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MARKETING ESTRATÉGICO
PREPARADO POR LOS ACADEMICOS: Jaime E. Villarreal Briceño Ingeniero Comercial; MBA Osmán A. Núñez Mascayano Ingeniero Comercial; DPA&MBA PhD© en Dirección General de Empresas
Edición 1 – Año 2002 Copia 2013 autorizada exclusivamente para los estudiantes del módulo Marketing Estratégico del Programa de Magister en Liderazgo, Dirección Estratégica y Comunicación en las Organizaciones - Universidad de La Serena
INDICE
INDICE ................................................................................................................................................................... 2 1.
¿CUÁN ESTRATÉGICO ES EL MARKETING? ............................................................................. 6 1.1. 1.2.
2.
PLANIFICACION ESTRATEGICA Y MARKETING .................................................................. 10 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7. 2.8.
3.
PLANIFICACIÓN ................................................................................................................................ 10 ESTRATEGIA ...................................................................................................................................... 10 ¿QUÉ ES ENTONCES PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA? ............................................................. 11 LA MISIÓN ESTRATÉGICA ............................................................................................................... 11 ANÁLISIS DEL ATRACTIVO DEL ENTORNO (OPORTUNIDADES - AMENAZAS)............................. 12 EL ANÁLISIS DE LAS FUERZAS Y DEBILIDADES (FORTALEZAS - DEBILIDADES) ....................... 14 ANALISIS DE ESTRATEGIAS ........................................................................................................... 15 ELECCIÓN DE LOS OBJETIVOS Y DEL CAMINO ESTRATÉGICO .............................................. 16 EL ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES A TRAVÉS DE LA SEGMENTACIÓN ..................... 18
3.1. 3.2. 3.3. 4.
MARKETING Y ESTRATEGIA ............................................................................................................ 7 IMPORTANCIA DEL MARKETING ESTRATÉGICO ........................................................................ 9
EL ANÁLISIS DE MACROSEGMENTACIÓN .................................................................................. 20 CONCEPTUALIZACIÓN DEL MERCADO DE REFERENCIA ........................................................ 20 ESTRUCTURAS DEL MERCADO DE REFERENCIA ...................................................................... 22 EL POSICIONAMIENTO DE SU PRODUCTO ............................................................................. 31
4.1. ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO EN LA MENTE DE LOS STAKEHOLDERS ................ 31 IMAGEN, IDENTIDAD Y POSICIONAMIENTO .......................................................................................................... 32 4.2. ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO ......................................................................................... 32 Posicionamiento por atributo ........................................................................................................................ 33 Posicionamiento por Precio/Calidad ............................................................................................................ 33 Posicionamiento con Relación al Uso o Aplicación ...................................................................................... 33 Posicionamiento por el Usuario del producto ............................................................................................... 34 Posicionamiento con Relación a una Clase de Producto .............................................................................. 34 Posicionamiento con Respecto a un Competidor .......................................................................................... 35 4.3. ¿CÓMO DETERMINAR LA ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO? .......................................... 35 Identificar a los Competidores ...................................................................................................................... 36 Determinar la Forma en que son Percibidos y Evaluados los Competidores ............................................... 36 Determinar las Posiciones de los Competidores ........................................................................................... 37 Categorización multidimensional basada en las asociaciones del producto................................................. 37 La categorización multidimensional basada en las similitudes ..................................................................... 38 Análisis de los Clientes .................................................................................................................................. 39 Tomar una Decisión Sobre el Posicionamiento ............................................................................................. 40 Control de la posición ................................................................................................................................... 41 5.
ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD ................................................................................................ 42 5.1. ANÁLISIS DEL MEDIO EXTERNO A NIVEL DEL NEGOCIO ........................................................ 43 5.2. DEFINICIÓN DE INDUSTRIA ............................................................................................................ 43 5.3. ANÁLISIS COMPETITIVO DE UNA INDUSTRIA ........................................................................... 44 5.4. ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LA INDUSTRIA: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS ...... 44 Intensidad de la Rivalidad entre los Competidores de una Industria ............................................................ 44 Sobrecapacidad intermitente ......................................................................................................................... 45 Identidad de marca ........................................................................................................................................ 46 Costos de cambio ........................................................................................................................................... 46 Barreras de salida y contingencias corporativas .......................................................................................... 46
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Amenaza de Nuevos Participantes ................................................................................................................. 47 Amenaza de Sustitutos ................................................................................................................................... 47 Poder de Negociación de Proveedores y de Compradores ........................................................................... 48 5.5. ESCRUTINIO INTERNO A NIVEL DEL NEGOCIO.......................................................................... 49 5.6. LA CADENA DE VALOR .................................................................................................................... 49 ACTIVIDADES PRIMARIAS ......................................................................................................................... 51 ACTIVIDADES DE APOYO .......................................................................................................................... 51 5.7. VENTAJA COMPETITIVA: BAJO COSTO Y DIFERENCIACIÓN .................................................. 53 Los bloques genéricos de formación de la ventaja competitiva..................................................................... 54 6.
EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO ......................................................................................... 55 6.1. EFECTOS DE LA ACELERACIÓN DE LOS CICLOS DE VIDA DE LOS PRODUCTOS ................ 56 6.2. ETAPAS DEL CICLO DE VIDA Y ESTRATEGIAS ........................................................................... 57 Etapa de introducción.................................................................................................................................... 57 Etapa de crecimiento (aceptación) ................................................................................................................ 58 Etapa de turbulencia...................................................................................................................................... 59 Etapa de madurez .......................................................................................................................................... 59 Etapa de declinación ..................................................................................................................................... 60 6.3. EJEMPLOS DE LAS ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO ........................................ 61 En la etapa de introducción de nuevos negocios, "A veces hay que esperar a que el cliente nos conozca" . 61 En la etapa de crecimiento, "las ventas comienzan a crecer, también las utilidades" .................................. 61 En la etapa de madurez, “debemos concentrarnos en las mejoras al producto" .......................................... 62 En la declinación, "muchas empresas retiran el producto del mercado" ...................................................... 62 Tabla: estrategias para cada etapa del Ciclo de Vida de Producto .............................................................. 62
7.
¿CÓMO ESTIMAR LAS VENTAS DE UN PRODUCTO? ............................................................ 64 7.1. LOS MÉTODOS DE PRONÓSTICOS ................................................................................................. 64 7.2. PRODUCTO ANTIGUO EN UN MERCADO CONOCIDO ................................................................ 65 7.2.1. OPINIÓN DE LOS EJECUTIVOS ............................................................................................... 65 7.2.2. OPINIÓN DE LOS VENDEDORES ............................................................................................. 65 7.2.3. SISTEMA OPA (JACOB GODNICK)........................................................................................... 66 7.2.4. ANÁLISIS DE SERIES CRONOLÓGICAS ................................................................................... 68 7.2.5. ANÁLISIS DE TENDENCIA ........................................................................................................ 68 7.2.6. ANÁLISIS DE LAS VARIACIONES ESTACIONALES ................................................................. 74 7.2.7. ANÁLISIS DE CORRELACIÓN ................................................................................................... 76 7.2.8. MÉTODO DE BUNNET............................................................................................................... 79 7.3. PRODUCTO ANTIGUO - MERCADO NUEVO ................................................................................. 79 7.3.1. OPINIÓN DE LOS EJECUTIVOS ............................................................................................... 80 7.3.2. OPINIÓN DE LOS VENDEDORES ............................................................................................. 80 7.3.3. INDICES DE POTENCIAL DE MERCADO ................................................................................ 80 7.3.4. INVESTIGACIÓN DE LAS INTENCIONES DE COMPRA ......................................................... 83 7.4. PRODUCTO NUEVO ........................................................................................................................... 84 7.4.1. OPINIÓN DE LOS EJECUTIVOS ............................................................................................... 84 7.4.2. OPINIÓN DE LOS VENDEDORES ............................................................................................. 84 7.4.3. ANALOGÍA HISTÓRICA ............................................................................................................. 85 7.4.4. MERCADOS DE PRUEBA .......................................................................................................... 86 7.4.5. MERCADO DE PRUEBA SIMULADO........................................................................................ 86
8.
HERRAMIENTAS PARA ANÁLISIS DE PORTAFOLIO ............................................................ 88 8.1. ¿CÓMO ANALIZAR LA POSICIÓN DE UNA EMPRESA QUE POSEE MÚLTIPLES UNIDADES DE NEGOCIOS? ............................................................................................................................................... 89 8.2. LA MATRIZ CRECIMIENTO/PARTICIPACIÓN .............................................................................. 89 PARTICIPACIÓN RELATIVA .................................................................................................................................. 89 EL CRECIMIENTO DEL NEGOCIO .......................................................................................................................... 90 INTERPRETACIÓN ................................................................................................................................................ 90 LIMITACIONES .................................................................................................................................................... 91
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CARACTERÍSTICAS Y ESTRATEGIAS PARA LOS CUATRO TIPOS BÁSICOS DE PRODUCTO DE LA BCG....................... 91 8.3. APLICACIONES EN EL ANALISIS DEL COMPETIDOR................................................................. 92 8.4. MATRIZ O CUADRÍCULA DE POSICIÓN DE LA EMPRESA/ ATRACTIVO DEL SECTOR INDUSTRIAL.................................................................................................................................................... 92 9.
LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING ......................................................................................... 95 9.1. ESTRATEGIAS BÁSICAS, DE DESARROLLO O GENÉRICAS ...................................................... 95 9.2. LIDERAZGO EN COSTOS .................................................................................................................. 96 9.3. ESTRATEGIA COMPETITIVA ........................................................................................................... 96 ESTRATEGIA DE LIDER .............................................................................................................................. 96 ESTRATEGIA DE RETADOR ....................................................................................................................... 97 ESTRATEGIA DE SEGUIDOR ..................................................................................................................... 97 ESTRATEGIA DE ESPECIALISTA ............................................................................................................... 98 9.4. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO .................................................................................................. 98 CRECIMIENTO INTEGRADO ...................................................................................................................... 98 CRECIMIENTO INTENSIVO ........................................................................................................................ 98 CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACION .................................................................................................. 99
10.
¿QUÉ HAY DE NUEVO EN DISTRIBUCIÓN? ............................................................................ 101
10.1. LAS FRANQUICIAS ......................................................................................................................... 101 10.2. LAS VENTAJAS Y BENEFICIOS QUE OFRECEN LAS FRANQUICIAS A UN NEGOCIO ........ 101 10.3. RAZONES PARA FRANQUICIAR UN NEGOCIO.......................................................................... 102 10.4. RAZONES DEL FRACASO DE LAS FRANQUICIAS..................................................................... 104 10.5. REQUISITOS PARA CREAR UNA CADENA EXITOSA DE FRANQUICIAS .............................. 105 10.6. ASESORÍAS EN EL PROCESO DE FRANQUICIADO ................................................................... 105 10.7. LA LOGÍSTICA ................................................................................................................................. 105 10.8. LA TERCERIZACIÓN ....................................................................................................................... 106 Pizza Hut...................................................................................................................................................... 107 Hewlett-Packard .......................................................................................................................................... 107 Ford Motor .................................................................................................................................................. 108 11.
EL VALOR DEL PRECIO EN MARKETING .............................................................................. 110
11.1. OBJETIVOS DE MARKETING ........................................................................................................ 111 Estrategias de Marketing Mix...................................................................................................................... 112 Costos .......................................................................................................................................................... 112 Consideraciones de Organización ............................................................................................................... 114 Customización de e – precios ...................................................................................................................... 114 12.
ESTRATEGIA COMUNICACIONAL ........................................................................................... 116
12.1. CÓMO PLANIFICAR LA COMUNICACIÓN COMERCIAL .......................................................... 118 12.2. HERRAMIENTAS COMUNICACIONALES DE RELEVANCIA ESTRATÉGICA ....................... 121 12.3. LOS COMPONENTES DE UNA ORGANIZACIÓN DE VENTAS ................................................. 127 Los Impulsores de la Productividad de las Fuerzas de Ventas.................................................................... 130 Medición de la Fuerza de Ventas ................................................................................................................ 133 13.
MODELO DE EJECUCIÓN Y CONTROL ESTRATÉGICO ..................................................... 134
13.1. EJECUCIÓN ESTRATÉGICA ........................................................................................................... 135 13.2. INTERRELACIONES ENTRE LA ELECCIÓN ESTRATÉGICA Y LA EJECUCIÓN DEL PLAN DE MARKETING.................................................................................................................................................. 136 13.3. ORGANIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE MARKETING ..................................................... 137 13.4. EL PRESUPUESTO DE MARKETING ............................................................................................. 137 El Presupuesto de Gastos de Marketing ...................................................................................................... 138 El Presupuesto por Conceptos de Gastos .................................................................................................... 139 13.5. ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO Y CONTROL PRESUPUESTARIO ................................. 140 13.6. EL CONTROL DE LAS ACTIVIDADES DE MARKETING ........................................................... 141 13.7. CARACTERÍSTICAS GENÉRICAS DE LOS MODELOS DE CONTROL ..................................... 141
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• MEDICIÓN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS ......................................................................... 143 • COMPARACIÓN ENTRE LOS OBJETIVOS PROGRAMADOS Y LOS RESULTADOS ALCANZADOS .............................................................................................................................................. 143 • ESTABLECIMIENTO DE PLANES Y ACIONES CORRECTORAS DE LAS DESVIACIONES ... 144 ANEXOS ............................................................................................................................................................. 145 COMPAÑÍA DE PETRÓLEOS DE CHILE S.A. ........................................................................................... 146 PROMEPART ISAPRE (I) ............................................................................................................................... 148 “EL CAMBIO PORVENIR”............................................................................................................................. 158 "EL MERCADO DE LOS HELADOS, DONDE INNOVAR ES UN JUEGO” ........................................... 161 PABLO TURNER, GERENTE GENERAL DE FALABELLA: ................................................................... 164 CASO ADIDAS CHILE ..................................................................................................................................... 166 ENO VERSUS DISFRUTA ............................................................................................................................... 177
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1. ¿CUÁN ESTRATÉGICO ES EL MARKETING? El concepto "estrategia" procede del ámbito militar y sus orígenes se remontan al tratado "El Arte de la Guerra", escrito por el general chino Que Sun Tze hace 2.300 años. Este tratado militar contiene un modelo de formulación de estrategias ofensivas y defensivas. La colección de ensayos sobre el arte de la guerra atribuida a Sun Tzu es el tratado sobre dicho tema más antiguo que se conoce. A pesar de su antigüedad, esta obra domina sobre cualquier otra sobre el tema. El núcleo de la filosofía de Sun Tzu sobre la guerra descansa en estos dos principios: Todo el Arte de la Guerra se basa en el engaño. El supremo Arte de la Guerra es someter al enemigo sin luchar. Las ideas de Sun Tzu se extendieron por el resto de Asia hasta llegar a Japón. Los japoneses adoptaron rápidamente estas enseñanzas y, posiblemente, añadieron algunas de su propia cosecha. Hay constancia de que el principal libro japonés sobre el tema, "El libro de los Cinco Anillos", está influido por la filosofía de Sun Tzu, ya que su autor, Miyamoto Mushashi, estudió el tratado de "El Arte de la Guerra" durante su formación como Samurai. Habitualmente se hace referencia a las culturas orientales como culturas de estrategia y no es pequeña la influencia de Sun Tzu en este desarrollo cultural. Hoy en día, la filosofía del arte de la guerra ha ido más allá de los límites estrictamente "militares", aplicándose a los negocios, los deportes, la diplomacia e incluso el comportamiento personal. Por ejemplo, muchas frases clave de los manuales modernos de gestión de empresas, son prácticamente citas literales de la obra de Sun Tzu (cambiando, por ejemplo, ejercito por empresa, o armamento por recursos, sin ir más lejos). Las ideas siguen siendo completamente válidas a pesar de los 25 siglos transcurridos desde que se escribieron. Sin embargo, el militar Prusiano Carl von Clausewitz es ampliamente reconocido como el más importante de los teóricos de la estrategia. Y aunque él ha estado muerto por más de un siglo y medio, permanece como el más frecuentemente citado, el más controversial, y en varios aspectos el más moderno. Consiguió éxito internacional como teórico militar por los tres volúmenes de su gran obra titulada De la guerra (escrita entre 1818 y 1830), publicada después de su muerte. En ella estableció Carl Von Clausewitz una comparación entre la guerra y la política, pues, como señaló: (1780-1831) “La guerra no es otra cosa que una prolongación de la política”.1Para Clausewitz, estrategia es todo lo que hay que hacer para ganar la guerra.
1"Clausewitz, Carl von," Enciclopedia Microsoft® Encarta® 2000. © 1993-1999 Microsoft Corporation. Reservados todos los derechos. También visite http://www.clausewitz.com/CWZHOME/CWZBASE.htm
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1.1.
MARKETING Y ESTRATEGIA
En el actual mundo competitivo de los negocios, el concepto de estrategia se entrelaza plenamente con el de marketing. La función de marketing requiere para formular su trabajo de las definiciones generales de la organización formuladas en el nivel de propiedad y el nivel político (directorio y gerencia general). Sin embargo, las decisiones que se tomen en torno a la definición de la misión y visión y los objetivos corporativos y las estrategias, está muchas veces impregnada de la visión comercial que aporte el marketing. En efecto, dado que el marketing representa la frontera entre el mercado y la empresa, el conocimiento de los sucesos actuales y emergentes en los mercados que provee el marketing es extremadamente importante en cualquier ejercicio de planeación estratégica. La función de marketing juega diversos roles a distintos niveles de la organización. Al nivel corporativo, los inputs de marketing (por ejemplo: el análisis de la competencia, de las tendencias en la dinámica de los mercados y en el ambiente), son esenciales en la formulación del plan estratégico corporativo. Dentro de un ambiente dado, la estrategia de marketing se relaciona esencialmente con la interacción de tres fuerzas conocidas como las tres C estratégicas: el cliente, la competencia y la compañía. Las estrategias de marketing se enfocan en modos como la compañía puede diferenciarse efectivamente de sus competidores, capitalizando sus fuerzas diferenciadoras para entregar un mejor valor a sus clientes. Una buena estrategia de marketing debería caracterizarse por: • • •
Una clara definición del mercado Una buena conjugación entre las fortalezas y las necesidades del mercado Un desempeño superior, con relación a la competencia, en factores que sean críticos para el negocio.
Juntas, las 3 C estratégicas, forman el triángulo estratégico de marketing. Las tres C son dinámicas, entidades vivientes con sus objetivos propios por alcanzar. Si lo que le consumidor desea no calza con lo que quiere la compañía, la posterior relación de largo plazo entre ambos puede estar en riesgo. Para establecer una relación de largo plazo entre el cliente y la compañía se requiere una complementación positiva de intereses y objetivos. Pero tal calce es relativo, y si la competencia a menudo está ofreciendo un mejor calce de necesidades, la compañía tendrá una desventaja en el tiempo. En otras palabras, el calce entre las necesidades del cliente y de la compañía debe ser no solo positivo, sino mejor o más fuerte que el calce entre las necesidades del cliente y la competencia. Cuando estos calces son idénticos, el cliente pudiera no ser capaz de diferenciar entre ambos, lo cual pudiera llevar a una guerra de precios que solo satisfaría las necesidades del cliente.
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El marketing estratégico pudiera ser definido en términos de las tres c estratégicas, como el empeño de la compañía en diferenciarse positivamente respecto de sus competidores, usando sus fortalezas relativas para satisfacer mejor las necesidades del cliente en una determinada situación ambiental. Basado en la interacción de las tres c estratégicas, para definir la estrategia de marketing es necesario tomar las siguientes tres decisiones: Dónde competir, o sea definir el mercado (por ejemplo: competir en un mercado completo o solo en uno o más segmentos). Cómo competir, es decir, qué herramientas se usarán (por ejemplo: introducir un nuevo producto o cambiar la imagen de la compañía) Cuándo competir, lo que quiere decir que se requiere un timing para entrar a un mercado (por ejemplo, siendo el primero en entrar o esperar hasta que la demanda primaria se haya establecido).
FIGURA : Elementos claves para la formulación de la estrategia de Marketing
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1.2.
IMPORTANCIA DEL MARKETING ESTRATÉGICO
El profesor Jean Jacques Lambin2 ha definido el marketing estratégico como el "proceso adoptado por una organización que posee una orientación al mercado, cuyo objetivo es obtener un rendimiento económico más elevado que la industria, a través de una continua creación de productos y servicios que aportan a los usuarios un valor superior al de las ofertas de la competencia".
Jean Jacques Lambin
Es de interés que en esta definición se pone énfasis en la orientación al mercado, reconociéndola como una actitud adoptada por una compañía, que implica un adecuado monitoreo del entorno, y una orientación no solo hacia el cliente final sino que también hacia el intermedio (comerciantes que revenden mis productos y grandes consumidores), y hacia la competencia. El propósito del marketing estratégico es básicamente hallar ventajas competitivas defendibles que permitan un rendimiento mejor al de la competencia.
Las principales características del Marketing estratégico son las siguientes: Enfasis en el largo plazo las decisiones de marketing usualmente tienen implicaciones en el largo plazo. Esto requiere un gran interés en lo que está pasando en el ambiente. Los cambios en el entorno tendrán efectos en el tiempo, transformando lo que la empresa haya formulado como su sistema de valores que ofrece a sus clientes. Inputs corporativos Las decisiones de marketing estratégico requieren de inputs procedentes de tres aspectos de la organización: la cultura corporativa (los estilos, tabúes, ritos, creencias que comparten los miembros de la empresa), los stake holders (son los públicos que tienen algún interés en la organización), y los recursos corporativos (humanos, financieros, físicos y tecnológicos). Diversidad de roles para diferentes productos mercados. El marketing estratégico parte de la base que no todos los productos - mercados3 tendrán el mismo papel dentro de la cartera de negocios. Mientras algunos productos estarán en su fase de madurez otros estarán en lanzamiento o crecimiento, y por ende, requerirán de diversas e imaginativas estrategias para alcanzar las expectativas que los directivos se hayan trazado. Verdaderamente, el marketing estratégico es el mayor desafío para las empresas de todo tipo y tamaño. Es por ello que en el texto que Ud. comenzará a leer, hallará interesantes temas que le permitirán desarrollar esta singular perspectiva que ofrece el marketing.
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"Marketing Estratégico", Jean Jacques Lambin 3° edición Nota del redactor: ámbitos de actividad o negocios que la empresa posea o desee incorporar a su cartera.
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2. PLANIFICACION ESTRATEGICA Y MARKETING La planificación estratégica es un proceso que muchas veces vinculamos con el campo de la administración. Sin embargo, en este capítulo que empezaremos a estudiar, nos valemos del proceso de planeación estratégico definido por la alta gerencia o por el nivel directivo, como un input del proceso de análisis correspondiente al marketing estratégico. Comprenderemos la manera como el Marketing se vale de la definición de misión y ámbito de actividad para formular la segmentación en productos mercados. También veremos cómo los objetivos estratégicos o corporativos pueden ser transformados en objetivos de marketing específicos o metas comerciales. Al mismo tiempo, descubriremos cómo, a partir del análisis FODA es posible establecer cuatro vías estratégicas. Al final de este capítulo Ud. deberá contestar las siguientes preguntas: ¿Cuáles son los principales componentes de una planificación estratégica y cómo se vale el marketing de ella para desarrollar su labor en la empresa? 2.1.
PLANIFICACIÓN
Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra. La planificación estratégica debe ser entendida como un proceso participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitirá trazar una línea de propósitos para actuar en consecuencia. La convicción en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construcción de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito básico para alcanzar las metas propuestas. El proceso de planificación así entendido, debe comprometer a la mayoría de los miembros de una organización, ya que su legitimidad y el grado de adhesión que concite en el conjunto de los actores dependerá en gran medida del nivel de participación con que se implemente. 2.2.
ESTRATEGIA
Históricamente el concepto de estrategia ha estado ligado a la dirección de operaciones militares destinadas a lograr objetivos preestablecidos. Obviamente en este caso se la relaciona, más bien, con un conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organización se orienta hacia la obtención de determinados objetivos. El concepto de estrategia que utilizaremos, involucra el propósito general de una organización y establece un marco conceptual básico por medio del cual, ésta se transforma y se adapta al medio en que se encuentra, usualmente afectado por rápidos y continuos cambios.
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En el concepto de estrategia, vinculado a la planificación, se consideran varias dimensiones con las cuales se puede conformar una definición global. Así por ejemplo, la definición de los objetivos y sus correspondientes estrategias permitirá seleccionar las actividades prioritarias para el mejoramiento del servicio u organización y aprovechar las ventajas que aparezcan relacionadas con su actividad. 2.3.
¿QUÉ ES ENTONCES PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?
El concepto de planificación estratégica está referido principalmente a la capacidad de observación y anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una organización, como de su realidad interna. Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, este proceso es también dinámico. De este modo, podemos comenzar a definir la planificación estratégica como un proceso y un instrumento. En cuanto proceso se trata del conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de la organización en la búsqueda de claridades respecto al quehacer y estrategias adecuadas para su perfeccionamiento. En cuanto instrumento, constituye un marco conceptual que orienta la toma de decisiones encaminada a implementar los cambios que se hagan necesarios. La planificación estratégica se convierte, de este modo, en una carta de navegación sobre el curso que se estime más apropiado para la institución. Una de las funciones instrumentales de la planificación estratégica es hacer un balance entre tres tipos de fuerzas, que responden a su vez a distintas preguntas: • •
•
La misión de la organización: ¿Cuál es el sentido de la existencia del servicio o institución? Las oportunidades y amenazas que enfrenta la organización y que provienen del medio externo: ¿Cuáles serán las demandas que nos planteará el entorno? ¿Qué tipo de dificultades y obstáculos pueden entorpecer nuestra capacidad de respuesta? Las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la organización: ¿Qué es lo que somos capaces de hacer? ¿Qué elementos de nuestra estructura interna podrían mostrarse inadecuados a la hora de una mayor exigencia productiva?
Si no hay suficiente coincidencia entre la misión de la organización, sus capacidades y las demandas del entorno, entonces estaremos frente a una organización que desconoce su real utilidad. Por el contrario, un claro sentido de lo que es la misión, permite guiar las decisiones sobre qué oportunidades y amenazas considerar, y cuales desechar. Un efectivo plan estratégico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafíos y a encarar los riesgos. 2.4.
LA MISIÓN ESTRATÉGICA
Es en sí una declaración dentro de la cual la empresa describe su campo de acción. Esta declaración asume importancia en un doble aspecto:
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•
•
En un plano interno, ya que da al personal de la empresa una comprensión de los objetivos que se persiguen, y un punto de vista único que favorece la creación de una "cultura de Empresa". Con relación al entorno, porque contribuye a la creación de un "clima de confianza" explicando el papel económico y social que la empresa ejerce en la sociedad. En relación con esto la definición de la misión estratégica en un sentido amplio debe considerar lo siguiente:
a) Repasar la historia de la empresa, sus orígenes y transformaciones sucesivas a lo largo del tiempo. El conocimiento del pasado es importante para comprender la situación actual y el valor que se le atribuye a algunos objetivos extra económicos. b) Definir el ámbito de actividad (esta es la misión en un sentido bien restringido), no tecnológicamente, sino en términos de necesidades o de funciones genéricas, para evitar los impedimentos posibles de producción y el riesgo que esto ocasiona u ocasionaría, ya que lo que el comprador busca no es tanto el producto, como objeto, sino el conjunto de beneficios, servicios, satisfacciones aportadas por el producto. Por lo tanto la empresa deberá fijar o centrar su campo de actividad con referencia al mercado y a la noción de "producto servicio". Debe adoptar una definición del mercado de referencia que ponga el acento en la necesidad genérica más que en la tecnología, la empresa favorecerá la adopción de una óptica de marketing en la organización: seguir las necesidades del comprador más que adoptar una tecnología. c) Enunciar los Objetivos Prioritarios, por parte de los dirigentes y/o propietarios de la empresa que constituyen tanto las directivas generales como las restricciones a respetar en el plan estratégico y, por lo tanto, deben ser predichas de antemano para evitar la propuesta de estrategias fijadas por la dirección. La descripción de los "recursos disponibles" forma parte de las restricciones que deben precisarse con el fin de evitar “misiones imposibles”. Con respecto a esto se enunciarán los valores éticos y morales que una empresa considera que debe respetar en su estrategia de Marketing, pero también, más ampliamente, en sus relaciones con la sociedad. d) El enunciado de la Ambición Estratégica de la empresa, o sea, la línea de política general que expresa la filosofía de la empresa en el mercado de referencia, y el papel que quiere jugar en él. Aquí se pueden encontrar las diferentes estrategias competitivas, y que son básicamente las estrategias de líder, retador, seguidor o del especialista. La ambición debe ser compatible con los medios disponibles y debe enunciar el posicionamiento general en el cual se apoya la empresa. 2.5.
ANÁLISIS DEL ATRACTIVO DEL ENTORNO (Oportunidades - Amenazas)
Las decisiones de elección del negocio están ligadas con la evolución de la demanda global en el interior de cada producto mercado y de forma general con las tendencias principales que los caracterizan, las que adoptan la forma de oportunidades o amenazas, a las cuales se confrontan los agentes económicos, que operan en tales productos mercados, pero independientes de los puntos fuertes y débiles de la empresa que efectúa el análisis.
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Oportunidades: Se definen como la posibilidad de realizar acciones relevantes de atención de necesidades potenciales o manifiestas que presente el entorno en el cual se desenvuelve la empresa. Amenazas: Son situaciones o hechos, los cuales la empresa no puede controlar y que limitan algunas actividades e interfieren en el desarrollo de los planes propuestos. Responsabilidades sociales: Se definen como las obligaciones que adquiere la empresa al ser integrante de la sociedad en la cual está inserta.
Las fuerzas que originan las oportunidades y/o amenazas para las empresas son denominadas “Fuerzas del Macroentorno”, las cuales son: el ambiente demográfico, económico, natural, tecnológico, político y cultural. Por lo tanto, en la medida que los ejecutivos conozcan más el macroentorno en que se encuentran insertos, podrán hacer planes y llevarlos a cabo de una mejor manera. Estos elementos cambian continuamente y, en gran parte, no pueden ser controlados por la empresa, por lo cual los directivos deben realizar constantemente un análisis sobre ellos, para lograr reaccionar eficiente y eficazmente frente a posibles cambios. Estas oportunidades o amenazas, provocadas por factores fuera de control, pueden provenir de diferentes sectores: del mercado, de los compradores, de la distribución, de la competencia, de la evolución del entorno tecnológico, legal, social o ecológico. Para evaluar el alcance de estas evoluciones, no existen reglas precisas, por lo que las informaciones buscadas deberán adaptarse en función del tipo de mercado: bienes de consumo duraderos o no duraderos, servicios, productos industriales consumibles, etc. ... más específicamente: • Análisis de las tendencias del mercado: Consiste en identificar las perspectivas de evolución de la demanda global del producto mercado de referencia en el curso de tres a cinco años, para poder determinar el ciclo de vida del producto mercado y prever. • Análisis del comportamiento del comprador: Describir los comportamientos de adquisición, de utilización, y de posesión de los compradores. • Análisis de las estructuras y motivaciones de la distribución: Es importante sobre todo en los mercados de consumo y, en menor medida, en los mercados industriales, analizar las evoluciones probables de los diferentes canales de distribución, y delimitar las motivaciones y las expectativas de los distribuidores respecto a la empresa. Permite evaluar el grado de autonomía o de dependencia de la empresa respecto a los intermediarios en los procesos de comercialización de sus productos y servicios. • Análisis de la estructura competitiva: Esta estructura constituye el marco en el cual la empresa debe perseguir sus objetivos de crecimiento y rentabilidad. Por tanto, el atractivo intrínseco de un sector depende en gran medida de las fuerzas competitivas que escapan al control de la empresa, pero que ésta deberá evaluar para elaborar su propia estrategia competitiva. Todo esto permite a la empresa definir el “clima” competitivo, la intensidad de la rivalidad ampliada y el tipo de ventaja competitiva. • Análisis del entorno económico, social y político: Aquí aparecen los principales indicadores macroeconómicos de naturaleza demográfica, económica, tecnológica, política, jurídica, social, cultural y ecológica que tienen una incidencia en el desarrollo del mercado, el contenido del análisis del entorno deberá, adaptarse a cada caso en particular. Todas estas afirmaciones sobre el entorno son útiles para elaborar escenarios de desarrollo del mercado: un escenario básico, pero también uno o varios escenarios alternativos, basados en los factores del entorno más críticos.
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2.6.
EL ANÁLISIS DE LAS FUERZAS Y DEBILIDADES (Fortalezas - Debilidades)
Este análisis de las " fortalezas y Debilidades " tiene como objetivo permitir a la empresa identificar el tipo de ventaja en la cual basar su estrategia de desarrollo. Tiene como objetivo identificar las cualidades distintivas, consideradas importantes por los compradores, y que pueden ser valoradas en la estrategia de posicionamiento y de comunicación. •
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•
Fortalezas: Se definen como las capacidades o puntos fuertes de la empresa que pueden ser utilizados para desempeñar mejores acciones, aprovechando oportunidades que ofrezca el mercado y minimizando las amenazas o peligros que presente el entorno. Debilidades: Se definen como aquellas deficiencias o puntos débiles propios de la empresa, con lo cual comparativamente se encuentra en desventaja frente a la competencia, dificultando su desarrollo. Ante ellas es necesario realizar acciones inmediatas que permitan su eliminación o neutralización. Preferencias de los directivos: Se define como la voluntad que los propietarios de una empresa tienen respecto a ella.
Los recursos internos de una empresa están compuestos por sus capacidades de producción, financiera y de recursos humanos, así como de la ubicación de la compañía, su capacidad de investigación y desarrollo y su imagen. Las fuerzas van a servir de fundamentos a la estrategia básica retenida y determinan el tipo de ventaja competitiva detentada en relación a los competidores prioritarios (más cercanos). Las debilidades determinan la vulnerabilidad de la empresa. Las debilidades pueden provenir de factores muy diferentes, pudiendo estar algunos de ellos relacionados con el tamaño de la empresa. Es importante distinguir claramente las debilidades susceptibles de ser corregidas y las debilidades para las cuales el grado de control detentado por la empresa es muy débil. Las debilidades estructurales tienen por lo tanto un alto riesgo y necesitan un grado de vigilancia importante. El análisis de la competitividad tiene una estructura similar a la del análisis del atractivo, pero referidas al mercado en su totalidad y estas fuerzas y debilidades se evalúan como sigue: • Análisis de la situación de la Empresa: Es describir la posición ocupada por cada uno de los productos o marcas de la empresa en el mercado en términos de ventas, cuotas de mercado y también en referencia a los componentes del esfuerzo de marketing. • Análisis de los Competidores Prioritarios: Para cada uno de los productos mercados, debe comenzarse por identificar él o los competidores más peligrosos para la empresa, denominados competidores prioritarios. Es decir se efectúa un análisis de Cartera, utilizando la matriz BCG, la matriz General Electric, o cualquier otro método de síntesis similar. • Análisis de la Penetración en la Distribución: Elemento muy destacado en el proceso de comercialización en numerosos mercados, la distribución controla la entrada en el mercado y detenta por este hecho un poder de negociación importante, pudiendo constituir una amenaza para la empresa. En realidad, el distribuidor es el cliente de la empresa situado al mismo nivel que el consumidor final, por lo que el fabricante debe analizar las necesidades y expectativas de este "cliente intermedio" tal y como lo hace para el cliente final, para llegar a una relación de intercambio mutuamente satisfactoria. Los objetivos del fabricante y del distribuidor no están necesariamente en armonía y pueden surgir conflictos en un canal de distribución. Es importante organizar
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sistemáticamente una relación de intercambio y de comunicación entre fabricantes y distribuidores. • Análisis de la Fuerza y de la Calidad de la Comunicación: La publicidad y la fuerza de ventas son armas competitivas que pueden "establecer la diferencia" entre competidores, particularmente en los mercados en donde las posibilidades de diferenciación objetiva son limitadas. 2.7.
ANALISIS DE ESTRATEGIAS
El análisis F.O.D.A. corresponde a una detección exhaustiva de los acontecimientos e informaciones de la propia empresa y su entorno. Los indicadores de la propia empresa se denominan internos, mientras que los del entorno son llamados externos. Para la organización es importante identificar si estos indicadores le afectan o favorecen en el ámbito en el cual se desenvuelve. Esta matriz es una importante herramienta de formulación de estrategias, que conducen al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: • FO: Se basa en el uso de las fortalezas internas de una empresa, con el objeto de aprovechar las oportunidades externas. • DO: Tiene como objetivo la mejora de las debilidades internas, valiéndose de las oportunidades externas. • FA: Se basa en la utilización de las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Este objetivo consiste en aprovechar las fortalezas de la empresa reduciendo a un mínimo las amenazas externas. • DA: Tiene como objetivo derrotar debilidades internas y eludir las amenazas. Se intenta minimizar debilidades y amenazas mediante estrategias de carácter defensivo, ya que un gran número de amenazas externas y debilidades internas pueden llevar a la empresa a una posición muy inestable. Se debe considerar que generalmente las empresas usan estrategias DO, FA, o DA para llegar a una situación en la cual puedan aplicar una estrategia FO. Cuando una empresa afronta debilidades importantes tratará de vencerlas y convertirlas en fortalezas. Cuando se ve enfrentada a amenazas graves, luchará por evitarlas y concentrarse más en oportunidades. El objetivo de la fase comparativa de la matriz F.O.D.A. es la generación de estrategias alternativas factibles, y no determinar o seleccionar cuales son las mejores estrategias. Matriz F.O.D.A. OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS Estrategias F – O Usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades Estrategias F – A Usar fortalezas para enfrentar las amenazas
DEBILIDADES Estrategias D – O Vencer debilidades capitalizando las oportunidades Estrategias D – A Vencer las debilidades para enfrentar las amenazas
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2.8.
ELECCIÓN DE LOS OBJETIVOS Y DEL CAMINO ESTRATÉGICO
Basándonos en la información que se obtendría del punto anterior, la empresa debería estar en condiciones de elegir una estrategia de desarrollo y de traducirla en un programa de acción. ELECCIÓN DE LOS OBJETIVOS Objetivos y Metas Objetivo: es una declaración amplia, no específica, sin una fecha concreta y cualitativa. Metas: es una declaración específica, concreta, con periodos de tiempo establecidos, mensurable y cuantificable. Veamos algunos ejemplos que pueden clarificar las diferencias entre Objetivos y Metas: Objetivos • • • •
"Conseguir ser líderes del mercado...." "Alcanzar una imagen de marca....." "Posicionarnos como líder en servicio en el sector...." "Crecer por encima del crecimiento del PIB"
Metas • • •
"Conseguir una Cuota de Mercado del 22% en tres años" "Mantener una Tasa decrecimiento Anual del 15%" "Facturar 16.000 millones de pesos en los próximos cinco años"
Los objetivos perseguidos por una empresa son muchos y variados y, se pueden agrupar en dos categorías. a) Objetivos Económicos pueden expresarse, con referencia al mercado (objetivos de marketing) o bien con referencia al beneficio (objetivos financieros). Dado que la empresa está para conseguir un beneficio económico, es evidente que estos objetivos son importantes. Los objetivos (o metas) económicos del marketing pueden expresarse de diferentes maneras: • En cifras de ventas: es el indicador más cómodo y simple dado que es seguido por la contabilidad. Este puede inducir a error si no es corregido por los diferentes métodos de indexación. • En unidades físicas: es el indicador más representativo de la actividad, por lo menos si las definiciones unitarias no se modifican. • En cuotas de mercado: es el indicador más revelador del rendimiento competitivo del producto, y de la eventual existencia de una ventaja competitiva en términos de costo unitario. • En objetivos de comunicación: se trata de un objetivo intermedio relacionado, bien con la notoriedad del producto, bien con los componentes de la actitud. Este tipo de objetivo será reservado para el momento del lanzamiento de productos o de nuevas marcas.
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b) Objetivos no Económicos reflejan las aspiraciones individuales de los directivos o de los propietarios, y también las preocupaciones sociales. Estos objetivos deben precisarse en la definición de la misión de la Empresa. Con respecto a los objetivos financieros o de beneficio, se utilizará como indicador del rendimiento para una actividad específica. En los casos en que no se disponga de información, se deberán formular hipótesis y verificar la sensibilidad de los resultados en el marco de los diferentes escenarios o planes de marketing alternativos. Idealmente, las metas propuestas deben ser: compatibles con los objetivos generales de la empresa, precisas y medibles y, en la medida de lo posible, expresadas en términos cuantitativos a fin de permitir el control de su realización; definidos en el tiempo y geográficamente; suficientemente estimulantes para crear motivación; realizables, lo cual implica la disponibilidad de medios necesarios para ponerlos en práctica. ELECCIÓN DEL CAMINO ESTRATÉGICO Un objetivo puede alcanzarse de diferentes maneras como por ejemplo: un aumento en la cifra de ventas, puede conseguirse aumentando el precio medio, o desarrollando la demanda global a través da una disminución de los precios, incluso aumentando la cuota de mercado sin modificar el precio. Obviamente tales elecciones no son indiferentes y su eficacia dependerá de las características del mercado y de la situación competitiva. La línea de acción que se siga, para obtener el objetivo planteado, deberá traducirse seguidamente en acciones específicas, evaluando los costos y los resultados esperados. En la elección de una estrategia, deben respetarse un cierto número de principios, inspirados en la estrategia militar; principio de fuerza (3:1), de concentración (deben concentrarse los medios de acción y evitar dispersar los esfuerzos), de sinergia (utilizar los medios disponibles de tal forma que se obtenga el mejor rendimiento, coordinando y cohesionando los esfuerzos), de seguridad, de economía.
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3. EL ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES A TRAVÉS DE LA SEGMENTACIÓN INTRODUCCIÓN Segmentar los mercados constituye una de las principales tareas en la aplicación de un programa de marketing eficiente. La importancia de esta acción de marketing es de tal magnitud que – desde una perspectiva práctica – le será imposible al lector comprender la relevancia de los itemes siguientes, si no ha sido capaz de comprender a cabalidad esta etapa. Pongámonos ante el feliz supuesto de que nos hemos hecho acreedores del premio mayor en alguno de los tantos juegos de azar que se dan en nuestro país. La primera decisión que se produce es pensar en “no trabajar más y establecer un negocio propio”. Establecida tan legítima decisión, lo más probable es que ésta vaya acompañada de la inmediata decisión relacionada con el tipo de negocio a establecer. Con toda seguridad que esta decisión estará cargada de una alta cuota de emotividad y sentimiento y, probablemente, el negocio a establecer esté relacionada con alguna actividad familiar o algún negocio “históricamente deseado”. Pero, ¿es adecuada tal decisión? ... Puede que si. Dependerá mucho del “olfato empresarial” del decidor. Ahora bien, técnicamente lo que correspondería preguntarse es ¿qué negocio pondremos? ... La respuesta a esta pregunta se construye a través del denominado “análisis de macrosegmentación”; es decir “segmentación a nivel de negocios” o “determinación de brechas no cubiertas actualmente por la compañías o por compañías competidoras”. Esta es una de las materias interesantes que pasarán a estudiar a continuación. Incluye una serie de conceptos que por lo general son de aplicación estratégica y suele encontrarse en las grandes corporaciones. Procede al mencionado análisis, una segunda actividad cuya razón fundamental se concentra en la satisfacción de las diferentes necesidades manifiestas de la población que – indiferentes de los criterios utilizados – describirá los distintos segmentos a los que la empresa puede dirigirse con un programa de marketing establecido y adaptado a esos fines. Nos referimos al “proceso de microsegmentación”; es decir, la labor prioritaria en un proceso de marketing, la “determinación del (los) segmento(s) objetivo” de la compañía. Se trata entonces, de asegurar un target group diferente en términos de su sensibilidad a las acciones de marketing de una empresa, de un potencial suficiente como para justificar el desarrollo de estrategias de marketing específicas, mensurable y selectivamente accesibles de manera de poder concentrarse en ellos a través de los esfuerzos comunicacionales y de venta deseados. Las compañías deben, prioritariamente, identificar el mercado sobre el que desea competir y - en dicho mercado - definir una estrategia de presencia. Esta elección del “mercado de referencia” implica la división del mercado total en subconjuntos homogéneos en términos de necesidades y de motivaciones de compra, susceptibles de constituir mercados potenciales distintos. Una empresa puede escoger entre dirigirse a la totalidad del mercado o concentrarse en uno o varios segmentos que forman parte del mercado de referencia. Esta partición se realiza generalmente en dos etapas:
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•
Etapa de macrosegmentación: identifica los productos – mercados.
•
Etapa de microsegmentación: lleva a identificar los segmentos en el interior de cada uno de los productos seleccionados.
Si tomamos como base esta partición del mercado total, la empresa podrá de inmediato evaluar el atractivo de los distintos productos – mercados y segmentos y medir su propia competitividad. OBJETIVOS Al terminar este módulo, los alumnos estarán en condiciones de: •
Entender conceptual y pragmáticamente el Proceso de Segmentación de los Mercados
•
Conocer y desarrollar el concepto de Macrosegmentación
•
Conocer y desarrollar el concepto de Microsegmentación
•
Reconocer y aplicar las variables que deben usarse a la hora de realizar un Análisis de Macrosegmentación
•
Conceptualizar, determinar y estructurar el Mercado de Referencia
•
Reconocer en la lógica de la segmentación, las claves para producir la diferenciación y el posicionamiento de las marcas.
•
Reconocer y aplicar criterios y variables adecuadas para producir un eficiente Análisis de Microsegmentación
•
Reconocer y evaluar los factores más adecuados para seleccionar el Mercado Objetivo más adecuado al producto y marca que comercializa
•
Reconocer y aplicar la estrategias de cobertura más eficiente al segmento de mercado seleccionado
•
Determinar la evolución que sigan los productos mercados definidos, de manera de estimar su nivel de estabilidad
Para profundizar en este módulo, será necesario resolver el Caso “Compañía de Petróleos de Chile - Copec”, el Caso “Promepart ISAPRE (I)” y el Caso “Agua Mineral Provenir” que se encuentran en los Anexos.
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3.1.
EL ANÁLISIS DE MACROSEGMENTACIÓN
En la mayor parte de los mercados es prácticamente imposible satisfacer a todos los compradores con un solo producto o servicio. Los diferentes compradores tienen intereses y deseos variados, diversidad que resulta del hecho que los compradores tienen, no solamente diferentes costumbres de compra, sino también necesidades y expectativas diferentes en relación a los productos y servicios ofrecidos. Frente a esta expectativa, las empresas son atraídas al abandono de las estrategias del marketing de masas para evolucionar hacia las estrategias del marketing por objetivos. El procedimiento de segmentación, descompondrá el mercado de referencia en subconjuntos homogéneos con la identificación de los grupos de compradores objetivo, dentro del plan de expectativas y comportamientos de compra. Este procedimiento de segmentación tiene una importancia estratégica para la empresa ya que conduce a definir su campo de actividad e identificar los factores claves a controlar para consolidarse en estos mercados objetivo. La puesta en marcha de una Estrategia de Segmentación supone la definición de la misión de la empresa que describe su papel y su función en una orientación mercado. En este contexto, es necesario plantearse tres preguntas fundamentales: • • •
¿Cuál es el ámbito de actividad? ¿En qué (cuáles) ámbito (s) de actividad debería estar? ¿En qué (cuáles) ámbito (s) de actividad debería no estar?
Para responder a estas preguntas en un estado de “espíritu de mercado”, el ámbito de actividad debe ser definido en relación a una necesidad genérica; es decir, en términos de “solución” aportada al comprador y no en términos técnicos para evitar el riesgo de miopía. Este enfoque de “solución a un problema” se apoya en las consideraciones siguientes: • • • • •
Para un comprador, un producto se identifica con el servicio que presta. Nadie compra un producto por él mismo. Lo que se busca es el servicio prestado o la solución al problema del comprador. Diferentes tecnologías pueden aportar la misma solución buscada. Las tecnologías están cambiando rápidamente mientras que las necesidades genéricas permanecen estables.
Para una empresa que tiene una orientación al mercado es importante definir su ámbito de actividad en términos de necesidad genérica y esto desde el principio del proceso de la reflexión estratégica. 3.2.
CONCEPTUALIZACIÓN DEL MERCADO DE REFERENCIA
El objetivo es definir el mercado de referencia desde el punto de vista del comprador y no desde el punto de vista del productor. Para alcanzar este objetivo, intervienen tres dimensiones en la división del mercado de referencia en macrosegmentos: •
¿Cuáles son las necesidades, funciones o combinaciones de funciones a satisfacer? (¿el “quién”)
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• ¿Quiénes son los diferentes grupos de compradores potencialmente interesados por el producto? (¿el “quién”). • ¿Cuáles son las tecnologías existentes o las materias susceptibles de producir estas funciones? (¿el “cómo?). Gráficamente, se tiene un esquema de tres dimensiones como se muestra en el cuadro siguiente:
Funciones o necesidades ¿”Qué necesidades” Grupos de compradores ¿”A quién” satisfacer? Tecnologías ¿”Cómo” satisfacer?
Para hacer este esquema operativo y construir, sobre esta base una matriz de segmentación, es necesario identificar los criterios que describen, caso por caso, sobre estas tres dimensiones: •
Las Funciones o Combinaciones de Funciones Se refiere a las necesidades a las que debe responder el producto o el servicio. Ejemplos de funciones serían, la decoración interior de los inmuebles; el transporte internacional de mercancías; la impermeabilidad absoluta de un tejado; la prevención contra la oxidación; la higiene dentaria; la perforación en profundidad o en superficie; el diagnóstico médico, etc. Conceptualmente, es necesario separar la función de la manera en que dicha función es ejercida (i.e., la tecnología). La línea de demarcación entre las “funciones” y las “ventajas” no es siempre evidente en la medida en que las funciones están estrictamente definidas, o todavía definidas como combinaciones de funciones. Por ejemplo, higiene dental, más prevención de caries; o shampú más cuidad anti –pelicular. Las funciones pueden definirse igualmente como un conjunto de ventajas buscadas por los diferentes grupos de compradores.
•
Los Grupos de Compradores Se trata de los diferentes grupos de compradores potenciales. Entre los criterios más utilizados, destacan el hogar u organización, clase socioeconómica, zona geográfica, circuito de distribución, tamaño o capacidad financiera, sofisticación tecnología, estatuto de usuario, comportamiento de compra, etc. Al nivel de la macrosegmentación, sólo las características generales se tienen en cuenta, lo cual es suficiente en los mercados industriales.
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En el sector de los bienes de consumo, a menudo es necesario afinar la definición de las características de los compradores en términos de grupos de edad, de ventaja buscada, de comportamiento de compra o de estilo de vida. Este constituye el objeto del “proceso de microsegmentación”. Las tecnologías Aquí se pone en juego el “saber hacer” tecnológico que permita producir las funciones descritas. Por ejemplo, pintura o papel pintura para la función de decoración interior de inmuebles; carretera, aire, ferrocarril o agua para el transporte internacional de mercancías; membranas asfaltadas o membranas plásticas para la función de impermeabilización de los tejados; rayos X, ultrasonidos, scanners para la función de diagnóstico médico, etc.
•
Esta dimensión tecnológica está en constante evolución y - en este sentido - una tecnología más eficiente reemplaza la (o las) tecnología(s) dominantes(s) hasta entonces. Es el caso de la resonancia nuclear magnética para la radiografía en medicina, del correo electrónico para la comunicación impresa, del fax en relación al telex, etc. 3.3.
ESTRUCTURAS DEL MERCADO DE REFERENCIA
Es posible establecer una distinción entre tres estructuras: el “producto – mercado”, el “mercado” y la “industria”. •
Un producto mercado se sitúa en la intersección de un grupo de compradores y de un surtido de funciones basado en una tecnología concreta.
•
Un mercado cubre el conjunto de las tecnologías para una función y un grupo de compradores.
•
Una industria es definida por una tecnología, cualesquiera que sean las funciones y los grupos de compradores afectados.
Se tienen así entonces, tres definiciones posibles del mercado de referencia, que tienen cada una sus ventajas y sus inconvenientes: La noción de industria es la más clásica, pero también la menos satisfactoria porque se apoya en una característica de la oferta, lo que no favorece una orientación de mercado. Está claro, además, que esta definición puede englobar funciones y grupos de consumidores muy variados sin ninguna relación entre ellos. Sólo será válido, allí donde haya una gran homogeneidad en las funciones y grupos de compradores afectados. La noción de mercado está muy próxima al concepto de necesidad genérica y por ello pone el acento en el carácter sustituible de las diferentes tecnologías para una misma función. Una innovación tecnológica puede trastornar los hábitos de consumo y reemplazar completamente las soluciones tecnológicas dominantes del momento. El seguimiento de sustitutos se facilita por esta definición del mercado de referencia. Su principal inconveniente está en el hecho de que los ámbitos tecnológicos a cubrir pueden ser muy variados y a veces muy alejados los unos de los otros.
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El recurso a la noción de mercado es, sobre todo, importante para guiar la reflexión estratégica y orientar los esfuerzos de investigación y desarrollo. I.
La noción de producto - mercado es la más adecuada al enfoque del marketing. Corresponde a la noción de “unidad de actividad estratégica” (UEA). Definiendo el mercado de referencia en relación a la función realizada para un grupo determinado de compradores, la empresa se ajusta a la realidad de la demanda y de las necesidades. Esta definición de mercado determina automáticamente cuatro elementos claves de la estrategia de la empresa: • • • •
Los compradores a satisfacer. El conjunto de ventajas buscadas por estos compradores. Los competidores que es necesario controlar. Las capacidades que es necesario adquirir y controlar.
Esta división puede servir de base a la organización de marketing en la empresa y, principalmente, a la organización por jefes de producto o jefes de mercado. La dificultad de esta noción reside a menudo en las posibilidades de medida. Generalmente, no están disponibles las estadísticas oficiales sobre esta base y la empresa se ve impulsada a crear o a comprar las informaciones necesarias para evaluar la importancia de los diferentes productos – mercados. EL ANÁLISIS DE MICROSEGMENTACIÓN El objetivo de la microsegmentación consiste en analizar la diversidad de las necesidades en el interior de los productos mercados identificados en la etapa del análisis de la macrosegmentación. Hipotéticamente, los consumidores o los clientes industriales que forman parte del producto mercado buscan en los productos la misma función de base (por ejemplo, la medida del tiempo si se trata de relojes). Sin embargo, pueden tener expectativas o preferencias específicas en la manera de obtener la función buscada o en los servicios suplementarios que acompañan al servicio base. La segmentación del mercado es un proceso encaminado a la identificación de aquellos consumidores con similares necesidades (o necesidades homogéneas) a fin de que resulte posible establecer - para cada grupo - una oferta comercial diferenciada, orientada de un modo específico hacia las necesidades, intereses y preferencias de los consumidores que componen ese grupo o segmento. Es la estrategia opuesta al ejercicio del marketing de masas en el cual la empresa ofrece un producto básico sin distinguir entre diferentes necesidades y características de los consumidores. Aunque las decisiones del consumidor son altamente particulares, las empresas tienen que desarrollar una agregación útil de consumidores individuales, en orden a crear una estrategia efectiva de mercado. Obviamente, la situación ideal sería la que permite ofrecer un producto perfectamente adaptado a cada consumidor, pero esta actuación queda imposibilitada por los altos costos que implica. En la gran mayoría de las situaciones de compra, el consumidor no estará dispuesto a soportar el precio de la total adaptación, ya que no le compensará el valor añadido que obtiene del producto. No obstante, cabe hacer caso omiso de la presencia de diferentes necesidades, ignorar la existencia de segmentos en el mercado y ofrecer un producto único para la totalidad del 23
producto – mercado. Es la solución más simple y menos costosa, pero incrementa la vulnerabilidad de la empresa a la entrada de competidores. En la actualidad, las condiciones del entorno y la virulencia de la lucha competitiva han favorecido la adopción de estrategias de segmentación. Es difícil pensar en algún mercado (excepto, quizás, el de los productos básicos procedentes de la agricultura y la minería) en el que no se pongan en práctica estrategias de segmentación. Diversas circunstancias han favorecido el desarrollo del marketing de segmentos frente al marketing de masas. Entre ellos se citan los cambios económicos, demográficos y de estilo de vida. El cambio económico fue el primero en ocurrir, pues los consumidores con débil poder de compra y con escasos bienes disponibles no estaban en disposición de ser selectivos. Ante la creciente mejora económica, los fabricantes reconocieron y empezaron a hacer frente a las necesidades específicas de los consumidores. Con todo, en como el de los productos de gran consumo, se ha observado una tendencia hacia la simplicidad voluntaria; es decir, hacia la fabricación de productos menos elaborados que satisfagan meramente la función básica y que el consumidor adquiere porque se venden a precios bajos. En esta situación, la contrasegmentación o marketing de masas se apoya en la mayor sensibilidad de grupos de consumidores al precio. Además de colaborar en la satisfacción del consumidor, hay que preguntarse si la segmentación del producto – mercado contribuye a mejorar la rentabilidad de la empresa. A pesar del innegable incremento de los costos, la segmentación puede ser una estrategia rentable por varias razones (Assael, 1990; Hooley y Saunders, 1993) que citamos a continuación:
Ayuda a identificar las mejores oportunidades de mercado, a descubrir nichos no servidos y con ello, al desarrollo y lanzamiento de nuevos productos o a la extensión del rango de los existentes.
En productos – mercados maduros o en declive cabe la posibilidad de identificar segmentos específicos todavía en fase de crecimiento.
Permite establecer un orden de prioridad entre los segmentos, lo que contribuye a una mejor asignación de recursos.
Diferencia la actuación comercial de la empresa por segmentos, mediante el desarrollo de programas de marketing que posibiliten una mejor adaptación a las necesidades de los consumidores.
En suma, cuando se explota la existencia de necesidades diversas en el mercado, una mayor rentabilidad puede ser la recompensa. En todo caso, hacer caso omiso de esta posibilidad cuando los competidores directos la aprovechan para mejorar la satisfacción del consumidor y reforzar su posición competitiva es correr un elevado riesgo. El proceso lógico para desarrollar un programa de segmentación se explica a través del siguiente esquema:
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PROCESO DE SEGMENTACIÓN DEL MERCADO
Identificación de los criterios variables de segmentación. Segmentación del mercado. Descripción o desarrollo de los perfiles de los segmentos.
SELECCIÓN DEL MERCADO OBJETIVO
Valoración del atractivo de cada segmento. Selección del público objetivo. Elección de una estrategia de cobertura
POSICIONAMIENTO DEL MERCADO
Identificación de los conceptos de posicionamient o para cada segmento. Selección, desarrollo y comunicación de
De acuerdo e lo anterior entonces, el proceso de microsegmentación consiste en analizar la diversidad de necesidades y dividir el producto mercado en subconjuntos de compradores que buscan en el producto el mismo conjunto de atributos. Este se lleva a cabo, considerando las siguientes etapas:
Análisis de la Segmentación: se trata de dividir el producto mercado en segmentos homogéneos desde el punto de vista de las ventajas buscadas y diferentes de los otros segmentos.
Elección de Segmentos Objetivos: seleccionar uno o varios segmentos – objetivo teniendo en cuenta los objetivos de la empresa y sus cualidades distintivas.
Elección de un Posicionamiento: en cada uno de los segmentos-objetivos considerados, posicionarse sobre la base de las expectativas de los compradores, teniendo en cuenta las posiciones mantenidas por la competencia.
Programa de Marketing Objetivo: desarrollo de un programa de marketing adaptado a las características de los segmentos– objetivo.
CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN La elección de los criterios claves para la identificación de grupos de consumidores con necesidades homogéneas es bastante compleja debido a que en cualquier contexto existen innumerables variables para segmentar un producto–mercado. La elección de las formas más prometedoras para definir los segmentos raramente resultan obvias. En rigor, no hay un criterio óptimo o insuperable de segmentación. A lo anterior hay que agregar que las clasificaciones de los criterios de segmentación son numerosas. La más recurrida es aquella en la que se propone una división doble en criterios objetivos y subjetivos, por un lado y en nivel de generalidad de la variable y nivel de especificidad, por otro. La propuesta que expondremos, en la línea de la citada anteriormente, sugiere la clasificar los criterios en tres grandes grupos:
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a) Segmentación basada en el beneficio buscado por el consumidor (¿qué quiere?) b) Segmentación enfocada en su comportamiento (¿qué hace?) c) Segmentación apoyada en las características del consumidor (¿quien y cómo es). 1. Criterios relativos a los beneficios buscados: la segmentación basada en los beneficios buscados se apoya directamente en aquellas razones por las cuales el consumidor es atraído hacia un producto (Haley, 1984). Lo que distingue los segmentos es la importancia relativa otorgada a los atributos cuando los compradores son inducidos a hacer elecciones entre ellos. La mejor forma de identificar los segmentos para las decisiones de marketing es a partir de la definición de producto. Este primer grupo de criterios puede ser útil para encontrar potenciales nuevos productos. 2. Criterios relativos al comportamiento: consumidor son preferentemente utilizados puesto en el desarrollo de estrategias para determinación de su política de marketing. de consumo y las diferentes respuestas a segmentación incluidos en este grupo.
estos aspectos del comportamiento del por aquellas empresas que tienen su interés las marcas y productos ya existentes y en la Tanto el comportamiento de compra como el los elementos de marketing son criterios de
3. Criterios relativos a las características del consumidor: se incluyen en este grupo medidas objetivas no específicas de marketing como son las características demográficas y socioeconómicas de los consumidores y medidas psicográficas como el estilo de vida y la personalidad (Novak y Macevoy, 1990, Kamakura y Novak, 1992). Para que un rasgo demográfico o socioeconómico sea útil a los propósitos de la segmentación tiene que implicar diferencias en el comportamiento y, en última instancia, diferencias en el beneficio buscado y en las necesidades y deseos de los consumidores. Cuando se utilizan otros criterios de segmentación se hace como una aproximación a estos últimos aspectos. Esta segmentación se conoce como segmentación de primer orden o segmentación directa. Por otro lado, cuando la segmentación está basada en las características del consumidor es una segmentación indirecta o de segundo orden – también llamada descriptiva –, dado que el acento se pone en la descripción de los individuos que constituyen un segmento, antes que en el análisis de los factores que explican su formación. Independientemente del nivel en que comience la segmentación, es interesante que se proceda a segmentar a ambos niveles. Algunos investigadores definen los segmentos del mercado fijándose en las características del consumidores. Posteriormente observan si esos grupos de compradores buscan distintos beneficios en el producto y desarrollan respuestas diferentes ante el mismo. Otros investigadores optan por iniciar el proceso con una segmentación de primer orden y continuarla con una de segundo orden; es decir, buscan segmentos basándose en el beneficio buscado o en las respuestas de los consumidores y, una vez identificados, analizan si a cada uno de ellos se asocian unas características demográficas y socioeconómicas específicas. Los criterios de segmentación basados en los beneficios buscados por el consumidor son mejores criterios que los del comportamiento, los cuales, junto a los criterios relativos a las características del consumidor, proveen de una buena ayuda para el desarrollo del programa de marketing. 26
A mayor abundamiento, en esta materia se recomienda revisar el texto “Marketing Estratégico” de Jean Jacques Lambin, Tercera Edición. En el Capítulo 6 “El Análisis de las Necesidades a través de la Segmentación” se trata en extenso el tema, dando gran relevancia, entre otros, a la segmentación sociocultural o segmentación por estilos de vida. MÉTODOS DE SEGMENTACIÓN Una vez establecidos qué criterios o variables de segmentación son los más adecuados para los propósitos de la empresa, es necesario acudir a métodos estadísticos que permitan la división del mercado en grupos homogéneos de consumidores. A la aplicación de estos métodos se refiere el enfoque de la segmentación como técnica o herramienta instrumental de investigación. Los métodos que posibilitan la segmentación del mercado son los siguientes: Técnicas de segmentación o diseños de segmentación a priori, según los cuales el investigador selecciona una variable a explicar antes de realizar el análisis. Posteriormente, considera diversas variables explicativas y trata de analizar cómo se relacionan con la anterior a través de un conjunto de técnicas. Las más empleadas son el método de Belson, el análisis de la varianza, la Chi – cuadrado, el método de Sonsquist y Morgan, el modelo de Canguihem y el análisis discriminante4. Técnicas de tipología o diseños de segmentación a a, según las cuales los consumidores son agrupados de acuerdo a la similitud de sus perfiles multivariables sin hacer distinción entre variables explicativas y variables explicadas. Para la aplicación de estas técnicas se utiliza preferentemente el análisis de clasificación o análisis cluster. Este tipo de análisis se adapta a cualquier clase de medidas, continuas o discretas, de investigación objetiva o perceptual. Además, es la técnica complementaria natural del análisis multidimensional métrico del que puede requerir una configuración espacial (Lévy, 1993). Lo óptimo sería disponer de una técnica que simultáneamente permitiera la identificación (característica de los diseños a priori) y la descripción (ventaja de los diseños a posteriori). Son múltiples las ocasiones en que se ha intentado crear un método de estas características; una de las más recientes en su aplicación al campo de la segmentación es la que se apoya en el análisis de redes neuronales (Neural Network NNW)5. Por otro lado, Van Raaij y Veerhallen (1994) proponen un modelo que conjuga la segmentación a priori y a posteriori gracias al análisis de correlación canónica. SELECCIÓN DEL MERCADO OBJETIVO Segmentado el mercado, la empresa debe proceder a la descripción y evaluación de los segmentos, a fin de determinar su grado de atractivo y a la selección del mercado objetivo de entre todos aquellos segmentos compatibles con los recursos y capacidades de la empresa.
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Pueden verse aplicaciones de estas técnicas en los trabajos de Saravia (1993); Grande y Abascal (1994); Miquel et al. (1997). 5 Para un estudio de sus fundamentos se puede consultar; Wasserman (1989); Aleksander y Morton (1990); Hruschka y Natter (1992); Mazanec (1992).
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EVALUACIÓN DE LOS SEGMENTOS La evaluación del atractivo de un segmento requiere del análisis del potencial de ventas, la estabilidad a medio plazo, el crecimiento, la accesibilidad, la respuesta diferenciada a la acción comercial y las necesidades de inversión frente a los recursos de la empresa: a) Potencial de ventas y estabilidad: el potencial de ventas o tamaño del segmento está directamente relacionado con la rentabilidad que de él se pueda obtener. Los segmentos identificados deben representar un potencial suficiente para justificar el desarrollo de una estrategia de marketing específica, condición que afecta no solamente al tamaño del segmento, en términos de número de frecuencia de compras de sus componentes, sino también a su estabilidad temporal. No obstante, cabe la posibilidad de que un segmento relativamente pequeño pueda ser muy rentable si la empresa es capaz de mantener en él una fuerte ventaja frente a la competencia. b) Crecimiento: un segmento con una probabilidad elevada de atraer un gran número de consumidores en el futuro es preferible a otro que se muestra estancado en un mercado maduro. No obstante, el peligro de los segmentos en significativo crecimiento es que paralelamente crece la probabilidad de atraer competidores. c) Identificación y accesibilidad: para conocer a los segmentos es preciso identificar las variables sociodemográficas de los individuos que los componen, siendo un factor determinante de la oportunidad que representa un segmento, la accesibilidad a los individuos que lo integran. Los criterios sociodemográficos proporcionan la base fundamental para la elección de los medios de comunicación y los canales de distribución que han de posibilitar la llegada a los consumidores. Si un segmento no tiene ciertas características sociodemográficas distintivas, entonces la accesibilidad puede ser difícil. En este último caso, hay que usar la publicidad en los medios de comunicación de masas, mecanismo poco eficiente por la cantidad de recursos económicos que se desaprovechan al llegar la comunicación a muchos consumidores que no son mercado objetivo. d) Respuesta diferenciada a las acciones de marketing: los segmentos identificados deben ser diferentes en términos de su sensibilidad a las acciones de marketing de la empresa. El criterio de segmentación elegido tiene que maximizar las diferencias entre segmentos y minimizar las diferencias entre compradores en el seno del mismo segmento a objeto de evitar el riesgo de canibalismo que puede afectar a los productos de una misma empresa, sobre todo cuando éstos están destinados a segmentos diferentes. No obstante, la condición de homogeneidad entre los compradores de un segmento no implica necesariamente categorías de compradores mutuamente excluyentes dado que productos pertenecientes a segmentos diferentes pueden ser comprados por la misma persona, bien para diferentes o simplemente por el deseo de variedad. Es decir, un segmento no agrupa necesariamente a compradores, sino más bien a las situaciones de compra que efectúan éstos. Recursos de la empresa y necesidades de inversión: si un segmento reúne las anteriores condiciones, podemos asegurar que es atractivo. Ahora bien, cualquier segmento atractivo del mercado puede no serlo para una empresa concreta si ésta no cuenta con los recursos para hacerle frente. Antes de la elección de un segmento como mercado objetivo la empresa debe estimar los recursos y capacidades de que dispone para conquistarlo.
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ESTRATEGIAS DE COBERTURA DE LOS SEGMENTOS DE MERCADO Evaluados los segmentos previamente identificados, la siguiente fase en el proceso de segmentación es la elección de un mercado objetivo o conjunto de segmentos ajustado a los objetivos, recursos y capacidades de la empresa. Así, una vez segmentada su área producto – mercado la empresa puede escoger la comercialización de uno o más productos en uno o varios segmentos. Fruto del cruce de estas alternativas - y tal como se muestra en el esquema que sigue - surgen cuatro estrategias de cobertura de los segmentos del mercado: la estrategia de concentración, de expansión a varios segmentos, de expansión de la línea de productos y de diferenciación. PRODUCTO S UNO VARIOS UNO
Estrategia de Concentración
Expansión de la línea de productos
VARIOS
Expansión a varios segmentos
Estrategia de diferenciación
SEGMENTOS
a) Estrategia de Concentración: el objetivo de la empresa es dirigirse a un segmento con un producto. Es la estrategia característica de pequeñas empresas especialistas con recursos limitados. Pero concentrar todos los esfuerzos en un único punto es muy arriesgado, sobre todo si una gran empresa se interesa por este segmento, pues creará altas expectativas de riesgo a la pequeña. b) Estrategia de Expansión a Varios Segmentos o de Especialista en Producto: esta estrategia consiste en especializarse en un producto y atender con él a diversos segmentos. La empresa que apuesta por esta estrategia debe asegurar que la entrada en un segmento nuevo no merma sus expectativas en el anterior. c) Expansión de la Línea de Productos o de Especialista en Clientes: la empresa se dirige con varios productos – generalmente pertenecientes a una misma línea – a un único segmento suficientemente grande y rentable como para no precisar de otros. En este caso se especializa en una clase de productos. d) Estrategia de Diferenciación: consiste en diferenciar la oferta de productos al objeto de satisfacer las necesidades de múltiples segmentos del mercado. El riesgo es considerable dada la dispersión de esfuerzos e incremento de costos (de producción por la reducción de la cantidad de cada lote, de publicidad por la necesidad de varias campañas y otros). Con esta estrategia se puede optar por una cobertura prácticamente total del producto – mercado o por una especialización selectiva. En caso de elegir esta última, se puede lograr la diferenciación basándose en una adaptación de los atributos físicos del producto, de los atributos añadidos o de las variables de marketing.
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Como regla general, cuando las necesidades de los consumidores sean similares, el tamaño del producto – mercado pequeño, de estructura simple y unas pocas y poderosas empresas dominen un mercado de baja intensidad competitiva y altas economías de escala en producción y marketing, se optará preferentemente por una estrategia de marketing de masas. Cuando los consumidores difieran notablemente en sus necesidades, el tamaño del producto – mercado sea grande, de estructura compleja y las empresas que operan en él tengan una baja cuota de mercado, pocos recursos y nulas economías de escala, tendrá mayor potencial de rentabilidad la segmentación del mercado.
EVOLUCIONES DEL MERCADO DE REFERENCIA Es importante tener en cuenta que los productos mercados definidos no lo son de manera estable, sino que siguen procesos de evolución que es posible reagrupar en tres categorías :
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Adopción y difusión según nuevos compradores: los productos son progresivamente adoptados por otros grupos de compradores; la tasa de ocupación del mercado crece (por ejemplo, es posible observar que los computadores personales penetran cada más en la enseñanza secundaria).
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Ampliación a nuevas funciones: aparición de nuevos productos que incorporan o reagrupan funciones a veces distintas (por ejemplo, los teléfonos que incorporan fax, fotocopiadora y contestador automático).
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Sustitución tecnológica: las mismas funciones destinadas a los mismos grupos de compradores son ejercidas por nuevas tecnologías más rentables (por ejemplo, el correo electrónico).
Son estos factores y los desplazamientos de las fronteras de los productos - mercados, los que junto a la evolución del tiempo van a determinar el perfil del ciclo de vida de estos productos mercados.
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4. EL POSICIONAMIENTO DE SU PRODUCTO David A Aaker y J. Gary Shansby6
¿Cómo debería posicionarse una nueva marca? ¿Puede una marca con problemas ser revivida por una estrategia de reposicionamiento?. La mayor parte de los ejecutivos de marketing se ha enfrentado a estas y otras preguntas sobre posicionamiento; sin embargo, para distinta, personas, "posicionamiento" significa distintas cosas. Para algunos, significa la decisión sobre segmentación. Para estos, es una cuestión de imagen. Para los de más allá, significa seleccionar las características del producto en que se pondrá énfasis. Pocos gerentes consideran todas estas alternativas. Además, la decisión sobre posicionamiento a menudo se hace ad hoc, y se basa en chispazos de intuición, aun cuando ahora están disponibles para la decisión sobre posicionamiento los enfoques sistemáticos y basados en la investigación. Una comprensión de estos enfoques debería conducirnos a análisis más sofisticados, en los cuales las alternativas de posicionamiento son más plenamente identificadas y evaluadas. Un producto u organización tiene muchas asociaciones que se combinan para formar una impresión total. La decisión sobre posicionamiento a menudo implica seleccionar aquellas asociaciones que deben ser desarrolladas y acentuadas y aquellas asociaciones que deban ser eliminadas o desenfatizadas. El término posición se diferencia del antiguo término imagen en el sentido de que en el primero hay implícito un marco de referencia, el cual habitualmente es la competencia. De ese modo, cuando el BCI se posiciona como un banco amistoso, está explícitamente, o quizás implícitamente, posicionándose respecto del Banco del Estado. La decisión sobre el posicionamiento a menudo, es la decisión estratégica más crucial para una compañía o marca, debido a que la posición puede ser el eje de la percepción y las decisiones respecto da la elección por parte del cliente. Además, dado que todos los elementos del programa de marketing pueden afectar potencialmente la posición, habitualmente es necesario usar una estrategia de posicionamiento como punto central para el desarrollo de un programa de marketing. Una estrategia de posicionamiento clara puede asegurar que los elementos del programa de marketing sean consecuentes y sustentadores. ¿Qué estrategias alternativas de posicionamiento están disponibles? ¿Cómo pueden identificarse y seleccionarse las estrategias de posicionamiento? Cada una de estas preguntas será tratada por turno. 4.1.
ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO EN LA MENTE DE LOS STAKEHOLDERS
¿Cómo es posible seleccionar una posición en la mente de los consumidores que resulte competitivamente superior?, ¿Qué estrategias son factibles de emplear para alcanzar y sostenerla?. Estas preguntas se contestan en la siguiente sección que corresponde a la actualización de un paper clásico de Harvard Business Review pero adaptado a nuestra realidad.
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Fuente: Business Horizons 25, junio, 1982. Derechos reservados por la Foundation for the School of Business, Indiana University, 1982. Adaptación por el profesor Jaime Villarreal B. Julio 2001
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Sin embargo, antes de comenzar a leer es preciso antes hacer algunas aclaraciones respecto a distintos términos que usualmente se emplean como sinónimos pero que no son lo mismo. Imagen, identidad y posicionamiento Imagen: La asociación mental de atributos y beneficios mediante los cuales el cliente percibe una marca. Identidad de Marca: La aspiración de imagen que tiene una marca. Posicionamiento: El lugar que ocupa una marca con relación a su competencia. En consecuencia, se entiende que la diferencia entre Imagen y posicionamiento es que este último es relativo a la competencia
Las empresas emplean distintos recursos tales como la pintura de sus camiones, el diseño de la papelería, los envases, los uniformes, la marca, el precio, etc. ... para generar una imagen en la mente de los consumidores y otros stakeholders7. Sin embargo, no es posible controlar en un 100% el resultado que estos esfuerzos surtan. Es decir, la identidad es manejable la imagen no. Ahora analizaremos las estrategias de posicionamiento. Al finalizar la lectura de este capítulo Ud. debería estar en condiciones de reconocer las distintas estrategias en una situación de mercado dada.
4.2.
ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO
Un primer paso para comprender el alcance de las alternativas de posicionamiento es considerar algunas de las formas en que se puede concebir e implementar una estrategia de posicionamiento. A continuación se ilustrarán y analizarán seis enfoques para una estrategia de posicionamiento: posicionamiento por (1)atributo, (2)relación precio/calidad, (3)uso o aplicaciones, (4)producto/usuario, (5)producto/clase, y (6)competidor
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Nota del redactor: son los públicos a quienes interesan las actividades de la empresa: Clientes, Empleados, Proveedores, Gobierno, accionistas, grupos de interés, o cualquier otra persona u organización que pueda influir positivamente o negativamente en la comunicación de la marca u otro mensaje de la empresa.
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Posicionamiento por atributo Probablemente la estrategia de posicionamiento usada más frecuentemente es la asociación de un producto con un atributo, una característica del producto, o un beneficio, para el cliente. Considere los automóviles importados. Datsun y Toyota han puesto énfasis en la economía de dinero y en la confiabilidad. Volkswagen ha usado la asociación "valor por dinero". Volvo ha puesto el acento en la durabilidad, mostrando comerciales de "pruebas de choque" y citando estadísticas sobre la larga vida promedio de sus autos. Como vimos en clases Mercedes Benz en Europa se posiciona como un auto seguro con la "más avanzada ingeniería alemana". BMW ha destacado la eficiencia en el manejo y la ingeniería, usando la frase "lo último en máquina automotriz" y mostrando a un BMW haciendo una demostración de sus capacidades en una pista de carreras. En ocasiones, un nuevo producto puede ser posicionado con respecto a un atributo que los competidores han pasado por alto. Las toallas de papel habían puesto énfasis en la absorción hasta que Viva destacó la durabilidad, mediante el uso de demostraciones que apoyaban la afirmación de que Viva "sigue trabajando". Algunas veces, un producto intentará posicionarse a la vez con dos o tres atributos simultáneamente. En el mercado de la pasta de dientes, Crest se convirtió en una marca dominante al posicionarse como un luchador contra las caries, posición apoyada por el gel, que ofrece tanto el beneficio de luchar contra las caries como el de refrescar del aliento. Siempre es tentador tratar de posicionar varios atributos. Sin embargo, las estrategias de posicionamiento que implican demasiados atributos pueden ser muy difíciles de implementar. El resultado puede ser a menudo una imagen confusa. Posicionamiento por Precio/Calidad La dimensión precio/ calidad da los atributos es tan útil y penetrante que es adecuado considerarla por separado. En muchas categorías de productos, algunas marcas ofrecen más en términos de servicio, características o desempeño, y un mayor precio sirve al cliente como señal de su mejor calidad. Al revés, otras marcas ponen énfasis en el precio y el valor. En las tiendas Benetton, Zara y Hugo Boss están cerca de la cumbre, seguidas por Almacenes París y Falabella y después por Ripley, La Polar, Michaely e Hites, pero por encima de las tiendas de descuentos como Centro Ofertas. Sears en EE.UU. es una de las empresas que han enfrentado la delicada situación de retener la imagen de precios bajos al mismo tiempo que elevan su imagen respecto de la calidad. Siempre existe al riesgo de que el mensaje respecto de la calidad desdibuje la posición básica de "precios bajos" y "valor". Posicionamiento con Relación al Uso o Aplicación Otra estrategia de posicionamiento se relaciona con la asociación del producto a un uso o aplicación. Durante muchos años, las "Sopas Para Uno" han sido posicionadas para ser usadas después de un carrete de fin de semana. Más recientemente, la compañía "Telefónica del Sur" ha asociado las llamadas de larga distancia con la comunicación con los seres queridos.
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Los productos, por supuesto, pueden tener múltiples estrategias de posicionamiento, aunque aumentar el número de ellas implica dificultades y riesgos obvios. A menudo, una estrategia de posicionamiento por el uso representa una segunda o tercera posición, diseñada para ampliar el mercado. Así, Gatorade, introducida como una bebida veraniega para atletas que necesitan reponer los líquidos corporales, ha intentado desarrollar una estrategia de posicionamiento invernal como la bebida que hay que tomar cuando el doctor recomienda mucho líquido. De modo similar, Quaker Oats ha intentado posicionar productos alimenticios para el desayuno como ingredientes naturales integrales para recetas. Los polvos de hornear Arm & Hamer han posicionado exitosamente su producto como un agente desodorante para los refrigeradores. Visite el sitio de Gatorade www.gssiweb.com. Posicionamiento por el Usuario del producto Otro enfoque para el posicionamiento es asociar un producto con un usuario o clase de usuario. Por eso, muchas compañías de artículos deportivos y bebidas gaseosas han usado una modelo o un personaje conocido, como el basketbolista Shaquille O'neill, para posicionar su producto. La línea de cosméticos Charlie, de Revlon, ha sido posicionada mediante la asociación con un perfil específico da estilo de vida. Johnson & Johnson vio crecer su participación en el mercado de 3 a 14 por ciento cuando reposicionaron su champú de ser un producto para bebés a uno usado por personas que se lavan frecuentemente el pelo y que, por lo tanto, necesitan un champú suave. En 1970, Miller High Lífe era el "champaña de las cervezas embotelladas", era comprada por las clases altas, y tenía imagen de ser una cerveza para mujeres. Philip Morris la reposicionó como una cerveza para los grandes bebedores de cerveza, los obreros. La cerveza Miller's Lite, introducida en 1975, usó a personajes conocidos, que eran bebedores de cerveza convincentes, para posicionarse como una cerveza para el gran bebedor de cerveza al que no le gusta esa de sensación de estar lleno. En contraste, esfuerzos anteriores para introducir cervezas con el atributo de ser bajas en calorías habían sido fracasos deprimentes. Una compañía incluso afirmó que su cerveza tenía menos calorías que la leche descremada, y otra presentaba a un personaje conocido de buena presencia. Las estrategias de posicionamiento de Miller son en parte la causa de que su participación en el mercado haya crecido. Posicionamiento con Relación a una Clase de Producto La margarina se introdujo al mercado señalando que no se ponía dura en el refirgerador como le ocurría a la mantequilla. Los fabricantes de leche en polvo sacaron un desayuno instantáneo posicionado como un substituto para el desayuno y Nutrasweet se posicionó como "tan dulce como el azúcar pero dietética". El jabón de manos Dove de Lever, se posicionó más como un Producto cosmético que como un jabón.
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La bebida Seven Up fue posicionada durante mucho tiempo como una bebida con un "sabor fresco y limpio" que "calmaba la sed". Sin embargo, una investigación descubrió que la mayor parte de la gente consideraba a 7up más como un combinado que como una bebida gaseosa. Entonces se desarrolló la exitosa campaña "no cola", para posicionar 7up como una bebida gaseosa con mejor sabor que las "colas". Posicionamiento con Respecto a un Competidor En la mayor parte de las estrategias de posicionamiento, la competencia constituye un marco de referencia implícito o explícito. Existen dos razones para hacer del referente competidor(es) el aspecto dominante de la estrategia de posicionamiento. Primero, la imagen de un competidor bien establecido puede ser explotada para ayudar a comunicar otra imagen referida a aquella. Al dar instrucciones respecto de una dirección, por ejemplo, es más fácil decir que está al lado del edificio del Banco Santiago que detallar las calles. Segundo, a veces no es importante lo que piensan los clientes respecto a cuán bueno es usted; sólo es importante que crean que usted es mejor que (o tan bueno como) un competidor dado. Quizás la más famosa estrategia de posicionamiento de este tipo fue la de Avis, con su campaña de: "Somos el número dos de modo que nos esforzamos más". La estrategia era posicionar a Avis junto a Hertz como una agencia importante de arriendo de autos, y lejos de National, que en ese momento estaba en un tercer lugar cercano a Avis. El posicionamiento explícito con respecto a un competidor puede ser una forma excelente de crear una posición con respecto a un atributo, especialmente respecto del doble atributo precio/ calidad. Por eso los productos difíciles de evaluar, como licores, a menudo son comparados con un competidor establecido para ayudar en la tarea de posicionamiento. Por ejemplo, Sabroso, un licor de café, se posiciona con la marca establecida, Kahlua, con respecto a calidad, y también con respecto al tipo de licor. El Posicionamiento con respecto a un consumidor puede ser un ahorro de combustible y precio respecto a los principales autos importados. Al comparar al Pontiac con un competidor que tiene una imagen económica bien definida, como un Volkswagen Rabbit, y usar información objetiva, como por ejemplo, clasificación EFA con respecto al combustible, la tarea de comunicación se hace más fácil.
4.3.
¿CÓMO DETERMINAR LA ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO?
El proceso de desarrollar una estrategia de posicionamiento implica seis etapas: 1. Identificar a los competidores. 2. Determinar la forma en que son percibidos y evaluados los competidores. 3. Determinar las posiciones de los competidores. 4. Analizar a los clientes. 5. Seleccionar la posición. 6. Controlar la posición.
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En cada uno de estos pasos, uno puede emplear técnicas de investigación de marketing para procurarse la información necesaria. Algunas veces el enfoque de la investigación de marketing proporciona una conceptualización que puede ser provechosa incluso si la investigación no se realiza. Cada uno de estos pasos será analizado por turno. Identificar a los Competidores Este primer paso no es tan simple como puede parecer. Coca Cola Light podría definir a sus competidores de varias maneras, incluidas: a) b) c) d) e) f)
Todas las bebidas cola dietéticas. Todas las bebidas cola. Todas las bebidas gaseosas. Las bebidas analcohólicas. Las bebidas cola de los supermercados. Todas las bebidas.
En la mayor parte de los casos habrá un grupo primario de competidores y uno o más competidores secundarios. Da ese modo, Coca Cola Light, podría competir en primer lugar con otras colas dietéticas, pero todas las bebidas gaseosas podrían ser importantes como competidores secundarios. El conocimiento de varias formas de identificar tales agrupaciones de valor tanto conceptual como práctico ayudará a definir este asunto. Un enfoque consiste en preguntar a los compradores del producto qué marcas consideraron. Por ejemplo, podría preguntarse a una muestra de compradores de Coca Cola Light qué otras bebidas consideraron. Se podría preguntar a un comprador qué marca habría comprado si no hubiese habido existencias de Coca Cola Light. El análisis resultante identificará a los grupos primarios y secundarios de productos competidores. En lugar de los clientes, los detallistas u otras fuentes conocedores de los clientes pueden proporcionar la información. Otro enfoque consiste en el desarrollo de asociaciones del producto con situaciones de usos. Alrededor de veinte personas pueden responder a la solicitud de que recuerden contextos en los que se usa Coca Cola Light. Debe pedirse a quienes responden que identifiquen para cada contexto de uso, tal como un tentempié en la tarde. Luego se solicita a esas mismas personas que identifiquen contextos apropiados de uso para cada bebida identificada de ese modo. Este proceso debe continuar hasta que se tenga una larga lista de contextos de uso y de bebidas. Se pedirá luego a los integrantes de otro grupo que, emitan un juicio acerca de cuán apropiada sería cada bebida para cada situación de uso. Luego los grupos de bebidas pueden ser; reunidos en torno a la similitud de las situaciones de uso que fueron identificadas como adecuadas. Si se consideró que Coca Cola Light resulta adecuada con un tentempié, podría competir principalmente con otras bebidas consideradas adecuadas para tales ocasiones. Determinar la Forma en que son Percibidos y Evaluados los Competidores El desafío es identificar aquellas asociaciones de productos usadas por los compradores al percibir y evaluar a los competidores. Las asociaciones del producto incluirán atributos de productos, grupos de usuarios de productos y contextos de uso. Incluso objetos simples, tales como una cerveza, pueden evocar una multitud de atributos físicos, tales como 36
envases, sabor, y precio, y asociaciones pertinentes, como "apropiada para ser usada al cenar en un buen restorán" o "usada por los hombres de trabajo". La tarea es identificar una lista de asociaciones de producto, eliminar las redundancias, y luego seleccionar aquellas que son más útiles y pertinentes para describir las imágenes da la marca. Un enfoque basado en la investigación para la generación de listas de asociaciones consiste en solicitar a un grupo de personas que identifique las dos marcas más parecidas de un grupo de tres marcas en competencia y que describa por qué esas dos marcas son similares y diferentes a la tercera. Como una variante, se puede preguntar a las personas cuál de las dos marcas prefieren y por qué. El resultado será una lista relativamente larga de asociaciones del producto, quizás más de cien. El próximo paso es eliminar las redundancias de la lista, mediante el uso de la lógica y el criterio, o análisis de factores. El paso final es identificar las asociaciones más pertinentes del producto, mediante la determinación de cuál es la que se correlaciona en mayor medida con las actitudes generales de la marca, o pidiendo a los encuestados que identifiquen cuáles son más importantes para ellos. Determinar las Posiciones de los Competidores El próximo paso es determinar en qué forma los competidores (incluido el producto propio) están posicionados con respecto a las asociaciones pertinentes de productos y unos respecto de los otros. Aunque tales juicios pueden ser hechos de forma subjetiva, están disponibles los enfoques basados en la investigación. Dicha investigación es llamada categorización multidimensional, debido a que su objetivo es clasificar objetos en varias dimensiones (o asociaciones del producto). La categorización multidimensional puede basarse tanto en la información de asociaciones del producto como en la información sobre similitudes. Categorización multidimensional basada en las asociaciones del producto El enfoque más directo es simplemente pedir a una muestra de potenciales usuarios que expresen su acuerdo o desacuerdo respecto de una escala de siete puntos con afirmaciones respecto del Yaris de Toyota: "Con relación a su clase, considero que el Yaris de Toyota sería..." a)Llamativo b)Amplio c)Económico d)De buen manejo. De modo alternativo, se pueden obtener percepciones respecto a los usuarios de la marca o a los contextos de uso, "Yo esperaría que el usuario típico del Yaris de Toyota fuera..." a) Mayor b) Rico c) Independiente d) Inteligente "El Yaris de Toyota es más apropiado para..." a) Viajes cortos a la vecindad b) Viajar hasta la estación de transporte público que se usa para ir al trabajo c) Viajes turísticos por el país. En la generación de tales mediciones existen problemas potenciales y consideraciones de las que se debería estar conscientes, (además de generar una lista pertinente de asociaciones del producto):
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1. La validez de la tarea. ¿Puede una persona que responde a tales preguntas realmente posicionar autos en una dimensión "llamativo"? Podrían haber varios problemas. Dos de ellos, la posible falta de familiaridad con una o más de las marcas, lo cual puede ser manejado pidiendo a quienes responden que evalúen sólo las marcas que conocen. Otro se refiere la capacidad de quien responde para comprender operacionalmente qué es lo que significa "llamativo" o cómo evaluar una marca en esta dimensión. 2. Diferencias entre quienes responden. Dentro de la población hay subgrupos que podrían tener percepciones muy diferentes respecto a uno o más de los objetos. Tales imágenes difusas pueden tener importantes implicaciones estratégicas. La tarea de hacer más definida una imagen difusa es muy diferente de la tarea de cambiar una muy rígida y establecida. 3. ¿Existen diferencias importantes y significativas entre objetos? Si las diferencias no son estadísticamente significativas, entonces el tamaño de la muestra a desarrollar no será muy grande. 4. ¿Qué asociaciones del producto no sólo son importantes sino que también sirven para distinguir objetos? Así, en las líneas aéreas, la seguridad puede ser un atributo importante, pero puede percibirse a todas las líneas aéreas como igualmente seguras. La categorización multidimensional basada en las similitudes Los enfoques de asociación de productos tienen varias desventajas conceptuales. No es fácil generar una lista completa, válida y pertinente de asociaciones del producto. Además, un objeto pueda ser percibido o evaluado como un todo que realmente no se puede descomponer en términos de asociaciones del producto. Estas desventajas nos conducen a la utilización de información no relacionada con los atributos, a saber, información relacionada con las similitudes. Las medidas de similitud simplemente reflejan la similitud percibida entre dos objetos. Por ejemplo, se puede pedir a quienes responden que califiquen el grado de similitud de pares de objetos diversos, sin una lista de asociaciones del producto que sugiera implícitamente criterios que deben ser incluidos o excluidos. El resultado, cuando se promedia entre todos los encuestados, es una clasificación de similitud para cada par de objetos. Un programa de clasificación multidimensional intenta entonces ubicar los objetos en un espacio de dos, tres (o más, si es necesario) dimensiones llamado mapa de percepción. El programa intenta construir el mapa de percepción de tal modo que los dos objetos con la mayor similitud están separados por las distancias más cortas, el par de objetos con el siguiente grado de similitud está separado con la siguiente distancia más corta, y así sucesivamente. Una desventaja del enfoque basado en la similitud es que la interpretación de las dimensiones no tiene a la asociación de productos como guía.
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Análisis de los Clientes Una comprensión básica del cliente y de la forma en que está segmentado el mercado ayudará a seleccionar una estrategia de posicionamiento. ¿Cómo está segmentado el mercado? ¿Qué papel desempeña la clase de producto en el estilo de vida del cliente? ¿qué hábitos y patrones de comportamiento son pertinentes? La pregunta sobre la segmentación es, por supuesto, decisiva. Uno de los enfoques más útiles de la segmentación es la segmentación por beneficios, que se centra en los beneficios o, de modo más general, en las asociaciones del producto que un segmento considera importantes. La identificación de asociaciones importantes del producto puede ser hecha directamente, pidiendo a los clientes que clasifiquen las asociaciones del producto con relación a su importancia, o pidiéndoles que hagan juicios equitativos entre asociaciones del producto o que conceptualicen o perfilen las "marcas ideales". Una marca ideal debería ser una combinación de todas las asociaciones del producto preferidas del cliente. Luego los clientes son agrupados en segmentos definidos por las asociaciones del producto consideradas importantes por los clientes. Así, para una pasta dental, podría haber un segmento que selecciona la prevención de las caries, otro que desea un aliento fresco, un segmento que se fija en el precio, y así sucesivamente. El tamaño relativo del segmento y el compromiso con la asociación del producto serán de interés. A menudo es útil ir más allá de las listas de asociaciones del producto para lograr una comprensión más profunda de las percepciones del cliente. Un buen ejemplo es el desarrollo de los objetivos de posicionamiento para Betty Crocker hechos por la agencia de publicidad Needham, Harper & Steerss Ellos realizaron investigaciones que comprendieron a más de tres mil mujeres, y descubrieron que Betty Crocker era vista como una compañía que es: honesta y confiable, amistosa y preocupada de los clientes. Especialista en productos horneados, pero pasada de moda, antigua y tradicional. Fabricante de productos "antiguos y confiables". No especialmente contemporánea o innovadora. La conclusión fue que la imagen Betty Crocker necesitaba ser fortalecida y hacerse más moderna e innovadora, y menos antigua y sosa. Para mejorar la imagen de Betty Crocker, se pensó que era necesaria una comprensión de las necesidades y estilo de vida de la mujer de hoy, y del modo en que esto se relaciona con los postres. Por eso, la investigación se orientó a preguntas básicas acerca de los postres. ¿Dónde se sirven? ¿Quién los sirve? Las respuestas fueron iluminadoras. Los usuarios de postres tienden a ser madres ocupadas y activas, que son muy dedicadas a sus familias. La principal razón para servir postres tiende a ser psicológica y se centra en la familia. El postre es una forma de mostrar a otros que usted los quiere. La preparación de los postres es vista como un importante deber de una buena esposa y madre. Los postres se asocian con la creación de buenos momentos en la familia y ayudan a producirlos. Resulta claro que se asocian el amor y los buenos momentos y el posicionamiento de Betty Crocker al postre los lazos familiares. Como resultado, el objetivo era asociar la marca exclusivamente con los aspectos positivos de la familia de hoy día y sus sentimientos respecto del postre. Se usó una publicidad contemporánea y emocionalmente comprometida para asociar a Betty Crocker con postres que contribuyen a producir momentos felices para la familia. Vea la metamorfosis de Betty Crocker visitando el sitio www.marketsegment.com/ethnicresources/betty/betty.html. 39
Tomar una Decisión Sobre el Posicionamiento Antes de tomar la decisión sobre posicionamiento, deberían seguirse los cuatro pasos o ejercicios que acabamos de describir. Si es necesario, los ejercicios pueden hacerse de modo subjetivo por los ejecutivos implicados, aunque, si es factible y justificable, la investigación de marketing será más definitiva. No obstante, incluso con esos antecedentes, todavía no es posible generar una solución que responda a una receta para las preguntas relativas al posicionamiento. Sin embargo, se pueden ofrecer algunos hilos conductores o puntos de control. 1. El posicionamiento habitualmente implica un compromiso con la segmentación. Habitualmente el posicionamiento significa que se está tomando una decisión clara respecto a concentrarse sólo en un cierto segmento. Tal enfoque requiere compromiso y disciplina, pues no es fácil volver la espalda a compradores potenciales. Sin embargo, el efecto de generar una posición distinta y significativa es centrarse en los segmentos que constituyen un objetivo y no sentirse presionado por las reacciones de los demás segmentos. Algunas veces, la creación de una "imagen difusa", una imagen que significará cosas distintas para diferentes personas, es una forma de atraer a una variedad de segmentos diversos. Un enfoque como ese es riesgoso y difícil de implementar, y habitualmente seria usado sólo por una marca grande. La implementación podría implicar la proyección de un rango de ventajas, en tanto que se evita ser identificado con alguien es especial. De modo alternativo, podría haber un esfuerzo consciente para evitar asociaciones que crean posiciones. Imágenes de una botella de Coca-Cola con las palabras "Disfruta" sobreimpresa, o la afirmación de Budweiser que dice que "Bud es el rey de las cervezas", ilustran tal estrategia. 2. Un análisis económico debería guiar la decisión. El éxito de cualquier estrategia de posicionamiento depende básicamente de dos factores: el tamaño del mercado potencial y la probabilidad de penetrarlo. A no ser que estos dos factores sean favorables, eI éxito será poco probable. Una implicación de esta estructura simple es que una estrategia de posicionamiento debería atraer a un segmento considerable. Si los clientes van a ser atraídos desde otras marcas, esas marcas deberían tener una participación que valga la pena en el mercado. Si se van a atraer compradores nuevos a la clase de productos, debería hacerse una evaluación razonable del tamaño potencial de esa área de crecimiento. La probabilidad de penetración indica que debe haber una debilidad competitiva que atacar o una ventaja competitiva que explotar para generar una probabilidad razonable de penetración en el mercado. Además, el mayor beneficio a menudo provendrá de retener a los clientes existentes, de modo que también debería considerarse esta alternativa. 3. Si la publicidad está funcionando, quédese con ella. A menudo, un publicista se cansa de una estrategia de posicionamiento y de la publicidad usada para implementarla, y considera la posibilidad de hacer un cambio. No obstante, la personalidad o imagen de una marca, como la de una persona, evoluciona en el transcurso de muchos años, y el valor de la persistencia a través del tiempo no puede ser sobrestimada. Algunas de las campañas más exitosas y con gran presupuesto se han mantenido por 10, 20 y hasta 30 años ("Lux, el jabón de las estrellas" funcionó por casi 50 años).
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4. No trate de ser lo que no es. Es tentador, pero ingenuo - y habitualmente fatal- decidirse por una estrategia de posicionamiento que explota una necesidad u oportunidad del mercado, pero da por supuesto que su producto es algo que no es. Antes de posicionar un producto, es importante realizar pruebas a ciegas (blind test) o pruebas de uso en la casa o en la oficina, para estar seguros de que el producto puede entregar lo que promete y de que es compatible con la imagen propuesta Considere lo sucedido con Hamburger Helper, introducido exitosamente como un producto para agregar a la carne que generaría una comida de sartén de buen sabor y económica. A mediados de la década de 1970, las ventas sufrieron cuando las amas de casa se cambiaron a alimentos más exóticos y caros. EI esfuerzo hecho para reaccionar mediante el reposicionamiento de Hamburger Helper como una base para guisos a la cacerola fracasó, debido a que al producto, por lo menos en la mente de los consumidores, no pudo entregar lo ofrecido. Los consumidores lo percibieron como un alimento cómodo, económico y confiable, pero además consideraron que no necesitaban ayuda para hacer guisos a la cacerola. En un test de personalidad, donde se pidió a las mujeres que describieran el producto como si fuera una persona, la característica más frecuentemente asignada al producto fue la de "servicial". El resultado fue una campaña revisada para posicionar el producto como "servicial". Control de la posición Un objetivo de posicionamiento, al igual que cualquier objetivo de marketing, debería ser medible. Para evaluar el posicionamiento y para generar una evaluación diagnóstica acerca de futuras estrategias de posicionamiento, es necesario controlar la posición a través del tiempo. Para hacer esta medición puede usarse una variedad de técnicas. Por ejemplo, Hamburger Helper usó una prueba de "personalidad". Sin embargo, habitualmente se aplica una de las técnicas, más estructuradas, de categorización multidimensional. BIBLIOGRAFÍA "SPars' New Year Plan: To erve Middle America", Advertising Age, 4 de diciembre de 1978, pp. 3ss. "A-B Miller Brews Continue to Barrel Ahead", Advertising Age, 4 de agosto de 1980, p.4. George S, Day, Allan D. Shocker y Rajendra K. Srisvastava, "Customer Oriented Approaches to Identifying Product-Markets", Journal of Marketing 43, no.4 (Otoño de 1979), pp. 819. Paul E. Green y Yoram Wind, "New Way to Measure Consumers Judgements", Harvard Business Review 53, no.4 (julio-agosto de 1975), pp. 107-11'7. Keth Reinhard, "How We Make Advertising" (presentado a la Federal Trade Commission, 11 de mayo de 1979) pp. 22-25. Ibid. p. 29.
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5. ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD INTRODUCCIÓN Una vez evaluado el atractivo propio de los productos mercados y los segmentos que forman el mercado, se recomienda necesariamente, analizar la situación competitiva de cada uno de los productos mercados, evaluando la fuerza de la “ventaja competitiva” que los competidores existentes en el mercado ostentan. Este módulo tratará entonces, de establecer los argumentos a través de los cuales será posible establecer las fortalezas y debilidades comparadas entre la compañía y los competidores más peligrosos, entregar los elementos por los cuales será posible identificar el tipo de ventaja competitiva que una empresa o marca puede prevalecer. Además, se trata de evaluar la medida en la que esta ventaja es defendible, considerando la situación competitiva, las relaciones de las fuerzas existentes y las posiciones ocupadas por los competidores. El módulo que a continuación se estudiará, exhibirá las herramientas mediante las cuales es posible determinar las características o atributos que posee un producto, una marca y/o una compañía y que le da cierta superioridad (relativa) sobre sus competidores inmediatos o cercanos. Nos encontraremos entonces, con herramientas tales como el “análisis de rivalidad ampliada” (conocido también con análisis de cinco fuerza competitivas, análisis estructural del sector industrial o simplemente, análisis industrial) y el “análisis de cadena de valor”, cuyos objetivos se traducen en la búsqueda de una ventaja externa e interna de la empresa, respectivamente. En el primero de los casos citados precedentemente, nos referiremos a aquellas cualidades distintivas de un producto que se constituyan en un valor para el comprador, sea disminuyendo sus costos de uso o incrementando su rendimiento; y el segundo de los casos a una superioridad de la empresa en el área de los costos de fabricación, de administración o de gestión del producto y que aporta un valor al producto, otorgándole un costo unitario inferior al del competidor más cercano o prioritario. Solicitamos especial atención a este módulo, toda vez que – académicamente - las herramientas aquí mostradas se han convertido en un ejemplo emblemático de las políticas de empresas y – pragmáticamente - resultan relevantes en el análisis de la industria en la cual se participa o desea participar. OBJETIVO Al terminar este módulo, los alumnos estarán en condiciones de: a) Reconocer el concepto de “industria”, su composición y partes que la integran. b) Conocer y aplicar las herramientas determinantes en el Análisis Competitivo de una Industria.
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c) Desarrollar un análisis estructural de la industria a través del Modelo de Rivalidad Ampliada o de Cinco Fuerzas Competitivas. d) Conocer y aplicar cada una de las variables que subyacen en el Modelo de Rivalidad Ampliada o de Cinco Fuerzas Competitivas. e) Reconocer y aplicar las variables relevantes para realizar un análisis interno a nivel del negocio. f)
Reconocer el concepto de Ventaja Competitiva de una compañía.
g) Conocer y aplicar el Modelo de Cadena de Valor – funciones básicas y de apoyo - como fórmula para determinar y lograr una ventaja competitiva. h) Para profundizar en este módulo, será necesario resolver el “Caso: El Mercado de los Helados, donde Innovar es un Juego” y el “Caso Falabella” que se encuentran en los Anexos.
5.1.
ANÁLISIS DEL MEDIO EXTERNO A NIVEL DEL NEGOCIO
No hace muchos años atrás, la planificación era una actividad impulsada en forma puramente interna. Hoy, una de las características distintivas de los enfoques de planificación pasa a ser su orientación externa. Hoy es necesario dedicarse a la apreciación cuidadosa de las tendencias del medio externo que llevan a una comprensión del atractivo de la industria en que está localizado el negocio. Hay que estar alerta ante todos los desarrollos de la industria, en especial frente a la conducta de los competidores. Sólo un conocimiento a fondo de las características estructurales de la industria en que se opera y una sólida percepción de las acciones de los competidores pueden generar un pensamiento estratégico de elevada calidad y que es necesario para el desarrollo saludable de la compañía a largo plazo. 5.2.
DEFINICIÓN DE INDUSTRIA
Una industria puede ser entendida como un grupo de compañías que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos unos de los otros. De acuerdo a esta definición entonces, los límites de la industria estarían determinados desde el punto de vista de un usuario. La pregunta pertinente es ¿cuáles son los productos que un individuo que trata de satisfacer una cierta necesidad, está dispuesto a considerar en su decisión de compra? ... La respuesta puede radicarse en “todos los productos que en su opinión desempeñan aproximadamente la misma función”. Los sustitutos cercanos son productos con elevadas elasticidades cruzadas de demanda; es decir, frente a dos productos, sólo uno de ellos sube de precio. La sustitución cercana, implica una transferencia de la demanda desde el producto de precio más elevado al otro.
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5.3.
ANÁLISIS COMPETITIVO DE UNA INDUSTRIA
El análisis competitivo de una industria es un proceso ordenado que intenta captar los factores estructurales que definen las expectativas de rentabilidad a largo plazo de una industria, además de identificar y caracterizar la conducta de los competidores más significativos. Para ejecutar el análisis competitivo es posible recurrir a cuatro metodologías básicas: • • • •
El modelo de Michael Porter para el Análisis Estructural de la Industria o Análisis de Rivalidad Ampliada. La exploración del medio al nivel de negocio, basado en el Análisis de Factores Externos. El Análisis de Grupos Estratégicos. El Análisis Financiero.
La selección de la posición competitiva deseada de un negocio, requiere comenzar por la evaluación de la industria en la que está inserto. Para lograr esta tarea, es necesario comprender los factores fundamentales que determinan sus perspectivas de rentabilidad a largo plazo. Esto, porque este indicador recoge una medida general del atractivo de la industria. En esta ocasión, citaremos en profundidad una de las herramientas más utilizadas hoy en día. Propuestas por Michael Porter, el Análisis de Cinco Fuerza Competitivas o de Rivalidad Ampliada y el Análisis de Cadena de Valor, se han convertido en las herramientas básicas por excelencia al momento de ejecutar análisis externos e internos al sector en que se desempeñan las compañías. 5.4.
ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LA INDUSTRIA: FUERZAS
EL MODELO DE LAS CINCO
Esencialmente, este modelo postula que hay cinco fuerzas que típicamente conforman la estructura de la industria. Estas son, la intensidad de la rivalidad entre competidores, la amenaza de nuevos participantes, la amenaza de sustitutos, el poder de negociación de compradores y el poder de negociación de los proveedores. Estas cinco fuerzas delimitan precios, costos y requerimientos de inversión, factores básicos que explican la expectativa de rentabilidad a largo plazo y - por lo tanto - el atractivo de la industria. Intensidad de la Rivalidad entre los Competidores de una Industria La rivalidad entre competidores está en el centro de las fuerzas que contribuyen al atractivo de la industria. Entre los muchos determinantes de rivalidad, sobresalen cuatro de ellos: crecimiento de la industria, la fracción del costo fijo sobre el valor total agregado del negocio, el grado de diferenciación del producto y la concentración y equilibrio entre competidores. Esto significa que si una industria tiene un crecimiento elevado, bajo costo fijo relativo, una gran variedad de capacidades de diferenciación y un elevado grado de concentración, es muy probable que se disponga de buenas oportunidades de rentabilidad para la mayor parte de los participantes de la industria.
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Bajo ciertas condiciones, es dable esperar que estos cuatro factores lleguen a ser los más determinantes de la rivalidad competitiva. Esto por las siguientes razones: a) Si la industria crece agresivamente se abren oportunidades para todos los involucrados y la bonanza resultante pasa a ser fuente de ilimitada prosperidad. b) Los costos fijos parecen tener un impacto casi psicológico sobre el modo en que se manejan los negocios. Cuando una firma se ve ante costos fijos elevados, el umbral de rentabilidad se eleva a una fracción significativa de la plena capacidad. Si no se logra ese nivel de operación, la reacción más generalizada es ofrecer al cliente condiciones muy favorables para dinamizar la demanda, sin tomar en cuenta las consecuencias que podría tener esta acción en el desempeño general de la industria. c) La diferenciación del producto es un factor muy crítico en la determinación de la rivalidad competitiva. Nada podría ser más devastador para la rentabilidad de una industria que el “síndrome del producto genérico”. Un artículo genérico es un producto o servicio que no puede ser diferenciado. Eso significa que nadie puede sostener legítimamente que lo que ofrece a sus clientes es superior a una oferta equivalente de otros competidores. Si éste es verdaderamente el caso, la decisión del cliente depende por entero del precio y eso podría significar la guerra. Cuando las características del producto son tales que corresponden a las de un genérico, como los metales primarios, el principal desafío estratégico es escapar de esta trampa competitiva. Esto significa que hay que emprender todos los esfuerzos posibles para diferenciar el producto, basándose en propiedades distintas a las de sus atributos intrínsecos. El pensamiento creativo siempre puede identificar oportunidades para obtener ventajas competitivas, en servicio, condiciones financieras, plazo de entrega, imagen, habilidades de marketing, grado de interés del cliente y otros atributos críticos que sean considerados como singulares en opinión del cliente final. d) Problemas de concentración y equilibrio. Es mucho más deseable participar en una industria que tiene tan sólo cuatro competidores principales que captan el 85 por ciento del mercado, con una filosofía de competidores homogéneos que en una industria con cientos de participantes, igualmente equilibrados y con perspectivas competitivas muy diferentes. La justificación de esta preferencia es clara. En la primera opción, no es probable que esperemos grandes sorpresas. Las reglas del juego están puntualizadas en forma explícita o implícita. Estaríamos formando parte de un oligopolio entre caballeros, en donde ni un solo competidor tendría incentivos para emprender acciones que, aunque beneficiosas para su propia posición en el corto plazo, es probable que acarreen consecuencias adversas para todos a la larga. Esta forma de conducta autorreprimida es absurda cuando un gran número de participantes del todo diversos convergen en la arena competitiva. Estos son sólo cuatro factores determinantes centrales de la intensidad de la rivalidad entre competidores. Otros que pueden agregarse al análisis son: Sobrecapacidad intermitente En industrias en las cuales las capacidades aumentan en grandes incrementos, tales como acero y espacio de oficinas en grandes ciudades, la oferta general de la industria tiende a experimentar cielos, alternando períodos de gran capacidad ociosa y de abastecimiento insuficiente que eleva fuertemente los precios, con otras en que ocurre exactamente lo 45
contrario. Cuando los incentivos de precios elevados gatillan una reacción simultánea en muchos competidores, éstos generan otra racha de grandes adiciones a la capacidad existente, dando origen a un nuevo ciclo de deterioro de la rentabilidad de toda la industria. Identidad de marca Esta constituye una importante fuente de diferenciación y, por lo tanto, las empresas tratan de establecer sus marcas sólidamente en el mercado. La mayor parte de las compañías buscan con entusiasmo el reconocimiento de la marca por parte de los consumidores y lo pagan caro. Pero hay algunas fcompañías que introducen productos genéricos en el mercado atacando la posición de competidores bastante diferenciados y erosionando su base de rentabilidad. Hay numerosos ejemplos en los productos farmacéuticos que se venden sin prescripción médica, así como productos de supermercado en donde los artículos genéricos son vendidos a precios significativamente rebajados respecto de marcas comerciales de amplio reconocimiento. Costos de cambio Mientras más facilidad tienen los clientes para cambiar de productos en una industria dada, mayor es la intensidad de la rivalidad. Por lo tanto, no es de sorprenderse que las firmas adopten estrategias, ya sea para dificultar al cambio, como lo hacen normalmente los fabricantes de computadoras, o para ofrecer incentivos a los clientes de modo que no se cambien, siendo éste el caso de los programas de cliente frecuente auspiciados por la mayor parte de las líneas aéreas. Barreras de salida y contingencias corporativas Una barrera muy elevada de salida contribuye enormemente al deterioro del atractivo de la industria en los mercados maduros y establecidos y en los que ya se encuentran en etapa de declinación. Cuando la industria está en las últimas etapas de su ciclo de vida, es normal esperar una disminución en el número de competidores, puesto que las oportunidades de tornan insuficientes para sostener al total de participantes que fueron atraídos bajo mejores condiciones estructurales. Sin embargo, si la salida es muy difícil o casi imposible, como ocurre cuando la especialización de activos y el costo de salida son particularmente elevados, no se puede llevar a cabo una reducción ordenada de los participantes en una industria. Todos los competidores se ven afectados por una seria erosión de rentabilidad. No son sólo factores tangibles los que contribuyen a facilitar la salida. A veces, son de mayor importancia aún, las llamadas barreras emocionales así como las interrelaciones estratégicas con otros negocios, el gobierno y las restricciones sociales de toda índole. Cualquiera de estos factores podría impedir o demorar seriamente la decisión de salida. Finalmente, hay firmas que deliberadamente tratan de perpetuarse en una industria más allá de su justificación financiera, tan sólo con el propósito de constituirse en un argumento de “presión competitiva”. Esto tiende a suceder cuando las firmas son competidoras multipunto; es decir, que se enfrentan en una diversidad de industrias con fortalezas relativas muy diferentes.
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Amenaza de Nuevos Participantes En muchas ocasiones, el problema estratégico más crítico para una firma no reside en comprender o lograr una ventaja sobre los competidores actuales, sino que en dirigir la atención hacia la posible entrada a la industria de nuevos participantes cuyo ingreso resulta a veces inevitable. Este fue precisamente el caso de AES hace muchos años, una firma canadiense que era entonces líder mundial en equipos procesadores de textos y cuya sucursal de distribución en América era Lanier. En ese instante había un claro reconocimiento de que la industria estaba a punto de atraer a algunas de las firmas más formidables en los Estados Unidos, tales como Wang, Digital Equipment Corp. e IBM. En esas condiciones, la principal motivación estratégica de la firma pasa a ser la erección de barreras de entrada o la búsqueda de un nicho confortable en el cual desarrollar una competencia única y distintiva. Esto nos lleva a uno de los conceptos más importantes de la estrategia, el de “barrera de entrada” y su relación con la rentabilidad de la industria. Las barreras de entrada son resultantes de una amplia variedad de nuevos factores, incluyendo las economías de escala, diferenciación de productos, intensidad de requerimientos de capital, importancia de los efectos del aprendizaje, grado de proteccionismo gubernamental y facilidad de acceso a canales de distribución, a materias primas críticas y a la tecnología más avanzada. Las barreras de entrada son también el resultado de algunos factores que ya estaban presentes como determinantes de la rivalidad, identidad de marca y costos de cambio. Las altas barreras de entrada son fundamentales para explicar un nivel sostenido de buena rentabilidad. Se espera que una estrategia que conduce a levantar barreras de entrada en una industria genere abundantes resultados a largo plazo. Por lo tanto, una situación ideal suele entenderse precisamente con altas barreras de entrada y bajas barreras de salida. Desafortunadamente, rara vez se encuentran estas condiciones en forma simultánea, debido a que los factores que contribuyen a elevar las barreras de entrada aumentan al mismo tiempo las barreras de salida. Está claro, pues, que cuando una firma ya forma parte de una industria, una elevada barrera de entrada es la que más se prefiere. De esa manera el negocio está protegido de una fuerte competencia que pueda entrar con facilidad a la industria y elimine sus beneficios. Pero hay una situación menos evidente. Supongamos el caso de una compañía que todavía no forma parte de una industria, pero que está considerando entrar. ¿Será mejor tener barreras de entrada elevadas o bajas? ... En este caso, siempre será recomendable tener elevadas barreras de entrada y cuando se está pensando en entrar a una industria se debe seguir prefiriendo elevadas barreras de entrada para todos, excepto para la compañía que evalúa ingresar. Lo que se necesita es tener capacidades singulares no transferibles a competidores, que puedan facilitarle la entrada a la compañía, pero tornándola inaceptablemente difícil para todos los demás. Amenaza de Sustitutos No son sólo las firmas que participan en la industria y los entrantes potenciales los que constituyen fuerzas centrales en la determinación del atractivo de la industria. También es necesario considerar a las compañías que ofrecen productos o servicios sustitutos que pueden reemplazar a los productos y servicios de la industria o bien presentar una alternativa para satisfacer esa demanda. 47
Los sustitutos podrían afectar al atractivo de una industria de diferentes modos. Su mera presencia establece un tope para la rentabilidad de la industria cada vez que se sobrepasa un umbral de precios después del cual se produce una trasferencia masiva de demanda. Un famoso ejemplo que enfatiza este punto es la conversión de latas de acero a aluminio en la industria norteamericana de cerveza y bebidas no alcohólicas. Los productores de acero siguieron elevando sus precios, sin prestar suficiente atención al hecho de que los precios del aluminio no estaban subiendo con igual rapidez. Eventualmente, se llegó a un punto en que el costo de conversión por una vez se hizo atractivo para los fabricantes de cerveza y bebidas no alcohólicas. El impacto que la amenaza de sustitución tiene sobre la rentabilidad de la industria depende de una serie de factores, tales como disponibilidad de substitutos cercanos, costo del cambio para el usuario, agresividad de los productores de substitutos y contrastes de la relación valor – precio entre los productos originales y sus substitutos. La lección que se deriva de esta fuerza es que los sustitutos están lejos de ser un factor externamente irrelevante. Constituyen un componente primario de un análisis estratégico bien concebido. Poder de Negociación de Proveedores y de Compradores En su modelo original de estructura de industria, Michael Porter trata al poder de compradores y de proveedores como imágenes especulares entre sí. Esto se torna claro al examinar los factores que contribuyen al poder inherente en estos dos casos. Poder de Proveedores proveedores
Poder de los Compradores
•
Número de importancia
de
•
Número de importancia
compradores
de
•
Disponibilidad de substitutos para los productos de los proveedores
•
Disponibilidad de substitutos para los productos de la industria
•
Diferenciación o costos de cambio de productos de los proveedores
•
Costos de cambio de compradores
•
Amenaza de delante por proveedores
integración hacia parte de los
•
Amenaza de los compradores de integración hacia atrás
•
Amenaza de integración hacia atrás por parte de la industria
•
Amenaza de la industria integración hacia delante
•
Contribución de los proveedores a la calidad o servicio de los productos de la industria
•
Contribución a la calidad o servicio de los productos de compradores
•
Costo total de la industria contribuido por proveedores
•
Costos totales de compradores contribuido por la industria
de
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•
Importancia de la industria sobre la rentabilidad de los proveedores
•
Rentabilidad de los compradores
El “poder de negociación de proveedores y de compradores” sugiere que hay una amenaza a la industria debido al excesivo empleo de poder por parte de estos dos agentes. Una estrategia adecuada que deba perseguir una compañía, tendrá como componente clave la tentativa de neutralizar el poder de negociación de proveedores y de compradores. Un ejemplo que puede resultar hasta contradictorio, es el caso de las compañías japonesas que nos han dado una tremenda lección acerca de la importancia de tratar a los proveedores como socios de la firma en su esfuerzo por atender las necesidades de sus clientes, manteniendo con ellos una relación que tiene que ser permanentemente nutrida y fortalecida, a fin de transformarlos en extensiones de la firma misma. Además, los compradores son el grupo constituyente de mayor importancia de las compañías y no deben ser tratados como rivales, sino como los depositarios de una relación amistosa de larga duración basada en el cumplimiento, la confianza mutua y la integridad. 5.5.
ESCRUTINIO INTERNO A NIVEL DEL NEGOCIO
Existen dos problemas claves en cuanto a la elección de una estrategia competitiva de negocios: a) El atractivo de la industria en la que se localiza el negocio, evaluada primariamente por su perspectiva de rentabilidad a largo plazo. b) El conjunto de factores que determina la posición competitiva que va a adoptar el negocio a fin de obtener una ventaja competitiva sostenible. Es el citado en segunda instancia lo que es necesario abordar a continuación: El examen sistemático de las fórmulas que tiene un negocio para lograr una ventaja competitiva duradera, no puede realizarse a nivel de la compañía como un todo. En este caso, es necesario reconocer las actividades de la unidad de negocios, separándolas en etapas estratégicamente relevantes, si es que se pretende tomar plenamente en cuenta todas las tareas llevadas a cabo para agregar valor. Estas tareas incluyen el desarrollo del producto y diseño, producción, distribución, marketing, ventas, servicios y las muchas formas de apoyo que se necesitan para lograr la fluidez de operación de un negocio. Un marco valioso para conseguir este objetivo es la cadena de valor, cuyas implicaciones para lograr una ventaja competitiva han sido exploradas a fondo por Michael Porter. 5.6.
LA CADENA DE VALOR
El foco de análisis de la cadena de valor es la unidad estratégica de negocios. El principio subyacente es que todas las tareas desempeñadas por una unidad de negocios pueden ser clasificadas en nueve categorías distintas. Cinco de ellas son las llamadas actividades primarias y las otras cuatro reciben el nombre de actividades de apoyo. En adelante se muestra una representación plena de la cadena de valor.
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Las actividades primarias son aquellas implicadas en el movimiento físico de materias primas y de productos terminados, en la producción de bienes y de servicios y en el proceso de marketing / ventas y subsiguientes servicios de los productos de la empresa. En cierta medida, se les puede considerar como las funciones clásicas de gestión de la compañía, en donde hay una entidad organizacional, con un gerente a cargo de una tarea muy específica y con pleno equilibrio entre autoridad y responsabilidad. Las actividades de apoyo, son mucho más invasivas. Como su nombre lo indica, su papel esencial consiste en proveer apoyo, no sólo a las actividades primarias, sino que también entre sí. Están compuestas por la infraestructura de gestión de la empresa, que incluye todos los procesos y sistemas ideados para asegurar una asignación de responsabilidades y coordinación adecuadas, manejo de recursos humanos, desarrollo de tecnología y adquisiciones. Es fácil observar que estas actividades de apoyo están esparcidas, abarcando a toda la organización del negocio. La responsabilidad por los recursos tecnológicos, humanos y financieros del negocio no reside exclusivamente en el contralor, gerente del personal y de investigación y desarrollo respectivamente. Son asuntos centrales que preocupan a todos los ejecutivos, no importa cuál sea su campo de autoridad inmediata. La Cadena de Valor (sugerida por Michael E. Porter en1985) Infraestructura de la Empresa Manejo Humanos Actividades de apoyo
de
Desarrollo Tecnología Adquisiciones Logística de entrada
Operaciones
Margen
Recursos de
Logístic a de salida
Marketing y ventas
Servicio Margen
Actividades Primarias
Un punto que vale la pena recalcar es el rol que en el día de hoy desempeña la tecnología en las unidades de negocios. No hace mucho que la tecnología era considerada como dominio exclusivo de los ejecutivos de investigación y desarrollo, en forma muy similar a lo que es el papel de un gerente de fabricación hoy en día. Ahora y con el advenimiento de la tecnología de información, esta actividad es verdaderamente generalizada y afecta el modo de lograr ventajas competitivas en todas las tareas claves de gestión de la compañía.
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Definición de Actividades en la Cadena de Valor ACTIVIDADES PRIMARIAS Logística de Entrada Recepción, almacenaje, manejo de materiales, bodegaje, programación de vehículos y devolución a proveedores.
control
del
inventario,
Operaciones Transformación de insumos en productos finales (por ejemplo, trabajo con máquinas, embalaje, montaje, mantención, control de calidad, y funcionamiento de servicios). Logística de Salida Distribución del producto terminado (por ejemplo, almacenaje de bienes terminados, manejo de materiales, operación de vehículos de despacho, procesamiento y programación de pedidos). Marketing y Ventas Inducir y facilitar a compradores el proceso de compra del producto (por ejemplo, propaganda, personal de ventas, cotizaciones, selección de canales de distribución, relación con estos canales y determinación de precios. Servicio Mantener o acrecentar el valor del producto después de la venta (por ejemplo, instalación, reparación, entrenamiento, suministro de repuestos, y ajustes del producto).
ACTIVIDADES DE APOYO Adquisiciones Compra de materias primas, suministros y otros itemes tanto consumibles como del activo. Desarrollo de Tecnología Conocimiento experto, procedimientos e insumos tecnológicos que precise cada actividad de la cadena de valor. Manejo de Recursos Humanos Selección, promoción y colocación; evaluación, recompensas, desarrollo administrativo y relaciones del personal. Infraestructura de la Empresa Gestión general, planificación, finanzas, manejo contable, legal, asuntos de gobierno y gestión de calidad.
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Dado que la cadena de valor está compuesta por el conjunto de actividades desempeñadas por la unidad de negocios, se ha convertido en una manera muy efectiva de diagnosticar la posición del negocio frente a sus principales competidores, definiendo así la base para llevar a cabo acciones que apunten al sostenimiento de una ventaja competitiva. En oposición a las fuerzas que determinan el atractivo de la industria para el negocio, que son principalmente externas y no controlables por la compañía, las actividades de la cadena de valor constituyen la base de los factores controlables para lograr superioridad competitiva. Su análisis nos lleva a la identificación de los factores críticos de éxito que son centrales para competir y a la comprensión de cómo desarrollar las competencias singulares que proveen la base para un sólido liderazgo en los negocios. El valor generado por un negocio se mide por medio de las entradas totales obtenidas por el pago hecho por los compradores de los productos. Se crea valor agregado cada vez que la contribución de los compradores excede al costo total resultante, una vez que se completan todas las actividades en la cadena del negocio. La palabra margen al final de la cadena pretende precisamente captar la diferencia entre el valor total generado y el costo agregado de las actividades de dicha cadena. Lo anterior se conjuga con un profundo “examen de conciencia” de lo que la compañía está haciendo, respecto de si lo que está haciendo es lo que efectivamente debe hacer (es decir, si se han tomado las decisiones estratégicas de marketing más adecuadas), así como si lo que debe hacer lo está haciendo correctamente (esto es, si es eficientes en la puesta en marcha de los planes de acción contemplados para implementar estas decisiones). Concretamente, el análisis interno deberá incluir aspectos tales como: • ¿Qué objetivos de marketing se han fijado? ... ¿Son los que deben ser o debieran haber fijado otros? • ¿Qué estrategia de marketing tiene la compañía? ... ¿A qué mercados se dirige y con qué productos (estrategia de cartera)? ... ¿Ha elegido bien el segmento estratégico (estrategia de segmentación)? ... ¿Es correcto el posicionamiento buscado, dado el segmento estratégico al que se dirige (estrategia de posicionamiento)? ... ¿Lo ha conseguido? ... ¿Cuál es la estrategia funcional (marketing mix)? • Análisis de la Estrategia de Precios : ¿es adecuada la estrategia elegida dadas la etapa del Ciclo de Vida del Producto, la estrategia seguida por los competidores, los objetivos de rentabilidad sobre ventas que se tiene, la imagen que se quiere proyectar? ... ¿Están bien definidas las tarifas de precios y las escalas de descuentos? • ¿La Estrategia de Distribución es la adecuada para la evolución y tendencias de los canales de distribución o se ha quedado obsoleta? ... ¿Está presente en aquellos canales más vendedores? ... ¿Con qué participación de mercado: numérica y ponderada? ... ¿Mantiene buenas relaciones con los distribuidores? ... ¿Se encuentran fidelizados?.
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• ¿Qué Estrategia de Comunicación interna y externa sigue? ... ¿Hay coherencia y orquestación entre los diferentes medios de comunicación que se utilizan? ... ¿La compañía se dirige a los públicos – objetivo adecuados y con los medios más indicados (publicidad, marketing directo, relaciones públicas, publicidad directa, esponsorización, patrocinio, promoción)? ... ¿El comportamiento corporativo sustenta correctamente la imagen externa proyectada o hay que modificar la estrategia de comunicación interna?. • ¿Y la Estrategia de Ventas? ... ¿Se cuenta con la estructura comercial adecuada? ... ¿Son eficientes los comerciales? ... ¿Se tiene una estrategia clara y definida en cuanto a tratamiento a dar a los diferentes clientes y la forma más adecuada de llegar a ellos (distribuidores, mayoristas, minoristas), remuneración de vendedores y comisionistas, formación del personal comercial, o seguimiento y control de su actuación?
5.7.
VENTAJA COMPETITIVA: BAJO COSTO Y DIFERENCIACIÓN
Se dice que una compañía posee una “ventaja competitiva” cuando su índice de utilidad es mayor que el promedio de su industria. La tasa de utilidad normalmente se define como cierto índice; por ejemplo, el rendimiento sobre las ventas o el rendimiento sobre los activos. Dicho de otra forma, una compañía tiene ventaja competitiva cuando logra posicionarse de mejor manera que la competencia en la captación segura de clientes, logrando además, defenderse contra las fuerzas competitivas, que debe ser percibida por el consumidor como una ventaja real para él y perdurable en el tiempo. Atendiendo a la primera parte del concepto desarrollado precedentemente, se diría que el determinante fundamental del índice de utilidad en una compañía es su margen de utilidad bruta, que correspondería a la diferencia entre los ingresos totales y los costos totales, dividida por los costos totales: MUB = (IT – CT) / CT Por tanto, para que una organización alcance una ventaja competitiva, debe tener costos menores que sus competidores o diferenciar su producto de tal manera que pueda cobrar un precio mayor que el de sus rivales o llevar a cabo las dos opciones en forma simultánea. Cuando una compañía cobra un precio unitario mayor que el promedio industrial, se involucra en una escala de precios superiores. Con el fin de que un consumidor esté preparado para pagar un precio superior, la empresa debe agregar valor al producto, en una forma que los competidores no puedan hacerlo. Agregar valor requiere “diferenciar” el producto de los ofrecidos por los rivales en una o más dimensiones (calidad, diseño, tiempo de entrega, servicios y apoyo posventa). Con mayor exactitud, significa lograr desempeño superior en estas dimensiones. Con base en estos conceptos primordiales Michael Porter se ha referido al “bajo costo” y a la “diferenciación” como estrategias genéricas a nivel de negocios. Es decir, las estrategias representan las dos maneras fundamentales de intentar obtener una ventaja competitiva en una industria. Una estrategia de diferenciación se fundamenta en hacer todo lo necesario para diferenciar los productos de aquellos ofrecidos por los competidores, con el propósito de poder cobrar un precio superior. 53
Los bloques genéricos de formación de la ventaja competitiva Cuatro factores – denominados “bloques genéricos de formación de la ventaja competitiva” constituyen la ventaja competitiva en cualquier compañía: eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente. Estos factores son genéricos en el sentido que representan cuatro formas básicas de reducción de costos y de logro de diferenciación que cualquier compañía puede adoptar, independientemente de su industria o de los productos o servicios que ofrezca. Es necesario tener en cuenta que todos se encuentran muy interrelacionados. Así, por ejemplo, la calidad superior puede llevar a una eficiencia superior, mientras la innovación puede aumentar la eficiencia, calidad y capacidad de satisfacción al cliente.
Calidad Superior
Eficiencia Superior
Ventaja Competitiva Diferenciación de bajo costo
Superior capacidad de satisfacción al cliente
Calidad Superior
54
6.
EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
El ciclo de vida del producto es un concepto desarrollado y discutido ampliamente por Theodore Levitt en su libro "Marketing Imagination", George Schwartz, Stanley Shapiro y otras leyendas del Marketing. Pareciera un tema agotado, pero siempre hay algo nuevo sobre él. La teoría sugiere que cada producto o servicio tiene una vida finita. Si uno va a monitorear ventas durante un periodo determinado, descubrirá que el patrón de ventas de la mayoría de los productos sigue una curva consistente de introducción, crecimiento, turbulencia, madurez y declinación. Es obvio que al principio las ventas son muy bajas; de forma gradual se van aumentando y luego comienzan a decrecer. El concepto del ciclo de vida del producto es cautivador en su sencillez, pero es una noción de difícil aplicación en la práctica. La principal desventaja es que es muy difícil anticipar el ciclo de vida de un producto. Muy pocos gerentes de producto diagnostican con claridad la fase precisa del ciclo de vida en la cual se encuentran sus respectivos productos. Por medio de evidencias circunstanciales se supone que el producto se desplaza desde el crecimiento hasta la madurez. Si, por ejemplo, se observa que un competidor aumenta su presupuesto para anuncios y/o su oferta de descuentos especiales, se infiere que la fase de crecimiento está por terminar. Todas éstas son señales de sentido común, pero de dudoso valor científico. Otro problema que afronta el marketero que busca deducir las ventas del producto en el transcurso del tiempo, es que a veces, la curva resultante es consecuencia de una mala administración del producto más que un verdadero reflejo de la realidad del mercado. Una compañía quizá descubra que sus propias ventas declinan. Por otra parte, en posteriores investigaciones se observa que las ventas del producto genérico todavía se incrementan. Es obvio que algo anda mal. El marketero está en lo correcto al percibir que en términos de su producto particular y de la manera en que fue administrado y presentado al mercado en el pasado, su producto está en declinación. Sin embargo, también debe explorar con cautela la posibilidad de que ha administrado mal una oportunidad. Así, el ciclo de vida del producto de la compañía es el resultado de una curva de mala administración más que de una tendencia universal. Por ello, el concepto tiene un valor limitado. La tendencia hacia ciclos de vida más cortos es una de las limitaciones al concepto. Todas las evidencias indican que los ciclos de vida de los productos se vuelven más y más cortos. Esto es particularmente verdadero en el campo de los aparatos domésticos y de productos de alta tecnología, como computadoras y cámaras fotográficas. 55
Es claro que estas aseveraciones intranquilizarán a cualquier marketero que trabaje para las industrias mencionadas. La tendencia impone diversas implicaciones estratégicas inevitables que deben tenerse en mente cuando se planifica una nueva política de producto, en la actualidad. Un producto que alcanzó su fase de declinación antes de que la inversión destinada a su desarrollo y explotación haya sido recuperada, es difícil que logre el éxito. Un producto debe ser capaz, de ganar suficientes fondos para recobrar la inversión completa que la compañía le dedicó. Es más, cuando hablamos de inversión debemos incluir no sólo el costo del diseño, la manufactura y el inventario, sino el costo pleno de los proyectos de mercadotecnia, previos al lanzamiento como la investigación de mercado, la promoción, el muestreo y la distribución física. Todo esto significa que un gerente de producto debe asegurarse durante la planeación que el programa de marketing esté diseñado para obtener una rápida recuperación de la inversión. Hay menor margen en el actual panorama competitivo para introducirse con un plan tentativo en el mercado. El lanzamiento de un producto debe llevarse a cabo de manera enérgica y creativa, apoyada por todo el arsenal de las herramientas promocionales, con el objeto de recuperar la inversión de la manera más rápida posible. Sólo cuando la inversión se recupera es posible saborear los frutos del esfuerzo propio y hablar de resultados y éxito. Vea una investigación realizada entre 559 jefes de compras de bienes duraderos en España, respecto a los productos que ellos adquirían, la etapa del ciclo de vida y las estrategias más evidentes para enfrentar sus respectivas etapas en www.cel-logistica.org/artnovi2.html. 6.1.
EFECTOS DE LA ACELERACIÓN DE LOS CICLOS DE VIDA DE LOS PRODUCTOS
Como se mencionó más arriba, la aceleración en los ciclos de vida del producto como lo advirtió indirectamente Marchetti y Kondrantieff (cap. 2 Lambin), ha provocado los siguientes efectos: • • • •
Que los productos se conviertan en “commodities” mas rápidamente Que los márgenes bajen rápidamente Que los ciclos de introducción de tecnología al mercado se acorten Que el entrenamiento sea una constante de la industria
LOS CLIENTES Es evidente que los clientes difieren en cada etapa del ciclo de vida. Para una aplicación de ello visite www.tiendasurbanas.com/tecnologia/4016.htm
56
6.2.
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA Y ESTRATEGIAS
Etapa de introducción Es el momento en que se lanza el producto bajo una producción y programa de comercialización. Aquí se dan las etapas del tamizado de ideas, modelo piloto y prueba. Esta etapa se caracteriza por un aumento lento en las ventas y altos gastos promocionales. Esto se debe a las necesidades de: • • •
Informar a los consumidores potenciales sobre el producto (demanda primaria). Estimular la prueba del producto. Lograr su distribución en las tiendas al detalle.
Las características más importantes de la etapa de introducción son: • • • •
Pocos competidores. Ventas a grupos de ingreso elevado (innovadores). Líneas limitadas. Distribución reducida.
Estrategia de alta introducción (precios de descreme) Se lanza el producto nuevo a un precio elevado con el propósito de recobrar el beneficio bruto de cada unidad. Al mismo tiempo se gastará mucho en promoción con la finalidad de convencer o atraer al mercado sobre los beneficios y excelencias del producto, no importando su alto precio. La promoción facilitará o acelerará la penetración del producto en el mercado; esta estrategia se explica con las siguientes suposiciones: • • •
Una gran parte del mercado potencial no conoce el producto. Los que se enteran de que ya existe y están impacientes por comprarlo lo hacen al precio establecido. La firma tendrá que hacer frente a una competencia potencial y necesita crear la preferencia de marca.
Estrategia de introducción selectiva (precios de descreme) Radica en lanzar el producto a un precio elevado y con escasa promoción. El propósito es recuperar la mayor cantidad de beneficios por unidad, y por otra parte, mantener bajos los gastos de marketing; de esta manera se espera percibir mas utilidades. Esta estrategia se explica con base en los siguientes puntos: • • • •
El mercado es de proporciones relativamente limitadas. Casi todo el mercado conoce el producto. Los que deseen el producto lo pagaran a precio alto. Poco peligro de competencia potencial.
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Estrategia de introducción ambiciosa (precios de penetración) Consiste en lanzar un producto a bajo precio y con una fuerte promoción, intentándose una rápida penetración en el mercado y por ende mayor participación del mismo. Esta estrategia se explica por las siguientes circunstancias: • • • • •
El mercado es grande. El mercado relativamente desconoce el producto. El consumidor en general es más sensible a los precios. Hay fuerte competencia potencial. Los costos de elaboración por unidad disminuyen con la escala de producción y la experiencia de producción acumulada.
Estrategia de baja penetración (precios de penetración) Se lanza el producto a un bajo precio y con poca promoción para estimular la aceptación rápida en el mercado y al mismo tiempo mantener bajos los costos de promoción para percibir una utilidad mayor. Esta estrategia supone lo siguiente: • • • •
El mercado es grande. El mercado está perfectamente enterado del producto. El mercado es sensible a los precios. Hay poca competencia potencial.
Etapa de crecimiento (aceptación) En esta etapa el producto es aceptado en el mercado y se aprecia un aumento en la curva de las ventas y de los beneficios, caracterizándose principalmente por: • • • • •
Un aumento de la competencia. Un manejo de calidad de los productos. Acaparamiento de otro segmento de mercado. Mejores canales de distribución. La promoción de otros usos para el producto.
Estrategias Durante esta etapa se intenta sostener el índice rápido del mercado y se logra mediante las siguientes medidas: • • • •
Mejorar la calidad del producto e incorporar nuevos valores. Estudiar y buscar nuevos segmentos del mercado. Encontrar nuevos canales de distribución posibles (para que el producto tenga una mayor exposición). Modificar la publicidad destinada a generar mayor conocimiento del producto e incremento en las compras.
58
•
Determinar cuándo es adecuado modificar los precios para atraer a los consumidores sensibles a estos. Sin embargo, estas mejoras promocionales y de distribución traerán más costos, aumentando las ventas pero sacrificando el máximo de beneficios.
Etapa de turbulencia Esta es una etapa intermedia, entre el final del crecimiento y el comienzo de la madurez. En ella, el crecimiento está en desaceleración (aunque con probabilidad será mayor al de la economía), y el entorno económico y de la competencia se modifica una vez más. Sus características son: • • • •
La demanda crece a una tasa decreciente El objetivo no es desarrollar el mercado sino lograr la mayor participación del mercado Los competidores más débiles dejan el mercado debido a la baja de precios La industria se concentra más a través de fusiones de empresas.
Esta fase puede ser muy corta y violenta y con un clima competitivo cada vez más áspero. Estrategias Durante esta etapa las estrategias son claras: • •
Comprar para aumentar participación y esforzarse en diferenciar al máximo la marca. Vender al mejor precio antes de que sea tarde.
Etapa de madurez Las tácticas de marketing y la imagen de su marca son bien conocidas durante esta etapa, además de la lealtad de sus clientes y la participación en el mercado; el producto se estabiliza y disminuye el margen de utilidad debido a que los precios se acercan mas a los costos (se estabilizan las ventas y decrecen los beneficios para la empresa). Se desarrollan grandes esfuerzos para un mejor mensaje publicitario y se dedica gran parte del presupuesto al consumidor y a los tratos comerciales; dichos tratos permiten: • • •
Liquidar excesos de inventarios, problema frecuente en esta etapa. Incitar a los usuarios de otras marcas a cambiarse. Aumentar la visibilidad de la marca o el espacio destinado a ella.
En este periodo se presentan los nuevos usos del producto, valores nuevos y refinamiento del mismo, junto con una mayor segmentación del mercado. Este período se denomina de madurez innovadora, ya que cada uso nuevo puede originar un periodo nuevo de mayor crecimiento y, por lo tanto, entre mayores innovaciones, menor declinación en los precios y en las utilidades.
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Estrategias En esta etapa existen tres estrategias básicas: • Modificación del mercado: Se refiere al hecho de buscar y estudiar oportunidades para localizar nuevos compradores; también se buscan nuevas formas para estimular el uso del producto, o bien se renueva la marca para lograr mayores ventas. Esta estrategia requiere primeramente de estudios sobre los nuevos mercados y sectores del mercado que desconozcan el producto. • Modificación del producto: A esta etapa se le llama también "relanzamiento del producto", y se trata de combinar las características del producto para atraer nuevos usuarios y para aumentar las compras por parte de los consumidores. • Modificación de la mezcla de Marketing: Esta estrategia se refiere a modificar las estrategias de precios, distribución y promoción y dar una nueva combinación que permita hacer resurgir el producto. Etapa de declinación En la ultima etapa, el paso de la moda es inevitable porque los nuevos productos empezarán un nuevo ciclo de vida para sustituir a los viejos. La mayor parte de las firmas y marcas de productos experimentan con el correr del tiempo una declinación en las ventas; ya sea rápida o lenta. Las empresas utilizan diferentes estrategias durante este período. Muchas abandonan precipitadamente el mercado para dedicar sus recursos a fines más productivos, mientras que otras siguen operando, con la ventaja de que, al tener menos competencia tienen utilidades positivas Hasta mayores. Por lo tanto, este periodo se caracteriza por: • • •
Una reducción en él numero de empresas competidoras. Una limitación en la oferta del producto. Un retiro de artículos del producto menos rentables.
Estrategias Las estrategias de marketing en esta etapa de declinación de las ventas son: • • •
Estrategia de continuación: se sigue con los mismos sectores del mercado, canales, precios, promoción, etc. Estrategia de concentración: La empresa concentra sus recursos exclusivamente en los mercados y canales más fuertes, desistiendo en los demás. Estrategia de aprovechamiento: Se aprovecha hasta él ultimo momento la imagen y la marca de la empresa modificando o adicionando algo nuevo al producto; también se aprovecha la lealtad de los clientes al reducir los gastos promocionales y de publicidad que de otra manera serian indispensables.
60
6.3.
EJEMPLOS DE LAS ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
En la etapa de introducción de nuevos negocios, "A veces hay que esperar a que el cliente nos conozca" Cuando Livia abrió su salón de belleza, al principio no se paraban "ni las moscas". Había días en los que no sacaba ni lo de la renta, el teléfono y la electricidad. Livia sabia que la competencia de otros salones de belleza era dura, así que para ofrecer algo diferente a sus clientas ofrecía cortes más modernos que los otros salones en la vecindad. Livia era tan buen estilista y su local estaba tan bien montado y ubicado que poco a poco sus clientes empezaron a recomendarla con sus amigas y su clientela empezó a crecer. "Es difícil darse a conocer" Cuando Carlos Jiménez abrió su negocio de pinturas, los clientes se negaban a comprar sus productos porque no lo conocían. Hubo meses en los que Carlos tuvo que pedir prestado a su padre para poder pagar la renta. Su primer pedido importante fue de una empresa extranjera de mucho prestigio a la que le vendió un recubrimiento antioxidante que Carlos había formulado con algunas resinas especiales. Carlos era el único que fabricaba este tipo de recubrimiento. Cuando otros clientes se enteraron de esto empezaron a hacerle pedidos grandes. "Buscando nuevos métodos de venta" Cuando Gerardo Casavin abrió su negocio de distribución de material eléctrico, los grandes contratistas se negaban a comprar en la "Chispa". Gerardo decidió hacer un esfuerzo adicional, levantaba pedidos por teléfono y entregaba los pedidos en su propio coche. De esta manera, los contratistas poco a poco se acostumbraron a hacer negocios con Gerardo y el negocio empezó a "despegar". Existen otras consecuencias de entrar en una industria joven y en proceso de crecimiento. Los clientes potenciales no saben que nuestro producto existe y la mayoría de las veces no entienden para que sirve el producto y como podría resolver sus problemas. Veamos algunos casos de compañías que desarrollaron productos completamente nuevos y como manejaron esta primera etapa desde el punto de vista del producto. POST-IT de 3M: La mayoría de nosotros conocemos Post-it, los papelitos amarillos engomados que encontramos en la mayoría de las oficinas. Sirven para mandar mensajes cortos, y se pegan en papeles, expedientes, documentos, etc. Antes de que existiera Post-it, utilizábamos papeles pegados con un clip. Las desventajas de esto eran que los documentos, se traspapelaban fácilmente, y los clips suelen llevarse pegados con otros papeles y documentos. Los primeros productos de la línea de Post-it eran productos básicos, eran papeles de color amarillo en varios tamaños y no eran productos baratos. En la etapa de crecimiento, "las ventas comienzan a crecer, también las utilidades" Para ilustrar este caso revisemos algunas mejoras que han ocurrido en el producto mencionado en la etapa anterior: 61
POST-IT 3M Mientras que la primera generación de Post-it fueron productos básicos: hojas de papel amarillo engomadas, al aumentar el mercado, 3M vio la posibilidad de aumentar su mercado si elaboraba otros productos dentro de la línea, que dieran beneficios adicionales. Así, se desarrollaron Post-it preimpresos con formas para pasar recados telefónicos y circular documentos, Post-it de diferentes colores para identificar diferentes usos, etc. En la etapa de madurez, “debemos concentrarnos en las mejoras al producto" POST-IT 3M Aun cuando no existe competencia directa para Post-it, 3M de México continua mejorando su producto. Recientemente, inicio un servicio por medio del cual las empresas pueden mandar imprimir pequeñas formas engomadas para usos específicos y lanzo al mercado una línea de productos dirigida al mercado juvenil con mensajes personalizados parecidos a los utilizados en las tarjetas de felicitación. En la declinación, "muchas empresas retiran el producto del mercado" En este punto se debe tomar en cuenta que el tiempo que tarda el producto en crecer y llegar a la madurez y a la declinación; varía mucho dependiendo de los productos y servicios. Por ejemplo, ciertos artículos de moda para damas solo duran un año, de la misma manera que los juguetes para niños. Sin embargo, tenemos ciertos productos como el aceite para cocinar que duran mucho tiempo en la etapa de madurez. En algunos casos, podemos hacer pequeñas modificaciones a nuestros productos que mejoren ligeramente los beneficios a los clientes y prolonguen la vida de nuestro producto. Por ejemplo: Uno de los mercados mas competidos puede ser el de los talleres especializados en cambio de aceite. Esta es una operación que tarda un máximo de media hora. Para la mayoría de los clientes esto representa una perdida de tiempo. Un taller puede hacer que el cliente no sienta que pierde el tiempo si se preocupa por poner una pequeña sala de espera con café y el periódico del día para que el cliente descanse un poco y se entretenga. Tabla: estrategias para cada etapa del Ciclo de Vida de Producto
Ventas
Beneficios
Clientes
Introducción crecen lentamente
Aceptación crecen fuertemente
Negativos (pérdidas). Nulos, positivos (muy bajos) Innovadores
Crecen rápidamente Llegan a su tope. Primeros adoptadores. Mayoría temprana. Muchos
Competidores Muy pocos
Madurez Poco crecimiento Se estancan. Empiezan a decrecer Empiezan a decrecer.
Saturación Decrecen fuertemente. Fluctuaciones
Obsolescencia Decrecen. Se estancan en nivel muy bajo
Mayoría temprana. Última mayoría. Muchos. Turbulencia
Rezagados
Rezagados. Bien de especialidad.
Pocos
Muy pocos
Nivel muy bajo Nivel muy bajo, pérdidas.
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Canales de Pocos distribución Precios Muy altos Publicidad Da a conocer el producto. Percepción. Incentivos Al canal (Push) Enfoque de Creación de un crecimiento sector industrial
Centro de atención gerencial Necesidad de Capital Los productos
Muchos
Muchos
Pocos
Bajando Superioridad de marcas. Segmentación Push / Pull Penetración en el mercado. Segmentación
Lo más bajo Recordatorio . Menor precio Pull / Push Diferenciació n. Expansión geográfica
Bajos Subiendo Muy poca. Casi inexistente Recordatorio
Marketing
Marketing
Investigación Desarrollo. Lanzamiento Muy grande
y Competencia. Producción
Elementales, básicos
Estandarizado s
Capacidad de Sobrecapacidad producción . Capacidad ociosa Estrategia de Establecerse en la empresa el mercado. Convencer a los canales de incluir el producto. Persuadir a los clientes
Grande
Muy pocos
Push Push Obsolescencia Diversificación artificial y expansión geográfica.
Decreciendo Poco
Diferenciado Pocos s. Modelos cambios anuales Por debajo de Optima Sobrecapacid la demanda. ad Sobrevendidos Convencer a Defender la Preparar el los clientes de posición en abandono la superioridad el mercado. de la marca. Pensar en Cuidar la otros producción productos y mercados
Desinversión Poco Sin cambios Sobrecapacidad Abandonar o aprovechar la posición monopolística en el mercado
BIBLIOGRAFÍA • • •
Bowman, Cliff (1990) The Essence of Strategic Management, Hemel Hempstead: Prentice Hall. Majaro, (1995) La esencia de la Mercadotecnia, Prentice Hall Michael Porter Estrategia Competitiva, Editorial continental
63
7.
¿CÓMO ESTIMAR LAS VENTAS DE UN PRODUCTO? Los métodos para estimación de demanda
En las empresas chilenas existen pocas actividades de tanta seriedad como la estimación de la demanda que sin embargo es abordada con tan poco profesionalismo. Un error serio en la elaboración de los pronósticos de ventas afectará las estimaciones de los gastos en remuneraciones de los vendedores, la estimación de gasto en publicidad y promoción de ventas, la estimación de la rentabilidad del negocio y por supuesto la política de inversiones. Por lo tanto, el pronóstico condicionará no solo a otras áreas de la empresa, sino que también afectará muchos de los distintos aspectos del marketing, y de ahí la importancia de conocer los distintos métodos para establecer pronósticos de ventas Al final de este capítulo, Ud. deberá estar en condiciones de decidir qué método de estimación emplear para resolver un caso sugerido. 7.1.
LOS MÉTODOS DE PRONÓSTICOS8
Existe una gran variedad de métodos de pronósticos, sin embargo estos pueden dividirse en: métodos cualitativos y métodos cuantitativos. También difieren en la circunstancia en que son aplicados, de acuerdo a si existe o no información previa acerca del mercado o el producto. TIPO DE MÉTODO
SUBJETIVOS
OBJETIVOS
PRODUCTO ANTIGUO EN UN MERCADO CONOCIDO 1. Opinión de ejecutivos 2. Opinión de vendedores 3. OPA
PRODUCTO ANTIGUO EN UN MERCADO NUEVO
los 1. Opinión de ejecutivos los 2. Opinión de vendedores
4. Análisis de series 3. Potencial de tiempo mercado 4. Encuesta Tendencias: intenciones Mín. Cuadrados Prom. Móviles compra Szto. Exponencial Estacionalidad: Prom. Estacional 5. Análisis correlación 6. Método de Bunnet
PRODUCTO NUEVO
los 1. Opinión de ejecutivos de los 2. Opinión vendedores de 3. 4. de 5. de
los los
Analogías históricas Mercados de prueba Mercados de prueba simulados
8
Apunte basado en "Los pronósticos de ventas", del profesor Jaime de la Fuente, Facultad de Administración y Economía Universidad de Santiago de Chile. 1993
64
7.2.
PRODUCTO ANTIGUO EN UN MERCADO CONOCIDO
Esta situación se presenta cuando es necesario pronosticar ventas de un producto sobre cual contamos con información histórica. Podemos emplear una variedad de métodos, sean estos cualitativos o cuantitativos. 7.2.1. OPINIÓN DE LOS EJECUTIVOS Es un método cualitativo basado en la opinión respecto del probable resultado que alcanzará un determinado plan de Marketing. Usualmente se complementará con los demás métodos. Ventajas : Desventajas: • Bajo costo • El pronóstico será tan bueno como sean los antecedentes que posean los • Breve tiempo de preparación ejecutivos que pronostiquen. • Aprovecha la experiencia de los ejecutivos implicados en la gestión de ventas. 7.2.2. OPINIÓN DE LOS VENDEDORES Usar el conocimiento que tienen los vendedores de sus respectivos territorios de ventas o cartera de clientes, y de este modo obtener un pronóstico como sumatoria de los pronósticos individuales preparados por cada vendedor. Metodología: Paso 1: Entregar a cada uno de los vendedores las cifras de ventas históricas logradas por el producto en particular en su zona. Paso 2: En base a esta información histórica, más la percepción que el vendedor tiene del futuro comportamiento de su zona, el vendedor prepara un pronóstico de ventas para el producto. Paso 3: Los pronósticos así preparados por cada vendedor son revisados por su jefe directo, sea este un Supervisor o Jefe de Ventas, con el objeto de analizar si existen diferencias demasiado marcadas entre el comportamiento histórico y las ventas pronosticadas por el vendedor. En aquellos casos que se detecten estas diferencias, el supervisor pedirá alguna explicación respecto de la situación y eventualmente corregir los pronósticos preparados por el vendedor. Paso 4: Los pronósticos revisados por el Jefe directo de los vendedores serán revisados por el Gerente de Ventas y nuevamente corregidos en función de la precisión demostrada por cada uno de los vendedores en ocasiones anteriores. Paso 5: Una vez revisados los pronósticos de los vendedores, se prepara un pronóstico global para la empresa como una sumatoria de los pronósticos individuales revisados de los vendedores.
65
Ventajas : Desventajas: • Bajo costo • Si los vendedores tienen un sistema de incentivos por cumplimiento de metas, lo más probable es que • Breve tiempo de preparación tiendan a subestimar los pronósticos con el objeto de • Aprovecha tanto la tener metas que sean más pequeñas. experiencia de los vendedores como la de cada • Solo es aplicable cuando los vendedores están capacitados para interpretar la información histórica uno de los niveles ejecutivos y comprender cómo las variables macroeconómicas vinculados a la gestión de afectarán las ventas de un producto en su zona o en ventas. una cartera de clientes. • Los vendedores preparan sus pronósticos para el próximo año basados en los planes de marketing de la empresa en años anteriores. Por lo tanto, cuando hay cambios en las estrategias de marketing de una empresa existe un riesgo muy alto de dar a conocer los cambios a los vendedores con anticipación, y en consecuencia, los pronósticos así preparados tienen poca o ninguna validez. 7.2.3. SISTEMA OPA (JACOB GODNICK9) Modifica el método de opinión de los vendedor, evitando el riesgo de subestimación de las ventas. Este método premia o castiga la capacidad del vendedor para preparar buenos pronósticos o para cumplir con las metas fijadas. Etapas: 1. EL Gerente de Ventas prepara y entrega a los vendedores la meta (Objetivo) a los vendedores para su consideración. 2. El vendedor analiza la situación de su territorio o cartera y prepara un pronóstico de ventas individual(P), el cual puede ser mayor, menor o igual que el elaborado por el Gerente de Ventas. Así se determina un índice que compara O con P y que puede tener un valor menor igual o mayor que 1,0. 3. En base a los pronósticos preparados por los vendedores se elaboran pronósticos globales para la empresa. 4. Pasado el período para el cual se pronosticaron ventas, se compara las ventas actuales o reales logradas por cada vendedor (A), con los objetivos (O). Así se establece otro índice que puede ser menor igual o superior a 100%. 5. A continuación se procede a determinar el incentivo que le corresponde a cada vendedor en función de su capacidad para preparar buenos pronósticos y su capacidad para cumplirlos, para lo cual se utiliza una matriz similar a la siguiente: P/O
A/O
50% 80% 100% 150% 200%
0,5 0 70% 90% 120% 150%
1,0 0 100% 120% 140% 180%
1,5 0 70% 90% 180% 190%
2,0 0 60% 70% 130% 240%
9
Jacob Godnick "Tie Salesmen's bonuses to their forescasts", aparecido en Harvard Business Review MayoJunio 1978, págs. 116-123
66
En el lado izquierdo de la matriz (A/ O) se muestran los índices de cumplimiento de objetivos de ventas (filas). Las columnas de esta matriz muestran la relación entre el pronóstico de ventas preparado por el vendedor (P), y el objetivo de ventas (O). Dentro de la matriz se exhibe la proporción del incentivo que le corresponde recibir al vendedor en particular. Supongamos la siguiente situación: la empresa remunera a sus 4 vendedores (los Srs. A,B,C y D), sobre la base de sueldo fijo más comisión y más incentivos. El incentivo está basado en la matriz anterior y consiste en la suma base de $1.000.000 anuales. Los registros de lo ocurrido son los siguientes: Objetivo de ventas (en toneladas) Pronóstico de ventas del vendedor P/O Ventas Actuales A/O
A 100 50 0,5 100 100%
B 100 100 1,0 100 100%
C 100 150 1,5 100 100%
D 100 150 1,5 150 150%
¿Cuánto corresponde cancelar como incentivo a cada vendedor? Un sistema común que solo premia el cumplimiento de metas daría un premio de $1.000.000 a los Srs. A,B, y C ya que cumplieron el 100% de la meta de ventas y 1.500.000 a D por haber superado su meta en un 50%. Utilizando el sistema OPA la situación es distinta. El Sr. A recibe como incentivo solamente $900.000 (un 90% del incentivo, valor que corresponde a la intersección de la columna 0,5 con la fila 100 %) y que se explica del siguiente modo: por cumplimiento de metas le correspondería un 100 % del incentivo, pero se castiga en 10 % su incapacidad para preparar buenos pronósticos. El Sr. B recibiría un incentivo de $ 1.200.000 de los cuales $1.000.000 son como premio por haber cumplido la meta y $200.000 es por su capacidad para preparar buenos pronósticos. De modo similar, el Sr. C recibiría un incentivo de $ 900.000 (100 % del incentivo por cumplimiento de metas y menos 10% por incapacidad para preparar buenos pronósticos) y el Sr. D recibiría un incentivo de $1.800.000. ¿Sabe por qué?10. Los valores que cada empresa incorpora en la matriz de incentivos dependerán de qué desea incentivar en mayor proporción: la capacidad de pronóstico de los vendedores o su cumplimiento de metas. Ventajas : Desventajas : • Estimula pronósticos de ventas realistas, • Solo puede ser aplicado por vendedores y por ende la empresa prepara de muy buen nivel ya que hace que el pronósticos de ventas realistas. sistema de incentivos sea muy complejo. • Incentiva el cumplimiento de metas por • Exige mucho más compromiso de parte de los vendedores. trabajo del Gerente de Ventas pues debe hacer pronósticos realistas y diseñar la estructura de la matriz. • Existe el riesgo de que el vendedor que haya cumplido las metas de ventas y el pronóstico deje de vender por evitar sanciones por alejarse de la cifra pronosticada. 10
150 % por cumplimiento de meta más 30% de premio por preparar buenos pronósticos.
67
7.2.4. ANÁLISIS DE SERIES CRONOLÓGICAS Este es un método cuantitativo que intenta pronosticar el comportamiento futuro de las ventas empleando la historia. En el curso del tiempo, las variaciones en las ventas se explican en función de cuatro factores principales: • • • •
La tendencia de las ventas Variaciones estacionales Variaciones cíclicas Variaciones residuales o no explicadas
El modelo utilizado es el siguiente: V=T*E*C*R Donde,
V = Ventas históricas T = Tendencia de las ventas E = Variaciones estacionales C = Variaciones cíclicas R = Variaciones residuales
Las variaciones cíclicas y residuales no son pronosticables, y en consecuencia podemos simplificar el modelo: V=T*E A continuación analizaremos el análisis de la tendencia de ventas. 7.2.5. ANÁLISIS DE TENDENCIA La tendencia de las ventas se refiere al comportamiento de crecimiento, estabilidad o decrecimiento mostrado por las ventas en el tiempo. Al Gerente de Ventas le interesa determinar si las ventas muestran una tendencia creciente decreciente o estabilidad. A continuación describiremos tres métodos para determinar la tendencia: el método de los mínimos cuadrados, el método de promedios móviles y el método de suavizamiento exponencial.
•
MÉTODO DE LOS MÍNIMOS CUADRADOS
La idea central de este método es determinar una función matemática donde las ventas están en función del tiempo cronológico o de algún otro factor de marketing (niveles de precios, presupuesto publicitario, N° de puntos de venta, etc...). Supongamos que las ventas históricas de un determinado producto son las siguientes:
68
AÑO 0 1 2 3 4
VENTAS 10 12 13 11 14
¿Qué pronóstico de ventas estimamos para los años 5 y 6? La forma de responder a esta interrogante es la siguiente:
1. Representar las ventas históricas en un gráfico 14 13 12 11 10
0
1
2
3
4
5
6
2. Elegir la curva que mejor refleja la tendencia de ventas. Algunas de las posibilidades son11: • Tendencia Rectilínea Y = a + b X, donde Y= ventas y X = años. • Parábola (cuadrática) Y = a + b X + c X2 • Cúbica Y = a + b X + c X2 + d X3 • Logarítmica Y = a + b Ln X • Geométrica Y=aXb • Exponencial Y = a e bX, con b < 0 • Exponencial Modificada Y = a(1- e -bX), con b > 0 • Logística Y = P/(1+ e - (a+bX)) • De Gompertz Y = P a b^X, 0 < a < 1, b < 1 3. Determinar los valores de a y b (en el caso de una tendencia rectilínea o exponencial), a, b y c (en una parábola) o a, b, c y d en una tendencia exponencial. Para ello es necesario resolver el sistema de ecuaciones pertinente para cada caso. Las ecuaciones normales de cada caso son las siguientes: Recta I:ΣY II: Σ XY
=Σa+bΣX = a Σ X + b Σ X2
Parábola I:Σy II: Σ XY III: Σ XY2
= Σ a + b Σ X + c Σ X2 = a Σ X + b Σ X2 + c Σ X 3 = a Σ X2+ b Σ X3+ c Σ X4
11
Véase "Introducción al estudio de series cronológicas y modelos", Fernando Vilches S., Departamento de Economía, Universidad de Chile, Material docente N°21, junio 1979
69
Cúbica I: Σ Y II: Σ XY III:Σ Xy2 IV:Σ XY3
= Σ a + b Σ X +c Σ X+ d Σ X = a Σ X + b Σ X 2 + c Σ X3 + d Σ X' = a Σ X2+b Σ XX3+c Σ X4 +d Σ X5 = a X 3 + b Σ X4 + c Σ X 5 + d Σ X6
Exponencial I : Σ log y = Σ log a + log b Σ X II: Σ X Iog Y = log a Σ X +log b Σ X2 Determinados los valores de a, b, c o d dependiendo de la situación se obtiene una ecuación de regresión que permite pronosticar las ventas. En el ejemplo que mostramos, si elegimos ajustar una línea recta a la tendencia y solucionamos el sistema de ecuaciones normales, se obtiene la siguiente ecuación: Y = 10,6 + 0,7 X A continuación basta substituir el valor de X por el del año que se desea pronosticar, y se obtiene un pronóstico basado en la tendencia histórica. En nuestro ejemplo, como deseamos proyectar los años 5 y 6, se tiene: Si X = 5, entonces Y = 10,6 + (0,7) (5) = 14,1 Si X= 6, entonces Y = 10,6 + (0,7) (6) = 14,8 Ventajas: • La sencillez con que puede ser calculado. Muchas calculadoras de tipo bolsillo pueden determinar la ecuación de regresión para tendencias rectilíneas. Otras curvas son fácilmente determinadas con la ayuda de un computador. La interpretación de los pronósticos así preparados es fácil.
•
Desventajas: • Supone que la historia de ventas es un buen pronosticador del futuro (limitación que por lo demás tiene todos los métodos basados en series de tiempo) • Supone que no habrán cambios substanciales en la estrategias comercial • Da la misma importancia a los datos históricos independientemente de su antigüedad. El sentido común indica que mientras más reciente sea un dato histórico es probable que sea mejor estimador futuro próximo de las ventas que un dato de 8, 10 o más años de antigüedad.
MÉTODO DE LOS PROMEDIOS MÓVILES
Hay oportunidades en que la representación gráfica de las ventas no permite visualizar con claridad la tendencia de las ventas. Veamos el siguiente ejemplo:
70
GRÁFICO
1
2
3
4
5
6
La serie de ventas así presentada no permite visualizar muy claramente la tendencia. Los promedios móviles, como su nombre lo indica, se determinan sumando las ventas de un cierto número de períodos dividido por el número de períodos considerado se obtiene el promedio.
1
2
3
4
5
6
Ahora es posible visualizar con mayor claridad la tendencia de las ventas. De modo similar podemos determinar los promedios móviles para 12 meses, los que se presentan a continuación.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11 12
71
¿Cómo pronosticar esta tendencia? Una forma es considerar que el pronóstico para el mes siguiente en este caso, será igual al último promedio móvil, lo que significa que deja de lado, en alguna medida la tendencia. Por esta razón, una segunda alternativa es ajustar una línea de tendencia mediante el método de los mínimos cuadrados a los promedios móviles calculados previamente. Ventajas: • Permite visualizar con mayor claridad la tendencia de ventas • Es muy fácil de comprender • Cuando existen variaciones estacionales en las cifras de ventas, ellas son eliminadas dejando exclusivamente la tendencia.
Desventajas: • Al igual que otros métodos basados en series de tiempo, supone que la historia es un buen pronosticador del futuro. • No siempre es tan fácil determinar la cantidad de datos a utilizar para determinar el promedio móvil: ¿4,6,10,12 ? • Solamente se puede utilizar para preparar pronósticos de corto plazo.
SUAVIZAMIENTO EXPONENCIAL
•
Corresponde a un promedio móvil ponderado, pero a diferencia de los promedios móviles tradicionales, los nuevos términos que se incorporen a la serie entran al cómputo pero los primeros términos de la serie nunca se pierden. Si denominamos: Y*t+1= ventas pronosticadas para el período t + 1 Y*t = ventas pronosticadas para el período t Vt = ventas reales del período t α = coeficiente de suavizamiento La forma de pronosticar las ventas bajo este modelo es a través de la siguiente ecuación
Y*t+1 =
Y∗ + α (Vt - Y*t)
En otras palabras, este modelo plantea que las ventas estimadas para un período t+1 será igual a las ventas estimadas para el período t más una fracción de error de estimación cometido en el período t. El modelo así expresado no explica la afirmación realizada de que se trata de un promedio móvil ponderado cuyos términos no se eliminan. Sin embargo, si desarrollamos la expresión anterior se tiene: Y*
t+1
= Y* + α (Vt - Y*t) = α Vt+ (1 - α) Y*t
Si expresamos Y*t en función de las ventas reales del período t - 1, se tiene: Y*t
= α Vt-1 + (1 - α) Y*t-1
72
Reemplazando se tiene: Y*t+1
= =
α Vt + (1 -α ) [α Vt-1 + (1 - α) Y*t-1] α Vt + α (1 - α) Vt - 1 + (1 -α)2 Y*t-1
Generalizando se tiene:
Y
* t+1
n
= α Σ (1 -α ) V t- k K=1
En esta expresión se observa que el suavizamiento exponencial es un promedio móvil ponderado de modo tal que mientras más antiguos son los datos, menos importancia tienen en el cómputo del promedio móvil. Además se observa que al incorporar un nuevo dato a la serie no se elimina ningún dato, y lo que cambia es la importancia relativa de cada uno de ellos. El valor del coeficiente de suavizamiento () puede fluctuar entre 0 y 1. Si el valor de es igual a 1, se podrá observar en la fórmula que salvo el último dato, todos los restantes no son utilizados en el cálculo del promedio móvil ponderado. En otras palabras, valores de cercanos 1 indican que la historia no es importante en la preparación de los pronósticos de ventas. Por el contrario, si es próximo a 0, todos los datos tienden a tener ponderaciones muy parecidas, es decir, la historia es muy importante. Este hecho se puede apreciar en el siguiente cuadro: ventas Vt Vt-1 Vt-2 Vt-3
ponderación α α( 1- α) α ( 1- α)2 α ( 1- α)3
α =1 100%
α =0,7 70% 21% 6,3% 1,7%
α =0,5 50% 25% 12,5% 6,25%
Supongamos que deseamos pronosticar ventas del siguiente ejemplo12: La forma de operar es la siguiente: 1. Preparar una ecuación para el año 2. En este caso utilizaremos el promedio de los primeros tres años, es decir 45,5 2. Elegir un valor para el coeficiente de suavizamiento. En este caso utilizaremos un valor de 0,8.
12
α =0,1 10% 9% 8,1% 7,3%
AÑO 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
VENTAS 50,0 40.0 46,5 49,8 39,7 37,9 45,0 41,0 34,2 32,0 36,7
Ejemplo tomado de Fernando Vilches, op. Cit. Pág. 35
73
3. Preparar la tabla de pronósticos y calcular el pronóstico para el año 11. Año 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Vt 50,8 40,0 46,9 49,8 39,7 37,9 45,0 41,0 34,2 32,0 36,7
αVt + (1 - α) Y*t
=
Y*t+1
(0,8) (49,8)+(0,2) (45,50) (0,8) (39,7)+(0,2) (48,94) (0,8) (37,9)+(0,2) (41,55) (0,8) (45,0)+(0,2) (38,63) (0,8) (41,0)+(0,2) (43,72) (0,8) (34,2)+(0,2) (41,54) (0,8) (32,0)+(0,2) (35,67) (0,8) (36,7)+(0,2) (32,73)
= = = = = = = = =
45,50 48,94 41,55 38,63 43,72 41,54 35,67 32,73 35,91
Por lo tanto el pronóstico de ventas para el año 11 sería de 35,9. Ventajas : • Muy simple de calcular • Muy flexible, pues tiende a generar cambios en las proyecciones cuando hay cambios en la tendencia. Así por ejemplo, durante los años 2 y 3 las ventas llevan una tendencia creciente, que se revierte en el año 4. El pronóstico preparado para el año 5, que incorpora las ventas del año 4 ya muestra un cambio en la tendencia • Es un método muy útil cuando existe una gran cantidad de productos en la empresa, pues se puede incorporar el modelo en un computador de modo tal que los pronósticos sean preparados computacionalmente.
Desventajas : • Es más difícil de comprender por alguien que no tiene formación en estadística. • Este método no es capaz de pronosticar los cambios en la tendencia de ventas. Los pronósticos irán siempre a la zaga de los cambios en la tendencia. Mientras mayor sea el valor del coeficiente de suavizamiento mayor será la velocidad de respuesta en los pronósticos. • Solamente es aplicable a la preparación de pronósticos de corto plazo • No es sencillo determinar cuál es el valor del coeficiente de suavizamiento más apropiado a la historia de ventas. La forma mas adecuada es mediante la simulación, de modo de determinar cual es el valor de alfa que proporciona pronósticos más cercanos a las ventas reales.
7.2.6. ANÁLISIS DE LAS VARIACIONES ESTACIONALES Numerosos son los casos en los cuales las ventas de los productos muestran marcadas variaciones estacionales. Por este motivo es conveniente confeccionar un Indice o Coeficiente que permita ajustar los valores pronosticados, por cualquiera de los métodos descritos con anterioridad que permiten determinar la tendencia de ventas.
74
En general, tendremos que: Y* (Tendencia) = (Indice de Variación Estacional /100) O bien, Y* (Tendencia) = (Coeficiente de Variación Estacional) Supongamos que tenemos que pronosticar las ventas de un producto que muestra marcadas variaciones estacionales en sus ventas, cuyas cifras de venta históricas se muestran a continuación: VENTAS MENSUALES MES AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 E 169 174 317 170 170 F 97 100 188 105 120 M 62 73 138 92 95 A 64 38 78 44 50 M 43 27 54 40 48 J 38 79 42 34 36 J 33 85 56 37 43 A 53 118 68 61 100 S 109 186 120 121 116 O 196 212 122 157 190 N 183 198 170 175 210 D 315 575 251 262 340
¿Cómo determinar Indices de Variación Estacional?. El procedimiento es el siguiente: 1. Calcular los Indices de Variación Estacional Parciales (IVEP) para cada uno de los años. Definiremos IVEP del siguiente modo: IVEP= Indice de variación estacional Parcial del mes i IVEP= ventas del mes i *100 venta promedio anual
Así por ejemplo, el IVEP del mes de Enero del año 0 será el siguiente: IVEP Enero, Año 0
169 * 100 113,5
= 149
Este Indice señala que el mes de Enero del año 0 fue un 49 % superior al promedio anual de ventas. Los índices así calculados son los siguientes:
2.Determinar el IVE correspondiente a un mes en particular como un promedio de los IVEP de los distintos años. Así, el IVE correspondiente al mes de Enero sería el siguiente: IVE Enero IVE Enero
= 149 + 112 + 237 + l57 + l34 5 = 158
75
En algunas ocasiones, dentro de las cifras de ventas se producen distorsiones provocadas por variaciones distintas a las variaciones estacionales (una huelga que haya afectado a las ventas, una promoción especial, una falta de materias primas, etc.), es decir se encuentran cifras atípicas que afectan fuertemente al promedio. En estos casos, es conveniente resumir los datos mediante una moda, mediana o un promedio que no considera estas cifras atípicas, corrigiendo posteriormente las cifras resultantes, de modo tal que la suma de los IVE así calculados sea 1.200. A continuación se presentan los Indices de Variación Estacional (IVE) determinados como un promedio de los Indices Parciales y como una Mediana de los Indices Parciales (Moda no existe, razón por la cual no se determinó). INDICE DE VARIACIÓN ESTACIONAL PARCIALES MES AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 E 149 112 237 157 134 F 86 64 14 97 95 M 55 47 103 85 75 A 56 24 58 41 40 M 38 17 41 37 38 J 34 51 31 31 28 J 29 55 42 34 34 A 47 76 51 57 79 S 96 120 90 112 92 O 173 136 91 145 150 N 161 127 127 162 166 D 278 370 188 269 278 SUMAS 1200 1200 1200 1200 1200
INDICES DE VARIACION ESTACIONAL MES AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 E 169 174 317 170 170 F 97 100 188 105 120 M 62 73 138 92 95 A 64 38 78 44 50 M 43 27 54 40 48 J 38 79 42 34 36 J 33 85 56 37 43 A 53 118 68 61 100 S 109 186 120 121 116 O 196 212 122 157 190 N 183 198 170 175 210 D 315 575 251 262 340
3. Supongamos que por cualquier método, hemos llegado a determinar que el pronóstico de ventas para un mes promedio del año 5 es de 130, entonces el pronóstico de ventas para el mes de Enero será: Y* = (130) (158/ 100) = 205,4 En resumen, de los Indices de Variación mediante la utilización estacional (IVE) podemos ajustar los pronósticos de ventas preparados para un mes (o para bimestres o trimestres), de modo de incorporar el efecto que tiene la estacionalidad de las ventas en los pronósticos.
7.2.7. ANÁLISIS DE CORRELACIÓN Es un método estadístico que proporciona más que un pronostico específico para una determinada ocasión, entrega una ecuación de estimación, permite predecir los resultados en circunstancias diversas. En términos generales puede establecer que: Ventas = f(factores de mercado) Los factores de mercado son todas aquellas variables incontrolables para el ejecutivo de marketing de una empresa, pero que afectan las ventas de la industria (o mercado real). Así por ejemplo, las ventas de frazadas es función de los siguientes factores de mercado: 76
• • • •
Tasa de crecimiento de la población Vida útil de las frazadas Tasa de crecimiento del ingreso Tasa de crecimiento de los matrimonios
Cabe preguntarse entonces ¿Cómo establecer la relación existente entre estos factores de mercado y ventas? La respuesta a esta interrogante la entregan los procedimientos econométricos. Así por ejemplo, para estimar las ventas de tractores agrícolas en nuestro país se ha utilizado un modelo econométrico que considera los factores de mercado siguientes:
• • • •
Los precios de los tractores Los precios de los productos agrícolas La tasa de interés real La cantidad de tractores existentes en el país
La forma en que estos factores se relacionan con las ventas se muestran en la siguiente ecuación: T T a b1 PT PA b2 TRI b3 t-1
= a + b1 (PT/PA)+ b2 TRI + b3 t-1 donde, = Variaciones en el stocks de tractores del período T = Constante = Elasticidad respecto del precio relativo = Logaritmo natural de un índice de precios de tractores = Logaritmo natural de un índice de precios de Productos Agrícolas = Elasticidad respecto de la tasa de interés = Logaritmo de la tasa real de interés = Coeficiente de ajuste = Stock de tractores en el período t-1
Los modelos de regresión recién descritos son útiles para pronosticar la demanda de una categoría de productos (tractores en este caso), pero no entregan información respecto de los pronósticos de ventas de una empresa en particular. El pronóstico para una empresa se obtiene mediante calcular la más probable participación de mercado que alcanzará la empresa en cuestión (a través de otros sistemas), participación que se multiplica por el pronóstico obtenido para la categoría de producto.
77
Ventajas • Permite hacer pronósticos a largo plazo, sobre la base de pronosticar el comportamiento de los factores de mercado. • Permite preparar pronósticos para distintos comportamiento de los factores de mercado, esto es hacer un análisis de sensibilidad de las ventas frente a cambios en los factores de mercado. • Permite hacer un análisis de la forma en que cada factor afecta a las ventas. Así por ejemplo, si el valor de b1 es negativo en la fórmula descrita para pronosticar la venta de tractores, ello significa que ante un aumento en los precios relativos de los tractores respecto de los precios de productos agrícolas, las ventas disminuirían.
Desventajas : • Solo permiten pronosticar las ventas de la industria, y no las ventas de una empresa en particular. • La construcción de las ecuaciones de regresión tiene un costo y requiere de profesionales muy especializados. • Requiere de una gran cantidad de información histórica para poder determinar la ecuación de regresión, y es requiere mucho tiempo el preparar los pronósticos.
Ejemplo de análisis de correlación entre ventas y período de tiempo. Períod o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Venta s 4.742 4.527 5.030 4.779 4.970 5.716 6.116 5.932 5.576 5.465
(X-X)
(X-X)2
(Y-Y)
(Y -Y13)2
(X-X) * (Y-Y)
(X-X)2 * (Y-Y)2
-4,5 -3,5 -2,5 -1,5 -0,5 0,5 1,5 2,5 3,5 4,5
20,25 -543,3 295.174,89 2.444,85 5.977.291,523 12,25 -758,3 575.018,89 2.654,05 7.043.981,403 6,25 -255,3 65.178,09 638,25 407.363,062 2,25 -506,3 256.339,69 759,45 576.764,302 0,25 -315,3 99.414,09 157,65 24.853,522 0,25 430,7 185.502,49 215,35 46.375,622 2,25 830,7 690.062,49 1 .246,05 1 .552.640,603 6,25 646,7 418.220,89 1.616,75 2.613.880,563 12,25 290,7 84.506,49 1.017,45 1.035.204,503 20,25 179,7 32.292,09 808,65 653.914,822 Totales 82,5 11.558,5 19.932.269,9 Después de obtener los datos necesarios pasamos a hallar el coeficiente de correlación: X = ΣX N
X = 55 10
X= 5,5
Y = ΣY N
Y = 25.853 10
Y= 5.285,3
r = Σ( (X - X) * (Y - Y) ) Σ( (X - X)2* (Y - Y)2 ) r = Σ( (X - X) * (Y - Y) ) 19.932.269,9 * 82,5 13
r = 0,28
Modelo desarrollado por encargo de una compañía en base a un modelo probado por el profesor A. Haberger.
78
Este 0,2 significa que la correlación no es perfecta por lo tanto la variable escogida (períodos) no sigue una tendencia paralela a la de las ventas. Por lo tanto, la variable elegida no es válida. 7.2.8. MÉTODO DE BUNNET14 Es un derivado del análisis de regresión, y más que plantear un modelo para preparar pronósticos, sugiere un procedimiento para elaborar los pronósticos. Las premisas fundamentales del planteamiento de Bunnet son que las ventas de la empresa dependerán de las condiciones económicas generales, de las condiciones en que opera la industria y de los esfuerzos que realice la empresa en particular. En consecuencia, sugiere las siguientes etapas para preparar los pronósticos de ventas: 1. Pronosticar las condiciones económicas generales del país. Para ello se puede recurrir a los pronósticos económicos preparados por Bancos Comerciales, Asociaciones gremiales, Universidades e Institutos de Investigación. 2. Pronosticar las ventas de la industria. En muchos casos estos pronósticos son preparados por las asociaciones gremiales o bien, por las empresas más grandes de la industria. 3. Pronosticar la probable participación de mercado que se obtendrá dado un plan de marketing definido. Esto conlleva estimar los efectos que tendrá en la participación de mercado los cambios efectuados en el plan de marketing y las probables reacciones de la competencia ante estos cambios. 4. Los pronósticos de ventas se obtienen de multiplicar la participación de mercado por las ventas pronosticadas para la industria. Al igual que con los modelos de regresión, este procedimiento diseñado por Bunnet solamente permite pronosticar las ventas de grandes categorías de productos: tractores, casas, muebles, etc. No permite pronosticar las ventas de un modelo de auto o de tractor en particular, o las ventas de una determinada línea de muebles. 7.3.
PRODUCTO ANTIGUO - MERCADO NUEVO
Esta situación se presenta cuando la empresa decide ampliar su cobertura de mercados. por ejemplo, una empresa puede decidir dentro de su estrategia de marketing, ampliar sus operaciones a la VIII Región a contar del próximo año. Aunque no cuenta con la información histórica en esa región en particular debe preparar los pronósticos de ventas para la VIII Región. Cuatro métodos alternativos pueden pronosticar las ventas en estos casos:
• • • •
14
Opinión de los ejecutivos Opinión de los vendedores Indices de Potencial de Mercado Investigaciones de las intenciones de compra.
Aparecido en "La Gerencia Comercial", Alfred R. Oxenfeldt, edit. El Ateneo, Buenos Aires 1972, pág. 237
79
7.3.1. OPINIÓN DE LOS EJECUTIVOS La esencia de este método es que los ejecutivos preparen los pronósticos para este nuevo mercado en función a su experiencia, antecedentes de la zona y cualquier Método de la opinión de los vendedores. Sin embargo, supone que los vendedores conocen la realidad de la zona, supuesto que en muchos casos es poco realista. 7.3.2. OPINIÓN DE LOS VENDEDORES En este caso, se solicita a los vendedores que preparen pronósticos de ventas para el mercado nuevo. Sin embargo, supone que los vendedores conocen la realidad de la zona, supuesto que en muchos casos es poco realista. En oportunidades, cuando la decisión de abarcar nuevos mercados conlleva la contratación de nuevos vendedores, los que son reclutados en la misma zona, es posible que estos vendedores conozcan bien la realidad de la zona, más no tienen conocimiento del probable comportamiento del producto de la empresa en esa zona en particular, razón por la cual los pronósticos preparados por este método son poco confiables. 7.3.3. INDICES DE POTENCIAL DE MERCADO Un número índice es una medida estadística diseñada para mostrar cambios en una variable o grupo de variables respecto del tiempo, localidades, ingresos, etc. Los índices de potencial de mercado indican la capacidad relativa de absorción de venta de una determinada localidad. Así por ejemplo si decimos que el Area Metropolitana tiene un Indice de Potencial de Mercado igual a 55 %, indica que esta localidad representa un 55 % del mercado nacional para un producto en particular. Para preparar los pronósticos de ventas con este método se deben seguir las siguientes: 1) Preparar Indices de Potencial de Mercado (IPM) para cada una de las localidades del país, habitualmente regiones. 2) Preparar pronósticos de ventas para aquellas regiones en que la empresa ha estado operando, esto es producto antiguo en un mercado conocido. 3) Preparar los pronósticos para el mercado nuevo en función de los tamaños relativos de mercado de cada localidad, medidos por los índices de potencial de mercado. Veamos un ejemplo. Supongamos que contamos con la siguiente información: IPM (Santiago) IPM (VIII Región)
= 55 % = 11 %
Ventas Pronosticadas Región Santiago = Y* =100 toneladas Ventas Pronosticadas (VIII Región) = IPM (VIII Región) Y* IPM (Santiago) = 11 *100 = 20 ton 55
80
En consecuencia, la aplicación de esta forma de pronosticar las ventas para un producto antiguo en un mercado conocido supone que la empresa será tan efectiva en el nuevo mercado como lo es en los mercados antiguos, supuesto que parece bastante poco realista. Por ello, es necesario ajustar el pronóstico así preparado y estimar en que plazo se lograrán los niveles de eficiencia relativa similares a los logrados en los mercados actuales. Así por ejemplo, podemos considerar que ello se logrará al cabo de tres años operación en el nuevo mercado, y en el primer año solamente lograremos el equivalente a un 70 % de la eficiencia que se obtiene en los mercados antiguos, y por tanto el pronóstico de ventas corregido será solamente de 14 toneladas. Adicionalmente, este método supone que los IPM son un buen reflejo de la capacidad de absorción de cada región, lo cual indica que la principal dificultad para utilizar este método radica en la determinación de los Indices de Potencial de Mercado, tema que desarrollamos a continuación. Indices de potencial de mercado Como se señalara anteriormente, los Indices de Potencial de Mercado (IPM) son una idea de la capacidad relativa de ventas de una determinada localidad. Existen fundamentalmente dos formas de determinar los IPM:
1) Indices de factor única y 2) Indices de factores múltiples. Los Indices de Factor Unico intentan medir el potencial de ventas de una localidad mediante la utilización de un solo factor que, en alguna forma, refleje el potencial de ventas de la localidad. En términos generales se tiene: INDICE DE POTENCIAL DE MERCADO PARA LAS REGIONES DE CHILE factor único = población REGIÓN POBLACIÓN IPM I 263,4 2,2 II 333,9 2,8 III 212,9 1,8 IV 437,2 3,7 V 1.316,2 11,1 VI 586,0 4,9 VII 735,4 6,2 VIII 1.558,7 13,1 IX 675,7 5,7 X 899,3 7,6 XI 70,6 0,6 XII 116,4 1,0 RM 4.672,7 39,3
IPMi
= Fi * l00 donde, F PMi = Indice de Potencial de Mercado de la localidad i Fi = Cantidad del factor en la localidad i F = Cantidad del factor en el país
Fuente INE ¿Qué factor utilizar?. Algunas posibilidades son las siguientes: Las ventas de la industria por regiones, Las ventas de productos similares por regiones, Población Número de hogares, Cantidad de médicos por regiones, Cantidad de hectáreas sembradas por regiones, Cantidad de automóviles por regiones, Ingreso Geográfico Bruto por regiones, Producto geográfico bruto por regiones, Recuperaciones de IVA por regiones, Ventas al por menor por regiones etc.
81
El ejecutivo responsable de la preparación de los pronósticos de ventas deberá determinar cuál es el factor único más apropiado a su realidad. Los Indices de Factores Múltiples utilizan más de un factor para estimar el potencial de mercado de una localidad, los que son combinados para estimar el potencial. Los Indices de Factores Múltiples utilizan más de un factor para estimar el potencial de mercado de una localidad, los que son combinados para estimar el potencial de mercado. Existen dos posibilidades: utilizar índices no ponderados, en cuyo caso todos los factores tienen la misma importancia relativa o bien índices Ponderados, en los cuales la ponderación de cada factor será distinta. En términos generales se puede expresar un índice ponderado de la siguiente forma: IPM
= Fij / Fi * Wi*100 Wi
donde, IPMj = Indice de Potencial de Mercado de la localidad j Fij = Cantidad del factor i en la localidad j = Cantidad del factor i en el país Fi Wi = Importancia relativa del factor i Francis Hummel15, autor norteamericano, señala que para productos de consumo masivo, tres son los factores recomendados: Población, Ingreso y Ventas al por menor cada localidad. Sin embargo, las ponderaciones de cada factor cambian, dependiendo de si es un producto caro o barato. En el caso de los productos caros, la población tiene una ponderación 1, lo mismo que las ventas al detalle. Pero el ingreso tiene una ponderación 4. En otras palabras, en el caso de los productos caros el mercado potencial está más influenciado por el Ingreso de la localidad que por su población o niveles de venta al por menor. En el caso de productos de consumo baratos, la situación cambia. Y es así como la población y las ventas al por menor tienen una ponderación 2, mientras que el ingreso solo tiene una ponderación 1. Estas ponderaciones se muestran en el siguiente cuadro: En el caso chileno, no existe información respecto de las ventas al por menor realizadas en cada localidad, pero se podría intentar una aproximación utilizando las recuperaciones de IVA como un estimado de las ventas realizadas en cada región. Así ejemplo, utilizando este criterio, los Indices de Potencial de Mercado para la Región Metropolitana utilizando los factores población, producto geográfico bruto y recuperaciones de IVA (tasa general) serían los siguientes:
INDICES PONDERADOS PARA PRODUCTOS DE CONSUMO MASIVO PRODUCTO CAROS PRODUCTOS BARATOS FACTOR Wi Wi Población 1 2 Ingreso 4 1 Ventas al 1 2 detalle
Población PGB IVA
= 39,3 % (Fuente: INE) = 43,8 % (Fuente: Banco Central) = 69,6 % (Fuente: Servicio de Impuestos Internos)
15
Francis E. Hummel, "Market and Sales Potentials", The Ronald Press Co., New York EE.UU., 1961, págs. 183184.
82
IPM no ponderado IPM productos caros IPM productos baratos
= 39,3 + 43,8 + 69,6 3 = 39,3(1) + 43,8(4) + 69,6( 1) 3 = 39,3(2)+ 43,8(1) + 69,6 (2) 3
= 50,9 % = 47,3 % = 52,3 %
La revista "Sales Management" publica anualmente un Indice de Poder de Compra para distintas regiones de los Estados Unidos de Norteamérica, en que utiliza el siguiente ponderado: Además, determina un Indice de Calidad de cada localidad, definido como la relación entre el Indice de Poder de Compra y el Indice de Población de la localidad, de modo que si este índice es superior a 100 indica que esa localidad en particular es más atractiva que el promedio y viceversa.
Factores Ponderaciones Población 2 Ventas al detalle 3 Ingreso 5
La principal dificultad que plantea la utilización de un Indice de Factores Múltiples es determinar cuáles son los factores más apropiados para la realidad del producto en particular y las ponderaciones a emplear con cada uno de los factores. Es común utilizar tres factores: uno que constituya un estimado de la cantidad de consumidores existentes en la localidad (población, hogares, cantidad de agricultores, etc.), un factor que constituya un estimado de la capacidad de compra de la localidad (ingreso, PGB,), y un factor que constituya un estimado de la capacidad de atracción que tiene el comercio de la localidad (ventas al por menor, recuperaciones IVA). 7.3.4. INVESTIGACIÓN DE LAS INTENCIONES DE COMPRA Este método está basado en el modelo de jerarquía de efectos16. Este modelo plantea que una persona antes de realizar una compra, pasa por una serie de etapas: 1) Darse cuenta de la existencia del producto o servicio; 2) Conocer las características del producto; 3) Generar un cierto gusto por el producto, sentir una cierta atracción por el producto; 4) Preferir el producto con respecto a las restantes alternativas existentes; 5) Manifestar las intenciones de adquirir el producto, y finalmente adquirir el producto. En consecuencia midiendo las intenciones de compra de los posibles compradores se puede lograr una estimación de las ventas a alcanzar en una determinada localidad en la cual no existe información histórica de ventas del producto en cuestión. Existen dos grandes alternativas: medir las intenciones de compra de los intermediarios, bajo la premisa de que ellos reflejan la probable reacción de los consumidores frente al producto, que siendo antiguo en otras zonas del país, es nuevo en la zona o región investigada. Una segunda alternativa es dejar una muestra del producto en un grupo de potenciales compradores, permitirles usar el producto durante un tiempo y posteriormente medir las intenciones de adquirir el producto. 16
Véase "Investigación de mercados, un enfoque aplicado" Thomas Kinnear y James Taylor, Ed. Mc Graw Hill pág. 741, Colombia 1994
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Ventaja Desventajas • Utiliza la información de • La preparación de los pronósticos tiene un consumidores o de intermediarios de alto costo, por cuanto una investigación de la misma localidad en donde se intenciones de compra es onerosa. necesita pronosticar las ventas para • Las intenciones de compra manifestadas estimar las ventas probables que suponen ciertas condiciones imperantes al alcanzará el producto momento de la medición en términos competencia, situación económica de la región, etc.), las que pudieran cambiar al momento de introducir el producto en forma definitiva en la zona o región. 7.4.
PRODUCTO NUEVO
Probablemente la situación más difícil de pronosticar es la venta de un producto nuevo para la empresa y para el mercado, ya que no existe historia de ventas dentro o fuera de la empresa, respecto del probable comportamiento del producto nuevo. Al igual que situaciones anteriores, es posible utilizar métodos cualitativos y cuantitativos. Analizaremos 5 métodos: • • • • •
Método de la opinión de los ejecutivos Método de la opinión de los vendedores Método de las analogías históricas método de los mercados de Prueba Método de los mercados de prueba simulados
7.4.1. OPINIÓN DE LOS EJECUTIVOS Ya se comentó anteriormente sobre este con anterioridad. En resumen, este método puede arrojar resultados tan buenos como idóneos sean los ejecutivos que los preparen. Sin embargo, siempre se terminará usando aunque se haya empleado otro método como referencia. 7.4.2. OPINIÓN DE LOS VENDEDORES En oportunidades se solicita la opinión de los vendedores para preparar el pronóstico de ventas de un producto nuevo, bajo la premisa de que los vendedores con el conocimiento acabado que pudieran tener del mercado, están en condiciones de estimar el probable comportamiento de ventas de los productos nuevos. Es claro que un pronóstico preparado bajo estas condiciones requiere vendedores muy bien preparados, altamente profesionales, lo que hace que se emplee de preferencia en el caso de los productos industriales que utilizan vendedores altamente especializados. En otras situaciones, es probable que los pronósticos preparados por los vendedores para los productos nuevos tengan poca o ninguna validez.
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7.4.3. ANALOGÍA HISTÓRICA Este método está basado en que es posible que algunos productos nuevos tengan el mismo comportamiento de ventas que productos similares tuvieron en el pasado al momento de introducirse al mercado por primera vez, o bien un comportamiento similar al que tuvo el mismo producto en otros países al momento de ser introducido. En el primer caso hablamos de analogías históricas de productos similares. En el segundo, hablamos de analogías históricas de países. El método funciona de la siguiente forma: 1. Elegir un producto cuyas ventas serán utilizadas para estimar las ventas del nuevo producto 2. Elegir un mercado y medir las ventas del producto análogo 3. Sobre la base de estos antecedentes estimar las ventas del producto nuevo. EI método de analogías históricas de países similares ha sido utilizado especialmente por empresas multinacionales que tienen antecedentes del comportamiento del producto en otros países. En este caso es necesario: 1. Elegir un país análogo al nuestro, en cuyo mercado ya se haya introducido el producto cuyas ventas se están pronosticando 2. Obtener la cifras de ventas alcanzadas en el momento de la introducción del producto en el país análogo 3. Ajustar los valores a la realidad del país en que se introduce el producto por vez primera, empleando Indices de Potencial de Mercado para cada país, de modo similar a como se preparan los pronósticos de ventas para un producto antiguo en un mercado nuevo, aspecto que fue explicado anteriormente. Ventajas: • Es fácil de utilizar, • Es barato • Es muy fácil de comprender.
Desventajas: • Descansa en algunos supuestos que no necesariamente pueden cumplirse. EI primer supuesto es que el producto nuevo tendrá un comportamiento similar al del producto análogo o país análogo, según sea el caso, lo que conlleva suponer que los factores de mercado imperantes en estos casos serán iguales en la actualidad, que la competencia enfrentada y su forma de reaccionar será similar, etc. Si estos supuestos son válidos, puede ser una muy buena forma de pronosticar las ventas de un producto nuevo.
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7.4.4. MERCADOS DE PRUEBA17 Los mercados de prueba constituyen una de las formas más sofisticadas de estimar las ventas de un producto nuevo, y es al mismo tiempo una de las formas más onerosa. Técnicamente corresponden a un diseño pre experimental del tipo antes - después sin grupo control. La esencia del método consiste en introducir el producto nuevo, a modo experimental, En una ciudad o región que sea más o menos representativa del mercado nacional. Dependiendo de los resultados logrados en la ciudad de prueba, se extrapolan los resultados a nivel nacional, y de este modo se obtiene un pronóstico de las ventas para el producto nuevo. Ventaja Desventajas • La gran ventaja que tiene este • Requiere mucho tiempo la preparación del método, es que los pronósticos de pronóstico, pues un mercado de prueba ventas así preparados están basados puede durar desde tres meses hasta más de en los resultados de una experiencia un año real de introducir el producto en una • El método es tremendamente "indiscreto", determinada ciudad o región. Sin en el sentido que pone sobre aviso a la embargo tiene varias desventajas, competencia respecto de los nuevos además de las de costos ya productos que se piensa introducir al señaladas mercado. • Como resultado de lo anterior la competencia fácilmente puede distorsionar los resultados del mercado de prueba, tomando acciones especiales, promociones especiales en el mercado de prueba, incremento de la publicidad, envío de equipos de vendedores especializados, etc., encaminadas a distorsionar los resultados. En nuestro país, el mercado de prueba es utilizado especialmente por aquellas empresas que enfrentan una competencia muy débil, y por lo tanto poco les preocupa ponerlos en alerta. 7.4.5. MERCADO DE PRUEBA SIMULADO Esta forma de pronosticar las ventas para un producto nuevo para la empresa, pero no necesariamente nuevo para el mercado, intenta fundamentalmente solucionar el problema de indiscreción del mercado de prueba. Consiste en simular una situación de compra en un supermercado y medir los efectos en el nuevo producto. La forma de proceder es la siguiente:
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Véase "Investigación de mercados, un enfoque aplicado" Thomas Kinnear y James Taylor, Ed. Mc Graw Hill pág. 689-709, Colombia 1994
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a) Se obtiene una muestra de personas en lugares de alto tráfico (centros comerciales por ejemplo). b) Se hace una entrevista a las personas seleccionadas con el objeto de determinar si son o no consumidores del producto. A aquellas personas que no son consumidoras del producto en prueba, se les agradece la cooperación y no siguen en el experimento. c) Los consumidores potenciales del producto son expuestos a una "torta" de comerciales de televisión, uno de cuyos comerciales corresponde al producto nuevo para al empresa. d) Luego de ver estos comerciales, las personas son invitadas a pasar a comprar a un pequeño supermercado, en una de cuyas estanterías (o góndolas) se encuentra el producto nuevo, así como todos los productos de la competencia, a los precios a que habitualmente pueden ser encontrados en cualquier establecimiento de este tipo. Se le entregan fichas en vez de dinero, con las cuales la persona que participa en el experimento debe cancelar en la caja. e) Se mide que porcentaje de las personas que fueron expuestas al comercial de televisión han adquirido el producto para probarlo, esto es, se determina la tasa de ensayo. Si la persona no adquirió el producto, se le agradece la colaboración. Aquellos que si tenían el producto nuevo entre los productos adquiridos se le regala el producto para que lo pruebe en su hogar y se registra su dirección para una posterior entrevista. f)
AI cabo de un cierto tiempo (suficiente para que la persona pueda probar el producto nuevo), se entrevista a la persona con el objeto de comparar el producto nuevo respecto del producto habitualmente consumido por esta persona. Se obtiene una medición de las ventajas y debilidades del producto nuevo comparado con los productos de la competencia.
g) A continuación se le ofrece a la persona la posibilidad de comprar el producto. Comparando aquellos que compran nuevamente el producto con aquellos que ensayaron el producto se puede determinar la tasa de repetición de compra. h) Teniendo la tasa de ensayo y la tasa de repetición de compra, mediante un procedimiento matemático es posible estimar la tasa de participación de mercado que alcanzará el producto nuevo, y en consecuencia, es posible preparar un pronóstico de ventas para un producto que siendo nuevo para la empresa, enfrentará una fuerte competencia. i)
Este método tiene las mismas ventajas del mercado de prueba, pero evita dos de sus principales desventajas. Es mucho más "discreto" pues mantiene la confidencialidad respecto de los nuevos productos que se espera lanzar al mercado, y al mismo tiempo evita que la competencia puede realizar acciones destinadas a distorsionar los resultados del mercado de prueba. Mantiene como su principal desventaja su alto costo.
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8.
HERRAMIENTAS PARA ANÁLISIS DE PORTAFOLIO
Cuando una empresa está ampliamente diversificada como es el caso de la Compañía Cervecerías Unidas que tiene 6 unidades de negocios en el rubro bebestibles, sin duda resulta difícil para sus directivos poder analizar el equilibrio de la cartera o el portafolio de productos o negocios. Más aún si sabemos que los dueños de CCU son principalmente el grupo Luksic quienes mantienen activos en otros distintos sectores de actividad económica, como por ejemplo el rubro bancario y minero. Es con este propósito que desde la década de los 70 se desarrollaron distintos instrumentos que permiten analizar empresas de estas características, las cuales normalmente funcionan como holdings. Este tipo de herramientas es de gran valor, a pesar de las limitaciones que se expondrán, en el proceso de determinar las estrategias más acertadas desde una perspectiva corporativa. Es de perogrullo decir que si una empresa posee una o dos unidades de negocios no necesita hacer este análisis. Al finalizar la lectura de este capítulo Ud. deberá estar en condiciones de diferenciar la aplicación de los dos modelos de matrices que se presentarán, dada una situación específica.
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8.1.
¿CÓMO ANALIZAR LA POSICIÓN DE UNA EMPRESA QUE POSEE MÚLTIPLES UNIDADES DE NEGOCIOS? Michael Porter
D
esde finales de la década de 1960, se han desarrollado diferentes técnicas para mostrar las operaciones de una empresa diversificada como una cartera de negocios. Estas técnicas proporcionan esquemas sencillos para graficar o categorizar los diferentes negocios dentro de la cartera de la empresa y determinar las implicaciones para la asignación de los recursos. Las técnicas para el análisis de cartera tiene su máxima aplicación en el desarrollo de una estrategia a nivel de empresa y en ayudar al estudio empresarial de las unidades comerciales, más que en crear una estrategia competitiva en sectores industriales individuales. No obstante, si se entienden sus limitaciones, estas técnicas pueden desempeñar un papel al contestar algunas de las preguntas en el análisis del competidor, en especial si la empresa está compitiendo con un rival diversificado que las utiliza en su planeación estratégica. Se han publicado un sinnúmero de artículos sobre las técnicas más usadas para el análisis del portafolio, y no se presentará aquí un extenso estudio de su mecánica. Más bien, el enfoque se concentrará en definir los elementos clave de las dos técnicas más comúnmente usadas - la matriz crecimiento participación, identificada con el Boston Consulting Group (BCG), y la cuadrícula posición de la empresa y atractivo del sector industrial, identificada con GE y McKinsey - y estudiar su uso en el análisis del competidor. 8.2.
LA MATRIZ CRECIMIENTO/PARTICIPACIÓN
CRECIMIENTO DEL NEGOCIO
La matriz crecimiento/participación está basada en el crecimiento del sector industrial y la participación de mercado relativa como agentes de la posición competitiva de la unidad de un negocio de la empresa en su sector industrial y el flujo de efectivo neto resultante, requerido para operar la unidad comercial. Esta fórmula refleja la suposición fundamental de que la curva de experiencia está operando, y que la empresa con la participación relativa más grande será, por lo tanto, la productora de costo más bajo. Estas premisas conducen a una gráfica de la cartera de negocios en la cual cada una de las unidades * comerciales de la empresa puede ser representada. Las separaciones en términos de crecimiento y participación relativa en el mercado son arbitrarias, pero normalmente son calculadas de la siguiente forma: 1.0 8.0
4.0
2.0
1/2
1/4
1/8
PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO
Participación relativa Para calcular la participación relativa es preciso contar con información de ventas del competidor prioritario. 89
ventas de la empresa, si se es seguidor ventas del líder ventas de la empresa, si se es líder ventas del retador En consecuencia, si se llega al liderazgo en cuota de mercado se traspasa la barrera del 1.0. El crecimiento del negocio Para calcular el punto medio (*) se puede recurrir a estadísticas de la(s) industria(s). Por ejemplo, si las unidades de negocios que se desean graficar pertenecen todas a la misma industria se puede usar como punto medio el PIB de esa industria. En cambio si se trata de numerosas y variadas industrias, se puede emplear el PIB del país. También se puede construir un punto medio en base al promedio ponderado del crecimiento de las industrias representadas en la cartera de negocios de la empresa. Finalmente, si no se tienen datos de las industrias se puede ocupar el crecimiento ponderado de las unidades de negocio que se van a graficar. No obstante, este criterio debe ser empleado como último recurso por ser muy auto referente ya que el crecimiento será conceptuado alto o bajo solo en relación con la cartera de negocios de la propia empresa. Interpretación La gráfica de crecimiento/participación usualmente se divide en cuatro cuadrantes. La clave es que las unidades comerciales ubicadas en cada uno de estos cuadrantes estarán en posiciones de requerimiento de efectivo, fundamentalmente distintas y deben ser administradas en forma diferente, lo que nos lleva a algunas implicaciones sobre la forma en que la empresa debe construir su cartera general. "Vaca sujeta a ser ordeñada" (Cash Cows): Negocios con una alta participación relativa en mercados de bajo crecimiento que producirán un flujo de efectivo saludable, que se puede utilizar para fundar otros negocios en desarrollo. Perros (pesos muertos o pozos sin fondo): Negocios con una participación relativamente baja en mercados de bajo crecimiento que con frecuencia serán modestos usuarios de efectivo. Habrá escollos monetarios debido a su débil posición competitiva. Estrellas (vedettes): Negocios con una alta participación en mercados de alto crecimiento, que por lo general requerirán grandes cantidades de efectivo para sostener su crecimiento, pero que tienen una fuerte posición de mercado que rendirá grandes utilidades. Pueden estar casi en equilibrio de efectivo. Interrogaciones (llamados también descabellados niños problema o gatos salvajes): Negocios con una participación relativamente baja en mercados de crecimiento rápido, que requieren grandes inyecciones de efectivo para financiar el crecimiento y que son generadores débiles de efectivo debido a su pobre posición competitiva. Siguiendo la lógica del portafolio crecimiento/participación, los negocios “Vaca sujeta a ser ordeñada" resultan los financiadores de los otros negocios desarrollo en la empresa. En forma ideal, los recursos que se obtiene de la ordeña se utilizan para convertir las interrogaciones en estrellas. Puesto que hacerlo requiere una gran cantidad de capital para sostener el crecimiento así como para formar la participación en el mercado, la decisión respecto a cuáles “interrogaciones” se convertirán en “estrellas”, resulta estratégica. Una vez 90
siendo estrella, el negocio finalmente se convierte en “Vaca” a medida que disminuye el crecimiento del mercado. Las interrogaciones no elegidas para inversión deben cosecharse (administrarse para generar efectivo), hasta que se conviertan en Perros. Los Perros se deben cosechar o eliminar de la cartera (aunque hay excpeciones). De acuerdo con la BCG, una empresa debe administrar su cartera de manera que ocurran los logros consecutivos convenientes y de manera que la cartera esté en equilibrio de efectivo. Limitaciones La aplicabilidad del modelo depende entre otras, de los siguientes supuestos: • Se ha definido adecuadamente el mercado para que dé cuenta de la importante experiencia compartida y de otras interdependencias con otros mercados. Este suele ser un problema sutil que requiere una gran cantidad de análisis. • El crecimiento del mercado es un buen reflejo de la inversión de efectivo requerida. Pero las utilidades (y el flujo de efectivo) dependen de muchas otras variables. Características y estrategias para los cuatro tipos básicos de producto de la bcg ESTRELLAS Características Líderes de mercado Rápido crecimiento Utilidades significativas Requieren una gran inversión para financiar el crecimiento Estrategias • Proteger la participación actual • Reinvertir los ingresos en forma de reducciones de precios, mejoramiento en el producto, suministro de una mejor cobertura de mercado, eficiencia en la producción, etc.. • Obtener una mayor participación de nuevos usuarios
INTERROGANTES Características • Rápido crecimiento • Márgenes de utilidad bajos • Enorme demanda de efectivo Estrategias • Invertir bastante para obtener una participación más que proporcional de nuevas ventas • Obtener participación de mercado existente mediante adquirir competidores • Desinversión (véase Perros) • Cosechar (véase Perros) • Abandonar (véase Perros) • Centrarse en un nicho específico donde pueda dominar
VACAS LECHERAS Características • Líderes de mercado • Productos rentables • Generan más efectivo del requerido para mantener su participación de mercado Estrategias • Mantener el dominio del mercado • Invertir en mejoramiento de procesos y liderazgo tecnológico • Mantener el liderazgo de precios Utilizar el exceso de efectivo para respaldar la investigación y el crecimiento en las demás unidades de la empresa.
PERROS Características La mayoría de los productos se encuentra en esta categoría Opera en desventaja en cuanto a costo Pocas oportunidades de crecimiento a un costo razonable Los mercados no están en crecimiento; por lo tanto, hay pocos negocios nuevos Estrategias • Centrarse en un segmento especializado del mercado que puede dominarse y protegerse de incursiones de la competencia • Cosechar: reducir los costos de soporte a un nivel mínimo; apoyar el flujo de caja más allá del resto de vida del producto • Desinversión: venta a una empresa interesada • Abandono: eliminación de la línea de producto
• • • •
• • • •
Los conceptos de esta tabla fueron tomados de George S. Day, "Diagnosing the Product Portfolio" Journal of Marketing, April 1977, pp. 30- 31
91
8.3.
APLICACIONES EN EL ANALISIS DEL COMPETIDOR
En vista de estas condiciones, la matriz BCG, no es muy útil en sí para determinar la estrategia para un negocio en particular. Son necesarios muchos análisis para determinar la posición competitiva de una unidad comercial, y traducir esta posición competitiva en una estrategia concreta, razón por la cual el valor agregado de la cartera en sí es bajo. Sin embargo, la matriz crecimiento/participación puede ser un componente de un análisis del competidor si se combina con otros tipos de análisis. Una empresa puede trazar, lo mejor que pueda, la cartera empresarial para cada uno de sus competidores de importancia, idealmente en varios puntos en el tiempo. La posición de la cartera de la empresa contra la cual se compite, dará ciertas indicaciones respecto a los objetivos que la compañía matriz del competidor espera cumplir y su vulnerabilidad a diversos movimientos estratégicos. La comparación de la cartera del competidor a lo largo del tiempo puede identificar aún con más claridad la posición del negocio de un competidor con relación a otros de su compañía, y puede proporcionar pistas adicionales respecto al mandato de estrategia que se da al competidor. Si se sabe que el competidor usa el enfoque de la cartera de crecimiento/participación en la planeación, el poder predictivo del análisis de la cartera es tanto mayor. 8.4.
MATRIZ O CUADRÍCULA DE POSICIÓN DE LA EMPRESA/ ATRACTIVO DEL SECTOR INDUSTRIAL
Otra técnica es la matriz de tres por tres, atribuida indistintamente a General Electric, a la consultora Mckinsey y a Shell. En este método,; los dos ejes son la fuerza y lo atractivo del sector industrial, y la posición competitiva de la unidad de negocio. En dónde ubicar una unidad de negocio en particular en estos ejes estará determinado por un análisis de dicha unidad en particular y de su sector industrial, utilizando diversos criterios. Dependiendo de la ubicación de cada unidad en la matriz, su directriz estratégica general será o bien, invertir capital para construir posición, sostenerse equilibrando la generación y uso selectivo del efectivo, o cosechar o abandonar. Para construirla se consideran a modo de ejemplo los siguientes criterios: (cada analista puede definir sus propios criterios). Posición de la unidad de negocio • Tamaño de la unidad • Participación de mercado relativa • Crecimiento de la unidad • Posición • Rentabilidad • Márgenes • Posición tecnológica • Fortalezas y debilidades • Imagen • Contaminación • Recursos Humanos
Atractivo del sector industrial • Tamaño del sector • Crecimiento del mercado o de los precios • Diversidad del mercado • Rentabilidad del sector industrial • Estructura competitiva • Situación técnica • Situación social • Situación legal • Factores humanitarios
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Atractivo de la industria ALTO
Posición de la unidad
DÉBIL
Desarrollo Selectivo
MEDIO
BAJO
Desinversión
MEDIA
FUERTE
Crecimiento Ofensivo
Perfil Bajo
Los cambios esperados en el atractivo del sector industrial o en la posición de la empresa conducen a la necesidad de reevaluar la estrategia. Una empresa puede trazar su cartera de negocios en una matriz así para asegurarse que se haga la distribución apropiada de los recursos. También la empresa puede tratar de equilibrar la cartera en términos de su combinación de negocios en desarrollo y desarrollados, y la consistencia interna de la generación y uso de efectivo para apoyar estos negocios.
En la zona inferior izquierda los atractivos del producto - mercado y la capa competitiva de la empresa son elevados; la orientación estratégica a seguir es la de un “Crecimiento Ofensivo”. Se vuelven a encontrar las características de las “estrellas” de la matriz del BCG. En la zona superior derecha, los atractivos y las posiciones son muy débiles. La orientación estratégica es la de mantenimiento sin inversión o la “Desinversión”. Se encuentran aquí los “pesos muertos”. La zona superior izquierda es intermedia; la ventaja competitiva es débil, pero el atractivo del mercado de referencia es alto. Esta es la situación de los “dilemas”. La estrategia a seguir es la del “Desarrollo Selectivo”. En la zona inferior derecha, se tiene la situación inversa. La ventaja competitiva es fuerte, pero el atractivo del mercado bajo. Una estrategia llamada “Perfil Bajo” consiste en defender la posición sin incurrir en gastos elevados. Según Lambin, las demás zonas (columna y fila media), corresponden a posiciones estratégicas mal definidas y a menudo difíciles de interpretar, la nota media puede reflejar, ya sea evaluaciones muy altas en algunos criterios y muy bajas en otros, o una evaluación media sobre el conjunto de los criterios. Este último caso que se observa frecuentemente en la práctica, es a menudo el reflejo de la imprecisión de la información que se posee o de la ausencia de información. La cuadrícula de posición de la empresa/atractivo del sector industrial es menos calificable en forma precisa que el método de crecimiento/participación, requiriendo criterios inherentemente subjetivos respecto a la unidad de negocio que va a ser graficada. Suele criticarse por ser más vulnerable a la manipulación. En ocasiones, como resultado se emplean planos de evaluación cuantitativa, utilizando criterios determinados que conducen a lo atractivo del sector industrial en particular, para hacer más objetivo el análisis. Esta técnica refleja la suposición de que toda unidad de negocio es diferente y requiere su propio análisis de posición competitiva y atractivo del sector industrial. Como se observó antes, construir en realidad la cartera de crecimiento/participación, implica en la práctica el mismo tipo de análisis particular de cada unidad comercial. Por lo que su "objetividad" real, en realidad no puede estar lejos del de la cuadrícula de posición de la empresa/atractivo del sector industrial.
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El verdadero punto implica decidir dónde trazar el negocio en la cuadrícula, decidir si la posición en la cuadrícula implica la estrategia indicada y elaborar un concepto estratégico detallado para construir, sostener o cosechar. Estos pasos requieren de una clase de análisis muy detallado, porque los criterios mencionados están lejos de ser suficientes para determinar lo atractivo del sector industrial, la posición de la empresa o la estrategia adecuada. Por ejemplo, es difícil que la cuadrícula pudiera conducir a una recomendación para invertir en un sector industrial en declinación, lo cual pudiera ser adecuado bajo algunas circunstancias. Sin embargo, la cuadrícula puede desempeñar una parte en el análisis del competidor, en forma muy parecida a la de la matriz crecimiento/participación. Se puede usar para construir la cartera de los competidores en diferentes puntos en el tiempo y para ganar cierta percepción respecto a qué directriz estratégica pudiera estar recibiendo la unidad de negocio de un competidor. Usar las técnicas de crecimiento/participación o posición de la empresa/atractivo del sector industrial es en gran parte, cosa de gustos (básicamente se requiere del mismo análisis en cualquiera de las técnicas en forma adecuada), a menos que se sepa que un competidor utiliza una u otra. En este caso, se obtiene el máximo poder predictivo si se usa la misma técnica del competidor. Obsérvese que la técnica de crecimiento/participación está íntimamente ligada al concepto de la curva de experiencia. Por lo que, si se sabe un competidor está fuertemente influido por el concepto de la curva de experiencia, el método de crecimiento/participación es probable que sea una mejor herramienta para predecir sus objetivos y comportamiento.
94
9.
LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING
Una vez que se ha definido la misión, los objetivos y metas que va a perseguir la empresa, se deben desarrollar las estrategias que permitan alcanzarlos. En este capítulo se analizarán los diferentes tipos de estrategias. Al final Uds. deberán estar en condiciones de reconocer la aplicación de estas estrategias en el caso sugerido. Las principales estrategias, desde el punto de vista del Marketing que debe desarrollar una empresa son:
ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS DE DE MARKETING MARKETING Liderazgo Liderazgoen encosto costo ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS GENÉRICAS
Lider Lider ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS COMPETITIVAS
Diferenciación Diferenciación Especialista Especialista
ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS CRECIMIENTO CRECIMIENTO
Seguidor Seguidor Penetración Penetración
Intensivo Intensivo
Retador Retador
Especialista Especialista
Desarrollo Desarrollode demercado mercado Desarrollo Desarrollode deproducto producto Hacia Haciaatrás atrás
Integración Integración
Hacia Haciaadelante adelante Horizontal Horizontal
Diversificación Diversificación
9.1.
Pura Pura Concéntrica Concéntrica
ESTRATEGIAS BÁSICAS, DE DESARROLLO O GENÉRICAS
Lo primero que se debe realizar es un análisis sobre cuales son las ventajas competitivas defendibles que posee la empresa. En este sentido existen dos dimensiones donde se puede buscar dicha ventaja. Un primer punto de vista es buscarlo en la Amplia productividad de la empresa, es decir, segmentación LIDERAZGO DIFERENCIACIÓN encontrar una ventaja en la reducción de EN COSTOS costos, lo que permitiría ofrecer un precio Foco inferior al de la competencia u obtener un estratégico margen más alto. Un segundo punto de ESPECIALISTA ESPECIALISTA Un segmento específico diferenciado en costos referencia se encuentra en buscar la ventaja en una diferencia objetiva o subjetiva que el consumidor perciba y valore en el producto. Basado en este enfoque Michael Porter plantea esta matriz. Ventaja competitiva Carácter único percibido Bajos Costos por los compradores
95
9.2.
LIDERAZGO EN COSTOS
Esta estrategia se basa en la productividad de la empresa, que se logra por efecto de experiencia de un funcionamiento más eficiente. Esta estrategia controla muy de cerca todos los costos, tratando de reducirlos al mínimo. Así mismo, vigila estrechamente todas las inversiones productivas para que puedan reducir los costos de fabricación. Ejemplo: caso Codelco Chile •
DIFERENCIACIÓN Esta consiste en dar al producto una característica única que sea de valor para el cliente, de modo tal que este prefiera el producto de la empresa al de la competencia. Esta diferencia puede ser objetiva (adelanto tecnológico, por ejemplo Sony) o subjetiva (una marca de estatus pero dirigida al público más amplio como Wrangler), pero es importante que sea recompensada por un precio mayor que supere el costo de producir esa diferenciación. Según J.J. Lambin, la estrategia de diferenciación protege a la empresa de las cinco fuerzas competitivas de la siguiente manera: En relación a los competidores directos, el producto disminuye sus sustituibilidad y su sensibilidad al precio, aumenta el grado de lealtad. Al existir mayor lealtad de marca, los nuevos competidores enfrentan una barrera más alta. Por la posibilidad de tener un precio más alto, la empresa mejora su rentabilidad y con ello su posición frente a la posible alza de precios por parte de los proveedores con mayor poder negociador. Sin embargo, las imitaciones reducen el impacto de las características diferenciadas. La característica de estas dos estrategias es que se dirigen a todo el mercado.
•
CONCENTRACIÓN O ENFOQUE Existe una tercera estrategia llamada Concentración o Enfoque, que se centra en un segmento específico del mercado, un segmento geográfico o una línea de productos. Esta estrategia a su vez, puede ser enfrentada a través de un liderazgo en costo o una diferenciación. En general, esta estrategia permite alcanzar altas cuotas de mercado en el segmento, pero bajas a nivel del mercado global. Por ejemplo, el Supermercado Las Brisas se enfoca en provincias únicamente, así como el Mercurio de Valparaíso en la quinta región, y el diario MTG destinado a usuarios del Metro trabajadores o estudiantes (por el horario en que se reparte).
9.3.
ESTRATEGIA COMPETITIVA
Estas se refieren al modo en que la empresa va a enfrentar al mercado de acuerdo a una evaluación realista de las fuerzas tanto de la compañía como del entorno. Según P. Kotler existen cuatro estrategias competitivas: ESTRATEGIA DE LIDER Se considera líder de un mercado a aquella empresa que ostenta una posición dominante en el mercado (usualmente en participación de mercado e iniciativa), y es reconocida como tal por sus competidores. Esta empresa busca el desarrollo de la demanda global (primaria), ya que será el mayor beneficiado por el mayor consumo del producto. 96
El líder puede emplear alguna de las siguientes estrategias: • Una estrategia de carácter defensivo, es decir, proteger su liderazgo y su participación de mercado. Como ejemplo podemos citar a Lever al lanzar Skip después que Procter & Gamble lanzara Ariel Líquido. • Una estrategia ofensiva donde el líder busca mejorar más su posición en desmedro de sus competidores, quitándoles participación de mercado. Por ejemplo, D&S al lanzar la cadena Lider (¿el nombre les dice algo?). • Desmarketing, una estrategia de reducir su participación para evitar problemas de leyes antimonopolios. • Una última alternativa para el líder es la diversificación, buscando nuevos mercados donde incursionar y crecer luego de asegurar aquel en el que está participando actualmente. Tur Bus al adquirir National lanzando la marca Avant en aviación, o Copellia en el rubro alimentos. ESTRATEGIA DE RETADOR El retador es una empresa que no es líder pero que pretende desplazar a quien tiene esta posición y reemplazarlo. El retador puede optar por dos estrategias de carácter ofensivas. • Un ataque frontal al líder, que consiste en atacarlo en todas sus actividades utilizando las mismas herramientas que él. Esta estrategia, desde un punto de vista militar requiere de una relación de fuerzas de tres a uno para que tenga éxito. Tal vez es el caso de Carrefour, como hemos comentado en clase, intentando desplazar en el largo plazo a D&S. • Realizar un ataque lateral, el cual consiste en buscar un punto o elemento en el que el líder es débil, y centrar en este todos sus esfuerzos para desplazarlo. Por ejemplo, Burger Inn atacó McDonald’s con relación su falta de adaptación a los gustos locales. Un elemento importante a considerar al llevar a cabo esta estrategia consiste en prever la capacidad de reacción y defensa del líder, de modo de estar preparado para resistir la contra medida que presentará. ESTRATEGIA DE SEGUIDOR EI seguidor es una empresa no líder que no posee una participación de mercado alta ni los recursos para desplazar al líder, por lo que adopta una actitud de adaptación buscando una coexistencia pacífica. Estas empresas se limitan a imitar lo que el líder hace, y evitan a toda costa la guerra de mercado. Por ejemplo, jabones Maritano al lanzar Guiselle, imitando a Le Sancy o las marcas propias de los supermercados, quienes son abiertamente imitadores . Deben desarrollar estrategias que le permitan mantenerse en el mercado, de ser posible crecer pero sin llamar la atención del líder y de los retadores para que no tomen medidas en contra de ellas. Ser un seguidor de líder no implica ser pasivo o una copia perfecta del líder. Debe definir estrategias que no impliquen represalias competitivas. Kotler define tres estrategias que un seguidor de líder puede implementar:
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• Clonador imita todo lo imitable del líder. Aprovecha todas las inversiones que realiza el líder, es decir, es un parásito. • Imitador copia algunas cosas del líder pero mantiene algunos rasgos diferenciadores como publicidad, precio, empaque, etc. El líder acepta a los imitadores en la medida que no lo ataquen agresivamente, además de ayudarlo a evitar cargos por monopolio. • Adaptador toma los productos del líder y los adapta, incluso puede mejorarlos. La idea del adaptador es atacar otros mercado donde el líder no opera para evitar enfrentamientos directos. La característica de este tipo de estrategia es la capacidad que puede alcanzar el adaptador para convertirse en futuro retador de líder. ESTRATEGIA DE ESPECIALISTA Esta empresa se interesa por algunos segmentos del mercado y no por su totalidad. La empresa especialista busca un nicho de mercado en el que las empresas más grandes del mercado no hayan intervenido y trata de desarrollarse allí, tomando una posición fuerte en ese nicho. Por ejemplo, Chilcorrofín está especializado en el rubro de pinturas en la impermeabilización, y Opción Verde en los detergentes ecológicos. 9.4.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
El crecimiento es un objetivo común a todas las empresas. Se puede crecer en cuanto a tamaño, volumen de ventas, participación de mercado, beneficios, etc.. Existen tres grandes categorías de estrategias de crecimiento: CRECIMIENTO INTEGRADO Esta estrategia se desarrolla cuando la empresa puede mejorar su rentabilidad a través del control de algunos elementos estratégicos. • hacia Arriba, que consiste en lograr el control de alguna fuente de aprovisionamiento estratégica de la empresa. • hacia Abajo, donde el objetivo es lograr el control sobre la salida de los productos. Usualmente se desarrolla a través de la adquisición o instalación de una red de distribución. • Piramidal, es una integración parcial hacia adelante o hacia atrás comprando el resto de lo que precisa en el mercado abierto. • Horizontal que consiste en lograr una mejor posición competitiva por la vía de la absorción o control de una empresa competidora. Ejemplo, la fusión de los Bancos Santiago y O’Higgins y la de las líneas aéreas Lan Chile y Ladeco. CRECIMIENTO INTENSIVO Esta estrategia de crecimiento se justifica en empresas que no han explotado al máximo las oportunidades que ofrece el mercado. H. Igor Anshoff18 desarrolla el concepto de estas estrategias a través de la siguiente matriz: 18
“Strategies for Diversification”, publicado en Harvard Business Review
98
Producto Actual Mercado Actual
PENETRACIÓN
Mercado Nuevo
Producto Nuevo
DESARROLLO DE PRODUCTOS
DESARROLLO DE MERCADOS
• Penetración de mercado consiste en buscar el aumento de las ventas de los productos actuales de la compañía en los mercados en los que se está compitiendo. Esto se puede desarrollar a través de dos métodos. Aumentar la cuota de mercado, quitándole clientela a la competencia o desarrollando la demanda global a fin de que aumente el número de consumidores o la frecuencia de compra.
• Desarrollo de producto consiste en aumentar las ventas a través del mejoramiento del producto o el lanzamiento de uno nuevo en los mercados que las empresa ya estaba cubriendo. • Desarrollo de mercado consiste en aumentar las ventas vía introducción de los actuales productos en nuevos mercados no cubiertos antes por la empresa. La más común aplicación de esta estrategia es a través de la incursión en nuevos mercados geográficos, aunque también puede ser buscando nuevos segmentos. CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACION Esta última estrategia corresponde al cuarto cuadrante de la matriz de Anshoff. La diversificación, de todos modos, no corresponde a una estrategia de crecimiento intensiva. Esta alternativa se utiliza cuando el negocio en que se está participando ya no ofrece suficientes oportunidades para desarrollarse. Esta estrategia implica el lanzamiento de productos nuevos en mercados también nuevos para la compañía. La estrategia de diversificación se puede dividir en: • Diversificación concéntrica, donde se entra a nuevos negocios donde existe complementación tecnológica y/o comercial con los antiguos negocios de la empresa. A este tipo de estrategia corresponde la diversificación por “extensión” en que la empresa busca reforzar su actividad actual empleando su know how; por ejemplo Correos de Chile al crear Chilexpress (courier) y Telefónica al crear Startel o Terra Internet. También existe la diversificación de “relevo”, donde la compañía deja un sector en declinación pero valiéndose de su know how, como lo hiciera hace dos décadas la compañía de telégrafos de Chile creando Telex Chile y luego esta al crear Chilesat. • Diversificación pura, donde la empresa entra a negocios nuevos sin ningún tipo relación con los anteriores negocios. A este tipo pertenece la estrategia de “despliegue” donde la compañía da un golpe ofensivo en búsqueda de un valor económico elevado. También corresponde a la estrategia de “Redespliegue” donde la empresa enfocada en un objetivo defensivo busca una nueva vía de crecimiento; por ejemplo Sony al comprar Columbia Pictures y Copec al formar ABC. 99
Naturaleza del objetivo Ofensiva defensiva
Tipo de resultado buscado Coherencia Valor económico Extensión Despliegue Relevo Redespliegue
100
10. ¿QUÉ HAY DE NUEVO EN DISTRIBUCIÓN? La función de distribución del Mix de Marketing se mantuvo prácticamente inalterada por casi dos décadas. Sin embargo, a comienzos de los ochenta, aires de cambio comenzaron a soplar en esta área. De la mano de la globalización, diversas novedades se han introducido tanto para brindar comodidad como para alcanzar una mayor eficiencia en el proceso de intercambio. En el siguiente capítulo, Ud. deberá conocer dos de los más interesantes cambios en esta área: Las franquicias y el desarrollo logístico. 10.1.
LAS FRANQUICIAS
Las franquicias son el método de expansión de mayor éxito en la historia de los negocios, pero los empresarios y propietarios de negocios pequeños y medianos se enfrentan a dos preguntas muy difíciles de responder: ¿Es franquiciable mi negocio?, ¿Qué tengo que hacer para crear un programa de franquicias de mi negocio? Las franquicias se han utilizado para el desarrollo y consolidación de todo tipo de negocios, pequeños comercios y restaurantes de diversos tipos, que requieren de una expansión sin el costo que representa la inversión en nuevas sucursales, la carga administrativa y el pasivo laboral, además de reducir dramáticamente los costos de supervisión y la integridad de sus activos y efectivos. Las empresas industriales han utilizado el método de desarrollo basado en franquicias para lograr posiciones competitivas, difundir su marca y crear barreras de entrada en sectores de muy alta presión y para asegurar un sistema cautivo de distribución. 10.2.
LAS VENTAJAS Y BENEFICIOS QUE OFRECEN LAS FRANQUICIAS A UN NEGOCIO
Un programa de otorgamiento de franquicias de un negocio permite resolver los cuatro principales problemas a los que se enfrenta toda empresa, sin importar su tamaño, su éxito o su posición de mercado y al mismo tiempo crear ventajas muy difíciles de igualar por empresas que no franquician: Recursos Financieros: Una cadena de franquicias crece con la inversión de terceros interesados en adquirir un negocio de éxito comprobado, por lo que el franquiciador ya no habrá de invertir en la apertura de nuevas sucursales ni requerirá de mayor endeudamiento. Por el contrario, el franquiciador recibe cuotas iniciales, regalías mensuales y fondos adicionales de publicidad para hacer crecer y consolidar su concepto de negocio, mientras sus competidores se desgastan. Recursos Humanos: Cada franquiciatario contrata, capacita y administra su propio personal de acuerdo a las normas establecidas por el franquiciador, con la consecutiva reducción de carga y gastos administrativos, riesgos de seguridad y pasivos laborales, mientras las empresas que no franquician enfrentan enormes pasivos laborales y costos de capacitación.
101
La Carrera Contra el Tiempo: Las franquicias tienen la virtud de lograr una penetración acelerada de mercado que probablemente no se pueda lograr con recursos propios. Al estar en capacidad de abrir unidades en varios mercados en forma simultánea, la marca franquiciadora se difunde con gran rapidez. Esto le permite penetrar mercados en forma casi instantánea, ya que, mientras más se conoce una marca, más atractivo se vuelve el negocio para inversionistas en todo el país y el resto del mundo. Las amenazas competitivas: Las franquicias permiten la creación de barreras de ingreso, tanto al rebasar a sus actuales competidores como al desestimular a los futuros. Por ejemplo, en 1955 McDonald's comenzó a franquiciar, desde California, cuando apenas tenía una sola unidad. White Castle, una cadena del medio oeste, ya tenía unas 15 unidades, pero decidió no franquiciar. Para 1965, McDonald's ya tenía unas 600 unidades y White Castle únicamente 100. Para 1990, McDonald's ya tenía más de 11 mil unidades, cuando White Castle tenía menos de 300. Para el cierre del año 2000, McDonald’s ya había abierto 28.000 restaurantes en el mundo, mientras White Castle tenía apenas menos de 400.Para el fin del años 80, McDonald's, Burger King y Wendy's y unas cuantas cadenas de franquicias más ya habían saturado ese mercado y no había lugar para otra cadena de hamburguesas de nivel nacional. Esto desestimuló a docenas o tal vez cientos de empresas de hamburguesas que tuvieron que conformarse con ser simples espectadores en un mercado de miles de millones de dólares, generando apenas crecimientos modestos y, en algunos casos, el cierre de sus operaciones.
10.3.
RAZONES PARA FRANQUICIAR UN NEGOCIO
Además de los problemas ya analizados, existe un serie adicional de razones para franquiciar un negocio: Necesidad de puntos de venta cautivos: Muchos fabricantes deciden franquiciar para generar una cadena de distribución que asegure la salida de su producción. Esta técnica ha ayudado a empresas fabricantes de textiles, electrónicos, materiales de construcción, muebles, y muchas otras en ese perfil a convertirse en líderes absolutos de sus mercados. Ampliación de la cobertura operativa: Muchos negocios franquician para ampliar su cobertura operativa y así, proporcionar servicio a clientes nacionales o regionales, sin la necesidad de invertir en nuevas sucursales. Esta estrategia ha permitido el crecimiento de negocios de limpieza, distribución de artículos de oficina, servicios de seguridad, sistemas de publicidad y cientos más. Necesidad de ampliar la cobertura comercial: Muchos negocios podrían generar mayores ingresos si dispusieran de puntos de venta de sus servicios en ciudades en las que operar en forma directa sería demasiado caro. Tal es el caso de empresas de materiales y servicios para la construcción, ingeniería, radiocomunicación, televisión por cable, agencias de viajes y docenas más.
102
Capitalización: Muchos negocios que ya contaban con varias tiendas, decidieron franquiciar para lograr una capitalización importante, mediante la venta de algunas de sus tiendas en franquicia, dedicando esos recursos a liberarse de deudas o bien a la investigación y desarrollo de nuevos productos y a la actualización tecnológica de su planta productiva. Generar bursatilidad: Muchos negocios han franquiciado para lograr incrementar el valor de su empresa e inclusive incursionar en el mercado de valores. Internacionalización: Cientos de negocios han creado programas de franquicias para expandir su concepto a nivel internacional. Definir el prestigio de su marca: Muchos negocios han franquiciado con el propósito de lograr imagen, prestigio y valor agregado propios para sus marcas y de esta forma no depender de sus ventas a distribuidores, mayoristas y tiendas por departamentos, donde su marca es una de varias docenas, o inclusive una de varios cientos. En muchas ocasiones, los propietarios de negocios están convencidos de que su negocio es franquiciable, pero debe entenderse que franquiciar es una actividad de muy alta responsabilidad, que demanda una serie de servicios y sistemas que, en muchos casos deben ser diferentes a los que se han venido usando, a efecto de hacer más productivo el negocio. No basta con haber recibido solicitudes de franquicia para que el negocio sea franquiciable de inmediato. Por lo tanto, es aconsejable diagnosticar el negocio bajo la óptica de un eventual programa de franquicias. Viabilidad económica: Lo primero que se debe asegurar es que para la empresa es buen negocio el crear un programa de franquicias, dar servicio a sus franquiciatarios y, además, ganar dinero y que también para sus franquiciatarios sea buen negocio comprar y operar la franquicia. Reproducibilidad del modelo de negocio: Los negocios que piensan en franquiciar deben asegurar que su modelo es reproducible. Sin embargo, la parte operativa es apenas una parte del negocio. Se debe también asegurar que la administración, marketing, compras, y en general todos y cada uno de los grandes y pequeños detalles del negocio son reproducibles o, en su defecto, cuáles porciones de la tecnología serán transferidas. Capacidad para transferir tecnología y dar servicio a sus franquiciatarios: Es necesario determinar las herramientas y métodos de transferencia de tecnología al más bajo costo y la más alta efectividad posible para el franquiciador, logrando que el franquiciatario pueda realizar más del 90% del trabajo pre-operativo y operativo, sin la intervención directa del franquiciador. Competitividad de la propuesta de inversión en el mercado abierto: Cuando un negocio comienza a franquiciar, ya no compite con otros negocios en su mismo giro. Ahora compite con toda otra franquicia que tenga los mismos niveles de inversión y recuperación de inversión. Como ejemplo, si un restaurante decide franquiciar, con una inversión y una recuperación determinada, toda franquicia con esa misma inversión y recuperación potencial será su competidor, ya se trate de una papelería, un taller mecánico o una boutique. Muchos empresarios se aventuran a otorgar franquicias sin saber anticipadamente lo que les será exigido por la cadena y como resultado se enfrentan a verdaderas crisis que, en ocasiones, han llevado a la desaparición de las cadenas. 103
10.4.
RAZONES DEL FRACASO DE LAS FRANQUICIAS
Se han presentado sonados fracasos en la industria de las franquicias en todo el mundo. Sin embargo, los análisis de esos fracasos indican que hay varios denominadores comunes: Falta de Planeación Estratégica: Algunas franquicias han salido al mercado sin ninguna planeación estratégica. Consideran que simplemente teniendo un contrato (a veces copiado de otra franquicia que no tiene nada que ver con su negocio) ya disponen de los elementos necesarios para franquiciar. Sin embargo, de pronto se encuentran con que deben proporcionar ciertos servicios a sus franquiciatarios y que esos servicios cuestan y que nunca se preocuparon de saber ese costo y se enfrentan a decisiones de proporcionar el servicio y perder dinero o no proporcionarlo y perder la cadena. De todas formas han perdido. En otros casos, la franquicia no se vende, tal vez porque está sobrevaluada, ya que los precios se decidieron a la vista de algún directorio de la industria, comparando su negocio con otras franquicias que ni conocen, ni saben cómo operan. Documentación Legal Deficiente: Algunos de los fracasos más sonados de la industria se deben a que el contrato o bien era francamente leonino, o bien era tan débil que esas empresas se enfrentaron a invasiones de marca, franquiciatarios unificados en sindicatos, (en lugar de comités), embargos sobre los pagos de cuotas, rebeldía, uso indebido de marca y otros conflictos. Ahora, ese contrato no es una herramienta para cumplir los objetivos, no cumple su función de prevenir litigios y es, en suma, un lastre para toda la vida. Vender franquicias no es como vender automóviles. Un contrato de franquicia compromete a una empresa por los próximos 5, 10, 15 o 20 años a convivir con sus franquiciatarios. Transferencia de Tecnología Deficiente: Ciertas empresas han fracasado debido a que sus manuales de operación eran deficientes y no tenían el alcance que le permitiera al franquiciatario desarrollar su negocio desde un principio. Esta deficiencia hace que el franquiciatario sienta que el franquiciador realmente no está haciendo nada por el y, al poco tiempo, comienza a resentir el tener que pagar por algo que no está recibiendo. En otros casos, esa deficiencia ha generado costos extraordinarios en los franquiciador, ya que deben compensarla con tiempo ejecutivo, muy valioso, haciendo que el negocio, que se planteaba como extraordinariamente rentable, arroje pérdidas millonarias. La franquicia nunca debió haber sido creada: El hecho de que un negocio de ropa haya sido exitoso franquiciando, no significa que todos los negocios de ropa lo serán. Han existido franquicias que simplemente nunca debieron haber salido al mercado. Sin embargo, nadie se preocupó por realizar un diagnóstico serio del potencial de franquiciabilidad y, en algunos casos, algún consultor o algún abogado aceptaron un proyecto para "crear" una franquicia a sabiendas (o, peor aún; sin saber) que sería un fracaso.
104
10.5.
REQUISITOS PARA CREAR UNA CADENA EXITOSA DE FRANQUICIAS
Básicamente los requisitos fundamentales son tres: 1. Un negocio exitoso, con potencial de desarrollo local, regional, nacional o internacional.(Hay empresas que solamente otorgan franquicias en una zona específica de una ciudad y las hay que otorgan franquicias en 60 o 100 países) 2. Una tecnología transferible y "enseñable" en un plazo razonablemente corto, a personas que nunca hayan tenido un negocio similar. 3. Contar con un programa de franquicias verdaderamente integral, con servicios de calidad internacional, documentación estratégica, legal/fiscal, operacional y comercial de primer orden. 10.6.
ASESORÍAS EN EL PROCESO DE FRANQUICIADO
Francorp es el grupo consultor más importante del mundo en desarrollo de cadenas de franquicias. Durante los últimos 22 años, han desarrollado casi 3.000 programas para sus clientes en todo el mundo. Desde pequeños negocios de comida rápida, hasta mueblerías, hasta agencias de pompas fúnebres y las más grandes empresas petroleras del mundo, han utilizado nuestros servicios para desarrollar sus cadenas de franquicias. 10.7.
LA LOGÍSTICA
Se entiende por logística al conjunto de conocimientos, acciones y medios destinados a prever y proveer los recursos necesarios que posibiliten realizar una actividad principal en tiempo, forma y al costo más oportuno en un marco de productividad y calidad. Lo que hoy conocemos con el elegante nombre de Logística es lo que antes se conocía como distribución. En términos simples y sencillos el término muchas veces alude al camión que visita las sucursales de una tienda varias veces al día para que ninguna quede con quiebres de stock19. O también suele ser un depósito, listo para entregar repuestos a cualquier hora de la noche. La parte más visible de la logística son los contratos que firma un fabricante con terceros para delegarles las cuestiones relacionadas con la entrega de mercadería. Pero la más tradicional es la logística interna, que sigue trabando el crecimiento del sector de contratos externos a pesar de que cada vez son más las multinacionales que prefieren esto último. Porque, para muchos fabricantes, la recepción de componentes y las entregas a los clientes son aspectos demasiado importantes del negocio como para ser confiados a terceros. Los profesionales de la logística tienen como misión convencer a los fabricantes de que éste es un negocio que pueden delegar. Pero tropiezan con el problema de que son pocos los que encaran esta delegación de la 19
Nota del redactor: término referido a quedar sin mercadería para vender.
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manera correcta y muchos que hacen lo que no se debe hacer. En primer lugar, no miden – no saben medir– con precisión la eficiencia de sus propias operaciones logísticas internas. Sin embargo, algunos estudios recientes demuestran que se desilusionan con facilidad de las operaciones que encargan a terceros. ¿Por qué hay tanta insatisfacción entre quienes firman contratos con terceros? Porque no se dan cuenta de que igualmente tienen que trabajar codo a codo con el proveedor de logística, compartir información gerencial y hasta integrar personal. El alcance del contrato y de los servicios a brindar debe ser definido con mucho detalle y deben fijarse los niveles de rendimiento requeridos. La logística comercial moderna es una combinación de tres elementos. Sus componentes tradicionales son transporte y depósito, y a ellos se suma un aspecto novedoso, que es el de la informática. Las computadoras permiten que una compañía ubique un producto en su depósito, diseñe un programa de entregas que aproveche al máximo su flota de vehículos, y siga la pista de un envío hasta que llegue a su destino final. Globalmente, el acortamiento de los ciclos de vida de los productos y la creciente presión de los consumidores por calidad y bajos precios está obligando a fabricantes y minoristas a redoblar sus esfuerzos por bajar costos. 10.8.
LA TERCERIZACIÓN
Las empresas deben concentrarse en lo que mejor hacen y dejar las actividades no esenciales en manos de proveedores externos. El hecho de contratar a un tercero para que se ocupe de la logística significa desentenderse de la necesidad de operar una flota, de comprar y mantener galpones de depósito y de ocuparse de los vericuetos del mundo de la distribución internacional. Las sumas que se gastan en el mundo de la logística internacional son impresionantes y, actualmente, sólo una pequeña proporción está en manos de terceros. Una de las principales preocupaciones de las empresas europeas es cómo manejar las actividades de distribución en el continente. Se han dado cuenta de que mantienen inventarios demasiado voluminosos en demasiados lugares diferentes. La tendencia general es, por ejemplo, reducir la cantidad de centros de distribución de quince a sólo cuatro o cinco centros regionales, según el profesor James Cooper, director del Centro Cranfield de Logística. Por ejemplo, Nike, el fabricante estadounidense de calzado deportivo, está reemplazando actualmente más de 20 depósitos regionales y nacionales por un centro de distribución europeo en Bélgica, después de haber centralizado sus actividades en Estados Unidos en forma similar, con un solo centro en Memphis.
106
Concentrar en un solo centro todas las actividades de distribución y entrega de mercadería no solamente reduce los niveles de mercadería almacenada que hace falta tener. También significa que el stock puede ser mucho más variado y que el centro de distribución puede agregar servicios adicionales. Los productos electrónicos pueden ser adaptados a último momento, según las características del mercado nacional para el cual están destinados o según exigencias de clientes individuales. Las empresas especializadas en logística y sus clientes, no contentos con los avances logrados hasta la fecha, están buscando nuevas formas de lograr ahorros. El intento más ambicioso pertenece a los fabricantes de autos japoneses, quienes están tratando de crear una cadena internacional de distribución sin stock. Otro de los proyectos ambiciosos es el concepto de embarque cruzado, según el cual los fabricantes deberán enviar, por ejemplo, yogur, polvo de lavar y partes automotrices al centro de distribución justo a tiempo para que se combinen con otros productos destinados al mismo cliente y sean embarcados inmediatamente. El objetivo es reducir el inventario en el centro de distribución. Esto implica que el fabricante asume la responsabilidad de adecuar la producción a las demandas del público consumidor. De este modo, el negocio de la distribución está abandonando su papel tradicional como operador del transporte para convertirse en el organizador de una amplia gama de actividades: remitir, consolidar, organizar depósitos, recoger, empacar y transportar mercadería y también intercambiar información electrónica. A algunas de las empresas que están en el negocio les han pedido incluso que manejen equipos de subensamblado, operaciones minoristas y reparaciones de software de computación. Veamos a modo de ilustración algunos ejemplos de aplicación práctica. Pizza Hut Exel Logistics (subsidiaria de NFC, el grupo número uno de distribución y transporte de Gran Bretaña) tiene un contrato con Pizza Hut para organizar la provisión de comida, platos y vasos plásticos, cubiertos, servilletas y una cantidad de otros elementos a 40 puntos de venta de su cliente ubicados en el sur de Inglaterra. El depósito, situado en Reading, alberga unas 400 líneas de productos. Hay un total de 25 proveedores, cinco de los cuales están en el extranjero. Las entregas a los restaurantes son diarias. Pizza Hut exige que la disponibilidad de la mercadería en el depósito sea de 99%. Los proveedores están relativamente cerca del depósito y es posible arreglar con ellos la recolección de sus productos al final de las rondas diarias de entregas. El sistema computarizado de Exel toma en cuenta los pronósticos de su cliente sobre posibles variaciones estacionales y nuevos negocios. Hewlett-Packard Hewlett-Packard, la empresa de computación estadounidense, ha dado un paso adelante en la distribución de sus impresoras láser en 22 países de Europa. Formó una sociedad tripartita con un contratista de logística y una agencia de empleos. 107
La operación de distribución tiene su base en las propias instalaciones de Hewlett-Packard en Amersfoort, al sudeste de Amsterdam. Van Ommeren Intexo es el concesionario de logística, responsable también del ensamblado final y del empaque de las impresoras. Un acuerdo de ese tipo permite a Hewlett-Packard posponer hasta el último momento posible el ensamblado final y la adaptación de las impresoras a los requerimientos de los diferentes mercados nacionales. Van Ommeren Intexo maneja el depósito de Amersfoort y es responsable de la organización diaria del ensamblado final de los tableros de circuitos y el encamisado. El verdadero trabajo lo realiza personal contratado y pagado por la agencia local de empleos, Content. La posibilidad de usar personal temporal le da a Hewlett-Packard la flexibilidad que hace falta para variar el número de empleados según los momentos de alta o baja en el mercado. El personal de la agencia trabaja estrictamente según las especificaciones que fija HewlettPackard, es entrenado por los gerentes de Van Ommeren Intexo, quienes a su vez son entrenados y aprobados por Hewlett-Packard. Este acuerdo le ha permitido a la compañía mejorar su nivel de stock, responder con más rapidez a los cambios en la demanda y acortar notablemente el tiempo de llevar productos nuevos al mercado. Ford Motor La subsidiaria británica de Ford Motor Company acaba de entrar en sociedad con el contratista de logística automotriz europeo Silcock Express. Ha delegado en Silcock la responsabilidad de recolectar, reacondicionar y entregar vehículos en la división de ventas de autos usados Ford Direct. Según este plan, los autos con menos de un año de uso –especialmente los destinados al personal de Ford y a las empresas de alquiler de vehículos– son llevados a alguno de los cinco centros de distribución regionales Silcock en Gran Bretaña para ser luego transportados a un centro de preparación en Tilbury Docks en el puerto de Londres. Los mismos transportadores se usan luego para llevar vehículos reacondicionados de vuelta a la cadena de concesionarios. El centro de preparación puede manejar hasta 1.500 autos por semana. En el centro, los autos son identificados con un código de barras individual, lo que permite localizarlos a lo largo de las diferentes etapas. Los técnicos de la organización automotriz RAC examinan los autos y enumeran los aspectos que necesitan atención. Luego técnicos y operarios entrenados por Ford y empleados por Silcock realizan las reparaciones, retocan la pintura y controlan el auto.En el corazón del sistema está el programa de computación National On-line Vehicle Application (Nova). El centro de preparación está conectado electrónicamente con Ford para el control de la entrega de garantías, pedido de autopartes y demás. Michael Wear, gerente de marketing de Ford para este plan, dice que el proceso 'permite a nuestros concesionarios comprar a ojos cerrados y con total confianza cualquier vehículo que aparezca en la pantalla de la computadora'.
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CONCLUSIÓN A medida que las empresas deben abandonar la producción estándar masiva y dedicarse a dar a sus productos configuraciones específicas según órdenes precisas, se ven obligadas a buscar nuevas formas de demorar la configuración final de esas órdenes. Y por eso, 'la logística se va a convertir en una de las capacidades más importantes de esas organizaciones', opina Martin Christopher, profesor de marketing y logística en la Cranfield School of Management, de Inglaterra. 'Las empresas que replanteen su logística y la lleven hasta la misma mesa del directorio, al centro mismo del pensamiento estratégico, serán las únicas que logren éxito en el mercado actual.
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11. EL VALOR DEL PRECIO EN MARKETING Todo producto o servicio posee un precio. Los precios están en todas partes: el de la matrícula en la universidad, del boleto en la micro, el interés del crédito, los honorarios del abogado, etc... ¿Qué es un precio?, ¿Cuan importante puede resultar en el éxito comercial de un producto o servicio?. Al terminar de leer este capítulo Ud. deberá contestar estas preguntas, así como haber formado una visión del precio desde las distintas perspectivas que se exponen en este texto. En el sentido más estricto, el precio es la cantidad de dinero que se cobra por un producto o servicio, y que en general corresponde a la valorización que le comprador hace de los beneficios que él cree que le reportará el producto o servicio adquirido. A través de la historia, los precios se han fundado en un sentido de equivalencia respecto a los productos adquiridos. Sirva la actual crisis Argentina como ilustración de esto. Una señora pierde su trabajo en una tienda y le pagan como indemnización con 50 blusas, por lo que se asocia a uno de estos clubes y las cambia por tomates que una socia cultiva en el fondo de su casa, tortas que otra cocina y sábanas que le quedaron a un comerciante que tuvo que cerrar. Estos clubes organizan "ferias" con horarios determinados, donde los socios llevan los productos que quieren intercambiar y los exponen en pequeñas mesas. Se puede conseguir desde medias hasta libros, zapatos, tomates, huevos y demás comestibles. Pero también servicios tales como análisis de laboratorio y revelado de fotos. Incluso en algunos hay dentistas, abogados y médicos que quieren intercambiar sus servicios por los productos que necesitan. Y algunos han podido comprar terrenos, arrendar departamentos, o irse de vacaciones. Se menciona como ejemplo que en la provincia de San Luis se vendió un campo de 500 hectáreas. Uno se pregunta: ¿cómo se va a comprar un campo de 500 hectáreas por medio del trueque? ¿Cuántas cosas se entregaron a cambio? Aquí es donde surge algo interesante para el análisis, ya que el fenómeno que se analiza no es tanto trueque como el surgimiento de una moneda privada. Esto es así porque en los clubes (y en la venta del campo) los intercambios se realizan por medio de unos billetes que se denominan "créditos", y más popularmente "arbolitos" por el dibujo que traen en ellos de un ombú. Las cosas que se intercambian reciben un precio en "créditos". Estos facilitan el intercambio y superan las limitaciones que impone el trueque en sentido estricto, ya que de no existir debería haber un precio, una relación de intercambio, por cada par de productos: ¿cómo se intercambian unas manzanas contra un dulce de frambuesa o cuánto vale un corte de pelo denominado en tomates? Superar esos inconvenientes fue lo que históricamente impulsó el origen del dinero y el abandono del trueque. En este caso, el rápido crecimiento de estos clubes de "trueque" se
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debe a las restricciones al acceso de su dinero en cuentas bancarias que sufren los argentinos. Ante la escasez de dinero, los "créditos" comienzan a facilitar los intercambios. Se dice que habría ya unos 50 millones de tales billetes de trueque impresos y que los comenzará a imprimir la Casa de la Moneda, para mejorar su calidad y prevenir las falsificaciones. Por último, existe un factor adicional que promueve el intercambio en los clubes de trueque por medio de los "créditos": estos intercambios eluden el pago de impuestos. Cuando se compra algo en un comercio normal, hay que pagar 21% del Impuesto al Valor Agregado, pero cuando le cambio a otro señor una camisa por unas papas, el impuesto no lo pago y me sale más barato. Evidentemente y en la medida que un determinado producto se hace más escaso o aumenta su demanda por estacionalidad (Ejemplo, las estufas a gas en el invierno y los guateros), el número de arbolitos requeridos para adquirirlos es mayor. Tradicionalmente los precios se fijan tomando en cuenta los siguientes factores20
EXTERNOS Naturaleza del mercado y demanda La competencia Otros Factores Externos (Gobierno, Economía, Intermediarios)
INTERNOS Objetivos de Marketing Estrategia de Mix de Marketing Costos Aspectos de organización
11.1.
OBJETIVOS DE MARKETING
Esencialmente, estos objetivos se relacionan directa o indirectamente con 3 áreas: utilidad, competencia y participación de Mercado. Diversos autores citan algunos de los siguientes21: • • • • 20 21
Maximizar el beneficio a corto plazo Maximizar el beneficio de largo plazo Obtener un determinado rendimiento sobre la inversión Mantener o mejorar la participación de mercado “Introducción al Marketing" Kotler, Armstrong, Saunders, Wong, Miquel, Bignet, Camera Prentice Hall ©2000 2 Miguel Santesmases M. "Marketing conceptos y estrategia" 1998 editorial Pirámide
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• • • • • • • • • • •
Impedir la entrada de competidores Liderazgo en la calidad del producto o servicio Estabilizar los precios Supervivencia Recuperar la inversión Crear o mantener la imagen de la Empresa o producto o servicio Estabilizar los precios Supervivencia Recuperar la inversión Crear o mantener la imagen de la Empresa o producto Hacer “visible” un producto
Estrategias de Marketing Mix Usualmente la fijación de precio se relaciona con la estrategia de posicionamiento (que se analiza en la sección correspondiente) y esta a su vez con los demás componentes del Mix (el diseño del producto, la distribución y las decisiones de promoción para crear un programa de Mkt coherente). Existe una arista sicosocial asociada al precio que representa una interesante vía de diferenciación. Para ello sirva un ejemplo: la marca de ropa Americaninno, se hizo famosa en los ochenta por vender un jeans a casi el doble del jeans más caro de la época: Levi's. Es interesante que esta marca no invirtió ni un solo peso en promoción, puesto que fueron los mismos compradores de jeans quienes reconocieron a este producto precisamente por eso, "ser el jeans más caro del mercado". No obstante, el asunto es si para un producto determinado, ¿existen segmentos de mercados que puedan pagar distintos niveles de precios?. Las empresas suelen tomar primero las decisiones sobre el precio y luego basan en ellas las otras decisiones del mix. Costos Los costos determinan el precio más bajo que la empresa puede fijar a su producto. En este sentido, se pueden reconocer 3 tipos de precios en torno a los costos. El precio límite o umbral, que representa el costo variable unitario, es decir el precio mínimo que se puede cobrar por un producto.
gastos gastos de de marketing marketing directos directos salarios salarios directos directos materias materias directas directas
costos fijos
salarios salarios indirectos indirectos
costo directo
gastos gastos generales generales gastos gastos de de marketing marketing indirectos indirectos
cargas propias
costos del valor añadido
costos unitario total
beneficio beneficio
margen bruto
Precio de venta según costos
El precio técnico correspondiente al costo variable unitario más el costo fijo unitario (es decir, el prorrateo de los costos fijos entre las unidades producidas según la hipótesis de actividad considerada)
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El precio objetivo que equivale al precio técnico más la utilidad unitaria (el prorrateo de los intereses sobre la inversión total entre las unidades producidas según la hipótesis de actividad considerada) A modo de ejemplo, vea la siguiente situación: Considerando que el Té Ceylán Shin Shin tiene un costo variable unitario de US$2 y un precio de mercado de US$5 por caja, los Costos Fijos son de 1,5 millones de dólares al año, y las expectativas de ventas son, en el mejor de los casos de 8 millones de cajas y en el peor escenario de 5,1 millones (crisis muy extendida). Si el capital invertido es de US$12 millones y la tasa de interés relevante 10%, determine los tres tipos de precios: Es preciso calcular previamente la hipótesis de actividad o “cantidad más probable” (se puede trabajar también con criterios pesimista y optimista por separado para los tres precios): 8.000.000. 5.100.000 13.100.000/2 = 6.550.000 cajas a) ¿Cuál es el precio límite o umbral?
PL
=CV = US$2
b) ¿Cuál es el precio técnico?
PT
= =
CV + CF/Q US$2 + US$1.500.000 / 6..550.000 US$2 + 0,23 US$ 2,23
c) ¿Cuál es el precio objetivo? PO = CV + CF/Q +( i * K) /Q US$2 + 0,23 + 0.1 * 12.000.000 / 6.550.000 = US$ 2,23 + 0,18 = US$ 2,41
Costos Ingresos
Ingreso total
cia nan Ga
Costos totales
da rdi Pé
Cantidad
113
La fijación de precios desde la perspectiva de los costos permite una definición de la cantidad mínima que debiera ser producida y comercializada por la empresa para obtener el punto de equilibrio o punto de nivelación, es decir, aquella cantidad que a un precio de mercado definido, permite cubrir los costos fijos y variables. En nuestro ejemplo, ¿Cuál es la cantidad de equilibrio? Q
= = =
CF/ P - CV US$1.500.000 / US$5 -US$2 1.500.000 CAJAS
Consideraciones de Organización ¿Quién en la empresa debe intervenir en la fijación de precios?. En las PYME, los dueños toman estas decisiones, en las grandes son los product manager quienes deben fijarlos. En el mercado industrial, los vendedores profesionales tienen injerencia en la negociación de precios; dentro de ciertos márgenes. Customización de e – precios Tradicionalmente, hemos estado acostumbrados a adquirir productos con precio fijo o único. Sin embargo, ahora se comienza a percibir una nueva tendencia: el precio “customizado” o personalizado. Una forma de personalizar el precio es mediante el registro del historial de un determinado cliente, lo cual permite conocer su comportamiento en términos de volúmenes comprados y utilidades generadas. Con base a este historial, la empresa está en condiciones de ofrecerle un precio determinado. Uno de los impactos más significativos que nos ha aportado la red es la trasparencia en la información de precios debido a la enorme cantidad de información experta. Por ejemplo, existe el caso de My Simon cuyo modelo de negocios es de “agente de compras”, es decir, permite facilitar sustancialmente la comparación de los productos, sus características y desde luego los precios a los cuales son ofrecidos. Por ejemplo, si Ud. quiere averiguar acerca de la cámara Fuji FinePix A-101, en http://www.mysimon.com/edchoice/index.jhtml?cid=digitalcameras podrá compararla con las características de otras cámaras digitales como la Canon Power Shot G2 y la Olympus E20N. Además ofrece mostrar otros modelos de cámaras que pudieran ser de interés para el comprador. Una vez que Ud. ha elegido el modelo deseado puede, haciendo click sobre Compare Prices, pasar a una página donde mostrará los distintos proveedores de esa cámara, los precios a los cuales las ofrecen y la posibilidad de comprar accediendo directamente al sitio del proveedor. Otra visión del e - precio consiste en los agregadores de demanda que permiten al usuario participar de un ciclo de venta donde un determinado producto como la misma cámara Canon Power Shot G2 es ofrecida a distintos precios dependiendo del volumen de compradores que se inscriban. El usuario puede acceder a una pantalla donde va viendo en cada 114
momento donde va la curva del precio de acuerdo al número de inscritos. En el momento que el usuario lo desee, puede inscribirse para comprar. Un aspecto de marketing de virus22 es que como los usuarios desean que se incorporen más usuarios, se transforman en promotores del sitio. Otro modelo de negocio corresponde a un sistema que funciona a la inversa, pues son los usuarios quienes llaman a licitaciones redactando una solicitud de cotización con especificaciones de calidad y precios de reserva. Enseguida, los proveedores comienzan a ofrecer sus productos y el precio empieza a bajar ante los propios ojos de los compradores. Aquí, el precio lo define el usuario y los proveedores son "tomadores de precios". Finalmente, también está el modelo C2C o B2B, B2C proporcionado por los sistemas de remates en línea. En este caso el precio es negociable a partir de un precio base normalmente fijado por el proveedor del producto. Para cerrar este capítulo, una reflexión final, tradicionalmente se dijo: PRECIO = COSTO FIJO + COSTO VARIABLE + MARGEN DE UTILIDAD Es decir, agregue un margen de utilidad a los costos y tendrá el precio. Sin embargo, hoy se cree que esta ecuación ha sufrido la siguiente modificación: MARGEN DE UTILIDAD = PRECIO - (COSTO FIJO + COSTO VARIABLE) En otras palabras, el precio es un dato de la causa, y lo que en realidad hay que calcular es el margen que se obtendrá con la venta del producto. Las empresas en consecuencia, deben hacerse más eficientes en el manejo de sus costos para poder obtener un margen que mejor se adecue a sus requerimientos. Además, los sistemas electrónicos están permitiendo una mejor adaptación del concepto de marketing a sus precios, personalizándolos de acuerdo al registro que los sistemas de compra tengan de cada individuo que desee comprar. La perspectiva sicosocial del precio resulta de gran valor para los marketeros pues también pueden hallar en ella, un eficaz elemento de diferenciación del producto.
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Concepto acuñado por Seth Godin en el libro "Unleashing the Ideavirus" By Seth Godin Foreword by Malcolm Gladwell ©2000 by Do You Zoom, Inc. Este significa que una idea para tener posibilidades de éxito, debe comunicarse de boca a boca o de mail a mail con el solo entusiasmo de los usuarios.
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12. ESTRATEGIA COMUNICACIONAL La continua masificación del consumidor ha conducido a una comunicación vaga e imprecisa. Los anunciantes dedican mucho tiempo a anunciarse y muy poco a pensar un modo en que su producto resuelva los problemas de los consumidores. El consumidor no sólo está confundido con las marcas. Está molesto por las marcas y de las generalizaciones altisonantes salpimentadas con espectáculos. La comunicación que hoy vemos con mayor frecuencia no afecta la cabeza ni el corazón del consumidor. El problema se complica porque la mayoría de las empresas envían al consumidor un popurrí de comunicaciones. Un mensaje masivo que dice una cosa, una promoción de precios que crea otra señal, una etiqueta de productos que genera otro mensaje más, literatura de ventas con un vocabulario distinto, una fuerza de vendedores que al minorista sólo le hablan de “precio”. Esta comunicación confusa y masiva surge de los deseos del fabricante, no de las necesidades del cliente. Estamos en la era de la paridad de marcas y por lo que las comunicaciones en marketing son el comienzo necesario de una nueva era donde el consumidor lleva la voz cantante y el empresario escucha. Hoy se estila averiguar todo lo posible sobre cada cliente y personalizar la estrategia de comunicación. ¡Conozca al cliente! ... Cuanto mejor lo conozca, más preciso será el mensaje. Este nuevo modo de pensar requiere una dedicación casi evangélica a la creación de una estrategia disciplinada de comunicación. Si usted se esmera en el desarrollo de la estrategia, obtendrá un mensaje más preciso y persuasivo – más integrado – dirigido al cliente potencial más promisorio. Ello, a la vez, derivará en la creación de una personalidad inconfundible de marca o servicio, una personalidad que distinga su producto o servicio del que ofrece la competencia. El uso correcto de un mensaje de venta integrado conduce a la comunicación personal, la comunicación que más interesa y afecta a la gente. Parece una promesa excesiva, pero los autores la han visto cumplirse una y otra vez. Un programa de comunicaciones en marketing funciona. Sin embargo, sólo funciona cuando surge de una estrategia bien elaborada, exploratoria y motivada que comience por el consumidor. En este contexto, la estrategia exige pensamiento creativo. La estrategia de integración fija el rumbo de la marca o servicio en materia de comunicaciones. Reúne al departamento de marketing porque todos deben llegar a un acuerdo sobre quién es el cliente, qué desea el cliente, y cómo se distribuirá el producto. La estrategia define la posición del producto, su personalidad, su razón competitiva de ser y, sobre todo, qué beneficio obtendrá el consumidor del producto o servicio. La estrategia integrada también define cómo influirán sobre la clientela las fuerzas de la competencia. Ante todo, ofrece criterios conductuales por los que el departamento de marketing deberá responder. La estrategia incluye los mejores medios (puntos de contacto) donde se puede trabar la relación con el cliente. También satisface la necesidad de investigaciones futuras destinadas a refinar y actualizar la estrategia. A pesar de ser específica y disciplinada, la estrategia de comunicaciones no se debe considerar una camisa de fuerza para los creativos y directores de arte. En realidad es todo lo contrario, pues delimita los parámetros de experimentación creativa. La estrategia brinda
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a los creativos más tiempo para experimentar y romper las reglas porque ciñen sus exploraciones a un rumbo específico. En esta nueva era del marketing integrado, la estrategia de comunicaciones es un elemento imperativo para todos los departamentos de la organización. Obliga a cada aspecto del proceso de comunicación a llegar al consumidor de manera unificada, con una personalidad, un beneficio, una idea vendedora. Cada táctica de comunicación que surge de las comunicaciones integradas refuerza la razón por la cual el consumidor debería creer en el producto. Si usted vende aspirinas, por ejemplo, toda comunicación sobre las aspirinas debe regirse por la necesidad básica del consumidor y conducir a la creación de una personalidad unificada para la marca. Sin embargo, la estrategia se puede dividir para llegar a subgrupos de consumidores, tales como los usuarios leales, los usuarios ocasionales u otros. También puede haber estrategias específicas para mayoristas, distribuidores, minoristas, grupos comerciales y demás factores que afecten la venta. Cada uno de estos segmentos posee sus propios incentivos de compra y, en consecuencia, la estrategia de comunicaciones ofrecerá a cada grupo un beneficio diferente. Esto es verdadera integración, pues el análisis de la clientela lleva a conclusiones fundamentadas acerca del grupo al cual dirigirse y cómo llegar a él. Tácticamente, ello significa que un programa de relaciones públicas podría ser el modo más efectivo de explicar los beneficiosos competitivos para un segmento sin renunciar a la personalidad básica de la marca. Un programa de marketing directo puede ser más efectivo para otro segmento, y en otro se puede utilizar una combinación de estas disciplinas. Las promociones entre farmacéuticos, enfermeras, encargados de compras de los hospitales y profesores de educación física pueden ofrecer otro beneficio sin sacrificar la personalidad unificada de la marca. En este caso, la técnica de promoción de ventas debe seguir el concepto estratégico y lo mismo vale para el envase, las instrucciones, el logotipo. Todo, desde las páginas del catálogo hasta la muestra de una exposición de ventas, debe tener un aspecto y un tono. El precio del frasco de aspirinas y la distribución minorista de la aspirina deben surgir de la misma estrategia de comunicaciones. La combinación de estos elementos en una voz unificada otorga razones para creer en el beneficio para el consumidor. Cada ingrediente contribuye a persuadir al consumidor de que el producto cumplirá con lo que promete. Es fácil comprender la importancia de la estrategia. Es la clave para integrar todas las comunicaciones acerca del producto, los elementos que afectan a todas las personas y los factores relacionados con la venta del producto y la repetición de esa venta. La estrategia también contribuye a franquear las barreras que existen dentro de una compañía entre los departamentos de ventas, distribución, empaque, promoción de ventas, publicidad, servicio al cliente, publicidad e incluso investigación y desarrollo. La estrategia debe conducir a una plena integración del programa de comunicaciones. Una persona debería estar a cargo del desarrollo de la estrategia, pero todas las funciones del departamento de marketing, y aún el gerente general, deben estar convencidos. Una estrategia bien trazada crea un lazo dentro de la compañía y un lazo aún más fuerte entre la compañía y los diversos agentes de comunicaciones que la sirven. Además de determinar la posición competitiva de la marca en el mercado, la estrategia debe conducir al pronto desarrollo de una línea integrada de ventas por parte de los creativos. 117
Esta línea vendedora servirá como una exhortación que integrará a todas las disciplinas. El lema debe impulsar las ideas que se expresan en cada forma de comunicación. Nacida de la disciplina estratégica, debe diferenciar a la marca de la competencia. Dará al consumidor una buena razón para comprar esta marca y no otra. La idea vendedora no es una frase vacía ni un eslogan. Debe ser un conjunto de palabras memorables o un potente símbolo visual que enfatice los beneficios que la estrategia de comunicaciones se encargará de especificar. Define el lugar de la marca en el mercado y el compromiso de esa marca con el consumidor. En síntesis, las comunicaciones en marketing unen a una compañía para que responda con mayor efectividad a las necesidades del consumidor. Al escuchar al consumidor, la estrategia induce a la creación de una “línea” vendedora que la diferenciará claramente de la competencia y así creará un valor percibido competitivo en la mente del consumidor. 12.1.
CÓMO PLANIFICAR LA COMUNICACIÓN COMERCIAL
Planificar las labores de comunicación no es una tarea sencilla, sobre todo si se quiere conciliar dentro de la llamada comunicación global los aspectos internos y externos de la misma. El primer paso a dar en cualquier planificación comunicativa consiste en delimitar claramente cuáles son los objetivos corporativos y de marketing de la empresa. Una vez delimitados éstos, se establecen los objetivos de comunicación propiamente dichos. Si se utiliza la comunicación como variable estratégica, los objetivos comunicativos se subordinarán directamente a la estrategia corporativa de la empresa. Por el contrario, si de lo que se trata es de conseguir la venta de productos y servicios concretos - es decir, si se considera a la variable comunicación como un elemento más del marketing mix - el punto de partida serán los objetivos de marketing, sin perder de vista los objetivos corporativos que definen todas las estrategias a seguir dentro de la organización. 1. Establecimiento de objetivos. El primer paso a la hora de elaborar un plan de comunicación consiste siempre en establecer los objetivos que se quieren alcanzar con dicho plan. Dependiendo de la naturaleza de la variable comunicación (estratégica o táctica) estos objetivos irán encaminados en uno u otro sentido. En cualquier caso, siempre suponen una traducción cifrada de lo que se espera conseguir con la estrategia de comunicación. Son al mismo tiempo una guía para la acción y un elemento de referencia para evaluar los resultados conseguidos con dicha estrategia. Para poder evaluar los resultados, resulta imprescindible que los objetivos de comunicación se refieran a dimensiones tales como el conocimiento del producto o el cambio de actitudes y creencias en la audiencia, y que se establezcan para un público objetivo definido, en un grado determinado y un plazo prefijado de tiempo. Un objetivo de comunicación no puede fijarse en términos de ventas, aunque su finalidad última sea conseguir éstas porque, entre otras cosas, las ventas no sólo dependen de la variable comunicación sino que también dependen del precio, el producto y la distribución. 2. Determinación del público objetivo. El público objetivo, al que ya se tiene en cuenta a la hora de definir los objetivos del plan de comunicación, se define como el conjunto de personas y organizaciones a los que la empresa pretende hacer llegar sus mensajes. Aunque la gran mayoría de las veces el target al que se dirigen los mensajes está compuesto por los compradores finales, lo cierto es que existen otros grupos que pueden 118
ser elegidos como “blanco” del plan de comunicación. Esto es así porque dentro del público objetivo es posible diferenciar entre: público objetivo final o diana, que es el conjunto de usuarios finales a los que la empresa dirige el esfuerzo principal de comunicación y público objetivo intermedio o instrumental, que está constituido por grupos o personas que tienen cierta influencia en la decisión de compra del usuario final y que pueden servir de instrumento para llegar a esos compradores potenciales. Incluso, cuando se trata de planificar medios, se llega a hablar de Overall Target Group y Core target Group, como una forma de determinar aquel grupo de consumidores que estaría más expuesto a las campañas y de los cuales es posible obtener las principales respuestas. OBJETIVOS CORPORATIVOS O DE MARKETING SEGÚN CASOS
OBJETIVOS DE COMUNICACIÓN IDENTIFICACIÓN DEL PÚBLICO OBJETIVO ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN
MEZCLA DE COMUNICACIÓN DISTRIBUCIÓN DEL PRESUPUESTO
CONTROL
3. Establecimiento de las estrategias de comunicación. El siguiente paso en el proceso de planificación consiste en definir las estrategias de comunicación; es decir, los procedimientos que se van a seguir para alcanzar los objetivos establecidos. Básicamente se pueden diferenciar los siguientes tipos de estrategias: estrategia push o de presión y estrategia pull o de aspiración. En el primer caso la acción se dirige fundamentalmente a los canales de distribución, donde los mayoristas y minoristas se convierten en “blancos” de la campaña de comunicación y, a través de la misma, se les persuade para que den una atención especial a los productos de la empresa, incentivando a los consumidores para que adquieran dichos productos. Por el contrario, en el segundo caso, se trata de incentivar la demanda de los productos de la empresa en los consumidores potenciales, para que sean estos últimos quienes los “exijan” a los minoristas y estos, a su vez, a los mayoristas hasta llegar así a la empresa productora. En muchas ocasiones se utiliza lo mejor de cada estrategia, dando lugar a las estrategias mixtas, es decir, estrategias que combinan las dos anteriores de forma que los esfuerzos de comunicación se dirijan tanto a incentivar la demanda final como la intermedia.
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4. Establecimiento de la mezcla de comunicación. En esta fase del proceso de planificación se debe decidir cuáles son los instrumentos de comunicación que van a ser utilizados para actuar sobre el público objetivo. A esta mezcla de medios se la denomina mix de comunicación. La elección de los distintos elementos que componen el mix está orientada fundamentalmente por la eficacia de cada uno de ellos, es decir, por su adecuación para contribuir a alcanzar los objetivos establecidos. Sin embargo, los costos también son importantes ya que, por ejemplo, el nivel de costo que implica la utilización de la publicidad frente a las relaciones públicas, es un argumento a considerar en la elección de uno u otro instrumento. La conformación del mix se complica aún más si tenemos en cuenta las relaciones de complementariedad y sustitución que se dan entre los instrumentos considerados. 5. Determinación del presupuesto de comunicación. A la par que se determina el mix de comunicación es necesario delimitar el presupuesto del que se dispone, puesto que éste va a influir poderosamente en la elección de unos instrumentos de comunicación u otros. Una vez que se ha determinado el presupuesto, hay que distribuirlo entre los distintos elementos del mix de comunicación, para lo cual es aconsejable establecer todas las combinaciones posibles quedándose con aquella que satisfaga los objetivos con el menor esfuerzo posible. Para determinar el tamaño del presupuesto se pueden seguir técnicas como las siguientes: Método Arbitrariamente % sobre pasadas
ventas
% sobre ventas futuras Importe fijo por unidad de producto Paridad competitiva Basado en objetivos
los
Características Ausencia de método Se destina aquella cifra que se puede “distraer” de los beneficios El porcentaje se suele fijar de manera arbitraria Gran simplicidad de aplicación Considera que la comunicación es el resultado de la Comunicación El porcentaje se suele fijar de manera arbitraria Mayor complicación al exigir realizar previsiones de venta Ventajoso en el caso de productos con un alto valor unitario Supone que el efecto de la comunicación sobre las ventas es constante Imita lo que hace la competencia Puede ser que la competencia se equivoque y sus objetivos son propios No permite establecer posiciones de liderazgo Es el método más aconsejable Se determinan los recursos necesarios para alcanzar los objetivos y, luego se fija el presupuesto
6. Implantación y control del plan de comunicación. La ejecución de la estrategia debe realizarse controlando que se haga de acuerdo con lo previsto. Los resultados de cada acción deben compararse con los objetivos establecidos y, en caso de producirse desviaciones, poner en marcha acciones correctivas oportunas que permitan corregir todos aquellos errores que se hayan detectado.
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12.2.
HERRAMIENTAS COMUNICACIONALES DE RELEVANCIA ESTRATÉGICA
Hace cinco años, el 80% a 90% de los recursos que las empresas destinaban a publicidad iba dirigido a medios masivos. Pero tras el fenómeno de segmentación de los medios y el mayor acceso a Internet, la atención del público debió ser captada de otra manera. Esto es, en el lugar donde se realiza la compra, en el punto de venta. Hoy sólo 30% de la inversión de las empresas en marketing y publicidad tiene por destino los medios masivos, el grueso de los recursos va a la promoción y al merchandising. Aunque el merchandising no es la especialidad de la empresa, sí está inserto en la política de marketing comunicacional con la que trabaja. El mercado es tan competitivo que la publicidad tradicional no es suficiente para lograr la preferencia de los consumidores en el punto de venta. Por esto, utilizar la estrategia de comunicaciones, apoyada por elementos de merchandising, resulta ser un mecanismo bastante potente para captar el interés y preferencia de los consumidores. La efectividad del merchandising hoy no se discute. Por lo mismo, el lanzamiento de un producto, una innovación o cualquier imagen que una marca quiera comunicar, se concibe acompañado de toda una estrategia de merchandising. Tanto es así, que en algunas empresas, particularmente las multinacionales de consumo masivo, tienen un ejecutivo a cargo del tema. Entre las campañas posibles de considerar exitosas en esta materia, cabe mencionar la promoción “Tómate un recreo con Rexona”, dirigida a los hombres. Lever colocó muebles que simularon refrigeradores en el pasillo donde habitualmente se exhiben las cervezas, aprovechando que es una “zona para el sexo masculino” o, como se conoce en la jerga del merchandising “punto caliente” para hombres. Con esta estrategia las ventas del producto aumentaron 40%. También se refirió a la de Axe Deo Spray. El envase del desodorante se ve a unos 15 o 20 metros, pero sólo es posible sacar un artículo a la vez. El sistema hizo aumentar las ventas 15% y disminuir 80% la brecha (de robos). Otro caso concreto que para Lever demuestra la efectividad de un adecuado merchandising fue la técnica “visibility” para detergentes en la cadena de Supermercado Bryc de Curicó. El año 2001 se implementó este concepto que fue seguido por un aumento del 90% en las ventas del artículo en las primeras dos semanas. Si bien, luego este porcentaje fue disminuyendo, el promedio siguió siendo más alto que al comienzo. El merchandising existe desde la Edad Antigua, aunque por supuesto el nombre se acuñó mucho después. Como tal llegó a Chile a mediados de los 80. Diez años después ir al supermercado dejó de ser un paseo y pasó a ser el “trámite obligado” de cualquier familia. A raíz de lo mismo el merchandising debió cambiar su táctica promocional a una visual; es decir, preocuparse de la presentación del producto en el punto de venta para agilizar la compra. Pero esta estrategia sigue evolucionando. En un futuro cercano podremos distinguir más claramente cuatro aspectos:
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(a) Un merchandising de gestión, en donde la preocupación está en la animación del producto, ya sea con focos o gráficas. (b) La gestión lineal, esto significa cuánto producto se tiene o stock y cuánta rentabilidad da la góndola. (c) La gestión del surtido (d) Estudios de mercado orientados más hacia el comprador y no sólo al consumidor, ya que la persona que toma de decisión de compra es distinta a la que consume y a ambos les tiene que gustar. Otra técnica interesante de estudiar y que está comenzando a tener una resonancia estratégica en las comunicaciones persuasivas, es el ECR (efficient costumer response) concepto con el cual se atienden rápidamente las necesidades del consumidor y asegura una solución concreta a sus reales necesidades en corto tiempo. En el ejemplo de Lever, es dable citar que esta compañía cuenta con alrededor de 18 personas en el departamento de Trade Marketing más otras diez de ECR, quienes realizan estudios que han sido transcendentales para aumentar la venta de sus productos. Sólo con investigar la cantidad de gente que camina por el pasillo y cuánto se demoró en comprar el artículo, se pueden tomar decisiones importantes. En este caso, si una persona se devuelve cinco veces antes de comprar, eso indica que el punto de venta no le ayudó a tomar una decisión correcta. La mayoría de las conclusiones en estos casos, apuntan a reordenar la góndola. Este, que parece ser un trabajo menor, puede producir un incremento de 90% en las ventas. La gente ve la góndola más ordenada y con un concepto claro y por eso compra más. Dependiendo del país, alrededor del 70% o 90% de las decisiones de compra se hacen en el punto de venta. Por eso la marca juega un rol relevante en la gama de productos. Al respecto, hay investigaciones que sostienen que de los $100 que una persona destina a una compra, sólo alrededor de $45 son los que pensaba gastar en un comienzo. El punto de venta crea una necesidad y duplica la compra, sobre todo de productos de consumo impulsivo, como pilas o chocolates. Con este tipo de artículos, la decisión de compra demora diez segundos y no se consume más allá de los cinco minutos siguientes. En el mercado de los productos de gran consumo, el entorno en el que operan las empresas es extraordinariamente cambiante y en esas circunstancias, éstas se ven obligadas a “reinventar” de forma continua su forma de estar y competir en ese mercado para adaptarse a este cambio abrumador que rodea su actividad. En el mundo de la distribución comercial estos cambios han sido de un orden tan extraordinario, que cualquier director comercial que hubiera estado “hibernado” en los últimos diez años y volviera hoy a la realidad, carecería de la mínima comprensión y lenguaje para desempeñar de nuevo este puesto. Los cambios producidos en este entorno pueden resumirse en los siguientes puntos: 1. 2.
3.
El aplastante predominio de la venta en régimen de autoservicio. La concentración de los compradores en cada vez menos y más poderosas organizaciones de compra, alterando el poder de negociación en un claro desequilibrio favorable a la parte compradora (distribuidores) contra la parte vendedora (fabricantes). Los avances producidos en la tecnología de la información y de las comunicaciones, así como el desarrollo de sofisticados programas informáticos de control de ventas, de stocks y otros (sistema de codificación, escáner de control de mercancía en las cajas
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4.
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8.
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10.
11.
de salida o cadenas de supermercados comunicadas entre sí y compartiendo redes de información). El distanciamiento entre la preparación profesional del comprador altamente tecnificado y equipado y el vendedor todavía poco adaptado a la nueva situación. Cualquier comprador sabe mucho más del mercado, que el correspondiente vendedor de “turno”. El nuevo consumidor cada vez más “infiel” a las marcas y a los lugares de compra, más informado y con más criterio para la toma de decisiones, en definitiva, más exigente. La aparición de establecimientos o centros comerciales de muy diferentes características cerca del consumidor. Esta situación ha estimulado la lucha por el consumidor (fidelización) creando verdaderas situaciones de hipercompetitividad comercial. Productos similares que cubren necesidades similares, a precios similares, con promociones similares, envases similares, y posicionamientos similares. Esta falta de diferenciación y de ventajas competitivas sostenibles de los productos que compiten en el mercado, ha trasladado toda la lucha al punto de venta, al lineal del establecimiento, con el objetivo de hacerse visible allí donde se va a efectuar el acto de compra. La proliferación de medios y mensajes a los que está expuesto el consumidor que genera sobresaturación publicitaria que implica, a su vez, la necesidad del fabricante de incrementar las inversiones en publicidad, para conseguir mantener el nivel de eficacia en los ratios de conocimiento (top of mind, espontáneo y sugerido) por parte del consumidor. Nuevos canales para viejos o nuevos productos, por ejemplo pan en las gasolineras, palomitas de maíz en los vídeo – clubes, que están premiando la creatividad de aquellas compañías que de verdad piensan en “términos de lo que sus consumidores quieren y necesitan”. La estandarización de los productos y el avance desde el punto de vista de almacenaje, de distribución y logístico en general, que está cambiando de manera sustancial la relación distribuidor – fabricante, en el sentido de una mayor comprensión del primero de estas funciones, que cada vez están más y más en su área de responsabilidad, despojando así al segundo de unas funciones que siempre le habían sido propias. El proceso de globalización de la economía, que hace que cualquier supermercado de cualquier región sea perfectamente aprovisionado por el fabricante correspondiente de “cualquier” parte del mundo, de manera eficaz y a unos costos imbatibles por el fabricante local.
Todas estas razones, y algunas otras que no se exponen aquí, han transformado al merchandising en una herramienta de comunicación estratégica fundamental dentro de la empresa. Muy a menudo, por desconocimiento, el término merchandising se utiliza de forma incorrecta. Por ejemplo, cuando se produce la cesión de la imagen, nombre o marca de un propietario, personaje, compañía o institución para la fabricación de diversos objetos y productos, normalmente se dice que esas empresas están realizando una campaña de merchandising, cuando en realidad no es así. En este caso se está ante una “licencia”, no ante una actividad de merchandising. Es que, el merchandising (en un sentido estricto) siempre tiene que ver con el punto de venta.
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Según la American Marketing Association (AMA), el merchandising se define como un “conjunto de técnicas basadas principalmente en la presentación, rotación y la rentabilidad, comprendiendo un conjunto de acciones llevadas a cabo en el punto de venta destinadas a aumentar la rentabilidad, colocando el producto en el lugar, durante el tiempo, en la forma, al precio y en la cantidad más conveniente”. Pero esta es sólo una de las múltiples definiciones que existen. Por eso, en aras de una mayor simplificación, simplemente se enumeran algunas de las ideas más importantes. Aquellas que ayudan a explicar y profundizar en el concepto de merchandising desde diferentes puntos de vista: 1. Frente al marketing, que es una disciplina enfocada al consumidor, el merchandising (como herramienta de comunicación que facilita la venta de productos y servicios) está totalmente centrado en el punto de venta, en el establecimiento. 2. El merchandising surge como consecuencias del desarrollo del autoservicio, de los diferentes tipos de compra y variados comportamientos del consumidor, de la separación del acto de la compra del acto del pago y del acto del consumo. El merchandising se ocupa del acto del programa. 3. Nace como consecuencia natural de la profesionalización y la racionalización de la distribución como sector económico de gran importancia en las economías modernas. 4. Se apoya en otras técnicas ya conocidas para vender mejor los productos: la promoción se usa para vender más y el merchandising para vender más rápido (rotación). 5. Gracias al merchandising se transmite el posicionamiento elegido para los productos en el propio punto de venta. 6. Su objetivo primordial es el de conseguir y mantener la máxima productividad del espacio (bien escaso) y mejorar los resultados a través de una gestión profesional del punto de venta. El foco de interés es el espacio de la tienda. 7. Concierne a todo tipo de establecimientos, sean en régimen de autoservicio o no. Es una disciplina importante para todo establecimiento que “reciba”, consumidores o clientes: autoservicios, bancos, gasolineras, gimnasios, clínicas, salas de cines, peluquerías, tiendas especializadas, etc. El merchandising de un establecimiento no es algo que se realiza una sola vez, y de manera aislada respecto a otras acciones de marketing. Muy al contrario es algo vivo y en permanente movimiento. No es, sin embargo, objeto de este análisis el estudio a fondo de las diferentes acciones y técnicas de animación en el punto de venta, que aquí tan sólo nos limitaremos a reseñar. Todas estas técnicas consiguen comunicarse con el cliente en el propio punto de venta, incitándole a comprar una u otra marca y, lo que es más importante, reforzando sus actitudes para que si éstas son positivas se termine cerrando el acto de compra. 1. Animación en el punto de venta. Consiste en la utilización del establecimiento para conseguir animar la compra y el consumo de los productos. Para ello se utiliza los instrumentos de los que se dispone la tienda: los productos. Se trata de situarlos de tal manera que llamen la atención de los compradores. Así se crean cabeceras de góndola (principios de lineal con una única marca), islas (pilas de productos en algún lugar del pasillo), contenedores, audiovisuales, ambientes (a través de la megafonía, etc.) También es frecuente la utilización de personas que, gracias a la comunicación interpersonal, pueden incitar a consumir los productos: promotoras que ofrecen degustaciones o hacen demostraciones del producto en el propio punto de venta. 2. Publicidad en el punto de venta. Como su propio nombre indica es aquella que se realiza en el establecimiento con el objetivo de favorecer la venta en régimen de 124
autoservicio. Se utiliza muy frecuentemente como material de apoyo para una promoción de ventas, aunque en otras ocasiones simplemente persigue llamar la atención del comprador de un modo silencioso. El formato más utilizado es el display. Un cartel suficientemente grande como para ser visto sin problemas, en el que aparecen claramente el producto y la marca y se hace referencia a alguna de sus ventajas competitivas. La gran mayoría de las veces esa ventaja es el precio, porque el producto se encuentra en promoción. Tanto la animación como la publicidad en el punto de venta pueden ser objeto de una dura negociación en la planilla anual de condiciones. En ella, el distribuidor busca que, mediante pagos en dinero, en mercancía o en porcentaje sobre las cifras de venta, el fabricante pague la mayor parte del costo de este tipo de actividades, en contra, evidentemente, de la posición de estos últimos, que ven cómo estas prácticas erosionan día a día sus márgenes comerciales. Muy ligado a la anterior herramienta comunicacional, encontramos a la promoción de ventas. De poder medir el nivel de inversión en esta herramienta, con total seguridad, la promoción de ventas aparecería hoy como primer instrumento below the line y seguramente también por encima de las inversiones publicitarias. Sin embargo, existen importantes elementos que dificultan la cuantificación de este instrumento. La falta de interés de los agentes implicados en su gestión en aportar datos transparentes provoca que exista una nula información para la cuantificación de estas acciones al nivel que se hace, por ejemplo, con la publicidad. El principal inconveniente radica en determinar qué es lo que se considera como inversión en promoción de ventas. El 80% de las promociones son gestionadas directamente por los fabricantes, los cuales no tienen criterios homogéneos al imputar los costos del plus promocional al departamento de comunicación. Existen unos factores que explican el tremendo desarrollo de las acciones promocionales desde los años 80: 1.
Cambios estructurales en los consumidores. La crisis de los años 80 alteró profundamente los hábitos de consumo. A pesar de la recuperación económica, se cree que no se volverá a consumir nunca de la misma forma.
2.
Madurez de los mercados. La tendencia a acortar el ciclo de vida de los productos y el gran número de marcas que compiten en cada categoría, hace que cada vez sea más difícil consolidar posiciones competitivas de liderazgo que marquen la referencia dentro de ese mercado. Por eso, actualmente la promoción de ventas ha dejado de ser utilizada como un elemento táctico frente a situaciones inevitables y ya forma parte de las políticas de comunicación de todos los fabricantes, aunque según sea su posición competitiva los objetivos perseguidos con estas acciones serán diferentes.
3.
Desarrollo del trade marketing. En el diálogo entre fabricantes y minoristas que se desarrolla en el trade marketing, es donde aparecen promociones totalmente específicas, diferenciadas y adaptadas a las necesidades concretas de cada enseña. Ningún otro instrumento de comunicación plantea esa capacidad de adaptación y los beneficiados son tanto fabricantes como minoristas y consumidores.
4.
Aumento del poder de los minoristas frente a los fabricantes. No es un secreto que una de las principales preocupaciones de los minoristas no es captar consumidores, sino retenerlos. Las grandes inversiones que las marcas líderes realizan en publicidad, sólo 125
demuestran ante el minorista que ese fabricante tiene capacidad económica para desarrollar esfuerzos de comunicación en instrumentos de beneficio mutuo como las promociones de venta. La estrategia de marca de distribuidor busca, precisamente, fidelizar consumidores y presionar al fabricante, argumentándole la pérdida de poder de su marca. Conviene no olvidar la existencia de los llamados primeros precios, cuya ausencia total de imagen les permiten acciones sobre el precio tan llamativas como suicidas para ellos, y perjudiciales para las ventas de los líderes. 5.
Limitación de la eficacia de la publicidad. La promoción de ventas es el instrumento below the line que con más fuerza puede sustituir a la publicidad. El contexto de desarrollo es doble, por una parte los fabricantes con más necesidad de sobrepasar rendimientos de saturación e ineficacia con los medios publicitarios. Por otro lado, supone que con una buena gestión se pueden alcanzar unos niveles de notoriedad y de ventas impensables con un esfuerzo económico equivalente en acciones publicitarias. Además, conviene no olvidar que ésta es una forma de comunicación donde todavía es posible la innovación y la creatividad al alcance de empresas con limitados recursos. En una acción publicitaria la obligatoriedad de contar con el pago al medio uniformiza enormemente los costos y las acciones.
6.
Desarrollo de nuevas estrategias de marketing. El cambio que supone en las empresas la aplicación de los postulados del marketing relacional, implica desarrollar estrategias que extralimitan los planteamientos iniciales de esta filosofía. La práctica del llamado marketing de relaciones ha puesto de moda en todos los ámbitos las acciones de fidelización que buscan dividir el mercado en partes tan pequeñas como sea factible y satisfacer la demanda de estos microelementos de una forma más eficaz que la competencia. Para ello, se utilizan las crecientes posibilidades de creación y gestión de información mediante el desarrollo de la informática. En el terreno de lo individual, la promoción de ventas siempre ofrece la posibilidad de crear un valor añadido que sea percibido como algo específico por ese consumidor y por lo tanto aumente el potencial benéfico de esa promoción. La base del éxito de los programas de fidelización son precisamente las acciones de promoción de ventas, que permiten retener consumidores integrados por esa acción que irrepetible e indisolublemente se asocia a ese acto de compra. De este modo, las promociones pasan a constituirse en un elemento comunicativo estratégico - muy potente - más allá de una simple técnica capaz de conseguir el incremento de las ventas a corto plazo.
Las fuerzas de ventas significan una importante inversión para la mayoría de las empresas. Solamente en los Estados Unidos hay aproximadamente 4 millones de personas involucradas en ventas directas no al detalle. Esto es algo más que el 2% de la fuerza laboral. Con un gasto aproximado de US$ 400 mil millones en fuerzas de ventas y materiales para su desempeño, la venta en terreno constituye un factor importante de la economía de los EE.UU. Las fuerzas de ventas cuestan a las empresas entre 5% y 40% de las ventas. La importancia de la fuerza de ventas va más allá de su costo. Posiblemente, las fuerzas de ventas sean las organizaciones con más facultades dentro de las empresas. Ellas representan a la empresa frente al público, y son responsables del activo corporativo más valioso, el cliente. La fuerza de ventas está facultada para generar ventas. Ella no solamente genera gastos, sino también ingresos. Más vendedores generarán más ventas que menos vendedores. 126
Una fuerza de ventas motivada venderá más que una fuerza de ventas desmotivada. El ingenio de una organización de ventas tiene un efecto directo sobre las ventas y la rentabilidad de la empresa. La fuerza de ventas es una fuerza. No existe una fuerza de ventas en el mundo que no pueda menoscabar seriamente el rendimiento de su empresa. Tampoco existe una fuerza de ventas en el mundo que no pueda mejorar considerablemente la situación de su empresa. Debido a su importancia, las gerencias corporativas normalmente le prestan mucha atención a sus organizaciones de ventas. Continuamente se repiten varias preguntas: • ¿Es adecuada nuestra inversión? ¿Nuestra fuerza de ventas tiene el tamaño correcto? ¿Tenemos la estructura adecuada? • ¿Estamos logrando la cobertura precisa? ¿La fuerza de ventas que va a terreno, nos da una ventaja estratégica? • ¿Cuán buena es nuestra gente? ¿Cómo nos comparamos con las mejores organizaciones de ventas? • ¿Estamos satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes? ¿Qué nota sacamos en la satisfacción de nuestros clientes? • ¿Porqué están aumentando tan lentamente las ventas? ¿Cómo generamos negocios nuevos? • ¿Es demasiado cara la fuerza de ventas en relación con los resultados que está generando? ¿Podemos ser más productivos? Todas estas preguntas tienen respuesta. La mejor manera de evaluar la productividad de la fuerza de venta es desarrollar, en primer lugar, un esquema para observar fuerzas de ventas y luego evaluarlas con relación a este esquema. 12.3.
LOS COMPONENTES DE UNA ORGANIZACIÓN DE VENTAS
Estos constituyen un buen punto de partida para analizar la facultad productiva de su fuerza de ventas. Cada organización de ventas puede ser analizada en cuanto a tres componentes básicos: Los Componentes de una Organización de Ventas INVERSIÓN EN FUERZA DE VENTAS
ACTIVIDAD DE FUERZA DE VENTAS
VENDEDORES GASTOS
PROCESO DE ATRACCIÓN Y RETENCIÓN DE CLIENTES
RESULTADOS PARA COMPAÑÍA
VENTAS GANANCIAS PARTICIPACIÓN DE MERCADO
GASTOS DE APOYO DE VENTAS
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En primer lugar, una fuerza de ventas, los vendedores y el soporte de venta constituyen una inversión. Los gastos en personal pueden incluir las remuneraciones de los vendedores y de los gerentes de venta y otros beneficios. Los costos de soporte de ventas pueden incluir costos tales como contratación, capacitación, reuniones de ventas, información de ventas, sistemas de ventas, y computadores portátiles. El costo anual total puede variar desde algunos cientos de miles de pesos, en una organización de ventas pequeña compuesta por unos pocos vendedores, hasta varios miles de millones de pesos en una fuerza de ventas grande con múltiples niveles. La inversión en la fuerza de ventas logra el recurso humano corporativo que desarrolla la actividad de fuerza de ventas. Esta actividad está dirigida hacia un mercado que responde a las actividades desarrolladas por la fuerza de ventas y genera ventas y ganancias para la empresa. La actividad de la fuerza de ventas generalmente se manifiesta como un proceso de ventas adoptado por la empresa que puede incluir actividades tales como: generación de pistas, prospección, análisis de necesidades, desarrollo de soluciones, presentación de propuestas, negociación, instalación, y mantenimiento y expansión de cuentas. Nos referiremos a este proceso de ventas como el proceso de atracción y retención de clientes. Los resultados que la fuerza de ventas genera para la empresa generalmente se expresan en términos de ventas, utilidades y participación de mercado o share de ventas. Se pueden medir en términos de cantidades absolutas, porcentajes de cumplimiento de metas, o crecimiento con respecto al año anterior. Es útil evaluar estas estadísticas tanto a corto plazo como a largo plazo porque las decisiones de la fuerza de ventas tienen impacto en ambos casos. Una organización de ventas exitosa es capaz de convertir eficientemente los costos en actividades de ventas eficaces que generan resultados notables para la empresa. Normalmente, se pueden medir estos tres componentes y así establecer la eficiencia y la eficacia de la fuerza de ventas. Debemos agregar dos componentes para completar nuestra conceptualización de la fuerza de ventas. Estos son las personas y la cultura y el cliente. Los Componentes de una Organización de Ventas INVERSIÓN EN FUERZA DE VENTAS
ACTIVIDAD DE FUERZA DE VENTAS
RESULTADOS PARA COMPAÑÍA
VENDEDORES GASTOS
GASTOS DE APOYO DE VENTAS
Gente y Cultura
PROCESO DE ATRACCIÓN Y RETENCIÓN DE CLIENTES
Cliente
VENTAS GANANCIAS PARTICIPACIÓN DE MERCADO
128
Su habilidad para convertir la inversión en su fuerza de ventas en actividades eficaces de ésta se relaciona directamente con su personal y su cultura de fuerza de ventas. Gente competente y muy motivada que trabaja en una cultura de “éxito” se involucrará en las actividades apropiadas. Finalmente, la respuesta – sea positiva o negativa – de los clientes a las actividades de su fuerza de ventas se reflejará en los resultados generados. Estos dos componentes son más ambiguos que los tres componentes anteriores, y su medición es más difícil. Últimamente se han dirigido esfuerzos considerables a la medición de la satisfacción del cliente. Además de medir la satisfacción con el producto, muchas empresas miden hasta qué punto la organización de ventas afecta la satisfacción del cliente. Sin embargo, la medición de la eficacia de la fuerza de ventas y su cultura está aún en su infancia. ¿Cómo usamos esta conceptualización para desarrollar una organización de ventas exitosa? Por cierto, nuestros componentes describen parte de la respuesta. Usted tiene éxito si sus costos son bajos. Usted tiene éxito si tiene ventas y ganancia considerables. Usted tiene éxito si logra actividades de ventas adecuadas. Usted tiene éxito si su retorno por unidad de actividad es alto o si el nivel de sus actividades es alto en relación a sus costos. Y también tendrá éxito si tiene vendedores altamente motivados y una cultura de fuerza de ventas positiva. La productividad de la fuerza de ventas no es una condición estática. No se puede lograr una alta productividad una vez y mantenerla para siempre, porque la productividad fluctúa en el tiempo. Los cambios del mercado, competitivos y de otros tipos pueden afectar la productividad de una organización de ventas. Los mercados cambian a medida que los clientes consolidan sus procesos de adquisición y se tornan más sofisticados. Productos nuevos, a menudo relacionados con tecnologías nuevas, dejan los métodos actuales de venta en la obsolescencia. Proveedores sin fronteras exigen una revisión de los métodos tradicionales de venta. Con sus fuerzas de ventas, las empresas esperan lograr un aumento de la productividad cuando tratan de incrementar la rentabilidad mediante programas de reducción de costos. Se exploran maneras alternativas de atacar el mercado tales como: el telemarketing, el correo directo, las organizaciones de venta de tiempo parcial y las ventas por arriendo. Las fuerzas de ventas también se preocupan de las actividades de la competencia, a lanzamientos de productos, y a cambios de precios. Finalmente, los gobiernos centrales y locales pueden tener un impacto en los mercados y sus fuerzas de ventas. Incluso las empresas de servicios reguladas están efectuando una reingeniería de sus fuerzas de ventas, por primera vez en varias décadas, debido a los procesos de desregulación. •
Inversión en Fuerza de Ventas:
¿Son demasiado altos los costos? ¿Está bien dimensionada la fuerza de ventas?
•
Personal y Cultura: rotación? ¿Demasiada poca? ¿Tenemos una cultura de “éxito”?
¿Cuán bien es nuestra gente? ¿Hay demasiada
•
Actividad de la Fuerza de Ventas:
¿Es demasiada nuestra cobertura? ¿Estamos recibiendo suficientes llamadas?
•
Cliente: clientes?
¿Estamos satisfaciendo las necesidades de los
129
•
Resultados para la empresa:
¿Podemos aumentar las ventas, la participación de mercado, las ganancias? ¿Cómo generar negocios nuevos?
Todas estas son preguntas válidas representan inquietud respecto a los cinco componentes que describen a las organizaciones de ventas. Sin embargo, estos cinco componentes son solamente descriptivos. Ellos no permiten evaluar el nivel de productividad de una organización de ventas, pero no nos ayudan a determinar cómo aumentar la productividad de la fuerza de ventas. Para mejorar la productividad necesitamos introducir el concepto de los impulsores de la productividad de las fuerzas de ventas, que constituyen una sexta dimensión de nuestro modelo de fuerzas de ventas.
Los Impulsores de la Productividad de las Fuerzas de Ventas Los impulsores de la productividad de las fuerzas de ventas son aquellas decisiones básicas tomadas por los gerentes de ventas que afectan a los cinco componentes de la organización de ventas. Ellos se clasifican en cuatro categorías: a) La primera categoría es la investigación. Esta incluye la información recopilada y el análisis que se realiza para permitirle a la organización de ventas segmentar sus mercados y comprender el comportamiento de adquisiciones de cada segmento de mercado. b) La segunda categoría es la de las estrategias de las fuerzas de ventas. Esta incluye las decisiones sobre el tamaño adecuado de la fuerza de ventas, la mejor estructura orgánica para la fuerza de ventas, y una definición del proceso de atracción y retención de clientes. Estas tienden a ser las decisiones que más le interesan a la gerencia superior. c) La tercera categoría es la categoría de interacción con el cliente. Estas decisiones son las que tiene mayor impacto sobre la interacción que tenemos con nuestro cliente. Ellas incluyen a quién contratamos, cómo educamos a nuestra gente para que tenga éxito y a quién seleccionamos para liderar el equipo de ventas. La persona que percibe el cliente es el resultado de quién contratamos, de cómo lo capacitamos, y del ambiente de “éxito” que el gerente de ventas crea y fomenta. La mayoría de los gerentes de ventas regionales y de distrito consideran estas decisiones como las de mayor impacto en el éxito de las ventas. d) La cuarta categoría de decisiones es la categoría de los sistemas de venta. Estas son decisiones administrativas que afectan a los cinco componentes de las fuerzas de ventas, pero que afectan en forma más indirecta al cliente. Las remuneraciones, el alineamiento de los territorios de ventas, la información proveniente de la fuerza de ventas, las herramientas, los procesos, y otros programas de aumento de la productividad son áreas de decisiones que caen dentro de esta categoría.
130
Los impulsores de la productividad de la fuerza de ventas constituyen la base para el aumento de la productividad de la fuerza de ventas. Son las decisiones que, si se toman correctamente, mantienen los costos bajo control, crean una cultura exitosa, establecen el tipo adecuado de actividad para generar un cliente satisfecho e impulsan los resultados positivos de la empresa. Cualquier evaluación de la eficacia de la fuerza de ventas debiera concentrarse en los impulsores de la productividad de la fuerza de ventas, ya que éstos determinan el éxito final de la organización de ventas. Sabemos que tenemos una organización de ventas exitosa si nos consta que el personal que hemos contratado este año es excepcional (mejor que el contratado el año anterior), nuestro programa de capacitación es buen, nuestro equipo de gestión de ventas es profesional y competente, nuestra fuerza de ventas tiene un tamaño adecuado y está correctamente estructurada, nuestro proceso de atracción y retención de clientes está bien concebido, nuestro plan de remuneraciones es verdaderamente motivante e incentiva actividades y resultados adecuados por parte de la fuerza de ventas. Necesitamos examinar los impulsores de la productividad de la fuerza de ventas para evaluar y mejorar la eficacia de la organización de ventas. Sin embargo, la medición de estos impulsores es una tarea difícil. ¿Cómo medimos un plan de remuneraciones? ¿Cómo medimos un programa de contratación? La mejor manera de evaluar la calidad del rendimiento de su fuerza de ventas es comparar sus procesos de decisión relacionados a los impulsores de la fuerza de ventas con los métodos basados en las mejores prácticas.
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Los Componentes de una Organización de Ventas
INVERSIÓN EN FUERZA DE VENTAS
ACTIVIDAD DE FUERZA DE VENTAS
RESULTADOS PARA COMPAÑÍA
VENDEDORES GASTOS
GASTOS DE APOYO DE VENTAS
Gente y Cultura
PROCESO DE ATRACCIÓN Y RETENCIÓN DE CLIENTES
Cliente
VENTAS GANANCIAS PARTICIPACIÓN DE MERCADO Corto Plazo Largo Plazo
IMPULSORES DE PRODUCTIVIDAD DE FUERZA DE VENTAS Comprensión Mercados Segmentos
Proceso atracción retención clientes Tamaño Estructura
de Contratación y Capacitación de Gerente de Vtas.
Remuneraciones Alineamiento Entregar información • Generar de pistas • Selección Entregar herramientas • Venta de precisión • Automatización Entregar procesos • Venta estratégica • Mentores • Asociaciones • Venta con asesoría
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Medición de la Fuerza de Ventas Cada uno de los componentes de una organización de ventas se puede medir hasta cierto grado. La inversión en la fuerza de ventas, la actividad de la fuerza de ventas y los resultados para la empresa son generalmente los más fáciles de medir. La información relacionada con los costos y los resultados se mantienen en el sistema contable de la empresa. La información sobre las actividades se puede obtener a través de mecanismos de información auto generada o de los gerentes de ventas que viajan con la fuerza de ventas. Los componentes, impulsores de la productividad, personal, cultura, y cliente son más difíciles de medir. La tabla precedente describe varias mediciones que pueden ser usadas para determinar cómo está rindiendo una fuerza de ventas. A mayor abundamiento se recomienda recurrir al Artículo “ Dimensionamiento y Estructuración de las Fuerzas de Ventas para Lograr Ventajas Estratégicas” de Andris A. Zoltners.
133
13. MODELO DE EJECUCIÓN Y CONTROL ESTRATÉGICO INTRODUCCIÓN La realización de un objetivo siempre supondrá la disponibilidad de recursos, sean de tipo humano o financieros, competentes para operar dentro de una estructura adaptada. Con esto estamos diciendo que, sea cual sea la descripción de la estrategia a seguir, ésta deberá traducirse en acciones específicas a emprender por cada uno de los componentes que comprenda el programa de marketing diseñado. Lo anterior significa que deberá contarse con una programa detallado de las acciones necesarias de emprender para llevar a cabo la estrategia diseñada, traducido en un presupuesto que, luego de la aprobación de los ejecutivos que corresponda, se constituirá en un compromiso de gastos. Por lo general, este es uno de los temas más complejos a la hora de conceptualizar, toda vez que las alternativas bibliográficas tienden a concentrarse en el presupuesto comunicacional. En esta parte de la asignatura, es recomendable recurrir a bibliografía relacionada con el área de control de gestión, presupuestos y/o costos. El texto “Control de Gestión y Control Presupuestario” de Carlos Mallo y José Merlo (1995) puede constituirse en un interesante apoyo para esta materia, ya que profundiza los conceptos aquí vertidos y cita en extenso aspectos relacionados con Control Presupuestario Comercial OBJETIVOS Al terminar este módulo, los alumnos estarán en condiciones de: (a) Conocer y aplicar los elementos o subsistemas interrelacionados que permiten producir el ejercicio de aplicación de la estrategia. (b) Reconocer las interrelaciones entre la elección estratégica y la ejecución del plan de marketing. (c) Determinar la fórmula más adecuada de organización de las actividades de marketing para el desarrollo de la estrategia. (d) Conocer y distinguir los tipos de presupuestos que pueden desarrollarse en Marketing. (e) Conocer los elementos principales que forman un presupuestos de Marketing. (f) Conocer la forma de elaboración del presupuesto y del control presupuestario. (g) Conocer y desarrollar los elementos que configuran el control en Marketing a fin de asegurar el logro de los objetivos propuestos en plan funcional. (h) Conocer y aplicar factores de medición de los resultados obtenidos, comparación entre los objetivos programados y los resultados alcanzados y establecimiento de planes y acciones correctoras de las desviaciones detectadas en el plan de marketing 134
13.1.
EJECUCIÓN ESTRATÉGICA
Para el ejercicio de aplicación de la estrategia de marketing, se precisa de la coordinación de cuatro elementos o subsistemas interrelacionados. Nos referimos a la cultura empresarial, la estructura organizativa, los recursos humanos y procesos de dirección, que pasamos a detallar a continuación: 1. La Cultura Empresarial Al igual que en una sociedad, la cultura de la empresa es el conjunto de normas no escritas sobre lo que puede hacerse y lo que se hará. Juega un rol invisible y secreto en la organización. Puede inhibir el éxito de una estrategia particular, si bien también es posible que una cultura organizacional específica multiplique los efectos positivos de una decisión estratégica. En cualquier caso, es imprescindible una conciencia o conocimiento de lo que es, de cómo se adecua a la estrategia existente y de qué aspectos habría que valorar para que un cambio estratégico fuera implantado con éxito. 2. La Estructura Organizativa Cuando se plantea un cambio, la estructura organizativa es más dócil y tratable que la cultura, también es formal y visible y puede ser rediseñada. Por esta razón ha sido el primer foco de atención en los estudios sobre ejecución estratégica. La elección de una estructura formal es una decisión contingente que depende del equilibrio entre las necesidades de coordinación y de especialización. 3. Los Recursos Humanos Para valorar adecuadamente la implicación de los recursos humanos en la ejecución del plan de marketing hay que considerar el grado de diferencia respecto a la anterior estrategia de empresa y el tiempo de que se dispone para el cambio. Cuando la implantación de la nueva estrategia implica pequeños cambios sobre la estrategia existente y a largo plazo, probablemente no se requerirá de nuevas habilidades humanas manuales e intelectuales, circunstancia que no concurre si no hay experiencia previa con las nuevas situaciones que se plantean; es decir, si los cambios son importantes y si son rápidos. La cuestión de cómo adquirir esas habilidades depende de la tasa de cambio que se requiera. En situaciones donde el cambio requerido en las habilidades es importante, pero se dispone de tiempo o donde el cambio es menor pero inmediato, la educación y los programas de entrenamiento pueden proporcionar el talento necesario. Cuando el cambio que se requiere es elevado y rápido y las nuevas situaciones son desconocidas es difícil que con los programas de aprendizaje internos la empresa se baste, puesto que no tiene un claro modelo a seguir. En tales ocasiones comprar el talento afuera tiene importantes ventajas temporales. Además, cambiar la mentalidad de los ejecutivos suele ser un proceso lento y, a veces, tan frustrante como intentar redefinir la cultura de la organización. 4. Los Procesos de Dirección Un aspecto fundamental concerniente con la ejecución estratégica son los procesos genéricos por los cuales las estrategias son convertidas en acciones. La dirección funcional transformará los programas (cambios necesarios en los canales de distribución, planes sobre promoción de ventas y niveles de servicio, publicidad, políticas de precios y otros) en acciones en los plazos previstos y bajo los presupuestos acordados. Si todos los subsistemas anteriores son considerados y tratados conjuntamente, rara vez resulta subestimada la repercusión de un cambio. Incluso, aunque sean mínimas o nulas 135
las modificaciones que atañen a cualquiera de los elementos, se debería proceder a una revisión periódica y a un ajuste entre ellos. El énfasis que se ha de poner en cada uno dependerá de su particular y concreta situación en este caso. Por ejemplo, una de las principales fuentes de problemas en la ejecución de las decisiones sobre productos es la resistencia al cambio que muestran los directivos de línea. Éstos piensan que los miembros del staff se divorcian del día a día de las operaciones y ello desemboca en la formulación de planes generalmente poco realistas. Contrariamente, los miembros del staff sienten que los directores de línea no ven toda la globalidad de la empresa y se centran exclusivamente en las tareas individuales23. No hay una fácil solución a las dificultades que se plantean en la ejecución del plan, pero sí se pueden hacer algunas prescripciones de interés genérico. En este caso es conveniente (Assael, 1990): • • • •
Lograr que todos los objetivos sean entendidos y aceptados Recompensar a la dirección por los buenos resultados Optar por una dirección comunicativa y participativa Comprobar que el personal conoce sus responsabilidades.
13.2.
INTERRELACIONES ENTRE LA ELECCIÓN ESTRATÉGICA Y LA EJECUCIÓN DEL PLAN DE MARKETING
Aun reconociendo las dificultades para alcanzar la recomendada adecuación entre la estructura organizativa, los procesos de dirección, la cultura empresarial y los recursos humanos, las elevadas tasas de fracaso que se manejan en la ejecución del plan de marketing no son resultado exclusivo de las ineficiencias en esta fase, sino que proceden también de una inapropiada elección de la estrategia. Volvemos, con todo ello, sobre la necesidad de una estrategia emergente, incremental, en la que se rompa la dicotomía planificación – ejecución. En lo relativo a las interrelaciones entre la elección estratégica y la ejecución del plan de marketing, se puede decir que: a) Si los objetivos se han logrado y la empresa ha alcanzado el éxito esperado, cabe suponer que el conjunto de la organización ha hecho todo lo que se esperaba de ella; esto es, elegir la estrategia adecuada y ejecutarla correctamente. b) Una pobre ejecución puede disfrazar una buena estrategia hasta llegar a cuestionar su adecuación. En esta situación será especialmente importante efectuar un buen diagnóstico sobre cuál es la causa de los problemas de la ejecución. c) Una buena ejecución es un arma de doble filo, puesto que, si bien puede mitigar los problemas de una inadecuada estrategia, también cabe la posibilidad de que una excelente ejecución de una estrategia inapropiada derive en la ruina de la empresa.
23
La importancia de los problemas de recursos humanos en la dirección e implementación de la estrategia es la esencia de la teoría del centro de gravedad de Galbraith (1983). Según esta teoría – validada empíricamente por Ilinitch y Zeithaml (1995) – la diversificación de la empresa apunta tanto o más a las sinergias y similitudes en la dirección e implementación que a las relacionadas con recursos, tecnología y canales de distribución.
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d) En este caso, la causa del fracaso es difícil de diagnosticar porque la incorrecta elección enmascara la inhabilidad para su ejecución y viceversa. Si la dirección se precipita a corregir actuaciones sin un adecuado diagnóstico, es verosímil que desgaste energías en resolver problemas que no son tales. 13.3.
ORGANIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE MARKETING
En la estructura organizativa de la empresa se soportan todas las actividades de la dirección, también las correspondientes a las funciones de marketing estratégico y operativo. Hasta tal punto son importantes los individuos y su organización que Kay (1993), en su consideración de la empresa como un conjunto de relaciones entre sus empleados, clientes, inversores y accionistas, afirma que su éxito se sustenta en el carácter distintivo de esas relaciones y en la maximización del valor de ese carácter distintivo. Esto es una organización adecuada puede constituir una auténtica ventaja competitiva (Aaker, 1987). 13.4.
EL PRESUPUESTO DE MARKETING
En Marketing es posible distinguir dos tipos de Presupuestos: el presupuesto objetivos de ventas y el presupuesto de gastos de funcionamiento. Ambos presupuestos no están relacionados en el sentido de que, en términos generales, las variaciones en las ventas no se transmiten, en igual medida, a los gastos de funcionamiento. Es decir, un incremento de un 10% en el volumen de ventas no implica, necesariamente, que se produzca un incremento similar en los gastos de funcionamiento. A causa de ello resulta necesario la “elaboración y control”, por separado, de ambos tipos de presupuestos. El Area Comercial se reconoce generalmente como un “Centro de Ingresos”, cuya misión es obtener los ingresos por ventas que han sido previamente presupuestados como producto de cantidades físicas de ventas y precios unitarios. Todo ello para cada uno de los productos y por cada uno de los canales de venta que se considere (vendedor, grupo de vendedores, tienda, distrito, ciudad, país). Esto es válido incluso en el caso de que los responsables de ventas no tengan competencias sobre los precios de ventas que son fijados a nivel central. En este caso, el “Centro de Ingresos” se convierte en un “Centro de Ventas”. El Presupuesto Objetivo de un Centro de Ingresos sería: n m Σ Σ (QV x PV)ij j=i i=1 Siendo QV, la cantidad física de ventas presupuestadas; PV, el precio unitario de venta presupuestado y estando “i” referido a cada uno de los productos y “j” a cada uno de los canales de ventas. La anterior expresión es representativa de los ingresos por ventas presupuestadas.
137
La función comercial puede considerarse, en términos funcionales, como el último eslabón de la cadena de explotación que comienza con la adquisición y contratación de recursos materiales y humanos en el exterior, continúa con la transformación de dichos recursos en productos y servicios y finaliza con la colocación y de productos y prestación de servicios al exterior. En base a ello, parece conveniente reflejar en el Area Comercial los resultados obtenidos por la empresa debido a que cuando se completa el ciclo de explotación es cuando se concretan dichos resultados. De esta forma, el anterior presupuesto objetivo se sustituye por la expresión: n m Σ Σ (QV x MV)ij j=i i=1 En el que MV – que representa el margen unitario de ventas presupuestado - aparece en lugar del precio unitario de venta presupuestado. Este MV = PV – CV refleja la diferencia entre el precio unitario de venta y el costo unitario de venta CV, en ambos casos, presupuestado. No obstante, como la variable CV es ajena a la función comercial (comprende costos unitarios de producción y costos unitarios de distribución y, en su caso, de postventa), el control de la función comercial tiene que proporcionar una evaluación del comportamiento de esta función en la que no debe entrar el citado costo unitario de venta. Ello se consigue haciendo que el margen unitario de ventas real MV = PV – CV, integre la diferencia entre el precio unitario de venta real PV y el ya conocido CV. El fundamento conceptual radica en que las áreas de producción, de distribución y postventa giran a la comercial costos unitarios presupuestados y, en ningún caso, los realmente producidos. La razón para el comportamiento anterior es doble: a) Las desviaciones entre los componentes unitarios presupuestados del CV y los reales son atribuibles a áreas distintas a la comercial b) El área comercial necesita disponer de un costo unitario de venta previamente consensuado y aceptado a fin de articular una política de precios y, por lo tanto, no es razonable imaginar unas trasferencias de costos reales que, lógicamente, serían distintos para el mismo producto en diferentes momentos del tiempo. El Presupuesto de Gastos de Marketing El presupuesto de gastos de funcionamiento del área de marketing se relaciona con los planes de ventas, en el sentido de que, volúmenes de ventas más altos, pueden causar mayores gastos para publicidad y mayores gastos por comisiones. Sin embargo, por lo
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general el presupuesto de gastos de funcionamiento trata con gastos que son en gran medida discrecionales. En este sentido, los elementos principales del presupuesto incluyen: •
Gastos de Ventas: puede implicar ventas directas a través de medios de comunicación, fuerza de venta, ventas a través de concesionarios o algún tipo de combinación.
•
Gastos de Publicidad: se puede concentrar sobre la imagen de la empresa, una línea de productos; puede ser nacional, regional o local y puede utilizar varios medios de comunicación.
•
Gastos en Desarrollo de Productos: algunas empresas lo consideran como un gasto de marketing, particularmente para los esfuerzos a corto plazo. Puede incluir nuevos diseños, cambios en la presentación y, en todo caso, variaciones de escasa entidad.
•
Gastos de Servicios al Cliente: incluye apoyo a los productos en período de garantía y fuera del período de garantía, formación y asesoramiento al cliente para el manejo de productos, tratamiento de las reclamaciones y una variedad de otros servicios.
•
Gastos de Distribución Física: se puede instrumentar de forma centralizada o puede ser dividido en función de las regiones servidas. Otros factores discrecionales incluyen si la empresa elige utilizar sus propios recursos, acude a distribuidores o utiliza una logística de almacenamiento ajena.
El Presupuesto por Conceptos de Gastos Las características principales del presupuesto por estos conceptos, incluyen: • Gastos de Venta: Incluye un número de elementos de costos, tales como salarios, comisiones, gastos de formación y gastos del personal de ventas. A menudo se asocian estos costos con diferentes fuerzas de ventas por regiones, clases de clientes o grupos de productos. • Gastos de Publicidad: Desde el punto de vista de los directivos, son gastos discrecionales y puede ser uno de los primeros elementos de gasto a reducir en tiempos difíciles. El presupuesto debería elaborarse de forma que los gastos de publicidad y las ventas puedan estar correlacionados. El control puede ejercerse mediante el desarrollo de estándares para el dimensionamiento de los gastos de publicidad en base a la efectividad de la misma y luego llevar a cabo tests de forma regular para medir ese impacto. Aun con el uso de estándares y análisis para explicar que la publicidad es importante y por qué lo es, los gastos de publicidad son discrecionales. En ocasiones, cuando los directivos intentan reducirlos, descubren que se han comprometido gastos de publicidad para el futuro. Por ello, el sistema presupuestario, y los controles resultantes, deberían incorporar planes que reflejen la programación temporal y el montante de los compromisos. •
Gastos de Desarrollo de Productos: Estos gastos pueden ser internos o pueden ser girados por terceros. En cualquier caso deberían ser controlados por proyectos. Un
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subsistema de desarrollo de productos se debe utilizar para ligar el presupuesto de investigación y desarrollo con el presupuesto de gastos de marketing. • Gastos de Servicios al Cliente: La creciente influencia del consumismo ha provocado que los programas de garantías tradicionales crezcan extraordinariamente. Cada vez se dedican más personas y medios a contestar y solucionar las preguntas y reclamaciones de los consumidores, así como a las reparaciones y reposiciones de productos. Como resultado de ello, se utilizan nuevos métodos para planificar y controlar los gastos de servicios al cliente. Los gastos de garantías se pueden estimar como un porcentaje de las ventas, pero en la actualidad se da más importancia a relacionar estos gastos con productos particulares. Los gastos de reposición de productos pueden estimarse mediante ratios de fallos relacionados con el producto, fijados a través de técnicas de control de calidad. • Distribución Física: La distribución física implica diferentes combinaciones entre servicios y costos. Los niveles de servicios deben encontrarse planificados y se debe vigilar el rendimiento de los mismos. A menudo, el servicio puede proporcionar una importante ventaja competitiva cuando el precio y las prestaciones del producto no se diferencian mucho entre los competidores. Niveles altos de inventarios implican usualmente un mejor servicio, pero es conveniente asegurarse de que el costo de mantenimiento y manejo de los inventarios es soportable en relación con el valor del servicio que se presta. En muchas ocasiones se pueden mejorar los servicios con el mismo o con más reducidos niveles de inventarios mediante una buena programación de la localización geográfica de los inventarios para cada producto. 13.5.
ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO Y CONTROL PRESUPUESTARIO
Dada la característica de gastos discrecionales, el presupuesto se puede elaborar en relación con los gastos por naturaleza generados por la función comercial. La cuantificación de los gastos por naturaleza, una vez identificados, se deber realizar poniendo en juego la metodología de Activity Based Costing (Costes Basados en la Actividad), que en este caso particular podría denominarse Activity Based Budgeting (Presupuesto Basado en la Actividad). Así, aparece el concepto de actividad como el referente válido para el dimensionamiento de los gastos por naturaleza, debido a que dichos gastos no están relacionados con el volumen de ventas, por lo que éste no sirve como base de referencia excepto, para las comisiones y los gastos de publicidad. El mecanismo de un sistema ABB funcionaría de la siguiente forma: a)
Identificar las principales actividades que causan gatos de funcionamiento. Se debe valorar la importancia del costo de cada actividad en orden a conocer si está justificado un tratamiento individualizado de la misma.
b)
Relacionar el consumo de recursos actividades previamente identificadas.
(gastos comerciales) con cada una de las
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Esta metodología es de utilidad, asimismo, para la identificación de aquellas actividades innecesarias que no añaden valor a la organización y de aquellas otras que aun siendo necesarias se desarrollan de forma ineficiente. En cuanto al Control Presupuestario, una vez presupuestados los gastos a nivel del plan general de contabilidad de la compañía, se comparan los presupuestos con los datos contables reales escogidos en estas mismas cuentas, obteniéndose las desviaciones presupuestarias pertinentes, las cuales se explicarán por los responsables, obteniéndose las conclusiones que permitan, en su caso, una toma de decisiones correctoras. Se recuerda que una metodología de elaboración presupuestaria, que tiene como base las actividades o tareas, es la denominada “Zero Base Budgeting” (Presupuesto en Base Cero). Como esta metodología se encuentra formalmente estructurada, se recomienda recurrir a algún texto de apoyo respecto de la misma. En este caso, es dable citar “Control de Gestión y Control Presupuestario” de Carlos Mallo y José Merlo (1995) que en su Capítulo 7, “control presupuestario y de gestión de otras áreas de la empresa”, cita la aplicación de la mencionada herramienta. 13.6.
EL CONTROL DE LAS ACTIVIDADES DE MARKETING
Ejecutado el plan de marketing, es necesario llevar a cabo un control a fin de asegurar el logro de los objetivos propuestos en él. En sentido estricto, esta etapa hace referencia a : •
La medición de los resultados obtenidos
•
La comparación entre los objetivos programados y los resultados alcanzados y, en su caso, a la identificación de las causas de las desviaciones
•
El establecimiento de planes y acciones correctoras de las desviaciones.
La efectividad del control dependerá: I.
De la formulación clara, concisa y cuantitativa de los objetivos.
II.
De la disposición de información veraz y continua sobre las variables objeto de control.
No se trata, por tanto, de evaluar el grado en que la empresa acertó a la hora de marcar los objetivos y elegir la estrategia para alcanzarlos, sino de estimar en qué medida la estrategia se ha ejecutado o se está ejecutando correctamente. 13.7.
CARACTERÍSTICAS GENÉRICAS DE LOS MODELOS DE CONTROL
Para todo modelo de control estático, es decir, referido a un mismo período, la ecuación de control queda simbolizada de la siguiente forma: Objetivo – Realidad = Desviación
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En esta ecuación se sintetizan las funciones directivas de diseño del futuro de la empresa (fijación de objetivos), coordinación de medios humanos, materiales y financieros (realidad) y toma de decisiones correctoras sobre los objetivos fijados o sobre las personas implicadas en la realidad producida (utilización a tal fin de las desviaciones). Si el modelo de control fuera de carácter dinámico, la ecuación de control se establecería como: Realidad_1 – Realidad = Desviación Lo que significa que el objetivo de un período queda sustituido por la realidad producida en el período anterior a efecto de base comparativa. En cualquier circunstancia, se supone la coherencia entre los elementos de cada una de las dos ecuaciones anteriores; o sea, la realidad del periodo a analizar responde a las mismas causas y se obtiene con idéntica estructura informativa que el objetivo del mismo período o la realidad del período anterior. Ya que nos estamos refiriendo a la elaboración y control presupuestario, el modelo de control es el estático, con una fácil posibilidad de transformarlo en dinámico mediante la sustitución de las variables presupuestadas por variables del período anterior. El comportamiento real del área comercial queda expresado mediante: n Σ (QV x MV)i j=i Es decir, a través del producto entre la cantidad real de ventas QV y el margen unitario real de ventas MV (diferencia entre precio unitario real de ventas y costo unitario variable presupuestado). Este Control de Gestión puede denominarse como “interno”, en el sentido de que informa sobre las variaciones producidas para cada producto en su competición con los restantes productos de la misma empresa a fin de conseguir un mayor peso específico en los planes de producción y comercialización. Naturalmente, los avances o retrocesos de el (o los) productos se verán compensados por retrocesos o avances correlativos, lo que comporta que, en términos físicos, la resultante será nula, aunque en términos económicos aparecerá un saldo positivo si han mejorado su posicionamiento los productos más rentables en detrimento de los menos rentables y un saldo negativo si ha ocurrido lo contrario. Un segundo tipo de indicador trata de explicar la misma desviación considerando la cuota de mercado de un producto en relación con la cuota prevista para ese mercado y, asimismo, en relación con la variación que se ha producido en el tamaño o demanda total de mercado para ese mismo producto. Este Control de Gestión puede calificarse, en contraposición con el anterior, como “externo”, y enjuicia al mismo tiempo las modificaciones en la cuota de mercado de cada producto y la variación de la demanda total en ese mismo mercado para ese producto, comprendiendo las ventas de la empresa y de todas sus competidoras. En el primer caso, Control de Gestión Interno, las cuotas de ventas son: CVi = QVi / QVt y Cvi = Qvi / QVt
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O sea, CVi = cuota de venta del producto i; QVi / QVt = ventas físicas del producto i por la empresa en relación con las ventas físicas totales de todos sus productos: QVt = Σ QVi, estando referido a datos presupuestados.
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MEDICIÓN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS Los resultados obtenidos se valoran, generalmente, sobre dos bloques de criterios básicos: criterios de mercado y criterios financieros. Las dimensiones más utilizadas para enjuiciar el comportamiento en el merado son la cifra de ventas y la cuota e mercado. Otras variables, como la satisfacción de los consumidores y la lealtad hacia la marca, también merecen ser tenidas en cuenta. Respecto al resultado financiero, los beneficios obtenidos, bien en valor absoluto o con relación a los recursos empleados, son los criterios dominantes. Obviamente, la elección de una u otra forma de controlar los resultados no es baladí, puesto que caben evoluciones inversas (una buena cuota de mercado puede alcanzarse, por ejemplo, a costa de significativos gastos que sacrifiquen el margen). De todos los criterios mencionados el más frecuentemente utilizado es, con mucho, el volumen de ventas. Así se pone en manifiesto el estudio de Jackson et. al. (1985), en el cual, el 88 por 100 de las empresas consideraban para la medición de los resultados la cifra de ventas, el 44 por 100 la cifra de beneficios el 30 por 100 la tasa de retorno sobre la inversión.
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COMPARACIÓN ENTRE LOS OBJETIVOS PROGRAMADOS Y LOS RESULTADOS ALCANZADOS Para la comparación entre los resultados alcanzados y los programados es preciso establecer algún sistema formal de control. Los sistemas de control más utilizados por las empresas se pueden simplificar en los tres siguientes (Aasel, 1990).
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Sistema de Control Después de la Acción: Sólo tras la ejecución se acometen acciones encaminadas a la medición de los resultados y, llegado el caso, a la corrección de las desviaciones. Aun cuando este método puede parecer el más ineficiente de los tres que se presentan, hay que decir que a veces es una exigencia (por ejemplo, cuando se han contratado medios publicitarios para una campaña determinada).
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Sistema de Control Dirigido: Durante el período de planificación se establecen indicadores para verificar si las desviaciones están alcanzando valores importantes (por ejemplo, si están por encima del 10% de lo previsto); En consecuencia, se interviene antes de que el exceso de costes ocasionado en la empresa sea preocupante.
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Sistema de Control Adaptativo: Permite la reformulación de la estrategia programada cuando el entorno se transforma hasta convertir la elección efectuada en obsoleta. Además, la dirección se adapta para la evaluación y control de los resultados. Este sistema podría catalogarse más como una forma de control estratégico de las actividades del marketing – muy cerca del concepto de auditoría de marketing – que como un simple control sobre la marcha del plan. Pero, incluso cuando los resultados se ajustan a los previstos, es importante guardarse de la complacencia. El sistema de control no debe atender exclusivamente al mero dato 143
cuantitativo, sino que debe verificar si los resultados se alcanzan por las razones fijadas en el plan (por ejemplo, no está de más comprobar si las ventas provienen del segmento de mercado objeto de interés). Cuando los resultados no son los esperados o no se obtienen por la vía deseada, puede ser necesario revisar el plan y establecer acciones correctoras. •
ESTABLECIMIENTO DESVIACIONES
DE
PLANES
Y
ACIONES
CORRECTORAS
DE
LAS
El último paso en la fase de control del plan de marketing es el establecimiento, en su caso, bien de nuevos planes alternativos, bien de acciones correctoras sobre las desviaciones detectadas.
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ANEXOS
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COMPAÑÍA DE PETRÓLEOS DE CHILE S.A. La Compañía de Petróleos de Chile S.A. es la empresa líder en la distribución de combustibles de nuestro país. Con más de 600 estaciones de servicio, Copec está presente desde Arica a Punta Arenas entregando energía a sus clientes donde estos la necesitan. Copec se caracteriza por su fuerte orientación al servicio, por lo que constantemente está desarrollando nuevos productos y servicios para satisfacer las expectativas de sus clientes. El mercado nacional consume anualmente alrededor de 13,3 millones de metros cúbicos de combustibles derivados del petróleo. Sólo en gasolina las ventas alcanzan a US$1.600 millones. La evolución de este rubro está muy ligada al crecimiento de la economía, para este año según estimaciones, oscilaría entre 0% y 2,5%, impulsada básicamente por las ventas de diesel a las termoeléctricas. El mercado se lo reparten cinco compañías. Copec y su filial Apex con el 50% de participación en el 2001; Shell con el 23%; Esso con el 19%, YPF alrededor del 5% y Texaco 2%. Aunque hay pocos competidores la lucha es muy fuerte, se estima que los márgenes tanto para mayoristas como distribuidores han caído un 20% en los últimos cinco años.
En 1978 Copec constituyó una alianza con Mobil creando la Compañía de Lubricantes de Chile Ltda. Copec Mobil. Hasta 1996 la firma norteamericana contaba con personal propio y participaba en la distribución y comercialización, manteniendo su propia fuerza de ventas. Ese año, Copec tomó directamente la representación mediante un contrato por 10 años, el cual vence el 2006. Además de lubricantes entre ambas producen combustibles para la aviación con una participación cercana al 8%. Mobil le entrega a la empresa de Angelini (Copec) asistencia técnica en el área de combustibles, acceso a estudios de mercado e información. En 1998 se constituye la filial Prime, en conjunto con la estadounidense Strasburger, cuyo objetivo es administrar minimarkets y crear una nueva versión de tienda de conveniencia urbanas, los Pronto Copec. 146
NEGOCIOS EMPRESAS COPEC La Compañía de Petróleos de Chile S.A. es la empresa líder en la distribución de combustibles de nuestro país, aportando al grupo Copec el 21% de las utilidades en el 2001. Posee dos líneas importantes de productos. Lubricantes: para motor a gasolina, motor diesel, transmisiones manuales, automáticas y agrícolas, motores fuera de borda y 2 tiempos, motos y grasas automotrices. Combustibles: gasolina 97 sin plomo, gasolina 95 sin plomo, gasolina 93 sin plomo, gasolina 93 con plomo, kerosene, geogas, diesel A1, diesel A2, diesel B, Productos Industriales Abastecedora de Combustibles S.A., Abastible, es la empresa líder en la distribución de gas licuado de nuestro país con una participación del 34% del mercado en el 2001, abasteciendo tanto a industrias como a hogares. Con una amplia red de plantas y camiones. ABC Comercial Limitada. Se dedica a la venta de artefactos para el hogar, de las más prestigiosas marcas. ABC cuenta con más de 60 locales en todo Chile. Celulosa Arauco y Constitución S.A., en conjunto con sus filiales, constituyen el mayor complejo comercializador latinoamericano, con un tercio de las plantaciones en Chile y con importantes participaciones en la exportación de celulosa, madera aserrada y tableros estructurales. El mayor productor de celulosa del país, con una capacidad de producción cercana a un millón 500 mil toneladas anuales de celulosa kraft. En Argentina, Arauco también es un actor dominante, ya que posee grandes plantaciones y la mayor planta productora de celulosa de ese país. La Pesquera Iquique - Guanaye S.A. es una de las principales empresas pesqueras del país, con una fuerte presencia en la VIII región. Su principal producto para exportación es la harina de pescado. Igemar tiene una participación en Corpesca, que es la principal productora de harina de pescado a nivel mundial. PREGUNTAS 1. Realice una macrosegmentación del mercado para la Compañía de Petróleos de Chile S.A. (combustibles) determinando los límites del mercado, desarrollando los potenciales productos/mercados. Utilice el modelo de macrosegmentación de tres dimensiones Grupo Usuarios/Funciones/Tecnología. 2. Determine las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN) de COPEC y en dos de ellas mencione 2 Areas de Negocios y explique que criterios utilizaría usted para la creación de una Unidad Estratégica de Negocios. 3. ¿Cómo afecta a la planificación estratégica de la empresa Copec el ingreso de vehículos convertidos a gas a gas natural? 4. ¿Qué estrategia de posicionamiento recomendaría Ud. para el uso del gas natural en los vehículos de transporte público y privado?
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PROMEPART ISAPRE (I)
“CRECIMIENTO DEL PORFOLIO”24 La Promotora Médica Particular - Promepart es una Cooperativa de Salud formada por usuarios de la atención médica. En ella prestan sus servicios como colaboradores de la empresa, profesionales de la salud (principalmente médicos) y establecimientos asistenciales que prestan atención médica hospitalaria y de apoyo (laboratorios, clínicas, servicios radiológicos y otros). Con el tiempo la cooperativa ha dirigido parte de sus reservas patrimoniales a la inversión en acciones de establecimientos asistenciales y mantiene, a través de este sistema, la propiedad de dos clínicas de alta y media complejidad y tiene en construcción una de maternidad. Por otra parte participa en otras sociedades como mayor accionista, particularmente en actividades médicas relacionadas con la producción de exámenes de laboratorio, radiografías, medicamentos, óptica, atención médica domiciliaria y otros relacionados. También promueve profesionales idóneos en la especialidad respectiva. Esta estrategia no impide la mantención de convenios con otros establecimientos, privilegiando de esta manera la libre elección de los usuarios. La estrategia de inversión en construcción, instalaciones y equipamiento médico responde a razones de seguridad de recursos médicos para sus beneficiarios, previendo cualquier trastorno en la política nacional de salud.
ANTECEDENTES HISTÓRICOS Primera Etapa La institución dio inicio a sus actividades el año de 1968 bajo la concepción de servicios de bienestar. Este constituía un tipo de organización creada al interior de empresas con numerosos trabajadores, cuyo propósito fundamental se centraba en la obtención de mejores condiciones de atención médica para sus miembros, en especial, dentro del sector privado. En ese entonces, se constituye como sociedad cooperativa, bajo la razón social de “Protección Médica Particular – Promepart Limitada”. Su objetivo societario era agrupar una gran cantidad de trabajadores de diferentes empresas, por pequeñas que estas fueran, financiándose con el aporte de cuotas sociales pagadas voluntariamente por estos
24
Caso Preparado por el Académico Osmán Núñez Mascayano. Incluido en el Texto “Casos Chilenos de Marketing” del mismo autor.
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trabajadores. En algunos casos estas cuotas sociales eran pagadas por los empleadores y en otros casos por ambos. Sus principales operaciones se concentraban en negociar honorarios con los profesionales y establecimientos asistenciales, coordinando las prestaciones médicas con los beneficiarios. Complementariamente se generaban reservas para subsidiar prestaciones de mayor costo, como atenciones hospitalarias. Segunda Etapa Con el advenimiento de la medicina privada en el Sistema de Salud Chileno, se crearon las Instituciones de Salud Previsional – ISAPRE. En ellas era posible pagar voluntariamente los aportes destinados a la salud previsional o pagarlos obligatoriamente en una Institución pública, conocida como el Fondo Nacional de Salud-FONASA, ente financiero del Subsistema Público de Salud que administra los fondos y paga los servicios que reciben en los hospitales. Con el advenimiento del Subsistema Privado y la problemática de convertirse en una especie de “tercer subsistema de salud” (no contemplado en la legislación chilena vigente), el año 1981 la Cooperativa de Servicios de Protección Médica Particular – Promepart Ltda. decide convertirse en Institución de Salud Previsional, pasando a obtener el rol como PROMEPART ISAPRE. Se convirtió así en la primera ISAPRE del nuevo sistema de salud, plenamente defendido por las autoridades de la época. Con ello comenzaba a completarse también, la importante reforma previsional que se había iniciado un año antes con la aparición de las Administradoras de Fondos de Pensiones - AFP Al año 1989 la Institución de Salud cuenta con 158.656 cotizantes, los que, incluyendo sus grupos familiares, completan una población cercana a los 3000.000 beneficiarios. Las operaciones de esta ISAPRE, se han concentrado solamente en la Región Metropolitana y en la V Región. Tercera Etapa Al año 1989 es la más grande, en cuanto a número de afiliados, dentro de las regiones donde opera. A nivel nacional se encuentra en cuarto lugar, si se consideran las 21 Instituciones de esa naturaleza existentes a esa fecha. Llega a todos los niveles socio – económicos, sin embargo, el grueso de su target está en el sector medio, inclinado hacia aquellas personas de rentas bajas, lo que la distingue como una entidad de gran esfuerzo solidario. Una parte de los afiliados a la ISAPRE son los socios de la Cooperativa. Estos obtienen los servicios correspondientes al Plan de Salud al que están adscritos en la ISAPRE y, complementariamente, otros beneficios en salud que son establecidos por la Junta General de Socios a partir de las propiedades del Consejo de Administración. Estos beneficios complementarios han sido dirigidos, hasta ahora, hacia prestaciones onerosas, como hospitalizaciones y patologías de alto riesgo. Los beneficios se constituyen como Reservas y éstas, a su vez, son invertidas preferentemente en construcción, habilitación y equipamiento de salud. Pese al importante desarrollo de la Cooperativa Promepart, la cultura cooperativa, lamentablemente, no es una prioridad acentuada en Chile y la perspectiva del crecimiento del movimiento cooperativo en salud está sujeta a las demostraciones de efectividad que
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puedan realizar este tipo de instituciones, dentro de las cuales Promepart ISAPRE ha sido la más importante y exitosa. En el desarrollo de su gestión, la Institución no ha recibido ayuda ni está adscrita a ningún grupo económico. Su proyección ha estado supeditada al esfuerzo del grupo humano que la ha dirigido y sus trabajadores y colaboradores, lo que le ha permitido sortear los numerosos inconvenientes presentados dentro de su dilatada trayectoria y aprovechar las oportunidades que le ha presentado el mercado. CRONOGRAMA DE LA EMPRESA 1963 1965–1966 1968
1981 1986
1987
1988 1989
Nace Promepart como sociedad de la responsabilidad limitada. Comienza a gestarse el proyecto de Ley que finalmente se materializaría con el dictamen de la Ley de Medicina Curativa Nº 16.781 en 1968. Se crea Servicio Médico Nacional de Empleados SERMENA. Promepart se incorporó como entidad colaboradora en el desarrollo de la Ley de Medicina Curativa y obtiene la delegación de facultades del Servicio Médico Nacional de Empleados para emitir toda clase de órdenes de atención. Se crean las Instituciones de Salud Previsional, siendo Promepart una de las primeras organizaciones en incorporarse a este subsistema, contando, en esa época, con aproximadamente 20.000 afiliados. Durante este año, se ponen en marcha las Oficinas de Coordinación Médica en las comunas de Santiago, San Miguel, La Reina y San Bernardo en la Región Metropolitana y en las ciudades de Viña del Mar y Valparaíso en la V Región. Se habilitan dependencias para llevar a cabo el Control del Niño Sano. Durante este año comienza a operar en la Región Metropolitana la Unidad de Coordinación Médica durante las 24 horas al día. Entran en operación dos centros dentales y se proyectan dos más en la Región Metropolitana. Se lleva a efecto la consolidación definitiva de la Coordinación Médica Telefónica. Promepart materializa inversiones en las siguientes empresas relacionadas, Unisón S.A.; Viamed S.A.; Cordyal S.A.; Presalpart S.A.; Adquisición de edificio de seis pisos ubicado en Amunátegui 465; adquisición y ampliación de Clínica Las Lilas; adquisición de un piso completo en calle Santa Elena Nº 2392 en el edificio San Genaro, ubicado en Plaza Valdivieso, comuna San Joaquín; materializa el proyecto de habilitación de una Sala Cuna para los menores de dos años, hijos de funcionarios; se suscribe un convenio de despacho de medicamentos y productos farmacéuticos con Cordyal S.A.; adquisición de Clínica Cordillera; a través de una de sus empresas relacionadas adquiere la ex Clínica Hispana, que se convierte en Clínica Las Violetas, destinada a maternidad; instalación del Complejo Salud Ambulatorio Maipú y remodelación de la Clínica Cordillera, involucrándose en atenciones de mayor complejidad y especializándose en Cirugía Laparoscópica.
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INFRAESTRUCTURA PROMEPART ISAPRE Al año 1989 ISAPRE Promepart realiza principalmente sus operaciones en la Región Metropolitana y en la V Región de Chile. A nivel de infraestructura es posible citar : (a) Centros Hospitalarios Clínica Las Lilas Clínica Cordillera Clínica Las Violetas (b) Centros Médicos Santiago Centro: Merced – Amunátegui -Huérfanos Providencia : Nueva de Lyon San Bernardo : Covadonga San Miguel : El Llano Subercaseaux Maipú : Av. Los Pajaritos Puente Alto : Manuel Rodríguez Quinta Región : Viña del Mar – Valparaíso - Quillota (c) Oficinas de Orientación y Coordinación Médica En cada Centro Hospitalario y Médico. UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS Clínica Las Violetas S.A. El giro de la empresa es el de una Clínica de Maternidad y Cirugía Ginecológica. Se ubica en Calle Argomedo Nº 344 en la Región Metropolitana. Su misión – definida por la misma gerencia - se entiende como “la recepción cálida y expedita de la madre, quien nos ha confiado el cuidado suyo y de su futuro hijo, junto con la entrega de una atención profesional de primer nivel, que asegure la adecuada asistencia en el parto y una permanencia verdaderamente grata durante su hospitalización”. Su mercado objetivo es definido como “mujeres en edad fértil y mujeres susceptibles de sufrir enfermedades de orden ginecológico, concentradas en los GSE C2C3D”. La mayoría de los clientes pertenecen al GSE C2 y es percibida como una clínica que da un buen servicio, en un grato ambiente y a precios convenientes (las encuestas a pacientes se realizan permanentemente y tienen lugar en el último día de su estadía). La distribución de la derivación de clientes es 54% de Promepart; 17% de Consalud; 9% de Fonasa; 8% de Cruz Blanca; 4% de Compensación; 4% particular; 8% otras instituciones Su principal competencia, la componen la Clínica Madre e Hijo; Clínica San Pancracio; Clínica Las Lilas; Clínica Central; Pensionados de Hospitales. Como fortalezas de la Clínica Las Violetas pueden citarse, sus modernas dependencias; una gestión administrativa eficiente; su ubicación geográfica; su pertenencia al Grupo de 151
Empresas Promepart. Sus debilidades reconocibles son, el mantener una estructura de costos más alta que la competencia y un recinto limitado en cuanto a dependencias internas y estacionamientos. La Clínica realiza comunicaciones externas (hacia cliente potenciales y Médicos) e internas (hacia el personal). Las primeras consisten en, envío de información acerca de los servicios ofrecidos y precios de éstos a los médicos (en ciertas ocasiones se han enviado bonos de descuento para que el médico lo entregara a alguno de sus pacientes); envío de bonos de descuento a clientes y a través de las Oficinas de Coordinación de Promepart y envío de folletos con información de la Clínica. Mensualmente, se realiza un sorteo promocional con los clientes que consiste en una hospitalización gratis y - para suplir los meses de baja atención - se regala, a algunos clientes, un bono de descuento por algún valor estimado. Las segundas consisten principalmente en, mantención de un diario mural con información relevante para el personal y para los médicos; diseño y envío de tarjetas de Navidad al personal. Algunas características relevantes de la administración de esta compañía, es que toda la folletería y papelería se diseña internamente, sin participación de alguna Agencia de Publicidad y el médico es considerado como un importante “cliente”, ya que puede derivar sus pacientes a la Clínica, aprovechando la confianza que ellos depositan en él. Víamed S.A. Empresa líder en su rubro, tanto en su volumen de atenciones como en imagen. Se encuentra ubicada en calle Pedro de Valdivia Nº2993 y su giro principal es el brindar a sus clientes servicio médico domiciliario. Se entiende por misión de la empresa, “entregar un servicio médico domiciliario a las personas en el lugar y hora que lo soliciten, en forma eficiente, para satisfacer necesidades de atención primaria de salud”. El mercado objetivo de Víamed está compuesto principalmente por personas que se encuentren en un estado de salud deteriorado, sin diagnóstico previo (resfríos, estados febriles u otro) y que estén en condiciones de cancelar un médico a domicilio; es decir, el foco de clientes se centra en beneficiarios Promepart de los segmentos C2C3 y por rebalse a otros. Esto tiene coherencia, por cuanto la configuración de la demanda está distribuida de forma tal que el 75% de sus clientes, proviene de Promepart ISAPRE, siendo el 25% restante, otros demandantes. La compañía espera ser percibida por su grupo objetivo, como una empresa que brinda un servicio cómodo, con un nivel profesional de calidad y con buenos tiempos de respuesta a los requerimientos. El volumen de atención anual es de aproximadamente 30.000 consultas - siendo éstas distribuidas en 70% de atenciones diurnas y 30% de atenciones nocturnas – y sus principales competidores lo conforman Cruz Verde, Instanmed y la Unidad Médica Móvil. Son consideradas como las principales fortalezas de esta empresa el pertenecer al Grupo de Empresas Promepart, su infraestructura operativa óptima y la calidad demostrada de los médicos. Sus principales debilidades se concentran en, los propios médicos quienes, al no tener un volumen significativo de consultas, dejan sin efecto sus convenios de atención, redundando en un deterioro en la oportunidad del servicio; la falta de capacidad de respuesta rápida ante los frecuentes cambios bruscos de la demanda, a causa de una planta fija y pequeña de profesionales.
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En esta también identifica niveles de comunicación internos y externos. Entre los primeros, destaca la manutención de un diario mural con información para el personal y médicos y el envío de tarjetas de Navidad al personal, para crear vínculos sociales. Entre las segundas, destaca la publicación quincenal de avisos en revistas (tipo Dato-Avisos) en las comunas de Maipú, Ñuñoa y la Florida. A realizado publicidad de medios durante un muy breve tiempo, específicamente en un canal cerrado de televisión. También se han hecho gestiones de correo directo dirigido a empresas y antiguos clientes, informando sobre los servicios ofrecidos y los descuentos contemplados. Unisón S.A. Este es un Laboratorio de Imagenología (radiología – ecotomografía) con direcciones en Amunátegui Nº 465 y Merced Nº332 y Centro Médico de San Bernardo. Cuenta con un staff de 26 personas contratadas (personal administrativo y tecnólogos) y 20 a honorarios (médicos y tecnólogos). Se entiende por misión del laboratorio “brindar servicios de Imagenología a sus usuarios, con equipamiento de alto nivel técnico, con el fin de apoyar diagnóstico médico. El mercado objetivo de esta empresa se define como el de todas las personas que necesitan exámenes médicos de laboratorio con orientación principal en los GSE C2 y C3. La imagen que pretende proyectar en su grupo objetivo se centra en un laboratorio eficiente que brinda calidad superior a sus usuarios a un precio conveniente. Las fortalezas distinguibles del laboratorio son su integración de servicios, la calidad de la atención y sus óptimas dependencias. Sus debilidades se concentran en la dificultad de aumentar la rapidez de la atención en horarios peak. Las comunicaciones que realiza, se configuran en externas - tales como folletería con información del laboratorio dirigida a los clientes, diseño de calendarios de sobremesa y publicidad concentrada en la revista “Perfil Comercial” de Maipú en la que se informa de los servicios ofrecidos por el laboratorio – e internas, tales como reuniones programadas mensualmente en horarios posteriores al de trabajo, para analizar la marcha de la empresa y definir criterios de atención. Unilab S.A. Es un laboratorio Clínico, ubicado en calle Eliodoro Yañez Nº 20, cuya misión se entiende como “ofrecer el servicio de toma de muestra, análisis y conclusiones de exámenes de laboratorio, a sus clientes, con equipos de alto nivel tecnológico, para apoyo del diagnóstico médico”. El mercado objetivo al cual se dirige este laboratorio se focalizalas personas de ambos sexos de los GSE C2C3 que requieran exámenes. Sus clientes provienen, en su mayoría de Promepart ISAPRE (95%). Es dable destacar que por cada 100 órdenes de atención emitidas por Promepart ISAPRE, 22 corresponden a este tipo de prestaciones. La imagen que se desea proyectar es la de un laboratorio que entrega calidad de atención, económico, oportuno y fiable en sus informes. Como fortalezas de la empresa se consideran sus instalaciones óptimas, sus sistemas computacionales avanzados, la calidad en la atención; los niveles de precios, la presencia en las Clínicas Promepart las 24 horas y la integración con pequeñas Clínicas en procesos y tecnología. La principal debilidad está relacionada con la ubicación geográfica del mismo. Éste se encuentra al interior de la Promepart ISAPRE lo que, por una parte facilita la llegada 153
de cotizantes de la Institución de Salud y por otra, dificulta la llegada de personas derivadas de otras instituciones. Las comunicaciones realizadas son externas - en cuanto a mailing dirigidos a médicos e indicando los servicios ofrecidos y la ubicación de las instalaciones; publicidad anexada al bono de atención; publicidad en revista tipo datoavisos de la Comuna de Maipú; folletería – e internas en cuanto a reuniones mensuales con Tecnólogos, personal de toma de muestras y personal administrativo. Además, en forma permanente se realiza una fuerte capacitación del personal en el uso y manejo de normas técnicas. Una característica relevante de este laboratorio, se manifiesta en la importancia de considerar al médico como un cliente relevante, por su poder de influencia sobre los usuarios finales del servicio. Óptica y Farmacias Cordyal S.A. Empresa que ha desarrollado dos Unidades Estratégicas de Negocios (Óptica y Farmacia) y que, en general, mantienen un stock de 6.000 a 7.000 productos. Se entiende por misión de la empresa “el comercializar productos farmacéuticos y ópticos, principalmente para los clientes de la ISAPRE Promepart a través de la integración de sus locales ubicados en los distintos Centros Médicos de ésta, para que el usuario final pueda despachar en forma expedita sus recetas médicas”. El mercado objetivo actual está conformado por los beneficiarios de la Promepart ISAPRE y se pretende en el futuro ampliar este mercado a otro tipo de clientes (ajenos a la ISAPRE). La imagen que desea proyectar es el de una empresa que entrega productos a un buen nivel de precios y stock. Actualmente sus clientes se estructuran principalmente de la siguiente forma: Farmacia Óptica
95% Beneficiarios Promepart 70% Beneficiarios Promepart
Los principales competidores de la empresa son las grandes cadenas de farmacias y ópticas que por sus volúmenes de compra pueden ofrecer mejores precios al consumidor. Las principales fortalezas de Cordyal son los descuentos por planilla ofrecidos a los clientes y su ubicación geográfica (de fácil acceso para afiliados de la ISAPRE Promepart). Entre sus debilidades se destacan, precios elevados, ubicación no conocida por el público externo y falta de actividades publicitarias. La única actividad comunicacional realizada es la emisión de folletos a los clientes de la farmacia, los cuales son adheridos a los bonos de atención de los beneficiarios de Promepart ISAPRE y en las colillas de sueldos de los funcionarios del Grupo de Empresas Promepart. Clínica Las Lilas y Cordillera Ambas Clínicas tienen la misma administración, realizando similares actividades y diferenciándose solamente en el grupo objetivo al cual dirigen sus esfuerzos. Entienden por misión el “otorgar atención de urgencia, hospitalización en general y/o intervención quirúrgica a personas que necesitan apoyo médico altamente especializado,
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entregando bienestar y seguridad en una Clínica de primer nivel, para restablecer la salud de sus pacientes”. Los pacientes de las Clínicas pertenecen en su mayoría a los GSE C2C3. La imagen percibida por los médicos de ambas clínicas es la de “clínicas con alta calidad técnica y seriedad”. Las principales fortalezas reconocibles de las Clínicas son sus niveles de precios bajos en hotelería y la elevada calidad de servicios. Entre sus debilidades, se reconoce la escasa comodidad de acceso, la baja captación de cotizantes de Promepart ISAPRE (no son derivados de las oficinas), falta de estacionamientos, el alto costo de medicamentos y los problema de imagen producida por discusión pública de tarifas de medicamentos ISAPRE Génesis Esta ISAPRE ha pretendido establecer sus operaciones en un segmento de mercado medio y medio alto. Se encuentra operando en un segmento altamente competitivo y de muy bajo nivel de crecimiento; sin embargo, muy rentable, contra ISAPRE como Colmena Golden Cross, Vida Tres, Banmédica y Cruz Blanca, quienes mantienen estrategias agresivas e innovadoras. Los principales problemas considerados se centran en la nula presencia de marca y posicionamiento. No existe una adecuada relación de atributos valorados por el target y el desempeño operativo de ésta. Las actividades de marketing no existen (excepto las acciones de venta), así como tampoco se realizan comunicaciones adecuadas al segmento. Existen escasos medios publicitarios – solamente folletería - de acercamiento por parte de la empresa a sus clientes. SITUACIÓN DE LA COOPERATIVA PROMEPART Y SUS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS El objetivo previsto con la creación de las empresas relacionadas consiste en desarrollar la atención médica en establecimientos propios de la Cooperativa - lo que dentro del medio se define como “atención médica cerrada” - sin que ello implique descartar la atención médica a través de convenios con otros profesionales y establecimientos asistenciales que entregan prestaciones en sus propios locales mediante la emisión de órdenes de atención o bonos. Tampoco se descarta la atención médica con profesionales sin convenio, la cual opera a través del reembolso de la bonificación contra la entrega de boleta de honorarios o facturación. El propósito es equilibrar el sistema de atención médica cerrada con el sistema de atención médica con profesionales en convenio, para entregar mayor estabilidad en el servicio a los usuarios mediante un mejor control de los costos a través de la concentración de pacientes y, al mismo tiempo, resolver con mayor oportunidad el problema del enfermo como consecuencia de manejar directamente factores previos a la prestación del servicio, que en el sistema por convenios es más difícil coordinar. Este procedimiento permite, asimismo, un mejor control por parte de la ISAPRE respecto de la correcta utilización de los recursos como perspectivas de más beneficios para los usuarios. Se agrega el que los recursos que genera la Institución son invertidos en inmuebles y equipamiento que permitan que la atención se verifique dentro de un ambiente digno (lo que no siempre ocurre en el ámbito externo), 155
cumpliendo en esta forma, un principio consagrado en el marco cooperativo en relación con la persona. En este sentido, destaca la gestión desarrollada por la Sociedad Víamed S.A., cuya dirección tiene la responsabilidad doble de operar la Clínica Maternidad Las Violetas y el Servicio de Atención Médica Domiciliaria. Clínica Las Violetas ha alcanzado el equilibrio al segundo año de operaciones. Aunque su gestión no es tan compleja como la de Clínica Las Lilas y Cordillera, reviste una responsabilidad que ha sido cumplida con creces, tanto por su dirección como por su disciplinado, eficiente y colaborador equipo de profesionales y personal auxiliar y administrativo. El trabajo conjunto de éstos, ha llevado al establecimiento a una óptima ocupación. En cuanto al Servicio de Atención Médica Domiciliaria, éste ha operado normalmente. Destacan además, las inversiones efectuadas durante el último ejercicio. Por escritura de fecha 29 de diciembre de 1995, Clínica Las Lilas S.A. aumentó su capital a $1.999.972.251, mediante la emisión de 42.677 acciones. Con fecha 30 de diciembre del mismo año, Promepart ISAPRE suscribió 39.223 acciones por un valor de $41.791.244.449 y pagó 32.162 acciones por un monto de $ 1.507.176.236. El resto de las acciones suscritas (6.061) fueron pagadas en enero y febrero de 1996 por un monto de $ 284.736.813.ISAPRE Génesis S.A. aumentó su capital a $ 2.996.194.740, emitiendo 70.490 acciones por un valor de $2.968.192.920. Promepart ISAPRE suscribió 45.474 acciones por un valor de $ 41.914.819.192 y con fecha 15 de diciembre de 1995 pagó 4.708 acciones por un monto de $ 199.984.885. Con fecha 8 de abril de 1996 se rectificó la escritura anterior, modificándose el monto del capital a $ 3.112.471.761. Esta rectificación originada por un error en el cálculo de las acciones emitidas no altera la suscripción y pago de acciones efectuada por Promepart ISAPRE. Las inversiones en Bienes Raíces, han operado de la siguiente forma, con fecha 3 de febrero de 1995 se pagó la suma de $ 86.858.700 por la adquisición de la propiedad ubicada en calle Ladislao Errázuriz Nº 2093 y $ 92.633.250 por la propiedad contigua. Ambas propiedades constituyen una ubicación estratégica respecto de las perspectivas de expansión de Clínica Las Lilas S.A. Con el propósito de optimizar la atención de los actuales usuarios residentes en las Comunas de San Miguel y La Florida se ha encomendado la construcción de dos Unidades que puedan albergar las Oficinas de Coordinación y Centro Médico incorporado, incluyendo los servicios de Laboratorio Clínico, Imagenología, Farmacia y Óptica. El primero, para reemplazar la actual ubicación en Avda. El Llano Subercaseaux Nº 3995 de la comuna de San Miguel y el otro para implementar la presencia de Promepart ISAPRE en la comuna de La Florida. Existen proyectos de la Sociedad Relacionada Presalpart S.A., la cual próximamente debe presentar el costo y las alternativas respecto a la forma para iniciar el desarrollo de las obras, aprovechando de mejor manera los terrenos de que se disponen. Por intermedio de su personal profesional, Presalpart S.A. ha desarrollado los proyectos de los Centros Médicos de Maipú, San Bernardo y de Clínica Las Violetas, supervisando su construcción y la habilitación sus dependencias. En la actualidad ejerce la mantención de todos los inmuebles
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del Grupo de Empresas Promepart, incluido el Edificio Merced, de reciente construcción y del cual también le correspondió efectuar su habilitación. Las decisiones de inversión entre las U.E.N. se han desarrollado de manera casi intuitiva; esto es, sin considerar los niveles de cash flow y su origen, sus rentabilidades, sus crecimientos individuales y, entre otros, las tendencias del mercado en esta materia. Solamente se ha considerado el crecimiento sostenido de la compañía - que algunos atribuyen al “mercado cautivo” con el cual inició sus operaciones - y la loable iniciativa del cooperativismo que se traduce en el incremento de los beneficios para sus socios y beneficiarios.
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“EL CAMBIO PORVENIR”25 Elegante, tradicional y de gran calidad, son los principales atributos con que ECUSA reposiciona esta marca en el mercado, dando un nuevo paso en el desarrollo de esta categoría de gran crecimiento en Chile. La explosión en el consumo de agua mineral en Chile, fenómeno que tiende a homologar un hábito bastante arraigado en países desarrollados, ha dado paso a una fuerte competencia en el segmento hasta hoy dominado en más del 60% por la marca Cachantún. Asociado generalmente a un estilo de vida deportivo, poco a poco ha ido ganando adeptos entre quienes valoran su consumo como un hábito saludable, independientemente de una necesidad específica de hidratación diaria. Pero desde el punto de vista del Marketing faltaba una alternativa que captara esa tendencia. Los chilenos hoy toman agua mineral en forma permanente y en todo lugar, en el gimnasio, oficina o simplemente caminando por la calle. Es decir, hacía falta una propuesta que recogiera y materializara el gran potencial que tiene el agua mineral en todo tipo de consumidores y no sólo como producto reservado para deportistas o para consumir en ocasiones de informalidad. Al relanzar la marca de agua mineral Porvenir, ECUSA ha dado el gran paso para la industria. Mediante una estrategia de segmentación que suma a un producto de primera calidad un importante atributo de imagen, el agua del Valle de Casablanca surge como un producto premium para un público que no sólo desea sentirse bien, sino demostrar su buen gusto. La diferenciación radica en su enfoque hacia cada consumidor, plasmado en el diseño del envase personal : líneas estilizadas, sobrio color verde y fabricado en vidrio. Quienes saben de agua mineral podrán disfrutar además de un “sabor” distinto a todos los productos hasta ahora más conocidos. El reposicionamiento de Porvenir se orienta a establecer un nuevo concepto en el consumo de agua mineral, como un producto de mesa y de categoría. La introducción de un nuevo concepto encierra una apuesta, pero este producto cuenta con atributos naturales, como su equilibrada composición, que avalan su preferencia. Porvenir es una propuesta a percibir el agua con sabor distinto, en una presentación acorde a su calidad”. La estrategia de segmentación se fundamenta en el crecimiento y potencial que se proyecta en el consumo de aguan mineral en el país. Desde 1996 el mercado nacional se ha incrementado a tasas cercanas al 10%, llegando a más de 100 millones de litros durante 1998. 25
Caso Preparado por el Académico Osmán Núñez Mascayano. La información es real. Ha sido extraída de la revista AD-VISUM Nº 79 – año 1999. Solamente se han incorporado datos ficticios para servir a la aplicación y discusión académica
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Con este lanzamiento del grupo CCU se consolida como líder absoluto en la categoría, ya que sumará al éxito de su marca Cachantún el 10% de participación esperada para el producto Porvenir.
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Ud. ha sido contratado(a) para liderar el lanzamiento de Agua Mineral Porvenir en el mercado chileno. En este contexto, el Gerente General de la compañía, le solicita precisar técnicamente lo siguiente: ¿Qué aspectos estratégicos es posible derivar del proceso de segmentación seguido por ECUSA? ¿Qué aspectos relacionados con la segmentación de mercados (macro y micro segmentación) Ud. destacaría del proceso seguido por Agua Mineral Porvenir? ¿Cómo describiría el posicionamiento deseados para esta Agua Mineral?...¿Qué aspectos de este posicionamiento propuesto Ud. discutiría y/o modificaría?
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"EL MERCADO DE LOS HELADOS, DONDE INNOVAR ES UN JUEGO” Antecedentes Generales del Mercado Al chileno le gusta tomar helados (ver anexo 1), de hecho, lidera el ranking latinoamericano y casi alcanza a los niveles europeos de consumo, razón por la que dicho sector se ha visto mucho menos afectado por la crisis que otros. Sin embargo, es también un consumidor exigente, lo que obliga a que el término “innovación” se convierta en palabra sagrada para quienes tienen la misión de realizar las campañas comunicacionales y de marketing. El mercado de los helados adquiere vital importancia en el período estival, ya que más del 70% de ese consumo se efectúa entre noviembre y marzo, a pesar de que la temporada propiamente tal comienza dos meses antes. En esto, la oferta es abundante. Helados de agua o leche, algunos con más y mejor chocolate, presentados en conos o vasos de plástico; diferenciados en segmentos etarios, más colores para los niños, más cantidad para los adolescentes, más calidad para los adultos. Una de las grandes novedades para esta temporada fue la dada a conocer por Savory en el sentido de que su nuevo producto Feeling Crocado fue inventado y desarrollado en Chile. El helado incluye dos láminas de galleta en su interior, aparte del helado y la cobertura de chocolate, tradicionales en este producto. Competencia No fue Nestlé, con sus marcas Savory y Chamonix; ni fue Lever, con Bresler y Panda. Cualquiera habría pensado que si alguien podría abrir una nueva categoría de helados en Chile tendría que ser uno de estos dos colosos, líderes mundiales de la fabricación de helados, quienes se reparten el mercado nacional en porciones aproximadas de 50% y 30%. No sólo son primeros en venta, sino también van a la cabeza de las innovaciones que pueda haber en el negocio. Sin embargo, saltándose ese orden de precedencia, fue una lechería de la Séptima Región la que inauguró en Chile el segmento premium en forma notoria. Siguiendo normas internacionales respecto al contenido de materia grasa y tomando como modelo a los helador premium de Estados Unidos, la familia Mac Clure creó los hoy famosos helados San Francisco de Loncomilla. Y hay que advertir que copiaron la calidad de la industria estadounidense, pero no las recetas, que son sacadas de la repostería criolla y Latinoamericana.
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Varios de origen artesanal no tardaron en notar esa oportunidad de negocio y se atrevieron a probar suerte como es el caso de Coppelia, empresa de años en el mercado y que tuvo su auge a principios de los setenta (ver anexo 2) Innovaciones en el Punto de Venta Innovar no sólo significa implementar nuevos sabores, texturas y variedades de productos. El tema va mucho más allá. Así , un aspecto de relevancia para este mercado es el desarrollo en el punto de venta y al respecto, también hubo novedades en esta temporada. La publicidad en formatos alternativos al de los clásicos afiches. Segmentación : Por Condicionante Etario La segmentación por edades es una aspecto clave en la estrategia de marketing para la mayoría de las empresas del rubro. En esto hay tres “momentos de la vida” especialmente atacados, tanto desde un punto de vista comunicacional como de las propias características de los productos: la niñez, la juventud y la adultez. Para los colosos de este sector el segmento niños es de suma importancia y por sus características requiere de una permanente innovación “el segmento niño es un mercado que interesa mucho. Porque el niño se convierte en un ente que acerca a toda la familia hacia la máquina“ (acercadores de otros target ). Distribución y Puntos de Ventas Las principales barreras para penetrar el mercado no son Nestlé ni Lever ni ningún otro competidor de la industria. Son los supermercados el gran escollo para acceder a los consumidores. Entrar con un producto nuevo en los supermercados es un duelo. Empresas como Edy’s han decidido atacar en tres frentes: retail y tiendas de conveniencia, el mercado del food service, hoteles y heladerías. Mientras que Haagen-Dazs, se ubicó en puntos clave buscando los segmentos altos de la población, adquiriendo máquinas heladeras que se vistieron con la imagen internacional de la marca. Se les puede apreciar en algunos supermercados del sector Oriente de Santiago, en Viña del Mar y en algunos locales de la cadena Blockbuster. Guerra de los Helados En mercados tales como éste los esfuerzos y estudios realizados por las empresas del sector durante los meses previos al inicio de cada temporada son gigantescos y todo el quehacer de marketing se aprecia en un aumento o disminución de la participación de mercado.
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ANEXOS
Anexo 1
Consumo helado per capita ( año 2.000) Chile Uruguay México Argentina Brasil
6,0 litros 3,4 litros 1,2 litros 2,8 litros 1,4 litros
Anexo 2 ( Participación de mercado por empresas ( año 2.000) Nestlé Lever Loncomilla Edy´ s Marcas propias Otras
52,3 34,0 6,3 3,7 2,0 1,8
% % % % % %
En relación al caso precedente, de repuesta a las siguientes preguntas: 1. Desarrolle un breve análisis del sector industrial y determine los factores críticos para actuar con éxito en él (para su análisis utilice alguna de las herramientas aprendidas por Ud. para estos efectos, de manera de presentar estructuradamente su respuesta). 2. ¿Con qué estrategias genéricas compiten las empresas en este sector. Fundamente su respuesta (refiérase principalmente a Savoir y Chamonix; Bresler y Panda; San Francisco de Loncomilla). 3. Determine y fundamente las variables que tienden a ser más usadas en la segmentación en este mercado. 4. ¿Qué estrategia de posicionamiento estaría desarrollando la marca San Francisco de Loncomilla y cómo cree Ud. se intenta posicionar esta categoría de productos en el mercado? 163
Pablo Turner, Gerente General de Falabella:
"Apostaremos a los Negocios Emergentes y a la Expansión Regional"
A tasas cercanas al 10% aspira a crecer este año Falabella en ventas y en resultados. La cifra podría sorprender considerando que la demanda a nivel agregado continúa deprimida. La ventaja competitiva de Falabella que sustenta su fórmula de hacer negocios es el conocimiento de los consumidores y de los mercados, y el poseer una marca fuerte que connota atributos muy positivos. Somos expertos en los consumidores y eso nos permite anticiparnos a los cambios, las tendencias demográficas y de estilos de vida. Esto se traduce, por ejemplo, en construir locales en zonas que todavía no se han densificado, o apostar en forma adelantada a la futura demanda de un determinado producto. Acertamos mucho en los cambios, y para eso estamos muy alertas respecto a lo que está pasando en el mundo. El retail, que es el negocio fundamental y tradicional de Falabella, aporta sobre el 50%. El negocio del crédito, por su parte, contribuye con alrededor de un 40%, y luego están los nuevos negocios que todavía no explican un número demasiado importante, pero que presentan una tasa de crecimiento notablemente más alta que los otros dos. Debiéramos apostar más a los negocios emergentes que al tradicional. Los emergentes son básicamente servicios financieros a personas, pero desde el punto de vista de un retail. Es decir, respondemos a que la gente quiere usar nuestra tarjeta de crédito en distintos ítems y nosotros tenemos que estar presentes en esos rubros. A la vez, pensamos que nuestro crecimiento va a venir más por una expansión regional que nacional. Nosotros somos retailers, y la marca puede flexibilizarse y ampliarse un poco, pero hay que tener cuidado de no perder la propia naturaleza. No vamos a estar en negocios en los que el consumidor sienta que no es la esencia de esta empresa y en lo cual no somos expertos. Quizás un cambio será el transformarnos en un retailer cada vez más regional que nacional, independiente de los países en que estamos ubicados. La mayor proporción de los ingresos van a venir de fuera del país. En diez años más quizás Chile sea una filial de una matriz que puede estar aquí o en el extranjero. Y más del 50% de sus ingresos van a provenir del exterior. Nosotros preferimos concentrarnos en cómo vender más a los consumidores, independiente de la situación económica. Tratamos de ser proactivos de modo de tener variables más controlables en nuestro destino, en lugar de sólo supeditarnos a lo que ocurre con la demanda agregada, pese a se un factor que indudablemente nos afecta. En otras palabras, tratamos de vender independiente de las circunstancias.
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Las liquidaciones son inherentes a la naturaleza de este negocio. Eso sí, nos preocupamos de no extremar el uso de la variable precio y las liquidaciones, solamente para llenar de consumidores las tiendas, porque esto los puede llevar a pensar ¿para que comprar a precio normal si permanentemente hay algún tipo de liquidación? O decir "compré a precio normal y ahora está más barato". Pro eso hay que manejar el tema de las liquidaciones con cuidado y reservarlas básicamente para las situaciones de sobrestock. Si una empresa tiene escaso sobrestock, es probable que esté tomando pocos riesgos, y por lo tanto no es una empresa vanguardista, que está en la frontera de la moda. Nos hemos propuesto crecer a una tasa de doble dígito, en la medida en que esto se pueda. Esperamos un incremento cercano al 10% en ventas y también de ese orden en resultados. Pensamos invertir alrededor de 50 millones de dólares este año. aumentar. Ese es el mínimo.
Pero la cifra puede
Tiene la mayor participación dentro de tiendas por departamento; no así dentro del comercio total del país, dado que ésta es una industria muy poco concentrada. Parte importantísima de las ventas son realizadas por establecimientos comerciales pequeños. Falabella vende unos US$800 millones en Chile y el PIB del comercio es del orden de US$15 mil millones. Eso significa que estamos bajo el 10%, pero hay que considerar que esa cifra de ventas también comprende, por ejemplo, a los restaurantes. En todo caso, la participación de Falabella en el segmento grandes tiendas es de alrededor de 40%. Almacenes París debe vender aproximadamente un 30% o 40% menos que nosotros. También depende de cómo se mida. Hay tres cadenas poderosas: Falabella, Almacenes París y Ripley, que manejan bien sus empresas y son muy competitivas entre sí. Los precios de las ventas de Falabella realiza por Internet sean 5% o 10% más baratos que el de las tiendas, a medida que las ventas por Internet vayan siendo más importantes se debe esperar un solo precio en todos los canales de venta, porque si no todas las transacciones se van a volcar a un canal, el más barato. Tenemos un modelo de negocios, una cultura empresarial muy autónoma, en la cual las decisiones se toman lo más cerca posible de los consumidores. Falabella no es un holding, no tiene matriz, cada empresa tiene su propio directorio y se maneja de la forma más independiente posible. Lo que sí mantenemos es un intercambio fluido de mejores prácticas. Lo que resultó bien en una empresa, lo compartimos y difundimos en el resto. También tratamos de concentrar lo referente al back office. Todo lo que está frente al cliente intentamos que sea lo más autónomo posible, y lo que el cliente no necesariamente ve, lo podemos hacer relativamente centralizado. Nuestra filosofía se resume en manejo autónomo, compartir activos, pero no personas. Prestamos servicios independientes en cada unidad de negocio, pero lo importante es que la marca es una sola.
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CASO ADIDAS CHILE26
A
principios de 1900 en Herzogenaurach, un pequeño pueblo de Alemania vivía la familia Dassler. El padre de familia trabajaba en una empresa de zapatos. Este tenía dos hijos: Rudolph y Adolph.
Adolph al ser ya mayor llevó a cabo una pequeña empresa de zapatos en la parte trasera de la lavandería de su madre. Ocupaba cualquier material que le llegara de deshechos de material bélico. Al poco tiempo creó una máquina hidráulica en base a una rueda de bicicleta, con la cual cocía los materiales necesarios para hacer zapatillas de atletismo y de fútbol. En 1926 su padre, Rudolph y un grupo de 20 trabajadores se le unen en una nueva fábrica. A final de 1926, Adolph produce los primeros zapatos de fútbol con clavos en la suela. En las Olimpiadas de Amsterdam en 1928, fue la primera vez que atletas participaban con zapatos hechos por la fábrica “Adolph Shoes”. En la primavera de 1948, Rudolph deja la casa familiar, prometiendo que nunca más en la vida volvería a hablar con su hermano. Tomó algunos empleados de la fábrica Dassler y partió al otro lado de la ciudad a formar su propia fábrica, a la que llamó RUDA; al poco tiempo un amigo le sugirió que cambiara la R por la P y la D por la M, para crear una empresa llamada PUMA que buscara capturar la imagen de un rápido felino. Adolph se quedó con la mayoría de la fuerza de trabajo, ganando así una ventaja sobre su hermano en el área de diseño y producción. Este uso una disminución de su nombre para darle nombre a su compañía, primero se llamó ADDAS y luego lo cambió a ADIDAS, las tres primeras letras de su nombre y las tres primeras de su apellido. La historia de las tres tiras empezó primero para darle un mayor soporte a las zapatillas y luego con el tiempo, sin olvidarse del soporte, se transformaron en el signo y distintivo de ADIDAS. En 1975 el crecimiento de las empresas deportivas recibió una gran ayuda de un acontecimiento sociocultural importante: apareció un fuerte movimiento en favor del acondicionamiento físico y para fomentar la salud entre los adultos, el cual cobró fuerte impulso en esa década. El jogging y el running se volvieron muy populares, sobretodo en el numeroso mercado que va desde los 20 a los 40 años. Antes el deporte era exclusivo de algunos atletas, las carreras de fines de semana y las organizadas para recaudar fondos destinados a obras de caridad se volvieron comunes en los pueblos y ciudades de EE.UU. Este tipo de zapato se convirtió en una autentica moda y entonces empezó la carrera entre los fabricantes. Para el final de 1975, las rentas mundiales de ADIDAS eran aproximadamente US$500.000.000 y sólo en USA eran de US$100.000.000.
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Caso preparado por los profesores Verónica Martínez y Jaime Villarreal para el curso de Marketing Estratégico.
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Loa atletas siempre sintieron una gran afinidad con Adolph, esto quizás es explica en que él siempre quiso y tuvo en sus pensamientos un constante deseo de desarrollo. Nuevas tecnologías, nuevos modelos, mejores materiales, mejor calidad, etc. Es por esto que los atletas, además de todo se sentían comprendidos y tomados en cuenta. Un ejemplo claro es el zapato creado en 1978, llamado Copa Mundial(el más vendido en la historia). Según Adolph, el desarrollo logrado en ese zapato fue sin duda el mejor logrado por su Empresa en toda su historia. El 9 de Septiembre de 1978 muere Adolph Dassler a la edad de 77 años. Luego de su muerte el control lo recibe su hijo Horst, su esposa Kaethe y su hijastro Alfred Bente. Ante la muerte de Adolph, todas las compañías pequeñas del momento deciden comenzar su fuerte arremetida contra el mercado, especialmente el americano, el cual se presentaba muy promisorio. Aquí aparece nuevamente la figura de Phil Knight, quien cambia el nombre de su antigua empresa Blue Ribbon Sports por NIKE INC, nombre que se tomó de la mitología griega, donde NIKE es la diosa de la victoria y la veloz mensajera de la “alta dirección”: Zeus y Atenea. NIKE comenzó especializándose en zapatos para carreras de competencia y el programa de marketing inicial fue que Knight convenciera a varios de los principales corredores de largas carreras en EE.UU., para que probaran el nuevo zapato. Cuando entró al mercado de los zapatos deportivos, ADIDAS, dominaba la industria. En los Estados Unidos, probablemente los fabricantes más conocidos eran Converse, Rawlings y Wilson. La pelea por el mercado americano entre ADIDAS y NIKE se hizo muy compleja. Horst realizaba un buen trabajo, a lo que Knight respondía con uno mejor. NIKE comienza a formar y a tomar compromisos con sus clientes, les empieza a dar condiciones diferentes de entrega, pago, etc.; a la vez de tener un buen producto. En la década de los 80’ los hábitos de consumo dieron un giro sorprendente, pues las zapatillas que se fabricaban como un producto especializado para los distintos deportes pasan a ser el calzado de uso diario. Este fenómeno puede compararse con el de los jeans. En el segmento de jóvenes entre 15 - 25 años, las zapatillas desplazaron el uso del zapato tradicional, siendo éstas usadas como acompañamiento de tenidas, gracias a comodidad y atractivos diseños, lo que le permitió pasar a ser un producto de consumo masivo. También, en la década de los 80’ la situación competitiva cambió. Primero las empresas buscaron formas de diferenciar los zapatos. Algunas de ellas, como REEBOK, cambiaron los diseños y los materiales para hacer sus zapatos más ligeros y cómodos. NEW BALANCE modificó la amplitud de sus zapatos, atrayendo consumidores con pies más anchos o estrechos. Las empresas seleccionaron un 167
mercado objetivo de consumidores más amplio: personas que querían zapatos para uso informal y para ejercicios recreacionales. Los zapatos atléticos se convirtieron en un artículo de moda. L.A. GEAR se convirtió en un éxito de un día para otro, al insistir en colores brillantes y fomentar en su publicidad un estilo de vida del sur de California. Antes de 1980, REEBOK era una Compañía prácticamente desconocida en el mercado estadounidense. Era una sucursal de la empresa británica, J.W. Foster & Sons, que desde hacía más de 80 años fabricaba en Inglaterra zapatos deportivos de alta calidad. Aunque los primeros productos que REEBOK introdujo en E.E.U.U, eran zapatos para correr, en 1980 era evidente que NIKE, ADIDAS y PUMA tenían el control de ese mercado. REEBOK decidió buscar otras oportunidades, y lo que descubrió fue un segmento descuidado y un mercado emergente. Observó que nadie estaba fabricando un zapato de mujer cuyo color pudiera coordinarse con ropa deportiva. Todo lo contrario: la mayor parte de los zapatos estaban decorados con colores chillones y contrastantes para captar la atención. Segundo, una nueva actividad atlética llamada aerobics empezaba a ganar mucha popularidad, y ningún fabricante había diseñado zapatos especiales para practicarla. Ante estas dos magnificas oportunidades, REEBOK produjo un zapato de piel suave en colores pastel, que era menos durable pero más atractivo que las líneas deportivas de un precio muy elevado. El zapato fue posicionado como especialmente hecho para practicar aerobics y fue promocionado directamente por los instructores de ese deporte. Tuvo magnifica acogida y las ventas a finales de 1983 fueron de US$ 13 millones. 1982 fue un año especialmente desastroso para ADIDAS y durante la década de los 80’, la marca pasó por varias manos luego de la muerte de Horst y su madre. A fines de los 80’, la Empresa fue comprada por un francés llamado Bernard Tapie, quien con un muy mal manejo llevó a la Empresa prácticamente a la quiebra, siendo ésta intervenida por los bancos acreedores y vendida entre 1993 y 1994 a loa empresarios franceses Robert Louis Dreyfus y Christian Tourres, entre otros. Desde allí en adelante la marca ha sufrido un vuelco inmenso. La Empresa ha superado su crisis y se ha transformado en una Empresa con utilidades en ascenso anualmente y con un potencial de desarrollo promisorio para el futuro. SU PRESENCIA EN CHILE En Chile la historia de Adidas comienza en 1970, cuando llega a nuestro país la licencia de esta marca a cargo de Donors S.A. Su objetivo inicial, el cual continua hasta hoy, fue fabricar zapatillas y ropa deportiva bajo la licencia Adidas. En sus comienzos la Empresa tuvo un enorme crecimiento año a año, debido a que en todo el mundo Adidas era una marca reconocida y valorada. Además, a nivel internacional existían contratos con un gran número de deportistas, así como de equipos del más alto nivel, lo que ayudaba mucho a la recordación y promoción de la marca.
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Durante la crisis de los 80’, la Empresa mantuvo su estructura y crecimiento, debido a que los artículos eran producidos en nuestro país y no tenían que pagar los altos aranceles de las mercancías importadas. A la vez, el desarrollo tecnológico mundial se seguía muy de cerca en nuestro país. Se importó maquinaria para la fabricación de suelas de poliuretano inyectado, se desarrolló la tecnología TORSION, etc., lo que hacía que el producto fabricado en nuestro país, fuera un producto de primera calidad, tal como lo era uno importado. Con el tiempo, se dejó de invertir en tecnología, ingresaron nuevas marcas al mercado y disminuyeron los aranceles, lo que permitió el aumento de las importaciones. Llegaron a Chile marcas como Reebok, Nike, Ellesse, etc., las que hicieron más competitivo el mercado e hicieron disminuir la participación y la importancia de Adidas en el país, ello sumado a la crisis que existió a nivel internacional de la marca, luego de la compra, por parte de Bernard Tapie de la Compañía (Adidas A.G), el cual con un muy mal manejo llevó a la Empresa prácticamente a la quiebra. El 1º de Enero de 1995 se formó la Sociedad Comercial Adidas Chile Ltda.; propiedad de Adidas A.G. con un 99% de la Empresa alemana, la cual desde el 1º de Enero de 1996 comenzó la importación de sus productos a Chile. El objetivo de instalar una subsidiaria en el país fue potenciar la marca y aprovechar el tipo de cambio que favorece a las importaciones. Esto sumado a la adquisición de Adidas A.G. por parte de dos exitosos empresarios franceses, provocó que las ventas comenzaran a repuntar nuevamente y que la Empresa se esté reposicionando, tanto en el mercado internacional como en el nacional. El ex Gerente de Marketing de Donors asumió la Gerencia General de Adidas Chile, y trajo consigo a la mayoría del personal necesario para comenzar a operar. El crecimiento que ha tenido desde que se instaló como subsidiaria ha sido sorprendente27, y ha provocado dentro de ésta un desarrollo inorgánico, donde se visualiza claramente escasez de personal, duplicidad de funciones, clara orientación financiera, etc. Además Adidas Chile no tiene definida su misión , ni sus políticas, ni sus valores y objetivos, basándose únicamente en lo que rige a nivel internacional. Es importante destacar que Adidas Chile se encuentra en pleno proceso de crecimiento, debido a que comenzó a operar como subsidiaria en Enero de 1996, por lo tanto, la estructura aún no se consolida. Sin embargo, ésta tiende a la formalidad, con lo que se pretende lograr una clara definición de cargos, responsabilidades y funciones de las personas que trabajan en ella. El sistema de información de la empresa es de carácter informal, debido principalmente al tamaño de ésta. Por lo general, las decisiones son tomadas por el Gerente General, sin embargo, se pretende que en un futuro exista independencia entre los departamentos y se logre tomar decisiones con mayor libertad. La gerencia se preocupa de realizar semanalmente reuniones con los Gerentes, para evaluar si se han cumplido los objetivos y metas propuestas, además de detectar y solucionar posibles desviaciones y problemas. 27
El crecimiento ha sido de un 35% anual, desde 1995 hasta la fecha.
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Al revisar el organigrama con la estructura de la empresa se puede observar que el Gerente General tiene a su cargo dos áreas: Finanzas y Marketing, pero para esta última no existe el Gerente correspondiente. Como se puede ver el Product Manager tiene a su cargo todas las funciones de marketing, además de las de producto y tiene bajo su control, las áreas de Promoción y Merchandising. El Area de Ventas está a cargo de la Gerencia General, no existiendo una supervisión estricta sobre los vendedores. El Area de Ventas cuenta con 6 vendedores, los que cubren el territorio nacional desde Arica a Punta Arenas. Los vendedores se distribuyen de la siguiente forma: • • • •
Tres en Santiago: Dos para Footwear y uno para Textil. Uno desde Arica a La Ligua. Uno desde la Quinta Región hasta Chillán. Uno desde Concepción a Punta Arenas.
La Gerencia de Finanzas se preocupa de todo lo relacionado con la obtención del financiamiento de la Empresa. A su vez, esta Gerencia tiene a su cargo los departamentos de Contabilidad, Computación, Tesorería, Comercio Exterior, Administración de Ventas y Bodega. Estos dos últimos debieran estar bajo la supervisión del área comercial. Al mirar el organigrama, inmediatamente se puede percibir que la Empresa está centrada más en el aspecto financiero que en el comercial. Los altos ejecutivos de la Empresa están al tanto de este error que se ha ido dando, pero por problemas de tiempo no han podido reestructurar la organización y han ido contratando solo personal de apoyo a las áreas más copadas. Dado el tamaño de la empresa, no existe un Gerente de Personal que se preocupe de la selección, capacitación, desarrollo y motivación de los empleados, así como de mantener un clima organizacional estable. De la misma manera, no existe un sindicato de trabajadores. El clima organizacional existente, se caracteriza por ser armónico y grato. El sistema de remuneraciones utilizado varía según la función del empleado. En general, reciben un sueldo competitivo, es decir, acorde a lo que paga el mercado. Los vendedores trabajan únicamente en base a comisiones, las que varían según el lugar donde éstos trabajen( Santiago o Regiones). Las demás personas reciben un sueldo base fijo reajustable. Dentro de la Empresa existe una política de beneficios otorgados por superación de metas anuales. En el mercado del deporte se produjo una crisis muy importante a partir de 1979, donde la importación del calzado desplazó a la producción nacional. Hoy en día la caída del tipo de cambio y la competencia de productos subsidiados provenientes principalmente de Asia, son los agentes que llevaron a un rubro que llegó a exportar más de US$50 millones, a dejar de ser viable. Se da entonces, la imposibilidad de exportar con un dólar tan bajo y se presentan dificultades para competir en el mercado interno con productos asiáticos, principalmente
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chinos, que gracias a los subsidios pueden exhibir costos hasta 30% más bajos que a nivel local.28 Todo esto obligó a Dolphin, la mayor exportadora y productora chilena de calzados a cerrar sus puertas en diciembre de 1996 y llegar a un acuerdo con dos plantas de Taiwan y Hong Kong para producir y exportar desde allí a todo el mundo, aprovechando los menores costos de fabricación. Es por esto, que en el país la gran mayoría de las marcas deportivas son extranjeras, las que están bajo licencias, actuando como distribuidoras o como subsidiarias de su Casa Matriz. Por esta razón, es que poseen un fuerte respaldo financiero, lo que deja a las empresas nacionales en condiciones muy desventajosas. Es así, como las marcas internacionales que diseñan y producen artículos deportivos no escatiman esfuerzos a la hora de auspiciar a diversos personajes y a los más famosos equipos y selecciones deportivas, para transformarse en la favorita de los consumidores a la hora de escoger. Año a año aumentan los esfuerzos por mejorar las tecnologías, al mismo tiempo que crecen las ofertas por atraer a las más destacadas figuras con contratos millonarios. Esto se transforma en una verdadera batalla por lograr las máximas ventas y figuración. Adidas, Nike y Reebok son las marcas más fuertemente posicionadas, éstas despliegan toda su artillería para lograr posicionarse como la favorita de los chilenos a la hora de escoger una zapatilla. Este artículo corresponde sin dudas al principal elemento que comercializan estas industrias del deporte, es así que para Adidas las zapatillas corresponden al 70% de su facturación total en nuestro país. Los empresas competidoras difieren en sus orígenes, objetivos y estrategias. Adidas, Reebok y Nike compiten por acaparar todos los segmentos del mercado. Las demás marcas se resignan a pelear el liderazgo de ciertos segmentos del mercado. (Ej: Converse en basketball y lona). Para lograr sus objetivos emplean diversas estrategias emanadas de sus casas matrices. Adidas por mucho tiempo fue considerada la marca líder indiscutible en el fútbol, hasta que Nike y Reebok cambiaron sus estrategias a nivel internacional y se propusieron entrar fuerte en este deporte, al ser este segmento muy atractivo y rentable. Nike líder en Basketball y Tennis , para lograr su propósito dedicó este año el 30 % de su inversión publicitaria, además de auspiciar la pelota oficial del campeonato y a algunos de los mejores futbolistas y equipos chilenos. La rivalidad es ahora aún más fuerte dado que la industria se encuentra entrando en una etapa de madurez y presenta un crecimiento aproximado de un 8% anual, por lo que las empresas deben luchar enérgicamente para obtener una mayor participación de mercado. Aproximadamente son 30 las empresas que componen la industria de artículos deportivos en Chile, pero son sólo tres las que imponen disciplina en el mercado: Nike, Adidas y Reebok.
28
Según entrevista hecha por Diario El Mercurio a Don Manuel Márquez, dueño de calzados Dolphin, el 31 de Agosto de 1997
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Estas tratan de mejorar su posición buscando mayores participaciones de mercado a través de la introducción de productos con la mejor tecnología y calidad. El boom de años recientes hizo entrar al mercado un número importante de empresas, pero el ingreso hoy se ha vuelto más lento dado que la gran mayoría de las marcas ya se encuentran operando en nuestro país. Existen empresas establecidas que cuentan con un MARCAS PREFERIDAS 29 prestigio de marca o imagen de marca. Algunas empresas REEBOK 37% insertas en el mercado nacional poseen esta característica, NIKE 17% la cual las diferencia del resto de las que se encuentran en ADIDAS 12% el mercado, haciendo más difícil el acceso a empresas nuevas, las que no poseen una alta recordación en la mente del consumidor(Top of Mind). Esto lleva a los consumidores a preferir sólo aquellas marcas que recuerdan en primera instancia30. Actualmente los consumidores se encuentran bombardeados con mensajes publicitarios, por lo que PRIMERA MENCIÓN cualquier esfuerzo que se realice para lograr un cambio de (Top of Mind) 29% conducta de compra real o psicológica, deberá ir Nike Adidas 20% acompañado de un alto nivel de inversión publicitaria en 20% los primeros meses de existencia de la empresa, lo que es Reebok casi imposible de realizar por una empresa nacional que ingrese al sector. No obstante puede suceder que empresas extranjeras con mucho capital lo hagan, tal como es el posible caso de Kappa. Por lo tanto, el nuevo entrante tendrá que diferenciarse tanto en la calidad del producto, en la tecnología aplicada, en la publicidad, en los canales de distribución, servicios, etc. para poder competir con las empresas ya instaladas. La tecnología es un elemento fundamental en la diferenciación del producto final. Las empresas mediante ésta logran darle valor al producto. Esta tecnología las empresas tratan de traspasarla a sus productos por medio de innovaciones como son: Cápsulas de Aire (Nike), Feet You Wear (Adidas), Gel (Asics), DMX 2000(Reebok), Air Cell (Puma),etc. La tecnología existente en este sector pasa también a ser una limitante para el ingreso de nuevos entrantes, dado que para competir en este mercado se requiere de productos que posean una tecnología superior a los productos del mercado, que en su mayoría proceden del extranjero. Además todas las marcas tienen patentadas sus tecnologías, lo que obliga a inventar nuevas y atractivas ideas que hagan olvidar las actuales.
29 30
Fuente: Investigación de Mercado realizada por la agencia BBDO en Marzo de 1997 Fuente: Investigación de mercado realizada por IDB/FCB, en Enero de 1997
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CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA La industria de los artículos deportivos se encuentra aún con segmentos inexplotados y con una tasa de crecimiento superior al PIB. En años recientes tuvo un crecimiento sorprendente, prueba de esto es que los barcos con artículos deportivos a Latinoamérica aumentaron en un 61% entre 1991 y 1995. Hoy la tasa de crecimiento es de un 8% anual, lo que hace que la gran cantidad de empresas existentes luchen cada vez más por obtener una mayor participación de mercado.
Participación de mercado REEBOK 12% ADIDAS 9% NIKE 9% INGESA 7% DIADORA 6% PUMA 5% LOTTO 3% BROOKS 1% OTROS 48%
ANALISIS EXTERNO Oportunidades Del Sector: • La industria tiene un crecimiento superior al PIB (8% v/s 6%)31 • Se ha visto un aumento progresivo de las mujeres en la práctica de deportes, lo que se ha traducido en un mayor consumo de artículos deportivos por parte de éstas, de un 40% anual en estos dos últimos años.32 • Ha habido un incremento importante en los últimos 5 años en el número de gimnasios, y por ende, también, de la práctica deportiva. De Producto: • Investigaciones realizadas señalan que la variable precio no es el factor determinante al momento de realizar la compra de artículos deportivos(se ubica en 7º lugar), lo cual da pie al desarrollo de un mercado con precios de descreme .33 • Si bien existen marcas destacadas desde el punto de vista del consumidor, no existe una fidelidad incondicional de marca, es por eso que los atributos del producto juegan un papel muy importante en el momento de la compra • Necesidad de productos cada vez más especializados, debido al aumento sostenido en la práctica de deportes y en la popularidad de algunos nuevos • Inexistencia de una línea de productos para niños (0 - 12 años); este mercado tiene grandes expectativas de crecimiento en el corto plazo. Económicas: • El Mercado Chileno es atractivo por su estabilidad social, económica y política.( es considerado un país A-) • Las mayores facilidades de pago reflejadas en las tarjetas de crédito y de las casas comerciales, permiten acceder a calzado deportivo de mayor calidad y tecnología, sobretodo en los estratos bajos, donde ésta se usa como mecanismo de financiamiento34
31
Estimaciones Adidas. Según información proporcionada por el Jefe del Departamento de Deportes de Ripley, Sr. Andrés González. 33 Según investigación de mercado realizada por IDB/FCB en Enero de 1997. 34 Diario El Mercurio, Septiembre 1997 32
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• Ingreso de Chile a tratados internacionales de libre comercio, lo que haría reducir las tarifas arancelarias con los países miembros y permitiría que los productos importados redujeran substancialmente sus precios. • No existen dificultades legales ni comerciales para importar y vender artículos deportivos en Chile. Amenazas Del Sector: • Las mundialmente conocidas marcas Fila, Kelme y Umbro fueron lanzadas en Chile durante este año • Existencia de Piratería e imitaciones • Fila esta preparando una campaña a nivel Latinoamericano dirigida a la mujer • Aumento de las importaciones de artículos deportivos a un costo y calidad inferior35. • No existe cultura de utilidad - precio por parte de los clientes, dado que hay una baja valoración del público hacia la tecnología. • La crisis ambiental de la capital(donde se concentra el mayor porcentaje de la población) impide el desarrollo de las actividades deportivas en general, y por ende del consumo de artículos deportivos. De Producto: • El consumidor no percibe grandes diferencias tecnológicas entre las distintas marcas de zapatillas Económicas: • Mercado altamente competitivo, abierto a la libre importación, lo que facilita el ingreso al mercado nacional de empresas internacionales. • Dado el tremendo dinamismo de la economía nacional, que afecta a todos los sectores industriales y en particular al de la ropa y calzado deportivo, no existe lugar en el mediano plazo para una Empresa con una estructura burocrática y rígida. ANALISIS INTERNO Debilidades De Producto: • Los productos desarrollados actualmente por Donors S.A36, poseen un bajo nivel de desarrollo tecnológico, lo cual ha contribuido a un posicionamiento de marca anticuada. Del Sector: • Baja actividad comunicacional v/s principal competencia. (Nike hasta Junio de 1997 tenía el 50% de inversión publicitaria, en tanto Adidas tenía un 32%, seguida de Reebok con un 6%).37
35
Los distribuidores comenzaron recientemente a incorporar dentro de los artículos importados por ellos las líneas deportivas. 36 Donors es el único poseedor de licencia para fabricación de zapatillas en el mercado nacional. 37 Según informe realizado por IDB/FCB en Julio de 1997
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De Marca: • El mercado no percibe la marca ADIDAS como una marca cara, lo que causa problemas al querer entrar al mercado con una zapatilla de mayor valor. 38 De Gestión: • Existe una actitud conservadora, adversa al riesgo en lo que guarda relación con las inversiones en sponsors 39( Nike consiguió el auspicio de Colo Colo y Reebok el de la Selección Chilena, el de la Universidad Católica y el de la Universidad de Chile), lo cual perpetua la imagen anticuada que posee la marca en el país. • El tiempo de demora en la llegada de productos ( transcurren 6 meses desde que se envía la orden de pedido a Alemania hasta la llegada de los productos al puerto de Valparaíso), esto genera una baja capacidad de respuesta frente a variaciones que se presenten en el mercado, como pueden ser nuevos pedidos y/o reposiciones de productos. • El crecimiento que se produjo en la Compañía en los últimos años generó un sistema de administración muy dependiente del Gerente General, lo cual constituye una limitante para el desarrollo de la Empresa. • Falta de una clara asignación de tareas para los diferentes cargos, lo que implica en algunos casos, duplicidad de funciones. • Gran dependencia de los mayoristas, ya que el 100% de sus ventas se realiza a través de este canal. • Escasez de personal para la realización de diversas tareas que requiere la organización.(por ejemplo, no existe un Asesor Legal o Conservador de Marca, pendiente de atacar la piratería y las imitaciones). • No existe una política interna de desarrollo de mercado específico, como por ejemplo: infantil, tercera edad, etc. Fortalezas A partir de investigaciones de mercado realizadas40, se pueden visualizar las siguientes: Fortalezas De Marca: • ADIDAS esta dentro de las 5 primeras marcas que cumplen con los atributos más importantes (comodidad, durabilidad, calidad, diseño, livianas) • El mercado recuerda en forma espontanea la marca ADIDAS, ubicándola en segundo lugar (Nike 72%, Adidas 66%, Reebok 58%) • El mercado cree en la publicidad de ADIDAS( otorgándole 3,7 puntos de un máximo de 5, siendo las mujeres las que indican mayor promedio de credibilidad con 4.0) • El mercado percibe la marca Adidas como una marca para realizar deporte • Excelentes niveles de conocimiento y recordación de la marca en todos los estratos socioeconómicos.
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Según investigación de mercado realizada por IDB/FCB en Enero de 1997 Auspicios 40 Según investigación de mercado realizada por IDB/FCB en Enero de 1997. 39
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De Gestión: • Autonomía, ADIDAS Alemania no tiene fuerte incidencia sobre Chile en la toma de decisiones • El Gerente General tiene gran experiencia, anteriormente trabajaba con la empresa poseedora de la licencia. Cabe destacar que los otros empleados de ADIDAS han trabajado anteriormente en el rubro. • Tiene una excelente relación con la Agencia de Publicidad, lo que facilita la creación de campañas exitosas, dado que IDB/ FCB, la Agencia, lleva trabajando en equipo con Adidas desde que ésta se instalo como subsidiaria en Chile. • Posee una imagen de marca consolidada, ya que lleva mas de 70 años en el mercado de artículos deportivos, lo que la hace ser una marca con historia y tradición en este rubro, lo cual queda demostrado en el constante crecimiento experimentado año a año por la Empresa(de un 35% anual en los dos últimos años). • Posee una sólida estructura financiera capaz de enfrentar diversos cambios económicos que puedan producirse en el mercado. • El ser una subsidiaria y no una licencia otorgada a terceros, le significa un apoyo en términos de mejores condiciones y beneficios. • La empresa cubre a través de sus clientes todo el territorio nacional, desde Arica a Punta Arenas(tanto publicitariamente como en distribución). • Es una empresa reconocida por sus clientes como seria en el cumplimiento de plazos de entrega y condiciones pactadas con los clientes. • Bajo índice de rotación de personal, por lo tanto están identificados con la Empresa y tienen una buena relación y comunicación con los niveles superiores. • Mantiene a todas las unidades de la empresa tanto nacionales como internacionales, interconectadas mediante un moderno sistema computacional. • Existe un estricto control de calidad en todas las etapas del proceso productivo en las plantas manufactureras de Oriente, por parte de ingenieros alemanes.
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ENO versus DISFRUTA
COMPETENCIA EFERVESCENTE41
La disputa entre Sal de Fruta ENO y la recientemente lanzada Disfruta ha sacado chispas en la pantalla y en el Conar. Detrás de estas marcas hay dos gigantes de los fármacos de venta libre: SmithKline Beecham (ENO) y Laboratorio Maver (Disfruta). Lo increíble de esta historia es que ENO estuvo en manos de Maver durante casi 40 años. Ellos posicionaron y convirtieron en líder a la marca contra la que hoy día dan una lucha sin tregua. ACIDEZ Y PERSISTENTE MALESTAR Son los síntomas del mercado de las sales efervescentes. Un sector que venía creciendo a paso seguro, pero tranquilo, liderado sin contrapesos por la marca ENO. Hoy, el diagnóstico dice que aquella "pesadez" no será pasajera. Que la disputa comercial entre las sales ENO y Disfruta tiene para rato. Ya rebasó, de hecho, las pantallas y llegó al Consejo de Autorregulación y Etica Publicitaria (Conar), con reclamos de ambas partes: del laboratorio SmithKline Beecham, por el lado de ENO, y del Laboratorio Maver, en el caso de Disfruta. Sin embargo, antes de tomar partido y opinar sobre quién tiene derecho o no a decir que es "la sal efervescente de siempre" o "la sal de todos los chilenos", es necesario conocer la historia que hay detrás de la actual controversia, con capítulos realmente sorprendentes. Para eso, hay que remontarse a principios de la década del 60, cuando el laboratorio inglés Beecham le entregó la licencia de su producto ENO a su par chileno..., Maver. Sí, tal cual, no leyó mal. Maver tuvo la marca en sus manos hasta diciembre del año 1999. Es decir, fue este laboratorio nacional -que hoy en día está entre los cinco mayores avisadores del país- el que estuvo a cargo de la construcción de la marca y el posicionamiento de ENO en Chile. Y como ellos dicen, crearon un "monstruo", en el buen sentido de la palabra. Una marca tan fuerte y poderosa, que durante casi 40 años no tuvo competencia. "Aparecieron marcas gigantescas, como Uvasal, sal de Andrews, Sonrisal, Alkaseltzer, Efresal... Todas fracasaron, a pesar de que algunas llegaron con inversiones publicitarias enormes. Maver supo defenderse, reaccionando publicitariamente en forma agresiva y no pudo entrar ninguna", cuenta Jaime Ben-Dov, gerente de marketing de Laboratorio Maver. Mientras ENO resguardaba con éxito sus dominios en Chile, en el mundo la situación de Beecham cambiaba. Al fusionarse con el laboratorio SmithKline Beckman, pasó a ser el segundo apellido de un grupo farmacéutico multinacional. Como SmithKline Beecham llegó a Chile luego de comprar la compañía Sydney Ross y comenzó a hacerse conocido. En antiácidos, SB alcanzó una posición preferencial con la marca Phillips, tanto en tabletas 41
Por María Laura Martínez en Publimark 2000
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como en leche de magnesia. Pero le faltaba algo: Sal de Fruta ENO, líder en la mayoría de los casi 50 países en los que está presente. Al sumar esa marca, SB se aseguraba el primer lugar del mercado chileno de antiácidos, cuyo volumen de negocios está calculado en 7,5 millones de dólares. Como para abrir el apetito de cualquier laboratorio. De ahí que, como era de esperar, SB iniciara las gestiones para recuperar la marca. Paralelamente, partieron las especulaciones, apostando a que el mercado podría estar un tiempo prolongado sin la marca ENO. Anticipándose a una situación como ésa, el laboratorio Volta sacó Sal Disfruta y la mantuvo sin hacer mayores inversiones, a la expectativa de lo que podía pasar. Entre diciembre y mayo, ENO estuvo fuera del mercado. Sin embargo, volvió, con renovadas energías y llevando el logo de SB. Claro que esta vez no estaba solo. DISFRUTA LA COMPETENCIA Cuando ya era inminente la pérdida de ENO, Maver comenzó a mirar con interés la marca de Laboratorio Volta. "Consideramos que se prestaba muy bien para el producto, que está asociado al disfrute de la comida", explica Ben-Dov Se hizo un convenio por el cual Volta le entregó la licencia de la marca Disfruta con opción de compra. Hecho el trato, Maver puso manos a la obra. "Cambiamos el diseño, buscando una imagen más moderna. También agregamos la palabra 'efervescente', porque no queríamos generar la sensación de que intentábamos confundir a la gente con Sal de Fruta, que es una marca registrada de SB. Así quedó Sal Efervescente Disfruta. Preparamos la campaña y nos largamos", detalla el gerente de marketing. Así, casi a la par del relanzamiento de ENO, salió la Sal Efervescente Disfruta, con el polémico eslogan "La misma sal efervescente de siempre, ahora se llama Disfruta". ¿Es la misma? Según el ejecutivo, "la fórmula que le compramos al laboratorio Volta contiene los mismos principios activos que tenía la otra marca. Desde el punto de vista farmacológico son iguales: ácido cítrico y bicarbonato de sodio". Con una abundante pauta en televisión y radio, más un gran evento que reunió a figuras del espectáculo, Disfruta fue lanzada al estilo de Maver. "Teníamos que entrar fuerte en el mercado. Además, no entendemos de qué otra forma se puede hacer. Ese es el estilo de Maver. Tapsin entró con la misma fuerza y hoy es la marca de mayor venta en el mercado farmacéutico. Con Dolorub lo hicimos igual y se transformó en la crema antiinflamatoria líder, compitiendo con marcas que tienen más de sesenta años. Vapolatum entró a pelear con un producto que existe hace más de un siglo y hemos tomado una parte importante del mercado. Todos tienen el mismo timbre". La intención de esta campaña, asegura Ben-Dov, en ningún caso es engañar. "Si nosotros hubiésemos pensado en confundir a los consumidores con este producto, tendríamos que asumir que eso es algo que dura muy poco. Basta aclarar el malentendido y se acaba. Y ésta no es una marca que entró para ver qué pasa, sino que entró para quedarse".
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No obstante, SmithKline Beecham contestó por las pantallas, llamando al "ChilENO" a no dejarse engañar. "Ojo con eso -agrega Ben-Dov-, porque la sal de fruta actual no es chilena; por treinta y ocho años lo fue, porque se fabricó en un laboratorio chileno con manos chilenas. Hoy está hecha en Brasil con aromas distintos, sabores diferentes. La sal de fruta que están vendiendo hoy día no es la de siempre". En todo caso, el ejecutivo explica que la meta es hacer crecer el mercado. "Lo que queremos es que crezca la categoría y que la gente sepa que tiene una alternativa, que existe otra sal efervescente que se llama Disfruta, que es chilena y está fabricada por chilenos". La paradoja de Maver podría llamarse este capítulo. Las razones están a la vista: "Ahora tenemos que competir con el monstruo que nosotros creamos. Pero en estos treinta y ocho años aprendimos qué hay que hacer para posicionar una marca de sales efervescentes, y estamos aplicando esos conocimientos", concluye Jaime Ben-Dov. ¿ENO-JADO? Del otro lado, siempre las cosas se ven distintas. Y este caso no es la excepción. ¿Quién es el autor del éxito de ENO en Chile? ¿Maver o su creador multinacional?. Carolina Piper, product manager de ENO, contesta con el poderoso argumento de la trayectoria que tiene la marca en el mundo. "ENO es una marca creada por un laboratorio internacional, tiene más de cien años y es líder en casi todos los países en que está, por lo que no es privilegio de la franquicia. Su éxito no depende del tratamiento local, sino de la fuerza que tiene a nivel mundial". Por otro lado, la ejecutiva recalca que el relanzamiento de ENO -como una marca SB- no significó alteraciones en el producto. "Ahora lo traemos de Brasil, pero tiene la misma composición. Es la sal efervescente de siempre, porque el laboratorio que antes tenía la marca se regía por lineamientos internacionales. Era una franquicia, no podía cambiar los colores del envase ni alterar la fórmula. Lo que sucede es que las compañías multinacionales son más apegadas a la estructura exacta del producto, mientras que una empresa local puede ser un poco más flexible en los ingredientes. Pero no debiera ser distinto, porque la fórmula es la misma". Lo que sí se cambió fueron el envase y la estrategia comunicacional, adaptándolos al marketing mundial de la marca. "El objetivo actual es hacer crecer el mercado de los antiácidos efervescentes por la vía de encontrar otras causas de malestar estomacal que son solucionadas con ENO. En general, los productos antiácidos están circunscritos a los alimentos. Hoy en día estamos comunicando que no sólo la comida puede provocar molestias gástricas. También la tensión o la fatiga pueden ocasionarlas, y tenemos comerciales que refuerzan esa idea", explica Carolina Piper. En cifras, SB quiere aumentar la participación de ENO en el mercado de los antiácidos de 20% a 30%, una porción que la marca ya tuvo en sus mejores tiempos. De ahí que no escatimen esfuerzos a la hora de apoyar a ENO, su marca estrella en gastrointestinales. "Partimos en mayo con una campaña bastante agresiva en televisión, radio y vía pública, y seguimos al aire en esos medios con mucha frecuencia. Nuestro mensaje ahora es 'Las burbujas que te liberan así de rápido' y en los comerciales abordamos 179
las ocasiones en que ENO puede liberar, que no están necesariamente asociadas a la comida". La ejecutiva destaca el que ENO ha sido una marca que se ha mantenido prácticamente sin contrapeso. "Uvasal, que también es de SB y que es la más vendida en Argentina, trató de competir con ENO en Chile, pero no pudo, porque es la marca que está arraigada en el corazón de la gente". Guerra ácida El final de esta historia ya se está escribiendo en el Conar. El organismo falló a favor de SmithKline Beecham, señalando que "la única sal de fruta de siempre se llama ENO", puesto que la multinacional acreditó ser dueña de la marca. Respecto al descargo presentado por Maver, donde el laboratorio reclamaba por la frase "Que no te engañen, la única sal de fruta de siempre se llama ENO", éste no fue aceptado por el Conar, quien justificó la expresión publicitaria. En el Conar ganó ENO. Ahora falta conocer el veredicto de los consumidores. Tomará un tiempo, porque una marca no se crea de un día para otro. Pero ojo, porque la experiencia en este segmento de las sales efervescentes señala que ese fallo - el del público - sí que es inapelable.
¿QUIÉN ES QUIEN? LABORATORIO MAVER A punto de cumplir 80 años de vida, este laboratorio chileno se ha especializado en productos farmacéuticos de venta libre, entre los que destacan Tapsin, Dolorub, Vapolatum, Oralgene, Armonyl y Adelgazul. Hasta diciembre del año pasado tuvo en sus manos la licencia de ENO. Es el mayor avisador del rubro y está en cuarto lugar en el ranking general de los que más invierten en publicidad. Acompañado por la agencia de publicidad Zegers DDB, se caracteriza por la creatividad de sus campañas, lo que le ha significado notables resultados en ventas y en premios. En el último Festival de Cannes obtuvo León de Oro por la campaña de Tapsin y estuvo - en un hecho inusitado para la industria local - disputando el Grand Prix de la competencia de medios. SMITHKLINE BEECHAM Compañía multinacional de origen inglés con una fuerte división de productos OTC o de venta libre, que incluye nombres tan familiares como Mejoral, Panadol, Contac y Aquafresh. En gastrointestinales, suma algunas de las marcas de mayor venta en el mundo: Sal Andrews, Antiácido Andrews, Sal de Fruta ENO, tabletas y leche de magnesia Phillips, Tagamet HB 200, Sonrisal, Uvasal y Tums. La noticia del momento en el rubro es la fusión de SmithKline Beecham con el laboratorio británico Glaxo Wellcome (también presente en Chile), que dará paso al mayor grupo farmacéutico del mundo. Se llamará Glaxo SmithKline. El grupo nacerá con el firme propósito de "impulsar el marketing para acercarse aún más al consumidor".
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