Valor Vida Del Cliente

EL VALOR

DE LA

VIDA

DEL

CLIENTE

Trabajo de Investigación realizado por: Amaya Asenjo Irazu Rafael Abad Quesada Alumnos MACEMD. Master en Comercio Electrónico y Marketing Directo

Este trabajo de investigación ha sido realizado por los alumnos de ICEMD, El Instituto de Comercio Electrónico y Marketing Directo y cedido por los mismos para su difusión entre los miembros de La Comunidad Web ICEMD. http://www.icemd.com Este fichero es sólo para tu uso personal y no está permitida su difusión comercial o su uso con fines profesionales. Así mismo queda prohibida su reproducción total o parcial sin permiso expreso de los alumnos autores de los mismos. ICEMD, El Instituto de Comercio Electrónico y Marketing Directo, no se hace responsable de los contenidos u opiniones vertidos en este trabajo de Investigación. Puedes encontrar otros Trabajos de Investigación de nuestros alumnos en: http://www.icemd.com.

Trabajo de investigación realizado por Amaya Asenjo Irazu y Rafael Abad Quesada – alumnos ICEMD – http://www.icemd.com/ -2-

ÍNDICE 1. Concepto del valor de la vida del cliente. ................................................... 4 2. Factores que determinan el valor de la vida de las relaciones con los clientes. ............................................................................................ 5 3. El valor de las relaciones con los clientes. .................................................. 6 3.1 El valor de grupos o segmentos de clientes. ........................................ 7 3.2 Ratio de coste de captación y duración del cliente. .............................. 8 4. Estrategia basada en el valor del cliente como pilar del marketing. ....... 11 4.1 Estrategias para capturar el valor del cliente o destruirlo. ................... 11 5. El valor del cliente es la base para un cambio de enfoque en la estrategia de la empresa......................................................................... 15 6. Valor de vida de un cliente en medios on-line. ........................................ 19 6.1. Aumentar el valor de vida del cliente a través de la gestión de las relaciones. ................................................................................ 19 7. Gestión de la base de clientes.................................................................... 21 8. Consecución frente a fidelización: mantener al cliente es mucho más barato que conquistar un nuevo cliente. ............................... 23 9. El valor de vida de un cliente cambia la perspectiva de hacer negocios. ..................................................................................................... 26 10. Selección de los clientes con los que rentabilizar la relación. ............... 29 Bibliografía....................................................................................................... 31


1. CONCEPTO DEL VALOR DE LA VIDA DE UN CLIENTE Se entiende como el valor actual de los ingresos netos aportados cada año de su vida en la empresa, calculados al tipo de interés considerado como necesario para igualar el coste de capital de la empresa. El concepto de valor de un cliente es útil en dos aspectos: a) Hace ver al cliente desde el punto de vista de una inversión de capital que ha de ser mantenida y cuidada. Así, una parte del presupuesto de marketing se destinará al cultivo de las relaciones con los clientes existentes. b) Permite que la empresa sepa hasta dónde puede invertir en cada fuente posible de nuevos clientes, dado el valor que tenga el cliente en cada caso. Ahora bien, el valor del cliente no es un dato, un parámetro. Es una variable que depende de nuestras acciones, de la relación que establezcamos con él. Cuanto mejor sea esta relación, más valor tendrá el cliente para nosotros y, consecuentemente, más amplia será nuestra capacidad de crecimiento, al poder dirigirnos a clientes con un coste de adquisición superior. Por tanto, el objetivo es el aumento del valor de los clientes a través de distintas políticas, como son: a) Conservar su fidelidad: mantenimiento de los clientes activos en la empresa. b) Mayor volumen promedio de compra por pedido. c) Aumentar la frecuencia de compra. d) Mayor potencial de consumo al crear nuevas líneas de productos, consiguiendo ventas cruzadas.


2. FACTORES QUE DETERMINAN EL VALOR DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES Existen cuatro factores determinantes: 1. Gestión de la cartera de clientes. Para crear una cartera valiosa, es necesario conocer la distribución de los valores de la relación con el cliente e invertir en la captación, desarrollo y retención de acuerdo con ello. Los niveles a los que las empresas gestionan sus carteras de clientes se pueden representa mediante los tres puntos en esta dimensión: mercado, grupo, individuo. 2. Diseño de la proposición de valor. Para alcanzar la posición óptima hay que conocer el valor total representado en la cadena de valor, las competencias relativas de los rivales para participar en ese valor y la confianza de los clientes en la capacidad de la empresa para ampliar la gama de su oferta. El movimiento a lo largo de esta dimensión se puede describir como producto esencial, oferta ampliada y posiciones de solución total. 3. Papel del valor añadido. Tiene que ver con la posición de la empresa dentro de la cadena del valor añadido del sector o dentro de la secuencia de actividades de valor añadido. Esto implica que hay que encontrar la posición relativa con respecto a las cadenas del valor para le cliente y el proveedor que proporcionan los mayores ingresos a las competencias de la empresa. Entre los puestos más representativos se incluyen las funciones del director de producto, director de proceso y director de red. 4. Reparto de beneficios y riesgos. Hace referencia a la base sobre la que los clientes y proveedores se influyen mutuamente para crear y compartir valor. El movimiento a lo largo de esta dimensión depende de la estructura del mercado, de los incentivos a la colaboración y de las capacidades relativas para correr riesgos que tienen los compradores y los vendedores.


3. EL VALOR DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES El valor de activo de una relación con el cliente se denomina recursos del cliente. Como cualquier activo, el valor de los recursos del cliente depende del cash flow neto a lo largo del tiempo. El calcular los recursos del cliente implica identificar los cashs flows recibidos de un cliente o un grupo de clientes concreto, el desembolso de efectivo necesario para establecer y mantener la relación con el cliente y el período durante el que continuará la relación. Se puede pensar que el valor del cliente es algo formado por dos componentes: aportaciones producidas por la relación, y desembolsos necesarios para establecer y mantener dicha relación. El valor intrínseco del cliente es la entrada de cash flows netos que la empresa recibe del cliente. El tamaño y valor de este cash flow dependen del volumen de compras por período del cliente, del margen sobre esas compras y de la duración de la relación o del número de períodos durante los cuales se realizan las compras. Si se descuenta esta entrada de cash flows al coste de capital de la empresa, se obtiene el valor de la relación. Estas relaciones incurren en unos costes de captación, desarrollo y retención (CDR). Los costes de captación son la inversión realizada para captar y clasificar clientes y entre ellos se incluyen los costes de marketing, publicidad y venta asociados con la captación de nuevos clientes. Los costes de desarrollo son los gastos en que se incurre para aumentar y mantener el valor de las relaciones existentes como, por ejemplo, por informarse mejor sobre las necesidades de los clientes. Los costes de retención son los costes necesarios para aumentar la duración de las relaciones, para reducir las quejas de los clientes o para reactivar a los clientes.


Los recursos del cliente, el valor neto de la relación con el cliente, es la diferencia entre el valor intrínseco y los costes CDR. Este modelo de recursos del cliente hace capaz la identificación de relaciones valiosas con los clientes, para comprender y seleccionar entre medios alternativos destinados a aumentar el valor de estas relaciones, así como para evitar prescripciones simplistas sobre lo que determina las relaciones más valiosas con los clientes. Como es obvio, una relación con el cliente es valiosa sólo cuando el valor actual de los cash flows netos recibidos es superior a los gastos en que se ha incurrido para conseguir, desarrollar y mantener la relación con el cliente. Por encima de este punto la relación con el cliente se puede mejorar aumentando el margen, el volumen o la duración. El modelo de volumen, margen y duración del valor de la relación con un cliente es útil para empresas como aseguradoras, servicios telefónicos y editores de revistas. Con este modelo podemos clasificar a los clientes por orden del valor previsto de la relación, determinar cuanto podemos gastar en conseguir y mantener sus pedidos y probar ideas para aumentar el valor de la relación. Por otro lado, también es útil para valorar las prescripciones populares para aumentar el valor del cliente y determinar si encajan con las circunstancias a las que se enfrenta la empresa. "Cuesta entre 5 y 10 veces más conseguir un nuevo cliente que mantener uno ya existente. A priori, éste puede ser un potente argumento para recortar la captación de nuevos clientes y dedicar más recursos a la retención pero en ambos casos lo que importa es el rendimiento de la inversión. Siempre que el valor de la relación con el cliente sea mayor que los costes de captación, la empresa deberá captar al cliente.

3.1

El valor de grupos o segmentos de clientes

Hasta el momento se ha comentado el valor de las relaciones con clientes aislados. De mantenerse igual el resto de las cosas, la comprensión del valor de


las relaciones con los clientes por separado aumenta el valor potencial de la cartera de clientes y por lo tanto de la empresa. Esto se debe a que la empresa puede seleccionar solamente aquellas relaciones con clientes que son valiosas y evitar o deshacerse de aquellas que no lo son. Sin embargo, hay muchas situaciones en las que el conocimiento del cliente a nivel individual es poco práctico o su adquisición resulta muy cara. Muchos artículos de consumo envasados y perecederos, aunque los compran regularmente millones de personas, no generan suficiente valor individual del cliente como para justificar grandes inversiones en el conocimiento concreto del cliente. Los adelantos en las técnicas de conexión están reduciendo continuamente los costes de obtención del conocimiento individual del cliente pero, en algún momento futuro, muchas empresas tendrán que gestionar sus carteras de clientes en términos de grupos, basándose en perfiles estadísticos de clientes representativos. El valor de un grupo de clientes se estima de forma parecida al de los clientes por separado, pero en estos casos se necesita tener en cuenta el tamaño del segmento y usar valores medios para el volumen, margen y duración. Para la mayoría de las aplicaciones, también es necesario sumar los gastos de captación, desarrollo y retención. La utilización de valores medios introduce cierta imprecisión en las estimaciones del valor para la empresa y requiere un análisis cuidadoso del esquema de agrupamiento utilizado. Luego, la efectividad de un plan de segmentación como base para aumentar el valor para la empresa depende de la calidad de las distribuciones de valor dl cliente que se generen.

3.2

Ratio de coste de captación y duración del cliente

El ratio coste de captación y una sencilla tabla de las cantidades de euros a recibir en el futuro ofrecen una forma sencilla de evaluar los costes de captación.


Los costes de captación son importantes en la evaluación inicial de los posibles clientes. Cuanto mayor sea el coste de captación con relación a los cash flows netos anuales, mayor debe ser la duración del cliente para generar un valor positivo. Esto es lo mismo que una análisis financiero de recuperación de la inversión. El período de duración para situarse en el umbral de rentabilidad es el número de años necesarios para que el valor de la corriente de cash flow anuales sea igual al coste de captación. Si no hubiera factor de descuento, sería el ratio de los costes de captación con respecto al cash flow anual. El ratio de coste de captación relaciona la cantidad de euros corrientes dedicados a obtener dólares en el futuro. La relación entre los costes de captación y la duración explica por qué algunas personas afirman que pequeños aumentos en las tasas de retención provocan espectaculares aumentos en el valor de la relación con el cliente: por ejemplo a veces se afirma que un aumento de 5 puntos en las tasas de retención puede aumentar el valor de una relación típica con un cliente entre el 35% y el 95%. En los sectores que tienen ratios de coste de captación relativamente elevados, como por ejemplo el sector de seguros o de tarjetas de crédito, el valor neto de la relación con un cliente aumenta espectacularmente cuando la duración de la relación supera el período de umbral de rentabilidad y durante los primeros años después de él. No obstante, ésta consideración relacionada con la captación que destaca la importancia de seleccionar clientes cuya relación tenga una duración mayor que el período de umbral de rentabilidad. Una vez que existe una relación con un cliente, las inversiones en el desarrollo y en la retención deberán evaluarse con respecto al rendimiento en incremento, que generalmente suele ser mucho menos espectacular. El aumento de valor derivado de ampliar una relación existente con un cliente iguala el valor actual neto de los cash flows añadidos durante los años de incremento de la relación.


Puede ser muy equívoco hablar sobre aumentos en el valor de la relación en términos de tasas de retención. El modelo de recursos del cliente demuestra que la tasa óptima de retención es una función de los costes relativos de captación, desarrollo y retención. Las empresas cuyos costes son relativamente pequeños en comparación con el cash flow neto anual descubren que la duración mínima o de umbral de rentabilidad de un cliente es inferior y por lo tanto la retención y la lealtad del cliente son relativamente de menor valor. El ratio de coste de captación de clientes también determina el valor mínimo de la relación con el cliente que las empresas pueden perseguir de manera rentable. Para cualquier nivel dado de duración del cliente, cuanto menor sea el coste de captación, menos valiosa intrínsecamente tiene que ser la relación con el cliente para justificar la captación. Este hecho puede utilizarse para explicar la utilización de múltiples canales de marketing en empresas caracterizadas por una amplia gama de valores de clientes. Los clientes de mayor valor justifican mayores inversiones para su captación, pero también atraen mayor atención de los rivales, de manera que los costes de captación (y de retención) serán superiores. Como tienen más pretendientes ávidos, estos clientes también tienen más poder de negociación. Por lo tanto, las empresas deben dedicarles recursos más especializados y específicos si quieren conseguir y mantener dichos clientes. Los clientes de menor valor intrínseco generalmente serán más numerosos y lo más apropiado es emplear estrategias de captación menos costosas. La ventaja competitiva se puede obtener compaginando la estrategia de captación con la distribución de valor del cliente.

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4. ESTRATEGIA BASADA EN EL VALOR DEL CLIENTE COMO PILAR DEL MARKETING. 4.1

ESTRATEGIAS PARA CAPTURAR EL VALOR DEL CLIENTE O DESTRUIRLO.

En un enfoque de Marketing Relaciones se convierte en referencia para desarrollar estrategias de marketing dirigidas a capturar su valor a lo largo del tiempo. La empresa busca objetivos de rentabilidad por el cliente considerando el coste de adquisición y los costes relacionales necesarios para mantenerlo. Consideremos un cliente A y su ciclo de vida como usuario de una determinada categoría de productos y servicios. La siguiente gráfica muestra su potencial de compra a lo largo del tiempo, es decir, el máximo volumen de compras de este cliente en cada momento atendiendo a sus necesidades e intereses y la capacidad de la oferta disponible para solucionar estas necesidades de acuerdo con las prioridades del cliente. A señalar que necesidades y prioridades para satisfacer estas necesidades pertenecen a la subjetividad y percepción del cliente, aunque puedan ser moduladas por las actuaciones de marketing de las empresas proveedoras.

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Potencial Cliente Compras a empresa principal Compras a empresa prueba Compras a empresa alternativa Compras a empresa terminator

Tiempo En azul indicamos las compras que este cliente A hace a la empresa que denominamos principal. Coincide con el inicio y final del ciclo de vida con el


potencial y sigue un trazado en paralelo al potencial del cliente. Esta empresa principal es la que obtiene un mayor rendimiento del cliente. Sus esfuerzos se dirigen a retener el cliente, a incrementar su cuota en el cliente y a desarrollar el potencial del cliente. Podemos decir que desarrolla un enfoque integral de Marketing Relacional. En Morado aparece la empresa terminator que, aunque tiene una buena entrada inicial, se excede en su afán por colocar producto superando el potencial del cliente. El resultado es que pierde la confianza del cliente y desaparece de su ciclo perdiendo la posibilidad de consolidar su posición. Difícilmente recuperará la inversión realizada en ese cliente. En turquesa indicamos las compras del cliente de referencia a una segunda empresa que denominamos alternativa. Esta empresa se consolida como segunda opción para el cliente A, especialmente en el periodo de mayor potencial. En amarillo dibujamos la trayectoria representativa de las empresas prueba que aparecen fugazmente en la vida del cliente porque han movido oportunamente alguna de las variables del marketing mix (promociones, innovación de producto, comunicación,

distribución,

precio...)

y

obtienen

respuesta

de

ventaja

coyunturales. En los mercados calificados maduros, con saturación estandarización de productos, es útil visualizar el ciclo de cliente y definir la estrategia a seguir en función de la capacidad de la empresa para convertirse en proveedor principal o en alternativa, las únicas vías posibles para conseguir un crecimiento sostenible. Obviamente todas las empresas practican la estrategia de prueba en nuevos clientes y mercados, pero deberían hacerlo de forma subsidiaria a su actividad principal: seleccionar “buenos” clientes seguirlos a lo largo de su ciclo de vida.


A menudo evaluamos el éxito de nuestros programas de marketing en forma de cuota de mercado. Además de la cifra que expresa es cuota, es interesante conocer el mix de cuota obtenido de los clientes relacionados y los de prueba. En el primero el esfuerzo marketing productivo, en el segundo oneroso. Así que cuando incrementamos la cuota, deberíamos saber de qué grupo de clientes la obtenemos para evaluar correctamente una estrategia de marketing. Las empresas terminator, al rebufo de los CRM, la necesidad de recuperar las inversiones en Internet a corto y la preocupación por los resultados trimestrales están consiguiendo hacer realidad el dicho popular: pan para hoy, hambre para mañana. En respuesta a la agresión del terminator, el cliente congela sus compras y dirige su gasto hacia otras actividades o productos más satisfactorios. En ilustración extrema: aquel que guarda su dinero debajo de una baldosa después de una experiencia negativa con un banco. Además de perder el cliente, el terminator reduce el potencial de compra del cliente en perjuicio de los restantes proveedores del sector y del propio cliente. En efecto, podemos considerar al terminator como un verdadero desestabilizador del mercado. En algunos sectores resulta difícil retener clientes y obtener su confianza. Es el resultado de muchos años de oportunismo por parte de los proveedores que sistemáticamente sostenible. Muchas veces la historia de un producto/mercado da la respuesta al porqué de su escaso desarrollo cuando el producto servicio en sí era tecnológicamente viable y una buena solución para los usuarios Paradójicamente, este fracaso lo es también para el usuario, que se ve privado de una solución útil y viable que no acepta y desconfía del proveedor basándose en experiencias anteriores negativas.


En ocasiones el cliente, que piensa que ha sido perdedor en la anterior transacción, busca contrapartidas para nivelar la balanza (por ejemplo un descuento adicional); si el proveedor acepta, se entra en una espiral de ofertas que puede romper su tendencia natural de cliente a buscar proveedores de continuidad confianza por un comportamiento oportunista y en la subasta como método para fijar los precios.


5. EL VALOR DEL CLIENTE ES LA BASE PARA UN CAMBIO DE ENFOQUE EN LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA. El concepto de valor de un cliente es útil en tres aspectos básicos: Hacer ver al cliente desde el punto de vista de una inversión de capital, que ha de ser mantenida y cuidada. Así, una parte del presupuesto de marketing se destinará al cultivo de las relaciones con los clientes existentes. Permitir conocer a la empresa cuánto puede estar dispuesta a invertir en cada fuente posible de nuevos clientes, dado el valor que tenga el cliente en cada caso. Aquí debe remarcarse que la cifra del valor del cliente determina cuánto puede gastarse en conseguir un nuevo cliente, pero en ningún caso cuánto debería gastar. Permite analizar el impacto de las distintas acciones comerciales bajo una perspectiva amplia y al mismo tiempo concreta, al incorporar una visión de largo plazo dentro de unos parámetros precisos. El tercer punto es importante por cuanto no se acaba en la mayor inversión posible para conseguir nuevos clientes, sino que existen claramente otros campos de acción, donde la empresa forma parte rentable por menor pérdida de clientes, o mayor volumen de ventas en líneas rentables. El concepto de valor de un cliente en esencial en el nuevo enfoque de marketing. Referirse al cliente como un activo cambia el prisma de las acciones comerciales de la empresa, y orienta la empresa hacia el cliente. En este sentido, Tom Peters señala: “Si usted aprende a mirar a sus clientes de esta manera, estará también en condiciones de adquirir una visión de la contratación, de la formación profesional, y de realizar las inversiones necesarias y adecuadas en instrumentos que colaboren en el proceso de servicio al cliente”


El valor de vida de un cliente ha sido considerado por Stan Rapp y Tom Collins como un concepto tan importante, que expresan con contundencias: “Creemos que los líderes en El gran giro del marketing serán aquellas compañías que tienen en cuenta el concepto de VVC. Y a esas empresas les permitirá ver bajo una nueva luz sus gastos y los medos publicitarios.” Ofrecen un caso palpable del cambio que implica el valor de la vida de un cliente en el pensamiento estratégico y en las decisiones comerciales de una empresa, con el ejemplo de Campbell´s Soup. Así, un comprador de sopas que adquiere una sopa de 200 Ptas. Parece de muy poco interés para dirigirle una comunicación individual. Pero si consideramos que puede comprarla cuatro veces al mes, a lo largo del año, estamos hablando de 9.600 pesetas de venta, y unas tres mil pesetas de margen para la empresa. Si a ello añadimos una estimación de su vida en la empresa de más de cinco años, en el caso de un cliente fiel, estamos barajando un valor superior a las quince mil pesetas, lo cual hace ver la importancia de mantener al cliente fiel a la empresa. El VVC como base de la estrategia es la quintaesencia del marketing relacional y reconocido mayoritariamente por las empresas que tienen identificados cada uno de sus clientes. Las empresas que realizan operaciones de continuidad tal como los editores de revistas y clubes de libros y discos han sido los progenitores de su uso. Frente a ello, según una encuesta de Catalog Age, realizada en 1988, sólo un 18,3% lo calculaba y utilizaba en sus estrategias de marketing. Las empresas de seguros aunque claman su entusiasmo por el VVC no están aún utilizándolo salvo raras excepciones, y sólo tienen en cuenta aspectos de siniestralidad para aplicar la estrategia de precios bonus/malus.


El valor del cliente no es un dato que dependa de las cifras del pasado. El VVC depende de nuestras acciones, de la relación futura que establezcamos, con nuestros clientes. El VVC no deja de ser una ficción rodeada de una presunta precisión científica. La calidad de la relación cambia constantemente con su misma evolución, y con ella su valor. Las mejores empresas comercializadoras de productos de continuidad reconocen cuán delicada es la retención del cliente con contrato o sin él. Así en cada entrega se considera que puede ser la última y, ante esta posibilidad, se acompañan notas que realzan los beneficios del producto y remarcan la importancia de toda obra conjuntamente con la venta de la próxima entrega. Los editores de revistas saben que deben vender la renovación de su suscripción antes de que expire, cimentando, almo tiempo, la relación existente. Cuanto mejor sea la relación, más valor tendrá el cliente para nosotros y, consecuentemente, más amplia será nuestra capacidad de crecimiento, al poder dirigirnos a clientes con un coste de adquisición superior. Por tanto, nuestro objetivo es el aumento del valor de los clientes, a través de distintas políticas como son: retención: mantenimiento de los clientes activos en la empresa; mayor volumen promedio de compra; mayor frecuencia de compra; mayor potencial de consumo por desarrollo de nuevas líneas de productos y servicios, consiguiendo ventas cruzadas. Para poner estas políticas en práctica se debe ser capaz de identificar las diferencias entre los diversos clientes, y adaptar la estrategia comercial a cada uno de ellos de acuerdo con su valor relativo. Lo veremos en detalle a partir del análisis dentro de la segmentación de la base de clientes y prospectos.


La relación entre cliente y la empresa permite algo que es el sueño de cualquier estratega financiero: la integración de los resultados de los programas comerciales con la empresa, concretada en maximizar el valor de las acciones de la empresa, a través de la maximización del valor de los clientes.


6. VALOR DE VIDA DE UN CLIENTE EN MEDIOS ON-LINE. 6.1. Aumentar el valor de vida del cliente a través de la gestión de las relaciones. Internet es considerado por las empresas como el medio preferente de consecución de cliente, tal como se desprende del estudio AGEMDI 2000. Así un 27,2% de las empresas tiene el objetivo de captar clientes por Internet por solo 7,1 % la fidelización. Si a ello añadimos que el objetivo principal es el dar a conocer los productos con un 48,5% y luego la promoción corporativa un 27,8%, podemos darnos cuenta que estamos en España en una fase primaria de la explotación de Internet. Por mucho que estemos hablando todo el rato de las ventajas de Internet en interactividad y adaptación al cliente, los objetivos que las empresas están dando a la Red son unidireccionales que no tienen en cuenta prácticamente para nada el cliente. Muestran el enfoque de que tenemos otro medio para alcanzar nuevos clientes de forma eficaz bajo formatos de publicidad convencional. Y sino miremos cuantos hacen referencia a objetivos de aprendizaje sobre los clientes y sus necesidades: 2,4% detectar necesidades y sólo 1,2% generar bases de datos. Luego, cuando se preguntan a los acuciantes por las principales ventajas de Internet aparece un poco la teoría que no aplican: 25,4% adaptación de la comunicación de forma fácil y rápida, crear relaciones 8,3%, personalización 8,3% y fidelizar clientes 3%. Con esta perspectiva empresarial la gestión de las relaciones no resulta eficaz, al desperdiciarse recursos en la consecución de clientes que serian mucho más rentables en el ámbito del conocimiento y la fidelización de clientes


Para rentabilizar al máximo los recursos invertidos en la relación se trata primero de reflejar la relación entre el coste de consecución de un cliente y el flujo de ingresos futuros de éste. Así, las relaciones que existen entre las áreas de consecución de nuevos clientes y de fidelización de clientes debe de ser tenidas en cuanta e el análisis de forma integrada.


7. GESTION DE LA BASE DE CLIENTES. Con una estrategia de MR gestionamos la Base de Clientes, identificando oportunidades de negocio y explotándolas de forma eficiente, extrayendo su máximo potencial. Los clientes son el auténtico recurso escaso que se tiene que optimizar.

AUMENTO CAPACIDAD INVERSIÓN POR CLIENTE

AUMENTO DEL VALOR

AUMENTO

CIRCULO DE LA RIQUEZA

DEL

REDUCCIÓN DE COSTES AUMENTO DEL RENDIMIENTO

El dilema entre invertir más por un nuevo cliente, o aportar un mayor valor a éste dependerá de la situación competitiva y los objetivos económicos y financieros fijados por la empresa. La explicación es bastante sencilla. Con el aumento del número de nuevos clientes conseguimos: una reducción de coste por las referencias económicas de escala, y curva de experiencia; obtener economías de mercado. Este mismo aumento del número de clientes comportan una mayor información contenida en nuestra base de datos, lo cual nos permite obtener un conocimiento superior a los clientes, descubriendo una tipologías del cliente más definidas donde adecuar nuestra oferta de forma eficaz. Más aún, con un número mayor de clientes, podemos llegar a desarrollar programas específicos de marketing para satisfacer las necesidades particulares


de personas de forma rentable. Así, se puede obtener un mayor volumen de ventas. Igualmente se puede alcanzar una masa crítica entendida como el volumen a partir del cual se obtiene beneficios; esta masa critica puede venir tanto en términos de volúmenes totales como de penetración relativa, como es la penetración de hogares clientes dentro de una zona de distribución en el caso de los supermercados en línea. Se obtienen economías de red por el gran número de usuarios relativos conseguidos, por lo que la cuota de penetración de uso se puede volver en un ipso clave competitivo. Con todo ello obtenemos un cliente con un valor muy superior, lo cual se traduce en una mayor capacidad de inversión por nuevo cliente, para volver a entrar en el proceso. Otra opción es, simplemente, desarrollar procesos de mejora de nuestra relación con nuestros clientes actuales para conseguir un mayor grado de fidelidad, con el mismo resultado final. La actividad inicial de reclutamiento tiene una estrecha vinculación con la actividad posterior de fidelizar clientes. Una vez se ha conseguido un mayor valor de los clientes por un mejor servicio, una mejor calidad de los artículos, y un mejor conocimiento, tendremos la posibilidad de invertir más para obtener un cliente nuevo. Igualmente, desde un punto de vista inverso, podríamos concluir que la empresa necesita invertir menos en la consecución de nuevos clientes, por la sencilla razón de que mantienen una parte mayor de clientes, y le es más fácil conseguir nuevos clientes.


8. CONSECUCIÓN FRENTE A FIDELIZACIÓN: MANTENER AL CLIENTE ES MUCHO MÁS BARATO QUE CONQUISTAR UN NUEVO CLIENTE. A menudo se hace referencia a que es de cinco a seis veces más barato vender a un cliente antiguo que conseguir uno nuevo. La referencia se debe a unos datos medios de hace unos años, aunque evidentemente cada empresa y cada mercado son distintos.

EN INTERNET LOS COSTES DE CONSECUCIÓN HAN SIDO 125 VECES MÁS CAROS QUE LOS DE FIDELIZACIÓN.

COSTES DE CONSECUCIÓN 1,92

250,0

980,0

COSTES DE MANTENIMIENTO

0,3

1,93

16,0

La diferencia se sitúa en torno a tres en los mercados de productos de consumo duradero y alcanza las cuarenta o incluso las cincuenta veces en empresa de distribución de todo tipo de sectores.


Con Internet, este factor se ha multiplicado de forma dramática, llegando a alcanzar un ratio de más de 125, tal y como se comprueba viendo las cifras de estudio de Mckinsey, donde el coste medio de mantenimiento de un cliente es menos de 2 dólares, mientras que el coste de consecución se sitúa en 250 dólares, con un máximo de hasta 980 dólares. Así en Internet las reglas de juego se han extremado, por la sencilla razón de que cuesta mucho más captar la atención y convencer para que el cliente visite un sitio concreto que lo que supone visitar un establecimiento físico o elegir un producto en el lineal de un punto de venta. Tradicionalmente, la estrategia de la empresa se orienta hacia un planteamiento de ataque para la consecución de nuevos mercados, o el aumento de participación en los mercados actuales donde están presentes. El resultado es que las empresas dedican mucho mayor esfuerzo a la adquisición de nuevos clientes que a la retención de su actual base de clientes. Evidentemente, la empresa no puede plantearse quedarse quieta ante la revolución tecnológica y la implantación de las nuevas formas competitivas. Ahora bien, de eso a lanzarse al agua sin saber si lo más adecuado es con un bañador, una barca o un trasatlántico va un gran trecho. Dentro de la carrera loca por lanzar la primera posición se han obtenido cifras como las que podemos observar en el gráfico, donde se observa que los gastos de marketing son superiores a la cifra de ventas, incluso en las compañías con más de 2 años de antigüedad, donde uno entendería que debería alcanzar un coste razonable en cualquier caso menor al 50%.


120 100 80

GASTOS DE MARKETING CIFRA DE VENTAS

60 40 20 0

MENOS DE 1 AÑO

1-2 AÑOS DE LA MAS DE 2 AÑOS EMPRE.

Sin embargo, en los planes de Internet se ha puesto de moda decir que a corto plazo es el mes y el semestre el largo plazo. Claramente los sin sentidos son, esos, sin sentido. El valor de las acciones por la salida a bolsa es o puede ser la justificación de decisiones estratégicas calve pero no por ello acertadas y, al final, la resaca de la fiesta llega sin remisión.


9. EL VALOR DE VIDA DE UN CLIENTE CAMBIA LA PERSPECTIVA DE HACER NEGOCIOS. El concepto de VVC es esencial en el nuevo enfoque de marketing. Referirse al cliente como un activo cambia el prisma de las relaciones comerciales de la empresa, y orienta a la empresa hacia el cliente. El potencial futuro de la relación va directamente vinculado con el VVC esto es, el valor de los ingresos netos separados de la relación con cada uno de los clientes. El análisis se puede plantear por la confluencia del negocio obtenido por la transacción unitaria, y el conjunto de transacciones a lo largo de la vida del cliente. La idoneidad en la adaptación de una estrategia de marketing relacional viene dada por varios factores, atendiendo a la coherencia con el contexto del tipo de relación con los clientes. Cuanto mejor sea la relación con el cliente, más valor tendrá el cliente para nosotros y consecuentemente, más amplia será nuestra capacidad de crecimiento, al poder dirigirnos a clientes, y adaptar la estrategia comercial a cada uno de ellos de acuerdo con su valor relativo. Una vez se ha obtenido el primer análisis, se ha de considerar la evolución posterior que realizan los clientes dentro de la empresa. Aparecen, entonces, aspectos importantes que se han de tener en cuenta, como son el porcentaje de devoluciones, los impagados o morosos, la duración del cliente con la empresa y el volumen de negocio que generará mientras permanezca como cliente. Una vez se tiene un cliente, se trata de maximizar su valor con programas de continuidad, con el tratamiento de los clientes como el activo más importante. Los clientes, como activo, tienen que ser evaluados por los beneficios que aportan a lo largo de su vida económica para la empresa.


El cultivo de la relación va dirigido a la fidelización del cliente, y al aumento de su valor para la empresa, a través de una serie de acciones para mantener una relación continuada que permita conocerse mejor mutuamente, realizar nuevas ventas y cuidar el matrimonio que se ha establecido. En el cultivo de la relación se refuerzan los lazos indicados en la primera relación, con la oferta de unas posibilidades de prueba de productos y servicios, información sobre la empresa, concesión de un trato preferencial a cada cliente, el servicio postventa y el enriquecimiento del conocimiento. Así se refuerza el servicio prestado, y se amplia la relación a un ámbito más personal entre las empresas y los clientes satisfechos. Para conseguir obtener el beneficio deseado debemos cuidar los factores clave de éxito, que dependerán tanto del negocio presente, como de la estrategia que hayamos decido encaminar. Los indicadores que consideremos clave se han de conseguir con especial atención y vincular a los resultados de la empresa. Los aspectos cualitativos han de ser valorados de la misma forma. El valor del cliente no es un dato que dependa de alas cifras del pasado. El valor de vida del cliente depende de nuestras acciones, de la relación futura que establezcamos con nuestros clientes. El VVC se entiende como el valor actual de los ingresos netos aportados cada año de su vida en la empresa, actualizados a un tipo de interés utilizado en un análisis de inversiones .


NO CLIENTES

CLIENTES

VVC CUANTO DEBERIA INVERTIR

QUE DEBERÍAMOS HACER PARA CUIDAR Y AUMENTAR EL VVC

PLAN DE FIDELIZACIÓN DE UN CLIENTE

PLAN DE CONSECUCIÓN DE NUEVOS CLIENTES


10. SELECCIÓN DE LOS CLIENTES CON LOS QUE ES RENTABLER LA RELACION. En el análisis basado en criterios de rentabilidad aplicamos los principios de costes de actividad directos de la relación con cada cliente individual. Aunque normalmente se tiene en cuenta el volumen de transacciones y el valor de éstas a la hora de determinar la rentabilidad por cliente, debemos atender al detalle de la estructura de ingresos y costes referidos a cada uno de los clientes. Las implicaciones de gestión son claras que debemos asignar nuestros recursos de forma eficiente para servir a nuestros clientes y obtener una mayor rentabilidad de éstos. Lo cierto es que no vale la pena mantener todas las relaciones con todos los clientes. Algunos clientes no se adecuan al posicionamiento estratégico de la empresa, sea por cambio en sus necesidades o deseos, sea por cambios de la estrategia. Así pues cada empresa debe revisar periódicamente su cartera de clientes y evaluar si existe algún cliente con el cual no es rentable continuar para decidir su eliminación o llegar a un acuerdo para modificar las condiciones de la relación. La mayoría de las empresas tienen concentrado en unos pocos clientes importantes una parte sustancial de sus ventas y beneficios. El plan de marketing, sin embargo, no refleja normalmente los costes y beneficios relativos de casa uno de los clientes. Casi todos los clientes acaban recibiendo el mismo tratamiento, sin distinguir sus intereses y la diferente utilización de los recursos de la empresa, tanto de producción como de servicios. Además es evidente que es mucho más rentable jugar a poseer el 70% del 30% de los clientes que no el 30% del 70% de los clientes. Es necesario identificarlos para valorar las alternativas estratégicas más adecuadas para servirlos, de tal forma que mantengamos o aumentemos la calidad percibida de nuestra oferta entregada, pero reduciendo nuestro coste.


El programa de segmentación efectiva de los clientes pasa por un análisis inicial de los costes generados por cada cliente, para luego reconocer aspectos propios de la relación como son el ciclo de la relación con los clientes, con la identificación de la etapa actual, y los vínculos existentes que determinan la relación. Una vez se conoce la rentabilidad de cada cliente, se determina quienes son interesantes para continuar la relación, o cómo debe establecer la relación en el futro para que sea rentable


BIBLIOGRAFÍA •

“Marketing Directo Integrado”. Ed. Gestión 2000.

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“Servicios y Beneficios”. Ed. Deusto.

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“Cerca del cliente: Nuevas estrategias para el crecimiento rentable”. Ed. Deusto.


Este trabajo de investigación ha sido realizado por los alumnos de ICEMD, El Instituto de Comercio Electrónico y Marketing Directo y cedido por los mismos para su difusión entre los miembros de La Comunidad Web ICEMD. http://www.icemd.com Este fichero es sólo para tu uso personal y no está permitida su difusión comercial o su uso con fines profesionales. Así mismo queda prohibida su reproducción total o parcial sin permiso expreso de los alumnos autores de los mismos. ICEMD, El Instituto de Comercio Electrónico y Marketing Directo, no se hace responsable de los contenidos u opiniones vertidos en este trabajo de Investigación. Puedes encontrar otros Trabajos de Investigación de nuestros alumnos en: http://www.icemd.com.


Valor Vida Del Cliente

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