PROSES PERENCANAAN STRATEGIS Proses perencanaan strategis biasanya dimulai pada awal tahun pembukuan. Tepat sebelum pembuatan anggaran tahunan. Menurut Govindarajan (2005) proses perencanaan strategis meliputi kegiatan sebagai berikut: 1. Meninjau dan memperbaharui rencana strategis. Selama satu tahun, keputusan yang mengubah rencana strategis dibuat manajemen dan manajemen membuat keputusan kapan pun ada kebutuhan akan hal itu, menurut Abdul Halim (2009) Kegiatan ini dilakukan dengan melihat keputusan apa saja yang telah dilakukan dan kemungkinan keputusan tersebut merubah rencana strategis. Secara konseptual, implikasi dari setiap keputusan untuk lima tahun kedepan sebaiknya dimasukkan dalam rencana strategis segera setelah keputusan tersebut dilakukan. Jika tidak, maka rencana formal tersebut tidak lagi mencerminkan jalan yang direncanakan akan diikuti oleh perusahaan. Langkah pertama dalam proses perencanaan strategis tahunan adalah untuk menunjau dan memeperbaharui rencana strategis yang disetujui tahun lalu. Pengalaman aktual untuk beberapa bulan pertama dari tahun berjalan telah dicerminkan dalam laporan akuntansi dan hasil tersebut diekstrapolasikan untuk memperoleh estimasi terbaik saat ini untuk tahun tersebut secara keseluruhan. 2. Memutuskan asumsi dan pedoman. Rencana strategis yang telah diperbaharui memasukkan asumsi-asumsi luas seperti pertumbuhan dalam Produk Domestik Bruto (PDB), pergerakan musiman, tariff upah, tenaga kerja, harga-harga dari bahan baku penting, tingkat bunga, harga jual, kondisi pasar dan dampak dari undang-undang pemerintah di setiap Negara dimana perusahaan beroperasi. Asumsi-asumsi ini diperiksa dan bila perlu diubah untuk memasukkan informasi paling akhir.
Rencana strategis yang telah diperbaharui berisi implikasi terhadap pendapatan, beban, dan arus kas dari fasilitas operasi sekarang. Rencana tersebut menunjukkan jumlah modal baru yang kemungkinan akan tersedia dari laba ditahan dan pendanaan baru. 3. Iterasi pertama dari rencana strategis. Berdasarkan asumsi, tujuan dan pedoman, unit bisnis dan unit operasi lainnya menyiapkan atau membuat “rancangan pertama” dari rencana strategis, yang mungkin memasukkan rencana operasi yang berbeda dari yang dimasukkan dalam rencana sekarang. Rencana strategis yang telah selesai berisi laporan laba rugi, persediaan, piutang dan pos-pos kunci neraca lainnya, jumlah karyawan, informasi kuantitatif mengenai penjualan dan produksi, penegeluaran untuk pabdrik dan akusisi modal lainnya, arus kas yang tidak biasa lainnya dan penjelasan serta justifikasi naratif. 4. Analisis. Ketika kantor pusat menerima rencana untit
bisnis,
kantor
pusat
mengagregasikannya menjadi satu rencana strategis korporat secara keseluruhan. Staf perencanaan dan pemasaran, produksi dan eksekutif fungsional lainnya di kantor pusat menganalisis rencana ini secara mendalam. Orang-orang kantor pusat dan rekan-rekannya di unit bisnis menyelesaikan beberapa dari pertanyaan-pertanyaan yang ada dengan diskusi dan melaporkan yang lainnya ke manajemen korporat, dimana hal tersebut merupakan dasar diskusi antara manajer korporat dengan manajer unit bisnis. Dalam banyak kasus, jumlah dari rencana unit bisnis mengungkapkan kesenjangan perencanaan yaitu jumlah dari rencana-rencana individual tidak mencapai tujuan korporat. Ada tiga cara menutupi kesenjangan perencanaan yaitu: Temukan kesempatan untuk perbaikan dalam rencana unit bisnis Melakukan akusisi Meninjau ulang tujuan korporat. 5. Iterasi kedua dari rancana strategis.
Analisis dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana dari beberapa unit bisnis saja, tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalam asumsi dan pedoman yang memengaruhi semua unit bisnis. Dalam keputusan yang ada mengarah pada revisi dari rencana. Secara teknis, revisi tersebut lebih sederhana untuk dibuat dan dibandingkan dengan penyerahan awal, karena hanya memerlukan perubahan dibeberapa angka saja, tetapi secara operasional ini merupakan bagian yang paling sulit dari proses tersebut karena memerlukan keputusan yang sulit. Beberapa perusahaan tidak mengharuskan revisi formal dari unit bisnis. Perusahaan-perusahaan tersebut menegosiasikan perubahan secara informal dan memasukkan hasilnya kerencana di kantor pusat. 6. Tinjauan dan persetujuan akhir Pada pertemuaan dengan pejabat-pejabat
senior
korporat
umumnya
mendiskusikan rencana yang direvisi secara panjang lebar. Rencana tersebut juga mungkin dipresentasikan pada suatu pertemuan dengan dewan direksi. CEO memberikan persetujuan akhir. Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan sebelum awal dari proses pembuatan anggaran karena rencana strategis merupakan input yang penting bagi proses irtu.
