Introducción
Es muy importante que conozcamos los siguientes procesos que se realizaran detalladamente, debido que se puede emplear en una empresa con el fin de mejorar la localidad del trabajo, así mismo alcanzar objetivos que se tienen en la organización, organización, con estrategias que apoyan al proceso de reorganización administraba. La Metodología de los procesos tiene como propósito servir como marco de actuación para que las acciones se lleven a cabo en la fase de ejecución y se conduzcan en forma f orma adecuada y sistemática, para determinar buenos lineamientos estratégicos conduzcan a un buen liderazgo y excelente administración .
, que
Benchmarking
Este proceso consiste en identificar las mejores ideas, prácticas, técnicas y estrategias que utilizan otras organizaciones o áreas que la componen, con el propósito de compararlas
cuando sea conveniente, adaptarlas e implementarlas en otra
organización.. Ahora bien, evaluar a otras organizaciones tomando lo mejor de ellas en forma aleatoria no es igual que hacerlo con un enfoque sistemático, continuo y planificado. El benchmarking plantea los siguientes desafíos: velocidad de respuesta, productos y servicios de calidad, bajo costo y capacidad de innovar; es sin duda alguna una alternativa que concede enormes ventajas a las organizaciones que la utilizan, pues le permite insertarse en un mejor nivel de desempeño más rápidamente. Entre sus ventajas más representativas se pueden mencionar: 1.
Es una forma eficaz para introducir mejoras. Constituye un medio que en la realidad ha probado su eficacia para que las organizaciones se inserten en un proceso de cambio. cambio.
2.
Disminuye el tiempo para producir cambios eficaces. Permite reducir considerablemente el tiempo requerido para el diseño, implementación y obtención de resultados.
3.
Permite obtener mejoras con bajo costo y poco riesgo. Abre un espacio al descubrimiento de ideas y prácticas que otros han realizado con éxito, lo que disminuye el margen de riesgo cuando se asume la decisión de aplicarlo y atenúa los costos en que se incurriría por la falta de experiencia.
4.
Contribuye a un mejoramiento continuo de la organización, y debido a que es la herramienta más valiosa que tiene la l a organización para captar y adaptar las mejores prácticas del entorno de manera permanente, permite el mejoramiento continuo de su desempeño.
5.
Orienta a la organización hacia grandes desafíos. La búsqueda de las mejores prácticas que se usan en el entorno lleva a la organización a plantearse retos de alto nivel y trascender de su visión netamente institucional hacia una más abierta y competitiva
Empowerment
El empowerment ha sido traducido como “empoderamiento”, una palabra que no
aparece en el diccionario, amén de que su interpretación literal dista mucho de la con
notación técnica del término. En realidad, este vocablo nos remite a un proceso que pretende la construcción, desarrollo e incremento del poder de la organización a través de la cooperación, participación y trabajo conjunto; signifi ca “facultar” a los empleados, es decir, liberar el conocimiento y energía del personal para que comparta información y tome decisiones eficaces en equipo, con el propósito de mejorar de manera continua la organización La aplicación del empowerment en una organización implica actuar sobre ocho criterios clave: 1.
Cambiar los modelos mentales. La base o cimiento sobre el que descansa el empowerment es el cambio radical de la visión de la organización. Si este cambio no se concreta, el método se debilita y sus posibilidades de éxito son prácticamente nulas.
2.
Generar un compromiso por parte del empleado. El ideal es lograr una actitud que impulse al empleado a actuar como si el éxito de la organización fuera el suyo propio.
3.
Rediseñar las funciones de dirección. Conseguir que la dirección asuma funciones diferentes a las tradicionales, centradas en la integración y orientación estratégica de la empresa, poniendo especial cuidado en defi nir “las fronteras”, es decir, establecer el ámbito dentro del cual los equipos autodirigidos se movilizarán con libertad y autonomía.
4. Diseñar una política de empleo “sin garantías”. Propiciar un clima de
tranquilidad y seguridad en el empleo. 5.
Política de compensación “en riesgo”. Establecer un sistema de compensación
que produzca un mayor grado de compromiso del empleado al relacionar su desempeño con el éxito de la organización. 6.
Nuevo enfoque de la administración de la información. Administrar la información de forma tal que las decisiones sean tomadas por los equipos de trabajo; además, la información general de la empresa, entre ella la financiera, debe estar administrada con criterios de apertura y participación.
7.
Crear células o equipos autodirigidos. El diseño de estos equipos, la definición de su ámbito de acción, sus tareas y responsabilidades, la selección y capacitación de sus miembros constituyen parte del desafío que asumen las organizaciones.
8.
Diseñar la dinámica de los equipos autodirigidos. La dinámica de los equipos autodirigidos no es fácil de implementar ya que implica un esfuerzo extraordinario de directivos y empleados, especialmente durante el periodo de gestación e implementación.
Outsourcing estratégico
Uno de los aspectos importantes que influyen en la definición de la estrategia para llevar a cabo una reorganización se relaciona estrechamente con las unidades productivas y de servicios que la entidad desincorpora de su estructura que serán reemplazadas por instancias externas, así como con la subcontratación de servicios de apoyo internos. Es común que para el empleo de recursos de esta naturaleza la empresa siga un proceso, el cual consta de los siguientes pasos:
Análisis estratégico.
Identificación de los mejores candidatos.
Selección del proveedor.
Transición de las operaciones.
Administración de la relación.
El outsourcing estratégico implica la separación de algunas actividades de creación de valor de una empresa dentro de un negocio, para dejar que un especialista se encargue de ellas En estas circunstancias la organización necesita conocer con detalle las relaciones contractuales con los especialistas, por lo que es conveniente revisar los siguientes aspectos:
Ubicación del servicio.
Relación de unidades productivas y de servicios objeto del contrato o convenio.
Tiempo de duración.
Infraestructura de gestión de procesos y proyectos.
Indicadores de desempeño para encauzar y evaluar las acciones.
Medida de confiabilidad de la calidad.
Estructura de costos.
Mecanismos de retroalimentación establecidos.
Periodicidad de los reportes de seguimiento y resultados.
Nivel de interacción con las áreas de la empresa.
Tendencias del servicio.
Análisis comparativo en relación con la competencia.
Efectos del aprendizaje.
Ventajas competitivas.
Para complementar la información documental, el responsable de la reorganización debe reunirse con los responsables de coordinar el control de los productos y servicios en su nueva modalidad y con los prestadores de servicios que las manejan, lo que se traducirá en una visión clara de los efectos reales de la decisión. Outplacement
El outplacement, o desvinculación programada, es un proceso de asesoría, apoyo, orientación y capacitación dirigido a la persona que egresará o será transferida para la búsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel y condiciones similares o superiores a las de su anterior ocupación en el menor tiempo posible. Existen dos tipos de outplacement: Outplacement individual.-Es el servicio que se presta a un profesional o directivo que
ha negociado su despido por causas disciplinarias. Outplacement de grupo.-Es
el servicio que se presta a un colectivo de personas que se
han visto afectadas por una reorganización. Objetivos
Disminuir el periodo de cesantía del personal desvinculado.
Proporcionar respaldo técnico y profesional al desvinculado.
Convertirse en un proceso integrado a la vida organizacional.
Apoyar a los directivos que deban desvincular a otros.
Disminuir el efecto psicológico de la desvinculación.
Facilitar la reconversión laboral, la reinserción o el autoempleo.
Proceso
Se divide en cinco etapas: 1. El balance. Ésta es la fase de descubrimiento e identificación de las capacidades, habilidades y conocimientos del candidato y cómo puede desarrollarlas, así como sus ambiciones y motivaciones. 2. El proyecto profesional. En ésta, en función del análisis del balance, se elabora el proyecto y se valoran los resultados para dar coherencia al perfil profesional del candidato y, en función de la relación oferta-demanda, desarrollar sus potenciales. El proyecto integra los siguientes aspectos:
Continuidad, en la que se trata de detectar ofertas con condiciones similares o mejores de las que reunía el puesto anterior.
Cambio, en que se modifica el puesto o el sector.
Ruptura, en la que entran todas las variables posibles.
Emprendedor, en la que se orienta en la creación de un proyecto de negocio.
3. El plan de acción. En función del proyecto se desarrolla un plan de carrera y estrategias de búsqueda; se preparan las herramientas de comunicación; se entrena al candidato a afrontar una entrevista de trabajo y sobre la forma de responder preguntas incómodas para afrontar con éxito la búsqueda del nuevo puesto de trabajo. 4. La campaña de búsqueda. Una vez terminado el plan de carrera se eligen las vías de acceso para la búsqueda de ofertas de trabajo (agencias de colocación, creación de negocio, mailing, prensa y red de contactos), de acuerdo con el perfil del candidato. 5. El proceso de integración. En esta fase se inicia la nueva actividad profesional, a la cual se da seguimiento por espacio de un año o hasta que el candidato se encuentre plenamente satisfecho e integrado a su nuevo puesto de trabajo. Reingeniería
La reingeniería implica repensar de manera fundamental los procesos de negocios y rediseñarlos radicalmente, con el fi n de obtener dramáticos avances del desempeño. Los factores clave del concepto son: la orientación hacia los procesos, el cambio radical
y la gran magnitud de los resultados que se esperan. Un proceso de negocios es un conjunto de actividades relacionadas entre sí que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. La reingeniería se centra en los procesos estratégicos de la empresa, es decir, en aquellos que tienen relación con las actividades más importantes de la misma y que están fuertemente ligados a su estrategia genérica de negocios. Proceso
Identificación de los procesos actuales.
Análisis del proceso actual.
Rediseño del proceso.
Diseño social del cambio.
Ejecución y evaluación del proceso rediseñado.
Medidas de rendimiento del proceso
En un proceso de reingeniería se deben definir indicadores de rendimiento, los cuales servirán para medir el proceso actual y compararlo posteriormente con el proceso rediseñado. Los indicadores más importantes son los siguientes:
Duración del proceso. La duración del proceso depende en gran medida del tipo de prestación de servicios o de la generación de productos.
Costo del proceso. El equipo debe formular un indicador que refleje con claridad el costo del proceso actual, situación que muchas veces es difícil porque la organización lleva registros contables que mezclan procesos.
Actividades clave
1. Actividades que agregan valor al producto o servicio. Estas actividades son importantes para el cliente y, por lo tanto, para el producto o servicio. 2. Actividades de traspaso. Son aquellas que se requieren para trasladar de una unidad o puesto a otro el trabajo en ejecución. 3. Actividades de control. Son las que inspeccionan que la ejecución y los traspasos entre unidades se lleven a cabo de acuerdo a lo previsto.
Barreras
Las mayores barreras que debe enfrentar la innovación de procesos no son técnicas, sino organizacionales. Los intereses personales tienden a consolidar prácticas existentes, ya sea para defender la experiencia del personal, los sistemas de carrera, las cuotas de poder, las posiciones jerárquicas u otro tipo de ventajas. Los involucrados en las actividades carecen de la perspectiva que requiere la reingeniería por falta de una visión global del proceso. Reducción, aumento y tamaño correcto de la estructura
El empleo de estas técnicas permite valorar los componentes de la estructura al ir delineándola mientras se analizan procesos, funciones, cargas de trabajo y la capacidad de respuesta de la organización. La reducción de estructura (downsizing), se traduce en el recorte del número de empleados de una organización, derivada de fuertes cambios orientados a racionalizar recursos y lograr un mejor desempeño. El downsizing puede realizarse de acuerdo con diversos criterios: 1. Recorte de los empleados menos productivos y motivados (smartsizing). 2. Recorte de los empleados más brillantes, generalmente de edad avanzada (brightsizing). 3. Despido de empleados hasta el punto en que la organización presente problemas de productividad (capsizing). 4. Recorte de empleados hasta el grado en que la organización se convierta en una entidad ineficiente y poco rentable (dumbsizing Las principales causas que obligan a la organización a emplear esta técnica son las siguientes:
Presión de la competencia. Baja productividad.
Las nuevas tendencias y estrategias.
Tecnología de la información que reduce la necesidad de puestos.
Deficiente gestión gerencial.
En cuanto a los resultados que se espera lograr se destacan los siguientes: •
Aumento de la productividad.
Eliminación de áreas no críticas.
Atención de los aspectos esenciales, no los meramente operativos.
Optimización de costos.
Mejora de la calidad de los productos y/o servicios. Disminución del trabajo ocioso.
Agilización de la toma de decisiones.
Facilitación de la comunicación.
Impulso de la creatividad e innovación.
Enfocar el negocio, sobre todo, en nuevas formas de pensar y aprender.
El manejo de estas técnicas requiere dos ingredientes fundamentales: 1. Una planeación adecuada;
porque existe una gran diferencia entre una
iniciativa drástica para reducir gastos y un proceso bien planeado. Esta diferencia determina muchas veces el éxito o fracaso en el logro de los resultados deseados. 2. Administración del cambio; porque
implica definir con claridad el escenario
futuro, la transición, las estrategias, el manejo de la estructura, la delegación de facultades, la focalización de los procesos, el diseño de los sistemas de información, la sensibilización y capacitación, la comunicación, la motivación y el enfoque sobre los valores. Estrategia
En un proceso de reorganización administrativa necesariamente se debe considerar el marco estratégico, ya que éste define la forma en que se integra la base de acción y la ruta fundamental del empleo de recursos que sigue una organización para infundir sentido a su quehacer con un propósito determinado. De acuerdo con su nivel de aplicación, las estrategias son:
Corporativas. Existen en función de la definición, implementación y control de estrategias.
Funcionales. Se encuentran en relación con las funciones de las unidades administrativas.
De negocio. Corresponden a la conversión de las estrategias corporativas en estrategias de negocio individuales.
Globales. Se refi eren a la participación en un mercado global.
De acuerdo con su orientación las estrategias tienen las características siguientes: A nivel corporativo se enfocan en:
Integración vertical.
Integración horizontal.
Outsourcing estratégico.
Diversificación.
Nuevas empresas internas. Adquisiciones.
Las estrategias a nivel funcional se centran en lograr una:
Eficiencia superior.
Mayor calidad.
Mejor capacidad de respuesta.
Innovación sobresaliente.
Las estrategias a nivel negocio permiten a una organización desarrollar un modelo de negocio para lograr una ventaja competitiva en un mercado o en una industria e identifican claramente aspectos relativos a:
Necesidades de los clientes.
Grupos de clientes.
Capacidades distintivas.
Las estrategias a nivel global se traducen en los beneficios de crear valor en economías de ubicación. Metodología de reorganización administrativa
La metodología de reorganización administrativa tiene como propósito servir como marco de actuación para que las acciones en sus diferentes fases de ejecución se conduzcan en forma programada y sistemática, unifiquen criterios y delimiten la profundidad con que se revisarán y aplicarán las técnicas de análisis y la revisión de etapas y componentes del proceso administrativo para garantizar el manejo oportuno y objetivo de los resultados.
Planeación
Determinación de los lineamientos generales de reorganización, que garantice la cobertura de los factores prioritarios que inciden en el funcionamiento de la organización. Para este efecto es necesario precisar objetivos y fuentes de información, además de conformar el equipo de trabajo, realizar una investigación preliminar, elaborar un prediagnóstico y formular un anteproyecto. Instrumentación
Consiste en seleccionar y aplicar las técnicas de acopio de información viables en función del alcance y la forma de cobertura de la reorganización, para lo cual deben considerarse las técnicas a emplear, la forma de integrar la información y la revisión de contenidos de acuerdo con las prioridades establecidas. Análisis de la información
Examen de los componentes organizacionales según su naturaleza, relación, interdependencia y ubicación en la estructura; se deben atender el propósito y la secuencia definidos para formular un diagnóstico administrativo y, posteriormente, elaborarse el informe y girar las recomendaciones procedentes. Implementación
Transformación de los criterios acordados en acciones específicas, para poner en práctica opciones viables mediante la cobertura de necesidades en orden y tiempo y la clara determinación tanto de la responsabilidad de su ejecución como del tipo de reportes con los que se informarán los avances. Seguimiento y evaluación
Análisis del comportamiento de los cambios realizados mediante mecanismos de información que comprueban y cuantifican las condiciones de desempeño y la calidad de los resultados. Mecanismos de estudio
La decisión de emprender un proceso de reorganización debe recaer en un órgano colegiado, el cual no sólo debe ser responsable de su ejecución, sino que se constituye
en su principal promotor. Con base en las experiencias en la materia, esta función suele asignarse a un comité de trabajo o a un equipo técnico Técnicas de análisis
Entre las técnicas más idóneas para coadyuvar en la preparación y realización de un cambio en la organización se encuentran las siguientes:
Formulación del diagnóstico
El diagnóstico es, en muchos sentidos, la plataforma que permite a una organización analizar y sistematizar la información de su realidad, para determinar la naturaleza y magnitud de sus necesidades e identificar los elementos más trascendentes de su forma de operar. Para este efecto y como base para encauzar las iniciativas necesarias, se pueden utilizar los documentos e información de las áreas bajo revisión, lo cual hará posible relacionar el origen con las posibles consecuencias de su ejecución para establecer alternativas de acción específicas. De la estructura deben considerarse los siguientes elementos: Contexto
Fisonomía de la organización de acuerdo con su situación actual y su trayectoria histórica.
Mecánica para generar bienes, servicios, capital y conocimiento. Ámbito de actuación.
Infraestructura
Esquema de operación (procesos/funciones).
Estructura organizacional.
Programación institucional.
Nivel de desarrollo tecnológico.
Posición competitiva
Naturaleza, dimensión, sector y giro industrial de la organización.
Competencias centrales.
Capacidades distintivas.
Clientes, proveedores y competidores.
Desempeño
Resultados alcanzados.
Margen de eficacia.
Liderazgo
.
Cultura organizacional. Valores.
PROCESOS DE REORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA
En la medida en que las organizaciones dirigen sus acciones de maneras distintas, Se hace necesario considerar el enfoque de procesos como una forma de organizar el trabajo para generar valor. Entre ellas, están las siguientes
Benchmarkin
Entre sus ventajas más representativas
Es una forma eficaz para introducir mejoras Disminuye el tiempo Permite obtener mejoras Contribuye a un mejoramiento Orienta a la organización hacia grandes desafíos
Empowerment
En una organización implica actuar sobre ocho criterios clave:
Cambiar los modelos mentales.
Outsourcing estratégico
Es común que para el empleo de recursos siga un proceso
Análisis estratégico.
Generar un compromiso por parte del empleado.
Identificación de los mejores candidatos.
Rediseñar las funciones de dirección.
Selección del proveedor.
Política de compensación “en riesgo”.
Transición de la s
operaciones.
Nuevo enfoque de la administración Diseñar la dinámica de los equipos
Administración de la relación
PROCESOS DE REORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA
En la medida en que las organizaciones dirigen sus acciones de maneras distintas, Se hace necesario considerar el enfoque de procesos como una forma de organizar el trabajo para generar valor
Reducción,
Reingeniería
Outsourcing
Objetivos
Disminuir el periodo de cesantía del personal desvinculado.
Proceso
Convertirse en un proceso integrado a la
Identificación de los procesos
desvincular a otros .
tamaño
Recorte de los empleados menos productivos y motivados (smartsizing).
actuales.
Recorte de los empleados más brillantes,
Análisis del proceso actual.
generalmente de edad avanzada (brightsizing). Despido de empleados hasta el punto en que la
Rediseño del proceso.
organización presente problemas de productividad
vida organizacional. Apoyar a los directivos que deban
y
circunstancias
Proporcionar respaldo técnico y profesional al desvinculado.
aumento
correcto de la estructura
(capsizing).
Diseño social del cambio. Recorte de empleados hasta el grado en que la
Ejecución
y
evaluación
proceso rediseñado.
del
organización se convierta en una entidad ineficiente y poco rentable (dumbsizing
PROCESOS DE REORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA
En la medida en que las organizaciones dirigen sus acciones de maneras distintas, Se hace necesario considerar el enfoque de procesos como una forma de organizar el trabajo para generar valor
Estrategia
Metodología de reorganización administrativa
Las estrategias son
Proceso administrativo
Mecanismo de estudio
constituye en el
Corporativas Sector publico
Funcionales
Planeación
Funcionales.
Instrumentación
De negocios
Análisis de la información
Globales
Seguimiento y evaluación
Sector privado En el ámbito central En el ámbito paraestatal En el ámbito e gobierno
PROCESOS DE REORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA
E
n la medida en que las organizaciones dirigen sus acciones de maneras distintas, Se hace necesario considerar el enfoque de procesos como una forma de organizar el trabajo para generar valor
Técnicas de análisis
Se encuentran las siguientes
Análisis de sistemas Análisis de costo estratégico
Formulación del diagnóstico
Se debe considerar los siguientes elementos:
Contexto Infraestructura
Análisis de estructuras Posición competitiva
Cadena de valor Coaching Ingeniería de valor
Desempeño Liderazgo
Conclusión
Emprender es un proceso de reorganización administrativa es una decisión que la organización debe evaluar detenidamente antes de ponerla en marcha. Debe tener claro que revisar a fondo su forma de operar, su comportamiento organizacional, sus estrategias, su estructura, sus procesos, sus programas, sus proyectos prioritarios y su relación con los grupos de interés implica un arduo y complejo trabajo.
Bibliografía
https://naghelsy.files.wordpress.com/2016/01/enrique-franklin-organizacion-deempresas.p df