Riscurile în afaceri
Cuprins Introducere –
Burtea Leonard........................ Leonard..................................3 ..........3
Capitolul 1Burtea Leonard 1. Riscul...................... Riscul.................................. ......................... .......................... .......................... ......................... ......................... ................................4 ...................4 1.1. Factorii generatori de risc........................ risc.................................... ......................... .......................... ..................................5 .....................5 1.2 Riscul – din perspectiva afacerilor.............................. afacerilor.......................................... .................................. ............................5 ......5 1.3 Riscul si factorul uman...................... uman................................... .......................... .......................... ......................... ...........................6 ...............6 Capitolul 2 2. Managementul riscului2.1 Clasificarea riscurilor într-o afacere2.2 Riscuri interne şi riscuri externe-
Burtea Ionut....................... Ionut........................................7 .................7 Silter Manuela.................... Manuela....................................9 ................9 Silter Manuela..................... Manuela....................................9 ...............9
Capitolul 3 3. Abordarea si gestionarea riscului in afaceri ............................. ................................................. ..........................12 ......12 3.1 Monitorizarea şi controlul riscului-
Rosca Stefan ...................................12 ...................................12
3.2 Abordarea riscului-
Rosca Stefan..................... Stefan....................................13 ...............13
3.3 Strategii de reducere a riscurilor-
Burtea Ionut.....................................14 Ionut.....................................14
Studiu de caz
Burtea Leonard, Burtea Ionut, Rosca Stefan, Silter Manuela....15
Concluzii-
Burtea Leonard.................................27
Bibliografie................... Bibliografie............................... ......................... .......................... .......................... ......................... ......................... ............................28 ...............28
2
Introducere Este esenţial a înţelege faptul că pentru a conduce o afacere, un proiect, un sistem este nevoie nu numai de fler şi de intuiţie dar şi de ştiinţă. Iar esenţa oricărei afaceri este riscul în sine şi asumarea riscului. De aceea, pentru a înţelege o afacere şi procesele pe care aceasta le implică trebuie mai întâi cuantificate posibilele riscuri cu care aceasta se poate confrunta. Aceasta este motivaţia pentru care am ales tema, riscul în afaceri. Lucrarea de faţă este o încercare de a înţelege riscurile în afaceri, natura acestora şi implicatiile directe pe care le au acestea. Dar poate cel mai interesant lucru este faptul real că riscurile, ignorate sau subapreciate, pot provoca pierderi imense indiferent de ramura de activitate. În opinia mea, managemetul riscului este o îmbinare între artă şi ştiinţă menită să elimine pe cât posibil pierderile de orice fel şi să potenţeze câştigurile. Pentru a întelege mai bine riscului în afaceri, mai întâi trebuie văzut ce este riscul, o clasificare a generatorilor de risc într-o afacere dar si riscul din perspectiva afacerilor(capitolul I). Nimic mai simplu şi în acelaşi timp ceva mai complex de identificat şi mai ales de controlat. Capitolul II identifică pe larg managementului riscului dar si riscurile . Cuvântul cheie al managementului riscului este sistematic , deoarece numai o sistematizare extrem de riguroasă şi constantă a tuturor elementelor unei afaceri poate conduce la un control eficient asupra acesteia şi la reducerea factorilor de risc.Abordarea sistematică a proceselor afacerii poate duce la descoperirea mijloacelor necesare pentru a corecta deciziile greşite sau neadecvate(capitolul3). Oricât de elaborată poate părea o strategie de management de risc, aceasta este lipsită de valoare daca nu are la baza ei importanţa factorul uman. În ceea ce priveşte riscul, este foarte importantă abordarea acestuia: interogând totul dintr-un punct de vedere obiectiv şi identificând oportunităţile şi provocările acolo unde recompensa depăşeşte net costurile şi riscurile. Riscurile ar trebui considerate elementele esenţiale ale planificării strategice. Cel mai important lucru privind riscul este judecarea acestuia într-un mod pozitiv, fie ca un lucru necesar în creşterea oportunităţilor pentru caştig şi/sau ca o serie de provocări care duc la creşterea valorii afacerii respective. Înţelegerea riscului începe cu factorii de risc în planificarea strategică.
3
1.Riscul Riscul este inerent fiecărui proces sau sistem. Oricare ar fi misiunea, viziunea, scopurile, obiectivele, valorile sau standardele, riscul, şi managementul acestuia, este inerent în realizarea tuturor acestora. Riscul există în esenţa tuturor lucrurilor. Mai mult, este un lucru fundamental uman. Îţi asumi riscuri ori de câte ori te aventurezi în necunoscut, unde probabilităţile şi posibilităţile nu pot fi exact determinate. Fără să conştientizezi, un eveniment nesemnificativ atrage după sine alt eveniment care declanşează un altul şi tot aşa. Alteori un risc, aparent nesemnificativ, poate cauza un eveniment ce duce la o catastrofă. Prin urmare, nici un sistem, nici un lucru, nici un om, şi, mai ales, nici o acţiune umană nu este lipsită de risc. Problema nu se pune dacă să-ţi asumi sau nu riscuri. Ideea este cât de abil şi cât de încrezător eşti în asumarea riscului potrivit pentru urmărirea scopului sau obiectivului potrivit. General şi neştiinţific putem vorbi de mai multe feluri de ricuri. Primul este cel mai simplu. Este riscul care nu-ţi apartine. Este vorba de decizia pe care nu trebuie să o iei, în care nu eşti obligat să te implici. Al doilea tip de risc este riscul care nu este necesar. Te angajezi într-un risc nenecesar când acţionezi fără informaţii suficiente sau fără să-ţi rezervi timp să te gândeşti liniştit. Al treilea tip de risc, este riscul pe care îţi permiţi să ţi-l asumi. Urmărind o nouă pistă, angajându-te într-un nou proiect şi explorând o nouă oportunitate sunt riscuri pe care îţi permiţi să ţi le asumi. În aceste cazuri, costul eşecului este foarte mic, în timp ce recompensa este foarte mare. Cel de al patrulea tip de risc este riscul pe care nu-ţi permiţi să ţi-l asumi. Consecinţele greşelilor sunt enorme. Nu-ţi poţi permite să pariezi întreaga ta viaţă pe o singură speculaţie. Cel de al cincilea tip de risc este cel pe care nu-ţi permiţi să nu ţi-l asumi. Costurile pot fi destul de ridicate, dar câştigurile sunt nemaipomenite şi pentru acest lucru merită să-ţi asumi acest risc. Prin urmare următoarele lucruri trebuie reţinute: Riscul ne afectează pe toţi în aceeaşi măsură. Este adevărat că există riscuri diferite şi metode de gestionare a acestora diferite. Important este să-ţi asumi riscul potrivit în funcţie de recompensă. Riscul este indisolubil legat de recompensă. De aceea, riscul nu trebuie înţeles ca fiind întotdeauna un element distrugător. El poate duce la oportunităţi extraordinare pentru cei care ştiu cum să îl folosească. Concluzionând, o definiţie a riscului ar putea fii următoarea: „Riscul se
defineşte drept un element incert dar posibil ce apare permanent în procesul evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectînd variaţiile distribuirii rezultatelor
4
posibile, probabilitatea de apariţie cu valorile subiective şi obiective, având efecte posibil păgubitoare şi ireversibile”.
1.1 Riscul – din perspectiva afacerilor Riscul din pespectiva afacerilor este oarecum diferit de studiul riscului general. Aş putea spune chiar unilateral. O afacere înseamnă risc în esenţa lui cea mai pură. Riscul în afaceri este indisolubil legat de caştig, de recompensă. Definiţia de dicţionar a riscului este: „ riscul este posibilitatea de a suferi pierderi”. O astfel de definiţie are cu siguranţă conotaţii negative. O astfel de abordare a riscului în afaceri ar avea cu siguranţa efecte devastatoare. Noile abordări, impun tratarea riscului dintr-o perspectivă mult mai optimistă, constructivă. O definiţie a riscului din perspectiva afacerilor o dă dicţionarul de termeni economici: „Caracteristica permanentă a universului în cadrul căruia evoluează afacerea. Toate tehnicile de gestionare previzională, de planificare sau de prospectare au ca obiect încercuirea şi minimalizarea riscurilor legate de incertitudine.”. Gestiunea riscului este însă necesara pentru a reduce întâmplările şi accidentele. Soluţia nu este evitarea completă a riscului, care de altfel este imposibil, ci evitarea riscurilor care nu pot fi înţelese, controlate şi monitorizarea, respectiv, utilizarea riscurilor rămase în scopul succesului. Realizările de performanţă au impus asumarea unor riscuri deosebite. Evitarea riscurilor este o cale sigură către eşec. Un risc mai mare poate conduce la un cîştig mai mare. Afacerile de valoare se concentrează pe un cîştig de calitate prin evaluarea corectă şi tot mai sofisticată a raportului dintre risc şi cîştig utilizînd tehnologia informaţiei. Dintr-o altă perspectivă, „riscul este ameninţarea prin care o organizaţie sau companie nu-şi poate atinge obiectivele prestabilite”.
1.2 Factori generatori de risc Câţi decidenţi, atâtea opinii. De aceea o listă completă cu cei mai importanţi factori generatori de risc, indiferent de afacere, nu se poate alcătui. Totuşi, elementele comune ar fi:
Factori de natură tehnologică: dezvoltarea sistemelor software, tehnicile de comunicare , creşterea cunoştinţelor tehnologice la cumpărători Factori de natură umană: cunoştinţele, responsabilitatea
5
Factori ce vizează mediul: nevoile mereu crescânde de protejare a mediului,cunoştinţele cumpărătorilor despre importanţa mediului , conştiinţa investitorilor dar si cutremure, incendii, inundatii. Factori de ordin autoritar: legislaţia sănătăţii şi siguranţei populaţiei , influenţa campaniilor media Factori politici: EU-Membrii şi restul Europei , diferenţele dintre partidele politice, diferenţa dintre politicile de guvernare a diferitelor state Factori organizaţionali: schimbările continue în structura organizaţiilor, răspunsul rapid la schimbare Factori de ordin legal: complianţa cu cele mai noi legi în vigoare, taxele si impozitele, taxele vamale. Factori economici: schimbările de standard reflectate în puterea de cumpărare, inflatia, dobanda, cursul valutar. Factori financiari: profitul, indatorarea Factori comerciali: pretul, logistica, etc.
1.3 Riscul şi factorul uman Factorul de risc începe şi se termină cu oamenii. Oamenii înţeleg riscul şi oportunitatea. Oamenii fac alegeri informate, aşteptând ca în schimb, caştigul pe termen lung să depăşeaşcă costurile şi riscurile. Oricât de bine ar fi pusă la punct o strategie de management de risc, aceasta ar putea deveni lipsită de valoare daca nu se înţelege importanţa capitală pe care o are factorul uman. În succesul unei afaceri, o importanţa capitală o are motivaţia şi morala. Fără acestea două, riscul va creşte şi va avea consecinţe mult mai mari decât absenteismul motivat sau migraţia de personal. Uneori, în organizaţii prea puţin înţelese din acest punct de vedere, subculturile pot sabota şi cel mai bun plan de management. Multe companii au încercat să stabilească o cultură organizaţională dezirabilă. S-au facut eforturi pentru a defini misiunea, viziunea şi valorile companiei. Echipa de conducere depune un efort extraordinar pentru a stabili un set de valori comune. Totuşi, la sfârşitul zilei, valorile dominante de până atunci, se restabilesc uşor, dacă sunt destul de puternice şi, în special, dacă sunt în contradicţie sau opuse cu cele stabilite formal. Acesta este un risc major care nu ar trebui neglijat în nici o afacere. În timp ce conştiinţa riscului ar trebui să fie atât intuitivă cât şi conştientă, deciziile trebuie să fie proactive, nu pasive sau neglijente. Procesul începe cu filozofia misiunii şi culturii organizaţionale. În strânsă legătură cu acestea sunt percepţia investitorului, atitudinea clienţilor şi 6
marca, în parte bazate pe îndemânarea managerială, experienţa proprie şi cea acumulată, toate influenţate de capacitatea de a descoperi şi judeca riscurile. Cu alte cuvinte, riscul este fundamental planificării şi implementării în orice organizaţie, astfel încât ar trebui să fie un lucru inextricabil vieţii afacerii.
2. MANAGEMENTUL RISCULUI Orice activitate are un anumit grad de risc. În fiecare zi structura organizatorică din care facem parte este abordată direct sau indirect de diverse riscuri. Totodată şi noi ca persoane fizice, sîntem supuşi la diverse riscuri. Realizările de performanţă au impus asumarea unor riscuri deosebite. Evitarea riscurilor este o cale sigură către eşec. Un risc mai mare poate aduce un cîştig mai mare. Afacerile prospere sunt concentrate pe caştiguri de calitate prin evaluarea corectă a balanţei risc-caştig utilizând tehnologia informaţiei. Înţelegând toate acestea, se poate concluziona că managementul riscului în afaceri însumează totalitatea metodelor şi mijloacelor prin care este gestionat riscul în scopul îndeplinirii obiectivelor afacerii având incertitudinea ca bază majora a factorilor de risc. Înţelegerea riscului este de asemenea fundamentală pentru o strategie diferenţială. Care sunt alegerile pe care le putem face? Care sunt recompensele potenţiale? Care sunt riscurile potenţiale? Deciziile informate duc la procese obiective, facilitând implementarea, evoluţia şi revizuirea strategiei. In esenţă, managementul riscului este multidisciplinar. Managementul afacerii este arta de a îmbina cu succes managementul riscului şi managementul prin proiecte: MA
Afacere MR1
MP
La baza managementul riscului stau trei elemente fundamentale: evaluarea riscurilor,
planificarea răspunsului la factorii de risc, monitorizarea şi controlul riscurilor. Dintr-un alt punct de vedere procesul managementului de risc include patru paşi: evaluare, control, transfer şi minimizarea sau limitarea pierderilor. 1
MA=managementul afacerii, MR=managementul riscului, MP=managementul proiectelor
7
• Evaluarea riscurilor – Căutarea sistematică a factorilor de risc în interiorul evenimentului de realizat. • Planificarea răspunsului la factorii de risc – Identificarea fiecărui risc în funcţie de tipul şi gradul său de gravitate pentru evenimentul analizat şi găsirea unei strategii adecvate de răspuns pentru fiecare caz în parte. Strategiile de răspuns conţin schimbări în ceea ce priveşte responsabilităţile în cadrul evenimentului, a căilor de comunicare între elementele componente, a modificării scopurilor evenimentului sau a specificaţiilor ce intervin asupra rezultelor finale stabilite. • Monitorizarea şi controlul riscurilor – Implementarea strategiilor de răspuns şi monitorizarea efectelor pe care aceste schimbări le pot aduce în cadrul evenimentului analizat. Strategiile de control ale riscului trebuie însă ajustate în funcţie de efectele pe care le produc, având grijă ca toate părţile implicate în derularea evenimentului să fie de acord cu aceste modificări. Controlul riscului începe cu un management strategic de calitate. Managementul riscului este parte integrantă a managementului unei afaceri, o funcţie de conducere, cu alte cuvinte. De aceea, controlul riscului începe cu alegeri şi decizii manageriale bine informate. Ce ar trebui să facă un manager general? Care ar fii punctul de plecare al acţiunii acestuia? Schema ar trebui să coţină următoarele: •
Să creeze un plan de strategie adaptabil
•
Să facă alegeri informate
•
Să decidă asupra investiţiilor de afaceri şi asupra dezvoltării afacerii
•
Să împuternicească angajaţii
•
Să conceapă, să implementeze şi să îmbunătăţească toate procesele afacerii
•
Să evalueze şi să controleze riscul
•
Să măsoare şi să monitorizeze performanţa. Deci, factorul de risc este valoarea incrementală concretizată în a avea un plan strategic
flexibil, care ia în calcul alegerile conştiente de consecinţe, deciziile făcute de oameni împuterniciţi, prin procese în continuă îmbunătăţire, având ca suport sisteme excelente de informaţii. Multe organizaţii consideră că pot delega factorul de risc. Este la fel de sigur că şi un top management poate să-şi asume responsabilitatea riscului.
8
2.1 Clasificarea riscurilor într-o afacere Riscul este un partener normal şi de nedespărţit al oricărei activităţi având efecte directe şi puternice asupra rezultatelor activităţii respective. Orice activitate are un anumit grad de risc. În fiecare zi structura organizatorică din care facem parte este abordată direct sau indirect de diverse riscuri. Totodată şi noi ca persoane fizice, sîntem supuşi la diverse riscuri. Trăim într-o lume a riscurilor. Aceste riscuri se referă la bunurile care sînt la dispoziţia noastră, la partenerii cu care lucrăm, la mediul în care lucrăm. Implementarea unui sistem de management al riscului devine prin urmare un important obiectiv pentru orice structură organizatorică cît şi pentru o persoană fizică. Putem oare contracara efectele negative ale unor asemenea evenimente aleatoare care apar fie ca vrem sau nu, fie că ne place sau nu? Probabil că nu în întregime, dar cu siguranţă le putem atenua. Riscurile apar în cadrul tuturor activităţilor socio-economice, pentru fiecare dintre acestea îmbrăcând forme particulare, în funcţie de tipul, modul de manifestare şi mărimea acestora.
2.2 Riscuri interne si riscuri externe Astfel o clasificare realizată de către manageri este de tipul : riscuri interne şi riscuri externe companiei.
Riscuri interne •
Riscuri legate de ambiguitatea obiectivelor sau a priorităţilor .
•
Riscuri datorate incoerenţei caietelor de sarcini.
•
•
•
Riscuri legate de imprecizia definirii unor responsabilităţi/activităţi concrete în cadrul companiei. Riscul tehnologic, de producţie, inovaţie-modernizare, tehnic : incompatibilitatea între tehnologiile vechi şi noi, aplicarea greşită a rezultatelor inovatoare de modelare–simulare folosind tehnologia informaţiei. Riscul de produs/industrial:
Abordează următoarea problemă: ce se întămplă dacă produsul respectiv nu mai e la modă sau dacă cererea scade din alte motive. De obicei, această schimbare se produce gradual, sau pe tiparul „ciclului de viaţă al produsului”, lăsând timpul necesar trecerii la un alt domeniu. Uneori însă, neprevăzutul se întâmplă şi atunci afacerea cade peste noapte. •
Riscuri în gestionarea resurselor umane 9
•
Riscuri în gestionarea resurselor materiale, aprovizionare şi desfacere.
•
Riscuri de logistică- comunicaţii interne şi externe companiei.
•
Riscuri financiare
Aceste riscuri conduc, de obicei, la adaptarea greoaie la competitivitate. Aici se pot evidenţia următoarele: riscul de preţ, riscul valutar, riscul de transfer valutar, risc de aplicare TVA, risc de impozit. •
Riscul de firmă/companie, etc.
Riscul operaţional, concurenţial, de implantare, risc conjunctural se
combină producînd
riscul de firmă/companie . Există o contradicţie aparentă între nevoia de comunicaţii şi conectivitate, pe de o parte şi necesitatea asigurării confidenţialităţii şi autentificării datelor la calculatoare şi reţele, pe de altă parte. Legea lui Murphy spune că „dacă ceva merge rău, acesta va merge din ce în ce mai rau”. Mulţi manageri de risc operational consideră că Murphy a fost un optimist.
Riscuri externe Factori externi de risc: Competiţia este cel mai important factor extern. În primul rând dezvoltarea tehnologiei într-un ritm atât de alert a redus timpul de acţiune al schimbărilor competitive. În al doilea rând, schimbările foarte rapide în trenduri şi modă, folosirea demografiei, a sondajelor, a focus grupurilor şi înţelegerea puterii media pot pentru multe organizaţii să influenţeze abilitatea de a înţelege, planifica şi gestiona riscurile competitive. De altfel, diversificarea poate fi o strategie salvatoare în unele cazuri. •
Riscuri politice
Schimbările frecvente ale regimului politic şi ale structurii guvernului sunt fapte care duc la nesiguranţă în afaceri; neîndeplinirea strategiei propuse de guvern; deficit de formare profesională, de cultură tehnologică la nivelul celor care iau decizii politice; apariţia unor puternici factori de risc în momentul în care decalajul dintre "imaginea ghid" şi efectul în plan imediat devine incontrolabil. Optimismul politic se loveşte de inerţii de mentalitate sau de acţiune, de diferenţa dintre dorinţa oamenilor de afaceri de a pune în practică politica şi legislaţia privind dezvoltarea afacerilor şi societatea reală. Riscurile politice includ: modul de impozitare; tarifele şi alte bariere de comerţ; modul de angajare de personal; convertibilitatea şi schimbul valorii monetare; rata de interes; granturile; licenţe/monopoluri; sănătate/mediu şi siguranţă; naţionalizare/expropriere etc. 10
•
•
•
Riscuri comerciale - nivelul costurilor, al crizelor economice, al materialelor neprelucrate, embargouri, blocade economice Riscuri comunitare – întreruperea serviciilor esenţiale – apă, electricitate Riscuri de reglementare – interdicţii la transferuri valutare, anulări de autorizaţii de import
•
Riscuri de mediu
•
Riscuri sociale
Conflicte sociale în ţară; incertitudinea îmbunătăţirii semnificative a educaţiei populaţiei privind combaterea criminalităţii economice; reticenţa de a anunţa organele abilitate să efectueze cercetarea, pentru că numai o informaţie din partea victimei permite investigarea faptei comise, urmărirea şi arestarea infractorului. Elementul esenţial este conştientizarea schimbărilor care se impun la adaptarea sistemului economic concurenţial globalizat, urmat de schimbarea mentalităţilor. Tendinţele sunt influenţate de mărirea sentimentului de nesiguranţă al oamenilor, care se îndreaptă către servicii, produse şi comportamente care să le ofere o anumită siguranţă cumpărând produse de apărare şi prevenire, de la arme profesionale pînă la aparatele de filtrare a apei. •
Riscuri juridice: problemele legislative care trebuie soluţionate sunt cele legate de asigurarea securităţii muncii şi partajarea costurilor.
•
Riscul penal (criminal risk)
•
Riscul economic – influenţat de riscul financiar, inflaţie si de transfer financiar.
Economia este ciclica, cu fluctuaţii potenţiale mari în activitate. Oricum, trecerile şi schimbările de piata, se întâmplă foarte repede, lasând de cele mai multe ori pierderi ireparabile. •
Riscul de piaţă
În cea mai simplă formă acest fel de risc înseamnă expunerea la o schimbare bruscă, adversă în preţ sau valoare a ceva în care sunt făcute tranzacţiile sau în investiţii. O disciplină importantă, unde riscul de piaţă este devine factor principal, este practica marketingului de piaţa. Acest lucru implică calcularea profitului sau a pierderilor în preţuri de piaţă curente. Forme ale riscului de piaţă: riscul de inventar, riscul de lichidităţi. •
Riscul în utilizarea tehnologiei informaţiei
•
Riscul de ţară, etc.
Riscurile adiţionale inerente în tranzacţiile cu un stat; riscul de suveranitate al statului sau alte afaceri în străinătate; risc dat de instabilitatea legislaţiei; regimul neclar al investiţiilor, modificări frecvente ale structurilor statale şi condiţiilor social politice în care se desfăşoară activităţile unui proiect. 11
Riscul de ţară implică o multitudine de factori. Pentru fiecare ţară trebuie luat în considerare: -riscul politic, incluzând controlul schimbului sau alte restricţii aplicate repatrierii/remiterii de profit, capital sau alte plăţi -stabilitatea economică şi socială -costurile şi timpul alocate vizitelor în străinătate, şi angajării de personal local -alegerea unui agent sau reprezentant local de încredere.
3. Abordarea si gestionarea riscului in afaceri A aborda şi a gestiona riscul în afaceri este o funcţie a conducerii oricărei afaceri. Începând cu managementul strategic al afacerii, riscul este analizat, iar posibilele lui efectele negative sunt controlate Beneficiile gestionării riscului se traduc prin bunul mers al afacerii: produse şi servicii mai bune, mai puţină risipă, maximizarea profitului, continua îmbunătăţire a calităţii
3.1 Abordarea riscului Orice afacere sau organizaţie are la baza ei o strategie. Presupunând că toţi factorii de risc, specifici unei afaceri, au fost identificaţi, următorul pas este implementarea unei strategii anti risc. Cei 8 factori sunt:
1. Strategia de risc perfect integrată în strategia organizaţională 2. Planificarea (acţiunea) împotriva factorilor de risc, incluzând integrarea acestora în planul tactic al afacerii: există un plan în caz de riscuri, este acest plan documentat, este planul integrat în planificarea generală a organizaţiei, revizuirea permanentă a planului, astfel încât acesta să includă experienţa situaţiilor anterioare şi îmbunătăţirile făcute , includerea în plan a scopurilor, obiectivelor şi deadline-urilor. 3. Accesul la informaţie/Circulaţia informaţiei: obţinerea de informaţii relevante în timp util din întreaga organizaţie. -conceperea informaţiei computerizate pentru a înlesni interpretarea -adaptarea rapidă a informaţiei la noile circumstanţe Fluxul informational se traduce prin indivizi cheie care au acces rapid la informaţia privind managementul riscului, necesară pentru a face deciziile cele mai bune şi in cel mai scurt timp. 4. Educaţie şi trainning: simularea situaţiilor de risc, trainning pentru însuşirea strategiilor de gestionare a riscurilor. 12
5. Procesul şi structura planurilor de risc: proiectarea structurii afacerii in aşa fel încât să suporte procesele de gestionare a riscurilor: -existenţa unei structuri formale de gestionare a riscului, astfel încât aceasta să poată fi uşor accesată de către management -necesitatea unui consultant intern/extern pe probleme de risc -alegerea persoanelor potrivite pentru identificarea şi gestionarea riscurilor 6. Evenimente precedente care implică riscul, baza de date a cazurilor specifice Scopul bazelor de date continand categorii de riscuri, este acela de a îmbunătăţii recunoaşterea şi minimizarea riscurilor în timp cât mai scurt. 7. Gestionarea riscului Este vorba de procesul de decizie prin care se stabileşte dacă riscul ar trebui să fie rezolvat în interiorul afacerii sau transferat unui al treilea partener. Tot astfel, se are în vedere cum trebuie gestionat riscul când lucrurile nu se desfăşoară conform planului şi cum organizaţia îşi asumă riscurile atât înainte, cât şi după apariţia incidentelor. 8. Asigurarea riscului -existenţa auditului specializat pe probleme de risc şi managementul acestuia - relaţia dintre funcţia de audit şi procesul de management de risc.
3.2 Strategii de reducere a riscurilor În funcţie de situaţiile caracteristice în care pot fi aplicate, sunt cinci categorii de strategii distincte de reducere a riscurilor:
1. Acceptarea riscurilor – se referă la modul în care managerul înţelege riscul şi probabilitatea sa de realizare, deopotrivă împreună cu consecinţele estimate ce decurg de aici şi ia decizia de a nu acţiona pentru îndepărtarea acestuia. O astfel de strategie este utilizată de obicei atunci când probabilitatea de apariţie a unei categorii de riscuri este foarte mică şi/sau consecinţele acestora pentru derularea ulterioară a activitatii sunt nesemnificative. 2. Evitarea riscurilor – reprezintă cea de-a doua strategie utilizată în anumite condiţii în cadrul minimizării riscurilor. Este important de menţionat în cadrul acestui paragraf că minimizarea riscurilor nu înseamnă evitarea asumării unor decizii manageriale, sau excluderea riscului din cadrul proiectului. Această strategie este utilizată în general în situaţia schimbarii scopului, sau anularii unei părţi a unui proiect, situaţii ce pot produce mari perturbaţii atât în cadrul activităţilor estimate cât şi a rezultatelor finale aşteptate, în aceste situaţii considerându-se un act de înţelepciune din partea managerului evitarea riscului de a accepta astfel de modificări ce pot conduce către probleme deosebite. 13
3. Monitorizarea riscului şi pregătirea planului pentru situaţii imprevizibile Aceast proces are la bază alegerea unui set de indicatori şi urmărirea evoluţiei acestora pe întreaga durată. Planurile pentru situaţiile imprevizibile au apărut ca o alternativă la situaţiile de risc, prin pregătirea unei strategii de răspuns înainte de manifestarea acestora 4. Transferul şi distribuţia riscurilor În cadrul activităţilor care implică riscuri deosebite sau utilizează tehnologii foarte costisitoare, este preferabilă asigurarea acestora la instituţii de profil specializate în asigurări. 5. Reducerea sistematică a riscurilor – reprezintă practic un complex de metode şi strategii menite să diminueze în mod sistematic riscurile până la stabilirea acestora în cadrul unui prag acceptabil. De obicei, deşi au fost abordate în mod distinct, aceste strategii de diminuare a riscurilor sunt utilizate arareori individual, cea mai uzitată formă, fiind aceea de combinare a lor în scopul utilizării unei strategii complexe, capabile să furnizeze în timp util un răspuns adecvat.
3.3 Monitorizarea şi controlul riscului Controlul riscurilor reprezintă o componentă importantă distinctă a procesului de management a riscului, ocupându-se atât de monitorizarea cât şi de identificarea unor noi riscuri. Strategiile de monitorizare şi control ale riscurilor includ identificarea magnitudinii de producere a riscurilor pe baza calculelor probabilistice, înregistrarea acestora şi inspectarea periodică a evoluţiei lor pe baza controalelor de rutină. O altă componentă a activităţii manageriale în cadrul controlului riscului o reprezintă elaborarea unei strategii de permanentă identificare a unor noi categorii de riscuri ce pot interveni, în scopul prevenirii sau minizării lor.
Riscurile gestionabile sunt acele riscuri pe care organizaţia le poate aborda făcând uz de propriile mijloace. In această categorie poate fi inclusă planificarea deficitară a accesibilităţii mijloacelor critice de funcţionare. Factorii de risc strategic, pe de altă parte, sunt aceia care trebui trataţi prin efectuarea de cheltuieli substanţiale şi/sau schimbare în direcţia strategică. Riscurile strategice necesită un model de analiză mai detaliat. „Modelele reprezintă incertitudinea asociată cu fiecare factor strategic de risc care indică cum şi care este gradul de influenţă ponderată. Aceste modele pot fi integral cantitative, bazându-se strict pe date numerice, sau integral calitative, bazâdu-se aproape integral pe experienţa cumulată. În fiecare din cele două cazuri, obiectivul este evaluarea probabilităţii de distribuţie pentru fiecare factor. Modelele care folosesc atât imput-uri cantitative cât şi calitative oferă cel mai mare potenţial de modelare a riscurilor la care structura organizatorică/compania ar putea fi expusă – cel puţin până când abilitatea mediului economico-social de a produce noi date se concretizează. 14
4. STUDIU DE CAZ Un lucru fundamental în managementul riscului este să ştii riscul la care te expui. Cred că acest lucru este definitoriu pentru succesul oricărei afaceri. Dar acest lucru nu este suficient. Totodată, este important a ştii dacă riscurile sunt suficient de mari pentru a te îngrijora, dacă poţi face ceva pentru a te proteja şi cât va costa să reduci sau să te aperi împotriva riscurilor. Studiul de caz se bazează pe analiza factorilor de risc într-un IMM pe specific de divertisment. Este vorba de analiza factorilor de risc a unui bar club din Gura Humorului şi transformarea acestora în factori strategici de potenţarea a oportunităţii afacerii. Numele clubului, Evolution, este o substituţie pentru a păstra anonimatul.
Descriere generală Bar-clubul Evolution există pe piaţă românească de aproximativ 5 ani de zile . Numele clubului este binecunoscut publicului fiind situat in centrul orasului , unde reprezinta un adevărat centru de greutate al petrecerilor. Printr-o promovare susţinută în media şi pe web, clubul a reuşit să-şi contureze o identitate bine definită şi să-şi câştige un public fidel. Misiune şi viziune: Clubul promovează muzică românească şi străină care nu beneficiază de heavy-rotation pe posturile radio şi TV. Între genurile abordate amintim: rock, pop, soft, ska, reggae, ragga, acid jazz, dub, musique du monde etc. De asemenea, clubul promovează muzica unor trupe insuficient cunoscute în acest moment în România. Cu alte cuvinte Evolution doreşte să promoveze o alternativă muzicală solidă în contrast cu non-valorile susţinute public, la momentul actual în România. Dincolo de muzică, clubul promovează produse culturale alternative sau underground: expoziţii, happening-uri, apariţii editoriale, site-uri web etc. Public ţintă - 18- 30 de ani, fiind format în cea mai mare parte din studenţi
- studii medii şi superioare - cumpărători de muzică, consumatori de produse culturale -preocupaţi de actualitatea culturală sau "sub-culturală", public de concerte, festivaluri de film etc
Descrierea afacerii:
15
În acest moment, Evolution funcţionează în timpul zilei în regim de bar, iar începând cu ora 21 în regim de club. Clubul are o capacitate maximă de 400 de persoane, dintre care 100 de locuri la mese. Structura organizaţionala:
Managementul: Acesta este reprezentat de cei doi manageri-patroni. Sunt cei care au înfiinţat afacerea şi o conduc în toate aspectele ei. Financiar contabil: Firma de contabilitate angajată Angajaţi : doi barmani , doi ajutori de barmani, sase chelneri, doi bodyguarzi, doi DJ, 2 persoane la curatenie, alti colaboratori
Riscurile afacerii În orice afacere riscurile sunt prezente în fiecare structură sau acţiune umană. De multe ori, managerii IMM-urilor se confruntă cu riscuri pe care nici măcar nu le definesc sau conştientizează. Părerea mea este că particularitatea managementului IMM-urilor constă într-o abordare a afacerilor din perspectivă emoţională. Piaţa afacerilor mici în Romania este de dată recentă. Majoritatea managerilor intreprinderilor mici îşi conduc afacerile bazându-se pe „simţuri”, „pe fler”. Încă nu există o cultură managerială bine conturată pe acest segment. De aceea, foarte multe greşeli tactice au drept cauză lipsa experienţei unei pieţe occidentale şi lacune în teoria managerială. În ultimii ani, datorită accelerării concurenţei şi a dezvoltării mijloacelor de comunicare, tot mai mulţi manageri au început să simtă aceste lipsuri şi să acţioneze în consecinţă. Piaţa divertismentului, şi mă refer aici la toată gama de baruri, cluburi, cafenele, terase etc, a căpătat amploare în ultimii ani. Oferta este variată şi complexă. Este destul de greu să te afirmi pe această piaţă fără o strategie bine definită şi realistă, să te poziţionezi cumva distinct, în mintea consumatorului. Însă avantajul cel mai mare al acestui tip de afacere este faptul că piaţa nu este încă saturată. În ciuda ofertei extrem de variate şi cuprinzătoare targetul acestui gen de divertisment (18-30 ani) este în mare parte nefidelizat, dornic de a încerca lucruri noi. Această afacere, funcţionarea unui bar-club, se încadreaza în piaţa de divertisment, având un public definit. Are un număr de 16 angajaţi permanenţi şi alţi câţiva colaboratori (în funcţie de evenimente) încadrându-se la secţiunea: „Microintreprinderi”. Riscurile în această afacere sunt multiple. Unele dintre ele sunt generale, încadrându-se în gen, altele sunt specifice acestei afaceri. 16
Metoda dupa care am făcut analiza riscurile are următoarea componentă: A. Evaluarea riscurilor, incluzând aici tehnicile de evaluare B. Planificarea răspunsului la factorii de risc: definirea riscurilor, condiţii de producere, consecinţe ale riscurilor B.1. Strategii pentru dezvoltarea oportunităţilor şi creşterea efectelor pozitive C. Monitorizarea şi controlul riscului.
A. Evaluarea: Pentru a identifica riscurile existente sau posibile, primul lucru care trebuie făcut este o evaluare critică a afacerii în toate procesele ei. Trebuie analizate şi dezvoltate procesele specifice acestei afaceri. Realizarea unei astfel de liste a riscurilor identificate are la bază principiul consultării persoanelor implicate în conducere: în acest caz, cei doi manageri-proprietari ai afacerii. Categoriile esenţiale, în funcţie de activităţile specifice sunt: •
Sistemul de management care cuprinde : Managerul:
-activităţile specifice managerului: pregătirea, experienţa, disponibilitatea, stilul de conducere Procesul de management: planificarea afacerii, studierea concurenţei, planul de afaceri, elaborarea unei strategii specifice afacerii, respectarea şi aplicarea strategiei, inovaţiile dezvoltarea şi adaptarea strategiei conform noilor cerinţe ale pieţei, evaluarea. -continua îmbunătăţire: managementul calitaţii Management financiar: analiza cifrei de afaceri, supravegherea cheltuielilor şi investiţiilor, bilanţul contabil •
Activităţile specifice afacerii: Personalul :
gestionarea activităţilor specifice angajaţilor, gestionarea angajaţilor, metoda şi
cerinţele angajării, pregătirea personalului, experienţa, motivare şi recompensă, cultura organizaţională, gestionarea conflictelor între angajaţi, gestionarea conflictelor angajat-patron Politica faţă de clienţi : definirea politicii faţă de clienţi prin reguli bine stabilite, respectarea
politicii de către angajaţi, gestionarea conflictelor Activitaţi adminstrative:
toate activităţile interne specifice care reglementează buna
funcţionare a activităţii barului: gestionarea stocurilor de marfă, managementul aprovizionării, aprovizionarea, consumabile, dotări tehnice şi logistice: calculator, muzică, sonorizare etc, gestionarea bunei funcţionări a barului, planul şi controlul situaţiilor de criză, împărţirea şi
17
asumarea responsabilităţilor, relaţia cu autorităţile şi vecinii, relaţia cu furnizorii, asigurarea şi procurarea tuturor resurselor necesare •
•
Marketing, promovare şi PR: stabilirea unui program de divertisment competitiv , studiul constant al concurenţei , programarea şi organizarea evenimentelor , relaţia cu media, strategia de promovare , aplicarea şi controlul strategiei de promovare , gestionarea imaginii, relaţia cu sponsorii şi partenerii de afaceri , negocierea parteneriatelor
Alte activităţi
B. Planificarea răspunsului la factorii de risc: Din analiza structurii şi activităţilor afacerii reies următoarele riscuri. Le-am grupat pe categoriile analizate.
Riscuri de management şi riscuri de activităţi specifice afacerii: 1. Insuficienta planificare a afacerii Condiţii de producere: Existenţa acestui risc este dată de lipsa de experienţă şi pregatire în cadrul afacerii a managerilor. Este un risc asumat, care nu poate fii evitat, încercându-se diminuarea efectelor negative ale acestuia. Consecinţe: Consecinţele acestui risc pot fii investiţii mult mai mari decât cele iniţiale, cheltuieli neplanificate, costuri suplimentare. Strategie de gestionare: Un astfel de risc există în orice afacere unde managerul nu este experimentat îndeajuns. Acest fel de risc nu poate fii evitat dar, în cazul în care se produce trebuie aplicată o strategie de reducere sistematică a riscurilor pentru minimizarea pe cât posibil a efectelor negative. Chiar dacă planificarea iniţială nu este corectă, se poate proceda printr-o monitorizare foarte strictă a activităţilor. Prin monitorizarea activităţilor, cheltuielilor, investiţiilor, greşelile pot fii identificate. Se crează astfel precedente, echivalentul unor mici baze de date, astfel încât se pot învăţa sau însuşi modalităţi de contracarare a riscurilor având drept bază experiente anterioare. Pierderea nu poate fii stopată de la început dar, pe parcurs se ajunge la o învăţare metodică a modului de reacţie şi acţiune. 2. Lipsa de experienţă a managerului: în afacere, în relaţia cu angajaţii, în relaţia cu terţe părţi (distribuitori, organe ale statului etc); negocierea de contracte Condiţii de producere: Acest lucru este posibil datorită faptului că cei care au pornit afacerea şi o conduc în prezent sunt foarte tineri şi nu au o experienţă de viaţă prea bogată. 18
Consecinţe:
Efectele negative pot apărea în orice activitate a afacerii. Lipsa de experienţă se
traduce în greşeli de orice fel şi la toate nivelele. Strategie de gestionare:
Un astfel de risc poate fii gestionat prin transfer. Transferul de
responsabilităţi şi sarcini unor profesionişti în domeniu. În cazul în care această metodă nu poate fi aplicată din motive diverse (lipsa de astfel de profesionişti, lipsa încrederii etc) ar mai exista o metodă. Managerii ar trebui să pună bine la punct o metodă personală viabilă pentru conducerea afacerii. Există o oportunitate aici: datorită faptului că încă managerii nu sunt angrenaţii în rutina care vine o dată cu timpul, aceştia pot găsi metode şi idei inovative salvatoare pentru afacere.
3. Lipsa autorităţii managerului: Condiţii de producere: Este o consecinţă tot a lipsei de experienţă, de această dată o reprezentare greşită a relaţiei patron-angajat, patron-alte persoane Consecinţe: Greutate în impunerea punctul de vedere şi acţiunea în faţa angajaţilor sau a altor persoane. Strategie de gestionare: Acest risc poate fii evitat printr-o nouă abordare a funcţiei de conducere: adoptarea unui alt stil managerial de conducere mult mai apropiat şi mai potrivit personalităţii managerului. 4. Previziunea incorectă a investiţiilor: Condiţii de producere: Datorită lipsei de experienţă a managerului. Consecinţe: Pierderile pot fii semnificative. Pot apărea fie în cazul unor investiţii mai mari decât cele prevăzute, fie în cazul unor investiţii neprevăzute până atunci. În ambele cazuri, consecinţele se traduc prin investiţii mult mai mari decât cele preconizate. Strategie de gestionare: Acest risc trebuie acceptat aşa cum este. În cazul în care se produce, soluţia este o strategie de reducere sistematică a lui prin: contorizarea fiecărei investiţii în plus sau greşite. În caz de nevoie, banii necesari pot fii împrumutaţi sau reinvestiţi din profit (cea mai bună metodă). 5. Nesupravegherea atentă a cheltuielilor şi investiţiilor: Condiţii de producere: Nefamiliarizarea cu practicile specifice de supraveghere şi condiţionare a cheltuielilor. Evident, lipsa de experientă, lipsa de timp şi nedisponibilitate sau oboseala. La acest palier funcţionează credinţa: „ţin minte” sau „notez mâine” Consecinţe: Rapoarte de cheltuieli insuficiente, nerealizate la timp primordiale analizei pentru identificarea/diminuarea pierderilor şi creşterea profitului. 19
Strategie de gestionare:
Cea mai bună metodă de contracarare a acestui risc, care apare datorită
nedisponibilităţii managerului, este numirea unei persoane care să se ocupe cu astfel de rapoarte şi care, în permanenţă, să gestioneze balanţa cheltuieli-profit.
6. Lipsa lichidităţilor: Condiţii de producere: O gestionare greşită a fondurilor, cheltuielilor, investiţiilor şi priorităţilor de plată. Consecinţe: Lipsa de lichidităţi poate avea efecte negative strategice pentru afacere. Pierderile se pot cuantifica în pierderi monetare până la o posibilă blocare a întregii afaceri. Lipsa lichidităţilor mai poate avea drept consecinţă pierderi de imagine, număr de clienţi, implicit diminuarea profitului. Strategie de gestionare: Un astfel de risc poate fii evitat, procedând sistematic în fiecare proces al afacerii. Trebuie notat tot ceea ce intră şi tot ceea ce iese. În cazul în care acest risc este inevitabil, soluţia ar fii fonduri monetare păstrate special pentru acest fel de situaţii. Deci, într-o afacere, trebuie întotdeuna să existe fonduri de back-up pentru situaţii neprevăzute. 7.Înţelegerea târzie a cerinţelor financiare ale unei afaceri în curs de dezvoltare Condiţii de producere : Datorită lipsei de experienţă în gestionarea fondurilor Consecinţe: Cheltuieli curente mai mari decât cele preconizate. Strategie de gestionare: Acest risc poate evitat prin angajarea unei persoane cu experienţă. 8.Stabilirea preţurilor prea joase: Condiţii de producere : În mod normal stabilirea preţurilor joase face parte din politica de lansare a unui produs (aici barul). Însă, ulterior, un element strategic favorabil, politica de preţuri joase, poate deveni un risc în cazul în care, cheltuielile nu mai pot fii acoperite eficient pentru că profitul se diminuează. Consecinţe: Diminuarea profitului, dar şi influenţa asupra calităţii clientelei. Strategie de gestionare: Crearea unui plan strategic de lansare a produsului, monitorizarea lui şi schimbarea elementelor nereale fără întârziere. Preţurile mici stabilite iniţial, pot fii crescute până ating un prag optim, dar nu brusc, ci treptat, pentru o mai mică vizibilitate a acestui lucru. 9. Procesul decizional: amânarea luării deciziilor şi a aplicării acestora. Condiţii de producere : Datorită faptului că managerul îşi asumă mai multe responsabilităţi şi sarcini decât poate duce, în loc să le delege. Consecinţe: Întârzierea punerii în practică a unor proiecte şi activităţi necesare. 20
Strategie de gestionare:
Cred că cel mai eficient lucru pentru evitarea unui astfel de risc este
folosirea obsesivă a unui reminder de orice fel de tip.
10. Deficienţe în comunicarea: manager-angajat şi invers. Condiţii de producere : Datorită neînţelegerilor provocate de orizonturi diferite de aşteptare, personalităţi diferite, nivel de instruire. Consecinţe: Neînţelegeri în echipa de lucru, fapt care duce la lipsa de eficienţă a angajaţilor. Strategie de gestionare: Pentru a gestiona un astfel de risc, cred că cel mai bun lucru ar fii o deschidere din ambele părţi şi o comunicare cât mai fluentă. Un lucru bun ar fii şedinţe periodice (stabilite în funcţie de gravitatea lucrurilor) în care toţi să-şi expună punctele de vedere, părerile, distruibuţia sarcinilor etc. cât mai eficient şi mai clar posibil. Riscuri de personal 1. Lipsa de experienţă şi responsabilitate a personalului: Condiţii de producere : Datorită metodelor de angajare. În principal, angajaţii sunt foarte tineri, nu au experientţă în câmpul muncii, iar responsabilitatea sarcinilor este direct proporţionala cu vechimea în muncă. Consecinţe: Îngreunarea activităţilor şi nerealizarea unor sarcini. Pierderi de imagine. Strategie de gestionare: Alegerea unui personal fără specializare este un risc asumat. Mai important este faptul că desi riscul e mare(activitate defectuoasă, fraudă sau furt), caştigul este şi mai mare. De aceea, merită asumat. Un angajat fără experientă, poate fii mult mai uşor de educat decât unul cu experienţă. Este foarte important procesul de instruire, pentru că prin acesta îţi poţi fideliza angajaţii sau îi poţi îndepărta de tine. Pentru ca aceste riscuri să fie pe cât posibil diminuate soluţia cea mai eficientă este un superviser. 2. Lipsa motivaţiei de promovare şi carieră a angajaţilor: Condiţii de producere : Datorită faptului că majoritatea posturilor (în afară de cele de Superviser sau Event Organiser) nu oferă posibilitatea unei cariere. Mulţi dintre cei angajaţi consideră munca de bar ceva temporar sau auxiliar. Consecinţe: Migraţie de personal mare, efort susţinut de instruire a altor oameni şi lipsa încrederii în angajaţi. Strategie de gestionare: Acest risc nu poate fii evitat complet însă poate fii redus sistematic. Motoda este tratarea angajaţilor cu mult respect şi crearea unui mediu de lucru foarte plăcut şi 21
mulţumitor. Împreună cu aceasta, o remuneraţie consistentă este foarte importantă. Cele două elemente combinate nu exclud acest risc, însă îl diminuează foarte mult.
3. Inxistenţa unor posturi cheie gestionate în prezent ineficient de manager: Condiţii de producere: Lipsa de personal specializat pe piaţa muncii şi mai ales lipsa încrederii în personal. Consecinţe: Rezultate nesatisfăcătoare în domeniile respective, pierderi de imagine, financiare şi timp irosit. Strategie de gestionare: Acest risc poate conduce la pierderi importante, atât finaciare cât şi de imagine. Soluţia evidentă este angajarea unor astfel de persoane. Însă acest lucru este anevoios pentru faptul că un om de încredre este foarte greu de găsit. De aceea acest risc rămâne deschis, până la găsirea personalului respectiv. Între timp, sarcinile sunt preluate de manager sau delegate către angajaţii deja existenţi. În concluzie, într-o astfel de afacere care implică contactul permanent cu oamenii, (clienţii) alegerea personalului este foarte importantă, poate unul dintre cele mai importante lucruri ale afacerii. Este esenţial modul în care angajaţii tratează clienţii. Într-un anumit fel, angajaţii sunt, as putea spune, “cartea de vizită” a unui bar. De aceea comportamentul şi motivarea lor sunt punctele cheie. Îţi poţi motiva angajaţii în două moduri. Primul este oferirea unui mediu de lucru foarte plăcut, cald, prietenos care sa potenţeze insuşirile angajatului. Al doilea lucru este salariul atractiv, care în cazul afacerii de faţă, este substanţial. Cele două elemente au maximum de efect pe angajaţii fără experienţă. Aceştia sunt uşor de modelat şi fidelizat. Riscuri de marketing, promovare şi PR 1. Gestionarea greşita a imaginii: Condiţii de producere : Se poate datora, neînţelegerii importanţei imaginii brandului, lipsei de preocupare faţă de problemă, ignorarea importanţei acesteia, lipsa personalului specializat pe imagine etc. Consecinte: Mesaje negative sau eronate despre propria imagine care ajung la actualii şi potenţialii clienţi. Reducerea numărului de clienţi şi implicit diminuarea profitului. 2. Gestionarea greşită a fondurilor pentru publicitate
22
Condiţii de producere :
Importanţa minoră acordată tehnicilor de promovare şi publicitate, sau
lipsa de fonduri investiţionale; investirea în metode de promovare neeficiente sau supravegherea redusă a cestora. Consecinţe:
Lipsa vizibilităţii pe piaţă, imagine de brand neadecvată în raport cu imaginea
dezirabilă, în consecinţă pierderi şi diminuări de profit.
3. Lipsa unui PR Manager sau Event Superviser Condiţii de producere : Interesul prea puţin acordat acestui domeniu sau lipsa de persoane capabile pentru aceste sarcini. Consecinţe: Gestionare ineficientă a imaginii brandului. 4. Planificarea, organizarea şi promovarea deficitară a evenimentelor Condiţii de producere : Lipsa de personal specializat Consecinţe: Evenimetele gestionate greşit se traduc prin pierderi la nivelul imagii, a credibilităţii, a reputaţiei şi evident pierderi de bani. În acest caz, evenimentele nu sunt utile, ele reprezentând surse sigure de pierdere a profitului. 5. Delimitarea incorectă a targetului Condiţii de producere: Greşeli de planificare strategică, necunoaşterea specificului afacerii, intuiţie greşită asupra targetului real. Consecinţe: Limitarea clientelei la fani şi neacapararea de noi clienţi, pot duce la plafonarea afacerii şi într-un final chiar la faliment. Strategia de gestionare:
Promovare, PR, publicitate. Toate acestea sunt indispensabile oricărei afaceri în condiţiile economiei de piaţă şi a concurenţei mereu crescânde. Afacerile sunt în plină dezvoltare iar o gestionare bună a imaginii este o condiţie necesară succesului. De asemenea, orice produs trebuie să aibă un target bine definit, atât existent cât şi potenţial. Pentru a gestiona astfel de riscuri este foarte important să înţelegem puterea imaginii şi identităţii unui produs (aici bar). Primul lucru: managerul trebuie să înţeleagă importanţa practicilor de publicitate, promovare şi relaţii publice şi existenţa unui personal specializat pentru acest gen de activităţi. Înţelegând importanţa publicităţii, managerul poate aloca bugetul necesar mediatizării şi promovării clubului.
Riscuri externe 23
1. Concurenţa: Condiţii de producere : Existenţa şi apariţia cluburilor pe acelaşi specific şi target Consecinţe: Se crează o împărţire a potenţialilor consumatori iar procesul de fidelizare se îngreunează. Strategia de gestionare: Riscul concurenţei nu poate fii evitat în nici un gen de activitate, el doar poate fii redus procedând sistematic. Soluţia de limitare a acestui risc este proactivitatea, adică „fii cu un pas înaintea concurenţei tale”. Altfel spus, concurenţa este o oportunitate, este chiar necesară. Nici un manager nu trebuie să se plafoneze datorita succeselor obţinute, el trebuie mereu să inoveze, să gândească strategii noi, eficiente, adaptabile pieţei care are un ritm galopant de dezvoltare. Numai aşa poţi face faţa concurenţei. Managementul calităţii trebuie să fie un punct de pornire în orice strategie de adaptare la piaţă şi de evitare a riscului concurenţei. 2.Activitate corelată cu evenimente periodice: Condiţii de producere : Activităţi legate de schimbările atmosferice, de sezon, de sărbători, vacanţe, alte manifestări publice sau private. Consecinţe: Activitatea scade foarte mult pe parcursul lunilor calde, evenimetelor sau sărbătorilor etc. De aceea, afacerea devine mai vulnerabilă în aceste perioade necesitând eforturi suplimentare, atât materiale, cât băneşti. Strategia de gestionare: Activitaţile de bar-club, fiind în domeniul divertismentului, sunt influenţate de mai mulţi factori: vacanţe, sărbători, evenimente de tot felul, concerte mari, manifestări artistice sau culturale publice etc. În mare parte aceşti factori de risc nu pot fii evitaţi şi nici reducerea lor nu este întotdeuana eficientă. Este importantă cunoaşterea periodicităţii acestor evenimente pentru a ştii la ce să te aştepţi şi cum să acţionezi. În funcţie de respectivul eveniment cu potenţial de risc, bar-clubul poate organiza acţiuni specifice acestuia sau din contră, acţiuni contrare pentru a atrage publicul pro sau contra. Evident mediatizarea puternică este o condiţie. Un alt factor de risc foarte important şi de neevitat este sezonalitatea acestei afaceri. Un bar-club funcţionează la capacitate maximă pe timpul anotimpurilor reci, scăzând până aproape de 0 vara (vara, perioada vacanţelor şi a concediilor). Aici există două metode care pot fii aplicate. Prima, în funcţie de un calcul al rentabilităţii (cheltuieli versus profit) clubul se poate închide parţial, sau de tot, pe parcursul verii. A doua, aplicarea unei strategii de promovare si acţiune (în principal concursuri specifice verii) care să menţină un trafic constant de clienţi. O astfel de strategie trebuie foarte bine gândită. Există riscul ca oamenii să nu fie interesaţi de orice concurs sau manifestare, aşa că planificarea ei trebuie să fie foarte minuţioasa, sistematică şi, cel mai important, să fie reală, bazată pe cercetare. În cazul în care o astfel de strategie dă greş, trebuie 24
avut în vedere un plan de back-up: înlocuirea cu o nouă strategie sau suport financiar pentru sistarea activitaţii pe timpul verii.
3. Calamităţi naturale: Condiţii de producere : Necontrolabile. Poate fii vorba despre incendii, inundaţii, cutremure etc. Consecinţe: Proportionale cu gravitatea accidentului: de la pierderi financiare minore până la pierderea întregii afaceri. Strategia de gestionare: Aceste riscuri nu pot fii controlate decât în mică măsură: luarea măsurilor de siguranţă minime pentru a evita catastrofele. Cu toate acestea, unele dintre ele nu pot fii împiedicate indiferent de masurile de siguranţă luate. Acest risc se poate atenua prin transferul către o instituţie specializată: companie de asigurări. Riscul de tara: mediu legislativ instabil şi ostil afacerilor mici. Strategia de gestionare: Este un risc inerent oricărei afaceri. Nu poate fii controlat decât prin respectarea legilor în vigoare. Decizia de a porni o afacere trebuie să aibă la bază o minimă cunoaştere a normelor în vigoare şi să existe conştiinţa faptului ca România este o societate cu legi instabile şi, în mare parte, ostile micilor afaceri. Risc penal Condiţii de producere :
Existenţa mai multor factori de natură diferită. În principal, lipsa
personalului de supraveghere. Consecinţe:
Pierderi din patrimoniu
Strategia de gestionare:
Acest risc poate fii evitat prin angajarea unui personal de supraveghere
şi paza suficient.
B.1. Strategii pentru dezvoltarea oportunităţilor şi creşterea efectelor pozitive A dezvolta o afacere înseamnă a o extinde către alte domenii. Piaţa e în continuă mişcare, iar transformarea şi adaptarea la cerinţele pieţei este o condiţie esenţială funcţionării oricărei afaceri. De aceea, o diversificare a afacerii, este asigurarea acesteia că va merge mai departe şi va scăpa de cel mai mare risc posibil: rigiditatea. De aceea, oportunitatea întrezărită aici este transformarea unui bar-club, ca alternativă culturală şi cu un target aparte, într-un club de afaceri. Aceasta este opţiunea pe care o are acest club. Numai că, spre deosebire de profilul artistic pe care îl au majoritatea cluburilor pe acest specific, Evolution are o nouă oportunitate. O inovaţie în domeniu, un bar-club, care în timp, cu 25
efort susţinut, poate deveni un mini-club de afaceri. Clubul să-şi păstreze programul de noapte, însă pe timpul zilei să abordeze activităţi specifice întâlnirilor de afaceri. Noua afacere îşi schimbă un pic structura faţă de cea veche, astfel încât strategia, departamentele şi riscurile vor fi un pic diferite.
C. Monitorizarea şi controlul riscului: După cum am arătat, într-o afacere mică de tip bar-club, riscurile sunt multe şi în mare parte depind de strategia de management aplicată. Un manager trebuie să fie conştient de riscurile afacerii sale. Strategia aplicată mai sus a dezvăluit riscuri la care, poate nimeni nu se gândea până atunci. Este necesară însă şi o strategie de monitorizare şi control a riscurilor care implică o inspectare periodică a evoluţiei riscurilor identificate. Trebuie alcătuit un sistem de înregistrare a riscurilor în funcţie de severitatea şi probabilitatea lor de apariţie. O altă componentă a monitorizării şi controlului riscului este identificarea de noi categorii de riscuri ce pot interveni în cadrul derulării afacerii, în scopul prevenirii sau minimizării lor. De aceea, activitatea de managementul riscului este o activitate sistematică ce implica mai multe procese (evaluare, planificarea răspunsului la factorii de risc, monitorizare şi control) fără de care nici o afacere nu poate avea succes şi, evident, profitul planificat.
Concluziile studiului Prin analiza prezentată am evidenţiat factorii de risc existenţi într-o afacere de tip barclub. Riscurile sunt multiple şi de mai multe feluri. Am abordat atât riscurile manageriale, cât şi cele legate de activităţile specifice de bar-club. Am propus soluţii şi strategii pentru evitarea sau minimizarea efectelor negative. O analiză de acest gen este o analiză eficientă a proceselor afacerii. Prin acest fel de analize nu se identifică numai riscurile sau efectele negative. O astfel de analiză potenţează punctele tari şi scoate în evidenţă oportunităţi nebănuite. Fructificarea oportunităţilor duce la creşterea afacerii şi a stabilităţii acesteia în timp. Cea mai buna metoda prin care o afacere rezistă în timp este efortul susţinut şi continuu de a o adapta la noile cerinţe ale pieţei.
26
CONCLUZII Riscurile sunt prezente în orice afacere şi nu numai, în orice activitate. Ele nu pot fii ocolite, nici evitate. Nici nu te poţi preface că ele nu există. Soluţiile riscurilor nu sunt inepţii matematice sau statistici întortocheate pe care numai specialiştii le pot înţelege. Este adevărat că organizaţiile mari nu pot exista fără departamente de managementul riscului. Dar acest lucru se întâmplă pentru ca vorbim de afaceri de proporţii uriaşe, în care sunt implicaţi sute şi chiar mii de oameni. Riscurile iau naştere o dată cu decizia pornirii afacerii şi o urmăresc pe parcursul întregii ei activităţi. De altfel, riscul este de dorit. Orice risc implică un caştig. Riscul este direct proporţional cu posibilul câştig. Deci riscul este esenţa câştigului în afaceri. Într-o afacere nimic nu este la voia întâmplării. A lucra haotic în economia concurenţială de astăzi este echivalent cu falimentul. Gestionarea riscului este principalul scop al managementului riscului. Managementul riscului nu este un proces izolat de restul afacerii. Este mai degrabă o parte integrantă a acesteia, o piesă importantă în puzzle. A gestiona riscul înseamnă a lucra sistematic pe toate planurile afacerii. De cele mai multe ori, evenimente lipsite de importanţă şi fără aparentă legatură între ele duc la catastrofe. Eşecul în afaceri nu este o urmare a întâmplărilor. De cele mai multe ori, eşecul este rezultatul lipsei de viziune, de planificare, de organizare şi de evaluare a celui care conduce afacerea. De aceea, mijloacele de gestionare a riscurilor sunt abordările sistematice şi strategice ale proceselor de management. Astfel, riscul devine un element esenţial în planificarea strategică. Lucrarea de faţă prezintă riscul şi categoriile de risc identificate în cadrul afacerilor. Riscurile pe care am insistat sunt acelea pe care le poţi evita, asuma sau transforma. Este vorba de factorii de risc interni, acele riscuri care depind de managerul unei afaceri. Acesta este genul de risc asupra căruia se răsfrânge şi are influenţă pozitivă acţiunea de management. Acest risc este cel mai important pentru că, în ultimă instanţă, producerea şi consecinţele lui depind de oameni. Riscul nu este numai o ameninţare pentru afacere. El nu este numai un element negativ. Riscul este privit dintr-o perspectivă pozitivă. Abordarea sistematică şi deciziile informate a riscurilor într-o afacere, pot transforma riscurile în oportunităţi extraordinare. Iar oportunităţile duc la dezvoltarea afacerilor. A-ţi asuma riscuri conştient şi planificat într-o afacere, poate avea ca rezultat recompense care depăşesc riscurile iniţiale. De aceea, eficienţa managementului riscului constă în abordarea riscul într-o manieră pozitivă, ca oportunitate pentru dezvoltarea şi creşterea afacerii. 27
BIBLIOGRAFIE Burciu Aurel , Introducere în Management , Editura Economica, Bucuresti, 2008 Covey, R., Stephen, Merrill, A.Roger, Merrill R. Rebecca, Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii , Bucureşti, Alfa, 2000
Drucker, Peter, F., Managing for Results , USA, Butterworth-Heinemann, 1999 Hartley, F., Robert, Management Mistakes and Successes , New York, John Wilis & Sons, 1997 Malcom, Pell, Introducere în management , trad. Lotreanu, Laura, Bucuresti, Alternative, 1993 Moldoveanu, Maria, Emilian, M., Dobrescu; Valeriu, Ioan, Franc, Iniţiere în managementul afacerilor mici şi mijlocii , Bucuresti, Expert, 1998
Nicolescu Ovidiu, Strategii manageriale de firma , Editura Economica , Bucuresti 2004 Nicolescu, Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Editia III, Bucuresti, Editura Economică,1999 Olaru, Victoria, Ion, Badescu, Dicţionar al economiei de piaţă , Bucuresti, Spicon, 1991 Prof. univ. Dr. MSc. Ing. Opran, Constantin, Managementul Riscului, Ec. MSc. Paraipan, Liliana, Asist. univ. Stan, Sergiu. www.clickmt.com/magazine.cfm www.fmglobal.com/library/rmStrategies.html www.garp.com www.protectingvalue.com www.risk-publications.co.uk
28
