Chris Argyris y las rutinas defensivas de las organizaciones -MATERIABIZ
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Por Ernesto Gore
Chris Argyris y las rutinas defensivas de las organizaciones En muchas empresas, hablar de los problemas importantes en las reuniones es visto casi como una señal de mal gusto. Los temas cruciales sólo se discuten donde no puedan ser cuestionados. Pero, ¿cómo se explican estos comportamientos? Veamos el aporte de Chris Argyris sobre las rutinas defensivas de las organizaciones... Por Ernesto Gore
Nacido en New Jersey el 16 de julio de 1923, Chris Argyris se doctoró en comportamiento organizacional en la Universidad de Cornell para luego emprender una extensa carrera académica en las universidades de Yale y Harvard (donde hoy es profesor emérito). Si bien comenzó enseñando en escuelas de educación, fue vinculándose progresivamente con el mundo de la empresa y la formación en negocios. Tuve el placer de conocer personalmente a Argyris en 1988, cuando él enseñaba en Harvard. Por ese entonces, yo sentía una tensión entre mi carrera de origen (Ciencias de la Educación) y mi interés por el aprendizaje en contextos no escolares. Así, le pregunté por qué estaba cada vez más cerca del mundo empresarial y más lejos de las escuelas. Y él contestó: "para una persona interesada en el cambio organizacional, organizacional, es más útil vincularse con las empresas. Las escuelas no siempre tienen mucha vocación de cambio. Tal vez porque a quienes se quedan en ellas les gustan como son". Nuestros destinos volvieron a cruzarse en 2008, en la Academy of Management. Allí, como es costumbre, cautivó al auditorio con su mente afilada e implacable. Tras esta breve introducción al personaje, veamos cuáles fueron los principales aportes de Argyris a los estudios organizacionales. La influencia de Kurt Lewin
Para comprender el pensamiento de Argyris, es necesario dedicar algunas líneas a Kurt Lewin, fundador de la psicología social y de los National Training Laboratories del MIT. Se decía que Lewin no estudiaba ningún problema que no pusiera a prueba una teoría ni formulaba ninguna teoría que no pudiera ponerse a prueba en el estudio de problemas. Esta relación productiva entre la realidad y el pensamiento, entre el hacer y sus representaciones sociales, fue la búsqueda de toda la larga y productiva carrera de Argyris: saber algo es poder hacer realidad lo que decimos que sabemos. ¿Podemos confiar en las organizaciones?
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Dicen que no se puede confiar en las organizaciones, pues no tienen un alma que salvar ni un trasero que proteger. Y tal vez sea cierto. Según Argyris, las organizaciones son así porque nosotros, los humanos, somos de esa manera. Estamos equipados con un sistema de aprendizaje limitado que falla en situaciones de incomodidad o amenaza, es decir, cuando más necesitamos que funcione. Este modelo de aprendizaje, además de limitado, es autodefensivo. Nos exige mantener un control unilateral de la situación: no poner los juicios en discusión, evitar momentos engorrosos, maximizar la ganancia y minimizar la pérdida, suprimir sentimientos negativos ("a mí no me importa", "todo bien") y mostrarse tan racional como sea posible. Esta estrategia de engaño sirve para no discutir aquello que nos afecta: todo está en orden, nada es sorprendente y mejor no hablemos de esto "para no abrir la caja de Pandora". Así, sostiene Argyris, ante la mínima percepción de amenaza, el pensamiento defensivo reemplaza inmediatamente al productivo. Cada uno percibe claramente este proceso en los demás pero no en sí mismo. Así, nos engañamos a nosotros mismos diciendo que no hablamos de lo que deberíamos hablar para proteger a los demás. Ahora bien, cuando esa protección unilateral e ilusoria de los demás, propia de nuestras estrategias individuales de engaño, se convierte en una pauta organizativa, pasa a ser lo que Argyris llama una "rutina defensiva". De esta forma, las rutinas defensivas son todas las políticas y prácticas organizativas que evitan que las personas sufran incomodidades y amenazas, al mismo tiempo que evitan que descubran y eliminen las causas de esas incomodidades y amenazas. Teoría elegida y teoría en uso: lo que decimos y lo que hacemos
Detrás de cada acción humana hay una teoría de la acción, que nos dice qué sucederá si hacemos algo. La teoría de la acción tiene dos aspectos. Por un lado, la "teoría elegida": lo que decimos si nos preguntan qué hacemos o cómo lo hacemos. Por el otro, la "teoría en uso": la que guía realmente nuestra acción. Así, cuando se nos pregunta, es frecuente que digamos que trabajamos con nuestros colaboradores a través del ejemplo y de la inspiración (teoría elegida). Sin embargo, cualquier observador podría ver que, en realidad, recurrimos al miedo, al soborno o a la culpa como herramientas de conducción (teoría en uso). Pero, ¿a qué se debe esta diferencia entre lo que decimos y lo que hacemos?
Si bien puede haber ciertas dosis de hipocresía, no es esa la causa más frecuente. Lo más común es que, en realidad, no seamos conscientes de nuestras acciones. Los mecanismos defensivos que nos llevan a la manipulación se ponen en marcha con una habilidad y una velocidad impresionantes. No sabemos si son innatos o adquiridos. Pero si fueran adquiridos deben ser fruto de un aprendizaje muy temprano ya que funcionan en décimas de segundo y sin registro consciente. Gracias a estos enfoque de Argyris, se comprende que en muchas organizaciones hablar de los
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problemas importantes en las reuniones sea visto casi como una señal de mal gusto. Los problemas cruciales sólo se discuten donde no puedan ser cuestionados y donde la gente involucrada no está presente. El producto de esta red de conductas suelen ser organizaciones donde todos saben lo que nadie dice y todos dicen lo que nadie supuestamente sabe. Así, el conocimiento organizativo, débil y poco confiable, vive en los secretos a voces mientras que los problemas más críticos, si es que se conocen, no pueden ser discutidos. De esta forma, si uno buscara un indicador de crecimiento en cualquier organización, un buen candidato podría ser la cantidad de problemas a priori "indiscutibles" ("de esto no se habla") que, con el tiempo, han podido ser puestos en conversación y debate. ¿Quiere saber más?
Si usted quiere aprender sobre Argyris, no puede dejar de leer los dos libros que escribió con Donald Schön: "Theory in Practice" (1974) y "Organizational Learning" (1978), además de "Action Science" (1985). Hay muy poco traducido al castellano. En principio, han sido editados "La dirección y el desarrollo organizacional" (El Ateneo, 1976), "Venciendo las barreras organizativas" (Diaz de Santos, 1993) y "Conocimiento para la Acción" (Granica, 1999). Finalmente, otros textos traducidos al castellano pueden encontrarse en la Biblioteca Nacional de España. Ernesto Gore Profesor de la Universidad de San Andrés
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