RINGKASAN MATERI KULIAH AKUNTANSI MANAJEMEN (EMA 323)
STRATEGIC COST MANAGEMENT SAP XII
Disusun Oleh:
I Putu Wahyu Saskara 1!"3!#1#" N$% A&s' 1
*AKULTAS EK+N+MI ,AN -ISNIS UNI.ERSITAS U,A/ANA 2!1#02!1"
STRATEGIC COST MANAGEMENT
.au' ha a4 $56'tt7' A47ata8'
Konsep
value chain (VC) memungkinkan perusahaan mendapatkan
competitive advantage melalui cost leadership, differentiation , atau keduanya. Untuk dapat mengerti competitive advantage suatu perusahaan, tidak bisa perusahaan dilihat sebagai satu keseluruhan, tetapi sebagai aktivitas-aktivitas yang saling berhubungan. Aktivitas-aktivitas itu harus diselidiki secara sistematis bagaimana kinera dan interaksinya. Value chain perusahaan membentuk suatu hubungan
aktivitas
yang
lebih besar yang
disebut value
system . Value
chainperusahaan berbeda-beda yang mere!leksikan searah, strategi, dan kesuksesan implementasinya. "an tiap perusahaan mempunyai lingkup kompetiti! (competitive scope) yang berbeda-beda yang mencerminkan suatu sumber potensi competitive
advantage.
Untuk
memperoleh
dan
mempertahankan
competitive advantage tidak hanya tergantung value chain perusahaan tetapi bagaimana perusahaan menyesuaikan dengan value system secara keseluruhan. #akekatnya, perusahaan adalah kumpulan aktivitas yang dilakukan untuk mendesain,
memproduksi,
mamasarkan,
menyampaikan,
dan
mendukung
produknya. $elaksanaan aktivitas memerlukan biaya untuk menghasilkan value yang merupakan umlah di mana konsumen mau membayarnya. %elisih antara total value dengan biaya adalah margin. &adi value chain berisi value
activities dan margin. Value activities itu sendiri terdiri dari aktivitas primer (primary activities ) yang berhubungan secara !isik dengan pembuatan produk, penualan, trans!er kepada konsumen, serta layanan purna ual, dan aktivitas pendukung (support activities ) yang mendukung aktivitas primer melalui pembelian masukan, teknologi, sumber daya manusia, dan !ungsi lainnya. Analisis dari value
chain lebih
sesuai
untuk
examine compettive
advantage ketimbang value added. Value added bukanlah basis baik untuk analisa biaya karena tidak secara benar memisahkan raw materials dari masukan lain yang dipergunakan dalam aktivitas perusahaan. 'ebih auh, value added gagal
meng-highlightshubungan antara perusahaan dan pemasoknya yang dapat menurunkan biaya atau memperbesar di!!erensiasi.
Aktivitas Primer Aktivitas-aktivitas primer terdiri atas lima kategori
Inbound
Logistics.Aktivitas
yang
berhubungan
penerimaan,
penuyimpanan, dan penyebaran masukan ke produk, seperti penanganan material, pergudangan, pengendalian persediaan, penad*alan kendaraan, dan pengembalian ke pemasok. +
Operation. Aktivitas yang berhubungan dengan pengubahan masukan menadi produk adi, seperti permesinan, pengemasan, pemasangan, pera*atan mesin, penguian, penyetakan, dan operasi !asilitas.
Outbound Logistics . Aktivitas yang berkaitan dengan pengumpulan, penyimpanan, dan pendistribusian produk secara !isik kepada pembeli, seperti penggudangan barang adi, penanganan material, operasi kendaraan pengiriman, pemrosesan pesanan, dan penad*alan.
ar!eting and "ales. Aktivitas yang berhubungan dengan penyediaan sarana di mana pembeli dapat membeli produk dan membuuk mereka untuk
melakukannya,
seperti
periklanan,
promosi,
tenaga
penualan, #uoting, seleksi channel, channel relation, dan penetapan harga.
"ervice. Aktivitas yang berhubungan dengan penyediaan asa untuk meningkatkan atau mempertahankan nilai produk, seperti instalasi, perbaikan, pelatihan,parts supply, dan penyesuaian produk.
Aktivitas Pendukung %edangkan aktivitas-aktivitas pendukung terdiri dari
$rocurement. /engacu pada !ungsi dari pembelian masukan yang dipergunakan dalam value chain perusahaan, bukan pada masukan yang dibeli itu sendiri.
+
%echnology Development. 0erdiri dari seumlah aktivitas yang dapat dikelompokkan secara luas dalam usahanya memperbaiki produk dan proses.
&uman 'esource anagement. 0erdiri dari aktivitas-aktivitas yang meliputi perekrutan, hiring, pelatihan, pengembangan, dan kompensasi untuk semua enis personil.
(irm Infrastructure.0erdiri dari seumlah aktivitas yang meliputi manaemen
umum,
perencanaan,
pendanaan,
akuntansi,
hukum, government affairs, dan manaemen kualitas.
Jenis Aktivitas "alam setiap kategori aktivitas primer dan pendukung, ada tiga enis aktivitas yang memainkan peranan yang berbeda dalam competitive advantage
Direct. Aktivitas yang terlibat langsung dalam penciptaan value pada pembeli, seperti assembly, parts machining, operasi tenaga penualan, periklanan, desain produk, rekruitmen, dsb.
+
Indirect. Aktivitas yang memungkinkan untuk dilakukannya aktivitas langsung dalam basis yang kontinu, seperti pera*atan, penad*alan, operasi !asilitas, administrasi tenaga penualan, administrasi riset, penyimpanan catatan vendor, dsb.
)uality assurance. Aktivitas yang menamin kualitas dari aktivitas lain, seperti monitoring,inspeksi, penyesuaian, dan rewor!ing.
Defining the Vaue Chain
penguian, reviewing,
pengecekan,
"imulai dengan generic chain, value activities individual diidenti!ikasi pada perusahaan tertentu. %etiap generic strategy dapat dibagi ke dalam descrete
activities.$rinsip dasar terhadap isolasi dan pemisahan aktivitas, yaitu () mempunyai ekonomi yang berbeda, (+) mempunyai dampak potensial yang tinggi atas
di!!erensiasi,
atau
()
me*akili
proporsi
biaya
yang
signi!ikan
atau growing. Value activities harus di- assigned kepada kategori yang paling baik me*akili kontribusinya dalam competitive advantage perusahaan. %egala sesuatu yang dilakukan perusahaan harus dimasukkan dalam aktivitas primer atau pendukung.
!u"ungan daam Vaue Chain Aktivitas dalam value chain bukan aktivitas yang independen melainkan interdependen. #ubungan antar aktivitas mempengaruhi kinera dan biaya aktivitas lainnya. $enyebab dari hubungan tersebut adalah sebagai berikut
1ungsi yang sama dapat dilakukan dengan cara yang berbeda.
+
2iaya at au ki nera direct activities diperbaiki dengan usaha yang lebih di indirect activities.
Aktivitas yang dilakukan di dalam perusahaan mengurangi kebutuhan untuk memperagakan, menelaskan, atau melayani produk di lapangan.
1ungsi #uality assurance dapat dilakukan dengan cara yang berbeda.3
!u"ungan Vertika #ubungan (lin!ages) tidak hanya teradi di antara value chain perusahaan tetapi uga value chain pemasok dan channels, hubungan ini disebut hubungan vertikal. "alam hal ini bagaimana aktivitas dari pemasok atau
channel dilakukan
akan mempengaruhi kinera dari aktivitas perusahaan. #ubungan ini menyediakan kesempatan bagi perusahaan untuk meningkatkan competitive advantage*nya.
Vaue Chain P'5&'
$embeli uga memiliki value chain, dan produk perusahaan me*akili masukan yang dibeli untuk chain pembeli. "i!!erensiasi perusahaan diturunkan secara dasar dari pembuatan value untuk pembeli malalui pengaruh perusahaan terhadap value
chain pembeli. Value tersebut diciptakan ketika perusahaan membuat competitive advantage untuk pembelinya 4 menurunkan biaya pembeli atau meningkatkan kinera pembeli.
#ingku$ %&m$etitif 'C&m$etitive S(&$e) dan Vaue Chain 'ingkup kompetiti! dapat memilliki pengaruh yang besar pada
advantage, karena membentuk kon!igurasi dan ekonomi dari
competitive
value chain . Ada
empat dimensi lingkup yang mempengaruhi value chain
Ling!up "egmen. Varietas produk yang dihasilkan dan pembeli yang dilayani.
+
Ling!up Verti!al. Aktivitas yang dilakukan sendiri ketimbang perusahaan lain.
Ling!up +eografis. /eliputi daerah, negara, atau sekelompok negara di mana perusahaan berkompetisi dengan strategi yang terkoordinasi.
Ling!up Industri. /eliputi industri yang berkaitan di mana perusahaan berkompetisi dengan strategi yang terkoordinasi.
'ingkup yang luas ( broad scope) memungkinkan perusahaan menggali man!aat aktivitas internal yang makin baik dan man!aat dari interrelationship value
chain di banyak lingkup segmen. %edangkan lingkup yang sempit ( narrow scope) memungkinkan teradinya perbaikan value dengan hanya melayani segmen tertentu. $erusahaan dapat menggunakan salah satu atau kedua lingkup di atas, tergantung kemampuan perussahaan.
%&aisi dan #ingku$
Koalisi seperti lisensi teknologi dan oint venture memungkinkan teradinya vertical koalisi vertikal dan horisontal yang berdampak terhadap competitive
advantage perusahaan tergantung bagaimana pembagian gain akibat koalisi ini. Cara ini memungkinkan lingkup perusahaan yang lebih luas tanpa memekarkan perusahaan.
'ingkup Kompetiti! dan "e!inisi 2isnis 2atasan unit bisnis diperoleh melalui
dari
lingkup
kompetitive
dan value
chain dengan
mempertimbangkan man!aat integrasi dan de-integrasi, dan dengan membandingkan kekuatan dari interrelationshipdalam segmen yang +
berhubungan, area geogra!is, atau industri. 0he Value -hain dan %truktur 5ndustri %truktur industri ditentukan dari daya ta*ar-mena*ar produsen dan konsumen yang dicerminkan dari gambaran value chain perusahaan dan bagaimana margindibagi antara keduanya.
The Vaue Chain and Struktur Organisasi Untuk
mendapatkan
mempertahankan competitive
dan
advantage ,
penggunaan value chain untuk menentukan struktur organisasi yang memadai. Aktivitas yang mempunyai kesamaan dikelompokkan dan yang berbeda dipisahkan sehingga diperlukan koordinasi atau optimisasi hubungan ( lin!age
optimiation). %truktur organisasi menyeimbangkan man!aat pemisahan dan integrasi. Strategi( C&st Management and the Vaue Chain %&nse$ /enurut
$orter,
bisnis
bisa
dikembangkan
untuk
mengarah
kepada competitive advantage dengan salah satu dari dua strategi low cost
strategy ataudifferentiation strategy.
Low cost strategy Low cost strategy mem!okuskan kepada terciptanya low cost relati! terhadap pesaing, adi berhubungan dengan cost leadership. -ost leadership dapat dicapai dengan pendekatan-pendekatan
%kala ekonomis dalam produksi
+
6!ek-e!ek experience curve
%ight cost control
-ost minimiation di berbagai sektor, seperti 78", asa, tenaga penualan, atau periklanan.
"i!!erentiation
strategy
Differentiation
strategymem!okuskan
pada
penciptaan sesuatu berupa keunikan dalam pandangan pelanggan. Keunikan produk dapat diciptakan dengan berbagai pendekatan, seperti brand
loyalty (coca-cola), superior customer service (52/), dealer networ! (caterpillar tractors), desain dan !itur produk (he*lett-packard), atau teknologi (coleman).
A *rame+&rk &f Interde$enden(e
Value chain framewor! memperlihatkan bagaimana produk dari perusahaan dihubungkan dengan value chain dari pembeli. "engan ! ramework ini, sebagai contoh diperlihatkan hubungan bagaimana persentase dari biaya produk perusahaan dalam hubungannya dengan total biaya akhir dari pembeli. 1aktor memperlihatkan bah*a untuk industri kertas, lebih dari 9: total biaya maalah dapat digunakan secara penuh dalam pendorongan industri kertas dan untuk digunakan dalam aktivitas pengurangan biaya.
Met&d&&gi Konsep dari value chain memperliha tkan metodologi yang unik, dan meliputi beberapa langkah
/engidenti!ikasi value chain da ri industri lalu melihat biaya, pendapatan, dan asset untuk value activities yang ada.
+
/elihat cost driver yang mengatur masing-masing value activities.
/engembangkan keunggulan kompetaiti! yang dapat menopang, di mana keseluruhan biaya pengendalian lebih baik dari pesaing-pesaing atau dengan merekon!igurasi value chain.
Identif,ing Vaue Chain 'angkah pert;ama di dalam membuat dan menggunakan value cahin adalah dengan mengidenti!ikasikan value chain dari industri. Aktivitas-aktivitas yang ada harus digabungkan dan dipisahkan ika mengembangkan beberapa atau semua dari kondisi-kondisi
/emperlihatkan persentase yang signi!ikan dari biaya operasi
+
$erilaku biaya dari aktivitas-aktivitas adalah berbeda
Aktivitas-aktivitas tersebut uga dikembangakan oleh pesaing tetapi dengan cara yang berberda
Aktivitas-aktivitas tersebut mengembangkan sebuah di!!erentiation
Diagn&sing C&st Drivers 0ahap kedua di dalam membuat dan menggunakan value chain adalah dengan mengenal cost driver yang menerangkan variasi di dalam biaya dalam tiap-tiap nilai aktivitas. $ercobaan-percobaan telah dilakukan untuk membuat da!tar yang menyeluruh atas cost driver . "i dalam literatur manaemen strategi, da!tar yang baik atas cost*driver tercantum "a!tar atas cost driver tersebut dipisahkan atas dua kategori
"tructural cost driver
+
/xecutional cost driver
Stru(tura C&st Driver
"i dalam structural cost driver, palling tidak ada lima pilihan yang harus dilakukan perusahaan berkaitan dengan struktur ekonomi
%kala bagaimana ukuran dari investasi yang akan dilakukan si dalam manufacturing, 78", dan mar!eting resources<
+
7uang lingkup bagaimana tingkat dari integrasi vertikal< (integrasi hori=ontal lebih berhubungan dengan ruang lingkup)<
$engalaman berapa kali teradi di *aktu-*aktu yang lalu, yang telah dilakukan perusahaan, yang akan dilakukan lagi<
0eknologi proses teknologi yang di gunakan di dal am tiap-tiap value chain perusahaan<
Kompleksitas berapa banyak product line atau service line diberikan kep9ada pelanggan<
E-e(uti&na C&st Driver
/xecutional cost driver menelaskan posisi biaya perusahaan sehubungan dengan kemampuan mencapai kesuksesan. "a!tar yang mendasar atas executional cost driver, paling tidak mencakup
0or! force involvement >partisipasi> apakah tenaga-tenaga kera memiliki komitmen untuk kelanutan usaha<
+
%otal )uality anagement(0?/) apakah tenaga kera yang ada memiliki komitmen terhadap kualitas produk secara total<
-apacity utiliation apakah pilihan atas skala konstruksi maksimum<
$lant layout efficiency
$roduct configuration apakah desain atau !ormulasi produk sudah e!ekti!<
@
Lin!ages with suppliers or customers apakah hubungan dengan pemasok atau pelanggan sudah dieksploitasi, sehubungan dengan value chain dari perusahaan<
*undamenta C&st Driver "asar pemikiran dari !undamental cost driver ini antara lain
Value chain as the broader framewor! konsep dari cost driver merupakan cara untuk dapat mengerti perilaku biaya di dalam masing-masing aktivitas di dalam value chain.
+
Volume is not enough untuk analisis strategi, volume bukan cara yang dapat digunakan sepenuhnya untuk menelaskan perilaku biaya.
"tructural choices and executional s!ills
'elevant strategic drivers tidak semua strategic driver dapat dikatakan penting sepanang *aktu *alaupun beberapa adalah penting di semua kasus.
-ost analysis framewor! untuk masing-masing cost driver, framewor! atas analisis biaya diperlukan untuk memahami positioning perusahaan.
@
-ost driver specific to activities aktivitas-aktivitas yang berbeda di dalam value chain dipengaruhi oleh customer*customer yang berbeda.
Deve&$ing Sustaina"e C&m$etitive Advantage
0ahap ketiga dalam membangun dan menggunkan value chain adalah dengan mengembangkan competitive advantage yang dapat menopang. Untuk masing-
masing
aktivitas,
pertanyaan-pearatanyaan
utama
dapat
mengembangkan
competaaitive advantage yang dapat menopang adalah
"apatkah
biaya-biaya
di
dalam
aktivitas
tersebut
diturunkan,
dengan value (pendapatan) konstan< +
"apatkah value (pendapatan) ditingkatkan dalam aktivitas-aktivitas ini, dengan mempertahankan biaya konstan<
C&st Redu(ti&n "engan analisa-analisa biaya, pendapatan,dan asset secara sistematis dalam tiap-tiap aktivitas, perusahaan bisa mencapai baik di!!erensiasi dan low cost.
Vaue In(rease Untuk melanutkan !okus atas pengaturan value chain yang ada agar lebih baik dari pesaing, perusahaan harus memberikan perhatian lebih untuk dapat mengidenti!ikasi, di mana hasil dari value chain dapat significant.
P&+er &f Vaue Chain Ana,sis. a Case Stud, %eksi ini menyaikan kasus sebagai ilustrasi konsep dan metodologi value chain.
6hibit +
-
artikel
memperlihatkan
suatu
contoh income
statement dan balance sheet dari sebuah perusahaan penerbangan (misal aa airlines). 5ni menyatakan banyak hal mengenai perusahaan, tetapi tidak ada yang berhubungan dengan value chain. /engkombinsikan dengan pelaporan keuangan yang menggunakan Du $ont 1nalysis (ehibit 4 artikel) dapat memperlihatkan !akta yang konvensional tetapi tidak banyak yang berhubungan dengan strategi bisnis.
Pr&fit Margins
Du $ont 1nalysis memperlihatkan pro!it margin dari aa dapat ditingkatkan sehubungan dengan penualan. "alam hal ini perusahaan tersebut dapat menual lebih banyak tiket, ketika biaya operasional menurun per dollar penualan.
1sset
utiliation 4 yang merupakan critical factor dalam industri penerbangan 4 uga dikembangkan seiring dengan pengembangan dari asset turnover (9,B ke 9,D).
Traditi&na Management A((&unting Ana,sis Akuntansi manaemen tradisional melengkapi in!ormasi tambahan mengenai aa airlines, di mana uga mangabaikan pers!ekti! value chain. Akuntansi biaya tradisonal bisa memperkirakan bah*a di dalam industri dengan biaya tetap yang tinggi, contribution analysis adalah merupakan kuncinya. 6hibit 4 artikel memperlihatkan analisis untuk aa airlines dengan mempergunakan kursi per mil terbang sebagai unit pengukuran. Analisis value chain uga memperlihatkan bah*a operasi pesa*at terbang tidaklah murni biaya tetap, seperti yang disarankan akuntansi manaem en tradisional. Ketika umlah kursi per mil terbang meningkat :, biaya operasi meningkat +B:.
C&m$arative Ana,sis #arus
diperhatikan
bah*a
kemungkinan
untuk
memperlikhatkan
analisis value chain yang komparati! sehubungan dengan perusahaan-perusahaan pesaing, meningkat value dari tekniknya. 6hibit @ 4 artikel memperlihatkan contoh yang sederhana dari prospekti! atas perbandingan value chain, yang memperlihatkan sebuah cha rt yang dipersiapkan dari in!ormasi yang dapat dipublikasikan untuk dua perusahaan penerbangan yang berbeda united airlines dan people epress. %ecara spesi!ik keputusan strategi tersebut dida!tarkan di dalam ehibit 4 artikel, dimana terdapat perbedaan biaya E.B99 per 9.999 kursi per mil terbang antara dua perusahaan tersebut.
A Strateg, f&r C&m$etitive Advantage Analisis biaya secara tradisional mem!okuskan atas perhatian kepada
value
added dengan teradinya kesalahan dan bah*a hal tersebut adalah satu-satunya area di mana perusahaan dapat mempengaruhi biaya.
Value added sudah mulai ditinggalkan dengan alasan-alasan
Adanya perlakuan yang berbeda antara ra* material dan pembelian beberapa masukan yang lain.
+
Value added tidak bisa menandakan hal-hal yang potensial untuk dihubungkan dengan suatu pandangan untuk mengurangi biaya atau penciptaan di!!erensiasi produk.
-ompetitive advantage tidak dapat digunakan secara penuh dengan adanya interaksi antara raw material yang dibeli dengan biaya lainnya.
"apat disimpulkan, bah*a metodologi untuk membuat dan menggunakan
value
chain mencakup langkah-langkah
/engidenti!ikasi value chain dari industri, lalu membuat da!tar biaya, pendapatan, dan asset untuk tiap-tiap aktivitas.
+
/engidenti!ikasi cost drivers yang mengatur setiap value activity.
/embangun sustainable mengendalikan cost
competitive
driverslebih
baik
advantage, dari
pesaing
baik atau
dengan dengan
merekon!igurasi value chain. 6hibit B 4 artikel memperlihatkan suatu kesimpulan mengenai perbedaan antara value chain dengan akuntansi manaemen tradisional. Akhirnya sebagai penutup, perspekti! value chain dapat digunakan untuk menurunkan beberapa pandangan berikut
Value chain analysis sebagai langkah a*al pemahaman bagaimana posisi perusahaan dalam industri
+
%ekali value chain diartikulasikan secara penuh, keputusan strategis yang kritis menadi lebih elas
Value chain analysis membantu mengukur daya pemasok dengan manghitung persentase total keuntungan yang diatribusikan ke supplier
Value chain framewor! menelaskan bagaimana produk perusahaan sesuai dengan value chain pembeli
"alam analisis akhir, pencapaian simultan dari biaya rendah dan di!!erensiasi tergantung dari pemahaman yang memadai dari driver biaya, penghasilan, dan asset pada setiap value activity dan interdepedensi di antara value activities.
Just9I9T5' Mau:a;tur8 a4 Pur;has8
"alam pengertian luas, &50 adalah suatu !iloso!i tepat *aktu yang memusatkan pada aktivitas yang diperlukan oleh segmen-segmen internal lainnya dalam suatu organisasi. &50 mempunyai empat aspek pokok sebagai berikut
%emua aktivitas yang tidak bernilai tambah terhadap produk atau asa harus di eliminasi.Aktivitas yang tidak bernilai tambah meningkatkan biaya yang tidak perlu,misalnya persediaan sedapat mungkin nol.
+
Adanya komitmen untuk selalu meningkatkan mutu yang lebih tinggi.%ehingga produk rusak dan cacat sedapat mungkin nol,tidak memerlukan *aktu dan biaya untuk pengeraan kembali produk cacat, dan kepuasan pembeli dapat meningkat.
%elalu diup ayakan peny empurnaan yang berk esinambungan ( -ontinuous Improvement)dalam meningkatkan e!isiensi kegiatan.
/enekankan
pada
penyederhanaan
aktivitas
dan
meningkatkan
pemahaman terhadap aktivitas yang bernilai tambah. &50 dapat diterapkan dalam berbagai bidang !ungsional perusahaan seperti misalnya pembelian, produksi, distribusi, administrasi dan sebagainya.
Pem"eian JIT $embelian &50 adalah sistem penad*alan pengadaan barang dengan cara sedemikian rupa sehingga dapat dilakukan penyerahan segera untuk memenuhi permintaan atau penggunaan. $embelian &50 dapat mengurangi *aktu dan biaya yang berhubungan dengan aktivitas pembelian dengan cara
/engurangi umlah pemasok sehingga perusahaan dapat mengurangi sumber-sumber yang dicurahkan dalam negosiasi dengan pamasoknya.
+
/engurangi atau mengeliminasi *aktu dan biaya negosiasi dengan pemasok.
/emiliki pembeli atau pelanggan dengan program pembelian yang mapan.
/engeliminasi atau men gurangi kegiatan dan biay a yang tida k bernilai tambah.
/engurangi *aktu dan biaya untuk program-program pemeriksaan mutu.
$enerapan pembelian &50 dapat mempunyai pengaruh pada sistem akuntansi biaya dan manaemen dalam beberapa cara sebagai berikut
Ketertelusuran langsung seumlah biaya dapat ditingkatkan.
+
$erubahan 2cost pools3 yang digunakan untuk mengumpulkan biaya.
/engubah dasar yan g digunakan untuk meng alokasikan biay a sehingga banyak biaya tidak langsung dapat diubah menadi biaya langsung.
/engurangi perhitungan dan penyaian in!ormasi mengenai selisih harga beli secara individual
/engurangi biaya administrasi penyelenggaraan sistem akuntansi.
Pr&duksi JIT $roduksi &50 adalah sistem penad*alan produksi komponen atau produk yang tepat *aktu, mutu, dan umlahnya sesuai dengan yang diperlukan oleh tahap produksi berikutnya atau sesuai dengan memenuhi permintaan pelanggan. $roduksi &50 dapat mengurangi *aktu dan biaya produksi dengan cara
/engurangi atau meniadakan barang dalam proses dalam setiap *orkstation (stasiun kera) atau tahapan pengolahan produk (konsep persediaan nol). /engurangi atau meniadakan F Lead %imeG (*aktu tunggu) produksi
+
(konsep *aktu tunggu nol).
%ecara berkesinambungan berusaha sekeras-kerasnya untuk mengurangi biaya setup mesin-mesin pada setiap tahapan pengolahan produk (wor!station).
/enekankan pada penyederhanaan pengolahan produk sehingga aktivitas produksi yang tidak bernilai tambah dapat dieliminasi.
$erusahaan yang menggunakan produksi &50 dapat meningkatkan e!isiensi dalam bidang
Lead time (*aktu tunggu) pemanu!akturan
+
$ersediaan bahan, barang dalam proses, dan produk selesai
Haktu perpindahan
0enaga kera langsung dan tidak langsung
7uangan pabrik
@
2iaya mutu
$embelian bahan
$enerapan produksi &50 dapat mempunyai pengaruh pada sistem akuntansi biaya dan manaemen dalam beberapa cara sebagai berikut
Ketertelusuran langsung seumlah biaya dapat ditingkatkan
+
/engeliminasi atau mengurangi kelompok biaya ( cost pools ) untuk aktivitas tidak langsung
/engurangi !rekuensi perhitungan dan pelaporan in!ormasi selisih biaya tenaga kera dan overhead pabrik secara individual
/engurangi keterincian in!ormasi yang dicatat dalam 2wor! tic!ets3
Pemanufakturan JIT dan Penentuan /ia,a Pr&duk $emanu!akturan &50 menggunakan pendekatan yang lebih memusat daripada yang
ditemui
dalam
pemanu!akturan
tradisional.$enggunaan
sistem
pemanu!akturan &50 mempunyai dampak pada
/eningkatkan Keterlacakan (Ketertelusuran) biaya.
+
/eningkatkan akurasi penghitungan biaya produk.
/engurangi perlunya alokasi pusat biaya asa (departemen asa)
/engubah perilaku dan relati! pentingnya biaya tenaga kera langsung.
/empengaruhi sistem penentuan harga pokok pesanan dan proses.
JIT Di"andingkan dengan Pemanufakturan Tradisi&na.
$emanu!akturan &50 adalah sistem tarikan permintaan ( Demand*$ull). 0uuan pemanu!akturan &50 adalah memproduksi produk hanya ika produk tersebut dibutuhkan dan hanya sebesar umlah permintaan pembeli (pelanggan). 2eberapa perbedaan pemanu!akturan &50 dengan 0radisional meliputi
$ersediaan 7endah
+
%el-sel $emanu!akturan dan 0enaga Kera 5nterdisipliner
1iloso!i 0?C ( %otal )uality -ontrol)
JIT dan %eterteusuran /ia,a Overhead "alam lingkungan &50, beberapa aktivitas overhead yang tadinya digunakan bersama untuk lebih dari satu lini produk sekarang dapat ditelusuri secara langsung ke satu produk tunggal. /anu!aktur yang berbentuk sel-sel, tanaga kera yang
terinterdisipliner, dan
aktivitas asa
yang
terdesentralisasi adalah
karakteristik utama &50. JIT
TRA,ISI+NAL
%istem $ull-through
%istem $ush-through
$ersediaan tidak signi!ikan
$ersediaan signi!ikan
%el-sel pemanu!akturan
2erstruktur departemen
0enaga kera terinterdisipliner
0enaga kera terspesialisasi
$engendalian mutu (0?C)
'evel mutu akseptabel (A?')
"sentralisasi asa
%entralisasi asa
%eakuratan Penentuan /ia,a Pr&duk dan JIT %alah satu konsekuensi dari penurunan biaya tidak langsung dan kenaikan biaya langsung adalah meningkatkan keakuratan penentuan biaya (#arga $okok
$roduk). $emanu!akturan &50, dengan mengurangi kelompok biaya tidak langsung dan mengubah sebagian besar dari biaya tersebut menadi biaya langsung maupun sebaliknya, dapat menurunkan kebutuhan penaksiran yang sulit.
JIT dan A&kasi /ia,a Pusat Jasa "alam manu!aktur tradisional, sentralisasi pusat-pusat asa memberikan dukungan pada berbagai departemen produksi. "alam lingkungan &50, banyak asa didesentralisasikan.#al ini dicapai dengan membebankan pekera dengan keahlian khusus secara langsung ke lini produk dan melatih tenaga kera langsung yang ada dalam sel-sel untuk melaksanakan aktivitas asa yang semula dilakukan oleh tenaga kera tidak langsung.
Pengaruh JIT $ada /ia,a Tenaga %er0a #angsung %ebagai perusahaan yang menerapkan &50 dan otomatisasi, biaya tenaga kera langsung tradisional dikurangi secara signi!ikan.Ileh sebab itu ada dua akibat
$ersentasi biaya tenaga kera langsung dibandingkan total biaya produksi menadi berkurang
+
2iaya tenaga kera lang sung berubah dari bia ya var iabel men adi biaya tetap.
Pengaruh JIT $ada Peniaian Persediaan %alah satu masalah pertama akuntansi yang dapat dihilangkan dengan penggunaan pemanu!akturan &50 adalah kebutuhan untuk menentukan biaya produk dalam rangka penilaian persediaan. &ika terdapat persediaan, maka persediaan tersebut harus dinilai, dan penilaiannya mengikuti aturan-aturan tertentu untuk tuu an pelaporan keuanga n. "alam &50 diusa hakan persediaan nol (atau paling tidak pada tingkat yang tidak signi!ikan), sehingga penilaian persediaan menadi tidak relevan untuk tuuan pelaporan keuangan."alam &50, keberadaan penentuan harga pokok produk hanya untuk memuaskan tuuan manaerial. /anaer memerlukan in!ormasi biaya produk yang akurat untuk
membuat berbagai keputusan misalnya (a) penetapan harga ual berdasar costplus, (b) analisis trend biaya, (c) analisis pro!itabilitas lini produk, (d) perbandingan dengan biaya para pesaing, (e) keputusan membeli atau membuat sendiri, dsb.
Pengaruh JIT $ada !arga P&k&k Pesanan "alam penerapan &50 untuk penentuan order pesanan, pertama, perusahaan harus
memisahkan
bisnis
yang
si!atnya
berulang-ulang
dari
pesanan
khusus.%elanutnya, sel-sel pemanu!akturan dapat dibentuk untuk bisnis berulangulang. "engan mereorganisasi tata letak pemanu!akturan, pesanan tidak membutuhkan perhatian yang besar dalam mengelompokkan harga pokok produksi. #al ini karena biaya dapat dikelompokkan pada level selular. lagi pula, karena ukuran lot sekarang lebih sangat kecil ,maka tidak prakti s untuk menyusun kartu harga pokok pesanan untuk setiap pesanan. /aka lingkungan pesanan akan menggunakan si!at sistem harga pokok proses.
Penentuan !arga P&k&k Pr&ses dan JIT "alam metode proses, perhitungan biaya per unit akan menadi lebih rumi t karena adanya persediaan barang dalam proses. "engan menggunakan &50, diusahakan persediaan nol, sehingga penghitungan unit ekuivalen tidak terlalu dibutuhkan, dan tidak perlu menghitung biaya dari periode sebelumnya. &50 secara signi!ikan mengarah pada penyederhanaan.
JIT dan Ot&masi %eak sistem &50 digunakan, biasanya hanya menunukkan kemungkinan otomasi dalam beberapa hal. Karena tidaklah umum bagi perusahaan yang menggunakan
&50
untuk
mengikutinya
dengan
pemilikan
teknologi
pemenu!akturan mau. Itomasi perusahaan untuk (a) menaikkan kapasitas
produksi, (b) menaikkan e!isiensi, (c) meningkatkan mutu dan pelayanan, (d) menurukan *aktu pengolahan, (e) meningkatkan keluaran. Itomasi meningkatkan kemampuan untuk menelusuri biaya pada berbagai produk secara individual. sebagai contoh sel-sel 1/%, merupakan rekan terotomasi dari sel-sel pemanu!akturan &50. &adi. beberapa biaya yang merupakan biaya yang tidak langsung dalam lingkungan tradisional sekarang menadi biaya langsung.
Penentuan !arga P&k&k /a(kfush $enentuan harga pokok back!lush mengeliminasi rekening barang dalam proses dan membebankan biaya produksi secara langsung pada produk selesai. $erusahaan menggunakan back!lush costing ika terdapat kondisi-kondi si sebagai berikut
/anaemen ingin sistem akuntansi yang sederhana.
+
%etiap produk ditentukan biaya standarnya.
/etode ini meng hasilkan pen entuan har ga poko k produk yang kira -kira mengasilkan in!ormasi keuangan yang sama dengan penelusuran secara berurutan.
Ada dua perubahan relati! pada sistem konvensional yaitu
$erubahan Akuntansi 2ahan
+
$erubahan Akuntansi 2iaya Konversi
