UNIVERSIDAD TECNICA DE AMBATO F.I.S.E.I GERENCIA DE SERVICIOS
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Herramientas de Gestión Administrativa
INTEGRANTES:
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Evelyn Armendáriz
•
Martha Yancha
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CICLO:
Noveno Noveno Industrial Industrial
Las herramientas gerenciales o administrativas no son más que un auxilio o una serie de técnicas modernas que les permite a los gerentes tomar decisiones cruciales y oportunas ante algún tipo de disparidad o desequilibrio en los procesos productivos, económicos, políticos y sobre todo sociales que constituyen la naturaleza y esencia de la empresa. Las técnicas o herramientas gerenciales se pueden aplicar desde el entorno intrínseco de la organización como es el caso just just of time, los cuales son procesos muy propios e inherentes a la empresa, sino que también existen técnicas que recogen información del exterior hacia el interior de la empresa constituyendo así una serie de in putts o entradas las cuales la empresa puede procesar y utilizarlo para su mejoramiento como es el caso del benchmarking.
Adicionalmente de sus competencias lingüísticas o cognitivas
Un gerente, candidato a líder transf transformador ormador
• Requiere adquirir
• Requiere tanto
destrezas en aquellos aspectos que más allá de sus competencias técnicas y gerenciales le habiliten como business business coach coach en un contexto de liderazgo de sistemas humanos configurados configurados por seres humanos, cultural y emocionalmente interrelacionados
entender a fondo lo que esto significa como también aprender a ejercer influencia idealizada, generar motivación inspiradora, lograr estimulación intelectual, y prestar consideración individualizada
La principal herramient herramientaa el coaching • Son las personas y las
pueden analizar desde cualquier ámbito ya sea administrativo, deportivo, personal etc
Se entiende por Coaching (asesoramiento personalizado) el proceso de ayudar a personas o equipos de personas a rendir al máximo de sus capacidades.
Supone extraer fuerzas de esas personas, ayudarlas a trascender sus barreras y limitaciones personales para alcanzar lo mejor de sí mismas, y facilitarles que puedan actuar de la forma más eficaz como miembros de un equipo. relaciones.
De esta forma, el coaching requiere poner el énfasis tanto en la tarea como en las
Beneficios de su aplicación en la empresa Mejora el desempeño y la productividad.
Mejora el comportamiento y la actitud en todas las áreas.
Incrementa la capacidad de aprendizaje, vale decir, aprende a aprender más rápido
Mejora las relaciones entre Gerentes y subordinados
Produce más ideas creativas
Sistema de administración de desempeño • Puede utilizarse en
cualquier organización, para alinear la visión y misión con los requerimientos del cliente, las tareas diarias, monitorear las mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear capacidad organizacional, comunicando los progresos a todo el personal
Una de las ventajas que nos traen esta herramienta • Es la posibilidad de crear
una visión general de nuestro negocio y medir nuestros procesos internos y externo para que una vez identificados podamos controlarlo.
debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de información y de formación • No como un sistema de
control, las cuatro perspectivas del CMI permite un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo expuestas a continuación.
Traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, desde cuatro perspectivas equilibradas: Perspectiva del cliente: Perspectiva Financiera:
Se deben contar necesariamente y obligatoriamente con estos procesos dentro de la empresa y no solo esto, se debe manejar de forma oportuna la información que de ella se deriva y saber gestionarla según el ciclo económico.
Perspectiva del Proceso Interno Tiene que ver más que todo con los Perspectiva de Formación y procesos y las nuevas tendencias de En ésta perspectiva los ejecutivos Crecimiento: mercadeo o marketing, en la cual la identifican los procesos críticos Ya que el conocimiento es una de producción de una empresa se internos en los que la organización las cosas que más se renuevan hay tiene que orientar y ajustar hacia debe ser excelente, se incorporan que brindarle a nuestros empleados las necesidades de los clientes. En procesos innovadores – la onda la posibilidad de capacitarlos y así larga – para muchas empresas es ésta perspectiva, los directivos aportar entre todos nuevos identifican los segmentos de uno de los inductores más conocimiento en pro del beneficio clientes y de mercado, en los que poderoso de la actuación financiera organizativo competirá la unidad de negocio, y futura. las medidas de actuación.
Su concepto principal es que define el despilfarro como cualquier actividad que no aporta valor para el cliente.
La principal fuente de despilfarro es la existencia de stocks, lo que genera ineficiencias (sobreproducción, procesos inadecuados,, productos defectuosos, tiempos muertos, etc.)
Así nace el concepto justo a tiempo, como base de un sistema de arrastre o pull , el que busca producir en cada etapa del proceso la clase de piezas o componentes requeridos, en las cantidades necesarias y en el momento oportuno y si fuera posible, con calidad perfecta.
El sistema Just in Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:
2 Eliminar despilfarros . 1 Atacar los problemas fundamentales.
Cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos. El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema.
Se eliminará todo aquello que no añada valor al producto. Eliminar despilfarros requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficienciade la organización y exige la colaboración de una gran parte de las personas de la empresa.
3 Buscar la simplicidad . Enfoques simples conducirán hacia una gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas: Flujo de material y el Control. 3.1 Flujo de material
Consiste en eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. 3.2 El Control
Énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles.
4 Establecer sistemas para identificar problemas .
Cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema.
Cero Defectos.
Cero Papel
Los objetivos del Just in Time suelen resumirse en la denominada
Cero Averías.
“Teoría de los Cinco Ceros”,
siendo estos:
Cero Plazos
Cero Stock.
La filosofía justo a tiempo se aplica no sólo a la producción de bienes, sino también de servicios
beneficiándose en gran medida de ello cuando sus operaciones son repetitivas, y sus volúmenes son relativamente altos
El objetivo principal del justo a tiempo consiste en mejorar los procesos productivos; por consiguiente, algunos conceptos JAT que son útiles para los fabricantes, también lo son para los proveedores de servicios.
• Mediante el cual se rediseña
fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y recursos organizacionales disponibles
La reingeniería es un método
orientados por las necesidades y especificaciones del cliente • para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento,
• Éste es un cambio radical en la
forma en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en términos de proceso clave.
tales como costos, calidad, servicio y rapidez
Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus principios fundamentales y la forma en que éste opera.
La reingeniería significa una revolución en la forma de administrar las empresas, su éxito se basa en olvidar como se hacían las cosas, para diseñarlas de nuevo.
Se dice que la reingeniería es voltear la página anterior e iniciar con una en blanco.
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:
1. El líder: es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería
2. El responsable del proceso: es el gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente.
3. El equipo de reingeniería: es formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución
4. El comité directivo: es el Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso.
5. El zar de reingeniería: es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.
Es un tipo de reorganización reestructuración de las organizaciones a través de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la organización en todos sus niveles y la adecuación del número de empleados para mantener competitivas a las organizaciones.
A pesar de que las presiones económicas, fiscales y políticas son la causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan rápidos en el ambiente gubernamental y de negocios son la razón de fondo por la que se realizan estas medidas.
El término tiene dos interpretaciones:
En el sentido estricto Significa reducción de la fuerza de trabajo
En el sentido amplio Expresa un conjunto más diverso de estrategias como el rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una reducción laboral, ya que por lo general ésta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial
Para adoptar medidas de downsizing estratégico, se sugieren los siguientes preceptos: Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se está alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organización (en este caso, puede efectuarse un cambio en la misión, en los procesos de trabajo, o un cambio en el número de trabajadores)
Definir un plan para mantener y mejorar el desempeño organizacional durante y después del downsizing.
Considerar cómo el proceso Identificar la gente que será de planeación del downsizing afectada. ¿Se requiere involucrará a los empleados, despedir personal o mejor los sindicatos y los clientes (o capacitarlo de nuevo? ¿Qué en su caso a los ciudadanos, se puede rescatar? ¿Cuáles en planes en el sector son los requerimientos del público). nuevo personal?
Puede ayudarse de otras herramientas, ya sea de diagnóstico, de personal, de reestructura de la organización o algunas otras de las ya mencionadas. Aunque puede ser un arma de doble filo: se busca la eficiencia de la organización ante cambios rápidos cualquiera que sea su magnitud, pero se debe ser cauteloso en el proceso de implantación pues podría generar situaciones más perjudiciales que benéficas.
Entre las ventajas se puede mencionar una disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios, y, combinado con el outsourcing, da como resultado organizaciones más flexibles y ligeras.
Esta es una de las estrategias muy utilizadas y de primera mano cuando una empresa se encuentra atravesando una crisis, en las empresas estatales más que todo, pero no debería ser así por las consecuencias anteriormente mencionadas. Es el común y equívocamente llamado “recorte de personal”.
Se define como el proceso a través del cuál una organización compara su desempeño con el de otra, de dentro o fuera de su industria
Para aprender cómo ésta alcanza sus resultados con la finalidad de producir cambios y obtener mejoras en la empresa.
El benchmarking sirve no sólo como un estándar de comparación, sino como un medio de autoevaluación para la mejora subsiguiente
Este proceso se ejecuta a través de las siguientes etapas:
Planificación • implica
identificar qué se va a comparar (producto, proceso, etc.), con quién y cómo recoger la información
Análisis • consiste en
entender el desempeño interno (fortalezas y debilidades) para determinar la diferencia existente, que proporcionará un objetivo básico para actuar
Integración • se establecen
los objetivos y se comunican a toda la organización para obtener el compromiso de todos. Estos objetivos del proceso de benchmarking deben convertirse en acciones.
Acción
Madurez
• Se desarrollan
planes específicos, se implantan y se evalúan para medir su cumplimiento.
• Se alcanza
cuando las mejores prácticas de la industria son incorporadas en todos los procesos del negocio, consiguiendo así una superioridad respecto al resto
• Se aprenderá de otros cuyos procesos son
mejores.
Los principales beneficios para las organizaciones serán:
• Se adaptará lo aprendido para mejorar. • Se llegará a un mejoramiento
organizacional mediante un proceso continuo y sistemático de evaluación de productos, s ervicios y procesos de trabajo de organizaciones reconocidas como representantes de las mejores prácticas. Se desarrollarán planes a corto y largo plazo • Se establecerán metas de desempeño en relación con prácticas de vanguardia.
OUTSOURCING
El ambiente de negocios actual obliga a las empresas a tener una estructura flexible de tal manera que puedan adaptarse rápidamente a las demandas del mercado. Por ende, muchas compañías en la actualidad tienden a reducir al máximo posible su tamaño de tal manera que todos los recursos de la organización (humanos, financieros, materiales, técnicos) sean enfocados a la creación de valor al cliente.
El Outsourcing es una estrategia que permite que la empresa se dedique exclusivamente a su área principal de competencia y deje aquellas actividades que no están directamente relacionadas con el proceso de satisfacción del cliente (y por ende, que no agregan valor a la compañía) sean realizadas por personal externo a la empresa.
De esta forma, con el uso del outsourcing actividades como la contabilidad, sistemas de información y mantenimiento son eliminadas de la organización para ser realizadas por un externo.
OUTSOURCING Reduce costos
Permite explotar la potencialidad del negocio.
Entre las ventajas que tiene esta estrategia encontramos:
Evita la dispersión del recurso
Optimiza la operación de la empresa
Permite atacar con prontitud mercados
OUTSOURCING Al implementar el outsourcing las empresas han de tener en cuenta unas reglas, las más relevantes son:
Existen aéreas donde no es posible aplicar este tipo de herramientas como la tesorería, la administración de calidad, el control de proveedores, el servicio al cliente, etc.
Se han de definir los objetivos económicos (ahorros) de negocio (competitividad) y tecnológicos (eficiencias) que se persiguen mediante la externalización
Hay que destacar una serie de factores a la hora de seleccionar un proveedor de outsourcing, hay que evaluar su experiencia en procesos similares, capacidad de infraestructura, capacidad tecnológica, capacidad financiera, alcance de la solución propuesta y niveles de servicio, costo y objetivos mutuos.
Determinar los posibles riesgos que puedan detectarse en la implantación de un proceso de outsourcing. Para ello, debe prestarse especial atención a la definición de acuerdos de Nivel de Servicio, así como a penalizaciones por incumplimiento y bonificaciones por buen servicio
Establecer la importancia del área o la función que queremos contratar, si se considera de vital importancia para nuestra empresa no debemos darla en outsourcing.
Las herramientas de mejora continua están pensadas para buscar puntos débiles a los procesos, productos y servicios actuales
Del mismo modo, algunas de ellas se centran en señalar cuáles son las áreas de mejora más prioritarias o que más beneficios pueden aportar a nuestro trabajo
de forma que podamos ahorrar tiempo y realizar cambios sólo en las áreas más críticas.
Significa: Planificar, hacer, verificar y actuar. En inglés se conoce como PDCA: Plan, Do, Check, Act.
Este ciclo constituye una de las principales herramientas de mejoramiento continuo en las organizaciones
también le facilita tener una mayor participación en el mercado, una optimización en los costos y por supuesto una mejor rentabilidad.
Por su dinamismo puede ser utilizado en todos los procesos de la organización y por su s imple aplicación, que si se hace de una forma adecuada, aporta en la realización de actividades de forma organizada y eficaz.
La utilización continua del PHVA nos brinda una solución que realmente nos permite mantener la competitividad de nuestros productos y servicios
mejorar la calidad, reduce los costos, mejora la productividad, reduce los precios, aumenta la participación de mercado, supervivencia de la empresa, provee nuevos puestos de trabajo, aumenta la rentabilidad de la empresa.
El ciclo PHVA significa actuar sobre el proceso, resolviendo continuamente las desviaciones a los resultados esperados
El mantenimiento y la mejora continua de la capacidad del proceso pueden lograrse aplicando el concepto de PHVA en cualquier nivel de la Organización
Y en cualquier tipo de proceso, ya que está íntimamente asociado con la planificación, implementación, control y mejora del desempeño de los procesos.
Para mantener una organización en el mercado, es necesario entre otras cosas mejorar continuamente el lugar de trabajo, enfocándolo hacia la calidad de bienes y servicios, haciendo que esta actitud sea un factor que prevalezca en todas las actuaciones Es por ello que el Kaizen-Gemba juega un papel primordial en cuanto a la calidad, desarrollo, producción y venta de una organización, debido a que, en un sentido amplio el Gemba es el lugar donde se forman los productos y servicios, y Kaizen mejoramiento continuo El Kaizen-Gemba cubren un sin número de funciones administrativas, es por ello que la gerencia debe concentrarse en el mismo, para descubrir oportunidades y hacer que la compañía sea mucho más exitosa y rentable
Se traduce como: "Mejoramiento (Kai, que significa cambio, y Zen que significa bueno)
Se usa para describir un proceso gerencial y una cultura empresarial que ha llegado a significar mejoramiento continuo y gradual
Implementando mediante la participación activa y compromiso de todos los empleados de una compañía en lo que dicha compañía hace y, más precisamente en la forma en cómo se realizan las actividades
Puede mejorar la calidad, reducir el costo en forma considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes, sin inversión o introducción significativa de nueva tecnología
Gemba es el lugar de todos los mejoramientos y la fuente de toda información, por tanto la Gerencia debe mantenerse un estrecho contacto con las realidades del Gemba
Con el fin de solucionar cualquier problema dentro del mismo
En otras palabras cualquier asistencia que la Gerencia suministre debe surgir de las necesidades específicas del lugar de trabajo.
Ubicación: Se debe señalizar la ubicación, idealmente
en todos los puntos de acceso en un radio de cinco millas, y asegurar que todas las fachadas exteriores de los edificios, entradas, vías privadas y todo el terreno de la compañía refleje la imagen corporativa y transmitan empatía con los clientes Materiales y Maquinarias
Debe indicarse el lugar donde están almacenados los materiales, junto con el nivel de existencia y los números de identificación de las partes Seguridad y Comodidad: Se debe proveer iluminación,
techo y señalización suficiente en todos los estacionamientos y entradas, asegurar que todo el entorno interno cumpla con las reglamentaciones relevantes, comodidad y asegurar que el espacio físico satisfaga la dinámica de interacciónhumana
Procedimientos estandarizados: La mejor forma para
realizar el trabajo. Para productos o servicios creados como resultado de una serie de procesos, debe mantener los estándares en una manera de asegurar la calidad en cada proceso y prevenir la aparición de errores
Las 5 M del Gemba Métodos (Tecnología)
La tecnología siempre debe ser una herramienta en una operación de servicio al cliente, nunca el amo Formatos estandarizados: Los formatos estandarizados
se convierten en parte integral del Kaizen-Gemba y suministran la base para el mejoramiento diario
Medida
La estadística obtenida del cómputo de una serie de observaciones y apreciaciones independientes
Gerencia Visual: es un poderoso instrumento para motivar al personal del Gemba hacia el logro de las metas gerenciales.
Informar
Reforzar la comprensión (de cómo hacemos las cosas aquí).
Generar apertura Durante la fase de inducción al formar la actitud de trabajo de un empleado cuando se le introduce por primera vez a la misión, las estrategias, los procesos, los productos y el sistema de apoyo de equipo de la compañía
Comunicación
Promover la planificación
La comunicación tiene ocho propósitos fundamentales:
Motivar
Entrenamiento Mano de obra
Los empleados deben ser entrenados y vueltos a entrenar a una taza proporcional a la mezcla de frecuencia regularidad, intensidad, calidad y responsabilidad de su contacto con los clientes y necesidades de su cargo Desarrollar
Conjunto de trabajadores o la fuerza de trabajo de un grupo determinado de explotación, tal como empresa.
Motivación
La gente trabaja por una gran variedad de razones, que sus expectativas difieren y que los distintos aspectos del trabajo y sus recompensas lo motivan de modo diferente Reforzar la identidad personal con un equipo de trabajo.
Empowerment:
Le permite al personal actuar, dentro de límites previamente formulados para evitar o solucionar problemas sin tener primero que obtener aprobación de su Gerente o superior
La metodología de mejora de procesos, centrada en la eliminación de defectos o fallas en la entrega de un producto, puede llegar a satisfacer las necesidades de los clientes que recurren a la industria de servicios.
Para ello, es menester “eliminar” cualquier evento
en que el servicio ofrecido no logra cumplir los requerimientos del cliente.
Con ellos se busca obtener ciertos beneficios, los cuales, Six Sigma encierra en sí mismo: mejoramiento de la rentabilidad y la productividad. Partiendo principalmente de la satisfacción del cliente.
Es una metodología de mejora de los procesos y servicios fundamentada en la toma de decisiones en base a datos
Toda iniciativa de mejora a ser canalizada a través de Seis Sigma se implementa siguiendo cinco etapas claramente definidas que caracterizan la metodología DMAIC:
Para ello, existe una metodología y una propuesta organizacional.
Definición.
Medición
Análisis
Implementa ción de Control Mejoras
1. La transformación del negocio: los empleados atentos y los directivos pueden a menudo ver la necesidad de que una compañía rompa con viejos hábitos y se transforme. La comunicación será amplia e intensiva.
2. Mejora estratégica: Este itinerario ofrece el mayor número de opciones. Una iniciativa de mejora estratégica puede limitarse a una o dos necesidades críticas de la empresa, con los equipos y la formación dirigidos a actuar sobre las principales oportunidades o debilidades. 0 bien, puede ser una iniciativa Six Sigma concentrada en unas unidades de negocio limitadas o áreas funcionales de la organización.
3. Resolución de problemas: Este itinerario usa la ruta a la mejora Six Sigma que deja más tiempo libre. Esta iniciativa se dirige a problemas persistentes y señalados y que a menudo han sido el enfoque de antiguos programas de mejora que resultó un fracaso, usando para ello personal formado en el conjunto de herramientas de Seis Sigma.
Técnica de trabajo en grupo con la que se pretende obtener el mayor número de ideas a cuestiones planteadas, aprovechando la capacidad creativa de las personas.
Las ideas que surgen de estas reuniones deben ser estructuradas y analizadas a posteriori utilizando otras herramientas de mejora.
que todas las sugerencias se anoten; y que todos los participantes tengan las mismas oportunidades para expresarse, entre otros.
La efectividad del Brainstormingviene condicionada por unos requisitos imprescindibles como son que el número de participantes oscile entre 3 y 8; que la cuestión planteada sea conocida y comprendida por todos
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