Bohlander Capitulo 4 Enviado por marcemoras, jun. 2012 | 8 Páginas (1866 Palabras) | 62 Visitas Capitulo 4. Bohlander: Análisis de puestos, participación de los empleados y horario s de trabajo flexible En un intento de ser mas efectivas, las organizaciones estan haciendo reingeniería e n ellas mismas. El objetivo es desarrollar puestos de trabajo que sean adaptable s al cambio que presenta el mundo. I. Relación de los requisitos del puesto y las funciones de Administración de RRHH Puesto: Grupo de actividades y deberes relacionados. Posición: Diferentes deberes y responsabilidades realizadas por un solo empleado. Familia de puestos: Grupo de puestos individuales con características similares. Reclutamiento: Antes de poder encontrar empleados capaces para una organización los reclutadores deben conocer las especificaciones del puesto. Especificación del puesto: Declaración de los conocimientos, las habilidades y las c apacidades que debe reunir la persona que va a desempeñar el puesto. Selección: Los gerentes y supervisores utilizan las descripciones del puesto para seleccion ar y orientar en el puesto a los empleados: Descripción del puesto: Declaración de las tareas, deberes y responsabilidades a des empeñar en un puesto. En EEUU existen leyes que determinan que los requisitos y deberes de un puesto d eben estar relacionados, para así evitar selecciones personalizadas de personal. Capacitación y Desarrollo: Mediante la capacitación se logran disminuir las discrepancias entre los conocimie ntos, habilidades y capacidades que tiene el empleado con los requisitos en la d escripción y especificación del puesto. Evaluación del desempeño: Se utiliza la descripción del puesto como criterio evaluador. Y también puede revelar que ciertos requisitos no son del todo validos. Administración de la compensación o remuneración: Tasa, valor relativo que se pagara por desempeñar un puesto. Relación entre lo que s e le exige al empleado en cuestiones de conocimiento como las condiciones y peli gros del trabajo. II. Análisis de puestos Ayuda a las empresas a cumplir con sus deberes legales. Ley de Igualdad de Oportu nidades en el empleo (EEUU) Ley de Estadounidenses con Discapacidades: requiere que los deberes y responsabi lidades del puesto sean funciones esenciales para el éxito del mismo. Objetivo: re ducir la discriminación. 1. Recopilación de la información del puesto * Entrevistas * Cuestionarios: dirigidos de manera individual a los emp y los gerentes sobre l os deberes, tareas, conveniencia física, requisitos para desempeñar el trabajo, equi
po, materiales, salud y seguridad. * Observación * Diarios: se les solicita a quienes ocupan un cargo que mantengan un diario dur ante un ciclo de trabajo completo. 2. Control de la exactitud de la información del puesto 3. O*Net: base de datos del Departamento de Trabajo de EEUU que contiene descrip ciones exhaustivas y estandarizadas de casi 20.000 puestos. III. Enfoques para el análisis de puestos Análisis funcional del puesto: enfoque cuantitativo para el análisis de puestos que utiliza un inventario recabado de las diferentes funciones o actividades de trab ajo que pueden integrar cualquier puesto, y que supone que cada uno de ellos imp lica 3 amplias funciones: información, personas y cosas. El analista de puesto indica el nivel funcional de estas 3 categorías, a lo que luego se le aplica un porcentaje. El total de % de las 3 categorías debe suma r 100. El resultado es un puesto evaluado de forma cuantitativa, ayuda a describ ir el contenido de los puestos, descripciones y especificaciones. Sistema de cuestionario para el análisis de puestos: Cuestionario que abarca 194 d iferentes tareas que, por medio de una escala de 5 puntos, busca determinar el g rado en el cual las diferentes tareas se relacionan con el desempeño de un puesto en particular. Los resultados son cuantitativos y pueden estar sujetos a análisis estadísticos, permite comparar las dimensiones del comportamiento con una serie de puestos y permite agruparlos según características comunes. Método del incidente crÍtico: Método de análisis de puestos que permite identificar tare as importantes para el éxito del puesto. Resultado: Redacción de las tareas en forma de enunciados, fáciles de comprender para quienes no estén familiarizados con el pu esto. Análisis del inventario de tareas: Lista específica para una organización de las tarea s y sus descripciones que se utiliza como base para identificar los componentes de los puestos. HRIS y análisis de puestos: Los sistemas de información de RRHH han facilitado el pr oceso. Al principio puede ser costoso pero si son muchos puestos por analizar, e s conveniente. Análisis de puestos en un ambiente cambiante: Con el avance de la tecnología, la def inición de los puestos puede quedar obsoleta en un corto plazo. Por lo tanto, se p ueden adoptar varios enfoques para el análisis de puestos en estas situaciones. Los gerentes pueden adoptar un análisis or ientado hacia el futuro o bien se puede efectuar un análisis de puestos basados en competencias. IV. Descripciones del puesto Titulo del puesto: importancia psicológica, indicación de los deberes, nivel relativ o. Sección de identificación del puesto: ubicación del departamento, la persona a quien d ebe reportar, la fecha de la última revisión de la descripción. Número de empleado. Sección de deberes o funciones esenciales del puesto: peso de cada tarea, herramie ntas, equipo. Sección de especificaciones del puesto: habilidades requeridas, exigencias físicas. Problemas con las descripciones de puestos: Incorrecta redacción. Términos vagos. De sactualizados. Algunas veces violan la ley Pueden limitar el alcance las actividades de quien va a ocupar el puesto y con e
llos reducir la flexibilidad de la organización. V. Diseño de puestos Consecuencia del análisis de puestos que busca un mejora de los mismos por medio d e consideraciones tecnológicas y humanas con el fin de aumentar la eficiencia de l a organización y la satisfacción del empleado en su puesto. Enriquecimiento de los p uestos para captar los talentos de los empleados. a) Cuestiones de comportamiento Enriquecimiento del puesto: agregar tareas y deberes más significativos para hacer que el trabajo sea gratificante y satisfactorio. Busca cumplir con las más altas necesidades de motivación de los empleados (autorrealización, autoestima). 5 factores para enriquecer un puesto: logros, reconocimientos, crecimiento, resp onsabilidad y desempeño del puesto en su totalidad No es la solución a problemas de descontento salarial, prestaciones o seguridad. Características del puesto: Modelo de características del puesto: Teoría del diseño de p uesto que propone que 3 estados psicológicos (experimentar lo significativo del tr abajo que desempeña, la responsabilidad por los resultados del trabajo y el conoci miento de los resultados del trabajo desempeñado) de quien ocupa el puesto dan com o resultado una mejora del desempeño del trabajo, una motivación interna y un menor ausentismo y rotación del personal. 5 dimensiones centrales del puesto que producen los 3 estados psicológicos: 1. Variedad de habilidades 2. Identidad de tareas 3. Importancia de tareas 4. Autonomía 5. Retroalimentación: que se le proporcione a la persona información clara y directa acerca de la efectividad de su desempeño Los empleados deben tener deseo psicológico de autonomía, variedad, responsabilidad y reto de los puestos enriquecidos. Empowerment a los empleados Método menos estructurado que anima a los empleados a convertirse en innovadores y administradores de su propio trabajo y los involucra en sus puestos, otorgándole mayor control y capacidad para tomar decisiones autónomas. Las org deben fomentar las siguientes condiciones: 1. Participación 2. Innovación 3. Acceso a la información 4. Responsabilidad b) Consideraciones de ingeniería industrial Enfoque disciplinado y objetivo que se encarga del análisis de métodos de trabajo y del establecimiento de estándares de tiempo. Puede terminar provocando perturbacio nes psicológicas (línea de montaje). c) Consideraciones ergonómicas Enfoque interdisciplinario para diseñar equipos y sistemas que los seres humanos p uedan utilizar de manera fácil y eficiente. Adaptar el trabajo, ambiente laboral, maquinas, equipos y procesos. VI. Diseño del trabajo para contribuciones de grupo/equipo Objetivo: Aumentar la colaboración e incrementar la sinergia. Grupos de participación (círculos de calidad): Grupo de 5 a 10 personas que realizan un trabajo similar o relacionado que se reúnen con regularidad para identificar, analizar y sugerir soluciones a problemas que comparten. Proceso:
Críticas: Capacitación extensa sobre identificación y análisis de problemas a los emplea dos. Los gerentes deben dar reconocimiento aún si no se implementan las ideas, par a animar al grupo a seguir generándolas. Las ideas en un punto se terminan. Gerent e debe tener un estilo de liderazgo participativo/democrático. Equipos de empleados: Son una consecuencia lógica de la participación de los emplead os y de la filosofía del empowerment. Grupo de personas que trabajan juntas con un propósito común, en el cual los miembros tienen habilidades complementarias, el tra bajo es mutuamente dependiente y el grupo puede actuar a discreción acerca de las tareas que se llevan a cabo. Adopta el concepto de sinergia, es decir cuando la interacción y el resultado de l os miembros del equipo son mayores a la suma de los esfuerzos individuales. Factores que contribuyen a un establecimiento de un equipo sinérgico: 1. Apoyo: ambiente de inclusión 2. Escuchar y aclarar 3. Desacuerdo: se ve como algo natural 4. Consenso 5. Aceptación: se valora a los miembros del equipo como personas que aportan una v aliosa combinación de habilidades y conocimientos 6. Calidad: compromiso a un excelente desempeño Estructuras de equipos 1. Equipos interfuncionales: compuesto por una combinación de especialistas que bu sca alcanzar un objetivo especifico. Basados en la asignación y no en la afiliación. 2. Equipo de proyecto: fin especifico de diseñar un nuevo producto o servicios, lu ego se desintegra. 3. Equipos autodirigidos: grupo de personas altamente capacitadas que llevan un conjunto de tareas interdependientes del puesto. Consenso en la toma de decision es. Posesion de un producto o servicio. 4. Equipos de fuerza de tarea: creado por la administración para resolver un probl ema importante. 5. Equipo de mejora de procesos: grupo conformado por personas experimentadas de diferentes departamentos que busca mejorar la calidad, disminuir el desperdicio o aumentar la productividad. 6. Equipos virtuales: diseñados para competir en los mercados nacionales e interna cionales, utilizando tecnologías de computo avanzado y telecomunicaciones. Nuevas oportunidades de capacitación, desarrollo y análisis de mercados. Conflictos: idioma y barreras culturales, conflictos de tiempo. Características de equipos exitosos: 1. Compromiso con los objetivos compartidos 2. Miembros motivados 3. Comunicación abierta y honesta 4. Liderazgo compartido 5. Funciones claras 6. Cooperación, colaboración, confianza y responsabilidad 7. Reconocimiento de conflictos y su solución positiva VII. Horario de trabajo flexibles Semana de trabajo reducida: se logran aumentando las horas que se trabajan por día . Ventaja y Objetivo: contratación y retención de empleados, acomodar las actividade s de tiempo libre, mejoras en la satisfacción. Desventajas: pago de hs extras, est rés para los supervisores. Horario flexible: Elección del horario de entrada y salida, con una cantidad deter minada de hs de trabajo. Ventajas: Se reduce el ausentismo e impuntalidad, la fl
exibilidad mejora la calidad y cantidad de trabajo del empleado. Desventajas: en algunos trabajos no es posible y estrés para los supervisores. Puesto compartido: 2 empleados a medio tiempo. Ventajas: necesidades de familia, planificación de retiro, limitar los despidos, tiempo libre para el empleado. Des ventajas: capacitación y prestaciones x2. Trabajo a distancia: uso de computadoras personales y otras tecnologías para reali zar el trabajo desde el hogar. Ventajas: aumento de flexibilidad, atraer trabaja dores, menor carga para padres, menor tiempo de transporte, aumento de la produc tividad y reducción del ausentismo. Desventajas: perdida de creatividad por falta de interacción con el equipo, efecto negativo en la relación empleado supervisor. Claves para el éxito en el trabajo a distancia 1. Identificar los puestos más apropiados. 2. Seleccionar empleados responsables 3. Establecer procedimientos formalizados de trabajo a distancia 4. Iniciar un programa de capacitación formal 5. Mantener informados a los trabajadores a distancia 6. Reconocer cuando el trabajo a distancia no funciona Ver como multi-páginas Cite este ensayo APA (2012, 06). Bohlander. BuenasTareas.com. Recuperado 06, 2012, de http://www. buenastareas.com/ensayos/Bohlander/4540166.html
