LA DANZA DEL CAMBIO 1.
ORIENTA ORI ENTACIO CION N. El primer capítulo habla acerca de los cambios a los que se enfrentan las organizaciones organizaciones los cuales pueden ser cambios tecnológicos, en medicina, en el medio ambiente, etc. Los Los camb cambio ios s debe deben n de esta estarr prep prepar arad ados os ante ante los los nuev nuevos os reto retos s y busc buscar ar crea crear r organizaciones abiertas al aprendizaje, debemos buscar como organizaciones el estar abiertos al cambio y responder rápidamente a cambios externos. El ciclo de vida de las típicas iniciativas de cambio casi siempre fracasan y ahí lo dejan en vez de seguir adelante o buscar qué fue lo que no funcionó del cambio y tratar de mejorarlo, ya que no existe una buena retroalimentación, casi todos los proyectos del cambio se quedan a medias porque fracasan y no lo intentan de nuevo. Para esto el líder debe de entender los procesos limitantes capaces de retardar o detener el cambio, para que lo contemple desde un principio. Las personas que buscan sostener el cambio son líderes ya que se empieza localmente y crece con el tiempo. “El cambio significativo sólo ocurre cuando es impulsado desde la cumbre”. Con esto quiere decir que la alta dirección debe estar involucrada con los cambios y debe debe ser ser part parte e del del camb cambio io,, tamb tambié ién n para para logr lograr ar todo todo esto esto debe debe de exis existi tirr el empowerment (descentralización del poder) para poder supervisar todas las actividades y tomar decisiones sin ser operativos. Un líder héroe debe de salir de la compañía no solamente de la cumbre, se debe buscar a gente capaz de enfrentar los cambios tanto internos como externos para sacar a la compañía como a la gente y si crece el crece todo. Un aspecto muy importante del Líder es buscar inversiones a largo plazo para asegurar su futuro, desarrollo y crecimiento. Otro aspecto importante es que cuando el impulso proviene de la cumbre pude ocurrir un cambio poco significativo a diferencia cuando este cambio proviene de todo el sistema. Y un punto importante es que necesitamos un flujo de información que fluya en ambos lados y con ideas que puedan mejorar el sistema, para que el cambio ocurra en toda la organización. La idea de que lo único constante es el cambio es muy cierto ya que existen y existirán cambios internos y externos que van a afectar de una manera positiva o negativa a nuestra nuestra organiza organización ción.. En la actualida actualidad d la palabra palabra cambio cambio significa significa,, reorgani reorganizaci zación, ón, reingeniería, reingeniería, etc. Que son cambios en la organización para mejorar procesos, flujos, etc. En este capítulo se refiere a cambios profundos y esto quiere decir que son cambios internos de los valores de la gente, sus aplicaciones, conductas, y los cambios externos como en procesos, estrategias, prácticas y sistemas. Para todo cambio necesitamos apre aprend ndiz izaj aje, e, son son nuev nuevas as form formas as de trab trabaj ajar ar y cono conoce cerr el ento entorn rno o para para mejo mejora rar r internamente. Un líder se ha vuelto sinónimo de alto directivo, y en este libro se habla de la capacidad de una comunidad humana para dar forma a su futuro y específicamente para sostener los procesos de cambio. Liderazgo es Visión. a. Hacia un atlas atlas de cambio cambio organiz organizacion acional. al. El libro comienza con la siguiente pregunta: ¿Espera alguien que en los próximos veinte años sean menos turbulentos que los últimos veinte? Dados los cambios que se esperan en tecnología, biología, medicina, valores sociales, demografía, en el medio ambiente y en las relaciones internacionales, ¿cómo será el mundo que va a tener la humanidad ante sí? Nadie lo sabe a ciencia cierta, pero hay una cosa que parece razonablemente
segura: que retos continuos seguirán poniendo a .prueba nuestra capacidad colectiva de hacerles frente. Y continua con el siguiente reto, si no repensamos nuestras empresas no tendremos alivio de nuestras actuales dificultades: creciente turbulencia que produce nuevas tensiones; más desconexión y competitividad interna; gente que trabaja más en lugar de aprender a trabajar mejor; y problemas cada vez más insolubles que escapan a la capacidad de cualquier individuo u organización. Un líder organizacional, a cualquier nivel en que tenga que ver a fondo con estos retos, está comprometido en una gran aventura de exploración, riesgo, descubrimiento y cambio, sin mapas comprensivos que lo guíen. Continúa haciendo una comparativa histórica. Durante la mayor parte de la historia, intrépidos exploradores han emprendido sus viajes de descubrimiento sin mapas comprensivos. Nadie esperaba de ellos otra cosa que una guía muy general. Los que primero hicieron un atlas, coleccionando esas cartas y notas en forma de libros y carpetas, cambiaron la historia. A partir de lo anterior, los autores lanzan su principal desafió: Aspiramos igualmente a establecer una manera sencilla y sistemática de organizar las diversas experiencias de los exploradores del cambio organizacional en un todo coherente Además hacen una análisis de la situación actual en la que, a primera vista, parecería que los que buscan dicho cambio tienen miras muy distintas. Unos buscan la compañía “aceleradora”, “visionaría” o “inteligente”; otros, la “innovadora”, “viva”, “adaptable” o “transformable”. Ensayan calidad total, reingeniería de procesos, “borrar fronteras”, alianzas estratégicas o planeación por escenarios. Buscan crear “organizaciones abiertas al aprendizajes”. Pero a pesar de las distintas denominaciones, aspiraciones comunes guían sus esfuerzos. Están tratando de responder rápidamente a cambios externos y piensan en forma más imaginativa en el futuro. Quieren mejores relaciones, con menos juego de azar y más confianza y apertura. Quieren dejar en libertad el talento y entusiasmo natural de los empleados. Esperan poderse acercar más a sus clientes. Con todo esto se proponen dar forma a su destino y así alcanzar a largo plazo mayor éxito financiero. Terminan reafirmando su desafío y el porqué de este. La literatura corriente sobre administración está llena consejos y sugerencias, pero carece de una manera de organizar eficientemente los diversos conceptos. El marco que referencia que aquí se desarrolla representa una alternativa, una “cuadricula” sencilla. Sin duda, tendrá sus fallas. Es imposible prever qué medida de éxito alcanzará este nuevo esfuerzo de cartografía; pero sin mapas mejores, es sumamente improbable que los esfuerzos de cambio organizacional se puedan sostener. Cada nueva aventura será la primera. b. Ciclo de vida de las típicas iniciativas de cambio Este inciso comienza citando tres estudios, los cuales llegan a una conclusión. La mayor parte de las iniciativas de cambio fracasan. Se ve muy claro que los negocios no tienen antecedentes de cambio significativo sostenido. Esa incapacidad para sostener el cambio se repite una y otra vez a pesar de los cuantiosos recursos de todo tipo dedicados al esfuerzo. Para entender por qué sostener un cambio significativo es tan difícil debemos pensar menos como gerentes y más como biólogos. Las practicas innovadoras propuestas por la iniciativa crecen durante un tiempo y luego dejan de crecer. Tal vez se suspenden del todo, o tal vez persiste a bajo nivel. En ambos casos el crecimiento potencial no se realiza. Es comprensible que muchas prácticas novedosas no se extiendan porque nunca llegan a producir suficientes beneficios, pero las que sí y mueren en flor.
En la naturaleza todo crecimiento proviene de la interacción entre procesos impulsores y procesos limitantes. La semilla contiene la posibilidad de un árbol, y esa posibilidad se realiza en virtud de un proceso emergente impulsor de crecimiento. De la semilla se desprenden sensores, o raicillas primitivas que buscan agua y nutrientes. Pero hasta dónde progresa, depende de muchos factores limitantes: cantidad de agua y nutrientes que haya en el suelo, espacio, calor, etc. El planteamiento anterior de la semilla, nos lleva a dos conclusiones. Primero, sugiere que la mayoría de las estrategias de liderazgo están de antemano condenadas al fracaso. Los lideres que predican el cambio son como hortelanos que imploran a sus plantas: “¡Crece! ¡Has un esfuerzo! ¡Tú puedes crecer más!” No hay ningún hortelano que quiera convencer a la planta que “quiera” crecer. Segundo, sugiere que los lideres se deben concentrar sobre todo en entender los procesos limitantes capaces de retardar o detener el cambio. Pero en el contexto empresarial ¿cuáles son esas limitantes para sostener el cambio significativo? Las más serias iniciativas de cambio suelen tropezar con cuestiones arraigadas en nuestro actual sistema de administración. Se incluyen en ellas el compromiso de los administradores con el cambio siempre que no los afecte a ellos; los temas que no se discuten porque son demasiado arraigados; y el hábito de atacar los síntomas sin hacer caso de las causas sistémicas de los problemas. Nos vemos limitados para entendernos por nuestras capacidades colectivas de aprendizaje. Un compromiso compartido para cambiar se desarrolla sólo con la capacidad colectiva de desarrollar aspiraciones conjuntas. Si las capacidades básicas de aprendizaje son deficientes, eso constituye una restricción fundamental para el cambio sostenido. Desarrollar capacidades de aprendizaje en el contexto de grupos de trabajo y metas reales de negocios puede conducir a poderosos procesos de impulsar el crecimiento. Activar el compromiso auto energizante y la energía de las personas en torno a los cambios que les interesan profundamente ha sido la clave de los muchos éxitos que se han logrado. Pero nada en la naturaleza crece sin ausencia de procesos limitantes y hemos prestado muy poco atención a estos. Se requiere cambiar nuestra manera de pensar para lograr al fin sostener el cambio. c. Liderazgo de cambio profundo En este mundo de hoy, esta idealización del gran liderazgo lleva a una busca interminable de figuras heroicas capaces de salvarnos a los de más de instituciones recalcitrantres, no competitivas. Frente a la necesidad práctica de cambio significativo, optamos por el líder héroe en lugar de desarrollar capacidad de liderazgo en toda la organización. Muchas de las grandes estrategias del líder nunca se llevan a la práctica sino que la gente sigue haciendo las cosas a su manera habitual. No se liberan energías para crear nuevos productos o nuevas formas de atender a las necesidades de los clientes porque los empleados están demasiado preocupados compitiendo unos con otros por complacer a los jefes. El mito del jefe héroe crea un círculo vicioso de cambio drástico impuesto desde la cumbre y disminución de la capacidad de liderazgo en la organización, lo cual lleva con el tiempo a nuevas crisis y más líderes héroes. En el mundo de los negocios este círculo se extiende a la comunidad inversionista. Las presiones de los inversionistas, que exigen mayores utilidades a corto plazo, llevan a pedir una directiva más agresiva. Surgen nuevos líderes héroes que puedan mejorar el rendimiento a corto plazo, pero sus estrategias por lo general excluyen inversiones a
largo plazo en el desarrollo de capacidades colectivas de innovar, lo cual hace inevitable que a la larga los rendimientos sean mediocres. Estos planteamientos anteriores llevan a los autores de este libro a dos conclusiones. En primer lugar, la gente, especialmente en las compañías grandes, se ha vuelto muy escéptica en cuanto a modas pasajeras de administración. En segundo lugar, aprecia las diferencias sustanciales entre cumplimiento y compromiso. La palabra compromiso se ha puesto de moda porque se cree generalmente que los ambientes de trabajo de alto compromiso son más productivos y probablemente también porque muchos directivos no se sienten cómodos ordenándoles a los empleados que cumplan con las directivas de la administración. Pero lo cierto es que la mayor parte de los esfuerzos de cambio impulsados por la administración no requieren compromiso. Se basan en el cumplimiento. Sabiendo que es difícil discernir entre visiones y órdenes, los directivos cuerdos cuando bajan por la jerarquía utilizan el poder de su posición con mucho más cuidado porque buscan fomentar más que sólo cumplimiento. Hoy en los negocios la palabra líder se ha vuelto sinónimo de alto directivo. Esto presenta dos problemas. Primero, implica que los que no están en una posición de alta dirección no son líderes. Segundo, nos deja sin una definición real de liderazgo, pues si es simplemente una posición en la jerarquía, no hay una definición independiente de liderazgo. En el libro lo ven como la capacidad de una comunidad humana para dar forma a su futuro, y específicamente para sostener los procesos de cambio que para ello se requieren. El liderazgo nace de la capacidad de mantener tensión creativa, la energía liberada cuando las personas especifican una visión y dicen la verdad acerca de la realidad corriente. Existen tres tipos de Líderes: Lideres locales de línea - Son las personas con responsabilidad por los resultados y son suficiente autoridad para llevar a cabo cambios en la forma en que se organiza y se ejecuta el trabajo en su nivel local. Trabajadores de red interna - Son personas con la capacidad de moverse por toda la organización, tomar parte y alimentar amplias redes de alianzas con otras personas que piensan lo mismo y ayudar a los líderes locales bien sea directamente o poniéndolos en contacto con otros que comparten su pasión y de quienes pueden aprender. Lideres ejecutivos - Son personas vitales para el cambio profundo con esfuerzos por crear un ambiente organizacional de innovación continua y generación de conocimientos. Este inciso termina concluyendo. Lo que hacen los líderes representa una cambio radical de la manera de pensar en los líderes como héroes en la cumbre que impulsan el cambio. Uno no impulsa una planta para que crezca, ni se impulsa a un hijo adolescente. Tampoco el líder impulsa a su corporación. La organización es una comunidad humana. Es un sistema vivo. Nadie la impulsa. Pero hay muchos que cultivan el jardín. d. Retos del cambio profundo Los competidores pueden obtener acceso a otros recursos. Pero nadie puede crar, duplicar ni invertir la capacidad de aprender de una organización. Ya contamos con muchos años de experiencia de organizaciones que han buscado específicamente reforzar su capacidad de aprender. Mientras que las ventajas de reducir el tamaño de las empresas o despedir empleados (downsizing), hacer reingeniería y recortar a trochemoche a menudo no se pueden sostener, las que provienen de fortalecer la
capacidad de aprender han demostrado ser sostenibles, acumulativas y autor reforzadoras. Algunas iniciativas de aprendizaje nunca arrancan a pesar del interés, los recursos y las necesidades evidentes del negocio. En otros casos el éxito nunca se reconoce. En lugar de ser reconocidos y promovidos como lo esperan los innovadores, pierden su empleo. Obstáculos al surgir un grupo piloto: No tenemos tiempo para eso No tenemos ayuda Esto no es pertinente No cumplen lo que prometen
El éxito del reto es sostener el grupo: Esto de aprender es… Esto no está funcionando Nosotros lo hacemos bien / ellos no nos comprenden Retos de rediseñar y repensar: ¿Quién está encargado de esto? Seguimos inventando la rueda ¿Adónde vamos? Y ¿Para qué estamos aquí?
A pesar de que los síntomas pueden aparecer aisladamente unos de otros, los retos son fundamentalmente interdependientes. El éxito en uno de ellos puede hacer más fácil o difícil, entenderse con los otros. Cuanto más fuerte sea la iniciativa de aprendizaje o cambio, tanto más fuertes parecen ser los retos. Al mismo tiempo cuanto más temprano y claramente se prevean estos, más difícil será entenderse con ellos. 2. GERENCIA DEL CAMBIO PROFUNDO a. Organización de un grupo piloto. Todo sistema viviente empieza pequeño. No es distinto el caso de una nueva cultura organizacional. Un grupo piloto puede ser muy pequeño o muy grande. Puede ser transfuncional que trabaje en un proyecto específico; un grupo funcional, como un equipo de desarrollo de producto; o un equipo del director ejecutivo o de algún otro directivo, dedicados a dirigir por el ejemplo más bien que por proclamas. El cambio que obedece a una autoridad es más fácil de organizar y a menudo más eficaz a corto plazo y más inmediatamente cómodo para muchos. El éxito depende del esfuerzo continuo de un solo líder para alimentar el sistema con entusiasmo, ideas e iniciativas. Por el contrario un cambio que se inspira en el aprendizaje, necesita ofrecer repetidas oportunidades de acciones pequeñas que los individuos puedan diseñar, iniciar e implementar ellos mismos. Si a mitad de camino desaparece uno de los patrocinadores, la iniciativa puede modificarse un poco pero seguirá andando porque su vitalidad no depende de un solo individuo. Una estrategia orientada al aprendizaje aspira a producir cambio sostenido en forma que continuamente acelere su propio crecimiento y desarrollo.
b. El proceso de crecimiento del cambio profundo. Nada puede crecer en una forma auto sostenida si no existen procesos de refuerzo que lo apoyen. Existen cuando menos tres procesos fundamentales de refuerzo que sostienen el cambio profundo apoyándose unos en otros: Mejorar los resultados personales. Desarrollar redes de personas comprometidas. Mejorar los resultados del negocio. El cambio profundo requiere inversiones de tiempo, energía y de recursos. Es por ello que las más importantes iniciativas suelen tener estas cualidades: Están conectadas con metas y procesos de trabajo real. Están conectadas con mejorar el rendimiento. Están a cargo personas que tiene autoridad para actuar con respecto a esas metas. Buscan equilibrar la acción con la reflexión, conectando la indagación y la experimentación. Ofrecen a las personas más cantidad de espacio blanco: oportunidades para pensar sin la presión de tener que tomar decisiones. Tienen por objeto aumentar la capacidad de las personas, individual y colectivamente. Se concentran en aprender sobre aprendizaje, en situaciones que tienen importancia. Tales esfuerzos de cambo no ven las cuestiones de negocios simplemente como problemas que ocurren una vez. Los ven como sintomáticos de cuestiones más hondas. Las iniciativas de cambio profundo son muy distintas y a menudo están vinculadas con otros tipos de cambio corporativo. Las iniciativas de cambio más eficaces crean un ambiente de aprendizaje al incorporar estas bases: Nuevas ideas guías. Innovación en infraestructura. Teorías, métodos y herramientas. Al desarrollar las capacidades de aprendizaje definimos a estas como las destrezas y aptitudes que, entre individuos, equipos y comunidades más amplias, permiten a las personas mejorar constantemente su capacidad de producir resultados y son verdaderamente importantes para ellas. Las capacidades de aprendizaje no pueden ser forzadas ni apresuradas ni impuestas por otros. El aprendizaje necesita tiempo y práctica. La primera regla de todo aprendizaje es que los aprendices que más aprenden son los que quieren aprender. En esta etapa el grupo piloto, así como las pequeñas raíces iniciales permiten absorber más agua y nutrientes, las capacidades de aprendizaje capacitan a un equipo para empezar a producir resultados que a su vez capacitan el crecimiento futuro. Los autores del libro han encontrado que los beneficios personales constituyen la primera fuente de energía de refuerzo para sostener el cambio profundo. Los resultados personales son tan importantes para los hombres como para las mujeres, y para los altos directivos como para los trabajadores de primera línea. Los esfuerzos por impulsar un cambio profundo no comparten el punto de vista de los seres humanos como recursos. Por el contario, dan por sentado que la clave del mejoramiento significativo de los negocios está en aprovechar el compromiso, la imaginación, el entusiasmo y la
energía de los miembros de una organización, y que esto no se pude sostener si se sacrifica la vida personal de los empleados y sus familias. En estudios que se han hecho sobre la manera como las innovaciones se difunden en las grandes organizaciones señalan una y otra vez la importancia de las redes informales de intercomunicación y las comunidades profesionales. Estas redes, mucho más que las estructuras formales de administración, parecen vitales para la manera como los individuos aprenden sobre nuevas ideas, se asesoran los unos a los otros para llevarlas a la práctica y comparten datos prácticos y lecciones. Pero ¿cómo lleva el aumento de las capacidades de aprendizaje a mejores resultados en el negocio? Se logra principalmente por nuevas prácticas. Esto suele empezar con sólo eliminar prácticas que causaban desperdicio y a las cuales todo el mundo se había acostumbrado. Tales resultados prácticos no sólo dan credibilidad al equipo piloto ante el resto de la empresa sino que son de una importancia vital para los miembros del equipo mismo. Una iniciativa de cambio no vale el tiempo y el trabajo que se le destinan a menos que lo lleve a uno más cerca de sus aspiraciones o de las aspiraciones de la organización. Concentrarse en resultados prácticos también es importante para aprender. Los resultados ofrecen un contexto para experimentación, adaptación y retroinformación. Todos los procesos antes descritos operan simultáneamente generando cada uno un juego de fuerzas que sostiene el crecimiento, si bien a distintas velocidades debido a los diferentes períodos de espera de cada proceso. Son interdependientes puesto que los cambios en uno fortalecen los efectos de los demás. Pero ver estos procesos por primera vez puede ser desconcertante, sobre todo porque estamos acostumbrados a cuadros simples y soluciones simples. Es por ello que estas son algunas consideraciones básicas: Si bien nada ocurre sin compromiso, casi siempre el compromiso inicial se limita a unas pocas personas. Empezar en pequeño, crecer poco a poco. Resultados y herramientas útiles son más importantes que un plan detallado. Si el tiempo apremia y usted se ve contra la pared, atienda primero a la crisis. Recuerde que la capacidad de operar está en los límites y que estos vendrán. c. Repensar el tiempo. Nos inclinamos a menospreciar el poder de los procesos de reforzar el crecimiento porque nos hemos habituado a pensar en función de compases discontinuos de tiempo del reloj, mecánico y lineal. El tiempo de la naturaleza es distinto, es inseparable de los procesos por los cuales la naturaleza produce cambio. La naturaleza crea ciclos. El tiempo en la naturaleza crece de forma exponencial, mientras que el tiempo que nosotros manejamos es lineal. Pero nada crece para siempre, si bien reforzar el crecimiento exponencial es el vehículo de la naturaleza para la expansión, nunca opera libre de trabas.
d. Límites en el camino. Todo el que haya tomado parte en una iniciativa de aprendizaje o cambio reconocerá lo que nos hace sentir un reto. Después de un brillante comienzo, con alta demanda, cruza uno un umbral y de súbito se dice: ¡Ya no nos estamos moviendo nada!. Está es una situación común en los sistemas, conocida como límites al crecimiento o al éxito. Las situaciones de límites al crecimiento ocurren cuando un proceso de refuerzo se encuentra con un proceso de balance. Estos procesos son el medio por el cual los
sistemas mantienen integridad, continuidad y estabilidad. Los puntos de equilibrio no siempre son obvios o explícitos, pero sin embargo gobiernan los límites de actividad del sistema. Al mismo tiempo, los límites que impulsan los distintos retos se relacionan entre sí. Entrar a un sistema como éste con un esfuerzo programático simple, de una sola talla para todos, casi con regularidad resultara contraproducente, como el equivalente organizacional de una dieta. Es por eso que el libro sugiere cuatro estrategias a seguir: No presionar demasiado para crecer. Pensar sobre el futuro hoy Realizar experimentos. Identificar las metas examinando sus modelos mentales
