Reingenieria Del Cambio

Reingeniería del

cambio

ESTRATEGIA Y GESTIÓN COMPETITIVA

Reingeniería del

cambio Benoît Grouard/Francis Meston

marcombo

BOIXAREU EDITORES

Título de la obra original

L'enterprise en mouvement Copyright by Dunod, París Traducción de

Angels Farlete Maré Coordinación de la colección

Juan Luis Segurado Llorente

© Reservados todos los derechos de publicación, reproducción, préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión del uso de este ejemplar de la presente edición en español por MARCOMBO, S.A. 1995 Gran Via de les Corts Catalanes, 594 08007 Barcelona (España)

Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización escrita de los titulares del «Copyright», bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, y la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamo públicos, así como la exportación e importación de esos ejemplares para su distribución en venta, fuera del ámbito de la Unión Europea. ISBN: 978-84-267-1003-1 ISBN: 2- 10-001790-X, Dunod, París, edición original Depósito Legal: B. 4.266-1995 Impreso en España Printed in Spain Composición, compaginación y fotolitos: ApG - Entenza, 218 - 08029 Barcelona Impresión: Gràfiques 92 - Torrassa 108 E - 08930 Sant Adrià de Besòs

Índice general Introducción ...................................................................................

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Capítulo 1 - Las empresas y el cambio.........................................

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1.1 La necesidad del cambio ....................................................... 1.2 Los móviles del cambio......................................................... 1.2.1 Las causas externas...................................................... 1.2.2 Las causas internas....................................................... 1.3 Las clases de cambio ............................................................. 1.3.1 La profundidad del cambio .......................................... 1.3.2 La rapidez del cambio.................................................. 1.3.3 El modo de imposición del cambio..............................

5 10 11 14 15 16 17 20

Capítulo 2. El ámbito del cambio .................................................

23

2.1 La complejidad de la empresa y el cambio ........................... 2.2 Los ámbitos del cambio.......................................................... 2.2.1 La estrategia................................................................. 2.2.2 La estructura ................................................................. 2.2.3 Los sistemas .................................................................. 2.2.4 La cultura ...................................................................... 2.2.5 El modo de dirección ....................................................

23 27 27 29 30 31 33

Capítulo 3. Las diez claves del cambio.......................................... 3.1 Los principios fundamentales................................................. 3.1.1 Principio de globalidad ................................................. 3.1.2 Principio de ruptura ...................................................... 3.1.3 Principio de universalidad ............................................ 3.1.4 Principio de indeterminación........................................ 3.2 Las diez claves del cambio..................................................... 3.3 La utilización del método según la naturaleza del cambio.....

35 35 36 37 38 39 40 47

Capítulo 4. Clave 1: Definir la visión ............................................

51

4.1 La finalidad de la visión......................................................... 4.2 El contenido de la visión ........................................................ 4.3 La elaboración de la visión ....................................................

51 52 61

Índice general

V

Capítulo 5. Clave 2: Movilizar....................................................... 5.1 Los objetivos .......................................................................... 5.2 El fundamento teórico ............................................................ 5.2.1 El deshielo .................................................................... 5.2.2 La transformación......................................................... 5.2.3 La consolidación........................................................... 5.3 El desarrollo de la movilización............................................. 5.3.1 Estructura de una acción de movilización..................... 5.4 Los factores clave del éxito.................................................... 5.4.1 Un equipo estructurado y dedicado .............................. 5.4.2 Una duración limitada .................................................. 5.4.3 Una preocupación constante de la fase de materialización 5.4.4 El comportamiento constructivo de la dirección de la empresa.........................................................................

67 67 67 68 70 71 72 73 81 81 82 83 83

Capítulo 6. Clave 3: Catalizar .......................................................

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6.1 La organización y el funcionamiento..................................... 6.2 La dirección general............................................................... 6.3 El equipo del cambio.............................................................. 6.3.1 Perfil del responsable del equipo del cambio............... 6.3.2 Perfil de los miembros del equipo del cambio ............. 6.4 Los equipos de competencias................................................. 6.4.1 El responsable............................................................... 6.4.2 El facilitador ................................................................. 6.4.3 Los miembros ............................................................... 6.5 Las direcciones operativas y funcionales............................... 6.6 Los equipos de apoyo............................................................. 6.6.1 El equipo de resultados económicos............................. 6.6.2 El equipo de comunicación........................................... 6.6.3 El equipo de formación.................................................

86 86 89 90 90 91 94 94 95 97 98 98 98 99

Capítulo 7. Clave 4: Conducir .......................................................

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7.1 La elaboración de la «lógica» del proceso de cambio............ 7.2 La planificación del proceso de cambio................................. 7.3 La supervisión diaria de un desarrollo adecuado del proceso de cambio ............................................................................... 7.4 La facilitación y la aceleración del cambio............................ 7.5 La fuente imparcial de ideas y de opiniones .......................... 7.6 El seguimiento de la evolución de las relaciones de poder.... 7.7 La identificación y la puesta a disposición de las técnicas y los instrumentos...................................................................

102 107

VI

107 109 113 114 116

Reingeniería del cambio

7.8 El inicio y el seguimiento de la instrucción .......................... 7.9 La utilización armoniosa de las claves del cambio ...............

117 117

Capítulo 8. Clave 5: Materializar .................................................

119

8.1 8.2 8.3 8.4

Los objetivos de la materialización ....................................... Los principios básicos ........................................................... La gestión general ................................................................. La gestión específica ............................................................. 8.4.1 Lanzamiento................................................................. 8.4.2 Análisis crítico de la situación existente...................... 8.4.3 Diseño .......................................................................... 8.4.4 Mejoras inmediatas ...................................................... 8.4.5 Test............................................................................... 8.4.6 Generalización ............................................................. 8.4.7 Seguimiento de resultados ........................................... 8.4.8 Puesta en marcha de los sistemas.................................

119 121 124 126 126 130 134 138 140 143 143 145

Capítulo 9. Clave 6: Hacer participar..........................................

149

9.1 El papel fundamental de la participación .............................. 9.2 Algunas técnicas.................................................................... 9.2.1 La creación de equipos................................................. 9.2.2 La interrelación entre los equipos y el resto del personal de la empresa................................................................ 9.3 Las tasas y niveles de participación ...................................... 9.4 Los factores clave del éxito ................................................... 9.4.1 Guiar sin pretender controlar ....................................... 9.4.2 Gestionar las expectativas de los primeros niveles de los mandos intermedios........................................... 9.4.3 Responder a las ideas y a las iniciativas ...................... 9.4.4 Conceder el derecho a equivocarse..............................

149 152 152 153 156 161 161 161 162 162

Capítulo 10. Clave 7: Gestionar los aspectos emocionales .........

163

10.1 Los aspectos emocionales del cambio................................... 10.2 La gestión de los aspectos emocionales ................................ 10.2.1 Parte 1: el establecimiento de un diagnóstico de la situación actual.................................................. 10.2.2 Parte 2: La identificación y el seguimiento de las resistencias y de los bloqueos .................................... 10.2.3 Parte 3: El tratamiento de las resistencias y de los bloqueos........................................................

163 172

índice general

172 174 178

VII

Capítulo 11. Clave 8: Gestionar las relaciones de poder ............

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11.1 Las relaciones de poder en el proceso del cambio................. 11.2 La reorientación del poder hacia los objetivos fijados .......... 11.2.1 Fase 1: La definición de la situación de poder deseada ........................................................................ 11.2.2 Fase 2: La gestión de las relaciones de poder ............ 11.2.3 Parte 3: La utilización de los sistemas para reorientar el poder .......................................................

185 191

Capítulo 12. Clave 9: Formar e instruir.......................................

201

12.1 La determinación y la evaluación de las necesidades ........... 12.1.1 Primer cuadrante de la matriz: competencias insuficientes/comportamiento inadaptado.................. 12.1.2 Segundo cuadrante de la matriz: competencias suficientes/comportamiento inadaptado...................... 12.1.3 Tercer cuadrante de la matriz: competencias insuficientes/comportamiento adaptado...................... 12.1.4 Cuarto cuadrante de la matriz: competencias suficientes/comportamiento adaptado......................... 12.2 La formación.......................................................................... 12.3 La instrucción ........................................................................ 12.3.1 Antes de la sesión de instrucción ............................... 12.3.2 Durante la sesión de instrucción ................................ 12.4 La dinámica de autoaprendizaje ............................................

201

204 204 208 209 209 211

Capítulo 13. Clave 10: Comunicar intensamente ........................

215

13.1 13.2 13.3 13.4

191 194 197

203 203 204

Los objetivos de la comunicación en el cambio .................... Los protagonistas de la comunicación................................... El contenido de la comunicación........................................... Los medios de la comunicación............................................. 13.4.1 Las reuniones de información .................................... 13.4.2 Las reuniones de discusión......................................... 13.4.3 Los recintos de presentación ...................................... 13.4.4 Los diarios u órganos internos ................................... 13.4.5 Las mensajerías telemáticas y verbales...................... 13.4.6 Los sistemas de video internos...................................

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Conclusión .......................................................................................

229

Bibliografía......................................................................................

231

VIII


Introducción

Las empresas líderes de los años ochenta ganaron las batallas de la productividad y de la calidad. La empresa ganadora de los años noventa será la empresa en movimiento, es decir, aquella empresa capaz de anticipar, de adaptarse y de transformarse permanentemente y de manera más rápida que sus competidores para reforzar cada vez más su posición competitiva. En efecto, las condiciones del mercado se modifican, aparecen productos sustitutivos y se imponen nuevos competidores más rápidos, mejor armados y mejor adaptados. Los factores que aseguraban los éxitos ayer, ya no garantizan el éxito de mañana. Desde ahora, ninguna situación se adquiere de manera definitiva, tal como lo demuestra la evolución de la posición competitiva de las empresas citadas por Tom Peters y Paul Waterman en su conocido libro «En busca de la excelencia»1. Entre la cuarentena de empresas que hace menos de diez años figuraban como flor y nata de la industria y de los servicios de Estados Unidos, sólo el 30 % supo conservar su posición de excelencia, mientras que casi la mitad de ellas ocupa hoy una posición considerada débil e incluso en dificultades. Por lo tanto, ninguna empresa podrá esquivar profundas y frecuentes transformaciones si lo que quiere es sobrevivir. Sin embargo, la gestión del cambio es un arte difícil. Los responsables se enfrentan a fenómenos extremadamente complejos ante los cuales los métodos y modelos tradicionales de management resultan poco eficaces. Es necesario inventar constantemente, adaptarse, probar... ya que gestionar el cambio se ha convertido en algo indispensable. Este libro, a través del método que presentamos, tiene por objeto ayudar a la alta dirección y a los cuadros directivos de las empresas a conducir y lograr los cambios necesarios. Muchos de estos cambios no son todavía tomados con la seriedad que exigen, o son gestionados de manera defectuosa y hasta de forma peligrosa en los casos en que no se sabe cómo concretarlos. 1. Norma, Bogotá, 1984.

Introducción

1

No se suministran los medios para el éxito y existe una negativa a correr los riesgos que se imponen y de plantearse la subsistencia de las ventajas adquiridas. Asimismo, el cambio es generalmente impuesto por el entorno, cuando sería mucho mejor anticiparse y decidir desde el interior, en el seno de la empresa. Además, las mejores empresas se sirven del cambio para reforzarse, para dominar mejor su actividad y su futuro y para mejorar las condiciones a sus empleados. Proponemos aquí un método práctico de gestión del cambio, es decir, el proceso de gestión, los instrumentos y las enseñanzas surgidas a la luz de experiencias concretas. Este método puede servir como soporte para la elaboración y puesta en marcha de un cambio complejo a nivel de una empresa en su conjunto: reestructuración, revitalización, fusión de dos grupos empresariales, etc. En este caso, puede ser realizado y aplicado en su totalidad. Al mismo tiempo, el método también es susceptible de ser utilizado por módulos o compartimientos cuanto que se trata de apoyar un cambio más limitado, en el tiempo y en el espacio, de la empresa; o de modificar un cambio ya en marcha; o, simplemente, de buscar las herramientas o los métodos que deberá utilizar cotidianamente el responsable del cambio. Por ejemplo, si desea crear una dinámica de cambio en el seno de la organización, podrá consultar al capítulo «Clave 2: Movilizar», y si desea comprender cómo hacer para gestionar mejor las resistencias que encontrará en la puesta en marcha de una nueva estructura, deberá dirigirse al capítulo «Clave 7: Gestionar los aspectos emocionales» y «Clave 8: Gestionar las relaciones de poder». Las claves están estructuradas de tal forma que pueden ser utilizadas independientemente unas de otras y en función de las necesidades de cada uno. Más allá de la práctica de la gestión del cambio y, más globalmente, de la transformación de la empresa, este libro presenta también la teoría correspondiente a esta práctica, pues el dominio de esos dos niveles es necesario para una gestión eficaz del cambio. La teoría suministra también el marco general que permite comprender la lógica del proceso y de las acciones a emprender y, por tanto, tratar todas las situaciones, mientras que la práctica permite la puesta en marcha del cambio sobre el terreno. A lo largo de la obra, teoría y práctica se combinan para dar lugar a un método operativo de aplicación universal. Esta combinación constituye lo que consideramos uno de los mayores aportes de este libro. Más que la simple presentación de un método y de su puesta en práctica —ya que la manera de gestionar el cambio está estrechamente ligada a la naturaleza de la propia empresa— esta obra describe implícitamente lo que debería ser la empresa del mañana, la empresa que se transformará constantemente. Así como el cambio permanente deberá convertirse en regla, la empresa se convertirá en una empresa en movimiento. 2


LAS DIEZ CLAVES DEL CAMBIO Clave 1: Definir la visión: fijar el objetivo del cambio y las grandes líneas de los medios a poner en marcha. Clave 2: Movilizar: crear una dinámica de cambio ante los empleados, validar los mecanismos definidos en la visión y definir los principales ejes de mejora asociados. Clave 3: Catalizar: definir la estructura del proyecto y el modo de funcionamiento aptos para apoyar, facilitar y acelerar el cambio. Clave 4: Conducir: definir y conducir el conjunto de las acciones que permitirán guiar el proceso de cambio para asegurar su óptimo desarrollo. Clave 5: Materializar: poner en marcha el cambio, es decir, materializar la visión en la realidad operativa diaria; en otros términos, cambiar las estructuras, la manera de actuar, las actitudes, la cultura... y generar los resultados económicos y cualitativos esperados. Clave 6: Hacer participar: lograr y garantizar la participación de todos los empleados afectados a fin de enriquecer la visión y facilitar su puesta en marcha. Clave 7: Gestionar los aspectos emocionales: eliminar las resistencias y los bloqueos provocados por el cambio para permitir su realización definitiva. Clave 8: Gestionar las relaciones de poder: reorientar las relaciones de poder para asegurar su coherencia con la visión y para hacerlas intervenir en el proceso de cambio de una manera eficaz. Clave 9: Formar e instruir: aportar una formación tanto técnica como al nivel de las relaciones interpersonales, con el fin de preparar a los empleados para que colaboren en las mejores condiciones posibles en el proceso de cambio. Clave 10: Comunicar intensamente: crear una comunicación abundante y organizada que favorezca la participación y la implicación de todos.

Las diez claves del cambio

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Capítulo 1

Las empresas y el cambio

1.1 LA NECESIDAD DEL CAMBIO Las empresas1 están cada vez más preocupadas por el cambio. El cambio está cada vez más presente. En la actualidad no se deja de hacer referencia a la reestructuración, reorganización, reorientación; no se para de evocar a las nuevas tecnologías, a las nuevas formas de distribución, a las fusiones y compras, a los cambios de mentalidad. Fenómenos que en el pasado eran excepcionales se han convertido en banales. Ninguna empresa se escapa de esta tendencia. Se desarrollan y se desenvuelven en entornos que cambian rápida y constantemente. Una empresa puede provocar el cambio o sufrirlo; pero necesita un cambio. La evolución o la alteración del entorno no se controla. Sectores enteros como la microinformática y el automóvil están obligados a cambiar continuamente: nuevos productos, nuevas tecnologías, nuevas organizaciones; incluso cuando la rentabilidad de la mayoría de los actores lucha en favor de una contención del movimiento. Las tecnologías se hacen rápidamente obsoletas, la duración de vida de los productos de acorta, la competencia innova cada vez más. Las empresas, en el sentido estricto del término, no son las únicas afectadas. Las administraciones, las asociaciones, las cooperativas se ven también afectadas por el cambio. El ritmo y la frecuencia pueden ser diferentes, así como también sus motivos, pero también cambian. Gozar de 1. A lo largo de la obra, utilizamos el término "empresa" para significar las "organizaciones" en general, es decir, las empresas, las administraciones, las asociaciones, las cooperativas, etc. Somos conscientes de las diferencias que existen entre estos tipos de organización. No obstante, pensamos que nuestra propuesta es aplicable a todas siempre y cuando se tome la precaución de tener en cuenta aquellos aspectos específicos de cada una, como el modo de designación de sus dirigentes o la finalidad de la actividad. De esta forma, podemos conservar el término "organización" para connotar la forma en que están organizadas las "empresas".

Las empresas y el cambio

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una posición de monopolio, hoy, ya no es sinónimo de inmovilismo. El cambio se encuentra en todas partes. El cambio es no seguir siendo el mismo, es el estado de lo que evoluciona, de lo que se modifica. El cambio significa fenómenos muy diferentes por su amplitud y por su extensión. Algunos cambios corresponden a grandes trastornos. Toda la empresa resulta afectada por profundas modificaciones. Es el caso de las restructuraciones, que se traducen en cambios importantes a nivel de la estrategia, de las estructuras, de los sistemas, de los recursos humanos, de la cultura... En otros casos, el cambio es profundo, pero limitado a una parte de la empresa. Fue el caso, por ejemplo, en los años setenta cuando la empresa SAAB, imitada por otros constructores de automóviles, revolucionó sus métodos de producción pasando del trabajo en cadena al trabajo en equipo. En el otro extremo, encontramos cambios de poca magnitud y de extensión muy débil, como el acondicionamiento de un proceso o la introducción de la microinformática en uno de sus servicios. Estos fenómenos son muy diferentes unos de otros pero se trata, en todo caso, de cambios, que pueden ser gestionados con las mismas claves. El cambio en sí mismo ha cambiado de estatuto. Hasta hace poco era percibido como extraño a la empresa, como si fuera un paréntesis, era el medio de pasar de un estado a otro y al cual se quería llegar. Era un mal necesario, una situación provisoria que se trataba de reducir al máximo posible. Ahora, el cambio forma parte de la vida de la empresa y está integrado en su funcionamiento; y a la búsqueda de la estabilidad le ha seguido la del movimiento. Existe consciencia de que nada es definitivo, que todo es rápidamente superado. Una nueva tecnología será reemplazada, una nueva organización se verá modificada. La duración de la vida de un producto o de un sistema varía de algunos meses a varios años, pero desde el principio el carácter provisorio se percibe y la idea del cambio está presente. Esto ocasiona múltiples problemas. La sensación de encontrarse en una situación que terminará por cambiar podría desembocar en un menor compromiso, en un nivel de exigencia menor en términos de competencias, de calidad, de funcionamiento. Las imperfecciones y las disfunciones serán aceptadas más fácilmente que la situación en la que se desarrollaron, que es percibida como no duradera. El cambio se presenta entonces como una coartada ideal para no involucrarse plenamente en la situación existente. Este fenómeno se observa claramente en las empresas que modifican su organización reiteradamente. Poco importan las debilidades actuales, ya que una próxima reorganización alterará las reglas del juego y anulará los esfuerzos que pudieron haberse emprendido para mejorar la organización presente. Asimismo, el técnico peligra si domina peor las técnicas; un buen dominio exige, en efecto, importantes 6


esfuerzos concentrados en un breve lapso de tiempo. Ante la presión que significa la necesidad de adquirir rápidamente el saber se suma ahora la toma de consciencia de que el esfuerzo deberá ser renovado pronto para seguir la evolución de la tecnología. Nada se adquiere de forma definitiva y los cuestionamientos son permanentes. Simultáneamente, las empresas apuntan a niveles de excelencia siempre más elevados en todos los terrenos: calidad de los productos y servicios, plazos de lanzamiento de nuevos productos, rapidez de respuesta a los pedidos de los clientes, productividad, etc. Esta toma de consciencia de la modificación de la naturaleza del cambio difiere según las empresas y los individuos. El cambio es frecuentemente considerado como un estado inferior, como un simple medio para alcanzar un estado estable. En la mayoría de las empresas, los cambios reiterados son generalmente percibidos como el resultado de errores de la dirección o de sus responsables, como un reflejo de sus indecisiones y de su falta de pericia ante la mutaciones del entorno (lo que es generalmente el caso). Raras son aquellas empresas que, como 3M, han institucionalizado el cambio. El cambio no es un estado "natural" para las empresas. Éstas están hechas para funcionar, no para cambiar; la finalidad de una empresa es producir, vender, satisfacer sus clientes y remunerar a sus accionistas. Actualmente, el funcionamiento no es sinónimo de cambio sino al contrario. Las empresas se esfuerzan por luchar contra el desorden interno, contra la entropía, mientras que el cambio supone el desorden, el desequilibrio, la inestabilidad. Los medios de los que disponen son adaptados al funcionamiento y no al cambio. Los sistemas existentes sirven para hacer funcionar la empresa en su estado: organización de procesos, definición de sus tareas y funciones, sistemas de control y de previsión, etc. Todo converge a apuntalar la situación presente. Las empresas que mejor han perfeccionado su organización y su funcionamiento son además aquellas que mayores dificultades tienen para cambiar. Su perfección las paraliza. Todo está organizado, previsto, controlado, ordenado, pero sus capacidades de reacción y de adaptación a los estímulos externos son muy limitadas. Pueden efectuar fácilmente los ajustes necesarios para el ejercicio de su actividad, pero no pueden llevar a cabo una transformación en profundidad. Las modificaciones del proceso presupuestario, del organigrama de la organización comercial, del sistema informático, etc. pueden ser absorbidas fácilmente, al contrario de la puesta en marcha de un nuevo modo de relación con los clientes o de un nuevo modo de compartir la información, que reclaman cambios en profundidad a todos los niveles, incluso en la manera de actuar y pensar. Empresas tan poderosas como General Motors, IBM, Philips o Air France tropiezan con grandes dificultades para adaptarse a su nuevo entorno. Prisioneras de lo que hizo posible su Las empresas y el cambio

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éxito en el pasado, y que les habían situado en la cima de sus resultados, deben empeñar todos sus esfuerzos importantes para reintroducir la fluidez que permita cambiar realmente su cultura, sus sistemas de gestión, sus estructuras o sus sistemas. British Airways, que desde hace diez años actúa así, invirtió miles de millones de pesetas para cambiar su manera de trabajar a todos los niveles de la empresa. Todo el personal resultó afectado por el programa de sensibilización y de formación puesto en marcha por la dirección de la compañía. El cambio, cualquiera sea su alcance y naturaleza, exige una desestabilización de la situación existente. Cuanto más estable sea ésta, más difícil resultará practicar el cambio. La perfecta adaptación a un entorno dado, cuando éste evoluciona, siempre supone un pesado handicap. Todos los recursos de la empresa han sido movilizados para explotar las mejores condiciones. Cuando estas últimas se modifican, la empresa queda con escasa posibilidad de reacción. Cuando el entorno se mueve con progresiva velocidad, como sucede actualmente, la capacidad de evolucionar rápidamente es un objetivo mucho más importante que la perfección de la organización y de su funcionamiento. La importancia creciente del tiempo en la creación de una ventaja competitiva concierne también al cambio. La capacidad para cambiar rápido es esencial para la supervivencia de las empresas y el cambio debe convertirse en algo "natural" para ellas. El cambio puede ser una acción elegida o padecida. Ninguna empresa escapa a la necesidad de cambiar, pero los responsables de la empresa pueden obligarse a ello o, por el contrario, ser obligados a hacerlo. No se trata de un simple juego de palabras. La diferencia es considerable en términos de gestión del cambio, ya que el cambio voluntario es mucho más confortable y a menudo más eficiente. La diferencia entre las dos clases de cambio se da esencialmente en el momento en que se toma la decisión de encararlo. El cambio voluntario es decidido cuando los resultados de la empresa son buenos y no exigen, a priori, acciones de reorientación: la parte del mercado y la rentabilidad corresponden a los objetivos, la satisfacción de los clientes es buena, el funcionamiento es satisfactorio, la tecnología utilizada es exitosa. El cambio es decidido ya sea para mejorar la situación, ya sea para anticipar una posible degradación de la misma. En el apartado siguiente, abordaremos los móviles del cambio. En todos los casos, los responsables de las empresas disponen de un margen de maniobra importante para poner en marcha el proceso de cambio. No son prisioneros de las fuertes obligaciones que reducen su libertad de acción y les obliga a forzar los acontecimientos de manera a veces drástica con despidos importantes o el cese de las actividades. Tales fenómenos caracterizan el cambio "padecido". Se padece porque ha sido encarado muy tardíamente. Y es entonces cuando se impone la necesidad de hacer sobrevivir a la empresa o a aquella parte afectada de la misma. 8


Este retraso en la puesta en marcha del cambio puede tener varias causas, siendo una de las más frecuentes la falta de previsión o de anticipación de la dirección. Se piensa que la empresa no está amenazada y que sólo se requieren medidas menores, cuando en realidad lo que se necesitan son cambios importantes. Los fabricantes de automóviles norteamericanos, que estimaban que sus posiciones competitivas les ponían a cubierto de sus competidores extranjeros, particularmente los japoneses, ilustran bien este tipo de error de apreciación. Cuando se dieron cuenta de su error en los años ochenta, se vieron obligados a adoptar con urgencia cambios enormes, en difíciles condiciones, y con consecuencias sociales dramáticas. A pesar de esta vigorosa reacción, no pudieron recuperar su nivel de resultados precedente. La demora en el inicio de las acciones necesarias es otro fenómeno que, con frecuencia, conduce a "padecer" el cambio. Los responsables de la empresa son conscientes de la necesidad del cambio, pero no toman la decisión, bien porque no quieren asumir los riesgos asociados a toda transformación, bien porque rechazan sus efectos sabiendo que son inevitables, como sucede con los despidos importantes o una caída pasajera de la rentabilidad. Finalmente, la incapacidad para poner en práctica el cambio es otro factor que explica su carácter repentino. En una situación como ésta, la dirección es consciente de la necesidad de transformar la empresa. Además, ha tomado la decisión de emprender un proceso de cambio, pero éste no produce los resultados esperados. En efecto, la decisión adoptada no se concreta. Las acciones emprendidas no desembocan en los resultados esperados. Las transformaciones deseadas no se realizan. La empresa no cambia, en un momento en el que las circunstancias habrían permitido hacerlo voluntariamente, y termina por encontrarse en una situación donde se ve obligada a cambiar en unas condiciones más difíciles. Ésta es probablemente la causa más frecuente. Es el reflejo del carácter "contranatura" que todavía asume el cambio para numerosas empresas. Las empresas han aprendido a funcionar eficazmente, a prever los cambios en su entorno, pero aún no han aprendido a transformarse rápidamente. Lograr el cambio exige una habilidad, un savoir-faire, específico, diferente de los que habitualmente se aplican en las empresas actuales. El cambio se gestiona como se gestionan las relaciones con los clientes, los equilibrios financieros, las tecnologías o las competencias implantadas. Conscientes del hecho que la gestión del cambio es cada vez más crucial para ellas, las empresas comienzan a crear "direcciones del cambio", "direcciones de transformación", "direcciones de mutaciones". Cuando el mercado se convirtió en algo esencial para sus éxitos, las empresas crearon "direcciones de marketing". Cuando la imagen y la identidad crecieron en importancia, aparecieron las "direcciones de comunicación", de la misma forma que cuando la calidad se hizo imprescindible vieron la luz "las direcciones de la calidad". El mercado, Las empresas y el cambio

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la imagen y la calidad siempre han formado parte de las preocupaciones de los directivos, y la creación de direcciones especializadas han puesto de manifiesto su importancia creciente y la necesidad de reforzar las competencias y los esfuerzos en esos terrenos. Lo mismo sucede con el cambio. Las empresas siempre han encarado acciones en tal sentido, siempre se han transformado profundamente; pero la aceleración del cambio y su papel primordial para el éxito de las empresas exigen que se consagren recursos importantes y se desarrollen las competencias necesarias.

1.2 LOS MÓVILES DEL CAMBIO El cambio atañe al conjunto de las empresas; sin embargo, así como se corresponden a fenómenos muy diferentes, también existen móviles muy diversos. La decisión de cambiar es, en efecto, el fin de un proceso de reflexión durante el cual se ha podido considerar el mercado, la competencia, la tecnología, los resultados de la empresa y su funcionamiento o las características del personal de la empresa. Esta combinación específica de elementos hace que el móvil de cada cambio sea único. Sin embargo, se desprenden una serie de rasgos comunes respecto a aquello que los motiva. Las causas del cambio pueden estar repartidas entre las causas externas y las causas internas. —Las causas externas corresponden a cambios que son provocados por elementos externos a la entidad que va a cambiar. Se trata generalmente de elementos que constituyen el entorno de la empresa, como por ejemplo los clientes, las innovaciones tecnológicas, la evolución de las formas de vida; pero pueden ser también elementos internos a la empresa y externos al ente de la empresa considerado. El servicio de correspondencia, por ejemplo, puede ser reorganizado en términos de rapidez y fiabilidad porque ya no responde a las necesidades de otras áreas o servicios dentro de la empresa, es decir, sus clientes internos. La causa del cambio es externa al servicio de correspondencia, pero interna respecto a la empresa. —Las causas internas, como tales, corresponden a cambios inducidos por la empresa: en esencia, la voluntad de desarrollo y la visión de sus dirigentes. Las causas externas son las más frecuentes. Hemos visto anteriormente que las empresas están concebidas para funcionar y no para cambiar. La causa del cambio es rara en una empresa. Es el entorno el que crea las obligaciones que provocan el cambio. Las transformaciones del contexto general imponen a la empresa el cambio, si lo que quiere es sobrevivir o alcanzar sus 10


objetivos. En tal sentido, es frecuente que la evolución de las exigencias de la clientela y de las ofertas de la competencia conduzcan a una empresa a replantearse totalmente su estructura, sus sistemas y su cultura para ser orientadas por completo hacia la satisfacción de sus clientes, cuando, hasta entonces, habían privilegiado su funcionamiento interno y el respeto de sus exigencias técnicas. Estos cambios son indispensables para que una empresa pueda conservar sus cuotas de mercado y alcanzar resultados satisfactorios. No cambiar significaría desaparecer a corto plazo o, en el mejor de los casos, debilitar su presencia en el mercado de manera sensible. El entorno pues impone el cambio, a pesar de todas las dificultades, los traumatismos y las discusiones que implica. La sensibilidad a los cambios en el entorno varía con la posición que tenga la empresa en el mercado. Si goza de una posición dominante o, incluso, de una posición monopolista, sufre mucho menos que las demás la presión del entorno. Se esfuerza en actuar sobre él para mantener o reforzar su posición. Grandes empresas como IBM, Boeing y Coca Cola figuran entre tales empresas líderes. Sin embargo, actualmente las posiciones dominantes son cada vez más raras y cada vez más frágiles. La mundialización de la economía ha aumentado la competencia. Los mercados son mundiales y todos los grandes actores están presentes en todos los mercados. Toda empresa no monopolista se encuentra amenazada. Las empresas dominantes deben evitar, constantemente, ser desbordadas por competidoras más ágiles que se esfuerzan en modificar las reglas del juego, como Cannon logró hacerlo en el mercado de las fotocopiadoras a expensas de Rank Xerox, o los constructores de motos japoneses en detrimento de sociedades como Harley Davidson, Triumph y Norton. Ningún cambio tiene una causa única. El móvil del cambio es siempre la combinación de varios factores externos y/o internos y con una importancia relativa variable. En algunos casos, una causa domina fuertemente, por ejemplo la competencia, la tecnología o la visión del directivo, mientras que en otros casos, se combinan varias causas de importancia equivalente. Las causas que describiremos a continuación son los principales elementos que constituyen el móvil del cambio.

1.2.1 Las causas externas • El mercado, es decir los compradores actuales y potenciales, sean particulares, empresas o administraciones, influyen fuertemente sobre las empresas. Éstas deben responder a las necesidades y a los comportamientos del mercado para evitar que sus compradores dejen de comprar sus productos (salvo en el caso de monopolio o de ofertas difícilmente reemplazables, lo Las empresas y el cambio

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cual raramente es el caso). Las evoluciones del mercado obligan entonces a las empresas a adaptarse y, probablemente, estos cambios se proyectarán sobre los productos y servicios ofrecidos, sobre sus precios o sobre la manera en que son distribuidos. Algunos productos y servicios ven cómo se restringe su mercado y casi desaparece (televisores en blanco y negro, máquinas de escribir, equipos para centrales nucleares, etc.) mientras otros se desarrollan rápidamente como robots industriales, compact-discs, microordenadores...). Estas evoluciones en la demanda obligan a las empresas a cambios profundos. También aparecen modificaciones sustanciales en mercados sólidos y estables. Afectan a las características de los productos y servicios, en particular el nivel de su calidad (fiabilidad y durabilidad). Los compradores son cada vez más exigentes y esperan de los productos que eligen una calidad siempre mayor que no puede conseguirse si no es a través de un cambio importante dentro de la empresa. El comprador de un automóvil ya no acepta quedarse parado en la carretera y el comprador de componentes electrónicos exige el defecto cero. Estas modificaciones pueden también afectar la oferta de productos y servicios. La creciente diversidad de las expectativas de los consumidores ha llevado a multiplicar los canales de distribución, así como el nivel de servicio y de garantía. La transformación de los métodos de gestión industrial, con la aparición de métodos como el "justo a tiempo" y el Kanban, ha llevado a las empresas a replantearse toda su organización industrial y logística. Las mutaciones del mercado son, por tanto, una de las mayores causas del cambio. • Las acciones de la competencia son otro factor que conduce frecuentemente a las empresas a cambiar. Los movimientos de los competidores pueden poner en cuestión la posición competitiva de la empresa. El lanzamiento de un nuevo producto, la diferente utilización de un canal de distribución, la mejora de los métodos de producción, la puesta en marcha de una nueva tecnología o la modificación de los precios son aspectos que empujan a las otras empresas a reaccionar si estiman que esas acciones refuerzan la posición de la empresa que ya los ha aplicado y que, por ende, debilitan a sus competidores. Las empresas responden a la amenaza, real o supuesta, que perciben. Una reacción inmediata a veces es indispensable para bloquear el ataque. No existen resultados, productos o calidades que sean buenos en absoluto. Todo es relativo, todo es cuestión de comparación. El movimiento de uno de los actores puede modificar lo que es referencial y convertir en mediocre lo que era bueno. Las empresas están constantemente sometidas a esta amenaza. Pueden anticiparse esforzándose en mejorar permanentemente su situación y/o reaccionar lo más rápidamente posible mientras se manifiesta. Los fabricantes de automóviles japoneses han obligado a los fabricantes europeos y norteameri12


canos a reducir el tiempo de desarrollo de sus nuevos modelos. La duración de 5 a 7 años antes mencionada, que era satisfactoria, se hizo inaceptable. Los fabricantes japoneses desarrollan un modelo en 3, y casi en 2 años, mientras que los fabricantes occidentales debieron iniciar procesos de cambios muy importantes para alcanzar ese nuevo estándar del mercado. • La innovación tecnológica es una causa de cambio cuya importancia aumenta cada vez más (se trata naturalmente de una causa interna en el caso de la empresa que efectuó la innovación). Las innovaciones son siempre más numerosas y rápidas. Si bien es cierto que son raras las innovaciones de la importancia de la invención de la máquina de vapor, de la electricidad o del transistor, hacen igualmente posible la fabricación de productos y de modos de funcionamiento que no existían anteriormente. Las innovaciones permiten mejoras que hacen obsoletos a los productos y los métodos precedentes. Estas innovaciones, sean pequeñas o grandes, fuerzan a las empresas a cambiar. Estos cambios afectan directamente el corazón del oficio de la empresa, como en los casos de fabricantes de instrumentos de medición que pasaron de una tecnología basada en la mecánica a una tecnología basada en la electrónica o en el funcionamiento de la empresa en su aspecto estratégico. Los progresos de la robótica llevan de este modo a modificar constantemente las herramientas y los métodos de producción en numerosas industrias, provocando cambios profundos en la organización y en los métodos de trabajo. Asimismo, el desarrollo de los microordenadores ha desembocado en la conmoción del trabajo de oficina. • La evolución de la legislación y de la reglamentación puede también llevar a las empresas a efectuar cambios. Su influencia se ejerce, bien a través de la modificación del entorno, bien por la alteración de las obligaciones que pesan sobre la empresa. En el primer caso, la legislación y la reglamentación actúan transformando el mercado, por ejemplo, creando o suprimiendo las ventajas fiscales para los compradores y/o transformando el entorno competitivo, como por ejemplo con la creación del Mercado Común que ha facilitado el acceso a los mercados nacionales de empresas de otros países europeos o, incluso, la modificación de las cuotas de importación fijada a los productos textiles. En el segundo caso, sus efectos se hacen sentir directamente sobre la empresa obligándola a respetar ciertas reglas o suprimiendo reglas existentes. La decisión de las autoridades europeas de imponer a los industriales la utilización de embalajes reciclables es un ejemplo, así como la fijación de la duración máxima legal del tiempo de trabajo para los diferentes gobiernos. El desarrollo de las acciones de "lobbying" aplicadas por las empresas es el reflejo del impacto de la legislación en las empresas. Las empresas y el cambio

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• La modificación del accionariado es una causa de cambio menos frecuente que las precedentes, pero que puede desembocar en cambios radicales. Pueden ser provocados por una modificación de los objetivos fijados por la empresa y a sus responsables, en particular en lo que se refiere a los resultados financieros. La exigencia de una mejor rentabilidad crea, por lo general, sacudidas importantes. Las numerosas OPAS de los años ochenta mostraron la amplitud y la intensidad de los cambios que podían resultar de una modificación del accionariado. Otro tipo de cambio puede producirse cuando la modificación del accionariado va acompañada por una fusión con otra empresa o la integración en un nuevo grupo. • Las empresas están sometidas a la evolución de la sociedad, de los modos de vida y de los modos de pensar. Las empresas no pueden estar muy desfasadas respecto a la sociedad en la cual se sitúan y deben evolucionar con ella. Se trata entonces de cambios lentos, pero amplios y profundos. Los empleados son también ciudadanos, consumidores, es decir, individuos completos. Por ejemplo, la emergencia de valores que privilegian la autonomía, la responsabilización y el desarrollo personal es un fenómeno que ha sido integrado por las empresas, que evitan así situaciones conflictivas internas y dificultades a nivel de la contratación. La modificación de las relaciones jerárquicas hacia un menor formalismo y el aumento de responsabilidades individuales son fenómenos que han sido ampliamente inducidos por el progreso social.

1.2.2 Las causas internas • El desarrollo de la empresa, su crecimiento, entrañan cambios substanciales. El aumento de la actividad crea nuevos problemas, que no pueden ser resueltos eficazmente con la simple multiplicación de los medios existentes. El crecimiento de los volúmenes producidos exige generalmente, a partir de un cierto nivel, una redefinición de la organización de la producción y de la logística interna, de los procedimientos de control de la calidad o también de la política de suministros. La utilización de nuevos puntos de venta o de nuevos canales de distribución supone cambiar la organización comercial. La conquista de nuevos segmentos de clientela o de nuevos mercados geográficos exige también efectuar cambios importantes. En todo caso, la circulación de la información debe ser replanteada. Aquello que funcionaba mientras la empresa tenía un centenar de trabajadores deja de funcionar cuando los trabajadores son mil. Igualmente, lo que respondía a las necesidades de cuando tenía un millar de clientes no se adapta cuando tiene diez mil. El crecimiento de la empresa exige, por lo tanto, replanteársela por completo, 14


transformarla profundamente, más allá de la simple desmultiplicación de lo existente. • La visión del directivo es una causa de cambio tan importante que muchas veces es el origen de cambios de similar naturaleza en otras empresas. Al querer modificar la situación existente para reforzar su empresa, transforma el espacio de la competencia. El directivo estima que es necesario lanzar nuevos productos, mejorar la calidad, adquirir nuevas competencias o abandonar algunas actividades. Por tanto, la empresa solamente se esfuerza en cambiar debido a la voluntad de su dirección que aspira a hacerla más efectiva. Este fue el caso, por ejemplo, de BSN, que reorientó fuertemente su actividad de embalajes hacia el sector agroalimentario después de los análisis efectuados por su presidente Antoine Riboud, quien veía oportunidades de crecimiento más fuertes. En algunas empresas como GE o Apple, esto desemboca en una verdadera cultura del cambio. La empresa se cuestiona permanentemente, se transforma constantemente para ser cada día más fuerte. El cambio no es mecánico y cada empresa actúa según sus propias características. Transformaciones externas idénticas provocan reacciones diferentes entre las empresas de un mismo sector. Además, cuando las reacciones son parecidas, los resultados pueden ser muy diferentes. Los móviles del cambio deben ser, por lo tanto, estudiados con mucha precisión si se quiere comprender aquello que ha conducido a una empresa a cambiar o que debería llevarla a cambiar. Las causas que acabamos de describir constituyen los buenos ejes de investigación en este sentido.

1.3 LAS CLASES DE CAMBIO Al igual que los móviles del cambio, las clases de cambio son también muy diversas. En algunos casos, el cambio es muy delimitado y breve, en otros es muy amplio, profundo y prolongado, y a veces puede llegar a ser rápido y violento. Además, puede darse por consenso o ser impuesto por la dirección de la empresa. Por ejemplo, cuando el personal del servicio jurídico de una empresa decide un nuevo reparto de tareas para utilizar mejor sus equipos informáticos y, de este modo, poder hacer frente al aumento del número de dossieres a tratar, y lo pone en práctica en seis meses, se trata de un cambio. También es un cambio cuando la dirección decide poner en marcha un sistema de horarios variables, así como la fusión de dos empresas realizada a lo largo de varios años. Tres dimensiones permiten caracterizar las distintas clases de cambio: Las empresas y el cambio

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— la profundidad del cambio; — la rapidez del cambio; — el modo de imposición elegido. Naturalmente, existe una fuerte interrelación entre estas tres dimensiones de cambio.

1.3.1 La profundidad del cambio La profundidad caracteriza la manera en que el cambio afecta a la realidad de la empresa. Ésta puede ser modificada "superficialmente" o "en profundidad", con todos los matices posibles entre estos dos extremos. Los cambios superficiales, los cuales juegan un papel esencial en las empresas, no deben en ningún caso ser considerados como subcambios o cambios de segundo orden. Estos cambios "superficiales" —que pueden alcanzar al conjunto de los componentes de la empresa: estrategia, estructura, cultura y estilo de dirección, incluso si atañen a sus sistemas— responden perfectamente a la necesidad de las empresas de evolucionar constantemente para responder a un entorno en movimiento. Los japoneses utilizan el término "Kaisen" para designar esos pequeños cambios continuos. La creciente globalización de los mercados somete a las empresas a ataques de la competencia cada vez más numerosos y diversos. Si la empresa no es un líder sólido, debe responder permanentemente a esos movimientos de la competencia con la evolución y desarrollo de sus productos, o con una mejora de su logística, o con la reducción de sus plazos o la revisión de sus precios. Estos cambios, que debe ser efectuados muy rápidamente, son indispensables para sobrevivir y, sin embargo, son poco profundos (aunque pueden exigir esfuerzos extremadamente importantes para ser practicados). Se trata, por ejemplo, de reducir de 72 a 48 horas el plazo de entrega en la gran distribución, de visitar a los clientes mensualmente en lugar de cada dos meses y de lanzar un nuevo producto en cuatro meses en lugar de seis. Las empresas japonesas son las primeras en mostrarse maestras en el arte de desarrollar su posición competitiva a partir de estos pequeños cambios que acumulan. No buscan LA solución sino que mejoran permanentemente su estrategia, su sistema y la calidad de sus productos y servicios. Una de las características de los cambios "superficiales" es que son generalmente fáciles de decidir, pues sus consecuencias no son muy pesadas y porque en caso de fracaso su costo es limitado. Los cambios "superficiales" pueden ser numerosos y terminar transformando la empresa "en profundidad". Constituyen un arma esencial de la actual estrategia de las empresas, ya que las grandes rupturas estratégicas son poco frecuentes. 16


En el otro extremo, nos encontramos con los cambios profundos, aquellos que transforman intensamente la realidad de la empresa. Son cambios necesarios, pero deben ser controlados. Se trata de cambios costosos para las empresas porque, además de las inversiones directas que pueden exigir (nuevos resultados de producción, nuevos edificios, adquisición de sociedades o marcas), movilizan una gran parte de las fuerzas vivas de la empresa. Tales cambios deben ser efectuados cuando los cambios "superficiales" no son suficientes, cuando la regla del juego necesita ser revisada. Los cambios "profundos" afectan principalmente a la estrategia, la estructura organizativa y la cultura de la empresa. IBM, por ejemplo, modificó radicalmente su estrategia cuando debió enfrentarse al ineludible desarrollo de la microinformática. A lo largo de los últimos años, grandes grupos como Schneider y Siemens redefinieron completamente sus estructuras y organigramas para mejorar su eficacia. Las empresas como British Airways y Usinor modificaron totalmente su cultura, entre otros aspectos, para convertirse en empresas competitivas y orientadas hacia el mercado. Los cambios "profundos" siempre dan lugar a impactos importantes, positivos o negativos, en el personal. Contrariamente a los cambios "superficiales", sus efectos son intensos y prolongados. Cuando son adoptados, crean fuertes expectativas y sus éxitos provocan efectos positivos que a menudo superan el alcance del cambio propiamente dicho, mientras que sus fracasos son, con frecuencia, origen de traumatismos reales. La profundidad del cambio varía entre esos dos extremos. Según la situación de la empresa, el nivel de profundidad puede o no ser adoptado. Una empresa en dificultades se encuentra a menudo obligada a afrontar cambios "profundos", aun cuando no lo desee. Asimismo, algunas causas del cambio, como la tecnología, muchas veces imponen el tener que actuar "en profundidad".

1.3.2 La rapidez del cambio La rapidez del cambio es una dimensión que resulta de la combinación de la duración y la profundidad del cambio. Es mucho más interesante que la duración por sí sola, que es difícil de interpretar de manera aislada. Esta duración debe ser proporcional a la profundidad del cambio y a la capacidad de adaptación al cambio de la propia empresa. ¿Qué puede decirse de un cambio que ha durado un mes respecto a otro que necesitará un año? Sin embargo, la duración de un cambio debe ser la'más corta posible, en especial, por dos razones principales: —La primera proviene de la necesidad de movilizar, durante el proceso Las empresas y el cambio

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de cambio, los recursos de la empresa en tareas que no corresponden a su finalidad original. La finalidad de la actividad de un responsable comercial. es lograr la mayor venta de los productos en las mejores condiciones y de una manera duradera, y no de participar en la puesta en práctica de una nueva forma de relación con la clientela. De la misma manera que la actividad de un ingeniero de producción está destinada a asegurar la producción prevista con un buen nivel de costos y de calidad, y no a transformar los instrumentos de producción para hacerlos más flexibles. Todas estas tareas, que no corresponden a la finalidad primera de un cargo, son necesarias para la empresa, no obstante, al menos pasajeramente, inciden en sus resultados: menos calidad, plazos más largos o costos más importantes. Por ello es importante reducir la duración del cambio. —La segunda razón se refiere a la capacidad de los individuos para comprometerse con un proceso de cambio. Se observan fenómenos de pérdida de motivación y aumento del escepticismo cuando el cambio dura mucho tiempo. Más allá de un año a un año y medio, el proceso se debilita y la probabilidad de ver realizados los cambios completamente se diluye. Describiremos en detalle este aspecto más adelante. La rapidez del cambio permite medir el tiempo necesario de una empresa para efectuarlo. Se trata de una dimensión cuya importancia no cesa de crecer con el cuestionamiento permanente de las posiciones de las empresas. Cambiar no es suficiente, es necesario cambiar rápidamente para conservar o mejorar su posición competitiva. La rapidez de reacción y de puesta en práctica se han convertido en primordiales para las empresas que deben adaptarse constantemente, innovar, contratacar, y todo ello en todos los terrenos: gama de productos y servicios, redes de distribución, posicionamiento, logística, investigación y desarrollo, producción, finanzas, recursos humanos, formación, etc. La capacidad de efectuar rápida y simultáneamente numerosos cambios de diferente naturaleza es determinante para la continuidad de las empresas. Las presiones que pesan cada vez más sobre las empresas fuerzan a las mismas a afrontar cambios que antes podrían haber realizado uno tras otro sucesivamente. La manera como actúan las empresas sometidas a una fuerte competencia y aquellas que no lo están, en especial las que gozan de un monopolio, ilustra correctamente la incidencia del entorno sobre la velocidad del cambio. Las primeras dan la impresión de estar envueltas en un movimiento perpetuo y de no poder estabilizarse, mientras que las segundas reflejan una imagen de lentitud y de estabilidad. El grado de rapidez del cambio varía significativamente según las empresas, aunque también en el seno de una misma empresa, dependiendo de los cambios que ésta deba efectuar. Los cambios son más rápidos cuando las circunstancias lo exigen; la dirección es consciente de ello y la capaci18


dad de adaptación al cambio de la empresa es elevada. Cuando están dadas todas estas condiciones, se pueden efectuar cambios muy profundos en períodos de tiempo muy breves. El ejemplo bien conocido de la guerra entre Honda y Yamaha, al principio de los ochenta, ilustra esta situación, y pone de relieve la importancia crítica de la capacidad de cambiar rápidamente para mantener, e incluso reforzar, la posición de la empresa. La exitosa resistencia de Honda al ataque de Yamaha, que intentaba conquistar el liderazgo en el mercado de motocicletas, fue posible gracias a su capacidad para reorientar en algunos meses a sus fuerzas vivas hacia este mercado, en un momento en que la empresa estaba en camino de desarrollarse hacia el automóvil; y gracias a su capacidad para modificar totalmente sus métodos de investigación, de lanzamiento y de producción para introducir en el mercado más de cien nuevos modelos en menos de dos años. Todos estos pasos anularon completamente las ambiciones de Yamaha y reforzaron la propia posición de Honda. Una gran rapidez exige tener el hábito del cambio. Si este último es vivido como un fenómeno excepcional y como un traumatismo, las resistencias a combatir, para movilizar a los hombres en torno del proyecto de cambio y concretarlo, exigirán un tiempo considerable. Por el contrario, si la realidad del cambio es asumida por la totalidad del personal, que ya ha vivido tales experiencias, el tiempo de reacción será tan breve como rápida la realización del cambio. Empresas líderes como Benetton, L'Oreal y Sony, que se enfrentan desde hace años a un entorno muy cambiante y altamente competitivo, han desarrollado una fuerte capacidad para cambiar continua y rápidamente. Esta capacidad refuerza sus posiciones y les permite mejorar constantemente y responder a los ataques de sus competidores de una forma inmediata y eficaz. Observamos en el cambio el mismo fenómeno que en los costos en los años sesenta y setenta. Los efectos de la experiencia sobre los costos (la "curva de experiencia") han supuesto una parte importante de la estrategia de las empresas. La experiencia en los cambios puede llegar a desempeñar el mismo papel en los años noventa. Parecería que la experiencia en el cambio hace posible un cambio más rápido y menos costoso, de la misma forma que la acumulación de volúmenes desembocaba en una reducción del costo unitario. Estudios profundos deberían permitir evaluar más precisamente el impacto de la experiencia en el cambio. Las empresas que puedan efectuar permanentemente cambios de una manera rápida y eficaz reforzarán su posición competitiva en detrimento de sus competidores menos móviles y menos ágiles. En la mayoría de los casos, los cambios se efectúan lentamente y esta lentitud puede darse en los siguientes niveles: — por la toma de consciencia de la necesidad de cambiar; Las empresas y el cambio

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— por la decisión de encarar el cambio; — por el proceso de cambio propiamente dicho. Todas las situaciones son posibles, la lentitud puede situarse a uno o dos niveles o, incluso, en tres. Según la clase de cambio a efectuar, el plazo transcurrido entre la toma de consciencia de la necesidad y el cumplimiento del cambio puede contarse en años.

1.3.3 El modo de imposición del cambio La manera con la que se inicia un proceso de cambio puede variar de una fuerte imposición a un consenso total. Si el cambio no es "natural", como planteamos en un ejemplo anteriormente, entonces casi siempre se realiza a través de la imposición. Sin embargo, en algunos casos, la dirección que quiere cambiar se esfuerza por convencer a los interesados de la consistencia del proyecto y de lo importante que es la adhesión (deberá renunciar si no lo consigue), mientras que en el otro caso el cambio es precipitado sin concertación previa. Los cambios "impuestos", basados en la autoridad de la dirección, son característicos de las empresas muy jerarquizadas, donde la autoridad es aceptada, aunque también en empresas más proclives al diálogo en momentos en que la urgencia de la situación exige actuar muy rápidamente, o en un momento en que un nuevo directivo desea romper con el pasado. El cambio es también impuesto cuando los intereses son contradictorios y cuando, aparentemente, no puede hallarse un terreno de entendimiento, por ejemplo, cuando una empresa logra una OPA contra la voluntad de la sociedad adquirida. Así fue como el Grupo Schneider impuso los cambios a Telemecánica, llevando a buen término su OPA, a pesar de la fuerte oposición de los directivos y de los empleados de esta última empresa, quienes realizaron una violenta campaña de prensa para intentar conservar su independencia. El cambio es también impuesto en aquellos (numerosos) casos en los que supone una reducción de efectivos o condiciones de trabajo menos satisfactorias. Es muy raro, sin embargo, que el cambio sea impuesto hasta su consecución, ya que su éxito supone la participación de los interesados. Así, en el ejemplo precedente, el cambio no podrá ser considerado como tal a menos que la adquisición conduzca a una mejora de los resultados de la nueva empresa a la que ésta dio lugar. Esto supone que el personal se adhiere o participa, al menos en cierta medida, en el proceso de cambio. En efecto, incluso cuando es "impuesto", el cambio exige alcanzar un cierto nivel de consenso para, en su momento, imponerse verdaderamente. Esta búsqueda del consenso debe ser uno de los objetivos principales de la dirección de la empresa desde el inicio del proceso. 20


Los cambios "consensuados" se traducen en una fuerte adhesión de los interesados al proyecto de renovación desde su comienzo. Esta adhesión, que puede ser difícil de obtener, contribuye a reforzar las posibilidades de éxito a través de una fuerte movilización y de una participación elevada e inmediata. Los esfuerzos para alcanzar el consenso y los compromisos necesarios están justificados por el crecimiento esperado de las posibilidades de éxito del cambio y por la esperanza de un mejor desarrollo del proceso. El cambio "consensuado" corresponde a la cultura de aquellas empresas que privilegian la motivación a la autoridad. Responde también a las características de ciertas innovaciones, como las que afectan al tiempo de trabajo o al sistema de remuneración, que exigen una fuerte adhesión inicial de los empleados como condición esencial para evitar graves conflictos. Los socios serán protagonistas importantes del cambio. La elección de la clase de cambio, así como el cambio mismo, puede ser libre o no. Elegir cambiar a partir de una multitud de transformaciones de escasa profundidad, realizadas conjuntamente y con un consenso inicial, supone que el entorno y la empresa así lo permiten. Un buen nivel de previsión favorece la posibilidad de utilizar cambios poco profundos y múltiples. Un buen manejo del entorno permite disponer de más tiempo y, por lo tanto, de decidir el momento y la rapidez del cambio previsto. Una buena capacidad de adaptación a los cambios allana el camino para reformas más rápidas y más numerosas, siempre favoreciendo el consenso. Raramente el empresario es totalmente libre de elegir el tipo de cambio que va a encarar, ya que éste es la resultante de la voluntad del directivo, por una parte, y de las oportunidades y presiones internas y externas, por otra. Las tres figuras siguientes resumen las posturas asociadas con las diferentes situaciones de cambio. Facilitan la visión del conjunto, pero son naturalmente reductoras y deben ser matizadas al intentar su interpretación.

Figura 1 Las empresas y el cambio

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Figura 2

Figura 3

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Capítulo 2

El ámbito del cambio

El cambio es, por tanto, necesario, sus móviles son diversos, así como las formas que puede asumir. Antes de presentar nuestro método para transformar las empresas, quisiéramos describir brevemente la materia a la cual se aplica el método: la empresa. No se trata naturalmente de hacer una descripción detallada, sino de mostrar la influencia que ejerce la complejidad de la empresa en la gestión del cambio a través de las oportunidades y las tensiones que crea.

2.1 LA COMPLEJIDAD DE LA EMPRESA Y EL CAMBIO La empresa es un conjunto extremadamente complejo. Esta complejidad existe en un conjunto que, a priori, puede parecer muy simple porque la empresa es el resultado de la combinación de tres grandes conjuntos fácilmente identificables y delimitables: los recursos humanos, los activos tangibles (edificios, máquinas, terrenos, etc.) y los activos intangibles (marcas, derechos, patentes, saber hacer, etc.). Sin embargo, la diversidad de los elementos que componen estos tres conjuntos y la multiplicidad de las relaciones e interacciones que existen entre esos elementos crean un universo de gran complejidad. El buen funcionamiento de la empresa depende de la capacidad de la dirección para lograr la actuación de todos esos elementos que la componen de una manera eficaz y coherente con sus objetivos. Se trata entonces de gestionar la diversidad y las relaciones e interacciones de una manera óptima. La gestión de la diversidad consiste en asegurar un equilibrio satisfactorio entre la coherencia y la incoherencia, así como entre la uniformidad y la disparidad. Cada empresa necesita esas cuatro características para funcionar, pero en proporciones variables. El ámbito del cambio

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• La coherencia asegura que el conjunto de recursos de la empresa es utilizado para alcanzar los mismos objetivos y que los grandes arbitrajes —entre el crecimiento, la rentabilidad, las necesidades de capital, los objetivos a corto y largo plazo, entre otros— sean aplicados correctamente. Es esta voluntad de coherencia la que permite asegurar, por ejemplo, que la inversión en una nueva herramienta de producción responderá bien a los objetivos de la empresa, que podrá ser utilizada eficazmente por el personal de producción y que dará una respuesta a las necesidades de los comerciales. La coherencia de la empresa apunta a garantizar que las acciones no se contradicen y que todas sirven a los objetivos fijados. • La incoherencia es también necesaria para el funcionamiento de la empresa, a pesar de su connotación negativa, en la medida en que crea un desequilibrio que favorece el movimiento de la empresa y su mejora. La incoherencia genera situaciones inestables, a menudo conflictivas, que deben ser modificadas y que incitan frecuentemente al cuestionamiento. Mientras sea mantenida en proporciones aceptables, la incoherencia permite evitar la esclerosis de la empresa. Puede estar presente en todas partes, pero la percepción de la incoherencia varía en función de las referencias a partir de las cuales se analiza la situación. La voluntad de reducir los costes al máximo posible y de aumentar la calidad simultáneamente, o la gestión directa por la obtención de un contrato cuando toda la empresa está organizada por zonas geográficas, son, por ejemplo, incoherencias que a la larga pueden ser muy positivas para la empresa. La voluntad de actuar a la vez sobre los costes y la calidad desequilibra fuertemente la situación existente, obliga a reconsiderar por completo el funcionamiento y desemboca frecuentemente, como lo muestra la experiencia, en una disminución de los costes y en un aumento de la calidad. La incoherencia aparente desaparece con la transformación de la manera de resolver el problema. Asimismo, la gestión directa de un contrato puede volver a introducir la flexibilidad y permitir mejorar algunos aspectos del funcionamiento. • La uniformidad facilita la comunicación y, por lo tanto, la rapidez de reacción. Además, permite comprender fácilmente el significado de los mensajes emitidos. El lenguaje es idéntico y los signos fácilmente decodificables; las decisiones y las acciones no sorprenden. El individuo se funde en la norma. El control puede verse, así, reducido al mínimo. La uniformidad tiende a reforzar la coherencia, reduciendo las diferencias que tienden a crearse entre las divisiones, las funciones, los países y los niveles jerárquicos. La uniformidad puede observarse en los comportamientos, las maneras de pensar, los modos de resolver los conflictos, los procesos y las apariencias de vestimentas, entre otras. Empresas multinacionales como IBM, 24


Procter & Gamble y Siemens han desarrollado fuertemente la uniformidad. • La disparidad es una de las riquezas de la empresa que, compuesta de elementos inicialmente inconexos, se esfuerza en hacerlos más o menos uniformes. Los individuos son diferentes unos de otros, como las competencias, las maquinarias y las sedes, y una de las fuerzas esenciales de la empresa proviene del reagrupamiento en su seno de elementos tan dispares. Esto hace posible una fusión de ideas y de iniciativas para aprovechar las oportunidades, resolver los problemas y mejorar la situación existente. La puesta bajo un denominador común de los diferentes savoir-faire, experiencias y formas de pensar permite la obtención de resultados que cada elemento tomado aisladamente no podría lograrlo. La disparidad, que tiene una incidencia muy positiva en las prestaciones de la empresa es, a menudo, una necesidad para adaptarse a entornos diferentes. No se vende de la misma manera en Barcelona que en Bilbao, en Londres que en Milán; no se gestionan los recursos humanos del mismo modo en Inglaterra, que en Alemania, que en Estados Unidos o en el Japón. La eficacia requiere que se integren tales diferencias y que se responda con enfoques específicos. Uno de los mayores desafíos del proceso de cambio será la explotación óptima de las posibilidades que ofrece la diversidad de los elementos que componen la empresa, tanto al nivel de las soluciones a aportar a los problemas detectados como al de su posterior aplicación. El mejor equilibrio entre las cuatro características de la diversidad es dar con el proceso de cambio para enriquecerlo, facilitarlo y acelerarlo. La participación activa de todos los empleados dentro de un proceso que les permita decidir y actuar es la forma como nuestro método responde al reto de la diversidad. La gestión de las relaciones e interacciones apunta a asegurar la buena coordinación de las acciones entre las partes constitutivas de la empresa. Cada elemento está en relación con otros y sólo se justifica en el marco de las relaciones que mantiene. Cada uno depende de los otros para manifestarse y funcionar, creándose así lazos fuertes e interactivos. Actuar sobre un elemento, un componente específico (hombre, maquinaria, patente, etc.) tiene efectos sobre otros componentes, los cuales, a su vez, actuarán sobre otros elementos, y, con frecuencia, sobre aquel en que se actuó inicialmente. No se trata entonces de un simple fenómeno de causa-efecto, unilateral y circunscrito, sino de fenómenos complejos con sucesiones de causas y efectos, efectos inducidos y de una resonancia a veces muy fuerte. Estos fenómenos no pueden ser previstos y dominados totalmente. De tal forma, el hombre actúa y es actuado por el hombre, el individuo por la máquina, la máquina por la competencia, el derecho de explotación por el hombre, etc. Es entonces necesario tener una visión global de la empresa, si lo que se quiere es transformarla, y es lo que nos conduce a plantear el principio de globalidad El ámbito del cambio

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como uno de los principios fundamentales de los métodos que aquí describimos. La aceptación creciente de la imposibilidad de dominar esta complejidad de la empresa y la toma de consciencia de las posibilidades que ella ofrece tienen una fuerte incidencia sobre la gestión de las empresas, así como sobre su transformación. El modelo piramidal, con dos flujos que circulan casi exclusivamente de manera vertical, tiende a esfumarse en beneficio de modelos más descentralizados e interactivos. En conjunto, el papel de la dirección de empresa evoluciona profundamente. Los directivos deben ser líderes, es decir que deben ser quienes dirigen la empresa, quienes la conducen, y no solamente los cuadros directivos que la gestionan. Autores como Warren Bennis y Bert Nanus demuestran en su obra "Leaders: Strategies for Taking Change" las incidencias de tal evolución. Es muy grande la diferencia entre un directivo y un líder: "Managers do things right, leaders do the right things". El ejercicio del control se transforma radicalmente y su papel es diferente y de mayor importancia. Numerosos aspectos escapan al control bajo el efecto de la automatización y de la responsabilización crecientes, mientras que otras —como las competencias— se someten cada vez más. Es entonces cuando toda la percepción de la empresa aflora y es importante que se modifique. Lograr el cambio en este universo complejo es difícil. Los responsables conocen y dominan parcialmente la situación de su empresa, por lo cual les es aún más difícil conocer y dominar el movimiento, es decir, el cambio, ya que todos los elementos que componen la empresa —con sus disparidades y juegos de relación— se mueven constantemente. El éxito del cambio supone que todos los movimientos vayan en el sentido deseado, explotando la riqueza de la diversidad de los elementos que componen la empresa. Un control absoluto y una anticipación perfecta son imposibles pues el proceso de cambio debe integrar esta diversidad y no pretender suprimirla o limitarla, estrechando artificialmente el ámbito del cambio. Este no puede estar completamente limitado a una sola parte de la empresa, ya se trate de un sección o departamento, de una función, de un valor o incluso de un sistema. Efectuar un cambio a nivel de la dirección de investigación y desarrollo siempre tiene efectos sobre la dirección de la producción, sobre la dirección comercial, sobre los recursos humanos, etc. De idéntica forma, una transformación en el organigrama influirá sobre las reglas de funcionamiento, sobre los sistemas de información o, incluso, sobre los comportamientos. Estos efectos inducidos, que son inevitables, hacen particularmente aleatorias las previsiones sobre el impacto preciso de un cambio dentro de la empresa. Los responsables deben entonces anticipar los efectos posibles sin conocer exactamente las formas que asumirán, ni los lugares donde se producirán. Deben identificarlos lo más rápidamente posible para gestionarlos mejor. Nuestro método responde a esta situación, haciendo de la indeterminación del cambio uno de sus principios fundamentales. 26


2.2 LOS ÁMBITOS DEL CAMBIO La empresa está constituida, como lo está un ser humano por cuerpo y espíritu, por dos grandes tipos de componentes: — los componentes que la materializan (los cuerpos); — los componentes que la animan (el espíritu). El conjunto representado por estos dos tipos de componentes es lo que crea la realidad de la empresa. Y son indisociables. La empresa, que no existe sino por su combinación y su interacción, es un todo que difiere de la simple suma de las partes, cualesquiera sean éstas. El recorte de la empresa es necesario a fines analíticos, pero sólo puede mostrar imperfectamente su realidad. Los componentes que materializan la empresa corresponden a aquello que la forma, a lo que es visible y material. Existen componentes como los mercados, los productos, los organigramas, los sistemas de información, los diversos procedimientos, los sistemas de control, etc. Ellos forman parte en su mayoría de los terrenos de la estrategia, de la estructura y de los sistemas. Los componentes que animan a la empresa corresponden a lo que hace actuar a la empresa, a lo que es invisible e intangible. Tales componentes, como por ejemplo los valores compartidos, las formas de relación, los comportamientos, las maneras de pensar y otros pertenecen a este tipo. Lo que anima y exhorta la empresa se circunscribe esencialmente a los ámbitos de la cultura de empresa y del estilo de dirección. Estos componentes son a menudo agrupados en cinco grandes ámbitos, a partir de los cuales se puede describir y comprender una empresa1: la estrategia, la estructura, los sistemas, la cultura y el modo de dirección. Estos terrenos, estrechamente imbricados, conciernen naturalmente al cambio, pero se transforman de manera diferente y tienen distintos papeles en su proceso. A continuación describimos brevemente cada uno de ellos, introduciendo sus características específicas respecto al cambio.

2.2.1 La estrategia La estrategia fija la actividad de la empresa, sus objetivos y los medios adoptados. Orienta todos los esfuerzos y ocupa un lugar determinante en las relaciones que se establecen entre lo que es exterior a la empresa propiamente dicha —es decir, los clientes, los competidores, las innovaciones tecnológicas, los poderes públicos, los proveedores, etc.— y la empresa en sí misma. 1. Otras clasificaciones son posibles como, por ejemplo, las "Siete Eses" que describen Tom Peters y Robert Waterman en "En busca de la excelencia".


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La estrategia desempeña un papel esencial en el cambio, ya que es ella la que, en la mayoría de los casos, iniciará y provocará el cambio. Los móviles del cambio surgen siempre, directa o indirectamente, de las preocupaciones estratégicas. La fusión con otra empresa, el desarrollo de una nueva tecnología, la reducción de los costes, la mejora del servicio a la clientela y la mejora de la calidad, por ejemplo, son todos cambios provocados por consideraciones de orden estratégico. Le permiten a la empresa alcanzar los objetivos fijados. La estrategia, que actúa sobre los otros cuatro campos y los integra en su definición, es el resultado de la confrontación del mercado, de las oportunidades y de las amenazas que éste crea, y de la empresa con sus fuerzas y sus debilidades. Además, depende en gran medida de la capacidad que tenga la empresa para moverse, para transformarse, es decir, para cambiar. La estrategia debe arrastrar a la empresa a adaptarse para permitirle mantenerse fuerte y competitiva pero, simultáneamente, no debe exceder las capacidades de cambio de la propia empresa, en caso contrario puede ser rechazada o ser fuente de problemas. El método tradicional de elaboración de la estrategia comporta riesgos de rechazo o de perturbación. La estrategia es definida por los expertos —los estrategas— quienes fijan los objetivos y los medios a utilizar para alcanzarlos y definen las acciones a emprender después de haber evaluado la factibilidad. Este método, de arriba hacia abajo en la empresa, fija la estrategia a la empresa. Establece el marco en el cual los otros cuatro ámbitos deben actuar y dirigir su contribución. Otro método, aún poco utilizado por las empresas occidentales, no habla de estrategia sino de adaptaciones estratégicas guiadas por la "intención estratégica"2 de la empresa. La intención estratégica corresponde al objetivo global que da la empresa a medio y largo plazo: por ejemplo, ser el número uno mundial en el mercado del automóvil en el año dos mil o vender el material de obras públicas con la mejor calidad del mercado. Estos desafíos internos son lanzados para crear ventajas ante la competencia que permitirán alcanzar el objetivo. Cada uno concurre a la realización de este último sugiriendo mejoras, que podrán convertirse en adaptaciones estratégicas, si son pertinentes. La estrategia se construye a partir de la base de las empresas gracias a una buena acumulación de información. No se trata de grandes movimientos estratégicos, sino de una suma de esfuerzos permanentes destinados a reforzar la posición competitiva de la empresa, mejorando el conjunto de los elementos que la componen, utilizando sus competencias para ganar nuevos mercados y desestabilizando a los competidores a través de modificaciones de las reglas del juego. Las empresas japonesas fueron las primeras en de2. C.K. PRAHALAD y G. HAMEI., "Strategic Intent", Harvard Business Review, junio 1990.

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sarrollar sus estrategias de esta manera (hablando poco y nada de estrategia). La conquista del mercado del automóvil norteamericano por los fabricantes japoneses es una perfecta ilustración de lo dicho. Ninguno de los fabricantes tenía una estrategia tal como se entiende en las empresas y en las escuelas de negocios occidentales. Los primeros intentos de Toyota, Datsun y Mazda fueron fracasos que supieron transformar en éxito gracias a una suma de pequeñas mejoras aportadas de forma constante (adaptación del producto para responder mejor a la demanda de los compradores norteamericanos, relaciones con los revendedores, oferta de servicios, etc.). Esta visión de la estrategia tiene una fuerte influencia sobre la cuestión del cambio. La empresa se transforma permanentemente a partir de cambios rápidos, de poca profundidad y sobre los cuales generalmente existe un consenso desde el principio, puesto que es conducido por la dirección a partir de un enfoque de abajo hacia arriba. El método que desarrollamos en este libro se aplica perfectamente a esta visión del cambio.

2.2.2 La estructura La estructura define la manera como están organizados los recursos de la empresa. Es decir, establece el reparto en dirección, división, departamento o servicio y la localización de cada uno. Por tanto, fija la "casilla" en la que se sitúa cada recurso (humano, maquinaria, marca, etc.), las relaciones existentes entre cada "casilla" y el papel de cada una de ellas. Gracias a la estructura, cada empleado sabe dónde situarse dentro de la empresa, cuál es su papel, cuáles son sus superiores y sus subordinados, cuáles son sus poderes oficiales y cuál es la naturaleza de las relaciones que tiene con los otros miembros de la empresa y su entorno. La estructura está definida por la dirección de la empresa en función de las respuestas que deben aportar al mercado y de las necesidades de comunicación internas. La estructura es un aspecto cuya importancia para la empresa, en particular para sus resultados, es a la vez relevante e irrelevante. Es relevante porque la estructura forma el marco en el cual cada uno trabaja diariamente. Su definición puede facilitar, por lo tanto, la actividad de cada uno y hacerla más eficaz o, a la inversa, complicarla y ser una fuente de ineficacia. En efecto, la estructura segmenta a la empresa y la divide en partes. Las dificultades eventuales no se colocan, o lo hacen mínimamente dentro de cada parte, sino más bien a nivel de las relaciones entre las partes, es decir, al nivel de las interrelaciones. Los problemas a este nivel son particularmente importantes entre las grandes funciones de la empresa (comercial, producción, investigación, administrativa, etc.) las cuales son una de las principales dimensiones utilizadas para definir la estructura. Las reflexiones El ámbito del cambio

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actuales sobre la transformación de la estructura de la empresa de una organización funcional hacia una por procesos fundamentales —que hoy aparece cada vez más como uno de los medios posibles para suprimir las debilidades de la estructura funcional— ilustran bien la importancia de la incidencia de la estructura sobre el funcionamiento y los resultados de la empresa. En lo que se refiere al cambio, la estructura constituye a menudo un marco del cual es necesario salir, porque las soluciones para ponerlo en marcha raramente coinciden con las fronteras que ella traza. Su importancia es irrelevante porque el buen funcionamiento de la empresa y su capacidad de hacerlo bien no dependen, sino en parte, de la estructura. El papel de la experiencia, de las relaciones informales, de la capacidad de establecer relaciones informales entre las "casillas" y del conocimiento de sus interlocutores internos y externos es mucho mayor que la descripción del puesto, la autoridad jerárquica y la atadura a una división o departamento. La estructura de la empresa puede y debe a veces cambiar, pero su impacto sobre los resultados de la empresa no deben ser subestimados. Las restructuraciones y otras reorganizaciones deberían ser contadas, pues desestabilizan la empresa, alterando abruptamente las relaciones informales indispensables para su buen funcionamiento y creando la ilusión que la nueva organización resuelve los problemas existentes, cuando quizás no hace sino que desplazarlos. Los cambios de estructuras deben facilitar el funcionamiento de la empresa, asegurar la coherencia con la estrategia, la cultura y el modo de gestión, y no ser el resultado de la voluntad de la dirección de imprimir su marca, o un fenómeno que responde a una moda. Nuestro método permite, según el objetivo buscado, transformar la estructura de la empresa, gestionando en particular las relaciones de poder que aparecen en toda redefinición de la estructura, o haciendo abstracción de las mismas para enfocar el cambio sobre los verdaderos problemas a tratar.

2.2.3 Los sistemas Los sistemas definen la manera como circulan los flujos en la estructura: flujos de información, flujos de materias primas, flujos de productos acabados, flujos de dinero, flujos de recursos humanos, etc. Las reacciones de la empresa, en particular su rapidez, dependen de los sistemas; los cuales influyen directamente sobre la toma de decisiones, sobre su fluidez y sobre su capacidad de movilización. Los sistemas están muy presentes en el ejercicio de la actividad. Su funcionamiento moviliza una gran parte de la energía de la empresa y desempeñan un papel importante en su nivel de resultados. Los sistemas ligados a la circulación de la información y a la toma de decisión son particularmente determinantes. La capacidad de una empresa 30


para aprovechar una oportunidad y para reaccionar a los ataques depende mucho de sus sistemas (y de su cultura, como veremos luego). Como es natural, los sistemas de una empresa no se limitan exclusivamente a los aspectos formales. Los aspectos informales e implícitos son también importantes si es que no lo son más. Los sistemas informales de comunicación son indispensables para el buen funcionamiento de la empresa. La comunicación y las informaciones que no circulan por los circuitos jerárquicos o que se intercambian entre individuos "que no tienen que hablarse" forman parte integrante del sistema de comunicación y de información. Las disfunciones son a veces detectadas y resueltas por intercambios imprevistos e informales. Se sabe que las empresas japonesas otorgan mucha importancia a estos sistemas informales de comunicación, que forman parte de la empresa con idéntica categoría que los sistemas formales. En las empresas occidentales, estos sistemas informales, mucho menos valorados, no están, sin embargo, menos presentes y tenerlos en cuenta es útil para el buen funcionamiento. Algunos investigadores, como Henry Mintzberg por ejemplo, estiman que "la organización puede ser considerada como un conjunto de constelaciones de trabajos, que tienen mucho de camarillas casi independientes de individuos que trabajan sobre cuestiones que son de la incumbencia al nivel de la jerarquía en la cual se encuentran"3. Los sistemas están en el centro de todo cambio, bien porque el cambio concierne directamente a un sistema (sistema de control de gestión, de producción, de promoción, etc.), o bien porque el cambio implica actuar sobre los sistemas. La multiplicidad de los sistemas, su diversidad y las interacciones que existen entre ellos hacen que su cambio sea complejo, a pesar de su relativa flexibilidad y capacidad de adaptación. Nuestro método integra esas características de los sistemas, formales e informales, y concede mucha importancia a su transformación. Los sistemas juegan, en efecto, un rol determinante en el alineamiento de las tareas, que constituye uno de los pilares de la materialización del cambio en nuestro método.

2.2.4 La cultura La cultura es un conjunto de valores duraderos y compartidos por todos los miembros de la empresa. Esos valores se traducen a través de comportamientos, de hábitos y de ritos. La cultura agrupa aspectos heterogéneos. Comprende, en efecto, los valores fundamentales de la empresa, aquellos que dan sentido a una actividad más allá de los objetivos económicos y fijan el marco en el cual la empresa debe actuar y, por lo tanto, los límites 3. HENRY MINTZBERG, Structure etdynamique des organisations, Les Editions d'Organisation, 1982.


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que no debe superar. La cultura comprende también aspectos tales como, entre otros, las formas de socialización con los otros miembros de la empresa, el lugar de los clientes y la manera de tratarlos o la importancia acordada a las diferentes funciones. La manera como se vive el trabajo, la forma de las relaciones interpersonales, así como los modos de implicación, se incluyen entre los aspectos culturales. La cultura tiene, por lo tanto, una muy fuerte influencia sobre la manera como la empresa ejerce su actividad. La rapidez de reacción, que ya hemos tratado al nivel de los sistemas, depende también en gran parte de la cultura de la empresa. La respuesta a un deseo de un cliente o a un movimiento estratégico de un competidor será tan rápida que el empleado que lo haya percibido se sentirá involucrado y tendrá ganas de transmitir inmediatamente la información para que la empresa pueda reaccionar. La cultura, favoreciendo la actitud positiva de un empleado y creando las condiciones para que su acción sea eficazmente llevada a cabo, desempeña un papel esencial a nivel de la reacción de la empresa y, por lo tanto, de sus resultados. John P. Kotter y James Heskett muestran, a partir de un estudio practicado ante más de 200 directivos de grandes empresas4, que existe una relación positiva entre la fuerza de la cultura y los resultados, pero sin poder, sin embargo, concluyen que una cultura fuerte es el origen de mejores resultados. Surge también que, más que de la fuerza de la cultura, los resultados de las empresas dependen de la buena adecuación de ésta con el entorno en el cual se sitúa la empresa. Una buena adecuación se traduce en resultados netamente mejores. Se plantea entonces el interrogante sobre la capacidad de cambiar la cultura, una pregunta que se remonta a la noche de los tiempos. La respuesta que ensayan los autores es que empresas como British Airways, Xerox, y GE parecen probar que es posible cambiar la cultura para adaptarla al entorno. Varias condiciones parecen haberse combinado para triunfar y existe la creencia muy consolidada según la cual la innovación, el cambio y el aprendizaje forman parte de la empresa y deben estar presentes en todos los niveles y en todo momento del ejercicio de su actividad. Ser capaz de cambiar la cultura es entonces crucial y complicado. La cultura influye sobre todos los otros ámbitos; la transformación de estos ámbitos puede entonces necesitar la evolución de esta cultura que, a la vez, está determinada en parte por los mismos. Los componentes que conforman la empresa marcan inexorablemente la cultura con las prácticas que ellos inducen. La cultura cambia mucho más por los efectos de las acciones cotidianas que por los efectos de los esfuerzos de formación o de las decisiones de sus directivos. La cultura, que se mueve lentamente, es, con amplio mar4. JOHN P. KOTTER y JAMES L. HESKETT, "Corporate culture and performance"', The Free Press, New York, 1992.

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gen, el terreno más estable y el más rígido. Uno de los medios de utilizar la cultura para facilitar y acelerar los cambios necesarios es hacer del mismo cambio uno de los valores compartidos de la empresa. La cultura puede, entonces, desempeñar su papel de sistema federativo, estabilizador y director, siempre ayudando a la empresa a seguir las evoluciones de su entorno. Nuestro método permite transformar la cultura de la empresa para ponerla en consonancia con sus nuevos objetivos. Es necesario, sin embargo, ser consciente del hecho que la cultura cambia lentamente y que no se transforma "por decreto". Una evolución profunda de la cultura exige varios años, y también es necesario tener en cuenta esta presión temporal desde el principio del cambio y programar inmediatamente las primeras acciones requeridas.

2.2.5 El modo de dirección El modo de dirección, es decir el sistema de management de los directivos y la manera como gestionan la empresa, es uno de los componentes importantes que animan a la empresa. Y lo es por dos razones. El modo de dirección, contrariamente a la cultura, está ligado a la personalidad de los responsables de la empresa. Estos últimos son, en efecto, aquellos por los que el cambio se impone en la empresa. Sus preocupaciones y la manera de afrontarlas tienen una fuerte incidencia sobre la actividad de la empresa y su evolución. Aquellos responsables que dan la prioridad a los aspectos financieros y a las relaciones con los accionistas actuarán y orientarán la empresa de una manera diferente a la de aquellos responsables que privilegian los aspectos comerciales y los clientes. Los efectos de esa sensibilidad y orientación diferentes se harán sentir en toda la empresa. La ejemplaridad es la otra razón por la cual el modo de gestión es uno de los componentes importantes. Toda la empresa observa al o a los directivos, su manera de comportarse, de actuar y de reflexionar. Su estilo de dirección, que tiende a reproducirse en los niveles inferiores de la estructura, constituye entonces un real incentivo para hacer cambiar las empresas. Teóricamente, debería tratarse de un incentivo fácil de activar, ya que debería ser fácil de poner en concordancia con los objetivos del cambio. Los directivos, que son frecuentemente los iniciadores del cambio, deben estar convencidos de la necesidad de adaptar su modo de gestión a los objetivos apuntados. A través de su modo de gestionar, los directivos desempeñan un papel esencial para el éxito del cambio. Nuestro método conduce a una fuerte responsabilización de los directivos respecto a la consecución del cambio, lo cual facilita la transformación El ámbito del cambio

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del modo de gestionar y su reorientación hacia los objetivos buscados por la empresa. El método que proponemos también toma en cuenta este ámbito del cambio.

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Capítulo 3


La capacidad de cambio es esencial para las empresas y lo será cada vez más en un universo donde los movimientos estratégicos de los competidores son progresivamente más numerosos y rápidos. Las empresas que ganan hoy y ganarán mañana están y estarán cada vez más en cambio permanente; la gestión del cambio formará parte de la empresa con el mismo carácter que la gestión de los clientes, la gestión de los flujos financieros o la gestión de los recursos. Siendo, como hemos visto, este cambio muy complejo de llevar a la práctica, su gestión debe apoyarse en métodos, técnicas y herramientas. El objetivo de este libro es presentar un método, probadamente eficaz, con los diferentes pasos a seguir y los instrumentos que lo hacen posible a fin de ayudar a las empresas a efectuar lo mejor y más rápidamente posible las transformaciones que deseen efectuar. El método que proponemos es modesto y ambicioso. Es modesto porque la modestia es necesaria ante el cambio, el cual es un fenómeno caótico y, por lo tanto, difícil de comprender y de dominar. Ante el cambio, es necesario renunciar a todo poder y es fundamental estar dispuesto a escuchar, a observar, a cuestionarse y a adaptarse; el pragmatismo es una condición requerida para el cambio. El método es ambicioso porque su objetivo es lograr el cambio. Describe las condiciones necesarias para alcanzar tal objetivo, los medios a los cuales recurrir y la forma de hacerlo. Nuestro método está constituido por diez claves —las claves del cambio— que surgen de cuatro grandes principios fundamentales.

3.1 LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES Para ser eficaz y aplicable, un método debe necesariamente basarse en principios sólidos y claramente formulados. Los principios son el pedestal Las diez claves del cambio

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sobre el cual está construido el método, razón por la cual es imprescindible asegurar su pertinencia y capacidad para sostener al método. Por otra parte, las grandes alternativas y propuestas, que reflejan nuestra visión del cambio y de la manera de transformar las empresas, están concebidas a nivel de los principios. Éstos condicionan todo el método, que es su traducción concreta en medios de acción. Por tanto, es indispensable enunciarlos como un preámbulo de la descripción del método para que su lógica y su coherencia puedan ser comprendidos y para que el método sea eficazmente utilizado. Los usuarios estarán siempre enfrentados a situaciones específicas en las que deberán decidir la mejor forma de utilizar el método. Las decisiones podrán ser tomadas correctamente si las técnicas e instrumentos están ligados a una finalidad más amplia. Los principios son los que suministran esta finalidad. Nuestra visión del cambio y de la transformación de las empresas está construida a partir de los resultados de investigaciones realizadas a nivel de las ciencias matemáticas, físicas, de la naturaleza, etc., y de las ciencias sociales1, si bien apoyándonos en nuestros conocimientos de las empresas. Ello nos lleva a asignar un lugar importante a la complejidad de los organismos, a lo aleatorio de la evolución y a la responsabilización del individuo. Hemos distinguido cuatro principios como fundamento de nuestro método que son los que aparecen en los siguientes apartados.

3.1.1 Principio de globalidad El cambio exige actuar conjuntamente sobre los componentes que hacen posible la empresa y sobre aquellos otros que la animan. Querer cambiar la empresa —o una de sus partes— exige actuar sobre aquello que la materializa (su estrategia, su estructura, sus productos, etc.) y sobre aquello que la anima (sus valores compartidos, sus competencias, sus reglas informales, etc.) y exige considerar la influencia mutua y la interpretación de esos dos tipos de componentes, los cuales están íntimamente ligados entre sí2. El proceso del cambio debe integrar ambos componentes, mientras los métodos tradicionales tienden a menudo a separarlos y a tratarlos de manera aislada. Esto supone tener una visión global de la empresa, aun cuando el cambio afecte a una sola de sus partes (ente, función, sistema, etc.). El enfoque de la empresa a partir de sus procesos fundamentales, tales como lanzar nuevos productos, satisfacer las demandas de los clientes, entre 1. Podemos citar, como ejemplo, los trabajos de investigadores como Michel Foucault, Claude Lévi-Strauss, Jacques Monod, Ilya Prigogine, Rene Thom y Paul Watzlawick. 2. Ver el capítulo 2 "Los ámbitos del cambio". Lo concreto de la empresa pertenece básicamente a los ámbitos de la estrategia, de la estructura y de los sistemas, mientras que el "alma" de la empresa está vinculada esencialmente con los ámbitos de la cultura y de los modos de gestión.

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otros, favorece la visión global recomendada. Nuestro método integra fuertemente este vínculo entre ambos tipos de componentes y entre los componentes de un mismo tipo. Según la naturaleza de los cambios y sus objetivos, las acciones a llevar a cabo en el marco de un proceso de cambio puede que incidan más intensamente sobre uno u otro de los dos tipos de componentes, pero en ningún caso podrán descartar a uno de los dos. Una redefinición de la estructura de organización o de los métodos de producción, no puede ser llevada a término eficazmente a menos que el proceso de cambio aborde también, por ejemplo, los problemas emocionales y políticos o las formas de actuar y de pensar. Si el objetivo es cambiar profundamente la empresa, como en el marco de un proceso de revitalización, de restructuración o de transformación, los dos tipos de componentes adquieren, obligatoriamente, una importancia similar si lo que se pretende es que el cambio sea real y duradero. Hoy día es muy raro este caso. British Airways constituye una excepción notable, ya que el éxito de su reorientación es el resultado de un proceso total de revitalización de varios años en que se concedió tanta importancia a quien la practicó como a quien la animó. Parece entonces evidente que será poco eficaz pretender transformar una empresa centrada en sus productos en una empresa orientada a sus clientes actuando solamente sobre su estructura y sus sistemas, o sobre su cultura y su modo de gestión. El mejor organigrama o el mejor sistema de información perderán la mayor parte de su eficacia si el servicio a los clientes y la atención permanente a sus necesidades no forman parte de los valores compartidos por todos, incluida la dirección de la empresa, y si no se reflejan en los comportamientos. Lo recíproco es también verdadero. En suma, nuestro método se interesa tanto por el cambio de los componentes que plasman la empresa como por el de aquellos que la animan.

3.1.2 Principio de ruptura El cambio exige desequilibrar la situación existente y mantener la inestabilidad durante todo el proceso. Este principio, que puede parecer muy evidente a un físico, tiene consecuencias importantes en materia de gestión del cambio, el cual exige una ruptura respecto a la situación presente. La importancia real de esta ruptura, así como su importancia en la percepción de los miembros de la empresa, varían según el cambio a efectuar y la capacidad de adaptación al cambio con que cuenta la empresa. En algunos casos, la ruptura consiste en una simple adaptación bien aceptada, mientras que, en otros casos, provoca un verdadero traumatismo, como fue el caso de la gran reestructuración de la siderurgia europea, del sector textil francés y sector automovilístico norteamericano, que supusieron decenas de miles de despidos. Las diez claves del cambio

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El cambio es un fenómeno que crea inquietud, tensiones y disgustos. El cambio no es confortable. La creación de esta ruptura es el primer objetivo del proceso de cambio, una vez que haya sido definida su finalidad. Es un objetivo difícil de alcanzar, pero indispensable. El desequilibrio de la situación existente debe hacerse en el sentido deseado y debe ser dominado, lo que exige movilizar recursos de importancia. Un desequilibrio incompleto o imperfecto hará frágil todo el cambio debido al inmovilismo de algunos, a la débil participación de otros y a una lentitud generalizada. Una puesta en marcha satisfactoria de la visión, es decir del resultado buscado, no será entonces posible. Una vez que la ruptura inicial es provocada, el cambio solamente puede realizarse si se mantiene un nivel de inestabilidad elevado. A partir del momento en que la estabilidad entra en juego, el cambio se interrumpe. El programa de cambio debe entonces conservar ese carácter inestable y gestionar las oportunidades y los riesgos que inevitablemente ha creado. La inestabilidad necesita ser vivida como un fenómeno positivo por los empleados para que no se esfuercen en conseguir a cualquier precio la estabilidad. El mantenimiento de una inestabilidad positiva es uno de los mayores retos del proceso de cambio. Es sencillo de alcanzar en las empresas donde el cambio forma parte de la cultura de la empresa y que, por ello, se encuentra entre sus valores adquiridos; por contra, esta característica es mucho menor en la gran mayoría de las empresas donde el cambio continúa siendo un fenómeno excepcional y básicamente percibido como una amenaza. Para las primeras, es posible afirmar que la inestabilidad forma parte integrante de la empresa.

3.1.3 Principio de universalidad El cambio requiere la participación de todo el personal de la empresa. Es necesario que la totalidad del personal participe y se implique para que el cambio sea un éxito efectivo y duradero. Esta participación y este compromiso universal solamente pueden ser conseguidos si cada uno puede desempeñar y desempeña un papel activo en el proceso de transformación. Esto significa que el personal no puede ser dividido en dos categorías: una muy minoritaria que decide acciones y medios para poner en marcha, y otra parte que ejecuta las decisiones adoptadas por los miembros de la primera categoría. La universalidad exige que cada uno proponga, decida, actúe y sea responsable, en función de su posición en la empresa. La participación y la implicación en la puesta en marcha y al nivel de los resultados obtenidos —algo indispensable para el éxito del cambio— se adquieren más fácilmente cuando el personal de la empresa es asociado a la elaboración y a la toma de decisiones. Un sistema de información y decisión 38


que funcione de arriba abajo y de abajo arriba es necesario para hacer posible esta universalidad. Este principio es importante para mejorar no solamente la eficacia de la puesta en marcha del cambio, en particular su velocidad, sino también su contenido. Permite, en efecto, que las acciones sean decididas por aquellos empleados que dominan mejor la información necesaria para la toma de decisión. En numerosos casos, esos empleados operan sobre el terreno, por lo que se encuentran muy lejos de los grandes centros de decisión de la empresa. Veremos que nuestro método concede un lugar particularmente importante a la universalidad de la participación y a la optimización de las decisiones adoptadas.

3.1.4 Principio de indeterminación El cambio puede ser guiado, pero no puede ser perfectamente dominado. Todo cambio representa un salto hacia lo desconocido. El cambio es, en efecto, un fenómeno caótico, que no respeta la ley de los efectos y de las causas. La complejidad y la imposibilidad de un perfecto dominio del mismo deben ser aceptadas y asumidas. El cambio no es un fenómeno indomable, tal como lo muestra la experiencia, sino que es parcialmente controlable. Se trata entonces de guiar al cambio, de conducirlo. El método utilizado debe permitir la agilidad y la flexibilidad y asegurar simultáneamente un seguimiento y una conducción precisos. De tal forma, la visión será lo suficientemente precisa para orientar eficazmente las acciones y lo suficientemente amplia para perdurar a pesar de las "vicisitudes del recorrido" y permitir a los individuos enriquecer el proceso durante su desarrollo. La responsabilización de todos los miembros de la empresa es necesaria para responder a la complejidad, así como a la imposibilidad de dominar perfectamente el cambio. Nadie, ningún grupo de personas, puede dominar semejante fenómeno, anticipar todos los desarrollos y tomar correctamente todas las decisiones necesarias. En consecuencia, es indispensable otorgar confianza a las personas afectadas para que crean en sí mismas, especialmente en sus propias capacidades. No se trata de ser ingenuo, sino de desarrollar en todas las personas la capacidad de tomar decisiones para hacer frente a la multitud de decisiones que deben ser adoptadas diariamente en terrenos muy diversos. La conducción juega entonces un papel determinante; por una parte, sobre el plan de evaluación de la pertinencia de esas decisiones y de la eficacia de las mismas para poner en marcha la visión, y por otra, al nivel de su eventual corrección y reorientación. Nuestro método integra el carácter caótico y complejo del cambio y concede un papel destacado a la conducción que permite seguirlo y orientarlo. Las diez claves del cambio

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3.2 LAS DIEZ CLAVES DEL CAMBIO El método que desarrollamos en este libro comprende diez claves. Estas diez claves nos han parecido indispensables para maximizar las posibilidades de éxito y para acelerar el cambio. Cada clave permite realizar una función (materializar el cambio, movilizar el personal, gestionar los aspectos emocionales, etc.), que es necesaria para conseguir exitosamente el cambio. Una clave equivale a una gestión determinada: una serie de acciones e instrumentos, gracias a las cuales puede cumplir su papel. En este capítulo introduciremos las claves, definiremos su contribución a la materialización de cuatro principios fundamentales y describiremos su utilización en función de las clases de cambio, mientras que en los próximos capítulos efectuaremos una descripción más detallada de cada una de ellas. Estas diez claves poseen cada una cuatro características: — la necesidad; — la permanencia; — la flexibilidad; — la interdependencia. • La necesidad Todas las claves son necesarias para el buen desarrollo del cambio en términos de eficacia y de rapidez. Todas cumplen funciones diferentes que son indispensables para la transformación de la empresa. La ausencia de una de ellas crearía dificultades suplementarias y reduciría las posibilidades de éxito del cambio, y la ausencia de varias de ellas podría provocar el fracaso del proceso en el caso de un cambio importante. Si la dirección de la empresa, antes de emprender un cambio, estima que no podrá poner en marcha el conjunto de claves, es preferible que lo retrase hasta que se den las condiciones para poder utilizar las diez claves simultáneamente. La amplitud de los medios utilizados para la puesta en marcha de cada clave debe naturalmente ser adaptada a la amplitud del cambio a realizar. • La permanencia Las diez claves son utilizadas conjunta y permanentemente durante todo el proceso de cambio. Algunas claves son particularmente activas durante ciertas fases, pero ninguna limita su acción a una sola de esas secuencias. Desempeñan todas un papel importante a lo largo de todo el proceso de cambio. La manera de utilizar y de ordenar las acciones y los instrumentos dentro de una clave, y entre las claves durante el proceso de transformación, es uno de los puntos fuertes de nuestro método. La clave "definir la visión" precede naturalmente a las demás claves en su puesta en marcha, aunque per40


manece muy activa durante todo el proceso. La clave "materializar" constituye —como veremos más adelante— una excepción leve a la continuidad de la utilización, ya que no puede ser utilizada hasta que la clave "movilizar" no haya producido sus primeros resultados. • La flexibilidad Las diez claves representan un conjunto de acciones necesarias para el éxito del cambio. Los responsables deben adaptarlas en función de las especificidades de sus empresas y del cambio a realizar. Cada cambio es único y sería tan absurdo como peligroso pretender aplicar sistemáticamente una gestión totalmente idéntica en cada caso. Las diez claves que componen el método constituyen un conjunto necesario a disposición de los responsables del cambio para poder lograrlo exitosamente. Según los casos, cada clave desempeñará un papel más o menos importante y será utilizada de una u otra manera. La intensidad de su utilización variará para responder a las necesidades de la situación. • La interdependencia Las diez claves forman un conjunto homogéneo y coherente. La interdependencia de las claves es muy elevada, ya que se refuerzan las unas con las otras. La clave pierde su efectividad si es considerada y utilizada aisladamente; el método es indivisible. Su eficacia proviene de la acción combinada de las diez claves. Las claves son el medio de describir concretamente el método y de ponerlo en marcha. El cambio puede ser logrado por la combinación de las acciones de las claves y no por la simple yuxtaposición de esas acciones, ya que el todo (el método para lograr el cambio) no es igual a la suma de las partes (las claves).


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Clave 1: "Definir la visión" La visión es la que provoca y justifica el cambio. Será ella la que guiará continuamente y servirá de referencia durante toda la puesta en marcha. Si bien no entra en el detalle del cambio, aborda todos sus aspectos: origen del cambio, objetivos buscados y las grandes líneas de las acciones a ser emprendidas. La definición de la visión debe descansar sobre un conocimiento profundo de la empresa y de su entorno, así como sobre una percepción global de los retos del cambio. La visión es el punto de referencia que los responsables del cambio utilizarán para conducir el proceso y asegurarse de su buena marcha. Por tanto, la visión establece cuál es el ámbito del cambio y suministra una primera respuesta a la exigencia de globalidad, indicando la naturaleza e intensidad de la transformación que deberá afectar a los componentes de la empresa. Además, identifica los grandes retos del cambio y anticipa sus posibles dificultades. Esta clave describe un método en seis etapas para definir la visión a partir de la identificación de un problema. Clave 2: "Movilizar" Esta clave inicia el proceso de cambio propiamente dicho haciendo a la empresa móvil una vez que la visión ha sido definida. Es decir, crea una dinámica de cambio. La ruptura necesaria (principio de ruptura) es creada a partir del análisis de la situación existente y de la puesta en evidencia de las desviaciones respecto a la visión. Estas desviaciones son explícitamente identificables como la prueba de la falta de capacidad de adaptación que caracteriza a la situación actual: organización, formas de pensar, comportamientos, procedimientos, etc. La necesidad de cambiar se percibe simultáneamente al desarrollo de un sentimiento de ansiedad, que es necesario en esta primera fase de movilización. La elección de los ejes de mejora para alcanzar la visión trae luego una respuesta a las necesidades de cambio creadas. La clave "movilizar" permite alcanzar tres objetivos principales: — la sensibilización del personal respecto a la necesidad de cambiar ahora; — la validación de los retos identificados durante la definición de la visión; — la elección de los ejes de mejora. Esta clave cumple un papel esencial durante los inicios del proceso de cambio, pero luego no se desvanece. El esfuerzo de movilización continúa durante todo el cambio, aunque en menor intensidad. La movilidad jamás se termina de adquirir; la dinámica del cambio puede desaparecer en cualquier momento si la percepción de la necesidad de cambiar no es mantenida y 42


reforzada. Conforme a la teoría de la inercia, es necesario aplicar una fuerza importante al principio para crear el movimiento y luego una fuerza menor para conservarla a pesar de las resistencias. Clave 3: "Catalizar" La clave "catalizar" trata de la organización que deberá montarse para animar y gestionar el cambio. Como todo proyecto, el cambio debe ser gestionado, pero sus especificidades suponen la disponibilidad de recursos importantes. Llevar a cabo un cambio exige constantemente vencer resistencias, luchar contra la inercia y el inmovilismo, suscitar la adhesión, asegurarse lo justo de las transformaciones, etc. Además, la utilización de las competencias y de los conocimientos de la totalidad del personal supone identificarlos, canalizarlos y estructurarlos, lo cual exige una organización particular. La clave "catalizar" describe la organización necesaria para conducir el cambio y su funcionamiento. Determina los estamentos de la empresa que deben implicarse (dirección general, comité ejecutivo del cambio, equipo del cambio, equipos de competencias y equipos de apoyo), el papel de cada uno de ellos y su modo de funcionamiento, así como las relaciones entre los mismos. Clave 4: "Conducir" La complejidad del proceso de cambio crea riesgos importantes de dispersión respecto a los objetivos (principio de indeterminación), ya sea en términos de contenido o de plazos o de costes. La clave 4 representa el sistema de conducción que permite asegurar que el cambio toma el camino deseado, prever las disfunciones y las desviaciones y orientar eficazmente los esfuerzos. La conducción del proceso es asegurada por el denominado equipo o unidad del cambio, siendo esta finalidad una de sus responsabilidades esenciales. La clave "conducir" define las actividades de la conducción del proceso: — construir la lógica del proceso de cambio; — asegurar la planificación de ese proceso; — vigilar el buen desarrollo día a día; — facilitar el cambio y su aceleración; — ser una fuente imparcial de ideas y de opiniones; — efectuar el seguimiento de la posición de los protagonistas clave de la empresa ante el cambio; — identificar y suministrar al personal los métodos e instrumentos requeridos; — iniciar y conducir la instrucción (coaching); — supervisar la utilización armoniosa de las otras nueve claves. Las diez claves del cambio

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Clave 5: "Materializar" La clave "materializar" se ocupa de la realización del cambio, es decir, del paso efectivo de la situación actual a la deseada: la materialización de la visión. Esta materialización descansa sobre un proceso que refuerza la movilización y que permite a cada uno comprender cómo puede participar concretamente en el cambio y actuar de tal manera que asegure la perennidad del cambio realizado. Este proceso comprende cinco etapas principales: — análisis detallado de la situación existente según cada eje de mejora y la identificación completa de las oportunidades ofrecidas; — el diseño detallado del programa de mejoras para cada eje y la definición precisa del resultado a alcanzar por cada uno de ellos para materializar la visión; — la realización de un test; — la generalización del cambio a partir de las enseñanzas del test; — el montaje de sistemas que garanticen la perennidad del cambio. Clave 6: "Hacer participar" La participación de todo el personal es indispensable para la materialización del cambio (principio de universalidad). La clave 6 trata de esta participación y de la manera de obtenerla. Se trata de un reto importante dado que la participación hace posible la explotación de la riqueza contenida en la diversidad del personal, ayuda a vencer las resistencias gracias a la participación directa del mismo y asegura la perennidad del cambio. La clave "hacer participar" muestra: — cómo crear y mantener la participación del personal; — cómo tratar los diversos niveles de participación, que son inevitables. Clave 7: "Gestionar los aspectos emocionales" El cambio crea en los individuos numerosas reacciones emocionales provocadas por el miedo o, por el contrario, por la atracción de la novedad, o por una adhesión a las formas de actuar existentes o por la esperanza de un trabajo más enriquecedor, o por el sentimiento de un cuestionamiento personal o por el miedo al fracaso, etc. Estas reacciones pueden ser positivas y —lo que es más frecuente, desgraciadamente— negativas. No obstante, en ambos casos, deben ser gestionadas con una gran atención ya que pueden perturbar fuertemente al cambio, llegando incluso a bloquearlo en situaciones extremas. Estos aspectos emocionales no se corresponden con la lógica de funcionamiento de la empresa que privilegia la racionalidad económica. Esta clave trata de aportar una respuesta, a nivel emocional, a la aparente contradicción entre la resistencia al cambio y los bloqueos mentales de los 44


individuos, por un parte, y la necesidad de su participación activa para asegurar el éxito del cambio, por otra. Por lo tanto, aborda: — la identificación de los aspectos emocionales ligados al cambio; — las dificultades provocadas por las resistencias y los bloqueos mentales en la puesta en marcha del proceso de cambio; — la gestión de los aspectos emocionales. Clave 8: "Gestionar las relaciones de poder" El cambio provoca frecuentemente una modificación de la distribución del poder en la empresa, lo que puede conducir a un cierto número de individuos a resistirse o a querer desviar el cambio en un sentido más favorable para sus intereses. Poder y cambio son a menudo antagonistas, pero el éxito del cambio exige que el reparto del poder en la empresa evolucione para ser coherente con el objetivo buscado. Esta clave permite gestionar las relaciones de poder a partir de: — la identificación de las relaciones de poder; — la gestión de las relaciones de poder; — la descripción de los medios para reorientar el poder en función del objetivo del cambio. Clave 9: "Formar e instruir" El cambio requiere la adquisición y la integración de competencias nuevas, pero también de comportamientos y de modos de pensar nuevos. La formación y la instrucción (coaching), es decir, el apoyo aportado a cada uno para ayudarle a cambiar efectivamente y a mejorar permanentemente, ocupan un lugar importante en el proceso de cambio, el cual, de este modo, desemboca en una dinámica de autoaprendizaje. Esta clave trata este aspecto abordando sucesivamente: — la determinación y la evaluación de las necesidades de formación y de instrucción; — la formación, distinguiendo especialmente entre las necesidades técnicas que son específicas a la evolución de los puestos y de las responsabilidades, y las necesidades vinculadas al "saber hacer" específico del proceso de cambio, es decir, a las capacidades y/o habilidades para desarrollar y apoyar el propio proceso de cambio; — la instrucción, definiendo el procedimiento de utilización de esta técnica; — la dinámica de autoaprendizaje que se debe crear para sustentar eficazmente el cambio y extraer el máximo rendimiento. Clave 10: "Comunicar intensamente" Durante todo el proceso de cambio, la comunicación debe ser extremaLas diez claves del cambio

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damente intensa en toda la empresa. Se trata de uno de los elementos que asegura la coherencia y la homogeneidad del proceso reforzando su dinámica. La comunicación permite a la vez informar sobre el desarrollo del proceso —asegurarlo y motivarlo— y generar una fusión de ideas que lo enriquece y lo acelera. La comunicación del cambio debe apoyarse en técnicas rigurosas a fin de evitar "descuidos" con efectos negativos, sin que ello suponga en ningún caso condicionar las necesidades de expresión y de información. La clave "comunicar intensamente" define: — los actores de la comunicación y sus respectivos papeles; — el contenido de la comunicación en función del nivel de avance del proceso; — los medios que pueden ser utilizados para apoyar la comunicación.

Hemos visto que las diez claves se desprenden de los cuatro principios en los que se basa nuestro método. Las relaciones entre las claves y los principios son evidentemente fuertes, cada una de ellas participando en la puesta en marcha de los cuatro principios. De esta forma, la clave 1 "definir la visión" participa en la aplicación: — del principio de globalidad, definiendo entre los elementos que constituyen la empresa y los que la animan aquellos que forman parte del cambio; — del principio de ruptura, permitiendo establecer la diferencia existente entre la situación actual y la situación buscada; — del principio de universalidad, dejando a cada uno la oportunidad de influir sobre el cambio a su nivel; — del principio de indeterminación, fijando un objetivo general que servirá de referencia durante todo el proceso. Sin embargo, la intensidad de la relación entre la clave 1 y los cuatro principios es más fuerte sobre los principios de globalidad, de ruptura y de indeterminación. En la tabla siguiente se indican las relaciones más fuertes entre los principios y las claves, es decir, las claves que participan más intensamente en el cumplimiento del principio. Una lectura vertical permite identificar las claves determinantes para realizar el principio y actuar en su materialización. Una lectura horizontal facilita la comprensión del papel de la clave y, por lo tanto, su gestión para alcanzar sus objetivos respecto a los principios. 46


Claves que participan intensamente en la realización de los principios Claves

Principios Globalidad

Ruptura

Definir la visión

X

X

Movilizar

X

X

Catalizar

Universalidad

Indeterminación X

X

X

Conducir

X

Materializar

X

X

X

Hacer participar

X

Gestionar los aspectos

X

emocionales Gestionar las

X

relaciones de poder Formar e instruir Comunicar

X

X X

X

X

intensamente

3.3 LA UTILIZACIÓN DEL MÉTODO SEGÚN LA NATURALEZA DEL CAMBIO La utilización del método varía con cada situación de cambio. En esta sección mostramos cómo el método se adapta a los dos grandes tipos de entorno en los cuales el cambio tiene lugar: entorno estable y entorno dinámico. El primero corresponde a aquellas empresas que no tienen el hábito de cambiar, mientras que el segundo afecta al tipo de empresa en la cual el cambio forma parte del contexto cotidiano (el kaisen japonés). En el primer caso, se trata de un cambio con fractura y en el segundo de un cambio permanente. La utilización del método debe integrar las especificidades de estos dos tipos de situación; las situaciones intermedias suponen una intensidad intermedia al nivel de la utilización de las claves. Las diez claves del cambio

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Impacto potencial de la utilización del método

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Si el cambio a realizar corresponde a un cambio con fractura, la totalidad de las claves deberán ser utilizadas con una gran intensidad para poder transformar la empresa. Serán necesarios esfuerzos substanciales para pasar del inmovilismo a la movilidad requerida. Las claves "definir la visión", "movilizar" y "catalizar" ocuparán un lugar particularmente importante y exigirán grandes recursos humanos y tiempo. Igualmente, las claves "gestionar los aspectos emocionales" y "gestionar las relaciones de poder" serán determinantes para el logro del cambio debido a la amplitud de la ruptura y de la desestabilización. Respecto a otros métodos, el nuestro puede permitir acelerar el proceso de cambio e intensificarlo, obteniendo así un nivel de resultados muy superior al nivel existente; por ejemplo, un crecimiento de la productividad del 50 % o una reducción del 50 % del ciclo de desarrollo de nuevos productos. Si la empresa se encuentra ya en una situación de cambio permanente, el objetivo será entonces acelerar el cambio de manera firme para reforzar la posición de la empresa, o sea, realizar una aceleración puntual para efectuar más rápidamente un cambio importante, como la adopción de una nueva tecnología o la adaptación de los medios a una súbita variación de la actividad. Las claves "movilizar" y "catalizar" serán poco activas, al igual que las claves "gestionar los aspectos emocionales" y "gestionar las relaciones de poder", puesto que el personal ya habrá sido movilizado y habrá superado su temor a las transformaciones. La clave "definir la visión" puede ser mantenida en su estado si el aumento duradero de la velocidad persigue el mismo objetivo. Sin embargo, es posible que la amplitud de las modificaciones exigidas sea tal que, de

Impacto potencial de la utilización del método Las diez claves del cambio

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hecho, represente una verdadera fractura. Podría darse el caso de una empresa que mejore cada año su productividad en un 3 % y que decida que en el futuro debe crecer el 8 % para resistir a la competencia. Nos encontraríamos entonces, en términos de la gestión del cambio, con un caso de transformación con fractura, aunque la empresa esté en una situación en cambio permanente, con la necesidad de redefinir la visión. La experiencia del cambio deberá permitir a las empresas transformarse cada vez más rápida y eficazmente. La dirección decidirá más rápido y mejor; la organización del proceso de cambio se pondrá en práctica más rápidamente y funcionará más eficazmente; y el personal se implicará mejor y más rápidamente; y la materialización de la visión será obtenida más rápidamente y a un menor coste. La empresa aprenderá a cambiar y lo hará cada vez mejor; sus resultados serán cada vez mejores en el cambio. El efecto del aprendizaje del cambio se traducirá en una mejora cada vez más rápida de los resultados de la empresa.

Efecto del aprendizaje del cambio por la empresa

Estos ejemplos muestran la necesidad y el interés de adaptar la utilización del método en cada situación de cambio a fin de aumentar las posibilidades de éxito, acelerarlo y reducir sus costos. El diseño del método permite lograr esto sin dificultad y en todos los casos, de ahí su carácter universal.

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Capítulo 4

Clave 1: Definir la visión

4.1 LA FINALIDAD DE LA VISIÓN La visión es lo que provoca y justifica el cambio. La visión define el objetivo apuntado y fija los estamentos y los elementos de la empresa afectados y las características principales del proceso de cambio. La visión da sentido al cambio, en la doble acepción del término. La visión indica la dirección en la cual el cambio va a efectuarse y la finalidad que persigue. Es el elemento estable del proceso, el que lo guía durante todo su desarrollo. Dentro del fenómeno caótico que es el cambio, la visión suministra una señal para guiarse. Se trata del aspecto determinante de un proceso ampliamente indeterminado (principio de indeterminación). Fija de una manera determinada la finalidad a alcanzar. De esta manera, todas las personas afectadas por el cambio disponen de un marco de referencia para actuar. Este último es muy general, lo que le permite ser realista y perenne, ya que su formulación operativa, que incluye ejes de mejoras y acciones individuales, se efectúa a través de las claves "movilizar" y "materializar". Este carácter general es el que asegura su coherencia con el principio de indeterminación. Gracias a este marco general, cada uno sabe cómo actuar y cómo hacer frente correctamente a situaciones imprevistas, tomando las decisiones coherentes con la finalidad de cambiar. La visión, tal como la concebimos, se inscribe perfectamente en el papel de "liderazgo" de los directivos, que consiste en conducir y en guiar la empresa. También, la visión es lo que permite justificar el cambio, haciendo emerger la diferencia entre la situación actual y la situación buscada. Es decir, formaliza los elementos que condujeron a la decisión de cambiar: modificaClave 1: Definir la visión

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ciones del entorno, insuficiencias de la situación actual, beneficios esperados de la situación buscada, etc. El cambio previsto aparece así como el resultado de una decisión apuntalada en causas identificadas y en un proceso lógico de decisión. Esta visión explica el sentido del cambio y le evita caer en el terreno de la arbitrariedad. Su finalidad es, entonces, facilitar la creación de la ruptura necesaria para el logro del cambio (principio de ruptura) mostrando las debilidades de la situación existente y las ventajas que aportará el cambio. Pero, la visión, por sí sola, no es siempre suficiente para propiciar esta ruptura. La visión sirve también para precisar la amplitud del cambio: su ámbito, su profundidad y su rapidez. A través de ella surge la globalidad del cambio (principio de globalidad) y se delimitan los grandes retos del proceso que serán profundizados a través de la clave "movilizar". La descripción del cambio a través de la visión crea la inquietud, pero también es un medio de reducir la fuerza de ese sentimiento y de orientarlo eficazmente. Reduce el grado de lo desconocido que es siempre una fuente de angustia y de resistencia. Ayuda también a contener las esperanzas infundadas que podrían alimentar algunos y que no pueden sino que desembocar en la decepción y en la frustración. La visión activa el fenómeno de responsabilización del personal de la empresa. Al mismo tiempo, la visión sitúa el cambio considerado entre las prioridades de la empresa. Algunos cambios son prioridades absolutas para la empresa. Deben ser tratados como tal. Los empleados saben que, aunque dedican solamente una parte de su tiempo al cambio, éste es un aspecto prioritario. Así, por ejemplo, el paso de una organización por productos a una organización por mercados puede exigir sólo una parte del tiempo de los responsables comerciales regionales y de los vendedores, pero éstos saben que es el programa prioritario para ellos. Deben implicarse intensamente, participar en las reuniones y en los programas de formación, esforzarse en modificar sus maneras de reflexionar y de actuar para facilitar la puesta en marcha de la nueva organización. Otros cambios, por el hecho de haber sido encarados, también son importantes pero no son prioritarios. En estos casos, el personal implicado gestiona su actividad para garantizar el éxito del cambio, aunque respetando siempre las prioridades de la empresa.

4.2 EL CONTENIDO DE LA VISION La visión es la descripción del proyecto de cambio considerado para resolver el problema identificado por la dirección de la empresa, con la salvedad que el término "problema" no debe ser asociado sistemáticamente a una situación negativa o a una debilidad. El problema puede corresponder a 52


la voluntad de reforzar sus posiciones, o de mejorar permanentemente su funcionamiento, o de aumentar una ventaja o de suprimir un handicap. La visión contiene tres elementos primordiales: — la explicación del origen del cambio: el problema; — la descripción del objetivo buscado con el cambio: la solución; — la definición a grandes rasgos de las acciones a emprender: los medios. ORIGEN el problema

ACCIONES los medios

OBJETIVO la solución

La visión clarifica el origen del cambio, es decir, el problema que desea resolverse. Esta fase de explicación y clarificación se apoya en un estudio de la situación actual, que permite: — asegurar la validez del problema identificado a priori y, por lo tanto, la pertinencia del fundamento del cambio; — disponer de los elementos necesarios para la explicación y la justificación de este cambio. Al principio, la percepción de la necesidad de cambiar surge de intuiciones o de simples observaciones de la competencia o de sugerencias internas. Estos elementos son útiles pero insuficientes para decidirse a transformar la situación presente. Se hace necesario un análisis más profundo para poder asegurar que el problema está bien fundado, para identificar sus causas y para definir las posibles soluciones para su resolución. La identificación del verdadero problema es esencial para que el cambio mejore efectivamente la situación y para que el proceso se desarrolle correctamente. El primer problema percibido puede no ser el verdadero o ser la consecuencia de otro problema. El caso de una compañía de seguros de vida europea ilustra muy bien este tipo de "trampas". Sus directivos estimaron que la eficacia comercial de sus dos equipos de venta directa era insuficiente. Simultáneamente, varias compañías se encontraban en una fase de reagrupamiento de sus propias fuerzas de venta con el fin de mejorar sus resultados. La dirección de la compañía identificó entonces la separación de sus fuerzas de venta como el origen del problema y buscaron la manera de fusionarlas. El análisis previo mostró que el verdadero problema era el posicionamiento respectivo de las dos fuerzas de venta, que debía mantenerse diferenciado, pero reforzando sus especificidades en términos de mercado objetivo, de los productos ofrecidos, de las relaciones con los clientes, de los sistemas de remuneración, de los modos de animación, entre otros. La transformación Clave 1: Definir la visión

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que finalmente se decidió fue, naturalmente, muy diferente de aquella que había sido considerada inicialmente. Durante esta fase de validación del problema, es esencial no buscar exageradamente la simplificación. Un problema tiene habitualmente causas múltiples y, por lo tanto, numerosas posibilidades de resolución. El análisis debe hacer surgir esta complejidad de las causas y de las soluciones y no debe buscar LA causa y LA solución. Así, los responsables de una gran cadena de distribución habían llegado a la conclusión que su rentabilidad era insuficiente y que la causa era una cifra muy elevada de los gastos generales, en particular en su propia sede. Un análisis más detenido demostró que los gastos generales eran efectivamente elevados y podían ser reducidos, pero que no eran la única causa de los problemas de rentabilidad y que, además, constituían una causa de una importancia menor. Las causas del problema eran múltiples: rotación muy lenta de los stocks, condiciones de compra no óptimas y un volumen de compras promedio por cliente demasiado bajo. El problema, que había sido limitado exclusivamente al terreno de los sistemas, afectaba también a aspectos referidos al terreno de la estrategia, de la estructura, de la cultura y del modo de gestión. La voluntad de hallar LA verdadera causa de las dificultades para aportar LA solución había conducido a una excesiva simplificación, que enmascaraba los verdaderos problemas. El análisis profundo del problema permite confirmar o no el interés del cambio y dar una primer orientación. Durante esta fase, numerosos proyectos de cambio son paralizados o experimentan profundas alteraciones respecto a lo que inicialmente se había previsto. El estudio de la situación actual suministra también los primeros elementos necesarios para la creación de la ruptura y la participación del personal. En efecto, este estudio permite una primera identificación de los puntos débiles y de las áreas de mejoras posibles. De él se desprende lo que es negativo para los resultados de la empresa en la situación presente. Este análisis pone en cuestión las prácticas, los modos de funcionamiento, las formas de elección de las alternativas, etc. que hasta entonces eran considerados como buenos. Esta dimensión explicativa de la visión debe ser más o menos desarrollada según las situaciones a las cuales se enfrenta. Cuando el cambio se refiere a una disfunción o una debilidad, reconocida por todos los implicados, la visión puede conformarse con mencionar algunos elementos que abordan el conocimiento interno del problema. Por el contrario, si la necesidad de cambio no es conocida o aceptada, los elementos relativos a su origen necesitan ser mucho más numerosos y detallados, ya que la movilización será en este caso más difícil de obtener. La clase de cambio influye considerablemente en la necesidad de desarrollar este aspecto en la visión. Si la empresa está en situación de cambio permanente, la ruptura será mucho más fácil de obtener y las resistencias 54


serán débiles; y la justificación del cambio podrá ser poco desarrollada y centrada en los aspectos esenciales de la puesta en marcha del proceso. Si se trata de un cambio con fractura, el problema que provoca el cambio debe ser pormenorizado para mostrar y probar de forma clara la necesidad de transformación. Una comunicación intensa y precisa sobre estos aspectos será, por tanto, indispensable durante la fase de movilización, a fin de que la totalidad del personal también se apodere de la visión, la cual, por el momento, pertenece únicamente a la alta dirección y a algunos directivos. Esta última situación se observa frecuentemente cuando la empresa se enfrenta a dificultades importantes, pero también, y en menor medida, cuando el cambio tiende a mejorar una situación percibida como buena y que la mayoría de los empleados no juzgan modificable. Este fue el caso de la compañía de seguros de vida antes citada. La insuficiencia de buenos resultados comerciales no era percibida por los vendedores y sus responsables directos, quienes constataban un aumento regular de la cifra de negocios, a pesar de una pérdida de presencia en el mercado. No eran conscientes de la amenaza a medio plazo que representaba el desarrollo de nuevos actores, tales como los bancos, y de las transformaciones necesarias para el mantenimiento de resultados aceptables. La visión insiste sobre estos aspectos negativos subestimados. La visión señala seguidamente el objetivo buscado por el cambio, el fin de la transformación. Esta parte constituye el corazón de la visión, su elemento esencial. El objetivo, que es entonces la solución considerada para resolver el problema previamente identificado, se define a partir de tres grandes exigencias: — suministrar a todo el personal implicado las referencias que necesita para actuar, haciéndoselas precisas y fáciles de comprender; — procurar una señal estable e idéntica, y lo suficientemente general, durante toda la realización del cambio; — permitir aprovechar las competencias y el "saber hacer" existentes en todos los niveles de la empresa a fin de enriquecer el proceso de cambio, dejando un margen de maniobra lo suficientemente en el momento de la puesta en marcha. La exigencia de precisión y de facilidades de comprensión obliga a formular el objetivo buscado de manera simple y sintética. Las causas del cambio y su realización son complejas; sólo su objetivo es fácil. Esta simplicidad le permite ser comprendido sin ambigüedades. La visión no explica cómo el objetivo será alcanzado, pero lo formula, en lo posible con precisión y con datos cifrados. En algunos casos, las pistas para posibles mejoras pueden ser marcadas si esto se considera necesario para una mayor comprensión. La diferencia Clave 1: Definir la visión

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entre la situación buscada y la situación presente debe aparecer claramente a fin de poner de manifiesto la importancia del cambio y la ruptura que supone respecto a la situación existente. El objetivo debe ir acompañado por la descripción de los grandes beneficios esperados del cambio, a nivel de empresa y del personal conjuntamente. Estos beneficios representan el aspecto positivo del cambio y sirven para contrarrestar los efectos negativos, que son inmediatamente percibidos durante el anuncio de un cambio: necesidad de cuestionar, pérdida imaginada de ventajas adquiridas y un esfuerzo de adaptación. La exigencia de estabilidad del objetivo supone que éste queda situado a un elevado nivel de generalidad. Una vez que la necesidad del cambio haya sido reconocida, es indispensable que su objetivo sea estable y perenne para evitar pérdidas de eficacia, incluso la suspensión del cambio. Esta estabilidad es mucho más difícil de obtener cuando la duración del cambio es larga y cuando el número de elementos en juego es amplio. Esta complejidad inherente al cambio hace imposible un anticipo preciso de su desarrollo y de su logro (principio de indeterminación). Estos aspectos están integrados en la definición del objetivo, para que no sea alterado por las naturales dificultades de la puesta en marcha, o por una leve modificación del entorno o, incluso, por un efecto secundario imprevisto. El objetivo no toma en consideración todas las bifurcaciones que se presentarán durante el proceso de cambio, pero orienta la acción y ayuda a tomar las buenas decisiones. No debe ser muy remoto en el tiempo para conservar su pertinencia: un año y medio a dos años es una duración máxima como veremos en otras claves. Si el objetivo a alcanzar está situado mas allá de ese plazo, es necesario fijar objetivos intermedios, que permitan alcanzar el objetivo final. La perennidad del objetivo está reforzada por su coherencia con los objetivos generales a más largo plazo de la empresa: su estrategia, su política industrial, su política de gestión de recursos humanos, etc. La presentación del objetivo debe hacer de nexo con esos aspectos más globales. Ello es particularmente necesario cuando el objetivo se inscribe en un programa de cambio más amplio, que ha sido dividido en fases para facilitar su realización. Este fue el caso, por ejemplo, de British Airways, cuyo programa de cambio se extendió cerca de diez años y que fijó, naturalmente, objetivos intermedios. Sin embargo, el objetivo puede cambiar en algunos casos debido a una transformación importante del entorno competitivo o a causa de dificultades importantes en la materialización del cambio. Tales fueron las dificultades, por ejemplo, con que se encontró un fabricante de componentes electrónicos para elevar su nivel de calidad y seguir el paso de sus mejores competidores. Esta situación le llevó a reconsiderar el objetivo que se había definido antes, reforzando las relaciones con sus clientes grandes a través de una mejor calidad de sus productos. 56


La exigencia de un margen de maniobra para las personas encargadas de alcanzar el objetivo requieren que el equipo que define el objetivo no supere sus reales competencias. Los "creadores" del objetivo son, a su nivel, funcionales y generalistas. Dada su posición en la empresa y sus competencias _ conocimiento del entorno, acceso a la información interna y tipo de experiencias— son los más aptos para tener una visión global del cambio. Por el contrario, están incapacitados para su puesta en marcha sobre el terreno. El objetivo debe ser lo suficientemente amplio para que el personal operativo y los especialistas dispongan de un margen de maniobra suficiente para aportar su contribución efectiva al cambio a partir de sus competencias y sus conocimientos. Además, tal objetivo permite aprender haciendo y, por lo tanto, utilizar eficazmente el fenómeno del aprendizaje. Este es el caso, por ejemplo, de una nueva tecnología en una fábrica destinada a mejorar la productividad y la calidad. El objetivo debe fijar la importancia de las mejoras esperadas, pero no abordará la organización de la fábrica o el modo de utilización de las nuevas máquinas, ya que estas cuestiones serán definidas mucho mejor por el personal de fábrica. Los ejemplos muestran cómo se pueden formular algunos objetivos de cambio: — duplicar el nivel de rentabilidad, gracias a una reducción de los costos; — servir mejor a los clientes gracias a una mayor flexibilidad, para aumentar nuestra cuota de mercado en un 20 % en dos años; — acelerar el ritmo de mejoras de la productividad para obtener una reducción del 20 % del precio de coste de los productos en tres años; — conservar el liderazgo técnico a través de una asociación con nuestros clientes; — explotar mejor el potencial representado por nuestros grandes clientes gracias a un nuevo sistema de información, a fin de aumentar en un 30 % la cifra de negocios realizada con ellos; — mejorar en un 40 %, en dos años, la rentabilidad global de las sociedades X e Y, fusionándolas; — reforzar nuestra posición en el mercado, aumentando nuestras ventas en un 10 % por año, durante cinco años, a través de una mejor calidad de nuestras ofertas gracias a la introducción de una nueva tecnología; En el primer caso, que concierne a una empresa de bienes de equipos industriales, la visión puede precisar que la tecnología mecánica actual será reemplazada por una tecnología que, apelando a la electrónica y a la robótica, permita responder mejor a las necesidades de los clientes en términos de la calidad de los productos y de la flexibilidad en el suministro. Los beneficios esperados del cambio son la afirmación de la situación de líder de la Clave 1: Definir la visión

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empresa en el mercado, la mejora de sus resultados financieros y, por lo tanto, su solidez y la capacidad de desarrollar nuevos productos. Los beneficios, que serán directamente percibidos por el personal serán los siguientes: mejoras de las condiciones de trabajo gracias a una herramienta más silenciosa y más limpia, supresión de tareas pesadas de poco valor añadido y desarrollo del nivel de calificación, aumento de los ingresos variables de los comerciales y del salario de los técnicos y obreros con el incremento de su cualificación. Es importante que el objetivo sea efectivamente el objetivo de la dirección y no un medio para alcanzarlo. En el caso del aumento de la rentabilidad merced a la fusión de dos sociedades; ésta es la acción global considerada para alcanzar el objetivo de rentabilidad. Hemos podido constatar al respecto que la acción global es frecuentemente identificada con el objetivo del cambio. De esa forma, la fusión se convierte en la finalidad del cambio, pero sin que se sepa precisamente lo que se espera de ella. La refundición del sistema de información de la empresa, la creación de un nuevo canal de distribución, la introducción de una nueva tecnología, en particular, no puede ser el objetivo del cambio pues no son objetivos para una empresa. El estudio previo permite generalmente evitar este tipo de trampa haciendo aparecer las eventuales confusiones de niveles entre los objetivos y los medios. La definición del objetivo en la visión es un ejercicio difícil, que influye sobre todos los procesos de cambio y condiciona su capacidad de mejorar la situación de la empresa. Las características primordiales de las acciones consideradas para efectuar la transformación forman parte integrante de la visión. En efecto, influyen de manera intensa sobre el cambio y sobre su puesta en marcha, hasta el punto de poder dar una forma sensiblemente diferente al resultado obtenido. La visión sólo describe los medios en sus grandes rasgos. La descripción detallada tiene lugar a continuación, principalmente en las claves "movilizar" y "materializar". En este nivel solamente se aborda la extensión del cambio, su duración prevista, el costo estimado y la organización del proceso de transformación. La extensión del cambio delimita las partes de la empresa y, por lo tanto, los empleados, afectados por el cambio. Proporciona una visión global del cambio elaborado, teniendo en cuenta los efectos inducidos y las repercusiones que pueden registrarse. La descripción de la extensión del cambio evita que se desarrolle una percepción restringida del cambio enfocada sobre su parte más visible a través de su objetivo. Tal percepción crea, inevitablemente, esperanzas y frustraciones sin fundamento así como fenómenos de rechazo injustificados. Entre los ejemplos precedentes de objetivos, el refuerzo de la posición en el mercado a través de una mejor calidad de oferta, gracias a la introducción de una nueva tecnología, podría dar la impresión que el cambio 58


atañe solamente a la función de producción de la empresa, cuando se trata de una transformación que afecta a la casi totalidad de la empresa, desde la dirección de investigación y desarrollo hasta la dirección comercial, pasando por las direcciones de marketing, administrativa, recursos humanos, logística y financiera. El enunciado de la extensión del cambio en la visión permite evitar percepciones erróneas, que serían difíciles de rectificar posteriormente. La duración del cambio indica el plazo previsto para realizar el cambio y, a veces, algunas etapas intermedias. La duración es un aspecto esencial pues marca profundamente la gestión del cambio y la manera como es vivido. Una duración muy breve puede ser superada o empobrecer el cambio en la medida en que éste sería concretado sólo en parte, o incluso podría ponerse en cuestión el cambio si da lugar a reacciones negativas muy fuertes debido a su "falta de realismo". Por el contrario, una duración excesiva debilita el proceso de cambio debido a la dificultad —léase imposibilidad— de movilizar al personal durante mucho tiempo, lo cual puede desembocar en el abandono de un proyecto que de este modo es percibido como poco importante o como que no dará jamás resultados concretos. Este aspecto de la duración del cambio es tanto más importante cuanto que uno de los objetivos del cambio es hacer a la empresa más móvil y más flexible y, finalmente, transformarla en una empresa en cambio permanente. La empresa debe aprender a cambiar rápidamente, por lo que una duración aceptable del plazo impuesto a la realización del cambio forma parte de este proceso. El costo estimado expresa los medios financieros que son asignados al proceso de cambio. Éstos se reparten entre los tipos principales de gastos: adquisición de material, tiempo del personal de la empresa, colaboradores externos, etc. La cifra de los medios empleados debe tomar en consideración la totalidad del costo del cambio; identificar el tiempo que dedicará todo el personal implicado y reflejar la importancia del esfuerzo humano. Estos elementos financieros son necesarios para mostrar la realidad del compromiso de la empresa y la capacidad para lograr el cambio. Finalmente, la organización del proceso de cambio describe las características elementales de la gestión del proyecto y de la distribución de las responsabilidades. La información suministrada debe hacer posible una identificación cómoda de los responsables del cambio a nivel de la dirección de la empresa y de las principales personas encargadas de la puesta en marcha del proceso, las cuales constituyen el equipo del cambio. Deben también indicar la participación de eventuales colaboradores externos a la empresa. La definición de la visión es un ejercicio peligroso debido a la dificultad para hallar un equilibrio satisfactorio entre la precisión y la aproximación, la teórica y la práctica, lo universal y lo elemental, etc.; así como a causa de los conflictos inherentes a todos los procesos de decisión. A continuación, se Clave 1: Definir la visión

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mencionan cuatro trampas clásicas que hay que evitar a la hora de definir la visión.

Un objetivo excesivamente detallado

Un objetivo semejante constituye un handicap para el logro del cambio porque se corre el riesgo de que no sea perenne y que impida el aprovechamiento de la diversidad de las competencias y de los conocimientos y habilidades (savoir-faire) que enriquecen y aumentan las posibilidades de éxito del cambio. Una descripción muy detallada del objetivo puede deberse a la voluntad de hacer bien las cosas de quienes conciben el cambio, los cuales se sienten obligados a definir, lo mejor posible, la situación buscada para aumentar las probabilidades de alcanzarlas. También, puede derivarse de la voluntad de controlar el proceso de cambio o de un deseo de reducir la incertidumbre. En todo caso, este nivel de detalle refleja la ausencia de comprensión del carácter indeterminado del cambio.

Un objetivo impreciso

El objetivo debe suministrar una señal a todos los protagonistas del cambio que les ayude a orientar sus acciones, en particular durante las situaciones imprevistas. Si el objetivo es impreciso, es decir, no suministra los indicios precisos, las acciones podrían no ser enfocadas sobre el mismo fin, o bien, se podrían dispersar las energías respecto a los objetivos marcados por la dirección. Objetivos como el aumento de las sinergias entre dos sociedades de un mismo grupo, la optimización de la utilización de la herramienta de producción, o incluso la mejora del servicio a los clientes, son ejemplos de objetivos imprecisos que debilitan la eficacia del proceso de cambio y las posibilidades de resolver el problema identificado.

Un objetivo insuficiente

Se trata de un objetivo que resuelve parcialmente el problema identificado. El objetivo corresponde a la solución del problema a resolver, pero es posible que sólo pueda resolverlo parcialmente debido a una elección deficiente de las alternativas posibles. No hacemos referencia aquí a los errores de análisis anteriormente mencionados, sino a las decisiones adoptadas por la dirección con conocimiento de causa. Toda transformación exige tomar riesgos y alterar las posiciones adquiridas. El rechazo de algunos directivos a asumir tales riesgos y trastrocar tales posiciones puede conducir a la fijación de un objetivo que trate sólo una parte del problema. Numerosos problemas no pueden ser resueltos parcialmente de manera satisfactoria. Hay que tratar el problema en su complejidad o renunciar al ataque, puesto que el objetivo sería mal comprendido por el personal y su puesta en marcha no sería lo desahogada que cabría esperar. 60


Medios irrealistas La visión establece las grandes líneas de las características de los medios utilizados. Sin embargo, es indispensable que éstos sean realistas a fin de evitar desmotivar al personal desde el principio. Los plazos y los costes previstos no deben ser subestimados en el momento de su anuncio, pues son uno de los reflejos de la percepción de la dificultad del cambio por parte de la dirección de la empresa. Una diferencia muy importante entre los medios puestos a disposición y la dificultad del cambio percibida por el personal crearían un fenómeno de rechazo y de desmotivación considerable que costaría tiempo y dinero. La falta de realismo de los medios anunciados, que puede provenir de una voluntad de anticipar las derivaciones probables sobre los costos y los plazos o, por contra, de una subestimación de las dificultades del cambio, constituye también un handicap para el logro del cambio.

4.3 LA ELABORACIÓN DE LA VISION La elaboración de la visión exige la responsabilidad del directivo que decide emprender el cambio y que es responsable de su buena realización. Si el cambio es estratégico, es probable que su responsabilidad requiera la intervención del presidente, del director de división o del responsable de zona. Si se trata de un cambio estructural, el presidente, el director general o el responsable de división o departamento es, por lo general, el responsable último. La visión es elaborada por un equipo reducido que trabaja bajo la autoridad directa del responsable de la decisión. Otras personas pueden ser consultadas e implicadas durante el proceso de elaboración de la visión, pero su papel se limitará a suministrar información necesaria, a realizar sugerencias o a opinar sobre algunos aspectos. Este trabajo de elaboración de la visión debe ser gestionado con precaución, pues genera, en la mayoría de los casos, interrogantes y expectativas a los cuales es importante responder. La elaboración de la visión debe ser considerada como la primera fase del proceso de cambio. El trabajo de elaboración de la visión debe ser efectuado por un equipo reducido (una decena de personas al máximo) que recoge y trata los datos que los directivos necesitan para tomar las decisiones y escoger las distintas opciones. Este equipo puede incluir o no personas externas a la empresa; sus miembros pueden consagrar todo o solamente una parte de su tiempo. Es conveniente que, al menos, algunos de sus miembros desempeñen luego un papel activo en la puesta en marcha de la visión y que sean algunos de los protagonistas más sobresalientes. Ellos serán los candidatos más idóneos para integrar posteriormente el equipo del cambio. En consecuencia, es Clave 1: Definir la visión

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necesario que no sean solamente "hombres de dossieres" sino que tengan buenas capacidades de acción y de comunicación. A pesar del papel dominante del directivo responsable y del equipo que él haya designado para elaborar la visión, la definición de la visión no debe resultar de un proceso que separe la reflexión de la acción, o que promueva un marco rígido impuesto por las altas esferas de la empresa. La adecuación entre las competencias generalistas del equipo y el nivel de generalidad de la visión limita considerablemente los riesgos de tal separación; no obstante ello, el proceso de definición de la visión debe reforzar la fusión entre las reflexión y la acción. El paralelismo que puede hacerse entre la elaboración de la visión y el enfoque clásico de definición de la estrategia, tal como se enseña habitualmente y se practica en las empresas, demuestra que ese riesgo de desconexión es real y que tiene efectos negativos importantes1. Por ello, proponemos un método de elaboración de la visión, que comprende seis etapas y que tiene en cuenta los niveles operativos y la complejidad de la transformación de las empresas. Esta consideración de la complejidad a través de un trayecto, que parte de la complejidad de las causas del cambio sin querer simplificarlas y que desemboca en una visión simple pero no simplificadora, es a nuestro juicio uno de los puntos fuertes del método general que presentamos en este libro. Las etapas de definición de la visión 1. Identificación del problema2 ↓ 2. Validación del problema ↓ 3. Elaboración de opciones para la solución ↓ 4. Evaluación de las opciones para la solución ↓ Elección de la solución ↓ Definición de la visión

Etapa 1: Identificación del problema

La identificación se realiza a partir de la observación del entorno, de los resultados y del funcionamiento de la empresa. Esta información, donde 1. Los lectores interesados por una descripción detallada de las debilidades del enfoque estratégico clásico pueden leer el artículo de Henry Mintzberg, "The Design School: Reconsidering the Basic premises of strategic management", Straíegic Management Journal, volumen 11, 1990. 2. Retomamos los términos "problema" y "solución" que habíamos utilizado y definido al principio del capítulo.

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confluyen una suma de informaciones, permite identificar un eventual problema. La rapidez de reacción de la empresa y la pertinencia de esta reacción dependen de la capacidad de la empresa para observar correctamente y hacer llegar rápidamente el resultado de las observaciones a aquellos que las necesitan para que aprecien claramente la necesidad de cambiar para resolver un problema. Hemos visto en el capítulo 2, dedicado al ámbito del cambio, que la cultura de la empresa desempeña un papel importante en la eficacia de la circulación de esta información. La eficacia del proceso de observación es mayor si ésta se lleva a cabo con el concurso de todo el personal de la empresa y es menor si se limita a un pequeño equipo dedicado al tema. Por ejemplo, una empresa agroalimentaria mejoró ostensiblemente su capacidad de reacción a las modificaciones del mercado sensibilizando al conjunto del personal de la importancia de comunicar en cada momento toda la información que cada uno que pudiera tener, incluyendo las más insignificante. Así, se creó un servicio encargado de recoger la información. Este servicio dependía directamente de la dirección general y disponía de un número de teléfono conectado y de un equipo humano formado especialmente para la colección de información y para alentar a las personas que llamaban a continuar su tarea. Además, se montó en la empresa un "sistema de incitación" de forma que la información comenzó a llegar en volúmenes importantes procedente de los comerciales, de los repartidores, de los técnicos, de los administrativos, entre otros. De esta manera todos tenían, a través de sus contactos, la información necesaria sobre la competencia. El servicio encargado de observar a la competencia, en el seno de la dirección de marketing, se hizo más activo y suministró datos e información determinantes. Por su parte, el servicio que recogía toda esta información procedía a tratarla posteriormente para identificar los problemas que dicha información revelaba para, seguidamente, comunicarlos a la dirección general. Ante el éxito de esta experiencia, la dirección general decidió, a continuación, extender este sistema de acumulación de información y de sugerencias a todas las funciones de la empresa, lo que se convirtió también en un éxito. Si un sistema semejante no existe, el problema debe ser identificado por los diferentes responsables a partir de los contactos que existen dentro y fuera de la empresa y a partir de sistemas de seguimiento y control de la actividad. Pero, la identificación será más lenta y a veces demasiado tardía.

Etapa 2: Validación del problema

Las empresas exitosas identifican numerosos problemas ya que buscan constantemente mejorarse y reforzarse. Este volumen elevado de información es indispensable para identificar los verdaderos problemas, pues muestra que los empleados no hacen una selección previa a nivel de la informaClave 1: Definir la visión

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ción y de las sugerencias que transmiten en función de la importancia que ellos mismos les asignan, lo cual podría conducirles a conservar elementos interesantes para la empresa. La etapa 2 sirve precisamente para evaluar la importancia del problema a fin de asegurar de que se trata de un problema verdadero y no de la consecuencia del problema verdadero, que permanece escondido. Esta validación se apoya, según la naturaleza del problema, en estudios financieros, de marketing, técnicas informáticas, estratégicas, de organización, etc. Estos estudios deben ser llevados a cabo por colaboradores que tengan un conocimiento profundo de la empresa y de su entorno; un conocimiento que va mas allá de sus aspectos formales, para incluir, por ejemplo, los sistemas informales, las motivaciones o las relaciones de poder. Estos estudios son, por lo general, más densos y prolongados cuando se trata de un problema identificado por los directivos de una empresa que no tiene asumido el hábito del cambio; algo que no pasa cuando el problema ha sido detectado por la base de una empresa que está en estado de cambio permanente.

Etapa 3: Elaboración de opciones para la solución

Las causas del cambio son siempre múltiples y las soluciones para resolverlos también lo son. La etapa 3 apunta a determinar algunas opciones (a menudo entre dos y cuatro) capaces de resolver el problema. En esta fase es necesario olvidar, provisoriamente, los inconvenientes de la puesta en marcha de las soluciones propuestas con la finalidad de asegurar un buen nivel de creatividad. Estas opciones son elaboradas a partir de sesiones de "brainstorming" con los directivos implicados, los responsables de la etapa de validación y los responsables operativos. Los especialistas, internos o externos, pueden ser convocados sistemática u ocasionalmente. Según el contexto, el número de sesiones necesarias puede variar entre dos o tres y llegar a diez en los casos más complicados.

Etapa 4: Evaluación de las opciones para la solución

En este punto, las opciones han sido elaboradas y no tienen, o casi no tienen en cuenta, los apremios o contratiempos de la empresa. Es necesario entonces que en esta etapa se evalúen su pertinencia y las cuestiones relativas a su puesta en marcha. La evaluación se realiza a partir de criterios tales como: — la coherencia con los objetivos generales de la empresa y de los eventuales procesos de cambio en curso; — las ventajas para la empresa y para el personal; — la importancia de la ruptura con la situación actual y los retos asocia64


dos: niveles de resistencia, capacidad de adaptación, incidencia en el funcionamiento cotidiano y, finalmente, las posibilidades de éxito; — el plazo de realización; — el costo total; Esta evaluación a partir de estos diferentes criterios, realizado por el equipo que ha validado el problema en la etapa 2, exige recurrir eventualmente a algunos miembros del personal operativo para comprender mejor los retos y las capacidades para materializarlos.

Etapa 5: Elección de la solución

Esta etapa define, a partir de las opciones, la solución que se considera correcta. Es frecuente que esta elección este precedida por un nuevo trabajo sobre la opciones para reacondicionarlas. La solución considerada justa no corresponde siempre a una de las opciones precedentes. La elección es efectuada por el responsable último del cambio, quien decide tras disponer de una visión global de la empresa, del problema y de las ventajas e inconvenientes de las soluciones posibles. La responsabilidad de la elección del objetivo del cambio queda de esa forma claramente identificado. Esta identificación refuerza el apoyo que el dirigente aporta al cambio durante su realización, lo que aumenta las posibilidades de éxito del mismo.

Etapa 6: Definición de la visión

Esta etapa formaliza la visión. Especifica el origen del cambio, describe su objetivo y las ventajas que obtendrán la empresa y el personal e indica las características de las acciones consideradas oportunas. Esta etapa termina con la definición de la visión y suministra los elementos necesarios para su difusión entre el personal de la empresa. Se trata de una etapa muy importante, pues de ella se desprende, en gran parte, la percepción que el personal tendrá de la visión. El tiempo necesario para definir la visión es muy variable. Puede ir desde unos pocos días, en el caso, por ejemplo, de la transformación de un servicio de mantenimiento para servir mejor a los clientes internos (personas o áreas de la propia empresa), a varias semanas si se trata de aumentar la rentabilidad de dos sociedades y, para ello, se busca la manera de fusionarlas. Es importante que la visión pueda ser definida muy rápidamente y sin disminuir su calidad. Esta rapidez es indispensable para que la empresa se transforme rápidamente y sea competitiva. Esto es trascendental ya que una definición que requiera mucho tiempo podría llevar a renunciar a ciertos cambios debido a las demoras percibidas. Clave 1: Definir la visión

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Capítulo 5

Clave 2: Movilizar

5.1 LOS OBJETIVOS La visión ha sido definida por la dirección de la empresa y ha sido ampliamente comunicada. Si implicara una ruptura importante respecto a la situación existente y/o a los valores compartidos en curso, una simple comunicación no es suficiente para convencer al conjunto del personal de la empresa sobre lo bien fundamentada que están la visión y la necesidad de cambiar. Hacer que todo el personal se apodere de la visión y del proceso de cambio y que esté dispuesto a lanzarse a su puesta en marcha constituye el mayor objetivo de la movilización. En otras palabras, movilizar es crear la dinámica del cambio. El principio de la movilización, la actitud que debe prevalecer entre los empleados que desean implicarse en la puesta en marcha del cambio debería ser: "es necesario involucrarse en el proceso de cambio y hasta donde éste vaya". Si se trata de un cambio de poca intensidad o de una empresa en cambio permanente, este objetivo será eventualmente difundido mediante la pertinente comunicación o exigirá pocos esfuerzos en tal sentido. Un segundo objetivo de la movilización consistirá en confirmar y en afirmar los aspectos principales del proceso de cambio: los objetivos, el ámbito y los plazos fijados por la visión, los cuales deben ser aprobados. Un tercer objetivo de la movilización es el de estructurar el proceso de cambio en ejes de mejora.

5.2 EL FUNDAMENTO TEÓRICO El desarrollo de la fase de movilización que describimos se apoya en la teoClave 2: Movilizar

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ría del cambio de Kurt Lewin1, que consiste en el encadenamiento de tres fases: — el "deshielo" (unfreezing); — la "transformación" (changing); — la "consolidación" (refreezing).

5.2.1 El deshielo El resultado de la fase de deshielo o descongelamiento se caracteriza por un conjunto de individuos o por una organización convencidos de la necesidad de cambiar y dispuestos a comprometerse en un proceso de transformación, a pesar de los riesgos potenciales que ello significa. A su vez, el deshielo está constituido por tres fases: — una fase de ruptura; — una fase de ansiedad o de culpabilidad; — una fase de seguridad.

La fase de ruptura

Existe una ruptura cuando se toma conciencia de que la situación que prevalecía hasta entonces ha evolucionado profundamente o se ha transformado fundamentalmente. Por ejemplo: — transformación del contexto competitivo con la llegada de nuevos competidores mejor equipados o con la presencia en el mercado de productos competidores de sustitución a un mejor precio; — caída de la rentabilidad asociada a costes de suministros más elevados; — aplicación de nuevas técnicas.

La fase de ansiedad o culpabilidad

El sentimiento de ansiedad o de culpabilidad aparece cuando el individuo comprende que su manera de actuar ya no es compatible en el nuevo contexto, ni con los intereses de su empresa, o bien cuando su permanencia se ve amenazada. Esta percepción es altamente desestabilizadora ya que implica el abandono de productos, de la estructura, de la forma de trabajar, de razonamientos, de actitudes o de juicios hasta entonces prevalecientes y que, a partir de ese momento, habrá que reemplazar para adoptar un enfoque desconocido y, por tanto, percibido como altamente arriesgado. 1. EDGAR H. SCHEIN, Process consultation, volumen 2, Addison-Wesley OD series

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El ejemplo de una de las empresas líderes de la distribución de componentes electrónicos en los Estados Unidos sirve para ilustrar nuestro argumento. Esta sociedad comercializa seis familias de productos (componentes activos, componentes pasivos, conectores...) que representan alrededor de 40.000 referencias distribuidas entre varios miles de clientes que cubren segmentos del mercado altamente diferenciados como: fabricantes de productos genéricos, empresas de armamento o detallistas. Tras haber instalado una contabilidad por actividades (Activity Based Costing), la dirección de la empresa descubrió que el 80 % de los pedidos no lograban el volumen mínimo para alcanzar los objetivos de rentabilidad de la empresa. Más grave aún, la mitad de esos pedidos no cubrían los gastos variables que le eran imputables. Esta toma de consciencia se desarrolló en un contexto en el que los comerciales tenían objetivos globales fijados en volúmenes mensuales, y no en términos de rentabilidad, y en el que su concepto de rentabilidad de los pedidos que generaban era limitado o erróneo. La dirección decidió, entonces, implantar un sistema informático de evaluación de la rentabilidad de cada pedido, y lo puso a disposición de los comerciales. Durante cada negociación, la contribución del pedido debía, en lo sucesivo, ser medida. Esta acción, reforzada por un incremento importante de la comunicación y de explicaciones más detalladas, provocó entre los comerciales una ruptura muy fuerte respecto a las "creencias existentes" ("todo pedido es bueno para tomarlo"), agravado por un sentimiento agudo de ansiedad e, incluso, de culpabilidad ("una parte significativa de mis actos de ventas son destructores en lugar de ser creadores"). Este cuestionamiento general ha sido uno de los factores que permitieron a la empresa evolucionar en un proceso de cambio que replanteaba básicamente su enfoque comercial y la gestión de su fuerza comercial.

La fase de segundad

El individuo ha comprendido entonces la necesidad de modificar sus tareas, sus maneras de actuar o sus comportamientos; esta comprensión, que también se resiente emocionalmente, asume entonces la forma de ansiedad o culpabilidad. Sin embargo, la evolución hacia una nueva situación constituye también una importante fuente de ansiedad, en virtud de la incertidumbre que ello supone y, por lo tanto, del riesgo potencial que representa toda novedad o toda evolución en relación a la situación existente. El individuo se enfrenta entonces a la necesidad de tener que elegir entre dos riesgos: el primero relativo a la persistencia de la manera de actuar actual y el segundo relativo al enfrentamiento a una situación desconocida. El individuo aceptará evolucionar a partir del momento en que se sienta protegido contra el riesgo de la novedad o, en otros términos, desde el momento en que le sea ofrecida una especie de red de seguridad. Clave 2: Movilizar

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En el caso de la empresa de distribución antes mencionada, la red de seguridad montada por la dirección consistía, el primer año, en fijar objetivos anuales de ventas significativamente inferiores a los de años precedentes, a condición de que los nuevos objetivos de rentabilidad de las ventas fueran alcanzados. Estos tres componentes —discontinuidad, ansiedad, seguridad— son los que constituyen la fase de deshielo tanto al nivel del individuo como al nivel de una organización (considerada como un conjunto de individuos). En resumen, el deshielo se produce cuando el individuo —o la organización— recibe los indicios de una ruptura respecto a la situación existente, comprende que ya no es posible mantenerse en la situación prevaleciente hasta entonces y, por último, tiene la seguridad de que puede asumir el riesgo de evolucionar en la medida en que esas disposiciones han sido adoptadas para protegerle y apoyarle en caso de fracaso. Esta fase del deshielo constituye la clave "movilizar", cuya puesta en práctica en la empresa será explicada en este capítulo. Antes, sin embargo, completaremos la descripción del modelo de Kurt Lewin, el cual nos será útil a lo largo de este libro.

5.2.2 La transformación El propósito de la fase de transformación es hacer evolucionar la entidad hacia el objetivo (blanco) elegido. Para ello son necesarias dos condiciones: — la definición precisa del objetivo; — la existencia de un modelo de referencia.

La definición precisa del objetivo

Se trata de definir y de comunicar a todas las partes intervinientes la nueva estructura, los nuevos organigramas, las nuevas formas de actuar, los nuevos sistemas de información y su encadenamiento, las nuevas funciones y las responsabilidades de cada uno y las interrelaciones entre los mismos, etc. Es decir, todo lo que contribuye a definir en detalle el objetivo o meta hacia la cual la organización quiere evolucionar.

La existencia de un modelo de referencia

A nivel personal, los individuos buscan en su entorno un modelo, es decir, un individuo que encarne la nueva manera de actuar para copiarla y autoevaluarse, utilizándola como referencia. A nivel de una división, o del conjunto de la empresa, el modelo puede 70


ser buscado entre los competidores, en una industria similar o diferente. El ideal es poner en marcha el modelo buscado a escala restringida en la empresa o, en otras palabras, llevar a cabo una operación-test que servirá de modelo de referencia.

5.2.3 La consolidación La transformación ya ha sido efectuada. Se ha puesto en marcha una nueva organización, se han aplicado nuevos sistemas de gestión y se han adoptado nuevos enfoque de mercado. El personal afectado por el cambio ha adoptado nuevas formas de trabajar y nuevos comportamientos. Se trata ahora de "acomodarlos", es decir, de enviarles las señales que convaliden la adecuación de las nuevas formas de actuar con el objetivo buscado. Se emprende, en consecuencia, la institucionalización de estas nuevas formas de actuar. El papel del test es determinante pues procura una evaluación que confirma las actuaciones coherentes con el objetivo buscado, afirmando los otros. En cuanto a la institucionalización, ésta se obtiene por la aplicación de sistemas de gestión (promoción, salarios, fijación de los objetivos individuales...) que bloqueen cualquier elemento o aspecto que implique un retroceso. Estas dos fases, "transformación" y "consolidación" constituyen la clave "materializar" que describiremos más adelante. La siguiente ilustración es un representación esquemática de las tres fases:

Clave 2: Movilizar

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5.3 EL DESARROLLO DE LA MOVILIZACIÓN He aquí como definir teóricamente el desarrollo de la clave "movilizar": MOVILIZACIÓN = RUPTURA + ANSIEDAD + SEGURIDAD El desafío consiste entonces en dar los pasos necesarios que permitan poner en práctica este esquema teórico a fin de alcanzar los objetivos de la movilización: la creación de una dinámica de cambio, la confirmación de los retos de la visión y la estructuración del proceso de cambio. Existen tres incentivos que permiten alcanzarlo: — la demostración de la existencia de oportunidades de mejoras significativas respecto a la situación actual; — la evaluación de los beneficios ligados a dichas oportunidades; — la definición de un plan de desarrollo capaz de explotar esas oportunidades. Estas tres "palancas" dan lugar, en particular, a las condiciones de deshielo antes definidas en el modelo de Kurt Lewin. • Ruptura La demostración sistemática de la existencia de numerosas y significativas oportunidades de mejora rompen la legitimidad de la situación prevaleciente hasta entonces. • Ansiedad La valoración de las oportunidades de mejora crea un sentimiento de urgencia: lograr la explotación de esas mejoras tan rápido como sea posible, teniendo en cuenta el reto que suponen. Este sentimiento de urgencia puede convertirse en un sentimiento de culpabilidad: era posible hacerlo mejor y todo el tiempo perdido representa otras tantas oportunidades perdidas o desperdiciadas y de beneficio no obtenido para la empresa. • Seguridad La elaboración de un plan de desarrollo capaz de materializar esas oportunidades resulta tranquilizador, especialmente si el plan comprende una evaluación de los medios y de las condiciones necesarias para el éxito de la puesta en acción. Finalmente, la "apropiación" de los tres incentivos por parte de todo el personal de la empresa constituye un aspecto esencial para el logro de la movilización. 72


5.3.1 Estructura de una acción de movilización A continuación proponemos una acción que permite poner en marcha los incentivos para movilizar a los hombres de la empresa. Esta acción es el encadenamiento de cuatro etapas: Asegurarse la comprensión de la visión El objetivo es verificar que la totalidad del personal no sólo conozca la visión sino que también la comprenda. Para ello, la dirección debe desplegar previamente una comunicación sistemática y permanente relativa a la visión con la finalidad de explicarla y justificarla. También es vital que esta comunicación no aparezca como un efecto de moda y que la dirección evite proponer visiones o programas de cambio cuyo logro no pueda luego asegurar. La dirección puede medir fácilmente el nivel de conocimiento y comprensión de la visión por parte del personal con la ayuda de entrevistas estructuradas o por medio de cuestionarios. Es necesario plantear preguntas del tipo ¿cuáles son los factores que influirán mayormente sobre vuestro sector y sobre vuestra empresa en los próximos años?, o bien, ¿qué debe hacer su empresa para adaptarse? ¿cuáles son los puntos fuertes que la ayudarán?, o también ¿cuáles son los puntos débiles que su empresa debe corregir? Este tipo de consultas permiten además generar una buena imagen ante el personal. Si los resultados de este rápido estudio muestran que no existe comprensión de la visión, será necesario continuar las explicaciones y aclaraciones sobre la misma antes de iniciar el proceso de cambio. En efecto, la visión constituye una guía permanente. En contrapartida, si la visión es bien comprendida por el personal de la empresa, puede proseguirse con la fase de movilización. Clave 2: Movilizar

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Cabe destacar, además, que estas entrevistas/cuestionarios aportan otros resultados: — hacen saber al conjunto de la empresa que alguna cosa nueva está pasando; — constituye la primera señal anunciando que el proceso de cambio será altamente participativo y a todos los niveles de la empresa. El personal se sentirá implicado desde el principio y todo será más sencillo a la hora de conseguir una participación activa. Un ejemplo "original" en este sentido es el de un gran grupo industrial francés que, para asegurarse la comprensión total y rápida de una nueva visión por parte de su personal ("mejorar la productividad en un 20 % y la calidad para alcanzar el cero defectos en dos años"), reunió las 150 preguntas más habituales sobre la productividad y la calidad y las hizo imprimir en un mazo de cincuenta naipes de juego. Estos naipes fueron luego utilizados en sesiones de información en grupos, en las que los participantes echaban una carta por vez y planteaban la pregunta escrita al resto de la audiencia, como si de un juego se tratara. Este enfoque de la cuestión permitía a la vez medir el nivel de comprensión de la visión y aumentar la participación en ella. El aspecto lúdico del proceso tenía asegurada una excelente participación. La comprensión y la aceptación de la visión por el personal no son, sin embargo, suficientes para crear una dinámica de cambio en el personal. Si bien permiten generar, eventualmente, una percepción de ruptura, ésta no es siempre suficiente para crear ese sentimiento de ansiedad que produce la voluntad de evolucionar de una situación existente, en suma todavía confortable hacia una situación nueva, pero percibida como arriesgada. La industria automovilística europea es un claro ejemplo de ello. La fuerte comunicación sobre la competencia japonesa y los riesgos inherentes asociados a la propia subsistencia de esta industria permitió a la mayoría de los empleados de los fabricantes de automóviles y a sus proveedores de equipos y componentes comprender la necesidad de aumentar la eficiencia industrial de sus empresas. Una de estas empresas automovilísticas ha lanzado recientemente un programa de cambio tendente a acelerar el ritmo de mejora de su productividad, siendo el objetivo de la visión planteada reducir, en un plazo breve (tres años), el diferencial de competitividad con sus competidores japoneses, los cuales son capaces de producir en Europa con un costo inferior en un 15 %. A pesar de la toma de consciencia de lo que significa la amenaza japonesa para el conjunto de personal, los empleados no estaban dispuestos a "zambullirse" en un programa de cambio global. La empresa tuvo que efectuar una movilización importante para asegurar la participación y la motivación de sus trabajadores por medio de una comunica74


ción extensiva y de trabajos de análisis y de reuniones de trabajo que implicaron a numerosas personas. Analizar El objetivo del análisis es poner en evidencia las mejoras que surgirán como consecuencia de la puesta en marcha de la visión. No se busca ni algo exhaustivo, ni la solución a todos los problemas, sino una masa suficiente de oportunidades para crear en el personal una percepción de ruptura, es decir, de ansiedad en los empleados de la empresa: el potencial de mejoras es tal, que la situación actual ya no es aceptable. El análisis se orienta a detectar sistemáticamente las disfunciones o insuficiencias de funcionamiento de la empresa, mostrando cómo afectan negativamente sobre el rendimiento (performance) de la organización existente y cómo la puesta en marcha de la visión o las "mejores prácticas" contribuirían a aumentar tal rendimiento:

La lógica de este enfoque es clásica, aunque es mucho más original en su desarrollo: — es participativa — es rápida. • El análisis es participativo El enfoque utiliza instrumentos de análisis que descansan en una participación visible del personal, ya sea de los cuadros directivos como de los trabajadores. — Entrevistas estructuradas: están específicamente concebidas para recoger ideas de mejora, aprovechando al máximo la experiencia y el conocimiento de la empresa por parte de todos sus empleados. Las preguntas abiertas aportan las respuestas más ricas. Por ejemplo, ¿en qué ámbito podríamos trabajar para mejorar la situación? y ¿por qué?, o bien, ¿cuáles son Clave 2: Movilizar

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los principales obstáculos para mejorar el rendimiento? y ¿por qué? Este tipo de entrevista se parece mucho a los "buzones de sugerencias e ideas" instaurados en muchas empresas. La cantidad y la calidad de la información y de las ideas recogidas de esta forma son, por lo general, sorprendentes por su riqueza y contribuyen a identificar los ámbitos de mejora más claros, los cuales posteriormente serán analizados en profundidad. — Descripción participativa y visual del proceso: se trata de que los usuarios describan sus actividades, los procedimientos de gestión, las interrelaciones entre los servicios, secciones, departamentos, etc., en impresos de papel que irán adheridos a la pared. El ejercicio es coordinado por un • animador que orienta a los usuarios a poner en evidencia de una manera sistemática las dificultades y los problemas con los que tropiezan normalmente. Esta herramienta ofrece interés múltiple. Permite recoger una amplia gama de ideas en pocas horas o en algunos días, ya que cada uno es invitado a manifestarse sin limitaciones y sin riesgos, escribiendo o apuntando los problemas que encuentra personalmente. Es un método ciertamente motivador, ya que los usuarios, por lo general, aprecian mucho hablar de sus actividades, funciones y dificultades. Al mismo tiempo, es muy visible y, por lo tanto, se inscribe como una prueba adicional de la voluntad de la dirección de poner en marcha el proceso de cambio. Una primera dificultad consiste en conducir el ejercicio de tal manera que los empleados elaboren una lista tan extensa como sea posible de los problemas y de las oportunidades, sin buscar resolverlos. Una segunda dificultad consiste en elegir el o los procesos o ámbitos que evidencien las oportunidades de mejora más específicas. Más adelante volveremos con mayor detalle sobre este instrumento en la clave "materializar" que lo utiliza ampliamente, y de manera general, en la descripción detallada de la situación existente. La manera de conducir el análisis reviste tanta importancia como los resultados producidos. Es importante imaginar elementos capaces tanto de aportar los resultados analíticos buscados como de permitir la participación de los usuarios y de hacerlos tomar consciencia de la dimensión de las oportunidades. En ese sentido, el análisis difiere fundamentalmente de una simple auditoría: sus resultados pertenecen a los empleados y no a los auditores internos o externos. El objetivo es hacer participar lo suficiente al personal de manera que todo empleado en la empresa tenga al menos un colega próximo que haya participado en la movilización y pueda testimoniar sobre el enfoque participativo utilizado. En general, una tasa de participación del orden del 10 al 20 % permite alcanzar este objetivo. • El análisis es rápido Puede y debe ser rápido. El análisis no es un objetivo en sí mismo, es un 76


simple medio para concienciar de una manera tajante en relación al yacimiento de oportunidades disponibles y, por lo tanto, en relación a la necesidad de poner en marcha un programa de cambio generalizado. No tiene necesidad de ser exhaustivo dado que consiste en poner en evidencia de una manera clara y suficiente los ámbitos de mejora posibles y, por tanto, establecer así un cuestionamiento de las formas de actuar. En ello, el análisis puede ser rápido. Por el contrario, lo esencial de los esfuerzos del proceso de cambio debe ser encaminado a lo concreto, es decir, a la materialización de las oportunidades. En esta acción, el análisis debe ser lo más rápido posible, ya que un análisis detallado y exhaustivo de la situación existente será realizado durante la materialización. El análisis es altamente desestabilizador por que en un breve lapso de tiempo pone en evidencia un importante muestrario de disfunciones y de oportunidades de mejora y los pone además en conocimiento de una gran parte del personal. Estas oportunidades de mejora pueden ser recibidas como una amenaza o como un juicio negativo por muchos de los miembros del personal, quienes temen ser cuestionados o que simplemente descubren que un trabajo que estimaban de buena calidad ahora es objeto de revisión. A nivel de la dirección y del cuerpo ejecutivo de la empresa, la amplitud de los problemas y de las oportunidades —y, consecuentemente, la profundidad de los retos asociados— provocan una fuerte sorpresa. En cualquier caso, se trata del efecto que debe ser buscado una vez que los resultados de los análisis son agrupados y presentados a los directivos. Tenemos por costumbre considerar que el análisis alcanza sus objetivos cuando arrastra a la dirección de la empresa y a sus cuadros ejecutivos a reacciones del tipo: — "Yo no pensaba que esto podía ir tan mal" (ruptura) — "¿Por qué no nos hemos dedicado más a estos problemas?" (sentimiento de urgencia, léase de ansiedad y de culpabilidad). Ante esta sorpresa, el hecho de que los análisis hayan sido llevados a cabo con la participación del personal operativo le confiere la credibilidad necesaria al tiempo que limita las posibilidades de su puesta en entredicho: el problema es reconocido. Existe una falta de continuidad y un principio de ansiedad, es decir, un sentimiento de culpabilidad que pueden verse reforzados en la etapa siguiente de la movilización: la etapa de modelización económica del cambio. Por ejemplo, un fabricante europeo de equipamiento industrial definió una visión orientada a mejorar el ciclo de desarrollo de nuevos productos con el fin de reducir los plazos y los precios de coste. Los resultados del análisis aportaron las siguientes conclusiones: — ciclo de desarrollo de nuevos productos superior en un 30 % respecto a los competidores, estrechándose esta diferencia de manera regular en nuestro perjuicio; Clave 2: Movilizar

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— falta de participación de los métodos en las fases de desarrollo de nuevos productos que provocan numerosos avances y retrocesos entre métodos y estudios, así como retrasos sistemáticos en el lanzamiento de nuevos productos; — inversiones en nuevos medios de producción, a veces parcialmente y otras totalmente erróneas, debido a la falta de participación de la producción en el ciclo del desarrollo de nuevos productos; — relaciones conflictivas entre los estudios, los métodos y la producción que impiden un enfoque integral en la concepción de nuevos productos; — relaciones conflictivas con los proveedores, basadas exclusivamente en la búsqueda del mejor precio, lo que genera sistemáticamente demoras, sobrecostes y problemas de calidad.

Modelizar las economías

El análisis ha puesto en evidencia las oportunidades de mejora que la realización de la visión permitía alcanzar. El objetivo de la modelización económica es medir cuantitativamente los resultados y el impacto en la rentabilidad de la empresa. Por tanto, es imperativo hacer participar a las personas implicadas, especialmente a los analistas financieros y al personal que ha puesto en evidencia dichas oportunidades. Los valores obtenidos no deben ser exclusivamente de la dirección, sino también de los empleados, los ejecutivos y los obreros, quienes en conjunto asegurarán la puesta en marcha del proceso de cambio para materializar la visión. Conviene entonces utilizar un enfoque que garantice la participación y la apropiación por parte de las personas afectadas. Un método consiste, en un primer momento, en traducir y expresar, con los propios usuarios (empleados), los impactos de las oportunidades de mejora en forma de indicadores operativos: aumento de cuotas de mercado, aumento de los márgenes, reducción de la mano de obra en la fabricación. Luego, el impacto financiero de la evolución de esos indicadores es evaluado por los analistas financieros de la empresa. El ejercicio puede ser acelerado y optimizado, facilitando de tal forma la colaboración entre el personal operativo y el financiero. Al haber sido definidos por los propios usuarios (empleados) la cuantía y la certeza de los valores obtenidos, aumentan el sentimiento de ansiedad y de culpabilidad ya creado. En el ejemplo precedente del industrial que intenta mejorar el ciclo de desarrollo de nuevos productos, la modelización económica demostró que este ciclo podía ser reducido en un 40 %, que el costo de desarrollo podía ser rebajado en un 50 % y que el precio de fábrica de los productos futuros también podía ser reducido en un 20 %. La etapa de programación contribuirá a crear el sentimiento de seguridad, dejando en claro que la realización de esos beneficios potenciales es posible con la puesta en marcha de un plan de desarrollo. 78


Programar A esta altura, la mayoría del personal ya ha comprendido la necesidad de poner en marcha la visión. Muchos empleados han participado en el análisis rápido que ha permitido poner en evidencia las disfunciones más importantes, e incluso inesperadas, por su magnitud, es decir, las oportunidades de mejora significativas. Asimismo, en colaboración con los analistas económicos-financieros, han cuantificado la incidencia de esas oportunidades. A partir de entonces, es lógico concebir el plan de desarrollo que permitirá explotar las oportunidades puestas en evidencia, o dicho de otro modo, poner en marcha el proceso de transformación. La programación del plan de desarrollo incluye los siguientes puntos: — la estructuración de la visión en ejes de mejora que deberán ser concebidos y posteriormente puestos en marcha para realizar los objetivos de la visión; — las principales etapas de la puesta en marcha con un calendario lo más preciso posible; este calendario será completado y dividido en ejes de mejoras al principio de la materialización como veremos más adelante; — la estructura de los equipos de competencias, es decir, de los equipos encargados de la realización de los ejes de mejoras; — los resultados globales esperados con la puesta en marcha de los ejes de mejora. Los aspectos definidos en la visión pueden ser confirmados a este nivel. En caso de incoherencia, la visión puede ser redefinida y/o puede comprobarse la precisión de los análisis y de la modelización económica. Una vez más, es necesario asegurarse que la programación será llevada por la dirección de la empresa, los cargos superiores y el personal afectado. En el caso de la empresa descrita anteriormente, los ejes de mejora definidos fueron los siguientes: — eje 1: desarrollar un enfoque integral de desarrollo de nuevos productos agrupando los estudios, los métodos, la fabricación, las compras y el marketing; — eje 2: desarrollo de un enfoque asociativo con los proveedores; — eje 3: rehabilitación de la función fabricación respecto a los estudios y los métodos; — eje 4: definición del papel de la dirección general en el ciclo de desarrollo de nuevos productos. La programación especificó para cada uno de los cuatro ejes de mejora: — las etapas principales de trabajo: análisis detallado de la situación existente, elaboración de la estructura buscada, puesta en marcha; Clave 2: Movilizar

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— los equipos de competencias por eje con el nombre de los líderes y de los diferentes miembros; — un cálculo de los beneficios cuantitativos y cualitativos esperados con ejemplos de indicadores de medida. A pesar de los ambiciosos objetivos de la visión, la movilización se llevó a cabo en cuatro semanas. La sociedad no disponía de recursos y capacidades dedicados a esta función, por lo que el ejercicio fue conducido con la intervención de consultores externos. Una de las primeras etapas del plan de desarrollo consistió en crear estos recursos y capacidades internos. Apropiación continua Hemos insistido a nivel de cada una de las etapas de la acción de movilización sobre el carácter primordial de la participación del personal de la empresa. Hemos demostrado como esta participación puede ser conseguida sobre el terreno. Este es un primer medio para conseguir que el personal haga suyas las recomendaciones. Un segundo medio consiste en presentar los resultados de cada etapa al comité de dirección o al comité encargado del cambio para la validación y la orientación del contenido del trabajo de la etapa siguiente. La predisposición personal de cada miembro del comité facilita la gestión, evitando sorpresas. Corresponde luego a cada uno de ellos comunicar el contenido de la presentación al personal de su línea jerárquica. Un tercer medio consiste en someter continuamente los resultados de los análisis a las personas implicadas para su validación y para la integración de nuevas ideas. En el contexto de la gestión de movilización, llevada a cabo con celeridad, esas validaciones múltiples pueden parecer pesadas y altamente consumidoras de un tiempo precioso. En efecto, el equipo encargado de realizar esta tarea de validación consume entre el 30 y 40 % de su tiempo. Sin embargo, estas validaciones sirven para propiciar la apropiación y para generar un valor añadido importante: los usuarios se ven constantemente "desafiados", lo que estimula su aportación de ideas o soluciones nuevas permanentemente. Las validaciones son mucho más fructíferas si son llevadas a cabo por medio de entrevistas personales. Para concluir, la apropiación continua permite asegurar que la visión y el proceso de cambio no son propiedad exclusiva de algunos miembros de la dirección sino que pertenecen también a la mayoría de los empleados de la empresa.

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5.4 LOS FACTORES CLAVE DEL ÉXITO Al menos cuatro condiciones son necesarias para el logro de la fase de movilización. Muchos ejemplos muestran que el no cumplimiento de una sola de esas condiciones es fatal para la buena marcha de la movilización. Estas cuatro condiciones son: — un equipo estructurado y dedicado; — una duración limitada; — una preocupación constante de la fase de materialización; — un comportamiento constructivo por parte de la dirección de la empresa. 5.4.1 Un equipo estructurado y dedicado La velocidad de ejecución y la densidad del trabajo a efectuar requiere del concurso de un equipo de dos a diez personas a tiempo completo, dependiendo del tamaño de la empresa y del ámbito de acción del cambio. Si este último abarca la totalidad de una gran empresa (o varias de sus divisiones) establecida en varios países, con miles o decenas de miles de empleados y una cifra de negocios que alcanza varios miles de millones de pesetas, entonces se requerirá un equipo de ocho a diez personas. Si el ámbito del cambio es una empresa de un centenar de empleados o una unidad de producción de un centenar de personas, con un equipo de dos o tres personas será suficiente. Este equipo puede estar compuesto por los miembros del denominado equipo del cambio o por un equipo de consultores; pero también por una fórmula mixta de ambas posibilidades. El equipo del cambio es la unidad encargada de conducir el desarrollo del proceso de cambio. Su posicionamiento y su estructura se explican en el capítulo dedicado a la clave "catalizar" y su función se trata en el capítulo dedicado a la clave "conducir" así como y el resto de los capítulos dedicados a las demás claves. A partir de este momento y para el resto del libro, consideramos que la unidad encargada del cambio es precisamente este equipo. Se pueden distinguir tres tipos de funciones o competencias en el seno de este equipo en el marco de la movilización: — un responsable encargado de asegurar la interrelación entre el equipo y la dirección de la empresa. Su misión es presentar permanentemente los resultados de los análisis, validarlos ante cada miembro del comité de dirección o del comité a cargo del cambio o ante otras personas clave, y recoger las ideas emitidas durante las sesiones para comunicar al equipo que serán tenidas en cuenta en los análisis sucesivos. Este es el responsable del equipo del cambio; Clave 2: Movilizar

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— un director encargado de gestionar los estudios, de seleccionar los instrumentos o medios y de asignar las tareas a los miembros del equipo. Se encarga de efectuar continuamente la síntesis de los resultados y de comunicarlos al responsable del equipo del cambio, quien a su vez los presenta a la dirección, mientras que el resto del equipo los somete a la consideración de las personas que contribuyeron a los análisis para así conseguir una validación permanente. Este enfoque asegura una interrelación dinámica y permanente entre el equipo y el resto de la empresa, limitando así al máximo los desfases y los imprevistos; — los analistas encargados de realizar los análisis en los ámbitos definidos por el director, en función, básicamente, del ámbito de acción de la visión, de los resultados de las entrevistas estructuradas, de las reacciones recogidas y de las ideas surgidas durante las entrevistas de validación. Además, un analista financiero se encarga de asumir la modelización económica de las oportunidades de mejora en colaboración con la dirección financiera y el personal implicado. En el marco de un equipo pequeño, los miembros del equipo pueden aglutinar varias funciones al mismo tiempo.

5.4.2 Una duración limitada El análisis y la evaluación económica de las oportunidades son intensas y son fuente de desestabilización, ya que las disfunciones o errores son detectados sistemáticamente. Para muchos, esta puesta en evidencia de insuficiencias aparece como una amenaza. El equipo del cambio asegura que esta difícil transición sea rápida y que las energías así liberadas sean canalizadas para ser utilizadas en las etapas más constructivas de la puesta en mar-

Calendario de la movilización

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cha del cambio, es decir, de la propia materialización del cambio. El calendario siguiente es el que se aplica en la mayoría de los casos: La experiencia demuestra que tal acción de movilización, en el seno de empresas o de divisiones de mil a diez mil personas, a veces pueden ser llevadas a cabo en un período de tiempo más corto.

5.4.3 Una preocupación constante de la fase de materialización La movilización genera resultados que luego serán utilizados durante la materialización del cambio. Las decisiones adoptadas en esta fase influirán notablemente en el desarrollo y en el éxito de la fase de materialización. El equipo del cambio debe asegurar la validez de estas decisiones, las cuales se ocupan, por ejemplo, de la constitución de los equipos de competencias de alto nivel o de la elección de los líderes de estos equipos, siendo éstos cuadros procedentes de los niveles jerárquicos superiores de la empresa y con una probada credibilidad. Es también importante tener claramente identificadas las barreras y frenos potenciales al cambio (hombres, formas de actuar, pero también algunos aspectos de la cultura de la empresa). Existen una serie de preguntas-tipo para permitir identificar estos puntos: — ¿Cuáles son las razones que podrían impulsar a apoyar o, al contrario, a resistir al cambio? — ¿Se ha estimulado suficientemente la participación y se ha permitido que la gente se manifieste? — ¿Han sido informadas las personas clave de los resultados de la fase de movilización y han aportado su contribución?

5.4.4 El comportamiento constructivo de la dirección de la empresa El equipo del cambio debe predisponer y preparar cuidadosamente al conjunto de los miembros de la dirección y a los cuadros superiores en cuanto a la conducta a adoptar frente a las disfunciones y las oportunidades detectadas. La dirección de la empresa no debe, en ningún caso, pretender identificar a los responsables de las insuficiencias o de los errores pasados para "castigarlos". Tal actitud agotaría las fuentes de ideas y, lo que sería peor aún, destruiría instantáneamente el clima de participación general y la dinámica del cambio que la fase de movilización tenía precisamente como objetivo a alcanzar. En otros términos, las actitudes del tipo "quiénes son los responsables que me ocuparé personalmente" son suicidas de cara al proceso de transformación emprendido. Clave 2: Movilizar

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La clave "movilizar" permite, por lo tanto, crear una dinámica de cambio en la empresa. Es esta dinámica sobre la que se apoya la continuación de las operaciones, es decir, la materialización del cambio. Tampoco hay que perder de vista que la movilización no se adquiere definitivamente y que, en consecuencia, debe ser aplicada y mantenida regularmente a lo largo de todo el proceso de cambio.

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Capítulo 6

Clave 3: Catalizar

La empresa vive en un ambiente de evolución continua. Las necesidades de sus clientes se modifican, sus competidores introducen nuevos productos, los cambios de legislación alteran las reglas del juego, la evolución de las costumbres engendran nuevas expectativas de los clientes. La empresa esta sometida de facto a la influencia de esos factores que padece. Debe, por lo tanto, adaptarse constantemente. El desafío real consiste en ser capaz de evolucionar lo suficientemente rápido para conservar y acrecentar sus cuotas de mercado, su crecimiento y su rentabilidad frente a sus competidores que también viven en perpetua evolución. En otras palabras, la empresa debe buscar los medios de acelerar su evolución, su velocidad de transformación. Lamentablemente, esta aceleración no es automática. En efecto, el conjunto de los servicios, secciones, unidades u otras divisiones de la empresa se ven absorbidos por sus tareas y responsabilidades cotidianas. En general, no disponen ni del tiempo ni de los recursos, es decir, no tienen las competencias necesarias para coordinar el proceso de transformación que les permita facilitar y acelerar la evolución de la empresa. La empresa debe entonces concebir y poner en marcha una estructura y un mecanismo cuyo papel será precisamente el de propiciar y acelerar la transformación. Es lo que denominamos "catalizar", por analogía al término científico catálisis. La catálisis es la aceleración de la velocidad de una reacción química bajo la influencia de un agente llamado catalizador. Catalizar el proceso de cambio es, por lo tanto, acelerar el cambio en la empresa bajo la influencia de una organización y de un funcionamiento concebido a tal efecto. Clave 3: Catalizar

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6.1 LA ORGANIZACIÓN Y EL FUNCIONAMIENTO La organización que hace posible el hecho de catalizar el proceso de cambio permite: — asegurar que el conjunto de las unidades y otras secciones o departamentos afectados asignen los recursos idóneos y los tiempos necesarios; — aportar las competencias y los apoyos metodológicos apropiados; — coordinar el conjunto de las acciones de cambio; — generar la participación requerida; Proponemos un tipo de organización y de funcionamiento que, en la gran mayoría de los casos, permite alcanzar los objetivos buscados (ver esquema de la página siguiente) Esta organización es elaborada cuando los ejes de mejoras han sido definidos, es decir al final de la movilización, justo antes del lanzar la fase de materialización. Durante la fase de la "movilización" solamente actúan el comité ejecutivo del cambio y el equipo del cambio a fin de asegurar un buen desarrollo. Esta organización formal se adapta en el caso de un cambio importante con ruptura, contrariamente a un cambio lento y continuo. En este último caso, la organización se reducirá al equipo del cambio. El papel de este equipo es explicado más adelante en este mismo capítulo.

6.2 LA DIRECCIÓN GENERAL La dirección general define las grandes orientaciones estratégicas y el marco de evolución de la empresa. Desempeña este primer papel en el marco de la definición de la visión (ver clave "definir la visión"). La dirección es el "guardián" último de la coherencia del proceso de cambio con la visión definida. De esa se garantiza que las condiciones necesarias para el éxito del proceso de cambio se cumplan y sean llevadas a buen término. Más allá de la especificación de la visión, el papel de la dirección general consiste en: — montar la estructura y la organización necesarias para el proceso de cambio; — asignar los recursos humanos de calidad al proceso de cambio (equipo del cambio, equipos de competencias, equipos de apoyo); — validar las líneas directrices del proceso de cambio (grandes etapas, organización, calendario); — validar permanentemente las opciones de evolución de la empresa, vigilando su coherencia con la visión; — eliminar las barreras puestas al cambio cuando éstas requieren de una 86


Clave 3: Catalizar

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intervención al más alto nivel (por ejemplo, directivos que rehusan sistemáticamente toda evolución de la empresa a pesar de los esfuerzos para incorporarlos y que "hay que desplazarlos en la organización" o, incluso, a los que eventualmente será necesario separar); — controlar el balance económico a lo largo de la operación; — garantizar una comunicación apropiada y dirigida a todo el personal de la empresa; — garantizar la formación necesaria. Uno de los objetivos de la organización que acabamos de presentar es el de suministrar a la dirección general los medios para asegurar sus funciones. La dirección general puede estar prácticamente representada por el comité de dirección de la empresa, o por un subgrupo de este comité, o incluso por un comité ejecutivo del cambio designado especialmente a tal efecto. En general, este último caso constituye la solución más eficaz. La totalidad o una parte de la dirección general, más el responsable del equipo del cambio más los directores de las unidades o divisiones afectadas por la nueva visión y el cambio pueden llegar a agrupar entre ocho y doce personas. La periodicidad (bimensual) de las reuniones será elevada durante los primeros meses, los cuales son los más críticos para el éxito de la operación. Las personas más dubitativas se sumarán al proceso de cambio desde el primer éxito o, por el contrario, se desprenderán de él para resistirse o atacarlo ante los primeros fracasos. Por otra parte, una participación activa y visible de la dirección general, a través del comité ejecutivo del cambio, es la señal más clara dirigida al resto de la organización respecto a su compromiso. Este mensaje puede verse reforzado mediante la comunicación a toda la empresa del orden del día y de las decisiones de las reuniones del comité. Asimismo, se debe actuar hábilmente para hacer participar a esos comités; por ejemplo, de una manera rotativa, una o varias personas de la organización se convertirán, desde cada comité, en un circuito de información activo y contribuirán eficazmente a la propagación de los mensajes dentro de la empresa. Por supuesto, esta decisión determinará la necesidad de una fuerte cohesión en el seno del comité. El compromiso de este último ante la visión, su cohesión y entusiasmo, deben ser visibles por el conjunto de la empresa y cualquier actitud de disidencia o de resistencia atentará contra la credibilidad de la visión y el proceso de cambio. Un método simple pero siempre eficaz para asegurar un desarrollo de los comités sin incidentes consiste en designar a un "facilitador". Su función es situar en materia a cada miembro del comité previamente a cualquier reunión, es decir, presentarle individualmente el contenido de cada una de las presentaciones y los temas de discusión a fin de lograr avalar las decisiones 88


antes de la reunión de cada comité. El responsable del equipo del cambio o uno de sus miembros puede desempeñar muy bien este papel.

6.3 EL EQUIPO DEL CAMBIO Todo el personal de la empresa se encuentra absorbido por el desarrollo de las operaciones diarias. Los empleados disponen de poco tiempo para tener perspectiva suficiente y para definir el desarrollo de la puesta en marcha del cambio. Por otra parte, la gestión de un proceso de cambio requiere competencias humanas y directivas específicas, que no todos los empleados poseen necesariamente. Finalmente, la implementación del cambio genera resistencias, reacciones de rechazo a veces intensas o simplemente genera interrogantes frente a lo desconocido, que hacen necesaria la creación de una unidad o equipo encargado de reducir tales emociones o comportamientos negativos y de guiar la empresa en su evolución más allá de las relaciones de poder y de los aspectos emocionales. Por este motivo, aconsejamos la creación de un equipo del cambio cuya misión sea facilitar la evolución de la empresa durante el proceso de cambio, es decir: — ayudar a la dirección general a definir los ejes de mejora a partir de la visión establecida y, posteriormente, a poner en marcha el proceso (ver clave "movilizar"); — asegurar la planificación y el calendario; — aportar las metodologías del cambio a los equipos de competencias y asistirlos; — facilitar la conjunción del proceso de cambio participando en grupos de trabajos e identificando y resolviendo los problemas planteados; — en un plano más general, conducir el proceso de cambio (ver clave "conducir"). En términos ideales, el equipo del cambio depende directamente de la dirección general de la empresa. Esta posición refuerza el mensaje dirigido al resto de la organización en cuanto a la importancia del proceso de cambio y facilita la rapidez de las decisiones adoptadas. Al mismo tiempo, favorece el papel transversal del equipo del cambio ante las otras funciones o direcciones de la empresa. Una alternativa menos efectiva consiste en integrar el equipo del cambio a la dirección de la organización. De tamaño por lo general reducido, el equipo del cambio está compuesto por cuatro miembros como mínimo y diez como máximo. En efecto, son todos los empleados de la empresa los que, juntos, materializarán el cambio, Clave 3: Catalizar

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adoptando nuevas formas de actuar y asumiendo sus nuevas funciones y responsabilidades. Los miembros del equipo desempeñan el papel de catalizador, de acelerador, ante todos los empleados.

6.3.1 Perfil del responsable del equipo del cambio Se trata de un hombre de la empresa: dotado de una experiencia de diez años o más en la empresa y que ha desempeñado diferentes funciones que le permiten tener un conocimiento general de la misma. Esta experiencia le permite desarrollar relaciones personales dentro de las diferentes áreas de la empresa. Las cualidades particulares que se le requieren son: — ser un hombre respetado por su credibilidad, tanto a nivel de la dirección general como a nivel del personal de la empresa; — ser un líder, capaz de comprender y de aplicar la visión; de identificar nuevas direcciones de mejoras y de comunicarlas de una manera convincente; — ser un verdadero comunicador, capaz de dirigirse a la totalidad del personal de la empresa; — ser un ejecutivo completo, capaz de comprender el conjunto de las cuestiones en sus aspectos tanto analíticos como relaciónales y políticos (en el sentido anglosajón de las relaciones de poder); — debe ser uno de los responsables de la empresa, o uno de sus cuadros superiores con un poder importante en la misma. Teniendo en cuenta el contacto permanente que mantiene con el resto de los directivos de la empresa y la implicación transversal en toda la empresa del equipo del cambio, es indispensable una posición jerárquica elevada para dar la credibilidad necesaria.

6.3.2 Perfil de los miembros del equipo del cambio Son conocedores de la empresa y gozan de mucha credibilidad. Poseen experiencia en la gestión de proyectos (resolución de cuestiones o de problemas multifuncionales) y son capaces de trabajar en un contexto tanto formal como informal. Se trata de ejecutivos de alto nivel. En general, su línea jerárquica hace que no estén demasiado dispuestos a ser transferidos a otra área o función por lo que será necesaria la intervención de la dirección general para obtener su disponibilidad. Para seleccionarlos, el responsable del equipo procura cuadros directivos con grandes cualidades humanas y con capacidades específicas y que cuenten con: 90


— la voluntad constante de ser un jugador de equipo y el interés en colaborar a través de la participación con grupos de trabajo; — la capacidad de comunicar a todo nivel, es decir, la facultad de hacerse entender a todos los niveles de la empresa, ante diferentes niveles jerárquicos de la empresa y ante las diversas funciones de la misma; — una capacidad de motivar y animar a un equipo multidisciplinario y compuesto por personas procedentes de distintos niveles; — una elevada capacidad para escuchar que le permita comprender, más allá de las simples palabras, la realidad de las situaciones y de los problemas; — un sentido desarrollado de las responsabilidades, es decir, la voluntad y la capacidad de asumir mejor, y en todo tipo de circunstancias, las tareas a desempeñar en los plazos establecidos; — unas cualidades de formador y de instructor (ver la clave "formar e instruir"); — la capacidad de "ver en la niebla", es decir, la capacidad de identificar y poner en evidencia las prioridades en medio de un diluvio de datos y de información; — una capacidad elevada de síntesis; — un buen conocimiento de uno o varios sectores de la empresa. Lo ideal es que los miembros del equipo del cambio procedan de las diferentes direcciones de la empresa. Esto constituye un medio suplementario para optimizar su futura misión ante el personal de la empresa y más específicamente en el seno de los equipos de competencias. El equipo del cambio es la única entidad, junto con el comité ejecutivo del cambio, creado desde el lanzamiento de la movilización. Se trata de la llave maestra, especialmente para los trabajos de análisis, al servicio del comité ejecutivo del cambio. El equipo del cambio es la única entidad de la organización que puede perdurar más allá del proceso de transformación. El comité ejecutivo del cambio, los equipos de competencias y los equipos de apoyo serán desmontados una vez cumplida la visión. Por contra, el equipo del cambio, posteriormente, puede continuar desempeñando un papel de catalizador en el marco de un cambio lento y regular, o bien en un segundo proceso de transformación que requiere la creación de una organización más formal, como la que hemos descrito en este capítulo. Varias de las funciones que desempeña el equipo del cambio han sido explicadas en la clave "conducir" mientras que otras funciones aparecen en la descripción de las diferentes claves.

6.4 LOS EQUIPOS DE COMPETENCIAS La función de estos equipos consiste en concebir las soluciones para Clave 3: Catalizar

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aplicar a través del eje de mejora y en asegurar el seguimiento de su puesta en marcha (ver clave "materializar"). Recomendamos la creación de equipos transversales por múltiples razones, entre las cuales cabe citar: — las soluciones buscadas son a menudo complejas y requieren la participación activa de ejecutivos y empleados de los diferentes niveles jerárquicos y departamentos o funciones de la empresa. El trabajo en equipo permite hacer abstracción de las potenciales dificultades más fácilmente, tales como las rivalidades entre diferentes servicios o direcciones o la rigidez jerárquica; — las soluciones elaboradas en común son de mejor calidad pues capitalizan un gran número de experiencias y competencias; — el trabajo en equipo favorece la apropiación de las soluciones y los empleados se identifican mucho mejor con la visión y con sus objetivos si participan en su diseño; — constituyen un medio de romper las numerosas barreras de la organización ante el cambio, logrando una cooperación de los empleados que hasta entonces eran ignorados. Cuanto más compleja es la visión, más cambios multifuncionales implica y con más razón los equipos constituirán una herramienta eficaz para romper las barreras al cambio. Son particularmente apropiados para la redefinición de los procesos mayores de la empresa (como, por ejemplo, el desarrollo de productos industriales, el cual necesita integrar la investigación, el desarrollo, los métodos, la producción, el marketing y las compras) que exijan un enfoque transversal. — si se gestionan eficazmente, permiten acelerar el diseño de los ejes de mejora y el proceso de su puesta en marcha; — la creación de estos equipos constituye un mensaje suplementario para el personal de la determinación de la empresa con respecto al proceso de cambio. En el plano organizativo, estos equipos de competencias informan directamente al comité de dirección o al comité ejecutivo del cambio. Son creados específicamente para concebir los ejes de mejora, definidos al concluir la fase de movilización (ver clave "movilizar"). Los miembros de estos equipos proceden de las direcciones funcionales y operativas de la empresa. Nuestra recomendación es que continúen dependiendo jerárquicamente de esas direcciones con forma matricial paralelamente a su intervención en éstos. En efecto, la participación en los mismos no exige, en general, una disponibilidad total (de 30 a 50 % es a veces suficiente) y la estructura matricial favorece la implicación de las direcciones en lo que concierne a la aplicación de los empleados. Además, una vez que los equipos son disueltos, sus miembros recuperan su posición y constituyen, por 92


tanto, recursos particularmente eficaces para supervisar el mantenimiento de los cambios implementados. El ciclo de vida de estos equipos puede corresponder al siguiente esquema: 1. la dirección de la empresa define los ejes de mejora al final de la fase de movilización y constituye un equipo de competencias y de seguimiento para cada eje; 2. los equipos de competencias definen su mandato (objetivos, resultados, calendarios y medios a poner en marcha) a partir de los objetivos y de la visión definida por la dirección; 3. los equipos de competencias elaboran la solución para cada eje de mejoras; 4. los equipos de competencias aplican las soluciones. Una vez que éstas han sido introducidas y se encuentran lo suficientemente avanzadas, sus actuaciones se diluyen progresivamente. Finalmente, al término de la fase de materialización, son disueltas cuando se ha generalizado la implementación de las soluciones. Las direcciones operativas y funcionales aseguran la perennidad de los cambios. La duración de vida de estos equipos está limitada, por lo tanto, al proceso de cambio. La estructura de estos equipos es fundamental para asegurar el éxito de su mandato, el cual es el siguiente: definir la estructura-objetivo del eje de mejoEstructura de los equipos de competencias

Clave 3: Catalizar

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ra y garantizar el éxito de una rápida puesta en marcha. Una distribución clara y apropiada de las funciones aumenta las posibilidades de éxito. Existen tres tipos de funciones que deben ser claramente asignadas: el responsable del equipo, el "facilitador" y también la de los otros miembros del mismo (ver la figura de página nterior).

6.4.1 El responsable El responsable es la persona a quien el comité ejecutivo del cambio confía la responsabilidad de aportar la solución al problema planteado. En otras palabras, es el encargado de definir la estructura-objetivo del eje de mejora cuya dirección y éxito de la puesta en marcha es responsable el equipo. Es crucial que el responsable sea, en todos los casos, un ejecutivo que posee a la vez una posición jerárquica elevada y una importante credibilidad en el conjunto de la empresa. Este enfoque es una prueba más para demostrar la prioridad del proceso de cambio y del compromiso de la dirección para que éste llegue a buen puerto. Por otra parte, cuanto más elevada sea la posición jerárquica del responsable, más fácilmente podrá colaborar a solucionar los problemas multidepartamentales ligados al trabajo de su equipo, facilitando el acceso a documentación o personas clave. Conviene, además, seleccionar un responsable que aparezca como el portador "legítimo" del eje de mejora, es decir, el ejecutivo a cargo, o parcialmente a cargo, de la función, del proceso o del ámbito objeto de la mejora. Por ejemplo, si uno de los ejes de mejora consiste en aumentar la calidad del servicio ofrecido por la empresa a sus clientes por encima de sus competidores, el responsable del equipo de competencias podrá ser el director comercial o el director de marketing. Una cuestión inmediata es la de la disponibilidad del responsable en el equipo de competencias. ¿Debe abandonar sus funciones para dedicarse al 100 % al proceso del cambio o debe conservar sus atribuciones paralelamente? Por nuestra parte, recomendamos la segunda solución pues el responsable dedica del orden del 30 al 50 % de su tiempo, como hemos visto antes. Entre sus funciones habituales, debe organizarse para delegar una parte de sus obligaciones mientras que en el equipo de competencias debe ser asistido y aconsejado para optimizar su nivel de contribución. Veremos ahora como el "facilitador" protagoniza esa función de asistencia.

6.4.2 El facilitador El facilitador es un especialista en la gestión del cambio. Su misión es optimizar el funcionamiento del equipo, aportando los medios y las metodolo94


gías apropiadas, facilitando el trabajo del equipo (reuniones de trabajo, resolución de problemas en grupo...) y, de una manera más general, garantizar una dinámica de grupo que optimice la eficacia del equipo. Cumple el papel de un entrenador privilegiado para cada uno de los miembros del equipo, ayudándoles a capitalizar sus experiencias para que el equipo progrese (ver clave "formar e instruir"). También desempeña el papel de definir y afianzar las relaciones entre el equipo y el resto de la empresa —o las áreas o secciones afectadas por el cambio— de manera que un número máximo de empleados participen y se sientan parte activa del trabajo de equipo y, por lo tanto, del proceso de cambio. La gestión y las herramientas aportadas por el "facilitador" al equipo permiten lograr ese doble objetivo (ver clave "hacer participar"). Lo más corriente es que el facilitador sea un miembro del equipo del cambio destacado en el equipo de competencias. Un "facilitador" puede animar hasta tres equipos de competencias simultáneamente, siendo dos el número óptimo. El facilitador, en calidad de miembro del equipo del cambio, está asignado a tiempo completo en el proceso de cambio.

6.4.3 Los miembros Lo que aquí denominamos miembros constituyen las fuerzas vivas del equipo de competencias. Totalizan entre cinco y diez personas. En caso de un número mayor de componentes, el tamaño demasiado grande del equipo podría afectar a la eficacia del conjunto (dificultades crecientes para reunir los miembros y mayores dificultades para crear y mantener una dinámica de grupo). Cada miembro es elegido en función de sus competencias o de sus conocimientos relativos al eje de mejoras estudiado. Para capitalizar al máximo las experiencias y garantizar la mejor integración posible de la solución considerada en su entorno, diversos niveles jerárquicos y varias funciones se hallan representadas en los equipos. En general, el equipo es multifuncional y tiene diferentes niveles, en particular cuando trata uno de los procesos fundamentales de la empresa, transversal respecto a la organización montada. Esto constituye otro de los campos de acción de carácter estratégico y global de los equipos y una de sus diferencias con respecto a los círculos de calidad. El responsable, asistido por el equipo del cambio, seleccionará los recursos humanos que constituirán su equipo, siendo aprobadas sus propuestas por el comité ejecutivo del cambio. Es preciso que su selección se oriente a personas que, más allá de sus competencias técnicas, sean capaces de colaborar por su actitud positiva ante el cambio y por su capacidad y su motivación para el trabajo en equipo. En el caso en que esto no sea posible, el papel Clave 3: Catalizar

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del "facilitador" es entonces vital y conviene entonces prever un calendario más ajustado: el tiempo necesario para la preparación del equipo (creación de un grupo de personas orientadas al mismo objetivo y capaz de trabajar eficazmente juntos) se prolonga. En cuanto a su afectación, recomendamos, también para los empleados, mantener su actividad inicial en la medida de lo posible con un aligeramiento de las tareas habituales. Deberán dedicar entre el 30 y el 50 % de su tiempo al trabajo de equipo de competencias y a las tareas asociadas, con lo que podrán conservar una parte significativa de sus obligaciones iniciales. Esta organización matricial y transitoria establece una fuerte presión a las personas que dependen a la vez de su dirección de origen y del responsable de su equipo de competencias. En contrapartida, garantiza que las personas que conciben el cambio también participen activamente en su puesta en marcha. Junto a una mejor difusión de las soluciones concebidas por todos, esta organización permite evitar una duplicidad en el interior de la empresa: de un lado, personas elegidas para labrar el porvenir y, de otro lado, el resto de las direcciones operativas y funcionales absorbidas por las tareas cotidianas. A título de ejemplo, un grupo industrial internacional inició recientemente un proceso de cambio a escala europea. La visión fijada por la dirección general consistía en construir una organización europea integrada con el fin de sacar partido de las economías de escala potenciales y de ofrecer un mejor servicio a una clientela internacional. El reto consistía en evolucionar desde una organización geográfica en Europa hacia una organización funcional, apoyada en un sistema de información único. En otras palabras, se trataba de reemplazar las seis maneras independientes de conducir las operaciones (correspondientes a los seis países más importantes donde estaba implantada la empresa) por un enfoque integrador y coherente para optimizar el funcionamiento del conjunto de los países. La dirección general había establecido que esta evolución pasaba por el diseño y la aplicación de nueve procesos de gestión comunes a los seis países y apoyados por el mismo sistema de información: — las compras y, más generalmente, la relación con los proveedores; — la toma de pedidos; — la distribución/entrega; — la gestión de stocks; — la facturación; — la política de precios; — el sistema de informes de la actividad comercial; — la tesorería; — la contabilidad de clientes y proveedores así como la contabilidad general. 96


Se designaron nueve equipos de competencias, los cuales se encargaron de definir y proponer un esquema de organización-objetivo para cada uno de los nueve procesos de gestión que constituían los nueve ejes de mejora. Cada equipo trabajó durante diez semanas y desarrolló para cada uno los siguientes procesos: — la aplicación de la visión general al nivel del proceso: visión aplicada y objetivos; — una organización-objetivo; — una definición de las funciones y responsabilidades dentro de la organización-objetivo; — un balance económico; — un plan de acciones, permitiendo evolucionar desde la organización existente hasta la organización-objetivo; — las especificaciones de un sistema informatizado capaz de responder a las necesidades de esta organización. Cada uno de los equipos estaba estructurado de la misma manera: — un responsable, encargado de la función a nivel europeo; — un "facilitador", procedente del equipo del cambio; — los miembros, es decir, los ejecutivos a cargo de la función para cada uno de los seis países implicados. Con posterioridad, los equipos aseguraron el seguimiento de la acción conforme a los modelos apuntados.

6.5 LAS DIRECCIONES OPERATIVAS Y FUNCIONALES Cumplen un papel de "proveedores" de profesionales competentes para los equipos de competencias. Estos profesionales participan activamente en el trabajo de esos equipos, aportando ideas y ayudando a resolver los problemas, y contribuyen, de este modo, a evaluar los impactos económicos de las propuestas y a validar las opciones consideradas. La clave "hacer participar" suministra las técnicas idóneas para crear, dentro de estas direcciones, una dinámica de participación. Sus responsables, en particular aquellos afectados en primer lugar por el cambio, desempeñan un papel determinante. Deben aparecer como propulsores entusiastas del proyecto o incluso como líderes en el proceso de cambio. Muchos de ellos forman parte además del comité ejecutivo del cambio. Asegurar que estos personajes clave desempeñen un papel muy activo y positivo frente al cambio constituye también una Clave 3: Catalizar

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de las tareas del equipo del cambio (véanse las claves "conducir" y "gestionar las relaciones de poder"). Una vez superada la fase de diseño, el "centro de gravedad" del proceso de cambio se desplaza progresivamente hacia las direcciones operativas y funcionales encargadas de la puesta en marcha. La continuidad está asegurada por el responsable y por los miembros de cada uno de los equipos, los cuales continuaron dependiendo de su dirección de origen (véase clave "materializar").

6.6 LOS EQUIPOS DE APOYO Su función es apoyar la acción de los equipos de competencias. Son tres, a saber: — un equipo de resultados económicos; — un equipo de comunicación; — un equipo de formación.

6.6.1 El equipo de resultados económicos Su función es evaluar el impacto financiero de las soluciones elaboradas por los equipos de competencias y de concebir y poner en marcha los indicadores de gestión que permitirán seguir la materialización de los resultados económicos. En términos de recursos humanos, se trata de un equipo integrado por dos a cuatro personas, en función del número de equipos de competencias. En términos de conocimientos, es conveniente designar un "operativo" de buen nivel, capaz de asimilar el impacto operativo de los cambios recomendados por los equipos de competencias, y un "financiero", del tipo controlador de gestión, capaz de traducir el impacto financiero en impacto operativo. Estas personas mantienen sus actividades habituales y dedican del 30 al 50 % de su tiempo al equipo de resultados económicos.

6.6.2 El equipo de comunicación La misión del equipo de comunicación es, por una parte, explicar de manera continuada los progresos de los trabajos de los equipos de competencias y del equipo del cambio a toda la empresa y, por otra parte, evaluar de 98


manera permanente las necesidades de comunicación para responder mejor. Con ello, se trata de tranquilizar, de anular las resistencias, para que las direcciones operativas colaboren lo mejor posible con los equipos de competencias. Volveremos más en detalle sobre el papel de la comunicación en el seno del proyecto en el capítulo dedicado a la clave "comunicar intensamente". El equipo de comunicación está compuesto, por lo general, por miembros de la dirección de comunicación.

6.6.3 El equipo de formación La función del equipo de formación es asegurar la formación necesaria para la puesta en marcha de la visión. La formación comporta a la vez las nuevas competencias técnicas requeridas para la visión (utilización de un nuevo sistema informático, de nuevos procedimientos, nuevas formas de atención a los clientes...) y las competencias asociadas a la gestión del cambio propiamente dicho (métodos de resolución de problemas en grupo, gestión de la resistencia al cambio...). Los empleados formados son, por supuesto, los miembros de los equipos de competencias y todas las personas implicadas en la puesta en marcha de la visión a todos los niveles de la empresa. Cabe destacar que, de todas formas, los métodos de gestión del cambio posteriormente son utilizados en sus trabajos cotidianos por las personas formadas e incluso más allá del proceso de cambio. Por lo tanto, la formación sistemática del conjunto de la organización en sus métodos aparece como algo ciertamente beneficioso para la empresa. El equipo de formación está constituido por los miembros del servicio formación, asistidos, en función de las necesidades, por los miembros del equipo del cambio, los empleados de la empresa que poseen capacidades específicas o por profesionales externos a la empresa. En el marco de una empresa pequeña, o de un proceso de cambio a escala de una división de una gran empresa (cifra de negocios de miles de millones de pesetas y algunos centenares de empleados), las funciones de apoyo pueden ser supervisadas y desarrolladas total o parcialmente por el propio equipo del cambio.

En resumen, la clave "catalizar" define la organización y el funcionamiento en que se apoya el proceso de cambio, especificando sus actores y estructurando sus respectivas funciones. Clave 3: Catalizar

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Capítulo 7

Clave 4: Conducir

Conducir quiere decir guiar eficazmente la empresa a lo largo del proceso de cambio. Se trata de guiar la evolución de la empresa en correspondencia con la visión, es decir, alcanzando y superando los objetivos económicos y cualitativos fijados. Se trata también de guiarla, a partir de la situación existente, hasta la puesta en marcha efectiva de la visión, respetando los plazos fijados y limitando los costes y los riesgos potenciales. Teniendo en cuenta el potencial efecto perturbador que conlleva el cambio, los errores o descuidos pueden revelarse extremadamente nefastos y/o costosos: la pérdida de motivación que atenta contra la eficacia de la organización en su conjunto, o también la creación de una estructura o de procedimientos inadecuados al extremo que la empresa no pueda gestionar sus funciones vitales. Conducir es también determinar la flexibilidad necesaria que deje a los usuarios la oportunidad de enriquecer la visión y de adaptar su implementación a las especificidades de los diferentes entornos de la empresa. Conducir es un aspecto imprescindible para garantizar el éxito del proceso de cambio. En efecto, la progresión de la empresa hacia la visión es un combate diario sembrado de trampas: las dudas del personal en cuanto a la factibilidad, resistencia generalizada, bloqueo de la puesta en marcha por parte de algunos directivos o cuadros importantes, empobrecimiento de la solución buscada respecto a la visión inicial, retraso ligado a la carencia de planificación o de recursos, incluso de coordinación, etc. Conducir es superar permanentemente estas emboscadas. Conducir es, por lo tanto, una actividad indispensable, compleja y exigente que precisa recursos dedicados. Y es al equipo del cambio al que le incumbe el papel de conductor. Clave 4: Conducir

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En la clave "catalizar" ya hemos definido la estructura de la organización a poner en marcha para apoyar y acelerar el proceso de cambio. La clave "conducir" explica precisamente una de las funciones más relevantes del equipo del cambio en el seno de dicha organización. Las otras funciones son explicadas en la descripción de cada una de las claves. Conducir consiste en asegurar la realización de las siguientes actividades:

bio;

1. la elaboración de la "lógica" del proceso de cambio; 2. la planificación del proceso de cambio; 3. la supervisión diaria de un desarrollo adecuado del proceso de cam4. la facilitación y aceleración del cambio; 5. la fuente imparcial de ideas y de opiniones; 6. el seguimiento de la evolución de las relaciones de poder 7. la identificación y la puesta a disposición de las técnicas e instrumentos; 8. la inicialización y el seguimiento de la instrucción; 9. la utilización armoniosa de las claves del cambio.

En las secciones siguientes se definen precisamente cada una de esas actividades y se proponen instrumentos y enfoques para su puesta en marcha.

7.1 LA ELABORACIÓN DE LA "LÓGICA" DEL PROCESO DE CAMBIO La "lógica" permite asegurarse que todas las tareas y actividades realizadas en el marco del proceso de cambio conllevan una aportación clara e intensa en la puesta en marcha e implementación de la visión. Ningún recurso de la empresa debe ser despilfarrado. La "lógica" es el hilo conductor a disposición de cada empleado de la empresa que le ayuda a comprender permanentemente el significado de sus funciones y el impacto de sus acciones en el marco del conjunto del proceso. En esto, la lógica constituye además un medio capaz de dar seguridad. Es también un instrumento para estructurar el proceso de cambio en su conjunto. La lógica global del proceso de cambio es elaborada por la dirección general de la empresa con el apoyo del equipo del cambio, al cabo de la movilización. Esta lógica es luego definida y detallada en el eje de mejora por cada uno de los equipos de competencias. Existen diferentes métodos de construcción de una lógica. Los puntos fuertes del método que proponemos son su eficacia y su simplicidad para estructurar de manera continua las actividades del proceso de cambio y para garantizar que cada una de las actividades sea capaz de crear un claro valor añadido. Su simplicidad favorece su 102


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utilización por parte de todos los empleados, los miembros de los equipos de competencias, pero también y de manera más general, por parte de todos los empleados que intervienen más o menos en detalle en el diseño y en la puesta en marcha. Además, permite a cada uno tener una perspectiva global del proceso de cambio y comprender y visualizar su función particular en el entresijo de las actividades lanzadas. En la página 105 aparece su estructura en el diagrama: "Construir la lógica del proceso de cambio", que ahora comentamos. a) La dirección general define la visión para la empresa (véase la clave "definir la visión"), incluyendo los objetivos económicos y cualitativos buscados. b) Establece los grandes medios o los factores que permiten materializar esta visión y generar los resultados buscados, tales como el cambio de organización, nuevos enfoques del mercado, creación de un nuevo sistema de información... Éstas son todas hipótesis. c) Estas hipótesis son comprobadas durante la fase de movilización mediante un análisis rápido y una modelización económica. La movilización desemboca también en la elaboración de un plan de desarrollo o acción que define de manera más precisa los medios a poner en marcha para materializar la visión y un calendario. Estos son denominados ejes de mejora (véase clave "movilizar"). Cada eje de mejora está definido por objetivos y resultados propios, permitiendo la acumulación de los mismos alcanzar el objetivo económico y cualitativo global fijado por la visión. Además, un equipo de competencias es creado para cada uno de los ejes de mejora. d) Cada uno de los equipos de competencias diseña una solución detallada para el eje de mejora que tiene a su cargo (véase clave "materializar"). La elaboración de esta solución permite efectuar una nueva simulación económica mucho más precisa y validar los objetivos fijados por la visión. El proceso de elaboración de la solución puede requerir varias repeticiones antes de lograr la puesta a punto de la solución que teóricamente permitirá alcanzar el nivel de resultados definidos por la visión. e) Cada equipo de competencias elige una batería de indicadores económicos y financieros. Estos indicadores permiten efectuar el seguimiento de los resultados de la acción y asegurar su conformidad con los resultados esperados. f) La puesta en marcha de cada uno de los ejes de mejora estará asegurada por las direcciones operativas y funcionales. Los indicadores activados permitirán controlar la (buena) evolución del proceso de cambio y de reaccionar en caso de desvíos respecto a los objetivos fijados por la visión. Previamente a la generalización de la puesta en marcha del proceso de cambio, se puede efectuar una prevalidación por medio de la elaboración de un test. Clave 4: Conducir

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La lógica fija entonces el desarrollo del proceso de cambio en coherencia continua con la visión. Si existe incoherencia, ésta será puesta en evidencia a lo largo de las validaciones sucesivas. El equipo del cambio o los equipos de competencias y los usuarios llamados continuamente a participar reaccionarán para corregir las desviaciones. Descartando el caso de una visión irrealista, la corrección es mucho más fácil cuando la desviación es advertida en sus orígenes. Si la visión debe ser profundamente modificada —porque es muy o poco ambiciosa—, la lógica permite poner en evidencia la carencia desde la movilización y aportar los elementos necesarios para su modificación (fase de análisis y modelización económica de la clave "movilizar"). El ejemplo dado en la página 106 es el de la lógica de cambio concebida por un fabricante de equipos para automóviles francés, reconocido como líder en el diseño y desarrollo de productos. Para hacer frente a la creciente competencia internacional, este fabricante decidió introducir un programa de mejora general de su productividad, planteándose como objetivo reducir sus precios de coste en un 20 % de promedio en un período de dos años. Alcanzar este objetivo le permitiría figurar entre los mejores en materia de costes. A fin de garantizar el mismo rigor y optimizar la eficacia y la contribución de los equipos de competencias, el equipo del cambio procuró que estos equipos desarrollaran y utilizaran una lógica de actividades. Esto último tuvo por finalidad crear y explicar el vínculo lógico entre cada una de las actividades que el equipo decidió desarrollar y la visión. Cada una de las lógicas se articuló sobre la lógica general del proceso de cambio como lo muestra el esquema de la página 108. Para el equipo del cambio y el comité ejecutivo del cambio, la lógica constituye un cuadro de mandos para el seguimiento y el control de la actividad de los equipos de competencias que, además, disfrutan de una importante autonomía. Retomemos el caso del fabricante de equipos para automóviles mencionado anteriormente. A título de ejemplo presentamos (en la clave "materializar" pág. 129) la lógica del equipo "productividad taller" (eje 1 de mejora). Esta lógica muestra la contribución, por ejemplo, de una actividad tan operativa y práctica que la medida de los tiempos de ciclo de las máquinas se conecta lógicamente con la visión a través de una serie de vínculos. La empresa en cuestión colocó en las plantas de sus fábricas y en los edificios de la administración un gigantesco panel (10 metros por 4) en el cual figuraba la lógica general del proceso de cambio y la lógica de actividades para cada uno de los equipos de competencias. Cada miembro de esos equipos —especialmente cada uno de los empleados llamados a contribuir al diseño de los ejes de mejora y después a su puesta en práctica— podía situar y comprender su contribución específica en el conjunto del proceso. 104


Clave 4: Conducir

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7.2 LA PLANIFICACIÓN DEL PROCESO DE CAMBIO Como todo proyecto complejo, el proceso de cambio exige una planificación precisa. El equipo del cambio —en su calidad de conductor del proceso— es el encargado de procurar que se efectúe una planificación detallada y realista del proceso para evitar cualquier error o descuido. El propósito de este párrafo no es definir los instrumentos de planificación, sino precisar algunos puntos importantes que son válidos cualquiera sea el método de planificación considerado: — La planificación general del proceso de cambio está garantizada por el equipo del cambio en el marco de la etapa de programación de la fase de movilización. Cada equipo de competencias y de apoyo desarrolla, a continuación, una planificación minuciosa de su calendario de trabajo (diseño y puesta en marcha). Se efectúa una primera planificación durante el lanzamiento de la fase de materialización y a continuación una puesta al día de forma regular. — El proceso de cambio no debería extenderse más allá de los 24 meses, pues las energías del personal son difíciles de movilizar durante un período muy prolongado. Por encima de este plazo, la dirección deberá concebir un encadenamiento de programas de cambio con objetivos claros y específicos y un calendario definido para cada uno de ellos. — La planificación general podría inscribirse en un esquema como el de la página 110 que corresponde al calendario de un diseñador y fabricante de equipos industriales (reprografía) cuyo proceso de cambio apuntaba a reducir de 18 a 12 meses el ciclo de diseño de nuevos productos. Cada una de las etapas es explicada en la clave "materializar".

7.3 LA SUPERVISIÓN DIARIA DE UN DESARROLLO ADECUADO DEL PROCESO DE CAMBIO El equipo del cambio identifica el camino crítico del proceso de cambio y se asegura sistemáticamente el respeto de las etapas críticas: supervisa el desarrollo del proceso en conformidad con el plan establecido al término de la fase de movilización, interviene ante la dirección general para señalar cualquier diferencia en tal sentido y moviliza la toma de las decisiones necesarias para recuperar la situación en caso de fracaso. Las etapas críticas diferirán según las empresas y la estructura del proceso de cambio. Sin embargo, el equipo del cambio debería, en cualquier caso, prestar un interés particular a los siguientes puntos:

Clave 4: Conducir

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— La asignación de los recursos necesarios y adecuados a los diferentes equipos de competencias y de apoyo debe ser efectuada lo mas rápido posible desde la finalización de la movilización, una vez que los ejes de mejora han sido identificados. Teniendo en cuenta el importante papel que juegan estos equipos, es preciso que sus miembros estén disponibles desde el comienzo de la materialización. Tal como hemos definido en la clave "catalizar", se trata de empleados competentes y reconocidos en la empresa. Sus responsables jerárquicos están, por lo general, poco dispuestos a dejarlos ir, incluso a medio jornada o por una temporada determinada, y, por lo tanto, frenarán su transferencia, incluso si ésta es parcial. El equipo del cambio debe mostrarse inflexible y ejercer una presión continua a nivel de la dirección general para obtener los recursos humanos apropiados. Debe, en resumen, apuntar bien hacia "los cuadros de los cuales no se puede prescindir". — El plazo establecido para las etapas del análisis, del orden de 15 días como máximo durante la movilización y del orden de 4 a 6 semanas durante la materialización, son plazos que deben ser respetados. Estas etapas son únicamente medios y no fines, siendo su propósito último la puesta en marcha por parte de los propios usuarios. Sin embargo, algunos directivos y cuadros superiores considerarán, en todos los casos, que esos plazos son muy cortos para realizar un trabajo y generar unos resultados lo suficientemente pormenorizados y precisos. Su actitud puede ser explicada de diferentes maneras: la complejidad del trabajo y del entorno conduce a un impedimento mayor, lamentablemente muy extendido, que es el de confundir fines con medios, limitándose al tratamiento de la información. El miedo a lo nuevo lleva a tomar precauciones desmesuradas, o incluso la resistencia al cambio se manifiesta simplemente en forma de una solicitud permanente de detalles suplementarios con la finalidad de retrasar las decisiones y los vencimientos. En estas circunstancias, el equipo del cambio debe mostrarse firme y asegurarse que todas las etapas se encadenan según el calendario previsto aplicando el principio de "justo lo necesario" frente a los objetivos a alcanzar.

7.4 LA FACILITACIÓN Y LA ACELERACIÓN DEL CAMBIO El equipo del cambio es un actor clave y omnipresente de la transformación de la empresa. Asumir ese papel es facilitar y procurar la aceleración del cambio permanentemente. En otras palabras, es contribuir a resolver los problemas críticos o las situaciones de bloqueo, ejemplarizar las formas de actuar y las actitudes coherentes con la visión y sus ejes de mejora, o bien, facilitar los trabajos de los equipos de competencias. El papel del agente de cambio incumbe en primer lugar a los hombres del equipo del cambio, después a un número creciente de empleados, que al Clave 4: Conducir

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cabo de las semanas, se integrarán al proceso. También se trata de conducir las nuevas formas de actuar y las actitudes desarrolladas por los equipos de competencias y el equipo del cambio. Este último, en calidad de agente de cambio, debe: a) Supervisar la creación de equipos de competencias de tamaño reducido (entre 6 y 8 personas es lo ideal, 12 como máximo), autogestionados y multifuncionales (véase clave "catalizar"). Debe procurar que los ejecutivos y empleados de calidad sean afectados a esos equipos a pesar de los obstáculos que no dejarán de aparecer: falta de recursos, de tiempo, proyectos "competidores" llevados en paralelo al proceso de cambio... b) Asegurarse que todo el personal afectado a los equipos de competencias y a la subsecuente puesta en marcha respeten el calendario fijado. Esta es, especialmente, una de las funciones del "facilitador" afectado a los equipos de competencia y procedente del equipo del cambio (véase clave "catalizar"). Un proceso de cambio está en efecto constituido por el encadenamiento de una multitud de acciones y de aportaciones de individuos y de grupos. Tolerar las desviaciones respecto al calendario, es multiplicar de manera exponencial los retrasos. Para evitar tales desviaciones, el "facilitador" puede utilizar la técnica de las "próximas etapas". Por ejemplo, a nivel de los equipos de competencias, cada reunión de trabajo —como mínimo una semanal— debe concluir con una lista de las próximas etapas (acciones o trabajos a efectuar), asignándose una persona responsable para cada una de ellas. Al inicio de la reunión siguiente, el "facilitador" retomará cada una de las próximas etapas y pedirá a cada responsable que explique los avances realizados. Este formalismo, quizás un poco coercitivo al principio, da lugar, rápidamente, a una dinámica de realización en el equipo, pues hace que cada uno de sus miembros respete, casi imperativamente, sus compromisos en tiempo y en calidad. Siempre es difícil y molesto justificar ante los colegas el incumplimiento de los propios compromisos, en especial si estos últimos han respetado los suyos y el trabajo del grupo se encuentra retrasado en su conjunto por ese motivo. Este enfoque tiene además efectos inducidos positivos. Los miembros de los equipos de competencias adoptarán una disciplina fuerte y esperarán el mismo rigor por parte de sus colaboradores a nivel de sus actividades cotidianas, lo cual contribuirá a difundir esas nuevas formas de actuar. Toda reunión concluye con las próximas etapas, cada una con las responsabilidades claramente establecidas: las actitudes, el respeto sistemático de los calendarios comprometidos e institucionalizarlas en el seno de la empresa, más allá del propio proceso de cambio. c) "Rastrear" e identificar sistemáticamente los resultados. Se trata de contabilizar y documentar todos los beneficios cuantitativos y cualitativos, incluso mínimos, que se desprenden del proceso de cambio y de hacerlos Clave 4: Conducir

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conocer. La comunicación permanente de los resultados contribuirá al mantenimiento de la motivación y del entusiasmo general y, por lo tanto, reforzará la dinámica de cambio. El equipo del cambio delegará esta tarea de seguimiento de los resultados y de comunicación a los equipos de "resultados económicos" y de "comunicación", si tales equipos son creados a continuación de la movilización (clave "catalizar"). d) Alentar a los hombres a pensar y a buscar soluciones nuevas y sin límites, es decir, sabiendo liberarse de los apremios de su entorno, ciertamente existentes, pero a menudo artificiales, transitorios o superables. Los anglosajones utilizan expresiones muy imaginativas y poderosas para definir esta actitud: "out of the box thinking" —literalmente "pensar fuera del cajón"— es decir, buscar las soluciones más allá de las fronteras apremiantes, y a veces arbitrarias o ficticias, del propio entorno. "Be bold" —literalmente "sea atrevido"— es decir, aprenda a ver a lo grande, a buscar soluciones tan radicales como ambiciosas. Este tipo de actitud puede verse favorecido multiplicando las sesiones de "brainstorming" en grupo y procurando que cada uno adopte una posición respetuosa y positiva frente a las ideas de los otros. De esta forma, todos los empleados, incluidos los más tímidos y aquellos que tengan ideas aparentemente originales o vanguardistas, se sentirán alentados a expresarlas. Numerosas experiencias demuestran que es posible desarrollar esta actitud notablemente utilizando tres principios de trabajo de una simplicidad extrema, aunque muy eficaces para sistematizarlos en la vida cotidiana de la empresa: — El primero consiste en procurar que en toda búsqueda de ideas o soluciones (sesiones de "brainstorming", resolución de problemas en grupo), se establezca la regla siguiente a cada participante: "Ninguna idea es mala a priori". Esto supone que toda idea, incluso la más irrealista a primera vista, sea considerada y analizada; — El segundo principio consiste en asegurar que ante cualquier idea o sugerencia, se proceda sistemáticamente de la siguiente manera: primero buscar los puntos fuertes y luego los puntos débiles. Esto implica que muchas ideas que habrían podido ser descartadas a priori, son ahora consideradas, pero desde otro ángulo, es decir teniendo en cuenta sus puntos fuertes. Hemos encontrado que esta manera de actuar es particularmente apropiada para un contexto latino en el que el primer reflejo es, por lo general, intentar buscar los puntos débiles o los inconvenientes de cada sugerencia. Una vez que la idea ha resistido a un fuego cruzado de ataque, entonces es cuando sus puntos fuertes son considerados. Por ello, lamentablemente, muchas buenas ideas son abandonadas antes de llegar a este nivel. — El tercer principio institucionaliza finalmente la enumeración de las 112


debilidades o de los inconvenientes de una idea o de una solución de una manera proactiva y no de una manera negativa. Es decir, el "¿cómo hacer para que...?" se convierte en la fórmula corriente y pasa a formar parte de las preocupaciones. Por ejemplo, esto lleva a realizar la pregunta "¿cómo hacer para hallar un sistema informático que suministre los datos por segmento de cliente y por producto?" más que "de todas formas, la informática jamás nos da lo que queremos". El enfoque proactivo o positivo abre nuevos horizontes a los usuarios pues conduce a la resolución de problemas en lugar de a una crítica puramente negativa y sin valor añadido para la empresa. e) Inculcar la idea de que siempre se puede hacer mejor, es decir, ninguna solución es definitiva y el progreso es permanente. f) Ejemplarizar sistemáticamente, y de manera visible, las actitudes y los comportamientos coherentes con el proceso de cambio y la visión. Los hombres del equipo del cambio deben adoptarlos y utilizarlos continuamente, incluso sin dudar a exagerarlos. En efecto, en el momento de la generalización de la puesta en marcha, cuando las nuevas formas de actuar están a punto de ser asumidas por todos y que, en consecuencia, los comportamientos se modifican, el personal busca modelos de referencia, especialmente en los hombres del equipo del cambio, los cuales representan por excelencia el cambio.

7.5 LA FUENTE IMPARCIAL DE IDEAS Y DE OPINIONES Las claves "gestionar los aspectos emocionales" y "gestionar las relaciones de poder" muestran que el proceso de cambio genera, invariablemente, muchas emociones, inquietudes y luchas internas. En este contexto, es fundamental, con independencia de las fricciones internas que no dejarán de producirse, preservar una "zona" de imparcialidad y racionalidad que pueda servir de referencia o de arbitro. Esta zona protegida es el equipo del cambio. Esto implica que cada uno de sus miembros estará personalmente motivado, "despojado de malos pensamientos", para garantizar el éxito del proceso de cambio y la implementación de la visión en las mejores condiciones. El papel de cada uno en el equipo del cambio se corresponde con sus objetivos, y más allá de su mandato en el seno de este equipo ya han negociado su papel futuro en coherencia con sus ambiciones profesionales. Los miembros del equipo del cambio son sensibles a los riesgos constantes de desviación ligados a las resistencias potenciales de tipo emocional y político que acompañan toda evolución o transformación de la empresa. Dedican esfuerzos entonces a poner en evidencia, comprender, interpretar Clave 4: Conducir

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tales desviaciones para asegurar que los análisis y decisiones críticas para el logro del cambio sean llevados a cabo con la mayor serenidad, independientemente de intereses personales y por el bien del conjunto de la empresa. Las claves "gestionar los aspectos emocionales" y "gestionar las relaciones de poder" describen algunas técnicas para identificar las resistencias emocionales y políticas y, a la vez, gestionarlas. El equipo del cambio puede también exponer a la dirección de la empresa, a los mandos intermedios y, más generalmente, al personal, a puntos de vista externos a la empresa, o a maneras de actuar diferentes, haciendo intervenir puntualmente a especialistas, organizando conferencias o simplemente haciendo circular los artículos pertinentes. Finalmente, el equipo del cambio puede sistemáticamente cuestionarse "lo incuestionable" y aportar ideas nuevas para alentar a quienes deciden y, más generalmente, a los empleados que deben cuestionarse lo que tiene adquirido.

7.6 EL SEGUIMIENTO DE LA EVOLUCIÓN DE LAS RELACIONES DE PODER Específicamente, se trata de efectuar un seguimiento de la evolución de la posición de los personajes clave de la empresa frente al cambio. La lista de esas personas deberá ser definida según las empresas. Deberá, al menos, incorporar a los miembros del comité de dirección, los cuadros responsables de las unidades o departamentos donde el cambio será efectuado, a los líderes de opinión y a los representantes sindicales (véase la clave "gestionar las relaciones de poder"). El equipo del cambio procurará que todas estas personas adopten la visión y apoyen abiertamente el proceso de cambio por sus actitudes y por asumir personalmente las nuevas formas de actuar y los nuevos comportamientos. Es conveniente prestar un atención muy particular a estos cuadros puesto que: — sus comportamientos y actitudes son observados y muchas veces copiados por sus colegas, iguales o superiores. Constituyen, por lo tanto, modelos para el resto de los empleados en la búsqueda de nuevas referencias durante la materialización del cambio; — sus formas de actuar y sus comportamientos pueden a veces tener más dificultades en evolucionar. En efecto, estas personas gozan, por definición, de una posición jerárquica y/o de un poder privilegiado en la empresa y, por ello, pueden percibir la visión y el proceso de cambio como una amenaza. Algunos de ellos pueden, por lo tanto, adoptar una actitud de fuerte resistencia a la visión (véase clave "gestionar las relaciones de poder"). 114


Pensamos que es preciso que el responsable del equipo del cambio efectúe un seguimiento formal de la evolución de la posición de cada una de las personas a lo largo de todo el proceso de cambio. Debe comprender sus preocupaciones y responder. También, eventualmente, debe ayudarle a evolucionar tan rápidamente como sea posible hacia una actitud más consistente con los requerimientos de la visión. Pensamos que este seguimiento debe ser formalizado necesariamente. La tabla siguiente puede servir de apoyo. Tabla de seguimiento de las posiciones de las personas clave respecto al cambio

R: resistencia

I: indiferencia

S: apoyo

C: paladín

Esta tabla puede ser elaborarse en función de las especificidades de la empresa o del progreso del proceso de cambio. Por ejemplo, un seguimiento bimensual puede ser necesario durante los primeros meses del proceso de cambio. En el momento del lanzamiento del proceso de cambio, un número importante entre los personajes clave puede haber adoptado una posición "R" (resistencia) o "I" (indiferencia). La visión pertenece al director general y a algunos de sus colaboradores más próximos. El equipo del cambio debe trabajar con ellos intensamente para ayudarles a evolucionar hacia una actitud de apoyo "S" y de paladín "C" del cambio. Con posterioridad, la evolución individual de esas personas es seguida regularmente a través de entrevistas o de intercambios rápidos y es registrada en la tabla de seguimiento. De este modo, el equipo del cambio conoce permanentemente la actitud de las personas que considera claves en el proceso de cambio y puede reaccionar desde el momento en que surge una actitud negativa. La mayoría de las posiciones de resistencia o de indiferencia están, por lo general, ligadas a una mala comprensión, o a una duda, respecto a la visión y a su factibilidad, o también a una percepción (acaso errónea) de pérdida de poder (véase clave "gestionar las Clave 4: Conducir

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relaciones de poder"). En general, los hombres del equipo del cambio pueden regenerar las actitudes de apoyo a través de una comunicación apropiada y de la utilización de métodos de gestión de los aspectos emocionales (véase clave "gestionar los aspectos emocionales"), de control y dominio de las relaciones de poder (véase clave "gestionar las relaciones de poder"), y por medio de la instrucción del personal implicado (véase clave "formar e instruir"). Insistimos en el propósito constructivo de este cuadro de actitudes frente al cambio. No conlleva ninguna finalidad de "procesamiento de intenciones" o de denuncia. Se trata, por el contrario, de un indicador que permite detectar la evolución de actitudes de las personas clave con el fin de aportar la ayuda necesaria en caso de desfase ante el proceso del cambio. Es útil constatar que la gran mayoría de los problemas ligados a los hombres pueden ser regulados por una simple discusión constructiva y que cuanto antes se trata el problema, más fácil será de solucionar. Además, cuando los defensores del proceso de cambio se transforman en detractores, quizá haya que constatar que esta evolución va unida a una mala comprensión o interpretación de decisiones o de hechos que ahora será más fácil corregir.

7.7 LA IDENTIFICACIÓN Y LA PUESTA A DISPOSICIÓN DE LAS TÉCNICAS Y LOS INSTRUMENTOS Se trata de técnicas relativas a la gestión del cambio, más que de técnicas "científicas" o de gestión financiera. El objetivo es suministrar las herramientas de trabajo en grupo, de gestión de las reuniones de trabajo, de gestión de la resistencia al cambio... que contribuirán a optimizar la eficacia de los equipos de competencias y, subsecuentemente, la apropiación de las soluciones adoptadas por el conjunto de los empleados. Nos hemos referido a este tipo de instrumentos a lo largo de los capítulos de este libro: — resolución de problemas en grupo, — estudio participativo de un proceso, — análisis de las fuerzas en acción, — predisposición. Al término de la fase de movilización, el equipo del cambio identifica los instrumentos o técnicas útiles y asegura su difusión. En esta tarea, puede ser asistido por el servicio de formación, es decir, el equipo de apoyo de formación, si éste ha sido creado. La clave "formar y instruir" trata en detalle esta actividad. 116


7.8 EL INICIO Y EL SEGUIMIENTO DE LA INSTRUCCIÓN El inicio del proceso de instrucción, es decir, de apoyo permanente al desarrollo continuo del personal, incumbe al equipo del cambio. En primer lugar, se procede a la instrucción de los primeros protagonistas clave del cambio, es decir, los miembros del equipo de competencias. La clave "Formar y instruir" explica en detalle el principio del adiestramiento y muestra cómo puede ser extendido a la totalidad del personal.

7.9 LA UTILIZACIÓN ARMONIOSA DE LAS CLAVES DEL CAMBIO En su calidad de responsable del éxito del proceso del cambio y dado el papel transversal que desempeña, incumbe también al equipo del cambio la responsabilidad de asegurar que todos los factores clave de éxito estén correctamente articulados. En otras palabras, el equipo de cambio debe procurar que cada una de las diez claves del cambio sea utilizada adecuadamente: se trata, por tanto, de definir con qué intensidad, con qué método, con qué instrumentos y bajo qué responsabilidad serán puestas en marcha cada una de las diez claves. Recomendamos en este punto elaborar un verdadero cuadro de mandos para cada uno de ellos, con el fin de seguir la utilización diaria y controlar que ninguna actividad crítica sea olvidada. Estos cuadros deberán ser revisados en cada comité de dirección o comité ejecutivo del cambio y colocados en varios lugares en los distintos edificios de la empresa.

Conducir constituye, por tanto, una de las funciones esenciales del equipo del cambio. Conducir el proceso de cambio significa guiar la empresa en su evolución entre la situación existente y la situación-objetivo, es decir, a través de la materialización de la visión. Finalmente, conducir nos remite directamente al "Make it happen" ("haga que esto marche") tan querido por los anglosajones.

Clave 4: Conducir

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Capítulo 8

Clave 5: Materializar

La visión ya ha sido establecida por la dirección de la empresa. Los ejes de mejoras a emprender para materializar la visión han sido seleccionados y se han constituido los equipos de competencias para cada uno de los ejes. La organización ha sido movilizada, habiéndose creado una dinámica de cambio en la misma durante la movilización. Lo que se trata ahora es de materializar, es decir, de transformar la empresa para, después, consolidar el cambio.

8.1 LOS OBJETIVOS DE LA MATERIALIZACIÓN La materialización es la evolución de la empresa partiendo de la situación existente hasta la puesta en marcha efectiva y duradera de la visión. En otras palabras, sobre la base de los ejes de mejora establecidos, la materialización es el encadenamiento de los acontecimientos que intervendrán en la materialización de la visión. El resultado de la materialización es la realización del objetivo del cambio formulado en la visión: por ejemplo, doblar el nivel de rentabilidad en dos años vía una reducción de los costes, o bien, un aumento de la cuota de mercado del 20 % en tres años gracias a una mayor flexibilidad que permite servir mejor a los clientes. Más allá de la realización del objetivo fijado en la visión, la materialización logra una evolución o una transformación de las formas de actuar, de los comportamientos y, en plano más general, de la manera como la empresa ejerce su actividad y practica su oficio. Clave 5: Materializar

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Posicionamiento de la materialización

La materialización se inscribe, de una manera lógica, en el desarrollo del proceso de cambio. La modelización económica de las hipótesis, así como el seguimiento y la medición de los resultados, permiten controlar los resultados de la materialización respecto al objetivo fijado por la visión durante todo el desarrollo de la materialización. Por otra parte, tal y como hemos visto en las claves "definir la visión" y "conducir", el objetivo de la visión sirve de guía permanente a lo largo de todo el trayecto de la materialización. Asimismo, el esfuerzo de movilización no se detiene ante la movilización, los empleados debe ser constantemente "removilizados" para mantener y desarrollar la energía y la motivaciones que son necesarias para la con120


tinuación del cambio. Algunas técnicas —explicadas más ampliamente en este capítulo y en las claves "hacer participar" y "formar e instruir"— contribuirán a una mejor comprensión de esta situación.

8.2 LOS PRINCIPIOS BÁSICOS La materialización —para ser eficaz, duradera y rápida— descansa en tres principios básicos: — cambiar las funciones y responsabilidades antes de intentar modificar los comportamientos o la cultura; — asegurar una participación masiva lo más elevada posible (principio de universalidad); — dejar autonomía en el marco definido por la visión (principio de indeterminación). Cambiar las funciones antes de intentar cambiar los comportamientos o la cultura Actualmente existen dos grandes teorías en cuanto al mecanismo a aplicar a la hora de abordar la materialización del cambio1: — la teoría del cambio programado; — la teoría del alineamiento de tareas. Según la primera de las teorías, la transformación de la empresa comienza por la evolución inicial de los conocimientos y de las actitudes de los empleados. Una vez que los empleados han adquirido nuevos conocimientos y han modificado sus actitudes y comportamientos, es cuando evolucionan en su manera de trabajar. Sólo entonces podrán redefinirse sus tareas, sus funciones y sus responsabilidades así como una parte o la totalidad de la organización de la empresa. Según los defensores de la teoría del cambio programado, la transformación puede ser efectuada a través de seminarios de trabajos o sesiones de formación, que desarrollarán las competencias necesarias e impulsarán las nuevas mentalidades o actitudes. Estimamos que este enfoque, si se aplica por sí solo, tiene una eficacia limitada en la mayoría de los casos, ya que separa excesivamente la teoría de 1. "Why Change Programs Don't Produce Change", por Michel Beer, Russell A. Einsenstat and Bert Spector, Harvard Business Review, noviembre-diciembre 1990. "The critical Path to Corporate Renewal" por los mismos autores, Harvard Business School Press, 1990.


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la práctica y la enseñanza de la utilización concreta de los conocimientos. En efecto, estos seminarios o sesiones de trabajo están desconectados de la realidad cotidiana de la empresa y el empleado, cuando vuelve a sus tareas y responsabilidades cotidianas, no tiene ni la referencia, ni el poder que le permitirán evolucionar en sus formas de actuar. No tiene referencias: es el individuo el que debe adaptar su papel y sus formas de actuar de manera independiente y sin un modelo hacia el cual poder inclinarse para autoevaluarse o ser evaluado o apoyado. No tiene el poder de cambiar, ya que sus formas de actuar están influenciadas, casi "dictadas", por los sistemas y procedimientos vigentes y por el modo de funcionamiento con sus colegas más próximos y con otros departamentos. La formación mediante seminarios, con frecuencia considerada interesante, es rápidamente criticada por ser excesivamente teórica y, en consecuencia, es relegada al rango de las buenas ideas no aplicables a la empresa. Otro riesgo suplementario es el descrédito de la visión a los ojos de los empleados, ya que ésta no parece poder ser aplicable a la empresa. Este descrédito también incide muy negativamente en la credibilidad de la dirección de la empresa. Cambio programado

Este enfoque del cambio es ampliamente utilizado por las empresas. La dirección general define una nueva visión, por ejemplo, alcanzar el mejor nivel de calidad respecto a la competencia, y para ello inicia programas generalizados de formación relativos a las nuevas necesidades identificadas (la gestión de la calidad total...) y activa sistemas de evaluación, y a veces de remuneración, asociados con los nuevos objetivos. Año tras año, los directivos constatan que las mejoras reales son pocas. El impacto en la motivación de los empleados y en la credibilidad de la visión es aún más negativa cuando la dirección encadena programa tras programa: por ejemplo, calidad total, después de algunos meses, la productividad, y posteriormente la puesta en marcha de un enfoque por mercados para reemplazarlo por un enfoque por productos... sin asegurar el seguimiento y la efectividad de cada programa de transformación. Según la teoría del alineamiento de tareas, las actitudes y comportamientos de los individuos son fuertemente influenciados por las funciones, res122


ponsabilidades y formas de actuar que le son asignados o atribuibles. Por lo tanto, para hacer evolucionar los individuos más allá de la cultura de la empresa es necesario comenzar por situarles en un nuevo papel, asignarles nuevas responsabilidades y establecer para ellos nuevas formas de actuar. Paralelamente a ello, se procede a la redefinición de la organización de la empresa (su estructura y sus sistemas). En consecuencia, cualquier programa de cambio comienza por una redistribución y/o una redefinición de las tareas y de las responsabilidades. Esta teoría supone además que si los empleados tienen un rendimiento mediocre o actitudes negativas o incoherentes con las necesidades de la empresa, ello es debido, en general, a que la organización no les procura los medios para lograrlo. Alineamiento de las tareas

La clave "materializar" utiliza el principio de la teoría del alineamiento de las tareas, esto es, la necesidad de modificar formalmente las funciones y las responsabilidades en un proceso de cambio para, posteriormente, lograr una evolución en los comportamientos de los empleados. Además, la clave "form .r e instruir" retoma algunos puntos de la teoría del cambio programado, mostrando cómo la formación puede facilitar y acelerar el cambio. Esta última clave define una técnica, la construcción, que facilita la evolución de los comportamientos y las actitudes de los empleados. Asegurar una participación masiva lo antes posible El objetivo es doble. Se trata, por una parte, de crear una fusión de ideas que permita sacar provecho de todas las competencias de la empresa, así como del acervo de creatividad que potencialmente representa cada uno de los empleados de la empresa. Esta fusión de ideas optimiza la solución y acelera su diseño y su puesta en marcha en la medida en que son eliminadas muchas trampas y omisiones. También, se trata de hacer participar en el diagnóstico y en la reflexión a los mismos individuos que garantizarán la puesta en marcha de la visión y la harán vivir a diario. Esta participación reducirá las resistencias potenciales y, por lo tanto, reducirá los riesgos de Clave 5: Materializar

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fracaso, acelerando la puesta en marcha de la solución considerada y reforzando sus posibilidades de continuidad. Dejar autonomía dentro del marco definido por la visión Retomemos algunos ejemplos de visión: — reducir el ciclo de desarrollo de un vehículo en un 50 % en dos años; — evolucionar de una organización por productos hacia una organización por mercado para aumentar un 30 % la cuota del mercado; — pasar de una organización geográfica europea a una organización funcional totalmente integrada, para sacar provecho de las económicas de escala y ofrecer la mejor atención al cliente de la industria en dos años; — reducir en dos años el precio de coste de los productos en un 20 % para colocarse como líder mundial. En todos los casos, la materialización de la visión requerirá la participación activa de los empleados de la empresa. Todos deben contribuir, todos deben poner sus competencias, sus experiencias y su creatividad al servicio del objetivo común. Todos deben actuar en el mismo sentido que el objetivo. De esta riqueza de ideas y de acciones, nace, y luego se materializa, la solución que permitirá alcanzar los objetivos de la visión. No es entonces cuestión de pretender controlar individualmente todas las actividades de cada uno de los empleados en el desarrollo del proceso de cambio. Es necesario, por el contrario, conferir la autonomía necesaria a todos, sin abandonar, por supuesto, el control general del proceso de cambio. El mayor reto de la dirección consiste entonces en canalizar esta multitud de actividades dentro del campo definido por la visión. Si la clave "materializar" es la que reconoce esta necesidad de autonomía para los empleados, la clave "conducir" es la que explica cómo guiar el proceso de cambio en este contexto. A continuación en este mismo capítulo se describe la gestión de la materialización del cambio fundada en estos tres principios.

8.3 LA GESTIÓN GENERAL La gestión utiliza el modelo de Kurt Levin descrito en la clave "movilizar". Hemos definido la materialización como la suma de dos grandes etapas: 124


MATERIALIZACIÓN = TRANSFORMACIÓN + CONSOLIDACIÓN

Este esquema muestra que el efecto de movilización debe ser mantenido durante toda la fase de materialización. La transformación necesita, por lo general, al menos tres subetapas: la modelización del objetivo apuntado, una implantación parcial, también denominada test, y la generalización de la puesta en marcha. La gestión de la materialización propone retomar esta estructura (véase esquema de página 127). Además de poner en práctica los principios antes citados, la gestión debe: — cambiar las funciones antes de intentar cambiar los comportamientos o la cultura: uno de los resultados de la fase de diseño es la definición precisa de las nuevas funciones y responsabilidades de los individuos en la empresa. Luego, se aplican los tests y se inicia la generalización de la puesta en marcha y los individuos comienzan, entonces, a actuar de manera diferente. En consecuencia, sus comportamientos evolucionan. Esta evolución es facilitada y acelerada por el intenso trabajo de formación y de instrucción permanente, iniciado por el equipo del cambio; — asegurar una participación masiva lo antes posible: la cual vendrá dada por las etapas de análisis crítico de la situación existente o el método y los instrumentos utilizados engendrarán y favorecerán la participación de todos; — dejar autonomía en el marco definido por la visión: el trabajo de análisis crítico de la situación existente y de diseño es realizado por los equipos de competencias. Éstos proponen al comité ejecutivo del cambio un objetivo, un calendario y una evaluación de los recursos necesarios y de los resulClave 5: Materializar

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tados esperados por cada uno de los ejes de mejora. Estas propuestas deben ser coherentes con la visión y, en todos los casos, ser aprobadas por la dirección general en las primeras semanas de la materialización. A partir de ese momento, sirven de referencia a lo largo de la materialización. En este marco, los equipos de competencias gozan de una completa autonomía a excepción de la aprobación regular del avance de sus trabajos, la cual se efectúa conjuntamente con la dirección y/o el comité ejecutivo del cambio.

8.4 LA GESTIÓN ESPECIFICA Describiremos a continuación un método que permite tratar cada una de las etapas de la materialización. Los instrumentos propuestos, así como los datos o cifras suministrados, tienen como objeto aportar algunas indicaciones prácticas en cuanto al tipo y a la dimensión de los esfuerzos requeridos. Para cada etapa, se trazan los objetivos, las actividades, los medios/instrumentos, los participantes, los plazos y los resultados obtenidos. 8.4.1 Lanzamiento • Objetivos A partir de las conclusiones de la movilización, cada equipo de competencias debe definir o completar los siguientes aspectos para el eje de mejoras del cual es responsable: — el objetivo de la materialización; — los resultados económicos y cualitativos esperados; — los indicadores operativos que permitirán controlar esos resultados a lo largo de la materialización hasta alcanzar los objetivos definidos en la visión y, más adelante, para verificar su perennidad; — las condiciones de éxito y las barreras; — las funciones y responsabilidades de cada uno de los miembros del equipo; — un calendario de trabajo preciso. Los equipos de competencias asumen a su cargo los trabajos de la movilización para realizar esos objetivos. A título de ejemplo, consideremos el fabricante de componentes de automóvil francés al que nos hemos referido en la clave "conducir". Su visión consiste en acelerar el ritmo de mejora de la productividad (reducción del 20 % del precio de coste de sus productos en dos años) y conservar el liderazgo técnico a través de una asociación intensa con sus clientes. Después de la movilización, uno de los ejes de mejora considerados es el de la productividad del taller que debe permitir reducir los precios de 126



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coste en un 25 % en dos años, es decir, un 8% del precio de coste total. Un equipo de competencias ha sido creado para llevar a cabo el diseño y el seguimiento de la puesta en marcha del eje. Este equipo está integrado por ocho personas: un responsable (el director de fabricación de las fábricas de la división), dos responsables de fábrica, dos metodistas (un responsable logístico de fábrica), dos jefes de taller y un "facilitador" procedente del equipo del cambio. En el inicio de la materialización del cambio, el equipo especifica el objetivo definido al término de la movilización (25 % de reducción del precio de coste en dos años) en forma de subobjetivos, actividades, medios, factores clave del éxito y resultados. La parrilla "lógica de las actividades del equipo de competencias" (véase tabla de página siguiente) ilustra el contenido de trabajo aportado por este equipo durante la etapa de lanzamiento. • Actividades Los equipos supervisan principalmente las reflexiones de grupo y los trabajos de análisis de los datos de la fase de movilización. Someten sus conclusiones a la aprobación del comité ejecutivo del cambio y/o de las direcciones implicadas. • Medios/instrumentos Las técnicas de trabajo en grupo son necesarias para garantizar le eficacia de la cohesión del equipo, el cual está compuesto, por lo general, por miembros de diversos orígenes y competencias dentro de la empresa. A título de ejemplo: — reglas para una reunión eficaz; — estructura de una reunión eficaz; — resolución de problemas en grupo. Existen numerosas técnicas, por lo que es conveniente seleccionar algunas y aplicarlas sistemáticamente, en particular al principio de la materialización, a fin de establecer, desde el principio, un estándar de eficacia y de calidad del trabajo. Insistimos en este aspecto del trabajo en grupo, ya que constituye la consecuencia natural de la participación general que el enfoque busca producir. En contrapartida, debe ser cuidadosamente gestionado para ser eficaz. Ésta es una de las funciones del "facilitador" del equipo, quien a su vez pertenece al equipo del cambio (véase la clave "catalizar"). Por otra parte, los equipos, para definir sus actividades y asegurar la mejor eficacia de su trabajo, utilizan las tablas de lógica definidas en la clave "conducir". • Participantes Los participantes son principalmente los miembros de los equipos de competencias. 128



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• Plazos Teniendo en cuenta el marco fijado por la visión y los trabajos efectuados durante su definición y durante la movilización, la mayoría de los datos necesarios ya han sido recogidos y puestos a disposición de los equipos de competencias. En consecuencia, el plazo puede ser breve, del orden de dos semanas en general. • Resultados Para cada uno de los ejes de mejora se ha definido un marco de trabajo preciso coherente con la visión. Este marco de trabajo ha sido definido por los propios equipos, por lo que el comité ejecutivo del cambio puede transferir la propiedad de la materialización de cada uno de los ejes a los equipos de competencias. 8.4.2 Análisis crítico de la situación existente • Objetivos El análisis crítico de la situación existente persigue dos objetivos principales. Por cada eje de mejora se recogen y analizan los puntos fuertes, las oportunidades de mejora, las causas actuales de resultados negativos y recomendaciones de mejora. El segundo objetivo es comprometer al conjunto de empleados en la trayectoria del cambio, haciéndoles participar activamente en esta etapa de análisis de la situación existente. • Actividades Existen diversos enfoques que pueden permitir alcanzar los objetivos definidos. La modelización de la situación existente constituye, en general, una buena fórmula. Consiste en describir, de manera pormenorizada, y por eje de mejora lo siguiente: — las operaciones efectuadas: la descripción detallada y el encadenamiento de las tareas relativas al eje de mejora estudiado; por ejemplo, en el caso de la fusión de dos sociedades, uno de los ejes de mejora puede ser la fusión de los dos sistemas de facturación. Para cada uno de ellos, se describe el conjunto de las operaciones (recepción del bono de entrega, verificación de las condiciones de pagos a clientes, envío de la factura, seguido de la recepción del pago...), se indica el conjunto de los documentos o baremos utilizados o emitidos y se documentan minuciosamente las interrelaciones con los otros servicios (contabilidad, marketing, distribución); — las funciones y responsabilidades de los participantes en el eje de mejora o en su periferia; — los costos de las operaciones expresadas en términos de consumo de recursos: salarios y cargas, tiempos máquina, amortización, subcontratación; 130


— el valor añadido de las operaciones medidas para su contribución a la empresa; — la cuantificación de las operaciones: por ejemplo, el volumen tratado diariamente, el número de piezas fabricadas por hora o el número de desperdicios por día; — la evaluación de los sistemas de información incluida la arquitectura de los sistemas y de las obligaciones inducidas; — la identificación sistemática de los puntos fuertes y débiles. Se trata, por lo tanto, de una cartografía precisa del eje de mejora, incluyendo los sistemas de información asociados, que va más allá de una simple descripción del encadenamiento de las operaciones. Por el contrario, este tipo de modelización, si no es convenientemente gestionado, puede consumir un tiempo excesivo. No hay que perder de vista el hecho que la modelización de la situación existente no constituye, en sí, un objetivo sino un medio de contribuir al diseño y a la puesta en marcha del cambio, aportando ideas e implicando las partes intervinientes en el proceso de cambio. Por consiguiente, es necesario canalizar el análisis crítico de la situación existente y limitarlo en el tiempo ya que los empleados, si son invitados a ello, participarán satisfactoriamente en este ejercicio y se volcarán más allá de lo necesario. Por lo general, la gran mayoría de los individuos se siente motivado, esto es, halagado de describir su trabajo, de participar en la detección de los puntos positivos y de los problemas y de proponer recomendaciones. El enfoque participativo elegido, así como la movilización, conducen generalmente a esta predisposición natural. Es necesario entonces un animador, el "facilitador", que pone fin al ejercicio cuando los objetivos buscados son alcanzados. También, son necesarios métodos de trabajo e instrumentos que permitan efectuar rápida y eficazmente este importante trabajo.

• Medios/instrumentos

De la misma manera, las técnicas de trabajo en grupo constituyen la base de esas actividades. Por ejemplo, la descripción participativa y visual de los procesos consiste en describir un proceso bajo la forma bien conocida de diagramas de flujo, aunque con particularidades como las siguientes: — En lugar de ser trazados en hojas de papel, la descripción del proceso se efectúa en paneles de papel kraft de varios metros que se cuelgan en la pared. Los signos de formalización utilizados para la descripción son simples y comprensibles por todos. De esta forma, la primera vez, los usuarios pueden tener una visión de conjunto del proceso percibiendo, además, su ubicación y su grado de contribución. Aparte del interés que suscita, esta visión de conjunto se convierte en un valioso generador de ideas de mejoras: Clave 5: Materializar

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— En lugar de ser almacenada en un clasificador, o arrinconada en un armario e ignorada por el conjunto de los usuarios, la descripción del proceso es pegada en la pared de las salas de reunión o en los pasillos, lo que constituye un estímulo suplementario para aportar ideas de una manera informal, e incluso anónima, ya que es suficiente con anotar en el documento expuesto sirviéndose, por ejemplo, de esos papelitos amarillos llamados "post-it". — En lugar de ser realizados gráficamente por auditores internos o externos, la descripción participativa y visual del proceso es realizada por los propios usuarios con la ayuda y el control de hombres del equipo del cambio. Se trata de una fuente de motivación adicional, de incitación a la participación y, por lo tanto, de un catalizador ideal para generar ideas. — Finalmente, la descripción va más allá de una simple descripción de procedimientos. Define quién hace qué, cuándo, dónde y cómo. Identifica la información necesaria y evalúa la eficacia de los sistemas de información. Indica las disfunciones, los cuellos de botella, las redundancias, las carencias y las actividades de valor añadido débil o nulo. En fin, además de las ineficacias, aporta las ideas y las recomendaciones de los usuarios. He aquí como ejemplo los comentarios de un director de un grupo industrial francés que efectuó la descripción de la situación existente (en la fase de materialización del proceso de cambio) utilizando esta práctica de forma extensiva. La visión consistía en evolucionar de una organización por productos a una organización por mercados. El conjunto de los principales procesos de gestión de la empresa fueron descritos (toma de pedidos, facturación, distribución, venta, gestión de stocks...) y luego fueron redefinidos: "La primera fase que acaba de terminar, dijo, ha consistido en analizar la situación existente, lo que realmente se hacía y no lo que está previsto hacer. Esta minuciosa tarea, realizada paso a paso, facilitó la identificación de una cantidad de problemas y de oportunidades de mejoras. Las ahora famosas descripciones participativas y visuales de los procesos constituyen el apoyo material de esta gran investigación: decoran los pasillos de varias plantas del inmueble y permiten a todos los implicados reponer visualmente su función o papel en el proceso descrito y enriquecerlo. El conjunto de ideas, recomendaciones y oportunidades así identificados contribuirán ahora a la etapa de diseño de nuestros nuevos procesos". Otro instrumento útil, en esta etapa, es el análisis de las fuerzas en acción (AFA) que consiste —para cada uno de los ejes de mejora— en enumerar las fuerzas positivas, es decir, todos los elementos (actividades, competencias...) que favorecen la evolución en el sentido de la visión, y las fuerzas negativas, esto es, las fuerzas que frenan tal evolución. Luego, el diseño se centra en consolidar y reforzar las fuerzas positivas y, por el contrario, atenúa o anula las fuerzas negativas. El interés de este instrumento proviene de su simplicidad y su eficacia. Su simplicidad favorece una participación 132


general, en grupo de trabajo por ejemplo, cada uno aportando ideas en cuanto a las fuerzas positivas y negativas una vez que el contexto ha sido bien definido. Su eficacia está ligada al resultado del análisis, el cual puede ser estructurado fácilmente y después insertado directamente en el mismo diseño. • Participantes El análisis crítico de la situación existente es llevado a cabo por los equipos de competencias. Está estructurado de tal forma que provoca la participación del mayor número de empleados. Es el objetivo de los medios que acabamos de describir. La clave "hacer participar" repasa más en detalle la manera de crear y de mantener la participación. • Plazos El análisis crítico de la situación existente no debe durar más de cuatro a seis semanas. Seis semanas representa el caso extremo en el que se decide la descripción del conjunto del funcionamiento de la empresa, pues la visión implica una restructuración total. • Resultados A nivel de información, el análisis crítico proporciona una multitud de datos que permiten concebir y llevar a cabo la importante tarea de su estructuración a fin de hacerlos utilizables. Siempre hemos considerado particularmente eficaz la siguiente clasificación de los beneficios cuantificables por eje de mejora: Matriz de la clasificación de los beneficios cuantificables


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En esta matriz, la facilidad de la puesta en marcha está definida a la vez por los plazos necesarios y por la inversión financiera. Los beneficios potenciales son evaluados en millones de pesetas. Los cuadrantes 1 y 2 representan las oportunidades más atractivas que será necesario incorporar en el diseño y realizar durante la puesta en marcha. El cuadrante 2 reviste un interés particular dado que contiene oportunidades económicamente rentables a corto plazo: las mejoras inmediatas. Tenemos costumbre de ubicar en ese cuadrante sólo las oportunidades por las cuales la "posición" es recuperable dentro de los seis meses. Más adelante veremos cómo estas oportunidades son explotadas. Por ejemplo, en el caso del eje "reducción del 25 % del precio de coste en dos años", las mejoras inmediatas son el resultado de una mejor organización en torno a las máquinas esenciales que permite reducir en un 50 % el tiempo de cambio de las herramientas y de anular las pérdidas provocadas por una falta de piezas disponibles para alimentar la máquina. Este tipo de problemas es, en general, rápidamente resuelto aplicando el sentido común y sin grandes inversiones siempre y cuando se motive a los operarios. En el caso del eje "racionalización del proceso de desarrollo-producto", las mejoras inmediatas vienen dadas por la simplificación de una cotización en el pliego de condiciones, muy exigente respecto a las necesidades pero que genera desperdicios importantes en la fabricación. El entusiasmo y la motivación del equipo de competencias multifuncional —que reúne entre otros a los sectores de estudios, métodos y fabricación— permitirán desbloquear una situación hasta entonces paralizada, aunque simple de resolver sólo en apariencia. Una matriz similar (facilidad de puesta en marcha por beneficios potenciales) puede ser aplicada para los beneficios cualitativos y no cuantificables (mejoras de imagen, mejor motivación de la fuerza comercial...). A nivel humano, el análisis crítico de la situación existente, en virtud de la participación y la actividad que genera al interior de la empresa, perpetúa y refuerza la movilización del personal.

8.4.3 Diseño • Objetivos

Se trata de definir minuciosamente, para cada eje de mejora, el modeloobjetivo elegido en coherencia con la visión, el plan de puesta en marcha, los beneficios potenciales y sus indicadores. Se trata también de obtener la adhesión de todos los participantes en el modelo propuesto. Por consiguiente, es a lo largo de esta etapa cuando la visión resulta plasmada y expresada de manera precisa a través de los ejes de mejora. En el caso del fabricante de componentes de automóvil cuya visión consiste en reducir sus precios de coste en un 20 % en dos años, los cuatro ejes de mejora (reducción del 20 % de la 134


masa de compra; reducción del 25 % del precio de coste; reducción del 20 % de los gastos generales; racionalización del proceso de desarrollo de producto) son convenientemente delimitados. Por ejemplo, el eje "racionalización del proceso de desarrollo de producto" describe los nuevos procedimientos y formas de actuar para propiciar la integración de los estudios y los métodos así como de la función de compra y el marketing. Las funciones y responsabilidades de los participantes están claramente especificadas, en particular, la utilización de los equipos transversales que agrupan a representantes de las direcciones antes citadas, pero también procedentes del mundo de los proveedores y de los clientes. Entre otras cosas, se evalúan las reducciones potenciales de los plazos de diseño y desarrollo, se cuantifican las economías potenciales en el desarrollo de los productos futuros y se formalizan, cuantifican y documentan las economías técnicas sobre los productos existentes (mejoras inmediatas). Al mismo tiempo, se evalúan las inversiones necesarias y se estudian los indicadores de seguimiento para cada uno de esos tipos de mejora. Finalmente, se elabora un plan de puesta en marcha, en el que se definen las acciones a emprender, los responsables y los plazos previstos. • Actividades Tienen en cuenta la definición de la visión, los análisis de la fase de movilización y el análisis crítico de la situación existente. Las tablas de lógica, desarrolladas con el equipo del cambio, contribuyen a maximizar la eficacia de los equipos de competencias durante esta etapa. Las actividades son desplegadas con una voluntad permanente de adhesión por parte de la mayoría de los empleados de la empresa. A título de ilustración, he aquí un ejemplo del encadenamiento de actividades a nivel de la etapa de diseño: 1. búsqueda de las "mejores prácticas" relativas al eje de mejora en el seno de la empresa o grupo empresarial, en la competencia o en otras industrias; 2. lista y enriquecimiento de las ideas y recomendaciones realizadas durante la descripción crítica de la situación existente; 3. lista de las restricciones a tener en cuenta relativas a la empresa y el entorno; 4. "brainstorming" sobre posibles soluciones sacando partido de las actividades 1 y 2; 5. descripción de las diferentes opciones en función de su capacidad de cumplir los objetivos predefinidos por el eje de mejora. La descripción deberá definir el objetivo hacia el cual el eje de mejora debe apuntar, incluso en un horizonte temporal de cinco a diez años. El objetivo a alcanzar en un período de 12 a 24 meses —definido por la visión— deberá ser especificado Clave 5: Materializar

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con precisión. Será el objeto de la puesta en marcha del proceso de cambio. Más allá de este plazo, se podrá eventualmente iniciar otro proceso de cambio. Fijar un objetivo a un plazo de 5 a 10 años permite asegurar que las decisiones y elecciones a corto plazo son situadas en la perspectiva de una eventual evolución a más largo plazo; 6. análisis de los puntos fuertes y débiles de cada una de las opciones. Este análisis se efectuará sobre la base de la contribución de cada opción considerada a la visión, de sus resultados económicos y cualitativos potenciales, de su rapidez en la puesta en marcha, su rentabilidad económica, de su factibilidad de los costes, de la inversión necesaria, de los plazos... 7. selección de una solución y validación entre las personas afectadas por la misma en toda la organización. Esta etapa —vital cualquiera sea el método de diseño considerado— exige un tiempo y un esfuerzo considerable. Por lo tanto, debe ser llevada a cabo necesariamente, ya que permite atenuar las resistencias y aumentar el apoyo del mayor número de empleados. La solución considerada define de manera precisa el "cuerpo" de la empresa, es decir, los componentes que la materializan (véase capítulo 2 "el ámbito del cambio"): los nuevos equipamientos a adquirir, los sistemas de información a poner en marcha, las modificaciones del organigrama, las nuevas organizaciones comerciales... La solución define también precisamente el "espíritu" de la empresa (capítulo 2), es decir, los componentes que a partir de ahora la animan: nuevos comportamientos, nuevas actitudes, nuevos valores compartidos... 8. conclusión de la solución considerada sobre la base de las ideas y recomendaciones suplementarias aportadas durante la fase de validación. En este punto, se selecciona y se define minuciosamente el objetivo para cada eje de mejora: — objetivos y contribución a la visión, eventualmente a diferentes niveles; — resultados esperados, inversiones necesarias y rentabilidad económica; — indicadores de seguimiento; — lista exhaustiva de las tareas y procedimientos a poner en marcha; — lista de participantes y de sus funciones y responsabilidades respectivas; — evaluación del impacto sobre los sistemas de información y definición de las necesidades adicionales; — identificación de las competencias necesarias y de las necesidades en formación; — posicionamiento del eje de mejora en la organización e interrelaciones con otros ejes; — impacto sobre la estructura actual. Teniendo en cuenta la transversabilidad de los ejes principales de la empresa (por ejemplo, el eje de mejora 136


del servicio al cliente puede incluir la toma de pedidos, la facturación, la distribución y el mantenimiento), el impacto sobre la estructura existente puede ser muy fuerte, poniendo en cuestión muchas de las situaciones adquiridas. Esta constatación refuerza la necesidad de participación para asegurar la adhesión necesaria; — plan de puesta en marcha, con las eventuales opciones. El plan establecerá responsabilidades claras, los plazos y la lista de los medios necesarios. Es necesario, en general, un trabajo de integración de las soluciones elaboradas para cada uno de los ejes de mejora. En efecto, es necesario verificar y procurar que las soluciones consideradas para cada eje contribuyan a alcanzar, adecuada y globalmente y de una manera coherente, los objetivos generales definidos en la visión. También, es necesario asegurar que las soluciones se correspondan con la realidad actual de la empresa al igual que con las exigencias de su evolución a largo plazo. • Medios/instrumentos A nivel de los grupos de trabajo, se utilizan los instrumentos de resolución de problemas en grupo y los llamados "brainstorming" (tormentas de ideas). A nivel de la validación y teniendo en cuenta las resistencias que aparecen, la instrucción (véase la clave "formar e instruir"), la gestión de los aspectos emocionales (véase la clave "gestionar los aspectos emocionales") y la gestión de las relaciones de poder (véase la clave "gestionar las relaciones de poder") son técnicas muy utilizadas. La integración de las soluciones elaboradas para cada eje se realiza a través de: — reuniones de trabajo regulares, reuniendo a los responsables de cada equipo de competencias; — reuniones de trabajo regulares, reuniendo a los "facilitadores" de cada equipo de competencias; — reuniones de validación del comité ejecutivo del cambio. Por otra parte, la elección de responsables de alto nivel para los equipos de competencias constituye una garantía suplementaria de la buena integración de las soluciones abordadas en la medida en que estas personas poseen, en efecto, una perspectiva global de la empresa. • Participantes Los equipos de competencias son los iniciadores de las actividades y los que las llevan a la práctica. Tienen como preocupación permanente hacer participar a los otros empleados para aprovechar sus experiencias y sus Clave 5: Materializar

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ideas. Deben compartir constantemente con los demás empleados el avance de sus trabajos. No deben, en ningún momento, situarse por delante del resto de la empresa, que debe evaluar con ellos el diseño de la solución. Las preguntas y las elecciones de las alternativas deben, en consecuencia, estar constantemente sometidas al conjunto del personal implicado para su validación y mejora. Para mantener la movilización y reforzar la adhesión a la solución final, es útil integrar las recomendaciones, aun cuando su impacto sea mínimo, de los empleados externos a los equipos de competencias. Debe reconocerse su "toque" en alguna parte del proceso o en la solución considerada como óptima. La participación, al igual que en la etapa anterior, es amplia, al menos del 50 % del personal, como veremos más detalladamente en el marco de la clave "hacer participar". El equipo del cambio tiene como misión evitar cualquier dispersión respecto al objetivo fijado y respecto al calendario. • Plazos Teniendo en cuenta el trabajo efectuado durante la visión, la movilización y el análisis crítico de la situación existente, los equipos de competencias pueden concentrar sus esfuerzos en la búsqueda de la mejor solución y en la validación, lo que les permite llevar a buen término el diseño en el plazo de un mes en la mayoría de los casos. • Resultados El resultado de la fase de diseño se consigna en un manual en él que se detalla el eje de mejoras-objetivo buscado en todos sus aspectos. La adhesión de la mayoría de los individuos afectados por la puesta en marcha, en este momento inminente, es, de ahora en adelante, adquirida.

8.4.4 Mejoras inmediatas • Objetivos La puesta en marcha de mejoras inmediatas refuerza la dinámica del cambio dentro de la empresa ya que, muy pronto a lo largo del proceso del cambio, los empleados pueden constatar el impacto positivo del cambio y vivirlo concretamente: por ejemplo, el rendimiento de algunas de las máquinas más importantes aumenta el 20 %; una simplificación del pliego de condiciones hace desaparecer los despilfarros en un taller y simplifica el trabajo de los operarios y mandos intermedios. Estas mejoras permiten aumentar la velocidad del retorno de las inversiones del programa de cambio debido a la aplicación de recomendaciones que generan resultados cuantitativos y cualitativos rápidos sin onerosas 138


inversiones financieras y humanas. Constituyen un medio de mantener una participación amplia en el proceso de cambio ya que, en general, son lo suficientemente numerosos y variados como para alcanzar a todos los departamentos o servicios de la empresa. Este último punto es mucho más importante ya que la etapa siguiente —la etapa del test— afecta solamente a un número limitado de empleados, a menudo muy localizados en la estructura. Ahora, en cambio, es necesario mantener visible el proceso de cambio y la participación de todos antes de la generalización de la puesta en marcha. • Actividades En la búsqueda de una gran notoriedad para el proceso de cambio se trata de: — seleccionar en la matriz "facilidades de puesta en marcha x beneficios potenciales" las mejoras inmediatas a poner en marcha, asegurando que atañen a la mayoría de las direcciones, departamentos o secciones de la empresa; — prever o simular el impacto de estos primeros progresos y asegurar su coherencia con los objetivos de los diferentes ejes de mejora, para evitar emprender acciones que más tarde pueden ser cuestionadas; — definir un plan de acción para la puesta en marcha, teniendo en cuenta la naturaleza misma de las mejoras inmediatas; este plan debe ser simple, a corto plazo y poco costoso; — definir precisamente los resultados económicos y cualitativos esperados, así como los indicadores de seguimiento asociados; — formar e instruir a los usuarios en función de las necesidades ligadas a la puesta en marcha; — poner en marcha y controlar los resultados; la puesta en marcha de las acciones es realizada por los usuarios; — comunicar intensivamente los resultados, a fin reforzar la motivación de los empleados. • Medios/instrumentos La formación puede ser utilizada si la puesta en marcha implica el empleo de nuevas técnicas o, simplemente, la modificación de las técnicas o procedimientos utilizados. La instrucción permite acelerar la evolución de los comportamientos y actitudes de los empleados en caso de necesidad. • Participantes Los usuarios garantizan la puesta en marcha, mientras que los miembros del equipo de competencias contribuyen a detectar la mejora inmediata, controlan la puesta en marcha y aportan el apoyo eventualmente necesario. El equipo del cambio, por su parte, tiene como misión primordial entrenar a los usuarios. Clave 5: Materializar

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• Plazos La puesta en marcha de las mejoras inmediatas se desarrolla paralelamente a la etapa de diseño y debe ser completada en dos meses como mínimo y en seis meses como máximo. Más allá de este plazo, los empleados continúan, naturalmente, participando, identificando y proponiendo nuevas mejoras inmediatas. De hecho, éste es uno de los resultados del proceso de cambio y uno de los aspectos de la dinámica del autoaprendizaje descrito en la clave "formar e instruir". • Resultados Las mejoras inmediatas contribuyen a la justificación económica del proceso de cambio. En la mayoría de los casos en los que hemos participado, o que hemos estudiado, estas mejoras representaban del 10 al 20 % del resultado económico final y justificaban por sí mismas una parte significativa de los costes específicos del cambio, excluyendo las inversiones tecnológicas: equipo del cambio, consultores externos, gastos generales (comunicación, suministros varios...). Para la dirección de la empresa, estas mejoras constituían la primera justificación del esfuerzo en curso y para el conjunto de la empresa representaban una fuente de entusiasmo que contribuía a reforzar la movilización y la dinámica del cambio.

8.4.5 Test • Objetivos La aplicación de un test es necesaria cuando el proceso de cambio se juzga arriesgado, complejo o que implica la totalidad o la casi totalidad de la empresa. El objetivo de este test es, por una parte, mostrar la debilidad de las soluciones consideradas para cada uno de los ejes de mejora, o sólo para aquellos más complejos, y por otra, sacar provecho de una experiencia concreta antes de la generalización de la puesta en marcha. En el caso en que la visión es ampliar la cuota del mercado evolucionando desde una organización comercial por productos hacia una organización comercial por segmentos de mercado, el test puede consistir en poner en marcha la solución considerada a escala de una región. • Actividades Las actividades a cumplir durante el test pueden encadenarse de la siguiente manera: 1. Especificar claramente a los usuarios sus nuevas funciones, responsabilidades y tareas, prestando una atención especial a sus temores, com140


prendiendo su percepción e identificando y atenuando las resistencias potenciales. 2. Formar a los usuarios en sus nuevas funciones, responsabilidades y tareas. Es imperativo haber atenuado las resistencias antes de asumir la formación. En caso contrario, la formación será más ardua y más prolongada, lo que supondrá tener que defender y convencer constantemente; o peor que ella misma sirva para alimentar las resistencias haciendo imposible la adhesión y la apropiación y, por lo tanto, limitar o destruir las posibilidades de éxito de la puesta en marcha. 3. Modificar los componentes que constituyen el "cuerpo" de la solución a poner en marcha: instalación de un nuevo equipo, instalación de nuevos procedimientos, puesta en servicio de un nuevo sistema de software, creación de un nuevo organigrama... 4. Dejar que los usuarios cumplan con sus nuevas funciones, responsabilidades y tareas. Los responsables de los departamentos o direcciones sometidas al test deben apoyarlo sin reservas y comprometerse en asegurar su éxito. Para el resto de la empresa, estas unidades son el escaparate privilegiado del cambio por lo que sus responsables deben ser los "paladines" del proceso de cambio (véanse claves "conducir" y "gestionar las relaciones de poder"). 5. Evaluar con los usuarios sus propios rendimientos, es decir, la conformidad de sus acciones con el modelo apuntado: mostrar los buenos rendimientos o, por el contrario, los resultados insuficientes intentado analizar y comprender las razones en cada caso. La práctica de las nuevas funciones y responsabilidades, junto con una evaluación continua e inmediata de los resultados, engendrará los cambios en la forma de actuar, más allá de la evolución de las actitudes y los comportamientos de los empleados. 6. Dejar que los usuarios adopten las conclusiones de la evaluación para que sus formas de actuar y sus comportamientos evolucionen de una manera consistente con los objetivos del eje de mejora objeto de la prueba. 7. Evaluar una vez más y dejar que los usuarios apliquen nuevamente las recomendaciones hasta la obtención de los cambios buscados. Se trata, aquí, de un proceso de puesta en marcha iterativo. 8. Reconocer los buenos rendimientos y comunicar los éxitos al resto de la organización.

• Medios/instrumentos

La descripción del modelo u objetivo buscado y el plan de puesta en marcha detallado, definidos en la etapa de diseño, entran ahora en escena. Es el momento en que se pasa a utilizar de forma intensiva las técnicas de instrucción, la formación y los métodos de gestión de la resistencia al cambio y de control de las relaciones de poder. Clave 5: Materializar

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Proceso iterativo de la puesta en marcha

• Participantes Todos los usuarios afectados por el campo de acción del test intervienen para ponerlo en marcha. El equipo de competencias encargado del eje de mejora, basándose en el test, garantiza la coherencia de la puesta en marcha con el objetivo que ha definido, mientras que el equipo del cambio garantiza la instrucción y la formación con los responsables de formación (eventualmente con el equipo de formación). • Plazos El test o los tests deben ser realizados tras el diseño y no deben extenderse más allá de 3 a 4 meses, para poder lanzar la generalización de la puesta en marcha tan rápido como sea posible. • Resultados Después del test, todo o una parte de uno o varios ejes de mejora será puesto en práctica. De ello resulta: — un entusiasmo suplementario del cual la generalización de la puesta en marcha podrá capitalizarse; — un "savoir-faire" que será útil para dicha generalización; — el desarrollo de nuevos "paladines" o propulsores del cambio que han vivido el test con un entusiasmo particular o en calidad de instructores potenciales y que, por tanto, harán que el resto de la organización se adhiera a la generalización de la puesta en marcha. 142


8.4.6 Generalización El objetivo de la generalización es la puesta en marcha del conjunto de los ejes de mejoras sobre la base de los planes de acción elaborados durante la etapa de diseño. Las actividades son similares a las de la realización del test, pero esta vez a una escala más grande, ya que todas las unidades, departamentos o direcciones afectadas por el cambio —es decir, el conjunto de la empresa— toman parte en la acción. La visión se materializa progresivamente. La organización comercial por productos evolucionará hacia una organización por segmentos de mercado, cada vez más eficaz, y las cuotas de mercado aumentarán hasta alcanzar los objetivos de la visión. La reducción de los precios de un 20 % se conseguirá progresivamente, en los dos años, a través de la racionalización de la base de proveedores y de la creación de una relación de cooperación con los mismos; a través del aumento de la productividad de las máquinas y de los hombres; a través de la reducción de los gastos generales; de la reducción de los niveles jerárquicos en la empresa y, finalmente, a través de la puesta en marcha de un enfoque integrado de desarrollo de nuevos productos. Los resultados de la generalización son continuados hasta alcanzar los objetivos asignados a la visión, como veremos más adelante. Los plazos de la generalización no deben superar los 18 meses y la duración del proyecto debe situarse entre los 20 y 24 meses como máximo. En efecto, es difícil mantener el nivel de energía y motivación necesarios sobre un período más largo. Para aquellos cambios que exijan un período más extenso, lo mejor es encadenar varios procesos de cambio, cada uno con objetivos claramente definidos. La experiencia adquirida permitirá encadenar cada vez más rápidamente los procesos de cambio.

8.4.7 Seguimiento de resultados • Objetivos Para cada uno de los ejes de mejora se trata de: — definir las ganancias cuantitativas y cualitativas esperadas; — definir el impacto de estos beneficios en la cuenta de explotación de la empresa: rentas suplementarias, reducciones de costos, inversiones necesarias, beneficios anuales, retorno de las inversiones; — verificar la coherencia de esos beneficios con los objetivos fijados por la visión; — efectuar el seguimiento de los resultados obtenidos por medio de indicadores operativos y financieros. Clave 5: Materializar

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La materialización de los objetivos globales de la visión es seguida con la ayuda de indicadores específicos, o bien, acumulando algunos de los indicadores definidos por el eje de mejora: crecimiento de las cuotas de mercado hasta el objetivo fijado, reducción de los costes del 20 %, o adelanto de la fusión de dos sociedades hasta su puesta en marcha por completo. • Actividades Las actividades son realizadas por eje de mejora. A título de ejemplo, las actividades pueden encadenarse como se describe a continuación. 1. Elaborar una lista de los beneficios esperados por eje de mejora, incluidos los beneficios cualitativos o el impacto económico indirecto e incluso limitado. Matriz de los beneficios esperados CUANTITATIVOS - Aumento del 30 % de la capacidad máquina - Reducción del 50 % del ciclo de fabricación - Reducción del 40 % de los desperdicios - Aumento del 20 % del volumen de ventas

CUALITATIVOS - Mejora de trabajo en equipo - Mejora del servicio cliente - Refuerzo de las capacidades directivas - Mejora de la imagen - ...

2. Valorar los beneficios que pueden resultar a partir de datos históricos, de simulaciones que integran a las mejoras prácticas existentes o, simplemente, estimaciones justificadas por la experiencia o estudios específicos. 3. Medir el impacto potencial de los beneficios sobre la cuenta de explotación y traducirlos en forma de rentas suplementarias (volumen/margen) o de reducción de costes. 4. Elegir los indicadores de seguimiento de los resultados esperados y ponerlos a disposición de los usuarios que asegurarán dicho seguimiento. 5. Seguir la evolución de esos indicadores a medida que avanza la puesta en marcha. 6. Colocar en tableros públicos la evolución de estos indicadores así como su impacto positivo en la empresa. 7. Validar continuamente los resultados con los usuarios. 144


• Medios/instrumentos Los elementos utilizados son los propios del análisis financiero y del control de gestión. Es útil aplicar, para cada eje de mejora, un clasificador específico de seguimiento de los indicadores y de los resultados. El formato es idéntico para cada uno de los ejes y las representaciones gráficas son sistemáticamente utilizadas para servir de soporte a la comunicación. • Participantes La evaluación de los beneficios potenciales, así como la elección de los indicadores, son efectuadas por los equipos de competencias implicados durante la etapa de diseño. En contrapartida, es necesario procurar que el seguimiento de los resultados sea realizado por los propios usuarios. En el caso de acciones más complejas o de resultados difíciles de medir, se puede crear un equipo de apoyo ("resultados económicos") que se concentre en los resultados y aporte un apoyo técnico y metodológico a los equipos de competencias y a los usuarios. El equipo del cambio puede desempeñar este papel, si cuenta con el tiempo y las competencias necesarias. • Plazos La evaluación de los beneficios esperados y la elección de los indicadores se realizan durante la etapa de diseño. Los indicadores son aplicados antes de la generalización de la puesta en marcha y, posteriormente, de manera continua mientras dure esta última; e incluso más allá por lo que serán considerados como indicadores permanentes de la empresa. En efecto, es necesario controlar y asegurar la perennidad de los beneficios realizados. • Resultados Esta etapa permite seguir los resultados del proceso de cambio continuamente, de compararlos permanentemente con los objetivos de la visión y de garantizar la buena marcha del proceso y también de introducir las acciones correctivas en caso de desviaciones.

8.4.8 Puesta en marcha de los sistemas • Objetivos El balance comienza a ser positivo. El proceso de cambio está en curso con éxito en toda la empresa o en parte de la empresa afectada. La nueva organización comercial esta instalada, los nuevos equipos o sistemas están funcionando, los nuevos procedimientos de gestión también... Los empleados cumplen, conforme a los objetivos de la visión y de los ejes de mejora, sus nuevas funciones y responsabilidades. Su comportamiento ha evolucioClave 5: Materializar

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nado y se desarrolla en coherencia con la visión. Este éxito ha sido favorecido por la formación y la instrucción continua de que han sido objeto. La hora de abordar una nueva fase del proceso ha llegado: la etapa de la consolidación. El objetivo de la consolidación es poner en marcha sistemas de gestión tendentes a asegurar que los empleados no vuelvan a sus maneras de actuar, comportamientos o modos de pensar iniciales. En otras palabras, se trata de asegurar el mantenimiento de los resultados obtenidos. Estos sistemas de gestión comprenden especialmente los sistemas de remuneración o de seguimiento de rendimientos de los empleados, los sistemas de gestión de los recursos humanos y el seguimiento de carrera, o más aún, aquellos sistemas especializados en el tratamiento de asignación presupuestaria. Los sistemas de gestión a poner en marcha o a ser transformados varían de una empresa a otra, en función de la naturaleza del cambio en curso y de las especificidades de la empresa. La puesta en marcha de los sistemas permite cuajar el "espíritu", es decir, los componentes que animan la empresa (capítulo 2). El "cuerpo", es decir, los componentes que la materializan (sistema de información, equipamiento industrial, organigramas...) es naturalmente cuajado al término de la generalización. • Actividades Comprenden en la mayoría de los casos: — la identificación de los sistemas de gestión, los cuales tendrán un impacto importante sobre los hombres, su forma de actuar y su comportamiento; — la estructuración de estos sistemas de gestión para hacerlos aptos para apoyar la visión y las nuevas maneras. Los empleados cuya actitudes o maneras de actuar no sean coherentes con la visión quedarán, en lo sucesivo, visiblemente mal parados en cuanto a los sistemas remodelados; — la utilización inmediata de estos sistemas a fin de apoyar, promover o recompensar a los empleados cuyo comportamiento continúa secundando la visión y, por el contrario, de transmitir las señales de alerta a los otros. Un plan de entrenamiento específico deberá ser elaborado para ayudar a estos últimos. • Medios/instrumentos Los elementos usados son los propios de la gestión de recursos humanos y de las direcciones afectadas: recursos humanos, finanzas o administración. • Participantes Estas direcciones, con el apoyo de los responsables de los equipos de competencias y del responsable del equipo del cambio, son los responsables del esfuerzo. La dirección de la empresa y los responsables de las unidades o Clave 5: Materializar

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departamentos más afectados por el cambio desempeñan también un papel determinante para garantizar el mantenimiento de la transformación. Deben comprometerse visiblemente para mantener el cambio operativo y para controlarlo en la práctica con los indicadores apropiados. Deben también procurar que los ejecutivos que hayan jugado un papel de líderes en la puesta en marcha de la visión se mantengan en sus puestos el tiempo que sea suficiente —un año al mínimo— para que el cambio sea realmente institucionalizado, es decir, que no sea identificado y ligado a la presencia de puestos clave de uno o varios cuadros directivos. Este objetivo implica también recompensar a estos últimos con otros mecanismos de reconocimiento distintos de una promoción jerárquica a corto plazo; además, este último punto constituye en sí mismo un cambio para muchas empresas. • Plazos Este trabajo debe ser llevado a cabo durante la generalización para garantizar la aplicación de los sistemas desde el término de la etapa de generalización. • Resultados El cambio se encuentra, desde ahora, institucionalizado en el empresa. La visión es atendida y es perenne. Los futuros procesos de cambio asociados a nuevos objetivos pueden ser iniciados con mayor eficacia, teniendo en cuenta el efecto positivo de la experiencia. *** Los capítulos siguientes describen las claves "hacer participar", "gestionar los aspectos emocionales", "gestionar las relaciones de poder", "formar e instruir" y "comunicar intensamente". Cada una de ellas desempeña un papel relevante para asegurar la buena marcha de la materialización.

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Capítulo 9

Clave 6: Hacer participar

Poner en marcha el cambio implica que el personal de la empresa piensa, se comporta y actúa de manera diferente respecto al contexto inicial. Esta evolución necesita una apropiación profunda de la visión y de sus impactos a nivel de la nueva definición de las funciones y responsabilidades individuales por parte del conjunto de empleados de la empresa. La adecuación no puede ser obtenida sino es a través de una "complicidad" masiva de los empleados a lo largo del proceso del cambio. Provocar esta participación masiva de los empleados en el proceso de cambio constituye el objetivo de la clave "hacer participar".

9.1 EL PAPEL FUNDAMENTAL DE LA PARTICIPACIÓN La participación es el punto de inicio de una dinámica de adhesión y de éxito de los empleados en el proceso del cambio. Podemos hablar sin complejos de la "espiral mágica" de la participación. Activar tal espiral consiste en hacer participar al empleado ofreciéndole la posibilidad de aportar ideas, de dar parte de sus temores, de contribuir en la elección de la solución final o, incluso, de modificar las opciones. Es necesario que comprenda que tiene la oportunidad y el poder, incluso el deber, de influir en las decisiones. La comunicación juega, en este aspecto, un papel importante para propiciar la participación del conjunto de los empleados en el proceso de cambio en las primeras instancias del mismo. La comunicación debe, por una parte, hacer hincapié en el aspecto participativo del proceso y en el hecho de que cada uno, en la empresa, debe sentirse Clave 6: Hacer participar

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implicado, y por otra, explicar cómo cada uno puede participar y colaborar con sus ideas. Más adelante en este mismo capítulo, veremos cómo los equipos de competencias pueden animar y estimular la participación del mayor número de empleados con la ayuda de métodos y de medios concebidos para tal efecto.

El empleado comienza así a formar parte del proceso de cambio, a aportar sus ideas y a defenderlas. Esta primera participación crece o refuerza la adhesión a la visión, a su proceso de puesta en marcha y a los ejes de mejora. A partir de ese momento, el empleado se integra cada vez más pero, sobre todo, se compromete más a medida que va colaborando y percibiendo el impacto potencial de su trabajo en la solución considerada como viable. En otras palabras, aporta sus ideas o sus recomendaciones, las defiende y las enriquece con las de sus colegas. Gracias a este compromiso obtiene los pri150


meros logros, los cuales pueden muy bien ser opciones estratégicas importantes consideradas a nivel de los ejes de mejora —basadas en sus ideas y propuestas— o bien, realizaciones mucho más limitadas como la selección y la puesta en marcha de mejoras inmediatas (véase la clave "materializar"). Esta sensación de logro es reforzada con el reconocimiento de su rendimiento, tanto por parte de sus iguales y superiores como por parte del equipo del cambio. Además, ésta es una de las responsabilidades de este último, como de todo responsable jerárquico, esto es, detectar los resultados y las aportaciones individuales o de grupo y asegurar su difusión en la empresa. En otras palabras, es necesario sorprender a quienes lo están haciendo bien y hacérselo saber. Este reconocimiento puede tomar la forma de una felicitación oral o escrita, de una cita en el periódico o boletín de la empresa, o incluso de una prima por aquellas ideas que generan resultados financieros significativos. El logro del empleado sumado al reconocimiento de sus acciones y de su propia persona contribuye inevitablemente a motivarles. Esta primera experiencia ganada le empuja a implicarse más y más y, por lo tanto, a participar más intensamente. Se apodera de la responsabilidad de las primeras soluciones y de los nuevos resultados con los cuales se identifica cada vez más, comprometiéndose nuevamente, lo cual le conduce a nuevos logros, etc. Este reconocimiento, que constituye una etapa clave de esta espiral, a menudo es despreciada por desconocimiento de su importancia o simplemente porque pasa inadvertida. Al iniciar un proceso de cambio en una empresa de mecánica, constatamos que la mayoría de los trabajadores —obreros y empleados— se mantenía particularmente distante respecto de dicho proceso. Muy pocas, demasiado pocas, ideas o sugerencias eran propuestas por los trabajadores. Tras algunos días, preguntamos a qué se debía esta carencia de ideas y de creatividad entre aquellos operarios. Se nos respondió simplemente que no tenían ideas. Fue entonces cuando insistimos en nuestra averiguación, indicando que era la primera vez en nuestra experiencia profesional que nos topábamos con operarios que "no tenían ideas". La respuesta entonces fue otra y no tenía nada que ver con la anterior. Supimos que los operarios rehusaban aportar sus ideas porque los mandos intermedios habían hecho suyas muchas de sus ideas y las habían puesto en marcha sin advertirles ni agradecerles, pudiendo constatar, poco después, la efectividad de sus sugerencias. Les habían robado sus ideas. En el contexto del proceso de cambio, los cuadros directivos de las empresas deben estar particularmente atentos y dispensar los reconocimientos apropiados a aquellos que lo merezcan a fin de no debilitar el impulso de la participación creada. La participación es una reacción en cadena; este proceso, que se autoalimenta, es el que denominamos "la espiral mágica de la participación". Estos Clave 6: Hacer participar

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resultados y, en particular, su contribución al proceso del cambio, son los siguientes: — cuanto más amplia es la participación, mayor es la capitalización que el proceso de cambio puede obtener de las experiencias e ideas que representa cada empleado y, por lo tanto, más efectiva será la solución final, ya que aprovecha el potencial de propuestas que "incorpora" cada empleado; — la participación asegura la adhesión. La solución finalmente considerada pertenece a los participantes y no genera las resistencias suscitadas por una solución impuesta. A su vez, esta adhesión facilita la puesta en marcha de la solución; efectivamente, los empleados se encuentran más motivados y entusiasmados para aplicar las ideas que compartían puesto que son ellos mismos los que han contribuido a desarrollarlas y a formalizarlas.

9.2 ALGUNAS TÉCNICAS Cualquiera sea la motivación de un empleado o un grupo de empleados, no podrán hacer evolucionar su empresa sin la implicación de la mayoría de sus colegas. La participación de los individuos es la llave maestra y el motor de la espiral mágica que acabamos de describir. A partir de ese momento, corresponde al equipo del cambio crear las condiciones para la participación inicial del personal. Existen varios métodos e instrumentos a su disposición.

9.2.1 La creación de equipos Una manera de asegurar un primer nivel de participación consiste en crear equipos de trabajo multiniveles y multifunciones. Se trata, por supuesto, de los equipos de competencias o equipos de apoyo, definidos en la clave "catalizar". En el caso de un proceso de cambio global de una gran empresa, los integrantes del equipo de competencia pueden ser entre 8 y 10 personas y 3 para el equipo de apoyo, lo que puede suponer la participación entre 100 y 130 personas. El proceso de cambio es entonces un verdadero "nido de equipos de trabajo". Este es un primer nivel de participación alcanzado que conviene ampliar. Por lo pronto, porque este número solamente representa una pequeña parte del conjunto de los empleados que, en su momento, se encontrarán, en su totalidad, implicados o afectados por la visión; y en segundo lugar, porque es conveniente evitar tener dos categorías de empleados en la empresa: de un lado, unas personas elegidas que participan en el proceso del cambio utilizando métodos e instrumentos originales y, de otro lado, los demás que, en la periferia, observan y 152


se hacen preguntas. Esta brecha no dejaría de ampliarse con el tiempo y, cualquiera sea la calidad de las recomendaciones de los equipos de competencias, es poco probable que muchos empleados las adopten o se motiven para ponerlas en práctica. Es necesario, por tanto, concebir un enfoque que permita hacer participar el conjunto del personal, más allá de los equipos de competencias.

9.2.2 La interrelación entre los equipos y el resto del personal de la empresa El reto consiste en pasar de este "nido de equipos" a un "hormiguero" de empleados donde cada individuo se siente comprometido e implicado para colaborar en la elaboración de la visión y de su puesta en marcha. Un primer instrumento consiste en crear equipos constituidos por empleados no sólo abiertos a la participación sino también a la búsqueda proactiva. El equipo del cambio debe garantizar el reclutamiento de este tipo de personas para el equipo de competencias (véase clave "catalizar"). Un segundo instrumento consiste en poner a disposición de esos equipos los métodos de trabajo e instrumentos que favorezcan la participación generalizada en el proceso de cambio desde el principio de la fase de materialización. El equipo del cambio es el proveedor de este tipo de métodos e instrumentos. A título de ejemplo: — el papel kraft: Es vez uno de los instrumentos de participación más simple y más eficaz que conocemos. Se trata de que los equipos de competencias expongan en los paneles de papel kraft fijados en la pared los avances de sus trabajos y de invitar a todos los usuarios implicados a venir regularmente a tomar conocimiento de los mismos y a anotar en dicho panel sus comentarios, ideas, preocupaciones o recomendaciones. Este método garantiza una implicación continua y una información constante del avance del proceso. Por ejemplo, es sobre este papel kraft donde se realiza la descripción participativa y visual de los ejes de mejora (clave "materializar"). Así fue como, en una sociedad del sector químico, cuya visión implicaba una transformación total del conjunto de los procesos de gestión, sus equipos de competencias anotaron en papel kraft todas sus recomendaciones, incluyendo la descripción del conjunto de nuevos procedimientos. Esto llegó a representar centenares de metros de papel. La dirección anunció entonces tres días de fiesta: "la fiesta del papel kraft". Las paredes de los pasillos de los tres pisos del edificio de la sede fueron tapizados con estos papeles y todos los empleados de la sociedad fueron invitados a aportar sus comentarios, a dar parte de sus temores y a apuntar sus recomendaciones. Además de las numerosas ideas de mejora sugeridas, Clave 6: Hacer participar

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este acontecimiento contribuyó a crear un conocimiento general del estado del avance del proceso, una complicidad general, una apropiación de las soluciones y un elevado nivel de entusiasmo. — la matriz de clasificación de los beneficios cuantificables, la resolución de los problemas en grupo y el AFA (análisis de las fuerzas en acción): Abordamos estas técnicas en las claves "materializar" y "gestionar los aspectos emocionales". Permiten a los grupos apelar a los otros empleados, ya sea expertos o simplemente recursos humanos, para colaborar en la búsqueda de la mejor solución. — la utilización continua de la comunicación para mantener informado al conjunto del personal sobre el avance del proceso y, por lo tanto, para facilitar y hacer más eficaz su implicación en el mismo. Una comunicación intensiva deberá ser garantizada, como mínimo, durante las etapas clave del proceso de cambio: • un anuncio para comunicar la visión; • un anuncio para comunicar las grandes orientaciones definidas al final de la movilización: organización del proceso de cambio, ejes de mejora considerados, estructura de los equipos de competencias y de apoyo así como los principios de trabajo considerados en el proceso de cambio (compromiso de la dirección, participación de todos, aceleración de la puesta en marcha, medida de los resultados...); — un anuncio durante la fase de materialización, después de la del diseño detallado y antes del lanzamiento de la puesta en marcha; El proceso de extensión de la participación

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— varios anuncios durante la puesta en marcha, para comunicar el estado del avance del proceso, o los logros conseguidos así como las dificultades encontradas. En resumen, estas técnicas son el vehículo que permite la difusión de la implicación del personal en torno a los nudos de actividad que constituyen los equipos de competencias. A título de ejemplo, veamos el caso de una gran empresa industrial que inició un proceso de cambio destinado a acelerar el ciclo de desarrollo de sus nuevos productos. Un factor clave del éxito consistió en institucionalizar el trabajo en equipo y la comunión de las competencias y los conocimientos y capacidades en el seno de una sociedad donde los empleados, tradicionalmente, habían tenido una forma de trabajar muy individualista. Desde el lanzamiento del proceso de cambio, la dirección desplegó una intensa comunicación enfocada al conjunto de los empleados para exhortarles a trabajar en grupo. El objetivo era, naturalmente, conseguir una participación masiva en el proceso de cambio, pero también era crear una cultura de empresa mucho más asociativa y enfocada hacia el trabajo en equipo. El equipo del cambio elaboró dos tarjetas plastificadas y las mandó distribuir a cada uno de los empleados. La primera tarjeta definía el trabajo en equipo de esta forma:

Trabajar en equipo es: - aportar en el momento oportuno la propia experiencia o las propias experiencias y conocimientos, justificar las propias ideas, escuchar y tratar de comprender a los demás, analizar todas las ideas, opiniones, preocupaciones expuestas para elegir conjuntamente la mejor solución para la empresa; - ser capaz de buscar el consenso, procurando de eligir la mejor solución para la empresa, sin aceptar compromisos continuos que satisfagan a todo el mundo; - mantener siempre el espíritu de que la solución no pertenece al grupo, sino que es la solución de la empresa, para lo cual es necesario saber apelar a otros para mejorar y validar las soluciones contempladas; - saber hacer intervenir a los expertos, para resolver problemas técnicos precisos más allá del campo de las competencias del equipo; - definir claramente las funciones dentro del equipo: responsable, facilitador, recursos; - ignorar las barreras jerárquicas dentro del grupo; - definir un objetivo, los resultados, un calendario y las responsabilidades dentro del equipo.


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La segunda tarjeta establecía un enfoque de resolución de los problemas en grupo en seis etapas. Para concluir, existen numerosos instrumentos para optimizar la participación de las personas. Con un poco de creatividad, el equipo del cambio y los equipos de competencias pueden desarrollar otros instrumentos adaptados convenientemente a las especificidades de su empresa. No debe olvidarse que estos instrumentos, para ser eficaces, deben satisfacer al menos a tres criterios: — ser simples; — estar orientados hacia la producción de resultados; — haber sido concebidos para que un máximo de empleados puedan utilizarlos para seguir el avance de los trabajos y generar el valor añadido.

9.3 LAS TASAS Y NIVELES DE PARTICIPACIÓN La tasa de participación es considerada respecto al total de los empleados de la entidad a transformar, pudiendo ser ésta la propia empresa en su conjunto o una de sus divisiones, o bien una o varias de sus unidades, departamentos o secciones. En el resto de este capítulo, se supone que el campo de acción es la empresa en su conjunto. La participación, tal como la entendemos, debe extenderse a medida que se desarrolla el proceso de cambio. Durante el período de definición de la visión, solamente estarán implicados la dirección general y algunos cuadros directivos. Posteriormente, la fase de movilización aumenta la tasa de participación, siendo del orden del 10 al 20 % la tasa de los empleados de la empresa que contribuyen a los resultados de esta fase. En efecto, para validar la visión y sus objetivos y hacerlo de manera que el conjunto de empleados de la empresa sea convencido en su justo término, el equipo del cambio procederá, durante la movilización, a un análisis rápido, haciendo participar a los empleados de las unidades afectadas y apoyándose en sus experiencias. Cada uno de ellos debe ser invitado a dar parte de las disfunciones y de las oportunidades de mejora. El número de empleados, así implicados, será lo suficientemente elevado para que, entre estos últimos, cada empleado de la empresa tenga al menos un colega próximo que pueda testimoniar el valor del proceso del cambio: voluntad de instituir un enfoque participativo que capitalice los conocimientos de cada uno, asumir la realidad de la situación existente o incluso el compromiso de la dirección (clave "movilizar"). Además, una comunicación general (clave "comunicar intensamente"), realizada al principio de la fase de movilización para anunciar la visión y el lanzamiento de un proceso de cambio —y también al fin de la fase de movilización para definir los grandes ejes del proceso— favorece y refuerza la 156


toma de consciencia y la sensibilización de la mayoría de los empleados. En la fase siguiente, la materialización arrastra la participación de los nuevos empleados. De esta forma, con la creación de equipos de competencias, decenas de empleados se encuentran ahora implicados en el proceso de cambio en una proporción de su tiempo que ronda entre el 30 y el 50 %. La utilización por parte de estos equipos de los métodos e instrumentos de trabajo en grupo, descritos al principio de este capítulo, favorece un segundo nivel de participación: el de los numerosos empleados que ahora desearán colaborar con el trabajo de los equipos de competencias. Se puede considerar que cada uno de los miembros de estos equipos puede implicar al menos de 5 a 10 personas externas o sea que, en total, varios centenares de personas pueden llegar a participar, ya sea en la fase de descripción detallada de la situación existente, ya sea en la del diseño de los ejes de mejora (clave "materializar"). La publicación, o la colocación permanente de paneles con los avances de los trabajos de los equipos de competencias, contribuye a que cada empleado sea informado del desarrollo del proceso y se sienta comprometido. El test y después la generalización de la puesta en marcha, últimas fases de la materialización, supondrán la participación del conjunto de los empleados de la empresa afectados por el proceso de cambio. Evolución del porcentaje de participación(1) durante la fusión de dos bancos

(1) Se trata del porcentaje acumulado respecto al personal total de dos bancos originales, es decir de 2.500 personas: no se trata de una fotografía del número de personas que están participando en un período determinado en el proceso de cambio, sino del número acumulado de personas que han participado en el proceso de cambio hasta el período considerado.


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El esquema de la página anterior describe la evolución de las tasas de participación durante la fusión de dos bancos regionales, que cuentan respectivamente con 1500 y 1000 empleados. Hemos abordado la participación desde un punto de vista cuantitativo exclusivamente. Sin embargo, los empleados no se implican todos de la misma manera por razones de tiempo, de necesidades o de interés personal. En un extremo, encontramos a los paladines del proceso de cambio. Se han apoderado de la visión y, por tanto, del proceso de cambio. Sin duda alguna, desbordan de entusiasmo y actúan como locomotoras o líderes a nivel de la puesta en marcha. Los encontramos, por lo general, en el equipo del cambio o en equipos de competencias, o como responsables de unidades donde se llevan a cabo los tests. Este es otro motivo que justifica la necesidad de seleccionar hombres de calidad y con un fuerte potencial para los equipos de competencias para garantizar que cumplan con su papel de incentivo sobre su entorno. En el otro extremo, encontramos otra categoría de personas, ciertamente conscientes de la existencia de una visión y de un proceso de cambio, aunque no mucho más que eso. En principio, si la comunicación (véase clave "comunicar intensamente") es convenientemente desplegada, todo empleado debería ser consciente de la visión y del proceso de cambio desde el término de la elaboración de la visión. Hemos identificado cinco niveles de participación: Nivel 1: El empleado está desde ahora sensibilizado. Conoce y comprende la visión y las grandes líneas del proceso de cambio. Nivel 2: el empleado está convencido de la urgencia y dispuesto a participar. Se adhiere globalmente a la visión y está convencido de la urgencia en lanzar el proceso de cambio asociado. Se siente implicado por la evolución de la empresa y por el potencial compromiso a su nivel. Está dispuesto a participar en el proceso. Nivel 3: El empleado ha participado al menos una vez o participa en el proceso de cambio. Ha sido invitado o entrenado, pero no busca sistemáticamente nuevas ocasiones para participar o colaborar. Nivel 4: El empleado está motivado por la visión y por el proceso de cambio. Ha participado en varias ocasiones y busca sistemáticamente nuevas ocasiones para participar y colaborar. Nivel 5: El empleado se ha convertido en un "paladín " del cambio, en una especie de emprendedor del proceso de cambio. Asciende constantemente en la "espiral mágica" descrita al principio de este capítulo y actúa como una locomotora en el desarrollo del proceso de cambio. 158


Toda persona de un nivel N ha alcanzado también los niveles de participación inferiores. Por ejemplo, un paladín que comprende la visión y su proceso de cambio, está convencido de la urgencia de actuar, participa en el proceso y está altamente motivado. Naturalmente, el nivel de participación evolucionará en cada etapa del proceso de cambio. Durante la elaboración de la visión, por ejemplo, sólo participan en el proceso de cambio algunos miembros de la dirección general y algunos directivos. Todos están altamente motivados, algunos de ellos alcanzando el nivel de paladines. Una vez que la visión es definida, se comunica al conjunto de empleados quienes de esa manera serán sensibilizados respecto a la visión y al proceso de cambio. Todos son conscientes de su existencia y la mayoría comprende la finalidad. Luego, la fase de movilización permite crear un primer nivel de participación —del orden del 10 al 20 % de los empleados— y, sobre todo, hacer que la mayoría de ellos estén convencidos del reto de la visión y de la urgencia del proceso de cambio. Todos se sienten implicados y parte efectiva del mismo. Están dispuestos a participar y a apoyar el proceso de cambio al cual se adhieren, si son invitados. Esta evolución de los niveles de participación, comprendida entre la definición de la visión y la movilización, es particularmente fuerte cuando se trata de un cambio con fractura. En efecto, la movilización es la que permite la adhesión de todos (clave "movilizar") más allá de una simple toma de consciencia o de la mera comprensión. Otro caso es el de un cambio importante propuesto por la dirección de la empresa, cuando la posición de ésta no se encuentra amenazada. Si bien la empresa genera beneficios superiores a los de sus competidores y goza de una imagen de líder ante sus clientes, la dirección decide lanzar un ambicioso programa de mejora de la productividad que, en su momento, supondrá algunos despidos. En efecto, la dirección estima que deben prepararse para afrontar el empeoramiento de la situación económica, considerado como inevitable. La gran mayoría de los empleados comprende la visión y la necesidad de hacerlo cada día mejor, mientras que la mayoría de ellos no está del todo convencida de la urgencia de lanzar un proceso de cambio, tanto más desde el momento en que el contexto aún es percibido como globalmente confortable. La dirección de esta empresa decide entonces iniciar una acción de movilización para convencer a los empleados escépticos de la necesidad de implicarse lo antes posible en el proceso de cambio y de participar activamente. En otras palabras, hacerlos pasar al nivel 2 de participación. Luego, las diferentes etapas de la materialización garantizarán el desarrollo de nuevos paladines, pero, sobre todo, garantizarán la participación de un número creciente de empleados (a menudo del 30 al 60 %) durante la descripción detallada de la situación existente y después del diseño de los ejes de mejoraobjetivo. Durante la generalización de la puesta en marcha, todos los emClave 6: Hacer participar

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pleados de la unidad, departamento o sección afectada participan en el proceso de cambio. Paralelamente, el número de empleados motivados se eleva durante la fase de materialización.

(1) Tasa crítica de participación/nivel al término del establecimiento de la visión. (2) Tasa crítica de participación/nivel al final de la fase de movilización. (3) Tasa crítica de participación/nivel durante la etapa de diseño de la fase de materialización. (4) Tasa crítica de participación/nivel durante la etapa de generalización de la fase de materialización.

Un concepto importante es el de las tasas críticas de participación por niveles. En cada etapa del proceso, para asegurar el buen desarrollo de las operaciones, es necesario un número mínimo de paladines, de empleados motivados, de participantes, de empleados dispuestos a participar y de empleados sensibilizados ante la visión. La tasa crítica, que difiere de una empresa a otra, varía en función de diferentes parámetros: el nivel de aspiraciones de la visión respecto a la situación existente; los valores actuales en la empresa; la relación de fuerzas en acciones que apoyan el cambio o, por el 160


contrario, que lo frenan; las experiencias del cambio, etc. Es obligación de cada empresa, de cada equipo del cambio, evaluar esta tasa crítica. El esquema de la página anterior es un ejemplo de ello. Se trata de una empresa industrial confrontada a la implantación de un cambio importante en el seno de su dirección comercial, que implica una ruptura muy fuerte con las formas de actuar hasta entonces prevalecientes. El esquema representa la evolución de la tasa crítica de participación en el seno de la dirección, durante el desarrollo del proceso de cambio.

9.4 LOS FACTORES CLAVE DEL ÉXITO 9.4.1 Guiar sin pretender controlar El proceso de cambio crea en principio, lo hemos visto ya, un "nido" de equipos que, a su vez, generan un "hormiguero" de empleados implicados. Evidentemente, no es realista intentar controlar la actividad de cada empleado. Lo mejor es apoyarse en la creatividad y la capacidad de cada uno, extraer lo mejor de sus competencias y conocimientos y capacidades y guiar sus actividades en la dirección de la visión a poner en marcha. Este es uno de los objetivos del equipo del cambio y de la organización instalada (véanse claves "catalizar" y "conducir"), pero debe ser también la preocupación de cada cuadro directivo de la empresa: dejar la suficiente libertad y flexibilidad a sus subalternos. Los anglosajones disponen de una doble expresión para definir este enfoque: top down y bottom up. La primera expresión quiere decir, literalmente, de arriba abajo. Esto significa que la dirección, con la ayuda del equipo del cambio, define el marco en el que los empleados van a evolucionar. Por ejemplo, al término de la movilización, la dirección define los ejes de mejoras, sus objetivos y sus respectivos equipos. La segunda expresión expresa el movimiento inverso, literalmente, de abajo arriba. En el campo definido por la dirección existe libertad total para los equipos de competencias y los empleados para concebir la mejor solución. Cada uno de ellos representa un potencial de propuestas para la dirección —el comité ejecutivo del cambio— sacando partido de sus experiencias, conocimientos, habilidades y competencias.

9.4.2 Gestionar las expectativas de los primeros niveles de los mandos intermedios Hemos constatado que los primeros niveles de los mandos intermedios (supervisores, contramaestres...) son, en general, los más reticentes a otorgar la autonomía necesaria a sus obreros y empleados. Perciben la libertad otorClave 6: Hacer participar

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gada a sus tropas y, por tanto, la disminución de su control, como una pérdida de responsabilidad y de poder susceptibles de amenazarles directamente. El equipo del cambio puede ayudar a estos responsables a redefinir su papel en el nuevo contexto. Deben necesariamente aprender a evolucionar del simple papel de supervisores-controladores al papel de líderes y de "entrenadores" (véanse claves "gestionar los aspectos emocionales" y "gestionar las relaciones de poder"). 9.4.3

Responder a las ideas y a las iniciativas

Los empleados han sido invitados a participar de manera que hay que asumir entonces que sus ideas serán tenidas en cuenta. En efecto, la dinámica de cambio puede verse rápidamente quebrantada si los empleados constatan que sus ideas son archivadas en los dossieres y que no se les hace caso ni se las sigue. El equipo del cambio debe garantizar, y es ésta una de sus funciones, que siempre se aporte una respuesta a cada sugerencia. En una empresa industrial, por ejemplo, la dirección, para asegurar que las sugerencias de los empleados fueran tenidas en cuenta, introdujo entre las funciones de cada responsable la obligación de responder a todas las sugerencias o ideas de los subalternos a condición que éstas fueran estructuradas y apoyadas (análisis económico simple y factibilidad). La respuesta debía ser efectuada dentro de los 5 días siguientes y el respeto a esta regla fue considerado en la evaluación anual de los cuadros directivos. Recomendamos, además, instaurar un sistema de primas para recompensar a las mejores sugerencias. El desafío consiste en concebir un sistema que favorezca el trabajo de equipo, más que las individualidades. 9.4.4

Conceder el derecho a equivocarse

La participación es tanto más fuerte si el empleado percibe que existe un derecho a equivocarse. Se sentirán animados a manifestar sus ideas y tentados por nuevas formas de actuar cuando se ven razonablemente protegidos en caso de fracaso. Este derecho al error es, por lo tanto, clave para la participación. Hemos visto antes cómo contribuía en la percepción de seguridad de la clave "movilizar". También veremos que contribuye en la clave "formar e instruir": el aprendizaje continuo de los empleados supone la aplicación de sus ideas o de sus nuevos conocimientos adquiridos.

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Capítulo 10

Clave 7: Gestionar los aspectos emocionales

10.1 LOS ASPECTOS EMOCIONALES DEL CAMBIO Durante un proceso de cambio, las dificultades más importantes se sitúan en el intelecto de los individuos. Todo cambio les perturba y les replantea más o menos profundamente, ya que afecta directamente a la individualidad, actuando sobre su imagen del mundo, su papel en el entorno, así como la construcción de su identidad. El cambio provoca reacciones emocionales tales como el miedo al fracaso, el sentimiento de cuestionamiento personal, la esperanza de un mayor desarrollo personal, etc. El cambio crea condiciones nuevas, que pueden dar miedo o atraer, y a las cuales los individuos no están habituados, en especial si pertenecen a un entorno estable. La ruptura inicial (principio de ruptura) es particularmente desestabilizadora para los empleados, estén conformes o no con el cambio. El carácter nuevo y desestabilizador del cambio se encuentra en el origen de fenómenos de resistencia y de bloqueos mentales por parte de personas afectadas por el cambio. El objetivo de la gestión de los aspectos emocionales es vencer esas resistencias y eliminar estos bloqueos para asegurar la participación de los empleados y facilitar la definición de las mejores soluciones para la materialización de la visión. La dimensión emocional está presente durante todo el proceso de cambio, por lo que su gestión también debe ser permanente. Las resistencias son particularmente fuertes al principio, luego disminuyen sin ser suprimidas completamente, aunque sus causas evolucionen. Los bloqueos mentales también tienden a disminuir, pero jamás desaparecen del todo. Clave 7: Gestionar los aspectos emocionales

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La resistencia es la reacción normal y la más frecuente que se observa ante un proyecto de cambio; mientras que una adhesión intensa e inmediata es el caso más raro. De una manera general, "la resistencia al cambio es la expresión razonable y legítima de los riesgos que el cambio comporta para los protagonistas"1. La manera como ha sido definida la visión influye considerablemente en el nivel de resistencia; en el caso en que la visión es el resultado de la información y de las sugerencias propuestas por los empleados afectados por el cambio, la resistencia puede ser extremadamente débil, casi nula. Ese fue el caso de la empresa agroalimentaria citada en la clave "definir la visión" en la que el conjunto del personal había sido alentado a suministrar información sobre la competencia y a realizar sugerencias de mejoras. La decisión de cambiar el sistema de entregas para responder mejor a los movimientos de la competencia provocó muy poca resistencia al ser anunciada por que había sido sugerida por los mismos empleados; sin embargo, otras resistencias de naturaleza diferente aparecieron luego, provocadas por las dificultades de puesta en marcha con las que se encontraron a lo largo de todo el proceso de cambio. Este aspecto será tratado más detalladamente posteriormente en este mismo capítulo. El cambio es casi siempre percibido por los empleados como una amenaza, incluso si la situación existente es considerada insatisfactoria. La transformación de la percepción del cambio como fenómeno amenazador en un fenómeno que ofrece oportunidades es un elemento esencial para el logro del cambio, pues sin esta transformación, los empleados se resistirán al cambio por temor a sufrir las consecuencias negativas y ocultarán los aspectos positivos. El desarrollo de la percepción de la necesidad de cambiar, al igual que la percepción del buen fundamento del cambio, son necesarios desde el inicio del proceso de cambio, sabiendo que jamás serán asumidos completamente y que deberán ser constantemente reforzados. Las posibles causas de la resistencia al cambio están relacionadas con el problema, o la solución, o los medios, o una combinación de esos tres aspectos, que han sido definidos en la visión. Para cada aspecto, la resistencia puede deberse a una información insuficiente y/o a un rechazo: el problema es negado, la solución desaprobada, los medios son rechazados, etc. La tabla de la página siguiente permite clasificarlos. A continuación, se indican las causas de resistencia más frecuentes. La primera causa de resistencia —no se trata aquí de una jerarquización por orden de importancia, sino de un simple orden de presentación— es la ausencia de toma de consciencia del problema. Dado que la situación existente es percibida como satisfactoria, no se comprende por qué es necesario 1. CROZIER (M), FRIEDBERG (E): L'acteur et le systéme, Le Seuil, Paris, 1977.

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Causas de las resistencias iniciales Problemas Nivel de información Nivel de rechazo

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Soluciones -

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cambiar. El nivel de información es por tanto nulo y la decisión de cambiar es considerada carente de fundamento. Relegar a un segundo plano el problema identificado constituye otra causa de resistencia. El problema es efectivamente reconocido, pero a la vez es considerado como secundario respecto a otro u otros problemas que captan toda la atención. El nivel de información es medio mientras que el nivel de rechazo es total. En consecuencia, el individuo rechaza involucrarse en un proceso que no afecta aquello que él considera como los verdaderos problemas y que, en su opinión, es resultado de una mala apreciación de las prioridades de la empresa. La falta de conocimientos y/o de comprensión de la solución es otra causa de resistencia. El problema es aceptado pero existen resistencias al cambio porque no se conoce la solución. Si los objetivos son desconocidos o ambiguos, se rechaza un proyecto del que se comprende el origen pero no así el objetivo. Una definición que resulte poco esclarecedora de la visión, o una mala comunicación, es generalmente la razón más frecuente de esta resistencia. El rechazo de la solución conduce también a resistir. En este caso, el problema es reconocido y la solución conocida, pero se rechaza esta última, la cual no es considerada apropiada. La solución no es considerada satisfactoria por el individuo, que rechaza apoyar su realización. Si esto proviene de una falta de conocimiento del proceso por parte del individuo, será fácil llegar al fondo de esta resistencia explicando mejor la opción de la solución; por el contrario, si este rechazo es el resultado de una solución impuesta por la dirección a los operarios, que la rechazan porque su experiencia práctica les muestra que es mala, en ese caso, será conveniente reconsiderar la solución propuesta, que quizás no es la mejor y que los operarios no ayudarán ni siquiera a poner en marcha. La resistencia a los cambios puede también ser provocada por el miedo a las consecuencias anticipadas de la solución. El problema y la solución son implícita o explícitamente reconocidos como correctamente definidos, pero la realización de la solución "aterra". Por tanto, se resiste en esencia porque Clave 7: Gestionar los aspectos emocionales

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se teme a no poder adaptarse a las nuevas condiciones o a perder el confort o el poder detentado. El nivel de información sobre los tres aspectos es bueno y el nivel de rechazo sobre el problema es débil; por el contrario, la adhesión a la solución es más compleja, ya que se la considera buena, aunque no se la apoye. Los responsables del cambio se ven entonces ante una de las situaciones más típicas de gestión de los aspectos emocionales y de las relaciones de poder. Los medios son también una causa de resistencia frecuente, pero a menudo son una causa falsa, es decir esconden una resistencia del tipo de las descritas anteriormente. Si éste no es el caso, todos los niveles de información y de adhesión son buenos, salvo la adhesión a los medios (nivel de rechazo elevado). Por ejemplo, las características del cambio no son juzgadas adecuadas en términos del plazo o del coste. Esta valoración conduce a resistirse ante el cambio porque se piensa que los medios previstos no permitirán su consecución o por que se tiene la impresión de que se trata de una cuestión de escasa importancia para la dirección de la empresa. Finalmente, la resistencia puede provenir simplemente de una falta de interés real o fingido. No existe interés frente al problema, ni frente a la solución, ni frente a los medios. Se desea que la situación no sea modificada, porque todo cambio supone un cuestionamiento y requiere energía. Esta actitud proviene por lo general de una falta de interés o del compromiso con su actividad profesional, o bien, de un escepticismo generalizado. También proviene de un sentimiento de frustración respecto a la decisión de compromiso con el cambio o de puesta en marcha del mismo. Estas resistencias conciernen entonces a la adhesión al cambio, tal como los directivos deseen realizarla. Su supresión exigirá acciones específicas adaptadas a cada caso. Las abordaremos más adelante en las claves "movilizar" y "comunicar intensamente". Estas resistencias son particularmente fuertes durante el inicio del proceso de cambio, ya que es cuando aparece la ruptura, pero jamás desaparecen por completo. Los empleados nunca estarán convencidos de los buenos fundamentos del cambio y de la necesidad de su participación para la puesta en marcha. La proporción de los opositores decrece con el avance de la realización del cambio, salvo si ésta vuelve a encontrar importantes dificultades, pero sobre todo la continuidad del esfuerzo de persuasión es necesaria para conservar la adhesión de aquellos que se muestran favorables al cambio y que se encuentran, de repente, enfrentados a situaciones imprevistas que pueden provocarles un rechazo inmediato. Transformar una situación es siempre difícil y exige muchos esfuerzos por parte de todo el personal implicado. La importancia de los esfuerzos necesarios y la dificultad de las tareas a desarrollar son, con frecuencia, subestimadas, lo que perjudica el nivel de adhesión y de resistencia durante casi 166


todo el proceso. Uno de los objetivos de esta clave y de la clave "hacer participar" es la de mantener un nivel elevado de adhesión y de participación. La reacción de los individuos depende en gran medida de: — el nivel de dificultad que preveen cuando han comprendido bien la visión y una vez que los ejes de mejora han sido seleccionados y comunicados a todos; — la distancia entre la dificultad encontrada efectivamente y aquella que habían anticipado. El nivel de dificultad anticipado variará con el avance del proceso de cambio. Los éxitos obtenidos aumentarán el nivel de confianza y, consecuentemente, disminuirán la dificultad imaginada de las futuras tareas. A la inversa, dificultades imprevistas —o más grandes de las previstas— aumentarán probablemente la dificultad percibida de las próximas tareas o pasos. La anticipación de los empleados no es, por lo tanto, lineal. Puede variar significativamente. La dificultad de la tarea a desarrollar puede ser superior, igual o inferior a la que el individuo había anticipado, consciente o inconscientemente. De una manera general, una dificultad mayor que la prevista tenderá a reducir el nivel de adhesión activa al cambio, mientras que una dificultad más débil lo aumentará, pues reforzará el nivel de confianza del individuo. Estas tendencias generales pueden ser invalidadas entre aquellos individuos, para quienes la dificultad es un motivo de estímulo o la facilidad es un inductor a la despreocupación. Más adelante, en este mismo capítulo, veremos que limitarse al nivel de la persona es insuficiente para comprender las reacciones individuales, pues los efectos de grupo son siempre importantes a este nivel. La empresa no es la simple suma de los individuos que la componen, sino un grupo de individuos, lo que es muy diferente. Por lo tanto, actuar a nivel de grupo es indispensable para gestionar las variaciones de la adhesión activa, ligadas a las relaciones e interacciones que existen entre individuos. Esta diversidad de los niveles de adhesión surgió de forma clara durante el proceso de transformación de un gran grupo petrolero que decidió pasar en Europa de ser una organización montada por países a una organización montada por grandes funciones a escala continental. Los comerciales habían anticipado dificultades medianamente importantes y apoyaban abiertamente el proyecto al cual le reconocían numerosas ventajas; mientras que los administrativos e "informáticos" habían previsto grandes dificultades que les hacían dudar del éxito del cambio a pesar del interés que reconocían tener por el proceso. Posteriormente, los comerciales se encontraron a menudo con dificultades más grandes de las previstas debido a la diversidad de las organizaciones de sus clientes a nivel europeo, lo que les llevó a dudar de la pertinencia del cambio y, por tanClave 7: Gestionar los aspectos emocionales

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to, a cuestionarlo y a oponerse al mismo, antes de que se hubieran hallado respuestas satisfactorias. Los administrativos por su parte se encontraron con situaciones bastante próximas a aquellas que habían imaginado y no produjeron fenómenos de rechazo destacables. Los "informáticos", en cambio, se enfrentaron a dificultades aún más grandes de las que habían previsto y tuvieron muy pocas buenas sorpresas. Estos últimos tuvieron que ser constantemente apoyados y entrenados por la dirección general y el equipo del cambio, los cuales se volcaron intensamente, tanto uno como otro, sobre este aspecto para conservar la adhesión y la participación activa del personal de informática. El seguimiento del nivel de adhesión debe ser efectuado con gran atención por el equipo del cambio. De esta forma, se pueden evitar caídas importantes de dicho nivel, susceptibles de poner en entredicho el éxito del proyecto. Todo proceso de transformación transita por períodos extremadamente críticos que pueden dar lugar al cuestionamiento del proceso de cambio propiamente dicho. Estos períodos corresponden a situaciones en las que las dificultades son particularmente grandes y parecen no poder ser resueltas o, al menos, no de la manera prevista. Son momentos en los que los opositores del cambio serán escuchados y en los que la duda se extenderá, incluso hasta alcanzar los niveles de la dirección general y del equipo del cambio, en algunos casos extremos. El equipo del cambio debe por tanto prever los medios que le permitirán detectar inmediatamente la llegada de tales períodos de riesgo para poder reaccionar eficazmente desde los primeros indicios. El seguimiento de la pérdida de adhesión y la resistencia al cambio deben ser minuciosos pues se traducen en fenómenos de abandono que pueden ser revelados o encubiertos. El abandono revelado es cuando uno expresa abiertamente su escepticismo y su desvinculación en relación al proceso de cambio. Uno puede continuar participando en las tareas para las cuales ha sido designado, pero deja de ser un elemento de apoyo activo y se opone al cambio el cual se presenta como inútil, irrealista, muy costoso, etc. Este tipo de abandono es fácilmente identificable y puede ser combatido con las técnicas y medios apropiados. El abandono encubierto, por el contrario, es de naturaleza mucho más hipócrita porque el individuo que se retira no se pone en evidencia, o lo hace en menor medida y de manera solapada. No cree más en el logro del cambio, o al menos en su capacidad personal para participar efectivamente en su consecución. Su participación se convierte entonces en superficial, no se opone abiertamente pero no cumple, o cumple mal con las tareas asignadas, y adopta una actitud nihilista, anteponiendo los obstáculos y protestando las soluciones encaradas. Este abandono encubierto, más difícil de descubrir, debe ser tratado lo antes posible para evitar que el individuo salga del proceso, lo que sin duda, si es el caso, tendrá una incidencia negativa sobre sus colegas. Los bloqueos mentales son el otro aspecto emocional que es necesario 168


gestionar durante el proceso de cambio. A la inversa de las resistencias, los bloqueos mentales no corresponden a un rechazo explícito de apoyar y de adherir al cambio, sino más bien una imposibilidad de apoyar eficazmente el proceso, transformándose a sí mismo, o elaborando las mejores soluciones para resolver los problemas hallados. Esta incapacidad no se aplica a todo el proceso, pero aparece puntualmente y concierne algunos pocos elementos que lo componen, en particular la búsqueda de las soluciones. Por tanto, los bloqueos mentales deben ser observados entre los empleados que apoyan y se adhieren al proyecto del cambio. El equipo del cambio se encarga de la supresión de estos bloqueos cuando son identificados, pues retardan el cambio y lo empobrecen. Los bloqueos mentales corresponden a impases, a situaciones complejas, que el individuo ha creado y mantenido y que aumentan las dificultades2. Por lo general, las interacciones entre individuos juegan un papel determinante en la existencia de estas situaciones, por lo que será falso asociar los bloqueos mentales a problemas exclusivamente individuales. La comprensión y la resolución de los bloqueos mentales exigen tener en cuenta las relaciones del individuo con su entorno, en particular con los otros empleados de la empresa. El agravamiento de las dificultades tiene tres grandes causas: — la negación de un problema, que conduce a rechazar una solución que se impone, debido a una simplificación excesiva de la complejidad de relaciones e interacciones que existen en la empresa (u otro sistema social). Los individuos que se sitúan en tal posición dicen, por lo general, que quieren atenerse a los hechos que ven y no a los grandes análisis; — la voluntad de modificar una dificultad que no existe o que es de naturaleza inalterable; el individuo ve una solución allí donde no hay problemas e interviene entonces cuando no debía hacerlo. El individuo está deseoso de imponer la solución, que nadie había logrado encontrar antes que él; — el error de tipo lógico, que crea un juego sin fin. Proviene de una intervención que se sitúa en un nivel incorrecto, es decir en el interior del sistema mismo, cuando la solución debe ser buscada fuera del sistema. Se distinguen, entonces, dos tipos de cambios, que tienen consecuencias emocionales y modos de gestión diferentes: los cambios que tienen lugar dentro de un sistema dado, que se mantienen inalterados (denominados cambios 1 por los investigadores de Palo Alto) y los cambios que modifican el propio sistema (llamados cambios 2). Este último tipo se introduce en el sistema desde el 2. Este análisis se basa en los trabajos efectuados en el Mental Research Institute de Palo Alto por Watzlawick (P.), Weakland (J.) y Fisch (R.), descritos en su libro Changements. Paradoxes et Psychothérapie, Editions du Seuil, 1975. Se puede consultar también el libro de Watzlawick (P.), Le langage du changement. Éléments de Communications thérapeutique, Editions du Seuil, París, 1980.


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exterior y no puede ser comprendido y conocido desde el interior del sistema. Si tomamos el caso de una empresa que quiere ampliar su cuota de mercado, el cambio 1 corresponderá a la ampliación de la oferta de productos, a la reducción de los precios, a la mejora de la logística, etc.; es decir, todas acciones situadas en el sistema existente, mientras que el cambio 2 sería provocado, por ejemplo, por la adquisición del competidor más peligroso. El cambio 2 supone salir del nivel de la empresa para pasar a un nivel superior: el sector. En el caso de un vendedor que buscara aumentar su eficacia comercial, las modificaciones que podría efectuar en su forma de acercarse a los clientes, su argumentación comercial, su seguimiento de los clientes, etc., revelarían un cambio 1, mientras que su orientación hacia una nueva categoría de clientes correspondería a un cambio 2 y habría pasado así del nivel de los clientes y prospectos habituales a un nivel superior: el del mercado en su conjunto. La calidad del cambio depende, en parte, de la capacidad para resolver estos bloqueos mentales. En efecto, estos bloqueos dificultan la resolución de los problemas de una manera óptima porque conducen a elaborar soluciones muy complicadas o impiden imaginar la solución adecuada. Hemos visto que la eficacia del proceso de cambio descansa sobre la utilización de las competencias y conocimientos de todos los empleados para materializar la visión de la manera mejor y más rápida. La resolución de los problemas consiste frecuentemente en iniciar una acción correctiva inversa a la acción que se quiere suprimir. Si, por ejemplo, la calidad se deteriora, se aumentan los controles de calidad; si los costos aumentan, se emprenden acciones para la reducción de costos; si las rupturas en los suministros se multiplican, se refuerzan los procedimientos de seguimiento de stocks, etc. Todas estas soluciones parecen evidentes. Sin embargo, a veces contribuyen a agravar el problema en lugar de resolverlo, lo que provoca un refuerzo de la solución buscada. En el ejemplo del deterioro de la calidad, la puesta en marcha de nuevos controles puede retrasar probablemente la disponibilidad de los productos terminados puesto que un número mayor será rechazado, puede ser motivo de perturbación de la producción puesto que las causas de la falta de calidad deberán ser identificadas en el interior del ciclo de producción, y puede obligar a producir en peores condiciones algunos productos para responder a la demanda a pesar de las nuevas exigencias en materia de calidad, etc. La solución podría entonces desembocar no sobre una mejora de la calidad, sino sobre un refuerzo de los controles. Este ejemplo, cuyos aspectos han sido voluntariamente ensombrecidos, muestra que la solución debe ser buscada, a veces, fuera de donde parece poder encontrarse: responsabilización mayor de los técnicos y obreros, mejo170


ras de las interrelaciones entre producción y comercial, etc. Todo esto supone superar los bloqueos mentales, que limitan el razonamiento y la creatividad en el ámbito de las costumbres y de lo conocido. Los miembros del equipo del cambio tienen como función difundir las técnicas y medios que amplíen el ámbito de búsqueda de soluciones; en el inicio, deben implicarse intensamente para favorecer su utilización y para garantizar que la soluciones propuestas sean las óptimas, posteriormente, a partir del momento en que los empleados han comprendido apropiadamente el funcionamiento de estas soluciones y las aplican eficazmente, pasan a ejercer un simple papel de supervisión. La resolución de los problemas supone a menudo llevar una visión diferente al ámbito en el que éstos se sitúan. Como hemos visto, el cambio de nivel para pasar al nivel superior es muchas veces necesario para hallar la solución correcta. La creatividad y el razonamiento exigen frecuentemente un cambio de nivel. El ejemplo clásico de los nueve puntos que deben ser unidos con la ayuda de cuatro líneas rectas trazadas sin levantar de la hoja la punta del lápiz, ilustra muy bien los bloqueos mentales que surgen en la búsqueda de una solución.3 ●

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La capacidad a tener en cuenta a los diferentes niveles en la búsqueda de las soluciones es indispensable para resolver eficazmente los problemas detectados. También en esto es determinante el papel del equipo del cambio. Los empleados deben, en efecto, ser capaces de identificar con precisión los diferentes niveles (lo cual no es siempre fácil en razón de las opacidades que pueden existir), y de comprender la influencia del paso a otro nivel sobre el análisis del problema encontrado y de situar la solución en el nivel adecuado, lo que significa, entre otras cosas, que el nivel superior no debe ser percibido como facultando sistemáticamente la mejor solución. En el caso del aumento de la cuota del mercado de la empresa citada anteriormente, el cambio 2, que supone la adquisición del competidor más peligroso, podría 3. Nota del autor: la solución se indica al final de este capítulo para quienes no la hayan apreciado ya.


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ser catastrófico si tal adquisición condujera a los principales clientes a favorecer una tercera empresa, a sus expensas, para evitar ser excesivamente dependientes de un único proveedor —ésta es una situación frecuente cuando los clientes pertenecen a grandes distribuidores, que no quieren ser dependientes de sus proveedores—; en tal caso, el cambio 1, que descansa en el crecimiento interno, sería perfectamente idóneo y suministraría la mejor solución.

10.2 LA GESTIÓN DE LOS ASPECTOS EMOCIONALES La gestión de los aspectos emocionales se apoya en un método que cuenta con tres partes: — el establecimiento de un diagnóstico de la situación actual; — la identificación y el seguimiento de las resistencias y de los bloqueos; — el tratamiento de las resistencias y de los bloqueos. Estos análisis y estas acciones son necesarios tanto para lograr la adhesión inicialmente, como para mantenerla y así como para elaborar soluciones que optimicen los resultados del proceso de cambio. Permiten construir mejor el cambio que, no lo olvidemos, posee un carácter que depende directamente del carácter de los modos de organización y de acción.

10.2.1 Parte 1: El establecimiento de un diagnóstico de la situación actual El diagnóstico sirve para evaluar la manera como la empresa y sus empleados aceptan el cambio y reaccionan. En la realidad, las empresas se encuentran en posiciones muy diferentes respecto al cambio por lo que, en una primera fase, esta característica es necesaria para conocer su nivel de adaptabilidad al cambio. Este análisis de la situación se realiza a partir de criterios simples, cuya interpretación es, sin embargo, compleja ya que supone un análisis multicriterios para elaborar las tipologías de los empleados en función de su adaptabilidad a priori. Los principales criterios a considerar son: — la estructura sociodemográfica de los empleados (edad, antigüedad, nivel de estudios, distribución por categoría: ejecutivos, empleados, obreros...); — la estructura jerárquica y su funcionamiento (número de niveles, modos de relación entre niveles, funciones respectivas de las estructuras formales e informales...); 172


— el estilo de management (directivo, autoritario, delegado, participativo, consensuado...); — la cultura de empresa (burocrática, tecnocrática, individualista, tecnicista, introvertida, extrovertida, móvil, rígida...); — la costumbre del cambio y su valorización (tipos de cambios pasados, frecuencia, éxitos y fracasos, percepción y posicionamiento...): — los competidores (posición con relación a la competencia, cambios efectuados...); — las organizaciones profesionales y sindicales (actitud ante la evolución del sector, respecto a la clase de cambio previsto...); — el contexto económico y social (desarrollo económico, situación del empleo, proyectos locales...). Todos esos criterios no tienen la misma importancia según los cambios. La puesta en marcha de una nueva organización privilegia los criterios puramente internos, mientras que la fusión de dos empresas con reestructuraciones importantes lleva a prestar más atención, en términos relativos, a los criterios externos. Este balance suministra el pedestal de la gestión de los aspectos emocionales. Permite situar a la empresa o sus departamentos o áreas funcionales sobre una escala de adaptabilidad al cambio. En un extremo, encontramos las empresas que privilegian el inmovilismo, las relaciones rígidas, el abrazo a la tradición, sin haber encarado acciones de cambios importantes... con lo que los empleados son extraños y/o hostiles al cambio, lo que representará una fractura. En el otro extremo, tenemos las empresas en movimiento permanente, en las cuales la capacidad de cambiar es un valor esencial vivido concretamente por los empleados casi a diario. Este balance hace posible una buena evaluación de la naturaleza y la intensidad de los esfuerzos a emprender para hacer aceptar el cambio por los empleados afectados. En las empresas en movimiento o que efectúan transformaciones con frecuencia, este balance debe existir desde el principio, pero puede ser necesario reactualizarlo aunque sin la necesidad de rehacerlo completamente.

Nivel de adaptabilidad al cambio Inmovilismo ◄ Débil


Movimiento Fuerte

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10.2.2 Parte 2: La identificación y el seguimiento de las resistencias y de los bloqueos Esta parte se orienta a definir por anticipado las resistencias y los bloqueos que deberían o podrían aparecer durante el proceso de cambio, con el fin de minimizarlos y suprimirlos. Se trata de una acción indispensable, cualquiera que sea la situación de la empresa en términos de la práctica del cambio, porque cada cambio es único. Las resistencias y los bloqueos, que pueden aparecer durante el proceso de cambio, no pueden ser simplemente extrapolados basándose en una experiencia precedente, porque sería peligroso. La identificación debe efectuarse desde el inicio del cambio, y luego ser reactualizada de forma regular en función de las observaciones realizadas durante su desarrollo. Hemos visto en el primer capítulo que los retos que implica el cambio dependen considerablemente de su profundidad, de su rapidez y de su modo de imposición. Estas tres dimensiones también deben ser tomadas en cuenta para la identificación de las posibles resistencias y bloqueos, pero deben ser completadas por la naturaleza del cambio. Esto depende de las transformaciones que se exigirán a los empleados, las cuales pueden referirse a: — sus competencias técnicas y de relaciones, — sus maneras de pensar y actuar y sus actitudes. La transformación de las competencias crea, por lo general, resistencias y bloqueos poco importantes, que son fáciles de resolver en razón de que son identificados rápidamente y, por tanto, abordados adecuadamente. Por el contrario, la transformación de las maneras de pensar y de actuar y de las actitudes provocan dificultades mucho más grandes ya que supone para el individuo un cuestionamiento más profundo de su imagen del mundo, es decir, "la síntesis más amplia, la más compleja que pueda realizar el individuo a partir de múltiples experiencias, convicciones, influencias, interpretaciones y de sus consecuencias sobre el valor y el significado que atribuye a sus objetos percibidos"4. La transformación que se le pide hacer no le permite integrar sus nuevas percepciones o experiencias en la imagen del mundo que tenía hasta ahora; debe, por tanto, cambiarla, lo cual jamás es admitido y comporta un riesgo de rechazo por su parte. Naturalmente, el análisis del impacto de la transformación sobre el individuo deberá tener en cuenta la diversidad de las situaciones a las cuales se enfrentan los empleados. Por lo tanto, es necesario un análisis segmentado. Los cambios que modifican el sistema en sí mismo (los cambios 2) son, por lo general, fuente de resistencias y de bloqueos más importantes que los 4. WATZLAWICK (P), Le langage du changement, obra citada.

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cambios que tienen lugar en el mismo sistema. Debemos, sin embargo, tener presente el espíritu de cambios de otro tipo que se pueden encontrar en las dos clases de cambio, puesto que se abandona el nivel global del proyecto para situarse en el nivel del individuo o de un grupo constituido. Esta evaluación del nivel de las resistencias y bloqueos previsto permite sintetizar el balance de los aspectos emocionales con la ayuda de la matriz que aparece a continuación. El balance debe ser dirigido a nivel de los diferentes tipos de empleados definidos durante la elaboración del diagnóstico de la situación actual y en el momento de la identificación, a priori, del nivel de resistencia y de bloqueo. Matriz de los aspectos emocionales

Cuando el proceso de cambio ha comenzado, el seguimiento de los riesgos de resistencias y de bloqueos puede ser efectuado con la ayuda de la tabla de página siguiente, que permite anticipar las variaciones del nivel de adhesión. Esta tabla suministra indicaciones generales, que podrán ser profundizadas con entrevistas individuales en las situaciones más preocupantes, y es utilizada por el equipo del cambio. Describimos a continuación las cuestiones emocionales que pueden ser asociadas, a priori, con tres tipos de transformaciones de la empresa, las cuales se encuentran entre las más corrientes actualmente y que conllevan riesgos elevados a nivel de los aspectos emocionales. Estos tres tipos no son exclusivos y pueden naturalmente combinarse, a saber: — las transformaciones que cuestionan la organización científica del trabajo tal como la definida por Taylor; — las transformaciones que introducen la dimensión del otro; — las transformaciones que provocan reducciones de efectivos. Clave 7: Gestionar los aspectos emocionales

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Tabla de seguimiento del nivel de adhesión

• El cuestionamiento de la organización científica del trabajo se traduce en una exigencia al individuo de pasar de un trabajo compartimentado a un trabajo global, asignándole un nivel de responsabilidad diferente y mucho más importante. El individuo pasa de una situación en la que tiene cumplimentar tareas a una situación en que tiene que desarrollar una misión; antes se le exigía aislarse en la ejecución de tareas que otros habían definido y ahora se espera que se organice a sí mismo, solo o con otros colegas, que tome sus decisiones y que se asigne los medios dentro de la zona de responsabilidad que le es acordada. Se trata, por tanto, de una alteración total de su universo profesional. Todos sus valores deben invertirse. Ahora, sus superiores tienen un discurso que entra en contradicción con el que tenían ayer. La obediencia, o la ausencia de iniciativa y la gregarizacion, cualidades hasta ahora valoradas en él, son ahora sustituidas por la autonomía, la iniciativa y la responsabilidad. En consecuencia, los retos emocionales son enormes. El individuo corre el riesgo de rechazar la manera de pensar y de actuar, así como la actitud que se espera de él, porque los nuevos valores niegan todo su pasado y se oponen fuertemente a su imagen del mundo. Todo aquello que era origen de su orgullo, todo aquello en lo que más creía o se esforzaba en creer, ha sido repentinamente barrido y, aún peor, es considerado como negativo o inadecuado. El individuo puede no comprender esta nueva exigencia, o no querer aceptarla, por rechazo o por temor a no poder evolucionar hacia la nueva situación. Ese movimiento hacia las tareas más complejas, percibido como un enriquecimiento, un aumento del interés por los responsables, puede ser muy bien considerado como una amenaza por las personas afectadas. Las relaciones jerárquicas peligran también de ser alteradas. El individuo puede, en efecto, perder toda la confianza en sus superiores, cuyo discurso ha cambiado completamente. El empleado no sabe más en quien con176


fiar; su jerarquía pierde su credibilidad e, incluso, su autoridad. De la misma manera, esta situación puede ser muy traumatizante para los cuadros superiores, porque también ellos difícilmente aceptan los nuevos objetivos y sienten que el cambio debilita su credibilidad y su autoridad ante sus subordinados. El equipo del cambio debe identificar rápidamente estas situaciones y actuar en consecuencia para que el superior, cuyo rol es esencial, no sabotee el proceso de cambio. Estos fenómenos son particularmente peligrosos cuando las dificultades de puesta en marcha del cambio son importantes, lo que reduce su efectividad. Fenómenos similares pueden aparecer cuando el cambio tiene como objetivo implementar una organización basada en pequeñas entidades o departamentos de algunas decenas de empleados autónomos y responsables de sus prestaciones. • La introducción de la dimensión de otro es también un tipo de cambio que puede ser desestabilizador. El otro es el cliente, el usuario. La decisión de hacer del cliente la prioridad de la empresa y su satisfacción el objetivo principal —aquél hacia el cual deben orientarse todos los esfuerzos—, también puede crear problemas emocionales importantes. En las organizaciones donde domina la competencia técnica y el respeto de las normas y de los procedimientos, poner a otro como referencia provoca generalmente resistencias importantes entre los empleados. Estas resistencias son más o menos fuertes según las funciones que ocupen; algunos empleados pueden incluso experimentar un sentimiento de alivio y de reconocimiento como, por ejemplo, los vendedores en una empresa donde prima la técnica y que decide ser el líder en el mercado. Sin embargo, para la mayoría de los empleados, este tipo de cambios crea perturbaciones importantes, ya que a partir de ahora serán evaluados y valorados sobre la base de criterios que desconocen. La tarea bien hecha, o el producto bien concebido, pueden dejar de serlo como por arte de magia. Todo su sistema de valores es puesto en entredicho. La competencia, la precisión, el rigor... son ahora valorados a partir de la capacidad de responder a las necesidades del cliente. La norma y la referencia se hacen fluctuantes y móviles; el individuo tiene la impresión de que el objetivo no existe en él, pues depende de los clientes, con todas sus diversidades y sus "irracionalidades". El empleado es juzgado por el exterior, por personas que son menos competentes que él, por gente que "no sabe nada". De esta forma, cuando los especialistas se sienten desvalorizados, es decir, no reconocidos en su justo valor, surgen a menudo los fenómenos de pérdida de eficacia. Esto es particularmente evidente cuando la empresa se organiza por mercados, lo cual es bastante frecuente. La dirección confía ahora en hombres de mercado, que son generalistas, de modo que los especialistas tienen la impresión de ser juzgados dos veces Clave 7: Gestionar los aspectos emocionales

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por personas incompetentes: dentro y fuera. El sentimiento de insatisfacción que se desprende, combinado con su dispersión dentro de la empresa debido a la nueva estructura, provoca una reducción de su motivación y, muy rápidamente, de la eficacia de la empresa. Al igual que en el cuestionamiento de la organización científica del trabajo, los fenómenos de rechazo y de resistencia pueden ser extremadamente fuertes por parte de los empleados en esta situación. Los valores fundamentales a partir de los cuales se piensa, se actúa... no se debilitan o desaparecen fácilmente. Raramente desaparecen por completo y se van desvaneciendo, poco a poco, ante los nuevos valores que los van suplantando. • Las reducciones de efectivos provocan también fuertes resistencias que deben ser anticipadas. Estas resistencias se deben no sólo a los empleados afectados por los despidos, sino también a aquellos que quedan en la empresa y son llamados a realizar el cambio. Toda supresión de empleos aumenta el sentimiento de inseguridad ya provocado por el cambio. La identificación con la empresa y su finalidad se debilita, se destruye. Algunos empleados pueden volverse extraños a la empresa, es decir, considerarla únicamente como un medio de ganarse la vida. De esta manera, corren el riesgo de no aportar el esfuerzo necesario para el éxito del cambio. A partir de entonces, es cuando se constatan con frecuencia actitudes de abandono encubierto.

10.2.3 Parte 3: El tratamiento de las resistencias y de los bloqueos Este tratamiento se apoyará sobre diversas maneras de actuar, técnicas y herramientas: — la mayor participación posible de los empleados implicados en el proceso; — la valorización de los esfuerzos y de los resultados obtenidos; — la reafirmación continua de la voluntad de la dirección de conducir el cambio apropiadamente; — la formación y la instrucción; — la comunicación intensa sobre la marcha del cambio. Estos puntos son tratados ampliamente en otros capítulos (claves "hacer participar", "formar e instruir" y "comunicar intensamente") por lo que ahora los abordaremos muy someramente. La implicación lo antes posible de los protagonistas del cambio en el proceso facilita la reducción de las resistencias y, en un menor medida, de los bloqueos mentales. En todos los casos, la decisión de cambiar y la visión 178


son impuestos a los empleados de la empresa, aun cuando éstos pueden haber contribuido intensamente a la misma. Es necesario hacerles participar en las múltiples decisiones que deberán ser adoptadas hasta el logro del cambio. Hemos visto antes que esta implicación de los empleados al nivel de la toma de decisiones es necesaria para dotar de credibilidad al proceso y que además lo enriquece; así mismo permite que el cambio sea tolerado mejor y acelerar su puesta en marcha. Se ha demostrado que la aceptación de una decisión y su ejecución son superiores si la persona que debe aplicarla ha estado implicada realmente en su elaboración, pues ella se siente más responsable. Se ha demostrado también que el éxito de la realización es más completo si la persona afectada tiene un conocimiento completo de las razones por las cuales la decisión ha sido adoptada y de los objetivos buscados, que son los suyos. Esto es válido igualmente para el proceso de cambio en su conjunto. El nivel de participación en las decisiones difiere según los tipos de decisiones a asumir, las categorías de los empleados y el papel que se espera de ellos a nivel de este proceso de cambio, si bien las consultas deben ser sistemáticas. Consultar a alguien no significa necesariamente que su opinión se impondrá, por el contrario, quiere decir que esa persona será tenida en cuenta y será informada de las decisiones adoptadas. Estos dos últimos puntos son esenciales, pues el procedimiento de consulta no puede ser un elemento destinado a calmar las inquietudes de los empleados en este sentido. Si este fuera el caso, la persona se sentiría engañada por mucho tiempo y el resultado sería por tanto muy negativo. Los empleados desconfiarían, se considerarían engañados y sus resistencias aumentarían en lugar de disminuir. La participación en las decisiones deben ser reales. Es necesario que cada uno sea informado, pueda expresarse y sea entendido, ya que el tejido de opinión interno juega un papel determinante para el buen desarrollo de la participación de todos los protagonistas en las decisiones que les afectan. Una buena implicación permite que los empleados comprendan mejor los objetivos del cambio y expresen sus reticencias, sus temores, su oposición..., pero además permite que perciban su capacidad de actuar sobre su porvenir y reforzar su sentimiento de pertenecer al grupo. Esos dos últimos aspectos son a la vez valorizados y asegurados; reflejan en efecto la importancia del individuo, la afirmación de su existencia y de su poder. La valorización de los esfuerzos y de los resultados obtenidos muestran al individuo que los esfuerzos que realiza son valorados y que las eventuales dispersiones o problemas que padece son conocidos. Esta valorización le incita a continuar e intensificar su acción de transformación personal y su participación en el proceso (véase clave "hacer participar"). La dinámica de grupo juega aquí un papel esencial, pues permite no sólo reforzar el fenómeno de valorización y comunicar ante los otros empleados, sino también estiClave 7: Gestionar los aspectos emocionales

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mular a los opositores mostrándoles los resultados obtenidos por los otros empleados (véase la clave "comunicar intensamente"). La reafirmación de la voluntad de la dirección de llevar a buen término el proyecto es esencial para su consecución. En efecto, tal determinación estimula la energía de todos para implementar el cambio, cuyo éxito es percibido como importante. Se tiene entonces la impresión de estar haciendo algo útil para la empresa, lo que motiva y refuerza la adhesión. La reafirmación permanente de la dirección es particularmente necesaria durante los períodos de duda en los cuales los empleados están tentados a renunciar. La manera como deben reafirmar su voluntad se desarrolla en la clave "comunicar intensamente". El tratamiento de las resistencias y de los bloqueos mentales exige además utilizar técnicas y herramientas específicas que el equipo del cambio debe poseer y difundir. Las técnicas y medios que existen para tratar los aspectos emocionales del cambio son numerosos: reposicionamiento de la solución modificando el sistema por un cambio 2, reencuadre del problema para transformarlo en elemento positivo, formación, acción, etc. Antes, hemos descrito dos técnicas, que sabemos son eficaces y que priman el enfoque sobre la identificación de lo que debe cambiar y sobre la manera de realizar el cambio y que ignoran la búsqueda de causas en el pasado para saber por qué es necesario cambiar. La utilización de estas técnicas supone una actitud positiva y proactiva por parte de los animadores, la exigencia de privilegiar los beneficios a expensas de los aspectos negativos aunque sin negarlos y, en definitiva, hablar de los problemas antes que de las personas, salvo que éstas lo soliciten.

El AFA (Análisis de fuerzas en acción) El objetivo del AFA es identificar las fuerzas positivas y negativas que actúan sobre la puesta en marcha de una decisión y de reorientarlas para permitir su ejecución. Este análisis puede ser efectuado a nivel individual o en grupo. Se efectúa con la ayuda de un miembro del equipo del cambio formado para esta técnica (o de otro empleado preparado por el equipo del cambio para la utilización del AFA) que desempeña la función de animador y de propulsor del cambio. El AFA identifica las fuerzas que juegan en favor o en contra antes de la puesta en marcha de la decisión. Luego, se centra en comprender el origen de esas fuerzas y los aspectos positivos y negativos que el individuo o el grupo percibe por su propia cuenta, por sus colegas o por la empresa. Finalmente, el AFA apunta a reorientar las fuerzas negativas respondiendo punto por punto a las objeciones. Así, el animador deberá convencer a su interlocutor o interlocutores que la decisión está bien fundamentada y de los beneficios de su puesta en marcha para la empresa. 180


El AFA puede ser utilizado en numerosas ocasiones durante un proceso de cambio debido a problemas muy diversos. Por ejemplo, el caso de la resistencia de los operarios de una unidad de producción en una empresa que fabrica bienes de gran consumo permite ilustrar la eficacia de esta técnica. La visión consistía en reforzar las posiciones de la empresa a través, entre otras acciones, de una mayor flexibilidad. La dirección técnica había decidido reemplazar cada cadena de producción de gran capacidad por tres cadenas más pequeñas, cada una con una capacidad teórica inferior en un tercio aproximadamente de la capacidad teórica del medio de producción utilizado antes. Este cambio debía permitir que el conjunto fuera más flexible y aumentar el nivel de producción real disminuyendo los tiempos de paro debidos a incidentes en la cadena. El trabajo de los operarios se haría más interesante, ya que ellos mismos estarían a cargo de todo el ciclo de producción con uno o dos colegas y tendrían mayor autonomía para definir su trabajo. Los responsables del cambio habían estimado que esta transformación se realizaría sin grandes dificultades si los operarios eran capaces de resistir al principio. El AFA fue aplicado a partir de la constitución de tres grupos de operarios y demostró que los beneficios habían sido identificados correctamente: mayor autonomía, mayor responsabilización, cadencias menos elevadas permitían mejores condiciones de trabajo, etc. Al mismo tiempo, el análisis puso de manifiesto que existían numerosas fuerzas negativas en acción, las cuales llevaban a los operarios a resistirse a pesar de los aspectos positivos: temor a no disponer de las capacidades para el nivel de autonomía y de responsabilización exigido, temor a una alteración profunda del ritmo de trabajo previsto en razón de la débil capacidad percibida de la maquinaria y, por lo tanto, a verse sujetos a horarios más molestos, temor a la supresión de un cierto número de empleos, etc. La primera reunión permitió identificar las fuerzas positivas y negativas, mientras que la segunda se enfocó a demostrar la falta de fundamento de los temores de los operarios, a la resolución de los problemas subyacentes reales y a la definición de las acciones de formación y de instrucción para los operarios. La tercera reunión se utilizó para reorientar las fuerzas negativas en fuerzas positivas, definiendo las mejoras que reforzarían la eficacia de las nuevas cadenas; finalmente, la cuarta reunión sirvió para asegurar que el problema estaba bien resuelto así como para ratificar las acciones a ser emprendidas. La resolución de problemas en grupo Esta técnica apunta a resolver positivamente los problemas que pueden plantearse durante el desarrollo del cambio. La coherencia de la solución con la visión y los medios para ponerla en marcha es la única obligación que ha Clave 7: Gestionar los aspectos emocionales

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sido impuesta. Contrariamente al AFA, no se trata aquí de ganar interlocutores para una idea, sino de hallar colectivamente una solución realista al problema con que se enfrentan. Al igual que antes, el objetivo del animador, un miembro del equipo del cambio u otro empleado formado especialmente, es contribuir a elaborar esta solución mediante la estructuración del proceso de resolución. Para disponer de una dinámica adecuada, el grupo debe reunir normalmente entre seis y diez participantes. Estos, elegidos en función de sus competencias y de su implicación respecto al problema, pueden pertenecer a la dirección, al mismo servicio o proceder de áreas o departamentos diferentes. La composición del grupo es un elemento determinante para el éxito de este trabajo, éxito que depende frecuentemente más de la relación entre personas que de la estructura de la empresa, que normalmente separa e impide que se comuniquen entre sí. A partir de ahora, los problemas con los que se tropieza no pueden ser verdaderamente resueltos sin una visión transestructural, que "recubra" los procesos fundamentales de la empresa. En algunos casos, algunos individuos pueden participar puntualmente en una o dos reuniones para aportar una aptitud o un conocimiento particular. La resolución de problemas en grupo consiste en una serie de reuniones, estructuradas con el fin de desarrollar la resolución del problema. Cada reunión es preparada por todos los participantes. Si este trabajo fuera de las reuniones no se lleva a cabo, éstas perderán la mayor parte de su eficacia y el problema no será resuelto. Por regla general, el desarrollo de las reuniones debe seguir un mismo esquema: — expresión de las expectativas de cada participante ante la reunión; — situación respecto al progreso en la resolución del problema y en la puesta en práctica de su solución: puntos resueltos, cuestiones o aspectos aún sin tratar; — producción de ideas a través de sesiones de "brainstorming" para resolver las cuestiones tratadas en la reunión; — selección de las ideas en función de su capacidad para responder efectivamente alas preguntas; — tratamiento de los aspectos negativos asociados a las ideas tratadas; — identificación de los aspectos restantes a tratar para hallar la solución buscada; — afectación de las tareas a cumplir de aquí a la próxima reunión. Estas reuniones tienen la duración habitual de las reuniones de grupo, de dos a tres horas, cuyo número depende de la complejidad del problema a resolver. Si las resistencias son importantes y corresponden a estructuras mentales fuertes, una decena de reuniones —o más— pueden ser necesarias. 182


Además, las primeras reuniones son a menudo poco eficaces, en razón de que los participantes no dominan bien la técnica. En un principio, la tendencia es a centrarse demasiado en los aspectos negativos, en los obstáculos y en los individuos. Las primeras reuniones cumplen una función formativa para la resolución de problemas en grupo: actitud positiva, enriquecimiento del discurso de los otros, encuadre del problema... A medida que el cambio avanza, este trabajo de formación es cada vez menos necesario, pues los empleados están por lo general ya formados. Esta técnica de resolución de problemas en grupo fue empleada, por ejemplo, para resolver el problema que se encontraron los directivos de una empresa de servicios en su intento de mejorar sus relaciones con sus "grandes cuentas", en el marco de una amplia transformación de la empresa: ésta debía pasar de una organización que primaba las funciones y los productos a una organización orientada a sus mercados. El problema de la coordinación de los esfuerzos comerciales sobre las "grandes cuentas" no conseguía ser resuelto. Se creó un grupo, que incluía representantes de diferentes funciones y productos, un representante del control de gestión, una persona de la dirección administrativa y financiera y otra de la dirección informática. Otras personas también intervinieron, puntualmente, en función de sus aptitudes para apoyar el proceso de reflexión: técnico-comerciales, jefes de producto, responsables regionales, etc. La primeras reuniones permitieron conscienciar a los diferentes participantes de las dificultades que creaba la búsqueda por separado de soluciones al nivel de cada función y de la conveniencia de tener en cuenta las interacciones existentes entre esas funciones, es decir, entre los miembros del grupo. Otro de los aportes esenciales del uso de esta técnica fue la comprensión de la necesidad de pasar a un nivel superior (el de la empresa antes que el de la función o del producto) para definir las soluciones adecuadas, es decir, efectuar un cambio de tipo 2, algo que nadie había hecho realmente hasta entonces. Al cabo de una decena de reuniones, gracias a la toma de consciencia de las interacciones entre los individuos y de la necesidad de situarse en el sistema constituido por la empresa, la respuesta al problema había sido elaborada y estaba en condiciones de ser implementada. La solución abordaba los problemas de coordinación comercial, de desarrollo de cuentas, de relaciones administrativas y financieras, de medición de la rentabilidad por cuenta, del sistema de evaluación de los rendimientos de las diferentes funciones y productos por cada cuenta, etc. * * *


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Solución del problema de los nueve puntos

Podemos ver que la solución de problemas exige salir del marco fijado por los nueve puntos, que es el universo que uno toma como referencia de forma espontánea. Lo mismo sucede cuando se debe resolver un problema en un terreno que nos es conocido, o que recuerda un terreno familiar. Sin ampliar el marco, el problema no puede ser resuelto correctamente.

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Capítulo 11

Clave 8: Gestionar las relaciones de poder

11.1 LAS RELACIONES DE PODER EN EL PROCESO DEL CAMBIO El poder juega un papel extremadamente importante en el funcionamiento de la empresa a través de su influencia sobre los modos de relación entre los empleados y el respeto a las normas. La empresa es un espacio de poder extremadamente denso, concentrado y complejo; el cambio modificará e, incluso, alterará las relaciones de poder existentes. El éxito de la transformación de la empresa dependerá, en parte, de la capacidad de los responsables del cambio para gestionar las relaciones de poder de tal forma que favorezcan la materialización de la visión. La gestión de las relaciones de poder es compleja, pues el poder es complejo. El poder no es ni una institución, ni una estructura. Es otra cosa: "es el nombre que se da a una situación estratégica compleja en una sociedad dada"1. La definición de los grandes mecanismos del poder es necesaria para comprender los retos asociados con el cambio en este terreno; a nuestro juicio, cinco son los mecanismos más relevantes: — El poder se ejerce en una multitud de lugares y a través de un juego de relaciones desiguales y móviles; no es, por lo tanto, cualquier cosa que se pueda guardar, adquirir, poseer o compartir. El poder no es una propiedad. — El poder procede de todas partes y no solamente de una cima desde donde cae en cascada sobre toda la empresa. La dominación no es resultado 1. FOUCAULT (M.); La volonté de savoir, Gallimard, Paris 1976.


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de un aparato universal sino de múltiples relaciones de fuerza, que tienen lugar en grupos restringidos, que atraviesan las estructuras de la empresa y que son orientadas, casi todas, en la misma dirección. — Las relaciones de poder son, a la vez, intencionales y no subjetivas. El poder no se ejerce jamás al azar, ya que siempre está movido por una serie de fines y objetivos, pero no hay que buscar detrás suyo un individuo o un grupo de individuos que gobiernen su racionalidad. Las grandes estrategias de poder en la empresa son anónimas. Son fruto de tácticas limitadas y explícitas a su nivel que se propagan y se apoyan para formar dispositivos de conjunto que nadie en particular ha concebido. — Las relaciones de poder no constituyen una superestructura implantada en la empresa con la única función de prohibir o suministrar órdenes. Sus acciones, directamente productoras, son inmanentes a otros tipos de relaciones y cualquier desigualdad o desequilibrio las engendra inmediatamente. — Donde hay poder, hay resistencia. Estas resistencias, que son el otro término en las relaciones de poder, están distribuidas en la empresa de la misma manera, variable e irregular. Las resistencias, dispersas por todas partes en la empresa, atraviesan el conjunto de las estructuras, como las relaciones de poder. Las relaciones e interacciones que existen entre los empleados a todos los niveles constituyen un aspecto determinante para el buen funcionamiento de la empresa, como hemos visto en el capítulo 2 dedicado al ámbito del cambio. El poder es un aspecto esencial de esas relaciones e interacciones, los tipos de relación que fundamentan las relaciones entre los empleados son una de sus preocupaciones esenciales. Estas relaciones pueden ser de confianza, de dependencia, de respeto, de amor, de miedo... pero, en numerosos casos, los aspectos de poder están presentes en tales relaciones, a las cuales penetran, influyen y transforman. Con la cuestión del poder, estamos abordando un terreno extremadamente sensible, que toca la propia identidad del individuo y la representación que él tiene de sí mismo. Por tanto, es mucho más difícil de gestionar porque cada individuo posee su propio marco referencial para analizar los fenómenos de poder y porque a cada referencia corresponde una racionalidad diferente. Ésta, a su vez, es diferente de la racionalidad económica que rige la empresa y esta distancia hace que los conflictos sean delicados. Uno de los retos mayores para el logro del cambio es integrar esta diversidad y conseguir la convergencia de los intereses de cada uno hacia el objetivo buscado, es decir, hacia la puesta en marcha de la visión. La decisión de cambiar y la visión son siempre impuestas, en más o en menos, a los empleados, que experimentan la necesidad de cambiar como un efecto de la relación de poder en la cual están instalados respecto a los dirigentes de la empresa. La adhesión al cambio se ve facilitada por la existencia 186


de una finalidad universal de la empresa donde cada uno puede reconocerse y en la cual se inscribe el cambio. En efecto, los empleados pueden involucrarse en el cambio sin tener la impresión de sufrir, únicamente, el poder de los directivos. "Mejorar el servicio ofrecido a los clientes", "mejorar las condiciones de trabajo", "reforzar/apoyar la economía nacional" son finalidades a las cuales todos están orgullosos de contribuir. Por el contrario, si la única finalidad es "ser más productivo", "de conquistar nuevas cuotas del mercado" o de "aumentar la rentabilidad", muchos serán los que rehusarán reconocerse. Si estas finalidades no son universales, corresponderán entonces a intereses particulares (directivos, accionistas) al servicio de los cuales los empleados afectados se someterán por obligación. En este caso, el cambio es impuesto sobre unas personas que, desde el principio, lo perciben como el fortalecimiento del poder de algunos que quieren favorecer sus propios intereses. La comunicación de la visión y su presentación deben tener en cuenta esta necesidad de vincular la visión a una finalidad universal que sea aceptable para todos. La forma en que el empleado participará en el cambio dependerá, en parte, del tipo de relación de poder que él asociará con dicha participación. El funcionamiento de la empresa está regido por unas reglas que son una de las expresiones del poder. En todas partes donde haya una regla, hay un poder, pues la regla es la expresión del poder de la fuerza en la empresa. Todos los aspectos formales del funcionamiento de la empresa están fundados en relaciones de poder, lo cual les confiere un lugar altamente importante. En cuanto a los aspectos informales, las relaciones de poder también ocupan un lugar importante, pero un poder más cambiante y más complejo en el origen: capacidades, conocimientos, información, relaciones y redes. Las relaciones informales que existen entre los empleados no suponen sistemáticamente poder a nivel de la relación en sí misma, pero a menudo pueden generarlo respecto a otros. La relación informal que puede existir entre un vendedor y un técnico, en virtud de afinidades personales y gustos comunes, por ejemplo, no genera una relación de poder entre estas dos personas, pero la puede crear respecto a sus superiores jerárquicos, a otros vendedores y a otros técnicos debido a la información que puede disponer durante algún tiempo con exclusividad y a las competencias y capacidades que pueden desarrollar a partir de ello. Los cambios deseados por las empresas tienden a crear relaciones de poder más complejas. Las organizaciones tienden a privilegiar cada vez más los modelos policelulares a expensas de los modelos piramidales tradicionales. Las relaciones de poder ya no son únicas y simples, sino múltiples y complejas. Los cuadros superiores comparten el poder con otros cuadros superiores y los subordinados gestionan situaciones de dependencia múltiClave 8: Gestionar las relaciones de poder

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pie. Aquí también el poder se toma, se ejerce, más que de lo que se delega. La capacidad de gestionar la complejidad y la ambigüedad devienen en una fuente de poder aún más importante. Las funciones tradicionales de emisor y receptor de "lecciones" y discursos han sido suprimidos; todo el mundo es a la vez emisor y receptor. Las reglas del juego cambian; no se trata de la mutación de las antiguas reglas, sino de la instauración de nuevas reglas con relaciones de poder de otra naturaleza que ellas mismas generan. La carta oficial de poder se hace, voluntariamente, más fluida, al mismo tiempo que acoge la multiplicidad del poder y su complejidad. El poder busca siempre reforzarse, jamás debilitarse. Aquellos que usan al máximo su poder y su posición para emprender cambios son escasos en las empresas, cualquiera sea su posición en la jerarquía. Los detentores del poder no cuestionan la situación establecida a menos que piensen en poder aprovecharse, o si se ven presionados para hacerlo. Esto queda ilustrado por el hecho que los elementos que cambian más en las empresas son aquellos que están directamente ligados a los aspectos que obligan al cambio: productos, distribución, tecnología, etc., mientras que algunos otros aspectos, tales como las relaciones sociales y los valores compartidos, que deberían ser modificados para optimizar la eficacia del cambio, por lo general, permanecen igual a pesar de las disfunciones que ello provoca. Por tanto, el cambio, al exigir una ruptura respecto a la situación existente (principio de ruptura), desestabiliza las relaciones de poder con un equilibrio siempre inestable. Algunos aprovechan esta desestabilización mientras que otros la sufren, pero es difícil establecer cuáles son las previsiones precisas. La situación real del poder en la empresa es, en efecto, el resultado de equilibrios frágiles, de configuraciones complejas, de interpenetración de lo oficial y de lo oficioso; y todo ello a todos los niveles. El cuestionamiento de las relaciones de poder, intrincadamente establecidas, es combatida por la casi la totalidad de los empleados, incluyendo a aquellos que aparecen peor ubicados en dichas relaciones y que no desean una modificación profunda por temor a lo incierto. La oposición al cambio es tanto más fuerte, que éste tiende generalmente a reducir el poder del que disponen los individuos. En el seno de las empresas, la voluntad de mejora que sostiene al cambio es casi siempre sinónimo de aumento de la racionalización de los comportamientos y, por lo tanto, de reducción de las fuentes de incertidumbre para los directivos. Los promotores del proceso de cambio quieren organizar mejor el funcionamiento de la empresa aumentando las capacidades de previsión sobre su funcionamiento. Las responsabilidades pueden ser descentralizadas y la autonomía puede ser aumentada, pero todo ello será instaurado de la mejor manera posible: racionalizado y ordenado. Finalmente, los empleados disponen de un margen de maniobra menor y, por lo tanto, de menos poder en una primera fase, 188


ya que éste se limita al poder asociado oficialmente con su puesto. A continuación, el poder delegado (título, descripción del puesto, etc.), aquel de la estructura, el que da imagen de poder, será suplantado por el poder ejercido que será una réplica más o menos fiel o lejana. El poder ejercido, es decir, el verdadero poder, se desprenderá del poder delegado y del poder informal surgido de los intereses particulares y del saber: técnico, relacional e informático. Una vez que el cambio concluya, cada uno reconstruirá sus relaciones de poder en el nuevo marco para favorecer sus propios intereses. La recuperación de un nivel de poder comparable a la situación anterior al cambio exigirá tiempo, varias semanas o varios meses, según la naturaleza del cambio. Esta fase de reconstitución de las relaciones de poder es, por lo general, muy evidente en el caso de una reestructuración, la cual implica la redefinición de la carta oficial de poder en la empresa. Nadie se encuentra verdaderamente cómodo con su nuevo papel, hay que "reencontrar las propias huellas". Los detentores del poder formal dan entonces la impresión de jugar un papel, que, por el momento, los otros empleados observan. Las relaciones de poder necesitan ser gestionadas atentamente por los responsables del cambio, quienes deben evaluar las características principales del poder: importancia de las relaciones de poder para los empleados, presencia de relaciones de poder en toda la empresa, incluso cuando los directivos ejercen un poder más fuerte y más visible, antagonismo existente entre el poder y el cambio, así como el papel clave de los actuales detentores del poder en el funcionamiento de la empresa. El seguimiento de la evolución de la situación del poder, en el curso del proceso, es una de las tareas importantes del equipo del cambio, que debe garantizar que las relaciones de poder sean coherentes con los objetivos fijados. El principio de indeterminación atañe muy directamente a las relaciones de poder, porque es imposible prever de manera precisa cómo éstas van a evolucionar por lo que necesitará guiarlas y controlarlas. Esta libertad a nivel del poder es indispensable para asegurar la participación y la motivación de los empleados, pues ella les da una impresión de autonomía y de responsabilidad que los incita a actuar y a tomar iniciativas. El logro del cambio exige, muy a menudo, reorientar el poder en el seno de la empresa, porque las personas clave de la situación actual no serán necesariamente las mismas en la situación buscada. Se trata entonces de realizar un doble movimiento con la finalidad de debilitar algunas personas clave actuales y fortalecer los nuevos protagonistas clave. Se trata de un ejercicio difícil, ya que las personas que disponen en ese momento de mayor poder son, por lo general, elementos influyentes e importantes para el buen funcionamiento de la empresa. Su participación activa en el cambio facilitará este proceso, mientras que su oposición a ultranza reducirá las posibilidaClave 8: Gestionar las relaciones de poder

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des de éxito hasta llegar incluso a anularlas. Simultáneamente, los futuros hombres fuertes sólo disponen, por el momento, de poderes reales limitados. Se encuentran fuera de la realidad de las relaciones de poder en la empresa, su poder está por venir, por materializarse. El directivo les delega responsabilidades, pero ellos deben aún conquistar la realidad del ejercicio. La reorientación del poder a nivel de la dirección de la empresa y de sus puestos clave es la parte más espectacular pero no es la única. Hemos visto que el poder estaba presente en todas partes en la empresa a través de relaciones complejas y móviles, reglamentarias o no. Los responsables del cambio deben asegurar que estas relaciones evolucionan en coherencia con el objetivo fijado y que no entorpecen de ningún modo la transformación de la empresa. Esto es particularmente importante a nivel de las decisiones que constantemente se adoptan en el marco del proceso, las cuales deben ser tomadas en función de la finalidad del cambio y no de eventuales intereses individuales. Las relaciones de poder son fuente de resistencias y de bloqueos importantes y frecuentes, de manera que su carácter bloqueante debe ser identificado lo más rápidamente posible. Nos reencontramos aquí con las técnicas y las herramientas que hemos descrito en el capítulo precedente dedicado a la gestión de los aspectos emocionales. El cuestionamiento de las relaciones de poder existentes, oficiales y oficiosas, debe ser realizada con una extrema atención. Algunos cambios provocan alteraciones profundas en términos de poder, con variaciones objetivamente importantes, y estas alteraciones pueden afectar a todos los niveles jerárquicos. Sin embargo, los beneficios de poder, generalmente más fáciles de gestionar que las pérdidas deben, sin embargo, ser objeto de una atención particular para evitar comportamientos excesivamente autoritarios que provocarían fenómenos de rechazo en la empresa. Un responsable que fuera más allá de lo que se espera de él —y se encontrara en oposición con la cultura de la empresa— podría bloquear el proceso de cambio o desnaturalizarlo. La voluntad de afirmar un poder recién recibido provoca frecuentemente este tipo de reacciones. Las pérdidas de poder plantean problemas más importantes en términos humanos. Por tanto, es necesario identificar bien las personas que sufrirán tal pérdida y comprender la naturaleza de la misma, siendo bastante fácil de conocer y evaluar la incidencia de las modificaciones de la estructura. El responsable de un país que despachaba directamente con la dirección general y que ahora depende de un director de zona, el director de una filial que pasa a depender de la nueva autoridad de un responsable de polo de actividad..., son casos fáciles de evaluar. Por el contrario, el prejuicio sufrido por un directivo de una filial que pierde su carácter estratégico en el marco de una reorientación geográfica, o el sufrido por un jefe de producto en el marco de una reorganización de la cartera de productos son más difíciles de evaluar. 190


Tales situaciones pueden ser vividas muy negativamente por los interesados —ya que este momento no les favorece—, los cuales pueden, además, jugar un papel importante en el funcionamiento de la empresa. Es necesario, si se quiere conservarlos y verlos participar activamente en el proceso de cambio, prever un apoyo para estas personas, el cual es particularmente importante cuando el fenómeno atañe a categorías enteras de empleados. Este es a menudo el caso de los niveles de cuadros medios, cuando se enfrentan a un cuestionamiento de su función y del modelo de autoridad que les sostenía. Las actividades de mando declinan, mientras que deben crecer las de asistencia, de asesoramiento, de instrucción y de red de información. El poder que les es conferido no se ejerce más de manera directa para la toma de decisión y el control, sino que ahora se ejerce indirectamente a través de la capacidad, la información y la relación interpersonal.

11.2 LA REORIENTACION DEL PODER HACIA LOS OBJETIVOS FIJADOS La reorientación del poder en función de los nuevos objetivos es uno de los aspectos determinantes del éxito del cambio. Exige una fuerte implicación por parte de los directivos de la empresa, ya que sólo se puede delegar parcialmente en los colaboradores: la elaboración de un nuevo organigrama, la definición de las responsabilidades de los directivos, la elección de los ocupantes de los puestos clave, entre otros, solamente pueden ser cuestión del presidente. La gestión de las relaciones de poder así como su nueva orientación se apoyarán sobre un método en tres fases: — definición de la situación de poder deseada; — la gestión de las relaciones de poder; — la utilización de los sistemas para reorientar el poder.

11.2.1 Fase 1: La definición de la situación de poder deseada La identificación de las relaciones de poder se lleva cabo muy pronto, por lo general, desde la definición de la visión a través de las personas clave de la empresa y desde la movilización a través de los otros empleados. Los aspectos del poder pueden, en efecto, influir sobre estos dos aspectos, tornando algunos componentes del cambio en irrealistas, muy aleatorios e incluso muy costosos. En casos extremos, pueden llegar a anular o demorar la transformación. Este ha sido el caso en una empresa de servicios, en la cual el presidente intentó redefinir la estructura para lograr un afianzamiento en el mercado. La Clave 8: Gestionar las relaciones de poder

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empresa estaba organizada por segmentos de clientes y la evolución del mercado habían convertido en obsoletas las estructuras existentes. Uno de los problemas provenía de la existencia de dos unidades, cuya separación no se justificaba. La actividad de la unidad más importante se había estancado, mientras que la segunda unidad había crecido considerablemente, superando ahora a la primera, con la cual compartía numerosos clientes. La recuperación creciente de las actividades de las dos unidades exigía su reagrupamiento y que el responsable fuera el director de la segunda entidad, la más activa. El presidente renunció a esta reestructuración porque pensó que el responsable de la primera unidad no habría admitido no ser quien dirigiera la unidad y habría dejado la empresa para irse a la competencia, cuando disponía de una valiosa experiencia para la empresa. Al mismo tiempo, no era posible —por razones de motivación y de confianza de los otros directivos— colocar al responsable de la segunda entidad como número dos o desplazarlo hacia otra entidad. El presidente renunció provisoriamente al cambio, lo que demoró el desarrollo de la entidad más dinámica. La definición de la situación de poder deseada exige evaluar la importancia del poder ejercido, en una primera fase, por las personas clave y, después, por las diferentes categorías de empleados afectados por el cambio (responsables regionales, cuadros comerciales, vendedores, técnicos de producción, técnicos de mantenimiento, responsables de desarrollo de nuevos productos, etc.), en particular aquellos empleados que representan competencias poco comunes. Es esencial tener en cuenta todas las categorías importantes de empleados, ejerzan un poder formal o informal. Este nivel de importancia será luego confrontado con su evolución prevista, teniendo en cuenta las evoluciones relativas respecto a los rivales internos y a las otras categorías.

Evolución del poder ejercido

Este análisis de la evolución del poder ejercido permite una identificación de las "zonas de fuerza" y de las "zonas de riesgo". Este nivel de información es suficiente para definir la situación deseada en términos del reparto 192


de poder, al tiempo que los responsables tienen la posibilidad de evaluar los riesgos asociados a las diferentes configuraciones posibles y de hacer una elección, que luego habrá que poner en marcha. Este será el objetivo de las fases 2 y 3. Esta definición de la situación-objetivo es particularmente importante para los puestos clave de la empresa, que deben ser fijados en la definición de la visión para poder ser anunciados en el marco de la comunicación de la visión o al final de la movilización, según el contexto. El ejemplo del director de recursos humanos de un gran grupo industrial ilustra muy bien la importancia de este análisis inicial sobre el cambio. Este grupo empleaba a numerosos trabajadores magrebíes, que habían sido reclutados en su país de origen durante los años sesenta. Su situación económica y financiera obligaba al grupo a efectuar una reducción de efectivos, que afectaría sobre todo a dichos empleados, en el marco de una profunda transformación de grupo. El director de recursos humanos parecía tener que desempeñar un papel determinante en la puesta en marcha de esta transformación, pero no hizo nada. El análisis permitió, en efecto, poner en evidencia el hecho de que había comenzado su carrera en el grupo yendo a reclutar él mismo a los empleados magrebíes en sus países y que, posteriormente, había sido responsable de la gestión de estos empleados, lo que finalmente le había conducido a ser director de recursos humanos. Esta persona estaba altamente identificada como el hombre de los empleados magrebíes, a los cuales manifestaba un fuerte afecto y por los cuales se sentía responsable; en adición, esta tarea había sido el origen de su éxito en la empresa. El responsable del grupo fue consciente del hecho de que este personaje, que ejercía un poder muy fuerte, iba a advertir una disminución de su poder a medida que se fuera imponiendo la visión. El director de recursos humanos corría el riesgo de oponerse a la misma, al menos de manera encubierta, en razón de su afecto a "sus" empleados. Fue entonces cuando se le propuso un cargo de consejero junto al presidente para los asuntos sociales y se nombró un nuevo director en su departamento. El mantenimiento del director de recursos humanos en un papel de altas responsabilidades aparece a priori evidente, pero el análisis muestra que esto puede perturbar notablemente el proceso de cambio. Como consecuencia, la situación de poder deseada en el marco del cambio fue modificada. Las decisiones asumidas tras este análisis deben ser coherentes con la visión y no ser cuestionadas, salvo en casos de fuerza mayor. A menudo, esto es difícil y delicado para el responsable de la empresa debido a la existencia de una larga colaboración entre él y las personas afectadas. Los aspectos emocionales no deben, sin embargo, afectar al logro del cambio, que exige que el poder sea reasignado hacia aquellos cuyas capacidades y comportamientos apoyen los nuevos objetivos de la mejor manera. La existencia de Clave 8: Gestionar las relaciones de poder

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soluciones intermedias tales como el mantenimiento provisorio de algunos responsables en su papel o la constitución de equipos mixtos "antiguo hombre clave/nuevo hombre clave" debilita el proceso, al reducir la ruptura inicial necesaria (principio de ruptura) y complicar todo el desarrollo del cambio.

11.2.2 Fase 2: La gestión de las relaciones de poder La gestión de las relaciones de poder tiene por objetivo obtener el apoyo al proceso de cambio por las personas que ejercen el poder en el seno de la empresa. Esta gestión se apoya en la evolución y el seguimiento de la posición de esas personas en relación al proceso de cambio. Aquí, al igual que antes, se distinguirán entre personas clave y otras categorías de empleados; los primeros serán los que ocupan los cargos de dirección y deben ser gestionados de manera individual y personalizada por el equipo del cambio, mientras que los segundos podrán ser tomadas de las categorías definidas durante la fase 1. La gestión de las relaciones de poder comienza con la evaluación del nivel de adhesión al cambio por medio de entrevistas individuales, no sólo con cada persona clave, sino también con los miembros de diferentes categorías. Estas entrevistas deben ser realizadas y analizadas por los miembros del equipo del cambio. Paralelamente, se evaluará la importancia de las personas clave y de las diferentes categorías de empleados para el éxito del cambio. El resultado de esta evaluación es resumido en el siguiente cuadro.

Este cuadro permite identificar las relaciones más importantes para el logro del cambio, aquellas sobre las cuales los miembros del equipo del cambio deben pactar particularmente. Al principio, aquellos que denominaremos paladines son escasos, por tanto, es importante explotarles y valorarles para fortalecer la adhesión al cambio de los otros empleados, en particular las personas clave. Por el contrario, los opositores, a veces numerosos, deben ser tratados con una gran atención por el equipo del cambio, sobre todo si su papel a nivel del éxito de la transformación es importante. El 194


seguimiento de la evolución de la posición de las personas clave y de las diferentes categorías de empleados se lleva a cabo en su momento utilizando la tabla de seguimiento descrita en la clave "conducir", que se sirve de la clasificación del nivel de adhesión al cambio. Los miembros del equipo del cambio pueden propiciar una actitud de apoyo, utilizando las técnicas y medios de gestión de los aspectos emocionales (véase clave "gestionar los aspectos emocionales") y desarrollando una comunicación adecuada (véase clave "comunicar intensamente"), así como asegurando un entrenamiento eficaz. Pueden también llevar a cabo acciones más específicas, como la organización regular de reuniones de una o dos jornadas con las personas clave de la empresa mientras dure el proceso. Estas reuniones se realizan fuera de la empresa con la finalidad de alejar a los participantes de sus preocupaciones y conflictos cotidianos, y para permitirles funcionar en grupo a la hora de tratar la evolución del cambio. El objetivo es asegurar que todas estas personas comprendan la visión y el proceso de cambio, que sus ideas sean tomadas en cuenta y que participen en las decisiones importantes, siendo estos aspectos los medios para conseguir o alentar su apoyo. Los seminarios debe ser organizados y animados por el equipo del cambio. Su organización y su contenido deben ser aprobados previamente por la dirección general. Su desarrollo hace uso de la técnica de resolución de problemas en grupo descrita en la clave precedente "gestionar los aspectos emocionales". Estos seminarios se realizan en los momentos en que las decisiones importantes deben ser adoptadas, es decir, tras la definición de la visión, al finalizar la fase de movilización, o tras el diseño o el test, o también cada dos meses durante la fase de materialización. Una buena coordinación de la marcha de estos seminarios con las tomas de decisiones es indispensable para conseguir un impacto positivo en el nivel de adhesión de los participantes. La resistencia de algunos al cuestionamiento de su situación de poder puede ser extremadamente fuerte. Hay que eliminar por completo estas resistencias. Esto puede hacerse a través de un trabajo de persuasión intensivo, en particular ante personas cuya adhesión es necesaria, pero también desplazando hacia puestos de menor influencia a los opositores irreductibles o colocándolos bajo la autoridad de una persona fuerte y convencida del cambio. En ocasiones, el despido es el único medio de eliminar la resistencia de algunos. Una vez que la situación de poder deseada haya sido establecida, el directivo juega un papel determinante en la reorientación efectiva del poder. Esto es válido para el responsable o directivo de la empresa en relación a las personas clave, pero también para los niveles directivos inferiores de la empresa, allí donde los responsables (director de división, director comercial, director de fábrica, director regional,...) deben también jugar un papel Clave 8: Gestionar las relaciones de poder

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activo en la reorientación del poder. La forma en que participan en esta acción es un buen indicador para evaluar su nivel de adhesión y de participación en el cambio. La dirección debe establecer, explícitamente, un vínculo entre la reorientación del poder en la empresa y los objetivos de la visión. Este vínculo es indispensable para identificar las nuevas personas clave y probar su importancia. La dirección debe, además, valorar y ponderar regularmente la labor de los colaboradores con los cuales cuenta para materializar la visión. Normalmente, este proceso de valoración se lleva a cabo a través de un estrecho contacto personal (entrevistas personales, predisposición en las reuniones...), a través del reconocimiento de sus actos o evidenciando los resultados ya obtenidos y a través de un apoyo activo de sus acciones. Así mismo, la dirección debe adaptar su modo de gestión a quien respalda el cambio; hemos visto en el capítulo 2 que el estilo de dirección ejerce una influencia muy fuerte sobre el comportamiento de los colaboradores. Una vez convencido del nuevo reparto del poder en el seno de la empresa, el directivo debe utilizar su propio poder, plenamente, para que esto se haga efectivo. Su acción debe combinar, en proporciones variables según las situaciones, la concertación y el autoritarismo. Si la concertación permite desembocar en un acuerdo real con la nueva situación, el proceso de cambio se verá fortalecido, sin embargo, en la mayoría de los casos, la concertación por sí sola no es suficiente. La nueva situación no es aceptada y los individuos se esfuerzan para que ésta evolucione en su propio favor. Esta negativa es provocada por el rechazo de ver disminuir su propio poder o por el deseo frustrado de verlo aumentar en proporciones más importantes, o también por la modificación en su contra de las posiciones relativas de poder. Es necesario cierto grado de delicadeza ante estas situaciones, pero insistimos en el hecho de que esta moderación no debe poner en entredicho el objetivo y el logro del cambio. La experiencia demuestra que la aceptación de compromisos, lejos de facilitar el éxito del cambio, termina debilitándolo y no resuelve los problemas individuales. En la medida que los conflictos son posibles y que pueden producirse salidas o separaciones, es preciso preverlos y saber cómo hacerles frente (éste es uno de los objetivos del análisis de la fase 1). Pretender evitar los conflictos a esta altura no los suprime, solamente los retrasa en el tiempo y con ello se arriesga su posible generalización en un proceso sin fin. La técnica del compromiso no debe impedir, sin embargo, la práctica de la discusión, como tampoco la voluntad de evitar los conflictos debe ser sustituida por la práctica de la universalidad de los intereses, ya que el conflicto podría generalizarse. Si el objetivo de la transformación no se impone a todos, incluso a las personas clave, entonces el directivo deberá intervenir activamente para establecer compromisos en respuesta a los conflictos. Es 196


indispensable que el directivo rechace desde el principio semejante situación e imponga una finalidad universal (el objetivo buscado) a los intereses particulares. Los directivos de un gran grupo industrial vivieron esta experiencia cuando decidieron pasar de una estructura organizativa por zonas geográficas y países a una estructura divisional por productos a escala mundial. El objetivo era que las divisiones constituyeran el nivel de decisión con responsabilidad sobre los resultados y la gestión de los recursos medios, que desaparecieran las zonas geográficas y que los países no fueran más que entidades de coordinación entre las distintas filiales de las divisiones en cada país. Los responsables geográficos (zonas y país) se opusieron fuertemente a este proyecto argumentando la existencia de especificidades en cada país, en las organizaciones actualmente implantadas para garantizar la coherencia de la presencia del grupo en el país y en los resultados obtenidos. Los directivos del grupo habían anticipado estas reacciones, pero ante tal ímpetu opositor, y conscientes del papel de estas personas en los resultados del grupo en el extranjero, optaron por mantenerle el importante poder que detentaban definiendo una organización matricial división/país. Algunas semanas después de la puesta en marcha efectiva de este modelo organizativo, el primer conflicto importante hizo su aparición en escena. El responsable de una división y el de un país habían chocado sobre la manera de responder a un llamado a concurso lanzado por uno de sus grandes clientes internacionales. Los directivos del grupo se empeñaron en hallar un compromiso, lo cual no hizo más que complicar la situación, y que, además, hicieron suyo los responsables de otras divisiones y de otros países. Al cabo de poco tiempo se produjo otro conflicto y otros se sucedieron más tarde, los directivos del grupo insistieron en conceder un tiempo importante a su resolución, mientras que los rendimientos en los países se degradaban debido a la energía que, desde entonces, los responsables consagraron a esos conflictos y las disfunciones que de ellos se derivaban. Al cabo de un año, se adopto una decisión más radical aunque en un contexto más difícil y conflictivo.

11.2.3 Fase 3: La utilización de los sistemas para reorientar el poder La reorientación del poder de manera explícita es garantizada por la modificación de la estructura. En efecto, las nuevas personas clave han sido designadas a partir de una nueva estructura y de nuevas funciones que surgen de la misma. La evolución de la cultura de la empresa puede también ayudar a la reorientación del poder, pero se trata siempre de una evolución lenta, que contribuye más sostener la nueva situación que ayudar a crearla. Los sistemas, por el contrario, ofrecen oportunidades interesantes para hacer Clave 8: Gestionar las relaciones de poder

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efectiva la nueva situación de poder rápidamente. Los sistemas afectados son esencialmente los sistemas de reporting, de evaluación de los rendimientos y de remuneración. Con frecuencia, estos tres análisis deben ser modificados en el marco del proceso de cambio para garantizar su coherencia con los objetivos globales de la visión, aunque las modificaciones también pueden realizarse con el fin de facilitar la reorientación del poder. El sistema de reporting refleja la estructura de control en la empresa. Indica la o las personas a las que se rinde cuenta de las propias actividades, de las decisiones que se quieren tomar y de los resultados obtenidos. El sistema de reporting es, por lo tanto, un sistema que experimenta, casi siempre, modificaciones durante un proceso de cambio, algunas de ellas evidentes y realizadas de manera natural. La creación de zonas geográficas para la supervisión de países (en una empresa multinacional) exige que los responsables del país rindan cuentas a los nuevos responsables de zona y no ya directamente a la dirección general. Más allá de estos necesarios ajustes, el funcionamiento del sistema de reporting también puede utilizarse para hacer evolucionar las relaciones de poder, a fin de que éstas apoyen el proceso de cambio. Cuando las relaciones no son evidentes, el nuevo sistema debe reforzar el poder de las nuevas personas clave y debilitar el de las antiguas. En el ejemplo precedente, la voluntad de afirmar las prerrogativas de los responsables de la división podría conducir a que algunos responsables funcionales por países (marketing, control de gestión...) informen directamente al nivel de la división y no al responsable de la zona o país. El sistema de evaluación de los rendimientos también debe ser modificado desde la etapa de generalización de la fase de materialización del proceso de cambio. Es importante que los rendimientos sean medidos, lo antes posible, en función de los nuevos criterios. De esta forma, cada uno puede asumir los nuevos objetivos, otorgándoles la importancia adecuada y situarse basándose en ellos. La modificación de los comportamientos, de las maneras de pensar y actuar se ve de esta manera facilitada y acelerada. El contenido del sistema de evaluación debe valorar los elementos que corresponden a los nuevos objetivos; entre ellos, las nuevas personas clave. La importancia acordada a estos nuevos elementos puede ser aumentada, provisoria o permanentemente, a fin de evidenciar su carácter prioritario. Por ejemplo, una empresa que se fija como objetivo la reducción de los plazos entre la entrada del pedido y la entrega al cliente, va a tender a privilegiar los criterios que conciernen a los tiempos: tiempos de transmisión del pedido, duración de fabricación, falta de calidad exigiendo volver a comenzar la tarea... Como es natural, se mantendrán otros criterios de evaluación, tales como la productividad y la calidad, pero el énfasis será puesto en el tiempo. Las personas que influyen sobre esta dimensión serán reforzadas en su posición por la importancia capital que reviste el elemento tiempo en el sistema global de evalua198


ción. Así mismo, los responsables de división citados en el ejemplo precedente verán como su poder aumenta por la fuerte implantación de criterios de rendimiento vinculados más a las divisiones que a los criterios geográficos, prevalecientes hasta hace poco. En cuanto al sistema de remuneración, permite traducir concreta y simplemente las nuevas reglas, haciendo que el componente variable de los ingresos dependa de la participación en los nuevos objetivos y haciendo que las personas clave decidan el nivel de remuneración. La utilización del sistema de remuneración para reorientar el poder en función de los nuevos objetivos es normalmente más eficaz en las categorías jerárquicas más elevadas, siempre y cuando tengan una parte de ingreso variable elevada. Esto es, a menudo, un recurso muy eficaz para asegurarse su participación activa en el cambio. La acción sobre cada uno de estos sistemas permite mover eficazmente las relaciones de poder, pero lo que debe buscarse es la acción simultánea sobre los tres sistemas. Su evolución conjunta tiene una incidencia mucho más intensa que la simple suma de las acciones aplicadas por separado.


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Capítulo 12

Clave 9: Formar e instruir

El cambio provoca una doble evolución en el personal de la empresa. Por una parte, la definición y el contenido de sus tareas y de sus responsabilidades son objeto de profundas modificaciones en la mayoría de los casos. Para asumir esta situación de manera conveniente, necesitan apelar a nuevos conocimientos y a nuevas capacidades y a aprender a utilizar nuevos métodos y técnicas que necesitan aplicar. Este es el papel de la formación. Por otra parte, los comportamientos y las actitudes de los empleados sometidos a nuevas realidades y a nuevas tensiones deben también evolucionar en armonía con el proceso de cambio. Los empleados deben aprender a reaccionar de manera diferente, a cuestionarse, a pactar con la ambigüedad ligada al proceso de transformación e incluso a aceptar las nuevas reglas y formas de trabajar. Para apoyar a los empleados frente a estos desafíos, es imperativo darles la oportunidad de analizar sus acciones, reacciones y actitudes con el fin de comprender los puntos fuertes y débiles y de poder mejorar. Esta es la misión fundamental de la instrucción, que consiste, en otras palabras, en instruir al empleado para que adopte las actitudes y comportamientos adecuados al proceso de cambio y a la visión.

12.1 LA DETERMINACIÓN Y LA EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES ¿Cuáles son las necesidades de formación? ¿Cuáles son las necesidades de instrucción? La siguiente matriz permite definir las necesidades de la organización en este campo, individuo por individuo: Clave 9: Formar e instruir

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Matriz de necesidades

En esta matriz, las capacidades técnicas cubren principalmente las nuevas técnicas (informática, gestión, automatización...), e incluso los nuevos procedimientos que la realización de la visión necesitará dominar a término, de poner en marcha y de utilizar. Las capacidades de relación interpersonal son necesarias para asegurar el éxito del proceso de cambio en sí mismo, por ejemplo, la capacidad de trabajar en grupo o de reconocer y gestionar las resistencias al cambio. Estas capacidades incluyen también competencias no técnicas, que los empleados deben adquirir para poder realizar la visión. De esta manera, por ejemplo, la implantación de una estructura de proyecto de carácter transversal para el diseño y desarrollo de nuevos productos, que implica la creación de grupos de trabajo multifuncionales (estudios, métodos, compras, fabricación, calidad y presupuestos), presupone que los empleados cuenten con la capacidad de trabajar en equipo para resolver los problemas en grupo. En este último ejemplo, las capacidades de relación interpersonal mencionadas son también necesarias para el proceso de cambio propiamente dicho. De idéntica manera, las actitudes y comportamientos de los empleados deben a la vez facilitar el proceso de cambio y adaptarse a las necesidades de la visión. A nivel del proceso de cambio, comportamientos apropiados son, por ejemplo, la capacidad a cuestionarse a sí mismo o incluso de escuchar 202


las ideas de los demás. A nivel de la visión, la instalación, por ejemplo, de un enfoque TQM (Total Quality Management) requiere de cada uno de los empleados la adopción de una actitud de preocupación y de búsqueda permanente de una calidad sin errores.

12.1.1 Primer cuadrante de la matriz: competencias insuficientes/comportamiento inadaptado En este primer cuadrante, el empleado no posee las capacidades necesarias para desempeñar adecuadamente sus nuevas funciones y responsabilidades. Éstas pueden ser competencias técnicas u operativas, tales como el uso de medios informáticos que desconoce, o bien, la implantación de nuevos procedimientos de gestión que no domina. Estas carencias son, en general, fácilmente identificables y claramente identificadas por el servicio de formación o simplemente por el propio interesado. Sin embargo, más allá de las capacidades técnicas, el empleado debe ahora apelar a capacidades de orden social u organizativo que no ha utilizado, o que apenas ha utilizado hasta ahora. Por ejemplo, los nuevos enfoques suponen trabajar en grupo más regularmente, o delegar mucho más, o incluso ser capaces de identificar las resistencias al cambio y de ayudar a su reabsorción. Estas nuevas necesidades, a diferencia de las precedentes, son más difíciles de analizar y de identificar dada su naturaleza más difusa. La formación sobre temas tanto técnicos como de orden interpersonal y organizativo, permitirá paliar estas carencias una vez que las necesidades de cada individuo son especificadas. Por otra parte, el propio empleado asume comportamientos o actitudes inadaptadas al proceso de cambio y/o a la visión. Por ejemplo, parece encontrarse continuamente en un estado de espíritu negativo, se opone a todas las propuestas, o bien se distancia de los grupos de trabajo y parece indiferente a todo acontecimiento; en otras palabras, rehusa a ver el cambio y sus consecuencias y quiere resistirse a él. Es conveniente entonces determinar con ese empleado las causas de su actitud. ¿Se trata de la percepción de una amenaza ligada a una pérdida de responsabilidad potencial... o se trata de otra cosa? La solución consiste entonces en ayudar al empleado a que analice sus actitudes y a que perciba los puntos fuertes, aunque también los débiles, y a definir las acciones de mejora. La instrucción responderá a esta necesidad.

12.1.2 Segundo cuadrante de la matriz: competencias suficientes/comportamiento inadaptado El empleado posee las capacidades necesarias, técnicas y de relación social, pero se comporta negativamente frente al proceso de cambio al cual se resiste, o bien posee un comportamiento incompatible con la materializaClave 9: Formar e instruir

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ción de la visión. En otras palabras, es capaz de evolucionar sobre la base de sus conocimientos pero se rehusa, o bien, no ha comprendido que el proceso de cambio o la visión implican una evolución significativa a sus comportamientos y actitudes. La instrucción permitirá establecer con el empleado las razones de su comportamiento. Le ayudará a identificar las ventajas que él también puede obtener del proceso de cambio y a definir un plan de desarrollo que le hará evolucionar hacia actitudes más positivas.

12.1.3 Tercer cuadrante de la matriz: competencias insuficientes/comportamiento adaptado El empleado se encuentra motivado y entusiasmado por la visión y el proceso de cambio asociado. Quiere participar y sus actitudes son coherentes con la visión y el proceso de cambio. Aún no posee las capacidades específicas, de relación o técnicas, determinadas por la evolución de sus funciones y responsabilidades. Se trata entonces de identificar sus necesidades y después de formarlas.

12.1.4 Cuarto cuadrante: competencias suficientes/comportamiento adaptado El empleado posee las capacidades necesarias y ha adoptado los comportamientos apropiados. Motivado por el cambio puede, sin embargo, ser incitado a hacerlo mejor. De esta forma, puede ser invitado a asumir un papel de paladín para actuar como "locomotora" ante sus colaboradores. Así mismo, puede ser formado para integrar el grupo de los primeros formadores o instructores. Estos empleados desempeñan un papel privilegiado en la fase de consolidación de la materialización. Son los modelos de referencia hacia los cuales el resto del personal de la empresa puede enfocar su atención para distinguir y comprender las formas de actuar y las actitudes buscadas y para autoevaluarse (ver la presentación del modelo de Kurt Levin en la clave "movilizar").

12.2 LA FORMACIÓN Hemos visto que dos tipos de formación deben intervenir en el proceso de cambio: por una parte, una formación técnica específica consistente con la evolución de los puestos de trabajo y de las responsabilidades, y por otra, una formación relativa a las capacidades de relación interpersonal para apoyar el proceso de cambio. En efecto, cuánto más ambiciosos son los objetivos de mejora de los rendimientos y cuanto más profunda es la transformación buscada, tanto más importante es el papel crítico que desempeñan las capacidades de relación 204


interpersonal para el éxito del cambio. El esquema presentado arriba ilustra estas cuestiones. En el marco de una adaptación a nivel de uno o de varios servicios de la empresa, léase de toda la empresa, las necesidades de formación son especializadas y principalmente técnicas. Por ejemplo, la instalación de un nuevo sistema de gestión de producción asistida por ordenador (GPAO) en una unidad de producción requiere una formación específica sobre este instrumento en los jefes de equipo y en el responsable de la producción. En el marco de un desarrollo más amplio de la empresa, por ejemplo, la aplicación de una técnica o de un método global, que afectan transversalmente a la empresa en su conjunto o al menos a varias de sus unidades, las necesidades de formación se harán sentir a dos niveles. En primer lugar, es necesario formar a los empleados en estos nuevos métodos, ya que el personal necesita una comprensión más amplia del funcionamiento de la empresa. Por otra parte, se iniciará una fuerte interrelación de las diferentes unidades a fin de coordinar la puesta en marcha y se crearán grupos de trabajo multifuncionales. Para llevar a cabo estos trabajos, es necesario un primer nivel de capacidades de carácter relacional (resolución de problemas en grupo, gestión eficaz de reuniones...) en una parte de los empleados. Por introducción o implantación de una técnica global, queremos significar, por ejemplo, la introducción de un enfoque TQM (Total Quality Management), o la implantación de un enfoque denominado "servicio global al cliente", que implicará la integración de las funciones de venta, toma de pedidos, entrega, facturación y mantenimiento. En el marco de un proceso de transformación aún más generalizado Clave 9: Formar e instruir

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(transformación de la empresa que cuestiona profundamente el conjunto de sus grandes procesos transversales y, por lo tanto, que afecta intensamente a la mayor parte, o a todas las unidades; es decir, una reestructuración), la participación de la mayoría de los empleados se vuelve crítica, como hemos descrito en la clave "hacer participar". Es preciso entonces poner a disposición de todos aquellos los instrumentos idóneos para la búsqueda de soluciones en grupo o para el análisis de los procesos y sensibilizarlos respecto a la gestión del cambio con un alcance más amplio. Además de las necesidades de formación técnica especializada y global, la necesidad de formación en los aspectos relaciónales es un factor clave para el éxito de la puesta en marcha. Esta doble necesidad de formación está presente en todos los niveles jerárquicos de la empresa. Sin embargo, el tipo de capacidad necesaria varía según el nivel de responsabilidad del empleado. La tabla presentada en la página siguiente a título de ejemplo, ilustra muy bien este punto y puede servir de guía para la selección de los temas de formación por nivel jerárquico en la empresa. Ahora bien, se entiende que las necesidades exactas serán definidas específicamente en cada empresa en función de su situación presente, de la visión considerada y del proceso de cambio puesto en marcha. La formación deberá abarcar módulos básicos tanto a nivel técnico como a nivel relacional. En cuanto a este último, he aquí una lista mínima: — la gestión del cambio; — saber reconocer y gestionar la resistencia al cambio; — resolución de problemas en grupo; — gestión eficaz de las reuniones; — utilización de medios que favorezcan la participación (AFA, papel kraft...); — instruir e entrenar a sus colaboradores; — crear un equipo de competencias; — introducir un equipo de competencias. Cada proceso de cambio necesita imperativamente de un plan de formación. Un primer esbozo de este plan es elaborado al concluir la fase de movilización por el equipo del cambio y el servicio de formación de la empresa, en lo que concierne el aspecto relacional de la formación, relativamente estándar para muchas empresas. Dicho plan se concluye cuando finaliza la etapa de diseño de la materialización. Es en este punto, en efecto, cuando se seleccionan las opciones precisas de evolución de la organización y cuando pueden ser identificadas claramente las necesidades de formación técnica. La formación en los aspectos relaciónales se lleva a cabo desde el inicio de la fase de materialización y se dirige prioritariamente a los miembros de los equipos de competencias, quienes serán los primeros usuarios. Esta formación es luego 206


extendida al conjunto de empleados de la empresa. Si el equipo del cambio o el servicio de formación no pueden hacer frente a esta sobrecarga puntual, se puede crear un equipo de formación de apoyo especialmente. Definir la necesidad de formación/nivel jerárquico (caso de una transformación de la empresa) Capacidades técnicas

Posición

Alta dirección

- Capacidades directivas - Capacidades estratégicas - ...

Capacidades de relación interpersonal y organizativa - Gestión del cambio - Reconocer y gestionar la resistencia al cambio - Capacidades en comunicación y motivación - ...

Jefe de servicio y responsables de unidades

- Dirección de proyecto - Conocimiento funcional (marketing, producción...) - Conocimiento relativo a los procesos fundamentales de la empresa - Métodos globales - ...

- Gestión del cambio - Reconocer y gestionar la resistencia al cambio - Instrucción - Realizar las presentaciones eficaces - Capacidades en comunicación y motivación - ...

Mandos intermedios y supervisores

- Gestión de la puesta en marcha de métodos globales - Gestión del seguimiento de los resultados económicos y cualitativos de los cambios implementados - ...

- Resolución de los problemas en grupo - AFA (Análisis de las Fuerzas en Acción) - Gestión eficaz de una reunión - Instrucción - Hacer las presentaciones eficaces - ...

Obreros y empleados

- Conocimientos operativos y técnicos: utilización de las nuevas herramientas o medios, de nuevos procedimientos... - ...

- Saber trabajar en grupo - Instrucción - ...

Clave 9: Formar e instruir

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A título de ejemplo, veamos lo que el responsable del equipo del cambio de la filial francesa de un gran grupo industrial explica en el marco del proceso de cambio implementado por su empresa a nivel europeo. Sus declaraciones, ampliamente recogidas de una forma u otra por el órgano de la empresa o a través de cartas abiertas al personal, tienden a promover la formación en las herramientas o medios de cambio: «Nuestro programa de reorganización por función "Arche" no es únicamente el proyecto "peso pesado" que hemos presentado. Paralelamente a la optimización de nuestro proceso de gestión, "Arche" ambiciona además crear una cultura profesional común entre los afiliados europeos, a fin de facilitar la adaptación al cambio y acelerar la transformación. El equipo del cambio y el servicio de formación han identificado numerosas capacidades que permiten anticipar y favorecer los cambios con una mayor eficacia. Estas capacidades tiene que ver con nuevas formas de abordar los problemas y de trabajar en grupo y con nuevos hábitos en la comunicación. Para facilitar la adquisición de estas nuevas capacidades, la dirección ha tomado la iniciativa de desarrollar instrumentos pedagógicos simples que permitan a cada uno de nosotros asimilarlas más fácilmente: cartas ayuda memorias describiendo el "qué" y el "cómo", así como nuevas "formas de actuar" propuestas que serán distribuidas a cada empleado. Podemos citar como ejemplo: — la gestión de una reunión eficaz; — la creación de una dinámica de grupo; — la resolución de un problema en equipo; — la búsqueda de solución "ganadora/ganadora" para todos: Estos instrumentos serán explicados y su utilización discutida durante las breves sesiones de formación suministradas a todo el personal.»

12.3 LA INSTRUCCIÓN La instrucción es una técnica para ayudar al empleado para que sus actitudes evolucionen en coherencia con las nuevas exigencias planteadas por la visión y por el proceso de cambio, sacando partido de sus puntos fuertes y corrigiendo sus puntos débiles. La instrucción consiste en desarrollar una evaluación continua del rendimiento del empleado, en modelizar o reproducir el comportamiento buscado y en motivar al asalariado a adoptarlo. Representa, por lo tanto, una tarea difícil ya que requiere a la vez sensibilidad y sutileza de tal forma que el empleado no se sienta ni amenazado, ni puesto en entredicho personalmente. Si éste fuera el caso, el empleado podría encerrarse en sí mismo y reforzar las actitudes y comportamientos 208


que justamente se trata de que modifique. En consecuencia, la instrucción debe ser preparada y llevada a cabo cuidadosamente y mucho más teniendo en cuenta que, en tanto agente del desarrollo de las actitudes y comportamientos, constituye un acelerador de la evolución de la cultura en coherencia con la nueva visión. La responsabilidad de la inicialización del proceso de instrucción pertenece al equipo del cambio. Veremos a continuación cómo la instrucción puede ser generalizada en la empresa. Antes de llegar a ello, veamos un ejemplo del procedimiento de instrucción.

12.3.1

Antes de la sesión de instrucción

El instructor —un miembro del equipo del cambio o una persona del servicio de formación formada en la técnica de la instrucción— prepara el encuentro con el empleado. Nada debe dejarse a la improvisación, debiéndose preparar cuidadosamente los siguientes puntos: — ¿Cuáles son las actitudes y/o los comportamientos del empleado que deben ser reforzados, o modificados? — ¿Cuáles son los ejemplos precisos más recientes? — Respecto a las actitudes a modificar, ¿cuál es la naturaleza de su causa (miedo a lo desconocido, mala comprensión,...)? — ¿Qué plan de acción podría ser elaborado para ayudar al empleado a superar las dificultades con las que tropieza?

12.3.2

Durante la sesión de instrucción

La sesión comienza con la explicación del objetivo y la presentación del desarrollo de la entrevista. Un buen medio de desdramatizar la sesión es incitar al empleado a que comience por definir lo que él mismo percibe como sus propios puntos fuertes. El instructor reforzará este proceso enumerando las maneras de actuar, las actitudes o comportamientos que él también ha identificado como puntos fuertes, aunque solicitando aclaraciones sobre los puntos que se le escapan. Eventualmente, detectará otras fuerzas que el empleado no haya citado y, en todos los casos, utilizará ejemplos precisos para justificar y aclarar sus argumentos. A continuación, el instructor invitará al empleado a identificar sus puntos débiles, siendo el objetivo en este caso determinar las actitudes, los comportamientos o las propias formas de actuar sobre las cuales el empleado debe centrar su atención para mejorar. El instructor debe buscar entonces una estrategia que le permita alcanzar los puntos positivos: refuerzo de la percepción del empleado relativa a los puntos débiles ya apuntados por él mismo; preguntas sobre aquello que no había advertido o comprendido y eventual enuClave 9: Formar e instruir

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meración de otras oportunidades de progreso que haya podido identificar. En este caso, también el instructor debe mostrarse lo más concreto posible, ilustrando sus propuestas con referencias a situaciones recientes. En su argumentación, el instructor jamás deberá cuestionar a la persona sino basarla en preguntas o evaluaciones relativas a hechos o actitudes. Deberá evitar por todos los medios que el empleado se sienta personalmente atacado. Este intercambio, para que sea eficaz —es decir, para que sea asumido por el propio empleado— debe ser: — fundado en los hechos; — descriptivo y no evaluativo; — basado en una discusión de igual a igual; — activado en el momento adecuado, es decir, a continuación de situaciones precisas en el curso de las cuales el instructor haya podido señalar los puntos fuertes y débiles del empleado. — objetivo sobre el comportamiento, las actitudes y las acciones y en ningún caso sobre la personalidad del empleado. Tras este intercambio, el instructor y el empleado desarrollan de manera concertada un plan de acción a fin de ayudar a este último a reforzar sus puntos fuertes y remediar sus puntos débiles. El plan deberá contener como mínimo: — la lista de los puntos fuertes; — la mención de las actividades orientadas a mantenerlos o a reforzarlos; — la lista de los comportamientos, actitudes y maneras de actuar con miras a transformarlas; — las actividades —formación, grado de exposición a situaciones o nuevas responsabilidades, acciones particulares— que permiten los logros; — una entrevista prevista a corto término para evaluar los progresos efectuados por el empleado, y también para analizar y gestionar las eventuales dificultades; A título de ejemplo, el instructor puede referirse a las siguientes actitudes o comportamientos en particular: — la aptitud para trabajar en grupo; — la aptitud para escuchar las ideas de los demás, para comprenderlos y para definir las soluciones para mejorar los puntos más débiles; — la capacidad para motivar a los demás; — la capacidad para asumir el aspecto positivo de los hechos para después atacar los eventuales problemas; 210


— la voluntad de aceptar lo que es nuevo sin rechazarlo a priori; — el comportamiento constructivo en las reuniones de trabajo; — la voluntad constante de ayudar a sus colegas para triunfar; — la capacidad de reconocer y recompensar los esfuerzos. La instrucción, para dar resultado —es decir, para hacer evolucionar positivamente los comportamientos— debe ser aplicada de una manera sistemática y seguida por la totalidad de los empleados. No se debe limitar, en ningún caso, a una sucesión de acontecimientos aislados. Además, por razones de carga de trabajo evidentes, no es conveniente que solamente el equipo del cambio y el servicio de formación se dediquen a esta tarea. La solución más eficaz y viable a largo plazo consiste en instaurar una red de instrucción en la empresa, desempeñando cada empleado un papel de instructor para otro empleado y siendo él mismo instruido por un tercero. A partir de entonces, cada hecho (reunión de trabajo...), cada iniciativa (presentación...) puede dar lugar a una sesión de instrucción particular, lo que supone una formación preliminar de todos los empleados en esta técnica. Además, este proceso puede paliar la frecuencia insuficiente de las revisiones de evaluación semestral, e incluso anuales, que tienen lugar en la mayoría de las empresas, de forma que no sean sustituidas. Veremos que la instrucción constituye, así mismo, uno de los ingredientes fundamentales de la dinámica de autoaprendizaje que puede permitir generar el proceso de cambio al interior de la empresa.

12.4 LA DINÁMICA DE AUTOAPRENDIZAJE El proceso de cambio supone para el personal de la empresa una oportunidad única para progresar y para aprender, teniendo en cuenta su amplitud. Una mayoría de los empleados se encontrará implicada en dicho proceso, procedentes mayoritariamente de los niveles jerárquicos y de las diferentes direcciones, unidades o departamentos de la empresa. Además, el cambio debe aproximarse cada vez más a un proceso de mejora permanente a fin de asegurar la viabilidad de la empresa a largo plazo. Tarde o temprano, tras su puesta en marcha, la solución adoptada será cuestionada por diversas razones (aparición de productos más baratos o de sustitutos, alteración de la situación competitiva...) por lo que la empresa se verá entonces obligada a precipitar una nueva evolución o transformación para poder hacer frente a las nuevas condiciones del mercado. Cada proceso de cambio tiene por objetivo alcanzar un nivel de rendimiento superior al precedente. Un claro ejemplo de este fenómeno nos lo brinda uno de los grandes fabricantes de automóviles europeos que introdujo un amplio programa de Clave 9: Formar e instruir

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mejora de la productividad de sus cadenas de fabricación durante los años 1980. El aumento de la productividad obtenido al cabo de cinco años fue del orden del 40 % (medida en términos del aumento del valor añadido por empleado). La misma empresa, decidida a hacer frente a la competencia japonesa que no cesaba de desarrollarse, a lo que había que agregar la desaparición progresiva de las barreras aduaneras previstas en Europa a partir de 1992, introduce en 1990 un segundo programa de mejora de su productividad. Su objetivo consiste en lograr nuevamente un verdadero salto en la mejora de la productividad de las unidades de producción: 40 % de aumento adicional en cuatro años, de 1990 a 1994. La hipótesis inducida en el encadenamiento de estos programas de mejora de la productividad es la siguiente: a pesar de los espectaculares progresos realizados al cabo del primer programa, todavía es posible volver a lanzar un segundo plan de mejora capaz, también, de producir resultados comparables y adicionales, e incluso superiores, en un plazo aún mucho más breve. Se comprende entonces que uno de los retos mayores del proceso de cambio consiste en garantizar que cada uno de los empleados saque el mejor partido de sus oportunidades de aprendizaje para progresar. En otras palabras, se trata de acelerar la curva de aprendizaje de cada empleado en la empresa. Lamentablemente, tanto el servicio de formación como el equipo del cambio tienen recursos limitados. Por lo tanto, no sería realista asignar un formador particular para cada uno de los empleados que le ayudara a aprovechar mejor las oportunidades de aprendizaje y a desarrollar las oportunas capacidades que el proceso de cambio pudiera generar. El reto consiste, finalmente, en realizar un proceso de autoaprendizaje capaz de permitir a 212


cada empleado autoformarse y realizar progresos más allá de aquellos derivados exclusivamente de la formación y la instrucción. En otras palabras, las empresas deben aprender a aprovechar sus propias experiencias si quieren convertirse en una empresa en "aprendizaje permanente". Un método consiste en alentar lo que nosotros denominamos el "círculo mágico del autoaprendizaje", sacando partido de la organización catalizadora puesta en marcha para favorecer la evolución de la empresa (véase clave "catalizar") y de la dinámica de participación creada por mediación de la clave "hacer participar": El círculo mágico del autoaprendizaje

Tomemos la reflexión como punto de inicio de este círculo. La dinámica creada por el proceso de cambio suministra al empleado la oportunidad de reflexionar sobre las mejoras de lo existente, por ejemplo, en el marco del trabajo de los equipos de competencias. A partir de ese momento, es capaz de generar ideas, y mucho más fácilmente desde el momento en que se utilizan y se encuentran disponibles las herramientas de trabajo en grupo y de resolución de problemas. El empleado, en el marco de los objetivos fijados por el eje de mejoras, tiene el poder de elegir una de las soluciones propuestas en coherencia con los límites fijados por la dirección (véanse las claves "catalizar" y "hacer participar"). Después de la aprobación de las mismas, se proponen varías oportunidades para probar el rendimiento de las ideas consideradas, ya sea en el marco de la puesta en marcha de las oportunidades inmediatas, ya sea durante la puesta en marcha de los tests y, finalmente, durante todo el período de generalización de la puesta en marcha. Clave 9: Formar e instruir

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La introducción de los indicadores de seguimiento por parte de los equipos de competencias o del equipo de apoyo "resultados", permite al empleado efectuar el seguimiento y la evaluación del impacto de las acciones puestas en marcha. De esta forma, puede comprender y medir los puntos fuertes y débiles de sus ideas y opciones. El directivo de una empresa en la que desplegamos este proceso de autoaprendizaje resumió este último punto con la siguiente imagen: "Es el terreno que devuelve el eco de las opciones y de las acciones desplegadas". Posteriormente, una nueva fase de reflexión permite al empleado sugerir ideas aún más logradas que las anteriores, teniendo en cuenta la experiencia acumulada. Se podría decir que se ha rizado el rizo y que el empleado "cabalga" en el círculo mágico del autoaprendizaje. Los parámetros y características del proceso de cambio que facilitan este autoaprendizaje son diversos: — la instrucción: ayuda al empleado a evaluar sistemáticamente los puntos fuertes y las oportunidades de mejora de sus acciones y actitudes y a definir un plan de desarrollo personal; — la delegación: debe crearse una autonomía suficiente dentro de la empresa que permita a los empleados actuar fácilmente sin un control continuo excesivamente estricto que bloquearía la mayoría de las acciones e iniciativas. En el marco de la formación sobre los aspectos relaciónales, se desarrolla un módulo de sensibilización según la necesidad y la forma de delegación, especialmente dirigidos a los cuadros intermedios o supervisores quienes, con frecuencia, perciben la mayor autonomía conferida a sus subalternos como una pérdida de poder y/o como una amenaza; — el trabajo de grupo y la formación: dan al empleado la oportunidad de reflexionar, de escuchar diferentes puntos de vista y de incorporar nuevos conceptos y métodos.

La formación y la instrucción constituyen una de las claves del cambio, tanto más eficaz y provechosa que las otras claves, tales como "catalizar", "materializar" o "hacer participar", puesto que éstas han creado previamente las bases y las condiciones que permitirán a todos los empleados sacar el mejor partido del propio proceso de cambio.

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Capítulo 13

Clave 10: Comunicar intensamente

13.1 LOS OBJETIVOS DE LA COMUNICACIÓN EN EL CAMBIO La comunicación está omnipresente a lo largo del proceso de cambio. La comunicación interviene desde antes que el proceso se inicie y continúa después que el cambio se ha realizado. La importancia de esta clave ya ha sido destacada a lo largo de las otras claves abordadas. La comunicación es el elemento que facilita y hace posible la movilización, la participación, la eliminación de las resistencias, etc., es decir, el funcionamiento del resto de las claves, pero manteniéndose como una clave propiamente dicha. Lograr que los miembros de la empresa actúen eficazmente supone que éstos hablen, que se les hable y que hablen entre ellos. Mantendremos siempre la diferencia existente entre la comunicación y la información. La comunicación es el establecimiento de relaciones de persona a persona, mientras que la información establece relaciones entre una persona y un hecho. La comunicación implica un diálogo, el emisor es a la vez receptor y viceversa. Por el contrario, la información es unidireccional y los papeles de emisor y de receptor se encuentran separados. Tratamos en este capítulo tanto la comunicación como la información, asumiendo esta última como un subconjunto de la comunicación. La comunicación contribuye de manera relevante a la factibilidad, coherencia y calidad del proceso de cambio. Es también a nivel de la comunicación donde se sitúa un aspecto determinante para el éxito de un proceso de cambio: es necesario que cada parte se manifieste y escuche. Clave 10: Comunicar intensamente

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La comunicación desempeña múltiples papeles a lo largo del proceso de cambio. El primero es el de hacer conocer a los empleados de la empresa el cambio previsto. Se trata de una función informativa, que difunde el conocimiento del proyecto a partir de la visión que ha sido elaborada. El directivo se dirige a los empleados de la empresa para informarles sobre el cambio, sobre sus objetivos, sus razones de ser, los medios utilizados, la importancia de su consecución y del papel de cada uno de ellos en él. Seguidamente, el papel de la comunicación es el de ayudar a conseguir la adhesión al cambio, siendo las acciones de la comunicación uno de los medios clave para sensibilizar a los empleados, para movilizarles en torno a los nuevos objetivos y para eliminar las posibles resistencias. Posteriormente, durante el transcurso de todo el proceso, la comunicación ayuda a garantizar la participación activa, a mantener el entusiasmo y a fortalecer la credibilidad del cambio. Así mismo, contribuye a que los individuos superen las dificultades que puedan ir encontrando, evidencia y valoriza los resultados alcanzados y describe el estado del progreso del cambio. La comunicación necesita ser tan objetiva y completa como sea posible. Su forma debe ser positiva, orientada a la acción, pero el contenido no debe ocultar de ninguna manera las dificultades. El éxito del cambio exige una confianza muy elevada por parte de todos los implicados. Los retos son diferentes según los individuos, pero son importantes para todos. Cada uno quiere saber hacia dónde le conduce el cambio y quiere conocer los beneficios que obtendrá (promoción, interés del trabajo, rentabilidad, mantenimiento del empleo...) . Si se instalara una sensación de ser manipulado o dejado de lado, toda la dinámica del cambio puede verse comprometida. Es muy difícil, casi imposible, manipular o camuflar los hechos permanentemente. Por último, cuando el cambio es concretado, la comunicación se encargará de valorizarlo. Pondrá en evidencia a todos los protagonistas que lo han hecho posible y reforzará el estado de satisfacción que todos comparten. La comunicación sirve también para que el conjunto del personal de la empresa acepte y asuma el cambio, incluso en aquellos que no están directamente implicados o lo están en parte. En efecto, los cambios no se aplican, por lo general, a toda la empresa sino que afectan a una división, a una filial, a un departamento o a un proceso. Es necesario, sin embargo, que el resto de la empresa los conozca, lo cual es indispensable si se quiere garantizar que cada uno de los empleados tenga un conocimiento mínimo del proyecto y de sus objetivos con el fin de evitar rumores negativos y celos. Es importante que las unidades o departamentos implicados y sus empleados no sean considerados como privilegiados que se benefician de recursos excesivos con lo que se favorecerá también la adhesión de los empleados no directamente implicados. Semejante tipo de comunicación contribuye además a comprender las eventuales dificultades que pueden surgir en las 216


relaciones con las unidades o departamentos que se encuentran volcados en el proceso del cambio (menor disponibilidad, plazos más largos, calidades menores) en razón de los esfuerzos requeridos por dicho proceso en cada momento. El cambio en un ámbito o en una unidad o departamento de la empresa siempre tiene un impacto sobre los demás componentes de la empresa. Además, un cambio parcial sirve a menudo como indicador de la necesidad de cambiar en otras partes de la empresa. Si los objetivos de la dirección son tales, es necesario explotar al máximo esta toma de consciencia para llevar a cabo el proceso. En cualquier caso, se trata de comunicación y no solamente de información, como se considera habitualmente. Existe información, pero los receptores también deben tener la posibilidad de comunicar. Se instaura entonces un diálogo, que no siempre respeta la estructura organizativa. Para alcanzar todos esos objetivos, es necesario no sólo comunicar eficazmente, sino también comunicar mucho. La comunicación, elemento intrínseco del proceso de cambio, es una de las claves del cambio y no solo un medio al servicio de las demás claves. Es indispensable utilizar integralmente las posibilidades ofrecidas por la comunicación si se quiere garantizar el éxito del cambio. En este libro, cuando hablamos de comunicación lo hacemos en este sentido. La comunicación tiene como objetivo fijar y asegurar una perfecta calidad de la circulación de la información y de los intercambios entre los individuos. De esta forma, la comunicación da lugar a flujos que escapan notablemente de las estructuras existentes y de su modo tradicional de funcionamiento. Mientras que la empresa tiene una estructura en árbol y un funcionamiento jerárquico, las acciones de comunicación son multidireccionales. Los circuitos tradicionales y los sistemas formales no han sido suprimidos sino que, por el contrario, se utilizan en mayor medida. Sin embargo, estos circuitos son insuficientes, cubren parcialmente las necesidades y son completados por otros que conceden más importancia a la horizontalidad y a la verticalidad. En efecto, la comunicación debe ser a la vez vertical, horizontal y diagonal; descendente, ascendente y transversal; global, local y parcial. Esta profusión es indispensable pues permite abandonar la situación precedente al tiempo que acelera el proceso de cambio. Hemos visto, en otras claves, que la resolución de numerosos problemas pasa por la interrelación de personas que no tienen la costumbre de relacionarse. Esto concierne particularmente a los empleados que actúan sobre el mismo proceso fundamental, pero que tienen funciones diferentes y pertenecen a unidades o áreas diferentes. La experiencia nos demuestra que la comunicación se establece bastante fácilmente en el seno de un proceso cuando aparece tal profusión de intercambios. Esta, que favorece también la expresión individual, condición necesaClave 10: Comunicar intensamente

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ria para el éxito, evita las distorsiones a través de la multiplicación de contactos directos e indirectos. Esta comunicación abundante debe ser naturalmente canalizada, por una parte, para asegurar que contribuye efectivamente al cambio y a sus objetivos y, por otra parte, para evitar la algarabía y una dispersión excesiva de los esfuerzos, un exceso de inversión y, por lo tanto, un coste injustificado. La puesta en marcha de este tipo de empresa comunicativa permite responder a las necesidades conyunturales del cambio. El objetivo puede, sin embargo, ser mucho más amplio y constituir uno de los que el propio cambio tiene como meta. La mejora de la comunicación es necesaria para lograr el desarrollo del trabajo en equipo y compartir las capacidades y para lograr la reducción de los plazos y la mejora de la eficacia de los procesos. Por consiguiente, la comunicación, clave del cambio, debe ser tratada también como un objetivo en sí mismo. La dinámica que se crea durante el cambio se conserva al final del mismo, adaptándolo al nuevo entorno.

13.2 LOS PROTAGONISTAS DE LA COMUNICACIÓN La comunicación atañe a todos los protagonistas del cambio y éstos desempeñan un papel activo. Algunas categorías de protagonistas ocupan posiciones privilegiadas, pero todos comunican. Los actores privilegiados son la dirección general, en particular su máximo directivo, el equipo del cambio, la dirección de comunicación interna, así como la línea jerárquica. • La dirección general —o la dirección de la unidad o departamento afectada por el cambio— es el principal emisor. Distribuye sus propuestas con parsimonia y precaución, conservando un poder importante y un cierto peso específico. El tono puede ser cálido, entusiasta o movilizador, pero la autoridad simbólica debe mantenerse enteramente. Los compromisos verbales de la dirección general representan acontecimientos o momentos importantes en el proceso de cambio. Por ello, es preciso que se mantenga una coherencia entre los que la representan y que sus intervenciones se produzcan en los momentos esenciales para apoyar y sostener intensamente la transformación buscada. La importancia de estas actuaciones exige que sean preparadas y previstas con mucha antelación, ya que está demostrado que las intervenciones intempestivas tienen frecuentemente consecuencias catastróficas. Es por ello que resulta preferible decidir desde el inicio del cambio las fechas del mismo y la forma que asumirán para después introducir las eventuales modificaciones, si las condiciones así lo exigen. La dirección general interviene para anunciar el cambio decidido y presentar la visión, para ratificar su importancia y su voluntad de llevarlo a buen término y para alentar y refor218


zar la movilización y la participación y, por último, cuando el cambio es alcanzado, para congratular cada uno de los esfuerzos realizados y para incitar a utilizar la nueva situación para mejorar los rendimientos. Si el proceso es largo y difícil, se requerirán varias intervenciones durante la fase de materialización. La dirección general deberá demostrar, además, su interés y su compromiso a través de otros actos de comunicación menos solemnes tales como visitas a las instalaciones y reuniones con los responsables del proyecto de cambio, por ejemplo. Este carácter de emisor sólo constituye una parte de las acciones de comunicación de la dirección general ya que también desempeña un papel de receptor. Para actuar correctamente y tomar las mejores decisiones, necesita conocer la realidad del desarrollo del proceso de cambio. Para ello, cuenta con todos los medios de conducción, los cuales han sido descritos en la clave "conducir". Dispone también de los contactos regulares con el equipo del cambio, así como las relaciones que mantiene normalmente con los principales responsables de la empresa afectados por el cambio. No obstante, es conveniente completar estas diferentes fuentes de información y oportunidades de diálogo con un acceso directo al conjunto del personal a todos los niveles. Estos contactos pueden tener lugar durante reuniones o desplazamientos, lo que hace posible una verdadera comunicación. Así mismo, pueden ser propiciados a través de la consulta acerca las reacciones provocadas por medio de cartas o de mensajería verbal y/o telemáticos, que hayan sido instalados para permitir la expresión de quien lo desee. Una buena manera para favorecer el empleo de estos medios de expresión es hacer saber al personal que la dirección general se interesa directamente en lo que se manifiesta y se expone a través de ellos. • El equipo del cambio es el inspirador de la comunicación. Con el acuerdo de la dirección general, define y organiza los flujos de comunicación y decide las acciones a emprender para alcanzar los objetivos fijados. También, el equipo del cambio es el que solicita la intervención verbal de la dirección general, aunque ésta puede decidir intervenir en cada momento si lo considera conveniente. El equipo del cambio no solamente organiza la comunicación sino que también comunica intensamente. Garantiza la comunicación diaria. Lleva a cabo el seguimiento el desarrollo del cambio de forma permanente, anticipa los problemas y se encarga de la implantación y puesta a disposición de los medios necesarios para resolver las dificultades. Desde su constitución hasta su eventual disolución, la comunicación es una parte esencial de la actividad del equipo del cambio, que es el emisor y el receptor más importante en cantidad. El equipo del cambio comunica directa o indirectamente con el fin de conquistar la adhesión de todos al cambio, reduce las resistencias y proprociona los argumentos para responder a las objeciones. Además, se encarga de atajar las pérdidas de entusiasmo o de Clave 10: Comunicar intensamente

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optimismo y actúa para contrarrestarlas. Como nudo de comunicación determinante, debe suscitar y favorecer la comunicación. En todas sus tareas, sus miembros deben estar disponibles para escuchar a los miembros de la empresa y para "vender" el cambio. • La dirección de comunicación interna también desempeña un papel importante. Esta dirección dispone de un conocimiento en materia de comunicación muy valioso. Además, tiene a su disposición, por lo general, los medios para comunicar con la totalidad de los empleados de la empresa por lo cual debe ser un interlocutor natural. La activación de la comunicación le compete en estrecha colaboración con el equipo del cambio. Dada la importancia de la comunicación en este proceso —y siempre que la dimensión del cambio lo permita— es recomendable crear un equipo mixto dedicado a los aspectos de la comunicación, integrado por miembros de la dirección de comunicación interna y por personal del equipo del cambio. Este es el equipo de apoyo en comunicación definido en la clave "catalizar". • Los mandos intermedios ocupan también un lugar importante gracias a su habitual función de enlace de opinión y de información. Sus posiciones jerárquicas les sitúan de manera natural en el papel de receptores y de emisores respecto a sus superiores y a sus subordinados. Esta posición de intermediario es crítica en todo fenómeno de comunicación (sin considerar aquí la importancia de los propios mandos intermedios como objetivo de la comunicación). La función de enlace deberá ser desempeñada tan escrupulosamente como sea posible, sin distorsiones, en sentido descendente y ascendente de forma que no altere ni filtre excesivamente y que transmita los mensajes con fiabilidad. La calidad de este enlace debe ser evaluado constantemente por los responsables de la comunicación. Dado que las distorsiones son inevitables, es preciso conocerlas para proceder a reducirlas. Los contactos directos entre directivos y los ejecutores permiten contrarrestar estos efectos negativos, pero sin lograr hacerlos desaparecer íntegramente. El mando intermedio es una categoría esencial para la empresa en general, y al nivel del proceso de cambio en particular; los contactos directos entre los extremos siguen perteneciendo al mundo de las excepciones. • Otras categorías específicas de personal pueden también desempeñar papeles importantes debido a sus posiciones de intermediarios y de difusores: son aquellos constituidos por los comerciales, técnicos de mantenimiento, animadores de programas de calidad, formadores internos o líderes de opinión. Deben ser identificados desde el inicio del proceso, lo cual puede llevarse a cabo al mismo tiempo que se efectúa el estudio de los aspectos emocionales y de los aspectos del poder. Los sindicatos son otro colectivo que puede desempeñar un papel importante. Su lugar en la empresa, sus redes de comunicación y su reputación les convierten a veces en valiosos 220


socios para las acciones de comunicación, siempre y cuando deseen desarrollar una comunicación coherente con la de los responsables del cambio.

13.3 EL CONTENIDO DE LA COMUNICACIÓN Los responsables del cambio se ven constantemente enfrentados al dilema de la diferencia y de la similitud en materia de comunicación. Si el contenido de su comunicación está demasiado alejado de las prácticas actuales de sus interlocutores, de sus modos de funcionamiento, de sus maneras de pensar..., el impacto corre el riesgo de ser débil, o incluso nulo, pues no serán comprendidos por los interlocutores quienes no sabrán decodificar los mensajes y los indicios. Por el contrario, si la comunicación se parece mucho al universo de referencia de las personas afectadas, entonces los mensajes no serán entendidos, porque es la diferencia la que despierta la atención, genera atención y permite la participación. La comunicación se enfrenta a este dilema en cuanto a su contenido, aunque también por su forma; y es difícil separar esos dos aspectos desde el momento que la forma es, como decía Victor Hugo, el fondo llevado a la superficie. El contenido de la comunicación debe representar una posición intermedia entre una diferencia muy grande y una simulitud muy grande. Esta posición varía según las fases del cambio, según las categorías de empleados implicados, según los niveles de adaptabilidad y de receptividad al cambio... La comunicación tiene por objetivo favorecer el cambio, es decir, facilitarlo, acelerarlo y practicarlo. Se encuentra, por tanto, adelantada respecto a la situación existente, es decir, anticipa el cambio por venir. El contenido de la comunicación es ampliamente determinado por la finalidad universal, a la cual todos deben poder adherirse y sentirse orgullosos de contribuir. De la misma manera en que justifica y autoriza el cambio, esta finalidad orienta y ordena el contenido de la comunicación. Para ser eficaz, necesita ser traducida bajo la forma de un mensaje fácil de entender y movilizador. Los actos de comunicación realizados luego se apoyarán sobre este mensaje, mostrarán su coherencia con él y su participación en su materialización. La elaboración de este mensaje debe ser efectuada simultáneamente al de la visión. Existen tres temas que ocupan, más allá del contenido de la visión, un sitio importante en el contenido de la comunicación: el progreso general del cambio, la valoración de los resultados alcanzados y de las dificultades encontradas. — La comunicación relativa al progreso general del cambio permite a cada uno seguir el desarrollo del proceso y comprender las desviaciones con las previsiones, evaluar el camino ya recorrido y el que queda por recorrer y tener una visión global y nada limitada de su entorno directo. El sistema de Clave 10: Comunicar intensamente

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conducción del cambio suministra con regularidad abundante información para alimentar esta comunicación. Muchos de los datos son cuantitativos, pero otros, más cualitativos, pueden también ser utilizados. Es el medio de explicar y de discutir las aceleraciones y las demoras, así como determinados paros o detenciones momentáneas. La utilización de información externa, en particular acerca de los rendimientos de los colegas "competidores", deberá ser frecuente, siempre que sea posible. Este tipo de información, que por lo general es utilizada intensamente al comienzo del proceso, suministra una referencia común con la cual es fácil compararse, pudiendo cada uno situarse —a partir de este conocimiento— en función de lo que ha realizado. Cada individuo puede valorar si progresa más o menos rápido respecto a los otros grupos. Puede advertir claramente la necesidad de duplicar sus esfuerzos con los demás integrantes de su grupo para no ser superado respecto al proceso y para no perturbarlo con su demora. De la misma manera, puede considerar de interés beneficiar a otros grupos que progresan más lentamente con la experiencia y con las capacidades adquiridas por su propio grupo a fin de resolver aquellas dificultades para las cuales ya se ha hallado una solución. — La valoración de los resultados obtenidos es un tema relevante, pues los resultados permiten dotar de credibilidad al cambio y dan confianza a todos los protagonistas. Aunque limitados, los resultados ayudan al cambio, en especial en el principio cuando el pesimismo y las dudas se imponen y los beneficios son difíciles de ser percibidos. Dotados de un valor movilizador y didáctico, los resultados muestran la manera como el cambio puede ser efectivamente puesto en marcha con éxito. También es importante resaltar la forma como el resultado ha sido obtenido, los obstáculos hallados y las soluciones aportadas. La comunicación debe ser concreta y útil, para no verse reducida a una simple función informativa de una "historia exitosa". Es necesario que las personas que han participado en el logro de un determinado resultado puedan ser reconocidas y contactadas por aquellos que encuentran dificultades similares para así beneficiarse de su experiencia. El hecho que los resultados sean importantes o modestos, directamente cuantificables o no, inicialmente previstos o no, importa poco. Se puede tratar de la reducción de los plazos de entrega, de la redefinición de las responsabilidades, del arranque de un nuevo dispositivo de producción o incluso del aumento de las ventas. Lo esencial reside en este fenómeno de transmisión de la experiencia adquirida. — Las dificultades halladas constituyen el tercer gran tema. La existencia de dificultades es un hecho evidente en un proceso de cambio al que todos los protagonistas deben enfrentarse. Las dificultades no deben ser ni disimuladas, ni minimizadas, pero sí aprovechadas para aumentar la movilización, la participación y la confianza. La comunicación aplicada a las dificultades le demuestra a cada persona que no es la única que ha tropezado con ellas, que no debe subestimar los esfuerzos que debe aplicar para avanzar en 222


el proceso de cambio, que los obstáculos pueden ser superados y que para ello puede contar con el apoyo de colegas ya experimentados. Esto refleja también la voluntad de los responsables del cambio de no esconder la realidad del proceso. Tratadas de una manera positiva, las dificultades se convierten en un aspecto extremadamente eficaz y constructivo que, naturalmente, debe ser tratado con prudencia a fin de evitar efectos negativos. El objetivo no es ponderar el obstáculo en sí, sino al individuo que logró superarlo. Bien utilizada, la comunicación de las dificultades puede constituirse en sí misma en un instrumento de cambio. Por ejemplo, una empresa industrial, para acelerar su proceso de cambio, publicaba mensualmente en su órgano interno el estado del avance del programa de cambio con una lista de los beneficios, los resultados y una lista de las preocupaciones y de los obstáculos a superar al mes siguiente. Una lista de acciones a emprender se asociaba a cada una de las preocupaciones, las cuales, de este modo, eran asumidas por todos y se convertían en un tema de acción compartida. El equipo del cambio tenía por tarea identificar, cada mes, los temas que eran más universales y más proclives a acelerar el proceso de cambio. Por ejemplo, uno de los obstáculos considerados al principio del proceso se refería a la eficacia de las reuniones. Su formulación era la siguiente: ¿"Cómo optimizar el rendimiento de las reuniones de trabajo?". Una de las acciones propuestas fue que el responsable de la reunión hiciera el balance de la misma durante la reunión, haciendo figurar únicamente los puntos destacados, pero insistiendo sobre las acciones decididas durante la reunión con los nombres de los responsables y el calendario de la puesta en marcha. El responsable distribuía una copia a todos los participantes al cabo de la reunión. El director general comenzó por dar el ejemplo desde la reunión siguiente, redactando y fotocopiando él mismo el acta o balance y entregando un ejemplar a cada uno de los participantes. La historia circuló rápidamente por la empresa y la práctica se extendió inmediatamente. Esta acción, simple en apariencia, tuvo un impacto importante en el proceso de cambio e incluso más allá de él, ya que significó la reducción de los plazos entre la toma de decisión y su implementación. Esta última dejaba de depender de las actas redactadas por las secretarías, a veces colapsadas de trabajo, con lo que se registró una aceleración del cambio y una mayor eficacia en la empresa.

13.4 LOS MEDIOS DE LA COMUNICACIÓN La comunicación requiere organización y apoyo. La comunicación es omnipresente, abundante y esencial para la vida de una empresa. Por lo tanto, es necesario asegurarse que pueda desempeñar su misión y que lo haga bien. Clave 10: Comunicar intensamente

223

La comunicación requiere personas dedicadas a esta función a tiempo completo (excepto cuando la dimensión del proyecto no lo permite). El número de personas depende del alcance del cambio y de su complejidad. Para los proyectos más importantes, el equipo de comunicación puede estar integrado por una decena de personas, siendo la disponibilidad de las mismas una de las condiciones esenciales para el éxito del equipo de comunicación. La comunicación requiere disponer de mucho tiempo para escuchar, discutir, argumentar, convencer, informar... Los miembros del equipo de comunicación son a la vez proactivos y receptivos, son personas que se encuentran disponibles permanentemente. Deben imponerse a la vez que ser requeridos o solicitados. El equipo de comunicación no busca gestionar la profusión de comunicación, sino más bien se encarga de controlar la comunicación en sí misma (principio de indeterminación). Para ello, los procedimientos y los instrumentos pueden ser definidos y puestos en práctica en colaboración con los responsables del equipo del cambio. Estos procedimientos, ciertamente necesarios, se refieren a las acciones oficiales de comunicación, a su implementación, al establecimiento de las relaciones, a las personas afectadas y al contenido, pero no pueden, naturalmente, abarcar la comunicación informal, fuera de la estructura, que representa una parte importante de la comunicación. Los instrumentos de seguimiento son indispensables para conocer el impacto global de la comunicación y para estar en condiciones de orientarla en el sentido requerido. Estos instrumentos pueden derivarse a partir de la síntesis de las enseñanzas que los miembros del equipo de comunicación adquieren de sus contactos sobre el terreno. En el caso de grandes cambios y previstos a largo plazo, es recomendable introducir instrumentos de seguimiento más rigurosos y más sistemáticos. Los sondeos efectuados con una frecuencia mensual son los que mejor se adaptan a este tipo de situación. Se trata de herramientas que permiten obtener la información deseada y al mismo tiempo reforzar la comunicación, difundiendo y discutiendo sus resultados. Uno de los retos importantes para el equipo comunicación es convertirse en un punto de referencia preferente para todos los empleados, es decir, un punto hacia el cual cualquiera se dirija espontáneamente para hallar o transmitir una información, obtener un consejo o efectuar un comentario. Esta posición de enlace múltiple, de intercambiador, favorece la obtención de un conocimiento profundo de las acciones de comunicación y su orientación en el sentido deseado. El equipo de comunicación puede alcanzar esta posición si cuenta con las capacidades adecuadas en materia de gestión del cambio, si tiene un conocimiento detallado del proceso en curso y si dispone de los medios para ser puestos a disposición de los empleados a fin de ayudarles a comunicar y a avanzar (sala de reunión, piezas de exposición, órgano interno, medios de edición, mensajería por megafonía, etc.). Estos medios son importantes a nivel de la gestión, ya que debido a ellos, muchas veces, las personas se dirigen por 224


primera vez al equipo de comunicación. El reparto de su gestión entre el equipo comunicación y el equipo del cambio debe integrar en ese aspecto. Los soportes de comunicación que pueden ser utilizados son muy diversos. Es necesario saber controlar tal multiplicidad, pues permite responder de manera correcta a la diversidad de los empleados y de cubrir una gran parte del terreno de la comunicación. La puesta en marcha de los diferentes soportes es costosa y es necesario justificarla respecto al cambio previsto. En el caso de cambios importantes, donde el volumen de recursos requeridos se calcula en miles de millones de pesetas, la inversión es, por lo general, fácil de rentabilizar. Cuando se trata de cambios no tan costosos, una reflexión previa será necesaria para decidir los soportes a tener en cuenta y los que no deberán ser aplicados. La adecuación del apoyo a la clase de cambio en marcha (plazo de puesta en marcha, flexibilidad, capacidad para alcanzar los objetivos...) y la aceptación por parte de los empleados (simplicidad de uso, experiencia anterior en la empresa...) son, por lo general, fáciles de evaluar. Los apoyos o soportes que ya existen en la empresa deben ser privilegiados, obviamente. Los órganos internos, las mensajerías o buzones, por ejemplo, que pueden ser utilizados con facilidad y generalmente a bajo coste, deben ser considerados prioritariamente. A continuación, mencionamos los principales soportes de un equipo de comunicación.

13.4.1

Las reuniones de información

Sirven para informar regular y sistemáticamente a los individuos afectados por el cambio, garantizando que todos dispongan de un medio de información fiable. La información es suministrada por un miembro de la dirección o por un miembro del equipo del cambio o del equipo de comunicación, o incluso por varios de los participantes. La participación depende del contexto. Pueden ser organizadas en función de la estructura de la organización (departamento, servicio, taller...), por categoría del personal (directivos, jefes, empleados...), por implantación geográfica (establecimiento, factoría...) o por proceso (lanzamiento de nuevos productos, satisfacción de pedidos de los clientes...). La frecuencia se adapta a las necesidades, pero deben ser previstas con la suficiente antelación para que todos puedan participar y sepan que dispondrán de este tipo de información en tal fecha. Además, deben ser organizadas durante la jornada de trabajo para poner de manifiesto la importancia que reviste el cambio.

13.4.2

Las reuniones de discusión

Su objetivo es propiciar la relación directa entre empleados que no tienen la ocasión de encontrarse de otra manera en el proceso de cambio. Se Clave 10: Comunicar intensamente

225

trata de empleados de niveles jerárquicos diferentes como, por ejemplo, el responsable de una unidad y los obreros de esta unidad y/o estructuras diferentes, como la dirección informática y la dirección comercial. La finalidad de estas reuniones es que cada uno pueda hacerse escuchar por otros que jamás lo han escuchado y viceversa. Las reuniones no deben convocar más de algunas decenas de personas para una duración de una a dos horas. Hay que precisar previamente el ámbito de discusión y respetarlo; este ámbito de discusión puede suponer la apertura de todo el proceso del cambio o estar limitado a uno o dos aspectos, de fondo o de actualidad. Un miembro del equipo de comunicación conduce la discusión, asegura un buen reparto de los tiempos de intervención y evita que las reuniones se transformen en "sesiones de confidencias" o en "sesiones de información". Para que estas reuniones funcionen bien, es necesario prepararlas con personas con una elevada posición jerárquica en la empresa. Su organización es muy parecida a la de las reuniones de información.

13.4.3

Los recintos de presentación

Se trata de simples salas donde son expuestas, a nivel formal y libremente, los trabajos de los diferentes grupos, los cuales se encuentran a disposición de todos los empleados de la empresa. Cada grupo dispone de un espacio y de un panel, que puede crear según sus necesidades. Los trabajos expuestos pueden ser, por ejemplo, la descripción de los flujos de un proceso estudiado, la descripción de la competencia, propuestas de organigramas, el sistema logístico previsto para la entrega a los clientes o los resultados obtenidos. Es importante también que los visitantes puedan manifestarse sobre lo que ven. Los mensajes escritos son uno de los recursos más simples de hacer, pero también otros son posibles, tales como mensajerías o teléfono, en particular si se quiere garantizar una mejor discreción respecto a los otros visitantes. Estas piezas deben estar situadas en lugares de fácil acceso y si es posible en lugares de paso. Su localización es también un medio de mostrar la importancia acordada al cambio. Una pieza situada próxima a la dirección general será interpretada como un signo de interés de ésta en el éxito del cambio. Es deseable también que los miembros de la dirección general visiten estas salas de presentación con frecuencia, aunque sólo sea para conocer los mensajes allí depositados. Es necesario disponer al menos de una sala de este tipo en cada sitio donde tiene lugar el cambio.

13.4.4

Los diarios u órganos internos

Los diarios internos raramente son editados para un proyecto de cambio exclusivamente, salvo que se trate de un proyecto de gran envergadura. Por lo 226


general, existen uno o varios órganos internos, que pueden ser utilizados provechosamente para informar sobre el desarrollo del cambio. Los encuentros, las experiencias vividas, así como los resultados obtenidos, suministran material para artículos interesantes en los cuales es bueno que el cambio sea sistemáticamente abordado. Estos periódicos son particularmente apropiados para llegar a empleados que no se encuentren directamente afectados por el cambio y que, de otro modo, no serían sensibilizados para lograr su participación activa en el mismo. Por tanto, la creación específica de un diario puede emprenderse si su interés es susceptible de sobrevivir al proyecto del cambio. Así, por ejemplo, la puesta en marcha de una organización europea justificaría el lanzamiento de un órgano interno de dimensión europea, ya que continuaría siendo difundido una vez que ha finalizado el proceso de cambio.

13.4.5 Las mensajerías telemáticas y verbales Este tipo de soportes se extiende de forma creciente en la actualidad, al mismo tiempo que su utilización en las empresas con otros fines, ya que permiten una comunicación permanente y para todos. El desarrollo de mensajerías orales hace aún más fácil su acceso y utilización. Sus posibilidades son numerosas y deben ser plenamente explotadas. Los servidores deben estar disponibles 24 horas del día, las informaciones deben ser actualizadas diariamente y las respuestas a las preguntas deben ser suministradas rápida y sistemáticamente y organizadas por grandes temas. En efecto, sería altamente costoso y poco rentable responder individualmente a cada pregunta, si bien esto no se excluye y el sistema debe permitirlo. Es necesario que el equipo de comunicación garantice la animación de estos soportes, por que las mensajerías orales y telemáticas deben ser promovidas, especialmente al principio. Es necesario motivar e incitar a los empleados a consultarlas y a utilizarlas para expresarse. Ahora bien, una vez que han sido introducidos e integrados convenientemente, estos soportes pueden muy bien ser autónomos. Estos dos soportes son preferibles a la implantación de un número telefónico 900. Este enfoque entraña riesgos importantes y, por lo general, es un servicio caro. Pone en relación directa al que llama y al que responde sobre temas extremadamente variados, lo que exige que las personas afectadas por estas tareas estén constantemente formadas e informadas del cambio. El coste es extremadamente elevado para unos resultados decepcionantes, ya que es imposible que las respuestas proporcionadas se adapten en todos los casos a los objetivos de los responsables del cambio. Por contra, debe ser ofrecida a todos la posibilidad de ponerse rápidamente en contacto con los miembros del equipo del cambio o del equipo de comunicación. Un número telefónico único puede ser habilitado para ese fin. Clave 10: Comunicar intensamente

227

13.4.6 Los sistemas de video internos Algunas empresas disponen de tales equipos para difundir distinto tipo de información tal como nuevos contratos firmados, evolución del proceso, promociones y reclutamiento, ofrecimiento de puestos, etc. Por lo general, los monitores están situados en los sitios de paso (vestíbulos de acogida, cafetería, guardarropa...) y son visibles para todos los empleados así como por los eventuales visitantes. Al igual que los órganos internos, hacen posible una gran difusión de la información y pueden ser utilizados como apoyo de la comunicación del cambio.

228


Conclusión

La movilización de todos los recursos de que dispone la empresa será cada vez más importante para asegurar el movimiento, en particular los recursos humanos. Hemos visto que el éxito del cambio exige aprovechar todas las capacidades y habilidades de los empleados y toda su capacidad de iniciativa, y no solamente aquellas que correspondan a la definición de su cargo. La generalización del cambio exigirá que toda la riqueza de los individuos pueda aflorar y manifestarse. Las empresas no pueden continuar utilizando sólo una parte de las capacidades de sus empleados reduciéndoles a su función primaria: el obrero es quien produce, el vendedor es quien vende, el director es quien dirige... La empresa en movimiento no puede ser una "empresa compartimentada", donde cada empleado se halla enclaustrado en un compartimiento, restringiendo de este modo su capacidad de acción y el valor que puede aportar. De la misma manera que en el proceso de gestión del cambio que hemos descrito, uno de los mayores desafíos de los próximos años para los responsables y directivos de empresas es conseguir favorecer la eclosión y profusión de las iniciativas individuales y de grupo sobre las que se apoyarán las finalidades de la empresa. La participación de todos los empleados en la puesta en marcha de una estrategia y de los objetivos, en la mejora de la organización y de su funcionamiento, en la adaptación de la cultura y de los modos de gestión... será necesario para el éxito de la empresa. La responsabilización de cada individuo, su autonomía y su compromiso son las respuestas indispensables a la creciente complejidad de la situación de las empresas. La empresa será cada vez más amplia, progresivamente más móvil y cada vez menos controlable por unos pocos. La gestión de esta complejidad no podrá ser posible sino es a través de nuevas formas de gestión en todos los niveles de la empresa. La información, que se encuentra en todos los rincones de la empresa, desempeñará un papel cada vez más importante, ya que Conclusión

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será la que permitirá decidir y actuar rápidamente en el momento oportuno. Una participación amplia de todas las personas que integran la empresa será necesaria para garantizar la rapidez de circulación de la información, la capacidad para acceder a ella y la calidad de su análisis. Cada empleado deberá recoger la información, compartirla y utilizarla, aun en un situación en que la masa de información aumenta a tal velocidad que ni nadie ni ningún grupo de personas puede controlar su emisión, su difusión y su utilización. La confianza en cada miembro de la empresa, cuya importancia hemos subrayado, apoyada por capacidades reforzadas, es un aspecto indispensable para el desarrollo de la actividad. La gestión de esta complejidad y su utilización, orientadas a lograr empresas más eficaces con empleados más felices, forman parte de uno de los mayores desafíos a los que deben enfrentarse los directivos de empresa. Esta comunión de intereses de la empresa y de los empleados es, a nuestro juicio, una de las claves para el éxito en el futuro.

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Reingenieria Del Cambio

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