POSTUPAK SASTAVLJANJA POSLOVNOG PLANA 1
Ivana Dražić Lutilsky
PLANIRANJE I KONTROLA Planiranje
je menadžerska aktivnost usmjerena na postavljanje ciljeva poduzeća te određivanje načina realizacije postavljenih ciljeva Kontrola je korektivna aktivnost usmjerena na nadgledanje provođenja postavljenih ciljeva te na utvrđivanje odstupanja u izvršenju u odnosu na postavljene ciljeve Planiranje i kontrola su dva nerazdvojiva procesa iz domene upravljačkog računovodstva 2
PLANIRANJE Rezultat procesa planiranja je donošenje planova Plan predstavlja kvantificirano izražene ciljeve poduzeća Može se izraziti u naturalnim ili financijskim jedinicama mjere Vrijednosno izražen plan poduzeća naziva se proračun (budžet)
3
PLANIRANJE
Planiranjem se određuju buduće aktivnosti koje se žele realizirati u određenom vremenskom periodu Planiranje može biti: 1. Dugoročno 2. Kratkoročno
4
KORISNICI PLANOVA Primarni korisnik planova je menadžment poslovnog subjekta Dioničari – vlasnici Ostali vanjski korisnici (banke, kreditori, kupci, dobavljači, revizorske tvrtke...)
5
DUGOROČNO PLANIRANJE Naziva
se strateškim planiranjem Odnosi se na razdoblje duže od godine dana Planiranje na razini top menadžmenta u okviru kojeg se donosi temeljna poslovna politika poduzeća Obuhvaća definiranje strateških (dugoročnih) ciljeva razvoja poduzeća kao i donošenje adekvatne strategije poduzeća kojom se zacrtani ciljevi žele postići 6
FAZE DUGOROČNOG PLANIRANJA 1. 2. 3.
4. 5.
6.
Pregled i ispitivanje okruženja Popisivanje mogućih zahtjeva (zakoni...) Uspostavljanje i priopćavanje dugoročnih ciljeva poduzeća Procjena postojećih resursa Kreiranje modela planiranja poduzeća Povezivanje strateškog planiranja s financijskim proračunom 7
KRATKOROČNO PLANIRANJE Odnosi
se na razdoblje do godine dana Predstavlja aktivnost menadžmenta u definiranju ciljeva do jedne godine U okviru kratkoročnog planiranja definiraju se konkretne aktivnosti i zadaci kojima se želi postići definirani dugoročni ciljevi Na razini kratkoročnog planiranja donosi se glavni poslovni plan poduzeća te fleksibilni proračun za pojedine centre odgovornosti
8
FAZE KRATKOROČNOG PLANIRANJA 1. 2.
3. 4. 5.
Određivanje ciljeva poduzeća, usklađenih sa zahtjevima vlasnika Istraživanje različitih metoda i postupaka za ispunjavanje ciljeva Prikupljanje informacija o alternativama Selektiranje mogućih odluka za ispunjavanje cilja Izbor najbolje odluke za realizaciju cilja i njezina provedba 9
ODNOS PLANIRANJA I BUDŽETIRANJA Procesom planiranja identificiraju se poželjni rezultati Procesom budžetiranja identificiraju se potrebna ulaganja resursa kako bi se ostvarili poželjni rezultati
10
BUDŽET Budžet je financijski plan unaprijed pripremljen za ostvarivanje financijskih i poslovnih ciljeva poduzeća u nekom budućem razdoblju. Takav financijski plan obuhvaća procjenu očekivane razine prihoda, rashoda, dobiti, te novčanih primitaka i novčanih izdataka poduzeća u budućnosti. Budžet osigurava osnovu za učinkovitost menadžerske funkcije planiranja i kontrole, posebice troškova na kojima se temelji. Budžet, u načelu, predstavlja translaciju dugoročnog plana u financijske termine kratkoročnog plana, odnosno u oblik godišnjeg budžeta. Izuzetak čini budžet kapitala koji se izrađuje za razdoblje od više godina, a odnosi se na planiranje i kontrolu ulaganja u dugotrajnu imovinu poduzeća.
11
POSTAVLJANJE STANDARDA ZA IZRADU BUDŽETA Uspješnost poslovanja poduzeća ocjenjuje se usporedbom ostvarenog i planiranog. Uža klasifikacija tipova standarda razlikuje dva osnovna pristupa u postavljanju standarda temeljem kojih se određuje financijski plan. 1. behavioristički pristup postavlja standarde na razumnim i ostvarivim razinama, razinama koje se mogu postići uz razumno učinkovito poslovanje. Tako postavljena «fer» osnovica za ocjenu uspješnosti poslovanja motivirat će menadžera na ostvarenje plana. 2. TQM pristup postavlja standarde na razinu savršenstva u svim aspektima poslovanja. Ovaj pristup pretpostavlja eliminiranje svih aktivnosti koje ne povećavaju vrijednost, teži neprekidnom poboljšanju i potpunoj učinkovitosti.
12
GLAVNI POSLOVNI PLAN (MASTER PLAN)
Temeljni upravljački izvještaj Predstavlja godišnji plan poslovanja Rezultat procesa kratkoročnog planiranja Instrument planiranja i kontrole Izrađuje se u okviru upravljačkog računovodstva
13
GLAVNI POSLOVNI PLAN (MASTER PLAN BUDŽET) Glavni(master) plan - obuhvaća aktivnosti poduzeća u cjelini. o Sastoji se od brojnih međusobno povezanih budžeta koji sumiraju sve planirane financijske aktivnosti poduzeća. o Elementi master plana variraju, ovisno o veličini i prirodi poslovanja poduzeća o
Sadržaj glavnog plana: o Operativni budžet o Financijski budžet o Budžet kapitala (zasebni plan/uključen u poslovni plan) o
14
PRISTUPI PREMA POTREBI IZRADE PLANOVA 1. 2.
Pozitivni pristup Negativistički pristup Pristup potrebi izrade planova ovisi o veličini i vrsti poslovnog subjekta
15
POZITIVNI PRISTUP Karakterističan je za velika dionička društva Plan je efikasan instrument ocjene uspješnosti pojedinih menadžera i zaposlenih Plan donosi odbor za plan sastavljen od menadžera pojedinih poslovnih funkcija
16
NEGATIVISTIČKI PRISTUP Karakterističan je za male poslovne subjekte (d.o.o.) Planiranje nema potrebe Izrada planova iziskuje velike napore i stvara nepotrebne troškove
17
ODBOR ZA PLAN Tijelo koje se osniva za izradu plana Sastoji se od menadžera ili predstavnika pojedinih poslovnih funkcija poduzeća (nabave, prodaje, proizvodnje.) Odborom rukovodi predsjednik odbora, a koordinira management poslovnih funkcija koje sudjeluju u izradi plana
18
ZADACI ODBORA ZA PLAN 1.
2.
3.
4.
Odabir planskih politika usklađenih s ciljevima poduzeća Kontrola, ispravljanje ili potvrđivanje procjena aktivnosti menadžmenta Davanje svih potrebnih smjernica za izradu plana Priopćavanje smjernica i odluka za izradu plana poslovnog subjekta i njegovih dijelova 19
PRISTUPI U IZRADI POSLOVNOG PLANA 1. 2.
Top management pristup ili top down pristup Pristup “široke mase” ili down top pristup Primjena pojedinog pristupa ovisi o organizaciji poslovnog subjekta
20
TOP MANAGEMENT PRISTUP Naziva se još i top down pristup Glavne smjernice za izradu poslovnog plana daje top menadžment Koristi se kod centraliziranog tipa organizacije
21
PRISTUP “ŠIROKE MASE” Naziva se još i down top pristup Smjernice tj. elemente za izradu poslovnog plana daju menadžeri na nižim razinama odgovornosti Koristi se kod decentraliziranog tipa organizacije
22
PREDNOSTI POSLOVNOG PLANA 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Osigurava smjernice poslovne aktivnosti za ispunjavanje postavljenih ciljeva Utvrđivanje ograničenja i realnih mogućnosti Pomoć u alokaciji resursa Motivira zaposlene i menadžere Koordinira aktivnosti nižih organizacijskih cjelina Pomaže manadžmentu u procjeni izvršenja (ispunjavanja) cilja Objektivizira kontrolu poslovanja 23
NEDOSTACI POSLOVNOG PLANA 1.
2.
3.
Ima ograničavajuće djelovanje (ako je nerealan) Može demoralizirati zaposlene i menadžment (ako je nerealno postavljen) Nerealni planovi uzrokuju smanjenje motiva za kontrolom troškova
24
SADRŽAJ POSLOVNOG PLANA
Satoji se od dva dijela:
Operativnog plana 2.Financijskog plana 1.
Poslovni plan počinje s operativnim planom u okviru kojeg je prvi plan prodaje, a posljednji planski izvještaj o dobiti
25
OPERATIVNI PLAN Vezan je za realizaciju operativnih poslovnih funkcija Obuhvaća aktivnosti i ciljeve koji se planiraju izvršiti na razini svake pojedine funkcije u poduzeću Sastoji se od čitavog niza pojedinačnih planova
26
SADRŽAJ OPERATIVNOG PLANA 1. 2. 3. 4. 5. 6.
7.
Plan prodaje Plan proizvodnje Plan nabave direktnog materijala Plan troškova direktnog materijala Plan troškova direktnog rada Plan općih troškova proizvodnje Plan konačnih zaliha gotovih proizvoda 27
SADRŽAJ OPERATIVNOG PLANA 8. 9. 10.
11.
Plan troškova prodanih proizvoda Plan troškova prodaje Plan troškova uprave (administracije) Planski izvještaj o dobiti
28
PODLOGA ZA IZRADU POSLOVNOG PLANA 1. 2.
Relevantne informacije iz financijskih izvještaja prethodnih razdoblja Procjene aktivnosti managementa za razdoblje za koje se sastavlja plan U poslovnim subjektima postoji organizacijski dio u okviru kojeg se sastavlja poslovni plan (kontroling, plan i analiza...)
29
PLAN PRODAJE Inicijalni cilj koji se definira kod sastavljanja poslovnog plana je prodaja (promet, ukupni prihod) Planirana prodaja x planska prodajna cijena
30
PLAN PROIZVODNJE Planirana prodaja (+) Planirane konačne zalihe gotovih proizvoda (-) Početne zalihe gotovih proizvoda
31
PLAN NABAVE DIREKTNOG MATERIJALA plan proizvodnje gotovih proizvoda (x)normativ utroška potrebna količina direktnog materijala (+)planirane konačne zalihe direktnog materijala (-) početne zalihe direktnog materijala
32
PLAN TROŠKOVA DIREKTNOG MATERIJALA plan proizvodnje gotovih proizvoda (x) normativ utroška (x) planski trošak nabave direktnog materijala po jedinici
33
PLAN TROŠKOVA DIREKTNOG RADA plan proizvodnje gotovih proizvoda (x) planirani sati direktnog rada po jedinici planirani ukupni sati direktnog rada (x) cijena rada (satnica)
34
PLAN OPĆIH TROŠKOVA PROIZVODNJE planirani fiksni opći troškovi proizvodnje (+) planirani sati direktnog rada x procijenjeni udio varijabilnih troškova u cijeni sata direktnog rada
35
PLAN KONAČNIH ZALIHA GOTOVIH PROIZVODA planirane konačne zalihe gotovih proizvoda (x) planirani trošak proizvoda po jedinici (planirani troškovi proizvodnje / planirana proizvodnja)
36
PLAN TROŠKOVA PRODANIH PROIZVODA planirani troškovi direktnog materijala (+) planirani troškovi direktnog rada (+) planirani opći troškovi proizvodnje planirani ukupni troškovi proizvodnje (+) početne zalihe gotovih proizvoda (-) planirane konačne zalihe gotovih proizvoda
37
PLAN TROŠKOVA PRODAJE planirani fiksni troškovi prodaje (+) planirana prodaja x procijenjeni varijabilni trošak prodaje kao postotak od ukupne prodaje
38
PLAN TROŠKOVA UPRAVE (ADMINISTRACIJE) planirani fiksni troškovi uprave
39
PLANSKI IZVJEŠTAJ O DOBITI planirani prihodi od prodaje (prodajni proračun) (-) plan troškova prodanih proizvoda planirana bruto marža (operativna dobit) (-) plan troškova prodanih proizvoda (-) plan troškova uprave planirana dobit prije poreza
40
FINANCIJSKI PLAN/NOVČANI PRORAČUN Vezan je za planiranje novčanih sredstava Osigurava raspoloživost novčanih sredstava Nadovezuje se na operativni plan i predstavlja završnu fazu procesa planiranja Moguće je i planiranje investicijskih projekata (za duže razdoblje) – kapitalni budžet
41
SADRŽAJ FINANCIJSKOG PLANA 1. 2. 3.
Novčani proračun Planska bilanca Kapitalni proračun (plan investicija)
42
NOVČANI BUDŽET/PRORAČUN Plan
očekivanih novčanih primitaka i izdataka za određeno plansko vremensko razdoblje Odražava efekte budućih poslovnih aktivnosti na novčane pozicije poduzeća Instrument upravljanja solventnošću poduzeća Temelji se na planu novčanih primitaka i izdataka = planski/budžetirani izvještaj o novčanom toku
43
POSTUPAK SASTAVLJANJA NOVČANOG PRORAČUNA A) POČETNI NOVČANI SALDO B)PLANIRANI NOVČANI PRIMICI C) UKUPNO RASPOLOŽIVA NOVČANA SREDSTVA A)+B) D) PLANIRANI NOVČANI IZDACI E)MINIMALNI NOVČANI SALDO F) UKUPNO POTREBNA SREDSTVA D)+E) G) NOVČANI VIŠAK (MANJAK) C)-F) H) FINANCIRANJE MANJKA NOVCA a) Zajam b) Otplata zajma c) Kamata I) UKUPNI EFEKTI FINANCIRANJA a)-b)-c) J) KONAČNI NOVČANI SALDO C)-D)+I)
44
PLANSKA BILANCA Završni korak u sastavljanju poslovnog plana Prikaz planirane financijske situacije poduzeća na kraju proračunskog razdoblja Sistematizirani i sintetički prikaz svih planova u okviru glavnog poslovnog plana
45
PRIMJER SASTAVLJANJA MASTER BUDŽETA/GLAVNOG POSLOVNOG PLANA 46
PLAN PRODAJE
47
PRORAČUN PRODAJE
48
PLAN PROIZVODNJE
49
PLAN NABAVE DIREKTNOG MATERIJALA
50
PLAN TROŠKOVA DIREKTNOG MATERIJALA
51
PLAN TROŠKOVA DIREKTNOG RADA
52
PLAN OPĆIH TROŠKOVA PROIZVODNJE
53
PLAN OPĆIH TROŠKOVA PROIZVODNJE
54
PLAN OPĆIH TROŠKOVA PROIZVODNJE
55
PLAN KONAČNIH ZALIHA GOTOVIH PROIZVODA
56
PLAN TROŠKOVA PRODANIH PROIZVODA
57
PLAN TROŠKOVA PRODAJE
58
PLAN TROŠKOVA PRODAJE
59
PLAN TROŠKOVA PRODAJE
60
PLAN ADMINISTRATIVNIH TROŠKOVA
61
PLANSKI IZVJEŠTAJ O DOBITI
62
PLAN NOVČANIH PRIMITAKA
63
PLAN NOVČANIH PRIMITAKA
64
PLAN NOVČANIH IZDATAKA
65
NOVČANI PRORAČUN
66
PLANSKA BILANCA
67
Doc.dr.sc.Ivana Dražić Lutilsky
UPRAVLJANJE NOVČANIM TOKOM 68
IZVJEŠTAJ O NOVČANOM TOKU
To je izvještaj koji pruža korisnicima informacije o novčanom toku (novčanim primicima i izdacima) u tijeku jednog obračunskog razdoblja Pruža one informacije koje bilanca i izvještaj o dobiti ne pružaju korisnicima Temelji se na novcu i novčanim ekvivalentima Svrha mu je: -procjena budućeg novčanog toka - procjena sposobnosti društva da isplati dividende - da se ocijeni sposobnost društva za investiranjem i potrebama za vanjskim financiranjem -da se ocijene uzroci razlikovanja neto dobiti od novčanog toka
69
IZVJEŠTAJ O NOVČANOM TOKU (DIREKTNA M.) POSLOVNE AKTIVNOSTI 1. 2.
A.
NOVČANI PRIMICI (prodaja, kamata, dividendi, povrata poreza itd) NOVČANI IZDACI (nabava sirovina i robe,kamate, porezi, plaće itd) NOVČANI TOK OD POSLOVNIH AKTIVNOSTI
INVESTICIJSKE AKTIVNOSTI 1. 2.
B.
NOVČANI PRIMICI (prodaja dug. imovine i vrijednosnih papira itd) NOVČANI IZDACI (ulag. u dug. imovinu, vrijed. papire i plasmani) NOVČANI TOK OD INVESTICIJSKIH AKTIVNOSTI
FINANCIJSKE AKTIVNOSTI 1. 2.
C.
NOVČANI PRIMICI (emisija dionica, obveznica, primljeni krediti itd) NOVČANI IZDACI (isplata dividendi, otkup trezorskih dionica i povrat kredita ) NOVČANI TOK OD FINANCIJSKIH AKTIVNOSTI (A+B+C) ČISTI NOVČANI TOK 70
IZVJEŠTAJ O NOVČANOM TOKU (INDIREKTNA M.) POSLOVNE AKTIVNOSTI + neto dobit + amortizacija + smanjenje kratkotrajnih potraživanja
- povećanje kratkotrajnih potraživanja + povećanje kratkoročnih obveza - smanjenje kratkoročnih obveza + smanjenje zaliha
- povećanje zaliha NOVČANI TOK OD POSLOVNE AKTIVNOSTI
71
A. POKAZATELJI NOVČANOG TOKA ZA OCJENU LIKVIDNOSTI:
novčani tok od poslovnih aktivnosti a) novčano pokriće kamata = ------------------------------------------rashodi od kamata novčani tok od poslovnih aktivnosti – isplać. divid. b) novčano pokriće obveza = ---------------------------------------------------------------prosječne obveze obrač. razdoblja novčani tok od posl. aktiv. – divid. povlašt. dion. c) novčano pokriće dividendi = ---------------------------------------------------------običnim dioničarima novčani izdaci za dividende običnim dion. novčani tok od poslovnih aktivnosti d) novčano pokriće za = ------------------------------------------------ukupne dividende novčani izdaci za ukupne dividende 72
B. POKAZATELJI KVALITETE DOBITI
novčani primici s osnove realizacije a) kvaliteta realizacije = ---------------------------------------------------ukupna realizacija (prodaja) novčani tok od poslovne aktivnosti b) kvaliteta dobiti = -------------------------------------------------dobit od redovne poslovne aktivnosti (operativna dobit)
novčani tok od poslovnih aktivnosti prije kamata i poreza c) kvaliteta dobiti = -------------------------------------------------------------------------dobit prije kamata , poreza i amortizacije 73
C. POKAZATELJI KAPITALNIH IZDATAKA
novč. tok od poslov. aktivnosti – novčani izdaci za div. a) pokazatelj nabavke = kapitalne imovine
---------------------------------------------------------novčani izdaci za nabavku dug. kapitalne imovine
novčani tok za investicijske aktivnosti b) pokazatelj investiranja = -------------------------------------------------novčani tok od financijske aktivnosti
novčani tok za investicijske aktivnosti c) pokazatelj financiranja = -----------------------------------------------------novčani tok od poslovnih i financijskih aktivnosti 74
D. POKAZATELJI POVRATA
a) novčani tok po dion. =
b) povrat novca = na uloženu imovinu
NOVČANOG TOKA
novč. tok od posl. aktivnosti – novč. izdaci za povl. dion. --------------------------------------------------------------ponderirani prosječ. broj bičnih dionica
novčani tok od poslov. aktivnosti prije kam. i porez. -----------------------------------------------------------------prosječna uk. imovina
novčani tok od poslov. aktivnosti c) povrat novca na dugove i glavnicu = ---------------------------------------------prosj. stanje dioničke glavnica i obveza novčani tok od posl. aktivnosti d) povrat novca na dioničku glavnicu = --------------------------------------prosječna dionička glavnica
75
UPRAVLJANJE NOVČANIM TOKOM Planiranje Ostvareni
novčanog toka (novčani proračun)
novčani tok i slobodni novčani tok
Računanje
i eliminacija cash-gap-a
76
POJAM NOVČANOG PRORAČUNA Dio financijskog dijela glavnog poslovnog plana Iskazuje se samo u financijskim pokazateljima Predstavlja plan očekivanih novčanih primitaka i izdataka poslovnog subjekta za određeno vremensko razdoblje
77
SVRHA NOVČANOG PRORAČUNA Omogućava planiranje i kontrolu novčanih primitaka i izdataka → upravljanje solventnošću poslovnog subjekta Odražava efekte budućih poslovnih aktivnosti na novčane pozicije poslovnog subjekta
78
SVRHA NOVČANOG PRORAČUNA Ukazuje na razdoblja kada će novčani primici biti veći od izdataka Ukazuje na razdoblja kada će novčani izdaci biti veći od primitaka
79
KORISNICI NOVČANOG PRORAČUNA Korisnici novčanog proračuna su prvenstveno interni Kao interni korisnik novčanog proračuna javlja se management poduzeća na različitim razinama odgovornosti U specifičnim situacijama korisnici novčanog proračuna mogu biti i eksterni (vjerovnici, banke i sl.)
80
PODLOGA ZA IZRADU NOVČANOG PRORAČUNA 1. 2. 3. 4.
Podloga za izradu novčanog proračuna sastoji se od sljedećeg: bilanca iz prethodnog obračunskog razdoblja plan novčanih primitaka i izdataka za proračunsko razdoblje visina minimalnog novčanog salda na žiroračunu poduzeća dodatne informacije o zaduživanju poduzeća u slučaju pojave manjka novčanih sredstava te informacije o planiranom investiranju viška sredstava. 81
PLAN NOVČANIH PRIMITAKA 1. 2. 3.
Novčani primici: Primici od gotovinske prodaje Primici od planirane naplate potraživanja Ostali planirani novčani primici
82
PLAN NOVČANIH PRIMITAKA PRORAČUN PRODAJE
GOTOVINSKA PRODAJA
PRODAJA NA KREDIT
PLANIRANA NENAPLAĆENA PRODAJA NA KREDIT
PLAN NOVČANIH PRIMITAKA
PLAN NAPLATA PRODAJE NA KREDIT U TEKUĆEM RAZDOBLJU + PLAN NAPLATA PRODAJE NA KREDIT IZ PRETHODNIH RAZDOBLJA
83
OSTALI PLANIRANI NOVČANI PRIMICI
PRORAČUNSKA BILANCA
PLAN NOVČANIH IZDATAKA
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Novčani izdaci za pokrivanje troškova predstavljaju najznačajnije novčane izdatke u poduzeću: novčane izdatke za direktni materijal novčane izdatke za direktni rad novčane izdatke za opće troškove proizvodnje novčane izdatke za troškove prodaje novčane izdatke za administrativne troškove novčane izdatke za poreze i dividende. 84
STRUKTURA NOVČANOG PRORAČUNA 1.
2.
Novčani proračun treba definirati Raspoloživa novčana sredstva – ukupna sredstva s kojima poslovni subjekt može raspolagati u određenom vremenskom razdoblju Potrebna novčana sredstva – ukupne izdatke uvećane za minimalni novčani saldo
85
POSTUPAK SASTAVLJANJA NOVČANOG PRORAČUNA A) B) C) D) E) F) G) H)
POČETNI NOVČANI SALDO PLANIRANI NOVČANI PRIMICI UKUPNO RASPOLOŽIVA NOVČANA SREDSTVA A)+B) PLANIRANI NOVČANI IZDACI MINIMALNI NOVČANI SALDO UKUPNO POTREBNA SREDSTVA D)+E) NOVČANI VIŠAK (MANJAK) C)-F) FINANCIRANJE MANJKA NOVCA a) Zajam b) Otplata zajma c) Kamata I) UKUPNI EFEKTI FINANCIRANJA a)-b)-c) J) KONAČNI NOVČANI SALDO C)-D)+I)
86
SLOBODAN NOVČANI TOK
Novčani tok od poslovnih aktivnosti (CFO)
Novčani tok od investicijskih aktivnosti (CFI)
Novčani tok od financijskih aktivnosti (CFF)
Slobodan novčani tok 1 (FCF1) = CFO – kapitalni izdaci
Slobodan novčani tok 2 (FCF2) = CFO – CFI
Veći slobodan novčani tok znači i veće financijsko “zdravlje” poduzeća, veće mogućnosti rasta i povećanja buduće dobiti. Što je manje potrebno ulagati za tekuće održavanje kapaciteta to je veći FCF1 a time i mogućnost ulaganja koja donose veću buduću dobit. Veći slobodan novčani tok FCF2 znači veći iznos raspoloživih sredstava za servisiranje dugova i isplate dividndi
87
UPRAVLJANJE NOVCEM METODOM “CASH GAP-A”
Cash-gap (novčani jaz) = razlika između broja dana plaćanja dobavljačima kupljenih roba i usluga i potrebnog broja dana naplate prodane robe i usluge Računanje:
+ dani vezivanja zaliha + dani vezivanja kupca - dani vezivanja dobavljača = cash gap
Cash-gap se treba financirati
Što je cash-gap veći poduzeće plaća veće kamate
Smanjenje cash-gapa za jedan dan automatski povećava dobit poduzeća
88
MODEL CASH-GAP-A Cash-gap = 40 + 40 – 30 = 50 dana
dan prodaje zaliha
dani vezivanja zaliha
dani vezivanja dobavljača
dani vezivanja kupaca dan plaćanja dobavljačima Cash-gap
dan naplate potraživanja 89
SMANJENJE CASH-GAP-A Povećati razdoblje plaćanja obveza dobavljačima Smanjiti dane vezivanja kupaca (ubrzati naplatu) Smanjiti dane vezivanja zaliha (povećati koeficijent obrtaja zaliha) Pojedine industrijske grane bitno se razlikuju po cash-gap-u
90
NEGATIVNI CASH-GAP Dani vezivanja zaliha = 10 Dani vezivanja kupaca 0 Dani vezivanja dobavljača = (40) Negativni cash-gap = (30)
91
CASH-GAP IZRAVNO UTJEČE NA DOBIT Primjer: Poduzeće A ima godišnji ukupan prihod od 800 mil kn. Troškovi prodanih proizvoda 70 % = Bruto marža je 30 %
=
560 240 mil.
Dnevni prihod poduzeća je (800 : 365) = 2,2 mil. Dnevni trošak prodanih proizvoda je (560 : 365) = 1,5 mil Cash-gap poduzeća A je 75 dana Cijena posuđenog kapitala je 7 % Poduzeće A mora posuditi toliko novca da pokrije 75 dnevnu vrijednost troškova prodanih proizvoda tj. 75 dana x 1,5 mil = 112,5 mil kn. Trošak kapitala je 112,5 x 7 % = 7,87 mil kn Dnevni trošak kapitala je 7,87 mil : 365 dana = 21 561 kn 92
KAPITALNI PRORAČUN
93
Budžet kapitala odnosi se na sva dugoročna ulaganja u poduzeću. Između ostalog, obuhvaća planiranje troškova nabave za novu, dugotrajnu imovinu, na koju se odnosi najveći dio budžetiranog odljeva gotovine. Donošenje odluka o budžetu kapitala uvjetuje uglavnom velike odljeve gotovine, a rezultira povratom kapitala kroz dobitak (povećanje prihoda ili ušteda troškova) u razdoblju duljem od godine dana. Stoga se odluke o budžetu kapitala nazivaju i dugoročne odluke.
94
Poput kratkoročnih odluka, i odluke o budžetu kapitala koriste koncept diferencijalnih troškova i prihoda. No, odluke o ulaganju kapitala rizičnije su od kratkoročnih odluka. Prvo, poduzeće će povratiti uloženu svotu u dugom razdoblju, ako je uopće povrati. Drugim riječima, vrijeme ulaganja kapitala i njegovog povrata vrlo je dugo. Drugo, mnogo je teže ispraviti pogrešnu odluku vezanu za budžet kapitala nego neku kratkoročnu odluku. Primjerice, poduzeće je kupilo opremu koja i ne mora imati velike oportunitetne troškove. No, ukoliko se proizvod pokaže promašajem, poduzeće će imati veliku, gotovo bezvrijednu investiciju.
95
Kod kratkoročnog odlučivanja alternativa se prihvaća ukoliko su inkrementalni prihodi veći od inkrementalnih troškova. Kod dugoročnog odlučivanja u razmatranje se uključuje i vremenska dimenzija novca, jer odluke o budžetu kapitala zahtijevaju ulaganje u sadašnjosti kako bi se ostvario povrat u budućnosti. U tom smislu, vremenska vrijednost novca predstavlja oportunitetni trošak.
96
Vremenska vrijednost novca uključuje se u odluke o budžetu kapitala pri utvrđivanju sadašnje vrijednosti budućeg povrata investicije, te očekivane stope povrata investicije. Uspoređujući ove veličine s troškovima za ostvarenje tih povrata, u prvom slučaju sa troškovima investicije, a u drugom sa stopom troškova kapitala, donosi se konačna odluka o prihvatljivosti investicije.
97
TROŠKOVI KAPITALA
Troškovi kapitala, obično izraženi postotkom, jesu troškovi pribavljanja kapitalnih resursa, odnosno cijena pribavljanja kapitala za poslovanje poduzeća. Dva su osnovna izvora pribavljanja kapitala - zajam i vlasničko ulaganje. Troškovi kapitala pribavljenog zajmom jesu efektivne kamatne stope na taj zajam. Primjerice, ukoliko poduzeće godišnje plaća kamatu od 80.000 za zajam banke od 1.000.000, efektivna kamatna stopa je 8%. Troškove vlasničkog kapitala mnogo je teže odrediti jer se temelje na očekivanoj zaradi vlasnika od ulaganja kapitala u poduzeće. U jednostavnom primjeru, ti se troškovi mogu odrediti dijeljenjem očekivanog dobitka sa tržišnom vrijednosti dionica. Primjerice, ako vlasnik očekuje zaradu od 500 na tržišnu vrijednost dionica od 5.000, troškovi vlasničkog kapitala bili bi 10%.
98
Troškovi kapitala vrlo su važni u donošenju odluka o budžetu kapitala jer predstavljaju minimalnu zahtijevanu stopu povrata investicije, odnosno prijelomnu stopu povrata. Svaki projekt kojem je stopa povrata ispod prijelomne stope treba odbaciti, i obrnuto. Ovako postavljena, minimalna prihvatljiva stopa povrata je i ciljna stopa povrata.
99
VRSTE ODLUKA O BUDŽETU KAPITALA Dva su temeljna tipa odluka koje se odnose na budžet kapitala: Odluke koje će se odraziti na povećanje dobiti kroz povećanje prihoda poslovanja, bilo povećanjem postojećeg opsega proizvodnje ili usvajanjem novog proizvodnog programa; Odluke koje će se odraziti na povećanje dobiti kroz smanjenje troškova poslovanja, pronalaženjem načina da se uz što niže troškove ostvari postavljen cilj poslovanja.
100
Ulaganja kojima je cilj smanjenje troškova mogu se, nadalje, podijeliti u dva osnovna tipa: - prvi tip minimiziranja troškova odnosi se na odluke koje su vezane uz osnovnu djelatnost poduzeća. Primjerice, uzmimo u razmatranje tvornicu automobila koja mora kompletirati svoj proizvodni program i, stoga, ne može proizvesti samo neke dijelove automobila, a od ostalih odustati. U takvim okolnostima, menadžment nema alternative glede proizvodnog programa pa smanjenje troškova može postići samo na način da odredi najučinkovitiji način proizvodnje svih potrebnih dijelova. Hoće li se u tu svrhu angažirati više ljudskog rada ili više strojeva, hoće li se zadržati isto postrojenje ili će se zamijeniti suvremenijim, i drugo, jesu pitanja o kojima odlučuje menadžment;
101
-
-
-
-
drugi tip minimiziranja troškova obuhvaća slučajeve koji su vezani uz sporednu djelatnost poduzeća. Primjerice, razmotrimo slučaj donošenja odluke o otvaranju restorana za prehranu radnika u okviru poduzeća. Iako poduzeće može imati i koristi od ulaganja ovog tipa (prihod od najma, ukoliko se prostor iznajmi; stvaranje «pozitivne klime» u poduzeću, veće zadovoljstvo radnika i, posljedično, bolji rezultati rada; i dr.), najvjerojatnije je da će se donošenjem odluke o otvaranju restorana ukupni troškovi povećati, a ne smanjiti. Obzirom da ovakva sporedna djelatnost nema značajniji utjecaj na priljev novca u poduzeće, takvo ulaganje treba pomno ispitati, tim više jer poduzeće, u ovom slučaju, ima alternativu glede donošenja odluke o otvaranju restorana.
102
INVESTICIJSKE ODLUKE Temelje se na određenim faktorima:
1. 2. 3.
Povjerenje investitora u budućnost Uvijek postoje alternativne investicijske mogućnosti Investicije su povezane s rizicima povrata
FAZE IZRADE KAPITALNOG PRORAČUNA 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Faza identifikacije Faza istraživanja Informacijsko – akvizicijska faza Faza izbora Faza financiranja Faza implementacije projekta i kontrole
FAZA IDENTIFIKACIJE
Identificiranje kapitalnih izdataka neophodnih za ispunjavanje organizacijskih ciljeva definiranih u operativnim planovima i strategiji poduzeća
FAZA ISTRAŽIVANJA
Istraživanje alternativnih investicijskih mogućnosti kojima će se ispuniti ciljevi poduzeća
INFORMACIJSKO – AKVIZICIJSKA FAZA Razmatranje očekivanih troškova i koristi alternativnih investicijskih projekata Troškovi se mogu iskazati u kvalitativnom i kvantitativnom obilježju Kapitalni proračun naglašava kvantitativne faktore
FAZA IZBORA Izbor investicijske mogućnosti Izbor se provodi putem različitih tehnika i metoda Najkritičnija faza O korištenoj tehnici ovisi izbor investicijskog projekta
FAZA FINANCIRANJA Prikupljanje sredstava za financiranje investicije Financiranje se vrši iz internih (kapital) i eksternih (obveze) izvora financiranja
FAZA IMPLEMENTACIJE PROJEKTA I KONTROLE Stavljanje investicije u funkciju i praćenje njezinog izvršenja Završna faza kapitalnog budžetiranja
METODE IZRADE KAPITALNOG PRORAČUNA Metode ocjene investicijskih mogućnosti Najčešće korištene metode:
1. 2. 3. 4.
Metoda neto sadašnje vrijednosti Interna stopa povrata (rentabilnosti) Metoda perioda povrata Metoda računovodstvene stope povrata
METODA NETO SADAŠNJE VRIJEDNOSTI Diskontiranje svih očekivanih novčanih primitaka i izdataka investicijskog projekta na sadašnju vrijednost Usporedba sadašnje vrijednosti novčanih primitaka i izdataka Diskontiranje se provodi putem diskontne stope – zahtijevane stope povrata (cijena kapitala)
METODA NETO SADAŠNJE VRIJEDNOSTI Razlika između zbroja diskontiranih čistih novčanih tokova u cjelokupnom vijeku efektuiranja projekta i iznosa investicijskih troškova Investicijski projekti koji imaju pozitivan iznos neto sadašnje vrijednosti ili nulu su prihvatljivi za investitore
IZRAČUNAVANJE NETO SADAŠNJE VRIJEDNOSTI 1.
2.
3.
Izračun sadašnje vrijednosti očekivanih novčanih tokova u cijelom vijeku trajanja projekta Sumiranje diskontiranih čistih novčanih tokova Utvrđivanje neto sadašnje vrijednosti (oduzimanje početnog ulaganja od zbroja sadašnje vrijednosti novčanih tokova)
IZRAČUNAVANJE NETO SADAŠNJE VRIJEDNOSTI
Što je veća diskontna stopa, niže su neto sadašnje vrijednosti, a investicijski projekti neprihvatljivi
NPV =
Ci _______ (1 + r)i
INTERNA STOPA POVRATA Diskontna stopa kod koje je neto sadašnja vrijednost nula Svodi čiste novčane tokove projekta na vrijednost početnog ulaganja Javlja se kao nepoznanica u jednadžbi
Ci __________ = 0 (1+r)i
IZRAČUNAVANJE INTERNE STOPE POVRATA Postupak iteracije – metoda pokušaja i pogrešaka Tehnika linearne interpolacije – definiraju se dvije diskontne stope između kojih se nalazi interna stopa povrata koja se izračunava formulom za linearnu interpolaciju
METODA PERIODA POVRATA Vrijeme potrebno da se budućim novčanim primicima pokrije početni investirani iznos Razdoblje povrata se ostvaruje u onoj godini u kojoj novčani tokovi od projekta pokriju investirani iznos
Početno uloženi iznos Period povrata =____________________ Godišnji novčani tok
RAČUNOVODSTVENA STOPA POVRATA Najjednostavnija metoda Ignorira vremensku vrijednost novca Preferira računovodstvenu osnovu Naziva se i povrat na uloženi kapital ili povrat na ulaganje (ROI)
neto dobit Računovodstvena = __________________ stopa povrata početni uloženi iznos
FLEKSIBILNI PLAN Predstavlja seriju proračuna za različite razine aktivnosti poslovnog subjekta Dinamički plan – izrađuje se za više očekivanih razina aktivnosti Instrument ocjene efikasnosti menadžementa
120
FLEKSIBILNI PLAN Može se sastavljati na razini pojedinih centara odgovornosti Instrument kontrole centara odgovornosti Prilagođen specifičnostima pojedinog centra odgovornosti
121
FLEKSIBILNI PLAN Prikaz troškova, prihoda i rezultata za koje je menadžer odgovoran Sastavlja se po metodi ukupnih ili po metodi varijabilnih troškova Na temelju fleksibilnog plana sastavljaju se izvještaji o izvršenju
122
SVRHA FLEKSIBILNOG PRORAČUNA
1.
2. 3.
Služi glavnom menadžmentu za: Analizu djelotvornosti – sposobnosti izvršenja postavljenih ciljeva menadžmenta centra odgovornosti Analizu i eliminaciju odstupanja Izvještaj o izvršenju služi kao podloga za nagrađivanje ili pozivanje na odgovornost menadžera centra glede djelotvornosti i uspješnosti
123
CENTRI ODGOVORNOSTI Definiraju
se unutarnjom podjelom organizacije poslovnog subjekta To su dijelovi poslovnog subjekta koji imaju konkretna obilježja koja se zasnivaju na odgovornosti menadžmenta dotičnih dijelova Organizacijska jedinica u kojoj se ostvaruje dio ukupno postavljenog cilja poslovnog subjekta i kojom rukovodi odgovorna osoba (menadžer) koja odgovara za ostvarivanje postavljenog cilja i koja kontrolira izvršavanje ciljeva
124
VRSTE CENTARA ODGOVORNOSTI 1. 2. 3. 4.
Troškovni centri Prihodni centri Profitni centri Investicijski centri
125
ODREĐIVANJE CENTRA ODGOVORNOSTI Ovisi o nekoliko elemenata: 1. Pripadnost grupaciji 2. Postojeća organizacijska struktura 3. Definiranje individualne odgovornosti menadžera i izvršitelja 4. Izrada planova 5. Evidentiranje transakcija 6. Izvještavanje o uspjehu centra odgovornosti
126
TROŠKOVNI CENTRI Organizacijski dijelovi poslovnog subjekta na razini kojih računovodstvo može planirati i evidentirati nastanak troškova Osnivaju se zbog povećanja efikasnosti kontrole troškova i njihove racionalizacije Ne ostvaruju prihode
127
TROŠKOVNI CENTRI Doprinose
direktno ili indirektno povećanju ekonomske efikasnosti poslovnog subjekta Menadžment troškovnih centara ima prava i odgovornosti koja se odnose samo na one troškove na koje mogu utjecati (kontrolirati) Efikasnost centra se određuje na temelju usporedbe ostvarenih i planiranih troškova
128
PLAN (PRORAČUN) TROŠKOVNOG CENTRA Sastoji se samo od kontrolabilnih troškova Definira se za određeno razdoblje Definira ga menadžment veće linijske odgovornosti ili menadžment samog troškovnog centra Nakon proteka planskog razdoblja sastavlja se izvještaj o izvršenju troškova (ocjena efikasnosti centra)
129
PRIHODNI CENTRI Podcentri
unutar profitnih ili investicijskih centara Više su teoretskog karaktera Organizacijski dijelovi poslovnog subjekta na razini kojih računovodstvo može planirati i evidentirati nastanak prihoda Menadžment prihodnih centara ima prava i odgovornosti koja se odnose samo na prihode na koje može utjecati Razni distribucijski kanali Efikasnost se određuje na temelju prihoda 130
PROFITNI CENTRI Zaokružena cjelina s visokim stupnjem autonomije menadžmenta Organiziraju se za dio poslovnih aktivnosti poslovnog subjekta u kojem se mogu definirati efekti u smislu prihoda i rashoda Djeluju u pravcu maksimalizacije profita na razini poslovnog subjekta kao cjeline
131
PROFITNI CENTRI
1.
2. 3.
Menadžment profitnog centra ima prava i odgovornosti u donošenju poslovnih odluka koje se odnose na: Planiranje troškova (rashoda) i realizaciju proizvodnog programa Prodaju proizvoda i usluga Ostvarivanje profita
132
PROFITNI CENTRI
1. 2.
Na razini profitnog centra definiraju se: Troškovi (rashodi) Prihodi Menadžer profitnog centra odgovoran je za troškove i prihode profitnog centra na koje ima utjecaj te za ostvareni poslovni rezultat profitnog centra
133
PLAN PROFITNOG CENTRA Sastoji
se od planiranih prihoda, troškova (rashoda) i planiranog rezultata poslovanja Uspješnost menadžmenta profitnog centra mjeri se usporedbom planiranih veličina s ostvarenim Ocjena efikasnosti na temelju dobiti centra Kontrola uspješnosti izvršenja obavlja se na temelju izvještaja o izvršenju
134
INVESTICIJSKI CENTRI
Organizacijski dijelovi poslovnog subjekta s najvećom autonomijom Neosamostaljeni poslovni subjekti (poduzeća unutar poduzeća) Javljaju se kod poslovnih subjekata s visokim stupnjem decentralizacije Dislocirani pogoni poslovnog subjekta
135
INVESTICIJSKI CENTRI Na razini investicijskog centra definiraju se: 1. Troškovi 2. Prihodi 3. Profit (rezultat poslovanja) 4. Stopa povrata Plan investicijskog centra sadrži sve navedene ekonomske kategorije Menadžment investicijskih centara ima pravo odlučivanja, ali i odgovornost za: 1. Prihode, rashode i profit centra, 2. Reinvestiranje profita i stopu povrata
136
INVESTICIJSKI CENTRI Stopa povrata je odnos razlike prihoda i rashoda i uloženog kapitala Što je veća stopa povrata, veća je uspješnost menadžmenta inv. centra Uspješnost se mjeri odnosom zadane stope povrata s ostvarenom
137
ELEMENTI FLEKSIBILNOG PRORAČUNA Ovise o centru odgovornosti Mogu biti: 1. Troškovi (rashodi) iskazani po metodi ukupnih ili varijabilnih troškova 2. Prihodi 3. Dobit Iskazuju se za različite razine aktivnosti
138
PRETPOSTAVKE IZRADE FLEKSIBILNOG PRORAČUNA Jedinična planska (standardna) cijena u fleksibilnom i statičkom proračunu je ista Jedinični planirani (standardni) varijabilni troškovi u fleksibilnom i statičkom proračunu su isti Planirani (standardni) fiksni troškovi u fleksibilnom i statičkom proračunu su isti
139
FAZE IZRADE FLEKSIBILNOG PRORAČUNA 1.
2.
Sastavljanje fleksibilnog proračuna za više razina aktivnosti (outputa) Sastavljanje izvještaja o izvršenju
140
IZVJEŠTAJ O IZVRŠENJU Instrument kontrole menadžmenta Svrha – ocjena učinkovitosti menadžera centra odgovornosti Vrste: 1) izvještaj o izvršenju rezultata 2) izvještaj o izvršenju troškova
141
IZVJEŠTAJ O IZVRŠENJU REZULTATA
Služi za utvrđivanje odstupanja između planiranih i ostvarenih razina aktivnosti centra odgovornosti Uspoređuju se ostvareni rezultati s fleksibilnim i glavnim (master) planom Objavljuju se dvije vrste odstupanja: 1. 2.
Odstupanje od fleksibilnog plana Odstupanje od glavnog (master) plana
142
ODSTUPANJE OD FLEKSIBILNOG PLANA Procjenjuje se uspješnost menadžera centra odgovornosti Odstupanje zbog promjene cijena Uspoređuju se ostvareni rezultati s fleksibilnim planom za ostvarenu razinu aktivnosti
143
ODSTUPANJE OD GLAVNOG (MASTER) PLANA Procjenjuje se djelotvornost menadžmenta Odstupanje prodaje (odstupanje od željenih prihoda; marketinško odstupanje) Uspoređuju se veličine iz fleksibilnog plana za ostvarenu razinu aktivnosti s veličinama iz glavnog plana (odstupanje fleksibilnog od glavnog plana)
144
IZVJEŠTAJ O IZVRŠENJU TROŠKOVA Uspoređuju se stvarno nastali troškovi s planiranim troškovima na temelju fleksibilnog plana za ostvarenu razinu aktivnosti Utvrđuju se odstupanja stvarno nastalih troškova od planiranih za ostvarenu razinu aktivnosti za svaki pojedini trošak
145
