Posiciones ante los conflictos Cuando usted afronta un conflicto, puede escoger de entre varias respuestas y con cada una de ellas obtendrá diferentes resultados.
Evitarlo. Un camino para manejar un conflicto es evitarlo, en la medida de lo posible, y retirarse cuando se presente. En algunos casos, la elusión es física, es decir, negarse a contestar llamadas telefónicas, permanecer encerrado en la oficina, etc. Sin embargo, en otros casos la elusión puede ser psicológica; por ejemplo, negar que exista el problema o que es grave, reprimir las reacciones emocionales, etc. En el trabajo, un comunicador que evita los conflictos podría aceptar los retrasos constantes en el programa o el mal desempeño de un proveedor, tan sólo para evitar la confrontación; también podría encubrir a un compañero que falta con frecuencia, a pesar de que deba hacer el trabajo de esa persona. Como sugieren estos ejemplos, eludir la confrontación en el corto plazo parece benéfico; sin embargo, esto generalmente entraña costos en un término largo, sobre todo en las relaciones que continúan. Jean Stefani, jefe de analistas de operaciones de Comcast Communication, dice: "Creo que es mejor atacar de frente cualquier conflicto y manejar la situación como se presenta, en lugar de hacerse a un lado o dirigirse a otra persona para que resuelva el problema". A pesar de sus inconvenientes, a veces es aconsejable evitar el conflicto. Por ejemplo, cuando es inútil defender los derechos propios, el silencio podría ser la mejor política. Quizás usted tolere las exigencias irracionales de un superior mientras busca otro empleo o tal vez evite atravesarse en el camino de un compañero de trabajo furibundo que anda en su búsqueda. No obstante, en muchos casos, la elusión puede tener costos inaceptables como perder el respeto por sí mismo, frustraciones y el riesgo de que el problema empeore.
Transigir. Las personas que evitan los conflictos no se acercan a éstos, y las que transigen ceden terreno como camino para mantener la armonía. En muchos casos es difícil defender la transigencia. Puede ser equivalente al apaciguamiento, a sacrificar principios personales y a dar más importancia a la armonía que a afrontar cuestiones importantes. A pesar de los claros inconvenientes de la transigencia, si usted está obviamente equivocado, abandonar su posición original puede ser señal de fuerza y no de debilidad. Si la armonía es más importante que el asunto en cuestión (sobre todo sí éste es menor), entonces la transigencia probablemente esté justificada. Por ejemplo, cuando no le importe mucho sí la nueva papelería está impresa en color crema o gris, y si pelear por un color es algo muy importante para otros, entonces, ceder seguramente será una medida inteligente de su parte. Por último, usted podría transigir cuando la posibilidad de satisfacer a la otra persona es importante para su bienestar. Por ejemplo, usted podría aguantar a un cliente excesivamente exigente para cerrar una venta importante.
Competir. Una posición competitiva ante los conflictos parte del supuesto de que la única opción de una parte, para llegar a sus metas, es triunfando sobre su contrario. Este enfoque, que suma cero, es común en muchas negociaciones. A veces una posición de poder para abordar el conflicto consiste simplemente en desatender los intereses de la otra parte. Una gerencia poco comprensiva se negaría a otorgar instalaciones para hacer ejercicio a sus empleados, lo cual implica (o dice claramente) que la condición física de los trabajadores no le preocupa, y que dar facilidades para el ejercicio requeriría hacer gastos, así como que aquéllos trabajaran menos tiempo. En muchos casos, la actitud competitiva es innecesaria. Muchas veces es posible que las dos partes de un conflicto alcancen sus metas. Por ejemplo, un empleador podría ver que el costo de ofrecer equipo deportivo en sus instalaciones queda ampliamente compensado por la reducción del ausentismo y el mayor atractivo cuando se recluían empleados nuevos. Es más, una orientación competitiva puede generar problemas, Lo que resulta tan caro como desagradable. En el ejemplo de la condición física, los trabajadores que sienten que sus necesidades han sido ignoradas, probablemente guarden resentimiento contra el empleador y actúen de manera que, al final de cuentas, le cueste mucho a la compañía.
A pesar de sus inconvenientes, la competencia no siempre es una mala elección. Algunos casos no tienen la suficiente importancia como para pasar horas tratando de resolverlos. En otras situaciones, no hay tiempo para colaborar en ellas. Por último, si otras personas están decididas a sacar provecho a sus expensas, usted bien podría competir por mera defensa propia.
Colaborar. En lugar de adoptar una posición competitiva, los comunicadores participativos se comprometen a trabajar juntos para resolver conflictos. La colaboración está fundada en el supuesto de que es posible satisfacer las necesidades propias y las de la otra persona. La declaración del rabino Hillel refleja esta posición: "Si no estoy a mi favor, ¿quién lo estará? Si sólo estoy a mi favor, ¿qué soy? Si no es ahora, ¿cuándo?" Evitar el conflicto y transigir parten del supuesto de que éste se debe evitar, pero competir se basa en la idea de que se trata de una lucha. Asimismo, la colaboración supone que el conflicto es una parte natural de la vida y que trabajar con otra persona producirá la mejor solución posible. Los beneficios de la colaboración están claro: el asunto en cuestión no sólo puede ser resuelto, sino que la relación entre las partes también puede mejorar. A pesar de sus ventajas, la comunicación colaboradora no es una panacea. Trabajar con otros requiere tiempo, y el resultado satisfactorio para las dos partes no siempre es posible. Es más, la colaboración exige el compromiso de todos los involucrados. Si la otra parte no está dispuesta a participar, entonces usted se estaría poniendo como objetivo para la explotación, comunicándose abiertamente y ofreciéndose a trabajar de manera conjunta.
Llegar a una componenda. Cuando se llega a una componenda, las dos partes sacrifican algo de lo que esperan con objeto de llegar a un acuerdo. Por una parte, este enfoque es de cooperación, de reconocer que las dos partes deben estar de acuerdo para resolver el conflicto. Por la otra, la componenda está centrada en uno mismo, pues las partes actúan en aras de su interés para obtener el mejor provecho posible. La componenda es el justo medio. Es más firme que evitar y transigir, pero menos agresiva que competir. Es colaboradora, pero no tanto como la cooperación. No otorga a ninguna de las dos partes de la disputa todo lo que esperan, pero sí produce un resultado que, por definición, los involucrados pueden aceptar de buen talante.
Habilidades interpersonales Como crear relaciones positivas Numerosos estudios han demostrado la importancia que tienen las habilidades en la comunicación para una carrera profesional. En una encuesta realizada en Estados Unidos se pidió a mil jefes de personal que describieran el “per fil del administrador ideal”. La primera característica que destacaron fu e “la capacidad para trabaja bien con otros, en una relación frente a frente”. I ncluso, los ejecutivos del alto rango, que tienen bajo su mando trabajadores técnicos, necesitan habilidades interpersonales para triunfar en su trabajo, aunque es frecuente que cuando éstas son pobres, dichos funcionarios se “descarr illan”. La capacidad para trabajar bien con otros es importante tanto para los novatos como para los gerentes. En una encuesta, los directores ejecutivos y gerentes de recursos humanos de organizaciones de primera línea, calificaron la capacidad para trabajar en cooperación con otros como la cualidad mas deseable de los recién egresados de universidades. Capacidad para comunicarse de manera interpersonal es básica en carreras como las de ingeniería, bienes raíces y administración de franquicias, tan diferentes entre sí.
Todo el mundo conoce casos de compañeros de trabajo, jefes y clientes que tenían un estilo de comunicación que les hizo la vida pesada. Según algunas encuestas, son especialmente desagradables. Lee Iacocca, ex presidente de Chrysler, resumió la importancia de tener buenas relaciones interpersonales en el trabajo cuando dijo: Hay una frase que me molesta encontrar en la evaluación de un ejecutivo, sin importar cuan talentoso pueda ser, y es la que dice: "Tiene problemas para llevarse bien con la gente". En mi opinión, esto equivale a un aviso de muerte. Algunos estudiosos de las ciencias sociales han acuñado el término inteligencia emocional, con el propósito de describir la capacidad y las habilidades para interactuar bien con otros. Según investigaciones recientes, el desempeño laboral notable está determinado más por la inteligencia emocional que por el coeficiente intelectual (CI) cognoscitivo. En el espectro laboral — desde los técnicos de reparación de copiadoras hasta los científicos — , cuando mucho, 25 por ciento de los fracasos y los éxitos en las empresas se atribuye al CI de los empleados. Cuanto más difícil sea el trabajo y cuanto más alto el puesto en la jerarquía de la organización, tanto mayor será la importancia que adquiere la inteligencia emocional. El asesor Robert Dilschneider compara la inteligencia emocional con la aptitud intelectual: Usted puede tener un CI de 145 y haber obtenido un doctorado en administración, pero jamás conseguirá sobresalir a no ser que sus habilidades interpersonales sean de primer orden. Este tema abordaremos cómo desarrollar y mejorar las habilidades personales para la comunicación, las cuales tienen gran importancia para los individuos y las organizaciones. Describe los factores que propician un clima positivo para la comunicación entre la gente y ofrece consejos para conseguirlo en diversas situaciones importantes, donde la relación ocurre de persona a persona, a saber: alabar, hacer y recibir críticas sin actitudes defensivas; manejar los conflictos constructivamente, y negociar de manera que se produzca el mejor resultado posible.
Clima de la Comunicación Los estudiosos de las ciencias sociales usan el concepto clima de la comunicación para describir la calidad de las relaciones personales en la empresa. ¿Las personas sienten que son respetadas? ¿Confían en los demás? ¿Piensan que se aprecia su esfuerzo? La metáfora del clima es muy apta para ese caso. Su propia experiencia le habrá enseñado que podemos decir que el ambiente de un centro de trabajo es cálida y tranquilo o frío y tormentoso, y que también lo podemos describir con calificativos similares. Las organizaciones crean un clima general que puede ser sano o estar contaminado, pero dentro de ese medio las relaciones individuales tienen sus propios microclimas. Se puede decir que sus interacciones con un compañero son frías, aunque usted tenga una relación calidad con los demás. No cabe duda de que el clima de la comunicación es un factor medular para la satisfacción en el trabajo y para el compromiso con la compañía. Por lo anterior, es necesario que los comunicadores sepan cómo se crean los climas positivos. Estas atmósferas no se derivan tanto de las tareas específicas que desempeñan los miembros de una organización como de lo que sienten con relación a esas labores y a sus compañeros. De hecho, en la peor de las condiciones de trabajo pude haber un clima positivo; por ejemplo, en una oficina mal amoblada, con poco personal y muy abigarrada, o en el turno nocturno de un periódico urbano e, incluso, en una cuadrilla que barre la carretera. Por el contrario, el más cómodo y prestigiado de los contextos puede estar contaminado por un clima hostil. Una gran variedad de mensajes crea los climas de comunicación, pero todos tienen un denominador común. Los ambientes positivos se presentan cuando las personas se sienten valoradas y los negativos, cuando piensan que su esfuerzo no es apreciado. Los estudiosos dicen que los mensajes que expresan un sentimiento de valor son reafirmantes y los que no manifiestan consideración (o los que demuestran explícitamente la ausencia de un valor) desacreditan. El psicólogo Jack Gibb describió seis tipos de mensajes que pueden propiciar un clima reafirmante y seis clases de comportamiento que podrían generar actitudes defensivas. Las categorías de Gibb presentan una lista de formas para propiciar relaciones positivas y reafirmantes.
Use un lenguaje descriptivo en primera persona . Muchos comunicadores atacan innecesariamente a la otra persona cuando emiten un mensaje: "Su informe estaba lleno de faltas. Tendrá que e scribirlo otra vez." "Es la tercera ocasión que llega tarde al trabajo este mes. Tiene que mejorar su puntualidad." "Lo que usted prometió es una tontería. Es verdaderamente imposible que terminemos el trabajo para fin de mes." Ejemplos como los anteriores usan el lenguaje en segunda persona (tú o usted) y se dice que apuntan con un dedo acusador hacia el receptor: "Eres un flojo", "está equivocado". En contraste, los enunciados descriptivos normalmente usan el lenguaje en primera persona (yo) y se concentran en el orador en lugar de juzgar a la otra persona. Note que cada uno de los anteriores enunciados evaluativos se puede decir empleando un lenguaje descriptivo en primera persona, de la manera siguiente: "Me temo que el jefe se enojaría con nosotros si le presentáramos un informe con tantas faltas. Si volvemos a escribir el texto, seguramente reaccionará mejor." "Como ha estado llegando tarde, he tenido que inventar muchos pretextos cuando llaman preguntando por usted. No me gusta hacerlo y, por lo mismo, espero que empiece a llegar puntualmente."
"Me preocupa la promesa que hizo. No creo que podamos terminar el trabajo para fin de mes." Enunciados como éstos demuestran que podemos evitar los juicios y, sin embargo, decir lo que deseamos sin golpear con las palabras. De hecho, los enunciados descriptivos como los que acabamos de leer son más completos que las quejas típicas de todos los días, porque expresan los sentimientos del orador y la causa que los origina, lo cual no hace ni el comentario más evaluativo.
Concéntrese en resolver los problemas y no en controlar a otros . Algunos mensajes tratan de obligar a que otros hagan algo con lo que no están de acuerdo, o que no entienden. Por ejemplo, si usted está presionado por un plazo que está a punto de vencer, bien puede decir: "Mire, no tengo tiempo para explicarle, limítese a hacer lo que digo". Cuando el control refleja una falta de consideración por las necesidades, intereses u opiniones de otros, puede haber problemas en la relación con los demás, a pesar de que usted consiga lo que quiere. Por el contrario, los mensajes orientados al problema buscan resolver las necesidades de las dos personas. La meta no es solucionar el problema a mi manera o a la suya, sino encontrar una respuesta que satisfaga las necesidades de todo el mundo.
Sea honrado y no manipulador. Cuando las personas descubren que han sido manipuladas es casi seguro que reaccionen a la defensiva. Como explican Roger Fisher y Scott Brown: "Si de las cien cosas que le digo una es falsa, entonces usted tal vez decida no confiar más en mis palabras. A menos que usted desarrolle una teoría que explique cuándo soy honrado y cuándo no, si usted descubre una leve falta de honradez, todo lo que yo diga o haga estará cubierto por un manto de duda." En contraste, es menos probable que la simple honradez genere una actitud defensiva, incluso cuando las noticias no sean bienvenidas. A pesar de que a los demás en ocasiones no les guste lo que usted dice, su fama de persona honesta le ganará el respeto de sus subalternos, compañeros de trabajo y gerentes.
Muestre interés por los demás. La indiferencia (falta de reconocimiento o interés por otros) envía un tuerte mensaje negativo; aunque un mensaje de auténtico interés puede marcar una diferencia enorme. Una simple disculpa porque le han hecho esperar mucho tiempo puede hacer milagros. El empeño de la secretaria por encontrar a la persona que responda a sus preguntas, le dejará un sentimiento de gratitud, de algo que ha valido la pena, y será un motivo que le animará a hacer más negocios con esa compañía en el futuro. Usted encontrará que es más fácil trabajar con la gerente que parece verdaderamente interesada en conocer su opinión (aun cuando no esté de acuerdo) que con una que no toma en cuenta sus preocupaciones. Demuestre una actitud de equidad. Las personas que se comportan con un aire de superioridad denotan que los otros son inferiores y mandan un mensaje de clara negación. A nadie le gusta sentir que vale menos que los demás, y el aire de superioridad transmite este tipo de mensaje. El sentido de superioridad que despierta actitudes defensivas no está basado tanto en la inteligencia, el talento o la habilidad, como en la dignidad y el respeto. El talento no justifica la arrogancia. Usted probablemente se ha topado con representantes de ventas y oficinistas que actuaban como si su conocimiento del producto los hiciera superiores a sus clientes; médicos que no se han tomado la molestia de explicarle los resultados de sus análisis, y empleadores que pensaban que sus subalternos eran estúpidos. Este tipo de actitud de superioridad provoca actitudes defensivas. Al Neuharth, fundador de USA Today, tiene fama de ser un jefe despiadado e hiriente. Algunos de sus comentarios
evaluativos, llenos de un aire de superioridad, como el siguiente, demuestran por qué: "Cuando critico a una mujer, a una persona tremendamente gorda o a otra cualquiera, es porque en definitiva pienso que deberían superarse, tal como yo lo he hecho."
Escuche con una mentalidad abierta. Escuchar con una mentalidad abierta tiene mucho sentido. Si las personas con las que trata están en su departamento o en otro, si son subalternos o clientes, es muy probable que sepan cosas que usted no sabe. Si usted escucha lo que tienen que decir, tal vez saque algo útil de sus palabras. Escuchar con una mentalidad abierta, además de proporcionarle información útil, fomentará las buenas relaciones. Piense cómo se sentiría si hubiera investigado, cuidadosamente, una propuesta para no tener que aumentar el precio de una línea de productos, y que le contestaran: "Eso no prueba en absoluto, que no debamos subir el precio". En cambio, suponga que su supervisor hubiera dicho: "Tengo sólidas razones para aumentar el precio, pero usted tal vez me haga cambiar de parecer", o cuando menos que hubiera escuchado su idea con atención y le hubiera prometido que la consideraría. Incluso, si su supervisor decidiera no aceptar su propuesta, es probable que usted sienta que ha escuchado sus ideas y que le merecen respeto, siempre y cuando él le ofrezca razones válidas para rechazar su plan.
Alabar a otros Hay mucho de cierto en los refranes. Se pueden atrapar más moscas con miel que con vinagre. Las alabanzas sinceras, dichas con habilidad, pueden arrojar resultados asombrosos y hacer que usted y los demás se sientan bien. Peter y Susan Glaser, asesores en comunicación, ofrecen varios consejos para aprovechar la fuerza de las alabanzas.
Alabe cosas concretas . Casi todas las alabanzas sincera será bien recibidas, pero si usted describe exactamente qué le agrada, esto le facilitará a la otra persona seguir un comportamiento positivo. Fíjese cómo se puede aumentar la claridad de los siguientes cumplidos:
General
Específico
Trabajó bien el manejo de esa queja.
En verdad que no perdió la cabeza cuando ese cliente se estaba quejando.
Aprecio el apoyo que me ha brindado últimamente. De veras que se ha esmerado en su trabajo.
Gracias por ser tan flexible con mi horario durante el tiempo en que estuve enfermo. Este mes, usted ha terminado todos sus trabajos en un plazo de dos días.
Ser específico no significa que evite loa comentarios extensos, como se muestra en los casos anteriores. Sin embargo, cuando ofrece cumplidos generales, piense que también es valioso añadir comentarios particulares suficientes para que la otra persona entienda exactamente lo que le ha agradado.
Elogie los avances y no solo la perfección . Usted tal vez se pregunte si algunas personas hacen algo que merezca un cumplido sincero. Si usted espera un desempeño sobresaliente, la respuesta puede ser negativa; sin embargo, usted puede hacer cumplidos auténticos si se limita a observar los avances. Piense en estos ejemplos:
"Este borrador del informe es mucho más claro. El presupuesto detallado que agregó, verdaderamente sirve para informar sobre el destino del dinero. Pienso que ese mismo tipo de explicaciones servirían para que el programa quedara más claro". "Nuestros puntos de vista siguen siendo diferentes, pero estoy muy contento de que hayamos podido trabajar muy bien juntos en el caso de Baretti."
Encomie intermitentemente. El exceso de cumplidos puede resultar incómodo, tal como el exceso de comida pesada o de chistes. Las alabanzas constantes también podrían parecer falsas. Además, los estudiosos de las ciencias sociales han encontrado que los cumplidos muy frecuentes no son tan efectivos como los ocasionales. Elogie a los otros de ves en cuando, cuando sus comentarios tengan un buen efecto, pero no exagere. Demore las alabanzas . Si usted ya piensa que alabar a alguien en verdad puede mejorar el clima comunicativo de su relación, espere hasta que vea los beneficios de cantar sus loas a quienes están esperando escucharlas". Con esto usted se ganará la gratitud eterna de la persona felicitada y mostrará su sentido de seguridad personal y espíritu de equipo; además, estará comunicando a terceros información, que seguramente encontrarán valiosa. Alabar a otros no toma mucho tiempo y, en cambio, sí ben eficia a todos. Usted también se puede convertir en un "mensajero de cumplidos", comunicándole a una persona que ha escuchado a terceros hablar muy bien de ella. Así, es más probable que el sujeto aludido mantenga su comportamiento y tenga una mejor opinión de quienes lo elogiaron y de usted, por darle las buenas nuevas. Alabe con sinceridad. Los elogios falsos son peor que la falta de éstos. Arrojan dudas sobre todas sus felicitaciones anteriores. Sugieren que usted no encuentra nada que haya hecho la otra persona para merecer un reconocimiento auténtico, y también que usted piensa que el receptor es lo bastante ingenuo como para creer en sus falsos cumplidos. Cuando usted está pensando en cuándo y cómo alabar, es importante que tome en cuenta las reglas culturales que podrían influir tanto en la persona que recibe los cumplidos como en aquéllos que observan cómo los ofrece. En algunas culturas colectivistas, ser el único que recibe alabanzas puede ser embarazoso, sobre todo frente a más personas. En estos casos, ofrecer un refuerzo en privado es más aconsejable que ofrecer cumplidos públicamente.
Cómo manejar las críticas Es muy agradable ofrecer y recibir cumplidos, aunque no siempre esto es posible. En el mundo real del trabajo, las críticas son una realidad de la vida. A veces usted tiene que presentar una queja, y en otras está en el otro lado y recibe los reclamos. Sea como fuere, las críticas pueden iniciar un círculo de actitudes defensivas que contamina el clima de la comunicación entre las personas o los grupos de trabajo. No obstante los riesgos de las críticas, estos mensajes no necesariamente tienen que crear problemas. Si usted es hábil, podrá aprender a entregar estos mensajes y a responderlos, de manera que no afecten las relaciones de trabajo o hasta las mejoren.
Ofrecer críticas constructivas Las críticas, a pesar de que señalan fallas, no tienen por qué desatar una reacción defensiva. La forma en que haga sus comentarios puede marcar una gran diferencia entre que éstas sean aceptadas y consideradas o que sean discutidas y rechazadas. Usted puede aumentar la posibilidad de que sus comentarios sean entendidos y aceptados, sí estudia cuidadosamente la forma de expresarlos.
Piense en el contenido. Su primera preocupación será seleccionar los comentarios, de modo que se sujeten a algunas directrices importantes: Limite las críticas a un solo tema. Usted tal vez tenga varias quejas, pero lo inteligente es concentrarse en una por una. Su interlocutor tal vez pueda manejar un solo problema pero, lógicamente, se pondrá a la defensiva si usted amontona un reclamo tras otro. Asegúrese de que la crítica está fundamentada. Antes de hablar, cerciórese de que todos los datos son ciertos. Si un detalle no encaja, por nimio que sea, puede dar argumentos a la otra persona y desviar la atención del problema real. Defina, el problema con claridad. Haga una lista de los hechos con la suficiente cantidad de detalles que le permitan al receptor saber exactamente de qué está hablando usted. Prepárese para darle algunos ejemplos que respalden su opinión, pero no lo abrume. Demuestre en qué beneficiarán sus críticas a la otra persona . En la medida de lo posible, describa los logros que se derivarán de responder a sus comentarios. ¡La persona le hará caso, aunque sólo sea para que la deje en paz!
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Piense en el emisor. La persona que critica puede ser tan importante como el contenido de sus comentarios. En este terreno, dos directrices le serán de utilidad: Escoja al crítico que tenga mayor credibilidad. En ocasiones el receptor puede aceptar mejor lo que dice una persona que cuando lo dice otra. Si puede elegir a alguien, asegúrese de que el mensaje lo transmite quien lo puede entregar mejor. Cerciórese de que la crítica es la apropiada para quien la hace: Hasta la mejor de las críticas puede ser rechazada si usted no tiene nada que ver en el asunto. Por ejemplo, casi todos los comentarios sobre la vida íntima de una persona estarán fuera de lugar, a menos que afecten la relación laboral, Los comentarios relacionados con el trabajo deben ser adecuados para su relación con la otra persona. •
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Piense en el clima de la relación . El contexto que enmarca sus comentarios puede producir un efecto importante para la recepción de éstos. Si presta atención a tres factores relacionados con el contexto, aumentará la posibilidad de conseguir la reacción deseada: Haga los comentarios como si fueran parte de una relación positiva. Permita que la otra persona sepa que sus críticas específicas no disminuyen su respeto o aprecio por ella en otros terrenos. Si se reconocen sinceramente las situaciones positivas, se puede lograr que las negativas sean aceptadas más fácilmente. Admita su parte de responsabilidad en el problema. De ser posible, demuestre que usted ha contribuido al asunto en cierta medida. En un caso extremo, usted podría decir: "Quizá debí hablarle de esto antes". Acompañe sus críticas con un ofrecimiento de ayuda. Usted podrá ganarse la buena voluntad de la otra persona si se ofrece a participar en la solución del problema.
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Piense en cómo dice las cosas . La manera de expresar una crítica puede marcar una gran diferencia en la forma en que será recibida. Dos lineamientos para presentar el mensaje le serán de gran ayuda: Critique respetando la dignidad de la persona. Probablemente, la consideración más importante es asegurarse de que usted hará sus comentarios en privado. Criticar a alguien delante de otros, probablemente hará que sienta vergüenza y provoque su resentimiento. Evite que usted parezca un juez. Eluda usar el tipo de lenguaje cargado de emociones. No use insultos ni adjetivos denigrantes, no atribuya motivos a la otra persona. Procure emplear el lenguaje descriptivo en primera persona, en lugar de usar afirmaciones, como "tú" (o usted), que despiertan una actitud defensiva.
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Cómo responder a las críticas Recibir críticas es más difícil que hacerlas. Cuando las personas se enfrentan a ellas, dos de las respuestas más comunes son "combatirlas" y "huir". En el primer caso reaccionan contraatacando: "¡No es mi culpa!" Otra respuesta de combate es culpar a otros: "No soy el único que está mal. Podría haber hecho mejor las cosas si hubiera tenido más apoyo". Su propia experiencia probablemente le ha enseñado que luchar contra sus críticos, rara vez los persuade de echar marcha atrás. La otra reacción a las críticas es la huida. Casi todos los hombres de negocios son demasiado maduros como para huir físicamente de una crítica, pero existen muchos caminos para evitar los comentarios negativos. A veces usted puede eludir las críticas físicamente, por ejemplo, evitando pasar por ciertas oficinas o no respondiendo las llamadas telefónicas. Incluso, cuando usted no puede huir de los comentarios desagradables, sí podría desentenderse mentalmente negándose a escuchar las críticas de manera racional. Guardar silencio puede funcionar al corto plazo, pero rara vez es una forma satisfactoria de manejar una relación permanente en la que usted será blanco de ataques constantes. Dado que ni combatir ni huir dejará satisfechos a sus críticos, y tampoco le ayudarán a entender críticas legítimas, usted necesita tener opciones que le permitan escuchar sin ponerse a la defensiva, pero sin quedar mal. Por fortuna, existen dos alternativas.
Procure obtener más información. Pedir a su crítico que le explique el problema representa una opción constructiva en lugar de combatir o huir. Si le pide que le proporcione más información estará demostrando que toma los comentarios en serio, pero que al mismo tiempo usted no está aceptando la culpa del problema. Existen varios caminos para pedir más información: Pida ejemplos o aclaraciones. "Usted ha dicho que mi actitud ante los clientes no es buena. ¿Me puede explicar exactamente qué es lo que estoy haciendo?" Prevea los detalles de las críticas. Incluso si el crítico no puede o no está dispuesto a hablar de detalles específicos, usted puede preguntar: "¿Se trata de la forma en que manejé al señor Requejo cuando su cheque rebotó en el banco por falta de fondos?" Parafrasee al crítico. "Cuando dijo que mi actitud ante los clientes es mala, me parece que usted piensa que no les estoy dando el servicio que merecen." Pregunte qué espera el crítico. "¿Cómo debería comportarme al tratar a los clientes?"
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Concuerde con las críticas. Una forma evidente de responder a las críticas, pero que con frecuencia se olvida, es estar de acuerdo con ellas. Este enfoque puede parecer una especie de autocastigo, pero puede resultar sumamente eficaz. Hay tres formas de estar de acuerdo con el crítico: Concuerda con los hechos. En ocasiones le presentarán acontecimientos que son irrefutables. En estos casos, su mejor enfoque podría ser aceptar la realidad: "Tiene razón. Esta semana he llegado tarde tres veces". Nótese que estar de acuerdo con los hechos no significa que usted esté aceptando la responsabilidad de todas las faltas imaginables. Si ha llegado tarde al trabajo, usted podría argüir que sus retardos son un accidente en un récord laboral intachable en todo lo demás. Pero discutir con información irrefutable muy probablemente no deje contento a su crítico y usted podría quedar mal parado. Concuerde con la percepción del crítico. En ocasiones, sinceramente usted podría estar en desacuerdo con las críticas. Por ejemplo, un cliente puede acusarlo injustamente de que no se ha preocupado por darle un buen servicio. Después de buscar más información para averiguar el fundamento de la crítica (como un embarque que 'no llegó a tiempo), usted puede reconocer por qué la otra persona piensa que ha cometido un error: "Entiendo por qué puede pensar que no me interesan sus necesidades. Después de todo, usted me dijo que necesitaba recibir ese
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embarque el viernes pasado, y yo le aseguré que le llegaría. Si estuviera en su lugar, yo también me enojaría". Nótese que estar de acuerdo con la percepción no implica que usted acepte que el comentario es justo, si bien podría encontrar que tiene algo de cierto. Lo que está haciendo es reconocer que la otra persona tiene derecho a mirar el asunto desde otro punto de vista. Para entender el valor de esta posición, piense en la alternativa ofensiva. Decir que "su punto de vista del asunto está totalmente equivocado y el mío es el correcto", seguramente no dejará satisfecha a la otra persona, ni será una posición razonable en la mayoría de los casos. Haga hincapié en un terreno común. En la medida de lo posible, señale los puntos en que usted y la otra persona comparten el mismo criterio. Por ejemplo: Crítico: Respuesta:
¡Los clientes jamás aceptarán esta idea! Estoy de acuerdo con usted: debemos dejar contentos a los clientes. Tal vez podamos encontrar la manera de saber cómo responderán ante esta idea. Por supuesto que si la rechazan, abandonaré la sugerencia.
Incluso, en el caso de críticas extremas, usted probablemente encontrará algo en común con la otra persona: Crítico histérico: ¡Va a arruinar todo el trabajo! Respuesta: Sé que para usted es muy importante. (Aquí permita que el crítico hable de la importancia del trabajo, con lo que se reforzará su punto de acuerdo.)
Trate de conseguir una solución compartida . Cuando su crítico piense que usted ha entendido su posición y ha reconocido, cuando menos, algunas partes del problema, esa persona estará lista para escuchar su opinión. Unas cuantas estrategias pueden aumentar sus posibilidades de llegar a una solución constructiva. Pida que le permita plantear su punto de vista. Si usted presiona con antelación y plantea su postura antes de que el crítico esté preparado para escucharla, sus palabras probablemente no tengan efecto. Es mucho más productivo escuchar concienzudamente a su crítico, estar de acuerdo en tantos puntos como sea posible y luego preguntar: "¿Le puedo dar mi punto de vista?" Esto no garantiza que le escuchará respetuosamente, pero sí le da una buena oportunidad de que lo haga. Concéntrese en lograr una solución, en lugar de fijarse en las fallas. Su experiencia le habrá enseñado que jugar a echar la culpa a otro rara vez funciona. Un enfoque mucho más productivo sería concentrarse en alcanzar una solución que funcione para usted y el crítico, preguntándole: "¿Cómo podríamos mejorar esta situación?", o "¿cómo podríamos manejar esto, de manera que nos resulte aceptable a los dos?" •
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no m acuerdo pero la respuesta es la A decia.. el cuerpo.. y pertenece al entrevistador.. kien controla la conversacion.. en la entrevista y en k paret delas entreviis ta.
