Psicologia Laboral

1. La ventaja de la formación interdisciplinaria 2. El aporte de la psicología laboral a los procesos de mejora organizacional 3. El campo de la psicología organizacional 4. Psicología de las organizaciones 5. Consultoría laboral 6. 7. Formación y coordinación de grupos ó equipos laborales 8. Liderazgo 9. Selección de personal 10. Diseño de programas de capacitación 11. La cultura organizacional 12. Empresas familiares 13. Análisis organizacional y psicológicode las empresas familiares

La ventaja de la formación interdisciplinaria El mundo en el que vivimos está conformado por una diversidad elementos frente a los cuales nuestras mentes experimentan percepciones y emociones distintas. La necesidad de comprender tal inmensidad son cuestiones que han preocupado a la humanidad en todas las épocas y en todas las latitudes. El enfoque interdisciplinario, en la formación académica, tiene como antecedente los movimientos estudiantiles de los años sesenta en Europa y surge ante la necesidad de responder problemas puntuales y críticos que no pueden resolverse en forma parcial y disciplinaria. En la actualidad las ciencias avanzan hacia una creciente especialización y a la intersección con otros campos del conocimiento, destacándose así el enfoque interdisciplinario como la mejor respuesta práctica a los problemas complejos que nos plantea el mundo actual. La interdisciplina representa implica la construcción conceptual común de un problema dentro de un marco de representaciones comunes entre disciplinas y una cuidadosa delimitación de los distintos niveles de análisis y su interacción. En función de ello, podemos definir la interdisciplina como la interacción de procesos, destrezas, conceptos de distintos campos del conocimiento con distintas perspectivas y con el fin de ampliar los conocimientos, la comprensión, la resolución de problemas y el desarrollo cognitivo. Un equipo interdisciplinario se compone por profesionales, con conceptos, términos y metodologías propias a cada disciplina, que buscan integrar esos conocimientos para la investigación y la enseñanza. En su conformación es importante que entre los integrantes haya afinidades de carácter emocional por lo cual resultará conveniente utilizar técnicas de dinámica de grupo para favorecer ambientes de confianza que estimulen la creatividad de los integrantes.

El aporte de la psicología laboral a los procesos de mejora organizacional La psicología es la ciencia que se ocupa del estudio de la conducta humana por lo cual su eje de estudio de centra en un aspecto muy particular, el hacer. El hombre tiene la capacidad de transformar la naturaleza y su relación con la naturaleza está establecida por

el trabajo cuyo producto preexiste en su conciencia antes de producirlo. En función de ello, podemos definir a la psicología laborar como una ciencia aplicada de carácter social que, haciendo eje en el hombre en su medio laboral, intenta explicar los complejos procesos psicológicos que se desencadenan en la interdependencia. Por otro lado, las organizaciones, definidas como un sistema constituido por un grupo de personas que conforman subgrupos sectoriales, integrados por individuos interactuantes e interdependientes, constituyen un sistema abierto en constante comunicación con el contexto para percibir sus variaciones y adaptarse a sus necesidades. Dentro de éstas podremos observar un sistema formal, con sus normativas de procesos, y un sistema informal determinado por la actividad e interacción habitual de la organización. La organización plantea la configuración de un grupo humano complejo que actúa dentro de un contexto deliberadamente constituido para la realización de fines y necesidades específicas. Este grupo humano interactúa entre sí en dos planos...  

Interpersonal: mecanismos de identificación, necesidades, motivaciones, etc. Sistema sancionado: roles interrelacionados que conforman una estructura definida en tareas y expectativas predefinidas. El eje central de esta estructura es la autoridad que regula los roles y sus interacciones.

Definidos ambos elementos, podemos decir que la psicología se relaciona con la organización a través de los recursos humanos. La psicología organizacional surge con el objeto de realizar un análisis de las relaciones interpersonales dentro de la organización para optimizar su rendimiento y permitir, de esta manera, una mayor efectividad global. Una organización puede ser fuente de enriquecimiento en el desarrollo personal y promotora del bienestar. Desde esta perspectiva, el deseo de individuos y organizaciones es el nexo de tales vinculaciones y, en virtud de ello, la organización tendrá por desafío conocer, en cada empleado, cuál es el deseo y las motivaciones que lo hacen permanecer en la organización.

El campo de la psicología organizacional Esta disciplina se desarrolló ampliamente en las últimas décadas, con un enfoque interdisciplinario, en virtud de la problemática del manejo de los recursos humanos. Inicialmente eran los psicólogos industriales quienes, con pocos elementos, se acercaban a las organizaciones para la selección y reclutamiento de personal. Para entender el ordenamiento del trabajo recurrieron a los ingenieros quienes realizaron su aporte ordenando los procesos con el fin de optimizar la selección de personal a partir de una definición más clara del puesto de trabajo para adecuar las capacidades del individuo con la tarea a realizar. Luego, gracias al aporte de otras ciencias, surge el psicólogo organizacional, cuya función es analizar las relaciones entre las partes. A diferencia del psicólogo industrial, el psicólogo organizacional, no sólo se ocupa de problemas tales como el reclutamiento, evaluación, selección, entrenamiento, análisis de cargos, incentivos, condiciones de trabajo, etc. sino también del comportamiento de los grupos y subsistemas de trabajo y de la respuesta de la organización en su conjunto ante estímulos internos y externos.

el trabajo cuyo producto preexiste en su conciencia antes de producirlo. En función de ello, podemos definir a la psicología laborar como una ciencia aplicada de carácter social que, haciendo eje en el hombre en su medio laboral, intenta explicar los complejos procesos psicológicos que se desencadenan en la interdependencia. Por otro lado, las organizaciones, definidas como un sistema constituido por un grupo de personas que conforman subgrupos sectoriales, integrados por individuos interactuantes e interdependientes, constituyen un sistema abierto en constante comunicación con el contexto para percibir sus variaciones y adaptarse a sus necesidades. Dentro de éstas podremos observar un sistema formal, con sus normativas de procesos, y un sistema informal determinado por la actividad e interacción habitual de la organización. La organización plantea la configuración de un grupo humano complejo que actúa dentro de un contexto deliberadamente constituido para la realización de fines y necesidades específicas. Este grupo humano interactúa entre sí en dos planos...  

Interpersonal: mecanismos de identificación, necesidades, motivaciones, etc. Sistema sancionado: roles interrelacionados que conforman una estructura definida en tareas y expectativas predefinidas. El eje central de esta estructura es la autoridad que regula los roles y sus interacciones.

Definidos ambos elementos, podemos decir que la psicología se relaciona con la organización a través de los recursos humanos. La psicología organizacional surge con el objeto de realizar un análisis de las relaciones interpersonales dentro de la organización para optimizar su rendimiento y permitir, de esta manera, una mayor efectividad global. Una organización puede ser fuente de enriquecimiento en el desarrollo personal y promotora del bienestar. Desde esta perspectiva, el deseo de individuos y organizaciones es el nexo de tales vinculaciones y, en virtud de ello, la organización tendrá por desafío conocer, en cada empleado, cuál es el deseo y las motivaciones que lo hacen permanecer en la organización.

El campo de la psicología organizacional Esta disciplina se desarrolló ampliamente en las últimas décadas, con un enfoque interdisciplinario, en virtud de la problemática del manejo de los recursos humanos. Inicialmente eran los psicólogos industriales quienes, con pocos elementos, se acercaban a las organizaciones para la selección y reclutamiento de personal. Para entender el ordenamiento del trabajo recurrieron a los ingenieros quienes realizaron su aporte ordenando los procesos con el fin de optimizar la selección de personal a partir de una definición más clara del puesto de trabajo para adecuar las capacidades del individuo con la tarea a realizar. Luego, gracias al aporte de otras ciencias, surge el psicólogo organizacional, cuya función es analizar las relaciones entre las partes. A diferencia del psicólogo industrial, el psicólogo organizacional, no sólo se ocupa de problemas tales como el reclutamiento, evaluación, selección, entrenamiento, análisis de cargos, incentivos, condiciones de trabajo, etc. sino también del comportamiento de los grupos y subsistemas de trabajo y de la respuesta de la organización en su conjunto ante estímulos internos y externos.

El nivel del individuo, punto extremo de la división del trabajo, es el campo de estudio de la psicología organizacional. Un conflicto siempre se expresa a través de los individuos, éstos tienen una personalidad que reacciona subjetivamente ante diversas situaciones. El individuo aspira al éxito psicológico y a la autoestima, por ello, Argyris sostiene, si se desarrollan las actividades esenciales de la organización centradas en el logro de los objetivos, el mantenimiento del sistema interno y la adaptación al contexto, el individuo tendrá más oportunidad de expresar sus potencialidades, experimentar la autoestima y alcanzar el éxito psicológico.

Psicología de las organizaciones La vida entera de un individuo se desarrolla dentro de las organizaciones y, dentro de ellas, encuentra una vida social en la cual se mezclan y enfrentan ideas, sentimientos, intereses y aspiraciones. Los responsables de tales organizaciones se esfuerzan por canalizar y orientar esos comportamientos con el objeto de producir bienes ó servicios. A lo largo de la historia se han desarrollado diversas teorías cuyo fin es definir una concepción ideológica del hombre y la organización desde tres ejes... 

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Teorías clásicas ó racionalistas (Taylor)

Analiza los procesos productivos con el fin de aumentar la eficiencia y la productividad, desarrollando técnicas y métodos para normalizar la producción a través de la descomposición de tareas complejas en un conjunto de tareas simples. El hombre es un engranaje en la máquina de la eficiencia y la productividad, motivado por el miedo al hambre y la necesidad de dinero para sobrevivir por lo cual respondía únicamente ante las recompensas salariales. Teorías de las relaciones Lograr la armonía dentro de la empresa vinculando la humanas (Mayo y Lewin) productividad con el estado de ánimo de los trabajadores. Trata de interpretar los cambios del contexto y las empresas descubriendo el sentido de algunos procesos sociales y estudiando en profundidad la influencia del ambiente de trabajo en la productividad y los accidentes laborales. El hombre es un ser social, pensante, íntegro y con sentimientos. Todo individuo necesita formar parte de un grupo, ser reconocido y ser tenido en cuenta por lo cual está motivado por el reconocimiento social y su pertenencia al grupo. Teorías de la organización La organización es un sistema que interactúa con el como sistema abierto y del ambiente y, como sistema, se compone por diferentes agente complejo y elementos que mantienen entre sí un mínimo de autónomo cooperación para alcanzar objetivos comunes y propios. El hombre es un agente complejo y autónomo que actúa en la organización.

Toda organización está constituida por grupos de individuos interdependientes e interactuantes para la realización de un objetivo común. Esta interdependencia fundamente la unidad de la organización y, por ello, cualquier modificación de un elemento trae aparejada la modificación de todos los demás. 

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Entorno multidimensional específico: la organización, como cualquier sistema social, interactúa con un entorno multidimensional pero limitado a aquellos elementos que están efectivamente en relación con ella. Relaciones con el entorno: las mismas podrán ser, según las funciones de la organización, primarias en lo referente a la producción de un bien ó prestación de un servicio y secundarias cuando proporciona empleo a la población de una región determinada. Sistema abierto: la organización recibe, de su entorno, elementos de diversa naturaleza que se transforman en resultados a través del proceso de transformación y se proyectan hacia el entorno, pudiendo, alguno de ellos, volver al sistema. La división del trabajo fragmenta el sistema en subsistemas cada vez más numerosos a medida que descendemos en la estructura piramidal, pero el punto común de todas éstas entidades es que son grupos compuestos por personas que se conocen, reaccionan entre sí y están en un estado de interdependencia funcional y psicológica.

Toda organización presenta dos clases de sistemas... 

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Sistema formal: intenta alcanzar el objetivo de la organización utilizando de modo racional los medios disponibles controlando, de esta manera, el comportamiento de los individuos y de los grupos para hacerlos previsibles. El análisis de este sistema puede ayudar a interpretar los comportamientos observados en las organizaciones. Sistema informal: el sistema formal, por el sólo hecho de existir, produce presiones de diverso tipo a las que el individuo responde por medio del comportamiento, relaciones y estrategias no previstas por la organización. CONSULTORIA LABORAL

El Instituto de consultores de empresas del Reino Unido define la consultoría de empresas como un servicio prestado por una persona o un conjunto de personas independientes y calificadas en la identificación e investigación de problemas relacionados con políticas, organización, procedimientos y métodos, con el objeto de brindar una recomendación de medidas apropiadas y la prestación de asistencia en su aplicación. Ahora bien, a partir de esta definición corresponde detallar ciertas características particulares... 

La consultoría es un servicio independiente que se caracteriza por la imparcialidad del consultor e implica, a su vez, una relación muy compleja con las organizaciones clientes y con las personas que trabajan en ellas. El consultor no tiene autoridad directa para tomar decisiones y ejecutarlas pero deberá actuar como promotor de cambio asegurando la máxima participación del cliente en todo lo que hace, de modo que el éxito final se logre en virtud del esfuerzo de ambos. La consultoría es esencialmente un servicio consultivo, su papel fundamental es brindar asesoramiento con responsabilidad respecto de la calidad e integridad de su consejo, por lo cual el consultor deberá tener la capacidad de dar el consejo adecuado, de manera adecuada y en el momento apropiado. El cliente, por su parte, debe ser capaz de aceptar y utilizar la ayuda del consultor asumiendo las responsabilidades que resulten de la aceptación de dicho consejo La consultoría es un servicio que proporciona conocimientos y capacidades profesionales para resolver problemas prácticos. Lo que distingue a los consultores de cualquier ejecutivo, más allá de la actualización permanente respecto de los progresos en los métodos y técnicas organizacionales, es la experiencia adquirida en diversas organizaciones pudiendo, a partir de ellas, identificar los problemas, sintetizarlos y analizar las posibles soluciones. La consultoría no proporciona soluciones milagrosas sino que es un trabajo difícil basado en el análisis de hechos concretos y en la búsqueda de soluciones originales pero factibles. El empeño decidido de la dirección de la empresa y la cooperación entre cliente y consultor son tan importantes para el resultado final como la calidad del consejo del consultor. o

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En función de los requerimientos que esta disciplina conlleva podemos definir las siguientes características de la persona que realice esta labor... 

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Paciencia: base del éxito del consultor dentro de la empresa, constituye el principio de una buena relación entre el consultor y el consultado dado que éste último ya la ha perdido. Objetividad: pese a los problemas y desacuerdos, el consultor, debe tener siempre en cuenta hacia donde va su principal contribución. Analítico: la misión del consultor es identificar los límites de la empresa y redefinirlos, debe ver más allá de lo que se ofrece considerando los siguientes aspectos... identificación de sus dominios, cuál es su tarea y con qué herramientas cuenta identificación de los procesos de negocio

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análisis del ambiente que rodea a la organización (clientes, proveedores, etc.) atacando todos los puntos posibles del problema. aspectos psicológicos del cliente, considerando, por ejemplo, la viabilidad del trabajo en equipo cuestionar siempre todo. Específico: no sólo debe indicar qué hacer, sino también cómo y cuándo hacerlo. Generador de alternativas: el cliente espera soluciones por lo cual deberá realizar preguntas específicas sobre todos los aspectos de la empresa generando un modelo de intervención que permita crear y proponer nuevos caminos y soluciones.

Es importante señalar que el consultor puede adquirir y desarrollar éstas características a través de un proceso de actualización constante de sus conocimientos, habilidades y actitudes. En primer lugar, el consultor debe poseer una amplia gama de conocimientos derivados de las ciencias del comportamiento y la relación que éstas tienen con la administración de las instituciones, debe tener conocimientos sobre organización y planeación que le permitan comprender la naturaleza, los propósitos y objetivos fundamentales de las instituciones. Debe ser capaz de entender los procedimientos y sistemas de trabajo en las unidades administrativas y conocer la influencia de las personas sobre el rendimiento del trabajo, el estilo de dirección con qué se opera, las relaciones interpersonales existentes y las características de la dinámica grupal. Así mismo, el consultor debe tener conocimientos prácticos de entrenamiento y de técnicas de desarrollo personal, ya que gran parte de sus actividades consisten en enseñar a otros. Más allá de las características mencionadas más arriba, Se pueden establecer dos clases de consultores... 

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Consultor Junior: aquél que tiene poca experiencia en el manejo de casos de empresas y su personal, por lo cual comenzará su labor preguntando al cliente ¿qué quieres hacer? Consultor Senior: aquél con experiencia y visón empresarial por lo cual expresará como ve las cosas aunque no sea lo que su cliente quiera escuchar.

Las diferencias entre ambos podrán clasificarse de la siguiente manera...

CONSULTOR JUNIOR ACTITUDES

Comienza a conocer las dinámicas que se manejan en Cualidades adquiridas por el la empresa analizada concentrando sus individuo a lo largo de su conocimientos en las vida estrategias utilizadas en ésta. Se alinea con lo que el cliente quiere hacer y se dedica, casi

CONSULTOR SENIOR Conoce las dinámicas que interactúan en el mercado y la estrategia del grupo empresarial por entero pero, pese a eso, es creativo en la dinámica del cliente. Se involucra con el medio a través de la lectura de temas

exclusivamente, a los procesos. Su labor es esporádica por lo cual ejecuta y supervisa al mismo tiempo. Juventud, superficialidad, APTITUDES mayor creatividad, utiliza medios publicitarios para Cualidades innatas de un individuo aunque algunas de anunciar sus servicios y entrega el trabajo en fecha. ellas no han sido desarrolladas.

de actualidad, crea metodologías de intervención con el cliente y no supervisa lo que no ha ejecutado. Experiencia, profundidad, sus servicios son conocidos por medio de referencias y agrega valor económico a su trabajo.

Objetivos y alcance Inicialmente, nunca debe perderse de vista que la organización debe ser respetada en cuanto a sus valores, creencias, criterios de trabajo, costumbres y tradiciones dado que, de lo contrario, la misma perdería su esencia. El consultor debe limitarse a crear las condiciones para que la empresa sea capaz de crecer y madurar mediante la capacitación que él pueda brindar. Las organizaciones deben ejercer una constante adaptación respecto del contexto y, en virtud de la variabilidad de las condiciones ambientales, son notables las transformaciones en el diseño de estrategias, estructura, procesos de trabajo, etc. Pero, pese a esta realidad, lo importante no es el cambio, sino el proceso mismo de cambio. Los objetivos fundamentales en los programas de cambio son...   

superación de problemas concretos aumento de efectividad organizativa mejoramiento de aspectos humanos individuales y/ó de los procesos

... y para que esto sea posible, pueden establecerse las siguientes estrategias... 

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Facilitadora: consiste en diseminar la información acerca de los problemas y las posibles soluciones concientizando a la gente sobre su situación actual y estimulándolos para que sugieran cómo mejorarla. Si se prevé mucha resistencia al cambio, esta estrategia es poco efectiva. Reeducativa: consiste en promover el cambio mediante el aprendizaje de nuevos conocimientos, actitudes y conductas. Generalmente requiere amplios periodos para introducir los cambios y es condición fundamental que la organización acepte su insuficiencia para resolver los problemas. Con ésta estrategia es posible disminuir la resistencia al cambio que puede enfrentar el consultor. Persuasiva: se basa en principios de racionalidad pero a través del convencimiento y es una estrategia ideal cuando la organización no reconozca la necesidad del cambio. El consultor que encare esta estrategia debe estar dotado no sólo de los conocimientos necesarios sino también del carisma que permite al líder influir a los demás para que hagan lo que él sugiere pero convencidos de que hacen lo que ellos

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quieren hacer. Si bien requiere menos tiempo que la reeducativa, es posible, que la organización deba ser motivada para continuar en ese proceso de cambio. De Autoridad: esta estrategia puede ser muy útil cuando el consultor prevea fuerte oposición al cambio dado que, de esta manera, los sujetos de la organización estarán obligados a aceptar las indicaciones del consultor. Las ventajas de estas acciones pueden evidenciarse en el corto plazo pero las consecuencias en el ambiente laboral pueden tornarse problemáticas.

Las fases de la consultoría, para este proceso de cambio, puede sintetizarse de la siguiente manera... CONTACTO CONTRATO PSICOLÓGICO

ENTRADA

RECOLECCION DE DATOS DIAGNOSTICO

PLANEACION DE INTERVENCIONES

Exploración de la organización, resistencia al cambio, nivel técnico y profesional de los sujetos, etc. Determinación de los objetivos a alcanzar y determinación de un plan con las expectativas del consultor y los compromisos a adoptar por ambas partes. Especificación del sistema de cambio, las metas y los planes de acción. Contacto con los sujetos de la organización pata determinar su posición emocional dentro de la organización y su grado receptividad. Entrevistas, observación y convivencia con los miembros de la organización para recabar información que ellos no expresen formalmente. Definición de la situación y la necesidad de cambio, evaluación del potencial de cambio, efectos, costos y resistencia de los miembros. La intervención es una interrupción planeada de un proceso para producir un cambio. Para que esto sea posible debe establecerse una estrategia que sea claramente entendida por los encargados de esta acción con el objeto de que ellos trasladen su convencimiento a los restantes sujetos.

ACCION

Instauración del planeamiento establecido sin olvidar que el consultor debe lograr que la empresa actúe por sí  sola y no bajo su dirección.

INSTITUCIONALIZACION DEL CAMBIO PLANEADO CONTINUO

Consistirá en establecer un sistema que permita que la organización aprenda a enfrentarse más acertadamente a los cambios que le impone el contexto a través de una actitud proactiva, es decir, visualizando con antelación

los posibles cambios con el objeto de reducir, en la medida de lo posible, la crisis que éstos ocasionen.

ACOMPAÑAMIENTO Y EVALUACION

Evaluación de los resultados mediante la comparación con los resultados planeados, éste proceso permitirá analizar las variaciones acaecidas con el fin de evitar que se sucedan en un hecho posterior. Este análisis debe efectuarse tanto por parte del consultor como de la empresa contratante. La coincidencia y el éxito de la tarea podrá determinar un nuevo contrato.

TERMINO

Modelos de consultoría Adquisición de un servicio experto Frente a la definición de una necesidad y a la conclusión de que la organización no cuenta con los recursos ni los tiempos suficientes para satisfacerla, se recurre a un consultor en busca de información experta. 

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El diagnóstico de la situación y el análisis de la solución ha sido realizado por la organización y el consultor sólo deberá brindar las herramientas necesarias para ejecutar la tarea requerida. El éxito estará asegurado cuando, más allá de la capacidad del

Médico  –  Paciente 

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La organización presume la existencia de un problema en algún sector pero no es capaz de determinar su raíz, en función de ello recurrirá a un consultor para que los evalúe y recomiende una solución. El consultor acumula mucho poder, dado que, no sólo diagnosticará el problema, sino que impartirá las medidas necesarias para su solución.

La tarea del consultor será trasladar sus capacidades y habilidad a la

Consultoría de Procesos 

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Surge cuando la organización siente la necesidad de cambiar algo que está operando incorrectamente y tiene la intención de solucionarlo.

El consultor trabaja a la par de la organización para llegar a un diagnóstico conjunto.

Esta consultoría será valiosa cuando el consultor ayude al gerente a diagnosticar

consultor elegido, el diagnóstico y comunicación que ha realizado la organización haya sido correcta.

organización para que ésta sea capaz de solucionar sus problemas y no dependa del consultor para ello.

el problema y elaborar un plan de acción adecuado.

Consultoría de procesos Toda organización es un sistema integrado por una serie de subsistemas, relacionados e interactuantes, que realizan operaciones tendientes a alcanzar una meta común. Estas operaciones deben ser administradas con el objeto de mejorar la productividad y ayudar a las organizaciones a satisfacer las necesidades competitivas de los clientes. Los sistemas administrativos contribuyen creando valor a través de la información que brindan, con el objeto de realizar la medición de los costos y la calidad de la cadena de valor de la organización. Estos sistemas estarán integrados por un conjunto de procesos que permiten la transformación de los objetivos en acciones y determinarán la capacidad de gestión de la empresa. El cambio planificado se origina en la decisión de esforzarse deliberadamente en mejorar el sistema y obtener la ayuda de una persona capacitada, con el fin de realizar tal mejora. Esta persona, denominada Consultor de Procesos, orienta su asesoría hacia los elementos del proceso socio-afectivo de un grupo, promoviendo acciones de desarrollo en beneficio de los individuos, de los grupos y de las instituciones. La consultoría de procesos surge como un mecanismo mediante el cual se estructura la preparación para el cambio con la capacitación y el trabajo necesario para acceder al desarrollo organizacional. Este tipo de consultoría necesita, como requerimiento fundamental, la intención de algún miembro de la organización para mejorar la forma en que se está operando y, en virtud de esta necesidad, el consultor de procesos ayudará al gerente a definir los diagnósticos que conducirán a programas de acción y cambios concretos para mejorar la situación. La enseñanza básica que todo consultor de procesos debe conferir a la organización, es la de mantener una conducta proactiva que le permita anticiparse a los cambios para disminuir, en la medida de lo posible, la crisis que éstos originan. Los consultores de procesos ayudan a los individuos a percibir su situación laboral con un claro sentido de realidad, auxiliándolos no solo en trabajar duro, sino en trabajar mejor gracias al enriquecimiento de la tarea con elementos que superen la calidad de vida y respondan a las aspiraciones individuales de autorrealización. En el caso de los grupos, el Consultor de Procesos actúa como un catalizador para el aprovechamiento de los recursos, la superación de las diferencias individuales y la

negociación del conflicto, con el propósito de convertir al grupo, paulatinamente, en un verdadero equipo de trabajo. Al interactuar con la institución, el consultor busca hacer comprender la adaptación como un proceso creativo, semejante al mecanismo biológico de adaptación de los seres vivos a las transformaciones del entorno. Esto no debe ser una estrategia de manipulación social, en este contexto, el consultor de procesos debe observar lo que está sucediendo entre los miembros del equipo mientras realizan las tareas y hacer ver sus comportamientos con el fin de que sus miembros tengan una visión clara de su conducta, seleccionar las actividades y estrategias mas apropiadas para ayudar al equipo en el logro de sus metas y proporcionar retroinformación, tanto al equipo como a sus miembros. En contraste, lo que el Consultor de Procesos debe evitar es usurpar el liderazgo, sin por ello reducir su apoyo.

Relación con el cliente La pregunta fundamental, antes de analizar cómo se relaciona el consultor con sus clientes, es entender por qué los clientes recurren a los consultores. Algunos de los motivos pueden ser los siguientes... 

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Para que aporten conocimientos y capacidades especiales como, por ejemplo, cuando no dispone de personas capaces para enfrentarse con determinados problemas con la misma probabilidad de éxito. Para que presten ayuda intensiva en forma transitoria. A veces, un examen a fondo de los problemas principales de la organización exigiría la plena dedicación de altos directivos durante largos periodos evitando, de esta manera, que ellos cumplan su función dentro de la misma. Para que den un punto de vista imparcial dado que los miembros de una organización pueden estar demasiado influidos, por sus experiencias y tradiciones o hábitos, para aclarar el verdadero carácter de un problema y proponer soluciones factibles. Para que den a la dirección argumentos que justifiquen decisiones predeterminadas, es decir, un ejecutivo puede saber exactamente lo que desea y cual será su decisión pero prefiere pedir un informe al consultor para fundamentar su posición. Los consultores profesionales deberán cuidar de no aceptar tareas en las cuales sus recomendaciones puedan emplearse con fines de política interna.

Las razones indicadas pueden estar presentes en grados tan variables e interrelacionados que el consultor puede verse frente a una situación muy compleja por lo cual debe esforzarse por mantener una visión muy clara de las razones por las cuales se emplean sus servicios, incluso si en el curso de su tarea las razones iniciales cambian o se descubren otras completamente nuevas. La atención del consultor debe centrarse en las acciones humanas que se desarrollan en el curso normal del trabajo, tanto en las relaciones formales como en las informales, dado que todos los problemas organizacionales implican interacciones y procesos humanos. A partir de allí, la comprensión de ellos y la habilidad para mejorar los procesos es fundamental.

COMUNICACIÓN

La comunicación podría definirse como la transferencia de información de un emisor a un receptor asegurándose de que este último la comprenda. La teoría de las relaciones humanas creó una presión sensible sobre la administración para modificar las maneras rutinarias de dirigir las organizaciones. Este enfoque adquirió cierta imagen popular y obligó a los administradores a... 

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asegurar la participación de los estratos inferiores de la empresa, en la solución de problemas incentivar la franqueza y confianza entre los individuos y los grupos en las empresas la comunicación cumple con dos propósitos principales: proporcionar información para que las personas puedan desempeñar sus tareas correctamente y proporcionar las actitudes necesarias para promover la motivación, la cooperación y la satisfacción en los cargos. Estos dos propósitos en conjunto, promueven un ambiente que conduce a formar espíritu de equipo y a lograr un mejor desempeño en las tareas.

La función de la comunicación es ser el medio gracias al cual se unifica la actividad organizada. En las organizaciones, la comunicación vincula a los integrantes para lograr un propósito común. En un sentido más amplio, su propósito fundamental es llevar a cabo el cambio influyendo sobre la acción en beneficio de la organización. La comunicación resulta esencial para el funcionamiento interno de las organizaciones, debido a que integra las funciones administrativas y es necesaria para...      

establecer y difundir las metas desarrollar planes para lograr dichas metas organizar eficazmente los recursos humanos y técnicos seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización dirigir, orientar y crear un clima que incentive la participación de sus integrantes controlar el desempeño de los integrantes

La comunicación además de facilitar las funciones administrativas de la organización, es indispensable para relacionar a ésta con su medio externo. Mediante el intercambio de información, los administradores toman conciencia de las necesidades de los clientes, la disponibilidad de los proveedores, las demandas de los accionistas, las regulaciones gubernamentales y las preocupaciones de la comunidad. En síntesis, a través de la comunicación cualquier organización se convierte en un sistema abierto que interactúa con su ambiente.

Proceso de Comunicación

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Emisor ó fuente: será el comunicador, es decir, aquél que desea producir un estímulo en quién recibe la comunicación. Mensaje: constituye el objetivo y contenido que se pretende comunicar, su elaboración requerirá de símbolos y códigos que deben ser comprendidos por quién recibe el mensaje para poder decodificarlo. El lenguaje debe ser claro para ambos ya que si no hay comprensión, el mensaje corre el riesgo de no llegar de la forma en que el emisor propuso Transmisión: el mensaje podrá ser transmitido por distintos medios ya sea orales, escritos, con mediación tecnológica, etc. Canal: a través de él se transmitirá el mensaje, pero este medio puede tener interferencias ó ruidos que alteren ó dificulten la comunicación. Existen diversas opciones para trasmitir el mensaje y su selección apropiada será vital para lograr una comunicación efectiva. Percepción: para que la comunicación sea efectiva, el comunicador debe tener en cuenta a quién intenta llegar, utilizando un código adecuado en función de las características del receptor y transmitiendo un mensaje claro y comprensible. Receptor: será aquél que recibe la comunicación, es decir, el que comunica. El receptor tiene que estar preparado para el mensaje de modo que éste se pueda decodificar convirtiéndolo en un pensamiento. Este emitirá una respuesta al menaje del emisor para que sepa si el mensaje fue comprendido. Este proceso de respuesta se denomina retroalimentación ó feedback.

Tipos de Comunicación 

Comunicación lateral: según algunos autores, esta comunicación en sentido único puede resultar más rápida dado que le proporciona al emisor por un lado cierta seguridad psicológica y protege su poder e independencia manteniendo cierta distancia con los receptores. Ahora bien, como el emisor no puede saber si el receptor ha captado correctamente su mensaje, hay un gran riesgo de que la información comunicada sea imprecisa y esto puede repercutir en que la tarea sea realizada de manera incorrecta. En conclusión, la comunicación en sentido único corre el riesgo de no ser comunicación en lo absoluto ya que comunicar no es sólo

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enviar una información y llegar al objetivo sino también es estar seguro que realmente ha llegado al interesado y éste la ha comprendido. Comunicación recíproca: en este tipo de comunicación el emisor da un mensaje, el receptor puede hacer preguntas y dar su opinión lo cual garantiza que el mensaje llegue con mayor precisión y exactitud. La comunicación recíproca significa la instauración de feedback entre los interlocutores de iguales o diferentes niveles  jerárquicos. Cuanto más recíproco y tolerante es el clima de la comunicación, hay menos riesgo de que el contenido de los mensajes sea alterado y es más abundante la información. La experimentación muestra que este método puede ser ruidoso y desordenado apareciendo en las organizaciones bajo la forma de feedback parásito.

Barreras de la comunicación 

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Segregación adaptativa: tiende a conservar las comunicaciones entre grupos en un nivel óptimo por el uso de barreras selectivas. Este tipo de barreras le evita al usuario una búsqueda fastidiosa del servicio susceptible de resolver su problema y permite que los otros servicios no sean molestados inútilmente. Segmentación inadaptada: consiste en erigir barreras contra la comunicación como defensa contra los stress entre grupos impidiendo la transmisión de informaciones importantes. Este proceso cumple una función similar al aislamiento dado que consiste en proteger a los individuos y grupos evitándoles un enfrentamiento que implicaría a la vez tensión, reconocimiento mutuo y favorecería una estrategia de poder basada en la independencia.

Algunos ejemplos de las barreras mencionadas pueden ser los siguientes... 

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Falta de planeación: con demasiada frecuencia las personas empiezan a hablar y escribir sin primero pensar, planear, y definir el propósito del mensaje. Sin embargo, conocer las razones de una directiva, seleccionar el canal más idóneo y elegir el momento apropiado, pueden mejorar enormemente el entendimiento y reducir la resistencia al cambio. Mensajes mal expresados: la idea del emisor podrá perder claridad si se escogen mal las palabras, hay omisiones, incoherencia, una mala organización de ideas, etc. Esta falta de precisión puede evitarse con un mayor cuidado al codificar el mensaje. Pérdida por la transmisión o mala recepción: en una serie de transmisiones de una persona a la siguiente, el mensaje va perdiendo precisión. La mala retención de información es otro problema grave, esto hace necesario la repetición del mensaje y el uso de varios canales de comunicación. Falta de atención y evaluación prematura: escuchar exige una total atención y autodisciplina, significa evitar una evaluación prematura de lo que otra persona tiene que decir. Una tendencia común es juzgar, aprobar o rechazar lo que se dice, en lugar de tratar de entender el marco de referencia de quien habla. Desconfianza, amenazas y temor: en un clima que contenga estas fuerzas, cualquier mensaje será visto con escepticismo. La desconfianza puede ser resultado de una conducta inconsistente por parte del superior o puede deberse a experiencias pasadas en la que el subordinado fue castigado proporcionarle honestamente información desfavorable pero verdadera en el sentido, a la luz de las amenazas, que

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pueden ser reales o imaginarias, las personas tienden a ser más rígidas, a estar a la defensiva, a distorsionar la información. Lo que se necesita es un clima de confianza, que facilite la comunicación franca y abierta. Período insuficiente de ajuste al cambio: el propósito de la comunicación es realizar cambios y éstos afectan a las personas de diferentes maneras, por ello es importante no forzar el cambio antes de que las personas puedan ajustarse a sus implicaciones. Sobrecarga de información: el hombre responde a la sobrecarga de información ignorándola ó no comunicándola, por ello la filtración puede ser útil cuando la información más urgente e importante se procesa primero y los mensajes menos importantes reciben menor prioridad.

Principios de la comunicación en las organizaciones            

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es imposible no comunicarse fijar el objetivo antes de comunicar y conocer al receptor la comunicación se mide por resultados y no buenas intenciones el mensaje real enviado es la conducta del receptor considerar tanto el contenido como el proceso el mensaje es una caricia la comunicación es bidireccional no es posible cambiar al otro, lo que cambia es nuestra conducta si no se consigue el objetivo deseado hay que variar la comunicación cuantas más opciones mejores resultados usar frases breves, lenguaje simple, hacer pausas y observar reacciones la comunicación se optimiza usando varios canales y medios (diagramas, sonidos, mapas mentales, etc.) la acción pesa más que las palabras congruencia en lo que se dice, el modo en que se dice y lo que se hace escuche activamente mantener una posición existencial realista adoptar el marco de referencia de su interlocutor no hay fracasos en la comunicación, sólo resultados a la gente le gusta más hablar que escuchar el que escucha puede orientar o controlar el proceso

Abordaje por parte del consultor de problemas de comunicación La comunicación es el instrumento por excelencia para a transmisión de conocimientos. Dentro de una organización hay numerosos interlocutores y cada uno de ellos tiene una  jerarquía que influye en el volumen y contenido de los intercambios con otros interlocutores dependiendo del status de cada uno. En una organización, es imposible que cada individuo o unidad de trabajo se pueda comunicar con todos los miembros en virtud de...  

limitación de los soportes de comunicación limitación de las posibilidades cognitivas y operativas del individuo

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el imperativo de que las informaciones adecuadas tienden a pasar por el centro de decisión

Estos tres condicionamientos imponen un intercambio de información por medio de canales estructurados en redes con una regularidad y racionalidad indispensables. Desde el punto de vista del individuo, la red formal de comunicación, determina el canal que hay que seguir para cada categoría de problemas.

FORMACIÓN Y COORDINACIÓN DE GRUPOS Ó EQUIPOS LABORALES Un grupo podría definirse como la unión de dos o más personas que interactúan mutuamente de modo tal que cada persona influye en todos los demás miembros y a su vez es influida por éstos. A su vez, cada grupo podría definirse desde una o varias de las siguientes características... 

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Percepción de los miembros: se basa en el supuesto de que tales miembros deban ser conscientes de su relación con los demás. Motivación: los individuos se unen a un grupo porque creen que éste satisfacerá alguna necesidad. Objetivos: los miembros entran en contacto para lograr un objetivo. Organización: un grupo es un sistema organizado, donde los individuos se interrelacionan de modo que el sistema lleve a cabo una función. Interdependencia: los miembros pueden ser interdependientes respecto a una dimensión o varias. Interacción: es una forma de interdependencia.

La división del trabajo fracciona al sistema organizativo en subsistemas que no son más que grupos compuestos por individuos que se conocen, se relacionan y están en interdependencia funcional y psicológica. A veces a partir de estos grupos formales se crean grupos informales. El grupo es creador de normas y reglas que orientan comportamientos y opiniones. La pertenencia al grupo es la esencial de la relación que mantiene el individuo con la organización.

Tipos de grupos 

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Formales: aquellos que deliberadamente conforman un gerente para realizar una tarea específica y podrán ser permanentes ó temporales, según la duración de su accionar. Informales: aquellos que surgen de la combinación particular de factores formales y necesidades humanas. Estos grupos surgen donde las oportunidades existen y son el resultado de la natural necesidad humana de relacionarse con los demás. Estos grupos muchas veces pueden convertirse en grupos con mucho poder y tratar de cambiar los fines de la organización, es entonces cuando quienes dirigen deciden rotar líderes o miembros claves del grupo para evitar que surja una estructura estable. Los grupos informales podrán ser de diverso tipo...

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Horizontales: asociaciones informales de sujetos que tienen más o menos el mismo rango y trabajan en la misma área Verticales: conformado por miembros de un mismo departamento pero ubicados en niveles diferentes Mixto: compuesto por miembros ubicados a niveles diferentes, pertenecientes a diferentes departamentos y a diferente localización física.

Funciones 

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Organizacionales formales: son aquellos aspectos de la actividad grupal que coinciden con la misión básica de la organización realizar una tarea especifica generar nuevas ideas o soluciones coordinación resolución de problemas implementación de decisiones medio de socialización o entretenimiento Psicológicas individuales: medio para satisfacer necesidades de afiliación medio para desarrollar, incrementar y confirmar el sentido de identidad y estima sirven esencialmente para establecer y comprobar la realidad social medio para reducir la inseguridad, la ansiedad y la sensación de impotencia medio para resolver los problemas Múltiples: la mayoría de los grupos que conforman una organización pueden tener funciones tanto formales como informales, pueden suplir las necesidades de la organización y a la vez la de cada uno de sus miembros. Por consiguiente los grupos psicológicos, bien pueden ser la unidad clave que facilite la integración entre los fines de la organización y las necesidades personales de sus miembros.

Equipos laborales: En el diseño moderno de los cargos, existe una fuerte tendencia a crear equipos de trabajo autónomos o autogestionarios, conformados por personas cuyas tareas se rediseñan para crear alto grado de interdependencia. A estos equipos se les confiere autoridad para tomar decisiones relacionadas con el trabajo que deben realizar. Los miembros responden por los resultados y metas alcanzadas, y deciden la distribución del trabajo, se entrenan entre sí, evalúan la contribución individual y son responsables de la calidad del trabajo grupal y del mejoramiento continuo. Los equipos de trabajo funcionan con procesos participativos de tomas de decisiones y con tareas compartidas y responden por buena parte del trabajo gerencial de nivel superior. Uno de sus aspectos fundamentales es la habilidad multifuncional en virtud de la cual cada miembro del grupo debe poseer habilidades para desempeñar varias tareas. En general, los atributos principales de los equipos de alto desempeño son los siguientes...

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Participación: todos los miembros se comprometen con el apoderamiento y la autoayuda. Responsabilidad: todos los miembros se sienten responsables del resultado logrado. Claridad: todos los miembros comprenden y apoyan los objetivos del equipo. Interacción: todos los miembros se comunican en un clima abierto y confiable. Flexibilidad: todos los miembros quieren cambiar y mejorar el desempeño. Focalización: todos los miembros se dedican a alcanzar las expectativas puestas en el trabajo. Creatividad: todos los talentos e ideas utilizan en beneficio del equipo. Rapidez: todos los miembros actúan con prontitud ante los problemas y oportunidades.

Los equipos de trabajo pueden clasificarse de distintas maneras pero su éxito estará asegurado cuando se consiga el equilibrio, es decir, cuando se consiga tener un alto rendimiento sin perder de vista las necesidades individuales, del equipo, la organización y las situaciones que el contexto presente.  

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Centrados en las personas: menos productivos pero con mejores resultados. Centrados en las tareas: la revisión constante de las tareas obstaculiza la necesidad de contemplar los resultados y procesos. Centrados en los resultados: consiguen un notable incremento en la productividad pero muchas veces de manera efímera.

GRUPOS DE TRABAJO líder fuerte responsabilidad individual tienen el mismo objetivo que la organización el producto del trabajo es individual la eficiencia es el eje de las reuniones su efectividad se mide de acuerdo a los resultados financieros se discute, decide y delega 

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EQUIPOS DE TRABAJO liderazgo compartido responsabilidad individual y solidaria tienen un propósito específico el producto del trabajo es colectivo se alienta la discusión abierta y la resolución de problemas su efectividad se mide de acuerdo a los resultados obtenidos se discute, decide y trabaja en común

El consultor como facilitador, mediador y líder En el caso de los grupos, el consultor de procesos actúa como un catalizador para el aprovechamiento de los recursos, la superación de las diferencias individuales y la negociación del conflicto, con el propósito de convertir al grupo, paulatinamente, en un verdadero equipo de trabajo evitando usurpar el liderazgo, sin por ello reducir su apoyo. Es muy importante el contacto del consultor de procesos con el equipo de trabajo porque satisface dos propósitos...

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Clarifica y define la relación entre el consultor y el equipo de trabajo: permite establecer y definir la relación entre el equipo y el consultor, los deseos o necesidades del equipo son comparados con los servicios que el consultor es capaz de proveer. Clarifica con el equipo cual es su situación actual: permite determinar hacia donde quiere llegar y los caminos alternativos para lograrlo

El consultor puede adoptar diferentes estilos cuando establece las relaciones iniciales con el equipo de trabajo, pero éstos estilos suelen influir en todo el proceso de integración de equipos por lo cual es conveniente revisar sus implicaciones. 

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Estilo experto: se caracteriza por su deseo de ser un experto frente al equipo y por lo tanto se vuelve independiente. Estilo servidor: pierde su interdependencia y objetividad con tal de satisfacer los deseos del equipo de trabajo o del líder formal. Estilo colaborador: una clara definición de las responsabilidades que corresponden a ambas partes de los términos que van a orientar la relación.

El consultor puede entender el contacto inicial como un proceso y como una herramienta para establecer la relación con el equipo de trabajo y fijar objetivos comunes; así como usar un estilo apropiado para propiciar en los miembros un análisis de su situación. Esta última consideración motiva a las personas a tomar una responsabilidad activa respecto a su condición actual y su estado futuro.

LIDERAZGO El liderazgo podría definirse como el proceso de influencia sobre las actividades de individuos o grupos, para lograr metas comunes en situaciones determinadas. En virtud de ello podemos deducir que el liderazgo implica una distribución desigual, pero legítima, de la influencia y el poder los cuales no tendrán valor sin la existencia de roles complementarios de seguidores o miembros del grupo. De acuerdo a esta definición todos los ejecutivos que supervisan o dirigen a subordinados serían líderes al funcionar dentro de una estructura, pero sucede que algunas personas que ocupan posiciones altas no son líderes al no tener personas bajo su mando, a su vez, muchos líderes no son directivos por no formar parte de una organización formal, como por ejemplo jefes de pandilla o de grupo de trabajo informal. Los estilos de liderazgo se pueden clasificar de la siguiente manera... 

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Autoritario: toma las decisiones y emite las instrucciones sin consultar con sus subordinados, es escasa o inexistente la libertad otorgada a los distintos miembros del grupo. Laissez faire: deja librada a sus adeptos la manera de organizar y ejecutar el trabajo. Democrático: permite al grupo participar en el proceso de toma de decisiones como un elemento motivador.

A partir del análisis del líder, sus subordinados y la situación laboral, podemos determinar los siguientes estilos de liderazgo... 

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Empobrecido: bajo interés por la producción y por la gente, hace el mínimo esfuerzo posible en ambos sentidos, evita las responsabilidades y la comunicación, por lo cual difícilmente mantendrá su cargo. Club campestre: bajo interés por la producción y alto interés por la gente, dedica los mayores esfuerzos en lograr un clima cordial de trabajo con buenas relaciones humanas. Tarea: alto interés por la tarea y bajo interés por la gente, dedica su tiempo a sacar el trabajo adelante buscando la eficacia y disponiendo las condiciones de trabajo de modo que disminuya la influencia de los factores humanos a un mínimo, es exigente y autoritario. Mitad de camino: interés por la tarea y por la gente, su objetivo es el equilibrio entre las exigencias de producción a un nivel razonable, y la moral de la gente también a un nivel satisfactorio, a menudo actúa políticamente, quedando bien con todo el mundo. Equipo: alto interés en la tarea y en la gente, logra el cumplimiento de las metas a través del trabajo en equipo, con gente motivada y comprometida, vinculada con relaciones de confianza y respecto.

Cualquier estilo de liderazgo puede ser efectivo o inefectivo según el contexto en que funcione para lo cual se requiere que el líder tenga flexibilidad necesaria para adecuar respuestas a las demandas de sus seguidores y a los cambios de su medio ambiente y objetivo, manteniendo un alto grado de efectividad. Conducir o liderar es tener la habilidad de convocar voluntades para el cumplimiento de un objetivo en común lo cual requiere que el líder tenga fe en su propia idea, prestigio heredado o adquirido y carisma para llevar adelante su labor dado que de lo contrario no podrá convocar a nadie. Debe tener también una actitud de aprendizaje permanente y dar ejemplo de flexibilidad, adaptabilidad y autocrítica para que sus conducidos aprendan de él y puedan abrirse a lo nuevo, animándose a romper viejos paradigmas, desarrollando un ambiente propicio para la creatividad dentro del marco de la participación y el compromiso. Toda persona que está en un lugar de poder desencadena efectos emocionales en el grupo que conduce, por la especial situación en la que queda ubicada en el imaginario colectivo. Su status es disparador de reacciones psicológicas de distinta índole según las diversas características individuales de los miembros del grupo y su contexto institucional. En la labor de conducción hay tareas ineludibles que se deben realizar con el fin de que se logren los objetivos institucionales... 

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establecimiento de la visión, misión, valores, políticas y estrategias de la organización. comunicación y participación en el proyecto institucional. planificación del futuro. adopción de métodos y procedimientos, y su puesta en marcha.

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selección del personal adecuado a los requerimientos del proyecto. motivación del personal. control y verificación de procesos.

Ninguno de éstos pasos puede ser obviado. Su no consideración o su inadecuada ejecución inciden directamente sobre la performance de la organización y la calidad de vida de sus miembros, por lo tanto es preciso tomar conciencia respecto de la necesidad de una educación permanente de sus cuadros gerenciales, tanto en los aspectos técnicos como de conducción, ya que éstos con su versión son los que marcan el rumbo, no solo del negocio sino el estilo de vida laboral de sus conducidos. Para una efectiva conducción, deberán considerarse las siguientes variables...     

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Planificación: fijación de metas y asignación de los recursos para su cumplimiento. Toma de decisiones: elección de alternativas para dirigir la acción. Organización: disponer quien hace qué y cómo. Delegación: traspaso de tareas dentro de un organigrama. Comunicaciones: transmisión de información de un emisor a un receptor, vinculada con el funcionamiento de la organización. Motivación: inducción de la satisfacción de las necesidades del subordinado mediante el cumplimiento de sus tareas en la empresa. Capacitación: formación del personal para sus áreas específicas y su desarrollo. Supervisión: verificación del cumplimiento de las tareas asignadas. Premios económicos: refuerzos materiales para el cumplimiento de las tareas y la disciplina. Reconocimiento: refuerzos sociales por el cumplimiento de las tareas y la disciplina. Participación: inclusión del personal en las decisiones que afectan a su rol. Conflictos en la organización: divergencias de ideas o intereses entre integrantes de la organización. Manejo del tiempo: asignaciones de plazos y prioridades para el cumplimiento de las diferentes tareas. Reuniones de trabajo: agrupación de personas para activar los fines de la empresa.

Poder El poder podría definirse como la capacidad de las personas ó grupos para inducir ó influir en las creencias ó acciones de otras personas ó grupos, pero su ejercicio no es sólo una relación entre los miembros sino un modo de acción de unos sobre otros. El poder ejercido puede fundamentarse en diversas bases... 

Recompensa: posibilidad que tienen ciertos actores de otorgar premios materiales ó simbólicos para condicionar la conducta de los otros. Para ser más efectivas, las recompensas deben estar específicamente relacionadas con la conducta deseada y otorgarse en forma inmediata después de observarse la mencionada conducta (poder utilitario).

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Coacción: posibilidad de ciertos actores de sancionar a otros por la inconformidad con su conducta. A largo plazo, estas bases de poder carecen de eficiencia porque centran su atención en prevenir las conductas no deseadas sin estimular a sus subordinadas hacia un comportamiento más efectivo ( poder coercitivo ). Legítimo: se presenta cuando los actores reconocen el derecho de otro a ejercer una acción sobre él de acuerdo con ciertos valores interiorizados y a una posición  jerárquica establecida en los organigramas (poder normativo). Referencia: se establece con base en la identificación de un actor con otro por alguna causa. Generalmente este tipo de poder se encuentra dentro del sistema informal de la organización pero facilita el ingreso a la estructura formal de la misma, aunque en esa nueva posición se dificultará mantener el mismo grado de identificación. Competencia: se produce cuando un actor ejerce poder, que es reconocido por otra persona, en virtud de su capacitación ó experiencia en determinada temática. El conocimiento provee información válida para cumplir con los objetivos laborales pero si no se combina con otras fuentes de poder, tiende a debilitarse.

Los integrantes de una organización deben conservar su poder e incluso aumentarlo para asegurar su permanencia. Para que esto sea posible se establecen juegos de favores ó pagos colaterales ya sea para ganar adeptos ó para excluir a los opuestos. Estos pagos colaterales serán positivos en la medida en que se intente favorecer los objetivos de la organización y no los personales.

Autoridad La autoridad está relacionada con el ejercicio legítimo del poder, es decir, es el tipo de poder ligado al derecho que da ocupar un determinado cargo para tomar decisiones que afectan a otros.

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AUTORIDAD impuesta por voluntad del superior los resultados no son tan buenos tiene que estar legitimada por la estructura formal logra que el subordinado deje en suspenso su capacidad crítica y obedezca lo ordenado

INFLUENCIA se influye con el consejo, la persuasión y la sugerencia se logran mejores resultados actúa fuera ó dentro de la organización hace que el subordinado reconozca que lo que hace es lógico y razonable 

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Liderazgo Transaccional El liderazgo transaccional surge por la aplicación del análisis transaccional en el desarrollo de las organizaciones y a partir del soporte que los estilos de liderazgo tienen en los estados del yo, se puede determinar la siguiente clasificación...

ESTILO

ESTADO OK

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Conductor

no OK

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Autoritario

OK

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Protector

no OK

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Salvador

OK

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Racional

no OK

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Frío

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Creativo

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Indiferente

Padre crítico

Padre nutritivo

Adulto OK

Libre OK Niño

Libre, sumiso ó rebelde no OK

INTENCION CON QUE SE EMPLEA Transmitir directivas y Dirigir, indicar, decisiones tomadas por la corregir, superioridad y corregir las disciplinar. desviaciones de las normas. Imponer sus órdenes sin Obediencia, réplica, detentando el poder y sumisión. la responsabilidad en su grupo de trabajo. Impulsa al cumplimiento de Apoyar, estimular, las metas laborales, apoyando respaldar el crecimiento y desarrollo de su grupo de trabajo. Consciente: ahorra molestias Hacerse cargo de las Inconsciente: crea responsabilidades y sentimientos del subordinado dependencia y hace las tareas de o seguidor. los otros para ser aceptado Razonar Activar el pensamiento lógico conjuntamente, del seguidor para cumplir sus delegar, recopilar tareas e intercambiar datos. información con el mismo. Utiliza el poder Dar prioridad a sus metas como medio para personales y cumplir las metas los propios laborales sin contemplar las intereses. necesidades del subordinado. Entusiasmar, Emplear la intuición y compartir expresar las emociones para emociones, producir la conducta deseada movilizar, superar en el seguidor. resistencias. Consciente: delegar todo lo Eludir su responsabilidad ante posible. el incumplimiento del rol del subordinado. Inconsciente: evitar que moleste. FINALIDAD

Las ventajas que detenta este modelo es que describe conductas observables en cada momento permitiendo un autodiagnóstico y facilitando la incorporación de estilos positivos

a través de diversas técnicas. Otra de las ventajas fundamentales de éste sistema es que nos permite, a través de la identificación del estado del yo de los subordinados, determinar el estilo de liderazgo más aporpiado...

SUBORDINADO  

Padre Crítico

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Padre Nutritivo OK

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Adulto

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Niño Libre no OK 

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Niño Sumiso

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Niño Rebelde 

ESTILO DE LIDERAZGO Protector: para iniciar el contacto Racional: para confrontarlo Creativo: para sorprenderlo Racional: para indicarle claramente qué es lo que esperamos de él Racional: representa una igualdad de conductas entre ambas personas Racional: para indicarle claramente qué es lo que esperamos de él Conductos: poniendo el orden Protector: para confortarlo Racional: para indicarle claramente qué es lo que esperamos de él Protector: buscando llamar la atención del niño libre que esconde Racional ó conducto

Liderazgo Transformacional El liderazgo transformacional implica un proceso de influencia deliberada de parte de un individuo o grupo para suscitar un cambio discontinuo en el estado actual y el funcionamiento del total de la organizacional. Este cambio estará impulsado por una visión basada en el conjunto de creencias y valores que obliga a los miembros a pensar y percibir en forma diferente y a desempeñar nuevas acciones y papeles organizacionales. Estos lideres son visionarios impulsados en forma interna y su propuesta de cambio persigue lo que es correcto para el grupo, motivando las acciones y el poder del líder. Un líder transformacional habrá de elaborar planes de acción y movilizara a los seguidores tras su visión, existiendo también una actitud desinteresada de aceptación y un deseo firme de promover un cambio profundo y significativo, así como el desarrollo de cada uno de los colaboradores.

No es suficiente la simple pertenencia al grupo sino la interdependencia y necesidad de colaboración para lograr que un equipo alcance con eficiencia el objetivo propuesto.

SELECCIÓN DE PERSONAL La selección es un proceso de carácter técnico administrativo mediante el cual la empresa busca, examina e incorpora a las personas que precisa, se trata de un conjunto de técnicas que permitirán encontrar las personas más adecuadas para desempeñar determinado puesto de trabajo. La selección de personal es una función fundamental para las organizaciones dado que cuánto más adecuada sea mayores serán las posibilidades de éxito. El proceso de selección, más allá de exigir continuidad, requiere de objetividad, es decir, de sometimiento a criterios imparciales y ajenos al juicio subjetivo del individuo que selecciona. La función del administrador de recursos humanos consistirá en ayudar a la organización a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades especificas del puesto y a las necesidades generales de la organización. Para efectuar esta tarea el selector deberá contar con los siguientes conocimientos y habilidades...

SISTEMA EMPRESARIAL

CULTURA INSTITUCIONAL

Mercado de trabajo y fuentes de convocatoria Habilidades interaccionales, capacidades y conocimientos para percibir y comprender la conducta humana en sus intereses, capacidades y habilidades. Recursos técnicos para interpretar las necesidades empresariales e identificar las características de la posición.

Contextuales Sistema social Específicos

Cuando el selector es psicólogo, realiza una tarea de selección de personal profesional utilizando sus recursos para comprender las características y necesidades del contexto solicitante y realizando una lectura diagnóstica y pronóstica de los candidatos posibles. A partir de esa percepción y de la comprensión resultante, la tarea de selección es una propuesta de alianza basada en la consideración de aspectos actuales y potenciales de los candidatos, que buscan desplegar condiciones y llevar adelante proyectos. El proceso de selección requiere la fijación de una política que señale el camino a seguir. Una correcta política de selección tendrá debidamente estudiado si se debe acudir a fuentes internas o externas, si conviene o no realizar pruebas psicotécnicas, reconocimientos médicos, entrevistas, etc. Estas políticas fijarán el procedimiento de selección que ha de seguirse y los límites de aptitud que deben respetarse y, análogamente, serán objeto de esa política el establecimiento de las condiciones de edad, sexo, nacionalidad, estado civil, etc. 

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Análisis de la necesidad: considerada a la luz del contexto y de los problemas inherentes a ella. Análisis del puesto de trabajo: la función del selector consiste en buscar personas para realizar determinadas tareas y el puesto de trabajo podrá analizarse desde las siguientes perspectivas...

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Problemas a resolver: nivel de complejidad de la tarea Tareas a realizar: rutinas y destrezas necesarias para resolver de manera sencilla y práctica los problemas inherentes al trabajo Rol a cubrir: conjunto de expectativas sociales, institucionales y personales que permiten a un individuo ubicarse psicosocialmente en una función, desempeñar su papel y ser reconocido como tal. Posición dentro de la estructura formal: ubicación dentro de la red estructurada de relaciones jerárquicas y funcionales que constituye la organización laboral. Características culturales de la organización: tipo particular de empresa, creencias, valores, grados de libertad, etc. Análisis del perfil del postulante: el perfil se construye revisando la tarea, determinando el nivel de complejidad requerido, las expectativas de la empresa con respecto a la posición y la estructura jerárquica en la que deba incluirse. El proceso de selección se basa en la capacidad del selector para determinar cuál es la información relevante del conjunto de datos que se le ofrecen y uno de los elementos que permite discriminar lo relevante es el perfil, que constituye una herramienta que incrementa el alcance del selector y facilita la tarea. Por lo cual, la tarea del selector consistirá en elaborar el perfil a partir de los datos que brinde el contexto, clarificar el puesto en función de las responsabilidades que afronta y los problemas que debe resolver; si además conoce el mercado, cuenta con más elementos para definir un perfil posible. La empresa expresa sus necesidades y lo que ella desea. El selector, basado en su conocimiento acerca de los puestos, piensa qué condiciones deben reunir los candidatos y cuanta mayor experiencia posea el selector, mayores posibilidades tiene de construir un perfil realista, coincidente con el tipo de personas que pueden ser encontradas en ese mercado y acorde con las necesidades planteadas por la empresa. Preselección: recibidos los currículos se clasifican para examinar los conocimientos y la experiencia de los candidatos. En esta etapa se escogen a aquellos candidatos que correspondan claramente con los requisitos identificados en el perfil. Preentrevista o entrevista preliminar: contacto interpersonal breve que permite efectuar un chequeo directo de información por medio del cual se podrá evaluar presencia, disposición, ritmo, interés en el puesto y coherencia entre a la información del currículo y la impresión superficial. Evaluación técnica: prueba de conocimientos, habilidades y destrezas que determina si el nivel requerido para la posición coincide con los recursos actuales del candidato. Evaluación oral: puede consistir en una serie de preguntas que permitan apreciar el nivel de conocimientos del aspirante en el aspecto que se pretende medir ó adoptar la forma de una charla de intercambio profesional con un especialista. Permite un mejor conocimiento de su personalidad, sus reacciones, etc. Dentro del examen oral ocupa un lugar de especial importancia el examen de idiomas, es preciso comprobar si el candidato posee realmente el nivel que indica. Evaluación escrita: puede ser de carácter general o de carácter específico centrado en los conocimientos exigidos por determinado tipo de trabajo. La ventaja de esta evaluación es que puede ser aplicada simultáneamente a varios sujetos determinando una calificación más justa y objetiva, sin embargo no facilita un mejor conocimiento de la personalidad del candidato.

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Evaluación práctica: orientada a medir los conocimientos que el candidato posee en aquella actividad que se selecciona. Entrevista profunda: situación bipersonal entre el selector y el postulante con la intención de establecer una relación, acotada en el tiempo y espacio, a través de la cual cada participante puede obtener su propósito, para el selector es la oportunidad de conocer al candidato y poder detectar características que puedan coincidir o contrastar con el perfil buscado y para el postulante es una situación de evaluación adecuada para desplegar sus mejores recursos personales, satisfacer las expectativas del evaluador y conseguir el empleo para el cual se postula. La entrevista también cumple una función informativa: a través de ella el candidato reúne datos acerca de la empresa en la que pretende entrar y del puesto de trabajo al que aspira, lo que le llevará a aceptarlo o rechazarlo con mayor conocimiento de causa. Las etapas son... Caldeamiento: permite conocer los motivos que impulsan la búsqueda o el cambio y los proyectos y ambiciones del postulante. Desarrollo: el entrevistador debe observar, atender, registrar y pensar simultáneamente. Conclusión y cierre: el entrevistador retoma el rol activo y brinda información satisfaciendo la curiosidad del postulante, dentro de los límites de reserva acordados con el cliente. La síntesis final a la que arriba el selector constituye un juicio preliminar a veces final, acerca del candidato. 

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Evaluación psicológica: los tests dan información puntual y específica susceptible de distintas lecturas sobre la base de la relación que se haya establecido entre las partes en juego. La información obtenida debe ser confrontada con el perfil para determinar si el aspecto detectado es un problema o puede brindar ventajas. Para armar esta evaluación deberán combinarse distintos tipos de test... o 

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Test de nivel: permite observar el manejo del pensamiento dedicado a la resolución de problemas y, en una situación de rendimiento, arroja un dato cuantitativo que generalmente es considerado como expresión de su nivel intelectual por la comparación de su rendimiento con el obtenido por otros. Test proyectivos o de personalidad: orientados a explorar aspectos cualitativos, cómo responde, cómo piensa, cómo se relaciona, cómo resuelve un problema, etc.  

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Informe: cuando el selector a completado el proceso de evaluación, cuenta con suficiente información que deberá procesarse para dar lugar a dos tipos diferentes de comunicaciones, un informe de evaluación para la empresa y una devolución verbal al interesado. Devolución: etapa de cierre del proceso de evaluación de cada candidato que tiene lugar al finalizar la entrevista psicológica. La devolución es la información que el evaluador le brinda al candidato, más allá de la decisión que la empresa tome en relación con su postulación. Es una

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opinión profesional acerca de su persona, en relación con sus posibilidades laborales, sus fortalezas, sus debilidades, el nivel de complejidad que puede manejar hoy, el nivel de complejidad potencial al que podría acceder, las áreas de interés, las zonas de conflicto, los obstáculos que lo frenan, las metas que le atraen, sus recursos. Reconocimiento médico: pretende investigar si el candidato, desde el punto de vista psicofísico, es apto para desempeñar el puesto de trabajo para el que se le desea seleccionar. El médico debe conocer una serie de factores relacionados con el proceso selectivo como las características del puesto de trabajo, el lugar, los ruidos, la iluminación, la temperatura, el ritmo de trabajo, etc. Sobre la base de esta investigación clínica, el Servicio Médico emite un dictamen acerca de la idoneidad o no idoneidad del candidato. Análisis y evaluación de datos: el análisis y la comparación de datos obtenidos a través de las diferentes fuentes de información permiten ubicar a cada candidato en relación con los rasgos del perfil solicitado, ponderados en una escala que posibilita apreciar grados compatibilidad. Aquellos que respondan mejor a las expectativas que animan la búsqueda serán los finalistas y la decisión final quedará en manos de la empresa solicitante. Toma de decisión de la empresa e Incorporación Seguimiento: proceso de acompañamiento que se basa en entrevistas regulares y periódicas que el selector mantiene con la empresa y el postulante con el objeto de validar en qué medida las posibilidades detectadas han resultado de ayuda para la decisión adoptada.

DISEÑO DE PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN La capacitación podría definirse como un proceso continuo por medio del cual los recursos humanos de una empresa pueden adquirir y perfeccionar el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que se requieren para desempeñar eficazmente sus puestos de trabajo. Es una poderosa herramienta de desarrollo que debe comprender la responsabilidad de administrar la formación y el desarrollo personal de sus trabajadores quienes aseguran el aumento de la productividad de la empresa. En la actualidad, el tema de la capacitación cobra mayor interés en virtud de que el nivel de personal con escolaridad media y superior a disminuido notablemente. Existe una demanda excesiva de personal calificado, que las universidades y diferentes instituciones de enseñanza no están en posibilidad de ofrecer, por lo cual es necesario que las organizaciones establezcan programas periódicos de educación, brindado las herramientas necesarias para que se realice el trabajo con mayor eficacia.

La capacitación es una actividad planeada cuyo cimiento radica en las necesidades reales de una empresa y se orienta hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador. En virtud de ello, para que el objetivo general de una empresa se logre plenamente, es necesario el aporte de la capacitación que permite la obtención de personal debidamente adiestrado, capacitado y desarrollado, es decir, para una empresa la capacitación es la función educativa por la cual se satisfacen necesidades presentes y se prevén necesidades futuras respecto de la preparación y habilidad de los colaboradores. Por todo lo anterior, podemos decir, que los fines básicos de la capacitación organizacional son... 

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promover el desarrollo integral del personal y, como consecuencia directa, de la empresa lograr un conocimiento técnico especializado, necesario para el desempeño eficaz del puesto.

La administración de recursos humanos tiene como función proporcionar la capacitación humana requerida por las necesidades de los puestos o de la organización, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. El programa de capacitación implica brindar conocimientos, que luego permitan al trabajador desarrollar su labor y sea capaz de resolver los problemas que se le presenten durante su desempeño pero, a su vez, repercute en el individuo de dos diferentes maneras... 

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eleva su nivel de vida a través del mejoramiento de sus ingresos siendo la capacitación la encargada de brindar la oportunidad de lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario. eleva su productividad, meta final de la capacitación que permite un beneficio tanto para la empresa como para el empleado.

La capacitación de los recursos humanos es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo, obteniendo los siguientes beneficios...

PARA LA EMPRESA se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas conduce a rentabilidad más alta y actitudes más positivas reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos contribuye a la formación de líderes y dirigentes promueve la comunicación a toda la organización mejora el conocimiento del puesto de 

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PARA EL EMPLEADO ayuda al individuo en la toma de decisiones y solución de problemas alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones forja líderes mejora las aptitudes comunicativas aumenta el nivel de satisfacción con el puesto desarrolla un sentido de progreso en

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trabajo promueve el desarrollo con vistas a la promoción y crea una mejor imagen global de la organización

muchos campos y permite el logro de metas individuales

La capacitación puede presentar distintas formas... 

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Formación: dirigida a personas que no tienen conocimiento ni experiencias previas sobre cierta actividad, su objetivo es desarrollar aptitudes iniciales para el desempeño de dicha actividad en el nivel de ayudante o aprendiz. Perfeccionamiento: dirigida a personas con conocimientos y experiencias previas sobre una ocupación con el objetivo es mejorar sus aptitudes para desempeñar actividades propias de la actividad o de las tareas relacionadas con dicha actividad y con el fin de promover a la persona a una categoría ocupacional superior. Especialización: dirigida a personas con conocimiento y experiencia en su cargo con el objeto de desarrollar al más alto nivel las aptitudes necesarias para desempeñarse en dicha ocupación mediante el uso de equipos, materiales o técnicas especiales.

Desde la mirada del desarrollo organizacional, la capacitación responde a las necesidades de la organización de desarrollarse, entendiendo a ésta como sistema social. En este sentido, los objetivos o metas que se proponga alcanzar la capacitación responderán a las necesidades de la organización, tal como puede apreciarse en el siguiente cuadro... Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior La pirámide ocupacional de las empresas demuestra cómo, a medida que se asciende por ella, los conocimientos, habilidades y actitudes que demanda cada puesto de trabajo cambian según las características de la tarea que se realiza, para finalizar en la cúspide del organigrama con requerimientos relacionados con la gestión de la empresa. Ahora bien, a estas características generales del puesto de trabajo, se debe agregar la dimensión individual del proceso de capacitación, es decir la referida a los conocimientos previos del trabajador que determinarán el nivel de profundidad o extensión de los temas puntuales a tratar en la capacitación. Los requisitos de la capacitación son los siguientes... 

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Lo enseñado debe responder a las necesidades de la organización : este requerimiento apunta a facilitar el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Más allá del análisis de la necesidad debe considerarse la relación costo - beneficio de la formación y su contribución en términos motivacionales, de imagen institucional, etc. La definición adecuada de la necesidad redundará en una selección correcta de los contenidos y de la estrategia de capacitación. Lo enseñado debe ser aprendido: no todas las personas aprenden de la misma manera ni responden igual a las diferentes técnicas que se les presentan, por lo cual

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deberá considerarse quiénes son los destinatarios para efectuar una correcta selección de los métodos y recursos utilizados. Lo aprendido debe ser transferido a la tarea y perdurar en el tiempo: según la finalidad y el contenido de la capacitación variará la capacidad de transferencia, si la actividad pretende enseñar una habilidad motora probablemente la posibilidad de transferencia sea más inmediata que si el contenido es actitudinal. Un factor para evaluar la capacidad de sostenimiento del aprendizaje es el paso del tiempo. La curva del olvido nos demuestra que aquellos contenidos que han sido descriptos, demostrados y experimentados en una actividad de formación tienen mayores posibilidades de ser recordados con el transcurrir de los meses que aquellos que sólo han sido transmitidos priorizando lo auditivo y lo visual exclusivamente.

Los contenidos de la capacitación deben adecuarse al nivel de los participantes, es decir, a su formación y preparación previa, a los problemas y situaciones de trabajo y deben ser potencialmente transferibles al trabajo mismo. Los dos aspectos fundamentales a tener en cuenta son... 

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Selección: marcar un limite en amplitud y profundidad, establece prioridades y tomar lo necesario del contexto para lograr los aprendizajes esperados. Organización o secuenciación: la organización de los contenidos implica la estructuración y distribución de los mismos de acuerdo a algún criterio que facilite el aprendizaje. Para ello es aconsejable integrarlos de manera que se perciban como una unidad y graduarlos de lo más simple a lo más complejo, de lo conocido a lo desconocido, de lo global a lo particular y según su orden cronológico cuando exista una secuencia de pasos a seguir. LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es el conjunto de filosofía, valores, creencias, ideologías, actitudes, motivaciones y deseos que tienen un significado común para los miembros de una organización y que la distingue de otras. Así como existe la cultura en la organización existe también fuera de la organización y esta también influye ya que los valores que se crean en ella fijan la base del comportamiento de los individuos. Los factores culturales impregnan todos los componentes del esquema organizacional...

La cultura deberá cambiar cuando...    

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la organización está en crisis se produce un cambio en le entorno la organización actúa en un medio altamente competitivo y cambiante se produce un alto de crecimiento con alto riesgo de burocratización y confusión por la incorporación de nuevo personal con distintas culturas ciertos sectores toman preeminencia imponiendo sus valores sobre los compartidos

Para que la cultura cambie es necesario hacer un diagnóstico general, obtener una visión compartida y diseñar las acciones necesarias para el cambio. Más allá de esto deberán instrumentarse los medios para que esta cultura perdure, a través de las siguientes etapas... 

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Selección: debe analizarse en qué medida el candidato puede adaptarse a la organización determinando si existen valores compartidos con el objeto de contratar a aquellos que mejor se adapten a la cultura existente. Alta Gerencia: sus acciones servirán como reflejo para que sus subordinados sepan cómo manejarse. Socialización: proceso a través del cual el individuo incorpora la cultura de la organización.

Misión y Visión La cultura establece una guía de comportamiento continuo para los integrantes de una organización por lo cual se espera sea compartida y adoptada por la mayoría de ellos. Esos comportamientos estarán orientados al cumplimiento de los objetivos de la organización a través de la acción... Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

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Visión: es una representación sobre el futuro de la empresa de los que la dirigen y destinada a los clientes, empleados y accionista. Cuando es concebida correctamente estará integrada por una ideología central que determina la naturaleza de la organización y un futuro imaginado realista y creíble que es supuestamente mejor que el actual. Misión: punto hacia el cual la empresa se dirige y a partir de allí se determinarán los objetivos y las metas a alcanzar.

Clima organizacional El clima se refiere a las características del medio ambiente laboral que son percibidas, directa ó indirectamente, por los miembros de la organización provocando repercusiones de distinto tipo en su comportamiento según el grado de satisfacción con la tarea desempeñada. De esta manera, el clima es una variable que interviene entre el sistema organizacional y el comportamiento de sus miembros proporcionando retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales y permitiendo introducir cambios planificados.

El clima organizacional puede ser explicado a través de nueve dimensiones... 

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Estructura: representa la percepción que tienen los miembros respecto de las reglas, procedimientos y otras limitaciones a las que se enfrentan en el desarrollo de sus tareas. Responsabilidad: sentimiento de los miembros con relación a su autonomía en la toma de decisiones referentes a las tareas desempeñadas. Recompensa: percepción acerca de la adecuación de la recompensa recibida con el trabajo bien hecho. Desafío: sentimiento de los miembros en lo referente a las metas que le impone su trabajo. Relaciones: percepción de la existencia de un medio de trabajo grato y de buenas relaciones sociales entre los pares y entre superiores y subordinados. Cooperación: sentimiento de la existencia de un espíritu de ayuda por parte de los directivos y de otros miembros del grupo. Estándares: percepción de los miembros respecto de la importancia que da la organización a las normas de rendimiento. Conflictos: sentimiento del grado en que los miembros aceptan las opiniones discrepantes y no temen solucionar los problemas. Identidad: sentimiento de pertenencia a la organización.

La cultura genera un determinado clima organizacional que repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. El ciclo motivacional comienza con el surgimiento de una necesidad que rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensión que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento tendiente a la satisfacción de esa necesidad. A medida que el ciclo se repite, el aprendizaje hace que los comportamientos se vuelvan más acertados en la satisfacción de las necesidades. En el ámbito laboral sucede lo mismo, por lo cual la organización deberá mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeño mediante el análisis de las acciones necesarias para estimular a los individuos y grupos a dar lo mejor de ellos mismos con el objeto de satisfacer los objetivos personales y organizacionales. Algunos métodos motivacionales a utilizar pueden ser los siguientes...   

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utilizar el dinero como una retribución y un incentivo hacer explícitos los requerimientos desarrollar el sentido de compromiso y la identificación de los miembros con la organización motivar a través del trabajo mismo retribuir y reconocer el logro.

EMPRESAS FAMILIARES Se considera que una empresa es familiar cuando se la ha identificado estrechamente con, al menos, dos generaciones de una familia y cuando esta vinculación ha tenido una influencia en la política de la empresa, en los intereses y los objetivos de la familia. Esta relación se pone de manifiesto cuando se observan algunas de las siguientes situaciones 

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la relación familiar es un factor importante a la hora de decidir la sucesión en la dirección la esposa o los hijos del director actual o de los anteriores forman parte del consejo de administración. los principales valores institucionales están identificados con una familia. los actos de un miembro de la familia se reflejan, o se cree que se reflejan, en la reputación de la empresa. la posición de un miembro de la familia en la empresa influye en su posición en la familia.

Por todo ello podemos definir a la empresa familiar es aquella organización de carácter económico cuyo principal objetivo es la producción o comercialización de bienes o servicios para satisfacer las necesidades del mercado y cuya propiedad pertenece en su totalidad o en una mayoría a un grupo de personas unidas por un vinculo familiar.

Fundador Se entiende por fundador a la persona que empieza una empresa desde cero. En general, son personas con un alto grado de inconformismo, visionarios, dotados de gran confianza en si mismos y con una enorme fuerza de voluntad que dedican muchas horas a las empresas, no pudiendo por ello dedicar el tiempo que quisieran a sus hijos y familia. El fundador es transmitir la empresa y verla crecer en manos de sus herederos, principalmente en el primogénito varón. Llegada la edad de la jubilación, les cuesta abandonar sus responsabilidades en la empresa, ya que no han desarrollado otras aficiones al margen del trabajo y temen no tener nada que hacer. En cuanto a la sucesión, el fundador lo enfrente simbólicamente como si se tratara de su propia muerte, hecho natural y previsible considerando que esta persona ha sido quien ha creado la empresa y está a punto de abandonarla. A nadie puede agradarle esta perspectiva y, a causa de ello, es natural que el líder encuentre muchas y muy buenas razones para quedarse.

Características 

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no existe una estructura u organización muy estricta, normalmente el propietario será quien se encargue de la dirección, lo cual permite que la toma de decisiones se haga de una forma flexible y más humana. gran dedicación y compromiso de los familiares, ya que la empresa familiar se configura como un proyecto común que alcanza a todos de forma directa o indirecta.. debe luchar frente a sus competidores de mayor tamaño con otras armas como la calidad, una mayor calidad que pueda compensar un menor volumen de producción, lo cual implicará que se genere un clima de confianza por parte de los consumidores respecto a sus productos o servicios. el capital se encuentra en manos de la familia lo cual implica una cierta libertad a la hora de tomar decisiones, ya que no existen terceras personas que tengan intereses directos en la empresa. humanización en su funcionamiento que repercute en las relaciones con sus empleados no familiares, lo cual permite que se produzca un mayor grado de entendimiento entre directivos y trabajadores. el patrimonio familiar deberá responder ante situaciones de crisis de la empresa. Ello supone que a la hora de poder encarar proyectos de mayor envergadura la sociedad se vea limitada por el miedo a que pueda disminuir ese patrimonio familiar

Contribuciones sociales El objetivo de la empresa es lograr la mejor competitividad en el mercado, ya sea una empresa de servicio, de producción o comercialización. Si es de servicio, su sistema interno de relaciones entre el personal debe ser el adecuado para dar la mejor respuesta al cliente y, si es una empresa de producción, su producto debe ser excelente tanto en precio como en calidad.

El objetivo de la familia social es transmitir sus propios valores y permitir el desarrollo de sus miembros, por un lado protege el sistema protegiéndolo del medio que lo rodea y filtrando la información que llega del exterior y, por el otro, tiene una aptitud para el cambio dado que su estructura no puede entorpecer el crecimiento de sus miembros. Tanto la familia como la empresa conforman un sistema vincular, que es necesario conocer en sus diferentes dimensiones, a los efectos de potenciar las relaciones que favorezcan la optimización de la empresa. Cada familia tiene una estructura interna, que le ha permitido a sus miembros desarrollar determinada forma de relacionarse entre sí.

Dinámica de las empresas familiares El objetivo de un fundador es que sus hijos trabajen en la empresa que él construyó. Que una empresa sea familiar no tiene que ver con el tamaño sino con una modalidad. Sólo el 40% de estas empresas familiares alcanza la segunda generación y el 15% llegue a la tercera, el resto cierran o son vendidas, en muchas ocasiones, por problemas de la familia o la falta de competitividad. Los grandes problemas que enfrenta este tipo de empresa son los siguientes...

Continuidad: debido a que habitualmente las empresas familiares tienen un claro fundador que suele ser dueño y cabeza de la familia, la sucesión es muy compleja debido a los naturales temores a la muerte, pérdida de poder y de actividad laboral. Estructura organizativa: en muchas empresas familiares se manteniene la misma estructura que en sus inicios lo cual genera importantes problemas cuando el tamaño de la empresa ha aumentado y la estructura no ha sabido amoldarse a la nueva situación. Conflictos familiares con los no miembros de la familia: esta es una serie de problemas que tienen su origen al no existir una clara distinción entre la empresa y la familia. Algunos casos típicos es el incumplimiento de funciones y responsabilidades, incumplimiento de horarios, retribución no alineada con el resto de integrantes de la empresa, etc. Profesionalización: el bajo grado de profesionalización en muchas empresas familiares hacen que se elija a los directivos entre los miembros de la familia, lo que conlleva en muchas ocasiones a malas elecciones. Pérdida de competitividad: las propias características de la empresa familiar muchas ocasiones no ayudan a la competitividad en un entorno cambiante y complejo.

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PUNTOS FUERTES Identidad compartida: por la gran cantidad de tiempo que pasan juntos se desarrollan formas especiales de comunicación, que permiten

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PUNTOS DÉBILES Favoritismo: en cualquier empresa familiar se corre el riego de caer en el nepotismo, de esta manera los gerentes externos suelen tener una

intercambios muy rápidos.

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Cultura organizacional fuerte: la cultura se apoya en los valores de la familia, define las reglas y normas para tomar decisiones y establece cuáles son los comportamientos aceptables, aporta estabilidad y permite la identificación de los empleados con la empresa. PUNTOS FUERTES Menor rotación de los gerentes: la continuidad y el compromiso en sus cargos familiares dan el ejemplo a los gerentes, evitando de este modo perdidas de tiempo y dinero para la capacitación de los ejecutivos externos.

Convivencia con la firma: el hecho de estar involucrados desde su infancia con la empresa genera mas entusiasmo, oportunidades de formación y desarrollo de talentos. Perspectivas a largo plazo: los gerentes familiares tienden a ser mas flexibles y menos susceptibles a los resultados a corto plazo, poseen una visión a largo plazo de sus empleados y clientes. Mayor responsabilidad social: tienen más en cuenta los aspectos sociales y éticos de su gestión que los de las firmas de propiedad publica. Las familias cuyo nombre esta añadido al producto, se sienten mas motivadas para proteger su

sobrecarga de trabajo, ya que deben realizar las tareas de otros incompetentes. 

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Problemas de delegación y sucesión: el plan de sucesión suele ser pospuesto indefinidamente, muchos fundadores se identifican totalmente con su creación y no confían en sus sucesores.

PUNTOS DÉBILES Conflictos de valores: el sistema familiar se interesa por la estabilidad, la formación de los hijos y su carrera en la firma, mientras que el sistema social, en el retorno sobre la inversión, la calidad, la eficiencia, etc. Cuando estos intereses se contradicen pueden desmotivar al personal, incluyendo a los parientes. Falta de profesionalidad: cuando no hay un organigrama efectivo y una descripción de las funciones esto puede perturbar el proceso de la toma de decisiones y del liderazgo. El peligro de quedarse enraizados en el pasado: cuando la familia venera las ideas del fundador, al primer logro o producto, puede impedir la innovación, ajustes a cambios en el mercado, etc. Conflictos en la familia: la relación entre la empresa y la familia, implica que los conflictos en una repercuten en la otra, y viceversa.

reputación. 

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Toma de decisiones mas veloz: cuando el poder esta ligado a la dirección y los derechos vinculados a la propiedad son ejercidos, reduce el grado de burocracia, esto genera mayor libertad y velocidad para la toma de decisiones. Creación de nuevos empleos: al irse profesionalizando, emplean mas profesionales que antes, donde tradicionalmente los cargos directivos eran cubiertos por hijos sin estudio universitario.

Los mitos familiares y su influencia en la empresa Se llama mito a un relato de algo fabuloso que se supone aconteció en el pasado remoto y casi siempre impreciso. Los mitos pueden o no ser verdaderos en lo que narran, pero si son verdaderos en el sentido de la propia existencia como fenómenos en si, y en que son el testimonio histórico de las culturas que participan del saber mítico. 

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El mito de la Armonía : propio de un grupo familiar donde todos son felices y no tienen ningún problema entre ellos. El mito de la victima propiciatoria: todos los problemas son causados por un solo miembro de la familia. El mito familiar de vivencias catastróficas: el miedo a la desgracia y a las amenazas desconocidas llevan a los miembros de la familia a adoptar rígidas y seguras restricciones, ya que de no ser así, el miembro débil del grupo no podría hacerse cargo de si mismo, y por lo tanto, podría volverse indefenso y vulnerable, o morir. El mito de la pseudo mutualidad: expresa que en las buenas familias sus miembros nunca discrepan ni pelean, se trata de familias que en realidad son disfuncionales, sobrecargadas por su propia mitología. Es por eso que hacen un gran esfuerzo para mantener la ilusión de un modelo de buenos vínculos entre las propias conductas y expectativas de todos sus miembros. El mito de sobregeneralización: prescribe roles estrictos a los miembros del grupo y tiende a encasillar a cada integrante, no permitiendo cambios, ya que esto contendría una amenaza para el orden familiar. El mito de la unidad solidaria: sugiere que ningún extraño es confiable y si potencialmente enemigo.

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El mito de la salvación y redención: es un modelo mesiánico que se basa en la espera de un salvador que pueda entrar en la familia y redimirla adquiriendo el carácter simbólico del héroe salvador.

Liderazgo en las empresas familiares 

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Líder empresarial: aquella persona o personas que asumen la máxima responsabilidad en la gestión de una empresa, en las Empresas Familiares, el líder es el fundador y, en las siguientes generaciones, suele serlo uno de sus hermanos. En los últimos años el concepto de liderazgo ha sufrido una importante transformación, gravitando desde la identificación de líder con aquel que detenta el máximo poder, hasta la inclusión de atributos de rasgo más humanista. Así el nuevo líder, aparte de sus capacidades estrictamente empresariales, debe ganarse la autoridad que ejerce y el respeto de sus subordinados, velando por sus intereses, formación, motivación y crecimiento dentro de la empresa, creando un equipo cohesionado, competente y con ilusión por los retos y las tareas que debe llevar a cabo. Líder Familiar: aquel miembro de la familia que la mayoría reconoce como la autoridad moral y de hecho, en buena parte de las familias, el líder suele ser el fundador, aunque ya esté jubilado. En familias de generaciones avanzadas, el líder familiar suele coincidir con el líder empresarial, aunque también es común que lo sea alguna de las hermanas. En el líder familiar es un buen comunicador, tiene empatía, conoce bien a todos los miembros de la familia, está al día de sus vidas sin ser entrometido. ANÁLISIS ORGANIZACIONAL Y PSICOLÓGICO DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Problemas relativos al trabajo Los problemas de las empresas familiares provienen de la superposición de dos sistemas de roles, el familiar y el empresarial, que no siempre es fácil compatibilizar. En virtud de esto debemos considerar que las tensiones, conflictos y fracasos de las empresas familiares necesitan para su comprensión y tratamiento, no sólo de un análisis organizacional y estratégico sino también de un análisis psicosocial que, pese a todo, no siempre se logra diferenciar en la práctica el tipo de medidas a implementar. Los roles están pautados porque se fundan en ideas, valores y creencias de un sistema cultural determinado, cuando la congruencia entre ambos cede, toda la estructura social se resiente. En el caso de la empresa familiar es muy evidente que la conducta de los directivos esta tironeada por pautas pertenecientes a roles que coinciden en la misma persona pero que no siempre es fácil congeniarlos. Ambigüedades del rol y contradicciones dificultan la conducta de las personas, pese a su talento o buena voluntad y suelen ser un gran desafío para la empresa familiar.

Los roles influyen en el sistema de personalidad así como también cada personalidad pone su sello al desempeño del rol. Si la calidad de miembro de la familia se une con las condiciones para el desempeño gerencial, es una gran suerte ya que de no ser así, habrá que equilibrar los dos criterios de selección, parentesco y empresa. El segundo aspecto relativo al sistema de personalidad se refiere a la constelación de sentimientos que desata el hecho de ser padre, hijo, hermano, madre o hija dentro de una estructura empresaria. El conflicto psicológico fundamental en la empresa familiar es la rivalidad, aunada con sentimientos de culpa, cuando más de uno de los miembros de la familia esta implicado. La conformación de un buen equipo laboral es la única forma de asegurar la vida del emprendimiento familiar empresario, los propios lideres deben saber adaptarse a permitir que otros tomen decisiones por sí mismos en el momento oportuno. Las dificultades para lograr un buen equipo directivo familiar reside en causas de origen psicológicos, sociales y organizacionales, tales como: 

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superposición de roles desempeñados por la misma persona en la familia y en la empresa ser uno de los dueños no significa que tenga capacidad para dirigir tensiones y conflictos de origen estrictamente familiar que pueden tender al desgaste de las relaciones laborales diferencias de opinión acerca de la dirección de la empresa

Por todo lo anterior expuesto, para formar un equipo directivo adecuado a las necesidades del negocio, debemos tener en cuenta... 

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capacidades y habilidades necesarias para dirigir la empresa en las circunstancias en las que le toque actuar compatibilidad entre las personas que deben comandar la conducción y los objetivos, tanto económicos como familiares

Ciclo De Vida De La Empresa Este modelo demuestra cuáles son las capacidades y habilidades necesarias para cada etapa, de lo contrario la empresa falla al no percibir que la clave de su futuro éxito esta dentro de la propia empresa. 

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Etapa I  –  Creatividad: etapa inicial en la cual el fundador crea o introduce un producto en el mercado. Su personalidad se caracteriza por la toma de decisiones, la resolución de conflictos y su conducta emprendedora, para el fundador la empresa es una extensión de su si mismo, un medio para la satisfacción del éxito personal, por esto es dificultoso para el fundador nombrar autoridades y retirarse a tiempo. Etapa II –  Dirección: comienzo del periodo de crecimiento donde se implanta una organización con estructura funcional con una asignación de puestos de trabajo tendiente a la especialización. Surge un sistema de información gerencial mas desarrollado que cuenta con un soporte administrativo orientado hacia el control de

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gestión. La comunicación se hace más formal e impersonal a medida que los cargos se incrementan en la estructura jerárquica, se otorga mayor delegación de decisiones en las áreas más operativas. Etapa III  –  Delegación: se logra un estado de crecimiento que implica una estructura organizativa descentralizada con mayor responsabilidad en los gerentes operativos, quienes son evaluados según los resultados obtenidos. Los altos directivos dirigen y siguen los resultados mediante un sistema de información sintético La empresa evoluciona hasta que llega a una crisis de control, cuando los altos ejecutivos sienten que dirigen sus operaciones sin un plan coordinado. Etapa IV –  Coordinación: esta fase implica una estructura organizativa descentralizada con la creación de divisiones por negocios donde se formalicen los procedimientos y las planificaciones de control con una evaluación en función de resultados económicos y estratégicos. Mayor poder de decisiones de los ejecutivos divisionales lo cual induce a los gerentes a observar las necesidades de la empresa un poco mas allá de su área de responsabilidad. Etapa V  –  Colaboración: esta etapa se caracteriza por una evolución hacia un enfoque más flexible y humano que fomente la colaboración en la solución rápida de problemas a través de una acción de equipo. Los grupos son combinados a través de las funciones de línea para determinadas tareas o actividades. Se incentiva la creatividad con espíritu emprendedor y las recompensas económicas se destinan mas a los resultados de equipos que a los logros individuales.

Factores humanos que afectan la relación 

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Cuando los hijos ingresan a trabajar con el padre: tanto el padre como los hijos tienen distintas personalidades y quizás no compartan los mismos valores. Por otro lado existe una tendencia natural a que los mas jóvenes se inclinen más hacia el cambio, mientras que los mayores tienden a ser mas conservadores. La calidad del trabajo varía según los respectivos ciclos de vida en que se encuentre uno y otro, cuando ambos atraviesan estadios en los que la interacción social es relativamente sencilla, la relación podría ser armoniosa, y cuando atraviesan ciclos donde se viven con dificultades, la relación puede llegar a ser problemática. Las expectativas que tienen los padres y los hijos al trabajar en conjunto: el padre quiere que su hijo se identifique con él, que tenga objetivos y actitudes similares para su empresa, pero quiere que además respete su autoridad y posición, quiere que sea un buen aprendiz y que aprenda de él. Una de las dificultades más frecuentes en el trabajo con su hijo es verlo como un contrincante que busca la posición que el padre ocupa. Por otro lado, el hijo quiere que su padre reconozca sus capacidades, quiere crecer en responsabilidades y habilidades.

Para una correcta conformación de equipos de trabajo, es necesario considerar las siguientes variables...

Entre padre e hijo: es importante el reconocimiento reciproco de los méritos de cada uno, la responsabilidad que tiene el padre es reconocer objetivamente los logros de sus hijos, procurando no provocar diferencias entre sus hijos al percibir un trato desigual por parte del padre. La comunicación entre padre e hijo debe mantenerse siempre abierta

Entre padre e hija: los padres están mejor dispuesto a aceptar criticas de las hijas acerca de la empresa, que de sus hijos varones, principalmente porque no perciben a éstas como una amenaza competitiva. Su principal motivación es el deseo de ayudar a sus padres y a la familia, en contraste con las necesidades de logro personal que se manifiesta en los varones. Entre hermanos: la rivalidad entre ellos es normal y puede ser útil en un contexto familiar sano, pero puede afectar negativamente si lo hace sobre la calidad del trabajo directivo. Para prevenir los conflictos deben definirse claramente los roles y responsabilidades de ambos en la organización. Modelo PALT El modelo PALT es un método de diagnóstico e intervención que cubre las cuatro principales áreas de cualquier empresa... 

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Psicológicas: optimizar las comunicaciones interpersonales, toma de decisiones, liderazgo, conducción de grupos, selección de personal, delegación, supervisión, capacitación, implementación del plan de sucesión y resolución de conflictos, especialmente intergeneracionales y de la pareja. Administrativo / contables: manejo financiero y flujo de caja, relaciones con bancos, conducción del personal, vínculos con los clientes, etc. Legales: elección del tipo de sociedad, aspectos patrimoniales y accionarios, fusiones, divorcios, sucesiones, observancia de las leyes, juicios laborales, comerciales o penales, relaciones con los sindicatos, patentes y marcas. Técnicas: todo aquello relativo a los procesos de productos y servicios, actualización tecnológica, servicios postventa, relaciones con los proveedores, importación, exportación, marketing, distribución.

Formas de regular las relaciones Para evitar el conflicto entre familia y empresa se debe regular dicha relación y así lograr un equipo directivo familiar eficaz. La clave del éxito es que existan reglas claras, muchas veces son un contrato verbal entre padres e hijos y otras se formalizan en el protocolo familiar. La ideal es que estas reglas sean establecidas antes que los descendientes ingresen a la empresa y, en caso de modificarlas, debe explicitarse cuáles son los motivos del cambio, sus beneficios y objetivos. Para la redacción de las mencionadas reglas deberán considerarse los siguientes elementos...    

cuándo y en que circunstancias los hijos podrán trabajar en la empresa explicitar los valores que se quieren mantener tipo, tamaño y localización de la empresa que se quiere tener método para la evaluación de desempeño de los familiares

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mecanismos para la promoción criterios que regirán la fijación de remuneraciones de los familiares modo de acceso a la propiedad, determinación del criterio para fijar el precio de las acciones, etc. atención de las necesidades financieras de los familiares edad de retiro.

La fórmula eficaz para que las empresas familiares perduren a lo largo del tiempo es conseguir que la familia se comprometa con el destino de la empresa teniendo en cuenta tanto los objetivos personales de los familiares como las necesidades estratégicas de la empresa. En este plan estratégico será fundamental la construcción del consejo de familia que tendrá por objeto la creación de un ámbito de discusión familiar en el que se decidan desde los valores básicos a mantener hasta el grado de compromiso con la empresa y proporcionará a la familia un foro para que cada uno tenga la oportunidad de tratar los temas relacionados con la empresa. Para que este consejo funcione correctamente será necesario asegurar las siguientes variables... 

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Coordinador: se deberá definir la persona que coordine las reuniones, inicialmente conviene que sea la cabeza de familia, salvo que el liderazgo lo ejerza otra persona. También es válido que los familiares roten cada cierto período lo cual posibilita evaluar las potencialidades de cada uno como líderes o sucesores. Una de las funciones fundamentales en las reuniones iniciales será la elaboración de la misión de la empresa que no será más que un enunciado de los propósitos y valores esenciales de la empresa. Metodología: el presidente de la empresa recibirá del coordinador el temario que se propone y agregará los temas que considere necesarios. La información deberá presentarse del modo más ilustrativo posible lo cual permitirá que los familiares cuenten con una visión común del negocio y su organización dando apoyo a las decisiones del directorio. El criterio básico de esta metodología es la de aprender a comunicarse, escuchar y sentirse escuchado. Al cabo de cada reunión se redacta un acta en la que se deja constancia de los asistentes, temas tratados, decisiones tomadas y se fija la próxima fecha de reunión.

Guía para el planeamiento estratégico El planeamiento consiste en la determinación de la acción necesaria para el logro de los objetivos planteados con antelación. Este proceso puede realizarse de arriba hacia abajo pero este sistema no permitirá que los subordinados se sientan comprometidos con la acción por ser demasiado exigente ó por estar por debajo de las posibilidades de la organización. Es por ello que el sistema más aconsejable es realizar el planeamiento con la participación de todos los sectores de la empresa partiendo de la comunicación de la estrategia global de la organización.

Por otro lado, la estrategia permitirá ubicar a la empresa en una posición que le facilite obtener y mantener rentas económicas en un entorno imprevisible. Cuando la misma está formulada correctamente, es posible asignar de manera ordenada los recursos y anticiparse a los cambios del contexto y al movimiento de los competidores. El proceso de planeamiento estratégico como método de trabajo resulta de mucha utilidad cuando los familiares encaran este análisis con sentido profesional. esto les permitirá conversar sobre las bases del negocio y su empresa con objetividad, procurando tener una visión compartida de la realidad. Las diferencias de criterio se podrán acentuar cuando se esté elaborando este plan pero para contrarrestarlas convendrá contar con asesoramiento profesional de personas capacitadas para hacerlo. Por lo tanto la dirección estratégica es un excelente método para desarrollar nuevas estrategias y buenos directivos. Las etapas del planeamiento estratégico podrán resumirse de la siguiente manera...

Definir el rumbo: la misión, filosofía y objetivos Definir el método para alcanzarlo: elaborar la estrategia, definición de las políticas para las áreas funcionales, desarrollar los proyectos y definir los planes y programas operativos. Evaluación del plan: presupuestos de ingresos, gastos e inversiones, cuenta de resultados, estados, situación patrimonial y flujo de fondos. Modo de financiación: evaluación de alternativas de financiamiento y del acceso a las mismas. Definición del responsable Al analizar todo el proceso de la planificación estratégica observamos que debemos comenzar por una etapa de diagnóstico que tendrá por objetivo conocer la situación competitiva de la empresa en su sector y sus perspectivas en el mismo. Para ello, debemos estudiar los puntos fuertes y débiles que ostenta la empresa frente a sus principales competidores. Una vez definido el plan estratégico, habrá que analizar si éste se adecua a la estructura de la organización, la cultura vigente en la familia y empresa, los recursos humanos disponibles y el estilo de dirección. Cada uno de estos cuatro factores condicionará el resultado de la estrategia. El proceso de planeamiento requiere de herramientas de gestión para medir resultados y realizar evaluaciones periódicas sobre el desempeño logrado, por ello la empresa deberá contar con un sistema de información que le permita tener el control acerca del cumplimiento de los planes.

La sucesión

El fundador de una empresa familiar ha luchado mucho por su empresa y desea que ésta tenga continuidad, pero a partir de determinado momento su motivación se centra en que no perder los esfuerzos realizados por el cierre o deterioro progresivo de la empresa a causa de su muerte. El desarrollo futuro de la empresa familiar es el que debe marcar la elección del sucesor, su planificación de tiene por objeto lograr un traspaso generacional de modo armónico, tanto para la familia como para la empresa. Sin embargo, la realidad nos revela que ésta es una etapa complicada en virtud de la dificultad del fundador para delegar autoridad y retirarse a tiempo. Un aspecto importante es que en el traspaso de una generación a otra se puede producir un dilema en la dirección y un posible cambio de estrategia que el fundador quiera impedir. De ese modo el efecto es doble, el hijo resultará incapaz de dirigir y el padre, que no quiere dejar el mando, refuerza su sentido de imprescindibilidad en la empresa. Según diversos estudios, es útil para que el fundador tenga una perspectiva global del proceso sucesorio y cuánto más anticipada sea su planificación, mejores serán los resultados. Pero para que éste proceso tenga éxito deberá contarse con la participación de facilitadores que participen en él hasta conseguir que el fundador y su sucesor se afiancen en sus nuevos roles. Estos facilitadores serán... 

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Directorio: la participación de un profesional no familiar le dará mayor seguridad al propietario en la toma de decisiones, ya que ésta persona brindará un punto de vista objetivo, velando por la continuidad de la empresa y sin descuidar los valores que predominan en la familia Profesionales externos: abogado, contador, etc. Otros empresarios familiares que han llevado con éxito la sucesión en sus propias empresas Empleados: que darán su opinión sobre cómo perciben a los futuros candidatos familiares

Por lo general el sucesor es elegido por el fundador lo cual no simplifica el proceso ni garantiza el éxito. En otros casos, los familiares son los que seleccionan a su propio líder, procurarán que éste surja con naturalidad, como consecuencia de su desempeño. Cualquiera sea el método de su elección no deberá perderse de vista el hecho fundamental de que los objetivos personales del sucesor sean coherentes con sus objetivos profesionales. Seleccionar un líder no familiar dentro de la empresa puede resultar un a solución temporaria, en especial cuando los descendientes son todavía muy jóvenes para asumir la conducción. Otra alternativa es elegir un directivo no familiar que pueda evaluar el desempeño de los posibles sucesores. En caso que el fundador no cuente con posibles candidatos a sucesores, y no este dispuesto a poner su empresa en manos de profesionales, lo conveniente es vender la empresa mientras ésta se encuentre en buena situación competitiva.

Una vez elegido y formado el sucesor, se debe lograr un buen acople entre ambos. Lo recomendado para esta instancia es la implementación de un sistema de dirección estratégica donde fundador y sucesor opten por una metodología de trabajo participativa, evaluando fuerzas y debilidades; riesgos y oportunidades. De ese modo y con la ayuda de profesionales se orientará la búsqueda de una dirección compartida con miras a objetivos comunes. Este proceso de traspaso de poder deberá analizarse con relación a las siguientes variables... 

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Empresa: respuesta de la organización al nuevo líder, evolución de la situación económica y su posición competitiva en el mercado. Familia: respuesta de los demás familiares al nuevo líder y evolución del proyecto del fundador

Motivación y Liderazgo Para comprender el comportamiento humano es fundamental conocer la motivación humana. El concepto de motivación se ha utilizado con diferentes sentidos. En general, motivo es el impulso que lleva a la persona a actuar de determinada manera, es decir que da origen a

un comportamiento especifico. Este impulso a la acción puede ser provocado por un estímulo externo, que proviene del ambiente, o generado internamente por procesos mentales del individuo. En este aspecto la motivación se relaciona con el sistema de cognición del individuo. Cognición o conocimiento representa lo que las personas saben respecto de sí mismos y del ambiente que las rodea. El sistema cognitivo de cada persona incluye sus valores personales y esta profundamente influido por su ambiente físico y social, su estructura fisiológica, los procesos fisiológicos, y sus necesidades y experiencias anteriores. En consecuencia, todos los actos del individuo están guiados por su cognición por lo que siente, piensa y cree. Una de las necesidades que como seres humanos se puede experimentar desde el momento en que se toma conciencia del YO individual y de la realidad que lo envuelve, es tratar de comprender la naturaleza de las emociones , su relación con el pensamiento racional y el modo en que ambas dimensiones interactúan y condicionan los actos. Una vez que se haya actuado y constatado las

consecuencias del proceder, posiblemente surgen las preguntas sobre los motivos por los cuales se ha actuado de tal modo y si había otras alternativas posibles que hubieran arrojado otros resultados.

Se puede decir que la motivación es un impulso que permite mantener una cierta continuidad en la acción que acerca al individuo a la consecución de un objetivo y que una vez logrado, saciará una necesidad.

Cuando se habla de motivación o de conducta motivada, se piensan en tres características distintas: • La conducta motivada es sostenida, es decir, persiste por periodos de tiempo relativamente

largos. • Es dirigida hacia l a realización de un objetivo. • Es una conducta resultante de una necesidad sentida.

La motivación representa la acción de fuerzas activas o impulsoras: Las necesidades humanas. Las personas son diferentes entre sí en lo referente a la motivación. Las necesidades humanas que motivan el comportamiento humano producen patrones de comportamiento que varían de individuo a individuo aún mas, tanto los valores y los sistemas cognitivos de las personas, como las habilidades para alcanzar los objetivos personales son diferentes. Y como si fuera poco, las necesidades, valores personales y capacidades varían en el mismo individuo en el transcurso del tiempo. La motivación no es un concepto sencillo. Para los psicólogos es difícil describir el impulso que existe detrás de un comportamiento. La motivación de cualquier organismo, incluso del más sencillo, solo se comprende parcialmente; implica necesidades, deseos, tensiones, incomodidades y expectativas. El comportamiento subyacente es movimiento: un presionar o jalar hacia la acción. Esto implica que se halla algún desequilibrio o insatisfacción dentro de la relación existente entre el individuo y su medio: identifica las metas y siente la necesidad de llevar a cabo determinado comportamiento que los llevará hacia el logro de esas metas.

A pesar de todas estas grandes diferencias, el proceso que dinamiza el comportamiento humano, es más o menos semejante en todas las personas. Existen tres premisas relacionadas entre sí, para explicar el comportamiento humano: • Existe una causalidad en el comportamiento. Tanto la herencia como el medio influyen

decisivamente en el comportamiento de las personas. El comportamiento es causado por estímulos internos o externos. • El comportamiento humano es motivado. Existe una finalidad en todo comportamiento humano. El

comportamiento no es causal ni aleatorio, sino orientado o dirigido hacia algún objetivo. • El comportamiento humano esta orientado hacia objetivos personales. Tras todo

comportamiento siempre existe un impulso, deseo, necesidad, tendencia, expresiones que sirven para designar los motivos del comportamiento. Sin embargo, si estas tres premisas fueran del todo correctas, el comportamiento humano no sería espontáneo ni estaría exento de finalidad: Siempre habría algún objetivo implícito o explícito que oriente el comportamiento de las personas. Teorías de la Motivación Explicación homeostática de la motivación:

La homeostasis es un mecanismo orgánico y psicológico de control destinado a mantener el equilibrio dentro de las condiciones fisiológicas internas del organismo y de la psiquis, pues de lo contrario la vida del organismo peligraría. Teoría de la reducción del impulso:

Impulso es tendencia a la actividad generada por una necesidad . Esa necesidad, que es el estado de desequilibrio interno, es a su vez provocada por una carencia. Ese desequilibrio provoca en el organismo una exigencia de reequilibración que no cesa hasta que la carencia, o incluso, el exceso, ha sido eliminado y substituido por otro. Teoría de la motivación por emociones:

Las emociones cumplen una función biológica preparando al individuo para su defensa a través de importantes cambios de la fisiología del organismo y desencadenando los comportamientos para reestablecer el equilibrio del organismo. Cuando los estados emocionales son desagradables el organismo intenta reducirlos. Teoría Psicoanalítica de la motivación:

Esta basada en los motivos inconscientes y sus derivaciones. Según la teoría psicoanalítica las tendencias primarias son el sexo y la agresión. La tarea básica del sistema nervioso es preservar al organismo de una inundación estimular desequilibradora, y a la vez facilitar la consecución del placer y la evitación del dolor. La meta principal de todo individuo es la obtención del placer por medio de la reducción o extinción de la tensión que producen las necesidades corporales innatas.

A esta motivación se la conoce con el nombre de psicodinámica, puesto que da una explicación de los motivos humanos en términos de hipotéticos conflictos activos subyacentes. Teoría del Incentivo:

Básicamente consiste en premiar y reforzar el motivo mediante una recompensa al mismo. Los incentivos más importantes o comunes son el dinero, reconocimiento social, alabanza y aplauso. De la verdad indiscutible de que los organismos tienden en líneas generales a conseguir placer y evitar el dolor han partido las interpretaciones hedonistas del incentivo. Teorías cognoscitivas:

Esta basada en la forma en que el individuo percibe o representa la situación que ante sí. Incluyen el nivel de aspiración, relacionado con la fijación de una meta individual; la disonancia, encargada de los impulsos al cambio asociados con las desarmonías que persisten frecuentemente después que se ha hecho una elección; y las teorías de esperanza – valor, que tratan de la realización de una decisión cuando son tenidos en cuenta las probabilidades y el coste o los riesgos. Acentúa como determinantes de la conducta motivada, la percepción de las fuerzas de las necesidades psicológicas, las expectativas sobre la consecución de una meta y el grado en el que se valora un resultado correcto. Teoría de las expectativas:

Hay una serie de determinantes mentales a los que llaman expectativas que operaria como estructura orientadoras de la acción. La meta funcionaria, pues, como un incentivo. Teorías humanistas:

Se trata de descripciones e interpretaciones de los motivos humanos . El representante mas destacado es Allport, cuya detección del fenómeno de la autonomía funcional de los motivos superiores es difícil de encajar en los modelos biológicos de la reducción del impulso o en la explicación hedonista. Al principio, puede no haber interés en realizar una tarea, pero la ley de un placer funcional señala que el mero hecho de realizar la función produce placer y satisface al sujeto . Maslow organiza las motivaciones dentro de una escala jerárquica (hacer link con tema 14Img11). Cuando una motivación esta satisfecha ocupa el lugar, que en adelante será encargada de controlar la conducta del sujeto. Si bien existen diferentes teorías que explican la motivación, como proceso, se puede decir que tiene diversas etapas, las cuales forman parte del siguiente ciclo: El presente ciclo que se muestra ilustra un círculo completo, en el cual se logra un equilibrio si las

personas obtienen la satisfacción. Con la repetición del ciclo de la motivación (refuerzo) y el aprendizaje que de allí se deriva, los comportamientos o acciones se tornan gradualmente más eficaces en la satisfacción de ciertas necesidades.

Una necesidad satisfecha no es motivadora de comportamiento, ya que no causa tensión, incomodidad ni desequilibrio. En consecuencia, una persona que no tiene hambre no esta motivada a buscar alimento para comer. La necesidad puede ser satisfecha, frustrada o compensada (transferida a otro objeto). En el ciclo de la motivación representada en la figura anterior, existe un estado de equilibrio interno (de la persona) alterado por un estímulo (interno) o incentivo (externo), que produce una necesidad. La necesidad provoca un estado de tensión que lleva a un comportamiento o acción que conduce a la satisfacción de aquella necesidad. Satisfecha ésta, el organismo humano retorna al equilibrio interno anterior. Sin embargo, no siempre se satisface la necesidad. Muchas veces, la tensión provocada por el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera o un obstáculo para su liberación. En el caso de que sea imposible la satisfacción de la necesidad, el ciclo motivacional quedaría ilustrado de la siguiente forma: Al no encontrar salida normal, la tensión represada en el organismo, busca un mecanismo indirecto de salida, sea a través de lo social (agresividad, descontento, tensión emocional, apatía, indiferencia, entre otros), a través de la fisiología (tensión nerviosa, insomnio, repercusiones cardiacas o digestivas entre otras). Esto se denomina frustración, ya que la tensión no se descarga y permanece en el organismo provocando ciertos síntomas psicológicos, fisiológicos o sociales.

Esto provoca la frustración de la persona. Esta puede llevarla tanto a actividades positivas, como constructivas o bien formas de comportamiento no constructivo, inclusive la agresión, retraimiento y resignación. También puede ocurrir que la frustración aumente la energía que se dirige hacia la solución del problema, o puede suceder que ésta sea el origen de muchos progresos tecnológicos, científicos y culturales en la historia. En otras ocasiones, la necesidad no es satisfecha ni frustrada, sino que se transfiere o compensa. La transferencia o compensación se presenta cuando la satisfacción de una necesidad, sirve para reducir o aplacar la intensidad de otra necesidad que no puede ser satisfecha. Es lo que sucede cuando la promoción a un cargo esta rodeada de un buen aumento de salario o de una nueva oficina de trabajo. Este proceso o ciclo motivacional no obedece a un solo estimulo definido o único, sino más bien a diversos estímulos, que se conjugan o actúan por separado, surgiendo así diferentes clasificaciones de diferentes autores. Clasificación de las Motivaciones

Muchos autores clasifican la motivación de distintas formas, la motivación puede nacer de una necesidad que se genera de forma espontánea, llamada motivación interna o bien puede ser inducida de forma externa, motivación externa. Motivación Interna (MI)

Definida por el hecho de realizar una actividad por el placer y la satisfacción que se experimenta mientras aprende , explora o trata de entender algo nuevo. Aquí se relacionan varios constructos tales como la exploración, curiosidad, objetivos de aprendizaje, intelectualidad intrínseca y, finalmente, la MI para aprender. MI hacia la realización: En la medida en la cual los individuos se enfocan más sobre el proceso de logros que sobre resultados, puede pensarse que están motivados al logro. De este modo, realizar

cosas puede definirse como el hecho de enrolarse en una actividad, por el placer y la satisfacción experimentada cuando se intenta realizar o crear algo. MI hacia experiencias estimulantes: Opera cuando alguien realiza una acción a fin de experimentar sensaciones (ejemplo: placer sensorial, experiencias estéticas, diversión y

excitación). Existe otro tipo de motivación interna que no surge de forma espontánea, sino, más bien, es inducida por el individuo mismo. Es aquella que se autoimpone por algún motivo y que exige ser mantenida mediante el logro de resultados. Se trata de una motivación vacía que difícilmente se sostiene a menos que se consigan resultados apetecibles. Muchos estudiantes renuncian a cursar una carrera que les gusta porque piensan que una vez convertidos en profesionales no ganarán el dinero que desean y se plantean cursar otra carrera porque confían en alcanzar un elevado nivel de vida. No sienten la necesidad de aprender para colmar un deseo de conocimiento, sino que deben

estudiar para terminar la carrera y poder ganar dinero. Motivación Externa (ME)

Contraria a la MI , la motivación extrínseca pertenece a una amplia variedad de conductas las cuales son medios para llegar a un fin, y no el fin en sí mismas. Hay tres tipos de ME: Regulación externa:

La conducta es regulada a través de medios externos tales como premios y castigos. Por ejemplo: un estudiante puede decir, "estudio la noche antes del examen porque mis padres me fuerzan a hacerlo". Regulación introyectada:

El individuo comienza a internalizar las razones para sus acciones pero ésta internalización no es verdaderamente autodeterminada, puesto que está limitada a la internalización de pasadas contingencias externas. Por ejemplo: "estudiaré para este examen porque el examen anterior lo reprobé por no estudiar". Identificación:

Es la medida en que la conducta es juzgada importante para el individuo, especialmente lo que percibe como escogido por él mismo, entonces la internalización de motivos extrínsecos se regula a través de identificación. Por ejemplo: "decidí estudiar anoche porque es algo importante para mí". Otro tipo de clasificación que se le da a la motivación y que esta íntimamente ligada a las anteriores es la siguiente: 1. Individuales Primarias, representadas por las Necesidades (hambre , sed, sueño, entre otros). 2. Individuales Complejas, donde se unen formas vinculadas al aprendizaje familiar, escolar y social. Se destacan aquí, como Motivos básicos: a. La ambición , toda persona desea o aspira a ser alguien en la vida. Pero ese poder ser alguien se adquiere, está en función del esfuerzo que cada uno invierte para alcanzar sus objetivos. b. El nivel de aspiraciones, en el deseo de alcanzar una meta definida , se aspira humanamente lograr, sino el primero, por lo menos los primeros puestos. En la medida que el éxito aparece, el nivel de aspiraciones se va elevando, se hace mayor; en cambio, el fracaso frecuente hace que el nivel de aspiraciones disminuya y se tienda a ajustarse a esa realidad. c. Los hábitos, gran parte de la actividad diaria es habitual, conducta aprendida , condicionada. Los mecanismos habituales se transforman así en una segunda naturaleza que influye poderosamente en el individuo. d. Las actitudes, "la actitud es un estado de espíritu". Supone una predisposición para formar opiniones, puntos de vista o visión de la vida. La actitud vendría a ser un marco de referencia que influye en los puntos de vista y maneras de pensar del individuo sobre los distintos asuntos y que se refleja en su conducta. e. Los incentivos, aparecen como determinantes externos. Son las reacciones que satisfacen las

necesidades. Por ejemplo la sed es una necesidad y el agua, un incentivo. 3. Sociales, que son productos más marcados de factores ambientales, de la cultura y el medio. En ellas hay mayor complejidad, por la interacción los diferentes factores que concurren a formarla, se tiene: a. La sociabilidad. Se necesita vivir en grupos, en comunidades. Ahí se ha aprendido a desarrollar formas especificas de conducta como la amistad, el trabajo en equipo, entre otras. b. La sensación de seguridad. Desde el nacimiento hasta la muerte todo se organiza alrededor del individuo para hacerlo sentir seguro . Este deseo se expresa en características humanas de vigencia social. i. el deseo de estar asegurado. ii. la religión. iii. el empleo estable. iv. el deseo de protección. Esta necesidad de seguridad abarca lo físico, material, espiritual y emocional . c. La adquisición. La cultura occidental defiende la adquisición como esencial motivación individual y social . Es un poderoso incentivo en la vida adquirir cosas: vivienda, trajes, entre otros.

Íntimamente

vinculada

a la adquisición, sensación de seguridad ya descrita. d. La escala de valores. Cada uno de los individuos del grupo escoge el "valor" que más se corresponde sus inclinaciones, hábitos y aptitudes en lo económico, político, estético, científico, u otros. Son valores reales. El sujeto los busca, los selecciona e integra su vida alrededor de ellos. La escala de valores le emite en un momento dado una mayor identificación con el grupo a que pertenece. e. La respetabilidad. Es un motivo mixto . Es un caso de valoración, sentirse seguro, respetable y posición dentro de la comunidad . demostrar otra f. Hacer el trabajo que gusta. Realizar actividades como que aquello que agrada. En algunos casos, muy en este tiempo, se desempeñan tareas en cuya realización no aparece la satisfacción. Todos esos motivos constituyen elementos capaces de impulsar al individuo hacia la acción. En el sentido de motivos o fuerzas que impulsan al logro de una meta u objetivo, tienen carácter psicológico. Motivación

y liderazgo La motivación es un asunto fundamental para el desarrollo , ya que se traduce en desarrollo tanto

individual como colectivo, dando como resultado un cumplimiento de los objetivos trazados, lo cual a su vez se convertirá en motivación para los integrantes de los grupos de trabajo, la cual puede transformarse en liderazgo, el cual, bien entendido no debe confundirse con la dominación y el ejercicio del poder; los verdaderos líderes respetan la integridad de los demás , un verdadero líder debe saber despertar el entusiasmo de sus colaboradores . Las personas que conforman un grupo de trabajo deben identificarse con ideal común para poder sentirse a gusto y lograr los

objetivos proyectados, además debe haber una perfecta interacción entre los factores equipotarea-individuo para poder atender las necesidades correspondientes a cada problema.

Resumen Generalidades de la motivación Principales teorías sobre la motivación Retcambio personal y endoliderazgo La motivación laboral Programación neurolingüistica (pnl) y la motivación del personal Conclusiones Palabras clave Referencias bibliográficas RESUMEN Para propiciar una alta competitividad es necesario considerar el Comportamiento Grupal, ya que siempre es necesario el trabajo en equipo para la consecución de metas, pero no se puede generar una Motivación Grupal sin enfocarse antes en la Motivación Personal. Este artículo pretende brindar diferentes alternativas para que el lector se decida a superarse, innovándose a sí mismo a través de herramientas efectivas como son el Retcambio Personal y Endoliderazgo, las cuales han sido creadas por el Dr. José Alberto Santos Ramí rez, Catedrático de la Universidad de El Salvador, y Director de ACCION CONSULTORES. Si el lector desea obtener mayor información sobre esta metodología, puede comunicarse directamente con su creador por medio de su e-mail: o consultar el sitio web: Palabras Clave: Agente de Cambio; Ciclo Motivacional; Endoliderazgo; Motivación Personal y Laboral; Motivación Intrínseca y Extrínseca; Programación Neurolingüistica; Retcambio Personal. GENERALIDADES DE LA MOTIVACIÓN La Motivación según considera la autora de este artículo, es un sentimiento impulsivo, producto del deseo de hacer u obtener algo, el cual muchas veces nos puede llevar a actuar en forma positiva o competitiva y otras veces en forma negativa o inescrupulosa. Esto nos debe hacer pensar que lo contrario a la Motivación, es la Indiferencia.

Otros autores también han considerado el concepto de la Motivación de diferentes maneras, entre ellas se puede mencionar: "La motivación me indica hacer algo porque resulta muy importante para mí hacerlo" (Herzberg, citado en Cave, Morales, Terzano, & Calfapietra, 2004). "La forma en que la conducta se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige, se detiene, y con el tipo de reacción subjetivo que esta presente en la organización mientras sucede todo esto" (Jones, citado en Cave et al., 2004). "El deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades" (Dessler, citado en Cave et al., 2004). "Tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la dirección, la calidad y la intensidad de la conducta" (Kelly, citado en Cave et al., 2004). "Voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar metas organizacionales, condicionadas por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual" (Robbins, citado en Cave et al., 2004). La motivación es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación. La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. (Mary, (2006)). La Motivación es el producto de la ambición, sin ambición no puede existir la motivación; ésta va mucho más allá del entorno empresarial, sus raíces siempre recaen en la persona misma, el entorno en el cual la persona se desenvuelve y como la persona encaja o se ajusta a la verdadera realidad que lo rodea. (Salom, 2003). La Motivación significa dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad y potencialidades, en bien de él mismo y de la organización (Rucobo, 2004). La palabra Motivación vine del latín movere que significa mover. Sin embargo una definición más completa dice que motivación es una serie de procesos individuales que estimula una conducta para beneficio propio, colectivo ó laboral. (Olivero, 2006). Todos estos conceptos señalan que, efectivamente, la Motivación es un sentimiento provocado por diferentes razones, como son las creencias, valores, intereses, miedos, y algunas fuerzas tanto internas como necesidades, intereses y las creencias; como externas, ya sea peligro o medio ambiente. (Olivero, 2006). De tal forma que la Motivación puede ser de dos clases: Extrínseca, es decir, aquella que obedece a motivos externos (Cave et al., 2004) por ejemplo el dinero, la posición, y el poder(Olivero, 2006).

Intrínseca, cuando la motivación personal se realiza únicamente por interés o por el placer de realizarla. La función de esta necesidad psicológica es la de impulsar al ser humano a mejorar y a dominar su entorno. Esta nos sirve para conseguir metas más difíciles, pues son necesidades psicológicas (Olivero, 2006). Cave et al. (2004) también mencionan que existen tres tipos de modelos aplicables, que son: Modelo de Expectativa: El hombre es un ser pensante y razonable que posee creencias, expectativas y esperanza en su visión futurista. Modelo de Porter y Lawler: Este modelo se basa en la relación que hay entre los esfuerzos y la recompensa con respecto a la actividad laboral. Modelo integrador de motivación: Es la combinación de las necesidades, impulso de realización, expectativa, desempeño, satisfacción, etc. Existe una pregunta muy importante relacionada con nuestra motivación, la cuál es: ¿De dónde surge la Motivación? Goldvarg (2004) menciona que existen muchas metas que nos gustaría alcanzar, las cuales nos mantienen interesados y llenos de energía, es decir, son el motor que nos alienta para seguir adelante y a veces son lo que dan sentido a nuestra vida. Si las metas que nos formamos se basan en nuestros intereses, ¿cuáles son los diferentes intereses que pueden tener dichas metas? Goldvarg señala que éstos pueden ser interés familiar, laboral, económico, salud, desarrollo espiritual, o crecimiento personal. Una vez que hemos definido una meta, se debe dar el siguiente paso que es identificar si hemos sido capaces de cumplirla. Para ello podemos hacernos una serie de preguntas como: ¿Cuándo queremos nuestro objetivo y cómo mediremos nuestro nivel de efectividad? ¿Qué haremos para conseguir nuestra meta? ¿Cuánto nos comprometeremos con nuestra meta y con nosotros mismos? ¿Qué se opone para conseguir nuestra meta? (Goldvarg, 2004). Como todo sentimiento, la Motivación no es permanente, sino que es influenciada por diferentes aspectos, algunos se deben practicar continuamente y otros se deben evitar. Entre los aspectos más importantes se pueden mencionar los siguientes: Para Salom (2003) el Entorno, es todo aquello que nos rodea, nuestro hogar y su funcionamiento, el país donde vivimos y sus peculiaridades, si éstos operan en forma desorganizada, la motivación y autoestima se reducen significativamente. Enfrentar la realidad, es la mejor cura para la desmotivación, depresión y/o la falta de autoestima, el sobreponerse y poder superar las adversidades nos permite observar claramente cual es la verdadera realidad. En el caso de la Tolerancia o aceptación, bajo condiciones, situaciones y circunstancias claramente inaceptables es causa directa de la desmotivación y la ausencia de la autoestima. Otro aspecto al cual Salom hace énfasis es que todos poseemos Características Individuales, a pesar que no todos somos profesionales, emprendedores, empresarios o políticos y por lo tanto, nuestros niveles de ambición, motivación y autoestima varían.

Para Arana (2006) algunos de los aspectos que influencian la Motivación son: El individuo y la motivación, donde las actividades motivacionales se ven afectadas por el hecho de no conocer o identificar los factores de motivación individual y colectiva; Es así como él plantea tres principios en la administración de personal: 1) una persona realizará algo si siente que es importante para él, 2) una persona realizará más de algo si siente que es importante para quienes son importantes para él, 3) una persona realizará aún más de algo si siente que progresa por hacerlo. Con respecto al Condicionamiento social del comportamiento, Arana establece un mecanismo de aprendizaje social que es: a) activación del estímulo; b) respuesta ante el estímulo; c) la sociedad enseña, juzga el comportamiento y decide si éste es adecuado o no; d) la recompensa se otorga de ser positivo, si es inadecuado se proporciona una sanción y e) la recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estímulos semejantes, se repita la respuesta prefijada. En el caso de la Frustración en el trabajo, Arana considera cuatro tipos de reacción ante una barrera u obstáculo que son: a) desorganización del comportamiento (conducta ilógica), b) agresividad (física, verbal y psicológica); c) reacciones emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo, etc.) y d) alienación, apatía y desinterés. Para Mata (2006) también están otros aspectos que influencian la Motivación como son: La armonía espiritual, para la cual se debe analizar el aprendizaje detrás de la experiencia, haciéndonos preguntas claves para encontraras respuestas inspiradoras. En cuanto al Fracaso, Mata considera que éste es en realidad un instrumento más motivador que el éxito mismo cuando se aprende a asimilarlo, lo que significa que motivar es lograr un cambio en la conducta, y la clave de cualquier logro y progreso. Finalmente, Mata explica que el Éxito no es más que un proceso que lleva tiempo y dedicación, ya que exige cambios, acciones y paciencia. Ahora ya sabemos cuales son algunos de los aspectos más importantes a tener en cuenta para encontrarnos motivados espiritualmente, pero también debemos tener en cuenta algunos aspectos importantes para conservar ese estado de motivación. Según el Instituto Brazzini (2006), algunas técnicas son: Aprender a ser feliz, y para ello se pueden implementar cinco técnicas sencillas, 1) Aprender a gustar de sí mismo, sin caer en el narcisismo, 2) Tomar el control de su propio destino, 3) Esperar siempre lo mejor, ya que la gente feliz está llena de esperanzas, 4) Ser más extrovertido, y 5) Tratar de mostrarse feliz esbozando una sonrisa. Para tener una Mejor vida, se puede considerar: 1) Un nuevo trabajo que permita definir quiénes somos, 2) Dormir bien, para asegurar una mayor productividad, 3) Fomentar las relaciones afectivas para incrementar los niveles de energía, 4) Contraer matrimonio, para dar mayor estabilidad sentimental, y 5) Tener Fé, ya que la religión nos ayuda a enfrentar con serenidad y trascendencia las crisis que se presenten. Implementar un Cambio interior, significa que para lograr la felicidad se debe modificar nuestra forma de sentir o de reaccionar frente a un evento dado. Después de considerar los diferentes factores que afectan a la Motivación, es muy acertada la opinión de Goldvarg (2004) cuando afirma que somos nosotros mismos los que constituimos una

barrera muy grande para alcanzar nuestras metas ya sea por la indisciplina, flojera, tiempo desorganizado o por no considerar nuestra meta una prioridad, por lo tanto tener nuestros objetivos claros, poder medirlos, tener creencias positivas tanto en nuestras capacidades como en los resultados, además de disciplina y apoyo de otros, son los elementos claves para alcanzar lo que queremos. PRINCIPALES TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN (Basado en la referencia 11: Olivero, 2006). A continuación se describen brevemente seis de las principales teorías psicológicas de la Motivación.

Tabla II.1:Elementos del Ambiente Personal

Necesidades Fisiológicas

Necesidades físicas básicas, como la habilidad para adquirir alimento, abrigo, descanso, entre otras.

Necesidades de Seguridad

Un ambiente seguro y no amenazante, como la seguridad en el empleo, equipo y lugar seguro, estabilidad, protección, orden y límites.

Necesidades Sociales

Pertenencia, contacto y cordialidad con los compañeros de trabajo, actividades sociales y

oportunidades. Ego

Autoestima, respeto y reconocimiento de los demás.

Autorrealización

Desarrollo de potencialidades, creatividad y talentos.

Tabla II.2: Elementos del Ambiente Laboral Auto expresión Necesidades de Autoestima

Independencia Dominio y desempeño. Competencia Oportunidad

Reconocimiento Responsabilidad Necesidades de Estima Sentimiento de Cumplimiento

Libertad para tomar decisiones. Símbolos de posición Mayor grado de autoridad Oportunidad y participación

Prestigio

Reconocimientos y Recompensas

Compañerismo

Oportunidad para Interactuar con otros miembros del equipo.

Aceptación Necesidades Sociales Pertenencia Trabajo en Equipo

Seguridad, Estabilidad. Necesidades de Seguridad Evitar daños físicos Evitar riesgos Necesidades Fisiológicas

Oportunidades para realizar trabajos creativos.

Ser aceptado como miembros activo del equipo. Alta moral de grupo Antigüedad en el puesto Programas de seguro y bienestar. Condiciones laborales seguras

Alimentación, vestido, habitación, Sueldos y salarios.

confort. Instinto de Conservación

Herramientas que faciliten el trabajo. Métodos de trabajo eficiente

Teoría de la Jerarquía de Necesidades de Abraham Maslow (1954). Tabla II.3:Factores de Motivación que aumentan la Satisfacción del Trabajo Trabajo Estimulante

Posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamente

Sentimiento de Autorrealización

La certeza de contribuir en la realización de algo de valor.

Reconocimiento

La confirmación de que se ha realizado un trabajo importante.

Logros y cumplimiento

La oportunidad de llevar a cabo cosas interesantes.

Responsabilidad Mayor

La consecución de nuevas tareas y labores que amplíen el puesto y den al individuo mayor control del mismo.

Tabla II.4:Factores de Higiene que ante su ausencia crean Insatisfacción en el Trabajo Factores Económicos

Sueldos, salarios, prestaciones.

Condiciones Laborales

Iluminación y temperatura adecuada, entorno físico seguro.

Seguridad

Privilegios, antigüedad, procedimiento de quejas, reglas de trabajo justas, políticas y procedimientos.

Factores Sociales

Oportunidades para interactuar con los demás trabajadores y convivir con los compañeros de trabajo.

Categoría y Status

Títulos de los puestos, oficinas, etc.

La Teoría de la Motivación e Higiene de F. Herzberg (1966). La Teoría del ERG (Existence Relatedness Growth: Crecimiento Relativo a la Existencia) de Alderfer (1969).

Esta teoría plantea que hay tres categorías mayores de necesidades en contraste con las cinco planteadas por Maslow: Necesidades existenciales fisiológicas: como comida, ropa y casa o albergue.

Necesidades de relacionales: como las relaciones interpersonales con otros.

Necesidades de crecimiento: se relacionan con las necesidades de cada cual de crecer, alcanzar metas y poder desplegar el potencial de cada cual. Según Porter y Lawler, cuando se percibe una recompensa justa ante una conducta o trabajo las personas se sienten motivadas positivamente. Esto no siempre es igual para todos por las creencias que tiene cada cual respecto a la recompensa esperada por una acción. En el mundo laboral las personas esperan una recompensa X por su preparación, desempeño, experiencias, habilidades y esfuerzo en el trabajo. Cuando perciben que se les recompensa  justamente desarrollan una motivación positiva. Si por el contrario perciben que otros que no se esfuerzan o no llenan el perfil de productividad y obtienen recompensas superiores se sienten desmotivados pues perciben situaciones poco justas. Teoría de la Equidad de Porter y Lawler (1968). Teoría de las Expectativas de Víctor Vroom (1969). Según Víctor Vroom, la teoría considera cuatro aspectos: Las personas entran a una organización con expectativas basadas en sus necesidades, motivaciones y experiencias pasadas. La conducta de las personas son producto de sus propias decisiones de forma consciente. Las personas quieren y esperan diferentes cosas de una organización. Las personas seleccionan alternativas para lograr máximamente lo que quieren a nivel individual Teoría de la Fijación de Metas de Edwin Locke (1969). Esta teoría plantea la necesidad de metas claras y alcanzables para mantener a la gente motivada, las cuales deben cumplir con lo siguiente: Deben ir desde las más simples a las más complejas. Deben estar claras y establecer el nivel de desempeño y recompensa para que sirvan.

Es necesario dar retrocomunicación de cómo se van alcanzando para que continúen siendo motivantes. Deben considerar las diferencias individuales. RETCAMBIO PERSONAL Y ENDOLIDERAZGO (Basado en la Referencia 16: Santos, 2003) DISADI, Símbolo de Comodidad y Elegancia. (Basado en la Referencia 12: Robbins & Coulter, 2005) DISADI es una empresa jiennense, fundada en 1902 por el señor Alberto Sadi, quien comenzó su andadura dedicándose a la manufactura de tejidos de alta calidad. La empresa tenía en 1950 a 50 trabajadores repartidos en varios procesos: Recepción de materias primas; Estilo; Producción; y Ventas. La empresa se fue expandiendo y cuando llegó la época de bonanza económica, hacia el año 1960, tenía ya una amplia clientela en toda España. Ese mismo año su hijo Alberto se hizo cargo de la dirección de la empresa. Fue así cuando don Alberto, con grandes ambiciones empresariales y conocedor del sector textil y de confección, decidió ampliar su gama de productos a la elaboración de ropa de casa, como cortinas, sábanas, manteles, toalla, etc. Sus diseños y calidad no tenían igual, por lo que la empresa no tardó mucho en convertirse en líder de este sector. Una tarde de viernes, cuando don Alberto salió a tomarse una taza de café, se encontró de forma inesperada a Luis, un antiguo amigo, y éste le comentó entre otras cosas, que había trabajado durante 10 años como diseñador en Valenti, una empresa de alta costura italiana. Después de haberse despedido, Alberto recordó los elegantes, modernos y sencillos diseños de su amigo, y pensó lo cómodo que se sentiría con esa ropa. De pronto tuvo una feliz idea que consistía en generar una nueva línea de vestir, así que después de un estudio de factibilidad con los directivos del Departamento de Producción y Ventas, decidió llamar a su amigo Luis y le propuso trabajar para él, con lo cual su amigo estuvo de acuerdo. Luis comenzó a trabajar de inmediato, dando como resultado que su primera temporada fuera todo un éxito, hasta el punto en que, para poder atender todos los pedidos de la siguiente temporada, necesitaron más personal y una mayor variedad de modelos. Así mismo, la empresa tuno que incrementar sus empleados de producción en 20 más. En un principio, no existía mucha especialización en la empresa, haciendo una persona indistintamente una chaqueta, un pantalón, una camisa, ropa de hogar, etc. Durante mucho tiempo, la empresa funcionó sin muchos problemas, pero el aumento de pedidos, de salarios y la aparición de una mayor competencia obligaron a la empresa a tomar una serie de decisiones, una de ellas fue mecanizar y automatizar la fábrica en la medida de lo posible, ampliando al mismo tiempo, su capacidad.

De esta forma se pretendía en parte, reducir costes y ganar en rapidez de servicio, y de otra, ser capaces de satisfacer a un mayor número de clientes. Como consecuencia del cambio de tecnología, se dividió de nuevo el trabajo, especializando a los trabajadores, entonces cada trabajador realizaba un máximo de dos tareas para conseguir ser más eficiente. Así mismo, se establecieron una serie de normas y reglas sobre el trabajo y se estandarizaron algunos tipos de productos, como pantalones, camisas, que cambian de tela y tamaño, pero no de diseño. Pasaron los días y Alberto pensaba que todos sus trabajadores estaban motivados. Sin embargo, el señor Setrans, jefe del Departamento de Producción, tanto de tejidos como de confección, le indicó que los trabajadores de producción estaban poco motivados. La productividad ha disminuido bastante, el índice de error ha también ha aumentado y, por lo tanto, el coste de los productos es superior. El señor Sadi, que presumía ser el empresario que mejor pagaba del sector, analizó con el señor Setrans los motivos de esta situación. Éste le explicó lo siguiente: "Los trabajadores van sin ilusión y desganados a su trabajo, pero la verdad es que desconozco cuáles pueden ser las causas". El señor Sadi descubrió que había tenido descuidado lo que él consideraba uno de los departamentos vitales de la empresa y decide bajar a la fábrica. Paseándose por las instalaciones de producción, pensó cuánto habían cambiado las máquinas y la forma de trabajar. El ambiente en la fábrica le pareció triste, comparándolo con la última vez que bajó hace algunos años. Recordó con sus antiguos compañeros de trabajo los tiempos de la época de su padre, y como éste le hizo empezar desde abajo, y las cervezas que solían tomarse después del arduo trabajo. Charló con sus viejos amigos y con algunos de los nuevos empleados que ya no conoce, observó cómo trabajaban y se dio cuenta de lo difícil que resultaba estar motivado con un trabajo tan pesado y monótono. "Siempre igual, siempre la misma canción, poner hilos, cortar, echar las costuras, etc.", se dijo a sí mismo. Volvió a su despacho y maduró una solución para conseguir unos trabajadores más satisfechos. La empresa siguió creciendo con el tiempo y don Alberto, aunque era un poco prepotente, quería mucho a su empresa y se vio incapaz de solucionar él solo esos problemas y tomar tantas decisiones diarias. De pronto recordó a su buena amiga Lourdes, compañera de carrera y experta consultora de empresas, quien le podía ayudar a engrasar su empresa de nuevo. Lourdes quería observar los problemas de la empresa in situ, por esa razón se trasladó a la empresa de don Alberto durante un tiempo. Lo primero que observó es que don Alberto resolvía una gran cantidad y variedad de problemas y no todos ellos eran propios de su cargo, pensó ella. No existía una responsabilidad clara entre los departamentos sobre una serie de problemas. Los trabajadores no estaban lo suficientemente motivados porque era imposible ascender a puestos superiores ante la casi inexistencia de mandos intermedios. Después de haber presentado este caso de Desmotivación Personal, surge una pregunta de suma importancia: ¿cómo se puede motivar a los trabajadores que realizaban ese trabajo tan monótono y pesado?

Santos (2003) creador del Retcambio Personal, afirma que creer en las oportunidades permite crear posibilidades sobre las cuales construimos emprendimientos y multiplicamos futuros. Encontramos a las puertas de la eficacia, eficiencia, efectividad y del protagonismo reclamando a sus visitantes las Competencias que les posibiliten acceder a sus frutos. Todo cambio afortunado es un ciclo que arranca de la obvia realidad, que en términos comunes se traduce en preocupaciones y/o quiebres, los cuáles, apoyándose en los potenciales de utilidad disponibles, siguiendo un proceso que alcanza un resultado oportuno, incluso dramático. (Santos, 2003). Todo Ciclo de Retcambio parte de las tres fuerzas de nuestra personalidad: El carácter, Inteligencia y Competencias y opera entre cuatro constantes: Potencial, Oposición, Principios y Cambio. Estas cuatro constantes actúan alineadas con cuatro variables operacionales: La Creación de Posibilidades, El Cumplimiento de Exigencias, Prácticas Diferenciadoras; y, El Aprendizaje para la Acción. La administración de las variables se posibilita, al promover en el individuo el carácter afirmativo, la inteligencia sintergial y las competencias para la acción (genéricas y específicas). Los resultados (eficacia, eficiencia, efectividad y protagonismo) están determinados por la conducta (conocimientos, estados de ánimo y acciones). Cuando lo que hacemos no nos lleva a los resultados esperados, debemos cambiar el sistema de creencias, estados de ánimo y prácticas para abrir las posibilidades esperadas. (Santos, 2003). EL Retcambio Personal, es una propuesta diseñada para entrar al círculo de la excelencia a través de prácticas y estándares diferenciadores. Tiene como tema central el mapeo, rediseño y desarrollo del carácter, la inteligencia y competencias, las que son el insumo para acceder, desde nuestro escenario personal, a los estándares del ciclo de la excelencia en acción, presenta un recorrido por cuatro etapas: Endoliderazgo, la preparación para adquirir condición competitiva y liderazgo personal frente a nuestras obvias realidades; Articulación, el diseño y creación de posibilidades; Emprendimiento, la acción y cumplimiento de compromisos en nuestro escenario público. Protagonismo, la conquista de las mayores alturas en el nivel transpersonal, un reto a las obvias realidades que bloquean o condicionan el ingreso al círculo de la excelencia, un cambio que rompe con el sentido común de las prácticas tradicionales, con la vieja manera de ver y hacer las cosas, a través de la adquisición de nuevos ciclos de aprendizaje para la acción (Santos, 2003). El Retcambio, como propuesta para las personas insertadas en el escenario del siglo XXI, demanda asumir el futuro con la idea: Uno hace la diferencia entre las obvias realidades y los milagros, focalizando tres objetivos fundamentales: Aprender, Transformar y Trascender, en los escenarios personal, interpersonal y transpersonal. El Retcambio Personal, a través del Endoliderazgo, representa una conquista importante que posibilita al hombre enfrentar sus amenazas; es el proceso de influencia y eficacia personal para crear autonomía, autodirección e inteligencia emocional, hacia la conquista de la victoria privada, a través de la autenticidad, responsabilidad y el entusiasmo (Santos, 2003).

El Endoliderazgo, como filosofía de autogestión, establece la necesidad de influir adentro para guiar afuera. Éste además se enfoca en tres fuerzas impulsoras: Autenticidad, Responsabilidad, Entusiasmo (Santos, 2003). La Autenticidad, se enfoca en la construcción de una identidad sana, consistente y fuerte, a través de la aceptación activa, autoestima y auto confianza; tiene las enfermedades del triunfalismo, derrotismo, baja autoestima y desconfianza (Santos, 2003). La Responsabilidad, representa la capacidad de elegir entre un conjunto de alternativas la mejor. Responder en forma correcta no es entonces un regalo, es una habilidad, una capacidad, una destreza que se adquiere a través del ejercicio, entrenamiento y preparación inteligente. La responsabilidad tiene como enfermedades la evasión del apagado y reactividad del rebelde o sumiso limitando los niveles de responsabilidad (Santos, 2003). El Entusiasmo, es el interés llevado a su máxima expresión, se divide en deseo activo, enfoque y determinación; con las enfermedades de pasividad, dispersión e inconstancia (Santos, 2003). Luego de haber expuesto algunas de las características del Retcambio, se puede generar una propuesta de solución al problema de desmotivación laboral en DISADI, considerando que existen dos tipos de motivación que son: Externos e Internos. Los factores que se incluyen en la Motivación Interna son concernientes a las recompensas que resuelven las Necesidades del Yo, entre ellas están: ascensos; nuevas responsabilidades; el trabajo mismo; el reconocimiento; y el logro. De manera análoga los factores que se incluyen en la Motivación Externa son concernientes a las recompensas que resuelven las Necesidades Básicas, entre ellas están: administración y normas de la empresa; técnicas de persuasión; salarios; relaciones interpersonales (supervisor-empleado); condiciones de trabajo en general. Con esto se puede concluir que: "La persona motivada tiene iniciativa propia, no se requiere ofrecer recompensas, pues eso sería trabajar por el premio y no por otra cosa". LA MOTIVACIÓN LABORAL (Basado en la referencia 2: Cave, 2004). En la sección I, se hizo una breve descripción sobre cómo puede variar la Motivación Personal cuando el estado de ánimo cambia, pero los seres humanos somos también seres gregarios, es decir, necesitamos relacionarnos con otros de nuestra especie como parte de la vida diaria, tanto con nuestros vecinos, amigos, compañeros de trabajo, etc. Por lo tanto existirán ciertos elementos que afectarán nuestro estado de ánimo sin que ello dependa completamente de nosotros.

Cave et al., (2004) definen a la Motivación Laboral como todos aquellos conceptos que se vinculan a dicha motivación en base a los factores que influyen en la conducta, encaminados hacia el cumplimiento de objetivos, y afirma que la Motivación es un vínculo directo entre el hombre y la situación. Pero ahora nos concentraremos en describir los aspectos y elementos más importantes que influyen en la motivación laboral, entre los cuales están: Ambiente confortable: Este ambiente debe ser agradable, debe ofrecer seguridad, a través del control y/o vigilancia.

La Motivación: La motivación es personal y los gerentes deben conocer cuales son las principales motivaciones del personal.

Comunicación: Es el proceso de comunicación que tienen los distintos grupos sociales.

Comunicación organizacional: Para la organización, lo más importante es la comunicación, ya que permite llevar la dirección y saber cual es el futuro.

Cultura organizacional: Muy parecido al elemento anterior.

Incentivos: Se utilizan para mostrarle su interés por el trabajo que realiza el trabajador en la empresa.

Motivación del empleado: Aquí se encuentra la motivación extrínseca y la motivación intrínseca, ambas definidas anteriormente.

Motivación en el trabajo: Le permite al hombre obtener recompensas sociales. Por ejemplo: respeto, interacciones sociales, etc...

Organización Inteligente: Son las empresas que reconocen al personal por su poder y talento frente a la actividad que desarrollan.

Responsabilidad en el trabajo: Es la capacidad por una acción. Este elemento posee tres dimensiones, Individual, el líder responsable, es la persona que se encuentra capacitada para desarrollar una respuesta rápida y es responsable en todo sentido; Colectiva, Es la capacidad de influir en un grupo; Generacional, Su meta es dejar parte de su trabajo o sus actitudes a sus herederos. EL AGENTE DE CAMBIO El Supervisor quizá sea una Fuerza Motivacional para el personal. Puede ayudarlo a realizar sus tareas de manera responsable y eficiente y puede inspirarlos a buscar objetivos más ambiciosos, así no tenga el poder de motivarlos mediante incentivos financieros. Es posible utilizar cierto número de incentivos no financieros tales como: Hacer que la dirección apoye y apruebe el buen desempeño; Hacer reconocimiento público de los empleados que tengan buen desempeño; Inculcar en los trabajadores la creencia sobre el valor de su trabajo; Proporcionar a los empleados oportunidades de usar su inteligencia para resolver problemas; Ofrecer oportunidades al trabajador para asumir más responsabilidades y liderazgo; Otorgar medios para el desarrollo y mejoramiento individual. (Cielo Rojo, 2006). La palabra Agente significa, aquel que practica la acción o que actúa. Además, es el autor, causante, promotor, propulsor, impulsor, principio o sujeto de una acción, naturaleza o voluntad que se manifiesta en la acción. Un Agente de Cambio es entonces un facilitador, educador, entrenador, visionario, un líder (Buarque, citado en Santos, 2002). El Agente de Cambio es un promotor de acciones de desarrollo en beneficio de los individuos y de los grupos a través del establecimiento de una relación de ayuda que les facilite la adaptación a nuevas circunstancias o a transformaciones del entorno (González, 1998b). ¿Para qué el Consultor o Agente de Cambio? Santos (2002) plantea que cuando en la solución de un problema surgen dos o más personas que tienen opiniones diferentes, se necesita un tercero que indique de manera objetiva la respectiva solución; esta persona es llamada Consultor de Procesos o Agente Visionario del Cambio, para que asista a los miembros de la organización, llamados clientes. ¿Quién es el Agente de Cambio? En general, el agente de cambio es un consultor de procesos, es decir, es la persona que ayuda eficazmente a planificar e implementar el cambio que mejore el sistema, promoviendo acciones de desarrollo en beneficio de individuos, grupos e instituciones, a través del establecimiento de una relación de ayuda, que facilite a estos la adaptación a nuevas circunstancias (Santos, 2002). Es una persona que identifica las implicaciones del cambio; percibe la relación hombre-máquina; conoce las causas de la resistencia al cambio y cómo manejarlas; posee conocimientos, habilidades y actitudes para desarrollar funciones; tiene facilidad para negociar cambios tecnológicos; etc. (González, 1998b). Agente Visionario del Cambio para El Siglo XXI (VIMAN).

Según Santos (2002), las principales características de un VIMAN son: Una persona capaz de anticipar el futuro; Un transformador de obvias realidades; Un administrador en su campo de fuerzas; Un estratega, diseñador de nuevas realidades; Un comunicador eficaz de la visión; Un inspirador; Un motivador; y Un entrenador. El perfil de un agente visionario del cambio, en síntesis resume las características de un Liderazgo Sintergial, de un visionario, un mentor, un mayordomo y un imán.... El agente de cambio para el siglo XXI es un VIMAN. (Santos, 2002). Funciones de un VIMAN. Entre las funciones más importantes que debe realizar un VIMAN del cambio son: Crear un clima de apertura, confianza y respeto; Ayudar a los equipos de trabajo a identificar los obstáculos que impiden el logro de sus metas propuestas; Favorecer la solución de problemas en equipo, mediante el método BIADI; Promover e intervenir en los cambios que resultan necesarios; Revisar los conceptos y valores que están en  juego durante la implantación de cambios; Proponer los instrumentos que faciliten la realización de las acciones de cambio; Fortalecer la capacidad de los equipos para identificar los fenómenos originados en su dinámica interna y en su interacción con otros grupos; y finalmente, Dar seguimiento a las acciones concertadas y comprometidas por el grupo para efectuar los cambios(Santos, 2002). (Basado en la Referencia 3: Cielo Rojo. Seminario de Barquisimeto (2006)) Existen diferentes aspectos fundamentales para lograr que el trabajo en equipo llegue a ser efectivo es la Motivación Colectiva, la cual consiste primordialmente en establecer objetivos comunes para dicho equipo. Para Cielo Rojo (2006), las técnicas a seguir para mejorar la motivación del personal son: Dar apoyo y reconocimiento regularmente; Exaltar el valor del trabajo de un empleado; Suministrar al personal símbolos de la importancia y naturaleza oficial de sus trabajos: uniformes, sombreros, prendedores, etc.; Tener consideración a los problemas que enfrenta el personal en su trabajo y que están fuera de su control.; Buscar la opinión del personal en todos los asuntos o problemas que se relacionen con su trabajo; Sugerir oportunidades para el desarrollo; Proporcionar medios para la capacitación y la actualización de habilidades. Los resultados que se puedan obtener después de desarrollar las técnicas anteriores no tendrán mucho efecto si no se proporciona una Retroalimentación Efectiva, pero ¿cómo implementar dicha retroalimentación? Implementar una retroalimentación significa comunicarle al personal su reacción sobre el desempeño de su trabajo, de tal forma que se permita a los empleados conocer lo que están haciendo bien, lo qué necesitan mejorar y cómo pueden mejorarlo. Finalmente, para que la retroalimentación sea efectiva, los comentarios deben cumplir las siguientes características: Relacionarse con las tareas; Hacerse de forma inmediata; Orientados a la acción; Motivantes; y Constructivos. ¿CÓMO MEJORAR LA MOTIVACIÓN DEL PERSONAL?

EL CICLO MOTIVACIONAL Según Mary (2006), si enfocamos la Motivación como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el Ciclo Motivacional, cuyas etapas son las siguientes:

Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio. Estímulo. Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad. Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de tensión. Estado de tensión. La tensión produce un impulso que da lugar a un comportamiento o acción. Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente. Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfacción es básicamente una liberación de tensión que permite el retorno al equilibrio homeostático anterior. Si este ciclo se interrumpe, o en dado caso la necesidad no se satisface, se puede acarrear una serie de reacciones, dentro de las cuales están: Un comportamiento cuya conducta no sea lógica y sin explicación; Agresividad (sea física o verbal); Ansiedad; Nerviosismo; Apatía; Desinterés. Esto siempre les ocurre a los trabajadores cuando los objetivos son bloqueados o no se pueden cumplir dentro del ámbito laboral (Cave, 2004). EDUCACIÓN EMOCIONAL (Basado en la Referencia 16: Santos, 2002) Las emociones son evaluadas en el mercado laboral. En la década del 80 se intensificaron los estudios dirigidos a investigar más profundamente el órgano que tan poco utilizamos con relación a su enorme potencial, es decir, el Cerebro. Estas investigaciones finalmente llegaron a determinar que las emociones juegan un rol muy importante y definitorio en la capacidad del ser humano para vivir mejor. Goleman (citado en Santos, 2002) ha demostrado que en el presente ya no nos ajustaremos sólo a un coeficiente de inteligencia basado en informaciones intelectuales, sino también y en gran medida a un coeficiente emocional. El Coeficiente de Inteligencia se ha enfocado a la Inteligencia Racional. Ahora, el planteamiento de Goleman nos lleva a identificar un tipo de inteligencia que es determinante del éxito, frente a nuestras obvias realidades. Un Coeficiente Emocional Óptimo es alcanzado por aquella persona que conoce sus emociones negativas y, lo que es más importante, puede resolverlas. La persona que no conoce sus propias

emociones negativas, o que conociéndolas es incapaz de manejarlas, está afectando en distintas medidas su vida de trabajo y su particular visión del mundo. Personas con perfil frío, como el flemático y sanguíneo; amorfo y apático, son las que parecen incapaces de entusiasmarse mucho con un proyecto, o con tendencia a no mostrarse participativas en un equipo de trabajo, a causa de sus bloqueos establecidos en su carácter, que pueden limitar el camino hacia un futuro exitoso. La educación de las emociones tiene ya la categoría que siempre debió tener. Lograr la capacidad para conocer las propias conductas y saber manejarlas, es tan importante como tener un buen coeficiente intelectual, para obtener un valioso cargo en cualquier empresa. La inteligencia emocional da a la reeducación del carácter una revitalización en el camino a potenciar los aprendizajes adquiridos y reaprender. Aplicación de la Inteligencia Emocional. Santos (2002) denomina el término Inteligencia Emocional como el uso funcional, oportuno y útil de nuestras emociones. Por ejemplo, cuando la persona tiene un conocimiento eficaz sobre su inteligencia emocional puede describir, explicar, presidir y controlar sus emociones, permitiendo así que las mismas trabajen a favor, y no en contra de la persona. En esta forma las emociones pueden energizar todas las actitudes de nuestra vida en forma constructiva, promoviendo los resultados finales que deberíamos alcanzar. La Inteligencia Emocional puede ayudarnos desde adentro, es decir, desde nuestro ser interior, hacia fuera, por medio de aplicaciones interpersonales, ayudando a los demás. Inteligencia Emocional aplicada al Liderazgo y Las Organizaciones. Si la fuerza motriz de la inteligencia en los negocios en el siglo XX fue el CI (Coeficiente Intelectual), en el siglo XXI será el CE (Coeficiente Emocional) y formas afines de inteligencia práctica y creativa, como la Inteligencia Sintergial ocuparán ese escenario de competencia. Para lograr la mejor forma de inducir, motivar, dirigir y coordinar al personal, deben tenerse en cuenta la complejidad de necesidades materiales y espirituales comunes a todos los hombres; por lo tanto, el papel que tiene la función administrativa en nuestro tiempo y para siempre, esta íntimamente mancomunada con el mejoramiento social de la humanidad. (Rucobo, 2004). Uno de los mayores bienes de las organizaciones es el Nuevo Trabajador debidamente inducido, por lo que es muy importante la forma en que se le inicia; un buen principio significa un mínimo de tiempo invertido y un incalculable porcentaje de interés a futuro. Un buen principio no solo aumenta la productividad sino que aumenta la eficiencia y reduce las sustituciones de personal. (Rucobo, 2004). Según González (1998a) los elementos principales para la Inducción del Personal son: a) Dar la Bienvenida y Presentación a los demás miembros del grupo de trabajo; b) Dar una breve

explicación de los beneficios que ofrece la institución; c) Dar las indicaciones de la institución; d) Recorrer las instalaciones de la institución; e) Explicar los antecedentes, visión y misión de la institución; f) Mostrar el organigrama de la institución con los nombres de sus principales ejecutivos; g) Describir las actividades laborales con el jefe; h) Explicar las políticas de pago, horarios, permisos, seguridad y otras reglamentaciones. INDUCCIÓN DEL PERSONAL El Gerente, en el desempeño de su ejercicio profesional, debe saber utilizar la motivación con todo su alcance, repercusiones, y usos que le produzca resultados positivos. El saber identificarse con el tipo de motivación que se requiere de acuerdo al comportamiento organizacional le proporciona a la gerencia una buena integración de su equipo de trabajo y que se manifieste un clima organizacional idóneo. En otras palabras, se debe Enriquecer el Trabajo a partir de la Motivación para la Productividad, la cual es una de las técnicas más efectivas que consiste en la expansión vertical de los puestos, incrementando el grado en que el empleado controla la planificación, ejecución y evaluación de su trabajo. Un puesto enriquecido organiza las tareas a fin de que el trabajador pueda realizar una actividad completa, mejora su libertad e independencia, aumenta su responsabilidad y proporciona retroalimentación, de manera tal que un individuo puede evaluar y corregir su propio desempeño (Arana, 2006). Para enriquecer el puesto de un trabajador, existen cinco acciones específicas que un gerente debe seguir. Estas son: 1) Formar grupos de trabajo naturales, dichos grupos permitirán que las tareas que desempeñe un empleado formen un todo identificable y significativo. 2) Combinar las tareas, esto permitirá formar un nuevo y más grande módulo de trabajo. 3) Establecer responsabilidad hacia el cliente, esto se puede lograr cuando los administradores permiten establecer una relación directa entre los trabajadores y sus clientes. 4) Ampliar los puestos verticalmente, esto hace que los empleados adquieran responsabilidades y control que antes estaban asignados a la administración. 5) Abrir canales de retroalimentación, porque al incrementar la retroalimentación, los empleados no sólo sabrán lo bien que están desempeñando sus puestos, sino también si su desempeño está mejorando, empeorando o permanece en un nivel constante (Arana, 2006). ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO CREATIVIDAD Con respecto a la Creatividad, la autora considera que es una cualidad o habilidad intrínseca del ser humano, ésta puede mejorar con el tiempo o por el contrario, puede ser mínima si no se pone en práctica y se enriquece. Esta habilidad permite que nuestro cerebro genere nuevas alternativas para la realización de diferentes actividades o para la consecución de fines. No se debe temer a la creatividad, al contrario, se debe considerar como una buena amiga todo el tiempo, porque no se puede saber con certeza cuando atinaremos a una idea genial.

Dentro del campo de la Creatividad, existen diferentes conceptos involucrados con el desarrollo del ser humano, entre ellos están: el hombre es un proceso continuo de crecimiento; la capacidad de decisión humana permite la solución de un problema; se deben reducir los obstáculos internos del potencial humano; etc.(González, 1998b). Así como existen conceptos asociados a la creatividad, también existen situaciones de enajenación como: el esfuerzo por automatizar y eliminar al ser humano del área productiva; el bajo poder de negociación para quienes venden su fuerza de trabajo; el alto grado de avance tecnológico y el retraso moral del hombre respecto del éste; etc.(González, 1998b). Algunos pensamientos no asertivos de la creatividad son: bloqueo mental de los adultos por considerar que ser corregidos o instruidos los hace ver torpes e ineficaces; la adquisición de costumbres concretas debido a un aprendizaje inadecuado; la falta de práctica de cualidades de los niños que les permiten explorar y conocer el mundo; etc.(González, 1998b). Entre los Obstáculos de la Creatividad podemos encontrar: temor al fracaso, resistencia a jugar, pobreza de recursos, exceso de seguridad, huída de la frustración, costumbrismo, imaginación empobrecida, miedo a lo desconocido, necesidad de equilibrio, resistencia a influir, resistencia a abandonarse, vida emocional empobrecida, incapacidad para integrar y sintentizar (González, 1998b). PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜISTICA (PNL) Y LA MOTIVACIÓN DEL PERSONAL A manera de introducción, Corba (2006) plantea que la PNL ha contribuido mucho en lo que a motivación se refiere, porque ha permitido comprender por qué ciertos elementos motivadores funcionaban con algunas personas y con otras no, en especial, aquellos incentivos que son de importancia para el jefe mismo, parecen no serlo para su personal. Es así como la PNL acerca numerosas respuestas. Bandler & Grinder (citados en Corba, 2006), partiendo de la observación, determinaron la existencia de ciertos patrones de conducta humanos que, al ser detectados, permiten saber cómo ajustarse a esa persona, y así comprender la forma en que piensa y actúa, y en base a eso, modificar la manera de comunicarse con ella para ser efectivamente comprendido. Esto es PNL aplicada a la interrelación, ya que existen diversas formas de aprovecharla. La sugerencia que de esta técnica se deriva es no cambiar a las personas sino los procesos. ¿Qué es la PNL? En esencia, es un resultado estadístico. Se denomina Programación, porque involucra procesos de organización de los componentes de un sistema; Neuro, del latín "neurón", que sugiere que todo comportamiento es el resultado de la activación neurológica; Lingüística, del latín "lingua", que indica que el proceso neurlógico es representado, ordenado, puesto en secuencia y transmitido a través de la comunicación. Los autores sugieren que no es una teoría, sino un modelo o mapa, enfocado a botar barreras que limitan el que las personas puedan obtener resultados superiores.

En relación con lo que motiva a la gente, Corba (2006) afirma que la PNL se enfoca en meta programas que subyacen a cada personalidad y hacen que los individuos se movilicen de acuerdo a patrones, lo que los vuelve previsibles, esto es algo muy valioso para ambas partes (se refiere al gerente y empleado), porque determinando cuál es el meta programa de un sujeto se puede saber qué lo motivaría a él, y así trabajar en función de esto. Esto refleja que hay como resultado Personas Opciones y Personas Procedimientos. Las Personas Opciones, se encuentran motivadas cuando su trabajo, o sus jefes, permiten diferentes caminos para resolver una tarea, lo cual indica que son personas creativas y que necesitan variar la modalidad de trabajo para no desmotivarse. Las Personas Procedimientos, se oponen a esta tendencia, es decir, que para estar motivados, necesitan que las directivas sean claras y unidireccionales, aceptando incluso el método específico para realizar la tarea, son aquellos empleados que se encuentran más a gusto cuando conocen el objetivo y cómo alcanzarlo, pero se confunden cuando tienen varias opciones para hacer lo mismo y deben optar ellos mismos por la mejor (Corba, 2006). Existen además otro par de opuestos, como son el Proactivo y Reactivo. El Proactivo siempre tiene nuevas ideas para llevar a cabo y necesita que se pongan en práctica de inmediato; tiende a liderar a su equipo y se le ve un paso adelante de sus compañeros. Se desmotiva frente a las insistentes críticas a sus ideas. El Reactivo, antes de iniciar un proyecto necesita tomar todos los recaudos necesarios, por esta razón busca abundante información al respecto, lo que demora ampliamente su realización. En general ninguna de estas posiciones es en sí misma buena o mala, ni mejor o peor; de hecho, ambos se complementan y en dosis justas de participación, hacen su buen aporte en cualquier grupo de trabajo (Corba, 2006). CONCLUSIONES En este artículo se pretendió hacer una relación entre el Retcambio Personal y la Motivación Personal, como una alternativa para la superación humana, debido a la alta exigencia que la globalización trae consigo, ya que en estos días no se está brindando la atención adecuada a los sentimientos de las personas y por lo tanto su rendimiento a nivel familiar, social y empresarial esta decayendo en gran medida, lo cual se puede convertir en frustración, aflicción o desinterés. Otro aspecto importante de mencionar es que no existe una manera de motivar al personal de toda la empresa, sino que los objetivos deben ser ajustados a cada grupo y/o persona de acuerdo con sus características, es aquí donde se puede hacer uso de la Programación Neurolingüistica. Finalmente, se debe recordar que la tarea más importante de un Gerente es motivar a su personal y fomentar la consecución de metas por medio de objetivos comunes. PALABRAS CLAVE Agente de Cambio:

Es un consultor de procesos, es decir, es la persona que ayuda eficazmente a planificar e implementar el cambio que mejore el sistema, promoviendo acciones de desarrollo en beneficio de individuos, grupos e instituciones, a través del establecimiento de una relación de ayuda, que facilite a estos la adaptación a nuevas circunstancias. Es una persona que identifica las implicaciones del cambio; percibe la relación hombre-máquina; conoce las causas de la resistencia al cambio y cómo manejarlas; posee conocimientos, habilidades y actitudes para desarrollar funciones; tiene facilidad para negociar cambios tecnológicos; etc. Ciclo Motivacional: Si enfocamos la Motivación como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el Ciclo Motivacional, cuyas etapas son las siguientes: Homeostasis; Estímulo; Necesidad;Estado de tensión; Comportamiento;Satisfacción. Endoliderazgo: Como filosofía de autogestión, establece la necesidad de influir adentro para guiar afuera. Éste además se enfoca en tres fuerzas impulsoras: Autenticidad, Responsabilidad, Entusiasmo. Motivación Extrínseca: Es aquella que obedece a motivos externos, por ejemplo el dinero, la posición, y el poder. Motivación Intrínseca: Cuando la motivación personal se realiza únicamente por interés o por el placer de realizarla. La función de esta necesidad psicológica es la de impulsar al ser humano a mejorar y a dominar su entorno. Esta nos sirve para conseguir metas más difíciles, pues son necesidades psicológicas. Motivación Laboral: Todos aquellos conceptos que se vinculan a dicha motivación en base a los factores que influyen en la conducta, encaminados hacia el cumplimiento de objetivos, y afirma que la Motivación es un vínculo directo entre el hombre y la situación. Motivación Personal: Es un sentimiento impulsivo, producto del deseo de hacer u obtener algo, el cual muchas veces nos puede llevar a actuar en forma positiva o competitiva y otras veces en forma negativa o inescrupulosa. Esto nos debe hacer pensar que lo contrario a la Motivación, es la Indiferencia. Programación Neurolingüistica: Se denomina Programación, porque involucra procesos de organización de los componentes de un sistema; Neuro, del latín "neurón", que sugiere que todo comportamiento es el resultado de la activación neurológica; Lingüística, del latín "lingua", que indica que el proceso neurlógico es representado, ordenado, puesto en secuencia y transmitido a través de la comunicación. Los