NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO 1.- Definiciones:
"Cambio" significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas, el cambio es una oportunidad no una amenaza. Casi todas la amenazas de la organización vienen del exterior, es necesario comprender el cambio y el cambio planificado para comprender el desarrollo organizacional”. La palabra palabra cambio cambio se refier refiere e a cualqui cualquier er situaci situación ón en donde donde se dejan dejan determ determina inadas das estruct estructuras uras,, proced procedimi imient entos, os, comportamientos, etc. para adquirir otras, que permitan la adaptación al contexto en el cual se encuentra el sistema u organización y as lograr una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la ejecución de acc iones. Las organizaciones pueden emplear el cambio planeado por tres motivos:
!ara resolver problemas actuales. !ara aprender de la experiencia y adaptarse a los cambios. !ara impulsar futuros cambio. 2.- Elementos el C!m"io Pl!ne!o :
El Sistema Sistema en el que se llevar# a cabo el cambio$. %ue puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una
organización, un pas e incluso toda una región del mundo.
El Agente de Cambio responsable de apoyar t&cnicamente el proc eso de cambio$. 'no o varios agentes de cambio, cuya función b#sica consiste en proporcionar al sistema el apoyo t&cnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con &xito.
Un Estado Deseado las condiciones que el sistema debe alcanzar$. 'n estado deseado, que define las condiciones
especficas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar. #.- El P$oceso e C!m"io Pl!ne!o : Consta de 5 grandes etapas: 3.1. Diagnóstico de la Situación . (ncluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación, de
forma que podamos determinar determinar si realmente realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que as sea, )acia dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio. #.2. Dete$min!ci%n e l! sit&!ci%n ese!! . *n esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del
diagnóstico, con la situación ideal para posteriormente determinar una situación deseada.
#.#. #.#. Dete$mi Dete$min!c n!ci%n i%n e los c!&ces c!&ces e !cci%n !cci%n ! se'&i$ se'&i$.. *n esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los
procedimientos apropiados para actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en los resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada. Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:
+ esarrollo de -bjetivos. %u& se espera lograr como consecuencia del cambio, en t&rminos de resultados observables y de preferencias cuantificables. + *laboración de *strategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos. + *lección de los edios Concretos de /cción. 0 (dentificación de los elementos )umanos involucrados en la acción. 0 *stablecimiento de un plan de acción 0 esarrollo de los instrumentos de control y evaluación #.(. E)ec&ci%n E)ec&ci%n e l!s Acciones. Acciones. La puesta en pr#ctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambi&n deben
preverse preverse los mecanismos mecanismos de control que permitan permitan verificar periódicament periódicamente e si el plan es respetado o no, y si la experiencia experiencia adquirida indica que se marc)a por buen camino )acia el logro de los objetivos. /na lizar ar los resulta res ultados dos obteni obt enidos dos para par a c onfr ontarl ont arlos os con los objetiv obj etivos os estable est able cidos, cid os, a fin #.*. E+!l&!ci%n e los Res<!os. /naliz de medir el grado de &xito alcanzado y determinar qu& factores o influencias explican esos r esultados. (.- ,esti%n el C!m"io:
*l proceso de cambio se realiza en muc)os casos a costa de p&rdidas p&rdidas a corto plazo para unos pocos y de beneficios beneficios a largo plazo para la mayora, por lo cual se pueden identificar varias formas de abordar un cambio planeado. Las cuales pueden ser1
Mei!nte el oe$ . La aplicación del poder para provocar el cambio implica utilizar la coerción. Como regla general en la organización
los ejecutivos como los que tienen acceso al poder pueden )acer uso de este para obligar a los subordinados a cambiar en la dirección que ellos desean. 2ambi&n son quienes determinar las condiciones de empleo, incluyendo promociones y ascensos, dado estos fundamentos los ejecutivos pueden ejerce una relevante influencia en la organización. Mei!nte l! $!%n. La aplicación de la razón para producir el cambio, se basa en la difusión de información antes de introducir el
cambio propuesto, lo anterior se fundamenta en que los participantes involucrados en el cambio )ar#n una elección racional en función de la información recibida. Psicología del Desarrollo Organizacional
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3o obstante las organizaciones requieren que reconozcamos motivaciones y necesidades individuales, de normas y sanciones gripales, as como la existencia de las organizaciones como unidades sociales y de trabajo, lo cual implica que la razón por s sola no bastara para generar el cambio. Mei!nte l! $ee&c!ci%n. *ste enfoque basa su confianza en la reeducación, con el fin de mejorar el funcionamiento organizacional,
esto implica un conjunto de actividades por las que se reconoce que ni el poder ni la razón por si solo pueden generar cambios, constituyendo este enfoque en la escencia del desarrollo organizacional. *.- Tios e C!m"io: .1. Cambio en la estructura. Cambiar la estructura comprende cualquier alteración en las relaciones de autoridad, mecanismos de
coordinación, grado de descentralización, redise4o de puestos o variables estructurales similares. *n el contexto del cambio de la organización, el cambio estructural se refiere a las medidas administrativas que tratan de mejorar el desempe4o de las actividades, alterando la estructura formal de las mismas y las relaciones de autoridad. Los agentes de cambio pueden alterar uno o m#s de estos componentes estructurales. - podr#n implementarse m#s reglas y procedimientos. 'n incremento en la descentralización puede utilizarse para acelerar el proceso de toma de decisiones. Los cambios producidos en la naturaleza de los puestos, las bases para la departamentalización y en las relaciones entre el personal y la asesora, constituyen el meollo del cambio estructural. *sos cambios incluyen todas las revisiones que se efect5en en los m&todos para desempe4ar las tareas asignadas y al introducir equipos nuevos. 6obbins 7uttler define a la estructura de una organización como 8la forma en que est#n divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas”9 el cambio en esta categora significa modificar las variables estructurales, influyendo en las relaciones de autoridad. *.2 C!m"io en l! tecnolo'/!. Cambiar la tecnologa comprende modificaciones en la forma como el trabajo se desempe4a o los
m&todos y equipos utilizados. Los agentes de cambio pueden cambiar tambi&n la tecnologa empleada para convertir en productos terminados.
Los factores de competencia o innovaciones en una organización con frecuencia requieren que la gerencia introduzca equipos, )erramientas y m&todos de operaciones nuevos. La automatización es un cambio tecnológico que reemplaza a las personas por m#quinas. :e inició en la revolución industrial y continua siendo una opción para la gerencia. La sustitución de la mano de obra )umana por tecnologa es una tendencia que viene desde la revolución industrial y que cada vez crece m#s, pero muc)as veces la adquisición de equipo se )ace sin la asesora pertinente o sin considerar las necesidades y posibilidades de la empresa, lo que produce la obsolescencia del equipo adquirido. Lo que s es un )ec)o, es que, si no es lo m#s importante, si se requiere la constante actualización de las organizaciones en esta categora, y muc)as veces resulta la m#s cara. *l cambio en la dimensión de la tecnologa de una organización puede responder a la simple reposición por mantenimiento de equipo o la b5squeda intencional del fortalecimiento en maquinaria y en )erramientas para la competitividad. *ntonces, el cambio tecnológico ocurre cuando se introducen modificaciones en la operación de la maquinaria ensambladoras, inyectoras, prensas, )ornos, calderas, etc.$ y el equipo )erramientas para manejo de materia prima e insumos, instrumental de intervención, etc.$ o cuando se sustituyen estos para dar paso a la automatización robótica para lneas de ensamble$ y;o la sistematización trabajo de maquinas y personal de red local$. Lo fundamental de este tipo de cambios es la b5squeda de una nueva vertiente de conocimientos y )erramientas para producir transformaciones sensibles en la forma de )acer las cosas. *.#. C!m"io en l!s e$son!s. Cambiar a las personas se refiere a cambio de actitudes, expectativas, percepciones o comportamiento
de los empleados. Los agentes de cambio esencialmente )acen &nfasis en t&cnicas o programas para cambiar a las personas, la naturaleza y calidad de las relaciones interpersonales de trabajo. *l elemento com5n de estas t&cnicas es que cada una busca producir cambios en o alrededor de los recursos )umanos de la organización. *ntre estas t&cnicas tenemos1
Entrenamiento en sensibilidad: *s un m&todo para cambiar el comportamiento mediante una interacción de grupo no
estructurado9 dirigido por un profesional en ciencias del comportamiento y una serie de participantes. Los participantes expresan sus ideas y sentimientos de manera tal de establecer una discusión libre y abierta. *sta t&cnica estimula y mejora a corto plazo las )abilidades de comunicaciones, la exactitud perceptual e incrementa la disposición de una persona a )acer uso de la participación.
Encuesta de !etroalimentación1 *s una t&cnica para evaluar actitudes, identificar discrepancias entre esas actitudes y las
percepciones, y resolver las diferencias mediante el uso de información de encuestas en grupos de retroalimentación.
Consultor"a de #rocesos: *n esta t&cnica se proporciona ayuda mediante un consultor externo a un gerente para percibir,
comprender y actuar en eventos de un proceso. :i el gerente, con la ayuda del consultor no puede resolver el problema, el consultor ayudara al gerente a localizar a un experto que tenga los conocimientos apropiados.
$ntegración de E%uipos: Los miembros del equipo de trabajo interact5an para determinar cómo cada miembro piensa y trabaja.
!or medio de una gran interacción, actividades que podran incluirse en un programa de interacción de equipos comprende el Psicología del Desarrollo Organizacional
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establecimiento de metas en grupo, desarrollo de relaciones interpersonales positivas entre los integrantes, se analiza la participación y responsabilidad de cada miembro en el proceso del equipo.
0.- Moelos e C!m"io Pl!ne!o : &.1. 'odelo de Cambio del (urt Le)in:
Le
*.
Cambio o movimiento: *sta etapa consiste en desplazarse )acia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización con
respecto a patrones de comportamiento y )#bitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, )#bitos, conductas y actitudes. C. !econgelamiento: *n este paso se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecanismos como la cultura, las normas, las polticas y la estructura organizacionales. "dem%s& Le$in sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si: :e determina el problema.
:e identifica su situación actual. :e identifica la meta por alcanzar. :e identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre el. :e desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual dirigi&ndolo
)acia la meta. La perspectiva de Le
*l modelo de planeación es un intento que define las etapas del cambio planeado. =ue desarrollado por Lippitt, >atson y >estley y despu&s modificado y perfeccionado. Los dos principales conceptos de este modelo indican que toda la información debe ser libremente compartida entre la organización y el agente de cambio y que esta información es 5til, si y sólo si puede ser posteriormente convertida en planes de acción. 2omaron como base la idea del cambio de Leatson y >estley enfatiza el papel del facilitador, el cual es alguien externo a la organización, lo que le permite tener mayor objetividad el momento de apoyar y guiar el cambio.
E,ploración. *l desarrollo de una necesidad para el cambio correspondiente a la fase de descongelamiento de Le
*sta etapa es casi una 8intuición” al interior de la organización. Entrada. *stablecimiento de una relación de cambio. *tapa en la que se necesita de un agente de cambio, mejor si es de fuera del sistema, con quien establecer una relación de trabajo. Diagnóstico. La aclaración o el diagnóstico del problema. *tapa que permite aclarar la 8intuición” inicial. #laneación. *xamen de rutas y metas alternativas. *s el momento de establecer metas e intenciones de acción. Psicología del Desarrollo Organizacional
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Acción. La transformación de las intenciones en esfuerzos
reales. Las etapas @ a A corresponden a la de movimiento de Le
0.#. Moelo e In+esti'!ci%n-Acci%n:
*ste modelo de amplia aplicabilidad, considera al cambio planeado como un proceso cclico que involucra colaboración entre los miembros de la organización y los expertos en .-. Bace especial )incapi& en la recopilación de datos y el diagnóstico antes de la acción, planeación e implantación, as como una cuidadosa evaluación de los resultados despu&s de realizar la acción. 0.(. Moelo e C!m"io Pl!ne!o e !$i! Mello :
*n su libro esarrollo organizacional, !aria ello presenta un modelo de cambio planeado al cual divide, como en el caso de los otros tres modelos, en fases o etapas de consultora. La fase de entrada puede considerarse como algo que comienza a acontecer, por lo menos en parte, antes del establecimiento del contrato. *s una especie de sub fase del contacto. /lgunos autores la consideran como la fase entre el primer contacto y el contrato inicial. !or su parte, =aria ello dice que1 "contacto, contrato y entrada, se funden en una gran fase inicial con multicontactos, precontratos y subcontratos, con diferentes grados de profundidad o como extensión de la entrada." /)ora bien qu& es realmente el contactoD :e puede decir que se trata de una "exploración" entre consultor y cliente, lo cual permite iniciar un conocimiento mutuo y de reconocimiento preliminar de la situación por parte del consultor. Erinnell considera inclusive una fase anterior, que denomina "pre0trabajo", en la cual el consultor se prepara para el primer contacto con el cliente imaginando varias posibilidades sobre la finalidad del encuentro, lo que el cliente espera de &l, etc. La fase de contacto puede constar de una o m#s reuniones o encuentros entre consultor y clientes$. F el contratoD Gste debe ser el resultado del acuerdo entre el agente de cambio v el sistema0cliente. Contactos: o o o o o o
(dentificación del cliente *xplorar su disposición para el cambio efinir el supuesto Bistoria del supuesto !or qu& fracasó etección de actitudes
Contratos: • • • • • • • •
!royecto a realizar 0 magnitud, alcance 6oles 2iempo de entrega odelo a utilizar para la recopilación de la información =orma de entrega y presentación Costo !roceso con todo sus pasos Contrato recontratable
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%ui&nes deben participar en la presentación del proyecto Cu#ndo se dar# la información y en qu& paso del modelo 3o se dar#n nombres de los informadores1 sólo información /l llegar al diagnóstico se debe detener el proceso !osibilidad de no encontrar el supuesto, ya que nada garantiza que la fuente de información no distorsione los datos Bay que ser muy claros en la relación costo0beneficio.
0.*. Moelo Positi+o:
*ste modelo representa la ruptura con el de Le
:e elige el tema de cambio y se da prioridad a la participación de los integrantes para identificar el problema organizacional que est#n m#s dispuestos a resolver. In+esti'!ci%n e l!s $!ctic!s otim!s
Consiste en recabar información sobre 8lo mejor” de la empresa. /nte ello dan aportes y luego la integran para crear un fondo de información que describe a la empresa como sistema innovador. Desc&"$imiento e los tem!s
/qu los empleados examinan las )istorias, tanto grandes como peque4as, para identificar los temas que representan las dimensiones comunes de las vivencias. Bay que tener en cuenta que ning5n tema es demasiado insignificante para ser representado9 conviene describir todos los mecanismos implcitos que contribuyeron a general y respaldar los temas. *stos sirven para )acer la transacción de 8lo que es” a lo 8que puede ser”. Im!'in!$ &n f&t&$o $efe$io
espu&s los empleados examinan los temas identificados, cuestionan la situación actual y describen un futuro atractivo. Con base en el pasado exitoso de la empresa, visualizan en forma colectiva el futuro y generan propuestas, afirmaciones que conectan las pr#cticas óptimas de los momentos, con las posibilidades ideales de su organización futura. Diseo 3 ent$e'!
escribe las actividades y produce los planes necesarios para realizar la visión. Luego pasa a las etapas de acción y evaluación. Los empleados efect5an cambios, juzgan los resultados, )acen los ajustes pertinentes y toman otras medidas, conforme que lleven la empresa a la visión y apoyan 8lo que ser#”. *l proceso no se interrumpe y prosiguen las conversaciones sobre lo mejor. Psicología del Desarrollo Organizacional
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