Trabajo2 - Capitulo 4 5 6

Trabajos Encargados 4, 5 y 6

Trabajos Encargados 4, 5 y 6 Facultad de Ingeniería de Sistemas e Informática

Gestión de Proyecto Informáticos Inf ormáticos Docente: Ing. Albert Azabache Peña Integrantes: Aguado Arango Christian Crisóstomo Mamani Marcos Diaz Lurita Pablo Cesar Estrada Huamán Luis Alberto    

Gestión de Proyectos Informáticos

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Índice

Contenido Capítulo 4: Definición del Proyecto ..................................................................................................... 1 Términos claves ............................................................................................................................... 1 Preguntas de repaso ....................................................................................................................... 2 Ejercicios .......................................................................................................................................... 3 Caso: Manchester United Soccer Club ............................................................................................ 5 Capítulo 5: 5 : Estimación de Tiempo y Costo del Proyecto................. Proyecto.......................... .................. .................. .................. .................. ................ ....... 6 Términos claves ................................................................................................................................... 6 Preguntas de repaso ........................................................................................................................... 9 Caso Sharp Printing, AG .................................................................................................................... 11 Capítulo 6: Desarrollo de un plan para el proyecto ................... ............................ ................... ................... .................. .................. .................. ......... 14 Términos claves ............................................................................................................................. 14 Preguntas de repaso ..................................................................................................................... 14


I


Capítulo 4: Definición del Proyecto Términos claves

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Alcances variables.- Es la tendencia del enfoque del proyecto a ampliarse conforme pasa el tiempo, por lo general modificando requerimientos, especificaciones y prioridades.

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.-Especificación de los gastos realizados, que deben ser alterados Cuenta de costos.-Especificación conforme cambian el tiempo y el alcance del proyecto.

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Estructura de descomposición de la organización (EDO).- En la practica el EDO es el resultado del EDT. Este constituye una representación de la manera en que la empresa se ha organizado para descargar la responsabilidad de las tareas.

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Estructura de descomposición de la trabajo (EDT).- Es un método disciplinado y estructurado para recopilar información en forma selectiva, la cual podrá utilizarse en todas las fases del ciclo de vida del proyecto para satisfacer las necesidades de los interesados y para realizar mediciones del desempeño contra el plan estratégico de la organización.

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Hecho importante.- Es un hecho significativo que ocurre en determinado momento del proyecto. El programa de los momentos importantes solo muestra los segmentos principales de trabajo.

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Matriz de prioridades.- Es una matriz que ayudara en que el proyecto pueda identificar qué criterios están limitados, cuales deben resaltarse y cuales deben aceptarse.

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Matriz de responsabilidades.- Son utilizadas para diseñar y construir proyectos, cuando el tamaño y el alcance del proyecto no justificaban una EDT o EDO muy elaboradas.


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Paquete de tareas.- En la realización del EDT, el proyecto es considerado un paquete de tareas, ya que el proyecto puede ser descompuesto con éxito en tareas más pequeñas.

Preguntas de repaso 1. ¿Cuáles son los seis elementos de una declaración de enfoque típica?

RPTA: En un enfoque típico, los elementos son:

1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6.

Objetivo del proyecto Productos a entregar Momentos importantes Requerimientos técnicos Límites y exclusiones Revisiones con el cliente

2. ¿Qué dudas resuelve un objetivo de proyecto? ¿Cuál sería un ejemplo de un buen objetivo del proyecto?

RPTA: Un objetivo de proyecto se resuelven las necesidades del cliente, el que, cuándo y cuánto. Por ejemplo, luego de una profunda investigación de mercado, una empresa de software decide desarrollar un programa que traduce oraciones de español a ruso de m anera automática.

3. ¿Qué significa si las prioridades de un proyecto incluyen limitaciones de tiempo, aceptación del enfoque y mejoramiento de los costos?

RPTA: Se entiende por limitaciones de tiempo que el proyecto debe concluir en la fecha especificada; aceptación del enfoque a que el proyecto debe cumplir con lo estimado en el enfoque de este;

y mejoramiento de los costos que en el proyecto se debe ver la forma de achichar los gastos en el proyecto

4. ¿Qué tipos de información se incluyen en un paquete de tareas?

RPTA: Se incluye la información de las actividades a realizar o componentes a entregar, con e sto se facilita la asignación de responsabilidades


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5. ¿Cuándo sería adecuado crear una matriz de responsabilidades y no una EDT?

RPTA: Cuando el tamaño y el alcance del proyecto no son t an complejos y no presentan muchos subniveles en la disgregación de actividades.

6. ¿Cómo beneficia un plan de comunicaciones a la administración de los proyectos?

RPTA: El principal beneficio es la facilidad que da al momento de transmitir la información a los interesados del proyecto, de tal manera que sea posible rastrear los programas , problemas y acciones.

Ejercicios 1. Usted está a cargo de organizar un concierto para una fiesta local de caridad. Reservo un salón donde es posible sentar a 30 personas y contrato un grupo de jazz. a. Desarrolle una declaración de alcance para este proyecto que contenga ej emplos de todos los elementos. Suponga que la celebración tendrá lugar en cuatro semanas t proporcione su mejor cálculo de fechas de los acontecimientos importantes. b. ¿Cuáles serían las prioridades para este proyecto? p royecto?

RPTA:

2. En grupos pequeños, identifique ejemplos de la vida real que podrían adecuarse a cada uno de los escenarios de prioridades que están a continuación. a. Limitaciones de tiempo, mejoramiento del enfoque, aceptación de costos. b. Aceptación de tiempo, limitaciones limitaciones de alcance, aceptación de costos c.

Limitaciones de tiempo, aceptación de enfoque, mejoramiento de costos

RPTA:

3. Desarrolle una EDT para un proyecto en el que usted va a construir una bicicleta. Intente identificar todos los componentes importantes y proporcione tras niveles de detalle

RPTA:


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4. Usted es el padre o la madre en una familia de cuatro (los hijos tienen 13 y 15 años) que está planeando un viaje de campamento. Elabore una matriz de responsabilidades para el trabajo que ay que terminar antes de comenzar su viaje.

RPTA:

5. Desarrolle una EDT para una representación teatral de la comunidad. Asegúrese de identificar los productos a entregar y las unidades organizacionales (personas) responsables. ¿Cómo codificaría su sistema? De un ejemplo de los paquetes de trabajo en una de sus cuentas de costos. Desarrolle una EDO adecuada que identifique quien es responsable de que cosa

RPTA:

6. Utilice un ejemplo de un proyecto con el que usted esté familiarizado o que le interese. Identifique los productos a entregar y las unidades organizacionales (personas) responsables ¿Cómo codificaría usted a su sistema? De un ejemplo de los paquetes de tareas en una de sus cuentas de costo

RPTA:

p royecto de seguridad en un aeropuerto. 7. Desarrolle un plan de comunicaciones para un proyecto El proyecto implica la instalación del sistema de hardware y software que 1) rastree los ojos del pasajero, 2) registre las huellas digitales del pasajero y 3) transmita la información a una ubicación central para su evaluación

RPTA:

8. Vaya a una maquina buscadora de internet (por ejemplo, Google) y mecanografíe “plan de comunicaciones del proyecto. Verifique tres o cuatro que tengan “ .gov .gov ” como su fuente ¿En que se parecen y en que se distinguen unos unos de otros ¿Cuáles ¿Cuáles serían sus conclusiones respecto a la importancia de un plan interno de comunicaciones?? RPTA:


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Caso: Manchester United Soccer Club 1. Haga una lista de los l os principales productos a entregar en el proyecto p royecto y utilícela para desarrollar un borrador de la estructura de descomposición de tareas para el torneo que incluya al menos tres niveles de detalle. ¿Cuáles son los principales productos a entregar que se relacionan con patrocinar un torneo de balompié?

RPTA: Los principales productos a entregar son:

1.1. Fixture detallado del torneo (fecha de los encuentros y lugar, árbitro designado) 1.2. Actas de compromiso de los distintos sponsor del torneo 1.3. Documento de contrato de los campos deportivos

2. ¿De qué manera el desarrollo de una EDT aliviaría algunos de los problemas que se presentaron durante la primera reunión reunión y de qué manera manera le ayudarían a organizar y planear planear el proyecto?

RPTA:

3. ¿Dónde puede Nicolette encontrar información adicional que le ayude a desarrollar una EDT para el torneo?

RPTA:

4. ¿Cómo podrían Nicolette y su grupo utilizar la EDT para generar cálculos de costos para el torneo? ¿Por qué esta información seria útil?


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Capítulo 5: Estimación de Tiempo y Costo del Proyecto

Términos claves

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Acolchonamiento de los estimados En las situaciones de trabajo donde se nos pide que calculemos tiempo y costos, la mayoría se inclina a acolcharlos un poco, es decir, aumentar la probabilidad de cumplir y reducir el riesgo de terminar más tarde.

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Bases de datos de tiempos y costos Crear una base de datos para realizar esti mados es la “mejor practica” entre las organizaciones más importantes en la administración de proyectos. Esto permitirá contar con una base de conocimiento para mejorar la estimación de los costos y tiempos del proyecto.

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Costos directos Estos se destinan en forma clara a un paquete específico de tareas. Estos costos representan representan flujos reales reales de salida de efectivo efectivo y deben cubrirse a medida que el proyecto avance.

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Costos indirectos Estos señalan más de cerca que recurso de la organización se están utilizando en el proyecto. Los costos indirectos pueden relacionarse con los productos a entregar o con los paquetes de tareas. Si bien los gastos indirectos no constituyen un desembolso inmediato, son reales, y deben cubrirse en el largo plazo si la empresa ha de permanecer viable.

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Curvas de aprendizaje Los gerentes saben de manera intuitiva que el tiempo necesario para desempeñar una tarea mejora con la repetición. En estas circunstancias es posible utilizar el patrón del fenómeno de mejora para pronosticar la reducción en el tiempo necesario a fin de desempeñar la tarea. A partir de la evidencia empírica en todas


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las industrias, se ha cuantificado el patrón de esta mejora en la curva de aprendizaje. También se conoce como curva de mejora, curva de experiencia y curva de progreso industrial. 

Estimación de etapas Este enfoque se inicia con un estimado estimado descendente descendente del proyecto y luego luego refina los estimados para las fases del proyecto a medida que se realiza. La estimación delas fases se utiliza cunado una cantidad poco común de incertidumbre rodea a un proyecto y resulta poco práctico calcular sus tiempos y costos totales. La estimación de fases utiliza un sistema de dos estimados en la vida del proyecto. Se desarrolla un estimado detallado para la fase inmediata y uno macro para el resto de las fases.

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Estimados ascendentes El enfoque ascendente a nivel del paquete de tareas puede servir como una revisión de los elementos de costos en la EDT al llevar los paquetes de tareas y las cuentas de costos relacionados en sentido inverso hasta llegar a los principales productos a entregar. En forma análoga, es posible verificar los requerimientos de recursos. Más adelante se podrán consolidar los estimados de tiempos, recursos y costos delos paquetes de tareas para integrar redes con etapas cronológicas, programas de recursos y presupuestos que se utilizan para mayor control.

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Estimados descendentes A nivel estratégico se utilizan métodos de estimación descendente para evaluar la propuesta del proyecto. En ocasiones, gran parte de la información que se requiere para elaborar estimados estimados preciso de tiempo y costo no está disponible disponible en la fase inicial del proyecto; por ejemplo, cuando el diseño no se termina. En estos casos se utilizan estimados descendentes hasta definir con claridad las tareas en la EDT.

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Fondos de contingencia Los fondos de contingencia se utilizan para cubrir sucesos no previstos en la realización de los paquetes de tareas.

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Método de plantilla


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Si el proyecto es igual a los que les preceden, podrán utilizarse los costos de estos últimos como un punto de partida para aquel, es decir como una plantilla. Será posible advertir las diferencias en el nuevo proyecto y ajustar los tiempos y costos anteriores para reflejarlas en el presente. Este enfoque le permite a la empresa desarrollar un programa potencial, estimar costos y desarrollar un presupuesto en un lapso muy corto de tiempo. 

Método Delphi Este método utiliza un panel de expertos que están familiarizados con el proyecto en cuestión. Se supone que los individuos bien informados, que utilizan su perspectiva y experiencia, están mejor equipados para calcular los tiempos/costos del proyecto que los enfoques teóricos o estadísticos. Sus respuestas a los cuestionarios relativos, a los estimados son anónimas y se acompañan de un resumen de opiniones. Luego se alienta a los expertos a que reconsideren y, si lo encuentran conveniente, a que cambien su estimado anterior a la luz de la respuesta de otros expertos. Después de una o dos vueltas se considera que el grupo se dirige hacia la mejor respuesta mediante este proceso de consenso.

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Métodos de distribución Estos procedimientos son una extensión del método de proporción. La distribución se utiliza cuando los proyectos siguen de cerca proyectos anteriores en términos de características y costos. Si se cuentan con buenos datos históricos, los estimados pueden hacerse pronto, con poco esfuerzo, y precisión razonable. Este método es muy común en los proyectos que son un estándar relativo, pero que tienen pequeñas variaciones o adaptaciones.

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Métodos de proporción En los métodos descendentes por lo general se utilizan proporciones para calcular tiempos o costos del proyecto a partir de unos datos base.

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Puntos de función Puntos de función o parámetros fundamentales, como la cantidad de productos de entrada, de productos de salida, de preguntas, de archivos de datos y de


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interfaces. Estas variables valoradas se ajustan para un factor de complejidad y se suman. El conteo total ajustado proporciona el fundamento para calcular el esfuerzo de mano de obra y los costos de un proyecto.

Preguntas de repaso 1. ¿Por qué los estimados precisos son cruciales para una administración eficiente del proyecto? Los estimados de costos y tiempos de calidad (lo más reales posibles) son el fundamento de control en los proyectos. Los estimados precisos son cruciales para medir desviaciones y para tomar acciones correctivas.

2. ¿De qué manera influye la cultura de una organización en la calidad de los estimados? La clave para obtener estimados que representen tiempos y costos promedios realista es una cultura de la organización que permita errores en los estimados sin estar señalando culpables.

3. ¿Cuál es la diferencia entre los enfoques descendente y ascendente de estimación? ¿En qué situaciones preferiría uno u otro? El uso de estimados descendentes es bueno para la toma de decisiones inicial y estratégica, o en situaciones donde los costos que se derivan de desarrollar mejores estimados tienen pocos efectos positivos. No obstante, en la mayoría de los casos se prefiere el enfoque ascendente para los estimados y se le considera también más confiable porque valora cada uno de los paquetes de tarea y no todo el proyecto, una sección o un producto a entregar de un proyecto. A continuación se presenta un cuadro comparativo donde se indica en que situaciones se emplea cada enfoque: Condición Toma estratégica de decisiones El costo y el tiempo son importantes Alta incertidumbre


Estimados descendentes

Estimados ascendentes

X X X

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Trabajos Encargados 4, 5 y 6 Proyecto interno y pequeño Contrato de precio fijo El cliente desea los detalles Enfoque inestable

X X X X

4. ¿Cuáles son los principales tipos de costos? ¿Qué costos puede controlar el administrador de proyecto? A continuación se enumeran los principales tipos de costos que se encuentran en un proyecto: 

Costos directos

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Costos indirectos

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Costos indirectos de administración y generales(A y G)

El administrador de proyectos puede controlar los costos directos e indirectos.


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Caso Sharp Printing, AG Hace tres años el grupo de administración estratégica Sharp Printing (SP) estableció como meta poner a disposición una impresora laser a color para el mercado de consumidores individuales y pequeños negocios por menos de 200 dólares. Varios meses más tarde, la alta dirección se reunió fuera de sus oficinas para analizar el nuevo producto. Los resultados de esta junta fueron un conjunto de especificaciones técnicas generales y algunos aspectos importantes a incluir en el producto final, una fecha del lanzamiento del producto y un estimado de costos basado en experiencias anteriores. Poco después se organizó una reunión para los gerentes de nivel medio en la cual se expusieron las metas para el proyecto, las principales responsabilidades, la fecha de inicio del proyecto y la importancia de cumplir la fecha de lanzamiento dentro del estimado de costos. Integrantes de todos los departamentos involucrados asistieron a esta junta. Había muchas expectativas. Aunque todos sabina sabina que los riesgos eran eran

elevados, las las

recompensas para la empresa y el personal estaban grabadas en su mente. Algunos participantes cuestionaron la legitimidad de los estimados de costos y duración. Dos personas del departamento de investigación y desarrollo expresaron su preocupación sobre la tecnología necesaria para generar el producto de alta calidad por menos de 200 dólares. Pero dada la emoción del momento, todos estuvieron de acuerdo en que valía la pena realizar el proyecto y que este podría hacerse una realidad. Debería tener la más alta prioridad en la empresa. Se escogió a Lauren como administrador del proyecto. Ella tenía 15 años de experiencia en el diseño y manufactura de impresoras, la cual incluía la administración exitosa de varios proyectos relacionados con las impresoras para mercados comerciales. Como era una de las personas disgustadas con los estimados de costos y tiempos del proyecto, considero que su primera preocupación debía ser la obtención de buenos estimados de costos y tiempo, con el enfoque ascendente, para los productos entregar. Pronto se reunió con los interesados más destacados en el proyecto a fin de crear un EDT en la que se identificaran los paquetes de tareas y la unidad organizacional responsables de realizar los paquetes de tarea. Lauren subrayo que, de ser posible, quería estimados de tiempo y costo de quienes harían el trabajo o tuvieran más conocimiento del asunto. Se prefería también que los estimados procedieran de más de una fuente. Tenían que estar listas en dos semanas. Los estimados compilados compilados se incorporaron incorporaron a la EDT/EDO. El El estimado correspondiente correspondiente a los costos parecía estar equivocado. equivocado. Este será será de 1250000dolares mas mas que el de la alta


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dirección; ¡esto significaba un excedente de casi 20 por ciento! el estimado de tiempos que se obtuvo de la red del proyecto desarrollado solo era superior en cuatro meses al de la alta dirección. Se programó otra reunión con los interesados para verificar los estimados y hacer una tormenta de ideas en busca de soluciones alternas; los estimados de tiempo y costo parecían razonables. Algunas de las sugerencias para la sesión de tormentas de ideas se enumeran a continuación: o

Cambiar el enfoque.

o

Contratar por fuera el diseño tecnológico.

o

Utilizar la matriz de prioridades (que está en el capítulo 4) para que la alta dirección aclare sus prioridades.

o

Asociarse con otra organización o construir un consorcio de investigadores para dividir costos y compartir los métodos de producción y tecnología más recientes.

o

Cancelar el proyecto.

o

Comisionar un estudio para determinar el punto de equilibrio para la impresora laser.

Se identificaron muy pocas cosas sobre la manera de lograr ahorros concretos, aunque un consenso respecto a que podía comprimirse el tiempo para para llevar el producto al mercado en la fecha predestinada para el lanzamiento, pero a un costo adicional. Lauren se reunió con los gerentes de comercialización (Connor), (Connor), producción (Kim) y diseño (Gage), quienes dieron algunas ideas sobre la reducción de costos, pero nada tan significativo como para tener un gran efecto. Gage señaló: “¡no quisiera ser yo quien

tuviera que llevarle el mensaje a la alta dirección de que su estimado de costos está equivocado en 1250000 dólares! buena suerte Lauren”.

1. En este momento, ¿Qué haría usted si fuera el administrador del proyecto? proyecto? Lo primero que haría es verificar si los interesados más destacados en el proyecto no incurrieron en el fenómeno de acolchonamiento de estimados. Si fuese cierto, los estimados encajarían en lo dispuesto por la alta gerencia. Si no, tendría que solicitar una reunión con la lata gerencia para explicarles los resultados obtenidos.

2. ¿La alta dirección estaba actuando en forma correcta cuando desarrollo un estimado? Creo que si yaqué la alta gerencia ve a nivel macro a nivel de todo el proyecto y lo que implica.


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La alta gerencia obtuvo los estimados en base a experiencias pasadas (lo que tendríamos que ver es si esas experiencias fueron precisas en el pasado y consideraron toda la información necesaria).

3. ¿Qué técnicas de estimación deben utilizarse en un proyecto de misión crítica como este? Debería utilizarse técnicas ascendentes. Son más confiables porque valora cada uno de los paquetes de tarea y no todo el proyecto (son más detallados). Se debería utilizar la técnica de estimados detallados para los paquetes de tareas de l a EDT.


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Capítulo 6: Desarrollo de un plan para el proyecto Términos claves

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Actividad.- Es un elemento del proyecto que consume tiempo. Actividad de fusión .- Es una actividad que se realiza al culminar dos o más actividades, las cuales son sus predecesores.

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Actividad en el nodo (AEN) .- Es un enfoque para la generación de redes de proyecto en la cual las actividades se colocan en los nodos representados por rectángulos.

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Actividad en la flecha (AEF) .-En este enfoque las actividades son colocadas en las flechas. Actividad explosiva .- Es aquella de la tiene que terminar y empiezan, no necesariamente de manera consecutiva, dos o más a ctividades.

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Actividad hamaca .- Se extiende sobre el segmento de un proyecto. Actividad paralela.- Es aquella que se puede realizar en forma simultánea con otra actividad. Grafica de Gantt .- Esta nos muestra los tiempos de realización de las actividades de la red de proyecto.

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Ingeniería concurrente .Relación de retrasos .Ruta crítica .- Es aquella que tiene un conjunto de actividades con holgura cero y esta nos dará el mayor tiempo en el que culminara el proyecto.

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Sensibilidad de la red .- Es un indicador para ver si la ruta crítica puede variar. Tiempo de holgura libre .- Es el tiempo de retraso que puede tener una actividad Tiempo de holgura total .Tiempos tempranos .- En estos tiempos encontramos a los tiempos de inicio temprano, que indica que tan temprano puede iniciar la actividad, y los tiempo de término temprano que nos indican que tan temprano puede terminar una actividad.

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Tiempos tardíos.- En estos tiempos encontramos los tiempos de inicio tardío, que tan tarde podemos iniciar una actividad, y los tiempos de termino tardío, que tan tarde puede terminar una actividad.

Preguntas de repaso 1. ¿De qué manera se distingue la EDT de la red de proyectos?

Por los elementos que la conforman, una EDT está compuesta por paquetes de tareas, mientras que una red está compuesta por actividades.

2. ¿Cómo se interrelación la EDT y las redes de proyectos?


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Trabajos Encargados 4, 5 y 6 Las actividades de proyectos surgen a partir de la reunión de una o más paquetes de tareas de la EDT.

3.

¿Por qué molestarse en la creación de una EDT? ¿Por qué no ir directamente a la rede de proyectos y olvidarse de la EDT? EDT?

Cuando construimos una EDT formamos los paquetes de tareas, los cuales usamos para la creación de las actividades de la red; es conveniente que se utilice al personal que se encargó de la creación de los paquetes de tareas de la EDT para la creación de las actividades de la red.

4. ¿Por qué el tiempo de holgura es importante para el administrador de proyectos?

Con este tiempo él puede ver que tanto se puede retrasar una actividad no crítica y poder definir las actividades que deberán de adelantarse o cuáles no.

5. ¿Cuál es la diferencia entre tiempo de holgura libre y total?

6. ¿Por qué utilizar los retrasos para desarrollar las redes de proyectos?

Se usan para poder acercarnos a la re alidad, evitar las tardanzas de actividades y limitar el inicio y terminación de una actividad.

7.

¿Qué es una actividad hamaca y cuando se utiliza?

Esta actividad se extiende sobre un segmento de proyecto y su duración se determina luego de construida la red del proyecto. Se utiliza para identificar el uso de recursos o costos fijos.


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