Primera Entrega Diagnostico Empresarial

POLITECNICO GRANCOLOMBIANO

TRABAJO DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

PRIMERA ENTREGA

PRESENTADO POR:

PRESENTADO A:

Diagnostico Empresarial

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INDICE INTRODUCCION OBJETIVO DESCRIPCION 1. Descripción de la empresa 2. Misión 3. Visión 4. Objetivos corporativos 5. Metas 6. Valores 7. Breve reseña de la empresa 8. Descripción de su cliente 9. Fortalezas 10. Debilidades 11. Oportunidades 12. Amenazas 13. Factores críticos de éxito 14. Problemas críticos 15. Supuestos crítico 16. Estrategias corporativas 17. Estructura organizacional 18. Activos totales 19. Líder 20. Competidores 21. Unidades estratégicas 1. Caracterización del sector y subsector SECTOR SUBSECTOR 2. Análisis PEST 3. Análisis las cinco fuerzas competitivas 4. Conclusiones del análisis del sector, elaboración las matrices de insumo (MEFE, MPC, MEFI, DOFA, SPACE). 5. BIBLIOGRAFIA


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INTRODUCCION La globalización de la economía, el tratado de libre comercio, el desarrollo de la tecnología, el avance en las comunicaciones, lo sociocultural y político/legal de una organización la afectan indirectamente y las formas en que influirán en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores, hacen que día a día las organizaciones piensen en planear y controlar su crecimiento, si desean aumentar sus utilidades o si pretenden reducir al mínimo los riesgos de supervivencia. La planeación estratégica ha brindado por décadas la oportunidad a los gerentes y a los trabajadores el logro del crecimiento sostenido de la empresa, gracias a que se definen unos horizontes alcanzables y que hacen posible a la empresa lograrlos mediante acciones direccionadas a sus actividades y que a su vez les ayuda a medir la sensibilidad al cambio y la forma en que deben reaccionar para asumirlo. Con la base principal de Proceso Estratégico, tomamos este nuevo reto que es Diagnostico Empresarial, en el cual entramos más a fondo a su análisis y competencia en los procesos de creación de las diversas matrices ya aprendidas y dar un desarrollo al proyecto basado en datos reales y concretos. OBJETIVO Realizar el Diagnóstico Empresarial para la comercialización y distribución del mármol y granito en Mármoles y Construcciones SAS. En todas las empresas existen diversos recursos que son importantes para su funcionamiento y existencia, por lo tanto uno de los objetivos primordiales de esta investigación es darle una óptima utilización a los recursos, con el fin de desarrollar e implementar las estrategias comerciales que logren abrir nuevos mercados, permitiéndole a Mármoles y Construcciones SAS lograr un mejor posicionamiento y obtener así una ventaja competitiva con respecto a otras empresas del sector, cumpliendo a cabalidad con su objetivo principal y razón de ser “La comercialización y distribución de mármol y granito”. Mármoles y Construcciones SAS es una empresa relativamente joven, funciona de manera informal, cuenta con poco personal (cuatro cargos), los cuales son multifuncionales y lleva a cabo sus actividades comerciales también informalmente, razón por la cual los socios gestores han manifestado su interés de incluir en el desarrollo de la empresa un modelo empresarial, que permita formalizar sus procesos a nivel administrativo y comercial, específicamente en la distribución de sus productos; con el fin de llegar a su mercado objetivo: marmoleros y constructores principalmente. DESCRIPCION En Colombia el sector empresarial está clasificado en micro, pequeñas, medianas y grandes empresas, esta clasificación está reglamentada en la Ley 590 de 2000 y sus modificaciones (Ley 905 de 2004), conocida como la Ley Mi pymes.


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1. Descripción de la empresa Mármoles y Construcciones SAS, es una compañía especializada en la importación y comercialización de mármoles y granitos nacionales y provenientes de Brasil y Guatemala principalmente, con capacidad de distribución a nivel nacional. Esta compañía tiene como sede principal la ciudad de Bogotá y su distribución está enfocada básicamente en las ventas a mayoristas como son las constructoras y los distintos mármoleros, con el fin de satisfacer las necesidades de cada mercado objetivo, ofreciéndole productos de buena calidad y a precios muy competitivos.

2. Misión Comercializar y transformar mármoles y granitos con los estándares de calidad más altos, respondiendo a la confianza de nuestros clientes, atendiendo sus necesidades a través de un amplio conocimiento del sector, especialización e innovación en nuestros servicios garantizando así la permanencia en el mercado y apoyados en nuestros valores corporativos, con una rentabilidad adecuada para garantizar la solidez, el crecimiento y razonable retorno para los accionistas. Diagnostico Empresarial

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3. Visión Para el año 2015 y 2016, posicionarnos como una de las principales comercializadoras de mármol, teniendo como punto de diferenciación: precio, calidad y cumplimiento, aumentando así nuestra ventaja competitiva, buscando el beneficio de nuestros clientes, empleados y propietarios. 4. Objetivos corporativos A pesar de tener deficiencias en planeación estratégica, se preocupa por trazarse metas y objetivos en el corto plazo, dirigidas principalmente a diferenciar su producto frente a la competencia con base en calidad, precio e innovación de diseños. 5. Metas Aunque no posee metas claras y definidas, la empresa pretende diversificar en negocios paralelos dentro del mercado del mármol y granito como materias primas en la construcción y convertirse en actor relevante dentro del mismo para 2016 6. Valores La empresa Mármoles y Construcciones sas, es una organización fundamentada en el respeto y compromiso hacia sus clientes; busca una adecuada retribución y beneficios compartidos en su actividad productiva, tanto de sus clientes internos como externos. 7. Breve reseña de la empresa MARMOLES Y CONSTRUCCIONES S.A.S nace de la transformación societaria de MARMOLES GUEVARA LTDA, una empresa importadora y comercializadora de materiales naturales en todas sus posibilidades, en una empresa que amplía su oferta de servicios, tales como: servicio profesional para la instalación en obra de estos materiales y servicio de lavado y mantenimiento de fachadas de edificaciones. En MARMOLES Y CONSTRUCCIONES ponemos a disposición de nuestros clientes la más amplia gama de piedra natural importada y nacional, desde el más común de los granitos al más exclusivo de los Mármoles, pasando por todo tipo de Pizarras y Travertinos en cualquier acabado gracias a nuestras empresas asociadas y proveedoras en diferentes lugares del país. Ofrecemos productos completamente naturales con un alto nivel de calidad en cualquier acabado. El interés por satisfacer al máximo las exigencias de un mercado competido ha generado que MARMOLES Y CONSTRUCCIONES amplíe su gama siguiendo en la misma línea de productos naturales con otro tipo de piezas como son nuestras series de texturas, en piedras nacionales, desarrollos de diseños exclusivos así como lavamanos para baños ensamblados en placas de mármol, granito y piedras. En la actualidad ofrecemos una amplia gama de productos en piedra natural para proyectos de construcción, ya que además de las piezas especiales, disponemos de Diagnostico Empresarial

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pisos y revestimientos en todo tipo de mármol así como mesones para baños y para cocinas. Nuestra inspiración es la piedra natural, gracias a ello nos hemos especializado en acabados y diseños exclusivos. Trabajamos con los mejores materiales traídos directamente de cantera para poder ofrecerle el mejor precio. En MARMOLES Y CONSTRUCCIONES cuidamos nuestros procesos para que sean efectivos y de calidad. 8. Descripción de su cliente Mármoles y Construcciones SAS, busca comercializar sus productos en las principales ciudades de Colombia, especialmente a las empresas que trabajan el mármol en sus decoraciones de lujo, ya que este es considerado como un producto suntuoso con un precio relativamente alto comparado con otros artículos sustitutos. El mercado potencial de la empresa está conformado por marmoleras y constructoras, así como por personas de estrato medio alto y alto que invierten en propiedad raíz o desean realizar remodelaciones de sus propiedades. Según la investigación realizada, se pudo apreciar el perfil dentro del cual se encuentran los consumidores finales en lo concerniente a estrato:   

Estrato 4 Estrato 5 Estrato 6

30% 30% 40%

9. Fortalezas        

Experiencia de uno de los socios en el sector del mármol. El sector se ha hecho más flexible y con una mayor facilidad para adaptarse a los requerimientos del mercado. Altas tasas de reinversión en el sector. Confianza de los clientes en el sector. Aumento en la base de clientes potenciales Compromiso de los colaboradores con la empresa. Precios de venta competitivos Relaciones comerciales duraderas con clientes y proveedores

10. Debilidades         

Escasa estrategia comercial en términos de marketing y de comercialización. Falta de infraestructura de transporte. Empresa nueva que no se encuentra posicionada en el mercado. Falta de personal para las ventas. Informalidad de los socios en el manejo administrativo. Políticas, planes y metas. Planteamiento de visión, misión y objetivos. Falta de planificación estratégica a mediano y largo plazo. Problemas de liquidez de la empresa


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11. Oportunidades       

Conocimiento del mercado Alianzas estratégicas potenciales Crecimiento dinámico del mercado-portafolio Diversificación de productos y servicios Facilidad de negociación con proveedores internacionales Segmentación del mercado y diferenciación del producto Política de Incentivos para la construcción de vivienda por parte del Estado

12. Amenazas   

  

Incrementos de productos sustitutivos de mármol. Competencia en precios por dispersión en la oferta. El mercado objetivo principal que son los constructores, son muy fieles a sus proveedores, por lo tanto, crear relaciones comerciales nuevas con grandes firmas constructoras es difícil. Revaluación de la moneda nacional con respecto al dólar (Incertidumbre) perjudica las importaciones y en general sube el precio de los materiales. Alto costo de transporte. Aumento significativo de la oferta y por ende de la competencia.

13. Factores críticos de éxito      

Variedad de productos Calidad de productos Precios competitivos Capacidad financiera Talento humano Servicios adicionales

     

Garantías ofrecidas Lealtad de los clientes Publicidad Promociones Cuota de mercado Equipo de ventas

14. Problemas críticos  

Inestabilidad relativa de la Tasa Representativa del Mercado que afecta los precios de materiales importados y produce incertidumbre en el mercado. Las deficiencias en la infraestructura vial del país provoca demoras en el suministro desde las canteras en zonas remotas generando incumplimientos a los clientes finales.

15. Supuestos crítico  

Incertidumbre relativa en cuanto a la calidad del material al salir de cantera debido a la imposibilidad técnica de evaluar su calidad interna. Posibles rupturas en el transporte después de que el material es aserrado y pulido


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16. Estrategias corporativas Lastimosamente la empresa no cuenta con bases administrativas, cultura corporativa, planeación, o direccionamiento de forma sólida; lo que ocasiona que la empresa se vea limitada, a pesar de los buenos resultados que se están consiguiendo. Cabe recordar que a la empresa jamás se le ha hecho un diagnóstico preciso, ni mucho menos un proceso de mejoramiento gerencial. La única estrategia, empírica por supuesto, ha sido la de ofrecer calidad en los materiales y precios competitivos, sustentados en la experiencia de uno de los socios. 17. Estructura organizacional GERENTE GENERAL

DIRECTOR DE PROYECTOS

VENDEDOR

SERVICIOS VARIOS

Actualmente la empresa cuenta con 3 cargos definidos: Gerente, Director de Proyectos y servicios varios; estos cargos son multifuncionales y no se ha establecido un control claro y preciso de los procedimientos y del cumplimiento de las funciones por parte de los diferentes responsables relacionados con dichos cargos. 18. Activos totales Los activos totales de la empresa ascienden a $ 24. 346.873 a 31 de Diciembre de 2014 19. Líder La empresa la lideran sus dos socios que ofician de Representante Legal, Gerente General y Gerente de Proyectos 20. Competidores Mármoles y construcciones SAS, considera las siguientes empresas marmoleras nacionales como sus principales competidores directos; y es importante tenerlas en cuenta como marco de referencia en la implementación de estrategias de distribución, comercialización y negociación, aplicando el Benchmarking.    

Granitos y Mármoles Suescardila Tendenza Mármoles Venezianos


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    

Mundomármol Dimagra Mármoles Carrara Mundograma Mármoles y Piedras

Después de realizado trabajo de campo, en el que se tomó una porción de la competencia más directa de la empresa objeto de estudio, se pueden sacar algunas deducciones basadas en el análisis de la información obtenida. De las empresas seleccionadas sólo una cuenta con vendedores externos que por medio de bases de datos ofrecen sus productos a sus clientes. El total de las empresas encuestadas, recurren a los referidos como principal estrategia comercial para captar clientes. Muy pocas de estas empresas utilizan medios publicitarios, ya que han logrado crear fidelidad de sus clientes por muchos años. La mayoría de estas empresas no visitan las obras, su contacto principal son los arquitectos quiénes llegan por si solos a dichas empresas para satisfacer sus necesidades. Otra de las estrategias más utilizada por estas empresas, es el trueque de materiales, que ha surgido debido a las relaciones informales entre ellos, creadas a través de los años. Para fijar los precios de venta, se basan principalmente en la competencia, teniendo en cuenta la rentabilidad obtenida ya sea por volumen o por precio dependiendo del mercado al que se dirija; ya que a las constructoras y marmoleras por manejar un volumen más alto en las compras, tienen precios preferenciales, mientras que a aquel público que se acerca esporádicamente se les ofrece un precio comercial (detal – minoristas). 21. Unidades estratégicas La empresa tiene prácticamente una sola unidad estratégica por ahora. Distribución y venta de mármol y granito al por mayor. 1. Caracterización del sector y subsector SECTOR: Construcción (Parte del Secundario de la economía colombiana) SUBSECTOR: Proveedores de insumos para la construcción. El sector de la construcción está conformado por 3.281 sociedades, representando el 14,59% del total de la muestra. Durante el 2013 el sector obtuvo $23 billones en ingresos operacionales aumentando en 3,7% respecto del 2012, $1.6 billones en utilidad operacional, 16,3% más que en el año anterior, $1.5 billones por utilidad antes de impuestos, es decir, 10,2% más que en el 2012 y $990.238 millones en utilidad neta, equivalente a 5,5% más de las ganancias generadas durante el año 2012. Diagnostico Empresarial

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Adicionalmente, el subsector que provee de insumos a la construcción tuvo una reducción en sus ganancias del 1% contrario a su incremento patrimonial del 19,8% y del pasivo en 4 %, lo que indica que las empresas de este sub sector están asumiendo una posición más conservadora financiándose a través de su patrimonio.

2. Análisis PEST Factores Políticos: La situación del país ha cambiado de forma positiva; lo más importante del plan de seguridad social y democrática instaurada por el gobierno, es la confianza que se tiene por parte del inversionista para entrar al mercado colombiano, se han instaurados políticas de fortalecimiento para el sector de la construcción, además se considera que la crisis mundial que se ha generado en todo el mundo ha sido menos influyente y nociva en países como Colombia y Ecuador, (según información del Banco Interamericano de Desarrollo BID) gracias a diferentes opciones de protección a la economía y fortalecimiento de las mismas. Además el gobierno protege este sector; ya que representa un valor significativo dentro del PIB nacional, con leyes que aseguran la regulación de interés y prestamos no solo para los clientes si no para los créditos para la adquisición de maquinaria nueva y materia prima (Ley 633 de 2000 artículo 881, reglamentado por el Decreto 752 de 2002). Factores Económicos: La economía colombiana ha venido sufriendo de altibajos bastante representativos, que se han plasmado por ejemplo en el valor del dólar con respecto a nuestra moneda. El dólar se mantuvo constante con una tendencia al alza hasta el año 2002, a partir de este año el dólar empezó a verse en caída alcanzado niveles muy bajos comparables solo a valores registrados en los años 80; este factor se hace positivo en el caso de realizar una inversión en el exterior. Además la inversión extranjera que se llegara a necesitar se vería comprometida y disminuida. Sin embargo desde el cuarto trimestre del año pasado (2013) el dólar repuntó vertiginosamente a registros de hace una década. El sector de la construcción es sin duda uno de los pilares de la economía colombiana, y es un indicador del comportamiento de la misma por lo tanto para el gobierno es clave apoyarlo; por lo que la empresa se puede ver beneficiada de diferentes proyectos que se encaminen a través de estas ayudas. La crisis económica que se ha venido suscitando a partir del declive del sector de la propiedad raíz de Estados unidos ha generado una crisis global; que se está haciendo sentir poco a poco en el país, lo que puede ocasionar problemas para la adquisición y financiación de vivienda en el mercado, por lo que muy seguramente las ventas se verán afectadas como ha ocurrido en todo el mundo.


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Factores Sociales: La situación social del país se ha visto beneficiada con las políticas de seguridad del gobierno colombiano y el proceso de paz. La responsabilidad se hace evidente no solo del gobierno a los ciudadanos; sino de los gerentes a los colaboradores. Como parte del ambiente económico del país se debe proceder con políticas sanas y rentables que contribuyan a fortalecer el PIB y la industria en general. La vivienda es un factor de adquisición vital para el colombiano promedio y es una prioridad para el mismo tener un acercamiento real con la finca raíz; esta relación solo se ve afectada con la desaceleración de la economía que ha generado grandes índices de desempleo (más de 2.354.643 desempleados según el DANE) Factores Tecnológicos: En el país la inversión en tecnología es muy escasa y lo es más para las tecnologías que se aplican en la construcción; la tecnología de punta es reservada para las grandes compañías que tienen un mayor poder adquisitivo. Por esta causa la inversión para la compañía en esta área es muy baja y más si se tiene en cuenta la crisis que se viene gestando. A pesar de ello las constructoras están en capacidad de adquirir formatos de instalaciones apropiadas que facilitan la labor de la construcción. Esto permite agilizar la solicitud y entrega de licencias de construcción por que se aseguran las normas mínimas de seguridad. 3. Análisis de las cinco fuerzas competitivas

Al analizar los resultados de la matriz se deduce que la atractividad del sector es poca, dado que de ocho factores considerados, cinco de ellos representan una alta rivalidad entre las empresas del sector, lo cual conduce a una baja atractividad Diagnostico Empresarial

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Igualmente, esta rivalidad, tiene un comportamiento altamente dinámico, ya que han aparecido gran cantidad de empresas con diferentes características estructurales y financieras, que utilizan estrategias diversas que por un lado aumentan y diversifican las características de los productos y servicios, pero por otro lado incrementan la rivalidad y bajan por ende la atractividad. A continuación se analizan varios factores: Empresas con las mismas condiciones de capacidad y mercado, encontramos por lo menos once en Bogotá. El incremento de la demanda del mercado para éste tipo de industria es cíclico. Y se mide principalmente con licencias aprobadas para construcción de estratos 4, 5 y 6. Los costos que debe asumir una empresa que desee cambiar de proveedor de piedra naturales son altos, pues el suministro con las obras se respalda con contratos que obligan a la empresa adoptante a asumir sobre costos. Es un mercado con una rivalidad alta, donde las pequeñas empresas continuamente están ofreciendo productos y servicios a precios muy bajos debido a sus bajos costos fijos. En conclusión, se puede decir que la rivalidad en el sector es intensa, ocasionando baja en las utilidades de la industria.

En resumen se puede consideran que la atractividad del sector es media, ya que coexisten tres factores de poca atractividad con tres factores de alta atractividad, y dos neutros. En esta industria no podemos hablar de economías a escala, ya que tenemos tecnología básica para ingresar al sector y poca publicidad. Es una industria de alta de utilización de mano de obra en algunos productos y de maquinaria especializada en otros, el conocimiento de las piedras naturales que solo lo brinda la experiencia, también los costos por unidad están directamente relacionados con el aprendizaje y experiencia de los operarios. De acuerdo con esto,


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los nuevos competidores que ingresan al sector tienen una desventaja, lo que hace menor el atractivo del sector. En realidad en esta industria no se puede hablar de lealtad de marca. La estrategia utilizada por los nuevos competidores que ingresan al mercado está basada en la promoción y precios de penetración. Los requerimientos a nivel de equipos e insumos básicos para ingresar al sector, son bastante bajos, pero se hace necesario disponer de capital de trabajo para financiar el servicio a los clientes. Igualmente es un servicio que requiere importantes inversiones en material y maquila cuando se comercializa al por mayor, ya sea importado o nacional. No existen restricciones legales mayores a las normales para cualquier empresa como la Licencia de funcionamiento, certificado de constitución legal, licencia del DAMA etc. A nivel de cargas impositivas, únicamente el 16% de IVA. En conclusión se puede decir que en conjunto las empresas que aspiran a ingresar al sector tienen un nivel medio de barreras, pues aunque no disponen de tecnología de punta pueden ofrecer productos que cumplen con los requerimientos del cliente.

De acuerdo con los resultados de la matriz, de este factor se deduce que la atractividad del sector es media ya que hay dos factores competitivos que representan alta atractividad, dos factores de poca atractividad y uno neutral. Los sectores consumidores de productos fabricados con piedras naturales son bastante amplios, están por un lado las amas de casa que desean una remodelación, los grandes constructores y otros marmoleros que no tienen capacidad de importar grandes volúmenes de material. En el mercado es posible encontrar una gran variedad de productos sustitutos, como la cerámica, porcelanato para pisos y el granato para mesones, sin embargo ninguno de estos productos tiene las características de un producto natural. Por las características de la industria donde cada vez se presentan nuevos competidores y el precio marca una diferencia importante, es poco probable que los clientes busquen una integración hacia atrás, es decir que se “casen” con uno o más proveedores. La amenaza de la industria de integración hacia delante es bastante baja, son negocios completamente diferentes tanto el de la maquila y corte de mármol y granito como el negocio de la construcción. Las constructoras están bien informadas de los materiales y el precio de compra para eventualmente adelantar una importación, pero el cliente particular maneja muy Diagnostico Empresarial

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poca información. Esto origina una mejor posición de negociación por parte de las constructoras . Según la evaluación de la matriz, este factor aumenta la atractividad del sector, es decir, los proveedores interfieren muy poco con el desempeño normal de la industria. En el negocio del mármol existen diversidad de empresas comercializadoras que abastecen el marcado local, sobre todo tratándose de materias primas importadas, en ferias o vía Internet se puede contactar dichas empresas y hacer la negociación. Así como hay en el mercado muchas empresas proveedoras de mármol también existen diversidad de mármoles a nivel mundial, algunos similares que se utilizan normalmente para equiparar una especificación, se consiguen materiales parecidos a precios muy similares.

Las industrias de mármol tanto nacionales como internacionales, no han prestado ninguna intención de entrar a competir de manera directa con sus clientes en el mercado local, es un factor de riesgo bajo. Algunas empresas importan materiales a bajo costo en volumen a fin de vender localmente este tipo de productos. Algo similar sucede con los materiales nacionales, las empresas productoras buscan no solo abastecerse a sí mismas sino también a marmoleros pequeños. Los productos que se importan en Colombia no son de primera calidad, por el tema de precio, pero son productos adaptados a las necesidades de nuestro mercado. Por tratarse de mercados muy especializados se manejan utilidades razonablemente altas, donde dos partes, tanto los proveedores como los distribuidores, dividen ganancias. Productos Sustitutos De acuerdo a los factores evaluados, la atractividad del sector que depende de los productos sustitutos se puede considerar neutra, aunque hay una leve ventaja positiva, como se muestra en el análisis individual: Diagnostico Empresarial

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En términos prácticos, todo material que se pueda usar en pisos y en enchapes es competencia directa o indirecta con el mármol, en el mercado cada vez hay más competencia y productos más parecidos a los materiales naturales, sobre todo en la industria de cerámica y gres porcelánico (porcelanato), para placas está el Granato, que son placas de materiales sintéticos. Adicionalmente los precios de estos productos son bastante bajos en comparación con los de mármol y granito. La globalización y el comercio cada vez más agresivo permiten hoy día importar productos desde cualquier parte del mundo con aranceles irrisorios. Resultado del Análisis de las cinco fuerzas de Porter

Como vemos son muy diversos los aspectos que influyen directamente en la industria de las piedras naturales, de acuerdo a los resultados de las diferentes fuerzas competitivas podemos concluir que el sector económico del mármol es una industria catalogadas como atractiva, es decir, se trata de una industria madura donde la tasa de crecimiento aumenta gradualmente, lo que genera un incremento en la rivalidad y puede derivar en disminución de beneficios. De acuerdo al análisis, el objetivo de la empresa entonces, debe ser posicionarse dentro de su industria, tal que, pueda defenderse de la mejor manera contra estas fuerzas o pueda influenciarlas a su favor mediante movimientos estratégicos y de ésta manera anticipar los cambios en el ajuste natural de las fuerzas dentro de la industria para tomar ventaja ante el escenario futuro de la misma.


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MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS – MEFE External Factor Evaluation Matrix (EFE) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

1. 2. 3. 4.

5. 6.

Oportunidades Conocimiento del mercado Alianzas estratégicas potenciales Crecimiento dinámico del mercado-portafolio Diversificación de productos y servicios Facilidad de negociación con proveedores internacionales Segmentación del mercado y diferenciación del producto Política de Incentivos para la construcción de vivienda por parte del Estado Conocimiento del producto

Amenazas Incremento de productos sustitutivos de mármol. Competencia en precios por dispersión en la oferta. Crear relaciones comerciales nuevas con grandes firmas constructoras es difícil. Revaluación de la moneda nacional con respecto al dólar (Incertidumbre) perjudica las importaciones y en general sube el precio de los materiales. Alto costo de transporte. Aumento significativo de la oferta y por ende de la competencia. TOTALS

Clasifi Puntuacion Ponderación cación Ponderada 0,11 3 0,33 0,05 1 0,05 0,06 2 0,12 0,09 2 0,18 0,06 2 0,12 0,07 2 0,14 0,05 1 0,05 0,10

3

0,30

Clasifi Puntuacion Ponderación cación Ponderada 0,09 2 0,18 0,07 2 0,14 0,07

1

0,07

0,05

2

0,10

0,06

2

0,12

0,07

2

0,14

1,00

2,04

CONCLUSIONES: Como se observa la importancia del conocimiento del mercado y el producto es muy relevante y una ventaja para la empresa; por otro lado, el contrapeso está en la oferta con variedad e incremento de productos sustitutos y competencia de precios. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO – MPC Competitive Profile Matrix (CPM) MYCSAS Critical Success Factors

GRANITOS

Ponderación Clasific. Puntaje Clasific. Puntaje Clasific. Puntaje

Variedad de productos Calidad de productos Precios competitivos Capacidad financiera Know how Disponibilidad de producto Garantías ofrecidas Lealtad de los clientes Pubicidad Promociones Cuota de mercado Equipo de ventas

0,08 0,10 0,12 0,13 0,13 0,08 0,06 0,08 0,03 0,04 0,07 0,08

Totals

1,00


CARRARA

1 4 4 2 4 2 3 3 2 2 1 1

0,08 0,40 0,48 0,26 0,52 0,16 0,18 0,24 0,06 0,08 0,07 0,08

2,61

3 3 4 3 4 3 3 3 2 2 3 3

0,24 0,30 0,48 0,39 0,52 0,24 0,18 0,24 0,06 0,08 0,21 0,24

4 4 3 4 4 4 4 3 3 3 4 4

3,18

0,32 0,40 0,36 0,52 0,52 0,32 0,24 0,24 0,09 0,12 0,28 0,32

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CONCLUSIONES: En resumen Mármoles y Construcciones SAS está por debajo de sus competidores más cercanos en competitividad debido principalmente al músculo financiero que les permite a estos últimos ofrecer más variedad de productos, que a su vez da más posibilidades de participación en el mercado; Además de poseer unos equipos de venta mucho más robustos. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS – MEFI Internal Factor Evaluation Matrix (IFE) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Fortalezas Experiencia de uno de los socios en el sector del mármol. Agresividad para enfrentar la competencia Conocimiento de la competencia Confianza de los clientes en el sector. Aumento en la base de clientes potenciales Compromiso de los colaboradores con la empresa. Precios de venta competitivos Relaciones comerciales duraderas con clientes y proveedores Experiencia en la industria del mármol

Debilidades 1. Escasa estrategia comercial en términos de marketing y de comercialización. 2. Falta de infraestructura de transporte. 3. Empresa nueva que no se encuentra posicionada en el mercado. 4. Falta de personal para las ventas. 5. Informalidad de los socios en el manejo administrativo. 6. Políticas, planes y metas. 7. Planteamiento de visión, misión y objetivos. 8. Falta de planificación estratégica a mediano y largo plazo. 9. Problemas de liquidez de la empresa 10. Participación en el mercado. TOTALS

Ponderació n 0,09 0,05 0,06 0,05 0,04 0,06 0,08 0,07 0,06

Clasific PuntuacionP ación onderada 4 0,36 3 0,15 4 0,24 3 0,15 3 0,12 3 0,18 4 0,32 4 0,28 4 0,24

Ponderació n

Clasific PuntuacionP ación onderada

0,05

1

0,05

0,03

2

0,06

0,05

1

0,05

0,05 0,05 0,04 0,04 0,05 0,04 0,04 1,00

2 2 2 1 1 2 2

0,10 0,10 0,08 0,04 0,05 0,08 0,08 2,73

CONCLUSIONES: Claramente se observa que las fortalezas de la empresa radican en la experiencia en el sector que conlleva al conocimiento del mercado, del producto y de los proveedores. Todo esto conlleva a poder ofrecer precios competitivos y tener relaciones duraderas con las partes. En cuanto a las debilidades, estas se centran en falta de capacidad financiera, falta de equipo de ventas competente e informalidad administrativa.


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MATRIZ DOFA

Diversificación de productos y servicios

Facilidad de negociación con proveedores internacionales

Segmentación del mercado y diferenciación del producto

Política de Incentivos para la construcción de vivienda por parte del Estado

Conocimiento del producto

Incremento de productos sustitutivos de mármol.

Competencia en precios por dispersión en la oferta.

Crear relaciones comerciales nuevas con grandes firmas constructoras es difícil.

Revaluación del peso con respecto al dólar (Incertidumbre) perjudica las importaciones y en general sube el precio de los materiales.

Alto costo de transporte.

Aumento significativo de la oferta y por ende de la competencia.

O1 O2

AMENAZAS

Crecimiento dinámico del mercadoportafolio

Alianzas estratégicas potenciales

Conocimiento del mercado

OPORTUNIDADES

O3

O4

O5

O6

O7

O8

A1

A2

A3

A4

A5

A6

FORTALEZAS Experiencia de uno de los socios en el sector del mármol. Agresividad para enfrentar la competencia Conocimiento de la competencia Confianza de los clientes en el sector. Aumento en la base de clientes potenciales Compromiso de los colaboradores con la empresa. Precios de venta competitivos Relaciones comerciales duraderas con clientes y proveedores Experiencia en la industria del mármol

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8

* Promover contactos con empresas similares del sector para crear estategias que permitan aprovechar el crecimiento del mercado y del portafolio de productos. (O2,O3,F1,F3,F9). * Incursionar en el renglón de servicios para la construcción aprovechando el conocimiento en instalación de marmol y granito, y el manejo del material de primera mano. (O4,O6;O7,F7,F8,F9). * Importar diferntes materiales de diferentes paises que son muy comerciales en Colomb ia aprovechando los potenciales clientes y las b uenas relaciones comerciales con proveedores internacionales. (O1,O4,O5,F2,F4,F5,F8).

* Diversificar productos. Aprovechar la experiecia y conocimiento del mercado y de la demanda para incursionar con materiales novedosos. (A1,A6,F1,F2,F8,F9). * Negociar con los proveedores internacionales mejores precios para contrarestar el efecto revaluacionista.(A4,F1,F8). * Implementar estrategia de ventas para capturar grandes constructoras. (A3,F5,F7,F9). * Afianzar la relación con los clientes con mejor servicio y precios competitivos para contrarestar el aumento de oferta. (A2,A6,F2,F3,F7,F8)

*Implementar una estratégica comercial que incluya pub licidad y contacto cercano con potenciales clientes y así aprovechar el mercado creciente(O3,O6,D1,D4,D6,D8,D10). * Plantear una misión, visión y ob jetivos acorde con la realidad de la empresa y el mercadopara que sean el norte de la compañía y todos sus integrantes tengan claro para donde se vá y como se va a hacer. (O3,O4,O5,O6). *Atraer empresas similares para realizar alianzas estratégicasque signifiquen liquidez y de esta forma aumentar nuestra participación en el mercado. (O2,O3,O5,O7,D9,D10). * Definir la estratefia a mediano y largo plazo que le muestre el camino a seguir a la empresa.(O2,O3,O4,O5,O6,O7,D6,D7,D8)

* Implementar estrategia comenrcial para atacar la creciente oferta. (A3,A6,D1,D4). * Diversificar oferta de materiales y servicios para incrementar la participación en el mercado de productos sustitutivos y servicios. (A1,A3,A4,D3,D6,D10). * Aumentar personal de ventas para crear relaciones con constructoras grandes. (A3,A6,D4,D6,D10)

F9

DEBILIDADES Escasa estrategia comercial en términos de marketing y de comercialización. Falta de infraestructura de transporte. Empresa nueva que no se encuentra posicionada en el mercado. Falta de personal para las ventas. Informalidad de los socios en el manejo administrativo. Políticas, planes y metas. Planteamiento de visión, misión y objetivos. Falta de planificación estratégica a mediano y largo plazo. Problemas de liquidez de la empresa Participación en el mercado.

D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10


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MATRIZ SPACE FP

Conservativo

Agresivo

7 6 5 4 3 2 1 CP

-7

-6

-5

-4

-3

-2

-1

1

2

3

4

5

6

7

IP

-1 -2 -3 -4 -5 -6

X-axis Y-axis

1,0 -0,8

-7 Defensivo

Internal Analysis: Financial Position (FP) Rendimiento sobre la inversión (ROI) Endeudamiento Liquidez Capital de trabajo Flujo de caja Financial Position (FP) Average

Internal Analysis: Competitive Position (CP) Participación en el mercado Diversificación de productos y/o servicios Lealtad de los clientes Experiencia en la industria Control sobre proveedores y distribuidores Competitive Position (CP) Average

SP

5 2 3 2 4

Competitivo

External Analysis: Stability Position (SP) Productos sustitutos Tasa representativa del Mercado (TRM) elasticidad del precio de demanda Presión de la competencia Riesgo que implica el negocio

3,2

Stability Position (SP) Average

-4,0

-6 -5 -5 -2 -3

External Analysis: Industry Position (IP) Potencial de crecimiento Estabilidad financiera Facilidad de entrada en el mercado Potencial de diversificación Potencial de utilidad

6 5 5 6 4

-4,2 Industry Position (IP) Average

5,2

CONCLUSIONES: La matriz nos muestra que la empresa debe seguir estrategias competitivas. El factor financiero es relevante y la empresa debe mejorar en este aspecto. Aunque el sector Diagnostico Empresarial

-6 -5 -3 -4 -2

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es un poco inestable, se debe aprovechar el potencial que tiene en cuanto a crecimiento y duración.

5. BIBLIOGRAFIA     

 

http://www.negociosypymes.com/articulo.php?no_id=1493 http://www.businesscol.com/empresarial/pymes/ http://www.degerencia.com/tema/pyme http://www.usergioarboleda.edu.co/pymes/ http://www.supersociedades.gov.co/asuntoseconomicosycontables/estudios ysupervisionporriesgos/estudioseconomicosyfinancieros/Documents/Sector% 20Real%20Economia/Comportamiento-empresassectorreala%C3%B1o2013excluyendo1000-mas-grandes.pdf http://www.minhacienda.gov.co/portal/page/portal/HomeMinhacienda/poli ticafiscal/reportesmacroeconomicos/Reportes/No.%205%20Hechos%20desta cables%20PIB%201T2013.pdf .Conceptos de administración estratégica. DAVID, FRED R. Decimoprimera edición. PEARSON EDUCACIÓN, México, 2008


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Primera Entrega Diagnostico Empresarial

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