Presentación de la asignatura
En la presente asignatura se abordan dos temas de gran importancia para la gestión de proyectos, de cuyo enfoque dependerá la confianza que se puede tener sobre los resultados de un proyecto: la gestión de la calidad y la gestión de los riesgos. En el Capítulo 1, se describe la evolución de los conceptos generales asociados con la calidad y se derivan hacia su aplicación a los proyectos y los productos derivados de los proyectos, se definen los términos y se identifican los estándares de aceptación general aplicables a la gestión de proyectos. En secciones sucesivas se describen los grupos de procesos para iniciar, planificar, asegurar, controlar y mejorar la calidad en los proyectos. Así mismo, se incluye una serie de herramientas y técnicas aplicables a la gestión de la calidad en los proyectos. Los objetivos de esta sección están referidos a:
Trasladar los conceptos generales sobre la calidad al ámbito específico de los proyectos.
Establecer un lenguaje común estandarizado aplicable a la gestión de la calidad en los proyectos.
Describir los procesos, herramientas y técnicas utilizados en la gestión de la calidad en los proyectos.
Familiarizar al estudiante con el contexto, los ámbitos de aplicación y el valor que deriva de la gestión de la calidad en los proyectos.
En el Capítulo 2, se abordan los temas relacionados con la incertidumbre asociada a los proyectos, tanto referida a las oportunidades como a las amenazas. En sucesivas secciones se definen los fundamentos y conceptos asociados, los estándares de referencia, los grupos de procesos, tanto para la planificación de la gestión de riesgos, como para la identificación, análisis y planificación de las estrategias y acciones de respuesta a los riesgos.
Así mismo, se incluye una serie de herramientas y técnicas aplicables a la gestión de riesgos en los proyectos. Los objetivos de esta sección están referidos a:
Establecer un lenguaje común estandarizado aplicable a la gestión de riesgos en los proyectos.
Describir los procesos, herramientas y técnicas utilizados en la gestión de riesgos en los proyectos.
Familiarizar al estudiante con el contexto, los ámbitos de aplicación y el valor que deriva de la gestión de riesgos en los proyectos.
Capítulo 1 .- Gestión de la calidad en los proyectos
OBJETIVOS - Trasladar los conceptos generales sobre la calidad al ámbito específico de los proyectos. - Establecer un lenguaje común estandarizado aplicable a la gestión de la calidad en los proyectos. - Describir los procesos, herramientas y técnicas utilizados en la gestión de la calidad en los proyectos. - Familiarizar al estudiante con el contexto, los ámbitos de aplicación y el valor que deriva de la gestión de la calidad en los proyectos.
1.1. Introducción En términos generales se habla de calidad, se promete calidad o se exige calidad. No obstante, ocurre con frecuencia que el concepto de calidad no está
suficientemente claro, por lo que se presentan situaciones conflictivas entre los clientes o usuarios y los proveedores. En el ámbito de los proyectos, es el gerente de proyectos el encargado de hacer lo necesario para que las organizaciones ejecutantes entreguen la calidad demandada por los clientes. Objetivos de calidad poco precisos y métodos inadecuados conducen a resultados del proyecto poco satisfactorios. En el último siglo, en el ámbito de la manufactura y los servicios las herramientas y técnicas relacionadas con la calidad han venido desarrollándose y perfeccionándose; pero este avance no es trasladable directamente a los proyectos debido a las características temporales y únicas de estos últimos, en contraposición con los procesos repetitivos de la manufactura y los servicios. La gestión de la calidad en proyectos está orientada al campo de la gerencia de la calidad del producto, servicio o resultado que deriva del proyecto así como al campo de la gerencia del propio proyecto. La tendencia hacia proporcionar 'productos y servicios de calidad' a través de un enfoque de mejora gradual ha venido cambiando hacia la 'satisfacción de los demandas de calidad' de los clientes. La gestión de la calidad del proyecto incluye los procesos y actividades de la organización ejecutora que establece las políticas de calidad, los objetivos y las responsabilidades de calidad para que el proyecto satisfaga las necesidades para las que fue acometido. (PMBOK, 5ta. Ed.) Los enfoques modernos de la gestión de la calidad, compatibles con las Normas ISO, reconocen la importancia de los factores siguientes:
Las satisfacción del cliente.
Prevención antes que inspección.
Mejora continua.
Responsabilidad de la dirección.
Costos de la calidad.
De la confluencia entre la gerencia de la calidad y la gerencia de proyectos deriva la gerencia de la calidad en los proyectos.
1.1.1. Evolución del concepto de la calidad y su aplicación a los proyectos Antecedentes de la gestión de la calidad Los artesanos del siglo XVIII, antes de la Revolución Industrial, eran responsables de todas las fases del trabajo para el desarrollo de sus productos y los aprendices obtenían su formación observando los procedimientos de sus maestros. Después de la Revolución Industrial la incorporación de trabajadores en líneas de producción hizo que los trabajadores se especializaran, no en el producto de forma integral, sino en tareas específicas y partes del producto final. En este entorno era importante que las partes no solo se fabricaran rápido, sino que no tuvieran variaciones que impidieran el ensamblaje del producto final. Este ambiente hizo de la inspección un proceso importante para asegurar que las partes cumplieran con los estándares de diseño establecidos, incorporándose el control de la calidad para evitar que productos sub-estándar fueran a manos de los clientes civiles y militares. En 1911, Frederick W. Taylor publicó el libro Principios y métodos de gestión científica haciendo énfasis no en lo que hacer, sino en cómo hacerlo, analizando el trabajo y descomponiéndolo en tareas simples. Cambia el foco del trabajador al proceso, siendo responsabilidad del gerente determinar cuál es el mejor procedimiento (planificación) y la responsabilidad de los trabajadores seguir los procedimientos establecidos (ejecución). Walter Shewhart en Bell Telephone Laboratories abordó el tema de las variaciones y en la década de 1920, desarrolló teorías y métodos estadísticos para evaluar, mejorar y mantener la calidad que influenciaron los trabajos de W. Eduards Deming y Joseph M. Juran. En su libro Control Económico de la Calidad en la Manufactura de Productos (1931) establece los principios del control estadístico de procesos y en Métodos Estadísticos desde el Punto de Vista del Control de la Calidad (1939) introduce el concepto de ciclo PDCA (plan-do-check-act) (planificar-realizar-comprobar-aceptar) como método de mejora de la calidad. Después de la Segunda Guerra Mundial, Deming y Juran introducen el control estadístico de procesos en Japón como parte del programa de reconstrucción, logrando entre los años 50 y 70 una mejora en la calidad de sus productos sin precedentes en comparación con el desarrollo en el mundo occidental. El Premio
Deming instituido por la Unión japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) fue un factor determinante a partir de 1951. En los años 80, las organizaciones de Estados Unidos adoptaron programas intensivos de mejora de la calidad y en el año 1987 el Congreso estableció en Malcolm Baldridge National Quality Award (MBNQA). También en 1987, la International Organization for Standardization (ISO) adoptó estándares escritos de sistemas de calidad que conforman la familia de estándares ISO 9000 para los países europeos y quienes negocien con ellos. En 1991, la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) en colaboración con la Comisión Europea y al Organización Europea para la Calidad crearon el Premio Europeo de Calidad (EFQM). A partir de mediados de los años 1990, estos enfoques y la aplicación a todos los niveles de la organización son conocidos como la Gerencia de la Calidad Total (TQM). El TQM, en conjunto el enfoque Seis Sigma (6 s) orientado a obtener con un nivel de calidad representado por no más de 3,4 defectos por millón constituyen la orientación actual en materia de calidad. Sintetizando la evolución de los conceptos de calidad, podemos establecer dos momentos: lo que fue y lo que es tal como lo resume Kenneth H. Rose (2005):
LA CALIDAD ANTES
Inspección: Inspección de cualquier cosa al final de la línea de producción para determinar si cumple las especificaciones.
Estadística: Establecimiento de metas estadísticas de conformidad.
Retrabajo: Arreglar (o desechar) los productos no conformes.
LA CALIDAD AHORA
Enfoque al cliente: Los requerimientos del cliente son la base de la calidad.
Variaciones: Entenderlas y controlarlas.
Mejoramiento continuo: Los productos y los procesos se mejoran permanentemente.
Tabla 1.1. La calidad en el pasado y la calidad hoy. Fuente: Rose (2005).
La calidad en la gerencia de los proyectos Aún cuando en cualquier época de la historia de la humanidad se han desarrollado proyectos (pirámides de Egipto, puentes y carreteras del Imperio Romano por ejemplo) no es sino hasta mediados del siglo XX cuando se plantea la necesidad de formalizar el estudio sistemático y la formulación de enfoques estandarizados que permitieran abordar la creciente complejidad asociada a los proyectos de defensa, aeroespaciales, construcción, alta tecnología, computación, etc. Desde las primeros métodos específicos de los años 50 (PERT/CPM), las herramientas de integración desarrolladas en los años 60 y 70; el énfasis en las competencias y las relaciones interpersonales de los años 80, hasta el desarrollo de estándares y cuerpos de conocimiento de los años 90, el cambio de enfoque hacia la gerencia de proyectos como una capacidad organizacional y la madurez organizacional de los años 2000, en la época actual se viene reconociendo que una buena gerencia de proyectos es necesaria para el logro de las metas de negocio Y para el éxito de las organizaciones y empresas. Cuerpos de conocimiento de gerencia de proyectos como el PMBOK Guide del PMI, entre otros, IBC Competency Baseline de IPMA, las Normas ISO 10006 Directrices para la Gestión de la Calidad en los Proyectos, ISO 21500 Procesos de Gerencia de Proyectos abordan expresamente la gestión de la calidad en los proyectos. Tanto la norma ISO 21500 como el PMBOK 5ta. Ed. establecen procesos relacionados con la calidad en los proyectos de la siguiente manera:
PMBOK GUIDE 5ta. Ed.
ISO 21500
8.1 Planificación de la gestión de la calidad
4.3.32 Planificar la calidad
8.2 Efectuar el aseguramiento de la calidad
4.3.33 Realizar el aseguramiento de la calidad
8.3 Controlar la calidad
4.3.34 Realizar el control de la calidad
Tabla 1.2. Procesos relacionados con la calidad en PMBOK 5ta. Ed. y Norma ISO 21500.
Confluencia de la gestión de la calidad del proyecto y del producto En la figura 1.1 se pone en contexto tanto la calidad del producto/servicio/resultado que deriva del proyecto como la calidad de los procesos y resultados propios de la gerencia del proyecto. En ambas dimensiones: la del producto y la del proyecto, debe garantizarse la calidad necesaria para la satisfacción de las partes interesadas.
Figura 1.1: Objetivos de la gestión de la calidad.
En este sentido, la gestión de la calidad en un proyecto comienza con la correcta identificación de las partes interesadas (stakeholders) de entre ellos, especialmente, los clientes o usuarios. Estos deben ser priorizados bajo criterios rigurosos que permitan evidenciar la importancia relativa de cada uno de ellos. Los clientes/usuarios son el origen de los requerimientos que deben ser satisfechos a través del proyecto, por lo que deben aplicarse herramientas y técnicas que permitan identificar dichos requerimientos y, a la vez, priorizar la importancia relativa de los mismos.
Estos requerimientos (de carácter general) deben ser detallados de forma de convertirlos en especificaciones (concretas y medibles) lo que conducen a definiciones operacionales que conectan especificaciones y requerimientos. Los tres pasos antes mencionados (clientes, requerimientos, especificaciones) forman parte de la planificación del proyecto que tienden a que la calidad sea incorporada (planificada) más que inspeccionada (controlada). Durante la ejecución del proyecto deberán implementarse actividades planificadas de aseguramiento de calidad que el equipo del proyecto debe llevar a cabo para el logro de los objetivos. Partiendo de la selección de estándares relevantes, deben definirse las actividades necesarias, proveer los recursos requeridos, asignar las responsabilidades e incorporar dichas actividades en un plan de aseguramiento. El plan de aseguramiento de la calidad debe incluir todas las actividades y los elementos necesarios para permitir una efectiva gestión de la calidad. La herramienta principal para determinar la efectividad de las actividades de aseguramiento es la auditoría. A través de la auditoría de calidad se revisa de forma estructurada e independiente si las actividades cumplen con las políticas, los procesos y los procedimientos establecidos en el plan. El control de calidad, como lo define el PMBOK Guide, es el monitoreo de resultados específicos del proyecto para determinar si estos cumplen con estándares de calidad relevantes y para identificar formas de eliminar las causas del desempeño no satisfactorio. A través del control se comprueba si se están produciendo desviaciones, y de ser el caso, proporciona las bases para implementar acciones preventivas o correctivas. Así mismo, proporciona retroalimentación para los procesos de aseguramiento de la calidad. La herramienta básica de control de la calidad es la inspección mediante la cual se miden las características físicas de los productos, se examina la completitud y el correcto ensamblaje y se realizan las pruebas para comprobar el rendimiento de los productos. A través del control de calidad se verifican los resultados del proyecto para asegurar que estos cumplan con las especificaciones.
Como se muestra en la figura 1.2, también del control de calidad se deriva información relevante para el establecimiento de procesos de mejoramiento continuo (PDCA).
Figura 1.2: Pasos para la gestión de la calidad en el proyecto. Fuente: Rose (2005).
En la figura 1.2 se sintetizan los siete pasos sugeridos por Rose (2005) para transitar la ruta de la gestión de la calidad en el proyecto: partiendo de la identificación de las partes interesadas y sus requerimientos, transformando estos en especificaciones, asegurando, auditando y controlando la calidad, con el objeto de cumplir con las especificaciones para satisfacer los requerimientos y, a la vez, alimentando los proceso de mejoramiento para favorecer la madurez de la organización a través de activos de procesos y las lecciones aprendidas generados durante el recorrido.
1.1.2. Fundamentos de la gestión de la calidad en proyectos Evolución del concepto de calidad Tanto el concepto de calidad como su forma de implementación han venido evolucionando, incorporando nuevos objetivos y nuevos enfoques. El concepto experimenta una evolución significativa pasando de la verificación (control de calidad de los productos o resultados) en sus orígenes hacia la gestión
de la calidad total que incluye no solo los productos resultantes, sino también los recursos, métodos, medios de producción y organización. En la figura 1.3 se sintetizan las cuatro etapas de la evolución según describe Cuatrecasas (2000):
Figura 1.3: Evolución del concepto de calidad. Fuente: Cuatrecasas (2005).
Etapa 1: Inspección. Orientada a la verificación de los productos generados con el fin detectar y rechazar aquellos que no cumplan con las especificaciones
Etapa 2: Control estadístico del producto. Se realiza el control, no sobre la totalidad de los productos, sino sobre muestras de ellos, con lo que se disminuye significativamente el esfuerzo de inspección.
Etapa3: Control de procesos. Constituye el primer paso hacia la calidad controlada; incluyendo no solo el control del producto o resultado obtenido al final del proceso, sino también las actividades del proceso; es decir, la calidad es generada desde el diseño y a través de la cadena de producción.
Etapa 4: Gestión de la Calidad Total. La calidad está extendida en toda la empresa e incorporada en sus objetivos. Se transforma en estrategia de empresa en busca de una ventaja competitiva y de la satisfacción plena de las necesidades y expectativas de los clientes a través de procesos de mejoramiento continuo
El traslado del concepto de calidad a los proyectos
Con el objeto de identificar las formas en las que la calidad se debe incorporar en el proyecto partiremos de la identificación de las dimensiones en las que se manifiesta dicha calidad. La calidad se manifiesta a través de tres dimensiones:
La satisfacción de las necesidades explícitas o implícitas del cliente. Esta es la calidad necesaria.
La capacidad para desarrollar productos o servicios que satisfagan esas necesidades. Esta es la calidad de diseño (programada)
Las características propias de los productos o servicios desarrollados, capaces de satisfacer las necesidades. Esta es la calidad realizada o de fabricación
La figura 1.4 incluye los tres puntos de vista en los que se manifiesta la calidad. En ella puede apreciarse que es en la confluencia de los tres círculos donde reside la calidad. Es en el área de intersección de los tres donde reside y se manifiesta la capacidad de satisfacer los requerimientos.
Figura 1.4: Diferentes puntos de vista de la calidad. Fuente: Cuatrecasas (2005).
Trasladando este concepto a la gestión de la calidad al lenguaje habitual de los proyectos describimos:
Calidad necesaria o concertada: Representa la calidad que desea el cliente o usuario para satisfacer sus necesidades y está relacionada con las características que aportan calidad al producto que se genera a través el proyecto.
Calidad de diseño o programada: Es la calidad que la empresa (el proyecto) diseña, planifica y quiere llegar a producir para responder a las necesidades que el cliente prevé que quiere satisfacer. Es la calidad prevista.
Calidad realizada o de producción: Tiene que ver con el grado de cumplimiento de las características de calidad de un producto o servicio y de las especificaciones de diseño. Es la calidad resultante del proceso de ejecución del proyecto.
Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, y cumplir con las especificaciones, son los dos aspectos cruciales de la calidad. En la figura 1.5 se muestra el despliegue de ambas dimensiones: el desempeño de la calidad gerencial en el eje vertical, y el desempeño de la calidad técnica en el eje horizontal. La calidad 'clase mundial' requeriría un alto nivel de cumplimiento en ambas dimensiones (90%) considerando como falla en la calidad desempeños inferiores al 50%.
Figura 1.5: Desempeño en calidad. Fuente: Kloppenborg & Petrick (2002).
Los referentes en temas de calidad Los conceptos actuales de calidad son resultado de la combinación de contribuciones de algunos pioneros y del desarrollo y la aplicación de técnicas específicas. De entre los pioneros cabe destacar por su contribución al conocimiento y por los logros alcanzados en las áreas de aplicación los siguientes personajes:
Walter A. Shewhart considerado el padre del Control Estadístico de Procesos (SPC).
Ronald Fisher quien comenzó a aplicar Diseño Estadístico de Experimentos DDE para la mejora de la productividad.
Walter E. Deming, conocido por los 10 puntos de la competitividad de la empresa; así como por el ciclo Deming (planificación, ejecución, comprobación y actuación) PDCA.
Joseph M. Juran conocido por su trilogía de la calidad (planificación, control y mejora).
Armand V. Feigenbaum quien es considerado como el precursor del concepto de Gestión de la Calidad Total (GCT).
Kaoru Ishikawa desarrollador de los círculos de calidad y conocido también por el diagrama de forma de espina de pescado, causa-efecto, que lleva su nombre.
Phil B. Crosby quien lanzó en los años setenta el concepto de cero defectos, quien propone un programa de 14 puntos para la gestión de la calidad.
Paradigmas de la calidad Los conceptos de calidad han venido siendo incorporados en marcos de referencia formalizados, entre los que cabe mencionar: Las Normas ISO de la Organización Internacional para la Estandarización que constituyen estándares de consenso aplicables en todo el mundo. La serie de estándares ISO 9000 están dirigidos a los sistemas de gestión de la calidad:
ISO 9000 Sistemas de gestión de la calidad - Fundamentos y vocabulario.
ISO 9001 Sistemas de gestión de la calidad - Requerimientos.
ISO 9004 Sistemas de gestión de la calidad - Guías para la mejora del rendimiento.
Las normas relacionadas directamente con la gestión de proyectos
ISO 10006 Gestión de la calidad - Guías para la gestión de la calidad en proyectos.
ISO 21500 Directrices para la dirección y gestión de proyectos.
Seis sigma (6 s) cuyo nivel de calidad está representado por no más de 3,4 defectos por millón orientado a ambientes de grandes volúmenes de producción. Las herramientas aplicadas encajan en la metodología DMAIC (Define-MeasureAnalyze-Improve-Control) (definir-medir-analizar-mejorar -controlar).
PMBOK Guide en su capítulo 8 dedicado a la Gestión de la Calidad del Proyecto, cuyo contenido es compatible con las normas ISO y los enfoques modernos de la gestión de la calidad en cuanto a:
Las satisfacción del cliente.
La prevención antes que la inspección.
La mejora continua.
La responsabilidad de la dirección.
Los costos de la calidad.
Definiciones de términos La Norma ISO 9000 define la calidad como 'la totalidad de rasgos o características de un producto o servicio que llevan en sí la capacidad de satisfacer las necesidades explícitas o implícitas'. El PMBOK la define como el grado en que un conjunto de características inherentes satisface los requisitos. Términos tales como 'adecuación al uso y ausencia de defectos' (J. M. Juran), 'cumplimiento de especificaciones' (P. B. Crosby), 'la mínima pérdida que el uso de un producto o servicio causa a la sociedad' (función de pérdida de G. Taguchi) 'satisfacción del cliente' y 'cero defectos', son metas de la calidad, más que definiciones. Objetivos de la gestión de la calidad en los proyectos Los objetivos de la gerencia de calidad en proyectos pueden ser resumidos en asegurar que las entregas sean:
producidas de acuerdo con las especificaciones y estándares,
que respondan a los requerimientos del cliente de forma tal
que sean percibidos como exitosos desde el punto de vista del negocio
La gestión de la calidad según la Norma ISO 10006:2003 incluye: planificar, organizar, realizar seguimiento, controlar, informar y tomar las acciones correctivas pertinentes en todos los procesos que sean necesarios para alcanzar los objetivos del proyecto en forma continua.
El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos como el de la figura 1.6, ilustra las relaciones y muestra que las partes interesadas (clientes) juegan un papel primordial en la definición de los requisitos como elementos de entrada, de la misma manera que las salidas del proceso deben logar la satisfacción de los requisitos de las partes interesadas (clientes) para que se manifieste la calidad y permita el mejoramiento continuo.
Figura 1.6: Sistemas de gestión de la calidad ISO 9004:2000.
Enfoque para el abordaje de la calidad en los proyectos A los efectos de claridad en la estructura del material del curso, se organizan los temas bajo enfoques orientados al desarrollo de las actividades y componentes más relevantes para el logro del objetivo principal de la calidad en el proyecto: la satisfacción de los requerimientos de las partes interesadas. En este sentido, como resume la tabla 1.3, se desarrollan en los capítulos siguientes cinco grupos de procesos orientados respectivamente a cómo iniciar, planificar, asegurar, controlar y mejorar la calidad de los proyectos.
PROCESOS DE
COMPONENTES PRINCIPALES
Inicio
Planificación
Aseguramiento
Control
Claridad del mandato
Objetivos y metas
Premisas y restricciones
Identificación de partes interesadas
Levantamiento de requerimientos
Priorización de interesados y requerimientos
Identificación de estándares
Seleccionar estándares
Desarrollar las especificaciones
Definiciones operacionales y métricas
Proveer los recursos
Asignar responsabilidades
Conformar el plan de aseguramiento
Auditorías de calidad
Monitoreo de resultados específicos
Determinación de las varianzas
Identificación de posibles acciones preventivas y correctivas
Retroalimentación a los procesos de aseguramiento
Inspección
Mejora
Tabla 1.3.
Lecciones aprendidas
Activos de procesos
Metodología PDCA
Grupos de procesos para la gestión de la calidad.
1.2. Los procesos para la gestión de la calidad en los proyectos
1.2.1. Procesos de inicio para la gestión de la calidad en proyectos Generalmente un proyecto potencial parte de la identificación de alguna oportunidad o necesidad, de algún mandato específico, requerimiento legal, necesidad social, etc. Dentro de las actividades dirigidas al logro de la calidad deben incluirse aquellas orientadas a la calidad en la gestión del proyecto y la calidad del producto o resultado del proyecto. Antes de planificar la gestión de calidad de un proyecto deben obtenerse ciertas entradas (insumos) que permitan desarrollar este proceso. A los procesos orientados a obtener dichas entradas los denominaremos procesos de inico (o previos a la planificación de la calidad). Estas entradas para la planificación de la calidad consisten, entre otras en: Para la calidad en la gestión del proyecto:
Identificación del proyecto.
Objetivos y metas del proyecto.
Alineación de los objetivos y metas del proyecto con los de la organización que lo emprende.
Asignación del Patrocinador del proyecto.
Selección del gerente del proyecto.
Valores culturales y ética en el trabajo.
Premisas y restricciones.
Riesgos identificados.
Políticas de calidad de la organización.
Factores ambientales de la organización.
Activos de procesos y lecciones aprendidas de proyectos anteriores.
Acta de constitución del proyecto (Project charter).
Otros capítulos ya desarrollados, o en desarrollo, del plan de gestión/dirección del proyecto.
Para la calidad en el producto o resultado del proyecto:
Identificación de las partes interesadas (stakeholders)
Levantamiento de requerimientos de las partes interesadas
Identificación de las normas y los estándares aplicables al desarrollo del alcance
El documento clave para el inicio de los procesos y actividades relacionadas con la calidad en el proyecto es el Acta de constitución del proyecto (Project charter) mediante el cual la organización que emprende autoriza formalmente el proyecto y confiere al gerente de proyecto autoridad para comprometer los recursos necesarios para el desarrollo de las actividades del proyecto. Según describe el PMBOK 5ta. Ed. (2013) el Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter) documenta las necesidades de negocio, los supuestos, restricciones, requerimientos de alto nivel de las partes interesadas (especialmente los clientes) y del producto servico o resultado del proyecto. Proporciona, ente otros, información acerca de:
El propósito o la justificación del proyecto.
Los objetivos del proyecto.
Los requerimientos que debe satisfacer.
Los supuestos y restricciones.
Los principales riesgos identificados.
Los hitos principales.
Los límites de presupuesto.
La lista de interesados.
Los requisitos de aprobación.
El gerente/director del proyecto asignado.
El patrocinador del proyecto.
1.2.2. Procesos para la planificación de la calidad en los proyectos El PMBOK (2013) define la planificación de la calidad como el proceso de identificar los requisitos y/o estándares de calidad para el proyecto y sus entregables, y de documentar cómo se demostrará el cumplimiento de los mismos. El documento base de la calidad en el proyecto es el plan de gestión de calidad. Este es uno de los planes subsidiarios del plan de gestión de proyecto, junto con los planes de gestión del alcance, del tiempo, de costos, de las comunicaciones, de los recursos humanos, de riesgos, de las adquisiciones y de la gestión de los interesados; entre otros. El plan de gestión de la calidad debe contemplar cuatro elementos:
Política de calidad específica para el proyecto.
Responsabilidades: organización, participantes, cadena de reporte, etc.
Metas específicas que debe lograr el proyecto: requerimientos, definiciones operacionales, etc.
Procesos, recursos y estándares: qué hacer (procesos), presupuesto, personal, tecnología (recursos) y estándares relevantes aplicables.
Pasos para la planificación de la calidad 1. Identificación de las partes interesadas (stakeholders)
Los interesados (stakeholders) son individuos, grupos u organizaciones que pueden afectar, verse afectados o percibirse a sí mismos como posibles afectados por una decisión, actividad o resultado de un proyecto. (PMBOK, 2013) En la figura 1.7 se sintetiza un conjunto de partes interesadas de un proyecto, de entre las que podemos destacar las siguientes: - Gerente/director del proyecto. - Patrocinador del proyecto. - Equipo del proyecto. - Los clientes usuarios y sus representantes. - Proveedores y contratistas. - Los organismos reguladores. - La oficina de proyectos.
Figura 1.7: Partes interesadas ISO 21500.
Los usuarios pueden ser externos como clientes, suplidores, usuarios finales, etc.; internos como cualquiera de los participantes en los procesos de gerencia de los proyectos y ocultos como todos aquellos no involucrados directamente, pero interesados en los resultados del proyecto, o en que el proyecto no se realice. 2. Priorización de las partes interesadas No todas las partes interesadas tienen la misma importancia dentro del contexto de un proyecto específico, por lo que estas deberán ser priorizadas mediante un proceso riguroso, de forma que quede claramente establecida la importancia relativa de cada uno de ellas. Esto ayudará a la asignación de los recursos del proyecto para atender en primer lugar los requerimientos de las partes interesadas más importantes. Existen muchos modelos de clasificación y priorización de interesados tales como: Matriz de poder/interés que agrupa los interesados basándose en su nivel de autoridad (poder) y su nivel de preocupación (interés) con respecto a los resultados del proyecto. Ver figura 1.8.
Figura 1.8: Matriz de poder/interés con interesados. Fuente: PMBOK (2013).
Matriz de poder/influencia que agrupa los interesados basándose en su nivel de autoridad (poder) y su participación activa (influencia) en el proyecto Matriz de influencia/impacto que agrupa los interesados basándose en su participación (influencia) en el proyecto y su capacidad de efectuar cambios en la planificación o ejecución del proyecto (impacto) Modelo de prominencia que describe clase de interesados basándose en su poder (capacidad de imponer su voluntad) urgencia (necesidad de atención inmediata) y legitimidad (su participación es adecuada) Ver figura 1.9.
Figura 1.9: Modelo de Prominencia.
Matriz L que compara cada elemento (interesado) con todos los demás interesados siguiendo algún criterio de ponderación. Ver figura 1.10.
Figura 1.10: Matriz de priorización de interesados. Fuente: Rose (2005).
3. Identificación de los requerimientos Las partes interesadas tienen requerimientos que deben ser satisfechos a través del proyecto. El alcance del proyecto será el requerido para satisfacer dichos requerimientos. La identificación de requerimientos supone investigación, entrevistas, grupos de análisis, talleres facilitados, cuestionarios, observación, etc. Consideremos que, para el ejemplo que se expone, los requerimientos sean de: - Acceso - Velocidad - Confiabilidad - Que sea ambientalmente amigable - Que cumpla con las regulaciones 4. Priorización de los requerimientos
Al igual que con los clientes (partes interesadas) no todos los requerimientos tienen la misma importancia. Por esta razón deben ser priorizados con el objeto de no invertir un esfuerzo desproporcionado en lograr la satisfacción de requerimientos poco importantes. Herramientas como la matriz que se muestra en la figura 1.11 permiten definir la importancia relativa de los requerimientos para cada una de las partes interesadas. La figura 1.11 muestra la ponderación para el usuario A, como ejemplo.
Figura 1.11: Importancia relativa de los requerimientos para el usuario A. Fuente: Rose (2005).
El siguiente paso consistirá en combinar la importancia relativa de los clientes y de los requerimientos con el objeto de obtener una priorización que permita orientar los esfuerzos del proyecto de forma eficiente. Aplicándole el factor de prioridad de cada cliente se puede obtener un valor decimal representativo de la importancia relativa de cada requerimiento dentro del contexto del proyecto.
Figura 1.12: Priorización requerimientos ponderados por el peso de los interesados. Fuente: Rose (2005).
En resumen, la priorización de clientes/requerimientos se puede lograr a través de los pasos siguientes: - Establecer la matriz de comparación entre las partes interesadas para establecer la priorización (importancia relativa de cada uno de ellos). - Establecer los valores relativos de los requerimientos desde la perspectiva de cada uno de los clientes (priorización de requerimientos). - Combinar las matrices de importancia relativa de los clientes y de los requerimientos para cada uno de ellos y definir los valores relativos ponderados de los requerimientos. 5. Conversión de los requerimientos en especificaciones Los requerimientos, establecidos de forma general, deben ser precisados en forma de definiciones cuantificables y metas explícitas. En este sentido, las especificaciones y los estándares, así como las métricas que permiten determinar el grado de conformidad de los resultados con las especificaciones, son parte de la planificación de la calidad. El traslado de requerimientos en especificaciones es facilitado por las definiciones operacionales a través de las cuales se describe qué es y cómo se mide algo. Como describe Rose (2005) el traslado de los requerimientos a especificaciones sigue tres pasos: - Identificar el requerimiento.
- Desarrollar las definiciones operacionales. - Establecer los valores específicos contra los cuales se va a comparar el desempeño. Los estándares sirven de guía para la implementación del proyecto al describir como el equipo del proyecto debe aplicar los procesos adecuados (estandarizados). Las normas ISO de las series 9000 (gerencia de la calidad), 10006 (calidad en la gerencia de proyectos), 14000 (gestión ambiental), 21500 (directrices para la dirección y gestión de proyectos); así como el PMBOK Guide del PMI, los estándares publicados por la IEEE, ente otros, son estándares aplicables a la implementación de proyectos. La gestión de la calidad total en los proyectos La calidad total se extiende a toda la empresa y sus objetivos, no solamente a los productos y los proyectos; sino también a los recursos humanos, los procesos y los medios de producción. Para introducir la calidad antes de llevar a cabo el proyecto (ejecución) debe incorporarse en el diseño y en los procesos previstos para su ejecución (planificación). La figura 1.13 pone de relieve que los resultados (beneficios) asociados a la calidad en diferentes etapas del proyecto se incrementan en órdenes de magnitud cuanto antes se incorpore en el ciclo de vida del proyecto. Es decir, aunque la gestión de la calidad rinde frutos durante la etapa de ejecución (mejora) los resultados son mucho más significativos de ser gestionada en el diseño y, aún más, en la planificación del proyecto.
Figura 1.13: Los efectos de la incorporación de la calidad en diferentes etapas del proyecto. Fuente: Cuatrecasas (2005).
Desde los años 90 se dispone de técnicas que facilitan la introducción de la calidad en el proyecto antes de dar inicio a la fase de ejecución del mismo, es decir, desde la etapa de diseño del propio proyecto. Las técnicas QFD (Despliegue de la Función de la Calidad - Quality Function Deploment) ayuda a traducir los requerimientos en especificaciones. Así mismo, las técnicas AMFE (Análisis Modal de Fallas y Efectos) y DEE (Diseño Estadístico de Experimentos) permiten precisar los requerimientos y optimizar el diseño tanto del producto como del proceso para obtenerlo. En la figura 1.14 se muestran las técnicas mencionadas en el contexto que va desde los requerimientos del cliente hasta los resultados (productos).
Figura 1.14: Técnicas de diseño para la calidad y su interrelación. Fuente: Cuatrecasas (2005).
Los cuatro pilares fundamentales de la calidad total, también en el ambiente de los proyectos, pueden concretarse en: 1. Ajustarse a los requerimientos de las partes interesadas (especialmente los clientes/usuarios) 2. Eliminación de desperdicios de tiempo y recursos humanos, materiales y monetarios 3. La mejora continua que permite el incremento sostenido de la calidad 4. Participación de todos los involucrados en los equipos del proyecto Los costos de la calidad y de la no calidad Dentro de los costos asociados con la gestión de la calidad se distinguen aquellos relacionados con la incorporación de calidad en los procesos y en los productos (costos de conformidad) así como aquellos en los que se incurre por no haber logrado la calidad necesaria en los procesos y productos desarrollados (costos de no conformidad).
COSTOS DE CONFORMIDAD Costos de prevención
COSTOS DE NO CONFORMIDAD Costos de falla interna
Capacitación
Retrabajo
Documentación de procesos
Trabajo desechado
Equipamiento
Pérdidas de tiempo
Tiempo para hacerlo bien
Costos de evaluación
Pruebas
Costos de falla externa
Responsabilidades
Garantías
Inspecciones
Incurridos durante el proyecto para evitar fallas
Reclamos
Pérdida de imagen
Pérdida de negocios
Incurridos durante y después del proyecto debidos a las fallas ocurridas
Tabla 1.4. Costos de la calidad. Fuente: PMBOK (2013).
Considerando que lo que se persigue en un proyecto es la obtención de los beneficios que derivan de él debe, procurarse en la planificación de la calidad optimizar los costos totales, es decir, que la suma de los costos de conformidad y los de no conformidad sea la menor posible. Este aspecto es graficado en la figura 1.15, que muestra que en la medida en que se incrementan los costos de conformidad (prevención y evaluación) los costos de falla interna y externa van disminuyendo y la suma de ambos (costos de conformidad y de no conformidad) disminuye hasta llegar a una zona en la que los incrementos en los costos de prevención no compensan los costos de las fallas que evitan y la suma total de los costos de calidad se incrementa. Esto refuerza la necesidad de planificar la calidad del proyecto (y los costos asociados a la misma) de forma de que los costos totales se sitúen en la zona óptima, como indica la figura 1.15.
Figura 1.15: Optimización de los costos de calidad. Fuente: Cuatrecasas (2005).
En el contexto general del desarrollo de proyectos puede decirse que incrementar los costos dedicados a la prevención para evitar fallas conduce a disminuciones en los costos de valoración, los costos asociados a fallas internas y los asociados a fallas externas; lo que significará ahorros en los costos totales de la calidad. La figura 1.16 representa la situación descrita.
Figura 1.16: Resultados esperados de los sistemas de calidad total. Fuente: Kerzner (2003).
Salidas de los procesos de planificación de la calidad Todo proyecto debería contar con un plan de gestión de la calidad; y los equipos del proyecto deberían seguir ese plan y disponer de los datos necesarios para demostrar su cumplimiento. Dentro de los elementos clave que debe incluir un plan de gestión de la calidad en el proyecto, están los mecanismos que permitan:
Establecer los cronogramas y redes de actividades.
Comparar las duraciones planificadas y las logradas.
Comparar los recursos planificados y los comprometidos en el proyecto.
Comparar los costos planificados y los reales.
Desarrollar diferentes cursos de acción (análisis qué pasa si...) o planes de contingencia.
Reportar el estado del proyecto con respecto a lo planificado, variaciones y tendencias.
Así mismo, el plan de gestión de la calidad debe incorporar:
Políticas y procedimientos para la incorporación de los cambios en la configuración del producto del proyecto a través de las actualización de los planos y documentos del proyecto.
Planes para realizar revisiones de producibilidad y constructibilidad.
Revisiones planificadas para estudiar la factibilidad de efectuar las pruebas que demuestren las capacidades del producto generado y su desempeño técnico.
Revisión de los documentos de aceptación por parte del cliente.
Planes y procedimientos de procura de materiales y equipos y para la contratación.
Procesos de comunicación interna y externa.
En terminología de la ISO 9000, el plan de gestión de la calidad debe describir el sistema de calidad del proyecto: 'la estructura organizacional, responsabilidades, procesos, procedimientos y los recursos requeridos para la implementación de la gestión de la calidad' La Norma ISO 9001:2000 Sistemas de gestión de la calidad - Requisitos, establece los requisitos genéricos aplicables a cualquier organización. Si consideramos el proyecto como un sistema de transformación que a partir de entradas como son los requisitos de los clientes o de cualquier otra parte interesada, a través de los procesos y actividades técnicas, de negocio y gerenciales desarrolla salidas consistentes productos, servicios o resultados que deben satisfacer a las otras partes interesadas, y tomamos como referencia las secciones de la Norma ISO 9001, podemos estructurar los componentes del plan de gestión de la calidad de la siguiente manera: 1. Responsabilidad de la dirección 1.1. Compromiso de la dirección 1.2. Enfoque al cliente
1.3. Política de calidad 1.4. Planificación 1.4.1. Objetivos de la calidad 1.4.2. Planificación del sistema de gestión de la calidad 1.5. Responsabilidad, autoridad, comunicación 1.5.1. Responsabilidad y autoridad 1.5.2. Representante de la dirección 1.5.3. Comunicación interna 1.6. Revisión por la dirección 1.6.1. Generalidades 1.6.2. Información para revisión 1.6.3. Resultados de la revisión 2. Gestión de recursos 2.1. Provisión de recursos 2.2. Recursos humanos 2.2.1. Generalidades 2.2.2. Competencia, toma de conciencia y formación 2.3. Infraestructura 2.4. Ambiente de trabajo 3. Realización del producto 3.1. Planificación de la realización del producto (proyecto) 3.2. Procesos relacionados con el cliente (partes interesadas)
3.2.1. Determinación de los requisitos relacionados con el proceso 3.2.2. Determinación de los requisitos relacionados con el producto 3.2.3. Comunicación con el cliente 3.3. Diseño y desarrollo 3.3.1. Planificación del diseño y desarrollo 3.3.2. Elementos de entrada para el diseño y desarrollo 3.3.3. Resultados del diseño y desarrollo 3.3.4. Revisión del diseño y desarrollo 3.3.5. Verificación del diseño y desarrollo 3.3.6. Validación del diseño y desarrollo 3.3.7. Control de cambios del diseño y desarrollo 3.4. Compras (y contratación) 3.4.1. Proceso de compras 3.4.2. Información de las compras 3.4.3. Verificación de los productos comprados 3.5. Producción y prestación del servicio 3.5.1. Control de la producción y de la prestación del servicio 3.5.2. Validación de los procesos de la producción y de la prestación de servicios 3.5.3. Identificación y trazabilidad 3.5.4. Propiedad del cliente 3.5.5. Preservación del producto 3.6. Control de los dispositivos de seguimiento y de medición
4. Medición análisis y mejora 4.1. Generalidades 4.2. Seguimiento y medición 4.2.1. Satisfacción del cliente 4.2.2. Auditoría interna 4.2.3. Seguimiento y medición de los procesos 4.3. Control de producto no conforme 4.4. Análisis de datos 4.5. Mejora 4.5.1. Mejora continua 4.5.2. Acción correctiva 4.5.3. Acción preventiva
1.2.3. Procesos para el aseguramiento de la calidad en los proyectos El PMBOK define aseguramiento de la calidad como el proceso que consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados de las mediciones de control de calidad, para asegurar que se utilicen las normas de calidad y las definiciones operacionales adecuadas. Las actividades del aseguramiento de la calidad deben ser incorporadas en un plan de aseguramiento que permita la gestión de las mismas. Pueden ser utilizados o adecuados los formatos y procedimientos existentes en la empresa, o deberán ser desarrollados expresamente para el proyecto. Componentes básicos del plan de aseguramiento de calidad Elementos básicos que debe incluir el plan de aseguramiento son:
Estructura de Desagregación del Trabajo (EDT) con la que se codifican las actividades de aseguramiento.
Identificación de los requerimientos.
Identificación de las especificaciones.
Descripción de la actividad de aseguramiento.
Cronograma de actividades de aseguramiento.
Designación de responsables por la ejecución de las actividades.
La tabla 1.5 contiene los renglones básicos de un plan de aseguramiento de la calidad.
EDT
REQUERIMIEN TO
ESPECIFICACI ÓN
ACTIVIDAD DE ASEGURAMIEN TO
CRONOGRA MA
REPONSAB LE
(referenci a)
(de la parte interesada)
(específico y medible)
(qué se debe hacer)
(cuando debe ser realizado)
(quien lo hará)
Tabla 1.5. Plan de aseguramiento de la calidad. Fuente: Rose (2005).
Aún cuando pueden ser de utilidad algunas de las herramientas de gestión y control de la calidad, las auditorías de calidad constituyen la herramienta básica para el aseguramiento de la calidad. El PMBOK 5ta. Ed. define auditoría de calidad como un proceso estructurado e independiente para determinar si las actividades del proyecto cumplen con las políticas, los procesos y los procedimientos del proyecto y de la organización. La auditoría está principalmente referida a las actividades que deben desarrollarse en el proyecto para lograr los objetivos del mismo, forma parte del grupo de procesos de ejecución, en contraste con el control de calidad que está orientado a los resultados y entregables del proyecto, y forma parte del grupo de procesos de monitoreo y control. La auditoría puede utilizar los resultados del control de calidad para verificar si los resultados de las actividades de aseguramiento están logrando los resultados esperados.
La auditoría de calidad Las auditorías pueden ser llevadas a cabo internamente por el equipo del proyecto o personal de la empresa que lo emprende, o pueden ser realizadas por auditores externos. Los objetivos de las auditorías de calidad, como lo describe el PMBOK (2013) son:
Identificar todas las buenas y mejores prácticas.
Identificar todas las no conformidades, las brechas y defectos.
Compartir las buenas prácticas introducidas o implementadas en proyectos similares de la organización y/o el sector.
Ofrecer ayuda de manera proactiva y positiva para mejorar la implementación de procesos que ayuden al equipo a incrementar su productividad.
Resaltar las contribuciones de cada auditoría en el repositorio de lecciones aprendidas de la organización.
Kloppenborg & Petrick (2002) identifican actividades de aseguramiento de la calidad referidas a:
Gestión de requerimientos de clientes externos (clientes y proveedores).
Gestión de requerimientos de clientes internos.
Revisiones acerca de la capacidad (suficiencia) de los procesos que conducen a la mejora de procesos.
Revisiones que permitan determinar si no vale la pena continuar con el proyecto y debe ser abandonado.
Mejora de los procesos en curso como resultado del análisis de los resultados medidos.
Auditar la calidad de los reportes producidos en el desarrollo del proyecto.
Interpretar los resultados de las medidas de control de la calidad.
Identificar y registrar las lecciones aprendidas en el aseguramiento de calidad.
Autorizar pruebas adicionales si se consideran necesarias.
Relacionamiento con las partes interesadas.
Integrar la retroalimentación respecto a los cambios para desarrollar mejoras.
1.2.4. Procesos para el control de la calidad en los proyectos El PMBOK 5ta. Ed. define el control de la calidad como el proceso de monitoreo y registro de los resultados de la ejecución de las actividades de control de la calidad a fin de evaluar el desempeño y recomendar los cambios necesarios. Los beneficios clave que derivan de este proceso son:
Identificar las causas de una calidad deficiente del proceso o del producto y recomendar y/o implementar acciones para eliminarlas.
Validar que los entregables y el trabajo del proyecto cumplan con los requisitos especificados por los interesados clave para la aceptación final.
A través de los procesos de aseguramiento de la calidad durante la planificación y la ejecución se proporciona la confianza necesaria para el cumplimiento de los requisitos; a través de los procesos de control de la calidad durante la ejecución y el cierre del proyecto se verifica formalmente que se ha cumplido con los criterios de aceptación. Definición de términos Con el objeto de uniformizar el lenguaje aplicable al control, debe tenerse en cuenta la diferencia entre los siguientes pares de términos: Prevención (evitar errores en el proceso) e inspección (evitar que los errores lleguen a manos del cliente) Muestreo por atributos (el resultado es conforme o no conforme) y muestreo por variables (el resultado se mide según una escala continua que refleja el grado de conformidad) Tolerancias (rango establecido para los resultados aceptables) y límites de control (que identifican las fronteras de la variación normal para un proceso o rendimiento del proceso estadísticamente estables) A través del monitoreo de los resultados del proyecto se proporciona la información necesaria para:
Confirmar si los resultados se encuentran dentro de las especificaciones.
Si los resultados no están conforme con las especificaciones, proporciona las bases para implementar acciones correctivas.
Así mismo, el equipo deberá identificar las causas de las desviaciones y tomar las acciones preventivas para evitar que vuelvan a ocurrir.
Los resultados del control proporcionan retroalimentación a los procesos de aseguramiento y proporcionan datos para las auditorías de calidad y para las actualizaciones del plan de aseguramiento de la calidad.
Herramientas para el control de la calidad Existe una gran cantidad de herramientas útiles para el control de la calidad, destacando, de entre ellas, las 7 herramientas conocidas como 7QC, sintetizadas en la figura 1.17. 1. Diagramas causa-efecto. 2. Diagramas de flujo. 3. Hojas de verificación. 4. Diagramas de Pareto. 5. Histogramas. 6. Diagramas de control. 7. Diagramas de dispersión.
Figura 1.17: Siete herramientas básicas de calidad. Fuente: PMBOK (2013).
Estas, y otras herramientas de calidad se describen con más amplitud en Capítulo 1.3. Una de las principales herramientas para el control de la calidad es la inspección que consiste en el examen del producto del trabajo para determinar si cumple con los estándares documentados. Pueden inspeccionarse los resultados de actividades particulares o el producto final. Las inspecciones pueden involucra varios tipos de actividad como, entre otras:
Medir las características físicas del producto.
Examinar los productos para verificar la configuración (completa y correcta).
Probar los productos para medir su rendimiento.
Entre los productos derivados del control de la calidad de gran relevancia para el mejoramiento de procesos y para la conformación de activos de procesos de la organización se encuentran:
Las listas de verificación completadas que pasan a formar parte de los activos de proceso de la organización y,
Las lecciones aprendidas que describen las causas de las desviaciones y las acciones correctivas o preventivas junto con los resultados de las mismas.
Dentro de las actividades a desarrollar en el control de la calidad se pueden mencionar (Kloppenborg & Petrick (2002):
Control de entradas al proceso.
Control de procesos.
Control de resultados del proceso.
Identificar, clasificar y corregir problemas en los procesos.
Mejorar los procesos.
Utilización de herramientas para probar los resultados obtenidos.
Utilizar pruebas para corregir defectos.
Recolectar lecciones aprendidas del control.
Lograr la aceptación de los entregables.
1.2.5. Procesos para la mejora de la calidad en los proyectos El ciclo de planificación, aseguramiento y control de la calidad no debe concluir sin antes derivar en mejoras en las capacidades de la organización para el logro de la calidad en futuros emprendimientos y proyectos. La mejora continua en la calidad El control de la calidad debe derivar hacia las mejoras en la calidad. El término japonés kaizen (mejoramiento continuo) se refiere a este aspecto. Las razones básicas para el mejoramiento de la calidad de forma continua y permanente se basan en:
Reducir las deficiencias; lo que conlleva a mejorar la satisfacción del cliente, mejorar la imagen, e incrementar la competitividad.
Mejores procesos redundan en mayor eficiencia en el uso del tiempo, menos desperdicios y menos defectos.
Las mejoras en la calidad pueden reducir los costos, lo que ayuda a mejorar la competitividad.
El ritmo de desarrollo de las nuevas tecnologías requiere cambios y adecuación continua a los nuevas requerimientos y las nuevas oportunidades.
La mejora en la calidad es un asunto de supervivencia para las organizaciones.
La mejora continua en la calidad es un asunto que concierne no tanto a los equipos del proyecto, sino a la alta gerencia/dirección de la empresa. El ciclo PDCA La metodología para el mejoramiento de la calidad está basada en el ciclo PDCA (plan-do-check-act) de W. Shewhart. Ver figura 1.18.
Figura 1.18: Ciclo PDCA -PHVA.
Plan (Planificar): Establecer las actividades del proceso necesarias para obtener el resultado esperado.
- Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso. - Detallar las especificaciones y los resultados esperados. - Definir las actividades necesarias para lograr el producto o servicio.
Do (Hacer): Es ejecutar el plan organizando, dirigiendo, asignando los recursos y supervisando la ejecución.
Check (Verificar): Pasado un periodo preestablecido, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los requisitos especificados inicialmente, para saber si se han cumplido y en su caso, evaluar si se ha producido la mejora.
Act (Actuar): En base a las conclusiones del paso anterior:
- Realizar un nuevo ciclo PDCA con nuevas mejoras. - Aplicar a gran escala las modificaciones de los procesos. - Abandonar las modificaciones intentadas en los procesos. - Ofrecer una retro-alimentación y/o mejora en la planificación. Con los procesos de mejora continua se cierra el ciclo de la calidad, que incluye la actualización y mejora de los activos de procesos de la organización: guías, procesos, procedimientos, base de datos, lecciones aprendidas, referidos a la gestión de la calidad, replicables en futuros proyectos.
1.3. Herramientas y técnicas para la gestión de la calidad en los proyectos Son muchas las herramientas aplicables en general a la gestión de la calidad que pueden ser utilizadas en la gestión de la calidad en los proyectos en particular. A continuación se enumeran y describen brevemente algunas de las más utilizadas, que deben ser incluidas en la caja de herramientas de la gestión de la calidad en los proyectos. La tabla 1.6 identifica alfabéticamente 34 métodos/herramientas/técnicas asociadas a los grupos de procesos de la gestión de la calidad descritos en este texto.
FASE I
P A C M
MÉTODOS/HERRAMIENTA/TÉCNICAS
1 2
X
Acta de constitución del proyecto (project charter) X X X
3 4
X Análisis del campo de fuerzas X
Análisis Modal de Fallas y Efectos (AMFE) X
5
Auditorías de calidad
6
X Benchmarking X
7 8 9
X X X
Diagrama de afinidades
X
1 1
X X
1 2
X
X
1 3
X
X
1 4
X X X
1 5
X X
X
X
X
Diagrama de árbol Diagrama de flujo Diagrama de red de actividades Diagrama de relaciones Diagrama PDPC (Process Decision Program Chart) o de Proceso de Decisión Diagramas de causa efecto
1 6
X
1 7
X X
Control Estadístico de Procesos (SPC) Despliegue Funcional de la Calidad (QFD)
1 0
1 8
X Análisis costo-beneficio
Diagramas de dispersión Diagramas matriciales Diseño Estadístico de Experimentos (DEE)
1 9
X X X
2 0
X X
2 1
X X
2 2
X
2 3
X X X
2 4
X
2 5
X
2 6
X
2 7 2 8
Gráficos de control Gráficos de Pareto Histogramas Hojas de recogida de datos Inspección JAD - Joint Application Desing X KAISEN
X X X X X
X Lecciones aprendidas Matrices de priorización
2 9 3 0
Estratificación de datos
Mejora continua Kaizen X X
X
3 1
PDCA X Reingenieria
3 2
X X X
3 3
X X
3 4
X X X X
SICOP X Técnicas de grupo nominal X Tormenta de ideas
Leyenda: I = Inicio; P=Planificación; A=Aseguramiento; C=Control; M=Mejora Tabla 1.6.
Métodos - herramientas - técnicas.
A continuación se identifican y describen de forma somera las herramientas identificadas en la tabla 1.6. Las 7 herramientas básicas descritas por Ishikawa 1. Hojas de recogida de datos Utilizada para recolectar de forma ordenada y estructurada datos de observaciones actuales o data histórica. Los datos recolectados servirán para posterior análisis.
PROBLEMA
SEMANA 1
2
3
Total
A B C
II I IIII
II I II
I I IIII
5 3 10
Total
7
5
6
18
Tabla 1.7.
Hoja de recogida de datos.
2. Histogramas Sirven para mostrar que tipo de distribución estadística presentan los datos. Se sirve de diagramas de barras que representan el rango de posibles valores del intervalo adoptado y el número de datos existentes en cada intervalo, o la frecuencia. La figura 1.19 muestra un ejemplo de histograma.
Figura 1.19: Ejemplo de histograma.
3. Gráficos de Pareto Consisten en herramientas para facilitar la toma de decisiones sobre las causas prioritarias que deben ser resueltas para lograr la efectividad. Permite identificar las causas relevantes. La regla de Pareto (economista italiano) indica que aproximadamente el 80% de los problemas se deben al 20% de las causas.
Figura 1.20: Ejemplo de Diagrama de Pareto.
4. Diagramas de dispersión Conocidos también como diagramas de correlación o bivariantes, ponen de manifiesto la posible relación existente entre dos variables
Figura 1.21: Ejemplos de diagramas de dispersión (bivariantes).
5. Gráficos de control Estos diagramas de control se utilizan para analizar, supervisar y controlar la estabilidad de los procesos mediante el seguimiento de los valores de calidad y su variabilidad. Es una herramienta básica para el Control Estadístico de Procesos.
Figura 1.22: Ejemplo de Gráfico de Control.
6. Diagramas de causa efecto Conocidos también como diagramas de Ishikawa en honor a su desarrollador, o de 'espina de pescado' por su forma. Son formas organizadas y sistemáticas de analizar problemas, sus causas y las causas de esas causas cuyos resultados producen un efecto. Esta herramienta ayuda a identificar las causa de un problema.
Figura 1.23: Diagrama de Ishikawa.
7. Diagramas de Flujo Mediante la utilización de símbolos predefinidos representa el flujo de operaciones con sus relaciones y dependencias.
Figura 1.24: Diagrama de flujo.
Las 7 herramientas de gestión y control de la calidad 1. Diagrama de afinidades Herramienta dirigida al trabajo en grupo, consistente en la recogida de datos, ideas y opiniones sobre un problema y posterior organización en categorías establecidas en base a criterios afines. 2. Diagrama PDPC (Process Decision Program Chart) o de Proceso de Decisión Diagrama de decisión que implementa las cadenas de causa-efecto-soluciones. Establece el árbol de decisiones a tomar. 3. Diagrama de relaciones Representa en forma gráfica las relaciones o conexiones lógicas existentes entre diferentes datos o ideas. Es un enfoque similar al de los diagramas de Ishikawa; pero en formato libre. Los dígrafos de relaciones son adaptaciones de los diagramas de relaciones que ayudan a la resolución de problemas en escenarios poco complejos.
4. Diagrama de árbol Sirve para ordenar las acciones que deben ser llevadas a cabo para solventar un problema y para las desagregaciones jerárquicas como EDT/WBS (estructura desagregada del trabajo), EDR/RBS (estructura desagregada de riesgos) y otras. 5. Matrices de priorización Los diagramas de análisis de matriz de priorización sirven para el estudio individual de cada dato, su importancia y sus relaciones. Emplea técnicas estadísticas conocidas como análisis multivariable. 6. Diagrama de red de actividades Representa la secuencia de actividades y sus restricciones y dependencias utilizando diagramas de flechas o de precedencias. Utilizados en los métodos PERT, CPM, ADM. 7. Diagramas matriciales Mediante el empleo de matrices se representan gráficamente las relaciones causa efecto que puedan existir. La figura 1.25 ilustra las siete herramientas antes descritas.
Figura 1.25: Ilustración de 7 herramientas de Gestión y Control de la Calidad. Fuente: PMBOK (2013).
Herramientas de diseño:
Despliegue Funcional de la Calidad (QFD) Facilita el diseño de productos o servicios de forma estructurada, captando las necesidades del cliente y trasladándolas a través del diseño, desarrollo y ejecución. Mediante esta herramienta se logra trasladar los requerimientos del cliente en especificaciones del proyecto.
Análisis Modal de Fallas y Efectos (AMFE) Estudia las posibles causas de las fallas y sus potenciales efectos con el objeto de prevenir o minimizar desde el diseño la posibilidad de ocurrencia o la gravedad de las consecuencias.
Diseño Estadístico de Experimentos (DEE) Evalúa los factores que intervienen en los procesos, establece el grado de importancia y orienta la actuación en cada caso. Una variante de esta herramienta es la reducción de defectos causados por la variabilidad, desarrollada por G. Taguchi.
JAD - Joint Application Desing Son sesiones que permiten verificar que los deseos de los clientes hayan sido priorizados, se les haya dado un enfoque técnico adecuado, y se hayan estimado los tiempos y costos requeridos
Otras herramientas y técnicas
Estratificación de datos Esta herramienta consiste en la clasificación y separación de los datos en grupos o categorías con el objeto de realizar un análisis más profundo de las causas de los problemas y comprobar si las mejoras son efectivas.
Control Estadístico de Procesos (SPC) Por medio de técnicas estadísticas se realiza el control de los procesos y de los resultados o productos para reducir las variaciones y las causas que las producen.
Análisis costo-beneficio Permite comparar el costo del nivel de calidad con el beneficio esperado. Los beneficios de calidad incluyen menos retrabajo, menores costos, mayor satisfacción de los interesados y mayor rentabilidad.
Tormenta de ideas Herramienta usada para genera un gran número de ideas en un corto periodo de tiempo mediante la participación de un grupo de miembros de equipo o de expertos en temas específicos.
Técnica de grupo nominal Consiste en lograr el consenso en la asignación de prioridades a las ideas sin influencia externa al grupo.
Benchmarking
Marca utilizada como referencia. Comparación y aprendizaje respecto a empresas líderes del sector que se podrían considera como ejemplo a seguir, alcanzar o superar.
Reingeniería Revisión total y rediseño profundo de los procesos para logar grandes mejoras en aspectos importantes como tiempo, costos, calidad, servicio, etc.
Análisis del campo de fuerzas Diagramas que representan las fuerzas a favor o en contra del cambio. Para facilitar los cambios deberá alterarse la influencia de las fuerzas de forma de incrementar las fuerzas que ayudan y disminuir las fuerzas de las que se oponen.
Auditorías de calidad Proceso estructurado e independiente para determinar si las actividades del proyecto cumplen con las políticas, los procesos y los procedimientos del proyecto y de la organización.
Inspección Examen o medición para verificar si una actividad, componente, producto, resultado o servicio cumple con requisitos específicos.
Acta de constitución del proyecto (project charter) Documento emitido por el iniciador del proyecto o patrocinador que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director/gerente del proyecto autoridad para aplicar los recursos de la organización a las actividades del proyecto.
Mejora continua: Kaizen La mejora puede venir por dos vías: el avance repentino (brusco) a través de la innovación que proporciona avance grandes en poco tiempo o la mejora continua, lenta pero constante.
PDCA (Plan-Do-Check-Act) La metodología para el mejoramiento de la calidad basada en el ciclo (plando-check-act).
SIPOC (Supplier-Input-Process-Output-Customer) Modelo utilizado para la mejora de procesos a través de la clara identificación de relaciones entre suplidores, entradas, procesos, salidas y clientes.
Lecciones aprendidas Conocimiento adquirido durante un proyecto el cual muestra cómo se abordaron o deberían abordarse en el futuro los eventos del proyecto, a fin de mejorar el desempeño.
Capítulo 2 .- Gestión de riesgos en los proyectos
OBJETIVOS - Establecer un lenguaje común estandarizado aplicable a la gestión de riesgos en los proyectos. - Describir los procesos, herramientas y técnicas utilizados en la gestión de riesgos en los proyectos. - Familiarizar al estudiante con el contexto, los ámbitos de aplicación y el valor que deriva de la gestión de riesgos en los proyectos.
2.1. Introducción A través de los proyectos se planifican acciones y se hacen proyecciones sobre los resultados que derivan de ellas, para lo cual se requiere identificar las condiciones de incertidumbre futuras en las que se van a desarrollar y anticipar estrategias a seguir para favorecer su ejecución. Es por eso que la gestión de riesgos es un componente muy relevante en la gestión del proyecto.
La naturaleza temporal y única de cada proyecto implica niveles variables de incertidumbre que afectan o pueden afectar el logro de los objetivos del proyecto. En este sentido, definiremos la incertidumbre como la posibilidad de que ocurran eventos que impacten al proyecto favorable o desfavorablemente. Es decir, de la incertidumbre surgen las oportunidades y las amenazas. En este módulo, adoptaremos las siguientes definiciones tomadas de la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos del PMI, PMBOK (2013):
Oportunidad: Un riesgo que tendría un efecto positivo sobre uno a más objetivos del proyecto.
Amenaza: Un riesgo que tendría un efecto negativo sobre uno o más objetivos del proyecto.
Aún cuando tradicionalmente el riesgo se ha visto como evento o circunstancia incierta que, si se presenta, amenaza con algo malo: un daño, algo adverso, negativo, indeseable; ciertamente existen incertidumbres que, si se presentan, son oportunidades: beneficiosas, positivas, deseables, bienvenidas Lo que tienen en común las amenazas y las oportunidades con respecto a los proyectos es:
Incertidumbre.
Posible impacto sobre los objetivos del proyecto.
En este texto adoptamos las siguientes definiciones de riesgo:
Evento o condición incierta que, de ocurrir, tiene efectos positivos o negativos en los objetivos del proyecto (PMBOK, 2013).
Incertidumbre de un resultado, sea una oportunidad o una amenaza, derivado de acciones o eventos, viene dado por la probabilidad y el impacto, incluyendo la importancia percibida. (The Orange Book, Management Of Risk, HM Treasury, 2004).
La gestión de riesgos se ocupa de identificar los riesgos del proyecto y desarrollar estrategias conducentes a evitar o reducir la probabilidad de ocurrencia de eventos negativos (amenazas) o a propiciar la ocurrencia y el aprovechamiento de los eventos positivos (oportunidades). Tal como lo define el PMBOK, la gestión de riesgos incluye los procesos de relacionados con la planificación de gestión de riesgos, la identificación, análisis, respuestas y el monitoreo y control de riesgos.
Los objetivos que persigue la gestión de riesgos son:
incrementar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y
disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos negativos en el proyecto.
Existen múltiple estándares y guías relacionados con la gestión de riesgos en los proyectos. A continuación se presenta una lista de los más relevantes:
Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK®), Project Management Institute (PMI®), en particular el Capítulo 11 Gestión de los Riesgos del Proyecto.
Practice Standard for Project Risk Management, Project Management Institute (PMI®), 2009.
Project Risk Analysis and Management (PRAM) Guide, from the Association for Project Management (APM).
Management of Risk (M_o_R?), from the U.K. Office of Government Commerce (OGC).
AS/NZS 4360:2004 Risk Management.
IRM/ALARM/AIRMIC Risk Management Standard.
Risk Analysis and Management for Projects (RAMP), from the U.K. Institution of Civil Engineers, Faculty of Actuaries and Institute of Actuaries.
BS IEC 62198:2001 Project risk management. Application guidelines.
BS6079-3:2000 Project management - Part 3: Guide to the risk management of business related project risk.
2.1.1. Fundamentos de la gestión de riesgos en los proyectos Los riesgos a través del ciclo de vida del proyecto Debido a que el riesgo está ligado a la incertidumbre, y esta es mayor cuanta menos información se dispone al respecto, los riesgos son mayores al inicio del
proyecto (en las primeras fases de su ciclo de vida) y, en la medida en que el proyecto se va definiendo con mayor precisión, los riesgos (amenazas y oportunidades) deben ir disminuyendo. Por otro lado, los montos involucrados en las primeras fases del ciclo de vida son bajos y van incrementándose hasta llegar a la fase de ejecución donde está en juego la mayor parte del costo del proyecto. Tomando en cuenta estos factores, se puede establecer un indicador para cada evento de riesgo, que podemos denominar índice del riesgo (oportunidad o amenaza). - Índice de riesgo = Probabilidad del riesgo X Monto en juego. - Probabilidad del riesgo = probabilidad de ocurrencia del evento de riesgo. - Monto en juego = severidad de las consecuencias. En la figura 2.1 se despliegan los conceptos antes desarrollados.
Figura 2.1: Perfiles típicos de riesgo a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Desde el punto de vista práctico la gestión de riesgos debe orientarse al logro de objetivos tales como:
Mejora de las capacidades de la organización.
Aplicación de los procesos de la gerencia de riesgos en los proyectos de forma consistente.
Mejorar la gerencia de los proyectos y obtener mejores resultados en términos de costo, tiempo, rendimiento; reduciendo los riesgos y aprovechando las oportunidades.
Identificar, analizar, evaluar los riesgos desde el inicio del ciclo de vida del proyecto de forma sistemática, y desarrollar planes para su manejo.
Asignar las responsabilidades respectivas en las personas o unidades que mejor pueden manejar los riesgos, incorporando nuevas prácticas, sistemas y arreglos contractuales.
Verificar que los costos asociados a la reducción de riesgos sean proporcionales a los efectos que pudieran producir.
Factores críticos de éxito La figura 2.2 sintetiza los factores críticos de éxito de la gestión de riesgos:
Figura 2.2: Factores críticos de éxito de la gestión de riesgos. Fuente: PMI (2009).
Reconocimiento del valor de la gestión de riesgos: La gestión de riesgos vale la pena y proporciona un retorno sobre la inversión positivo, tanto para la organización, las partes involucradas (internas y externas), la gestión del proyecto y para los miembros del equipo.
Compromiso y responsabilidad individual: Los participantes y los interesados deben aceptar la responsabilidad para llevar a cabo las actividades requeridas.
Comunicación abierta y honesta: Requiere de una actitud proactiva y una toma de decisiones efectiva.
Compromiso organizacional: La gestión de riesgos debe estar alineada con los objetivos y metas de la organización y requiere el involucramiento de varios niveles de la organización.
Esfuerzo en la gestión de riesgos proporcional al proyecto: Los costos de la gestión de riesgos deben ser proporcionales al valor potencial que deriva de ella.
Integración con la gestión del proyecto: La gestión de riesgos no puede verse de forma aislada. Forma parte integral de los procesos de la gestión del proyecto.
La gestión de riesgos en proyectos, adaptada a las características específicas de cada proyecto y de la organización que lo emprende, proporciona beneficios cuando la organización involucrada se compromete con las acciones y decisiones derivadas de los principios y buenas prácticas. Procesos para la gestión de riesgos en los proyectos Tomando como referencia el Estándar para la Gestión de Riesgos en Proyectos (PMI, 2009), a continuación se identifican los procesos que serán desarrollados en el resto de este material de instrucción. El grupo de procesos para la gestión de riesgos está conformado por los siguientes procesos:
Planificar la Gerencia de Riesgos
Define el alcance y los objetivos de los procesos de gestión de riesgos, y asegura que los procesos estén integrados en la gerencia general del proyecto. Incluye:
- Adaptación de los procesos a ser utilizados. - Determinación de los umbrales de riesgo. - Establecimiento de reglas de proceso. - Plan para la gestión de riesgos.
Realizar la identificación de riesgos
Identifica la mayor cantidad de posibles riesgos. Proporciona información acerca de: - Listado de riesgos. - Propietarios de los riesgos.
Realizar el análisis cualitativo de los riesgos
Evalúa las características clave de los riesgos identificados con el objeto de priorizarlos. Proporciona información acerca de: - Probabilidad. - Impacto. - Causa raíz. - Importancia. - Lista priorizada.
Realizar el análisis cuantitativo de riesgos
Evalúa cuantitativamente el efecto combinado del riesgo y sus consecuencias. Proporciona información acerca de: - Modelos numéricos. - Resultados combinados. - Límites de confianza.
- Análisis de sensibilidad. - Actualización de la lista priorizada.
Planificar la respuesta a los riesgos
Determina estrategias y acciones de respuesta para cada riesgo y las integra en un plan general. Proporciona: - Estrategias. - Acciones. - Propietarios de las acciones. - Oportunidad. - Análisis. - Actualizaciones del plan del proyecto.
Monitorear y controlar los riesgos
Durante la implementación del proyecto, evalúa la efectividad de las acciones previstas, revisa los cambios en la exposición al riesgo, identifica acciones adicionales si se requieren, y evalúa la efectividad de los procesos de gestión de riesgos. Proporciona información acerca de: - Estado y tendencias. - Reporte. - Tendencias en la exposición al riesgo. La figura 2.3 muestra el diagrama de flujo de los proceso de gestión de riesgos según el PMI.
Figura 2.3: Diagrama de flujo de procesos de gestión de riesgos. Fuente: PMI (2009).
2.2. Los procesos para la gestión de riesgos en los proyectos
2.2.1. Procesos de planificación la gestión de riesgos La planificación de la gestión de riesgos consiste en definir como se realizarán las actividades relacionadas con la gestión de riesgos. Una buena planificación mejora las posibilidades de éxito de los demás procesos de la gestión de riesgos. En ella deben quedar establecidos los parámetros relacionados con:
La actitud ante el riesgo, es decir, la tolerancia ante la incertidumbre y la importancia relativa al logro de los objetivos del proyecto
Las reglas para la escalación de la información relacionada con los riesgos hacia las partes interesadas cuya actitud ante el riesgo puede verse afectada
Las definiciones de términos y escalas utilizados de forma de asegurar el entendimiento común
Los roles y responsabilidades, así como la oportunidad en que deben participar las partes interesadas
Frecuencia y alcance de las comunicaciones entre los miembros del equipo y con las demás partes interesadas
Las áreas clave de enfoque de los procesos de planificación de la gestión de riesgos están orientadas a:
Las personas: actitudes; roles, responsabilidades y autoridad; comunicación
Las herramientas: definiciones, formatos, escalas, parámetros de medición, etc.
El negocio: restricciones, premisas, esfuerzo requerido, etc.
A continuación se mencionan los principales factores a considerar en la planificación de la gestión de riesgos:
Identificar las barreras y direccionar las acciones. Incluye aspectos relacionados con:
- Madurez de la organización en gerencia de riesgos.
- Clara definición de los objetivos del proyecto. - Adecuación de enfoques preexistentes (plantillas, categorías, metodologías, lecciones aprendidas, etc.) - Planificación, presupuesto, asignación de responsabilidades.
Involucrar a los interesados (stakeholders) principales. Esto incluye:
- Asegurar el compromiso y participación. - Resolver las discrepancias en cuanto a las tolerancias.
Cumplir con los objetivos, políticas y prácticas de la organización, tomando en cuenta:
- Compatibilidad con la cultura y las capacidades de la organización. - Procedimientos y otros factores ambientales de la organización. - Gobernabilidad.
Herramientas y técnicas a utilizar:
- Sesiones de planificación. - Plantillas. La actitud de las partes interesadas (stakeholders) ante el riesgo La actitud de las partes interesadas ante los riesgos de un proyecto viene condicionada por:
Su actitud hacia el proyecto, si lo apoya o si ofrece resistencia.
Su poder para influenciar el proyecto para bien o para mal.
Su nivel de interés en el éxito o fracaso del proyecto.
Una misma situación de incertidumbre provoca diferentes actitudes en grupos o individuos dependiendo de cómo estos la perciben. De dicha actitud deriva su comportamiento; es decir, diferentes grupos responden de forma diferente ante una misma situación de riesgo. Lo que es demasiado riesgoso para unos puede ser aceptable para otros.
La figura 2.4 muestra el espectro de la actitud ante el riesgo que va desde los extremos en los que se ubican los que adversan el riesgo y lo que buscan el riesgo quedando en la zona central del espectro la zona de tolerancia al riesgo.
Figura 2.4: Espectro de la actitud ante el riesgo. Fuente: Hillson & Murray-Webster, (2005).
La actitud frente al riesgo condicionará tanto la identificación, como la evaluación de la probabilidad y el impacto y las decisiones en cuanto a la forma de responder ante los riesgos evaluados. En este contexto, se definen los conceptos de tolerancia al riesgo y de umbral de riesgos como:
Tolerancia al riesgo es el grado, cantidad o volumen de riesgo que resistirá una organización (PMBOK 2013).
Umbral de riesgo es la medida del nivel de incertidumbre o nivel de impacto en el que un interesado pueda tener particular interés. Por debajo de ese umbral, la
organización aceptará el riesgo. Por encima de ese umbral, la organización no tolerará el riesgo (PMBOK 2013).
Categorías de riesgos La categorización de los riesgos tiene como objeto agrupar las causas potenciales de riesgo por algún criterio preestablecido. La forma de agrupación puede ser bajo una estructura (RBS - Risk Breakdown Structure) o de forma tabular. Las organizaciones maduras utilizan sus propias estructuras de categorización de riesgos. La figura 2.5 y la tabla 2.1 son ejemplos de estructuras de desagregación o desglose de riesgos en proyectos.
Figura 2.5: Ejemplo de estructura de desglose de riesgos (RBS).
NIVEL 0 Riesgos del proyecto
NIVEL 1 1.Técnicos
NIVEL 2 1.1 Definición del alcance 1.2 Interfaz técnica 1.3 Pruebas de aceptación 1.4 Procesos de negocio 1.5 Desarrollo del ciclo de vida 1.6 Migración de datos 1.7 Transferencia de conocimiento 1.8 Cambio organizacional 1.9 Adquisición de hardware
2.1 Relación con proveedores 2.2 Asignación de recursos 2. Gerenciales
2.3 Comunicaciones 2.4 Organización para la gerencia 2.5 Infraestructura y facilidades 3.1 Gerencia de contratos
3. Comerciales
3.2 Asuntos con subcontratistas .........
Tabla 2.1.
Ejemplo de desglose de riesgos en formato tabular.
Escalas de probabilidad y de impacto Con el objeto de lograr consistencia en el análisis cualitativo de riesgos por parte de todos los involucrados en la tarea deben establecerse durante la planificación de la gestión de riesgos escalas adaptadas a las necesidades de la organización que permitan estimar la probabilidad de ocurrencia y el impacto sobre alguno de los objetivos del proyecto. Las tablas 2.2 y 2.3 son ejemplos de escalas para calificar la probabilidad de ocurrencia y el impacto de los riesgos identificados.
VALO R
OCURRENCIA
1
Muy baja probabilidad de ocurrencia, raro, ocurre sólo en circunstancias excepcionales.
2
Baja probabilidad o poco probable que ocurra en la mayoría de las circunstancias.
PROBABILIDA D
X < 10%
10% < X < 35%
3
Media probabilidad y es posible que ocurra en la mayoría de las circunstancias.
35% < X < 65%
4
Alta probabilidad de ocurrencia y ocurrirá probablemente en la mayoría de las circunstancias.
65% < X < 90%
5
Muy alta probabilidad de ocurrencia y casi seguro que ocurra en la mayoría de las circunstancias.
X > 90%
Tabla 2.2. Ejemplo de escala de probabilidad. Fuente: CII IPRA (2003).
VALO R
IMPACTO
A/1
Consecuencias despreciables que pueden ser resueltos con procedimientos de rutina.
B/2
Consecuencias bajas que pudieran poner en peligro algún elemento del proyecto. Control normal y medidas de monitoreo son suficientes.
C/3
Consecuencias moderadas que podrían necesitar ajustes significativos del proyecto. Requiere identificación y control de todos los factores incidentes mediante el monitoreo de las condiciones y la reevaluación de los hitos del proyecto.
D/4
Consecuencias significativas que amenazan las metas y objetivos del proyecto. Requiere un estrecho seguimiento. Podría retrasar sustancialmente el programa del proyecto o afectar significativamente el desempeño técnico o los costos. Requiere un plan para su manejo.
E/5
Consecuencia extremas que podrían paralizar el proyecto e impedir el logro de los objetivos y metas organizacionales. Causan sobre costos inaceptables y retrasos en el cronograma o inclusive fracaso del proyecto. Tabla 2.3. Ejemplo de escala de impacto. Fuente: CII IPRA (2003).
Matrices de evaluación de riesgos Este tipo de matrices sirven para facilitar al equipo la calificación de los riesgos de acuerdo con su probabilidad de ocurrencia e impacto relativo lo que permite la priorización de los riesgos de forma de orientar los esfuerzos hacia los más relevantes. La figura 2.6 es un ejemplo de matriz de evaluación que permite ubicar los riesgos en la posición definida por la intersección entre la probabilidad de ocurrencia y el impacto según las escalas preestablecidas.
Figura 2.6: Matriz de evaluación de riesgos. Fuente: CII IPRA (2003).
La tabla 2.4 muestra un arreglo que permite ubicar dentro de la matriz tanto los riesgos negativos (amenazas) como los positivos (oportunidades).
Tabla 2.4. Ejemplo de Matriz de probabilidad / impacto. Fuente: PMBOK (2013).
Formatos para la gestión de riesgos También dentro del plan para la gestión de riesgos es conveniente establecer los formatos y plantillas que contengan las mejores prácticas aplicables, dentro del contexto de la organización, tipo de proyectos y actores involucrados, que, una vez concluido el proyecto pueden servir como bases de datos y lecciones aprendidas en lo que respecta a la gestión de riesgos. La tabla 2.5 muestra un ejemplo de formato para el registro de riesgos que en sí mismo constituye un plan de gestión de riesgos al incluir la identificación, análisis, planificación de respuesta control y registro.
NO DE IDENTI FICACI ÓN
DESC RIPCI ÓN DEL EVEN TO DE RIES GO
PROB ABILI DAD (1a5)
IMP ACT O REL ATI VO (1a5 )
IMPA MITIGACI COS PROB CTO ÓN TO ABILI ESP REL DAD ECÍF ESTRAT ATIV DE EGIA/AC ICO O DE CIÓN ÉXITO LA AL DE LA PRO MITI ACCIÓ YEC GACI N TO ÓN (COS (A,M, (A,M,B ) TO, Bo $) TIEM PO, ALC ANC E,
RESP ONSA BLE DE LA ACCI ÓN
FE C H A M ET A
ESTADO/ COMENT ARIO
CALI DAD)
Tabla 2.5. Formato de hoja de registro de riesgos. Fuente: CII IPRA (2003).
Responsabilidades particulares del gerente del proyecto La figura clave en los procesos de gestión de riesgos es el gerente/director del proyecto quien es responsable, entre otros, de:
Obtener soporte de la alta gerencia.
Determinar los niveles de riesgo aceptables.
Desarrollar y aprobar el plan de gerencia de riesgos.
Facilitar la comunicación.
Participar en todos los procesos de gerencia de riesgos.
Aprobar las respuestas asociadas antes de su implementación.
Aplicar los fondos de contingencia.
Reportar el estado de riesgos.
Escalar los riesgos hasta el nivel adecuado.
Monitorear la eficiencia de los procesos.
Auditar las respuestas y su efectividad.
El metalenguaje para la definición de riesgos Para que un riesgo quede bien identificado debe utilizar un lenguaje que permita entender a cabalidad las causas, el evento de riesgo (incertidumbre) y el efecto (positivo o negativo).
Figura 2.7: La relación causa- efecto en la descripción de un riesgo.
En este sentido, el metalenguaje subyacente es el siguiente: Debido a puede ocurrir que lo cual conduciría a
Ejemplos de riesgos definidos según el metalenguaje descrito: Debido la falta de las aprobaciones oportunas, la firma del contrato puede ser aplazada, lo cual acarrearía atrasos en el inicio de las obras y reclamos por parte del contratista. Debido a que tenemos otros tres proyectos desarrollándose al mismo tiempo, podemos utilizar personal preparado proveniente de los otros proyectos en la medida que queden disponibles, lo que nos permitiría entregas más tempranas a nuestros clientes. Contenido de un plan de gestión de riesgos
Dependiendo del tamaño y complejidad del proyecto, y de las características de la organización que lo emprende, el plan de gestión de riesgos puede contener todos, o algunos, de los elementos enunciados a continuación (PMI, 2009).
Introducción.
Descripción del proyecto.
Metodología de gestión de riesgos.
Organización para la gestión de riesgos.
Roles, responsabilidades y autoridad.
Tolerancia al riesgo de los interesados.
Criterios de éxito.
Herramientas de gestión de riesgos y guías de uso.
Umbrales de riesgos y sus definiciones.
Plantillas.
Plan de comunicaciones.
Estrategia.
Estructura de desglose del riesgo.
2.2.2. Procesos de identificación de riesgos en los proyectos Este proceso está referido a la sistemática identificación de los posibles eventos de riesgo que pueden tener impacto en el proyecto. Los objetivos del proceso de identificación de riesgos están orientados a identificar y registrar la lista de oportunidades y amenazas para el proyecto en su conjunto y para cada uno de los paquetes de trabajo de la desagregación del trabajo a realizar, en un formato que permita entender la relación causa - efecto. Asociadas a la identificación de los eventos de riesgo suelen capturarse otra serie de informaciones referidas a los posibles propietarios del riesgo, así como los disparadores (indicadores de que un riesgo está por ocurrir) y posibles estrategias para responder ante la ocurrencia del mismo.
Existen numerosos métodos aplicables a la identificación de riesgos. Dependiendo de la fuente del riesgo pueden ser abordados desde una perspectiva objetiva, basada en la experiencia obtenida en proyectos anteriores o en curso, registrados en los archivos de lecciones aprendidas, la documentación de proyectos anteriores o de datos de proyectos en curso; o desde la perspectiva subjetiva que poseen los expertos en materias específicas. Enfoques para la identificación de riesgos Un enfoque recomendable es la identificación de los riesgos asociados a las diferentes fases del ciclo de vida del proyecto. Pueden utilizarse diferentes perspectivas que van de la revisión de data histórica, evaluación de la situación presente, o a través de técnicas de creatividad que permitan simular el futuro, como se refleja en la figura 2.8.
Figura 2.8: Perspectivas para la identificación de riesgos. Fuente: PMI(2009).
Entradas al proceso de identificación de riesgos Entre las entradas para los procesos de identificación de riesgos están:
El estatuto del proyecto.
La identificación de partes interesadas en el proyecto (stakeholders).
El plan para la gestión de riesgos
Resultados de otros planes para la gestión del proyecto tales como la Estructura de Desagregación del Trabajo (EDT), cronograma, presupuesto, planes para la gestión de la calidad, planes de contratación, planes de recursos humanos, etc.
Categorías y listas de riesgos comunes.
Activos de procesos de la organización.
Herramientas y técnicas para la identificación de riesgos Las herramientas y técnicas aplicables para la identificación de riesgos pueden resumirse en:
Revisión de la documentación.
Técnicas de recopilación de información:
- Tormenta de ideas - Técnica Delphi - Entrevistas - Análisis causal
Análisis de listas de control.
Análisis de supuestos.
Técnicas de diagramación:
- Diagramas de causa y efecto. - Diagramas de flujo. - Diagramas de influencias.
Análisis FODA.
Juicio de expertos.
Estas herramientas serán descritas con mayor detalle en el Capítulo 2.3: Herramientas y técnicas para la gestión de riesgos. Resultados de la identificación de riesgos
Como resultado de la identificación de riesgos se obtiene una lista de riesgos en la cual se describe cada evento de riesgo para el posterior análisis. En un formato como el mostrado en la tabla 2.6 se utilizarían las columnas 1 y 2 para tal fin.
Tabla 2.6.
Registro de riesgos.
2.2.3. Procesos de análisis cualitativo de riesgos en los proyectos Contexto del análisis cualitativo de riesgos El análisis cualitativo de riesgos consiste en la priorización de los riesgos identificados en base a la probabilidad de ocurrencia y al impacto esperado de los mismos, con el objeto de concentrar los esfuerzos en los riesgos de mayor prioridad. Siendo un análisis cualitativo, lo relevante es el consenso de las partes involucradas con respecto a los parámetros utilizados, de forma que los resultados sean confiables y creíbles.
Dentro de estos criterios cabe destacar el referido a la urgencia (proximidad de ocurrencia) que puede condicionar las acciones de respuesta, la manejabilidad que puede orientar las acciones para intervenir o para aceptar las consecuencias, y el impacto fuera del proyecto que puede incrementar la importancia por las repercusiones sobre la organización. El análisis cualitativo de riesgos es un método rápido y económico de establecer prioridades para planificar la respuesta a los riesgos. En la figura 2.9 se identifica la secuencia de actividades involucradas.
Figura 2.9: Procesos de análisis cualitativo de riesgos.
Elementos de entrada al proceso de análisis cualitativo de riesgos El proceso de análisis cualitativo de riesgos parte de la documentación previa desarrollada para el proyecto, en especial:
Plan de gestión de riesgos.
Línea base del alcance.
Listado de riesgos identificados.
Información procedente de proyectos similares.
Herramientas y técnicas para el análisis cualitativo de riesgos
Para cada uno de los riesgos identificados se analiza la probabilidad de ocurrencia y el impacto que causaría sobre algunos de los objetivos del proyecto (tiempo, costo, calidad, desempeño, imagen, seguridad, etc.). La probabilidad y el impacto son evaluados a través de entrevistas o reuniones con participantes familiarizados con las categorías de riesgo analizadas, que forman parte del equipo del proyecto a o externos al proyecto. Estas probabilidades e impactos se califican de acuerdo con las definiciones y escalas previstas en el Plan para la Gestión de Riesgos. Dependiendo de la calificación de probabilidad e impacto asignada a cada riesgo, estos son ubicados dentro de una matriz como la mostrada en la tabla 2.7, en la que se agrupan a través de las tonalidades o colores de las zonas los riesgos con índices altos (rojo), medios (amarillo) o bajos (verde) por ejemplo. Las reglas para la calificación son adaptadas y definidas para cada proyecto en el Plan para la Gestión de Riesgos.
Tabla 2.7. Matriz de Probabilidad e Impacto. Fuente: PMI (2013).
Los riesgos del proyecto pueden ser categorizados por las fuentes de riesgo, utilizando para ello las estructuras de desglose de riesgos (RBS) definidas en el Plan para la Gestión de Riesgos. Salidas del proceso de análisis cualitativo de riesgos
Los resultados que se obtienen del análisis cualitativo de riesgos son actualizaciones y priorizaciones de los riesgos identificados, complementados con información de probabilidad e impacto, y categorizados de acuerdo con los criterios preestablecidos en el Plan de Gestión de Riesgos. La hoja de registro de riesgos utilizada quedaría completada hasta la zona descubierta de la tabla 2.8, lo que permitiría procesar y priorizar los riesgos ordenándolos por el índice resultante de multiplicar el valor de las columnas probabilidad (1 a 5) e impacto (1 a 5) y ordenando la tabla de mayor a menor. La calificación quedaría registrada en las columnas 3, 4 y 5 del registro siguiente:
Tabla 2.8.
Hoja de registro de riesgos.
2.2.4. Procesos de análisis cuantitativo de riesgos en los proyectos El contexto del análisis cuantitativo de riesgos El análisis cuantitativo de riesgos proporciona estimados numéricos de los efectos combinados de los riesgos sobre los objetivos del proyecto con base en la información y los planes disponibles.
Este tipo de análisis es utilizado para estimar la probabilidad de éxito en el logro de los objetivos del proyecto y para estimar las reservas de contingencia en tiempo y en costos. El uso de técnicas cuantitativas, tales como la simulación de Monte Carlo, proporciona más confianza en los estimados de tiempo y costos que cuando se utilizan métodos determinísticos. Los resultados de los análisis cuantitativos, al ser comparados con las líneas base del plan, pueden dar respuesta a preguntas tales como:
¿Cuál es la probabilidad de lograr los objetivos del proyecto?
¿Cuánta reserva de contingencia es necesaria para proporcionar a la organización un nivel de confianza acorde con la tolerancia al riesgo que tiene?
¿Qué partes del proyecto son las que más contribuyen al riesgo del proyecto en su conjunto?
La tabla 2.9 compara los análisis cualitativos y cuantitativos de riesgos.
ANÁLISIS CUALITATIVO
ANÁLISIS CUANTITATIVO
Enfoque en los riesgos individuales de manera descriptiva.
Predice resultados probables del proyecto en base al efecto combinado de los riesgos.
Probabilidad de ocurrencia discreta e impactos en los objetivos si ocurre.
Utiliza distribuciones de probabilidad para caracterizar la probabilidad y el impacto de los riesgos.
Priorización de los riesgos individuales para el subsiguiente tratamiento.
Utiliza modelos de proyecto (cronograma, costos, etc.)
Se incorpora al registro de riesgos.
Utiliza métodos cuantitativos y requiere herramientas especializadas.
Precede al análisis cuantitativo de riesgos.
Estima la probabilidad de lograr metas y las necesidades de contingencia para lograr niveles
de confort deseados.
Tabla 2.9.
Identifica los riesgos con el más alto efecto entre todos los riesgos del proyecto.
Comparación de los enfoques cualitativos y cuantitativos.
El análisis cuantitativo se aplica sólo a los riesgos priorizados durante el análisis cualitativo que tiene un impacto significativo sobre el proyecto. La tabla 2.10 resume las oportunidades en las fases del ciclo de vida de un proyecto en las que son aplicables los enfoques cualitativos o cuantitativos.
FASE DEL PROYECTO
Tabla 2.10.
MÉTODOS APLICABLES
Inicio
Pocos datos. Mejor métodos cualitativos.
Factibilidad
Para proyectos mayores, métodos cualitativos y cuantitativos.
Definición
Métodos cuantitativos para definir la contingencia.
Diseño
Cuantitativos en la licitación.
Desarrollo
Análisis en puntos determinados.
Puesta en operación
Demasiado tarde para los métodos cuantitativos.
Oportunidades de aplicación de métodos cuantitativos.
Los métodos de análisis cuantitativos tienen fortalezas y debilidades que deben
tomarse en cuenta a la hora de ser adoptados en cada proyecto en particular. La tabla 2.11 hace un recuento de fortalezas y debilidades de estos métodos.
FORTALEZAS
Permite análisis "what if...
Muestra los efectos agregados de los riesgos.
Las entradas son generalmente subjetivas.
Requiere de entrenamiento.
Es abierto a la manipulación.
Facilita un enfoque no determinístico.
Frecuentemente es caro y tomo bastante tiempo implementarlo.
Proporciona una base auditable de decisiones.
Es visto como una función de especialistas.
Muestra el impacto de riesgos individuales en la totalidad del proyecto.
Los resultados necesitan interpretación.
Ayuda a establecer niveles de contingencia, hitos y presupuestos.
No puede identificar riesgos.
Se enfoca en los números muy pronto sin considerar una visión más amplia.
Puede utilizarse sin definición o propósito, solo cosméticamente.
Tabla 2.11.
DEBILIDADES
Soporta decisiones tomadas bajo incertidumbre.
Fortalezas y debilidades de los métodos cuantitativos.
La figura 2.10 muestra la estructura del análisis cuantitativo de riesgos tal como la describe el PMI Practice Standard for Project Risk Management.
Figura 2.10: Estructura de análisis cuantitativo. Fuente: PMI (2009).
Entradas al proceso de análisis cuantitativo de riesgos Los principales elementos de entrada para el proceso de análisis cuantitativo de riesgos son los siguientes:
El plan para la gestión de riesgos del proyecto.
El plan para la gestión de costos.
El plan para la gestión del cronograma.
El registro de riesgos.
Los activos de procesos de la organización contentivos de información sobre proyecto similares concluidos.
Herramientas y técnicas para el análisis cuantitativo de riesgos
Análisis de sensibilidad.
Análisis de escenarios.
Análisis del valor monetario esperado.
Análisis de árbol de decisión.
Modelado y simulación.
PERT.
Análisis de Monte Carlo.
Estas herramientas se describen con más detalle en el Capítulo 2.3: Herramientas y Técnicas. Salidas del análisis cuantitativo de riesgos Los resultados del proceso de análisis cuantitativo de riesgos son:
Análisis probabilísticos de los resultados potenciales del cronograma y costos del proyecto, lo que permite estimar las contingencias en cuanto reservas de tiempo y costo.
El cálculo de la probabilidad de alcanzar objetivos de tiempo y costo.
Ajustes en la priorización de riesgos de la lista de riesgos calificados.
Las figuras 2.11, 2.12 y 2.13 muestran algunos ejemplos de salidas de procesos de análisis cuantitativo de riesgos.
Figura 2.11: Diagrama de árbol de decisiones. Fuente: PMI (2013).
Figura 2.12: Ejemplo de histograma de simulación de Monte Carlo de un cronograma. Fuente: PMI (2009).
Figura 2.13: Ejemplo de histograma de simulación de Monte Carlo del estimado de costos de un proyecto. Fuente: PMI (2009).
2.2.5. Procesos de planificación de respuesta a los riesgos de los proyectos Planificar la respuesta a los riesgos consiste en determinar las acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas, tomando en cuenta las actitudes ante el riesgo de las partes interesadas, así como las premisas y restricciones aplicables al proyecto. Una vez identificados los riesgos, analizados y priorizados deben ser desarrollados planes para el abordaje de cada riesgo considerado importante. Los factores críticos de éxito para la planificación de la respuesta a riesgos pueden agruparse en tres categorías (PMI, 2009) relacionadas con:
El personal
- Comunicación abierta entre las partes interesadas. - Definición de roles y responsabilidades.
La planificación
- Especificación del tiempo para las respuestas.
- Asignación de los recursos de tiempo y costo requeridos.
El análisis
- Prever la interacción entre el riesgo, las respuestas y relaciones causa efecto; y entre la ocurrencia de un evento de riesgo que puede afectar la probabilidad de ocurrencia de otros. - Asegurar las respuestas apropiadas, oportunas, efectivas y acordadas. - Incorporar tanto las respuesta a las amenazas como a las oportunidades. - Planificar la estrategia antes de abordar las respuestas tácticas. Entradas al proceso de planificar las respuesta a riesgos
Plan de gestión de riesgos en el que se definieron los roles y responsabilidades, así como los umbrales para los riesgos bajos, moderados o altos, que permiten identificar requerimientos de respuestas específicas.
El registro de riesgos identificados y priorizados.
Herramientas y técnicas para la planificación de respuesta a riesgos Para cada evento de riesgo se deben seleccionar las estrategias, o combinaciones de estrategias, así como las acciones específicas para implementar las estrategias, teniendo en cuenta la posibilidad de que se presenten riesgos residuales y secundarios como consecuencia de la implementación de acciones asociadas a la respuesta a los riesgos principales. Las estrategias adoptadas pueden estar orientadas a hacer frente a los riesgos negativos (amenzas) o a propiciar los riesgos positivos (oportunidades). Estrategias asociadas a los riesgos negativos (amenazas) A continuación se resumen las estrategias que normalmente se asumen para abordar las amenazas (riesgos que pueden tener impactos negativos sobre alguno de los objetivos del proyecto):
Evitar (actuación para eliminar la amenaza).
- Cambios en el plan del proyecto. - Ampliación o reducción del cronograma.
- Reducción del alcance. - Aclarar requerimientos. - Obtener experiencia.
Transferir (trasladar el impacto a otros que lo pueden asumir).
- Seguros. - Garantías de cumplimiento. - Fianzas. - Certificados de garantía. - Contratación.
Mitigar (reducir la probabilidad de ocurrencia o el impacto derivado si ocurre).
- Procesos menos complejos. - Más cantidad de pruebas. - Seleccionar los proveedores más confiables. - Creación de prototipos. - Diseños redundantes.
Aceptar (se asume el riesgo y sus consecuencias).
- Pasivamente. - Activamente disponiendo de fondos de contingencia. Estrategias asociadas a los riesgos positivos (oportunidades)
Explotar (tratar que la oportunidad se concrete y sacar provecho de ello).
- Asegurar que la oportunidad se concrete. - Asignar los recursos más talentosos.
- Reducir el tiempo u ofertar costos menores.
Compartir (capturar la oportunidad a través de la asignación total o parcial a terceros).
- Conformar asociaciones de riesgo con terceros mejor capacitados. - Uniones temporales de empresas.
Mejorar (incrementar la probabilidad y los impactos de la oportunidad).
- Aumentar la probabilidad o/y los impactos. - Identificar y maximizar las fuerzas impulsoras. - Adición de más recursos para concluir antes.
Aceptar (estar dispuesto a aprovechar la oportunidad si se presenta).
- Tomar ventaja si se presenta. Salidas del proceso de planificar las respuesta a riesgos Las salidas de la planificación de la respuesta a los riesgos se materializan en un plan que incluya:
Riesgos identificados y priorizados; descriptores y áreas del proyecto afectada, causas y efectos sobre los objetivos.
Propietarios del riesgo y responsabilidades asignadas.
Las estrategias de respuesta acordadas.
Acciones específicas para implementar la estrategia.
Los disparadores, síntomas y señales de advertencia.
Presupuesto y actividades necesarias para implementar las acciones de respuesta.
Planes de contingencia y disparadores para su ejecución.
Riesgos residuales después de implementar las acciones.
Riesgos secundarios que surgen como resultado de las respuestas.
Reservas para contingencias y umbrales de riesgo.
El formato de hoja de registro de riesgos presentada anteriormente registraría tanto las estrategias como las acciones, los costos asociados a las mismas, la probabilidad de éxito de cada acción, los responsables por cada una de las acciones y las fechas metas establecidas.
Tabla 2.12.
Hoja de registro de riesgos.
También como salida de los procesos de planificación de la respuesta a riesgos pueden producirse actualizaciones del plan de dirección del proyecto en cuanto al alcance, tiempo, costo, recursos humanos, calidad y adquisiciones; así como a los documentos del proyecto afectados por el plan de respuesta.
2.2.6. Procesos de control de riesgos en los proyectos El control de riesgos del proyecto está referido al control de la implementación del plan de respuesta a los riesgos, identificación de los riesgos residuales y
evaluación de la efectividad de las acciones desarrolladas con el objeto de mejorar la eficiencia de la gestión de riesgos a lo largo del ciclo de vida del proyecto. También aborda la documentación de las lecciones aprendidas en la gestión de riesgos y la conformación de activos de procesos aplicables en proyectos futuros. Entradas al proceso de control riesgos del proyecto
El plan de dirección del proyecto con todos sus componentes.
El registro de riesgos.
Los datos del desempeño del trabajo (tiempo, costos, entregas).
Los informes de desempeño del trabajo (análisis de variaciones, valor ganado, tendencias, etc.)
Herramientas y técnicas para el control de riesgos Las herramientas principales aplicables al control de riesgos, las cuales se definen con más detalle en el Capítulo 2.3: Herramientas y técnicas son:
Reevaluación de riesgos actuales, identificar nuevos riesgos y desechar los riesgos obsoletos.
Auditoría de riesgos con el objeto de examinar y documentar la eficacia de las respuestas implementadas.
Análisis de variaciones y tendencias comparando los resultados reales y los previstos.
Mediciones del desempeño técnico.
Análisis de las reservas para contingencia tanto del tiempo como del presupuesto.
Salidas del proceso de control de riesgos Las principales salidas del proceso de control de riesgos son:
Informes de desempeño para soportar la toma de decisiones que incluyen:
- El impacto, la efectividad en la detección de riesgos y en la respuesta a los mismos; así como las acciones no planificadas que fueron implementadas.
- Efectividad de las acciones para evitar o explotar los riesgos. - Efectividad de las acciones de transferencia de riesgo. - Ocurrencia de riesgos inesperados o no documentados. - Efectividad de las acciones de mitigación de amenazas o de mejora de las oportunidades. - Ocurrencia de amenazas u oportunidades aceptadas.
Solicitudes de cambio que incorporen acciones preventivas o correctivas pertinentes.
Actualizaciones al plan de dirección del proyecto.
Actualizaciones a los documentos del proyecto incorporando los resultados de auditorías, revaluaciones y revisiones periódicas; y los resultados reales de los riesgos y de las respuesta a los mismos.
Actualizaciones a los activos de procesos de la organización, tales como plantillas, estructuras de desglose, lecciones aprendidas, etc.
El formato de hoja de registro de riesgos presentada anteriormente se registrarían los aspectos relevantes y comentarios asociados al desarrollo de las estrategias y acciones planificadas y llevadas a cabo, con lo que se conformaría un activo de proceso utilizable como base para futuros proyectos de la misma naturaleza.
Tabla 2.13.
Hoja de registro de riesgos.
2.3. Herramientas y técnicas para la gestión de riesgos en los proyectos
Para la gestión de riesgos en los proyectos se utiliza una gran cantidad de técnicas y herramientas en diferentes procesos. En la tabla 2.14 se identifica un conjunto no exhaustivo de ellas, asociadas a diferentes procesos de la gestión de riesgos.
HERRAMIENTA S Y TÉCNICAS
IDENTIFICACI ÓN DE RIESGOS
ANÁLISIS CUALITATI VO
ANÁLISIS CUANTITIATI VO
PLAN DE RESPUES TA
1
Tormenta de ideas
X
X
2
Técnicas Delphi
X
X
3
Diagramas de causa-efecto
X
X
CONTR OL DE RIESGO S
(Ishikawua)
4
Listas de verificación
X
5
Análisis Modal de Fallas y Efectos (FMEA)
X
6
Análisis de campo de fuerzas
X
7
Diagramas de influencia
X
8
Técnicas de grupo nominal
X
9
Estructura de desagregación de riesgos (RBS)
X
1 0
Análisis FODA
X
1 1
Estructura de desagregación del trabajo (EDT)
X
1 2
Análisis de supuestos y restricciones
X
1 3
Diagramas de flujo
X
1 4
Evaluación de probabilidad e impacto
1 5
Matriz de probabilidad/impa
X
X
X
X
X
cto 1 6
Entrevistas
X
1 7
Distribuciones de probabilidad
X
1 8
Técnicas de selección multicriterio
X
1 9
Análisis de sensibilidad
X
2 0
Análisis de escenarios
X
X
2 1
Análisis de valor monetario esperado
X
X
2 2
Simulación de Monte Carlo
X
2 3
Árboles de decisión
X
2 4
Diagramas de tornado
X
2 5
Reevaluación de riesgos (PDCA)
X
2 6
Auditoría de riesgos
X
2 7
Método de la Cadena Crítica
X
X
X
2 8
Método PERT
X
X
X
X
2 9
Análisis de tendencias
X
3 0
Análisis de variaciones
X
Tabla 2.14.
Caja de herramientas para la gestión de riesgos en proyectos.
A continuación se describe brevemente cada una de las herramientas y técnicas identificadas en la tabla 2.14: 1. Tormenta de ideas: Técnica que tiene como propósito básico obtener una lista de ideas en un corto periodo de tiempo, que pueden utilizarse para identificar riesgos, ideas o soluciones mediante la participación de un grupo de personas o expertos en temas específicos. 2. Técnicas Delphi: Técnica que permite recabar información para la identificación riesgos mediante la participación anónima de expertos en el tema, a través de varias rondas de identificación y revisión administradas por un facilitador. 3. Diagramas causa- efecto (Ishikawua): Técnica que en sesiones de tormenta de ideas determina las posibles causas de un problema (o efecto) y las coloca en grupos de afinidad (categorías), uniéndolas en forma de espina de pescado. 4. Listas de verificación: Son formas estructuradas preparadas para levantar o para cotejar data, obtenidas de experiencias en proyectos previos que pueden ser usadas en proyectos de características similares. Referidas a la identificación de riesgos suelen responder a alguna estructura de desagregación (RBS). 5. Análisis Modal de Fallas y Efectos (FMEA): Técnica que parte de la identificación de los potenciales modos de falla de cada componente y, para cada fallo potencial, se estiman los efectos, se priorizan y se planifican las acciones necesarias para minimizar la probabilidad de los fallos o para minimizar sus efectos. 6. Análisis del campo de fuerzas: Muestra la relación entre los factores que ayudan y aquellos que se oponen o crean resistencia, lo que permite anticipar oportunidades y amenazas al proyecto.
7. Diagramas de influencia: Son representaciones gráficas de situaciones que muestran las influencias causales, cronología de eventos y otras relaciones entre variables y resultados. 8. Técnicas del grupo nominal: Técnica que mejora la tormenta de ideas mediante un proceso de votación que se usa para jerarquizar la ideas más útiles. 9. Estructura de desagregación de riesgos (RBS): Consiste en la representación jerárquica de los riesgos agrupados por categorías. 10. Análisis FODA: Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de un proyecto o de una opción. 11. Estructura de desagregación del trabajo (EDT): Consiste en la descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a ser desarrollado en el proyecto para producir los entregables y lograr los objetivos. 12. Análisis de supuestos y restricciones: Técnica que partiendo de la lista de supuestos y restricciones analiza si estos pueden ser falsos y los efectos (positivos o negativos) que tales premisas tendrían sobre los objetivos del proyecto. 13. Diagramas de flujo: Son representaciones gráficas de las entradas, acciones de proceso, y salidas de uno o más procesos en un sistema. 14. Evaluación de probabilidad-impacto: Asignación de niveles de probabilidad y niveles de impacto a cada evento de riesgo en base a escalas preestablecidas. 15. Matriz de probabilidad-impacto: Tabla que vincula la probabilidad de ocurrencia y la calificación del impacto de un evento de riesgo sobre alguno de los objetivos del proyecto. 16. Entrevistas: Maneras formales o informales de obtener información de las partes interesadas a través del diálogo directo. 17. Distribuciones de probabilidad: Son representaciones de la incertidumbre en valores tales como duraciones del cronograma y costos de los componentes del proyecto, entre otros. Estas distribuciones describen formas que son compatibles con los datos que se generan durante el análisis cualitativo de riesgos.
18. Técnicas de selección multi-criterio: Establecen conjuntos de criterios que son vaciados en una hoja de cálculo para determinar los pesos ponderados para comparar opciones. 19. Análisis de sensibilidad: Son técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y de modelado que ayudan a determinar que riesgos representan un mayor impacto sobre el proyecto; es decir, cuan sensibles son los resultados del proyecto a cierto tipo de riesgos. 20. Análisis de escenarios: Técnica que permite identificar y analizar los riesgos (oportunidades y amenazas) mediante el estudio sistemático del efecto de posibles combinaciones de variables sobre los objetivos del proyecto. 21. Análisis del valor monetario esperado: Técnica estadística que permite calcular el resultado ponderado cuando se consideran escenarios que pueden presentarse o no presentarse. Es una técnica usada dentro del análisis de árbol de decisiones. 22. Simulación de Monte Carlo: Proceso que genera una gran cantidad de resultados sobre la base de distribuciones de probabilidad de ocurrencia en cuanto a costo y tiempo de tareas individuales y permite generar una distribución de probabilidad para el proyecto en su conjunto. 23. Árboles de decisión: Herramientas que permiten especificar estructuras de decisión en nodos con probabilidades de ocurrencia, costos, beneficios. 24. Diagramas de tornado: Son tipos de diagrama de barras utilizados en los análisis de sensibilidad para comparar la importancia relativa de las variables. 25. Reevaluación de riesgos: Proceso que consiste en la identificación de nuevos riesgos, reconsideración de riesgos previamente identificados y descarte de riesgos obsoletos. 26. Auditoría de riesgos: Es el examen y documentación de la efectividad de las respuestas a riesgos así como del proceso de gestión de riesgos en su conjunto. 27. Método de la Cadena Crítica: Método aplicable a la planificación y gestión del tiempo en un proyecto que prevé 'colchones' en rutas del cronograma del proyecto para adaptar los recursos a las incertidumbres del proyecto. 28. PERT (Técnica de revisión y evaluación de programas): Técnica de estimación que utiliza promedios ponderados de estimaciones pesimista, optimista
y más probables en las actividades individuales para tomar en cuenta la incertidumbre asociada y estimar la probabilidad de cumplir con las metas de tiempo en un proyecto. 29. Análisis de tendencias: Técnica analítica que utilizando modelos matemáticos permite pronosticar resultados futuros en base a resultados históricos. Es un método utilizado frecuentemente para proyectar las variaciones de la ejecución con respecto a las líneas base de alcance, tiempo y costos. 30. Análisis de variaciones: Técnica utilizada para determinar la causa y medir las desviaciones entre el desempeño real y las líneas base del proyecto. Glosario
Aceptar riesgo Estrategia de respuesta a riesgos que implican reconocer el riesgo y no tomar medidas a menos que el riesgo ocurra. Acta de constitución del proyecto (project charter) Documento emitido por el iniciador del proyecto o patrocinador que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al gerente del proyecto la autoridad para aplicar los recursos de la organización a las actividades del proyecto. Activos de proceso de la organización Planes, procesos, políticas, procedimientos y bases de conocimiento específicos de la organización. Adecuación al uso Utilizado para describir el producto o servicio cuando se le presta a un cliente. Si el servicio o producto es capaz de ser usado, se asume que dará al cliente la satisfacción económica deseada. Adecuación al propósito. El producto o servicio alcanzará el propósito que persigue a todos los respectos, lo cual dará al cliente la satisfacción económica.
Amenaza Riesgo que tendría un efecto negativo sobre uno o mas objetivos del proyecto. Análisis costo-beneficio Herramienta de análisis utilizada para comparar los beneficios derivados de un proyecto con sus costos. Análisis de causa raíz Técnica analítica utilizada para determinar el motivo subyacente que causa una variación, defecto o riesgo. Análisis de decisiones multi-criterio Ver sección 2.3 de herramientas y técnicas. Análisis de Interesados Técnica consistente en recopilar de manera sistemática información que permita determinar los requerimientos y expectativas de las partes interesadas que deben ser tomados en cuenta a lo largo del proyecto. Análisis de sensibilidad Ver sección 2.3 de herramientas y técnicas. Análisis de tendencias Ver sección 2.3 de herramientas y técnicas. Análisis de valor monetario esperado Ver sección 2.3 de herramientas y técnicas. Análisis de variación Ver sección 2.3 de herramientas y técnicas. Análisis FODA Ver sección 2.3 de herramientas y técnicas.
Análisis mediante árbol de decisiones Ver sección 2.3 de herramientas y técnicas. Análisis Modal de fallas y Efectos (FMEA) Ver sección 2.3 de herramientas y técnicas. Análisis de Monte Carlo Ver sección 2.3 de herramientas y técnicas. Apetito al riesgo Grado de incertidumbre que una organización está dispuesta a aceptar con miras en la recompensa. Aseguramiento de la calidad Proceso de auditar los requisitos de calidad y los resultados obtenidos a partir de medidas de control de calidad, a fin de garantizar que se utilizan definiciones de las operaciones y estándares de calidad adecuados. Auditoría de calidad Proceso sistemático, independiente y documentado para determinar si las actividades del proyecto cumplen con las políticas, los procesos y los procedimientos del proyecto y de la organización. Auditorías de riesgos Ver sección 2.3 de herramientas y técnicas. Base de conocimiento de lecciones aprendidas Almacenamiento de información histórica y lecciones aprendidas, tanto de los resultados de las decisiones como del desempeño de proyectos anteriores. Calidad Grado en que un conjunto de características inherentes satisface los requisitos. Categorías de riesgos
Grupos de posibles causas de riesgo. Categorización de riesgos Organización por fuentes de riesgo, por área afectada, u otra categoría útil. Cliente Cualquier afectado por el producto o por el servicio. Puede ser el usuario final, conocido como cliente externo, o la siguiente persona o proceso dentro de la organización, conocido como cliente interno. Conformidad Concepto general de entregar resultados dentro de los límites que definen la variación aceptable para un requisito de calidad. Control de la calidad Proceso de monitorear y registrar los resultados de la ejecución de las actividades de control de calidad, para evaluar el desempeño y recomendar los cambios necesarios. Costo de la calidad Costos incurridos relacionados con la calidad. Incluye los costos de conformidad (prevención y evaluación) y los costos de no conformidad (costos por fallos, reproceso, garantías, desperdicios y pérdida de reputación). Criterios de aceptación Conjunto de condiciones que debe cumplir un entregable para su aceptación. Despliegue de la Función de la Calidad (Quality Function Deployment) QFD Un enfoque disciplinado para transformar los requerimientos del cliente, la voz del cliente, en requerimientos del producto en cada fase del desarrollo del producto. Diagrama de afinidad Técnica de creatividad grupal que permite clasificar en grupos un gran número de ideas para su revisión y análisis.
Diagrama de árbol Gráfico que muestra una jerarquía de descomposición para visualizar un conjunto sistemático de reglas como relaciones padre a hijo. Diagramas de causa - efecto Técnica de descomposición que ayuda a rastrear un efecto hasta la causa raíz. Diagrama de control Representación gráfica de los datos de un proceso, a lo largo del tiempo, comparados con límites de control establecidos. Diagrama de dispersión Gráfico de correlación que utiliza una línea de regresión para explicar o predecir cómo el cambio en una variable independiente modificará una variable dependiente. Diagrama de flujo Representación en formato de diagrama de las entradas, acciones de proceso y salidas de uno o más procesos dentro de un sistema. Diagrama de influencias Representación gráfica de situaciones que muestran las influencias causales, la cronología de eventos y otras relaciones entre las variables y los resultados. Diagrama de Pareto Histograma que ordena la frecuencia de las ocurrencias y que muestra cuántos resultados fueron generados para cada causa identificada. Diagrama de red de cronograma Representación gráfica de las relaciones lógicas existentes entre las actividades del cronograma de un proyecto. Diagrama matricial
Herramienta de gestión y control de la calidad utilizada para efectuar análisis de datos dentro de una estructura creada en forma de matriz. Digrafos de interrelaciones Herramienta de gestión de la calidad utilizada para la resolución creativa de problemas en escenarios moderadamente complejos con relaciones lógicas interconectadas. Diseño de experimentos Método estadístico para identificar qué factores pueden influir en variables específicas de un producto o proceso en fase de desarrollo o de producción. Entregable Cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio único y verificable que debe producirse al terminar un proceso, una fase o un proyecto. Entregables aceptados Productos, resultados o capacidades creados por un proyecto y validados por el cliente o los patrocinadores del proyecto que cumplen los criterios de aceptación especificados. Entregable verificado Entregable completado del proyecto que se ha comprobado y confirmado como correcto a través del proceso de control de la calidad. Especificación Documento que expresa de manera completa, precisa y verificable, los requisitos de diseño, el comportamiento y otras características de un sistema, componente, producto, resultado o servicio; así como los procedimientos para determinar si se ha cumplido con estas disposiciones. Estándar Documento que provee, para uso común y repetitivo, las reglas, pautas o características que deberían cumplir las actividades (o sus resultados) a fin de obtener un óptimo grado de orden en un contexto dado.
Estructura de desglose de riesgos (RBS) Ver sección 2.3 de herramientas y técnicas. Estructura de desglose del trabajo (WBS/EDT) Descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a ser realizado por el equipo del proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos. Estructura de desglose del trabajo (EDT) Ver sección 2.3 de herramientas y técnicas. Estudios comparativos/ Benchmarking Estudios que cotejan las prácticas reales o planificadas, tales como procesos y operaciones, con las prácticas de organizaciones comparables a fin de identificar las mejores prácticas, generar ideas para mejorar y proporcionar una base para medir el desempeño. Evaluación de la urgencia de los riesgos Revisión y determinación del momento en que puedan ser necesarias acciones antes que ocurran otros elementos de riesgo. Evitar el riesgo Estrategia de respuesta a riesgos según la cual se actúa para eliminar la amenaza o proteger el proyecto del impacto. Gestión de la calidad del proyecto Gestión que incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades para las que se lo lleva a cabo. Gestión de riesgos Procesos llevados a cabo para la planificación de la gestión, identificación, análisis, planificación de las respuestas y control de los riesgos del proyecto. Grado
Categoría o escala que se utiliza para distinguir elementos que tiene el mismo uso funcional paro que no comparten los mismos requisitos de calidad. Gráficas de Programación de Decisiones de Proceso (PDPC) Representaciones gráficas que se utilizan para comprender una meta en relación a los pasos para alcanzarla. Identificar riesgos Determinar los riesgos que pueden afectar al proyecto y documentar sus características. Inspección Examen o medición para verificar si una actividad, componente, resultado o servicio cumple con requisitos específicos. Interesado/stakeholder Individuo, grupo u organización que puede afectar, verse afectado o percibirse a si mismo como posible afectado por una decisión, actividad o resultado de un proyecto. Lecciones aprendidas Conocimiento adquirido durante un proyecto documentado de forma que muestre cómo se abordaron o deberían abordarse los eventos del proyecto, a fin de mejorar el desempeño futuro. Límites de control Área compuesta por 3 desviaciones estándar a cada lado de la línea central o promedio, de una distribución de datos normal trazada en un diagrama de control que refleja la variación prevista de los datos. Límites de las especificaciones El área, a cada lado de la línea central o media de datos trazados en un diagrama de control que cumple con los requisitos del cliente para un producto o servicio. Línea base
Versión aprobada de un producto de trabajo, que solo puede cambiarse mediante procedimientos formales de control de cambios, que se usa como base de comparación. Listas de verificación Herramientas estructuradas utilizadas para verificar que se haya llevado a cabo un conjunto de pasos necesarios. Matriz de trazabilidad de requisitos Cuadrícula que vincula los requisitos del producto desde su origen hasta los entregables que los satisfacen. Matriz de probabilidad e impacto Ver sección 2.3 de herramientas y técnicas. Método de la Cadena Crítica Ver sección 2.3 de herramientas y técnicas. Métricas de calidad Descripciones de atributos del proyecto o del producto y de la manera en que se mide dicho atributo. Mitigar el riesgo Estrategia de respuesta a los riesgos que contempla actuar para reducir la probabilidad de ocurrencia o el impacto de un riesgo. Muestreo estadístico Mecanismo que permite elegir una parte de una población de interés para su inspección. Muestreo por atributos Método para medir la calidad que consiste en observar la presencia o ausencia de alguna característica (atributo) en cada una de las unidades bajo consideración. Oportunidad
Riesgo que tendría un efecto positivo sobre uno o varios objetivos del proyecto. Plan de gestión de la calidad Un componente del plan de dirección del proyecto o programa que describe cómo se implementarán las políticas de calidad de una organización. Plan de mejora de procesos Plan subsidiario del plan de dirección del proyecto que detalla los pasos para analizar procesos a fin de identificar actividades que incrementen su valor. Plan de gestión de riesgos Componente del plan para la dirección del proyecto, programa o portafolio que describe el modo en que serán estructuradas las actividades de gestión de riesgos. Planificar la gestión de la calidad Proceso de identificar los requisitos y/o estándares de calidad para el proyecto y sus entregables, así como documentar cómo se demostrará el cumplimiento de los mismos. Política de calidad Documento específico que establece los principios básicos que deberán regir las acciones de la organización al implementar su sistema de gestión de la calidad. Procedimiento Método establecido para alcanzar un desempeño o resultado consistentes, típicamente un procedimiento se puede describir como una secuencia de pasos que se utilizan para ejecutar un proceso. Proceso Una serie sistemática de actividades dirigidas a producir un resultado final de forma tal que se actuará sobre una o más entradas para crear una o más salidas. Producto Elemento terminado o componente cuantificable.
Realizar el análisis cualitativo de riesgos Proceso de priorizar riesgos para el análisis posterior, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el posible impacto de dichos riesgos. Realizar el análisis cuantitativo de riesgos Proceso de analizar numéricamente la probabilidad y el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos del proyecto. Reevaluación de riesgos Ver sección 2.3 de herramientas y técnicas. Registro de riesgos Documento en el que se registran los resultados del análisis de riesgos y de la planificación de la respuesta a los mismos. Reserva para contingencias Renglón del presupuesto dentro de la línea base de costos asignado a los riesgos aceptados para los cuales se desarrollan respuestas de contingencia o mitigación. Requisito/requerimiento Condición o capacidad que debe estar presente en un producto, servicio o resultado para satisfacer un contrato u otra especificación formalmente impuesta. Requisito de calidad Condición o capacidad que se utilizará para evaluar la conformidad mediante la validación de la aceptabilidad de un artículo, como indicativo de la calidad de un resultado. Resultado Salida de la ejecución de un proceso o actividad de un proyecto Retrabajo Acción tomada para hacer que un componente defectuoso o no conforme cumpla con las disposiciones de los requisitos o especificaciones.
Riesgo Evento o condición incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo en uno a más de los objetivos de un proyecto. Riesgo residual Riesgo que permanece después de haber implementado las respuestas a riesgos. Riesgo secundario Riesgo que surge como resultado directo de la implantación de una respuesta a riesgos. Salida Producto, resultado o servicio generado por un proceso. Satisfacción del cliente Estado de cumplimiento en el cual las necesidades de un cliente se satisfacen o se superan. Simulación de Monte Carlo Ver sección 2.3 de herramientas y técnicas. Sistema de gestión de la calidad Marco organizativo cuya estructura proporciona políticas, procesos, procedimientos y recursos necesarios para implementar el plan de gestión de la calidad. Técnicas Delphi Ver sección 2.3 de herramientas y técnicas. Técnicas de Grupo Nominal Técnica que mejora la tormenta de ideas mediante un proceso de votación que se usa para jerarquizar las ideas más útiles. Técnicas de revisión y evaluación de programas (PERT)
Ver sección 2.3 de herramientas y técnicas. Tolerancia Descripción cuantificada de la variación aceptable de un requisito de calidad. Tolerancia al riesgo Grado, cantidad y volumen de riesgo que resistirá una organización o individuo. Tormenta de ideas Técnica general de recolección de datos y de creatividad que puede usarse para identificar ideas o soluciones mediante la participación de un grupo de miembros del equipo o expertos en el tema. Transferir el riesgo Estrategia de respuesta a riesgos que cosiste en trasladar el impacto de una amenaza a un tercero, junto con la responsabilidad de la respuesta. Umbral de riesgo Medida del nivel de incertidumbre o de impacto en el que interesado pueda tener particular interés. Por debajo de ese umbral la organización aceptará el riesgo; por encima, no tolerará el riesgo. Validación Proceso realizado para asegurar que un producto, servicio o sistema cumple con las necesidades del cliente y de otros interesados. Variación Desviación, cambio o divergencia cuantificable con respecto a la línea base o valor esperado. Verificación Proceso que consiste en evaluar si un producto, servicio o sistema cumple o no con determinada regulación, requisito o especificación impuesta. Voz del cliente
Técnica de planificación utilizada para proveer productos, servicios y resultados que reflejen fielmente los requisitos del cliente, traduciéndolos en requisitos técnicos apropiados para cada fase del desarrollo del producto del proyecto. Bibliografía
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