Univerzitet za poslovne i finansijske studije Banja Luka
SEMINARSKI RAD IZ PREDMETA OSNOVE MENADZMENTA I PREDUZETNISTVA
TEMA: Analiza funkcija menadzmenta
Prof. Dr. Dobrosav Radovanovic Student:
Banja Luka, decembar 2009 g.
SADRŽAJ
1.
Uvod...............................................................3
2.
Analiza funkcija menadzmenta.........................................4
2 .1. Analiza funkcije planiranja.............................................5 2 .2. Misija i vizija...................................................................6 2 .3. Vrste planiranja...............................................................8 2 .4. Proces planiranja.............................................................10 3.
Analiza funkcije organiziranja..........................................11
3 .1. Analiza funkcije upravljanja ljudskim potencijalom.....13 3 .2. Analiza funkcije vodjenja...............................................14 3 .3. Analiza funkcije kontroliranja ......................................16 4 Zakljucak.............................................................................18 Literatura................................................................................19
2
1. UVOD
Uobičajeno se smatra da su temeljne funkcije menadžmenta: planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim resursima, vođenje i kontrola. Od tih funkcija samo je funkcija vođenja izvorna aktivnost menadžera dok se druge funkcije mogu delegirati i nekim drugim, unutarnjim ili vanjskim, stručnjacima. Veličina poslovne jedinice, kao i vrsta aktivnosti ne umanjuju potrebu za provođenjem svih funkcija menadžmenta, tako da se i na turističkom seoskom gospodarstvu provode sve navedene funkcije, iako to možda nije sasvim jasno izraženo zbog organizacije aktivnosti i činjenice da se najčešće obavljaju unutar obitelji.
3
2. Analiza funkcija menadzmenta
Aktivnosti kojima se menadžment bavi nazivaju se funkcije menadžmenta. One sadržavaju sve faze kroz koje poduzeće i samo poslovanje prolazi. Od samog početka koji započinje planiranjem, pa sve do konačnog kontoliranja, odnosno usporedbe planiranog sa postignutim. Proces poslovanja, odnosno funkcije menadžmenta sastoje se od:
1. 2. 3. 4.
planiranje - postavljanje ciljeva organiziranje kadroviranje – upravljanje ljudskim resursima vođenje - motiviranje i komuniciranje 5. kontrola - mjerenje i ocjenjivanje postignutih rezultata
4
2.1. Analiza funkcije planiranja Planiranje kao funkcija menadžmenta ima veoma širok sadržaj. U osnovi sadrži dijagnozu poslovog položaja poduzeća, određivanje pravca djelovanja, ciljeve koje na tom putu treba ostvariti, strategiju koju treba izabrati za ostvarenje tih ciljeva te menadžersko odlučivanje u svim tim fazama. Prema tome, ovdje se planiranje pojavljuje kao metoda premošćivanja jaza između onoga gdje se poduzeće nalazi i onoga gdje se u budućnosti želi naći. Bez planova menadžment bi se našao u ulozi kapetana broda bez kormila, što bi ga onemogućilo da vodi akcije u željenom smjeru. Općenito se može reći da je planiranje kreativni proces kojim se unaprijed utvruđuje smjer akcija poduzeća. Paniranje logično prethodi izvođenju svih ostalih menadžerskih funkcija, menadžer mora planirati da bi znao koje su vrste organizacijskih odnosa i osobnih kvalifikacija potrebne, kojim putem treba voditi podređene i koju vrstu kontrole treba primijeniti . 5
Sve ostale funkcije menadžmenta je potrebno najprije isplanirati. Paniranje i kontroliranje su nerazdvojni kontrola bez plana je besmislena jer ne postoji način da se utvrdi posluje li se u željenom smjeru ako ranije nije utvrđen taj smjer. Paniranje je funkcija svih menadžera neki menadžeri se bave važnijim planiranjem (temeljitijim i primjenjivim na veći dio poduzeća) dok se drugi bave jednostavnijim planiranjem (ograničenim na manji opseg poslovanja). Efikasnost plana podrazumijeva njegov doprinos svrsi i ciljevima u usporedbi s troškovima i drugim čimbenicima potrebnim za njegovo formuliranje i izvođenje.
2.2. Vizija i misija Planiranje je proces u kojem se najprije utvrđuje vizija i misija poduzeća. Vizijom se smatra i sama pomisao gdje bi se poduzeće trebalo nalaziti u nekom budućem vremenu. Ona mora biti realna, vjerodostojna i privlačna, ta daje odgovor na pitanje «Što poduzeće želi ostvariti u budućnosti? Pitanja na koja mora odgovarati vizija: 1. Da li je vizija u skladu s organizacijskom strukturom i vremenom? 2. Da li si postavljate zahtjev na izvrsnost i visoke ideale? 3. Da li je jasna svrha i budućnost poslovanja? 4. Da li potiče entuzijazam i pospješuje privrženost kompaniji? 5. Da li je dobro artikulirana i lako razumljiva?
6
6. Da li daje odraz jedinstvenosti Vašeg poduzeća, njenih konkurentskih prednosti, zbog čega služi i što je sposobna postići? 7. Da li je ambiciozna? U kontekstu menadžmenta vizija pretpostavlja sliku idealne budućnosti poduzeća jasna predodžba budućih događaja, dugoročni željeni rezultat unutar kojeg su zaposlenici slobodni identificirati i rješavati probleme koji stoje na putu njezina ostvarenja dobro definirana vizija sadrži dvije osnovne komponente: 1. temeljna ideologija 2. predvidiva budućnost Temeljna ideologija definira prirodu i identitet poduzeća, predstavlja trajni element vizije, a sastoji se od temeljnih vrijednosti i temeljnih svrha. Vziju definiraju menadžeri, samostalno ili uz pomoć zaposlenih, na način da bude potpuno razumljiva, jasna i postojana u svijesti zaposlenika. Vizije se najčešće definiraju uz pomoć sljedeće tri metode: 1. metode samoispitivanja 2. metode sastavljanja “Mars grupe” 3. metode samoispitivanja zaposlenih pojedinačno Pojedinačnim ispitivanjem zaposlenih ispituju se njihovi stavovi i odanost utvrđenim vrijednostima poduzeća savremeno poduzeće teži definiranju zajedničke vizije. Misija poduzeća Misija poduzeća opisuje vrijednosti, aspiracije i razloge postojanja poduzeća. Misija poduzeća je glavini cilj ili zadatak radi kojeg poduzeće postoji i posluje, te se upravo prema toma razlikuju konkurentna poduzeća. Iz nje se 7
izvode ciljevi, strategije i buđetiranje planiranih akcija. Misija ili svrha označava osnovnu funkciju ili zadatak poduzeća po kojem se ono razlikuje od ostalih poduzeća, misije određuju ciljeve u prostoru i vremenu, dobro definirana misija je temelj za izvođenje ciljeva i ostalih planova prema hijerarhiji misija se sastoji od:
svrhe 2.strategije 3.standarda ponasanja 4. vrijednosti 1.
Tri su karakteristična načina definiranja misije preduzeca: 1. menadžeri sami ili uz pomoć savjetnika pišu izjavu o misiji 2. osnivač poduzeća tijekom vremena razvija poslovnu filozofiju koja polako preraste u misiju poduzeća 3. misija se usmjerava na rješavanje određenih problema čijim rješavanjem osnažuje prvobitna misija poduzeća Pitanja na koja mora odgovarati misija: 1. Tko su Vaši kupci? 2. Koji je naš glavni proizvod ili usluga? 3. Na kojem geografskom području ćemo se natjecati? 4. Kojom osnovnom tehnologijom ćemo se koristiti? 5. Kako ćemo postići ekonomske ciljeve? 6. Koja su naša temeljna vjerovanja, aspiracije i vrijednosni prioriteti? 7. Koje su naše glavne jakosti i izvori konkurentske prednosti? 8. Koje su naše društvene odgovornosti i kakvu sliku želimo stvoriti? 8
9.
Kakav je naš odnos prema zaposlenima?
2.3. Vrste planiranja
Planiranje ima svoju hijerarhiju. Tako na vrhovnog menadžmenta imamo strateško planiranje, na razini srednjeg menadžmenta imamo taktično planiranje i na menadžmentu prve razine operativno planiranje. Pritom najčešće proces planiranja započinje od vrha organizacijeske piramide i teče prema dolje - vrhovni menadžment definira ključne pretpostavke planiranja (misija,ciljevi, strategije),koje se na sljedećim,nižim, razinama operacionaliziraju. Strateško planiranja donosi vrhovni menadžment oni donose odluke o viziji, misiji, ciljevima i strategijama poslovanja. Viziju i misiju samo vec naveli, tako da nećemo ponavljati, vec samim time možemo zaključiti da se takve i ostale najvažnije odluke ostavljaju najvišoj razini koja nikome drugom ne odgovaraju. Te odluke se donose dugoročno, oko 5 godina. Kod samog strateskog planiranja donosi se i strategija kojom ćemo postići zadane ciljeve. Dvije osnovne skupine strateskog planiranja su: a) Velike strategije b) Porterove strategije U velike strategije spadaju: • Strategija rasta • Strategija stabilnosti • Defenzivna strategija 9
Porterove strategije su: • Diferencijacija • Troškovno vodstvo • Fokus na nišu Taktično planiranje se sastoji od pretvarnja zadanih ciljeva sa vrhovnog menadžmenta u određene ciljeve i zadaće za svaki odjel, sektor ili podružnicu posebno. Naravno da nismo niti mislili kako će cilj kao npr. povećati broj korisnika kredita, izvršavati ili planirati sam vrhovni menadžment, nego će taj zadatak dobiti sektor za kredite, te će tek onda tu biti donešene odluke da li će se to obavljati boljim ponudama, snižavanjem stope kreditiranja ili samim marketingom odnosno promocijom. Planovi se donose za razdoblje od 6 do 24 mjeseca. Planiranje na operativnoj razini - operativno planiranje je samo planiranje tko će, šta i kako učiniti kako bi se naš zadani cilj ostvario. Operativno planiranje sastoji se od polita, procedura i pravila koja sa moraju u potpunosti poštivati,odnosno obavljati na način koji je možda već tačno opisan. Rok za izvršenje ovih zadataka i samih koraka može biti do 1 godine, odnosno donose se kratkoročne odluke. Može se zaključiti da se vrhovni menadžment angažira u strateškom planiranju; srednji ima 10
zadaću taktičnog planiranja; a najniža razina menadžmenta izvodi operativno planiranje. Pritom strateško planiranje definira ciljeve koje treba postići kao i strategije kojima će se oni ostvarivati: taktično planiranje definira doprinos koji niže organizacijske jedninice mogu dati ostvarenju ciljeva poduzeća uz alocirane resurse, dok je operativno planiranje usmjereno na definiranje pojedinačnih zadaća koje treba obaviti u danom vremenu uz raspoložive resurse.
2.4. Proces planiranja Planiranje započinje donošenjem plana koji mora sadržavati sljedeće elemente: cilj, analizu, akciju implementaciju i nadgledanje. Pod ciljem smatra se donošenje odluke što želimo postići i što želim u budućnosti. Analizom se smatra ne samo analiza potrebnih resursa, nego i analiza npr. tržišta. Tu donosimo odluke o onome što nam treba da bi cilj bio postignut, od samih resursa, neke već imamo a druge tek trebamo nabaviti, zatim trebamo dobro proučiti tržište na koje ćemo izbaciti proizvod ili uslugu, te željenu klijentelu. Nakon donešenih prethodno navedenih odluka vrijeme je da se počne sa radom, odnosno zadavanje zadataka -kome, što i kada treba napravit. Upravo je započet rad i na nama je da nadgledamo odnosno otklanjamo neplanirane pogreške i događaje. Ukolko je sve u redu trebamo paziti da tako i ostane, da ništa ne pođe krivim putem.
11
Planiranje je neprekidan i stalno ponavljajući proces, koji nema svoj kraj , kontinualan proces svesnog i svrsishodnog određivanja i usmeravanja budućih aktivnosti sistema. Da bi se planiranje lakše odvijalo koristimo i SWOT analizu u kojoj se nalaze sve naše prilike i prijetnje, snage i slabosti, te na taj način lakše možemo i utvrditi svoje ciljeve i isplanirati svoje poslovanje kako bismo na najbolji mogući način otklonili prijetnje i slabosti koje se nalaze na našem putu ka cilju. Što se tiče planiranja također se možemo služiti i BCG matircom i GE - matricom koje nam omogućavaju bolje i lakše planiranje kad znamo kako stoje naše usluge na tržištu te koliki je naš tržišni udio. Postupak SWOT analize sveden je na sledece radnje : • Identifikacija snaga, slabosti, prilika i prijetnji, • Rangiranje prema važnosti i vjerojatnosti pojavljivanja, • Analiza međuodnosa prilika sa snagama i slabostima, te prijetnji sa snagama i slabostima • Identifikacija strateških alternativa
3. Analiza funkcije organiziranja Organiziranje je produžetak planiranja – kada su određeni ciljevi koje treba dostići i strategije za njihovo ostvarenje, te resursi kojima će se to postići, tada se nameće potreba oblikovanja 12
adekvatne organizacije poduzeća kao instrumenta za ostvarenje tih ciljeva. U tom se smislu menadžmentu postavlja zadaća izbora adekvatne organizacijske strukture, sustava upravljanja i ekonomskih odnosa u poduzeću. To je vrlo složena zadaća s obzirom na to da izbor organizacije ovisi o nizu činitelja. Jednom izabrana organizacija poduzeća nije završen organizacijski posao – organizaciju poduzeća treba stalno unaprijeđivati. Odatle i dodatna menadžerska zadaća – poticanje organizacijskog razvoja i korištenje njegovih rezultata. Proces organiziranja možemo podjeliti na sljedeće elemenate: • određivanje organizacijske structure • određivanje sustava upravljanja • ekonomskih odnosa u poduzeću • poticanja organizacijskog razvoja i korištenja njegovih rezultata • faktora utjecaja na izbor organizacijske strukture Organizacijska struktura- najćešće se dijeli u 2 osnovne funkcije:
1.Mehanicističke organizacijske strukture (M.O.S.) : - funkcijska
organizacijska struktura - divizijska organizacijska struktura - matrična organizacijska struktura
2. Organske organizacijske strukture (O.O.S.) : -
procesne organizacijske strukture mrežne organizacijske structure 13
Kod organskih struktura imamo brojne strukture a neke su od njih: T-oblik, timska itd. Karakteriziraju je decentralizirane ovlasti, malobrojna pravila, širok raspon kontrole, zadaci se dijele među zaposlenima, mnogobrojni timovi i radne grupe, a koordinacia je neformalna i osobna. Podela rada – specijalizacija poslova: stepen do koga se poslovi u organizaciji dele u pojedinačne zadatke; pojedinci su zaduženi za ograničeni broj aktivnosti umesto za realizaciju celokupnog zadatka. Delegiranjem se prenose određeni poslovi, prava i nadležnosti na saradnike ili podređene da odlučuju o alokaciji i korišćenju organizacionih potencijala. Procesom delegiranja definiše se ko će biti odgovoran za pojedine poslove koji se realizuju u okviru formalne strukture organizacije. Prvi korak nakon revizije planova u procesu organizovanja – departmentalizacija. Departmentalizacija – osnova na kojoj se posao ili pojedinci grupišu u celine kojima je moguće efikasno upravljati. Organizovanje se odnosi na izbor prave organizacione strukture i na kombinovanje ljudskih i ostalih resursa neophodnih da bi se postigli planom određeni ciljevi, znači, organizovanjem se vrši koordinacija aktivnosti resursa.
3.1. Analiza upravljanja ljudskim potencijalom
14
Upravljanje ljudskim resursima je usmjereno na materijalizaciju organizacije poduzeća. Naime, budući da su organizacijom određene uloge, zadaća je upravljanja ljuskim resursima (kadroviranja) dodijeliti te uloge konkretnim ljudima koji će ih najbolje obavljati. To se ostvaruje identifikacijom raspoloživih kadrova, reguliranjem novih kadrova, selekcijom i profesionalnom orijentacijom, promocijom, planirajem karijere, kompenzacijama te osposobljavanjem i usavršavanjem.. Planovi i organizacija ostali bi samo projektom ako se ne bi realizirale zadaće kadroviranja. To posebno vrijedi za dio kadroviranja koji se odnosi na menadžerske kadrove. Ljudski potencijal kao dio funkcija menadžmenta je jedinstven i upravo on čini jedno poduzeće drugačijim od drugog. Dva ista poduzeća sa istim brojem zaposlenih, istim kvalifikacijama zaposlenih ne znači da su ta dva poduzeća u potpunosti ista, jer nikada ne možemo prema titulama i broju ljudi zaključiti hoće li poduzeće poslovati bolje. To sve ovisi i o samoj kvaliteti ljudi - da li su marljivi ili lijeni, dolaze na vrijeme na posao ili uvijek kasne... To su samo neki od elemenata koji čine organizaciju uspiješnom i kvalitetnom. „Tri su primarna cilja kadroviranja: • privlačenje efektivne radne snage prema organizaciji (planirnje,reguliranje,selekcija) • razvijanje radne snage prema njezinu potencijalu(obuka i razvoj,procijena preformansi) • dugoročno održavanje radne snage(kompenzacija,radni odnos).“ 15
Da bi se ovi ciljevi izvršili postoje već specijalizirani ljudi koji odabiru radno snagu koja će u našem poduzeću raditi. No, istovremeno nije važno samo zaposliti kvalitetnog radika, njega treba cijelo vrijeme pratiti i poticati na zalaganje i još bolji rad, a to je zadaća svakog menadžera. Menadžeri prvenstveno moraju binuti o sebi, a zatim i o svojim ljudima, te su odgovorni za odnose među njima. Planiranje i organiziranje ništa ne znače bez odogovarajućeg ljudskog kadra koji je presudan za poslovanje poduzeća.
Stoga moramo pažljivo i strpljivo izabirati radnike te ih voditi i kontrolirati kako ne bi skrenuli sa pravog puta. Kako što vidimo ova je funkcija povezana sa svim faktorima menadžmenta.
3.2. Analiza funkcije vodjenja Vođenje označuje fazu menadžmenta u kojoj je potrebno da se svi akteri procesa rada usmjere prema željenom cilju. Kako se tu radi o ljusima nositeljima danih uloga, to se vođenje pojavljuje kao interpersonalni aspekt menadžmenta. Problemi koji iz toga nastaju najsloženijeg su karaktera. Ljude treba uvjeriti i inspirirati da krenu i provedu željene akcije, a to od menadžmenta zahtjeva da stvara vođe. Budući da vodstvo implicira sljedbeništvo, od vođe se zahtijeva da 16
nudi sredstva zadovoljavanja potreba i želja sljedbenika, a to podrazumijeva da vođenje uključuje motivaciju, stilove vođenja i komuniciranje s ljudima. Zadatak vođe je da planira i organizira te tako stimulira ostale zaposlenike da surađuju i da gledajući u budućnost vrijedno i zajedno poduzimaju akcije koje vode ka ostvarenju cilja. Vođenje su promatrali čak i rani teoretičari kao npr. bihevioristi koji su donjeli dvije krajnosti u stilovima vođenje, a to su demokratski stil vođenja i autokratski stil vođenja, te laissez-faire kao kombinacija prvih dviju. Zatim tu je i McGregorova teorija x i y koja donosi neke teorije o ljudima kao vrlo vrijednim i radišnim,odnosno lijenim koje treba tjerati na rad i kontrolirati. No, sve modele vodstva možemo podjeliti na: • modele osobina • bihevioralne modele • kontigencijski modele. Da bismo ostvarili planirane cljeve, te uživali u rezultatima moramo potaknuti ljude na bolju priveženost poslu što se može postići motiviranjem. Motiviranje je svaki utjecaj koji izaziva, usmjerava i održava ciljno ponašanje ljudi. Ostvaruje se uključivanjem cijelog lanca reakcija – od osjećaja potreba koje izazivaju želje da se te potrebe ispune, au protivnom dolazi do tenzija koje uzrokuju akcije, pa do satisfakcije kao rezultate tog porcesa. Kao menadžer svaka osoba mora dobro poznavati svoje zaposlene, on točno zna kolko ljudi može motivirati novac, koliko njih promaknuće , a koliko njih će biti motiviraniji izazovnijim poslom.
17
Vodja moye biti samo onaj koji poznaje svoje ljude te ih na taj način motivira da teže uvijek nečemu više, te će se tek tada ostvariti i ciljevi i samoaktualizacija.
3.3. Analiza funkcije kontroliranja Kontroliranje označuje postupak mjerenja ostvarenja izbranih ciljeva i poduzimnje korektivnih akcija da se ti ciljevi ostvare. Mjerenjem ostvarenja ciljeva provodi se na osnovi praćenja odstupanja od planova. Stoga planovi, iako prethode kontroli, čine njezinu osnovicu, jer bez planova ne bi bilo moguće utrđivati odstupanja ostvrena od onoga što je zadano. Temeljne funkcije efikasnog kontroliranja obično se svode na postavljanje standarda performansi, mjerenje aktualnih performansi u odnosu prema standardnim i preuzimanje korektivnih mjera kad je to potrebno. Kontrolne aktivnosti čine mehanizam povratne sprege za sve ostale aktivnosti menadžmenta. Planiranje je usko povezano sa kontrolom, te podržavaju jedno drugo. Ukoliko usporedimo planirano sa postignutim i ustanovimo da smo ostvarili ono što smo planirali, a to se rijetko događa, tu kontrola završava, no ukoliko nije ostvareno, tada se mora točno pronaći razlog zašto nije i da li se to može ispraviti. Najbolja je kontrola koja greške otklanja pri samom njihovom nastanku, no najčešće se pogreške uočavaju naknadnom kontorom, kada već može biti kasno. 18
Proces kontroliranja provodi se kroz nekoliko etapa, a to su: • postavljanje standarda – označuju ciljane veličine koje će se uspoređivati. • mjerenje performansi – utvrđivanje ostvarenja postavljenih standarda i u kojem stupnju • kompariranje performansi sa standardima – uspoređuju se podaci o performansama sa standardima • evalucija performansi i poduzimanje akcija – analitičke i dijagnostičke sposobnosti menadžera pri analizi uzroka odstupanja.
Kod sirokog raspona kontrole plate menadzera su manje , I brzi je veza izmedju menadzera i podredjenih. Kod uskog raspona kontrole plate menadzera su vece od zaposlenih izvrsilaca , ovaj model ovaj model je skuplji od predhodnog, veza izmedju menadzera i podredjenih je sporija i komplikovanija. Treba napomenuti da raspon menadzment kontrole netreba da bude ni previse uzak ni previse sirok. Svaka organizacija treba da izabere najpogodniju varijantu raspona menadzment kontrole. Kontroliranje je znaci i mjerenje i ispravljanje pojedinacnog i organizacionog djelovanja kako bi se osiguralo da dogadaji teku prema planu. Kontrola treba da omogući nesmetano obavljanje svih poslova i funkcija u preduzeću, spreči zloupotrebe, loš rad, nedomaćinsko poslovanje i ponašanje, poštovanje spoljnih i internih propisa i dr. Tehničkom kontrolom se kontroliše kvalitet proizvoda i tehnološki proces rada preduzeća i delova preduzeća – poslovnih i organizacionih jedinica. Rezultati funkcije kontrole služe i za unapređenje i stimulativno nagrađivanje radnika, kao i za ocenu uspešnosti menadžera na svim hijerarhijskim nivoima menadžmenta. 19
4 ZAKLJUCAK
Upravljačka kontrola (menadžerska kontrola) ili kontroling je funkcija upravljanja koja podrazumijeva planiranje poslovnih rezultata, planiranje uspješnosti poslovanja, praćenje ostvarivanja rezultata i uspješnosti poslovanja, utvrđivanje odstupanja od predviđenih rezultata i uspješnosti (plana ili normi), analizu uzroka i posljedica odstupanja. Ta kontrola takođe podrazumijeva i informisanje odgovornih kako bi se djelovalo adekvatnim mjerama na činioce koji su uslovili odstupanje, te svođenje rezultata i uspješnosti na predviđene (željene) ciljeve. Upravljačka je kontrola veoma složena i veoma važna za uspješnost poslovanja preduzeća, mada je posljednja u redosljedu obavljanja upravljačkih funkcija. Ona je pomoć menadžmentu u ostvarivanju planiranih poslovnih zadataka uz što manje ulaganja. Analiza kontrolinga obuhvata analizu organizacije, kadrova i efikasnost te funkcije sa ciljem njenog unapređenja, odnosno povećanja njene efikasnosti i efektivnosti uvođenjem novih savremenih metoda, tehnika i instrumenata upravljačke kontrole, kao i savremenih oblika rada i poslovanja. 20
LITERATURA
• Buble, M : Osnove menadžmenta, Sinergija, Zagreb, 2006 • Eric D. (2000): Uvod u menadzment, Cigoja stampa, Beograd • Internet • Markovic, J. „Menadzment“. Novi Sad 1092 • Dr. Radoje Radic „ Osnove menadzmenta i preduzetnistva“, Ups, Fakultet za poslovne studije, Banja Luka, 2009
21
