Procesos de Gestión Administrativa

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

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Prefacio:

a asignatura es de naturalez naturaleza a teórico-práctica y tiene tiene el propósito de comprender y aplicar principios y técnicas que permitan estructurar el proceso de la gestión administrativa en la empresa.

Se trata de una asignatura que le permitirá reconocer y valorar la importancia de los procesos de la gestión administrativa, así como su repercusión en los objetivos estratégicos de las organizaciones empresariales.

Comprende Cuatro Unidades de Aprendizaje:

Unidad I: La Administración y su Relación con el Entorno Empresarial. Unidad II: El Proceso de la Gestión: Planeación. Unidad III: Diseño Organizacional e Integración del Personal Unidad IV: Dirección y Control empresarial

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LA AD ADMI MINIS NISTR TRAC ACII N Y SU RELACIÓN CON EL ENTORNO EMPRESARIAL

EL PROCESO DE LA GESTIÓN: PLANEACIÓN

Administradores, Características, Funciones Gerenciales.

Concepto y Elementos del Proceso de Planeación, Tipos de Planes y sus Principios.

La Sociedad Pluralista, Tendencias en los Negocios y el Entorno Empresarial. Administración Internacional: Mercado Extranjero.

La Responsabilidad social empresarial. La ética en la Administración.

Visión, misión, Objetivos Estratégicos por Áreas Funcionales.

Las estrategias y sus Tipos. Formulación de Estrategias.

Los Planes Tácticos y Operacionales: Definición, Importancia y

DISEÑO ORGANIZACIONAL E INTEGRACIÓN

DIR IREC ECCI CI N Y CONTROL EMPRESARIAL

El proceso de Organizar y Tipos de Departamentalización.

El proceso de Dirección, Importancia, el Liderazgo.

Autoridad, Poder e Influencia, Centralización y Descentralización.

La Motivación, la Comunicación y el Trabajo en Equipo.

Proceso de Integración del Personal.

Proceso de Control, Definición, Importancia. Tipos

Evaluación del Desempeño y Desarrollo del Personal.

Sistemas de Información Administrativo.

La competencia que el estudiante debe lograr al final de la asignatura es: “Aplica principios y técnicas del proceso de la

gestión administrativa en concordancia con los objetivos estratégicos de la empresa”.

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Índice del Contenido

I. PREFACIO II. DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS UNIDAD DE APRENDIZAJE 1: LA ADMINISTRACI N Y SU RELACI N CON EL ENTORNO EMPRESARIAL 1. Introducción a. Presentación y contextualización b. Competencia c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: Administradores, características, funciones gerenciales b. Tema 02: La sociedad pluralista, tendencias en los negocios y el entorno empresarial c. Tema 03: Administración internacional: mercado extranjero d. Tema 04: La responsabilidad social empresarial. la ética en la administración 3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: EL PROCESO DE LA GESTI N: PLANEACI N 1. Introducción a. Presentación y contextualización b. Competencia c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: Concepto y elementos del proceso de planeación, tipos de planes y principios. b. Tema 02: Visión, misión, objetivos estratégicos por áreas funcionales. c. Tema 03: Las estrategias y sus tipos. Formulación de estrategias. d. Tema 04: Los planes tácticos y operacionales: definición, importancia y características. 3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen UNIDAD DE APRENDIZAJE 3: DISE O ORGANIZACIONAL E INTEGRACI N DEL PERSONAL 1. Introducción a. Presentación y contextualización b. Competencia c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: El proceso de organizar y tipos de departamentalización. b. Tema 02: Autoridad, poder e influencia, centralización y descentralización. c. Tema 03: Proceso de integración del personal. d. Tema 04: Evaluación del desempeño y desarrollo del personal. 3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen UNIDAD DE APRENDIZAJE 4: DIRECCION Y CONTROL EMPRESARIAL 1. Introducción a. Presentación y contextualización b. Competencia c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: El proceso de dirección, importancia, el liderazgo. b. Tema 02: La motivación, la comunicación y el trabajo en equipo. c. Tema 03: Proceso de control, definición, tipos de control. d. Tema 04: Sistemas de información administrativo. 3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen III. GLOSARIO IV. FUENTES DE INFORMACI N V. SOLUCIONARIO

02 03 - 168 05-43 06 06 06 06 06 06 07-39 07 16 21 31 40 40 41 43 44-73 45 45 45 45 45 45 46-69 46 52 58 64 70 70 71 73 74-124 75 75 75 75 75 75 76-119 76 92 100 108 120 120 121 124 125-166 126 126 126 126 126 126 127-161 127 139 151 157 162 162 163 165 166 167 168

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Introducción

a) Presentación y contextualización Los temas que se tratan en la presente Unidad temática, tienen por f inalidad que el estudiante logre situar a la administración en el entorno empresarial actual, considerando la responsabilidad social corporativa.

b) Competencia Sitúa la administración en el entorno empresarial actual, considerando la responsabilidad social corporativa.

c) Capacidades 1. Identifica los conocimientos y capacidades de los administradores. 2. Describe e identifica variables del macro ambiente organizacional. 3. Determina las ventajas y desventajas de la globalización considerando su impacto en el Perú. 4. Determina y valora el alcance de la responsabilidad social empresarial y de la ética.

d) Actitudes Deseo de ampliar su conocimiento Reconoce la información y resalta su importancia Valora el conocimiento adquirido y elabora sus propias conclusiones Demuestra deseo de superación

e) Presentación de Ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad: La Unidad de Aprendizaje 01: La administración y su relación con el entorno Empresarial, comprende el desarrollo de los siguientes temas: TEMA 01: Administradores, características, funciones gerenciales. TEMA 02: La sociedad pluralista, tendencias en los negocios y el entorno empresarial. TEMA 03: Administración internacional: mercado extranjero. TEMA 04: La responsabilidad social empresarial. La ética en la administración.

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TEMA 1

Identifica los conocimientos y capacidades de los administradores.

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Desarrollo de los Temas

Las funciones y/o tareas que desempeñan quienes dirigen las organizaciones no son fáciles de precisar y menos de delimitar. Resultan difíciles por la variedad de actividades que realizan, la diversidad de organizaciones y, sobre todo, por la falta de estudios sistemáticos al respecto. En la preparación de los administradores existe la tendencia a reducir sus conocimientos, capacidades e intereses al ámbito especializado de los negocios. Para quienes sostienen esta posición, un buen administrador es el que sabe concentrarse en las destrezas técnicas utilitarias, el que conoce la importancia del know how , es decir, saber cómo hacer las cosas. Jean Paul Getty escribió en torno a esta tendencia:

Un joven ejecutivo de hoy tiene dos opciones: puede escoger entre ser educado como un especialista unidimensional, un poco más que un técnico, concentrándose completamente en las disciplinas útiles y desdeñando todo lo demás; o puede elegir convertirse en un hombre completo, un hombre de justo discernimiento, comprensión y versatilidad intelectual.

Si selecciona el primer curso de acción probablemente permanezca como ejecutivo a nivel medio o junior durante toda su carrera. Si escoge lo último, seguramente incrementara sus probabilidades de alcanzar la cima y disfrutar más de la vida y de sí mismo en el proceso.

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En décadas pasadas, se preparaba a una persona para la dirección de una empresa proporcionándole información (contenidos) sobre la naturaleza de la actividad de la misma. Actualmente, la preparación de los administradores tiende a enfocarse en procesos, no en contenidos. Los procesos más universales en el trabajo son las capacidades. Dirigir de manera acertada una empresa es resultado de las capacidades para integrar, negociar, decidir, informar, delegar, organizar, emprender y producir resultados. Para determinar que capacidades se requieren para administrar una empresa, debemos, en primer lugar, definir en qué consiste administrar. Por lo tanto, antes que nada es necesario determinar claramente qué hace un administrador en las organizaciones, cuáles son las características de su trabajo, si existe un estilo de dirigir y que capacidades se requieren para administrar una empresa, un proyecto o un departamento de la misma. Éstos y otros cuestionamientos serán planteados a continuación.

¿Qué hacen los administradores? ¿En qué consisten sus funciones y tareas? ¿Qué es lo que pretenden conseguir con su actividad? La respuesta más común indica que planifican, organizan, coordinan, y controlan. Desde la época de Henry Fayol, en 1920, éste es el enfoque que ha predominado en el campo de las tareas gerenciales y directivas. Pero realmente, ¿Qué hacen los administradores durante sus actividades diarias? Henry Mintzberg, en su documentada investigación Managerial work analysis and observation, concluye que las palabras planificar, organizar, coordinar y controlar

representan ciertos objetivos vagos de la administración, pero no describen las actividades reales de los administradores.

Mintzberg pretende sustituir los conceptos de Fayol con un enfoque más práctico y realista. Su método consiste en observar durante periodos semanales las actividades y comportamientos de cinco gerentes.

Dos tipos de conclusiones se derivaron de sus observaciones: las primeras, relacionadas con una serie de características del trabajo de los administradores; las segundas, con una sistematización de los papeles de los administradores.

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Características del Trabajo de los Administradores 

Ejecutan una gran cantidad de trabajo a un ritmo continuo. Su tiempo libre es muy escaso y

sus

oportunidades

para

reflexionar

tranquilamente, muy contadas o ninguna. 

Sus labores se caracterizan por la diversidad, la brevedad y la fragmentación. Pasan de una actividad a otra con gran rapidez. Por lo regular, el administrador se ve forzado a tratar los asuntos de manera rápida y superficial.



Otorgan más importancia a asuntos actuales, específicos y urgentes. Los asuntos del momento reciben más atención que las labores rutinarias. Predomina la tendencia a responder inmediatamente, más que a analizar con calma.



Son el punto de unión entre su organización y la red de contactos exteriores. Por lo general, reciben más información de la que emiten o difunden.



Prefieren las comunicaciones orales a las escritas, ya que las consideran más flexibles, fáciles y requieren de una respuesta rápida.



A pesar de la gran cantidad de obligaciones y variedad de sus labores, por lo común manejan y controlan eficientemente sus asuntos. La investigación confirmo que a pesar de todas las circunstancias adversas (interrupciones telefónicas, visitas inesperadas, situaciones urgentes, etcétera) los gerentes, al menos los exitosos, no se dejan influir por las situaciones, sino que las aprovechan para lograr sus fines.

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Estas características del trabajo directivo, investigadas por Mintzberg, tiene el valor de retratar los comportamientos con base en lo que hacen los administradores. Sin embargo, no debemos quedarnos en la superficie: la administración es más que una serie de actividades,. Al realizar sus tareas los administradores influyen en el desempeño de los demás, comunican el deseo de arriesgarse o la prudencia en la acción, expresan su compromiso con la innovación o su deseo de mantener las tradiciones, quieren hacer un trabajo individualista o, por el contrario, trabajar en equipo. Hoy en día, todos tienen en común el deseo de realizar un trabajo que logre resultados. Éstos sólo se obtienen mediante un camino: la administración profesional.

Funciones Gerenciales La investigación desarrollada por Henry Mintzberg, logró diferenciar pero, sobre todo, clasificar el trabajo de los administradores. Descubrió tres tipos básicos de comportamiento: relaciones interpersonales, procedimientos de información y

toma de decisiones.

Papeles interpersonales. En su contacto con otras personas los administradores actúan de tres modos diferentes. Como representantes de su empresa, departamento o unidad como líderes, utilizando su autoridad formal o informal; o como enlace o puente de unión experto en comunicaciones laterales, dentro o fuera de la organización. A estas tres funciones se les denomina: figura representativa, líder y enlace o puente de unión en comunicaciones laterales, dentro o fuera de la organización.

Papeles informativos. En sus comunicaciones con otros, los administradores asumen tres papeles definidos: centros hacia donde fluye y se monitorea toda la información, principalmente la no rutinaria; diseminadores de información, cuando lo juzgan conveniente y, asimismo, portavoz de la organización. Estas tres funciones se denominan de monitor, de difusor y de portavoz, respectivamente.

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Papeles en el área de toma de decisiones. Los administradores son responsables de la marcha general de su empresa o departamento. En cumplimiento de esta responsabilidad

asumen

tres

papeles

principales:

emprendedores, cuando juzgan la conveniencia de emprender nuevas actividades, productos o programas de cambio; asignadores de recursos, es decir, cuando controlan los recursos financieros y determinan quién debe recibir qué o quién debe hacer qué; negociadores, cuando tratan con sectores internos o externos de la organización, en búsqueda de soluciones en donde real o aparentemente

existan

objetivos

contrapuestos.

A

estos

papeles

de

los

administradores se les denominan: empresario, solucionador de problemas, asignador de recursos y negociador, respectivamente.

Conocimientos y capacidades de los administradores del futuro Los cambios en el entorno de las organizaciones han planteado la necesidad de precisar qué capacidades y conocimientos deben tener los que dirigen las organizaciones. La definición de estos rasgos tiene numerosas implicaciones para las empresas debido a qué deben determinar con exactitud a quiénes seleccionar, cuáles son las aéreas en las que es necesario desarrollar al personal, así como qué conductas o desempeños deben ser reconocidos o premiados. Para alcanzar la excelencia como meta a lograr, los administradores deben saber: 

Cómo diseñar una visión competitiva y de vanguardia que asegure el éxito.



Cómo desarrollar y seleccionar estrategias de apoyo que generen respuestas óptimas del ambiente.



Cómo iniciar y facilitar el proceso real de transformación.

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Sin duda el compromiso de gerentes, ejecutivos, directores y empresarios es desarrollar en sus organizaciones un sentido de visión, valor agregado y compromiso con el cambio.

¿Qué significa sentido de visión? 

Imaginar y construir una idea del futuro deseado.



Transmitir a la organización la visión del entorno y de la empresa.



Traducir la visión en planes, metas y objetivos.



Comprometer a las personas con un sentido de reto y logro.

¿Qué significa valor agregado? 

Analizar la situación de la organización frente a la competencia.



Definir qué puede hacer la organización de manera diferente o mejor que la competencia.



Desarrollar estrategias para identificar, sostener y desarrollar el valor agregado de la empresa.

¿Qué Significa Compromiso con el Cambio? 

Definir en que, como y cuando debe cambiar en la organización.



Definir la direccionalidad del cambio y seleccionar los mejores medios para conseguirlo.



Hacer del cambio un hábito de mejora continua y, por ello, innovar de manera permanente.

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El Reto de los Administradores El trabajo de los administradores (ejecutivos, gerentes, directores o empresarios) es particularmente

importante

en

las

organizaciones contemporáneas. Su reto es transformar la pasividad del personal en proactividad; la indiferencia, en compromiso con el logro de resultados; las posiciones individualistas, en actitudes de integración y colaboración; la dependencia del jefe, en interdependencia; los intereses y conocimientos superficiales, en profundos; la competencia

intergrupal,

en

ayuda

solidaria;

los

controles

externos,

en

responsabilidad y autocontrol; el liderazgo centralizado, en liderazgo compartido.

Se requiere que las organizaciones impulsen el cambio de mentalidad y de actitudes de los administradores, para formar profesionales competitivos que logren visualizar la dirección que reclaman los cambios en las organizaciones. La American Society for Training and Development formuló importantes conclusiones, al describir en un mundo

de cambios la necesidad de una nueva mentalidad de los administradores.

Eficiencia y eficacia El mundo empresarial de hoy exige de los administradores globales trabajar con eficiencia y eficacia. La eficacia es una medida del logro de resultados, mientras que la eficiencia es una medida de la utilización de los recursos en ese proceso. En términos

económicos, la eficacia de una empresa se refiere a la capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad a través de sus productos (bienes o servicios), mientras que la eficiencia es una relación entre insumos y productos. Desde este punto de vista, es una relación entre costos y beneficios, es decir, una relación entre los recursos utilizados y el producto final obtenido: es la razón entre el esfuerzo y el resultado, entre el gasto y el ingreso, entre el costo y beneficio resultante.

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Sin embargo, no siempre eficacia y eficiencia van de la mano. Una empresa puede ser eficiente en sus operaciones pero quizá no sea eficaz, o viceversa; puede operar sin eficiencia y, a pesar de eso, ser eficaz. Una empresa también puede operar sin ser eficiente ni eficaz. El ideal sería una empresa eficiente y eficaz, lo cual constituiría la excelencia.

Emerson, autor clásico, empleó la expresión “ingeniería de la eficiencia” como una especialidad en la obtención y maximización de la eficiencia. Según Emerson, la eficiencia es “la relación entre lo conseguido y lo que se puede conseguir”. De ahí se deriva la expresión “porcentaje de eficiencia”, utilizada para representar mejor aquella

relación. La eficiencia está dirigida hacia la mejor manera de hacer o ejecutar las cosas a fin de utilizar los recursos (personas, maquinas y materias primas) de la forma más racional posible. La eficiencia se preocupa por los medios, métodos y procedimientos más indicados que necesitan planearse y organizarse adecuadamente para asegurar la óptima utilización de los recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa por los fines, sino por los medios.

La consecución de los objetivos previstos no entra en la esfera de competencia de la eficiencia, sino en la de la eficacia. No obstante, si para evaluar la consecución de los resultados, esto es, verificar que las cosas bien hechas son las que realmente debieron hacerse, utiliza los instrumentos suministrados por quienes ejecutaban, estará orientándose hacia la eficacia (consecución de los objetivos a través de los recursos disponibles).

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TEMA 2

Describe e identifica variables del macro ambiente organizacional.

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La empresas necesitan conocer el entorno en que están establecidas,

o

en

el

que

desean

actuar.

Su

interdependencia con el medio es vital para su éxito o su fracaso. Con base en un correcto diagnóstico del entorno, las empresas pueden identificar las oportunidades y amenazas para su existencia. Toda compañía tiene que saber clasificar las variables del ambiente para entenderlas, conocer las reglas del juego del medio, desarrollar estrategias para enfrentar exitosamente los cambios del entorno, así como elegir los parámetros o indicadores para diagnosticar el contexto de la empresa.

La empresa analiza el entorno para responder mediante una estrategia. La manera de dar respuesta se refleja en aciertos o errores, en utilidades o pérdidas, en crecimiento o muerte. El talento de la organización consiste en tener una excelente radiografía de la realidad, que influye sobre la compañía. Sin embargo, el diagnostico por sí solo no sirve, por lo cual es necesario formular una estrategia, de ataque o retirada, proactiva o reactiva, ofensiva o defensiva, es decir, una forma de enfrentar las variables claves del medio.

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Las Tendencias en los Negocios Las organizaciones deben descubrir las variables que conforman su macroambiente. A este medio y a su comportamiento se les denomina macrotendencias.

Internacionalización y Globalización de los Negocios Uno de los cambios más importantes de la última década ha sido el proceso de globalización y

apertura comercial en la política económica de los países. En 1970, las economías nacionales estaban cerradas y trataban de proteger de la competencia

externa

a

los

productores

nacionales. La internacionalización y globalización supone liberalizar las relaciones entre países, lo que ha generado una intensa competencia. Las empresas internacionales han adaptado como estrategia competitiva fomentar sus exportaciones mediante sistemas de producción que elaboran en distintos países diversas partes del proceso, de acuerdo con sus ventajas comparativas, para terminar finalmente el producto en el país donde el mismo será vendido.

Formación de Alianzas Entre Países Las alianzas estratégicas han desplazado los criterios políticos o ideológicos para adoptar como objetivo fundamental de asociación, producir y vender. Uno de los ejemplos más claros y exitosos es el de la Unión Europea. Su propósito como unión de países ha sido estimular la transnacionalización. Para el ciudadano europeo, uno de los beneficios ha sido el libre desplazamiento de la mano de obra entre naciones afiliadas. Además, el capital no tiene fronteras. Los productos y servicios son parte de la comunidad. Todo lo anterior, y muchos otros aspectos, significaron una profunda reordenación productiva, social y política.

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Incremento del Cambio Tecnológico Mundial. En la actualidad, las empresas líderes han capturado numerosos mercados basados en sus innovaciones tecnológicas. México tiene limitaciones de investigación en relación con los países desarrollados que generan

tecnología

(Alemania)

y/o

la

compran (Japón). Al parecer, la solución más viable es asociarse con organizaciones que invierten en investigación y desarrollo o permitir que las compañías transnacionales transnacionales líderes en innovación, innovación, inviertan en México. “La importancia de la inversión extranjera directa en la transferencia de tecnología

es manifiesta. La mayoría de las corrientes tecnológicas de punta, como la biogenética, la electrónica, los nuevos materiales y otras, son difícilmente alcanzables para un país como México, sin una transferencia directa de tecnología que pueda posteriormente ser desarrollada en las empresas y en nuevos centros educativos y de investigación” investigación” (Claudio X. González, 1990.)

Nuevas Demandas Sociales y Políticas Las necesidades y expectativas de la sociedad han cambiado cualitativamente. Los

cambios políticos y sociales de la última década han transformado la realidad de numerosos países. Entre los cambios más relevantes pueden mencionarse: 

La transformación transformación de los países del Este. Este.



La reunificación de Alemania.



La desintegración desintegr ación de la URSS.



La transición transición del totalitarismo totalitarismo a la la democracia. democracia.



El cambio cambio de la confrontación confrontación a la colaboración colaboración entre entre Israel y Palestina.

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El Entorno Inmediato de la Empresa Se considera que las variables más relevantes del entorno inmediato de toda compañía son: 

Clientes



Competencia



Proveedores

Sin embargo estas no son las únicas que deben ser analizadas. Los clientes conforman el mercado. Por lo tanto, toda empresa necesita conocer qué desean sus clientes. Los clientes han comenzado a ser descubiertos por las empresas. De la expresión “me tienen que comprar, hemos pasado a: “có mo los puedo mantener”. ¿Qué debo hacer para que los clientes me compren y me prefieran

dentro de los demás? ¿Cómo atenderlo y satisfacerlo? Las empresas comienzan a descubrir que la axioma “si hay clientes, hay negocio”, es correcto.

Conocer la competencia es conocer las opciones que tienen los clientes. La competencia puede ser cordial, amistosa, indiferente o agresiva. Los competidores pueden ser numerosos y proactivos. Competir es ofrecer calidad, precio y servicio. Por ello, las empresas buscan en primera instancia formar alianzas estratégicas frente a su creciente competencia. Los proveedores se consideraban empresas cuya actividad se reducía a hacer ofrecimientos siempre amparados amparados en los precios bajos, en los descuentos por volumen o pronto pago.

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TEMA 3

Determina las ventajas y desventajas de la globalización considerando su impacto en el Perú.

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La importancia de los negocios internacionales radica en el surgimiento de una nueva realidad comercial y, por lo tanto, en la necesidad de adaptarse y capitalizar otras reglas del juego. Los cambios en el entorno están relacionados con una mayor competencia internacional, acelerando cambio tecnológico y desregulación y eliminación de proteccionismo nacionales. El cambio del entorno está asociado con la necesidad de conseguir un mayor rendimiento y productividad así como nuevos conceptos de manufactura, mercadotecnia y distribución.

La Administración Internacional Las organizaciones tienen que enfrentar estos cambios

mediante

internacionalización,

una basada

estrategia en

un

grado

de de

complejidad empresarial creciente. Estas nuevas realidades competitivas obligan a las empresas a replantearse sus estrategias a largo plazo. Es indispensable establecer las bases para competir internacionalmente y configurar los negocios de manera diferente. Sólo podrán hacerlo las empresas exportadoras que pueden transformarse en otras estrategias de carácter multinacional.

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Los negocios internacionales requieren de una mentalidad diferente para adaptarse a las nuevas reglas del juego. Dos condiciones son determinantes para alcanzar este objetivo: la posibilidad y capacidad para el cambio que supone el compromiso del personal, el liderazgo en las organizaciones, la experiencia en las reformas a emprender, la homogeneidad e identidad nacional y el potencial de desarrollo económico del país y de sus organizaciones, es decir, su estructura industrial, su infraestructura, sus recursos naturales, la deuda externa y su política de exportaciones. Al combinar estas dos variables, los países pueden determinar su posibilidad y capacidad para el cambio.

Ventaja Absoluta y Comparativa Los negocios internacionales, tanto a nivel nacional como de empresas, se fundamentan en las ventajas que generan. La teoría económica distingue para este propósito dos ventajas: absoluta y comparativa. Un país tiene una ventaja absoluta cuando en su proceso comercial ocupa una posición monopólica o sus productos poseen una ventaja en costo que no poseen los demás. Algunas naciones tuvieron ventajas absolutas en el comercio internacional cuando sus productos no tenían opción de producción y/o extracción en otros lugares del mundo; tal es el caso de los diamantes de Sudáfrica o el petróleo de los países árabes. Estas ventajas se mantienen mientras no surjan en el mercado internacional otros productores y eliminen la opción monopólica o preferencial.

Sin embargo, una ventaja absoluta no solo es monopólica, sino que también puede basarse en la eficiencia productiva. La idea de ventaja absoluta fue planteada por Adam Smith en los siguientes términos: “Es la máxima de todo jefe de familia

prudente nunca tratar de producir en casa lo que costaría más producir que comprar.” En el terreno internacional considere

dos países, Estados Unidos e Inglaterra, dotados con mano de obra homogénea dedicados a la producción de dos bienes: alimentos y telas.

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Supóngase

que

en

Estados

Unidos

la

producción de cada utilidad de alimento requiere ocho unidades de mano de obra, mientras que la producción de cada unidad de telas requiere cuatro. En Inglaterra, cada unidad de alimento requiere 10 de mano de obra mientras que cada unidad de tela requiere dos unidades. En este ejemplo, Estados Unidos es más eficiente en la producción de alimentos, mientras que en Inglaterra es mejor en la producción de telas. La anterior situación usualmente se expresa de la siguiente manera: Estados Unidos tiene una ventaja absoluta en la producción de alimentos, mientras que en Inglaterra tiene una ventaja absoluta en la producción de tela. Hablamos de una ventaja absoluta debido a que cada país puede producir un bien a un costo absolutamente menor, medido en términos de unidades de trabajo que el otro país. (Chacholiades, 1982.)

Las Ventajas Comparativas En contrastes con la idea de Adam Smith, el economista inglés Davis Ricardo fundamento el mundo de las ventajas comparativas. Un país es más eficiente que otros en la producción y ofrecimiento al mercado de determinados satisfactores. Su mejor diseño, tecnología, costo o distribución constituyen una ventaja sobre las demás opciones. En el mercado mundial los oferentes participan con sus productos y se seleccionan las mejores opciones.

Estados Unidos, por ejemplo, es exportador de productos manufacturados; Honduras, de productos agrícolas; Argentina, de carne de bovino; Chile, de producción vitivinícola; y Japón, de productos de alta tecnología. Los países logran una mejor competitividad si logran especializarse en aquellos satisfactores que pueden ofrecer por tener los mejores recursos para producirlos. En síntesis, la ventaja absoluta da al oferente un poder superior a cualquier otra opción de mercado, mientras que en la ventaja comparativa los distintos oferentes propugnan por desarrollar una ventaja sobre los demás.

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¿Qué Significa Competitividad? En la época actual, ser competitivo es una necesidad vital de las empresas, porque competir es ofrecer calidad, precio y servicio al nivel de las mejores organizaciones. No hacerlo es correr el riesgo de desaparecer. Entender y monitorear a la competencia son elementos fundamentales del pensamiento estratégico, puesto que ayudan a determinar la relación entre clientes y recursos, y obligan a plantearse y a responder preguntas como:



¿Qué están comprando los consumidores?



¿Cómo pueden satisfacerse sus necesidades?



¿Quién realizar mejor esa función?



¿Cómo se ve en comparación con nuestra compañía?



¿Podríamos cambiar nuestro posicionamiento y lograr una clara victoria?

Aunque lo expuesto señala las principales directrices de la competitividad, tres ideas básicas y muy generalizadas en torno a ella son las siguientes:

a) La competitividad es una estrategia para conseguir los resultados deseados. Proponerse metas y conseguirlas es competitividad; esta no existe si no hay resultados.

b) La competitividad se relaciona con la excelencia y el cumplimiento de expectativas. Los resultados deben

mostrar

niveles

de

excelencia,

satisfaciendo los requisitos deseados.

c) La competitividad es superioridad sobre otras opciones existentes en el mercado. También es ofrecer un beneficio adicional, que nos haga ser la mejor opción para el consumidor.

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Es necesario interpretar la competitividad en tres niveles distintos: a nivel nacional, a nivel empresa y nivel personal. Se habla de competitividad a nivel de países. Un país como estructura socioeconómica y política alcanza logros y resultados, que manifiestan su nivel de competitividad frente a los demás. Sin embargo, la competitividad también está relacionada con las empresas en particular. Se comparan Kodak y Agfa, Xerox y Canon, Kentucky Fried Chicken y El Pollo Loco. Una compañía es más competitiva que otra.

También hablamos de competitividad personal. Finalmente, la competitividad de una organización o de un país está condicionada por la habilidad, el talento y espíritu de las personas que conforman esa estructura social. Un grupo es la suma del talento y de la capacidad de los individuos que lo conforman.

La Competitividad de las Naciones ¿Por qué en la competencia internacional algunos países triunfan y otros fracasan? La competitividad se ha convertido en una de las principales preocupaciones de las empresas y de los gobiernos, sobre todo a partir del resurgimiento de Japón y otros países de Asia. “Los Cuatro Tigres de Oriente” (Taiwán, Singapur, Malasia y Hong

Kong) lograron un notable crecimiento internacional, mientras Estados Unidos, que en una época fue ejemplo de productividad mundial, perdió su liderazgo. Los resultados de este cambio en la competitividad se manifiestan en el déficit de EE.UU y el superávit de Japón. El indicador del producto interno bruto (PBI) por habitante expresa la competitividad de un país, podemos comparar notables diferencias entre los países latinoamericanos y los asiáticos. El mercantilismo feudal se caracteriza por cerrar sus fronteras a la competencia, promover los monopolios u oligopolios, controlar los precios, subsidiar los productos y servicios, convertir al Estado principal empresario.

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Este modelo fracaso rotundamente después de cuatro décadas (1950-1990). El reto ahora es recuperar la competitividad perdida. Durante el periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial, las compañías estadounidenses eran líderes indiscutibles en todas las industrias clave. Los fabricantes de automóviles –las cuatro grandes —dominaban el mercado, y además controlaban varias fábricas europeas. Con excepción de algunas especialistas, como Rolls Royce y Mercedes Benz, marcaban las pautas en todos los campos y la competencia era fuerte entre ellas. La industria automotriz estadounidense perdió su liderazgo, pero lo mismo sucedió en la industria de acero, la textil, la de maquinas herramientas, la de los aparatos eléctricos y la de los bienes de consumo duradero. (Rothschild, 1987.)

¿Qué es una nación competitiva? En sus estudios más recientes, Michael Porter (1991) plantea una pregunta esencial: ¿Qué es, en rigor, una nación competitiva?

Últimamente hemos tenido muchos visitantes de Estados Unidos y de Europa que desean observar nuestra tecnología en la fabricación de discos fonográficos. Ellos saben que nuestros discos tienen un mejor sonido: por lo cual, cuando visitan nuestra planta y descubren que nosotros empleamos la misma tecnología, las mismas prensas, y las mismas materias primas que ellos, malician que tenemos ciertas soluciones. Naturalmente no encuentren en ellos nada distinto de lo que hay en sus propios residuos. Finalmente ponen expresión de desconcierto cuando les digo que la diferencia en la ciudad del sonido no proviene de nuestras maquinas sino de nuestra gente. Un ejecutivo de la CBS/SONY

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La respuesta a la competitividad parece residir en una estrategia básica: la productividad, a la larga el determinante primordial del nivel de vida de un país y del ingreso por habitante. La productividad de los recursos humanos determina los salarios, y la del capital los beneficios que obtienen los propietarios del mismo. Existen otros puntos de vista sobre cuáles son las verdaderas causas de la competitividad; sin embargo, parecen ser parciales. Entre las más significativas podemos mencionar las siguientes:



Un país es competitivo cuando posee abundantes recursos naturales. Este argumento predomino hasta que Alemania, Japón, Suiza o Italia, que cuentan con escasos recursos naturales, lograron competitividad por su comercio exterior. Un país es competitivo cuando tiene mano de obra



abundante y barata. Los costos bajos de mano de obra permiten elaborar satisfactores económicos. Sin embargo, países como Suiza, Suecia o Alemania tienen salarios elevados y no hay abundancia de personal disponible, pero sus productos son altamente competitivos.



Factores tales como las condiciones del mercado internacional, la cotización de las monedas, las fluctuaciones de las tasas de interés no siempre son favorables para países como Corea, Japón o Italia que, sin embargo, compiten con éxito en el mercado mundial.



La

política

gubernamental,

como

factor

de

promoción, protección o desarrollo de determinados sectores industriales, es un factor que contribuye de manera significativa en algunas áreas del mercado mundial. No siempre es u factor determinante, pero facilita el éxito si el país aplica políticas de promoción a largo plazo. Japón ha logrado competir mundialmente basándose en la alianza entre las empresas japonesas y las políticas macroeconómicas del país, protección fiscal y apoyo a las exportaciones. También, el proteccionismo ha sido un factor estratégico para impulsar el desarrollo de las industrias japonesas.

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La competitividad no se presenta en todas las empresas ni en todos los sectores industriales; sin embargo, su importancia en el mercado mundial se asocia con algunos países de manera genérica. Francia y la industria de la perfumería; Holanda y su mercado internacional de tulipanes. Es decir, se han destacado y son los mejores a nivel global en esas áreas específicas, pero en los demás sectores no tiene la misma competitividad.

Para saber por qué triunfa un país a nivel internacional, es necesario evaluar cuatro factores que parecen impulsar la competitividad de las naciones: 

Situación de los factores . Es

necesario incrementar el nivel de desarrollo de

los factores de producción, tales como mano de obra especializada o infraestructura, para competir en una industria globalizada. 

Condic iones de la demanda . Es

decir, el tipo de la demanda nacional de los

productos o servicios de una industria. 

Industrias corr elativas o coadyuv antes . También

es necesario contar con la

presencia de industrias proveedoras y complementarias, competitivas a nivel internacional. 

Estrategia de la empresa, estructura y competencia .

Las condiciones

nacionales que rigen la creación, organización y administración de las compañías y de las modalidades de la competencia nacional también son elementos que impulsan o deterioran la competitividad de un país.

En la década de los ochenta, Francia, Inglaterra, Estados Unidos, Suecia, España y Corea del Sur iniciaron procesos de cambio para lograr la reconversión de su actividad económica y hacer frente a la competencia de Japón y otros países de Asia. La reconversión industrial se define como el conjunto de cambios y medidas de ordenamiento macro y microeconómico, que tienden a adecuar la estructura productiva de un país a las condiciones de modernidad, eficiencia y productividad que exige la competencia mundial.

29


Cambios en los Países que Buscan ser Competitivos Los cambios más importantes que se han manifestado en los países que tratan de incrementar su competitividad han sido: 

Desechar el objetivo de que solo importa abastecer el mercado interno; en la actualidad es indispensable generar divisas por medio de la exportación.



Eliminar la estrategia de proteger a las empresas ineficientes (públicas o privadas) mediante subsidios, créditos preferenciales y exenciones fiscales. Se demostró que dicha estrategia,

a

largo

plazo,

sólo

provocó

desperdicios de recursos e ineficiencias. El criterio que se debe aplicar es que las organizaciones deben subsistir por su propia competitividad. 

Cambiar la estrategia de endeudamiento por la de saneamiento de las finanzas públicas. No crecer con base en el endeudamiento, no gastar los recursos que no se tienen y acrecentar los ingresos y reducir los gastos innecesarios son principios que deben ser estrictamente respetados.



Derogar las limitaciones a la inversión extranjera y al desarrollo tecnológico. Para conseguir el desarrollo de las empresas se requiere de recursos de la banca internacional e inversionistas extranjeros.

Las nuevas reglas del juego están fundamentadas en la libre empresa, apertura a la inversión extranjera, flexibilidad laboral y eliminación de subsidios y controles de precios. Las economías latinoamericanas están modificando su política.

30


TEMA 4

Determina y valora el alcance de la responsabilidad social empresarial y de la ética.

31


¿Qué Significa Responsabilidad Social?

En el siglo XX las empresas se han convertido en un factor de cambio e influencia social. Lo que las compañías hacen o dejan de hacer afecta de manera significativa a su entorno y a su ámbito más

directo,

sus

propios

empleados

y

trabajadores. Fue en la década de los sesenta cuando las empresas fueron puestas en el banquillo. En diversos países, principalmente Estados Unidos, Francia y Japón, el papel de las compañías fue criticado y se les acusó de que no solo no contribuía al avance de la sociedad sino que lo detenían por su afán desmedido de lucro. La responsabilidad social se dividió a partir de entonces en dos grandes corrientes. La primera señalaba que la empresa tenía que ser altruista, que era importante que se contara con recursos que pudiesen ser distribuidos con g enerosidad entre los sectores más desfavorecidos de la comunidad. La segunda tendencia no interpretaba la responsabilidad

como

discrecional

generosidad,

sino

como

obligación

y

responsabilidad primordial de las organizaciones. Altruismo o discrecional generosidad han sido dos formas de ver la responsabilidad social; sin embargo, el significado de responder ante la sociedad no es solo filantropía o un acto de caridad, sino cuestión de principios y compromisos como empresa y como empresarios. La empresa es una institución fundamental de la vida económica y social que se integran los que aportan su espíritu emprendedor (empresarios), los que aportan su capacidad directiva, los que aportan tecnología y los que aportan trabajo cooperativo.

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La empresa tiene objetivos económicos sociales, externos e internos:

a) El objetivo económico externo es producir bienes y servicios que satisfagan necesidades de la sociedad.

b) El objetivo económico interno es generar el máximo valor agregado y distribuirlo equitativamente entre sus integrantes.

c) El objetivo social externo es contribuir al desarrollo integral de la sociedad a la que sirve.

d) El objetivo social es contribuir al pleno desarrollo de sus integrantes, propiciando tanto su bienestar como su desarrollo humano.

Los objetivos económicos y sociales, tanto internos como externos, están inseparablemente unidos, por lo que la empresa debe buscar integrarlos armónicamente a su quehacer. Así asegurara su existencia, aumentara su productividad y permitirá el desarrollo humano de sus integrantes. La esencia de la empresa no es explotar, engañar o especular sino comprometerse con sus objetivos económicos y sociales para lograr un elevado sentido de responsabilidad social y humana. La responsabilidad social es lograr ambos propósitos y conjugarlos de manera interdependiente. De acuerdo con la forma en que se interprete esta relación se manifestara una diferente posición en cuanto a la responsabilidad social del negocio.

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El Alcance de la Responsabilidad Social El alcance de la responsabilidad social significa indagar ante quien es responsable la empresa. Es responsabilidad social de la empresa evaluar todos sus procesos de decisión y sus efectos sobre los demás. La responsabilidad social debe observarse, en primer lugar, con respecto a su universo inmediato, es decir, a sus empleados, trabajadores y accionistas. En segundo término están los clientes, distribuidores y proveedores, dado que mantienen una estrecha relación con ellos. Además de la responsabilidad social inmediata, la empresa también relacionada con otro contexto que denominamos la comunidad, en la cual se concluyen los ciudadanos, el gobierno, las empresas competidoras, etc.

Algunos de los grupos ante los cuales la empresa tiene una responsabilidad social son los siguientes:

Los Empleados Las empresas tiene una responsabilidad inmediata para con sus empleados, que constituyen su recurso esencial ya que aportan

su

esfuerzo

y

su

talento.

Seleccionar, capacitar, motivar y promover al personal es parte de sus tareas indispensables. “Si la empre sa está concebida por el hombre, para el hombre y con el

hombre, el empresario no solo debe promover el progreso de sus trabajadores sino también el respeto a los valores, como la dignidad, la libertad, la creatividad, la cultura, la familia, la religión, la justicia que hacen posible la existencia de las organizaciones sociales.” (Sada Zambrano, 1990.)

Algunas responsabilidades para con los empleados son: 

Ofrecer sueldos y prestaciones justos al trabajo desempeñado.



Proteger su salud y seguridad.

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Los Consumidores La empresa existe gracias a los clientes o consumidores que logra desarrollar. La piedra angular de la mercadotécnica es muy simple: si hay clientes, hay empresa. En las economías de mercado la responsabilidad para con los consumidores es requisito de supervivencia. Se necesita satisfacer sus necesidades y expectativas para, mantenerse en el mercado. “La prosperidad de la empresa solo es

posible si satisfacemos eficazmente una necesidad

social,

y

hemos

señalado

claramente que el verdadero jefe de nuestra empresa, el árbitro final de nuestros actos, es el consumidor. Él es quien nos obliga a tomar muchas decisiones desagradables para los hombres de nuestra empresa; él es quien nos obliga a exigir disciplina y orden a nuestros trabajadores; el que nos obliga a buscar mejores y más baratos artículos; a reducir nuestros márgenes; a no conceder aumentos imprudentes de sueldos o prestaciones.” (Sertvitje, 1966.)

Son responsabilidades para los consumidores: 

Mantenimiento de la calidad ofrecida.



Veracidad de atributos de los satisfactores.



Cumplimiento de ofrecimiento y garantías.

Accionistas Los accionistas son los dueños de la empresa, en el cual han invertido su capital y arriesgan su patrimonio. La dirigen personalmente o delegan su operación y administración en profesionales. En ambos casos, su responsabilidad está relacionada con la protección y permanencia de la compañía como institución y con la toma de decisiones con base en principios éticos. Las responsabilidades más comunes para los accionistas son: 

Honestidad administrativa.



Rentabilidad y productividad.

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Comunidad La comunidad es el medio social donde se desarrolla la organización. Mediante sus decisiones de la empresa debe proteger la comunidad, promover su desarrollo, acrecentar su bienestar. Las compañías participan en programas de seguridad, ecología, salud o educación debido a que les interesa el bienestar de la comunidad. Son ejemplos de responsabilidad para con la comunidad: 

No deteriorar el ambiente.



Colaborar con organismos, clubes o asociaciones sociales, educativas, científicas o asistenciales.

Proveedores Los

proveedores

son

parte

fundamental

de

una

organización, ya que proporcionan insumos que hacen posible los procesos de intercambio (servicios) o de transformación (industria). Con los proveedores es necesario establecer una relación formal, basada en la confianza y en el cumplimiento. Son responsabilidades para los proveedores: 

Cumplimiento de obligaciones (convenios, ofrecimiento, pagos, etcétera).



Conducta veraz e íntegra.

Competidores Los competidores son las opciones que los clientes y usuarios tienen para adquirir los bienes y/o servicios que necesitan. La competencia en el mercado debe ser leal y honesta. La responsabilidad de la empresa es ganar mercado sin recurrir a espionaje, corrupción, agresión, etcétera. Algunas responsabilidades para con los competidores: 

Reglas de competencia claras.



Respeto a los principios éticos.

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Gobierno La relación con el gobierno es compleja pero puede sintetizarse en la necesidad de colaborar con él y trabajar por la comunidad. Cumplir con sus deberes como organización y ofrecer su contribución en donde se requiera es la obligación de empresa. Son ejemplos de responsabilidad para el gobierno: 

Cumplimiento de las obligaciones fiscales.



Apoyar los planes de desarrollo de la comunidad.

Áreas de Responsabilidad Social Las empresas definen y delimitan su responsabilidad social con base en su concepción de la misma. Podríamos agruparlas, por lo tanto, de acuerdo con lo que cada compañía identifica como su compromiso social, a saber:

a) Empresas que piensan que su responsabilidad social se limita a su eficiencia, productividad o rentabilidad.

b) Empresas que piensan que su responsabilidad se refiere exclusivamente a la relación con sus empleados y trabajadores.

c) Empresas que piensan que solo los responsables con quienes interactúan de manera directa: consumidores, proveedores, competidores.

d)

Empresas que piensan que son responsables ante la “comunidad” y procuran

estar presentes en las tareas culturales, educativas, sociales o políticas que ésta lleva a cabo.

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Sin embargo, es necesario precisar como las compañías determinan su responsabilidad social. Clark Abt, resume las áreas de responsabilidad con base en la opinión de un grupo representativo de compañías. Esta lista comprende las cuatro categorías anteriores. Según su investigación, el mayor nivel de acuerdo se da en relación con: 

Obedecer las leyes, en forma particular aquellas que imponen también sanciones morales.



Trato humano a los empleados.



Trato honesto y equitativo con otras empresas, consumidores y empleados.



Información financiera veraz.



Respeto al espíritu y letra de los contratos.



Tratar de proporcionar una ganancia justa a los inversionistas.



Eliminar prácticas discriminatorias.



Contabilización interna de los gastos que incluya beneficios sociales.



Obedecer las leyes sobre contaminación, productos riesgosos, salarios mínimos, etc.



Publicidad y promociones veraces.



Seguridad de productos y servicios.



Seguridad en proceso de producción para las comunidades en las que están establecidas.



Beneficios para los empleados que aseguran la salud familiar, su seguridad y bienestar.



Contribuciones a obras de beneficio social o asistencial.



Igual oportunidad de empleo para hombres y mujeres.



Mejorar el ambiente y limitar la contaminación



Mejorar la calidad de vida de los empleados, consumidores y ciudadanos.



Mejorar la justicia social y el nivel de vida de todos.



Medir, registrar y difundir los beneficios sociales y sus costos.



Evaluar el activo y pasivo sociales generados por la compañía en forma periódica, cuantitativa y objetivamente.

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La Ética y la Práctica Cotidiana La ética implica una tarea esencial: aprender a ser responsables. Responder por lo que hacemos, decimos, omitimos, prometemos. La preocupación por la ética ha surgido por numerosos motivos. A veces se piensa en ella para obtener ventajas, o como un cargo de conciencia por el daño realizado. Además, preocupa porque se piensa que sin ella no es posible ser competitivo. El enfoque ético en las organizaciones como en la vida personal ha estado asociado a prohibición. Ética se asocia con lo que hay que evitar, negar y controlar. Tiene mucha razón Martin T. Brown cuando afirma que “una ética negativa

solo nos dice lo que no hay que hacer: no robar, no mentir, etcétera”. Una ética positiva, en cambio, nos ac onseja qué

debemos hacer. En lugar de impedir el daño, esto promueve el bien. La mayoría de los sistemas éticos contienen planteamientos negativos y positivos, lo mismo ocurre con la noción de responsabilidad, las empresas tienen la responsabilidad negativa de no dañar el ambiente, no fabricar productos peligrosos, no explotar a los obreros, etcétera. En cambio, la responsabilidad positiva implica obrar bien; por ejemplo capacitar y otorgar poder a los empleados, proporcionar retornos a los inversionistas, contribuir al desarrollo e la sociedad, etcétera. (Brown, 1992.)

El comportamiento ético está directamente relacionado con los valores de los administradores. Valores, actitudes y creencias son parte de los criterios que utilizamos para tomar decisiones. Una de las formas de describir cómo influyen en la filosofía de la empresa es

tratar

de

conocer

como

clasificarlos y describirlos. William Guth y Renato Tagiuri proponen una forma de hacerlo, que agrupa los valores en económicos, tecnológicos, sociales, políticos, estéticos y culturales. Pero al mismo tiempo esos valores han pasado por distintas etapas de culturización.

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Lecturas Recomendadas

 La Administración. Autor: Stephen P. Robbins http://books.google.es/books?id=YP1lnmORdgC&lpg=PR15&ots=uzi9uWB_Qj&dq=articulos%20sobre%20la%20administra cion%20y%20el%20entorno%20organizacional&lr=lang_es&pg=PP1#v=onepage&q&f =false

 Buenas prácticas peruanas de responsabilidad social empresarial. Colección

2005. Autor: Schwalb, M.

http://books.google.es/books?id=UqRz7_pyziYC&lpg=PR4&ots=y8XaCT06sQ&dq=vid eos%20sobre%20responsabilidad%20social%20empresarial&lr=lang_es&pg=PP1#v=o nepage&q&f=false

Actividades y Ejercicios 1) Visita una empresa de éxito en tu localidad y realiza una entrevista donde describas las funciones y características del trabajo de los administradores, luego,

elabora un cuadro comparativo con las

descritas en esta unidad de aprendizaje. Envíalo a través de “Cuadro Comparativo”

2) Asumiendo tu posición de gerente general de una empresa Agroindustrial, describe cuál es su entorno empresarial y qué políticas de responsabilidad social propondrías desarrollar. Envíalo a través de “Mi gerencia”.

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Autoevaluación

1) En la actualidad la preparación de los administradores tiende a enfocarse a: a. b. c. d. e.

Al quehacer diario Procesos y no en contenidos Su personalidad Al enfoque Tayloriano Ser líderes eficaces

2) La investigación desarrollada por H. Mintzberg descubrió en los administradores tres tipos básicos de comportamiento: a. b. c. d.

Relaciones personales, administrativas y judiciales Toma de decisiones, de gestiones y administrativas Casual, Causal y lógico Relaciones interpersonales, procedimientos de información y toma de decisiones e. De gestiones, de relaciones cordiales y de toma de decisiones

3) El reto de los administradores es transformar: a. b. c. d. e.

La pasividad del personal en agresividad La indiferencia en compromiso con el logro de resultados El liderazgo centralizado en individual Las posiciones individualistas en centralistas La actitud positiva en colaborativa

4) La empresas líderes han capturado numerosos mercados basados en: a. b. c. d. e.

Las estrategias planteadas en su plan Sus productos y servicios Las innovaciones tecnológicas Diversificar sus productos La actualización de sus cuadros directivos

5) Se considera que las variables más relevantes pero no únicas del entorno inmediato de toda Organización son: a. b. c. d. e.

Los clientes, competencia y proveedores. Los colaboradores. La comunidad. La Competencia. Los clientes.

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6) El cambio del entorno empresarial está asociado con la: a. b. c. d. e.

La estructura económica del país de origen. La manufactura o producción. Necesidad de conseguir un mayor rendimiento y productividad. Mejora de sus ventas Sus trabajadores

7) Los negocios internacionales requieren de una mentalidad diferente para adaptarse a las nuevas reglas del juego. Dos condiciones son determinantes: a. La posibilidad y capacidad para el cambio y el potencial de desarrollo económico del país y sus organizaciones b. La política económica y el PBI c. La eficiencia y eficacia d. La competitividad y la política económica e. El apoyo económico del país y de las organizaciones empresariales 8) Para saber por qué triunfa un país a nivel internacional es necesario evaluar cuatro factores que parecen impulsar la competitividad de las naciones: a. Productividad, eficiencia, eficacia y el producto bruto interno. b. Situación de los factores, condiciones de la demanda, la eficiencia y eficacia. c. Condiciones de la demanda, estrategia de la empresa, estructura y demanda. d. Situación de los factores, condiciones de la demanda, estrategia de la empresa, estructura y competencia y las industrias correlativas. e. Situación de los factores, condiciones de la demanda, estrategia de la empresa, estructura y competencia y la productividad. 9) Es responsabilidad social de la empresa: a. b. c. d. e.

Evaluar todos sus procesos de decisión y sus efectos sobre los demás Determinar su alcance a la comunidad Ser éticos y responsables solidarios Sus efectos sobre los demás Ser responsable solidario ante la sociedad

10) Algunos de los grupos ante los cuales la empresa tiene responsabilidad social incluye a: a. b. c. d.

Los obreros y empleados. Los empleados, los consumidores, los accionistas. La comunicad, proveedores, competidores y gobierno. Los empleados, los consumidores, los accionistas, la comunidad y proveedores. e. Los empleados, los consumidores, los accionistas, la comunidad, los proveedores, los competidores y el gobierno.

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Resumen

Las organizaciones empresariales de hoy exigen administradores globales, llámense así a aquellos profesionales y/o ejecutivos competentes y con visión de futuro, que tienen como responsabilidad la gestión administrativa a través de procesos. Esto constituye un importante reto, ya que para lograrlo tienen que desarrollar procesos adecuados encaminados al logro de los objetivos organizacionales, con un adecuado manejo de todos los elementos que conforman parte de la gestión administrativa. Así mismo no debemos olvidar que el administrador global como líder tiene que predicar con el ejemplo y lograr influir en el desempeño de quienes forman una organización inteligente, los colaboradores de la empresa. Hoy en día, todos tienen en común el deseo de realizar un trabajo que logre resultados. Esto sólo se obtienen mediante un camino: la administración profesional.

La internalización y la globalización es una de las principales megas tendencias que las organizaciones enfrentan y que las induce a buscar ser cada vez más competitivas. Esto con la finalidad de afrontar no solo la innovación tecnológica, los tratados de libre comercio, sino también el incremento permanente de la competencia. Todo lo expuesto, exige que los negocios sean internacionales y que requieran una mentalidad diferente y en constante mejora continua para adaptarse a las nuevas reglas de juego.

Sin embargo, no debemos olvidar a otro actor elemental en la competitividad de las empresas, el estado, factor que según M. Porter sustenta que la respuesta a la competitividad parece residir en una estrategia básica: la productividad, a la larga el determinante primordial del nivel de vida de un país y del ingreso por habitante.

Las empresas a partir del siglo XX se convirtieron en un factor de cambio que afecta su relación con la sociedad: la responsabilidad social empresarial. Mucho se ha tratado al respecto y actuado poco aún, sin embargo sigue evolucionando a tal nivel que hoy, es responsabilidad de la empresa evaluar todos sus procesos de decisión y sus efectos sobre los demás, siendo identificados como actores sociales de este proceso a los trabajadores o colaboradores, los clientes, los proveedores, la comunidad, el gobierno, las empresas competidoras, entre otros. Motivo por el cual definimos que la ética implica una función esencial e importante en este proceso: aprender a ser responsable por lo que hacemos, decimos, prometemos y omitimos.

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Introducción

a) Presentación y contextualización Los temas que se tratan en la presente Unidad temática, tienen por finalidad que el estudiante logre estructurar estratégicamente el plan de la empresa en concordancia con la visión y misión de la organización.

b) Competencia Aprende el plan de la empresa en concordancia con la visión y misión de la organización empresarial.

c) Capacidades 1. Describe las fases del proceso de planeación. 2. Reconoce y analizar el concepto de la visión, misión y su significado en el proceso de planificación.

3. Analiza opciones estratégicas de acuerdo al contexto e ubica soluciones. 4. Aprende y aplica los distintos tipos de planes tácticos y operaciones.

d) Actitudes Deseo de ampliar su conocimiento. Muestra deseo de superación e iniciativa. Analiza la información recolectada y resalta los puntos clave. Compone sus propias definiciones en base a los conocimientos adquiridos.

e) Presentación de ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad: La Unidad de Aprendizaje 02: El proceso de la gestión: Planeación; comprende el desarrollo de los siguientes temas:

TEMA 01: Concepto y elementos del proceso de planeación, tipos de planes y principios. TEMA 02: Visión, misión, objetivos estratégicos por áreas funcionales. TEMA 03: Las estrategias y sus tipos. Formulación de estrategias TEMA 04: Los planes tácticos y operacionales: Definición, importancia y características.

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TEMA 1

Describe las fases del proceso de planeación.

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Desarrollo de los Temas Concepto De Planeación

1. La Planeación consiste, en f ijar el curso concreto de acción que ha de seguir la empresa, estableciendo los principios de orientarlo con la secuencia de operaciones para realizarla y las determinaciones de tiempo y de número, necesarias para su realización .

2. La Planeación incluye seleccionar misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos, requiere tomar decisiones: es decir , seleccionar en tre diversos cursos de acciones futuras. Así la planeación provee un en f oque racional para lograr objetivos preseleccionados, permite salvar la brecha que nos separa del sitio a donde queremos ir. Hace posible que ocurran casos que de lo con trario no hubieran sucedido. Si no se planea , se deja que los sucesos ocurran por casualidad .

3. La Planeación es una forma concreta de la toma de decisiones que aborda el futuro específico que los gerentes quieren para sus organizaciones. La Planificación no es un solo hecho , con un principio y un f inal claro. Es un proceso continuo que refleja los cambios del ambien te en torno a cada organización y se adapta a ellos. Planificación es el proceso para establecer metas y un curso de acción adecuado para alcanzarlos .

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Elementos De La Planeac ión Analizando de tenidamente es tas definiciones podríamos considerar que el concepto de planeación comprende los siguientes elemen tos:

a. Objetivo: el aspecto fundamental al planear es determinar los resultados deseados (recordar la pregunta : ¿qué es lo que se quiere?).

b. Cursos alternos de acción: al planear es necesario determinar diversos caminos, f ormas de acción o estratégicas , para conseguir los objetivos.

c. Elección: la planeación implica la determinación, el análisis y la selección, de la decisión más adecuada.

d. Futuro: la planeación trata de prever situaciones futuras y de an ticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.

Con los elementos es posible definir a la planeación como: “La determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para

lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro .”

Tipos De Planes a. Estratégicos . Son los que establecen los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a los demás planes (tác ticos y operativos), son diseñados por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y su f unción consiste en la obtención, uso y disposición de los medios

necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización , son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.

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b. Tácticos o funciona les . Estos determinan planes más específicos que se refieren a cada uno de los departamen tos de la empresa y se subordinan a los planes estratégicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecución se dan a mediano plazo y abarcan un área de actividad específica.

c. Operativos. Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeación táctica y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más desarrolladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de

Principios De La Planeación 1. El Principio de la Precisión Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas , sino, con la mayor precisión posible porque van a regir acciones concretas. Cuando carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos serán necesariamente ineficien tes, parcial o totalmente. Siempre habrá algo que no podrá planearse en los de talles, pero cuan to mejor fijemos los planes, será menor ese tiempo de lo even tual, con lo que habremos robado campo a la adivinación . Los planes cons tituyen un sólido esquele to sobre el que pueden calcularse las adap taciones futuras.

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2. El Principio de la Flexibilidad Este principio podrá parecer a primera vista , contradictorio con el an terior. Pero no lo es. In f lexible lexible , lo que tiene una dirección básica, pero que permite pequeñas adaptaciones momentáneas, pudiendo después volver a su dirección inicial. Todo plan preciso debe prever, en lo posible , los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir :

a) Ya sea f ijando ijando máximos y mínimos, con una tendencia cen tral entre ellos, como lo más

normal.

b) Ya proveyendo de antemano caminos de substitución, para las circunstancias especiales que se presen ten.

c) Ya estableciendo sistema para su rápida revisión.

3. El Principio de la Unidad Los planes deben ser de naturaleza , que pueda decirse que existe uno sólo para cada f unción unción : y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad puede decirse que

existe un solo plan general. Es evidente que mien tras haya planes inconexos para cada función, habrá contradicción, dudas, etc. Por ello , los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos básicos: Producción , Ventas, Finanzas, Contabilidad y Persona l, etc., deben coordinarse en tal forma ; que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de acción aplicable. De ahí la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formación. Al hablar de la dirección , repetiremos

es te

principio,

exclusivamente para distinguirlo de la unidad de mando.

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La planeación para reducir la incertidumbre 

Lo cierto del futuro y del cambio hacen de la planeación una necesidad. Así como el navegante no puede simplemente f ijar una ruta y olvidarse de ella, el administrador tampoco puede fijar su meta y dejar las cosas así. A medida que alguien planea más hacia el futuro, disminuye su certeza con respecto al ambiente interno y externo de los negocios y se vuelve más incierta cualquier decisión.



Aún cuando exista mucha mucha seguridad en el futuro, futuro, se requiere de la planeación. Primero existe la necesidad de escoger la mejor forma de cumplir un objetivo. Segundo, después de haber escogido la vía, hay que formular los planes de modo que cada parte del negocio contribuya hacia el trabajo que debe hacerse.



Fija la atención atención de los objetivos, objetivos, a causa de que toda la planeación planeación se orienta hacia la consecución de los objetivos de la empresa, el simple acto de planear llama la atención sobre los objetivos.



Gana funcionamiento económico, la planeación reduce los costos al mínimo a causa del énfasis que le imprime la operación, haciéndola más eficaz y sólida. Sustituye la actividad inconexa por un esfuerzo dirigido y conjunto y también el flujo desigual de trabajo por un flujo uniforme, y los juicios irreflexivos irreflexivos por decisiones decisiones meditadas. meditadas.



Facilita el control, un administrador administra dor no puede verificar los logros de sus subalternos si no tiene metas de realizaciones realizaciones con las cuales pueda pueda medir aquellos logros.

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TEMA 2

Reconoce y analiza el concepto de la visión, misión y sus significados en el proceso de planificación.

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Visión De La Empresa Definimos a la visión como aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la organización a futuro. Es por ello que es el sueño más preciado a largo plazo. La visión de la organización a futuro expone de manera evidente y ante todos los grupos de interés el gran reto empresarial que motiva e impulsa la capacidad creativa en todas las actividades que se desarrollan dentro y fuera de la empresa. Consolida el liderazgo de alta dirección, ya que al tener claridad conceptual acerca de lo que se requiere construir a futuro, le permite enfocar su capacidad de dirección, conducción y ejecución hacia su logro permanente.

Es concebida por el grupo de accionistas y la alta dirección del negocio. Sin embargo, es menester señalar que los dueños y directivos nutren sus mentes con ideas y opiniones de otros grupos de colaboradores en nivel gerencial y operativo. Para poder definir la visión debemos establecer a futuro lo que se pretende alcanzar en el desarrollo de la organización, identificar los aspectos estratégicos en los cuales se debe de concentrar la atención para alcanzar el objetivo a futuro y la evaluación de la conectividad del camino recorrido así mismo de la reconsideración de los objetivos.

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Visión Compartida "Una visión compartida es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder, un sentimiento de identificación y compromiso". Claro puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una persona cesa de ser una mera imagen y se convierte en algo palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Es por ello que una visión compartida despierta el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visión personal de esa misma gente.

Cuando la gente comparte una visión está conectada y vinculada por una aspiración común que los lleva a lograr mejores resultados que los esperados. En el termino más simple, una visión compartida es la respuesta a la pregunta: "¿Qué deseamos crear?" Así como las visiones personales son imágenes que la gente lleva en la cabeza y el corazón, las visiones compartidas son imágenes que lleva la gente de una organización. Crean una sensación de vínculo común que impregna la organización y brinda coherencia a actividades dispares que se realizan por el personal de la organización.

Por ejemplo: en una corporación, una visión compartida modifica la relación de la gente con la compañía. Dicho de otra manera ya no es la compañía "de ellos" sino la "nuestra". Una visión compartida es el primer paso para lograr que gente que profesaba mutua desconfianza entre ellos comience a trabajar en conjunto y se logre crear una identidad común. El propósito, la visión y los valores compartidos de una or anización establecen el lazo común más básico.

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Misión o Propósito Es la razón de ser de la empresa considerando sobre todo lo atractivo del negocio. Para establecer la misión de la empresa se hace un análisis del macro y micro entorno que permita construir el escenario actual y posible, con la finalidad de determinar con mayor énfasis la condición y razón de ser de la empresa en dicho mercado. Tomando en cuenta:



Dimensión del negocio (cuánto vale en personas, unidades y en dinero en el mercado de dicho negocio).



Tendencia del negocio.



Dimensión del negocio por línea del producto.



Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional.



Segmentación interna del negocio.



Barreras de entrada.



Barreras de salida.



Tendencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los consumidores.



Estructura de la oferta, mediante promociones del producto.



Motivos de la compra que tiene el cliente en comparación con las demás industrias gaseosas



Canales de venta que tiene en la actualidad dicha empresa



A quien se dirige la empresa, con que tecnología.

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Objetivos Estratégicos Por Áreas Funcionales O Divisiones Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.

A continuación mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos. La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen nuestras acciones."

1. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo determinado.

2. Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de una empresa, los puntos finales de la planeación, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeación.

3. Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa administrativo, bien sea que se establezca en términos generales o específicos.

4. Los objetivos tienen jerarquías, y también forman una red de resultados y eventos deseados. Una compañía u otra empresa es un sistema. Si las metas no están interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguirá caminos que pueden parecer buenos para su propia función pero que pueden ser dañinos para la compañía como un todo.

5. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la estrategia que se elija.

6. Los objetivos son una obligación que se impone una empresa por que es necesaria, esencial para su existencia.

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Funciones De Los Objetivos Organizacionales a) Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven como una guía para la etapa de ejecución de las acciones.

b) Fuente de legitimidad: los objetivos justifican las actividades de una empresa. c) Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la organización.

d) Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la organización.

La estructura de los objetivos establece la base de relación entre la organización y su medio ambiente. Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de necesidades de la empresa. Los objetivos no son estáticos, pues están en continua evolución, modificando la relación de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio ambiente y de la organización.

Objetivos Específicos O Metas Es lo que la cada oficina de la empresa establece llevar a cabo en un determinado período, por lo general un año, estas metas son cuantitativas por consiguientes son medibles, son los verdaderos motores de la empresa.

Por ejemplo la gerencia de finanzas fija para cada año sus metas, las que, por su naturaleza cuantitativa, permite ser evaluadas. En este sentido las metas no deben ser cualitativas, porque son subjetivas. El contar con los objetivos específicos facilita elaborar los programas de trabajo y el presupuesto anual de la empresa. La meta es: venta de 2000 unidades mensuales, en producción: 40 unidades diarias, etc. No es meta, incrementar las ventas, incrementar la producción, dar cursos de capacitación, promover la coordinación, porque simplemente no es factible evaluar, sólo se podría efectuar una evaluación subjetiva, lo que no ayuda mucho en la gestión diaria de la empresa.

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TEMA 3

Analiza opciones estratégicas de acuerdo al contexto e ubica soluciones.

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Las Estrategias El término “estrategias" sigue teniendo una connotación compe titiva, los administradores lo usan cada vez más para señalar áreas amplias de la operación de una empresa . Se define estrategia como la determinación de los obje tivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para alcanzarlos. También tiene que decidir su meta de crecimien to y la rentabilidad deseadas. Una estrategia podría incluir políticas tan importantes como vender directamente en lugar de u tilizar distribuidores, o concen trarse en productos patentados. Por lo tanto, el propósito de las estrategias es determinar y transmitir , median te un sistema de objetivos y políticas básicas, una imagen de la clase de empresa que se desea proyectar.

Las estrategias son acciones que conducen al logro de objetivos . Las estrategias contienen un conjunto de tácticas.

Por ejemplo: El objetivo es aumen tar las ventas en los próximos meses. Las metas son las ventas de 1 ,000 unidades mensuales. Las estrategias a elegir:



Mejorando la calidad del producto basando nuevos mercados .



Capacitando a los vendedores bajando el precio



Aumentando la publicidad Si elegimos por ejemplo, las tácticas ser ían:



En que medios, televisión, radio, periódico, volan tes, triplico, etc.



El mensaje a lanzarse , el horario, las veces por día.

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Tipos De Estrategias a) Estrategias de Integración a.1. E.I. Vertical hacia delante y hacia a trás. a.2. E.I. Horizontal

b) Estrategias: Matriz Producto- Mercado de anso ff. b.1. De pene tración. b.2. Desarrollo de productos. b.3. Expansión del mercado b.4. Diversificación.

c) Estrategias Genéricas de Michael Porter. c.1. Diferenciación. c.2. Liderazgo en costos. c.3. Alta segmen tación

d) Estratégias: Matriz de Boston Consulting Group d.1. Negociación estrella d.2. Negociación vaca lechera d.3. Negociación interrogante d.4. Negocio hueso o perro.

e) Estratégias Competitivas e.1. Empresa líder e.2. Empresa retadora e.3. Empresa seguidora e.4. Empresa especializada

El Proceso De La Formulación De La Estrategia: Fuentes De Competencia Exclusiva Una empresa puede obtener o desarrollar competencias exclusivas a través de las estrategias genéricas: o

Liderazgo En El Costos: Cuando la empresa es capaz de es tablecer una posición de costo más bajo que sus compe tidores en una o más actividades de la cadena de

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o

Diferenciación Cuando la empresa proporciona a sus clientes algo único que es valorizado más que una simple o f erta erta de un precio reducido. Vir tualmente todas las actividades de la cadena de valor son una fuente potencial de compe tencia exclusiva, ya sea para conseguir liderazgo en el costo o diferenciación.

o

Focalización Ó Alta Segmentación Cuando la empresa orienta sus productos a un sector del mercado.

2. Análisis De La Estrategia A Seguir: A. Caracterí sticas sticas De Mercado Para Desarrollar Estrategias De Liderazgo En Costos 1. Mercado de precios compe titivos 2. Producto es básico o esencial . 3. Producto está estandarizado 4. Mercado es grande (muchos compradores) y por ende poder de negociación.

5. Baja diferenciación Riesgos 1. Que no sea sostenible en el mediano plazo sea por estructura interna de costos o competencia .

B. Caracterí sticas sticas Del Mercado Para Desarrollar Desarrolla r Estrategia De Diferenciación: ormas de diferenciar el producto o servicio. 1. Diversidad de f ormas

2. Las necesidades o uso de compradores son diversas . 3. Pocas compañ ías viables. 4. Productos sustitutos poco desarrollados. 5. El margen unitario del producto es significativo . 6. Cuando el valor percibido por el clien te es mayor al precio . Riesgos 1. La diferenciación no añade valor al cliente. 2. Tratar de diferenciar implicando el cambio de hábito del cliente 3. Imitación

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C. Caracter í ísticas s ticas

De

Mercado

Para

Desarrollar

Estrategias

De

Focalización Ó Alta Segmentación 1. Tamaño del segmento es razonable para ser rentable 2. Segmento tiene potencial para crecer 3. Segmento no es muy atractivo para el éxito del compe tidor genérico . Riesgos: p ermite una e f iciencia iciencia 1. El volumen de venta del competidor genérico permite en precios respecto al f ocalizado. ocalizado. produ cto al segmen to focalizado . 2. No hay una suficien te diferencia del producto

3. Tipos De Estrategias En Función A La Posición En El Mercado (En Un Momento Dado): A. Uso De Estrategias Ofens ivas 1. Tecnología 2. Gama 3. Región geográfica 4. Calidad de servicio 5. Marcas débiles 6. Publicidad 7. Nuevos componen tes en el producto B. Uso De Estrategias Defensivas 1. Buscar nichos a los cuales no van los competidores. 2. Mantener precios bajos en productos es tratégicos. 3. Incentivar a proveedores y distribuidores. 4. Aumen tar período de garantía. 5. Ofrecer diferenciación en servicio técnico . 6. Darle más valor al producto

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4. Estrategias Corporativas: Alternativas 1. Concentración En Un Solo Negocio o

Posicionamiento de la marca

o

Riesgo de concentración

o

Eficiencia en costos

o

Experiencia especifica

o

Concentración de esfuerzos de la alta dirección

Globalización / franquicias

o

2. Diversificación Diversificación En Negocios Relacionados Capacidades corpora tivas - Transferencia de Desconcentración parcial de riesgo ¿Subsidio? Transferencias Capacidad corporativa fren te a terceros terce ros - Diversi Diversif icación icación de Benéficos de integración vertical / horizontal

3. Diversificación Diversificación En Negocios Negocios No Relacionados Desconcentración Desconcentración del riesgo; más vulnerable a “entrar y salir de negocios” Transferencia de imagen; mayores m ayores capacidades directivas. Gran capacidad corporativa frente a terceros; niveles de inversión (priorización).

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TEMA 4

Aprende y aplica los distintos tipos de planes tácticos y operacionales.

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Tácticas Una táctica es un medio por el cual se realiza una es trategia. Ésta es más específ ica que la estra tegia, abarca períodos más cor tos, y debe coincidir con la estrategia correspondiente y apoyarla . Táctica es un esquema específico de empleo de recursos den tro de una estrategia general. En el plano militar, una movilización de tropa es una táctica dentro de una estrategia más amplia; en el plano gerencial, el presupuesto anual o un plano de inversiones es un plan táctico dentro de una es trategia global a largo plazo . Una guerra requiere una o más estrategias; Cada estrategia requiere una proliferación de acciones o de medidas tácticas. El planteamien to para 5 años de la empresa requiere una estrategia , a la cual se ligan los planes tácticos de cada año comprendido en este peri odo”.

La diferencia básica entre estrategia y táctica reside en los siguientes aspectos: 

La estrategia se re f iere a la organización cono un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mien tras que la táctica se refiere a uno de sus componentes (departamentos o unidades aisladas), pues busca alcanzar obje tivos departamentales .



La estrategia se re f iere a objetivos situados a largo plazo, mientras que la táctica se refiere a obje tivos situados en el mediano y largo plazo.



Para la implemen tación de la estrategia , se hacen necesarias muchas tácticas que se suceden ordenadamente en el tiempo.



La estrategia está compuesta de muchas tácticas simultáneas integradas entre sí.

65




La estrategia, es definida por la alta administración, mientras que la táctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.



Tanto la estrategia empresarial como las tácticas consecuentes exigen planeación.

Estrategias

Tácticas

Dirigir la promoción a varones de 25

1. Anunciarse en revistas que leen

a 40 años de edad .

este grupo de personas 2. Anunciarse en programas de televisión que ve este grupo de personas

Planes Estratégicos Dejar de invertir en los negocios no esenciales y concentrarse en el crecimiento de los negocios esenciales GUIAR

AYUDAR A ALCANZAR

PLANES TACTICOS Planes de Marketing Desafiar mercados Regionales con Productos de la Empresa

Planes de Producción Centralizar las Operaciones de las Fabricas más eficientes

Planes Financieros Reducir Costos y Aumentar las utilidades Marginales en los productos

CÓMO SE COMPLEMENTAN MUTUAMENTE LOS PLANES ESTRATEGICOS Y TACTICOS

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Planeamiento Táctico Y Operativo Una planeación táctica trata de la selección de los medios por los cuales han de perseguirse obje tivos específicos. Estos objetivos, en general, los f ija normalmen te

un nivel directivo en la empresa. La planeación

estratégica se refiere tanto a la formulación de los obje tivos como a la selección de los medios para alcanzarlos. Así pues, la planeación estratégica se orienta tan to a los fines como a los medios. Sin embargo , "medios" y "fines” son también conceptos relativos; por ejemplo, "dar publicidad a un producto" es un medio cuyo fin es "venderlo". Sin embargo , "venderlo” es un medio para alcanzar otro fin: "Ob tener ganancias" y las ganancias a su vez son un medio para muchos o tros fines. Debería ser obvio que se necesitan tanto la planeación estratégica como la táctica para obtener el máximo beneficio . El plan páctico es un proceso formal median te el cual las organizaciones asignan recursos a las unidades estratégicas de negocios para que con esos recursos logren los objetivos deseados en el plan estratégico .



De este modo, la planeación táctica es la planeación a mediano plazo que hace énfasis en las actividades corrientes de las diversas partes o unidades de la organización.



El mediano plazo está definido como el período que se extiende en el horizonte de un año.



El administrador utiliza la planeación táctica para delinear lo que corresponde a las diversas partes de la organización (departamentos o divisiones), para que la organización logre el éxito en el periodo de un año de ejercicio.



Los planes tácticos se desarrollan en las áreas de producción, marketing, personal, finanzas, contabilidad, etc.



Para adaptarse a la planeación táctica, el ejercicio contable de la organización, los planes de producción, de ventas, de inversiones, etc., cubren generalmente el periodo anual.

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El planeamiento operativo tiene la f unción de ejecutar planes de acción, utiliza los recursos que había comprometido el planeamiento empresarial y que asignó el planeamiento táctico.



Se concentra a corto plazo y cubre cada una de las tareas u operaciones individuales.



Se preocupa por el “qué hacer” y por el “cómo hacer” las actividades

cotidianas de la organización. 

La planeación operacional está constituida por infinidad de planes operacionales que proliferan en las diversas áreas y funciones de la organización.



Cada plan puede constar de muchos sub-planes con diferentes grados de detalle.



Los planes operacionales se preocupan por la administración de la rutina, para garantizar que todos ejecuten las tareas y operaciones de acuerdo con los procedimientos establecidos por la organización, de manera que esta pueda lograr sus objetivos.

Los planes operacionales se pueden clasificar en cuatro tipos:

1. Procedimientos: planes operacionales relacionados con los métodos. 2.

Presupuestos: planes operacionales relacionados con dinero.

3.

Programas: planes operacionales relacionados con el tiempo.

4. Reglamentos: planes operacionales relacionados con los comportamientos de las personas.

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Nivel Institucional

Nivel

Intermedio

Nivel Operacional

Planeación Estratégica

Planeación Táctica

Planeación Operacional

Elaboración del mapa ambiental, Evaluación de las fortalezas y limitaciones de la Organización, incertidumbre e imprevisibilidad.

Conversión e interpretación de las decisiones estratégicas en planes concretos de nivel departamental.

Transformación de los planes tácticos de cada departamento en planes operacionales para cada tarea o actividad. Certeza y previsibilidad.

INTERCONEXION ENTRE PLANEACION ESTRATEGICA, TACTICA Y OPERACIONAL

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 Planeación Estratégica de Tecnologías Informáticas y Sistemas de Información. http://books.google.es/books?id=O7K85PAyLmMC&lpg=PA14&dq=el%20proceso%20de%20la%20gesti on%3A%20Planeaci%C3%B3n&pg=PP1#v=onepage&q&f=false

 El Proceso de la Gestión: Planeación http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/planeacion-proceso-basico-de-laadministracion-de-empresas.htm

Actividades y Ejercicios

1. Selecciona una empresa de éxito de tu localidad, evalúa su visión y misión y estructura estrategias de desarrollo en base a la información obtenida, y sustenta tu propuesta. Envíalo a través de “Misión y visión”.

2. Según las estrategias genéricas de M. Porter, plantea y desarrolla las modalidades de estrategia sobre la actividad organizacional de la empresa donde laboras, caso contrario, elige una empresa que se dedique a brindar servicios de intermediación laboral. Tu propuesta debe ser sustentada. Envíalo a través de “ M odalidades de estrategia ”.

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Autoevaluación

1) Los elementos de la planeación son: a. Plan, acciones futuras, objetivo y fines b. Objetivo, cursos alternos de acción, elección y futuro c. Elección, objetivo y visión d. Objetivo, plan de acción, procesos y futuro e. Metas, plan, elección y visión 2) Se define a la planificación como: a. El camino a seguir por las empresas b. La opción de decisión empresarial c. El alcances de los objetivos y metas organizacionales d. El proceso para establecer metas y un curso de acción adecuado para alcanzarlos

e. El proceso para definir metas y fines para lograrlos 3) Son tres los principios de la planeación: a. Directrices, económicos y financieros b. Flexibilidad, unidad y táctico c. Estratégico, táctico y flexible d. Dirección, unidad y futuro e. Precisión, flexibilidad y unidad 4) La visión compartida es el primer paso para lograr que gente que profesaba mutua desconfianza entre ellos comience : a. A trabajar en equipo b. A lograr su compromiso con la empresa c. A trabajar en conjunto y se logre crear una identidad personal d. A trabajar en conjunto y se logre crear una identidad común e. A trabajar en conjunto y comprometerse con la empresa 5) Una de las funciones de los objetivos organizacionales es: a. Establecer alternativas de acción b. Unidad de medida para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la organización

c. Presentar una situación actual d. Unidad de medida para verificar la ineficiencia e. Crear iniciativa y productividad en las empresas

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6) Se define a la estrategia como: a. Las acciones que conducen al logro de objetivos b. El plan de acción de la empresa c. El parámetro de éxito empresarial d. La aplicación de tácticas e. Los objetivos trazados por las empresas 7) Las estrategias genéricas de M. Porter son las siguientes: a. Segmentación del mercado y diferenciación b. Liderazgo de costos, diferenciación y diversificación c. Diferenciación, liderazgo de costos y alta segmentación d. Negociación estrella, vaca lechera, interrogante y perro e. De penetración, desarrollo de producto y expansión del mercado 8) El plan táctico es un proceso formal mediante el cual las organizaciones asignan recursos a las unidades estratégicas de negocios para que con esos recursos logren: a. Productividad y rentabilidad b. Eficiencia y eficacia c. Los planes deseados d. Productividad, eficiencia y eficacia e. Los objetivos deseados en el plan estratégico 9) El planeamiento operativo tiene la función de ejecutar planes de acción: utiliza los recursos que había comprometido el planeamiento empresarial y que asignó el ... a. Planeamiento táctico. b. Se concentra a largo plazo c. No cubre cada una de las tareas u operaciones individuales d. Cada plan no puede constar de muchos sub planes con diferentes grados de detalle

e. No se preocupa de la administración de la rutina 10) Los planes operacionales se clasifican en: a. Planes operacionales relacionados con los métodos b. Programas y reglamentos c. Presupuestos, programas y reglamentos d. Planes operacionales relacionados con los comportamientos de las personas

e. Procedimientos, presupuestos, programas y reglamentos

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Resumen

El futuro prometedor, dinámico y con incertidumbre es una realidad por la que tienen que atravesar las organizaciones competentes, motivo por el cual su visión y misión empresarial se ven respaldadas en la planeación. La que definimos como: “La determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro .”

Los principios de la planeación como: de precisión, de flexibilidad y unidad, están orientados hacia el desarrollo de los objetivos de la organización, enfocados en la coordinación de todas las áreas funcionales como un todo. La

visión y misión empresarial resultan relevantes porque marcan la pauta del camino a seguir por la organización a través de la planeación, la que al establecer planes estratégicos, tácticos y operativos para el logro de los objetivos se transforma en una herramienta de gestión importante llamada: planeamiento estratégico (planing strategic).

Así mismo, es importante lograr que la visión empresarial se convierta en una visión compartida ya que establece una fuerza en el corazón de los integrantes de la empresa, una fuerza de impresionante poder con un sentimiento de identificación y compromiso integral, poniendo de manifiesto que los trabajadores resultan siendo la principal fuente de éxito empresarial.

Los planes estratégicos se apoyan en los planes tácticos y estos a su vez en los planes operativos, siendo estos: procedimientos, presupuestos, programas y reglamentos, la base de toda la cadena de acción de la actividad empresarial de las organizaciones competentes. Al hablar de planes estratégicos, hablamos de planear inteligentemente, es decir con mente de estratega, lo que exige hoy las organizaciones a los administradores globales.

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74


Introducción

a) Presentación y contextualización Los temas que se tratan en la presente Unidad temática, tienen por f inalidad que el estudiante desarrolle e implemente el diseño organizacional de una empresa, así como la aplicación de técnicas de integración del personal con enfoque sistémico.

b) Competencia Desarrolla el diseño organizacional y de integración de personal con un enfoque sistémico.

c) Capacidades 1. Elabora cuadros comparativos de los tipos de departamentalización. 2. Reconoce y argumenta la importancia de la autoridad en las organizaciones empresariales.

3. Describe las etapas del proceso de integración de personal. 4. Valora el desempeño y el desarrollo del personal en las empresas.

d) Actitudes Deseo de ampliar su conocimiento. Sentido de superación e iniciativa. Analiza la información recolectada y resalta los puntos clave. Compone su criterio en base a los conocimientos adquiridos.

e) Presentación de ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad: La Unidad de Aprendizaje 03: Diseño Organizacional e Integración del Personal, comprende el desarrollo de los siguientes temas: TEMA 01: El proceso de organizar y tipos de departamentalización TEMA 02: Autoridad, poder e influencia, centralización y descentralización TEMA 03: Proceso de integración del personal. TEMA 04: Evaluación del desempeño y desarrollo del personal.

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TEMA 1

Elabora cuadros comparativos de los tipos de departamentalización

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Desarrollo de los Temas El Proceso De Organizar

La estructura es definir en la organización las clásicas cuestiones sobre quién, qué, dónde, cuándo y cómo. Dar respuesta a estos planteamientos en relación con las tareas y actividades de la organización es la estructura de trabajo. La estructura de una organización puede ser analizada de acuerdo con los siguientes elementos:

Estructura de la organización Esta etapa del proceso administrativo consiste en decidir qué recursos y actividades son necesarias para alcanzar los objetivos de la organización, distribuir recursos, definir funciones y tareas y clarificar autoridad y responsabilidades.

Especialización de actividades: especifica las labores individuales y de grupo (división de trabajo) y la combinación de las labores en unidad de trabajo (departamentalización).

Estandarización de actividades. Define los procedimientos de todas las actividades que sean previsibles.

Coordinación de actividades. Procedimientos para integrar las funciones de las distintas áreas o departamentos de la organización.

Centralización y descentralización de la toma de decisiones. Define si el poder de decisiones debe estar concentrado (centralización), o disperso en la organización (descentralización).

Tamaño de la unidad de trabajo. Determina el número de empleados de una unidad de trabajo.

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Principios clásicos del diseño de la organización

Estructura y estrategia. La estructura es la definición de las unidades de mando, la toma de control y la división del trabajo. Uno de los principios clásicos del diseño de la organización afirma que “la estructura sigue a la estrategia”, es

decir, la misión y las metas de la organización adicionan el diseño de la organización.

Unidad de mando. Es otro de los principios clásicos del diseño que consiste en considerar que cada subordinado debe tener solo un superior ante el que es responsable. Nadie en la organización debe tener dos o más jefes. La multiplicidad de órdenes provoca conflictos de prioridades, de asignación de recursos y definición de tareas.

Tramo de control. Este principio se utiliza para determinar cuántos subalternos debe tener un jefe para que su labor pueda ser considerada eficaz. Nunca se llego a un acuerdo universal sobre un número determinado, pero la mayoría de los autores sostienen que el rango deseable esta entre tres y nueve; sin embargo, el tema es importante, pues a medida que el tramo de control o números de subalternos es mayor, la eficacia se reduce de manera significativa, al grado de que los jefes no llega a tener oportunidad de conocer de manera directa la sin ularidad de las tareas de sus subalternos.

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División del trabajo. La creencia de que la división del trabajo era la mejor forma de lograr resultados es un principio clásico que tuvo mucha aceptación en el mundo de las empresas. El promotor de esta idea fue Adam Smith, quien suponía que la especialización de las tareas permite a las personas desempeñar mejor sus actividades. La división del trabajo se consideraba como una fuente inagotable de productividad.

Sin embargo, la división del trabajo se enfrento con severas críticas a medida que fue puesta en práctica en las organizaciones del siglo XX. Las consecuencias de la sobre especialización no solo comenzaron a generar graves problemas de carácter laboral-sindical, ya que los trabajadores fueron asignados a tareas específicas y legalmente protegidos al limitárseles este diseño de su tarea. La productividad se desplomo cuando la sobre especialización comenzó a incidir en: la fatiga, los accidentes de trabajo, la tensión emocional, etc. A partir de ese momento, la división del trabajo y la sobre especialización se convirtieron en un problema para las organizaciones. Surgieron otros modelos como el de los grupos tecnológicos para darle sentido a la participación de los empleados en el diseño y desarrollo de las actividades en la empresa.

La Departamentalización La departamentalización es una característica típica de las grandes organizaciones. Ella está relacionada directamente con el tamaño de la organización y con la complejidad de las operaciones. Cuando la organización se hace grande, el propietario o director no puede supervisar todas las actividades directamente, sino varios ejecutivos responsables por las diferentes etapas de la actividad o por los diferentes aspectos de esa actividad.

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Tipos de departamentalización La departamentalización es un medio para obtener la homogeneidad de tareas de cada órgano. Para Gulick, esa homogeneidad es posible cuando se reúnen en la misma unidad, todos aquellos que están ejecutando “el mismo trabajo, con el

mismo proceso, para la mi sma clientela, en el mismo lugar”. Los principales tipos de departamentalización son:

 Por funciones.  Por productos o servicios.  Por ubicación geográfica.  Por clientela.  Por etapas del proceso (o procesamiento).  Por proyectos.

La departamentalización consiste en escoger modalidades de homogeneidad de actividades, agrupando los componentes de la organización en departamentos o divisiones. Veamos cada uno de esos criterios.

1. Departamentalización por funciones También se denomina departamentalización funcional, consiste en la agrupación de las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas dentro de la empresa. Si partimos del punto de vista de que cualquier empresa comprende la creación de alguna utilidad dentro de una economía de trueque y de que las funciones fundamentales de cualquier empresa consiste en la producción (creación de utilidad o incrementó de utilidad de un producto o servicio), venta (busca de consumidores, pacientes, clientes, estudiantes o miembros que estén de acuerdo en acepta el producto o servicio a un determinado precio) y financiamiento (levantamiento, obtención, desembolso, de recursos financieros de la empresa), nada mas lógico que agrupar tales actividades básicas en departamentos: de producción, de ventas y de finanzas.

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La división del trabajo hace que la organización se departamentalice de acuerdo con el criterio de similitud de funciones, en actividades agrupadas e identificadas por la misma clasificación funcional, como producción, ventas y f inanzas. Este tipo de desdoblamiento se puede demostrar en la estructura organizacional tradicional basada en las funciones, como se presenta a continuación. La departamentalización por funciones es el criterio más utilizado para organizar actividades empresariales. Sin embargo, las funciones básicas de una empresa pueden diferir según la empresa o negocio:

No existe una terminología única para las funciones empresariales. Una industria puede emplear términos como “producción”, “ventas” y “finanzas”; un mayorista realizara sus actividades en términos de “compras”, “ventas” y “finanzas”; una empresa de financiamiento abordara sus actividades en términos de “operaciones”, “marketing” y “tesorería”, mientras una vía de ferrocarril considerara “tráfico”, “ventas” y “finanzas”.

Además de la terminología variable, las actividades básicas difieren en importancia de acuerdo con la empresa. Un hospital no tiene un departamento de ventas y una iglesia no tiene un departamento de producción de servicios, eso no significa que esas actividades fundamentales no se desarrollen en la empresa, sino que sencillamente no son especializadas.

Otra razón para la ausencia de departamentos de ventas, producción o finanzas en muchas empresas es haber escogido otros criterios de departamentalización que veremos más adelante. Departamentalizar por función es una de las formas de organizar una empresa.

81


Ventajas de la departamentalización por funciones La departamentalización por funciones presenta las siguientes ventajas: Permite agrupar a varios especialistas bajo una única jefatura común, cuando su actividad es especializada. Garantiza plena utilización de las habilidades técnicas de las personas. Eso porque se basa en el principio de la especialización ocupacional. Permite la economía de escala por la utilización integrada de personas, maquinas y producción en masa. Orienta a las personas a una actividad específica concentrando su competencia de forma eficaz y simplifica la capacitación del personal. Es la indicada para circunstancias estables de pocos cambios y que requieran de un desempeño continuo de tareas rutinarias. Se aconseja para empresas que tengan productos o servicios que permanezcan inalterados por un largo periodo de tiempo. Refleja un elevado nivel de autoorientación y de introversión administrativa por parte de la organización.

Desventajas de la departamentalización por funciones La departamentalización por funciones presenta algunas desventajas: Reduce

la

cooperación

interdepartamental,

pues

exige

una

gran

concentración interdepartamental y crea barreras entre los departamentos debido al énfasis que se hace en las especialidades. Es inadecuada cuando la tecnología y las circunstancias externas son mutables e imprevisibles. Dificulta la adaptación y a la flexibilidad respeto a los cambios externos, pues su enfoque introvertido no se da cuenta y ni visualiza lo que sucede fuera de la organización o de cada departamento. Hace que las personas enfoquen sus esfuerzos sobre sus propias especialidades en detrimento del objetivo global de la empresa.

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2. Departamentalización por productos o servicios Involucra diferenciación y agrupación de actividades de acuerdo con el resultado de la organización, es decir, de acuerdo con el producto o servicio realizado. Todas las actividades requeridas para suplir un producto o servicio (aunque sean diferentes) deberán agruparse en el mismo departamento. Si el propósito de la organización es producir cuatro productos, las actividades A, B, C y D, requeridas para cada producto, deberán agruparse en cada departamento por producto. Se basa en los productos o servicios que ejecuta la organización, la cual se descentraliza en función a ellos. La agrupación de las actividades de la organización por los productos o líneas de productos facilita el empleo de la tecnología, de las maquinas y quipos, del conocimiento y de la mano de obra, lo que permite una intensificación de esfuerzos y concentración que aumentan de forma representativa la eficacia de la organización. Si la producción de un artículo o grupo de artículos es voluminosa y permanente para utilizar completamente las instalaciones y el personal, existe interés en la finalidad de obtener ventajas económicas en la producción.

En las empresas no industriales se denomina departamentalización por servicios. La diferencia esta que la agrupación de las actividades se basa en los servicios prestados en lugar de productos, los hospitales acostumbran departamentalizar sus actividades por servicios tales como cirugía, radiología, pediatría, etcétera, mientras que las asociaciones de caridad pueden tener departamentos de alimentación, vestuario, alojamiento y asistencia médica. Un banco podrá departamentalizar sus operaciones en cuentas corrientes, cambio, cobranza, préstamos, etcétera. Una institución de enseñanza puede departamentalizar sus actividades en curso fundamental, curso de secretariado, curso de perfeccionamiento técnico, etc.

.

83


La departamentalización por productos separa la estructura organizacional en unidades con base en productos, proyectos o programas desarrollados por la organización que representan un ciclo de vida largo, como es el caso de las industrias automovilísticas. Cuando involucra ciclos de vida más rápidos, surge la departamentalización por proyecto, que veremos más adelante.

Ventajas de la departamentalización por productos La departamentalización por productos presenta las siguientes ventajas:



Establecer la responsabilidad de los departamentos para un producto o línea de producto o servicio. El departamento evalúa por el éxito del producto o servicio. Se orienta al ejecutivo superior de cada departamento sobre todos los aspectos básicos de su producto, como comercialización, desarrollo del producto, costos, utilidades y desempeño, etcétera.



Facilita la coordinación interdepartamental, una vez que la preocupación básica es el producto y las diversas actividades departamentales que se hacen secundarias y necesitan sujetarse al objetivo principal que es el producto.



Facilita la innovación, que requiere cooperación y comunicación de varios grupos contribuyentes para el producto. La estrategia de crecimiento de muchas empresas las ha llevado a abandonar la departamentalización funcional para adoptar la estructura de departamentos de producto.



Indicada para circunstancias externas y mutables, pues induce a la cooperación entre especialistas y la coordinación de sus esfuerzos para un mejor desempeño del producto.



Permite flexibilidad, pues las unidades de producción pueden ser más grandes o pequeñas, según los cambios de condiciones, sin interferir en la estructura organizacional como un todo. El enfoque de la organización predomina sobre los productos y no sobre su estructura organizacional interna.

84


Desventajas de la departamentalización por productos La departamentalización por productos presenta desventajas, a saber:

Mientras la departamentalización funcional concentra especialistas en un grupo bajo una sola jefatura, la departamentalización por productos los dispersa en subgrupos orientados a diferentes grupos. Eso provoca la duplicación de recursos y de órganos, con evidente aumento de costos operacionales. La

departamentalización

por

productos

es

contraindicada

para

circunstancias extremas estables (estabilidad ambiental), para empresas con pocos productos o líneas reducidas de productos, por el hecho de que traen un costo operacional elevado en esas situaciones. Provoca problemas humanos de temores y ansiedades, cuando en situaciones de inestabilidad externa los empleados tienden a ser más inseguros en relación a alguna posibilidad de desempleo o por la lentitud en el desarrollo de su carrera profesional. Enfatiza la coordinación en detrimento de la especialización.

3. Departamentalización Geográfica Se denomina departamentalización territorial o regional o por ubicación geográfica. Requiere de diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con la ubicación donde el trabajo se desempeñara, o con un área de mercado a ser servida por la empresa.

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La presunción implícita en esta estrategia es que, en donde los mercados están dispersos, se podrá mejorar la eficiencia si todas las actividades relacionadas con un producto se agrupan en un área geográfica específica. Así, las funciones y los productos/servicios (sean éstos similares o diferentes) deberán agruparse con base en los intereses geográficos. La departamentalización con base territorial se utiliza generalmente en empresas que cubren grandes áreas geográficas y cuyos mercados son extensos; especialmente atractivos para las empresas de gran escala y cuyas actividades están geográficamente dispersas. Las empresas transnacionales utilizan esa estrategia para sus operaciones fuera del país en donde se encuentran sus sedes. Es más indicada para el área de producción (operaciones) y de ventas, siendo poco utilizada por el área financiera, que no siempre permite la descentralización.

Ventajas de la departamentalización geográfica La departamentalización geográfica presenta las siguientes ventajas: Cuando las circunstancias externas indican que el éxito de la organización depende particularmente de su ajuste a las necesidades y a las condiciones locales o regionales, la estrategia territorial se hace imprescindible. La organización territorial permite establecer responsabilidad de utilidades y desempeño, de la misma manera que la organización por producto, nada más que, en este caso, el énfasis se coloca en el comportamiento regional o local. Motiva a los ejecutivos a pensar en términos de éxito del territorio, más que de éxito de un departamento especializado en una departamentalización funcional o en términos de éxito de un producto en una departamentalización por productos. Se indica para empresas al menudeo, desde que ciertas funciones (como por ejemplo, compras y finanzas) se centralicen. El diseño organizacional en la base de la departamentalización territorial puede acompañar a las variaciones regionales y locales sin grandes problemas. Como cada división opera en un territorio como si fuera una empresa independiente, cada gerente divisional puede tomar decisiones adecuadas y adaptadas a las diferencias territoriales. La organización se enfoca más en su ambiente territorial, hacia su mercado que hacia sus aspectos internos.

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Desventajas de la departamentalización geográfica Entre las desventajas de la departamentalización geográficas están: El enfoque territorial de la organización deja en segundo plano la coordinación de los aspectos de planeación, ejecución o control de la organización como un todo, en relación con el grado de libertad y autonomía colocado en las regiones o sucursales. La departamentalización territorial ocurre principalmente en las aéreas de marketing y de producción.

4. Departamentalización por clientela La organización con base en la clientela involucra la diferenciación y la agrupación de las actividades según el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las características de los clientes (como edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor, etc.) constituyen la base para ese tipo de departamentalización La departamentalización por clientes o por consumo refleja el interés del comprador por el producto o servicio ofrecido por la organización. Es un criterio importante cuando la organización trata con diferentes clases de clientes con diferentes características y necesidades. La departamentalización por clientes divide las unidades organizacionales para que cada una pueda servir a un cliente diferente. Cuando clientes requieren métodos y características de ventas diferentes, características de productos distintas y, a veces, servicios organizacionales diferentes, la estructura centrada en el cliente es la más indicada.

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Ventajas de la departamentalización por cliente La departamentalización por clientes presenta las siguientes ventajas:

Cuando la satisfacción del cliente es el aspecto más crítico de la organización. La departamentalización por cliente es el enfoque más extrovertido de la organización, más preocupada por el cliente que por ella misma. Cuando el negocio depende de diferentes tamaños o características de productos o servicios que varía según el tipo o tamaño del cliente, el cliente es más importante que los productos o servicios que deben adaptarse a él, principalmente cuando los clientes pueden ser individuos, organizaciones o el propio gobierno. Predispone a los ejecutivos y a todos los practicantes de la organización a la tarea de satisfacer las necesidades y los requisitos de los clientes. Permite que la organización concentre sus conocimientos en las distintas necesidades y exigencias de los canales mercadológicos.

Desventajas de la departamentalización por clientela La departamentalización por clientes presenta las siguientes desventajas: Las demás actividades de la organización (como producción, finanzas, etc.) pueden volverse secundarias o accesorias, en vista de la preocupación compulsiva por el cliente. Los demás objetivos de la organización (como utilidades, productividad, eficacia, etc.) pueden ser puestos de lado o sacrificados en función de la satisfacción del cliente.

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5. Departamentalización por etapas del proceso También se denomina departamentalización por etapas de proceso, por procesamiento o aun por equipo. Se utiliza con frecuencia en las empresas industriales en los niveles más bajos de la estructura organizacional de las áreas productivas o de operaciones. La diferenciación y la agrupación se llevan a cabo por medio de la secuencia del proceso productivo u operacional, o aun por medio del arreglo y disposición racional del equipo utilizado. Es el proceso de producción de los bienes o servicios que determina la estrategia de diferenciación y agrupación. Proceso es un conjunto de actividades estructuradas y destinadas a dar por resultado un producto específico para un determinado cliente o mercado. Es una ordenación específica de las actividades de trabajo en el tiempo y en el espacio, con un comienzo, un fin, y entradas y salidas claramente identificados. El proceso se entiende como una serie de actividades que proveen valor a un cliente. El cliente del proceso no es necesariamente un cliente externo de la empresa. El puede estar dentro de la

Ventajas de la departamentalización por etapas del proceso La departamentalización por proceso busca extraer ventajas económicas ofrecidas por la propia naturaleza del equipo o de la tecnología. La tecnología pasa a ser el foco y el punto de referencia para la agrupación de unidades y posiciones. Con énfasis en los procesos surgió la reingeniería. La reingeniería busca reinventar las or anizaciones or medio del com leto rediseño de los rocesos em resariales

Desventajas de la departamentalización por etapas del proceso Cuando la tecnología utilizada pasa por un intenso desarrollo y cambios que alteran el proceso productivo, la departamentalización por proceso peca de absoluta falta de flexibilidad y de adaptación. En el caso de la computación, los gigantescos desarrollos tecnológicos en el pensamiento de datos han provocado cambios ya sea en el equipo (hardware), ya sea en el proceso (software), acarreando la reducción (downsizing) del área y su descentralización respecto a los usuarios.

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6. Departamentalización por proyectos La agrupación u organización en la base de proyectos implica la diferenciación y la agrupación de las actividades de acuerdo con las salidas y los resultados (outputs) relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Es una estrategia utilizada en empresas de gran tamaño y que producen productos que implican gran concentración de recursos y tiempo prolongado para su producción. Es el caso de los astilleros navales y de obras de construcción civil (edificios) o industrial (fábricas e hidroeléctricas) que exigen tecnología sofisticada, personal especializado y reunión de recursos diferentes a lo largo del producto. Como el producto es de gran tamaño y exige planeación individual y detallada en un extenso periodo para su ejecución, cada producto es tratado como un proyecto especial y por pedido. Esa estrategia de organización adapta la estructura de la empresa a los proyectos que se propone construir. Por medio de ese criterio, unidades y grupos de empleados son destacados y concentrados durante un largo lapso de tiempo en proyectos específicos y los recursos necesarios son destinados a cada proyecto.

Ventajas de la departamentalización por proyectos

Se refiere, en esencia, a una departamentalización temporal por producto cuando este asume proporciones enormes, requiriendo inversiones y recursos elevados, tecnología específica y periodos prolongados para su planeación y ejecución. Su principal ventaja es la gran concentración de diferentes recursos en una actividad compleja que exige puntos definidos de inicio y termino, con fechas y plazos determinados. Cada proyecto tiene su ciclo de vida específico. Es el tipo de departamentalización orientada hacia los resultados.

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Desventajas de la departamentalización por proyectos Cada proyecto es único e inédito e implica muchas habilidades y conocimientos dispersos en la empresa, con los cuales se puede pasar de una etapa a otra dentro del ciclo de vida. Entonces, cuando termina un proyecto, la empresa puede verse obligada a despedir personal o a paralizar la maquinaria y quipos en caso de contar con otro proyecto a la vista. Además de esa continuidad, la agrupación por proyectos provoca una fuerte dosis de ansiedad y angustia en las personas por la imprevisibilidad del futuro en el empleo.

Apreciación critica de la departamentalización La departamentalización constituye todavía hoy el elemento fundamental en la estructuración de muchas organizaciones. No se ha descubierto todavía una mejor forma de organizar empresas, a pesar de criterios más recientes, como las unidades estratégicas de negocios, las alianzas estratégicas, las redes integradas y otras modalidades. Incluso la organización por equipos y el modelo adhocrático no lograron sustituir totalmente los criterios de departamentalización de los autores neoclásicos. El propio nombre (departamento, división o unidad organizacional) todavía prevalece a pesar de todo el progreso en la teoría administrativa.

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TEMA 2

Reconoce y argumenta la importancia de la autoridad en las organizaciones empresariales.

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Autoridad, Poder e Influencia La dirección que lleva a cabo un administrador en una organización supone la utilización de tres mecanismos para dirigir a los demás: la autoridad, el poder y la influencia.

Los expertos en administración han definido y usado los términos influencia, poder y autoridad en distintas formas, no siempre en forma univoca. Definiremos influencia como las acciones o ejemplos que directa o indirectamente producen un cambio en el comportamiento o actitud de otra persona o grupo. El poder lo podemos entender como la capacidad de ejercer influencia. Tener poder es tener la capacidad de hacer cambiar de comportamiento o actitudes a otros individuos. (Stoner, 1983) La autoridad formal es un tipo de poder. La autoridad se refiere a los derechos inherentes a una posición de dar órdenes y esperar que estas sean obedecidas. La autoridad está relacionada con la posición que se ocupa y no con la persona que lo desempeña. No puede haber personas de autoridad, sino personas a las que se les asigna a una autoridad.

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Modalidades de autoridad La autoridad se presenta en cuatro formas, a saber:

La autoridad de línea es la que detenta un administrador para dirigir las actividades de un subalterno. Es la autoridad que le da a un superior el derecho de conducir u ordenar el trabajo de sus subalternos. La línea destaca a aquellos administrativos cuya función organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la organización.

La autoridad staff es la que existe para apoyar, asesorar y ayudar a los departamentos de línea hacia el logro de sus objetivos. En una empresa industrial el departamento de producción y el de ventas son considerados de línea, mientras que el área de recursos humanos o el de contabilidad son considerados como staff, ya que apoyan pero no producen los resultados.

La autoridad formal es la legalmente establecida en la organización; una persona es contratada o promovida a una determinada posición en una empresa, por lo cual recibe un nombramiento en el que explícitamente se le asignan esas tareas y responsabilidades.

La autoridad informal es la autoridad natural que poseen ciertas personas en la organización, pero no tiene una posición legalmente definida. En las compañías, las personas que tienen antigüedad o experiencia influyen sobre la marcha de la organización, aun cuando no ostente posiciones directivas.

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Concepto de poder y bases de poder Entendemos por poder la capacidad de un grupo o de un individuo de influir en el comportamiento o en el resultado de una organización. Mintzberg (1992) define el poder como la capacidad de afectar (causar efecto en) el comportamiento de otras personas.

La autoridad es una clase especial de poder. Cuando alguien tiene autoridad tiene un derecho institucionalizado para inducir el cambio psicológico o de comportamiento. Tiene poder legitimo. Es el poder que se le confiere a una persona en virtud de su rol, de su posición en una estructura social organizada. Mientras que el poder hace referencia a una capacidad para influir, la autoridad se refiere a un derecho a influir. Para que exista una relación de poder entre dos o más personas es necesario que exista una relación de dependencia ante ellas, French y Raven (1983) proponen la existencia de cinco bases de poder:

Poder sobre las recompensas o poder basado en el premio : supone por parte de la persona que ostenta el poder u control sobre los medios de que depende de otra persona para satisfacer sus necesidades.

Poder coercitivo: es parecido al anterior pero en este caso las recompensas son negativas o punitivas. Es, esencialmente, la posibilidad de privar a una persona de los medios para satisfacer sus necesidades.

Poder legitimo: se basa en la aceptación de las normas y valores sociales que le dan al individuo un derecho de influenciar a otros. Una persona tiene un poder basado en la legitimación cuando el subordinado le reconoce el derecho a darle directrices dentro de un ámbito específico.

Poder de referencia: también denominado poder carismático. Se genera por la identificación de los influenciados con la persona que ostenta el poder.

Poder experto: es una función de los conocimientos o habilidades del individuo en comparación con la persona que es influenciada.

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Centralización vs. Descentralización Centralización y descentralización se refieren al nivel jerárquico en que se toman las decisiones. La primera indica que la autoridad para tomar decisiones está cerca de la cúpula de la organización; la segunda, que la autoridad para tomar decisiones esta des lazada hacia los niveles más ba os de la or anización.

Centralización La centralización enfatiza en las relaciones jerárquicas, es decir, en la cadena de mando. La organización diseña según la premisa de que el individuo situado en la cúpula posee el mayor grado de autoridad, y que la autoridad de los demás individuos se halla escalonada hacia abajo, según la posición que ocupen en el organigrama. La cadena jerárquica o cadena de mando está íntimamente relacionada con la unidad de mando.

Ventajas de la centralización La centralización tuvo mucho auge en el pasado debido a las siguientes ventajas:

1. Las decisiones son tomadas por los administradores que poseen una visión global de la empresa.

2. Quienes toman decisiones en las altas posiciones están mejor entrenados y preparados que quienes están en los niveles inferiores.

3. Las decisiones tomadas son más coherente con los objetivos empresariales globales.

4. La centralización elimina la duplicación de esfuerzo de quienes toman decisiones, y reduce los costos de operación.

5. Ciertas funciones, como compras y tesorería, permiten mayor especialización y otras ventajas.

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Desventajas de la centralización

1. Las decisiones son tomadas por la cúpula, lejos de los hechos y las circunstancias.

2. Quienes toman decisiones en la cúpula tiene poco contacto con las personas y situaciones involucradas.

3. Las líneas de comunicación de la cadena jerárquica o escalar ocasionan demoras y mayor costo operacional.

4. Puesto que las decisiones deben pasar por la cadena escalar e involucrar a muchas personas del nivel intermedio, es posible que haya distorsiones y errores personales en el proceso de comunicación de las decisiones.

Descentralización La descentralización permite que los niveles inferiores de la organización analicen en detalle las decisiones. En las últimas décadas ha predominado la tendencia a descentralizar para utilizar mejor los recursos humanos. El principio de descentralización se define así: la autoridad para emprender o iniciar una acción debe ser delegada lo más cerca posible del escenario de la acción. La descentralización en si no es buena ni mala, indicada o contraindicada, pues depende de las circunstancias. Existen cuatro elementos que se entrelazan para aumentar el grado de descentralización.

Complejidad de los problemas empresariales. El avance tecnológico, las innovaciones, la intensificación de las comunicaciones, la diversificación de las líneas de producto y los mercados en desarrollo requieren versatilidad, rapidez y precisión en la toma de decisiones, lo que no puede lograrse si la autoridad se concentra en manos de un solo ejecutivo en la cúpula de la organización. En este caso, una sola persona piensa, mientras las demás trabajan en función de las decisiones de aquella. La descentralización permite utilizar todos los cerebros y músculos de la organización.

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1. Delegación de autoridad. La empresa, como organismo vivo, debe estar en capacidad de adaptarse y ampliarse continuamente para sobrevivir y desarrollarse. El crecimiento es señal de vitalidad y garantía de supervivencia.

1. Cambio e incertidumbre. Cuanto mayor sea la necesidad de cambio e innovación, mayor será la necesidad de descentralización.

2. Estabilidad. La descentralización se restituye cuando retorna la normalidad. Esta visión es criticada en la actualidad y se enfatiza en la descentralización en tiempos de cambio y emergencias.

Ventajas de la descentralización La descentralización permite que las decisiones sean tomadas por las unidades de los niveles inferiores de la organización, lo que aumenta la eficiencia de manera considerable. Las principales ventajas derivadas de la descentralización son:

1. Los gerentes están más cerca del sitio donde deben tomarse las decisiones. Las personas que viven los problemas son las más indicadas para resolverlos localmente, economizando tiempo y dinero.

2. Permite aumentar la eficiencia y la motivación, aprovechar mejor el tiempo y la aptitud de los funcionarios, y evitar que evadan la responsabilidad porque es más fácil consultar a la casa matriz o al jefe.

3. Mejora la calidad de las decisiones a medida que se reducen su volumen y complejidad, y disminuye la toma de decisiones de los jefes principales.

4. Reduce el papeleo del personal de las oficinas centrales, así como los gastos respectivos. Además se ahorra tiempo: una decisión que requeriría varios días, se toma en una hora.

5. Pueden reducirse los gastos de coordinación debido a la mayor autonomía en la toma de decisiones.

6. Permite la formación de ejecutivos locales o regionales más motivados y más conscientes de sus resultados. La estructura descentralizada produce erentes enerales en lu ar de sim les es ecialistas.

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Desventajas de la descentralización La descentralización tiene limitaciones y puede acarrear algunas desventajas:

1. Falta de uniformidad en las decisiones. La estandarización y la uniformidad tienen la ventaja de reducir los costos operacionales. La descentralización trae como consecuencia la perdida de uniformidad en las decisiones.

2. Aprovechamiento insuficiente de los especialistas. En general, la mayor cantidad de especialistas se halla en las oficinas centrales. La descentralización crea la tendencia a pensar que ya no se necesita la asesoría de la casa matriz, cuyo staff puede utilizarse adecuadamente, siempre que la dirección defina con cuidado las relaciones entre ésta y el campo de actividades, para encontrar el mejor equilibrio entre las ventajas de esperar que llegue asesoría superior y la acción en el mismo lugar.

3. Falta de quipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Al implementar la descentralización, debe proveerse entrenamiento. Quizás el mejor sistema sea la delegación paulatina de funciones, comprobando con regularidad el desempeño para cerciorarse de que las funciones existentes fueron asimiladas de modo satisfactorio, antes de agregar otras nuevas.

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TEMA 3

Describe las etapas del proceso de integración de personal.

100


Integración Del Personal La función administrativa de integración de personal consiste en ocupar y mantener los puestos de la estructura organizacional. Es evidente que la integración de personal debe vincularse estrechamente con la función de organización, es decir, con el establecimiento de estructuras intencionales de funciones y puestos.

Los principios de la integración de personas:  Adecuación de hombres y funciones.  Provisión de elementos administrativos.  Im ortancia de la introducción adecuada.

1. Adecuación de hombres y funciones

Los hombres que han de desempeñar cualquier función dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio que reúnan los requisitos mínimos para desempeñarla adecuadamente. Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres. Puede ocurrir, que los altos niveles administrativos, si exista cierta adaptación de la función al hombre, ya que

por

ejemplo:

un

gerente

tiene

muchas

posibilidades, y dependerá de su capacidad, iniciativa, etc., el hacer el puesto más importante, ya que en cierto modo, la empresa será toda ella como sea su jefe supremo.

101


2. Provisión de elementos administrativos Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto.

Por ejemplo: Un trabajador debe conocer con precisión su puesto, para que se desarrolle adecuadamente.

3. Importancia de la inducción adecuada El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa tiene mucha importancia y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado. Podrá decirse que una empresa debe considerarse como una articulación social de los hombres que la forman: desde el gerente, hasta el último colaborador.

Principios de la integración de las cosas. Carácter administrativo. Abastecimiento oportuno. Instalación y mantenimiento. Delegación y control. Si la integración, como todas las demás partes de la administración, ha de ser técnica, requiere fundarse en principios generales que sirvan de base a las políticas en ese campo, y al mismo tiempo, de usar reglas para poner en acción eficazmente las técnicas respectivas.

102




Carácter administrativo Parece ante todo, que estudiar sistemas de producción ventas, finanzas, etc., es problema técnico más no administrativo, así para la producción, parece más adecuado un ingeniero, que un administrador; para las finanzas, un contador especializado en estados financieros, etc. En estas funciones técnicas, se encuentran elementos esencialmente administrativos, po rque miran “a la coordinación de los elementos técnicos con las personas.”



Abastecimiento oportuno “Representando

todos

los

elementos

materiales

una

inversión

debe

disponerse en cada momento de los materiales precisamente necesarios dentro de los márgenes fijados por la planeación y organización, en forma tal, que ni falten en determinado momento restando eficiencia, ni sobre innecesariamente recargando costos y disminuyendo las utilidades”. 

Instalación y mantenimiento “Supuesto que la instalación y manteni miento de los elementos materiales

representan costos necesarios, pero también supone momentos directamente improductivos debe planearse con máximo cuidado la forma sistemática de conducir estás actividades, en forma tal que esa improductividad se reduzca al mínimo.”

Por ejemplo:

La instalación de maquinaria, cuando se prolonga innecesariamente, por falta de una adecuada planeación, tiene como consecuencia el aumento de costo y el periodo improductivo.

103




Delegación y control Si toda administración supone delegación en materia de integración de cosas, con mayor razón debe delegar la gerencia general dentro de un sistema estable la responsabilidad por todos los detalles, estableciendo al mismo tiempo sistema de control que la mantenga permanentemente informada de los resultados generales.

La centralización en materias técnicas es quizá la más peligrosa de todas las centralizaciones por qué: 1. Técnicamente es difícil que un hombre conozca de t odo, 2. Supone problemas de detalles. y es imposible controlar detalles con eficacia cuando su número y calidad son diversos.

3. A toda delegación debe corresponder un sistema fijo y estable de control, para mantener informado al delegante de los resultados.

Reglas y técnicas de integración del personal Para tratarse de un campo eminentemente “factual”, creemos que resulta más

claro y objetivo presentar conjuntamente las reglas que presiden el proceso de integración y las técnicas que ayudan a lograrlas.

Se ha dicho que la integración hace, de personas totalmente extrañas a la empresa, miembros debidamente articulados en su jerarquía. Para ello, se requiere cuatro pasos: •

Reclutamiento

•

Selección

•

Introducción

•

Desarrollo

Reclutamiento Tiene por objeto hacer de personas extrañas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto dentro de ella. Se distinguen dos aspectos: las fuentes de abastecimiento y lo medios de reclutamiento.

104


1.- Fuentes usuales de abastecimiento: Las escuelas o instituciones formativas técnicas o superiores Las agencias de colocaciones o empresas especializadas Personal recomendados por los actuales trabajadores La puerta de la calle, entre otras.

2.- Medios de reclutamiento: Páginas web especializadas La solicitud escrita El empleo de prensa, radio, televisión, etc.

Selección De Personal Tiene por objeto escoger, entre los distintos candidatos, aquellos que para un puesto específico o concreto sean los más aptos, de acuerdo con el principio enunciado antes. Se le ha comparado en una serie de factores que bajo, el criterio de requerimientos del puesto vayan cerrando la brecha a los candidatos inadecuados por diversos conceptos, hasta dejar el apropiado. Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho, para acomodarse a las necesidades y condiciones de cada empresa, los más usados, y el orden generalmente seguidos son:

 La hoja de solicitud de empleo  La entrevista previa y posterior  Las pruebas psicotécnicas y / o técnicas sobre la especialidad  Las encuestas  El examen médico (opcional)

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Inducción del personal Este factor es importante ya que cubre desde el primer día de labor del nuevo colaborador toda la información sobre la empresa y su condición de colaborador, en ella el nuevo trabajador tiene la opción de que todas sus dudas o inquietudes sobre su nuevo empleo sean resueltas. La inducción comprende dos partes:

1. Inducción general Puede llevarse acabo en el departamento de personal. El solicitante firma el contrato de trabajo, se hacen las anotaciones necesarias de registro, y afiliación, etc., se da la bienvenida al solicitante en base al manual del empleado que contiene políticas de la empresa y de la organización, etc., se hace un recorrido por la planta y una presentación con los principales jefes que ha de tratar y finalmente con su jefe inmediato.

2. Inducción técnica Se hará la explicación detallada de su trabajo en base al puesto correspondiente y la presentación a sus compañeros de trabajo.

Otros aspectos importantes del enfoque de sistemas en la integración de personal El propósito es colocar en los puestos a las personas que puedan utilizar en ellos sus cualidades individuales y, quizá, superar sus deficiencias, ya sea mediante la adquisición de experiencia o la capacitación en habilidades que necesitan mejorar. Finalmente, la contratación de un trabajador para un nuevo puesto dentro de la empresa suele resultar en un ascenso, lo que normalmente implica mayor responsabilidad.

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Factores situacionales que influyen en la integración de personal. El proceso real de integración de personal se ve afectado por muchos factores condicionales. Específicamente, son factores externos el nivel de estudios, las actitudes imperantes en la sociedad (como la actitud hacia el trabajo), las numerosas leyes y reglamentaciones que afectan directamente a la integración de personal, las condiciones económicas y la oferta y demanda de trabajadores fuera de las empresas.

Ambiente externo



Los factores impuestos por las condiciones externas influyen en la integración de personal en diversos grados. Estas influencias pueden agruparse en restricciones u oportunidades educativas, socioculturales, político−legales y económicas. Por mencionar algunos, están: igualdad de

oportunidades de empleo, las mujeres en la administración, integración del personal en el ámbito internacional. 

Ambiente Interno Los factores internos que hemos seleccionado para nuestra exposición son la ocupación de puestos administrativos con personal dentro de la empresa y del exterior, la determinación de responsabilidad sobre la integración de personal y el reconocimiento de la necesidad de contar con el apoyo de la alta dirección para vencer la resistencia al cambio.

Algunos ejemplos de ambiente interno son:

La promoción interna en grandes empresas, la política de competencia abierta, la responsabilidad sobre la integración de personal y la necesidad del apoyo de la dirección general para vencer la resistencia a una integración eficaz de personal.

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TEMA 4

Valora el desempeño y el desarrollo del personal en las empresas.

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La Evaluación del Desempeño Concepto Es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del trabajador. Constituye un medio para mejorar los resultados de los recursos humanos en la empresa. Las evaluaciones informales con base en el trabajo diario son necesarias pero insuficientes. Si cuenta con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los trabajadores que cumplen o exceden (alentándolos), lo esperado o los que no lo hacen (tomando con ellos acciones correctivas).

Beneficios de la evaluación del desempeño 

Mejora el desempeño.- Mediante la retroalimentación o feed back del desempeño, el supervisor tanto como el empleado, pueden mejorar el trabajo.



Políticas de compensación.- Ayudan a los gerentes a tomar decisiones sobre quiénes deben recibir mejorar en su remuneración y en qué proporción.



Transferencias y promociones.- Las decisiones sobre movimientos de personal en cuanto a transferencias, promociones y aún separaciones se decide sobre el desempeño anterior, que puede y deber ser medido objetivamente por la evaluación del desempeño.



Necesidades de capacitación.- El desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar al trabajador.

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Quién debe evaluar el desempeño

 El Gerente o supervisor.- En la mayor parte de las empresas el superior es el

responsable de la evaluación, con la asesoría del órgano de gestión de personal, quien establece los criterios básicos para tal efecto, en el entendido que es él, el que más conoce el accionar del trabajador.  El trabajador o auto evaluación.- Algunas empresas más democráticas

permiten que el mismo individuo realice su auto evaluación. Esto exige que el trabajador llene el formato autoevaluatorio antes de la entrevista. Esto busca hacer reflexionar y analizar las barreras de un desempeño más eficaz del trabajador. Usado con otros métodos puede ser una valiosa fuente de información para la evaluación.  Los subordinados.- Los subordinados están en buena posición para evaluar

a su superior, sobre todo en áreas de liderazgo, la delegación de autoridad, la coordinación del equipo e interés por los subordinados. La evaluación de los subordinados deberá ser presentada en forma anónima y compilar la opinión de varios de ellos.  Los clientes.- Los clientes (tanto internos como externos), pueden también

aportar valiosa información sobre el desempeño de un trabajador; por ello se deben realizar encuestas a los clientes sobre el cómo son tratados o servidos por los trabajadores.  Evaluación de 360° o evaluación integral.- Es una evaluación que utiliza

todas las fuentes de información sobre desempeño reseñado en los párrafos anteriores. Busca dar una perspectiva integral sobre el desempeño de un trabajador, al obtener aportes desde todos los ángulos.

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Métodos de evaluación La importancia de la evaluación del desempeño condujo a la creación de muchos métodos para juzgar la manera en que el trabajador lleva a cabo sus labores. La mayor parte de estas técnicas constituye un esfuerzo por reducir los inconvenientes que se notan en otros enfoques. Todas tienen ventajas y desventajas. Así,tenemos:

1.- Escalas gráficas o de puntuación 

Es el método más utilizado y en apariencia más sencillo.



Evalúa el desempeño de los trabajadores mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados.



Un factor de evaluación es una característica de la conducta laboral del trabajador, deseable y mensurable.



Cada factor se define con un resumen sencillo y objetivo, cuanto mejor sea este resumen

mayor será la precisión del factor y de su evaluación

consiguiente. 

Cada factor se dimensiona desde un desempeño pobre o insuficiente hasta el óptimo o excelente, dándoseles a los diversos grados valores en puntos para cuantificar la evaluación.

Este método presenta las siguientes ventajas: Evalúa las características de desempeño más destacadas por la empresa y



la situación de cada trabajador ante ella. Facilita el proceso de evaluación, pues es un instrumento de fácil



comprensión y aplicación para los evaluadores.

Presenta, sin embargo, las siguientes desventajas: 

No permite mucha flexibilidad a la evaluación (el evaluador debe ajustarse al instrumento).





Está sujeto a interferencias subjetivas del evaluador. Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.

111


2.- Lista de verificación con valores Es un método que en lugar de factores genéricos de evaluación, emplea oraciones que describen el desempeño y sus características. Estas oraciones se consignan u ordenan en una lista para ser llenada por el supervisor o jefe inmediato del trabajador, de ahí el nombre de lista de verificación. Si la lista incluye oraciones bien estructuradas y que abarquen el máximo espectro de la labor del evaluado, puede llegar a proporcionar una descripción precisa de su desempeño. Cada oración de desempeño es analizada por el supervisor, quien marcará aquellas que correspondan. Independientemente de la opinión del supervisor, y a veces sin su conocimiento, el órgano de personal asigna calificaciones a las diferentes oraciones de evaluación, de acuerdo con la importancia para la empresa de cada una de ellas. Lo que permite, pues, totalizar un puntaje para cada trabajador y establecer niveles de desempeño.

Presenta las siguientes ventajas: 

Es un método económico y de fácil aplicación.



Los evaluadores no requieren mayor capacitación.


Imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.



Interpretación equivocada de algunas oraciones.

112


Ejemplo:

Lista de verificación para evaluación del desempeño del trabajador Nombre del trabajador: Nombre del evaluador: Departamento:

Fecha:

Señale con una “x” o “+” , cada una de las afirmaciones que se aplican al

desempeño del empleado.

Señale

aquí

valores 1. Se queda horas extras, si se le pide

(6.5)

2. Mantiene aseado su lugar de trabajo

(4.0)

3. Escucha consejos pero no los suele aplicar

(0.2)

4. Llega siempre con puntualidad al trabajo

(5.5)

5. Colabora siempre con sus colegas

(7.2)

6. Sólo cumple el nivel de producción asignado

(0.4)

7. Requiere supervisión para realizar eficientemente su trabajo

(0.2)

8. No pide permisos, en las horas laborables

(3.5)

Puntuación final

100.00

3.- Registro de acontecimientos notables

Este método demanda que el evaluador lleve un Diario o Bitácora (o modernamente, un archivo en su computadora), en el que deberá consignar sistemática y progresivamente las acciones más relevantes o destacadas (positivas o negativas), que lleva a cabo el evaluado, durante el periodo de tiempo que abarcará la evaluación. Se deben registrar los acontecimientos directamente imputables al trabajador, tan pronto o poco después de su ocurrencia. Es más eficiente, cuando los acontecimientos notables son organizados o clasificados por aspectos o categorías sustantivas del trabajo.

113


Presenta las siguientes ventajas: 

Reduce el efecto de distorsión que tienen en la memoria los acontecimientos recientes.



Minimiza la interferencia de apreciaciones subjetivas del evaluador.


Cierta dificultad en definir que es directamente o no imputable al trabajador.



La calidad de los registros suele disminuir o relajarse a mitad del periodo de evaluación.

Comunicación de los resultados Poco o de nada sirve si los resultados de la evaluación no son de conocimiento del trabajador. Los Gerentes deben tener la habilidad para comunicarlos, de ser posible, en una entrevista, en la que se pondrá al tanto el nivel de desempeño del trabajador, aclarando las reglas de juego del trabajo, disipando con ello la incertidumbre y tensión que se produce cuando no hay orientación e información; así mismo, se indicara el qué y el cómo deberán ser superados los aspectos deficitarios del desempeño.

Desarrollo del Personal Los procesos de desarrollo de personas se relacionan estrechamente con la educación. Educar (del latín educere) significa extraer, traer, arrancar. En otras palabras, representa la necesidad de traer del interior del ser humano las potencialidades interiores. La palabra educar significa exteriorización de esos estados latentes del talento creador de la persona. Todo el modelo de formación, capacitación, educación, entrenamiento y desarrollo debe garantizar al ser humano la oportunidad de ser lo que puede ser a partir de sus propias potencialidades, sean innatas o adquiridas.

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Desarrollar personas no es solo darles información para que aprendan nuevos conocimientos, habilidades y destrezas, y se tornen más eficientes en lo que hacen, sino darles la información básica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y conceptos que modifiquen sus hábitos y comportamientos y les permitan ser más eficaces en lo que hacen: formar es mucho que informar, pues representa el enriquecimiento de la personalidad humana. En la actualidad, las organizaciones se están jactando de esto. Los procesos de desarrollo implican tres estratos que se superponen: el entrenamiento, el desarrollo de personas y el desarrollo organizacional. Los estratos menores, como entrenamiento y desarrollo de personal, estudian el aprendizaje individual y como aprenden y se desarrollan las personas. El desarrollo organizacional es el estrato más amplio y se refiere a como aprenden y se desarrollan las organizaciones a través del cambio y la innovación.

Por una parte, los procesos de desarrollo se enfocan de modo tradicional cuando siguen el modelo casual (entrenar solo cuando surge alguna oportunidad o necesidad) de un esquema aleatorio (a las personas se les escoge al azar) que mantiene una actitud reactiva (solo cuando existe un problema o necesidad) y una visión a corto plazo (teniendo en cuenta únicamente el problema inmediato), basado en la imposición (las personas no se consultan). Este modelo se aplica en situaciones de estabilidad (nada cambia) y conversación, para buscar lo permanente y definitivo.

Por otra parte, los procesos de desarrollo se pueden enfocar de modo moderno cuando siguen un modelo planteado (entrenar como parte de una cultura) cuyo esquema internacional (entrenar a todas las personas) mantiene una actitud proactiva (anticipándose a las necesidades) y una visión a largo plazo (mirando hacia el futuro), y se basa en el consenso (las personas se consultan y participan). Este modelo se aplica en una situación de inestabilidad y cambio (todo debe cambiar para mejorar) e innovación y creatividad (para construir un futuro mejor), para buscar lo provisional y variable. Las organizaciones se dirigen con gran rapidez hacia el enfoque moderno.

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El entrenamiento tiene mucho que ver con el conocimiento. En la era de la información, el conocimiento es el recurso más importante. Si el conocimiento es fundamental, la productividad del conocimiento constituye la clave de desarrollo.

Peter Drucker afirma que volver productivo el conocimiento no es tan solo una responsabilidad gerencial, sino un desafío organizacional que requiere la aplicación competente del conocimiento al conocimiento. Este es bueno cuando es útil; en otras palabras, solo será productivo si se aplica para crear una diferencia sensible: producir resultados, mejorar procesos, agregar valor y generar riqueza. En un mundo informatizado en que todos tienen acceso a la información, sobresalen las personas capaces de acceder a ella, interpretarla y transformarla con rapidez, y antes que otros, en un nuevo producto, servicio, aplicación u oportunidad.

Métodos De Desarrollo De Personas Existen muchos métodos para desarrollar personas. Existen técnicas de desarrollo de habilidades personales en el cargo (como rotación de cargos, posiciones de asesoría y asignación de comisiones) y fuera del cargo (cursos y seminarios, ejercicios de simulación y entrenamiento fuera de la empresa). Veamos los principales métodos de desarrollo de personas en el cargo actual:

1. Rotación de cargos: desplazamiento de las personas en varias posiciones de la organización para ampliar sus habilidades, conocimientos y capacidades. La rotación de cargos puede ser vertical u horizontal. La rotación vertical es un ascenso provisional de la persona hacia una nueva posición más compleja. La rotación horizontal funciona como una transferencia lateral a corto plazo para asimilar conocimientos y experiencias de la misma complejidad. La rotación de cargos es un excelente método para ampliar la exposición de la persona a las operaciones de la organización y transformar especialistas a generalistas.

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2. Posiciones de asesoría: oportunidades para que una persona con elevado potencial trabaje provisionalmente bajo la supervisión de un gerente exitoso, en diferentes áreas de la organización.

3. Aprendizaje práctico: técnica de entrenamiento a través de la cual el entrenado se dedica a un trabajo de tiempo completo para analizar y resolver problemas en ciertos proyectos o en otros departamentos. Generalmente se aplica junto con otras técnicas.

4. Asignación de proyectos: oportunidad para que la persona participe en proyectos de trabajo, comparta la toma de decisiones, aprenda observando a otros e investigue problemas específicos de la organización. En general, esos proyectos son de naturaleza temporal y efímera que actúan como fuerzas de tareas diseñadas para resolver un problema específico, proponer soluciones alternativas y recomendaciones sobre su implementación.

5. Participación en cursos y seminarios externos: forma tradicional de desarrollo mediante cursos formales de lectura y seminarios. Ofrece la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos y desarrollar habilidades conceptuales y analíticas: se puede realizar mediante cursos y seminarios en la empresa, con ayuda de consultores, proveedores, etc. Modernamente las organizaciones utilizan la tecnología de la información para proporcionar aprendizaje a distancia, de modo que el facilitador puede estar en otro lugar, mientras su presentación se trasmite simultáneamente a varios lugares, como en el caso de la videoconferencia.

6. Ejercicios de simulación: la simulación trascendió la selección de personal y se convirtió en una técnica de entrenamiento y desarrollo. Los ejercicios de simulación incluyen estudios de casos, juegos de empresas, simulación de papeles, etc. Los ejercicios de simulación presentan la ventaja de crear un ambiente semejante al de las situaciones reales en que trabajan las personas, sin los altos costos involucrados en acciones reales no deseables. Sin embargo, es difícil simular todas las situaciones reales de la vida cotidiana.

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7. Entrenamiento fuera de la empresa (outdoor): tendencia reciente a utilizar el entrenamiento externo, muchas veces relacionado con la búsqueda de nuevos conocimientos, actitudes y comportamientos que no existen en la organización que se deben obtener fuera de ella.

8. Estudio de casos: método de desarrollo en que la persona enfrenta una descripción escrita de un problema organizacional que debe analizar y resolver. Es una técnica que permite diagnosticar un problema real y presentar alternativas de solución, desarrollando habilidades de análisis, comunicación y persecución.

9. Juegos de empresas: también denominados management games o business games, técnicas de desarrollo en que los equipos empleados o de gerentes compiten entre sí tomando decisiones computarizadas respecto de situaciones reales o simuladas que se representan en las empresas.

10. Centros de desarrollo interno: métodos basados en centros localizados en la empresa, donde se expone a los gerentes y a los empleados a ejercicios reales para desarrollar y mejorar habilidades personales. Es el caso de las universidades corporativas.

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Los dos tipos de métodos de desarrollo de personas fuera del cargo son la tutoría y la asesoría.

1. Tutoría: los empleados que aspiran a ascender a otros niveles en la organización reciben asistencia y asesoría de ejecutivos de la cúpula. El progreso en la carrera requiere el apoyo de grupos dominantes de la organización que definen los objetivos corporativos, las prioridades y los estándares. se da el nombre de tutoría al papel activo que cumple un gerente para guiar y orientar a una persona en su carrera. Los tutores o mentores son ejecutivos que se ofrecen a ayudar a los empleados junior para proporcionarles un sistema de apoyo y soporte profesional y político. Esta técnica presenta ventajas, como aprender haciendo oportunidades de intensa interacción y rápida retroalimentación en el desempeño de tareas. Las mayores desventajas son la tendencia a perpetuar los actuales estilos y prácticas de la organización y la capacidad del mentor o tutor para ser buen entrenador.

2. Asesoría a los empleados: el gerente brinda asesoría para ayudar a que los empleados desempeñen su cargo. La asesoría se aproxima al enfoque de tutoría, pero difiere en un aspecto: la asesoría se presenta cuando surge algún problema de desempeño y el enfoque de la discusión está relacionado con el proceso de disciplina. Cuando el empleado presenta un comportamiento inconsistente con el ambiente de trabajo (ausencias, retrasos, ira, insubordinación) o es incapaz de desempeñar el cargo satisfactoriamente, el gerente debe intervenir. El proceso de consejería de empleados exige gran habilidad del gerente para escuchar y persuadir.

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 LA DIRECCIÓN CORPORATIVA DE LOS RECURSOS HUMANOS http://books.google.es/books?id=K21ZVHugEIkC&lpg=PA108&dq=integracion%20del%20p ersonal&pg=PA106#v=onepage&q&f=false

 DEPARTAMENTALIZACIÓN http://www.monografias.com/trabajos42/departamentalizacion/departamentalizacion.shtml

Actividades y Ejercicios 1.

Contando con la información de una empresa (donde laboras o de éxito nacional), analiza y/o elabora (según corresponda) su estructura organizacional y sustenta el tipo de organización que emplea y/o propones. Envíalo a través de “ T ipo de organización ”.

2. Simulando qué desarrolla la función de Gerente de RR. HH. de una empresa líder en el mercado de manufactura textil con una población laboral de 1200 colaboradores, se ha detectado una rotación de 35% anual del personal de áreas administrativas, lo que conlleva a determinar que su programa de integración del personal (entre otros factores) requiere sea reestructurado. Desarrolle un plan de integración del personal que logre reducir al máximo el porcentaje de rotación del personal. Envíalo a través de “ P lan de integr ación ”.

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Autoevaluación

1) Organizar es la parte del proceso administrativo que consiste en decidir qué recursos y actividades son necesarios para: a. Desarrollar sus actividades empresariales b. Alcanzar los objetivos de la organización, distribuir recursos, definir funciones y tareas y clarificar autoridad y responsabilidades

c. Distribuir recursos, definir funciones y tareas d. Clarificar autoridad y responsabilidades e. Desarrollar sus objetivos, distribuir recursos, definir funciones y tareas 2) Los principios clásicos del diseño de la organización son: a. Estrategia y estructura, unidad de mando y tramo de control b. Unidad de mando, tramo de control y división del trabajo c. Estructura y estrategia, unidad de mando, tramo de control y división del trabajo

d. División del trabajo, unidad de mando y tramo de control e. Unidad de mando y división del trabajo 3) La departamentalización es: a. Una característica típica de las pequeñas empresas b. Es un medio para obtener la heterogeneidad de tareas de cada unidad orgánica

c. Está relacionada directamente con el tamaño de la organización y con la complejidad de las operaciones

d. Producto de la complejidad de las operaciones empresariales e. La estructura organizacional de la empresa 4) La autoridad dentro de las organizaciones se presenta en las siguientes formas: a. Autoridad staff, de línea y formal b. Autoridad formal e informal c. Autoridad de línea y staff d. Autoridad de línea, staff, formal e informal e. Autoridad organizacional, de línea y staff

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5) Existen elementos que se entrelazan para aumentar el grado de descentralización en las empresas: a. Complejidad de los problemas empresariales y delegación de autoridad b. Cambio e incertidumbre y estabilidad c. Complejidad de los problemas empresariales, delegación de autoridad, cambio e incertidumbre y estabilidad

d. Identificación de los problemas, cambio e incertidumbre, estabilidad y delegación de autoridad

e. Complejidad de autoridad. 6) La adecuación de hombres y funciones, la provisión de elementos administrativos y la importancia de la introducción adecuada son: a. Las características de la administración de recursos humanos b. Los principios de la integración de personas a las organizaciones c. Resultado de una administración eficaz d. Los principios de la administración por procesos e. Los parámetros de la evaluación del desempeño 7) Se ha dicho que la integración hace, de personas totalmente extrañas a la empresa, miembros debidamente articulados en su jerarquía. Para ello requiere de los siguientes pasos: a. Reclutamiento, selección, introducción y desarrollo b. Bienestar y desarrollo de personal c. Reclutamiento y selección, bienestar social y compensaciones d. Compensaciones y beneficios, introducción y desarrollo e. Fuentes de reclutamiento, selección y contratación de personal 8) Los factores situacionales que influyen en la integración de personal son específicamente: a. La ubicación geográfica de la empresa b. El ambiente externo e interno c. El reclutamiento de personal d. Las remuneraciones e. La introducción de personal

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9) La evaluación del desempeño: a. No mide el rendimiento del trabajador b. Se define como la evaluación de procesos c. Es aquella donde participan los familiares del trabajador d. Es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del trabajador

e. Es la evaluación que se realiza a todos los trabajadores de una organización

10) Los procesos de desarrollo de personal implican tres estratos que se superponen: a. El entrenamiento, la capacitación y el focus group b. El entrenamiento, el desarrollo de personas y el desarrollo organizacional c. La capacitación, el entrenamiento y el desarrollo internacional d. La evaluación del desempeño, la selección de personal y la capacitación e. El desarrollo organizacional, en entrenamiento y la capacitación

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Resumen

El dinamismo es una cualidad que se exige en esta coyuntura global a las empresas, y este se ve reflejado en su organización empresarial. Llámese organizar a la etapa del proceso administrativo que consiste en decidir que recursos y actividades son necesarios para alcanzar los objetivos de la organización, distribuir recursos, definir funciones y tareas y clarificar autoridad y responsabilidades. Lo que nos lleva a tener en cuenta los principios clásicos del diseño de la organización: estructura y estrategia, unidad de mando, tramo de control y la división del trabajo.

Hoy la departamentalización es una característica típica en las grandes organizaciones, relacionada directamente con el tamaño de la organización y con la complejidad de sus operaciones, esta busca obtener homogeneidad de funciones y tareas de cada unidad orgánica de la empresa. Así mismo, la dirección de la empresa ejercida por quien la gerencia o administra supone la utilización de mecanismos para dirigir y liderar a las personas que laboran en ella: autoridad, poder e influencia. Siendo importante resaltar que dentro de las organizaciones existen a saber cuatro formas de autoridad: de línea, staff, formal e informal.

Por lo manifestado hasta ahora vemos que el recurso humano dentro de las organizaciones es un pilar fundamental en los procesos de la gestión administrativa, por lo que su integración dentro de la empresa resulta de trato especial. En efecto, la función administrativa de integración del personal consiste en ocupar y mantener los puestos de la estructura organizacional, teniendo en cuenta los principios de la integración de personas: adecuación de hombres y funciones, provisión de elementos administrativos y la importancia de la introducción o inducción adecuada.

Por consiguiente y debido a su importancia debe establecerse mecanismos de evaluación que determinen el rendimiento de los colaboradores para con los objetivos empresariales, teniendo en cuenta además, su desarrollo lo que significa no solo proveerles de información para que aprendan nuevos conocimientos, habilidades y destrezas, y se tornen más eficientes en lo que hacen, sino darles la información básica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y conceptos que modifiquen sus hábitos y comportamientos y les permitan ser más eficaces en lo que hacen.

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Introducción

a) Presentación y contextualización Los temas que se tratan en la presente unidad temática, tienen por finalidad que el estudiante desarrolle, implemente y aplique los instrumentos de dirección y control empresarial, optimizando la gestión en las organizaciones.

b) Competencia Aplica los instrumentos de dirección y control empresarial, optimizando la gestión en las organizaciones.

c) Capacidades 1. Analiza y comprende el proceso de dirección conociendo la importancia y el liderazgo. 2. Conoce y aplica la motivación, la comunicación, y el trabajo en equipo. 3. Analiza y comprende el proceso de control. 4. Conoce el sistema de información administrativo para su adecuada aplicación.

d) Actitudes Deseo de ampliar su conocimiento. Muestra superación e iniciativa. Analiza la información recolectada y resalta los puntos clave. Visión sistémica de la gestión de procesos.

e) Presentación de ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad: La Unidad de Aprendizaje 04: Dirección y Control Empresarial, comprende el desarrollo de los siguientes temas: TEMA 01: El proceso de dirección, importancia, el liderazgo. TEMA 02: La motivación, la comunicación y el trabajo en equipo. TEMA 03: Proceso de control. Definición. Tipos de control. TEMA 04: Sistemas de información administrativo.

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TEMA 1

Analiza y comprende el proceso de dirección, conociendo la importancia y el liderazgo.

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Desarrollo de los Temas


La Dirección: Funciones y Niveles. La dirección de la empresa “tiene como función general la de integrar las distintas partes y elementos de la empresa, así como la de integ rar a la empresa con su entorno” (Menguzzato y Renau, 1991). La función de la dirección y de los directivos, como una función separable de la propiedad, no recibe atención hasta el siglo XX. La obra del francés Henry Fayol, Administración General e Industrial , supone un empuje a la función profesional de la dirección de empresas.

Posteriormente, el desarrollo de las grandes empresas societarias, en las que la titularidad de la empresa y la gestión de la misma se separan en personas distintas, hace que la Dirección de Empresas se convierta en el centro de atención de múltiples estudios y obras. La obra de Galbraith, El nuevo estado industria (1967), es pionera en abordar

esta nueva realidad de separación entre la propiedad y la dirección y, en consecuencia, en poner en relieve la aparición de un conjunto de personas a las que denomina tecnoestructura, que estaría constituida por los profesionales en la dirección de empresas y que en su trabajo no asumen el riesgo de la actividad empresarial como titulares de la empresa, sino el riesgo de la actividad profesional.

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Funciones de la Dirección Para conseguir el objetivo que acabamos de definir, los directivos realizan una serie de funciones, aunque no existe unanimidad acerca del número y denominación de las funciones directivas. Algunos autores hablan de cuatro o más; cualquiera que sea el número propuesto, todas ellas se derivan de las enunciadas por Fayol (1916), y pueden ser agrupadas en tres: planificación, organización y control. El Acerca

de… Talleres

Juan López ilustra dichas funciones y su evolución en una empresa a medida que esta crece y se incrementa su complejidad.

La planificación consiste en la fijación de los objetivos generales de la empresa en la determinación de las grandes líneas de actuación necesarias para lograrlos. Estas líneas de actuación se plasmarán en planes de diversa amplitud y contenido. La organización consiste en diseñar la estructura organizativa

adecuada

para

lograr

los

objetivos

seleccionados en la fase de planificación. Implica asignar tareas a personas y, por tanto, determinar quienes son las personas

encargadas

de

realizarlas.

Pero

además,

organizar supone que las tareas de unos y otros son coordinadas de algunas manera que permita alcanzar los objetivos planificados. En su función de organización, el directivo toma decisiones sobre cómo se divide el trabajo de una empresa –que le corresponde a cada persona, equipo y/o departamento —y, sobre cuestiones relativas a los mecanismos de coordinación.

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Por lo que respecta al control, es la función que nos va a permitir mantener a la organización dentro de los límites que nos permitan alcanzar los objetivos fijados. El control nos permite validar la bondad de los objetivos fijados y a la eficacia de la organización para ejecutar los planes diseñados para alcanzarlos o, en caso contrario, proponer las medidas correctoras precisas para reconducir a la organización hacia los objetivos marcados. Para ello, el control que se ejecute debe ser tal que nos permite detectar que el error esta en fijar objetivos irreales; otras veces lo que puede haber fallado es la ejecución de los planes, objetivos irreales; otras veces lo que puede haber fallado es la ejecución de los planes, pero lo fundamental es que proporcione información fiel y rápida, para actuar antes que las desviaciones puedan poner en peligro la supervivencia de la empresa.

Aunque este es el orden unánimemente propuesto para las funciones de la dirección el proceso de dirigir no es lineal, sino iterativo, lo que significa que la interrelación que existe entre las funciones puede provocar saltos y vueltas atrás. Así, por ejemplo, cuando se controla, se pueden descubrir desviaciones debidas bien a objetivos poco factibles, a una incorrecta planificación o bien, a una organización poco adecuada para lograr los objetivos, lo que automáticamente nos devolvería a la fase de planificación o de organización.

Sin embargo, y aunque estas son las funciones unánimemente aceptadas, tanto por los teóricos como por los prácticos de la Dirección de Empresas, cuando analizamos las tareas que los directivos desarrollan en el ejercicio de su actividad vemos que, además de planificar, organizar y controlar, realizan una serie de funciones que resultan difíciles de incluir dentro de alguna de estas tres. Los directivos participan en actos de diverso tipo: se reúnen con autoridades de su comunidad, conceden entrevistas en los medios de comunicación, intervienen en coloquios o en actos de entrega de premios y toda una serie de actividades que difícilmente guardan relación con la planificación, la organización y el control.

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Roles Directivos Mintzberg, parte de la base de que el directivo esta investido de autoridad formal sobre una unidad o sobre toda la organización. Dicha autoridad le confiere un estatus, el cual da lugar a una serie de relaciones interpersonales que le proporcionan información. La información capacita al directivo para tomar decisiones. Mintzberg distinguió diez roles, que agrupa en tres bloques: tres de ellos se refieren a las relaciones interpersonales, tres más están relacionados con la información y los cuatro últimos, tiene que ver con la toma de decisiones. Los roles interperson ales surgen directivamente de la autoridad formal e incluyen relaciones del directivo con otras personas, tanto dentro como fuera de la organización.

Son tres: 

Rol de Cabeza Visible. Son todas aquellas actividades en las que el directivo representa a su unidad y a su organización. El directivo, cuando lleva actividades de cabeza visible, está representando a su empresa, es un símbolo de la organización, lo que le obliga a una serie de deberes. A veces su participación en determinadas actividades es imprescindible legalmente y a veces responde a una necesidad social. En el primer caso tendríamos, por ejemplo, la firma de un contrato. En el segundo la asistencia a una conferencia en nombre de su empresa. La importancia de esta función puede variar en las agendas de los directivos. 

Rol de Líder. Son todas las actividades que

establecen las relaciones con sus subordinados. Es una de las funciones a alas que la dirección de empresas ha dedicado mayor atención. Recogería todas aquellas actividades en las que el directivo se relaciona con sus subordinados, los dirige, los coordina, los controla. Además define el clima que existirá en la organización, ya que los directivos tienen que motivas a sus subordinados, animándolos a seguirle voluntariamente, sin necesidad de recurrir a la autoridad formal.

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

Rol de Enlace. Son las actividades relacionadas con los contactos que mantiene con compañeros y con personas ajenas a la organización. Las actividades de enlace permiten al directivo conectar as u unidad con otras que estas en su mismo nivel. Es decir, todas aquellas actividades en las que se relaciona con personas que no están en su jerarquía, que no son superiores o subordinados. Son relaciones horizontales y representan un aspecto central del directivo: concretar el entorno con su organización.

Estos 3 roles o funciones, en las que el directivo se relaciona con las diversas personas, le proporcionan una situación privilegiada para obtener información, tanto interna como externa, así como para hacerla extensiva a otros. Como consecuencia, aparecen, los roles de información , debido a que el directivo tiene un acceso excepcional a ella. Son los siguientes: 

Rol de Monitor. Los contactos personales que el directivo ha desarrollado le convierten en el principal receptor de información, tanto formal como informal, permitiéndole desarrollar un conocimiento profundo de su organización y su entorno.



Rol de Difusor. Se relaciona con la transmisión de la información que el directivo difunde en su organización. Transmite información a sus subordinados que, de otra forma, no tendrían acceso a ella. Parte de esa información es formal y hace referencia a datos, hechos o acontecimientos, pero otra parte de su actividad como difusor de información es ofrecer y diseminar criterios valorativos que interpretan, evalúan o jerarquizan la información y que son de gran utilidad a la hora de tomar decisiones. Así, por ejemplo, cuando un directivo t ransmite a su equipo que “gracias al ingente esfuerzo de trabajo de todo el equipo acabamos de ganar un contrato muy importante” transmite un hecho, han ganado, pero

también su valoración de las causas de ese éxito, el gran esfuerzo colectivo, y con ello difunde como piensa que deben actuar en futuras ocasiones.

132




Rol de Portavoz. Se refiere a la difusión de la información que el directivo da a personas de fuera de su unidad sobre la organización o su unidad. Así, en ocasiones, transmite información destinada a los inversores financieros, o a los proveedores, los clientes o los competidores de la empresa o incluso a un grupo de ciudadanos, o un gobierno.

El acceso que los directivos tienen a la información, lo convierten en el núcleo central de la toma de decisiones ya que la información es el input de la decisión. Esto da lugar a los otros 4 roles de toma de decisiones.



Rol de Empresario . Al directivo le corresponde

iniciar el cambio. En este rol de directivo busca las oportunidades del entorno y diseña las estrategias adecuadas o para poder aprovecharlas. Incluye todas las actividades en las que el directivo toma decisiones que implican una actitud activa y no reactiva de su organización. Implica decisiones en las que la empresa se anticipa.



Gestor de Anomalías. Por el que el directivo toma el mando cuando surgen anomalías, intentando responder rápidamente a ellas. Incluiría todas aquellas actividades en las que el directivo toma decisiones de forma reactiva ante problemas surgidos que requieren soluciones.



Asignador de Recursos . El directivo diseña la estructura de su unidad y decide como se reparten y utilizan los recursos que tiene asignados.



Rol del Negociador. Implica todas aquellas decisiones en las que el directivo negocia con los diversos grupos, equipos o personas bien en el seno de su organización bien con personas ajenas a las mismas. Es el directivo quien debe participar en las negociaciones, tanto internas como externas, que afecten a su unidad.

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Para acabar con el análisis de las funciones directivas, cabria preguntarnos si todos los directivos realizan las mismas funciones y con la misma amplitud. La respuesta es afirmativa en el primer caso y negativa en el segundo. Todos los directivos planifican, organizan y controlan, lo que ocurre es que la amplitud de sus decisiones es distinta según el nivel en el que está situado el directivo. Así, por ejemplo, las decisiones que toma el presidente del Consejo de

Administración

afectan

a

toda

la

organización; las que toma, por ejemplo, el director de producción afectan a todo el personal de este subsistema, que pueden ser bastantes, pero no afectan directamente a las personas que trabajen en finanzas o comercialización. Finalmente, las decisiones que tome el jefe del equipo de mecánicos encargados del mantenimiento de la maquinaria e instalaciones de la organización, puede que solo afecten a los tres o cuatro mecánicos que forman la unidad. En general, cuanto mayor es el nivel jerárquico del directivo, mayor es la amplitud que abarcan sus decisiones. Pasamos pues a abordar los diversos niveles de la dirección.

Niveles de Dirección Los directivos tienen subordinados y, dependiendo del nivel que ocupen en la organización, también son subordinados de otros directivos de mayor nivel. De forma que, en una organización clásica piramidal, podemos distinguir, dos niveles de dirección: alta dirección y dirección media. La

alta dirección está formada por las personas que tienen una responsabilidad general sobre toda la empresa. Son los responsables de fijar los grandes objetivos a lograr por la organización y la forma en que se lograran. Su ám bito de actuación y de responsabilidad es toda la empresa. Son responsables del éxito o fracaso de la empresa.

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El número de personas que integran la alta dirección, es variable: en organizaciones pequeñas puede ser una única persona o muy pocas; en organizaciones de mayor tamaño puede ocurrir que la alta dirección esté formada sólo por las personas a las que se le encomienda la responsabilidad última de la empresa o que incluya, además, los primeros niveles de la dirección media, aunque por grande que sea la organización no es frecuente incluir como parte de la alta dirección más allá de los dos o tres primeros niveles. Cuando la alta dirección está formada por un grupo de personas se habla de los equipos de alta dirección.

La dirección media está formada por todos los directivos que quedan entre la alta dirección y los empleados. Su responsabilidad

es

una

unidad

organizativa, ya sea un subsistema o una unidad más pequeña. El número de niveles directivos que componen la dirección media será mayor o menor, dependiendo del tamaño de la organización. En el caso extremo de organizaciones pequeñas o muy pequeñas, puede no existir. Pensemos en una pequeña frutería de barrio, en la que el dueño trabaja con dos empleados que son los que atienden a los clientes; el dueño adquiere la fruta, organiza el trabajo de sus dos empleados y se encarga de las gestiones con los bancos y sus proveedores. En esta pequeña organización solo existe la alta dirección (el sueño de la frutería). Pero no dirección media. La dirección media enlaza y coordina los distintos niveles de dirección que existen en la organización.

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Cuando existen varios niveles directivos, el tipo de decisiones que toman los directivos de cada nivel van variando, haciéndose más rutinarias y menos trascendentes a medida que se va descendiendo a lo largo de la línea jerárquica. La dirección media además de tomar decisiones del nivel que le corresponde cumple un papel esencial de enlace entre los distintos niveles. Así, la dirección media recoge información de los niveles más bajos y la trasmite a la alta dirección para la toma de decisiones y, a la vez, hace descender las órdenes de la alta dirección hacia los niveles más bajos de la organización, traducidas en objetivos concretos a lograr por cada una de las unidades que están bajo su supervisión. El último nivel directivo que compone la dirección media, son los directivos que tienen a sus órdenes a los empleados directamente relacionados con la producción y venta de los bienes y servicios de la empresa; por tanto, son los únicos directivos cuyos subordinados no son directivos. La esencia de su trabajo es la toma de decisiones del día a día, relacionada con la producción eficiente y con la solución de problemas normales del funcionamiento de la organización.

El Liderazgo Aunque en el lenguaje coloquial y en el empresarial se utilizan muchas veces como sinónimos, existen importantes diferencias entre ambos términos en función de las bases de poder que los caracterizan. La dirección tiene como objeto integrar y coordinar los esfuerzos de los diferentes miembros de la organización de forma que sean llevados a cabo tanto los objetivos de la empresa como los de las personas que la componen. La dirección implica la ostentación de autoridad formal. Todos los directivos ostentan como bases de poder legal y algún grado de poder sobre las recompensas y coercitivo.

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El liderazgo es una clase de influencia mediante la cual se puede lograr que los miembros de una organización colaboren voluntariamente al logro de los objetivos. El líder es aquel que puede influir en las actitudes, opiniones o acciones de los miembros de un colectivo porque éstos deciden voluntariamente dejarse influir por el líder. En este sentido, el líder ostenta siempre algún nivel de poder carismático y/o de experto. Para ser un líder no hay necesidad de estar dotado de autoridad formal.

Ambos,

directivos

y

líderes,

afectan

el

comportamiento de las personas en la empresa. Sin embargo, en el primer caso la afección responde a un mandato legal o a una necesidad. En el segundo caso, hay una decisión voluntaria de dejarse influir por otro, bien por quien es, bien por lo que sabe y conoce. La respuesta ante el ejercicio del poder con unas bases y otras radicalmente distinta lo que permite comprender por qué se exige hoy a los directivos capacidad de liderar y que se hable de liderazgo como sinónimo de dirección al ser necesario que se posean ambas características. Es decir, a la dirección se le dota de autoridad formal, pero se le exige capacidad de liderazgo.

Teorías del Liderazgo Algunas de las teorías del liderazgo tratan de explicar cuáles son las causas que hacen que una persona sea líder. Destacamos, siguiendo a Menguzzato y Renau (1991), las siguientes teorías: 

Teoría del Gran Hombre o Enfoque de los Rasgos: trata de identificar las características de los líderes, sus rasgos de personalidad, su sistema de valores y su estilo de vida. Son múltiples los trabajos en los que, a través del estudio de los rasgos psicológicos de los grandes líderes históricos o empresariales, se intenta descubrir el perfil psicológico común a todos ellos. En estas teorías el objetivo es determinar los rasgos de personalidad comunes a los líderes y se presupone que los líderes nacen con rasgos.

137




Teorías Ambientales: según estas teorías, el líder no responde a una característica sino a una situación; es decir, un líder lo es en un grupo o situación y no en todos los grupos sociales en los que se desenvuelve o en todos los tipos de situaciones a los que se enfrenta un grupo. Se elegiría un líder u otro según cuales sean los intereses del grupo en un momento determinado.



Teorías

Contingentes:

Consideran que el liderazgo depende de la relación entre los atributos de la personalidad del líder pero también el poder y el control que se tiene sobre una situación determinada. Así, el poseer determinadas características personales es condición necesaria pero no suficiente para el liderazgo (entre dichas características se destacan la motivación interna, la madurez social, la aptitud para las relaciones humanas y la capacidad de comunicación). El poder y el control sobre la situación depende, entre otros, del poder del puesto en que se encuentre la persona y del grado de estructuración de las tareas que tiene que desempeñar en grupo (cuanto más estructuradas y normalizadas sean las tareas, menos posibilidad de relación existe y, por tanto, menor capacidad de ejercer liderazgo).

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TEMA 2

Conoce y aplica la motivación, comunicación, y el trabajo en equipo.

139

la


La Motivación Quizás la pregunta que más se repite el ser humano desde su infancia es por qué. ¿Por qué has hecho esto? ¿Por qué no viniste ayer? Como señalan Papalia y Wendkos (1988) cuando alguien se interesa por estas preguntas se está interesando por la motivación. El comportamiento humano es un comportamiento finalista o motivado. Las personas hacen las cosas por alguna razón determinada, tienen un por qué o una motivación para llevar a cabo sus acciones.

Así, el motivo se define como todo aquello que impulsa a la persona a actuar de determinada forma o, por lo menos que da origen a una propensión a un comportamiento específico. Este impulso a la acción, o este motivo, puede ser provocado por un estímulo externo y también puede ser generado internamente en los procesos de raciocino del individuo. La motivación se define como la fuerza que activa el comportamiento, que lo dirige y que subyace en toda acción. Suele ser habitual diferenciar entre la motivación intrínseca y extrínseca. En el primer caso, la motivación proviene de la actividad en sí misma. En el caso de la motivación extrínseca, la actividad se lleva a cabo para obtener recompensas externas.

140


El modelo de comportamiento, ilustrado en el gráfico siguiente, es idéntico para todas las personas. Una necesidad rompe el estado de equilibrio del individuo, causa una tensión, un desequilibrio; esta situación de desequilibrio, este estado, lleva al individuo a emprender una acción, un comportamiento; si el comportamiento es eficaz, el individuo encontrara satisfacción y volvería al estado de equilibrio. Aunque el modelo es común, el resultado cambiara. El resultado depende de la percepción del estimulo, de las necesidades y deseos. Por ejemplo, no siempre este ciclo es completo sino que, a veces, el comportamiento encuentra una serie de barreras o impedimentos que producen insatisfacción o frustración.

Equilibrio

Estímulo o incentivo

Satisfacción

Barrera

Necesidad

Tensión

Comportamiento

La psicología ha intentado ahondar en múltiples y diversas cuestiones relacionadas con la motivación humana en todas sus vertientes. En el área de la psicología de las organizaciones, son dos las cuestiones básicas que nos interesan. En primer lugar, resulta relevante conocer que necesidades motivan el comportamiento de los individuos, por tanto la cuestión que interesa es que motiva al individuo. En segundo lugar, es necesario estudiar en qué medida las personas son distintas en lo que concierne a su motivación, profundizar en cómo cambian los procesos de motivación de un individuo a otro, produciéndose distintos patrones de comportamiento.

141


La Jerarquía de Necesidades de A. Maslow Abraham Maslow (1954) es el autor de una de las teorías de la motivación más conocida en el ámbito de la psicología. Plantea que las motivaciones humanas responden a una jerarquía de necesidades. En la medida en que el hombre satisface sus necesidades básicas, otras más elevadas toman el predominio del comportamiento.

NECESIDADES SECUNDARIAS

NECESIDADE S PRIMARIAS

Gráfico.- Jerarquía de necesidades de Maslow

Las necesidades recogidas en la pirámide pueden ser definidas de la siguiente forma: 

Las necesidades fisiológicas están relacionadas con la supervivencia de la persona. Tienen que ver con la necesidad de cubrir el hambre, la sed, etc., para sobrevivir.



En un segundo nivel se encuentran las necesidades de seguridad, de sentirse fuera de peligro, seguro, de estar y sentirse protegido. Estos dos primeros niveles son denominados también necesidades primarias o necesidades básicas.

142




Las necesidades sociales incluyen las relacionadas con sentirse amado, con relacionarse con otros, con ser aceptado y con tener sentimientos de pertenencia. Las necesidades de estima estarían en cuarto lugar e



incluyen la necesidad de respetarse uno mismo y de recibir respeto por los demás. Por último, las necesidades de autorrealización se encuentran relacionadas con



la posibilidad de desarrollar el propio potencial, de realizar la propia vocación, es decir, de convertir en una realidad aquello que el individuo, potencialmente, puede llegar a ser. Estos tres niveles superiores se denominan también necesidades secundarias.

Maslow considera que en las necesidades desarrolladas, la mayoría de los individuos tienen los tres primeros niveles satisfechos sin mucho esfuerzo ni efecto motivador. Entre los aspectos centrales de su teoría destacamos los siguientes: o

Una necesidad ya satisfecha no motiva.

o

El individuo al principio de su vida trata de cubrir sus necesidades fisiológicas.

o

A partir de aquí, el individuo ingresa en una larga trayectoria de aprendizaje de nuevos patrones de necesidades surgiendo, por tanto, las demás necesidades.

143


Las consecuencias para la empresa son claras. En primer lugar, implica que los aspectos económicos y de seguridad en el puesto de trabajo no son la única forma de motivar a los empleados. Más aún, el efecto motivador de las decisiones de la dirección de recursos humanos que permiten cubrir las necesidades primarias de los individuos es temporal. Las decisiones de la dirección de recursos humanos sobre la motivación deberían construirse sobre las necesidades secundarias. En segundo lugar, la teoría de Maslow (1972) enfatiza el hecho de que todo hombre está llamado a la autorrealización, al desarrollo de su propia vocación. Esta visión del ser humano rompe con concepciones previas en las que era considerado, prioritariamente, como un ser económico en el que los impulsos básicos para toda acción eran de carácter primario.

La Comunicación Es el intercambio de información entre personas. Significa volver común un mensaje o una información. Constituye uno de los procesos fundamentales de la experiencia humana y la organización social. La comunicación requiere un código para enviar el mensaje en forma de señal (ondas sonoras, letras impresas, símbolos) través de determinado canal (aire, alambres, papel) a un receptor que lo descodifica e interpreta su significado. La comunicación oral directa, es decir, la conversación emplea el lenguaje como código y lo refuerza con elementos de comunicación no verbales (gestos, señales, símbolos). La comunicación interpersonal también puede intercambiar mensajes a distancia mediante la escritura, el teléfono o de internet.

El enfoque de las relaciones humanas revelo las fallas de comunicación en las organizaciones y alerto a los administradores para:

a. Garantizar la participación de las personas de los niveles inferiores en la solución de los problemas de la empresa.

b. Incentivar la franqueza y la confianza entre las personas y los grupos en las empresas.

144


La comunicación es una actividad administrativa que tiene dos propósitos fundamentales.

a. Proporcionar la información y la explicación necesarias para que las personas puedan desempeñar sus tareas.

b. Adoptar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, la cooperación y la satisfacción en los cargos. Estos dos propósitos sirven para promover un ambiente de solidaridad y lograr mejor desempeño en las tareas. Sin embargo la teoría de las relaciones humanas hace énfasis en el desarrollo de grupos y no en el comportamiento individual. En consecuencia, la comunicación se analiza como un fenómeno social.

La Necesidad de Comunicar Los experimentos sobre liderazgo permitieron concentrar la atención en las oportunidades de escuchar y aprender en grupo, y evaluar los problemas de comunicación intergrupal en las empresas.

Se

identificó

la

necesidad

de

aumentar la competencia de los administradores a través del trato interpersonal para superar los problemas de comunicación y aumentar la confianza y franqueza en las relaciones humanas, en este sentido, la teoría de las relaciones humanas creo una presión sensible sobre la administración para modificar los métodos rutinarios de dirigir las organizaciones y las personas.

145


La Importancia de la Comunicación En la teoría de las relaciones humanas, la comunicación es importante para la relación interpersonal y para explicar con claridad, a los subalternos, las razones de las decisiones tomadas. Éstos deben recibir de los superiores un flujo de comunicación capaz de satisfacerles las necesidades. A su vez, los superiores deben recibir, de los subordinados un flujo de comunicación capaz de darles una idea precisa de lo que sucede. En este contexto, es necesario que el administrador revise el trabajo de sus subordinados con prioridad para evaluar su desempeño y sus habilidades. Esta necesidad de evaluación se fundamenta en tres aspectos:

a. Las personas trabajan mejor cuando conocen los estándares de su trabajo.

b. La organización es más eficiente cuando el empleado y el jefe saben cuáles son las responsabilidades

y

los

estándares

de

desempeño que empresa espera de ellos.

c. Cada persona puede ser ayudada para que dé la máxima contribución a la empresa y utilice el máximo de sus habilidades y capacidades.

Redes de Comunicación Las organizaciones aun no logran utilizar bien las comunicaciones. Una persona dispone de varias alternativas de redes de comunicación para enviar un mensaje a otra persona. Cada red tiene características diferentes de eficiencia en cuanto a eficiencia, rapidez, conexión, precisión, etcétera.

146


Las redes de comunicación (patrones o cadenas de comunicación) fueron objeto de investigación por los autores de la teoría de las relaciones humanas, quienes intentaron encontrar la mejor manera de comunicar. La conclusión fue que no existe una manera universal de comunicarse en las empresas porque las personas intercambian información en situaciones diversas con propósitos distintos. La manera eficaz de comunicar mensajes depende de factores situacionales. Sin embargo, un análisis de las redes de comunicación ayuda a determinar la mejor manera de comunicarse en cada situación.

Leavitt, hizo un experimento para analizar la estructura de redes o cadenas de comunicación en un grupo de cinco personas. En tareas sencillas, la rueda es mucho más eficiente que

el

círculo.

Un

grupo

de

personas

organizadas en rueda tiende a ser ordenado, claro, precisión, rápido y bien estructurado en la solución de problemas, y necesita menos mensajes. En el círculo, el grupo resuelve el mismo problema con menos rapidez, precisión, orden y claridad en relación con las tareas individuales y con la estructura de la organización, y gastan más papel.

Cuando se propone una idea nueva, es muy probable que se acepte con más rapidez en el círculo que en la rueda. Si se propone una nueva idea en la rueda, es probable que sea rechazada con la disculpa en la que todos están ocupados. En ciertas actividades empresariales que exigen rapidez y claridad organizativa de la tarea, la rueda funciona mejor por ser rutinaria y centralizada. Pero si los criterios de eficiencia implican aspectos más sutiles como creatividad, innovación, flexibilidad en el tratamiento de nuevos problemas y moral alta, el círculo funciona mejor porque es más igualitaria y descentralizado.

147


Trabajo en Equipo En la era del conocimiento el viejo modelo burocrático no sirve de mucho. La organización jerárquica está compuesta por

departamentos

y

puestos

en

extinción. Esta se caracteriza porque mantiene el statu quo cuando el mundo de los negocios exige el cambio y la innovación de las organizaciones, las cuales migran rápidamente hacia un nuevo concepto de trabajo: en lugar de separar a las personas en puestos individuales y fragmentados, ahora el secreto está en juntar a las personas en equipos o células de producción, en grupos de trabajo integrados y en actividades conjuntas. El resultado es totalmente diferente y mejor. Los equipos son mucho más que simples grupos humanos, tienen características que los grupos no tienen.

La base fundamental del trabajo de cada gerente esta en el equipo. Este constituye su unidad de acción, su herramienta de trabajo. Con él, el gerente alcanza metas, supera objetivos y ofrece resultados. Para ello, cada gerente –como administrador de personas- debe saber cómo escoger a su equipo, como desarrollar el trabajo para aplicar las competencias del equipo, como entrenar y preparar al equipo para aumentar su excelencia, como liderar e impulsar al equipo para aumentar su excelencia, como liderar e impulsar al equipo, como motivar al equipo, como evaluar el desempeño del equipo para mejorarlo cada vez mas y como recompensar al equipo para reforzar y reconocer su valor. Este es su terreno. Trabajar con el equipo se convierte en la actividad principal del ejecutivo como administrador de personas.

148


Tipos de Equipos Existe toda una variedad de equipos, a saber.

1. Los Equipos Funcionales Cruzados , compuestos por personas procedentes de distintas áreas de la compañía (marketing, producción, finanzas, ingeniería) y que se forman para alcanzar un objetivo especifico por medio de una mezcla de competencias. Casi siempre son designados.

2. Los Equipos de Proyectos, formados por especialistas que buscan desempeñar un nuevo producto o servicio. La designación de los participantes se basa en su habilidad para contribuir al éxito. El grupo por lo general se desbanda una vez terminada su tarea.

3. Los Equipos Auto Dirigidos, compuestos por personas altamente preparadas para desempeñar un conjunto de tareas interdependientes dentro de una unidad natural de trabajo. Los miembros usan el conceso en la toma de decisiones para desempeñar el trabajo, resolver problemas o lidiar con los clientes internos o externos.

Competencias Necesarias del Equipo Para que un equipo de alto desempeño esté completo debe incluir todas las competencias que necesita para ser autosuficiente y tener plena autonomía para alcanzar sus objetivos de forma excepcional. Para alcanzar la plena eficiencia el gerente debe tener cuidado de que el equipo posea las características siguientes:

149


1. Objetivos Claros: tanto la misión como los objetivos del equipo deben definirse con claridad y ser aceptados por todos los miembros. Asimismo, el objetivo individual de cada miembro del equipo también debe ser apoyado por el equipo entero. Uno debe ayudar a otro.

2. Percepción Integrada: los participantes del equipo deben tener una percepción conjunta y coherente de la situación en la que se encuentran. La percepción integrada ayuda a visualizar los problemas, definir sus propósitos e integrar sus actividades.

3. División del Trabajo Grupal: los miembros del equipo se deben asignar para sus posiciones de acuerdo con sus propensiones, habilidades, competencias y tipo de personalidad. Esta distribución de papeles y de posiciones es fundamental. Deben estar totalmente claros en cuanto a sus papeles para desempeñar sus actividades con las mejores competencias.

4. Decisiones Conjuntas: la comprensión se debe alcanzar por medio de la discusión y el consenso espontáneo entre los miembros para que las decisiones sean en colaboración y evitar conflictos.

5. Liderazgo Compartido las funciones del liderazgo del equipo deben pasar de :

una persona a otra, de acuerdo con la situación, las necesidades del equipo y de los miembros.

6. Nuevas Ideas para la Solución de Problemas: el equipo acepta el desacuerdo como una manera de discutir nuevas ideas y de resolver sus asuntos de manera creativa e innovadora.

7. Evaluación de la Eficacia: el equipo debe evaluar continuamente su desempeño, cómo realiza las tareas y las actividades, cómo alcanza las metas y cómo construye y mantiene relaciones eficientes entre los miembros.

150


TEMA 3

Analiza y comprende el proceso de control.

151


El Control de la Empresa Como hemos visto, los objetivos constituyen la base de la planificación y son los que permiten que la empresa tome una dirección específica. No obstante, formular objetivos no es suficiente para que estos sean logrados. Asimismo, con independencia de que la planificación haya sido establecida cuidadosamente, una determinada actividad puede realizarse de forma incorrecta o deficiente. ¿Qué puede, pues, ayudar a los directivos a conseguir los objetivos a realizar las actividades de forma correcta? La clave consiste en disponer de un sistema de control adecuado. Con el control se cierra un proceso que tiene su origen en el establecimiento de las metas para la empresa. De nada sirve establecer planes brillantes, si a continuación no se lleva a cabo el control de la realización de dichos planes. El grafico siguiente concreta la relación entre los objetivos, la planificación y el control de la empresa.

¿Hay que modificar los objetivos?

¿Hay que modificar los planes?

152


Fayol (1916) ya indicaba que el control era una de las fases del proceso de dirección y más concretamente la fase de cierre de dicho proceso que comprende la planificación, la organización y el control. El control puede definirse como un proceso mediante el cual se lleva a cabo un seguimiento de las actividades de la empresa con el objetivo de comprobar que se realizan según lo planificado y corregir cualquier desviación relevante que se produzca. Es importante indagar en el origen de la desviación puesto que puede encontrarse en la ejecución de la propia actividad, en el establecimiento de los planes o incluso en la fijación de los objetivos.

Por tanto, el control comprende dos funciones principales:

1. Medir y corregir la actividad empresarial para alcanzar los objetivos y planes. 2. Cambiar los objetivos y planes si estos no se adaptan a la realidad empresarial. El proceso de control constituye una herramienta muy valiosa para la empresa que permite a los directivos medir, comparar y corregir las actividades de la empresa, con el fin de que se cumplan los objetivos propuestos y se desarrollen correctamente los planes establecidos para su consecución. El proceso de control, tal y como se ilustra en el gráfico siguiente, se lleva a cabo mediante tres etapas: la medición, la comparación y la corrección.

1. La medición. Consiste en medir los resultados obtenidos de las actividades que se llevan a cabo. Dicha medición puede efectuarse mediante técnicas distintas: observación personal, informes escritos o verbales o información estadística. Dada la diversidad de actividades en una empresa, los criterios de medición que se utilicen en cada caso serán distintos: unidades producidas por día, productos defectuosos por lote, unidades producidas por trabajador, absentismo de los empleados, clientes atendidos por hora o ventas semanales. En los casos en los que el resultado de las actividades sea difícil de medir en términos cuantificables, los directivos deberán buscar y usar otros indicadores de medida aunque sean subjetivos. En esta etapa es esencial que la dirección defina correctamente que variables hay que medir, que indicadores son esenciales para asegurar el funcionamiento eficaz y eficiente de la empresa.

153


2. La comparación. Para comparar se necesita definir un referente. A estos referentes se les denomina estándares. En muchas ocasiones dichos estándares suelen ser los objetivos específicos, los indicadores específicos del resultado, que se desean alcanzar. Mediante la comparación se determina si se ha producido una desviación entre el resultado obtenido y el estándar establecido. El ajuste perfecto entre el estándar y el resultado obtenido no suele existir por lo que es de esperar que se produzca cierta desviación respecto del estándar pero dentro de unos límites. Las desviaciones que exceden dichos límites se consideran significativas y requieren de los directivos el inicio de la siguiente etapa.

3. La corrección. Este último paso consiste en tomar las medidas oportunas para

subsanar

las

desviaciones

significativas. No obstante, las acciones correctoras necesarias dependerán de cual sea el origen de dicha desviación. Como se reflejaba en la figura anterior, si el problema radica en un desempeño deficiente de la actividad, las acciones correctoras recaerán sobre los aspectos que inciden directamente en dicha actividad como: renovación de maquinaria, asignación de más empleados o sustitución de los actuales, políticas de motivación o cambios en la estructura. En cambio si el problema de la desviación es el estándar, puede que el objetivo fijado no haya sido el adecuado, en cuyo caso habría que modificarlo.

154


Medición del resultado

Metas Objetivos

Comparación del resultado con el estándar Corrección

Los directivos pueden efectuar distintos tipos de control según el momento en el que se lleve a cabo: 

El control a posteriori o control corrector . Se realiza una vez que las actividades ya han sido ejecutadas. Se trata de un control de resultados, basado en la retroalimentación. Se trata de un control periódico, cuantitativo, esencialmente orientado hacia resultados a corto plazo. Es el tipo de control más popular y extendido en las empresas. Aunque es un control que permite medir y verificar si se han alcanzado

resultados,

la

corrección,

no

la

evita

desviación. Es decir, el proceso de corrección es a posteriori. Por tanto, el problema de este tipo de control es que cuando el directivo recibe la información el daño ya está hecho.

155




El control a priori o control preventivo. Es el tipo de control más deseable. Surge de la observación de la realidad a través de la cual se deduce la existencia de perturbaciones que pueden alterar los resultados establecidos. En este sentido, antes de actuar se toman medidas correctoras para anticiparse a estos efectos no deseados y así poder alcanzar los resultados fijados previamente. Se le denomina control preventivo porque es anterior a la acción o actividad en cuestión, está dirigido hacia el futuro.



El

control

pre

a

posteriori.

Combina los dos tipos de control anteriores. Por una parte, el control preventivo recibe información de las observaciones antes de realizar la actividad, lo analiza y determina si es

necesario

aplicar

medidas

correctoras preventivas, enviando a su vez esta información al sistema para que este la tenga en cuenta en futuras acciones. Por otra, el control corrector recibe información de los resultados obtenidos tras ejecutar la

actividad y tras su análisis revisa si existen desviaciones entre el resultado obtenido y el esperado adoptando en su caso medidas correctoras. Este tipo de control se aplica sobre la totalidad de un sistema en el que hay al mismo tiempo actividades en proceso, terminadas o todavía sin empezar.

156


TEMA 4

Conoce los Sistemas administrativo para aplicación.

de información su adecuada

157


El sistema de información administrativa – SIA, se diseña con el fin de satisfacer los requerimientos

especiales

de

cada

empresa. Un SIA debe proporcionar información

rápida

y

permanente

del

desempeño de las actividades relevantes. En ocasiones se requieren informes diarios o en tiempo real para conocer la situación sobre la que es necesario tomar decisiones. El SIA está integrado generalmente por sistemas específicos de cada una de las áreas de actividad de la empresa.

Por ejemplo, el gerente de mercadotecnia necesita conocer información diaria de las ventas de los productos, los inventarios disponibles y el volumen de artículos en proceso. Un gerente de finanzas debe tener información del flujo de fondos en los depósitos de la compañía, así como los flujos de efectivo por los créditos que han sido pagados. El gerente de producción tiene que conocer volúmenes esperados de producción, los inventarios de materias primas y los pronósticos de producción de los primeros meses.

158


Diseño de un Sistema de Información Administrativo No existe una metodología universal para diseñar un sistema de información, pero siempre es necesario incorporar algunos elementos en su diseño: Analizar



los

información.

requerimientos ¿Qué

de

información

necesitamos? 

Estudiar los sistemas de decisión en la empresa. ¿Qué tipo de decisiones se

toman

en

los

distintos

departamentos de la empresa? ¿Qué decisiones tiene que tomar la gerencia general? ¿Qué información requieren los accionistas? 

Diseñar los procesos de información. ¿Cómo generar, obtener, sistematizar, transmitir y conservar la información? ¿Qué medios deberán utilizarse para administrar la información?



Desarrollar controles para el sistema. ¿Cómo verificar la confiabilidad de la información? ¿Cómo identificar errores en su generación o sistematización? ¿Cómo mejorar el sistema de información que se ha diseñado?

El control de retroalimentación se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para corregir las posibles desviaciones futuras a partir del estándar aceptable. El control de retroalimentación implica usar información de los resultados para corregir posibles desviaciones futuras. Uno de los procedimientos más utilizados para el control de retroalimentación son las auditorias, las cuales, tanto internas como externas, son uno de los medios de contar con una opinión objetiva e independiente para evaluar el desempeño o los logros de las actividades de la empresa.

159


Las auditorías se llaman auditorías administrativas cuando su propósito es revisar la eficacia de la organización en sus diversas actividades. También son comunes las auditorías contables que evalúan y controlan el uso y la aplicación de los recursos financieros de la empresa. El control es útil para evitar incumplimientos, desperdicios, improductividad, pérdidas, errores humanos o fallas técnicas. Todas las condiciones anteriores impiden lograr los objetivos propuestos. Controlar es medir en cualquier actividad cuatro variables: cantidad, calidad, tiempo y costo. El control pretende conseguir lo que queremos en la cantidad deseada (volumen de producción, número de clientes), con la cantidad requerida (productos estándar, sin defectos), a tiempo (oportunidad, justo a tiempo) y con los costos adecuados (sin desperdicios, mejorando recursos).

Cualidades de un Sistema de Control Eficaz Un buen sistema de información debe reunir una serie de atributos que le otorguen eficacia para proporcionar información para la toma de decisiones. Algunos de los principales atributos son los siguientes (Robbins):



Exactitud: debe ser confiable y producir información válida.



Oportunidad: debe generar oportunamente la información.



Ahorro: debe justificarse en términos de costo / beneficio.



Flexibilidad: debe adecuarse a cambios o nuevas necesidades.



Inteligibilidad: debe entenderse con facilidad la información que proporciona.



Criterios razonables: debe ser factible o alcanzable.



Colocación estratégica: deben controlar los factores estratégicos de la empresa.



Hincapié en la excepción: deben adaptarse a condiciones que escapan al estándar establecido.



Criterios múltiples: la diversidad de criterios de medición ofrece una evaluación más exacta del desempeño.



Sugerir acciones correctivas: el control no sólo debe indicar cuándo ocurre una desviación significativa del estándar, sino que también debe sugerir una acción correctiva.

160


Factores de Contingencia en el Proceso de Control Los factores de contingencia hacen referencia a las variables que afectan el diseño y la aplicación de un sistema de información administrativo.

Tamaño de la organización: los sistemas de control varían de acuerdo con el tamaño de la organización. En las empresas pequeñas los instrumentos de control son más informales y personalizados. personalizados.

Posición y nivel de la organización: a medida que el nivel de la organización se eleva, los controles presentan criterios múltiples y sólo generan información de relevancia. En cuanto a la posición, los controles son distintos si se trata del departamento de producción o del departamento de ventas.

Grado de descentralización: a mayor descentralización, mayor necesidad de adecuados sistemas de información para dar seguimiento a la operación de la empresa. Por otro lado, una cultura organizacional organizacional de apertura o de confianza permite que los controles sean menores que los que existen en un clima de desconfianza o en un sistema de autoridad represiva.

Importancia de la actividad: La importancia o relevancia de una actividad origina la necesidad de controlar su desarrollo en la organización. Debido a su escasa trascendencia, trascendencia, las tareas t areas sin importancia no están sujetas a mecanismos de control.

161



Enfoque Contractual. Autor: Lozano García, M.  Las fusiones de Empresas: un Enfoque http://books.google.es/books?id=h1X0up2Qj7IC&lpg=PA120&dq=direcci%C3%B3n%20y% 20control%20empresarial&pg=PA1#v=onepage&q=direcci%C3%B3n%20y%20control%20e mpresarial&f=false

 Sistema de Información Administrativa http://franescorpio26.blogspot.com/

 Trabajo en Equipo http://www.degerencia.com/tema/trabajo_en_equipo

Actividades y Ejercicios 1) Si fuera el Gerente de Administración de una empresa metal mecánica, donde su producción del último año ha bajado considerablemente, concluyendo de acuerdo a un estudio de clima laboral que el principal motivo es la falta de motivación e identificación de los trabajadores con los objetivos organizacionales de la empresa. Proponga acciones a tomar a través de un programa de motivación, comunicación y trabajo en equipo. Sustente su propuesta. Envíalo a través de “Mis acciones”.

2) Analice el proceso de control en la empresa donde labora, teniendo en cuenta la actividad empresarial, la visión y misión de la empresa, su competencia, los volúmenes de producción o de servicios (según corresponda), las ventas anuales, su dotación de personal, etc., luego, proponga y justifique la creación de un sistema de información integral que optimice el proceso de control empresarial. De no encontrarse laborando analizar una empresa (pequeña o mediana) de corte industrial. Envíalo a través de “Análisis de proceso de ”

162


Autoevaluación

1) La dirección de la empresa “tiene como función general la de integrar las distintas partes y elementos de la empresa empresa entre sí, así como la de integrar a la empresa con su entorno”, según:

a. b. c. d. e.

Fayol Drucker, P. Senge, P. Menguzzato y Renau Mintzberg, H.

2) Las funciones de la dirección según algunos autores pueden ser cuatro ó más, todas ellas se derivan de las enunciadas por Fayol y pueden ser agrupadas en tres: a. b. c. d. e.

Planificar, organizar y controlar. Integrar, consultar y premiar Liderar, motivar y trabajo en equipo Integrar, organizar y controlar Integrar, motivar y liderar

3) Definimos al líder como aquella persona que puede influir en las actitudes, opiniones o acciones de los miembros de un grupo o colectivo: a. b. c. d. e.

Debido a que son administradores de empresas. Porque éstos deciden voluntariamente dejarse influir por el líder. Porque son personas con poder en las empresas Debido a su carisma Porque tiene buena presencia y es orador

4) La motivación se define como: a. b. c. d.

La voluntad de realizar una acción sin desearlo La fuerza que activa el deseo de movimiento El deseo de las personas de realizar algo sin motivo La fuerza que activa el comportamiento, que lo dirige y que subyace en toda acción. e. La acción con motivo sin importancia.

5) “Plantea que las motivaciones humanas r esponden esponden a una jerarquía de necesidades. En la medida en que el hombre satisface sus necesidades elevadas toman el predominio del comportamiento” comportamiento” básicas, otras más elevadas a. Drucker, Peter b. Covey, S c. Senge, P. d. Maslow, A. e. Porter, M.

163


6) El control comprende dos funciones principales dentro de la empresa: medir y corregir la actividad empresarial para alcanzar los objetivos y planes y: a. Planificar estratégicamente las actividades de la empresa. b. Cambiar los objetivos y planes si estos no se adaptan a la realidad empresarial. c. Establecer los errores cometidos en el plan. d. Orientar las actividades de la empresa según las indicaciones de la gerencia. e. No cambiar los objetivos si estos no se adaptan a la realidad de la empresa. 7) El proceso de control se lleva a cabo mediante tres etapas: a. b. c. d. e.

Previa, recurrente y ocasional. Evaluación, diagnóstico y solución. Medición, comparación y corrección. Diagnóstico, solución y monitoreo. Previa, medición y monitoreo.

8) Indicaba que “el control era una de las fases del proceso de dirección y más concretamente la fase de cierre de dicho proceso que comprende la planificación, la organización y el control’:

a. b. c. d. e.

Drucker, Peter Covey, S Senge, P. Fayol, H. Porter, M.

9) Un sistema de información administrativo debe proporcionar información rápida y permanente del desempeño de: a. b. c. d. e.

Todas las actividades de la empresa. Actividades relevantes de la empresa. Los problemas de la empresa. Las labores de producción y de marketing. Las ventas y finanzas de la empresa.

10) El sistema de información administrativo está integrado generalmente por sistemas específicos de cada una de: a. b. c. d. e.

Las áreas de la actividad de la empresa. Las áreas de la gerencia administrativa. Las fuentes de información del sistema. Las actividades de los administradores. Los elementos del entorno empresarial.

164


Resumen

El proceso de dirección en las empresas ejercido por sus gerentes o administradores tiene como función general la de integrar las distintas partes y elementos de la organización entre sí, así como la de integrar a la empresa con su entorno. En efecto, recae sobre ellos una gran responsabilidad ya que conlleva a los procesos de la gestión administrativa de planear y organizar como parte de sus funciones, pero ¿cómo lograr ejecutar eficientemente esta labor, cuando gerenciamos personas?, a través del desarrollo de roles interpersonales entre otros, que surgen directamente de la autoridad formal e incluyen las relaciones del gerente o administrador con otras personas, los mismos ue se clasifican en: rol de cabeza visible, rol de líder rol de enlace.

Así mismo, las personas que siguen a su gerente, administrador o funcionario con autoridad deben obedecer a una motivación consentida y no dispuesta, a fin de obtener un mejor resultado, cuando la motivación obedece a su compromiso voluntario con los objetivos organizacionales. Abraham Maslow manifiesta: “En la medida en que el hombre satisface sus necesidades básicas, otras más elevadas toman el predominio del comportamiento”. Siendo los seres humanos eminentemente sociables en esta sociabilidad predomina la comunicación, la que dentro de la empresa es una actividad administrativa que tiene dos propósitos fundamentales.

Sin embargo, el éxito de la aplicación de procesos en la gestión administrativa basado en la planeación estratégica debe obedecer a un monitoreo constante sustentado en la aplicación de controles eficaces. El control eficaz lo ejercemos a través de sistemas de información administrativo o de gerencia que debe proporcionar información rápida y permanente del desempeño de las áreas y actividades relevantes de la empresa.

Sin embargo, el éxito de la aplicación de procesos en la gestión administrativa basado en la planeación estratégica debe obedecer a un monitoreo constante sustentado en la aplicación de controles eficaces. El control eficaz lo ejercemos a través de sistemas de información administrativo o de gerencia que debe proporcionar información rápida y permanente del desempeño de las áreas y actividades relevantes de la empresa.

165


Glosario

 ADMINISTRACIÓN: El

concepto de administración hace referencia al funcionamiento, la estructura y el rendimiento de las organizaciones. También se utiliza para denominar a la autoridad pública (el gobierno) o privada (directivos de una empresa).

 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO): Campo de estudio que investiga el

impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos para mejorar la eficacia de dichas organizaciones.  NEGOCIOS: Un negocio consiste en una actividad, sistema, método o forma de

obtener dinero, a cambio de ofrecer bienes o servicios a otras personas.  COMPETITIVIDAD: Competitividad es la habilidad de las empresas, industrias,

regiones o áreas geográficas para generar, en un contexto de competencia internacional, niveles relativamente altos de ingresos y empleo de factores, sobre bases sostenibles. También la competitividad es la capacidad de las empresas, industrias, regiones o áreas geográficas de mantener e incrementar su participación en el mercado nacional e internacional, a través de la capacidad de alcanzar los estándares de eficiencia prevalecientes en el resto del mundo, tanto en cuanto a la utilización de los factores de la producción como en la calidad del producto  EFICIENCIA: Uso racional de los medios con que se cuenta para alcanzar un

objetivo predeterminado; es el requisito para evitar o cancelar dispendios y errores. Capacidad de alcanzar los objetivos y metas programadas con el mínimo de recursos disponibles y tiempo, logrando su optimización.  EFICACIA: Capacidad de lograr los objetivos y metas programadas con los

recursos disponibles en un tiempo predeterminado. Capacidad para cumplir en el lugar, tiempo, calidad y cantidad las metas y objetivos establecidos.  PRODUCTIVIDAD: Medida del desempeño que abarca eficiencia y eficacia.  DIRIGIR: Función que comprende motivar a los empleados, guiar a los demás,

elegir los mejores canales de comunicación y resolver conflictos.  CONTROL: Supervisar las actividades para verificar que se realizan como se

planearon y para corregir las desviaciones significativas.

166


Fuentes de Información BIBLIOGRÁFICAS:

CHIAVENATO, Idalberto. “Innovaciónes de la Administración: tendencias y estrategias, los nuevos paradigmas”, Mc Graw Hill. 2010

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