Resumen parcial I Marketing 1 Módulo 1 Aspectos centrales del Marketing 1. Impor Importanci tancia a del marketing marketing en las organiza organizacione cioness 1.1.
Marketing: su su co concepto y aspectos bá básic ico os
el Marketing surge como una manera distinta de concebir y ejecutar estas relaciones de intercambio entre partes. Así, el Marketing como disciplina tiene su génesis a partir de la segunda mitad del siglo como consecuencia de los impresionantes cambios !ue se "ueron gestando en el entorno en el !ue se desarrollan las empresas y organizaciones. #s una disciplina $i$a, !ue e$oluciona continuamente, con las metamor"osis y a$ances del mundo. #l é%ito &nanciero de una empresa no depende b'sicamente de los gerentes de &nanzas o administración. (ada $ez m's, las gerencias comerciales y de Marketing asumen un rol determinante, dado !ue estas 'reas son las responsables del continuo seguimiento del mercado, de conocer las necesidades !ue éste tiene y de analizar las mejores alternati$as para lograr esa satis"acción. #sta tarea "undamental debe estar acompa)ada de una re$isión de lo !ue la competencia est' *aciendo, de los posibles sustitutos !ue surgen y de las distintas $ariables !ue a"ectan tanto el poder de compra de los consumidores, como sus gustos y pre"erencias (oncepto de marketing +otler y +eller +eller sostienen !ue el marketing es un proceso social por el cual tanto grupos como indi$iduos obtienen lo !ue necesitan y desean mediante la creación o"erta y libre l ibre intercambio de productos y ser$icios de $alor con otros grupos e indi$iduosMarketing implica siempre considerar como objeto de estudio a las necesidades y deseos de las personas, per sonas, generadas en los distintos roles !ue éstas asumen. #l interés central de la disciplina pasa por el conocimiento de los posibles compradores, tanto antes de !ue se $inculen con la empresa y su o"erta, como a posteriori, cuando ya establecen una relación con la organización. este conocimiento ser' la base de la toma de decisiones comerciales. (onsecuentemente con el interés de satis"acer las necesidades de las personas, el Marketing trabaja en cuatro aspectos "undamentales de la estrategia de la empresa/ en la de&nición y creación de la o"erta m's adecuada para ese mercado meta el establecimiento del precio al !ue se o"recer'0 las "ormas !ue se utilizar'n para *acer llegar esa o"erta al cliente, y la comunicación y promoción de los distintos pblicos. A su $ez, se resalta en la gran mayoría de estas de&niciones la intención de crear $alor, dado por una mejor calidad de $ida para las personas. 2ambién 2ambién desde el punto de $ista empresarial, generando un bene&cio tanto económico, e conómico, como social.
3or ltimo, podemos comentar !ue el marketing puede considerarse tanto una ciencia, como también un arte. 4e dice !ue el marketing es un arte, pues re!uiere de altas dosis de creati$idad para !ue la empresa u organización !ue lo apli!ue alcance los resultados esperados. #l Marketing es la disciplina !ue ayudar' a las organizaciones a buscar nue$os mercados meta accesibles. 2ambién deber' dedicar es"uerzos por mantener e incrementar los clientes de la organización 1.1.1. Necesidades, deseos y demanda
#l rol de las personas !ue se desempe)an en el 'mbito del Marketing es b'sicamente el de entender las necesidades, deseos y e%igencias de sus mercados meta. 4e dice !ue e%iste una necesidad cuando una persona en"renta un estado de carencia, por ejemplo/ comer, $estirse, dormir. #%isten distintos ni$eles de necesidades, no siempre asociados a cuestiones b'sicas. 5as personas también tienen necesidades de esparcimiento, de a"ecto, de superación. (uando la satis"acción de esa necesidad se dirige *acia un objeto especí&co, se *abla de deseo. 3or ejemplo, una persona puede tener *ambre, pero desea comer una *amburguesa en $ez de una ensalada. 3or ltimo, una e%igencia es un deseo de un producto determinado, apoyada en la posibilidad de poder costearlo o pagarlo. 6esde esa perspecti$a, muc*as personas podr'n !uiz's pagar una *amburguesa, pero pocas podr'n optar por una cena en un restaurante de cinco tenedores. 5as necesidades no son creadas por las empresas o los marketers, sino !ue son pree%istentes. 5o !ue las empresas *acen es in7uir sobre los deseos. 1.1.2. Intercambio
4e entiende por intercambio a todo proceso !ue consiste en conseguir de otro el producto !ue uno desea, o"reciendo algo a cambio- 8+otler y +eller, 9::;, p. ;<. 3ara ello, deben darse estas condiciones/
deben e%istir por lo menos dos partes0 cada parte debe o"recer algo !ue la otra $alora0 cada parte es capaz de establecer una comunicación y de generar $alor0 cada parte debe ser libre de aceptar o rec*azar la o"erta0 cada parte est' interesada en negociar con la otra.
Al negociar, ambas partes esperan conseguir una mejor situación, m's bene&ciosa para ambas. 4i &nalmente llegan a un acuerdo, se produce una transacción0 es decir, se da el canje de $alores entre esas partes. 1.1.3. Mercados y mercadólogos
los economistas consideran !ue un mercado es el conjunto de $endedores y compradores, !ue negocian con un producto concreto o con una clase de producto determinada#%isten distintos mercados !ue se relacionan continuamente entre sí, generando estructuras !ue se encuentran "uertemente interrelacionadas.
Así e%isten mercados de recursos 8materia prima, insumos<0 mercados de productores 8empresas y organizaciones !ue re!uieren de los anteriores para producir bienes y ser$icios<0 mercados de intermediarios 8compuestos por canales de distribución, como mayoristas y minoristas, !ue compran y $enden bienes y ser$icios<0 mercado de consumidores 8personas !ue ad!uieren productos para su consumo indi$idual o "amiliar<0 y mercado gubernamental 8o&cinas de gobiernos !ue se encargan de generar bienes pblicos<. #n todos los casos, se producen intercambios 3ara el Marketing, el concepto de mercado se $incula con el conjunto de todos a!uellos !ue est'n dispuestos o interesados en comprar o a ad!uirir algo. 4e considera al conjunto de los $endedores como la industria o sector industrial. A su $ez, se *abla de mercados de clientes cla$e, considerando !ue éstos di&eren por tipologías de necesidades, composición y comportamientos de compra. Así se encuentran/
Mercados de consumidores/ compuesto por personas y "amilias !ue ad!uieren bienes y ser$icios para satis"acer necesidades personales, por ejemplo/ "ruta 8*ambre<, gaseosas 8sed<, calzado deporti$o 8$estimenta<. Mercados industriales/ e%isten cuando !uien ad!uiere bienes y ser$icios es otra empresa con la &nalidad de producir o re$ender un producto a otros y obtener una ganancia. Mercados globales/ se trata de ingresar a otros países y normalmente implica !ue la empresa deber' realizar adaptaciones al producto para adecuarlo al país, determinar la estrategia de precio y de comunicación acorde a la cultura del lugar, entre algunas de las decisiones a considerar. Mercados no lucrati$os y gubernamentales/ !uienes compran bienes y ser$icios son organizaciones sin &nes de lucro, como iglesias0 organizaciones dedicadas a la caridad0 agencias del gobierno, !ue cuentan con un poder de compra limitado, por lo !ue la de&nición de precios es una decisión crítica.
=ablar de mercado también implica de&nir !ué se entiende por mercado meta. 5os mercados meta son a!uellos a los cu'les $a dirigida la o"erta especí&camente. 3ara poder determinar cu'l ser' el mercado meta de una empresa u organización, *ay !ue lle$ar a cabo un proceso conocido como segmentación de mercado. 4egmentar un mercado signi&ca di$idir y obtener grupos !ue renan tanto características comunes como comportamientos de compra similares. 3ara ello, es necesario conocer a los !ue componen ese mercado y agruparlos, considerando por ejemplo/ edad, zona geogr'&ca en donde *abitan, raza, personalidad, *'bitos de compra, etcétera. A cada uno de los grupos *omogéneos de potenciales compradores se lo conoce como segmento de mercado. rol o tarea !ue le compete al Marketing en cada uno de estos estados de demanda/
>na demanda negati$a se da cuando a los consumidores les desagradan los productos o"recidos, o *asta estarían dispuestos a pagar por e$itarlos. 3or ejemplo, es el caso de algunas operaciones !uirrgicas o la asistencia a un dentista. 5a "unción del Marketing, en este caso, implica analizar los posibles moti$os de desagrado y realizar la propuesta de planes de marketing !ue apunte a modi&car en algo esas creencias y actitudes0 por ejemplo, a tra$és de precios m's bajos, o redise)os de los productos. 5a demanda ine%istente se genera cuando los consumidores desconocen la e%istencia del producto o no est'n interesados en él, entre otras opciones. 3or ejemplo, puede darse una demanda ine%istente para clases de tango en Montreal, (anad'. #sta situación implica !ue el Marketing debe encontrar la "orma de $incular el producto con las necesidades de las personas. 4e dice !ue se presenta un estado de demanda latente cuando no *ay ningn producto !ue satis"aga una determinada necesidad. 3or ejemplo, *ay una demanda latente de combustibles menos contaminantes. 5a tarea del Marketing consiste en dimensionar el tama)o de ese mercado potencial y desarrollar a!uellos bienes o ser$icios !ue satis"agan la demanda. >na demanda decreciente se da cuando comienzan a recaer las solicitudes de dic*os productos. 3or lo !ue el Marketing debe preocuparse por conocer las causas de estas reducciones, para determinar de !ué manera puede estimular la demanda0 en principio, rede&niendo las estrategias de marketing utilizadas *asta el momento. =ay demanda irregular cuando esta se modi"ica de acuerdo a la época del a)o, a cada mes, semana o a lo largo del mismo día. 3or ejemplo, las salas de cine en"rentan importantes cambios en su demanda dependiendo de las *oras del día y el día de la semana, produciéndose períodos de asistencia pico 8&nes de semana< y otros momentos en los !ue esta cae abruptamente 8*orario de la siesta, los días de semana<. #l rol del Marketing consiste en alterar los patrones de demanda, apelando a precios 7e%ibles u otros incenti$os. #sto se conoce como sincromarketing. 6emanda completa o plena/ esta situación se da cuando las empresas est'n satis"ec*as plenamente con el $olumen de $entas generado. #n estos casos, es importante !ue el 'rea de marketing se ocupe de mantener esos ni$eles de demanda, prestando atención a los posibles cambios !ue puedan producirse e intentando mejorar calidad y medir continuamente la satis"acción de sus clientes. 5a demanda e%cesi$a o sobredemanda ocurre cuando la cantidad de personas !ue desean ad!uirir el producto o ser$icio supera el $olumen o"recido. >na de las tareas del Marketing es la de intentar reducir la demanda por un lapso de tiempo o para siempre. #sta técnica se conoce como desmercadeo o desmarketing0 y apunta a disuadir la demanda total o selecti$amente a tra$és de aumentos de precios o disminuyendo comunicación y promociones. 3or ejemplo, para *acer el (amino del Inca 83er< !ue llega a Mac*u 3icc*u, se *an establecido una serie de condiciones, entre las !ue est' la obligatoriedad de contratar guías autorizados, el pago de una tari"a de entrada al par!ue m's costosa, etcétera.
5os productos !ue son perjudiciales para la salud 8cigarrillos, alco*ol, drogas, etcétera< generan demandas da)inas o malsanas. 3or esto, empresas !ue los comercializan deben incorporar mensajes de alarma, aumentar precios, reducir posibilidades de consumo, entre algunas acciones.
1.1.4. alor y costo
#l $alor es una relación entre lo !ue el cliente recibe 8bene&cios< y lo !ue da a cambio 8costos monetarios, "ísicos, sensoriales, temporales<. 5a tríada de $alor es una combinación entre calidad, ser$icio y precio. 5as percepciones de $alor aumentan con la calidad y el ser$icio, pero decrecen con el precio 3or lo tanto, un producto !ue se o"rece a un mercado, ser' e%itoso siempre y cuando logre entregar $alor y satis"aga las e%pectati$as del comprador. ?o *ay !ue ol$idar !ue un comprador no e$ala solamente el precio 8costo monetario<, sino !ue adem's, dependiendo de su situación, puede considerar otros "actores/ el *orario de apertura de un comercio, el tiempo !ue le signi&ca concretar una operación, el ambiente "ísico, la espera, etcétera. >n cliente estar' satis"ec*o cuando el producto cumpla con sus e%pectati$as0 y esas e%pectati$as generalmente son el resultado de e%periencias anteriores !ue *aya tenido, de recomendaciones recibidas de otras personas y, por supuesto, de sus necesidades especí&cas. (ontrariamente, se *ablar' de insatis"acción cuando el producto no cubra las e%pectati$as !ue el comprador traía o le resulte demasiado costoso dis"rutar del producto. #n un entorno cada $ez m's competiti$o, en donde los mercados no crecen de manera importante 8por ejemplo, considérese la baja en la tasa de natalidad de los países europeos<, es !ue las empresas deben replantearse este escenario y apuntar a &delizar a sus clientes. #s decir, intentar estrec*ar relaciones con ellos de tal manera !ue los clientes sigan realizando sus operaciones comerciales con dic*a empresa. 3or lo tanto, muc*as empresas ya de&nen en sus planes estratégicos y anuales de marketing estrategias tendientes a "ortalecer los lazos con esos clientes. =ay mltiples bene&cios de lle$ar a cabo este tipo de estrategias/ los clientes tienden a comprar m's cantidad, a ser menos sensibles a aumentos de precios, actan como promotores de $enta al recomendar los productos !ue la empresa o"rece, etcétera. 1.1.!. "ampo de aplicación del marketing
#l marketing normalmente se aplica a empresas !ue se dedican a la "abricación de bienes0 dic*a disciplina también puede emplearse para la comercialización de ser$icios. A su $ez, uno de los sectores !ue mayor dinamismo *a ad!uirido en esta ltima década es el de los e$entos. Muc*as organizaciones se dedican a combinar bienes y ser$icios para crear e%periencias. 2ambién el marketing es aplicable a personas 8"amosos<. @tro de los 'mbitos de actuación del Marketing !ue también *a crecido notablemente es el de lugares 8turismo<. Respecto a las organizaciones, estas intentan crearse una imagen positi$a y e%clusi$a, considerando su
pblico objeti$o. 3or ltimo, podemos decir !ue tanto la in"ormación, como la generación de ideas son también campos donde puede aplicarse el marketing.
1.9.
#n"o!ues comerciales y de marketing
5os en"o!ues, conceptos o &loso"ías comerciales, *an surgido dada la e%istencia de los distintos intereses !ue se dan en el 'mbito de los negocios. Así deben con$i$ir los intereses indi$iduales de la empresa u organización, los intereses de los consumidores particulares y los intereses de la sociedad en su conjunto. #n "unción de esta pugna y de la realidad competiti$a !ue esté atra$esando la empresa, los directi$os !ue toman decisiones en el campo del marketing pueden enmarcarse en alguna de estas posturas/ en"o!ue de producción, en"o!ue de producto, en"o!ue de $entas, en"o!ue de marketing o en"o!ue de marketing *olístico. 1.2.1. "oncepto de producción
#n la época en la !ue se produjo la Re$olución Industrial, la demanda de productos era importante, las personas re!uerían de distintas alternati$as para satis"acer sus necesidades. así, las empresas comienzan a "abricar en escala, masi$amente, pasando de su "ormato de producción artesanal a la producción en serie. #se escenario dio origen a !ue una importante demanda de productos !ue "uera accesible. #s así como esta &loso"ía considera !ue los consumidores pre&eren productos !ue se encuentren ampliamente disponibles0 es decir, !ue sean "'ciles de conseguir y, por otro lado, !ue sean baratos 8precios bajos<. 6e esta manera, tal "orma de concebir al negocio se en"oca particularmente en reducir costos, con un én"asis especial en todo lo re"erido a ser e&cientes en sistemas de producción y de distribución, con miras a reducir dic*os costos. A su $ez, es una $isión bastante acotada en lo !ue a marketing se re&ere, dado por el interés del empresario de reducir al m'%imo posible sus costos. #ste es!uema de pensamiento es $'lido particularmente en las siguientes situaciones/
países en $ías de desarrollo0 empresas !ue buscan la e%pansión en el mercado. 1.2.2. "oncepto de producto
5os empresarios !ue sostienen este en"o!ue comercial aducen !ue los consumidores $an a pre"erir productos !ue o"rezcan las características m's inno$adoras, de calidad y mejores prestaciones. 4egn esta $isión del negocio, se debe desarrollar un én"asis en "abricar los mejores productos posibles y en modernizarlos continuamente. 4igue siendo una postura parcial desde el punto de $ista del Marketing, pues esa $isión pro$iene de una creencia del empresario y no necesariamente de un an'lisis del mercado. 3or lo tanto, muc*as $eces este tipo de empresario cae en la "alacia conocida como miopía de la mercadotecnia- o mejor ratonera-. 2ienden a enamorarse de lo !ue producen, perdiendo así de $ista al mercado. 4iguen sus propios criterios a la *ora de desarrollar los productos, en $ez de considerar particularmente las necesidades y deseos de sus consumidores.
1.2.3. "oncepto de #entas
#l concepto comercial de $entas considera !ue las personas no ad!uirir'n su&cientes bienes yo ser$icios si la empresa no *ace es"uerzos importantes para con$encerlos. #sta "orma de pensar es la !ue da origen al concepto pus*0 es decir, el de empujar al consumidor a comprar, pues considera !ue éstos son reticentes a la ad!uisición de bienes y ser$icios por sí solos, por lo !ue *ay !ue *acer lo posible por estimular las $entas. #stos es"uerzos intensos !ue los empresarios realizan generalmente se mani&estan en una "uerza de $entas y promociones bastante intensi$as, lo !ue lle$a a !ue las empresas destinen importantes in$ersiones en ese 'mbito. #l rol !ue tiene el marketing sigue siendo acotado, pero m's amplio !ue en las dos &loso"ías analizadas precedentemente. A!uí la $isión sigue siendo desde dentro de la empresa, en $ez de considerar primero las necesidades de los clientes. #ste tipo de en"o!ue es $'lido especialmente para a!uellas empresas !ue comercializan productos o ser$icios no buscados1 o a!uellos !ue presentan demanda negati$a Bienes no buscados/ son bienes de consumo, !ue en principio no son deseados por los consumidores, o les *an resultado desconocidos *asta el momento de !ue se acti$ó la necesidad de ad!uirirlo (asos concretos !ue pueden ser$ir para ejempli&car esta &loso"ía son la $enta de seguros de $ida, de atades o parcelas en los cementerios. 2ambién es un en"o!ue muy utilizado por organizaciones sin &nes de lucro, por ejemplo "undaciones y partidos políticos, !ue buscan donaciones, aportes de dinero, $otos. 1.2.4. "oncepto de marketing
#l concepto o &loso"ía comercial de marketing, como se comentó anteriormente, se desarrolló con muc*a m's "uerza a partir de la década de los CD: y surgió como una e$olución en la "orma de encarar los negocios, *asta entonces anclados en "abrica y $ender 8&loso"ía de $entas<. #sta nue$a perspecti$a se basó en el desarrollo de productos adecuados a las necesidades y deseos de los consumidores. 4urge del estudio y conocimiento de esas necesidades y, en "unción de ello, se de&ne el producto. #s por eso !ue se puede a&rmar !ue esta &loso"ía, en principio, consigue mejores resultados. #sto se debe a !ue, adem's de ese conocimiento de las necesidades, permite ser m's e&caces !ue la competencia a la *ora de generar, o"recer y comunicar un mayor $alor para ese mercado al !ue apunta la empresa. 3ara ello, algunas empresas se dedican a entender al consumidor para, en "unción de ello, analizar la "orma de satis"acer esas necesidades e%presadas por los consumidores 8marketing reacti$o<. @tras optan por un intentar ser m's inno$adoras e intentan descubrir necesidades latentes, para lo cual destinan importantes recursos en in$estigación y desarrollo 8marketing proacti$o<. #mpresas "amosas !ue aplican este concepto comercial son/ =eElett 3ackard, FM, 4ony, por nombrar algunas.
1.2.!. Marketing $ol%stico y nue#os en&o'ues
este en"o!ue, !ue sería una e$olución del concepto comercial de marketing, se "undamenta en el desarrollo, dise)o y aplicación de programas, procesos y acti$idades de marketing m's integradas e interrelacionadas. 3ara ello, se basa en cuatro pilares "undamentales/ el marketing relacional, el marketing interno, el marketing integrado y el rendimiento del marketing. 2e in$itamos a ampliar este tema re$isando la bibliogra"ía b'sica/ +otler y +eller, 6irección de marketing 89:19<, capítulo 1.
1.F.
?i$eles de plani&cación
2al y como lo *emos $isto, el marketing busca satis"acer las necesidades y deseos de los consumidores o usuarios. 3or lo tanto, para conseguir este objeti$o "undamental, las empresas deben trabajar en la creación de $alor para sus clientes y, de este modo, obtener una ganancia. 3ara poder lle$ar a cabo ese cometido, las empresas necesitan incorporar una serie de *erramientas de gestión !ue les ayuden a tomar decisiones adecuadas, dados los cambios constantes !ue se producen en el entorno. #ste ambiente en donde se desen$uel$en las empresas es cada $ez m's din'mico y competiti$o, a"ectando tanto a las organizaciones, como a los distintos mercados. >na de las *erramientas m's utilizadas en la actualidad es la planeación estratégica. #ste proceso pretende, principalmente, !ue las organizaciones alcancen los objeti$os !ue se *an propuesto a base de un cuidado an'lisis de su entorno y de determinar !ué recursos y *abilidades son necesarias para lograrlo. 3*ilip +otler sostiene !ue la plani&cación estratégica orientada al mercado es/ #l proceso gerencial de crear y mantener una congruencia $iable entre objeti$os, *abilidades y recursos de la organización y sus cambiantes oportunidades del mercadose puede decir !ue este proceso se basa en tres acti$idades "undamentales/ 1< administrar la cartera de negocios de la empresa como si se tratara de una cartera de in$ersiones0 9< 9< $alorar los puntos "uertes !ue cada negocio posee, considerando el crecimiento del mercado y la posición competiti$a !ue la empresa posee en dic*o mercado0 F< F< de&nir la estrategia, de tal manera !ue alcance los objeti$os de cada negocio en el largo plazo. #l proceso de plani&cación estratégica es una acti$idad !ue debe realizarse en toda la organización, comenzando con una plani&cación estratégica ni$el alta dirección, para luego dar paso a cada una de las plani&caciones en los distintos 6epartamentos organizati$os !ue la componen. 6ic*o proceso se desarrolla en la organización, pero, dependiendo de su tama)o, las empresas constan de por lo menos cuatro ni$eles organizacionales/ ni$el corporati$o, ni$el di$isional, ni$el de unidad de negocio y ni$el de producto. #ste es!uema normalmente se da especialmente en grandes corporaciones.
?i$el corporati$o/ compuesto por la Alta 6irección yo Gerencia General (orporati$a. 4on los encargados de la toma de decisiones a ni$el global de la compa)ía y, por lo tanto, son los responsables del dise)o de la plani&cación estratégica corporati$a, en donde se de&nir'n, por ejemplo, la cantidad de recursos a destinar para cada di$isión o el ingreso a un nue$o negocio. ?i$el di$isional/ muc*as empresas se subdi$iden en donde a cada gerente de di$isión le compete la de&nición del plan estratégico di$isional, asignando recursos entre las distintas unidades estratégicas de negocio !ue la componen. ?i$el de unidad de negocios 8>#?
6e esta manera, se establecen las relaciones entre los distintos planes, con"ormando un proceso de plani&cación estratégica donde, desde la Alta Gerencia *asta en cada una de las líneas de productos o marcas, se debe trabajar coordinadamente. Así, los objeti$os y estrategias corporati$as son la base para la de&nición de cada uno de los planes estratégicos subsiguientes. 1.3.1. (laneamiento corporati#o: sus di#ersos pasos
5as o&cinas centrales de las grandes corporaciones son las encargadas de de&nir la misión, las políticas, los objeti$os y la estrategia para todas sus di$isiones y unidades de negocio con el &n de !ue éstas puedan dise)ar sus propios planes. 3ero, en líneas generales, a la Alta 6irección le compete lle$ar a cabo cuatro acti$idades de planeación/ 1< de&nir la misión corporati$a0 9< establecer unidades estratégicas de negocio0 F< asignar recursos a cada unidad estratégica de negocios0 H< e$aluar las oportunidades de crecimiento.
3aso 1/ de&nición de la misión corporati$a
(uando nacen, estas organizaciones y empresas suelen tener claro el moti$o por el cual "ueron creadas. 4in embargo, a medida !ue pasa el tiempo y !ue éstas crecen y apro$ec*an oportunidades de negocio es !ue necesitan rede&nir sus misiones. Al de&nir sus misiones, las empresas deben poder dar respuesta a una serie de preguntas, como por ejemplo/
(u'l es nuestro negocioJ (u'l debería ser nuestro negocioJ
Kuién es nuestro clienteJ (u'l es el $alor esperado por el clienteJ
, las empresas elaboran declaraciones de misión con la idea de transmitir estas re7e%iones con directi$os, empleados y *asta con sus clientes.
se dice !ue la misión acta como una mano in$isible, guiando a los empleados a conseguir las metas de la organización. >na adecuada declaración de misión debe contemplar una serie de características "undamentales. 3or un lado, debe re7ejar un nmero limitado de metas a cumplir. 3or otro lado, debe resaltar las principales políticas y $alores !ue seguir' la empresa para ser$ir de guía a sus empleados, marcando pautas y "ormas de actuar esperadas por la organización. 3or ltimo, debe de&nir los principales campos competiti$os en donde actuar' la empresa/
Industrial/ #n !ué sectores industriales operar' la empresaJ 6e productos/ Kué gama de productos o"recer' la empresaJ 6e competencia/ Kué conjunto de competencias tecnológicas y otras de importancia debe dominar la empresaJ 6e segmentos de mercado/ A !ué tipo de mercado y a !ué segmentos se dirigir' la empresaJ Lertical/ (u'les ser'n sus de"iniciones respecto al grado de integración entre los canales !ue e%isten, desde la pro$isión de materias primas, *asta la distribución del producto &nalJ Geogr'"ico/ #n !ué regiones, países, continentes, operar' la organizaciónJ
3aso 9/ establecer las unidades estratégicas de negocios 8>#?<
5e$itt a&rma !ue las de&niciones de los negocios en base a los mercados son superiores a las de&niciones !ue se *acen con base en el producto. resulta m's adecuado de&nir los negocios considerando el proceso de satis"acción de clientes y no como un proceso de "abricación de bienes o ser$icios. 5os productos pueden !uedar obsoletos, pero las necesidades de las personas perduran. 2oda >#? debe contar con tres características/
#s un solo negocio o un conjunto de negocios $inculados, cuya plani&cación puede *acerse por separado del resto de la empresa. 2iene su propio conjunto de competidores. (uenta con un responsable de plani"icar estratégicamente y de sus resultados
#s un solo negocio o un conjunto de negocios $inculados, cuya plani&cación puede *acerse por separado del resto de la empresa. 2iene su propio conjunto de competidores. (uenta con un responsable de plani"icar estratégicamente y de sus resultados
3aso F/ asignar recursos a las >#?
#n la actualidad, para poder decidir sobre las >#?, se utilizan modelos basados en an'lisis del $alor para los accionistas o si el $alor de mercado de una empresa es superior con una >#? o sin ella. 3ara ello, se $aloran el potencial !ue tiene un negocio con base en sus oportunidades para crecer
3aso H/ planear nue$os negocios yo reducir o eliminar antiguos negocios.
5as empresas e%itosas constantemente est'n atentas para detectar oportunidades de negocio. principales características de los distintos tipos de crecimiento y cu'les son las estrategias de crecimiento !ue pueden utilizarse en cada caso/
(recimiento intensi$o/ A tra$és de este tipo de crecimiento, se pretende mejorar el desempe)o de los negocios actuales o e%istentes. 4uele ser el tipo de crecimiento m's utilizado por las empresas y el !ue implica menor riesgo comercial. 5as estrategias de crecimiento !ue pueden aplicarse en este caso son tres/ 3enetración de mercado/ cuando apunta a obtener mayor o participación de mercado, con sus productos actuales, en sus mercados actuales. (asos típicos de este tipo de estrategia son/ promociones de $enta cruzada 8compre mermeladas y tendr' un 1D de descuento en productos de pani&cación<, descuentos 8lle$e ; $inos &nos, pague H<, descuentos 9%1 8cines/ entran 9, paga 1<. 6esarrollo de mercado/ cuando decide ingresar a nue$os o mercados geogr'&cos 8apertura de nue$a sucursal<, o cuando desarrolla o ingresa en un nue$o canal de comercialización 8incorpora $enta por internet0 antes o"recía $enta en el local<0 o cuando se dirige a un nue$o segmento de mercado 8atendía el mercado de consumo y a*ora se dirige al mercado de negocios<. 6esarrollo de producto/ se mantiene en los mismos mercados o en los !ue operaba, pero desarrolla nue$os productos dentro de su gama o modi&ca características, colores, sabores, tama)os de en$ase, mejora calidad, etcétera. (recimiento integrado/ 5a idea es mejorar el desempe)o de la cartera de negocios, incursionando en negocios relacionados con los actuales dentro del sector en el !ue operan. 5as opciones de crecimiento integrado son/ =acia atr's/ cuando desarrollan internamente o ad!uieren o empresas pro$eedoras, con la &nalidad de tener mayor control sobre sus utilidades o aumentarlas. 3or ejemplo/ un supermercado !ue decide autoabastecerse de carne compra un "rigorí&co. =acia adelante/ cuando compra algn mayorista o minorista. o =orizontal/ cuando ad!uiere a la competencia para neutralizar o su e"ecto. #sta estrategia suele estar regulada por leyes antimonopolio en distintos países. (recimiento di$ersi&cado/ #ste tipo de crecimiento apunta a incorporar nue$os negocios, atracti$os, pero !ue en principio no guardan relación con los actuales. >na empresa se di$ersi&ca siempre y cuando ingrese a un nue$o negocio "uera de sus negocios e%istentes. 2ambién se pueden identi&car tres modelos de crecimiento di$ersi&cado/ (oncéntrica/ cuando la empresa decide ingresar a nue$os o productos, pero e%plotando sinergias tecnológicas o de
o
o
marketing !ue ésta posee con las líneas de productos e%istentes. 3or ejemplo/ cuando BI( decidió apro$ec*ar la inyección de pl'stico y "abricó biromes y m'!uinas de a"eitar. =orizontal/ cuando la empresa busca nue$os productos !ue puedan ser atracti$os para sus clientes actuales, aun!ue no guarden relación tecnológica. 3or ejemplo, una empresa de alta costura decide "abricar estilogr'&cas de alta gama. (onglomerado/ cuando decide buscar negocios !ue no guardan relación alguna con la cartera de negocios actual de la empresa y no tienen relación ni con sus productos, ni con sus mercados, ni con sus procesos producti$os. 3or ejemplo, cuando una empresa de agro!uímicos decide comprar parte del pa!uete accionario de un *otel.
3or ltimo, cabe mencionar la alternati$a de reducir o desin$ertir en $iejos negocios !ue conser$a la empresa. Recordemos las estrategias planteadas cuando se analizó la matriz B(G, en donde se propone dejar de in$ertir en negocios !ue no tengan el potencial de generar utilidades o directamente li!uidar o $ender negocios débiles. Nstos ltimos absorben importantes dosis de es"uerzo y pueden lle$ar a !ue las empresas destinen demasiada atención, descuidando a!uellas oportunidades de negocio realmente interesantes y atracti$as
1.3.2. (laneación estrat)gica de una unidad de negocios: sus di#ersos pasos
>na $ez desarrollado el proceso de planeación estratégica corporati$a, debemos considerar la "orma en !ue plani&can sus decisiones los gerentes de cada una de las distintas >#? !ue componen la cartera de negocios de la corporación. 3or otro lado, cabe remarcar !ue el proceso !ue $eremos a continuación es el !ue comnmente lle$an a cabo las pe!ue)as y medianas empresas 83yM#<.
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Misión de las unidades de negocio
(ada una de las distintas >#? debe de&nir su propia misión. 2odos los temas !ue se trataron respecto a los contenidos y alcance de la misión corporati$a aplican para las misiones de cada negocio. 4olo debe considerarse !ue la misión de la >#? debe guardar relación con la misión corporati$a •
An'lisis O@6A 8Oortalezas P @portunidadesQ 6ebilidadesQAmenazas<
5as empresas necesitan re$isar continuamente el entorno en el !ue se desen$uel$en y, a su $ez, e$aluar cómo se encuentra la empresa por dentro en relación con su competencia. 6e esta manera, lle$an a cabo dos an'lisis/ un an'lisis del entorno e%terno, de donde identi&car' posibles oportunidades y amenazas0 y un an'lisis del entorno interno, en el cual $alorar' sus "ortalezas y debilidades.
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Oormulación de metas >na $ez !ue la >#? *a desarrollado su an'lisis de situación, est' en condiciones de delinear sus pró%imos pasos. 3ara ello, de&nir' en primer lugar las metas u objeti$os a alcanzar. 5os objeti$os o metas m's comunes !ue se plantean est'n relacionados con el aumento de participación de mercado, incremento de las $entas, rentabilidad, inno$ación, etcétera. 3ara ello, deben considerar una serie de re!uisitos o criterios !ue éstas deben cumplir/ @rdenarse jer'r!uicamente de mayor a menor. Oormularse cuantitati$amente, en lo posible, indicando magnitud de incremento y plazos. 6eben ser realistas, ancladas en el O@6A. 6eben ser consistentes o congruentes, cuidando !ue las metas entre sí no se opongan o persigan resultados !ue re!uieran primero de determinadas acciones para !ue se den las otras. 5os objeti$os deben indicar el !ué y el cu'ndo, no el cómo lograrlo.
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Oormulación de estrategias
#n principio, las >#? deben determinar !ué tipo de estrategia genérica se aplicar'. 3ara ello, re$isaremos las tres estrategias propuestas por Mic*ael 3orter/ o
o
o
5iderazgo general en costos/ una empresa !ue elige una estrategia de este tipo est' interesada en lograr los costos de producción y distribución m's bajos, para así poder o"recer productos a precios in"eriores a los de su competencia. 5as empresas !ue deciden este tipo de estrategia deben ser muy e&cientes, especialmente buenas en las 'reas de 3roducción, (ompras, Ingeniería y 5ogística. 6i"erenciación/ otra alternati$a es alcanzar los mejores resultados sobre la base del desarrollo de una $entaja competiti$a $alorada por gran parte del mercado y !ue no est' relacionada con los costos m's bajos. 3or lo tanto, una empresa puede optar por liderar en calidad o en ser$icios, por ejemplo, para lo cual deber' prestar especial atención para desempe)ar su trabajo de la mejor manera posible, cuidando los procesos, eligiendo las mejores materias primas, etcétera. #n"o!ue/ para a!uellas empresas !ue deciden no atender a todo el mercado y se concentran en uno o algunos segmentos de mercado especí&cos, la cla$e est' en conocer lo m's pro"undamente las necesidades de dic*os segmentos y optar, ya sea por ser líder en costos o la di"erenciación dentro de esos segmentos.
Adem's de estas estrategias genéricas, cada negocio deber' considerar también el dise)o de una estrategia de marketing, una estrategia de tecnología compatible y una estrategia de apro$isionamiento. •
Oormulación de programas y ejecución
>na $ez !ue la >#? *a determinado cu'les ser'n las estrategias !ue delinear'n su "uturo, debe concretarlas a tra$és de programas de acción. (ada uno de estos programas debe contener acciones especí&cas, plazos de ejecución y responsables de sus resultados y de !ue se lle$en a cabo. 3or otro lado, un tema "undamental lo constituye la estimación de los costos !ue cada programa implicar'. A su $ez, *ay !ue tener en cuenta !ue, a la *ora de aplicar la estrategia, no deben perderse de $ista ni las partes !ue componen el proceso de generación de $alor, ni las necesidades de cada una de ellas, particularmente las necesidades de los consumidores. •
Retroalimentación y control
3or ltimo, resta indicar !ue la empresa, a medida !ue aplica la estrategia, necesita realizar un seguimiento de la e$olución de los resultados y, a su $ez, c*e!uear los cambios !ue puedan producirse en el entorno. #l proceso de planeación estratégica re!uiere de un ejercicio intelectual continuo, considerando los cambios del entorno. 4i el entorno cambia,
deber' re$isar y reajustar los programas, para así alcanzar los objeti$os propuestos. #ste tema puedes ampliarlo consultando el capítulo 9 de la bibliogra"ía b'sica de +otler y +eller 89:19<. 1.3.3. (lan de marketing: sus di#ersos pasos
4i una empresa cuenta con di$ersos productos y marcas, necesitar' desarrollar un plan de marketing para colaborar con el logro de las metas !ue la >#? yo corporación se *aya propuesto. 6e esta manera, el plan de marketing, como documento escrito, aporta un rumbo y en"o!ue para la marca, el producto o la empresa, dado !ue detallar' las directrices estratégicas y programas de marketing los costos a incurrir y retribuciones a obtener en un determinado período de tiempo. #n grandes líneas, un plan de marketing incluye/ • • • • •
resumen ejecuti$o y tabla de contenidos0 an'lisis de situación0 estrategia de marketing0 proyecciones "inancieras0 controles de la implementación.
3ara ampliar este tema, les recomiendo pro"undizar la lectura del capítulo 9 del te%to obligatorio de +otler y +eller 89:19<.
1.H.
6epartamento de marketing
5a din'mica de los cambios !ue se $an sucediendo continuamente impacta en el entorno económico con retracciones en las economías de los países, una competencia cada $ez m's agresi$a y sin "ronteras y consumidores con altas e%igencias. #sto a"ecta la manera de actuar de las empresas y del 'rea de Marketing. (on los cambios en la conducta de los consumidores, las 'reas de Marketing necesitan mejorar las "ormas en !ue crean y comunican el $alor de los productos y ser$icios0 también deben sensibilizarse acerca de las necesidades de los clientes. 1.4.1. *b+eti#os, &unciones y responsabilidades
?ormalmente, una empresa pe!ue)a cuenta con un 6epartamento de Lentas simple, !ue suele estar a cargo de un gerente de $entas y b'sicamente se dedica a tareas relacionadas con la organización y moti$ación de la "uerza de $entas. 5as acti$idades de marketing, tales como la publicidad y promoción, se delegan en agencias de publicidad o consultoras, !ue colaboran e%ternamente con la empresa. (uando la empresa aumenta su tama)o, comienza a re!uerir el desarrollo de m's acti$idades de marketing, por lo !ue se suele contratar a una persona especializada !ue responda a las órdenes del gerente de $entas. #ste es el caso del 6epartamento de Lentas con "unciones de marketing. (uando la empresa contina su crecimiento es !ue se justi&ca la in$ersión en in$estigación de mercados, desarrollo de productos, publicidad, etcétera, dentro de la estructura organizati$a. Así surge la di$isión entre el 'rea de
Lentas y el 'rea de Marketing, cada una de ellas a cargo de un gerente especí&co, dando lugar al 6epartamento de Marketing aparte. 6epartamento de Marketing moderno. suele asignarse a un responsable 8cual!uiera de los dos gerentes<, para !ue maneje los con7ictos entre las 'reas0 o se designa a un responsable de ambas 'reas. si, a su $ez, la empresa logra !ue los empleados de la organización, en su conjunto, comiencen a tener una $isión de marketing interno, es decir, se den cuenta !ue el 'rea de Marketing no es la nica ni tiene la e%clusi$idad del trato con el cliente, sino !ue el trabajo de todos es generado por los clientes, se dice !ue se *a logrado un 6epartamento de Marketing e&caz. 3or ltimo, cuando las empresas a$anzan y se replantean sus "ormas de organización y se organizan en $istas de los procesos cla$e m's !ue considerando los departamentos es !ue se *abla de empresas basadas en procesos y resultados. 5a alternati$a a la !ue apelan estas empresas es asignar je"es o gerentes de procesos "undamentales !ue dirigen e!uipos multidisciplinarios. 3or lo tanto, Marketing puede ocuparse de asesorar a estos e!uipos y también de lle$ar a cabo sus tareas especí&cas, tal y como se *an nombrado con anterioridad. @rganización del 6epartamento de Marketing 5as empresas necesitan organizarse, para lo cual intentan elegir la mejor alternati$a o combinación de éstas !ue les permita desarrollar sus tareas especí&cas, pero colaborando de manera e&caz con otros 6epartamentos. (on respecto al 6epartamento de Marketing, la empresa puede optar por un tipo de organización/ "uncional, por 'rea geogr'&ca, por producto o por marca, por mercado, por matriz, o una combinación de alguna de éstas. #l modelo de departamentalización m's utilizado en las empresas suele ser el "uncional.
>n 6epartamento de Marketing "uncional se estructura debajo de un $icepresidente de marketing o director o gerente de marketing !ue coordina a una serie de especialistas, por ejemplo/ In$estigación de Mercados, 3ublicidad, Administración de Lentas, etcétera. >na de las principales $entajas de este es!uema es !ue resulta muy sencillo administrati$amente0 pero, dadas estas di$isiones entre sub'reas, lo complejo es !ue suele ser poco e&ciente si la cartera de productos o de clientes aumenta.
4i la cartera de productos !ue maneja la empresa es importante o re!uiere de un e%celente dominio en cada uno de ellos, la empresa puede organizarse por producto o por marcas. #ntonces, por ejemplo, empresas !ue manejan una cartera de productos muy amplia cuentan con responsables por marca para !ue puedan tomar decisiones respecto a todas las $ariables del mi% de marketing, como/ precios, promociones, mayor $ariedad, inno$ación, en$ase. #n el caso !ue la empresa se encuentre e%tendida geogr'&camente, muc*as $eces la Gerencia de Marketing tiene responsables ubicadas en las principales zonas y, en "unción de ello, se delega la toma de decisiones a estos gerentes regionales o zonales, para apro$ec*ar su conocimiento en cada una de éstas. #se modelo se conoce como organización geogr'&ca. #n el caso de empresas !ue atienden mercados di"erentes cuyas pr'cticas de compra y pre"erencias son distintas, lo recomendable es adoptar un tipo de organización por gestión de mercados. #stos gerentes de mercado se encargan de desarrollar una serie de acti$idades "uncionales, pero en $istas de cada mercado !ue domina. @tra alternati$a es organizarse en "unción de los clientes especí&cos, para atender cada particularidad. @tro sistema de organización !ue especialmente utilizan grandes empresas es la organización matricial o por matriz. Nsta es til cuando una empresa "abrica distintos productos y atiende di$ersos mercados. #l problema !ue conlle$a este tipo de organización es lo costosa !ue resulta y los con7ictos !ue pueden generarse como consecuencia de contar con dos gerentes de línea/ el gerente de producto y el gerente de mercado. 6e todas maneras, es un sistema ampliamente aceptado, pues muc*as organizaciones desarrollan adecuados ambientes y se centran en los procesos. 1.4.2. elaciones del área de marketing con las otras áreas de la empresa
cada 6epartamento cumple una tarea principal o una "unción dentro de la organización. #s por ello !ue suelen darse ciertas "ricciones y problemas de comunicación. #l responsable del 'rea de Marketing debe coordinar con otras 'reas de la empresa las acti$idades de marketing. Así, por ejemplo, in"ormar adecuadamente sobre nue$as promociones de $enta !ue se realicen o la presentación interna de productos a las dem's 'reas para !ue se conozca en la empresa. los responsables de aplicar el marketing dentro de una organización son
