TECNICAS APLICABLES A RAZON DE PUESTO A) ANALIS ANALISIS IS DE PUEST PUESTO O
El análisis de puestos tiene que ver directamente con la productividad y competitividad de las empresas, ya que implican una relación directa con el recurso humano que en definitiva es la base para el desarrollo de cualquier organización. organización. Es una herramienta herramienta que permite la eficiencia de la administración de personal y es la base para la misma. Un análisis de cargos concienzudo y juicioso da como resultado la simplificación en otras tareas propias de este sector de la organización.
El análisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrnsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante. !retende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder poder desempe"a desempe"arlo rlo de manera manera adecuada adecuada.. Este análisis análisis es la base para la evaluación y la clasificación que se harán de los cargos para efectos de comparación.
El análisis es un estudio detallado del puesto para determinar el grado en que se da cada uno de los factores de valuación, tiene una estructura que se refiere a cuatro áreas de requisitos# intelectuales, fsicos, responsabilidades implcitas, condiciones de trabajo. $ada una de estas cuatro áreas está dividida en varios factores de especificaciones, como la experiencia, por ejemplo, en el área de requisitos intelectuales.
%ay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y habrá variaciones seg&n se trate de puestos manuales, de oficina, de producción, y demás. 'as principales categoras de análisis que se podran incluir son# •
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!rocedimie !rocedimientos ntos,, equipos equipos y materias materias que el empleado empleado debe conocer( conocer( problemas y solicitudes tpicas que recibirá. )lcance de su responsabilidad( magnitud de la discreción( *perodo de control*.
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+ormas sobre desempe"o y carga de trabajo.
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elaciones( interfaces del cargo.
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-upervisión( relaciones de dependencia.
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!erodo de calificación, prueba y adiestramiento.
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$ondiciones de trabajo( peligros.
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!romoción y oportunidades de carrera.
'os pasos para realizar el análisis del puesto son# •
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Aprobación de la Gerencia. 'os costos del análisis de puesto se presentan a la gerencia y esta determina si lo quiere o no, si tiene el presupuesto. Objetivos. $on el fin de ver en qu nos va a ayudar el análisis de puesto. Información a los trabajadores. $on la finalidad de que se sientan importantes y colaboren mejor con sta. 'os trabajadores deben de conocer en qu consiste este análisis.
'as actividades para realizar correctamente el análisis son las que a continuación se indican# •
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Tener encabezado: /ebe de tener el ttulo de que se trata el puesto. )qu se pone el n&mero o clave del trabajador, se le debe de dar ubicación al puesto, a que área pertenece y donde se encuentra ese puesto dentro de la organización. /ebe de tener jerarqua, jefe y subordinado del puesto que se va a analizar. -e debe poner el nombre del analista y del superior del mismo y fecha del análisis. Descripción del puesto: !referentemente debe realizarse a travs de una entrevista y es importante saber llevarla para obtener los mejores resultados. 'a redacción del análisis de puestos debe tratar de dejar la descripción en un sentido lógico, que todo mundo entienda lo que es cada puesto, buscar lo esencial, utilizar trminos cuantitativos y evitar vaguedades, cuantificar el tiempo de cada actividad y empezar cada frase con un verbo activo y funcional.
'os beneficios que se obtienen del análisis de puestos son los siguientes# •
!ara la empresa# Encontrar lagunas o problemas que puede tener la organización.
o
o
Establece y reparte mejor las cargas de trabajo de cada uno de los puestos.
o
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!ara los supervisores# o
o
o
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!ermite explicar mejor al trabajador sus actividades a realizar en el puesto. Evita interferencia en el mando. 'a organización le dice al supervisor sus actividades a realizar y no se puede salir de ellas.
!ara el trabajador# o
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0ija responsabilidades en la ejecución del trabajo. -e delimitan las obligaciones y responsabilidades de cada uno de los puestos.
-e"ala responsabilidades al trabajador, le dice hasta dónde puede llegar.
o
1mpide que invada las actividades de otro trabajador.
o
-e"ala las fallas o aciertos del trabajador.
!ara el departamento de recursos humano o
o
o
0acilita la conducción de entrevistas. !ermite calificar los mritos del trabajador, nos permite comparar lo que el trabajador debe de realizar y lo que ste realiza. !ermite colocar al trabajador en el puesto adecuado.
B) EVALUACION DE PUESTO
'as evaluaciones de puestos son procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto. 2iene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluación de puestos es decidir el nivel de los salarios.
'a importancia del trabajo debe reflejarse en el monto del salario que por l se paga, de modo que las remuneraciones guarden un orden, y
dentro de l, una distancia relativa proporcional a la categora o valor de los puestos correspondientes. En la vida industrial, en virtud de la extensión, complejidad y movilidad del personal, puede perderse de vista todo elemento valorativo del trabajo. -ucede entonces que, en vez de que el salario refleje la importancia del puesto, ocurre precisamente lo contrario# el puesto se jerarquiza en razón del salario que por l se paga. !ero el monto de la retribución del trabajo no siempre corresponde a la importancia de ste por varias razones. 'as principales suelen ser# •
'os favoritismos.
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'a presión sindical para proteger a ciertos tr abajadores
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'a falta de un conocimiento exacto de la importancia de los puestos
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'a fijación por cálculo de lo que debe pagarse en un puesto nuevo
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'a escasez de un determinado tipo de trabajadores
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'a fuga imperceptible de obligaciones de un puesto
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'a acumulación de cargas por una supervisión exigente
$uatro son los mtodos fundamentales seguidos para llevar a cabo la valuación del trabajo de una empresa, los cuales son conocidos con los siguientes nombres# •
3todo de gradación previa o clasificación(
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3todo de alineamiento o de valuación por series(
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3todo de comparación de factores y
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3todo de valuación por puntos.
Estos mtodos pueden combinarse entre s, lo que de hecho se hace en muchas ocasiones. -e pueden clasificar los mtodos en dos grupos. El primero está formado por los mtodos de gradación previa y de valuación por series, que se caracterizan por su máxima simplicidad, la que los hace sumamente fáciles y rápidos, pero al mismo tiempo los separa poco de la valuación emprica. El segundo grupo comprende los mtodos de comparación de factores y valuación por puntos, que son los que revisten un carácter más tcnico.
'a valuación de puestos permite afrontar, sobre bases objetivas, como la lnea de salarios, las circunstancias que puedan sobrevenir y resolver los problemas relativos, con un criterio tcnico pre4 establecido.
C) GA!ICA " #I$%A D% &A#AIO
El nivel de pago adecuado refeja, para cualquier puesto, su valor relativo y su valor absoluto. El valor interno relativo de un puesto se determina por el nivel jerárquico que ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluación de puestos. El valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de trabajo concede a puestos similares. Para determinar el nivel correcto de pago, se combinan las jerarquizaciones de la evaluación de puestos y de las tasas de ingreso que arrojan los estudios comparativos. A n de eectuar esta comparación puede resultar muy !til la gráca de salarios, en la cual el eje vertical corresponde a las tasas de pago. "i se utiliza el sistema de puntos para determinar la jerarqu#a de los puestos, el eje $orizontal corresponde a los puntos.
%a gráca se elabora diagramando los puntos totales y el nivel salarial. &e esta manera, el punto de intersección permite establecer en orma gráca el valor en puntos y el nivel de pago de un puesto t#pico espec#co para cada puesto tipo. El puesto A de la gráca, por ejemplo, vale '(( puntos y en consecuencia recibe un salario mensual de )* +((. ras establecer tantos puntos de intersección como sea posible, usando toda la inormación que se posea sobre remuneración de puestos tipo, se procede a trazar una línea de la tendencia salarial tan cerca de tantos
puntos como sea posible. -En procedimientos elementales, esta l#nea puede trazarse a mano. En procedimientos complejos puede utilizarse la tcnica estad#stica de los mínimos cuadrados./. %a l#nea de tendencia salarial ayuda a determinar los niveles de compensación para los demás puestos. Esto se lleva a cabo en dos pasos. En el primero, el valor en puntos del puesto se ubica sobre el eje $orizontal. A continuación se traza una l#nea vertical a la de tendencia salarial y despus otra $orizontal a la escala de valores monetarios. %a cantidad que se0ala la escala vertical constituye la tasa salarial adecuada para el puesto. El puesto 1, por ejemplo, vale 2(( puntos3 trazando una vertical para comunicar ese punto de intersección con la l#nea de la tendencia salarial y otra que lo una con la escala de valor monetario, se determina que el nivel apropiado de compensación es de )* '(( mensuales.
%$C'%&TA D% &A#AIO&
2oda empresa está interesada en conocer los salarios que pagan otras idnticas o similares a ella dentro de la región en que opera, pues, si los suyos son muy bajos en relación con las de aqullas, estará expuesta constantemente a una fuga de trabajadores, que preferirán prestar sus servicios en otra negociación donde sean mejor remunerados. -i, por el contrario, los salarios que haga una empresa son mucho más altos que en las demás, sus costos de mano de obra le dificultarán competir con otras empresas. ) esta necesidad responde una tcnica que, como complemento de la valuación de puestos, se ha realizado con gran fruto# la encuesta regional de salarios. 2iene como fin, determinar la relación que existe entre la estructura de salarios de una empresa y las de otras que pueden tener influencia sobre ella. Esta encuesta debe hacerse en forma tal, que se obtengan resultados precisos y no vagos o equvocos. !or lo mismo, deben eliminarse las conversaciones telefónicas, las pláticas ocasionales, visitas imprevistas y breves, etc., ya que todo esto solo proporciona elementos incompletos e imprecisos que pueden resultar en ocasiones, más perjudiciales que la ausencia completa de toda información. !ara realizar una investigación que permita a una empresa comparar sus salarios con los que se pagan dentro de la región, deben tomarse en cuenta tres aspectos distintos de la remuneración del trabajo# •
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'os salarios básicos. -i no existe otra compensación complementaria, no hay necesidad de realizar ajustes posteriores. 'os promedias de salarios que resulten despus de haber aplicado a las cuotas básicas los incentivos, primas o demás compensaciones económicas que dentro de la empresa tengan carácter ordinario.
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'as prestaciones adicionales. Estas comprenden aquellos beneficios otorgados al trabajador que, aun cuando 1nmediatamente no se traduzcan en dinero, hacen más apreciable el trabajar en una negociación determinada, por ejemplo# premios por antig5edad, ayuda para deportes etc.
En la preparación de la investigación se debe seleccionar los investigadores que deben escogerse personas que conozcan, lo más ampliamente que sea posible, las tcnicas de análisis de puestos, de valuación de puestos y de encuesta de salarios. $uando no se cuenta con personas que posean ampliamente estos conocimientos, debe capacitárseles del modo más completo que sea posible. !ara este efecto se deben tener en cuenta las siguientes reglas# •
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-e elegirán los puestos que con toda probabilidad sean comunes en las empresas investigadas. 'os puestos elegidos deben comprender el máximo de salario y el de mnimo salario dentro de la encuesta. /eben escogerse puestos, cuyos salarios no sufran en forma muy acentuada los efectos de la oferta y la demanda.
C#A&I!ICACIO$ D% &A#AIO&
'os salarios se clasifican en grupos dentro de los cuales a travs de polticas y tcnicas adecuadas puedan manejarse con mayor facilidad. 'os grupos de clasificación de salarios son los siguientes#
(.
&e*n el medio utilizado para el pao
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&alario en moneda# -e paga en moneda de curso legal, es decir, el que se paga en dinero.
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&alario en especie. Es el que se paga en productos, servicios, habitación, etc.
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&alario mi+to. Es el que se paga una parte en moneda y otra en especie.
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&e*n su capacidad ad-uisitiva
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&alario $ominal. epresenta el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado. En una economa inflacionaria, si el salario nominal no es actualizado periódicamente, sufre erosión 6no puede soportar todas las necesidades del trabajador7.
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&alario eal. epresenta la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de productos o servicios que p uede adquirir con el salario. /e este modo, la sola reposición del valor real no significa aumento salarial# 8El salario nominal es alterado par a proporcionar salario real equivalente en el anterior9, de aqu proviene la distinción entre reajuste del salario 6reposición del salario real7 y el aumento real del salario 6crecimiento del salario real7.
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&e*n su capacidad satisfactoria
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Individual# Es el que basta para satisfacer las necesidades del trabajador.
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!amiliar # Es el que requiere la sustentación de la familia del trabajador.
/.
&e*n su l0mite
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&alario m0nimo. )quel suficiente para satisfacer las necesidades normales de la vida del trabajador consistente en# alimentación, habitación, vestuario, transporte, previsión, cultura y recreaciones honestas. &alario m1+imo. Es el salario más alto que permite a las empresas a una producción costeable.
2.
&e*n -uien produce el trabajo o recibe el salario
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&alario personal. Es el que produce quien sustenta la familia, normalmente el padre.
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3. •
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&alario colectivo. Es el que se produce entre varios miembros de la familia que sin grave da"o puedan colaborar a sostenerla, como por ejemplo# el padre, la madre y los hermanos mayores. De e-uipo. Es el que se paga en bloque a un grupo de trabajo, quedando a criterio de este equipo la distribución de los salarios entre s. &e*n la forma de pao 4or unidad de tiempo: Es aquel que solo toma en cuenta el tiempo en que el trab ajador pone su fuerza de trabajo a disposición del patrón. 4or unidad de obra. : Es cuando el trabajo se computa de acuerdo al n&mero de un idades producidas.
TECNICAS APLICABLES A RAZON DE LA EFICIENCIA
INCENTIVOS
%os sistemas de incentivos establecen una relación entre los costos de la compensación y el desempe0o de la organización. %os costos de la compensación y el ingreso que recibe cada trabajador var#an de acuerdo con varios actores de la organización. "i la organización es próspera, los empleados reciben mejor compensación. En etapas di#ciles, la compensación disminuye proporcionalmente a las dicultades de la organización.
Además de permitir mayor fe4ibilidad en el proceso de vincular los costos al nivel de 4ito que obtenga la empresa, los incentivos crean un entorno que es preciso considerar antes de seleccionar una pol#tica. El especialista en capital $umano debe comprender el propósito, la e4tensión y cobertura del programa de incentivos, los niveles que se establecerán y los mecanismos espec#cos para administrar este tipo de compensación. E4isten sistemas de incentivos para casi todo tipo de labor. %os incentivos pueden constituir el total de la compensación, o pueden ser un suplemento dentro de un enoque más tradicional de sueldos y salarios. %os incentivos de tipo más com!n se presentan a continuación.
