RESOLVER LOS CONFLICTOS. Como m - ANSELM GRUN.pdf

ANSELM GRÜN

Resolver los conflictos Cómo resolver situaciones difíciles

SAL T2ERRAE

Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra solo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos) si necesita reproducir algún fragmento de esta obra. Puede contactar con CEDRO a través de la red:www.conlicencia.com o por teléfono: +34 91 702 1970 / +34 93 272 0447 Título srcinal: Konflikte bewältigen. Schwierige Situationen aushalten und lösen

© Kreuz Verlag part of Verlag Herder GmbH, 2013 Freiburg im Breisgau www.verlag-kreuz.de Traducción:

Heinrich Peter Brubach © Editorial Sal Terrae, 2015 Grupo de Comunicac ión Loyola Polígono de Raos, Parcela 14-I 39600 Maliaño (Cantabria) – España Tfno.: +34 94 236 9198 / Fax: +34 94 236 9201 [email protected] / www.salterrae.es Imprimatur:

† Manuel Sánchez Monge Obispo de Santander 22-06-2015 Diseño de cubierta:

María José Casanova Edición Digital ISBN: 978-84-293-2512-6

3

ndice Portada Créditos Introducción Capítulo 1: Formas cotidianas de evitar conflictos, o siete estrategias para suprimirlos La idealización de la armonía y de los la unidad Negar o eludir Aguantar los conflictos o encubrirlos La mentalidad del «borrón y cuenta nueva» Eludir a base de intelectualizar El veto de los ofendidos Armonización y acomodación Capítulo 2: Signos de vida, o el significado psicológico de los conflictos Capítulo 3: Una antigua tradición en el manejo de los conflictos, o el impulso benedictino Experiencias históricas No a las idealizaciones Perdón recíproco Conquistar al otro Una fuerza que purifica No refugiarse en las devociones Las cinco condiciones para un clima favorable en la solución de los conflictos Capítulo 4: Caín y Abel, o las destructivas consecuencias de la envidia y la violencia Una solución fallida Tan solo hay perdedores Afrontar el problema de raíz Capítulo 5: José y sus hermanos, o el poder destructor de los celos La transformación de ambas partes en conflicto El conflicto como oportunidad La constelación de los conflictos familiares La constelación de los conflictos en la empresa La constelación de las comunidades religiosas Capítulo 6: Moisés y el pueblo, o el conflicto no resuelto de roles El cambio de rol como problema Liderazgo y conflictos ligados a las expectativas El sentido de trazar claramente los límites Cómo gestionar la ingratitud El camino hacia la claridad Responsabilidad y actitud positiva Soluciones constructivas gracias al coraje de la mansedumbre 4

Asumir la responsabilidad y ser capaz de delegar Imágenes interiores problemáticas Capítulo 7: Abrahán y Lot, o la cercanía cargada de conflictos Cuando la cercanía es excesiva Cuando se confunden los planos El conflicto por el reparto Capítulo 8: David y Saúl, o el conflicto de la rivalidad Amenaza porlas la intrigas rivalidad Retirarse de Rivalidad y envidia entre hermanos Suspicacia y luchas de competencia Capítulo 9: Pedro y Pablo, o el conflicto entre caracteres distintos Caracteres que pueden complementarse mutuamente Amor a la ley y sed de libertad Tener razón o escucharse mutuamente Argumentos objetivos y argumentos propios de los diversos enneatipos Una controversia productiva Qué se oculta detrás de un conflicto de orientación Capítulo 10: La relación de Jesús con los conflictos, o cómo solucionar válidamente los conflictos El conflicto con sus padres El conflicto entre los discípulos Conflictos aparentemente irresolubles Capítulo 11: Una forma creativa de resolver los conflictos, o cómo manejar las tensiones en el Espíritu de Jesús Solución de los conflictos en la comunidad cristiana Solución de los conflictos mediante el perdón Romper los mecanismos de venganza Solución de los conflictos por distanciamiento Resolver los conflictos haciendo las paces Siete reglas para una solución pacífica de los conflictos Capítulo 12: Ritos de reconciliación Reconciliación entre naciones enemigas Reconciliación entre cónyuges Ritos de reconciliación en un grupo o una empresa Conclusión Bibliografía

5

Introducci ón o hay vida sin conflictos. Todos lo experimentamos en nuestro desarrollo personal: crisis, situaciones difíciles y conflictivas tienen que ser solucionadas por uno mismo o con la ayuda de otros. Tales conflictos nacen de la convivencia con los demás. Sin embargo, el choque de valores, de diferentes conceptos de vida o de intereses que difieren entre sí no es automáticamente un indicador de malas relaciones entre personas o grupos. Al contrario, los conflictos y discrepancias que se producen pueden ser indicadores de que las personas en cuestión se interesan unas por otras, y de esta manera los conflictos pueden ser también la expresión de una relación viva. Precisamente porque quieren vivir juntas, las personas están dispuestas a discutir con los demás, a soportar conflictos y a buscar una solución. En cambio, si no lo hacen, sería señal de falta de interés y de sensibilidad frente a los demás. Hay algunos idealistas que defienden la opinión errónea de que entre personas que comparten unos mismos valores y que, sobre todo, tienen orientaciones parecidas –tanto en lo religioso como en lo político– no debe haber conflicto alguno. Pero eso es una utopía. Es precisamente en una comunidad viva en la que siempre habrá conflictos, que tienen de hacera las avanzar a la comunidad e incentivar nuevos desarrollos, ademásladefinalidad aportar claridad relaciones interpersonales. Conversando con la gente, oigo decir frecuentemente que a muchas personas les cuesta aceptar y afrontar los conflictos. Por sí sola, la misma palabra «conflicto» ya les provoca ansiedad. A menudo, un conflicto les evoca la situación de su familia, en la que se litigaba con frecuencia. Entonces, la controversia actual puede provocar en ellos un gran temor y la sensación de que se hunde el terreno que pisan. Pero también es posible que otros tengan dificultad para soportar los conflictos porque en su familia nunca se discutía, sino que todo iba como la seda. A esta clase de personas los conflictos les quitan energías, y por eso preferirían negarlos. Pero los conflictos no se dejan negar. De lo contrario «algún órgano o alguna función del cuerpo, ya sea el estómago, el

corazón o la tensión arterial, tiene que sufrir las consecuencias y soportar la tirantez de las relaciones» (Wachinger, 28)

La palabra «conflicto» proviene del latín confligere (chocar, discrepar). Cuando una persona choca con otra, se produce energía. Los conflictos, por tanto, son siempre indicio de que hay energía en el ambiente. Los conflictos no pretenden en modo alguno paralizar nuestras fuerzas. Al contrario, gracias al enfrentamiento podría originarse una nueva energía. Por eso es importante que no expresemos desde el principio un juicio de valor con respecto a esta clase de discrepancias, buscando precipitadamente a un culpable. Deberíamos, en cambio, analizar el conflicto con lucidez y preguntarnos: ¿Qué potencial de energía trata de liberarse a través de este incidente? ¿Qué oportunidades 6

encierra? El conflicto, evidentemente, es señal de que las soluciones encontradas hasta el momento no satisfacen a todos los implicados en el mismo. En ocasiones, los conflictos surgen al producirse nuevos acontecimientos que no habían sido tenidos en cuenta a la hora de solucionar conflictos anteriores. Otras veces salen a la luz problemas relacionales, tal vez debido a ciertas rivalidades en el terreno laboral que habían sido solucionadas, pero que tarde o temprano vuelven a surgir, bloqueando la por convivencia. Además, a menudo sucede que las relaciones venla obstaculizadas determinadas heridas personales, o simplemente porque,secon llegada de un nuevo compañero de trabajo, se ve obstaculizado el equilibrio de relaciones que reinaba hasta ese momento en el grupo. Se han escrito muchos libros sobre la solución de conflictos. Todos ellos nos ofrecen indicaciones muy valiosas acerca del modo de manejar las situaciones conflictivas. Por mi parte, yo quiero partir de la Biblia y, sobre esta base, reflexionar sobre algunas estrategias para la solución de los conflictos. Las conclusiones a que han llegado la psicología y la investigación referida a los conflictos me acompañarán en este proceso, ayudándome a reconocer en los textos bíblicos algunas soluciones concretas en relación al modo en que debemos manejar hoy los conflictos que se nos presentan. Por supuesto que no tratamos de proponer un remedio universal. En la Biblia, de hecho, existen dos tipos muy distintos de ejemplos: los que ofrecen una solución válida de los conflictos, pero también otros cuya solución no es válida en absoluto. Los relatos bíblicos sobre conflictos son historias arquetípicas. No se limitan a narrar el pasado, sino que se han convertido en imágenes universales que conservan hoy la misma actualidad que entonces. Las imágenes son como ventanas a través de las cuales contemplamos, por ejemplo, la belleza de un paisaje. Al mismo tiempo, nos ofrecen diferentes perspectivas acerca del modo en que debemos contemplar la realidad. De tal suerte que las imágenes bíblicas nos enseñan las estructuras arquetípicas de los conflictos de hoy. Todos los conflictos siguen determinados modelos, determinados esquemas quea la podemos encontrar ya enEnlosestetextos antiguos. Únicamente de interpretarlos luz de nuestra realidad. proceso son importantes parahemos mí, sobre todo, tres ámbitos de la existencia: los conflictos en la familia y en la relación de pareja, los conflictos en el mundo del trabajo y los conflictos en el ámbito de las parroquias y de las comunidades religiosas cristianas. Pero antes quisiera exponer algunas intuiciones de la psicología referentes a los conflictos y sus posibles soluciones, así como algunas experiencias de la tradición benedictina a este respecto. Y antes de describir las posibilidades de resolver los conflictos, desearía examinar algunas formas típicas y recurrentes de evitar la elaboración de los conflictos que se presentan no solo en los ambientes eclesiales o religiosos, sino también en empresas y asociaciones, así como en la familia y en la relación de pareja. Caer en la cuenta de los conflictos y ocuparse activamente de solucionarlos no es lo 7

mismo que eliminarlos. Es algo muy distinto también de la actitud de quien pretende evitar a toda costa el conflicto, por lo cual es posible que ni siquiera lo perciba, según el principio de que lo que no tiene derecho a existir no existe, simplemente. Hay esquemas de una relación semejante con conflictos existentes que se proponen una y otra vez y que no pueden considerarse verdaderamente orientados hacia una solución. En el texto que sigue presentaremos brevemente sus tipologías.

8

CAPÍTULO 1:

Formas coti dianas evitar lospara conflictos, o siet ede e stra tegias sup rimirlos

9

La idealización de la armonía y de la unidad o solo en ámbitos reducidos (en la familia o en la relación de pareja, por ejemplo) se prefiere evitar los conflictos en lugar de hablar abiertamente de ellos. Son muy diversos los motivos por los que se trata de evitar los conflictos. Una idealización de la armonía o de la unidad, por ejemplo, lleva frecuentemente a no percibir los conflictos o a suprimirlos. Si mantenemos los elevados ideales de nuestra comunidad, los conflictos los ponen en entredicho. A menudo, los percibimos como algo que no debería existir. Apelamos a la buena voluntad, de acuerdo con el principio de que, si nos amásemos, no habría conflictos entre nosotros. Pero apelaciones de este tipo no ayudan en absoluto. Deberíamos, en cambio, contar con los distintos intereses y las tensiones que resultan de la diversidad de puntos de vista, sin escondernos detrás de nuestros ideales ni echando la culpa a los demás. Se trata, simplemente, de tomar en consideración los conflictos, viendo siempre en ellos una oportunidad también para crecer juntos, aguzar juntos la mirada para buscar nuevas soluciones o para aclarar, dentro del grupo, algo que bulle desde hace tiempo bajo la superficie, pero que se ha preferido ignorar. Ahora bien, cuando aparece un conflicto, no pueden ignorarse las fuerzas que se mueven en el fondo. Tenemos que afrontar la verdad, y ello nos enerva. A menudo, sin embargo, se niegan los conflictos, incluso en ambientes religiosos. Los mecanismos que pueden reconocerse en los ejemplos que siguen son transferibles, indudablemente, a otras situaciones: un colaborador se siente tratado de manera injusta y está persuadido de que no ocurre lo mismo con los demás; se presenta al responsable de la comunidad y le transmite abiertamente su descontento por la desigualdad de trato; el responsable niega rotundamente el conflicto y le dice que son imaginaciones suyas, porque él trata a todos por igual. Este desmentido no soluciona el conflicto, sino que lo agudiza. «El colaborador queda insatisfecho, porque no solo se encuentra en una posición de inferioridad respecto de su superior, sino que además es inferior a él en cuanto a su capacidad dialéctica y no ha sabido explicar exactamente lo que quería decir. En consecuencia, al conflicto no resuelto se suma el enojo por haber sido » “derrotado” en la discusión. Para este colaborador el conflicto sigue latente

(Kellner, 12). Lo que vale para grupos de grandes dimensiones valer también muchas veces en una escala más reducida: en la familia o en la relación de pareja, por ejemplo, donde a menudo reina el temor de lo que podrían decir los demás en relación con los litigios familiares. O quizá los cónyuges temen que el conflicto existente entre ellos pueda hacer sufrir a los hijos. Pero los niños advierten también los conflictos latentes y no resueltos. Otros temen que el conflicto acabe distanciándolos y prefieren vivir aparentando que entre ellos reina la armonía, antes que hacer frente a los conflictos más profundos. E incluso algunos tienen miedo a afrontar su propia realidad, a admitir ante sí mismos que su matrimonio no es tan ideal como pretenden aparentar. Ante su propia conciencia, 10

muchos sienten la necesidad de ofrecer la imagen del matrimonio ideal para tener algo a lo que aferrarse. Si reconocieran la existencia del conflicto, temen que ese ideal del que tanto alardean se derrumbe como un castillo de naipes. La pretensión de evitar los conflictos en aras del valor presuntamente superior de la unidad se produce especialmente en comunidades cerradas y en comunidades que se distinguen por sus excelsos ideales. Los conflictos contradicen el ideal que una comunidad para pretende aparentar. Por eso,losprecisamente las comunidades eclesiales problemas afrontar abiertamente conflictos. Pensemos, por ejemplo, en tienen una Conferencia Episcopal que se esfuerza por transmitir siempre hacia fuera una impresión de la unidad de la Iglesia, para lo cual desea aparentar unanimidad. Pero quien conozca mínimamente la mentalidad de cada uno de los obispos sabe cuán diversas son sus opiniones y cuán duras las batallas que se libran bajo la superficie y entre bastidores. El caso es que el conflicto no queda realmente resuelto. Eso sí: una vez concluida la conferencia, todos se sienten en la obligación de expresar una opinión unánime. Hacia fuera, se ven forzados a dar la impresión de que todos, movidos por el Espíritu de Jesús, piensan lo mismo. Pero esto, al fin y a la postre, resulta poco creíble. Sería más honrado afrontar abiertamente los conflictos y no hacer como si, al término de la conferencia, todos losunconflictos quedado resueltos. En eldeasunto del asesoramiento en el caso de embarazohubieran dificultoso, el obispo emérito Limburgo (Alemania), Franz Kamphaus, tuvo el coraje de oponerse a las indicaciones de Roma, porque las consideraba inconciliables con su propia conciencia. Finalmente, tuvo que plegarse, sin embargo, al dictado de Roma, pero con su actitud había expresado claramente su desacuerdo. Aun cuando acabara cediendo, no renunció a su opinión disidente en el asunto en cuestión. Su credibilidad no quedó menoscabada por haber hecho frente al conflicto.

11

Negar o eludir egar los conflictos no es un método infrecuente para evitar afrontarlos. A veces, las personas involucradas niegan rotundamente la existencia de un conflicto. Un ejemplo: una mujer con graves problemas psicológicos acude a un asesor matrimonial porque no consigue manejar los conflictos existentes en su matrimonio. El marido, sin embargo, niega rotundamente la existencia de cualquier conflicto. Según él, todo va perfectamente. Los hijos no crean grandes problemas, gozan de ingresos más que suficientes, y él tiene éxito en su profesión. En suma, él no ve ningún problema. Pero precisamente ahí radica el problema: en que el marido niega la existencia de todo conflicto y no es consciente de cómo se siente su mujer en sus relaciones con él. La estrategia de la negación del conflicto no se observa únicamente en el contexto de la familia, sino también en el ámbito de las empresas, en las que a menudo no se tiene el coraje de hablar abiertamente los conflictos y de afrontarlos, por temor a que se produzca un estallido semejante al de un volcán. Se piensa que hablar abiertamente del conflicto tan solo empeoraría las cosas. A escondidas, se habla de diferencias de opinión entre los directivos o entre los miembros del consejo de administración. Pero el conflicto no se aresuelve. Toda la empresa sufre entonces del conflicto no resuelto, que da lugar que se incremente la tendencia a dividira causa a la empresa. A veces, finalmente, se produce la escalada de un conflicto para el que no se ha encontrado solución. Los conflictos no resueltos amenazan entonces con destruir toda la empresa. Las organizaciones eclesiales no están menos expuestas que los sujetos «laicos» a la tentación de implementar estrategias para evitar los conflictos y sus problemáticas consecuencias. Muchas comunidades de religiosos o religiosas, por ejemplo, no han desarrollado estrategias adecuadas para manejar los conflictos que se producen en su interior. Algunos recurren a la vía de la mínima resistencia: cada cual puede hacer lo que le plazca. Otros tratan de resolver los conflictos mediante disposiciones autoritarias. Sin embargo, las controversias a menudo siguen anidando bajo la superficie. Más de una comunidad se ha dividido por culpa de un conflicto no resuelto. No se conseguía ya dar con un lenguaje común para hablar abiertamente de las divergencias, por lo que cada uno se refugió en su propia visión de la vida monástica. Los individuos evitaban los conflictos, empeñándose cada cual en su propio proyecto, que le interesaba más que el de la comunidad. Que las comunidades o los grupos pueden verse afectados por un comportamiento semejante lo demuestra palmariamente la historia.

12

Aguantar los conflictos o encubrirlos El modo de evitar los conflictos es muy parecido en todos los ámbitos. Una estrategia típica consiste en aguantar, pensando que antes o después se habrá echado bastante tierra sobre el asunto con solo silenciarlo durante un tiempo lo bastante largo. La solución acabará viniendo rodada. De tal actitud forma parte la mentalidad de esperar que el conflicto se resuelva por sí solo. Esta estrategia solía reprochársele al ex canciller alemán Helmut Kohl, que se resistía a reconocer determinados conflictos hasta que dejaban de tener interés para la prensa o para sus colaboradores. Pero tal estrategia no siempre le funcionó: al término de su mandato como canciller, muchos de los conflictos que parecían «haberse resuelto por sí solos» reaparecieron con renovada virulencia. Otra estrategia consiste en encubrir los conflictos, de modo parecido a como se oculta el polvo debajo de la alfombra. Lo percibimos, sabemos que hay mucha suciedad, pero no nos deshacemos de ella arrojándola simplemente al cubo de la basura, sino ocultándola bajo la alfombra para hacerla invisible. Pero la suciedad sigue en casa y, antes o después, hará sentir su presencia. En la suciedad oculta bajo la alfombra proliferan los parásitos, y de pronto la atmósfera en toda la casa sufre la influencia negativa conflictos no resueltos. Siguiendoalergias con laalmetáfora: se constata la existenciadede los problemas respiratorios, determinadas polvo y otras reacciones semejantes ante los conflictos escondidos debajo de la alfombra. Entonces nos vemos forzados a combatir más los síntomas que el conflicto que los ha srcinado. Es decir, se emplean todas las energías en luchar contra los síntomas, en lugar de resolver el conflicto, cuando en realidad habría sido más fácil superar tales consecuencias negativas si se hubiera afrontado el conflicto de manera inmediata y directa.

13

La mentalidad del «borrón y cuenta nueva» Otra estrategia podría describirse como la mentalidad del «borrón y cuenta nueva». Pero con ello los diferentes conflictos de intereses opuestos no encuentran solución adecuada. Se cree que los conflictos podrían quedar sin ser aclarados; simplemente, se ignoran. Y se afirma superficialmente que, en el fondo, la situación no es tan grave: «Está bien... Tengamos la fiesta en paz... Consideremos resulto el asunto». Pero no hay nada que se haya resuelto verdaderamente. Nos negamos a ver en el conflicto una posible causa de malestar en la vida común. Pero es como un encerado en el que solo se ha pasado superficialmente el borrador: las palabras que se cree haber borrado vuelven a reaparecer, y quien tenga ojos para ver cae en la cuenta de que no se ha resuelto nada. Las viejas frases que se contradicen mutuamente reaparecen de nuevo. Esta vez, ni siquiera el volver a pasar el borrador por el encerado hace que desaparezca lo escrito. Hay que afrontar el hecho, y solo entonces queda limpio el encerado para escribir frases nuevas, frases que reconfortan y animan.

14

Eludir a base de inte lec tualiza r En todos los ámbitos –grandes comunidades, empresas y familias– hay individuos incapaces de afrontar los conflictos o propensos a evitarlos. Si nos fijamos en la biografía de estas personas, no pocas veces constatamos que muchas veces tal actitud guarda relación con la experiencia que tales personas han tenido con su padre. Si mi padre no me transmitió la suficiente energía, de adulto tendré dificultades para afrontar los conflictos, por lo que preferiré eludir las situaciones cargadas de tensión. En este sentido, un modo de eludir los conflictos es la intelectualización. Es decir, encontraré razones suficientes para demostrar que no existe realmente ningún conflicto, que se trata tan solo de un malentendido o de falta de información. A base de racionalizar, minimizo el conflicto o, simplemente, lo niego. Los argumentos racionales suenan a menudo muy plausibles, pero en realidad únicamente manifiestan miedo. Se teme admitir la existencia del conflicto, porque ello haría que salieran a la luz emociones que sería bueno tomar en consideración y reelaborar. Por eso, muchos motivos «racionales» sirven para negar el conflicto o minimizarlo a base de mil explicaciones.

15

El veto de los ofendidos Otro método para evitar el conflicto lo constituye la reacción emocional consistente en mostrarse ofendido. En el fondo, los conflictos tienen siempre un componente emotivo. Pero si, en el momento en que se habla del conflicto, reacciono mostrándome ofendido, es como si interpusiera un veto para no verme obligado a hablar ulteriormente del problema. Entonces me siento tan atacado emocionalmente, tan ofendido y tan herido que no puedo decir nada al respecto. Lo que hago es castigar al otro negándole la comunicación. O bien pongo de tal forma en el centro de atención el hecho de que me siento ofendido, que el propio conflicto pasa a un segundo plano. No es posible en absoluto hablar del conflicto si lo único que cuenta es mi sensación de haber sido ofendido. De este modo evito hablar abiertamente del conflicto y resolverlo. En definitiva, con mi reacción de sentirme ofendido realizo un ejercicio de poder sobre el otro. Me niego a dialogar abiertamente sobre la problemática objetiva que subyace a mi manera de reaccionar e, interrumpiendo la comunicación, dejo además al otro sin palabras. El verdadero conflicto es «tabuizado» y transferido a un plano personal.

16

Armonización y acomodación Las personas que prefieren eludir los conflictos son a menudo personas que tratan de crear armonía. Tienen una enorme necesidad de armonía. En cuanto se insinúa la aparición de un conflicto, se llenan de temor. El conflicto hace como si les faltara el suelo bajo sus pies. Por eso se ven obligados a crear armonía, a comportarse como si todo fuese como la seda. Y tratan de apaciguar a las partes interesadas haciéndoles ver la necesidad de que hagan las paces, porque «en el fondo, la cosa no es para tanto...» Pero los «armonizadores» no resuelven nada. No aceptan el valor positivo de la agresividad, niegan el conflicto o nos inundan de consejos más «buenistas» que otra cosa. No obstante, las buenas palabras no ayudan a resolver el conflicto, sino que este sigue incubándose, paralizando a toda una comunidad. Los otros ya no se atreven a hablar abiertamente de los problemas. Es posible, eso sí, llegar a un acuerdo con ellos, lo cual, sin embargo, equivale a una paz «tambaleante». Pero la convivencia se hace cada vez más difícil. De hecho, se viven tan solo existencias paralelas, porque se desea evitar todos los puntos de fricción capaces de entorpecer la armonía. Ahora bien, sin fricción no puede producirse calor. Y sin calor el ambiente de la comunidad se hace cada vez más gélido.

17

CAPÍTULO 2:

Signos de vida, o el significado psicológico de los conflictos

Existen distintas formas de definir los conflictos. Se pueden describir de un modo

puramente exterior, indicando las dinámicas y las divergencias en relación con cuestiones objetivas, o bien los problemas relacionales que los desencadenan en la convivencia o en las controversias entre personas o grupos. La autora Hedwig Kellner propone una definición muy sencilla: «Un conflicto se crea cuando se pretenden al menos dos cosas opuestas, o bien cuando al menos dos partes en conflicto desean lo mismo y compiten para obtenerlo» (Kellner, 13). Otra definición de conflicto se centra, en cambio, en los individuos y en las relaciones entre ellos y describe el papel o las experiencias de quienes se ven envueltos en un conflicto o, mejor, indica en qué medida los individuos se sienten negativamente afectados por un conflicto o por una discrepancia. Una psicología de orientación filosófica va aún más allá en la descripción e interpretación de los conflictos. Busca una vía de acceso a la comprensión de los conflictos, considerados como una constante de la existencia humana. El teólogo y psiquiatra francés Marc Oraison, por ejemplo, considera que los conflictos son signos de vida. Ya el hecho mismo de nacer significa topar con un conflicto. El niño se desarrolla gracias a los diversos conflictos presentes en su educación: el conflicto de la fase del destete, el de la fase del negativismo, el de la testarudez, el de la pubertad... Desde el principio, la vida es transformación y evolución. Un desarrollo interior es imposible sin la presencia de conflictos. El ser humano está constantemente en el centro del conflicto entre su intuición interior y el superyó, que es la voz que habita en su interior y le hace guiarse por las normas de sus progenitores. Pero el ser humano vive siempre en conflicto también con el ambiente que le rodea. Un ambiente que es, ante todo, el de la propia familia. Los jóvenes se encuentran en el centro de un conflicto entre su propia voluntad y la de sus padres, que le imponen prohibiciones y límites contra los cuales los jóvenes desean rebelarse. Luego surgen también conflictos en el ámbito laboral y en el grupo en el que crece el joven. Y hay además conflictos entre distintos grupos, entre partidos con diferentes orientaciones de intereses, entre las diversas corrientes dentro de una asociación, de una empresa o de una parroquia. También estos conflictos entre los diversos grupos son inevitables y, «en cierto sentido, expresión de la vida misma. Al igual que los conflictos interpersonales, deben transformarse para cualquier comunidad en una ocasión para ir más allá de sí misma y, frente a otro grupo, aceptar su propia relatividad» (Oraison, 74s). Los 18

conflictos crean una tensión fecunda que pretende conducir a una nueva evolución. Todo conflicto enmascara nuestra seguridad, con la que nos gusta ilusionarnos, nos introduce en la discusión y pretende hacernos ver claramente nuestra propia verdad. Por eso, todo conflicto podría ser ocasión de un enriquecimiento personal. Naturalmente, hay conflictos que pueden paralizar a un grupo e incluso a todo un país. Y hay conflictos ante los cuales reaccionamos de manera exagerada. En estos casos, lo que cuenta no es ocultos la solución del conflicto; en cambio, del desencadenamiento de ya conflictos que salen a la luz se portrata, un motivo más bien bastante inocuo. Pero, por el contrario, también es cierto que, si se desea evitar cualquier conflicto, bajo la apariencia de una presunta seguridad se formarán conflictos mucho más violentos. En psicología, se habla de «conflictos latentes». En apariencia, los miembros de un grupo están de acuerdo y se comportan entre sí con gentileza y cortesía. Pero bajo la superficie se percibe tensión y agresividad. No se desea que el conflicto salga a la luz, porque se teme la posibilidad de llegar a un enfrentamiento de grandes proporciones. Sin embargo, los miembros se sienten nerviosos unos con otros. El conflicto latente priva al grupo de mucha energía. Otro modo de negar o encubrir el conflicto consiste en postergar su solución. «Los conflictos postergados no estallan en su lugar de srcen, sino en parte diferente.con El ejemplo conocidosuesrabia la vieja historia del jefe queotra en su casatotalmente tiene un disgusto su esposamás y descarga sobre un subalterno en la empresa, el cual, a su vez, al llegar por la tarde a su casa se desfoga con su mujer» (Kellner, 17). La ausencia de conflictos, sin embargo, es más bien un signo de enfermedad. Y negar la existencia de conflictos significaría negarse a sí mismo. De hecho, el ser humano es esencialmente un ser conflictivo. La evitación completa de conflictos dificultaría el crecimiento personal. La evitación o la negación del conflicto tienen siempre que ver con el miedo. Los conflictos tienen el sentido de ocasionar un ensanchamiento de la conciencia. Si los negamos, nos quedamos interiormente bloqueados y –como dice Marc Oraison– dejamos de vivir en realidad (Oraison, 95). Otra manera de negar el conflicto consiste en aferrarse a la opinión propia y cerrarse a la del otro. En consecuencia, la otra persona involucrada en el conflicto se siente negada o desestimada. En el fondo, quien insiste en mantener una actitud de rigidez está rechazando «un conflicto interior subliminal y que cualquier causa exterior puede despertar» (Oraison, 96). Dado el temor a ponerse uno mismo en cuestión, se niega la existencia del conflicto con otros. Pero quien cree vivir en perfecta armonía con el mundo que le rodea “se engaña a sí mismo, porque se cierra a su propia realidad interior» (Oraison, 97). No percibe ni de lejos quién es en realidad. Se ha identificado con una imagen que lo separa de su Yo auténtico. Cuando uno habla con una persona de este tipo, tiene la impresión de que no es capaz de llegar a ella. No puede producirse ningún encuentro auténtico. Hay también personas que se sustraen al ambiente que las rodea. Viven como extrañas dentro de su propio 19

ambiente. Nada consigue afectarlas realmente. Pero esto es síntoma de una grave enfermedad psíquica. Viven en su propio mundo y no perciben en modo alguno los conflictos que se incuban a su alrededor. El psicólogo suizo C. G. Jung, por su parte, examina sobre todo el conflicto al que la persona se siente expuesta en su interior. Él también opina que el conflicto es parte esencial del hombre, porque la naturaleza humana tiene una configuración antitética. Siempreque existen dos polos: amor y agresión, espíritu ea instinto, razóndey deberes emoción.y, Jung afirma la ética cristiana conduce forzosamente la colisión por consiguiente, ocasiona conflictos irresolubles. Pero son precisamente estos conflictos los que habría que soportar, porque solo así el hombre se acerca a Dios. En este contexto, resulta importante la visión que tiene de la cruz lapsicología profunda. Para C. G. Jung, de hecho, la cruz es la expresión arquetípica de los opuestos. La cruz divide al hombre, abriéndolo a Dios. La cruz significa soportar el conflicto de mi condición contradictoria y, precisamente así, llegar a un nivel más alto, al nivel de Dios. «Precisamente en el conflicto más extremo y amenazador tiene el cristiano la experiencia de la redención hacia lo divino, y ello en la medida en que no cede, sino que, antes bien, soporta la carga que significa el hecho de ser un elegido» (Jung, 397). Para Jung, por tanto, el conflicto es soportar inherenteel aconflicto nuestra de condición de seres humanos. hombre de y la mujer que consiguen sus contradicciones internas El participan la cruz de Jesucristo y, de ese modo, experimentan mediante Cristo la redención, de ser íntegros. Jung piensa, sobre todo, en el individuo concreto; sin embargo, ve con toda claridad que el estado psíquico en el interior del individuo repercute en la sociedad. Y es que en los conflictos entre las personas y en el interior de los diferentes grupos se manifiestan, de hecho, los conflictos internos del ser humano. Dado que no soportamos las contradicciones internas, las proyectamos hacia fuera. Entonces combatimos las opiniones de los demás, comparándolas con las nuestras, cuando deberíamos, en cambio, verlas como un espejo de nuestras propias contradicciones internas. Mientras no proyectemos hacia fuera nuestros polos opuestos, no habrá una verdadera solución de los conflictos. Solo cuando, poniéndonos en el lugar de otra persona o de otro grupo, nos reconozcamos a nosotros mismos con nuestro carácter contradictorio, encontraremos caminos para la reconciliación. La reconciliación con nuestra contradictoriedad interior acabará llevándonos a la solución del conflicto exterior.

20

CAPÍTULO 3:

Una antigua tradición en oelelmanejo d eblos confli ctos, impulso enedictino

21

Experiencias históricas Si tenemos la certeza de que los conflictos forman parte de la condición humana, puede que sea conveniente echar un vistazo a la historia. A este fin, voy a fijarme en la tradición benedictina. Los monasterios benedictinos, por lo demás, gozan de una tradición multisecular en el terreno de la solución de los conflictos. Desde hace mil quinientos años, existen comunidades que viven de acuerdo con la Regla de san Benito. A lo largo de la historia, algunas de ellas desaparecieron, a menudo por no haber sabido resolver sus conflictos. Sin embargo todavía hoy existen comunidades que viven de acuerdo con dicha Regla. Y en Italia, en Suiza o en Francia algunos monasterios sobreviven desde hace más de mil años. No solo en los agitados tiempos en que san Benito redactó su Regla, marcados todavía por el caos que supusieron las invasiones de los bárbaros, los monasterios estaban habitados por hombres de muy diferentes caracteres y, ciertamente, no siempre fáciles. Y al día de hoy viven en los monasterios personas de muy distintas edades, de muy diversos orígenes y con una impronta biográfica o espiritual muy diferente. Por eso, las comunidades benedictinas tienen una gran experiencia en la solución de los conflictos. Una comunidad que no admitiera la existencia de conflictos no podría existir mucho tiempo. Esta experiencia puede ser de utilidad también para nosotros hoy, tanto en el caso de las comunidades eclesiales como de las familias o de las empresas, porque en realidad los conflictos en las comunidades benedictinas no se limitaban únicamente a la vida en común, sino también al trabajo y a la orientación económica del monasterio.

22

No a las idealizaciones San Benito renuncia a formular ideales excelsos para la comunidad. De hecho, los ideales sublimes llevan muchas veces a negar los conflictos, aduciendo que estos ponen en tela de juicio la comunidad. En una casa de ejercicios, por ejemplo, yo mismo he visto cómo la dirección de la misma, en sus folletos de propaganda, se deshacía en elogios hablando de su elevadísima espiritualidad, Mientras que, en realidad, el equipo de colaboradores se caracterizaba por una serie de profundas tensiones y conflictos. Si un grupo hace promesas excesivas, corre siempre el peligro de eliminar los conflictos. San Benito habla de un modo muy humilde, pero también muy concreto, acerca de cómo la comunidad debería convivir y manejar los conflictos cotidianos. Él es realista y cuenta, desde luego, con el hecho de que entre sus monjes surgirán conflictos constantemente. Aun cuando los monjes entran en el monasterio por motivos espirituales y consagran a Dios su propia, no están libres de tener sentimientos e intereses humanos. Por eso, consciente de esta realidad, san Benito prescribe que el abad, al término de las Laudes y de las Vísperas, recite en voz alta el Padre Nuestro, «que todos habrán de escuchar [...] por las espinas de los escándalos que pueden aparecer» (RB 13,12)

23

Perdón recíproco El hecho de recordar la petición de perdón que contiene el Padre Nuestro debe recordar a los hermanos que tienen que perdonarse unos a otros. De este modo, el Padre Nuestro recitado en voz alta se transforma en un rito de purificación para la comunidad. San Benito prescribe al abad que se preocupe especialmente por aquellos hermanos que son débiles y más propensos a cometer pecados. «Sea consciente [el abad], en efecto, de que se le ha encomendado cuidar de almas enfermas, no ejercer el dominio sobre almas sanas» (RB 27,6). No debe sentirse ofendido si en la comunidad surgen conflictos. En cambio, debe preocuparse por aquellos que tienen una relación conflictiva con la comunidad y se sienten aislados. San Benito pone a Jesús, el buen pastor, ante los ojos del abad. Al igual que Jesús, el abad debe buscar a la oveja perdida. Esto resulta evidente en el capítulo 27, dedicado a la solicitud del abad por los que se ven marginados por la comunidad. En dicho capítulo se lee: «Y así, portándose como sabio médico, debe enviar ocultamente monjes ancianos y sabios, que consuelen con astucia y como en secreto al monje vacilante, y le induzcan a una humilde satisfacción, animándole para que no se vea oprimido por su excesiva tristeza» (RB 27,2)

24

Conquistar al otro En el conflicto con un hermano, por tanto, se trata ante todo de conquistarlo y consolarlo, animándole así a considerar el camino que ha emprendido y a convertirse. En ningún caso debe el conflicto hacer que los hermanos se sientan tristes y deprimidos. De hecho, la energía depresiva bloquearía de un modo duradero la convivencia. Benito concluye el capítulo con el ejemplo del buen Pastor: El abad «imite el conmovedor ejemplo de piedad del buen Pastor, que, dejando a noventa y nueve ovejas en el monte, partió en busca de la que se había extraviado. Y tanto se compadeció de su debilidad que se dignó cargarla sobre sus sagrados hombros y devolverla así al rebaño» (RB 27,8.9).

25

Una fuerza que purifica En reiteradas ocasiones se refiere san Benito al hecho de que los hermanos litiguen entre sí, o que alguno de ellos se vea agraviado por otro. No idealiza a su comunidad, sino que la ve de un modo realista. Pero al mismo tiempo indica a los hermanos diversas formas de manejar los conflictos. En los llamados «Instrumentos de las Buenas Obras» exhorta san Benito a sus monjes a «reconciliarse, antes de la puesta del sol, con aquel con quien se haya tenido alguna discordia» (RB 7,73). No hay que darle vueltas: los hermanos litigan y discuten, pero no deben permitir que el litigio se prolongue hasta la noche, porque, de lo contrario, la controversia se afianza en el alma. Cuando menos, habría que hacer las paces interiormente con el otro, aun cuando no sea todavía posible la reconciliación exterior. Quien se va a dormir sin haberse liberado del enfado –como muy bien sabe el psicólogo y monje del siglo IV Evagrio Póntico, a quien se remite san Benito– verá cómo el enfado corroe su alma, por lo que no disfrutará de un sueño tranquilo, y a la mañana siguiente se levantará con una sensación de opresión. Por eso es importante que, antes de irnos a la cama, nos liberemos, mediante un sencillo rito, de la rabia y la sed de venganza que los conflictos generan en nosotros. San Benito se remite a continuación al Sermón del Monte, cuando escribe: «No devolváis mal por mal. No cometáis agravios contra nadie, sino soportad pacientemente los que contra vosotros cometieren. Amad a los enemigos. No maldigáis a quienes os maldicen, sino más bien bendecidlos» (RB 4,29-32). En el capítulo séptimo de la Regla, consagrado a la humildad, describe san Benito cómo los conflictos exteriores abren al monje de par en par a Dios. Dichos conflictos constituyen una oportunidad espiritual de aprender la humildad y abrirse al amor y la misericordia de Dios. Y, en este sentido, Benito le recuerda al monje las palabras del Salmo 66,10-11: «Nos has probado, Señor; nos has purificado con el fuego como se purifica la plata; nos has hecho caer en el lazo; has cargado de tribulaciones nuestros hombros» (RB 7,40). El conflicto puede, por tanto, purificarnos, librarnos de nuestras tendencias egoístas, para que no nos preocupemos ya de nosotros mismos y de nuestro poder, sino únicamente Dios.

26

No refugiarse en las devociones Ya hemos insinuado anteriormente cómo en los ambientes cristianos se corre el riesgo, ante los conflictos, de aparentar que no ocurre nada. Hay quienes dicen que los cristianos nos amamos y no nos peleamos unos con otros. Pero de este modo se pasan por alto los conflictos que se dan en toda comunidad cristiana y no se tiene en cuenta para nada cómo se ejerce el poder con semejante presunción moral. De hecho, a quien sostiene una opinión diferente se le transmite el mensaje de que está transgrediendo la exigencia cristiana del amor al prójimo. Se pretende armonizar todo, reprimiendo así cualquier opinión en contra. A este respecto, san Benito es mucho más realista. El conocía, ciertamente, el ideal de la comunidad cristiana tal como se vivía en la Iglesia primitiva, porque al final de su Regla escribe: «Procuren todos esmerarse en honrarse unos a otros; sopórtense con suma paciencia las propias miserias, tanto físicas como morales; obedézcanse mutuamente unos a otros a porfía; nadie busque lo que le parezca útil para sí, sino más bien para otro; practiquen la caridad fraterna y desinteresada» (RB 72,4-8). Pero san Benito sabe perfectamente que ha de perseguirse este ideal en la realidad de una comunidad imperfecta, aunque sabe también que nunca se alcanzará. Los monjes deben reconocer con toda humildad que la suya es una comunidad frágil, constantemente necesitada del amor sanador de Dios y, al mismo tiempo, dispuesta a tomar en consideración y a resolver, con prudencia y en el espíritu de Jesús, los conflictos que surgen a diario. La humildad, la humilitas, es tener el coraje de reconocer la bajeza y pequeñez de la propia naturaleza humana y la fragilidad del grupo de quien vive en común con otros. Solo el humilde tiene un terreno sólido bajo sus pies; solo él tiene los pies en la tierra. Y esta humildad no beneficia únicamente a la comunidad monacal, sino también a la familia o a la empresa. Y es que también las empresas tienen el peligro de idealizar su imagen, como si fueran las mejores, las más exitosas y las que verdaderamente ejercen el liderazgo en sus respetivos sectores. Pero con esta ampulosidad los directivos tratan a menudo de ocultar las diversas luchas que se libran realmente en sus empresas, y lo que hacen es limitarse a nadar en la superficie, negándose a ver el lodo que hay en el fondo y que una y otra vez se hace notar y enturbia la imagen ideal, clara y transparente de la empresa. Especialmente en los ambientes espirituales, se verifica el fenómeno de refugiarse en la espiritualidad, en la oración o en la meditación. Por lo general, en caso de que se dé un conflicto, es bueno orar y presentar la situación a Dios en la oración, que constituye una valiosa ayuda para ver con más claridad en el conflicto y mantener una cierta distancia respecto de las propias emociones. Reconozco, además, que no se puede resolver el conflicto únicamente con argumentos racionales, sino que tenemos necesidad también de la ayuda divina. «Pero la oración no debe convertirse en una droga que aturda los sentidos. Tampoco debe ser un mero sucedáneo de nuestra responsabilidad, cuando tenemos el deber de intervenir activamente en el conflicto y cambiar las cosas» (Kellner, 27

61) También la meditación es buena en caso de conflicto, pues nos permite distanciarnos de algún modo de los problemas y de las emociones. Pero, al mismo tiempo, la meditación puede convertirse en huida. Me decía una mujer: «Cada vez que tengo un conflicto con mi marido, él desciende al sótano y se refugia en una habitación que tiene para meditar. Lo cual hace que me enfade aún más. Con su meditación viene a decirme: “El problema es únicamente tuyo Yo, en cambio, estoy tranquilísimo, porque todo lo arreglo meditando”». La mujer tiene la impresión de que su marido se esconde tras la fachada de la espiritualidad y se niega en redondo a reconocer hasta qué punto su comportamiento y su manera piadosa de argumentar molestan a su esposa. Lo que hace es eludir el conflicto, en el que asume una postura de superioridad con respecto a su mujer, haciendo ver a esta que él es la persona devota, mientras que ella es una quisquillosa y que, si ella se esforzara un poco, no tendrían problema alguno. Para la mujer, este es un comportamiento injusto. Y tiene razón. San Benito no habría aceptado en su comunidad semejantes formas de refugiarse en la devoción, porque en ella los hermanos aprenden unos de otros. Y aceptando mutuamente la personalidad de unos y de otros, se ven confrontados con su propia verdad. Pero la estrategia de refugiarse en la espiritualidad cuando se produce un conflicto no es utilizada únicamente los individuos sinonotambién por comunidades enteras. La comunidad se por comporta como siparticulares, los conflictos existieran. Elimina los conflictos amparándose en los excelsos ideales que han abrazado. En ocasiones, incluso se deja embelesar por la imagen idealizada que tiene de sí misma. Pero cuando una comunidad piensa en sí misma en términos excesivamente idealizados, elimina las sombras que siempre se ciernen sobre ella. Aunque únicamente fije su atención en la luz, sin duda habrá también mucha sombra. Por eso es mejor y constituye un indicio de mayor humildad reconocer desde el principio los aspectos de sombra que se dan siempre. Una superiora había proclamado no solo ante sus hermanas, sino también ante la gente de fuera, que su comunidad era una casa de amor. Un bellísimo y elevado ideal, sin duda. Pero un empleado del convento comentó con cierta ironía: «Desde que somos una casa de amor, el ambiente se ha vuelto bastante frío». Cuanto más ensalzan los ideales, tanto más dolorosos resultan los aspectos de sombra. Si una comunidad se ensalza a sí misma, a menudo tendrá que afrontar en su interior conflictos excesivamente humanos. Por eso es bueno no prometer ni alardear en exceso.

28

Las cinco condiciones para un clima favorable en la solución de los conflictos En mi opinión, si tomamos la regla de san Benito como referente para la solución de los conflictos de los que actualmente tenemos que ocuparnos, de inmediato se me ocurren cinco condiciones que, naturalmente, no son validas únicamente para la comunidad para la que san Benito redactó su Regla, sino que además nos indican el clima en el que debemos prestar nuestra atención a los conflictos y resulta posible una verdadera solución, tanto en las relaciones interpersonales como en grupos de mayores dimensiones. La primera condición consiste en no expresar juicios de valor acerca del conflicto. o debemos preguntarnos quién tiene razón y quién no la tiene. Se trata, más bien, de examinar el conflicto con toda la sobriedad posible. Tampoco debo considerarlo como una ofensa personal. Si afronto el conflicto con una actitud de reproche, como si en realidad dicho conflicto no tendría que existir, no lo resolveré, sino que me limitaré a agudizarlo aún más. Se trata, por el contrario, de aceptarlo con toda humildad y ver en él un desafío. La segunda condición para poder resolver un conflicto consiste en reconocer a cada una de las partes el derecho a pensar como piensa, a defender su propia opinión y a luchar por sus intereses. No debo entrar en liza con la idea de que cualquier persona con sentido común debería pensar igual que yo. Pero tomar en consideración el conflicto sin ningún juicio de valor no es fácil. Por lo general, tenemos la sensación de que la razón está de nuestra parte y que tan solo debemos convencer al otro de lo adecuado de nuestra postura. La tercera condición para que de un conflicto pueda nacer algo bueno consiste en mostrar una actitud de escucha para comprender lo que realmente quiere decir el otro. ¿No habrá detrás de su opinión, tal vez, un sueño que no se ha hecho realidad? ¿No estará decepcionado de su comunidad o de sí mismo porque ni la comunidad ni él mismo viven simbolizará el conflicto otros problemas la su otra parte? su ¿Nosueño? estará¿No el conflicto encubriendo problemas no resueltosque enatormentan su familia oa en entorno? ¿No se tratará de problemas personales? De hecho, muchas veces los conflictos personales se proyectan hacia fuera. Durante esta fase de escucha, no expreso juicios de valor, sino que trato simplemente de comprender cuáles son las razones del comportamiento del otro. La cuarta condición para la solución de un conflicto consiste en interesarse más a menudo por el modo en que el otro ve su postura, cómo la explica y qué consecuencias puede tener. De esta manera, me tomo al otro en serio, a la vez que le animo a exponer más claramente su postura. Las preguntas que le hago no pretenden ponerlo en aprietos, sino animarlo a que se aclare él mismo en relación con su postura. 29

La quinta condición que me parece importante para que el conflicto se resuelva con éxito consiste en analizarme críticamente a mí mismo. ¿Es mi postura verdaderamente objetiva o bien confluyen en mis deseos determinados sueños que no se han hecho realidad, así como necesidades y conflictos reprimidos? ¿Qué representa para mí el conflicto en cuestión? ¿Qué objetivo pretendo alcanzar con él? ¿Acaso lo que me importa realmente es dar con una solución válida o, por el contrario, trato de imponer mi poder? Consiguientemente, analizo de manera crítica los motivos por los que actúo, con el fin de aclararme acerca de lo que en verdad pretendo en este conflicto. Personalmente, es de especial importancia para mí el sueño no hecho realidad que a menudo subyace al conflicto. Por ejemplo: he entrado en conflicto con la comunidad porque no vive mi sueño de una comunidad ideal. O he entrado en conflicto con una persona porque tengo la sensación de que me hace ver los sueños que no he logrado hacer realidad, o bien porque ella tiene el coraje de vivir lo que yo no he tenido el valor de permitirme o lo que siempre he deseado, pero nunca me ha sido concedido. Si veo el conflicto de este modo, no estoy valorándolo de manera negativa. Más bien, trato de prestar oídos a mi propia interioridad y preguntarme acerca de los sueños que abrigo en relación con mi existencia. o se trata, sin embargo, de imponerle al otro el sueño de mi vida, sino de entrar en contacto con este. Entonces podré reflexionar sobre las oportunidades de que dispongo personalmente, en esa situación determinada, para hacer realidad el sueño de mi vida, de manera que se transforme en una bendición para mí y para los demás.

30

CAPÍTULO 4:

Caín y Abel, o las consecuencias de destructivas la envidia y la violencia

31

Una solución fallida El primer conflicto entre dos seres humanos que nos refiere la Biblia es él que se da entre los dos hermanos Caín y Abel. Caín es labrador, y Abel pastor de ovejas. Ambos ofrecen sacrificios al Señor: Abel, con los frutos de la tierra; Caín, con animales de su rebaño. La Biblia relata de manera muy humana cómo a Dios le agrada tanto Abel como su sacrificio, pero no ocurre lo mismo con Caín. Podríamos pensar que se trata de una arbitrariedad por parte de Dios. Pero también podría significar que Caín compara su ofrenda con la de su hermano y llega a la conclusión de que la suya tiene menos valor. En cualquier caso, la razón de este conflicto es la envidia. Caín tiene envidia de su hermano Abel, el cual, evidentemente, tiene más suerte que él. Dios entonces exhorta a Caín a alzar su mirada hacia Él, en lugar de irritarse y andar cabizbajo, porque detrás de su irritación se esconde, en realidad, el demonio del pecado. Pero Caín se niega a alzar la mirada hacia Dios. Lo único que ve es su propia y desdichada vida, su propia inferioridad. Entonces, lleno de odio, alza su mano contra su hermano y lo mata. El conflicto se resuelve a base de violencia y a costa del más débil. Abel muere, pero Caín no obtiene ningún provecho de su victoria, que se transforma en derrota. Él mismo reconoce que su culpa es demasiado grande: «Si hoy me expulsas de la superficie de la tierra y tengo que ocultarme de tu presencia, andaré errante por el mundo, y cualquiera que me encuentre me matará» (Gn 4,14). En la fallida resolución del conflicto se oculta ya el castigo para Caín: ya no conseguirá disfrutar de la vida. Los sentimientos de culpa lo atormentarán para siempre. Sin embargo, Dios mitiga las consecuencias naturales de esta resolución fallida del problema, imprimiendo una señal en la frente de Caín para que nadie que se encuentre con él lo mate. Y Caín se establece en una tierra extraña, muy alejada de Dios. Se queda a solas con su culpa, pero puede seguir viviendo.

32

Tan solo hay perdedores Podemos reconocer aquí dos premisas del fracaso a la hora de resolver un conflicto: la envidia y la violencia. Caín y Abel representan la típica envidia entre hermanos. A menudo, los hermanos litigan entre sí – no de niños, sino ya de adultos–, sobre todo cuando hay una herencia de por medio. En el fondo, lo que sustancialmente importa no es el dinero, sino algo más profundo: saber quién era el predilecto o la predilecta del padre o de la madre. Muchas veces, los hermanos dejan de hablarse, y en ocasiones el conflicto desgarra a la familia entera. O bien, los hermanos se comunican entre sí únicamente a través de los abogados, por medio de los cuales intentan vencer unos a otros. A veces el conflicto puede también significar la ruina del otro, cuando se le imponen exigencias económicas excesivas. Pero en estos casos no hay vencedores entre los hermanos, sino únicamente vencidos. Cuando la familia se deshace, todos se resienten, porque se han cortado las raíces comunes de las que viven. Entonces cada uno vive como si, por así decirlo, le faltase la mitad de su ser. El dolor que ocasiona este mal se hace sentir una y otra vez, sobre todo cuando se ve cómo otras familias viven unidas y cómo los hermanos, tras la muerte de sus padres, se ayudan entre sí y se apoyan mutuamente. Además, cuando uno envejece tiene la impresión de que no tiene a nadie que se preocupe por él, de que no puede confiar ni apoyarse en nadie. Entonces, el conflicto que se ha «resuelto» de manera violenta (o rompiendo toda relación) reaparece dolorosamente, privándole a uno de la alegría de vivir. La envidia es también el motivo de muchos conflictos en el mundo del trabajo. Si siento envidia de mi oponente cuando surge un conflicto, jamás conseguiré hablar con él con objetividad. En cualquier conversación estaré influido por mi envidia, que tapona mis oídos. Ni siquiera estaré dispuesto a escuchar verdaderamente al otro. Únicamente siento mi envidia, que me consume y me ciega, impidiéndome ver las soluciones reales. Más de la mitad de los conflictos en las empresas están causados por la envidia. Los empleados que trabajan en el departamento de producción, por ejemplo, envidian a los que lo hacen en el departamento de investigación, que tienen un trabajo más cómodo, y de los del departamento de marketing, que no se ensucian las manos. Si los del departamento de marketing, por ejemplo, tienen algo que pedir a los del departamento de producción, su petición es rechazada de mala manera, aduciendo que lo que piden no es factible. Pero detrás de esta respuesta lo que se oculta en realidad es la envidia, que impide toda posibilidad de sentarse en torno a una mesa con el grupo envidiado para trabajar juntos en la búsqueda de una solución común. En realidad, no se desea propiamente ninguna solución, sino que se prefiere dar rienda suelta a la propia envidia. La envidia conduce también al segundo presupuesto del fracaso, que no es otro que la violencia. Si, a la hora de solucionar el conflicto, hago uso de mi poder y permito que la cosa se convierta en un juego de fuerzas, entonces lo único que habrá será vencedores 33

y vencidos. Pero el ejemplo de Caín y Abel nos enseña que en semejante situación no hay verdaderos vencedores. A primera vista, ciertamente Caín parece ser el vencedor, porque sale con vida, mientras que su hermano muere. En realidad, sin embargo, solo hay vencidos, perdedores. Si Abel pierde la vida, Caín, por su parte, pierde la paz de su espíritu y el respeto de sí mismo. Sí resuelvo un conflicto mediante la fuerza bruta, al final no habrá más que derrotados. Aun cuando me imponga por la fuerza, esta solución no me proporciona la felicidad. Me corroerá el sentimiento de culpa y jamás encontraré verdaderamente la paz. No conseguiré disfrutar de la solución, la cual se convertirá, más bien, en causa de innumerables tensiones. Desde el punto de vista psicológico, en realidad, nadie quiere ser siempre el perdedor. Quien pierde desea a toda costa movilizar de nuevo sus fuerzas para compensar la derrota sufrida, como podemos observar en la historia de los pueblos. Francia y Alemania, por ejemplo, se vieron siempre como «enemigos seculares» hasta que, finalmente, cambiaron de actitud después de la Segunda Guerra Mundial. Lo mismo sucede a menudo en las empresas, cuando un grupo se impone en perjuicio de otro. Y otro tanto ocurre cuando unos dirigentes tienen envidia de otros y ocasionan la caída de estos por medio de intrigas. Pero semejante actitud perjudica siempre a todo el conjunto. De este modo, no solo la empresa pierde a muchos colaboradores valiosos; al final, el daño lo sufren también quienes han hecho carrera a costa de otros, pues se quedan solos y pierden el apoyo de sus colaboradores. La violencia que emplearon contra sus competidores dentro de la empresa acaba repercutiendo sobre ellos mismos. Los empleados dejan de solidarizarse con los cabecillas, y los dirigentes tienen cada vez más necesidad de energías para imponer sus directrices a sus colaboradores.

34

Afrontar el problema de raíz Pero los ejemplos los tenemos no solo en las empresas, sino también en el ámbito eclesiástico. Ya en la Edad Media se había hecho proverbial lainvidia clericalis (la envidia de unos clérigos a otros). Un párroco, por ejemplo, mira con envidia al párroco vecino porque a las misas de este asiste un mayor número de fieles. Entonces decide denigrarlo difundiendo la especie, por ejemplo, de que el otro edulcora la verdadera fe y atrae a la gente valiéndose de medios desleales. El envidioso experimenta siempre el impulso de envilecer a quien es objeto de su envidia. Pero ni siquiera así se siente feliz. Por otra parte, es bien sabido que siempre ha existido la envidia entre los religiosos y los laicos. En ocasiones, alguno de estos últimos predica mejor que el párroco, el cual se siente forzado a hacer uso de su ministerio sacerdotal para asumir una posición de superioridad con respecto al otro. Algunos prohíben rotundamente la predicación a los laicos, o bien solo se lo permiten en ocasiones de escasa importancia. Los conflictos ocasionados por la envidia no tienen solución si no se afronta el problema de raíz. El párroco que es envidiado por el párroco vecino o la mujer que es envidiada por el pastor porque predica mejor que él no tienen posibilidad alguna de hacer que desaparezca su envidia. PeroEnnorealidad, por ello tienen quenoenvilecerse a sídañarse mismos únicamente para satisfacer al otro. de este modo harán más que a sí mismos y a la comunidad. El conflicto únicamente puede resolverse si el envidioso renuncia a su negativo sentimiento. El envidioso debe reconocer su envidia y caer en la cuenta, con dolor, de que no le gusta nada que el otro tenga más éxito, sepa predicar mejor y sea más popular que él. Debe aceptar el luto por aquello que no posee. Entonces, a través del dolor, llegará al fondo de su alma, donde recobrará la paz consigo mismo y se percibirá tal como realmente es. Y entonces dejará de tener importancia cómo es o deja de ser el otro. Si descubre su propio valor, estará también en condiciones de apreciar al otro y sus cualidades. No tendrá necesidad de seguir menospreciándolo. El conflicto únicamente puede resolverse si se reconoce su raíz, la envidia. El hecho de que a la parroquia vecina acuda un mayor número de fieles no constituye en realidad un conflicto, desde un punto de vista objetivo. Simplemente, se constata y se deja que cada cual celebre la misa y predique la homilía a su manera. Pero ¿qué puedo hacer si el otro no deja de envidiarme? No me queda entonces más remedio que dejar al otro con su envidia. En ningún caso debo estar excusándome constantemente o menospreciarme a mí mismo. De hecho, el otro ni siquiera así renunciará a su sentimiento negativo, y yo me haré daño a mí mismo, me plegaré y no podré vivir lo que hay en mi interior. Debo distanciarme interiormente de él. Duele el estar cargado de buenas intenciones y seguir siendo objeto de la envidia del otro, pero le dejo al otro con su envidia y sigo viviendo lo que hay dentro de mí. No pretendo 35

provocar al otro ni suscitar su envidia, pero tampoco debo esconderme. La primera estrategia consiste en establecer una línea divisoria. La segunda, en reconocer, a pesar de todo, cuanto de bueno hay en el otro. Puede que, simplemente, tenga necesidad de afecto y de reconocimiento. Pero también es posible que no acepte la mano que le tiendo. Entonces lo dejo en paz sin someterme a sus caprichos. Otro ejemplo, tomado de la vida laboral: una mujer me hablaba de su trabajo en una empresa,una donde molestaba el hecho de que auna trabajo sintiera granleenvidia haciaenormemente ella. Los clientes la preferían ella,compañera porque losdetrataba con más amabilidad. Evidentemente, tiene un aura positiva que atrae a los clientes e incluso a sus colegas, y la compañera en cuestión la envidiaba precisamente por eso. ¿Qué podía hacer? No tenía sentido andar excusándose y remitir siempre a los clientes y compañeros de trabajo a la compañera. De este modo, ella se sentiría enormemente infeliz y no ayudaría verdaderamente a su colega. Por otro lado, no debe provocar o despreciar a esta, ni mucho menos debería hacerse invisible, de modo que la colega no tuviera motivos para envidiarla. Era precisamente la colega la que debía aprender a aceptar sus limitaciones. Todos debemos aceptar, sin ningún tipo de envidia, que hay personas más populares y exitosas que nosotros. Si, a causa de la envidia, desencadeno un conflicto con la persona envidiada, siempre saldré perdiendo, y mi envidia nunca quedará satisfecha. De ese modo, no me hago daño únicamente a mí mismo, sino también al otro y a toda la empresa, que se ve paralizada por la dichosa envidia.

36

CAPÍTULO 5:

José y sus he rmanos, o el poder destructor de los celos

También en la historia bíblica de José es la envidia la causa del conflicto entre él y sus

hermanos. Pero en este caso la envidia adopta la forma de los celos, que llevan a odiar a la persona de la que uno está celoso. «Sus hermanos, al ver que su padre lo prefería entre los hermanos, le tomaron rencor y hasta le negaban el saludo» (Gn 37,4). Y cuando José, en su ingenuidad, les cuenta dos sueños que ha tenido, en los cuales sus hermanos se inclinan ante él, ellos reaccionan con envidia: «Por eso sus hermanos tenían celos de él» (Gn 37,11). Estos tres sentimientos –la envidia, el odio y los celos– sugieren a los hermanos la idea de acabar con José. Cuando su padre Jacob manda a José adonde están sus hermanos para ver cómo se encuentran mientras apacientan el rebaño, ellos ven la ocasión propicia para darle muerte. Únicamente dos de ellos se echan atrás y no apoyan el plan. El uno (Rubén, el hermano mayor) quiere salvarlo; el otro (Judá) no quiere mancharse las manos de sangre. Precisamente es Judá quien convence a sus hermanos para que vendan a José como esclavo. De este modo, todos ellos ganarán un dinero.

37

La transformación de ambas partes en conflicto Lo paradójico de esta historia radica en el hecho de que Rubén y Judá, al salvar a José, se salvan a sí mismos de morir de hambre. Dios mismo transforma la injusticia de los hermanos haciendo que se convierta en una bendición. Dios, que no actúa sin la ayuda del hombre, despierta en José el espíritu de la reconciliación, la cual, sin embargo, no puede darse si no se reconoce la culpa. José renuncia a vengarse. El espíritu de Dios le ha hecho capaz de perdonar a sus hermanos. A pesar de lo cual, José les pone a prueba, con la intención de que se olviden de su envidia y de su odio. Para ello, José refiere a sus hermanos lo ocurrido muchos años atrás, cuando lo vendieron como esclavo. Benjamín, el hermano menor, se convierte en el hijo preferido de Jacob, tal como lo había sido el propio José anteriormente. José exige a sus hermanos que dejen a su hermano menor como rehén. Pero ahora los hermanos no quieren ya eliminar al hijo preferido de su padre. Más aún, se solidarizan con él. Y es el propio Judá quien interviene en defensa de Benjamín, ofreciéndose él mismo a quedarse como esclavo de José en lugar de su hermano Benjamín. Cuando José ve que sus hermanos han aprendido realmente la lección y salen en defensa de su hermano menor, ya no consigue contenerse, sino que rompe a llorar y, anegado en lágrimas, dice: «Yo soy José, vuestro hermano, el que vendisteis a los egipcios. Ahora dejad de haceros reproches. No tengáis más rencor contra vosotros mismos por haberme vendido a ellos. Para salvar vuestras vidas me envió Dios hasta aquí» (Gn 45,4). El profesor Adrian Schenker, exegeta especialista en el Antiguo Testamento, dice a propósito de esta reconciliación: «Los hermanos no habrían entendido ni aceptado el perdón de José si hubieran seguido sintiendo el odio que sintieron años atrás. Se habrían sometido aparentemente a su hermano, que en ese momento era el más fuerte, para más tarde, movidos por el rencor, haber esperado impacientemente la oportunidad de asestar el segundo y definitivo golpe contra José» (Schenker, 37s.). Pero en el momento en que José pone a prueba a sus hermanos, también estos se liberan del odio y de la envidia y pueden abrirse de todo corazón al perdón que José les ofrece. La transformación es necesaria para ambas partes en conflicto. José, el vencido a quien Dios acaba transformando en vencedor, no debe ceder a los sentimientos de venganza. Solo si, en su derrota, confía en Dios, se le concede experimentar cómo el Señor transforma su situación y cómo el Espíritu de Dios le hace capaz de perdonar a sus hermanos y suscitar también en ellos el espíritu de la reconciliación.

38

El conflicto como oportunidad En segundo lugar, podemos ver en el conflicto entre José y sus hermanos como una oportunidad excelente para el pueblo de Israel. En medio de la carestía, Israel no murió de hambre, sino que, en un primer momento, pudo subsistir en Egipto, adonde más tarde se trasladaron Jacob y sus hijos. Allí se robusteció el pueblo y desarrolló su identidad nacional. Y José, el vencido, llegó a gozar de una gran influencia, convirtiéndose en la mano derecha del Faraón y administrando los recursos económicos de Egipto. En todo conflicto deberíamos mantener viva la esperanza en que Dios puede hacer que acabe surgiendo la bendición; que, al final, todos sacarán provecho del conflicto y de la superación del mismo, descubriendo nuevas posibilidades para uno mismo y para el grupo.

39

La constelación de los conflictos familiares El conflicto entre José y sus hermanos tenía su srcen más profundo en el conflicto de los hermanos con su padre. No solo envidiaban a José. Además, estaban enfurecidos con su padre porque prefería al hijo más joven y, según ellos, lo mimaba, mientras que ellos tenían que hacer el trabajo más duro. Esta estructura se percibe en diversos conflictos familiares, en los que la agresividad de los hermanos contra el hermano o la hermana menor es, en el fondo, una venganza contra el padre o la madre. Con su hostilidad no solo pretenden culpar al hermano o a la hermana, sino también al padre o a la madre. El hermano o la hermana no son más que el chivo expiatorio. El conflicto solo llegará a resolverse si los hermanos, análogamente a lo que ocurre con los hermanos de José, se compadecen del padre o de la madre. Si el padre o la madre han amado tanto al hijo o a la hija más pequeños, lo han hecho para vivir en ellos sus propias necesidades no satisfechas, lo cual resulta doloroso para los hermanos y las hermanas. Pero si estos comprenden que el comportamiento de los padres viene motivado por tal necesidad psíquica de los padres, el conflicto puede aplacarse. Entonces los hermanos comprenden que sus padres han visto en el hijo más pequeño una compensación por los sueños que no han visto hechos realidad, llegando incluso a identificarse con sus frustrados progenitores. Se olvidan de la imagen idealizada que tenían de sus padres y los ven tal como son: frágiles, solos y necesitados de ese amor que no pueden darse el uno al otro y que, por tanto, esperan de uno de sus hijos. A menudo, los conflictos dentro de las familias tienen continuación entre unos hijos y otros tras la muerte de sus padres. La hermana mayor, por ejemplo, ha tenido que ocuparse siempre de los hermanos más pequeños y, apenas fallecen sus padres, se comporta con sus hermanos con una aspereza realmente hiriente. Los hermanos se sorprenden ante la dureza con que la hermana mayor los trata, los critica, los juzga y les hace la vida imposible. Obviamente, esta actitud despiadada para con sus hermanos tiene lugar en la venganza, porque la hermana se ha sentido siempre ignorada y, al mismo tiempo, abrumada por la responsabilidad. Además, tenía siempre la impresión de que los padres eran muy estrictos con ella, que era la mayor, mientras que trataban con más miramiento a los hermanos más pequeños. Todo el odio que la hermana ha acumulado a causa de los celos que sentía de sus hermanos se manifiesta ahora en la dureza de su actitud. Pero lo único que consigue es ser aún más infeliz, aislarse de sus hermanos y, tras la muerte de los padres, sentirse nuevamente tratada de manera injusta. En realidad, sin embargo, es ella misma la causa de que los demás la rechacen y se alejen de ella. El conflicto no puede resolverse únicamente entre los demás hermanos. La hermana mayor debería primero resolver su propio conflicto interior, si desea que mejore la relación con sus hermanos.

40

41

La constelación de los conflictos en la empresa La misma constelación que hemos visto en la historia de José podemos reconocerla también en los conflictos que se producen dentro de la empresa. Hay, por ejemplo, un empleado a quien los demás no soportan, porque está de acuerdo con el jefe o porque este muestra su predilección por él. En consecuencia, los demás lo marginan y se niegan a proporcionarle las informaciones necesarias, con la esperanza de que se vea enredado en una serie de errores. En el fondo, están haciendo la guerra al jefe en la persona de ese empleado. Quieren hacer pagar al jefe el hecho de que prefiera tan descaradamente al empleado en cuestión. A menudo, los conflictos de este tipo se resisten a ser resueltos fácilmente, porque, a primera vista, únicamente se ven en el conflicto dos partes interesadas: el empleado en cuestión y el resto de sus compañeros. En realidad, sin embargo, el jefe también forma parte del conflicto, solo que, en la mayoría de los casos, no es consciente de ello. Ante todo, conviene aclarar cuál es el verdadero objeto de la agresividad. Solo así podrá afrontarse el conflicto de manera adecuada. Y una manera adecuada de hacerlo consistiría en hacer saber al jefe que el resto de trabajadores se siente herido a causa de la preferencia que muestra por su compañero, o bien manifestar con toda claridad su deseo de ser tomados en consideración. A menudo, en realidad, la mencionada predilección se produce de manera inconsciente por parte del jefe o, al menos, este no está dispuesto a admitirlo. Si se le hace ver con claridad, es posible que reflexione sobre su comportamiento y lo corrija, con lo que el conflicto pierde bastante de su carácter explosivo. En cierta ocasión, vinieron a verme dos jefes de departamento que trabajaban en una gran empresa, cada uno de los cuales estaba al frente de un grupo de colaboradores. Cuando se pidió a estos que respondieran a una encuesta sobre su ambiente de trabajo, ambos jefes de departamento salieron muy mal parados. Estos no comprendían por qué y estaban bastante desconcertados. Se sentían heridos, porque creían haberse esforzado al máximo, y ya no sabían cómo comportarse con los trabajadores. Estaban totalmente desmotivados. En el transcurso de nuestro diálogo, se dieron cuenta de que la valoración negativa se refería en realidad a la dirección, no a ellos, que se habían convertido simplemente en los chivos expiatorios a los que se endosaban culpas que en realidad correspondían al vértice de la empresa. Mientras no se adquiere conciencia de este tipo de circunstancias, es inútil tratar de resolver un conflicto, porque se yerra a la hora de fijar el objetivo.

42

La constelación de las comunidades religiosas También en las comunidades religiosas habría que valorar atentamente quién es el verdadero objeto del conflicto. ¿Existe realmente un conflicto entre colaboradores, o quizá se pretende apuntar al pastor o a la jerarquía de la Iglesia, cuyos criterios no se comparten? Una agente de pastoral tenía problemas con una representante de la comunidad de su grupo de trabajo, la cual dejaba en manos de la primera todo el trabajo y en todas las reuniones eludía las diversas tareas que había que realizar, con lo que la agente de pastoral se veía obligada a hacerse cargo de un número cada vez mayor de trabajos. El párroco prefería mantenerse ajeno a los conflictos y no intervenía. Era un simple espectador de cómo una de ellas se aprovechaba de la otra. El conflicto se mantuvo mucho tiempo, porque no estaban implicadas únicamente las dos litigantes, sino también el párroco, en el fondo. Pero este quería dar la razón a ambas y se mantenía totalmente ajeno a la controversia. Ni siquiera se daba cuenta de cómo, obrando precisamente de esa manera, en realidad se convertía en parte del conflicto. La tensión se agudizó, además, porque la agente de pastoral se sintió absolutamente desanimada a causa de la actitud del párroco. La mujer sentía que el párroco no la tenía en consideración, mientras cedía ante cualquier queja de su «rival». Naturalmente, no se trataba solo de un conflicto entre estas tres personas, sino precisamente de un conflicto interno de la agente de pastoral, una mujer que se batía el cobre y deseaba únicamente el bien de la comunidad. Por eso asumía cada vez más tareas, hasta que se hizo casi insoportable su agresividad contra su colega, que trabajaba cada vez menos. Tenía muy interiorizado el conflicto entre las diversas exigencias: sus propios deseos, las necesidades de la parroquia y, finalmente, el deseo de un apropiado ambiente de trabajo y de una buena relación con el párroco. Su necesidad de reconocimiento la llevaba a ceder y cargar cada vez con más trabajo, hasta que ya no pudo más y abandonó. También en este caso habría sido importante examinar más de cerca la constelación del conflicto. Entonces se habría podido comenzar por el conflicto interior y, a partir de ahí, analizar el conflicto con la compañera y con el párroco en su condición de «jefe».

43

CAPÍTULO 6:

Moisés y el pueblo, o el conflicto no resuelto de roles

44

El cambio de rol como problema A menudo, los conflictos con que topamos, tanto en el ámbito personal como en las relaciones sociales, en la familia, en la Iglesia o en la empresa, son conflictos que tienen que ver con los roles. Existe una tensión entre la imagen que yo tengo de mí mismo y la imagen que otros tienen de mí; entre las expectativas que yo tengo con respecto a mí y las que tienen los demás. Existe un abismo entre el rol que desempeño en la empresa y el que desempeño en la familia. El rol oficial y el rol privado no coinciden. Un pastor protestante, por ejemplo, se siente desgarrado entre su rol como párroco y su rol como ciudadano privado. Como párroco, debería interpretar el papel del sacerdote perfecto. Como ciudadano privado, se siente confrontado con sus propias necesidades. Otro ejemplo: el policía se comporta de acuerdo con el rol propio de su profesión, mientras que en su casa no puede seguir desempeñando ese papel, porque, de lo contrario, su mujer y sus hijos no lo aceptarían en modo alguno. Lo mismo ocurre con la persona dedicada a la enseñanza, que en su casa tiene que olvidarse de su condición de profesor, porque sus hijos quieren un padre y una madre, no una prolongación de la escuela, donde todo gira en torno a las notas. Son muchas las personas que se sienten presas de un conflicto de roles y no saben muchas veces cuál es el rol que deben desempeñar en cada momento. La historia de Moisés es, en el fondo, la historia de un conflicto de roles, en la que un simple israelita se ve de improviso en el compromiso de presentarse ante el pueblo y sacarlo de Egipto. El que no era más que un simple miembro del pueblo debe ahora convertirse en su líder. Es la llamada de Dios la que ocasiona a Moisés un conflicto de roles. Moisés, llamado por Dios a hacer salir a su pueblo de la esclavitud de Egipto para conducirlo a la libertad, responde a dicha llamada con una tremenda duda: «¿Quién soy yo para ir al Faraón y hacer salir a los israelitas de Egipto?» (Ex 3,11). No se considera capaz de desempeñar el papel de guía de su pueblo. Pero Dios le responde con la promesa de que habrá de estar con él. No obstante, Moisés pregunta: «¿Qué diré a los israelitas cuando me pregunten: “¿Cómo se llama el Dios que te ha ordenado hacer esto?”». En respuesta, Dios se da a conocer como Yahvé: «Les dirás: “Yo-soy-el-quesoy”». Pero, aun así, Moisés no parece quedar satisfecho: si los israelitas no le creen, ¿qué podrá hacer? Entonces Dios le entrega un bastón. Si lo arroja al suelo, se convierte en serpiente; y si agarra por la cola a la serpiente, esta se convierte de nuevo en bastón. Con estas artes mágicas, Moisés debe demostrar que ha sido llamado por Dios. Sin embargo, Moisés sigue poniendo reparos: «Perdona, Señor, pero es que yo no soy un buen orador...» (Ex 4,10). Entonces Dios le dice que lleve a su lado a su hermano Aarón, que tiene mayor facilidad de palabra.

45

46

Liderazgo y conflictos ligados a las expectativas El mismo rol que Moisés lo desempeñan determinadas personas que, de improviso, reciben el encargo de dirigir un departamento o una sección en una empresa. No se sienten lo bastante competentes y, sobre todo, no saben cómo comportarse con quienes, hasta hace poco, eran sus colegas. Hasta ahora se han llevado bien con ellos. Pero de pronto tiene uno que desempeñar el papel de jefe, lo cual le desestabiliza y le hace sentirse abrumado por tal circunstancia. Al contrario de lo que ocurre con Moisés, Dios no le ofrece un instrumento mágico que le facilite la labor, pero sí le hace sentir que está cerca de él. Esto debería bastar. Y si uno siente que tiene determinadas debilidades, deberá buscar a alguien que pueda compensarlas. No todos los dirigentes tienen que saberlo todo. Una sensación semejante a la de Moisés es la que experimenta un joven empleado que es nombrado jefe de su departamento. Con sus colegas se trata de tú. Pero si, de repente, se comporta de acuerdo con lo que su nuevo rol le exige, los antiguos colegas le acusarán de darse «aires de grandeza». Ellos desearían aprovecharse de su amistad con él y poder trabajar «a su aire». El jefe no puede entonces oponerse, porque no deja de ser un «colega», y se encuentra en una situación conflictiva, dado que no desea perder la amistad y encontrarse solo de repente. Algo semejante sucede con los hijos e hijas de un empresario que, de improviso, tienen que ponerse al frente de la empresa familiar. Los empleados de más edad los conocen desde que eran niños, pero ahora ellos tienen que ser los jefes de estos antiguos trabajadores. Todo ello significa siempre un cambio en la relación entre unos y otros. Yo, como empresario, ya no soy simplemente su amigo ni el niño pequeño o la niña encantadora de antes. Aceptar el liderazgo le hace a uno siempre sentirse solo. Una soledad que debo aceptar; de lo contrario, no podré dirigir. Pero no es nada fácil para un dirigente ocupar de pronto una posición que lo aísla de sus colaboradores, sobre todo cuando antes era uno más de ellos y se sentía cómodo en el grupo. Los conflictos de roles son a menudo conflictos que tienen que ver con las expectativas. Frecuentemente, las expectativas que tienen los dirigentes respecto de sí mismos son distintas de las que tienen sus empleados. Las expectativas que tiene el pueblo respecto de Moisés son poco realistas. El pueblo compara el rol de Moisés con el de los capataces que habían tenido en los tiempos pasados en Egipto, los cuales les sometían a trabajos forzados cada vez más duros (Ex 1,11). Pero, ahora que la travesía del desierto les conduce a la libertad, los israelitas sienten nostalgia de un pasado que han idealizado. Y comienzan entonces a murmurar contra Dios y contra Moisés. A este último no le agradecen lo que ha hecho por ellos, sino que se acuerdan de los «buenos tiempos pasados» en Egipto, donde todo era mejor, pues no carecían, por ejemplo, de comida y bebida en abundancia. Y describen las condiciones de vida en Egipto de tal manera que se les hacía la boca agua: «¡Quién nos diera carne! ¡Cómo nos acordamos 47

del pescado que comíamos gratis en Egipto, y de los pepinos y melones y puerros y cebollas y ajos. Pero ahora tenemos la garganta reseca; no tenemos nada; nuestros ojos no ven otra cosa que este dichoso maná» (Num 11,5). Moisés siempre resuelve el conflicto volviéndose a Dios. Y Dios le indica un camino para aplacar la sed y el hambre del pueblo, concediéndole el poder de hacer milagros. Moisés golpea una roca con su bastón, y de ella brota el agua. Dios hace que llueva el maná desde lo alto y envía una bandada de codornices, de tal suerte que el pueblo pueda hartarse. Sin embargo, Moisés no consigue aplacar la avidez de muchos de los suyos. Entonces se queja ante Dios: «¿Por qué maltratas a tu siervo y no le concedas tu favor, sino que le haces cargar con todo este pueblo? ¿He concebido yo a este pueblo o lo he dado a luz para que me digas: “Toma en brazos a este pueblo, como una nodriza a la criatura, y llévalo a la tierra que prometí a tus padres”?» (Num 11,11s).

48

El sentido de trazar claramente los límites En este pasaje del Libro de los Números, Moisés se compara con una madre que lleva a sus hijos en su seno. El conflicto de Moisés con su pueblo nos hace pensar en unos padres que hacen por sus hijos cuanto está a su alcance y que después sufren la decepción de ver cómo estos no les agradecen su entrega, sino que no dejan de manifestar nuevas exigencias. Entonces, antes o después, también los padres se sienten amargados. Han hecho todo lo que han podido por sus hijos, pero no han recibido a cambio agradecimiento alguno, sino que constantemente constatan cómo los hijos siguen exigiendo más dinero, más apoyo y más reconocimiento. En estos casos, los padres experimentan un sentimiento semejante al de Moisés: lo han dado todo, pero a cambio no han recibido más que ingratitud. Antes o después, se hunden en la amargura, se sienten explotados por sus propios hijos. Los israelitas le exigen a gritos a Moisés comida y agua. Los hijos, en cambio, exigen dinero, sobre todo. Desean comprarse tal o cual cosa, hacer tal o cual viaje, cosas que los padres difícilmente pueden permitirse. Pero los hijos no dejan de exigir, y llega un momento en que los padres se muestran agresivos y malhumorados, como Moisés. Se preguntan qué errores han cometido en la educación de sus hijos. O bien no tienen el valor de establecer límites con toda claridad, porque temen perder del todo a sus hijos. Me contaba una madre que su hijo, que quiere constantemente hacer nuevos cursos y obtener una nueva licenciatura, no estudia lo suficiente. Le cuesta muchísimo aprobar los cursos en la universidad y no hace más que pedir dinero. Cuando la madre le da a entender que ya no puede darle más, él se pone hecho una furia. Para tranquilizarlo, los padres acaban cediendo, pero se sienten siempre incapaces de poner fin a la situación. Además, tienen sentimientos de culpa: ¿En qué nos hemos equivocado? En tales situaciones, la oración podría servir de muy valiosa ayuda, no en el sentido de que Dios vaya a resolver el conflicto con una fórmula mágica, sino en el sentido de que en la oración presento a Dios el conflicto, además de mis propias dudas sobre la manera en que he educado a mi hijo. Luego me quedo a la escucha para captar lo que Dios quiere de mí y lo que en el fondo desea mi alma. Y luego hago lo que en la oración percibo que es justo. No me dejo chantajear por mi hijo, sino que le pongo unos límites muy claros que sirvan también para aclarar el conflicto. Al principio, el hijo no va a sentirse satisfecho con mi solución, pero debo confiar en que va a conseguir aceptar los límites que le he puesto. Esto, sin embargo, solo será posible si me mantengo firme, tanto interior como exteriormente, y no cambio de idea cada vez que él monta el número.

49

Cómo gestionar la ingratitud En el ámbito empresarial tenemos a menudo experiencias análogas a las de Moisés con su pueblo. Los sentimientos de Moisés puede entenderlos perfectamente quien se emplea con todas sus energías en favor de quienes dependen de él, quien les permite gozar de mejores condiciones de trabajo sin recibir a cambio ninguna señal de agradecimiento, sino tan solo ingratitud y la expresión de nuevos deseos y exigencias. Esto es algo que puede acabar con la paciencia y el aguante de un empresario o de un jefe de sección o de departamento, que tiene la impresión de haber hecho todo por su equipo de trabajadores o empleados, los cuales nunca muestran su agradecimiento. Es algo que hiere profundamente al jefe que se bate el cobre por los suyos. El camino que le muestra la Biblia consiste en que se dirija a Dios presentándole su problema y su sentimiento de desilusión. Y Dios, que siempre redimensiona las cosas, le confirmará que los seres humanos son desagradecidos y realmente incapaces de disfrutar de los beneficios de Dios, sino que más bien no dejan de buscar ávidamente nuevos favores. La persona en cuestión (el empresario o el directivo) debe tan solo confiar en que la oración dirigida a Dios le mostrará maneras siempre nuevas de reaccionar frente a la insatisfacción de sus colaboradores. No tendrá la capacidad de Moisés de obrar prodigios, pero la oración será muchas veces el lugar en el que, en presencia de Dios, conseguirá distanciarse de los problemas de cada día. Y en la oración le mostrará Dios la solución. No nos cebamos en nuestro desengaño y en nuestra rabia respecto de los colabores desagradecidos. Presentamos ante Dios la situación tal como es y podemos confiar en el hecho de que, en la presencia de Dios, encontraremos modos reaccionar sin amargura y mal humor frente a nuestros colaboradores. Seguimos guiándolos a lo largo del camino hacia la libertad, aunque no sepan agradecerlo. No nos hacemos dependientes de su agradecimiento, porque, de lo contrario, tendríamos que plegarnos continuamente a sus deseos. Permanecemos fieles a la misión que sentimos nos ha sido encomendada por Dios, confiando en que este es el camino que, antes o después, nos llevará a todos a buen puerto.

50

El camino hacia la claridad Moisés entra en conflicto con el pueblo en diversas ocasiones, porque el pueblo constantemente compara el presente con el pasado. Conflictos de este tipo son los que experimenta el hijo de un empresario que soluciona la situación deficitaria en que se encuentra la empresa de su padre, a fin de que esta pueda subsistir. Pero la recompensa que recibe de los trabajadores es que estos no hacen más que añorar y ver de color de rosa los tiempos pasados, en los que, según ellos, todo era mejor. El mundo era entonces como debía ser. Sin embargo, prefieren guardar silencio sobre el hecho de que la empresa estaba a un paso de la bancarrota. Y esto es algo que hiere profundamente al hijo, que se esfuerza cuanto puede, aunque sus colaboradores siempre parecen querer que todo siga como antes. Tal vez el hijo se ha visto obligado a abolir los privilegios de algunos empleados, con lo cual ciertamente no se ha ganado amigos. Los que se habían visto favorecidos por el padre se rebelan, ya sea abiertamente, ya sea negándose simplemente a aceptar la nueva situación y apelando constantemente a las costumbres de siempre. Entonces no se trata únicamente de un conflicto de roles, sino de un conflicto entre el pasado y el futuro; entre, por una parte, una mentalidad que se resiste al cambio y, por otra, un camino hacia la claridad y también, en el fondo, hacia la libertad. No es fácil resolver un conflicto de este tipo. Más de un empresario y más de un dirigente lo han experimentado en sus propias carnes. Es entonces cuando se requiere la confianza de Moisés, no interpretando la glorificación del pasado por parte de los colaboradores como una crítica personal, sino como su propia incapacidad para abrirse a la novedad. Para superar esta resistencia, el jefe necesita además la creatividad que proporciona la oración, de modo que los colaboradores le acompañen gustosamente hacia la libertad. Algo parecido experimenta el nuevo párroco que se esfuerza por abrirse a su nueva parroquia, porque casi siempre se le compara continuamente con su predecesor, con el que «todo iba mejor». Es sorprendente comprobar con cuánta frecuencia olvida la gente los aspectos negativos del pasado y únicamente quiere ver los aspectos positivos. Y es que tienen necesidad de la idealización para defenderse de la novedad. Se trata de una actitud semejante a la de los israelitas, que idealizaron su pasado en Egipto porque les resultaba demasiado fatigoso el camino hacia la libertad. Para el nuevo director, el nuevo párroco, la nueva responsable de una comunidad, el nuevo agente de pastoral..., a quienes la gente no hace otra cosa que hablarles con entusiasmo de sus predecesores, es difícil asentarse firmemente en un colectivo de ese tipo, porque topan con el conflicto que supone escuchar todas las expectativas, o bien, como Moisés, cumplir la misión confiada por Dios de conducir a la comunidad hacia una tierra nueva. Se trata del conflicto entre la llamada que yo siento en mi interior y las expectativas y deseos de los demás respecto de mí.

51

52

Responsabilidad y actitud positiva Lo que resulta fascinante de Moisés es ver cómo nunca renuncia a la responsabilidad que tiene para con su pueblo. A pesar de verse decepcionado una y otra vez, a pesar de que a veces se siente irritado y lleno de rabia, se hace cargo de su responsabilidad. Incluso en situaciones en las que no hay salida, se dirige a Dios a gritos. Y la Biblia nos refiere que Dios siempre le muestra un camino y le dice lo que tiene que hacer. La oración tiene, por tanto, estos dos aspectos: es expresión de la responsabilidad aceptada y, al mismo tiempo, expresión de la actitud de quien sabe que no todo carga exclusivamente sobre sus hombros. Además, modifica mi visión de la parte contraria en el conflicto. Me ayuda a no ver al otro como mi rival o mi enemigo. Moisés reza por el pueblo y aboga por él ante Dios. Este es un modo válido de intentar solventar un conflicto: no orar para que los otros finalmente comprendan y compartan mi opinión, sino más bien orarpor ellos. Los bendigo, a fin de que la bendición de Dios les conceda la paz interior y por medio de ellos se haga lo que corresponde a su voluntad. En la oración no debo tratar de influir en Dios para que se ponga de mi parte, sino que me abro a su voluntad. Por supuesto que el conflicto me hace sufrir, pero me remito a la decisión de Dios en relación con el modo en que Él desea que se resuelva. Naturalmente, Dios no va a solucionar el conflicto en mi lugar, pero orando adopto una actitud distinta para con las demás personas implicadas y estoy en condiciones de afrontar de manera diferente el diálogo respecto del conflicto. Entonces no solo salgo al encuentro de unas personas que son mis rivales, sino que más bien me encuentro con personas que están bajo la bendición de Dios.

53

Soluciones constructivas gracias al coraje de la mansedumbre La actitud, que ayudó a Moisés a afrontar todos los conflictos y rebeliones del pueblo contra él y acabar encontrando una solución fue la mansedumbre. De Moisés se dice que «era un hombre muy manso, más que cualquier otro sobre la faz de la tierra» (Num 12,3) La palabra empleada en este pasaje en su traducción latina esmitis (manso, sin aspereza ni dureza alguna). La mansedumbre tiene algo de tierno que mitiga la aspereza del conflicto. Lo cual no significa, sin embargo, que Moisés evitara los conflictos, tampoco que fuera un cobarde. El término empleado en la traducción alemana, Sanftmut (dulzura, mansedumbre) indica el valor que se requiere para ser manso.Sanft (dulce, manso), proviene de sammeln (recoger). La persona mansa es la que tiene el coraje de aceptar todo cuanto reconoce en sí misma. No cae en la trampa del aut aut. o desmiente ni trata de obviar los aspectos negativos que hay en ella, porque, si lo hiciera, estaría proyectándolos sobre otros, en cuyo caso el conflicto sería cosa de unos durísimos rivales que se hacen la guerra mutuamente, sin caer en la cuenta de que, de ese modo, estarían haciendo la guerra a algo que llevan dentro de sí y que no han aceptado. De este modo, el otro se convierte en una proyección de lo que, en realidad, rechazo dentro de mí. Y así es como muchas veces un conflicto se hace irresoluble, porque está condicionado por demasiados aspectos inconscientes. El manso, en cambio, reconoce siempre, en aquello que combate en los demás, aspectos de sí mismo. Por eso puede reaccionar con dulzura y mansedumbre. Lo cual no significa que sea un «blandengue» que jamás interviene de manera activa. Ciertamente, Moisés tuvo que luchar y supo en más de una ocasión manifestar su rabia. Pero su humildad le impidió renunciar a su misión de ser guía del pueblo. En el carácter rebelde del pueblo Moisés reconoció también su propia rebeldía, y por eso siguió dirigiéndose a Dios para encontrar en la oración, a partir de tal rebeldía, una solución constructiva.

54

Asumir la responsabilidad y ser capaz de delegar Moisés vivió también otro conflicto: el conflicto existente entre la responsabilidad que había asumido para con el pueblo y el problema de que, bajo el peso de dicha responsabilidad, acabó derrumbándose, porque, simplemente, se sentía aplastado. Es este un conflicto que viven muchos ejecutivos, directores, empresarios... e incluso párrocos. Quieren estar totalmente a disposición de su empresa o de su parroquia, pero se encuentran a un paso del burn-out, porque ya no consiguen estar a la altura de tal pretensión y de su responsabilidad. El conflicto se agudiza aún más si se aferran a su responsabilidad y no delegan determinadas tareas en otros. En el caso de los párrocos, en particular, he sido testigo a menudo de cómo muchos de ellos tenían una sensación de omnipotencia y una pretensión de omnipresencia. Creen que tienen siempre que hacer acto de presencia cuando algún feligrés está enfermo o tiene necesidad de su ayuda. Piensan que ellos son los únicos que pueden satisfacer las expectativas de esas personas; que solo ellos (y no, por ejemplo, una agente de pastoral) saben dialogar con las personas que atraviesan una situación de duelo; que la gente, en el fondo, quiere hablar siempre con ellos y no con sus colaboradores. Pero quienes actúan de este modo, tarde o temprano se derrumban por agotamiento. Esta misma aspiración a la omnipresencia se da también entre los empresarios. Es el caso, por ejemplo, de un hombre de mediana edad que, partiendo desde abajo, ha levantado una empresa. Trata bien a sus empleados y se siente responsable de ellos y de sus familias; pero al mismo tiempo siente que se endurece cada vez más, porque no consigue hacerlo todo como al principio. No es tan fácil redimensionar la sensación de ser responsable de todo y de todos, delegando en otros tareas importantes. En el caso de Moisés, este conflicto se manifiesta en el hecho de que, simplemente, no consigue solventar los problemas de quienes acuden a él para presentarle sus problemas. Ellos esperaban que Moisés resolviera sus conflictos y emitiera sentencia. Pero esto constituía un problema no solo para Moisés, sino también para la gente: «Y todo el pueblo acudía a él de la mañana a la noche» (Ex 18,13), Cuando su suegro Jetró se dio cuenta, le dijo a Moisés: «No está bien lo que haces; os estáis matando, tú y el pueblo que te acompaña. La tarea es demasiado gravosa para ti y no puedes abordarla por ti solo» (Ex 18,17s). Y le aconseja escoger como jueces a hombres que tengan temor de Dios y sean de confianza. La gente deberá acudir a ellos con sus conflictos, y serán ellos quienes juzguen. De este modo, pudo Moisés entregarse a lo que constituía su verdadera tarea: guiar al pueblo. Este mismo conflicto lo padecen hoy algunos dirigentes. Ellos lo hacen todo, en lugar de sus colaboradores. Pero no caen en la cuenta en absoluto de que se están exigiendo en exceso a sí mismos. Lo cual no sirve de ayuda ni siquiera a los colaboradores, que, de hecho, perciben la tensión interior del jefe, el cual se torna agresivo cuando la situación le supera. Y esta agresividad se vuelve inconscientemente contra los propios colaboradores. Pero con semejante agresividad el jefe o el empresario 55

no están en condiciones de guiar a sus subordinados. La agresividad debería más bien constituir un impulso que le obligara a ocuparse más de sí mismo. Y entonces será útil para que los subordinados se arriesguen también a manejar más relajadamente los conflictos. Por otra parte, el conflicto entre responsabilidad y capacidad de delegar es, en el fondo, una especie de conflicto de roles. De hecho, el jefe considera obligación suya ser responsable de todo y estar a disposición de de susresponsable subordinados. Si ydelega en otrosunesta responsabilidad, deberá despedirse de su rol único desempeñar rol distinto: el de coordinador, el de organizador. Sin embargo, hay jefes a quienes les cuesta aceptar este nuevo rol. Prefieren seguir encarnando el papel de responsables únicos, haciéndolo ellos todo por su cuenta. Y se autoconvencen, además, de que eso es algo que les deben a sus subordinados. Pero en modo alguno caen en la cuenta de que, obrando de ese modo, quedan cada vez más presos de un conflicto interior del que solo conseguirán salir por causa de una enfermedad, delburn-out o de la depresión. Pero esta «solución» patológica no es una verdadera solución. No solo es mejor, sino también más saludable, resolver el conflicto de manera consciente, en lugar de dejar la solución en manos del inconsciente o del propio cuerpo, de la reacción vegetativa del físico.

56

Imágenes interiores problemáticas Moisés se dirige a Dios reprochándolo, diciéndole que él no es la madre del pueblo. Pero, en el fondo, es precisamente él quien guía al pueblo comportándose como una madre, preocupándose siempre por todo cuanto se refiere al pueblo. Este es también a menudo el motivo de los conflictos dentro de las comunidades eclesiales. Es el caso, por ejemplo, del párroco que lo da todo por su parroquia, pero a la vez desearía que la parroquia fuera para él como su familia o su patria. La parroquia debería ser para él una especie de madre, porque le da todo cuanto tiene. Pero la parroquia no puede ser una madre que nutre psicológicamente al párroco. También está compuesta por personas que tienen problemas unas con otras. Si el párroco ha interiorizado la imagen de la madre que desea contentar a todos, se encontrará forzosamente en conflicto con la comunidad y no tendrá la capacidad de manejarlo. Al igual que Moisés, reaccionará sintiéndose ofendido: «Yo lo doy todo, y así me lo agradecen: pidiendo siempre a gritos más comida y más bebida...» Más tarde o más temprano, el párroco se harta de tales lamentos: «Yo ya no puedo dar más, si no quiero agotarme por completo». En mi actividad de acompañamiento espiritual, sigo asistiendo a casos de sacerdotes que se han empleado a fondo por su parroquia, y un terapeuta suele decir en tales casos: «Quien da mucho, lo hace porque tiene necesidad de mucho». Numerosos sacerdotes han dado mucho a la comunidad porque también ellos tenían gran necesidad de reconocimiento, de afecto, de popularidad. Pero si yo doy porque tengo necesidad, nunca recibiré a cambio lo que me sirve y lo que busco. Más bien, recibiré ingratitud, como Moisés. El conflicto exige que el párroco se forje otras imágenes que le ayuden en su tarea de guía. La imagen de la madre que lleva en su seno a la comunidad y desea contentar a todos conducirá al párroco al fracaso. ecesita imágenes masculinas que delimiten claramente los límites, para así desempeñar su tarea de un modo que no requiera un trabajo excesivo. Tal imagen masculina podría ser la del pastor que guía a su rebaño. O la del rey que gobierna y guía a su pueblo. En este contexto, sin embargo, habría que guardarse muy mucho de atribuirse únicamente imágenes específicas de cada sexo; de hecho, no deja de ser muy útil que todos, hombres y mujeres, seamos portadores al mismo tiempo de imágenes tanto masculinas como femeninas, las cuales nos impiden caer en la dureza propia del hombre y en la excesiva docilidad que caracteriza a la mujer. Digamos, entre paréntesis, que las sucesivas épocas han ensalzado el papel de Moisés como gran profeta y legislador, olvidando a veces las debilidades de su liderazgo. En torno al año 180 a.C., el maestro de sabiduría Ben Sirá dice de Moisés: «por su fidelidad y humildad lo escogió [Dios] entre todos los hombres, le hizo escuchar su voz y lo introdujo en la nube espesa: puso en sus manos los mandamientos, ley de vida y de inteligencia, para que enseñase los preceptos a Jacob, sus leyes y decretos a Israel» (Sir 45,4s). La gran labor de Moisés consistió en seguir escuchando la voz de Dios y dar a su pueblo una serie de preceptos que le confirieron una identidad propia y 57

una elevadísima cultura. En el liderazgo, por tanto, lo que cuenta no es siempre la capacidad de imponerse, sino, sobre todo, la sabiduría, que ve más allá de lo contingente. Por eso, Ben Sirá alaba particularmente al gobernante sabio: «Gobernante prudente educa a su pueblo, una buena administración es ordenada» (Sir 10,1). A un buen directivo, por tanto, no se le reconoce únicamente por su capacidad de resolver todos los conflictos, sino también, sobre todo, por su capacidad de dar a la comunidad, al grupo o a la empresa una forma que suponga también una bendición para el futuro.

58

CAPÍTULO 7:

Abrahán y Lot, o la cercanía cargada de c onfli ctos

59

Cuando la cercanía es excesiva Muchos conflictos se producen porque las partes no están de acuerdo, porque ninguna de ellas sabe lo que piensa y siente la otra, porque siguen siendo extrañas entre sí. Pero hay también conflictos que estallan por un exceso de cercanía: por ejemplo, los conflictos entre dos hermanos que han tenido que hacerse cargo de una empresa; o los conflictos entre hermanos dentro de la familia; o los conflictos entre el empresario y los amigos a los que ha dado trabajo en su empresa y ahora se comportan de un modo que él no esperaba en absoluto. De un conflicto semejante, fruto de una intimidad excesiva, nos habla la historia de Abrahán. Abrahán tenía un sobrino llamado Lot, cuyo padre, Harán, era el hermano de Abrahán y había muerto cuando aún era muy joven. De modo que Abrahán se hizo cargo de su sobrino y, cuando salió de Ur de los caldeos lo llevo consigo para establecerse en Jarán, en el país de Canaán. Luego Dios mandó a Abrahán que se marchara también de Jarán. Entonces Abrahán se fue a Siquem y a Betel y, finalmente, al desierto de Negueb. Ambos (Abrahán y Lot) poseían grandes rebaños: «También Lot, que acompañaba a Abrahán, tenía ovejas y vacas y tiendas. El país no les permitía vivir untos, porque sus yposesiones inmensas. ello surgieron entre pastores de Abrahán los de Lot eran –en aquel tiempo,Por cananeos y fereceosdisputas habitaban en ellos país–. Y Abrahán le dijo a Lot: “No haya pleitos entre nosotros ni nuestros pastores, que somos hermanos”» (Gn 13,5-8). De este modo, Abrahán y Lot se pusieron de acuerdo en que uno se dirigiera a la derecha, y el otro a la izquierda, eligiendo cada cual la tierra que prefiriera. Lot escogió el valle del Jordán, dada su abundancia de agua.

60

Cuando se confunden los planos Vamos a describir ahora un doble conflicto. Por un lado, es un conflicto entre parientes. Por más hermoso que pueda ser el que los parientes vivan juntos, dirijan juntos una empresa o lleven juntos una explotación agrícola, también es fácil que las cosas no funcionen como es debido desde el momento en que se mezclan dos planos distintos: el plano del parentesco y el plano del trabajo común en la empresa. Un hombre heredó, unto con su hermano, la empresa del padre. Al principio, la colaboración funcionó perfectamente, pero más tarde surgió el conflicto. Uno de los dos hermanos era el responsable de las finanzas, mientras que el otro se encargaba de la parte técnica y de la producción. Las dificultades surgieron porque el segundo de ellos no aceptaba la más mínima observación por parte del otro. No se sentía tratado en pie de igualdad. Tenía la impresión de que el hermano responsable de las finanzas había asumido una posición de superioridad y era realmente quien mandaba. De este modo se llegó a la ruptura. Mejor habría sido que ambos hubieran definido desde el principio las competencias de uno y de otro. Deberían haber separado el plano objetivo del plano de la relación entre hermanos. Precisamente porque, como hermanos que eran, querían seguir teniendo una buena relación, tendrían que haber definido los límites de cada cual dentro de la empresa, de modo que la colaboración pudiera funcionar. El hecho de ser hermanos no significa que se entiendan automáticamente. Es fácil que surja también una rivalidad entre ellos, si trabajan tan cerca el uno del otro. Precisamente porque son hermanos, necesitan una mayor distancia y una delimitación clara de sus respectivas competencias, a fin de que la colaboración sea una realidad a la larga. Otro caso es el de dos hermanos que, de por sí, se habrían entendido perfectamente. Pero ambos están casados, y las respectivas esposas no congenian en absoluto. Los hermanos se encuentran en un dilema. Por un lado, cada uno se siente solidario de su esposa; por otro lado, ambos desearían mantener unas buenas relaciones como hermanos. No resulta fácil separar los problemas relacionados con los sentimientos de los problemas objetivos. A veces, no queda más solución que la que adoptaron Abrahán y Lot: seguir caminos distintos, bien repartiendo equitativamente los bienes, o bien optando por vivir en ámbitos separados, con el fin de evitar los conflictos continuos. La cercanía excesiva no es buena. Y la intimidad familiar puede ser una oportunidad, pero también puede ser un peso enorme. Entonces no tiene sentido insistir en la buena voluntad del «tengamos la fiesta en paz». Es necesario, además, que las soluciones sean suficientemente claras para que no surjan las disputas. Una solución importante consiste en tomar caminos distintos y crear una mayor distancia, para que cada cual pueda desenvolverse como es debido en el ámbito de su competencia. La excesiva cercanía entre unos y otros puede encerrar un potencial de conflictividad también en las relaciones entre padres e hijos. En particular, cuando los 61

hijos son mayores, necesitan distanciarse de sus padres. Si están demasiado ligados a ellos y comparten todo con ellos, no tarda en producirse el conflicto. Los padres están animados de buenas intenciones, pero los hijos se sienten tratados como niños. Por un lado, necesitan la ayuda de sus padres; por otro, querrían ser independientes. En estos casos es importante crear un sano distanciamiento. Entonces, a menudo mejora notablemente la relación entre padre e hijo, entre madre e hija. Si están siempre juntos, las discusiones son constantes. En cambio, si guardan una cierta distancia, de pronto están a partir un piñón. Los miembros de una orden religiosa se consideran como hermanos y hermanas entre sí. Y también entre ellos se producen conflictos nacidos de la excesiva familiaridad. Piensan que deben hacerlo todo juntos. Pero la cercanía excesiva no hace ningún bien a la comunidad, que tiene necesidad, en cambio, del debido equilibrio entre cercanía y distanciamiento. Cada cual necesita, además, su propio ámbito, en el que poder desarrollar su propia personalidad. Al mismo tiempo, son necesarios momentos en común, de modo que los ámbitos individuales se fecunden mutuamente y cooperen debidamente entre sí.

62

El conflicto por el reparto El segundo conflicto entre Abrahán y Lot es un conflicto motivado por el reparto: la tierra que poseen es demasiado pequeña para los dos, y no hay prácticamente nada que repartir. Por eso surgen constantes disputas en relación con el uso de los pozos. Situaciones parecidas se dan igualmente en nuestros días: la empresa es demasiado pequeña para dos dirigentes. Por tanto, hay que pensar si es posible un reparto más justo de los limitados recursos o si la solución más apropiada no sería la separación. Si no hacen más que estorbarse el uno al otro, enseguida surgirán los conflictos. Y de nada sirve apelar constantemente a la buena voluntad de estar de acuerdo. Hay condiciones que, objetivamente, hacen que resulte difícil una buena convivencia. Entonces, con todo realismo, habría que sentarse en torno a una mesa y reflexionar acerca de cómo pueden delimitarse más nítidamente las competencias y distribuirse de manera más justa las respectivas incumbencias o los recursos. En el relato bíblico, la solución consiste en que Abrahán, que es el más anciano, deja la decisión en manos de Lot, el más joven. Se concede a Lot, por tanto, decidir qué territorio desea ocupar, y Abrahán se quedará con el resto. A primera vista, Lot escoge la mejor parte: el valle del río Jordán. Pero no pasará mucho tiempo antes de que constate que los habitantes de esa zona, especialmente los de las ciudades de Sodoma y Gomorra, son realmente malvados. Y Dios aniquilará dichas ciudades, aunque, gracias a la intercesión de Abrahán, Dios salva a Lot y a sus dos hijas. El método empleado aquí por Abrahán sería válido igualmente para la solución de los conflictos en una empresa o en una parroquia. Debo dejar que elija la otra parte del conflicto, que está insatisfecha con la situación de la empresa o de la parroquia en cuestión: «¿Qué es lo que necesitas? ¿Qué solución podría ocurrírsete? ¿Qué solución propones?» De este modo, no impongo nada al otro, sino que le permito elegir libremente, y luego me muestro conforme con su elección. Solo si esta me parece demasiado inapropiada, porque el otro, por ejemplo, reclama para sí todas las ventajas, tengo derecho a discutirla. En tal caso, tengo forzosamente que oponerme de inmediato, pero puedo hacer ver las consecuencias de semejante elección. O, mejor aún, pregunto al otro cómo imagina el asunto, si es consciente de las consecuencias que su elección tendría para mí y para él mismo. Tal vez no sea consciente de dichas consecuencias. El hecho de preguntárselo le ayudará a ver con mayor claridad el camino por el que está aventurándose y las consecuencias que ello puede tener para los demás. Se puede entonces revisar si la solución propuesta es realmente la mejor. Si es así, puedo decir: «Muy bien. Estoy de acuerdo. Probemos esta solución». O bien, si me siento frustrado o engañado, puedo exponer claramente mi sensación. A partir de ahí, podemos volver a reflexionar juntos qué solución produce una sensación positiva a ambas partes.

63

En el mundo de la economía, los conflictos ocasionados por el reparto están a la orden del día. La compensación que puede ofrecerse es limitada. De ahí nace una discusión en la que cada cual reclama para sí una parte lo más consistente posible de la suma a repartir. Por lo demás, un conflicto por el reparto se produce aun cuando dos empresas fabriquen los mismos productos, cuya venta es limitada. La gente no puede comprar cada vez más. Hay que tratar, por tanto, de solventar de manera equitativa el conflicto motivado por el reparto del mercado entre las empresas. Existe, además, el conflicto por el reparto cuando se trata de competir por los primeros puestos, cuyo número en una empresa también es limitado, y no todos pueden conseguirlos. No es obvio que quienes aspiran a ocupar el cargo más elevado lleguen, como Abrahán y Lot, a un acuerdo pacífico. Pero, incluso cuando cada cual sigue su propio camino, la manera de seguir estando de acuerdo cuando se encuentran consiste en que no lo hacen ya como en el pasado, disputándose los escasos recursos, porque cada cual ha conquistado su propio espacio para sus propios recursos.

64

CAPÍTULO 8:

David y Saúl, o el c onflicto de la rivalida d

65

Ame naza por la rivalidad Un conflicto que se observa con frecuencia en las empresas, pero también en las parroquias y en las familias, es el conflicto ocasionado por la rivalidad, que guarda una cierta semejanza con el conflicto por el reparto, aunque con un acento distinto. La palabra «rival» proviene del latín rivus (= arroyo, acequia). El rival es, pues, quien comparte conmigo el derecho a hacer uso del agua de un torrente o de un río. Es, por tanto, el vecino que, al igual que yo, emplea la corriente de agua para regar sus campos. Posteriormente, el término pasó a referirse al competidor o antagonista en el terreno del amor. A veces, uno desearía desviar el arroyo del propio rival, excluyéndolo del uso del agua. Querría eliminarlo, dejarlo seco, de modo que no tenga ya oportunidad alguna de tomar parte en la corriente de la vida. Este conflicto de rivalidad es el que describe la Biblia a propósito de Saúl y David. El conflicto de rivalidad se transforma en un drama, debido al trágico desenlace que supone para el rey Saúl. Este, que ha sido ungido como rey por el profeta Samuel, tiene al principio bastante éxito, pero posteriormente se opone a un mandato de Dios, el cual lo abandona. Entonces Samuel, por encargo de Dios, unge en secreto al joven David, que al principio es unreysiervo Saúlseque, sus dotes como tañedor por del arpa, es llamadodea la corte del Saúl,deque ve dadas frecuentemente atormentado sus episodios depresión. Cuando David toca el arpa, Saúl se siente mejor. Pero, de pronto, Saúl sufre «un ataque del mal espíritu que le hace vagar frenéticamente por el palacio» (1 Sam 18,10). Por dos veces, Saúl arroja su lanza contra David con intención de matarlo, pero en ambas ocasiones David consigue salir indemne. Por una parte, Saúl tiene necesidad de David para librarse de la depresión; por otro, envidia su capacidad para tocar el arpa y la popularidad de que goza entre la gente. Saúl presiente que aquel joven exitoso puede convertirse en su rival. Entonces idea la forma de deshacerse de su rival, nombrándolo comandante de miles de soldados, con la intención de que se agote o de que resulte muerto en combate, sin más. Pero Saúl no ha calculado debidamente, pues en realidad «todas las campañas le salían bien, porque el Señor estaba con él» (1 Sam 18,14). Entonces Saúl empieza a tener miedo de David y lucha contra él, con el fin de aniquilarlo. Pero David consigue librarse una y otra vez. En una ocasión tiene incluso la oportunidad de matar a Saúl, cuando este, para hacer de vientre, entra en la misma cueva en la que se ha escondido David, el cual se limita a cortar un pequeño pedazo del manto de Saúl para demostrar al rey que no combate contra él, sino en su favor. Por un momento, Saúl se muestra conmovido por el comportamiento de David, pero poco tiempo después vuelve de nuevo a combatirlo, hasta que, finalmente, es él quien cae en un combate contra los filisteos. David entona entonces un conmovedor lamento fúnebre por Saúl y su hijo Jonatán, con quien mantiene una gran amistad. 66

67

Retirarse de las intrigas Aquí se describe un conflicto que se repite regularmente en empresas y en grupos. El jefe teme la competencia de un prometedor y joven colaborador, el cual trata de servir al jefe y solidarizarse con él. Pero el jefe no deja de idear nuevas intrigas para poner en su sitio al colaborador e incluso quitarlo de en medio. Ya no ve en el joven a un valioso colaborador al que debería apoyar para que la empresa pueda disfrutar de sus cualidades y aprovecharlas. Tan solo ve en él a un rival del que tiene que librarse como sea, porque, de lo contrario, el joven podría desviar el curso del río, por emplear la metáfora anterior, y hacerle quedar mal como jefe. Tal vez incluso los demás empleados son también conscientes de que la empresa debe su éxito a este joven y no al jefe, que toma siempre decisiones desafortunadas. El jefe se da cuenta de que ya no tiene éxito y de que ya no da una a derechas. Presiente que sus días están contados, pero se niega a reconocerlo. Por eso emplea todas sus energías en poner en su sitio al resto de sus colaboradores, especialmente a los más jóvenes, para seguir aferrado a su poltrona. En este punto, la solución que parece más lógica consistiría en hacer ver que los jóvenes deberían dejar de intrigar contra el jefe y abandonar la empresa. Pero esta no es siempre la solución apropiada, sobre todo cuando los jóvenes sienten una profunda estima por la empresa, en la que ven un enorme potencial que tiene el peligro de desperdiciarse por la incompetencia del actual jefe. Por solidaridad con la empresa y sus colegas, los jóvenes se niegan a marcharse. Es entonces cuando se requiere la claridad de visión y, al mismo tiempo, la solidaridad de David, para que todo pueda tener una solución positiva. En el relato bíblico, David confía en que Dios esta de su parte. Un joven dirigente únicamente puede soportar el conflicto con un jefe como el que hemos descrito cuando en su interior no se deja arrastrar por la situación. Necesita distanciarse interiormente. Tiene que observar desde fuera el espectáculo que está dando el jefe y las intrigas que no deja de maquinar. El joven colaborador no acepta el papel de rival que el jefe querría imponerle para implicarlo en la lucha, sino que se mantiene interiormente libre y tranquilo, confiando en que, a la larga, su integridad obtendrá su recompensa. Además, confía en que el problema del jefe habrá de solucionarse por sí solo. En la Biblia, es Dios quien hace caer a Saúl. En la realidad, a menudo una enfermedad obliga al jefe a renunciar a sus artimañas, o bien siente que ha llegado al límite y que no puede continuar así. Hace falta una fuerte fe y una firme esperanza, como en el caso de David, para eludir esta clase de intrigas, seguir siendo solidario con el jefe y desempeñar lo mejor posible las tareas encomendadas. En una clínica tuve ocasión de ver cómo el director despedía, uno tras otro, a sus mejores médicos, porque temía que fueran más populares que él entre los pacientes. Los psicólogos afirman que, a menudo, en las empresas en general dos quintas partes de las energías se malgastan en conflictos ocasionados por la rivalidad, conflictos que no se 68

declaran explícitamente ni se resuelven, sino que se despachan difamando o despidiendo a los demás. Por eso se requieren estrategias para manejar conflictos de este tipo. Obviamente, depende sobre todo del propio jefe no ver en su rival, como hizo Saúl, a su mejor colaborador, sino que debería ver en él potencial en el que apoyarse. Los colaboradores que son perseguidos, como es el caso de David, solo pueden sustraerse al conflicto no mezclándose en el conflicto de rivalidad, sino haciendo, también, como David, lo que consideran justo según su propia conciencia.

69

Rivalidad y envidia entre hermanos La rivalidad entre hermanos es muy frecuente. Dos hermanos o dos hermanas, por ejemplo, se consideran rivales, y ambos utilizan el mismo «río» que sus progenitores. Pero uno de los dos querría impedir que el otro lo consiga. Ambos rivalizan por el amor de los padres y ven en el otro a un antagonista. Pero quienes rivalizan por ese amor manifiestan una innegable hostilidad entre sí. Ambos desearían debilitarse mutuamente. La rivalidad surge muchas veces a una edad muy temprana. La niña que de pronto se encuentra con que tiene un hermano más pequeño ve en el bebé a un rival. Cada vez que la madre quiere amamantar al bebé, la niña le tira a este del brazo, porque quiere a toda costa que la madre juegue con ella. Esta fase de rivalidad entre hermanos es perfectamente normal, pero requiere mucha prudencia por parte de los padres, que deben ver en la rivalidad de la niña una búsqueda de afecto, pero no han de permitir que la pequeña trate de tiranizarlos. La rivalidad demuestra que la niña se siente olvidada o privada de la dedicación de sus padres. Pero debe también aprender a compartir el amor de los padres con el bebé recién nacido. La fase de rivalidad de la primera infancia acaba desvaneciéndose, pero a menudo surge otro conflicto: una hermana es la primera de su clase en el colegio, mientras que la otra no tiene tanto éxito. O bien el hermano menor es constantemente comparado por los profesores con su hermano mayor, que obtiene siempre mejores notas. Esto puede dar lugar a dos actitudes: o la hermana menos dotada se esfuerza por superar los éxitos de su otra hermana, o bien, en el caso de los hermanos, el pequeño intenta crearse una imagen de sí en contraste con la del hermano mayor. Y si esto no funciona, se intenta hacer todo lo contrario de lo que representan la hermana o el hermano. Una hermana que se siente incapaz de superar a la otra puede refugiarse en la anorexia. Un hermano que no consigue igualar al otro puede negarse a hacer el más mínimo esfuerzo por superarse. Pretende atraer la atención sobre sí obligando a sus padres a dedicarse por entero a él. Pero las estrategias de este tipo no resuelven el conflicto, sino que ocasionan nuevos problemas. Resulta doloroso examinar de cerca el conflicto de rivalidad, aceptar que me siento inferior al otro. Debo pasar por una fase de duelo por no ser yo el primero de la clase, por no ser tan querido como mi hermano o mi hermana. Entonces puedo descubrir mi potencial, mi identidad y mi dignidad. Si vivo mi propia vida, no tengo que estar siempre mirando de reojo al rival. He encontrado mi propio río de la vida, y entonces ya no siento envidia del éxito de mi rival.

70

Suspicacia y luchas de competencia En las empresas, el conflicto de rivalidad entre los dirigentes se convierte a menudo en una lucha de competencia para determinar quién goza de mayor aceptación por parte de los clientes y de los empleados; quién atrae más la atención del público... En particular, las personas narcisistas, que suelen abundar entre los dirigentes, están continuamente obsesionadas con su popularidad. También Saúl, en el fondo, siente celos porque la gente ama a David más que a él. Su hostilidad hacia David comienza cuando las mujeres, tras la victoria de David sobre Goliat, van al encuentro de Saúl cantando y danzando. Llenas de alegría, cantan: «“Saúl mató a mil. David a diez mil”. A Saúl le sentó muy mal aquello, y comentó enfurecido: ¿Diez mil a David, y a mí tan solo mil? ¡Ya solo le falta ser rey! A partir de aquel día, le tomó ojeriza a David» (1 Sam 18,7-9). Algunos jefes no soportan que un colaborador goce de mayor popularidad tanto dentro de la empresa como entre los clientes. Son enormemente suspicaces y piensan cómo podrían perjudicar al colega y hacerle la vida imposible. La suspicacia es una especie de idea enfermiza. El suspicaz vive patológicamente convencido de que el otro puede estar deseando para él cualquier clase de mal. Por eso, antes de ser él la víctima, prefiere tratar mal al rival. La Biblia este tipo detrasponemos conflicto más solución que conflictivos, la muerte. Siello lo entendemos en no un indica sentidopara metafórico y lo a otros campos significaría que el jefe debe desprenderse de su vieja identidad. Debe liberarse de la costumbre de definirse únicamente en función de su propio grado de popularidad. De lo contrario, se vería obligado, consiguientemente, a procurar hacer impopulares a aquellos de sus colaboradores más estimados que él. Pero difícilmente lo conseguiría. La única solución consiste en renunciar a la pretensión de ser el más popular y el más querido. Debe apreciar al colaborador que goza de la estima general, permitir que disfrute de su éxito y estar satisfecho por contar con tal colaborador. Y entonces también él participará de la popularidad de este. Los demás ya no son sus rivales, sino sus empleados. La luz que cae sobre ellos se refleja también en él. De hecho, el jefe se alegra del valor de sus colaboradores, porque también permite que se reconozca su propio valor. No es otra la tarea del jefe. Los colaboradores más generalmente estimados y que son objeto de la envidia del jefe deberían seguir el ejemplo de David, el cual no se deja inducir a procurar el mal de Saúl. A pesar de que Saúl demuestre ser desleal, David hace gala de su lealtad. o desea hacerle ningún daño. Pero precisamente por eso es necesaria la gran confianza de David en el hecho de que Dios mismo enderezará todo hacia el bien, y que la justicia, en el fondo, no está en manos del jefe desleal.

71

CAPÍTULO 9:

Pedro y Pablo, o el conflicto entre caracteres distintos

72

Caracteres que pueden complementarse mutuamente El enneagrama conoce distintos tipos de personalidades entre los hombres (llamados enneatipos). Aun cuando nadie puede ser totalmente definido en función de un único tipo, el enneagrama, sin embargo, nos ayuda bastante a conocer el propio enneatipo. Y es que muchos conflictos se desarrollan cuando caracteres distintos chocan entre sí. El enneagrama habla del tipo número «uno», que es una persona perfeccionista que todo lo planifica al detalle. El tipo «dos» es el tipo social, que desea estar preferentemente al servicio de los demás, en una empresa se preocupa mucho por los empleados. El tipo «tres, por su parte», tan solo busca el éxito; el cómo y el porqué no le interesan mucho: su preocupación central es tener éxito. No voy a enumerar aquí todos los tipos del enneagrama, pero sí quiero hacer resaltar el «seis», que es aquel que observa y hace observar la ley. Todo tiene que marchar según lo prescrito. El tipo «ocho», por su parte, se esfuerza por que todos los conflictos se solucionen. No puede soportar que algo quede sin aclarar. El tipo «nueve», finalmente, representa la tranquilidad personificada. Prefiere que los conflictos re resuelvan por sí solos. Personalmente, he tenido la experiencia de que puede ser útil caer en la cuenta de los distintos hay en el interior grupo. Endenuestra abadía, nos reunimos cadaenneatipos lunes los que pertenecientes al grupodedeunencargados la administración. Asistimos el abad, el prior, el sotoprior y los tres cillereros o ecónomos. Durante un tiempo, en nuestras reuniones siempre surgían conflictos. En mi opinión, despachábamos los asuntos con excesiva lentitud, y tenía la sensación de que las dudas nos impedían avanzar. En cambio, para otro miembro del grupo yo era demasiado rápido e impreciso, y en todo lo que yo proponía él veía siempre algún riesgo. Decidimos entonces que durante una reunión elaboráramos el enneagrama del grupo, lo cual nos permitió reconocer la estructura de nuestras personalidades y constatar que, evidentemente, había entre nosotros dos «uno», un «dos», un «tres», un «seis» y un «nueve», cada uno con sus puntos fuertes y sus puntos débiles. Tras caer en la cuenta de ello, conseguimos complementarnos mutuamente mucho mejor. Reconocimos que cada uno de nosotros tenía una tarea importante que desempeñar dentro del grupo y que teníamos necesidad de todos para que el trabajo pudiera realizarse debidamente. Caímos en la cuenta de que, si el grupo estuviera formado por enneatipos del número «tres», la abadía no tardaría en «morir de éxito». Si solo hubiera enneatipos del número «seis», todo se paralizaría, por exceso de meticulosidad; si bien es innegable que el «seis» tiene su importancia para el grupo, pues es el que trata de que no suceda nada injusto. Y el «uno», en cambio, garantiza que cuanto se haga se hará del mejor modo posible.

73

Amor a la ley y sed de libertad Un conflicto típico de caracteres distintos es el que se da entre Pedro y Pablo. No pretendo con ello introducir a ambos a la fuerza en la tipología del enneagrama. Sin embargo, puede afirmarse que Pedro es más bien el tipo que es fiel a la ley, mientras que Pablo representa mejor que nadie al hombre amante de la libertad. Sin embargo, uno y otro manifiestan también en su interior otros aspectos. Pedro se apasiona fácilmente, y su capacidad de entusiasmarse se contagia a los demás. Él, a quien Jesús dio el sobrenombre de «piedra» o «roca», se transforma, por así decirlo, en el «jefe» del grupo de los discípulos. En cuanto a Pablo, no solo siente amor por la libertad, sino que también se da en él un aspecto legalista. Lo cual no es de extrañar, porque antes de su conversión fue un celoso y fiel fariseo que se esforzaba por respetar todos los preceptos de la ley. Y a veces se detecta en él un elemento compulsivo-obsesivo. En este sentido, Pablo es el típico «uno» del enneagrama. El conflicto entre ambos apóstoles lo mencionan tanto Lucas, en el libro de los Hechos, como el propio Pablo en suCarta a los Gálatas. Se trata de un conflicto que

no se refiere únicamente a dos personas con distintas estructuras de personalidad, sino también dos personas quenos defienden dentro del cristianismo de la Iglesiaaprimitiva. Lucas refiere eldiferentes conflicto orientaciones entre los judeocristianos y los cristianos que se han convertido del paganismo. A muchos de estos últimos los habían convertido Pablo y Bernabé en Antioquía, y no les obligaban a someterse a la circuncisión, como los udíos, sino que podían pasar directamente del paganismo al cristianismo, y de ello se hacían garantes Pablo y Bernabé, según los cuales, no son las obras de la ley, como es el caso de la circuncisión, las que nos justifican ante Dios, sino únicamente la gracia de Dios, manifestada en Jesucristo. Se trataba, pues, de una controversia teológica. Pero el srcen de estas divergencias teológicas habría que buscarlo en las distintas tipologías de carácter de ambos apóstoles. No era cuestión únicamente de teoría, sino también de dos personas con estructuras diversas y que, por tanto, estaban inevitablemente destinadas a entrar en conflicto una con otra. Lucas comienza su relato con el conflicto surgido en Antioquía cuando los udeocristianos procedentes de Judea pretendieron que todos deberían circuncidarse. Pablo se opone con vehemencia, y no llegan a ningún acuerdo. Se trataba de un conflicto insoluble. Por eso la comunidad de Antioquía decidió enviar a Jerusalén a Pablo, Bernabé y otros hermanos, con el fin de solucionar la controversia junto con los apóstoles. La comunidad de Jerusalén los recibió con suma amabilidad. Sin embargo, algunos fariseos que se habían convertido al cristianismo seguían pretendiendo que todos debían circuncidarse, por lo que también en Jerusalén estalló una violenta disputa. Pero, en medio de la discusión, se levantó Pedro y pronunció unas palabras sumamente clarificadoras (Hch 15,7-11), haciendo notar que Dios había enviado el Espíritu Santo 74

también a los paganos, de lo cual él mismo había sido testigo en el caso del centurión romano Cornelio y su gente. Si Dios había decidido llenar de Espíritu Santo también a los paganos, los hombres no tenían derecho a oponerse a ello. Con sus palabras, Pedro consiguió que todos los demás escucharan atentamente el discurso de Pablo. A continuación, tomó la palabra un tercer e importante personaje, Santiago, que representaba a los judeocristianos y que corroboró cuanto había dicho Pedro, apoyándose en las palabras del profeta Jeremías que dicen que Dios volvería a levantar la tienda de David, la cual quedaría abierta a todos los pueblos. De este modo, Santiago propuso un compromiso, según el cual no deberían imponerse a los paganos más cargas que las indispensables: abstenerse de lo sacrificado a los ídolos, de la sangre, de los animales estrangulados y de la fornicación (cf. Hch 15,28.29). Este «decreto de los apóstoles» fue enviado a todos los cristianos, con lo cual se garantizaba la convivencia pacífica en las comunidades cristianas compuestas por judeocristianos y por paganos convertidos. El conflicto quedó resuelto, aun cuando se reprodujera en algunas ocasiones.

75

Tener razón o escucharse mutuamente En su carta a los Gálatas, Pablo describe el acuerdo alcanzado entre, por una parte, los apóstoles y, por otra, él y Bernabé: «... para que nosotros nos ocupáramos de los paganos y ellos de los judíos. Solo pidieron que nos acordáramos de los pobres, cosa que yo mismo me había propuesto» (Gal 2,9bs). Lo cual, sin embargo, ocasionaba conflictos en la convivencia cotidiana, uno de los cuales lo describe el propio Pablo: Pedro se quedó durante algún tiempo en Antioquía y se sentaba a la mesa con los paganos. Pero cuando llegaron los cristianos del entorno de Santiago, comenzó a evitar a los paganos y a comer únicamente con los judíos. En realidad, temía las críticas de los conservadores de Jerusalén. En esta situación, Pablo se enfrenta y critica abiertamente a Pedro, reprendiéndole su conducta. Obviamente, para Pedro lo importante era emplear el sentido común en las relaciones entre los cristianos procedentes del paganismo y los udeocristianos, a quienes no quería dar motivo alguno de escándalo. Pero ello constituía para Pablo una traición al mensaje cristiano. Para él, lo que aquí se ventilaba era un importante problema teológico. Uno y otro partían, pues, de diferentes perspectivas. La Carta a los Gálatas no dice cómo concluyó la controversia entre Pablo y Pedro. Sabemos, eso sí, que Pablo se atiene a sus principios teológicos, que representan para él el corazón mismo de la fe cristiana. Lo que verdaderamente cuenta para él es tener razón, aunque de ese modo no puede realmente resolverse un conflicto. Lo único que se logra es que se imponga quien aduzca mejores argumentos, mientras que el otro se siente desaprobado y arrinconado. En el pasaje del Concilio de Jerusalén, o Concilio Apostólico, descrito en los Hechos, Lucas describe una solución más amistosa que la descrita por Pablo en la Carta a los Gálatas. Es cierto que también en el mencionado concilio se produce un encendido debate, pero a todos les fue permitido hacer uso de la palabra. En dicho debate, Pedro y Santiago llevan la voz cantante, remitiéndose a su propia experiencia y a las afirmaciones de los profetas. Finalmente, la propuesta presentada por Santiago pudo ser aceptada por todos. De este modo, la asamblea decide redactar un escrito que será leído y explicado a las comunidades de Pablo, Bernabé, Silas y Judas. A nosotros el comienzo de tal escrito puede sonarnos un tanto extraño: «Nos ha parecido, al Espíritu Santo y a nosotros...» (Hch 15,28). Sin embargo, también podemos entenderlo en el sentido de que los apóstoles se han escuchado unos a otros, pero han escuchado también al Espíritu Santo. Todos estaban abiertos a lo que el Espíritu decía por medio de los distintos grupos existentes dentro del cristianismo. El escrito, por tanto, no es tan solo un compromiso, sino una solución inspirada por el Espíritu Santo, por lo que es válida para todos. En el conflicto se ha llegado a una decisión que todos deben respetar. Ahora bien, tal decisión no se ha adoptado de manera autoritaria, sino escuchándose unos a otros y escuchando todos al Espíritu Santo. Podría decirse que la solución paulina conduce constantemente a nuevos conflictos, porque de lo que se trata con ella es de tener razón. 76

La solución lucana, en cambio, conduce a una convivencia arraigada en la amistad. Por supuesto que no desaparecen las diferencias de opinión; pero, dado que se han escuchado unos a otros, también unos y otros se tratan mutuamente de un modo mucho más amistoso.

77

Argumentos objetivos y argumentos propios de los diversos enneatipos Conflictos análogos a los del concilio de Jerusalén siguen dándose también hoy en las Iglesias cristianas. Hay ambientes conservadores que insisten sobre todo en que se respeten los preceptos y las normas de la tradición. Y hay también grupos liberales que imaginan una Iglesia muy distinta. Unos y otros se remiten a Jesús y a la Sagrada Escritura, pero frecuentemente ninguna de las partes involucradas en el conflicto es consciente de estar utilizando la Biblia para imponer sus propios intereses. Argumentan basándose en la Biblia, pero en el fondo les mueven intereses muy distintos. Y, sobre todo, en el trasfondo del conflicto está siempre presente la estructura del carácter de los contendientes. Empleando una vez más la terminología del enneagrama, podemos decir que los «uno» y los «seis», por su propio carácter, se ven obligados a conceder mayor valor a los preceptos que los «tres» y, sobre todo, que los «siete», para quienes lo más importante es la agilidad o ligereza. En el centro de de los debates teológicos nunca hay únicamente argumentos racionales, sino también una teología acorde con mi enneatipo, que me permite superar el miedo y me confiere la esperanza en un futuro mejor. El «seis» es forzosamente más conservador que el «tres», lo cual no constituye ningún uicio de valor, sino un hecho que hay que considerar de manera objetiva. Solo así se puede entablar un diálogo con mayor facilidad, permitiendo que cada cual tenga su propia estructura y su propia espiritualidad, sin empeñarse en la necesidad de una teología o una espiritualidad unitaria. Un joven sacerdote solía tener conflictos con su comunidad de fieles. Era un tanto testarudo y no quería apartarse ni un milímetro de su posición conservadora. En su labor de acompañamiento espiritual había descubierto que tenía necesidad de tan rígida postura para encauzar el miedo que sentía en lo más profundo de su ser. Ya de niño, sentía un enorme temor a «sumirse en la depresión», y sus padres no le habían dado el apoyo que habría necesitado. De modo que para combatir su miedo se había visto forzado a adoptar una postura rígida que incluso se reflejaba en la expresión de su rostro. Pero esto hacía inevitable que entrara en conflictos insolubles con su comunidad. Poco a poco, cayó en la cuenta de que su actitud conservadora era plenamente legítima, pero que su irremediable testarudez en determinadas cuestiones opinables no tenía una base teológica, sino que era debida a la estructura de su carácter y a su propia historia personal. Gracias a que pudo intuirlo, consiguió manejar de manera más creativa los conflictos con la comunidad. Ya no se sentía obligado a empecinarse en determinadas posiciones, sino que conseguía distinguir entre los argumentos objetivos y los argumentos que eran fruto de la estructura de su carácter. En las controversias que se producen dentro de la Iglesia, el Concilio de Jerusalén podría servir como ejemplo de una solución adecuada de los conflictos. Ante todo, es necesario que se expongan las distintas opiniones. Todo grupo tiene derecho a presentar 78

su posición teológica y eclesial sin ser interrumpido. Después le toca al otro grupo presentar los objetivos que piensa apropiados para la Iglesia de hoy. Ambas posiciones no tienen forzosamente que combinarse entre sí. Simplemente, se trata de que coexistan la una junto a la otra sin entrar a juzgar cuál de ellas es la mejor. Luego harían falta personas ajenas a toda clase de conflictos y con una visión imparcial. Si estas emplearan un discurso clarificador (como Pedro, que se remite a su propia experiencia, o como Santiago, que cita la Biblia), también se produciría una aclaración del conflicto. Las personas implicadas no se limitan a escuchar las distintas opiniones, sino que además escuchan al Espíritu Santo. ¿Qué dice el Espíritu Santo por medio de las diferentes voces? La propuesta que hace Santiago de escuchar al Espíritu Santo puede ser aceptada por todos. Ninguna de las partes se siente perdedora, sino que todas son respetadas y tomadas en serio. Y cada una de las partes se acerca un poco más a la otra, escuchan también lo que el Espíritu Santo pretende decir por medio de la otra parte. El que una determinada propuesta provenga del Espíritu Santo o no sea más que un compromiso vacilante se detecta por sus efectos. Allí donde actúa el Espíritu Santo, tales efectos son la paz, la libertad y el amor.

79

Una controversia productiva En el Concilio Vaticano II se produjeron muy fuertes enfrentamientos entre los grupos conservadores y los liberales. Pero estas controversias fueron muy productivas para la Iglesia. Los padres conciliares no se limitaron a escuchar las opiniones de unos y de otros, sino que prestaron oídos también al Espíritu Santo. De este modo, se llegó a soluciones que pudieran ser aceptadas por todos. Y cuanto fue objeto de deliberación por parte del Concilio hizo que entrara aire fresco en la Iglesia, poniendo en marcha un proceso de evolución. Si se hubiera impuesto un solo grupo, jamás se habrían producido consecuencias tan fecundas. Naturalmente, todavía hoy en determinados ambientes se preferiría que el concilio no hubiera tenido lugar. Pero son ambientes y grupos que no miran hacia el futuro, sino que sienten nostalgia de un pasado que idealizan como si hubiera sido el propio de un mundo perfecto, aunque nunca lo fue en realidad. En algunos países siguen produciéndose encarnizados debates entre las diversas iglesias, sobre todo entre las más sólidamente instaladas y las iglesias libres o pentecostales. En los debates entre ellas, a menudo de lo que se trata es de tener razón. Unas y otras pretenden obtener una posición preponderante y de superioridad respecto de las otras, y no es infrecuente ello seconvendría, produzca a costa esasescuchar otras, cuyo menosprecia. También en estequepunto ante de todo, al valor otro sey preguntarse: ¿Cuáles son los motivos para que la otra iglesia actúe como lo hace? ¿Qué tiene esa otra iglesia que hace que las personas se sientan atraídas y hasta fascinadas por ella? ¿Y qué es, en cambio, lo que produce malestar a su oponente, porque ignora importantes intuiciones teológicas? Habría que preguntarse también: ¿Qué caracteres subyacen a las distintas opiniones? ¿Qué necesidades humanas se intenta satisfacer con los distintos planteamientos teológicos? Y el paso siguiente consistiría en escuchar al Espíritu Santo: ¿Qué quiere decirnos el Espíritu Santo con el hecho de que surjan nuevas iglesias? ¿Qué podemos aprender de ellas? ¿En qué aspectos debemos reconocer con mayor claridad nuestra identidad, manifestándola hacia fuera? ¿Qué significa hoy ser iglesia de una manera auténtica y vivir de esa misma manera el hecho de ser cristiano en nuestro mundo secularizado?

80

Qué se oculta detrás de un conflicto de orientación El desarrollo del Concilio de Jerusalén ofrece una valiosa ayuda para manejar también un conflicto de orientación en el ámbito puramente profano de la empresa. A juzgar por el relato de Lucas, tampoco un conflicto de orientación tiene que ver únicamente con argumentos racionales, sino también con personas concretas. Toda persona se esfuerza por una orientación que le resulte más justa, le permita superar el miedo y le ofrezca la esperanza de un futuro mejor. Si somos conscientes de la relación existente entre los argumentos objetivos y la estructura de la personalidad, podremos escucharnos mutuamente de una manea más abierta. Lo que cuenta, entonces, no es tener razón, sino reconocer que en el grupo de los adversarios en un conflicto existen necesidades personales que hay que tomar muy en serio. Si acepto este dato de hecho, estaré en condiciones de distinguir entre lo que satisface las necesidades del individuo y lo que supone para la empresa en su conjunto un futuro mejor. Pero también una empresa está siempre compuesta por individuos concretos, y no existe estrategia alguna desvinculada de las personas concretas. También en un conflicto de orientación, por consiguiente, tal vez lo único que haya que hacer sea escucharse unos a otros (como hicieron los apóstoles en Jerusalén) y preguntarse qué es lo que quiere decirnos el Espíritu de Dios. «Escuchar al Espíritu» es algo que tal vez suene un tanto extraño tratándose de cuestiones meramente mundanas. Pero también en este punto es importante no fiarse únicamente de la propia inteligencia, sino también de la inspiración proveniente de otro nivel y que podríamos definir como el nivel del instinto, o el nivel de los sueños, o bien el nivel en que nos habla el Espíritu Santo. Si escuchamos al Espíritu que habla dentro de nosotros, podremos confiar en que Dios bendecirá también nuestra solución de los conflictos, que todo el mundo se sentirá a gusto y que para todos se abrirá un futuro mejor.

81

CAPÍTULO 10:

La relación de Jesús con los conflictos, o cómo solucionar válidamente los conflictos

Jesús tuvo que afrontar conflictos en muy diversas ocasiones. Ya en su niñez tuvo

conflictos con sus padres. Posteriormente, no escasearon los conflictos con sus discípulos, que a menudo no comprendían quién era realmente Jesús. También tuvo conflictos con quienes trataban de ponerlo a prueba y mostraban su hostilidad hacia él. La Biblia nos refiere, sobre todo, las disputas con los fariseos y los saduceos. A pesar de todo, con algunos fariseos tuvo relaciones amistosas, aunque no por ello dejó de rechazar la mentalidad excesivamente legalista de algunos de ellos. En realidad, sus verdaderos antagonistas eran los saduceos, la «aristocracia» sacerdotal, que hacía causa común con los romanos. Pero, en definitiva, en su forma de relacionarse con los fariseos y los saduceos, Jesús nos ofrece una muestra de su forma de resolver los conflictos.

82

El conflicto con sus padres Al final del «evangelio de la infancia», Lucas describe el primer conflicto de Jesús con sus padres. Hasta que cumplió los doce años, las cosas parecen haber sido un modelo de armonía. De Jesús niño se dice que «crecía y se fortalecía, llenándose de sabiduría, y el favor de Dios lo acompañaba» (Lc 2,40). Los padres podían, pues, sentirse orgullosos de su hijo. Pero, al cumplir los doce años, Jesús sube con sus padres a Jerusalén para la fiesta de la Pascua. Cuando los padres emprenden el camino de regreso junto al resto de peregrinos, Jesús no aparece por ningún lado. Los padres lo buscan sin éxito entre parientes y conocidos. Entonces regresan a Jerusalén y, al fin, después de tres días de búsqueda, lo encuentran en el templo sentado entre los doctores de la ley. Los padres están absolutamente desconcertados, y la madre le pregunta: «Hijo, ¿por qué nos has hecho esto? Mira que tu padre y yo te buscábamos angustiados...» (Lc 2,48). La expresión empleada en el texto griego dice: «Te hemos buscado en medio de grandes sufrimientos». Detrás de las palabras se percibe la preocupación y el desengaño causados por el hijo, que ha causado dolor a sus padres, los cuales se habían sentido angustiados y no habían dejado de autorreprocharse por no haber cuidado suficientemente de su hijo. Pero Jesús les responde de un modo que no consuela en absoluto a sus padres, sino que probablemente les causa aún más dolor: «¿Por qué me buscabais? ¿No sabíais que debo ocuparme de las cosas de mi Padre?» (Lc 2,49). En este momento, los padres advierten que hay algo extraño en su hijo, lo cual constituye una provocación para ellos, que desean ver crecer a su hijo como es debido. Se hace patente aquí un conflicto familiar semejante al que hoy siguen viviendo muchas familias. Los padres ya no entienden a su hijo, y este, a su vez, no comprende en absoluto la preocupación de sus padres, pues está convencido de que tiene que recorrer su propio camino, aun a costa de apartarse de sus padres. María, obligada a sufrir la dolorosa experiencia de no comprender a su hijo, no reacciona con un reproche ante la desaparición de este. De ella se dice, en cambio, que «guardaba todas estas cosas en su corazón» (Lc 2,51). El término empleado en griego es

diatērêin («mirar a través»). Significa que María atraviesa una serie de experiencias y

conserva todo cuanto en su corazón ha sucedido. A través de los acontecimientos exteriores, trata de descubrir su sentido más profundo. Y a través del velo de lo que ha sucedido lo conserva en el fondo mismo de su alma. Allí, en ese espacio interior del misterio divino, consigue también soportar el hecho de no comprender a su hijo, a pesar de lo cual permanece siéndole leal. Después del conflicto en el templo de Jerusalén se dice de Jesús: «Regresó con ellos y fue a Nazaret, donde siguió bajo su autoridad» (Lc 2,51). Jesús, pues, desciende a su cotidianeidad, a la vida acostumbrada, obedeciendo y sometiéndose a sus padres. Pero al mismo tiempo crecía: «Jesús crecía en sabiduría, en edad y en gracia ante Dios y ante los 83

hombres» (Lc 2,52). Jesús sigue su propio camino, a lo largo del cual tiene un deber que cumplir para con Dios. Pero al mismo tiempo, y en la vida diaria, se somete a sus padres, hasta que llegue su hora y realice la tarea que le ha sido confiada: salir al encuentro de los seres humanos y anunciarles la alegre noticia de la benéfica y liberadora cercanía de Dios. Tanto en los padres como en el hijo, Lucas percibe las actitudes necesarias para llegaradulta. a una correcta solución los conflictos que surgen con no el paso de la y, infancia a la edad Los padres debendeguardar en su corazón lo que entienden al mismo tiempo, han de mirar, a través de todo cuanto sigue resultándoles incomprensible, para poder ver el fundamento de su propia alma y el de su hijo o hija. Allí descubren el misterio de su Yo auténtico y el misterio del hijo, respetando la srcinalidad de su ser y reconociendo que, en el fondo, no les pertenece a ellos. Se centran en escuchar la palabra única que Dios pronuncia a través de su hijo, de quien esperan que se someta a la autoridad de sus padres, les escuche y se integre en la vida diaria de la familia. En medio de la cotidianeidad va creciendo, para posteriormente recorrer con libertad su propio camino. Y escuchando a los padres y tratando de percibir la voz de Dios en su propio corazón, el hijo adquiere sabiduría y aprende cómo hay que vivir.

84

El conflicto e ntre los discípulos Los tres primeros evangelistas nos hablan de un conflicto entre los discípulos, motivado por la pregunta acerca de quién habría de ocupar el lugar más prestigioso al lado de Jesús. Se trata, pues, de una disputa para determinar la jerarquía de los discípulos. Mateo la describe diciendo que la madre de los hijos de Zebedeo se acerca a Jesús para pedirle que sus dos hijos se sienten en su reino el uno a su derecha y el otro a su izquierda. Esta petición indigna a los demás discípulos, que tienen la impresión de que ambos pretenden darse importancia a costa de los demás. En la descripción que hace Mateo, es muy posible que les indigne aún más el hecho de que la madre de ambos apoye los deseos de sus hijos y pretenda hacerlos valer ante Jesús (cf. Mt 20,20). Lucas, por su parte, describe el conflicto en términos generales: «Luego surgió una disputa entre ellos acerca de quién de ellos se consideraba el más importante» (Lc 22,24). En los tres evangelios, Jesús reacciona remitiendo al modo de comportarse de las autoridades terrenas: los reyes ejercen el poder sobre sus pueblos, rebajan a los demás para poder creer en su propia grandeza, necesitan su posición de privilegio para ser admirados por la gente. Pero afirma también que entre sus discípulos las cosas tienen que funcionar de distinta manera: «El más grande entre vosotros sea como el más pequeño, y el que manda como el que sirve» (Lc 22,26) Jesús, por tanto, no resuelve el conflicto haciendo de intermediario entre los discípulos, sino estableciendo otros principios, redefiniendo los parámetros en función de los cuales han de considerarse las cosas: entre los cristianos, no se trata de determinar quién tiene más poder o más prestigio, sino de estar los unos al servicio de los otros. Por tanto, quien quiera ser grande debe servir a los demás y despertar en ellos la vida. Y eludiendo el fundamento que pudiera tener la petición de los hijos de Zebedeo, Jesús indica el nuevo modo en que deben comportarse unos discípulos con otros. No deben competir por ser los primeros en el reino de los cielos, sino por distinguirse en el servicio a los demás. Estos nuevos criterios privan de fundamento a la disputa por los primeros puestos. Las iglesias anuncian estas palabras de Jesús referidas al hecho como un acto de servicio. A pesar de lo cual, el poder y el deseo de brillar siguen ocupando hoy, como entre los discípulos, el centro de muchas controversias. Mateo entendió esta escena (Mt 20,20-28) como una advertencia a las comunidades destinatarias de su Evangelio, pues había experimentado cómo, dentro de las comunidades cristianas, se habían producido luchas por el poder análogas a las producidas entre los discípulos y a las que él mismo había asistido. En el Evangelio de Mateo, Jesús no responde apelando inmediatamente a la importancia del servicio, sino que a los dos discípulos que han desencadenado la disputa les hace la siguiente pregunta: «¿Sois capaces de beber la copa que yo he de beber?» (Mt 20,22), aludiendo a la pasión que le aguarda. Quien desee ocupar los primeros puestos en una comunidad cristiana ha de estar dispuesto, como Jesús, a recorrer el camino del Calvario. Los dos discípulos responden que se sienten capaces de 85

afrontar cualquier sufrimiento. Y solo entonces responde Jesús que él no tiene ningún puesto que asignar, sino que es a Dios a quien corresponde conceder los primeros puestos. Lo que cuenta en la comunidad cristiana no es la carrera, sino el servicio. Los puestos en el reino de Jesús no son ya signos de poder, sino de cercanía al propio Jesús. Los dirigentes de las comunidades cristianas deben, pues, aspirar a asemejarse a Jesús, que dio su vida por nosotros. Las palabras de Jesús privan rotundamente de fundamento a toda ambición de poder. Sin embargo, tal ambición existe también en las comunidades cristianas y desencadena numerosos conflictos. Siempre hay quienes desean aventajar a los demás, dominar sobre ellos, ocupar una mejor posición, tener mayor influencia en la Iglesia. Mi experiencia en el trabajo de acompañamiento espiritual me enseña continuamente que en el evangelio no se habla únicamente de cosas del pasado. Desde hace 22 años, acompaño en nuestra Recollectio-Haus (casa de retiro) a sacerdotes y colaboradores de las parroquias, los cuales hablan muy a menudo de conflictos en las parroquias. Hay laicos comprometidos que colaboran con entusiasmo en el consejo parroquial y asumen responsabilidades muy importantes para la parroquia; pero a algunos sacerdotes les cuesta reconocer la competencia de los laicos para presidir, por ejemplo, el consejo parroquial, apelando para ello a su modo, interpretación del ministerio. Para ellos, la última palabra la tiene el párroco. De este el compromiso que muchos estarían dispuestos a asumir se queda en nada. Lo que resulta evidente es que algunos sacerdotes no son capaces de ceder un ápice de su poder. Es cierto que muchas veces aducen motivaciones teológicas para explicar por qué no están de acuerdo con tal o cual propuesta. P ero, muy a menudo, sus argumentos no hacen sino encubrir su necesidad de poder. Y, por el contrario, naturalmente que también soy testigo de cómo, en el consejo parroquial hay a veces personas que en el fondo no se identifican cordialmente con las necesidades de la comunidad, sino que tan solo buscan gozar de su propio poder, viendo en la parroquia un lugar en el que satisfacer su necesidad de protagonismo, porque en ocasiones, por lo demás, tanto en su trabajo como en su casa o en su familia, no pintan demasiado. El problema es que a menudo no se adquiere plena conciencia de tales necesidades, sino que se esconden detrás de otras motivaciones, como el amor al prójimo o a la parroquia, por ejemplo. Obviamente, los mecanismos psicológicos que hemos citado a propósito de los contextos eclesiales pueden perfectamente trasponerse a otros ámbitos de la existencia. También en el interior de las empresas está en juego frecuentemente la cuestión del poder. Un director de sección o de departamento, por ejemplo, desea ejercer el poder entrometiéndose continuamente en todos los sectores y criticándolos. También en estos casos la necesidad de poder se esconde a menudo detrás de argumentos racionales: se afirma que únicamente se desea lo mejor para la empresa, pero lo que se desea en realidad es lo mejor para uno mismo. Lo que se desea es tener poder, que sigue 86

ejerciendo hoy una fascinación muy particular para muchos. Por eso habría que tratar de comprender si lo que está en juego en los conflictos es una necesidad objetiva o, más bien, el poder, del que determinados individuos pretenden adueñarse o que desean ejercer sobre los demás. En el Evangelio de Lucas, la disputa entre los discípulos para determinar quién de ellos es el más importante surge en el transcurso de la Última Cena. Jesús ha demostrado profundísimo que siente por ellos, a sí mismodespués en el pan ya los en elsuyos vino.elLos discípulos amor han sentido la unión con él.entregándose Pero inmediatamente ya está cada uno de ellos pensando en su propia importancia y en el valor que tienen dentro de la comunidad cristiana. También hoy ocurre a veces que la lucha por el poder se libra particularmente en la liturgia. Y también en este punto me referiré únicamente, a modo de ejemplo, a experiencias de comunidades católicas. Es verdad que los mecanismos que subyacen a determinados comportamientos pueden detectarse también en otros grupos confesionales, cosa que el lector debería tener presente. Un ejemplo es el hecho de que se prohíba predicar a los laicos, apelando a una motivación teológica: la persona llamada a ejercer este ministerio es el sacerdote, dado que, a fin de cuentas, él ha estudiado teología. Pero resulta que hay numerosos laicos (agentes de pastoral, por ejemplo) que han estudios teológicos tan válidos o inclusopara mejores, y están mejoracapacitados que realizado algunos sacerdotes para predicar. Sin embargo, no verse forzados ceder el poder de la palabra, algunos sacerdotes siguen apelando a razones teológicas. Muchas veces no se llama por su nombre a las luchas por el poder dentro de la Iglesia. Afirman algunos que lo que cuenta es exclusivamente el Espíritu de Jesús y que desean difundirlo dentro de la Iglesia, sin caer en la cuenta de hasta qué punto va contra el Espíritu de Jesús el hecho de apelar a él en un contexto en el que lo único que se ventila es el poder y la influencia. Una estrategia importante para resolver esta clase de conflictos consiste en hacernos conscientes, con sinceridad y humildad, de nuestra propia necesidad de poder. Si lo conseguimos, seremos también capaces de encontrar la forma de manejar dicha necesidad. Por sí mismo, el poder no es algo malo, pues detrás de él se esconde el sano anhelo de moldear la realidad. Lo importante, sin embargo, es ejercer el poder de tal forma que esté al servicio de las personas, no al servicio de la propia grandeza, de la propia carrera o de la propia fama. El conflicto de Jesús con sus discípulos no tiene algo que decir únicamente a la Iglesia, sino también a las empresas, en las que, de hecho, se dan a menudo conflictos análogos por los primeros puestos. Y, al igual que ocurrió entre los discípulos, se trata de aprovechar las relaciones con el jefe para destacar por encima de los demás. O bien, como lo describe el Evangelio de Mateo, se utiliza a los demás para que lo elogien a uno ante los dirigentes. Si alguien utiliza a sus conocidos para llegar a la cima, irritará a quienes querrían atraer la atención sobre ellos exclusivamente, gracias a sus méritos. No 87

es infrecuente que una lucha de este tipo por los primeros puestos se libre valiéndose de medios desleales. Es preciso reflexionar sobre lo que verdaderamente significa el liderazgo. De hecho, a la hora de liderar a los demás, lo importante no consiste en adquirir una posición de superioridad y rebajar los méritos ajenos para poder creer en la propia grandeza. Toda labor de dirigencia es siempre también un servicio a los demás. Es decir, yo estoy al servicio de la de empresa y al servicio de las personas, si trato despertar enenellos la vidadee incentivarlos tal manera que desarrollen su potencial y susdecapacidades beneficio la empresa. Solo quién está dispuesto a servir debería optar a ocupar un puesto directivo. Por otra parte, también la pregunta de Jesús sobre la disponibilidad a sufrir se adapta perfectamente a los conflictos por la dirigencia dentro de la empresa. Quien opta a un puesto directivo debería saber que este significa también sufrimiento, que hay que estar dispuesto a atravesar situaciones difíciles y toda clase de conflictos.

88

Conflictos aparenteme nte irresoluble s Los adversarios de Jesús le plantean en diversas ocasiones conflictos aparentemente irresolubles. Pretenden acorralarlo y desacreditarlo públicamente, o bien cuentan con el hecho de que se vea forzado a descubrir sus cartas de tal modo que resulte dañado su prestigio. Quisiera tan solo referirme brevemente a dos conflictos. En una ocasión, se acercan algunos fariseos y herodianos a Jesús «para tenderle una trampa» (Mc 12,13) y le preguntan: «¿Es lícito o no pagar el tributo al César? ¿Debemos pagarlo o no?» (Mc 12,14). Si Jesús respondiera que sí, perdería las simpatías de los judíos ortodoxos, que propiamente eran contrarios a pagar tributo alguno al emperador, aunque nadie se atrevía a decirlo abiertamente. Intentaban soslayar el pago de las tasas sin llamar la atención. Pero si Jesús respondiera que no, los herodianos podrían arrestarlo al instante. En suma, un verdadero dilema. Pero Jesús, «conociendo su hipocresía, les dijo: “¿Por qué me tentáis? Enseñadme un denario”. Se lo enseñaron, y él les preguntó: “¿De quién es esta imagen y esta inscripción?” Le contestaron: “Del César”. Y Jesús replicó: «Pues dad al César lo que es del César, y a Dios lo que es de Dios”» (Mc 12,15-17). Jesús no se deja acorralar ni permite que le hagan caer en la trampa, sino que obra activamente. De este modo, los fariseos demuestran que la suya era una pregunta hipócrita, porque ellos mismos llevan en sus bolsas las monedas del emperador. Jesús, por su parte, se libra de la posición pasiva de quien se ve acorralado. Haciendo él otra pregunta, obliga a sus adversarios en el conflicto a responder, haciéndose dueño de la situación. Con su pregunta reconquista un amplio espacio para respirar. No responde exactamente a la pregunta que le han hecho, sino que únicamente dice: «Dadle al César lo que es del César», pues las monedas sobre las que se ha impreso su efigie pertenecen al emperador. Pero el ser humano es imagen de Dios y pertenece a Dios totalmente. Debería, por tanto, devolver a Dios todo cuanto pertenece a su esencia. Al emperador únicamente hay que devolverle lo que se ha recibido de él, que no es otra cosa que el dinero que han costado los caminos que ha mandado construir para ellos. Jesús resuelve el conflicto sin dejarse encerrar en el papel de quien se ve obligado a justificarse. Él adopta otra perspectiva, se sitúa en un nivel diferente y responde con una nueva pregunta a sus adversarios, los cuales no consiguen replicar en absoluto a la solución que ofrece Jesús: «Y quedaron sorprendidos de su respuesta» (Mc 12,17). Muy semejante es la situación en que los letrados y fariseos ponen a Jesús cuando llevan ante él a una mujer sorprendida en flagrante adulterio. Le recuerdan a Jesús que Moisés, en la Ley, había prescrito la lapidación de la mujer en tales casos y le preguntan: «¿Tú qué dices?» (Jn 8,5). También en este caso se ve Jesús frente a un conflicto irresoluble. De hecho, los fariseos no pretenden resolver una disputa jurídica, sino «ponerlo a prueba y tener un motivo para acusarlo» (Jn 8,6). Si Jesús responde que la mujer no sea lapidada, estará en contra de la Ley, que prescribe la lapidación. Si, por el contrario, responde afirmativamente, estará en contra de los romanos, que habían 89

arrebatado a los judíos el derecho a ejecutar la pena capital. Podría, pues, ser acusado ante los romanos y condenado por estos como enemigo público. Aparte de de que muchos de sus seguidores se sentirían decepcionados, porque semejante dureza no estaría en sintonía con la buena noticia que Jesús había anunciado en tantas ocasiones. Por eso, Jesús no responde a la pregunta, sino que se inclina y se pone a escribir algo con su dedo en la tierra. Podría decirse que trata de ganar tiempo, que se escabulle, que se encierra en sí mismo para dar en su interior con una solución creativa. El mismo hecho de que escriba en la tierra podría interpretarse simplemente como una especie debrainstorming (tormenta de ideas). Pero también se puede interpretar de manera simbólica, en cuyo caso la actitud de Jesús podría significar que todos los preceptos de la Ley están escritos en la arena y quedan eliminados con la venida de Jesús. Lo importante no es la letra, sino el espíritu de la Ley, que se cumple en las enseñanzas de Jesús. A continuación, Jesús se incorpora y pronuncia la genial frase que pone fin al reparto de los roles en el conflicto: «Quien de vosotros esté sin pecado, que arroje la primera piedra» (Jn 8,7). Ahora es el turno de Jesús de poner a los escribas y fariseos ante un conflicto irresoluble. Por una parte, desean a toda costa lapidar a la mujer; por otra, saben perfectamente que, a los ojos de Dios, nadie está libre de pecado. Y uno por uno se retiran cabizbajos los acusadores. Pero Jesús no se fija en ellos, sino que se inclina de nuevo para escribir en la tierra. Deja a los fariseos la libertad de escoger el modo de manejar el conflicto en el que les ha puesto, si bien confía en que ninguno de ellos tendrá el valor de presentarse como quien no tiene pecado. Cuando Jesús se incorpora por segunda vez, ya no queda ninguno de ellos, sino tan solo la mujer. Jesús le pregunta: «“Mujer, ¿dónde están? ¿Nadie te ha condenado?” Ella contestó: “Nadie, Señor”. Jesús le dijo: “Tampoco yo te condeno. Ve y, en adelante, no peques más”» (Jn 8,10s). En ambos casos, nos hallamos ante sendos conflictos irresolubles. Y en ambas ocasiones Jesús los soluciona con absoluto dominio de la situación. El conflicto irresoluble es empleado por los adversarios de Jesús para tenderle una trampa, para encontrar un motivo que les permita acusarlo y acabar con él. Es esta una experiencia que a veces también tenemos nosotros. Quien siente hostilidad hacia nosotros aprovecha el conflicto para atacarnos. En tal caso, necesitaremos el dominio de la situación de que hace gala Jesús para no caer en la trampa. De él podemos aprender a no dejarnos encasillar en un determinado rol. Ante todo, deberemos permanecer en nuestro ser, tomarnos tiempo y escuchar las mociones de nuestro corazón. Entonces, frecuentemente de lo más hondo de nuestra alma surgirá una idea que nos permita liberarnos de una situación en la que, aparentemente, nos encontramos entre la espada y la pared. Es preciso que seamos nosotros quienes tomemos la iniciativa, ya sea dirigiendo al otro la pregunta, ya sea replicándole a nuestra vez con una pregunta distinta y que el otro tendrá que responder. De este modo, ganamos tiempo, a la vez que ponemos al otro en la difícil posición de tener que hallar argumentos válidos. En el momento en que empiecen a enredarse en busca de argumentos, se desenmascararán a sí mismos y sus verdaderas 90

intenciones. Puede ser útil no responder de inmediato a la pregunta que se nos hace, sino, ante todo, tratar de escuchar en nuestro interior para detectar qué sentimiento brota dentro de nosotros. Entonces percibiremos muchas veces que la pregunta es una trampa y que, en realidad, de lo que se trata es de algo muy distinto. Es preciso tratar de estar presente a uno mismo y a la propia libertad interior para lograr desenmascarar el embrollo. Para ello podría ser de ayuda detenerse un momento y orar, con el fin de que en la oración nos sobrevenga una idea acerca del modo de reaccionar adecuadamente. Un empleado, por ejemplo, se presenta ante el jefe y acusa a un colega de haberle robado un dinero. Si el jefe reacciona de inmediato a la acusación y obliga al acusado a explicarse, amenazándole con despedirlo, corre el peligro de ser manipulado por el empleado que ha formulado la acusación. Si decide de inmediato realizar una investigación pública, destruirá la confianza entre sus colaboradores y hará que surjan dudas en relación con su propia autoridad. El jefe haría bien –como Jesús– en no permitir que le metan en un atolladero, sino que, por el contrario, debería preguntar al acusador: «¿Tiene usted pruebas? ¿En qué basa sus sospechas?» De este modo podrá comprenderse mejor si se trata de una sospecha realmente justificada o si, por el contrario, en la acusación desempeña un papel la rivalidad o la envidia entre ambos colaboradores. Por medio la pregunta, el jefe sepuede liberapreguntarle: del rol que «Y el otro forzarle a desempeñar. Si de la sospecha es fundada, qué pretende propone usted?» Con esta pregunta, además, gana tiempo. Y si la propuesta no le agrada, puede replicar: «Pensaré en las medidas más apropiadas», sustrayéndose así al rol de tener que ustificarse ante el acusador. Entonces toma él el timón de la situación, en lugar de permitir que sea dicho acusador quien le atribuya un rol determinado. Otro ejemplo tomado de la vida diaria: en ambientes eclesiásticos está muy difundida, lamentablemente, la práctica de lanzar acusaciones anónimas contra personas impopulares. ¿Cómo reaccionar? Si un pastor o un presbítero no hacen caso omiso de las acusaciones anónimas, se están dejando utilizar por el acusador, a quien no deberían concederle un poder que no le corresponde. Si el acusador acude en persona ante el pastor y le expone los errores de un miembro de la comunidad o de un colaborador de la iglesia, con el fin de obligarle a actuar, el pastor hará muy bien en adoptar –como Jesús– el papel activo de ser él quien haga las preguntas y no dejarse pillar en la trampa de apoyar los movimientos del acusador. En este punto puede ser de ayuda replicar de manera semejante al modo en que replicó Jesús: «Quien esté sin pecado, que arroje la primera piedra». Es decir, el pastor puede preguntar al acusador: «Qué le gustaría a usted decir a esa persona?» El acusador desearía manipular al pastor para obligar al acusado a ustificarse. Pero lo que cuenta no es la acusación, sino el modo en que nosotros, que también tenemos defectos, nos comportamos con quien ha errado. Jesús desenmascara la presunción de los fariseos sin acusarlos. La prudencia del pastor, en un caso como el que venimos describiendo, consistiría en no acusar, a su vez, al acusador diciéndole: «¡Esta 91

clase de cosas no se propalan!» Entonces se produciría una lucha por el poder. El acusador se indignaría por el laxismo del pastor. Es más sensato, en cambio, interrogar al acusador acerca de su comportamiento: «¿Cuál es su comportamiento cuando los demás cometen errores? ¿Qué podría servir de ayuda a la persona a la que usted está acusando?» Con esta clase de preguntas evita uno quedar entre la espada y la pared, como querrían muchos acusadores.

92

CAPÍTULO 11:

Una forma creativa de resolver los las conflictos, o cómo manejar tensiones en el Espíritu de Jesús

Los evangelios nos refieren algunas palabras que acerca de sí mismo pronunció Jesús

conscientemente en relación con los conflictos que preveía habrían de producirse en las comunidades de sus discípulos. Son palabras que tienen en mente diversas situaciones y que, por más que fueran pronunciadas hace dos mil años, pueden ser útiles también para nosotros hoy a la hora de afrontar los diferentes conflictos que pueden presentarse si vivimos en el espíritu de Jesús.

93

Solución de los conflictos en la comunidad cristiana En el capítulo 18 de su evangelio, Mateo recogió diversos dichos de Jesús referidos a las relaciones de los cristianos dentro de su comunidad. Este capítulo es conocido también como «regla de la comunidad», y en él se refiere Jesús, entre otras cosas, a la solución de los conflictos, pues es consciente de que en el interior de la comunidad los hermanos cometen errores, y las tensiones se multiplican. En este sentido, Jesús aconseja diversas estrategias: «Si tu hermano te ofende, ve y amonéstale, tú y él a solas. Si te escucha, te habrás ganado a un hermano; si no te hace caso, hazte acompañar de una o dos personas, para que el asunto se resuelva en presencia de dos o tres testigos. Si tampoco escucha a estos, informa a la comunidad. Y si ni siquiera escucha a la comunidad, considéralo como un pagano o un publicano» (Mt 18,15-17). La solución del conflicto va siempre unida a la preocupación por el individuo. Sin embargo, el texto que acabamos de citar suscita para los exegetas graves problemas, pues no se habla únicamente de la preocupación por el otro, sino también de su excomunión. Ante todo, sin embargo, trata de la responsabilidad de unos para con otros. En el udaísmo, la corrección fraterna tenía una larga tradición. En su formulación de la regla de comunidad, Mateo en la judía, según laperturba cual es responsabilidad de lacada uno hacer ver se al inserta hermano quetradición su comportamiento la convivencia colectiva. En el versículo 15 dice: «Si tu hermano te ofende, ve y amonéstalo, tú y él a solas» (si bien el texto no figura íntegramente en la traducción interconfesional, en la que no se menciona que la culpa se comete contra el hermano o la hermana). No se trata, pues, de un pecado genérico, sino de una ofensa cometida contra el hermano o la hermana. Quien resulta herido por el pecado de otro debería hablar con él, pero no de un modo moralizante, sino exponiéndole con sencillez las circunstancias del propio punto de vista y haciéndole comprender, sobre todo, que su comportamiento le ha herido u ofendido. No se trata de condenarlo, sino de hablar con él a solas acerca del modo en que ha percibido su comportamiento, de cómo se ha sentido y de las reacciones que ha desencadenado en él semejante forma de obrar. Y el texto prosigue: «Si te escucha, te habrás ganado a un hermano» (18,15). Literalmente, dice: «Si te oye». Ante todo, el otro no debe oír palabras de reproche, sino prestar oídos al hermano y sus sentimientos. Debo hacerme escuchar y hacerle saber mi estado de ánimo, en lugar de esconderme detrás de unos argumentos objetivos. Si el hermano me escucha, si se establece una relación entre los dos, entonces me lo habré ganado. De lo que aquí se habla, pues, es de un conflicto entre dos personas. Y es justamente eso lo que debo aclarar en el diálogo con el otro. Al término de dicho diálogo debería haberse establecido una nueva relación entre las dos partes en conflicto. Únicamente si el diálogo fracasa, debo hacerme acompañar de una o dos personas y efectuar un nuevo intento de hablar con el hermano. No debo hablar malde él, sino 94

hablar con él. Debo aplicar todos mis recursos para entablar un diálogo con él, para darle –amparado bajo la protección del reducido grupo– la posibilidad de distanciarse de su comportamiento equivocado. Lo que hay que intentar, ante todo, es conquistar al hermano y reintegrarlo en la comunidad. Mateo cita aquí un versículo del Deuteronomio: «Solo por el testimonio de dos o tres testigos se podrá fallar una causa» (Dt 19,15). Esta regla está ideada para proteger al acusado, que debe tener el derecho a ser escuchado por otros hermanos que tal vez le comprendan mejor que la persona que se siente herida por él. Tales personas podrán juzgar mejor cómo se debe interpretar el comportamiento de quien ha herido al otro. Puede que ninguna de las dos partes perciba correctamente la situación. Los testigos no pretenden poner al acusado en un aprieto, sino hacerle justicia. Tal vez su comportamiento pueda verse también bajo una nueva luz. El objetivo del diálogo es siempre la reconciliación de ambas partes, a fin de que sea eliminada la causa del malestar en la comunidad. Solo si el acusado o la persona objeto de la corrección fraterna se encierra en sí misma, si no desea escuchar en modo alguno lo que tienen que decirle los otros, habría que remitir el caso a la comunidad. La comunidad entera tendrá entonces que examinar el caso y, si es posible, resolverlo. Únicamente si el acusado se niega categóricamente a escuchar lo que le dicen siloses hermanos, si cree absolutamente toda laentonces razón yélno quiere entrar en debates, él, por tanto, quientener se cierra a toda solución, mismo se excluye de la comunidad. Mateo no dice que esta exclusión deba ser definitiva. Tal vez se trate –como pensaban numerosos exegetas de la Iglesia primitiva– de una excomunión temporal, con el fin de que el otro entre en razón. A menudo hay conflictos que no pueden resolverse únicamente por las partes implicadas. Entonces puede servir de ayuda implicar a otras dos personas. Se podría, por ejemplo, invitar al otro a buscar a una persona que goce de su confianza. Y, a su vez, se propone que otra persona tome parte en el diálogo. En todo caso, hay que evitar desde el principio dar la impresión de que la culpa del conflicto la tiene el otro. Mateo parte del supuesto de que existe una culpa por parte del individuo objeto de la corrección. Pero muchas veces, cuando dos personas se hallan en conflicto, la situación no está tan clara. El grupo no debe actuar contra un individuo. Se trata, más bien, de insertar el conflicto entre ambos litigantes en un horizonte más amplio, gracias al diálogo en grupo. Lo cual puede ayudar a que se aclare la situación entre las dos personas. Pero también puede llegarse a crear una situación en la que el interesado no tenga un problema únicamente con la otra parte del conflicto, sino con todo el grupo. Es esta, más bien, la situación que Mateo tiene en mente. En tal caso, lo importante sería reinsertar al otro en el grupo. Solo si esto no funciona, habría que hacerle comprender que él mismo está autoexcluyéndose del grupo. Falta por saber cómo reaccionará el otro ante tal circunstancia. Puede ser bueno hacer lo posible para que tome conciencia de su aislamiento, para que él mismo asuma la iniciativa de reinsertarse en la comunidad, o bien adopte la decisión de salir de 95

la comunidad, porque ya no existen puntos de contacto. Desde el punto de vista de la psicología, este tipo de solución del conflicto podría definirse como «confrontación respetuosa». Se confronta al individuo con su comportamiento, a la vez que se le demuestra la estima en que se le tiene. Se le hace comprender que sería preferible integrarlo en la comunidad, porque esta le considera un miembro valioso de la misma. El objetivo consistiría en involucrar a todos, con el fin de poder proseguir juntos el camino. Un en ejemplo tomado de la vida de una sumamente comunidad humanos: monásticaun puede ilustrar cómo también ella hay que afrontar problemas hermano se siente molesto por el hecho de que el vecino de la habitación contigua a la suya escucha la radio a un excesivo volumen. Hablando a solas con él, le ruega que baje el volumen de la radio, porque le impide meditar o leer con tranquilidad. Pero el otro no está por la labor y le replica que el volumen no es excesivo, afirmando además que se esfuerza por no molestar a nadie. El diálogo no obtiene fruto, y el volumen de la radio sigue siendo el mismo. Entonces no es mala idea hablar con el hermano en presencia de otras dos personas para resolver el conflicto. Esas dos personas escuchan los argumentos de uno y de otro y les preguntan qué podría servirles de ayuda, qué esperan el uno del otro. Luego, los dos testigos hacen sus propuestas acerca del modo en que podría resolverse el conflicto. hermano de la radio unosSiauriculares, determinarTal las vez horaspuedan en queregalarse la radioaldebe permanecer apagada. ni siquiera oasíbien se aviene a razones, no se presentará el asunto ante toda la comunidad, pero sí habría que pedir la intervención del abad para encontrar una solución al problema. Naturalmente, no es posible excluir al hermano de la comunidad por semejante comportamiento, pero al menos sí sentirá una cierta presión para modificar su comportamiento. Digamos, entre paréntesis, que san Benito cita por dos veces en su Regla el pasaje de Mateo que veíamos más arriba. Para él, evidentemente, la palabra de Jesús constituye un importante medio para resolver los conflictos dentro de la comunidad. En las empresas, en el caso de un conflicto que no se consigue resolver entre dos personas o dos grupos, se recurre a los llamados «moderadores». Este método podría considerarse como una prolongación de la práctica propuesta por Jesús en el Evangelio de Mateo. El moderador hace que cada un de las partes exponga y defienda su punto de vista. Él no censura ni toma ninguna decisión, sino que se limita a garantizar que se respetan las reglas del juego. El acuerdo deben alcanzarlo las dos partes en conflicto. Para el moderador es importante no dejarse manipular por ninguna de las dos partes; tampoco debe tratar de que prevalezca su propia opinión, sino únicamente procurar que el diálogo se desarrolle con toda corrección por ambas partes. Si tratara de imponer su propia solución, no haría más que ocasionar nuevos conflictos. Si las dos partes en cuestión han llegado a un compromiso, el moderador debe hacer que este se ponga en práctica y se respete la solución acordada. Conviene determinar una fecha en la que se verifique de nuevo si la solución ha sido respetada y sigue siendo aceptable por todos. 96

El recurrir a un moderador es una idea que no se pone en práctica únicamente en el caso de conflictos explícitos. En nuestra abadía, por ejemplo, las reuniones del capítulo o los debates abiertos a toda la comunidad son siempre presididos por un moderador, no por el abad ni por el administrador. Si la reunión fuera presidida por cualquiera de estos dos últimos, que tal vez desean que se apruebe un determinado proyecto, no podría respetarse la debida objetividad, pues seguramente no permitirían que los demás hicieran libremente uso de la palabra. Lo mismo puede decirse en relación al jefe de una empresa. Si debate con sus directivos acerca de la estrategia para el futuro, no debe presidir la reunión, porque en tal caso, de hecho, no tendría lugar ningún tipo de debate libre. El efe presidiría la reunión de tal modo que lograría imponer sus objetivos. En cambio, si la reunión es presidida por un moderador neutral, es más fácil definir con toda claridad el conflicto en que se encuentran unos y otros a causa de de la nueva estrategia. Solo así es posible debatir de manera objetiva sobre los pros y los contras. Obviamente, el jefe debe tener la posibilidad de hacer valer su estrategia, pero se necesita un moderador imparcial para que el debate pueda desarrollarse de una manera libre y abierta. Un rol distinto del de moderador es el de mediador, al que suele recurrirse a menudo cuando las partes en conflicto no consiguen llegar a un acuerdo, como sucede con frecuencia caso de entre, negociaciones contractuales. También se decidióconcienciados recurrir a un mediador enenelelconflicto por una parte, ambientalistas y ciudadanos y, por otra, la compañía ferroviaria y los políticos, a propósito de la estación de alta velocidad en Stuttgart, donde la fractura entre unos y otros parecía irremediable. El mediador fue elegido conjuntamente por ambas partes, que se comprometieron a aceptar el veredicto de dicho mediador. Pero esta solución no siempre tiene éxito. A veces el debate se prolonga indefinidamente, aunque en tal caso, sin embargo, es porque en el fondo no se han respetado las reglas del juego. De hecho, si se nombra a un mediador, en realidad se acuerda que el juicio de este se acepta como solución del conflicto y que ambas partes habrán de respetarlo.

97

Solución de los conflictos mediante el perdón Para las comunidades cristianas, a todo esto se añade todavía algo más: la premisa más importante para que una comunidad cristiana funcione como es debido es el perdón sin límites. Pedro cree ser ya una persona magnánima cuando pregunta a Jesús cuántas veces se debe perdonar al hermano, y añade: «¿Hasta siete veces?» (18,21). Entre los udíos era costumbre perdonar entre dos y tres veces a la persona que había cometido una ofensa a alguien. Pedro está dispuesto, desde luego, a superar a los fariseos en lo referente a su disponibilidad a perdonar. Pero Jesús le da a entender que el perdón ha de ser ilimitado. Tal vez, sin embargo, Pedro no pregunta por la frecuencia con que debe perdonar, sino más bien si su perdón debe ser perfecto: el número siete puede interpretarse también como el número de la perfección. Pero entonces el asunto tiene aún más validez: la respuesta de Jesús –«no te digo hasta siete veces, sino hasta setenta veces siete»– le exige a Pedro «un perdón perfecto-perfectísimo, ilimitado-infinito, innumerables veces repetido» (Luz, Das Matthäusevangelium 3,62). Lo importante para Jesús es, ante todo, la inmensidad y la desmesura del perdón. Lo cual se refiere, en primer lugar, a la cantidad, pero también, en segundo lugar, a la calidad del perdón. El perdón ha de ser perfecto; debe otorgarse de todo corazón y no solo obligado por la voluntad. Debe llegar hasta lo más hondo del inconsciente. Y el perdón únicamente es perfecto si participa del perdón de Dios. Hay conflictos que no pueden resolverse cuando ambas partes no están dispuestas a perdonar, cuando no se dejan de lado las viejas heridas, cuando, por así decirlo, no se olvidan. Esto resulta especialmente válido tratándose de la relación de pareja. Un matrimonio solamente funciona cuando ambos cónyuges están dispuestos a perdonarse mutuamente una y otra vez. De lo contrario, las heridas infligidas por el otro se emplean continuamente como excusa para explicar por qué no se avanza en la solución de los conflictos. Y ambos seguirán acusándose mutuamente de ser culpables de todo, debido a su incorrecto comportamiento. Se obliga al otro, por así decirlo, a ir por la vida vestido de saco en señal de penitencia. Pero esto significa la muerte de una relación. Si no estoy dispuesto a perdonar al otro, tampoco permitiré que me critique. Ante una crítica, de hecho, se pone en marcha un mecanismo que consiste en decir, por ejemplo: «¡Esta sí que es buena! ¡Fuiste tú quien me hizo daño a mí!» O bien se ve uno obligado a convivir constantemente con el reproche: «Es tuya toda la culpa. Has sido tú quien me ha dicho cosas tan ofensivas. Me has decepcionado enormemente, porque no has cumplido lo que prometiste». Uno espera palabras exculpatorias, que siempre debe pronunciar el otro. Por lo general, sin embargo, no está muy claro quién ha herido a quién. Ambas partes tienen algo que perdonar. Uno de los cónyuges debe perdonar al otro el que le haya hecho tanto daño. Y el otro debe perdonar que el primero, a causa de la ofensa, le haya rechazado y excluido, privándole de toda posibilidad de comenzar de nuevo. Le ha 98

obligado, por así decirlo, a excusarse constantemente por haberle infligido una herida hace tanto tiempo. La cuestión es: ¿cómo llegar a un perdón que tenga la capacidad de solucionar realmente el conflicto? En mi opinión, en estos casos hay cinco fases: La primera fase: tengo que admitir el dolor. Por tanto, no debo excusar

precipitadamente o ignorar la herida que me ha infligido el otro. Reconozco que me duele la manera en que el otro me trata. La segunda fase: necesito sentir verdadera rabia por no poder distanciarme interiormente del otro. Si no logro liberarme de las emociones desencadenadas en mí por la ofensa recibida, no conseguiré perdonar, y entonces el otro tendrá poder sobre mí: necesito distanciarme interiormente para lograr perdonarlo. Y necesito sentir rabia para entrar en contacto con mi fuerza interior. La persona ofendida experimenta a menudo una sensación de impotencia. Percibir la propia rabia es el primer paso para volver a sentirse a uno mismo y su propia fuerza. La tercera fase: trato de examinar de manera objetiva lo sucedido. ¿Cómo se

srcinó el conflicto? ¿Qué fue lo que me hirió tanto? ¿Acaso fue un malentendido? ¿O quizá se han introducido a hurtadillas en el diálogo otras cosas que no tienen nada que ver con la materia objetiva de discusión? ¿No me habrá ofendido el otro porque se sentía inferior? ¿O tal vez descargó sobre mí su frustración o las heridas sufridas en su infancia? Trato de comprender el conflicto. Y si lo comprendo, puedo ser fiel a mí mismo en dicho conflicto. Esta fidelidad a mí mismo es la premisa necesaria para conseguir resolver el conflicto. La cuarta fase: perdono al otro y me libero de la energía negativa que se ha

generado en mí a raíz de la ofensa. El perdón también me hace bien a mí mismo, me libera de la negatividad del otro. El perdón significa, además,renunciar a comportarme de manera ofensiva con el otro. Si no perdono, quedaré ligado al otro, que de ese modo tendrá poder mí.modo, El perdón libera del poder del otro mi y de las ataduras quenome vinculan a él. sobre De este puedome volver a recorrer libremente camino. Perdonar significa echarme de pronto en brazos del otro. Puede suceder perfectamente que mi alma se sienta tan herida que consiga perdonar, pero no soportar todavía la cercanía del otro. En tal caso, debo reflexionar acerca de cómo tendría que estructurar la relación con el otro después de haberlo perdonado. Puede que haya que poner una mayor distancia; pero también puede ser que nazca una relación más sincera y más abierta. Perdonar no significa necesariamente olvidar lo ocurrido, pero sí significa que soy libre con respecto a ello, que no condiciona ya mi comportamiento y mis sentimientos, de los cuales puedo distanciarme o dejárselos al otro. La quinta fase consistiría en transformar la herida en una perla. Es decir: del

conflicto también puede nacer algo bueno. Podemos hallar una nueva solución, descubrir 99

una nueva base para nuestra relación. Además, el conflicto me pone en contacto con mi propia verdad y con mis capacidades. A través del conflicto me he abierto a mi Yo auténtico y a las nuevas posibilidades de mi alma. El conflicto me hace más humilde, pues me permite ver mi lado oscuro. Me enseña a aceptar también el lado oscuro del otro. Y ya no reprocho nada ni a él ni a mí mismo. Nos abrimos cada vez más el uno al otro. De este modo, a través del conflicto crece el amor, que engloba todo cuanto hay en mí y en el otro. Si en nuestra comunidad –ya se trate de la familia, de la parroquia o de la empresa– no nos perdonamos unos a otros, estaremos constantemente echándonos en cara nuestros errores y nos enredaremos en un continuo ajuste de cuentas: ¿Quién ha causado mayor ofensa? ¿Quién es el culpable del conflicto? Esta forma de actuar no conduce nunca a una solución. En la jerga popular se dice: «Esta te la guardo, y ya me las pagarás». Al final, con semejante mentalidad, todos se encuentran ante un montón de ofensas que no cesa de crecer a fuerza de echar cuentas. Además de este mecanismo, existe también el de la revancha: le devolvemos la ofensa al otro ofendiéndole a nuestra vez. Todo lo cual envenena cada vez más la atmósfera. No dejamos de exasperarnos mutuamente, en nuestros intentos de herir aún más al otro. Tal mecanismo de revancha está muy extendido en el mundo de la empresa. El comportamiento equivocado de unos es registrado por otros, y se intenta por todos los medios hacérselo pagar. Y la cosa no se detiene hasta que quedan saldadas las cuentas. Para una comunidad, sin embargo, el perdón constituye una forma importante de manejar las heridas y los conflictos. El perdón, eso sí, debe producirse de manera adecuada. Un jefe, por ejemplo, tenía un conflicto con una secretaria y deseaba aclarar el asunto. Él la había criticado duramente, y ella se encerró en sí misma. El jefe trató de hacerle ver que se arrepentía de sus palabras, pero también intentó explicarle qué era lo que ocasionaba problemas, cuál era el comportamiento de ella que a veces le crispaba. Deseaba, pues, buscar nuevas formas de convivencia. Pero en mitad delespecie coloquio ella le soltó: «Está Le que perdono en nombre de Jesús». Para el jefe fue una de bofetada moral. Era bien. evidente la secretaria consideraba irreprochables tanto su comportamiento como a sí misma y le cargaba al jefe con toda la culpa. Y, en su generosidad, le perdonaba, aunque no sin antes haber aclarado quién era el culpable. Un perdón de este género no resuelve ningún conflicto. Perdonar significa, ante todo, ilustrar claramente la situación que da lugar a un comportamiento equivocado. Solo si ambos aceptan su parte de culpa, pueden perdonarse mutuamente y aclarar la situación. Si hago ver que estoy dispuesto a perdonar, le estoy endosando al otro toda la culpa, poniéndome yo en una posición de superioridad con respecto a él. Y no es esto, indudablemente, lo que entiende Jesús cuando habla de perdón. El perdón, por el contrario, debe hacer posible una nueva forma de relación con los demás, una relación de igual a igual. 100

101

Romper los mecanismos de venganza En los periódicos leemos constantemente informaciones sobre toda clase de conflictos: enfrentamientos bélicos entre países, conflictos entre los signatarios de un acuerdo tarifario, conflictos en el seno de un partido o entre los miembros de una coalición... Y hay muchos conflictos que resurgen una y otra vez entre distintos grupos de población: conflictos de intereses, conflictos por la distribución de los recursos, conflictos de poder... Por lo general, quien se considera el más fuerte trata de solventar el conflicto haciendo uso de la mayor fuerza posible para llegar a una solución por medio del poder. Pero cuanto más poder se emplea para resolver un conflicto, tanto más fuerte resulta la reacción de la otra parte. Cuanta más violencia se emplea, tanta más violencia se desencadena por la otra parte, generándose un círculo vicioso de violencia, como lo demuestra, por ejemplo, el conflicto, prolongado ya durante décadas, entre israelíes y palestinos, o bien el conflicto entre católicos y protestantes en Irlanda del Norte. Solo si las partes en conflicto consiguen romper el mecanismo de la venganza, resulta posible una solución del conflicto. En el sermón del monte, en cambio, Jesús nos muestra una forma creativa de salir de este círculo vicioso, con remitiéndonos a soluciones respecto al modo en que podemos relacionarnos quien nos ha herido. Ensensatas todo estecon asunto, Jesús no enuncia normas de ningún tipo, sino que demuestra con ejemplos concretos cómo podemos librarnos del mecanismo de la venganza y la rendición de cuentas. Cuatro ejemplos nos muestran cómo debemos manejar los conflictos de un modo creativo. Primer ejemplo: a menudo, enseguida recurrimos a pleitear con quien nos ha

ofendido. Deseamos tener razón a toda costa. Pero Jesús nos propone no pleitear. Es así como ha de interpretarse la frase de Jesús que suele traducirse como «... pero yo os digo que no opongáis resistencia al que os hace mal» (Mt 5,39). Si sabemos que somos personas amadas Dios, no tenemos necesidad de demostrar a todoEs el más mundo que tenemos razón. Nopor debemos hacer valer nuestros derechos con la fuerza. sensato explicar con toda calma qué es lo que nos parece justo. De hecho, si en un conflicto insistimos únicamente en defender nuestros derechos, la otra parte hará lo mismo respecto de los suyos. Y entonces no habrá más que vencedores y vencidos. Uno tiene razón, y el otro no. El derecho a vivir que Dios nos ha concedido es más importante que el tener razón frente a los demás. Si yo tengo derecho a ser como soy, he de conceder el mismo derecho al otro. Y de este derecho forma parte también el derecho del otro a tener una opinión distinta de la mía. Segundo ejemplo: «Si alguien te da una bofetada en la mejilla derecha, ofrécele

también la otra» (Mt 5,39). Entre los judíos, el hecho de dar a alguien una bofetada en la mejilla no era tanto una señal de violencia cuanto de deshonra. No se golpea al otro con 102

la palma de la mano, sino con el dorso, que es tanto como decirle: «Pero ¿quién te crees tú que eres? ¡Te desprecio!» Quien se sabe honrado por Dios no necesita preocuparse por su honor. El otro no puede deshonrarme en absoluto, porque en mi interior poseo un honor que nadie puede arrebatarme. Por eso no tengo que estar luchando constantemente por mi honor, que ya poseo en mi interior y del que nadie puede privarme. La actitud que Jesús nos propone no constituye una señal de debilidad, sino más bien de fuerza. Quien posee la fuerza de mantenerse equilibrado no teme las palabras de desprecio de los demás, sino que es él quien confunde a quien pretende deshonrarlo. Por otra parte, tal vez ayuda al otro a descubrir su propia dignidad: dado que no consigue deshonrarme, comienza a creer en su propia honra. Tercer ejemplo: «A quien pretenda ponerte pleito para arrebatarte la túnica, dale

también el manto» (Mt 5,40). Entre los judíos, nadie tenía derecho a reclamar ante un tribunal el manto de otra persona, porque lo necesita para protegerse del frío de la noche. Lo que Jesús quiere decir es que quien se sabe protegido por Dios puede llegar incluso a desprenderse del manto que le sirve para abrigarse. Consciente de estar protegido, puedo abrirme al diálogo sin protección alguna. No debo atrincherarme detrás de los principios, porque estoy abierto a lo que pueda ocurrir en el diálogo. No me escondo detrás de mi espeso manto, detrásentablarse de mi rol,un detrás de miSolo máscara. Me muestro ante otro tal como soy. Solo así puede diálogo. así puede producirse unelencuentro. Cuarto ejemplo: «Si uno te fuerza a caminar mil pasos, haz con él dos mil» (Mt

5,41). Los soldados romanos que ocupaban Palestina en aquella época tenían derecho a obligar a cualquier judío a acompañarlo durante una milla para servirle de guía o de porteador. Muchos judíos se plegaban a regañadientes a este derecho del poder romano ocupante. Pero, al hacerlo, su odio hacia los romanos no hacía más que crecer. Jesús aconseja acompañar al soldado romano no solo una milla, sino dos, para, de ese modo, poder ganarse su amistad. El romano ya no es mi enemigo. Yo le acompaño y me abro a él para poder ponerlo de mi parte. Además, de este modo me siento mejor: el enemigo se convierte en mi amigo. También para mí las cosas serán menos fatigosas, y me hará bien renunciar a la hostilidad y transformar al enemigo en amigo. La Segunda Guerra Mundial ofrece numerosos ejemplos de cómo, a pesar de encontrarse en frentes opuestos a causa de la guerra, nacieron amistades entre individuos de uno y de otro bando, entre ocupantes y habitantes del territorio ocupado, entre prisioneros de guerra forzados a trabajar y sus guardianes. Concluida la guerra, estas amistades hicieron más sencilla la convivencia entre los pueblos. Durante la guerra, mi padre invitó muchas veces a su mesa a deportados rusos y polacos obligados a reparar las casas de la vecindad que habían resultado dañadas. De ahí nació una amistad, y al finalizar la guerra los deportados le recompensaron por lo que había hecho. Después de la capitulación del ejército alemán, nuestra casa fue la única del pueblo que no fue saqueada.

103

Lo que Jesús ha indicado de manera concreta con estos cuatro ejemplos lo resume diciendo: «Amad a vuestros enemigos, rezad por los que os persiguen» (Mt 5,44).El texto paralelo en san Lucas dice: «Amad a vuestros enemigos, tratad bien a los que os odian; bendecid a los que os maldicen, rezad por los que os injurian» (Lc 6,27.28) A través del amor puedo superar la enemistad, encontrar soluciones creativas para resolver un conflicto y evitar que las partes enfrentadas se conviertan en enemigos acérrimos. Tres son los componentes que expresan este amor:

El primer comportamiento: debo orar por quien me persigue, por quien me hiere.

En la oración me protejo de la herida que el otro me inflige, reacciono de manera activa con respeto a quien me hiere. Orando, pues, obtengo una nueva visión del otro, en quien ya no veo únicamente al enemigo, sino a alguien que, a su vez, tiene necesidad de ayuda y ansía hacer las paces consigo mismo. El segundo comportamiento: debo tratar bien a quienes me maltratan y ser

bueno con ellos, aun cuando se comporten incorrectamente conmigo. De ese modo, les abro un espacio en el que pueden reflexionar sobre su comportamiento y, tal vez, modificarlo. El tercer comportamiento: debo bendecir a quienes me calumnian. «Bendecir» significa hablar bien de ellos, desearles toda clase de bienes. En mis cursos practico a veces el siguiente ejercicio: me imagino mentalmente a quien me ha herido, a quien habla mal de mí, a quien me combate, a la persona con la que en ese momento estoy en conflicto. Luego alzo mis manos en un gesto de bendición y dejo que a través de ellas fluya la bendición de Dios hacia esa persona. Los participantes en los cursos que han realizado este ejercicio me aseguran que les ha hecho un bien enorme. Han experimentado la bendición como si fuera un escudo que les protege de la negatividad del otro. Y la han experimentado, además, como algo sumamente activo. Se han librado del rol de víctimas que habían asumido a causa de la herida infligida y han reaccionado activamente. Después del curso se han sentido capaces de hacer frente de distinta manera a la persona en cuestión: ya no era un enemigo, sino que también era un ser humano objeto de la protección de Dios. Los participantes, además, abrigaban la esperanza de que su adversario, gracias a la bendición divina, entrara en contacto consigo mismo y encontrara dentro de sí la paz interior. Si uno está en armonía consigo mismo, ya no tiene necesidad de mostrar un comportamiento negativo. Con la bendición no lo encadeno a su comportamiento negativo, sino que creo un espacio en el que pueda también entrar en contacto con el núcleo de bondad que existe en su interior. Al menos, yo adopto una actitud distinta para con él. Me desprendo de las imágenes negativas que tengo de él y que se han formado en mi interior a causa de la herida que en su momento me infligió. Y considero al otro capaz de demostrarme incluso a mí el bien que también existe dentro de él.

104

Así pues, para Jesús, es el amor, en el fondo, el que lleva a adoptar soluciones creativas, liberándonos del callejón sin salida en que a veces nos metemos porque cada cual se mantiene inamovible en su postura. Su exigencia de amar a los enemigos no constituye una pretensión excesiva, sino más bien una forma creativa de resolver el conflicto. No está de más, en medio de un enconado conflicto, recordar el hecho de que Dios ama también a mis adversarios. Y yo, por mi parte, debo esforzarme en amarlos como hermanos y hermanas que son de Jesucristo. A este fin puede ser de utilidad la imagen que propone Jesús a los discípulos en el Evangelio de Mateo: «Así seréis hijos de vuestro Padre del cielo, que hace salir su sol sobre malos y buenos y hace llover sobre ustos e injustos» (Mt 5,45). Si tengo presente entonces a las otras partes implicadas en el conflicto, ya no son enemigos acérrimos, sino personas a las que Dios mira con benevolencia, para las cuales brilla su sol igual que para mí, del mismo modo que su lluvia riega sus campos igual que los míos. Esta reflexión suaviza a menudo las posturas y hace posible la convivencia. Que las soluciones creativas que aconseja Jesús siguen siendo posibles hoy, es algo que querría demostrar con un ejemplo. En una gran empresa se incendió una nave dedicada en ese momento a la producción de unas piezas que debían ser entregadas dentro de unafortunada plazo predeterminado. el incendio la nave como una oportunidad Los paratrabajadores tomarse unconsideraron descanso, dado que nodepodían proseguir con su trabajo. Era su reacción frente a la actitud de la empresa, para la cual únicamente contaban los números y no había establecido ninguna relación auténtica con el personal. La dirección no pudo, apelando a razones morales, resolver el conflicto entre el compromiso contraído de entregar las piezas en una fecha determinada y el retraso ocasionado por el incendio. Cualesquiera razonamientos animados por las mejores intenciones no hacían sino desencadenar una resistencia aún más enconada. Entonces uno de los jefes se dirigió a los trabajadores presentándoles su propio dilema personal: el hecho de que debía necesariamente entregar las famosas piezas. Y les preguntó: «¿Cómo pensáis que podrían fabricarse las piezas? ¿Veis alguna posibilidad?» Los trabajadores sintieron que el jefe en cuestión los respetaba y se dirigía a ellos con benevolencia. En suma, que los amaba. Esta actitud positiva del jefe hizo que el personal implicado ideara soluciones creativas. Reflexionaron juntos sobre lo que podría hacerse y, finalmente, consiguieron entregar todas las piezas dentro del plazo establecido. Quienes dependen de mí perciben si yo me identifico con ellos o no. Si no los amo, tampoco puedo encontrar soluciones creativas junto con ellos.

105

Solución de los conflictos por distanciamiento En el Evangelio de Lucas, Jesús nos enseña una forma de solventar los conflictos un tanto extraña, pues sus palabras nos dejan desconcertados, dado que no somos capaces de conciliarlas con la imagen de un Jesús partidario y creador de la paz: «¿Pensáis que vine a traer la paz a la tierra? No paz, os digo, sino división. En adelante, en una familia de cinco habrá división: tres contra dos, y dos contra tres. Se opondrán el padre al hijo, y el hijo al padre; la madre a la hija, y la hija a la madre; la suegra a la nuera, y la nuera a la suegra» (Lc 12,51-53). Con estas palabras, Jesús no pretende ciertamente justificar la discordia dentro de la familia. En aquella época, la cohesión familiar tenía una enorme importancia, lo cual constituía una gran ventaja, porque creaba una sensación de protección. Pero, al mismo tiempo, los lazos familiares podían ser limitadores y paralizantes cuando el individuo no tenía prácticamente la posibilidad de ir a su aire. Si las personas tienen una vinculación demasiado estricta, no reina una verdadera paz. Semejante simbiosis puede privar al individuo del espacio suficiente para respirar, hasta el punto de incapacitarse para pensar y sentir libremente. Todo lo que piensa y siente se encuentra influenciado por los demás. En este caso, psicología «confluentes», que no existen límites entre launa y otra. habla Tantodeenpersonalidades sus pensamientos como enpara sus las sentimientos, se encuentran totalmente dependientes de los demás y no tienen una postura propia, sino que se funden con el otro. En este contexto, Jesús desea, ante todo, llevar la división. En un pasaje análogo de Mateo se habla directamente de «espada»: «No penséis que he venido a traer paz a la tierra. No vine a traer la paz, sino la espada» (Mt 10,34). La espada separa a unas personas de otras, creando conflictos entre los individuos. Y tal separación es necesaria para que puedan vivir verdaderamente en paz unos con otros. Lo demás es una paz aparente. No es una paz entre personas libres, sino un magma informe que no libera ninguna energía. Cada cual tiene que valerse por sí mismo. Entonces puede ir al encuentro del otro con libertad y hacer las paces con él. Mientras no pueda valerse por sí mismo, será imposible una relación auténtica. Lo único que hay son unas personas unto a otras, una especie de soledad en compañía. El hijo tiene que transformarse en la persona única que es realmente según el plan de Dios. No puede definirse únicamente como hijo de su padre. Debe romper los lazos de la relación simbiótica para ser del todo él mismo. Entonces podrá también reinstaurar una buena relación con el padre y sentirse agradecido por las raíces que el padre representa para él. El libro de Tobías lo expresa con la parábola de la hiel: Tobías aplica la hiel del pez en los ojos de Tobit, su padre ciego. El padre se frota los ojos doloridos, y de este modo se desprenden las escamas causantes de la ceguera. Ahora vuelve a ver y puede abrazar a su hijo. La hiel simboliza la agresividad que necesita el hijo para distanciarse del padre. Solo cuando ha encontrado su lugar, su propia identidad, puede 106

abrirse a una buena relación con él. Ahora se trata de una relación entre dos personas libres. Y lo mismo puede decirse de la relación entre madre e hija. También la hija debe liberarse de la relación simbiótica para conseguir hacer realidad su propio modo de ser mujer. Solo cuando se haya emancipado, conseguirá honrar las raíces que le han sido dadas por la madre. Jesús menciona también el caso de la suegra y la nuera. Ya entonces, evidentemente, trataba de una relación A menudo, el motivo de los conflictos entre se suegra y nuera es que ambasproblemática. tienen una imagen muy concreta la una de la otra. La suegra no comprende a la nuera, porque esta piensa de distinta manera y abriga otros sentimientos. Por su parte, la nuera no soporta a la suegra, porque es muy diferente de su propia madre. La verdadera causa de sus problemas radica en la imagen que cada una de ellas tiene de la otra. Por eso, la solución del conflicto consiste en que prescindan de dichas imágenes y se acepten mutuamente tal como son. La suegra tiene el derecho a ser tal como es, al igual que la nuera. Si una y otra prescinden de sus respectivas representaciones mentales, podrán aceptarse mutuamente y será posible una buena relación. Pero es precisa la «espada» para acabar con la imagen que cada una se ha hecho de la otra y en la que la ha encasillado Las palabras de Jesús constituyen, pues, una valiosa ayuda en muchos conflictos familiares srcinados por el hecho de que las diversas partes no han encontrado aún su lugar propio. Una mujer se lamentaba ante mí porque, en su opinión, su madre alimentaba excesivas expectativas con respecto a ella, y la mujer me decía que, simplemente, no era capaz de satisfacer tales expectativas. Por eso, cada vez que visitaba a su madre, crecía su agresividad. Yo le pregunté: «¿Por qué siente agresividad hacia su madre? Ella está en su derecho a tener las expectativas que quiera con respecto a usted. Pero es una decisión y una responsabilidad suya determinar cuántas de esas expectativas está usted dispuesta a satisfacer». El caso es que la hija seguía estando muy vinculada a su madre y deseaba ser siempre la hija amable y comprensiva. Pero no es posible vivir la propia libertad y, al mismo tiempo, hacer realidad la imagen que mi madre se ha hecho de mí, porque tal imagen me limita necesariamente. Por eso debo destruirla con la «espada». Entonces estaré en condiciones de tener un verdadero encuentro con mi madre y, como hija libre, podré reflexionar con toda libertad acerca del modo de relacionarme con mi madre y sus expectativas. La situación descrita por Jesús puede referirse también a otros grupos: a una empresa, a una parroquia, a una asociación... Cuando las personas se sienten excesivamente vinculadas entre sí, no es posible llegar a una solución clara del conflicto en cuestión. Con frecuencia, la trama del tejido relacional es tan apretada y compleja que no hay posibilidad alguna de hablar con claridad. A menudo, dentro de una empresa, la trama relacional se esconde bajo la superficie. Ni siquiera puede percibirse. Pero muchas veces no alcanzamos a resolver los conflictos precisamente porque bajo la superficie hay 107

una verdadera maraña de relaciones, las cuales desempeñan un papel en cualquier intervención y en cualquier propuesta de solución. A la hora de dar su opinión, uno se siente obligado para con una u otra persona, por lo que no puede expresar de manera plena y libre su opinión. Entonces, ante todo, es necesario emplear la «espada» que acabe con tal clase de relación y ponga a cada uno en su lugar. Solo cuando todo el mundo pueda obrar libremente, podrán hablar unos con otros de igual a igual. Y solo entonces podrán colaborar de manera objetiva en la búsqueda de una solución. Mientras sus movimientos se encuentren impedidos por los lazos tendidos por los demás, la persona no podrá pensar libremente ni moverse un solo milímetro. Quien no ha conseguido ser él mismo tampoco podrá ir al encuentro con el otro, pues se siente encadenado, y de este modo no hay solución posible. En la investigación sobre los conflictos se distingue entre conflictos objetivos y conflictos relacionales. Los conflictos objetivos se solucionan a menudo con facilidad. En cambio, resolver los conflictos relacionales exige grandes dosis de tacto y cautela. Pero el problema consiste en que muy frecuentemente los conflictos relacionales se entrelazan con los conflictos objetivos. Una persona de un equipo, por ejemplo, se muestra siempre, por principio, contraria a las propuestas de otro miembro del grupo, a quien no soporta. O bien que no tolera que de el otro, con sus propuestas, objeto mayor atención que ella. Puede se trate rivalidad y aversión o sea incluso dedeuna auténtica maraña de sentimientos positivos: el individuo en cuestión intenta dar siempre la razón y defender a una mujer del equipo, porque desea causarle buena impresión o porque se da una sintonía o una amistad consciente con ella. O bien nos sentimos obligados a dar la razón a una persona determinada porque su padre tiene una buena relación con el nuestro, o quizá porque tememos que su padre pueda hacer uso de su poder contra nosotros. En estos casos se ignora el problema real y se tiene en cuenta únicamente el plano relacional. Sin embargo, este último no queda muy claro. Al igual que en las relaciones simbióticas o con personalidades «confluentes», es igualmente posible reconocer en los argumentos del otro cuál es el nivel desde el que está hablando. ¿Es verdaderamente el problema objetivo lo que está en juego o, por el contrario, se trata de oscuros conflictos relacionales inconscientes? Los conflictos relacionales son frecuentemente insolubles. El primer paso para una solución objetiva del conflicto consiste, sin embargo, en aislar a los miembros del grupo o a las personas implicadas en un conflicto, con objeto de que cada cual pueda hablar y exponer sus razones. Por otra parte, hay que hacer uso de la «espada» de la división, que permita a cada uno moverse libremente y lo libere del submundo que lo vincula inexorablemente a otros a base de supuestos argumentos. A menudo, estas vinculaciones son una especie de maraña invisible de vegetación o, simplemente, son muy poco claras. Uno no se da cuenta en absoluto del aspecto que tiene exactamente todo el conjunto de intereses e implicaciones. Entonces se requiere de nuevo la «espada» para deshacer la mencionada maraña de vegetación. Y solo después 108

puede hablarse de manera verdaderamente objetiva, esforzándose juntos por dar con la solución del conflicto. Cuando, hace más de treinta años, en mi condición de ecónomo del monasterio, tuve que responsabilizarme de la construcción de nuestra hospedería, debatimos muchas cosas en grupo: con los maestros y capataces de la obra, con los monjes que iban a encargarse de atender a los huéspedes y con las mujeres que iban a trabajar en la hospedería. el momento dedeescoger las cortinas, mucho tiempo el llegar a un Cuando acuerdo.llegó Al representante la empresa con la nos quellevó contactamos para la compra de las cortinas le dije: «Usted perdone, pero es que a veces nos cuesta tiempo llegar a una decisión». A lo cual él respondió: «No hay ningún problema en absoluto. Cuando presento las muestras de las cortinas en un convento de monjas, me doy perfecta cuenta de que siempre hay alguna de ellas que espera a que la superiora diga cuáles son las cortinas que más le gustan. Entonces ella se muestra totalmente en contra y desgrana una serie de argumentos para justificar su parecer. En realidad, no es contraria a las cortinas en cuestión, sino a la propuesta de la superiora». Es fácil deducir que aquel representante tenía una amplia experiencia en materia de contrataciones y percibía con enorme claridad la maraña de intereses y compromisos que suele darse dentro losconflictos, grupos. Obviamente, sin desarrollan embargo, endeelmanera caso deanáloga numerosas multitudde de las cosas se no decisiones solo en losy conventos femeninos, sino también en los masculinos, así como en el seno de las empresas. No nos centramos en los argumentos objetivos, sino que, insistiendo en nuestra propia opinión, tratamos de enojar o fastidiar al otro. En la solución de un conflicto, por tanto, es importante no tener en cuenta únicamente los argumentos racionales, sino también lo que está ocurriendo en el grupo, las emociones subyacentes a los diversos argumentos y el complejo tejido relacional que aflora a la superficie.

109

Resolver los conflictos haciendo las paces En una breve parábola muestra Jesús cómo pueden hacer las paces dos grupos enemigos enfrentados entre sí: «Si un rey va a trabar batalla con otro, ¿no se sienta primero a deliberar si podrá resistir con diez mil al que viene a atacarlo con veinte mil? Si no puede, cuando el otro todavía está lejos, le envía una delegación para pedir la paz» (Lc 14,31s). Esta parábola puede también en un plano –el personal. tal caso, significaría que no debo luchar contrainterpretarse mis adversarios interiores miedo, En la envidia, la ira, los celos, la depresión...–, sino negociar con ellos. Entonces podré convertir en amigos a los enemigos. De este modo, los enemigos interiores incrementarán mis fuerzas. El miedo me permite reconocer nuevas posibilidades que hay en mí; la envidia me invita a descubrir mis propias capacidades, en lugar de compararme constantemente con los demás; los celos me demuestran lo fuerte que es mi amor, y al reconocerlos puedo liberarme de ellos y sentirme agradecido a ese amor; la depresión hace que me pregunte si no estaré siendo demasiado exigente conmigo mismo. Para mí, personalmente, esta parábola ha adquirido una especial importancia. Cuando, con diecinueve años, ingresé en el monasterio, estaba convencido de que con mis diez mil soldados (mi fuerza de voluntad, disciplina, mi ascetismo...) podríaCaí aniquilar todos mis Pero no tardé en mi darme de bruces con la realidad. en la a cuenta de enemigos. que el miedo, la susceptibilidad y la falta de autoestima únicamente pueden aceptarse. Y la reconciliación con estos aspectos de mi persona me ha hecho madurar. Si hubiera seguido luchando durante toda la vida contra mis enemigos interiores, habría malgastado en ello todas mis energías, y mi existencia jamás habría sido fecunda para los demás. Pero mis enemigos interiores, transformados en amigos, enriquecieron mi vida y la hicieron fecunda también para otros. No obstante, quisiera interpretar la parábola de Jesús centrándome conscientemente en la solución de un conflicto dentro de un grupo. En el conflicto, a menudo consideramos como un enemigo a combatir a quien sostiene una opinión distinta de la nuestra o pretende aplicar otra estrategia. Querríamos derrotarlo e ideamos constantemente nuevas estrategias para aplastarlo o hacer que doble la rodilla antes nuestros argumentos. Pero lo que Jesús nos recomienda es pararnos a pensar detenidamente si la nuestra es una estrategia realista. Por lo general, desencadenamos en las personas contra las que luchamos una fuerza de reacción que solemos infravalorar. ¿Y si las fuerzas del enemigo se acercaran más a los veinte mil, frente a los diez mil que nosotros tenemos a nuestra disposición? Lo único que tenemos son nuestros argumentos. Pero puede ocurrir que desencadenemos en nuestros enemigos unas fuerzas que se mueven en un plano absolutamente distinto del de dichos argumentos. Y contra esas fuerzas, a menudo irracionales, nosotros y nuestros argumentos no tienen nada que hacer. Por eso es más sensato, ante todo, pararse a reflexionar acerca del modo en que 110

deberíamos hacer frente a nuestros adversarios en el conflicto. Jesús dice que mientras estemos todavía a tiempo, es decir, mientras no hayamos llegado al enfrentamiento, deberíamos reflexionar con calma sobre el modo de hacer las paces con el enemigo. Deberíamos obrar de manera preventiva, en lugar de permitir que estalle una confrontación abierta, en la que al final no haya más que vencedores y vencidos. La palabra griega que traducimos como «paz» es eirḗnē. Se trata de un término quebajos, proviene del mundo la música. La paz nace cuando losy tonos –los altos y los los graves y los de agudos, los claros y argentinos y lostodos tristes siniestros– suenan armónicamente. Esta podría ser una bella metáfora para la solución de un conflicto: cada uno de los adversarios hace uso de notas distintas, aporta otras voces al diálogo. Si esas voces y esos sonidos pueden integrarse en el concierto en su conjunto, suena una melodía más bella que la producida únicamente por mi canto. Sonar en armonía: este podría ser el camino para alcanzar la paz y resolver el conflicto. Pero la consonancia entre las partes implicadas en un conflicto únicamente puedo lograrla si dejo que también dentro de mí se fundan en una única armonía los sonidos agudos y los graves. Muchas veces, un conflicto se vuelve difícil porque proyecto mi conflicto interior sobre el conflicto exterior. Solo si estoy en sintonía conmigo mismo, consigo crear la sintonía también en las los relaciones los demás. Solocon si en interiorsonidos se funden en del unagrupo. única armonía todos sonidos,con lo mismo sucederá losmi diversos dentro Quien está herido en su interior herirá también al grupo. Los demás advierten instintivamente mi escisión interior y mantienen las posiciones opuestas, que, sin embargo, existen también dentro de mí. Ante todo, debo entablar un diálogo con las distintas voces que hay en mi interior, con el fin de lograr conciliar las diversas posiciones que se dan en lo más hondo de mi ser. Solo así puede lograrse el diálogo con los demás. La palabra latina para «paz» es pax, que proviene del verbo pacisci, el cual, a su vez, significa: tratar, dialogar, estipular un acuerdo, pactar, conciliar, concertar... Los latinos ven siempre la paz como un acuerdo entre dos partes en litigio. Y ese acuerdo tan solo se puede estipular por medio del diálogo. En el acuerdo, parto del supuesto de que el otro tiene derecho a pensar como piensa y a luchar como lucha. En el diálogo, ante todo, me informo acerca de lo que el otro desea y la razón por la que persigue el objetivo en cuestión. No emito ningún juicio de valor sobre lo que él desea, sino que me limito a escucharle. Luego puedo exponerle mi objetivo y los motivos por los que persigo determinada estrategia. Dialogando, podemos además saber si perseguimos objetivos diferentes o si buscamos el mismo objetivo, aunque para llegar a él consideremos apropiados distintos caminos. Entonces el conflicto no está ligado al objetivo, sino a la valoración. Después de lo cual, podemos examinar más atentamente nuestras respectivas valoraciones y discutir acerca de las razones por las que cada uno valora la situación como lo hace. Si perseguimos objetivos diferentes, sería importante escuchar las razones por las que divergen nuestros respectivos objetivos. Y a continuación se pueden valorar 111

con toda calma las ventajas y desventajas que presenta cada uno de ellos y hasta qué punto coinciden o no con la filosofía de nuestra empresa. El dinero y el tiempo de que se dispone, así como el número de puestos de trabajo sostenibles, son limitados. Cada una de las partes en conflicto desea obtener lo más posible en el reparto de los recursos, que es preciso efectuar de manera equitativa, aunque se den divergencias respecto de lo que unos y otros consideran que es un reparto equitativo. Este método las paces, como lo sugiere el latín, no en debe confundirse conEra la ax romana , quedeenhacer tiempos del emperador Augusto reinaba todo el imperio. esta una paz que no había nacido de ningún tratado, sino de la fuerza de las armas y de la sumisión. Dado que Roma era una gran potencia militar, los romanos consiguieron dominar y pacificar toda el área mediterránea. Pero esta paz armada no duró demasiado y, sobre todo, se veía constantemente amenazada. De hecho, en todos los rincones del imperio se producían revueltas y, consiguientemente, a intervalos regulares, guerras y sometimientos violentos de los distintos pueblos. En contraposición a esta paz armada, Lucas nos anuncia, con el nacimiento de Jesús, la paz que viene de Dios y que nos es otorgada por medio de un amor que no teme adentrarse en las tinieblas. Y el propio Jesús, en la parábola arriba citada, nos muestra cómo resulta posible la paz auténtica en nuestro y entre pueblos. Lucas nos describe a Jesús como el interior, verdaderoentre justolos queindividuos sacia las ansias de los justicia. Si se desea solucionar un conflicto, el amor y la justicia han de ir a la par. Esto vale especialmente para los conflictos de pareja. El conflicto únicamente se resolverá si me hago justicia a mí mismo y al otro. Si, como sucede con lapax romana, impongo la paz valiéndome de mi poder, no hago justicia al otro. Ese poder puede manifestarse en mi capacidad de argumentar: abrumo al otro con mis argumentos. Pero a veces el poder se manifiesta también en el chantaje emotivo: «Si no haces tal cosa, me harás daño, y entonces ni podré amarte ni sentiré ganas de vivir». Hay muchos juegos de poder con los que obtenemos una paz aparente. Si el otro cede a mi chantaje emotivo, se tratará de una paz muy poco duradera y que saltará en pedazos al menor incidente. En los conflictos de pareja tiene mucha razón el experimentado asesor matrimonial Lorenz Wachinger: «Lo importante es solventar el conflicto después de haberse esforzado en llegar a un compromiso válido y justo; lo cual significa que ninguna de las partes se imponga del todo, sino que ambas estén dispuestas a encontrarse entre sí. Si al final una de las partes sale escaldada, lo único que habrá será un vencedor y un vencido, y todo habrá resultado inútil; la situación en la que hay un vencedor y un vencido es inestable por naturaleza, y es fácil que se invierta si la situación da un vuelco» (Wachinger, 28). Quien siembra la justicia cosechará la paz. Este principio es igualmente válido para la solución de los conflictos en una empresa. Si la paz es impuesta sin que se haga usticia a los diferentes grupos o colaboradores, no será posible una paz duradera. Lo mismo puede afirmarse, y con mayor razón aún, en el ámbito de la política. Si los países 112

más fuertes se empeñan en someter a los más débiles, si no les reconocen el derecho a su independencia, sino que les amenazan con su poder, no puede crearse una paz duradera. Actualmente, los países más fuertes pueden oprimir y amenazar a los más débiles valiéndose no solo de su poder militar, sino también de su poder económico. Pero si tales países débiles no se sienten tratados de manera equitativa, la paz no podrá instaurarse. También en este punto puede afirmarse que la paz únicamente puede crearse a base de acuerdos que hagan justicia tanto a los países fuertes como a los débiles. Si las partes en conflicto no están dispuestas a tratar la una con la otra, sino que se combaten entre sí, emplearán demasiadas energías en la lucha. Quien tiene tan solo diez mil soldados malgastará sus energías limitándose a oponer resistencia, pero se quedará sin fuerzas para llegar a soluciones reales. Y su adversario, con sus veinte mil soldados, topará con una resistencia encarnizada y consumirá muchas energías tratando de acabar con ella. Y aun cuando acabe venciendo, los vencidos harán todo lo posible para sabotear a su manera la solución. Por supuesto que no podrán hacerlo abiertamente, dado que son los vencidos; pero siempre encontrarán el modo de poner dificultades, de no mostrar entusiasmo alguno por la solución propuesta por el vencedor, de ignorar las instrucciones, de demorar el cumplimiento de las condiciones impuestas o de desarrollar otras estrategias que permitan seguir poniendo en práctica su agresividad reprimida. El diálogo en favor de la paz tiene como objetivo conseguir que ambos reyes unan sus fuerzas. Entonces tendrán treinta mil soldados y, por lo tanto, mucha más energía que antes. Y sus tierras y sus horizontes se ampliarán. Este es también el objetivo de la solución de los conflictos: que ya no se combatan unos a otros, sino que luchen codo con codo. Y gracias a la paz conseguida, se amplían los horizontes, se dilatan las fronteras y se multiplican las oportunidades. El problema es cómo llegar a una paz como esta, en la que no hay vencidos, sino únicamente vencedores; en la que los enemigos se transforman en amigos. Por eso querría indicar algunas vías posibles para alcanzar esa paz y, al mismo tiempo, enunciar una serie de reglas para emprender tales vías.

113

Siete reglas para una solución pacífica de los conflictos Primera regla: trate de describir con exactitud cuál es el meollo del conflicto, qué es lo

que está en juego y qué caminos deben seguir las partes implicadas. Segunda regla: escuche con atención cómo exponen las personas en conflicto sus

respectivas posiciones. No interrumpa a los otros cuando hablen. Si no entiende debidamente pregunte. de Al repetir con sus palabras lo que ha dicho el otro e intentealgo, comprender su Trate postura. escuchar, nopropias se apresure a buscar argumentos en contra, sino repítase una y otra vez: «El otro tiene derecho a pensar como piensa. Yo trato únicamente de imaginar qué consecuencias tienen las soluciones que propone». Tercera regla: exponga su opinión con claridad. Al hacerlo, es importante que trate de ilustrar el problema de manera objetiva, tal como usted lo vea. Pero no deje de lado sus propios sentimientos, porque, de hecho, no existen problemas puramente objetivos. Una intuición muy válida, propia de la dinámica de grupos, dice: «Quien pasa por alto sus sentimientos acabará topando con ellos». Manifieste, pues, sus sentimientos. De lo contrario, reaparecerán en otra parte y bloquearán el diálogo. Cuarta : no le vueltas no continuamente al pasado, sinotiene intente hallardeuna solución pararegla el futuro. Endérealidad, se trata de examinar quién la culpa la situación actual, porque ello únicamente lleva a justificarse y a agredir. En cambio, pregúntese de manera racional en qué han contribuido las diferentes partes del conflicto a la situación actual. Y pregúntese, a la vez, cómo salir de dicha situación. Quinta regla: reconozca usted ambas posiciones, sin juzgarlas. Luego pregúntese

qué caminos hacia la solución serían posibles. Cada una de las partes implicadas es invitada a presentar una posible solución. Actuando de este modo, ninguna de ellas debería renunciar a su propuesta o negarse a sí misma, aun reconociendo las exigencias de la otra parte. Cuando ambas partes en conflicto hayan presentado sus propuestas de solución, puede discutirse acerca de sus posibles consecuencias. Y habría que hablar también acerca de cómo se sienten las distintas partes en el conflicto: si piensan que han sido tomadas en serio o si han sido ignoradas. No se trata, sin embargo, de persistir en la terca actitud de no llegar a un compromiso. Si una de las partes se muestra obstruccionista, se puede proponer que cada uno de los grupos implicados delibere de nuevo por su cuenta cómo ve la situación. Luego pueden volver a reunirse y tratar de ver si se ha producido algún acercamiento de posturas. Si no se vislumbra ninguna solución, habría que admitirlo sin rodeos y decir: «De momento, no tenemos ninguna solución». Pero no habría que culpar de ello a ninguna de las partes en conflicto, sino reconocer, sencillamente, que el diálogo ha fracasado, esperando a la vez que en un posterior diálogo pueda llegarse a una solución.

114

Sexta regla: si se ha encontrado una solución de común acuerdo, debe ponerse por escrito y estipular que todas las partes se obligan a respetarla. Una vez firmado el acuerdo, hay que dar por concluida la fase de la búsqueda de una solución. Hay que evitar seguir reflexionando acerca de si sería mejor o no otra solución. Hay que decidirse por la solución acordada, sin ceder a la tentación de que tal vez otra solución habría sido preferible, porque ello sirve únicamente para malgastar las energías. Séptima regla: alcanzado. si el proceso seguido parase llegar la solución resultadoque difícil, celébrese el acuerdo De este modo, creará adistensión y sehapermitirá las partes implicadas en el conflicto se encuentren en un plano diferente. Celébrese bebiendo una copa de champán, brindando por la solución alcanzada y por una mejor cooperación en el futuro. Y agradézcase a todas las personas implicadas el que hayan colaborado para dar con una solución. De hecho, el que se haya llegado a una solución se debe a la disponibilidad por parte de todos a abrirse unos a otros y a distanciarse de la propia posición.

Las reglas que acabamos de enunciar se han puesto en práctica, de hecho, en distintas ocasiones. En numerosos conflictos tarifarios, por ejemplo, rara vez se llega a una solución en los primeros intentos. Cada una de las partes insiste en defender su propia postura. Pero, poco a poco, se produce un acercamiento. Si ambas partes se muestran inconciliables, muchas veces hay que recurrir a una persona independiente que haga de mediador. Si, finalmente, se llega a una solución, con o sin la ayuda del mediador, lo normal será presentar de manera conjunta el resultado y celebrarlo. Los partidarios de una y otra postura se sienten entonces vencedores, por más que cada uno haya tenido que hacer alguna concesión para acercarse a la postura del otro. Las consecuencias que tiene el hecho de no respetar estas reglas se revelaron claramente en las negociaciones entre republicanos y demócratas con ocasión de los debates relacionados con los presupuestos de los Estados Unidos, antes y después de las últimas elecciones presidenciales. Se tenía la impresión de que para los partidos no contaba paradenada el bienresultara del país, sino que querían derrotar al que adversario, aun cuando ese modo dañado todoúnicamente el país. Precisamente la nación tanto énfasis pone en la democracia demostró al mundo como se puede poner en peligro esta cuando unos y otros no están dispuestos a encontrar soluciones sinceras. Digamos, a este respecto, que el acuerdo alcanzado in extremis no constituía un verdadero compromiso. Es de temer, por tanto, que el diálogo seguirá fracasando, con fatales consecuencias para el país e incluso para el mundo entero.

115

CAPÍTULO 12:

Ritos de reconciliación

En la tradición cristiana existen distintos ritos de reconciliación. Uno de ellos es la

confesión personal o sacramental, en la que experimento cómo Dios viene a mi encuentro y me acepta incondicionalmente. Hay también ritos de reconciliación en comunidad, como es el caso de la liturgia penitencial, en la que recordamos juntos y de forma solidaria nuestros pecados y faltas, presentándolos a Dios y esperando su misericordia. También la eucaristía es un rito de reconciliación. Comemos y bebemos el cuerpo y la sangre de Jesús para unirnos a él; y, uniéndonos, llegamos a ser una sola cosa con todos cuantos participan con nosotros en el banquete eucarístico. Estar en el banquete significa siempre, tanto en la tradición judía como en la cristiana, que uno no tiene nada contra los otros, sino que todos se alegran y disfrutan juntos de los dones de Dios. Invitar a alguien a un banquete es un acto de reconciliación con él. Así lo hace Dios cuando nos invita al banquete de Jesús para celebrar con nosotros la reconciliación. Pero existen también formas laicas de ritos para resolver los conflictos. Quisiera describir algunos ejemplos.

116

Rec onciliación entre nacione s e nemigas Las relaciones de los alemanes, por ejemplo, con Polonia o con Francia, el país que antaño era definido por Alemania como «enemigo secular», han cambiado en las últimas décadas casi por completo, no solo gracias a una política activa, sino también a través de formas simbólicas y ritualizadas de reconciliación. Las imágenes de Willi Brandt, arrodillado en Varsovia ante un monumento a los polacos caídos y asesinados por los alemanes, o la de Helmut Kohl y François Mitterrand, cogidos de la mano en un campo de batalla transformado en cementerio de los caídos de ambas naciones, han entrado a formar parte de la conciencia colectiva. Pero parecidos signos de reconciliación se han dado también en otros ámbitos. El príncipe de Castell, por ejemplo, un cristiano protestante convencido, inspiró y practicó distintos ritos de reconciliación, cincuenta años después de la Segunda Guerra Mundial, visitando los países que tanto habían sufrido bajo la ocupación nazi. Junto a un grupo de amigos cristianos, también alemanes, viajó a esos países, donde, gracias a la mediación de algunos amigos, invitaba a asistir a una celebración litúrgica común a grupos de personas en representación de dichos países. En tales ocasiones, se excusaba, en nombre de los alemanes, por todo el daño que su país había infligido al otro. Luego hablaba un representante de este último país pidiendo disculpas por lo que su pueblo tal vez hubiera podido hacer contra los alemanes. Finalmente, se partía un pan, del que comían todos. Y bebían también del mismo vino, como símbolo del amor de Dios, que trasciende las fronteras entre los pueblos. El príncipe de Castell celebró también este rito de reconciliación entre judíos y cristianos. Todos los participantes quedaban profundamente conmovidos. Visitó también pequeñas aldeas que durante siglos habían sufrido, bajo el sistema feudal, la servidumbre y opresión por parte de sus antepasados, pidiéndoles perdón por las injusticias que habían cometido contra ellos. Todo lo cual hizo posible una nueva relación con los habitantes de dichas aldeas, así como una elaboración de los antiguos conflictos, presentes a nivel inconsciente en dichas aldeas y entre los distintos países. Aun cuando un rito de este género no resuelve todos los conflictos existentes entre los pueblos o entre diversos grupos, sí constituye, sin embargo, un signo de esperanza, pues hace que se modifiquen las relaciones entre los pueblos y crea reconciliación al menos entre quienes toman parte en el rito, el cual actúa como una especie de levadura que puede difundirse por todo un pueblo, colmándolo del espíritu de reconciliación. Si en un determinado lugar se ha producido una reconciliación de este género, ello repercutirá también en los lugares circundantes. Obviamente, en ritos de este género han de participar tan solo personas que estén dispuestas a reconciliarse, si bien el rito hace pública la reconciliación y, de ese modo, transforma a toda la colectividad.

117

118

Rec onciliación entre cónyuge s El asesor matrimonial y psicoterapeuta Hans Jellouschek afirma que, según su experiencia profesional, existen las llamadas «parejas litigiosas», o propensas al conflicto. Incluso durante las sesiones de counselling, se repiten constantemente los viejos conflictos y las viejas heridas, que ambos miembros de la pareja utilizan para hacerse mutuamente reproches. Para esta clase de situaciones ha creado y practicado Jellouschek ritos de reconciliación que él propone al concluir una terapia de pareja. Ritos que cierran una puerta y abren otra. Con el rito se cierra la puerta del conflicto y se abre la de un nuevo futuro. Los ritos «proporcionan símbolos y formulas que, mediante palabras y gestos, nos permiten dar voz a lo que espontáneamente nos resulta difícil de decir o expresar» (Jellouschek, 160). Un rito de reconciliación para una pareja podría ser, más o menos, así: cada una de las partes escribe qué es lo que le ha herido y en qué cree haber ofendido a la otra parte. Luego pide perdón por el mal infligido a su pareja, asegurando a la vez estar dispuesto a perdonar. Y pronuncia su petición de perdón con una fórmula fija, prometiendo que en lo sucesivo ya no reprochará al otro lo sucedido ni usará las antiguas heridas para suscitar en el otro ysentimientos de culpa. respuesta por partede delhabérmelas otro, podría ser esta: «Escucho veo que reconoces misUna heridas y que tipo, te arrepientes causado. Acepto tus excusas, te perdono y estoy dispuesto/a a olvidarlas. Por eso te aseguro que en futuras discusiones ni siquiera las nombraré. Ya liberado/a de esta carga, estoy dispuesto/a a entrar contigo en un nuevo futuro» (Jellouschek, 167). Del mismo modo, la otra parte refiere qué es lo que la ha herido y en qué cree haber ofendido al otro, afirmando después que está dispuesto a perdonar y olvidar el pasado. A continuación, ambos pueden celebrar la reconciliación mediante un rito: pueden, por ejemplo, quemar untos los papeles que uno y otro han escrito, o bien enterrarlos y plantar sobre ellos un árbol, una especie de árbol de la reconciliación, que les recuerde siempre ese momento. O, tal vez, pueden celebrar juntos una comida especial. En ocasiones, estas parejas invitan a una tercera persona o a otras parejas a acompañarlas en su ritual de reconciliación, a fin de que se convierta para ellos en un compromiso de olvidar en adelante el pasado y no emplearlo jamás como arma arrojadiza. La terapia de pareja ha reconocido la importancia de semejantes ritos de reconciliación para la pervivencia del matrimonio. Inevitablemente, en todo matrimonio se producen malentendidos y heridas. Pero muchas veces las heridas se cargan en la cuenta del otro. Y precisamente cuando la culpa del otro resulta patente, como sucede, por ejemplo, en caso de infidelidad, la víctima se sirve de esta herida para, a su vez, oprimir al otro, que ha quedado manifiestamente manchado por la culpa, lo cual proporciona a la otra parte un óptimo instrumento de poder. Cada vez que surge un problema, se recuerda esa culpa y se le echa en cara al otro, que ya no tiene derecho 119

alguno a expresar sus sentimientos de rabia y de decepción, viéndose obligado para siempre a hacer penitencia, vestido de saco y ceniza. Pero esto convierte la relación matrimonial en un verdadero infierno. El cónyuge no será conducido a una mazmorra, como en siglos pasados; sin embargo, el reproche y la inculpación continua son mucho más crueles que la misma prisión. El problema consiste en que la victima exige que el autor de la herida reconozca esta como culpa suya. A menudo, el culpable trata de ustificarse, en cuyo caso la pareja herida nunca se distanciará de la herida que ha sufrido. Querría tener la experiencia de que dicha herida sea vista y reconocida. El rito sirve de ayuda en este sentido. Por eso, según la sugerencia de Jellouschek, durante el rito el culpable dice: «He caído en la cuenta del modo en que te he ofendido. Reconozco que te he herido con mi manera de obrar, aun cuando no lo haya hecho adrede. Siento mucho haberte herido con mis actos. Te ruego que me perdones» (Jellouschek, 166s). El rito de reconciliación es importante para que una pareja pueda recomenzar una y otra vez de nuevo. La reconciliación la libera de la carga del pasado y purifica la atmósfera, a fin de que ambos puedan vivir, aquí y ahora, sin la carga de las ofensas pasadas. Conozco a matrimonios que en su vida diaria practican pequeños ritos de reconciliación. Si surgen problemas o malentendidos entre ambos, uno de ellos enciende la bendecidaalendiálogo el transcurso de la boda. ParaNoel se otro, esto asignifica su cónyuge estávela dispuesto/a y la reconciliación. fuerza hablar que inmediatamente acerca del conflicto, porque a veces no ha desaparecido el enfado o la irritación, de modo que un diálogo no supondría ningún progreso, y los cónyuges se limitarían a echarse mutuamente en cara los propios errores y las heridas infligidas. Antes que nada, debe desaparecer la alteración emotiva. El hecho de encender la vela de la boda es una invitación al otro a tranquilizarse poco a poco, a liberarse de la rabia y del rencor y a abrirse de nuevo a su pareja. Es una invitación afable y no una presión que se ejerce sobre el cónyuge. Para los pequeños conflictos diarios bastaría con el rito de rezar juntos, por la noche, el Padre nuestro. Si ambos pronuncian la petición «... perdona nuestras ofensas, como también nosotros perdonamos a los que nos ofenden», esta invocación es suficiente para purificar la atmósfera. Entonces ya no se dispone de un cómputo para determinar qué parte de la culpa corresponde a cada uno de los dos. Ni siquiera es necesario mencionar la culpa ni discutir de nuevo acerca del conflicto. Con la oración pronunciada por ambos en voz alta se deja a un lado la culpa, y ambos vuelven a abrir su corazón el uno al otro. Los pequeños conflictos cotidianos únicamente se purifican mediante esta oración pronunciada en voz alta.

120

Ritos de reconciliación en un grupo o una empresa Ha de quedar muy claro que el rito de reconciliación no sustituye en modo alguno al diálogo a la hora de resolver el conflicto, aunque sí pone fin al proceso de reconciliación, haciéndolo más profundo. Si dos individuos en una empresa han tenido un conflicto y logran reconciliarse gracias al diálogo, luego no se despiden como si nada hubiera sucedido, sino que se estrechan o se abrazan, si sienten el deseo de hacerlo. O bien beben juntos un vaso de vino o una taza de café o de té. Hay necesidad de un rito para manifestar también hacia fuera la reconciliación. Al beber juntos un vaso de vino, la reconciliación puede hacerse más profunda, y entonces vuelve a ser posible un diálogo distendido. Si un grupo ha necesitado mantener un laborioso diálogo para resolver un conflicto, necesita también un rito que exteriorice la reconciliación. No basta con redactar un protocolo que luego deberán firmar todos los participantes. También tienen su utilidad los ritos externos. Según cuál sea la situación del grupo, se puede estructurar el rito de reconciliación de una manera puramente profana, por ejemplo celebrando juntos una fiesta comunitaria o brindando con una copa de champán, deseándose unos a otros los mejores ritosrueda de reconciliación meramente profanos celebran a menudo como si augurios. se tratara Los de una de prensa vulgar y corriente. Las se partes en conflicto se presentan juntas ante la prensa y comunican el acuerdo alcanzado. De este modo están de sobra las posibles puyas a posteriori. En lugar de ello, se habla un lenguaje común, y únicamente se tienen palabras amistosas para con los representantes de la otra parte. De hecho, las partes en cuestión son deudoras de todas las personas implicadas en el logro del acuerdo. Cuando en una empresa se ha resuelto un conflicto difícil, se puede colgar una fotografía o un cuadro que sirva para recordar el acuerdo. A este respecto, puede resultar apropiada una caricatura que represente de manera humorística a las diversas partes en conflicto y el acuerdo alcanzado entre ellas. También pueden exponerse, de manera bien visible para todos, otros símbolos como signo de reconciliación: un árbol de la reconciliación, por ejemplo, de cuyas ramas pueden los distintos colaboradores colgar sus propias observaciones sobre la solución acordada, como pueden ser agradecimientos, buenos deseos, palabras de esperanza y confianza... Estos símbolos de reconciliación aportan distensión, desenvoltura y agilidad al conflicto solucionado. La posible tensión surgida en el transcurso de las negociaciones, que a veces tienen con el alma en vilo a toda una empresa, se disipa, y todos pueden hacer del árbol de la reconciliación lo que cada cual ha aportado para lograr la distensión. También puede celebrarse un rito religioso. Esto, obviamente, está especialmente indicado tratándose de conflictos en las comunidades religiosas o en las parroquias. Pero también sería factible en empresas que estén abiertas a la espiritualidad y no la miren con 121

recelo. El grupo podría colocarse en círculo, agarrados unos a otros de la mano, y rezar en voz alta el Padre nuestro. Cuando todos pronuncian la invocación «... perdona nuestras ofensas, como también nosotros perdonamos a los que nos ofenden», no están atribuyéndose personalmente ningún tipo de culpa, sino presentando ante Dios la culpa común a todos, a la vez que hacen realidad el rito el perdón recíproco. Otra forma de rito de reconciliación es la llamada «liturgia penitencial». Todos acuden a de la iglesia paray una función himnos litúrgicaque en crean la quelaseunión leen textos de reconciliación tomados la Biblia se entonan entre los participantes. Luego se realiza un examen de conciencia sobre la responsabilidad de cada cual en la generación del conflicto y sobre todo aquello que, durante mucho tiempo, ha impedido llegar a una solución. Las partes implicadas en el conflicto presentan su culpa ante Dios de manera mancomunada. De este modo, nadie juzga a nadie. Gracias al reconocimiento de la propia culpa, todos los participantes se transforman en una comunidad. Dios nos perdona a todos juntos allí donde todos hemos sido culpables, con lo cual no se emite ninguna atribución personal de culpa. Después de una liturgia penitencial semejante, todos experimentan una sensación de liberación interior y de disposición a proseguir el camino junto a los demás. Se puede concluir la liturgia penitencial tomándose todos de la mano, pronunciando los presentes palabras queuno transmitan a todos la bendición de Dios, queuno unedea unos con otros unas y hacen que cada sea una bendición para los demás. A continuación, se invita a todos a intercambiar un signo de paz: se acercan unos a otros para desearse mutuamente la paz, estrechándose la mano o dándose un abrazo. También se puede intercambiar un signo de paz a través de un rito que podría consistir en presentar a Dios las manos de todos unidas en forma de copa. Reflexionamos sobre lo que Dios ha puesto en nuestras manos y sobre cómo estas manos han actuado a veces como una bendición, y otras, en cambio, han retardado o frenado dicha bendición. Entregamos todo cuanto hayamos hecho con nuestras manos a la misericordia de Dios, que nos abraza y nos sostiene en sus bondadosas manos. Podría concluirse este gesto recitando juntos el Kyrie eleison . Otro rito podría consistir en mirar todos juntos nuestras manos abiertas. A continuación, y manteniendo estas abiertas, cada cual se acerca a otra persona y traza una cruz en las palmas de sus manos, acompañando este gesto con una oración, como puede ser, por ejemplo, la siguiente: «Dios bendiga tus manos, para que de ellas brote la bendición, para que todo cuanto toques con ellas se convierta en bendición para ti y para los demás». A continuación, el otro repite el mismo gesto y pronuncia las mismas palabras con la otra persona. Lo mismo podemos hacer con cada una de las personas del grupo. El gesto de bendición volverá a resolver, esta vez de manera más profunda, todos los conflictos que ya han quedado aclarados en el diálogo, creando un vínculo entre nosotros con la bendición de Dios.

122

123

Conclusión

Los conflictos son propios de nuestra condición de criaturas humanas. Si no existieran

los conflictos, tampoco habría desarrollo alguno. Pero hay también conflictos que paralizan, que suponen un enorme gasto de energías y difunden en un grupo un ambiente cargado de negatividad. Hay personas a quienes los conflictos llegan a hacerles sentirse enfermas. Ya no consiguen acudir al grupo, simplemente porque les resulta imposible. Se sienten interiormente desgarradas. Por eso es tanto más importante que descubramos formas de solucionar los conflictos y reelaborarlos de manera que nos permitan avanzar todos juntos. Los conflictos solo podemos resolverlos si los reconocemos y si dialogamos acerca de ellos, con la esperanza de que el litigio en cuestión pueda resolverse y brote de él una bendición. La Biblia nos indica muchas formas de manejar las discusiones y las situaciones conflictivas. Pero solo reconoceremos las sabias indicaciones de la Biblia si las vemos conscientemente sobre el trasfondo de nuestros propios conflictos. Por otra parte, es de gran ayuda relacionar las palabras de la Biblia con las intuiciones de la psicología. Solo entonces se manifestará realmente la sabiduría de la Biblia. Y sentiremos cómo la Biblia nos indica los caminos que estamos hoy en condiciones de recorrer para resolver los conflictos de una manera a la vez humana y espiritual. La Biblia, ante todo, nos exhorta a mirar los conflictos inherentes a nuestra alma y a hacer las paces con nosotros mismos, a hallar la armonía con nosotros mismos. Luego conviene examinar el conflicto en cuestión con la otra persona implicada en el mismo. El conflicto me revela algo acerca de mi propia alma y del alma del otro. Los conflictos nos proporcionan un mayor conocimiento de nosotros mismos y del alma humana en general. Si resuelvo los conflictos que se dan en el interior de mi relación de pareja, con toda seguridad esa relación se mantendrá viva. Gracias a los conflictos, la relación de pareja puede crecer y hacerse más madura y más vital. También la solución de los conflictos dentro de un grupo se consigue únicamente si reflexionamos sobre los conflictos que se dan en nuestra propia alma y caemos en la cuenta de los mecanismos de proyección con que a menudo transferimos a otros nuestros propios problemas. La solución de los conflictos, según la Biblia, exige siempre sinceridad para con nosotros mismos, humildad (como valor de aceptar la propia humanidad y fragilidad) y fe en el núcleo de verdad que hay siempre en el otro. Solo así, en medio del conflicto, podemos acercarnos unos a otros y aguzar la mirada en busca de nuevas soluciones. A lo cual hay que añadir la voluntad no solo de afrontar el conflicto, sino también de resolverlo. Quien afronta el conflicto con la voluntad decidida de imponer su propia postura impide llegar a una solución adecuada. Para la solución 124

concreta de un conflicto, sin embargo, además de una actitud conciliadora y humilde y una buena dosis de esperanza, se requieren también unos instrumentos metodológicos válidos. Hoy existen cursos de formación profesional como moderador o mediador, en los cuales se aprende el arte de moderar debates complicados y de contribuir al acercamiento de las partes implicadas en un conflicto. Las intuiciones de la actual psicología de la comunicación revisten también una gran importancia, precisamente para quienes creen poder resolver todos los conflictos valiéndose únicamente de un modo cristiano de sentir. Deseo, pues, que el lector descubra una forma válida de afrontar los conflictos que se le presenten, tanto consigo mismos como con otras personas o grupos. Trabajar en la solución de los conflictos contribuirá a hacerle crecer y madurar en el plano personal, a descubrir las posibilidades que encierra su espíritu y a eliminar el miedo a los conflictos que tal vez sufre desde su infancia. Por tanto, le deseo que, gracias a su capacidad de resolver conflictos, constituya una bendición para todas las personas implicadas y pueda, de ese modo, contribuir a que reine la paz en su entorno, una paz que pueda convertirse en levadura de reconciliación para el mundo entero.

125

Biblio grafía Anselm Grün, Vergib dir selbst, Münsterschwarzach 1999. Hans Jellouschek, Warum hast du mir das angetan? Untreue als Chance, München 1997 Carl Gustav Jung, Gesammelte Werke, vol. 11, Zürich 1963. Hedwig Kellner, Lass dich nicht auf die Palme bringen! Konflikte lösen, München 1997. Birgit Theresia Koch, Hinter jedem Konflikt steckt ein Traum, der sich entfalten will, München 1997. Isabel Nitzsche, Erfolgreich durch Konflikte. Wie Frauen im Job Krisen managen, Hamburg 2001. Marc Oraison, Mit Konflikten leben, Freiburg 1973 (ed. src. francesa: Les conflits de l’existence. S’affronter et s’entendre). Adrian Schenker, Versöhnung und Sühne. Wege gewaltfreier Konfliktlösung im Alten Testament. Mit einem Ausblick auf das Neue Testament, Freiburg/Schweiz 1981

Lorenz Wachinger, In Konflikten nicht verstummen. Wie Paare wieder reden lernen, Düsseldorf 1993.

126