ADMINISTRACIÓN DE RRHH CAPITULO 9: ADMINISTRACION DE LA COMPENSACIÓN Los empleados desean sistemas de compensación o remuneración que perciban como justos y proporcionales a sus habilidades y expectativas. La compensación incluye todas las formas de pago y recompensas que los empleados reciben por el desempeño de sus puestos. La compensación directa engloba sueldos y salarios, incentivos, bonos y comisiones. La compensación indirecta incluye muchas prestaciones ofrecidas por las empresas. Y la compensación no financiera incluye los programas de reconocimiento de los empleados, los puestos gratificantes, el apoyo de la organización, el ambiente laboral y los horarios flexibles. La compensación enva un mensaje acerca de lo que la administración considera importante y de los tipos de actividades que fomenta.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA COMPENSACIÓN !s la compensación de los empleados en las formas que aumenten la motivación y el crecimiento, al mismo tiempo que alinean sus esfuerzos con los objetivos, filosofas y cultura de la organización. "irve para entretejer los pagos monetarios hechos a los empleados, con las funciones especficas del programa de recursos humanos. #or ejemplo, en el reclutamiento de los nuevos empleados la tasa o tarifa de pago para los puestos puede aumentar o limitar la oferta de solicitantes. La poltica estrat$gica sirve para atraer o retener a los empleados valiosos al mismo tiempo que afecta el presupuesto. %res aspectos importantes. &. '()*+L*(-) ! L */0#!)"*(-) */) L/" /12!%('/" ! L /34)(5*(-) *omo resultado del actual ambiente de negocios din6mico, han tenido que cambiar las filosofas de pago y pasar de pagar por una posición especfica o ttulo de puesto, a recompensar a los empleados con base en sus competencias individuales o en sus contribuciones laborales al $xito de la organización. +na filosofa escrita de la compensación indica que la administración senior comprende y se compromete a alinear su estrategia de negocios con el pago, lo que sugiere que la alineación puede tener un efecto positivo en la efectividad de la organización. +n programa de valor agregado de la compensación, que tambi$n se conoce como compensación de la cadena de valor, eval7a los componentes individuales del programa para ver si anticipan las necesidades de los empleados y los objetivos de la organización. Las metas m6s comunes8 &. 3ecomp 3ecompens ensar ar a los emple empleado adoss por su desem desempeñ peñoo anterio anteriorr. 9. "eguir "eguir siend siendoo compet competitiv itivos os en el merc mercado ado de de trabaj trabajo. o. :. 0anten 0antener er la equi equidad dad de de salario salario entr entree los emple empleado ados. s. ;. !ntrelazar !ntrelazar el el desempeño desempeño futuro futuro de los los empleados empleados con con las metas metas de la organización organización.. <. *ontro *ontrolar lar el pres presupu upuest estoo de comp compens ensació ación. n. =. tra traer er nuev nuevos os empl emplea eado dos. s. >. 3edu 3educi cirr la rota rotaci ción ón inne innece cesa sariria. a. 9. !"%)3 ! #4/ #/3 !"!0#!?/ +n estándar de pago por desempeño sirve para aumentar la productividad y reducir los costos de personal en el ambiente económico competitivo de hoy. hoy. "in este est6ndar la motivación para desempeñarse desempeñarse con mayor esfuerzo ser6 m6s baja, lo que dar6 como resultado costos m6s altos en sueldos para la organización. !l t$rmino @pago por desempeñoA se refiere a una amplia gama de opciones de compensación, que incluye el pago basado en m$rito, bonos, comisiones de salarios, las bandas de puestos y sueldos, los incentivos de grupoBequipo y varios programas de gainsharing. iseñar un sólido sistema de pago por desempeño no es f6cil. "e debe considerar cómo se medir6 el desempeño de los empleados. :. 0/%('*(/) ! L/" !0#L!/" #/3 0!(/ ! L */0#!)"*(/) !l pago constituye una medida cuantitativa del valor relativo de un empleado. #ara la mayora de los empleados el pago tiene un efecto directo no solo en su nivel de vida, sino tambi$n en el estatus y reconocimiento que pueden lograr dentro y fuera del trabajo.
Equidad de pago La teora de la equidad, tambi$n llamada justicia distributiva, es una teora de la motivación que explica como responden las personas a las situaciones en las cuales sienten que han recibido menos de lo que merecen. #ara los empleados la equidad de pago se logra cuando la compensación recibida es igual al valor del trabajo que se realiza. Las polticas de compensación son equitativas internamente cuando los empleados creen que las tasas salariales para sus puestos se
aproximan al valor de estos para la organización y externamente cuando la organización paga sueldos que son hasta cierto punto iguales a lo que pagan otras empresas por tipos de trabajo similares.
El pago !eo"#a de la$ e%pe&!a!i'a$ La teora de las expectativas de la motivación señala que el nivel de motivación depende de lo atractivo de las recompensas que se buscan y de la probabilidad de obtenerlas. "ostiene que los empleados efectuaran un mayor esfuerzo en el trabajo si tuvieran razones para esperar que eso dar6 como resultado una recompensa que es valiosa. #ara motivar este esfuerzo el valor de cualquier recompensa monetaria debe ser atractivo. "e dice que los elementos del paquete de compensación tienen funcionalidad cuando cuando el alto desempeño de un empleado lleva a recompensas monetarias que son valoradas.
Co()ide(&ialidad e( el pago Cay razón para creer que la confidencialidad puede generar desconfianza en el sistema de compensación, reducir la motivación de los empleados e inhibir la efectividad de la organización. un as, parece ser una pr6ctica aceptada. "e puede justificar con base en que la mayora de los empleados prefieren mantener su propio pago en secreto, da mayor libertad en la administración de la compensación, dado que no hay necesidad de justificarla o defenderla. "in embargo, la confidencialidad no puede promover un programa estrat$gico de pagos positivo. &D el conocimiento del pago base es el pronosticador m6s fuerte de la satisfacción con el pago, 9D el conocimiento del pago base predice con m6s fuerza la satisfacción con el pago que la cantidad de pago real que reciben los empleados.
La$ *a$e$ pa"a la &o+pe($a&i,( "e conoce como !"a*a-o po" .o"a , al que se realiza en la mayora de las organizaciones, se paga sobre una base por hora. !n cambio, el !"a*a-o a de$!a-o es el que se paga a los empleados con base en el n7mero de unidades que producen. los empleados a los que se les compensa por hora se clasifican como empleados por hora o de cuota. aquellos cuya compensación se calcula con base en periodos de pago semanales, quincenales o mensuales se clasifican como empleados asalariados. !stos 7ltimos suelen recibir ciertas prestaciones que no se proporcionan a los empleados por hora.
DETERMINACION DE LA COMPENSACION/ LA ME0CLA SALARIAL !n la pr6ctica una combinación de factores internos y externos puede influir de manera directa o indirecta, en las tasas con las cuales se paga a los empleados, estos factores constituyen la mezcla salarial. &. E*%/3!" ()%!3)/" E$!"a!egia de &o+pe($a&i,( del e+pleado" &. ebe ebe fijar fijar pol poltic ticas as de de pago pago que que refle reflejen jen88 9. La relación relación interna interna de los los sueldos sueldos entre entre puestos puestos y niveles niveles de habilida habilidad. d. :. La competencia competencia externa externa o la posició posiciónn de pago de una una empresa empresa en relación relación con lo que que pagan los competi competidores dores.. ;. +na pol poltic ticaa para recom recompen pensar sar el desem desempeñ peñoo de los emplea empleados dos <. Las decisiones decisiones administ administrativa rativass respecto respecto del sistema sistema de pago, como como primas primas por tiempo tiempo extra, extra, periodos periodos de pago pago e incentivos.
1alo" de u( pue$!o un cuando las tasas de pago est$n sujetas a una negociación colectiva, la valuación de puestos puede ayudar a que la organización mantenga un cierto grado de control sobre su estructura de sueldos. Los puestos que abarca con m6s frecuencia la valuación de puestos son los de oficina, t$cnicos y varios grupos de obreros. %ambi$n las posiciones gerenciales y las de altos ejecutivos. !l valor de un puesto se debe basar en el valor total que se entrega a la organización. *alcular el valor de un puesto no solo permite a las organizaciones tasar de manera correcta los puestos @importantesA en eficacia, tambi$n proporciona una perspectiva de cómo esos puestos se relacionan con el $xito global de la organización. dem6s, valorar el trabajo de manera correcta sirve para atraer y retener el talento adecuado para impulsar el desempeño de la organización.
1alo" "ela!i'o de lo$ e+pleado$ !n los puestos por hora o asalariados, el desempeño de los empleados se puede reconocer y recompensar por medio de la promoción y de varios sistemas de incentivos. "e deben determinar mediante un sistema efectivo de evaluación del desempeño. #or desgracia, demasiados sistemas hacen que los incrementos se otorguen autom6ticamente y sin diferenciar entre desempeño @satisfactorioA y desempeño @sobresalienteA.
Capa&idad de pago de la e+p"e$a Los niveles de pago est6n limitados por las utilidades y por otros recursos financieros de que dispongan los empleadores. un m6s la capacidad de pago de una organización se determina en parte por la productividad de sus empleados. %ambi$n de la cantidad de capital que la organización haya invertido. #or lo general, los aumentos en la inversión de capital reducen el n7mero
de empleados requeridos para realizar el trabajo y aumentan la capacidad del empleador para proporcionar sin pago m6s alto a quienes emplea, 9. E*%/3!" !F%!3)/" Co(di&io(e$ del +e"&ado de !"a*a-o 3efleja las fuerzas de oferta y demanda para la mano de obra calificada dentro de una zona. !stas fuerzas influyen en las tasas salariales. "in embargo las fuerzas contrarias pueden reducir todo el impacto de la oferta y la demanda. #or ejemplo, el poder económico de los sindicatos puede evitar que los empleadores reduzcan las tasas salariales. Las regulaciones gubernamentales tambi$n.
Ta$a$ $ala"iale$ po" 2"ea +na estructura de salarios formal debe proporcionar tasas que sean congruentes con las que pagan otros empleadores por trabajos comparables dentro de la zona. Los datos referentes a las tasas salariales por 6rea se pueden obtener de las encestas locales sobre salarios.
Co$!o de 'ida ebido a la inflación, las tasas de compensación se tienen que ajustar a la alza periódicamente para ayudar a los empleados a mantener su poder adquisitivo, Los empleadores realizan estos cambios con la ayuda del índice de precios al consumidor (IPC) Los empleados que trabajan bajo un contrato sindical pueden recibir incrementos salariales con las cláusulas de escala mvil que que se incluyen en su contrato de trabajo. *l6usulas de escala móvil8 #reveen ajustes trimestrales en los sueldos para compensar el costo de vida, los cuales se basan en los cambios en el (#*.
Nego&ia&i,( &ole&!i'a !s una de las principales funciones de un sindicato. La meta del sindicato en cada acuerdo es alcanzar incrementos en los salarios reales. !l efecto de la negociación colectiva se extiende m6s all6 del segmento de la mano de obra que esta sindicalizada. "alarios reales8 es el poder adquisitivo real de los salarios.
SISTEMAS DE 1ALUACION DE PUESTOS 'aluación de puestos8 #roceso sistem6tico para determinar el valor relativo de los puestos a fin de establecer a que puestos se les debe pagar m6s que a otros dentro de la organización. &. "("%!0 ! L()!*(/) ! #+!"%/" !s el mas antiguo y sencillo, en el cual los puestos de orden con base en su valor relativo en el orden de importancia de los mismos. La principal desventaja del sistema de alineación de puestos es que no proporciona una medida muy exacta del valor de cada posición. /tra debilidad es que el orden final de los puestos indica su importancia relativa no las diferencias en el grado de importancia que pueden existir entre estos. +na limitación final de este m$todo es que puede se utilizado solo con una pequeña cantidad de puestos. "u simplicidad sin embargo, lo hace ideal para ser utilizado por los empleadores m6s pequeños. 9. "("%!0 ! *L"(E(*(/) ! #+!"%/" Los datos se clasifican y agrupan con base en una serie de categoras salariales determinadas de manera previa. unque este sistema tiene la ventaja de la simplicidad, es menos preciso que el sistema de puntos porque el puesto se val7a como un todo. :. "("%!0 ! #+)%/" #rocedimiento cuantitativo de valuación de puestos que determina el valor relativo de un puesto por medio del c6lculo de los puntos totales que se le asignan. La ventaja principal del sistema de puntos es que proporciona una base m6s perfeccionada para hacer juicios que los sistemas de alineación o de clasificación. !l sistema de puntos permite que los puestos se val7en cuantitativamente con base en los factores o los elementos que conforman el puesto. Las habilidades, esfuerzos, responsabilidades y las condiciones de trabajo que un puesto conlleva son los factores compensables principales. +na vez que se han seleccionado los factores compensables, se les asigna peso de acuerdo con la importancia relativa que tengan para la organización. espu$s cada factor se vivir6 en un n7mero de grados, los cuales representar6n diversos niveles de dificultad asociados con cada factor.
El +a(ual de pu(!o$ !s un manual que contiene una descripción de los factores compensables y los grados a los que estos factores pueden existir dentro de un puesto. %ambi$n indicar6 el n7mero de puntos asignados a cada factor y a cada uno de los grados en los que estos factores se dividen. !l valor en puntos que se asigna a un puesto representa la suma de los valores num$ricos del grado de cada factor compensable que posee el puesto.
U!ili3a&i,( del +a(ual de pu(!o$ La valuación de puestos con el sistema de puntos se logra comparando las especificaciones y descripciones del puesto, factor por factor, en relación con las diversas descripciones del factorGgrado que contiene el manual. "e puede calcular el valor total en puntos para el puesto como un todo.
;. 'L/3*(/) !L %312/ "istema de 'aluación de puestos que busca medir el valor de un puesto median su valor para la organización. "irve para dirigir el dinero de la compensación hacia el tipo de trabajo crucial para las metas de la organización. "e valoran todas las formas de trabajo, las funciones del empleado y las maneras de organizar el trabajo. <. 'L+*(/) ! #+!"%/" #3 #/"(*(/)!" 4!3!)*(L!" Las posiciones gerenciales son m6s difciles de valuar, sin embargo, sin importar el enfoque adoptado, los planes de puntos para empleados ejecutivos y gerenciales funcionan de manera semejante a los de otros grupos de empleados. +no de los programas mas conocidos es el +4!odo de pe")ile$ HA56 es una t$cnica que utiliza tres factores Hconocimientos, actividad mental y responsabilidadD para valuar posiciones ejecutivas y gerenciales. !l perfil de cada posición se desarrolla determinando el valor porcentual que ser6 asignado a cada factor.
ESTRUCTURA DE LA COMPENSACION la herramienta de compensación que se utiliza para ayudar a fijar los sueldos es la encuesta sobre sueldos y salarios. !)*+!"%" ! "+!L/" Y "L3(/" !s una encuesta sobre los sueldos y salarios pagados a los empleados de otras empresas en el mercado de trabajo correspondiente a la organización que la lleva a cabo. %ambi$n pueden recabar información sobre las prestaciones de los empleados o sobre las pr6cticas de pago de la organización.
Re&a*a" lo$ da!o$ de la e(&ue$!a unque muchas organizaciones llevan a cabo sus propias encuestas sobre sueldos y salarios, se puede disponer de una variedad de encuestas @preelaboradasA sobre pagos para satisfacer los requisitos de la mayora de las empresas privadas y las empresas p7blicas y sin fines de lucro. os problemas con estas encuestas son que &D no siempre son compatibles con los puestos del usuario y 9D el usuario no puede especificar que datos concretos recabar.
Si$!e+a$ de i()o"+a&i,( de Re&u"$o$ Hu+a(o$ e(&ue$!a$ $ala"iale$ "e puede encontrar información acerca de sueldos y prestaciones en numerosos sitios de (nternet. Los gerentes y los especialistas pueden buscar encuestas aplicables para comprarlas o para participar de ellas.
E(&ue$!a$ i(i&iada$ po" el e+pleado" eben seleccionar primero aquellos puestos que ser6n utilizados en la encuesta e identificar a las organizaciones con las que compiten por los empleados. #or lo general se usan solo los puestos clave, las caracteristicas son8 &. "on impo importa rtante ntess para los los emplea empleados dos y la organi organizac zación ión 9. *ontie *ontienen nen gran gran cant cantidad idad de posici posicione oness :. %iene %ienenn un conten contenido ido del del puesto puesto hasta hasta cierto cierto punto punto estab estable le ;. %iene %iene el mismo mismo conte contenid nidoo de puesto puesto en muchas muchas organ organiza izacio ciones nes <. Los empleados, empleados, la gerenc gerencia ia y la fuerza fuerza de trabajo trabajo los consideran consideran aceptab aceptables les para la compar comparacione acioness de pago
L *+3' "L3(L La relación entre el valor relativo de los puestos y sus tasas salariales se puede representar por medio de la &u"'a $ala"ial/ #uede ser una lnea casi recta o una curva. !sta curva se puede utilizar para determinar la relación entre el valor de un puesto y su tasa salarial en cualquier punto de la lnea. !n el eje de abscisas ir6 el valor de los puestos en puntos, y en el eje de las ordenadas las tasas salariales. )('!L!" ! #4/ #or lo general es preferible agrupar los puestos en (i'ele$ de pago y pagar los puestos dentro de un nivel particular la misma tasa o rango de tasas. !l n7mero de niveles se determina por factores como la pendiente de la curva salarial, el n7mero y la distribución de los puestos dentro de la estructura, y las polticas de administración salarial. 3)4/" ! %"" !s m6s com7n proporcionar un rango de tasas para cada nivel de pago. Los rangos de tasas pueden ser iguales a cada nivel o proporcionalmente mayores para cada nivel sucesivo, el segundo criterio proporciona mayor incentivo.
Los rangos de tasas se dividen por lo general en una serie de pasos que permiten a los empleados recibir incrementos hasta la tasa m6xima para el rango, con base en el m$rito, la antigIedad, o en una combinación de ambas. La mayora de las estructuras salariales permite que los rangos de los grados colindantes se traslapen. !l propósito de la superposición es permitir que un empleado con experiencia gane tanto o mas que una persona con menor experiencia en una clasificación adyacente m6s alta. Los salarios que se pagan por encima del m6ximo del nivel se denominan !a$a$ &#"&ulo "o-o. *omo estas tasas son excepciones a la estructura de pago, las empresas a menudo las @congelanA hasta que todos los niveles se desplazan hacia arriba mediante los ajuste salariales del mercado. #4/ 1"/ !) */0#!%!)*(" %ambi$n conocido como pago basado en las habilidades o pago basado en el conocimiento, compensa a los empleados por las l as diversas habilidades o por el mayor conocimiento que posean en lugar de por el puesto que que ocupan dentro de una determinada categora de puestos. Los beneficios del pago basado en competencias incluyen las mejoras en la productividad, el mayo aprendizaje del empleado y su compromiso con el trabajo, mejoras en la flexibilidad del proceso de empleo para cumplir con las exigencias de producción o de servicio y la reducción del ausentismo y de la rotación del personal. %ambi$n alienta a los empleados a adquirir la capacitación cuando se necesiten habilidades nuevas o actualizadas en la organización. #or desgracia, conlleva algunas dificultades a largo plazo. lgunos planes limitan la cantidad de compensación que los empleados pueden ganar, sin importar las nuevas habilidades o capacidades que adquieran. !l reto mas grande es desarrollar las mediciones apropiadas. !s difcil redactar las descripciones especficas de conocimientos y habilidades para los trabajos que los empleados desempeñan y luego establecer mediciones exactas de las habilidades o conocimientos adquiridos.
7"oad*a(di(g o *a(da$ de &o+pe($a&i,( Las bandas fomentan el desarrollo lateral de las habilidades a la vez que tratan la necesidad de pagar a los empleados que se desempeñan m7ltiples actividades con diferentes requisitos de niveles de habilidades. dem6s, ayudan a eliminar la obsesión con los niveles y, en su lugar, animan a los empleados a que se desplacen a los puestos en los cuales pueden desarrollarse en sus carreras y agregarle valor a la organización.
REGULACION GU7ERNAMENTAL DE LA COMPENSACION CUESTIONES DE COMPENSACION IMPORTANTES %res temas importantes &. !J+( ! #4/ #3 +) 'L/3 */0#31L! La cuestión del valor comparable va m6s all6 de proporcionar equidad salarial para los puestos que implican las mismas tareas, la discusión sobre el valor comparable es que los puestos ocupados por mujeres no est6n compensados de igual forma que los ocupados por hombres, aun cuando ambos tipos de puestos pueden contribuir de igual forma al $xito de la organización. 9. 3!+**(/) ! L" %"" "L3(L!" !s la reducción de las diferencias entre las clases de puestos. La reducción de las tasas salariales es en gran parte una preocupación interna para la igualdad de pago. !l problema ocurre cuando los empleados perciben que hay una diferencia demasiado pequeña entre su compensación y la de sus colegas que realizan trabajos clasificados como de menos importancia. Las organizaciones que deseen reducir al mnimo el problema pueden incorporar las siguientes ideas en sus polticas de pago8 &. ar incenti incentivos vos de compensación compensación m6s grandes grandes a los empleados empleados con m6s antigIeda antigIedad. d. 9. !nfatizar !nfatizar el pago de de desempeño desempeño y recompensar recompensar a los empleados empleados que que lo ameriten ameriten.. :. Limitar Limitar la contratac contratación ión de nuevos nuevos aspirant aspirantes es que busquen busquen salarios salarios estrato estratosf$ric sf$ricos. os. ;. iseñar iseñar la estructura estructura de pago para para permitir permitir una distribució distribuciónn m6s amplia entre entre los puestos puestos por horas y de supervisió supervisión, n, o entre las nuevas contrataciones y los empleados con mayor antigIedad. <. #roporciona #roporcionarr ajustes equitativ equitativos os para empleados empleados selecciona seleccionados dos que hayan sido sido m6s afectados afectados con la reducción reducción de las tasas salariales. :. 12/ #3!"+#+!"%/ #3 "L3(/" Los presupuestos bajos para salarios reflejan una tendencia general hacia los controles estrictos de los costos de compensación caudados por la competencia global en busca de trabajo, la reducción en la fuerza de trabajo debida a la tecnologa y el uso cada vez mayor de empleados temporales y de medio tiempo que reciben salarios bajos y pocas prestaciones. Los salarios bajos producen efectos desfavorables para los empleadores y la sociedad, como el aumento de la rotación y una disminución de la producción.
