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T ec su p V i ir rt t u u@ @ l l F u un d ament os d e l l a C C al i id da d

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Fundamentos de la Calidad Agosto 2007

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ÍNDICE

1. 2.

3.

4. 5.

6.

Introducción ................................................................... ....................................................................................... .................... 3 Objetivos .......................................................................... ............................................................................................. ................... 3 2.1. El entorno mundial............................................................... 4 2.2. Avance tecnológico............................................................... tecnológico ............................................................... 5 2.3. Tecnología de manufactura................................................. manufactura ................................................. 6 Historia de la calidad ................................................................... ........................................................................ ..... 7 3.1. Concepto moderno de la calidad........................................ 8 3.2. Características de la calidad................................................ calidad ................................................ 9 3.3. Calidad total ........................................................................ 10 3.4. La piedra angular de la calidad ........................................ 12 3.5. ¿Qué se pretende con la calidad? ..................................... 13 3.6. ¿Por qué preocuparse por la calidad?.............................. calidad? .............................. 14 Cuestionario # 1: de la conciencia de la calidad.......................... calidad .......................... 15 4.1. Conde hay humo ................................................................ 16 ¿Qué se entiende por control de calidad, en la filosofía de la calidad total? ...................................................................... .................................................................................... .............. 17 5.1. Definiciones del control de calidad.................................. calidad .................................. 19 5.2. Cuestionario # 2: de la calidad.......................................... 20 Resumen de la unidad # 1 .............................................................. 21

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ÍNDICE

1. 2.

3.

4. 5.

6.

Introducción ................................................................... ....................................................................................... .................... 3 Objetivos .......................................................................... ............................................................................................. ................... 3 2.1. El entorno mundial............................................................... 4 2.2. Avance tecnológico............................................................... tecnológico ............................................................... 5 2.3. Tecnología de manufactura................................................. manufactura ................................................. 6 Historia de la calidad ................................................................... ........................................................................ ..... 7 3.1. Concepto moderno de la calidad........................................ 8 3.2. Características de la calidad................................................ calidad ................................................ 9 3.3. Calidad total ........................................................................ 10 3.4. La piedra angular de la calidad ........................................ 12 3.5. ¿Qué se pretende con la calidad? ..................................... 13 3.6. ¿Por qué preocuparse por la calidad?.............................. calidad? .............................. 14 Cuestionario # 1: de la conciencia de la calidad.......................... calidad .......................... 15 4.1. Conde hay humo ................................................................ 16 ¿Qué se entiende por control de calidad, en la filosofía de la calidad total? ...................................................................... .................................................................................... .............. 17 5.1. Definiciones del control de calidad.................................. calidad .................................. 19 5.2. Cuestionario # 2: de la calidad.......................................... 20 Resumen de la unidad # 1 .............................................................. 21

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1. INTRODUCCIÓN La calidad es un estándar, una meta, una serie de requisitos. La calidad es un objetivo alcanzable y no un vago sentido de hacer bien las cosas. Es un esfuerzo continuo de mejorar, es un resultado. La buena calidad de los productos o servicios, puede dar la ventaja competitiva a una organización en general, la buena calidad reduce los costos por devoluciones, reprocesos y desperdicios, e incrementa la productividad, las ganancias y otras variables de éxito. Lo más importante es que la calidad genera clientes satisfechos. Un directivo de la Chrysler Corporation afirmaba: “Si no hay calidad, no hay ventas, si no hay ventas, no hay ganancias y si no hay ganancias no hay trabajo”. En esta unidad presentaremos la evolución y el concepto moderno de la calidad, describiremos la importancia de la calidad y los modelos que la definen 2. OBJETIVOS •

• •

Brindar el marco general de cambios que ha experimentado la humanidad. Brindar el concepto moderno de la calidad y sus implicancias. Reflexionar acerca de la conciencia de la calidad.

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2.1.

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EL ENTORNO MUNDIAL

MODELO DE DESARROLLO NEO LIBERAL

INTERNACIONALIZACIÓN DE LA ECONOMÍA

ENTORNO MUNDIAL

GLOBALIZACIÓN DE LOS MERCADOS

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AVANCE TECNOLÓGICO

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2.2.


AVANCE TECNOLÓGICO

BIOTECNOLOGÍA

TECNOLOGÍA DE LOS MATERIALES

AVANCE TECNOLÓGICO

TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

TECNOLOGÍA DE MANUFACTURA

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2.3.

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INFRAESTRUCTURA

AUTOMATIZACIÓN Y ROBOTIZACIÓN DE LOS PROCESOS

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GESTIÓN

BÚSQUEDA CONSTANTE DE MEJORES NIVELES DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

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3. HISTORIA DE LA CALIDAD

CALIDAD TOTAL (Actualidad)

CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD

CALIDAD DE INSPECCIÓN (Antigüedad)

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3.1.

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CONCEPTO MODERNO DE LA CALIDAD CALIDAD

El significado histórico de la palabra “calidad” es el de adecuación al uso.

Según la Sociedad Americana de Control de Calidad (A.S.Q.C.): “Calidad es el conjunto de características o requisitos de un producto o servicio, que le confieren una aptitud de uso, para satisfacer las necesidades de los clientes”. Es decir un producto o servicio es de calidad cuando satisface las necesidades y expectativas de los clientes. “LA CALIDAD, solo tiene un significado, cuando está en función del cliente, de sus necesidades y del fin para el cual ha de usarse”..... E.Deming

Para comprender mejor este concepto, se acostumbra a definir lo que es calidad teniendo en cuenta los siguientes elementos: • • •

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Las características de calidad. Los factores negativos de calidad. Los factores positivos.

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Fundamentos de la Calidad Agosto 2007 CALIDAD

CARACTERÍSTICAS

3.2.

FACTORES NEGATIVOS

FACTORES POSITIVOS

CARACTERÍSTICAS DE LA CALIDAD

Se llaman características de calidad, a las propiedades y funciones que el cliente busca en el artículo que compra. Por ejemplo, cuando queremos un refrigerador, no compramos cualquier tipo de refrigerador, sino aquel que tenga aquellas características que responden mejor a nuestras necesidades. En el caso de un refrigerador son sus características de calidad: su capacidad de almacenamiento, sus dimensiones, la potencia de su motor, un buen sellado de sus puertas, estas algunas características que el cliente busca en un refrigerador. Evaluamos por tanto, la calidad de un producto en la medida que posee las características que buscamos en él o dicho en otras palabras en la medida en que es “funcional”.

3.2.1.

FACTORES NEGATIVOS DE LA CALIDAD

Además de las características anteriores, para que un producto tenga calidad se requiere que cumpla las siguientes condiciones: •

Precio razonable.

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Fundamentos de la Calidad Agosto 2007 • • • •

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Duración. Fácil de usar. Economía. Que no represente un peligro a quien lo usa y que no sean perjudiciales al medio ambiente.

A las características mencionadas se les denomina factores negativos de la calidad, porque el hecho de que un producto los posea no asegura que tenga éxito en la actual competencia internacional. 3.2.2.

FACTORES POSITIVOS DE LA CALIDAD

Para que un producto triunfe en los mercados internacionales, además de los factores negativos de la calidad, debe poseer los atributos llamados factores positivos de la calidad, porque le dan ventajas competitivas con respecto a productos similares, estos atributos son: • • • •

3.3.

Buen diseño. Alguna característica especial. Buena apariencia. En algunos casos originalidad.

CALIDAD TOTAL

El nuevo enfoque consistente en implicar a toda la organización de la empresa, en la consecución de la calidad, se conoce como “Calidad Total” y tiene su origen en Japón. En este nuevo enfoque “la calidad total” se concibe como un proceso de mejoramiento continuo, que se aplica en toda la empresa, cubriendo la demanda del ser humano, en lo referente a comunicación, participación y educación, logrando a su vez el mejoramiento de todas las actividades de la empresa.

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LA CALIDAD SIGNIFICA: OFRECER UN PRODUCTO O SERVICIO TAL QUE:

Una necesidad definida, uso, o propósito.

Cumpla con: • • • •

(Logra) satisfacer las expectativas del cliente. (Cumplir) con las especificaciones. (Cumplir) con los requisitos de la sociedad. Disponible a precio competitivo.

POR LO TANTO:

Las empresas deben de organizarse de tal forma que: Los factores:

Que afecten • • •

La calidad de:

Técnicos Administrativos. Y humanos

• •

Los productos Y servicios

Estén bajo control

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3.4.

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LA PIEDRA ANGULAR DE LA CALIDAD

CLIENTES SATISFECHOS

PRODUCTOS Y SERVICIOS IDONEOS

CALIDAD

RABAJADORES SATISFECHOS

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3.5.


¿QUÉ SE PRETENDE CON LA CALIDAD?

MEJORAS CONTINUAS

•

Clientes satisfechos. MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD

•

Reducción de los costos. IDENTIFICACIÓN DEL PERSONAL CON LA EMPRESA

•

Mejor clima laboral. MEJORAMIENTO DE LAS CONDICIONES COMPETITIVAS

• • •

Permanencia en los mercados. Conquista de nuevos mercados. Conquista de nuevos clientes. RESULTADOS ECON MICOS POSITIVOS

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3.6.

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¿POR QUÉ PREOCUPARSE POR LA CALIDAD?

¿Por qué debe nuestra organización desarrollar una conciencia a la calidad? ¿Por qué debemos adoptar un programa de calidad? Escriba en el espacio que sigue todas las razones que Ud. considera necesarias. RAZONES PARA ADOPTAR UN PROGRAMA DE CALIDAD

.............................................. ..................................................................... .............................................. ....................... .............................................. ..................................................................... .............................................. ....................... .............................................. ..................................................................... .............................................. ....................... .............................................. ..................................................................... .............................................. ....................... .............................................. ..................................................................... .............................................. ....................... .............................................. ..................................................................... .............................................. ....................... .............................................. ..................................................................... .............................................. ....................... .............................................. ..................................................................... .............................................. .......................

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4. CUESTIONARIO # 1: DE LA CONCIENCIA DE LA CALIDAD La calidad comienza con una toma de conciencia. Ud. seguramente tiene claro esto, por haber sido en algún momento un cliente. Considere cada una de las siguientes afirmaciones e indique si son verdaderas (V) o falsas (F), basándose en su actual conciencia de la calidad, tanto en su trabajo como en su vida personal. V/F 1. ................. La calidad es prever los problemas y no tener que remediarlos más tarde. 2. ................. La calidad siempre puede mejorarse. 3. ................. La razón principal para llevar a cabo un programa de calidad es la satisfacción del cliente. 4. ................. No es necesario prestar atención constantemente a la calidad. 5. ................. Las primeras impresiones no son tan importantes para crear un ambiente propicio a la calidad. 6. ................. La calidad en las pequeñas cosas es igual que en las grandes. 7. ................. Un programa de calidad debe de contar con el apoyo de la gerencia. 8. ................. Los clientes prestan poca atención a la calidad.

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4.1.

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DONDE HAY HUMO

Imagine qué pasaría si los servicios de emergencia no prestarán atención al desempeño de la calidad. La siguiente escena ilustra en que medida dependemos de que los profesionales del sector público, hagan de la calidad su “más alta prioridad”. La alarma de la estación de bomberos de la Av. Bolívar suena punzante, mientras que Agustín se despierta, son tres de la mañana y la señal incendios de una tienda desocupada que está a 2 km. Suena sin parar, los bomberos de turno se deslizan lentamente fuera de las cobijas y buscan a tientas sus botas y chalecos “¿dónde están mis guantes?” se pregunta Agustín, mientras arrastra los pies hacia el carro # 1, recientemente notó que el viejo camión había estado fallando en el sistema eléctrico: “tengo que reportarlo” pensó con pereza. Agustín hace un último lazo para asegurar una de las mangueras del camión, la boquilla de la manguera se desprende y cae ruidosamente al piso “tengo que arreglarla” murmura Agustín, mientras salta a la cabina y grita a los demás, para que hagan lo mismo, el equipo trepa a la parte posterior refunfuñando, pero Pepe el novato no se ve por ninguna parte. “Pepe vámonos” grita Agustín, Pepe aparece, confundido y despierto a medias “pensé que era otra falsa alarma” grita. “Súbete, Pepe es real” vocifera Agustín, un poco enfadado, luego da vuelta a la llave a un enorme tablero rojo, el motor del carro rechina vacilante y después se apaga “debo arreglarlo” piensa Agustín. Todo el mundo afuera, vámonos el carro # 2 acá tenemos un problema con la batería”. El carro # 2 se balancea pesadamente y despacio fuera de la estación, Pepe colgado torpemente de la barra de seguridad, se rasca la cabeza y murmura: “de verdad, pensé que era una falsa alarma”. En su opinión ¿Qué problemas tuvo la estación de bomberos en el desempeño de la calidad?

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5. ¿QUÉ SE ENTIENDE POR CONTROL DE CALIDAD, EN LA FILOSOFÍA DE LA CALIDAD TOTAL?

Usamos la palabra “control” en diferentes situaciones: Hablamos de “controles” de un aparato de sonido, ya que manipulando dichos botones, podemos ajustar el volumen, el tono, la salida hacia las bocinas, etc. Cuando decimos que una situación está bajo control, queremos significar que: •

Tenemos los datos suficientes para definir la gravedad de una situación dada y que en alguna forma contamos con los recursos para salir al frente de dicha situación. De una manera general podemos pues decir que con la palabra “control” queremos expresar: •

•

•

Que está al alcance de nosotros el que algo suceda (por ejemplo el volumen de la radio). Que verificamos si algo sucede de acuerdo con lo que tenemos previsto. Así como también estamos atentos a que una determinada situación no quede fuera de nuestro alcance.

En los sistemas de producción, la expresión control de calidad, designa la actividad mediante la cual verificamos y vigilamos que todo el proceso de producción, desde el diseño hasta la salida del mercado, se lleve a cabo de acuerdo a los estándares o especificaciones de calidad.

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•

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Si en el concepto tradicional el control de calidad, el significado de la palabra “control” se reducía a la actividad de inspeccionar, en el nuevo concepto de control de calidad; control significa prevenir y por tanto utilizar todas las medidas o recursos, para vigilar y verificar que todo el proceso de producción se ajusta a los estándares establecidos.

CONCEPTO TRADICIONAL DE CONTROL DE CALIDAD

Producto

• •

Se inspecciona el producto. La inspección es responsabilidad del departamento de control de calidad.

NUEVO CONCEPTO DE CONTROL DE CALIDAD

• •

Se controla el proceso. El control es responsabilidad de los trabajadores.

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5.1.


DEFINICIONES DEL CONTROL DE CALIDAD

En 1950, Deming, definió el control estadístico de calidad como: La aplicación de principios y técnicas estadísticas a todas las áreas de la producción, con el propósito de lograr que el producto se fabrique en la forma más económica posible, que resulte muy útil y que tenga mercado. Juran otro autor muy importante en cuestiones de calidad total, define el control de calidad: El proceso de ajuste, mediante medimos el actual desempeño de la calidad, lo comparamos con los estándares y percibimos la diferencia de dicho desempeño y los estándares.

Para los estándares japoneses, Control de Calidad es: El sistema de medios con el cual resulta económica la calidad de productos o servicios, para así salir al frente de los requerimientos del comprador. Dado que el control de calidad moderno hace uso de técnicas estadísticas, con frecuencia se le llama también control estadístico de la calidad. Para los estándares nacionales de EE.UU. el Control de Calidad: Las técnicas operacionales y las actividades que dan apoyo a la calidad de un producto o servicio que satisfaga determinadas necesidades.

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5.2.

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CUESTIONARIO # 2: DE LA CALIDAD

La calidad es una estructura mental, algunas empresas, logran mejor que otras, obtener de sus empleados un trabajo de calidad. Para cada afirmación, por favor marque SI o NO. 1.- Me enorgullecería personalmente trabajar para una empresa que exige normas de calidad. 2.- Me agrada hacer algo bien, incluso si es de rutina y realizarlo una y otra vez. 3.- Me gusta ser ordenado y organizado, me molesta cometer un error. 4.- Tengo poca paciencia con cualquiera que tenga una actitud “ahí se va”, es decir un mediocre. 5.- Preferiría volver a hacer un informe largo, dedicándole tiempo, que presentarlo con un error. 6.- No se puede llamar profesional a nadie, en ningún trabajo, no ponga la calidad en primer lugar. 7.- Creo que el apuro lleva al desperdicio y que primero está la seguridad. 8.- Disfruto en hacer bien las cosas, aunque nadie lo sepa más que yo.

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6. RESUMEN DE LA UNIDAD # 1

•

•

Los grandes cambios que ha experimentado la humanidad en las distintas actividades del hombre, han conducido a las empresas al mundo de la calidad. La calidad según la A.S.Q.C.: “ es el conjunto de características de un producto o servicio que le confieren una aptitud para satisfacer las necesidades del cliente”

•

•

•

La calidad total se concibe como un proceso de mejoramiento continuo, que se aplica en toda la empresa cubriendo la demanda del ser humano, en lo referente a comunicación, participación, y educación. Con la calidad se pretende: mejoras continuas, mejoras de la productividad, Identificación del personal, mejoramiento de las condiciones competitivas y resultados económicos positivos. Control de calidad designa la actividad mediante la cual verificamos y vigilamos que todo el proceso de producción, desde el diseño hasta la salida del mercado, se lleve a cabo de acuerdo a los estándares o especificaciones de calidad.

“No hay límite para la calidad, ni aún en el trabajo más humilde”.

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Conciencia y Mejoramiento de la Calidad

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ÍNDICE

1. 2. 3. 4.

5. 6. 7. 8.

9.

10. 11.

Introducción ....................................................................................... 3 Objetivos ............................................................................................. 3 El hombre de calidad en la empresa ............................................... 4 Estándares personales de calidad.................................................... 5 4.1. ¿Es esto calidad personal? ................................................... 5 4.2. ¿Es esto calidad personal? ................................................... 6 Calidad a-l-t-a................................................................................... 8 Calidad y expectativas ...................................................................... 9 Una historia de expectativas ............................................................ 9 Las opciones I-P-D........................................................................... 10 8.1. ¿Cómo evaluar sus estandares personales de calidad?. 10 8.2. Hoja de evaluación de un estandar personal.................. 11 Liderazgo de calidad en un proceso de mejora........................... 12 9.1. Liderazgo ............................................................................. 12 9.2. Calidad ................................................................................. 16 9.3. Procesos de mejora ............................................................. 17 Ejercicio ¿cuál fue el error de esta historia? ................................. 22 Resumen de la unidad # 2 .............................................................. 23

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1. INTRODUCCIÓN La calidad es un estándar de perfección a través del cual juzgamos si llevamos al término lo que nos propusimos. ¿Quedaron contentos nuestros clientes con la forma en la que proporcionamos nuestro servicio o elaboramos nuestros productos? Si así fue podemos decir que cumplimos con nuestros objetivos de calidad. La calidad comienza con una toma de conciencia; Ud. seguramente tiene claro esto, por haber sido en algún momento cliente. Recuerde por ejemplo si prefería la pasta dental blanca a la menta, de hecho varias elecciones basadas en la calidad. La presente unidad pretende reflexionar con usted una serie de aspectos relacionados con una toma de conciencia hacia la calidad, así como proporcionarle una serie de herramientas para lograr el mejoramiento continuo dentro de la empresa. 2. OBJETIVOS • • • •

Reflexionar acerca de los estándares personales de calidad. Evaluar los estándares de perfección de la calidad. Desarrollar una toma de conciencia hacia la calidad. Analizar la importancia del liderazgo en un proceso de mejora.

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3. EL HOMBRE DE CALIDAD EN LA EMPRESA En primer lugar un hombre de calidad en la empresa, es aquel que está totalmente identificado con su trabajo y su empresa. Es aquel que aún en las situaciones más adversas está bregando siempre por contribuir con su aporte en el desarrollo y superación de su empresa. Es totalmente eficiente, le importa el fin u objetivo que persigue su organización, pero también los medios, es decir, cuida la producción y la calidad, pero también los recursos económicos que emplea para su consecución, sean estos: dinero, tiempo, energía, materiales, etc. El hombre de calidad está firmemente convencido que solo los hombres excelentes producirán bienes o servicios de calidad. El hombre de calidad no se deja llevar por subjetividades, es consistente, confiable y predecible en sus actividades y acciones hacia su personal. El hombre de calidad también sabe que realizar el trabajo a través de otros, es signo de una buena administración, por ello siempre asigna responsabilidades y delega autoridad, para que el flujo de tareas no se entrampe. El hombre de calidad también capacita y orienta técnica y moralmente a su personal, le dota de las herramientas y conocimientos necesarios, para que su labor sea realmente productiva. El hombre de calidad no divide, multiplica, integra, crea espíritu de cuerpo. Finalmente el hombre de calidad siente un profundo respeto y preocupación por satisfacer las necesidades de sus clientes internos y externos. Si el hombre de calidad está al lado del fabricante, produce bienes y servicios bien, si está al lado del cliente, instala, opera y consume el mejor producto. La calidad no esta en las cosas que hace el hombre sino en el hombre que hace las cosas

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4. ESTÁNDARES PERSONALES DE CALIDAD Sus estándares personales de calidad son los que lo hacen exclamar “¡Qué bárbaro, ese mozo atiende de maravillas!” o los que lo llevan a pensar “si vuelvo a recibir este pésimo servicio, no vuelvo”. Adonde sea que vaya, cada vez que almuerce y cada vez que haga una compra, usted estará aplicando sus estándares personales de calidad, todos hacemos juicios rápidos cuando encontramos trabajadores al lado del camino, algunos hacen un excelente trabajo, mientras otros solo descansan. En todos estos casos estamos utilizando nuestros estándares personales de calidad, para evaluar a los demás como hacen su trabajo. “Los estándares personales de calidad, son la prueba de fuego que utilizamos tanto en nosotros mismos, como en el resto de la gente, para ver si actuamos del modo en que dijimos que lo haríamos.”

4.1.

¿ES ESTO CALIDAD PERSONAL? ¡USTED DECIDE! José Luis se detiene en una gasolinera, aparentemente limpia y eficiente, a llenar el tanque de su automóvil, al entrar ve que una mujer deja libre una las islas y se estaciona allí. El dependiente empieza a llenarle su tanque, parado sobre un charco de gasolina, José Luis le pregunta “¿por qué no limpian estos charcos de agua?”, el dependiente responde “no es agua, es gasolina, se rompió la manguera hace un momento, hubiera visto como se salía”, José Luis pregunta “y ¿por qué no la limpian?, nosotros los clientes no esperamos llegar y encontrarnos con un charco de gasolina”, el empleado responde: “no importa se evapora rápidamente”.

¿QUÉ PIENSA USTED? ¿Cómo son los estándares personales de este empleado? ¿Se toma en cuenta la calidad?

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4.2.

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¿ES ESTO CALIDAD PERSONAL? ¡USTED DECIDE! Martín trabaja en un edificio muy alto, desde su ventana se veía un parque y un viejo edificio de oficinas que fue derrumbado para construir las nuevas oficinas municipales. A Martín le encanta observar el proceso día a día y le sorprende ver las cosas que hacen los trabajadores frente a su edificio de doce pisos ¡donde decenas de personas pueden verlo! ESCENA 1

Martín mira sobre su computadora y no puede creer lo que ve ¡uno de los trabajadores se está quitando los pantalones a plena luz del día! Despreocupadamente los arroja a un lado y se coloca su overol, con calma se desliza dentro él, sin importarle en absoluto doce pisos de empleados que podrían estar mirando desde el otro lado de la calle.

¿QUÉ PIENSA USTED? ¿Cómo son los estándares personales de calidad de este trabajador?

¿Se toma en cuenta la calidad?

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ESCENA # 2 Unas semanas después Martín ve que ya están en el segundo piso a punto de echar el concreto, uno de los trabajadores termina de tomarse un refresco, mira alrededor para cerciorarse de que nadie lo ve y arroja rápidamente el envase entre dos paredes del nuevo edificio. Esa botella probablemente verá luz de nuevo, cuando un grupo de excavadores desentierre el edificio dentro de cientos de años.

¿QUÉ PIENSA USTED? ¿Cómo son los estándares personales de calidad de este trabajador?

¿Se toma en cuenta la Calidad?

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5. CALIDAD A-L-T-A ¿Existe una manera útil y rápida de comparar lo que usted hace (y lo que otros hacen) con algún estándar? Pensamos que sí, aunque no lo crea no tiene porque ser complicada. Sólo tiene que recordar la frase mnemotécnica de la calidad: CALTA que dice:

CALIDAD = ALCANZA LOS TERMINOS ACORDADOS Se puede decir que la C-ALTA, es la luz que ilumina el principio de la calidad. Usted puede aplicar esta prueba a sí mismo y a las cosas importantes que hace, así como también a otros. Los términos acordados no siempre están explícitos en el anuncio del periódico, en algunos casos están implícitos, pero la calidad se juzga sobre las implicaciones. Cuando Ud. se encuentre en una de estas situaciones, pregúntese si el servicio, desempeño o actividad, alcanza realmente los términos acordados. • • • • •

En el banco. En la farmacia. En el restaurante. Cuando compra el periódico del día. Si compra una computadora etc.

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6. CALIDAD Y EXPECTATIVAS Gran parte de este asunto de la calidad se reduce al fin de cuentas a satisfacer expectativas acordadas previamente. Es muy simple: un grupo de personas hace una lista de sus expectativas, otro grupo responde especificando qué expectativas pueden cumplir y cuáles no. Los dos grupos llegan a un acuerdo acerca de lo que se entregará, una vez hecho esto se compara con lo acordado. • • • • •

Expectativas (requisitos). Capacidades. Acuerdos. Entrega. Evaluación.

7. UNA HISTORIA DE EXPECTATIVAS Rafael dirige un departamento de una mediana empresa de alta tecnología, su grupo es responsable de embarcar los productos terminados por el departamento de producción, para que posteriormente el departamento de comercialización los venda. En el pasado Rafael trataba de complacer a todo el mundo, prometiendo muy cortos d e entrega, incluso con peticiones de última hora. Asimismo trataba de mantener una buena relación con el departamento de producción, no quejándose cuando el proceso se atascaba y se pasaban los tiempos de entrega. Rafael aprendió por el camino más duro que no se podía cumplir con las expectativas de todos. Comercialización, producción e incluso algunos clientes se quejaron formalmente acerca de la calidad de su departamento. Ahora Rafael estableció como política a seguir, los cinco puntos mencionados arriba. Así su departamento sabe en detalle a que expectativas el grupo es capaz de alcanzar. Finalmente el desempeño se compara con el acuerdo escrito. Rafael no gana en un concurso de popularidad, pero tampoco se acusa a su departamento de poca calidad.

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8. LAS OPCIONES I-P-D La calidad no es una perfección o una virtud. La calidad en la casa o trabajo significa alcanzar las expectativas. A veces esto quiere decir cero errores o defectos, mientras otras veces un desempeño no tan perfecto puede darnos lo que requerimos. La calidad significa que Ud. alcance los términos acordados.

LAS OPCIONES I-P-D Opción IMPECABLE: sin errores, cero defectos. Opción PROMEDIO: resultados suficientemente buenos. Opción DIFÍCIL: Dificultad razonable, poca flexibilidad.

NO FOMENTE EL HÁBITO DE FALLAR: Establezca desde el principio los estándares correctos; un promedio, es apropiado para muchas situaciones. Otras veces la opción impecable; o difícil; son las adecuadas. Escoja la correcta desde el principio y llegue a un acuerdo. ESTO ES CALIDAD.

8.1.

¿CÓMO EVALUAR SUS ESTANDARES PERSONALES DE CALIDAD? Usted mismo podrá evaluar sus objetivos y estándares personales, ya que solo su criterio personal podrá decirle si está en la pista correcta. Ud. podrá llevar a cabo la evaluación de acuerdo con sensaciones subjetivas (bueno o

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malo), reportes de otras personas o por su sentido de satisfacción. Los estándares personales de calidad son el resultado de sus valores, actitudes y juicios intuitivos y se evalúan de una manera diferente que los estándares en su trabajo, que si deben poder cuantificarse, observarse y orientarse a un resultado.

ESTÁNDARES PERSONALES • • •

8.2.

Valores. Actitudes. Juicio intuitivo.

ESTÁNDARES EN EL TRABAJO • • •

Cuantificables. Observables. Orientados a un resultado.

HOJA DE EVALUACIÓN DE UN ESTANDAR PERSONAL Encierre en un círculo el número que califica la forma en que normalmente se comporta de acuerdo con éste estándar:

MI ESTÁNDAR PERSONAL: RESPECTO A MIS ESTUDIOS 1.-

SENTIMIENTOS SUBJETIVOS 1

2.-

Me siento bien 2

3

Me siento mal 4

5

GRADO DE ALEGRÍA Extremadamente infeliz 1

2

Extremadamente feliz 3

4

5

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3.-

SATISFACCIÓN PERSONAL Cero satisfacción 1 2

4.-

Completa satisfacción 3 4 5

VALORES PERSONALES No concuerda con mis valores Concuerda con mis valores

1

5.-

2

3

4

5

OPINIÓN EXTERNA Desaprobación de la familia

1

2

Aprobación de la familia

3

4

5

9. LIDERAZGO DE CALIDAD EN UN PROCESO DE MEJORA Toda locomotora necesita combustible y una hoja de ruta, una vía por donde transitar, una estación a la cual enrutarse. El Liderazgo es el combustible de los procesos de mejora. La Calidad es la hoja de ruta y el objetivo que orienta la marcha firme y decidida hacia la prosperidad del negocio y de su gente, así como hacia la maximización de las utilidades. El Proceso de Mejora es la estación siguiente del camino: siempre queda una más. La ruta está orientada a transformar y potenciar las capacidades, las aptitudes y las actitudes de las personas, que somos nosotros mismos, para que a partir de allí se diseñen y rediseñen todas las operaciones. Todas las organizaciones necesitan de personas para llevar su negocio adelante. Esas personas, verdaderas locomotoras, deben disponer y entregar energía, potencia efectiva, orientada, sostenida, racional y positiva, de acuerdo a sus capacidades. Queda planteado el orden del temario.

9.1.

LIDERAZGO

Liderazgo es una palabra muy rica y seguramente encierra dentro de ella una gran cantidad de conceptos y matices, todos positivos para nosotros. Un líder debe contar en primer lugar con sensibilidad. Sensibilidad es medir y llevar dentro de él permanentemente y casi sin darse cuenta el clima, el feeling de la organización. Medir el clima significa saber que está sobrando, que está faltando, que fertilizantes y herbicidas seria conveniente agregar en el equipo para que nazcan o mueran ciertas y determinadas conductas, disposiciones o pautas que

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estimulan o frenan la madurez, el desarrollo y el crecimiento. Es común, a veces, ver a algunas personas demasiado preocupadas en que se hagan las cosas, sin darse cuenta en que estado y momento se encuentran.

Es muy necesario desarrollar e incrementar la capacidad de ver, de reconocer, de leer e interpretar los cambios y ajustes que las pequeñas estructuras y los equipos de trabajo demandan y necesitan. Siempre habrá una demanda silenciosa y una necesidad latente. Dependerá de cada líder su descubrimiento, su interpretación y satisfacción. Esta sensibilidad es una cualidad natural para algunos, pero puede en algunos casos adquirirse. La sensibilidad puede y debe cultivarse y desarrollarse. Es por ello que les propongo abordar este tema a partir del Modelo de las Cuatro I.

El Modelo de las Cuatro I, trata de aportarnos algunos de los principales elementos para el análisis, encontrando las más fuertes cualidades que debe desplegar un líder. Desde ya que en la estructura ideal todos deberían cultivar el liderazgo y a eso apuntamos, pero también es verdad que algunas personas están más expuestas que otras en su accionar, en su conducción. Por ello tienen la responsabilidad de cultivarlo y desplegarlo con más determinación. Podemos entender al Liderazgo como la conjunción de estas palabras:

Iluminar, Ilustrar, Integrar e Impartir Cada una de ellas intenta destacar algunos de los elementos y virtudes que todo conductor debe tener. Desde ya que no intentamos definir el liderazgo solo en esto. Pero este modelo nos puede aportar una buena aproximación.

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ILUMINAR

Iluminar es orientar la visión de los demás, es abrir los ojos y mostrar la realidad como se presenta. El Líder, debe mostrar el camino y debe señalar. Para ello debe tener las herramientas y cualidades necesarias (la linterna, la luz). El que ilumina, ilumina porque conoce, porque sabe, porque entiende las relaciones causa efecto, porque sabe que existen las demoras, porque sabe que los sistemas al ser presionados reaccionan, porque conoce, comprende y entiende, puede recién iluminar. Quien lleva la linterna debe ser una persona serena en su interior e inquieta en su exterior, que con una actitud generosa busca mostrar y presentar a los demás lo que el mismo ya esta viendo. Hay muchos líderes que ven cosas y no las dicen, que guardan la luz para si mismos. Iluminar es participar, y es la semilla obligatoria de todo equipo.

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ILUSTRAR

Ilustrar es enseñar, es docencia, es conocimiento aplicado, es experiencia. Ilustrar no es pizarrón y tiza. Ilustrar es predicar con el ejemplo, es demostrar como se hacen y se pueden hacer las cosas. Ilustrar es saber encontrar el tiempo para llegar con la propuesta adecuada, es organizar y planear una reunión, armonizar las ideas, neutralizar los conflictos y generar empatía entre las personas. Ilustrar es avanzar con seguridad inspirando seguridad. Sólo las personas seguras transmiten confianza. Sólo las personas ricas pueden dar riqueza. Sólo los que saben pueden enseñar con su ejemplo.

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INTEGRAR Integrar es la capacidad de transformar un grupo en un equipo. Es poder construir el maravilloso

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rompecabezas que está escondido en toda organización y que permite que esta prospere y se desarrolle. Integrar es reunir, es construir. Existe en toda Organización un orden armonioso, que no significa que no debe haber discusión. Este, consiste en que cada miembro pueda desplegar sus máximas potencias. La integración es uno de los principales conceptos del liderazgo y es aplicable a todos los elementos de la organización, empezando por sí mismo, siguiendo por las personas y terminando por el más mínimo recurso.

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IMPARTIR Impartir es la formalización de la visión que debe tener todo capitán de barco. Naturalmente, siempre debe haber un orden al que seguir y este debe ser ejercido por una persona. El líder debe estar para servir, pero por sobretodas las cosas para conducir, señalar y dirigir. Prever, mirar, atender, asegurar, tomar decisiones justas y equilibradas son partes de este impartir. Impartir no debe entenderse como el derecho supremo del dueño o del jefe, sino que debe ser la decisión responsable y libre del que lleva el timón. Todos pueden y deben ejercer algún tipo de liderazgo y siempre este pasará por iluminar, ilustrar, integrar e impartir, y esto es valido en cualquier posición en que la persona se encuentre dentro de la organización.

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9.2.

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CALIDAD En este pequeño capitulo no creo que necesite escribir mucho, ya que casi todos tienen cierto conocimiento e información al respecto. Ustedes saben. Nadie da lo que no tiene. Por los frutos se reconoce al árbol. Para reconocer a un rengo, lo mejor es verlo andar. Lo que el árbol tiene de florido, vive de lo que tiene sepultado. La Calidad, la satisfacción del cliente, la fidelidad, la eficiencia y las utilidades, son los frutos del árbol. Las personas son las raíces del árbol, nadie puede desconocerlo. Las Organizaciones de Calidad, se construyen con Gerentes de Calidad, con Jefes, Empleados y Directores de Calidad. Luego, harán falta objetivos y planes de Calidad, para terminar finalmente con tecnología, equipos y herramientas de Calidad.

La Calidad está primera en la gente y luego en la tecnología. Los grandes objetivos de toda organización, deben finalmente accionar sobre las virtudes grises de las personas, sobre esos valores y elementos que a veces no le damos su verdadera importancia, y que cada persona debe cultivar como plataforma de despegue para su ascenso. Orden, objetividad, sinceridad, constancia, presencia, claridad, coherencia, disciplina, son algunas de las herramientas individuales que nos permitirán, y le permitirán a la organización, ascender y crecer. Si descubrimos que “Nunca tenemos tiempo para hacer las cosas bien, pero siempre tenemos tiempo de hacerlas de nuevo”, debemos tener plena conciencia de que la enfermedad ya nos ha calado hondo. Si por ejemplo hacemos el 70% de una tarea y pasamos a otra, para completar esta segunda en un 85%, y pasamos a una tercera para hacerla en un 60%, y comenzamos finalmente con una cuarta, es porque nos falta o nos sobra algo.

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Muchas veces creemos que la disponibilidad y el buen manejo de herramientas sofisticadas nos van a permitir eliminar nuestros malos resultados y nuestra falta de éxito, y por ejemplo no vemos que aplicando con criterio la regla de tres simple, y sabiendo sumar y restar podríamos hacer un mucho mejor diagnóstico del tema asegurando un mejor resultado al aplicar la solución. La organización, muchas veces es quien nos sumerge en el torbellino de la hiperactividad, obligándonos a hacer tres cosas a la vez, o a estar en dos lugares al mismo tiempo, o nos da dos o tres mensajes opuestos sobre lo que quiere. La organización somos nosotros y por ello somos en parte responsables por la eficacia y eficiencia de la comunicación y de nuestro trabajo. Culpar a la organización, es culparnos a nosotros mismos. La Calidad debe ser simple y no se da la mano con lo rebuscado y lo exótico. La Calidad, es amiga del sentido común, del ponerse en el lugar del otro, del ser exigente con uno mismo, del esfuerzo individual y de un proyecto orientado y encolumnado a un objetivo y a metas concretas. La Calidad es la hermana mayor de la eficiencia y que ambas son madres de la economía y la rentabilidad. Hacer las cosas bien es siempre más barato.

9.3.

PROCESOS DE MEJORA •

CULTURAS Existen globalmente en toda organización una muy diversa cantidad de formas y maneras que tiene su gente para actuar, para comportarse, para trabajar y hasta podríamos decir para Liderar. Podemos destacar algunos modelos, algunos estilos o culturas, o algunos grupos en los cuales podemos reunir a las personas que trabajan: La primera la podemos llamar la cultura del parche. Esta cultura tiene varios matices que pueden llegar a ser considerados a primera vista como positivos. La

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gente que cultiva la cultura del parche solo entiende su trabajo como la eliminación de los síntomas y no la búsqueda de las causas que los provocan. Para ellos, los problemas tienen solo síntomas y no causas. Hacen las cosas siempre a pulmón, con gran esfuerzo y sufrimiento, y no entienden que pueden hacerlas de otro modo. Para ellos no existen las soluciones definitivas, o dicho de otro modo, seria un milagro que los problemas no se repitan todos los días, ya que siempre están forzando y presionando al sistema para que se hagan las mismas cosas. Trabajan mucho y viven normalmente su trabajo como un sacrificio, ya que se sienten la mayoría de las veces víctimas de la propia estructura, y la viven como que ella esta siempre al acecho para obstaculizarlos y complicarlos con problemas que los ahogan. Les exigen cosas que parecen imposibles de realizar, en donde todo es urgente, y hasta lo más sencillo se presenta complicado y dificultoso. Las otras personas, los demás, para esta cultura no son realmente una ayuda y un complemento, sino que la mayoría de las veces son un vagón de carga y un mal necesario. Quien practica la cultura del parche no tiene reservado un lugar en su imaginación para que las cosas cambien o puedan llegar a cambiar con un programa o con un plan de mejora. Para ellos, que no paran en todo el día de destrabar las cosas que se traban porque así está escrito, no existe la alternativa del planear, de cambiar el futuro, de rediseñar y sobretodo de esperar los resultados.

Existe una cultura de un nivel más bajo, la cultura del parche desmotivado. Esta cultura puede entenderse como la madurez y la evolución natural de la anterior. Cansado de empujar, cansado de no ver el sol, decepcionado y harto de vivir y tener a la propia estructura como su peor enemiga, ellos terminan por comenzar a trabajar a reglamento en forma deliberada y se pierde lo poco que se había conseguido.

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El parche desmotivado busca naturalmente, y lo encuentra, un nicho ecológico en el que pasar sus días de trabajo. El trabajo, ya convertido en un devenir sin sobresaltos por definición propia, no resulta ya un problema, porque esta persona ya no se hace problemas por nada y nada ya lo sorprende. El emparchador camina y corre apagando incendios. El emparchador desmotivado es un espectador ocupado de sus días de trabajo y ya no cree en nada ni en nadie. Es muy probable que el emparchador desmotivado en su involución se transforme ya no en un vagón de carga, sino en una piedra gigante que obstruya la vía y que no permita que las cosas cambien, pues él ya se acostumbró (la peor palabra que se puede nombrar en una Organización) a que las cosas sean así. El acostumbramiento, es conceptualmente, uno de los más mortales venenos para todo proceso de mejora y para la evolución de una Empresa. El acostumbramiento, y no sólo el acostumbramiento a malos hábitos, se convierte en un freno y en un obstáculo para el cambio. En un negocio tan dinámico como el nuestro, en donde día a día debemos asignar y reasignar los recursos con criterio, debería cultivarse como principal hábito ya no la flexibilidad, sino la plasticidad, la disponibilidad de todos los recursos empezando por el principal que somos nosotros mismos, con nuestra apertura mental y nuestra generosidad y entrega.

Luego está la cultura de la mediocridad. En una Organización joven, con mucha gente joven ocupando posiciones de responsabilidad, no se debería encontrar gente con culturas como las mencionadas, pues seria no solo un freno para el cumplimiento de los objetivos y los planes de la Compañía, sino que en primer lugar seria un virtual suicidio para la propia gente de la Organización. Es muy triste ver gente joven que se

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permite desmotivarse y culminar haciendo un "pacto tácito de mediocridad" con la propia Estructura. Deja de creer, deja de poner lo mejor de si, deja de pensar, y el poco músculo que había desarrollado lo pierde, sin darse cuenta que se está hundiendo él mismo junto al barco. En cambio la Cultura del Mejoramiento tiene sus principales y más importantes diferencias en cómo están anclados y armados en la propia persona los impulsores que lo movilizan. La persona que vive esta cultura de mejora cree fundamentalmente en sus posibilidades individuales, sabe lo que quiere y está dispuesta y ansiosa por trabajar bien, por aprender y aprehender, por planificar y por mejorar, aunque a veces se vea obligado a no poder aplicar la solución definitiva. Hay que dejar bien claro un punto importante. Ninguna organización va a lograr cambios en nosotros, si nosotros no estamos dispuestos y decididos a cambiar. Todo proceso de mejora se fundamenta y se edifica en la decisión personal de cada uno de nosotros de mejorar, de crecer, de ver más allá, de aceptar desafíos, de pulir nuestros defectos y barreras y en acrecentar nuestras virtudes. A trabajar en equipo, a planificar, a conformarse solo con soluciones definitivas, se puede aprender si uno esta dispuesto y convencido. Todo plan de mejora continua se construye sobre la base de nuestra convicción antes que de nuestro compromiso. El compromiso sin la convicción es la construcción de una casa sin cimientos, en la arena. Es exponerse a que la cultura del parche comience a germinar. Si no vemos un futuro en nosotros, si no vemos un futuro en la compañía y si no nos interesa cambiar o simplemente no tenemos ganas, no están dadas las condiciones para el ascenso, cuando sabemos que el ascenso es el único camino que conduce a la prosperidad. Todo proceso de mejora debe movilizar no hacia la hiperactividad o hacia la corrida desesperada, sino hacia la acción prudente, inteligente y audaz. “Warm heart and cold head”, (corazón caliente y mente fría).

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Ordenar, generando una metodología y una estandarización de nuestro comportamiento y nuestro accionar, individual y grupal, debe ser en nosotros un objetivo permanente, clarificando nuestras acciones con el fin de identificar todas aquellas ineficiencias, errores, omisiones y repeticiones. Diseñar, movilizados y ordenados con una realidad más clara, nos permitirá en el futuro volver a diseñar nuevamente los procesos, maximizando los resultados y aprovechando los recursos con criterio. El nuevo diseño, nos significará y nos deberá permitir ascender y crecer cualitativamente. Todo aprendizaje es doloroso y encierra dificultades y barreras ocultas que solo se descubren en el ascenso. Es por ello, que hay que prepararse individualmente para ascender, para crecer y mejorar, para luego sí poder asimilar el cambio cultural y organizacional que se persigue.

Mejorar, el único camino. Para mejorar hay que estar dispuesto a hacerlo. Estar dispuesto es poner todos los medios y recursos propios en el trabajo con generosidad. Para estar dispuesto hay que estar motivado. La motivación es un músculo, y como tal se puede desarrollar o anular. La motivación debe buscarse y trabajarse. Para estar motivado hay que estar consciente, y no hay conciencia sin convicción. Para mejorar, en primer lugar hay que saber donde se esta parado. Nadie mejora algo que no conoce y no sabe como funciona, por eso todo proceso debe comenzar con un muy prolijo y prudente diagnóstico. El proceso de mejoramiento no debe ser un proceso azaroso. Mejorar no es “encontrar”, sino que es crear y descubrir un nuevo orden que permita llegar con más recursos y con menos esfuerzo, y al mismo tiempo generar las condiciones para que los recursos y el

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esfuerzo liberado, sea puesto nuevamente en la optimización y el crecimiento de los resultados.

10. EJERCICIO ¿CUÁL FUE EL ERROR DE ESTA HISTORIA? El grupo fabricante ALFA, celebró una reunión organizacional de alto nivel, en un exclusivo club campestre, donde revisaron los objetivos de la organización, los gerentes de cada departamento establecieron los nuevos estándares de calidad para los empleados, así como un estricto control para reforzarlos. Un experto invitado por el presidente de ALFA, presentó los más modernos métodos de control de calidad, incluyendo formulas sofisticadas para planificar los resultados. Estos nuevos procedimientos se aprobaron y adoptaron. Los gerentes de departamento recibieron órdenes de presentarlos a sus empleados e implementarlos de inmediato. Se esperaba que los empleados adoptaran rápida y completamente los nuevos métodos de control., lo cual no ocurrió.

EN SU OPINIÓN ¿CUÁL FUE EL ERROR?

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Estándares personales de calidad: Son la prueba de fuego, que utilizamos tanto en nosotros mismos, como en el resto de la gente, para ver si actuamos, de acuerdo a como dijimos en que lo haríamos.

Liderazgo de Calidad Podemos entender al Liderazgo como la conjunción de estas palabras: Iluminar, Ilustrar, Integrar e Impartir

Procesos de mejora en liderazgo Existen globalmente en toda organización una muy diversa cantidad de formas y maneras que tiene su gente para actuar, para comportarse, para trabajar y hasta podríamos decir para Liderar. Se destacan algunos modelos.

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T ec su p V i ir rt t u u@ @ l l M e j or a C ont i o in u a o K ai z ze n


Mejora Continua o Kaizen

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ÍNDICE

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

Introducción ....................................................................................... 3 Objetivos ........................................................................................... 10 Acerca del kaizen............................................................................. 10 Los contenidos del kaizen .............................................................. 11 El kaizen y su aplicación................................................................. 12 La gestión de calidad total.............................................................. 12 La producción justo a tiempo (just in time – jit).......................... 13 Mantenimiento productivo total (tpm)......................................... 15 La inducción de políticas ................................................................ 16 Sistema de sugerencias ................................................................... 17 Actividades de grupos pequeños.................................................. 18 Las metas estrategicas del kaizen.................................................. 20 El kaizen y la implementacion del mejoramiento continuo ...... 20 Ventajas y beneficios del kaizen .................................................... 21 Resumen unidad #3......................................................................... 25

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1. INTRODUCCIÓN

Ser Humano y Trabajo: hacia una empresa con rostro humano Los continuos y acelerados cambios en materia tecnológica, conjuntamente con la reducción en el ciclo de vida de los bienes y servicios, la evolución en los hábitos de los consumidores; los cuales poseen cada día más información y son más exigentes, sumados a la implacable competencia a nivel global que exige a las empresas mayores niveles de calidad, acompañados de mayor variedad, y menores costes y tiempo de respuestas, requiere la aplicación de métodos que en forma armónica permita hacer frente a todos estos desafíos. El nuevo contexto a la cual están sometidas las empresas, lo cual involucra por un lado el impresionante avance en las comunicaciones (tanto Internet, como el gran abaratamiento y velocidad en materia de transporte de larga distancia) y la conformación de bloques económicos (llámese Mercosur, Nafta y Alca) permite por un lado colocar sus productos en nuevos mercados, pero por otro se ven ante el avance de competidores de otras regiones. Sumado a ello, y producto del desarrollo tecnológico, las crisis financieras han dejado de ser de un país para pasar a ser regionales y mundiales, lo cual afecta de un día para otro a las empresas vía incrementos de tasa de interés, fuga de capitales, cortes de créditos y bruscas alteraciones en los tipos de cambio. Todo lo arriba expuesto exige de los empresarios nivel es cada día superiores en materia de capacitación y asesoramiento tanto para el desarrollo de planes estratégicos, como para incrementar la competitividad de sus empresas y oscultar los posibles futuros escenarios. Dentro de estas pautas y considerando que los mejores niveles de calidad, los más bajos costos y los menores tiempos de entrega están dejando de ser ventajas competitivas para pasar a ser necesidades básicas a los efectos de participar en el juego de mercado, es que han pasado a primer plano diversas técnicas o métodos administrativos que permitieron a muchas empresas sobrevivir a diversas crisis y ser catalogadas como de Clase Mundial. Entre los diversos instrumentos, técnicas o sistemas en boga, llámense Reingeniería de Negocios, Gestión de Calidad Total, Gestión de Procesos, Administración Total de la Mejora Continua, el método Tompkins de Mejora Continua, Seis Sigma, Teoría de las Restricciones y Desarrollo Organizacional entre otros,

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sobresale por su carácter totalizador y su desarrollo armonioso el Kaizen. Kaizen significa "El mejoramiento en marcha que involucra a todos –alta administración, gerentes y trabajadores". Durante las dos décadas que precedieron a la crisis petrolera, la economía mundial disfruto de un crecimiento económico sin precedentes y experimentó una demanda insaciable de nuevas tecnologías y productos. Fue un período en el cual la estrategia de la innovación dio sus frutos. La estrategia de la innovación está dirigida hacia la tecnología y se beneficia con el crecimiento rápido y con los elevados márgenes de utilidad. Florece en un entorno caracterizado por: • • • •

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Mercados de rápida expansión. Clientes orientados más hacia la cantidad que a la calidad. Recursos abundantes y de bajo costo. La convicción de que el éxito con productos innovadores podría compensar un desempeño mediocre en las operaciones tradicionales. Una administración más preocupada por elevar las ventas que por reducir los costos.

Esos días han desaparecido. La crisis petrolera de la década de 1970 ha alterado de manera radical e irrevocable el entorno comercial internacional. La nueva situación se caracteriza por: • • • •

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Bruscos aumentos en los costos de materias primas y energía. Altos costos financieros. Capacidad excesiva de las instalaciones de producción. Creciente competencia entre las compañías en mercados saturados o recesivos. Valores cambiantes del consumidor y requisitos más estrictos de calidad. Necesidad de introducir nuevos productos con más rapidez. Necesidad de bajar el punto de equilibrio.

En el entorno comercial competitivo actual, cualquier demora en adoptar lo último en tecnología es costosa. Las demoras en adoptar técnicas administrativas innovadoras no son menos costosas. Las empresas se clasifican entre perdedoras, sobrevivientes y ganadoras, dependiendo ello de los resultados que logren en estas cuatro áreas: • •

Rendimiento sobre los activos (ROA). Valor agregado por empleado (VAE).

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Participación en el mercado. Satisfacción del cliente.

La función de la administración es hacer un esfuerzo constante para proporcionar mejores productos a precios más bajos. La estrategia de Kaizen ha producido un enfoque de sistemas y herramientas para la solución de problemas que puede aplicarse para la realización de este objetivo. En el desarrollo y aplicación del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y técnicas vinculados con Administración de Operaciones, Ingeniería Industrial, Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovación y Logística entre otros. Portal motivo bajo lo que podríamos llamar el paraguas del Kaizen se encuentran involucradas e interrelacionadas métodos y herramientas tales como: Control Total de Calidad, Círculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatización, Mantenimiento Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos Pequeños, Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento en la productividad, Cooperación Trabajadores-Administración, Disciplina en el lugar de trabajo, SMED, Poka-yokey Robótica entre otros. La filosofía de Kaizen supone que nuestra forma de vida -sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida de familia- merece ser mejorada de manera constante. El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía. Mejorar los estándares (llámense niveles de calidad, costos, productividad, tiempos de espera) significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administración consiste en procurar que se observen los nuevos estándares. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos. El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si no se reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el archi enemigo de Kaizen.

Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas para la identificación de los mismos y es un proceso para la resolución de estos. Entre características específicas del Kaizen tenemos:

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Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos. Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene más importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo. Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas. Para implantarlo sólo se necesitan técnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad.

La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o causas mas visibles. Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos que satisfagan las necesidades del cliente. En el enfoque Kaizen se trata de "Entrada al mercado" en oposición a "Salida del producto".

El Kaizen y el JIT le dan al tiempo el valor que este tiene. El tiempo es uno de los recursos más escasos dentro de cualquier organización y, a pesar de ello, uno de los que se desperdician con más frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se pueden poner en marcha las otras tareas administrativas y prestarles el grado de atención que merecen. El tiempo es el único activo irrecuperable que es común a todas las empresas independientemente de su tamaño. Es el recurso más crítico y valioso de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca más volverá a estar disponible. Muchos otros activos son recuperables y pueden utilizarse en algún propósito alternativo si su primer uno no resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacer lo mismo. A pesar de que este recurso es extremadamente crítico y valioso, es uno de los activos que en la mayoría de las empresas se maneja con menor cuidado y ello puede ser así porque el tiempo no aparece en el balance o en los estados de pérdidas y ganancias, porque no es tangible, porque parece ser gratis, o por todas estas razones. El tiempo es un activo administrable. La utilización ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los materiales, los productos, la información y los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el área de producción, el desperdicio temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de información permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisión o

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una firma. Donde quiera que haya estancamiento, se produce despilfarro. En la misma forma, las siete categorías de muda (desperdicio) conducen invariablemente a la pérdida de tiempo. El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone en peligro el mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la administración sea más efectiva y menos inquietante. El tiempo es irrecuperable. Al menos en teoría, siempre es posible obtener más dinero o contratar otra persona, pero el tiempo debe utilizarse con prudencia. Una vez que el tiempo se ha gastado, nadie tiene una segunda oportunidad para usarlo. Este muda es mucho más frecuente en el sector servicios. Mediante la eliminación de los ya mencionados cuellos de botella de tiempo que no agregan valor, el sector servicios debe tener la capacidad de lograr incrementos sustanciales, tanto en eficiencia como en satisfacción del cliente. Por cuanto no tiene costo alguno, la eliminación del muda es una de las formas más fáciles que tiene la empresa para mejorar sus operaciones. Todo lo que tenemos que hacer es ir a los lugares de trabajo, observar lo que está sucediendo allí, reconocer el muda y emprender los pasos necesarios para su eliminación. El tiempo también puede ser administrado para darle un uso óptimo, en la misma forma que se maneja cualquiera de los activos tangibles de la organización.

El Control Total de Calidad (CTC) es uno de los componentes fundamentales del Kaizen y está centrado en el mejoramiento del desempeño administrativo en todos los niveles: • • • • • • • •

Aseguramiento de la calidad. Reducción de costos. Cumplir con las cuotas de producción. Cumplir con los programas de entrega. Seguridad. Desarrollo de nuevos productos. Mejoramiento de la productividad. Administración del proveedor.

El control de la calidad es "un sistema de medios para producir económicamente bienes y servicios que satisfagan las necesidades del cliente". El CTC es un sistema elaborado para la resolución de los problemas de la compañía y el mejoramiento de las actividades. El CTC significa un método estadístico y sistemático para Kaizen y la resolución de los problemas. Su fundamento metodológico es la aplicación estadística que incluye el uso y análisis de los datos. Esta metodología exige que la situación y los

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problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. Un sistema para la recopilación y evaluación de datos es una parte vital de un programa del CTC/KAIZEN. El mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma más segura de fortalecer la competitividad general de la empresa. Si se cuida la calidad, las utilidades se cuidan por si mismas. Otro rasgo fundamental es la Administración funcional transversal para facilitar el Kaizen. El CTC abarca varios niveles de la administración, así como varios departamentos funcionales. La gente no está aislada en el CTC. El CTC busca un mutuo entendimiento y colaboración. Diseño, control y administración conforman la triada esencial de intereses en cualquier esfuerzo completo para mejorar las operaciones. Para que cualquier operación sea verdaderamente efectiva, todos los aspectos siguientes deben estar simultáneamente en su lugar: 1) un sistema de producción física con la capacidad de ser completamente productivo; 2) procedimientos óptimos para proporcionar control operacional al sistema de producción física; y 3) un sistema de administración plenamente capaz de brindar administración efectiva de los recursos físicos, de control, humanos y de todos los demás recursos de la operación. Tan pronto como se hace un mejoramiento se convierte en un estándar que será refutado con nuevos planes para más mejoramientos. El PREA (Planear-Ejecutar-Revisar-Actuar) es un proceso mediante el cual se fijan nuevos estándares sólo para ser refutados, revisados y reemplazados por estándares más nuevos y mejorados. El ciclo de PREA es una herramienta esencial para realizar mejoramientos y asegurar que los beneficios de éstos duren. Pero antes de que se emplee el ciclo PREA, es esencial que los estándares corrientes se estabilicen. Este proceso de estabilización recibe el nombre de EREA (Estandarizar-RealizarEvaluar-Actuar). Sólo cuando el ciclo de EREA está en operación podemos movernos para mejorar los estándares corrientes por medio del ciclo PREA. La administración debe tener trabajando en concierto tanto el ciclo EREA como el PREA todo el tiempo. El CTC emplea datos reunidos estadísticamente y analizados para resolver problemas. No puede haber mejoramiento en donde no hay estándares. El punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en donde se encuentra uno. La estrategia de Kaizen hace esfuerzos sin límites para el mejoramiento. La estrategia de Kaizen es un reto continuo a los estándares existentes. Para el Kaizen sólo existen los estándares para ser superados por estándares mejores.

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Recurriendo al ciclo PREA, tanto los gerentes como los trabajadores están siempre retados para buscar nuevas alturas de mejoramiento. El concepto de Kaizen significa que todos, no importa cual sea su título o puesto, deben admitir con sinceridad cualesquier errores que hayan cometido o fallas que existan en su trabajo, y tratar de hacer un trabajo mejor la siguiente vez. El progreso es imposible sin la facultad de admitir los errores. El punto de partida de Kaizen es identificar el desperdicio en los movimientos de trabajo. Con frecuencia los trabajadores no están conscientes de los movimientos innecesarios que hacen. Sólo después que todos estos movimientos innecesarios son identificados y eliminados se puede pasar a la siguiente fase de Kaizen en las máquinas y en los sistemas. Cuando se hace un enfoque en las Instalaciones se encuentran infinidad de oportunidades para el mejoramiento. Cambiar la disposición de la planta para mayor eficiencia es una de las máximas prioridades y esfuerzos de Kaizen, los cuales se dirigen a reducir las bandas transportadoras o a eliminarlas por completo. La administración de la planta, se trate de la producción de bienes o servicios, debe empeñarse en los cinco objetivos siguientes: 1. 2. 3. 4. 5.

Lograr la máxima calidad con la máxima eficiencia. Mantener un inventario mínimo. Eliminar el trabajo pesado. Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia, y minimizar el esfuerzo. Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el mejoramiento continuo, basado en el trabajo en equipo y la cooperación.

Podríamos diferenciar lo que es una mentalidad Kaizen de una que no lo es con el siguiente ejemplo: En una fábrica de automóviles un trabajador ve un gran tornillo tirado debajo de uno de los autos en la línea de ensamble, que en apariencia se cayó después de instalado. En una empresa sin Kaizen el trabajador haría lo siguiente: 1. 2.

No meterse en lo que no de su área. Tratándose de su área, avisa para que alguien reponga el tornillo.

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Solamente en caso de que la misma situación se repita muchas veces se afectará la planeación. Entonces el jefe le explicará el problema al especialista para que diseñe un cambio en la ruta de ensamble.

Que hace un trabajador que practica el Kaizen: 1. 2.

Averigua por qué está tirado el tornillo aunque no sea en su departamento Avisar al supervisor para que repongan el tornillo y, al mismo tiempo, comentan sobre las posibilidades de que suceda en otros automóviles. Allí puede surgir la solución mediante un cambio en la ruta de ensamble que resuelva el problema. El supervisor pide el cambio, recibe el visto bueno del gerente de producción, lo ingresan en la computadora y se notifica a todos los involucrados el mismo día.

2. OBJETIVOS •

• •

Comprender los principales conceptos de la mejora continua o Kaizen. Conocer la estrategia Kaizen. Identificar las ventajas y desventajas del uso del Kaizen.

3. ACERCA DEL KAIZEN Hace décadas que los japoneses desarrollaron el concepto del KAIZEN con el objetivo de aumentar la calidad y reducir los costos Maasaki Imai, creador del concepto, plantea el Kaizen como la conjunción de dos términos japoneses, kai, cambio y, zen, para mejorar, luego se puede decir que Kaizen es "cambio para mejorar", pero haciendo más extensivo el concepto, Kaizen

implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prácticas, es lo que se conoce comúnmente como "mejoramiento continuo. La ISO en su norma ISO 9000 referente a términos y definiciones define la mejora continua como la actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos. El mejoramiento continuo es una filosofía que trasciende a todos los aspectos de la vida, no solo al plano empresarial, ya que de por sí, los hombres tienen una necesidad de evolucionar hacia el autoperfeccionamiento. Esta base filosófica hace que la mejora continua se convierta en una "cultura para ser mejores" que va más allá de lo económico y en este sentido es casi una cuestión ética.

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Además, Kaizen, al contrario de otras "filosofías empresariales", no se trata de realizar grandes cambios, más bien se enfoca en realizar mejoras pequeñas pero continuadas en todas las actividades, es una cuestión paso a paso y no de grandes revoluciones. No obstante, para implementar el Kaizen, es necesaria la voluntad de todos los miembros de la organización empezando por su cabeza. Si falta apoyo e involucramiento de la alta gerencia, y si tampoco se entiende lo que sucede en el gemba (término que significa lugar donde sucede la acción), la estrategia está condenada al fracaso. Los beneficios de KAIZEN son numerosos: ayuda a mejorar la calidad, acorta el tiempo de entrega, reduce el inventario, minimiza la utilización de recursos, simplifica la administración, abate costos, maximiza ganancias, además de impactar de forma positiva en el individuo.

4. LOS CONTENIDOS DEL KAIZEN Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prácticas y herramientas que permiten una mejora continua en la organización. Entre los instrumentos, métodos y herramientas que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad se encuentran: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Orientación al cliente. Control Total de Calidad. Robótica. Círculos de Control de Calidad. Sistemas de sugerencias. Automatización. Disciplina en el lugar de trabajo. Inteligencia colectiva. Mantenimiento Productivo Total.

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10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27.

Kankan. Mejoramiento de la calidad. Just in Time. Cero Defectos. Función de Pérdida de Taguchi. Actividades en grupos pequeños. Relaciones cooperativas trabajadores – administración. Mejoramiento de la Productividad. Control Estadístico de Procesos. Benchmarking. Herramientas de gestión de calidad. Análisis e ingeniería de valor. Coste objetivo. Seis Sigma. Sistema Matricial de Control Interno. Cuadro de Mando Integral. Organización de Rápido Aprendizaje. Sistema para la Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios. 28. Despliegue de la Función de Calidad. 29. Ciclo de Deming (PREA - EREA). 30. Las 5 S. 5. EL KAIZEN Y SU APLICACIÓN Hacer realidad la mejora continua y lograr los más altos niveles en una serie de factores, requiere aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Gestión de Calidad Total. Un sistema de producción justo a tiempo. Mantenimiento productivo total. Despliegue de políticas. Un sistema de sugerencias. Actividades de grupos pequeños

6. LA GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de principios rectores que representa el fundamento de una organización en constante mejoramiento. La gestión de calidad total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos

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humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organización, los procesos dentro de la organización , y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestión de calidad total integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo. Un programa de gestión de calidad requiere: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. Reconocer al personal como el recurso más importante. Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos

La gestión de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de políticas, como la construcción de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarización, entrenamiento y educación, administración de costos y círculos de calidad 7. LA PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME – JIT) Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida mundialmente como Sistema de Producción Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes. Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son los que se enumeran a continuación: • • • •

•

Almacenes elevados; Plazos excesivos; Retrasos; falta de agilidad, de rapidez de reacción; Emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos; Tiempo excesivo en los cambios de herramientas;

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Proveedores no fiables (plazos, calidad); Averías; Problemas de calidad; Montones de desechos, desorden; Errores, faltas de piezas; Despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).

Estas falencias son el producto de: 1. 2. 3. 4. 5.

La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiados largos. La duración de los cambios de herramienta. Las averías. Los problemas de calidad. Las dificultades con los suministradores.

De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan el bajo rendimiento en las empresas son: 1. 2. 3. 4. 5.

Situación inapropiada de las máquinas y longitud de los trayectos Duración de los cambios de herramientas Fiabilidad insuficiente de los equipos Falta de calidad suficiente Dificultades debidas a los proveedores

Por lo tanto la práctica del Just in Time implica la supresión de tales anomalías. Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente. Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a través de los cuales se desarrolla toda la filosofía de producción son los siguientes: 1.

2.

3.

La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el número y funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de producción. Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de producción.

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8. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) El mantenimiento productivo total está dirigido a la maximización de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. El TPM involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y actividades voluntarias, y comprende elementos básicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educación en el mantenimiento básico, habilidades para la solución de problemas y actividades para evitar las interrupciones. El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatización importante. En Japón, de donde es pues originario el TPM, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y producción simultáneamente; sin embargo, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente más complicados, se derivó hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes; sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo básico es la eficiencia en aras de la competitividad ha posibilitado la aparición del TPM, que en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestión mucho más sofisticados. La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del equipo en los sistemas de producción, eliminando las averías, los defectos y los accidentes con la participación de todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averías y

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cero defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM promueve la producción libre de defectos, la producción "justo a tiempo" y la automatización controlada de las operaciones. El resultado final de la incorporación del TPM deberá ser un conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces, una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo. La alta administración debe crear un sistema que reconozca y recompense la habilidad y responsabilidad de todo par el TPM. Una vez que los trabajadores adquieren el hábito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido disciplina.

9. LA INDUCCIÓN DE POLÍTICAS El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las políticas para Kaizen en toda la compañía, desde el nivel más alto hasta el más bajo. La dirección debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de guía a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción. Como la estrategia cae en cascada hacia las categorías inferiores, el plan debe incluir planes de acción y actividades cada vez más específicas. Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la compañía a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que los altos gerentes se reúnan para formular estas metas anuales, existe una consulta vertical

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preliminar entre la alta administración y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y de departamento. Un importante aspecto del despliegue de la política es su prioridad. El establecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto, con frecuencia utilizado en las actividades del círculo del control de calidad y este mismo concepto se aplica también en el despliegue de las metas. Debido a que son limitados los recursos que pueden movilizarse, es esencial que se asignen prioridades. Una vez que se ha hecho esto, puede desplegarse una lista cada vez más clara y específica de las medidas y planes de acción en los niveles inferiores de la administración. A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la política de la alta administración son renunciadas como metas cada vez más específicas y orientadas a la acción, convirtiéndose al final en valores cuantitativos precisos. Así, el despliegue de la política es un medio para que el cometido de la alta administración sea realizado por los niveles inferiores. 10. SISTEMA DE SUGERENCIAS El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del Kaizen orientado a individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequeña que sean. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad Kaizen y autodisciplinados. Para que tengan éxito, los programas de sugerencias necesitan venderse internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines internos y periódicos, juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay que esperar que los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento, revisión y nueva inspiración. Cumplidos estos ingredientes, los programas de sugerencias son un sistema muy valioso para cosechar ideas innovadoras. El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. La alta administración debe implantar un plan bien diseñado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinámico. Los principales temas de sugerencias de las compañías japonesas son en orden de importancia:

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• • • • • • • • •

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Mejoramientos en el trabajo propio. Ahorros en energía, material y otros recursos. Mejoramientos en el entorno de trabajo. Mejoramientos en las máquinas y procesos. Mejoramientos en artefactos y herramientas. Mejoramientos en el trabajo de oficina. Mejoramientos en la calidad del producto. Ideas para los nuevos productos. Servicios para y relaciones con el cliente.

Además de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que la administración ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. De este modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicación bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador.

11. ACTIVIDADES DE GRUPOS PEQUEÑOS Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeños, siendo el más común el Círculo de Calidad. Los mismos no sólo persiguen temas relacionados a la calidad, sino también cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad. Cabe pues preguntarse: ¿qué es un círculo de calidad? 1.

2.

Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes y se reúnen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad. Los círculos de calidad son grupos de trabajadores con un líder o jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la organización de la empresa, cuya misión es transmitir a la

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3.

4.


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dirección propuestas de mejora de los métodos y sistemas de trabajo. Los círculos de calidad se reúnen para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. La misión del círculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la más adecuada a la Dirección. Los círculos de calidad suponen que los trabajadores no sólo aportan su esfuerzo muscular, sino también su cerebro, su talento y su inteligencia.

Entre los propósitos de los círculos de calidad y productividad se tienen: a) b) c)

Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo.

En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los círculos de calidad tenemos: 1.

2. 3. 4.

El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente. El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad. La potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo. La referencia a temas relacionados con el trabajo.

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12. LAS METAS ESTRATEGICAS DEL KAIZEN El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el óptimo en materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery). Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados, sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseño, producción, venta y suministro de productos o servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes están plenamente satisfechos.

13. EL

KAIZEN Y LA IMPLEMENTACIÓN MEJORAMIENTO CONTINUO

DEL

Aunque se dice que el mejoramiento continuo no es cuestión de oficina, sino que empieza en el gemba (donde ocurre la acción), sí se debe involucrar desde un comienzo a la alta dirección en su aplicación, ésta debe implantar el concepto Kaizen como una estrategia corporativa y a partir de allí se realiza un planeamiento estratégico que se inicia con el clásico análisis FODA, mediante el cual se identifica de manera clara el rumbo de la empresa. Después de tener claro "para dónde" quiere ir la empresa sí se empieza a trabajar en las áreas de gemba a través de las "5 s", las siete herramientas estadísticas para la solución de problemas y el trabajo en equipo; el objetivo es elevar la productividad mediante el control de los procesos de manufactura reduciendo tiempos de ciclo, estandarizando criterios de calidad, y empleando los métodos de trabajo por operación.

"Se requiere hábito de Mejora Continua al nivel de toda la organización y comprometerse a alcanzar la Calidad Total al nivel de toda la institución o empresa"

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La aplicación del Kaizen consiste básicamente de cuatro pasos que conforman un proceso estructurado, a saber: • •

• •

Verificación de la misión: planeamiento estratégico. Diagnostico de la causa raíz: identificación y diagnóstico de problemas. Solución de la causa raíz. Mantenimiento de resultados.

Una vez que se ha logrado cumplir con estos cuatro paso y se ha conseguido mejorar en cuanto a satisfacción del cliente, se debe proceder a buscar nuevos objetivos que permitan reiniciar el proceso, realizando esto de manera fluida y continua en cada gemba. Cada vez que se logra finalizar el proceso, es decir cuando se llega al paso de mantenimiento de resultados, resulta oportuno que se recompense al equipo involucrado en la mejora, dicha recompensa debe ser proporcional al logro alcanzado. La búsqueda constante de nuevos objetivos en los equipos de trabajo, por lo general trae consecuencias benéficas en términos de innovación y lógicamente en calidad. Para que el Kaizen de resultados positivos, hay que dar participación a los empleados, es decir, hay que mirar la empresa al revés, colocando a las personas de base en los primeros lugares ya que son ellos quienes generalmente conocen qué y cómo se puede mejorar, esto implica que la dirección y los empleados deben apostar por un cambio de mentalidad, en el cual los primeros aprenderán a soltar las riendas y los segundos a afrontar mayores responsabilidades. Esta nueva mentalidad empodera a los trabajadores y les permite a los directivos trabajar como catalizadores en la toma de decisiones. El mejoramiento continuo permite identificar problemas y trabajar en su resolución, por ello genera bienestar, no solo en la empresa sino en la vida personal ya que no reconocer las fallas propias es el primer paso para detener el crecimiento. 14. VENTAJAS Y BENEFICIOS DEL KAIZEN La mejora continua no es sólo necesaria, sino además una obligación permanente del ser humano para consigo mismo y la sociedad. La mejora continua hace a la cultura, ética y disciplina de toda sociedad que piense avanzar y participar en los avances y adelantos de la humanidad.

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A la hora de inventariar las ventajas y beneficios en la implementación y puesta en práctica del sistema Kaizen cabe apuntar las siguientes: • •

• •

• • • • • •

• •

• • • • •

•

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•

• • •

Reducción de inventarios, productos en proceso y terminados. Reducción en fallas de los equipos y herramientas.

Reducción en los tiempos de preparación de maquinarias. Aumento en los niveles de satisfacción de los clientes y consumidores. Incremento en los niveles de rotación de inventarios. Importante caída en los niveles de fallas y errores. Mejoramiento en la autoestima y motivación del personal. Altos incrementos en materia de productividad. Importante reducción en los costes. Mejoramiento en los diseños y funcionamiento de los productos y servicios. Aumento en los beneficios y rentabilidad. Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto tanto en los costes, como así también en los niveles de polución ambiental, entre otros. Notables reducciones en los ciclos de diseño y operativos. Importantes caídas en los tiempos de respuestas. Mejoramiento en los flujos de efectivo. Menor rotación de clientes y empleados. Mayor y mejor equilibrio económico-financiero. Lo cual trae como consecuencia una mayor solidez económica. Ventaja estratégica en relación a los competidores, al sumar de forma continua mejoras en los procesos, productos y servicios. Mediante la mejora de costos, calidad, diseño, tiempos de respuesta y servicios a los consumidores. Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementación continua de cambios. Acumulación de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos organizacionales. Disminución en la cantidad de accidentes. Capacidad para competir en los mercados globalizados. Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello un potente y auténtico trabajo en equipo.

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•


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capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el mercado (generadas por razones sociales, culturales, económicas y políticas, entre otras).

Estas son razones suficientes para pensar seriamente en aplicar el Kaizen en las organizaciones. No hacerlo privará a sus propietarios, directivos, personal, clientes y a la sociedad en su conjunto, de las ventajas de generar auténticos y sólidos puestos de trabajo que permitan generar productos con valor agregado, calidad de vida laboral, altos rendimientos sobre la inversión, más y mejores productos y servicios, y menores niveles de desperdicios. La mejora continua es lo que permite al mundo gozar cada día de mejores productos, mejores comunicaciones, mejores medicamentos, entre muchísimas otras cosas. Hay empresas, sociedades, gobiernos y países que aceptan el reto, y otras que sólo se limitan a ver como otros mejoran. La mejora continua es compromiso con el conocimiento, la calidad y la productividad. Requiere de ética y disciplina, como de planes estratégicos que permitan lograr mejoras graduales, continuas e integrales. En una era del conocimiento como lo es ésta Tercer Ola pasarán a ocupar los primeros lugares aquellos individuos, organizaciones, y sociedades que hagan del conocimiento y perfeccionamiento sistemático su objetivo prioritario (*) Lecturas fuentes para el desarrollo de esta unidad: 1. El Kaizen publicado en monografías.com 2. Kaizen: la mejora continua aplicada a la calidad, la productividad y reducción de costos, publicado en Ilustrados.com

CICLO DEMING (CICLO PDCA o PHVA) Es un modelo para la mejora continua de la calidad. Consiste de una secuencia lógica de cuatro pasos repetidores para la mejora y aprendizaje continuo: PLAN, HACER, VERIFICAR, ACTUAR (PLAN, DO, CHECK, ACT).

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Actuar Planifica ¿Cómo mejorar la próxima vez?

Verificar ¿Las cosas pasaron de acuerdo a lo planificado?

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¿qué hacer? ¿Cómo hacerlo?

Hacer Hacer lo planificado

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15. RESUMEN UNIDAD #3

•

Formado por la unión de los vocablos japoneses KAI (cambio) y ZEN (para mejorar), esta herramienta es una estrategia de cambio, de mejora continua. A diferencia de otras filosofías empresariales, es un pensamiento que no plantea grandes revoluciones sino pequeños cambios sostenidos.

•

El mejoramiento continuo es una filosofía que trasciende a todos los aspectos de la vida, no solo al plano empresarial, ya que de por sí, los hombres

tienen

una

necesidad

de

evolucionar

hacia

el

autoperfeccionamiento. Esta base filosófica hace que la mejora continua se convierta en una "cultura para ser mejores" que va más allá de lo económico y en este sentido es casi una cuestión ética. •

Hacer realidad la mejora continua y lograr los mas altos niveles en una serie de factores, requiere aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:

•

Gestión de Calidad Total.

•

Un sistema de producción justo a tiempo.

•

Mantenimiento productivo total.

•

Despliegue de políticas.

•

Un sistema de sugerencias.

•

Actividades de grupos pequeños.

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T ec su p V i ir rt t u u@ @ l l Bases c onc e pt u ua l es d e u u na m me j or a c ont i in u a


Bases conceptuales de una Mejora Continua

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ÍNDICE 1. 2. 3.

4. 5. 6. 7. 8.

Introducción ....................................................................................... 3 Objetivos ............................................................................................. 4 Método de las 5 “S” ........................................................................... 4 3.1. Seiri: clasificación.................................................................. 5 3.2. Seiton - organización ............................................................ 8 3.3. Seiso- limpieza .................................................................... 10 3.4. Seiketsu – binestar personal .............................................. 13 3.5. Shitsuke- disciplina ............................................................ 16 Esquema de los 5 ¿por qué? (5 why)............................................ 18 Análisis de campos de fuerzas....................................................... 19 El punto de partida: “la reaccion en cadena de deming” .......... 20 6.1. Criterio de: “detección de defectos” ................................ 21 6.2. Criterio de: “prevencion de defectos” ............................. 22 Diagrama de relaciones................................................................... 23 Resumen de la unidad # 4 .............................................................. 25

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1. INTRODUCCIÓN EL KAIZEN EN EL GEMBA

Cabe preguntarse primero ¿qué es el gemba? El gemba significa en japonés "lugar real", o sea donde tiene lugar la acción. El Kaizen en el gemba es por lo tanto, llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la acción. Todas las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas con la obtención de utilidades: desarrollo, producción y venta. Sin estas actividades, una empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido amplio, gemba significa los lugares de estas tres actividades. En un contexto más restringido, gemba significa el lugar donde se forman los productos o servicios. En una empresa de servicios, gemba es donde los clientes entran en contacto con los servicios ofrecidos. Así por ejemplo en el caso de los hoteles el gemba está en todas partes: en el lobby, el comedor, los cuartos de huéspedes, la recepción, los mostradores para registrarse y el puesto del conserje. En los bancos serían los cajeros, al igual que los funcionarios de préstamos que reciben a los solicitantes. Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el mantenimiento y el Kaizen. El primero se relaciona con seguir los estándares existentes y mantener el statu quo, y el último se relaciona con el mejoramiento de tales estándares. Los supervisores del gemba participan activamente de ambas acciones, logrando como resultados calidad, costos, y entrega (QCD). De tal forma, una empresa que produce productos o servicios de calidad a un precio razonable y los entregan a tiempo, satisface al cliente, y ellos a su vez permanecen leales. Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe gerenciar diariamente diversos recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra, información, equipos y materiales. La eficiente administración diaria de recursos requiere estándares. Cada vez que surgen problemas o anomalías, el gerente o supervisor debe investigar, identificar la causa fundamental y reconsiderar los estándares existentes o implementar nuevos estándares para impedir su reaparición. Los estándares se convierten en parte integral del gemba Kaizen y suministran la base para el mejoramiento diario. Así, al aplicarse en forma apropiada, el Kaizen contribuye a mejorar la calidad, reducir los costos en forma considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes, sin inversión o introducción de costosas tecnologías.

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Tres actividades Kaizen como lo son la estandarización las 5 S y la eliminación del muda (desperdicio) contribuyen al logro exitoso de el QCD. La estandarización, la eliminación del muda y las 5 S son fáciles de comprender e implementar, no requiriendo tecnologías o conocimientos complejos. Cualquier gerente, supervisor o empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente estas actividades de sentido común y bajo costo. La cuestión fundamental es formar la autodisciplina necesaria para mantenerlas. 2. OBJETIVOS • •

•

•

Describir y comprender cada uno de los factores de las 5 “S”. Implementar cada uno de los factores de las 5 “S” en el trabajo cotidiano. Describir e implementar un sistema de descarte dentro de la empresa. Desarrollar una conciencia hacia el trabajo con calidad.

3. MÉTODO DE LAS 5 “S” Su práctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad total. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un lugar óptimo de trabajo, produciendo de manera eficiente y eficaz. Japonés

Español

Con

SEIRI

Clasificación

Las

SEITON

Organización

cosas

SEISO

Limpieza

Con Ud.

SEIKETSU

mismo

SHITSUKE

Bienestar personal Disciplina

Mantenga lo necesario Mantenga todo en orden Mantenga todo limpio Cuide su salud física y mental Mantenga un buen comportamiento

“LA CALIDAD COMIENZA EN CASA, EN NUESTRO PUESTO DE TRABAJO”

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3.1.


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SEIRI: CLASIFICACIÓN Clasificar, es separar u ordenar por clases, tipos, tamaños categorías o frecuencia de uso.

Para nuestros efectos, Clasificar consiste en separar en el área de trabajo, las cosas que sirven de las que no son útiles, lo necesario de lo innecesario, lo suficiente de lo excesivo y eliminar lo que no sirve, lo innecesario y lo excesivo, con autorización para aquellas cosas que la requieran. Es muy común encontrar en las empresas exceso de inventarios, de materias primas o de productos en proceso, exceso que implica un costo muy alto. Ya sea por almacenamiento o por pérdida de material. En escritorios, pasillos, oficinas, almacenes, bibliotecas o estantes e inclusive en otros lugares, se encuentran de manera dispersa y desordenada más elementos de los que se pueden utilizar. ¿En su puesto de trabajo, cuántas cosas innecesarias guarda usted? ¿y en su casa? Recuerde que a veces se utiliza mal el espacio que puede ser vital para tener un ambiente más limpio y holgado de trabajo. Clasificar los elementos con los que trabaja, puede traer beneficios como los siguientes: •

•

• • • • •

•

Se pueden utilizar los lugares que se despejan para propósitos diversos. Se elimina el exceso de herramientas, gavetas, estantes y similares. Se descartan los elementos obsoletos. Se descartan partes de repuestos de modelos viejos. Se pueden usar componentes a tiempo. Se elimina el exceso d e tiempo en los inventarios. Se evitan almacenamiento excesivo y los movimientos de personal. Se elimina el despilfarro.

Sin embargo seleccionar y clasificar no e s tan sencillo como parece, es necesario tener en cuenta criterios de selección y clasificación. Los cuales pueden establecerse en términos de categorías que de categorías en las que el artículo en cuestión pueda estar. Por ejemplo:

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ARTÍCULOS • • • • • • •

Deteriorados. Poco funcionales o innecesarios. Obsoletos. Caducos. Descompuestos, fraccionados o rotos. Mohosos. Peligrosos (tóxicos, contaminantes).

Con base en criterios como estos, se procede a la eliminación de los artículos que no sean útiles o necesarios para el trabajo. Un procedimiento sencillo para clasificar elementos es el siguiente:

a) Identifique

b) Identifique

Si se usa a cada momento. Si se usa todos los días. Si se usa todas las semanas.

Ubíquelo en la oficina; sobre el banco de trabajo, cerca de las máquinas.

Si se usa una vez al mes.

Ubíquelo cerca del sitio de trabajo.

Si se usa cada 3 meses Si se usa esporádicamente

c) Identifique

Lo que no es necesario.

Ubíquelo en el almacén o en un depósito.

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Recuerde siempre: •

•

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Cuanto más se reduzca el espacio ocupado, habrá más comodidad. Los artículos de desecho nunca deben dañar el medio ambiente.

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EJERCICIO: DE LA TEORÍA A LA PRÁCTICA

Se le propone que estudie el concepto y lo aplique en su vida diaria, en nuestro caso en su puesto de trabajo.

SITUACIÓN ACTUAL:

Ubíquese en un puesto de trabajo cualquiera de su taller o laboratorio de su especialidad. En relación a la forma como están clasificados u ordenados sus elementos de trabajo. Haga una fotografía de dicho puesto de trabajo.

CÓMO MEJORAR:

¿Qué va a hacer usted para mejorar dicho sitio de trabajo, en relación con el tema estudiado?

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3.2.

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SEITON - ORGANIZACIÓN Organizar, es ordenar un conjunto de objetos, partes o elementos dentro de un conjunto, en especial en una combinación que esté acorde con algún principio racional o con cualquier arreglo metódico de partes.

Para esta metodología, organizar es tener una disposición y una ubicación de cualquier elemento, de tal manera que esté listo para que cualquiera lo pueda usar en el momento que lo necesite. No siempre ello es así, quizás las casas estén, pero no se sabe donde ni como encontrarlas. Por ejemplo se sabe que cierta información existe en alguna parte de la empresa, pero, ¿cómo encontrarla de una manera rápida? Se requiere una herramienta de trabajo, pero ¿Cuánto tiempo se pierde buscándola por no haber diseñado un tablero de herramientas? Por eso después de haber clasificado las cosas, es necesario organizar o sistematizar.

Es posible que en ciertas áreas de la empresa existan estándares de organización como ordenar las herramientas, normas de archivo, instrucciones de cómo ubicar la materia prima etc.) si no existen es recomendable proponerlos. Algunos ejemplos son los siguientes: •

•

•

•

Ordenar los artículos mediante claves alfanuméricas o numéricas Determinar los lugares de almacenamiento por periodos de utilización: a la mano lo que se utilice diariamente, luego lo de uso semanal, mensual y anual. Por características como tamaño, color, funcionamiento u otras. También se pueden combinar métodos: •

•

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Ordenar primero por características y luego por claves como en el caso de latas de sustancias químicas, donde se acomodan primero los pigmentos y luego se ordenan los distintos tipos de claves. O primero por utilización y luego por características, como sería el caso de artículos de papelería, donde dejamos en el escritorio los de uso diario y los acomodamos en él según sus características por ejemplo: lapiceros, grapadora,

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clips sobre el escritorio, hojas legajos en el primer cajón y así sucesivamente. En general un sencillo procedimiento para organizar es el siguiente: •

• •

Defina una nomenclatura para cada clase de elementos. Decida sitios de ubicación, cada cosa en su lugar. Decida como va a guardar, teniendo en cuanta lo siguiente: Fácil de guardar. Fácil de identificar donde está. Fácil de sacar. Lo que está primero es lo primero que sale. Fácil de reponer. Fácil de volver a su ubicación original.

• • • • • •

Finalmente tener en cuenta lo siguiente; sistematizar no es sólo un acto de establecer estándares, es necesario actuar permanentemente de conformidad con ello y de esta manera, hacer los cambios positivos.

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EJERCICIO: DE LA TEORIA A LA PRÁCTICA SITUACIÓN ACTUAL:

Ubíquese en un puesto de trabajo de su especialidad e indique cómo están organizados sus elementos de trabajo.

CÓMO MEJORAR:

¿Qué piensa hacer usted para mejorar su sitio de trabajo en el aspecto de organización?

3.3.

SEISO- LIMPIEZA

Limpiar es el acto de quitar lo sucio de algo. Este concepto se refiere a eliminar las manchas, mugre, grasa, polvo, desperdicios etc. De pasillos, talleres de trabajo, oficinas, almacenes, escritorios, bancos de trabajo, estantes, ventanas, puertas, equipo, herramientas, y demás elementos del sitio de trabajo y mantener condiciones adecuadas de aseo e higiene. Una interpretación más ambiciosa se refiere no solo a eliminar polvo y suciedad, sino a lograr que los operarios apoyen las tareas de mantenimiento específico de maquinaria, insumos, herramientas o instrumentos. Con una programación acorde con las mayores exigencias de

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operación, de tal manera que se puedan eliminar desperdicios, sobrecargas y problemas de variación que se hayan observado en los puestos de trabajo. Es importante considerar que trabajar en un sitio sucio y desordenado, además de ser desagradable, es peligroso, atenta contra la seguridad física y mental del trabajador. Un taller con manchas de aceite y con colillas de cigarro en el piso, con bancos e trabajo polvorientos y repletos de desperdicios, con herramientas enmohecidas, no es el ambiente propicio para producir un bien o servicio de calidad y puede ser causa de accidentes de trabajo irreparables. La limpieza de las instalaciones de trabajo es responsabilidad de la empresa, pero gran parte del éxito reposa en la actitud de los trabajadores, si cada quien se preocupa de mantener limpio su puesto de trabajo. La suma del esfuerzo de todos logrará un ambiente higiénico y agradable para laborar. Un procedimiento para efectuar una “Operación Limpieza” es el siguiente: •

• •

•

•

Saque polvo y suciedad de los sitios de trabajo, pisos, paredes, trechos, ventanas, cajones, estantes y maquinaria que use durante las operaciones diarias. Asee el taller y equipo después de su uso. Limpie con un trapo, cualquier suciedad en las herramientas, instrumentos o aparatos, antes y después de sus uso, verifique su funcionalidad. Si durante el proceso de limpieza encuentra cualquier desorden o desarreglo anormal, identifique las causas principales y establezca acciones preventivas. Establezca su propio programa de limpieza, diario y periódico, con un cuadro de tareas para cada lugar específico.

En consecuencia es necesario tener en cuenta las siguientes recomendaciones: •

•

•

Limpiar lo que se va a utilizar antes de empezar a trabajar. Antes de salir dejar todo ordenado y limpio como se quiere encontrar al día siguiente. Utilizar los sitios y recipientes indicados para arrojar desperdicios, envases, colillas etc.

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EJERCICIO: DE LA TEORÍA A LA PRÁCTICA SITUACIÓN ACTUAL:

En relación con el puesto de trabajo identificado anteriormente, piense que depende de usted y que no. Sea objetivo.

CÓMO MEJORAR:

¿Qué puede hacer usted para mejorar la limpieza de su puesto de trabajo?

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3.4.


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SEIKETSU – BINESTAR PERSONAL El bienestar personal, es el estado en el que la persona puede desarrollar de manera fácil y cómoda todas sus funciones. Consiste en mantener la “limpieza” mental y física en cada trabajador.

El bienestar personal no requiere de un procedimiento especial, sino más bien es el resultado de aplicar los conceptos anteriores, que si se desarrollan de manera adecuada, conducen a gozar de un ambiente saludable y cómodo para quienes laboran en él. Una persona enferma o cansada, no puede trabajar, en ocasiones la presentación personal es inadecuada para realizar un trabajo, otras veces preocupaciones personales o conflictos en el trabajo impiden la concentración que requiere el trabajo… hay numerosos factores que provocan “malestar” en las personas. Por otra parte, sitios de trabajo “malsanos” no contribuyen a la buena salud de quienes laboran en él: no hay indicaciones de seguridad, hay charcos de agua, aceite, instalaciones defectuosas, máquinas o equipos en mal estado que pueden causar accidentes. Por consiguiente a más de desarrollar las acciones propuestas antes, como clasificar, organizar, limpiar, se puede hacer aún mejor el ambiente de trabajo. En primer lugar, con algunos aspectos orientados hacia las condiciones de los trabajadores: •

•

•

Recordar permanentemente, la importancia de mantener mente sana y cuerpo sano. Insistir en la necesidad de vestir con ropa limpia y apropiada y de cumplir con las normas de seguridad. Mantener excelentes condiciones e higiene en los servicios comunes de los trabajadores como cafeterías, restaurantes, vestidores, casilleros, etc.

Como síntesis de lo anterior, se puede concluir: LA EMPRESA

Debe cuidar que las condiciones de trabajo para los trabajadores sean las adecuadas y mantener los servicios

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comunes en condiciones tales que propicien un ambiente sano. •

•

•

•

• •

•

•

Limpieza en las instalaciones comunes: baños, cafeterías etc. Iluminación adecuada, ni deslumbrante que lastime los ojos, ni tenue que no permita ver claramente. Control del ruido excesivo y dañino, en áreas donde sea imposible eliminarlo, proporcionar tapones o aditamentos que protejan los oídos. Eliminación de olores indeseables y tóxicos, así como el humo o polvo de aire. Eliminación de vibraciones indeseables. Control de temperatura y de ventilación para mantener un ambiente fresco. Servicio médico dentro de las instalaciones o cercano, desarrollo de campañas de vacunación. Dotación de equipos de seguridad y protección adecuada al trabajador de acuerdo a sus labores.

EL TRABAJADOR

Debe esforzarse por mantener buenas condiciones físicas y mentales, para lo cual es importante tener en cuenta los siguientes aspectos: • • • • • •

•

•

•

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Aseo y arreglo adecuados. Ropa limpia y propia para el trabajo. Alimentación adecuada y balanceada. Posturas adecuadas en el puesto de trabajo. Descanso adecuado. Actitud positiva hacia el trabajo, haciendo del desempeño laboral un medio de satisfacción personal. Actitud equilibrada en relación con los problemas personales y de trabajo. Utilización de equipos de protección y seguridad y cumplimiento de las normas respectivas. Vida equilibrada con deportes, recreación, capacitación, y todo aquello que contribuya al bienestar personal.

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EJERCICIO DE LA TEORÍA A LA PRÁCTICA SITUACIÓN ACTUAL:

Su salud física

Su estado emocional (actitud frente al trabajo, relaciones con los compañeros)

Condiciones de trabajo que influyan en su bienestar personal (baños, casilleros…….)

CÓMO MEJORAR:

¿Qué va a hacer usted para mejorar su salud, física y mental y qué dependería de la empresa?

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3.5.

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SHITSUKE- DISCIPLINA La disciplina es el apego a un conjunto de leyes o reglamentos; que rigen ya sea a una comunidad, a la empresa o a nuestra propia vida. La disciplina es orden y control personal, que se logra a través de un entrenamiento de las facultades físicas, o morales. Su práctica sostenida desarrolla en la persona “disciplinada” un comportamiento “confiable”.

El concepto de disciplina, autodisciplina o autocontrol, se refiere al hecho, de cada trabajador mantenga como hábito o costumbre normal, la puesta en práctica de los procedimientos correctos. En Calidad, el concepto de autocontrol es fundamental . Numerosos ejemplos nos demuestran que las personas, empresas que tienen éxito, son aquellas que muestran un alto nivel de disciplina. Por el contrario también son numerosos los ejemplos de fracasos personales, profesionales y empresariales por falta de disciplina. En el campo de la calidad, las mejoras o pueden ser esporádicas o fruto de inspiraciones momentáneas “flores de un solo día”: hoy lo hice bien, mañana lo olvido, hoy cumplí, mañana no. La indisciplina implica no sólo el simple hecho de incumplir normas, significa además falta de respeto por los demás y un desconocimiento de las motivaciones humanas y de lo que significa en el ambiente social y empresarial, “la confiabilidad” en la persona y en el trabajo. Un ambiente de calidad, puede alcanzar la disciplina a partir de los siguientes aspectos: •

•

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Profundizar en lo que significa un adecuado comportamiento humano. Comprender el concepto de “empatía”, como la capacidad de imaginarse a uno mismo en la situación del otro: como me sentiría si el otro es impuntual conmigo, si debo estar en un ambiente ruidoso y con mucho humo, etc.

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•

•

•

Aplicar el concepto de satisfacción del cliente interno, lo que significa entregar de la manera esperada, los productos que requiera cada una de las partes del proceso. Desarrollar compañerismo en el trabajo, enseñar, compartir información, colaborar. Ser en términos generales un ser integral.

Un procedimiento útil para promover la disciplina o el autocontrol es el siguiente: •

•

•

Establezca procedimientos estándares de operación, los cuales deben seguir todos los trabajadores. Prepare materiales didácticos o eventos de instrucción que se den a través de medios masivos escritos o audiovisuales. Llegue a cada empleado involucrado con la técnica de “aprender haciendo”. Muéstrele cómo hacer. Deje que lo haga. Repita hasta que haya comprensión total y se adquiera el hábito. Facilite las condiciones para que cada empleado, ponga en práctica lo aprendido. Si no se actúa correctamente corrija en el mismo puesto de trabajo, mientras explica porqué no se hace así. Enseñe fundamentalmente con su ejemplo.

• • •

•

•

•

En el objetivo de mejorar el ambiente de trabajo, no basta con el entusiasmo de hacerlo por unos días, es indispensable hacer de ello una norma de vida.

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EJERCICIO: DE LA TEORÍA A LA PRÁCTICA SITUACIÓN ACTUAL:

¿Tiene usted una actitud disciplinada o indisciplinada en lo que se propone hacer, se considera una persona confiable? ¿Es puntual, cumple con sus tareas o planes en el tiempo establecido?

CÓMO MEJORAR:

¿Qué va hacer usted para mejorar su disciplina?

4. ESQUEMA DE LOS 5 ¿POR QUÉ? (5 Why) Es un método que nos permite identificar la causa raíz y poder así, encontrar soluciones. Esta herramienta es útil cuando el grupo requiere encontrar la causa raíz, cuando se requiere un análisis más profundo y cuando existen muchas causas lo que provoca que el problema se torne confuso. ¿CÓMO SE USA?

Ante la presencia de un problema nos preguntamos 5 veces seguidas la pregunta ¿por qué? Ejemplo: •

1º ¿Por qué? ¿Por qué se ha detenido la máquina? Porque se ha producido una sobrecarga y ha saltado el fusible.

•

2º ¿Por qué? ¿Por qué se ha producido la sobrecarga? El cojinete no estaba suficientemente lubricado y genera un esfuerzo superior al normal.

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•

•

•


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3º ¿Por qué? ¿Por qué no estaba suficientemente lubricado? La bomba de aceite no bombeaba lo suficiente. 4º ¿Por qué? ¿Por qué no bombeaba lo suficiente? Porque el rotor vibraba y hacía perder presión al sistema. 5º ¿Por qué? ¿Por qué vibraba el rotor? Porque uno de los bujes del eje tiene juego excesivo.

Este método permite hallar causas raíz, evitando intentar la solución de un problema sin un correcto análisis. 5. ANÁLISIS DE CAMPOS DE FUERZAS ¿QUÉ ES?

El análisis del campo de fuerzas es una herramienta utilizada para ayudar a facilitar el cambio, tan necesario en el proceso de mejoramiento. El análisis de campo de fuerzas ve el cambio como fuerzas diferentes que compiten entre si. Existen dos fuerzas: • •

Las fuerzas impulsoras; las cuales propician el cambio. Las fuerzas restrictivas; las cuales evitan que ocurra el cambio

Esta herramienta se enfoca en identificar dichas fuerzas y en relacionarlas con el cambio potencial. ¿CUÁNDO SE UTILIZA?

El análisis de campo de fuerza se utiliza, en cualquier momento que se espere un cambio significativo. El análisis de campo de fuerzas nos ayuda a determinar hasta donde el cambio puede ser difícil. El análisis de campo de fuerzas nos permite ver los factores que contribuyen al éxito o fracaso de la solución propuesta.

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6. EL PUNTO DE PARTIDA: “LA REACCION EN CADENA DE DEMING” El Dr. Edward Deming, hizo ver a los responsables de la industria japonesa que “si en lugar de una inspección final se ponía atención al proceso de producción y se mejoraba constantemente, se obtendrían los siguientes resultados”:

MEJORAMIENTO DEL PROCESO

PERMANENCIA EN LOS NEGOCIOS

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MENOS COSTOS MENOS REPROCESOS MENOS ERRORES MENOS DEMORAS MEJOR UTILIZACIÓN DE MÁQUINAS Y EQUIPOS CONSERVACIÓN DE LAS FUENTES DE TRABAJO

LA PRODUCTIVIDAD MEJORA

CAPTURA DEL MERCADO CON MEJOR CALIDAD Y PRECIOS

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Comprendemos mejor lo anterior si consideramos el siguiente ejemplo: Una fábrica de puertas de madera, se propone a mejorar su sistema de producción, al grado de no tolerar fallas en sus procesos; si la fábrica logra esto, entonces no va a tener necesidad de dedicar trabajadores a corregir defectos, al mismo tiempo va aprovechar al máximo los materiales con que fabrica dicha puerta, los resultados de este proceso de mejoramiento van a ser los siguientes: • •

Bajan los costos de producción. Los artículos salen de mejor calidad.

Cuando estos productos salgan al mercado, los clientes los van a preferir por su precio y calidad. 6.1.

CRITERIO DE: “DETECCIÓN DE DEFECTOS”

Este criterio de producción aún es utilizado por muchas empresas y al final siempre se generan pérdidas. Funciona de la siguiente forma: RECURSOS

AL CLIENTE

PRODUCTOS O SERVICIOS

PROCESOS

¿OK?

CORRECCION EN LOS PROCESOS

RETRABAJOS EN LOS INSUMOS

DESPERDICIOS

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6.2.

CRITERIO DE: “PREVENCION DE DEFECTOS”

Este es el criterio ideal con el que deben de trabajar las empresas nuestras, aquí se trabaja con el principio de “cero defectos” es decir hacer bien el trabajo desde el inicio hasta la etapa final, para ello se requiere tener a los trabajadores tecnificados y motivados en hacer bien su trabajo. Se observa que bajo este criterio las pérdidas son mínimas y el producto bien hecho va directamente al cliente. RECURSOS

CLIENTE PROCESOS

EVALUAR

PENSAMIENTO ESTADÍSTICO

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7. DIAGRAMA DE RELACIONES SECCION “A”

Trabajando solo, piense un problema relacionado con su área de estudio o de trabajo, debe ser un problema actual o uno que usted prevea que se puede presentar en un futuro inmediato. Anote en forma concisa el problema y enciérrelo en un círculo. Como indica el dibujo en la parte central de la hoja. Piense en las causas del problema y anótelas en la misma hoja alrededor del problema, enciérrelas en círculos y conéctelas con el problema central como indica el diagrama adjunto.

CAUSA 1

CAUSA 3

PROBLEMA

CAUSA 2 CAUSA 4

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SECCION “B”

El propósito de esta parte es brindarle a usted la oportunidad de reflexionar acerca del problema escogido en la sección anterior y sus posibles consecuencias. Reúnase con un compañero y discutan el problema, sus causas y sus posibles consecuencias.

Consecuencia 1

Consecuencia 2

PROBLEMA

Consecuencia 4

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Consecuencia 3

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MÉTODO DE LAS “5S”

SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE

•

•

•

•

•

Clasificación Organización Limpieza Bienestar personal Disciplina

Clasificar, es separar u ordenar por clases, tipos, tamaños categorías o frecuencia de uso. Organizar, es ordenar un conjunto de objetos, partes o elementos dentro de un conjunto. Limpiar, es el acto de quitar lo sucio de algo. El bienestar personal, es el estado en el que la persona puede desarrollar de manera fácil y cómoda todas sus funciones. Consiste en mantener la “limpieza” mental y física en cada trabajador. La disciplina, es el apego a un conjunto de leyes o reglamentos; que rigen ya sea a una comunidad, a la empresa o a nuestra propia vida.

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T ec su p V i ir rt tu u@ @ l l H er r ra mi ent as d e l l a Bá si c ca s d C al i d id da


Herramientas Básicas de la Calidad Agosto 2007

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ÍNDICE 1. 2. 3.

Introducción ....................................................................................... 3 Objetivos ............................................................................................. 3 Diagrama de pareto........................................................................... 3 3.1. ¿Para qué sirve el diagrama de pareto?............................. 4 3.2. Beneficios del diagrama de pareto ..................................... 5 3.3. Procedimiento para la aplicación de pareto...................... 5 3.4. Ejemplo................................................................................... 6 3.5. Ejercicios ................................................................................ 9 4. Diagrama causa efecto ...................................................................... 9 4.1. Lluvia o tormenta de ideas................................................ 10 4.2. Procedimiento del diagrama causa efecto en un analisis de variabilidad .................................................................... 10 4.3. Diagrama causa efecto en el análisis del proceso por etapas.................................................................................... 12 4.4. Ejercicio ................................................................................ 13 5. La ruta de la calidad ........................................................................ 13 5.1. El método convencional de solucionar problemas ........ 14 5.2. La ruta del tqm para la solución de problemas......... 14 6. Puesta en práctica de la fórmula de los siete pasos .................... 16 7. ¿Qué es el proceso?.......................................................................... 18 8. Eficiencia y eficacia de un sistema productivo............................ 19 9. Mejora de métodos de trabajo........................................................ 21 9.1. Estudio de métodos............................................................ 21 9.2. Funciones básicas del estudio de métodos ..................... 21 9.3. Importancia del estudio de métodos ............................... 21 9.4. Diagrama de proceso de operaciones .............................. 21 9.5. Simbología ........................................................................... 22 9.6. Ejemplo de diagrama de proceso de operaciones .......... 23 9.7. Ejemplo industrial .............................................................. 24 9.8. Diagrama de procesos de operaciones del suministro de una manguera ..................................................................... 25 9.9. Mejora de métodos: preguntas de fondo......................... 26 10. Método propuesto en suministro de la manguera...................... 27 11. Resumen unidad # 5........................................................................ 28

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1. INTRODUCCIÓN El ama de casa posee ciertas herramientas básicas por medio de las cuales puede identificar y resolver problemas de calidad en su hogar, éstas pueden ser algunas: tijeras, agujas, corta uñas y otros. Así también para la industria existen controles o registros que podrían llamarse "herramientas para asegurar la calidad de una empresa" y son las siguientes: Diagrama de Pareto Diagramas tipo árbol

Histograma

Diagrama de Deming

GESTIÓN DE CALIDAD

Gráficos de control

Diagrama de Ishikawa

Hojas de verificación Medidas de tendencia Central

2. OBJETIVOS •

• •

Conocer adecuadamente las herramientas básicas de la calidad. Aplicar y utilizar adecuadamente las herramientas básicas. Interpretar conclusiones derivadas de dichas herramientas.

3. DIAGRAMA DE PARETO El diagrama de Pareto; es una gráfica que representa en forma ordenada el grado de importancia que tienen los diferentes factores en un determinado problema, tomando en cuenta la frecuencia con ue ocurren cada uno de dichos factores.

Su nombre se debe a Vilfredo Pareto, socio economista italiano que centraba su atención en los conceptos de los “pocos vitales” contra los “muchos triviales”, los primeros se refieren a aquellos pocos factores que representan la parte más grande del total,

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mientras que los segundos son aquellos numerosos factores que representan la pequeña parte restante. Esta herramienta fue popularizada por Joseph Juran y Alan Lakelin, este último formuló la regla 80-20, basado en los estudios y principios de Pareto: Principio de Pareto

“En todo fenómeno que resulte como consecuencia de varias causas o factores, se encontrará siempre que un pequeño número de causas contribuyen a la mayor parte del efecto”.

Ejemplo: •

•

•

El 20% de los contribuyentes norteamericanos pagan el 80% de los impuestos. El 20% de los productos de una empresa generan el 80% de las ventas. El 20% de las carreteras norteamericanas soportan el 80% del transporte.

3.1.

¿PARA QUÉ SIRVE EL DIAGRAMA DE PARETO?

El objetivo del diagrama de Pareto es el identificar los “ pocos vitales”; o sea ese 20%, de tal manera que la acción correctiva que se tome, se aplique donde nos produzca mayor beneficio. El diagrama de Pareto al catalogar los factores por orden de importancia, facilita la toma de decisiones.

20%

80%

POCOS VITALES

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MUCHOS TRIVIALES

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3.2.


BENEFICIOS DEL DIAGRAMA DE PARETO • •

• •

•

•

3.3.

Canalizar los esfuerzos hacia “ los pocos vitales”. Ayuda a priorizar los problemas en orden de importancia. Es el primer paso para la realización de mejoras. Permite la comparación antes/después, ayudando a cuantificar el impacto de las acciones tomadas para lograr mejoras. Promueve el trabajo en equipo ya que requiere la participación de todos los miembros relacionados con el área para analizar el problema. El diagrama de Pareto se utiliza, también para expresar los costos que significan cada tipo de defecto y los ahorros logrados, mediante el efecto correctivo llevado a cabo a través de determinadas acciones.

PROCEDIMIENTO PARA LA APLICACIÓN DE PARETO

1.- Identifique el problema o efecto que le interesa analizar. 2.- Haga una lista de todas las causas que inciden en el problema, anotando el valor de la contribución de cada causa. 3.- Ordene dichas causas en base a su contribución de mayor a menor. 4.- Asigne el valor 100% al total del efecto y calcule el, porcentaje relativo de la contribución de cada causa, a continuación determine los porcentajes acumulados. 5.- Construya el diagrama de Pareto (eje de las X- causaseje de las Y -% acumulado). 6.- Identifique los “pocos vitales” y trátelos individualmente, de una manera especial de acuerdo con su importancia. 7.- Identifique los “muchos triviales” y establezca soluciones generales.

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3.4.

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EJEMPLO

En una fábrica textil se observa que durante un mes 15 trabajadores han producido, una determinada cantidad de metros de tela defectuosas ¿Se pide determinar a los trabajadores que están ocasionando el mayor porcentaje de telas defectuosas? Tejedores

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Metros de tela defectuosa

Q

2

M

3

N

2

L

3

A

106

E

14

K

3

B

81

J

5

D

21

G

9

P

2

H

8

F

13

C

51

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SOLUCIÓN

1.- Identifique el efecto que le interesa analizar, en este problema el efecto que se presenta es el exceso de metros de tela defectuosa. 2.- Hacer una lista de todos los trabajadores que están ocasionando los metros de tela defectuosa, en este caso ya es dato y es la tabla anterior. 3.- Ordene los metros de tela defectuosa de mayor a menor. TEJEDOR

A

TELA % % DEFECTUOSA RELATIVO ACUMULADO 106 33 33

B

81

25

58

C

51

16

74

D

21

6

80

E

14

4

84

F

13

4

88

G

9

3

91

H

8

2

93

J

5

2

95

K

3

1

96

L

3

1

97

M

3

1

98

N

2

1

99

P

2

1

100

Q

2

1

100

15

323

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NOTA: El % relativo se calcula de la siguiente forma:

106 X 100 A % = -------------------------------------- = 33 % 323 CURVA ABC

% Acumulado

90 70 60 50 40 30 20 10

A

B

C

D

E

F

Causas ordenadas NOTA: Unir los puntos y se obtendrá la curva de Pareto o la curva ABC.

EN LA CURVA ABC, se distinguen tres grandes zonas: •

•

•

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Zona “A” están comprendidos todos los elementos entre 0 y 75% acumulado. Zona “B” donde están comprendidos los elementos entre el 75% y el 95% acumulado. Zona “C”, donde están comprendidos los elementos entre 95% y el 100% acumulado.

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CONCLUSIONES •

•

•

3.5.

En el problema anterior se observa, que los trabajadores A, B y C son los que ocasionan el mayor porcentaje de telas defectuosas, en consecuencia son “los pocos vitales”. Los trabajadores D a J se encuentran en la zona B, y son de mediana importancia. Los trabajadores de K a Q se encuentran en la zona C, es decir la zona de los “muchos triviales” o de poca importancia.

EJERCICIOS

1.- En un restaurante, se decide averiguar ¿cuáles son las cusas que inciden en la calidad de sus comidas?, para ello se preparó la siguiente hoja de verificación correspondiente a una semana. Con esta información ¿elabore el diagrama de Pareto, identificando las reales causas?

QUEJAS RECIBIDAS DURANTE LA SEMANA

Falta de sal Exceso de sal Exceso de ají Falta de conocimiento Varios

Lunes

Martes

Miércoles

Jueves

Viernes

Sábado

Domingo

2 0 1 1

1 3 2 2

3 1 0 1

2 3 3 1

2 2 1 0

2 1 0 0

3 2 2 2

1

1

0

1

0

0

1

4. DIAGRAMA CAUSA EFECTO Es una técnica de análisis de resolución de problemas, desarrollada por el Prof. Kaoru Ishikawa (Universidad de Tokio) en 1943.

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Total


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Es una técnica que permite observar en forma gráfica, el problema y sus causas.

Presenta la siguiente forma:

EFECTO

CAUSAS 4.1.

LLUVIA O TORMENTA DE IDEAS

Es importante que el diagrama causa efecto, represente las perspectivas de varias personas, implicadas en el problema en lugar de la visión de uno o dos individuos, una técnica adecuada es la tormenta de ideas efectuada por el grupo de trabajo. Los siguientes son algunos puntos que deben tenerse en cuenta al realizar una sesión de tormenta de ideas: •

• •

4.2.

Debe alentarse la participación de todos y da uno d e los participantes. No se hará ninguna crítica a alguna sugerencia. Se debe dar rienda suelta a la creatividad de los integrantes del grupo.

PROCEDIMIENTO DEL DIAGRAMA CAUSA EFECTO EN UN ANALISIS DE VARIABILIDAD •

Paso 1.- Defina el efecto de una manera clara, escriba el enunciado del efecto en un recuadro al lado derecho de la hoja y dibuje una flecha con la punta conectada con el recuadro. EFECTO

•

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Paso 2.- Identifique las causas principales y subcausas, el equipo de trabajo sesionará mediante una lluvia de tormenta de ideas, para reconocer las causas

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principales y subcausas que contribuyen al efecto, las ramas grandes corresponderán a las causas principales y las ramas pequeñas horizontales a las subcausas. HOMBRE

MÁQUINAS

EFECTO

MÉTODOS

•

•

MATERIALES

Paso 3.- Verifique las causas probables, las causas más probables deben ser analizadas recolectando datos para ver si el impacto sobre el problema es significativo. Paso 4.- Deje pasar un cierto lapso de tiempo para ponderar las causas antes de evaluarlas, algunas de las cuestiones a considerar son: • • • •

Es esta una causa o un atributo. Ha sido definida bien la causa. Existe algún tipo de registro d esta causa. ¿Interactúa esta causa con otra?

Es importante señalar que en el diagrama causa efecto, sólo se anotan las causas y no las soluciones del problema.

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EJEMPLO:

En una empresa manufacturera al aplicar el diagrama causa efecto obtuvo los siguientes resultados:

HOMBRE

MAQUINARIAS Y EQUIPOS

Equipo defectuoso

Falta de capacitación CABLE DAÑADO Falta de especificaciones

Almacenamiento inadecuado MATERIALES

4.3.

MÉTODOS

DIAGRAMA CAUSA EFECTO EN EL ANÁLISIS DEL PROCESO POR ETAPAS

Algunas veces esta forma del diagrama causa efecto, es usada cuando una serie de eventos (o pasos del proceso) generan problemas en la fabricación del producto/servicio. Y no está claro cual evento o paso es la causa del problema, cada subproceso es examinado para ver si hay causas posibles, después de que las causas de cada etapa son descubiertas, se seleccionan y verifican, las causas significativas del problema.

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Herramientas Básicas de la Calidad Agosto 2007 EJEMPLO:

Fallas en el centrado

TORNEADO

Vibración inadecuada

4.4.

Falta de lubricación

MONTAJE DE PRENSA MECÁNICA

FRESADO

Fallas en el centrado del husillo

EJERCICIO

Ubíquese en una planta industrial de su especialidad. Elabore el diagrama causa efecto, indicando las causas de los accidentes que han ocurrido durante el año 2000. 5. LA RUTA DE LA CALIDAD La ruta de la calidad llamado también “QC- Story” ó Fórmula de los siete pasos para la solución de problemas, fue desarrollado por el Dr. Hitoshi Kume; es el procedimiento básico para resolver problemas científicamente, racionalmente, eficientemente y eficazmente. Es un método fundamental de solución de problemas que permite que cualquier individuo o grupo solucione aún problemas difíciles racionalmente y científicamente. Si queremos lograr mejoras efectivas mas hábilmente debemos conocer las reglas del juego. El secreto de mejorar nuestras habilidades para solucionar problemas es conocer esta fórmula y actuar de acuerdo a ella.

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5.1.

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EL MÉTODO CONVENCIONAL DE SOLUCIONAR PROBLEMAS

Este método convencional de solucionar problemas esta basado sobre la prueba y el error. Como se ilustra en la Figura, consiste en examinar problemas a la luz de la experiencia, de la intuición, el ánimo o inspiración al azar, el planeamiento e implementación de contramedidas basadas en esto y empezar nuevamente si las cosas no van bien. Esta forma, sin embargo no funciona con asuntos en los que carecemos de experiencia y si nuestra intuición apunto en otra dirección, no podemos solucionar el problema. 5.2.

LA RUTA DEL TQM PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

La figura de la siguiente página contrasta esto con la forma del TQM. La forma de atacar problemas del TQM puede dividirse en tres etapas principales y la diferencia entre esto y la forma convencional radica en la etapa 2. En la forma del TQM, no nos confiamos únicamente en la experiencia e inspiración al azar, sino que analizamos el proceso basados sobre la data de los hechos e identificamos exactamente los factores adversos que afectan los resultados. Nunca podremos solucionar problemas serios si adoptamos contramedidas que solo nos parecen buenas, sin identificar las causas verdaderas del problema. En la ruta del TQM se ha establecido un procedimiento estandarizado dividiendo mas el proceso de solución de problemas en siete pasos, empezando por selección del tema.

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Descubrir el Problema

Descubrir el Problema

Experiencia, intuición Problema

Analizar las causas

Implementar contramedidas

Implementar contramedidas

1) Método convencional

2) Forma del TQM

EL PROCESO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

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EL QC-STORY O FÓRMULA DE LOS SIETE PASOS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS 1.-Seleccionar el tema

2.-Comprender la situación y establecer metas

3.-Planear actividades

4.-Analizar las causas

5.-Considerar e implementar contramedidas

6.-Verificar resultados

7.-Estandarizar y establecer control

6. PUESTA EN PRÁCTICA DE LA FÓRMULA DE LOS SIETE PASOS PASO 1: Seleccionar el tema

El primer paso en la solución de problemas es encontrar un problema y decidir el aspecto al que nos orientaremos. Como después todos trabajaran juntos en el proyecto durante los siguientes tres a seis meses, es importante seleccionar un aspecto desafiante y motivador. Herramienta recomendada: Diagrama de Pareto. Página 16

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PASO 2: COMPRENDER LA SITUACION Y ESTABLECER OBJETIVOS

Investigar la situación presente con respecto al tema elegido y establecer objetivos. Herramienta a usar: Ejemplo, Diagrama de flujo. PASO 3: PLANEAR ACTIVIDADES

En este paso un plan diseñado para asegurar que nuestras actividades de solución de problemas se desarrollen con facilidad. Hacemos esto respondiendo a las preguntas ¿Quién? y ¿Cómo? En otras palabras, elaboramos un plan para trabajar juntos en el proyecto y asignar las responsabilidades a las personas. Herramienta a usar: Diagrama de Gantt llamado también Cronograma de actividades PASO 4: ANALIZAR LAS CAUSAS

Una vez que los objetivos han sido definidos y el plan de actividades ha sido elaborado, el paso siguiente es analizar las causas. Este es el paso más importante de la Fórmula de los Siete Pasos. La precisa identificación de las causas nos dice que hacer en el siguiente paso: considerar e implementar las contramedidas. Si no identificamos claramente las causas, muy probablemente desperdiciaremos tiempo y dinero intentando diversos esquemas inefectivos. Herramienta a usar: Diagrama de Causa-efecto PASO 5: CONSIDERAR CONTRAMEDIDAS

E

IMPLEMENTAR

En este paso, ideamos estrategias para eliminar las causas verdaderas señaladas en nuestro análisis y luego llevamos a cabo estas estrategias. Para encontrar que clase de contramedidas serán efectivas en la eliminación de las causas, unimos las ideas de los miembros del grupo, evaluamos estas ideas y elaboramos planes de acción. Herramienta a usar: Diagrama de Gantt.

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PASO 6: VERIFIQUE LOS RESULTADOS

En esta etapa, verificamos los resultados de las contramedidas implementadas en el paso previo. Verificar los resultados significa encontrar como las características de control en cuestión han cambiado desde que se implementaron las contramedidas. Los resultados deberán ser medidos en términos numéricos, comparados con los valores objetivos y analizados usando las herramientas de la calidad para ver si se alcanzó la mejora esperada. Herramienta a usar: Ejemplo, Diagrama de Pareto antes y después de las contramedidas. PASO 7: ESTANDARIZAR Y ESTABLECER CONTROL

El propósito de este paso es colocar nuestras mejoras en su lugar y prevenir los deslices. Esto incluye los aspectos mellizos de estandarizar y establecer control. Al recibir la aprobación del superior, las contramedidas aceptadas como efectivas son instituidas como el nuevo método de trabajo. Debemos hacer esto con el fin de mantener un estado de control y asegurar que continuaremos obteniendo los resultados deseados. 7. ¿QUÉ ES EL PROCESO? Se llama proceso, a la serie de pasos que hay que dar para obtener un resultado. Nuestra vida diaria está llena de procesos, desde el hecho de levantarnos, ir al lugar de estudios o al trabajo, ir de vacaciones, etc. De igual manera las fábricas y las instituciones de servicio tienen que desarrollar una serie de pasos para fabricar el producto o prestar el servicio.

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En los sistemas de producción, el concepto de proceso implica además combinación de personas, maquinaria, materia prima y procedimientos. Factores que tienen que ver con la producción de un determinado producto o la prestación de un determinado servicio. El proceso se suele representar de la siguiente forma: PROCEDIMIENTOS

PERSONAS

INSUMOS

PRODUCTOS

PROCESO

MAQUINARIA Y EQUIPOS

8. EFICIENCIA Y EFICACIA DE UN SISTEMA PRODUCTIVO Eficiencia, significa la utilización adecuada de los recursos empresariales. Eficacia, significa el logro de los objetivos propuestos por la empresa.

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La eficiencia, es el cociente de la salida por la entrada, es decir la cantidad de salida por unidad de entrada, si dos sistemas presentan los mismos resultados, pero uno de ellos requiere menos recursos de entrada, entonces éste será más eficiente. La eficacia, por otro lado, es la relación entre la salida y el objetivo del sistema, esto es, cuanto más contribuye el resultado al alcance del objetivo, más eficaz será el sistema.

Lo óptimo es ser una empresa eficiente y eficaz al mismo tiempo, las empresas exitosas son aquellas que alcanzan niveles excelentes de eficiencia y eficacia. ENTRADA

SALIDA

SISTEMA

EFICIENCIA

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OBJETIVO

EFICACIA

SALIDA

OBJETIVO

ENTRADA

SALIDA

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9. MEJORA DE MÉTODOS DE TRABAJO 9.1.

ESTUDIO DE MÉTODOS El Estudio de Métodos, es el registro y examen crítico de las formas que existen de hacer un trabajo. Es una forma de idear y aplicar métodos más sencillos y eficaces y de reducir costos. El objetivo de este estudio es: producir más, mejor y con menos esfuerzo.

9.2.

FUNCIONES BÁSICAS DEL ESTUDIO DE MÉTODOS •

• •

• •

9.3.

IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE MÉTODOS • • •

9.4.

Eliminar todo desperdicio de esfuerzo humano y de tiempo. Mejorar la eficiencia de las personas. Distribuir uniformemente el trabajo, para que no hay periodos con exceso de trabajo o falta de él. Establecer normas detalladas de ejecutar el trabajo. Facilitar la implementación de las normas ISO 900014000.

Encontrar la mejor forma de hacer el trabajo. Utilizar mejor: la maquinaria, equipos y mano de obra. Evitar el despilfarro de material, tiempo y energía.

DIAGRAMA DE PROCESO DE OPERACIONES

Es una grafica que representa el flujo o secuencia de los procesos, permite visualizar las actividades innecesarias y verifica si la distribución del trabajo está bien equilibrada, es decir bien distribuida.

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9.5.

SIMBOLOGÍA

SÍMBOLO

D

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DENOMINACIÓN

RESULTADOS

Operación.

Realiza o transforma.

Transporte.

Mueve o traslada algo a alguien.

Inspección.

Verifica o comprueba algo

Demora.

Retrazo.

Almacenamiento.

Guarda o archiva.

Operación inspección.

Actividad Combinada.

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9.6.


EJEMPLO DE DIAGRAMA OPERACIONES

DE

PROCESO

DE

Proceso: Confrontar el envío de productos con los datos del pedido. Inicio: El proceso se inicia con el empleado en su sitio.

El empleado se dirige al archivo.

Abre el archivo.

Toma la carpeta (fólder.)

Regresa a su escritorio.

Busca carta del cliente.

Verifica envío con pedido original.

Al archivo.

Coloca carpeta en su lugar.

Guarda y cierra archivo.

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9.7.

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EJEMPLO INDUSTRIAL

“Almacén de Materiales y Herramientas”.

BASTIDOR

ESTANTE “A” 30 mts OFICINA DEL SUPERVISOR

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MOSTRADOR

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9.8.


DIAGRAMA DE PROCESOS DE OPERACIONES DEL SUMINISTRO DE UNA MANGUERA Proceso: suministrar un pedazo de manguera del almacén de materiales. Inicio: el almacenero en el mostrador, revisando el vale de pedido. Revisa vale de pedido. Camina al bastidor (20 mts.). Verifica y toma la manguera pedida. Regresa al mostrador. Marca la longitud deseada. Camina al estante a 3 mts. Toma el arco de sierra del estante A.

Regresa al mostrador (3 mts.). Corta a la longitud deseada de (30 cm.). Verifica la longitud cortada. Entrega la manguera al solicitante.

Va al bastidor a dejar lo sobrante. Coloca sobrante en su lugar. Regresa al mostrador (20 mts.).

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9.9.

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MEJORA DE MÉTODOS: PREGUNTAS DE FONDO

Determine primero las operaciones básicas” critíquelas” siga después con las inspecciones, las demoras, los transportes, etc. Para hacer la crítica use la siguiente tabla: Comprenda (el método actual de trabajo).

Critique (desafíe la validez de cada actividad)

Mejore (busque nuevas ideas)

¿Qué se logra?

¿Por qué? ¿Es necesario?

¿Qué otra cosa podría hacerse mejor?

¿Dónde se hace?

¿Por qué se hace allí?

¿Dónde debería hacerse?

¿Cuándo se hace?

¿Por qué se hace entonces?

¿Cuándo debería hacerse?

¿Quién lo hace?

¿Por qué lo hace esa persona?

¿Qué otra persona podría hacerlo?

¿Cómo se hace?

¿Por qué se hace de ese modo?

¿Cómo podría hacerse mejor?

OBSERVACIÓN

Al buscar “como hacerlo mejor” considere: los materiales, las máquinas, las herramientas, los costos, la seguridad y la calidad final del producto.

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10. MÉTODO PROPUESTO MANGUERA

EN

SUMINISTRO

DE

LA

Revisa el vale de pedido.

Camina al bastidor en su nueva ubicación (3 mts.). Selecciona y mide manguera en el propio bastidor. Coloca manguera en tornillo de banco del bastidor. Cortar manguera a medida. Deja sobrante en bastidor y coloca arco de sierra en su lugar del mismo bastidor. Regresa al mostrador con manguera cortada.

Entrega manguera.

Archiva vale.

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