TUGAS SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
RESUME BAB 8 PERENCANAAN STRATEGIS
Anggota kelompok 3:
Leni Rosiyani (142140230/EA-X)
Muhammad Tarmiji (142140180/EA-X)
JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UPN "VETERAN" YOGYAKARTA
2017
BAB 8
PERENCANAAN STRATEGIS
KARAKTERISTIK PERENCANAAN STRATEGIS
Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program – program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun ke depan.
Hubungan Dengan Formulasi Strategi
Perbedaan antara perencanaan strategis dengan formulasi strategi adalah bahwa formulasi strategi merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut.
Evolusi dan Perencanaan Strategis
Lima puluh tahun lalu, perencanaan strategis tidaklah sistematis, perencanaan tidak dijalankan secara terkoordinasi, dengan berjalannya waktu manajemen menyadari bahwa tujuannya adalah untuk mengambil pilihan yang sulit diantara program – program alternatif yang ada, bukan eksplorasi angka anggaran, fokus pada program melalui proses analisis dan diskusi informal.
Manfaat Perencanaan Strategis
Kerangka kerja untuk pengembangan anggaran.
Alat untuk menyejajarkan manajer dengan strategi korporat.
Keterbatasan Perencanaan Strategis
Selalu ada bahaya perencanaan berakhir menjadi pengisisan formulir, latihan birokrasi, tanpa pemikiran strategis.
Organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang besar dan mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf departemen tersebut sehingga mengabaikan input manajemen.
Perencanaan strategis adalah proses yang memakan waktu dan mahal
Struktur dan Isi Program
Hampir di semua organisasi industri, program adalah produk atau keluarga produk ditambah riset dan pengembangan, aktivitas umum administratif, akuisisi.
Hubungan Organisasional
Para perancang sistem harus mendiagnosis degan benar gaya dari manajemen senior dan memastikan bahwa sistem tersebut sesuai dengan gaya itu. Dengan demikian manajer memungkinkan untuk menginstrusikan stafnya memasang sistem yang terinci karena ia merasa tidak nyaman menggunakannya.
MENGANALISIS PROGRAM-PROGRAM BARU YANG DIUSULKAN
Karena keberhasilan suatu perusahaan tergantung kemampuannya untuk menemukan dan mengimplementasikan program-program baru dari berbagai sumber maka sistem yang lebih fleksibel dan reseptif lebih sesuai dan dibutuhkan. Sistem tersebut harus menyediakan langkah – langkah selanjutnya dan evaluasi yang menyeluruh dari hasil setiap langkah sebagai dasar untuk membuat keputusan pada langkah berikutnya.
Analisis Investasi Modal
Teknik – teknik untuk menganalisis usulan investasi modal adalah berusaha untuk menemukan:
Nilai sekarang bersih dari proyek tersebut yaitu kelebihan nilai sekarang dari estimasi arus kas masuk terhadap jumlah investasi yang diperlukan.
Tingkat pengembalian internal yang implisit dalam hubungan antara arus kas masuk dan keluar.
Dalam mengimplementasikan sistem evaluasi pengeluaran modal ada beberapa pertimbangan yang berguna, diantaranya:
Aturan-aturan
Perusahaan umumnya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan usulan pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Usulan pengeluaran yang kecil dapat disetujui di tingkat manajer pabrik, bergantung pada total jumlah yang telah ditentukan dalam satu tahun, dan usulan yang lebih besar akan diteruskan ke manajer unit bisnis, lalu ke CEO, dan, dalam kasus usulan yang sangat penting, ke Dewan Direksi.
Menghindari manipulasi
Para pengusul yang mengetahui bahwa proyek mereka dengan nilai sekarang bersih yang negative kemungkinan besar tidak akan disetujui, bisa saja "nekat" bahwa proyek tersebut harus diambil.
Model
Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar, ada teknik-teknik spesialisasi, seperti analisis risiko, analisis sensitivitas, simulasi, perencanaan scenario, teori permainan, model penetapan harga opsi, analisis klaim kontinjen, dan analisis diagram pohon untuk pengambilan keputusan.
Organisasi untuk Analisis
Satu tim mungkin mengevaluasi usulan yang besar dan luas, proses tersebut mungkin memerlukan waktu setahu atau lebih. Untuk usulan kecil, sejumlah diskusi terjadi antara pengususl dan staf kantor pusat. Bebrapa eksekutif fungsional maupun lini menandatanganinya sebelum diserahkan ke CEO, CEO mungkin mengemebalikan usulan tesebut untuk dianalisis ulang beberapa kali sebelum disetujui atau ditolak proyek tersebut. Tidak ada jadawal tetap untul menganalisis usulan investasi. Apabila SDM tersedia langsung menganalisis. Proyek yang disetujui dukumpulkan selama satu tahun untuk dimasukkan ke anggaran modal. Batas waktu anggaran untuk tahun depan sebelum awal tahun anggaran.
MENGANALISIS PROGRAM-PROGRAM YANG SEDANG BERJALAN
Sejalan dengan pengembangan program baru, banyak perusahaan memiliki cara yang sistematis dalam menganalisis program yang berjalan. Bagian ini membahas analisis rantai nilai dan pembiayaan berdasarkan aktivitas. Rantai nilai bagi tiap perusahaan merupakan seperangkat aktivitas terkait yang menciptakan nilai dari tiap bagiannya, mulai dari memperoleh bahan mentah dasar untuk komponen pemasok sampai menghasilkan produk siap pakai serta mengantarkannya pada konsumen akhir. Konsep rantai nilai menggarisbawahi tiga bagian:
Keterkaitan dengan pemasok,
Keterkaitan dengan pelanggan,
Proses terkait dalam rantai nilai perusahaaan.
Pembiayaan berdasarkan aktivitas (activity-based costing), meningkatnya komputerisasi dan otomatisasi dalam pabrik menimbulkan perubahan penting dalam sistem untuk mengumpulakn dan memanfaatkan informasi mengenai biaya. Dasar alokasi atau pembangkit biaya, untuk setiap pusat biaya menunjukkan penyebab terjadinya biaya-yaitu, elemen yang menjelaskan jumlah biaya dalam pusat biaya atau aktivitas berbeda.
PROSES PERENCANAAN STRATEGIS
Meninjau dan memperbaharui rencana strategis.
Selama satu tahun, keputusan yang megubah rencana strategis dibuat, manajemen membuat keputusan kapan pun ada kebutuhan akan hal itu, dan bukan sebagai respons terhadap jadwal yang telah ditentukan. Secara konseptual, implikasi dari setiap keputusan untuk lima tahun ke depan sebaiknya dimasukkan dalam rencana strategis segera setelah keputusan tersebut dibuat. Namun secara praktis, sangat sedikit organisasi yang secara kontinu memperbaharui rencana strategis mereka, pembaharusn melibatkan lebih banyak pekerjaan kertas dan waktu komputer divabdingkan dengan apa yang sepantasnya menurut manajemen.
Memutuskan Asumsi dan pedoman.
Rencana strategis yang telah diperbaharuhi memasukkan asumsi-asumsi luas seperti pertumbuhan dalam PDB, pergerakkan musim, tarif upah tenaga kerja, dll. Asumsi-asumsi ini diperiksa kembali dan jika diperlukan, diubah untuk memasukkan informasi yang paling akhir.
Iterasi Pertama dari Rencana Strategis
Menggunakan asumsi tujuan, dan pedoman tersebut, unit bisnis dan unit operasi lainnya membuat "rancangan pertama" dari rencana strategis, yang mungkin memasukkan rencana operasi yang berbeda darin yang dimasukkan dalam rencana sekarang, seperti perubahan dalam taktik pemasaran; dengan didukung alasan. Staf unit bisnis melakukan banyak pekerjaan analitis, tetapi manajer unit bisnis membuat keputusan akhir.
Analisis
Dalam banyak kasus, jumlah dari rencana unit bisnis mengungkapkan kesenjangan perencanaan, yaitu jumlah dari rencana – rencana individual tidak mencapai tujuan korporat. Hanya ada 3 cara untuk menutup kesenjangan tersebut, yaitu menemukan kesempatan untuk perbaikan dalam rencana unit bisnis, melakukan akuisisi, atau meninjau ulang tujuan korporat. Manajemen senior biasanya fokus pada yang pertama.
Iterasi Kedua dari Rencana Strategis
Analisis dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana dari beberapa unit bisnis saja, tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalam asumsi dan pedoman yang mempengaruhi semua unit bisnis. Secara teknis, revisi tersebut lebih sederhana untu dibuat dibandungkan dengan penyerahan awal, karena hanya memerlukan perubahan di beberapa angka saja; tetapi secara organisasional, ini merupakan bagian yang paling menyakitkan dari proses tersebut karena memerlukan keputusan yang sulit.
Tinjauan dan Persetujuan Akhir
Suatu pertemuan dengan pejabat – pejabat senior korporat umumnya mendiskusikan rencana yang direvisi secara panjang lebar. Rencana tersebut juga mungkin dipresentasikan pada suatu pertemuan dengan dewan direksi. CEO memberikan persetujuan akhir. Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan sebelum awal dari proses pembuatan anggaran, karena rencana strategis merupakan input yang penting bagi proses itu.
Sumber:
Anthony, Robert N. dan Vijay Govindarajan. 2011. Sistem Pengendalian Manajemen. Edisi 12. Buku 1. Karisma Publishing Group. Jakarta.
Aayudama. 2015. Perencanaan Strategis Bab 8. Diunduh tanggal 7 April 2017. https://www.scribd.com/document/262791975/Perencanaan-Strategis-Bab-8
