REINGENIERIA I.
¿QUÉ ES REINGENIERÍA?
En opinión de Hammer , la reingeniería se puede definir como ³el replanteamiento fundamental y los procesos radicales de diseño con los cuales se pueden lograr mejoras espectaculares en las mediciones contemporáneas criticas critica s del desempeño, tales como el costo. La calidad, el servicio y la rapidez´. La reingeniería no tiene la finalidad de remozar un proceso ya existente. En realidad intenta dar mayor celeridad a la entrega de un producto, sin comprometer comprometer su calidad, p or medio de una mejor utilización utilización de los materiales, materiales, la mano de obra obra y el equipo . Entonces decimos que la reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas crític as y contemporánea contemporáneas s de rendimiento, rendimiento, tales como costos, calidad, calidad, servicio y rapidez; para analizar esta definición es necesario resaltar cuatro palabras claves mencionadas:
FUNDAMENTAL Al emprender la reingeniería de su negocio, el individuo debe hacerse las preguntas sobre su empresa y sobre cómo funciona. ¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo? ¿Y por qué lo hacemos en esa forma?, esto lo obliga a uno a examinar las reglas tácticas y los supuestos del manejo de sus negocios. Muchas veces esas reglas resultan equivocadas equivocadas o in apropiadas. apropiadas.
RADICAL Proviene del latín radix , que significa raíz. Rediseñar radicalmente significa llegar hasta la raíz de las cosas: no efectuar cambios superficiales, rediseñar radicalmente significa descartar descartar todas las estructuras y los l os procedimientos procedimientos existentes e inventar inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo.
ESPECTACULAR La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento, ejemplo, si su calidad es el 10% muy baja, si su servicio a los clientes necesita una mejora del 10%, esa compañía no necesita reingeniería. Se debe apelar a la reingeniería únicamente cuando exista la necesidad de volar todo. La mejora marginal requiere afinación cuidadosa; la mejora espectacular exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo. Con la experiencia se ha logrado identificar identificar tres clases de emp resas que aplican aplican reingeniería:
Las primeras son empresas que se encuentran en grave dificultades. Estas no tienen más remedio, ejemplo, si su servicio a los clientes es tan malo que los clientes se quejan abiertamente. En segundo lugar están las empresas que todavía no se encuentran en dificultades, pero cuya administración tiene previsión de detectar que se avecinan problemas, problemas, estas empresas tienen tienen la visión de empezar a rediseñarse antes de caer en la adversidad.
En tercer tipo de compañías que emprenden la reingeniería lo constituyen las que están en optimas condiciones, no tiene dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, pero su administ ración tiene aspiraciones y energía. De esta manera buscan levantar más aun la barrera competitiva y hacerles la vida más difícil a todos los demás.
PROCESOS Aunque es la palabra más importante de las cuatro, también es la que les da mas trabajo a los gerentes corporativos. Muchas personas de negocios no están ³orientadas a los procesos´; están enfocadas en tareas, oficios, en personas, en estructuras, pero no en procesos. Un proceso de negocios negocios se define como un conjunto conjunto de actividades actividades q ue recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. En otras palabras, la entrega de dichos bienes en las manos del cliente es el valor que el proceso crea.
II.
¿QUÉ NO ES REINGENIERÍA?
Piensan que es lo mismo que reestructurar, la reingeniería tiene poco o nada en común y se diferencia en forma significativa aun de aquellos con los cuales tiene algunas premisas en común.
La reingeniería no es lo mismo que automatización, la automatización simplemente ofrece maneras más eficientes de hacer lo que no se debe hacer.
Tampoco se debe confundir la reingeniería con la reingeniería de software, que significa reconstruir sistemas obsoletos de información con la tecnología más moderna.
La reingeniería no es reestructurar ni reducir, pero reducirse y reestructurar solo significan hacer menos con menos, mientras que reingeniería significa hacer más con menos.
La reingeniería tampoco es lo mismo que mejora de calidad, ni gestión de calidad total ninguna otra manifestación del movimiento cont emporáneo de calidad. Ambas reconocen la importancia de los procesos y ambos empiezan con las necesidades del cliente del proc eso y trabajan de ahí hacia atrás. Sin embargo, los dos programas también difieren. Los programas de calidad trabajan dentro del m arco de los procesos existentes de una compañía y buscan mejorarlos por medio de lo que los japoneses llaman k aizen. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor. La mejora de calidad busca el mejoramiento incremental del desempeño del proceso. La reingeniería, como lo hemos descrito, busca avances decisivos, no mejorando procesos existentes sino descartándolos por completo y cambiándolos por otros enteramente nuevos.
Fundamentalmente, la reingeniería reingeniería es un nuevo comienzo.
III.
es buscar modelos de organizació n. La
IMPORTANCIA
La importancia de la Reingeniería plantea que en la actualidad muchas empresas la están empleando, ya que su principal objetivo, es mejorar los procesos que se ejecutan dentro de ella. La Reingeniería es tá fundamentada en reestructurar las organizaciones, bajo el criterio:
³CLIENTE´; es decir rediseña l as estructuras administrativas en f unción de excel encia en servicio al c li ente. Lo que conll eva un cambio en l a f orma de pensar a todos l os nivel es j erár qu icos; pero sin f al tar al princi pio el emental de l a administración: ³REDUCCIÓN DE COSTO´ . En otras palabras, permiten a las organizaciones brindar un mejor nivel de competitividad, ya sea en la producción de bienes o en la prestación de servicio, agilizar los procesos y reducir costos, para mejora así, el desempeño de todos los elementos del sistema organizacional.
IV.
VENTAJAS
a) Mentalidad revolucionaria: Alienta a las empresas a desechar métodos convencionales e induce a ³pensar en grande´.
b) Mejoramiento decisivo: la reingeniería ayuda a
las empresas a efectuar cambios notables y la calidad a responder ante las necesidades de los clientes.
c) Estructura de la organización: En la actualidad, objetivo principal de una organización consiste en ide ntificar las verdaderas necesidades y deseos del cliente.
d) Renovación de la organización: con frecuencia la reingeniería produce un diseño de organización nuevo, que ayuda a mejorar las precisiones de la empresa, así como su rentabilidad, etc.
e) Cultura corporativa: A los trabajadores de todos los niveles se les alienta a que den sugerencias para mejorar operaciones y a creer que la gerencia escuchara lo que ellos sugieren. También, que lleguen a aceptar el cambio y aprendan a lidiar con él.
f) Rediseño de puestos: La reingeniería ayuda a crear puestos donde los trabajadores participen en todo el proceso, desde la búsqueda de clientes hasta el cierre de una venta, y en la gestión.
V.
DESVENTAJAS
a) La resistencia al cambio que hay en vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conserv adores, aquí la reingeniería se hace un proceso muy largo.
b) Hay que hacer inversiones importantes. c) Implica un alto riesgo ya que los cambios son radicales. d) La reingeniería ha servido como excusa gerencial para despedir personal.
VI.
PRINCIPIOS DE REINGENIERÍA
Algunos de los principios que las empresas ya han descubierto al aplicar la reingeniería en sus procesos de negocios, pueden facilitar la puesta en marcha de los esfuerzos de otras firmas en esa misma dirección.
Hay que organizarse en torno de los resultados, no de las tareas.
Este principio requiere que una persona lleve a cabo todos los pasos de un proceso. El trabajo de esa persona se deberá diseñar en torno de un objetivo o resultado, y no de una sola tarea.
Haga que el proceso sea realizado por los que van a usar el producto del mismo. Hay oportunidades de someter los procesos a la reingeniería, a fin de que los individuos a quienes se destina el resultado de un proceso dado puedan real izar este por si mismos. Cuando la gente que está cerca de un proceso lo realiza por cuenta propia, llega a ser muy poco necesario el costo general que se requiere para la administración del mismo. De este modo es posible suprimir interfaces y vínculos, as í como los mecanismos utilizados para establecer la coordinación entre las personas que revisan el proceso y los que usan el producto del mismo.
Incluir la labor del procesamiento de la información en el trabajo real que la produce. Los dos principios anteriores tenían el propósito de comprimir los procesos lineales. Este principio sugiere trasladar el trabajo de una persona o departamento a otro. La mayoría de las compañías han formado unidades cuya única función es recopilar y procesar la información que se genera en otros departamentos. Esta situación refleja la antigua regla en torno al trabajo especializado, y la idea de que el personal de los niveles más bajos no es capaz de actuar de acuerdo con la información que ella misma genera. El nuevo sistema f acilita la tarea de comparar lo que se ha recibido con el pedido correspondiente, y pone en marcha la acción apropiada.
Considere los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados. El conflicto entre la centralización y la descentrali zación consiste en que, en esta última, un recurso presta mejor servicio a quienes lo utilizan, pero impone el costo de la excesiva abundancia. Ahora las compañías ya no tienen que pagar, porque pueden usar base de datos, redes de comunicaciones y sistemas estándar de procesamiento con el fin de aprovechar los beneficios de la escala y la coordinación, sin perder por ello las ventajas de la flexibilidad en el servicio.
Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados.
Este principio tiene la finalidad de forjar vínculos entre las funciones y coordinar estas mientras sus actividades están en marcha, y no solo cuando estas ya se han concluido.
Coloque el sitio de la decisión en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore el control a ese proceso. Lo que presenta la mayoría de empresas es que quienes llevan a cabo el trabajo no cuentan ni con el tiempo ni con el deseo de ejercer las funciones de supervisarlo y controlarlo, y por consiguiente, que carecen de los conocimientos y el al cance necesarios para tomar decisiones. El nuevo principio
sugiere que quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones, y que en el proceso mismo se pueden incluir sistemas de control.
Capturar la información de una sola vez y en la fuente que la or igina. Esta última regla es muy sencilla. Cuando el proceso de transmitir la información era difícil, tenía sentido recopilarla una y otra vez. Ahora las empresas pueden suprimir las entradas redundantes de datos, junto con las funciones de verificación y los errores, al parecer inevitables, que tal sistema traía consigo.
VII.
LAS TRES ³R´ DE LA REINGENERIA
Según R. Janson en su publicación ³De qué modo se transforman las organizaciones con la reingeniería, para satisfacer a los clientes´, menciona que en todo esfuerzo de reingeniería hay tres fases básicas:
A. REPENSAR: Esta parte del proceso requiere el examen de los objeti vos actuales de la organización y los supuestos en los que estos se basan, a fin de determinar en qué medida se les puede incorporar el renovado compromiso de dar mayor satisfacción al cliente. Otro objetivo valioso consiste en examinar los factores críticos del éxito.
B. REDISEÑAR: En esta fase del proceso se requiere un análisis de cómo están estructurados los trabajos, quien realiza cada una de las tareas y cuáles son los resultados de cada procedimiento. Es necesario también determinar cuáles son los elementos que conviene rediseñar para que esos trabajos sean satisfactorios y enfoquen como eje principal al cliente.
C. REINSTRUMENTAR: Aquí se requiere un estudio cuidadoso del uso actual de las tecnologías avanzadas, sobre todo los sistemas electrónicos de pr ocesamiento de datos y textos, con el fin que permita mejorar la calidad del servicio y dar mayor satisfacción al cliente.
VIII.
LA REINGENIERÍA APLICADA A CUALQUIER PROCESO DE NEGOCIOS
Un conjunto de procesos constituyen un sistema de negocios, es decir, la forma en el cual lleva a cabo sus operaciones una unidad de negocios o una serie de tales unidades. Supongamos que una empresa ha llegado a la conclusión de que sus procesos no son ni eficaces ni eficientes, la empresa tendrá que emprender los cinco importantes pasos para dar un nuevo diseño a sus procesos de operación:
Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa. Este paso implica señalar la prioridad de los objetivos y establecer las metas para el futuro.
Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar. Esto requiere la identificación de los procesos críticos o los que se han convertido en cuellos de botella, e idear los pasos adecuados para superar las limitaciones de los mismos.
Entender y medir los procesos actuales. Para esto es necesario reunir a las personas que participan en el proceso y convocar una sesión de ³torbellino de ideas´ en el cual se identifiquen los nuevos enfoques.
Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. de los aspectos técnicos y de organización.
Esto incluye la implementación
IX. ELEMENTOS QUE COMPONEN A LA REINGENIERÍA La Reingeniería es la revisión fundamental y rediseño del proceso, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas y de rendimiento, este proceso de Reingeniería se compone de los siguientes elementos:
a. EL LIDER Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de Reingeniería, debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la Reingeniería. El líder designa a quienes serán los dueños de los procesos y a la vez asigna la responsabilidad de sus avances en rendimiento.
b. DUEÑO DEL PROCESO Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de Reingeniería correspondiente. En las empresas tradicionales no se piensa en función de proceso; si no se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos. Los procesos deben identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a los dueños de los procesos. Es importante que los dueños de proceso tengan aceptación de los compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la Reingeniería, y su función principal es de vigilar y motivar la realización de la Reingeniería. El oficio de los dueños no termina cuando se completa el Proyecto de Reingeniería, cuando se tiene el compromiso de estar orientado a un proceso nuevo, cada proceso sigue necesitando de un dueño que se responsabiliza de su ejecución.
c. EQUIPO DE REINGENIERÍA El equipo de Reingeniería está formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de rediseñar un proceso actual, supervisar su Reingeniería y su ejecución. Es el encargado de realizar el trabajo de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. Cabe mencionar, que un Equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera, que se debe formar un equipo por cada proceso en que se está trabajando. El equipo debe tener entre cinco y diez integrantes, de los cuales una parte debe conocer a fondo el proceso, y la otra parte debe ser formada por personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de afuera de la empresa, que lo pude cuestionar y proponer alternativas.
d. COMITE DIRECTIVO Es el cuerpo formulador de políticas, con cargos de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisen su progreso, normalmente incluyen a los Dueños de Proceso.
e. ³ZAR´ DE LA REINGENIERÍA Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumento de Reingeniería y de lograr sinergia, entre los distintos proyectos dentro de la empresa, administrar directamente, coordinado todas las actividades de Reingeniería que se encuentren en marcha. Apoya y capacita los Dueños de Procesos y Equipos de Reingeniería.
X. PROCESO DE APLICACIÓN ± FASES PRINCIPALES EN LA REINGENIERÍA Durante todo el estudio se desarrollarán actividades relacionadas con la gestión del cambio, así como con la gestión de la calidad del estudio.
Fase 0 Organización del estudio
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnóstico Organizativo
Análisis procesos y mejora.
Plan de acciones
GESTIÓN DEL CAMBIO GESTIÓN DE CALIDAD
FASE 0:
ORGANIZACIÓN DEL ESTUDIO
El objetivo principal de esta fase es realizar la planificación del estudio, partiendo de la planificación propuesta en esta oferta. Asimismo, se realizarán las acciones de comunicación correspondientes al inicio del proyecto, previa identificación de los partícipes en el estudio. Estos objetivos principales se pueden desglosar en:
Delimitar, o confirmar en su caso, el alcance y los objetivos del trabajo. Confirmar y difundir el compromiso de la dirección con el proyecto. Identificar los condicionant es de partida: organizativos, técnicos, económicos. Constituir el máximo órgano de seguimiento y gestión: el Comité de Dirección. Elaborar el calendario de actividades. Definir el papel de los intervinientes en el proyecto. Dar a conocer a los implicado s el objetivo y alcance del proyecto.
En esta fase de arranque del proyecto se obtendrán los siguientes resultados:
Plan general del estudio. Documento con el siguiente contenido:
Objetivos del estudio Alcance Metodología Organización y gestión del proyecto Plan detallado de trabajo Anexos: *Plan de entrevistas *Relación detallada de participantes en el estudio.
Comunicación del inicio del estudio.
Objetivos de la comunicación Segmentación público objetivo Acciones a realizar Plan de realización Contenido de las acciones
FASE 0: ORGANIZACIÓN DEL ESTUDIO. INICIO DEL ESTUDIO PLANIFICACI N DEL ESTUDIO DIFUSIÓN DEL ESTUDIO
FASE 1:
DIAGNÓSTICO ORGANIZATIVO
Esta fase inicial tiene como objetivo conocer mediante entrevistas y analizar la organización del Cliente partiendo de su estructura organizativa y las funciones que desempeña, estudiando los servicios que presta así como los procesos de servicio y de soporte, para realizar finalmente un diagnóstico de la situación. Los objetivos se concretan en:
Analizar la estructura organizativa y funciones del Cliente, así como el marco normativo que le es de aplicación.
Catalogar los servicios que proporciona, r elacionando los sistemas y herramientas de soporte.
Identificar los procesos de servicio, realizando una primera selección para su análisis en la Fase 2 del estudio.
Elaborar un primer diagnóstico de la situación del Cliente.
En esta fase se obtendrán los siguientes resultados:
Diagnóstico preliminar situación actual. Documento con el siguiente contenido: Misión Objetivos estratégicos Estructura organizativa Descripción puestos / funciones Análisis FODA Primer diagnóstico
Mapa de procesos de servicio
Identificación de los procesos Relación de subprocesos que componen cada proceso Primer esquema de los procesos Clasificación de los procesos Los procesos críticos
FASE 1: DIAGNÓSTICO ORGANIZATIVO ANÁLISIS ESTRUCTURA Y FUNCIONES
IDENTIFICACI N DE SERVICIOS Y SELECCIÓN DE PROCESOS
DIAGNÓSTICOS SITUACIÓN ACTUAL
FASE 2:
ANÁLISIS DE PROCESOS Y MEJORA
Esta fase es la fase nuclear del estudio en la que se centran las actividades, según el esquema planteado.
Análisis de los procesos. Definición criterios de mejora. Acciones de mejora.
Los objetivos principales a alcanzar son:
-
Incorporar el diagnóstico organizativo realizado.
-
Constituir los grupos de mejora y motivar e implicar a los participantes mediante sesiones de formación.
-
Analizar y documentar los procesos actuales a nivel de cada territorio.
-
Identificar acciones de mejora y priorizar su realización.
-
-
Obtener unos procesos unificados y de futuro que incorporen las acciones de mejora identificadas. Elaborar una propuesta de plan de acciones de mejora. Configurar una propuesta de organizació n y dimensionamiento de los servicios en el escenario de futuro definido.
En esta fase se obtendrán los siguientes resultados:
-
Curso de formación. Se establecerá la formación a impartir. Se establecen como posibles temas de formación los siguientes: y
Análisis de procesos
y
Certificación de calidad
y
Calidad total
y
Gestión de la calidad de los servicios
y
Evaluación de programas. Oportunidades de medida en la ejecución de los procesos de servicios
-
Marketing social en los programas públicos
-
Documentación y flujo grama de los procesos actuales
-
Catálogo acciones de mejora
-
Documentación y flujo grama de los procesos de futuro
-
Plan de acciones de mejora
-
Organización y dimensionamiento de los servicios Fase 2
Análisis procesos y mejora
*Preparación fase 2
*Análisis de los rocesos
*Identificación acciones de mejora
o
Fase 3: Plan de acciones
*Propuesta de
organización Se sintetizan todos los resultados obtenidos en las fases anteriores, para diseñar los instrumentos que soporten el proceso de cambio diseñado. Estos instrumentos se concretan en programas de implantación de las acciones de mejora definidas en la Fase 2, así como un sistema de seguimiento y evaluación de dichos programas.
Los objetivos principales de esta fase se concretan en:
-
Elaborar programas para la implantación de las acciones de mejora resultantes de la fase anterior.
-
Diseñar un sistema de seguimiento y evaluación del grado de implantación del plan.
-
Establecer una propuesta de bases para una dinámica de mejora continua.
-
Comunicar los resultados del estudio.
Fase 3
Plan de acciones
*Diseño programa implantación
*Sistema de seguimiento y evaluación
APLICACIÓN DE REINGENIERÍA EN LAS EMPRESAS CASO DE ESTUDIO: El problema de Ford motor
Encontramos el caso de Ford, que hace veinte años atravesó una crisis brutal que estuvo a punto de acabar con su actividad. Este caso práctico nos sirve para ilustrar cómo la Reingeniería se aplicó en dicha empresa, analizando uno de los ámbitos sobre la que esta actuó. A comienzos de la década de los ochenta, Ford se encontraba en una situación en la cual veía como se desbordaban sus gastos administrativos y de gestión interna de la compañía. Para intentar reducir dichos costes, se estudió el departamento de cuentas por pagar, que en aquel momento estaba formado por más de 500 personas. Los ejecutivos pensaron que usando ordenadores lograrían reducir el personal en al menos un 20%, según sus previsiones iniciales. Como hemos señalado, está reducción de los costes no puede considerarse Reingeniería, ya que no se alcanzan resultados espectaculares. No obstante los directivos de Ford pensaron que un 20% era más que suficiente hasta que visitaron a Mazda, compañía japonesa cuyo 25% había sido adquirido recientemente por Ford. Los directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda atendía sus cuentas por pagar a través de sólo cinco empleados. Evidentemente estos directivos habían tenido en cuenta el hecho de que Mazda era mucho más pequeña que Ford. Sin embargo, la diferenci a de cinco a quinientos debía residir en algún otro factor aparte del tamaño. Una vez acometida la reingeniería Ford redefinió el proceso ³cuentas por pagar´, que pasó a ser ³abastecimiento´. Ese proceso tomaba una orden de compra de una planta y le proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la función de cuentas por pagar pero también comprende compras y recibos. El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de documentación generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios en cada orden de compra, eliminando algunos trámites inútiles. Este proceso de Reingeniería acabó con reglas muy rígidas que se habían observado siempre.
CASO DE ESTUDIO: La Reingeniería de Ripley
A raíz de la merma en sus resultados ha puesto en marcha una reestructuración, con la finalidad de impulsar el plan estratégico para los próximos cuatro años, como asimismo, mejorar los márgenes de la compañía. Todo empresario sabe que en el mundo de los negocios a veces se puede estar en la cima, como en otras oportunidades en la falda de la montaña. Pero en aquellos momentos difíciles, se ve el temple de la compañía, donde la única opción es la reestructuración, al igual que la reinvención, con el claro objetivo de volver a estar nuevamente en el podio de los vencedores. Ese es justamente el caso de Ripley Corp, que en el primer trimestre alcanzó utilidades por $6.607 millones, lo cual representa una baja de 6,7%, debido a los mayores gastos financieros asociados al financiamiento de las inversiones y del crecimiento. Sin embargo, el resultado operacional del período creció en $2.079 millones (un 29,2% en comparación al año anterior), luego que las ventas mejoraran un 2,7% hasta los $214.633 millones (US$490 millones), gracias al aumento de los ingresos financieros producto del incremento de las colocaciones de la Tarjeta Ripley. Es por esta razón, al igual que por un crecimiento interno menor al esperado -el cual no fue previsto por el retailer local -, que el conglomerado se encontraría revisando a la baja su plan de inversiones para 2008, el que originalmente consideraba unos $213.000 millones (alrededor de US$440 millones). "Estamos estudiando ajustar el plan de inversiones en Chile, básicamente porque el crecimiento que ha tenido la economía el año pasado y este año, es menor que el que teníamos proyectado inicialmente", indicó Hernán Uribe, vicepresidente corporativo de administración y finanzas.
La
R eestructuración
Es por esta razón, que el grupo llevó a cabo el mes pasado, una reestructuración en la plana gerencial de Ripley Chile -el mercado interno representó un 76% de los ingresos del conglomerado en el primer trimestre de 2008, llegando a los US$1.656 millones -, con el objetivo de ³llevar adel ante el plan de inversión comprendido para el periodo 2007-2011, como asimismo para mejorar la rentabilidad en el mercado local´, según constató el vicepresidente del holding, Felipe Lamarca. De esta manera, la nueva estructura de Ripley Chile estará conf ormada por ocho áreas, las cuales estarán lideradas por Andrés Roccatagliata, el nuevo gerente general de la compañía, y quien fuera ex gerente de la División Banca Comercial del Banco Santander. En esta tarea lo acompañarán Andrés Belfus, gerente general de Retail; Daniel Belaúde, gerente de Canales; Patricia Pistelli, gerente de Operaciones y Tecnología; Jesús Castillo, gerente de Marketing; Claudio Bórquez, gerente de Riesgos; Germán Riveros, gerente de Productos Financieros y Alvaro Alarcón, gerente de Desarrollo y Control. Pero dicha reestructuración no sería la única solución que estaría barajando actualmente el conglomerado para corregir sus resultados, ya que un factor clave en la mejora de los márgenes de Ripley será el nuevo centro de distribució n en Chile, el que ya comenzó sus operaciones y que reemplazó a los tres centros que la compañía operaba. El nuevo complejo, que requirió una inversión total de US$46 millones, producirá una significativa disminución en los costos de distribución de los pr oductos e implicará ahorros en capital de trabajo, mermas, arriendos y personal, ya que permitirá un manejo centralizado de las operaciones logísticas de Ripley. En esta línea, durante 2007, el holding contrató a un equipo de consultores externos para revisar los procesos de negocios claves de la compañía y, de esta manera, desarrollar un plan que permita en el mediano plazo alcanzar altos estándares de
eficiencia y rentabilidad dentro de la industria. En este contexto se están poniendo en marcha 11 iniciativas, que apuntan, entre otras, a reducir los mark -down, disminuir costos de transporte, mejorar la segmentación de clientes, aumentar la venta por metro cuadrado y optimizar los procesos de back -office de las tiendas.
PORQUÉ APLICAR REINGENIERÍA EN LAS EMPRESAS Actualmente las empresas tienen que moverse más rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas. Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radares eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo está, lo que detectan son lo cambio que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compañía son lo que ocurren fuera de sus expectativas. Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en qué se trabaja. También es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseñado para otras condici ones de mercado que se daban en el pasado. Es muy importante estar reactivos y proactivos a los cambios que se generan de manera intempestiva e inesperada con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento, tales como reducir costos, llegar a tiempo al mercado, calidad, mejora de servicio, rapidez, ampliar la satisfacción de los clientes e incrementar con solidez las ventas, todo esto al mismo tiempo. Por lo tanto, en el mundo cambiante de los negocios de hoy día nadie se puede dar el lujo de operar de igual forma a lo largo la vida útil de su establecimiento. Sería erróneo hacerlo, ya que los demás negocios pertenecientes a su competencia podrían tomar ventaja de esta gran oportunidad. En este mundo comercial hay que camb iar constantemente para así atraer a la mayor cantidad de público posible y maximizar el beneficio. http://www.zeusconsult.com.mx/artreing.htm http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/5%20 -Reingenier%EDa%20_I_.pdf http://es.scribd.com/doc/2286710/REINGENIERIA -DE-PROCESOS http://noticiasretailperu.blogspot.com/2008/06/la -reingeniera-de-ripley.html http://es.scribd.com/doc/2286710/REINGENIERI A-DE-PROCESOS
XI.
http://www.conocimientosweb.net/descargas/article620.html http://www.conocimientosweb.net/descargas/article623.html http://www.monografias.com/trabajos28/reingenieria/reingenieria.shtml
http://eltom-reingenieria.blogspot.com/2008/10/definicion-y-ventajasy-desventajas.html http://enfoquereingenieria.blogspot.com/2008/01/ventajas-ydesventajas-del-enfoque.html http://www.univo.edu.sv:8081/tesis/009785/009785_Cap2.pdf
