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Universidad Universidad nacional nacional Federico Federico Villareal Villareal
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESA
Caso práctico TEMA: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOSEMPRESA METALÚRGICA SANTA RITA S.A PROFESOR: Ñique Espíritu Javier INTEGRANTES: Lorenzo Valenzuela David. Muñoz Hircañaupa Alex. Jara Huamani Alexander. Cruz Parvina Emerson 2
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOSEMPRESA METALÚRGICA SANTA RITA S.A 1. DESCRIPCION Y ANALISIS DEL CASO…………………………………..….5 1.1. Problema principal 1.2. Problemas adjuntos 1.3. Soluciones 2. –SOLUCIÓNPLANTEADA…………………………………………………….…6 3.- DESARROLLO DE LA SOLUCION PLANTEADA………………………..…7 3.1.- Planificación de los recursos humanos 3.1.1.- Definición 3.1.2.-Valores…………………………………………………………….....8 3.2.- Identificación «matriz foda»…………………………………………...…9 3.3.- Identificación pronóstico de necesidades de capital humano……....-10 3.4.- CARACTERIZACIÓN INVENTARIO DEL CAPITAL HUMANO…….11 4. DESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGO…………………………………….13 4.1 Etapa de planeación……………………………………………………….13 4.2 Etapa de preparación………………………………………………………15 4.3 Etapa de ejecución…………………………………………………………15 5. MÉTODOS DE ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS…………………16 5.1.- Observación Directa 5.2.- Cuestionario………………………………………………………………17 5.3.- Entrevista Directa…………………………………………………………18 5.4.- Métodos Mixtos……………………………………………………………19 6. PERFIL DEL ANALISTA DE CARGOS………………………………………..19
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7. ASPECTOS EXTRÍNSECOS E INTRÍNSECOS DEL ANÁLISIS DEL CARGO……………………………………………………………………………….20 8. CONTENIDO DE LA DESCRPCION DE CARGOS Y ANALISIS DE CARGOS……………………………………………………………………………….20 8.1. Director presidente o general (ejemplo)…………………………………..20 8.2. Gerente de recursos humanos (ejemplo)…………………………………23 8.3. Gerente de mantenimiento y almacén(ejemplo)………………………..23 8.4. Gerente de producción (ejemplo)…………………………………………...24 8.5. Gerente administrativo financiero (ejemplo)………………………………25 9. IMPORTANCIA DE LA DESCRIPCION Y ANALISIS DE PUESTOS O CARGOS………………………………………………………………………………..27
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ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOSEMPRESA METALÚRGICA SANTA RITA S.A 1. DESCRIPCION Y ANALISIS DEL CASO 1.1.-Problema principal: *MESARISA aún no tiene descritos y analizados los cargos de los trabajadores por horas o por meses. Ni siquiera el de los supervisores jefes y gerentes.” *Responsable y ejecutor principal: Alberto Oliveira como gerente de RRHH. 1.2.-Problemas adjuntos: A.- No tenía un censo de los cargos B.- No tenía un análisis de los cargos ni por horas ni por meses C.- Tenía restricciones financieras. C.1.-Alberto Oliveira quería contratar un staff pero no tenia los recursos económicos. 1.3.-Soluciones.Tres posibles soluciones se muestran a continuación: 1.Solución -Crear una comisión de descripción y análisis de los cargos. 2.-
Solución -Aprobar todas las etapas de un programa de descripción y análisis de los cargos.
3.- Solución - Agrupar los cargos en tres categorías o conjuntos: a) Los cargos por horas b) Los cargos por meses c) Los cargos administrativos 5
-Además habría una metodología específica en la recolección y análisis de los datos. * Finalmente necesitaba ligar la información obtenida mediante la descripción y el análisis de los cargos, con los diferentes sectores o secciones de su departamento, como reclutamiento, selección, entrenamiento, higiene y seguridad, administración de salarios, evaluación del desempeño, etc.
2. -SOLUCIÓNPLANTEADA:
El Señor Alberto Oliveira tuvo el error de esperar que creciera la empresa “Metalúrgica Santa Rita” para tener un plan de ordenamiento interno de los cargos de la empresa, tales como cuantos empleados tiene la empresa, descripciones y análisis de cada cargo, En conclusión hay que hacer dos cosas súper importantes que Alberto Oliveira había pasado por alto. Primero Crear una planificación de recursos humanos y segundo agrupar los cargos en tres categorías o conjuntos como: a) Los cargos por horas b) Los cargos por meses c) Los cargos administrativos Una planificación
de
los
recursos
humanos
es
necesario porque:
1. La empresa dispone de planes y objetivos claramente definidos en los niveles superiores (planificación estratégica), y que éstos se traduzcan en planes de acción concretos a corto, medio y largo plazo para sus distintas unidades. 2. Que la función de personal esté realmente integrada en el conjunto de la empresa; que no sea considerada una actividad subalterna o accesoria, y que disponga lógicamente de información de calidad para la elaboración de las estimaciones, dado un determinado horizonte temporal.
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Estas tareas deben realizarse de la mejor manera posible teniendo presente, primero que todo la ética profesional y segundo asumiendo cada cargo con la importancia necesaria para poder así desempeñar eficazmente su labor dentro de la empresa. Finalmente la realización de un organigrama de la empresa mostrando una visión de todas las áreas y departamentos. 3.- DESARROLLO DE LA SOLUCION PLANTEADA 3.1.- PLANIFICACION DE LOS RECURSOS HUMANOS 3.1.1.- DEFINICIÓN La planificación estratégica de recursos humanos puede concebirse como un conjunto que integra las practicas de recursos humanos con el objeto de preparar a la organización para lograr sus metas. Estas prácticas deben formar un sistema capaz de atraer, desarrollar, motivar y entrenar la dotación de empleados necesaria para asegurar el efectivo funcionamiento de una organización. La planeación estratégica de recursos humanos puede ser definida como: El proceso de análisis de las necesidades de recursos humanos, conforme cambia el entorno interno y externo de la organización, y la aplicación de la estrategia proactiva para asegurar la disponibilidad de recursos humanos que demanda la organización. Para algunos autores la planificación estratégica de RRHH consiste en disponer de las personas apropiadas, en los puestos correctos, con las habilidades suficientes, en los momentos correctos. Una visión más tradicional define planeación estratégica de RRHH como la determinación de excedente o déficit de personal, y la consiguiente aplicación de un programa de RRHH para responder a tal determinación. Es un proceso dinámico que desarrolla la capacidad de las organizaciones para fijarse un objetivo en forma conjunta y observar, analizar y anticiparse a los desafíos y oportunidades que se presentan, tanto con relación a la realidad interna como a las condiciones externas de la organización, para lograr dicho objetivo. En conjunto, la planeación estratégica es un proceso sistemático que da sentido, dirección y continuidad a las actividades diarias de una organización, le permite visualizar el futuro e identificar los recursos, principios y valores requeridos para llevar a buen término sus objetivos. Para ello debe seguir una serie de pasos y estrategias que definan los objetivos a corto, mediano y largo plazo, al identificar metas y objetivos con el fin de desarrollar estrategias para alcanzar éstos. En 7
consecuencia, es necesario contar con herramientas de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones en torno al camino que debe recorrer la organización. Esto con el fin de adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno. Consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización, en la formulación y puesta en marcha de estrategias que permitan crear o preservar tales ventajas en función de la misión, de los objetivos y de los recursos disponibles. La planificación contiene el manejo de procesos de reingeniería y la capacidad de pensar estratégicamente para transformar la empresa tomando ventaja positiva de los cambios, a medida que éstos se producen Se caracteriza por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). Así, es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulación estratégica de muy variado tipo. La planificación estratégica es un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la organización. La dirección general marca metas generales para la empresa y establece prioridades; las unidades inferiores, por su parte, determinan planes y presupuestos. En consecuencia, el sistema formal de planificación estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización. De este modo, es entendida como un proceso participativo, que requiere respetar determinadas fases, así como una metodología propia. La planificación como proceso comprende diversas fases: definir la misión y visión de la organización, establecer objetivos y metas, desarrollar supuestos acerca del entorno en que se desarrolla la organización, tomar decisiones respecto a las acciones a seguir, emprender las acciones elegidas, y finalmente evaluar la retroalimentación del desempeño para volver a planificar. En este sentido, es adecuado considerar el marco de referencia general y el contexto global en el que se desenvuelve la organización. 3.1.2.-VALORES Los valores organizacionales son la expresión de los límites éticos y morales en los que opera la organización. Éstos dan sentido a las directrices y comportamiento de los integrantes creando y sustentando el capital organizacional. Los valores le dan cohesión a la misión y visión organizacional. 8
Son el conjunto de principios propios de la organización que inspiran la gestión y que conforman las bases éticas sobre la cual se construye la propuesta. Toda organización tiene un conjunto de valores corporativos implícita o explícitamente formulados. Los valores constituyen los pilares fundamentales para el desarrollo de una cultura organizacional. 3.2.- IDENTIFICACIÓN «MATRIZ FODA» La matriz FODA es una herramienta para afrontar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones estratégicas y alcanzar la misión, por medio de la determinación de las necesidades y elementos que constituyan un apoyo o una desventaja al propósito planteado en la organización. Las fortalezas con las que cuenta la organización y las limitaciones que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratégicos son parte del mundo interno de la institución, y las oportunidades y amenazas en cambio tienen lugar en el mundo externo de la institución. Para la identificación de los FODA, se debe definir los siguientes elementos:
Análisis factores internos: consiste en detectar las fortalezas y debilidades de la organización, de las operaciones, de las finanzas u otros factores específicos de la organización que generen ventajas o desventajas competitivas.
Fortalezas: es la parte positiva del carácter interno de la organización; representa los principales puntos a favor con los que cuenta la empresa. Son controlables, porque dependen únicamente de la organización.
Debilidades: las debilidades son aquellos recursos y situaciones que representan una desventaja y un obstáculo para alcanzar los objetivos y la misión de una organización. está relacionada con el potencial humano, con la capacidad de proceso o finanzas. Afecta negativamente a la organización; sin embargo, puede ser disminuida mediante acciones correctivas.
Análisis factores externos: se trata de identificar y analizar las amenazas y oportunidades del entorno que podrían quedar agrupadas en los factores externos.
Oportunidades: son circunstancias que se espera que ocurran o pueden inducirse a que ocurran en el mundo exterior, las cuales pueden tener un impacto positivo en el futuro de la empresa. Son aquellos hechos o 9
situaciones que la organización debe ser capaz de aprovechar y obtener ventajas y beneficios.
Amenazas: son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo exterior y que pueden tener un impacto negativo en el futuro de la empresa, tienden a aparecer en las mismas categorías que las oportunidades, son aquellos riesgos y situaciones externas que están presentes en el entorno y que puede perjudicar a la empresa tal como la aparición de un nuevo competidor o el cambio del gusto o necesidades del los clientes.
3.3.- IDENTIFICACIÓN PRONÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPITAL HUMANO El capital humano se define como la mano de obra dentro de una empresa, es el recurso más importante y básico; ya que son los que desarrollan el trabajo de la productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y venderlos en el mercado para obtener una utilidad. La empresa es una entidad económica donde se combinan dinámicamente factores que son necesarios para el proceso de producción, entre estos factores esenciales está el capital, el capital humano, el trabajo y la dirección empresarial. La relación laboral de la empresa con el capital humano se da en el proceso de trabajo en la producción. El capital humano puede realizar trabajos manuales o intelectuales y puede aplicarse en muchas áreas de trabajo. En sentido más estricto del término, el capital humano no es realmente capital del todo. El término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión de recursos para aumentar el stock del capital físico ordinario (herramientas, máquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la inversión en el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad. Los métodos de uso frecuente para proyección de demanda de RRHH, consiste en definir y calcular en base a datos históricos un índice que relaciona una variable clave que refleja el nivel de actividad, servicio y/o producción con el tamaño de la dotación de personal. Luego este índice se aplica a los niveles de actividad y servicios futuros para determinar la necesidad de RRHH. Algunos métodos son:
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Método DELPHI: por medio de cuestionarios se van mejorando con sucesivas rondas los pronósticos, hasta que se alcanza una decisión mayoritaria que representa el mejor estimado de los expertos.
Método de grupo nominal: al igual que el método DELPHI, esta es una técnica cualitativa de proyección de largo plazo, en la cual el grupo de expertos interactúa personalmente después que cada uno ha dado a conocer sus estimados sin discusión previa, y el pronóstico a escoger se determina por votación secreta del grupo de participantes.
Pronostico de escenarios: es un conjunto de proyecciones, de acuerdo a diferentes supuestos para estimar la demanda de personal correspondiente a los métodos escenarios optimista, pesimista y a un punto medio identificado como el más probable; cada uno de estos escenarios produce un cuadro de necesidades o excedentes de personal de las diferentes unidades de la organización. Un aspecto clave en la construcción de estos escenarios es la tormenta de ideas.
Análisis de regresión: esta técnica es ampliamente referida en casi todas las actividades de planificación, investigación y gestión, sólo es necesario reiterar que la misma vincula una variable dependiente, en este caso, la demanda de RRHH, con una o varias variables independientes (variables explicativas) en forma lineal o no lineal para efectuar proyecciones de corto y largo plazo. Esta clase de técnica requiere de registros históricos de por lo menos diez años de las variables utilizadas.
Promedios móviles y s u a v i z a d o r e s exponenciales: Los promedios móviles son muy utilizados (al igual que los suavizadores exponenciales) para pronósticos de corto plazo y ajuste del efecto estacional; ofrecen la opción de otorgar mayor o menor importancia o ponderación a las observaciones o datos más antiguos o a los más recientes.
3.4.- CARACTERIZACIÓN INVENTARIO DEL CAPITAL HUMANO El capital humano nace ante la necesidad de las empresas de contar con una herramienta de alta tecnología que dé soporte en la producción; ya que un equipo por muy avanzado que sea no puede manejarse solo, se necesita de los trabajadores para ponerlo a funcionar. El análisis de puesto es el examen del conjunto de posiciones en una organización para determinar los conocimientos, experiencias y habilidades asociados con un 11
desempeño exitoso de los mismos. El resultado de este proceso puede ser una descripción de puesto o una especificación de puesto. La primera, se centra en los deberes, responsabilidades y tareas que deben ejecutarse en los puestos. La segunda, en las competenciasque deben poseer aquellos que se espera desempeñen exitosamente los puestos. El análisis de puesto es el fundamento para todas las actividades de planificación y gestión de RRHH; ya que antes de publicar y reclutar candidatos para los puestos disponibles se debe identificar, a través de la planificación de RRHH, el personal que se va a seleccionar. Una vez identificado se debe desarrollar un conjunto de candidatos de alta calidad de los cuales se seleccionarán aquellos que mejor respondan a los requerimientos del puesto. Este proceso de análisis de puesto es fundamental para una efectiva selección; además, produce los criterios que permiten planear la sucesión de ocupantes de puestos dentro de la organización, así como también posibles transferencia y/o promociones. El análisis de puesto, como eje de la planeación estratégica de RRHH, determina que una vez seleccionados los ocupantes de puestos, el desempeño de éstos se va a guiar descripciones de puestos actualizados; de la misma forma, la evaluación del desempeño será realizada comparando los estándares establecidos en el puesto con la actuación en el mismo. Si el proceso de evaluación del desempeño revela deficiencias pueden ser corregidas con entrenamiento y desarrollo, se deben diseñar cursos y programas para tales fines. Asimismo, el sistema de retribución se fundamenta en puestos clasificados con diferentes contenidos y complejidades; ya que demandan diferentes calificaciones, de forma que la compensación reflejará mayores responsabilidades y complejidades contenidas en los puestos. El analista de puesto tiene que escoger una perspectiva o una combinación de perspectivas de análisis antes de iniciar el examen de los puestos, dependiendo de la información requerida, el tiempo y los recursos disponibles. Así puede focalizarse en:
La realidad o el trabajo que hacen los ocupantes de los puestos.
La percepción que tienen los ocupantes de los puestos o el trabajo que ellos creen que realizan.
El trabajo que deberían hacer los ocupantes de los puestos (punto de vista normativo).
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El trabajo que están en capacidad y condiciones de hacer los ocupantes de los puestos.
El trabajo que los ocupantes de puestos quieran hacer o están motivados a hacer.
El propósito de esta proyección es determinar si hay una disponibilidad suficiente de personal en capacidad para desempeñar exitosamente los puestos disponibles en el horizonte del plan estratégico. 4. DESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGO Comprende las siguientes etapas: 1. Etapa de Planeación 2. Etapa de Preparación 3. Etapa de Ejecución 4. Métodos de análisis y descripción de cargos 5. Aspectos extrínsecos e intrínsecos del análisis del cargo 4.1 ETAPA DE PLANEACIÓN Fase en la que se planea cuidadosamente todo el trabajo del análisis de cargos. La planeación del análisis de cargos requiere algunos pasos, muchos de los cuales pueden suprimirse dependiendo de la situación en que se encuentre la definición de los cargos de la empresa. Los pasos de la planeación son: - Determinación de los cargos que van a describirse. Los cargos son los que se muestran en el organigrama - Elaboración del organigrama de cargos y de la posición respectiva de los
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cargos en el organigrama.
Los niveles jerárquicos de la estructura organizacional están dispuestos de la manera siguiente: 1ro. Director Presidente 2do. Directores de Área 3ro. Gerentes de Departamento 4to. Jefes de Sector 5to. Supervisores de sección 6to. Encargados 7to. Trabajadores comunes (por mes) 8vo. Trabajadores por horas *EJEMPLO DE UN ORGANIGRAMA GENERAL
- Elaboración del cronograma de trabajo. - Elección del (de los) método(s) de análisis que va(n) a aplicarse: los métodos más adecuados se eligen de acuerdo a la naturaleza y las características de los cargos que han de analizarse. La elección recaerá en los métodos que presenten las mayores ventajas o, al menos, las menores desventajas en función de los cargos que van a analizarse. - Selección de los factores de especificaciones que se utilizarán en el análisis. - Dimensionamiento de los factores de especificaciones
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- Gradación de los factores de especificaciones: consiste en transformarlos de variable continúa a discreta. Un factor de especificaciones se gradúa para facilitar y simplificar su aplicación. 4.2 ETAPA DE PREPARACIÓN En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo: - Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de cargos que conformarán el equipo de trabajo. - Preparación del material de trabajo. - Disposición del ambiente. - Recolección previa de datos 4.3 ETAPA DE EJECUCIÓN En esta fase se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y se redacta el análisis: - Recolección de los datos sobre los cargos mediante el (los) método (s) de análisis elegido(s). - Selección de los datos obtenidos. - Redacción previsional del análisis, hecha por el analista de cargos. - Presentación de la redacción previsional al supervisor inmediato, para que la rectifique o ratifique. - Redacción definitiva del análisis de cargos. - Presentación de la redacción definitiva
5. MÉTODOS DE ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS La descripción y el análisis de cargos son responsabilidades de línea y función de staff, es decir, las responsabilidades por las informaciones que se dan es de línea únicamente, en tanto que la prestación de servicios de obtención y manejo de información es responsabilidad de staff (analista de cargos). El analista de cargos puede ser un funcionario especializado del staff, como el jefe de
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departamento en el que está localizado el cargo que va a describirse y a analizarse, como también puede ser el propio ocupante del cargo. Los métodos que más se utilizan en la descripción y el análisis de cargos son: 5.1.- Observación Directa Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser el más antiguo como por su eficiencia. Su aplicación resulta muy eficaz cuando se consideran estudios de micro movimientos, de tiempos y de métodos. El análisis del cargo se efectúa mediante la observación directa y dinámica del ocupante del cargo, en pleno ejercicio de sus funciones, en tanto que el analista de cargos anota los puntos claves de su observación en la hoja de análisis de cargos. Como no siempre responde a todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general la observación va acompañada de entrevista y discusión con el ocupante o con su supervisor. -Características a.- El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante la observación de las actividades que realiza el ocupante. b.- La participación del analista de cargos en la recolección de la información es activa; la del ocupante es pasiva. -Ventajas Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente y al hecho de que esto sea ajeno a los intereses de quien ejecuta el trabajo. a.- No requiere que el ocupante deje de realizar sus labores. b.- Método ideal para aplicarlo en cargos simples y repetitivos de correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis de cargos. -Desventajas a.- Costo elevado, pues para que el método sea completo el analista de cargos requiere invertir bastante tiempo. b.- La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante, no permite obtener datos realmente importantes para el análisis. c.- No se recomienda que se aplique en cargos que no sean simples o repetitivos. 16
5.2.- Cuestionario El análisis se realiza solicitando al personal (generalmente los que ejercen el cargo que será analizado o sus jefes o supervisores) que llene un cuestionario de análisis de cargos, o que responda a las preguntas relacionadas con todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus características. -Características a.- La recolección de datos se efectúa mediante un cuestionario de análisis del cargo que llena el ocupante o su supervisor. b.- La participación del analista de cargos en la recolección es pasiva (recibe el cuestionario); la del ocupante es activa (llena el cuestionario).
-Ventajas a.- Proporciona una visión más amplia de su contenido y de sus características, además de que participan varias dependencias de la empresa. b.- Este método es el más económico para el análisis de cargos. c.- Es el que más abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de cargos, y devuelto con relativa rapidez tan pronto como lo hayan respondido. Esto no ocurre con los otros métodos. d.- Es el método ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos. -Desventajas a.- No se recomienda su aplicación en cargos de bajo nivel en el que el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito. b.- Exige que se planee y se elabore con cuidado. c.- Tiende a ser superficial o distorsionado, en lo que se refiere a la calidad de las respuestas escritas. 5.3.- Entrevista Directa Garantiza una interacción frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la eliminación de dudas y desconfianzas. Se basa totalmente en el contacto y en los mecanismos de colaboración y de participación. 17
-Características a.- La recolección de datos se hace mediante una entrevista del analista con el ocupante del cargo, en la que se hacen preguntas y se dan respuestas verbales. b.- La participación del analista y del ocupante es activa. -Ventajas a.- Los datos relativos a un cargo se obtienen a partir de quienes lo conocen mejor. b.- Hay posibilidad de dialogar y aclarar todas las dudas. c.- Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el análisis, debido a la manera racional como se obtienen los datos. d.- Puede aplicarse a cualquier tipo de cargos.
-Desventajas a.- Una entrevista mal dirigida puede conducir a que el personal reaccione negativamente, lo que resulta en falta de comprensión y no aceptación de sus objetivos. b.- Puede generar confusión entre opiniones y hechos. c.- Si el analista no se preparó bien para realizarla, se pierde demasiado tiempo. d.- Costo operativo elevado: exige analistas expertos y que el ocupante deje de hacer su trabajo 5.4.- Métodos Mixtos Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las ventajas, se recomienda utilizar métodos mixtos. Éstos son combinaciones eclécticas de dos o más métodos de análisis. Los más utilizados son: a.- Cuestionario y entrevista: en principio el ocupante llena el cuestionario y después se hace una entrevista rápida; el cuestionario se tendrá como referencia. 18
b.- Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para profundizar y aclarar los datos obtenidos. c.- Cuestionario y entrevista, ambos con el superior. d.- Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior. e.- Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante. f.- Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, etc. La elección de estas combinaciones se hará según las particularidades de cada empresa, tiempo, objetivos del análisis y descripción de cargos. 6. -PERFIL DEL ANALISTA DE CARGOS Cuando hablamos del perfil de un analista nos referimos a cuáles son los requisitos físicos e intelectuales que debe tener el empleado para el desempeño adecuado del cargo, cuales son las responsabilidades que el cargo le impone y en qué condiciones debe desempeñar el cargo.
7.- ASPECTOS EXTRÍNSECOS E INTRÍNSECOS DEL ANÁLISIS DEL CARGO Los Aspectos Intrínsecos se refiere a la descripción del cargo tales como:
El nombre del Cargo.
Posición del cargo en el organigrama.
Contenido del cargo (tareas o funciones)
Los Aspectos Extrínsecos se refieren al análisis del cargo, en este caso se refiere al perfil del analista que anteriormente se explico.
Requisitos intelectuales: Instrucción Básica necesaria, necesaria, iniciativa necesaria, Aptitudes necesarias.
Requisitos Físicos: Esfuerzo físico necesaria, constitución física necesaria.
Responsabilidades implícitas: este se refiere a la responsabilidad que tiene el ocupante del cargo además del trabajo normal y de sus funciones tales como; supervisión del personal, materiales y equipos, métodos, dinero, entre otros. 19
necesario,
Experiencia concentración
Condiciones de trabajo: este se refiere a las condiciones en que el trabajador se desempeña (ambiente de trabajo – Riesgos) y que este a su vez trata de adaptarse para que no afecte su productividad y rendimiento en sus funciones.
8. CONTENIDO DE LA DESCRPCION DE CARGOS Y ANALISIS DE CARGOS A continuación se presentan algunas de las descripciones y análisis de cargo mencionado en el organigrama dado: 8.1. DIRECTOR PRESIDENTE O GENERAL(EJEMPLO)
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8.2. GERENTE DE RECURSOS HUMANOS(EJEMPLO)
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8.3. GERENTE DE MANTENIMIENTO Y ALMACEN(EJEMPLO)
8.4. GERENTE DE PRODUCCION(EJEMPLO) 23
8.5. GERENTE ADMINISTRATIVO FINANCIERO (EJEMPLO)
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9. IMPORTANCIA DE LA DESCRIPCION Y ANALISIS DE PUESTOS O CARGOS El objetivo del Análisis y Descripción de Puestos es definir de manera clara y simple las tareas involucradas en el puesto y los factores necesarios para llevarlas a cabo con éxito. ¿Cuantas veces se diluyen responsabilidades porque no se encuentra claramente definido a quien corresponde realizar tal o cual tarea? ¿Cuantas veces sobrevienen conflictos de autoridad porque no se definen el lugar que cada uno ocupa y las decisiones que debe tomar? ¿Cuantas veces se pierde eficiencia porque algún trabajador desorientado no supo lo que tenía que hacer? Esta herramienta es imprescindible para administrar eficientemente los recursos humanos de las organizaciones. Se utiliza en los Procesos de Selección de Personal, en el diseño de Planes de Carrera y Promoción, para realizar Evaluaciones de Desempeño, en el análisis de la Estructura Retributiva y otros. ¿Cómo se describe un puesto de trabajo? Simplemente tomando nota de las tareas que el ocupante del puesto desempeña, (si es una posición que está ya definida) o enumerando las tareas que se espera que realice el ocupante del nuevo puesto. Una vez descripto el puesto, es necesario analizar: 1- cuáles son los requisitos que deberá tener la persona que ocupará el puesto. 2- que responsabilidades tendrá 3- y cuáles serán las condiciones del trabajo (ambiente y riesgos). Recién cuando todos estos factores se encuentren claramente desarrollados, será posible buscar al candidato ideal para ocupar el puesto vacante.
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