Programa: Competencias Gerenciales de Coaching María del Pilar Valencia G. Febrero 2007 A PROPOSITO DE LAS BARRERAS DEFENSIVAS -Notas de estudioEstas notas son extractos y alguna retroalimentación realizada a partir de las lecturas del curso de “Competencias de Coaching Gerencial” y un documento bajado por Internet que no está plenamente identificado pero que es complementario del tema.
LAS BARRERAS DEFENSIVAS Las barreras buscar proteger de sufrir situaciones incómodas (Argyris: 1990). Estas barreras se expresan de distintas formas: rutinas defensivas, incompetencia competente, autoengaño, malestar organizativo, privilegios, tabúes, incapacidad aprendida, visión visión túnel y aprendizaje truncado. truncado.
Esquema general de rutinas defensivas No detección, no corrección errores
Prácticas y actitudes defensivas
No solución de problemas
Organización no efectiva
BARRERAS
¿QUÉ ES?
CONSECUENCIAS
Rutinas defensivas
Acciones que buscan proteger a las personas o instituciones de situaciones incómodas
Incompetencia competente,
Los individuos cumplen fielmente “las teorías de uso”
Autoengaño,
Los individuos permanecen ciegos niegan la incongruencia de sus acciones, o Se crea un clima de malestar generalizado, pero nadie asume la responsabilidad
Intervienen la autoridad y el subordinado. - El subordinado cree que depende de la autoridad para su bienestar. - Autoridad: Tiene el poder de aplicar castigos y disminuir el bienestar de sus subordinados. Envía mensajes contradictorios -El subordinado: tiene el dilema de cumplir dos órdenes contradictorias, y por cumplir y al mismo tiempo por incumplirlas está amenazado por las eventuales decisiones de la autoridad. En consecuencia se trata de evitar el reconocimiento de los errores, la responsabilidad en su comisión, y por tanto las consecuencias de los mismos. En consecuencia, se limitan las posibilidades de aprender y corregir los errores, pero ante todo se genera ineficiencia institucional. Los individuos cometen errores de manera inconsciente. Son incapaces de identificar los problemas, y esto los hace incompetentes. No se descubren las incongruencias, o en caso de identificarse se culpa a otros. Se impide el aprendizaje, y por lo tanto, la posibilidad de corregir errores. Incapacidad de cambiar la situación. Los síntomas son: Crítica a la organización Acentuar los valores negativos Aceptar valores irrealizables, pero negarse a aceptar que lo son
Malestar organizativo,
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Programa: Competencias Gerenciales de Coaching María del Pilar Valencia G. Febrero 2007 Privilegios tabúes
Incapacidad aprendida
Visión túnel
Aprendizaje truncado
y Las situaciones de privilegio y la defensa del statu quo impiden los aprendizajes.
Pasividad y desmotivación en los individuos. Se les premia a veces por no asumir responsabilidad. Incapacidad de ubicar la perspectiva propia en relación con el conjunto. El proceso de aprendizaje no se aplica o se hace parcialmente. Solo se adoptan medidas de maquillaje, evitando abordar los asuntos de fondo.
Las normas no se cuestionan, y cualquier planteamiento para su transformación se convierte en una amenaza para quienes se niegan a abandonar sus privilegios. Cualquier cuestionamiento se toma como una amenaza frente a las personas que se benefician individualmente de la situación, que temen ser privadas de sus privilegios. Reducida capacidad de aprendizaje.
Las posibilidades de aprendizaje se reducen al impedir mirar otras perspectivas para abordar la problemática.
Los cambios radicales o estructurales se paralizan o impiden. Se niega la posibilidad de realizar aprendizajes en un alto nivel.
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ACTITUDES DE CULTURA ORGANIZACIONAL DEFENSIVA Insinceridad: Aplastar deliberadamente una idea ajena Proteger a alguien de las críticas, guardar buenos modales. Actitud enérgica (es arrolladora)
Callar los puntos de vista propios. Rigidez. Aparentar saber lo que está pasando (fingir un confiado conocimiento): Suponer que conocen lo qué está pasando. Dan la impresión de conocer las causas de los problemas. La necesidad de aprendizaje se ve como una amenaza y no como una oportunidad.
MOTIVACIONES IMPLICITAS “Qué idea tan interesante”, cuando no tenemos la intención de tomarla en serio. Así no tiene que ser analizada Para no abordar asuntos espinosos Tiene efecto intimidatorio, minimiza la posibilidad de que otros expresen sus puntos de vista. Revelar comprensión limitada sería síntoma de debilidad o de incompetencia. Evita mostrarse vulnerable. Dudan sobre las soluciones de los problemas. Se sienten en la necesidad de conocer todas las respuestas. No revelan los pensamientos que respaldan sus decisiones. Temor a poner en tela de juicio a “los jerarcas de la institución” Ansia de demostrar aptitudes
Bloquean la energía que puede contribuir a una visión común. Actúan como murallas que obstaculizan el aprendizaje colectivo.
DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA: Se eliminan las brechas de aprendizaje: entre lo que se sabe y lo que es preciso saber. Por lo tanto, se reduce la capacidad de aprendizaje del equipo.
Cuanto más eficaces las rutinas defensivas: Mejor se tapan los problemas Más deficientes son las soluciones Más se agrava la situación Más se genera dependencia frente a la rutina defensiva (ADICCIÓN).
Programa: Competencias Gerenciales de Coaching María del Pilar Valencia G. Febrero 2007 FACTORES QUE DETERMINAN LA CULTURA ORGANIZACIONAL DEFENSIVA1 Suelen coexistir de manera paralela y contradictoria dos teorías: La teoría expuesta. Constituye el marco teórico, conceptual y ético explícito. Es la teoría que los individuos y organizaciones dicen seguir. La teoría en uso. Es realmente la teoría adoptada por los individuos, no es manifiesta de manera expresa pero es el marco en el cual se inscriben las decisiones y las acciones. Las actuaciones de los individuos no son accidentales, están diseñadas; como agentes, son responsables de este diseño, aunque las palabras disten de sus acciones.
Las estrategias de acción que suelen definirse según las teorías en uso , pretenden alcanzar las consecuencias explícitamente expresadas; los agentes creen que obtendrán como resultado de la acción y satisfarán las variables de gobierno. Algunas consecuencias pueden ser contraproducentes para las variables de gobierno que las originaron. Los individuos tienden a culpar a los factores externos de las consecuencias que ellos mismos generaron, pero sí se atribuyen las consecuencias positivas. Estrategias de acción derivadas de las barreras defensivas
Variables de gobierno que los individuos buscan satisfacer
Estrategias de acción correspondientes
Conseguir el propósito definido en el modo que el agente lo supone. Minimizar derrotar y maximizar victorias
Establecer control unilateral del entorno y de las tareas, para proteger al individuo y su equipo. Defender ideas sin enfrentamientos directos. A mayor control unilateral, mayores posibilidades de salir victorioso. No molestar ni disgustar a los demás incitándoles a adoptar una actitud defensiva Construir argumentos para justificar la conducta defensiva.
Minimizar la expresión de los sentimientos negativos Ser racional
Son dos las explicaciones que hacen los individuos para justificar su comportamiento: 1) Siempre se ha hecho así. 2) Argumentan que si actuaran de manera diferente nadie les entendería. No aceptan otro modelo, o si lo hacen tienen problemas para implementarlo. La consecuencia más grave es la inhibición del aprendizaje, y por tanto la improductividad. En principio las buenas ideas se aceptan, mientras no pongan en riesgo las variables de gobierno de las teorías de uso (este es el límite para la iniciativa y la proactividad). Si una situación se opone a las variables de gobierno, se produce conflicto, que tiende a ocultarse por parte de los agentes; luchan por cambiar los requerimientos formales.
Paradojas de las barreras defensivas: los gitanos se mienten pero no se creen Los individuos producen significados inconsistentes, pero actúan como si no lo fueran. Lo ue A dice a B
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Lo ue A iensa
no dice
A actúa como si no mintiera
Cf. Argyris y Schön (1974). Aproximación al concepto barrera defensivas de las organizaciones.
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Programa: Competencias Gerenciales de Coaching María del Pilar Valencia G. Febrero 2007 Las barreras defensivas organizacionales constituyen lo que puede denominarse: ANTIAPRENDIZAJE, son sobreprotectoras. Se caracterizan por:
Aprendizaje a través de la socialización Se aprenden como estrategia para luchar contra las amenazas sociales Son soportadas y reforzadas por la cultura de la organización Pueden existir en todo momento, aunque los individuos se incorporen o abandonen la organización.
Normas sobre diseño y creación de mensajes paradójicos Diseñar un mensaje que es contradictorio Actuar como si el mensaje no fuera contradictorio Hacer que la contradicción del mensaje, así como el hecho de que no es contradictorio sea indiscutible Hacer la indiscutibilidad de lo indiscutible también indiscutible. Las causas son erróneas, con la lógica de los mensajes mezclados las causas no se discutirán ni se probarán nunca públicamente. Resultado: el error nunca será corregido, por el contrario, tiende a incrementarse, por tanto, se tiende a la ingobernabilidad.
RESPUESTAS ORGANIZACIONALES FRENTE A LAS BARRERAS DEFENSIVAS
El razonamiento defensivo Se caracteriza por brindar datos blandos (difíciles de demostrar e imposibles de medir objetivamente). Anima a los individuos a mantener en secreto las premisas, inferencias y conclusiones que contiene su comportamiento e impide en simultánea comprobarlas en forma objetiva. Este círculo es imposible de penetrar con puntos de vista opuestos. Profesionales muy formados pueden manifestar comportamientos derivados de este razonamiento por carecer de “umbral de la frustración”: no admiten error, no han tenido fracasos y no saben como enfrentarlos. Para ellos cada fracaso es una derrota inadmisible.
El razonamiento productivo Los individuos plantean sus premisas en forma explícita y diáfana. Sus conclusiones son comprobables públicamente. Quienes toman decisiones reflexionan para ser conscientes de sus pensamientos y sentimientos. Sus conversaciones privadas les ayudan a ser claros en sus afirmaciones y juicios. Combinan la toma de iniciativas con actitud abierta a la confrontación constructiva.
REFLEXION PERSONAL A MODO DE CONCLUSIÓN: En cuanto pueda incidir en la selección de personal, me inclino más por quien demuestre deseos de aprender, en relación con aquellas personas que demuestren mayor conocimiento. En otras palabras, es más productiva en un equipo la persona que quiere aprender frente a aquella que cree saberlo todo, pues hay menos apertura al conocimiento, y por tanto, al crecimiento colectivo. Habrá mayores probabilidades de establecer rutinas defensivas.
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Programa: Competencias Gerenciales de Coaching María del Pilar Valencia G. Febrero 2007 Las rutinas defensivas en un equipo inteligente son una luz de alarma, es una señal para identificar que el aprendizaje está detenido. Pueden identificar importantes dificultades: cuanto más fuertes, más importante es el problema que las provoca.
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