TREBOL FIDELIZACION

Índice

PREMISA: Los diez mandamientos del marketing del siglo XXI de Kotler son los diez mandamien mandamientos tos del marketi marketing ng de Lealtad Lealtad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Capítulo 1. Planteamientos básicos: el trébol de la fidelización . . . . . . . . .

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1. El trébol trébol de la la fidelizació fidelizaciónn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. La estrategia relacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. 2.1. El pecad pecadoo origi original nal de de las empresa empresass de servi servicio cioss . . . . . . . . . . . . . 2.2. La relació relaciónn debe conv convertir ertirse se en el cora corazón zón de la la gestión gestión . . . . . . . 2.3. Diferenciación del servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Desarrol Desarrollo lo de la estra estrategia tegia relaci relacional onal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. El propós propósito ito centr central: al: crear crear valor valor para el cliente cliente . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Proceso Proceso de elabor elaboración ación de de la estrategi estrategiaa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Relación Relación a largo largo plazo plazo y rentabilid rentabilidad ad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Com ompr prom omiiso o engagement del cliente y con el cliente . . . . . . . . . . . . 6. Conc Conclusi lusión ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . AJA A DE HER HERRA RAMIE MIENT NTAS AS 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CAJ ANEXO: La cadena de supermercados Kroger’ Kroger’ss (EE.UU.) . . . . . . . . . . . . . . .

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Capítulo 2. Información del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Recordatorio Recordato rio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Informació Infor maciónn y fidelizació fidelizaciónn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fuentes de información información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El método método NPS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Información Informac ión sobre sobre la relaci relación ón en acción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El pecado pecado original original del CRM CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CRM y fideliza fidelización ción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Carterizació Carteri zaciónn de clientes: clientes: conceptu conceptualizac alización ión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ¿Cómo se se realiza realiza la carterizaci carterización ón de clientes clientes?? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aplicacion Aplic aciones es estratégi estratégicas cas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La carterizac carterización ión y la fidelizac fidelización ión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gestión Gesti ón relacio relacional nal de clientes clientes clave clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

91 93 97 97 99 100 101 104 109 110 112 113 114

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Fidelización de clientes

13. El modelo modelo MSMC MSMC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14. La senda senda del abandono abandono:: alertas alertas y alarm alarmas as . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15. Conclusión Conclusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . AJA DE HERRA HERRAMIE MIENT NTAS AS 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CAJA Capítulo 3. Marketing interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. El enemigo enemigo público público número número 1 de la la fidelizació fidelizaciónn . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Calidad Calidad interna interna y calidad calidad extern externaa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. La calidad calidad interna interna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. La calidad externa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. Importancia Importancia de la la calidad calidad externa externa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Inciden Incidencia cia deci decisiv sivaa del perso personal nal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Empleado Empleadoss fijos fijos y conten contentos, tos, dan lugar lugar a clien clientes tes conten contentos tos y fijos fijos . . 5. El marketing marketing interno interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1. Las tres tres funcion funciones es básicas básicas del marketing marketing intern internoo . . . . . . . . . . . . 5.2. ¿Por qué en los servicios es necesario recurrir recurrir al marketing interno? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3. ¿Por qué es necesario «vender» al personal esos valores, valores, creencreencias y actitudes? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4. ¿Por qué el el nombre nombre de marketing marketing interno? interno? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. El enfoq enfoque ue tridi tridimen mensio sional nal del del marke marketin tingg de fideli fidelizac zación ión . . . . . . . . . . 7. Los servici servicios os son proceso procesoss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8. Compromiso Compromiso de los clientes y rentabilidad rentabilidad:: un estudio revelador revelador . . . . 9. Mark Marketi eting ng inter interno no y Emp0werment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10. El Plan de Marketing Marketing Interno Interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . AJA DE HERRA HERRAMIE MIENT NTAS AS 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CAJA Capítulo 4. Comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Recordatorio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Comunicac Comunicación ión es diálogo diálogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Un diálogo continuo continuo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. La proposi proposición ción de valor valor para el el cliente cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . loyalty drivers ) . . . . . . . . . . . . . 5. Los factores factores genera generadore doress de lealtad lealtad ( loyalty 6. Objetivos Objetivos y carac caracterís terísticas ticas de de la comunic comunicació aciónn . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. La comunic comunicació aciónn multicana multicanall . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8. La comun comunica icació ciónn boca-aboca-a-boc boca, a, buzz marketing o m mark arketi eting ng viral viral . . . 9. Los mensajes mensajes SMS SMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10. Los blogs o bitácoras bitácoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11. 11. La Lass red redes es soc socia iale less o social network . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . AJA DE HERRA HERRAMIE MIENT NTAS AS 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CAJA

118 119 124 125 167 169 170 171 171 172 174 177 178 179 180 181 182 182 185 187 189 190 194 215 217 217 221 221 224 226 227 230 235 235 239 243

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13. El modelo modelo MSMC MSMC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14. La senda senda del abandono abandono:: alertas alertas y alarm alarmas as . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15. Conclusión Conclusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . AJA DE HERRA HERRAMIE MIENT NTAS AS 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CAJA Capítulo 3. Marketing interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. El enemigo enemigo público público número número 1 de la la fidelizació fidelizaciónn . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Calidad Calidad interna interna y calidad calidad extern externaa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. La calidad calidad interna interna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. La calidad externa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. Importancia Importancia de la la calidad calidad externa externa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Inciden Incidencia cia deci decisiv sivaa del perso personal nal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Empleado Empleadoss fijos fijos y conten contentos, tos, dan lugar lugar a clien clientes tes conten contentos tos y fijos fijos . . 5. El marketing marketing interno interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1. Las tres tres funcion funciones es básicas básicas del marketing marketing intern internoo . . . . . . . . . . . . 5.2. ¿Por qué en los servicios es necesario recurrir recurrir al marketing interno? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3. ¿Por qué es necesario «vender» al personal esos valores, valores, creencreencias y actitudes? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4. ¿Por qué el el nombre nombre de marketing marketing interno? interno? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. El enfoq enfoque ue tridi tridimen mensio sional nal del del marke marketin tingg de fideli fidelizac zación ión . . . . . . . . . . 7. Los servici servicios os son proceso procesoss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8. Compromiso Compromiso de los clientes y rentabilidad rentabilidad:: un estudio revelador revelador . . . . 9. Mark Marketi eting ng inter interno no y Emp0werment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10. El Plan de Marketing Marketing Interno Interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . AJA DE HERRA HERRAMIE MIENT NTAS AS 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CAJA Capítulo 4. Comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Recordatorio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Comunicac Comunicación ión es diálogo diálogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Un diálogo continuo continuo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. La proposi proposición ción de valor valor para el el cliente cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . loyalty drivers ) . . . . . . . . . . . . . 5. Los factores factores genera generadore doress de lealtad lealtad ( loyalty 6. Objetivos Objetivos y carac caracterís terísticas ticas de de la comunic comunicació aciónn . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. La comunic comunicació aciónn multicana multicanall . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8. La comun comunica icació ciónn boca-aboca-a-boc boca, a, buzz marketing o m mark arketi eting ng viral viral . . . 9. Los mensajes mensajes SMS SMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10. Los blogs o bitácoras bitácoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11. 11. La Lass red redes es soc socia iale less o social network . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . AJA DE HERRA HERRAMIE MIENT NTAS AS 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CAJA

118 119 124 125 167 169 170 171 171 172 174 177 178 179 180 181 182 182 185 187 189 190 194 215 217 217 221 221 224 226 227 230 235 235 239 243

Índice

Capítulo 5. Gestión de la experiencia del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Introdu Introducci cción ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Más allá allá de de los mome momento ntoss de la verd verdad ad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. ¿Qué entendem entendemos os por Gestión Gestión de la Experien Experiencia cia del Cliente Cliente o Customer Experience Management: Management: CEM? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. ¿Por qué es tan tan importante importante la experien experiencia cia que que vive el el cliente? cliente? . . . . . . . 5. ¡La emoción emoción es es lo que que hace que que una experi experiencia encia sea sea memorabl memorable! e! . . . 6. El marketing marketing experiencia experienciall . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. El modelo modelo de de Schmitt Schmitt para para la la implantació implantaciónn del marketing marketing experienc experiencial ial . 8. ¿Cómo crear crear las experie experiencias ncias para fideliza fidelizar? r? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9. El caso caso Starbu Starbucks cks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10. Transforma ransformarr las experienc experiencias ias y las ofertas ofertas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11. El Modelo Modelo GEX del del MdS para lograr lograr la fidelizació fidelizaciónn . . . . . . . . . . . . . . . AJA DE HERRA HERRAMIE MIENT NTAS AS 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CAJA Capítulo 6. Incentivos y privilegios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Lo Loss progr programas amas de fideli fidelizaci zación: ón: ¿por qué? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. ¿Qué ¿Qué es un clien cliente te lleal? eal? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. ¿Cuál ¿Cuál es la la reacci reacción ón del mercado mercado a los prog program ramas as de fideli fidelizaci zación? ón? . . . . 4. El diseño diseño de un un programa programa de fidelización fidelización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Diseño - Fase Fase 1: Plat Platafo aforma rma inici inicial al . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Diseño Diseño - Fase Fase 2: Decis Decision iones es clav clavee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. Diseño Diseño - Fase Fase 3: Infra Infraestr estruct uctur uraa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8. Diseño Diseño - Fase Fase 4: Aspecto Aspectoss opera operativ tivos os . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9. Diseño Diseño - Fase Fase 5: Lanzamie Lanzamiento nto y seguim seguimien iento to . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10. Fideliz Fidelizaci ación: ón: un esfu esfuerzo erzo integr integral al . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . AJA DE HERRA HERRAMIE MIENT NTAS AS 6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CAJA 25 recetas para la lealtad del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 grandes ideas para fidelizar a sus clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 líneas estratégicas para trabajar la fidelización fidelización . . . . . . . . . . . . . . . . BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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255 257 258 263 266 268 270 275 283 284 286 289 294 311 314 317 324 326 330 332 337 343 348 350 353 401 403 406 411

Premisa Los diez mandamientos del marketing del siglo XXI de Kotler son los diez mandamientos del marketing de Lealtad

C

orrigiendo el libro que usted lee, nos dimos cuenta, al dar por casi finalizado el trabajo, de que, en realidad, toda la obra es un reflejo, consciente o inconsciente, de los denominados Diez Mandamientos del Nuevo Marketing de Philip Kotler. A saber, para lograr la Fidelización de los Clientes se hace necesario:

1. Reconocer el creciente poder del cliente. Las políticas de fidelización son consecuencia del creciente poder del cliente y consumidor que por primera vez en la historia es destinatario y editor de los mensajes comerciales (a través de internet) y tiene la potestad de destruir una marca a través de un boca a boca negativo. Es conocido el caso del web “timofónica.com”, ya desaparecido: se rumorea en el sector del marketing español que su promotor logró una importante cantidad de dinero para que retirase su sitio web, dedicado a criticar la imagen de Telefónica, consecuencia de una mala experiencia que había tenido con la postventa de un ADSL. Narran Burgos y Cortés, en su libro Iníciate en el marketing 2.0 (1), como un cliente insatisfecho con su trato en IKEA se dedicó a hacer publicidad negativa, apareciendo las críticas entre las cinco primeras entradas de Google, con una relevancia superior, incluso, a los mensajes relacionales y del Club de Fidelidad de la empresa. Es llamativo y muy conocido en el marketing español el caso de (con perdón de la palabra) www.miminimierda.com, exposición pública de un cliente disgustado con su automóvil Mini. Y en USA, fue objeto de un artículo de la revista Time el site http://www.myvwlemon.com creado por un cliente descontento con su Volkswagen. El cliente tiene más capacidad de selección, combinando criterios racionales y emocionales y muchas opciones satisfactorias. Tiene más información (de hecho, se habla de «infoxicación» para aludir al exceso de información existente en el momento actual que, claro está, afecta a los procesos de decisión de compra). Para asimilar mentalmente la enorme cantidad de información, es necesario discriminar: el cliente se hace fiel a

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algunas fuentes de información y varía poco. Aquí hay una clave del nuevo marketing: conocer esas fuentes de información consideradas fidedignas y gestionarlas.

2. Desarrollar una oferta orientada al mercado objetivo. La fidelización necesita del foco y la personalización, la adaptación a los mercados objetivo. Acabó el tiempo del café para todos y la segmentación y la diferenciación son las reglas sine qua non para lograr el engagement con nuestro consumidor y su razonable lealtad. 3. Diseñar las estrategias de marketing desde la perspectiva del cliente. No hay fidelidad sin orientación cliente, sin obsesión por el cliente, sin la manía de superar las expectativas del cliente, de sorprenderlo gratamente. 4. Centrarse en aportar soluciones y resultados, no productos. Los productos se pueden copiar fácilmente, las emociones no. Hay que centrarse en solucionar problemas y en llenar espacios y carencias emocionales en el cliente para lograr una vinculación afectiva y emocional. Y todo ello en un entorno en el que el tiempo es muy importante y el minuto dedicado a un proveedor es considerado parte del precio que se paga por el producto o servicio. 5. Apoyarse en el cliente para colaborar en la creación de valor. Es el momento de coeditar nuestra oferta comercial, de dar cabida al cliente. Es el momento del marketing 2.0. Es el momento del «croad-sourcing» y la «co-creation», que permiten que el cliente participe activamente en la creación y modificación de procesos, productos y servicios. 6. Usar nuevas vías para hacer llegar el mensaje al cliente. Ya no vale la publicidad a secas, como indicaron Al y Laura Ries hace unos años (2). Es necesario democratizar el marketing, dar cabida al cliente en la edición del mismo (online) y crear estrategias multicanal. La comunicación será multidireccional o no será. Las empresas tienen que acostumbrarse necesariamente a un modelo relacional cada vez menos controlado y controlable por el departamento de marketing. 7. Desarrollar métricas y rigurosas mediciones del ROI. El marketing actual será medible o no será. Nos van a pedir demostrar que somos eficaces. Por eso es preciso, es indispensable, saber cómo vamos a cuantificar y medir los resultados (¡también lo cualitativo!) de nuestra actividad en marketing y fidelización. 8. Apostar por un marketing científico. Y científico es: objetivo, medible, usando la estadística y la matemática, la psicología clínica y la métrica sociológica, que nos permitan demostrar nuestras teorías y cuantificar, como ya se ha dicho, nuestro trabajo. El directivo de marketing que no demuestre sus éxitos y logros cumplidos será pronto un ex directivo de marketing. 9. Desarrollar activos de largo recorrido en la compañía. El directivo de marketing sabe que la política de fidelización es una aventura de largo plazo y que dura años. A veces, se tarda un lustro en consolidar una relación con la clientela y poder verificar y demostrar el éxito de una política de fidelización a través de la satisfacción del cliente, del compromiso mutuo, del boca a boca, etcétera.

Premisa

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10. Implantar en la empresa una visión «holística» del marketing. Y es que el marketing será experiencial o no será, será emocional o no será. Ya no valen las cuatro pés: producto, precio, plaza y promoción; hay que sumar unos procesos cómodos y fidelizadores, una prestación exigente y experiencialmente digna de ser contada y unas pruebas físicas creadoras de ambiente y ambientación experiencialmente sobresalientes. Y, muy especialmente, un personal adecuado, que es pieza substancial del marketing del siglo XXI. La calidad ya no se limita a cumplir con unos atributos o beneficios básicos de un producto o servicio (que se consideran «naturales»: «hasta ahí podríamos llegar», piensa el cliente). No es sólo el qué se cede a cambio de un precio, sino el «cómo» se entrega, lo que influye en la percepción de valor. Esta PREMISA está inspirada en los apuntes tomados, enriquecidos por los autores, de la intervención de Philip Kotler, en su conferencia en el Foro Mundial de Marketing y Ventas, celebrado en Barcelona en el 2005.

Capítulo 1 Planteamientos básicos: el trébol de la fidelización 1. El trébol de la fidelización. 2. La estrategia relacional. 3. Desarrollo de la estrategia relacional. 4. Relación a largo plazo y rentabilidad. 5. Compromiso o engagement del cliente. 6. Conclusión. CAJA DE HERRAMIENTAS 1. ANEXO: La cadena de supermercados Kroger’s (EE.UU.

1. El trébol de la fidelización Las experiencias vividas, los trabajos de análisis realizados y las implantaciones que hemos hecho en estos últimos años de planes y programas de fidelización, nos han llevado a concebir los esfuerzos de fidelización de los clientes de una empresa como un trébol formado, necesariamente, por cinco pétalos y un corazón: véase la Figura 1.1. Pero, antes de pasar a la explicación de esta conceptualización de la fidelización, es necesario aclarar algunas cosas muy importantes: • • • • •

Ese trébol usted no lo encontrará en ningún prado. Ese trébol no se integra al azar. Ese trébol debe ser hecho, paciente y esforzadamente. En la fidelización de clientes nada está sujeto al azar. Todo responde a una estricta secuencia de causas y efectos.

En consecuencia:

Si usted no está dispuesto a trabajar seria y arduamente para lograr la fidelización de los clientes de su empresa, es preferible que se busque un trébol (de verdad) de cuatro hojas y encomiende a la buena suerte la posibilidad de que sus clientes se fidelicen por sí solos. Como es lógico, las posibilidades de que tal evento ocurra son en extremo escasas.

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FIGURA 1.1 EL TRÉBOL DE LA FIDELIZACIÓN

El corazón El centro del trébol, el núcleo o el meollo, está formado por tres conceptos que son imprescindibles en todo esfuerzo eficaz de fidelización y que constituyen la plataforma o base que necesariamente deben sustentar toda acción orientada a la fidelización: FIGURA 1.2 LAS CARACTERÍSTICAS CLAVE DE UNA EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE (2002) En la empresa se genera continuamente información sobre las necesidades, deseos y expectativas actuales y futuras de los clientes (la empresa escucha en todo momento la «voz del cliente»). La información recopilada sobre los clientes se comunica, distribuye y disemina en todas las áreas de la organización (la «voz del cliente» se inyecta en toda la estructura). La empresa demuestra poseer una alta capacidad de respuesta a la información que se recopila sobre los clientes (todo el personal de la organización, sin excepciones, escucha con atención la «voz del cliente» y reacciona positivamente a la misma; todos en la empresa trabajan «cerca» del cliente). La empresa se esfuerza por crear un valor superior para el cliente (toda la organización trabaja para satisfacer todas las necesidades, deseos y expectativas de los clientes). En la empresa existe un alto grado de coordinación interfuncional, de tal manera que todas las áreas de la estructura, sin excepción, están orientadas hacia un objetivo común: el cliente. Uno de los fallos más frecuentes de la Fidelización de Clientes es poner en marcha una estrategia de marketing relacional sin tener suficientemente en cuenta los cambios que deben introducir en la organización.

Planteamientos básicos: el trébol de la fidelización

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• Primero: la existencia en la empresa de una cultura orientada al cliente u OC, que coloque al cliente como el punto cardinal y el objetivo de todas las áreas de la organización. Este asunto fue ampliamente tratado en el libro anterior ( ALTA FIDELIDAD, 2002, Capitulo 3), razón por la cual nos limitaremos a reproducir, como recordatorio básico, en la Figura 1.2, las cinco características que configuran una empresa en la que existe una cultura orientada al cliente ( client oriented o customer centric). • Segundo: como resultado de lo anterior, una estrategia de gestión que coloque la calidad del servicio al cliente como la prioridad número uno de la organización. La realidad nos dice que sin un alto nivel de calidad del servicio a los clientes, la fidelización se convierte en una misión imposible. También este aspecto fue ampliamente tratado en varios capítulos del libro anterior. • Estrategia relacional : este asunto lo trataremos con todo detalle, más adelante, en este mismo Capítulo 1. Por su importancia, y como información más reciente, véase en la Figura 1.3 un resumen de la investigación realizada por TouchTone (3), sobre las prácticas que caracterizan las empresas con una fuerte orientación al cliente. En el Anexo que aparece al final de este capítulo analizamos el caso de la cadena de supermercados Kroger’s de EE.UU., la tercera del país, que muestra de qué forma se aplican en la práctica los conceptos básicos de la orientación al cliente y los resultados reales y comprobados que se obtienen cuando se hace de forma eficaz y eficiente. FIGURA 1.3 PRÁCTICAS QUE CARACTERIZAN LAS EMPRESAS ORIENTADAS AL CLIENTE Las empresas orientadas al cliente muestran una fuerte tendencia a establecer las recompensas en función de los niveles de satisfacción de los clientes, lo que aplican desde los miembros del consejo de administración hasta los niveles operativos más bajos. Las empresas orientadas al cliente insisten en que todos los miembros el personal, no sólo los que establecen contacto directo con los clientes, son responsables de la satisfacción de los clientes. Las empresas orientadas al cliente miden la satisfacción de sus clientes de forma más amplia, y profunda, con mayor frecuencia y con base en un mayor número de dimensiones, que el resto de las empresas. Las empresas orientadas al cliente analizan con mayor rigurosidad y profundidad el impacto que tiene la satisfacción de los clientes en el desarrollo de productos, la rentabilidad, y otros factores generadores de éxito para la organización.

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FIGURA 1.3 (Continuación) Las empresas orientadas al cliente trabajan más arduamente en las estrategias centradas en los clientes, las que se discuten ampliamente en todos los niveles de la organización. Las empresas orientadas al cliente dedican un alto nivel de esfuerzo a prestar servicios de apoyo a todo lo largo del ciclo de vida de la relación y no sólo en el momento de la compra o inmediatamente después de ella. Las empresas orientadas al cliente hablan con sus clientes más a menudo: los grupos focales, los sitios web, las encuestas y estudios, los encuentros informales, son algunas de las formas a las que recurren con regular frecuencia.

Con los tres elementos antes señalados (cultura, calidad del servicio y estrategia relacional) constituyendo la base insustituible de sustentación, el primer paso en los esfuerzos de fidelización consiste en:

Información Como es lógico, nos estamos refiriendo a información sobre el cliente. Pero no sólo la que se refiere a las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores o usuarios de los productos y servicios de la empresa, sino, además, al establecimiento de sistemas y procesos que permitan conocer, recopilar y sistematizar todos los aspectos, matices y detalles, de la relación que mantiene el cliente con la empresa. Esto incluye herramientas como los sistemas informáticos centrados en la gestión de la relación con los clientes (Customer Relationship Management o CRM), la gestión de bases de datos (data warehouse, data mining, y similares), la carterización de clientes, la gestión de los clientes clave (key account management ), la creación y establecimiento de alertas y alarmas que permitan actuar pro-activamente cuando un cliente está dando señales de que es proclive a abandonar la empresa como cliente ( churn). Por ejemplo, una entidad financiera española considera alertas en su relación con los clientes particulares: – – – – – –

Paso de cliente activo a inactivo. Dejar de pagar algunos recibos considerados importantes. Cancelación de tarjetas de débito. Abandono de nómina, pensión o desempleo. Disminución sin explicación del patrimonio financiero en más de 2.500 euros. La suma de transferencias a otras entidades y pagos a otras entidades a través de cheques por valor de mil quinientos euros en un mes.


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– Dejar de usar las tarjetas de crédito para disposiciones en efectivo. – Cancelación de tarjetas de crédito. – Y similares. A estos asuntos le dedicaremos el Capítulo 2.

Marketing interno Como es bien sabido, una de las características de los servicios radica en la alta intervención del factor humano en los proceso de elaboración y entrega de los servicios. No existe sector de servicios en el que el personal de las empresas proveedoras no desempeñe un papel preponderante y crucial en la calidad de la prestación (con excepción del negocio de las máquinas auto-expendedoras). Lo anterior quiere decir que todo esfuerzo que se realice para mejorar la calidad del servicio y la fidelización de los clientes será inútil si no se sustenta en la participación decidida y voluntaria de todo el personal de la empresa. Ahora bien, la única manera de lograr esa participación activa, decidida y voluntaria de todo el personal es mediante la implantación y eficaz gestión del marketing interno. A esta técnica de gestión le dedicaremos el Capítulo 3 de este texto.

Comunicación La fidelización se sustenta en una muy eficaz gestión de las comunicaciones empresa-clientes. Como es sabido y ha sido innumerables veces demostrado y comprobado, la fidelización implica crear una fuerte connotación emocional con los clientes. La fidelización requiere ir más allá de la funcionalidad del producto o del servicio básico y más allá de la calidad interna y externa de los servicios que presta la empresa. Es necesario, imprescindible, establecer vínculos emocionales con los clientes; es decir, los llamados costes de cambio emocionales. Así, por ejemplo, podemos tomar como ilustrativas las notas de la empresa Atos Origin (extraídas de una presentación comercial pública de sus servicios) sobre como trató de crear la fidelización en el Real Madrid: «Intentamos crear una respuesta “emotiva” por parte del Club al “sentimiento madridista”, que no puede medirse con un sistema de puntos, y que se materializa en la posesión de un carnet “personalizado”, “no gratuito” y la “suscripción” a la revista “exclusiva” Halamadrid. Además, se produjo el lanzamiento en el 2001 del Carnet Madridista, que otorga a sus titulares ventajas ligadas al Club: Identidad (posesión del carnet); Comunicación (revista periódica de alta calidad); otras (compra preferente de entradas; descuentos en la compra de merchandising; asistencia a entrenamientos…), así cómo ventajas en empresas colaboradoras de diferentes sectores». El peso de lo emocional es evidente.

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Para lograr la vinculación emocional, la gestión de la comunicación en sus diferentes variables y vertientes adquiere una importancia determinante. No se puede crear una relacional emocional con los clientes si no existe la correcta y adecuada comunicación. Esta realidad contrasta con una característica muy bien estudiada en la sociedad moderna: la escasa influencia que tienden a tener los medios de comunicación masivos en los comportamientos de los consumidores y usuarios, además de que dichos medios no son eficaces cuando se trata de crear un vínculo emocional duradero. Esto último sólo se logra mediante la comunicación directa y personalizada, unoa-uno, entre la organización y sus clientes. Al tema de la Comunicación le dedicaremos el Capítulo 4.

Experiencia del cliente De nada vale todo lo anterior si en el momento en que se produce el encuentro cliente-empresa, la experiencia que vive el primero es más frustrante que emocionalmente enriquecedora. Ese punto de encuentro es vital para la fidelización. No se trata de que el servicio sea entregado al cliente de forma correcta, sin errores, técnicamente perfecto. Se trata de que la experiencia del cliente en todos sus tratos, contactos e interrelaciones con la empresa sea memorable, digna de ser recordada con agrado y de ser contada con alegría a parientes, amigos, relacionados y colegas. De eso trata el marketing experiencial y sus herramientas: el blueprint o planos del servicio, el mapping o «mapeo» de la experiencia, la gestión de los encuentros, los momentos de la verdad. A veces, enriquecer la experiencia del cliente en el momento de la verdad es más fácil de lo que podría parecer. La siguiente situación describe como una importante cadena hotelera lo hizo: «La dirección intentaba encontrar una fórmula de coste razonable para identificar a los huéspedes repetitivos. El personal dio con una sencillísima solución. Cuando se les recogía en el aeropuerto o recibían el saludo del portero, una conversación aparentemente casual demostraba si el huésped en cuestión ya había visitado el hotel con anterioridad. Luego, cuando el conductor o portero acompañaban al cliente hasta el mostrador de recepción con un “Ésta es la Sra. Cliente”, un gesto indicaba “primera vez” o “repetición”. Imagínese cuál fue la sorpresa de la dirección al enterarse de que, sin ningún coste añadido, el personal de recepción daba la bienvenida a los huéspedes con un “Nos complace verle de nuevo, Sra. Cliente”». (4) Serán estos los asuntos a los que dedicaremos el Capítulo 5.

Incentivos y privilegios Finalmente, al cliente fiel debe reconocérsele su valor, recompensarle por su dedicación a la empresa e, incluso, compartir con él parte de los beneficios que generan


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los negocios que hace con la organización. Los clientes fieles son una fuente importante de rentabilidad y beneficios para las empresas que logran consolidar una base de clientes debidamente fidelizados. Del libro anterior (ALTA FIDELIDAD, 2002, Capítulo 2), nos limitamos a resumir y reproducir, en la Figura 1.4, los beneficios directos que generan la estrategias eficaces de satisfacción y fidelización de clientes y que han sido comprobados y ratificados en innumerables estudios empíricos. FIGURA 1.4 LOS BENEFICIOS DIRECTOS DE LA SATISFACCIÓN Y FIDELIZACIÓN DE LOS CLIENTES Ahorro en la gestión comercial: vender a un nuevo cliente puede llegar a ser, según el sector de negocio, hasta 17 veces más caro que vender a un cliente actual. Los clientes leales generan menos costes operativos ya que conocen a fondo los productos o servicios de la empresa y requieren menos ayuda en el proceso de compra. Los clientes leales traen (gratis) otros clientes a la empresa a través de la comunicación bocaa-boca positiva, las referencias de los clientes satisfechos, etcétera. Los clientes leales tienden a aceptar más fácilmente precios más altos. Ventas más frecuentes, mayor repetición de negocios con los mismos clientes. Un más alto nivel de ventas individuales a cada cliente, (los clientes satisfechos compran más de los mismos servicios y productos). Más ventas, ya que los clientes satisfechos se muestran más dispuestos a comprar los otros servicios o productos de la empresa. Menores gastos en actividades de marketing (publicidad, promoción de ventas y similares): las empresas que no son capaces de crear clientes leales se ven obligadas a hacer mayores inversiones en marketing para «reponer» los clientes que pierden continuamente. Menos quejas y reclamaciones y, en consecuencia, menores gastos ocasionados por su gestión. Mejor imagen y reputación de la empresa (mayor capacidad para atraer nuevos clientes). Un mejor clima de trabajo interno, ya que los empleados no están presionados por las continuas quejas de los clientes disgustados. Mejores relaciones internas entre el personal ya que todos trabajan, unificados, hacia un mismo fin. Menos quejas y ausentismo por parte del personal (más alta productividad). Menor rotación del personal (menores costes de formación de los nuevos empleados). Una mayor participación de mercado.

Como parte de una estrategia de fidelización, uno de los recursos más utilizados son los programas de fidelización, programas de fidelidad ( fidelity plans ), programas de puntos, programas de millas, como también se les llama. Al análisis de estos programas le dedicaremos el Capítulo 6.

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2. La estrategia relacional Van Nispen, en el prólogo del libro Estimado Lector (5), nos explica que: «En el modelo anglosajón, antes vendemos y después fidelizamos. Así de simple. Y es la confianza en la marca la que lo hace posible. En España, no es así. La relación viene antes de la compra, no después. No compramos a no ser que exista una relación de confianza con el proveedor o conozcamos a alguien que ya ha tenido una buena experiencia con él». Antes señalamos que uno de los elementos que integran el corazón del trébol es la estrategia relacional. ¿A qué nos referimos? Para entender de qué estamos hablando debemos, primero, referirnos a lo que llamamos:

2.1. El pecado original de las empresas de servicios Es decir: • La adopción pura y simple en el sector servicios de las técnicas, enfoques, conceptos y herramientas desarrollados, originalmente, en el marketing de tangibles y, en especial, en el marketing de productos de consumo masivo. Esta asimilación «tal cual», implicó, además, que se adoptaran, sin adaptación alguna, las famosas «4P» del marketing: producto, precio, plaza o distribución y promoción o comunicación. En ese momento, las empresas de servicios de «avanzada» comenzaron a elaborar sofisticadas estrategias del producto, de precios, de la distribución y de la comunicación, pero (aparentemente) olvidaron una característica que es muy propia y consustancial de las empresas de servicios y que no existe en las empresas que operan con productos tangibles de consumo masivo:

El estrecho, continuado y prolongado vínculo relacional directo que se establece entre clientes y empresas. En otras palabras, tal y como se ha dicho tantas veces: en el sector de los tangibles se puede mantener a los consumidores fuera de la empresa, en los servicios esto es imposible. En las empresas de tangibles, el área de marketing actúa como un filtro o barrera entre los consumidores y la empresa y condiciona la percepción que se hacen los consumidores de los productos que ofrecen. En los servicios, gran parte del «marketing» que realizan las empresas depende directamente del personal que establece contacto directo y continuado con los clientes. En los tangibles, la calidad técnico-funcional de los productos (el producto hace bien lo que está llamado a hacer) es fundamental para lograr la aceptación y fideli-


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zación de los consumidores. En los servicios, la calidad-técnico funcional o interna, por sí sola, no es suficiente. El hecho de que el servicio haga a la perfección lo que promete, no garantiza su aceptación y, mucho menos, la fidelización de los clientes. En los servicios, la calidad externa, la forma como es entregado el servicio a los clientes, tiene tanta o más importancia (a los ojos de los clientes) que la calidad interna. Ejemplos: • La línea aérea utilizada llegó puntual a su destino, sin problemas técnicos y haciendo un vuelo sereno y sin sobresaltos (alta calidad interna); pero, el checkin en el aeropuerto fue un caos, la comida y el servicio a bordo deficientes y perdieron una de las maletas. Ante una experiencia así, la evaluación final del servicio es que fue un desastre. • La transferencia bancaria llegó correctamente a su destino, por la cantidad ordenada, en perfecto orden (alta calidad interna); pero, el empleado que recibió la autorización dejó esperando durante media hora al cliente, lo trató de forma descortés, por un error del sistema, llegó una semana tarde. ¿Evaluación final?: el servicio fue malo, deficiente, insatisfactorio. La calidad interna, la calidad técnica-funcional (repetimos) en los servicios no basta. Ahora bien, cuando hablamos de fidelizar a los clientes, es decir, prolongar en el tiempo, al máximo posible, la relación con los clientes, el « vínculo relacional directo que se establece entre clientes y empresas » adquiere una importancia aún más decisiva. Si ese vínculo no se gestiona correctamente, la posibilidad de que la relación se extienda a lo largo del tiempo corre un serio peligro. La fidelización puede implementarse de forma directa, mediante programas de puntos y similares (a veces, sin sustentarse en una auténtica relación con el cliente), o bien de forma implícita, mediante la excelente prestación del servicio, que supera las expectativas y evidencia una relación sana con el cliente, ganar-ganar, basada en la óptima prestación con óptima relación. De ahí que, para nosotros:

2.2 La relación debe convertirse en el corazón de la gestión empresarial En nuestro concepto:

Entre todos los conceptos, enfoques, estrategias e instrumentos que puede gestionar una empresa de servicios, no existe ningún otro elemento que tenga una repercusión mayor en los niveles de negocios y en la rentabilidad que la gestión de las relaciones con los clientes.

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Dice Thompson (6): • «Si sus competidores están haciendo las mismas cosas que usted hace (y usualmente es así), el producto y el precio no le darán a su empresa una ven taja competitiva sostenible perdurable. Pero si usted logra una ventaja en la forma en que los clientes ‘sienten’ respecto a su empresa y desarrolla una relación más sólida con sus clientes, alcanzará una ventaja sostenible en el largo plazo.»

• «Si usted analiza el éxito de HSBC en bancos, IBM en tecnología informática, Nordstrom en ropa al detalle, Ritz Carlton en hoteles y Singapore Airlines entre las líneas aéreas, encontrará que todas estas empresas convirtieron las relaciones con sus clientes en un factor central de sus estrategias.»

McKean, por su parte revela que: • «El setenta por ciento de las decisiones que toman los clientes están basadas en la forma como son tratados. Sin embargo, paradójicamente, más del 80% de las iniciativas que toman las empresas van dirigidas a “cómo vender mejor a sus clientes”, en vez de invertir en más recursos para tratarlos mejor.»

Barquero (8) nos dice varias cosas de interés: • «La mayoría de los modelos de gestión de clientes para empresas pequeñas y medianas, se podrían resolver con un bue n Access y Excel vinculados.» • «El CRM es un buen modelo, pero ha sido prostituido por las empresas proveedoras de paquetes informáticos con el ánimo de “colocar” su producto a cualquier precio.»

• «Siendo así, muchas empresas han “puesto CRM” sin estar orientadas a la relación.» Y menciona un ejemplo de lo contrario, del éxito de obsesionarse con la relación: • «La política comercial de principios de los años 90 que siguieron Banesto y BCH era radicalmente distinta a la del Banco Popular. Así, los dos primeros mantuvieron una fuerte inversión promocional basada en un marketing de producto con un coste anual de 35 millones de euros promedio. Por el contra rio, el Banco Popular, cuya estrategia se basaba en la gestión del cliente actual, sólo necesitó gastarse 120.000 euros (!).»

Se trata, pues, de:


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1. Convertir la gestión de las relaciones con los clientes en una de las prioridades de primer orden de la empresa. 2. Centrar las estrategias de la empresa, en primer lugar, en el desarrollo, fortalecimiento y consolidación de relaciones a largo plazo con la base de clientes. 3. La empresa debe evolucionar hacia una perspectiva integral de la relación con el cliente, en la búsqueda la fidelidad, trabajando la experiencia del cliente desde su perspectiva, haciendo del conocimiento obsesivo del cliente y la relación con él el centro de gravedad. Estos planteamientos encuentran confirmación en una investigación realizada por los profesores de marketing canadienses Vandenbosch y Dawar (9), quienes le preguntaron a más de 2000 directivos del más alto nivel de empresas líderes en su sector en todo el mundo: «¿por qué los clientes escogen su empresa en vez de a los competidores?» En un 98,3%, directivos de todos los sectores de negocios se refirieron a: • «La forma como realizamos la interacción y al tipo de relaciones que mante nemos con nuestros clientes.”»

Incluso Philip Kotler (10), el gurú por excelencia del marketing de tangibles, se expresa ahora en los siguientes términos: • «De forma progresiva, el marketing está pasando de minimizar el beneficio de cada transacción individual a maximizar el beneficio de las relaciones con otras partes. El principio en que se basa es: “Construye buenas relaciones y a ello le seguirán transacciones rentables”.»

• «Definimos la gestión de marketing ( marketing management ) como el arte y la ciencia de seleccionar mercados objetivo y construir relaciones rentables con sus integrantes. Esto implica captar, retener y crecer en los clientes, como resultado de crear, entregar y comunicar niveles superiores de valor para los clientes. En consecuencia, la gestión de marketing implica gestionar la deman da, lo que, a su vez, implica gestionar las relaciones con los clientes.»

• «Podemos ahora ver la importancia de no sólo limitarse a encontrar nuevos clientes, sino de retenerlos y crecer con ellos. La gestión de las relaciones con los clientes se orienta al largo plazo. En la actualidad, las empresas más inteligentes no sólo desean crear nuevos clientes, si no que desean ‘poseer’ los que tienen por toda la vida, beneficiarse de su valor de vida y construir un mayor customer equity total.»

• «La construcción de relaciones con los clientes, basadas en la entrega de un valor superior y un más alto nivel de satisfacción, se encuentra en el verdade ro corazón del marketing moderno.»

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Como podemos ver, la gestión de las relaciones a largo plazo (fidelización) se ha convertido en el verdadero centro neurálgico de la gestión del marketing actual. Para redimirse de su «pecado original», las empresas de servicios deberán reorientar su gestión y centrarse en las relaciones con los clientes. • No se trata de que la relación con los clientes es el resultado de la eficaz gestión de las 4P. • Se trata de que la relación debe situarse en el centro de las estrategias y las 4P ampliadas (producto, precio, plaza y promoción + personas, procesos, prestación y phisycal evidences = las 8P del marketing de servicios) deben gestionarse y planificarse en función de la relación. Respecto al concepto de marketing mix ampliado del marketing de servicios, véase el Capítulo 7 del libro anterior: ALTA FIDELIDAD, 2002. • Tal y como se ha señalado tantas veces: es necesario desarrollar una relación personalizada con el cliente a imagen y semejanza de lo que ocurría en la tienda tradicional del siglo XX.

2.3. Diferenciación del servicio FIGURA 1.5 LA NECESARIA REORIENTACIÓN DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA: RESUMEN En el sector servicios se produce un contacto directo y vinculante que se prolonga en el tiempo entre las empresas y sus clientes (usuarios finales). La función de vínculo empresa-mercado no la cumple el área de Marketing de la organización (vicepresidencia, dirección general, departamento o como se denomine), si no que la realizan todos los empleados y directivos que establecen contacto directo, aunque sea esporádico, con los clientes. El marketing tradicional, gestado en el sector de los tangibles, no ofrece instrumento, enfoque o herramienta alguna que permita gestionar las relaciones tan estrechas y vinculantes que se producen entre las empresas del sector servicios y sus clientes (la relación directa con el consumidor final no es una preocupación prioritaria de las empresas de tangibles). Las empresas del sector servicios deben revisar a fondo sus enfoques de marketing con el fin de reorientarlo de tal modo que la relación con el cliente se convierta en el foco central de todas sus estrategias.

En la actualidad, los servicios que ofrecen las empresas que operan en el mismo sector tienden a parecerse cada vez más los unos a los otros. Las líneas aéreas utilizan los mismos equipos y aparatos, una operación en un banco es exactamente igual a la que se realiza en cualquier otro banco, las empresas de paquetería urgente parecen clonadas entre sí, los servicios de los gestores de carteras de inversión por igual, el servicio que nos da la lavandería o tintorería que utilizamos usualmente es prácticamen-


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te igual al que nos da la que está dos esquinas más allá, una póliza de seguros es una fotocopia de la que ofrecen los competidores... Por eso es tan fácil cambiar de un proveedor de servicios a otro: un banco, una línea aérea, una empresa de entregas urgentes, un gestor de inversiones, una lavandería, una compañía de seguros. Al cliente cualquiera de ellas le resulta lo mismo. El servicio básico no es un factor determinante. Bajo estas condiciones:

La única manera que tiene una empresa para lograr una diferenciación perdurable en el tiempo es mediante la clase diferente de relaciones que logre establecer con sus clientes. FIGURA 1.6 BENEFICIOS Y VENTAJAS DE LA DIFERENCIACIÓN COMPETITIVA Impide que la empresa se vea obligada a competir sólo con base en el precio, lo que afecta severamente su rentabilidad. Evita que los servicios de la empresa se conviertan en cuasi-genéricos; cuando eso sucede, para los clientes y usuarios sus servicios y los de los competidores son similares, comprar uno u otro les da igual. Cuando un servicio está debidamente diferenciado, para los clientes y usuarios, se convierte en «único» en el mercado, no tiene «sustitutos perfectos», lo que dificulta el cambio de proveedor. Aporta a los clientes y usuarios razones válidas y convincentes para preferir y comprar los servicios de su empresa una y otra y otra vez, incrementando así las posibilidades de la fidelización de por vida de su base de clientes. Permite a la empresa lograr un verdadero control sobre sus servicios; en caso contrario, el futuro de sus servicios dependerá de «fuerzas» externas que usted no controla ni domina. Le da a la empresa armas válidas y eficientes para defender las posiciones de mercado alcanzadas; de no hacerlo, sus servicios pueden ser barridos fácilmente por la competencia de la noche a la mañana. Es posible dar a los servicios de la empresa el posicionamiento correcto en la mente de los clientes y usuarios; los servicios no diferenciados, simplemente, pasan desapercibidos para la mayoría de ellos.

Son muchos los beneficios y ventajas que aporta la diferenciación. Jack Trout (11), sin dudas uno de los analistas del marketing de mayor renombre y prestigio de las últimas décadas, señala, de manera directa y desnuda: • «Diferenciarse o morir. Si usted no está posicionado como diferente en la mente de sus clientes y usuarios, simplemente no existe. Su negocio morirá. Tal es la razón por la que la palabra más importante en los negocios de hoy es: “diferente”. Esto no es nada nuevo para las empresas de mayor éxito a nivel mundial. Si no hubiesen comprendido la importancia de diferenciarse, su competencia se hubiese adueñado del mercado mucho tiempo atrás.»

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En términos concretos, los principales beneficios y ventajas de la diferenciación competitiva son los que mostramos en la Figura 1.6. Como podemos ver, en el fondo, con la diferenciación del servicio lo que se procura es evitar que el mismo sea percibido por los clientes y usuarios como un cuasigenérico o commodity. Cuando esto sucede, los usuarios afirman, por ejemplo, que «todos los bancos son iguales» (una cuenta corriente, una cuenta de ahorro, una transferencia, en un banco u otro es igual); las tarjetas de crédito de la misma categoría son todas iguales; las líneas aéreas de precio alto son todas iguales; el servicio de las empresas de courrier es prácticamente el mismo; los hoteles de playa, en República Dominicana, México o Egipto, son similares; etcétera. FIGURA 1.7 ENFOQUES DE GESTIÓN EN FUNCIÓN DEL GRADO DE DIFERENCIACIÓN Cuasi-genéricos

Diferenciados

Commodities

Control sobre los precios

Ninguno

Relativamente autónomo

Margen sobre ventas

Bajo

Alto

Volumen de ventas necesario

Alto

Bajo

Barreras de entrada

Bajas

Altas

Estrategia genérica

Liderazgo en costes

Diferenciación

Factores de éxito

Economías de escala Productividad Racionalización Innovación tecnológica Eficiencia logística Eficiencia financiera Administración de riesgos

Promoción Marcas Posicionamiento Innovación de los servicios Calidad Denominación de origen

Cuando esto sucede, en realidad, los clientes y usuarios no tienen razones válidas para elegir un proveedor u otro o para permanecer fieles a uno de ellos.

Pero, además, la gestión de la empresa debe ser sustentada en enfoques y estrategias muy diferentes, según se tenga una oferta diferenciada o no. Un peligroso error que cometen muchas empresas es el de pretender gestionar un cuasi-genérico con los enfoques y estrategias que son válidos para un servicio diferenciado o viceversa. En estos casos:


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• Se pierden de vista cuáles son los factores de éxito que se deben tomar en consideración en cada caso y, en consecuencia, el fracaso está prácticamente garantizado. Para convertir la gestión de las relaciones con los clientes en una fuente inagotable (y difícilmente copiable por los competidores) es necesario transformar el enfoque estratégico global de la organización con el fin de colocar la gestión en el centro de las estrategias. Y para que ese enfoque resulte eficaz y eficiente, es necesario que toda empresa de servicios, no importa en el sector en que opere, se centre en:

3. Desarrollo de la estrategia relacional Para comenzar, debemos señalar que cuando hablamos de estrategia relacional no nos referimos a «gestionar el contacto» o «encuentro» o «momentos de la verdad» con los clientes, para lo cual se ha desarrollado un conjunto de técnicas y métodos suficientemente eficaces. Nos referimos a una visión más amplia del vínculo empresacliente, con un significado que fue muy bien captado y resumido por Tzokas y Saren (12) quienes indican que: • «La gestión de las relaciones constituye el proceso de planificar, implantar y desarrollar, de forma creciente, un clima de relaciones que promueva el diálogo entre la organización y sus clientes y que tenga como propósito imbuir la comprensión, la confianza y el respeto hacia las capacidades y preocupa ciones de la otra parte, mientras desempeñan su rol en el mercado y en la sociedad.”»

Para Kotler y Armstrong (10): • «En su sentido más amplio, la gestión de las relaciones con los clientes es el proceso integral de ‘construir’ y mantener relaciones rentables con los clien tes, al ser capaces de entregarles un valor superior y un más alto nivel de satis facción. Así, las empresas de hoy día están actuando más allá del diseño de estrategias para atraer nuevos clientes y generar transacciones con ellos. Están utilizando la gestión de las relaciones con los clientes para retener los clientes actuales y construir relaciones rentables y a largo plazo con ellos. La nueva visión es que el marketing es la ciencia y el arte de captar, retener y cre cer con clientes rentables.»

En otras palabras, la estrategia relacional implica una visión global e integral que debe caracterizar todas las relaciones, contactos, interacciones, comunicaciones, que establece una empresa con su base de clientes. El enfoque que se decida seguir en esa estrategia, debe condicionar y determinar los contactos e interacciones individuales.

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3.1. El propósito central: crear valor para el cliente Tal y como hemos visto, el propósito de toda relación con los clientes debe ser el de entregarles un valor superior. Surge, pues, la pregunta: • ¿Qué es valor para el cliente? Para explicarlo, retomemos, de forma muy resumida, algunos conceptos de nuestro libro MARKETING BANCARIO RELACIONAL (13). Veamos: • Valor es el resultado de la diferencia percibida por el cliente entre las ventajas (beneficios) recibidos y los sacrificios ( costes) que implica el uso, posesión o consumo de un producto o servicio. • El valor para el cliente puede ser expresado con la siguiente ecuación: valor = beneficios menos costes. • El valor superior para el cliente se crea incrementando los beneficios y/o disminuyendo los costes. • Los clientes reciben beneficios de cuatro fuentes principales: del producto o servicio básico, de los servicios conexos o de apoyo, de la relación en sí y los derivados de la imagen de la empresa proveedora. • Por su parte, los clientes se enfrentan a cinco posibles clases de costes: monetarios, psicológicos, de tiempo, de esfuerzos y de la propia relación. Ahora bien, cuando decimos que el objetivo de la relación es el de crear valor para el cliente, no nos referimos al hecho de que a través de la relación el cliente reciba los beneficios del producto o servicio básico, de los servicios de apoyo, etcétera. Si no (y el siguiente es el concepto clave) que:

Los clientes perciban que la propia relación en si es un elemento que constituye un valor añadido para ellos. Hasta tanto esta idea no sea debidamente asimilada e interiorizada, será muy difícil elaborar una estrategia relación realmente eficaz. Nótese que los tan populares programas de fidelización (planes de puntos o millas) en esto es que se basan: aportarles un elemento adicional de valor a los clientes (regalos, viajes, descuentos, etcétera). La limitación es que estos programas de fidelización, concebidos de esa manera, descansan única y exclusivamente en el beneficio económico, vía la reducción de los costes económicos de los clientes. En un tono casi humorístico, la Figura 1.8, recoge la esencia de cómo poner al cliente en el centro.


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FIGURA 1.8 LOS DIEZ MANDAMIENTOS PARA LA GESTIÓN DE CLIENTES 1. GÁNESE MI CONFIANZA... Tiene que ver con el respeto, la integridad, la defensa y la calidad. Olvide el resto si no puede llegar a dominar este mandamiento. 2. INSPÍREME... Trabaje las conexiones emocionales significativas con sus consumidores a través de experiencias de inmersión o mediante mensajes alentadores y una filantropía relevante. Las marcas inspiradoras que trascienden sus productos y servicios se hacen mayores que la suma de sus partes. 3. SIMPLIFÍQUELO.. . La sencillez, la velocidad y la utilidad son las claves para la facilidad del consumidor. No confunda la complejidad con el progreso. Las mejores cosas de la vida son con frecuencia las más fáciles. 4. DÉJEME A CARGO... Los consumidores esperan poder elegir y disponer de un control, especialmente de las organizaciones de servicios que pueden permitirse un autoservicio que vaya a su propio ritmo. Ponga al consumidor en el asiento del conductor o se marchará de su aparcamiento sin pensárselo dos veces. 5. GUÍEME... Mucho ruido y pocas nueces, ese es el problema. Por este motivo, debe tratar de filtrar el caos con un consejo experto, con la educación y la información. Y permanezca hombro con hombro con su consumidor a medida que se desplaza a través del proceso que conlleva la toma de decisiones, e incluso más allá. 6. 24/7... Acceso a cualquier hora y desde cualquier lugar... Esta es la clave en este mundo de veinticuatro horas. El horario de nueve a cinco no limitará a los clientes que esperan que las empresas estén a su disposición a todas horas, sin importar el canal. 7. CONÓZCAME... Usted no puede ganarse la lealtad de los consumidores sin saber qué es lo que ellos desean. Escuche, aprenda y estudie su vida real, y no se sumerja exclusivamente en esa bañera de datos. 8. EXCEDA MIS EXPECTATIVAS... Incluso los consumidores más exigentes pueden sorprenderse, así que sorpréndalos con una delicadez poco común, con unos servicios sorprendentes y con unos esfuerzos sobrehumanos que le demuestren que su empresa se preocupa verdaderamente. 9. COMPÉNSEME... Trate a los consumidores como las personas importantes que son para usted. Agradezca y cree lealtad recompensándolos con programas de puntos, un acceso privilegiado o de cualquier otra manera. 10. QUÉDESE CONMIGO... Las relaciones no se construyen en un día, sino a lo largo de toda una vida; por esta razón debe permanecer al lado de sus consumidores si desea que ellos se mantengan a su lado. Distribuir promesas de posventa, mantenerse en contacto de forma significativa y renovar la marca para satisfacer las necesidades evolutivas de los consumidores lleva bastante tiempo. Fuente: Kelly Mooney y Laura Bergheim, Los diez mandamientos para la gestión de clientes, Editorial Deusto, 2003.

Una eficaz estrategia de relación debe ir más allá y actuar en todas las dimensiones del valor y en un número más amplio de los tipos de beneficios y costes. Insistimos, para evitar malos entendidos porque no seamos capaces de explicarnos, que cuando planteamos la necesidad de «implantar una estrategia para la gestión de las relaciones»

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no nos referimos a la gestión del encuentro (personal, telefónico, electrónico, etcétera) entre cliente y empresa; es decir, los ya bien conocidos protocolos y métodos para «tratar bien» a los clientes (sonreír, saludar, utilizar el nombre del cliente, identificarse, agradecer la visita, no discutir, cómo «enfriarlo» si está enojado, y similares). No. Queremos referirnos a:

El desarrollo de una política y estrategia de la organización que convierta la relación empresa-cliente en un «producto» más y que, como tal, sea planificada, estructurada, implantada, seguida y cuidada. Este enfoque, como es obvio, implica una eficaz gestión del contacto empresa-cliente, pero va mucho más allá. Se trata de lo siguiente: así como la empresa se preocupa de elaborar e implantar estrategias formales para el producto, el precio, la distribución y la comunicación, es necesario que, como parte de sus actividades de marketing, diseñe e implante una estrategia para la creación, desarrollo y consolidación de una relación debidamente estructurada y formalizada, en todas sus vertientes, con los clientes.

3.2. Proceso de elaboración de la estrategia Según Renart (14), uno de los fallos más reiterados del Marketing Relacional es «intentar poner en marcha una estrategia de marketing relacional antes de haber diseñado una estrategia de actuación con sus consumidores». En la Figura 1.9 mostramos el proceso de cinco fases recomendado para la elaboración de la estrategia relacional. A este respeto, una advertencia inicial: el hecho de que presentemos el proceso de elaboración de la estrategia relacional dividido en «fases», no quiere decir que las mismas deban necesariamente desarrollarse de forma secuencial. La única fase que constituye un prerrequisito para las demás es la 1. Nada impide que al mismo tiempo que se desarrolla la Fase 2, concomitantemente se traba je en las Fase 3 y 4. La división en fases es sólo un recurso para facilitar la presentación y explicación. Hecha esta aclaración, veamos las diferentes «fases». FIGURA 1.9 PROCESO DE ELABORACIÓN DE LA ESTRATEGIA RELACIONAL Fase 1

¿En cuál o cuáles tipos de vínculos vamos a sustentar la relación con los clientes?

Fase 2

¿Qué diferentes niveles de relaciones deseamos tener con los diversos grupos de clientes?

Fase 3

¿Cómo vamos a llenar la relación de contenidos de valor?

Fase 4

¿Cómo vamos a «vender» la relación a los prospectos y clientes?

Fase 5

Implantación y seguimiento.


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Fase 1: ¿En cuál o cuáles tipos de vínculos vamos a sustentar la relación estructurada con los clientes? Para los fines del marketing relacional, vínculo es todo elemento, racional o emocional, que hace que los clientes, de forma espontánea y voluntaria, se sientan «unidos» a la empresa, lo que les induce a preferirla como proveedor. Para Gordon (15) existen siete posibles tipos de vínculos: véase la Figura 1.10. Para este autor: • «Es necesario que la organización identifique y evalúe las dimensiones clave mediante las cuales puede crear un vínculo sólido con sus clientes con el fin de incrementar los factores o fuerzas motrices que potencian y consolidan el vínculo.»

Esto quiere decir que las preguntas permanentes que deberán plantearse los responsables de la estrategia relacional, considerando la situación real y las capacidades y puntos fuertes de la empresa, son las siguientes: • ¿Qué tipo de vínculo debemos fomentar y consolidar con nuestros clientes? • ¿Debemos centrarnos en varios tipos o recurrir a una combinación de ellos en función de la situación de cada uno de los clientes? • ¿Recurriremos a diferentes vínculos en función del grupo de clientes de que se trate? FIGURA 1.10 LOS SIETE TIPOS DE VÍNCULOS EMPRESA-CLIENTE Estructural

Los clientes están vinculados muy estrechamente a la empresa en términos operativos y estructurales o, incluso, integrados funcionalmente recurriendo a tecnologías que facilitan la interacción entre ellos. Por ejemplo, sistemas de gestión logística en que los clientes están interconectados con los proveedores para la gestión de los inventarios. La clave para la potenciación de este tipo de vínculo radica en que la empresa sea capaz de alinear con la mayor precisión posible sus tecnologías, personas y procesos de negocios con los de los clientes.

Basado en la marca

«El vínculo basado en la marca se sustenta en el valor que los clientes obtienen al relacionarse directamente con empresa, tanto por los atributos funcionales de sus productos y servicios como por los atributos emocionales (u otros factores no funcionales) que la marca encierra.» (Gordon) Por ejemplo, Hoteles Ritz, primera clase de las líneas aéreas, Restaurante Maxim, Mediterranèe, etcétera.

Actitudinal

Se relaciona con la profesionalidad, habilidades, orientación al cliente, valores, cultura, capacidad de respuesta y actitudes similares por parte de la organización; es decir, la empresa satisface mejor que los competidores las necesidades, deseos y expectativas de los clientes.

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FIGURA 1.10 Continuación) Personal

Se produce cuando los clientes prefieren trabajar con personas específicas y lo hacen al margen de la empresa que estas representen. Aunque este vínculo es siempre importante desarrollarlo y potenciarlo como resultado de una eficaz gestión de las relaciones interpersonales con los clientes, es fundamental transmitir en todo momento la idea de que detrás de la relación personal existe toda una organización que es la que permite y facilita la calidad de los servicios prestados.

Información

«El vínculo basado en la información se produce cuando los clientes se benefician de los informes y el sistema de información [implantados por el proveedor] ya que les ayuda en la gestión operativa o financiera de sus propias actividades.» (Gordon) Por ejemplo, informes técnicos y económicos, estudios de coyunturas y tendencias, manuales operativos detallados, sistemas de alarmas, etcétera.

Valor

Se genera cuando los clientes obtienen de la empresa, de forma continua y repetida, el valor que procuran y esta les da todas las razones para creer que continuarán recibiendo ese valor durante un prolongado período de tiempo.

Cero opción

Existe cuando los clientes no disponen de otra opción que recurrir a la empresa para obtener los servicios requeridos. En estos casos, en realidad no existe fidelización, sino «aceptación», quizá a regañadientes, de los clientes. El caso clásico son los servicios públicos monopolizados. También se produce con frecuencia en zonas periféricas, alejadas de los grandes centros urbanos, en las que existe una única empresa proveedora de un servicio.

Los propios clientes, con sus necesidades, deseos y expectativas, constituyen los primeros indicadores de cuál debe ser la orientación a seguir por la empresa en la decisión respecto a qué tipo de vínculo atribuirle mayor importancia. En cualquier caso, la empresa debe «evitar abrumar, acechar y acorralar a los clientes, en lugar de informarlos, atraerlos, convencerlos y enamorarlos», como menciona Renart (14) (Marketing Relacional, ¿café para todos?). Como ejemplo de lo anterior, protección de los clientes clave, análisis de los niveles de satisfacción, creación de barreras al cambio, fortalecimiento de los vínculos, necesidades insatisfechas, evolución de nuevas tecnologías, etcétera.

Fase 2: ¿Qué diferentes niveles de relaciones estructuradas deseamos tener con los diversos grupos de clientes? Esta fase se corresponde con los ya conocidos enfoques de carterización que realizan tantas empresas en la actualidad. El tema de la carterización es ampliamente conocido. En consecuencia, por el momento, nos limitaremos a hacer algunos señalamientos básicos al respecto.


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En su conceptualización más simple, carterización es una alternativa estratégica para gestionar las relaciones con la base de clientes y prospectos que consiste en agrupar a los clientes atendiendo a variables y criterios diversos, formando, en consecuencia, diferentes «carteras» o grupos de clientes. De forma muy resumida, la secuencia lógica para la implantación de la carterización es la que mostramos en la Figura 1.11. FIGURA 1.11 EL PROCESO DE CARTERIZACIÓN Paso 1

Por ejemplo, por volúmenes, aporte a la rentabilidad, potencial, clientes estratégicos, niveles de vinculación, número de productos comprados, y otros.

Paso 2

Por ejemplo, por grupos de clientes con un valor similar para la empresa o con comportamientos similares.

Paso 3

Por ejemplo, quiénes son los más importantes, cuál es el comportamiento atendiendo a los distintos grados de vinculación y otros criterios.

Paso 4

Por ejemplo, potencial de crecimiento de los clientes.

Paso 5

Por ejemplo, protección de los clientes clave, análisis de los niveles de satisfacción, creación de barreras al cambio, fortalecimiento de los vínculos, necesidades insatisfechas, evolución de nuevas tecnologías, etc.

A partir de los criterios utilizados, como resultado de la carterización se formarán diferentes grupos de clientes. Ahora bien, es lógico asumir que no se tendrán relaciones de la misma intensidad, profundidad y costes para la empresa con todos los grupos de clientes. Se aplica el principio de los clientes más valiosos (CMV) para la empresa, lo que se definirá en función de los criterios que se apliquen para la creación de carteras. Lo importante es, en consecuencia, responder a la pregunta: ¿qué tipos o niveles diferentes de relación deseamos establecer con los diversos grupos de clientes y prospectos generados vía la implantación de la carterización? • Lo importante es llenar cada uno de los niveles de relaciones que se determinen con suficientes contenidos de valor para los clientes (unos más, otros menos, en función de la importancia que le asigne la organización) .

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• Se debe evitar el error de dar por supuesto que los clientes están deseando mantener una relación y suponer que los clientes están dispuestos a dedicarnos su tiempo. Es crucial investigar en qué medida esto es así. • También es estratégico equilibrar corto plazo con medio y largo plazos. Tal y como muy bien señalan Peepers & Rogers: «Los clientes pueden crear valor para una empresa aumentando los flujos de ingresos del período actual o aumentando los del futuro. Sin embargo, a menudo, es necesario hacer concesiones (no exprimiendo al cliente, cita nuestra). Sólo puede conseguirse un aumento de los flujos de fondos futuros a expensas de unos flujos de fondos actuales reducidos o viceversa, y esto crea un problema serio cuando una empresa está muy orientada a las ventas a corto plazo. Un enfoque a corto plazo impide tomar una decisión óptima y acertada. Por ejemplo, aun cuando un esfuerzo por reducir costes podría no perjudicar los ingresos del período actual, podría afectar al ingreso futuro. Así un directivo frustrado del sector editorial comentaba que, cuando su empresa se enfrenta a un mal trimestre en ventas, reduce costes que afectan, pues se ven interrumpidas, a las campañas de reactivación de suscriptores.» (16) Abundando en la idea, desde que comenzó la crisis del 2008, hemos visto situaciones similares abundantemente: «Hemos decidido cancelar el plan de fidelización al comprobar que no tenemos recursos debido a que tenemos una tasa de abandono creciente», hemos oído, impertérritos, en una compañía de seguros médicos española.

Fase 3: ¿Cómo vamos a llenar la relación de contenidos de valor? Una vez definido el o los tipos de vínculos a desarrollar y definidos los grupos de clientes que son de interés para la empresa como objetivo de mercado, el siguiente paso para la creación de una estrategia relacional radica en considerar la relación en sí como un elemento capaz de generar beneficios y de reducir costes para el cliente. Tal y como se expresa Kotler (antes citado): • «El principio en que se basa es: “construye buenas relaciones y a ello le segui rán transacciones rentables”.»

Pero, insistimos, para «construir» buenas relaciones con los clientes es necesario incorporar elementos de valor en dicha relación.

Es necesario convertir la relación en sí en algo que sea estructuralmente atractivo y «apetecible» para los clientes.

¿Cómo hacerlo? Las posibilidades son infinitas: todo depende de la creatividad de los responsables de la empresa. Como es lógico, las vías a seguir dependerán de las características y condiciones de cada mercado: ¿qué consideran de valor los clientes?


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No existen fórmulas mágicas de aplicación universal. Cada empresa deberá encontrar su propio camino. Un sector de negocios que ha sabido interpretar claramente este tipo de planteamiento es el de las tarjetas de crédito, en especial las del nivel más alto (por ejemplo, Infinite, Universe y similares). Los poseedores de estas tarjetas reciben una amplia variedad de servicios adicionales especiales, por el simple hecho de poseer la tarjeta: servicio de consierge personal, reservas privilegiadas de todo tipo a nivel internacional, acceso a las salas VIP de los aeropuertos, descuentos, programas fidelity especiales, y un amplio etcétera de otros servicios. Es lógico asumir que la inclusión de elementos que incrementen el valor para los clientes muy posiblemente tendrá un coste en dinero para la organización. Pero, se trata de una reorientación de la inversión de marketing de la institución. • De la misma forma que la empresa invierte en publicidad masiva (televisión, prensa, radio, medios exteriores, etcétera), invierte en marketing directo (folletos, cartas, carteles, etcétera) e invierte en gestiones de venta, usualmente con el fin de captar nuevos clientes o de estimular la venta cruzada, de la misma forma debe invertir en los clientes que ya tiene. Esa inversión está más que justificada. Nos hemos referido antes a ello: un cliente fidelizado es un cliente mucho más rentable que un cliente nuevo.

El error de muchas empresas es creer que todo cliente, por el simple hecho de serlo ya está atado de por vida a la organización, Y esto, como sabemos, no es cierto. Salvo casos excepcionales, los clientes son libres de optar por un proveedor u otro. Nadie les puede obligar ni a elegir un proveedor, en vez de otro, o a quedarse en el proveedor elegido inicialmente si consideran que no reciben suficiente valor en la relación. La selección de una empresa específica y la decisión de mantenerse fiel a ella son privilegios que deben ganarse con el traba jo diario y con las inversiones necesarias. Nada es gratis en este mundo.

Fase 4: ¿Cómo convencer a los prospectos y clientes? El hecho de que insistamos tanto en la necesaria atención que es imprescindible prestar a los clientes actuales no quiere decir que recomendemos a la empresa que se desentienda de la búsqueda de nuevos clientes. Muy por el contrario. Pero, piense usted en una situación en la que los clientes, antes de decidir incluso qué producto o servicio comprar en su organización, estén deseosos de, antes que nada, iniciar una relación con su empresa. Plantéese las siguientes preguntas: • ¿Se puede usted imaginar cuánto facilitaría el trabajo posterior de venta que los prospectos iniciasen el encuentro con su empresa con una actitud francamente positiva?

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• ¿No será mucho más fácil iniciar campañas de ventas cruzadas y ventas complementarias eficaces y productivas entre los clientes actuales si estos están altamente satisfechos con la relación que mantienen con su empresa? (Se trataría de sembrar en un campo debidamente arado y fertilizado.) • Un cliente altamente satisfecho con la relación que mantiene con su empresa, ¿no estará definitivamente menos expuesto a ser conquistado por las campañas publicitarias, promocionales y de ventas de los competidores? (Recuerde que sus clientes actuales son los nuevos clientes que están tratando de conquistar sus competidores.) Por ejemplo, tal y como señala Porter (17), en el sector de las Telecomunicaciones, tener un cliente satisfecho equivale a tener una ventaja de costes de un 10% lo que significa que un competidor necesita un descuento superior a un 10% para hacerse con él. Para lograr lo anterior, una vez que se haya decidido que vínculos utilizar (Fase 1) y de qué forma va a llenar de contenidos de valor la relación (Fase 2), la estrategia relacional debe prever de qué forma va a «vender» los beneficios de la relación a los prospectos y clientes. Para Marketing Advocate (18), el problema radica en que: • «Las empresas simplemente no ofrecen una razón suficientemente poderosa, una ‘promesa de la relación’, como para motivar a los no-clientes, por lo menos, a considerar invertir en la relación.»

Para esta organización, la clave radica en: 1. Comprender cuáles son los problemas y necesidades de los clientes y prospectos (conocimiento del mercado). 2. Elaborar una promesa de la relación que responda a los problemas y necesidades de los clientes y prospectos, al igual que se elabora una «promesa única de venta» de los productos o servicios que sustente las campañas de comunicación con que serán promocionados. 3. Comunicar la promesa de la relación con el fin de motivar a los clientes y prospectos a invertir en un «diálogo» con la empresa: ofrecer un incentivo «suficientemente poderoso» que induzca a iniciar y mantener la relación. 4. Cumplir la promesa de la relación.

4. Relación a largo plazo y rentabilidad La creación y desarrollo de una relación a largo plazo es lo que permite a las empresas generar los niveles más altos de rentabilidad de su base de clientes. Cuanto más prolongada es la relación, mayor rentabilidad se genera para la empresa. Y esto sucede no sólo causa de la repetición de compra a lo largo del tiempo por parte de los


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clientes, si no, además, a través de otros factores generadores de rentabilidad como son: • Amortización más prolongada de los costes de captación del cliente. • Aumento del volumen de las ventas del mismo servicio a lo largo del tiempo (up selling). • Aumento de las ventas como resultado de incorporar nuevos servicios de la empresa a las compras del cliente ( cross selling). FIGURA 1.12 DURACIÓN DE LA RELACIÓN Y CONTRIBUCIÓN DEL CLIENTE A LA RENTABILIDAD Contribución total

Nuevo cliente Precios más altos Incremento de las ventas ( up selling y cross selling ) Volumen de venta inicial Costes de desarrollo y retención Costes de adquisición del cliente

Cero contribución Duración de la relación

• Posibilidad de vender servicios de más alto precio (los clientes satisfechos tienden a aceptar mejor los incrementos de precio). • Incorporación de nuevos clientes como resultado de la comunicación boca-aboca positiva que hacen los clientes satisfechos (los estudios indican que un cliente satisfecho atrae a la empresa, por lo menos, un cliente nuevo). En la Figura 1.12 representamos la evolución en el tiempo de la relación, los costes que implica y la contribución que genera.

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5. Compromiso o engagement del cliente y con el cliente Setó Pamiés (19) señala que: El compromiso ha sido definido como «un deseo duradero de mantener una relación apreciada» y tiene tres componentes: 1) Instrumental; donde una parte realiza alguna acción que demuestra compromiso. 2) Actitudinal; que podría ser descrito como un compromiso afectivo o un apego psicológico, el cual implica una intención de continuar la relación. 3) Temporal; indicando que la relación existe durante el tiempo.

El objetivo final que se procura con el proceso de fidelización es lo que se define como engagement o compromiso del cliente. Utilizamos la palabra en inglés porque la misma tiene connotaciones que, aunque parecidas, van más allá de la definición de la palabra «compromiso» en castellano. En nuestro idioma, la palabra compromiso, ahondando, puede referirse a una obligación estrictamente racional por parte del cliente; por ejemplo, el compromiso de pagar el producto en un determinado número de cuotas o abonos. Así, la Real Academia Española de la Lengua ofrece las siguientes acepciones para la palabra compromiso: «Obligación contraída.//Palabra dada./ /Dificultad, embarazo, empeño.//Delegación que para proveer ciertos cargos eclesiásticos o civiles hacen los electores en uno o más de ellos a fin de que designen el que haya de ser nombrado.//Promesa de matrimonio.//Convenio entre litigantes.» Nótese que todas estas acepciones tienen una fuerte connotación racional. Más que nada, la palabra «compromiso» se entiende como «obligación formal de hacer algo». En inglés, por el contrario, una de las acepciones de la palabra engagement es, según el diccionario Merriam-Webster, la siguiente: «implicación emocional». Y este último es el enfoque a seguir: no se trata tan sólo de que el cliente cumpla determinadas condiciones, incluso la de seguir comprando en la empresa, sino de que se sienta implicado emocionalmente con la organización, sus productos, sus servicios y la relación que mantiene con ella. Así, en Allegiance Inc., una organización consultora especializada en engagement , lo definen de la siguiente manera: • « Engagement es el vínculo o “pegamento” emocional que un cliente desarrolla durante sus repetidas y continuas interacciones acumuladas actuando como un cliente satisfecho, leal e influyente. Cuando los clientes están “comprometidos” (engaged ) con una organización, están emocionalmente conectados, apasionados con sus productos y servicios, así como alineados con los propósitos y directrices de la organización.»


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• « Engagement es una organización jerárquica de las percepciones y emociones sentidas respecto a una empresa y sus productos y servicios por parte de sus empleados y clientes, que se sustenta en una plataforma formada por la confianza.» (20) A partir de esta última conceptualización, en Allegiance desarrollaron lo que denominan «Jerarquía del Engagement », que mostramos en la Figura 1.13. Para esta misma organización, el engagement tiene cuatro conceptos generadores o conductores (drivers): FIGURA 1.13 JERARQUÍA DEL ENGAGEMENT (SEGÚN ALLEGIANCE INC.) Excitación Mejores productos y servicios Recomendaciones Lealtad Satisfacción Confianza

• • • •

Hacer que los clientes se sientan protegidos. Hacer que los clientes se sientan valorados. Hacer que los clientes se sientan confiados e informados. Aportar servicios que sean de real ayuda a los clientes.

En palabras de Smith y Wheeler (21): «No se trata de que los clientes le sean leales, sino de que usted sea leal a sus clientes. Así es cómo se gana la lealtad.» En su libro Fideliting (edición personal), Manuel Torres Olivares dedica múltiples páginas a demostrar que la fidelización de clientes es como un matrimonio, se basa en la confianza mutua y en el compromiso. «La lealtad es mucho más que un hábito de afecto; está fundamentada en el reconocimiento de un deber». Y así, el compromiso es mutuo y simultáneo entre proveedor y cliente, es decir, nace en el mismo momento y con las responsabilidades y obligaciones para ambos. Esta reciprocidad es esencial para buscar la vinculación y afectividad con la clientela. Esta nueva visión de la relación empresa-clientes ha entrado ya en las agendas de los niveles más altos de las empresas de avanzada, como lo demuestra la encuesta que realizó la Economist Intelligence Unit ( EIU) (http://www.eiu.com) en el 2007, con el auspicio de Adobe entre directivos de alto nivel y cuyos resultados mostramos en la Figura 1.14.

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FIGURA 1.14 OPINIÓN DE LOS DIRECTIVOS CONSULTADOS EN LA ENCUESTA REALIZADA POR EIU PARA ADOBE SOBRE EL CONCEPTO DE ENGAGEMENT 1

Consideran que sus empresas pierden ventas porque son incapaces de comprometer a los clientes.

80%

2

Estiman que el insuficiente compromiso de los clientes es causa del 50-75% de sus pérdidas de venta.

10%

3

Consideran que el compromiso o engagement de los clientes es en extremo importante para sus empresas.

90%

4

Creen que un más alto nivel de compromiso comportaría un más alto nivel de lealtad.

80%

5

Creen que un más alto nivel de compromiso comportaría un más alto nivel de ingresos.

6

Creen que un más alto nivel de compromiso comportaría un más alto nivel de rentabilidad de sus empresas.

76% 75%

7

Consideran que el compromiso de los clientes es importante debido a que esto les induce a recomendar los productos y servicios de la empresa.

79%

8 9

Consideran que los clientes comprometidos son compradores recurrentes.

64% 44%

Estiman que los clientes fuertemente comprometidos son todavía una excepción.

Fuente: Economist Intelligence Unit (EIU), http://www.eiu.com.

FIGURA 1.15 CONSTRUCTORES Y DESTRUCTORES DE LA CONFIANZA DE LOS CLIENTES 1 Mantener las promesas

76%

No corregir sus propios errores

80%

2 Servicio al cliente

70%

No proteger adecuadamente la privacidad

77%

3 Consistencia en la alta calidad

64%

No hacer lo que dicen

74%

4 Gestionar eficazmente las quejas

64%

Facturación con errores

70%

5 Entregar valor por el dinero del cliente

64%

Demasiadas llamadas de venta

65%

6 Admisión honesta de los errores

59%

Calidad inconsistente

63%

7 Seguridad de los productos

59%

Ingredientes que pueden dañinos para la salud

60%

8 Satisfacer las necesidades individuales

52%

No informar sobre los cambios de precios lo de los productos

60%

9 Escuchar a los clientes

51%

Externalizar el call center o algunas operaciones

55%

49%

Precios poco claros

52%

10 Sistema de precios claro y transparente

Fuente: Culture Trust Index 2007, Corporate Culture, http://www.corporateculture.co.uk.


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Ahora bien, tal y como señalamos antes, lograr el engagement o compromiso de los clientes descansa en un pre-requisito fundamental: la confianza que los clientes depositan en la empresa. De ahí que, para concluir, sea importante analizar los resultados del último Culture Trust Index 2007, respecto a los que denominan factores «constructores» y «destructores» de la confianza de los clientes: véase la Figura 1.15.

6. Conclusión Como hemos visto en este capítulo introductorio, todos esfuerzo de fidelización de clientes debe sustentarse en tres pilares fundamentales e imprescindibles: • Cultura de empresa: la existencia en la organización de una cultura de empresa orientada al cliente (OC); es decir, en la empresa, el cliente es la prioridad No. 1 de la gestión de todas sus áreas. • Calidad del servicio: altos niveles de calidad en el servicio ofrecido a los clientes; si los servicios prestados no son de calidad excelente, todo esfuerzo de fidelización será inútil (ningún cliente se sentirá vinculado a un servicio deficiente). • Estrategia relacional: el desarrollo de una estrategia relacional, definida con total claridad, que coloque a la gestión debidamente estructurada de la relación en el centro de las estrategias de la empresa y condicione y caracterice todos los encuentros e interacciones que se produzcan entre la empresa y sus clientes. A partir de esta plataforma, para lograr la fidelización se deberá trabajar en cinco grandes áreas estratégicas y tácticas: ➔

Información sobre los clientes.

➔

Marketing interno.

➔

Comunicación con los clientes.

➔

Gestión de la experiencia del cliente.

➔

Planes de incentivos y privilegios a los clientes.

En los próximos capítulos de este libro analizaremos en detalle cada una de esas grandes áreas, lo que pretendemos hacer de manera práctica y esquemática, huyendo, de manera consciente, de los planteamientos teóricos, para centrarnos en los aspectos prácticos y operativos de cada una de ellas. Pero, antes, veamos la CAJA DE HERRAMIENTAS de este Capítulo 1, que tiene como propósito dotarle de los instrumentos, señalamientos y guías de trabajo básicas para convertir en realidad en su empresa cuanto hemos expuesto en el capítulo.

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SÍNTESIS DE LAS IDEAS CLAVE DEL CAPÍTULO 1 1

Las experiencias vividas, los trabajos de análisis realizados y las implantaciones que hemos hecho en estos últimos años de planes y programas de fidelización, nos han llevado a concebir los esfuerzos de fidelización de los clientes de una empresa como un trébol formado, necesariamente, por cinco pétalos y un corazón.

2

El corazón núcleo está integrado por tres conceptos: cultura de empresa orientada al cliente, calidad del servicio y la estrategia relacional.

3

Alrededor del núcleo se integran los cinco elementos o «pétalos» del trébol, cuya eficaz gestión permite la fidelización de los clientes: • Información: no sólo referida a conocer las necesidades, deseos y expectativas de los clientes, sino, además, todos los aspectos, matices y detalles, de la relación que mantiene el cliente con la empresa. • Marketing interno: ya que todo esfuerzo que se realice para mejorar la calidad del servicio y la fidelización de los clientes será inútil si no se sustenta en la participación decidida y voluntaria de todo el personal de la empresa. • Comunicación: ya que, para alcanzar la fidelización, es necesario, imprescindible, establecer vínculos emocionales con los clientes. • Experiencia del cliente: el objetivo es lograr que cada una de las experiencias que tienen los clientes en todos sus tratos, contactos e interrelaciones con la empresa se convierta en un evento memorable, digno de ser recordado con agrado y de ser contado con alegría a parientes, amigos, relacionados y colegas. • Incentivos y privilegios: al cliente fiel debe reconocérsele su valor, recompensarle por su dedicación a la empresa e, incluso, compartir con él parte de los beneficios que generan los negocios que hace con la organización.

4

En los servicios, la calidad-técnico funcional o interna, por sí sola, no es suficiente. El hecho de que el servicio haga a la perfección lo que promete, no garantiza su aceptación y, mucho menos, la fidelización de los clientes. En los servicios, la calidad externa, la forma como es entregado el servicio a los clientes, tiene tanta o más importancia (a los ojos de los clientes) que la calidad interna.

5

De todos los conceptos, enfoques, estrategias e instrumentos que puede gestionar una empresa de servicios, no existe ningún otro elemento que tenga una repercusión mayor en los niveles de negocios y rentabilidad que la gestión de las relaciones con los clientes.

6

Para lograr la fidelización es necesario: (a) Convertir la gestión de las relaciones con los clientes en una de las prioridades de primer orden de la empresa. (b) Centrar las estrategias de la empresa, en primer lugar, en el desarrollo, fortalecimiento y consolidación de relaciones a largo plazo con la base de clientes.

7

«Diferenciarse o morir. Si usted no está posicionado como diferente en la mente de sus clientes y usuarios, simplemente no existe. Su negocio morirá. Tal es la razón por la que la palabra más importante en los negocios de hoy es: “diferente”. Esto no es nada nuevo para las empresas de mayor éxito a nivel mundial. Si no hubiesen comprendido la importancia de diferenciarse, su competencia se hubiese adueñado del mercado mucho tiempo atrás.» (Jack Trout).

8

La estrategia relacional implica una visión global e integral que debe caracterizar todas las relaciones, contactos, interacciones, comunicaciones, que establece una empresa con su base de clientes, con el propósito central de crear valor para el cliente.


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SÍNTESIS DE LAS IDEAS CLAVE DEL CAPÍTULO 1 (Continuación) 9

El proceso de elaboración de la estrategia relacional consiste en responder a las siguientes preguntas: ➢ ➢ ➢ ➢ ➢

¿En cuál o cuáles tipos de vínculos vamos a sustentar la relación con los clientes? ¿Cuáles diferentes niveles de relaciones deseamos tener con los diversos grupos de clientes? ¿Cómo vamos a llenar la relación de contenidos de valor? ¿Cómo vamos a «vender» la relación a los prospectos y clientes? ¿Cómo vamos implantar todo lo anterior para luego darle seguimiento?

10

Relación a largo plazo y rentabilidad: el objetivo último de los esfuerzos de fidelización es la creación y desarrollo de una relación a largo plazo con los clientes sustentada en el enga gement o compromiso, entendido este término no como «obligación» sino como la implicación emocional profunda, basada en la confianza, de los clientes con la empresa, con sus productos y servicios, con la relación que mantiene y su alineación con los propósitos y directrices de la organización, que es lo que permite a las empresas generar los niveles más altos de rentabilidad de su base de clientes (cuanto más prolongada es la relación con los clientes, mayor es la rentabilidad que estos generan para la empresa).

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A modo de colofón del capítulo, las siguientes ideas constituyen una buena síntesis:

1. Gestionar la selección del cliente antes de gestionar la retención del cliente. Es necesario profundizar en el conocimiento de los «buenos clientes» para buscar buenos clientes y ser disuasorio con los gemelos de los malos. Tener paciencia. La fidelidad del cliente requiere tiempo. Nunca se obtienen resultados antes de dos años (medibles y demostrables). Desde el primer día, el cliente paga con sonrisas y referencias positivas. Centrarse en la repartición de las aportaciones del cliente. «La poligamia en el consumidor es la norma hoy en día» lo vemos en cualquier sector de actividad. Nadie se casa con nadie. Quizá ha llegado el momento de mayor agresividad comercial en la competencia por el cliente individual. Asegúrese de que su inversión en fidelización sea beneficiosa para ambas partes y que no esté demasiado inclinada a su favor. La fidelización se basa en algo mutuo. El camino hacia la fidelidad es tortuoso. Es necesario entender la industria y los perfiles de respuesta específicos de los clientes. Los empleados satisfechos y fieles son fundamentales. Proveedores fijos y contentos, empleados fijos y contentos nos dan clientes contentos y fijos. 7. La fidelización del cliente y la imagen de marca se deben gestionar mano a mano, en el marco de una estrategia relacional. Extraídas de http://www.marketingdeservicios.com/articulos/los-siete-pilares-de-la-fidelidad-de-los-clientes/

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CAJA DE HERRAMIENTAS 1 • • • • •

La ecuación de la calidad. Las 10 expectativas clave de los clientes. El modelo Prima: Priorización del Marketing. Ocho enfoques tecnológicos para sustentar la orientación al cliente. Fidelización del cliente a través de compromisos de servicios y garantías.

Calidad del servicio 1.1. HERRAMIENTAS DE FIDELIZACIÓN: 1.1. LA ECUACIÓN DE LA CALIDAD.

En los servicios, y en general en la aplicación práctica de la fidelización en cualquier sector de actividad, se ha impuesto un punto de vista sobre la calidad que afirma que: • CALIDAD ES IGUAL A LA SATISFACCIÓN TOTAL DE LOS CLIENTES. • Un servicio excelente, de alta calidad, es aquel que es capaz de satisfacer todas las necesidades, deseos y expectativas de los clientes. Lo anterior quiere decir que la calidad depende de las percepciones de los clientes. Esta visión de la calidad ha llevado a la conceptualización de la que se conoce como la ecuación de la calidad, que se representa y expresa de la siguiente forma:

C=P↔E C = Calidad P = Prestación E = Expectativas


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Es decir: • El nivel de calidad de un servicio es el resultado de la diferencia (positiva, neutra o negativa) que se produce entre la prestación del servicio y las expectativas de los clientes. La ecuación se basa en los siguientes principios:

1.º Los clientes llegan al momento de la prestación con una serie de expectativas, que constituyen lo que los clientes esperan recibir con la prestación del servicio. 2.º Esas expectativas constituyen el baremo o parámetro con el que los clientes miden la calidad de un servicio. 3.º La calidad de un servicio se juzga no en términos de los criterios internos de la empresa, sino en función de cómo la perciben los clientes en el momento de la prestación. La diferencia entre prestación y expectativas puede ser una de las que mostramos en el siguiente esquema:

La prestación supera las expectativas.

Positiva

El servicio es calificado como «excelente»; hace «las delicias» de los clientes; los clientes quedan más que satisfechos con el servicio.

LOS CLIENTES RECIBEN MÁS DE LO QUE ESPERABAN. La prestación iguala las expectativas.

Neutra

El servicio es calificado como bueno, aceptable, correcto, satisfactorio, adecuado; los clientes quedan satisfechos con el servicio.

LOS CLIENTES RECIBEN LO QUE ESPERABAN (NI MÁS NI MENOS). La prestación no satisface las expectativas.

Negativa

El servicio es calificado como malo, pobre, deficiente, insatisfactorio; los clientes quedan definitivamente insatisfechos con el servicio.

LOS CLIENTES NO RECIBEN LO QUE ESPERABAN: HAY FRUSTRACIÓN.

TREBOL FIDELIZACION

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