Estrategia funcional La estrategia funcional es el enfoque que un área funcional adopta para alcanzar los objetivos y las estrategias de la empresa o unidad de negocio a fin de maximizar la productividad de los recursos. Se ocupa del desarrollo y fomento de una competencia distintiva para proporcionar a una empresa o unidad de negocio una ventaja competitiva. La orientación de una estrategia funcional es definida por la estrategia de su unidad de negocio Principal ESTRATEGIA DE MARKETING La estrategia de marketing se ocupa de los precios, la venta y la distribución de un producto. Mediante la implementación de una estrategia de desarrollo del mercado, una empresa o unidad de negocios puede 1) capturar una mayor porción del mercado existente para los productos actuales a través de la saturación y penetración del mercado o 2) desarrollar nuevos usos o mercados para los productos actuales. Al implementar una estrategia de desarrollo de producto, una empresa o unidad de negocio puede 1) desarrollar nuevos productos para mercados existentes o 2) desarrollar nuevos productos para nuevos mercados. Existen otras numerosas estrategias de marketing. Por ejemplo, en la publicidad y la promoción, una empresa o unidad de negocio puede elegir entre la estrategia de marketing de "empuje" y la de "atracción". Muchas de las grandes compañías de alimentos y productos para el mercado de consumo masivo en los Estados Unidos y Canadá siguen una estrategia de empuje invirtiendo ingente cantidad de dinero en la promoción a sus canales de distribución con el objetivo de lograr o mantener espacio en las estanterías de los comercios minoristas. La promoción dirigida a los canales de distribución incluye descuentos, ofertas especiales en las tiendas e inversión en publicidad especialmente diseñada para "empujar" los productos a través del sistema de distribución. La compañía Kellogg decidió hace pocos años cambiar su énfasis de “empuje” a una estrategia de atracción, en la que la publicidad se encarga de que los productos sean “halados” a través de los canales de distribución. Otras estrategias de marketing se enfocan en la distribución y el precio. Para vender sus productos, ¿una empresa debería utilizar distribuidores y concesionarios, ir directamente a las tiendas minoristas o utilizar el modelo de marketing directo por internet para atender a sus consumidores? La utilización simultánea de múltiples canales de distribución puede generar problemas. Al determinar el precio para un producto nuevo, una empresa o unidad de negocio puede aplicar una de dos estrategias. Para los pioneros de nuevos productos, el descremado de precios o precio premium ofrece la oportunidad de "aprovechar la nata de la leche” de la parte superior de la curva de demanda con un alto precio, mientras el producto es novedoso y la competencia poca. Los precios de penetración o introducción, por el contrario, buscan acelerar el desarrollo del mercado y ofrecen a la compañía pionera la oportunidad de utilizar la curva de experiencia para ganar participación de mercado con un precio bajo y posteriormente dominar el mercado. ESTRATEGIA FINANCIERA La estrategia financiera analiza las implicaciones financieras de las opciones estratégicas corporativas y de las unidades de negocio e identifica la mejor ruta de acción financiera. También puede proporcionar una ventaja competitiva a través de un
menor costo de los recursos monetarios y una capacidad flexible a fin de conseguir el capital para respaldar una estrategia de negocios. En general, la estrategia financiera busca maximizar el valor financiero de una empresa. Muchos analistas financieros consideran que solo a través del endeudamiento a largo plazo puede una empresa utilizar el apalancamiento financiero para incrementar las utilidades por acción, su valor en el mercado y el valor global de la empresa. Las investigaciones indican que un alto nivel de endeudamiento no solo disuade la adquisición por otras empresas (haciendo a la compañía menos atractiva) sino que también conduce a una mayor productividad y a la generación de mejores flujos de efectivo, al obligar a las directivas de la empresa a centrarse en el manejo de los negocios principales.11 No obstante, un alto nivel de endeudamiento puede ser un problema cuando la economía flaquea y el flujo de caja de la empresa decae. Una estrategia financiera muy popular es la compra apalancada. En general, en una compra apalancada, una empresa es adquirida mayormente a través de endeudamiento de terceros, como una compañía de seguros o un banco de inversión. Al final, la deuda se cubre con el dinero generado por las operaciones de la empresa adquirida o por la venta de sus activos. La empresa adquirida, en efecto, paga su propia adquisición. La administración de los dividendos y de los precios de las acciones es parte importante de la estrategia financiera de una empresa. Las empresas en industrias de rápido crecimiento, como las de computadoras y software, a menudo no declaran dividendos; en lugar de utilizar el dinero para pagar los dividendos, lo usan para financiar un rápido crecimiento. Si la empresa tiene éxito, su crecimiento en ventas y rentabilidad se refleja en un incremento en el precio de sus acciones, que a la larga se convierte en una considerable ganancia de capital cuando los accionistas venden sus acciones ordinarias. En lugar de elevar los dividendos cuando la rentabilidad es alta, una estrategia financiera común es utilizar el exceso de efectivo (o incluso el endeudamiento) para la recompra de acciones de la propia empresa. Debido a que la recompra de acciones aumenta las ganancias por acción, generalmente incrementa el precio de las acciones de la empresa y hace menos atractiva la adquisición por otras empresas y más difíciles sus intentos. Sin embargo, estas recompras indican que la administración puede no haber sido capaz de encontrar oportunidades de inversión rentables para la empresa o que anticipa la reducción futura de sus ingresos.18 Una estrategia financiera bastante novedosa es la venta de las patentes de una compañía. ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (I+D) La estrategia de I+D se ocupa del mejoramiento del producto y del proceso de innovación; también se ocupa de la mezcla adecuada de los diferentes tipos de I+D (básica, de producto o de proceso) y de responder a la pregunta sobre cómo acceder a la nueva tecnología, ya sea mediante el desarrollo interno, la adquisición externa o las alianzas estratégicas. Una de las opciones de I+D es ser un líder en tecnología, pionero en una innovación, o un seguidor tecnológico que imita los productos de los competidores. Porter sugiere que la decisión de convertirse en líder tecnológico o en seguidor puede ser una manera de lograr un bajo costo total o la diferenciación Un número creciente de empresas trabajan con sus proveedores para ayudarles a mantenerse al día con los cambios tecnológicos. Están empezando a darse cuenta de que una empresa no puede ser competitiva en el ámbito tecnológico a través, exclusivamente, del desarrollo interno. El uso de alianzas tecnológicas estratégicas es una manera de combinar las capacidades de I+D de dos empresas. Un nuevo enfoque de I+D es la innovación
abierta, en la que una empresa utiliza las alianza sy las relaciones con empresas, gobierno, laboratorios académicos e incluso consumidores para desarrollar nuevos productos y procesos. ESTRATEGIA DE OPERACIONES La estrategia de operaciones determina cómo y dónde un producto o servicio se va a fabricar, el nivel de integración vertical en el proceso de producción, el uso de los recursos físicos y las relaciones con los proveedores. También se ocupa del nivel óptimo de tecnología que la empresa debe utilizar en sus procesos operativos ESTRATEGIA DE COMPRAS La estrategia de compras se encarga de la obtención de las materias primas, partes y suministros necesarios para llevar a cabo las operaciones. La estrategia de compras es importante porque los materiales y componentes comprados a los proveedores representan el 50% de los costos totales de manufactura de las empresas del Reino Unido, EE. UU., Australia, Bélgica y Finlandia. 32 Las opciones básicas de compra son adquisiciones múltiples (fuentes múltiples), única fuente y abastecimiento paralelo. En las fuentes múltiples o adquisición múltiple, la compañía compradora ordena una parte o pieza específica a varios proveedores. La opción de fuentes múltiples ha sido tradicionalmente considerada superior a las demás opciones de compra porque: 1) obliga a los proveedores a competir por el negocio de un importante comprador, reduciendo así los costos de compra y 2) si un proveedor no puede entregar, por lo general otro lo hará, lo que garantiza que las piezas y suministros estarán siempre a la mano cuando se requieran. Utilizar esta opción de abastecimiento ha sido la forma en que las empresas compradoras controlan la relación con sus proveedores. Una vez que los proveedores pueden probar que están en capacidad de cumplir con las especificaciones del producto, son incorporados por el comprador a su lista de vendedores aceptables para partes y suministros específicos. Lamentablemente, la práctica común de aceptar la oferta más barata usualmente compromete la calidad ESTRATEGIA LOGÍSTICA La estrategia logística se encarga del flujo de los productos dentro y fuera del proceso de fabricación. En relación con esta estrategia, se registran tres tendencias: la centralización, la subcontratación y el uso de internet. Para lograr sinergias logísticas entre las unidades de negocio, las empresas empezaron a centralizar la logística en el grupo de la oficina principal ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS (ARH) La estrategia de administración de recursos humanos aborda, entre otras cosas, la cuestión de si una empresa o unidad de negocios debe contratar un gran número de trabajadores poco calificados que devengan bajos salarios, realizan actividades repetitivas y muy probablemente serán retirados después de un breve periodo (estrategia de los restaurantes de McDonald’s), o contratar empleados calificados que reciben una remuneración relativamente alta y capacitación en diferentes actividades para formar parte de equipos de trabajo autónomos. ESTRATEGIA DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN Las empresas utilizan cada vez más la estrategia de tecnología de información para proporcionar a sus unidades de negocios una ventaja competitiva. Decisión de abastecimiento: ubicación de funciones
Para que una estrategia funcional tenga la mayor posibilidad de éxito, debe estar basada en una competencia que sea distintiva y que resida en un área funcional. Si una empresa no tiene una competencia distintiva en un área funcional cualquiera, dicha área podría ser candidata para la externalización o subcontratación (outsourcing). El outsourcing (subcontratación) es la compra, a un tercero, de un producto o servicio que antes se obtenía internamente. De modo que es lo contrario de la integración vertical. El outsourcing se está convirtiendo en una parte cada vez más importante de las decisiones estratégicas y en una forma fundamental de mejorar la eficiencia y a menudo la calidad. La deslocalización (offshoring) es la subcontratación de una actividad o una función con una empresa propia o con un proveedor independiente en otro país. Subcontratar actividades que no deben ser subcontratadas: las empresas fracasaron al no mantener internamente sus actividades claves. 2. Seleccionar el proveedor equivocado: los proveedores no eran confiables o no contaban con procesos de tecnología de punta. 3. Elaborar un contrato deficiente: las compañías fracasaron al establecer un balance de poder en la relación. 4. No atender los asuntos relacionados con el personal: los empleados perdieron el compromiso con la empresa. 5. Perder el control sobre la actividad subcontratada: gerentes calificados fracasaron al gestionar la actividad subcontratada.70 6. Ignorar los costos ocultos de la subcontratación: los costos de transacción superaron los ahorros obtenidos. 7. No establecer una estrategia de salida: las empresas omitieron establecer cláusulas para reversar los términos del contrato. La clave en la subcontratación es contratar externamente solo las actividades que no son claves para las competencias distintivas de la empresa. La decisión de subcontratar depende de la parte del valor agregado que la actividad en consideración representa y de cuánta ventaja competitiva potencial aporta a una empresa o unidad de negocio. Estrategias que deben evitarse Muchas estrategias que podrían considerarse como corporativas, de negocios o funcionales son peligrosas. Los administradores con poca capacidad de análisis o falta de creatividad podrían quedar atrapados cuando consideran alguna de las siguientes estrategias que deben evitarse: Seguir al líder: imitar la estrategia del competidor líder podría parecer una buena idea, pero ignora las fortalezas y las debilidades específicas de una empresa y la posibilidad de que el líder pueda estar equivocado. Anotar otra carrera: si una empresa es exitosa por ser pionera con un producto extremadamente exitoso, tiende a buscar otro super producto que le asegure el crecimiento y la prosperidad Carrera armamentista: entrar en una guerra de mercado contra otra empresa para incrementar la participación de mercado puede aumentar los ingresos por ventas, pero probablemente también los costos de producción, publicidad, promoción e I+D. Hacer de todo: cuando se presentan varias oportunidades interesantes, la administración podría tratar de aprovecharlas todas. En principio, la empresa puede
tener recursos suficientes para desarrollar un proyecto de cada idea, pero el dinero, el tiempo y la energía rápidamente se agotan en la medida que muchos proyectos demandan gran inyección de recursos. Mano perdedora: una empresa puede haber invertido tanto en una estrategia en particular que la alta dirección se rehúsa a aceptar su fracaso. Al creer que se ha invertido mucho como para retirarse, la administración puede continuar tirando “dinero bueno al malo”.
Opción estratégica: selección de la mejor estrategia Después de que se identifican y evalúan los pros y los contras de las potenciales alternativas estratégicas, debe elegirse una para ejecutarla. En ese momento es probable que hayan surgido muchas alternativas viables. ¿Cómo se determina la mejor estrategia? Tal vez el criterio más importante es la capacidad de la estrategia propuesta para lidiar con los factores estratégicos específicos, desarrollados anteriormente en el análisis FODA. Otra consideración importante en la selección de una estrategia es la capacidad de cada una de las alternativas para alcanzar los objetivos acordados con el menor uso de recursos y generando el menor número de efectos secundarios negativos LA CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS CORPORATIVOS Los escenarios corporativos (empresariales) son estados financieros y de resultados proforma (proyectados) que pronostican el efecto de cada alternativa estratégica y de sus diversos programas probables sobre el retorno de la inversión de la empresa o división Para la construcción de un escenario corporativo, siga estos pasos: 1. Utilice los escenarios de la industria para desarrollar un conjunto de supuestos sobre el entorno en que se trabajará (en el país específico en estudio). 2. Desarrolle estados financieros similares para la empresa o unidad de negocio de los años anteriores, que sirvan de base para las proyecciones del análisis de tendencias de los estados financieros proforma. Utilice el formato de escenarios que se muestra en la tabla 8-2: a. Utilice los porcentajes históricos de tamaño común para estimar el nivel de ingresos, gastos y otras categorías en los estados proforma estimados para los próximos años. b. Desarrolle para cada alternativa estratégica un conjunto de supuestos optimistas (O), pesimistas (P) y más probables (MP), en relación con el impacto de las variables clave sobre los futuros estados financieros de la empresa. c. Pronostique tres series de cifras de las ventas y costo de los bienes vendidos, mínimo para los siguientes cinco años. d. Analice los datos históricos y realice los ajustes del caso de acuerdo con los supuestos relacionados con el entorno empresarial enumerados anteriormente. Haga lo propio con otras cifras que puedan variar de modo significativo. e. Asuma que otras cifras mantendrán su relación histórica con las ventas o algún otro factor determinante. Relaciónelas, entre otros, con los niveles de inventario esperados, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, gastos de I+D, gastos de publicidad y promoción, gastos de capital y pago de la deuda (suponiendo que la deuda se utiliza para financiar la estrategia), entre otros. f. Tome en cuenta no solo las tendencias históricas, sino también los programas que podrían necesitarse para implementar cada alternativa estratégica (por ejemplo, la
construcción de una nueva planta de producción o la ampliación de la fuerza de ventas). 3. Construya detallados estados financieros proforma para cada alternativa estratégica: a. En la columna izquierda de la hoja de cálculo, liste las cifras reales de los estados financieros de este año. b. Liste, en la columna ubicada a la derecha de la anterior, las cifras optimistas para los años 1 a 5. c. Repita el proceso anterior para la misma alternativa estratégica, pero esta vez con el detalle de las cifras pesimistas para los mismos cinco años. d. Haga lo propio con las cifras más probables. e. Desarrolle una serie similar de estados financieros proforma equivalentes para la segunda alternativa estratégica: optimistas (O), pesimistas (P) y más probables (MP). Este proceso genera seis escenarios proforma diferentes que reflejan tres situaciones distintas (O, P y MP) para dos alternativas estratégicas. f. Calcule las razones financieras y los estados de ingresos de tamaño común, y desarrolle hojas de balance para anexarlas a los estados proforma. g. Compare los supuestos que soportan los escenarios propuestos con los estados y las razones financieras para determinar la viabilidad de cada uno de ellos. Por ejemplo, si en los estados de resultados proforma el costo de los productos vendidos cae del 70% al 50% de los ingresos totales por ventas, esta disminución debe ser fruto de un cambio en el proceso de producción, el uso de materias primas o mano de obra más baratas, más que de la incapacidad de mantener el costo de las mercancías vendidas en el porcentaje habitual de los ingresos por ventas cuando se desarrolló el estado proyectado. Actitud de la administración hacia el riesgo El atractivo de una alternativa estratégica es en parte una función del tamaño del riesgo que conlleva. El riesgo está compuesto no solo por la probabilidad de que la estrategia sea eficaz, sino también por la cantidad de activos que la empresa debe asignar a esa estrategia y el tiempo en que los activos no estarán disponibles para otros usos Presiones de los grupos de interés El atractivo de una alternativa estratégica se ve afectado por su compatibilidad con la percepción de los grupos de interés principales en el entorno de trabajo de una organización. Los acreedores quieren que se les pague a tiempo. Presiones de la cultura corporativa Si una estrategia no es compatible con la cultura corporativa de la empresa, la probabilidad de éxito es muy baja. La pereza e incluso el sabotaje surgirán en la medida en que los empleados se resistan a un cambio radical en la filosofía de la empresa Necesidades y deseos de los principales directivos Incluso la alternativa más atractiva puede no ser seleccionada si es contraria a las necesidades y deseos de los altos directivos. Las características y la experiencia personales influyen en la valoración del nivel de atracción de una alternativa. PROCESO DE ELECCIÓN ESTRATÉGICA La elección estratégica consiste en evaluar las distintas alternativas estratégicas y seleccionar la mejor entre ellas
Existe evidencia creciente de que, cuando una organización se enfrenta a un entorno dinámico,no se llega a las mejores decisiones estratégicas a través de consensos en los que todos están de acuerdo con una alternativa, sino que en la realidad ello conlleva cierta cantidad dedesacuerdos intensos e incluso conflictos.1 Alfred Sloan encontró dos técnicas que ayudan a los gerentes estratégicos a evitar la trampa del consenso: 1. Abogado del diablo: Cuando este proceso se aplica a la toma de decisiones estratégicas, se elige un abogado del diablo (que puede ser un individuo o un grupo) para identificar los peligros potenciales y los problemas de una propuesta de alternativa estratégica y presentarlos formalmente. 2. Investigación dialéctica: Cuando se aplica a la toma de decisiones estratégicas, la investigación dialéctica implica la generación de dos propuestas basadas en supuestos distintos para cada alternativa estratégica en consideración. Sin importar el proceso utilizado para generar alternativas estratégicas, cada alternativa resultante debe ser rigurosamente evaluada en términos de su capacidad para cumplir los siguientes cuatro criterios: 1. Exclusión mutua: tomar una alternativa impediría tomar otra. 2. Éxito: la opción debe ser factible y contar con una buena probabilidad de lograrse. 3. Integridad: se deben tomar en cuenta todos los asuntos estratégicos importantes. 4. Consistencia interna: debe tener sentido por sí misma como una decisión estratégica para toda la empresa y no entrar en contradicción con los principales objetivos, políticas y estrategias que en la actualidad persiguen la empresa o sus unidades
Desarrollo de políticas La selección de la mejor alternativa estratégica no termina con la formulación de la estrategia. Acto seguido, la organización debe concentrarse en la determinación de las políticas, que establecen las directrices generales para implementar la opción escogida. A partir de la estrategia elegida, las políticas proporcionan orientación para la toma de decisiones y acciones en toda la organización.
Cuando se diseña correctamente, una política eficaz logra tres cosas: Obliga a hacer compensaciones entre las demandas de recursos en competencia. Pone a prueba la consistencia estratégica de una acción en particular. Establece límites claros dentro de los cuales deben operar los empleados, al mismo tiempo que les concede libertad de experimentar dentro de tales límites
