BOHLANDER-SNELL: ARH RESUMEN CAPITULO 8: EVALUACION EVALUACION Y MEJORAMIENTO DE DESEMPEÑO Administr!i"n d#$ d#s#m%#&' Proceso en el cual se crea un ambiente laboral en el que las personas pueden desempeñarse al máximo de sus capacidades. capacidades.
E($)!i"n d#$ d#s#m%#&' Proceso que realiza un supervisor a un subordinado (por lo gral. una vez por año) que es diseñado para para ayuda ayudarr a los emple empleado ados s a entend entender er sus funcio funcione nes, s, objeti objetivos vos,, expec expectat tativa ivas s y xito xito en el desempeño. Prop!sitos"
*+ Admi Admini nist str rti ti(' ('s: s: •
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Proporcionan aportaciones que se pueden utilizar en el rango de todas las actividades de #ecursos $umanos. #elaciona en decisiones de promoci!n, transferencia y despido. Proporcionan Proporcionan un arc%ivo de documentaci!n de lo sucedido. &l xito de todo el programa de #$ depende de saber como se compara el desempeño de los empleados con las metas que se establece deben cumplir. 'os sistem sistemas as de evalu evaluaci aci!n !n tiene tienen n la capaci capacida dad d de influ influir ir en el compo comporta rtamie miento nto de los empleados.
,+ D# d#s d#srr rr'$ '$$' $':: •
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ndivi ndividua dual" l" la evalu evaluaci aci!n !n propo proporci rcion ona a la retroa retroalilimen mentac taci!n i!n para para anali analizar zar las las fortal fortaleza ezas s y debilidades, debilidades, as como para mejorar el desempeño. Propo Proporci rciona ona una oport oportun unida idad d para para ident identifi ificar car los los temas temas que se van a anali analizar zar,, elimin eliminar ar problemas potenciales potenciales y establecer nuevas metas para lograr un alto desempeño. &nfatizan la capacitaci!n, los planes de desarrollo y crecimiento para los empleados.
R'n#s %'r $s .)# /$$n $'s %r'0rms d# #($)!i"n Principales" falta de info. y apoyo de la alta direcci!n, los estándares de desempeño confusos, los prejuicios del evaluador, evaluador, el exceso de formatos para llenar y la utilizaci!n utilizaci!n del programa para prop!sitos contradictorios. *tras" Poca discusi!n cara a cara entre el gerente y el empleado. +escripci!n entre el puesto del empleado y los criterios de ev. no esta clara 'os gerentes gerentes considera consideran n que se derivara derivaran n pocos beneficios beneficios del tiempo tiempo y energa energa que se utilizan en el proceso. ere erent ntes es no tien tienen en expe experi rien enci cia a en eval evalua uarr a los los empl emplea eado dos s o en prop propor orci cion onar arle les s retroalimentaci!n de evaluaci!n. -e da una vez por auño y %ay poco seguimiento despus. • • •
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D#srr'$$' d# )n %r'0rm d# #($)!i"n #/#!ti( Est1ndr#s d# d#s#m%#&': definirlos con claridad y comunicarlos a los empleados. +eben basarse en los requisitos relacionados con el puesto. yudan a traducir las metas y los objetivos de la org. &n requerimientos requerimientos del puesto que transmiten a los empleados niveles de desempeño aceptables aceptables y no aceptables. /onsideraciones /onsideraciones básicas" grado en que los los están estándar dares es se relaci relacion onan an con los los objeti objetivos vos Im%'rtn!i Im%'rtn!i #strt20i!: #strt20i!: grado estratgicos de la org. D#/i!i#n!i d# !rit#ri's" grado al cual captan todo el rango de responsabilidades de un empleado. •
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C'ntmin!i"n d# !rit#ri's" factores fuera del control del empleado que pueden influir en su desempeño.
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C'n/i3i$idd: grado al cual las personas tienden a mantener un cierto nivel de desempeño
con el tiempo Permiten que los gerentes especifiquen y comuniquen info. precisa a los empleados acerca de la calidad y cantidad de la producci!n. 'as evaluaciones del desempeño deben" &star relacionadas con el puesto y con estándares de desempeño desarrollados mediante el análisis de puestos. +ar a los empleados una copia por escrito de los estándares de sus puestos antes de las evaluaciones. erentes deben observar el comportamiento que están evaluando. /apacitar a los supervisores. nalizar las evaluaciones evaluaciones de forma abierta con los empleados empleados y ofrecer asesoria asesoria u orientaci!n. orientaci!n. &stablecer proceso de apelaci!n para que los empleados expresen su desacuerdo. •
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E($)!i"n d# d#s#m%#&' P'r %rt# d#$ s)%#r(is'r ' 0#r#nt#+ A)t'#($)!i"n: %ace que el empleado piense en sus fortalezas y debilidades y puede llevar a que analice las barreras que le impiden desempeñarse con más efectividad. D# $'s s)3'rdind's" empleado a un supervisor. D# $'s !'$#0s: pueden identificar con facilidad el liderazgo y las %abilidades de sus compañeros. -uministran info. mas precisa y valiosa que los supervisores. D# #.)i%'s: reconoce el logro del equipo en lugar del desempeño individual. D# !$i#nt#s: internos y externos. E($)!i"n 456 0rd's" la suma de todo. Proporcionar a los empleados una visi!n mas precisa posible de su desempeño con base en info obtenida de todos los ángulos.
Est3$#!imi#nt' d# )n %$n d# #($)!i"n &s muy importante que el evaluador conozca el prop!sito para que se utilizara la evaluaci!n. +eben explicarse la mecánica del sistema de evaluaci!n. 'a capacitaci!n de la evaluaci!n debe alertar a los evaluadores de las debilidades y problemas de los sistemas de evaluaci!n para que puedan evitarse.
Err'r#s D# 7$': tiene que ver con la primera impresi!n. D# t#nd#n!i !#ntr$: se eval0a a todos los empleados como promedio. ( todos los empleados los califico intermedio, ni satisfactorio ni malos)
D# ind)$0#n!i ' s#(#ridd s)(idd ' /irm#9: tiende a dar calificaciones o muy altas o muy bajas a los empleados.
Err'r d# #(#nt's r#!i#nt#s d# n'(#dd9: se basa sobre todo en el comportamiento mas reciente del empleado en lugar de en el comportamiento durante el periodo de evaluaci!n. (cá acurdense que dio el ejemplo de amigo con el barco de #usia). D# !'ntrst#: !'ntrst#: cuando la evaluaci!n del desempeño de un empleado se sesga %acia arriba o %acia abajo debido a que se compara con el de otro empleado recin evaluado. Err'r %'r simi$it)d: el evaluador infla la evaluaci!n de un empleado debido a una conexi!n personal (1este es mi pollo2).
M2t'd's d# #($)!i"n d#$ d#s#m%#&' M2t'd's d# rs0's" medir el grado al cual un empleado posee ciertas caractersticas que son consideradas consideradas importantes para el puesto y la org. -i no se diseñan con cuidado pueden ser parciales y subjetivas. Es!$ Es!$s s 0r/ 0r/i! i!s s d# !$i !$i/i! /i!!i !i"n "n:: cada cada empl emplea eado do es cali califi fica cado do con con base base en una una esca escala la de caractersticas. Es!$s #st1ndr mits: el evaluador recibe 3 descripciones descripciones especificas de cada rasgo, que reflejan 3 niveles de desempeño" superior, promedio e inferior. +espus se ordenan al azar para formar la
escala estándar mixta. 'os supervisores supervisores eval0an a los empleados indicando si su desempeño es mejor que, igual o peor que el estándar para casa comportamiento. M2t'd' d# #$#!!i"n /'rd: el evaluador elija entre declaraciones diseñadas para distinguir entre el desempeño exitoso y el no exitoso. requie iere re que que el eval evalua uado dorr reda redact cte e una una decl declar arac aci! i!n n dond donde e desc descri riba ba el M2t'd M2t'd' ' d# #ns #ns;' ;':: requ comportamiento del empleado. M2t'd's d# !'m%'rtmi#nt': desarrollados para describir de manera especfica cune acciones se deben deben o no, ex%ibir en el puesto. (relaciona (relacionan n con las competen competencias cias,, trabajo trabajo en equipo, equipo, comunic, comunic, liderazgo, %onestidad, etc.) empleados, los resultados que logran por medio de M2t'd's d# r#s)$td's: eval0an los logros de los empleados, su trabajo. &s el mtodo mas objetivo y atribuyen más facultades a los empleados. 4edidas de productividad" vincula de forma directa los logros de los empleados con los rdos que benefician a la org. dministraci!n dministraci!n por objetivos" eval0a con base en el logro del empleado de los objetivos establecidos establecidos por muto acuerdo entre este y el gerente.
T3$#r' T3$#r' d# mnd' int#0r$ -e puede utilizar para evaluar a los empleados, los equipos, las unidades de negocio y a la propia corporaci!n. corporaci!n. /onsidera 5 categoras" financiera, del cliente, de los procesos y del aprendizaje.
Entr#(ists d# #($)!i"n 'a parte más importante del proceso de evaluaci!n. +a al gerente la oportunidad de analizar el informe del desempeño de un subordinado, subordinado, y de explorar áreas de mejora mejora y crecimiento posibles. posibles. Proporciona una oportun oportunida idad d de ident identifi ificar car las actitu actitude des s y del subordi subordinad nado o con más detall detalle e y de mejor mejorar ar la comunicaci!n. comunicaci!n. &xisten 3 tipos" D# 73$ 73$r r ; (#nd (#nd#r #r:: la capacidad para persuadir al empleado a que cambie de manera prescrita. D# 73$r ; #s!)!7r: #s!)!7r: capacidad para comunicar los puntos fuertes y dbiles del desempeño del empleado dentro de la primera parte de la entrevista. 'a segunda parte se exploran los sentimientos del empleado acerca de la evaluaci!n. D# s'$)!i"n d# %r'3$#ms: busca estimular el crecimiento y desarrollo del empleado. empleado. •
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Id#nti/i!!i"n d# $s /)#nt#s d#$ d#s#m%#&' in#/i! &l desempeño es una funci!n de 3 asuntos ppales" capacidad, motivaci!n y ambiente. 'a causa por la que un empleado no cumpla con los desempeños estándares puede ser por un problema de %abilidades un problema de esfuerzo y algunos problemas en las condiciones de trabajo externas.
MOTIVACION mbici!n de carrera carrera /onflicto del empleado 7rustraci!n 8usticia6satisfacci!n 4etas6ex 6expectat tativas
AMBIENTE
CAPACIDAD
&quipo6materiales &quipo6materiales +iseño del puesto /ondiciones econ!micas -indicato poyo de de la la ad administra traci!n 'eyes y regulaciones
$abilidades $abilidades tcnicas $abilidades interpersonales $abilidades de soluci!n $abilidades de comunicaci!n 'imitaciones f fsicas
Administr!i"n d#$ d#s#m%#&' in#/i! Proporcionar Proporcionar capacitaci!n en áreas que aumentaran los conocimientos, %abilidades, o ambas. 9na transferencia a otro puesto o dpto. 4otivar a la persona. -i el desempeñ desempeño o ineficaz ineficaz persiste tal vez es necesari necesario o transferir transferir al empleado empleado,, aplicarl aplicarle e acciones acciones disciplinarias disciplinarias o despedirlo. despedirlo.
