Planeamiento Estratégico Módulo Unico Carrera: Administración de Empresas Profesor: Lic. Beatriz Elida R ubio Rubio Curso: 4º Año Año: 2007 Salta
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Educación A DISTANCIA
Autoridades de la Universidad Canciller Su Excelencia Reverendísima Mons. MARIO ANTONIO CARGNELLO Arzobispo de Salta
Rector Dr. ALFREDO GUSTAVO PUIG
Vice-R ector Académico Vice-Rector Dr. GERARDO VIDES ALMONACID
Vice-R ector Administrativo Vice-Rector Ing. MANUEL CORNEJO TORINO
Secretaria General Prof. CONSTANZA DIEDRICH
Delegado R ectoral del SEAD Rectoral Dr. OMAR CARRANZA
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Indice General
Unidad I El proceso de administración estratégica ............. 1.1.- Introducción ................................................. 1.2.- ¿Qué es Estrategias? .................................. 1.3.- Modelo del Proceso de Administración Estratégica .................................................. 1.4.- Críticas a los Sistemas Formales de Planeación .............................................. 1.5.- Peligros en la toma de decisiones estratégicas ................................................. 1.6.- Los Gerentes Estratégicos y el Liderazgo Estratégico ..................................................
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4.4.- Habilidades distintivas, recursos y capacidades ................................................ 43 4.5.- La durabilidad de la ventaja competitiva ...... 44 4.6.- ¿Por qué fracasan las compañías? ............. 45 4.7.- Evitar el fracaso y mantener la ventaja competitiva .................................................. 46
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Unidad V 22 Formación de la ventaja competitiva mediante estrategias a nivel funcional ................................. 49 5.1.- Visión general .............................................. 49 5.2.- Cadena de valor .......................................... 49 5.3.- Logro de eficiencia superior ......................... 50 5.4.- Logro de calidad superior ............................ 53 5.5.- Logro de innovación superior ...................... 55 5.6.- Logro de capacidad superior de satisfacer las necesidades del cliente .......................... 57
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Unidad II Misión y metas ..................................................... 2.1.- Visión General ............................................. 2.2.- Definición del Negocio ................................. 2.3.- Visión y metas principales ........................... 2.4.- Filosofía Corporativa ................................... 2.5.- Grupos de Interés de la Corporación ........... 2.6.- El manejo Corporativo y la Estrategia .......... 2.7.- Estrategia y Ética ........................................
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Unidad VI Estrategia a nivel de negocios .............................. 61 6.1.- Visión general .............................................. 61 6.2.- Fundamento de las estrategias a nivel de negocios ................................................. 61 6.3.- Selección de una estrategia genérica competitiva a nivel de negocios ................... 62 6.4.- Selección de una estrategia de inversión a nivel de negocios ...................................... 65
Unidad III Ambiente Externo ................................................. 33 3.1.- Visión General ............................................. 33 3.2.- El Modelo de Cinco Fuerzas ........................ 33 3.3.- Grupos estratégicos dentro de las industrias ............................................... 36 3.4.- Limitaciones del Modelo de Cinco Fuerzas y el Modelo de Grupos Estratégicos ............... 37 3.5.- Cambios competitivos durante la evolución de la industria .............................................. 37 3.6.- Globalización y Estructura de la Industria .... 38 3.7.- Contexto Nacional y Ventajas Competitivas 39
Unidad VII Estrategia a nivel de negocios y ambiente de la industria ............................................................ 69 7.1.- Visión general .............................................. 69 7.2.- Estrategia en industrias fragmentadas ........ 69 7.3.- Estrategia en industrias embrionarias y en crecimiento .................................................. 70 7.4.- Estrategia en industrias maduras ................ 72 7.5.- Estrategias para impedir el ingreso en industrias maduras ...................................... 72 7.6.- Estrategia para manejar la rivalidad en industrias maduras ...................................... 73 7.7.- Estrategia de oferta y distribución en industrias maduras ...................................... 75 7.8.- Estrategia en industrias en decadencia ....... 76
Unidad IV Ventajas competitiva: Recursos, capacidades y habilidades ........................................................... 41 4.2.- Ventajas Competitivas: Bajo Costo y Diferenciación .............................................. 41 4.3.- Los bloques genéricos de formación de la Ventaja Competitiva .................................... 41
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Unidad VIII
Unidad XII
La estrategia en el ambiente global ...................... 8.1.- Visión general .............................................. 8.2.- Obtener utilidades de la expansión global ... 8.3.- Presiones para el logro de reducciones en costos para la capacidad de obtener aceptación local ........................................... 8.4.- Selección estratégica .................................. 8.5.- Selección del modo de ingreso .................... 8.6.- Alianzas estratégicas globales .................... 8.7.- Hacer que funcionen las alianzas estratégicas .................................................
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Diseño de sistemas de control estratégico ......... 119 12.1.-Visión general ............................................ 119 12.2.-Sistema de control estratégico .................. 119 12.3.-Control de mercado ................................... 121 12.4.-Control del rendimiento ............................. 121 12.5.-Control burocrático .................................... 122 12.6.-Cultura organizacional ............................... 122 12.7.-Sistemas estratégicos de remuneración .... 124
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Unidad XIII
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Adecuación de la estructura y el control a la estrategia ............................................................ 127 13.1.-Visión general ............................................ 127 13.2.-Estructura y control a nivel funcional ......... 127 13.3.-Estructura y control a nivel de negocios .... 128 13.4.-Diseño de una estructura global ................ 130 13.5.-Estructura y control a nivel corporativo ...... 131 13.6.-Fusiones, adquisiciones y estructura ......... 132 13.7.-Nuevas operaciones internas y estructura 133
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Unidad XIV
Unidad IX Integración vertical, diversificación y alianzas estratégicas .......................................................... 9.1.- Visión general .............................................. 9.2.- Integración vertical ...................................... 9.3.- Alianzas estratégicas como alternativas para la integración vertical ........................... 9.4.- Diversificación ............................................. 9.5.- Alianzas estratégicas como alternativas para diversificar ...........................................
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Unidad X
Implementación del cambio estratégico: política, poder y conflicto ................................................. 137 14.1.-Visión general ............................................ 137 14.2.-Política y poder organizacional .................. 137 14.3.-Conflicto organizacional ............................ 139 14.4.-Implementar el cambio estratégico ............ 141
Formación y reestructuración de la corporación ... 99 10.1.- Visión general ............................................. 99 10.2.-Adquisiciones vs. nuevas operaciones internas como estrategias de ingreso .......... 99 10.3.-Adquisiciones: peligros y parámetros para lograr el éxito ..................................... 101 10.4.-Nuevas operaciones internas: peligros y parámetros para lograr el éxito .................. 101 10.5.-Joint Ventures como estrategia de ingreso 102 10.6.-Reestructuración ....................................... 103 10.7.-Planeación del portfolio: herramienta administrativa requebrajada ...................... 105
Unidad XI Diseño de la estructura organizacional ............... 11.1.-Visión general ............................................ 11.2.-El rol de la estructura organizacional ......... 11.3.-Diferenciación vertical ............................... 11.4.-Diferenciación horizontal ........................... 11.5.-Integración y mecanismos integradores ....
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Carrera: Administración de Empresas Curso: 4º Año Materia: Planeamiento Estratégico Profesor: Lic. Beatriz Élida Rubio Año Académico: 2007
1.- Objetivos Generales: Desarrollar una metodología para implementar un sistema de planeamiento estratégico en cualquier tipo de organización. Generar en el alumno la capacidad necesaria para adoptar una conducta estratégica de aplicación en las actividades inherentes a la Administración. Específicos: - Identificar por qué algunas organizaciones tienen éxito y otras fracasan. - Identificar los factores que el contexto organizacional donde se formulan estrategias. - Entender la importancia del análisis F.O.D.A. para determinar el perfil de la organización deseada. - Determinar las bases de la ventaja competitiva. - Conocer el rol de las estrategias a nivel funcional en el logro de la eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente. - Examinar los factores que debe considerar una compañía si desea desarrollar una estrategia a nivel de negocios que le permita competir en forma efectiva en el mercado. - Analizar cómo la estructura de la industria donde las compañías compiten afecta el nivel de rentabilidad y de su medio. - Examinar las diversas formas en que las compañías pueden obtener utilidades de la expansión global. - Examinar las diferentes estrategias a nivel corporativo que siguen las compañías con el fin de maximizar su valor. - Analizar las estrategias que siguen las corporaciones diversificadas con el fin de construir y reestructurar su portafolio de negocios. - Analizar los aspectos que implica el diseño de una estructura para satisfacer las necesidades de la estrategia de una compañía. 7
- Examinar los tipos de control y sistemas de remuneración disponibles para que las fuentes estratégicas moldeen y motiven el comportamiento con el fin de incrementar el desempeño organizacional. - Abordar en conjunto la formulación de una estrategia y su implementación y examinar la parte política de ambas.
2.- Programa de la Asignatura Parte I - Introducción a la Administración Estratégica Unidad 1: El proceso de administración estratégica 1.1.- Introducción. 1.2.- Concepto de estrategia: El enfoque tradicional - Un nuevo enfoque. 1.3.- Modelo del proceso de administración estratégica: Misión y metas principales - Análisis externo - Análisis interno -Selección estratégica - Estrategia a nivel funcional - Implementación de la estrategia - El ciclo de la retroalimentación. 1.4.- Críticas a los sistemas formales de planeación: Equilibrio en la planeación - Planeación bajo incertidumbre - Planeación tipo "torre de marfil" - Intento estratégico versus ajuste estratégico. 1.5.- Peligros en la toma de decisiones estratégicas: Predisposiciones del conocimiento - Pensamiento de grupo - Técnicas para mejorar la toma de decisiones. 1.6.- Los gerentes estratégicos y el liderazgo estratégico: Niveles de administración estratégica - Liderazgo estratégico. Unidad 2: Misión y metas 2.1.- Visión general. 2.2.- Definición del negocio: Compañía especializada - Compañía diversificada. 2.3.- Visión y metas principales: Intento estratégico, visión y metas Maximización de la ganancia del accionista - El problema a corto plazo - Metas secundarias. 2.4.- Filosofía corporativa. 2.5.- Grupos de interés de la corporación: Los grupos de interés y la exposición de la misión - Análisis del impacto de los grupos de interés.
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2.6.- El manejo corporativo y la estrategia: Metas de la gerencia versus metas del accionista - Asambleas de accionistas - La función de la junta directiva - Planes salariales basados en la adquisición de acciones - La coacción para la adquisición y los compradores corporativos - "Píldoras venenosas" y "paracaídas dorados" "Compras apalancadas" 2.7.- Estratégica y ética: El propósito de la ética de los negocios Formación del ambiente ético en una organización - Análisis de problemas éticos - Responsabilidad social de la corporación. Parte II - La Naturaleza de la Ventaja Competitiva Unidad 3: El ambiente externo 3.1.- Visión general. 3.2.- El modelo de cinco fuerzas: Competidores potenciales - Rivalidad entre compañías establecidas - El poder de negociación de los compradores - El poder de negociación de los proveedores - La amenaza de los productos sustitutos - El rol del macroambiente. 3.3.- Grupos estratégicos dentro de las industrias: El concepto de grupos estratégicos - Implicaciones de los grupos estratégicos. 3.4.- Limitaciones del modelo de cinco fuerzas y del modelo de grupo estratégico: Modelos estáticos en un mundo dinámico - Estructura de la industria y diferencias de la compañía. 3.5.- Cambios competitivos durante la evolución de la industria: I n dustrias embrionarias - Industrias en crecimiento - Recesión industrial - Industrias maduras - Industrias en decadencia - Variaciones sobre el tema. 3.6.- Globalización y estructura de la industria: Las causas del cambio global - Las consecuencias del cambio global. 3.7.- Contexto nacional y ventaja competitiva. Unidad 4: Ventaja competitiva: recursos, capacidades y habilidades 4.1.- Visión general. 4.2.- Ventaja competitiva: bajo costo y diferenciación. 4.3.- Los bloques genéricos de formación de la ventaja competitiva: Eficiencia - Calidad - Innovación - Capacidad de satisfacción al cliente.
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4.4.- Habilidades distintivas, recursos y capacidades: Recursos y capacidades - El rol de la suerte. 4.5.- La durabilidad de la ventaja competitiva: Barreras para la imitación - Capacidad de los competidores - Dinamismo de la industria. 4.6.- Causas del fracaso de las compañías: Inercia - Compromisos estratégicos previos - La paradoja de Ícaro. 4.7.- Formas de evitar el fracaso y mantener la ventaja competitiva: Concentración en los bloques de formación de la ventaja competitiva - Mejor desempeño industrial y benchmarking - Superación de la inercia. Parte III - Estrategias Unidad 5: Formación de la ventaja competitiva mediante estrategias a nivel funcional 5.1.- Visión general. 5.2.- La cadena de valor. 5.3.- Logro de eficiencia superior: Economías de escala, efectos del aprendizaje y la curva de experiencia - Fabricación flexible y eficiencia - Estrategia de marketing y eficiencia - Estrategia de administración de materiales, JAT y eficiencia - Estrategia de I&D y eficiencia - Estrategia y eficiencia de los recursos humanos - Infraestructura y eficiencia. 5.4.- Logro de calidad superior: El concepto de ACT - Implementación de los programas ACT. 5.5.- Logro de innovación superior: El alto índice de fracaso en la innovación - Generación de habilidades en la innovación. 5.6.- Logro de capacidad superior de satisfacer las necesidades del cliente: Satisfacer las necesidades del cliente. Unidad 6: Estrategia a nivel de negocios 6.1.- Visión general. 6.2.- Fundamentos de la estrategia a nivel de negocios: Necesidades del cliente y diferenciación del producto - Grupos de clientes y segmentación del mercado - Decisión sobre las habilidades distintivas. 6.3.- Selección de una estrategia genérica competitiva a nivel de negocios: Estrategia de liderazgo en costos - Estrategia de diferencia10
ción - Liderazgo en costo y diferenciación - Estrategia de concentración - Estancamiento. 6.4.- Selección de una estrategia de inversión a nivel de negocios: Posición competitiva - Efectos del ciclo de vida - Selección de una estrategia de inversión. Unidad 7: Estrategia a nivel de negocios y el ambiente de la industria 7.1.- Visión general. 7.2.- Estrategia en industrias fragmentadas: Encadenamiento - Franquicia - Fusión horizontal. 7.3.- Estrategia en industrias embrionarias y en crecimiento: Activos complementarios - Barreras para la imitación - Competidores capaces - Tres estrategias de innovación. 7.4.- Estrategia en industrias maduras. 7.5.- Estrategias para impedir el ingreso en industrias maduras: Proliferación de productos - Reducción de precios - Mantenimiento de la capacidad sobrante. 7.6.- Estrategias para manejar la rivalidad en industrias maduras: Señalización de precios - Liderazgo en precios - Competencia libre de precios. 7.7.- Estrategia de oferta y distribución en industrias maduras. 7.8.- Estrategia en industrias en decadencia: La severidad de la decadencia - Selección de una estrategia. Unidad 8: La estrategia en el ambiente global 8.1.- Visión general. 8.2.- Formas de obtener utilidades de la expansión global: Transferencia de habilidades distintivas - Realización de economías de localización - Desplazamiento descendente en la curva de experiencia. 8.3.- Presiones para el logro de reducciones en costos y para la capacidad de obtener aceptación local: Presiones para el logro de reducciones en costos - Presiones para el logro de capacidad de aceptación local. 8.4.- Selección estratégica: Estrategia internacional - Estrategia multidoméstica - Estrategia global - Estrategia transnacional. 8.5.- La selección del modo de ingreso: Exportación - Licenciamiento Franquicia - Joint ventures - Subsidiarias propias - Selección entre modos de ingreso. 11
8.6.- Alianzas estratégicas globales: Ventajas y desventajas de las alianzas estratégicas. 8.7.- Claves para que funcionen las alianzas estratégicas: Selección del socio - Estructura de la alianza - Manejo de la alianza. Unidad 9: Integración vertical, diversificación y alianzas estratégicas 9.1.- Visión general. 9.2.- Integración vertical: Creación de valor mediante la integración vertical - Argumentos contra la integración vertical - Costos burocráticos y los límites de la integración vertical. 9.3.- Alianzas estratégicas como alternativa para la integración vertical: Contratos a corto plazo y cotización competitiva - Alianzas estratégicas y contratación a largo plazo - Formas de edificar relaciones de cooperación a largo plazo. 9.4.- Diversificación: Creación de valor mediante la diversificación Costos burocráticos y los límites de la diversificación - Diversificación que disipa el valor - Diversificación relacionada y no relacionada. 9.5.- Alianzas estratégicas como alternativa para la diversificación. Unidad 10: Formación y reestructuración de la corporación 10.1.- Visión general. 10.2.- Adquisiciones versus nuevas operaciones internas como estrategias de ingreso: Barreras para el ingreso - Afinidad - Velocidad y costos de desarrollo - Riesgos del ingreso - Factores del ciclo de vida industrial. 10.3.- Adquisiciones: Peligros y parámetros para lograr el éxito: Causas de fallas en las adquisiciones - Parámetros para realizar una adquisición exitosa. 10.4.- Nuevas operaciones internas: Peligros y parámetros para lograr el éxito: El por qué del fracaso de las nuevas operaciones internas - Parámetros para el logro exitoso de una nueva operación interna. 10.5.- Joint ventures como estrategia de ingreso. 10.6.- Reestructuración: Finalidades de la reestructuración - Estrategia de salida. 10.7.- Estrategia de retorno completo: Las causas de la decadencia corporativa - Los pasos principales del retorno completo. 12
10.8.- Planeación del portafolio: una herramienta administrativa resquebrajada: La matriz de negocios del Grupo Consultor de Boston El problema con la planeación del portafolio. Parte IV - Implementación de la Estrategia Unidad 11: Diseño de la estructura organizacional 11.1.- Visión general. 11.2.- El rol de la estructura organizacional: Formación de bloques de estructura organizacional - Diferenciación, integración y costos burocráticos. 11.3.- Diferenciación vertical: Problemas con las jerarquías altas - Centralización/descentralización. 11.4.- Diferenciación horizontal: Estructura simple - Estructura funcional - Ventajas y problemas de una estructura funcional - Estructura multidivisional - Ventajas y desventaja de una estructura multidivisional - Estructura matricial - Estructura de equipos por productos - Estructura geográfica. 11.5.- Integración y mecanismos integradores: Formas de los mecanismos integradores - Integración y control. Unidad 12: Diseño de sistemas de control estratégico 12.1.- Visión general. 12.2.- Sistemas de control estratégico: La función de control estratégico - Niveles de control - Una perspectiva de la teoría de agencia acerca del control organizacional - Costos burocráticos y sistemas de control organizacional. 12.3.- Control de mercado: Precio del mercado de acciones - Rendimiento sobre la inversión - Análisis de los resultados a través del control de mercado. 12.4.- Control de rendimiento: Metas divisionales, funcionales e individuales - Resultados con el control del rendimiento. 12.5.- Control burocrático: Estandarización - Resultados. 12.6.- Cultura organizacional: Cultura y liderazgo estratégico - La formación del equipo de alta gerencia - Características de las culturas corporativas sólidas - Tipos de sistemas de control. 12.7.- Sistemas estratégicos de remuneración: Sistemas de remuneración - Sistemas de incentivos de remuneración grupales y organizacionales. 13
Unidad 13: Adecuación de la estructura y el control de la estrategia 13.1.- Visión general. 13.2.- Estructura y control a nivel funcional: Fabricación - Investigación y desarrollo. 13.3.- Estructura y control a nivel de negocios: Estrategias genéricas a nivel de negocios - Estrategia de liderazgo en costos y estructura - Estrategia de diferenciación y estructura- Implementación de una estrategia de diferenciación combinada de diferenciación y de liderazgo en costo - Estrategia de concentración y estructura. 13.4.- Diseño de una estructura global: Estrategia multidoméstica y estructura - Estrategia internacional y estructura - Estrategia global y estructura - Estrategia transnacional y estructura. 13.5.- Estructura y control a nivel corporativo: Diversificación no relacionada - Integración vertical - Diversificación relacionada. 13.6.- Fusiones, adquisiciones y estructura. 13.7.- Nuevas operaciones internas y estructura. Unidad 14: Implementación del cambio estratégico: política, poder y conflicto 14.1.- Visión general. 14.2.- Política y poder organizacional: Fuentes de política organizacional - Fuentes de poder - Efectos del poder y de la política en el cambio estratégico - Manejo de las políticas organizacionales. 14.3.- Conflicto organizacional: Conflicto: Fuentes de conflicto - El proceso de conflicto organizacional - Manejo del conflicto en forma estratégica - Estrategias de solución de conflictos. 14.4.- Implementación el cambio estratégico: Pasos en el proceso de cambio - Determinación de la necesidad del cambio - Determinación de los obstáculos para el cambio - Implementación del cambio - Evaluación del cambio.
3.- Bibliografía Básica: - Hill y Jones - Administración estratégica - un enfoque integrado - Ed. Mc. Graw Hill - 3ra. Edición.
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Complementaria: - H. Mintzberg - J. Quinn - El Proceso Estratégico - 2° y/o 3° Edic. - Edit. PPH Prentice Hall Hispanoamericana S.A. - Thompson y Strickland - Dirección y Administración Estratégicas - Tomos 1,2 y 3 - Edit. Irwin Mexico - Hodge - Anthony y Gales - Teoría de la organización - Un enfoque estratégico - Edit. Prentice Hall - 5° Edic.
4.- Metodología 1.- El estudio se desarrollará como lo propone el libro de texto básico mediante el estudio de un caso inicial, la interpretación y el estudio del marco teórico y como ejercicio de auto evaluación, la resolución de los temas de análisis que figuran el final de cada unidad. 2.- Clases satelitales/Video conferencias (campus) y Clases tutoriales (tutorías y delegaciones).
5.- Formas de Regularización Examen parcial único: Unidades: 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 y 9 1 (un) Recuperatorio.
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"Administración Estratégica" Un Enfoque Integrado
Autores: Charles Hill y Gareth Jones
Editorial Mc Graw Hill
Resumen de la obra elaborado por la cátedra para guiar y facilitar la comprensión del texto y el aprendizaje de los alumnos de la modalidad no presencial exclusivamente, debido a las características particulares de la misma.
Lic. BEATRIZ ELIDA RUBIO
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Unidad I El proceso de administración estratégica 1.1.- Introducción Tres grandes factores determinan el éxito de una compañía (desempeño): 1.- LA INDUSTRIA EN LA QUE ESTA UBICADA: ubicarse en una industria atractiva puede ayudar a que una empresa tenga éxito. 2.- EL PAIS DONDE SE LOCALIZA: el mercado se ha convertido en un espacio global y muchas empresas pueden tener éxito debido a que están situadas en países que poseen una ventaja competitiva en ciertas industrias. 3.- RECURSOS, CAPACIDADES Y ESTRATEGIAS DE UNA EMPRESA: es el determinante más importante ya que posibilita que una empresa pueda prosperar aún en medios muy hostiles.
1.2.- ¿Qué es Estrategias? Enfoque tradicional. Chandler: "la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos para lograr esos propósitos". Glueck: "un plan unificado, amplio e integrado, diseñado para asegurar que se logren los objetivos básicos de una empresa". Enfoque nuevo: En contraste con lo anterior que supone que todas las estrategias son planeadas, este enfoque sostiene que dentro de una organización pueden surgir estrategias exitosas sin una planeación previa como respuesta a circunstancias no previstas. La capacidad de una org. Para producir estrategias emergentes depende de la cultura corporativa fomentada por su estructura y sistema de control. La formulación de estrategias intentadas es un proceso hacia abajo y la formulación de estrategias emergentes es un proceso hacia arriba.
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1.3.- Modelo del Proceso de Administración Estratégica 1.- Misión y metas principales Proveen el contexto dentro del que se formulan y evalúan las estrategias. La Misión expone el por qué de la existencia de la organización y el qué debe hacer. Las Metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de mediano a largo plazo. En las organizaciones con fines de lucro hay un orden jerárquico, en la cima la maximización de ganancias del accionista, después los objetivos necesarios para lograr el primero: ocupar el primer lugar del mercado etc. 2.- Análisis Externo Consiste en identificar las oportunidades y amenazas del ambiente operativo de la organización. Se deben analizar tres ambientes: a.- Inmediato: evaluar la posición competitiva de la organización, sus mayores rivales y etapa de desarrollo industrial. b.-Nacional: evaluar si facilita el logro de algunas ventajas competitiva; sino desplazar parte de sus operaciones a otros países que sí lo hagan. c.- Macroambientales: examinar factores macroeconómicos, sociales, gubernamentales, ecológicos, legales, etc. 3.- Análisis Interno Posibilita fijar las fortalezas y debilidades de una organización. Se analiza las habilidades distintivas, recursos y capacidades. La generación y mantenimiento de una ventaja competitiva requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente. Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas áreas, mientras que las debilidades se traducen en desempeño inferior. 4.- Selección Estratégica Involucra generar una serie de alternativas estratégicas, comparando debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas (análisis FODA). Estas alternativas se evalúan comparándolas respecto a su capacidad para lograr metas importantes. Las alternativas estratégicas generadas pueden contener estrategias a nivel funcional, de negocios, corporativo y global:
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Estrategias a nivel funcional: Son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales (Fabricación, marketing, materiales, investigación y desarrollo, RR.HH. etc.). Estrategias a nivel de negocios: Son estrategias de posicionamiento que pueden utilizar las empresas para ganar una ventaja competitiva (liderazgo en costos, diferenciación, enfoque). Estrategias globales: La compañía expande sus operaciones más allá de su país (multidoméstica, internacional, global y transnacional). Estrategia a nivel corporativo: Determinación del negocio (integración vertical, diversificación, alianzas estratégicas, etc.). 5.- Implementación de la estrategia 1.- Diseño de la estructura organizacional: adoptar la estructura correcta, conocer si debe funcionar con una estructura alta o plana, el grado de descentralización de la autoridad en la toma de decisiones, el punto máximo para dividir la organización en subunidades y los mecanismos para integrarlas. 2.- Diseño de sistema de control: decidir como evaluar el desempeño y controlar las acciones de las subunidades. 3.- Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles: lograr un ajuste, ya que diferentes estrategias y ambientes establecen exigencias distintas en una organización; exigen distintas respuestas y sistemas de control. 6.- Manejo de Conflictos, las Políticas y el Cambio Las luchas por el poder y las coaliciones forman los conflictos. El cambio tiende a desatar tales luchas. Esto puede causar la inercia organizacional. Analizar como manejar los conflictos para cumplir la misión estratégica e implementar el cambio. La Retroalimentación indica que la Administración Estratégica es un proceso continuo. Se debe monitorear para determinar hasta que punto se logran los objetivos y reafirmar las metas o sugerir cambios.
1.4.- Críticas a los Sistemas Formales de Planeación a.- EQUILIBRIO EN LA PLANEACIÓN. Toda gran empresa tiene un proceso formal de planeación, por lo que sería sorprendente que la planeación sea una fuente de ventaja competitiva. Es necesaria para
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obtener utilidades promedio, pero por sí misma no podría lograr promedios superiores basados en una ventaja competitiva. b.-PLANEACIÓN BAJO LA INCERTIDUMBRE. El cambio es una constante. Hasta el mejor plan se derrumba si ocurren contingencias no previstas. Por ello se intenta moldear el ambiente de una empresa y utilizar un modelo para predecir posibles escenarios. Diseñar estrategias para confrontar estos escenarios hace que los gerentes entiendan la naturaleza dinámica y analicen los problemas en forma estratégica. c.- PLANEACIÓN TIPO TORRE DE MARFIL. Considera a la planeación una función exclusiva de la alta gerencia lo que puede generar planes formulados al vacío (limitado conocimiento de las operaciones), tensiones entre el personal de planeación y operativo. Corregir esto implica incluir a todos los gerentes. d.-INTENTO ESTRATÉGICO VS. AJUSTE ESTRATÉGICO. Un modelo de ajuste estratégico implica concentrarse mucho en los recursos existentes en una empresa y las oportunidades actuales y no lo suficiente en crear nuevos recursos y capacidades para aprovechar oportunidades futuras. El intento estratégico implica que la formulación de estrategias debe involucrar el establecimiento de metas ambiciosas las que amplían la cía., y luego hallar la forma de generar los recursos y capacidades para alcanzar esas metas. Estos no son excluyentes. El primero es una adecuación del ambiente externo con los recursos y capacidades existentes, el otro se enfoca más internamente e implica generar nuevos recursos y capacidades.
1.5.- Peligros en la toma de decisiones estratégicas El hecho que las decisiones se tomen en forma errónea se debe a: - Predisposiciones del conocimiento: es muy difícil procesar grandes cantidades de información, entonces utilizamos métodos prácticos que ayudan a entender un mundo complejo pero que nos pueden llevar a cometer errores sistemáticos que surgen de una serie de predisposiciones en la forma en que las personas toman decisiones. Tipos: - Predisposición a las hipótesis: tienden a utilizar información consistente con sus creencias previas e ignoran la información que las contradiga. 22
- Intensificación del compromiso: ocurre cuando las personas que toman decisiones, habiendo comprometido recursos significativos en un proyecto, comprometen aún más aunque la información indique que el proyecto está fracasado. - Razonamiento mediante analogías: usa analogías simples para hallarle sentido a los problemas complejos. Tanta simplificación puede engañar. - Representatividad: fundamentada en la tendencia a generalizar a partir de un pequeño ejemplo o caso único. - Ilusión de control: estima excesivamente la capacidad de alguien para controlar los sucesos (exceso de confianza). - Pensamiento de grupo: Estos grupos se caracterizan por fuertes presiones hacia la uniformidad, lo que hace que sus miembros eviten el surgimiento de asuntos controvertidos. Generalmente el grupo se une alrededor de una persona, la que filtra información y hace racionalizaciones de los hechos de acuerdo con su decisión. El compromiso se basa en una evaluación emocional y no objetiva del correcto curso de acción. Técnicas para mejorar la toma de decisiones 1.- Abogado del diablo: un miembro del grupo presenta todos los argumentos que podrían hacer inaceptable la propuesta. De esta forma es posible concienciar de los posibles riesgos de la acción encomendada. 2.- El estudio dialéctico: quienes toman las decisiones desarrollan un debate entre los defensores del plan y sus opositores con el propósito de revelar problemas definidos, acciones recomendadas y suposiciones.
1.6.- Los Gerentes Estratégicos y el Liderazgo Estratégico Niveles de administración estratégica - Nivel CORPORATIVO Está Formado por el CEO, ejecutivos señor, la junta directiva y staff corporativo. Su función consiste en vigilar el desarrollo de estrategias para toda la organización; implica definir la misión y las metas, median23
te la definición de los negocios donde debe estar, la distribución de recursos entre las diferentes áreas y el aporte del liderazgo. Su responsabilidad consiste en asegurar que las estrategias corporativas sean consistentes con la maximización de ganancias del accionista. - Nivel de NEGOCIOS Está formado por los jefes de unidades individuales de negocios dentro de la organización y su staff de apoyo. En una empresa especializada el nivel de negocios y el corporativo son los mismos. Su función estratégica consiste en interpretar los planteamientos generales de dirección del nivel corporativo y convertirlos en estrategias concretas de negocios específicos. - Nivel FUNCIONAL Estos gerentes asumen la responsabilidad de funciones específicas de los negocios, RR.HH., MKTG, etc. que ayuden a lograr los objetivos de los niveles anteriores. Suministran la mayor parte de la información que posibilita formular estrategias realistas, además entre sus funciones está la implementación de estrategias. Liderazgo estratégico Se refiere a la capacidad de articular una visión estratégica de la empresa y la habilidad de motivar a los demás a participar de ésta. Características de los buenos líderes: 1.- Visión, elocuencia y consistencia: dar a la organización sentido de dirección, elocuencia para comunicarla a los demás e influenciar a las personas y articularla en forma consistente hasta que se haga parte de la cultura organizacional. 2.- Compromiso: compromiso con su visión particular, muchas veces involucra liderazgo mediante ejemplificación. 3.- Mantenerse bien informado: los buenos líderes no operan en el vacío. Desarrollan canales alternos para saber que ocurre dentro de la organización para no depender de los canales formales, los que pueden ser distorsionados por intereses propios. 4.- Disponibilidad para delegar: son delegados habilidosos. Reconocen que dar poder a los subordinados para la toma de decisiones es una herramienta de motivación.
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Actividad Nº 1 Tómese el ejemplo de una empresa que recientemente haya cambiado su estrategia. Identifíquese si este cambio fue producto de un proceso de planeación formal o de una respuesta emergente a acontecimientos no previstos ocurridos en el ambiente de la firma.
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Unidad II Misión y metas 2.1.- Visión general Todas las decisiones estratégicas deben contar con el apoyo de los grupos de interés: individuos que poseen algún derecho sobre la empresa. Para ello, las empresas deben identificar e incorporar las exigencias de estos grupos en la exposición de la Misión. Componentes de la Exposición de la Misión
2.2.- Definición del Negocio El primer paso consiste en definir el negocio de la organización; cuál es, será y debería ser el negocio de la organización. Una empresa especializada (acztiva en un área principal de actividad), debe definir su negocio en términos de tres dimensiones: 1.- ¿A quién satisface? 2.- ¿Qué necesidades satisface? 3.- ¿Cómo se satisfacen las necesidades? (habilidades distintivas) El enfoque de Derek F. Abell hace énfasis en la necesidad de una definición del negocio orientada al consumidor, esto le permite anticipar los cambios en la demanda y en el ambiente, y determinar cuál será su negocio en el futuro. Una empresa diversificada (que consiste en administrar un conjunto de actividades), debe definir su negocio en dos niveles: - Nivel de negocios: Definición orientada al consumidor. - Nivel corporativo: Identificar cuál es el valor que este le agrega a las actividades que constituyen la empresa.
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2.3.- Visión y metas principales Consiste en una declaración formal de lo que la empresa trata de lograr (visión y metas principales). - Intento estratégico: los gerentes deben establecer metas ambiciosas que amplíen la organización (alcanzar liderazgo mundial), y luego buscar estrategias para generar recursos y capacidades para lograr esas metas. - Maximización de ganancias: las empresas deben seguir estrategias que incrementen al tope el rendimiento sobre la inversión, ya que un alto RSI genera mayor demanda de acciones de la empresa; esta demanda aumenta el precio de las acciones y genera una valorización de capital. Sin embargo maximizar un RSI a corto plazo en vez de incrementarlo a largo plazo, favorece el recorte de gastos destinados a I&D, marketing y nuevas inversiones de capital, lo que se traduce en falta de innovación, inversión insuficiente y se pone en peligro el RSI a largo plazo. Esto constituye un factor importante en la perdida a largo plazo de la competitividad. - Metas secundarias: deben diseñarse para equilibrar las consideraciones a corto y largo plazo. Están relacionadas con las siguientes áreas: 1.- Participación en el mercado. 2.- Innovación. 3.- Productividad. 4.- Recursos físicos y Finanzas. 5.- Desempeño y desarrollo del gerente. 6.- Desempeño y actitud del trabajador. 7.- Responsabilidad social.
2.4.- Filosofía Corporativa Es un conjunto de valores, principios, ideales con los cuales se comprometen quienes toman decisiones estratégicas. La filosofía plantea la manera como la empresa intenta desarrollar sus negocios y, a menudo, refleja el conocimiento de su responsabilidad social y ética. (ej. Credo de la empresa).
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2.5.- Grupos de Interés de la Corporación La exposición de la misión es un compromiso formal de la empresa con diversos grupos de interés, ya que permite a la organización incorporar los derechos y exigencias de estos grupos de su toma estratégica de decisiones y reducir en consecuencia el riesgo de perder su apoyo. Las empresas, por lo general, no cuentan con recursos para satisfacer las exigencias divergentes de todos los grupos de interés. Por consiguiente, deben realizar un análisis del impacto de los grupos de interés, para esto debe identificar los grupos de interés más importantes y darles la mayor prioridad para seguir estrategias que satisfagan sus necesidades.
2.6.- El manejo Corporativo y la Estrategia En las corporaciones abiertas, los accionistas delegan a los gerentes la tarea de controlar la empresa y determinar estrategias que favorezcan sus intereses y maximicen sus ganancias. Metas de la gerencia vs. Metas del accionista Muchos gerentes, motivados por deseos de estatus, poder, seguridad laboral, e ingreso, caen en lo que se denomina derroche de cargo: utilizan su autoridad y control sobre los fondos de la empresa para satisfacción propia, en vez de invertir de tal manera para aumentar la utilidad del accionista. También se conceden salarios excesivos a sí mismos, o hacen crecer a la empresa a través de la diversificación en áreas en que la misma conoce poco. Mecanismos que limitan el accionar desleal de los gerentes a.- Asamblea de accionistas. Se realizan una vez al año y los accionistas pueden expresar su aprobación o inconformidad con la gerencia; y proponer soluciones con mayoría de votos como limitar estrategias que siga la gerencia, cambiar y contratar personal clave, etc. b.-Función de la junta directiva. Cumple una función de monitoreo y evaluación de las decisiones estratégicas; aplican sanciones cuando éstas no favorecen los intereses de los accionistas y puede contratar, remunerar o despedir a los empleados. 29
Directores Interiores
Directores Exteriores
Brindan información específica sobre la empresa. Pueden tergiversar la información para favorecer a la gerencia; y al estar subordinados al CEO no lo critica.
Dan objetividad a los procesos de monitoreo y evaluación. La lealtad de la junta directiva es mayor hacia el CEO que hacia los accionistas.
Las amenazas de acciones legales por parte de los accionistas contra los miembros de la junta directiva, constituyen un medio para lograr que ésta se independice de la gerencia de la empresa, y los funcionarios del CEO. Designar a los directores externos como presidentes de la junta, es un medio para limitar la capacidad de los miembros internos, particularmente del CEO, para ejercer control sobre la junta. c.- Planes salariales basados en la adquisición de acciones. De esta manera los gerentes buscan mejorar la rentabilidad de la empresa en lugar de aumentar su tamaño a través de la diversificación. Crítica: se retribuye a la gerencia por los mejoramientos en los precios de las acciones, que muchas veces se deben a la coyuntura económica y no al esfuerzo administrativo. d.-La coacción para la adquisición y los compradores corporativos. Este procedimiento surge cuando los accionistas no obtienen un apropiado RSI, y venden sus acciones en grandes cantidades, lo que hace que el precio de las mismas caigan y que la empresa sea susceptible de ser adquirida. La amenaza de adquisición es más fuerte con los compradores corporativos que son individuos o instituciones que adquiere grandes bloques de acciones para tomar el poder de los negocios en compañías que siguen este tipo de estrategias. e.- Píldoras venenosas y paracaídas dorados. Las píldoras venenosas son un medio para dificultar que el comprador adquiera la empresa (Prima en las acciones-Sobrevaluar) los paracaídas dorados son contratos de trabajos que indemnizan generosamente a los gerentes de alto nivel por la pérdida de sus empleos en caso de que ocurra una adquisición. f.- Compras apalancadas. Son una forma especial de adquisición donde los propios ejecutivos de una empresa se encuentran entre los compradores. El grupo gerencial emite bonos para obtener efectivo para comprar acciones de la empresa. Esta deuda para financiar la 30
compra apalancada limita el mal gasto del libre flujo de efectivo al exigir que los gerentes desembolsen el pago de las deudas en vez de invertir en diversificación de bajo rendimiento y disminuir gastos generales.
2.7.- Estrategia y Ética Cualquier acción emprendida por una empresa afecta el bienestar de sus grupos de interés. Los gerentes, al elegir la estrategia a seguir deben tener en cuenta no solo los beneficios económicos que ésta proporcionará, sino también sus implicaciones éticas. El propósito de la ética de los negocios consiste en proporcionar a las personas las herramientas para tratar la complejidad moral, a fin de identificar y analizar las implicaciones éticas de las decisiones estratégicas antes de escoger un curso de acción. Para ello es necesario crear un ambiente ético en la organización: 1.- Los altos gerentes, a través del liderazgo, deben incorporar el componente ético dentro de los valores de la organización. 2.- Los valores éticos se deben incorporar en la exposición de la misión. 3.- Los gerentes deben implementar sistemas de contratación, despidos e incentivos que reconozcan la importancia de respetar las normas éticas de la empresa. La responsabilidad social de la corporación implica que se compromete a seguir cursos de acción que aumenten el bienestar de la sociedad y mejorar el ambiente del trabajo.
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Actividad Nº 2 Buscar el ejemplo de una compañía que esté en conflicto porque no tuvo en cuenta los derechos de uno de sus principales grupos de interés al tomar una importante decisión estratégica.
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Unidad III Ambiente Externo 3.1.- Visión general Dos determinantes básicos del desempeño organizacional son el ambiente industrial en el que compite la compañía y el país donde se localiza. Ambos factores forman parte del ambiente externo de la empresa. Oportunidades. Se dan cuando las tendencias ambientales generan el potencial para que una compañía obtenga la ventaja competitiva. Amenazas. Surgen cuando las tendencias ambientales ponen en peligro la integridad y rentabilidad del negocio de una empresa. Industria. Grupo de empresas oferentes de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí (satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor).
3.2.- El Modelo de Cinco Fuerzas Sirve para analizar en el ambiente de las industrias las fuerzas competitivas e identificar las oportunidades y amenazas. Cuanto más fuerte sea cada una de las fuerzas, más limitada estará la capacidad de las empresas establecidas para aumentar los precios y obtener mayores utilidades. 1.- Competidores Potenciales Compañías que todavía no participan en una industria pero tienen la capacidad (tecnológica, capital, etc.) de hacerlo si se deciden. Las empresas establecidas en una industria imponen para los competidores potenciales barreras de ingreso con el objeto de: - Mantener a los rivales potenciales fuera de la industria. - Mantener su participación de mercado y generar utilidades.
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Fuentes de barreras de ingreso Lealtad a la marca. Preferencia de los consumidores por productos de la empresas establecidas. Se logra a través de publicidad de marca y empresa, aval empresario, protección de la marca, calidad, servicio post-venta, innovación constante, etc. Ventajas de costo absoluto. Disminuir los costos absolutos con técnicas superiores de producción como patentes, procesos secretos, control de insumos, acceso a capitales más baratos, etc. Economías de escala. Son ventajas de costos asociadas a compañías grandes. Implica reducir costos por fabricación en serie, descuento en compras por grandes volúmenes, distribución de CF en gran cantidad y escala de publicidad. 2.- Rivalidad entre compañías establecidas Rivalidad sólida = amenaza Rivalidad débil = oportunidad
= competencia, guerra de precios. = aumento de precios.
El grado de rivalidad depende de tres factores: Estructura competitiva de la industria. Es la distribución en cantidad y magnitud de las empresas en una industria. Las estructuras varían de Fragmentadas (gran cantidad de Pymes y ninguna dominante) a Consolidadas (domina una pequeña cantidad de grandes empresas-oligopolio-o una sola-monopolio-). Industrias Fragmentadas
Industrias Consolidadas
Bajas barrera de ingreso Productos homogéneos Sobreoferta = reducción de precios Guerra de precios/desaparición de emp. Constituye una amenaza
Empresas interdependientes Competencia por calidad de producto
Condiciones de la demanda. La creciente demanda tiende a moderar la competencia al suministrar mayor espacio para la expansión. Cuando la demanda crece, las empresas pueden aumentar los ingresos sin apropiarse de la participación en el Mk. De otras firmas. La demanda declina cuando los consumidores abandonan el Mk. O cuando cada uno compra menos. Cuando se presenta esta situación, una empresa solo puede crecer apropiándose de la parte de
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otra empresa. Por lo tanto la declinación de la demanda constituye una mayor amenaza. Barreras de salida. Amenaza competitiva cuando declina la demanda industrial. Pueden ser barreras económicas (Inversión en plata, equipo sin usos alternativos y de difícil liquidación; altos costos de salida; dependencia de determinadas industrias), estratégicas (relaciones entre unidades de negocios-apoyo), y emocionales (razones sentimentales que lo unen a la industria). 3.- Poder de Negociación de los Compradores Los compradores se pueden considerar una amenaza cuando obligan a bajar precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio. Los compradores son más poderosos cuando: - Existen más proveedores; - cuando los compradores adquieren grandes cantidades; - los proveedores dependen de los compradores en gran % de los pedidos; - pueden obligar a bajar los precios; - amenaza de integración vertical hacia atrás. 4.- Poder de Negociación de los Proveedores Los proveedores pueden considerarse una amenaza cuando están en capacidad de imponer el precio que una compañía debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados, disminuyendo la rentabilidad de ésta. Los proveedores son más poderosos cuando: - El producto que venden tienen pocos sustitutos y es importante para la cía. - La organización no es un cliente importante para los proveedores; - Es costoso cambiar de abastecedor; - Amenaza de integración vertical hacia delante. 5.- La Amenaza de los Productos Sustitutos Los productos sustitutos son aquellos que satisfacen similares necesidades del consumidor (café, té, bebidas refrescantes; calman la sed). La existencia de sustitutos cercanos representa una fuerte amenaza competitiva, limita el precio que una organización debe cobrar.
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El rol del macroambiente Ambiente macroeconómico: determina la prosperidad y bienestar general de la economía - Tasas de crecimiento de la economía: nivel de consumo. - Tasa de interés: Nivel de demanda e inversión. - Tipo de cambio: Impacto en el mercado mundial. - Tasa de inflación: Riesgo, poder adquisitivo. Ambiente tecnológico: Obsolecencia e innovación de productos. Ambiente social: tendencia al bienestar (salud, ecología, etc.). Ambiente demográfico: composición de la población. Ambiente político y legal: tendencia a la desregulación, disminución de barreras de ingreso.
3.3.- Grupos estratégicos dentro de las industrias Grupos estratégicos: son grupos de empresas en los que cada firma sigue la misma estrategia básica de otras que conforman el grupo y diferentes de los que buscan las empresas pertenecientes a otros grupos. Mismas estrategias sobre canales de distribución, segmentación de mercados, calidad, tecnología, servicio al cliente, precios y publicidad, I&D. Implicaciones de los grupos estratégicos 1.- Los competidores inmediatos de una compañía son los que se encuentran dentro de su grupo estratégico. Los consumidores consideran sus productos como sustitutos directos entre sí. La amenaza surge desde el interior del grupo estratégico. 2.- Diversos grupos estratégicos pueden mantener una posición contraria sobre cada una de las fuerzas competitivas. Los grupos propietarios tienen una posición sólida ante los compradores, mientras que los grupos genéricos tienen una posición débil, puesto que carecen de patentes para sus productos. Los gerentes deben evaluar si su firma estaría en mejores condiciones de competir en un grupo estratégico diferente.
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Existen barreras para la movilidad que inhiben el desplazamiento de organizaciones entre grupos en una industria.
3.4.- Limitaciones del Modelo de Cinco Fuerzas y el Modelo de Grupos Estratégicos Modelo estático en un mundo dinámico. En muchas industrias la competencia se puede considerar como un proceso impulsado por la innovación. La exitosa innovación puede revolucionar la estructura de la industria. Una de las consecuencias más comunes de la innovación fue reducir los costos fijos de producción, disminuyendo de esta manera las barreras de entrada y permitiendo la competencia entre nuevas Pymes con empresas establecidas. Después de un período de turbulencia originado por la innovación, la industria se estabiliza en una nueva configuración, y así los conceptos de cinco fuerzas y de grupo estratégico de pueden aplicar de nuevo. Estructura de la industria y diferencias de la compañía. Sugieren que los recursos y capacidades individuales de una organización son determinantes mucho más importante de su rentabilidad que el ámbito estratégico al cual pertenece.
3.5.- Cambios competitivos durante la evolución de la industria La solidez y naturaleza de cada una de las fuerzas competitivas de Porter por lo general cambian a medida que evoluciona la industria. El modelo del ciclo de vida industrial es una herramienta útil para analizar los efectos de la evolución industrial sobre las fuerzas competitivas. a.- Industrias embrionarias. Es la que apenas comienza a desarrollarse. El crecimiento es lento debido a la no familiaridad de los compradores, altos precios y canales deficientes. Si el Know how para competir es complejo y difícil de aprender, las restricciones de ingreso pueden ser muy altas, la rivalidad se apoya en educar a los clientes,
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abrir canales y perfeccionar el diseño del producto. La innovación hace a la falta de rivalidad y al dominio del Mk. b.-Industrias en crecimiento. La demanda comienza a despegar, nuevos consumidores ingresan al mercado, los precios caen. La amenaza de potenciales competidores es mayor en este punto. La rivalidad tiende a ser baja ya que el rápido crecimiento en la demanda permite que las empresas aumenten sus ingresos y utilidades si despojar a los competidores de la participación en el mercado. c.- Recesión industrial. Tarde o temprano la tasa de crecimiento se desacelera. La demanda se acerca a niveles de saturación, así quedan pocos compradores potenciales de primera vez. Gran parte de la demanda se limita al mercado de reposición. Aquí se intensifica la rivalidad de las compañías. Surge una excesiva capacidad productiva, las firmas en consecuencia reducen los precios, esto conduce a la quiebra de las organizaciones ineficientes. Todo esto disuade cualquier nuevo ingreso. d.-Industrias maduras. El mercado está completamente saturado y la demanda se limita al mercado. El crecimiento es bajo o nulo. Aumentan las barreras de ingreso y disminuye la amenaza de potenciales competidores. La competencia por la participación en el mercado se desarrolla bajando los precios. Para sobrevivir las empresas comienzan a concentrarse tanto en la minimización de costos como en la creación de la lealtad de la marca, así la amenaza de potenciales competidores disminuye de manera considerable. Las barreras de ingreso en esta etapa suministran a las organizaciones la oportunidad de aumentar los precios y utilidades. Muchas industrias en la etapa de madurez se consolidan y se convierten en oligopolios. e.- Industrias en decadencia. El crecimiento se hace negativo por varias razones, que incluyen sustitución tecnológica; cambios sociales, demográficos y competitividad internacional. Aumenta el grado de rivalidad existente entre compañías establecidas. La demanda en descenso genera el surgimiento de una capacidad excedente, se reducen los precios, provocando guerra de precios.
3.6.- Globalización y Estructura de la Industria Con relación a la globalización de la producción, se observa que las empresas individuales de manera incrementar dispersan partes de sus 38
procesos de producción a diversos lugares alrededor del mundo para sacar ventajas de las diferencias nacionales en el costo y la calidad de los factores de la producción. El objetivo es reducir costos e incrementar considerablemente las utilidades. En cuanto a la globalización de mercado, el mundo se aproxima a un sistema en el que los mercados nacionales se están fusionando dentro de un enorme mercado mundial. Es la homogeneización de los gustos de los consumidores mundiales. Las causas del cambio global A partir del final de la 2° guerra mundial disminuyeron las barreras impuestas a la libre circulación de bienes, servicios y capital entre países, y se registraron cambios extraordinarios en las tecnologías de comunicación, información y transporte. La innovación tecnológica ha favorecido las comunicaciones etc. Las consecuencias del cambio global El cambio de mercados nacionales a globales intensificó la rivalidad competitiva de una industria a otra, generando disminución de utilidades. Ocurrió lo mismo con la tasa de innovación. También ha creado enormes oportunidades para que las compañías se apoyen en aquellos mercados.
3.7.- Contexto Nacional y Ventajas Competitivas El contexto nacional dentro del cual se localiza la firma puede tener importante relación con su posición competitiva en el mercado global. Según Porter, en ciertos ámbitos existen cuatro determinantes básicos de la posición competitiva de una nación: - La conducción de los factores. - La rivalidad entre las compañías. - Las condiciones de la demanda local. - Las empresas de apoyo y relacionadas.
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Actividad Nº 3 Hállese un ejemplo de una industria que se haya hecho más competitiva en los últimos años. Identifíquese las razones para el aumento de la presión competitiva.
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Unidad IV Ventajas competitiva: Recursos, capacidades y habilidades 4.2.- Ventajas Competitivas: Bajo Costo y Diferenciación Una compañía posee una ventaja competitiva cuando su índice de utilidad es mayor al promedio de su industria. El determinante fundamental de este índole es el margen de utilidad bruta de la empresa.. Par que el margen de utilidad bruta de la empresa sea superior al promedio de la industria debe ocurrir: El precio unitario de la empresa debe ser superior al de la empresa promedio y su costo unitario equivalente. El costo unitario inferior... y el precio equivalente. Menor costo unitario y mayor precio unitario que... Porter se refirió al bajo costo y a la diferenciación como ESTRATEGIA GENÉRICAS A NIVEL DE NEGOCIOS. Para lograr una ventaja competitiva en la industria debemos optar por una estrategia de Bajo costo, disminuyendo los costos unitarios o por una de Diferenciación, diferenciando nuestros productos de los de la competencia, y agregándoles calor para poder cobrar por ellos un precio mayor. Dimensiones para diferenciar el producto: calidad, diseño, servicio post-venta, etc...
4.3.- Los bloques genéricos de formación de la Ventaja Competitiva Representan cuatro formas básicas de reducción de costos y logro de diferenciación. 1.- EFICIENCIA Se mide por el costo de los insumos necesarios para generar determinado producto. Mientras más eficiente sea una organización, me41
nor será el costo de los insumos requeridos. La eficiencia ayuda a lograr una ventaja de bajo costo. Para lograr una alta eficiencia debemos utilizar insumos de la forma más productiva posible. Uno de los componentes más importantes de la eficiencia es la productividad del trabajador. Con el fin de lograr una alta productividad y eficiencia la empresa debe adoptar la estrategia, estructura y sistemas de control apropiado. 2.- CALIDAD Productos de calidad son los bienes y servicios que desempeñan la función para la cual se diseñaron y la ejecutan bien. Generar productos de alta calidad da una reputación de marca para esos productos y permite que la empresa cobre un precio mayor. El segundo impacto de la calidad proviene de la mayor eficiencia y por consiguiente menores costos unitarios originados por la calidad del producto = calidad de la productividad. Una mayor calidad del producto significa: que se pierde menos tiempo por trabajador revisando productos defectuosos, corrigiendo errores, suministrando servicios adicionales, etc. 3.- INNOVACIÓN Se define como algo nuevo o novedoso con respecto a la forma como una empresa opera sobre los productos que ésta genera. Incluye adelantos en los tipos de productos, proceso de producción, sistemas administrativos, estructuras y estrategias desarrolladas por la empresa. Aunque no todas las novedades tienen éxito, las que lo alcanzan pueden tener una fuente importante de ventaja competitiva. La creación exitosa proporciona algo exclusivo y esta exclusividad puede permitir que la empresa se diferencie de sus competidores y cobre un precio más alto. Un factor importante es el tiempo. Es decir, cuando la empresa cree algo nuevo o exclusivo debe implementarlo a la mayor brevedad para que de esta forma, cuando los competidores imiten ese trabajo innovador, la empresa ya haya generado lealtad a la marca y su posición sea difícil de atacar por los imitadores. 4.- CAPACIDAD DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE Para esto una empresa debe proporcionarles a sus clientes exactamente lo que desean en el mismo momento que lo requieran, proporcionando el valor por lo que pagó el cliente. 42
Alcanzar eficiencia, calidad e innovación superiores en conjunto hacen parte del logro de la capacidad de satisfacer al cliente. Otros aspectos importantes son: - La personalización de los bienes y servicios de acuerdo con las demandas individuales de los clientes. - Hacer mínimo el tiempo de respuesta el cliente, el lapso que se emplea en la entrega de un bien o prestación de un servicio. - Diseño superior. - Servicio post-venta. Todos estos factores incrementan la capacidad de satisfacer al cliente, permiten que una empresa se diferencie de sus competidores, genera lealtad a la marca y cobrar un precio superior.
4.4.- Habilidades distintivas, recursos y capacidades Habilidades distintivas. Se refiere a la única fortaleza que le permite a una empresa lograr condición superior de eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacción al cliente. Una empresa con habilidad distintiva puede asignar un precio superior a sus productos o lograr costos menores, puede obtener un índice de utilidad superior al promedio industrial. Las habilidades distintivas de una organización surgen de dos fuentes: recursos y capacidades. Recursos y Capacidades Los recursos se refieren a los medios que la empresa utiliza para realizar su actividad. Pueden ser tangibles (terrenos, edificaciones, máquinas etc.) o intangibles (marcas, patentes, know how etc.) los recursos deben ser únicos (ninguna otra empresa los posee) y valiosos (ayuda a generar una fuerte demanda de productos). Las capacidades se refieren a las habilidades de una empresa para coordinar sus recursos y destinarlos al uso productivo. Estas habilidades surgen de las formas como una empresa toma decisiones y maneja sus procesos internos con el fin de lograr sus objetivos. Las capacidades son 43
intangibles y se encuentran no tanto en los individuos como en su interacción, coordinación y toma de decisiones dentro de un contexto organizacional. Una cía. Puede tener recursos únicos y valiosos pero si no posee la capacidad de utilizarlos en forma efectiva, no podrá crear o sostener una habilidad distintiva. La empresa puede no necesitar recursos únicos y valiosos para establecer una ventaja competitiva siempre que tenga capacidades que no posea ningún competidor. Los recursos se copian más fácilmente que las capacidades. Estrategias y ventajas competitiva El objeto básico de la estrategia es lograr una ventaja competitiva. Una empresa necesita emplear estrategias que: - Se fundamenten en sus recursos y capacidades existentes. - Generen recursos y capacidades adicionales que aumenten su posición competitiva a largo plazo. Nota: Algunos de los fracasos estratégicos más sorprendentes han involucrado a organizaciones que se desviaron demasiado de sus habilidades distintivas. Exxon: petróleo/muebles. El rol de la suerte Aunque la suerte puede ser la razón del éxito de una empresa en casos particulares, no es una explicación conveniente de su constante éxito. Se necesita el esfuerzo consciente y el planteo de estrategias.
4.5.- La durabilidad de la ventaja competitiva La respuesta depende de tres factores: 1.- Barreras para la imitación Son factores que dificultan a un rival copiar habilidades distintivas de una empresa.
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Cuanto más tiempo emplee la competencia en copiar una habilidad distintiva, mayor será la oportunidad de la empresa imitada de establecer una fuerte posición de mercado y reputación, como de mejorar su habilidad o crear otras, permaneciendo a la vanguardia de la competencia. a.- Recursos para la imitación las habilidades distintivas más fáciles de imitar son los recursos tangibles. Los recursos intangibles pueden ser un poco más difícil de imitar (especialmente las marcas). Son más fáciles de imitar el know how de marketing y menos el tecnológico. b.- Imitaciones de capacidades: es más difícil que copiar los recursos ya que éstas son invisibles a los agentes externos. Las capacidades raramente residen en un solo individuo, sino que son producto de la manera como interactúan muchos individuos, toman decisiones, manejan los procesos. 2.- Capacidad de los competidores Un determinante importante de la capacidad de los competidores para imitar en forma rápida la ventaja competitiva de una empresa, radica en la naturaleza de sus compromisos estratégicos previos; por esto se entiende el acuerdo de una organización con una forma particular de hacer negocios. Una vez que la empresa tiene un compromiso estratégico encontrará difícil responder a una nueva competencia si para llevarlo a cabo se requiere la ruptura de este acuerdo. Entonces; mientras los rivales tengan prolongados compromisos previos, pueden retardarse en la imitación y la ventaja competitiva innovadora será más duradera. 3.- Dinamismo de la industria La mayoría de las industrias dinámicas tienden a ser aquellas con una tasa de innovación de productos, Ej. Electrodomésticos, computadoras. Esto significa que los ciclos de vida del producto son breves y que la ventaja competitiva puede ser muy transitoria.
4.6.- ¿Por qué fracasan las compañías? Una empresa fracasada se define como aquella cuyo índice de utilidad es sustancialmente menor que la tasa promedio de utilidades de sus rivales. 45
Inercia. El argumento consiste en que las compañías se les dificulta cambiar la estrategias y estructuras para adaptarse al cambio. Cambiar las capacidades establecidas significa transformar su distribución existente de poder e influencia, lo que resulta en una resistencia al cambio que provoca la inercia. La resistencia al cambio surge porque muchas empresas temen que el cambio induzca a la crisis. Compromisos estratégicos previos. No solo limitan la habilidad para imitar a los rivales, sino que también pueden ocasionarle una desventaja competitiva cuando estos compromisos previos la bloquean en un negocio que se está reduciendo. La paradoja de Icaro. Muchas empresas se deslumbran tanto con su éxito que se proponen realizar más esfuerzo del mismo tipo como forma de alcanzar fines futuros. Como resultado se puede hacer tan especializada y dirigida desde su interior que pierde la visión de la realidad en el mercado y de los requerimientos necesarios para lograr una ventaja competitiva.
4.7.- Evitar el fracaso y mantener la ventaja competitiva - Concentración en los Bloques de formación de la Ventaja Competitiva: Desarrollar actividades que contribuyan al desempeño superior en esas áreas. - Mejor desempeño industrial y Benchmarking: identificar el mejor desempeño industrial y adoptarlo, lo que implica hacer un seguimiento del rendimiento de otras organizaciones mediante el Benchmarking: procese de medir una empresa con relación a los productos, desempeño y servicios de algunos de los competidores globales más eficientes. - Superar la inercia: superar las barreras para el cambio dentro de la organización; para implementarlo utilizar un buen liderazgo, sensato uso del poder, y los apropiados cambios de estructura organizacional y sistemas de control.
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Actividad Nº 4 Tómese el ejemplo de una compañía que haya sostenido su ventaja competitiva durante más de 10 años. Identifíquese la fuente de la ventaja competitiva y elabórese una descripción del por qué ha permanecido tanto tiempo.
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Unidad V Formación de la ventaja competitiva mediante estrategias a nivel funcional 5.1.- Visión general Se puede formar ventajas competitivas mediante estrategias a nivel funcional dirigidas a mejorar la efectividad de las operaciones funcionales con el fin de lograr metas de eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente.
5.2.- Cadena de valor Una compañía es rentable si el valor generado excede el costo de desarrollar funciones para la creación de valor. Cada actividad de la cadena de valor agrega valor al producto. Las actividades primarias tienen relación con la creación física del producto, su marketing y distribución a los compradores, junto con su apoyo y servicio de post-venta. Las actividades de apoyo son las tareas que permiten llevar a cabo las actividades primarias de fabricación y marketing. - Administración de materiales. Controla la transferencia de materiales físicos a través de la cadena de valor, desde la adquisición, pasando por las operaciones hasta la distribución. - Investigación y desarrollo. Desarrolla nuevas tecnologías de productos y procesos. - Recursos humanos. Asegura que la organización tenga la combinación correcta de personas para el desempeño efectivo. - Infraestructura de la compañía. Incluye estructura organizacional, sistemas de control y cultura de la firma.
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5.3.- Logro de eficiencia superior La eficiencia se mide por el costo de los insumos necesarios para generar un producto determinado. Una firma eficiente posee mayor productividad que sus rivales y por la tanto menores costos. Formas de lograr Eficiencia superior Economías de escala. Constituyen reducciones de costos unitarios asociados a una amplia escala de producción. Distribuir los costos fijos sobre un gran volumen de producción permite que la cía. Reduzca los costos unitarios. Al producir grandes volúmenes se puede lograr una mayor división de la mano de obra y de la especialización. Después de alcanzar cierta escala mínima eficiente (EME) de producción existen pocas economías de escala adicionales, es decir que es difícil obtener reducciones de costo adicionales. Efectos del aprendizaje. Son ahorros en costos que surgen de aprender haciendo, los costos unitarios descienden a medida que los individuos aprenden la forma más eficiente para realizar una tarea. Los efectos del aprendizaje tienden a ser más significativos en situaciones en que una tarea tecnológicamente compleja se repite y donde hay mucho que aprender. Se ha sugerido que realmente son importantes en el período inicial de un nuevo proceso y terminan después de dos o tres años. La curva de experiencia. Se refiere a las reducciones sistemáticas de costos unitarios observados en la vida de un producto. Los costos unitarios de fabricación de un producto por lo gral. Disminuyen en cierta cantidad característica cada vez que se duplica la producción acumulada del producto. Las economías de escala y los efectos del aprendizaje son la base del fenómeno de la curva de experiencia. A medida que la empresa con el paso del tiempo aumenta el volumen de producción, puede obtener economías de escala y efectos del aprendizaje.
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Si una empresa desea ser más eficiente debe tratar de llegar a la curva de experiencia tan pronto como sea posible. La firma podría seguir una vigorosa estrategia de marketing con reducción de precios y promociones de ventas. Las ventajas en costos obtenidas a partir de los efectos de la experiencia pueden volverse obsoletas debido al desarrollo de nuevas tecnologías. Fabricación flexible (producción reducida) y eficiencia Elabora una gran variedad de productos en una fábrica implica tiempos de producción más cortos, lo que a su vez implica incapacidad para realizar economías de escala. La manera de aumentar la eficiencia y reducir los costos unitarios consiste en limitar la diversidad de productos y fabricar un bien estandarizado en grandes volúmenes. La fabricación flexible ha sido diseñada para: - Disminuir tiempo de instalación de equipos. - Aumentar el uso de máquinas mediante mejor programación. - Mejorar el control de calidad en todas las etapas del proceso. Estas tecnologías permiten a la empresa que produzca una amplia variedad de productos finales a un costo unitario similar al de un bien estandarizado. Las células de maquinado flexible corresponde a otra tecnología común de fabricación flexible. Una célula de esta clase es una agrupación de diversos tipos de maquinaria, un operador común de materiales y un controlador centralizado de células de maquinado flexible. Además de reducir los costos y mejorar la eficiencia, las tecnologías de fabricación flexible permiten que las compañías individualicen los productos con relación a las demandas exclusivas de los clientes. Estrategia de marketing y eficiencia A tener en cuenta: Indices de deserción de clientes: porcentaje de clientes que abandonan una compañía y se dirigen a los rivales. Se determinan por la lealtad de los 51
clientes, que a su vez están en función de la habilidad de la empresa para satisfacer sus necesidades. Cuanto más tiempo conserve una organización a un cliente, mayor será el volumen de ventas unitarias generadas por éste las cuales se pueden comprar con los costos fijos, y menor el promedio de costos unitarios de cada venta. Otro beneficio económico de la lealtad prolongada del cliente lo constituye la publicidad gratuita. Una empresa puede disminuir los índices de deserción: - Generando lealtad a la marca. - Satisfaciendo las necesidades. Estrategia de administración de materiales JAT y eficiencia La administración de materiales incluye actividades necesarias para hacer que éstos lleguen a las instalaciones de fabricación mediante el proceso de producción, y lleguen al usuario final a través de un sistema de distribución. La filosofía básica del sistema Just in Time (JAT) consiste en economizar costos de mantenimiento de inventarios al hacer que los materiales lleguen a la planta de fabricación justo a tiempo para ingresar al proceso de producción, y no antes. La desventaja de este sistema es que dejan a la firma sin un fondo de reserva de inventarios. Estrategia de I&D y eficiencia La función de I&D puede incrementar considerablemente la eficiencia al diseñar productos fáciles de fabricar. Esto se logra mejor a través de equipos multidisciplinarios que integren el personal de fabricación y el de I&D, de manera que puedan trabajar sobre el problema en forma conjunta. Otra manera de obtener mayor eficiencia es mediante la innovación pionera de procesos. Estrategia de Recursos humanos y eficiencia Cuanto más productivos sean los empleados, menores serán los costos unitarios. La empresa debe inventar formas para incrementar la productividad del trabajador. 52
- Capacitación del empleado: así los individuos más calificados pueden realizar tareas en forma más rápida y precisa, mejorar los niveles de habilidad y aumentar la productividad (rotar empleados internamente, capacitación fuera del trabajo, cursos por correspondencia, actividades en equipos). - Equipos autogestionados: fuerza de trabajo más flexible, los miembros de la empresa pueden reemplazar a los compañeros ausentes. Asumen deberes administrativos. Se da un ahorro en costos por la eliminación de supervisores. - Pago por desempeño: es importante qué tipo de desempeño se retribuirá y cómo. El desempeño por equipo genera una fuerte motivación para que los individuos cooperen entre sí en el logro de metas de equipos. Función de creación de valor
Tareas básicas
Infraestructura
Generar compromiso con la eficiencia. Facilitar la cooperación entre funciones.
Fabricación
Seguir la curva de experiencia. Implementar sistemas de fab. Flexible.
Marketing
Dar alcance a la curva de experiencia. Reducir deserción de la clientela.
Administración de materiales
Implementar sistemas JAT.
I&D
Diseñar productos de fácil fabricación. Buscar innovaciones de procesos.
Recursos Humanos
Capacitación. Equipos autogestionados. Pago por desempeño.
5.4.- Logro de calidad superior La calidad proporciona dos ventajas a la compañía: cobrar un precio superior y aumentar la eficiencia.
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El concepto de ACT Es una filosofía administrativa concentrada en el mejoramiento de la calidad de productos y servicios de una firma, que además enfatiza que todas sus operaciones deben orientarse hacia esa meta. Se fundamenta en la siguiente reacción en cadena de cinco pasos: 1.- Calidad mejorada significa disminución de costos debido a que hay menor reelaboración, pocos errores, menores retrasos, y mejor uso del tiempo y de los materiales. 2.- Como resultado, mejora la productividad. 3.- Esto lleva a una mayor participación en el mercado y permite que la cía. aumente los precios. 4.- Esto incrementa la rentabilidad de la firma y le permite permanecer en el negocio. 5.- La compañía genera más empleos. Implementación de los programas de ACT - Generar el compromiso organizacional con la calidad. Educar a la fuerza de trabajo sobre la importancia ACT. - Concentración en el cliente. Considerar al cliente como punto inicial y saber que es lo que desean. - Hallar formas para medir la calidad. Identificar el significado de la calidad desde la perspectiva del cliente y diseñar un método para su medición. - Establecer metas y crear incentivos. Establecer una desafiante meta de calidad y crear incentivos para lograrla. - Solicitar input a los empleados. Se debe establecer un marco para solicitar sugerencias a los empleados sobre los mejoramientos que se pueden hacer. Las malas noticias constituyen una mina de oro en información. - Identificar defectos y encontrar su origen. La fabricación y administración de materiales tienen la responsabilidad básica de este tema. - Relaciones con el proveedor. Con el fin de disminuir las imperfecciones en los productos, una compañía debe trabajar con sus proveedores para mejorar la calidad de las piezas suministradas. - Diseño para fabricación fácil. Cuanto más pasos requiera el ensamblaje de un producto, mayor posibilidad de cometer errores habrá.
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- Eliminar barreras entre las funciones. El concepto de ACT requiere que toda la organización se comprometa y coopere en forma sustancial entre las funciones. Tareas básicas
Función de creación de valor Infraestructura
Suministrar liderazgo. Generar compromiso con la calidad. Hallar formas de medir la calidad. Establecer metas e incentivos
Fabricación
Acortar tiempos de producción. Encontrar origen de los defectos.
Marketing
Concentrarse en el cliente. Percepción acerca de la calidad.
Administración de materiales
Racionalizar los proveedores. Implementar en los prov. ACT.
I&D
Diseñar productos de fácil fabricación.
Recursos Humanos
Capacitación. Organizar equipos de calidad.
5.5.- Logro de innovación superior La innovación exitosa de un producto o proceso proporciona a la compañía algo exclusivo que sus competidores carecen. Esta exclusividad puede permitir que una organización cobre un precio superior o disminuya su estructura de costos. Sin embargo, los competidores tratarán de imitar las innovaciones exitosas cuando puedan superar las barreras para la imitación. El alto índice de fracaso en la innovación se debe: - A la incertidumbre, pues nadie puede pronosticar la demanda. - Deficiente comercialización, la tecnología no se adapta apropiadamente a las necesidades del consumidor. 55
- No existe suficiente demanda. - Lentitud para el lanzamiento de nuevos productos. Generación de habilidades en la innovación (medidas para formar habilidades en la innovación) - Generar habilidades en la investigación básica y aplicada. Establecer un ambiente de trabajo que motive la creatividad. - Integrar I&D y marketing. Identificar las necesidades no satisfechas del cliente puede establecer el contexto dentro del cual se puede dar lugar a una exitosa innovación de productos. - Integrar fabricación e I&D. La tarea crítica consiste en diseñar productos que sean fáciles de fabricar para disminuir costos de fabricación y generar menos oportunidades de cometer errores. - Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado. Las compañías lentas en esta dimensión perderán liderazgo tecnológico con relación a sus más veloces competidores. Integración multidisciplinaria entre I&D, fabricación y marketing. - Administración de proyectos. Consiste en la administración general del proceso de innovación, desde la generación del concepto original, pasando por el desarrollo hasta la producción final y disminución. Requiere tres habilidades importantes: capacidad de motivar la generación de ideas, selección de proyectos competitivos, habilidad de minimizar el tiempo de lanzamiento. Tareas básicas
Función de creación de valor Infraestructura
Admin. gral. De proyectos facilitar la cooperación interdisciplinaria
Fabricación
Cooperar con I&D en el diseño de prod.
Marketing Administración de materiales
Suministrar información de mercados.
I&D
Crear nuevos productos y procesos. Cooperar con las demás áreas.
Recursos Humanos
Contratar talentos.
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5.6.- Logro de capacidad superior de satisfacer las necesidades del cliente Para lograr una capacidad superior de satisfacer las necesidades del cliente una cía. Debe proporcionar lo que ellos desean en el momento que lo necesiten, siempre y cuando la rentabilidad a largo plazo de la empresa no se comprometa con el proceso. Lograr un nivel superior en eficiencia, calidad e innovación forman parte del logro de la capacidad superior de satisfacer al cliente. Para el logro de esta meta existen dos prerrequisitos: Concentración en el cliente Liderazgo. La concentración en el cliente debe comenzar en la cima de la organización. Una exposición de la misión que ponga a los clientes en primer plano es una buena forma de enviar el mensaje a los empleados sobre el enfoque deseado. Actitudes del trabajador. Los trabajadores deben considerar al cliente como punto central de su actividad. Llevar a los clientes hacia la compañía. Escuchar a los clientes lo que tienen que decir, llevar sus opiniones al solicitarles retroalimentación sobre los productos de la organización y crear sistemas de información que comuniquen la retroalimentación a las personas pertinentes. Satisfacer las necesidades del cliente Las compañías pueden suministrar un mayor nivel de satisfacción si personalizan el producto y si minimizan el tiempo empleado para corresponder a las exigencias del cliente. Personalización. Implica variar las características de un bien para ajustarlo a las necesidades exclusivas del grupo de clientes o individuales. Tiempo de respuesta. Proporcionar a los clientes lo que desean en el momento que lo necesitan requiere una rápida respuesta a sus exigen-
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cias. Pueden generar lealtad a la marca y establecer un precio mayor para el producto o servicio. Esto requiere: - Comunicar solicitudes rápidamente. - Ajuste de horario de producción. - Sistema de información de apoyo. Función de creación de valor
Tareas básicas
Infraestructura
Generar compromiso con el cliente.
Fabricación
Lograr personalización. Lograr rápida respuesta al cliente.
Marketing
Conocer al cliente. Comunicar la retroalimentación.
Administración de materiales
Rápido proceso.
I&D
Traer a los clientes al proceso de desarrollo del producto.
Recursos Humanos
Capacitación enfocada en el cliente.
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Actividad Nº 5 Hallar el ejemplo de una compañía considerada ampliamente excelente. Identifíquese la fuente de su excelencia y relaciónela con el material analizado en este capítulo. Preséntese particular atención al rol que desempeñan las diversas funciones en la consolidación de la excelencia.
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Unidad VI Estrategia a nivel de negocios 6.1.- Visión general El objetivo de esta unidad es considerar las estrategias a nivel de negocios que una compañía puede utilizar para exportar su ventaja competitiva y competir en una industria en una forma efectiva.
6.2.- Fundamento de las estrategias a nivel de negocios Para seleccionar una estrategia a nivel de negocio se debe tener en cuenta las siguientes fuentes. Necesidades del cliente y diferenciación del producto. Las necesidades del cliente son aquellas que se pueden satisfacer mediante las características de un producto o servicio. La diferenciación del producto es el proceso de crear una ventaja competitiva al diseñar productos para satisfacer las necesidades del cliente. Grupo de clientes y segmentación del mercado. Es la manera como una compañía decide agrupar a los clientes, con base a sus preferencias, para lograr una ventaja competitiva. Puede: - Atender al cliente promedio. - Atender diferentes grupos. - Concentrarse en un segmento. Decisión sobre las habilidades distintivas. Consiste en decidir cuáles habilidades distintivas utilizar para satisfacer las necesidades del cliente, como organizarlas y combinarlas.
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6.3.- Selección de una estrategia genérica competitiva a nivel de negocios Las empresas siguen una estrategia a nivel de negocios para una ventaja competitiva sobre sus rivales y obtener rendimientos superiores al promedio. 1.- Estrategia de liderazgo en costos - La meta que persigue es superar el desempeño de los competidores generando productos de costo menor. - No busca ser líder en diferenciación, espera que los clientes deseen una característica o servicio para suministrarla/o. - Requiere una gran participación de mercado. - Intentar alcanzar la curva de experiencia, y desarrollar habilidades de fabricación flexible para producir variedad de productos a bajo costo. - Se requiere un control estricto de la producción y el uso de presupuestos. Ventajas del líder en costos (5 fuerzas)
Desventajas del líder en costos
- Amenaza de rivales: si aumenta la ri- - Sus economías basadas en la curva de validad en precios, podrá resistir mejor experiencia se vuelven obsoletas con los a la competitividad, ya que puede co- cambios tecnológicos. - Los competidores pueden desarrollar habrar un precio menor. - Proveedores poderosos: de verá me- bilidades para encontrar formas de pronos afectado, porque compra cantidades ducir a bajo costo. grandes, aumentando el poder de nego- - Puede no tener en cuenta los cambios ciación. en los gustos de los consumidores afec- Compradores poderosos: se verá me- tar la demanda del producto disminuyennos afectado, pudiendo reducir el precio do la calidad de los insumos. - Productos sustitutos: si entran en el mercado, el líder en costos reduce su precio. - Barrera de entrada: está dada por la ventaja en costo.
2.- Estrategia de diferenciación - La meta es lograr una ventaja competitiva al crear un producto percibido por los cliente por ser exclusivo, y por satisfacer una necesidad de tal manera que otros producto no pueden.
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- La exclusividad permite incrementar los ingresos al cobrar un precio superior, y superar el desempeño de los comp. - Pueden crear ventajas racionales o emocionales. - El precio lo determinan los clientes que perciben las cualidades diferenciales por las cuales vale la pena pagar. - La empresa compita gastando recursos en el desarrollo de nuevos productos. - El diferenciador trata de mantener sus costos cerca de los del líder en costos, controlando los costos que no contribuyen a su vent. Competitiva, de tal manera que el precio de los productos no exceda lo que los clientes están dispuestos a pagar. Ventajas del diferenciador (5 fuerzas)
Desventajas del diferenciador
- Amenaza de rivales: Protege a la empresa al generar lealtad en la marca. - Proveedores poderosos: Soporta mejor que el líder en costos los incrementos en los precios de los insumos. - Compradores poderosos: Al ofrecer un producto exclusivo no tiene problemas. - Productos sustitutos: Depende de la capacidad de éstos para satisfacer las mismas necesidades y quebrantar la lealtad a la marca del prod. Diferenciador. - Barrera de entrada: está dada por la diferenciación y la lealtad a la marca.
- No puede cargar un precio mayor que aquel que establece el mercado. - La capacidad de los competidores para imitar y copiar la capacidad a LP de la empresa diferenciadora para mantener su exclusividad. - El aumento en la calidad de los productos de todas las empresas disminuye la lealtad de la marca. - La diferenciación basada en el diseño o en las caract. físicas pueden ser fácilmente imitadas.
Combinación de dos estrategias: liderazgo en costos y diferenciación - Las nuevas tecnologías de fabricación flexible, basadas en el uso de robots y células, permiten a las empresas seguir una estrategia de diferenciación para fabricar una variedad de productos a un costo menor, semejante al líder en costos. - Estandarización de piezas usadas en los productos finales. - Ofrecer paquetes de opciones. - Incorporación de inventarios JAT. - El control de calidad incrementa la reputación de la empresa y permite aumentar los precios. - Las empresas que combinan las dos estrategias pueden cobrar un precio superior al de líder en costos; y tener costos menores que el
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diferenciador absoluto; logrando un nivel de utilidad igual o mayor que las empresas que utilizan solo una estrategia genérica. 3.- Estrategia de concentración Está dirigida a atender las necesidades de un grupo o segmento limitado de clientes. Un nicho en particular puede definirse geográficamente, por clientes o líneas de productos. Se puede utilizar esta estrategia mediante un enfoque de diferenciación o de bajo costo ya que debido a la pequeña magnitud de estas empresas no lo hacen en forma simultánea. Con este tipo de estrategia se dedica a productos hechos a medida en pequeños volúmenes, con lo que tiene una ventaja en costos, y deja al mercado estandarizado de grandes volúmenes al líder en costos. Además la concentración en una pequeña variedad de productos permite desarrollar innovaciones más rápido que un diferenciador. Una cía. concentrada apunta a consolidar la participación en el mdo. en un segmento, y si triunfa puede comenzar a atender cada vez más segmentos y acabar con la ventaja del diferenciador. Ventajas del concentrador (5 fuerzas)
Desventajas del concentrador
- Su habilidad distintiva la protege de sus rivales. - Tiene poder sobre los compradores ya que estos no pueden conseguir lo mismo en otra parte. - Los potenciales ingresantes deben vencer la lealtad del cliente. - Permite obtener rendimientos superiores. - La empresa está cerca de sus clientes.
- Compra en pequeños volúmenes. - Sus costos pueden ser elevados. - El nicho puede desaparecer debido al avance tecnológico o cambio en los gustos. - Es difícil el cambio a otros nichos.
Estancarse en el medio La empresa debe lograr un equilibrio entre los tres componentes de la estrategia a nivel de negocios. Una organización de bajo costo no puede perseguir un alto nivel de segmentación como un diferenciador y suministrar una amplia variedad de productos ya que esto aumentará sus costos de producción y perdería su ventaja en costos.
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Hay empresas que se estancaron en el medio porque: - Hicieron selecciones de producto/mercado de tal manera que no pudieron obtener o mantener la ventaja competitiva. Para no perder el control de una estrategia genérica: - Se debe asegurar que las decisiones que se toman con respecto a producto/mercado/habilidad distintiva se orienten hacia una estrategia competitiva específica. - La gerencia haga un monitoreo del ambiente de manera de mantener las fuentes de ventaja competitiva de la empresa a tono con las cambiantes oportunidades y amenazas.
6.4.- Selección de una estrategia de inversión a nivel de negocios Hasta esta parte se ha analizado la estrategia a nivel de negocios en términos de hacer selecciones de productos/mercado/habilidades distintivas para ganar una ventaja competitiva. Sin embargo existe una segunda selección importante para llevar a cabo en el nivel de negocios: la selección del tipo de estrategia de inversión por seguir en apoyo a la estrategia competitiva. Una estrategia de inversión se refiere a la cantidad y tipo de recursos (tanto humano como financieros) que deben invertirse para lograr una ventaja competitiva. Al decidirse por una estrategia de inversión, la empresa evalúa los rendimientos potenciales de invertir en una estrategia genérica frente al costo de desarrollarla. Factores que determinan la elección de una estrategia de inversión (dos) Posición competitiva: hay dos características para determinar la posición competitiva.
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1.- Participación en el mercado. A mayor participación en el mercado, más fuerte es la posición competitiva y mayores los rendimientos potenciales de la futura inversión. 2.- Habilidades distintivas de la empresa. Si es difícil imitar la experiencia en I&D, fabricación, marketing, nombre de marca... la posición competitiva relativa de una empresa es fuerte y se incrementan sus rendimientos a partir de la estrategia genérica. Efectos del ciclo de vida de la industria: cada etapa del ciclo de vida está acompañada por un ambiente particular de la industria, que muestra diferentes oportunidades o amenazas. a.- Estrategias embrionaria. La apropiada estrategia de inversión es la Formación de participación. El propósito es generar participación en el mercado al desarrollar una ventaja competitiva estable y exclusiva para atraer a los clientes que no conocen los productos de una firma. Deberá atraer inversionistas externos. b.-Estrategias de crecimiento. La tarea consiste en consolidar su posición y proveer la base necesaria para sobrevivir la próxima recesión. Así la estrategia de inversión apropiada es la de Crecimiento, la meta es mantener la posición competitiva en un mercado de rápida expansión y si es posible aumentarla. Las firmas que se encuentran en una posición competitiva débil se comprometen en esta etapa en una estrategia de Concentración en el mercado con el fin de consolidar su posición para reducir las necesidades de inversión. c.- Estrategia de recesión. La demanda aumenta lentamente y se intensifica la competencia por precios o características del producto. Las empresas en posición competitiva fuerte necesitan recursos para invertir en una estrategia de Crecimiento de participación con el fin de atraer clientes de empresas débiles que salen del mercado. Las empresas que salen del mercado se involucran en una estrategia de Cosecha o Liquidación. d.-Estrategia de madurez. Surge una estructura estratégica de grupo en la industria, y las empresas aprenden a observar como reaccionan los rivales ante sus movimientos competitivos. En este pinto las empresas buscan recogerlos frutos de sus inversiones previas. En ambientes donde la competencia es grande debido a cambios tecnológicos o a bajas barreras de ingreso, las empresas adoptan una estrategia de Sostener y mantener para apoyar sus estrategias genéricas. Invierten recursos para desarrollar su habilidad distintiva de tal manera que sigan siendo los líderes del mercado. Adicionalmente 66
las empresas se desplazan para desarrollar en forma simultánea la estrategia de bajo costo como de diferenciación. Cuando la empresa se protege de la competencia industrial puede decidir exportar su ventaja competitiva al máximo al involucrarse en una estrategia de Utilidades. Intenta maximizar los rendimientos actuales a través de inversiones anteriores. e.- Estrategias en decadencia. Las estrategias que se pueden adoptar son: - Concentración en el mercado = de esta forma puede consolidar su selección producto/mercado. Esto indica que la empresa intenta darle un vuelco total a su negocio para poder sobrevivir a largo plazo. - Reducción de Activos o cosecha = la empresa reduce al mínimo los activos empleados en su actividad. Una empresa saldrá de la industria una vez que coseche todos los rendimientos que pueda. - Retorno completo = para empresas de posición competitiva débil. - Liquidación y desestimiento = la firma se desplaza para salir de la industria por la liquidación de sus activos por la venta de todo el negocio. Selección de una estrategia de inversión a nivel de negocios Etapa del ciclo de vida de la industria
Posición competitiva FUERTE
Posición competitiva DEBIL
EMBRIONARIA
Formación de la participación
Formación de la participación
DE CRECIMIENTO Crecimiento
Concentración
DE RECESIÓN
Aumento de la participación
DE MADUREZ
Sostener o mantener o generar Cosecha o liquidación/Desestiutilidades miento
DE DECADENCIA
Concentración Cosecha Reducción de Activos
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Concentración y cosecha/Liquidación
Retorno completo Liquidación o desestimiento
Actividad Nº 6 Buscar un ejemplo (o varios) de una compañía que siga una o más de las estrategias genéricas a nivel de negocios. ¿Qué estrategia utiliza? ¿En qué selecciones de producto/mercado/habilidad distintiva se basa? ¿Cuáles son sus ventajas y desventajas?
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Unidad VII Estrategia a nivel de negocios y ambiente de la industria 7.1.- Visión general La búsqueda exitosa de una estrategia genérica depende de la selección adecuada de tácticas competitivas para responder a las acciones de los rivales de la industria donde cada uno busca maximizar su propia ventaja competitiva y rentabilidad.
7.2.- Estrategia en industrias fragmentadas Una industria fragmentada es aquella que se compone de gran cantidad de compañías pequeñas y medianas (alquiler de videos, restaurantes). Factores que determinan la existencia de industrias fragmentadas: - Falta de economías de escala. - Bajas barreras de entrada (costos de apertura moderados) - Ante los altos costos de fletes, la producción regional es una forma eficiente de satisfacer las necesidades del cliente. - Para satisfacer las necesidades del cliente especializadas se requieren pequeños lotes de productos. De acuerdo a estos dos factores, las industrias fragmentadas pueden seleccionar estrategias competitivas como la estrategia de concentración que consiste en especializarse en grupos de clientes, operar en segmentos locales o regionales del mercado. También pueden seguir estrategias de bajo costo o diferenciación Con el propósito de crecer, consolidar sus industrias y convertirse en líderes industriales utilizan tres estrategias importantes (que apoyan a las estrategias genéricas): 1.- Encadenamiento. Consiste en establecer redes de agencias comerciales interconectadas que funcionen como una gran entidad de negocio. 69
Ventajas: - Permite alcanzar liderazgo en costos. - Obtener un alto poder de negociación con los proveedores. - Superar barreras de flete, disminuir costos de inventarios y maximizar la capacidad de respuesta al cliente mediante centros de distribución regional. - Lograr economías de escala al compartir habilidades administrativas a lo largo de la cadena y disminuir gastos de publicidad. 2.- Franquicias. Es una relación contractual entre un fabricante mayorista y empresarios independientes que adhieren el derecho de poseer y manejar una operación local. Ventajas: - Permite seguir el liderazgo en costos y diferenciación en forma simultánea. - Permite que la calidad y los estándares sean altos. - Disminuye la carga financiera de expansión y permite un rápido crecimiento de la empresa. - Permite lograr economías de compras, administración y disminución y obtener ventajas de la publicidad a gran escala. 3.- Fusión horizontal. Consiste en la unión de pequeñas empresas en una industria con el fin de crear unas pocas grandes empresas. Ventajas: - Permite obtener economías de escala o asegurar un mercado nacional para un producto. - Permite lograr ventajas de una estrategia de liderazgo de costos o diferenciación.
7.3.- Estrategia en industrias embrionarias y en crecimiento Las industrias embrionarias son creadas por las innovaciones de empresas pioneras. La empresa pionera inicialmente puede obtener altas utilidades ya que puede ser la única en la industria.
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Las altas utilidades motiva a los imitadores a ingresar en el mercado. Este ingreso es más rápido en la etapa de crecimiento de una industria y puede ocasionar que el innovador pierda su posición competitiva. Factores que influyen en la selección de una estrategia de innovación 1.- Activos complementarios: activos necesarios para desarrollar y promocionar la innovación y obtener una ventaja competitiva. Son las competitivas instalaciones de fabricación, el know how de marketing, la fuerza de ventas, acceso a sistemas de distribución y una red de apoyo y posventa. 2.- Barreras para la imitación: son factores que impiden que los rivales imiten las habilidades o las innovaciones de la empresa. Proporcionan al innovador tiempo para establecer una ventaja competitiva y generar permanentes barreras para el ingreso en el mercado recientemente creado. Ej.: proceso secreto, patentes. 3.- Competidores capaces: depende de la habilidad en I&D, investigar cómo funciona el proceso de ingeniería y desarrollar el producto equivalente; al acceso a los archivos complementarios. Tres estrategias de innovación Estrategia
¿El innovador posee Probable dificultad todos los activos de las barreras para complementarios? la imitación Si
Alta
Cantidad de competidores capaces Pocos
Trabajar en for- Las altas barreras a la imitación permiten al innovador generar ma individual barreras para el ingreso a través de la lealtad a la marca y/o ventajas en costos basadas en la experiencia. No
Alta
Limitados
Ingreso a una Se concreta una alianza con una empresa que posee los activos alta alianza o complementarios o competidor capaz, que resulte mutuamente bejoint venture néfica, donde cada socio obtenga altas utilidades que no podría obtener independientemente. No
Baja
Mucho
Innovar una li- Se produce una rápida difusión de la tecnología del innovador mecencia (dar a diante la imitación, al autorizar mediante licencia su tecnología otras empresas) puede participar en algunos beneficios de esta difusión.
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7.4.- Estrategia en industrias maduras Las industrias maduras se componen de unas pocas grandes empresas cuyas acciones son altamente interdependientes de tal manera que el éxito de la estrategia de una empresa depende de la respuesta de sus rivales. Las acciones competitivas de cada empresa estimulan una respuesta competitiva por parte de los rivales de su grupo estratégico y por parte de las empresas en otros grupos que puedan verse amenazados por estas acciones. En una industria madura las grandes empresas tratan de estabilizar en forma colectiva la competencia industrial sobrante o la competencia en precios, que afectaría a todas las empresas. De esta manera protegen simultáneamente su ventaja competitiva individual, sostiene e incrementan la rentabilidad de la industria.
7.5.- Estrategias para impedir el ingreso en industrias maduras Proliferación de productos: consiste en ajustar la variedad de productos para llenar una amplia variedad de nichos, creando así una barrera de entrada de potenciales competidores. Reducción de precios: consiste en cargar inicialmente un alto precio al producto y obtener utilidades a corto plazo, y luego disminuir agresivamente los precios para generar participación en el mercado y evitar el ingreso de nuevas empresas. Estas estrategias permite a las empresas ya establecidas en la industria proteger los márgenes de utilidad; bajar la curva de experiencia y obtener economías de escala, ya que los costos caen junto con los precios. Si el potencial competidor es fuerte, posee recursos para soportar cualquier pérdida a corto plazo y busca oportunidades de inversión rentable en otra industria, puede no detenerse ante la amenaza de reducción de precios.
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Mantener la capacidad sobrante: consiste en mantener la capacidad excedente productiva que sirve para advertir a los potenciales rivales que si ingresan en su industria pueden tomar retaliaciones al incrementar la producción y reducir los precios hasta que el ingreso no sea rentable.
7.6.- Estrategia para manejar la rivalidad en industrias maduras Señalización de precios: es el proceso por el cual las empresas manifiestan sus intenciones a las otras sobre la estrategia de precios y cómo competirán en el futuro o reaccionarán ante los movimientos competitivos de sus rivales; para realizar movimientos competitivos coordinados. - Las empresas utilizan la señalización para anunciar que responderán en forma vigorosa a los hostiles movimientos competitivos que les amenacen (reducir los precios de manera agresiva). Liderazgo en precios: el líder de la industria, al establecer precios crea en forma implícita los estándares que seguirán otras empresas. El liderazgo formal en precios en ilegal (leyes antimonopolios), pero se pueden establecer sutilmente por imitación. Se espera que las empresas más débiles (en costos) lo establezcan, cuestión que las empresas fuertes ganan más y no deben bajar el precio. Competencia libre de precios: consiste en utilizar la diferenciación del producto para detener a los potenciales participantes y manejar la rivalidad industrial para evitar se reduzcan los niveles de rentabilidad de la empresa y de la industria. Es una competencia sobre la calidad percibida y exclusividad de un producto, no sobre su precio. Estrategias competitivas libres de precios fundamentadas en la diferenciación del producto.
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Productos Existentes Existentes Penetración en el mercado Consiste en ampliar la participación en el mercado actual del producto. Implica grandes gastos en publicidad para generar preferencia.
Segmentos de Mercado Nuevos
Desarrollo de mercado Involucra sacar provecho de la marca de una empresa desarrollado en un segmento de mercado al hallar nuevos segmentos donde competir para las productos de la empresa. Explotar ventajas de diferenciación.
Nuevos Desarrollo de productos Consiste en la creación de nuevos productos o mejoramiento de los mismos para reemplazar los existentes, mantener la diferenciación y generar participación en el mercado. Puede incluir la señalización del mercado para los competidores. Proliferación de productos Implica que todas las grandes empresas en una industria tienen un producto en cada segmento y compiten directamente para tener clientes. Permite una competencia basada en la diferenciación de productos, no de precios.
Control de la capacidad: las empresas pueden generar en forma colectiva demasiada producción (capacidad sobrante) de tal manera que reducir el precio es la única forma de salir de ésta. Así se produce la competencia de precios entre las empresas para vender lo excedente. Las estrategias de control de la capacidad pueden influir en el nivel de producción de la industria con el fin de evitar la acumulación de una costosa capacidad sobrante. Para seleccionar estas estrategias se deben analizar los factores que ocasionan la capacidad excedente como: - Factores tecnológicos: la introducción de tecnología duplica la capacidad industrial. - Factores competitivos: ingreso de nuevas empresas a la industria que pronostican ascenso en la demanda. - Déficit en la demanda.
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Estrategias de control de capacidad a.- Anticiparse a los rivales: consiste en pronosticar un gran aumento de la demanda en el mercado del producto y luego dirigirse rápidamente a establecer operaciones en gran escala para satisfacer la demanda pronosticada. Es riesgosa, ya que implica invertir recursos en una estrategia genérica antes de que la extensión y la rentabilidad del futuro mercado sean seguras. b.-Coordinación recíproca: las empresas hallan en forma colectiva medios indirectos para lograr una coordinación tácita de manera que todas sean conscientes de los efectos mutuos de sus acciones. Las empresas pueden utilizar la señalización de mercados y hacer anuncios sobre sus niveles de producción y sus pronósticos de demanda industrial para generar un equilibrio de oferta y demanda industrial y reducir los riesgos de la inversión.
7.7.- Estrategia de oferta y distribución en industrias maduras En la etapa de la madurez la industria se consolida y abarca unas cuantas grandes empresas obteniendo fortalezas con relación a sus proveedores y clientes. Las empresas para proteger su participación en el mercado y mejorar la calidad del producto siguen una estrategia de integración vertical. Integración vertical: consiste en controlar las relaciones con proveedores y distribuidores para asegurar la habilidad de responder a cambios inesperados en la demanda o adquirir insumos en forma oportuna y confiable, así reducir costos y mejorar la calidad del producto. La selección de una estrategia de distribución depende de la complejidad de un producto y la cantidad de información necesaria sobre su operación y mantenimiento. Ejemplo: - Fabricantes de automóviles usan franquicias por mayor control y alto nivel de servicio posventa. - Fabricantes de bienes de consumo duraderos usan red de distribuidores por mayor control de entrega, mejor cobertura de mercado y mayores servicios posventa. - Fabricantes de alimentos usan venta directa a minoristas. 75
7.8.- Estrategia en industrias en decadencia En la etapa de decadencia se reduce la magnitud de todo el mercado, y las industrias declinan debido al cambio tecnológico, a las tendencias sociales o a las transformaciones demográficas. La severidad de la decadencia Debido a que se reduce la magnitud del mercado total, la competencia tiende a intensificarse en una industria en decadencia y disminuyen los índices de utilidad. Los determinantes de la intensidad de la competencia son: - Barreras de salida de la industria. - Velocidad de la decadencia. - Nivel de los costos fijos. - Naturaleza popular del producto. Reserva de demanda: es la demanda que permanece razonablemente fuerte en algunos segmentos de la industria, a pesar de que se registre una declinación en general (tubos de vacio-transitores-electrodomésticosradares). La competencia de precios puede ser menos intensa entre empresas que atienden a reservas de demanda que dentro de toda la industria. Selección de una estrategia Luego de analizar la severidad del aumento en la intensidad competitiva, resultado de la decadencia, se selecciona la estrategia para enfrentar a la decadencia: 1.- Estrategia de liderazgo: implica crecer en una industria en decadencia al tomar la participación de empresas que abandonan ese medio. Se aplica cuando la empresa posee fortaleza distintiva para capturar la participación en el mercado y la velocidad de la declinación y la intensidad de la competencia en la industria en decadencia son moderadas.
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2.- Estrategias de nichos: implica concentrarse en reservas de demanda de la industria, donde la demanda declina en forma más lenta que en toda la industria. Se aplica cuando la empresa posee fortalezas exclusivas relacionadas con los nichos donde la demanda permanece relativamente fuerte. 3.- Estrategias de cosecha: consiste en dejar de invertir en el negocio, reducir todas las nuevas inversiones en bienes de equipo, publicidad, I&D, y otras. Como resultado la empresa pierde participación en el mercado pero inicialmente optimiza el flujo de efectivo. Sin embargo estos flujos comenzarán a declinar y en esta etapa es necesario liquidar el negocio. Se aplica cuando la empresa desea salir de la industria, las fortalezas de la empresa con relación a las reservas de demanda son pocas y la intensidad de la competencia es baja. 4.- Estrategia de desestimiento: consiste en vender rápidamente un negocio a otro para recuperar la inversión neta, antes de que la industria entre en fuerte decadencia. Se aplica cuando las fortalezas relacionadas con las reservas de demanda son pocas y cuando hay posibilidad de que la competencia en la industria en decadencia sea intensa. La empresa debe tener habilidad para descubrir una industria en decadencia antes de que la situación sea más desfavorable y para liquidar mientras los activos de la empresa tienen valor para los demás.
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Actividad Nº 7 Encontrar ejemplos de la forma como la competencia en un ambiente industrial afecta a la estrategia de negocios seguida por una compañía o un grupo de empresas.
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Unidad VIII La estrategia en el ambiente global 8.1.- Visión general En esta unidad se considera la contribución de la estrategia global al proceso de generación y sostenimiento de una ventaja competitiva.
8.2.- Obtener utilidades de la expansión global La expansión global permite a las grandes o pequeñas empresas incrementar su rentabilidad en forma no viables a las empresas puramente domésticas. Las empresas que operan internacionalmente pueden: 1.- Transferir habilidades distintivas: las empresas con habilidades distintivas valiosas pueden obtener enormes rendimientos al aplicarlas a sus productos en mercados extranjeros donde los competidores nativos carecen de éstas. 2.- Realizar economías de localización: consiste en ubicar una actividad de creación de valor en el sitio óptimo y puede disminuir los costos de creación de valor o lograr que una empresa diferencie sus productos y cobre un precio mayor. 3.- Desplazamiento descendente en la curva de experiencia: la empresa que más rápido se desplace hacia abajo en la curva de experiencia obtendrá una ventaja en costo sobre los competidores. Esto se logra incrementando el volumen producido por planta tan rápido como sea posible. Atender un mercado global desde un solo sitio es consistente con una posición de bajo costo.
8.3.- Presiones para el logro de reducciones en costos para la capacidad de obtener aceptación local Las compañías que compiten en el mercado global usualmente enfrentan dos tipos de presiones:
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Presiones para el logro de reducciones en costos Con el fin de responder éstas imposiciones una empresa necesita disminuir los costos de creación de valor mediante la producción en serie de un bien estandarizado en un lugar óptimo del mundo con el fin de realizar economías de localización y en la curva de experiencia. Los productos que atienden necesidades universales tienden a caer en esta categoría (azúcar, acero, petróleo). Presiones para el logro de capacidad de aceptación local Surge a partir de: - Diferencias en los gustos de los consumidores: los mensajes de marketing deben ajustarse para atraer los gustos de los consumidores locales. - Diferencias en infraestructura y práctica tradicionales: estos crea la necesidad de ajustar los productos en forma apropiada ej.: EE.UU. 110 voltios, Europa 240 voltios. - Diferencia en canales de distribución: diferencia entre países para una misma industria. - Exigencia de los gobiernos anfitriones: amenazas de proteccionismos, reglas de contenido local que establecen que los negocios internacionales se fabriquen a nivel local.
8.4.- Selección estratégica Existen cuatro estrategias básicas con el fin de ingresar en el ambiente internacional. Lo apropiado de cada una varía con el grado de presiones para lograr reducciones en costos y capacidad de aceptación local. Presiones para el logro de la capacidad de aceptación local Bajas Presiones en costos
Altas
Bajas
Est. Global
Est. Transnacional
Altas
Est. Internacional
Est. Multidoméstica
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1.- Estrategia Internacional: las cías. Tratan de crear valor al transferir productos y habilidades valiosas a mercados extranjeros donde los competidores nativos carecen de aquellas habilidades y productos. Tienden a centralizar la función de desarrollo de productos a nivel local. Tienden a establecer funciones de fabricación y marketing en cada país grande donde realicen sus actividades. En la mayoría de las compañías internacionales la oficina principal conserva un estricto control sobre la estrategia de mercado y de productos. (Mc. Donald´s, IBM, Kellogg). 2.- Estrategia Multidoméstica: Las compañías se orientan a lograr la máxima capacidad de aceptación local. Al igual que la anterior tienden a transferir habilidades y productos desarrollados a nivel doméstico a los mercados extranjeros. La diferencia es que las multidomésticas ajustan en forma extensiva tanto su oferta de producto como su estrategia de mercadeo a diversas condiciones nacionales. Como resultado, no pueden obtener economías de escala ni de localización por lo que poseen una estructura de altos costos. 3.- Estrategia Global: las compañías se concentran en el incremento de la rentabilidad al obtener reducciones en costos que provienen de los efectos de la curva de experiencia y de las economías de localización. Utilizan una estrategia de bajo costo. Las empresas globales no tienden a ajustar su oferta a las condiciones locales. Esto se debe a que el ajuste incrementaría los costos. Prefieren comercializar un producto estandarizado a nivel mundial para cosechar los beneficios de las economías de escala. 4.- Estrategias Transnacional: Estas compañías tratan de lograr en forma simultánea ventajas de bajo costo y de diferenciación. Pero al ser estas presiones contradictorias la empresa puede por ejemplo: rediseñar sus productos para utilizar muchos componentes idénticos y realizarlos en gran escala satisfaciendo la demanda global y realizar economías de escala. (Caterpillar)
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Estrategias
Desventajas
Ventajas
Internacional Transferencia de hab. dist. a mer- Falta de aceptación del mercado cados extranjeros. local Inhabilidad para realizar economías de localización. Fracaso para explotar la curva de experiencia. Global
Explota la curva de experiencia y Falta de aceptación del medio local. economías de localización.
Multidoméstica Habilidad para ajustar las ofertas Inhabilidad para realizar econode acuerdo con la capacidad de mías de localización. Fracaso para explotar la curva de aceptación local. experiencia. Fracaso al transferir habilidades a mercados extranjeros. Transnacional Explota la curva de experiencia y Dificultades en la implementación. economías de localización. Habilidad para ajustar las ofertas de acuerdo con la capacidad de aceptación local. Cosechar beneficios del aprendizaje global.
8.5.- Selección del modo de ingreso a.- EXPORTACIÓN. Posibilita realizar economías en costos con base en la curva de experiencia y de economías de localización al fabricar el producto en un sitio centralizado y luego exportarlos a otros mercados nacionales. Los elevados costos de transporte pueden hacer que la exportación no sea económica. La imposición de barreras arancelarias por parte del gobierno de un país puede hacer que la estrategia sea muy riesgosa. La empresa puede delegar actividades a los agentes locales pero sin la garantía de que actúen en pro de los intereses de la empresa. b.-LICENCIAMIENTO. Es un convenio en el que el licenciado extranjero compra los derechos para fabricar los productos de una empresa en su país por una tarifa negociada. Este aporta la mayor parte del capital para poner en marcha la operación.
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c.- FRANQUICIA. La compañía vende al concesionario derechos limitados para utilizar su marca a cambio del pago de una suma global y participación en las utilidades. El concesionario debe cumplir estrictas reglas sobre la forma de realizar los negocios. d.-JOINT VENTURES. La forma más típica 50/50, algunas empresas han buscado tener una participación mayoritaria de acciones 51/49 lo que la permite un control mayor estricto por parte del socio dominante. e- SUBSIDIARIAS PROPIAS. Es aquella en la que la empresa matriz posee el 100% de las acciones. Una empresa puede establecer una operación completamente nueva o adquirir una firma establecida y utilizarla para promover sus productos en el país anfitrión. Modo de ingreso Exportación
Ventajas
Desventajas
- Economías De localización y - Altos costos de transporte. curva de experiencia. - Barreras comerciales. - Problemas con agentes locales.
Licenciamiento - Bajos costos, riesgos y desa- - Falta de control sobre la tecnorrollo. logía. - Falta de Economías de localización y curva de experiencia. - Inhabilidad de Compromiso estratégico global. Franquicia
- Bajos costos, riesgos y desa- - Falta de control de calidad. - Inhabilidad de Compromiso esrrollo. tratégico global.
Joint Ventures - Acceso al conocimiento del so- - Falta de control sobre la tecnocio local. logía. - Participación de costos y ries- - Falta de Economías de localización y curva de experiencia. gos de desarrollo. - Aceptación política. - Inhabilidad de Compromiso estratégico global. - Altos costos y riesgos Subsidiarias - Protección de la tecnología. - Economías de localización y curva de experiencia. - Compromiso estratégico global.
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Habilidades distintivas y modos de ingreso. Depende de la naturaleza de la habilidad distintiva, si ésta proviene del know how tecnológico; el licenciamiento y joint ventures deben evitarse para no perder control de esa tecnología. Además si una empresa percibe que su ventaja es sólo transitoria, y espera la rápida imitación de los competidores podría autorizarla rápidamente mediante licencias con el fin de lograr aceptación global antes de que se logre la imitación. Ahora, si la ventaja proviene del know how administrativo, el riesgo de perder el control de sus habilidades administrativas ante los concesionarios no es tan grande, ya que el activo valioso de estas firmas es su marca y están protegidas por leyes de registro. Reducciones de costos y modo de ingreso. Mientras mayores sean las presiones para reducir los costos, mayor será el interés por utilizar una combinación de subsidiarias propias y exportación, al fabricar en sitios donde las condiciones son óptimas y luego exportar al resto del mundo.
8.6.- Alianzas estratégicas globales Son acuerdos de cooperación entre compañías que también pueden ser competidores. Estas van desde una variedad de Joint Ventures formales, hasta acuerdos a corto plazo para cooperar en un problema particular. Ventajas - Pueden ser una forma de facilitar el ingreso en un mercado extranjero - Compartir costos fijos y riesgos asociados al desarrollo de nuevos productos o procesos - Unir activos y habilidades complementarias que ninguna compañía podría desarrollar por sí sola. - Puede ayudar a una empresa a establecer estándares tecnológicos para su industria. Desventajas - Proporcionan a los competidores una vía de bajo coso para obtener acceso a una nueva tecnología y mercado. - Una empresa puede entregar más de lo que obtiene a cambio. 84
8.7.- Hacer que funcionen las alianzas estratégicas Selección del socio. El socio debe ayudar a la empresa a lograr sus metas estratégicas, debe tener capacidades valiosas que ésta no posea. Debe compartir la visión de la compañía en cuanto al propósito de la alianza. No debe existir la probabilidad de que uno de los socios explote en forma oportunista la alianza para lograr sus propios fines, expropiando el know how y dando muy poco a cambio. Estructura de la alianza. Una empresa se protege del oportunismo del socio, estructurando la alianza de manera de dificultar la transferencia de tecnología no destinada al efecto, o imponiendo cláusulas de aseguramientos contractuales. Se puede acordar por adelantado el intercambio de habilidades y tecnología que cada uno desee, asegurando ganar en forma equitativa. Manejo de la alianza. Generar relaciones interpersonales puede crear una red administrativa que ayuden a resolver problemas que surjan en contextos más formales. Además es muy importante aprender de los socios, difundiendo este conocimiento en toda la organización y reforzando así la posición competitiva de la empresa.
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Actividad Nº 8 Hallar un ejemplo de una compañía multinacional que en años recientes haya cambiado su estrategia de multidoméstica, internacional o global a una alternativa transnacional. Identifíquense las razones del cambio y los posibles problemas mientras trata de modificar su orientación estratégica.
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Unidad IX Integración vertical, diversificación y alianzas estratégicas 9.1.- Visión general Una empresa, al escoger área de negocios donde pueda competir de manera que maximice su utilidad a L.P. puede optar por integrarse verticalmente en negocios adyacentes o diversificarse en diferentes áreas de negocios.
9.2.- Integración vertical Integración vertical se da cuando la empresa produce sus insumos (integración hacia atrás o ascendente) o dispone de su propia producción (integración hacia delante o descendente). Implica seleccionar en cuáles etapas de valor agregado se debe competir. Etapas en la cadena de producción materia prima-consumidor: Materias primas
Fabricante intermedio
Ensamblaje
Ascendente
Distribución
Usuario final Descendente
En cada etapa se agrega valor al producto: cada empresa toma el producto generado en la etapa anterior, lo transforma de alguna manera y vende el producto con un precio mayor a una empresa que se encuentre en la etapa siguiente de la cadena. Integración completa: se da cuando la empresa produce todos los insumos particulares necesarios para su proceso o cuando sale de toda su producción a través de sus propias operaciones. Integración combinada: se da cuando la empresa compra a proveedores independientes además de contar con organizaciones proveedoras propias o cuando sale de su producción a través de agencias independientes además de contar con distribuidores propios. 87
Ventajas de utilizar la integración vertical 1.- Genera barreras para el ingreso para la nueva competencia: la estrategia de integración vertical es efectiva hasta el punto en que limita la competencia en la industria de la empresa, permitiendo que cargue un precio superior y obtenga mayores utilidades. Esta estrategia es importante aplicarla especialmente cuando los componentes claves del producto contienen elementos patentados. La empresa debe tener en cuenta los cambios de estándares para obtener las ventajas de esta estrategia. 2.- Facilita inversiones en activos especializados: Activos especializados: son activos que se diseñan para desarrollar una tarea específica, puede ser la pieza de un equipo, equipos especializados, know-how, o habilidades que un individuo o empresa ha adquirido a través del entrenamiento y la experiencia (conocimiento tecnológico altamente especializado). La estrategia de integrarse verticalmente en etapas adyacentes en la cadena de valor facilita a la empresa invertir por sí misma en equipos especializados que le permitan reducir sus costos de fabricación e incrementar la calidad, o invertir en el desarrollo de conocimiento tecnológico especializado para desarrollar productos que se diferencien mejor de los de sus rivales. Esto le proporcionará una ventaja competitiva a nivel de negocios. De la inversión en activos especializados podría resultar: - Una situación de dependencia mutua: se da cuando los negocios del proveedor que realiza la inversión dependen de su único cliente que es la empresa que solicita tal inversión y al mismo tiempo la empresa depende del proveedor por un insumo vital. - El riesgo de retraso: que es la falta de confianza entre la empresa y el proveedor, ya que ambos temen que el otro saque una ventaja luego de realizada la inversión en activos especializados. Ej.: que la empresa Ford adquiera poder de negociación frente a su proveedor y quiebre los precios de los insumos; o su proveedor aumente los precios. Estos dos factores impiden que la empresa realice la contratación y que el potencial proveedor realice las inversiones requeridas, como consecuencia se perdería el potencial de ganancias competitivas a partir de la especialización. Para prevenir tal pérdida las empresas se integran verticalmente.
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3.- Protege la calidad del producto: la integración vertical al proteger la calidad del producto permite que la empresa se convierta en un participante diferenciado en su actividad principal; y que genere la lealtad de los consumidores y cobre un precio superior por sus productos. Ej.: McDonald´s en Moscú se integró verticalmente hacia atrás estableciendo haciendas ganaderas y plantas de procesamiento de alimentos para mejorar la calidad de su producto. Kodak se integró hacia delante para mantener los estándares requeridos de ss de posventa para productos complejos. 4.- Programación mejorada: la integración vertical posibilita la planeación, coordinación y programación más fáciles en los procesos adyacentes en la cadena de valor, esto permite que la empresa responda mejor a los cambios de demanda, o lance más rápido su producto al mercado. La integración hacia atrás permite reducir la estructura de costos al eliminar la necesidad de mantener inventarios excesivos (inventarios justo a tiempo). Desventajas de la integración vertical 1.- Desventaja en costos: aunque la integración vertical se lleve a cabo para obtener una ventaja en costos de producción, puede constituir una desventaja en costos si la empresa se compromete en la compra de insumos a empresas proveedoras propias cuando existen fuentes externas de aprovisionamiento a bajo costo. Las empresas proveedoras propias tienen altos costos operativos ya que al no competir por pedidos no tienen incentivo para minimizarlos. Este problema se puede reducir utilizando una integración combinada, debido a que la necesidad de competir con proveedores independientes puede producir presión para reducir la estructura de costos de las empresas proveedoras propias. 2.- Cambio tecnológico: cuando la tecnología cambia en forma rápida, la integración vertical presenta el riesgo de sujetar la empresa a una tecnología obsoleta; puede perjudicar la habilidad de la empresa de cambiar sus proveedores o sistemas de distribución para ajustarse a los cambios tecnológicos. 3.- Incertidumbre en la demanda: cuando las condiciones de la demanda son inestables o impredecibles, es difícil lograr una estrecha integración entre las actividades integradas verticalmente entonces se incurre en costos burocráticos. El riesgo es menor si se utiliza la integración combinada.
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4.- Costos burocráticos y los límites de la integración vertical: Costos burocráticos: son costos de hacer funcionar la empresa y que incluyen los costos resultantes de la falta de incentivos de las empresas proveedoras propias para reducir costos operativos, de la incapacidad de ajustarse a los cambios tecnológicos o por incertidumbre en la demanda. Los costos burocráticos son un límite de la integración vertical. La empresa sólo debe integrarse verticalmente cuando el valor creado por tal estrategia excede los costos burocráticos asociados a la expansión de los límites de la organización a nuevas actividades ascendentes o descendentes. Los costos burocráticos pueden ser menores si se utiliza la integración combinada en lugar de una completa.
9.3.- Alianzas estratégicas como alternativas para la integración vertical Alianzas estratégicas: son relaciones de cooperación a largo plazo que establecen las empresas con sus socios comerciales para obtener beneficios asociados a la integración vertical, sin tener que afrontar los costos burocráticos. Esto no ocurre si los contratos son a corto plazo. Contratos a Corto plazo y cotización competitiva Contrato a corto plazo: es aquel que dura un año o menos. Estrategia de cotización competitiva: consiste en solicitar cotizaciones a varios proveedores para producir una pieza, seleccionar al que presente la cotización más baja para adjudicarle un contrato a corto plazo. El beneficio de esta estrategia es que obliga a los proveedores a mantener bajos precios. Pero la falta de compromiso a largo plazo de la empresa con sus proveedores individuales hace que éstos se nieguen a realizar el tipo de inversiones en activos especializados necesarios para mejorar el diseño o calidad de piezas o mejorar la coordinación entre la empresa y sus proveedores.
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Alianzas estratégicas y contrataciones a largo plazo Contrato a largo plazo o alianza estratégica: constituye una relación de cooperación a largo término donde una empresa se compromete a proveer a la otra parte, y la otra empresa a su vez se responsabiliza a continuar comprándole a ese proveedor, ambos buscan en conjunto formas de reducir los costos o incrementar la calidad de los insumos dentro del proceso descendente de creación de valor de la empresa. Estos contratos largo plazo pueden sustituir a la integración vertical formal ya que permite a las partes evitar los costos burocráticos que resultan de la misma e incrementar el valor agregado asociado a la integración vertical. Las alianzas estratégicas implican grandes inversiones en activos especializados por parte de los proveedores, estos les permite crecer con la empresa a la que proveen. Edificar relaciones de cooperación a largo plazo Las empresas pueden tomar medidas para asegurar que la relación a largo plazo funcione y disminuya la posibilidad de que un socio no cumpla un acuerdo. 1.- Garantía de mutua dependencia: se da cuando dos empresas se proveen de insumos mutuamente e invierten considerablemente en activos especializados para tal fin, de esta manera cada socio tiene una garantía que puede utilizar como seguro en contra del incumplimiento a previos acuerdos en precios por parte de la otra empresa. 2.- Contrato asegurado: es un acuerdo contractual a largo plazo mediante el cual una empresa, se compromete a comprar insumos a otra durante un período de tiempo determinado, también se puede comprometer a participar en los costos de desarrollar activos especializados, para reducir las inversiones de su empresa proveedora. De esta manera el proveedor se asegura de reducir la amenaza de la empresa de cambiarlo por otro proveedor si no disminuye los precios de los insumos. 3.- Mantener la disciplina de mercado: consiste en aplicar sanciones al socio si éste no cumple con su parte de la negociación. Para ello una empresa cuenta con dos recursos: - Puede rehusarse a renovar el contrato. - Puede utilizar una política de fuentes de aprovisionamiento paralelas: establece un contrato a largo plazo con dos proveedores por
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la misma pieza. El acuerdo advierte a los proveedores que si no cumplen con el acuerdo, la empresa puede darle el negocio a otro. La existencia de sanciones para el incumplimiento permite a la empresa reducir el riesgo de hacerse demasiado dependiente de un socio ineficiente.
9.4.- Diversificación Las empresas optan por diversificar cuando tratan de generar recursos excesivos con relación a los necesarios para mantener una ventaja competitiva en su negocio principal. Diversificación relacionada: se realiza en una nueva operación de negocios vinculada a las aplicaciones de negocios existentes de una empresa, mediante relaciones comunes de fabricación, marketing, I&D, administración de materiales o tecnológicas entre uno o más componentes de la cadena de valor de cada actividad. Ej.: Philip estableció relaciones comunes de marketing entre el negocio cervecero y el tabacalero. Diversificación no relacionada: se presenta en una nueva área de negocios que no posee una conexión evidente con ninguna de las áreas existentes de la empresa. Creación de valor mediante la diversificación La empresa diversificada puede crear valor a través de tres estrategias: 1.- Adquisición y reestructuración: consiste en que una empresa eficiente cree valor al adquirir empresas en otra industria que funcionan en forma ineficiente e ineficazmente y mejorar su eficiencia. Los mejoramientos de la eficiencia pueden resultar de: - Reemplazar el equipo de alta gerencia de la empresa adquirida por uno más agresivo , que esté comprometido para salir de cualquier activo improductivo y reducir los niveles de staff, y también para seleccionar formas de mejorar la eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente de la unidad adquirida.
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- Estimular al nuevo equipo de alta gerencia y demás empleados de la empresa adquirida mediante incrementos de salarios relacionados con el mejor rendimiento de la unidad adquirida. - Establecer desafiantes metas de desempeño, y sanciones (pérdida de empleo) para los miembros que fracasen en el logro de mejoramientos de desempeños consistentes con estas metas. Desventajas: las presiones para lograr los objetivos de desempeño dentro de las empresas adquiridas puede llevar a sus gerentes a buscar la maximización de utilidades a corto plazo. 2.- Transferencia de habilidades: la empresa puede crear valor al utilizar sus habilidades distintivas existentes en una o más de sus funciones de creación de valor como fabricación, marketing, I&D y administración de materiales con el fin de mejorar la posición competitiva del nuevo negocio. También puede adquirir una empresa en un área de negocios diferentes y utilizar las habilidades de la empresa adquirida que considere que pueden mejorar la eficiencia de sus existentes funciones de creación de valor. Ventajas: la transferencia de habilidades exitosa permite establecer una ventaja competitiva (disminuir los costos de creación de valor, generar una diferenciación y un precio superior). 3.- Economías de alcance: surgen cuando dos o más unidades de negocios comparten recursos como instalaciones de fabricación, canales de distribución, campañas de publicidad, costos de I&D y otros. Cada unidad de negocios que comparte recursos debe invertir menos en las funciones compartidas, pudiendo utilizar mejor la capacidad de las mismas y obtener economías de escala junto con las de alcance. Ventajas: ayuda a la empresa a alcanzar una posición de bajo costo y apoya de esta manera la estrategia de liderazgo de costos. Desventajas: los costos burocráticos de la coordinación necesaria para obtener economías de alcance, con frecuencia superan el valor que se puede crear. La estrategia de diversificación basada en economías de alcance sólo se debe utilizar cuando al compartir se genere una ventaja competitiva significativa en una o más unidades de negocios.
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Costos burocráticos y los límites de la diversificación La diversificación extensiva tiende a reducir, en lugar de mejorar, la rentabilidad de la empresa; disipa el valor en lugar de crearlo. Esto se debe a que los costos burocráticos de la diversificación pueden exceder el valor creado por la estrategia. El nivel de costos burocráticos en la empresa diversificada está en función de dos factores: 1.- Cantidad de negocios: cuanto mayor sea la cantidad de negocios en el portafolio de una empresa, más difícil será para la gerencia corporativa mantenerse informada sobre cada uno de ellos. La sobrecarga de información en empresas extensivamente diversificadas da lugar a que las decisiones de la gerencia corporativa sobre distribución de recursos estén basadas en un análisis superficial de la posición competitiva de cada unidad de negocios. Estas ineficiencias incluyen la distribución desfavorable de recursos de efectivo dentro de la empresa y el fracaso de la administración corporativa de estimular y retribuir el comportamiento de búsqueda de utilidades por parte de los gerentes de las unidades de negocios. Esto se traduce en altos costos burocráticos. 2.- Coordinación entre negocios: tanto la transferencia de habilidades como el logro de economías de alcance exigen estrecha coordinación entre las unidades de negocios, para lograrlo se puede incurrir en costos burocráticos sustanciales. Estos también pueden resultar de la incapacidad para identificar la única contribución de una unidad de negocios que comparte recursos con otra en un intento de obtener economías de alcance. Límites de la diversificación: los costos burocráticos establecen un límite en la cantidad de diversificación que se puede seguir en forma rentable. Para una empresa tiene sentido diversificar sólo si el valor creado por tal estrategia excede a los costos burocráticos asociados a la expansión de los límites de la organización que incorporen actividades de negocios adicionales. Cuanto mayor sea la cantidad de negocios dentro de la empresa y mayor la necesidad de coordinación entre estas unidades, mayor son los costos burocráticos. El desempeño declina y para evitar esto la empresa
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debe reducir su alcance a través de desestimientos (desistir de los negocios adquiridos). Diversificación que disipa el valor en lugar de crearlo 1.- Diversificación para repartir riesgos: se da cuando se fusionan fuentes de ingresos correlacionadas imperfectamente para crear una corriente de ingreso más estable que reduzca el riesgo de bancarrota y favorezca los mayores intereses de los accionistas de la empresa. Desventajas: - Representa un improductivo uso de recursos, ya que los accionistas para eliminar los riesgos pueden diversificar sus propios portafolios a un costo mucho menor que la empresa. - La diversificación corporativa no es una forma muy efectiva de repartir riesgos, ya que si bien se espera que las actividades sigan diferentes ciclos de negocios, protegiendo a la empresa de severas fluctuaciones, puede ocurrir que estos negocios sufran una depresión al mismo tiempo. 2.- Diversificación para lograr mayor crecimiento: se da cuando las empresas amplían sus negocios con el único objetivo de crecer. Desventajas: el crecimiento por sí mismo no crea valor, por lo tanto debe ser el subproducto, no el objetivo de una estrategia de diversificación. ¿Diversificación relacionada o no relacionada? La diversificación relacionada se prefiere a la diversificación no relacionada debido a que permite a que una empresa se comprometa en más actividades de creación de valor y es menos arriesgada debido a que la empresa se mueve en áreas de negocios conocidas por la alta gerencia. Si las capacidades de una empresa no son transferibles, entonces se debe seguir una diversificación no relacionada y sólo puede crear valor al seguir una estrategia de adquisición y reestructuración. Si bien la diversificación relacionada está vinculada a mayores beneficios que la diversificación no relacionada, la primera estrategia no es más rentable que la segunda. Esto es así debido a que la empresa no relacionada no tiene que alcanzar un nivel de coordinación entre las unidades de 95
negocios para obtener valor y por lo tanto afronta menores costos burocráticos que surgen del número de negocios en su portafolio. Mientras que la empresa relacionada tiene alto costos burocráticos que surgen del número de negocios de su portafolio y de la coordinación entre las unidades para crear valor al compartir recursos o transferir habilidades. Estos altos costos eliminan los mayores beneficios. La selección depende de una comparación del valor agregado y los costos burocráticos asociados a cada estrategia. Estrategias
Formas de crear valor
Fuentes de costos burocráticos
Diversificación relacionada
- Reestructuración - Cantidad de negocios - Transferencia de habilidades - Coordinación entre negocios - Economías de alcance
Diversificación no relacionada
- Reestructuración
- Cantidad de negocios
La empresa debe utilizar la diversificación relacionada cuando: - Sus capacidades se aplican a una amplia variedad de situaciones industriales y comerciales. - Sus costos burocráticos no exceden el valor que puede crear. La empresa debe utilizar la diversificación no relacionada cuando: - Sus capacidades funcionales principales son altamente especializadas y tiene pocas aplicaciones fuera de su negocio principal. - La alta gerencia está capacitada para la adquisición y reestructuración. - Sus costos burocráticos no exceden el valor que puede crear.
9.5.- Alianzas estratégicas como alternativas para diversificar Las alianzas estratégicas pueden posibilitar a que las empresas obtengan muchos beneficios de la diversificación relacionada sin tener que asumir el mismo nivel de costos burocráticos. Sin embargo cuando se ingresa en una alianza la empresa corre el riesgo de revelar la tecnología clave a su socio. Este riesgo puede minimizar si una empresa obtiene un acuerdo asegurado por parte de su socio. 96
Actividad Nº 9 Hallar un ejemplo de una compañía cuya integración vertical o estrategia de diversificación parezca haber disipado en vez de crear valor. Identifíquese por qué se ha generado esta situación y qué debería hacer la empresa para rectificarla.
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Unidad X Formación y reestructuración de la corporación 10.1.- Visión general En esta unidad se considera los méritos relativos de los diferentes medios que las empresas pueden utilizar para ingresar en nuevas áreas de negocios. Las adquisiciones implican la compra de un negocio existente; las nuevas operaciones internas involucran iniciar un nuevo negocio desde el principio; y las joint ventures básicamente involucran comenzar una nueva operación desde el comienzo con la ayuda de un socio. El segundo aspecto que se abordará en este capítulo es la reestructuración y se estudiarán las diferentes opciones estratégicas abiertas a las compañías que siguen una estrategia de este tipo. El tema final que se abordará corresponde a las técnicas de planeación de porfolio, con el fin de ayudar a los gerentes a decidir que tipos de pareas de negocios debe involucrarse una compañía.
10.2.- Adquisiciones vs. nuevas operaciones internas como estrategias de ingreso Ingresar en una nueva área de negocios mediante la adquisición involucra comprar una compañía establecida (instalaciones, maquinaria y personal). Ingresar en una nueva área de negocios mediante una nueva operación interna significa iniciar un negocio a partir de cero: construir instalaciones, adquirir equipos, contratar personal, etc. La selección entre ambas se encuentran influenciada por varios factores Barreras de ingreso. Una compañía encuentra difícil ingresar en una industria mediante una nueva operación interna, debido a gastos conside99
rables de ingreso. En contraste, al adquirir una empresa establecida, una compañía puede evitar la mayoría de las barreras de ingreso. Afinidad. Cuanto más se encuentre relacionado un nuevo negocio con las operaciones establecidas de una compañía., menores serán las barreras para el ingreso y habrá mayor probabilidad de que acumule experiencia con este tipo de negocio. Los diversificadores no relacionados carecen de la experiencia específica, necesaria para entrar en una nueva área de negocios, al operar en un campo totalmente nuevo. El proceso de aprendizaje puede ser prolongado e involucrar costosos errores antes de que la compañía comprenda completamente su nueva industria. En el caso de una adquisición, el negocio adquirido ya cuenta con un equipo de gerencia que tiene experiencia acumulada de competir en ese medio en particular (una compañía también compra el conocimiento y la experiencia). Velocidad de costos de desarrollo. La nueva operación interna requiere años en generar utilidades considerables. En contraste, la adquisición es una forma mucho más rápida de establecer una presencia significativa en el mercado y de generar rentabilidad. Cuando la velocidad es importante, la adquisición es el modo de ingreso favorable. Riesgos del ingreso. El proceso de nuevas operaciones tiende a ser incierto con una baja probabilidad de éxito. Cuando una compañía hace una adquisición, obtiene rentabilidad, ingresos y participación en el mercado conocido, y de esta manera reduce la incertidumbre. Factores del ciclo de vida industrial. Ingresar mediante una nueva operación interna durante la etapa inicial del ciclo de vida industrial significa menores riesgos y costos de desarrollo, comparando con el ingreso en un ambiente industrial maduro. La adquisición tiende a constituirse en el modo escogido en las industrias maduras.
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10.3.- Adquisiciones: peligros y parámetros para lograr el éxito Existe amplia evidencia que muchas adquisiciones no agregan valor a la compañía adquirente, más bien, a menudo acaban disipando ese valor. Por qué fallan las adquisiciones - Integración: después de llevarse a cabo una adquisición, la compañía compradora debe integrar el negocio adquirido a su propia estructura organizacional. Cuando se intenta llevar a cabo la integración, se pueden presentar muchos problemas (cambios de dirección). - Sobreestimar los beneficios económicos: las compañías sobreestiman las ventajas estratégicas que se pueden derivar de la adquisición y así pongan más por la compañía objetivo de lo que probablemente vale. - Lo costoso de las adquisiciones: en el caso de ofertas disputadas, la firma adquirente a menudo debe pagar una prima superior al valor corriente de mercado de la empresa objetivo. - Proyección inadecuada antes de la adquisición: muchas cías deciden adquirir otras firmas sin analizar completamente los beneficios y costos potenciales, han comprado una organización en dificultades.
10.4.- Nuevas operaciones internas: peligros y parámetros para lograr el éxito Las compañías fundamentadas en trabajos científicos, que utilizan su tecnología para crear oportunidades de mercado en áreas relacionadas, tienden a favorecer las nuevas operaciones internas como estrategia para el ingreso. Por qué fracasan las nuevas operaciones internas - Escala de ingreso. El ingreso en gran escala en un nuevo negocios es la mejor forma para que una operación interna tenga éxito. - Comercialización. Muchas nuevas operaciones internas corresponden a operaciones de alta tecnología. Para tener éxito, las innovaciones basadas en la actividad científica deben desarrollarse teniendo en cuenta los requerimientos del mercado. 101
- Implementación deficiente. Apoyar muchos y diversos proyectos establece mayores demandas de flujo de caja para la compañía., hecho que puede ocasionar que las mejores oportunidades sean privadas del efectivo necesario para el éxito. Parámetros para el logro exitoso de una operación interna Una compañía debe adoptar un enfoque estructurado que administre las nuevas operaciones internas. Una operación de este tipo por lo general comienza con I&D. Para incrementar la posibilidad de éxito, la empresa debe estimular vínculos estrechos entre I&D y marketing, para satisfacer las necesidades del mercado, y también una vinculación entre fabricación y I&D. El criterio más importante para evaluar una operación durante sus primeros cuatro a cinco años corresponde al crecimiento de la participación de mercado en vez de tomar el flujo de caja o rentabilidad. Finalmente, la asociación de ingreso en gran escala con una mayor rentabilidad a largo plazo sugiere que una compañía puede incrementar la probabilidad de éxito para una nueva operación interna proyectada en grande.
10.5.- Joint Ventures como estrategia de ingreso Una joint ventures tiene sentido cuando una compañía puede incrementar la probabilidad de establecer con éxito un nuevo negocio al sumar fuerzas con otra empresa. Las compañías comparten riesgos y costos asociados con el nuevo proyecto. Desventajas - Corre el riesgo de revelar know how crítico a su socio, quien podría utilizarlo para competir en forma directa con la compañía en el futuro. - Los socios de la operación deben compartir el control.
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10.6.- Reestructuración ¿Para qué reestructurar? Una razón presentada durante los últimos años fue la sobrediversificación previa, muchas cías se diversificaron en exceso. A medida que declinó el desempeño, cayó el precio de las acciones de muchas compañía diversificadas hallaron sus principales áreas de negocios bajo el ataque de nueva competencia. Un factor final es que las innovaciones en los procesos administrativos. Y la estrategia han disminuido las ventajas de integración vertical o de diversificación. En respuesta, las cías han reducido el alcance de sus actividades mediante la reestructuración y los desestimientos. Estrategias de salida Desestimiento. La mejor manera para que una cía. en lo posible recupere por lo menos su inversión inicial en una unidad de negocios. La idea consiste en vender la unidad de negocios al mayor cotizador. La venta de una UEN a inversionistas independientes se denomina transferencia de activos y tiene sentido cuando la unidad por vender es rentable. La venta de la unidad a otra compañía se utiliza cuando ésta puede venderse a una empresa en la misma línea de negocios de la unidad (el comprador está dispuesto a pagar ya que podrá incrementar el nivel de sus negocios). La venta de una UEN a su gerencia es similar a una compra apalancada. Cosecha y Liquidación. Una estrategia de cosecha involucra detener la inversión en una UEN con el fin de maximizar el flujo de caja de corto y mediano plazo antes de liquidarla. Una estrategia de Liquidación es la menos atractiva de todas, pues exige que la firma de por perdida su inversión en una unidad de negocios, frecuentemente a un costo sustancial. Muchas compañías reestructuran sus operaciones, desistiendo por sí mismas de sus actividades diversificadas, debido a que desean concentrarse en el área principal de sus negocios.
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Las causas de la decadencia corporativa - Administración deficiente. Incompetencia absoluta, negligencia en el desarrollo de las actividades principales, cantidad insuficiente de buenos gerentes. - Exceso de expansión. La mayor parte de esta diversificación tiende a concebirse en forma deficiente y agrega poco valor a la compañía (incluye pérdida de control y una incapacidad de afrontar las condiciones de recesión). - Controles financieros inadecuados. Consiste en una falla al asignar responsabilidad de utilidades a quienes toman las decisiones claves dentro de la organización puede estimular a los gerentes de mandos medios para que empleen staff excesivo e intentan recursos más allá de lo necesario. - Altos costos. Los controles financieros inadecuados pueden generar altos costos, fracaso para obtener economías de escala. - Nueva competencia. Muchos negocios establecidos han fracasado debido a que no responden rápidamente a tales amenazas. - Cambios no previstos en la demanda. - Inercia organizacional. Pasos principales del retorno completo - Cambiar el liderazgo. Puesto que el viejo liderazgo acarrea con el estigma del fracaso. Ser capaz de tomar decisiones difíciles, motivar a los gerentes, escuchar puntos de vista. - Redefinir el centro estratégico. Reevaluación de la estrategia a nivel de negocios. - Ventas de activos y clausuras. Después de redefinir su estrategia central, una compañía debe desistir de muchos activos no deseados. - Mejorar la rentabilidad. Mediante despidos, inversiones en maquinarias que ahorren costos, controles financieros, reducción de productos marginales, administración de calidad total. - Adquisiciones. Fundamentalmente para fortalecer la posición competitiva de sus operaciones centrales.
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10.7.- Planeación del portfolio: herramienta administrativa requebrajada La matriz de negocios del Grupo Consultor de Boston El principal objetivo en ayuda a los gerentes señor a identificar los requerimientos del flujo de caja de los diferentes negocios en su portfolio. Este enfoque implica tres pasos importantes: 1.- Definir y evaluar las unidades estratégicas de negocios. Al definir las UEN, los altos gerentes evalúan cada una de acuerdo con estos criterios: la participación relativa de las UEN en el mercado y la tasa de crecimiento industrial de las UEN. La participación relativa en el mercado se define como la proporción de la participación de una UEN en el mercado con relación a la participación en el mercado que mantiene la mayor compañía rival en su industria. Se supone que una UEN con una participación relativa en el mercado mayor que 1 registra la mayor disminución en la curva de experiencia y por consiguiente, tendrá una ventaja significativa en costos sobre sus rivales. La tasa de crecimiento industrial de una UEN se evalúa de acuerdo con sus rivales. La tasa decrecimiento industrial de una UEN se evalúa de acuerdo con su condición de si es más rápida o más lenta que la tasa de crecimiento de toda la economía. 2.- Comparar las unidades estratégicas de negocios. Se debe realizar la comparación a través de la matriz BCG fundamentada en dos dimensiones: la participación relativa en el mercado y el alto crecimiento. La matriz se divide en cuatro células: - Estrellas: UEN líderes en el portfolio. Tienen tanto fortalezas competitivas como oportunidades de crecimiento. - Signos de interrogación: están ubicadas en industrias de alto crecimiento y así pueden ofrecer oportunidades de suministrar utilidades y crecimiento a largo plazo. Si se fomenta apropiadamente se puede convertir en estrella. Exige considerables inyecciones de capital. - Vacas lecheras: su fortaleza proviene de generar la mayor disminución en la curva de experiencia. Son líderes en costos en la industria. Sin embargo, el bajo crecimiento implica carecer de oportunidades para la futura expansión, se presentan como fuente generadora de efectivo. 105
- Perros: poseen posición competitiva débil en industrias no atractivas, se considera que ofrecen pocos beneficios a las empresas. Pueden exigir considerables inyecciones de capital para mantener su baja participación en el mercado. 3.- Implicaciones estratégicas. - El superávit de caja de cualquier vaca lechera puede utilizarse para apoyar el desarrollo de signos de interrogación y para fomentar estrellas. - Los signos de interrogación más débiles deben desistirse. - La compañía debe salir de cualquier industria donde las UEN sea perros. - Un portfolio debe contener suficientemente estrellas y signos de interrogación para asegurar una perspectiva saludable de crecimiento y utilidades para la cía. y suficientes vacas lecheras que apoyen los requerimientos de inversión de las estrellas y ¿?. El problema con la planeación de portfolio - El modelo es simplista (dos dimensiones). - La conexión entre relativa participación en el mercado y los ahorros en costos no es tan directa como sugiere el BCG. - No siempre las vacas lecheras generan efectivo. - Trata a las unidades de negocios como independientes.
Alta Tasa de crecimiento industrial Baja
Estrellas
Signos de interrogación
$
?
Vacas Lecheras
Perros
$
P
Altas
Bajas
Participación relativa en el mercado
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Actividad Nº 10 Encuéntrese un ejemplo de una compañía que haya realizado una adquisición en la que aparentemente no creó ningún valor. Identificar y evaluar de manera crítica la razón fundamental utilizada por la alta gerencia para justificar la adquisición en el momento de llevarla a cabo. Explíquese por qué falló posteriormente la adquisición.
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Unidad XI Diseño de la estructura organizacional 11.1.- Visión general En este capítulo se estudiará cómo una compañía debe organizar sus actividades para crear el mayor valor. Se definió la implementación de la estrategia como la manera mediante la cual una compañía crea las disposiciones organizacionales que le permiten seguir su estrategia en forma más efectiva. El diseño organizacional involucra seleccionar la combinación de estructura organizacional y sistemas de control que permiten que una firma siga su estrategia en forma más efectiva.
11.2.- El rol de la estructura organizacional Consiste en suministrar el medio por el cual los gerentes puedan coordinar las actividades de las diversas funciones para explotar en forma completa sus capacidades y habilidades. Con el propósito de lograr beneficios a partir de la sinergia entre divisiones, los gerentes deben diseñar mecanismos que les permitan comunicarse y compartir sus habilidades y conocimiento. Formación de bloques de estructura organizacional Los bloques básicos de formación de la estructura organizacional son la diferenciación y la integración. La diferenciación es la forma como una compañía asigna el personal y los recursos a las tareas organizacionales con el fin de crear valor. Cuanto mayor sea la cantidad de funcionarios o divisiones distintas en una organización y cuanto más capacitada y especializadas sean estas áreas, mayor será el nivel de diferenciación. Debe escoger cómo distribuir la autoridad para la toma de decisiones en la organización para controlar mejor las actividades de creación de valor. 109
La integración es el medio por el cual una compañía busca coordinar las personas y las funciones con el fin de cumplir las tareas organizacionales. Una empresa debe crear una estructura organizacional que posibilite a las diferentes funciones y divisiones coordinar sus actividades para seguir una estrategia en forma efectiva (equipos interdisciplinarios) En resumen, la diferenciación se refiere a la forma como una compañía se divide en partes -funciones y divisiones- y la integración se refiere a la ,manera como se combinan las partes. Unidos, os dos procesos determinan cómo operará una estructura organizacional y en qué medida podrán los gerentes exitosamente crear valor a través de sus estrategias seleccionadas. Diferenciación, integración y costos burocráticos Los costos de operar un sistema de estructura y control organizacionales se llaman costos burocráticos. Cuanto más compleja sea la estructura, mayores serán los costos burocráticos para manejarla.
11.3.- Diferenciación vertical El propósito de la diferenciación vertical consiste en especificar las relaciones de reporte que vinculan a las personas, actividades y funciones en todo los niveles de la compañía El área de control se define como la cantidad de subordinados que maneja directamente un gerente. Una estructura plana tiene pocos niveles jerárquicos y un área de control amplia. Una estructura alta, tiene muchos niveles y un área de control relativamente estrecha. Las compañías escogen la cantidad de niveles que necesitan con base en su estrategia y las actividades funcionales necesarias para lograrla. Por ejemplo, las empresas de alta tecnología siguen una estrategia de diferenciación fundamentada en el servicio y la calidad, usualmente son planas, pues proporcionan a los empleados amplio arbitrio.
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Problemas con las jerarquías altas Los gerentes tratan de mantener la organización tan plana como sea posible y siguen lo que se conoce como el principio de la cadena mínima de mando, el cual establece que una organización debe escoger una jerarquía con la mínima cantidad de niveles de autoridad necesarios para lograr su estrategia. - Problemas de coordinación. La existencia de muchos niveles impide la comunicación y coordinación entre los empleados y las funciones e incrementa los costos burocráticos. - Distorsión de la información. Descendiendo en la jerarquía puede malinterpretarse la información (mutilación accidental o intencional). También la transmitida hacia arriba (se transmite la información que mejora la propia permanencia de los empleados). - Problemas de motivación. Los gerentes en la estructura plana tienen mucha más autoridad, y la mayor autoridad incrementa la motivación. Además cuando existen pocos gerentes su desempeño es más visible. - Cantidad de gerentes de nivel medio. Muchos niveles jerárquicos implican la participación de muchos gerentes de nivel medio, lo que es costoso. ¿Centralización o descentralización? Autoridad centralizada: es cuando los gerentes en los niveles superiores de la jerarquía organizacional retienen la autoridad para la toma de decisiones más importantes. Autoridad descentralizada: cuando se delega a las divisiones, departamentos Funcionales y gerentes en los niveles inferiores de la organización. Delegar autoridad la gerencia puede ahorrar costos burocráticos y evitar problemas de comunicación, los gerentes inferiores están autorizados a tomar decisiones sobre la marcha. Las ventajas de la centralización es que facilita la coordinación de las actividades organización necesarias para seguir la estrategia de una compañía, las decisiones se ajustan a los grandes objetivos de la organización, permite un fuerte liderazgo.
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11.4.- Diferenciación horizontal La diferenciación horizontal se concentra en la división y agrupación de tareas para lograr los objetivos de los negocios. Aquí se analizan los tipos de estructuras que adoptan las compañías 1.- Estructura simple Normalmente la utiliza la compañía pequeña y empresarial. - Pocos productos relacionados para un segmento específico del mercado. - El empresario asume todas las actividades administrativas. - La diferenciación horizontal es baja debido a que los empleados desempeñan múltiples deberes. 2.- Estructura funcional Agrupan a personas con base en su experiencia común o debido a que utilizan los mismos recursos (I&D, marketing, RRHH, ventas, etc.) Ventajas: proporcionan a los gerentes mayor control a las actividades organizacionales. Problemas con una estructura funcional Problemas de comunicación. Con una mayor diferenciación, las diversas funciones desarrollan distintas orientaciones hacia los problemas y dificultades que enfrente la organización. Problemas de medición. A medida que prolifera la cantidad de sus productos, una compañía puede hallar difícil medir la contribución de un producto o un grupo de productos a su rentabilidad general. Problemas de ubicación. Si una compañía produce en diversas áreas regionales, el sistema centralizado de control suministrado por la estructura funcional ya no se ajusta a ésta debido a que los gerentes en las diversas regiones deben ser suficientemente flexibles para responder a sus necesidades. Problemas estratégicos. Las consideraciones estratégicas largo plazo se ignoran debido a que la gerencia se preocupa por resolver los problemas de comunicación y coordinación. Como resultado, una compañía puede perder dirección y no sacar ventajas de las nuevas oportunidades.
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3.- Estructura multidivisional Posee dos importantes innovaciones sobre una estructura funcional. Cada línea de productos o unidad de negocios distinta se establece en su propia unidad autosuficiente, con todas las funciones de apoyo. La sede de staff de la dirección general corporativa es creada para monitorear las actividades de las divisiones y ejercer el control financiero sobre cada una de las divisiones. Ventajas de una estructura multidivisional. - Control financiero corporativo ampliado. La rentabilidad de las diferentes divisiones de negocios es claramente visible en la estructura multidivisional - Control estratégico ampliado. La estructura multidivisional libera al staff corporativo de las responsabilidades operativas. Por tanto, gana tiempo para reflexionar sobre los mayores problemas estratégicos y generar respuestas a los cambios ambientales. - Crecimiento. Al reducir la sobrecarga de información en el centro, el personal de la dirección general puede manejar gran cantidad de negocios. - Búsqueda vigorosa de la eficiencia interna. La eficiencia de las divisiones puede observarse directamente y medirse en término de utilidades. Desventajas de una estructura multidivisional - Establecimiento de la relación de autoridad corporativadivisional. El problema radica en decidir cuánta autoridad y control asigna a las divisiones operativas y qué tanto nivel de autoridad mantener en la dirección general. - Distorsión de la información. Los gerentes de división pueden optar por distorsionar la información que ofrecen a la alta gerencia y presentar un panorama color de rosa. - Competencia por los recursos. Las divisiones pueden competir por recursos, y esta rivalidad evitará que se generen beneficios a partir de la sinergia. - Transferencia de precios. Competencia entre las divisiones por rendimientos. - Concentración a corto plazo en I&D. Peligro de reducción de inversión en las divisiones para mejorar el desempeño financiero a corto plazo. - Costos burocráticos.
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4.- Estructura matricial En el diseño de matriz de productos, las actividades en el eje vertical se agrupan por funciones, de tal manera que existe una diferenciación familiar de tareas en las funciones como producción, I&D e Ingeniería. Además, superpuesto a este modelo vertical se encuentra un modelo horizontal basado en la diferenciación por productos o proyectos. Es una red compleja de relaciones de dependencia entre los proyectos y las funciones. Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes: un jefe de funciones y un jefe de proyectos. Los empleados de estas compañías tienden a ser altamente calificados. Requieren un mínimo de control jerárquico directo por parte de los supervisores. La estructura matricial puede hacer un máximo uso de las capacidades del empleado a medida que se terminan los proyectos existentes y aparecen otros nuevos. Desventajas - Alto costo burocráticos. - El constante desplazamiento de empleados alrededor de la matriz significa gastar tiempo y dinero en el establecimiento de nuevas relaciones de equipo. - Es difícil manejar el rol del gerente de proyectos. - Pueden ocurrir conflictos entre jefes. 5.- Estructura de equipos por productos Como en la estructura matricial, las actividades de tareas se dividen a lo largo de las líneas de productos o proyectos con el fin de reducir los costos burocráticos e incrementar la capacidad de la gerencia para aplicar monitoreo y controlar el proceso de fabricación. Los especialistas de funciones son ubicados en equipos interdisciplinarios permanentes. 6.- Estructura geográfica Aquí las regiones geográficas se convierten en la base para la agrupación de las actividades organizacionales. Esto le permite responder a las necesidades de los clientes regionales y reduce los costos de transporte. Una estructura geográfica suministra más control que una estructura funcional porque existen varias jerarquías regionales que asumen el trabajo desempeñado previamente por una sola jerarquía centralizada. 114
La utilidad de la estructura matricial, de equipo por productos o geográfica depende de la magnitud de la cía. y su variedad de productos y regiones.
11.5.- Integración y mecanismos integradores Una organización debe integrarse al grado hasta el cual busca coordinar sus actividades de creación de valor y generar una interdependencia; cuanto mayor sea el nivel de diferenciación de la compañía, mayor será el nivel de integración necesario para hacer que la estructura organizacional funcione en forma efectiva. Formas de los mecanismos integradores Contacto directo. Consiste en determinar un contexto dentro del cual los gerentes de diferentes divisiones o departamentos. Funcionales puedan trabajar juntos para resolver problemas mutuos. Roles de vinculación interdepartamental. Consiste en dar a una persona en cada división o función la responsabilidad de coordinar con la otra. Estas personas pueden reunirse cuando sea necesario. Comités de trabajo temporales. Cuando más de dos funciones o divisiones comparten problemas comunes, se debe adoptar una forma más compleja de mecanismo integrador donde un miembro de cada función es asignado a un comité de trabajo creado para resolver un problema específico. Equipos permanentes. Cuando los problemas son recurrentes se debe establecer un mecanismo integrador permanente. Roles integradores. Su única función consiste en estimular la integración entre las divisiones. Departamentos integradores. Ocurre en grandes y diversificadas corporaciones y asesora a la dirección general. Estructura matricial. Es un dispositivo de integración cuando la diferenciación es bastante alta. 115
Integración y control La meta consiste en decidir la óptima cantidad de integración necesaria para satisfacer las metas y objetivos organizacionales. Una empresa necesita manejar la estructura más simple consistente con la implementación efectiva de su estrategia.
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Actividad Nº 11 Hallar el ejemplo(s) de una compañía que recientemente haya cambiado su estructura organizacional. ¿Qué cambios hizo? ¿Por qué? ¿Qué efecto tuvieron estas transformaciones en el comportamiento de las personas y de las subunidades?
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Unidad XII Diseño de sistemas de control estratégico 12.1.- Visión general Los sistemas de control estratégico permiten que los altos gerentes apliquen monitoreo y evalúen el desempeño de las divisiones, funciones y empleados, y tomen medidas correctivas para mejorarlo. El control estratégico es el proceso de establecer los tipos apropiados de sistemas de control en los niveles corporativo, de negocio y funcional de una empresa, lo cual posibilita que los gerentes estratégicos evalúen si está logrando niveles superiores de eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente, e implementando su estrategia en forma exitosa.
12.2.- Sistema de control estratégico La función del control estratégico Consiste en suministrar la información que necesita para controlar su estrategia y estructura. Una organización debe recoger información que le permita evaluar su desempeño y aplicar el correctivo. También debe compilar información para evaluar la manera como funciona su estructura. Diseñar un sistema efectivo de control estratégico requiere de cuatro pasos: 1.- Establecer los estándares de desempeño. 2.- Crear los sistemas de medición y monitoreo que indiquen si se han logrado los objetivos. 3.- Comparar el desempeño real frente al presupuestado. 4.- Iniciar la acción correctiva cuando se determine que el objetivo no se está logrando.
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Niveles de control El desempeño se mide en cuatro niveles en la organización: - Corporativo: los gerentes están más interesados en las mediciones generales y abstractas (desempeño organizacional, RSI, rotación total de la fuerza de trabajo). - Divisional y Funcional: desempeño a nivel función. - Individual. Una perspectiva de la teoría de agencia acerca del control organizacional Una relación de agencia surge siempre que una parte delega autoridad para la toma de decisión de control sobre los recursos a otra parte. Los accionistas delegan autoridad a la alta gerencia de utilizar en forma eficiente recursos organizacionales; así los gerentes se convierten en agentes de los accionistas. Sin embargo delegar autoridad a los gerentes genera el problema de determinar la responsabilidad por el uso de los recursos. Cuando es difícil aplicar monitoreo y evaluar el desempeño de un subordinado y éste tiene el incentivo de seguir metas diferentes de los del superior, existe un problema de gerencia. Por consiguiente, el resto de los accionistas y gerentes en todos los niveles consiste en: 1.- superar su desventaja de información y 2.- configurar el comportamiento de aquellos que se encuentran en los niveles inferiores de la organización. Costos burocráticos y sistemas de control organizacional Compilar información aumenta los costos burocráticos; una compañía debe diseñar sus sistemas de control de tal forma que pueda recoger la información necesaria para controlar sus actividades de creación de valor al menor costo posible.
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Los tipos de control van desde aquellos que miden el rendimiento hasta los que miden y controlan el comportamiento organizacional.
12.3.- Control de mercado Se basa en mediciones financieras objetivas del desempeño. El desempeño de una compañía se compara con el de otra en términos del precio del mercado de acciones o del rendimiento sobre la inversión. - Precio del mercado de acciones. Constituye una medición útil del desempeño de la compañía, porque se encuentra determinado por la oferta y demanda en el mercado. - Rendimiento sobre la inversión. Puede ser evaluado frente a otras cías., y puede utilizarse como control de mercado por parte de los accionistas y la alta gerencia.
12.4.- Control del rendimiento Una compañía estima o pronostica objetivos apropiados para sus diversas divisiones y luego monitorea su desempeño con relación a aquellos objetivos. Suministra una estructura de incentivos para motivar a los gerentes en todos los niveles de la organización. - Metas divisionales: estándares en ventas, productividad, crecimiento y participación de mercado. Los gerentes divisionales utilizan estos estándares para el diseño de la estructura organización. - Metas funcionales: los cuatros bloques generadores de la ventaja competitiva pueden servir como metas frente a las cuales se puede evaluar el desempeño funcional de tal modo que se pueda aplicar directamente el control del rendimiento para incrementar la ventaja comp. de una cía. - Metas individuales: siempre que el desempeño del empleado pueda monitorearse y evaluarse en forma fácil, los controles del rendimiento usualmente son apropiados.
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12.5.- Control burocrático El control burocrático se ejerce a través del establecimiento de un amplio sistema de reglas y procedimientos para dirigir las acciones o comportamiento de las divisiones, funciones e individuos. Estandarización Se refiere al nivel que una compañía especifica los procesos de toma de decisiones y coordinación de tal manera que el comportamiento del empleado sea pronosticable. Reduce el problema de agencia debido a que especifica los comportamientos requeridos de las divisiones, funciones o individuos. Una organización puede estandarizar: - Insumos. Puede controlar el comportamiento de las personas y los recursos mediante la normalización de los insumos. - Actividades de conversión. Consiste en programar las actividades de trabajo de tal modo que se realicen en la misma forma cada vez. - Producto. Consiste en precisar qué características de desempeño del producto o servicio final debe existir. A tener en cuenta Los reglamentos restringen a las personas y generan un comportamiento estandarizado y pronosticable. Así damos los nuevos desarrollos llevan a reglas adicionales, con frecuencia las antiguas reglas no se desechan, a la compañía se burocratiza demasiado. En consecuencia las personas se vuelven inflexibles y lentas para reaccionar a las cambiantes circunstancias.
12.6.- Cultura organizacional La cultura organizacional puede definirse como la agrupación específica de normas, estándares y valores compartidos por los miembros de una organización que afectan la forma como desarrolla los negocios. 122
El valor de la cultura para una organización es su capacidad para especificar normas y valores que rijan el comportamiento del empleado y resuelvan el problema de agencia. La socialización es el término utilizado para describir cómo las personas aprenden la cultura organizacional. Cultura y liderazgo estratégico La cultura organizacional es creada por el liderazgo estratégico que proporcionan el fundador y los altos gerentes de una organización. El lenguaje común que surge típicamente en una organización, debido a que las personas comparten las mismas creencias y valores, facilita la cooperación entre los gerentes; existe mayor probabilidad de comprometerse con las metas organizacionales y trabajar en forma activa hacia su realización. La formación del equipo de alta gerencia La constitución del equipo de alta gerencia ayuda a determinar la dirección estratégica de la compañía, y las personalidades y visión de los miembros del equipo establecen las normas y valores que seguirán los gerentes de nivel inferior. Con gerentes que provienen de diferentes medios se reduce la amenaza de inercia o de una toma de decisiones errónea. Características de las culturas corporativas sólidas Los valores que predominan en las cías exitosas son: - Valores que promueven un margen de acción, - los valores provienen de la naturaleza en la misión de la organización, - cómo manejar a la organización. La gerencia debe seleccionar controles que suministren un marco de referencia para monitorear, medir y evaluar con precisión si está logrando o no sus metas y objetivos estratégicos. Los controles de mercado y de rendimiento deben estar respaldados con el control burocrático y la cultura organizacional con el fin de asegurar que la firma alcance sus metas. 123
12.7.- Sistemas estratégicos de remuneración Una organización debe decidir cuáles comportamientos desea retribuir, adoptar en sistema de control para medir estos comportamientos y luego articularlos con la estructura de compensación. Ahora se examinarán en detalle los tipos de sistemas de remuneración disponibles para los gerentes estratégicos. 1.- Sistemas de remuneración individual - Planes a destajo. A los empleados se les paga con base en una cantidad determinada por producción - Comisiones. Se vincula con cantidad vendida. - Bonos. Retribuyen el desempeño de los individuos claves de una compañía (CEO, vicepresidente.) 2.- Sistemas de remuneración grupales y organizacionales - Bonos a nivel de grupo. Posibilita medir el desempeño del grupo y ofrecer retribuciones con base a productividad. - Sistema de participación de utilidades. Retribuir a los empleados con base a las utilidades que gana una compañía. - Sistema de alternativas accionarias para empleados. Les permite a los empleados comprar acciones a precios inferiores a los de mercado, y así aprecian el capital a largo plazo. - Bonos para la organización.
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Actividad Nº 12 Hállese el ejemplo de una compañía que recientemente haya cambiado uno o más de sus sistemas de control de incentivos. ¿Cuáles cambios (por ejemplo, el control de rendimiento o cultura)? ¿Por qué? ¿Qué espera lograr con esta modificación? ¿Cómo afectará el cambio de sistema de control la forma como opera su estructura?
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Unidad XIII Adecuación de la estructura y el control a la estrategia 13.1.- Visión general Se analizará cómo ajustar las diversas formas de estructura y control a la estrategia.
13.2.- Estructura y control a nivel funcional Fabricación. Para incrementar la eficiencia, las empresas también han hecho gran uso de los controles burocráticos y de rendimiento con el fin de disminuir costos. Las actividades se encuentran estandarizadas, por ejemplo: insumos humanos (reclutamiento y selección, entrenamiento), el proceso laboral, el control de calidad. El objetivo consiste en hallar el ajuste entre la estructura y el control y un enfoque de ACT de tal manera que fabricación desarrolle la habilidad distintiva que la lleve a un grado superior de eficiencia y calidad. Investigación y desarrollo. La estructura y los sistemas de control deben diseñarse de tal modo que suministren la coordinación necesaria para que los científicos e ingenieros lancen productos al mercado en forma rápida. En la práctica tienen estructuras planas y descentralizadas que forman equipos de científicos. Esas est. proporcionan al personal de I&D la libertad y autonomía para ser innovadores. Adicionar más estratos jerárquicos incrementaría los costos burocráticos. Con el fin de motivar a los equipos para que trabajen en forma efectiva, el sistema de remuneración debe estar vinculado a su desempeño. Ventas. Usualmente posee una estructura plana en tres niveles (director de ventas, gerentes de ventas regionales o de productos y personal de ventas individual). 127
Estos empleados son difíciles de monitorear. En vez de depender de la jerarquía, la función de ventas usualmente emplea controles de rendimientos (metas de ventas, satisfacción al cliente) y burocráticos (informes de las interacciones con clientes). Los gerentes deben seleccionar la combinación correcta de estructura y mecanismos de control para permitir que cada función constituya al logro de niveles superiores de eficiencia, calidad....
13.3.- Estructura y control a nivel de negocios Estrategias genéricas a nivel de negocios Al implementar la estructura y sistema de control apropiados para cada función, la compañía debe luego implementar las disposiciones organizacionales de tal manera que todas las funciones se puedan manejar juntas para lograr los objetivos de la estrategia nivel de negocios. Estrategia de liderazgo en costos y estructura El líder en costos escoge una estructura y sistemas de control que tenga un bajo nivel de costos burocráticos. En la práctica, la est. escogida es la funcional, se basa en un bajo nivel de diferenciación e integración. Continuamente evalúa si necesita ese nivel extra en la jerarquía y si puede descentralizar la autoridad con el fin de mantener bajos los costos. Con el fin de reducir más los costos, tratan de utilizar las formas más fáciles y económicas de control: controles de rendimiento que posibilitan aplicar un monitoreo y evaluar en forma estrecha el desempeño funcional. Estrategia de diferenciación y estructura La organización diferenciada emplea una estructura más compleja que el líder en costos, en consecuencia, los costos burocráticos son altos y se recuperan a través de un valor mayor agregado a sus productos diferenciados. 128
Una cía. debe depender más de los controles de comportamiento y normas y valores compartidos cuando sigue una estrategia de dif. Implementación de una estrategia combinada de diferenciación y liderazgo en costos. Por una parte la empresa debe coordinar sus actividades alrededor de fabricación y administración de materiales con el fin de implementar la reducción en costos. Por otra parte, también debe coordinar sus actividades alrededor de la fuente de su ventaja de diferenciación, como I&D o marketing, para proteger su habilidad en innovación o capacidad de satisfacer al cliente. Para muchas cías, la respuesta ha sido la estructura de equipos por productos (más económica que la matricial) pueden acelerar el desarrollo de productos y controlar sus costos operativos. Estrategia de concentración y estructura Una compañía concentrada debe ejercer el control en costos. Debido a que cierto atributo de sus productos a menudo proporciona a la compañía concentrada su única ventaja, una organización concentrada debe desarrollar una habilidad exclusiva. La estructura y sistemas de control adoptado por la compañía deben ser económicos de operar pero suficientemente flexible para permitir que surja una habilidad distintiva. La compañía concentrada adopta una estructura funcional para satisfacer estas necesidades. Esta estructura posibilita más control personal y flexibilidad y reduce los costos burocráticos y estimula el desarrollo de una habilidad distintiva. Resumen. Las empresas están dispuestas a afrontar los costos burocráticos de manejar la estructura organizacional y los sistemas de control si éstos incrementan su capacidad de crear valor a partir de la disminución de costos o del establecimiento de un precio superior para sus productos.
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13.4.- Diseño de una estructura global Estrategia multidoméstica y estructura Generalmente esta estrategia funciona con una estructura global; establece una división extranjera en cada país o área mundial donde opere. La autoridad luego se descentraliza hacia gerentes en cada división extranjera, y ellos diseñan la estrategia apropiada para responder a las necesidades del ambiente local. Tiene sentido (debido a las distancias) descentralizar el control y transferir autoridad para la toma de decisiones a los gerentes en las operaciones extranjeras. Los gerentes en la dirección general global utilizan controles de mercado y rendimiento para evaluar el desempeño de la divisiones extranjeras. Puesto que las divisiones extranjeras tienen poco o ningún contacto entre sí, no se necesitan mecanismos integradores. Tampoco es necesario desarrollar una cultura organizacional global debido a que no existen transferencias de personal o contratos informales entre los gerentes de las diversas regiones. Un problema con una estructura de área global y una estrategia multidoméstica consiste en que la duplicación de actividades especializadas genera costos. Estrategia internacional y estructura Esta firma usualmente sólo agregan un departamento de operaciones extranjeras a su estructura existente y continúan utilizando el mismo sistema de control. Los esfuerzos de adaptación son mínimos. En otro país, la compañía establece una subsidiaria para manejar venta y distribución, entonces se establece un sistema de controles burocráticos para mantener informada a la casa matriz de los cambios registrados en ventas, requerimientos de piezas y otros. Las operaciones internacionales se manejan como un negocio divisional separado que controla las subsidiarias extranjeras que comercializan los productos y decide cuánta autoridad delegar a la gerencia extranjera.
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Los gerentes en otros países esencialmente se encuentran bajo el control de los gerentes de la división internacional, pudiendo generarse conflictos y falta de cooperación. Estrategia global y estructura Una compañía se lanza a una estrategia global cuando comienza a ubicar las actividades de fabricación y demás tareas de creación de valor en el sitio global de menor costo para incrementar la eficiencia, calidad e innovación. Debe hallar una estructura que pueda coordinar las transferencias de recursos entre la dirección general corporativa y las divisiones extranjeras mientras proporciona el control centralizado que requiere una estrategia global. La respuesta para muchas compañías consiste en una estructura global de grupos por productos. Estrategia transnacional y estructura Las compañías adoptan estructuras matriciales globales, que les posibilitan en forma simultánea reducir los costos al incrementar la eficiencia y diferenciar sus actividades a través de una innovación superior y de una mayor capacidad de satisfacer al cliente. Esta estructura proporciona bastante flexibilidad local y da al personal divisional amplio acceso a información acerca de los problemas locales.
13.5.- Estructura y control a nivel corporativo A nivel corporativo una compañía necesita escoger la estructura organizacional que le permita operar en forma eficiente varios negocios (nivel más bajo de costo burocráticos). La estructura normalmente escogida es la multidivisional. La razón es que cada división requiere los servicios de funciones de apoyo especializado a gran escala y que es necesario un staff corporativo de dirección general para supervigilar y evaluar las operaciones divisionales.
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Diversificación no relacionada Las cías., utilizan estructura multidivisional, y cada división se evalúa a través de estrictos criterios de rendimiento sobre la inversión. La est. multidivisional permite que la compañía no relacionada maneje sus negocios como un portfolio de inversiones, el cual se puede comprar y vender a medida que cambian las condiciones de los negocios. El uso de controles de mercado para manejar una firma significa que no es necesaria la integración entre sus divisiones. Entonces los costos burocráticos para manejar una compañía no relacionada son bajos. Integración vertical (I.V.) La IV es una estrategia más costosa de manejar debido a que se deben coordinar los flujos secuenciales de recursos de una división a la siguiente. La estructura multidivisional realiza tal coordinación. Proporciona control centralizado. El personal corporativo asume la responsabilidad de planear los controles de mercado y burocráticos para estimular la transferencia eficiente de recursos entre las divisiones. Así los costos burocráticos aumentan. Para manejar la comunicación entre las divisiones, una compañía establece comités de tareas o equipos de trabajo para este propósito; también puede establecer roles de vinculación. Diversificación relacionada Las divisiones comparten conocimientos, información, bases de clientes y sobre investigación y desarrollo para obtener beneficios a partir de las economías de alcance. La compañía necesita desarrollar una cultura corporativa que enfatice la corporación entre las divisiones y establezca metas corporativas.
13.6.- Fusiones, adquisiciones y estructura El primer factor que dificulta el manejo de las nuevas adquisiciones es la naturaleza de los negocios que adquiere una compañía. Si compra nego132
cios relacionados con los suyos existentes, debe hallar absolutamente fácil integrarlos a su estructura corporativa. Los controles ya utilizados por parte de la cía. relacionada se pueden adaptar a las nuevas divisiones. Una compañía debe emplear gerentes que tengan la habilidad de reconocer sinergias entre negocios aparentemente diferentes y así derivar beneficios de las adquisiciones y fusiones. Si la empresa obtienen negocios no relacionados y buscan manejarlos sólo como un portfolio de inversiones, no deben tener dificultades al manejar adquisiciones. Si los gerentes tratan de integrar compañías no relacionadas con aquellas relacionadas, aplican tipos erróneos de controles a nivel divisional, o interfieren en la estrategia a nivel de negocios, el desempeño corporativo se afecta cuando los costos burocráticos se elevan súbitamente.
13.7.- Nuevas operaciones internas y estructura La principal alternativa para crecer a través de una adquisición y fusión es que una compañía desarrolle nuevos negocios en forma interna. En el núcleo de este proceso de diseños debe estar la concientización por parte de gerentes corporativos que la nueva operación interna es una forma de espíritu empresarial. El diseño debe estimular la oportunidad y recursos para desarrollar nuevos productos o mercados. La gerencia debe escoger la estructura y controles apropiados para manejar las nuevas operaciones. La compañía establece divisiones de nuevas operaciones con el propósito de suministrar a los gerentes de nuevas operaciones la autonomía para experimentar y asumir riesgos. Así, los controles de mercado y del rendimiento se consideran inapropiados debido a que pueden inhibir el hecho de asumir riesgos; debe tenerse cuidado al instituir controles burocráticos que limiten la libertad de acción. Es importante utilizar mecanismos integradores como comités de tareas y equipos de trabajo que proyecten nuevas ideas.
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La nueva operación interna consiste en adquirir pequeños negocios que ya hayan desarrollado una habilidad tecnológica y verter recursos en ellos.
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Actividad Nº 13 Hallar un ejemplo (o varios) de una compañía que haya cambiado su estructura y sistemas de control para manejar mejor su estrategia. ¿Qué problemas se presentan con su antigua estructura? ¿Qué cambios hizo a su estructura y sistemas de control? ¿Qué efectos espera tener con estos cambios en el desempeño?
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Unidad XIV Implementación del cambio estratégico: política, poder y conflicto 14.1.- Visión general Una de las principales razones del fracaso de las compañías es su incapacidad de cambiar y adaptarse a su nuevo ambiente competitivo debido a la inercia organizacional. Dentro de las causas de la misma tenemos la paradoja de Ícaro, las luchas por el poder y contiendas políticas en la cúpula de la organización, etc. la política y el conflicto influyen en el proceso de toma de decisiones y en la selección de los objetivos organizacionales.
14.2.- Política y poder organizacional Desde una perspectiva racional, los gerentes estratégicos al formular la misión corporativa y establecer las políticas y metas, luchan para maximizar el bienestar de la corporación. Esta visión supone que hay disponible información completa y que no hay incertidumbre sobre los resultados, que los gerentes siempre están de acuerdo con las metas organizacionales y los medios para lograrlas y que se toman las decisiones mediante un plan calculado. Desde la perspectiva política la toma de decisiones, las metas y obj. se establecen a través del regateo y concesión. Supone que sólo hay información seleccionada disponible, que las decisiones tienen lugar en medio de la incertidumbre, que los resultados de las acciones son difíciles de predecir, que la selección de metas se vincula a los propios intereses del individuo, que la selección estratégica nunca es correcta o errónea sino mejor o peor y que los gerentes forman coaliciones para luchar por sus intereses. Sin embargo el dejar que las personas sigan sus propios intereses puede significar a LP favorecer los intereses de la organización es decir, si se maneja la política con moderación, puede constituir una herramienta administrativa útil para superar la inercia y generar el cambio estratégico. 137
Fuentes de poder 1.- Habilidad para enfrentar la incertidumbre: una función o división gana poder cuando puede reducir la incertidumbre de otra función o división (ej. En la integración vertical una división que controla el aprovechamiento y calidad de insumos para otra división). 2.- Centralismo: es el grado al cual una división o función se encuentre en el centro de las transferencias de recursos entre las divisiones (ej. Cía. química, la división de químicos especializados cuyas actividades son centrales para el proceso de producción de todos los negocios de la compañía.). 3.- Control sobre la información: una división es central también si se encuentra en el centro del flujo de información. La información es un recurso de poder ya que al darla o retenerla una división puede hacer que otra se comporte de determinada forma (ej. Vtas. Puede controlar a producción). 4.- Irremplazabilidad: una función puede acumular poder en proporción con el grado al cual no sean reemplazables sus actividades, no se puedan duplicar (ej. compañía. Integrada verticalmente, las divisiones que aprovisionan, no son sustituibles). 5.- Control de las eventualidades: con el tiempo, la naturaleza de las eventualidades oportunidades y amenazas) cambia. Las divisiones que puedan abordar los problemas de la cía. y le permitan logras sus objetivos, ganar poder. 6.- Control sobre los recursos: esta fuente de poder es la habilidad para controlar y ubicar los recursos escasos. Es la que proporciona a los gerentes del nivel corporativo su poder. También proviene de la capacidad para generar recursos en el futuro. Efectos del poder y la política en el cambio estratégico Influyen fuertemente en la selección de la estrategia y la estructura de una empresa, ya que esta debe responder a las aspiraciones de las distintas divisiones, funciones y gerentes, y a los cambios en el ambiente externo. El excesivo politiqueo y las luchas por el poder reducen la flexibilidad de la compañía, causan inercia y erosionan la ventaja competitiva si las luchas por el poder se mantienen incontroladas, el cambio se hace imposible, las divisiones comienzan a competir y tratan de maximizar sus propios rendimientos. 138
14.3.- Conflicto organizacional Puede definirse como una situación que se presenta cuando el comportamiento dirigido hacia las metas por parte de un grupo organizacional bloquea el comportamiento dirigido hacia las metas de otro. En el pasado se lo consideraba siempre negativo, pero si se maneja con cuidado y hasta cierto punto puede incrementar el desempeño organizacional. Señala la necesidad de cambio. Fuentes de conflicto 1.- Diferenciación: es la forma como una compañía divide la autoridad y responsabilidad. Sus causas son: a.- Diferencias en las orientaciones de las sub-unidades: ya que las metas de las distintas funciones difieren (ej. Producción: reducción en costos; ventas: incremento en la demanda; I&D: innovación de productos). b.-Inconsistencia en el status: Cuando algunas funciones llegan a considerarse más vitales que otras y hacen poco por adaptar su comportamiento a las necesidades de otras funciones, bloqueando sus metas. 2.- Relaciones de tareas: a.- Superposición de la autoridad: Cuando dos funciones exigen autoridad y responsabilidad para la misma tarea (ej. Ventas y distribución comparten instalaciones para compartir costos). b.-Interdependencia de tareas: el trabajo de una función pasa a otra función, si la primera no lo realiza bien, entonces la siguiente tendrá dificultades. Cuanto mayor sea la interdependencia, mayor será el potencial de discrepancia entre divisiones. c.- Sistemas incompatibles de evaluación: Si los sistemas de evaluación de desempeño son no equitativos, generan conflictos. 3.- Escasez de recursos: las divisiones se resisten a transferir sus utilidades a otras y pueden distorsionar la información con el fin de retener los recursos.
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El proceso de conflicto organizacional Etapas: 1.- Conflicto latente: Es potencial y puede estallar cuando surgen las condiciones apropiadas. Frecuentemente se activan por cambios en la estrategia o estructura que afectan las relaciones entre divisiones. 2.- Conflicto percibido: Los gerentes se concientizan de las discrepancias, descubren que las acciones de una función están obstruyendo las operaciones de su grupo. 3.- Conflicto sentido: Los gerentes reaccionan a la situación y comienzan a personalizar el conflicto. Las opiniones se polarizan y se desarrolla la mentalidad "nosotros vs. Ellos". 4.- Conflicto manifiesto: Cada grupo lucha por impedir el logro de metas de la otra parte. Se puede manifestar en una agresión abierta entre los altos gerentes. Circula información difamatoria sobre otras divisiones. 5.- Consecuencias del conflicto: Si no se resuelve lleva a la decadencia en el desempeño organizacional. Manejo del conflicto en forma estratégica Lo ideal es que los gerentes estratégicos intervengan en la etapa latente y actúen sobre la fuente del conflicto. Una óptima planeación estratégica realizada previamente puede prevenir muchos de los problemas posteriores y facilitar el proceso de cambio. Los gerentes deben intervenir en el proceso de conflicto tan pronto como sea posible para que la discrepancia no alcance la etapa sentida y menos aún la manifiesta, ya que en esta última el conflicto es difícil de resolver en forma exitosa. Estrategia de resolución de conflictos 1.- Uso de la autoridad: Cuando las áreas no pueden resolver sus dificultades, a menudo las transfieren a los gerentes corporativos, quienes tienen la autoridad de imponer una solución entre las partes o pueden actuar como mediadores. 2.- Cambio de las relaciones de tareas: El objetivo es cambiar la interdependencia entre divisiones para eliminar la fuente de la discrepancia. Se puede reducir el grado de dependencia entre las partes o incrementar la integración entre las divisiones.
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3.- Cambio de los controles: El conflicto también se puede manejar al modificar los sistemas de control y evaluación en la organización (ej. En algunas ciencias se pueden desarrollar metas conjuntas entre funciones y divisiones y crear sistemas de remuneración basados en el logro de esas metas).
14.4.- Implementar el cambio estratégico Pasos en el proceso de cambios. En las compañías modernas el cambio es el factor determinante y no la estabilidad. 1.- Determinación de la necesidad del cambio: Algunas veces el cambio es obvio (cuando las divisiones luchan) pero otras veces los problemas se desarrollan gradualmente. Los gerentes estratégicos deben reconocer que existe una brecha entre el desempeño deseado y el real. Una vez identificada la fuente del problema, la gerencia debe determinar el estado y futuro ideal de la compañía. 2.- Determinación de los obstáculos para el cambio: Analizar los factores que causan inercia y evitan que la compañía logre su futuro estado ideal. Estos obstáculos pueden hallarse en cuatro niveles de la organización: Corporativo, divisional, funcional o individual, como por ejemplo; el cambiar la estrategia o estructura, el tipo de estructura utilizada, algunas culturas corporativas. 3.- Implementación del cambio: ¿Quiénes deben llevar a cabo el cambio: los gerentes internos o consultores externos? Aunque los gerentes internos tienen mayor experiencia sobre las operaciones de la empresa carecen de perspectiva ya que forman parte de la cultura de la organización, además pueden estar políticamente motivados y tener un interés personal. Hay dos enfoques para la transformación : el cambio en línea descendente está a cargo del CEO o el equipo de alta gerencia y el cambio en línea ascendente que es mucho más gradual y en el cual la alta gerencia consulta con los gerentes de todos los niveles. 4.- Evaluación del cambio: la compañía debe comparar la forma como opera después de implementar el cambio con previa manera de funcionamiento. Se pueden utilizar índices como cambios en los precios del mercado de acciones o la participación en el mercado, para eva141
luar los efectos de la transformación de la estrategia. Es más difícil evaluar los efectos de los cambios en estructura ya que son más difíciles de medir.
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Actividad Nº 14 Tómese el ejemplo de una compañía que haya experimentado conflictos o luchas políticas internas entre los gerentes o subunidades. ¿Cuál es la fuente del problema? ¿Qué efectos ha tenido en el desempeño organizacional? ¿Qué pasos emplea la organización para controlar o manejar el problema.
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FICHA DE EV AL UACION EVAL ALU MODULO UNICO Sr. alumno/a: El Instituto de Educación Abierta y a Distancia, en su constante preocupación por mejorar la calidad de su nivel académico y sistema administrativo, solicita su importante colaboración para responder a esta ficha de evaluación. Una vez realizada entréguela a su Tutoría en el menor tiempo posible. 1) Marque con una cruz MODULO
En gran medida
Medianamente Escasamente
1. Los contenidos de los módulos fueron verdadera guía de aprendizaje. 2. Los contenidos proporcionados me ayudaron a resolver las actividades. 3. Los textos (anexos) seleccionados me permitieron conocer más sobre cada tema. 4. La metodología de Estudio (punto 4 del módulo) me orientó en el aprendizaje. 5. Las indicaciones para realizar actividades me resultaron claras. 6. Las actividades propuestas fueron accesibles. 7. Las actividades me permitieron una reflexión atenta sobre el contenido 8. El lenguaje empleado en cada módulo fue accesible. CONSULTAS A TUTORIAS
SI
NO
1. Fueron importantes y ayudaron resolver mis dudas y actividades. 2) Para que la próxima salga mejor... (Agregue sugerencias sobre la línea de puntos) 1.- Para mejorar este módulo se podría ................................................................................................................................ .......................................................................................................................................................................................................
3) Evaluación sintética del Módulo. .......................................................................................................................................................................................................
Evaluación: MB - B - R - I 4) Otras sugerencias............................................................................................................................................................. .......................................................................................................................................................................................................
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Texto y Diagramación: Mario Daniel Tolaba -2007-
Este módulo fue realizado en el Departamento de Diagramación, Composición y Diseño Gráfico del Sistema de Educación a Distancia de la Universidad Católica de Salta.
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