UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE
Resolución caso Restaurante Benihana Diplomado Product Management Eduardo Romero Profesor: Luis Leyton 24/junio/2014
Contenido
1.
¿Qué es lo que realmente está vendiendo Benihana? ................................................. 3
2.
Valore la estrategia de crecimiento de los restaurantes Benihana. ......................... 4
3.
¿Es acertada la estrategia de diversificación? .............................................................. 5
4. Valore el diseño de las operaciones de proceso en los restaurantes Benihana, y compare los ratios respecto a un restaurante promedio. ................................................... 6
1. ¿Qué es lo que realmente está vendiendo Benihana? Benihana es un restaurante que tiene varios atributos diferenciadores dentro del nicho de mercado de restaurantes. Se podría decir que este restaurante ha dado un valor agregado a la venta de sus productos, ha aplicado, sin querer una estrategia de océanos azules dentro del rubro y es producto del estudio de mercado de años realizado previamente por su dueño. La empresa deja de competir con otras, dado que su producto es único y la experiencia, análisis previo junto con la originalidad y raza del dueño no podían ser copiados de forma tan simple. Durante estos primeros años, hasta 1970, distintos grupos intentaron imitar el éxito de Benihana. Uno de éstos estaba formado por personas que conocían muy a fondo el negocio de Benihana, que instalaron un restaurante muy próximo a uno de los Benihana. Sin embargo, tuvieron que cerrar al final del primer año. Ante estos hechos, confiando en que el éxito de Benihana no podía ser fácilmente copiado… (CASO BENIHANA, p.5)
Vender comida cualquier restaurante lo hace, pero Benihana vende una obra de teatro asociada al “rito” de comer. Los actores (chef) son previamente entrenados y empapados de la cultura americana para poder vender de mejor forma el “show” para el que fueron preparados. La escenografía (ambientación) es traída directamente de Japón, y el espectador (cliente) siente la experiencia de estar comiendo en Japón sin tener la necesidad de moverse en un avión hasta el país asiático. De acuerdo a lo anterior se cubre las necesidades del americano investigadas por Hiroaki Aoki, presidente de Benihana quien comenta: (…) lo más importante es que me pasé tres años haciendo un estudio de mercado sistemático del sector de restaurantes en Estados Unidos. Descubrí que los americanos disfrutan comiendo en ambientes exóticos, pero desconfían profundamente de los alimentos exóticos. También me di cuenta de que a los americanos les gusta mucho ver cómo se prepara lo que van a comer. (CASO BENIHANA, p.3)
Siendo así, la experiencia vivida por los clientes y entregada por el restaurante, es lo que se logra al cocinar frente a ellos, mostrando lo que comerán y con una cuota de show , la filosofía de Benihana se hace presente, la cual “[…] consiste en hacer que la gente se sienta feliz” (Caso Benihana, p.12), por lo tanto, la mezcla de varios atributos diferenciadores hace que este restaurante tenga éxito y sea único, por esta razón la encuesta arroja que lo que atrae a los clientes es su “buena comida”, “preparación” y “ambiente”, junto a la especialización que tienen solo en 5 platos l os hace ser los mejores.
2. Valore la estrategia de crecimiento de los restaurantes Benihana. El problema de la estrategia de crecimiento de Benihana es la gama de posibilidades a estudiar que para su dueño parecen ser posibles. Todo se centra entonces en la toma de decisiones estratégicas para el negocio que pretenden definir la estrategia de expansión y crecimiento asegurando de esta forma la sustentabilidad, rentabilidad y prestigio de la marca. a) El hecho de haber abandonado las licencias para formar una franquicia parece haber sido una buena decisión en el sentido de no tener condiciones establecidas, protocolos de revisión, estandarización de imagen de locales, estandarización de la atención y muchos otros aspectos definidos claramente en un documento legal 1 . El capital humano es un componente importante de este restaurante y el ser proveedor de este capital tan escaso para el mismo dueño era difícil de entregarlo debido al poco vínculo (y seguramente el trato) que existía entre el licenciado y este capital humano. Son dos choques de razas, culturas y formas de trabajo diferentes, estrategia que debe ser trabajada en forma aparte para así formar una licencia de calidad y controlable para no afectar la marca. b) El costo de inversión en personal japonés es demasiado alto, ya que el deben ser traídos desde Japón y entrenados para trabajar en Estados Unidos, país con una cultura y costumbres muy diferentes. La velocidad de crecimiento de 5 restaurantes al año está bien validada desde el aspecto de contratación de maestros japoneses, pero esta podría ser ampliada dejando de lado el pensamiento japonés de contratar personas nativas y cambiar estas personas por descendientes de japoneses, las cuales habiten en las cercanías de los lugares donde se desea instalar el restaurante, los carpinteros sean americanos y la decoración sea confeccionada en USA, pues la tecnología para tal efecto es la suficiente en el país del norte, por lo menos para crear réplicas de las estructuras deseadas. De esta forma los costos disminuirían y se aceleraría la expansión, asegurando (previo estudio minucioso de los proveedores de mano de obra y materiales) el éxito de los restaurantes. c) La decisión de no aceptar alianzas que quiten control sobre el negocio es acertado pues el restaurante posee estrategia de océanos azules por lo tanto es quien más conoce del negocio (caso de banco extranjero), ya que lo creó dentro del nicho. La utilización de alianzas conjuntas con socios que permitan mayor control de la actividad es una estrategia mejor a la de dejar el negocio en manos de alguien que no conoce la forma de operación y abrir locales en México y hoteles es mejor, pues el país mencionado posee amplio flujo de inmigrantes a los Estados Unidos, además de ser un país estratégico para la instalación de empresas debido a la cercanía con estados unidos y, de acuerdo a la encuesta aplicada por Benihana el 38,7% de los clientes americanos lo hace por negocios. Para el caso del hotel es aún más acertado ya que instalar el restaurante en el hotel de Acapulco es coincidente con la elección de clientes de acuerdo a la encuesta ya que el 61,3 % 1
Supuesto: esto no es declarado en el caso.
lo hace por viaje de placer, lo que podría repetirse en el balneario Mexicano, visitado por miles de veraneantes por razones de placer. d) El restaurante ha tenido una buena acogida y debido al éxito los directivos buscan expandirse hacia nuevos mercados norteamericanos e internacionales pero la condición principal es que los nuevos restaurantes mantengan la filosofía y costumbres que lo han hecho exitoso además de mantener la autonomía y control que permita asegurar la calidad del servicio. 3. ¿Es acertada la estrategia de diversificación? En este sentido hay un aspecto claro: se maneja un abanico de posibilidades el cual es muy diverso pero ninguna de ellas es muy clara. La estrategia de diversificación que tiene el restaurante aún no tiene una decisión tomada por lo tanto no podría decirse que la estrategia es acertada de forma general, pero si se puede decir esto en las opciones barajadas. Ya que se ha abortado la decisión de expansión mediante franquicias (lo cual es acertado desde el punto de vista de pérdida de manejo del negocio y de la marca debido a su incipiente y desbordante éxito), es bueno descartar los altos gastos que hay por concepto de entrenamiento y construcción con concepto traído desde Japón. De acuerdo a la encuesta, solo el 13,2% de las personas centra su atención en el ambiente y la buena comida ha sido la respuesta más alta, por lo tanto invertir en mejores insumos disminuyendo los costos por ambientación importada directamente de Japón y con mano de obra japonesa es innecesario. El no tener documentos que vayan respaldando las políticas de calidad, procesos y funcionamiento general, junto a la padronización de la ambientación y layout de estos restaurantes hace imposible que se pueda seguir una estrategia de franquicia. Esta sería posible y quizás acertada siguiendo otros lineamientos, pudiendo centrar mas energías en trabajar la marca mientras otros trabajan el restaurant, pero necesita de otras definiciones adicionales como entrenamiento a los franquiciados. Lo anterior son decisiones importantes que deben tomarse antes de diversificar Benihana, ya que si se analiza por parte, de acuerdo al texto, se presentan las siguientes formas de diversificación: a) Extensión de marca: Benihana propone entrar al mercado de alimentos envasados con la marca del restorán, lo que en el momento relatado por el texto no es beneficioso puesto que aún hay decisiones a tomar en la expansión. b) Apuntar a otros segmentos: Apuntar a clientes jóvenes no es una estrategia equivocada pues jóvenes de segmentos etarios más jóvenes a los del promedio pero con un futuro de ingresos elevados, pueden ser escogidos. Esto es posible integrándose a universidades con carreras ligadas al comercio, administración, ciencias de la salud, etc., que prometen altos ingresos en el futuro. Esto es porque en la encuesta el segundo porcentaje más alto es la visita por motivos de negocios
y crear costumbre en este tipo de público que aún está en etapa de diversión o placer al visitar un restaurante es acertado, ya que es el porcentaje con más respuestas. c) Extensión de línea: Esto pretende lograrse a través de la mezcla comidas de dos países, Japonesa – China, lo cual escapa del core del restaurante, pero localizar este tipo de negocios en gasolineras sería riesgoso aún, ya que estos lugares son de paso y las gasolineras no tienen lugares para estacionar tantos autos, por lo tanto, no es una buena estrategia. Quizás si lo sería instalarla en la cercanía de una gasolinera (como Benihana) pues el cliente con auto (que en el caso de chile sería un segmento medio), podría ir directamente al restaurante. Una estrategia que no se analiza es el descuento mediante alianza con gasolineras, en este caso se generarían cupones canjeables por descuentos en Benihana, lo que dejaría al restaurante apuntando al mismo segmento, ya que el descuento se haría a clientes que tengan un gasto considerable en combustible. d) Extender marca a cervecerías: Es algo totalmente errado. La extensión de la marca a un segmento tan distinto como el de venta de bebidas alcohólicas haría que la marca se pierda en el mercado y no aspire a ser top of mind en el nicho de restaurantes. e) Crear spin-off´s alrededor de Benihana es acertado pero cuando se use la utilidad del propio dueño en estos negocios ya que la gama infinita de posibilidades en su imaginativa cabeza es infinita por lo tanto, si fuese por el dueño, quizás existiría una marca de pasta de dientes Benihana.
4. Valore el diseño de las operaciones de proceso en los restaurantes Benihana, y compare los ratios respecto a un restaurante promedio. Operaciones básicas: El atributo diferenciador en la operación básica del restaurante es la preparación. No existen cocinas traseras donde se dé la desconfianza de estar recibiendo un plato pre-preparado, puesto que se cocinan frente al cliente. No existen garzones que interfieran en la entrega del producto final, por lo tanto la labor del chef es importantísima, ya que debido a la cercanía en la preparación con el cliente, tiene un trabajo más difícil que el del propio chef del restaurante convencional, ya que este debe ser amigo, garzón, actor, comunicativo, vendedor, anfitrión y además chef. Este último aspecto es delegado en más de un funcionario en un restaurante promedio. Rotación: Es importante y diferenciador ya que las personas rotan muy rápido debido a la velocidad del servicio, puesto que es servido en el mismo momento entonces no hay tiempos de traslado de alimentos ni tiempos de cocción elevados puesto que el menú es reducido y de rápida preparación. Ya que abren a la hora de almuerzo y cena, y la atención promedio es de 45 minutos, si tienen 15 mesas y abren 10 horas al día, son casi 170 clientes diarios, lo cual es una cifra alta para un restaurante promedio, pero Benihana lo logra.
Bar: Desde la perspectiva de operaciones es un lugar ideal para que clientes tengan una sala de espera mientras son atendidos. En esta sala de espera probablemente consuman algún tipo de aperitivo mientras su mesa-show está siendo preparada, lo cual es muy diferente de las operaciones de un restaurante convencional. Para terminar, es claro que este restaurante estaría obteniendo más ganancias que otros restaurantes debido a que no tienen dentro de su personal al staff de un restaurante normal, sin embargo, el no tener garzones, anfitriones, ayudantes y otros, se suple en el gasto de llevar al chef y entrenarlo para atender a una cultura con costumbres e idioma diferente, pero el hecho de innovar en la entera del servicio aumentaría la demanda por parte del cliente basado en el “show” que Benihana da a través de su chef.
