Ingeniería en Tecnologías de la Información y Comunicación
Materia:
PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO 8vo. Cuatrimestre Enero – Abril ‘10 1
Colaboradores: Lic. Elena González Martínez Lic. Elizabeth Cabrera Tenorio Lic. Fabiola Valdivia López Lic. Jessica Jazmín Tinajero Nava Lic. Verónica Lizardi Rojo
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INDICE Contenido UNIDAD I: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Conceptos básicos de planeación estratégica Planeación estratégica Estrategia Táctica Misión, Visión y Valores Objetivos, Metas y Estrategia Estilos de planeación de Ackoff Reactivista Inactivista Preactivista Interactivista Modelos organizacionales Características de los modelos organizacionales Mercadotecnia Producción Finanzas Recursos Humanos Tres ejes Análisis del entorno Incidencia del entorno en la organización Demográfico Socio – cultural Económico Político Ambiental Tecnológico Identificar la prospectiva para construir los siguientes escenarios Real Posible Probable Deseable UNIDAD II: ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO Organización del trabajo Formas de organización del trabajo Objetivos tácticos Metas o indicadores de medición Procesos Procedimiento Programa Actividad y tarea Recursos que intervienen en los diferentes procesos Gráfico de Gantt Estrategias y alternativas
Página 5 7 8 8 10 11 12 13 13 14 17 20 22 23 26 31 32 32 33 33 34 36 36 36 36 37 37 39 39 40 41 41 44 3
Concepto de estrategia y los elementos para su diseño según H.I. Ansoff Campo de actividad Vector de crecimiento Ventajas competitivas Efecto sinérgico UNIDAD III: ANÁLISIS Y EVALUACIÓN FODA Evaluación Balanced Scorecard Beneficios y Desventajas Antecedentes del Balanced Scorecard Perspectivas del Balances Scorecard ¿Cómo se usa?
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UNIDAD TEMÁTICA I: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CONCEPTOS BÁSICOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Planeación Estratégica Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma. Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados y las políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes:
Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos subsecuentes. Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección. Establece un marco de referencia general para toda la organización. Se maneja información fundamentalmente externa. Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación. Normalmente cubre amplios períodos. No define lineamientos detallados. Su parámetro principal es la efectividad.
Planeación Táctica. Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras más largo es el elemento tiempo, más estratégica es la planeación. Por tanto, una planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa, será táctica, si se refiere a gran parte de la planeación de un producto o de publicidad. Algunas de las características principales de la planeación táctica son:
Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica. Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio. Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa. Se maneja información externa e interna. Está orientada hacia la coordinación de recursos. Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.
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Planeación Operativa. Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las características más sobresalientes de la planeación operacional son:
Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica. Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico. Trata con actividades normalmente programables. Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión. Normalmente cubre períodos reducidos. Su parámetro principal es la eficiencia.
Tipos de Planes Los Planes son el resultado del proceso de planeación y pueden definirse como diseños o esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos. La planeación se realiza en todos los niveles de la organización y se generan los siguientes tipos de planes: Planes Estratégicos: Son los que establecen los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a los demás planes (táctico y operativos), son diseñados por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y su función consiste en regir la obtención, uso y disposición de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa. Tácticos o funcionales: Estos determinan planes más específicos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecución se dan a mediano plazo y abarcan un área de actividad específica. Operativos: Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeación Táctica y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más desarrolladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.
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Fig. Tipo de planeación por niveles organizacionales
Estrategia Las estrategias son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas. Se establecen en el nivel estratégico, muestran la dirección o camino que debe seguirse, sin indicar detalladamente como emplear los recursos. Contar con una amplia gama de estrategias o alternativas por seleccionar, ayuda a elegir la más adecuada para minimizar dificultades en el logro de los objetivos. Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:
Determinación de los cursos de acción o alternativas. Consiste en buscar el mayor número de alternativas para lograr cada uno de los objetivos. Evaluación. Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideración las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxiliándose de la investigación y de algunas técnicas como la investigación de operaciones, árboles de decisión, etc. Selección de alternativas. Considerar las alternativas más idóneas en cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa.
Para que las estrategias sean operables y cumplan con su función, es necesario:
Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo. Determinarlas con claridad. No confundir las estrategias con las tácticas, ya que éstas últimas combinan la acción con los medios para alcanzar el objetivo. 7
Considerar las experiencias pasadas en su establecimiento, esto permitirá sugerir un mayor número de cursos de acción. Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas. Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación.
Táctica La táctica por su parte, es un esquema específico para emplearse algunos recursos en una estrategia general. Por ejemplo en el plano gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de Inversión es un plan táctico dentro de una estrategia global a largo plazo. Sin embargo, estos medios incluyen a toda la empresa y para ello hay que atribuir responsabilidades a los diferentes niveles o subsistemas de la organización. Misión, Visión y Valores Hasta hace no mucho tiempo, el tener una "Misión y Visión" fue básicamente una moda empresarial. Poco a poco, la moda se fue convirtiendo en reflexiones de un conjunto de herramientas para orientar a las organizaciones, como brújula hacia el norte deseado. El proceso de establecimiento de la MISIÓN, VISIÓN y VALORES se denomina "Proceso de Visualización", en el cual se proyecta la imagen de excelencia que se desea crear. Misión
La Misión es la razón de existir de una persona, equipo y empresa, con lo que le permite lograr rentabilidad. Qué es la organización: HOY. La Misión es el propósito central para el que se crea un ente. La Misión proyecta la singularidad de la organización, sin importar el tamaño. Idealmente la Declaración debe constar de 3 partes:
Descripción de lo que la organización hace. Para quién está dirigido el esfuerzo, el target. Presentación de la particularidad, lo singular de la organización, el factor diferencial.
No debe confundirse la Misión con el "Lema" de la empresa. Un lema puede enunciar un principio, mas no proyecta lo que la misión, como algo permanente y duradero. ¿Podría tenerse una "Misión" y un "Lema" simultáneamente? Sí, pueden mantenerse los dos. Los lemas han sido utilizados desde decenas de años. Es muy probable que de la Misión se derive el lema y lleve su esencia, pero no deben confundirse. 8
Visión
La Visión es una imagen del futuro deseado que buscamos crear con nuestros esfuerzos y acciones. Es la brújula que nos guiará a líderes y colaboradores. Será aquello que nos permitirá que todas las cosas que hagamos, tengan sentido y coherencia. La organización en el FUTURO. Respóndase: ¿Qué es lo que realmente queremos?
Debe ser factible alcanzarla, no debe ser una fantasía. La Visión motiva e inspira. Debe ser compartida. Debe ser clara y sencilla, de fácil comunicación.
Valores
En la formulación de las estrategias organizacionales se requiere un apartado acerca de los valores. Éstos son lo que la organización considera que es el bien, pueden promulgarse en términos de que se debe o no se debe como principios morales, sirven de referencia para la toma de decisiones y es la organización quien les otorga un contenido que no existe previamente, por ejemplo las organizaciones con mercados similares tienen diferentes concepciones de lo que está bien o mal, además son operativos porque actúan sobre la realidad cotidiana de la organización. El establecimiento de una visión debe ir acompañada de los valores organizacionales porque éstos serán lo que acoten el camino al futuro organizacional deseado. Los valores propuestos por las organizaciones en el inicio son generales y tienen dos tipos de enunciado, moral y funcional. Por un lado, el moral traslada al plano de la empresa valores individuales (honestidad, respeto, justicia, etcétera) y el funcional que otorga un lugar primordial a una función o ámbito particular de la administración. Una organización debe trabajar con un mínimo de 5 y máximo de 7 Valores, una cantidad mayor no es recomendable, ya que pierden fuerza. En la organización existen diversas fuentes donde se pueden identificar sus valores de acuerdo con estas tenemos:
Valores expresados: Aparecen en documentos creados y generalmente están incluidos en el acta constitutiva. Se perciben como estrechamente ligados al comportamiento diario.
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Valores aparentes: Se deberá entender por valores aparentes los que no están expresados de manera explícita, pero que se perciben de manera implícita. Estos valores están correlacionados con los factores críticos de éxito organizacionales. Valores operativos: Son aquellos que están orientados por la actividad cotidiana, por ejemplo la valuación de los resultados, el control, el reglamento interno, la contratación, etcétera.
Actitudes; las organizaciones presentan actitudes que revelan su sistema de valores, se basan en lo que se considera el modo de ver al entorno. Objetivos, Metas y Estrategias Objetivos Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico. Una vez que se han establecido los propósitos e investigado las premisas que pueden afectar su realización, se determinan los objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado. Por ejemplo: "Lograr una utilidad neta de 150 millones de pesos durante los dos próximos años". Según Ackoff en función del área que abarquen y del tiempo al que se establezcan los objetivos pueden ser:
Estratégicos o generales. Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. Por Ejemplo: "Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los próximos cinco años". Tácticos o departamentales. Se refieren a un área o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto o mediano plazo. Por Ejemplo: "Incrementar las ventas totales a tres millones de pesos mensuales en el presente año". Operacionales o específicos. Se establecen en niveles o secciones más específicas de la empresa, se refieren a actividades más detalladas e invariablemente son a corto plazo. Se determinan en función de los objetivos departamentales y obviamente de los generales. Los objetivos operacionales pueden ser: o
o
Secciónales. Cuando se refieren a una sección o grupo. Por Ejemplo: "Vender medio millón de pesos semanales del producto X por medio del grupo de ventas de las zona Y". Individuales. Son metas personales. Por Ejemplo: Cada vendedor adscrito a la sección X venderá diariamente Y número de unidades".
Los lineamientos para establecer objetivos son los siguientes: 10
Asentarlos por escrito. No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administración. ¿Que, Como, Donde, Quién, Cuando, Por qué? Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organización. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones.
Metas Las metas de una organización las constituyen todo aquello a lo que se compromete a lograr. Se las puede expresar tanto cualitativa como cuantitativamente. Las metas son importantes por lo menos por cuatro razones.
Las metas proporcionan un sentido de dirección Sin una meta, los individuos al igual que las organizaciones tienden a la confusión, reaccionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro de lo que en realidad quieren alcanzar.
Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos Los recursos de toda persona u organizaciones son siempre limitados, los cuales pueden utilizarse para lograr varias metas.
Las metas guían nuestros planes y decisiones
Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso Una meta claramente establecida, medible y con una fecha específica fácilmente se convierte en un estándar de desempeño que permite a los individuos, al igual que a los administradores, evaluar sus progresos.
Estrategias Estrategias son los principales cursos de acción que sigue una organización para cumplir sus metas. Estilos de Planeación de Ackoff Según Ackoff, el proceso de la planeación en las organizaciones se orienta por las actitudes que los administradores tengan hacia la formulación de la planeación. Estas actitudes nunca son puras siempre se presentan en diferentes proporciones; sin embargo su principal característica es la de su preferencia por diferentes estados del tiempo: pasado, presente y futuro. Las orientaciones no son consideradas aspectos psicológicos de los que las asumen sino tipos o modalidades de administración y planeamiento a través de las que se asumen las problemáticas. 11
LAS CUATRO ORIENTACIONES BÁSICAS RESPECTO A LA PLANEACIÓN
ORIENTACIÓN Reactivista Inactivista Preactivista Interactivista
PASADO + ‐ ‐ +/‐
PRESENTE ‐ + ‐ +/‐
FUTURO ‐ ‐ + +/‐
+ = actitud favorable
‐ = actitud no favorable
a) Reactivista (pasado) A los reactivistas no les satisfacen las cosas tal como están, ni el modo en que ocurren. Prefieren las cosas tal como una vez estuvieron. Por lo tanto, buscan regresar a un estado anterior deshaciendo los cambios relevantes, creen que la tecnología es la principal causa del cambio, la consideran su principal enemigo. A través de la historia se han resistido al progreso y han buscado el retorno a la “vida simple”. La metodología que el enfoque reactivista aplica a los problemas es la de la Era de la Máquina: todos los problemas actuales alguna vez no existieron; algo los originó. ¿Qué es lo que sucedió y cuál es su causa? Bastará con encontrar la causa, reprimirla, suprimirla o removerla, para que el problema desaparezca. Como los reactivistas son hostiles a la tecnología, generalmente apoyan las artes y las humanidades, además prefieren tratar con personas y valores en vez de hechos y eficiencia. Sus evaluaciones y juicios están enraizados en la moralidad, no en la ciencia. Se sienten más tranquilos pensando cualitativamente que cuantitativamente. Prefieren buscar las respuestas en la experiencia y la historia, no en los experimentos científicos. Como los administradores reactivistas se basan en la experiencia y en la historia; Tienden a confiar más en las viejas formas de organización (generalmente prefieren las jerarquías autoritarias y paternalistas). Creen que sus organizaciones son máquinas y las manejan de manera autocrática. Los altos ejecutivos instruyen a sus asistentes para que elaboren sus planes parciales con once meses de anticipación, con el fin de tener tiempo suficiente para integrarlos. Los gerentes del segundo nivel instruyen en forma similar a sus subordinados, dándoles diez meses para que les presenten sus planes. Este proceso continúa hasta llegar a los niveles más bajos de la organización. Al gerente de más bajo nivel prácticamente no se le da tiempo para preparar un plan. (Observe que este proceso corresponde al primer paso del análisis: reduce la empresa a sus elementos). La orientación reactivista posee tres atractivos principales: 1. Primero está el sentido y el respeto por la historia, de la que se pueden extraer algunas lecciones. 2. En segundo lugar, produce una sensación de continuidad y evita los cambios abruptos. 12
3. Finalmente, preserva las tradiciones, lo cual hace que se sientan seguros los que la poseen. b) Inactivista (presente) Los inactivistas están satisfechos con las cosas tal como están. Aún cuando no desean retomar el pasado, no les agrada la forma cómo están evolucionando las cosas, por lo que tratan de impedir el cambio. Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad. Cogidos en la marea del cambio, tratan de anclarse y mantenerse en una posición fija. Piensan que la mayoría de los cambios son temporales o ilusorios y que sus negocios, aun en una situación inestable, recuperarán por sí solos su equilibrio. Por lo tanto, su política es “manos fuera”. Creen que si se hace poco o nada, poco o nada ocurrirá y eso es precisamente lo que desean. Estas personas tratan de eliminar el malestar que produce la enfermedad, en vez de buscar la causa, ya que creen que las organizaciones se curan por sí mismas si se les deja solas. Se han formulado y definido sistemáticamente las políticas inactivistas, a las que llaman “Doctrina del incrementalismo disjunto”. Se aconseja tratar cada problema por separado (disjuntamente), activando sobre él lo menos posible. Algunas personas denominan a esta estrategia “el arte de salir del paso”. A diferencia de los reactivistas, quienes están orientados hacia el pasado, los inactivistas simplemente se dejan llevar por la corriente de los acontecimientos. El más eficiente instrumento del inactivismo es el comité, sin importar la forma que adopte: grupos de estudio, consejos, grupos de trabajo, comisiones, etc., esto hace posible ocupar gran número de personas en actividades que rara vez producen algún resultado, las organizaciones inactivistas se ocupan de los convencionalismos, costumbres, las reglas y la conducta correcta. La deslealtad es considerada como un pecado capital. Las administraciones de estas instituciones persiguen la estabilidad tratando de ser indispensables para quienes sirven y para quienes les sirven. Debido a la cautela con que actúan estas organizaciones, rara vez cometen errores de proporciones catastróficas. Cuando mueren, mueren lentamente. Los inactivistas tienden a impedir los cambios privilegiando la estabilidad y la sobrevivencia, interpretando que los cambios introducen el desorden y propician amenazas a los valores vigentes. Adoptan el criterio de diferir la toma de decisiones sosteniendo y aún fortaleciendo el papeleo administrativo y burocrático, por sus virtudes de retrasar los cambios y consolidar lo existente. En su metodología de trabajo se inclinan por el tratamiento por separado de los problemas y por la actuación directa y febril en tiempo de crisis. El modelo ejemplificador utilizado por Ackoff para este tipo de orientación es el de la empresa subsidiada. c) Preactivista (futuro) El preactivismo es el estilo dominante de la administración actual de los Estados Unidos de Norteamérica. Las personas que lo integran son perfeccionistas y no desean regresar a un estado 13
previo o disponer de las cosas tal como eran. Creen que el futuro será mejor que el presente y el pasado, a su vez tratan de navegar con la marea, para desembarcar en algún lugar en donde nadie haya llegado antes; una vez en este lugar, tratarán de reclamar su derecho de propiedad y de cobrar peaje a los que llegan después. Al igual que los reactivistas, los preactivistas piensan que la tecnología es la principal causa del cambio; sin embargo, a diferencia de los primeros, piensan que el cambio es bueno, por lo que ven con buenos ojos la tecnología. Para los preactivistas, los reactivistas son unos románticos incurables y unos humanistas utópicos, quienes se resisten a lo inevitable y están fuera de la realidad. Los primeros se sienten cautivados por técnicas tales como la programación lineal, la planeación y la elaboración de presupuestos por programas, los análisis de riesgos y los estudios de costo‐eficiencia. Este tipo de empresa cree en la administración por objetivos, por lo que tiende a ser liberal con los medios, descentralizada e informal, además valúa más la inventiva que la conformidad, y le agrada ser la primera en probar cosas nuevas. Su principal objetivo es el crecimiento, hacerse más grande y producir más productos que cualquier otra: ser la número uno. La planeación es algo muy importante para los preactivistas, comienza generalmente con una predicción de las condiciones del medio ambiente, realizadas por un consejo profesional de planeación. A continuación los altos ejecutivos preparan una lista de los objetivos de la corporación y formulan una estrategia para toda la organización. Después pasan sus lineamientos al siguiente nivel, en donde los objetivos de éste se integran en programas para desarrollo futuro. Finalmente, estos programas son pasados al nivel inferior, y el proceso se repite. A diferencia de los reactivistas y de los inactivistas, quienes se encuentran firmemente enraizados en la Era de la Máquina, no se dan cuenta de que está teniendo lugar un cambio de era, los preactivistas saben que algo está ocurriendo, pero no tienen una idea clara de qué es. Aceptan y aplican la tecnología de la Era de los Sistemas, pero la aplican a situaciones conceptuadas en términos de la Era de la Máquina. d) Interactivista (integración) Surge de un esfuerzo consciente por desarrollar una metodología de la administración y la planeación firmemente en la Era de los Sistemas. Los interactivistas (a veces llamados proactivistas) no desean retornar a un estado previo, prolongar la situación actual, ni acelerar la llegada del futuro. Estos niegan lo que implícitamente suponen los inactivistas, los reactivistas y los preactivistas: que el futuro está fuera de control en gran parte, porque lo único que puede controlarse hasta cierto punto es el propio futuro. Creen que el futuro puede ser influenciado por lo que uno hace y por lo que los demás hacen, del mismo modo como las acciones pretéritas modificaron el curso del presente. De aquí que consideren a la planeación como el diseño de un futuro deseable de la invención de los métodos para llegar a él. 14
• • • •
Los inactivistas tratan sé sujetarse a una posición firme para no ser arrastrados por la marea. Los reactivistas, por su parte, nadan contra la corriente. Los preactivistas tratan de avanzar con la marea, para llegar primero. La actitud del interactivista es muy diferente: tratar de controlar la marea.
Los interactivistas, a diferencia de los reactivistas, no ven la tecnología y el cambio como males. A diferencia de los preactivistas, no los consideran siempre buenos. Los efectos de la tecnología, dependen según ellos de la forma en que se les utilice; su buen o mal uso está sujeto a su vez, de consideraciones tanto científicas como humanísticas. La ciencia, desde el punto de vista de los interactivistas, involucra la búsqueda de similaridades entre cosas que aparentemente son diferentes. Se requieren dos cosas para enfrentar eficientemente cualquier situación problemática. La primera es determinar lo que la nueva situación tiene en común con otras situaciones que se enfrentan anteriormente. La segunda, es saber en qué aspectos la nueva situación que se encara es única, por lo que requerirá conocimientos que aún no se tienen. En este aspecto las artes y las humanidades vendrán a nuestra ayuda. Estas revelan las preguntas que deben ser respondidas y los valores que deben ser obtenidos. Como los preactivistas, los interactivistas confían más en la experimentación que en la experiencia, para encontrar soluciones a los problemas de cualquier tipo. Al igual que los reactivistas, también confían en la experiencia, más que en el experimento, para revelar problemas que requieren solución. • • •
Los inactivistas desean desempeñarse medianamente bien: satisfacen. Los preactivistas desean desempeñarse lo mejor posible: optimizan. Los interactivistas, en cambio, desean desempeñarse en el futuro mucho mejor de lo que pueden hacerlo en el presente: idealizan.
Los interactivistas tratan de perfeccionar su trabajo cada vez más; tratan de mejorar en general, no en un aspecto en particular. Su objetivo es maximizar su capacidad para aprender y para adaptarse: desarrollarse. Los inactivistas se concentran sobre las cosas que no deben hacerse (evitan errores de comisión) y que los preactivistas se abocan sobre lo que debe hacerse (evitan errores de omisión). Los interactivistas tratan de evitar ambos, pero están más interesados en otros tipos de errores, los cuales generalmente pasan desapercibidos; estos errores consisten en hacer preguntas equivocadas o en tratar de resolver problemas inexistentes o irrelevantes. Los interactivistas creen que se cometen más errores por la incapacidad de planificar los verdaderos problemas, que por la dificultad de resolverlos.
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Los interactivistas creen que la incapacidad para encontrar los verdaderos problemas radica en que uno no está cabalmente consciente de qué cosa es lo que realmente se quiere. Los seres humanos no sólo persiguen fines; también persiguen ideales. La gente suele perseguir tres tipos de fines: 1. Las metas. Las metas son los fines que podemos esperar alcanzar dentro del periodo cubierto por la planeación. 2. Los objetivos. Los objetivos son los fines que no esperamos alcanzar dentro del periodo planeado, pero sí en una fecha posterior. 3. Los ideales. Son los fines que creemos inalcanzables, pero hacia los cuales pensamos que es posible avanzar durante y después del periodo para el que se planea. Características de los diferentes estilos de acuerdo con la tipificación propuesta por Ackoff:
REACTIVISMO
INACTIVISMO
PREACTIVISMO
INTERACTIVISMO
⇒ Todo tiempo pasado es mejor. ⇒ Entran al futuro de cara al pasado. ⇒ Su principal enemigo es la tecnología ⇒ Visión clara de donde vienen y no adonde van. ⇒ Tratan con personas y valores. ⇒ Se basa en juicios morales. ⇒ Pensamiento cualitativo. ⇒ Tienden a confiar en la organización antigua. ⇒ Jerarquía autoritaria y paternalista. ⇒ El estilo de liderazgo es autocrático. ⇒ Existe un respeto extremo por la historia. ⇒ Se busca la continuidad y se evitan los cambios bruscos. ⇒ Se conservan las tradiciones.
⇒ Se está satisfecho con las cosas tal y como están. ⇒ Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad. ⇒ Para la dirección las condiciones actuales son buenas. ⇒ Piensan que los cambios son temporales. ⇒ Tratan cada problema por separado, activando sobre él lo menos posible. ⇒ Existe la política de la no acción. ⇒ Se considera que la intervención genera desorden. ⇒ Hay una obsesión por la compilación de datos. ⇒ Se atacan los efectos y no se buscan sus causas. ⇒ El manejo de la organización es inercial. ⇒ La conformidad es
⇒ El futuro es mejor que el presente o el pasado. ⇒ Se busca acelerar el cambio. ⇒ El uso de los adelantos tecnológicos es indiscriminado. ⇒ Todas las nuevas tecnologías son panaceas. ⇒ Son perfeccionistas. ⇒ Son organizaciones con administración por objetivos (APO). ⇒ Se sienten cautivados por las técnicas: programación lineal, planeación, elaboración de presupuestos por programas, análisis de riesgos y estudios costo‐ eficiencia. ⇒ Su principal objetivo es el crecimiento. ⇒ Prefieren la predicción a la preparación. ⇒ Su paradigma es la
⇒ Surge en la era de los sistemas. ⇒ No desean retornar a un estado previo, prolongar la situación actual, ni acelerar la llegada del futuro. ⇒ Consideran a la planeación como el diseño de un futuro deseable de la invención de los métodos para llegar a él. ⇒ Confían más en la experimentación que en la experiencia, para encontrar soluciones a los problemas de cualquier tipo. ⇒ Tratan de perfeccionar su trabajo cada vez más; tratan de mejorar en general no en particular.
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⇒ La planeación trata los problemas por separado y es prerrogativa de la dirección.
mejor que la creatividad. ⇒ En lo general, las organizaciones del sector público son representativas de este tipo de planeación.
planeación contingente.
MODELOS ORGANIZACIONALES Características de los modelos organizacionales: a) Mercadotecnia Las etapas lógicas (no son las únicas) del proceso de planeación en mercadeo son: Diagnósticos: En el caso de mercadeo consiste en la realización de la investigación de mercado, los diagnósticos o investigaciones podrán ser: Internos: Analizan la parte de mercadeo o las actividades que le deberán corresponder a la empresa, así como la situación actual en términos como participación en el mercado, estado de fuerza de ventas, valoración de la marca, estados de ganancias etc. Externos: Análisis externo que corresponde a elementos como la competencia, el mercado potencial del producto, la investigación de patrones de consumo o preferencias del consumidor etc. Proyecciones: A partir de la información recopilada y de las investigaciones de mercado llega la fase de realizar proyecciones y empezar a pronosticar, predecir, y ponerse o trazarse metas u objetivos. Indicadores de Gestión: Son la guía del comportamiento de la empresa, representan los estándares de evaluación de la empresa y servirán como guía para la determinación de los objetivos de mediano y largo plazo. Planeación: Las empresas se mueven en entornos dinámicos, cambiantes, y parcialmente predecibles, por lo tanto es "necesario planear teniendo en cuenta los diversos escenarios" que se pueden afrontar. Planeación y estructuración del proceso. Después de fijadas unas metas, vendrá la parte de organizar el cumplimiento de las mismas. En el caso del mercadeo, la planeación básicamente consistirá en la determinación de la mezcla de mercadotecnia más adecuada para el producto o servicio a introducir. 17
Planear:
¾ ¾ ¾ ¾ ¾
Políticas de precios Tipos de medios a utilizar y mensaje Sitios, lugares y formas de venta Elementos de comunicación Desarrollo del producto adecuado Como es lógico, planear los elementos anteriores implica mezclar las políticas de la empresa en términos de mercadeo, con la administración de recursos financieros y de logística de la empresa. Planeación debe tener en cuenta las limitaciones tanto financiaras como físicas para desarrollar las actividades propuestas. Desarrollo operativo y cumplimiento de objetivos. Con el avance de los procesos y ante las contingencias presentadas, la empresa debe actuar con dinamismo con el fin de adaptarse adecuadamente a las situaciones que va afrontando el mercado. La planeación día a día será fundamental en esta etapa. Cuando se avanzan los procesos, la empresa deberá corregir el rumbo en caso de que lo planeado no sea acorde con lo real. Evaluación de resultados, retroalimentación y corrección o salida. Al final del proceso y de terminar los elementos básicos proyectados (fin de las campañas, fin del ciclo de vida del producto, etc.), llegará la parte de evaluar, aprender, corregir para el futuro y en caso de éxito definir nuevos estándares de calidad con el fin de progresar constantemente. La constante y creciente dinámica de los negocios modernos se manifiesta en una incesante mejora de los productos y servicios, en las técnicas de fabricación y la estrategia para penetrar dentro de un mercado cada vez más complejo, amplio y competitivo. Una de esas técnicas, lo constituye la mercadotecnia. Las empresas que han podido crecer y contribuir en el desarrollo económico de un país, han tenido que aplicar políticas activas de mercadotecnia consistentes en ir a buscar a los clientes. Mercadotecnia es la función que a través de sus estudios e investigaciones, dará a conocer al ingeniero diseñador y al hombre de producción, qué es lo que el cliente desea en un producto determinado, qué precio está dispuesto a pagar por él y dónde y cuándo lo necesitará. Actividades que caen dentro del campo de la mercadotecnia (investigación de mercados): • Conocimiento del consumidor • Situación de la competencia • Tamaño del mercado • Investigación respecto al producto • Ventas. • Organización de recursos 18
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Productos Precios Distribución física Canales de distribución Administración de ventas Métodos de operación de la venta Inspección por cliente del producto Descripción del producto por medio de la publicidad Descripción verbal del producto por medio de la venta personal o fuerza de ventas. Publicidad.
Este método consiste en establecer relación con un gran número de posibles compradores, a todos los cuales se presenta la misma idea con el propósito de informarles e influir sobre ellos, para que compren mercancías o servicios. Diferencia entre propaganda y publicidad. La primera tiene por objeto la difusión de ideas, en cambio la publicidad lo que trata es de ayudar a vender un producto. Objetivos de la publicidad. • Ayudar a la venta de un producto • Ayudar a un programa de relaciones públicas de la empresa. • Hacer saber al público cualquier información relacionada con la empresa, sus artículos o servicios. • Combatir la competencia. • Ayudar a una promoción de ventas. • Asegurar el uso correcto de un artículo. • Crear ciertas ideas o actitudes respecto al producto o servicio. • Lanzar un nuevo producto al mercado. Medios que se utilizan en la Publicidad. • Cine • Radio • Televisión • Prensa • Relaciones Públicas. Beneficios de las Relaciones Públicas. • Crear prestigio • Promover ventas • Prevenir y solucionar problemas de carácter laboral • Desvanecer prejuicios que existan en contra de la empresa • Educación del público sobre los que es la empresa 19
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Investigación de la opinión pública Análisis e interpretación de la opinión pública Establecimiento de las tendencias de la actividad pública Asesoramiento en la formación de las políticas de la empresa Obtención de la comprensión y el apoyo de cada uno de los públicos afectados, a favor de la empresa
La única forma en que será posible cumplir con las estrategias de mercadotecnia de manera eficiente, es estableciendo medidas de control que permitan verificar el correcto desarrollo de las mismas, para ello es necesario revisar algunos conceptos básicos del control, supervisión y evaluación. El control preventivo se anticipa a las posibles causas de los problemas ya que se procede antes de la ocurrencia de los mismos. Este método consiste en analizar las estrategias por segunda vez para su posible corrección o depuración. En el control Concurrente se presenta cuando la acción se está llevando a cabo, con este método se aplica la supervisión directa. La retroalimentación se aplica cuando alguna actividad o estrategia ha sido aplicada una vez terminado se analiza las ventajas y desventajas, después se presentan los comentarios y sirven para una futura planeación. b) Producción El problema de la planeación de la producción juega un papel preponderante en las operaciones de manufactura. El problema consiste en decidir qué tipo y cuánto se debe fabricar de un producto en los periodos de tiempo futuros. Este tipo de decisiones se basan en una gran cantidad de factores, incluyendo las horas‐máquina y las horas‐hombre disponibles por periodo, los márgenes de ganancias deseados, los costos de almacenaje, etc. La estimación de la demanda de productos manufacturados para los periodos planeados es de particular importancia en este tipo de problemas. La planificación de la capacidad es fundamental para el éxito a largo plazo de una organización. La capacidad excesiva puede ser tan fatal como la capacidad insuficiente, lo cual se demuestra en la práctica administrativa. Al escoger una estrategia de capacidad los directivos deben analizar preguntas como: ¿Cuánto “colchón” se necesita para manejar la demanda incierta y variable? ¿Debemos expandir la capacidad antes de que la demanda se manifieste claramente o es mejor esperar hasta que la ultima se perfile con mayor certeza? Se requiere un método sistemático para contestar estas y otras preguntas similares y para desarrollar una estrategia de capacidad que sea apropiada para cada situación. En general este tipo de problemas ha sido muy poco explorado a pesar de constituir en la actualidad uno de los casos más comúnmente encontrados dentro de la práctica de la ingeniería industrial. Cuando un empresario toma la determinación de invertir para producir un determinado producto o productos, es necesario tener una estrategia operacional, que guiará y especificará lo que se desea alcanzar con las operaciones que se realicen. La perspectiva de la planeación estratégica toma en consideración la planeación de la ubicación de las instalaciones, capacidad de operaciones y distribución de las áreas a largo plazo. 20
Planeación de la capacidad De forma general se puede definir a la capacidad de operaciones como: la capacidad productiva de una instalación o volumen de producción en un periodo de tiempo. Es por el concepto anterior que los gerentes de la producción necesitan conocer la capacidad de las instalaciones para poder suplir una demanda actual y futura del cliente. En el ámbito productivo cuando la demanda fluctúa, los niveles de producción deseados no son los esperados. Es por eso que se debe hacer un plan de producción que proporcionara información referente a cuánto y cuando producir un determinado producto. Para lograr mejores resultados en cuanto al establecimiento de la capacidad es necesario conocer información histórica de la tendencia del consumo o adquisición del o los productos que se pretende producir, para poder hacer proyecciones de lo que podrá ser en el futuro la demanda. Metas de la Planeación Agregada La Planeación Agregada pretende cumplir y solventar ciertas metas: Una de las metas a perseguir es la de proporcionar niveles aceptables de producción, inventarios y pedidos pendientes que han sido establecidos con anterioridad en un programa mayor a largo plazo. La segunda meta a alcanzar por parte de la planeación agregada es la de optimizar la utilización de las instalaciones, para no tener colchones de seguridad muy altos de inventarios que provocan costos adicionales que repercuten directamente al aumento del costo del producto y además subutilización de las instalaciones, maquinaria, mano de obra, etc., Por último, se debe de tener muy en consideración la estabilidad laboral observada desde el punto de vista empleado, esta provoca inseguridad pérdida de voluntad y descontento por lo que podría producir a mediano plazo una baja oferta de mano de obra para la empresa, por otro lado si se efectúan prácticas de despidos y contrataciones muy frecuentes el costo de despido y los costos de reclutamiento, inducción y entrenamiento provocan un alza en los costos inherentes al producto. Herramientas para la planificación de la capacidad La planificación de la capacidad a largo plazo no requiere de pronósticos de demanda por un vasto periodo de tiempo. Sin embargo, la precisión de los pronósticos disminuye a medida que el horizonte de los mismos se prolonga. Además, la necesidad de prever lo que hará la competencia acrecienta la incertidumbre en los pronósticos de la demanda. Finalmente, la distribución de la demanda durante un periodo cualquiera no es uniforme: en ese tiempo pueden presentarse (y a menudo se presentan) crestas y valles de demanda. Estas realidades imponen la necesidad de usar “Colchones” de capacidad. 21
c) Finanzas El objetivo de la función financiera es la liquidez y la productividad, que en otras palabras significa elevar al máximo el valor actual de la riqueza, procurando que se disponga de efectivo suficiente para pagar las cuentas a su tiempo y, así, ayudar a la distribución más provechosa de los recursos que se encuentran dentro de la empresa. El desempeño de la función financiera no es otro más que el de buscar la mejor forma de obtener utilidades. Y es por ello que cualquier planeación depende en mucho de la participación individual de quienes la realizan. Las ideas y actividades del planeador financiero ayudan a consolidar y modificar la estructura inicial del proceso administrativo, para hacer frente a situaciones diferentes o cambiantes que él puede percibir más rápidamente y fáciles que un grupo. La función de Finanzas dentro de la empresa. La obtención de utilidades para propietarios y empleados, con sus beneficios consecuentes. Satisfacción de las necesidades de la sociedad, en la medida de su participación. El objetivo es usar eficientemente los fondos necesarios para operar la empresa. Actividades que caen dentro del campo de las Finanzas • Estudio de la planeación financiera: efectivo y crédito. • Manejo de fondos. • Control de operaciones con moneda extranjera. • Fijar políticas de crédito y cobranza. • Planes sobre nuevas inversiones. • Adquisición y custodia de valores. • Formulación de proyectos de pago de intereses y dividendos. • Mantener relaciones con instituciones de crédito. • Desarrollo y vigilancia del sistema de presupuestos y su control. • Auditoría interna. • Registro y valuación de inventarios. • Desarrollo de procedimientos de pagos de sueldo y salarios. • Aseguramiento de activos de la empresa. • Operaciones de bienes raíces de la compañía. • Manejo de préstamos. • Pago de impuestos. • Diseño y establecimiento de métodos y políticas de depreciación. • Establecer sistemas de registro y reportes contables. Las preguntas sobre políticas que habría que plantearse son las siguientes: ¿De qué forma afectará el crecimiento el flujo de tesorería? ¿Qué sistemas y políticas contables se deberían de utilizar? ¿Qué política de estructura de capital se debería perseguir? ¿Qué presupuesto de tesorería y otras partidas de activo se deberían mantener disponibles? 22
d) Recursos Humanos Se le denomina recursos humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la función que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organización. Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la organización. La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. Funciones del Departamento de Recursos Humanos: El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones varían dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos. Redefiniendo y reestructurando la función de Recursos Humanos
Recursos Humanos Ayer
Rol
Captación personal
Retribución
y
selección
Recursos Humanos Hoy
Político, centralizado
Descentralizado; miembro de los equipos directivos de cada división
de Pone anuncios, entrevistas y referencias
dirige Predice requisitos futuros de chequea personal y capacidades que respalden el plan estratégico. Desarrolla programas para ser un lugar atractivo en el que trabajar.
Transaccional y centrado administrativamente. Prácticas incoherentes dentro de la empresa
Diseña planes de actuación equitativos que vinculan la retribución con la actuación divisional de la empresa.
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Desarrollo individual
ejecutivo
e Informal y depende de cada Identificación de competencias directivo organizacionales e individuales clave que respalden la empresa; planes para contratarlas
Empleado
Errático e Incoherente
Políticas y procedimientos
Rígidas, pero muchas reglas
se
Planes de comunicación y acción: visión, valores planes rompen Líneas guía ligadas a tendencias empresariales y cuestiones emergentes.
Una teoría ampliamente aceptada de la Planeación Estratégica de las organizaciones es la siguiente: La Dirección utiliza un horizonte de tiempo de varios años para evaluar su estrategia vigente, buscando las oportunidades y amenazas que presenta el ambiente y analizando los recursos de la empresa para identificar sus fuerzas y debilidades. Se pueden diseñar varias posibilidades estratégicas alternas y evaluarlas contra los objetivos a largo plazo de la empresa; para comenzar a implementar la estrategia seleccionada, la Dirección “incorpora” en términos de acciones lo que hay que tomar en el futuro próximo. Se considera que una parte del éxito de una organización y ante todo de su dinámica de crecimiento y desarrollo, se basa en el adecuado manejo de sus Recursos Humanos. El desarrollo de la tecnología y de los procesos, implica un cambio radical en la manera en que se cumple la función de Recursos Humanos, muchas veces el problema central a que se ve enfrentado quien administra los Recursos Humanos es el tener que adecuar sobre la marcha las decisiones tomadas en una contorno que desconoce (misión, visión y valores); y esto se evita integrando esta filosofía como un factor determinante en el proceso de Planeación Estratégica de los Recursos Humanos. Es común encontrar en las organizaciones la planeación a corto, mediano y largo plazo, las inversiones, las campañas de publicidad y el presupuesto entre otros, pero se suelen olvidar de la actualización del potencial humano. En el mundo cambiante de nuestros días, casi nada permanece estático, nuevos productos, nuevas técnicas y tendencias aparecen día a día por lo que la competencia entre las organizaciones se hace cada vez más intensa. Este cambio constante requiere pensar en los Recursos Humanos. Es importante no perder de vista que una transición tecnológica puede fracasar si las personas no están preparadas, si no tienen la actitud, los conocimientos y el interés para este cambio, por lo que al mismo tiempo que se planean el manejo de los recursos materiales y los técnicos, es necesario hacerlo con los Recursos Humanos, pues de otra manera pudiera presentarse un 24
desequilibrio considerable entre los requerimientos impuestos por las necesidades futuras de la organización y su Inventario de Recursos Humanos. La definición de Planeación Estratégica de Recursos Humanos es la siguiente: Es una estrategia para atraer, mejorar y conservar los Recursos Humanos en una empresa, la cual contiene la necesidad de: ‐ Evaluar los Recursos Humanos actuales ‐ Proyectar los requerimientos laborales futuros ‐ Asegurar la disponibilidad de los recursos laborales cuando se necesiten. Las características de un programa de Planeación Estratégica de Recursos Humanos son las siguientes: ‐Es un método para asignar Recursos Humanos a la organización en apoyo de las negociaciones futuras. ‐Presupone observar el interior de la empresa para identificar áreas de oportunidad y puntos fuertes. ‐Pretende desarrollar nuevas actitudes para administrar eficazmente la organización del futuro. ‐Tiende a ser una responsabilidad de la Dirección pero refleja una mentalidad que involucra a todos los niveles de la organización. ‐Logra una transición ordenada hacia el futuro ‐Incluye un programa a largo plazo. ‐Exige contemplar el contorno de la organización para prevenir amenazas y aprovechar oportunidades. ‐Es un proceso que permite elegir el camino óptimo de los Recursos Humanos de hoy a los del mañana. Para llevar a cabo la planeación en la organización, es importante considerar que todo proceso debe contener un minucioso estudio de las propuestas de inventario de Recursos Humanos, así como establecer objetivos claros y políticas que regulen las actividades y permitan lograr el objetivo planteado, considerando el diseño y ejecución de planes a corto, mediano y largo plazo y también el control y evaluación periódica de los mismos. Se podría resumir que la Planeación Estratégica de Recursos Humanos contiene dos pasos importantes para toda organización: • El establecimiento de Competencias del personal • La planeación de la incorporación a la organización del personal idóneo para el momento preciso. Considerando lo anterior si se desarrolla y planea al Recursos Humano que ya se tiene en la organización y por supuesto se le da seguimiento y cuidamos que el personal que pretendemos contratar cumpla con los requerimientos establecidos, permitirá eficientar la Planeación Estratégica de Recursos Humanos. 25
e) Tres ejes El modelo organizacional de los tres vectores que permite identificar y establecer el sistema generado por la organización y su entorno ‐fue desarrollado para la administración del insumo tecnológico con un enfoque sistémico‐ se aplica en el diagnóstico, pronóstico, y prospectiva tecnológica como antecedente a los planes, programas y proyectos para el crecimiento o la permanencia de la organización. El sistema organizacional surge de la interrelación existente en tres dimensiones, llamados vectores, y del entendimiento de estas relaciones surgen las mejores opciones estratégicas. Las dimensiones llamadas vectores del sistema organizacional se refieren a los aspectos de la misión, estructura organizacional y diseño de transformación o tipos de tecnología.
MISIÓN
DISEÑO DE TRANSFORMACIÓN
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Figura: Vectores del sistema organizacional
La adecuada comprensión de estos vectores, así como de sus limitantes, es el elemento principal para el proceso de administración estratégica además de ser el inicio forzoso para la integración del sistema organizacional. a. Misión El primer vector o vector principal es el correspondiente a la misión donde forzosamente debemos identificar el mercado que se pretende servir, localizando a nuestros clientes con sus necesidades y a la competencia de nuestros productos (ya sea un bien o un servicio), indudablemente estos elementos son los que marcan la orientación y el rumbo de cualquier organización. Este vector se ve representado por la misión debido a que en ésta se indica quién es el cliente, qué necesidades se les satisfacen y a través de qué producto (bien o servicio) se logra esa satisfacción. De lo anterior se puede observar que el vector misión es el que determina la parte estratégica de la organización. 26
MISIÓN
Mercado
Competencia Clientes
Características Necesidades a satisfacer
Figura: Desarrollo del vector principal, Misión
b. Estructura organizacional El segundo vector o estructura organizacional depende de la misión; es decir, sigue a la estrategia. La estructura no es inamovible, depende de la estrategia, por ello en un entorno agresivo (turbulento) las organizaciones establecen nuevas estrategias que a su vez demandan nuevas estructuras, por lo tanto, las estructuras deberán ser flexibles, capaces de responder a los cambios del entorno. Este vector, es el socio‐técnico, en el que los resultados finales individuales y de grupo se relacionan con el clima organizacional. Los modelos de estructuras organizacionales se representan con las organizaciones cerradas y mecánicas, en un extremo, y con las abiertas y orgánicas, en el otro. En la estructura organizacional se debe considerar: a) Aspectos horizontales tales como división del trabajo, grado de especialización, relaciones lineales y la departamentalización de las tareas organizacionales, etc. b) Aspectos verticales entre los que se incluye la delegación, la descentralización, el número de niveles jerárquicos y el tramo de control, con algunos de sus efectos como son la satisfacción del trabajador y la toma de decisiones. c) Cultura organizacional donde se identifica el sistema de trabajo para la optimización de ideas, actitudes de servicio, visión compartida, principios y valores compartidos, compromiso, disciplina, liderazgo, entre otras.
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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Cerradas y mecánicas
Estructuras Abiertas y orgánicas •
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Aspectos horizontales o División del trabajo o Grado de especialización o Relaciones o Departamentalización Aspectos verticales o Delegación o Descentralización o Niveles jerárquicos o Tramo de control o Toma de decisiones Coordinación Cultura organizacional
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Filosofía Valores Políticas Normatividad Manuales Reglamentos
Figura: Componentes del vector estructura organizacional
c. Diseño de transformación El tercer vector es el diseño de transformación, ahí se localiza el proceso de transformación diseñado para producir productos (bienes o servicios) con ciertas características que deberán ser suficientes y necesarias para satisfacer las necesidades implícitas y explícitas de los clientes; este vector está conformado por cuatro elementos, tres de ellos son causas y el cuarto se considera el efecto. Como causas en el diseño de transformación tenemos: 1. Tecnología de proceso: Aquí ubicamos al conocimiento básico; es decir la teoría referente al proceso de transformación. Nuevas tecnologías de proceso (conocimientos) demandarán desarrollar nuevas tecnologías de operación. 28
2. Tecnología de operación: La experiencia acerca del diseño de transformación es un elemento decisivo en la competitividad de la organización. La teoría sin la práctica será conocimiento teórico y la práctica sin la teoría es empirismo. La experiencia (tecnología de operación) desarrollada en un determinado diseño, después de ser analizada y asimilada, pasa a formar parte de la tecnología de proceso (teoría) cuando se intente aplicar a un diseño de transformación diferente. 3. Tecnología de equipo: La parte física del diseño de transformación se efectúa en diversos activos, sus características dependen del mercado, del proceso y de la experiencia. Estos tres tipos de tecnología integran el proceso de transformación para obtener el producto, que es considerado como el cuarto tipo de tecnología, puesto que sumado a los anteriores integra el diseño de transformación. 4. Producto: Las características inherentes del producto son el resultado del diseño de transformación, y éstos deberán ser de acuerdo con las necesidades del mercado objetivo.
DISEÑO DE TRANSFORMACIÓN D i s e ñ o
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Tecnología de proceso Tecnología de operación Tecnología de equipo
Producto: Bien o Servicio Características
Figura: Integración del vector diseño de transformación
Es importante remarcar que cualquier sistema organizacional tiene como elementos integrales los vectores antes citados; sin embargo, dependiendo del sector al que pertenezca la organización, así como la etapa de su ciclo de vida en que se encuentre, algunos sistemas dependerán preponderantemente de algún vector o parte de éste, limitando la incidencia de los otros a un nivel menor. En este enfoque sistémico, la organización se interrelaciona con otro subsistema llamado entorno y que es todo aquello que la rodea y no controla. De acuerdo con el entorno en que se mueve la organización, encontraremos diferentes elementos que la pueden afectar y que consideramos parte del entorno a los que simplemente denominaremos entornos. 29
ENTORNO: Político Económico Social Cultural Tecnológico Ecológico Nacional Internacional
MISIÓN Mercado: competencia Clientes: características Necesidades
DISEÑO DE TRANSFORMACIÓN
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Estructuras
Cerradas y mecánicas
Abiertas y orgánicas
D i s e ñ o
Proceso Operación Equipo
C A L I D A D
Producto: Bien Servicio
Aspectos horizontales Aspectos verticales Relaciones jerárquicas Cultura organizacional
Características
Figura: Sistema organizacional integrado y su entorno
ANÁLISIS DEL ENTORNO En el presente tema se va a profundizar en las principales dimensiones del entorno de la empresa, diferenciando: el entorno general (influencia indirecta), y el entorno específico (influencia directa). El análisis externo pretende definir el contexto en el que la empresa se desenvuelve en el presente y en el futuro. Un buen conocimiento del entorno facilita la toma de decisiones estratégicas. El éxito o fracaso en una determinada actividad empresarial depende de las condiciones que le rodean, el contexto en el que se mueve pueden ayudar o, dificultar. El entorno hace referencia a los factores externos a la empresa. Es conveniente diferenciar entre dos niveles de entorno: el entorno general y el entorno específico. El entorno general es aquella parte del entorno que ejerce una influencia indirecta sobre las empresas. Un mismo aspecto puede afectar más a las empresas de un sector que a las de otro o a las empresas de un determinado tamaño o zona geográfica. 30
Suelen diferenciarse determinados componentes del entorno general, que constituyen lo que se denomina análisis PEST (empleando sus iniciales) y son, los siguientes: a) Demográfico Las variables por considerar en el estudio del Entorno Demográfico son las siguientes:
Características de la población y en particular de la población atendida por la empresa Tasa de crecimiento de la población Tasa de natalidad y mortalidad de la población Análisis del proceso de migración y sus tasas Esperanza de vida al nacer Composición de la población por grupos de edad, sexo, educación, ubicación geográfica y ocupación. Población total, población económicamente activa (PEA), población empleada, población desempleada; estimando los siguientes indicadores y tasas de crecimiento: Población en edad de trabajar (12‐65 años) PEA = ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ Población total Población Empleada Tasa de Empleo = ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ PEA Número de Subempleados Tasa de Subempleo = ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ PEA
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b) Socio ‐ Cultural Las empresas se desenvuelven en el seno de la sociedad, con todas sus características y sus procesos de cambio. Son especialmente importantes los siguientes aspectos: Condiciones demográficas: Condicionan enormemente el potencial de desarrollo de numerosos sectores y condenan a su desaparición o a la marginalidad a otros. Por ejemplo, el crecimiento de la esperanza de vida de la población, está propiciando nuevos sectores orientados a la tercera edad. Aspectos culturales: La cultura de la sociedad: individualista, grupal, societaria o comunicativa, afectan a las posibilidades de actuación empresarial y a la aceptación de los productos/servicios. Los principales aspectos de la cultura que hay que considerar son:
Definición y contrastación de los conceptos de cultura y civilización Caracterización de las culturas y subculturas que conforman la población, teniendo presente aspectos relacionados con: valores, creencias, factores de comportamiento, tradiciones y expresiones culturales (música, teatro, poesía, danza, literatura, pintura, etc.). Valores, normas, preferencias y gustos que adoptan y tienen los individuos frente al consumo o uso de bienes y servicios que ofrece la empresa en sus diferentes segmentos de mercado. Valores y patrones de comportamiento del empresariado y en particular del de la región que atiende la empresa.
Aspectos sociológicos: El papel que desempeña la mujer, los cambios de valores sociales, diferentes estilos de vida, ecologismo constituyen fuentes de oportunidades para las empresas, salario mínimo, tasa de empleo y desempleo. c) Económico Las condiciones del entorno económico condicionan sus rendimientos actuales y futuros de las empresas y viceversa. La influencia de algunos factores del entorno económico: El crecimiento económico consiste en el ritmo al que aumenta la producción de bienes y servicios de un determinado país. Esta variable económica se refleja en el gasto o consumo de las familias. Cuanto mayor crecimiento económico, mayor será el consumo y más fácil será incrementar las ventas. Este crecimiento alivia la presión competitiva ya que las empresas no tienen que luchar necesariamente entre sí para mantener e incrementar su actividad.
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Empleo y desempleo, salario mínimo, Los tipos de interés cuanto mayor sean, más caro le resultará a las empresas financiar sus proyectos de inversión, y por lo tanto, más costosa le será a los consumidores la adquisición de bienes mediante pagos aplazados. En consecuencia, tanto la inversión como el consumo tenderán a decrecer. Los tipos de cambio de las monedas afectan a la capacidad de las empresas para competir en los mercados internacionales. Una moneda fuerte favorece las importaciones y perjudica a las exportaciones. La inflación es, la tasa en que se incrementan los precios de los productos y servicios. Cuanto mayor es, más se devalúa el dinero y reduce el consumo de las familias. Las empresas por el lado de los costes tienen una subida de las materias primas y tiende a reducir sus beneficios. Otros aspectos como las tasas de desempleo, el déficit público, o la política fiscal y tributaria, afectan sobre las posibilidades competitivas de las empresas. Por ejemplo, una crisis en los países latinoamericanos d) Político La acción de los diferentes gobiernos y administraciones públicas afecta a las condiciones competitivas de la empresa por medio de la regulación de los sectores, regulación procedente de instituciones supranacionales (caso de la Unión Europea), medidas de fomento de determinadas condiciones relacionadas con la innovación, internacionalización, numerosas facetas de la práctica empresarial. La regulación del mercado laboral, la legislación mercantil, administrativa, política fiscal y tributaria (impuestos). e) Ambiental Los objetivos fundamentales del análisis del Entorno Ecológico son los siguientes: Describir las características de carácter geográfico y topográfico de las regiones que atiende la empresa y que se tienen como sede de sus instalaciones e identificar los aspectos fundamentales que deben tenerse en cuenta en la formulación del Plan Estratégico y Operativo. Identificar la disponibilidad de recursos naturales y de infraestructura que tiene la región que constituye el ámbito geográfico de operación de la empresa y analizar la incidencia que tiene esta situación en el desarrollo de las actividades de la empresa. Conocer el impacto ambiental que generan las labores que realiza la empresa e identificar criterios, aspectos y situaciones que deben tenerse presente en la formulación de planes de desarrollo. Conocer las posibilidades, incentivos y restricciones para el desarrollo de las actividades de la empresa, derivadas de las reglamentaciones que regulan la conservación del medio ambiente. 33
El estudio del entorno ecológico comprende lo siguiente: Descripción general de las características propias de la actividad de la empresa relacionadas con su comportamiento desde el punto de vista ecológico Insumos Procesos de trabajo Productos finales y elementos residuales Retroalimentación Ámbito geográfico de operación Análisis de la incidencia que tiene en el comportamiento de la empresa, las leyes y reglamentaciones establecidas para la conservación del medio ambiente. Caracterización de la región donde se ubica la empresa y sus instalaciones y de las regiones donde se ubican los compradores o usuarios de los bienes o servicios que produce, considerando aspectos relacionados con la topografía, el clima, la disponibilidad y acceso a recursos naturales y la geografía en general Ubicación y límites Bosques e hidrografía Geología Inventario de flora y fauna Calidad del agua en el estado actual Suelos Topografía Clima Infraestructura de servicios circundantes Sistema vial Usos actuales, valorización y/o desvalorización de las áreas de influencia. Determinación de los efectos ambientales que produce la operación de la empresa Efectos en el agua, en el área de influencia El cambio de uso del suelo, en el área de influencia Efectos por gases provocados por la empresa Efectos sobre el agro‐ecosistema: pastos y bosques Efectos por el ruido provocados por la empresa Determinación de las fuentes contaminantes de la empresa y de las clases de contaminantes de la actividad. f) Tecnológico Una de las dimensiones que más están evolucionando a lo largo de las últimas décadas es la tecnológica. El desarrollo y su aceleración modifican constantemente las condiciones en las que compite la empresa. Suponen, la apertura de nuevas posibilidades para la empresa, o peligro para aquellas que no sepan adaptarse. Entre los aspectos más destacados a tener en cuenta estarían: Influencia de las nuevas tecnologías sobre la empresa: el grado en que las nuevas tecnologías pueden modificar el producto o servicio que la empresa ofrece, pueden afectar a los procesos de fabricación, puede modificar las relaciones de intercambio entre la empresa y sus competidores.
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Velocidad de modificación del ambiente tecnológico. Por ejemplo, generar fuentes de energía sustitutivas del petróleo. El proceso de cambio es muy lento. Frente a otros productos, como, los teléfonos móviles, o la televisión digital están modificando en muy pocos años la estructura global de la competencia. Las características generales de los procesos productivos y administrativos asociados a la actividad de la empresa. La maquinaria y equipo que sirve para realizar dichos procesos La calificación del personal requerido para ejecutar las tareas propias de dichos procesos. La organización del trabajo asociado a tales procesos.
Identificar la prospectiva Dentro del estudio del futuro la prospectiva guía las acciones presentes y el campo de lo “posible” del mañana, articulando esfuerzos concretos para transformar la realidad del presente, a través de la imaginación y la voluntad, se orienta a obtener o a impedir un determinado estado futuro de cosas determinando el futuro deseado y posteriormente se le diseña creativa y dinámicamente, confrontándolo con el futurable, para desde ahí explorar las diversas alternativas y seleccionar la más conveniente. La prospectiva es:
Propósitos fundamentales de la planeación prospectiva: 1. Generar visiones alternativas de futuros deseados. 2. Proporcionar impulsos para la acción. 3. Promover información relevante bajo un enfoque de largo alcance. 4. Hacer explícitos escenarios alternativos de futuros posibles. 5. Establecer valores y reglas de decisión para alcanzar el mejor futuro posible. La prospectiva, consiste en la elaboración de un panorama de futuros posibles, denominados escenarios. Los escenarios son situaciones futuras. Son más adecuados ante entornos muy cambiantes e inciertos requiriendo creatividad. 35
Para deeterminar lo que es un buen escenario conviene parrtir de lo que no son: No ponderaan probabilidaades sino quee consideran posibilidadess No son la lista de cosass que nos gustaría que occurriesen o que q pensamo os que deberíían ocurrir. No son desccripciones dee las hipótesiss pesimista y o optimista quee pueden realizarse. Por el contrario, un n buen ejerciccio de escenaarios producirrá un conjuntto de relatos sobre el futu uro que: Son internaamente consisstentes y plau usibles Abarcan un amplio aban nico de aconteecimientos po osibles Son un retto a la sabiduría conveencional y haace que el pensamiento o discurra por direcciones nuevas. Son memorrables Son relevan ntes para la au udiencia a la que van diriggidos Pregun ntas de la prospectiva ¿Qué p puede ocurrirr? ¿Qué p puedo hacer?? ¿Qué vvoy a hacer? ¿Cómo o voy a hacerllo?
Tipos d de escenarioss: Posibles Tendenciales
Escenarios
Realizables
Deseabless
Referencial
Contrastados
((Escenario más probable)
(Anticipativvo) (Imaginativvo) (Normativo o)
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UNIDAD TEMÁTICA II: ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO Organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.
Describir las formas de organización del trabajo con base en los tópicos: a) Objetivos tácticos: Son aquellos que se plantean como guía o método a seguir, es decir, los resultados esperados dentro de un plazo aproximado de un año; están basados en los objetivos estratégicos, se definen por área o departamento de la organización. • • • • •
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Estructura: la organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos. Sistematización: todas las actividades y recursos de la empresa, deben coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia. Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades: organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización. Jerarquía: la organización como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. Simplificación de funciones: uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible. b) Metas o Indicadores de medición: Los indicadores son declaraciones, enunciados o preceptos que guían al dirigente en el acto de construir una organización. Desde el periodo clásico de la administración se han establecido quince principios que deben observarse al organizar una empresa o institución, se pueden enumerar en orden jerárquico de la siguiente manera. Objetivo: de acuerdo con este principio, la organización debe establecer los fines permanentes o (teología) hacia los cuales se encamina la organización. Estos fines ayudaran a estructurar en forma adecuada a la empresa o institución. En la actualidad, diversos enfoques de la administración denominan misión a esta constelación a fines más generales y permanentes. Así se habla de la misión de la universidad, de la misión del Ministerio de Sanidad y Asistencia Social, etc. Supervisión bien definida: según este principio, en el organismo debe existir una serie de canales de supervisión que deben estar conectados por canales de comunicación. Toda unidad debe ser supervisada por otra de jerarquía mayor. Espacio control: de acuerdo con este principio, se debe establecer el número de personas que deben depender de otra directamente. Se aconseja que el número de personas este entre 7 y 8, tomando en cuenta la naturaleza del trabajo, la capacidad del jefe, la preparación de los subordinados, el medio ambiente físico. 37
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Equilibrio dirección‐control: este principio establece que, a medida que el directivo o jefe delega autoridad en otros funcionarios, debe reservar para sí el control de funcionamiento de la organización sea total o de la parte de ésta que delegue. Equilibrio autoridad‐responsabilidad: de acuerdo con este principio, la delegación de autoridad del ejecutivo al subordinado debe ser clara para el cumplimiento de una tarea bien definida, pero el jefe máximo debe conservar la responsabilidad total final por la autoridad delegada. Fijación de responsabilidades: este principio establece que la responsabilidad por las acciones no puede ser mayor que la que implica la autoridad delegada, ni debería ser menor. Selección y adiestramiento del personal: se enuncia diciendo que el personal debe ser seleccionado debidamente y en forma previa, luego debe ser adiestrado, recibiendo entrenamiento. Excepción: se enuncia afirmando que los jefes o ejecutivos deben resolver solo los problemas extraordinarios, los problemas de rutina deben resolverlos los subjefes del nivel jerárquico correspondiente. Identificación: este principio establece que todos los actos o hechos que se sucedan o que sea susceptibles de suceder en la institución y la cantidad de cosas que se manejen, deben tener su identificación adecuada, para evitar confusiones con otros hechos o cosas semejantes. Simplicidad: establece que dentro de cualquier organismo sólo deben establecerse las funciones que sean indispensables para los fines del organismo. Principio de la moral interna: este principio establece que debe haber responsabilidad, colaboración y compromiso para el logro de los objetivos institucionales comunes, entre los integrantes de la empresa, tanto directivo como subalterno. Unidad de mando: afirma que el subordinado no debe recibir órdenes de más de un jefe sobre la misma materia. Jerarquía o de escala jerárquica: establece que debe existir una cadena de relaciones directas de autoridad desde el directivo superior hasta el último subordinado y que ésta debe funcionar claramente a través de toda organización. Especialización: establece que a medida que la empresa se amplia y diversifica, debe crear grupos, secciones, dependencias, etc. Para que trabajen en una sola especialidad o área de actividades. Centralización – descentralización: se enuncia diciendo que hay centralización cuando la adopción de decisiones y la responsabilidad están centradas en la dirección superior de la institución y que hay descentralización cuando, por delegación de autoridad, la adopción de decisiones y la responsabilidad se distribuyen en instancias de dirección intermedias. Una
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buena descentralización distribuye las decisiones y la autoridad en los procesos de ejecución y concentra en la dirección superior las decisiones de política y de orden normativo. c) Procesos: Conjunto de actividades que transforman en productos o resultados con características o atributos definidos (calidad, cumplimiento, costos, comodidad, comunicación, confiabilidad) unos insumos o recursos agregándoles valor con un sentido para el cliente (propuesta de valor agregado). Antes el proceso nacía en el insumo, hoy el proceso nace en el cliente, quien es el que dicta los atributos que debe tener el producto. Clasificación de los procesos PROCESOS CLAVE O PRIMARIOS: Relacionados con la misión e impactan al cliente externo: desarrollo de nuevos productos, marketing, ventas, logística, distribución, producción. PROCESOS ESTRATÉGICOS: Facilitan las guías de actuación para los procesos claves y basados en la escucha del cliente ‐ mercado: planeación estratégica, planificación e implementación de la calidad. PROCESOS DE APOYO: Facilitan los medios necesarios, humanos – materiales, para que los procesos claves se realicen de manera efectiva y eficiente: gestión de propiedad – planta y equipo, planificación de los recursos de fabricación, gestión de caja, selección y desarrollo del talento humano, provisión de información. Características de los procesos • Tienen un único responsable • Límites bien definidos: alcance, inicio, fin, entradas, productos, clientes y proveedores • Interacciones y responsabilidades bien definidas • Procedimientos documentados (aseguramiento de la calidad) • Controles de evaluación y retroalimentación cercanos al punto en el cuál se ejecuta la actividad • Medidas de evaluación y objetivos que se relacionan con el cliente • Tiempos de ciclo conocidos d) Procedimiento: Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y específicas; se establecen de acuerdo con la situación de cada empresa, de su estructura organizacional, clase de producto, turnos de trabajo, disponibilidad de equipo y material, incentivos, etc. Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.
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Tanto los procedimientos como los métodos están íntimamente relacionados, ya que los primeros determinan el orden cronológico que se debe seguir en una serie de actividades, y los segundos indican como efectuar dichas actividades, por tanto, los métodos son parte de los procedimientos. El uso de procedimientos presenta las siguientes ventajas: • Determina el orden lógico que deben seguir las actividades. • Promueven la eficiencia y especialización. • Delimitan responsabilidades y evitan duplicidad. • Determinan como deben ejecutarse las actividades y también cuando y quién deben realizarlas. • Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente. Coordinación: Es la sincronización de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo y la consecución de los objetivos. División del trabajo: Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. Jerarquización: Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen. La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre sí con precisión. Departamentalización: Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia: • Listar todas las funciones de la empresa. • Clasificarlas. • Agruparlas según un orden jerárquico. • Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas. • Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los puestos. • Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos. • El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.
e) Programa: Son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución. Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en sí mismo, o bien, puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa más general. 40
La elaboración técnica de un programa considera los siguientes puntos: 1. Identificar y determinar las actividades comprendidas. 2. Ordenar cronológicamente la realización de las actividades. 3. Interrelacionar las actividades, es decir, determinar qué actividad debe realizarse antes de otra, que actividades se dan simultáneamente, y por último, que actividades deben efectuarse posteriormente. 4. Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración. El éxito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar las actividades de acuerdo con su grado de importancia y a su ejecución en cuanto a la fecha de inicio y terminación de cada actividad. Los programas se pueden clasificar de dos formas: ‐
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Tácticos: Son aquellos que se establecen únicamente para un área de actividad, su función consiste en establecer el programa, así como de coordinar y supervisar que se realice de acuerdo con lo establecido. Operativos: Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones de las que consta un área de actividad, siendo más específico que el táctico.
El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten; así mismo, debe considerar las consecuencias que operarán en el futuro. f)
Actividad y tarea: Son todas las acciones previas, concretas y detalladas (tareas), cuya ejecución contribuyen al cumplimiento del objetivo planteado. g) Recursos que intervienen en los diferentes procesos El abastecimiento o aprovisionamiento es la función logística mediante la cual se provee a una empresa de todo el material necesario para su funcionamiento. Su concepto es sinónimo de provisión o suministro. Los recursos incluidos dentro de este proceso son los siguientes: 1. Recurso Humano (responsables): En la administración de empresas, se denomina recursos humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la función que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organización. Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la organización. Los principales fines que persigue la planificación de personal son los siguientes: 1. Utilizar lo mejor posible los recursos 2. Colaborar con la empresa en la obtención de beneficios. 3. Prever estrategias y tácticas para los casos de ampliación o reducción del negocio. La planificación de personal desde un punto de vista general tratará de asegurar cuantitativamente y cualitativamente (personal obrero directo e indirecto, administrativo, cuadros 41
medios y directivos), las necesidades de personal a fin de secundar los planes generales de la empresa, no sólo pretende ingresar trabajadores de cierta clase en un momento determinado, sino también reducir la plantilla si así fuera preciso e inevitable, cuando la modernización del utillaje (paro tecnológico) o la inviabilidad de la empresa (crisis laboral) haga necesaria tal medida. Es conveniente que al elaborar las previsiones, no solamente se estudien bajo un enfoque optimista de desarrollo, sino que también se analice la posibilidad de que una contracción económica obligue a tomar medidas restrictivas. Exponer los problemas que se producirán puede alentar a los directores a neutralizar este riesgo, mediante adecuadas medidas (fondo para indemnizaciones, creación de industrias auxiliares que absorban el personal sobrante, contactar con otras empresas para que cubran sus necesidades humanas con el sobrante nuestro etc.). Las previsiones deben abarcar todo el abanico de posibilidades que pueden producirse. Su conveniente flexibilidad permitirá ir tomando las medidas necesarias en cada momento para cada circunstancia. Amplitud y flexibilidad son, pues dos de sus características esenciales. Desde el punto de vista individual, la planificación comprende el desarrollo profesional, humano y económico del personal, a través de la promoción basada en la oportuna formación, mediante el estudio de las aptitudes y el potencial de cada persona, que permitan su clasificación en orden a dicha promoción. La sistemática a utilizar para planificar el desarrollo del personal, individualmente considerado, a fin de insertarlo formado y promocionado en los planes generales de la empresa comprende el estudio de la estructura de la misma como punto de partida, el estudio y trazado del organigrama a medio y largo plazo, la valoración o estimación de los hombres que forman la plantilla, es decir, lo que se llama un inventario del potencial humano, política de sustitutos o reemplazos, planificación salarial, planificación de la formación y selección y el estudio de los puestos de trabajo. La base de unas adecuadas relaciones humanas en la empresa es el conocimiento del personal, y tal conocimiento debe de comenzar desde el mismo momento en que el personal entra a formar parte de la plantilla de la empresa; es más, antes de admitir al personal, debe éste ser conocido. 2. Recurso Material (suministros): Estos resultan fundamentales para el éxito o fracaso de una gestión administrativa, lo básico en su administración es lograr el equilibrio en su utilización. Tan negativo es para la empresa en su escasez como su abundancia. Cualquiera de las dos situaciones resulta antieconómica; de ahí que la administración de recursos materiales haya cobrado tanta importancia actualmente. La administración de recursos materiales consiste en: Obtener oportunamente, en el lugar preciso, en las mejores condiciones de costo y en la cantidad y calidad requerida, los bienes y servicios para cada unidad orgánica de la empresa de que se trate, con el propósito de que se ejecuten las tareas y de elevar la eficiencia en las operaciones.
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Cálculo de necesidades: Es una actividad propia del planeamiento logístico. Las necesidades de abastecimiento involucran todo aquello que se requiere para el funcionamiento de la empresa, en cantidades específicas para un determinado período de tiempo, para una fecha señalada, o para completar un determinado proyecto. El cálculo de las necesidades se materializa con los pedidos o la requisición. Las necesidades de abastecimiento para una empresa determinada pueden ser por consumo, reemplazo, reserva o seguridad, necesidades iniciales y necesidades para proyecto. Dentro de esta actividad se debe considerar al factor tiempo. Compra o adquisición: Esta actividad tiene por objetivo realizar las adquisiciones de materiales en las cantidades necesarias y económicas en la calidad adecuada al uso al que se va a destinar, en el momento oportuno y al precio total más conveniente. Obtención: La obtención empieza con el pedido y tiene por finalidad contribuir a la continuidad de las actividades, evitando demoras y paralizaciones, verificando la exactitud y calidad de lo que se recibe. Almacenamiento: Este implica la ubicación o disposición, así como la custodia de todos los artículos del almacén, que es la actividad de guardar artículos o materiales desde que se producen o reciben hasta que se necesitan o entregan. Despacho o distribución: Consiste en atender los requerimientos del usuario, encargándose de la distribución o entrega de la mercadería solicitada. Control de stocks: Como objetivo de esta actividad debemos plantear el asegurar una cantidad exacta en abastecimiento en el lugar y tiempo oportuno, sin sobrepasar la capacidad de instalación. Utilización de desperdicios: Esto con el fin de tomar las medidas más ventajosas para la empresa. 3. Recurso Financiero (costos): La administración de recursos financieros supone un control presupuestal y significa llevar a cabo toda la función de tesorería (ingresos y egresos). Es decir, todas las salidas o entradas de efectivo deben estar previamente controladas por el presupuesto. Para estar en condiciones de evitar fallas y de aplicar correcciones oportunamente, corresponde al área financiera realizar los registros contables necesarios. Estos registros contables deben corresponder al presupuesto efectuándose por unidad organizacional.
La administración financiera consiste en: Obtener oportunamente y en las mejores condiciones de costo, recursos financieros para cada unidad orgánica de la empresa que se trate, con el propósito de que se ejecuten las tareas, se eleve la eficiencia en las operaciones y se satisfagan los intereses de quienes reciben los bienes o servicios. Los recursos financieros pueden clasificarse atendiendo a diversos aspectos, pero una forma de hacerlo muy importante es en correspondencia con la liquidez (capacidad inmediata de pago) que representan. Bajo este criterio pueden identificarse las siguientes cinco categorías: ‐ Efectivo (en caja o banco): es el recurso financiero que obviamente proporciona la mayor liquidez. Tiene asociado el riesgo de la inflación y de las variaciones en el tipo de cambio. 43
‐ Obligaciones de pago de corto plazo: ocupa el segundo lugar en términos de liquidez y está constituido por los diferentes documentos que avalan la deuda contraída con la entidad por personas naturales o jurídicas. Tiene asociado el riesgo de la insolvencia de los deudores. ‐ Obligaciones de pago a largo plazo: ocupan el tercer lugar en cuanto a la factibilidad de aportar liquidez, ya que la disponibilidad de esos recursos es más distante que en el caso anterior. En este caso el riesgo existente, además de la insolvencia (cuya probabilidad es superior al caso anterior ya que se requiere de un mayor tiempo para efectuar el cobro) es la inflación y el tipo de cambio. ‐ Inventarios: Normalmente los inventarios se consideran los activos con mayor inercia en el aporte de liquidez, atendiendo a que su venta mayorista puede demorar bastante, al representar un monto elevado. No obstante, en esta clasificación se ubican por delante de los activos fijos, atendiendo a que éstos últimos se comercializan en su totalidad en el caso extremo de que la empresa cierre por cualquier causa y no durante su operación cotidiana, donde es posible que se reemplace una parte de los mismos. Tiene asociado el riesgo del deterioro, el vencimiento y la obsolescencia, asumiendo una debida cobertura en el seguro. ‐ Activos Fijos: ocupan el último lugar en los recursos financieros pues su realización es la más demorada, ya que generalmente el monto de la transacción es relativamente elevado. A este tipo de recurso se le asocia el riesgo de la depreciación moral. Tipos de obligaciones de pagos Obligaciones. Son valores representativos de deuda que pagan un interés que se calcula usando un procedimiento determinado desde la emisión del título. Bonos. es una obligación en la cual se hace constar que una sociedad anónima se compromete a pagar una suma determinada en una fecha fija, y al abono de intereses sobre su valor nominal al porcentaje que el documento indique. Acciones. Parte alícuota del capital, valor de renta variable, tiene un valor de vencimiento de la inversión desconocido e incierto. Letra de cambio. Es un Título de Crédito, mediante la cual una persona (Librador) manda a pagar a su orden o a la de otra persona (Tomador o Beneficiario) una cantidad determinada en una cierta fecha a una tercera persona (Librado). Pagaré. Es un título de valor muy similar a la letra de cambio utilizado generalmente para obtener recursos financieros, mediante el cual una persona natural o jurídica se compromete a pagar a otra o a su orden una determinada cantidad de dinero en una fecha acordada previamente. 4. Gráfico de Gantt Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecución o la producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado período de tiempo. Es una gráfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividades a programar en el eje vertical. 44
Tiene por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se realizan coordinadamente. Los cronogramas de barras o "gráficos de Gantt" fueron concebidos por el ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, uno de los precursores de la ingeniería industrial contemporánea de Taylor. Gantt procuro resolver el problema de la programación de actividades, es decir, su distribución conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y terminación e igualmente el tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo. El instrumento que desarrolló permite también que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar información del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, así como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto. Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica: en el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc. En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra.
Ventajas •
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La ventaja principal del gráfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel mínimo de planificación, es decir, es necesario que haya un plan que ha de representarse en forma de gráfico. Los gráficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la planificación. Se utiliza mucho la representación gráfica del plan, en tanto que los ajustes (re‐planificación) requieren por lo general de la formulación de un nuevo gráfico. Para superar esa deficiencia se crearon dispositivos mecánicos, tales como cuadros magnéticos, fichas, cuerdas, etc., que permite una mayor flexibilidad en las actualizaciones.
Desventajas • •
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Después de iniciada la ejecución de la actividad y cuando comienza a efectuarse modificaciones, el gráfico tiende a volverse confuso. Aún en términos de planificación, existe todavía una limitación bastante grande en lo que se refiere a la representación de planes de cierta complejidad. El Gráfico de Gantt no ofrece condiciones para el análisis de opciones, ni toma en cuenta factores como el costo. Es fundamentalmente una técnica de pruebas y errores. No permite, tampoco, la visualización de la relación entre las actividades cuando el número de éstas es grande.
Ejemplo En un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una línea, mientras que las columnas representan los días, semanas, o meses del programa, dependiendo de la duración del proyecto. El tiempo estimado para cada tarea se muestra a través de una barra horizontal cuyo extremo izquierdo determina la fecha de inicio prevista y el extremo derecho determina la fecha de finalización estimada. Las tareas se pueden colocar en cadenas secuenciales o se pueden realizar simultáneamente.
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Si las tareas son secuenciales, las prioridades se pueden confeccionar utilizando una flecha qué desciende de las tareas más importantes hacia las tareas menos importantes. La tarea menos importante no puede llevarse a cabo hasta que no se haya completado la más importante.
A medida que progresa una tarea, se completa proporcionalmente la barra que la representa hasta llegar al grado de finalización. Así, es posible obtener una visión general del progreso del proyecto rastreando una línea vertical a través de las tareas en el nivel de la fecha actual. Las tareas ya finalizadas se colocan a la izquierda de esta línea; las tareas que aún no se han iniciado se colocan a la derecha, mientras que las tareas que se están llevando a cabo atraviesan la línea. Si la línea está cubierta en la parte izquierda, ¡la tarea está demorada respecto de la planificación del proyecto! Idealmente, un diagrama como este no debe incluir más de 15 ó 20 tareas para que pueda caber en una sola hoja. Si el número de tareas es mayor, es posible crear diagramas adicionales en los que se detallan las planificaciones de las tareas principales.
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ESTRATEGIAS Y ALTERNATIVAS Describir el concepto de estrategia y los elementos para su diseño según H.I. Ansoff:
“Estrategia” su uso data de hace muchos años atrás y se aplicaba en el ámbito militar, hoy se aplica en ese ámbito pero su uso ha sido extendido, en muchos campos en el esquema de los empresarios con inclinación competitiva no para matar sino para vender más que sus rivales y obtener mejores dividendos. Igor Ansoff, en 1965, ofreció una definición más analítica, enfocada hacia la acción. Ansoff consideró que la estrategia era un “hilo conductor” que corría entre las actividades de la empresa y los productos/mercados. En resumen la estrategia se convierte así en una regla para tomar decisiones; un hilo conductor con cuatro componentes:
a) Campo de actividad: El (los) producto (s) mercado (s) en el (los) que se sitúa la empresa centrando la línea de acción estratégica sobre áreas bien especificadas y definidas, en donde la existencia de estadísticas y de proyecciones facilita generalmente la toma de decisiones. b) Vector de crecimiento: Revela la dirección en la que la firma se orienta y cuyos componentes son; la penetración de mercado que indica la progresión actual, la extensión del mercado que corresponde a la búsqueda de otras misiones, el desarrollo de los 47
productos nuevos que sustituirán a los productos actuales, y la diversificación que implica el compromiso de nuevos mercados.
c) Ventajas competitivas: Son aquellos elementos de organización (investigación, desarrollo, ubicación, etc.) que hacen que la empresa tenga una posición privilegiada en su medio ambiente relativo.
d) Efecto sinérgico: La aptitud de la firma para tener éxito en una nueva actividad (particularmente en una estrategia de diversificación). De acuerdo a Ansoff, la estrategia y los objetivos definen entonces la concepción que la firma tiene de sus actividades, especificando la tasa de crecimiento de su participación de mercado, el campo de su expansión y sus direcciones, las fuerzas mayores de la empresa a explotarse y la utilidad a realizarse, y esto presentado en una forma instrumental que ayudará a los directivos a tomar las decisiones que se implementarán. 48
UNIDAD TEMÁTICA III: ANÁLISIS Y EVALUACIÓN FODA Identificar la técnica de análisis FODA y su aplicación en el ámbito laboral El análisis FODA es una técnica ideada por Kenneth Andrews y Roland Christensen hace más de 20 años y es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas; en cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.
La relación que se establece sería la siguiente: Cuadrante 1 – 1: Estrategias DEFENSIVAS Cuadrante 1 – 2: Estrategias OFENSIVAS Cuadrante 2 – 1: Estrategias DE SOBREVIVENCIA Cuadrante 2 – 2: Estrategias DE ORIENTACIÓN 49
Lo cual gráficamente sería de la siguiente forma:
Matriz FODA
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
Estrategias DEFENSIVAS
Estrategias OFENSIVAS
DEBILIDADES
Estrategias DE SOBREVIVENCIA
Estrategias DE ORIENTACIÓN
La complementación práctica del análisis de la matriz, se realiza examinando en forma aislada cada uno de los cuadrantes, para identificar las consecuencias y las acciones que de dicha situación puedan derivarse. Con los resultados obtenidos se debe ir orientando la futura estrategia: • Las estrategias defensivas son para enfrentar las amenazas • Las estrategias ofensivas son la posición ideal; rápido crecimiento y cumplimiento de los objetivos. • Las estrategias de sobrevivencia son las que se utilizan para combatir las amenazas cuando no se tienen las fortalezas necesarias. • Las estrategias de orientación, cuando se presentan oportunidades que se pudieran aprovechar, pero no se cuenta con la preparación adecuada. Con lo anterior se debe establecer un programa de acciones específicas y reorientar las estrategias anteriormente formuladas. El análisis FODA como herramienta de diagnóstico debe realizarse teniendo en cuenta las peculiaridades del proyecto y la información disponible. a) Fortalezas: Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. b) Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa y que permiten obtener ventajas competitivas. c) Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
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d) Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
Estrategias y Acciones FO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de las fortalezas internas o externas que fueron consideradas como oportunidades que tienen el grupo de trabajo para potencializar y asegurar el éxito del proyecto. Es así, que se deben presentar acciones que permitan aprovechar al máximo estas fortalezas que están de nuestro lado en la ejecución del proyecto. Estrategias y Acciones DO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de las debilidades que se consideraron como oportunidades de mejoramiento del grupo de trabajo o que representan ajustes positivos para el proyecto. Estrategias y Acciones FA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de las fortalezas generalmente externas, que de una u otra manera ponen en riesgo permanente el éxito del proyecto durante toda su implementación. Estas acciones también son de prioridad muy alta, por lo tanto deben existir planes detallados y muy estudiados que contengan o minimicen los efectos negativos que amenazan al proyecto. Estrategias y Acciones DA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de las debilidades que se consideraron como amenazas para el proyecto. Estas acciones deben ser muy precisas y lo suficientemente analizadas, ya que representan debilidades del grupo de trabajo que ponen en riesgo directo el éxito del proyecto. El nivel de prioridad de estas acciones se debe considerar como muy alto.
EVALUACIÓN Técnica Balanced Scorecard o Tablero de Control Equilibrado Balanced ScoreCard (BSC): Una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores. 51
La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definición de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementación de la misma representa el mayor obstáculo en la mayoría de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se están alcanzando las estrategias a través de acciones muy puntuales. Balanced Scorecard es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición. El acceso a los principales almacenes de información brinda la posibilidad de presentar los resultados de desempeño y entender por qué están dándose esos resultados. Beneficios El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del análisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas: • • • • • • • • •
Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa. Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento. Redefinición de la estrategia en base a resultados. Traducción de la visión y estrategias en acción. Favorece en el presente la creación de valor futuro. Integración de información de diversas áreas de negocio. Capacidad de análisis. Mejoría en los indicadores financieros. Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.
Desventajas • • • • •
Controlan sólo el corto plazo, no los objetivos estratégicos. Visión parcial de cada área, no ofrecen una imagen completa de la empresa. No tienen en cuenta ni a la Comunidad ni al entorno. Se centran demasiado en indicadores financieros. Utilizados negativamente, como elementos controladores y sancionadores.
Antecedentes del Balanced Scorecard En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.
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Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo importante es que convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categorías de negocio. Según Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratégica, el progreso actual y suministra la dirección futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visión en acción por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad." Las 4 categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formación y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definición de los indicadores. De acuerdo a las características propias de cada negocio pueden existir incluso más, pero difícilmente habrá menos de las mencionadas. El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología, pues se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento; también existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsan la acción futura (capacitación, innovación, aprendizaje, etc.). El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se están encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la visualización y el análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeño global de la empresa. Por sus características, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visión y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonomía funcional.
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se están encaminando las acciones para alcanzar la visión. Perspectivas del Balanced Scorecard A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas son las más comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas que no constituyen una condición indispensable para construir un modelo de negocios. Perspectiva financiera. Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relación causa‐efecto, culminan en la mejor actuación financiera.
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Perspectiva del cliente. Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo. Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría superior." (Kaplan & Norton). Perspectiva procesos internos. Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes. Perspectiva de formación y crecimiento. Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aquí se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.
Relaciones causa‐efecto a través de las 4 perspectivas del BSC.
Cada empresa deberá adecuar las perspectivas y, sobre todo, la información que cada una de ellas tendrá, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los resultados alcanzados, no en el número de perspectivas. 54
PERSPECTIVAS FIN NANCIERA
C Cliente
Pro ocesos de negoccios internos
Aprrendizaje y cre ecimiento
DEEFINICIÓN Se refiere al crecimiento, la rentabilidad d, y el riesgo d desde la perspectiva de los accionistas. La cantidad d de valor que los clientes perciben que fue creado por los productos de la empresa.
Se enfoca aa las prioridadees de distintos procesos de negocios que c crean satisfacción n de los clienttes y los accionistas. Es el esfuerzo de la emp presa por crear un clima que apoye nes y el cambio, las innovacion nto. el crecimien
CRITERIOS ⇒ Flujo de efeectivo ⇒ Rendimiento del capital co ontable ⇒ Rendimiento de los activo os ⇒ Evaluación de la capacidad para des de los anticipar las necesidad clientes ⇒ Efectividad de las prracticas de servicio al cliente ⇒ Porcentaje d de negocios qu ue repiten ⇒ Calidad de las comunicaaciones con los clientes ⇒ Mejoras en la utilizaciión de los activos ⇒ Mejoras en el ánimo o moral m de los empleados ⇒ Cambios en e los porcentajes de rotación de personal ⇒ Mejoras en la capacidad d de innovar ⇒ Numero dee nuevos pro oductos en comparació ón con los comp petidores ⇒ Incrementos en las habilid dades de los empleados
Resumen n de las perspecttivas Ejemplo de lo os criterios de caada perspectiva y la relación enttre ellas
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¿Cómo se usa? La filosofía principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear la empresa, pero la pregunta es como vincular las distintas perspectivas. Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hipótesis sobre la causa y efecto entre indicadores. Cualquier acción que se ejecute, tendrá un impacto directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formación y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una acción con alguna de ellas y repercutirá sobre todas las demás. Un ejemplo simple puede ilustrar esta situación: Supongamos que los empleados necesitan capacitación e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por extensión, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual estarán realizando procesos de negocio complejos que afectarán directamente el producto o servicio ofrecido para que éste sea de mejor calidad; un buen servicio provocará que el cliente esté satisfecho, recomiende y, por extensión, incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutirá en mayores ingresos y rentabilidad. Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas perspectivas sobre todas las demás. Cada una de las medidas forma parte de la cadena de relaciones causa‐efecto que dan significado a la estrategia en la unidad de negocio. Definición de Visión y Estrategias. El punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC es la definición de la visión y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son muy genéricos los objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde la mayoría tropieza es en la interpretación de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa difícilmente sería cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede significar aumento geográfico, para otros mayores ingresos o incremento de empleados. Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como indicadores que midan los objetivos. Definición de Indicadores. Entendida la visión y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero también deberán informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuación es lo que permitirá comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores históricos, indicadores de la actuación son indicadores previsionales." 56
Otro aspecto que hay que resaltar es el número de indicadores que deberán formar parte del escenario principal o maestro. Según Kaplan y Norton, un número adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con más de 28 indicadores es difícil de evaluar cabalmente, además de que el mensaje que comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber más, simplemente pueden consultarse en caso de hacer un análisis más a conciencia, pero los mencionados serán aquellos que se consulten frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud de la compañía o área de negocio. Implementación del BSC. Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y resultados, es posible implementar el BSC de dos formas: Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visión, estrategias e indicadores estén perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de análisis por excepción. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar análisis por excepción de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de más tiempo para su análisis; un análisis que solo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo. Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación. En empresas donde no existe un acuerdo unánime, que están en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensión, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener máximos beneficios. Feedback y aprendizaje estratégico. En uno de los aspectos más innovadores, BSC no termina en el análisis de los indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un bucle, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble bucle, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teoría planteada en un inicio, y su posible adecuación. El feedback sugiere aprendizaje estratégico, que es la capacidad de formación de la organización a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestión estratégica."
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Feedback y formación estratégicos.
Objetivos típicos de un BSC • • • • • • • • •
Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia Alcanzar enfoque Desarrollar liderazgo Intervención estratégica Educar a la organización Fijar metas estratégicas Alinear programas e inversiones, para enlazarlo al sistema de incentivos Mejorar el sistema de indicadores actuales Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica
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