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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Expositor: Ing. Armando Aramayo P.
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• Cada alumno define una empresa, la que será tratada, a lo largo del curso, como modelo de los aspectos a desarrollar y de los resultados a conseguir • No debe ser una empresa demasiado grande (una tipo Telefónica, por ejemplo) ni demasiado pequeña (la bodega de la esquina)
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Índice del Trabajo Final • Reseña de la empresa • Horizonte, Escenarios • Misión, Visión, Valores centrales, Objetivos estratégicos y Objetivos Específicos • FCE y Proposición de Valor • Análisis FODA • Análisis del mercado • Proyectos estratégicos • Recomendaciones
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Objetivos del Curso • Desarrollar un esquema conceptual de pensamiento que permita orientar estratégicamente las acciones a futuro • Distinguir entre acciones operativas y estratégicas • Establecer un esquema racional de elaboración de las estrategias del negocio (plan estratégico empresarial)
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Leer la separata de “La teoría Z” de William Ouchi COMENTARIOS LIBRES (no obligatorios): ¿En qué puntos clave se diferencian las culturas japonesa y occidental? ¿Son aplicables los conceptos japoneses a nuestra realidad? ¿Aplican, en particular, a la empresa elegida por el grupo?
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Planificar es:
Mirar hacia Adelante
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Planificar es:
Sobrevolar el día a día
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Planificar es: • Auscultar el futuro de las decisiones presentes. • Crear una filosofía de acción (cultura de planeamiento). • Usar un enfoque metodológico con etapas y resultados claramente definidos (tiempos, logros, responsables). • Mantener una visión flexible.
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¿ Por qué no planificar ? Porque: • Todo cambia muy rápido, los planes no duran. • El Plan se puede convertir en camisa de fuerza o en un resultado inútil. • La estrategia la define la Alta Dirección y la comunica. • Es un ejercicio irrelevante.
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¿ Por qué planificar ? • Para tener una visión clara del futuro esperado (no improvisar). • Para manejar en forma ordenada las acciones conducentes a los logros o metas identificadas. • Para medir el nivel del logro e incorporar o corregir desviaciones. • Para tender un puente coherente y eficaz entre el presente y el futuro previsible. • Para unificar esfuerzos en la empresa.
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¿Qué es Planeamiento? Es la respuesta a las tres preguntas: 1. ¿ Dónde estamos ? 2. ¿Adónde vamos ? 3. ¿Cómo vamos ? ¿Cómo vamos ?
¿Dónde estamos?
Situación actual
PROYECTOS ESTRATÉGICOS
¿Adónde vamos ?
Situación meta
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¿Dónde estamos ? Es el análisis de la situación actual: • Análisis PEST • Problemas • FCE • FODA • Fuerzas competitivas
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¿Adónde vamos? • Visión • Misión • Objetivos Estratégicos
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¿Cómo vamos? • Proyectos Estratégicos
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Condiciones Clave para Elaborar el Plan • El equipo que elabora el PEE deberá: – Apartarse del día a día. – Tener la mente abierta a nuevos enfoques (romper paradigmas). – Trabajar en equipo (colaboración de todos) – Contar con el apoyo total y participación directa de la Alta Dirección.
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Cómo configurar dicho equipo? ¿Quiénes pueden participar? Gerente General (debe participar) Otros gerentes Supervisores Otros, que puedan aportar aspectos importantes del negocio
¿Condiciones clave? Confianza Conocimiento del negocio Proactividad
¿Cuántos? No más de 40
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Cómo opera dicho equipo? Opera bajo reuniones generalmente denominadas como “Talleres”. Dichos talleres deben ser “facilitados” (dirigidos, conducidos) por alguien con conocimiento metodológico y experiencia, que confecciones la agenda detallada y permita que las reuniones fluyan y se alcancen los resultados esperados. Dichos resultados deben ser tomados –generalmente- por consenso
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ANÁLISIS PEST (*) • Toma en cuenta los factores: – Políticos – Económicos – Sociales – Tecnológicos
Proyectados al futuro de corto y mediano plazos
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Ejercicio PEST
Hacer el siguiente ejercicio (2 factores por cada uno): factores POLÍTICOS
P1 …. P2 …. P3
ECONÓMICOS
E1…. E2 E3
SOCIALES
S1 …. S2 …. S3
TECNOLÓGICOS
T1 … T2 … T3
Afectan al negocio
Afectación: 1 muy negativo, 2 negativo, 3 Neutro, 4 positivo 5 Muy positivo
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Ejercicio escenarios • Definan un escenario optimista y uno pesimista (tomen los factores más favorables en el primer caso y los más desfavorables en el segundo caso)
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Misión Es una breve descripción de la razón de ser de la empresa. En ella se considera: – Giro del negocio. – Ámbito ( local, nacional, internacional ) – Aspiración a mantener o conseguir (ser líderes, por ejemplo) – Valores centrales de la empresa – Forma de lograrlo ( principales habilitadores del logro: técnicos, de recursos humanos, de calidad, etc. ) – Expectativas de directivos, trabajadores, sociedad.
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Ejemplo Se trata del imaginario Hotel PUNTA SOL, situado en la ciudad de Huancayo
Misión: Ser una empresa hotelera, orientada a satisfacer altos estándares de calidad en la atención a turistas nacionales y extranjeros así como a ejecutivos en tránsito por la región Junín. Basada en un grupo humano, integrado e identificado con los valores de orientación al cliente, honestidad y responsabilidad generando beneficios a sus accionistas y bienestar a sus trabajadores.
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Clientes • Se define cliente como aquel que “financia” la operación • Sin embargo, hay otro tipo de cliente: el que hace uso del producto o servicio, a este se le denomina “cliente final”, “usuario” o “consumidor” y es tan importante como el anterior
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Ejercicio
• Definan un cliente y un cliente final de la empresa piloto
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Segmento objetivo • Es aquella porción del mercado hacia la quien dirigimos nuestros mayores esfuerzos para construir una relación provechosa y duradera • Puede haber más de un segmento objetivo para un mismo negocio
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Valores
¿Qué son los Valores ? Lineamientos éticos y de conducta o acción que están en la base de toda la actividad empresarial. La gran importancia de los valores es que la meta de largo plazo de toda organización debe ser la de convertirse en una empresa con una cultura de valores compartidos, lo que le garantiza el éxito perdurable
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Ejemplos de Valores • Honradez • Orientación al cliente • Iniciativa • Responsabilidad • Orientación al logro • Otros (normalmente se definirán detalladamente)
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Visión Es nuestro sueño futuro de la empresa ideal. Cuando la definimos podemos quebrar todos los paradigmas y restricciones actuales. Puede ser un párrafo o una sucesión de párrafos que señalan los puntos centrales del sueño a alcanzar. El logro normalmente será intemporal en el sentido de no estar ligado a un plazo específico de realización, pero también caben visiones con logros en un plazo específico, normalmente largo.
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Ejemplo Visión: Ser la mejor cadena hotelera en los puntos turísticos más representativos del Perú.
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Ejercicio • Describir, en forma preliminar, Misión, Visión y Valores de la empresa seleccionada en cada grupo (precisar el segmento objetivo) Leer, referencialmente, el capítulo 3 del libro de Certo y Peter, de la bibliografía, en particular la Tabla 3.5 de la página 67, así como el Capítulo 3 del libro de Aramayo, los casos de ejemplos de Misión
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Objetivos Son logros a conseguir para realizar lo que señala la Misión y encaminarse exitosamente hacia las metas de la Visión. Deben constituir retos, es decir, no deben ser funciones recurrentes de la empresa. Pueden estar orientados al corto, mediano o largo plazo, se apoyan en la situación actual de la empresa y su entorno.
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Niveles de Objetivos Hay tres niveles de Objetivos: Temas Estratégicos: Que son grandes lineamientos de acción que resultan particularmente importantes o críticos para la empresa en el momento de elaborar el plan (por ejemplo la fluidez del tránsito o la seguridad en una ciudad, o manejar los costos, en una empresa). Objetivos estratégicos: Logros a alcanzar, del más alto nivel, que apoyan al logro de los Temas Estratégicos (u otros aspectos importantes). Pueden estar, o no, cuantificados. Objetivos Específicos: Cada uno de ellos está relacionado a algún Objetivo Estratégico y son los logros a alcanzar para que dicho Objetivo sea cumplido. Estos deben ser, siempre, cuantificados.
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Ejemplo Objetivos: – Incrementar las ventas en el año 20xx (en tres años) en un 50%. – Expandirse a los mercados de Puno, Cuzco y Arequipa, iniciando operaciones en Arequipa en setiembre 20xx – Optimizar el proceso logístico, mejorando el tiempo de atención de pedidos en un 40% en el primer año del plan. – Incrementar los niveles de eficiencia de los trabajadores, incrementando el número de horas de capacitación brindadas al personal, en un 25% respecto del año anterior
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Estructura de un objetivo VERBO DE ACCIÓN
INDICADOR
“Incrementar la venta anual pasando de los VALOR BASE
US$ 100,000 del año pasado a VALOR META
TIEMPO
US$ 120,000 al final del año actual”
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Ejercicio • Identificar al menos dos Temas Estratégicos, dos objetivos estratégicos centrales asociados a dichos Temas y tres Objetivos Específicos asociados a dichos Objetivos Estratégicos, para la empresa piloto (no necesariamente a ser alcanzados dentro del lapso de un año: puede ser menos tiempo o más tiempo) • Reto: hallar un objetivo específico a tres años
(Tomar en cuenta factores económicos, de personal, de cercanía al cliente y de procesos) NOTA: En adelante todos los objetivos mencionados en este curso serán Objetivos Específicos
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Problemas Son todos aquellos aspectos (relativos a personal, infraestructura, soporte tecnológico, organización, procedimientos, etc) que se han constituido en trabas para un mejor desempeño operativo y/o estratégico y, por ende, impiden o retrasan el logro de los objetivos y el cumplimiento cabal de la Misión.
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Ejemplo: Algunos problemas detectados en PUNTA SOL son: 1.
2. 3.
Hay retrasos en la reposición de material de inventario, debidos a que no se cuenta con un control adecuado de las existencias. Hay reclamos por la atención a los clientes, la que no siempre es la más adecuada, debido a la desmotivación del personal. Muchas veces se llega tarde en las actividades publicitarias y promocionales, debido a la poca información con la que se cuenta para ellas.
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Matriz problema/causa/solución PROBLEMAS
1. Retrasos en la reposición de material de inventario,
2. Reclamos de los clientes
CAUSAS
ACCIONES (soluciones) POSIBLES
Sistema y procedimiento inadecuado
Elaborar nuevo sistema de control de inventario
Personal poco capacitado
Capacitar al personal de almacén
Personal desmotivado
Revisar las acciones de relación con el personal
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Ejercicio • Identificar, al menos, tres problemas principales en la empresa piloto • Preparar la matriz problema/ causa/ solución para uno de los problemas
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La proposición de Valor • Son los factores específicos que influyen decisivamente en la decisión de compra del cliente o prospecto de cliente. • Por ejemplo: – – – – – –
Oportunidad en la entrega Trato personalizado Seguridad Entrenamiento Precio Otros
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La proposición de Valor • En el caso del hotel Punta Sol, los factores de la proposición de valor podrían ser, entre otros, los siguientes: – – – – –
Atención personalizada y altamente calificada Ambientes cálidos, modernos y cómodos Asesoría turística (tours, visitas, exposiciones, etc.) Precios Otros
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Ejercicio • Determinar al menos dos factores de la proposición de valor de la empresa piloto, tanto para sus clientes como para sus clientes finales. • ¿Son diferentes?
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Factores Críticos de Éxito (FCE) Son todas aquellas cosas, áreas, actividades en las que no se puede fallar porque de hacerlo, se compromete seriamente el producto o servicio brindado. – Normalmente son pocos: los que más pueden afectar al negocio. – Pueden cambiar en el tiempo – ¿Podríamos encontrar algunos para un negocio de comida rápida?, ¿para una empresa de tipo financiero cuyo rubro central es ofrecer préstamos?. – Muchas veces están relacionados a los factores de la proposición de valor
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Ejemplo: Tomando en cuenta la alta competitividad del mercado y la importancia de la personalización de la atención en el rubro hotelero, los FCE son: – Análisis permanente del cumplimiento de los estándares de calidad en la infraestructura y servicios del hostal. – Capacitación al personal en los estándares de tención al cliente. – Proceso de Selección/preparación de los guías turísticos
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Ejercicio • Determinar al menos tres FCE para la empresa piloto • Asociar al menos uno de ellos a la proposición de valor antes determinada
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Análisis del e- business Mediante la estrategia del e-business): – ¿alguna de los factores de la proposición de valor y de los FCE (en nuestro hotel) puede fortalecerse? – ¿se puede acceder a nuevos mercados o segmentos? – ¿puede generarse alianzas estratégicas altamente favorables? – Otras preguntas…
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Análisis FODA Es el análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Empresa Entorno
Fortalezas Debilidades
Amenazas Oportunidades
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Análisis FODA • Fortalezas: Son todos aquellos aspectos en los cuales la empresa tiene un comportamiento destacado. Hay que identificarlas sin modestia: “Sentir que somos buenos en eso “ • Debilidades: Al contrario, son aquellos aspectos en los que debemos mejorar. Hay que identificarlas con mucha honestidad, sin amor propio: “ Sentir que no estamos bien eso “. Las fortalezas y las debilidades corresponden a aspectos internos y normalmente están bajo nuestro control.
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Análisis FODA • Oportunidades: Son aspectos del entorno que, si son aprovechados, pueden generar significativo valor agregado para el negocio. Si una oportunidad llega a ser aprovechada deja de ser oportunidad. • Amenazas: Son aspectos del entorno que, de no tomarse las medidas adecuadas, pueden afectar significativamente al negocio. • Las oportunidades y amenazas están en el entorno y normalmente no tenemos control sobre ellas.
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Ejemplo
Fortalezas: – –
Ubicación: Vías de acceso a los puntos mas atractivos de la ciudad. Ofrece paquetes turísticos confiables y de buena calidad.
Debilidades: – –
Limitada capacidad para atender una mayor demanda. Limitado Presupuesto en Promoción y Publicidad.
–
Falta de control logístico.
Oportunidades: – –
Ferias Internacionales (Feria ITB de Berlín, etc.) Nuevas modalidades de turismo (Deportes de Aventura, Ecoturismo, etc.)
Amenazas: – –
Reducido poder adquisitivo de la población. Falta de conciencia turística.
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Matriz de Estrategias ( * ) Ejemplo: Promover paquetes económicos
Fortalezas •Ubicación •Paquetes
Debilidades •Capacidad física •Poca inversión en MKT •Logística deficiente
Invertir en MKT para elevar la conciencia turística
Amenazas •Pobreza •Baja conciencia turística
Este análisis permite evaluar los objetivos estratégicos antes identificados Usar ferias internacionales para promover paquetes atractivos
Invertir en MKT para atraer nuevo turismo
Oportunidades •Ferias internacionales •Nuevo turismo
( * ) Estrategias: Lineamientos de acción de alto nivel ( el qué ) Proyectos: Acciones específicas para el logro de un fin ( el cómo )
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Ejercicio • Preparar un FODA para la empresa piloto (al menos dos, deseable tres, por cada aspecto) • Preparar la matriz de estrategias (leer, referencialmente, el capítulo 4 del libro de Certo y Peter, en particular el caso de la página 116)
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MATRICES EFE, EFI, EI Son matrices que nos permitan validar la estrategia a seguir indicándonos las características de nuestra empresa y del sector correspondiente
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MATRIZ ESTRATEGIA FACTOR EXTERNO (EFE) CALIDAD RESPUESTA ESTRATEGIAS ACTUALES DE LA EMPRESA (*)
VALOR PONDERADO
(8) 0.30 (4) 0.15
3 1
0.90 0.15
(5) 0.18 (10) 0.37
1 2
0.18 0.74
PESO (NIVEL DE IMPORTANCIA ENTRE 1 Y 10) porcentaje del total
OPORTUNIDADES Ferias internacionales Turismo de aventura AMENAZAS Cadena Hilton Crisis mundial
1.00
1.97
(*) 4: EXCELENTE; 3: SOBRE EL PROMEDIO; 2: EN EL PROMEDIO; 1: DEFICIENTE
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MATRIZ ESTRATEGIA FACTOR INTERNO (EFI) CLASIFICACION FORTALEZAS Y DEBILIDADES (*)
VALOR PONDERADO
(7) 0.29 (5) 0.21
4 3
1.16 0.63
(3) 0.13 (9) 0.37
2 1
0.26 0.37
PESO (NIVEL IMPORTANCIA ENTRE 1 Y 10) porcentaje del total
FORTALEZAS Ubicación Paquetes turísticos
DEBILIDADES Infraestructura Publicidad
1.00
2.42
(*) 1: Debilidad mayor, 2: Debilidad menor, 3: Fortaleza menor; 4: Fortaleza mayor
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MATRIZ IE VALORES EFI 4 ALTO
3
MEDIO
2 1
BAJO
CRECER
ALTO 3
VALORES EFE
MEDIO
SOSTENER
2 COSECHAR O SALIR
BAJO 1 EJEMPLO: ESTÁ ENTRE SOSTENER Y COSECHAR O SALIR
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Ejercicio • Leer los artículos “Innovación estratégica, cómo cambiar las normas” y “La estrategia del océano azul” COMENTARIOS LIBRES (no obligatorios): • ¿En que se diferencia la visión del océano azul de la del segmento desatendido? • ¿Hay temas aplicables a la empresa piloto?
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Fuerzas Competitivas Siguiendo la formulación de Michael Porter, son aquellas que configuran el esquema competitivo del mercado. Es decir, que cubren los aspectos a través de los cuales se establecen las pautas de competencia en el mercado. Estas son: • Clientes • Proveedores • Competencia Actual • Competencia futura • Productos/ servicios sustitutos • Organismos reguladores • Complementadores (enfoque de Barry Nalebuff: “Coo-petencia” CAPÍTULOS 1 Y 2)
Su análisis es fundamental correspondientes.
para
la
definición
de
las
estrategias
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Fuerzas competitivas
•VER EL CAPÍTULO 1 DEL LIBRO ESTRATEGIA COMPETITIVA DE MICHAEL PORTER
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Proveedores • Desde el punto de vista del enfoque estratégico llamaremos proveedores a aquellas entidades externas al negocio que nos proporcionan los insumos, información o, en general, los recursos, necesarios para desarrollar las actividades primarias de la empresa, es decir, las del giro del negocio. Sin estos, se detendrían las operaciones de la empresa • En una fábrica de galletas, ¿Cuáles de los siguientes son proveedores estratégicos?. – – – –
Energía Papel A4 Harina Seguridad
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Proveedores • Una característica clave para juzgar la importancia de un proveedor es su CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN frente a nosotros • Si existe un único proveedor en el mercado para un insumo estratégico, su capacidad de negociación frente a nosotros es alta o baja?
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Fuerzas Competitivas Proveedores ¿ Quiénes son ? – Identificarlos – Individualizar a los más críticos. Capacidad de Negociación – Determinar los aspectos más significativos de la dependencia de la empresa frente a ellos. PROVEEDORES
CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN (ALTA/BAJA)
ASPECTOS CENTRALES DE DEPENDENCIA
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Ejercicio • Determinen a los principales proveedores del negocio y establezcan su capacidad de negociación
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Competidores • ¿Cómo definirían a un competidor? • Opiniones
¿Cuál es su principal competidor? (no el principal del mercado, el líder, sino aquel con el que su empresa compite de manera más directa)
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Fuerzas Competitivas
Competencia Tradicional: ¿ Quienes son ? – Identificar a los principales competidores. Fortalezas y debilidades – Señalar cuáles son los principales fortalezas y debilidades de dichos competidores
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Fuerzas Competitivas EJEMPLO: Competencia Tradicional ¿ Quiénes son ? – Hotel Presidente – Hotel Plaza. – Otros Factores de Competencia – Precio. – Calidad. – Alianzas estratégicas.
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Fuerzas Competitivas Nuevos Competidores ¿ Quiénes pueden ser ? – Identificarlos analizando la información interna y externa disponible. Factores de Competencia – Determinar cuáles pueden se los principales factores que determinarían el ingreso de nuevos competidores al mercado.
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Ejercicio Determinen los principales competidores actuales del negocio y desarrollen la siguiente matriz:
COMPETIDOR COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2
FORTALEZAS •ENTREGA OPORTUNA •TECNOLOGÍA •PRESENTACIÓN DEL PRODUCTO
DEBILIDADES •PRECIOS ALTOS •BAJO CLIMA ORGANIZACIONAL
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Ejemplo • Nuevos competidores: – Establecimientos hoteleros de cadenas internacionales
• Factores de competencia – Captación a lo largo de redes de agencias de turismo – Oferta de paquetes completos
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Fuerzas Competitivas Productos Sustitutos ¿ Cuáles pueden ser ? – Especular acerca de ellos sobre la base de la información y tendencias disponibles en el mercado. Factores de Competencia – Determinar cuáles pueden ser los principales factores que determinan este tipo de competencia.
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Fuerzas Competitivas Ejemplo: Productos Sustitutos ¿ Cuáles pueden ser ? – Áreas de hospedaje – Youth Hostels Factores de Competencia – Precio
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Fuerzas Competitivas Organismos Reguladores ¿ Quiénes son ? – Identificarlos. ¿ Cómo afectan al negocio ? – Señalar la forma y los casos en que su acción se pone de manifiesto.
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Fuerzas Competitivas Ejemplo: Organismos Reguladores ¿ Quiénes son ? – Gobierno Local, sección de Licencias – Defensa civil (sección regulaciones negocios)
de
¿ Cómo afectan al Negocio ? – Afectan las renovaciones licencias y permisos de funcionamiento
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Complementadores • Son todos aquellos cuya existencia (o la existencia de sus productos o servicios) confieren un mayor valor a nuestros productos o servicios, para el cliente Ejemplos: La fábrica de mostaza complementa a la fábrica de salchichas (y viceversa) La compañía de seguros complementa a las fábricas de autos (y viceversa) ¿Algún otro ejemplo? ¿Tendrá complementadores la empresa seleccionada por su grupo?
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EJEMPLO FUERZAS COMPETITIVAS Establecimientos Hoteleros de cadenas internacionales
HotelPresidente Presidente Hotel HuancayoPlaza Plaza Huancayo Hotel Kiya Hotel Kiya HotelAlpaca Alpaca Hotel HotelEl ElDorado Dorado Hotel
Clientes
Establecimientos Hoteleros Casas de Hospedaje Youth Hostels
Sustitutos
Competencia Potencial
Proveedores Obra Instalaciones Aseo (Química Suiza, Rulivan) Equipamiento ( Schindler) Alimentación
Turistas Extranjeros Turistas nacionales Ejecutivos
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Estrategias Competitivas •
•
Luego del análisis de las fuerzas competitivas se puede hacer un ejercicio sobre cuál es la estrategia competitiva genérica más conveniente para el negocio Hay dos grandes líneas estratégicas genéricas que marcan nuestro enfoque estratégico genérico frente al mercado. Se compite por: 1. 2.
Por Diferenciación o por Costo Por la amplitud de mercado a la que dirigimos nuestros esfuerzos • •
A un Segmento Todo el mercado
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Matriz de Estrategias • Ubique su empresa en la matriz: TODO EL MERCADO
SEGMENTO
COSTOS DIFERENCIACION
EJERCICIO: Revisar los Objetivos y Estrategias antes formulados y señalar cambios, si fuera necesario
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Leer el caso LA NUEVA ESTRATEGIA DE GILLETTE: LAS MUJERES Tomado del Libro “Administración Moderna” de Samuel C. Certo Prentice Hall Octava Edición
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PROYECTOS (ACCIONES ESTRATÉGICAS)
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Proyectos • Llegó el momento del “ aterrizaje”. • Ahora revisaremos cada resultado anterior y decidiremos qué ( acciones ) hacer. A estas acciones les daremos el nombre de “Proyectos “. • Puede obtenerse proyectos de corto, mediano o largo plazo.
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Proyectos Misión Objetivos Problemas
PdeV/FCE FODA Fuerzas Competitivas
PROYECTOS •Proyectos 1 •Proyecto 2 . . . . . •Proyecto n
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Relación Priorizada de Proyectos Ejemplo:
1
PROYECTOS PRIORIZADOS Proyecto Prior. Elaborar el Manual de O y M A1
2
Comprar central telefónica
N°.
3 4 5
Diagnóstico del clima organizacional Evaluar fusión con Prensa S.A.
Resp. PR
B
LM
C
AC
B
LM
...................
A: Proyecto crítico B: Proyecto muy importante mas no crítico C: Proyecto importante
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Ejercicio • Identificar al menos cuatro proyectos • Priorizarlos • Preparar el cuadro PROYECTO PROYECTO 1 PROYECTO 2 PROYECTO 3 ETC.
PRIORIDAD
A B A
A QUÉ APOYA O RAZON POR LA QUE SE GENERA DEBILIDAD 3, OPORTUNIDAD 1 FCE 2 AMENAZA 5
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Proyectos Descripción: • Definir objetivo del proyecto. “El proyecto estará exitosamente implementado cuando…” • Estimar (preliminarmente): fecha inicio, fecha fin, duración. • Descomponer (preliminarmente) en etapas y entregables (o resultados tangibles ). • Establecer un responsable por proyecto.
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Ficha Técnica de descripción de proyectos Ejemplo: Nombre del Proyecto Comprar Central Telefónica Responsable
N° Prior. 29 B Julio Campos
Objetivos Mejorar servicio al cliente. Mejorar nivel de comunicación interna. El proyecto estará exitosamente concluída cuando la central se haya adquirido y esté instalada y operativa Fecha estimada Inicio 20.10.00 Etapas / Actividades Evaluación de alternativas Compra e instalación Charla capacitación
Fecha estimada Fin 20.11.00 Tiempos 2 semanas 2 semanas 1 día
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Ejercicio • Describir (usando la ficha técnica) al menos dos proyectos
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Matrices • Objetivos vs. Proyectos Mide el aporte de cada proyecto al logro de los Objetivos Estratégicos ( visión estratégica ). Proyectos Objetivos 1 2 3 4 5 Totales
P1 X X
P2
X
X
3
P3 X
P4
P5
X
2
P6 X
1
X X 2
X 1
1
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Ejercicio • Preparar la matriz Objetivos versus proyectos • Analizarla • ¿Habría que hacer algunos cambios en la priorización preliminar de los proyectos?
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Cronograma
Meses Proyecto Proy.1 Proy.2 Proy.3 Proy.4 .. ..
Resp. PQ RS MA RS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
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Implantación “Ninguna compañía ha obtenido alguna vez utilidades al planificar, las utilidades provienen de la implantación de planes “
G. Steiner (cap. 13)
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Implantación / Mantenimiento del Plan • Comité Directivo • Coordinador del Plan • Sesiones Comité Directivo (mensuales / 1 hora u hora y media) • Procedimiento de altas / bajas / cambios
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Ejercicio • Utilizando todo lo desarrollado, prepare un conjunto de recomendaciones sobre el procedimiento de mantenimiento y actualización del PEE, para la alta dirección de la empresa
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Romper paradigmas Tratemos de ver las cosas de formas diferentes, leer los capítulos 1 y 5; “¿Es el final de la administración?” del libro “El futuro de la administración” de Gary Hamel COMENTARIOS LIBRES (no obligatorios): COMENTAR LO ALLI EXPRESADO Y VER CÓMO SE CONTRAPONE O COMPLEMENTA LO QUE SE HA VISTO HASTA ESTE MOMENTO Comentar el capítulo 5: ¿qué cosas rescataría del modelo de negocios de Gore?
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MUCHAS GRACIAS
