Dirección Uni Universitaria versitaria de Educación Escuela Académico Profesional de Administración y Negocios Internacionales
Docente:
LIC: JORGE MARTIN MARTIN RENZO FRANCO
X ACADÉMICO Ciclo: Seccion TRABAJO DE 201!2 GERENCIA INTEGRAL 1
ALUMNO: RICARDO REYES LAUREANO DUED: LA MERCED
INTRODUCCION Las empresas de ayer no son las mismas de hoy. Actualmente el mundo se encuentra compuesto de sociedades de organizaciones, donde todas ellas requieren ser administradas para poder sobrevivir. Y no simplemente ni solamente administradas, sino administradas de forma eficiente y rentable, siguiendo una visión y una misión bien definidas y trazadas de acuerdo con un plan estratégico. Para administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional las actividades de la organización, ya sea con o sin fines de lucro. llo implica la planeación, organización, dirección y el control de todas las actividades, funciones o tareas. !in planes de acción bien llevados, las organizaciones "am#s tendr$an condiciones para e%istir y crecer. Por todo lo anterior, el papel de los administradores o gerentes es de suma importancia. !on ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal. As$ de simple. !in una buena planeación, organización, dirección y control, las empresas no pueden funcionar e%itosamente y lograr las metas y ob"etivos propuestos. &ucho menos, pueden ser rentables y competitivas. s el administrador o gerente, esa figura de sumo valor, el e"e principal, el l$der, el gu$a y promotor de que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta. 'e lo contrario, cada cual seguir$a un rumbo diferente e intereses distintos. Los gerentes de las empresas de antes desempe(aban un papel muy diferente al de los gerentes de las empresas de ahora. Y eso se deb$a a que las empresas igualmente funcionaban de modo distinto. n los )ltimos a(os se ha podido observar una transformación en el modo de operar de las empresas, debido principalmente a la tecnolog$a. Al cambiar las empresas, de igual forma se ha e%igido un cambio en las personas que las dirigen y un cambio en todo el personal que traba"a en ellas. Las empresas de antes eran menos din#micas que las de este nuevo siglo, su orientación estaba enfocada en las actividades, la producción* y hoy d$a est#n orientadas a satisfacer a los clientes. Antes e%ist$a mucho menos competencia que ahora.
1. SE DICE QUE EL GERENTE INTEGRAL SE DESENVUELVE EN 3 NIVELES ES DECIR NIVEL INTERPERSONAL INFORMACIONAL Y DECISIONAL, EN TAL SENTIDO ELABORE EN CADA NIVEL DESCRITO 3 CONOCIMIENTOS Y ABILIDADES QUE DEBE TENER EL GERENTE GENERAL DE UNA EMPRESA EN EL PERU. n el siglo ++ las pr#cticas de las organizaciones se han transformado y con ello las habilidades y caracter$sticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los directivos. -n gerente del siglo ++ debe poseer un perfil muy distinto del gerente de hace varias décadas, cuyo patrón se a"ustaba en mayor medida al control y la supervisión. A los nuevos gerentes se les e%ige una preparación diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas, como son conocimiento de m#s de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de inform#tica y capacidad de comunicación son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser gerente e%itoso y competitivo. Anteriormente e%ist$an dos tipos de gerentes en las empresas los especialistas, dedicados a las tareas técnicas dentro de funciones bien delimitadas, y los generalistas, que aspiraban a la gerencia general. Pero la comple"idad creciente de la gerencia moderna ha obligado a buscar un nuevo tipo de gerente, capacitado para mane"ar la empresa del !iglo /0, que sea a la vez e%perto en su #rea funcional y apto para el mane"o global de la empresa. Por lo tanto el gerente integral es: •
•
•
E!t"#te$# 1or"a el porvenir de la empresa mane"ando las relaciones entre la empresa y el entorno. 1ormula un marco conceptual de esas relaciones, es decir, trazar un mapa mental de la situación actual de la empresa en relación con la competencia, e imagina su futuro, dadas las tendencias del mercado, de la tecnolog$a, etc., y las capacidades humanas, financieras y técnicas de la empresa. mplementa y controla la estrategia. l fin de la estrategia es la competitividad. Asimismo, en un entorno competitivo, todo es relativo, la venta"a de uno se vuelve la desventa"a del otro* por e"emplo, si una compa($a gana participación en el mercado, otra la pierde. l gerente estratega es un competidor mientras que el gerente integral es un ganador. O"$#ni%#&o" La función de la organización no es controlar desde el tope* es darle a un grupo de personas los medios para llevar a cabo una tarea. l gerente organizador hace m#s que definir las tareas de cada uno y dise(ar un organigrama con l$neas de autoridad y responsabilidad. 2iene que pensar en toda la estructura de la compa($a y la organización es solamente una parte de la estructura. l desaf$o que enfrenta el gerente organizador es a"ustar constantemente el esquema organizacional de la empresa a las modificaciones de la estrategia, de manera que asegure un me"or desempe(o. sto implica que debe haber congruencia no solamente entre la estrategia y la estructura, sino entre todas las variables del esquema organizacional. La gerencia general debe cuidarse del sofisma de composición la suma del esquema óptimo de cada variable no conduce necesariamente a un esquema organizacional optimo* a menudo deber# mantenerse un grado de desorden y de irracionalidad aparente dentro de la arquitectura del esquema organizacional, de tal modo que se pueda asegurar el buen funcionamiento del con"unto. L'&e" !e requiere las cualidades de comunicador y de l$der. 3omo comunicador, el gerente integral debe de comprender a sus p)blicos cual es la estrategia de la empresa y porque determinado esquema organizacional. 3omo l$der, el gerente integral influye en el comportamiento de sus colaboradores con miras a lograr los
ob"etivos de la organización en una forma m#s eficaz. l liderazgo no puede concebirse en forma totalmente separada de la organización o de la estrategia. n realidad, hemos distinguido tres aspectos de la personalidad del gerente integral pero, en cierto modo, es una distinción ficticia. -n l$der que no sea estratega no sabr$a donde liderar. -n l$der que desconozca la estructura formal de su empresa no ser$a capaz de medir las fuerzas que se dispone. Y un l$der que no entienda la cultura de su empresa no sabr$a hasta donde puede empu"ar a la gente ni cómo hacerlo. Para ser un 4erente ntegral se deben cumplir tres requisitos A( !aber es decir, tener un conocimiento m$nimo de las ciencias administrativas en cada función de la empresa. B( ntender s decir, tener una visión global de la acción empresarial.
C. 5abilidades Particularmente en el campo de la comunicación y la negociación . Nive 1.
GERENTE INTER!ERSONAL
Las habilidades interpersonales cuando eres un gerente significan m#s que )nicamente saber interactuar con tus empleados. !ignifica entender tus propias formas de comunicación no verbal y ser capaz de crear una comunicación efectiva con tus empleados. La lista de las habilidades interpersonales de un gerente incluye elementos que pueden ser invaluables para cualquier tipo de posición de gerencia. Las cuales son Asegura la representación de la empresa en el e%terior. 'irige a los subalternos. Asegura el enlace entre el p)blico y clientes. Act)a como vocero. nicia el cambio en la organización.
Nive 2.
GERENTE INFORMACIONAL
!e encuentra relacionado con la recepción, procesamiento y transmisión de información. La posición del gerente en la "erarqu$a organizacional le permite te"er una red de contactos 6e%ternos e internos7 que le da acceso a información a la que, por lo general, no acceden los otros integrantes de su equipo.
Monito" . 8ecoge información tanto interna como e%terna, gracias a la red de contactos personales. -na buena parte de esa información le llega de manera verbal e informal.
Di!e)in#&o"( 3omparte y distribuye entre los miembros de su organización o su unidad información )til proveniente de sus contactos e%ternos.
Voce"o( nv$a información a personas a"enas a su organización o unidad. n otras palabras, transmite información desde su organización al entorno o desde su unidad a otras instancias de la organización.
Nive ".
GERENTE DECISIONAL.
!e encuentra vinculado con la toma de decisiones. l gerente utiliza la información disponible para fundamentar las opciones entre diferentes alternativas.
E)*"en&e&o" . 4enera iniciativas para adaptar la organización o unidad que dirige a las cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos que gerencia son varios y normalmente se encuentran en distintas etapas de desarrollo.
M#ne+#&o" &e *e"t"-#cione!( Atiende alteraciones imprevisibles que generan alta presión en el seno de su organización o unidad conflictos internos, bancarrota de un cliente importante, desastres o accidentes, por e"emplo.
Di!t"i-i&o" &e "ec"!o!. Asigna recursos de distinta naturaleza al interior de la organización o unidad. 9uiz#s el recurso m#s importante sea su propio tiempo. ste papel también tiene que ver con la autorización de decisiones de otros y con la necesidad de garantizar la coherencia de tales decisiones con la estrategia general de la unidad organizativa que dirige.
Ne$oci#&o" . Atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto internamente 6en el seno de la organización o la unidad que dirige7 como con entes e%ternos a su unidad organizativa.
sta forma de ver el traba"o de los directivos es de mucha utilidad cuando se trata de determinar las habilidades que un gerente potencial o en e"ercicio debe desarrollar para garantizar eficiencia en su desempe(o. As$ mismo un 4erente ntegral es aquella persona que cumple con todas las facetas y caracter$sticas necesarias a fin de lograr un traba"o eficiente en la organización y as$ poder conseguir los ob"etivos trazados. s una persona que tiene una visión global de toda la organización, conoce perfectamente todos los servicios o productos, contribuye con su visión a la consecuencia de las metas de la empresa. La gerencia integral es el enfoque m#s reciente para estudiar la acción empresarial, es decir, para entender a la vez la misión de la empresa y la forma en la que opera. La gerencia integral procede de un enfoque global, mientras que la mayor$a de las escuelas del pensamiento empresarial del pasado se basaban en un enfoque parcial, funcional y sistémico. As$, para analizar un evento hay que aislarlo y comprenderlo independientemente de otros eventos simult#neos y tal vez relacionados. -n 4erente ntegral es importante por cuanto mane"a los recursos de una empresa humanos, f$sicos, financieros, tecnológicos y el tiempo. La nueva visión que contempla la empresa como un todo, en este conte%to, el gerente integral trata de resolver los problemas de la empresa, mientras que los gerentes tradicionales curaban un órgano a e%pensas de otro. Por tanto el gerente integral conoce el lengua"e de la gerencia funcional que desempe(a actualmente la empresa y domina, adem#s, el lengua"e de gerencia integral, lo cual le permite tomar decisiones optimas a nivel de la empresa global. l gerente integral es capaz de actuar como un gerente funcional y pensar como el gerente general. Po" e+e)*lo, el gerente tradicional llevar# a cabo sus funciones habituales sin interactuar con las otras gerencias, ser# eficiente pero no efectivo, mientras que el gerente integral tiene otro tipo de visión, ve m#s all# del entorno, aprovechando al m#%imo la información que posee, de acuerdo a la estrategia organiza a sus subordinados, los motiva, aprende de los errores del pasado y se concentra en conseguir las metas de la organización.
02"! ES LA MOTIVACI.N DE UN GERENTE INTEGRAL O GERENTE E/ITOSO SER LO MISMO QUE LA COORDINACI.N Y LA COMUNICACI.N QUE SE UTILI0A EN UNA EMPRESA DE UN E1EMPLO DE LOS 3 T2RMINOS L# )oti#ci4n( s un término genérico que se aplica a una serie de impulsos, 'eseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. s 'ecir que los administradores motivan a sus subordinados, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera para el ob"etivo de la organización. L# co)nic#ci4n( n una empresa, es conocida como la comunicación organizacional, es un factor determinante en el é%ito de una empresa* una buena comunicación es sinónimo de eficiencia, organización y coordinación, mientras que una mala comunicación puede ser motivo de ineficacia, desorden y conflictos internos La comunicación en una empresa debe basarse en un lengua"e claro, simple y comprensible para el receptor. 'ebe ser oportuna, el mensa"e debe llegar al receptor en el momento indicado. Y debe ser precisa, no debe utilizar adornos ling:$sticos ni información innecesaria. ;#sicamente, la comunicación en una empresa se clasifica en dos tipos comunicación e%terna y comunicación interna. Coo"&in#ci4n( 5ace referencia a l# nece!#"i# "el#ci4n 5 !inc"on'# entre procesos, procedimientos, actividades y tareas 6orientación a tarea7. Adem#s el marco de la coordinación incluye, aspectos como la transversalidad de la organización y la multidisciplinariedad. 'entro de estos aspectos, se trata de aumentar la eficiencia en los procesos y procedimientos, con la simplificación que supone la coordinación es decir, se
ntonces se podr$a decir que la motivación, la comunicación, y la coordinación son factores diferentes pero que un gerente general las utiliza para el desarrollo de sus actividades y cumplir los ob"etivos trazados en su organización
3( DENTRO DE LAS EMPRESAS E/ITOSAS EN EL PERU EN EL A6O 789 COMO LAN PERU, ALICORP, GRUPO GLORIA MENCIONE SU VISI.N MISI.N Y VALORES(
LAN PER; Mi!i4n =2ransportamos sue(os entregando lo me"or de nosotros para lograr la preferencia de clientes y comunidades, construyendo una empresa sustentable donde nos encante traba"ar>. Vi!i4n =!er una de las 0? me"ores l$neas aéreas del mundo>. V#lo"e! 3alidez ficiencia !uperación !eguridad
• • • •
ALICORP Mi!i4n =3reamos marcas l$deres que transforman mercados generando e%periencias e%traordinarias en nuestros consumidores. stamos en constante movimiento buscando innovar para generar valor y bienestar en la sociedad.> Vi!i4n =5acia el /?/0 vamos a triplicar el valor de la compa($a> V#lo"e! • • • • •
Lideramos con pasión stamos conectados Actuamos con agilidad y fle%ibilidad 3onfiamos 8espetamos
GRUPO GLORIA Mi!i4n
=&antener el liderazgo en cada uno de los mercados en que participamos a través de la producción y comercialización de bienes con marcas que garanticen un valor agregado para nuestros clientes y consumidores. Los procesos y acciones de todas las empresas de la 3orporación se desarrollar#n
en un entorno que motive y desarrolle a sus colaboradores, mantenga el respeto y la armon$a en las comunidades en que opera y asegure el m#%imo retorno de la inversión para sus accionistas.> Vi!i4n =!omos una corporación de capitales peruanos con un portafolio diversificado de negocios, con presencia y proyección internacional. Aspiramos satisfacer las necesidades de nuestros clientes y consumidores, con servicios y productos de la m#s alta calidad y ser siempre su primera opción.> V#lo"e! • • • • • •
(
3umplimiento de las obligaciones 'edicación al traba"o Prudencia en la administración de los recursos 3ultura del é%ito @rientación a la persona 8esponsabilidad social
DESARROLLE( Los ob"etivos empresariales a largo plazo son aquellos que muestran el alcance estratégico del Plan de 8ecursos 5umanos. !on todos los ob"etivos que se refieren a una me"ora en la efectividad y capacidad de la empresa como pueden ser la productividad, el beneficio, la competitividad, el rendimiento. 2ambién se les denomina ob"etivos de alcance estratégico, pues son los ob"etivos que la empresa se plantea realizar con la finalidad de seguir ciertas estrategias. Los ob"etivos de largo plazo o estratégicos deben ser E?*l'cito!: Los ob"etivos deben tener una definición clara, entendible y precisa, no deben prestarse a confusiones ni de"ar demasiados m#rgenes de interpretación. P"eci!o!: Los ob"etivos a largo plazo no pueden prestarse a confusiones ni a m#rgenes de interpretación demasiado amplios. De@ini&o! en el tie)*o: Los ob"etivos deben ser mensurables, es decir, deben ser cuantitativos y estar ligados a un l$mite de tiempo. Por e"emplo, en vez del ob"etivo =aumentar las ventas>, un ob"etivo medible ser$a =aumentar las ventas en un 0? para el pró%imo periodo>. Alc#n%#-le!: Los ob"etivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar dentro de las posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad o recursos 6humanos, financieros, tecnológicos, etc.7 que ésta posea. !e debe tener en cuenta también la disponibilidad de tiempo necesario para cumplirlos.
Coe"ente!: 'eben estar alineados y ser coherentes con otros ob"etivos, con la visión, la misión, las pol$ticas, la cultura organizacional y valores de la empresa.
(
DESARROLLE LAS ERRAMIENTAS: SEIS SIGMA, COACING, BENCMARING
SEIS SIGMA( !! !4&A es una metodolog$a de me"ora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de B !igma es llegar a un m#%imo de C,D defectos por millón de eventos u oportunidades 6'P&@7, entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente. !eis sigma utiliza herramientas estad$sticas para la caracterización y el estudio de los procesos, de ah$ el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación t$pica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el ob"etivo de la metodolog$a seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los l$mites establecidos por los requisitos del cliente. -na parte esencial consiste en que el compromiso con el enfoque !eis !igma comience y permanezca en la alta dirección de la compa($a. l proceso !eis !igma comienza con la sensibilización de los e"ecutivos para llegar a un entendimiento com)n del enfoque !eis !igma y para comprender los métodos que permitir#n a la compa($a alcanzar niveles de 3alidad hasta entonces insospechados. l paso siguiente consiste en la selección de los empleados, profesionales con capacidad y responsabilidad en sus #reas o funciones que van a ser intensivamente formados para liderar los proyectos de me"ora. &uchos de estos empleados tendr#n que dedicar una parte importante de su tiempo a los proyectos, si se pretenden resultados significativos. l método aplicado, denominado '&A&3 6'efinir, &edir, Analizar, &e"orar, 3ontrolar7, utiliza herramientas estad$sticas adem#s de dispositivos que observan las variables de los procesos y sus relaciones, que ayudan a gestionar sus caracter$sticas. l método !eis !igma, conocido como '&A&3, consiste en la aplicación, proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases F#!e &e &e@inici4n n esta fase se identifican los posibles proyectos !eis !igma, que deben ser evaluados por la dirección para evitar la infrautilización de recursos. -na vez seleccionado el proyecto se prepara su misión y se selecciona el equipo m#s adecuado para el proyecto, asign#ndole la prioridad necesaria. F#!e &e )e&ici4n 3onsiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las caracter$sticas clave del producto 6o variables del resultado7 y los par#metros 6variables de entrada7 que afectan al funcionamiento del proceso y a las caracter$sticas o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso. F#!e &e Anli!i!: !e analiza los datos de resultados actuales e históricos. !e desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causaEefecto utilizando las herramientas estad$sticas pertinentes. 'e esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o =pocos vitales> que afectan a las variables de respuesta del proceso.
F#!e &e )e+o"#: n esta fase el equipo trata de determinar la relación causaEefecto 6relación matem#tica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese7 para predecir, me"orar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por )ltimo se determina el rango operacional de los par#metros o variables de entrada del proceso.
COACING l 3oaching es una metodolog$a que consigue el m#%imo desarrollo profesional y personal de las personas y que da lugar a una profunda transformación, generando cambios de perspectiva y aumento del compromiso y la responsabilidad, lo que se traduce en me"ores resultados. s un proceso sistem#tico que facilita el aprendiza"e y promueve cambios cognitivos, emocionales y conductuales que e%panden la capacidad de acción en función del logro de las metas propuestas. l 3oaching traba"a en la facilitación de los procesos de desarrollo de las personas, tales como la evolución profesional, en los tr#nsitos de la carrera laboral, en el logro de ob"etivos, en la disolución de obst#culos para el crecimiento personal y en la b)squeda del me"oramiento de los niveles de rendimiento. n #mbitos organizacionales, el coaching se afianza como una poderosa herramienta que potencia el liderazgo, facilita el desempe(o y acompa(a procesos de capacitación y entrenamiento a los efectos de garantizar la efectiva adquisición de las competencias. P"oce!o &el Co#cin$( n el proceso de 3oaching se observa la interacción de dos personas
•
•
l 3oach o entrenador, que es la persona que instruye, forma o gu$a a la persona que est# siendo orientada para me"orar en el desempe(o de sus funciones 6mentor o quien construye el conocimiento7. l 3oachee o persona en entrenamiento, quien recibe los conocimientos y las competencias que necesita para me"orar en su vida profesional.
l entrenador se compromete con su entrenado en una alianza de colaboración, estableciendo unos ob"etivos concretos y dise(ando un plan de acción que les permita alcanzarlos dentro de los plazos establecidos. ste plan fi"ar# una serie de encuentros entre los intervinientes que permitan conseguir la finalidad prevista, acompa(ado de otro con"unto de actividades destinadas a me"orar aspectos concretos de la persona en entrenamiento. n la efectividad del 3oaching influye el tipo de relación que se establezca y se requiere que esté basada en la confianza entre ambos participantes, de este modo el entrenador puede ser, no solo un director del entrenamiento de coachee, sino también un consultor que le ayude a innovar en los procedimientos. Para me"orar la productividad del proceso, el entrenador debe tener un conocimiento profundo del puesto de traba"o desarrollado por el entrenado y de la forma en que este puesto se relaciona con los ob"etivos de la organización. Asimismo, ha de disponer de habilidad para comunicar, debe desear y ser capaz de compartir su información con el entrenado y estar dispuesto a tomarse el tiempo que requiere este esfuerzo. l desarrollo del proceso sigue F pasos •
•
•
•
•
O-!e"#"( La observación de nuevos puntos de vista ser# fundamental para que el entrenado encuentre soluciones y permitir# al individuo elegir entre las alternativas de que dispone para alcanzar sus ob"etivos. To)# &e concienci#( La observación permite la toma de conciencia, b#sicamente acerca del poder de elección. l entrenador centrar# al pupilo en las elecciones que toma y sus consecuencias, brind#ndole herramientas espec$ficas para elegir conscientemente y con mayor efectividad. Dete")in#ci4n &e o-+etio!. s esencial para todo proceso de coaching, el contar con ob"etivos claramente definidos que servir#n de gu$a para la toma de decisiones y acciones. Act#"( -na vez reunida toda la información, hay que actuar de forma sostenida en el tiempo. l entrenador acompa(ar# de cerca este proceso ayudando a superar las dificultades que aparecen al llevar a la pr#ctica las actuaciones. Me&i"( n todo momento es imprescindible comprobar si se est# acercando o no al ob"etivo marcado. sto permitir# tomar acciones correctivas y as$ contribuir a la obtención de los logros buscados.
Ti*o! &e Co#cin$( n el coaching no es lo mismo traba"ar para el desarrollo de una persona que para traba"ar con un directivo de una empresa. 'ebido a esto, e%isten diferentes tipos en función del #rea de traba"o Co#cin$ Pe"!on#l( 2ambién llamado life coach, hace referencia al 3oaching de habilidades para la vida diaria. !e traba"a en los proyectos de vida, la misión personal, los ob"etivos, las estrategias para el cambio, etc. ste tipo de 3oaching persigue el bienestar de la persona en los diferentes #mbitos de la vida.
Co#cin$ O"$#ni%#cion#l( !e puede dividir en dos tipos •
•
3oaching empresarial !e dirige a organizaciones o empresas en general y no sólo a los e"ecutivos. ncluye temas como el empoderamiento, la gestión del tiempo, favorecer las relaciones entre los traba"adores, la productividad, la satisfacción de los clientes, el traba"o en equipo, etc. 3oaching e"ecutivo 'entro de los tipos de 3oaching organizacional, este tipo de 3oaching est# dirigido a altos e"ecutivos. 5ace referencia al desarrollo del liderazgo y e%plora las habilidades de dirección y de comunicación interpersonal, el rendimiento del personal, etc.
Co#cin$ De*o"tio( l 3oaching deportivo traba"a principalmente la motivación y el desarrollo de todo el potencial del deportista. 2ambién traba"a el empoderamiento y las habilidades de liderazgo. n caso de lesión ayuda en el proceso de recuperación. Adem#s, también traba"a con el entrenador y con los #rbitros, y me"ora el traba"o del grupo de deportistas, estableciendo, por e"emplo, ob"etivos a corto y largo plazo para los deportistas. Co#cin$ ontol4$ico( s un proceso orientado a la optimización del lengua"e, los procesos y las herramientas ling:$sticas utilizadas por la persona. !u fin es la modificación y me"ora en la manera en que los individuos se e%presan. !e basa en el lengua"e y las emociones y utiliza las preguntas, conversaciones y el movimiento corporal para provocar el cambio. Co#cin$ !i!t)ico( ste proceso de 3oaching considera a la persona como parte de un sistema, es decir, no lo considera como un elemento aislado. s de utilidad para analizar el impacto que tienen los actos de la persona en su entorno. Co#cin$ con Inteli$enci# E)ocion#l( ste tipo de 3oaching se basa en las aportaciones de 'aniel 4oleman sobre nteligencia mocional. l autoconocimiento y la manera de regular las emociones, es b#sico para conseguir el desarrollo personal y el bienestar. La inteligencia mocional, si se mane"a apropiadamente, es )til para el beneficio propio y a"eno. Co#cin$ coe"citio( !e basa en seminarios de entrenamiento que afirman lograr un cambio profundo en la persona a través de sus técnicas de alto impacto. ste tipo de coaching ha sido ob"eto de mucha cr$tica por sus métodos utilizados.
BENCMARING l término inglés benchmarG proviene de las palabras bench 6banquillo, mesa7 y marG 6marca, se(al7. n la acepción original del inglés la palabra compuesta podr$a traducirse como medida de calidad. La utilización del benchmarGing se ha circunscrito tradicionalmente en las organizaciones empresariales pero actualmente se ha e%tendido a diferentes #mbitos, como es el caso de su utilización por administraciones p)blicas 6benchmarGing p)blico7 y agencias gubernamentales para me"orar sus procesos y sistemas de gestión y evaluar la implementación de las actuaciones pol$ticas, la gestión estratégica de una ciudad, etc. ;enchmarGing es el proceso de obtener información )til que ayude a una organización a me"orar sus procesos. sta información se obtiene de la observación de otras instituciones o empresas que se identifiquen como las me"ores 6o suficientemente buenas7 en el desarrollo de aquellas actuaciones o procesos ob"etos de interés. ;enchmarGing no significa espiar o sólo copiar. st# encaminado a conseguir la m#%ima eficacia en el e"ercicio de aprender de los me"ores y ayudar a moverse desde donde uno est# hacia donde quiere estar.
Las empresas de referencia se habr#n de buscar tanto en el propio sector como en cualquiera que pueda ser v#lido. l ob"etivo en el proceso de ;enchmarGing es aportar )tiles elementos de "uicio y conocimiento a las empresas, a través de los me"ores e"emplos e%istentes, que les permitan identificar cu#les son los me"ores enfoques que conduzcan a la optimización de sus estrategias y de sus procesos productivos. Niele! &e Benc)#"in$( A la hora de buscar los modelos a imitar, se pueden encontrar cinco posibles apro%imaciones o niveles de ;enchmarGing •
•
•
•
•
nterno se lleva a cabo dentro de la propia empresa. 9uiz#s e%isten departamentos propios que podr$an ofrecer informaciones e%celentes. Primero porque tendr$an procesos modelo, segundo porque podr$an recoger informaciones de clientes o competidores con los cuales tratan y tienen procesos similares. s el m#s sencillo de realizar, ya que la información es f#cilmente disponible. 3ompetitivo directamente la mayor$a de las empresas tienen, al menos, un competidor que puede ser considerado como e%celente en el proceso que se pretende me"orar. 3onseguir que el competidor directo proporcione los datos de interés puede ser una tarea dif$cil, si no imposible. ste problema puede ser en ocasiones solventado mediante una tercera empresa que act)e de intermediaria. 3ompetitivo latente se trata de empresas que pueden ser mucho m#s grandes o peque(as que la nuestra, y por tanto no competir en los mismos mercados. 2ambién se consideran las empresas que a)n no han entrado en el mercado, pero que presumiblemente lo har#n en el futuro. Ho competitivo en ocasiones es posible obtener información a través de empresas que no son competidoras de forma directa, bien sea porque el mercado en el que act)an sea geogr#ficamente distinto, bien porque se trate de un sector industrial diferente. n este )ltimo caso el proceso deber# ser adaptado a la particularidad de la empresa. La información ser# f#cilmente accesible. Iorld 3lass esta apro%imación es la m#s ambiciosa. mplica ver el óptimo reconocido para el proceso considerado E una organización que lo hace me"or que todas las dem#s.
O-+etio! &el Benc)#"in$( l ;enchmarGing es un proceso sistem#tico a través del que •
• •
&edir los resultados de otras organizaciones con respecto a los factores clave de é%ito de la empresa. 'eterminar cómo se consiguen esos resultados. -tilizar esa información como base para establecer ob"etivos y estrategias e implantarlos en la propia empresa.
F#!e! &el Benc)#"in$( a. Pl#ni@ic#ci4n: n ella la dirección de la empresa debe realizar una elección de un ob"eto de ;enchmarGing y ponerlo de acuerdo con los ob"etivos estratégicos
que hayan establecido en dicha empresa. 'espués se har# una identificación de aquellas empresas que tengan me"ores pr#cticas relacionadas con dicho ob"eto y seleccionar aquellas que sean las m#s oportunas. 3ompuesto por E E E
dentificar qué se va a someter a benchmarGing La clave para determinar a qué se le debe aplicar benchmarGing es identificar el producto o servicio sustantivo de la organización. dentificar organizaciones comparables !e deben comparar cosas comparables. 'eterminar el método de recopilación de datos Pueden ser por fuentes internas como base de datos de bibliotecas, revisiones internas o publicaciones internas. @ puede ser por fuentes e%ternas como las asociaciones profesionales, seminarios, publicaciones sobre el sector, informes especiales del sector, publicaciones funcionales del giro o periódicos funcionales.
b. Reco$i&# 5 #nli!i! &e in@o")#ci4n: !e realizar# una recogida de información de la empresa para compararla con las empresas que cuentan con las me"ores pr#cticas y que han sido seleccionadas previamente, ya que es imprescindible la utilización de los indicadores que =vinculan el proceso y ofrecen una evaluación de los gaps, sus causas y sus in adecuaciones>, as$ obtendremos una información adicional e%terna mediante fuentes secundarias 6publicaciones, bases de datos, etc.7 y mediante fuentes primarias para recurrir a un conocimiento m#s profundo, es decir, un contacto directo con la empresa, entrevistas, proveedores y clientes. E E
'escribir la discrepancia con el desempe(o actual -na vez que tengamos los datos de las me"ores pr#cticas, el siguiente paso es compararlo con las operaciones internas y encontrar la brecha comparativa. 'escribir los niveles de desempe(o futuro -na vez definidas las brechas ser# necesaria la proyección de los niveles de desempe(o futuro.
c. Inte$"#ci4n 5 #&#*t#ci4n # l# e)*"e!#: -na vez recogida toda la información que interesa se establecer# en un plan de me"ora para la empresa y as$ adaptarla a las circunstancias. Pasos E E
3omunicar y obtener colaboración 5ay que seleccionar el método de comunicación y organizar los hallazgos para su me"or presentación y comprensión. nstalar metas operativas s necesario e%aminar las metas actuales de nuestra organización para alinearlas con los resultados encontrados en la b)squeda.
d. Acci4n e i)*le)ent#ci4n &e lo! "e!lt#&o!: !e implantar# dichas pr#cticas en lo cual, habr# un programa que incluya las acciones a llevar a cabo, con los ob"etivos, responsabilidades y plazos de implantación de cada una. E E E
"ecutar los planes se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar y hay que considerar el respaldo de la organización para la puesta en pr#ctica. mplementación Las me"ores pr#cticas deben ser implantadas dentro de la estructura funcional ya e%istente. 3alibrar el benchmarGing !e busca permanentemente me"ores pr#cticas.
e. M#&"#ci4n( Pr#cticas completamente integradas a los procesos.
(
DESARROLLE UN NEGOCIO INTERNACIONAL DEL FUTURO DEL PERU COMO ES LA E/PORTACI.N DE QUINUA PERUANA A LOS PA=SES BA1OS COMO OLANDA Y BELGICA CON INFORMACI.N DE ADE/ H789 E INTERNET ELABORE: UN FODA DEL PRODUCTO, PLAN DE E/PORTACI.N, CADENA PRODUCTIVA( E/PORTACI.N DE QUINUA A LOS PA=SES BA1OS n la actualidad el Per) cuenta con una oferta de productos agr$colas que se vienen e%portando en grandes cantidades hacia los principales mercados del mundo. n este grupo de productos destacan los granos andinos, los cuales cuentan con un gran potencial e%portador, especialmente el crecimiento sostenido que viene desarrollando la 9uinua, el principal grano andino del Per). l conte%to en que se desarrolla la comercialización y e%portación de la 9uinua es favorable ya que e%iste una demanda internacional que crece de manera considerable, haciendo que el producto llegue a m#s de D? pa$ses en la actualidad. A ello se suman los acuerdos comerciales con los que cuenta el pa$s con diversas econom$as, lo cual hace que la 9uinua tenga preferencias arancelarias y as$ las empresas peruanas puedan obtener mayor competitividad al ingresar a diferentes pa$ses.
stad$sticas de la e%portación de 9uinua
La e%portación de 9uinua disminuye CD a !eptiembre del /?0F al e%portarse -J KB. millones frente a los -J 0D0 millones del mismo per$odo del /?0D. La disminución se debe al menor precio que alcanza nuestras e%portaciones ba"ando de -J F.D/ Gilo promedio del /?0D a los -J C.M Gilo del /?0F.
PA=SES BA1OS Pa$ses ;a"os est# situado en el noroeste de uropa. s uno de los m#s peque(os en superficie terrestre 6D0,F/B Gm/7 y limita con ;élgica por el sur y al oeste con Alemania. l pa$s constituye una de las naciones m#s densamente pobladas del mundo, con D?F habitantes por Gm/. Actualmente cuenta con 0B.M millones de habitantes. Nmsterdam es la capital y es la ciudad m#s poblada. l territorio est# dividido en 0/ provincias, C regiones autónomas y C municipalidades. s miembro de la @rganización de las Haciones -nidas 6@H-7, de la -nión uropea 6-7 y de la @rganización para la 3ooperación y el 'esarrollo conómico 6@3'7. !u régimen pol$tico est# caracterizado por ser una monarqu$a institucional basada en la democracia parlamentaria. 'esde el C? de abril de /?0C gobierna el rey Iillem Ale%ander, como presidente, y Oan Peter ;alGenende como primer ministro. Por el lado económico, 5olanda es un mercado capitalista y globalizado. n enero de /?0D, el $ndice de actividad industrial de Pa$ses ;a"os mostró un crecimiento continuo de C/ meses. Adem#s, seg)n la 5!;3, el indicador de manufacturas conocido como Purchasing &anagers nde% 6P&7 evidenció una lectura para este pa$s de F.? en enero de /?0D, mientras que en noviembre de /?0C fue de FB.M, lo que evidencia una recuperación de la econom$a holandesa.
'e acuerdo a uromonitor, esta econom$a crecer# a un ritmo débil 6por deba"o del 07 el presente a(o. l ba"o rendimiento se debe a las medidas de austeridad del gobierno, salarios m#s ba"os, cortes de pensiones y a un mercado inmoviliario débil. Por otra parte, el déficit presupuestario para /?0D se incrementar# debido a que se espera una mayor inversión p)blica a pesar de esfuerzos en la consolidación fiscal, adem#s la deuda interna como porcenta"e de la renta es una de las m#s altas de la zona euro. Pa$ses ;a"os tiene tradicionalmente una econom$a abierta y el comercio con otros pa$ses es de gran importancia. !eg)n un estudio realizado por la Agencia 5olandesa para el An#lisis de la Pol$tica conómica, el pa$s obtiene m#s del C? de sus ingresos de la e%portación de bienes y servicios. 4racias a su venta"osa ubicación con respecto al interior de uropa y la presencia de aeropuertos y puertos mar$timos de categor$a mundial, como el Puerto de 8óterdam 6uroport7 y el Aeropuerto de Nmsterdam !chiphol, se han convertido en un centro clave para la distribución en uropa y cuenta con m#s centros de distribución que ning)n otro pa$s europeo, adem#s de poseer la m#s grande flota de navegación interior. 3aracter$sticas Población 0B.M millones Nrea 2otal D0,FDC Qm/ !ocios comerciales Alemania 60K./7, ;élgica 60?7 stados -nidos 6M.D7 y 3hina 6M7 6/??K7. Puesto C? de 0MC pa$ses en el Rndice de 1acilidad para 5acer Hegocios 6/?007. 'entro de la -nión uropea, los Pa$ses ;a"os son el cuarto destino m#s importante para las e%portaciones peruanas 600 en el /?0?7. Principales regiones e%portadoras Ancash, Arequipa, ca, Oun$n, La Libertad, Lambayeque, Piura, !an &art$n y 2umbes.
1uente Promperu
l crecimiento de los env$os peruanos a Pa$ses ;a"os se e%plica por los mayores env$os de productos no tradicionales, principalmente de productos agropecuarios 6-!J DD? millones S T0K.F7 y qu$micos 6-!J M/ millones S TBB.C7. Las e%portaciones tradicionales, en cambio, han tenido una ca$da de /M.K. l sector minero descendió C/.B, principalmente por menores env$os de esta(o 6-!J F/ millones S EBF./7. !in embargo, se debe destacar las mayores e%portaciones productos mineros, como el cobre 6-!J F0 millones S TF./7 y los productos agr$colas 6-!J /0 millones S TD?.07.
ANLISIS FODA FORTALE0AS
OPORTUNIDADES
Ho contiene gluten. !u cultivo es de ciclo corto. 'isponible todo el a(o. 8ica en prote$nas, magnesio y fibra. Prestigio de la marca Per). Uonas ecológicas apropiadas para su consumo. 8enombre a nivel internacional en los )ltimos a(os debido a su alto contenido nutricional.
1#cil incorporación en la comida casera. Posibilidad de ampliar su participación en mercados internacionales. ;a"os costos de producción. !e puede utilizar la elaboración de diversos productos con gran demanda, como galletas. 4ran demanda en tiendas de comida saludable, las cuales conocen de sus propiedades.
mportante participación en los mercados e%tran"eros. Los clientes en el e%tran"ero consideran al Per) como un pa$s m#s moderno que ;olivia.
DEBILIDADES
AMENA0AS
Ho hay oferta bien definida. l producto no es suficientemente conocido en el mercado europeo. Proceso de maduración de la semilla muy delicado, por lo que requiere de mucha supervisión. Abundancia de plagas que amenazan los cultivos en el interior del pa$s. La competencia con otros cereales.
'emanda irregular. 1actores clim#ticos como el fenómeno del Hi(o que puede da(ar la producción. 3ontrabando en la frontera Per) V ;olivia. La competencia de pa$ses como cuador y ;olivia. Precios m#s ba"os por parte de ;olivia. Wariaciones en el tipo de cambio. Precios variables en cada mercado. !e est# empezando a sembrar en diversos pa$ses que actualmente nos compran.
PLAN DE E/PORTACI.N DE QUINUA A LOS PA=SES BA1OS La crisis financiera global, que comenzó hace cinco a(os, afectó gravemente la econom$a holandesa y condu"o a una eventual recesión, que ha tenido un impacto severo en todos los aspectos de la vida de la población. Las perspectivas del ciudadano, seg)n el instituto de Pa$ses ;a"os para la investigación social, indican que en agosto de /?0C, por primera vez desde /??M, los ciudadanos consideraron que los problemas económicos eran m#s urgentes que los problemas sociales. Ho obstante, el K? de los holandeses se encuentra en total incertidumbre en cuanto a su situación financiera. Los problemas como el desempleo, las pensiones, los ahorros, el mercado de vivienda y los recortes presupuestarios gubernamentales est#n entre sus principales preocupaciones. La mayor$a de los consumidores holandeses est#n limitando su consumo en busca de valor, tomando en cuenta el precio, el servicio y la calidad del producto. n cuanto a la alimentación, los h#bitos tradicionales de alimentación son todav$a seguidos por una gran parte de la población. La mayor$a de los holandeses come tres comidas al d$a, donde el desayuno y el almuerzo se diferencian muy poco. Ambos constan de pan con una variedad de carne o rebanadas de queso y aderezos dulces, como crema de chocolate y mantequilla de man$. Los cereales también son ampliamente disfrutado por el desayuno, que tiende a ser una comida sencilla normalmente comido en casa. La mayor$a de los holandeses toman s#ndXiches para traba"ar como una comida para llevar y pasar unos C? minutos de comer en el almuerzo, para terminar con una fruta, como una manzana o naran"a 6en muchas oficinas, es com)n salir por la comida r#pida una vez a la semana7. Para la cena, la cocina cuenta con una gran cantidad de patatas, verduras 6especialmente tubérculos7, una peque(a cantidad de carne y postres l#cteos. 'e acuerdo con el instituto de salud p)blica del gobierno, las personas de todas las edades consumen de 0?? a 0/? gramos de verduras al d$a, y seg)n informe de 'eloitte, en promedio, los holandeses cenan con carne D, d$as a la semana, seguido de pescado ?,K d$as, sustitutos de la carne ?,F d$as. 'e otra parte, las ventas de supermercados y ofertas especiales se han vuelto m#s importantes, y el FF de los consumidores sale a comer con menor frecuencia.
CADENA PRODUCTIVA DE LA QUINUA La quinua es un producto con caracter$sticas de alto valor nutritivo tiene CB m#s prote$na que el trigo, C m#s de fibra y /C menos de humedad. l contenido de amino#cidos 6lisina, metionina, treonina y triptófano7 dobla el contenido del grano de trigo. ste buen equilibrio prote$na E amino#cido convierte a este cereal en un grano de f#cil asimilación en la dieta humana. Acto"e! &e l# c#&en# *"o&cti# &e l# Jin#( E#$A%&NE# ,omerciali-ación
Industriali-ación )ransformación .rimaria
Producción del grano de /uinua
•
•
•
•
•
•
#E'(EN)&# P&* E#$A%+N Exportación registrada de productos elaborados y de grano Exportación no registrada de productos elaborados y grano Comercialización para mercado interno de productos elaborados y grano Acopio de grano (orgánico y convencional) para mercado interno y de exportación Procesamiento para la exportación y el mercado local Beneficiado industrial y acopio fundamentalmente para el mercado registrado internacional Beneficiado no industrial (por lavado y secado) y acopio para el mercado nacional y el mercado externo no registrado Producción de uinua convencional (en sus diferentes variedades) para comercialización en el mercado local y de exportación no registrada Producción de uinua orgánica para comercialización en el mercado local y de exportación registrada y no registrada
Producción Productores campesinos y empresas unipersonales. Los agricultores tienen generalmente ba"os niveles de escolaridad, viven en la pobreza o umbral de la pobreza y tienen empleos temporales. Acopio y 2ransformación primaria &icro, peque(as y medianas empresas y organizaciones o asociaciones de productores. ndustrialización &icro, Peque(as y &edianas empresas y organizaciones o asociaciones de productores. 3omercialización, mercado interno, e%portación legal y e%portación informal Peque(as y medianas empresas y organizaciones o asociaciones de productores. nstituciones de apoyo 4obierno, a través de sus reparticiones nacionales y departamentales. 3ooperación internacional, orientada principalmente al eslabón m#s pobre de la cadena productores campesinos. !ervicios de apoyo nstancias estatales y privadas de investigación y desarrollo. nstancias privadas e incluso estatales de servicios financieros, técnicos y empresariales, incluyendo la promoción de e%portación. 3ertificadoras de producción org#nica, privadas, e%igidas en mercados internacionales. Proveedores especializados de insumos 6semilla me"orada, agroqu$micos y fertilizantes7, equipos y maquinarias agr$colas e industriales.
