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INDICE

UNIDAD I:”CONCEPTOS BASICOS”

1. LA MISIÓN MISIÓN DEL MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO............................................. 1 1.1. El concepto básico .............................................................. .................................................................. 3 1.2. Objetivos del mantenimiento ............................................. 4 1.3. Antecedentes a nivel mundial............................................ 4 1.3.1. Perspectiva de la producción actual ......................... 4 1.3.2. Antecedentes del mantenimiento.............................. 5 1.4. Definiciones y conceptos (según DIN 31051)................... 8 1.5. Áreas relacionadas con mantenimiento ............................ 8 1.5.1. Relación con la Gerencia............................................. 9 1.5.2. Relación con Producción ............................................ 9 1.5.3. Relación con Logística.................................... Logística............................................... ........... 10 1.5.4. Relación con Personal ............................................... 11 1.5.5. Relación con Mantenimiento ................................... 12 1.5.6. Relación con Contabilidad ....................................... 12 1.6. Desarrollando y llevando a cabo estrategias de mantenimiento ................................................................... 12 1.6.1. Construyendo cimientos sólidos ............................. 14 1.7. Acciones de mantenimiento ............................................. 15 1.7.1. Problemas a resolver ................................................. 16 1.7.2. Camino a la competitividad..................................... 16 1.7.3. El mantenimiento dentro de la estrategia de la empresa ..................................................................................... ..................................................................................... 17

UNIDAD II: “TIPOS “TIPOS DE MANTENIMIENTO” MANTENIMIENT O”

1. LOS CAMBIOS CAMBIOS EN EL MUNDO DEL MANTENIMIENT MANTENIMIENTO O ....... 21 1.1. Tipos de mantenimiento ................................................... 26 1.1.1 El mantenimiento reactivo (MPR)........................... 26 1.1.2 Mantenimiento proactivo (MPA) ............................ 27

UNIDAD III: “EL CICLO CICL O DE VIDA DE LOS EQU IPOS”

1. EL CICLO CICLO DE VIDA VIDA DE DE LOS EQUIPOS ........................................ 35 1.1. Las fallas prematuras ......................................................... 36 1.2. Fallas casuales .......................................................... ..................................................................... ........... 37 1.3. Fallas de desgaste ............................................................... 38

Planificación y Programación del Mantenimiento

UNIDAD IV: “REQUISITOS DE MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS”

1. REQUISITOS DE MPA PARA SUS EQUIPOS............................... 41 1.1 Datos de entrada ................................................................ 41 1.1.1 Datos de entrada del fabricante del equipo ........... 41 1.1.2 Datos de entrada del departamento de Mantenimiento......................................................................... 42 1.1.3 Datos de entrada de los operadores del equipo ................................................................................. 42 1.1.4 Datos de entrada del área de Ingeniería................. 42 1.1.5 Resultados del análisis de condición de los equipos ...................................................................................... 42 1.1.6 Resultados del análisis de la OEE ........................... 43 1.2 Método para determinar los requisitos de MPA ........... 43 UNIDAD V: “TAREAS TÍPICAS DE MANTENIMIENTO”

1. TAREAS DE MANTENIMIENTO ................................................... 44 1.1 La inspección de los equipos ............................................ 45 1.1.1 Sensorial ...................................................................... 47 1.2 Inspección sensorial ........................................................... 47 1.2.1 Instrumental ............................................................... 48 1.3 Inspección instrumental .................................................... 49 1.4 Conservación ...................................................................... 55 1.4.1 La limpieza de los equipos....................................... 55 1.4.2 La lubricación de los equipos .................................. 57 1.4.3 El ajuste de los equipos............................................. 59 1.5 Reparación ........................................................................... 61 1.5.1 La reparación planificada ......................................... 61 1.6 Actividades de servicio ..................................................... 62 UNIDAD VI: “SISTEMAS DE CRITICIDAD PARA LOS EQUIPOS”

1. ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO ............................... 63 2. EL SISTEMA DE CRITICIDAD........................................................ 64 2.1 Nivel de criticidad 1........................................................... 64 2.2 Nivel de criticidad 2........................................................... 64 2.3 Nivel de criticidad 3........................................................... 64 3. EL MP BASADO EN EL OPERADOR ............................................ 67 4. DESARROLLO DE UN SISTEMA DE MP APROPIADO A SU PLANTA............................................................................................... 69 5. ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO ............................... 70 5.1 Organización del área de Mantenimiento de una planta nueva ....................................................................... 73 5.2 ¿Cuál organización de mantenimiento es la más adecuada? ............................................................................ 79


UNIDAD VII: “LA AUDITORÍA DE MANTENIMIENTO”

1. INTRODUCCIÓN.............................................................................. 91 2. CÓMO LLEVAR A CABO UNA EVALUACIÓN DE MANTENIMIENTO.................................................................................. 91 3. EVALUACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD ACTUAL DE MANTENIMIENTO.................................................................................. 94 3.1 Productividad y gestión administrativa ......................... 95 3.2 Potencial de mejoramiento ............................................... 96 3.3 Cronograma del programa de mejoramiento del mantenimiento ................................................................... 97 4. LA CONDICIÓN ACTUAL DE LOS EQUIPOS ......................... 100 5. LA EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS (OEE) ........... 101 5.1 Medición de la efectividad global del equipo.............. 104 6. NECESIDAD DE REALIZAR EL MP Y EL MPd A LOS EQUIPOS .................................................................................................. 106 6.1 Equipos que deben formar parte del MP / MPd ........ 106 6.2 Cálculo de los costos, beneficios y ROI de cada equipo ................................................................................ 107 UNIDAD VIII: “LA PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO”

1. EN EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP) SE NECESITA ................................................................................................ 108 1.1 Los secretos de un MP exitoso ....................................... 108 2. EL PROGRAMA DE INSTALACIÓN DE MP DE 10 ETAPAS . 108 2.1 El sistema efectivo de MP ............................................... 109 3. DOTACIÓN DE PERSONAL ......................................................... 118 4. LA PLANIFICACIÓN DEL MP ..................................................... 119 4.1 Objetivos de la planificación .......................................... 119 4.2 Cómo planificar las actividades de MP ........................ 120 5. LA PLANIFICACIÓN EFECTIVA................................................. 123 5.1 Estudio de métodos y tiempos ....................................... 126 5.2 Métodos de estimación .................................................... 127 6. TRABAJO DE PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN ........... 128 7. LA ORDEN DE TRABAJO (OT) .................................................... 128 8. PLANIFICACIÓN DE LOS COSTOS ............................................ 130 8.1 Métodos para establecer los costos de mantenimiento ................................................................. 132 UNIDAD IX: “LA PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO”

1. OBJETIVO DE LA PROGRAMACIÓN......................................... 136 2. PROGRAMACIÓN DE LOS TRABAJOS DE MANTENIMIENTO................................................................................ 136 3. PROCESO DE PROGRAMACIÓN................................................ 138


UNIDAD X: “PRINCIPALES INDICADORES DE MANTENIMIENTO”

1. INTRODUCCIÓN............................................................................ 141 1.1 Indicadores de gestión..................................................... 141 1.1.1 Equipos ..................................................................... 141 1.1.2 Financieros................................................................ 145 2. GESTIÓN DE MANO DE OBRA ................................................... 147 3. PARÁMETROS PARA EL CONTROL DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO................................................................................ 148 3.1 El rendimiento .................................................................. 148 3.2 Utilización ......................................................................... 148 3.3 La productividad o efectividad ...................................... 148 UNIDAD XI: “LA CONFIABILIDAD Y MANTENIBILIDAD”

1. LA MANTENIBILIDAD Y CONFIABILIDAD DE LOS EQUIPOS .................................................................................................. 150 2. LA MANTENIBILIDAD ................................................................. 150 3. LA CONFIABILIDAD ..................................................................... 151 3.1 La confiabilidad ideal ...................................................... 152 3.1.1 La confiabilidad en serie......................................... 153 3.1.2 Confiabilidad en paralelo ....................................... 154 3.2 Uso práctico de la confiabilidad .................................... 156 3.3 Precisiones sobre confiabilidad ...................................... 163


UNIDAD I “CONCEPTOS BÁSICOS”

1.

LA MISIÓN DEL MANTENIMIENTO ¿Cuál es exactamente el propósito de la función de Mantenimiento? En un mundo de crecientes expectativas, las exigencias reguladoras aumentan en forma exorbitante, cambiando los paradigmas tecnológicos y las reorganizaciones interminables, todos los cuales necesitan ser tratadas con urgencia, pues se pueden perder fácilmente. En este ambiente, así como las corporaciones mayores desarrollan declaraciones formales de su misión para ayudarse a sostener un curso firme a través de un océano de distracciones, merece la pena desarrollar una labor formal para ayudar al mantenimiento a que lo haga igualmente. Quizás un lugar bueno para empezar sería mirar el significado de la palabra “mantener.” El diccionario define “mantener” como sostener un estado existente. ¿Sostener qué? Puede preguntarse, ¿exactamente en qué estado? El primer “que” es fácil. El mantenimiento existe porque tenemos recursos físicos que necesitan mantenerse. Así que la declaración de la misión debe reconocer que ese mantenimiento sobre los recursos físicos está por encima de todo. ¿Pero cuál es el estado existente qué debe sostenerse? La respuesta queda en el hecho que cada recurso físico se pone en servicio porque alguien lo necesita para hacer algo. En otras palabras, se espera que cumpla funciones específicas. Así que, cuando mantenemos un recurso, el estado que deseamos conservar debe ser aquel en el que continúa haciendo cualquier cosa que sus usuarios aseguran requieran. Este cambio en el énfasis, de conservar lo que cada recurso es, para conservar lo que hace, debe reconocerse en la declaración de la misión. La declaración de la misión también debe reconocer quiénes son los “clientes” del servicio de mantenimiento. De hecho, los mantenedores sirven a tres tipos bastante distintos de clientes: los dueños de los recursos, los usuarios de los recursos (normalmente los operadores) y a la sociedad en su conjunto. Los dueños están satisfechos si sus recursos generan un retorno satisfactorio de la inversión que hizo al adquirirlos. Los usuarios están satisfechos si cada recurso continúa haciendo cualquier cosa que ellos quieren hacer, bajo un estándar de rendimiento que, consideran satisfactorio.


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Finalmente, la sociedad en su conjunto está satisfecha si los recursos no fallan de manera que amenazan el medio ambiente. Si las cosas no fallan, no necesitarán mantenimiento. Así que la tecnología de mantenimiento debe encontrar y aplicar sobre todo maneras apropiadas de administrar las fallas. Las técnicas de gestión de fallas entran en cinco categorías: Mantenimiento predictivo. Mantenimiento preventivo. Búsqueda de fallas. Operación hasta la falla. Cambios únicos en el diseño del recurso o de la manera que opera. Cada categoría contiene a un organizador de opciones, algunos más eficaces que otros. Un desafío mayor que enfrentan los mantenedores hoy en día no sólo es aprender lo que estas opciones son, sino decidir en sus propias organizaciones, cual vale la pena y cual no. Si ellos eligen las opciones correctas, es posible mejorar el rendimiento del recurso y al mismo tiempo mantener e incluso reducir el costo de mantenimiento. Si ellos eligen las opciones equivocadas, se crean nuevos problemas, mientras que las dificultades existentes empeoran. Siendo así, la declaración de la misión debe dar énfasis a la necesidad de intentar elegir las opciones correctas del total de la serie de alternativas. Sin embargo, cuando se consideran las opciones de gestión de fallas, tener presente que éstas llaman la atención por sus consecuencias. Las fallas incurren en consecuencias en forma de costos de reparación. También pueden afectar la seguridad, la integridad medioambiental, el rendimiento, la calidad del producto, el servicio al cliente, la pérdida de protección y los costos operativos. La severidad y frecuencia con las que una falla incurre en cualquiera de esas consecuencias indica sí cualquiera de las técnicas de gestión de falla está bien aplicada. Así, la declaración de la misión necesita reconocer el papel de soporte que juega mantenimiento en la eliminación de las consecuencias. Debe reconocerse también que todos trabajamos a favor del exigente recurso medio ambiente. Los mantenedores más eficaces son aquéllos que aplican los recursos que necesitan, personas, repuestos y herramientas, en la forma más rentable posible. Sin embargo, no debe ser tan barato que dañe la funcionalidad de sus recursos a largo plazo. En otras palabras, el costo de propiedad de los recursos debe minimizarse a lo largo de sus vidas útiles, y no exactamente al extremo del próximo periodo contable. Finalmente, la declaración de la misión debe reconocer que el mantenimiento depende de las personas, no sólo de los mantenedores, sino también de los operadores, diseñadores y vendedores. Se debe reconocer la necesidad de crear un ambiente donde todos estén involucrados con los recursos teniendo

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un entendimiento común y correcto de lo que necesita hacerse, y deben ser capaces y deseosos de hacer cualquier cosa que sea necesaria para corregir primero cada vez. Lo siguiente hace pensar en tener todo esto como una posible declaración de la misión de mantenimiento: “Conservar las funciones de los recursos físicos a lo largo de sus vidas

tecnológicamente útiles: Para la satisfacción de sus dueños, de sus usuarios y de la sociedad en su conjunto. Seleccionando y aplicando las técnicas más rentables. Administrando las fallas y sus consecuencias. Logrando el apoyo activo de todas las personas involucradas”.

1.1.

El concepto básico “El mantenimiento es la función empresarial a la que se encomienda el control constante de las instalaciones así como el conjunto de trabajos de reparación y revisión necesarios para garantizar el funcionamiento continuo y el buen estado de conservación de las instalaciones productivas, servicios e instrumentación de los establecimientos. Se caracteriza porque es el desarrollo de un servicio en favor de la producción. El mantenimiento puede contribuir en gran medida a la conservación y reutilización de los recursos físicos. Teniendo en cuenta los efectos del medio ambiente puede incrementarse, por ejemplo, la resistencia de las piezas de montaje que sean susceptibles de sufrir fallas, aplicándose las correspondientes medidas de mantenimiento. El desgaste y el deterioro se pueden disminuir. La experiencia enseña que más o menos el 50% de las fallas producidas por desgaste se pueden evitar con medidas adecuadas de mantenimiento. Por lo tanto es necesario que la empresa tome conciencia de la importancia que tienen los trabajos de mantenimiento tratando que se pongan en práctica las medidas efectivas que significan realizarlo. Para evitar el paro de la producción, en la mayoría de los casos no basta que los trabajos de mantenimiento se efectúen solo cuando se produzca un daño. Por razones de costos y productividad es más conveniente mantener la capacidad de funcionamiento de los recursos físicos, actuando en forma preventiva antes de que se produzca la falla; es decir, efectuando un mantenimiento sistemáticamente planificado.


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1.2.

Objetivos del mantenimiento Las medidas de mantenimiento sirven para alcanzar los siguientes objetivos: a. Conservar la capacidad de producción de las instalaciones y de la maquinaria. b. Conservar los locales industriales. c. Minimizar los trastornos en la empresa y las fallas que éstos provoquen. d. Disminuir los costos. e. Garantizar la seguridad del personal y de los recursos físicos. Para lograrlo es necesario que el personal de la empresa esté informado sobre la necesidad de los trabajos de mantenimiento. Es decir, tiene que estar enterado sobre las medidas planeadas y dispuesto a llevarlas a cabo.

Observaciones El mantenimiento sistemático debe tender a mantener la capacidad de funcionamiento y la disposición de servicio de las instalaciones y de la maquinaria con miras al cumplimiento del programa de producción. Las fallas se pueden evitar interviniendo a tiempo y tomando medidas preventivas. Impidiendo paradas imprevistas de máquinas se eluden también costos inútiles. Tomando medidas de mantenimiento se puede disminuir la cantidad de fallas, por ejemplo, detectando y eliminando a tiempo el desgaste de un componente. Una falla que se produzca repentinamente en una máquina puede poner en peligro, por ejemplo, al personal que la opera o destruir la máquina misma. Con los trabajos de mantenimiento correspondientes se puede obtener la seguridad requerida. Para el mantenimiento hay que disponer de personal con formación profesional. Si no lo hubiera, habrá que dar la correspondiente capacitación al personal ya existente. Hay que coordinar los trabajos de mantenimiento con las demás áreas de la empresa. Constituye un hecho importante para el funcionamiento de la empresa y hay que considerarlo también como tales en lo referente a los costos. En la planificación deberá tenerse en cuenta el nivel técnico de las instalaciones y de la maquinaria.

1.3.

Antecedentes a nivel mundial 1.3.1. Perspectiva de la producción actual Todos los fabricantes están permanentemente bajo presión para:

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Aumentar la satisfacción de los clientes. Aumentar la calidad. Reducir costos. Elevar el tiempo de funcionamiento de las instalaciones productivas. Eliminar el stock. Reducir el tiempo de entrega. Evitar daños ecológicos. Trabajar seguro y posibilitar un puesto de trabajo amigable y limpio.

1.3.2. Antecedentes del mantenimiento EFECTIVIDAD DEL SISTEMA PRODUCTIVO

EFECTIVIDAD DEL SISTEMA PRODUCTIVO DISPONIBILIDAD Logística

Restricciones de optimización

Confiabilidad Mantenibilidad

Políticas Costos de: Medios Materiales - Compra - Explotación - No disponibilidad

Tasa de fallas Arquitectura

EQUIPO DE RESERVA

Facilidad de diagnóstico Accesibilidad Facilidad de desmontaje

Figura N° 1: Efectividad del sistema productivo.

La efectividad del sistema productivo se basa en la disponibilidad de sus equipos y en la existencia de equipos de reserva. Como se puede apreciar en la Figura N° 1, el mantenimiento está directamente relacionado con la disponibilidad de los equipos, manteniendo la confiabilidad de cada uno de ellos y mejorando su mantenibilidad. Todo esto acarrea un costo que en la actualidad representa entre el 15 y el 40% de los costos totales de producción. De ello el 33% (aproximadamente) de los costos de Mantenimiento se pierden (se “evaporan”), monto que puede ser totalmente eliminado por un PMP efectivo, generando una disminución sustancial de los costos de operación. Recordando la ecuación:


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Recordando la ecuación:

PRODUCCIÓN + MANTENIMIENTO = OPERACIÓN Se puede notar que los costos operativos provienen de producción y mantenimiento. A la fecha los esfuerzos por optimizar los costos de producción han alcanzado un alto nivel de sofisticación reduciendo al mínimo los tiempos muertos, de preparación, de cambio de producto, con procesos altamente automatizados. Es así como al no alcanzarse ya ahorros significativos con los procesos productivos, los investigadores miran al Mantenimiento como un potencial de ahorro importante. Por eso en la actualidad se han desarrollado una serie de equipos de diagnóstico, por ejemplo analizador de vibraciones, equipos de alineamiento con rayos láser, software para la administración del mantenimiento, metodologías de planificación y programación, el TPM, el mantenimiento basado en la confiabilidad y la mantenibilidad, etcétera. que están optimizando todos los procesos del mantenimiento, reduciendo sustancialmente, en las empresas en que se ponen en práctica estas tecnologías, sus costos y, por lo tanto, los costos de operación y, a su vez, maximiza el proceso productivo. A continuación presentamos datos representativos de acuerdo con el tipo de mantenimiento y al giro de la empresa y su comparación con lo que se prevé se debe alcanzar en empresas consideradas de “Clase Mundial” o de Calidad en Mantenimiento. 1. El mantenimiento reactivo

TIP O DE MU E S TR A

RE A L

CL A SE MUND IA L

MONTAJE

69%

13%

DISTRIBUCIÓN

34%

17%

FÁBRICA GRANDE

61%

19%

FÁBRICA PEQUEÑA

53%

18%

PROCESO

50%

15%

CONSULTOR

59%

18%

PROMEDIO PONDERADO

55%

18%

Figura N° 2

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Fuente: GENERAL MOTORS; NORTH AMERICAN MAINTENANCE BENCHMARKS; DR. KLAUS M. BLACHE (Tomado de Cómo desarrollar y ejecutar un Sistema de Mantenimiento Preventivo/Predictivo en su Planta por E. HARTMANN). 2. El mantenimiento preventivo (MP)

Figura N° 3

3. El mantenimiento predictivo (MPd)

Figura N° 4


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1.4.

Definiciones y conceptos (según DIN 31051) MANTENIMIENTO: El mantenimiento abarca un conjunto de actividades para mantener y recuperar la situación ideal, así como la determinación y evaluación de la situación real de un sistema por medios técnicos. Las medidas contienen actividades de: Conservación. Inspección. Reparación.

Conservación Conjunto de actividades que permiten mantener el estado ideal de componentes de un sistema. Ejemplo: Lubricar. Datos Necesarios: Fecha, intervalo de ejecución, duración, fallas reconocidas y eliminadas, soluciones empleadas, repuestos, costos.

Inspección Conjunto de actividades que permiten evaluar la situación real de componentes de un sistema. Ejemplo: Medir algún parámetro. Datos Necesarios: Denominación del equipo, tarea a efectuar, frecuencia, duración, herramientas necesarias, materiales requeridos, cantidad y calificación del personal que ejecuta la tarea.

Reparación Conjunto de actividades que permiten la reposición de la situación ideal de medios técnicos correspondientes a un sistema. Ejemplo: Cambio de componentes.

1.5.

Áreas relacionadas con mantenimiento Uno de los principales problemas que tiene mantenimiento en el quehacer diario es la comunicación con las demás áreas de la empresa. Y tocamos este punto porque no sería posible planificar y programar el mantenimiento de manera eficiente, que funcione, si no tenemos los canales de comunicación con todas las demás áreas de la empresa perfectamente establecidos, documentados y conocidos por todos. Como sabemos, las principales áreas de la empresa son: Gerencia. Producción. Logística.

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Personal. Mantenimiento. Contabilidad (Finanzas). Vamos a analizar qué aspectos debemos tener en cuenta para lograr una efectiva comunicación entre mantenimiento y las demás áreas de la empresa.

1.5.1. Relación con la Gerencia Es vital que la gerencia defina cuál es el nivel de decisión que debe tener el área de mantenimiento dentro de la empresa. Uno de los problemas típicos es que el principal responsable de las acciones de mantenimiento requiera pasar por muchas instancias antes de conseguir la aprobación para la realización de sus actividades, lo cual ocasiona la pérdida de oportunidad de realizarlas en el momento adecuado, requiriéndose solicitar a producción un período de tiempo adicional. Esto implica también alterar el programa de producción, lo que la persona responsable no estaría dispuesto a hacerlo. Por lo tanto, se requiere evaluar y definir los siguientes aspectos con la gerencia para evitar problemas de comunicación en el futuro: Descripción y la definición de la organización (¿dónde se ubica mantenimiento?). Descripción de las funciones del departamento de mantenimiento. Planificación de los recursos. Definición de los objetivos. Preparación de las escalas de evaluación de las actividades de mantenimiento.

1.5.2. Relación con Producción Uno de los principales problemas de mantenimiento es con producción. Cualquier jefe de mantenimiento conoce los problemas que se presentan cuando no se proporciona el tiempo para realizar las actividades planificadas de mantenimiento, o cuando hay sobrecarga de las máquinas por retrasos en la producción, o cuando los operadores maltratan mucho las máquinas, o se contratan operadores no capacitados para esa actividad, o cuando se culpa el “mal mantenimiento” de las máquinas porque no se consiguen los estándares de calidad, los cuales se establecieron sin consultar si la máquina realmente puede llegar a ese estándar. Son innumerables los problemas que se presentan en la vida diaria de mantenimiento siendo imprescindible definir todos los


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parámetros de operación para que ambas partes sepan exactamente hasta dónde se pueden exigir a los equipos. A continuación se mencionan los principales aspectos que se tienen que definir antes de ejecutar un plan de mantenimiento: Registrar volúmenes de producción y características de calidad. Control de las características del material. Determinar parámetros de regulación. Coordinar fechas para trabajos de MP. Contratar personal calificado para operación. Fijar normas para el comportamiento en el lugar de trabajo (limpieza, seguridad, etcétera). Tener indicaciones para tareas de conservación e inspección efectuadas por el personal operador. Mantener condiciones de trabajo favorables en relación con el lugar de trabajo.

1.5.3. Relación con Logística Otra de las áreas con la cual necesitamos tener una coordinación precisa es el área de Logística. Como Uds. conocen, si no tenemos los repuestos y materiales en el momento que se van a realizar los trabajos de mantenimiento, simplemente no podemos ejecutar la tarea. Pero es conveniente mencionar que el problema no sólo es que Logística no compra los materiales y repuestos a tiempo, o que nos traen un repuesto que no es o es de baja calidad; el problema también es del área de mantenimiento porque no especifica bien que repuesto necesita, solo se entrega “una muestra” del repuesto en vez del código del catálogo, o simplemente se requiere “urgente” un repuesto, para “ayer”. El área de Logística tiene un procedimiento establecido para realizar una compra y, por lo tanto, toma un tiempo tener el repuesto en el almacén; cualquier pedido que intente alterar este procedimiento origina procesos “especiales” que son tremendamente caros, costos que no vemos y que, al final, disminuyen la utilidad de la empresa. Es muy importante planificar nuestras requisiciones con los repuestos estándares, o que obedezcan a un plan de mantenimiento; y con aquellos pedidos originados por fallas imprevistas de la máquina se puede considerar un proceso especial, pero planificado.

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A continuación mencionamos algunos aspectos que debemos coordinar y definir con el área de logística para lograr una adecuada comunicación: Minimizar el stock correspondiente a componentes de mantenimiento. Planificar y controlar las adquisiciones. Optimizar el procedimiento para solicitar las adquisiciones. Minimizar proveedores. Reducir el tiempo de las adquisiciones. Preparar la lista de los proveedores, quienes, consideramos, nos van a proporcionar materiales o repuestos de calidad.

1.5.4. Relación con Personal El personal que opera la máquina y el que realiza las tareas de mantenimiento debe ser calificado. Es de vital importancia que contemos con personas debidamente capacitadas para realizar las actividades que hemos planificado, y esto es muy importante si aspiramos a tener un mantenimiento impecable cuando implementemos el TPM. Para ello, el área de mantenimiento debe definir el perfil de cada uno de sus trabajadores y coordinar con el responsable de producción respecto al nivel de calificación óptimo que debe tener el personal de operación. Uno de los problemas que normalmente se encuentra cuando se solicita personal calificado es que se les considera como un rubro “muy caro”, pero esto es aparente porque cuando un operador o un técnico de mantenimiento realice una operación o reparación deficiente, los costos involucrados serán inmensamente superiores a lo que se le pagaría a operadores o técnicos calificados; o el tener que programar un plan de capacitación para cada uno de ellos demandaría también un costo demasiado elevado, sin considerar el tiempo que toma, que puede ser evaluado como costo de oportunidad. A continuación se mencionan algunos de los aspectos que se deben coordinar con el área de recursos humanos: Contratar personal calificado en coordinación con el departamento especializado correspondiente. Efectuar actividades de capacitación permanente (objetivos de la empresa, tecnología, concientización). Remuneración de acuerdo con el rendimiento. Descripción de funciones para el puesto.


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1.5.5. Relación con Mantenimiento El departamento también tiene que organizarse, establecer sus mecanismos de comunicación con las demás áreas, asignar responsables de actividades, lograr el nivel de control del servicio que se presta, definir estándares, etcétera. Como se dice, “primero hay que poner orden en casa, antes de exigir orden en la de los demás”. Se mencionan a continuación algunos aspectos que debemos considerar para establecer los canales de comunicación adecuados: Planificación del tiempo y el lugar. Descripción de exigencias de Mantenimiento efectuadas por personal externo. Preparar la documentación e historial. Definición de estándares. Control y minimización de los recursos utilizados por mantenimiento. Efectuar las tareas de mantenimiento.

1.5.6. Relación con Contabilidad Para llevar un control de costos que nos ayude a identificar los gastos realizados y poder analizar los diferentes indicadores de costos es necesario especificar cómo deseamos que se carguen los costos de mantenimiento, actitud que tenemos que concertar con el área respectiva. A continuación mencionamos algunas actitudes que debemos concertar: Presentación de los costos derivados del mantenimiento. Proporcionar información de gastos al departamento de mantenimiento, con el objeto de posibilitar la optimización de los costos. Planificación de los costos. Comparación de los costos planificados y los costos reales.

1.6.

Desarrollando y llevando a cabo estrategias de mantenimiento Una cosa es definir una misión. Y otra es desarrollar y llevar a cabo una estrategia que permite a la empresa de mantenimiento culminar esa misión. Dadas todas las presiones diarias que enfrentan los gerentes de mantenimiento, la primera pregunta es: ¿por dónde comenzar? ¿Comprar un nuevo sistema de gestión de mantenimiento (MMS)? ¿Reorganizar? ¿Invertir en equipos para el monitoreo de condición? ¿Derribar todo el lugar y construir uno nuevo? La respuesta está al principio de la declaración de la misión donde se establece que ésta significa conservar las actividades de nuestros recursos. Esto es sólo posible cuando estas actividades se han definido de tal forma que se pone en claro exactamente qué

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mantenimiento se está intentando lograr, y también precisando lo que significa “fallo”. Una definición clara de las funciones hace posible seguir con el próximo paso que es identificar las causas bastante probables y los efectos de cada uno de los estados de fallo. Una vez identificada la causa de la falla (o modos de falla) y sus efectos, estamos listos para evaluar cómo y cuánto representa cada falla. Esto hace posible determinar, a su vez, cuál de la serie de opciones de gestión de falla deben usarse para administrar cada modo de falla. En este punto, hemos decidido lo que debe hacerse para conservar las funciones de los recursos. Este proceso podría llamarse “identificación de trabajo”. Cuando las tareas que necesitan ser hechas (requisitos de mantenimiento de cada recurso) se han identificado claramente, el próximo paso es decidir sensiblemente qué recursos se necesitan para hacer cada tarea. Los “recursos” consisten en personas y cosas, lo que significa que deben contestarse ahora las siguientes preguntas: ¿quién hace cada tarea: un mantenedor experimentado? ¿El operador? ¿Un contratista? ¿La sección de entrenamiento (si se requiere entrenamiento)? Los ingenieros del proyecto (si el recurso debe rediseñarse)? ¿Qué repuestos y herramientas se necesitan para hacer cada tarea, incluyendo herramientas tales como el equipo de monitoreo de condición? Sólo cuando los requisitos del recurso se entienden claramente, podemos decidir exactamente qué sistemas se necesitan para manejar los recursos de tal manera que las tareas se hagan, y que las funciones de los recursos se conserven. En esencia, este proceso puede asemejarse a construir una casa. Los cimientos son los requisitos de mantenimiento de cada recurso, las paredes son los recursos exigidos para cumplir los requisitos (personas / habilidades y repuestos / materiales / herramientas) y el tejado representa los sistemas necesarios para manejar los recursos (MMS). Mirando los requisitos de mantenimiento en el contexto de las funciones de cada recurso (en otras palabras, buscando conservar lo que el recurso hace en lugar de lo que es), se transforma completamente la manera en la que los requisitos se perciben. En otras palabras, tal revisión cambia el tamaño, forma y situación de los cimientos sobre los que se construye la empresa de mantenimiento. Claramente, cuando los cimientos cambian, todo lo construido sobre éstos también deben cambiar. Las noticias buenas son que si se lleva a cabo correctamente la revisión de los requisitos, el proceso de identificación de trabajo, los cimientos no sólo terminan en alguna otra parte, sino ellos normalmente son mucho más pequeños que si los requisitos son determinados por métodos tradicionales. Cimientos más pequeños significan que la estructura entera (recursos y sistemas) construidos sobre éstos también serán más pequeños. Noticias aún mejores son que el enfoque inicial en las funciones hace que la empresa de lejos, sea más eficaz.


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Para resumir, el desarrollo y ejecución de una estrategia de mantenimiento incluye de tres pasos distintos: Formular una estrategia de mantenimiento para cada recurso (determine sus requisitos de mantenimiento en su contexto de operación). Adquirir los recursos necesarios para ejecutar la estrategia eficazmente (personas, repuestos y herramientas). Ejecutar la estrategia (adquiera, desarrolle y opere los sistemas necesarios para manejar los recursos eficazmente). En otras palabras, construya primero sus cimientos; luego, las paredes y, finalmente, el tejado.

1.6.1. Construyendo cimientos sólidos Como todo constructor sabe, la integridad de cualquier estructura depende sobre todo de la integridad de sus cimientos. Así si buscamos una empresa de mantenimiento que sea bastante robusta para satisfacer todas las expectativas de sus clientes, entonces sus cimientos deben ser: Del tamaño y forma correctos, y en el lugar exacto. Lo bastante fuertes para soportar todas las cargas puestas sobre ellos. Construir cimientos sólidos significa que el proyecto de construcción debe planearse apropiadamente, la tierra debe prepararse correctamente, los cimientos deben diseñarse adecuadamente, se debe emplear los materiales precisos y deben ser construidos por personas con conocimiento y habilidades apropiados. Planificar el proyecto significa que deben establecerse objetivos claros, asignar recursos y preparar un plan. Preparar la tierra significa que todos en la organización a los que la empresa de mantenimiento sirve, deben entender claramente todo lo que el mantenimiento puede y no puede lograr, y lo que ellos deben hacer para ayudar a lograrlo. Diseñar los cimientos y seleccionar los medios materiales correctos significa que se definen sistemáticamente las funciones y rendimientos estándar requeridos de cada recurso, decidiendo qué modos de falla son bastante probables que causen ésta, evaluando los efectos y consecuencias de ella, y seleccionando una política de gestión de falla que trate apropiadamente las consecuencias. Emplear personas apropiadas significa que el ejercicio debe ser realizado por grupos de personas que tienen una comprensión completa de cada recurso en su contexto de operación, trabajando bajo la guía de alguien que entiende

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profundamente el proceso, siendo empleado para evaluar los requisitos de mantenimiento y quien tiene un amplio interés en el éxito del proyecto. (En ausencia de cualquier formulación de un proceso estratégico de gestión de recursos comparable, la única manera eficaz de hacer todo esto enseguida para los procesos industriales modernos y complejos, es ordenar en grupos a los operadores apropiadamente especializados, mantenedores, supervisores y especialistas que viven con el recurso en una base diaria para aplicar el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM) bajo la guía de un facilitador adecuadamente calificado). Desde el punto de vista de esta analogía estructural, merece la pena notar que las empresas de mantenimiento gastan inmensas cantidades de tiempo, energía y dinero en sistemas de gestión de mantenimiento (tejados) y en herramientas tales como el monitoreo de condición (parte de las paredes), pero gastan poco o nada en clarificar percepciones sobre lo que realmente debe hacerse para que los recursos puedan continuar haciendo lo que sus usuarios quieren que ellos hagan (los cimientos). El resultado es tejados elegantes y paredes construidas sobre cimientos que tienen la forma, el tamaño y el lugar equivocados, y no lo suficientemente sólidos para soportar las cargas impuestas sobre ellos. El resultado final es una empresa de mantenimiento que no es tan eficaz como debe ser. Esto no sugiere que no se necesita un MMS o un monitoreo de condición. Por supuesto que los necesitamos, de la misma manera que cada edificio necesita un tejado y paredes. Sin embargo, los tejados y paredes deben encajar en sus cimientos, y la cimentación debe poder soportar el resto de la estructura. En esencia, la única manera de desarrollar una estrategia de mantenimiento verdaderamente viable, a largo plazo es invertir una cantidad apropiada de tiempo y energía en cada elemento del proceso. En particular, evite la tentación por concentrarse demasiado o poco en las tecnologías de mantenimiento y los sistemas sin primero asegurar que todos compartimos un concepto claro, común y correcto sobre lo que realmente debe hacerse para asegurar que cada recurso continúe haciendo lo que sus usuarios desean elaborar.

1.7.

Acciones de mantenimiento Las acciones del mantenimiento que se ponen en práctica para conseguir los objetivos son:


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Efectuar intervenciones especializadas, predictivas, preventivas y correctivas, sobre la maquinaria e instalaciones a fin de mantener su eficiencia, con revisiones completas o parciales, reparación de fallas, eliminación de anomalías, ejecución de modificaciones y restauraciones. Crear una organización adecuada para la preparación del trabajo, la previsión de las plazos, el aprovechamiento de los materiales y la programación. Estudiar y llevar a cabo las negociaciones con las empresas externas a las que se le va a encomendar trabajos de mantenimiento concretos. Controlar la calidad de la ejecución de éstos. Preocuparse de la continua mejora técnica de los medios de que el mantenimiento dispone. Capacitar a los operarios y al personal de supervisión. Seguir de cerca la puesta en marcha de la maquinaria e instalaciones nuevas a fin de adquirir los conocimientos técnicos necesarios para su futuro mantenimiento. Mantener la seguridad de las instalaciones a un nivel en el que el peligro y la probabilidad de accidentes personales queden teóricamente eliminados.

1.7.1. Problemas a resolver Los problemas a resolver para alcanzar los objetivos previstos son: Determinar los tipos de mantenimiento a efectuar. Dimensionar adecuadamente los medios técnicos y humanos de mantenimiento. Decidir qué trabajos se van a subcontratar. Determinar, de acuerdo con datos cuantitativos, la calidad y cantidad de recambios, así como de materiales comunes. Establecer cuánto mantenimiento preventivo y predictivo se va a efectuar.

1.7.2. Camino a la competitividad La competencia es algo que debe extenderse en los momentos actuales de forma más profunda y amplia. Competir no sólo es ganar, sino es tener un nivel suficiente dentro de las exigencias que hoy pide el mundo industrial y comercial. Por ello hay que conocer las exigencias de cada época y su evolución para acomodarse al cambio. Pero dirigir el cambio es una de las tareas más difíciles y necesarias en el momento actual. La competitividad se logra cumpliendo al menos las cuatro siguientes fases:

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Recuperación de rentabilidad y redireccionamiento. Si la falta de competitividad es muy grave será necesario encarar un proceso de ajuste rápido. Podemos realizar las siguientes acciones: Adecuación. Reconversión industrial. Reingeniería.

Innovación Implica adecuar y reconsiderar los aspectos fundamentales de la dirección de tecnología. De otra parte, llevar a un cambio profundo en la conducción de los recursos humanos como formación, incentivos, objetivos, organización, etcétera.

Mejora continua Para que la nueva empresa no necesite una nueva reconversión en poco tiempo, es necesario diseñar y mantener un proceso continuo de mejora. Eso nos obliga a analizar los temas de la calidad y la productividad total.

Medición de resultados . En toda empresa se deben medir los resultados. La evolución de los sistemas de control de gestión y el cambio de los indicadores usados condensa las transformaciones mencionadas. En la Figura N° 5 se muestra una secuencia de las acciones y considerandos para el logro de la competitividad de las empresas.

1.7.3. El mantenimiento dentro de la estrategia de la empresa En mantenimiento, los servicios se deben desarrollar principalmente en tres frentes: (ver Figura N° 6).

Organización y Mantenimiento.

Auditoria

del

departamento

de

La organización de Mantenimiento ideal en cada empresa viene definida por factores como las características de su proceso y la naturaleza de sus productos, y otras relativas al entorno que rodea a ésta como son sus clientes y proveedores, servicios disponibles en la zona de ubicación, etcétera.


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La comparación de la situación ideal con el estado real de la organización del mantenimiento obtenida con una auditoría, dará como resultado el establecimiento de líneas de mejora de la organización.

Implantar modelos TPM prácticos y de la mejora continua en planta. La idea de implantar el TPM es oportuna por las siguientes razones: Supone modernizar la función de Mantenimiento, orientando su estrategia a una mayor integración con los objetivos de la empresa. Se sensibiliza a todos con un mejor rendimiento de las instalaciones. Los clientes ahora entienden el papel del Mantenimiento en el dominio y optimización del proceso. Facilita la implantación del sistema computarizado para la administración del Mantenimiento. Los clientes ahora entienden el papel del Mantenimiento en el dominio y optimización del proceso. Facilita la implantación del sistema computarizado para la administración del Mantenimiento.

Implementar sistemas de gestión de Mantenimiento asistido por computadora No sólo para contribuir con metodología explícita a la consecución de objetivos concretos. La metodología de trabajo está encaminada a minimizar los tiempos de puesta en marcha, logrando una perfecta adaptación de la organización al empleo de los sistemas computarizados y la contribución desde mantenimiento, a una mejora significativa de la competitividad.

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LA FÁBRICA DE HOY

Recuperación de la competitividad y redireccionamiento

¿Es grave?

no

Mejoramiento continuo

Innovación - Tecnológica - En conducción de RH. - Interacción con el medio.

sí Reconversión Industrial

- El proceso - Rol de la Informática - Mejora en subsistemas: . Diseño e ingeniería . Proceso de Producción . Mantenimiento . Logística

Medición de resultados - A través de un nuevo Control de gestión.

Creación de estructura y estrategia competitiva

LA FÁBRICA COMPETITIVA DEL MAÑANA Figura N° 5: Competitividad de la Empresa.


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ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

TECNOLOGÍA PROCESO Y PRODUCTO

Análisis de fortalezas y debilidades del Mantenimiento

Necesidades Internas Necesidades Externas

Eliminación progesiva de debilidades

Potenciación de fortalezas

Recursos Humanos

Formación

Organigrama y funciones

Calificación del Personal

Mant./Producción/otros

Automantenimiento

TPM Medios Productivos

Tecnología

Prevención del Mantenimiento

Aplicación de técnicas avanzadas

Tecnología

Definición Objetivos

Mejora continua

Fijación de Metas de mejora

Marco de evaluación y sistemas de información

CMMS

ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO

Figura N° 6: Metodología para la mejora integral del Mantenimiento .

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