Prevod studenata Projektnog Menadzmenta

PMBOK® VODIČ - ČETVRTO IZDANJE Prevod sa Engleskog

Fakultet Tehničkih Nauka - Industrijsko inženjerstvo i menadžment

Ovaj prevod standarda nastao je zalaganjem i trudom studenata Projektnog Menadžmenta, generacija 2006. Ovim putem želimo da se zahvalimo svim učesnicima: Mentor : asistent Slobodan mr Morača Studenti (abecednim redom): Avramov Đorđe Bučanski Timea Crnković Ivan Čukić Ivana Gajić Slađana Gubić Miloš Ikonov Nenad Jeremić Branka Knežević Žarko Konrad David Malović Dragana Milunović Jelena Nikolić Nemanja Novak Dejana Orčik Anja Pučić Adrijana Pujin Marija Rac Ivana Ratković Marina Rudinski Sanja Sladić Angela Hvala Vam!

Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 1


NAPOMENA Institut za projektni menadžment, reg. kao (PMI) standard i smernica publikacija, među kojima je i ovaj ovde dokument, su razvijeni kroz slobodni koncenzus standarda razvojnog procesa. Ovaj proces udružuje dobrovoljce i / ili pretražuje izveštaje lica koja imaju interesa u konvertovanoj temi kroz ovu publikaciju. Iako PMI administrira procesom i utvrđuje pravila kako bi promovisao pravičnost u razvoju konsenzusa, on ne piše dokument i ne vrši samostalna ispitivanja, procene, ili provere tačnosti ili potpunosti bilo koje informacije ili zvučnost presuda koje se nalaze u ovom standardu i smernicama publikacije. PMI ne snosi odgovornost za bilo kakve lične povrede, vlasništva ili štete bilo koje prirode ni na koji način, posebno, indirektnu, posledičnu ili kompenzacionu povredu, posredno ili neposredno usled objavljivanja, korišćenje aplikacija, ili bilo kakvog oslanjanja na ovaj dokument. PMI priznaje i ne daje nikakve garancije ili jemstva, eksplicitno ili implicitno, za tačnost ili potpunost bilo koje informacije u ovom dokumentu da će ispuniti sve vaše potrebe ili određene svrhe upotrebe dokumenta. PMI se ne obavezuje na bilo koju vrstu garancije efikasnost bilo kog proizvođača ili prodavca proizvoda ili usluga na osnovu ovog standarda, ili uputstva. Izdavanjem i objavljivanjem ovog dokumenta čineći ga opšte dostupnim, PMI ipak nije preduzeće koje pruža profesionalne ili druge usluge za ili u ime bilo koje osobe ili entiteta, niti PMI preduzeće izvršava bilo koju dugovnu obavezu za bilo koje drugo lice ili entitet u tuđe ime. Svako korišćenje ovog dokumenta trebalo bi da se osloni na sopstveno nezavisno rasuđivanje ili, prema potrebi, uz savet stručnjaka u određivanju ostvarene brige u svakoj datoj okolnosti. Informacije i drugi standardi koji su povezani sa temom koja se obrađuje u ovoj publikaciji mogu biti dostupni i u drugim izvorima, koje korisnik može, ukoliko želi da konsultuje za dodatne informacije ili dodatne izveštaje koji nisu obrađeni u ovoj publikaciji. PMI nema snagu, niti se obavezuje da će se pridržavati politike ili saglasnosti u skladu sa sadržajem ovog dokumenta. PMI ne verifikuje, testira, vrši inspekcijski pregled proizvoda, dizajna ili instalacija za bezbednost i zdravstvene svrhe. Bilo koje uverenje ili druga izjava u vezi sa bilo kojim zdravstvenim ili sigurnosnim informacijama, u ovom dokumentu ne mogu biti pripisani PMI i predstavljaju isključivu odgovornost donosioca sertifikata ili nosioca saopštenja.


Strana 2


PREDGOVOR ČETVRTOG IZDANJA Ovaj dokument zamenjuje Vodič kroz skup saznanja o projektnom menadžmentu (PMBOK Vodič) - Treće izdanje. U vreme njegovog objavljivanja, Institut za projektni menadžment (PMI) primilo je na hiljade preporuka za poboljšanja PMBOK Vodiča - Trećeg izdanja koje su pregledane i, po potrebi, unete u četvrto izdanje. Kao rezultat novih informacija i razvoja PMBOK-a, PМI-dobrovoljci su ažurirali staru verziju PМBОK Vodiča. Sve ovo je urađeno radi: 1. Revizije standarda, da ne bi dolazilo do sukoba sa drugim PМI-standardima; 2. Оbezbeđivanja adekvatne terminologije i editiranja; 3. Istraživanja načina na koji se životni ciklusi trenutno koriste u projektima i promene ili proširivanja po potrebi. 4. Ispitivanja pet procesnih grupa projektnog menadžmenta i 44 opisa procesa projektnog menadžmenta, da bi se utvrdilo da li će kombinovanje, brisanje ili dodavanje novih procesa otkloniti nejasnoće u standardu. 5. Obezbeđivanja da se Područje znanja podudara sa radom procesa, ulaza i izlaza koje definiše grupa standarda. Glavne razlike između trećeg i četvrtog izdanja sažete su u nastavku: 1. Sva imena procesa su u formatu glagol/imenica. 2. Upotrebljen je standardni pristup diskutovanja faktora okruženja preduzeća i sredstava organizacionih procesa. 3. Upotrebljen je standardni pristup diskutovanju o zahtevanim promenama, preventivnim i korektivnim merama i ispravljanja napravljenih grešaka. 4. Broj procesa je smanjen sa 44 na 42. Dva procesa su izbrisana, dva procesa su dodata, i 6 procesa je spojeno u 4 u Oblasti znanja projektnog menadžmenta. 5. Radi veće jasnoće, napravljena je razlika između plana projektnog menadžmenta i dokumenata koji se koriste za upravljanje projektom. 6. Razlika između informacija u Povelji projekta i Izjavi o obimu projekta je razjašnjena. 7. Dijagrami toka procesa na početku poglavlja 4 do 12 su izbrisani. 8. Dijagram toka podataka je napravljen za svaki proces da bi se prikazali procesi koji povezuju ulaze i izlaze. Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 3


9. Ubačen je novi dodatak koji se bavi ključnim interpersonalnim veštinama koje koristi menadžer projekta. PMBOK Vodič - Četvrto izdanje ostaje kao organizacija iz trećeg izdanja i organizovan je u tri dela: Deo 1, Okvir projektnog menadžmenta, čini osnovu za razumevanje projektnog menadžmenta. Glava 1, Uvod, predstavlja osnov i svrhu standarda. Ona definiše šta je projekat i diskutuje o projektnom menadžmentu i razmatra odnos između projekata, programa i portfolio menadžmenta. Uloga menadžera projekta je takođe predmet rasprave. Glava 2, Životni ciklus projekta i organizacije, pruža pregled životnog ciklusa projekta i njegov odnos prema životnom ciklusu proizvoda. Opisuje faze projekta i njihove međusobne odnose i prema projektu, a obuhvata pregled organizacione strukture koja može uticati na projekat i način na koji se upravlja samim projektom. Deo 2, Standard za upravljanje projektima, definiše procese u projektnom menadžmentu, i ulaze i izlaze za svaki proces. Glava 3, Upravljanje procesima projekta, definišu pet procesnih grupa: iniciranje, planiranje, izvršavanje, praćenje i kontrolu, kao i zatvaranje. Ova glava označava sva potrebna saznanja iz oblasti upravljanja projektima na specifične grupe procesa upravljanja projektima. Deo 3, Teoretske oblasti projekt menadžmenta, opisuje upravljanje projektima uz pomoć teoretske oblasti; pravi listu procesa projekta menadžmenta; i definiše inpute, instrumente i tehnike, i inpute za svaku oblast. Svaka od devet glava se fokusira na određenu oblast znanja. Glava 4, Projekat integracije menadžmenta, definiše procese i aktivnosti koje integrišu različite elemente za upravljanje projektima. Ovo poglavlje obuhvata: 

izradu projektnog plana



razvijanje plana za upravljanje projektom



usmeravanje i upravljanje projektnog izvršenja



praćenje i kontrolu projektnog posla



izvršenje integrisane promene kontrole



zaključivanje projekta ili faze


Strana 4


Glava 5, Obim projektnog menadžmenta, pokazuje niz procesa uključenih u obezbeđivanje projekta koji obuhvataju sav potreban rad i sam rad potreban za uspešno kompletiranje projekta. Ova glava obuhvata: 

prikupljanje zahteva



definisanje obima



kreiranje WBS



proveru obima



kontrolu obima

Glava 6, Projektno upravljanje vremenom, se fokusira na procese koji se koriste radi obezbeđivanja pravovremenog i završenog projekta. Ova glava obuhvata: 

definisanje aktivnosti



raspored aktivnosti



procenu aktivnosti resursa



procenu trajanja aktivnosti



razvijanje rasporeda



kontrolu rasporeda

Glava 7, Upravljanje troškovima projekta, opisuje procese koji su uključeni u planiranje, ocenjivanje, budžetiranje i kontrola troškova, tako da projekat može biti završen u okviru odobrenog budžeta. Ova glava obuhvata: 

procenu troškova



određivanje budžeta



kontrolu troškova

Glava 8, Projekat upravljanja kvalitetom, opisuje procese koji su uključeni u planiranje, praćenje, kontrolu i obezbeđivanje kvaliteta koji su postignuti, a koji su deo zahteva projekta. Ova glava obuhvata: 

plan kvaliteta



izvršenje garancije kvaliteta


Strana 5




izvršavanje kontrole kvaliteta

Glava 9, Projekat upravljanja ljudskim resursima, opisuje procese koji su uključeni u planiranje, nabavku, razvoj i upravljanje projektnim timom. Ova glava obuhvata: 

izradu plana ljudskih resursa



postavka željenog projektnog tima



razvijanje projektnog tima



upravljanje projektnim timom

Glava 10, Projektni menadžment komunikacije, identifikuje procese uključene u obezbeđivanje pravovremene i odgovarajuće generisanje, prikupljanje, diseminacije, skladištenja i krajnjeg raspolaganja informacijama o projektu. Ova glava obuhvata: 

identifikovanje interesnih grupa



plan komunikacije



distribuciju informacija



upravljanje očekivanjima interesnih grupa



izveštaj o uspešnosti

Glava 11, Projekat upravljanja rizikom, opisuje procese koji su uključeni u identifikaciji, analizu i kontrolu rizika za projekat. Ova glava obuhvata: 

plan upravljanja rizikom



identifikovanje rizika



prikazivanje kvalitativnih analiza rizika



prikazivanje kvantitativnih analiza rizika



odgovor planiranog rizika



praćenje i kontrolu rizika


Strana 6


Glava 12, Sprovođenje projekt menadžmenta, opisuje procese koji su uključeni u kupovinu ili nabavku proizvoda, usluga ili rezultata za projekat. Ova glava obuhvata: 

plan nabavki



upravljanje nabavkama



administriranje nabavki



zatvaranje nabavki


Strana 7


DEO I OKVIR PROJEKTNOG MENADŽMENTA Poglavlje 1 

Uvod

Poglavlje 2 

Životni ciklus projekta i organizacija


Strana 8


POGLAVLJE 1 UVOD Vodič kroz skup saznanja o projektnom menadžmentu (PMBOK Vodič) je priznat standard za profesiju upravljanja projektima. Standard je formalni dokument koji opisuje uspostavljene norme, metode, procese i prakse. Kao i kod drugih zanimanja kao što su pravo, medicina i računovodstvo, saznanja se nalaze u standardnoj evoluciji kod dobre primene praktičara projektnog menadžmenta koji su doprineli razvoju ovog standarda. Prva dva poglavlja PMBOK Vodiča služe za upoznavanje sa ključnim pojmovima u oblasti projektnog menadžmenta. Glava 3 je standard za projektni menadžment. Kao takav, on sumira procese, inputa i autputa koje se smatraju dobrim primenama na većini projekata tokom većeg dela vremena. Glava 4 do 12 jeste za skup saznanja o projektnom menadžmentu. Oni su prošireni na informacije u standardu sa opisom inputa i autputa, kao i istrumente i tehnike koje se koriste u upravljanju projektima. PMBOK Vodič daje smernice za upravljanje pojedinačnim projektima. Definiše projekt menadžmentom i povezuje koncepte i opisuje životni ciklus projektnog menadžmenta i povezanost procesa. Ova glava definiše nekoliko ključnih termina i identifikuje spoljne i unutrašnje organizacione faktore koji utiču iz okruženja ili na uspeh projekta. Pregled PMBOK Vodič u sledećim odeljcima: 1.1. Svrha PMBOK Vodiča 1.2. Šta je projekat? 1.3. Šta je projektni menadžment? 1.4. Odnosi između projektnog menadžmenta, program menadžmenta, kao i portfolio menadžmenta 1.5. Projektni menadžment i operativni menadžment 1.6.Uloga projekt menadžera 1.7. Skup saznanja o projektnom menadžmentu 1.8. Faktori okruženja preduzeća


Strana 9


1.1. Svrha PMBOK Vodiča Povećanje potreba za projektnim menadžmentom ukazuje da primena odgovarajućih znanja, procesa, veština, alata i tehnika, može imati značajan uticaj na uspeh projekta. PMBOK Vodič identifikuje podskup organa upravljanja projektima znanja generalno prepoznat kao oblik dobre primene. „Generalno prepoznat“ znači znanje i primena koja je opisana kao primenljiva na većinu projekata veći deo vremena, a postoji konsenzus o njihovoj vrednosti i iskorišćenosti. „Dobra primena“ znači da postoji opšta saglasnost da primena tih veština, instrumenata i tehnika može da poboljša šanse za uspeh preko širokog spektra projekata. Dobra primena ne mora značiti da opisano saznanje treba uvek da bude jednoobrazno primenjeno na sve projekte, organizaciju i / ili tim projekt menadžmenta koji je odgovoran za utvrđivanje šta je bilo adekvatno za dati projekat. PMBOK Vodič takođe nudi i promoviše zajedničku terminologiju u okviru profesije projektnog menadžmenta za diskusiju, pisanje i primenu njegovih koncepata. Takav standardni rečnik je bitan element profesionalne discipline. Institut za projektni menadžment (PMI) vrši pregled standarda kao temeljne reference za projektni menadžment sopstvenog profesionalnog razvoja programa i sertifikacija. Kao referentno temeljan, ovaj standard niti je potpun niti sveobuhvatan. Ovaj standard je pre vodič nego metodologija. Mogu se koristiti različite metodologije i instrumenata za ispunjavanje okvira. Prilog D razmatra aplikaciju oblasti proširenja i prilog E liste izvora dodatne informacije o projekt menadžment. // da li treba ovde o projektnom menadzmentu? Pored standarda koje utvrđuje smernice za procese upravljanja projektima, instrumentima i tehnikama Institut za projektni menadžment kodeks etike i profesionalnog ponašanja usmerava praktičarima profesije projekt menadžmenta i opisuje očekivanja praktičara koji imaju o sebi i drugima. Institut za projektni menadžment kodeks etike i profesionalnog ponašanja je specifičan u vezi sa osnovnom obavezom odgovornosti, poštovanja, poštenja i iskrenosti. To zahteva da praktikanti prikažu posvećenost etičkom i profesionalnom ponašanju. Nosi obavezu da sve bude u skladu sa zakonima, propisima i organizacionom i stručnom politikom. Kako praktikanti imaju različito poreklo i kulturu, kodeks etike i profesionalnog ponašanja primenjuje se globalno. Kada je u pitanju bilo koja interesna grupa, praktikanti treba da se zalažu za poštenu i fer praksu poslovanja i dostojnu saradnju. Institut za projektni menadžment kodeks etike i profesionalnog ponašanja je objavljen na sajtu PMI-a (http://www.pmi.org). Prihvatanje koda je uslov za PMP sertifikaciju od strane PMI-a.


Strana 10


1.2. Šta je projekat? Projekat je privremeni poduhvat preduzet da bi se stvorio jedinstven proizvod, usluga ili ostvario rezultat. Privremena priroda projekta pokazuje konačan početak i kraj. Kraj je dostignut kada su ciljevi projekta ostvareni, ili kada je projekat prekinut zbog svojih ciljeva ili neće ili ne može biti ispunjen, ili kada potreba za ovim projektom više ne postoji. Privremeni ne znači da kratko traje. Privremeni se uopšte ne odnosi na proizvod, uslugu ili rezultat izrađen po projektu, većina projekata se preduzimaju da stvore trajni ishod. Na primer, projekat za izgradnju nacionalnog spomenika će napraviti rezultat koji se očekuje da će trajati vekovima. Projekti mogu takođe imati socijalni, ekonomski uticaj na životnu sredinu tako dugo da će nadživeti sam projekat. Svaki projekat stvara jedinstven proizvod, uslugu ili rezultat. Iako se ponavljaju, elementi mogu biti prisutni u nekom projektu isporuke, to ponavljanje ne menja osnovnu suštinu rada projekta. Na primer, kancelarijski objekti su izgrađeni od istih ili sličnih materija ili isti tim, ali svaka lokacija je jedinstvena - sa različitim dizajnom, različitim okolnostima, različitim izvođačima, i tako dalje. Tekući trud oko rada se uglavnom ponavlja, jer proces prati postojeće organizacione procedure. Nasuprot tome, zbog jedinstvene prirode projekata, može doći do neizvesnosti oko proizvoda, usluga ili rezultata koje projekat kreira. Projektni zadaci mogu biti za novi projektni tim koji iziskuje više posvećenosti planiranju u odnosu na ostala rutinska dela. Pored toga, projekti su preduzeti u svim organizacionim nivoima. Projekat može da podrazumeva jednu osobu, jednu organizacionu jedinicu, ili više organizacionih jedinica. Projekat može kreirati: 

proizvod- koji može da bude komponenta nečega, ili sam za sebe



sposobnost za obavljanje usluga (npr. poslovnu funkciju koja podržava proizvodnju ili distribuciju), ili



rezultat kao što je rezultat ili dokument (npr. istraživački projekat koji razvija znanja koja mogu da se koriste kako bi se utvrdili da li je tendencija prisutna i novi proces će imati koristi za društvo).

Primeri projekata koji uključuju, ali nisu ograničeni na: 

razvoj novih proizvoda ili usluge,



izvršenje promena u strukturi, osoblju ili organizacionom stilu,



razvoj ili sticanje novih ili modifikovanih informacionih sistema,



konstruisanje zgrada ili infrastrukture, ili



primenu novih poslovnih procesa ili procedura.


Strana 11


1.3 Šta je projektni menadžment? Projektni menadžment je primena znanja, veština, instrumenata i tehnika na projektne aktivnosti koje izlaze u susret zahtevima projekta. Upravljanje projektom se postiže kroz odgovarajuću aplikaciju i integraciju 42 logično grupisana procesa projektnog menadžmenta koji se sastoje od 5 procesnih grupa. To su: 

iniciranje,



planiranje,



izvršavanje,



praćenje i kontrola, i



zatvaranje.

Upravljanje projektom obično uključuje: 

Identifikovanje potreba,



Usmeravanje različitih potreba, briga i očekivanja stejkholdera, za vreme planiranja i izvršenja projekta,



Balansiranje projektnih ograničenja, uključujući: o Opseg, o Kvalitet, o Raspored, o Budžet, o Resurse, i o Riziike.

Specifični projekat će uticati na ograničenja na koja rukovodilac projekta mora da se usresredi. Odnos između ovih faktora je takav da ukoliko dođe do promene na jednom faktoru, ta promena će se odraziti makar na još jedan faktor. Na primer, ako je skraćen raspored, često budžet treba da bude povećan kako bi se dodali dodatni resursi da završi istu količinu rada za manje vremena. Ako budžet nije moguće povećati, obim i kvalitet mogu se svesti na isporuku proizvoda u manje vremena za isti budžet. Stejkolderi mogu imati različite ideje o tome koji su faktori najvažniji za Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 12


projekat. Promena projeknih zahteva može stvoriti dodatne rizike. Zato projektni tim mora biti u stanju da proceni situaciju i balansira zahteve da bi realizovao uspešan projekat. Zbog potencijalne promene, plan projektnog menadžmenta je iterativan i prolazi kroz progresivnu elaboraciju tokom životnog ciklusa projekta. Progresivna elaboracija podrazumeva kontinuirano poboljšanje i detaljan plan kao i detaljnije informacije specifične i precizne procene koje su postale dostupne. Progresivna elaboracija omogućava izradu tima projektnog menadžmenta, kako bi upravljali sa većim nivoom detalja kako se projekat razvija.

1.4. Odnosi između projektnog menadžmenta, program menadžmenta, kao i portfolio menadžmenta Sazrevanjem organizacija za projekt menadžment, upravljanje projektima postoji u širem kontekstu upravljanja program menadžmenta i portfolio menadžmenta. Slika 1-1 ilustruje kako su, organizacione strategije i prioriteti povezani i kakve su odnosi između portfolija i programa, kao i između programa i individualnih projekata. Organizaciono planiranje utiče na projekte putem projektnih prioriteta na osnovu rizika, finansiranja, kao i strateškim planom organizacije. Organizaciono planiranje može direktno uticati na finansiranje i podršku za komponente projekte na osnovu rizika kategorija, određenih poslovnih linija ili uopšte vrste projekata, kao što su infrastruktura i poboljšanje unutrašnjih procesa.


Strana 13


Slika 1-1 Portfolio, program i interakcije projektnog menadžmenta Projekti, programi i portfolija imaju različite pristupe. Tabela 1-1 pokazuje poređenje projekata, programa i portfolija kroz pogled sa nekoliko oblasti, uključujući promenu, liderstvo, menadžment, i druge. 1.4.1 Portfolio menadžment Portfolio se odnosi na prikupljanje projekata ili programa i drugih poslova koji su grupisani da omoguće efikasno upravljanje radom u susret strateškim ciljevima poslovanja. Projekti ili programi portfolija ne moraju nužno biti u direktnoj vezi ili međuzavisni. Na primer, firma čija je infrastruktura strateški cilj „maksimizacije prinosa na njene investicije“ mogu sastaviti portfolio koji obuhvata izmešane projekte vezane za gas, energiju, vodu, puteve, železnicu i aerodrome. Iz ovog miksa, firma može da izabere da upravlja projektima koji su povezani kao jedan program. Svi jaki projekti mogu biti grupisani zajedno kao programski jaki. Slično tome, svi projekti vezani za vodu mogu biti grupisani zajedno kao program voda. Portfolio menadžment se odnosi na centralizovano upravljanje jednog ili više portfolija, što uključuje identifikovanje, određivanje prioriteta, ovlašćenja i kontrolu projekata, programa i drugih Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 14


sličnih radova, za postizanje specifičnih strateških ciljeva poslovanja. Portfolio menadžment se fokusira na obezbeđivanje da se projekti i programi pregledaju i odrede prioritete alokacije resursa, a to je upravljanje portfolija u skladu sa poravnanjem organizacionih strategija. Tabela 1-1 Uporedni prikaz projekta, programa i portfolio menadžmenta PROJEKTI

Obim

Projekti imaju definisane ciljeve. Obim je progresivno razrađen tokom životnog ciklusa projekta. Projektni menadžeri očekuju promene i implementiraju procese da bi promenili način upravljanja i kontrolisanja.

PROGRAMI Programi imaju veći obim i pružaju značajnu korist.

PORTFOLIO Portfoliji imaju obim poslovanja koji se menja sa strateškim ciljevima organizacije.

Program menadžer mora Portfolio menadžeri očekivati i da promena kontinuirano prate Promena unutar i izvan programa promene u širem bude spremna da okruženju. upravlja njime. Program razvoja Projekat menadžeri menadžera ukupan Portfolio menadžeri postepeno razrađuju programski plan i kreira kreiraju i održavaju visoko nivo informacije na Planiranje visok nivo planira da pruži neophodne komunikacije detaljnim planovima detaljna uputstva za i procese u odnosu na tokom životnog ciklusa planiranje na nivou agregatni portfolio. projekta. komponente. Program menadžeri Projekat menadžeri Portfolio menadžeri mogu upravljaju zaposlenima i upravljati tim projektom da upravljaju ili Menadžment menadžerima projekata, a kako bi ispunili ciljeve koordiniraju osobljem oni daju vizije i čine projekta. portfolio menadžmenta. ukupno rukovodstvo.

Uspeh

Praćenje

Uspeh se meri prema kvalitetu proizvoda i projekata, pravovremenošću, poštovanjem budžeta i stepenom zadovoljstva korisnika.

Menadžeri programa Projekat menadžeri prate prate napredak i kontrolišu rad komponenata programa proizvodnje proizvoda, da osiguraju opšte ciljeve, usluga ili rezultata koji su raspored, budžet i koriste preduzeti u projektu za program kako bi ih i proizvodnju. ispunili.


Uspeh se meri stepenom do kojeg program zadovoljava potrebe i koristi za koju je on preduzet.

Uspeh se meri u odnosu na ukupne performanse portfolija komponenti.

Portfolio menadžeri prate ukupne performanse i vrednost indikatora.

Strana 15


1.4.2 Program menadžment Program se definiše kao grupa srodnih projekata kojima se upravlja na koordinisan način u cilju dobijanja pogodnosti i kontrole koja nije pristupačna ukoliko se sa njima radi kao sa pojedincima. Programi mogu elemente povezanog rada van opsega diskretnih projekata u programu. Projekat može ili ne može biti deo programa, ali program će uvek imati projekte. Program menadžment se definiše kao centralizovano upravljanje koordinisanja programa za postizanje strateških ciljeva programa i koristi. Projekti u okviru programa su povezani preko zajedničkog cilja ili kolektivne sposobnosti. Ako je odnos između projekata samo na nivou podele klijenata, prodavaca, tehnologije ili resursa, pokušajem treba upravljati kao portfolio projektom, a ne kao programom. Program menadžment se fokusira na projekat međuzavisnost i pomaže da se utvrdi optimalan pristup za upravljanje njima. Radnje vezane za ovu međuzavisnost: 

rešavanje ograničenja resursa i/ili konflikata koji utiču na više projekata u okviru sistema;



usklađivanje organizacionog/strateškog pravca koji utiče na ciljeve projekta i programa i ciljeva; i



rešavanje problema i upravljanje promenama u okviru zajedničke strukture upravljanja.

Primer programa će biti novi satelitski sistem za komunikaciju sa objektima za dizajn satelita i stanice na zemlji, svake konstrukcije, integracije sistema, kao i lansiranja satelita. 1.4.3 Projekti i strateško planiranje Projekti se često koriste kao sredstvo za ispunjavanje strateškog plana. ovlašćeni kao rezultat jedne ili više sledećih strateških razmatranja: 

strateška prilika / poslovne potrebe (npr. obuka preduzeća ovlašćuje projekat za kreiranje novog kursa za povećanje svojih prihoda),



zahtev kupca (npr., električni alat ovlašćeni projekat za izgradnju nove podstanice služe novi industrijski park),



tehnološki napredak (npr., elektronska firma je ovlašćena da razvija novi projekat brže, jeftinije, i manje laptopove posle napretka u kompjutersku memoriju i elektronske tehnologije), i



zakonski zahtevi (npr., hemijski proizvođač ovlašćuje da uspostavi projekat uputstva za rukovanje novim toksičnim materijalima).


Projekti su obično

Strana 16


Projekti, u okviru programa ili portfolio su sredstva za postizanje organizacionih ciljeva, često u kontekstu strateškog plana. Iako grupa projekata u okviru programa može imati diskretnih koristi, oni takođe mogu da doprinesu da se dobije korist od programa, za portfolio ciljeve i strateški plan organizacije. Organizacije upravljaju portfolijima na osnovu njihovog strateškog plana, koji može diktirati hijerarhije portfolija, programa ili projekata koji su uključeni. Jedan cilj je upravljanje portfolijom kako bi se povećala vrednost pažljivog ispitivanja portfolija i njegovih komponenti - konstitutivnih programa, projekata i drugih srodnih dela. Ove komponente doprinose tako da strateški plan portfolija postane primarni faktor smernica investiranja u projekte. Na ovaj način, strateški plan organizacije postaje primarni faktor odnosno vodič ulaganja u projekte. Istovremeno, projekti pružaju povratne informacije programa i portfolija putem izveštaja o statusu i promeni zahteva koje mogu uticati na druge projekte, programe, ili portfolije. Potrebe projekata, uključujući i potrebe resursa, koje su već prikazane gore i saopštene još na portfolio nivou, što zauzvrat postavlja dalji smer organizacionog planiranja. 1.4.4 Kancelarija za projektni menadžment Kancelarija za projektni menadžment (PMO) je organizaciono telo ili entitet koje dodeljuje različite odgovornosti u vezi sa centralizovanim i koordiniranim upravljanjem tih projektima u okviru svog domena. Odgovornosti PMO mogu da variraju u zavisnosti od pružanja podrške funkcije upravljanja projektom da zaista budu direktno odgovorni za upravljanje projektom. Projekat je podržan od strane ili pod upravom PMO ne mogu biti povezani, osim po kojima upravljaju zajedno. Specifične forme, funkcije i strukture PMO je zavisna od potreba organizacije koja ga podržava. PMO može biti delegiran autoritet da deluje kao integralna interesna grupa i ključnih odluka proizvođača tokom početka svakog projekta, da daje preporuke ili da prekine projekte ili preduzme druge radnje kako bi ostali dosledni poslovnim ciljevima. Pored toga, PMO može biti uključen u izbor, upravljanja i primene, ili zajednički posvećen projekatima resursa. Osnovna funkcija PMO je da podrži menadžera projekta na različite načine koji mogu uključivati, ali nisu ograničeni na: 

upravljanje podeljenim resursima na svim projektima kojima upravlja PMO;



identifikovanje i razvoj metodologije za upravljanje projektima, najbolje prakse i standarda;



podučavanje, mentorstvo, obuka i nadzor;



praćenje usaglašenosti sa standardima za upravljanje projektima politike, procedura i šablone preko projekta revizije;



razvoj i upravljanje projektima politike, procedura, predlošcima i drugim zajedničkim dokumentacijama (sredstva organizacionog procesa); i


Strana 17




koordinacija komunikacije preko projekata.

Projekat menadžeri i PMO obavljaju različite ciljeve pošto su vođeni različitim zahtevima. Svi ovi napori su, međutim, usklađeni sa strateškim potrebama organizacije. Razlike između uloga projekt menadžera i PMO mogu da uključe sledeće: 

Projekat menadžer se fokusira na određene ciljeve projekta, dok se PMO rukovodi glavnim programom za domenom promena koje se mogu posmatrati kao potencijalne mogućnosti za bolje ostvarivanje ciljeva poslovanja.



Projekat menadžeri kontrole dodeljuju sredstva projekta u nameri najboljeg ispunjavaja ciljeva projekta, dok PMO optimizuje korist zajedničkih organizacionih resursa u svim projektima.



Menadžer projekta rukovodi ograničenjima (obimom, rasporedom, cenom i kvalitetom, itd.) pojedinačnih projekata, dok PMO upravlja metodologijom, standardima, ukupnim rizikom / mogućnostima i međusobnom zavisnošću među projektima na nivou preduzeća.

1.5 Projektni menadžment i operativni menadžment Operacije su organizacione funkcije koje se obavljaju u toku izvršenja aktivnosti koje proizvode isti proizvod ili ponavljaje usluge. Primeri uključuju: funkcionisanje proizvodnje, proizvodnih operacija, kao i računovodstveno poslovanje. Iako je po prirodi privremeno, projekti mogu da pomognu u postizanju organizacionih ciljeva kada su usklađeni sa organizacionom strategijom. Organizacije ponekad menjaju svoje poslovanje, proizvode i sisteme za kreiranje strateških poslovnih inicijativa. Projekti zahtevaju upravljanje projektima u toku operacije, a od poslovnih procesa menadžment ili operativni menadžment. Projekti mogu da se ukrštaju sa operacijama koje se nalaze na različitim tačkama tokom životnog ciklusa proizvoda, kao što su: 

u svakoj fazi približavanja kraju;



kada se razvija novi proizvod, poboljšava proizvod, ili proširuju autputi;



unapređenje operacija ili procesa razvoja proizvoda, ili



lišavanje operacija na kraju životnog ciklusa proizvoda.

U svakom trenutku isporuke i znanja se prenose između projekata i operacija u cilju realizacija prikazanog rada. Ovo se dešava kroz transfer projekatnih resursa do operacija kraja ovog projekta, ili kroz prenos operativnih sredstava za projekte na početku. Operacije su stalni napori da se proizvedu isti autputi, sa resursima koji u osnovi predstavljaju isti skup zadataka u skladu sa standardima institucionalizovanog životnog ciklusa proizvoda. Za razliku od operativne prirode, projekti su privremenog oblika.


Strana 18


1.6 Uloga projekt menadžera Menadžer projekta je osoba koja obavlja organizaciju s namerom postizanja ciljeva projekta. Uloga menadžera projekta se razlikuje od funkcionalnih menadžera ili operativnog menadžera. Tipično funkcionalni menadžer je usmeren na pružanje menadžment nadzora za administrativnu oblast, kao i operacije, menadžeri su odgovorni za aspekt osnovne delatnosti. U zavisnosti od organizacione strukture, projekt menadžer može izveštavati funkcionalnog menadžera. U drugim slučajevima, projekt menadžer može biti jedan od nekoliko rukovodilaca projekta, koji izveštava ili portfolio menadžera ili programskog menadžera o postizanju ciljeva projekta i obezbeđuje projektni plan sa sveobuhvatnim planom i programom. Mnogi instrumenti i tehnike za upravljanje projektima su specifične za projekt menadžment. Međutim, razumevanje i primena znanja, instrumenata, i tehnika koje se prepoznaju kao dobra praksa nije dovoljno za efikasno upravljanje projektom. Pored bilo koje oblasti-specifične veštine i opšteg menadžmenta veština neophodnih za projekat, efikasno upravljanje projektom zahteva da menadžer projekta poseduju sledeće karakteristike: .1 Znanje. Ovo se odnosi na ono što projekta menadžer zna o upravljanju projektima. .2 Primena. Ovo se odnosi na ono što projekt menadžer u stanju da uradi ili da će se postići primenom njihovog znanja za upravljanje projektima. .3 Ličnost. Ovo se odnosi na to kako se projekt menadžer ponaša prilikom vršenja projektne ili slične aktivnosti. Lična efektivnost obuhvata stavove, osnovne osobine ličnosti i liderstva - sposobnost da bude vodič projektnog tima ka postizanju ciljeva projekta i balansiranju sa projektnim ograničenjima.

1.7 Skup saznanja o projektnom menadžmentu PMBOK Vodič je standard za upravljanje većine projektata u mnogim vrstama industrije. Ovaj standard opisuje procese projektnog menadžmenta, instrumente i tehnike koje se koriste za upravljanje projektima u cilju ostvarivanja uspešnog ishoda primene. Ovaj standard je jedinstven u oblasti upravljanja projektima i povezan je sa ostalim disciplinama upravljanja projektima, kao što su program menadžment i portfolio menadžment. Standardi projektnog menadžmenta se ne bave svim detaljima svake teme. Ovaj standard je ograničen na jedan projekat i procese projekt menadžmenta koji se uglavnom prepoznaju kao oblik dobre primene. Drugi standardi se mogu konsultovati za dodatne informacije u širem kontekstu u kome se realizuju projekti. Menadžment programa se odnosi na Standard za programski menadžment, kao i portfolio menadžment koji se usklađuje sa Standardom za portfolio menadžment. Ispitivanje procesnih kapaciteta projektnog menadžmenta preduzeća usklađen je sa Organizacionim projektnim menadžmentom modela sazrevanja (OPM3).


Strana 19


1.8 Faktori okruženja preduzeća Faktori okruženja preduzeća se odnose i na unutrašnje i na spoljne faktore koji utiču na uspeh okruženja ili utiču na uspeh projekta. Ovi faktori mogu da dolaze iz bilo kojeg ili svih preduzeća uključenih u projekat. Faktori okruženja preduzeća mogu povećati ili ograničiti mogućnosti projektnog menadžmenta i mogu imati pozitivan ili negativan uticaj na ishod. Oni se posmatraju kao inputi za većinu procesa planiranja. Faktori okruženja preduzeća uključuju, ali nisu ograničeni sa: 

organizacionom kulturom, strukture i procesa;



vladinim ili industrijskim standardima (npr. regulatorna agencija propisa, kodeksom ponašanja, standardima proizvoda, standardima kvaliteta i izradama standarda);



postojećim ljudskim resursima (npr., veštine, discipline i znanja, kao što su dizajn, razvoj, pravo, ugovaranje i kupovina);



FALI RED ... evidencije obuke, politika prekovremenog rada, i vreme praćenja);



autorizacije sistemskog rada kompanija;



tržišnim uslovima;



rizik tolerancije interesne grupe;



političkom klimom;



organizacionim postavkama kanala komunikacije;



komercijalnim bazama podataka (npr., podaci standardizovane procene troškova, informacije o istraživanju industrijskog rizika, baza podataka o riziku); i



projekt menadžmentom informacionih sistema (npr., automatski instrument, kao što je instrument za planiranje softvera, konfiguracije menadžment sistema, prikupljanje informacija i sistem distribucije, ili web interfejsa za ostale automatizovane sisteme).


Strana 20


POGLAVLJE 2 ŽIVOTNI CIKLUS PROIZVODA I ORGANIZACIJA Projekti i projektni menadžment se odvijaju u okruženju koje je šire nego sam projekat. Razumevanje ovog širi kontekst obezbeđuje da se rad vrši se u skladu sa ciljevima preduzeća i upravlja u skladu sa ustaljenom praksom metodologije organizacije. Ovo poglavlje opisuje osnovnu strukturu projekta, kao i druge visoko-važne nivoe razmatranja uticaja projekata uključujući i to kako u toku operativnog rada, utiče na zainteresovane strane van neposrednog projektnog tima, i kako organizaciona struktura utiče na način upravlja i isključuje osoblje iz projekta. Sledeći glavni delovi koje razmatramo su: 2.1 Životni ciklus projekta - Pregled 2.2 Projekti nasuprot operativnom radu 2.3 Interesne grupe 2.4 Organizacioni uticaji na projektni menadžment 2.1 Životni ciklus projekta - Pregled

2.1 Životni ciklus projekta - Pregled Životni ciklus projekta je skup uglavnom sekvencijalnih faza, a ponekad se preklapaju sa fazama projekta čije se ime i broj određuju kroz upravljanje i kontrolu potreba organizacije ili organizacija uključenih u projekat, prirodu samog projekta, i oblasti primene. Životni ciklus može biti dokumentovan sa metodologijom. Životni ciklus projekta može se odrediti ili oblikovati sa jedinstvenim aspektima organizacije, industrije ili tehnologije koja se koristi. Iako je svakom projektu određen početak i konačan kraj, posebni rezultati i aktivnosti koje se odvijaju između njih će široko varirati u skladu sa projektom. Životni ciklus pruža osnovni okvir za upravljanje projektom, bez obzira na vezu sa specifičnim poslom. 2.1.1 Karakteristike životnog ciklusa projekta Projekti variraju u zavisnosti od veličine i kompleksnosti. Bez obzira koliko veliki ili mali, jednostavni ili složeni, svi projekti budu označeni na sledećoj prikazanoj strukturi životnog ciklusa (vidi Sliku 2-1): 

početak projekta,



organizovanje i priprema,



sprovođenje projektnog rada, i


Strana 21




zatvaranje projekta.

Ovaj generički životni ciklus strukture se često koristi kada se komunicira sa gornjim menadžmentom ili drugim entitetima koji su manje upoznati sa detaljima projekta. Na visokom nivou može da obezbedi opšti referentni okvir za poređenje projekata - čak iako su različite prirode.

Slika 2-1 Tipični troškovi i nivoi kadrova tokom životnog ciklusa projekta Generički životni ciklus strukture prikazuje sledeće opšte karakteristike: 

...FALI RED projekat se oslanja na blizinu. Isprekidana liniju na Slici 2-1 ilustruje ovaj tipičan obrazac.



Uticaj interesnih grupa, rizika i neizvesnosti (kao što je ilustrovano na Slici 2-2) je najveći na početku projekta. Ovi faktori se smanjuju tokom trajanja projekta.



Sposobnost da utiču na konačne karakteristike projektnog proizvoda, bez značajnog uticaja na cenu, je najviša na početku projekta i smanjuje se kako se projekat približava kraju. Slika 2-2 ilustruje ideju da se promena cena i korekcija greški obično značajno povećava kako se projekat približava kraju.


Strana 22


Slika 2-2 Uticaj promenljive zasnovanoj na projektovanom vremenu U kontekstu generičke strukture životnog ciklusa, projekt menadžer može utvrditi potrebu za pojačanom efektivnom kontrolom nad određenim rezultatima. Veliki i složeni projekti mogu da zahtevaju taj dodatni nivo kontrole. U takvim slučajevima, rad koji se obavlja komletira cilj projekta koji dalje može imati koristi od toga što je formalno podeljen na faze. 2.1.2 Proizvod prema vezama projekta životnog ciklusa Životni ciklus proizvoda se sastoji od uglavnom sekvencijalnih faza, ne preklapaju proizvod faze određuje proizvodnju i kontrolu potreba organizacije. Poslednja faza životnog ciklusa proizvoda koji je za proizvod neka vrsta odlaska u penziju. Generalno, projekat životnog ciklusa se nalazi u okviru jedne ili više životnih ciklusa proizvoda. Treba paziti kako bi se razlikovali životni ciklus projekta od životnog ciklusa proizvoda. Svi projekti imaju svrhu ili cilj, ali u onim slučajevima u kojima je cilj ili rezultat usluga, onda imamo životni ciklus usluge ili rezultata, a ne životni ciklus proizvoda. Kada je autput projekta povezan sa proizvodom, postoji više mogućih vrsta povezanosti. Na primer, razvoj novih proizvoda može biti projekat sam za sebe. Osim toga, postojeći proizvod može imati koristi od projekta kroz dodavanje novih funkcija ili funkcije, ili projekat koji može biti kreiran u cilju razvijanja novog modela. Mnoge aspekte životnog ciklusa proizvoda se vode kao i projekti, na primer, izvođenje studije izvodljivosti, sprovođenje istraživanja tržišta, pokretanje reklamne kampanje, instaliranje proizvoda, držanje fokusa grupe, vođenje proizvodnih proba u testu tržišta, itd. U svakom od ovih primera, životni ciklus projekta se razlikuju od životnog ciklusa proizvoda. Budući da jedan proizvod može imati mnoge projekte koji su povezani sa njim, dodatna efikasnosti se može dobiti sa kolektivnim vođenjem projekata. Na primer, broj posebnih projekata mogu biti povezani sa razvojem novih automobila. Svaki projekat može biti različit, ali i dalje pruža ključni doprinos neophodan da bi se automobil pojavio na tržištu. Nadzor svih projekata od strane više instance može značajno povećati verovatnoću uspeha. Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 23


2.1.3 Faze projekta Faze projekta su podeljene u okviru projekta gde je potrebna dodatna kontrola efikasnog upravljanja završetka glavnih isporuka. Faze projekta se obično završavaju po redu, ali može se desiti da se preklapaju u nekim situacijama. Projekti visokog nivoa projektnim faza ih čine deo životnog ciklusa projekta. Projektna faza nije procesna grupa projektnog menadžmenta. Faza struktura omogućava da se projekat segmentira u logičke podgrupe što olakšava upravljanje, planiranje i kontrolu. Broj faza, potreba za fazama, kao i stepen kontrole primenjuju se u zavisnosti od veličine, složenosti, i potencijalnog uticaja na projekat. Bez obzira na broj faza, projekat obuhvata sve faze koje imaju slične karakteristike: 

Kada su faze sekvencijalne, zatvaranjem faze završava sa neki oblik transfera ili podešavanja rada proizvoda kao faze isporuke. Ova faza predstavlja prirodnu krajnu tačku u preispitivanju toka napora i promena ili prekinuti projekat ukoliko je to potrebno. Ove tačke se nazivaju faza izlaza, prekretnice, faza vrata, odluka vrata, ili tačke nestanka.



U radu je poseban fokus koja se razlikuje od bilo koje druge faze. uključuje i različite organizacije i različite grupe veština.



Primarna isporuka ili faza zahteva je dodatni stepen kontrole kako ciljevi bili uspešno postignutu. Ponavljanje procesa preko svih pet procesnih grupa, kao što je opisano u Glavi 3, koja obezbeđuje dodatne stepen kontrole i definiše granice faza.

Ovo često

Iako mnogi projekti mogu da imaju slična imena faza sa sličnim rezultatima, malo koji su identični u potpunosti. Neki će imati samo jednu fazu, kao što je prikazano na Slici 2-3. Ostali projekti mogu da imaju više faze. Slika 2-4 prikazuje primer projekta u tri faze. Različite faze obično imaju različite različite tokove ili dužine. Jedan pristup upravljanja instalacijom telekomunikacione mreže

Slika 2-3 Primer monofaznog projekta Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 24


Ne postoji jedan jedini način da se definiše idealna struktura za projekat. Iako industrija zajedničke primene često će dovesti do upotrebe željene strukture, projekti u istoj industriji - ili čak u istoj organizaciji - mogu imati značajne varijacije. Neke organizacije su osnovale politike koja standardizuje sve projekte, dok drugi omogućavaju upravljanje projektom tima tako da odaberete najprikladniji za individualni projekat. Na primer, jedna organizacija može rutinski odraditi studiju izvodljivosti pre projektnog posla, drugi ga mogu tretirati kao prvu fazu projekta, a treći bi studiju izvodljivosti tretirali kao poseban, samostalan projekat. Isto tako, jedan projekat tim može podeliti projekat u dve faze, gde različiti projektni tim može odabrati da organizujete sve tako da radi kao jednofazni. Mnogo zavisi od prirode projekta i specifičnog stila projektnog tima ili organizacije. .1 Upravljanje projektom tokom životnog ciklusa Projekat upravljanja pruža sveobuhvatan, dosledan metod kontrole projekta i obezbeđuje njen uspeh. Pristup projektu upravljanja treba da bude opisan u plani za upravljanje projektima. Projekt upravljanja mora da stane u širem kontekstu programa ili organizacije koja ga finansira. U okviru ovih ograničenja, kao i dodatnog vremenskog ograničenja i budžeta, od menadžera projekta zavisi i upravljanje projektnim timom kako bi se utvrdio najpovoljniji način sprovođenja projekta. Odluke moraju biti u vezi, koja sredstva su neophodna, a opšti pristup zaokružuje kompletan rad. Još jedno važno razmatranje je da li više od jedne faze će biti uključeno i ako je to u fazama specifičnih struktura za individualni projekat. Faza formalnih struktura obezbeđuje osnovu za kontrolu. Svaka faza je i formalno inicirana tako da određuje šta je dozvoljeno i šta se očekuje od faze. Menadžment pregled često je postavljen tako da se donese odluka za pokretanje aktivnosti faze. Ovo je posebno tačno kada pre faze još uvek nije završen. Primer bi bio kada organizacija bira životni ciklus gde je više od jedne faze projekta napreduje istovremeno. Početak faze je vreme da se završi faza isporuke(a). Na primer, ako određena faza ne zahteva kupovinu nove opreme ili materijala, ne bi bilo potrebe da se obavljaju aktivnosti ili procesi u vezi sa nabavkom. Faze projekta je generalno zaključna i zvanično zatvorena sa pregledom rezultata preko kojih se utvrđuje potpunost i prihvatanje. Faza-krajnjeg pregleda može postići cilj dobijanja ovlašćenja za zatvoranje tekuće faze i početak sledeće. Kraj faze predstavlja prirodnu tačku koja ponovo razmotra tok i ima mogučnost da promeni ili ukine projekat ukoliko je to potrebno. Pregled i ključnih performansi rezultata i projekata do vremena kada se a) utvrđuje da li projekat treba nastaviti u narednoj fazi i b) efikasno otkrivanje i ispravljanje grešaka treba posmatrati kao oblik dobre primene. Formalni završetak faze ne-nužno uključuje dozvolu za početak naredne faze. Na primer, ako se smatra da je rizik suviše veliki za nastavak projekta ili ukoliko ciljevi više nisu potrebni, faza može biti zatvorena sa odlukom da se ne pokrene neka druga faza. .2 Odnosi od faze-do faze Kada projekti imaju više-faza, faze su deo generalno sekvencijalni procesa dizajniranih tako da obezbede odgovarajuće kontrole projekta i postignu željeni proizvod, uslugu ili rezultat. Međutim, postoje situacije kada projekat može imati koristi od preklapanja ili konkurentskih faza.


Strana 25


Postoje tri osnovne vrste odnosa od faze-do-faze: 

Sekvencijalni odnos, gde faza može početi samo nakon prethodne faze koja je završena. Slika 2-4 prikazuje primer projekta u potpunosti sa sekvencijalnim fazama. Korak-po-korak priroda ovog pristupa smanjuje neizvesnost, ali može eliminisati mogućnosti za smanjenje rasporeda.



Preklapajući odnosi, gde faza počinje pre završetka prethodne (videti Sliku 2-5). To se ponekad može primeniti kao primer tehnike rasporeda kompresija koja se zove brzo praćenje. Preklapanje faza može povećati rizik i može dovesti do preispitivanja kasnije faze pre tačne informacije koja se može dobiti iz prethodne faze.

Jedan od pristupa za čišćenje zemljišta od opasnog otpada

Slika 2-4 Primer slike trofaznog projekta Potencijalni pristup gradnje nove fabrike

Slika 2-5. Primer projekta sa preklapanjem faza


Strana 26




Iterativni odnos, gde je samo jedna faza u svakom trenutku mrav planiranja za sledeću se sprovodi kao rad, napreduje na tekuće faze i rezultata. Ovaj pristup je koristan u velikoj meri nedefinisan, nesiguran, ili se brzo menja okruženje kao što je istraživanje, ali može da smanji sposobnost da obezbedi planiranje na duge staze. Obim je onda upravljan sa neprekidnim povećanjima isporuka proizvoda i prioriteta zahteva da se minimiziraju rizici kako bi se maksimizirali proizvodi preduzeća. On takođe može imati za posledicu sve članove projektnog tima (npr., dizajneri, programeri, itd.) na raspolaganju tokom celog projekta ili, u najmanju ruku, za dve uzastopne faze.

Za multi-fazne projekte, više od jednog odnosa od faze-do-faze može desiti u toku životnog ciklusa projekta. Za razmatranje takvog nivoa kontrole su neophodna, efikasnost i stepen neizvesnosti koji utvrđuju koju vrstu odnosa treba primeniti između faza. Na osnovu tih razmatranja, sve tri vrste odnosa bi trebalo da se nađu kao različite faze jednog projekta. 2.2 Projekti nasuprot operativnom radu Organizacije obavljaju posao kako bi se postavio skup ciljeva. U mnogim organizacijama izvršeni rad može biti kategorisan kao projekat, ili operacijski rad. Ove dve vrste rada dele broj karakteristika kao što sledi: 

pojedinci kao izvođači,



ograničenje sa granicama, uključujući i ograničenje resursa,



planiranje, izvršavanje, praćenje i kontrolisanje, i



izvođač postizanja organizacionih ciljeva i strateških planova.

Projekta i operacija se razlikuju pre svega u operacijama koje su u toku i repetitivne proizvode, usluge ili rezultate. Projekti (zajedno sa članovima tima i često sa prilikom) su privremeni i krajnji. Isto tako, rad je u toku operacije i zadržava se u organizaciji tokom određenog vremena. Operacije posla nisu okončane, kada su njeni trenutni ciljevi ispunjeni, ali umesto toga slede novi pravci za podršku organizacionim strateškim planovima. Operativni rad podržava poslovno okruženje u kojima se izvode projekti. Kao rezultat toga, generalno postoji značajan iznos interakcije između operacije odeljenja i projektnog tima, dok oni rade zajedno da bi postigli ciljeve projekta. Primer ovoga je kada je projekat kreiran za redizajn proizvoda. Menadžer projekta može da radi sa više operativnih menadžera u istraživanju preferencije potrošača, sastavi tehničke specifikacije, izgradi prototip, testira ga i započne proizvodnju. Tim se suočava sa operativnim odeljenjima za utvrđivanje proizvodnih kapaciteta za tekuće opreme, ili da odredi najpogodnije vreme da se pokretnih traka proizvodnje za proizvodnju novog proizvoda. Iznos sredstava dobijen iz poslovanja će varirati od projekta do projekta. Jedan od primera ove interakcije je kada su pojedinci iz poslovanja dodeljeni kao projektni resursi. Njihova operativna Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 27


stručnost se koristi da sprovede i pomogne u završetku projektnih rezultata koje rade sa ostatkom tima projekta do završetka projekta. U zavisnosti od prirode projekta, preneseno možemo modifikovati ili doprineti kroz postojeće radne operacije. U ovom slučaju, operacije odeljenja će integrisati rezultat u budućoj poslovnoj primeni. Primeri ove vrste projekata mogu da sadrže, ali nisu ograničeni na: 

Razvoj novih proizvoda ili usluga koji se dodaju u liniju proizvoda organizacije da bude označena i prodata,



Instalacija proizvoda ili usluga koje će zahtevati neprestanu podršku,



Interne projekte koji će uticati na strukturu, kadrovske nivoe, odnosno kulturu organizacije, ili



Razvijanje, sticanje ili unapređenje operativnog odeljenja informacionog sistema.

2.3. Stejkholderi (Stejkholders) Stejkholderi su pojednici ili organizacije (npr. korisnici, sponzori itd.), koji su aktivno uključeni u projekat ili čiji interes može pozitivno ili negativno da utiče na rezultate projekta. Stejkholderi mogu takođe vršiti uticaj nad projektom, isporučivostima projekta i članovima projektnog tima. Tim projektnog menadžmenta mora identifikovati kako interne tako i eksterne stejkholdere u cilju određivanja zahteva i očekivanja projekta i svih njegovih delova. Šta više, projektni menadžer mora da upravlja uticajem različitih stejkholdera kako bi obezbedio uspešne rezultate. Slika 2-6 ilustruje odnos između projekta, projektnog tima i stejkholdera.

Slika 2-6. Veza između stejkholdera i projekta Stejkholderi imaju različite nivoe odgovornosti i autoriteta prilikom učestvovanja na projektu i ovo može znatno promeniti tok životnog ciklusa projekta. Njihova odgovornost i autoritet mogu da obuhvate opseg od povremenog učešća u istraživanju, do potpunog sponzorstva projekta, koje Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 28


uključuje obezbeđivanje finansijske i političke podrške. Stejkholderi mogu imati i negativan uticaj na ciljeve projekta. Identifikacija stejkholdera je kontinualan proces i može biti veoma težak. Na primer, može se desiti da radnik na montažnoj liniji, čija budućnost zavisi od ishoda projekta kojim se dizajnira novi proizvod, bude stejkholder. Identifikovanje stejkholdera i razumevanje relativnog stepena njihovog uticaja na projekat je veoma bitno. Neuspeh u tome može da dovede do proširivanja vremenskih rokova i do znatnog povećavanja troškova. Primer za to je kasno prepoznavanje da je pravni odsek važan stejkholder, što će rezultirati u kašnjenju i povećanju troškova zbog pravnih zahteva. Projekat može imati i koristi i štete od stejkholdera. Neki stejkholderi imaju koristi od uspešnog projekta, dok drugi stejkholderi imaju koristi od negativnih ishoda projkta. U slučajevima kada stejkholderi imaju pozitivna očekivanja od projekta, njihovi ineteresi će biti najbolje zadovoljeni pomaganjem uspešnosti projekta. Interesi negativnih stejkholdera će biti zadovoljeni ometanjem napretka projekta. Ukoliko se previde negativni stejkholderi, to može rezultirati povećanjem verovatnoće neuspeha. Bitan deo odgovornosti projektnog menadžera jeste da upravlja očekivanjima stejkholdera. Ovo može biti teško jer stejkholderi često imaju veoma komplikovane ili konfliktne ciljeve. Deo odgovornosti projektnog menadžera je da izbalansira ove interese i osigura inetrakciju između projektnog tima i stejkholdera na profesionalan i kooperativan način. Ovo su neki od primera stejkholdera projekta : 

Kupci / korisnici - Kupci / korisnici su pojedinci ili organizacije koji će koristiti proizvode, usluge ili rezultate projekta. Kupci / korisnici mogu biti interni i / ili eksterni. Takođe, može postojati više slojeva kupaca. Na primer, kupci novog farmaceutskog proizvoda mogu biti doktor koji ga je prepisao, pacijent koji ga koristi i osiguravači koji ga plaćaju. U nekim oblastima primene, kupci i korisnici su sinonim, dok u drugim oblastima, kupci se odnose na entitet koji stiče proizvod projekta, a korisnici se odnose na one koji će direktno upotrebljavati proizvod projekta.



Sponzori – Sponzor je pojedinac ili grupa koji obezbeđuju finansijske izvore za projekat. Kada je projekat osmišljen, sponzori se bore za njegov opstanak. Ovo uključuje sakupljanje podrške od viših nivoa menadžmenta i promovisanje koristi koje će projekat doneti. Sponzor vodi projekat kroz angažovanje ili procese selekcije sve dok ne bude formalno odobren, i igra bitnu ulogu u razvoju projekta. Za ishode koji su van kontrole projektnog menadžera, sponzor služi kao staza uspona. Sponzor takođe može biti uključen i u druge bitne ishode, kao što su odobravanje promena u opsegu projekta, revizije na kraju faza i donošenje odluka ići / ne ići kada je rizik veoma visok.



Portfolio menadžeri / portfolio komisija – Portfolio menadžeri su odgovorni za visok nivo upravljanja kolekcijama projekata ili programa, koji mogu i ne moraju biti međuzavisni. Portfolio komisija predstavlja odbor sačinjen uglavnom od organizacionih rukovodilaca koji dejstvuju kao slektivna komisija. Oni ocenjuju svaki projekat u pogledu povraćaja investicija, vrednosti projekta, rizika i drugih osobina projekta.



Programski menadžeri – Programski menadžeri su odgovorni za upravljanje povezanim projektima na koordinisan način, kako bi dobili koristi koje nije moguće ostvariti individualnim


Strana 29


upravljanjem. Programski menadžeri uzajamno deluju sa svakim projektnim menadžerom, kako bi omogućili podršku i vođenje individualnih projekata. 

Uprava projektnog menadžmenta (Project management office- PMO) – PMO je telo organizacije ili entitet kome su dodeljene brojne odgovornosti povezane sa centralizovanim i koordinisanim menadžmentom projekata. Odgovornost PMO obuhvata opseg od pružanja podrške projektnom menadžmentu do stvarne odgovornosti za direktno upravljanje projektom. PMO može da bude stejkholder ukoliko ima direktnu ili indirektnu odgovornost za ishod projekta. PMO može da obezbedi, ali nije ograničen na : o Usluge administrativne podrške, kao što su politike, metodologije, šabloni o Obuku, učenje i podučavanje projektnih menadžera o Podršku projektu, vođenje i obuku kako upravljati projektom i koristiti alate o Usklađivanje resursa projektnog osoblja, i / ili o Centralizovanje komunikacije između projektnih menadžera, sponzora projekata i drugih stejkholdera.



Projektni menadžeri – Projektni menadžeti se dodeljuju kako bi postigli ciljeve projekta. Ovo je izazovna, visoko-značajna uloga sa bitnim odgovornostima i promenljvim prioritetima. Ona zahteva fleksibilnost, dobru procenu, snažno liderstvo i pregovaračke osobine, i solidno poznavanje prakse projektnog menadžmenta. Projektni menadžer mora biti sposoban da razume detalje projekta, ali i da upravlja iz ukupne perspektive projekta. Kao osoba odgovorna za uspeh projekta, projektni menadžer je zadužen za sve aspekte projekta uključujući : o Razvijanje plana projektnog menadžmenta i svih povezanih komponenti plana o Držanje projekta u granicama vremena i budžeta o Identifikovanje, praćenje i odgovaranje na rizik o Obezbeđivanje tačnih i pravovremenih izveštaja. Projektni mandžer je lider odgovoran za komunikaciju svim stejkholderima, a posebno sa sponzorima projekta, projektnim timom i drugim ključnim stejkholderima. Projektni menadžer ima centralnu ulogu u interakciji između stejkholdera i samog projekta.



Projektni tim – Projektni tim se sastoji od projektnog menadžera, tima projektnog menadžmenta i drugih članova tima koji izvršavaju rad ali nisu nužno uključeni u upravljanje projektom. Ovaj tim je sačinjen od pojedinaca iz različitih grupa, sa specifičnim znanjima ili specifičnim veštinama.


Strana 30




Funkcionalni menadžeri – Funkcionalni menadžeri su ključni pojedinci koji imaju upravljačku ulogu u okviru administrativnog ili funkcionalnog područja poslovanja, kao što su ljudski resursi, finansije, računovodstvo ili nabavka. Oni su dodeljeni svom stalnom osoblju da doprinesu izvođenju posla i imaju jasne direktive za upravljanje svim zadacima u okviru njihove odgovornosti, odnosno funkcionalne oblasti.



Operativni menadžment – Operativni menadžeri su pojedinci koji imaju upravljačku ulogu u ključnim oblastima poslovanja, kao što su istraživanje i razvoj, projektovanje, proizvodnja, snabdevanje, testiranje ili održavanje. Za razliku od funkcionalnih menadžera, ovi menadžeri su direktno povezani sa proizvodnjom i održavanjem proizvoda ili usluga preduzeća. U zavisnosti od tipa projekta, formalna predaja se javlja prilikom predaje tehničke projektne dokumentacije i druge trajne evidencije u ruke odgovarajuće operativne grupe. Operativni menadžment tada uključuje predati projekat u normalne operacije i obezbeđuje dugoročnu podršku. Prodavci / poslovni partneri – Prodavci su eksterne kompanije koji ulaze u ugovorne dogovore kako bi obezbedili komponente ili usluge neophodne za projekat. Poslovni partneri su takođe eksterne kompanije, ali oni imaju poseban odnos sa preduzećem, često dostignut kroz proces sertifikacije. Poslovni partneri obezbeđuju specijalizovanu stručnost ili dopunjavaju specifične uloge, kao što su montaža, prilagođavanje, obuka ili podrška.



2.4 Organizacioni uticaji na upravljanje projektima Organizaciona kultura, stil, struktura utiču na to kako se izvodi projekat. Organizacioni stepen zrelosti projektnog menadžmenta i sistema za upravljanje projektom takođe može uticati na projekat. Kada su u projekat uključeni eksterni subjekti kao deo joint ventura ili partnerstva, projekat će biti pod uticajem više od jednog preduzeća. Sledeći odeljci opisuju organizacione karakteristike i strukture u okviru preduzeća koje će verovatno uticati na projekat. 2.4.1 Organizaciona kultura i stilovi Kulture i stilovi mogu da imaju jak uticaj na mogućnost projekta da ispuni svoje ciljeve. Kulture i stilovi su obično poznati kao "kulturne norme." Norme" obuhvataju zajedničko znanje koje se odnosi na pristup obavljanju posla koji se smatra prihvatljivim i koji omogućava dobro obavljenje posla. Većina organizacija je razvila jedinstvenu kulturu koja se manifestuje na brojne načine, uključujući ali ne ograničavajući se na: 

Zajedničku viziju, vrednosti, norme, verovanja i očekivanja,



Politike, metode i procedure,



Odnose autoriteta i



Radnu etiku i radno vreme.


Strana 31


Organizaciona kultura je faktor sredine u kojoj preduzeće posluje, kao što je opisano u poglavlju 1.8. Iz tog razloga, rukovodilac projekta treba da razume različite stilove i organizacione kulture koje mogu da utiču na projekat. Na primer, u nekim slučajevima osoba koja je prikazana na vrhu organizacionog grafikona može biti vođa, koji nije zaista nadležan. Menadžer projekta mora da zna koji pojedinci u organizaciji su donosioci odluka i da radi sa njima kako bi uticao na uspeh projekta. 2.4.2 Organizaciona struktura Organizaciona struktura je faktor sredine u kojoj preduzeće posluje, koji može da utiče na dostupnost resursa i na to kako se sprovode projekti. Organizacione strukture variraju od funkcionalnih do projektnih, sa različitim matricama strukture između njih. Tabela 2-1 prikazuje ključne karakteristike sličnih projekata sa glavnim tipovima organizacionih struktura. Tabela 2-1. Organizacioni uticaji na projekat

Klasična funkcionalna organizacija, prikazana na slici 2-7, je hijerarhija, gde svaki zaposleni ima svog nadležnog. Članovi osoblja su grupisani po specijalnosti, kao što su proizvodnja, marketing, inženjering i računovodstvo na najvišem nivou. Specijalnosti se mogu dalje podeliti na funkcionalne organizacije, kao što su mehaničko i električno inženjerstvo. Svako odeljenje u funkcionalnoj organizaciji će obavljati svoj projektni zadatak nezavisno od drugih departmana.


Strana 32


Slika 2-7. Funkcionalna organizacija Matrične organizacije, kao što je prikazano na slikama 2-8 do 2-10, su mešavina projektnih i funkcionalnih karakteristika. Slabe matrice imaju mnoge karakteristike funkcionalnih organizacija, i uloga menadžera projekta je više uloga koordinatora nego pravog menadžera projekta. Jake matrice imaju mnoge karakteristike projektnih organizacija i mogu podrazumevati puno angažovanje projektnog menadžera sa znatnim autoritetom i puno angažovanje projektnog administrativnog osoblja. Iako balansirana matrična organizacija priznaje potrebu za menadžerom projekta, ona ne obezbeđuje punu vlast menadžera projekta nad projektom i finansiranjem projekata. Tabela 2-1 daje dodatne detalje različitih struktura matričnih organizacija.

Slika 2-8. Organizacija slabe matrice


Strana 33


Slika 2.9. Balansirana matrična organizacija

Slika 2-10. Jaka matrična organizacija Suprotno od funkcionalne organizacije je projektovana organizacija, prikazana na slici 2-11. U projektovanoj organizaciji, članovi tima često su ko-locirani, većina organizacionih resursa je uključeno u projekat rada, a projektni menadžeri imaju veliku nezavisnost i autoritet. Projektovane organizacije često imaju organizacione jedinice koje se nazivaju departmani, ali ove grupe ili podnose izveštaje direktno menadžeru projekta ili pružaju usluge podrške za različite projekte.


Strana 34


Slika 2-11. Projektovana organizacija

Slika 2-12. Kombinovana organizacija Mnoge organizacije uključuju sve ove strukture na različitim nivoima, kao što je prikazano na slici 2-12. Na primer, čak i fundamentalno funkcionalna organizacija može napraviti poseban projekat za rukovanje kritičnim projektom. Takav tim može imati mnoge karakteristike projektnog tima iz projektovane organizacije. Tim može da podrazumeva puno angažovanje radnika iz različitih funkcionalnih odeljenja, može da razvija sopstveni skup operativnih procedura i mogu da rade van standardizovanih, formalizovanih struktura za izveštavanje.


Strana 35


2.4.3 Sredstva organizacionog procesa Sredstva organizacionog procesa uključuju neka ili sva sredstava povezanih procesa, iz nekih ili svih organizacija uključenih u projekat, koja mogu uticati na uspeh projekta. Ova procesna sredstava obuhvataju formalne i neformalne planove, politike, procedure i smernice. Procesna sredstva takođe uključuju osnovna organizaciona znanja , kao što su naučene lekcije i istorijske informacije. Sredstva organizacionog procesa mogu da uključe i završene rasporede, rizik podataka, vrednost podataka. Ažuriranje i dodavanje sredstava organizacionih procesa tokom celog projekta je generalno odgovornost članova projektnog tima. Sredstva organizacionog procesa se mogu grupisati u dve kategorije: .1 Procesi i procedure Organizacioni procesi i procedure za obavljanje posla uključuju ali nisu ograničeni na: 

Standardne organizacione procese kao što su standardi, politike (npr., politike bezbednosti i zdravstvene politike, etika i politike upravljanja projektima), standardni proizvodi i životni ciklus projekta, i politika kvaliteta i procedure (npr. proces revizije, unapređenje ciljeva, lista za proveru i standardizovani procesi za upotrebu u organizaciji);



standardizovane smernice, uputstva za rad, kriterijumi evaluacije predloga i kriterijumi za merenje performansi;



Šabloni (na primer, rizik, mrežni dijagram projektnog rasporeda, ugovor i obrasci);



Smernice i kriterijumi za krojenje organizacionog skupa standardnih procesa za zadovoljavanje specifičnih potrebe projekta;



Zahevi organizacione komunikacije (npr. raspoloživost određene komunikacione tehnologije, dozvoljeni mediji komunikacije i bezbednosni zahtevi);



Uputstva ili zahtevi za zatvaranje projekta (npr., konačna revizija projekta, evaluacija projekta, provera validnosti proizvoda i prihvatanje kriterijuma);



Finansijska kontrola postupaka (npr. vreme prijavljivanja, računovodstvo kodova i priprema ugovora);



Problemi i nedostaci upravljačkih procedura, definisanje problema i nedostataka, identifikacija problema i nedostataka i iznalaženje rešenja



Promena procedure kontrole, uključujući korake po kojima će standardi, politike, planovi i procedure ili bilo koji drugi projektni dokumenti kompanije biti modifikovani, i po kojima će sve promene biti odobrene i potvrđene; i



Procedure za određivanje prioriteta, usvajanje i izdavanje ovlašćenja za rad.


Strana 36


.2 Osnove korporativnog znanja Osnove organizacionog korporativnog znanja za čuvanje i preuzimanje informacija uključuju, ali se ne ograničavaju na: 

Procese merenja podataka koji se dostupnosti podataka merenja,



Odbijene veze (na primer, raspored i kvalitet polaznih performansi merenja, projekat kalendara, projekat mrežnog dijagrama rasporeda, rizik registara, planirane aktivnosti odgovornosti, i definisani uticaj rizika),



Istorijske informacije i baze znanja naučenih lekcija (npr. projektna evidencija i dokumentacija, sve informacije i dokumentacija za zatvaranje projekta , i informacije o rezultatima dosadašnjih odluka i prethodne informacija o performansama projekta i informacije dobijene od upravljanja rizikom),



Oblikovanje baze upravljanja znanjem koja sadrži verzije i osnove svih zvaničnih standarda, pravila, procedura, kao i svu projektnu dokumentaciju preduzeća, i



Finansijske baze podataka koje sadrže informacije kao što su radni sati, nastali troškovi, i bilo koje prekoračenje troškova projekta.


koriste za prikupljanje

i omogućavanje

Strana 37


DEO II STANDARDI ZA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA Poglavlje 3 

Upravljanje procesima u projektu


Strana 38


POGLAVLJE 3 UPRAVLJANJE PROCESIMA U PROJEKTU Upravljanja projektom je primena znanja, veština, alata i tehnika na projektne aktivnosti da bi se ispunili zahtevi projekta. Ova primena znanja zahteva efikasno upravljanje odgovarajućim procesima. Proces je skup međusobno povezanih akcija i aktivnosti izvršenih radi ostvarivanja unapred dogovorenog proizvoda, rezultata ili usluge. Svaki proces odlikuju ulazi, alati i tehnike koje se mogu primeniti, i rezultati- izlazi. Kao što je objašnjeno u poglavljima 1 i 2, menadžer projekta mora da razmotri sredstava organizacionih procesa i faktore okruženja preduzeća. Oni moraju biti razmotreni za svaki proces, čak i ukoliko nisu eksplicitno navedeni kao ulazi u specifikaciji procesa. Sredstva organizacionog procesa obezbeđuju smernice i kriterijume za kreiranje procesa organizacije sa specifičnim potrebama projekta. Faktori okoline preduzeća mogu ograničiti mogućnosti upravljanja projektima. Da bi projekat bio uspešan, projektni tim treba da: 

Izabere odgovarajuće procese koji mogu da ispune ciljeve projekta,



Koristi definisan pristup koji može biti usvojen da bi se odgovorilo na zahteve,



Izađe u susret sa zahtevima da bi zadovoljio potrebe i očekivanja stejkholdera, i



Bilansira konkurentne zahteve delokruga, vremena, cene, kvaliteta, resursa, i rizika da bi proizveo zahtevani proizvod, uslugu ili rezultat.

Projektne procese izvodi projektni tim i generalno se svrstavaju u jednu od dve glavne kategorije: 

Procesi projektnog menadžmenta obezbeđuju efikasan tok projekta tokom njegovog postojanja. Ovi procesi obuhvataju alate i tehnike koji su uključeni u primenu veština i mogućnosti opisanih u Oblasti znanja (poglavlja 4 do 12).



Proizvodno orijentisani procesi opisuju i stvaraju proizvode projekta. Proizvodno orijentisani procesi su obično definisani životnim ciklusom projekta (kao što je objašnjeno u odeljku 2.1.2) i variraju u zavisnosti od područja primene. Okvir projekta ne može biti definisan bez osnovnog razumevanja o tome kako stvoriti određeni proizvod.

Ovaј standard opisuјe samo procese projektnog menadžmenta. Iako su proizvodno orijentisani procesi izvan opsega ovog standarda, oni ne smeju biti zanemareni od strane menadžera proјekta. Procesi projektnog menadžmenta i proizvodno orijentisani procesi se preklapaјu i interaguju tokom traјanja proјekta.


Strana 39


Procesi projektnog menadžmenta se primenjuјu na globalnom nivou i širom industriјe. Postoji opšta saglasnost da primena procesa projektnog menadžmenta povećava šanse za uspehom na velikom broju projekata. To ne znači da opisano znanje, veštine i procese uvek treba primenjivati na isti način u svim proјektima. Na svakom proјektu rukovodilac proјekta u saradnji sa proјektnim timom određuje koјi su procesi odgovaraјući za taj projekat. Projektni menadžeri i njihovi timovi treba pažljivo adresiraju svaki proces i njegove sastavne ulaze i izlaze. Upravljanja projektom je integrativni poduhvat koji zahteva da svaki proces projekta bude na odgovarajući način usklađen i povezan sa drugim procesima, da bi se olakšala koordinacija. Akcije preduzete tokom jednog procesa obično utiču i na druge srodne procese. Na primer, promena opsega obično utiče na troškove projekta, ali ne može da utiče na plan komunikacije ili kvalitet proizvoda. Ove interakcije često zahtevaju kompromis između zahteva i ciljeva projekta, a konkretan učinak kompromisa će varirati od projekta do projekta i od organizacije do organizacije. Uspešan projektni menadžment podrazumeva aktivno upravljanje ovim interakcijama da bi se ispunili zahtevi sponzora, klijenata, kao i drugih zainteresovanih strana. U nekim okolnostima, proces (ili skup procesa) treba da se ponovi po nekoliko puta da bi se postigao potreban ishod. Projekti postoje u okviru organizacije i ne mogu da funkcionišu kao zatvoren sistem. Oni zahtevaju unos podataka iz organizacije. Procesi projekta mogu generisati informacije kojima se može unaprediti upravljanje budućim projektima. Ovaj standard opisuje prirodu procesa projektnog menadžmenta u smislu integracija između procesa, njihove interakcije i svrhe. Procesi projektnog menadžmenta su grupisani u pet kategorija, poznatijih kao „Procesne grupe u projektnom menadžmentu (ili samo Procesne grupe)“: 

Iniciranje procesne grupe. Ovde spadaju procesi kojima se definiše novi projekat, ili nova faze postojećeg projekta, dobijanjem ovlašćenja za pokretanje projekta ili faze.



Planiranje procesne grupe. Ovi procesi treba da utvrde obim projekta, preciziraju ciljeve i definišu tok radnje potrebne za postizanje postavljenih ciljeva projekta.



Izvršavanje procesne grupe. Procesi služe za obavljajnje kompletnog posla definisanog u planu upravljanja projektima da bi zadovoljili specifikacije projekta.



Praćenje i kontrola procesne grupe. Obuhvata procese potrebne za praćenje, pregled i regulisanje izvođenja i napretka projekta; identifikacija svih oblasti u kojima su neophodne promene u planu i iniciranje odgovarajućih promena.



Zatvaranje procesne grupe. Obuhvata procese izvedene da završe sve aktivnosti u procesnim grupama i formalno zatvaranje projekta ili faze.

Ostatak ovog poglavlja daje informacije za projekni menadžment, pri čemu se projekat posmatra kao mreža međusobno povezanih procesa, i sadrži sledeće delove: Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 40


3.1 Zajedničke interakcije procesa projektnog menadžmenta 3.2 Grupe projektnog menadžmenta 3.3 Iniciranje procesnih grupa 3.4 Planiranje procesnih grupa 3.5 Izvršavanje procesnih grupa 3.6 Praćenje i kontrolu procesnih grupa 3.7 Zatvaranje procesnih grupa

3.1 Zajedničke interakcije procesa upravljanja projektima Procesi u projektnom menadžmentu se predstavljaju kao zasebni elementi sa dobro definisanim interfejsima. Međutim, u praksi se međusobno preklapaju i interaguju na načine koji ovde nisu u potpunosti opisani. U praksi se pokazalo da postoji više načina za upravljanje projektima. Zahtevane procesne grupe i njihovi sastavni procesi predstavljaju vodič za primenu određenih znanja i veština tokom projekta. Primena procesa u projektnom menadžmentu je iterativna, i mnogi procesi se ponavljaju. Integrativna priroda projektnog menadžmenta zahteva praćenje i kontrolu procesnih grupa za interakciju сa drugim procesnim grupama, kao što je prikazano na slici 3-1. Projekat počinje sa Iniciranjem procesnih grupa, a završava se Zatvaranjem procesnih grupa.


Strana 41


Slika 3-1. Procesne grupe u projektnom menadžmentu Procesne grupe u projektnom menadžmentu su povezane sa izlazima koje proizvode. Procesne grupe su retko kad zasebne ili jednokratne manifestacije; to su aktivnosti koje se javljaju tokom projekta i međusobno preklapaju. Izlaz jednog procesa obično postaje ulaz u neki drugi proces, ili isporučivost projekta. Planiranje procesnih grupa omogćava Izvršavanje procesnih grupa u skladu sa planom projektnog menadžmenta i projektnom dokumentacijom. Napredovanjem projekta, planiranje procesnih grupa često podrazumeva i ažuriranje plana projektnog menadžmenta i projektne dokumentacije. Slika 3-2 ilustruje način na koji procesne grupe interaguju i pokazuje nivo preklapanja procesnih grupa. Аko je projekat podeljen u više faza, procesne grupe interaguju unutar svake faze.

Slika 3-2. Interakcija procesnih grupa u toku faze ili celog projekta


Strana 42


Primer za to bi mogao biti izlaz iz faze dizajniranja, koji zahteva prihvatanje dokumenta dizajna od strane kupca. Kada je dostupan, dokument o dizajnu daje opis proizvoda za procesne grupe planiranja i izvršavanja, u jednoj ili više faza. Kada je projekat podeljen u faze, procesne grupe su zadužene da efektivno završe projekat, na kontrolisani način. U multi-faznim projektima, procesi se ponavljaju u okviru svake faze sve dok se kriterijumi za završetak faze ne zadovolje. Dodatne informacije vezano za faze projekta i životni ciklus projekta nalaze se u Poglavlju 2.

3.2 Procesne grupe projektnog menadžmenta Sledeći odeljci identifikuju i opisuju pet procesnih grupa u projektnom menadžmentu potrebnih za bilo koji projekat.Ovih pet procesnih grupa su međusobno povezane i obično se izvode po istom redosledu na svakom projektu. One su nezavisne od područja primene i industrije. Pojedinačne procesne grupe i pojedinačni sastavni procesi, se često ponavljaju pre završetka projekta. Sastavni procesi mogu interagovati u okviru jedne ili više procesnih grupa. Priroda ovih interakcija varira od projekta do projekta i ne mora biti izvedena po određenom redosledu. Dijagram toka procesa, slika 3-3, pruža rezime osnovnih tokova i interakcija između procesa i stejkholdera. Procesna grupa uključuje sastavne procese projektnog menadžmenta, koji su povezani pomoću odgovarajućih ulaza i izlaza, gde rezultat ili ishod jednog procesa postaje ulaz u drugi. Procesne grupe nisu faze projekta. Kada su veliki ili složeni projekti podeljeni u faze ili pod-projekte (kao što su studija izvodljivosti, koncept, razvoj, projektovanje, prototip, izgradnju, testiranje, itd.), sve grupe procesa se ponavljaju za svaku fazu ili pod-projekat. Tabela 3-1 prikazuje mapiranje 42 procesa projektnog menadžmenta u 5 procesnih grupa projektnog menadžmenta i 9 Područja znanja projektnog menadžmenta. Procesi projektnog menadžmenta su prikazani u procesnoj grupi u kojoj se odvija najviše aktivnosti. Na primer, kada se proces koji se većim delom odvija u procesnoj grupi planiranja, ažurira u procesnoj grupi izvršavanja, on se ne smatra novim procesom.


Strana 43


Slika 3-3. Interakcije procesa projektnog menadžmenta


Strana 44


Tabela 3-1. Procesne grupe projektnog menadžmenta i mapiranje Područja znanja Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 45


3.3 Iniciranje procesnih grupa Iniciranje procesnih grupa se sastoji od procesa koji definišu novi projekat, ili novu fazu postojećeg projekta, dobijanjem ovlašćenja za pokretanje projekta ili faze. U okviru procesa iniciranja, početni opseg je definisan i početna finansijska sredstva su odobrena. Identifikovani su unutrašnji i spoljni stejkholderi, koji će interagovati i uticati na ukupni ishod projekta. Ukoliko do tad nije, menadžer projekta će biti izabran. Ova informacija se beleži u statutu projekta i registru stejkholdera. Kada je odobren statut projekta, projekat postaje zvanično ovlašćen. Iako projektni tim može pomoći pri pisanju statuta projekta, odobrenje i finansiranje se vrše izvan granica projekta (slika 3-4). Kao deo Procesne grupe iniciranja, mnogi veliki ili složeni projekti se mogu podeliti u zasebne faze. U takvim projektima, procesi iniciranja se realizuju tokom naredne faze da bi se potvrdile odluke donete tokom Razvoja povelje projekta i Procesa identifikacije stejkholdera. Navođenje inicijalnih procesa na početku svake faze pomaže projektu da ostane fokusiran na poslovne potrebe zbog kojih he preduzet. Kriterijumi uspeha se verifikuju, a razmatraju se i uticaj i ciljevi stejkholdera. Tada se donosi odluka da li projekat treba da se nastavi, odloži, ili ukine. Uključivanje korisnika i drugih stejkholdera prilikom započinjanja, generalno povećava verovatnoću zajedničkog vlasništva, prihvatanja isporučivosti i zadovoljstva kupaca i drugih stejkholdera.

Slika 3-4. Granice projekta


Strana 46


Iniciranje procesa može biti izvršeno od strane organizacionih, programskih ili portfolio procesa izvan opsega kontrole projekta. Na primer, pre početka projekta, potrebe za visokim zahtevima mogu biti dokumentovane kao veće organizacione inicijative. Ostvarljivost novih preduzeća može da se utvrdi kroz proces ocenjivanja mogućnosti. Potreban je jasan opis ciljeva projekta koji se razvija, uključujući i razloge zašto je određeni projekat najbolja alternativa zadovoljenja zahteva. Dokumentacija za ovu odluku može da sadrži i izjavu o obimu projekta, rezultatima projekta, trajanju projekta, kao i prognoza resursa za investicionu analizu organizacije. Kao deo procesa iniciranja, menadžeru projekta je dato ovlašćenje da primeni organizacione resurse za naredne aktivnosti projekta.

Slika 3-5: Grupa procesa iniciranja 3.3.1 Izrada projektnog ugovora Izrada projektnog ugovora je proces razvoja dokumenta koji formalno dozvoljava projekat ili faze i dokumentovanje inicijalnih uslova, koji zadovoljavaju potrebe i očekivanja zainteresovanih strana. U multi-fazi projekata, ovaj proces se koristi za proveru ili usavršavanje odluke donete tokom prethodne iteracije i izrade projektnog ugovora.


Strana 47


Slika 3-6: Izrada projektnog ugovora: ulazne i izlazne veličine 3.3.2 Identifikacija zainteresovanih strana Identifikacija zainteresovanih strana je proces identifikacije svih osoba ili organizacija od uticaja, na projekat i dokumentovanja relevantnih informacija o s interesima, učešću i uticaju na uspeh projekta.

Slika 3-7: Identifikacija zainteresovanih strana: ulazne i izlazne veličine

3.4 Grupa procesa planiranja Proces planiranja se sastoji od procesa koji se obavljaju kako bi se utvrdio ukupan obim truda, definisali i usavršili ciljevi i razvila akcije potrebne za ostvarenje tih ciljeva. Procesi planiranja razvijaju plan upravljanja projektom i projektnu dokumentaciJu koja će biti korišćena za realizaciju projekta. Multidimenzionalna priroda upravljanja projektom stvara ponavljanje povratne petlje za dodatne analize. Kao što je više informacija o proJektima i karakteristike su okupljeni i razumeo, dodatno planiranje mogu biti potrebni. ZnačaJne promene dešavaJu tokom životnog ciklusa proJekta pokrenuti Je potrebno da preispita Jedan ili više procesa planiranja i, eventualno, neki od pokretanja procesa. Ova progresivna detaljima plana upravljanja proJektom se često naziva "valjanje talasa planiranje", što ukazuJe da su planiranja i dokumentaciJe u toku i iterativni procesi.


Strana 48


Slika 3-8: Grupa procesa planiranja


Strana 49


Plan upravljanja projektima i projektnu dokumentaciju, razvijen kao izlazne veličine i grupe procesa planiranja će istražiti sve aspekte obima, vremena, troškova, kvaliteta, komunikacije, rizika, kao i nabavke. Ispravke koje proističu iz usvajanja promene tokom projekta mogu značajno uticati na delove plana upravljanja projektom i dokumente projekta. Ispravke ovih dokumenata obezbeđuju veću preciznost u pogledu rasporeda, troškova,resursa i zahteva za definisanje obima projekta. Projektni tim treba da podstakne odgovarajući učešće svih zainteresovanih strana prilikom planiranja projekta i razvoja plana projektnog menadžmenta i projektne dokumentacije. Pošto se podrška tokom preciziranja procesa ne može nastavljati beskonačno, procedure propisane od strane organizacija diktiraju kada se završava process planiranja. Ove procedure zavise od prirode projekta, postavljanja granica projekta, odgovarajućeg monitoringa i kontrole aktivnosti, kao i okruženja u kome će se projekat izvoditi. Ostale interakcije između procesa, uključujući i grupe planiranja procesa, zavise od prirode projekta. Na primer, za neke projekte će biti malo ili nimalo rizika za identifikaciju, dok se ne učini značajno planiranje. Od tog momenta, tim može prepoznati da su cene i raspored ciljeva preterano agresivni, na taj način uključuju znatno više rizika nego što se prethodno mislilo. Rezultati ponavljanja su dokumentovani kao ažuriranje plana upravljanja projektom i projektne dokumentacije. Grupa planiranja procesa (slika 3-8) obuhvata upravljanje procesima identifikovanim na slikama 3-9 and 3-28. 3.4.1 Razvijanje plana u projektnom menadžmentu Razvijanje plana u projektnom menadžmentu je proces dokumentovanja aktivnosti neophodnih za definisanje, pripremanje, integrisanjei i koordiniranje svih planove filijala. Plan projektnog menadžmenta postaje primarni izvor informacija o tome koliko dugo će projekti biti planirani, izvršeni, praćeni i kontrolisani, a i zatvoreni.

Slika 3-9. Razviti plan u projektnom menadžmentu: ulazne i izlazne veličine


Strana 50


3.4.2 Sakupljanje zahteva Sakupljanje zahteva je proces definisanja potreba i dokumentovanje aktera kako bi se ispunili ciljevi projekta.

Slika 3-10: Sakupljanje zahteva: ulazne i izlazne veličine 3.4.3 Definisanje obima Definisanje obima je proces izrade detaljnog opisa projekta i proizvoda.

Slika 3-11: Definisanje obima: ulazne i izlazne veličine 3.4.4 Kreiranje WBC (Work Breakdown Structure) Kreiranje WBC (Work Breakdown Structure) je proces podele rezultata projekta u manje celine i rad sa tim celinama lakšim za upravljanje.


Strana 51


Slika 3-12: Kreiranje WBC: ulazne i izlazne veličine 3.4.5 Definisanje aktivnosti Definisanje aktivnosti je proces identifikacije određenih aktivnosti koje je potrebno poduzeti kako bi dobili rezultate određenog projekta.

Slika 3-13: Definisanje aktivnosti: ulazne i izlazne veličine 3.4.6 Redosled aktivnosti Redosled aktivnosti aktivnosti.

je proces identifikovanja i dokumentovanja odnosa između projektnih


Strana 52


Slika 3-14: Redosled aktivosti: ulazne i izlazne veličine 3.4.7 Proračun aktivnosti resursa Proračun aktivnosti resursa je proces procene vrste i količine materijala, ljudi, opreme ili zaliha potrebnih za obavljanje neke delatnosti.

Slika 3-15: Proračun aktivnosti resursa: ulazne i izlazne veličine 3.4.8 Procena trajanja aktivnosti Procena trajanja aktivnosti je proces računanja perioda rada potrebnih za završetak individualne aktivnosti sa očekivanim resursima.


Strana 53


Slika 3-16: Procena trajanja aktivnosti: ulazne i izlazne veličine 3.4.9 Razvijanje rasporeda trajanja Razvijanje rasporeda trajanja je proces analiziranja sekvenci aktivnosti, vremenskog trajanja, resursa zahteva i ograničenja u rasporedu trajanja.

Slika 3-17: Razvijanje rasporeda trajanja: ulazne i izlazne veličine


Strana 54


3.4.10 Procena troškova Procena troškova je proces izrade proračuna novčanih resursa potrebnih za završetak aktivnosti projekta.

Slika 3-18: Procena troškova: ulazne i izlazne veličina

3.4.11 Određivanje budžeta Određivanje budžeta je proces agregacije procenjenih troškova individualnih aktivnosti ili pakete poslova kako bi se uspostavila autorizovana osnova troškova.

Slika 3-19: Određivanje budžeta: ulazne i izlazne veličine


Strana 55


3.4.12 Planiranje kvaliteta Planiranje kvaliteta je proces identifikovanja kvaliteta i / ili standarda za projekat i proizvode i dokumentovanje toga na koji način će projekat pokazati elastičnost.

Slika 3-20: Planiranje kvaliteta: ulazne i izlazne veličine 3.4.13 Razvijanje plana ljudskih resursa Razvijanje plana ljudskih resursa je proces identifikovanja i dokumentovanja uloga u projektu, odgovornosti i potrebnih veština, izveštavanje odnosa i stvaranje kadrova za upravljanje planom.

Slika 3-21: Razvijanje plana ljudskih resursa: ulazne i izlazne veličine


Strana 56


3.4.14 Planiranje komunikacije Planiranje komunikacije je proces određivanja projekata informacionih potreba aktera i definisanja komunikacionog pristupa.

Slika 3-22: Planiranje komunikacije: ulazne i izlazne veličine 3.4.15 Planiranje upravljanja rizikom Planiranje upravljanja rizicima je proces definisanja aktivnosti za upravljanje rizicima u projektu.

Slika 3-23: Planiraje upravljanja rizikom: ulazne i izlazne veličine


Strana 57


3.4.16 Određivanje rizika Određivanje rizika je proces utvrđivanja rizika koji mogu uticati na projekat i dokumentovanja njihovih karakteristika.

Slika 3-24: Određivanje rizika : ulazne i izlazne veličine 3.4.17 Izvršavanje kvalitativna analize rizika Izvršavanje kvalitativne analize rizika je proces određivanja rizika kao prioriteta, za dalje analize ili akcije , pristupajući i kombinujući verovatnoću njihovog nastanka i uticaja.

Slika 3-25: Izvršavanje kvalitativne analize rizika: ulazne i izlazne veličine Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 58


3.4.18 Izvršavanje kvantitativne analize rizika Izvršavanje kvantitativne analize rizika je proces brojčanog analiziranja efekata identifikovanih rizika nau kupne ciljeve projekta.

Slika 3-26: Izvršavanje kvantitativne analize rizika: ulazne i izlazne veličine 3.4.19 Odgovor na planiranje rizika Odgovor na planiranje rizika je proces razvijanja opcija i akcija za poboljšanje mogućnosti kao i proces smanjenja pretnji ciljevima projekta.

Slika 3-27: Odgovor na planiranje rizika: ulazne i izlazne veličine 3.4.20 Planiranje nabavke Planiranje nabavke je proces dokumentacije odluka o nabavci, specifikacija pristupai identifikovanje potencijalnih prodavaca. Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 59


Slika 3-28: Planiranje nabavke: ulazne i izlazne veličine

3.5 Izvršavanje procesnih grupa Izvršavanje procesnih grupa se sastoji od procesa izvedenih kako bi se obavio kompletan posao definisan u planu upravljanja projektima, potrebnih da zadovolje specifikaciju projekta. Ova procesna grupa podrazumeva koordiniranje grupa ljudi i resursa, kao i integrisanje i obavljanje aktivnosti projekta u skladu sa planom upravljanja projektom (slika 3-29).


Strana 60


Slika 3-29: Izvršavanje procesnih grupa Tokom izvršenja projekta, rezultati mogu da zahtevaju planiranje ispravke i ponovno uspostavljanje osnovnih odrednica. Ovo može da obuhvata promene na očekivano trajanje aktivnosti, promene u produktivnosti i raspoloživosti resursa, kao i nepredviđene rizike. Rezultati analize mogu pokrenuti zahteve za menjanje i ako se odobre, mogu da izmene plan za upravljanje projektima ili drugu projektnu dokumentaciju i eventualno zahtevaju uspostavljanje novih osnova. Veliki deo budžeta projekta će biti potrošen pri vršenju procesa procesnih grupa. Izvršavanje procesnih grupa obuhvata sledeće procesa upravljanja projektom (slika 3-30 do 3-37): 3.5.1 Rukovođenje i upravljanje projektnim izvršenjem Rukovođenje i upravljanje projektnim izvršenjem je proces obavljanja rada definisanog u planu upravljanja projektima za ostvarivanje ciljeva projekta.


Strana 61


Slika 3-30. Rukovođenje i upravljanje projektnim izvršenjem: ulazi i izlazi 3.5.2 Uverenje o izvršavanju kvaliteta Uverenje o izvršavanju kvaliteta je proces revizije kvaliteta i rezultata od kontrolnog merenja kvaliteta kako bi se obezbedili odgovarajući standardi kvaliteta.

Slika 3-31. Uverenje o izvršavanju kvaliteta: ulazi i izlazi 3.5.3 Sastavljanje projektnog tima Sastavljanje projektnog tima je proces potvrđivanja dostupnosti ljudskih resursa i stvaranja tima potrebnog da se završe zadaci projekta.

Slika 3-32. Sastavljanje projektnog tima: ulazi i izlazi


Strana 62


3.5.4 Razvijanje projektnog tima Razvijanje projektnog tima je proces unapređenja kompetencije, timske interakcije i ukupnog timskog okruženja radi poboljšanja performansi projekta

.Slika 3-33. Razvijanje projektnog tima: ulazi i izlazi 3.5.5 Upravljanje projektnim timom Upravljanje projektnim timom je proces praćenja performansi članova tima, pružanje povratnih informacija, rešavanje problema, upravljanje promenama radi optimizacije performansi projekta.

Slika 3-34. Upravljanje projektnim timom: ulazi i izlazi 3.5.6 Distribucija informacija Distribucija informacija je proces donošenja relevantnih informacija dostupnih stakeholderima projekta, kao što je planirano.


Strana 63


Slika 3-35. Distribucija informacija: ulazi i izlazi 3.5.7 Upravljanje očekivanjima stakeholdera Upravljanje očekivanjima stakeholdera je proces komuniciranja i saradnje sa stakeholderima kako bi se zadovoljile njihove potrebe i rešavali problemi odmah kada se pojave.

Slika 3-36. Upravljanje očekivanjima stakeholdera: ulazi i izlazi 3.5.8 Sprovođenje nabavke Sprovođenje nabavke je proces dobijanja odgovora od dobavljača, izbor dobavljača i sklapanje ugovora.


Strana 64


Slika 3-37. Sprovođenje nabavke: ulazi i izlazi

3.6 Praćenje i kontrolisanje procesnih grupa Praćenje i kontrolisanje procesnih grupa se sastoji od procesa potrebnih za praćenje, ocenu i regulisanje napretka i performansi projekta, kao i za identifikaciju svih oblasti u kojima su promene neophodne i iniciranje odgovarajućih promena. Ključna prednost procesnih grupa je što se performanse projekta posmatraju i mere redovno i dosledno kako bi se identifikovala odstupanja iz plana upravljanja projektom. Praćenje i kontrola procesnih grupa takođe uključuje: 

Kontrolisanje promene i preporučivanje preventivnih mera u očekivanju mogućih problema,



Praćenje aktivnosti u toku projekta u odnosu na plan upravljanja projektom i polaznih performansi projekta, i



Uticaj na faktore koji mogu zaobići integrisanu kontrolu promena tako da samo odobrene promene budu primenjene.

Ovo kontinuirano praćenje obezbeđuje uvid projektnog tima u zdravlje projekta i identifikuje sve oblasti koje zahtevaju dodatnu pažnju. Praćenje i kontrola procesne grupe ne samo da nadgleda i kontroliše rad koji se obavlja u okviru procesne grupe, već takođe prati i kontroliše čitav projektni napor. U višefaznim projektima , praćenje i kontrola procesne grupe koordiniše faze projekta u cilju sprovođenja korektivnih ili preventivnih mera da bi projekat bio u skladu sa planom upravljanja projektom. Ovaj pregled može da dovede do preporučenog i odobrenog ažuriranja plana upravljanja projektima. Na primer, propušten datum završetka aktivnosti može zahtevati prilagođavanja trenutnom planu kadrova, oslanjanje na prekovremeni rad, ili ustupcima između budžeta i rasporeda ciljeva.


Strana 65


Slika 3-38. Praćenje i kontrolisanje procesnih grupa Praćenje i kontrola procesnih grupa (slika 3-38) uključuje sledeće procese upravljanja projektom (slika 3-39 do 3-48) : 3.6.1 Praćenje i kontrola projektnog posla Praćenje i kontrola projektnog posla je proces praćenja, provere i regulisanja napretka radi postizanja ciljeva definisanih u planu upravljanja projektima. Praćenje stanja obuhvata izveštavanje, merenje napretka i predviđanje. Izveštaje o uspešnosti daju informacije o uspešnosti projekta u odnosu na obim, raspored, cene, resurse, kvalitet i rizik, koji se mogu koristiti kao ulazi u druge procese.


Strana 66


Slika 3-39. Praćenje i kontrola projektnog posla: ulazi i izlazi 3.6.2 Izvršavanje integrisane kontrole promena Izvršavanje integrisane kontrole promena je proces pregledavanja svih zahteve za promenom, odobravanje promena i upravljanje promenama rezultata, organizacionih sredstva, projektnom dokumentacijom i planom projektnog manadžmenta.

Slika 3-40. Izvršavanje integrisane kontrole promena: ulazi i izlazi


Strana 67


3.6.3 Provera obima Provera obima je proces formalnog prihvatanja krajnjih rezultata projekta

Slika 3-41. Provera obima: ulazi i izlazi 3.6.4 Kontrola obima Kontrola obima je proces praćenja statusa projekta i obima proizvoda i upravljanje promenama obima projekta.

Slika 3-42. Kontrola obima: ulazi i izlazi


Strana 68


3.6.5 Kontrola rasporeda Kontrola rasporeda je proces praćenja statusa projekta radi ažuriranja razvoja projekta i upravljanja promenama osnovnog rasporeda.

Slika 3-43. Kontrola rasporeda: ulazi i izlazi 3.6.6 Kontrola troškova Kontrola troškova je proces praćenja statusa projekta radi ažuriranja budžeta projekta i upravljanja promenama osnovnih troškova.

Slika 3-44. Kontrola troškova: ulazi i izlazi


Strana 69


3.6.7 Izvršavanje kontrole kvaliteta Izvršavanje kontrole kvaliteta je proces praćenja i snimanja rezultate sprovođenja aktivnosti kako bi se procenile performanse i preporučile neophodne promene.

Slika 3-45. Izvršavanje kontrole kvaliteta: ulazi i izlazi 3.6.8 Izveštaj o uspešnosti Izveštaj o uspešnosti je proces prikupljanja i distribucije informacija o performansama, uključujući izveštaje o statusu, merenje napretka i prognoze.

Slika 3-46. Izveštaj o uspešnosti: ulazi i izlazi


Strana 70


3.6.9 Praćenje i kontrola rizika Praćenje i kontrola rizika je proces implementacije rizika, praćenja identifikovanih rizika, praćenje ostalih rizika, identifikovanje novih opasnosti, procena rizika i efektivnosti procesa kroz ceo projekat.

Slika 3-47. Praćenje i kontrola rizika: ulazi i izlazi 3.6.10 Upravljanje nabavkom Upravljanje nabavkom je proces upravljanja odnosima nabavke, praćenja ugovorenih performansi i pravljenje izmena i korekcija po potrebi.

Slika 3-48. Upravljanje nabavkom: ulazi i izlazi


Strana 71


3.7 Zatvaranje procesnih grupa Zatvaranje procesnih grupa se sastoji od procesa koji se obavljaju kako bi se završile sve aktivnosti u svim procesnim grupama projektnog menadžmenta da se formalno završi projekat, faza, ili ugovorne obaveze. Kada je završena procesna grupa, potvrđuje se da su svi definisani procesi završeni unutar procesne grupe radi zatvaranja projekta ili faze projekta, po potrebi, i formalno se utvrđuje da je projekat ili faza projekta završena. Prilikom zatvaranja projekta ili faze projekta može doći do: 

Pribaviti saglasnost od strane kupca ili sponzora,



Izvođenje ocene nakon projekta ili po završetku faze projekta,



Evidentirati uticaj prilagođavanja na svaki proces,



Dokumenti naučenih lekcija,



Primena odgovarajućeg obnavljanja na organizaciona sredstava,



Arhiva svih relevantnih dokumenata u informacionom sistemu projektnog menadžmenta (Project Management Information System (PMIS)) da se koriste kao istorijski podaci,



Zatvoriti nabavku.

Slika 3-49. Zatvaranje procesnih grupa Zatvaranje procesne grupe (slika 3-49) uključuje sledeće procese projektnog menadžmenta (slika 3-50 i 3-51):


Strana 72


3.7.1 Zatvaranje projekta ili faze Zatvaranje projekta ili faze je proces završavanja svih aktivnosti u svim procesnim grupama radi formalnog zatvaranja projekta ili faze.

Slika 3-50. Zatvaranje projekta ili faze: ulazi i izlazi

3.7.2 Zatvaranje nabavke Zatvaranje nabavke je proces završetka svakog projekta nabavke.

Slika 3-51. Zatvaranje nabavke: ulazi i izlazi


Strana 73


DEO III PODRUČJA ZNANJA PROJEKTNOG MENADŽMENTA Deo III 

Uvod

Poglavlje 4 

Integracija projekta

Poglavlje 5 

Opseg projekta

Poglavlje 6 

Menadžment vremenom na projektu

Poglavlje 7 

Menadžment troškovima na projektu

Poglavlje 8 

Menadžment kvalitetom na projektu

Poglavlje 9 

Menadžment ljudskim resursima na projektu

Poglavlje 10 

Menadžment komunikacijama na projektu

Poglavlje 11 

Menadžment rizikom na projektu

Poglavlje 12 

Menadžmetn nabavkom na projektu

Reference


Strana 74


DEO 3 UVOD DIJAGRAM TOKA Dijagram toka je predstavljen u svim poglavljima (od 4. do 12.). Predstavljen je u vidu slike, gde se uočavaju određeni inputi (ulazne veličine) i autputi (izlazne veličine), o kojima će više reči biti u okviru poglavlja koje opisuje. Iako su ovde ulazni i izlazni procesi predstavljeni kao zasebni elementi i sa jasno definisanim granicama, u praksi se oni preklapaju, ponavljaju i utiču jedni na druge, na način koji ovde ne može biti predstavljen.

Slika III-1. Legenda dijagrama toka


Strana 75


POGLAVLJE 4 UPRAVLJANJE INTEGRACIJOM PROJEKTA Upravljanje integracijom projekta obuhvata procese i aktivnosti potrebne za identifikovanje, definisanje, objedinjavanje i koordinisanje raznih procesa i aktivnosti značajnih za uspešno upravljanje projektom. Donošenje izbora gde,koliko i kako treba skoncentrisati resurse i napore da se zadovolje očekivanja svih (ili bar što veći broj) stejkholdera, jeste takođe, jedna od funkcija upravljanja integracijom projekta. Procesi upravljanja projektom su obično predstavljeni kao posebne komponente sa dobro definisanim interfejsom, ali se u praksi preklapaju i stupaju u interakciju na načine koji se ne mogu detaljno opisati u ovoj knjizi. Slika 4.1 prikazuje kratak pregled glavnih integrativnih procesa upravljanja projektom: 4.1 Razvijanje povelje projekta - formalno ovlašćuje projekat ili fazu projekta, i dokumentuje zahteve i očekivanja stejkholdera. 4.2 Razvijanje plana za upravljanje projektom – dokumentovanje akcija potrebnih za definisanje, pripremanje, integrisanje i koordinisanje svih pomoćnih planova. 4.3 Usmeravanje i upravljanje izvršenjem projekta – izvođenje akcija po prethodno utvrđenom planu sprovođenja projekta. 4.4 Nadgledanje i kontrolisanje rada na projektu – proces praćenja, ocenjivanja i regulisanja izvršenja projekta, da bi bili zadovoljeni zahtevi stejkholdera. 4.5 Integrisana kontrola promene – razmatranje svih zahteva za promenu, odobravanje promena i kontrolisanje promena isporučivosti. 4.6 Zaključivanje projekta – privođenje kraju svih aktivnosti u svim grupama upravljanja projektom, radi formalnog zaključivanja projekta ili određene faze. Potreba za integracijom u upravljanju projektom postaje očigledna u situacijama u kojima pojedinačni procesi stupaju u interakciju. Na primer, procena troška potrebna za eventualni plan obuhvata integraciju procesa planiranja koji su detaljno opisani u procesima „Upravljanje projektnim troškovima“, „Upravljanje projektnim vremenom“, i „Upravljanje projektnim rizikom“. Kada su rizici povezani sa raznim alternativama snabdevanja osobljem identifikovani, tada se jedan ili više tih procesa moraju ponovo razmotriti. Isporučivosti projekta , takođe, moraju da budu integrisane sa tekućim operacijama bilo organizacije koja sprovodi konkretan projekat, bilo od


Strana 76


korisnika rezultata projekta ili sa dugoročnim strateškim planiranjem, koje u razmatranje uzima buduće probleme i prilike. Većina iskusnih stručnjaka za upravljanje projektom zna da ne postoji jedan način za upravljanje projektom. Oni primenjuju znanje o upravljanju projektom, veštine i procese u različitim redosledima i stepenima tačnosti , kako bi postigli željene performanse proizvoda projekta. Menadžer projekta i njegov tim se moraju pozabaviti svakim procesom, a nivo sprovođenja za svaki proces mora da bude utvrđen za svaki projekat ponaosob. Integrativna priroda projekata i upravljanja projektom se može bolje shvatiti ako mislimo na druge aktivnosti koje se obavljaju dok se projekat dovršava. Neke aktivnosti koje obavlja tim za upravljanje projektom bi mogle biti:  Analizirati i shvatiti obim projekta. Obuhvata projektne i proizvodne zahteve, kriterijume, pretpostavke, ograničenja i ostale uticaje povezane sa projektom i kako svakim od njih treba upravljati.  Dokumentovanje specifičnih kriterijuma vezanih za proizvod  Analiziranje rizika na projektu  Praćenje i merenje statusa, procesa i proizvoda projekta Integracija se prevashodno bavi delotvornim integrisanjem procesa između grupa za proces upravljanja projektom koje moraju da ispune ciljeve projekta unutar definisanih procedura organizacije.


Strana 77


Slika 4-1. Pregled menadžmenta projektnom integracijom

4.1 Razvijanje povelje projekta Povelja projekta formalno ovlašćuje postojanje projekta, takođe, obezbeđuje menadžeru projekta ovlašćenje da primeni organizacione resurse za aktivnosti projekta. Menadžer projekta se identifikuje i dodeljuje što je pre izvodljivo, i po pravilu bi trebalo da bude dodeljen pre početka planiranja ili još bolje prilikom razvijanja povelje projekta. Projekti su obično utvrđeni i odobreni van projektne organizacije od strane preduzeća, vladine agencije ili portfolio organizacije, kao rezultat jednog ili više od sledećeg:


Strana 78


 Tržišne potražnje  Poslovne potrebe  Potrošačkog zahteva  Tehnološkog napretka  Pravnog zahteva  Društvene potrebe Inicijator projekta ili sponzor, bi trebao da raspolaže određenim dovoljnim sredstvima (kapitalom), potrebnim za „pokrivanje“ projekta. Sponzor će sam napisati povelju ili će taj posao ustupiti menadžeru projekta. Potpis i pečat sponzora na povelji, zvanično ovlašćuju projekat kao takav. Pisanje povelje podrazumeva i određene analize neophodnosti projekta, pratećih rizika i poslovnog okruženja u kojem će projekat biti implementiran. Povelja povezuje projekat sa strategijom koja se sprovodi u organizaciji.

Slika 4.2 pokazuje inpute, alate i tehnike, kao i autpute koji čine proces razvijanja povelje projekta.


Strana 79


Slika 4-3. Razvoj povelje projekta-Dijagram toka 4.1.1 Razvijanje povelje projekta: Inputi .1 Projektna izjava o radu (IOR) – narativni opis proizvoda ili usluge koje projekat treba da obezbedi. Za interne projetke, inicijator ili sponzor projekta obezbeđuje izveštaj o radu baziran na poslovnim potrebama, proizvodnim ili uslužnim zahtevima. Za eksterne projekte, izjava o radu se može dobiti od potrošača kao deo dokumenta o ponudi, na primer, zahteva za predlogom, zahteva za informacijama, zahteva za ponudom ili kao deo ugovora. IOR ukazuje na: 

Poslovnu potrebu - poslovna potreba organizacije može biti bazirana na potrebnoj obuci, tržišnoj potražnji, tehnološkom napretku, pravnom zahtevu ili vladinom standardu.



Opis proizvodnog obima – dokumentuje proizvodne zahteve i karakteristike proizvoda ili usluge koje će projekat „stvoriti“. Opis bi trebao da dokumentuje i odnos između proizvoda ili usluge i poslovne potrebe, koju bi projekat trebao da zadovolji.



Strateški plan – svi projekti bi trebalo da podrže strateške ciljeve organizacije. Strateški plan bi trebalo da bude razmotren kao značajan faktor kod donošenja odluka o izboru projekta.

.2 Poslovna situacija - dokument koji pruža neophodne informacije iz ugla poslovne šanse, tj. ocenjuje se da li je opravdano počinjati i ulagati u projekat. Obično su u ovom dokumentu uključeni i analiza trenutnog poslovanja i proračun eventualnih troškova projekta. Čest je slučaj u praksi, da sponzor projekta napiše ovakav dokument. U višefaznim projektima, Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 80


poslovna situacija se može povremeno ocenjivati, da bi se osiguralo „kretanje“ projekta ka krajnjem cilju. .3 Ugovor - sastavljen na osnovu zahteva korisnika je input, ukoliko se projekat obavlja za spoljašnjeg korisnika. .4 Preduzetnički faktori okruženja - kod razvijanja povelje projekta, svi faktori okruženja organizacije koji mogu uticati na uspešno izvođenje projekta, se moraju uzeti u obzir. Ti faktori mogu biti: 

Vladini ili industrijski standardi



Organizaciona infrastruktura



Tržišni uslovi

.5 Važni faktori organizacionog procesa - procesi koji mogu uticati na razvoj povelje projekta uključuju, mada ne moraju biti ograničeni, na sledeće: 

Organizacioni standardi, politike i standardizovani procesi



Šabloni (primer - šablon za izradu povelje projekta)



Baza znanja istorijskih informacija i naučenih lekcija

4.1.2 Razvijanje povelje projekta: Alati i tehnike .1 Stručna procena - često se koristi da se procene inputi potrebni za razvijanje povelje projekta. Takva procena i stručnost se primenjuje na bilo koje tehničke i menadžerske detalje tokom ovog procesa. Stručnost je obezbeđena od bilo koje grupe ili pojedinca sa specijalizovanim znanjem ili obukom i raspoloživa je iz mnogih izvora, uključujući: 

Ostale jedinice u organizaciji



Konsultante



Profesionalna i tehnička udruženja



Industrijske grupe



Stejkholdere, uključujući sponzore ili potrošače


Strana 81


4.1.3 Razvijanje povelje projekta: Autputi .1 Povelja projekta - dokumentuje poslovnu potrebu , trenutna shvatanja potrošačkih potreba i rezultat, tj. proizvod ili uslugu kao rezultat koji će zadovoljiti stejkholdere. Opis rizika, budžeta, zahteva, ciljeva, merila i kriterijuma, rasporeda izvršenja, ovlašćenja su neke od dokumentovanih informacija.

4.2 Razvijanje plana za upravljanje projektom Proces razvijanja plana upravljanja projektom obuhvata akcije potrebne da se definišu, integrišu i koordinišu svi pomoćni planovi u planu upravljanja projektom. Sadržaj plana će varirati u zavisnosti od oblasti primene i složenosti projekta. Proces rezultuje time da plan upravljanja projektom bude dopunjavan i ocenjivan kroz proces integrisane kontrole promene. Plan, takođe, definiše i kako se projekat sprovodi, prati, kontroliše i zaključuje.

Slika 4-4. Razvoj plana za upravljanje projektom: Inputi, Alati, Tehnike i Autputi 4.2.1 Razvijanje plana za upravljanje projektom: Inputi .1 Povelja projekta - opisana u odeljku 4.1.3.1 .2 Autputi procesa planiranja - autputi procesa planiranja, opisanih od poglavlja 5 do 12 se integrišu u plan projektnog menadžmenta. Usled zavisnosti od procesa planiranja u drugim sferama projekta, promene u bilo kom od njih, nužno povlače sa sobom i promenu glavnog plana menadžmenta projekta.


Strana 82


Slika 4-5. Razvoj plana menadžmenta projektom- Dijagram toka .3. Preduzetnički faktori okruženja - opisani u odeljku 4.1.1.4 .4 Važni faktori organizacionog procesa - opisani u odeljku 4.1.1.5


Strana 83


4.2.2 Razvijanje plana za upravljanje projektom: Alati i tehnike .1 Stručna procena - Koristi od stručne procene se mogu ogledati u sledećem: 

Regulisanje procesa i aktivnosti



Razvoj detalja o tehnologiji i menadžmentu koji će se koristiti na projektu



Određivanje potrebnih resursa



Savetovanje u vezi dokumentovanja važnih informacija

4.2.3 Razvijanje plana za upravljanje projektom: Autputi .1 Plan upravljanja projektom - integriše i uređuje sve planske procese u opsegu projekta, i uključuje, mada se na njih ne ograničava: 

Nivo sprovođenja svakog izabranog procesa



Opise alata i tehnika koji će biti upotrebljeni za postizanje tih procesa



Kako će rad biti sproveden radi postizanja ciljeva



Kako će promene biti nadgledane i kontrolisane



Kako će upravljanje biti obavljano



Potrebu i tehnike za komunikaciju između učesnika na projektu



Životni ciklus izabranog proizvoda

Plan upravljanja projektom može biti ili sumarni nivo ili detaljan i može biti sastavljen od jednog ili više pomoćnih planova. Svaki pomoćni plan je detaljan do one mere koja je potrebna od strane specifičnog projekta. Ovi pomoćni planovi obuhvataju, ali nisu ograničeni na: 

Plan za upravljanje obimom projekta



Plan za upravljanje rasporedom

  

Plan za upravljanje troškovim



Plan za upravljanje osobljem



Plan za upravljanje komunikacijom

Plan za upravljanje kvalitetom


Strana 84




Plan za upravljanje rizikom

4.3 Usmeravanje i upravljanje izvršenjem projekta Proces direktnog i upravljanog sprovođenja projekta, od menadžera i njegovog tima, zahteva da obavljaju višestruke akcije za sprovođenje plana upravljanja projektom, radi postizanja rada definisanog u izveštaju o obimu projekta. Neke od tih akcija su:  Obavljanje aktivnosti radi postizanja ciljeva  Snabdevanje osobljem, obučavanje i upravljanje članovima tima  Stvaranje, kontrolisanje, verifikovanje i validiranje isporučivosti projekta  Upravljanje rizicima  Uspostavljanje i upravljanje komunikacionim kanalima  Prikupljanje i dokumentovanje podataka Menadžer projekta, zajedno sa svojim timom za upravljanje projektom, upravlja performansama planiranih aktivnosti projekta i upravlja raznim tehničkim i organizacionim interfejsima koji postoje unutar projekta. Informacije radne performanse o statusu dovršetka isporučivosti i onoga što je postignuto, prikupljaju se kao deo sprovođenja projekta i unose se u proces izveštaja o performansama. Usmeravano izvršenje projekta, takođe, zahteva i sprovođenje:  Korektivnih akcija koje će dovesti očekivanu performansu projekta u saglasnost sa planom  Preventivnih akcija za smanjivanje verovatnoće potencijalnih negativnih posledica  Ispravki nedostataka proizvoda.


Strana 85


Slika 4-6. Usemravanje I upravljanje izvršenjem projekta: Inputi,Alati ,Tehnike i Autputi

Slika 4-7. Usemravanje I upravljanje izvršenjem projekta: Dijagram toka


Strana 86


4.3.1 Usmeravanje i upravljanje izvršenjem projekta: Inputi .1 Plan upravljanja projektom - prethodno objašnjen .2 Odobreni zahtevi za promenom - dokumentovane, autorizovane promene za širenje ili skupljanje obima projekta. Odobreni zahtevi za promenom mogu da modifikuju politike, planove upravljanja projektom, procedure, troškove ili budžete ili da reviziraju rasporede. .3 Preduzetnički faktori okruženja - prethodno objašnjeni .4 Važni faktori organizacionog procesa - prethodno objašnjeni 4.3.2 Usmeravanje i upravljanje izvršenjem projekta: Alati i tehnike .1 Stručna procena - prethodno objašnjena .2 Informacioni sistem upravljanja projektom - automatizovani sistem koji koristi tim za upravljanje projektom, kao pomoć pri sprovođenju planiranih aktivnosti, definisanih u planu upravljanja projektom. 4.3.3 Usmeravanje i upravljanje izvršenjem projekta: Autputi .1 Isporučivosti - unikatni/jedinstveni i provereni proizvodi, rezultat ili sposobnost da se zadovolje potrebe za ispunjenje faze ili celog projekta .2 Informacije o radnoj sposobnosti - Informacije sa projektnih aktivnosti se rutinski skupljaju kako projekat napreduje. Informacije mogu biti povezane sa raznim performansama , uključujući i: 

Informacije o statusu isporučivosti



Planirani napredak



Nastali troškovi

.3 Zahtevane promene - za širenje ili smanjenje obima projekta, modifikovanje politika ili procedura, troškova i budžeta ili projektnog rasporeda, često su identifikovane prilikom obavljanja rada na projektu. Zahtevi mogu biti direktni ili indirektni, eksterno ili interno inicirani i mogu biti opcioni ili legalno/ugovorno ovlašćeni. .4 Dopune plana upravljanja projektom - planski elementi koji se mogu dopunjavati, odnosno menjati kroz rad na projektu mogu biti: Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 87




Plan upravljanja rizikom



Plan upravljanja komunikacijama



Plan upravljanja kvalitetom



Plan upravljanja troškovima



Plan upravljanja rasporedom



Plan upravljanja osobljem



Plan upravljanja završetkom projekta

.5 Dopune projektnih dokumenata - se može odnositi na sledeće: 

Dokument o zahtevima



Dokument o rizicima



Dokument o stejkholderima



Dokument o informacijama od značaja

4.4 Monitoring i kontrola projektnog rada Monitoring i kontrola je proces praćenja pregleda i regulisanja progresa kako bi se ispunili ciljevi definisani u planu menadžmenta. Monitoring je aspekt projektnog menadžmenta koji se izvodi kroz projekat. Monitoring uključuje sakupljanje, merenje i distribuciju informacija o performansi, procenjivanje mera i trendova za uticanje na unapređenje procesa. Kontinualan monitoring pruža projektnom timu uvid u zdravlje projekta i identifikovanje oblasti kojima je potrebna posebna pažnja. Kontrola uključuje utvrđivanje korektivnih ili preventivnih akcija ili ponovno planiranje i sustizanje akcija radi utvrđivanja da li je preduzeta akcija rešila pitanja performanse. Proces monitoringa i kontrole projektnog rada bavi se: 

Upoređivanjem stvarne projektne performanse sa planom projektnog menadžmenta;



Procenjivanjem performanse radi utvrđivanja da li su ukazane neke korektivne ili preventivne mere, preporučivanjem tih akcija kao neophodnih;



Identifikovanjem novih rizika, analizom, praćenjem i monitoringom postojećih projektnih rizika radi osiguranja da su rizici utvrđeni, njihov status prijavljen i da su odgovarajući planovi odgovora na rizike bili preduzeti;


Strana 88




Održavanjem tačne baze informacija dokumentacije kroz izvršavanje projekta



Pružanjem informacija za podršku statusnog izveštavanja, merenjem progresa i predviđanjem;



Obezbeđivanjem predviđanja za ažuriranje troškova i trenutnih informacija o rasporedu;



Monitoringom implementacije odobrenih izmena kako se one dogode.

o

proizvodima

projekta

i

odgovarajuće

Slika 4-8. prikazuje inpute, alate, tehnike i autpute za ove procese, a dijagram toka prikazan je na slici 4-9

Slika 4-8. Monitoring i kontrola projektnog rada: Inputi, Alati, Tehnike i autputi


Strana 89


Slika 4-9. Dijagram toka praćenja i kontrole projektnog rada sa informacijama 4.4.1 Praćenje i kontrola projektnog rada: Inputi .1 Plan projektnog menadžmenta Opisan u Poglavlju 4.2.3.1. .2 Izveštaji o performansama Izveštaj treba da bude pripremljen od strane projektnog tima sa detaljnim aktivnostima, dostignućima, prekretnicama, sa identifikovanim stavkama i problemima. Izveštaji o performansama mogu da se koriste kao izveštaj o ključnim informacijama, uključujući i, ali se ne ograničavajući sa: 

trenutni status ,



značajna dostignuća za period,



raspored aktivnosti,



prognoze, kao i



problemi.


Strana 90


.3 Faktori organizacionog okruženja Faktori organizacionog okruženja koji mogu uticati na projekat praćenja i kontrole procesa rada uključuju, ali nisu ograničeni sa: 

državnim ili industrijskim standardima (npr. propisi regulatorne agencije, standardi proizvoda, standardi kvaliteta i standardi izrade),



kompanija radi autorizaciju sistema,



učesnici (interesne grupe) u toleranciji rizika, i



Projektni menadžment informacionih sistema (na primer, automatski paket instrumenata, kao što je instrument za planiranje softvera, konfiguracija sistema za upravljanje, prikupljanje informacija i sistema distribucije ili veb interfejsa za ostale automatizovane sisteme).

.4 Organizaciona procesna sredstva Organizaciona procesna sredstva koja mogu da utiču na projektna praćenja i kontrole procesa rada uključuju, ali ne ograničavajući se sa: 

organizacijom komunikacijskih zahteva,



procedurama finansijske kontrole (na primer, vremena izveštavanja, računovodstva kodova, troškova, isplata i kritike, kao i standardnih odredbi ugovora),



konfliktnim pitanjima i procedurama upravljanja,



procedurama kontrole rizika, uključujući rizik kategorije, definicije i mogućnost uticaja, kao i verovatnoću i uticaj matrica,



procesom merenja baze podataka koje omogućavaju dostupnost podataka o merenju procesa i proizvoda, i



već poznatim lekcijama iz baze podataka.

4.4.2 Praćenje i kontrola projektnog rada: Istrumenti i tehnike .1 Ekspertsko mišljenje Ekspertsko mišljenje se koristi od strane tima za projektni menadžment da interpretira informacije koje prate i kontrolišu procese. Menadžer projekta, u saradnji sa tim, određuje aktivnosti neophodne da se obezbedi efikasnost projekta istih očekivanja. Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 91


4.4.3 Praćenje i kontrola projektnog rada: Rezultati .1 Promena zahteva Kao rezultat poređenja planiranih rezultata, promena zahteva se može izdati kada se proširi, prilagodi, smanji ili projekat ili obim proizvoda. Promene mogu uticati na plan projektnog menadžmenta, projektnu dokumentaciju, ili proizvodenog rezultata. Promene uključuju, ali nisu ograničeni na sledeće: 

Korektivne mere. Dokumentovani pravac za izvršavanje rada na projektu koji iznosi očekivane buduće performanse rada na projektu u skladu sa planom projektnog menadžmenta.



Preventivno delovanje. Dokumentovani pravac za obavljanje delatnosti koja može da smanji verovatnoću negativnih posledica u vezi sa projektnim rizicima.



Popravka kvara. Formalno dokumentovana identifikacija kvara na komponenti projekta uz preporuku da se popravi ili defekt ili u potpunosti izvrši zamena komponente.

.2 Ažuriranje plana projektnog menadžmenta Elementi plana projektnog menadžmenta koji mogu da budu ažurirani uključuju, ali nisu ograničeni sa: 

rasporedom menadžment plana,



planom upravljanja troškovima,



planom upravljanja kvalitetom,



osnovnim obimom,



osnovnim rasporedom i



troškovima osnovne performanse.

.3 Ažuriranje projektnog dokumenta Projektni dokumenti koji mogu biti ažurirani uključuju, ali nisu ograničeni sa: 

prognozama,



izveštajima o performansama, i



dnevnikom problema.


Strana 92


4.5 Izvršavanje integrisane promene kontrole Izvršavanje integrisane promene kontrole je proces pregleda svih zahteva za promenu, odobravanje promena i upravljanje promenama rezultata, organizacionog procesa sredstva, projektne dokumentacije i plana projektnog menadžmenta. Izvršavanje integrisane promene kontrole je proces sproveden u periodu od osnivanja do završetka projekta. Projekat upravljanja planom, projekat obima tvrdnji, i drugi su rezultati pažljivog održavanja i kontinuiranog upravljanja promenama, bilo odbijanjem promena ili odobravanjem promena tako da su samo odobrene promene uključene u osnovni oblik revizije. Izvršavanje integrisane promene kontrole je proces koji obuhvata sledeće promene menadžment aktivnosti sa različitim nivoima detalja, na osnovu napretka projekta izvršenja: 

faktora koji utiču na to da se zaobiđe integrisana promena kontrole, tako da su implementirane samo odobrene promene;



prikupljanje, analiziranje i usvajanje odmah promenjenih zahteva, koji su neophodni, kao sporna odluka koja može negativno da utiče na vreme, troškove ili izvodljivost promena;



upravljanje odobrenim promenama;



održavanje integriteta polaznih obavljanjem samo odobrenih promena za osnivanje u planu projektnog menadžmenta i projektne dokumentacije;



razmatranje, odobravanje ili negiranje svih preporučunih korektivnih i preventivnih mera;



koordinacija promena tokom celog projekta (na primer, predlaže raspored koji često utiče na promenu troškova, rizika, kvaliteta i kadrova); i

 dokumentovanje kompletnog uticaja zahtevanih promena. Promene mogu biti tražene od strane bilo kog od aktera koji su uključeni u projekat. Iako oni mogu biti pokrenuti verbalno, oni uvek treba da budu zapisani u pismenom obliku. Procesi ovih promena mogu zahtevati informacije o procenjenom vremenu uticaja i procena uticaja na troškove. Svaka promena zahteva dokumentovanje koje mora biti odobreno ili odbačeno od strane autoriteta u okviru plana projektnog menadžmenta ili spoljašnje organizacije. Na mnogim projektima, menadžeru projekta je dato ovlašćenje da odobri određene vrste promena zahteva kao što je definisano u projektnim ulogama i odgovornostima dokumentacije. Kad god je potrebno, izvršavanje integrisane promene kontrolnog procesa uključuje promenu upravljačkog odbora (CCB) odgovoran za odobravanje ili odbijanje promena zahteva. Uloga i odgovornosti te zajednice su jasno definisani u okviru konfiguracijske kontrole i kontrole procedura promena, a dogovorena sa odgovarajućim učesnicima. Mnoge velike organizacije pružaju ih na više nivoa odbora strukture, razdvajanjem odgovornosti između odbora. Ako je projekat obezbeđen po ugovoru, onda je neke predložene promene neophodno da budu odobrene od strane klijenta sa kojima je ugovor sklopljen. Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 93


Odobreni zahtevi mogu da zahtevaju promenu ili reviziju troškova procene, aktivnosti sekvenci, datumski raspored, zahteve resursa, kao i analiza rizika alternative odgovora. Ove promene mogu da zahtevaju prilagođavanja plana projektnog menadžmenta ili drugih planova za upravljanje projektima / dokumentima. Primenjeni nivo promene kontrole zavisi od oblasti primene, složenosti određenih projekata, uslova ugovora, kao i konteksta i okruženja u kojem se vrši projekat. Upravljanje konfiguracijom sistema sa integrisane promene kontrole obezbeđuje standardizovani, efektivni i efikasniji način za centralno upravljanje odobrenim promenama i polaznih okvira projekta. Konfiguracija kontrole je fokusirana na specifikaciju i rezultata i procesa, dok je promena kontrole usmerena na identifikovanje, dokumentovanje i kontrolu izmene projekta i osnovnih proizvoda. Projekat-široke primene od konfiguracije sistema upravljanja, uključujući i kontrolu procesa promena, ostvaruje tri osnovna cilja: 

uspostavlja evolucioni metod za identifikaciju i dosledno zahteva promene polaznih osnivanja, kao i da proceni vrednost i efikasnost tih promena,



pruža mogućnosti za proveru i kontinuirano unapređenje projekta s obzirom na uticaj svake promene, i



obezbeđuje mehanizam za tim projektnog menadžmenta da dosledno komuniciraju odobravajući i odbacujući sve promene zainteresovanih strana.

Neke od aktivnosti menadžment konfiguracije uključene u integrisano kontrolisanje procesa promena su: 

Konfiguracija identifikacija. Selekcija i identifikacija konfiguracije toka pruža osnovu za koju je definisan proizvod konfiguracija i potvrđen, i proizvodi i dokumenti su označeni, promene su uspele, i odgovornost se održava.



Konfiguracija statusa računovodstva. Informacija se snima i beleži kao kada se obezbede odgovarajuće informacije o konfiguraciji. Ova informacija obuhvata spisak odobrenih konfiguracija identifikacije, statusa predložene promene u konfiguraciji i implementaciji statusa odobrene promene.



Konfiguracija, verifikacija i revizija. Konfiguracija, verifikacija i konfiguracija revizije obezbeđuje da je sastav konfiguracije projektnih elemenata ispravna i da su odgovarajuće promene registrovane, ocenjene, odobrene, praćene i pravilno primenjene. Ovo osigurava funkcionalni zahtevi definisan u konfiguraciji dokumentacije koja je ispunjena.

Slika 4-10 prikazuje inpute, instrumente i tehnike, i rezultate procesa i Dijagram toka podataka koji je prikazan na Slici 4-11.


Strana 94


Slika 4-10. Dijagrami toka podataka: inputi, instrumenti i tehnike, rezultati


Strana 95


Slika 4-11. Dijagram toka informacija u izvršavanju integracione promene kontrole


Strana 96


4.5.1 Izvršavanje integrisane promene kontrole: Inputi .1 Plan projektnog menadžmenta Opisan u Poglavlju 4.2.3.1. .2 Prikazivanje informacija o radu Opisan u Poglavlju 4.3.3.2. .3 Promena zahteva Sva praćenje i kontrola procesa i mnogih proizvode izvršenih procesa imaju promenu zahteva kao rezultat. Promena zahteva može da uključuje korektivne mere, preventivne mere, kao i nedostatak popravke. Međutim, korektivne i preventivne mere ne utiču na normalnu osnovu projekta, samo performansi nasuprot osnovnih. .4 Faktori organizacionog okruženja Sledećih faktori organizacionog okruženja mogu uticati na integrisanu promenu kontrolnog procesa: informacioni system projektnog menadžmenta (na primer, automatski instrumenti, kao što je raspoređivanje softverskih instrumenta, konfiguracija sistema za upravljanje, prikupljanje informacija i sistema distribucije ili veb interfejsa za ostale automatizovane sisteme) . Ovo nije kompletan spisak, ali treba uzeti u obzir većini navedenih projekata. .5 Organizaciona procesna sredstva Organizaciona procesna sredstva koja mogu da utiču na obavljanje integrisane promene kontrole procesa uključuju, ali nisu ograničeni sa: 

promenama procedurne kontrole, uključujući korake koji po zvaničnim standardima kompanije, politika, planova i drugih dokumenata projekta biće putanja, i kako će sve promene biti odobrene, validovane, i sprovedene;



procedurama za odobravanje i izdavanje odobrenja promene;



procesom merenja baze podatka koja se koristi za prikupljanje podataka i čini dostupnim podatke za merenje procesa i proizvoda;



projektnom datotekama (na primer, obim, troškovi, raspored i merenje performansi osnonih, projekat kalendara, dijagrama mrežnog projektnog rasporeda, rizik registara, planiranog odgovora na aktivnosti, i definisanog uticaja rizika) i



konfiguracija menadžment baze znanja sadrži verzije i osnove svih standarda, pravila, procedura zvaničnih preduzeća, kao i svu projektnu dokumentaciju.


Strana 97


4.5.2 Izvršavanje integrisane promene kontrole: Instrumenti i tehnike .1 Ekspertsko mišljenje Pored stručnih mišljenja za timski projektni menadžment, zainteresovana strana može tražiti da daju svoju ekspertizu i može biti zatraženo da budu na čelu tokom promene kontrole. Takva presuda i stručnost se primenjuje na sve tehničke detalje i upravljanje tokom ovog procesa i može biti obezbeđeno od strane raznih izvora, na primer: 

konsultanti,



interesne grupe, uključujući i klijente ili sponzore,



profesionalna i tehnička udruženja,



industrija grupa,



stručnjaci iz te oblasti, i



kancelarija za projektni menadžment (PMO).

.2 Susreti promena kontrole Odbor za promenu kontrole je odgovoran za sastanak i pregled promena zahteva i odobravanje ili odbijanje tih promena zahteva. Uloga i odgovornosti te zajednice su jasno definisani i dogovoreni od strane odgovarajućih učesnika. Sve promene kontrolnog odbora odluke su dokumentovane i saopštene interesnim stranama u obliku informacija i praćenja aktivnosti. 4.5.3 Izvršavanje integrisane promene kontrole: Rezultati Ako se zahtev za promenu smatra izvodljivim, ali van obima projekta, njegova odobravanja zahtevaju osnovne promene. Ako se zahtev za promenu ne smatra izvodljivim, promena zahteva će biti odbijena i eventualno poslata natrag na popunu sa dodatnim informacijama. .1 Ažuriranje statusa promene zahteva Promena zahteva je obrađena prema promeni sistema kontrole od strane menadžera projekta ili dodeljenog člana tima. Odobren zahtev promene će biti sproveden od strane direktnog i upravljačkog procesa izvršenja projekta. Status svih promena, odobren ili ne, biće ažurirani u dnevniku zahteva za promenu kao deo ažuriranja projektnih dokumenata. .2 Ažuriranje plana projektnog menadžmenta Elemente plana projektnog menadžmenta koji može biti izmenjen uključuju, ali nisu ograničeni sa: Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 98




bilo kojim pod-delom menadžment planova, i



osnovama koje su predmet formalnog procesa promene kontrole.

Promene u osnovi treba samo da pokažu promene iz sadašnjeg vremenskog period pa unapred. Prethodne performanse ne mogu biti promenjene. Ovo štiti integritet osnovnih i istorijskih podataka prošlih performansi. .3 Ažuriranje projektnog dokumenta Projektni dokumenti koja mogu da budu ažurirani, kao rezultat integrisane promene kontrole procesa uključuju promenu zahteva u dnevniku i svih dokumenata koji su predmet formalnog procesa promene kontrole.

4.6 Zatvaranje projekta ili faze Zatvaranje projekta ili faze je proces završetka svih aktivnosti u svim procesnim grupama projektnog menadžmenta da formalno završe projekat ili fazu. Prilikom zatvaranja projekta, projektni menadžer će pregledati sve prethodne informacije iz prethodne faze zatvaranja da bi osigurao da se sve radi kao kompletan projekat i da je ispunio svoje ciljeve. Pošto je obim projekta merilo plana projektnog menadžmenta, projektni menadžer će razmatrati taj dokument tako da se obezbedi završetak pre s obzirom na to da je projekat zatvoren. Zatvaranje projekta ili faza procesa takođe utvrđuje procedure da istraži i dokumentuje razloge za radnje, ako je projekat prekinut pre završetka. Ovo obuhvata sve aktivnosti neophodne za zatvaranje administrativnih projekta ili faze, uključujući i korak-po-korak metodologiju koja glasi: 

akcije i aktivnosti su neophodne da se zadovolji završetak ili izlaz kriterijume za fazu projekta;



akcija i aktivnosti su neophodne za transfer projektnog proizvoda, usluge ili rezultata za sledeću fazu proizvodnje i/ili operacije; i



aktivnosti treba da prikupe projekat ili faze evidencije, reviziraju uspeh ili neuspeh projekta, naučene lekcije i prikupe informacije ostvarenog projekta za buduću upotrebu od strane organizacije.

Slika 4-12 prikazuje inpute, instrumente i tehnike, i rezultate za proces i dijagram toka podataka koji je prikazan na Slici 4-13.


Strana 99


Slika 4-12. Zatvaranje projekta ili faze: Inputi, instrumenti i tehnike, i rezultati

Slika 4-13. Dijagram toka podataka zatvaranja projekta ili faze 4.6.1 Zatvaranje projekta ili faze: Inputi .1 Plan projektnog menadžmenta Opisan je u Poglavlju 4.2.3.1. .2 Prihvaćeni rezultati Rezultati onih koji su prihvaćeni kroz verifikovani obim procesa u Poglavlju 5.4. .3 Organizaciona procesna sredstva Organizaciona procesna sredstva koja mogu da utiču na zatvaranje projekta ili faze procesa koji uključuju, ali nisu ograničeni na: 

projektom ili smernicama faze zatvaranja ili zahteve (npr. revizija projekta, evaluacija projekta i tranzicioni kriterijum), i


Strana 100




istorijskim informacijama i naučenim lekcijama baze znanja (npr. projekat evidencija i dokumenata, sve informacije zatvaranja projekta i dokumentacije, informacije o tome kako rezultat prethodnih odluka i odabir projekata prethodnom projektu informacija o performansama i informacija iz napora upravljanja rizikom).

4.6.2 Zatvaranje projekta ili faze: Instrumenti i tehnike .1 Ekspertsko mišljenje Ekspertsko mišljenje je primenjeno prilikom vršenja zatvaranja administrativnih aktivnosti. Ovi stručnjaci bi trebali da obave zatvaranje projekta ili faze zatvaranje prema odgovarajućim standardima. 4.6.3 Zatvaranje projekta ili faze: Rezultati .1 Gotov proizvod, usluga ili rezultat tranzicije Ovaj izlaz se odnosi na tranziciju finalnog proizvoda, usluga ili rezultat za kopi je projekat bio ovlašćen da ga proizvede (ili u slučaju faze zatvaranja, srednjeg proizvoda, usluge ili rezultata faze). .2 Ažuriranje organizacionih procesnih sredstava Organizaciona procesna sredstva se ažuriraju, kao rezultat zatvaranja projekta ili faze procesa uključujući, ali nisu ograničena sa: 

Projektne datoteke. Dokumentacije nastale radom tokom projektnih aktivnosti, na primer, plan projektnog menadžmenta, obim, troškovi, raspored i projektni kalendar, spiskovi rizika, upravljanje promenama dokumentacije, planirane aktivnosti odgovora na rizik, i uticaj rizika.



Projekat ili faza zatvaranja dokumenata. Projekat ili faze zatvaranja dokumenata, koja se sastoji od formalnih dokumentacija koja uključuje završetak projekta ili faze i prenos završenog projekat ili faze rezultata drugima, kao što su operacione grupe ili na sledeću fazu. Tokom projekta zatvaranja menadžer projekta vrši recenziju pre faze dokumentacije, prihvatanje dokumentacije od klijenata verifikovanog obima (Poglavlje 5.4) i ugovor (ako je primenjiv), kako bi se osiguralo da su svi zahtevi projekta završeni pre završnog zatvaranja projekta. Ako je projekat prekinut pre završetka, formalna dokumentacija ukazuje zašto je projekat obustavljen, a formalizuje postupke za prenos gotovih i nedovršenih rezultata je otkazanih projekata drugima.



Istorijska informacija. Istorijske informacije i lekcije su naučene informacije koje se prenose kroz lekcije baze znanja za korišćenje od strane budućih projekata ili faza. Ovo može da uključi informacije o problemima i rizicima, kao i tehnike koje su dobro funkcionisale tako da se mogu primeniti na budućim projektima.


Strana 101


POGLAVLJE 5 MENADŽMENT PROJEKTNOG OBIMA Menadžment projektnog obima obuhvata procese koje treba da obezbedi da projekat obuhvati sav rad kopi je potreban, i samo rad potreban da uspešno završen projekat. Upravljanje projektnim obimom se prvenstveno bavi definisanjem i kontrolom onoga što jeste i nije uključeno u projekat Slike 5-1. Pruža pregled procesa menadžmenta projektnog obima, što obuhvata sledeće: 5.1 Prikupljanje zahteva - Proces definisanja potreba i dokumentovanje potreba interesnih grupa da bi ih ciljevi projekata ispunili. 5.2 Definisanje obima - Proces izrade detaljnog opisa projekta i proizvoda. 5.3 Kreiranje WBS - Proces delova rezultata projekta i projektnog rada u manje, komponente podesnije za upravljanje. 5.4 Verifikovanje obima - Proces formalizacije prihvatanje kompletnih projektnih rezultata. 5.5 Kontrola obima - Proces praćenja statusa projekta i obim proizvoda i upravljanje promenama u osnovnom obimu. Ovi procesi komuniciraju međusobno i sa drugim procesima u bazi znanja. Svaki proces može da podrazumeva trud od jednog ili više lica, na osnovu potreba projekta. Svaki proces se dešava bar jednom u svakom projektu i javlja se u jednoj ili više faza projekta, ako je taj projekat podeljen u faze. Iako su procesi predstavljeni ovde kao diskretne komponente sa dobro definisanim interfejsima, u praksi oni će se preklapati i obavljaju interakciju na načine koje ne možete pročitati ovde. O procesu interakcije se raspravlja detaljno u Glavi 3, Procesa projektnog menadžmenta. U kontekstu projekta, termin se može odnositi na obim: 

Obim proizvoda. Karakteristike i funkcije koje karakterišu proizvod, uslugu ili rezultat; i /ili



Obim projekta. Rad koji treba da bude ostvaren tako da dostavi proizvod, uslugu ili rezultat sa navedenim karakteristikama i funkcijama.

Procesi se koriste za upravljanje obimom projekta, kao i podršku instrumentima i tehnikama, varira u zavisnosti od oblasti primene i obično se definiše kao deo životnog ciklusa projekta. Odobreni detaljni obim projekta i njegove izjave u vezi WBS i WBS rečnik su obim osnove za ovaj projekat. Ovaj osnovni obim je tada praćen, verifikovan, kao i kontrolisan tokom životnog ciklusa projekta. Iako se ne prikazuje ovde kao diskretan proces, rad koji je uključen u obavljanju pet procesa upravljanja obima projekta prethodi naporu planiranja od strane tima projektnog menadžmenta. Ovaj napor oko planiranja je deo projekta izrade plana projektnog menadžmenta (Poglavlje 4.2), koja se bavi proizvodnjom obim plana upravljanja koja obezbeđuje smernice o tome kako će se Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 102


definisati obim projekta, dokumentovati, potvrditi, dostići, i kontrolisati. Obim menadžmenta plana može biti formalan ili neformalan veoma detaljnije, okvirno ili široko, na osnovu potreba projekta.

Slika 5-1 Menadžment projektovanog obima.: Inputi, instrumenti i tehnike, i rezultati Završetak projektovanog obima se meri naspram plana projektnog menadžmenta (Poglavlje 4.2.3.1). Završetak obima proizvoda se meri prema zahtevima proizvoda (Poglavlje 5.1). Obim projektnog menadžmenta procesa treba da bude dobro integrisan sa drugim procesima bazama znanja, tako da će rad ovog projekta dovesti do isporuke navedenog obima proizvoda.


Strana 103


5.1 Prikupljanje zahteva Prikupljanje zahteva je proces definisanja potreba i dokumentovanje učesnikovih potreba kojima izlazi u susret projekat ...FALI RED .. i proizvode zahteve. Zahtevi uključuju kvantifikovanje dokumentovanih potreba i očekivanja sponzora, klijenata, kao i drugih zainteresovanih strana. Ovi zahtevi treba da budu izvučeni, analizirani, i evidentirani sa dovoljno detalja da se meri nakon izvršenja započetog projekta. Prikupljanje zahteva se definiše i upravljanjem očekivanja kupčevih zahteva. Zahtevi postaju fodiranje WBS. Troškovi, raspored, i planiranje kvaliteta su izgrađeni na ovim zahtevima. Razvoj zahteva počinje sa analizom informacija koje su sadržane u statutu projekta (Poglavlje 4.1.3.1) i registar interesnih grupa (Poglavlje 10.1.3.1). Mnoge organizacije kategorizuju zahteve u projektnim zahtevima i proizvodnim zahtevima. Projektni zahtevi mogu da uključuju poslovne zahteve, zahteve upravljanja projektima, zahteve isporuke, itd. Proizvodni zahtevi mogu da sadrže informacije o tehničkim zahtevima, bezbednosnim zahtevima, zahtevima performansi itd. Slika 5-2 prikazuje inpute, instrumente i tehnike, kao i rezultate procesa prikupljanja zahteva, i pruža Slici 5-3 rezime osnovnog prometa i interakcija u okviru ovog procesa.

Slika 5-2. Kolektivni zahteva: Inputi, instrumenti i tehnike, i rezultati


Strana 104


Slika 5-3. Dijagram kretanja podataka o prikupljanju zahteva 5.1.1 Prikupljanje zahteva: Inputi .1 Projektni statut Projektni statut se koristi da se obezbede visoki zahtevi nivoa projekta i na visokom nivou proizvoda opisa projekta, tako da detaljni zahtevi proizvoda budu razvijeni. Projektni statut je opisan u Poglavlju 4.1. .2 Registar interesnih grupa Registar interesnih grupa se koristi za identifikaciju ključnih učesnika koji mogu pružiti detaljne informacije o projektu i proizvodima koji se zahtevaju. Nosilac Registar interesnih grupa je opisan u Poglavlju 10.1. 5.1.2 Prikupljanje zahteva: Instrumenti i tehnike .1 Intervjui Intervju je formalni ili neformalni pristup informacijama od interesnih grupa koji nam otkrivaju navedene informacije kroz direktan razgovor sa njima. Obično se izvodi tražeći pripremljena i spontana pitanja i odgovore koji se snimaju. Intervjui su cesto sprovode kao „jedan-na-jedan”, ali može uključiti više anketara i/ili više sagovornika. Intervjuisanje Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 105


iskusnih učesnika projekta, zainteresovanih strana, kao i stručnjaka iz te oblasti mogu pomoći u identifikaciji i definisanju karakteristika i funkcije željenog rezultata projekta. .2 Ciljne grupe Ciljne grupe okupljaju prekvalifikovane učesnike i predmetne stručnjake da se upoznaju sa njihovim očekivanjima i stavovima oko predloženih proizvoda, usluga ili rezultata. Obučeni moderator vodi grupu kroz interaktivnu diskusiju, dizajniranu tako da bude više razgovor nego intervju jedan na jedan. .3 Napredne radionice Zahtevane radionice su fokusirane sesije koje donose ključni akteri koji kroz unakrsno funkcionisanje zajedno definišu zahteve proizvoda. Radionice se smatraju osnovnu tehniku za brzo definisanje unakrsno funkcionalnih zahteva i usklađivanja odnosa učesnika, kao i poboljšanje komunikacije među učesnicima koja može dovesti do povećanja interesnih konsenzusa. Druga prednost ove tehnike jeste da problemi mogu biti otkriveni i rešeni brže nego u pojedinim sesija. Na primer, napredne radionice pod nazivom Zajednički razvoj aplikacija (ili dizajna) (JAD) sesije se koriste u procesu razvoja softvera. U prerađivačkoj industriji, razvoj funkcije kvaliteta (QFD) je primer druge tehnike napredne radionice koja pomaže u određivanju kritičnih karakteristika za razvoj novih proizvoda.QFD počinje prikupljanje potreba kupca, takođe je poznat i kao Glas klijenta (VOC): Ove potrebe se zatim objektivno sortiraju i prave prioriteti, a ciljevi su podešeni za postizanje. .4 Tehnika grupne kreativnosti Nekoliko grupa aktivnosti mogu biti organizovane za identifikaciju zahteva projekta i proizvoda. Neke od tehnika grupne kreativnosti koji se može koristiti su: 

Idejno rešenje. Tehnika se koristi za generisanje i prikupljanje više ideja vezanih za zahteve projekta i proizvoda.



Tehnika nominalne grupe. Ova tehnika poboljšava razmišljanja sa pravom glasa procesa koji se koristi za rangiranje najkorisnije ideja za dalja razmišljanja ili za određivanje prioriteta.



Delfi model. Izabrana grupa eksperata odgovora na upitnik i pruža povratne informacije u vezi odgovora iz svake runde koji zahteva skupu. Odgovori su na raspolaganju samo moderatoru koji mora zadržati tajnost.


Strana 106




Ideja / mape uma. Ideje nastale kroz individualna razmišljanja se udružuju u jednu mapu da bi prikazali istovetnost i razlike u shvatanju, i stvaraju nove ideje.



Dijagram afiniteta. Ova tehnika omogućava veliki broj ideja koje se sortiraju po grupama za pregled i analize.

.5 Tehnike donošenja grupnih odluka Grupna odluka je proces procene sa više alternativa očekivanog rezultata u obliku rezolucije buduće akcije. Ove tehnike se mogu koristiti za generisanje, klasifikovanje i za postavljanje prioriteta zahteva proizvoda. Postoji više načina donošenja odluka grupe, na primer: 

Jednoglasnost. Svi se slažu u vezi jedne akcije.



Većina. Podrška više od 50% od članova grupe.



Pluralizam. Najveći blok u grupi odlučuje čak i ako se ne postigne većina.



Diktatura. Jedan pojedinac donosi odluku u ime grupe.

Skoro sve odluke prethodno opisane metode se mogu primeniti na grupu tehnike koje se koriste u procesu prikupljanja zahteva. .

.6 Upitnici i ankete Upitnici i ankete su pisana postavljena pitanja tako da se brzo prikupe informacije od širokog broja ispitanika. Upitnik i/ili ankete su najadekvatnijr za slučaj većeg broja ispitanika, kada je potreban brz zaokret i gde su neophodne odgovarajuće statističke analize. .7 Zapažanja Zapažanja daju direktan način posmatranja pojedinaca u okolini i kako oni obavljaju svoj posao ili da li obavljaju svoje zadatke i procese. To je posebno korisno za dobijanje detaljnih procese kada ljudi koji koriste proizvod imaju problema ili su nevoljni da artikulišu svoje zahteve. Posmatranja, koja se nazivaju „senčenje posla“ se obično vrši eksterno od strane posmatrača gledanjem korisnika koji obavlja svoj posao. Takođe se može podesiti da je „učesnik posmatrač“, koji zapravo obavlja proces ili postupak ili svoj posao. Takođe se može desiti da on zapravo obavlja proces ili proceduru koja se obavlja u nameri da otkrivanja skrivene potrebe.


Strana 107


.8 Prototipi Prototipovanje je način dobijanja povratne informacije o uslovima rano dokazivanjem radnog modela od koga nse očekuje proizvod pre nego što se završi njegov kompletan izgled. Pošto su prototipi opipljivi, omogućavaju učesnicima da eksperimentišu sa modelom svojih finalnih proizvoda, pre nego što samo raspravljaju o apstraktnom predstavljanju njihovih zahteva. Prototipi podržavaju koncept progresivne izrade, jer se koriste u iterativnom ciklusu stvaranja, eksperimentisanja korisnika, povratne generacije, prototip i revizija. Kada se dobije dovoljno povratnih informacija ciklusi su izvršeni, zahtevi iz dobijenih prototipa dovoljno kompletni da se presele u fazu projektovanja ili izgradnje. 5.1.3 Prikupljanje zahteva: Rezultati .1 Zahtevi dokumentacije Zahtevi dokumentacija opisuje kako individualne potrebe zadovoljavaju poslovne potrebe za projekat. Zahtevi mogu da počnu na visokom nivou i vremenom postaju postepeno detaljniji. Pre nego što se postave osnove, zahtevi moraju biti nedvosmisleni (merljiv i mora biti testiran), vidljiv, kompletan, konzistentan i prihvatljiv od strane ključnih aktera. Format dokumenta zahteva može imati raspon od jednostavnog dokumenta koji obuhvara sve zahteve kategorizovane od strane interesnih grupa i prioritet, do detaljnijih oblike koji sadrže izvršni rezime, detaljniji opis i priloge. Komponente zahteva dokumentacije mogu da uključuju, ali se ne ograničavajući sa: 

poslovnim potrebama, ili mogućnostima da bude preuzeta, opisujući ograničenja trenutnoj situaciji i zašto je preuzela projekat;



biznisom i ciljevima projekta za praćenje;



funkcionalnim zahtevima, koji opisuju poslovne procese, informacije i interakcije sa proizvodom, ako što se može teksutalno dokumentovati u listi zahteva, kroz modele, ili objoje;



ne-funkcionalnim zahtevima kao što su nivo usluga, performanse, sigurnost, bezbednost, sklad, podrška, zadržavanje, pročišćavanje itd;



kvalitativnim zahtevima;



prihvatanjem kriterijuma;


Strana 108




pravilima poslovanja navodeći vodeće principe organizacije;



uticajem i na ostale delove organizacije, kao što su telefonski centar, prodajno odeljenje, tehnologija grupe;



uticajem na druge subjekte unutar ili izvan organizacije;



podrškom i treningom zahteva i



zahtevima pretpostavki i ograničenja.

.2 Zahtevi menadžment plana Zahtevi menadžmenta plana dokumenata kako će zahtevi biti analizirani, dokumentovani i vođeni tokom celog projekta. Odnos od faze-do-faze, opisan je u Poglavlju 2.1.3.2, snažno utiče na to kako se upravlja zahtevima. Projektni menadžer mora da izabere najefikasniji odnos za projekat i dokumenta ovom pristupu zahtevima menadžment plana. Mnogi od zahteva komponente menadžment plana zasnivaju se na tom odnosu. Komponente zahteva menadžment plana uključuju, ali nisu ograničeni sa: 

kako će zahtevi biti planirani kroz aktivnosti, praćenje i kroz izveštaje;



konfiguracijom menadžment aktivnosti kao što su način promene proizvoda, usluga ili rezultata zahtevi će biti pokrenuti, kako će biti analiziran uticaj, kako će se pratiti, praćenje i izveštavanje, kao i ovlašćenje nivoa koji treba da odobre te promene;



zahtevima prioriteta procesa;



proizvodnim merenjem koje će se koristiti i razlozi za njihovo korišćenje i



praćenjem strukture, odnosno atributa koji zahtevi će biti snimljene na praćenje matrice i koju će drugu projektnu dokumentaciju zahtevi ispratiti.

.3 Matrica praćenja zahteva Matrica praćenja zahteva je tabela koja povezuje zahteve sa njihovim poreklom i sledi ih kroz čitav životni ciklus projekta. Implementacija matrice praćenja zahteva osigurava da svaki zahtev dodaje poslovnu vrednost povezujući ga sa poslovnim i projektnim ciljevima. Ona omogućava sredstva za praćenje zahteva kroz životni ciklus projekta, osigurava da se zahtevi odobreni u dokumentaciji isporuče na kraju projekta. Konačno, ona omogućava strukturu za upravljanje promenama u opsegu proizvoda.


Strana 109


Ovaj proces uključuje, ali nije ograničen na praćenje: 

zahteva za poslovne potrebe, mogućnosti, svrhu i ciljeve;



zahteva za ciljeve projekta;



zahteva za opseg projekta / WBS isporučivosti;



zahteva za dizajn proizvoda;



zahteva za razvoj proizvoda;



zahteva za testiranje strategije i scenarija; i



zahteva visokog nivoa za detaljnije zahteve.

Atributi povezani sa svakim zahtevom mogu se zabeležiti u matrici praćenja zahteva. Ovi atributi pomažu da se definišu ključne informacije o zahtevu. Tipični atributi koji se koriste u matrici praćenja zahteva mogu da uključuju: jedinstveni identifikator, tekstualni opis zahteva, obrazloženje za njegovo uključivanje, vlasnika, izvor, prioritet, tumačenje, trenutni status (npr. aktivan, poništen, odložen, dodat, odobren) i datum završetka. Dodatni atributi koji osiguravaju da zahtev bude usaglašen sa zadovoljstvom stakeholder-a mogu uključivati stabilnost, kompleksnost i kriterijum prihvatljivosti.

5.2 Definisanje opsega Definisanje opsega je proces razvijanja detaljnog opisa projekta ili proizvoda. Pripremanje detaljnog izveštaja o opsegu projekta je kritično za uspeh projekta i gradi se na osnovu glavnih isporučivosti, pretpostavkama i ograničenjima koji su dokumentovani tokom inicijacije projekta. Tokom planiranja, opseg projekta je definisan i opisan sa više specificiranja s obzirom je poznato više informacija o projektu. Postojeći rizici, pretpostavke i ograničenja su u potpunosti analizirani; dodatni rizici, pretpostavke i ograničenja su uključeni kao neophodni. Slika 5-4 pokazuje inpute, alate i tehnike i outpute za proces definisanja opsega, a slika 5-5 pruža pregled osnovnih tokova i interakcija unutar procesa.


Strana 110


Slika 5-4. Definicija obima: Inputi, instrumenti i tehnike, i rezultati 5.2.1 Definisanje opsega: Inputi .1 Povelja projekta Povelja projekta pruža detaljan opis projekta i karakteristika proizvoda. Takođe, sadrži zahteve za odobrenje projekta. Povelja projekta je opisana u odeljku 4.1.3.1. Ako se povelja projekta ne koristi u organizaciji koja ga obavlja, onda je neophodno sakupiti ili razviti uporedive informacije i koristiti ih kao osnovu za detaljan izveštaj o opsegu projekta. .2 Dokumentacija o zahtevima Opisano u odeljku 5.1.3.1


Strana 111


Slika 5-5. Definisanje obima- Dijagram toka

.3 Organizaciona procesna sredstva Primeri organizacionih procesnih sredstava koji mogu da utiču na definisanje opsega uključuju, ali nisu ograničena na: 

politike, procedure i obrasce za izveštaj o projektnom opsegu,



podatke o prethodnim projektima i



pouke iz prethodnih faza ili projekata.


Strana 112


5.2.2 Definisanje opsega: Alati i tehnike .1 Procena eksperata Procena eksperata se često koristi za analizu informacija potrebnih da se razvije izveštaj o opsegu projekta. Takva procena i ekspertiza se može primeniti na bilo koje tehničke detalje. Ekspertizu obezbeđuju grupe ili pojedinci sa specijalizovanim znanjem ili treningom, i dostupna je iz mnogih izvora, obuhvatajući: 

ostale jedinice unutar organizacije,



konsultante,



stakeholder-e, uključujući korisnike ili sponzore,



profesionalna i tehnička udruženja,



industrijske grupe i



eksperte iz predmetne oblasti.

.2 Analiza proizvoda Za projekte koji imaju proizvod za isporučivost, kao suprotnost usluzi ili rezultatu, analiza proizvoda može biti efektivan alat. Svaka oblast primene ima jedan ili više generalno prihvaćenih metoda za prevođenje detaljnih opisa proizvoda u opipljive isporučivosti. Analiza proizvoda uključuje tehnike kao što su raščlanjivanje prozvoda na njegove delove (product breakdown), analiza sistema, analiza zahteva, inženjering sistema, inženjering vrednosti i analiza vrednosti. .3 Identifikacija alternativa Identifikacija alternativa je tehnika koja se koristi da bi se generisali različiti pristupi izvršenju i izvođenju rada na projektu. Mogu se koristiti različite opšte tehnike menadžmenta, kao što su brainstorming, lateralno mišljenje, poređenje parova, itd. .4 Unapređene radionice Opisano u odeljku 5.1.2.3.


Strana 113


5.2.3 Definisanje opsega: Outputi .1 Izveštaj o opsegu projekta Izveštaj o opsegu projekta detaljno opisuje isporučivosti projekta i posao koji je neophodno obaviti da bi se te isporučivosti kreirale. Izveštaj o opsegu projekta takođe omogućuje zajedničko razumevanje projektnog opsega među stakeholder-ima projekta. Može sadržati eksplicitna isključenja iz opsega koja mogu pomoći u upravljanju očekivanjima stakeholder-a. Omogućuje projektnom timu da sprovodi detaljnije planiranje, da vodi rad projektnog tima tokom njegovog izvršenja i obezbeđuje osnovu za evaluaciju da li su zahtevi za promenama ili dodatnim poslom sadržani unutar ili izvan projektnih granica. Stepen ili nivo detaljnosti do kojeg izveštaj o opsegu projekta definiše posao koji će se izvoditi i posao koji je isključen može determinisati koliko dobro projektni menadžment tim može kontrolisati ukupni opseg projekta. Detaljni izveštaj o projektnom opsegu uključuje, direktno ili indirektno pozivajući se na druge dokumente, sledeće: 

Opis opsega proizvoda. Progresivno razrađuje karakteristike proizvoda, usluge ili rezultata opisane u povelji projekta i dokumentaciji o zahtevima.



Kriterijumi prihvatljivosti proizvoda. Definiše proces i kriterijume za prihvatanje gotovih proizvoda, usluga ili rezultata.



Projektne isporučivosti. Isporučivosti uključuju outpute koji obuhvataju prozvod ili uslugu projekta, kao i pomoćne rezultate, kao što su izveštaji i dokumentacija projektnog menadžmenta.



Isključivosti projekta. Identifikuje se šta je isključeno iz projekta. Eksplicitno izjašnjavanje šta je izvan opsega projekta pomaže u upravljanju očekivanjima stakeholder-a.



Ograničenja projekta. Nabrajaju se i opisuju specifična ograničenja projekta povezana sa projektnim opsegom koji ograničava opcije tima, na primer, predefinisani budžet ili nametnuti datumi ili rasporedi kritičnih tačaka (prekretnica, milestones) koji su postavljeni od strane korisnika ili organizacije koja izvodi projekat. Kada se projekat izvodi pod ugovorom, odredbe ugovora biće opšta ograničenja. Informacije o ograničenjima mogu se nalaziti u izveštaju o opsegu projekta ili u posebnom dokumentu.


Strana 114




Pretpostavke projekta. Nabrajaju se i opisuju specifične pretpostavke projekta povezane sa projektnim opsegom i potencijalni uticaj tih pretpostavki ukoliko se dokaže da su neistinite. Projektni timovi često identifikuju, dokumentuju i validiraju pretpostavke kao deo procesa planiranja. Informacije o pretpostavkama mogu se nalaziti u izveštaju o opsegu projekta ili u posebnom dokumentu.

.2 Ažurirani projektni dokumenti Projektni dokumenti koji mogu biti ažurirani uključuju, ali nisu ograničeni na: 

registar stakeholder-a,



dokumentaciju o zahtevima i



matricu praćenja zahteva.

5.3 Kreiranje WBS-a Kreiranje WBS-a je proces raspodele projektnih isporučivosti i projektnog posla u manje, lakše za upravljanje komponente. Struktura raspodele posla - WBS (Work Breakdown Structure), predstavlja hijerarhijsku, orijentisanu na isporučivosti, dekompoziciju posla koji je neophodno obaviti od strane projektnog tima da bi se ostvarili projektni ciljevi i kreirale odgovarajuće isporučivosti, predstavljajući sve detaljniju definiciju projektnog posla idući ka nižim nivoima WBSa. WBS organizuje i definiše ukupni opseg projekta i predstavlja posao specificiran u tekućem odobrenom izveštaju o opsegu projekta. Pogledati slike 5-6 i 5-7. Planirani posao je sadržan u komponentama na najnižim nivoima WBS-a, koje se nazivaju paketi poslova. Paket posla može biti raspoređen, troškovno procenjen, praćen i kontrolisan. U kontekstu WBS-a, posao se odnosi na poslovne proizvode ili isporučivosti koje su rezultat napora i ne predstavljaju sam napor. Tabela 5-4 prikazuje inpute, alate i tehnike i outpute za kreiranje WBS procesa, a slika 5-3 predstavlja prikaz osnovnih tokova i interakcija unutar procesa.

Slika 5-6 Kreiranje WBS-a: Inputi, instrumenti i tehnike, i rezultati Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 115


Slika 5-7 Kreiranje WBS Data Flow diagrama

5.3.1 Kreiranje WBS-a: Inputi .1 Izveštaj o opsegu projekta Opisano u odeljku 5.2.3.1. .2 Dokumentacija o zahtevima Opisano u odeljku 5.1.3.1. .3 Organizaciona procesna sredstva Organizaciona procesna sredstva koja mogu da utiču na kreiranje WBS-a uključuju, ali nisu ograničena na: Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 116




politike, procedure i obrasce za izveštaj o projektnom opsegu,



podatke o prethodnim projektima i



pouke iz prethodnih faza ili projekata.

5.3.2 Kreiranje WBS-a: Alati i tehnike .1 Dekompozicija Dekompozicija je raspodela projektnih isporučivosti na male, lakše za upravljanje komponente do definisanja posla i isporučivosti na nivou paketa poslova. Nivo paketa poslova je najniži nivo u WBS-u i predstavlja tačku na kojoj se troškovi i trajanje poslovnih aktivnosti mogu pouzdano proceniti i upravljati. Nivo detaljnosti za pakete poslova će varirati sa veličinom i kompleksnošću projekta. Dekompozicija ukupnog projektnog posla na pakete poslova uglavnom uključuje sledeće aktivnosti: 

identifikovanje i analiziranje isporučivosti i povezanog posla,



struktuiranje i organizovanje WBS-a,



dekompozicija viših nivoa WBS-a na niže nivoe detaljnih komponenti,



razvijanje i određivanje identifikacionih kodova za komponente WBS-a i



potvrđivanje da je stepen dekompozicije posla neophodan i dovoljan.

Deo WBS-a sa nekoliko ogranaka dekomponovanih do nivoa paketa poslova prikazan je na slici 5-8. WBS struktura može se kreirati u velikom broju različitih formi, kao na primer: 

koristeći faze životnog ciklusa projekta kao prvi nivo dekompozicije, sa proizvodom i projektnim isporučivostima uključenim na drugom nivou, kao što je prikazano na slici 5-9;



koristeći glavne isporučivosti kao prvi nivo dekompozicije, kao što je prikazano na slici 5-10; i


Strana 117




koristeći podprojekte koji mogu biti razvijeni od strane organizacija van projektnog tima, kao što je posao pod ugovorom. Prodavac tada razvija WBS potpornog ugovora kao deo posla pod ugovorom.

Slika 5-8. Primer dekompozicije WBS


Strana 118


Slika 5-9 Primer WBS organizovanog po fazama

Slika 5-10 Primer WBS koristeći glavne isporučivosti Dekompozicija komponenti viših nivoa WBS-a zahteva raspodelu posla za svaku od isporučivosti ili podprojekata na njihove osnovne komponente, gde WBS komponente predstavljaju proizvode, usluge ili rezultate koji se mogu verifikovati. WBS može biti struktuiran kao šema, organizacioni dijagram, dijagram „riblja kost“ i sl. Verifikovanje ispravnosti dekompozicije zahteva determinisanje komponenti nižih nivoa WBS-a kao Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 119


neophodnih i dovoljnih za kompletiranje odgovarajućih isporučivosti viših nivoa. Različite isporučivosti mogu imati različite nivoe dekompozicije. Da bi se stiglo do paketa poslova, posao za neke isporučivosti mora da bude dekomponovan samo do narednog nivoa, dok su ostalim potrebni dodatni nivoi dekompozicije. Kako je posao dekomponovan do većeg stepena detaljnosti, sposobnost planiranja, upravljanja i kontrole je povećana. Međutim, prekomerna dekompozicija može dovesti do neproduktivnog napora menadžmenta, neefikasne upotrebe resursa i niže efikasnosti u izvođenju posla. Dekompozicija može biti nemoguća za isporučivosti ili podprojekte koji će biti izvršeni u dalekoj budućnosti. Projektni menadžment tim obično čeka dok se isporučivosti ili podprojekti ne razjasne kako bi se detalji WBS-a mogli razvijati. Ova tehnika se nekad odnosi na progresivno planiranje (Rolling Wave Planning). WBS predstavlja sav proizvodni i projektni posao, uključujući posao projektnog menadžmenta. Ukupan posao sa najnižih nivoa mora se prebaciti na najviše nivoe tako da se ništa ne izostavi i da se neizvrši nikakav suvišni posao. Ovo se ponekad naziva „pravilo 100%“. PMI „Praktični standard za WBS“ (drugo izdanje) pruža vodič za stvaranje, razvoj i aplikaciju WBS-a. Ovaj standard sadrži primere, specifične za industriju, WBS obrazaca koji se mogu skrojiti za specifične projekte u određenoj oblasti primene. 5.3.3 Kreiranje WBS-a: Outputi .1 WBS WBS predstavlja hijerarhijsku, orijentisanu na isporučivosti, dekompoziciju posla koji je neophodno obaviti od strane projektnog tima da bi se ostvarili projektni ciljevi i kreirale odgovarajuće isporučivosti, predstavljajući sve detaljniju definiciju projektnog posla idući ka nižim nivoima WBS-a. WBS se završava uspostavljanjem kontrolnih naloga za pakete poslova i jedinstvenog identifikatora iz koda naloga. Ovi identifikatori pružaju strukturu za hijerarhijski pregled troškova, rasporeda i resursnih informacija. Kontrolni nalog je tačka kontrole menadžmenta gde se opseg, troškovi i raspored integrišu i porede sa stvorenom vrednošću za merenje performansi. Kontrolni nalozi su smešteni u izabranim tačkama upravljanja u WBS-u. Svaki kontrolni nalog može da uključuje jedan ili više paketa poslova, ali svaki od tih paketa mora biti povezan samo sa jednim kontrolnim nalogom.


Strana 120


.2 WBS rečnik WBS rečnik je dokument generisan u procesu kreiranja WBS-a i podržava WBS. WBS rečnik pruža detaljnije opise komponenti u WBS-u, uključujući pakete poslova i kontrolne naloge. Informacije unutar WBS rečnika obuhvataju, ali nisu ograničene na: 

kod identifikatora naloga,



opis posla,



odgovornu organizaciju,



listu prekretnica (milestones) u rasporedu



povezane aktivnosti u rasporedu,



potrebne resurse,



procene troškova,



zahteve kvaliteta,



kriterijume prihvatljivosti,



tehničke napomene i



informacije o ugovoru.

.3 Osnova opsega Osnova opsega je komponenta plana projektnog menadžmenta. Komponente osnove opsega uključuju: 

Izveštaj o opsegu projekta. Izveštaj o opsegu projekta obuhvata opis opsega proizvoda, projektne isporučivosti i definiše kriterijume prihvatljivosti korisnika proizvoda.



WBS. WBS definiše svaku isporučivost i dekompoziciju isporučivosti u pakete poslova.


Strana 121




WBS rečnik. WBS rečnik pruža detaljan opis posla i tehničku dokumentaciju za svaki WBS element.

.4 Ažurirani projektni dokumenti Projektni dokumenti koji mogu biti ažurirani uključuju, ali nisu ograničeni na dokumentaciju o zahtevima. Ukoliko odobrena promena zahteva rezultuje iz procesa kreiranja WBS-a, onda može biti potrebno da se dokumentacija o zahtevima ažurira uključivanjem odobrenih promena.

5.4 Verifikacija opsega Verifikacija opsega je proces formalizovanja prihvatljivosti gotovih projektnih isporučivosti. Verifikacija opsega uključuje pregled isporučivosti sa korisnikom ili sponzorom da bi se potvrdilo da su zadovoljavajuće izvršeni, i zadobijanje formalnog prihvatanja isporučivosti od strane korisnika ili sponzora. Verifikacija opsega se razlikuje od kontrole kvaliteta u tome što se verifikacija opsega primarno bavi prihvatanjem isporučivosti, dok se kontrola kvaliteta primarno bavi ispravnošću isporučivosti i ispunjavanjem zahteva kvaliteta specificiranih za date isporučivosti. Kontrola kvaliteta se uglavnom izvodi pre verifikacije opsega, ali se ova dva procesa mogu i paralelno izvoditi. Slika 5-11 prikazuje povezane inpute, alate i tehnike i outpute. Dijagram toka procesa, slika 5-12, prikazuje ukupan pregled osnovnih tokova i interakcija unutar procesa.

Slika 5-11. Verifikacija opsega: Inputi, alati i tehnike, i rezlutati


Strana 122


Slika 5-12. Verifikacija obima- Dijagram toka 5.4.1 Verifikacija opsega: Inputi .1 Plan projektnog menadžmenta Plan projektnog menadžmenta, opisan u odeljku 4.2.3.1, sadrži osnovu opsega. Komponente osnove opsega uključuju: 

Izveštaj o opsegu projekta. Izveštaj o opsegu projekta obuhvata opis opsega proizvoda, projektne isporučivosti i definiše kriterijume prihvatljivosti korisnika proizvoda.



WBS. WBS definiše svaku isporučivost i dekompoziciju isporučivosti u pakete poslova.



WBS rečnik. WBS rečnik pruža detaljan opis posla i tehničku dokumentaciju za svaki WBS element.

.2 Dokumentacija o zahtevima Dokumentacija o zahtevima pruža pregled svih zahteva vezanih za projekat, proizvod, tehničke i druge vrste, koji moraju postojati za projekat i proizvod, zajedno sa njihovim kriterijumima prihvatljivosti. Dokumentacija o zahtevima je opisana u odeljku 5.1.3.1.


Strana 123


.3 Matrica praćenja zahteva Matrica praćenja zahteva povezuje zahteve sa njihovim poreklom i prati ih kroz čitav životni ciklus projekta. Opisana je u odeljku 5.1.3.3. .4 Validirane isporučivosti Validiranje isporučivosti se izvršava zbog provere ispravnosti u procesu izvođenja kontrole kvaliteta. 5.4.2 Verifikacija opsega: Alati i tehnike .1 Inspekcija Inspekcija uključuje aktivnosti kao što su merenje, ispitivanje i verifikovanje radi determinisanja da li posao i isporučivosti ispunjavaju zahteve i kriterijume prihvatljivosti proizvoda. Inspekcije se ponekad nazivaju pregledi (proizvoda), revizije/auditi i sl. U nekim oblastima primene, ovi različiti termini imaju uže i specifično značenje. 5.4.3 Verifikacija opsega: Outputi .1 Prihvaćene isporučivosti Isporučivosti koje ispunjavaju kriterijume prihvatljivosti su formalno otpisane i odobrene od strane korisnika ili sponzora. Formalna dokumentacija primljena od korisnika ili sponzora kojom se priznaje formalno prihvatanje projektnih isporučivosti od strane stakeholder-a prosleđuje se procesu zatvaranja projekta ili faze (4.6). .2 Zahtevi za promenama Gotove isporučivosti koje nisu formalno prihvaćene su dokumentovane, zajedno sa razlozima za njihovo neprihvatanje. Te isporučivosti mogu da zahtevaju promenu radi ispravke nedostatka. Zahtevi za promenama se procesuiraju za pregled i dispoziciju u procesu kontrole izvođenja integrisane promene (videti odeljak 4.5). .3 Ažurirani projektni dokumenti Projektni dokumenti koji mogu biti ažurirani kao rezultat procesa verifikacije opsega uključuju bilo koji dokument koji definiše proizvod ili izveštaj statusa završetka proizvoda.


Strana 124


5.5 Kontrola opsega Kontrola opsega je proces praćenja statusa opsega projekta i proizvoda i upravljanja promenama na osnovi opsega. Kontrolisanje opsega projekta omogućuje da sve zahtevane promene i preporučene korektivne ili preventivne akcije budu sprovedene u procesu kontrole izvođenja integrisane promene (videti odeljak 4.5). Kontrola projektnog opsega se takođe koristi u upravljanju aktuelnim promenama kada se one dese i integrisana je sa ostalim kontrolnim procesima. Nekontrolisane promene se često odnose na izlaz iz projektnog opsega. Promene su neizbežne i stoga je neophodna neka vrsta procesa kontrole promena. Slika 5-13 prikazuje povezane inpute, alate i tehnike i outpute; a dijagram toka procesa, slika 5-14, prikazuje ukupan pregled osnovnih tokova i interakcija unutar procesa.

Slika 5-13.Kontrola opsega: Inputi, alati i tehnike, rezltati

Slika 5-14. Kontrola opsega- Dijagram toka Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 125


5.5.1 Kontrola opsega: Inputi .1 Plan projektnog menadžmenta Plan projektnog menadžmenta, opisan u odeljku 4.2.3.1, sadrži sledeće informacije koje se koriste u kontroli opsega: 

Osnova opsega. Osnova opsega se poredi sa aktuelnim rezultatima da bi se determinisalo da li je promena, korektivna akcija ili preventivna akcija potrebna.



Plan upravljanja opsegom. Plan upravljanja opsegom opisuje kako će se upravljati i kontrolisati opseg projekat.



Plan upravljanja promenama. Plan upravljanja promenama definiše proces za upravljanje promenama na projektu.



Plan upravljanja podešavanjima. Plan upravljanja podešavanjima definiše podesive stavke, stavke koje zahtevaju formalnu kontrolu promena i proces za kontrolu promena takvih stavki.



Menadžment plan zahteva. Menadžment plan zahteva uključuje kako će aktivnosti vezane za zahteve biti planirane, praćene i izveštavane, kao i kako će promene zahteva za proizvod, uslugu ili rezultat biti inicirane. Takođe opisuje kako će uticaji biti analizirani i koji će se nivo autorizacije zahtevati za odobravanje ovih promena.

.2 Informacije o radnim performansama Informacije o progresu projekta, kao na primer, koje isporučivosti su započete, njihov progres i koje isporučivosti su završene. .3 Dokumentacija o zahtevima Opisano u odeljku 5.1.3.1. .4 Matrica praćenja zahteva Opisano u odeljku 5.1.3.3. .5 Organizaciona procesna sredstva


Strana 126


Organizaciona procesna sredstva koja mogu da utiču na proces kontrole opsega uključuju, ali nisu ograničena na: 

postojanje formalnih i neformalnih politika,



procedura i direktiva vezanih za kontrolu opsega,



metode praćenja i izveštavanja koje se koriste.

5.5.2 Kontrola opsega: Alati i tehnike .1 Analiza varijacija Merenje projektnih performansi se koristi da bi se procenio stepen varijacije od prvobitne osnove opsega. Značajni aspekti kontrole projektnog opsega uključuju determinisanje uzroka i stepena variranja vezanih za osnovu opsega (odeljak 5.3.3.3), kao i odlučivanje o potrebi korektivnih ili preventivnih akcija. 5.5.3 Kontrola opsega: Outputi .1 Mere radnih performansi Mere mogu da uključuju planirane vs. stvarne tehničke performanse ili druge mere performansi opsega. Ove informacije se dokumentuju i prenose stakeholder-ima. .2 Ažurirana organizaciona procesna sredstva Organizaciona procesna sredstva koja mogu biti ažurirana uključuju, ali nisu ograničena na: 

uzroke varijacija,



izabranu korektivnu akciju i razloge za taj izbor i



druge tipove pouka iz kontrole projektnog opsega.

.3 Zahtevi za promenama Analiza performansi opsega može da rezultuje u zahtevu za promenom osnove opsega ili neke druge komponente plana projektnog menadžmenta. Zahtevi za promenama mogu da Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 127


uključuju preventivne ili korektivne akcije ili ispravke nedostataka. Zahtevi za promenama se procesuiraju za pregled i dispoziciju u procesu kontrole izvođenja integrisane promene (odeljak 4.5). .4 Ažurirani plan projektnog menadžmenta 

Ažurirana osnova opsega. Ukoliko odobreni zahtevi za promenama imaju efekta na projektni opseg, onda se izveštaj o opsegu, WBS i WBS rečnik pregledaju i ponovo izdaju reflektujući odobrene promene.



Druge ažurirane osnove. Ukoliko odobreni zahtevi za promenama imaju efekta na projektni opseg, onda se odgovarajuća osnova troškova i rasporeda pregleda i ponovo izdaje reflektujući odobrene promene.

.5 Ažurirani projektni dokumenti Projektni dokumenti koji mogu biti ažurirani mogu da uključuju, ali nisu ograničeni na: dokumentaciju o zahtevima i matricu praćenja zahteva.


Strana 128


POGLAVLJE 6 UPRAVLJANJE VREMENSKIM RASPOREDOM PROJEKTA Upravljanje vremenskim rasporedom projekta uključuje procese koji osiguravaju pravovremeni završetak projekta. Slika 6-1 pruža pregled sledećih procesa upravljanja vremenskim rasporedom projekta: 6.1 Definisanje aktivnosti – Proces identifikovanja specifičnih akcija koje se izvode radi proizvodnje projektnih isporučivosti. 6.2 Sekvenciranje aktivnosti – Proces identifikovanja i dokumentovanja veza među projektnim aktivnostima. 6.3 Procena resursa aktivnosti – Proces procenjivanja vrsta i količina materijala, ljudi, opreme ili zaliha potrebnih za izvođenje svake aktivnosti. 6.4 Procena trajanja aktivnosti – Proces određivanja približnog broja radnih perioda potrebnih da bi se izvršile pojedinačne aktivnosti sa procenjenim resursima. 6.5 Razvijanje rasporeda – Proces analiziranja sekvenci aktivnosti, njihovog trajanja, potrebnih resursa i ograničenja rasporeda da bi se kreirao projektni raspored. 6.6 Kontrola rasporeda – Proces praćenja statusa projekta, da bi se ažurirao progres projekta, i upravljanja promenama osnove rasporeda. Ovi procesi su u međusobnoj interakciji i u interakciji sa procesima u drugim oblastima znanja. Svaki proces može da podrazumeva napor grupe ili osobe, baziran na potrebama projekta. Svaki proces dešava se barem jednom u svakom projektu, u jednoj ili više faza, ukoliko je projekat podeljen u faze. Iako su procesi ovde predstavljeni kao izolovane komponente sa dobro definisanim interfejsima, u praksi mogu da se preklapaju i biti u interakciji na načine koji ovde nisu detaljno opisani. Interakcije procesa su razmotrene detaljno u poglavlju 3. Neki savremeni priručnici prave razliku između štampanog projektnog rasporeda (raspored) i podataka i obračuna koji formiraju raspored, odnoseći se na model rasporeda ispunjen projektnim podacima. Međutim, u opštoj upotrebi i raspored i model rasporeda odnose se na raspored. Stoga, PMBOK vodič koristi termin raspored. Na nekim projektima, posebno onim manjeg opsega, definisanje aktivnosti, sekvenciranje aktivnosti, procena resursa aktivnosti, procena trajanja aktivnosti i razvijanje rasporeda tesno su povezani, pa se posmatraju kao jedinstveni proces koji Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 129


može izvršiti jedna osoba tokom relativno kratkog perioda vremena. Ovi procesi su ovde predstavljeni kao različiti procesi, jer se alati i tehnike za svaki od njih razlikuju. Iako ovde nije predstavljen kao zaseban proces, posao koji prethodi izvođenju ovih šest procesa upravljanja vremenskim rasporedom projekta je planiranje projektnog menadžment tima. Ovo planiranje je deo procesa razvoja plana projektnog menadžmenta (odeljak 4.2), koji proizvodi plan upravljanja rasporedom koji bira metodologiju i alate raspoređivanja, postavlja format i uspostavlja kriterijume za razvoj i kontrolu projektnog rasporeda. Metodologija rasporeda definiše pravila i pristupe za proces raspoređivanja. Neke od poznatijih metodologija uključuju CPM (Critical Path Method) i Critical Chain. Procesi upravljanja vremenskim rasporedom projekta i njihovi alati i tehnike su dokumentovani u planu upravljanja rasporedom. Plan upravljanja rasporedom se sadrži u ili je poseban plan unutar plana projektnog menadžmenta. Može biti formalan ili neformalan, veoma detaljan ili šireg okvira, baziran na potrebama projekta, i uključuje odgovarajuće nivoe kontrole. Razvijanje rasporeda projekta koristi outpute iz procesa da bi se definisale i sekvencirale aktivnosti, procenili resursi aktivnosti i trajanje aktivnosti u kombinaciji sa alatom raspoređivanja za kreiranje rasporeda. Konačni i odobreni raspored je osnova koja se koristi u procesu kontrole rasporeda (6.6). U izvođenju projektnih aktivnosti, najveći napor u oblasti znanja upravljanja vremenskim rasporedom projekta usmeren je na proces kontrole rasporeda (odeljak 6.6) kako bi se osigurao pravovremeni završetak projekta. Slika 6-2 pruža prikaz rasporeda koji pokazuje interakciju metodologije i alata raspoređivanja i outputa iz procesa upravljanja vremenskim rasporedom projekta u cilju kreiranja projektnog rasporeda.


Strana 130


Slika 6-1 Pregled projektnog upravljanja vremenom


Strana 131


6.1 Definisanje aktivnosti Definisanje aktivnosti je proces identifikovanja određenih aktivnosti koje se izvode da bi se proizveli projektni proizvodi. WBS proces kreiranja identifikuje proizvode na najnižem nivou u Work Breakdown Structure(WBS), radnom paketu. Projektni radni paketi se obično raščlanjuju na manje komponente, koje se zovu aktivnosti i koje predstavljaju posao neophodan da bi se dovršio radni paket. Aktivnosti obezbeđuju bazu za procenjivanje, planiranje, izvođenje, i monitoring i kontrolu rada na projektu.Ono što je implicirano u ovaj proces je definisanje i planiranje rasporeda aktivnosti, koje su takve da će ispuniti ciljeve projekta. Vidi slike 6-3 i 6-4 .

Slika 6-3.Definisanje aktivnosti: Inputi, alati i tehnike, i autputi

Slika 6-4.Dijagram definisanja aktivnosti


Strana 132


6.1.1 Definisanje aktivnosti: ulazi .1 Osnovni okvir Proizvodi projekta, ograničenja i pretpostavke dokumentovane u osnovnom okviru projekta (Odeljak 5.3.3.3) detaljno su razmotrene tokom definisanja aktivnosti. .2 Spoljni faktori preduzeća Spoljni faktori preduzeća koji mogu uticati na proces Definisanje aktivnosti uključuju, ali nisu ograničene na njega, informacioni sistem projektnog menadžmenta(PMIS). .3 Faktori organizacionog procesa Faktori organizacionog procesa koji mogu uticati na proces Definisanja aktivnosti uključuju ali nisu ograničene na: 

Postojeće formalne i neformalne načine vezane za aktivnost planiranja, procedure i smernice, kao što je metodologija planiranja, i one su uzete u obzir pri razvoju definicija aktivnosti, i



Baza znanja dobijena iz lekcija ,koja sadrži prethodne podatke koji se tiču lista aktivnosti koje su korišćene u prethodnim sličnim projektima.

6.1.2 Definisanje aktivnost: alati i tehnike .1 Raščlanjivanje Tehnika rašlanjivanja, primenjena na definisanje aktivnosti, uključuje podelu projektnih radnih paketa na manje komponente kojima je lakše upravljati, a koje se nazivaju aktivnosti. Aktivnosti predstavljaju napor koji je potreban da bi se dovršio radni paket. Proces Definisanje aktivnosti definiše finalne autpute, kao aktivnosti, a ne kao proizvode, kao što je urađeno u WBS procesu kreiranja(Odeljak 5.3). Lista aktivnosti, WBS i WBS rečnik mogu se razviti u sekvencama ili istovremeno, gde su WBS i WBS rečnik baza za razvoj finalne liste aktivnosti. Svaki radni paket u WBS-u je raščlanjen na aktivnosti, koje su potrebne da bi se proizvele isporuke radnog paketa. Uključivanje članova tima u raščlanjivanje može dovesti do boljih i preciznijih rezultata. .2 Rolling wave planiranje Rolling wave planiranje je oblik progresivnog elaborativnog planiranja gde je posao, koji treba da se završi u bliskoj budućnosti, isplaniran do detalja i dalji rad je isplaniran na višem nivou WBS-a. Stoga posao može postojati na različitim nivoima detalja u zavisnosti od toga gde se tačno nalazi u životnom ciklusu projekta. Na primer, tokom ranog strategijskog planiranja, kada je informacija manje definisana, radni paketi mogu se raščlaniti do nivoa Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 133


prekretnice. Što se više zna o predstojećim događajima u skorijoj budućnosti oni se mogu raščlaniti na aktivnosti. .3 Šabloni Standardna lista aktivnosti ili deo liste aktivnosti sa prethodnog projekta često se može iskoristiti kao šablon za novi projekat. Povezana aktivnost daje informacije u šemama koje takođe mogu da sadrže druge deskriptivne informacije korisne pri definisanju aktivnosti. Šeme se takođe mogu koristiti za identifikovanje tipičnih prekretnica u planiranju. .4 Ekspertska procena Članovi projektnog tima ili drugi eksperti, koji su iskusni i obučeni za razvijanje detaljnih iskaza projektnog okvira, WBS, i rasporeda projekta, mogu obezbediti ekspertizu pri definisanju aktivnosti.

6.1.3 Definisanje aktivnosti: autputi .1 Lista aktivnosti Lista aktivnosti je sveobuhvatna lista koja uključuje sve planirane aktivnosti potrebne za projekat. Lista aktivnosti uključuje identifikator aktivnosti i opis okvira rada za svaku aktivnost, sa dovoljno detalja da se osiguraju članovi projektnog tima da će razumeti kakav posao se očekuje od njih da završe. .2 Atributi aktivnosti Atributi aktivnosti proširuju opis aktivnosti definisanjem višestrukih komponenti povezanih sa svakom aktivnošću. Komponente za svaku aktivnost evoluiraju tokom vremena. Tokom inicijalnih faza projekta one uključuju Aktivnost ID, WBS ID i Ime aktivnosti i kada se završe mogu uključiti šifre aktivnosti, opis aktivnosti, prethodne aktivnosti, nasledne aktivnosti, logične veze, prednostima i zaostacima (Odeljak 6.2.2.3) potrebni izvori, definisani datumi, ograničenja i pretpostavke. Atributi aktivnosti mogu se koristiti za identifikovanje osobe odgovorne za izvršavanje posla, geografske regije, ili mesta gde posao treba da se obavi i vrste aktivnosti kao što je nivo napora (LOE), diskretni napor, ili delimični napor(AE). Atributi aktivnosti koriste se za planirani razvoj i za odabiranje, poručivanje, i sortiranje planiranog rasporeda aktivnosti na različite načine u sklopu izveštaja. Broj atributa varira u zavisnosti od oblasti na kojima se primenjuje. .2 Lista prekretnica Prekretnica je veoma značajna tačka ili događaj u projektu. Lista prekretnica identifikuje sve prekretnice i ukazauje na to da li je prekretnica obavezna, kao one koje su zahtevaju ugovorom, ili izborna, kao ona bazirana na istorijskim informacijama.


Strana 134


6.2 Sekventne aktivnosti Sekventne aktivnosti predstavljaju proces identifikovanja i dokumentovanja veza među projektnim aktivnostima. Aktivnosti su sekvencirane korišćenjem logičkih veza. Svaka aktivnost i prekretnica osim prve i poslednje povezana je sa barem jednim prethodnikom i jednim naslednikom. Možda će biti neophodno korišćenje prednosti ili zaostatka u vremenu između aktivnosti da bi se podržao realni i dostižni raspored projekta. Sekvenciranje se može izvesti korišćenjem softvera projektnog menadžmenta ili korišćenjem manualnih ili automatizovanih tehnika. Vidi sliku 6-5 i Sliku 6-6.

Slika 6-5. Sekventne aktivnosti: Inputi, alati i tehnike, i autputi

Slika 6-6. Dijagram podataka sekventnih aktivnosti


Strana 135


6.2.1 Sekventne aktivnosti: ulazi .1 Lista aktivnosti Opisana u odeljku 6.1.3.1. .2 Atributi aktivnosti Opisani u odeljku 6.1.3.2. Atributi aktivnosti mogu opisati potrebne sekvence događaja ili definisanje prethodnih ili naslednih veza. .3 Lista prekretnica Opisana u odeljku 6.1.3.3. Lista prekretnica može imati raspoređene datume za određene prekretnice. .4 Iskaz projektnog okvira Iskaz projektnog okvira (Odeljak 5.2.3.1) sadrži opis proizvodnog okvira, što uključuje karakteristike proizvoda koje mogu uticati na sekvenciranje aktivnosti, kao što je fizički prikaz fabrike koja treba da se izgradi ili interfejsi podsistema na softverskom projektu. Dok su ovi efekti često vidljivi na listi aktivnosti, opis proizvodnog okvira je pregledan kako bi se osigurala preciznost. .5 Faktori organizacionog procesa Faktori organizacionog procesa koji mogu uticati na proces Sekvencirane aktivnosti uključuju, ali nisu ograničeni na, projektne fajlove iz baze korporacijskog znanja koja se koristi za metodologiju raspoređivanja.

6.2.2 Sekventne aktivnosti: alati i tehnike .1 Metod prednosti dijagramiranja (PDM) PDM je metod koji se koristi kod Metodologije Kritične staze (CPM) za konstruisanje mrežnog dijagrama projektnog rasporeda, koji koristi kvadrate ili pravougaonike, koji se nazivaju čvorovi, kako bi se predstavile aktivnosti, i povezane su strelicama kako bi pokazale logičke veze koje postoje među njima. Slika 6-7 prikazuje jednostavan mrežni dijagram projektnog rasporeda nacrtanog korišćenjem PDM-a. Ova tehnika se takođe naziva Aktivnost na čvoru (AON) i predstvalja metod koji koriste većina softverskih paketa projektnog menadžmenta. PDM uključuje četiri tipa zavisnosti ili logičkih veza: 

Finiš do starta (FS). Inicijacija nasledne aktivnosti zavisi od završetka prethodne aktivnosti.


Strana 136




Finiš do finiša (FF). Završavanje nasledne aktivnosti zavisi od završetka prethodne aktivnosti.



Start do starta (SS). Inicijacija nasledne aktivnosti zavisi od inicijacije prethodne aktivnosti.



Start do finiša (SF). Završetak nasledne aktivnosti zavisi od inicijacije prethodne aktivnosti.

Kod PDM-a, finiš do starta je najčešće korišćeni tip veze prednosti. Start do finiša veza se retko koristi ali uključena je ovde zbog kompletne liste tipova PDM veza. .2 Utvrđivanje zavisnosti Tri tipa zavisnosti koriste se za definisanje sekvence među aktivnostima. 

Obavezne zavisnosti. Obavezne zavisnosti su one koje su ugovorno potrebne ili nasledne po prirodi posla. Projektni tim utvrđuje koje zavisnosti su obavezne tokom procesa sekvenciranja aktivnosti. Obavezne zavisnosti često uključuju fizička ograničenja, kao što je slučaj kod konstrukcionog projekta, gde je nemoguće da izdigne superstrukturu nakon postavljanja temelja, ili kod električnog projekta, gde se mora napraviti prototip pre nego što se testira. Obavezne zavisnosti ponekad se nazivaju teška logika.

Slika6-7. Prednost metoda dijagramiranja


Strana 137




Diskrecione zavisnosti. Projektni tim utvrđuje koje zavisnosti su diskrecione tokom procesa sekvenciranja aktivnosti. Diskrecione zavisnosti se ponekad nazivaju preferirana logika, preferencijalna logika, ili meka logika. Diskrecione zavisnosti utvrđuju se na osnovu znanja o najboljim praksama u okviru određene oblasti primene, ili za neke neobične aspekte projekta gde se traži specifična sekvenca, iako možda postoje druge prihvatljive sekvence. Diskrecione zavisnosti treba da su potpuno dokumentovane, jer one mogu stvoriti arbitrarni protok ukupnih vrednosti i mogu ograničiti kasnije raspoređivanje opcija. Kada se koriste tehnike brzog praćenja, ove diskrecione zavisnosti treba pregledati i razmotriti zbog modifikacije ili uklanjanja.



Eksternalne zavisnosti. Tim projektnog menadžmenta odrđuje koje zavisnosti su eksternalne tokom procesa sekvenciranja aktivnosti. Eksternalne zavisnosti uključuju vezu između projektnih aktivnosti i neprojektnih aktivnosti. Ove zavisnosti su obično van kontrole tima projekta. Na primer, testiranje aktivnosti kod softverskog projekta može biti zavisno od isporuke hardvera iz eksternalnog izvora, ili se vladina saslušanja o životnoj sredini možda moraju održati pre nego što otpočnu pripreme na mestu na konstrukciji projekta.

.3 Primena predvođenja i zaostataka Tim projektnog menadžmenta utvrđuje zavisnosti koje mogu zahtevati vođstvo ili zaostatak u odnosu na tačno definisanu logičku vezu. Korišćenje vođstva i zaostataka ne bi trebalo da zamene logiku rasporeda. Aktivnosti i njihove povezane pretpostavke treba da budu dokumentovane. Vođstvo dozvoljava ubrzanje nasledne aktivnosti. Na primer, na projektu nove poslovne zgrade, uređivanje pejzaža može se početi dve nedelje pre završetka raspoređene liste poena. Ovo će biti prikazano kao finiš do starta sa 2 nedelje prednosti. Zaostatak upravlja odlaganjem kod nasledne aktivnosti. Na primer, tehnički tim za pisanje može otpočeti editovanje nacrta velikog dokumenta 15 dana pre nego što počnu da ga pišu. Ovo se može prikazati kao start do starta veza sa 15 dana zaostatka. .4 Šeme mrežnog rasporeda Standardizovane šeme rasporeda mrežnog dijagrama mogu se koristiti za ubrzavanje pripreme mreža projektnih aktivnosti. One mogu uključiti ceo projekat ili samo njegove delove. Mrežni dijagrami delova projektnog rasporeda često se nazivaju podmreža ili fragment mreža. Šeme podmreže su naročito od koristi kada projekat uključuje nekoliko identičnih ili skoro identičnih proizvoda, kao što su podovi kod poslovne zgrade u visokogradnji, klinička ispitivanjana na projektu farmaceutskog ispitivanja, moduli kodiranja programa na softverskom projektu, ili početna faza razvojnog projekta.


Strana 138


6.2.3 Sekventne aktivnosti: autputi .1 Mrežni dijagrami projektnog rasporeda Mrežni dijagrami projektnog rasporeda su šematski prikazi aktivnosti projektnog rasporeda i logičkih veza među njima, koje su takođe poznate kao zavisnosti. Slika 6-7 ilustruje mrežni dijagram projektnog rasporeda. Mrežni dijagram projektnog rasporeda može se napraviti ručno ili korišćenjem softvera za projektni menadžment. On može uključiti sve detalje oko projekta, ili imati jednu ili više aktivnosti sumiranja. Kratak sadržaj može pratiti dijagram i opisati osnovni pristup koji se koristi za sekvenciranje aktivnosti. Bilo koja neobična aktivnost sekvenci unutar mreže treba da bude u potpunosti opisana u sklopu teksta. .2 Korigovanje projektnih dokumenata Dokumenti projekta koji se mogu korigovati uključuju, ali nisu ograničeni na: 

Liste aktivnosti



Atribute aktivnosti, i



Registar rizika.

6.3 Procena resursa aktivnosti Procena resursa aktivnosti predstavlja proces procene tipa, kvantiteta materijala, ljudi, opreme ili zaliha potrebnih da bi se izvela svaka aktivnost. Vidi slike 6-8 i 6-9. Proces procene resursa aktivnosti je blisko usklađen sa procesom Procene cena (Odeljak 7.1). Na primer: 

Tim za konstrukciju projekta moraće biti upoznat sa šiframa lokalnih zgrada. Takvo saznanje je često već dostupno od lokalnih prodavaca. Međutim, ako lokalna radna snaga nema iskustva sa neobičnim ili specijalizovanim tehnikama konstruisanja, dodatna cena za konsultanta možda će biti najefektivniji način da se osigura poznavanje šifri za lokalne zgrade.



Tim za automatizovani dizajn moraće biti upoznat sa najnovijom tehnikom automatizovanog sklapanja. Potrebno znanje može se dobiti zapošljavanjem konsultanta, tako što će se dizajner poslati na seminar robotike, ili tako što će se neko iz proizvodnje uključiti u tim.


Strana 139


Slika 6-8. Procena aktivnosti resursa: Ulazi, alati i tehnike, Izlazi

Slika 6-9. Dijagram podataka o proceni resursa aktivnosti

6.3.2 Procena resursa aktivnosti: inputi .1 Lista aktivnosti Lista aktivnosti (Odeljak 6.1.3.1) identifikuje aktivnosti kojima će trebati resursi. .2 Atributi aktivnosti Atributi aktivnosti, (Odeljak 6.1.3.2) koji su nastali tokom procesa definisanja aktivnosti i sekvenciranja aktivnosti, obezbeđuju primarne inpute, koji se koriste za procenu onih resursa koji su potrebni za svaku aktivnost na listi aktivnosti.


Strana 140


.3 Kalendari resursa Informacije, na osnovu kojih su resursi (kao što su ljudi, oprema i materijal) potencijalno dostupni tokom perioda planiranog za aktivnost, kao što je opisano u odeljku 9.2.3.2 i 12.2.3.3, koriste se za procenu korisnosti resursa. Kalendari resursa specificiraju kada će i koliko dugo identifikovani resursi projekta biti dostupni tokom projekta. Ova informacija može biti na nivou aktivnosti ili projekta. Ovo znanje uključuje u obzir atribute kao što su iskustvo resursa i/ili nivo sposobnosti, kao i različite geografske lokacije sa kojih resursi potiču i kada mogu biti dostupni. Složeni kalendar resursa uključuje dostupnost, sposobnost i veštine ljudskih resursa (Odeljak 9.2). Na primer, tokom ranih faza projekta inžinjerskog dizajna, resursi mogu uključiti mlađe i starije inženjere u velikom broju. Tokom kasnijih faza istog projekta, međutim, resurs se može suziti na pojedince koji znaju dosta o projektu kao rezultat prethodnog rada na ranijim fazama projekta. .4 Faktori životne sredine predizeća Faktori životne sredine preduzeća koji mogu uticati na proces Procene resursa aktivnosti uključuju ali nisu ograničeni na dostupnost resursa i sposobnosti. .5 Faktori organizacionog procesa Faktori organizacionog procesa koji mogu uticati na proces Procene resursa aktivnosti uključuju ali nisu ograničeni na : 

Pravila i procedure koje se tiču osoblja



Pravila i procedure koje su povezane sa iznajmljivanjem i kupovinom zaliha i opreme, i



Prethodne informacije koje se tiču tipa resurs koji su se koristili za sličan posao na prethodnim projektima.

6.3.2 Procena resursa aktivnosti: alati i tehnike .1 Ekspertska procena Ekspertska procena je često potrebna za procenu inputa vezanih za resurse u ovom procesu. Bilo koja grupa ili osoba sa specijalizovanim znanjem o planiranju resursa i proceni može da obezbedi ovakvu ekspertizu. .2 Alternativna analiza Mnoge raspoređene aktivnosti imaju alternativne metode postizanja. Oni uključuju, korišćenje različitih nivoa sposobnosti resursa ili veština, različitu veličinu ili tip mašina, različite alate (ručne naspram automatizovanih ) i ’napraviti ili kupiti’ odluke koje se tiču resursa (Odeljak 12.1.3.3) Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 141


.3 Objavljeni podaci o proceni Nekoliko kompanija rutinski objavljuje ažurirane stope proizvodnje i jedinične cene resursa za opsežan raspored trgovine radnom snagom, materijala i opreme za različite zemlje i geografske lokacije unutar zemalja. .4 Bottom-up procena Kada se aktivnost ne može proceniti sa razumnim stepenom pouzdanosti, rad unutar aktivnosti je raščlanjen na više detalja. Potrebe resursa se procenjuju. Ove procene su zatim dodate ukupnom kvantitetu za svaki resurs aktivnosti. Aktivnosti mogu ali i ne moraju zavisiti jedna od druge što može uticati na primenu i korišćenje resursa. Ako postoje zavisnosti, ova šema korišćenja resursa reflektovana je i dokumentovana u procenjenim potrebama aktivnosti. .5 Softver projektnog menadžmenta Softver projektnog menadžmenta može da pomogne kod planiranja, organizacije i uporavljanja izvorima resursa i da razvije procene resursa. U zavisnosti od sofisticiranosti softvera, mogu se definisati raščlanjivanje struktura resursa, dostupnost resursa, tempo potrošnje resursa i različiti kalendari resursa, kako bi pomogli pri optimiziranju korišćenja izvora.

6.3.3 Procena resursa aktivnosti: autputi .1 Potrebe resursa aktivnosti Autput procesa Procene resursa aktivnosti identifikuje tipove i količine resursa potrebnih za svaku aktivnost u radnom paketu. Ove potrebe se zatim mogu dodati za utvrđivanje procenjenih resursa za svaki radni paket. Količina detalja i nivo specifikacije opisa potreba resursa može da varira u zavisnosti od oblasti primene. Dokumentacija o potrebama resursa za svaku aktivnost može uključiti osnovu procene za svaki resurs , kao i pretpostavke koje su napravljene prilikom utvrđivanja koji tipovi resursa su korišćeni, njihova dostupnost i koje količine su korišćene. .2 Rašlanjivanje strukture resursa(Break down struktura) Raščlanjivanje strukture resursa je hijerarhijska struktura identifikovanih resursa prema kategoriji i tipu resursa. Primeri kategorija resursa uključuju radnu snagu, materijal, opremu i zalihe. Tipovi resursa uključuju i nivo sposobnosti, nivo ocene, i druge informacije koje su odgovarajuće za projekat. Raščlanjivanje strukture resursa je korisna za organizovanje i izveštavanje o podacima projektnog rasporeda zajedno sa informacijama o korišćenju izvora. .3 Ažuriranje dokumenata projekta Dokumenti projekta koji se mogu ažurirati uključuju, ali nisu ograničeni na: 

Listu aktivnosti


Strana 142




Atribute aktivnosti, i



Kalendare resursa

6.4 Procene trajanja aktivnosti Procene trajanja aktivnosti je proces utvrđivanja približnog broja radnih perioda, potrebnih kako bi se dovršile pojedinačne aktivnosti sa procenjenim resursima. Procena trajanja aktivnosti koristi informacije o okviru aktivnosti kod posla, potrebnim tipovima resursa, procenjenim količinama resursa i kalendarima resursa. Inputi za procenu trajanja aktivnosti potiču od osobe ili grupe u projektnom timu, koji su najbolje upoznati sa prirodom posla kod određene aktivnosti. Procena trajanja je progresivno elaborirana, i proces uzima u obzir kvalitet i dostupnost inut podataka. Na primer, kako inženjering projekta i dizajn izlaze na videlo, precizniji i detaljniji podaci su dostupni, i preciznost procene trajanja se poboljšava. Stoga se procena trajanja može smatrati progresivno tačnijom i boljeg kvaliteta. Vidi sliku 6-10 i 6-11. Proces procene trajanja aktivnosti zahteva da količina napora, koja je potrebna za završetak aktivnosti, bude procenjena i količina resursa primenjena kod završetka aktivnosti da takođe bude procenjena; oni se koriste za procenu približnog broja radnih perioda (trajanje aktivnosti) koji su potrebni da bi se aktivnost završila. Svi podaci i pretpostavke koje podržavaju procenu trajanja dokumentovane su za svaku procenu trajanja aktivnosti. Većina softvera projektnog menadžmenta, koji se koriste za raspoređivanje, savladaće ovu situaciju korišćenjem projektnog kalendara i alternativnih kalendara resursa radnih perioda, koji se obično identifikuju resursima koji zahtevaju određene radne periode. Kao dodatak logici sekvenciranja, aktivnosti će se izvesti prema projektnom kalendaru i određenim kalendarima resursa.

Slika 6-10. Procena trajanja aktivnosti: Inputi, alati i tehnike, autputi.


Strana 143


Slika 6-11. Dijagram podataka o proceni trajanja aktivnosti.

6.4.1 Procena trajanja aktivnosti: inputi .1 Lista aktivnosti Opisana u odeljku 6.1.3.1 .2 Atributi aktivnosti Opisani u odeljku 6.1.3.2 .3 Potrebe resursa za aktivnost Procenjene potrebe resursa za aktivnost (Odeljak 6.3.3.1) uticaće na trajanje aktivnosti, jer će resursi dodeljeni aktivnosti i njihova dostupnost značajno uticati na trajanje većine aktivnosti. Na primer, ako se dodatni ili manje sposobni resursi dodaju aktivnosti, može doći do smanjene efikasnosti ili produktivnosti zbog povećanog nivoa komunikacije, treninga i potreba koordinacije.


Strana 144


.4 Kalendari resursa Kalendar resursa (Odeljak 6.3.1.3), koji je razvijen kao deo procesa Procena resursa aktivnosti, može uključiti tip, dostupnost i sposobnost ljudskih resursa (Odeljak 9.2.3.2). Tip, kvantitet, dostupnost i sposobnost, koji kada se primene i na opremu i na materijal resursa , mogu u velikoj meri uticati na raspored aktivnosti, takođe su ovde obrađeni. Na primer, kada mlađi i stariji član osoblja , rade puno radno vreme, od starijeg člana može da se očekuje da će završiti datu aktivnost za kraće vreme od mlađeg člana. .5 Iskaz projektnog okvira Ograničenja i pretpostavke koje dolaze od iskaza projektnog okvira ( Odeljak 5.2.3.1) razmotrene su kada se procenjuje trajanje aktivnosti. Primeri pretpostavki uključuju, ali nisu ograničeni na: 

Postojeće uslove



Dostupnost informacija, i



Dužina perioda za izveštaje.

Primeri ograničenja uključuju, ali nisu ograničeni na: 

Dostupni obučeni resursi, i



Uslovi ugovora i zahtevi.

.6 Faktori sredine u preduzeću Faktori sredine u preduzeću koji mogu uticati na proces Procena trajanja aktivnosti uključuju ali nisu ograničeni na: 

Trajanje procene baza podataka i drugih referenci,



Metrika produktivnosti,



Objavljene komercijalne informacije.

.7 Faktori organizacionog procesa Faktori, koji mogu da utiču na proces Procena trajanja ograničeni na: 

Informacije o prethodnom trajanju ,



Kalendari projekta,


aktivnosti, uključuju, ali nisu

Strana 145




Metodologija raspoređivanja, i



Naučene lekcije.

6.4.2 Procena trajanja aktivnosti: alati i tehnike .1 Ekspertska procena Ekspertska procena vođena starim informacijama, može da obezbedi informacije o trajanju procene ili preporučenog maksimuma trajanja aktivnosti, od prethodnih sličnih projekata. Ekspertska procena može takođe da se koristi za utvrđivanje toga , da li treba da se kombinuju metodi procene i kako da se izjednače razlike među njima. .2 Analogna procena Analogna procena koristi parametre kao što su trajanje, budžet, veličina, težina, i kompleksnost, sa prethodnih sličnih projekata, i koristi ih kao osnovu za procenu istog parametra ili mere za budući projekat. Kada se procenjuje trajanje, ova tehnika oslanja se na stvarno trajanje prethodnih sličnih projekata, kao baza za procenu trajanja trenutnih projekata. To je pristup procene od velike važnosti, koji se ponekad podešava za poznate razlike zbog kompleksnosti projekta. Analogna procena trajanja, generalno gledajući, manje košta i potrebno je mnogo manje vremena nego za druge tehnike, ali je takođe manje precizna. Analogna procena troška može se primeniti na ceo projekat ili segmente projekta i može se koristiti zajedno sa drugim metodama procene. Analogna procena je najpouzdanija kada su prethodne aktivnosti slične po činjenicama, a ne samo po izgledu, a članovi projektnog tima koji pripremaju procene moraju biti eksperti. .3 Parametrička procena Parametrička procena koristi statističke veze između ranijih podataka i drugih varijabli ( napr. merne jedinice kod izgradnje), kako bi se izračunala procena za parametre aktivnosti, kao što su cena, budžet i trajanje. Trajanje aktivnosti može se kvantitativno utvrditi umnožavanjem kvantiteta posla koji treba da se uradi po radnom satu kao jedinici posla. Na primer, trajanje aktivnosti može se proceniti kroz dizajn projekta preko broja crteža koji su pomnoženi sa brojem radnih sati po crtežu, ili kablovksa instalacija u metrima kabla pomnožena sa brojem radnih sati po metru. Na primer, ako je unajmljeni resurs sposoban da instalira 25 metara kabla na sat , trajanje instaliranja 1000 metara trajalo bi 40 sati. (1000 metara podeljeno sa 25 metara po satu ). Ova tehnika može da da preciznije nivoe u zavisnosti od sofisticiranosti i podataka koji su ugrađeni u taj model. Vremenske parametričke procene mogu se primeniti na celokupan projekat, ili na segmente projekta, zajedno sa drugim metodama procene.


Strana 146


.4 Procene sa tri tačke Preciznost procena trajanja aktivnosti može se poboljšati uzimajući u obzir nesigurnost procene i rizik. Ovaj koncept potiče od Programa evaluacije i Tehnike preispitivanja (PERT). PERT koristi tri procene za definisanje približnog opsega trajanja aktivnosti: 

Najverovatnije (tm). Trajanje aktivnosti , dati resursi koji se unajmljuju, njihova produktivnost, realna očekivanja dostupnosti aktivnosti, zavisnosti o drugim učesnicima, i prekidi.



Optimistična (t₀). Trajanje aktivnosti bazira se na analizi scenarija najboljeg slučaja za tu aktivnost.



Pesimistična (tp). Trajanje aktivnosti bazirano je na analizi scenarija najgoreg slučaja za tu aktivnost.

PERT analiza izračunava Očekivano (te) trajanje aktivnosti korišćenjem srednje vrednosti ove tri procene :

Trajanje procena baziranih na ovoj jednačini (ili čak na jednostavnoj srednjoj vrednosti ove tri tačke), može obezbediti preciznost, a tri tačke razjašnjavaju opseg nesigurnosti kod procena trajanja. .5 Analiza rezervi Procene trajanja mogu uključiti i nepredviđene rezerve ( koje se nekad nazivaju i vremenskim rezervama ili baferima) u celokupan raspored projekta, kako bi se objasnila nesigurnost rasporeda. Nepredviđene rezerve mogu biti procenat procenjenog trajanja aktivnosti, fiksni broj radnih perioda ili se mogu razviti korišćenjem kvantitativnih metoda analize. Kako preciznije informacije o projektu postaju dostupne, nepredviđene rezerve se mogu koristiti, redukovati ili eliminisati. Nepredviđenost treba da je jasno identifikovana u dokumentaciji rasporeda.

6.4.3 Procena trajanja aktivnosti: autputi .1 Procene trajanja aktivnosti Procene trajanja aktivnosti su kvantitativne procene pretpostavljenog broja radnih perioda koji će biti potrebni da bi se aktivnost završila. Procene trajanja ne uključuju bilo kakve zaostatke kao što je opisano u delu 6.2.2.3. Procene trajanja aktivnosti mogu uključiti neke naznake o opsegu mogućih rezultata. Na primer: Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 147




2 nedelje ± 2 dana, kako bi se ukazalo na to da će aktivnost trajati najmanje osam dana, a ne više od dvanaest (ako se uzme u obzir nedelja sa pet radnih dana),



15 % verovatnoće prekoračenja perioda od tri nedelje, kako bi se ukazalo na veliku verovatnoću -85 %- da će za tu aktivnost trebati tri nedelje ili čak i manje.

.2 Apdejtovani dokumenti projekta Dokumenti projekta koji se mogu apdejtovati uključuju, ali nisu ograničeni na: 

Atribute aktivnosti,



Pretpostavke napravljene kroz razvoj procene trajanja aktivnosti, kao što su nivoi sposobnosti i dostupnosti.

6.5 Raspored razvoja Raspored razvoja je proces analiziranja sekvenci aktivnosti, trajanja, potreba resursa, i ograničenja rasporeda, kako bi se napravio raspored projekta. Unošenjem aktivnosti, njihovih trajanja i resursa u raspored generiše raspored sa planiranim datumima za završavanje aktivnosti. Razvijanjem prihvatljivog rasporeda projekta je često iteracijski proces. On određuje planirane početne i krajnje datume za aktivnosti projekta i prekretnice. Razvoj rasporeda može zahtevati pregled i reviziju procena trajanja i procenu resursa kako bi se napravio odobreni raspored projekta koji može da posluži kao osnova za praćenje progresa projekta. Reviziranje i zadržavanje realističnog rasporeda nastavlja se kroz projekat kako posao napreduje, planovi projektnog menadžmenta se menjaju i priroda rizičnih događaja izlazi na površinu. Vidi slike 6-12 i 6-13. Za podrobnije informacije o rasporedu, pogledati Practice Standard for Scheduling [2].

Slika 6-12. Razvoj rasporeda:Inputi, alati i tehnike, i autputi. Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 148


Slika 6-13. Dijagram podataka o razvoju rasporeda

6.5.1 Raspored razvoja: inputi .1 Lista aktivnosti Opisana u odeljku 6.1.3.1. .2 Atributi aktivnosti Opisani u odeljku 6.1.3.2. .3 Mrežni dijagrami rasporeda projekta Opisani u odeljku 6.2.3.1. .4 Potrebe resursa za aktivnosti Opisano u odeljku 6.3.3.1.


Strana 149


.5 kalendari resursa Opisani u odeljku 6.3.1.3. .6 Procene trajanja aktivnosti Opisane u odeljku 6.4.3.1. .7 Iskaz projektnog okvira Iskaz projektnog okvira (Odeljak 5.2.3.1) sadrži pretpostavke i ograničenja koja mogu uticati na razvoj rasporeda projekta. .8 Faktori sredine u preduzeću Oni nisu ograničeni na alate za raspoređivanje koji se mogu koristiti pri razvoju rasporeda. .9 Faktori organizacionog procesa Faktori organizacionog procesa koji mogu uticati na proces Razvoj rasporeda, uključuju ali nisu ograničeni na: 

Metodologiju raspoređivanja,i



Kalendar projekta.

6.5.2 Raspored razvoja: alati i tehnike .1 Mrežna analiza rasporeda Mrežna analiza rasporeda je tehnika koja generiše raspored projekta. Ona uzima razne analitičke tehnike, kao što je metod kritike, metod kritičnog lanca, ’šta ako’ analiza, i raspoređivanje resursa po nivoima, kako bi se izračunali raniji i kasniji datumi početka i završetka nezavršenih delova aktivnosti projekta. Neki putevi mreža mogu imati tačke nepredviđenosti ili neslaganja koje se mogu identifikovati i koristiti u analizi kompresije rasporeda ili drugim analizama. . 2 Metod kritičnog puta Metod kritičnog puta izračunava teoretski, datume ranijeg početka ili završetka, i datume kasnijeg početka i završetka, za sve aktivnosti bez obzira na ograničenja resursa, tako što koristi analizu kretanja napred ili nazad kroz mrežu rasporeda. Datumi ranijeg početka ili završetka koji se dobijaju kao rezultat ne predsvljaju obavezno raspored projekta, nego ukazuju na vremenske periode u okviru kojih aktivnost može biti raspoređena, uzimajući u obzir trajanje aktivnosti, logičke veze, prednosti i zaostatke, i druga poznata ograničenja. Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 150


Na izračunavanje datuma ranog početka i datuma završetka, i kasnog početka i završetka, ukupno emitovane aktivnosti mogu imati uticaja, što određuje fleksibilnost rasporeda, i mogu biti pozitivne, negativne, ili nulte. Na svakoj mrežnoj putanji, fleksibilnost rasporeda se meri pozitivnom razlikom između ranijih i kasnijih datuma, i označava se kao „ukupne aktivnosti“. Kritična putanja ima ili nultu ili negativnu ukupnu aktivnost, a aktivnosti rasporeda na kritičnoj putanji se nazivaju „kritične aktivnosti“. Obično je kritična putanja okarakterisana sa nula ukupne aktivnosti na kritičnoj putanji. Mreže mogu imati više bliskih kritičnih putanja. Usklađivanja sa trajanjem aktivnosti, logičkim vezama, prednostima i zaostacima, i drugim ograničenjima rasporeda mogu biti neophodna kako bi se proizveli mrežni putevi. .3 Metod kritičnog lanca Kritični lanac predstavlja tehniku analize mrežnog rasporeda koji prilagođava projektni plan obračunu ograničenih sredstava. U početku, dijagram mrežnog projektnog rasporeda je izgrađen upotrebom trajanja. Nakon što je identifikovan kritični put, stvara se pristupačnost resursa i definiše se ograničavajući resursni raspored rezultata. Rezultujući raspored često menja kritični put. Kritična putanja sa ograničenim sredstvima poznata je kao kritični lanac. Metod kritičnog lanca dodaje trajne zaštite, koje predstavljaju aktivnosti izvan radnog plana, da bi lakše upravljao neizvesnostima. Jedna zaštita, postavljena na kraj kritičnog lanca, poznata je kao projektna zaštita i štiti ciljni datum završetka od klizanja duž kritičnog lanca. Dodatne zaštite, poznate kao zaštite snabdevanja, postavljene su na svakom vrhu zavisnog lanca koji nisu na kritičnom lancu, a gde se snabdeva kritični lanac. Tako zaštite snabdevanja štite kritični lanac od klizanja duž lanca snabdevanja. Veličina svake zaštite (bafera) treba da obračuna neizvesnosti tokom trajanja lanca zavisnih zadataka vodeći do tog bafera. Kada se odrede raspored aktivnosti bafera, planirane aktivnosti su raspoređene na svoje najkasnije moguće planirane datume početka i završetka. Posledično, umesto upravljanja ukupnim aktivnostima mrežnih putanja, metod kritičnog lanca se fokusira na upravljanje preostalim trajanjem bafera nasuprot preostalim trajanjima lanaca zadataka. .4 Nivelisanje sredstava Nivelisanje sredstava je tehnika analize mrežnog planiranja koja se primenjuje na raspored koji je već analiziran metodom kritične putanje. Nivelisanje sredstava može se koristiti kada su podeljena, odnosno kritično potrebna sredstva, dostupna samo u određenom periodu, dostupna samo u određenim količinama, odnosno kada postoji potreba da se upotreba sredstava drži na određenom nivou. Nivelacija sredstava je neophodna kada su resursi prealocirani, kao na primer kada je jedan izvor namenjen dvema ili više aktivnostima tokom istog vremenskog perioda, kada su podeljena, odnosno kritično potrebna sredstva dostupna samo u određenom periodu, ili dostupna samo u određenim količinama. Nivelacija sredstava često može prouzrokovati promenu prvobitne kritične staze. .5

Analiza scenarija Šta-Ako

Ovo predstavlja analizu pitanja „Šta ako se dogodi situacija predstavljena u scenariju 'X'?“ Analiza mrežnog rasporeda se postiže planiranjem radi procene različitih scenarija, kao što Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 151


je odgađanje isporuke osnovnog elementa, proširenje trajanja inženjeringa, ili uvođenje eksternih činilaca, kao što su napad ili promena ovlašćenog procesa. Proizvod Šta-Ako analize scenarija može se upotrebiti radi ocene izvodljivosti projektnog rasporeda pod nepovoljnim okolnostima, i u pripremi planova mogućnosti i reakcije radi prevazilaženja, odnosno ublaživanja uticaja neočekivanih okolnosti. Simulacija uključuje izračunavanje trajanja višestrukog projekta sa različitim postavkama pretpostavljenih aktivnosti. Najrasprostranjenija tehnika je Monte Karlo Analiza (Odeljak 11.4.2.2), u kojoj je raspodela mogućih trajanja aktivnosti određena za svaku aktivnost i upotrebljena za izračunavanje raspodele eventualnog proizvoda za ukupan projekat. .6

Primena prednosti i nedostataka

Prednosti i nedostaci (Odeljak 6.2.2.3) su prečišćavanja upotrebljena tokom mrežnih analiza u cilju razvoja pogodnog rasporeda. .7

Sabijanje rasporeda

Sabijanje rasporeda skraćuje projektni raspored bez promene projektnog delokruga, radi upoznavanja projektnih ograničenja, nametnutih datuma, ili drugih ciljeva rasporeda. Tehnike sabijanja rasporeda uključuju: 



Ubrzavanje. Tehnika sabijanja rasporeda u kojoj se analziraju trošak i zamene rasporeda radi određivanja načina dostizanja najveće količine sabijanja uz najmanje dodatne troškove. Primeri ubrzavanja mogu uključivati odobravanja prekovremenog, privođenje dodatnih resursa, ili plaćanje da se ubrza isporuka za aktivnosti na kritičnoj putanji. Ubrzavanje funkcioniše samo kod aktivnosti kod kojih će dodatni resursi smanjiti trajanje. Ubrzavanje ne dovodi uvek do pogodne alternative i može rezultirati povećanim rizikom i/ili troškovima. Brzo praćenje. Tehnika sabijanja rasporeda u kojoj se faze ili aktivnosti, koje se inače izvode u nizu, izvode paralelno. Primer je izgradnja temelja za zgradu pre završetka svih arhitektonskih crteža. Brzo praćenje može rezultirati ponovnim radom ili povećanim rizikom. Brzo praćenje funkcioniše samo ako se aktivnosti mogu preklapati radi skraćivanja trajanja.

.8

Alatka planiranja Alatka planiranja se koristi na ulazima aktivnosti, mrežnih dijagrama, resursa i trajnih aktivnosti. Alatka planiranja može biti upotrebljena u konjukciji sa drugim softverskim aplikacijama projektnog menadžmenta, kao i sa ručnim metodama.

6.5.3 Raspored razvoja: autputi .1

Raspored projekta

Raspored projekta treba obavezno da sadrži barem planirani datum početka i planirani datum završetka svake aktivnosti. Ukoliko je planiranje sredstava završeno u ranoj fazi, onda će projektni raspored ostati preliminarni dok se zadati resursi ne potvrde i ne ustanove Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 152


planirani datumi početka i završetka. Ovaj proces se uglavnom događa u trenutku završetka plana projektnog menadžmenta (Odeljak 4.3.2.1). Takođe se ciljni raspored projekta može razviti sa određenim ciljnim početkom i ciljnim završetkom za svaku aktivnost. Raspored projekta može se prezentovati u sadržajnoj formi, ponekad upućujući na master raspored ili prekretnički raspored, koji je detaljno prezentovan. Iako projektni raspored može biti prikazan u tabelarnoj formi, češće se prikazuje grafički, upotrebom jednog od sledećih formata: 

Milestone grafikon (grafikon prekretnica). Ovi grafikoni su slični bar grafikonima, ali samo identifikuju planirani početak ili završetak glavnih isporuka i ključnih eksternih interfejsa. Primer milestone rasporeda je prikazan na slici 6-14.



Bar grafikoni. Ovi grafikoni, sa trakama koje predstavljaju aktivnosti, prikazuju datume početka i završetka aktivnosti, kao i očekivana trajanja. Bar grafikoni su relativno jednostavni za čitanje, i često se koriste u menadžment prezentacijama. Za kontrolu i menadžment komunikacije, šire, obimnije sadržajne aktivnosti, koje ponekad upućuju na aktivnost „mrežne ležaljke“, koristi se između milestonea ili unakrsnih višestrukih međuzavisnih radnih datoteka, i prikazuje se u izveštajima bar grafikona. Primer saržajnog rasporeda je prikazan na slici 6-14, koji je prikazan u WBS struktuiranom formatu.



Mrežni dijagrami projektnog rasporeda. Ovi dijagrami, sa informacijama o datumima aktivnosti, obično prikazuju i logiku projektne mreže i aktivnosti projektne kritične putanje rasporeda. Ovi dijagrami se mogu prikazati u formatu dijagrama aktivnosti na čvorovima, kao što je prikazano na slici 6-7, ili prezentovani u formatu vremenski skaliranog mrežnog dijagrama, koji se ponekad naziva logičan bar dijagram, kao što je prikazano u detaljnom rasporedu na slici 6-14. Ovaj primer takođe pokazuje kako je svaki programski paket planiran kao serije povezanih aktivnosti.


Strana 153


Slika 6-14. Projektni raspored – Grafički primeri Slika 6-14 pokazuje raspored za primer projekta koji se izvršava, sa izveštavanjem o radovima koji su u toku uz pomoć podataka u vidu datuma, koji se ponekad zovu i as-of Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 154


datumi ili datumi stanja. Za jednostavan projektni raspored, slika 6-14 daje grafički prikaz rasporeda prekretnica, rasporeda sadržaja i detaljanog rasporeda. Slika 6-14 takođe vizuelno prikazuje vezu između tri različita načina prezentacije rasporeda. .2 Osnovni raspored Osnovni raspored je specifična verzija projektnog rasporeda, koji je razvijen iz analize mrežnog rasporeda. Prihvaćen je i odobren od strane tima za upravljanje projektom, kao osnovni raspored sa osnovnim datumima početka i završetka. Osnovni raspored je komponenta plana upravljanja projektom. .3

Podaci o rasporedu

Podaci o rasporedu za projektni raspored sadrže barem raspored prekretnica, aktivnosti rasporeda, karakteristike aktivnosti i dokumentaciju svih identifikovanih pretpostavki i ograničenja. Količina dopunskih podataka varira od oblasti namene. Informacije koje se frekventno dopunjuju kao dopunski detalj sadrže, ali nisu ograničene na: 

Zahtevi za resursima po vremenskom periodu, često u formi histograma resursa,



Alternativni rasporedi, kao što su, u najgorem i najboljem slučaja, oni koji nemaju izjednačen nivo resursa ili koji imaju izjednačen nivo resursa, sa ili bez određenih datuma, i



Vremensko planiranje neizvesnih rezervi.

Podaci o rasporedu mogu sadržati stavke kao što su histogrami resursa, projekcije novčanog toka, rasporedi narudžbi i isporuka. .4

Ažuriranje projektne dokumentacije

Projektna dokumentacija koja može da sadrži, ali nije ograničena na: 

Zahteve aktivnosti za resursima. Nivelisanje resursa može imati značajan efekat na preliminarne proračune vrsta i količina potrebnih resursa. Ako analiza nivelisanja resursa menja zahteve projekta za resursima, onda su zahtevi projekta za resursima ažurirani.



Karakteristike aktivnosti. Karakteristike aktivnosti su ažurirane da bi sadržale sve izmenjene zahteve za resursima i sve druge izmene dobijene procesom razrade rasporeda.



Kalendar. Kalendar za svaki projekat može da koristi različite kalendarske jedinice kao osnovu za vremensko planiranje projekta.


Strana 155




Registar rizika. Registar rizika će možda trebati da se ažurira da bi prikazao šanse ili pretnje primećene kroz pretpostavke vremenskog planiranja.

6.6. Kontrola rasporeda Kontrola rasporeda je proces praćenja statusa projekta radi ažuriranja razvoja projekta i upravljanje promenama osnovnog rasporeda. Pogledati sliku 6-15 i sliku 6-16. Kontrola rasporeda se bavi: 

Utvrđivanjem trenutnog statusa projektnog rasporeda,



Uticanjem na faktore koji stvaraju promene rasporeda,



Utvrđivanje da se projektni raspored promenio i



Upravljanje aktuelnim promenama kako se dese.

Kontrola rasporeda je komponenta procesa izvođenja integrisane kontrole promena (Poglavlje 4.5)

Slika 6-15. Pregled kontrole rasporeda: ulazi, instrumenti i tehnike i izlazi

6.6.1. Kontrola rasporeda: inputi .1

Plan upravljanja projektom

Plan upravljanja projektom opisan u Poglavlju 4.2.3.1 sadrži plan upravljanja rasporedom i osnovni raspored. Plan upravljanja rasporedom opisuje kako će se rasporedom upravljati i kako će biti kontrolisan. Osnovni raspored se koristi radi poređenja sa trenutnim rezultatima da bi se odredilo da li je potrebna promena, korekcija ili preventivna akcija. .2

Projektni raspored


Strana 156


Najnovija verzija projektnog rasporeda sa beleškama koje ukazuju na ažuriranje, završene aktivnosti i započete aktivnosti kao oznaka datuma. .3

Informacije o performansama rada

Informacije o progresu projekta, koje aktivnosti su počele, njihov progres i koje aktivnosti su završene. .4

Vrednosti organizacionog procesa

Vrednosti organizacionog procesa koje utiču na proces kontrole rasporeda sadrže ali nisu ograničene na: 

Postojeće formalne i neformalne politike, procedure i uputstva povezane sa kontrolom rasporeda;



Instrmente za kontrolu rasporeda; i



Metode upravljanja i izveštavanja koje se koriste.

6.6.2. Kontrola rasporeda: alati i tehnike .1

Pregledi performansi

Pregledi merenja performansi, upoređuju i analiziraju performanse rasporeda, kao što su datumi stvarnog početka i završetka, procenat izvršenja i preostalo trajanje radova koji su u toku. Ako se koristi upravljanje zarađenom vrednošću (UZV), odstupanje od rasporeda (OR) (Poglavlje 7.3.2.1) i indeks performansi rasporeda (IPR) (Poglavlje 7.3.2.3) se koriste za ocenu veličine odstupanja od rasporeda. Važan deo kontrole rasporeda je odlučivanje da li odstupanje od rasporeda zahteva korektivnu akciju. Na primer, veliko odlaganje bilo koje aktivnosti koja nije na kritičnom putu može imati mali uticaj na sveukupni projektni raspored, dok znatno kraće odlaganje aktivnosti koje su kritične ili su blizu kritičnih može zahtevati trenutnu akciju. Ako se koristi kritični niz metode vremenskog planiranja (6.5.2.3) posmatrajući količinu preostale memorije u odnosu na memoriju potrebnu za zaštitu dolaznih podataka, može pomoći da se utvrdi status rasporeda. Razlika između potrebne memorije i preostale može odrediti da li je korektivna akcija primerena. .2

Analiza odstupanja

Merenje performansi rasporeda (OR i IPR) se koriste da bi se procenila veličina odstupanja od originalnog osnovnog rasporeda. Celokupno početno odstupanje je takođe bitna komponenta planiranja pri izračunavanju vremenskih performansi projekta. Važni aspekti kontrole rasporeda projekta uključuju utvrđivanje uzroka i stepena relativnog odstupanja od osnovog rasporeda (6.5.3.2) i odlučivanje da li je potrebna korektivna ili preventivna akcija. Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 157


.3

Softver za upravljanje projektom

Softver za upravljanja projektom za vremensko planiranje obezbeđuje sposobnost praćenja planiranih datuma u odnosu na stvarne datume i sposobnost procene uticaja promena na projektni raspored. .4

Nivelisanje resursa

Nivelisanje resursa, kao što je opisano u Poglavlju 6.5.2.4 se koristi za optimizaciju podele rada prema resursima. .5

Analiza Šta-Ako scenarija

Analiza Šta-Ako scenarija se koristi za ispitivanje različitih scenarija, kako bi se raspored izravnao sa planom. Opisano u Poglavlju 6.5.2.5. .6

Podešavanje bržih i sporijih aktivnosti

Podešavanje bržih i sporijih aktivnosti se koristi za pronalaženje načina kako da se aktivnosti projekta koje su u zaostatku podese sa planom. .7

Sažimanje rasporeda

U skladu sa planom. Opisano u Poglavlju 6.5.2.7. .8

Instrumenti vremenskog planiranja

Raspored podataka je ažuriran i ubačen u raspored da bi prikazao stvarni progres projekta i posao koji treba da se završi. Instrumenti vremenskog planiranja i pomoćni raspored podataka se koriste u kombinaciji sa ručnim metodama ili drugim softverom za upravljanje projektom radi obavljanja analize mrežnog rasporeda, a da bi se izvelo ažuriranje projektnog rasporeda.

6.6.3. Kontrola rasporeda: autputi .1

Merenje performansi rada

Izračunate OR i IPR vrednosti za SRR komponente, posebno radni skupovi i kontrolni računi, su dokumentovani i prosleđeni do interesnih grupa. .2

Ažuriranje vrednosti organizacionog procesa

Vrednosti organizacionog procesa, koje mogu biti ažurirane, sadrže, ali nisu ograničene na: 

Uzroke odstupanja,


Strana 158




Izabrane korektivne akcija i razloge, i



Druge vrste lekcija naučene kroz kontrolu rasporeda projekta.

.3

Promene zahteva

Analiza odstupanja rasporeda, zajedno sa pregledom izveštaja napretka, rezultatima merenja performansi i izmenama projektnog rasporeda mogu dovesti do promene zahteva u odnosu na osnovni raspored i/ili u odnosu na druge komponente plana upravljanja projektom. Izmena zahteva je obrađena za pregled i raspoređivanje kroz proces vršenja integrisane kontrole izmene (4.5). U preventivne akcije mogu spadati preporučene izmene da bi se smanjila verovatnoća negativnih odstupanja rasporeda. .4

Ažuriranje plana upravljanja projektom

Elementi plana upravljanja projektom koji mogu biti ažurirani uključuju ali nisu ograničeni na: 

Osnovni raspored. Promene osnovnog rasporeda su inkorporirane u odgovoru koji se odnosi na odobrene izmene zahteva, a koji su povezani sa promenama delokruga projekta, delovanjem izvora ili procenama trajanja aktivnosti.



Plan upravljanja rasporedom. Plan upravljanja rasporedom se može ažurirati da bi prikazao promenu u načinu upravljanja rasporedom.



Osnovni troškovi. Osnovni troškovi mogu biti ažurirani na način da prikažu promene koje su posledica sabijanja ili propadanja tehnike.

.5


Projektna dokumentacija koja može biti ažurirana, uključuje ali nije ograničena na: 

Raspored podataka. Novi mrežni dijagram projektnog rasporeda može biti razrađen na način da prikaže dozvoljena preostala trajanja i izmene na planu rada. U nekim slučajevima, kašnjenja projektnog rasporeda mogu biti tako velika da je potrebno da razvoj novog ciljnog rasporeda sa predviđenim početnim i završnim vremenima obezbedi realne podatke za usmeravanje rada i za merenje performansi i napretka.



Projektni raspored. Ažurirani projektni raspored će biti sačinjen na osnovu ažuriranog rasporeda podataka da bi prikazao izmene rasporeda i upravljanje projektom.


Strana 159


POGLAVLJE 7 UPRAVLJANJE TROŠKOVIMA PROJEKTA Upravljanje troškovima projekta uključuje procese koji se odnose na proračun, budžetiranje i kontrolisanje troškova, kako bi projekat mogao biti završen u okviru odobrenog budžeta. Slika 7-1 prikazuje pregled procesa upravljanja troškovima projekta koji uključuje sledeće procese: 7.1 Proračun troškova – Proces razvoja aproksimacija novčanih resursa koji su potrebni da bi se izvršile projektne aktivnosti. 7.2 Određivanje budžeta – Proces agregacije predviđenih troškova pojedinačnih aktivnosti ili radnog procesa da bi se utvrdila dozvoljena granica troškova. 7.3 Kontrola troškova – Proces nadgledanja statusa projekta da bi se ažurirao budžet projekta i upravljalo promenama koje se odnose na granicu troškova. Ovi procesi su u međusobnoj interakciji kao i u interakciji sa procesima u drugim naučnim oblastima. Svaki proces može podrazumevati napor jedne grupe ili osobe, u zavisnosti od potreba projekta. Svaki proces se desi najmanje jednom u svakom projektu, i desi se u jednoj ili više faza projekta, ako je projekat podeljen u faze. Iako su procesi ovde predstavljeni kao zasebni elementi sa dobro definisanim međusobnim vezama, u praksi oni se mogu preklapati i uticati jedni na druge na načine koji ovde nisu objašnjeni. Interakcije procesa su detaljno razmotrene u Glavi 3. Kod nekih projekata, posebno kod onih sa manjim obimom, procena troškova i budžetiranje troškova su usko povezani, tako da su prikazani kao jedan proces koji može izvršavati jedna osoba u okviru relativno kratkog vremenskog perioda. Ovi procesi su ovde predstavljeni kao odvojeni procesi zato što su instrumenti i tehnike za svaki taj proces drugačiji. Sposobnost da se utiče na troškove je najveća u najranijim fazama projekta, čineći ranu definiciju obima kritičnom (Poglavlje 5.2). Radu na izvođenju ova tri procesa u okviru upravljanja troškovima projekta prethodi planiranje tima za upravljanje projektom. Ovo planiranje je deo procesa koji se odnosi na razvoj plana za upravljanje projektom (Poglavlje 4.2), koji izrađuje plan za upravljanje troškovima, a koji utvrđuje format i uspostavlja kriterijume za planiranje, strukturiranje, procenu, budžetiranje i kontrolu troškova projekta. Procesi upravljanja troškovima i sa njima povezani instrumenti i tehnike su obično izabrani tokom definisanja životnog ciklusa projekta (Poglavlje 2.1) i dokumentovani su u planu za upravljanje troškovima. Na primer, plan za upravljanje troškovima može utvrditi sledeće: 

Stepen tačnosti. Procena troškova aktivnosti će se slagati sa zaokruživanjem podataka do propisane tačnosti (npr. 100$, 1000$), zasnovane na obimu aktivnosti i značaju projekta, i mogu sadržati brojne neizvesnosti.



Jedinice mere. Svaka jedinica, koja se koristi prilikom merenja (kao što su sati rada, radni dani, nedelje ili svi zajedno), je definisana za svaki izvor.


Strana 160




Veze sa organizacionim procedurama. Struktura raspodele rada (SRR) (Poglavlje 5.3.3.1) obezbeđuje okvir rada za plan upravljanja troškovima, uzimajući u obzir sklad sa procenama, budžetom i kontrolom troškova. Komponenta SRR koja se koristi za obračun troškova projekta se zove kontrolni račun (KR). Svakom kontrolnom računu je dodeljen jedinstveni kod ili broj(evi) računa koji su direktno povezani sa radom računovodstvenog sistema organizacije.



Kontrola normi. Odstupanje od normi za nadgledanje performansi troškova može biti određeno da ukazuje prethodno dogovoren stepen variranja koji je dozvoljen pre nego što bude potrebno da se preduzmu neke akcije. Norme su obično predstavljene kao procenat odstupanja od osnovnog plana.



Pravila merenja performansi. Upravljanje zarađenom vrednošću (UZV) postavlja pravila za merenje performansi. Na primer, plan upravljanja troškovima može da: o Definiše SRR i ukaže na to koje mere kontrole računa će biti izvedene, o Ustanovi tehnike za upravljanje zarađenom vrednošću (npr. ponderisana prekretnica, fiksna formula, procenat urađenog itd.) da bi bio prihvaćen, i o Odredi jednačinu obračunavanja za upravljanje zarađenom vrednošću za određivanje projektovane procene po završetku (PPZ), predviđanja i drugih pratećih metodologija.

Za detaljnije informacije u vezi sa upravljanjem zarađenom vrednošću, pogledati u Uobičajena praksa upravljanja zarađenom vrednošću [3]. 

Načini izveštavanja. Načini i učestalost su definisani za različite izveštaje o troškovima.



Opisi procesa. Opisi za sva tri procesa upravljanja troškovima su dokumentovni.

Sve ove informacije su sadržane u planu upravljanja troškovima, komponenta plana upravljanja projektom, ili kao tekst u okviru tela ili kao dodaci. Plan upravljanja troškovima može biti formalni ili neformalni, veoma detaljan ili okviran, u zavisnosti od potreba projekta.


Strana 161


Slika 7-1. Pregled upravljanja troškovima projekta Upravljanje troškovima projekta treba da uzme u obzir zahteve akcionara u vezi praćenja troškova. Različiti akcionari će meriti troškove projekta na različite načine i u različito vreme. Na primer, troškovi nabavljenih artikala mogu biti računati kada su odluke u vezi nabavke donesene ili učinjene, porudžbina izvršena, artikal isporučen, ili su stvarni troškovi nastali ili registrovani za računovodstvene svrhe projekta. Upravljanje troškovima projekta se prvenstveno odnosi na troškove resursa koji su potrebni da se završe projektne aktivnosti. Upravljanje troškovima projekta bi takođe trebalo da uzme u obzir efekte projektnih odluka koje se odnose na naknadne periodične troškove korišćenja, održavanja i podrške proizvodima, servis ili rezultate projekta. Na primer, ograničavanje broja pregleda nacrta može smanjiti troškove projekta, ali se to može uraditi i povećanjem operativnih troškova za klijente. U mnogim organizacijama, predviđanje i analiziranje očekivanih finansijskih performansi proizvoda projekta se rade van projekta. U drugim, kao što su veliki industrijski projekti, upravljanje troškovima projekta može da sadrži i ovaj posao. Kada se takva predviđanja i analize podrazumevaju, upravljanje troškovima projekta može da sadrži dodatne procese i mnogobrojne opšte tehnike upravljanja kao što su povrat investicija, smanjeni novčani tok i analize povrata investicija. Napori planiranja upravljanja troškovima se dešavaju na početku planiranja projekta i uspostavljaju okvir za svaki od procesa upravljanja troškovima tako da performanse procesa budu efikasne i koordinisane.


Strana 162


7.1

Proračun troškova

Proračun troškova je proces razvoja aproksimacije novčanih resursa koji su potrebni za završetak projektnih aktivnosti. Pogledati slike 7-2 i 7-3. Proračuni troškova predstavljaju predviđanje koje je zasnovano na poznatim informacijama u određenom trenutku vremena. Uključuju identifikaciju i razmatranje troškovnih alternativa da bi projekat bio započet i završen. Troškovi razmene i rizika moraju biti uzeti u obzir, kao što pravi nasuprot njima trgovina, trgovina nasuprot najma, i deljenje resursa da bi se postigli optimalni troškovi za projekat. Proračuni troškova su generalno izražene u jedinicama nekih valuta (tj. dolari, evri, jeni itd.), iako se u nekim primerima koriste druge merne jedinice, kao što su radni sati ili radni dani, da bi olakšali poređenje eliminisanjem efekata fluktuacije valuta. Proračuni troškova bi trebali da budu precizniji za vreme trajanja projekta, da bi prikazali dodatne detalje kako postanu dostupni. Tačnost procene projekta će porasti kako projekat napreduje kroz svoj životni ciklus. Stoga, proračun troškova je iterativni proces od faze do faze. Na primer, projekat bi mogao, u početnoj fazi, imati grubo određenu veličinu (GOV) procenjenu u opsegu ±50%. Kasnije u toku trajanja projekta, kako je sve više informacija poznato, proračun može da suzi opseg na ±10%. U nekim organizacijama, postoje uputstva kada takva preciziranja mogu biti učinjena i stepen preciznosti koji je očekivan. Izvori ulaznih informacija potiču od izlaza projektnih procesa u drugim naučnim oblastima. Jednom kad su primljene, sve ove informacije su dostupne kao ulazi za sva tri procesa upravljanja troškovima. Troškovi su proračunati za sve resurse koji će se koristiti u projektu. To se odnosi, ali nije ograničeno na, rad, materijal, opremu, servise i postrojenja, kao i specijalne kategorije, kao što su dozvoljena inflacija ili nepredvidivi troškovi. Proračun troškova je kvantitativna procena mogućih troškova resursa potrebnih za završetak aktivnosti.

Slika 7-2. Proračun troškova: Ulazi, Instrumenti i tehnike i Izlazi


Strana 163


Slika 7-3. Dijagram toka podataka proračuna troškova

7.1.1 Proračun troškova: inputi .1

Osnovni delokrug 

Izveštaj o delokrugu. Izveštaj o delokrugu (Poglavlje 5.2.3.1) obezbeđuje opis proizvoda, kriterijume prihvatanja, ključne isporuke, granice projekta, pretpostavke i ograničenja u vezi projekta. Osnovna pretpostavka, koja treba da bude donešena kada se procenjuju troškovi projekta, je da li će promene biti ograničene samo na direktne troškove projekta ili da li će procene takođe uključivati i indirektne troškove. Indirektni troškovi su oni troškovi koji se ne mogu direktno odnositi na određeni projekat i stoga će biti akumulirani i ravnomerno raspodeljeni na više projekata po nekoj odobrenoj i dokumentovanoj računovodstvenoj proceduri. Jedno od najčešćih ograničenja za mnoge projekte je ograničeni budžet projekta. Primeri drugih ograničenja su zahtevani datumi isporuke, raspoloživi odgovarajući resursi i politika organizacije.



Struktura raspodele rada. Projektna SRR (Poglavlje 5.3.3.1) obezbeđuje veze među svim komponentama projekta i projektnih isporuka (Poglavlje 4.3.3.1).



SRR rečnik. SRR rečnik (Poglavlje 5.3.3.2) i povezana detaljna objašnjenja rada obezbeđuju identifikaciju isporuka i opis rada u svakoj SRR komponenti koja je neophodna za izvođenje svake isporuke.

Dodatne informacije koje mogu biti pronađene u osnovnim ciljevima, koji uključuju zahteve sa ugovorenim i legalnim implikacijama, su zdravlje, sigurnost, zaštita, izvođenje, ekologija, osiguranje, prava na intelektualnu imovinu, licence i dozvole. Sve ove informacije treba uzeti u obzir pri razvoju procene troškova. Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 164


.2

Projektni raspored

Vrsta i količina resursa i vreme, za koje se ti resursi primenjuju da završe rad na projektu, su glavni faktori pri određivanju projektnih troškova. Resursi za aktivnosti raspoređivanja i njihova pojedinačna vremena trajanja se koriste kao glavni ulazi ovog procesa. Procena resursa za aktivnosti (Poglavlje 6.3) uključuje određivanje dostupnosti i kvantiteta potrebnog osoblja i materijala kako bi se izvršile aktivnosti rasporeda. To je usko povezano sa procenom troškova. Procena trajanja aktivnosti (Poglavlje 6.4.3.1) će uticati na procenu troškova na bilo kom projektu gde budžet uključuje naknadu za troškove finansiranja (uključujući promene kamata) i gde su resursi dodeljeni po jedinici vremena trajanja aktivnosti. Procene trajanja aktivnosti mogu takođe uticati na procenu troškova koji u sebi sadrže troškove osetljive na vreme, kao što je društveni rad, sa redovnim isticanjem kolektivnih dogovora postignutih pregovaranjem i materijali sa sezonskim varijacijama troškova. .3

Plan ljudskih resursa

Karakteristike projektnog osoblja, stope osoblja i povezane nagrade/priznanja (Poglavlje 9.1.3.1) su neophodne komponente za razvoj procene projektnih troškova. .4

Registar rizika

Registar rizika (Poglavlje 11.2.3.1) bi trebalo da bude pregledan da bi uzeo u obzir troškove smanjenja rizika. Rizici, koji mogu biti ili pretnje ili šanse, tipično imaju uticaj i na aktivnosti i uopšte na troškove projekta. Kao pravilo, kada projekat iskusi negativni rizični događaj, kratkoročni troškovi projekta će obično porasti i ponekad će biti kašnjenja u rasporedu projekta. .5

Faktori sredine preduzeća

Faktori sredine preduzeća koji utiču na proces proračuna troškova, uključuju, ali nisu ograničeni na:

.6



Uslove tržišta. Uslovi tržišta opisuju koji proizvodi, servisi i rezultati su dostupni na tržištu, od koga i pod kojim pravilima i uslovima. Regionalni i/ili globalni uslovi ponude i tražnje veoma utiču na troškove resursa.



Objavljene komercijalne informacije. Informacija o visini troškova resursa su često dostupne u komercijalnim bazama podataka koje prate stručnost i troškove ljudskih resursa, i procenjuju standardne troškove materijala i opreme. Spiskovi objavljenih prodajnih cena su drugi izvor informacija. Vrednosti organizacionog procesa

Vrednosti organizacionog procesa koje utiču na proces proračuna troškova uključuju ali nisu ograničeni na: Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 165




Politika procene troškova,



Šablon proračuna troškova,



Dosadašnje informacije i



Poznati zadaci.

7.1.2 Proračun troškova: alati i tehnike .1

Procena eksperta

Na proračune troškova utiču mnoge promenljive, kao što su stopa rada, materijalni troškovi, inflacija, faktori rizika i druge promenljive. Procena eksperta, na osnovu dosadašnjih informacija, obezbeđuje koristan uvid u okruženje i informacije o prethodnim sličnim projektima. Procena eksperta se može koristiti i da bi se odredilo da li da se kombinuju metode proračuna i kako da se prevaziđu razlike između njih. .2

Analogno proračunavanje

Analogno proračunavanje troškova koristi vrednosti parametara, kao što su cilj, troškovi, budžet i dužine ili mere obima, kao što su veličina, težina i kompleksnost, od prethodnih sličnih projekata, kao baza za proračune istih parametara ili mera određenog projekta. Kada se vrši proračun troškova, ove tehnike koriste stvarne troškove prethodnih, sličnih projekata kao osnovu za proračun troškova trenutnog projekta. To je pristup proračuna bruto vrednosti, ponekad izmenjen za poznate razlike u složenosti projekta. Analogno proračunavanje troškova se često koristi za proračun parametra kada postoji ograničena količina detaljnih informacija o projektu, na primer, u ranim fazama projekta. Analogno proračunavanje troškova koristi prethodne informacije i procenu eksperta. Analogno proračunavanje troškova, generalno, košta manje i troši manje vremena od drugih tehnika, ali je takođe generalno manje precizan. Analogno proračunavanje troškova se može primeniti na ceo projekat ili na delove projekta, korišćeno zajedno sa drugim metodama proračuna troškova. Analogno proračunavanje je najpouzdanije kada su prethodni projekti stvarno slični, a ne samo naizgled, i kada članovi projektnog tima, koji pripremaju proračune, poseduju neophodno iskustvo. .3

Proračun parametara

Proračun parametara koristi statističku vezu između prethodnih podataka i drugih varijabli (npr. kvadratni metri u građevini) radi predviđanja proračuna parametara aktivnosti, kao što su troškovi, budžet i trajanje. Tehnika može da proizvede veće nivoe tačnosti u zavisnosti od prefinjenih i potpornih podataka koji su ugrađeni u model. Proračun troškova parametara se može primeniti na ceo projekat ili na delove projekta, zajedno sa drugim metodama proračuna. Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 166


.4

Proračun odozdo-nagore

Proračun odozdo-nagore je metod proračuna komponenata rada. Troškovi pojedinačnog radnog procesa ili aktivnosti su proračunati sa najvećim stepenom preciznosti detalja. Detaljni troškovi su onda sažeti ili preneti na više nivoe radi naknadnog izveštavanja i praćenja. Na troškove i tačnost proračuna troškova odozdo-nagore obično utiče veličina i složenost pojedinačnih aktivnosti ili radnog procesa. Proračun tri tačke Tačnost proračuna troškova pojedinačnih aktivnosti može biti unapređeno uzimajući u obzir procenu neizvesnosti i rizika. Ovaj koncept je nastao sa tehnikom ocene i revizije programa (TORP). TORP koristi tri proračuna da odredi približan okvir za troškove aktivnosti: 

Najverovatniji (cm). Troškovi aktivnosti bazirani na realnoj proceni potrebnog rada i svih predviđenih izdataka.



Optimistični (co). Troškovi aktivnosti zasnovani na analizi aktivnosti sa najboljim mogućim scenarijom.



Pesimistični (cp). Troškovi aktivnosti zasnovani na analizi aktivnosti sa najgorim mogućim scenarijom.

Očekivani troškovi aktivnosti izračunati po TORP analizi koristeći ponderisani prosek ove tri procene:

Proračun troškova baziran na ovoj jednačini (ili čak na prostom proseku ove tri tačke) može dovesti do veće tačnosti i tri tačke pojašnjavaju stepen neizvesnosti proračuna troškova. .6

Analiza zaliha

Proračuni troškova mogu uključivati moguće zalihe (nekad se nazivaju moguće isplate) da bi se izračunala neizvesnost troškova. Moguće zalihe mogu predstavljti procenat proračunatih troškova, fiksni broj, ili mogu biti razvijene koristeći metode kvantitativnih analiza. Kako sve više preciznih informacija o projektu postaje dostupno, moguće rezerve mogu (nedostaje) Moguće rezerve su deo zahteva finansiranja.


Strana 167


.7

Troškovi kvaliteta (TK)

Pretpostavke o troškovima kvaliteta (Poglavlje 8.1.2.2) se mogu koristiti za pripremu proračuna troškova. .8

Softver za procenu upravljanja projektom

Softverske aplikacije proračuna troškova upravljanja projektom, kompjuterizovane radne tabele, simulacija i statistički instrumenti postaju sve šire prihvaćeni da asistiraju proračunu troškova. Takvi instrumenti mogu pojednostaviti primenu nekih tehnika proračuna troškova i pritom olakšati brzo razmatranje alternativa proračuna troškova. .9

Analize uloga prodavca

Metode proračuna troškova mogu uključivati analizu o tome koliko bi projekat trebao da košta, zasnovanu na odgovarajućim ulozima kvalifikovanih prodavaca. Kada su projekti dodeljeni prodavcu u kompetitivnim procesima, od projektnog tima može biti zahtevan dodatni rad na proračunu troškova da bi se ispitala cena pojedinačnih isporuka i izveli troškovi koji podržavaju konačne troškove projekta.

7.1.3 Proračun troškova: autputi .1

Proračun troškova aktivnosti

Aktivnosti proračuna troškova su kvantitativne ocene mogućih troškova potrebnih da bi se završio rad na projektu. Proračuni troškova mogu biti prezentovani u formi rezimea ili detaljno. Troškovi su proračunati za sve resurse koji se koriste u aktivnostima proračuna troškova. Ovo podrazumeva ali nije ograničeno na direktan rad, materijale, opremu, servise, postrojenja, informacionu tehnologiju i specijalne kategorije, kao što su dozvoljena inflacija ili troškovi nepredvidivih zaliha. Indirektni troškovi, ako su uključeni u proračun projekta, mogu biti podrazumevani na nivou projekta ili na višim nivoima. Osnova proračuna Količina i vrsta dodatnih detalja koji podržavaju proračun troškova varira po oblasti namene. Bez obzira na stepen detalja, dodatna dokumentacija treba da obezbedi jasno i potpuno razumevanje kako je izveden proračun troškova. Dodatni detalji za aktivnosti proračuna troškova mogu uključivati: 

Dokumentaciju o osnovama proračuna (tj. kako je razvijen),



Dokumentacija o svim pretpostavkama,



Dokumentacija o svim poznatim ograničenjima,


Strana 168




Naznaka opsega mogućih proračuna (npr. 10.000$ (±10%) da naznači da je očekivano da stavka košta u okviru nekih vrednosti), i



Naznaka stepena sigurnosti konačnog proračuna.

.3


Projektni dokumenti koji mogu biti ažurirani uključuju, ali nisu ograničeni na registar rizika.

7.2

Određivanje budžeta

Određivanje budžeta je proces sabiranja proračunatih troškova pojedinačnih aktivnosti ili radnih procesa da bi se ustanovili odobreni osnovni troškovi. Ovi osnovni troškovi uključuju sve odobrene budžete, ali isključuju upravljanje zalihama. Pogledati slike 7-4 i 7-5. Budžet projekta predstavlja odobrene fondove za izvršavanje projekta. Troškovi performansi projekta će biti mereni prema odobrenom budžetu.

Slika 7-4. Odrađivanje budžeta: inputi, alati i tehnike i autputi


Strana 169


Slika 7-5. Dijagram toka podataka određivanja budžeta

7.2.1 Određivanje budžeta: inputi .1

Proračun troškova aktivnosti

Proračuni troškova (Poglavlje 7.1.3.1) za svaku aktivnost u okviru radnog procesa su sabrani kako bi se dobio proračun troškova za svaki radni proces. .2

Osnove proračuna

Dodatni detalji za proračun troškova bi trebalo da budu navedeni kao što je opisano u poglavlju 7.1.3.2. Sve osnovne pretpostavke koje se bave sa uključivanjem ili isključivanjem indirektnih troškova u projektnom budžetu su navedene u osnovama proračuna. .3 

Osnovni delokrug Izveštaj o delokrugu. Formalna ograničenja po periodu za rashode finansiranja projekta mogu biti određena od strane organizacije, po ugovoru (Poglavlje 12.2.3.2) ili od strane drugih subjekata kao što su vladine agencije. Ova ograničenja finansiranja se odražavaju na izveštaj o delokrugu.


Strana 170




Struktura raspodele rada. SRR projekta (Poglavlje 5.3.3.1) obezbeđuje veze između svih isporuka projekta i njihovih različitih komponenti.



SRR rečnik. SRR rečnik (Poglavlje 5.3.3.2) i povezana detaljna saopštenja rada obezbeđuju identifikaciju isporuka i opis rada u svakoj komponenti SRR koja je neophodna da bi se izvela svaka isporuka.

.4

Projektni raspored

Projektni raspored (Poglavlje 6.5.3.1), kao deo plana upravljanja projektom, sadrži planirane početne i završne datume za projektne aktivnosti, prekretnice, radne procese, procese planiranja i kontrolne račune. Ova informacija se može koristiti da bi se sabrali troškovi za kalendarski period u kom je planirano da se troškovi dese. .5

Lista resursa

Liste resursa obezbežuju informacije koji resursi su dodeljeni projektu i kada su dodeljeni. Ova informacija se može koristiti za nagoveštavanje troškova resursa u toku trajanja projekta. .6

Ugovori

Odgovarajuće informacije iz ugovora i troškovi koji se odnose na proizvode, servise ili rezultate, koji su bili kupljeni, su uzeti u obzir prilikom određivanja budžeta. .7

Vrednosti organizacionog procesa

Vrednosti organizacionog procesa koje utiču na proces određivanja budžeta sadrže, ali nisu ograničene na: 

Postojeća formalna i neformalna pravila, procedure i uputstva koja su povezana sa budžetiranjem troškova,



Instrumenti budžetiranja troškova,



Metode izveštavanja.

7.2.2 Određivanje budžeta: alati i tehnike .1

Procene troškova

Procene troškova su prikupljene pomoću radnih paketa saglasno sa WBS-om. Procene troškova radnog paketa su zatim prikupljene za više komponentalne nivoe WBS-a (kao što su kontrolni računi) i za ceo projekat.


Strana 171


.2

Analiza rezervi

Analizom budžetskih rezervi se mogu utvrditi moguće rezerve i menadžment rezervi za projekat. Moguće rezerve su suma za neplanirane promene koje mogu nastati kao rezultat preuzetog rizika označenog u registru rizika. Menadžment rezervi je budžet rezervisan za neplanirane promene delokruga i koštanja projekta. Projektni menadžer će morati zatražiti dozvolu za zahtev ili trošenje menadžment rezervi. Rezerve nisu deo osnovnog koštanja projekta, ali mogu biti uključene u totalan budžet projekta. One nisu uključene kao deo ostvarene vrednosti izmerenih proračuna. .3

Expertsko procenjivanje

Prosuđivanje obebeđeno na bazi ekspertize oblasti primene, Oblasti Znanja, discipline, industrije itd. i svega sto je relevantno za određenu aktivnost treba da se koristi u određivanju budžeta. Takvu ekspertizu može uraditi grupa ili pojedinac sa specijalizovanim obrazovanjem, znanjem, veštinom, iskustvom ili treningom. Ekspertsko presuđivanje se može obezbediti iz više izvora, među kojima su: 

Druge jedinice unutar radne organizacije,



Konsultanti,



Deoničari, uključujuči mušterije,



Profesionalna i tehnička udruženja, i



Industrijske grupe.

.4

Istorijski odnosi

Bilo koji istorijski odnosi, koji za rezultat imaju parametarsku ili analognu procenu, uključuju korišćenje projektnih karakteristika (parametara) da bi se razvili matematički modeli za predviđanje celokupnog koštanja projekta. Takvi modeli mogu biti jednostavni (napr. konstrukcija stambene zgrade je zasnovana na troškovima po kvadratnom metru) ili kompleksni (napr. model troskova razvoja softvera se zasniva na mnogim različitim faktorima razvoja, od kojih svaki ima i sam puno svojih razvojnih tačaka). Koštanje i tačnost analognog i parametarskog modela mogu varirati. Najpouzdaniji će biti u slučaju: 

Kad je istorijska informacija korišćena za razvoj modela tačna,



Kad su parametri u modelu lako odredljivi, i



Kad su modeli primenljivi i na velikom i na malom projektu, kao i fazama projekta.


Strana 172


.5

Balans limita finansiranja

Povećanje sredstava treba da se ravna sa ograničenjima raspodele sredstava na projektu. Varijante između granice finansiranja i planiranih rashoda ponekad će iziskivati reprogramiranje rada na nivou stope troškova. To se može postići stavljanjem datuma u raspored projekta, koji nameće ograničenja za rad.

7.2.3 Određivanje budžeta: autputi .1

Temeljni plan troškova

Temeljni plan troškova je određen budžet podeljen po vremenskim fazama koji se koristi kao osnova prema kojoj se mere, prate i kontrolišu sveukupni troškovi projekta. Dobija se kao suma procjenjenih troškova po periodu i obično se predstavlja u vidu S-krive, kao na slici 7-6. Temeljni plan troškova je deo plana upravljanja projektom.

Slika 7-6. Plan troskova, rashoda i finansiranja potreba .2

Zahtevi za finansiranje projekta

Zahtevi za finansiranjem, totalni i periodični (npr. godišnji ili kvartalni), dobijaju se iz temeljnog plana troškova. Osnovni troškovi uključuju troškove projektovanja uz predviđene obaveze. Finansiranje se obično vrši u rastućim iznosima, koji nisu kontinualni, i to se predstavlja kao stepenasta funkcija na slici 7-6. Sveukupan budžet koji je potreban sačinjavaju troškovi sadržani u temeljnom planu troškova i troškovi upravljačkih zaliha, ako postoje. .3


Projektna dokumentacija koja se ažurira, uključuje, ali nije ograničena na: Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 173




Registar rizika



Procenu troškova



Plan projekta

7.3 Kontrola troškova Kontrola troškova je proces nadgledanja napretka projekta, da bi se ažurirao budžet i upravljalo promenama u planu troškova. Na slikama 7-7 i 7-8 je prikazano ažuriranje budžeta koje uključuje promenu stvarnih troškova do datuma. Svako povećanje odobrenog budžeta može biti dozvoljeno samo od strane Integrisane kontrole promena (deo 4.5). Nadgledanje povećanja troškova, bez obzira na vrednost rada, se postiže za takve rashode koji imaju malu vrednost za projekat, osim kada projektni tim treba da ostane u okviru ovlašćenog finansiranja. Takav trud praćenja i kontrole troškova podrazumeva analize odnosa između potrošnje sredstava za projekat i fizičkog rada za takve troškove. Ključ za efektivnu kontrolu troškova je menadžment koji rukovodi i odobrava promene troškova na planu troškova. Nadzor nad troškovima projekta uključuje: 

Uticaj na činioce koji stvaraju izmene u temeljnom planu troškova,



Obezbediti da se na sve promene zahteva deluje blagovremeno,



Upravljanje stvarnim promenama, kada se dogode,



Osiguranje da povećani troškovi ne prelaze odobrena sredstva po pojedinim aktivnostima, i tokom celog projekta,



Praćenje razvoja troškova da bi se otkrila i shvatila odstupanja od temeljnog plana troškova,



Nadgledanje radnih aktivnosti i povećanje troškova,



Sprečavanje da neodobrene izmene budu uključene u izveštaj o troškovima ili upotrebi resursa,



Obaveštavanje odgovarajućih ulagača o odobrenim promenama,



Delovanje da prebačaj troškova bude u određenim granicama.

Upravljanje troškovima projekta pronalazi uzroke pozitivnih i negativnih odstupanja i predstavlja deo integrisane kontrole promena (odeljak 4.5).


Strana 174


Slika 7-7. Kontrola troškova: ulazi, alati i tehnike i izlazi

Slika 7-8 Dijagram toka podataka kontrole troskova

7.3.1 Kontrola troškova: inputi .1

Plan projektnog menadžmenta

Plan projektnog menadžmenta, opisan u delu 4.2.3.1., opisuje sledeće informacije koje su potrebne da bi se kontrolisali troškovi: 

Promena plana troškova. Plan troškova se upoređuje sa stvarnim rezultatima, da bi se odredilo da li su potrebne određene promene, korektivne ili preventivne mere.



Troškovi menadžerskih planova. Menadžerski plan opisuje kako će se upravljati i kontrolisati troškovima projekta (uvod u deo 7)


Strana 175


.2

Zahtevi za finansiranje projekta. Opisano u odeljku 7.2.3.2.

.3

Izveštaji o učinkovitosti

Izveštaji o učinkovitosti sadrže informacije o napredku projekta, koje aktivnosti su počele, njihov napredak i koje aktivnosti su se završile. Takođe sadrže informacije o troškovima, koji su odobreni i ostvareni, i traju do završetka projekta. .4

Praćenje sredstava na nivou organizacije

Procesi, koje se odnose na praćenje sredstava na nivou organizacije, utiču na kontrolu troškova, i uključuju, ali nisu ograničeni na:  postojeću formalnu i neformalnu kontrolu troškova u vezi politike, procedura i smernica 

alati za praćenje i kontrolisanje troškova



nadgledanje i izveštavanje o metodama koje se koriste

7.3.2 Kontrola troškova: alati i tehnike .1

Rukovođenje zaređenom vrednošću

Rukovođenje zarađenom vrednošću u svojim raznim oblicima najčešće je korišćen metod za merenje performansi preduzeća. Ono spaja opseg projekta, cenu i plan mera za pomoć projektnom timu menadžmenta kao i za procenu i merenje napretka i uspešnosti projekta. To je projektna tehnika koja zahteva informacije od integrisanih polaznih podataka kako bi se merile promene i trajanje projekta. EVM principi se mogu primeniti na sve projekte, u bilo kojoj grani industrije. EVM razvija i prati tri ključne dimenzije za svaki radni paket i kontrolu troškova: 

Planirana vrednost (PV) je odobreni budžet dodeljen planiranom radu koji treba obaviti u sklopu planirane aktivnosti ili komponente WBS-a. Uključuje detaljno razrađene aktivnosti i određeni budžet za njih, kao i u kojoj fazi projekta se ta aktivnost odvija. Konačna vrednost planirane vrednosti se nekad navodi i kao osnova za merenje performansi. Planirana vrednost se nekad naziva i Konačan budžet (Budget At Completion- BAC)



Ostvarena vrednost (EV) je vrednost rada obavljenih aktivnosti izraženog i prikazanog u odobrenom budžetu projekta. To su planirane i odobrene aktivnosti koje su se završile, i kojima je namenjana određena suma iz budžeta. Da bi se EV izmerila, mora biti povezana sa osnovom planirane vrednosti, a ostvarena vrednost ne može biti veća od odobrenog budžeta u okviru planirane vrednosti. Ovaj termin se koristi da bi se procentualno prikazao završetak projekta. Kritarijumi za merenje rada moraju biti


Strana 176


uspostavljeni za svaku komponentu WBS-a. Projektni menadžeri nadgledaju postepeno EV, i utvrđuju trenutno stanje projekta, i određuju trendova na duži rok. 

Stvarni trošak (AC) Ukupni stvarni trošak je trošak koji je nastao i registrovan je kod realizovanja određenih aktivnosti. To su ukupni troškovi nastali u ostvarivanju aktivnosti koje se mere u EV-u. AC mora da bude u skladu sa poretkom da sve sto je u budžetu navodi se u PV, a meri u EV (npr. Direktni časovi, direktni troškovi, ili svi ostali troškovi, uključujući i indirektne troškove). Stvarni troškovi nemaju gornju granicu, sve što se potroši mora se meriti u EV.



Vremensko odstupanje (SV). Merilo učinkovitosti rasporeda radnih aktivnosti na određenom projektu. Izračunava se kao razlika ostvarene vrednosti (EV) i planirane vrednosti (PV). SV = EV- PV. To je korisni metod, kojim se utvrđuje da li projekat kasni. Ako se projekat završi na vreme, vremensko odstupanje bi trebalo da iznosi 0, zbog toga što su sve planirane aktivnosti završene na vreme. Najviše koristi kod spajanja kritične putanje metodologije planiranja i rizika menadžmenta.



Odstupanje troškova (CV). Je merilo finansijske učinkovitosti projekta. To je matematička razlika izmena ostvarene vrednosti (EV) i stvarnog troška (AC). Računa se kao CV = EV- AC. Potoje varijacije troškova na početku projekta i na samom kraju projekta, odnosno stvarnog iznosa koji je potrošen. CV je posebno kritičan jer pokazuje odnos fizičke performanse za potrošena sredstva. Kao negativna strana ovoga se može navesti da je CV često nepopravljiv za projekat.

SV i CV vrednosti mogu biti konvertovane u pokazatelje efikasnosti održavanja troškova i rasporeda izvođenja aktivnosti na bilo kom projektu, kao i za poređenje ostalih projekata ili u okviru portfolio projekata. Varijanse i indeksi su korisni za određivanje statusa projekta i pružaju osnovu za procenu cene i rashoda projekata. 

Indeks performanci plana projekta. Indeks promene plana projekta (SPI) je merenje procesa napretka projekta i upoređivanje sa planiranim rezultatima projekta. Nekad se koristi zajedno sa indeksom performansi troškova (CPI) da bi se predvidelo kada se očekuje kraj projekta. Kada je SPI manji od 1.0 ukazuje na to da je urađeno manje posla nego što je bilo očekivano, a kada je SPI veći od 1.0 tada je urađeno više posla od očekivanog. S obzirom da SPI meri sve aspekte raznih aktivnosti na projektu, promene kritične putanje takođe moraju biti analizirane, da bi se utvrdilo da li će se projekat završiti na vreme ili će kasniti u odnosu na očekivani završetak projekta. Računa se kao SPI = EV/PV.



Indeks performansi troškova (CPI). Merilo učinkovitosti troškova na projektu meri troškove koji se pojavljuju na kraju projekta, u odnosu na stvarne i planirane troškove na početku projekta. Smatra se da je to tehnika koja najviše kritikuje u okviru EVM i koja meri efikasnost troškova završene aktivnosti na projektu. Kada je CPI manji od 1.0 ukazuje na to da su troškovi bili veći, i da je došlo do prekoračenja istih, a kada je CPI veći od 1.0 ukazuje na neiskorišćenost troškova do datuma završetka projekta. Računa se kao CPI = EV/AC


Strana 177


Ova tri parametra, planirana vrednost, ostvarena vrednost i stvarni troškovi mogu se pratiti i registrovati i za određeni period (nedeljno ili mesečno) ali i na celokupnoj osnovi (za ceo projekat). Slika 7-9 prikazuje podatke iz EV kao S-krivu, za projekte koji se obavaljaju preko odobrenog budžeta i u zaostatku sa planiranim rasporedom.

Slika 7-9 ostvarena vrednost , planirana vrednost i stvarni troškovi .2

Predviđanje

Kako projekat napreduje, projektni tim može da predvidi kada se očekuje završetak projekta, i te prognoze se mogu razlikovati od početnih promena projekta na kojima je zasnovan osnovni budžet. (BAC-budget at completion) Kada postaje jasno da osnovni budžet koji je određen na početku projekta ne može da izfinansira zahteve projekta, projektni menadžer treba da razvije nove procene. Predviđanje procena na završetku uključuje pravljenje procena ili predviđanja za situacije ili stanja projekta u budućnosti, zasnovanim na znanju koje je dostupno u periodu kada se vrši novo predviđanje. Predviđanja su generisana, ažurirana izdata na osnovu informacija o radnim promenama.(deo 4.3.3.2), koje su obezbeđenje kada je projekat završen. Informacije o napredku projekta prikrivaju prethodno kretanje projekta, ili bilo koje informacije, koje mogu da utiču na projekat u budućnosti. Tehnike predviđanja pomažu u proceni troškova ili količine rada potrebnog da bi se završile planirane aktivnosti, što sa naziva procena na završetku (EAC). Dominantna stvar u projektnom timu je da predvidi šta bi moglo da naiđe kod kretanja ETC, bazirano na njihovim iskustvima. EVM metoda će spojiti radne predviđanja namenjena EAC troškovima. Najsličniji vid predviđanja je ručno sumiranje projektnog menadžera ili projektnog tima. Metoda sumiranja projektnog menadžera temelji se na stvarnim troškovima i iskustvu, kada je projekat završen, i zahteva novu procenu za završetak posla. Osoba koja upravlja projektom, mora da stane sa poslom da bi obezbedila detaljan bottom-up ETC preostalog


Strana 178


posla. Podrazumeva se da ne postoji odvojeni budžet za ETC, tako da postoje osigurana sredstva koja omogućavaju da se rukovodi ETC-om. Računa se EAC = AC+bottom-up ETC. Sumirane menadžerske EAC mogu se uporediti sa nizom proračuna EAC-ovog raznih reprezentativnih scenarija rizika. U nastavku su opisane samo tri metode koje su slične EVM: 

EAC predviđanje za ETC na budžetskoj osnovi Ovaj metod prihvata stvarne promene na projektu (bilo prihvatljive ili ne), kao reprezentiv stvarnim troškovima, i kao predviđanje da će svi budući poslovi ETC-a biti prilagođeni budžetskoj osnovi. Kada je stvarni napredak neprihvatljiv, postoji predpostavka da će buduće performanse biti prihvaćene samo ako budu prihvaćene od strane analize rizika. Formula EAC = AC+BAC-EV.



EAC predviđanje za ETC radne performanse CPI. Ovaj metod podrazumeva da se može očekivati da će projekat, koji je izdržao do određenog datuma, da se nastaviti i u budućnosti. Za ETC aktivnosti se podrazumeva da će se kretati istom putanjom troškova kao što je osigurano u projektu. Formula: EAC = BAC/cumulative CPI



EAC predviđanje za ETC rad uzimanjem u obzir SPI i CPI faktore. Kod ovog predviđanja, ETC rad će biti izvršen stepenom efikasnosti koji uzima u obzir popise performansi troškova i rasporeda. Pretpostavlja negativne troškovne performanse do datuma i zahteve za rasporedom projekta. Ovaj metod je najkorisniji kada je projektni raspored faktor koji utiče ETC napor. Varijacije ovog metoda mere CPI i SPI različitim veličinama (npr., 80/20, 50/50, ili neki drugi odnos) u skladu sa procenom projektnog menadžera. Jednačina: AC + [(BAC - EV) / (akumulacioni CPI x akumulacioni SPI)].

Svaki od ovih pristupa može biti tačan za bilo koji dati projekat i pružiće timu za upravljanje projektom ’’rano upozorenje’’ ukoliko EAC predviđanja nisu u okviru prihvatljivih tolerancija. .3

Indeks performansi za završavanje (TCPI)

Indeks performansi za završavanje (TCPI) je izračunata projekcija performansi troškova koja se mora ostvariti preostalim poslom kako bi se ostvario određeni menadžment cilj, kao što je BAC ili EAC. Ukoliko postane očigledno da BAC nije ostvariv, projektni menadžer razvija procenu predviđanja za završavanje (EAC). Jednom odobreno, EAC efektivno zamenjuje BAC kao cilj performansi troškova. Jednačina za TCPI bazirana na BAC: (BAC EV) / (BAC - AC). TCPI je konceptualno prikazan na Slici 7-10. Jednačina za TCPI je prikazana dole levo kao preostali posao (definisan kao BAC minus EV) podeljen sa preostalim fondovima (koji mogu biti ili BAC minus AC, ili EAC minus AC). Ukoliko akumulacioni CPI padne ispod osnovnog plana (kao što je prikazano na na Slici 76), sav budući rad na projektu će odmah morati da se izvrši u okviru TCPI (BAC) (kao što je reflektovano u gornjoj liniji Slike 7-6) kako bi ostao u okviru odobrenog BAC. Bez obzira na Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 179


dostižnost ovog nivoa performansi to je procena bazirana na brojnim razmatranjima, uključujući rzike, raspored i tehničke performanse. Jednom kada menadžment prizna da BAC nije više dostižan, projektni menadžer će pripremiti novu procenu predviđanja za završavanje (EAC) posla, i jednom odobren, projekat će raditi do nove EAC vrednosti. Ovaj nivo performansi je prikazan kao TCPI (EAC) linija. Jednačina TCPI bazirana na EAC: (BAC - EV) / (EAC - АC).

Slika 7-10. Izvršavanje indeks performansi (TCPI) .4

Revizije učinkovitosti projekta

Revizijama učinkovitosti se poredi ponašanje troškova tokom vremena, planirane aktivnosti ili radni paketi koji prebacuju ili podbacuju budžet (planirane vrednosti), prekretnice koje predstoje i prekretnice koje su postignute. Kada se koristi EVM, potrebno je odrediti sledeće: 

Analiza odstupanja. Analiza odstupanja se koristi u EVM i njome se upoređuju stvarne i planirane ili očekivane promene na projektu. Najviše se analiziraju troškovne promene i promene na rasporedu (planu) projekta.



Analiza trendova. Analiza trendova proverava napredak projekta tokom vremena i određuje da li kriva napredka projekta ide prema gore, ili prema dole. Grafička analiza se koristi da bi se bolje sagledalo i uporedilo sadašnje stanje projekta sa budućim ciljevima.


Strana 180


 .5

Tehnika ostvarene vrednosti. Tehnika merenja učinkovitosti posla upoređuje osnovni plan sa stvarnim planom i troškovima projekta. Analiza varijanse

Merenja promene troškova ( CV, CPI ) se koriste za procenu veličine varijacija na iznos osnovnog troška. Važni aspekti kontrole troškova projekta uključuju utvrđivanje uzroka i stepena razlike u odnosu na cene performanse i odlučivanje da li su potrebne korektivne ili preventivne mere. Procenat opsega prihvatljivih varijansi će nastojati da se smanji, jer je tako ostvareno više posla. Veći procenat varijanse dozvoljen je na početku projekta, ali kako se projekat približava završetku, taj procenat se mora smanjiti. .6

Softver za upravljanje projektima

Softver za upravljanje projektima se često koristi da bi se pratile tri dimenzije EVM-a ( PV, EV, AC ), i da bi se grafički prikazao trend, ili predviđanje za moguće rezultate projekta.

7.3.3 Kontrola troškova: autputi .1

Merenje učinkovitosti

Sračunate vrednosti CV-a, SV-a, CPI-a i SPI-a za komponentu WBS-a, pogotovo radni paketi i kontrolni računi dokumentuju se i prenose ulagačima. .2

Predviđanje budžeta

Bilo izračunata vrednost EAC-a ili vrednost koju je obezbedila kompanija izvoditelj, dokumentovana je i prosleđena ulagačima. 3. Ažuriranje praćenja sredstava na nivou organizacije Praćenje sredstava na nivou organizacije koji se ažuriraju uključuju, ali nisu ograničeni samo na:

.4



Uzrok neslaganja, odstupanja



Izabrane korektivne akcije



Druge lekcije naučene iz upravljanja projektnim troškovima Zahtev za promenu

Analiza učinkovitosti projekta može imati uticaj na promenu troškova, ili neke druge komponente plana projektnog menadžmenta. Zahtev za promenu može da uključuje preventivne ili korektivne mere.


Strana 181


.5

Ažuriranje plana projektnog menadžmenta

Elementi koje se ažuriraju u okviru plana projektnog menadžmenta uključuju, ali nisu ograničena samo na: 

Promene troškova za plan troškova. Promene na planu troškova se javljaju kao odgovor na odobrene promene u opsegu troškova, resursnih aktivnosti ili procene troškova. U nekim slučajevima promena troškova može biti toliko ozbiljna, da je potrebno revidirati osnovne troškove da bi se obezbedila realna osnova za merenje performansi preduzeća.



Troškovi plana menadžmenta

6. Ažuriranje projektne dokumentacije Projektna dokumentacija koja se ažurira uključuje, ali nije ograničena samo na: 

Procenu troškova



Osnovne procene


Strana 182


POGLAVLJE 8 UPRAVLJANJE KVALITETOM PROJEKTA Projekat upravljanja kvalitetom uključuje procese i aktivnosti izvođačke organizacije koja određuje načela kvaliteta, ciljeve i odgovornosti tako da projekat ispuni sve što se od njega očekuje. To podrazumeva ugrađivanje sistema upravljanja kvalitetom u načela i procedure sa neprestanim primerenim poboljšanjem aktivnosti. Slika 8-1 daje pregled procesa upravljanja kvalitetom projekta, koji uključuje sledeće: 8.1 Plan kvaliteta – Proces prepoznavanja zahteva kvaliteta i/ili standarda za projekat i proizvod i opis kako će projekat ispuniti uslove. 8.2 Izvođenje pouzdanosti kvaliteta- Proces proveravanja zahteva kvaliteta i rezultata merenja kontrole kvaliteta da bi se osiguralo korišćenje odgovarajućih standarda kvaliteta i procesa rada. 8.3 Izvođenje kontrole kvaliteta – Proces praćenja i beleženja rezultata primenjivanja mera kvaliteta da bi se ocenilo izvođenje i preporučile neophodne promene. Ovi procesi se prožimaju međusobno i sa procesima u drugim oblastima znanja. U svaki proces mogu biti uključene jedna ili više osoba ili grupa zavisno od zahteva projekta. Svaki proces se pojavljuje najmanje jednom u svakom projektu i u jednoj ili više projektnih faza, ako je projekat podeljen u faze. Iako su procesi ovde predstavljeni kao odvojeni elementi sa dobro definisanim vezama, u praksi je moguce da se prepliću i mešaju. Proces preplitanja je objašnjen detaljno u Poglavlju 3. Upravljanje kvalitetom projekta se odnosi na upravljanje projektom i na proizvod projekta. Primenjuje se na sve projekte, zavisno od njihove prirode. Mere i tehnike kvaliteta proizvoda su specifične za tip proizvoda proizvedenog datim projektom. Dok upravljanje kvalitetom softverskih proizvoda koristi različite pristupe i mere nego izgradnja nuklearnih elektrana, upravljanje kvalitetom projekta se odnosi na oba. U svakom slučaju, ako se ne postignu zahtevi kvaliteta proizvoda ili projekta mogu se javiti ozbiljne posledice za sve učesnike u projektu. Na primer: 

Ostvarivanje zahteva korisnika prekomernim radom mogu rezultovati povećanim odlaskom zaposlenih, greškama ili ponovnim radom.



Postizanje projektnih rokova smanjivanjem planiranih inspekcija kvaliteta mogu rezultovati neprimećenim greškama

Kvalitet i klasa nisu isti. Kvalitet je „stepen do koga set inherentnih karakteristika ispunjava zahteve[4].” Klasa je kategorija dodeljena proizvodu ili uslugama i ima istu funkcionalnu upotrebljivost ali različite tehničke karakteristike [5]. Dok je nivo kvaliteta koji ne ispunjava zahteve uvek problematičan, niska klasa ne mora biti. Na primer, softverski proizvod može biti visokog Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 183


kvaliteta (nema očiglednih grešaka, čitljiva uputstva), ali niske klase (ograničeni set funkcionalnosti), ili može biti niskog kvaliteta (mnogo grešaka, loša dokumentacija) a visoke klase (brojne funkcije). Projektni menadžer i projektni tim su odgovorni za upravljanje kompromisima za isporuku zahtevanih kvaliteta i klase. Preciznost i tačnost nisu ekvivalentni. Preciznost znači da su vrednosti ponovljenih merenja grupisane i imaju malu distribuciju. Tačnost znači da su izmerene vrednosti veoma blizu pravim vrednostima. Precizna merenja nisu uvek tačna. Veoma tačna merenja nisu uvek precizna. Projektni tim mora odrediti odgovarajući nivo tačnosti i preciznosti. Osnovni pristup upravljanju kvalitetom opisan u ovom odeljku je kompatibilan sa opisanim u Međunarodnoj Organizaciji za Standarde (ISO). Ovo je kompatibilno sa svojstvenim pristupima upravljanju kvalitetom preporučenim od Deminga, Jurana, Crosbyja i drugih, i ne svojstvenim pristupima kao što je Total Quality Management (TQM), Six Sigma, mod ispadanja i analiza efekata (FMEA), inspekcija dizajna, glas korisnika, trošak kvaliteta (COQ), i stalno proboljšanje. Moderno upravljanje kvalitetom je komplementarno upravljanju projektom. Obe discipline prihvataju značaj: 

Zadovoljenja korisnika. Razumevanje, vrednovanje, definisanje i upravljanje očekivanjima tako da su zahtevi korisnika ispunjeni. Ovo zahteva kombinaciju ispunjenja zahteva (da bi se obezbedilo da projekat proizvodi ono za šta je namenjen) i odgovarajuću upotrebu (proizvod ili usluga mora zadovoljiti realne potrebe).



Prevencija pre kontrole. Jedan od osnovnih postulata modernog upravljanja kvalitetom naglašava da je kvalitet planiran, projektovan i ugrađen, a ne kontrolisan. Troškovi sprečavanja grešaka su mnogo manji nego troškovi popravke kada su greške otkrivene kontrolom.



Kontinualno poboljšanje. Planiraj-uradi-proveri-čini ciklus je osnova poboljšanja kvaliteta kako je definisao Shewhart i modifikovao Deming. Pored toga, inicijative poboljšanja kvaliteta preduzete od organizacija kao što su TQM ili Six Sigma, treba da poboljšaju kvalitet upravljanja projektom, kao i kvalitet projektovih proizvoda. Modeli poboljšanja procesa uključuju Malcolm Baldrige, Orgaizational Project Management Maturity Model (OPM3), i Capability Maturity Model Integrated (CMMI).



Odgovornosti menadžmenta. Uspeh zahteva učešće svih članova projektnog tima, ali ostaje odgovornost menadžmenta da obezbedi resurse neophodne za uspeh. Troškovi kvaliteta (COQ), odnose se na ukupne troškove povezane sa kvalitetom kroz životni ciklus proizvoda. Projektne odluke mogu uticati na operacione troškove kvaliteta kao rezultat povraćaja proizvoda, garantnih zahteva, ili povlačenja proizvoda. Zbog privremene prirode projekta, sponzorske organizacije mogu odabrati da ulažu u poboljšanje kvaliteta proizvoda, posebno u sprečavanje i procenu defekata da bi smanjili spoljne troškove kvaliteta.


Strana 184


Slika 8-1. Opšti pogled na upravljanje kvalitetom projekta

8.1 Plan kvaliteta Plan kvaliteta je proces identifikacije zahteva kvaliteta i/ili standarda za projekat ili proizvod i dokumentaciju kako će projekat demonstrirati saglasnost. Vidi slike 8-2 i 8-3. Planiranje kvaliteta treba da se odvija paralelno sa drugim projektnim procesima planiranja. Na primer, predložene izmene u proizvodu da bi proizvod ispunio zahteve standarda kvaliteta, mogu uticati na podešavanje troškova ili rokova, kao i detaljnu analizu rizika uticaja na plan. Tehnike planiranja kvaliteta objašnjene ovde su one koje se najčešće koriste u projektima. Ima i drugih, koje mogu biti korisne na određenim projektima ili u nekim aplikativnim područjima.


Strana 185


Slika 8-2. Plan kvaliteta: ulazi, alati i tehnike i izlazi

8.1.1 Plan kvaliteta: inputi .1

Osnovni opseg 

Definicija opsega. Definicija opsega sadrži opis projekta, glavne projektne artifakte, kao i kriterijum za prihvatanje projekta. Opis opsega proizvoda često sadrži detalje tehničke prirode i druge interese koji mogu uticati na planiranje kvaliteta. Definicija kriterijuma za prihvatanje može značajno da umanji troškove kvaliteta. Ispunjenje svih kriterijuma implicira da su svi zahtevi korisnika ispunjeni.



WBS. WBS identifikuje artifakte, radne pakete i kontrolne račune korišćene za merenje projektnih performansi.



WBS rečnik. WBS rečnik definiše tehničke informacije WBS elemenata.


Strana 186


Slika 8-3. Dijagram toka podataka plana kvaliteta .2

Registar učesnika Registar učesnika identifikuje učesnike sa pojedinačnim interesima ili uticajima na kvalitet.

.3

Osnovni trošakovi izvođenja

Osnovni troškovi izvođenja dokumentuju prihvaćenu vremensku fazu korišćenu za merenje troškova izvođenja. .4

Osnovni rokovi izvođenja

Osnovni rokovi izvođenja dokumentuju prihvaćene rokove izvođenja uključujući početni i krajnji datum. .5

Registar rizika

Registar rizika sadrži informacije o negativnim uticajima i mogućnostima koje mogu uticati na zahteve kvaliteta.


Strana 187


.6

Faktori okoline preduzeća Faktori okoline preduzeća koji utiču na plan kvaliteta uključuju, ali nisu ograničeni na:



Regulacije vladinih agencija,



Pravila, standarde i preporuke specifične za aplikativno područje, i



Radne/operacione uslove projekta/proizvoda koji mogu uticati na kvalitet projekta.

.7

Sredstva organizacionih procesa

Sredstva organizacionih procesa koja utiču na plan kvaliteta uključuju, ali nisu ograničena na: 

Polise, procedure i preporuke kvaliteta organizacije,



Istorijske baze podataka,



Lekcije naučene iz prethodnih projekata,



Polise kvaliteta, potvrđene od višeg menadžmenta, koje postavljaju pravce delovanja sa osvrtom na kvalitet. Polise kvaliteta izvođačke organizacije za njihove proizvode često mogu biti prihvaćene „kao što su“ na projektu. Ako izvođačka organizacija nema formalne polise kvaliteta, ili ako projekat uključuje više izvođačkih organizacija (kao joint venture), tada projekt menadžment tim treba da razvije polisu kvaliteta za projekat. Nezavisno od porekla polise kvaliteta, projekt menadžment tim mora osigurati da su učesnici u projektu u potpunosti upoznati sa polisom korišćenom u projektu kroz odgovarajuću distribuciju informacija.

8.1.2 Plan kvaliteta: alati i tehnike .1

Analiza troškovi-korist

Primarne koristi od ispunjavanja zahteva kvaliteta mogu uključivati manje dorade, višu produktivnost, niže troškove i povećano zadovoljstvo korisnika. Poslovni potez za svaku aktivnost kvaliteta upoređuje troškove kvaliteta sa očekivanom dobiti. .2

Troškovi kvaliteta (COQ)

Troškovi kvaliteta uključuju sve troškove napravljene za vreme životnog ciklusa proizvoda ulaganjem u prevenciju nezadovoljenja zahteva, procenom zadovoljenja zahteva proizvoda ili usluge i nedostatkom zadovoljenja zahteva (dorada). Troškovi defekta se često klasifikuju na interne (otkrivene projektom) i eksterne (otkrivene od korisnika). Troškovi defekta se često nazivaju troškovi lošeg kvaliteta. Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 188


Slika 8-4 navodi primere u svakoj od oblasti.

Slika 8-4. Troškovi kvaliteta .4

Kontrolni dijagrami

Kotrolni dijagrami se koriste za određivanje da li je proces stabilan i da li ima predvidljivo ponašanje. ...(nečitko)... Gornji i donji kontrolni limiti su postavljeni od strane projekt menadžera i odgovarajućih korisnika i definišu tačke u kojima će upravljačke akcije biti preduzete da bi se sprečilo prekoračenje limita. Za ponavljajuće procese, kontrolni limiti su generalno ±3 . Za proces se smatra da je izvan kontrole kada podaci prekoračuju postavljene limite ili ako se sedam uzastopnih tačaka nalaze iznad ili ispod sredine. Kontrolni dijagrami mogu biti korišćeni za nadzor različitih tipova izlaznih varijabli. Iako se najčešće koriste za praćenje ponavljajućih aktivnosti nophodnih za proizvodnju dobara, kontrolni dijagrami mogu biti korišćeni za praćenje odstupanja troškova i rokova, obim i učestalost promene opsega ili drugih upravljačkih veličina da bi pomogli u određivanju da li je upravljanje projektom pod kontrolom. Slika 8-5 prikazuje kontrolni dijagram koji prati ubeležene časove projekta. Slika 8-6 prikazuje izmerene defekte proizvoda upoređene sa fiksnim limitima.


Strana 189


Slika 8-5. Primer dijagrama kontrole


Strana 190


Slika 8-6. Dijagram kontrole za uzastopna merenja sa fiksnim granicama .4

Uporedno testiranje

Uporedno testiranje obuhvata upoređivanje tekućih ili planiranih projektnih postupaka sa onim iz uporednih projekata, da be se identifikovali najbolji postupci, generisale ideje za poboljšanje i obezbedila baza za merenje performansi. Ovi drugi projekti mogu biti unutar izvođačke organizacije ili izvan nje i mogu biti unutar istog ili drugog aplikativnog područja. .5

Projektovanje eksperimenata

Projektovanje eksperimenata (DOE) je statistička metoda za određivanje koji faktori mogu imati uticaj na specifične varijable proizvoda ili procesa koji se razvija, ili je u proizvodnji. DOE treba da se koristi za vreme procesa Plan kvaliteta da bi se odredio broj i tip testova i njihov uticaj na troškove kvaliteta. Projektovanje eksperimenata takođe igra ulogu u optimizaciji proizvoda ili procesa i može biti upotrebljeno da bi se smanjila osetljivost proizvodnih performansi na izvore varijacija uzrokovane od okoline ili proizvodnih razlika. Jedan važan aspekt ove tehnike je to da ona obezbeđuje statistički okvir za sistematsku promenu svih važnih faktora umesto promene jednog po jednog faktora. Analiza eksperimentalnih podataka treba da obezbedi optimalne uslove za proizvod ili proces, naglašavajući faktore koji utiču na rezultate i otkrivaju prisustvo interakcija i sinergije između faktora. Na primer, projktanti vozila koriste ovu tehniku za određivanje koja kombinacija vešanja i guma daje najbolje vozne karakteristike uz prihvatljive troškove.


Strana 191


.6

Statistički uzorci

Pravljenje statističkih uzoraka obuhvata izbor dela populacije od interesa za inspekciju (na primer, izbor deset tehničkih crteža na slučaj sa liste od sedamdeset pet). Učestalost i veličina uzorka bi trebalo da budu određeni za vreme planiranja kvaliteta, tako da troškovi kvaliteta uključuju broj testova, očekivani otpad, itd. Postoji značajna baza znanja za statističke uzorke. U nekim aplikativnim oblastima može biti neophodno da projekt menadžment tim bude upoznat sa različitim tehnikama uzorkovanja da be se obezbedilo da odabrani uzorci reprezentuju populaciju od interesa. .7

Dijagrami toka

Dijagram toka predstavlja grafičku reprezentaciju procesa, prikazujući odnose između proces ...(nečitko)... Za vreme planiranja kvaliteta dijagram toka može pomoći projektnom timu da shvati probleme kvaliteta koji se mogu pojaviti. Svest o potencijalnim problemima može rezultovati u razvoju test procedura ili pristupa za njihovo rešavanje. Slika 8-7 prikazuje primer dijagrama toka za recenziju projekta.

Slika 8-7: Tok procesa


Strana 192


.8

Metodologija menadžmenta kvalitetom Ovo uključuje Šest Sigma, LEAN Šest Sigma, Raspoređivanje funkcija kvaliteta, CMMI itd. Postoji mnogo drugih metodologija - ovo nije namenjeno da bude preporučena niti kompletna lista primera.

.9

Dodatni alati za planiranje kvaliteta Drugi alati za planiranje kvaliteta su često korišćeni da bolje definišu potrebe i planske aktivnosti kvaliteta. Oni uključuju, ali nisu ograničeni na: 

Brainstorming (definisan u odeljku 11.2.2.2).



Dijagrame afiniteta, koriste se da vizuelno predstave logičke grupe bazirane na prirodnim vezama.



Analizu snage polja, dijagrami sila za i protiv promena.



Nominalnu grupu tehnika, pružaju mogućnost da ideje budu razmatrane u manjim grupama a potom pregledane od strane veće grupe. Matrične dijagrame, uključuju dve, tri ili četiri grupe informacija i prikazuju veze između faktora, uzroka i ciljeva. Podaci u matrici su organizovani u redove i kolone sa preklapajućim ćelijama koje mogu biti popunjene informacijama, a one opisuju veze između objekata koji se nalaze u redovima i kolonama.





Matrice prioriteta, omogućavaju način rangiranja različitih problema po njihovoj važnosti.

8.1.3 Plan kvaliteta: autputi .1

Plan menadžmenta kvalitetom

Plan menadžmenta kvalitetom opisuje kako će projektni tim implementirati politiku kvaliteta organizacije koja to obavlja. To je komponenta ili pomoćni plan projektnog plana menadžmenta (Sekcija 4.2.3.1). Plan menadžmenta kvalitetom pruža ulaze u celokupan projektni plan i uključuje kontrolu kvaliteta, osiguranje kvaliteta i pristupe za poboljšanje procesa vezanih za projekat. Plan menadžmenta kvalitetom može biti formalan ili neformalan, veoma detaljan ili obuhvatati samo opšte stvari. Način pisanja i nivo detalja je određen zahtevima projekta. Plan menadžmenta kvalitetom treba biti pregledan u ranoj fazi projekta da bi se osiguralo da su odluke zasnovane na tačnim i preciznim informacijama. Prednosti pregleda u tom periodu mogu biti smanjenje cene i izbegavanje proširivanja plana koji bi bili izazvani potrebom za prepravkama. Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 193


.2

Merenje kvaliteta

Merenje kvaliteta na veoma specifičan način (ili pod veoma specifičnim uslovima) opisuje projekat ili atribute proizvoda i kako će ih proces kontrole kvaliteta procenjivati. Rezultat merenja je konkretna vrednost. Tolerancija definiše dozvoljene varijacije merene veličine. Na primer, merenje povezano sa ciljem da se ostane u okviru granica dozvoljenog budžeta koje je +-10% bi moglo da obuhvati merenje troškova isporuke i da odredi procenat odstupanja u odnosu na dozvoljeni budžet. Merenje kvaliteta se koristi u osiguranju kvaliteta i u procesima kontrole kvaliteta. Neki primeri merenja kvaliteta uključuju trenutni učinak, kontrolu budžeta, učestalost defekata, stopu kvarova, dostupnost, pouzdanost i takođe obuhvataju i testove. .3

Liste kontrole kvaliteta

Lista kontrole kvaliteta je strukturni alat, sastavljen od specifičnih komponenti, koji se koristi da verifikuje da li je grupa zahtevanih koraka zaista obavljena. Ove liste mogu biti i jednostavne i složene u zavisnosti od zahteva i prirode projekta. Mnoge organizacije imaju standardizovane liste kontrole kvaliteta kako bi osigurale doslednost u zadacima koji se veoma često obavljaju. U nekim namenskim oblastima (ili oblastima primene), ove liste su dostupne od strane profesionalnih udruženja ili komercijalnih udruženja koja obavljaju funkciju pružanja usluga. Ove liste se koriste u procesima kontrole kvaliteta. .4

Plan pobolšanja procesa

Plan poboljšanja procesa je pomoćni plan projektnog plana menadžmenta(Sekcija 4.2.3.1). Ovaj plan detaljno opisuje korake za analiziranje procesa kako bi se identifikovale aktivnosti koje povećavaju vrednost samih procesa. Ono što ovde treba uzeti u obzir su: Granice procesa. Opisuju svrhu procesa, njihov početak i kraj, njihove ulazne (promenljive i izlaze (rezultate) , potrebne podatke, vlasnike i akcionare. Konfiguracija procesa. Grafički opis procesa, sa identifikovanim međusobnim vezama, koji služi da bi se olakšala analiza procesa. Metrika procesa. Zajedno sa kontrolnim ograničenjima, dozvoljava analizu efikasnosti procesa. Ciljevi za poboljšanje učinka. Odnose se na aktivnosti koje poboljšavaju procese. .5

Ažuriranje projektnih dokumenata

Projektni dokumenti koji mogu biti ažuriani su: Registar akcionara i Matrica za određivanje odgovornosti (Sekcija 9.1.2.1).


Strana 194


8.2 Proces osiguranja kvaliteta Proces osiguranja kvaliteta je proces pregleda zahteva za kvalitetom i rezultata dobijenih od merenja kontrole kvaliteta da bi se osigurali određeni standardi. Pogledati slike 8-8 i 8-9. Proces osiguranja kvaliteta je proces izvršavanja koji koristi podatke nastale tokom procesa kontrole kvaliteta (Sekcija 8.3). Odeljenje za osiguranje kvaliteta, ili slična organizacija, često previđa aktivnosti ovog procesa osiguranja kvaliteta. Podrška osiguranja kvaliteta, bez obzira na naziv jedinice, može biti data projektnom timu, menadžmentu organizacije koja je zadužena za projekat, kupcu ili sponzoru, kao i drugim akcionarima koji ne učestvuju aktivno u radu na projektu. Proces osiguranja kvaliteta takođe na neki način pruža zaštitu za stalno poboljšavanje procesa, što je sredstvo za poboljšanje kvaliteta svih procesa. Stalno poboljašavanje procesa smanjuje stopu otpadaka i eliminiše aktivnosti koje ne doprinose napretku. Ovo omogućava procesima da rade na povećanom nivou efikasnosti i efektivnosti.

Slika 8-8. Proces osiguranja kvaliteta: Ulazi, Alati i tehnike i izlazi


Strana 195


Slika 8-9. Proces osiguranja kvaliteta: Dijagram toka

8.2.1 Proces osiguranja kvaliteta: inputi .1


Ovaj plan opisan u Sekciji 4.2.3.1 sadrži sledeće informacije koje se koriste da bi se osigurao kvalitet:

.2



Plan menadžmenta kvalitetom. Ovaj plan opisuje kako će osiguranje kvaliteta biti izvedeno u okviru projekta.



Plan poboljšanja procesa. Ovaj plan detaljno opisuje korake za analizu procesa da bi se identifikovala aktivnosti koje povećavaju njihovu vrednost.

Mere kvaliteta

Opisane u Sekciji 8.1.3.2 .3

Informacije o radnom učinku Informacije o učinku projektnih aktivnosti se rutinski prikupljaju kao napretci u projektu. Rezultati koji mogu podržavati proces revizije (provere) uključuju: 

Mere tehničkog učinka,


Strana 196


.4



Status isporučivosti projekta,



Napredak rasporeda i



Nastale izdatke.

Merenja kontrole kvaliteta

Ova merenja su rezultat aktivnosti kontrole kvaliteta. Ona se koriste za amalizu i procenu standarda kvaliteta i procese organizacije koja obavlja projekat (Sekcija 8.3.3.1)

8.2.2 Proces osiguranja kvaliteta: Alati i tehnike .1

Plan kvaliteta i proces kontrole alata i tehnika

Alati i tehnike za Plan kvaliteta i Proces kontrole kvaliteta su obrazloženi u sekciji 8.1.2. Sekcija 8.3.2 se takođe može koristiti za aktivnosti obezbeđenja kvaliteta. .2

Revizija (provera) kvaliteta

Revizija kvaliteta je struktuisani, nezavisni pregled koji određuje da su aktivnosti projekta u saglasnosti sa organizacionim i projektnim pravilima, procesima i procedurama. Ciljevi revizije kvaliteta su: 

identifikovati sve dobre/najbolje postupke koji se implementiraju,



identifikovati sve mane i nedostatke,



Omogućiti dostupnim dobre postupke koji su implementirani u sličnim projektima u oblasti organizacije ili industriji,



Aktivno nuditi pomoć na pozitivan način kako bi se poboljšala implementacija procesa i time povećala produktivnost tima i



Naglasiti doprinose svake revizije u skladištu stečenih znanja.

Ovaj trud sa ciljem ispravljanja bilo kakvih nedostataka trebalo bi da rezultuje smanjenom cenom za isti kvalitet i da poveća nivo prihvaćenosti proizvoda nastalog iz projekta od strane sponzora ili kupca. Revizija kvaliteta može biti obavljana i unapred određenim ili proizvoljno izabranim trenucima u toku razvoja projekta ili i može biti sprovođena od strane internih revizora ili revizora sa strane. Revizija kvaliteta može potvrditi implementaciju odobrenih zahteva za promenom što može uključivati korektivne postupke, ispravljanje nedostataka i preventivne akcije.


Strana 197


.3

Analiza procesa

Analiza procesa prati korake naglašene u planu poboljšanja procesa da bi se naznačile potrebne promene. Ova analiza takođe ispituje probleme i ograničenja na koja se nailazilo kao i naznačene procese koji nemaju neku vrednost. Analiza procesa obuhvata analizu uzroka (root cause analisys) - specifičnu tehniku za otkrivanje problema, uzroka koji su doveli do toga i razvoj preventivnih postupaka.

8.2.3 Proces osiguranja kvaliteta: autputi .1

Sredstva ispravke (ažuriranja) organizacionog procesa

Elementi sredstava organizacionog procesa koji mogu biti ažurirani, sadrže, ali nisu ograničeni na, standarde kvaliteta. .2

Zahtevi za promenom

Poboljšanje kvaliteta podrazumeva preduzimanje akcija koje će povećati efektivnost i/ili efikasnost politike, procesa i procedura organizacije. Zahtevi za promenom su stvoreni i koriste se kao ulazi u Perform Integrated Change Control (Section 4.5) proces i na taj način se uzimaju u obzir preporučena poboljšanja. Zahtevi za promenom mogu biti korišćeni da bi se preduzele korektivne ili preventivne akcije ili da bi se otklonio određeni nedostatak. .3


Elementi plana projektnog menadžmenta koji mogu biti ažurirani mogu uključiti,ali nisu ograničeni na:

.4



Plan kvaliteta menadžmenta,



Raspored i



Plan upravljanja troškovima. Ažuriranje projektnih dokumenata

Projektni dokumenti koji mogu biti ažurirani mogu uključiti,ali nisu ograničeni na: 

Izveštaji revizije kvaliteta,



Planovi obuke i



Dokumentacija procesa.


Strana 198


8.3 Izvođenje kontrole kvaliteta Izvođenje kontrole kvaliteta je proces nadgledanja i akvizicije rezultata aktivnosti kvaliteta koje se izvršavaju, da bi se procenile karakteristike i predložile potrebne promene. Kontrola kvaliteta se vrši kroz ceo projekat. Standardi kvaliteta sadrže projektne procese i svrhu samog proizvoda. Rezultati projekta sadrže isporučivost i rezultate projektnog plana, kao što su npr. troškovi i karakteristike rasporeda. Kontrola kvaliteta se često izvodi od strane odeljenja za proveru kvaliteta ili slične organizacione jedinice. Aktivnosti kontrole kvaliteta pronalaze uzroke loših procesa ili kvaliteta proizvoda i preporučuju i/ili preduzimaju akcije koje ih eliminišu. Pogledati slike 8-10 i 8-11. Tim projektnog menadžmenta treba da ima praktično znanje o statističkoj kontroli kvaliteta, posebno o uzimanju uzoraka (sampling) i verovatnoći, da bi se procenili izlazi (rezultati) kontrole kvaliteta. Pored ostalih stvari, za tim može biti korisno da zna razlike između parova sledećih termina: 

Prevencija (držanje grešaka izvan procesa) i inspekcija (držanje grešaka izvan dodira kupca).



Uzimanje uzoraka atributa (rezultat je adekvatan ili nije) i uzimanje uzoraka promenljivih (rezultat je normiran na kontinualnoj skali koja meri stepen adekvatnosti).



Tolerancija (određeni opseg prihvatljivih rezultata) i kontrolne granice (pragovi, koji mogu ukazati da je proces izvan kontrole).


Strana 199


Slika 8-10. Izvođenje kontrole kvaliteta: Dijagram toka

Slika 8-11. Izvođenje kontrole kvaliteta: Ulazi, alati i tehnike i izlazi


Strana 200


8.3.1 Izvođenje kontrole kvaliteta: inputi .1


Plan projektnog menadžmenta opisan u odeljku 4.2.3.1 sadrži plan menadžmenta kvalitetom koji se koristi za kontrolu kvaliteta. Plan menadžmenta kvalitetom opisuje kako se kontrola kvaliteta izvodi u projektu. .2

Merenje kvaliteta Opisano u Odeljku 8.1.3.2.

.3

Liste provere kvaliteta Opisano u Odeljku 8.1.3.3.

.4

Merenje radnog učinka

Merenje radnog učinka se koristi da bi se uvelo merenje projektne aktivnosti i da bi se procenio stvarni u poređenju sa planiranim napretkom. Ova merenja uključuju, ali nisu ograničena na:

.5



Planirane vs. stvarne tehničke performanse,



Planirane i stvarne performanse rasporeda,



Planirani i stvarni troškovi.

Odobreni zahtevi za promenama

Kao deo PICC procesa ažuriranje statusa zahteva za promenama će pokazati da su neke promene odobrene, a neke nisu. Odobreni zahtevi za promenama mogu sadržati modifikacije kao npr. ispravke nedostataka, prepravljene radne metode i prepravljen raspored. Vremenska implementacija odobrenih promena mora biti verifikovana. .6

Isporučivost

Opisano u Odeljku 4.3.3.1. .7

Procena organizacionih procesa

Procena organizacionih procesa koji mogu uticati na proces izvođenja kontrole kvaliteta uključuju,ali nisu ograničeni na: 

Standarde i politike kvaliteta,



Standardizovane smernice rada i


Strana 201




Procedure za prijavu problema i mana i politiku komunikacije.

8.3.2 Izvođenje kontrole kvaliteta: Alati i tehnike Ovih prvih sedam alata i tehnika su poznati kao Išikavinih sedam osnovnih alata kvaliteta. .1

Dijagrami uzroka – posledica

Dijagrami uzroka - posledica, takođe poznat i kao Išikavini dijagrami ili fishbone dijagrami, ilustruju kako razni faktori mogu biti povezani sa potencijalnim problemima ili ishodima. Slike 8-12 i 8-13 su primeri dijagrama uzroka i ishoda. Moguća putanja uzroka može biti otkrivena stalnim pitanjima zašto ili kako duž neke linije. Zašto-zašto i kako-kako dijagrami mogu biti korišćeni u analizi putanje uzroka. Dijagrami uzroka i ishoda se takođe koriste u analizi rizika (Sekcija 11.2.2.5).

Slika 8-12. Klasični izvori problema koje treba uzeti u obzir

Slika 8-13. Išikava dijagram koji je proširen zbog uticaja okruženja .2

Kontrolni dijagrami

Kontrolni grafici su opisani u Sekciji 8.1.2.3. U ovim procesima, odgovarajući podaci su prikupljeni i analizirani da bi se odredio status kvaliteta projektnih procesa i proizvoda. Grafici kontrole pokazuju kako se proces ponaša tokom vremena i kada je proces predmet varijacije specijalnih uzroka rezultirajući haotičnim stanjem. Oni na grafički način odgovaraju Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 202


na pitanje: Da li je varijacija ovog procesa u prihvatljivim granicama? Model podataka na grafiku kontrole može otkriti nasumične varijacije vrednosti, iznenadne skokove procesa, ili postepeno stremljenje ka povećanju varijacija. Praćenjem izlaza procesa tokom vremena, grafik kontrole može pomoći u proceni da li je primena izmene procesa rezultirala željenim poboljšanjima. Kada je proces u prihvatljivim granicama on drži kontrolu i ne mora biti regulisan. Kada je proces izvan prihvatljivih granica, proces treba biti regulisan. Sedam uzastopnih tačaka izvan gornje ili donje kontrolne granice pokazuju da je proces izvan kontrole. Gornja i donja kontrolna granica su obično podešene na +-3 sigma, gde je 1 sigma jedna standardna devijacija. .3

Dijagram toka

Opisan u Odeljku 8.1.2.7, dijagram toka se koristi tokom izvođenja kontrole kvaliteta da bi se utvrdili koraci procesa koji propada i identifikovale moguće šanse za unapređenje procesa. Dijagram toka se takođe koristi u analizi rizika (Sekcija 11.2.2.5). .4

Histogram

Histogram je grafički prikaz pomoću stubića koji pokazuje koliko često se desilo određeno stanje promenljive. Svaka kolona predstavlja atribut/karakteristiku problema/situacije. Visina svakog stuba predstavlja frekvenciju karakteristike. Ovaj alat pomaže u ilustraciji najčešćih uzroka problema u procesima pomoću brojeva i visine stubića. Slika 8-14 je primer neuređenog histograma koji pokazuje uzroke zakasnelih ulaza od strane projektnog tima.

Slika 8-14. Histogram


Strana 203


.5

Pareto dijagrami (analiza)

Pareto grafik ili Pareto analiza, je specifični tip histograma, uređen po frekvenciji dešavanja. Pokazuje koliko grešaka je nastalo od strane tipa ili kategorije određenog uzroka (Slika 8-15). Rangirano uređenje se koristi radi fokusiranja na korektivne akcije. Projektni tim treba prvo da obrati pažnju na uzroke koji stvaraju najveći broj grešaka. Pareto analiza je povezana sa Paretovim zakonom, koji kaže da će relativno mali broj uzroka stvoriti većinu problema ili grešaka. Ovo se često naziva i 80/20 princip, gde je 80% problema nastalo od strane 20% uzroka. Pareto analiza se takođe može koristiti za sumiranje različitih tipova podataka za 80/20 analizu.

Slika 8-15. Pareto dijagram .6

Grafik kretanja

Sličan grafiku kontrole bez prikazanih ograničenja, grafik kretanja pokazuje istoriju i model varijacija. Grafik kretanja je linijski grafik koji pokazuje podatke po hronološkom redu. Grafici kretanja pokazuju trendove procesa tokom vremena, varijacije tokom vremena ili opadanje ili poboljšanje u procesu tokom vremena. Analiza trenda se izvodi korišćenjem grafika pokretanja i podrazumeva matematičke tehnike za predviđanje budućih rezultata, zasnovanih na prethodnim rezultatima. Analiza trenda se često koristi za nadgledanje: 

Tehničkog izvođenja. Koliko je grešaka identifikovano i koliko je ostalo neispravljenih?


Strana 204


 .7

Izvođenje troškova i rasporeda. Koliko aktivnosti u određenom periodu je završeno sa značajnim varijacijama? Dijagram osipanja

Dijagram rasipanja (osipanja) (Slika 8-16) pokazuje vezu imeđu dve promenljive. Ovaj alat dozvoljava timu da prouči i identifikuje moguće veze između promena posmatranih u dve promenljive. Zavisne promenljive u odnosu na nezavisne promenljive su nacrtane na osi. Što su tačke bliže dijagonali, veća je verovatnoća da su one povezane. Slika 8-16 pokazuje vezu između datuma podnošenja vremenske karte (time card) i broja dana u toku meseca

Slika 8-16. Dijagram rasipanja (osipanja) .8

Statističko uzimanje uzoraka

Opisano u Sekciji 8.1.2.6. Uzorci su odabrani i testirani onako kako je definsiano u planu kvaliteta. .9

Inspekcija

Inspekcija podrazumeva ispitivanje proizvoda kako bi ustanovila da li je usaglašen sa dokumentovanim standardima. Rezultati inspekcije sadrže merenja i inspekcija može biti sprovođena na bilo kom nivou. Na primer, mogu biti ispitani rezultati jedne aktivnosti ili može biti ispitan krajnji proizvod projekta. Inspekcija se može nazivati pregledom, revizijom... U nekim oblastima,ovi termini imaju usko i specifično značenje. Inspekcije se takođe mogu koristiti da potvrde ispravku defekata.


Strana 205


.10

Pregled odobrenih zahteva za promenama

Svi odobreni zahtevi za promenama treba da budu pregledani da bi se verifikovalo da su implementirani na pravi način.

8.3.3 Izvođenje kontrole kvaliteta: autputi .1

Merenje kontrole kvaliteta

Merenja kontrole kvaliteta su dokumentovani rezultati aktivnosti kontrole kvaliteta u onom obliku koji je specificiran tokom planiranja kvaliteta. .2

Potrvđenost promene

Svaki promenjeni ili popravljeni deo je ispitan i on se ili prihvata ili odbacuje pre nego što je obaveštenje o odluci dostupno. Odbijeni delovi mogu zahtevati prepravku. .3

Potvrđenost isporučivosti

Cilj kontrole kvaliteta je da odredi ispravnost isporučivosti. Rezultati izvođenja kontrolnih procesa jeste potvrđena isporučivost. Porvrđenja isporučivost predstavlja ulaz za verifikaciju opsega (Sekcija 5.4.1.1) za formalizovano prihvatanje. .4

Ažuriranje resursa organizacionih procesa

Elementi resursa organizacionih procesa koji mogu biti ažurirani uključuju,ali nisu ograničeni na: 

Komplente liste provere. Kada se liste provere koriste,kompletne liste provere postaju deo projektnih zapisa (Sekcija 4.1.1.5).



Dokumentacija sa poukama. Uzroci varijacija, rezonovanje na osnovu kojeg su izabrane korektivne akcije i drugi tipova pouka izvučenih iz kontrole kvaliteta su dokumentovani tako da postaju deo baze podataka i projekta i organizacije koja izvršava projekat. Pouke su dukomentovane kroz ceo životni ciklus ili minimalno tokom zatvaranja projekta.

.5

Zahtevi za promenom

Ako preporučene korektivne ili preventivne akcije ili ispravke grešaka zahtevaju promenu u planu projektnog menadžmenta, zahtev za promenom (Sekcija 4.4.3.1) treba biti započet u skladu sa definisanim kontrolnim procesom izvođenja integracije promene(PICC).


Strana 206


.6


Elementi plana projektnog menadžmenta koji mogu biti ažurirani uključuju,ali nisu ograničeni na:  Plan menadžmenta kvalitetom, i  .7

Plan poboljšanja procesa. Ažuriranje projektnih dokumenata

Projektni dokumenti koji mogu biti ažurirani uključuju standarde kvaliteta, ali nisu ograničeni na njih.


Strana 207


POGLAVLJE 9 UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA NA PROJEKTU Upravljana ljudskim resursima na projektu obuhvata procese organizovanja, upravljanja i rukovođenja od strane projektnog tima. Projektni tim se sastoji od ljudi koji imaju veštine za upravljanje projektom i kojima su dodeljene uloge za to.Tip i broj članova u projektnom timu se mogu menjati u skladu sa napredovanjem projekta. Članovi projektnog tima mogu biti shvaćeni kao projektno osoblje. Iako su već dodeljene uloge i odgovornosti članovima tima, angažovanje svih članova tokom projektnog planiranja i donošenja odluka, može biti korisno. Rano uključivanje i učešće članova tima i njihove stručnosti pomažu u procesu planiranja projekta i jača njihovu posvećenost projektu. Slika 9-1 daje pregled upravljanja ljudskim resursima na projektu i sastoji se iz: 9.1 Razvoj plana ljudskih resursa - proces identifikacije i dokumentovanja projektnih uloga, odgovornosti, potrebnih veština, izveštavanje o odnosima i kreiranje kadrovskog plana. 9.2 Stvaranje projektnog tima - proces potvrđivanja dostupnosti ljudskih resursa i oformljavanje tima potrebnog za izvršenje zadatka projekta 9.3 Razvoj projektnog tima - proces unapređenja kompetencija, timske interakcije i okruženja sa ciljem da se poboljšaju performanse projekta. 9.4 Upravljanje projektnim timom - proces praćenja dostignuća članova tima, obezbeđivanje povratne sprege, rešavanje problema i upravljanje promenama kako bi se optimizirale karakteristike projekta. Tim projektnog menadžmenta je podskup projektnog tima i odgovoran je za upravljanje projektom i rukovođenje aktivnostima kao što su iniciranje, planiranje, izvršavanje, praćenje, kontrolu i zatvaranje u raznim fazama projekta. Ova grupa, takođe, može biti definisana kao centralni, izvršni ili tim koji rukovodi projektom. Kada su manji projekti u pitanju, odgovornosti za upravljanje projektom mogu biti podeljene na ceo tim ili samo na menadžera projektom. Sponzor projekta sarađuje sa timom i obično pomaže oko stvari kao što su: finansiranje projekta, određivanje obima projekta, praćenje napretka i utiče na tim kako bi na najbolji način iskoristili prednosti projekta. Upravljanje i vođenje projektnog tima uključuje, ali nije ograničeno na: 

Uticaj na projektni tim. Uticati na ljudske resurse jer oni mogu značajno doprineti (ne)uspehu projekta. To obuhvata okruženje tima, lokaciju članova tima, komunikaciju među stejkholderima, internu ili eksternu politiku, kulturološke probleme, organizacijsku jedinstvenost i druge faktore koji mogu poboljšati sam tok izvršenja projekta.


Strana 208




Profesionalno i etičko ponašanje. Vođe tima moraju obezbediti da svi članovi tima prihvataju etičko ponašanje.

Procesi upravljanja projektima su predstavljeni kao procesi sa tačno definisanim vezama, ali se u praksi oni preklapaju i imaju uticaj jedni na druge. Primer tog uticaja koji zahteva dodatno planiranje obuhvata sledeću situaciju: 

Kada projektni tim stvori struktuiranje posla (work breakdown structure), biće mu potrebno još članova.



Nakon što su stečeni novi članovi, njihov iskustveni nivo, ili nedostatak istog, može povećati ili smanjiti rizik projekta, stvarajući potrebu za dodatnim ažuriranjem planiranja rizika.



Kada se aktivnosti trajanja procenjuju, budžet, ciljevi ili planiranje svih članova projektnog tima i nihovih nadležnosti i nivoa, trajanje aktivnosti može se menjati.


Strana 209


Slika 9-1. Pregled upravljanja ljudskim resursima na projektu

9.1 Razvoj plana ljudskih resursa Razvoj plana ljudskih resursa je proces idnetifikacije i dokumentovanja projektnih uloga, odgovornosti i potrebnih veština, izveštavanja o odnosima i kreiranje kadrovskog plana (slika 9-2 i 9-3). Planiranje ljudskih resursa se koristi da utvrdi i identifikuje ljudske resurse sa neophodnim veštinama za projekat. Planiranje ljudskih resursa dokumentuje uloge i odgovornosti na projektu, dijagrame organizovanja i plan kadrova, uključujući i raspored za zapošljavanje i otpust zaposlenih. Takođe može da uključuje potrebe za obučavanjem, strategije za izgradnju tima, programe za priznanja i nagrade, bezbednosna pitanja i uticaj kadrovskog plana na organizaciju. Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 210


Treba posvetiti pažnju i dostupnosti, konkurenciji i ograničenim ljudskim resursima. Projektne uloge mogu biti namenjene licima ili grupama. Lica ili grupe mogu biti iz ili izvan organizacije. Drugi projekti se, takođe, mogu "boriti" za resurse sa tim veštinama i kompetencijama. Troškovi projekta, rasporedi, rizik, kvalitet i drugi faktori mogu značajno uticati na resurse prilikom izbora projekta. Efikasno planiranje ljudskih resursa treba da razmotri i isplanira i gore navedene faktore.

Slika 9-2. Razvoj plana ljudskih resursa: Ulazi, alati i tehnike i izlazi

Slika 9-3. Razvoj plana ljudskih resursa: Dijagram toka

9.1.1 Razvoj plana ljudskih resursa: inputi .1

Zahtevi za resursima

Planiranje ljudskih resursa koristi zahtev za resursima (Sekcija 6.3.3.1) kako bi odredili potrebne ljudske resurse za projekat. Preliminarni zahtevi u vezi sa ljudima i njihovim kompetencijama potrebnim za projekat, su razrađeni kao deo procesa planiranja ljudskih resursa. .2

Faktori okoline preduzeća

Faktori okoline preduzeća (Sekcija 2.4.3) koji mogu da utiču na projektni tim razvoja plana ljudskih resursa uključuju, ali nisu ograničeni na:


Strana 211




Organizacionu kulturu i strukturu



Postojeće ljudske resurse



Politike preduzeća



Uslove na tržištu

.3

Resursi organizacionog procesa

Resursi organizacionog procesa (Sekcija 2.4.3) koji mogu da utiču na projektni tim razvoja plana ljudskih resursa uključuju, ali nisu ograničeni na: 

Standarde organizacionih procesa i politike i opis standardizovanih uloga



Šablone za organizacione dijagrame i opis pozicije



Informacije o organizacionim strukturama koje su se vršile na dosadašnjim projektima.

9.1.2 Razvoj plana ljudskih resursa: Alati i tehnike .1

Organizacioni dijagrami i opis pozicije

Postoje rezličiti načini da se dokumentuju uloge i odgovornosti članova tima. Najčešće se koriste neki od ovih tipova: hijerarhijski, matrični i tekstualno orijentisan tip. Dodatno, neki projektni zadaci su prikazani u nižim odeljenjima kao što su rizik, kvalitet ili komunikacioni plan. Bez obzira na korišćeni metod, cilj je da se obezbedi da svaki radni paket ima vlasnika i da svi članovi tima razumeju koje su njihove uloge i odgovornosti.

Slika 9-4. Način prikaza određivanja uloga i odgovornosti 

Hijerarhijski tip dijagrama. Tradicionalni prikaz organizacione strukture koji se može koristiti da prikaže pozicije i veze među njima na grafiku, od vrha ka dnu. Strkutuiranje posla (WBS) prikazuje kako, projekat podeljen u pakete, obezbeđuje visok stepen


Strana 212


odgovornosti. WBS prikazuje podelu projekta, dok je struktuiranje organizacije (Organizational Breakdown Structure) uređeno sa organizacijom postojećih odeljenja, jedinica ili timova sa aktivnostima projekta ili radnih zadataka u svakom departmanu. Operativni departmani, kao što su informacioni ili nabavka, mogu da vide sve njihove zadatke i odgovornosti gledanjem u OBS. Struktuiranje resursa (Resource Breakdown Structure) je hijerarhijski dijagram koji se koristi da razloži projekat po tipu resursa. Na primer, RBS može da prikaže sve zavarivače i opremu koju koriste, iako su oni razbacani u različitim granama OBS-a i WBS-a. RBS može biti povezano sa računovodstvom, i na taj način omogućiti praćenje troškova projekta. Može sadržati i druge resurse, a ne samo kadrove. 

Grafikoni zasnovani na matrici. Podela odgovornosti matrica (RAM) se koristi kako bi prikazali vezu između oblika rada ili aktivnosti i članova tim projekta. Na većim projektima, RAM može da se razvija na različitim nivoima, na primer, na visokom nivou RAM-a može se definisati šta grupa projektnog tima ili jedinica koja je odgovorna za sve unutrašnje komponente WBS, dok se na nižim nivoima koristi RAM grupnog određivanja uloga, odgovornosti i autoriteta za specifične aktivnosti. Format matrice prikazuje sve aktivnosti u vezi sa jednom osobom odgovornom za bilo koji zadatak sa ciljem izbegavanja stanja konfuzije. Jedan od primera RAM-a je RACI (odgovoran, uračunljiv, konsultantski i informativan) tabela koja je prikazana na Slici 9-5. Primer tabele pokazuje posao koji je neophodno obaviti u sklopu leve kolone aktivnosti. Dodeljeni resursi mogu biti prikazani kao pojedinačno ili grupno. RACI je samo jedan tip RAM-a, menadžer projekta, može izabrati i druge opcije kao što su „vodeći“ i „resurs“ oznake ili drugi u zavisnosti od samog projekta. RACI je posebno važna kada se tim sastoji od internih i eksternih resursa i kada vrši jasnu podelu uloga i očekivanja.

Slika 9-5. Matrična podela zadataka (RAM) koristeći RACI oblik 

Tekstualno-orijentisani oblici. Obaveze člana koje zahtevaju detaljan opis mogu biti odgovornosti, ovlašćenja, nadležnosti i kvalifikacije dokumenata je poznat po raznim imenima, uključujući opis položaja i uloga-odgovornosti-autoritetnih oblika. Ovi dokumenti mogu se koristiti kao prilozi za buduće projekte, posebno kada se informacije ažuriraju u tekućem projektu sa primenom već stečenih iskustava.


Strana 213




.2

Drugi delovi plana projektnog menadžmenta. Neke odgovornosti su povezane sa upravljanjem projektom i one su navedene i objašnjene u drugim delovima plana projektnog menadžmenta. Na primer, da se beleži rizik kroz listu rizičnih vlasnika, komunikacioni plan formira listu članova tima koji su odgovorni za komunikacijske aktivnosti, kao i kvalitet plana koji pokazuje one koji su odgovorni za sprovođenje kontrole kvaliteta i kontrole kvaliteta aktivnosti. Umrežavanje

Umrežavanje je oblik formalne i neformalne interakcije sa drugima u organizaciji, industriji, ili profesionalnog okruženja. To je konstruktivan način prihvatanja političkih i interpersonalnih faktora koji će uticati na efikasnost različitih opcija kadrovskog menadžmenta. Aktivnosti umrežavanja ljudskih resursa uključuju aktivnu prepisku, ručak praćen sastancima, neformalne razgovore uključujući i sastanke i događaje,konferencijske trgovine i simpozijume. Umrežavanje može biti korisna tehnika na početku projekta. To takođe može biti efikasan način da se unapredi projektni menadžment u smislu profesionalnog razvoja tokom projekta i kada se projekat završi. .3

Organizaciona teorija

Organizaciona teorija pruža informacije o načinu na koji se način ljudi, timovi, i organizacione jedinice ponašaju. Efikasno korišćenje ovih informacija može skratiti vreme, troškove, kao i napor potreban za kreiranje ljudskih resursa kroz planiranje rezultata i verovatno poboljšanje planiranja tako da ono bude efikasno. Važno je da prepoznamo različite organizacione strukture koje imaju različite pojedinačne odgovore, individualne osobine i karakterističan lični odnos.

9.1.3 Izrada plana ljudskih resursa: autputi .1 Plan ljudskih resursa Plan ljudskih resursa, deo plana projektnog menadžmenta, obezbeđuje smernice o tome kako bi projekat ljudskih resursa trebalo da bude definisan, kadrovski obezbeđen, da upravlja, kontroliše, i na kraju prikaže. Plan ljudskih resursa treba da uključuje, ali ne i da bude ograničen sa sledećim: 

Uloge i odgovornosti. Sledeći bi trebalo da ispuni kada se vrši unos uloga i odgovornosti potrebnih za završetak projekta: o Uloga. Oznaka koja opisuje osobu za deo projekta za koji je odgovorna. Primeri za projektne uloge su građevinski inženjer, sudska veza, poslovni analitičar, koordinator i testiranje. Jasnoća o ulozi autoriteta, odgovornosti i granice treba da bude dokumentovana. o Autoritet. Pravo da primene resurse projekta, donose odluke, i daju saglasnost. Primeri odluka kojima su potrebna jasna ovlašćenja uključuju izbor metode za obavljanje delatnosti, kvalitet prihvatanja, i kako da reaguju na promenljivost


Strana 214


projekta. Članovi tima rade najbolje kada su njihovi pojedinačni nivoi vlasti odgovarajući u odnosu na njihove pojedinačne odgovornosti. o Odgovornost. Rad koji član projektnog tima očekuje prilikom obavljanja u cilju kompletiranja aktivnosti projekta. o Nadležnosti. Veština i kapacitet neophodan za završetak aktivnosti projekta. Ukoliko članovi projektnog tima nemaju potrebne nadležnosti, performanse mogu biti ugrožene. Kada je takva neusaglašenost identifikovana, proaktivni odgovori kao što su obrazovanje, zapošljavanje, raspored, promene, ili da obim promena koji je iniciran. 

Projektna organizacija grafikona. Projektno organizacioni dijagram je grafički prikaz članova projektnog tima i njihovo izveštavanje kroz međusobne odnose. Mogu biti formalne ili neformalne, visoko ili opšte detaljno uokvireni, na osnovu potreba projekta. Na primer, projekat organizacije grafikona za 3.000 lica je katastrofalni odgovor tima će imati više detalja nego grafikon projekat organizacija za interni projekat dvadeset osoba.



Kadrovski menadžment plan. Kadrovski menadžment plan, je deo plana ljudskih resursa u sklopu plana za projektni menadžment, opisuje kada i kako će zahtevi ljudskih resursa biti ispunjeni. Kadrovski menadžment plan može biti formaln ili neformalan, visoko ili opšte detaljno uokviren, u zavisnosti od potreba projekta. Planirano je kontinuirano ažuriranje u toku projekta u toku direktnog sticanja članova tima i razvoja radnje. Informacije u planu kadrovskog menadžmenta varira u zavisnosti od oblasti primene i veličine projekta, ali se posmatraju kao zasebne stavke: o Pribavljanje kadrova. Broj pitanja nastaje prilikom planiranja prikupljanja članova projektnog tima. Na primer, da li će ljudski resursi doći iz organizacije ili iz spoljnih, ugovorenih izvora? Da li članovi tima treba da rade na centralnoj lokaciji, ili da rade na udaljenim lokacijama? Koji su troškovi povezani sa svakim nivoom stručnosti koje su potrebne za projekat? Koliko ljudski resursi mogu pomoći organizaciji funkcionalnih odeljenja i menadžera kako bi obezbedili tim projektnog menadžmenta? o Kalendari resursa. Kadrovski menadžment plan opisuje potrebne vremenske okvire za članove projektnog tima, bilo pojedinačno ili celovito, kao i kada sticanje aktivnosti kao što su regrutovanje bi trebalo da počne. Jedan od instrumenta za rad sa grafikonima ljudskih resursa je histogram. Ovaj trakasti grafikon ilustruje broj sati po osobi, odeljenju, ili ceo projektni tim koji će biti uposlen svake nedelje ili meseca tokom projekta. Grafikon može da obuhvati horizontalnu liniju koja predstavlja maksimalan broj sati na raspolaganju kroz određeni resurs. Nivoi koji prelaze maksimalan broj sati ukazuje na potrebu za resurs izravnanja strategija, kao što je dodavanje resursa ili menjaje postavljenog rasporeda. Primer resursnog histograma je ilustrovan na Slici 9-6. Staff Hours for Senior Designers – Vreme osoblja na poziciji odgovornijih dizajnera


Strana 215


Slika 9-6. Ilustracija resursnog histograma o Kadrovsko izdanje plana. Utvrđivanje načina i vremena izdanja članova tima prednosti oba projekta i članovatima. Kada su članovi tima van projekta, troškove u vezi sa tim sredstvima se ne naplaćuju za projekat, što smanjuje troškove projekta. Moral je poboljšan kada glatki prelazi na predstojećim projektima već planirano. Osoblje izdaje plan takođe što pomaže smanjenje rizika ljudskih resursa koji se mogu pojaviti u toku ili na kraju projekta. o Potreba za obukom. Ako su članovi tima tako raspoređeni i nisu usklađeni sa potrebnim nadležnostima, plan obuke može da se razvija kao deo projekta. Ovaj plan takođe uključuje načine da se pomogne članovima tima kako bi stekli uverenja da će njihove sposobnosti biti iskorišćene u korist projekta. o Priznanje i nagrade. Jasne kriterijume za nagrade i planirani sistem za njihovo korišćenje pomaže promociju i jačanje željenog ponašanja. Da bi i bila efikasna, priznanja i nagrade treba da se zasnivaju na aktivnosti i performansi pod ličnom kontrolom. Na primer, član tima koji će biti nagrađen zbog izlaska u susret ciljevima, treba da imaju odgovarajući nivo kontrole nad odlukama koje utiču na troškove. Kreiranje plana sa utvrđenim putem za distribuciju nagrada i priznanja odvija se i nije zaboravljena. Priznanje i nagrade su deo Izrade procesa projektnog tima (Poglavlje 9.3). o Poštovanje. Kadrovski menadžment plan može da obuhvati strategiju u skladu sa važećim državnim propisima, ugovorom sindikata i drugih osnivačkih politika ljudskih resursa. Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 216


o Bezbednost. Politike i procedure kojima se štite članovi tima od opasnosti mogu biti uključeni u plan kadrovskog menadžmenta kao i registar rizika.

9.2. Priprema projektnog tima Priprema projektnog tima je proces potvrđivanja dostupnosti ljudskih resursa i dobijanje tima potrebnog za završetak zadataka projekta. Vidi Slike 9-7 i 9-8. Tim projektnog menadžmenta može ili ne mora imati direktnu kontrolu nad selekcijom tima zbog kolektivnog pregovaranja ugovora, korišćenja pod-kontrolora osoblja, matrica projektnog okruženja, internog ili eksternog izveštavanja o odnosima, ili drugih iz raznih razloga koji se smatraju kao važnima među kojima su sledeći faktori koji se pojavljuju tokom procesa postavljanja projektnog tima: 

Projektni menadžer ili tim projektnog menadžmenta treba da efikasno pregovaraju i utiču na druge, koji su u stanju da obezbede potrebne ljudske resurse koji su neophodni za projekat.



Propust da steknu neophodne ljudske resurse za ovaj projekat može da utiče na raspored projekta, budžeta, zadovoljstvo korisnika, kvalitet i rizici. Moglo bi smanjiti verovatnoću uspeha i na kraju dovesti do otkazivanja projekata.



Ako ljudski resursi nisu dostupni zbog ograničenja, ekonomskih faktora, ili prethodnih zadataka za druge projekte, menadžera projekta ili projektnog tima može biti potrebno da se dodele alternativnih izvora, možda sa manjim ovlašćenjima, pod uslovom da ne postoji kršenje pravnog, regulatornog, obaveznog, ili drugog oblika posebnog kriterijuma.

Ove faktore treba razmotriti i planirati prema planiranim fazama projekta. Projektni menadžer ili projektni menadžment tim će zahtevati da odražava uticaj nedostupnosti potrebnih ljudskih resursa u okviru rasporeda projekta, budžeta projekta, rizika projekta, kvaliteta projekta, planova obuke i drugih planova projektnog menadžmenta prema potrebi.

Slika 9-7. Priprema projektnog tima: Inputi, instrumenti i tehnike, i rezultati


Strana 217


Slika 9-8. Dijagram toka priprema projektnog tima

9.2.1 Priprema projektnog menadžmenta: Inputi .1


Plan projektnog menadžmenta koji je opisan u Poglavlju 4.2.3.1 sadrži plan ljudskih resursa koji ima sledeće informacije koje se koriste kao smernice o tome kako bi projekat ljudskih resursa trebao da identifikuje osoblje, da upravlja njima , da ih kontroliše i na kraju isključi iz projekta. To uključuje: 

definisanje uloge i odgovornosti položaja, veštine i kompetencije koje projekat zahteva,



grafikoni projektne organizacije pokazuju broj ljudi koji je potreban za projekat, i



kadrovi za menadžment plan pravi okviran vremenski period za svaki projektni tim koji će biti potreban i druge informacije važne za formiranje projektnog tima. .

.2

Organizacija faktora iz okruženja 

postojeće informacije o ljudskim resursima, uključujući i one koje su na raspolaganju, njihove nadležnosti nivoa prethodnog iskustva, njihov interes za rad na projektu i njihova stopa troškova;



kadrovsku administrativnu politiku, kao što su oni koji utiču na sopstvene izvore;



organizacionu strukturu kao što je opisano u Poglavlju 2.4.2, i


Strana 218


 .3

lokaciju ili više lokacija. Organizacija sredstva procesa

Organizacija sredstva procesa mogu da utiču pripremu procesa projektnog tima uključujući, ali ne ograničavajući se sa standardnom organizacionom politikom, procesima i procedurama.

9.2.2 Priprema projektnog tima: Alati i tehnike .1

Pred-zadatak

Kada su članovi projektnog tima izabrani unapred smatraju se da su već preraspoređeni. Ova situacija se može javiti ako je projekat rezultat određene grupe ljudi, koji obećavaju da kao deo konkurentnog predloga, ako projekat zavisi od stručnosti pojedinih lica, ili ako su neki zadaci zaposlenih definisani u sklopu projektnog statuta. .2

Pregovori

Zadaci kadrova jesu da kalkulišu sa mnogim projektima. Na primer, tim za upravljanje projektom mora da pregovara sa: 

funkcionalnim menadžerima kako bi se obezbedilo da projekat dobije odgovarajuće nadležno osoblje u traženom vremenskom roku i da na čelu projektnog tima može da bude spreman i ovlašćen za rad na projektu dok ne izvrši sve svoje obaveze,



drugi projektni menadžment timovi u okviru organizacije za obavljanje odgovarajućih dodeljenih im delova ili specijalizovanih ljudskih resursa, i



spoljašnje organizacije, prodavci, dobavljači, itd., za adekvatne, delimične, specijalizovane, kvalifikovane, overene, ili druge vrste navedenih ljudskih resursa. Posebnu pažnju treba posvetiti spoljnoj politici pregovaranja, prakse, procesa, uputstva, pravnih i sličnih vrsta kriterijuma.

Sposobnost tima za projektni menadžment je da utiče na ostale igrajući važnu ulogu u pregovorima sa kadrovima kojima su dodeljeni zadaci, kao i politika organizacije uključenih. Na primer, funkcionalni menadžer će vagati prednosti i izglede konkurentnih projekata prilikom određivanja kome će se dodeliti specijalni izvođački zahtevi sa raznim projektnim timovima. .3

Akvizicija

Kada se pojavljuje manjak u organizacije potrebnog osoblja za kompletan projekat, potrebna usluga se može dobiti iz drugih izvora, što može uključivati pojedinačno zapošljavanje konsultanata ili kooperantskog rada drugih organizacija..


Strana 219


.4

Virtuelni timovi

Upotreba virtuelnih timova stvara nove mogućnosti kod prikupljanja članova projektnog tima. Virtuelni timovi se mogu definisati kao grupe ljudi sa zajedničkim ciljem, koji ispunjavaju svoje zadatke, sa malo ili ni malo vremena provedenog na sastancima licem-ulice. Dostupnost elektronske komunikacije, kao što su e-mail poruke, audio-konferencije i web-bazirani sastanci i video konferencije su su primer takvog oblika timske saradnje. Oblik virtuelnog tima omogućava da: 

poveže ekipe ljudi iz iste kompanije, koji žive u rasprostranjenim geografskim oblastima,



dodaju posebnu stručnost u projektnom timu iako stručnjak nije u istom geografskom području,



uključivanje zaposlenih koji rade u svojim kućama - kancelarijama,



formiranje timova ljudi koji rade različite smene ili u različito vreme,



uključivanje osobe sa invaliditetom ili ograničenjem kretanja, kao i



mogućnost napredovanja na projektima koji bi bili ignorisani zbog putnih troškova.

Planiranje komunikacija postaje sve značajnije u okruženju virtuelnog tima. Možda će biti potrebno dodatno vreme za postavljanje jasnih očekivanja, olakšavanja komunikacije, razvijanja protokola za rešavanje sukoba, koje takođe uključuje ljude koji su bitni u donošenju odluka, kao i učešće kredita u uspehu.

9.2.3 Priprema projektnog tima: autputi .1

Zadaci projektnih kadrova

Projekat čini osoblje, ljudi koji imaju odgovarajuće zadatke kroz prethodno opisane metode. Dokumentacija ovih zadataka može da sadrži direktorijum projektnog tima, podsetnik članova tima i da imena budu ubačena u druge delove plana projektnog menadžmenta, kao što su projektni grafikoni i modeli projektne organizacije. .2

Kalendari resursa

Kalendar resursa je dokument koji određuje kada svaki član projektnoig tima može da radi na projektu. Kreiranje pouzdanog rasporeda (Poglavlje 6.5.3.1) zavisi od toga da li ima dobro shvatanje rasporeda konflikata svake osobe, uključujući i vreme odmora i obaveza na drugim projektima, da bi se sačinio dokument raspoloživosti vremena članova tima.


Strana 220


.3


Elementi plana projektnog menadžmenta mogu biti ažurirani, ali ne i ograničeni u planu ljudskih resursa. Na primer, kada su određenim ljudima podeljene projektne uloge i odgovornosti, oni ne mogu tačno da stanu između kadrovskih uslova koji su naznačeni u ljudskim resursima posmatrajući plan i pojedinca.

9.3 Izrada projektnog tima Izrada projektnog tima je proces unapređenja kompetencija, timskih interakcija i okruženja celokupne ekipe kako bi se poboljšale performanse projekta. Projektni menadžeri treba da steknu veštine da identifikuju, izgrade, održavanje, motivišu, vode i inspirišu ekipe projekta za postizanje visokih performansi tima i da ispune ciljeve projekta. Vidi Slike 9-9 i 9-10. Timski rad je kritični faktor za uspeh projekta, kao i razvoj efikasnosti projektnih timova koje su još jedna od osnovnih odgovornosti menadžera projekta. Projektni menadžeri treba da stvore okruženje koje olakšava timski rad menadžera projekta. Treba neprestano motivisati svoj tim pružajući izazove i mogućnosti, kroz primenu blagovremene povratne informacije i pomoć po potrebi, kao i prepoznavanje i nagrađivanje dobrih performansi. Visoke performanse tima mogu se postići pomoću otvorene i efikasne komunikacije, razvijanje poverenja među članovima tima, upravljanjem konfliktima na konstruktivan način, kao i podsticanje zajedničkog rešavanja problema i donošenja odluka. Menadžer projekta treba da zahteva podršku za upravljanje i/ili uticaj odgovarajućih učesnika kako bi se stekli resursi neophodni za razvoj efikasnosti projektnih timova. Danas projektni menadžeri rade u globalnom okruženju i rade na projektima koje odlikuje kulturna različitost. Članovi tima imaju često različita iskustva sa industrijama, većim brojem jezika, i ponekad mora da radi u „jezičkom timu“ koji se razlikuje od jezika ili normi svog maternjeg. Tim projektnog menadžmenta treba da iskoristi kulturne razlike, fokusirajući se na razvijanje i održavanje projektnog tima je tokom celog životnog ciklusa projekta i da promoviše zajednički rad nezavisno od klimatskog kretanja uzajamnog poverenja. Razvijanje projektnog tima poboljšava ljudske veštine, tehničku kompetenciju, i ukupnog timskog okruženja i performansi projekta. Zahteva jasnu, blagovremenu, efektivnu i efikasnu komunikacije između članova tima tokom trajanja projekta. Ciljevi izrade projektnog tima uključuju, ali nisu ograničeni sa: 

poboljšanjem znanja i veština članova tima u cilju povećanja njihove sposobnosti da izvrše rezultate projekta, dok snižavaju troškove, smanjuju modele, i poboljšavaju kvalitet;



poboljšanjem osećanja poverenja i dogovora među članovima tima kako bi se podigao moral, smanjili sukobi, povećao timski rad; i



pravljenjem dinamičnog i kulturno kohezionog tima kako bi se poboljšala i individualna i timska produktivnost, timski duh, i saradnja, i da se dozvoli mogućnost unakrsne obuke i mentorskog podučavanja među članovima tima kako bi razmenili znanje i stručnost.


Strana 221


Slika 9-9. Izrada projektnog tima: Inputi, instrumenti i tehnike, i rezultati

Slika 9-10. Dijagramski tok podataka izrade projektnog tima

9.3.1 Formiranje projektnog tima: Inputi .1


Tim za razvoj počinje sa formiranjem liste članova projektnog tima. Zadatak projektnih kadrova dokumenatovano (Poglavlje 9.2.3.1) identifikuje ljude koji su u timu. .2


Plan projektnog menadžmenta opisan u Poglavlju 4.2.3.1 sadrži plan ljudskih resursa (Poglavlju 9.1.3.1), koji identifikuje strategije obuke i planove za razvijanje projektnog tima. Stavke kao što su nagrade, povratne informacije, dodatna obuka, kao i disciplinske mere mogu biti dodatni deo plana kao rezultat procene tima u toku performansi i drugih oblika tima projektnog menadžmenta. Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 222


Kalendari resursa identifikuju vreme kada članovi projektnog tima mogu da učestvuju u razvoju aktivnosti tima.

9.3.2 Formiranje projektnog tima: Alati i tehnike .1

Interpersonalne veštine

Ponekad se nazivaju i „slabe veštine“ i posebno su važne za razvoj tima. Tim za projektni menadžment može znatno smanjiti probleme i povećati saradnju uz razumevanje osećanja članova projektnog tima, očekujući njihove akcije, uzimajući u obzir njihove brige, kao i praćenje njihovih problema. Veštine kao što su empatija, uticaj, kreativnost, kao i grupne olakšice su vredno sredstvo upravljanja projektnim timom. .2

Obuka

Obuka obuhvata sve aktivnosti dizajnirane tako da poboljšaju nadležnost članova projektnog tima. Obuka može biti formalna ili neformalna. Primeri uključuju metode obuke u učionici, on-line, pomoću računara, obuka na poslu uz drugog člana projektnog tima, mentorstvo i trening-obuka. Ako članovi tima projektnog menadžmenta imaju nedostatak neophodne tehničke veštine, takve veštine se mogu steći tokom rada na projektu. Zakazani trening se odvija kako se navodi u planu ljudskih resursa. Neplanski trening se odvija kao rezultat posmatranja, konzervacije i procene performansi projekta koja su sprovedena tokom procesa kontrole upravljanja tim projektom. .3

Timska izgradnja aktivnosti

Timska izgradnja aktivnosti može varirati od pet minuta na dnevnom redu sastanka reviziju sporednog statusa, omogućavajući dodatno profesionalno iskustvo prikazano kroz poboljšane međuljudske odnose. Cilj aktivnosti izgradnje tima jeste da se pomogne individualnim članovima tima da zajedno efikasno sarađuju. Tim za izgradnju strategije je posebno dragocen kada članovi tima rade sa udaljenih lokacija, bez korišćenje kontakat licem-u-lice. Neformalna komunikacija i aktivnosti mogu da pomognu i u izgradnji poverenja i uspostavljanju dobrih radnih odnosa. Jedna od najvažnijih veština u razvojnom timu okruženja podrazumeva manipulaciju problemima projektnog tima i diskutovanju o ovim timskim problemima. Ceo tim treba podsticati da zajednički radi na rešavanju ovih pitanja i nameri formiranja efikasne ekipe projekta, članova projekta, uvodeći odgovarajuće nagrade i priznanja, stvaranjem identiteta tima, efikasnim upravljanjem konfliktima, promovisanjem poverenja i otvorene komunikacije među članovima tima i iznad. svega, ostvarujući dobro vođstvo tima. Kao neprekidan proces, timska izgradnja je ključna za uspeh projekta. Dok je tim u toku izgradnje osnovni prednji kraj projekta je neprestan proces. Promene u okruženju projekta su neizbežne, kao i njihovo efikasno upravljanje, nastavljeno ili obnovljeno iz truda timske izgradnje koji treba primeniti. Menadžer projekta treba da kontinuirano prati rad i Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 223


performanse tima da bi utvrdio da li su potrebne izvesne akcije za sprečavanje ili ispravljanje raznih timskih problema. Jedna teorija kaže da postoji pet faza razvoja kroz koje timovi treba da pređu. Obično se faze pojavljuju u sledećem navedenom redosledu. Međutim, to nije neuobičajeno za tim koji se zaglavi u određenoj fazi, ili sklizne u prethodnu. Takođe, projekti sa članovima tima koji su zajedno radili u prošlosti mogu da preskoče neke faze. 

Formiranje. Ovo je faza u kojoj tim se upoznaje i saznaje podatke o projektu i koje su njihove formalne uloge i odgovornosti. Članovi tima imaju tendenciju da budu nezavisni i ne tako otvoreni kao u ovoj fazi. Za više informacija pogledajte Tuckmanovo napredovanje kroz timski razvoj 6.



Juriš. Tokom ove faze, tim počinje da odgovora za rad na projektu, sa tehničkim rešenjima, kao i pristupom projektnog menadžmenta. Ako članovi tima ne sarađuju i nisu otvoreni za različite ideje i perspektive okruženje može da postane prilično destruktivno prema samom projektu.



Normiranje. U fazi normiranja, članovi tima počinju da rade zajedno i prilagođavaju se navikama rada i ponašanja u cilju pružanja podrške timu. Tim počinje da veruje jedni drugima.



Izvršenje. Ekipa koja postigne fazu izvršenja funkcije, je dobro organizovana jedinica. Oni su nezavisni i rad pored izvesnih problema protiče glatko i efikasno.



Zaključivanje. U fazi zaključivanja, tim završava rad i sve poteze koji su vezani za projekat.

Trajanje određene faze zavisi od dinamike tima, veličine tima i vođstva tima. Projektni menadžeri treba da imaju dobro razumevanje timske dinamike kako bi se kretali zajedno sa svojim članovima tima kroz sve faze na efikasan način. .4

Osnovna pravila

Osnovna pravila postavljaju jasna očekivanja u pogledu ponašanja od strane članova projektnog tima. Rana posvećenost kroz jasne smernice smanjuje nesporazume i povećava produktivnost. Razmatranje osnovnih pravila omogućava članovima tima da se otkriju vrednosti koje su međusobno važne. Članovi tima projekta dele odgovornost za sprovođenje pravila kada su uspostavljena. .5

Ko-lokacija

Ko-lokacija podrazumeva postavljanje više ili svih najaktivnijih članova projektnog tima u istoj fizičkoj lokaciji za poboljšanje njihovih sposobnosti kao tima. Ko-lokacija može da bude privremena, kao što je i strateški važan put u toku projekta, ili za ceo projekat. Ko-lokacija strategije mogu da uključuju timsku kancelariju za sastanke, mesta za postavljanje rasporeda, i ostalim komformnim prostorijama u cilju poboljšanja komunikacije i osećaja Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 224


zajedništva. Dok se ko-lokacija posmatra kao dobra strategija, upotreba virtuelnih timova je ponekad zaista neizbežna. .6

Priznanje i nagrade

Deo procesa tima razvoja podrazumeva prepoznavanje i nagrađivanje poželjnog ponašanja. Originalni planovi u vezi načina na koji se obavlja nagrađivanje ljudi koji su učestvovali u procesu formiranja plana ljudskih resursa. Važno je da se prepozna da je potrebno posebno nagraditi svakog pojedinca koji je bio efektivan u svom poslu samo ukoliko zadovoljava potrebu koja se ceni od strane tog pojedinca. odluke o nagradama se donose, formalno ili neformalno, u toku procesa upravljanja timskim projektom putem procene performansi projekta (Poglavlje 9.4.2.2). Kulturne razlike treba uzeti u obzir prilikom određivanja priznanja i nagrade. Na primer, razvijanje odgovarajućeg tima nagrade u kulturi koja podstiče individualizam može biti izuzetno teško. Samo poželjno ponašanje treba da bude nagrađeno. Na primer, spremnost za prekovremeni rad uprkos agresivnom rasporedu treba da budu nagrađeni ili priznati, a treba da rade prekovremeno, ali zato rezultat lošeg planiranja od strane tima ne bi trebalo da bude nagrađen. Međutim, članove tima ne bi trebalo kazniti zbog lošeg planiranja i dosledno nerealnih očekivanja koja su im nametnuta od strane menadžmenta. Osvajanjegubitak (nulta suma) nagrade koji samo ograničen broj članova projektnog tima postigne, kao najbolji član tima tog meseca, može povrediti kohezivnost u samom timu. Nagrađivanje ponašanja koje može svako da postigne, kao što je pretvaranje u toku izveštaje na vreme, povećava podršku među članovima tima. Ljudi su motivisani kada osećaju da su vrednosno prikazani u organizaciji i to se dalje prikazuje kroz vrednosti od nagrade koje su im date. Uopšteno govoreći, većina posmatra novac kao vrlo opipljivi aspekt svakog sistema nagrada, ali i druge nematerijalne nagrade takođe su efikasne. Većina članova projektnog tima su motivisani prilikom rasta, dostignuća, i primene svoje profesionalne sposobnosti da ispune pozitivna očekivanja. Dobra strategija projektnog menadžera je da pruži timu sva mogućim priznanja tokom životnog ciklusa projekta pre nego on bude završen.

9.3.3 Formiranje projektnog tima: autputi .1 Tim procene uspešnosti Kao razvojni napori projektnog tima, kao što su obuka, timska izgradnja i ko-lokacija koja se sprovodi, tim projektnog menadžmenta čini formalne ili neformalne procene efikasnosti timskog projekta. Efikasan tim razvija strategije i aktivnosti koje se očekuje u cilju povećanja efikasnosti tima, što povećava verovatnoću ispunjavanja ciljeva projekta. Tim za procenu kriterijumima performansi bi trebalo da odredi sve odgovarajuće strane i da se ugradi u razvoj inputa projektnog tima. Ovo je naročito važno u vezi sa ugovorom ili kolektivnim projektima.


Strana 225


Performanse tima se meri u smislu uspeha u skladu sa tehničkim ili budžetom (završena u okviru finansijskih ograničenja). Visoke performanse ekipe odlikuju ove kvalitete koji predstavljaju indirektne mere uspešnosti projekta. Procena efikasnosti tima može da uključuje indikatore kao što su: 

poboljšanja veštine koje omogućavaju pojedincima da obavljaju zadatke efikasnije,



poboljšanja u nadležnosti koja pomažu timu da efikasnije funkcioniše kao celina,



smanjena stopa promene osoblja, i



povećana timska kohezivnost gde članovi tima dele informacije i iskustva otvoreno i pomažu jedni drugima u cilju poboljšanja ukupne performanse projekta.

Kao rezultat sprovođenja procene je ukupan učinak tima, projektni menadžment tim može da identifikuje specifične obuke, podučavanje, mentorstvo, pomoć, ili promenu koja je neophodna u cilju unapređenja performansi tima. Ovo takođe treba da uključi identifikovanje odgovarajuće ili potrebne resurse koja su potrebna i preporuke za poboljšanje tima koje treba da budu dobro dokumentovana i prosleđena odgovarajućim stranama. Ovo je posebno važno kada su članovi tima deo zajednice, učestvuju u kolektivnom pregovaranju, i koji su ugovorom obavezani sa performansama projekta, ili drugi oblik slične situacije. .2

Ažuriranje faktora organizacionog okruženja

Faktori organizacionog okruženja koji mogu biti ažurirani kao rezultat procesa formiranja projektnpg tima uključuju, ali nisu ograničeni na, osoblje administracije, uključujući ažuriranje podataka o obuci radnika i proceni njihovih veština.

9.4 Upravljanje projektnim timom Upravljanje projektnim timom je proces članova tima za praćenje performansi, pružanje povratnih informacija, rešavanje problema i upravljanje promenama za optimizovanje performansi projekta. Pogledajte Slike 9-11 i 9-12. Tim projektnog menadžmenta primećuje timsko ponašanje, upravlja konfliktima, rešava probleme, i procenjuje performanse članova tima. Kao rezultat upravljanja tim projektom, primenjene su promene, plan ljudskih resursa je izmenjen, problemi su rešeni, input je predviđen ocenom rada, i naučenim lekcijama koje čine dodatnu bazu podataka organizacije. Upravljanje projektnim timom zahteva različite veštine upravljanja za podsticanje timskog rada i integracione napore tima za kreiranje visoko-timskih karakteristika. Tim za upravljanje uključuje kombinaciju veština sa posebnim akcentom na komunikaciji, rešavanju konflikata, pregovaranja i liderstva. Projektni menadžeri treba da postave izazovne zadatke pred članove tima i omogućujući data priznanja za visoke performanse.


Strana 226


Slika 9-11. Upravljanje projektnim timom: Inputi, instrumenti i tehnike, i rezultati

Slika 9-12. Dijagram toka podataka upravljanja projektnim timom

9.4.1 Upravljanje projektnim timom: Inputi .1


Zadaci projektnih kadrova (Poglavlje 9.2.3.1) daju dokumentaciju koja sadrži listu članova projektnog tima. .2


Plan projektnog menadžmenta je opisan u Poglavlju 4.2.3.1 sadrži plan ljudskih resursa (Poglavlje 9.1.3.1). Plan ljudskih resursa obuhvata, ali se ne ograničava na: 

uloge i odgovornosti,


Strana 227




projekat organizacije i



plan kadrovskog menadžmenta.

.3

Timska procene uspešnosti

Tim projektnog menadžmenta radi kontinuirane formalne ili neformalne ocene uspešnosti projekta tima. Stalna procena uspešnosti projekta tima, omogućava preduzimanje određenih radnji u cilju rešavanja problema, menjanja komunikacije, izbegavanja sukoba, i poboljšavanja timske interakcije. .4

Izveštaji o performansama

Izveštaji o performnasama (Poglavlje 10.5.3.1) obezbeđuje dokumentaciju o trenutnom statusu projekta u odnosu na prognoze projekta. Performanse područja koje mogu pomoći u projektnom timu menadžmenta su rezultati rasporeda kontrole, kontrola troškova, kontrola kvaliteta i obima verifikacije. Informacije iz izveštaja performansi i sličnih prognoza pomažu u određivanju budućnosti ljudskih resursa, zahteva, priznanja i nagrade, i ažuriranja plana upravljanja kadrovima. .5

Organizaciona procesna sredstva

Organizaciona procesna sredstva koja mogu da utiču na upravljanje procesom projektnog tima uključuju, ali nisu ograničeni na: 

priznate sertifikate,



biltene,



veb-sajtove,



bonus strukture



korporativne opreme



drugim organizacionim nagradama.

9.4.2 Upravljanje projektnim timom: Alati i tehnike .1

Praćenje i komunikacija

Praćenje i komunikacija se koriste da bi ostali u kontaktu sa radom i stavovima članova projektnog tima. Tim projektnog menadžmenta prate napredak projektnim rezultata, dostignuća koja predstavljaju izvor ponosa svakog člana tima, i međusobnih problema.


Strana 228


.2

Projektna ocena rada

Ciljevi za obavljanje ocene rada tokom projekta može da sadrži razjašnjenja uloge i odgovornosti, konstruktivne povratne informacije do članova tima, otkrivanje nepoznatih i nerešenih pitanja, razvoj individualnih planova obuke, kao i osnivanje specifičnih ciljeva za buduće vremenske periode. Potreba za formalnim ili neformalnim procenama performansi projekta zavise od dužine projekta, složenosti projekta, organizacione politike, ugovornih uslova rada, kao i od količine i kvaliteta redovne komunikacije. .3

Upravljanje konfliktima

Sukob je neizbežan u okruženju projekta. Izvori konflikta su usled nedostatka resursa, planiranja prioriteta i ličnih stilova rada. Osnovna pravila tima, grupne norme, i čvrste prakse upravljanja projektima kao što su komunikacija planiranja i uloga definisanja, smanjuju broj sukoba. Uspešno upravljanje konfliktima daje rezultate kroz veću produktivnost i pozitivni radni odnos. Kada se upravlja pravilno, razlike u mišljenju mogu dovesti do povećanja kreativnosti i boljeg odlučivanja. Ako razlike postanu negativan faktor, članovi projektnog tima su prvo odgovorni za njihovu rezoluciju. Ako sukob eskalira, rukovodilac projekta treba da pomogne kroz omogućavanje zadovoljavajuće rezolucije. Sukob treba da bude primenjen na početku i obično kao privatan, koristeći direktan, kolaborativni pristup. Ako sukob remeti nastavak projekta, formalni postupak može da se iskoristi, uključujući i disciplinske postupke. Pri manipulaciji sukoba u timskom okruženju, projektni menadžeri treba da prepoznaju karakteristike sledeće sukoba i procesa menadžmenta konfliktima: 

konflikt je prirodna snaga i traženje alternative,



konflikt je timski problem,



otvorenost rešava konflikt,



rešenje konflikata treba da se fokusiraju na probleme, a ne na ličnosti, i



rešenje konflikata treba da se usresredi na današnjost, a ne na prošlost.

Uspeh projektnih menadžera u upravljanju projektnim timovima u mnogome zavisi od njihove sposobnosti za rešavanje sukoba. Različitih projektni menadžeri mogu imati različite stilove rešavanja sukoba. Faktori koji utiču na metode rešavanja sukoba uključuju: 

relativnu važnost i intenzitet konflikta,



vreme kao pritisak za rešavanje sukoba,


Strana 229




preduzimanje pozicije od strane učesnika koji je uključen i



motivaciju za rešavanje sukoba na dugoročnoj ili kratkoročnoj osnovi.

Postoji šest opštih tehnika za rešavanje sukoba. Svaka ima svoje mesto i način korišćenja, oni nisu dati u bilo kom određenom redosledu: 

Povlačenje/ Izbegavanje. Povlačenje iz stvarne ili potencijalno konfliktne situacije.



Izglađivanje / postavljanje. Ističući oblasti pomirenja pre nego područja razlike.



Kompromis. U potrazi za rešenjima koja donose neki stepen zadovoljstva za sve strane.



Prisiljavanje. Gura svoje gledište na račun drugih; nudi samo mogućnost rešenja pobediti-izgubiti.



Saradnja. Uključivanje više stavova i saznanja iz različitih perspektiva, što dovodi do konsenzusa i ispunjavanja obaveza.



Suočavanje / Rešavanje problema. Tretiranje sukoba kao problema koji treba rešiti ispitujući alternative; zahtevu se daju ustupci u smislu stava i otvorenog dijaloga.

.4

Evidencija o problemima

Problemi nastaju u toku upravljanja tim projektom. Dnevnik pisanih dokumenata pomaže kroz praćenje ko je odgovoran za rešavanje konkretnih pitanja sa krajnjim datumom. Problem rezolucije prepreke koje mogu da blokiraju tim tokom ostvarivanja svojih ciljeva. .5


Projektni menadžeri koriste kombinaciju tehničkih, ljudskih i konceptualnih veština da analiziraju situaciju i na odgovarajući način komuniciraju sa članovima tima. Koristeći odgovarajuće interpersonalne veštine pomažu menadžerima projekta u kapitalizaciji svih kapaciteta pojedinačnih članova tima. Postoji široki skup saznanja o interpersonalnim veštinama koje su adekvatan proejktni rad i ne-projektni rad. Taj skup saznanja je previše obiman da bi bio obuhvaćen sa ovom publikacijom. Tu je proširena pokrivenost nekih od najrelevantnijih interpersonalnih veština koje se koriste u upravljanju projektima u Prilogu F. Neke od interpersonalnih veština koje projektni menadžeri najčešće koristite su obuhvačene ispod. 

Liderstvo. Uspešni projekti zahtevaju jaku veštinu vođstva. Liderstvo je važno u svim fazama životnog ciklusa projekta. Posebno je važno da komuniciraju viziju i inspirišu projektni tim za postizanje visokih performansi.


Strana 230




Uticajnost. Pošto projektni menadžeri često imaju malo ili nimalo direktnih ovlašćenja nad svojim članovima tima u sredini matrice, njihova sposobnost da utiču na aktere je od blagovremenog značaja za uspeh projekta. Ključne uticajne veštine uključuju: o sposobnost da se jasno artikuliše i ubeđuje u pojedine ciljeve i položaje,



o

visok nivo aktivne i efikasne veštine slušanja,

o

razmatranje različitih perspektiva u svakoj situaciji, i

o

prikupljanje relevantnih i kritičnih informacija za rešavanje važnih problema i sklapanja sporazuma uz održavanje međusobnog poverenja.

Efektivno donošenje odluka. Ovo uključuje mogućnost da i pregovaranja utiču na organizaciju i tim projektnog menadžmenta. Neke smernice za donošenje odluka su: o

fokus na ciljeve kojima treba da se služi,

o

pratite proces donošenja odluka,

o

studija faktora okruženja,

o

razvijanje pojedinačnih kvaliteta članova tima,

o

stmulisanje kreativnost tima i

o

upravljanje prilkom i rizikom.

9.4.3 Upravljanje projektnim timom: autputi .1

Ažuriranje faktora organizacionog okruženja

Ažuriranje faktora organizacionog okruženja koji mogu zahtevati ispravke kao rezultat procesa upravljanja projektnim timom koji uključuje, ali nije ograničen sa: 

inputnom ocenom organizacionih performansi i



promenom veština kadrova.

.2

Ažuriranje organizacionih procesnih sredstava

Organizaciona procesna sredstva mogu da zahtevaju ispravke kao rezultat upravljanja procesa projektnog tima koji uključuje, ali nije ograničen sa:


Strana 231


.3



istorijskim podacima i naučenim lekcijama iz dokumentacije,



obrascima i



standardnim organizacionim procesima. Zahtevane promene

Kadrovskih promena, bilo po izboru ili nekontrolisane događaje, mogu da utiču na ostatak plana upravljanja projektima. Kada kadrovska pitanja poremete plan projektnog menadžmenta, kao što uzrokuje raspored da bude produžen ili budžet bude prekoračen, zahtev za promenu mogu obraditi kroz obavljanje prikazane integrisane kontrole procesa. Kadrovske promene mogu da prebacuju ljude na različite zadatke, prebacivajući rad i zamenom članova tima koji ga napuste. Preventivne radnje su one koje se razvijaju kako bi se smanjila verovatnoća i/ili uticaj problema pre nego što se on zaista pojavi. Ove akcije mogu biti unakrsna obuka smanjenja problema tokom odsustva člana projektnog tima i dodatna razjašnjenja uloge kako bi se sve obaveze ispunile. .4


Elementi plana projektnog upravljanja koji može biti izmenjen uključuje, ali nije ograničen na, kadrovski menadžment plan.


Strana 232


POGLAVLJE 10 KOMUNIKACIJA PROJEKTNOG MENADŽMENTA Komunikacija projektnog menadžmenta obuhvata procese koji su potrebni da obezbede pravovremene i odgovarajuće informacije (sakupljane, distribucija, skladištnje, istraživanje i krajnje upravljanje projektnim informacijama). Projektni menadžeri provode više vremena u komunikaciji sa članovima tima i drugim projektnim stejkholderima, bilo da su oni interni (na svim organizacionim nivoima) ili eksternim za organizaciju. Efektivna komunikacija stvara most između različitih stejkholdera koji su uključeni u projekat, spajajući različite kulture, drugačije nivoe ekspertize, tj različiti izgledi i interesi projektnog rezultata. Tematska oblast 10-1 omogućava pregled procesa komunikacije projektnog menadžmenta koji obuhvata sledeće. 10.1 Identifikacija stejkholdera - Proces identifikacije svih ljudi ili organizacija uključenih u projekat i dokumentovanje relevantnih informacija koji uključuju njihova interesovanja i učešća u rezultatima ranijih projekata. 10.2 Komunikacioni plan - Proces odlučivanja potrebnih informavija projektnog stejkholdera i definisanje komunikacionog prilaza. 10.3 Distribucija informacija - Proces stvaranja relevantnih informacija koje su dostupne projektnim stejkholderima kao što je planirano. 10.4 Očekivanje stejkholdera - Proces komunikacije i poslovanja sa stejkholderima da bi se utvrdile njihove potrebe i problemi, ukoliko postoje. 10.5 Sastavljnje izveštaja - Proces sakupljanja i distribucije izvršnih informacija , uključujući izveštaje, progresivne mere i predviđanja.


Strana 233


Slika 10-1 Pregled procesa komunikacije projektnog menadžmenta Ovi procesi su u interakciji jedan sa drugim, kao i sa procesima u drugim oblastima znanja. Svaki proces se uključuje bar jednom u svaki projekat i ako je projekat podeljen u faze, onda mogu da se pojave u jedan ili više faza projekta. Komunikacione aktivnosti imaju više dimenzija i to: 

interne (uz projekat) i eksterne (kupci, drugi projekti, medije)



formalno (izveštaji, memoari) i neformalno ( e-mail, ad-hoc diskusije)


Strana 234




vertikalno (gore i dole) i horizontalno (sa istog ranga)



oficijalno (novine, godišnji izveštaj) i neoficijalni (nezvaničnna komunikaciija)



pisano i usmeno



verbalno i neverbalno (merenje glasa, govor tela)

Komunikacione veštine su najčešće za generalne menadžere i projektne menadžere, ali nije limitirano na: 

slušanje aktivno i efektivno



postavljanje pitanja, izlaganje ideja i u situacijama sada je potrebno da se obezbedi bolje razumevanje



edukaciju da se poveća znanje tima tako da oni mogu biti efektivniji



popravka i uređenje očekivanja



usmeravanje osobe ili organizacije da izvrši akciju



pregovaranje da se dostigne meusobno prihvatanje dogovora između dve strane



rešavanje konflikta



sumiranje i identifikovanje sledećeg koraka

10.1. Identifikacija stejkholdera Identifikacija stejkholdera jeste proces identifikacije svih ljudi ili organizacija spojenih preko projekta, kao i dokumentovanje relevantnih informacija o njihovim uspesima. Pogledati sliku 10-2 i 10-3. Projektni stejkholderi su osobe i organizacije kao što su kupci, sponzori, javnost koja je aktivno uključena u projekat. Takođe mogu istaći svoj uticaj nad projektom i naglasiti ga. Stejkholderi mogu biti na različitim nivoima u okviru organizacije i mogu posedovati drugačije autoritete. Deo 2.3 identifikuje različite tipove projektnih stejkholdera. Veoma je kritično za uspeh projekta da identifikuje stejkholdere u ranim fazama projekta, kao i da se analiziraju njihovi nivoi interesa, očekivanja, važnosti i uticaja. Strategija se tad može razraditi za prilaz svakom stejkholderu pojedinačno i zaključiti novo uključenosti stejkholdera da bi se maksimizirao pozitivan uticaj. Većina projekta će imati veći broj stejkholdera. Kako je vreme projektnog menadžera limitirano i iskorišćeno što efektivnije, ti stejkholderi bi trebali biti kvalifikovani prema njihovim interesima, uticajima i samom uključenju u projekat. Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 235


Slika 10.2. identifikacija stejkholdera: inputi, alati i tehnike, autputi

Slika 10-3 Identifikacija stakeholder data flow dijagram

10.1.1 Identifikacija stejkholdera: inputi .1

Povelja projekta

Može da obezbedi informacije o internim i eksternim stranama koji su uključeni u projekat, kao što su projektni sponzori, kupci, članovi tima, grupe i departmani i drugi ljudi ili organizacije. .2

Dokumenti nabavke

Ako je projekat rezultat nabavnih aktivnosti, tada su zainteresovani u tom ugovoru ključ projektnih stejkholdera. Druge relevantne strane, kao što su dobavljači, bi trebali biti deo stejkholder liste.


Strana 236


.3

Faktori okoline preduzeća

Ovaj faktor koji može da utiče na proces identifikacije stejkholdera, uključuje, ali nije limitirano na : 

kompanijsku i organizacionu kulturu i strukturu i



vladine i industrijske standarde

.4

Organizacioni resursi

Ovaj faktor koji može da utiče na proces identifikacije stejkholdera, uključuje, ali nije limitirano na: 

registarske šablone stejkholdera



lekcije naučene iz prethodnih projekata



registracija stejkholdera iz prethodnih projekata

10.1.2 Identifikacija stejkholdera: alati i tehnike .1 Analiza stejkholdera Analiza stejkholdera je proces sistemskog spajanja i analiza kvalitativnih i kvantitativnih informacija da bi se odlučio čiji interesi bi trebali da se uzmu u obzir do kraja projekta. Ono identifikuje interese, očekivanja i uticaje stejkholdera i povezuje ih za svrhu projekta. Analiza stejkholdera generalno prolazi kroz sledeće korake: 

korak 1 - identifikacija svih potencijalnih stejkholdera i relevanznih informacija, ako što su njihove uloge, departmani, interesi, nivoi znanja, očekivanja i nivoi uticaja. Ključ stejkholdera je gotovo teško identifikovati. Oni uključuju sve u odlučivanju- pravljenje ili menadžment ulozi koji su vezani za rezultat projekta, kao što su sponzori, projektni menadžeri i primarni kupci.



korak 2 - identifikacija potencijalnog uticaja ili podrška svakog stejkholdera, i klasifikovati ih tako da se definiše strategija. Pristupi u većoj stejkholder zajednici, veoma je važno dati prioritet ključnim stejkholderima da bi se osigurao sposobnost korišćenja napora u zajednici.

Postoji više dostupnih klasifikacionih modela, ali nije limitirano na: o

Moć/interest mreža, grupisanje stejkholdera na osnovu njihovog nivoa autoriteta ("moć") i njihovog nivoa brige ("interesa") hvaleći rezultat projekta.


Strana 237


o

Moć/uticaj mreža, grupisanje stejkholdera na osnovu njihovog nivoa autoriteta ("moć") i na osnovu njihovim aktivniom uključenjima ("uticaj") u projektu

o

Uticaj/udar mreža, grupisanje stejkholdera na osnovu njihovih aktivnih uključenja ("uticaj") u projekat i njihovih sposobnosti da efektivno utiču na promene u planiranju projekta ili njegovom završetku ("udar"),

o

Tihi model, opisuje klase stejkholdera na osnovu njihove snage, upornosti i doslednosti

Slika 10-4 predstavlja primer moć/interes mreže sa A-H predstavljajući plasman generisanih stejkholdera.

Slika 10-4 primer moć/interes mreže sa stejkholderima 

korak 3- proceniti kako ljučni stejkholderi će verovatno da reaguju ili da odgovore na različite situacije u cilju uticaja na njih da bi se povećala njihova podrška i ublažili potencijalni negativni uticaji.


Strana 238


.2 Sud ekperata Da bi se osigurala tačna identifikacija i listing stejkholdera, sud i ekspertiza bi trebale biti tražene od grupe ili individualaca sa usavršenim treninzima ili znanjem u poljima kao što su:  stariji menadžment  druge celine u organizaciji  identifikacija ključnih stejkholdera  projektni menadžeri koji su radili na projektima u istim poljima  subjekat iz oblasti biznisa ili projekta  industrijske grupe  profesionalno i tehničko društvo Sud eksperta se može dobiti preko individualnog dogovaranja (jedan na jedan sastanak, intervjui...) ili preko panel formata (anketa...)

10.1.3 Identifikacija stejkholdera: autputi .1

Stejkholder registracija

Glavni output kod procesa identifikacije stejkholdera jeste registracija stejkholdera. Ovo poseduje sve detalje bliske identifikaciji stejkholdera uključujući, ali ne i limitirano na: 

identifikacija informacija: ime, pozicija organizacije, lokacija, uloga u projektu, kontakt informacija



određivanje inf : velike potrebe, glavna očekivanja, potencijalni uticaji u projektu, faza u životnom ciklusu sa većim interesom



klasifikacija stejkholdera: interna/eksterna, podržavač/neutralan/odbija...

.2

Strategija stejkholder menadžmenta

Strategija definiše pristup da bi povećala podršku i minimizira negativne uticaje stejkholdera kroz ceo životni ciklus projekta. Uključuje elemente kao što su: 

ključni stejkholderi koji značajno mogu uticati u projektu



nivo učešća u projektu željenu zasvaki identifikovani stejkholder


Strana 239




grupe stejkholdera i njihov menadžment (kao grupe)

Najuobičajniji put predstavljanja strategije stejkholdera menadžmenta jeste matriks analiza stejkholdera. Primer praznog matriksa sa kolonama je prikazan na slici 10-5.

Slika 10-5. Matrix analiza stejkholdera

10.2 Komunikacioni plan Komunikacioni plan predstavlja proces utvrđivanja informacionih potreba stejkholdera i definisanje komunikacionog prilaza. Pogledati sliku 10-6 i 10-7. Proces komunikacionog plana odgovara informacionim i komunikacionim potrebama stejkholdera, kao npr. kome teba određena informacija, kada će im biti potrebna, kako će im biti poslata i ko će im je dati. Identifikovanje informacionih potreba stejkholdera i utvrđivanje odgovarajućih sastanaka i njihovih značenja predstavljaju važan faktor za uspeh projekta. Nepravilno planiranje komunikacije će dovesti do problema kao što su kašnjenje izveštaja poruka, komuniciranje o osetljivim informacijama pogrešnoj publici ili manjak komunikacije potrebnim stejkholderima. Komunikacioni plan dozvoljava projektnim menadžerima da dokumentuju prilaz za efikasnije i efektivnije komuniciranje sa stejkholderima. Efikasno komuniciranje znači da su informacije obezbeđene u pravom formatu, u pravo vreme i sa pravim uticajem. Efektivno komuniciranje znači da se obezbede samo informacije koje su potrebne. Na većini projekta, komunikaciono planiranje se radi veoma rano, još tokom razvoja plana projektnog menadžmenta. Proces plana komunikacije je usko povezano sa faktorima okoline preduzeća, jer će organizaciona struktura imati veliki efekat na komunikacione potrebe.

Slika 10-6. Komunikacioni plan: Inputi, Alati i tehnike, i Outputi


Strana 240


Slika 10-7. Komunikacioni plan Data Flow Dijagram

10.2.1 Komunikacioni plan: Inputi .1

registracija steikholdera

Opisano je u poglavlju 10.1.3.1 .2

strategija steikholder menadžmenta

Opisano je u poglavlju 10.1.3.2 .3

faktori okoline preduzeća

Svi faktori okoline preduzeća su iskorišćeni kao inputi za ovaj proces jer komunikacija mora biti adaptirana okolini projekta .4

resursi organizacije

Svi resursi organizacije su iskorišćeni kao inputi za proces komunikacionog plana

10.2.2 Komunikacioni plan: Alati i tehnike .1

Analiza komunikacionih potreba

Ova analiza utvrđuje informacione potrebe stejkholdera. Te potrebe su definisane kombinovanjem formata i tipa potrebnih informacija sa analizom tačnosti tih informacija. Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 241


Projektni menadžeri takođe treba da uzmu u obzir broj potencijalnih komunikacionih kanala ili puteva kao indikator komplikovanosti projektne komunikacije. Ukupan broj potencijalnih komunikacionih kanala jeste n(n-1)/2, gde n predstavlja broj stejkholdera. Nnp. projekat sa 10 stejkholdera ima 10(10-1)/2=45 potencijalnih komunikacionih kanala. Tipične informacije koje se koriste da bi se završile komunikacione potrebe, uključuju: 

grafik organizacije



projekat organizacije i odgovornost steikholdera



discipline, odeljenja, koji su uključeni u projekat



logistika – kako će većina ljudi biti uključena u projekat i na kojoj lokaciji



interne informacione potrebe



eksterne informacione potrebe

.2

Komunikacione tehnologije

Metode koje se koriste za prenos informacija između projektnih stejkholdera mogu biti veoma značajne. Faktori koji mogu da utiču na projekat uključuju: 

hitno potrebne informacije



očekivane projektne stvari



trajanje projekta



okolina projekta

.3

Modeli komunikacije

Osnovni model komunikacije, prikazan na slici 10-8, pokazuje kako su informacije poslate i primljene između dve strane, definisane kao pošiljalac i primalac. Ključne komponente modela uključuju: 

kodiranje. prevesti ideje ili misli u jezik koji je razumljiv za druge



poruka i povratna poruka. kodiranje izlaza



sredina. metod koji se koristi da se poruka prenese



buka. bilo sta sto se mesa sa prenosom i razumevanjem poruke


Strana 242


 dekodiranje. prevesti poruku nazad u razumljive misli i ideje Tematska celina 10-8 predstavlja osnovni komunikacioni model. Važnost u modelu jeste akcija priznavanja poruke. To znači da je primalac primio poruku, ali ne i da je razumeo. Druga akcija jeste prepoznavanje poruke, što znači da je primalac dekodirao i razumeo poruku.

Slika 10-8 osnovni komunikacioni model Komponente u komunikacionom modelu moraju se uzeti u obzir kada se diskutuje o projektnoj komunikaciji. Kao deo komunikacionog procesa, pošiljalac je odgovoran za razumljivost informacije tako da bi primaocu poruka bila razumljiva. Ukoliko dođe do propadanja tj. ne primanja odgovarajuće poruke, dolazi do negativnog uticaja na sam projekat. Mada postoje mnoge tehnike koje će omogućiti da do negativnih uticaja ne dođe. .4

Komunikacione metode

Postoji nekoliko komunikacionih metoda koje se koriste za deljenje informacija između stejkholdera. One se mogu klasifikovati na sledeći način: 

Interaktivnu komunikacija – između dve ili više strana koje vrše razmenu informacija. Uključuje: video konferenciju, sastanke, telefonske pozive...



Push komunikacija – poslati informaciju posebnom primaocu koji mora da zna informaciju. Uključuje: pisma, beleške izveštaje, e-mail, fax, govornu poštu...



Pull komunikacija – koristi se za veliki broj informacija ili za veliku publliku koja zahteva od primaoca da pristupi sam komunikaciji. Uključuje: web sajtove, elektronsko učenje...

Projektni menadžeri odlučuju šta, kako i kada će komunikaciona metoda biti korišćena u projektu.


Strana 243


10.2.3 Komunikacioni plan: autputi .1

Plan komunikacije menadžmenta

Ovaj plan je uključen u deo plana projektnog menadžmenta (deo 4.2.3.1). On može biti formalan i neformalan. Plan obično obezbeđuje:

.2



komunikacione potrebe stejkholdera



informacije koje se nastavljaju, uključujući jezike, kontekste, format i nivo detalja



razloge za distribuciju informacija



osobu odgovornu za komunikaciju putem informacija



osobu odgovornu za autoritet poverljivih informacija



metode ili tehnike korišćene za dostavu informacija, kao što su podsetnici, e-mail...



metode za ažuriranje i popunjavanje komunikacionog plana menadžmenta kako projekat napreduje



tumača uobičajenih tehnologija



dijagram informacija u projektu, radna tabla sa mogućim delovima autorizacije, listom izveštaja i planovima za sastanke... Ažuriranje projektnih dokumenata

Dokumenti projekta koji se mogu ažurirati uključuju, ali nisu limitirani na: 

raspored projekta



registraciju projekta



strategiju staikholder menadžmenta

10.3 Distribucija informacija Distribucija informacija je proces pravljenja relevantnih informacija dostupnih projektnim staikholderima. Pogledati tematku celinu 10-9 i 10-10. Izvršeno je kroz ceo životni ciklus projekta i


Strana 244


kroz ceo proces menadžmenta. Najveći fokus jeste na završetku projekta. Efektivnu distribuciju uključuje veći broj tehnika kao: 

pošiljalac-primalac model



izbor medija



stil pisanja



upoznavanje tehnika menadžmenta



prezentovanje tehnika



unapređenje tehnika

Slika 10-9 Distribucija informacija: inputi, alati i tehnike i autputi

Slika 10-10 Distribucija informacija Data Flow dijagram


Strana 245


10.3.1 Raspodela podataka: inputi .1


Plan projektnog menadžmenta (deo 4.2.3.1.) sadrži menadžment plan za komunikaciju opisan u delu 10.2.3. .2

Izveštaji performansi

Izveštaji performansi se koriste da se distribuiraju performanse projekta i informacije o statusu, treba da se naprave da budu prvenstveno dostupne na sastancima vezanim za projekat. Predviđanja su ažurirana i ponovo obezbeđena merama radnih performansi, koja se sprovode kada je projekat izvršen. Ove informacije su vezane za brzinu projektovih performansi koji mogu da utiču na projekat u budućnosti, npr., procena tokom izvršenja i procena za izvršenje projekta. Informacije za predviđanje se često generišu korišćenjem metode stečene vrednosti (vidi deo 7.3.2.2), ali mogu da se koriste i druge metode, analogija sa prošlim projektima, ponovna procena preostalog posla, uključivanje uticaja eksternih događaja u raspored i ostale. Ove informacije treba da budu dostupne zajedno sa informacijama o performansama i ostalim bitnim informacijama koje moraju biti distribuirane da bi se koristile za donošenje odluka. Metode predviđanja su opisane u delu 10.5.2.2. Dodatne informacije o izveštajima performasi su date u delu 10.5.3.1. .3

Prednosti procesa organizovanja

Prednosti procesa organizovanja (vidi deo 2.4.3) koji mogu da utiču na proces raspodele informacija uključuju, ali nisu ograničene: 

politike, procedure i pravila vezana za distribuciju informacija,



šablone,



informacije iz prošlosti i naučene lekcije.

10.3.2 Distribucija informacija: alati i tehnike .1

Metode komunikacije

Individualni i grupni sastanci, video i audio konferencije, četovanje pomoću računara i druge metode za danjinsku komunikaciju se koriste da bi se informacije distribuirale. .2

Alati za distribuciju podataka

Informacijeve vezane za projekat mogu biti distribuirane korišćenjem raznih alata, npr.: Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 246




distribucijom kopije dokumenata, ručnim popunjavanjem sistema, štampanjem, zajednički pristupom elektronskim bazama podataka;



elektronskom komunikacijom i alatima za konferencije, kao što su e-mail, fax, glasovna pošta, telefon, video i veb konferencije, web sajtovi i web izdavaštvo, i



elektronski alati za project management, kao što je web interfejs za pravljenje rasporeda i softver za project management, softver za sastanke i virtualne kancelarije, portali i alati za kolaborativni rad menadžmenta.

10.3.3 Raspodela informacija: autputi .1

Ažuriranje vrednosti organizacionog procesa

Vrednosti organizacionog procesa koje mogu biti ažurirane uključuju, ali nisu ograničene sa: 

Obaveštenja vlasnicima. Informacije koje se mogu pružati vlasnicima su vezane za otkrivene probleme, odobrene promene i generalnom statusu projekta.



Izveštaji vezani za projekat. Formalni i neformalni izveštaji projekta opisuju status projekta i uključuju naučene lekcije, napisane dnevnike rada, izveštaje prilikom zatvaranja projekta i izlaze iz drugih Područja Znanja (Poglavlja 4-12).



Prezentacija projekta. Tim za projekat daje formalne i neformalne informacije pojedinim ili svim vlasnicima projekta. Metode za informisanje i prezentaciju treba da budu relevantne potrebama auditorijuma.



Zapisi projekta. Zapisi projeka mogu da uključuju prepiske, podsetnike, beleške sa sastanaka i druge dokumente koje opisuju projekat. Ove informacije bi trebalo, u granicama mogućeg i dozvoljenog, da se održavaju na organizovan način. Tim za održavanje projekta treba da vodi zapise u svesci ili registru vezanim za projekat, koje mogu biti u elektronskoj ili papirnoj formi.



Povratne informacije od vlasnika. Informacije dobijene od vlasnika koje se odnose na operacije projekta mogu biti distribuirane i mogu se koristiti da se modifikuju i poboljšaju buduće performanse projekta.



Dokumentacija o naučenim lekcijama. Dokumentacija uključuje uzroke problema, razloge zbog kojih su izabrane korektivne akcije i drugi tipovi naučenih lekcija o distribuciji informacija. Naučene lekcije su dokumentovane i distribuirane tako da postaju deo istorije u bazi podataka za projekat i za izvršavanje organizacije.


Strana 247


10.4 Upravljanje očekivanjima stejkholderima Upravljanje očekivanjima stejkholderima je proces komunikacije i rada sa stejkholderima da bi se upoznale njihove potrebe i problemi koji ih brinu. Pogledati sliku 10-11 i 10-12. Da bi ovaj proces valjao potrebno je obratiti pažnju na uticaj stejkholdera i rešavanje problema kao: 

aktivno učestvovanje u povećanju očekivanja stejkholdera



obratiti pažnju na brige iako se još nisu pojavile



rešavanje problema koji su identifikovani

Upravljanje njihovim očekivanjima pomaže u podizanju projektnog uspeha tako što se obezbedi da stejkholderi razumeju beneficije i rizike projekta. Projektni menadžeri su odgovorni za očekivanja stejkholdera. Aktivno upravljanje njihovim očekivanjima sprečava rizik od pada projekta.

Slika 10-11 Upravljanje očekivanjima stejkholderima: inputi, alati i tehnike, autputi


Strana 248


10-12 Upravljanje očekivanjima stejkholdera DATA FLOW DIJAGRAM

10.4.1 Upravljanje stejkholderovim očekivanjima: inputi .1 Stejkholder registar Stejkholder registar je lista bitnih stejkholdera za projekat. Koristi se da bi se osiguralo da su svi stejkholderi uključeni u projekat komunikacija. .2

Strategija stejkholder menadžmenta

Razumevanje stejkholder ciljeva i predmeta se koristi da bi se utvrdila strategija upravljanja stejkholder očekivanja. Strategija je dokumentovana u dokumentu stejkholder upravljačke strategije. .3

Plan upravljačkog projekta

Stejkholder zahtevi i očekivanja obezbeđuju razumevanje stejkholderovih ciljeva, predmeta i nivoa komunikacija traženih za vreme projekta. Potrebe i očekivanja su identifikovana, analizirana, i dokumentovana u planu upravljanja komunikacijama, koji je sporedan planu upravljanja projektom. .4

Dnevnik problema

Dnevnik problema ili dnevnik stavki može se koristiti da bi se dokumentovalo i pratilo rešavanje problema. Može se koristiti da bi se olakšala komunikacija i da bi se osiguralo osnovno razumevanje problema. Problemi uobičajeno ne dostižu taj nivo važnosti da bi Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 249


postali projekat ili aktivnost ali im se obično obraća da bi se zadržala dobra, konstruktivna radna veza između raznih stejkholdera, uključujući i članove tima. Problemi su jasno izrečeni i kategorizovani na osnovu važnosti i potencijalnog udara. Vlasniku se daje stavka za razrešavanje i ustanovljava se datum za završetak akcije. Nerešeni problemi mogli bi biti veliki izvor konflikta i odlaganja projekta. .5

Dnevnik promena

Dnevnik promena se koristi da bi se dokumentovale promene koje se dešavaju za vreme projekta. Ove promene i njihov uticaj na vreme, cenu, i rizik projekta moraju se komunicirati odgovarajućim stejkholderima. .6

Sredstva organizacionog procesa

Uključuju, ali nisu ograničena na: 

zahteve organizacione komunikacije



procedure upravljanja problemima, i



istorijske informacije o prethodnim problemima

10.4.2 Očekivanja stejkholder upravljanja: alati i tehnike .1

Metode komunikacije

.2


Menadžer projekta primenjuje odgovarajuće interpersonalne veštine za upravljanje stejkholder očekivanjima. Na primer: 

gradi poverenje,



razrrešava konflikte,



aktivno sluša, i



prevazilazi otpor prema promenama

.3 Veštine upravljanja Upravljanje je čin upravljanja i kontrolisanja grupe ljudi u svrhu koordinacije i sinhronizacije grupe prema izvršavanju cilja izvan opsega individualnog napora. Veštine upravljanja korištene od strane menadžera projekta uključuju ali nisu ograničene na:


Strana 250




veština prezentovanja,



pregovaranje,



veština pisanja, i



javno govorenje.

10.4.3 Usmeriti očekivanja deoničara: Autputi .1 Organizacioni proces ažuriranja imovine Organizacioni razvoj imovine koji može biti ažuriran uključuje ali ne ograničava sledeće: 

uzroke dešavanja



razmatranje odabranih korektivnih delovanja, i



lekcija naučenih u delu zadovoljenja očekivanja deoničara(stejkholdera).

.2 Izmenjeni zahtev Zadovoljenje očekivanja deoničara može doći kao rezultat izmenjenog zahteva prema proizvodu ili projektu. Ono, takođe, može da se sastoji od korektivnih ili preventivnih delovanja u zavisnosti šta od toga više odgovara u datom trenutku. .3 Ažuriranje plana projektnog menadžera Elementi plana projektnog menadžera koji mogu da se ažuriraju uključuju, ali nisu time ograničeni, komunikacijski menadžmentski plan. To se ažurira onda kada se otkrije potreba za novom ili izmenjenom komunikacijom. Na primer, određena komunikacija više nije neophodna, neki neefikasan komunikacijski metod može biti zamenjen drugim, ili se, pak, može nametnuti potreba za potpuno novim komunikacijskim pristupom. .4 Ažuriranje projektne dokumentacije Projektna dokumentacija koju treba ažurirati uključuje, ali nije ograničena sa: 

Menadžmentskom strategijom deoničara. Ovo ažuriranje se dešava kao rezultat izražavanja zabrinutosti i posledičnog razrešavanja stanja stvari. Na primer, može se dogoditi da su deoničaru potrebne dodatne informacije.



Registar ulagača. Ovo se ažurira kao informacija o izmeni deoničara, kada se pojavljuju novi ulagači ili kada stari više nisu umešani u proces ili više nisu u dodiru sa projektom, kao i kada su od strane ulagača postavljeni specifični zahtevi za ažuriranje podataka u registru.


Strana 251




Registrovanje problema. Ovo se usklađuje i obnavlja kada se identifikuju novi problemi nakon što su razrešeni tekući.

10.5. Sačinjavanje izveštaja Sačijavanje izveštaja jeste proces prikupljanja i distribucije informacije uključujući izveštaj o stanju (položaju) ,odmeravanju napretka, i predviđanjima, gledaj slike 10-13 i 10 – 14. Proces sačinjavanja izveštaja uključuje periodična sakupljanja i analize baznih suprotnosti aktuelnih podataka u cilju razumevanja i postizanja nepretka projekta i mogućnosti kao i predviđanja rezultata projekta. Sačinjeni izveštaji teba da obezbede informacije na odgovarajućem nivou za svaki auditorijum. Format izveštaja može varirati od veoma jednostavnog nivoa do mnogo rezvijenijih, razrađenijih izveštaja. Jednostavan izveštaj o stanju može prikazati konkretnu informaciju kao iznošenje stanja u procentima, ili pak sažeti tabelarni pregled po oblastima ( dometi, organizacioni planovi, troškovi i kvalitet). Razvijeniji i kompleksniji izveštaji mogu sadržati: 

Analizu dotada preduzetih akcija



Trenutni status rizika i problema



Obavljeni posao u određenom period



Ono što treba sledeće odraditi



Pregledi spoljnih promena u datom periodu, i



Ostale relevantne informacije koje zahtevaju poseban osvrt i razmatranje.

Kompletan izveštaj bi takođe trebalo da sadrži predviđanje (procenu) o završetku projekta (uključujući vreme i troškove). Ovi izveštaji mogu da se sačinjavaju u za to predviđeno vreme ili u posebnim vanrednim situacijama kada se za tim ukaže potreba.

Slika 10-13. Sačinjavanje izvštaja: Inputi, alati i tehnike, i autputi


Strana 252


Slika 10-14. Izveštaj o uspešnosti dijagrama toka

10.5.1. Sačinjavanje izveštaja: Inputi .1 Projektni menadžmentski plan Projektni menadžmentski plan obezbeđuje informacije o projektnim osnovama. Sačinjavanje procene osnova predstavlja odobreni plan rada na projektu sa kojom se poredi izvršenje projekta, i odstupanja od toga su u nadležnosti menadžment kontrole. Izrada bazne procene tipično sadrži domete, rasporede i troškovne parametre jednog projekta, ali, takođe, mogu sadržati tehničke parametre kao i parametre kvaliteta. .2 Informacija o izvršenim radovima Informacija o projektnim aktivnostima je obrazovana na postignutim rezultatima,kao što su: 

Status predavanja projekta



Planski napredak


Strana 253




Ukalkulisani troškovi

.3 Procena izvršenog posla Informacija o izvršenom poslu se upotrebljava da generiše projektne aktivnosti u cilju procene ostvarenog napretka u poređenju sa planiranim. Ove procene sadrže, ali nisu ograničene sledećim: 

Planirana odstupanja od rasporeda izvođenja



Planirana odstupanja u troškovima izvođenja



Planirana odstupaja izvedenih tehničkih performansi.

.4 Budžetska predviđanja (planirane procene) Informacija o predviđanju budžeta od strane Kontrole Troškova (7.3.3.2) obezbeđuje informaciju o dodatnim troškovima za koje se očekuje da će biti neophodni za preostali posao, kao procene za totalni završetak projektnog posla .5 Organizaciona procesna potraživanja Organizaciona procesna potraživanja koja mogu uticati na Izveštaj o Izvođenju sadrže ali nisu ograničena sa: 

Izveštajnim modelima



Smerovima i procedurama koji definišu mere i indikatore koje treba upotrebiti,



Organizaciono definisane varijetete limita

10.5.2. Izrada izveštaja: Alati i Tehnike .1 Analiza varijansi Analiza varijansi predstavlja jedan post-činjenični pogled na uzrok nastanka razlike između baznog i stvarnog izvođenja. Proces izrade analize varijansi može varirati u zavisnosti na posmatranu oblast, korišćenje standarda i industriju. Uobičajeni koraci ka tome su: 

Proveri kvalitet prikupljenih informacija da bi bio siguran da su kompletne, u saglasnosi sa prethodnim podacima i pouzdane kada se porede sa ostalim statusnim informacijama.



Determiniši varijacije upoređujući stvarne informacije sa baznim projektom uzimajući u obzir sve razlike – i povoljne i nepovoljne – u odnosu na ishod projekta. Na dobijenu


Strana 254


vrednost menadžment koristi posebne jednačine da odredi količinu varijansi. Te tehnike su detaljno objašnjene u odeljku 7.3.2.1. 

Odredi uticaj varijansi na projektne troškove isto kao i na ostale oblasti projekta. (na primer: prijagođavanje kvalitativnih performansi i promene obimu projekta).

Ako postoji mogućnost, analizirati trendove odstupanja i dokumentovati svako saznanje o uzrocima odstupanja u njima ugroženoj oblasti. .2 Metode predviđanja Predviđanje je proces predodređivanja budućnosti projekta bazirano na aktuelnom izvođenju do danas. Metode predviđanja mogu biti podeljene po različitim kategorijama: 

Vremenski spoj metoda. Vremenski spoj metoda koristi istorijske podatke kao osnove za buduće ishode. Primeri metoda u ovoj kategoriji mogu sadržati dobijene vrednosti, uobičajene proseke, ekstrapolaciju, linearno predviđanje, pravac procene, i krivu rasta.



Uzročno-ekonometrijske metode. Neke metode predviđanja koriste pretpostavku da je moguće identifikovati podložne faktore koji mogu različito uticati na ono što se predviđa.Na primer, prodaja kišobrana može biti povezana sa vemenskim prilikama. Ako se uzroci razumeju projektovanje i uticaj varijansi može biti primenjeno i upotrebljeno u predvđanju. Primeri metoda u ovoj kategoriji uključuju regresivne analize koristeći linenarnu ili nelinearnu regresiju, autoregresivno pomeranje proseka (ARMA) i ekonometriju.



Metode na bazi rasuđivanja. Metode na bazi rasuđivanja objedinjuju intuitivne procene, mišljenja (stavove) i procene mogućnosti. Primeri metoda u ovoj kategoriji su složena (pomešana) predviđanja, pregledi, Delfi metod, stvaranje scenario, tehnološka predviđanja i predviđanja analogijom.



Ostali metodi. Ostali metodi mogu sadržati simulaciju, predviđanje na bazi verovatnoće i složena predviđanja.

.3 Metode komunikacije Sastanci na kojima se pravi osvrt na status mogu biti upotrebljeni za razmenu i analizu informacija o napretku i budućnosti projekta. Projektni menadžer generalno koristi forsirane komunikacione tehnike kao sto je definisano u 10.2.2.4. da bi distribuirao izveštaje o toku projekta. .4 Sistem izveštavanja Sistem izveštavanja obezbeđuje standardne načine projektnom menadžeru da dođe do informacije, sačuva je i distribuira deoničarima vezano za troškve projekta, planiranog napredovanja i izvođenja projekta. Softverski paketi omogućavaju projektnom menadžeru da konsoliduje izveštaje iz nekoliko sistema i olakšavaju distribuciju izveštaja do deoničara u Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 255


projektu. Primerci distribucionog formata mogu sadržati tabelarne izveštaje,grafičke prikazane analize, i prezentacije. Grafičke mogućnosti mogu da se upotrebe u svrhu kreiranja vizuelnih prezentovanja informacija o izvođenju projekta.

10.5.3. Sačinjavanje izveštaja: Autputi .1 Sačinjavanje projekta Sačinjavanje projekta organizuje i sumira prikupljene informacije i predstavlja rezultate bilo koje analize u poređenju sa pretpostavljenim baznim elementima izvođenja projekta. Izveštaji bi trebalo da obezbede informaciju o statusu i napretku do nivoa detalja koje zahtevaju neki od deoničara, kao sto je dokumentovano u menadžmentskom planskom izveštaju. Uobičajeni formati za ovakve izveštaje o stanju uključuju stubičaste grafikone, krive rasta, histograme i tabele. Analize varijeteta, analize stečene vrednosti i podaci predviđanja su često sastavni deo u sastavljanju izveštaja. Slika 10-15 predstavlja tabelarni prikaz podataka o stečenoj vrednosti (Odeljak 7.3.2.1.) Izveštaji o stanju se izdaju periodično i njihov obim može varirati od jednostavnih izveštaja do mnogo razrađenijih. Jednostavan izveštaj o stanju može prikazati samo određene informacije o stanju izražene u procentima, ili nivo postignutog statusa za svaku oblast ( na primer: postignute rezultate, rasporede, troškove i kvalitet). Mnogo razrađeniji izveštaji mogu sadržati: 

Analizu završenih performansi,



Trenutni status rizika i problemi,



Završeni posao za vreme za koje se izveštaj pravi,



Posao koji treba da se završi za vreme sledećeg izveštajnog perioda,



Sumiranje promena primenjenih u datom periodu,



Rezultati oprečnih analiza,



Predviđanje završetka projekta (uključujući vreme i troškove) i



Ostale relevantne informacije koje treba ponovo ispitati i o njima prodiskutovati.


Strana 256


Slika 10-15: Tabelarni izveštaj o uspešnosti uzorka .2 Organizaciono procesno ažuriranje imovine Organizaciono procesuiranje imovine koje može biti ažurirano uključuje, ali nije time ograničeno, izveštajne oblike, dokumentaciju o iskustvenom, uključujući uzroke proble-ma, razmatranje odabranih korektivnih delovanja i ostalih tipova savladanih lekcija o izveštajnim performansama. Te “naučene lekcije” su dokumentovane tako da mogu postati deo istorijske baze podataka i za dotični projekat i za organizaciju koja izvodi pojekat. .3 Zahtevi za promenama Analiziranja projektnih performansi obično proizvedu izmenu zahteva. Te izmene zahteva se procesuiraju kroz razvoj integrisanih procesa promena kontrole (odeljak 4.5) kao što sledi: 

Preporučene korektivne aktivnosti uključuju promene koje donose očekivane buduće performanse projekta u skladu sa projektnim menadžmentskim planom, i



Preporučene preventivne aktivnosti mogu redukovati mogućnost budućih loših projektnih performansi.


Strana 257


POGLAVLJE 11 MENADZMENT PROJEKTNOG RIZIKA Menadžment projektnog rizika uključuje procese menadžmentskog planiranja upravljanja rizikom, identifikacijom rizika, analizama, odgovarajuće planiranje, kao i monitoring i kontrolu nad projektom. Ciljevi menadžmenta za projektni rizik jesu da se poveća mogućnost i uticaj pozitivnih događanja, a da se smanji mogućnost udara negativnih događaja na projekat. Slika 11-1 omogućuje pregled postupaka menadžmenta projektnog rizika, koji su sledeći: 11.1 Plan rizika menadžmenta – Proces koji se bavi definisanjem pristupa menadžmenta riziku i aktivnostima koje proističu iz toga. 11.2 Identifikacija rizika – Proces određivanja koji rizici mogu uticati na projekat i dokumentovanje nihovih karaktristika (rizika). 11.3 Sačinjavanje analiza rizika kvaliteta – Proces priorizacije rizika za dalje analize ili akcije procenjivanjem i kombinovanjem njihovih mogućih pojava ili udara. 11.4 Sačinjavanje analiza rizika kvantiteta – Proces numeričkog analiziranja efekata identifikovanih rizika nad krajnjim projektnim ciljevima. 11.5 Odgovori na planirane rizike – Proces razvijanja opcija i akcija u cilju povećanja povoljnosti i smanjenja pretnji projektnim ciljevima. 11.6. Praćenje i kontrola rizika – Proces implementacije planova za odgovor na rizik, praćenje identifikovanih rizika, monitoring preostalih rizika, identifikovanje novih rizika i procenjivanje moguće štete koju ti rizici nose za projekat.


Strana 258


Slika 11-1. Pregled rizika projektnog menadžmenta


Strana 259


Ovi procesi su međusobno povezani zajedno sa procesima u ostalim oblastima znanja svaki proces može pojačati napor jedne ili više osoba u zavisnsti od potreba projekta. Svaki proces se pojavljuje najmanje jednom u svakom projektu jednako kao sto se pojavljuje u jednoj ili više projektnih faza, ako je projekat podeljen po fazama. Iako su procesi ovde prikazani kao diskretni elementi sa dobro definisanim interfejsom, u praksi ce se nadovezivati i međusobno delovati jedan na drugog na način koji ovde nije detaljno opisan. Procesne interakcije će biti detaljno razrađene u Poglavlju 3 u delu Procesi projektnog menadžmenta za projekat. Projektni rizik je uvek stvar budućnosti. Rizik je mogući događaj ili okolnost, koji ako se pojave, imaju određen uticaj na najmanje jedan projektni cilj. Ciljevi mogu sadržati domete, organizaciju, troškove i kvalitet. Rizik moze imati jedan ili više uzroka, i ako se pojavi, jedan ili više udara. Uzrok može biti potraživanje, pretpostavka, prisila, ili uslova koji stvaraju mogućnost negativnog ili pozitivnog ishoda. Na primer, uzroci mogu obuhvatati zahteve oblasne dozvole za rad, ili imati ograničeni personal za dizajniranje projekta. Rizičan događaj je i kada agencija za dozvole kasni sa njenim izdavanjem, ili u slučaju kada ograničeni broj personala ipak bude sposoban da posao izvede na vreme, i tako okonča rad manjim utroškom resursa. Ako se bilo koji od ovih neizevsnih događaja pojavi, to može predstavljati udar na troškove projekta, organizaciju ili izvođenje. Kondicije rizika mogu obuhvatati aspekte projektnog ili okruženja organizacije što može doprineti projektnom riziku, kao što je ishitreno delovanje projektnog menadžmenta, nedostatak integrisanih menadžment sistema, konkurentni multiplicirani projekti, ili zavisnost od spoljnih učesnika koji ne mogu biti kontrolisani. Projektni rizik vuče korene iz nesigurnosti prisutne u svim projektima. Poznati rizici jesu oni koji su identifikovani i podvrgnuti analizama, omogućavajuci tako da se planiraju odgovori na njih. Posebni nepoznati rizici ne mogu kao takvi biti rešeni, što sugeriše da bi projektni tim trebalo da kreira plan u kome se ostavljaju mogućnosti za neočekivane rizike. Projektni rizik koji se pojavi tada može biti tretiran kao problem. Organizacije doživljavaju rizik kao posledicu nesigurnosti njihovog projekta i organizacionih ciljeva.Organizacije i deoničari su spremni da prihvate određene stepene rizika. Ovo se zove tolerancija na rizik. Rizici koji su pretnja projektu mogu biti prihvaćeni ako ne prelaze prag tolerancije i ako su u ravnoteži sa nagradom koja se može postići prihvatanjem takvog rizika. Na primer, usvajanjem ekstra brzog tempa rada (Odeljak 6.5.2.7) jeste rizik prihvaćen da se postigne nagrada koja sledi zbog ranijeg završetka radova od predviđenog. Pojedinci i grupe usvajaju ponašanje u odnosu na rizik koji utiče na našin na koji na njega reaguju. Ovakva ponašanja u odnosu na rizik vodjena su percepcijom, tolerancijom, i ostalim prilagođavanjima koja bi trebalo da budu eksplicitna kad god je to moguće. Konzistentan pristup riziku trebalo bi da se razvije u svakom projektu i komunikacija o riziku i njegovom razrešavanju trebalo bi da bude otvorena i iskrena. Odgovor na rizik jeste odraz ravnoteže organizacije između preuzimanja rizika i izbegavanja istog. Da bi bila uspešna, organizacija bi trebalo da se posveti obraćanju menadžmentu za rizik i pre nego što se pojavi kao i tokom celog projekta. Svesni izbor mora biti napravljen na svim nivoima organizacije da bi aktivno identifikovalo i podsticalo efikasnost menadžmenta za rizik tokom celog trajanja projekta. Rizik postoji od onog časa kada je projekat začet. Kretanje u realizaciju projekta bez unapred fokusirane pažnje na rizik menadžment povećava udar koji prepoznat rizik može imati na projekat i može čak dovesti do potencijalne propasti projekta.


Strana 260


11.1. Menadžment planiranja rizika Menadžment planiranja rizika jeste proces definisanja kako upravljati aktivnostima menadžmenta za rizik za jedan projekat. (Vidi slike 11-2 i 11-3). Pažljivo i eksplicitno planiranje povećava mogućnost uspeha za pet ostalih procesa menadžmenta rizika. Procesuiranje planiranog rizika menadžmenta je važno da obezbedi da stepen, tip i vidljivost rizika menadžmenta jesu proporcionalni i riziku i važnosti projekta za organizaciju. Planiranje je, takođe važno da obezbedi dovoljno resursa i vremena za aktivnosti rizik menadžmenta, i da uspostavi dogovoreni nivo osnove za procenu rizika. Proces planiranja rizika trebalo bi da počne sa trenutkom nastajanja procesa i trebalo bi da bude završeno u ranoj fazi za vreme projektnog planiranja.

Slika 11-2. Plan upravljanja rizicima: Inputi, Alati i tehnike i Autputi


Strana 261


Slika 11-3. Dijagram toka podataka plana upravljanja rizikom

11.1.1. Menadžment za planiranje rizika: Inputi .1 Stav o delokrugu projekta Stav o delokrugu projekta obezbeđuje jasno saznanje o dometu mogućnosti u okviru projekta i njegovom sprovođenju u delo i postavlja okvire posla u cilju određivanja koliki značaj mogu imati ultimativni napori rizik menadžmenta. Opisano u Odeljku 5.2.3.1. .2 Menadžment plan troškova Uštede će biti naglašene u projektu i postignute. Opisano u Odeljku 7.0. .3 Organizacioni menadžment plan Organizacioni menadžment plan definiše kako će raspored biti primenjen i ostvaren. Opisano u Odeljku 6.0. .4 Komunikacioni menadžment plan Komunikacioni menadžment plan definiše interakcije koje će se pojaviti u projektu i određuje ko će biti ti koji će deliti informacije o različitim rizicima i reakcijama na njih u različito vreme (i na različitim mestima). Opisano u Odeljku 10.2.3.1. Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 262


.5 Faktori okruženja preduzeća Nisu ograničeni reakcijama u riziku i toleranciji rizika koji opisuju stepen rizika kroz koji će proći preduzeće. .6 Organizaciona procesna imovina Organizaciona procesna imovina koja može uticati na plan rizik menadžmenta, ali nije time ograničena: 

Kategorije rizika



Uobičajene definicije koncepta i rokova



Stavovi o formatu rizika



Standardni šabloni



Usluge i odgovornosti



Nivoi autoriteta za donošenje odluka



Savladana problematika



Registri deoničara, koji su takođe kritične imovinske tačke u koje treba obnavljati uvid kao komponente za uspostavljanje efektivnih planova rizik menadžmenta.

11.1.2. Plan rizik menadžmenta: Alati i tehnike Projektni timovi planiraju sastanke da razviju plan rizik menadžmenta. Prisutni na ovim sastancima mogu obuhvatiti projektnog menadžera, odabrane članove tima i deoničara, bilo koga u organizaciji ko ima odgovornosti da se bavi planiranjem rizika i egzekutivnim aktivnostima, kao i ostali, po potrebi. Planovi visokog nivoa upravljaju aktivnostima rizik menadžmenta i definiše ovakve sastanke. Elementi troškova rizik menadžmenta i okvir aktivnosti biće razvijani u cilju prilagođavanja budžeta projekta. Složenost rizika određuje primenljive pristupe koji mogu biti ponovo razmatrani po potrebi. Odgovornosti rizik menadžmenta bice jasno naznačene.Generalni organizacioni modeli za rizične kategorije i definicije uslova kao što su nivoi rizika, mogućnosti tipa rizika, udari po tipu ciljeva, kao i matrični udari biće integralni deo specificnog projekta. Ako šabloni za ostale korake u procesu ne postoje, mogu se generisati na ovakvim sastancima. Autputi ovih aktivnosti biće objedinjeni u planu rizik menadžmenta.

11.1.3. Plan rizik mnadzmenta: Autputi .1 Plan rizik menadžmenta Plan rizik menadžmenta opisuje kako će rizik menadžmenta biti oformljen i ugrađen u projekat i postati osnova projektnog menadžment plana. (Odeljak 4.2.3.1.) Plan rizik menadžmenta uključuje sledeće: Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 263




Metodologija. Definiše pristupe, načine i izvore podataka koji mogu biti upotrebljeni da se rizik menadžmenta odslika u projektu.



Uloge i odgovornosti. Definišu vođstvo, podršku i članove tima rizik menadžmenta za svaki tip aktivnosti u planu rizika menadžmenta i razjašnjava njihove odgovornosti.



Budžet. Naznačavanje resursa, procena suma potrebnih za rizik menadžment za uključenje u bazne troškove i postavljanje protokola za primenjivanje ušteda.



Tajming. Definiše kada i koliko često će biti primenjivani procesi rizik menadžmenta tokom celokupnog trajanja projekta, uspostavlja protokole za primenu obrazaca za sveopšte uštede i određuje koje aktivnosti rizik menadžmenta će biti uključene u projektne planove. (Odeljak 6.5.3.1.)

Slika 11-4. Primer za strukturu sloma rizika (RBS) 

Definisanje mogućnosti rizika i udare. Kvalitet i kredibilitet procesa Izvođačkih kvalitativnih analiza rizika zahteva definisanje različitih nivoa verovatnoće rizika i udara. Generalne definicije mogućih nivoa i nivoa udara, prilagođene su individualnom projektu u toku sprovođenja plana rizik menadžmenta u svrhu formiranja procesa kvalitativnih analiza rizika (Odeljak 11.3). Slika 11-5 predstavlja primer definicija negativnih udara koje mogu biti upotrebljene u proceni rizika u odnosu na četiri projektna cilja. (Slične tabele se mogu primeniti i na moguće pozitivne udare). Prikaz ilustruje relativne i numeričke (u ovom slučaju nelinearne) pristupe.


Strana 264


Slika 11-5. Definicija negativnih udara za četiri projektna cilja 

Verovatnoća i matrični udar. Prioriteti rizika se određuju prema njihovim potencijalnim implikacijama koje mogu imati efekte na projektne ciljeve. Tipični pristup određivanja prioriteta rizika sastoji se u korišćenju gore prikazane tabele ili tabele verovatnoća i matričnih udara (Odeljak 11.3.2.2.). Specifične kombinacije verovatnoća i udara koje dovode do kvalifikacije rizika od visokog, srednjeg ili niskog po značaju, sa korespondentnim značajem za planiranje odgovora na rizik (Odeljak 11.5), obično su postavljene od strane preduzeća.



Izmenjena tolerancija deoničara. Tolerancija deoničara, onakva kakva je određena u specificnom projektu, može biti prepravljena u procesu plana rizika menadžmenta.



Formati izveštaja. Definišu kako će ishodi procesa rizika menadžmenta biti dokumentovani, anlizirani i prosleđeni. Opisuju sadržaj i format registra rizika jednako kao što i svaki drugi izveštaj o riziku zahteva.



Praćenje. Dokumentuje kako će rizične aktivnosti biti tretirane u korist tekućeg pojekta jednako kao i za kasnija stečena iskustva, kao i da li će i kako procesi rizik menadžmenta biti obračunati.

11.2. Identifikacija rizika Identifikacija rizika je proces određivanja koji rizici mogu ugroziti projekat i dokumentovanje njihovih karakteristika (Vidi sliku 11-6 i 11.7). Ušesnici u identifikaciji rizičnih aktivnosti mogu obuhvatati sledeće: projektnog menadžera, članove projektnog tima, rizik menadžment tim (ako je određen), klijente, eksperte van projektnog tima, krajnje korisnike, ostale pojektne menadžere, deoničare i rizik menadžment eksperte. Dok su ove osobe obično kjučni učesnici u identifikovanju rizika, sav projektni personal bi trebalo da bude podstaknut da identifikuje rizike.


Strana 265


Identifikovanje rizika predstavlja proces koji se ponavlja zato što novi rizik može da se pojavi ili da se prepozna u bilo kom trenutku izvođenja projekta. Frekvencija ponavljanja i ko učestvuje u kom ciklusu varira će od situacije do situacije. Format stava o riziku trebalo bi da bude konzistentan da bi omogućio sposobnost poređenja relativnog uticaja jednog rizičnog događaja prema ostalima u projektu. Taj proces bi trebalo da uključi ceo projektni tim da bi mogao da razvije i održi osećaj vlasništva i odgovornosti prema riziku i akcijama ogovora na rizik. Deoničari izvan projektnog tima mogu obezbeđivati dodatne objektivne informacije.

Slika 11-6. Identifikacija rizika: Inputi, Alati i tehnike, Autputi

11.2.1. Identifikovanje rizika: Inputi .1 Plan rizik menadžmenta Ključni inputi planova rizik menadžmenta da identifikuje rizične procese jesu raspodele uloga i odgovornosti, obezbeđivanje sredstava za aktivnosti rizik menadžmenta iz budžeta i plana, po kategorijama rizika(Prikaz 11.1), koji su ponekad izraženi u razbijanju rizične strukture (Prikaz 11-4). .2 Procene troškova aktivnosti Preispitivanja procena troškova aktivnosti su korisne u identifikovanju rizika jer one obezbeđuju kvantitativna sredstva za verovatne troškove do kompletiranja planskih aktivnostii idealno su izražene kao dometi, sa širinom dometa koji ukazuju stepene rizika. Preispitivanje koje može rezultirati u projekcijama ukazuje da li je procena zadovoljavajuća ili ne da bi se izvršila aktivnost ( i time usaglasiti rizik sa projektom) (Odeljak 7.1.3.1.) .3 Aktivnosti za vreme trajanja procena Preispitivanje vremana trajanja procena korisne su u identifikovanju rizika u odnosu na dozvoljeno vreme trajanja projekta u celini, ponovo sa širinom obima takvih procena koje ukazuju relativne stepene rizika (Odeljak 6.4.3.1.) Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 266


.4 Bazni dometi Projektne pretpostavke se nalaze u stavu projektnog opsega. (Odeljak5.2.3.1). Nesigurnost u projektne pretpostavke može biti procenjeno kao potencijalni uzrok projektnog rizika. WBS je kritični input za identifikovanje rizika jer olakšava razumevanje potencijalnih rizika na mikro i makro nivou. Rizici mogu biti identifikovani i kasnije propraćeni kroz izvod, kontrolni račun i/ili nivoima prateće dokumentacije. .5 Regisar deoničara Informacije o deoničarima biće korisne u pronalaženju inputa za identifikovanje rizika jer će to obezbediti da ključni deoničari, posebno klijenti budu intervjuisani ili da na drugi način učestvuju u procesu identifikovanja rizika (Odeljak 10.1.3.1), .6 Troškovni plan menadžmenta Proces identifikacije rizika zahteva razumevanje troškovnog plana menadžmenta koji se nalazi u planu projektnog menadžera (Odeljak 7.0). Posebni projektni pristup menadžmentu troškova može proizvesti ili ublažiti rizik po svojoj prirodi ili strukturi. .7 Plan menadžmenta za raspoređivanje Proces identifikacije rizika takođe zahteva razumevanje organizacionog plana menadžmenta koji se nalazi u planu projektnog menadžera (Odeljak 6.0).Posebni projektni pristup organizacionom menadžmentu može proizvesti ili ublažiti rizik po svojoj prirodi ili strukturi. .8 Menadžment plan kvaliteta Proces identifikacije rizika takođe zahteva razumevanje plana menadžmenta za kvalitet koji je deo plana projektnog menadžera (Odeljak 8.1.3.1.). Posebni projektni pristup menadžmentu kvaliteta može proizvesti ili ublažiti rizik po svojoj prirodi ili strukturi. . .9 Projektna dokumentacija Projektna dokumentacija obuhvata, ali nije time ograničena na sledeće: 

Postavljanje pretpostavke



Izveštaje o izvođenju radova



Izveštaje o stečenoj dobiti



Mrežni dijagrami



Osnovne postavke i


Strana 267




Ostale projektne informacije za koje je dokazano da mogu biti korisne u identifikovanju rizika.

.10 Faktori okruženja preduzeća Faktori okruženja preduzeća koji mogu uticati na identifikovanje procesa rizika obuhvataju, ali nisu time ograničeni na sledeće: 

Objavljene informacije, uključujući komercijalne podatke



Akademske studije



Objavljanje rezultata rada



Anketiranje



Industrijske studije



Stavovi prema riziku

.11 Sredstva organizacionog procesa Sredstva organizacionog procesa mogu uticati da se identifikuje primenjeni proces rizika, ali nije time ograničen: 

Projektna dokumentacija koja sadrži aktuelne podatke



Organizacioni i projektni procesi kontrole



Stavovi o rizičnim situacijama



Iskustvene spoznaje

11.2.2 Identifikovanje rizika: Alati i tehnike .1 Preispitivanje dokumentacije Strukturalno preispitivanje (obnavljanje uvida) može biti primenjeno na projektnu dokumentaciju, uključujući planove, pretpostavke, prethodnu projektnu dokumentaciju, ugovore i ostale informacije. Kvalitet planova kao i konzistentnost između planova i zahteva i pretpostavki projekta, mogu biti indikatori rizika u projektu. .2 Informacija o sakupljenim tehnikama Primeri o informacijama o objedinjenim tehnikama promenjenim u identifikovanju rizika obuhvataju: 

Breinstorming. Cilj Breinstorming pristupa je da se obezbedi potpunu lista projektnih rizika. Projektni tim obično koristi breinstorming pristup, obično sa kombinacijom multidisciplinarnih eksperata koji nisu deo tima. Ideje o projektnim


Strana 268


rizicima pod vođstvom spoljnih eksperata, bilo da se radi o tradicinalnom slobodnom pristupu breinstorming činjenica sa idejama od strane ucesnika ili izgradenih masovnih intervju tehnika, kao sto su tehnike nominalnih grupa. Kategorije rizika, kao što je rizik odeljenske strukture, mogu biti upotrebljene kao okviri posla. Rizici se identifikuju i kategorišu po tipu rizika i njegove definicije su pooštrene. 

Delfi tehnika. Tehnika Delfi jeste način da se postigne koncenzus eksperata. Ekspert za projektni rizik učestvuju u ovoj tehnici anonimno. Pomagač koristi upitnik (anketni listić) da bi tražio ideje o bitnim projektnim rizicima.Odgovori se sumiraju i zatim izmešani daju ekspertima za dalji komentar. Koncenzus može biti postignut iz nekoliko krugova ovog procesa. Delfi tehnika pomaže u redukovanju grešaka u podacima i drži svakoga u poziciji da ne može uticati na ishod.



Intervjuisanje. Intervjuisani iskusni učesnici projekta, deoničari i eksperti u dotičnoj materiji mogu identifikovati rizik.



Analiza ključnih uzroka. Analiza ključnih rizika je specifična tehnika da se identifikuje problem, otkriju naglašeni uzroci koji vode do njega i da se razviju preventivna delovanja.



Analiza provere urađenog. Najniži nivo RBS moze biti upotrebljen kao rizik provere urađenog. Dok lista provere može biti brzo urađena i jednostavna, nemoguće je napraviti jednu iscrpnu. Tim bi trebalo da bude siguran da se istraživani podaci ne nalaze na listi provere.Lista provere bi trebalo da se preispituje za vreme trajanja projekta da bi se u njega inkorporirala nova iskustva i da bi se usvojila poboljšanja za upotrebu u budućim projektima.



Intervjuisanje – Učesnici u projektu koji su imali iskustva u intervjuisanju, stekholderi, i eksperti koji mogu da indentifikuju rizik.



Analiza uzroka – Analiza uzroka je specijalna tehnika identifikovanja problema, otkrivanja uzroka i razvijanja preventivnih akcija.

.3 Analiza spiskova Spiskovi koji su se akumulisali tokom prethodnih sličnih projekata i drugih izvora informacija. Najniži nivo RBSa se takođe može koristiti kao spisak rizika. Dokle god su spiskovi brzo stvoreni i jednostavni, nemoguće je napraviti iscrpan spisak. Tim treba da se postara da istraži stavke koje nisu na spisku. Spisak treba pregledati tokom zatvaranja projekta, kako bi se uključile nove naučene lekcije, i unaprediti ih za upotrebu u nekim drugim projektima. .4 Analiza pretpostavki Svaki projekat i svaki identifikovani projetni rizik su zamišljeni i razvijani na bazi hipoteza, scenaria i pretpostavki. Analiza pretpostavki istražuje trajnost pretpostavki i njihovog uticaja. Ona identifikuje projektne rizike koji dolaze od nepravilnosti, nestabilnosti, nekonstantnosti.


Strana 269


.5 Dijagram tehnike Tehnike dijagrama rizika mogu da uključuju: 

Dijagrame uzroka i posledica (odeljak 8.3.2.1). Oni su takođe poznati kao Ishikawa ili riblja kost dijagrami, i koriste se za otkrivanje uzroka rizika.



Grafikoni toka procesa - pokazuje kako različiti elementi sistema reaguju, i mehanizam uzroka (odeljak 8.3.2.).



Dijagram uticaja – Grafička prezentacija situacija uzročnih uticaja, vreme događaja, i druge relacije između varijabli.

.6 Swot analiza Tehnika ispituje projekat u pogledu snaga, slabosti, šansi i pretnji, kako bi se povećala mogućnost otkrivanja rizika. Tehnika počinje sa identifikovanjem snaga i slabosti organizacije, fokusirajući se na projektnu organizaciju i biznis šire. Ovi faktori su najčešće otkriveni primenom brainstorming tehnike. SWOT analiza zatim identifikuje šanse koje proističu iz snaga organizacije, i pretnje koje proizilaze iz slabosti. SWOT analiza takoe ispituje do kog stepena snage mogu da ublaže pretnje i šanse koje mogu služiti za prevazilaženje slabosti. .7 Sud eksperata Rizici mogu biti identifikovani od strane eksperata sa relevantnim iskustvom u sličnim projektima ili polju biznisa. Ovi eksperti trebaju biti odabrani od strane menadžera i pozvani da uzmu sve aspekte projekta u razmatranje i predlože moguće rizike na osnovu dosadašnjeg iskustva. Takođe, pristrasnost eksperata se takođe mora uzeti u obzir.

11.2.3 Identifikovanje rizika : Izlazi .1 Registar rizika Primarni izlazi iz procesa identifikovanja rizika su inicijalne stavke u registru rizika. Registar rizika takođe uključuje i druge ishode procesa upravljanja rizikom koji su sprovedeni, što rezultira u povećanom broju informacija sadržanih u registrima rizika tokom vremena. Priprema registra rizika počinje procesom identifikovanja rizika sa pratećim informacijama, i onda postaje dostupan procesu identifikovanja projektnog rizika. 

Lista identifikovanih rizika. Identifikovani rizicu u opisani što je detaljnije moguće. Lista može da sadrži jednostavnu strukturu kao što su događaji koji se mogu dogoditi, uzrokovanje uticaja, uzroci i događaji koji mogu dovesti do određenih efekata.



Lista potencijalnih odgovora. Potencijalni odgovori mogu ponekad biti identifikovani tokom procesa identifikovanja rizika. Ovi odgovori, ako su identifikovani u procesu mogu biti korisni ulazi u procesu planiranja odgovora na rizik (slika 11.5).


Strana 270


11.3 Izvođenje kvalitativne analize rizika Izvođenje kvalitativne analize rizika je proces određivanje prioritetnih rizika za buduće analize ili akcije, pomoću procenjivanja i kombinovanja njihove verovatnoće pojavljivanja i uticaja (videti grafik 11-8 i 11-9). Organizacije mogu da unaprede performanse projekta fokusiranjem na visoko prioritetne rizike. Izvođenjem kvalitativne analize rizika procenjuju se prioritetni rizici koristeći verovatnoću njihovog pojavljivanja i odgovarajućeg uticaja na ciljeve projekta ako se rizici ostvare, kao i ostalih faktora kao što su tolerancija na rizik povezana sa projektnim ograničenjem troškova, rasporeda, opsega i kvaliteta. Ove procene odražavaju se na ponašanje projektnog tima i stekholdera prema riziku. U vezi sa tim, efektivna procena zahteva eksplicitno identifikovanje i upravljanje ponašanjem ključnih učesnika u procesu izvođenja kvalitativne analize rizika. Ukoliko je pristrastnost uključena u procenu identifikovanih rizika, pažnju treba usmeriti na evaluaciju i korekciju pomenutog. Definicije nivoa i uticaja mogu smanjiti uticaj pristrasnosti. Vrema akcija u vezi sa rizikom mogu uveličati važnost rizika. Evaluacija kvaliteta raspoloživih informacija o projektnim rizicima, takođe pomažu pri objašnjenju procene značaja rizika za projekat. Izvođenje kvalitativne analize rizika je obično brzo i troškovno efikasno. Proces izvođenja kvalitativne analize trebalo bi još jednom ustanoviti tokom životnog ciklusa projekta, kako bi ostali nepromenjeni u odnosu na promene projektnih rizika. Ovaj proces može voditi ka izvođenju kvalitativne analize rizika (slika 11.49) ili direktno ka planu odgovora na rizik.

Slika 11-8. Izvođenje kvalitativne analize rizika: Ulazi, alati i tehnike


Strana 271


Slika 11-9. Dijagram toka podataka kvalitativne analize rizika

11.3.1 Izvođenje kvalitativne analize rizika: Ulazi .1 Registar rizika Videti sliku 11.2.3.1 .2 Plan upravljanja rizikom Ključni elementi plana upravljanja rizikom za izvođenje kvalitativne anlize rizika uključuju uloge i odgovornosti prilikom upravljanja rizikom, budžetom, aktivnosti prema rasporedu, kategorije rizika, verovatnoću i uticaj, matrica verovatnoće i uticaja, reviziranje tolerancije rizika stekholdera. Ovi ulazi (inputi) su obično stvarani za projekat tokom procesa planiranja upravljanja rizikom (slika 11.1). Ako nisu raspoloživi oni su razvijani tokom procesa kvalitativne analize rizika (slika 11.3). .3 Opseg projekta Projekti zajedničke težnje za posedovanjem bolje shvaćenim rizicima. Projekti koristi razne tehnologije i visoko kompleksne projekte teže da imaju manje nejasnoća. Ovo može biti vrednovano ispitivanjem izjave o opsegu projekta. .4 Proces organizovanja imovine Proces organizovanja imovine koji može da utiče na izvođenje kvalitativne anlize rizika uključuje ali nije limitiran na: 

Informacije o predhodnim, sličnim, završenim projektima



Studije sličnih projekata od strane stručnjaka



Baze podataka rizika koje mogu biti raspoložive


Strana 272


11.3.2 Izvođenje kvalitativne analize : Alati i tehnike .1 Procena verovatnoće i uticaja rizika Procena istražuje potencijalni efekat na projektne ciljeve kao što su troškovi, kvalitet, raspored, ili performanse, uključujući negativne efekte za pretnje i pozitivne za šanse. Verovatnoća i uticaj su procenjeni za svaki identifikovani rizik. Rizik može biti ocenjen intervjuisanjem učesnika koji su bliski sa kategorijom rizika na dnevnom redu. Članovi projektnog tima i obrazovani ljudi spolja su takođe uključeni. Nivo verovatnoće za svaki rizik i uticaja na svaki cilj je ocejnjen tokom intervjua ili sastanka. Verovatnoća i uticaj rizika su ocenjeni prema definicija datoj u planu upravljanja rizikom (slika 11.1.3.1). Rizici sa malim rejtingom verovatnoće i uticaja će biti uključeni u liste za dalje praćenje. .2 Matrica verovatnoće i uticaja Rizik može biti prioritetan za dalje kvantitativne analize i odgovore bazirane na osnovu rejtinga rizika. Proces upravljanja rizikom ( slika 11.1). Evaluacija važnosti rizika i stoga pažnja prema riziku je sprovedena korišćenjem matrice verovatnoće i uticaja (grafik 1110). Matrica precizira kombinacije verovatnoće i uticaja koje vode do rejtinga rizika sa niskim, umerenim i visokim prioritetom. Tamno siva polja (sa najvećim brojevima) prezentuju visok rizik, manje siva polja (sa najmanjim brojevima), prezentuju mali rizik, i svetlo siva polja prezentuju (sa brojevima u sredini) predstavljaju umeren rizik.

Tabela 11-10. Matrica verovatnoće i uticaja Kao što je ilustrovano u tabeli 11 – 5, organizacija može da ocenjuje rizik posebno za svaki cilj. Pored toga, ona može da razvije način da odredi jedan ukupni rejting za svaki rizik. Šema ukupnog projektnog rejtinga može biti razvijena da reflektuje prednosti jednog Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 273


organizacionog cilja u odnosu na drugi. Konačno, šansama i pretnjama se može rukovati u istoj matrici koristeći definiciju različitog nivoa uticaja. Ocenjivanje rizika pomaže vođenju odgovora na rizik. Na primer rizik koji ima negativan uticaj na ciljeve, i ako je u tamnoj zoni matrice, može zahtevati prioritetnu akciju i strategiju agresivnog odgovora. Pretnje u umereno sivoj zoni ne moraju zahtevati proaktivno upravljanje. Slično, šanse u visoko (tamno sivoj) zoni do kojih se najlakše može doći i koje donose najveći benifit se prve trebaju obeležiti. Šanse u nisko rizičnoj (srednje sivoj) zoni trebaju biti praćene. Predstavljene vrednosti u odeljku 11.4.2.1. su reprezentativne. Broj korak na skali je organizaciono određen i zavisan. .3 Procena kvaliteta podataka o riziku Kvalitativne anlize rizika zahtevaju tačne, nepristrasne podatake. Analiza kvaliteta podataka o riziku je tehnika evaluacije stepena korisnosti podatka o riziku za upravljanje rizikom. Uključuje ispitivanje do kojeg stepena je rizik shvaćen tačnosti rizika, kvaliteta, pouzdanosti, i integriteta prema riziku. Ukoliko je kvalitet neprihvatljiv, može biti neophodno prikupiti visokokvalitetne podatke. .4 Kategorizacija rizika Projektni rizik može biti kategorisan u odnosu na izvor, oblasti projektnog uticaja, ili drugih korisnih kategorija za određivanje polja najveće projektne izloženosti efektima nesigurnosti. Grupisanje rizika prema korenu uzroka može dovesti do razvijanja efektivnih odgovora na rizik. .5 Procena urgentnosti rizika Rizici zahtevaju kratkoročna rešenja, koja se moraju urgentno ustanoviti. Indikatori prioriteta mogu ukjlučivati vreme za uticanje na odgovor na rizik, simptome i signale, i procenjivanje rizika. U nekim kvalitativnim analizama procena urgentnosti rizika može se kombinovati sa ocenjivanjem rizika, određenim pomoću matrice verovatnoće i uticaja, kako bi dalo ozbiljnost ocenjivanju rizika. .6 Sud eksperata Mišljenje eksperata se zahteva da bi se procenila verovatnoća i uticaj svakog rizika, i procenjivanje mesta u matrici (tabela 11-10). Eksperti imaju iskustva sa sličnim projektima iz ne tako davne prošlosti. Pored toga, ti koji planiraju i prate specifične projekte su eksperti, posebno oko specifiranja projekta. Obezbeđivanje suda eksperata se ostvaruje kroz radionice ili intervjue. Pristrasnost eksperata se mora uzeti u obzir.


Strana 274


11.3.3 Izvođenje kvalitativne analize rizika .1 Dopune registra rizika Registar rizika se započinje tokom procesa identifikovanja rizika. On se dopunjava informacijama iz izvođenja kvalitativne analize rizika i tako dopunjen registar je uključen u projektnu dokumentaciju. Registar rizika dopunjen iz izvođenja kvalitativne analizer rizika uključuje: 

Relativno ocenjivanje ili lista prioriteta projektnih rizika. Matrica verovatnoće i uticaja može se koristiti za klasifikaciju rizika prema njihovoj individualnoj značajnosti. Koristeći kombinaciju verovatnoće pojavljivanja svakog rizika i uticaja na ciljeve, rizici će biti određeni prema prioritetnosti putem sortiranja u grupe „visoki rizik2, „umereni rizik“, i „mali rizik“. Rizici mogu biti uvršćeni prema prioritetima odvojeno za troškove, raspored, performanse. Menadžer onda može koristiti listu prioritetnih rizika kako bi fokusirao pažnju na one stavke sa „visokim rizikom“ na najvažnije ciljeve , gde odgovori mogu dovesti do boljih projektnih ishoda.



Rizici grupisani prema kategorijama. Kategorizacija rizika može otkriti zajedničke uzroke rizika, ili projektnog polja koja zahteva posebnu pažnju. Otkrivanje koncentracije rizika može poboljšati efektivnost odgovora na rizik.



Uzroci rizika ili projektni segmenti koji zahtevaju posebnu pažnju. koncentracije rizika može poboljšati efektivnost odgovora na rizik.



Lista rizika koji zahtevaju odgovor na kraći rok. Rizici koji zahtevaju urgentan odgovor, a oni kojima se može kasnije rukovoditi mogu biti stavljeni u drugu grupu.



Lista rizika za dodatne analize i odgovore. Neki rizici mogu zahtevati više analiza, uključujući kvantitativne analize rizika, kao i odgovarajuće akcije.



Lista nisko-prioritetnih rizika. Rizici koji nisu procenjeni kao važni u procesu izvođenju kvalitativne analize rizika, mogu biti smešteni u listu za nastavak praćenja.



Trendovi rezultata kvalitativne analize rizika. Kako je analiza ponovljena, trend posebnih rizika može postati prividan, i može napraviti odgovor na rizik manje ili više urgentnim.

Otkrivanje

11.4 Izvođenje kvantitativne analize rizika Izvođenje kvantitativne analize rizika je proces numeričke analize efekata identifikovanih rizika na projektne ciljeve (grafik 11 – 11 i 11 – 12) . Izvođenje kvantitativne analize rizika se vrši na rizicima koji su određeni kao prioritetni izvođenjem kvalitativne analize rizika. Proces izvođenja kvantitativne analize rizika analizira efekte tih rizičnih događaja. Može se koristiti za dodeljivanje numeričkog rejtinga posebno za svaki rizik ili evaluaciju efekata svih rizika koji utiču na projekat. Takođe predstvalja kvantitativan prilaz donošenju odluka. Izvođene kvantitativne analize rizika generalno prati proces izvođenja kvalitativne analize. U neki slučajevima, kvantitativna analiza ne mora razvijati efektivne odgovore na rizik. Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 275


Raspoloživost vremena i budžeta, i potreba za kvalitativnom i kvantitativnoj izjavi o rizicima i uticajima, će odrediti koje metode i analize se koriste u svakom zasebnom projektu. Izvođenje kvantitativne analize treba ponoviti nakon kvalitativne kao i monitoring i kontrolu rizika kako bi se odredilo da li ukupni rizik opada. Trendovi ukazuju potrebu za manje ili više upravljačkih akcija.

Slika 11–11. Izvođenje kvantitativne analize rizika: ulazi, alati i tehnike, izlazi

Slika 11-12. Dijagram toka podataka kvantitativne analize rizika

11.4.1 Izvođenje kvantitativne analize rizika: Ulazi .1 Registar rizika Videti sliku 11.2.3.1. .2 Plan upravljanja rizikom Videti sliku 11.1.3.1. .3 Plan upravljanja troškovima Plan upravljanja projektnim troškovima postavlja format i kriterijum za planiranje, struktuiranje, procenjivanje, budžetiranje, i kontrolisanje projektnih troškova (odeljak 1.0). Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 276


Te kontrole mogu pomoći određivanju strukture ili aplikativnog prisupa kvantitativnih analiza plana troškova. .4 Plan upravljanja rasporedom Plan upravljanja rasporedom postavlja format i kriterijum za razvijanje i kontrolu projektnog rasporeda (poglavlje 6.0). Te kontrole mogu pomoći određivanju strukture ili aplikativnog pristupa kvantitativnih analiza rasporeda. .5 Proces organizovanja imovine Proces organizovanja imovine koji može da utiče na izvođenje kvantitativne analize uključuje ali nije ograničen na: 

Informacije o predhodnim, sličnim, završenim projektima



Studije sličnih projekata od strane stručnjaka



Baze podataka rizika koje mogu biti raspoložive

11.4.2 Izvođenje kvantitativne analize rizika: Alati i tehnike. .1 Skupljanje podataka i tehnike prezentacije 

Intervjuisanje. Tehnike intervjuisanja koriste iskustvo i istorijske podatke kako bi kvantifikovali verovatnoću i uticaj rizika na projektna ciljeve. Potrebne informacije zavise od tipa verovatnoće distribucije koja će se koristiti. Na primer, informacije će se skupljati na optimističnom (niskom), pesimističnom (visokom), i najviše verovatnom scenariju za zajedničo korišćenje distribucije.

Slika 11-13. Procenjeni projektni troškovi


Strana 277




Verovatnoća distribucije. Kontinuirana distribucija, koristi se oprezno prilikom modeliranja i simulacije ( poglavlje 11.4.2.2) prezentuje vrednosnu neizvesnost kao što su trajanje aktivnosti po rasporedu, troškovi komponenti projekta. Diskretna distribucija se može koristiti radi prezentovanja neizvesne događaje kao što su rezultati testa, ili mogući scenario. Dva primera širokog korišćenja kontinualne distribucije pokazana su na slici 11-14. Ove distribucije stvaraju oblik kompatibilan sa tipičnim podatkom razvijenim tokom kvantitativne analize.

Slika12-14. Primer zajedničke upotrebe moguićnosti distribucije .2 Kvantitativne analize rizika i tehnike modeliranja Zajedničko korišćene tehnike uključuju projektno orijentisane analize i analize orijentisane ka događajima uključujući: 

Analize osetljivosti. Analize osetljivosti pomažu određivanju koji rizik ima najveći potencijalni uticaj na projekat. Ispituje meru do koje nesigurnost svakog projektnog elementa utiče na ciljeve. Jedan tipičan primer analize osetljivosti je tornado dijagram, koji je koristan za poređenje važnosti i uticaja varijabli koje imaju visok nivo nesigurnosti u odnosu na one stabilnije.



Analiza očekivane monetarne vrednosti. Analiza očekivane monetarne vrednosti je statistički koncept koji kalkuliše prosečnim ishodima kada budućnost uključuje scenarija koja se mogu ili ne mogu desiti. Očekivana monetarna vrednost šansi će biti iskazana kao pozitivna vrednost, dok će za rizike biti negativna. OMV projekta je izračunata množenjem vrednosti svakog mogućeg ishoda, putem njegove verovatnoće događaja. Zajednička upotreba ovog tipa analize je u analizi stabla odluka (slika 11-15).


Strana 278


Slika 11-15. Stablo odluka 

Modeliranje i simulacija. Projektna simulacija koristi model koji prevodi specifične nesigurnosti projekta u njegov potencijalni uticaj na ciljeve. Iterativne simulacije se obično izvode upotrebom Monte Carlo tehnike. U simulaciji, projektni model je kompjuterizovan mnogo puta, sa ulaznim vrednostima, nasumično izabranim za svaku iteraciju proisteklu iz mogućnosti distribucije datih varijabli. Mogućnost distribucije (npr. ukupni troškovi) je sračunata kroz iteracije. Za analizu rizika troška, simulacija koristi procenu troškova. Izlaz (output) simulacije rizika troškova je prikazana na slici 11-16. Ilustruje odgovarajuću verovatnoću dostizanja specifičnih troškovnih ciljeva. Slične krive se mogu razviti za rezultate rasporeda.


Strana 279


Slika 11-16. Rezultati simulacije troškovnih rizika .3 Sud eksperata Mišljenje eksperata (sa relevantnim i skorašnjim iskustvom) se zahteva zarad identifikovanja potencijalnih troškova i uticaja rasporeda, kako bi se evaluirala verovatnoća i definisali ulazi (input). Mišljenje ekperata je takođe prisutno u interpretaciji podataka. Eksperti bi trebali identifikovati slabosti alata kao i njihove snage. Oni treba da odrede kada će specifični alat više odgovarati organizacionim sposobnostima i kulturi.

11.4.3 Izvođenje kvantitativne analize rizika: Autputi .1 Dopuna registra rizika Registar rizika je dalje dopunjen kako bi uključio kvantitativne izveštaje, prilaze, izlaze, i preporuke. Dopunjavanje obuhvata sledeće komponente: 



Projektna analiza verovatnoće. Procenjen je potencijalni projektni raspored i mogući unos završnog dana troškovnih ishoda, i troškova povezanih sa njihovim nivoima. Ovaj izlaz često je izražen kao kumulativna distribucija, može se koristiti u vezi sa tolerancijom rizikom stekholdera da dozvoli kvantifikovanje troškova i vremenska nepredviđenost rezervi. Na primer, slika 11-16, pokazuje nepredviđenost troškova do 45% je 9 miliona dolara, ili 22% u poređenju sa 41. milionom američkih dolara najverovatnijih procena na slici 11-13. Mogućnost postizanja procenjenih i vremenskih ciljeva. Sa rizikom sa kojim se suočava projekat , mogućnost dostizanja projektnih ciljeva prema trenutnom planu može biti procenjena korišćenjem rezultata kvantitativne analize rizika. Na


Strana 280


primer, na slici 11-16, verovatnoća postizanja procenjenih troškova od 41 milion dolara (iz slike 11-13) je oko 12% 

Lista prioriteta kvantifikovanih rizika. Ova lista rizika uključuje one koje predstavljaju najveću pretnju ili šansu projekta.Ovo uključuje rizike koji mogu imati najveći efekat na neprevidive troškove, i one koji najverovatnije mogu uticati na kritične putanje. Ovi rizici se mogu identifikovati, u nekim slučajevima, kroz tornado dijagram, generisanjem rezultata analize simulacije.



Trendovi u rezultatima kvantitativne analize rizika. Kako je analiza ponovljena, trend se može postati vidljiv, što dovodi do zaključka koji utiču na odgovor na rizik. Organizacijske istorijske informacije o projektnom rasporedu , troškovima, kvalitetu, rasporedu, i performansama, treba da reflektuju nove uvide dobijene tokom procesa kvantitativne analize rizika. Takvi podaci mogu poprimiti formu izveštaja kvantitativne analize. Ovaj izveštaj može biti spojen ili povezan sa registrom rizika.

11.5 Plan odgovora na rizik Plan odgovora na rizik je proces razvijanja opcija i akcija za povećanje šansi i smanjenje pretnji projektnim ciljevima (slike 11-17 i 11-18). On prati proces performansi kvantitativne analize i proces kvalitativne analize. Takođe, uključuje identifikaciju i procenu jedne osobe za preuzimanje odgovornosti za svaki nađen odgovor na rizik. Plan odgovora na rizik sortira prioritete prema njihovom prioritetu, stavljanjem resursa i aktivnosti u budžet, raspored i plan upravljanja projektom. Planirani odgovor na rizik mora odgovarati važnosti rizika, troškovnoj efikasnosti prilikom izazova, mora biti realan, i dogovoren od strane svih učesnika, i posedovan od strane odgovorne osobe. Zahteva se odabir najboljeg odgovora među ponuđenim opcijama. Plan odgovora na rizik predstavlja zajedničko korišćeni prilaz planiranju odgovora na rizik. Rizik uključuje šanse i pretnje koje mogu uticati na uspeh projekta.

Slika 11-17. Plan odgovora na rizik. Inputi, alati i tehnike i autputi


Strana 281


Slika 11-18. Dijagram toka podataka plana odgovora na rizik

11.5.1 Plan odgovora na rizik: Inputi .1 Registar rizika Registar rizika se odnosi na identifikovane rizike , uzroke rizika, liste potencijalnih odgovora, vlasnike rizika, simptome i znake, ocenjivanje prioriteta projektnih rizika, lista odgovora u kratkom roku, lista rizika za dodatne analize i odgovore, trendovi iz rezultata kvalitativne analize, lista nisko-prioritetnih rizika. .2 Plan upravljanja rizikom Značajne komponente plana upravljanja rizikom uključuju uloge i odgovornosti, definicije analize rizika, pragovi rizika za niske, umerene i visoke rizike. Pragovi rizika pomažu identifikovanju rizika i specifičnih odgovora na njih.

11.5.2 Plan odgovora na rizik: Alati i tehnike Nekoliko strategija je raspoloživo. Miks strategija koji će najverovatnije biti efektivne, trebaju se selektovati za svaki rizik posebno. Alati analize rizika, kao što su analiza stabla odluka (odeljak 11.4.2.2), može se koristiti za odabir najprikladnijeg rešenja. Specijalne akcije su razrađenje za implementaciju ove strategije, kao što su primarne i rezervne strategije. „FALLBACK“ plan se može koristiti za razvijanje implementacije, ako izabrana strategija nije očekivano efektna. Nepredvidive rezerve su najčešće alocirane kod vremena i troškova. Ako su razvijene mogu uključiti identifikaciju uslova koji ih razvija. .1 Strategija za negativne rizike ili pretnje

Tri od sledeće četiri strategije se obično bave pretnjama i rizicima koji mogu imati negativan uticaj na projektne ciljeve. Četvrta strategija se može koristiti za negativne rizike i pretnje kao i pozitivne rizike i šanse.


Strana 282




Izbegavanje. Izbegavanje rizika uključuje promenu plana upravljanja kako bi se eliminisale pretnje potpuno. Projektni menadžer takođe može izolovati ciljeve projekta od uticaja rizika ili promeniti ciljeve koji su u opasnosti. Primeri bi bili proširenje rasporeda, menjanje strategije, smanjivanje opsega. Najradikalnija strategija je da se projekat potpuno povuče. Neki rizici koji se pojavljuju na početku projekta mogu se izbeći razjašnjavanjem zahteva, poboljšanje komunikacija, zahtevanje ekspertiza.



Prenos. Prenos rizika zahteva prebacivanje nekih ili svih negativnih uticaja ili pretnji, zajedno sa odgovornošću za odgovor na rizik, ka trećem delu. Prenos rizika predstavlja samo drugi tip odgovornosti za menadžment, ne elimeniše ih. Prenos odgovornosti za rizik je najefektivniji u bavljenju finansijskioj izloženosti riziku. Alati za prenos mogu biti raznoliki i uključuju ali nisu ograničeni na: upotrebu osiguranja, garancije itd. Ugovori se mogu koristiti za prenos odgovornosti specifičnih rizika na drugog. Na primer, kada kupac poseduje mogućnosti na koje prodavac ne može da odgovori, može biti pametno preneti neki posao i tako rizik ugovorom vratiti na potrošača. U mnogim slučajevima upotreba fleksibilnih troškovnih ugovora može preneti troškovni rizik na kupca, dok ugovori sa fiksnom cenom mogu preneti rizik na prodavca.



Ublažavanje. Ublažavanje rizika podrazumeva smanjenje verovatnoće i uticaja negativnih rizičnih događaja kako bi bili u okviru praga prihvatljivosti. Preuzimanje preventivnih akcija za smanjenje verovatnoće i uticaja rizika je mnogo efektivnije kasnije nego ispravljanje štete. Usvajanje manje kompleksnih poslova, obavljanje više testova, ili biranje između više primera procesa ublažavanja. Proces ublažavanja može zahtevati razvoj prototipa za smanjenje rizika. Gde je nemoguće smanjiti mogućnost pojavljivanja, ublažavanje kao odgovor može identifikovati uticaj rizika otkrivanjem veza. Na primer, kreiranje redudantnosti u sistemu može smanjiti uticaj od neuspeha originalne komponente.



Prihvatanje. Ova strategija je usvojena zato što je malo verovatno eliminisati sve pretnje iz projekta. Ova strategija ukazuje odluku projektnog tima koji je odlučio da ne menja plan upravljanja projektom, ili je u nemogućnosti da odredi drugu odgovarajuću strategiju. Ova strategija može biti i aktivna i pasivna. Pasivno prihvatanje ne prihvata ništa sem dokumenta strategije, ostavljajući projektni tim da se bavi rizikom ako se dogodi. Najčešće zajedničko aktivno prihvatanje strategije je da formira rezerve, uključujući, vreme, novac ili druge resurse.

.2 Strategija za pozitivne rizike ili šanse Tri od četiri odgovora su predložena da se bave rizikom sa potencijalnim pozitivnim uticajima na projektne aktivnosti. Četvrta strategija se može koristiti za negativne rizike ili pretnje kao i pozitivne rizike i šanse. 

Iskorišćenje. Ova strategija se može odabrati za rizike sa pozitivnim uticajem, kada organizacija želi da osigura da je šansa realizovana Ova strategija nastoji da eliminiše nesigurnost povezanu sa posebnim rizicima osiguravanjem da će se šansa zaista ostvariti. Primer direktnog iskorišćenja odgovora uključuje dodeljivanje najboljih organizacionih resursa projektu kako bi se smanjilo vreme završetka ili niži troškovi od planiranih.


Strana 283




Podela. Deljenje pozitivnih rizika uključuje alociranje nekih ili svih vlasnka šansi, koji je najsposobniji da iskoristi šansu za dobrobit projekta. Primeri podele akcija uključuju formiranje partnerstava za deljenje rizika, timove, kompanije sa specijalnim ciljevima, udruženja, što može da se uspostavi izražavanjem svrhe preuzimanja prednosti šanse, kako bi svi učesnici bili na dobitku od te akcije.



Poboljšanje. Strategija se koristi za povećanje mogućnosti i pozitivnih uticaja šansi. Identifikacija i maksimiziranje ključnih pozitivnih uticaja može povećati mogućnost njihove pojave. Primeri poboljšanja šansi uključujući dodavanje više resursa kao pomoć aktivnostima.



Prihvatanje. Prihvatanje šanse je spremnost da se iskoriste prednosti ako idu zajedno ali ne aktivno prateći je.

.3 Strategija kontigenta odgovora Neki odgovori su kreirani za upotrebu samo ako se pojedini događaji dese. Za neke rizike, projektni tim pravi plan odgovora na rizik koji će se koristiti samo u napred definisanim uslovima, ukoliko se veruje da će biti dovoljno upozorenja da bi se implementirao plan. Događaji koji uzrokuju odgovore, kao što je pronalažanje novog prioriteta sa dobavljačem, trebaju biti definisani i praćeni. .4 Sud eksperata Sud eksperata je input akcija koje će se preuzeti. Ekspertize se mogu obezbediti bilo od grupe ili pojedinca sa specijalnim obrazovanjem, znanjem, sposobnostima, iskustvom, u uspostavljanju odgovora na rizik.

11.5.3 Planiranje odgovora na rizik: Izlazi (outputs) .1 Dopuna registra rizika U procesu planiranja odgovora na rizik, odgovarajući odgovori na rizik su odabrani, dogovoreni, i uključeni u registar rizika. Detaljnost registra rizika bi trebala da odgovara ocenjivanju prioriteta i planiranim odgovorima. Često su visoki i umereni rizici opisani do detalja. Rizici koji su ocenjeni kao niskoprioritetni uključeni su u listu za periodično praćenje. Ovde registar rizika sadrži sledeće komponente: 

Identifikovane rizike, njihov opis, projektno polje, uzroke, i kako mogu uticati na ciljeve organizacije;



Vlasnici rizika i dodeljene odgovornosti;



Izlazi iz procesa izvođenja kvalitativne analize, uključujući listu prioritetnih rizika;



Dogovorene strategije;



Specifične akcije implementacije odabranih strategija;



Simptomi i znaci koji ukazuju na pojavu rizika;


Strana 284




Budžetske i aktivnosti rasporeda odabranih za implementaciju odabranih strategija;



Nepredvidivi planovi koji pozivaju na realizaciju;



Planovi povratnih veza koji se koriste kao reakcija na rizik koji se dogodio a primarni ogovor je neadekvatan;



Rizici koji se očekuju da ostanu nakon sprovođenja odgovora, kao i onih koij su namerno prihvaćeni;



Sekundarni rizici koji se pojavljuju kao direktni ishodi realizovanih odgovora i



Rezerve koje su sačinjene na osnovu kvantitativne analize rizika projekta.

.2 Ugovorne odluke u vezi sa sa rizikom Odluka za prenos rizika, kao što su dogovori oko osiguzranja, usluge i druge stavke selektovane u ovom procesu. Izabrani tip ugovora pruža mehanizam za deljenje rizika. Ove odluke predstavljaju ulaze (inpute) u procesu upravljanja nabavkom. .3 Dopune plana upravljanja projektom Elementi plana upravljanja projektom koji mogu biti dopunjeni uključuju, ali nisu limitirani na: 

Plan upravljanja rasporedom. Plan upravljanja rasporedom (poglavlje 6.0) je dopunjen kako bi reflektovao promene u procesu. On može uključiti promene tolerancije ili ponašanja u vezi sa poravnjanjem resursa kao i dopune rasporeda.



Plan upravljanja troškovima. Plan upravljanja troškovima (poglavlje 7.0) je dopunjen kako bi reflektovao promene u procesu. On može uključiti promene tolerancije ili ponašanja u vezi sa računovodstvom troškova, izveštaje, kao i dopune budžeta i potrošnje resursa.



Plan upravljanja kvalitetom. Plan upravljanja kvalitetom (poglavlje 8.1.3.1) je dopunjen kako bi reflektovao promene u procesu. On može uključiti promene tolerancije ili ponašanja u vezi sa zahtevima, osiguranjem kvaliteta, kontrolom kvaliteta kao i dopunu dokumentacije zahteva.



Plan upravljanja nabavkom. Plan upravljanja nabavkom (poglavlje 12.1.3.1) može biti dopunjen kako bi reflektovao promene u strategiji, kao što su izmene u odlukama proizvoditi-kupovati.



Plan upravljanja ljudskim resursima. Plan upravljanja zaposlenima, deo plana upravljanja ljudskim resursima (poglavlje 9.1.3.1) je dopunjen kako bi reflektovao promene u organizacionoj strukturi i primeni resursa. On može uključiti promene u toleranciji ili ponašanju u vezi s alokacijomm zaposlenih kao i dopunom poravnanja resursa.


Strana 285




Struktura prekida rada. Zbog novog rada, generisanog zbog odgovora na rizik, WBS (poglavlje 5.3.3.1) može biti dopunjen da bi reflektovao te promene.



Početak prema rasporedu. Zbog novog rada, generisanog zbog odgovora na rizik, početak prema rasporedu može biti dopunjen kako bi reflektovao te promene.



Početak troškovnih performansi. Zbog novog rada, generisanog zbog odgovora na rizik, početak troškovnih performansi može biti dopunjen kako bi reflektovao te promene.

.4 Dopuna projektne dokumentacije Projektna dokumentacija koja može biti dopunjena uključuje ali nije limitirana na: 

Dopune pretpostavki. Kako nova informacija postaje raspoloživa kroz aplikaciju odgovora na rizik, pretpostavke se inherentno menjaju. Pretpostavka može biti inkorporirana u opsegu projekta ili u odvojenom registru pretpostavki.



Dopune tehničke dokumentacije. Kako nova informacija postaje raspoloživa kroz aplikaciju odgovora na rizik, tehnički prilazi i fizičke isporučenosti mogu se menjati. Svi prateći dokumenti se moraju ponovo pregledati kako bi se uvrstile nove informacije.

11.6 Praćenje i kontrola rizika Praćenje i kontrola rizika je proces implementacije plana odgovorana rizik, praćenje identifikovanih rizika, praćenje rezidualnih rizika, identifikovanje novih rizika, i evaluacija efektivnosti rizika kroz projekat. (videti slike 11-19 i 11.20) Planirani odgovori na rizik koji su uključeni u plan upravljanja projektom izvršeni su tokom životnog ciklusa projekta, ali projektni rad bi trebao da bude kontinualno praćen zbog novih, promenjenih rizika. Praćenje i kontrola rizika uključuje tehnike kao što su analkize trendova, koji zahtevaju upotrebu informacija o performansama, generisanih tokom eksploatacije projekta. Druge svrhe praćenja i kontrole rizika treba da utvrde: 

Da li su projektne pretpostavke i dalje validne



Da li su analize pokazale da se ocenjeni rizik promenio ili nestao



Politike upravljanja rizikom i procedure koje ih prate.



Rezerve za nepredviđene troškove trebaju se modifikovati kako bi bile u skladu sa trenutnim procenama rizika.

Praćenje i analiza rizika može da uključuje odabir alternativnih strategija, izvršenje sekundarnog plana, preuzimanjem korektivnih mera, akcija, i modifikovanjem plana upravljanja projektom. Zaduženi za odgovora na rizik periodično izveštava projektnog menadžera o efikasnosti plana, nepredviđenim efektima, i neophodnim korekcijama koje se trebaju preduzeti, Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 286


kao bi se odgovarajuće upravljalo rizikom. Praćenje i kontrola uključuje izmene organizacione imovine, uključujući baze podataka o naučenim lekcijama, i šablonima upravljanja rizikom.

Slika 11-19. Praćenje i kontrola rizika: Inputi, alati i tehnike, autputi

Slika 11-20. Data Flow Diagram-Nadzor i kontrola rizika

11.6.1 Nadzor i kontrola: Inputi .1 Registar rizika Registar rizika sadrži ključne inpute koji obuhvataju identifikovanje rizika, vlasnički rizik, dogovoreni odgovor na rizik, specifične aktivnosti implementacije, simptome rizika, upozoravajuće signale na rizik, preostali i sekundarni rizik, watchlists-liste koje sadrže rizike niskog prioriteta, vreme i cenu eventualnih rezervi. .2 Plan za upravljanje projektom Plan za upravljanje projektom je opisan u odeljku 4.2.3.1. Sadrži i plan za upravljanje rizikom koji obuhvata rizik u granicama tolerancije, protokole, raspodelu ljudskih resursa (uključujući vlasnički rizik), vreme i ostale resurse neophodne za upravljanje rizikom na projektu. Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 287


.3 Informacije o učinku posla Informacije o učinku posla su povezane sa promenljivim rezultatima učinka koji obuhvataju ali nisu ograničeni na: 

Stanje isporuka,



Poboljšanje rasporeda, i



Nastale troškove

.4 Izveštaj o učinku Izveštaj o učinku crpi informacije iz veličine učinka i analizira ih koristeći analizu disperzije, podatke o zarađenoj vrednosti i podatke neophodne za uspešno predviđanje.

11.6.2 Nadzor i kontrola: Alati i tehnike .1 Preispitivanje rizika Nadzor i kontrola rizika često za rezultat ima identifikovanje novog rizika, preispitivanje postojećih i napuštanje zastarelih rizika. Preispitivanje rizika mora da bude pravilno isplanirano. Ishodi i detalji ponavljanja preispitivanja u velikoj meri zavise od toga kako je poboljšanje na projektu povezano sa ciljevima. .2 Revizija rizika Revizija rizika istražuje i dokumentuje efikasnost i odgovornost na riziku zajedno sa identifikacijom rizika i korenom njihovog uzroka, isto kao i efikasnost procesa upravljanja rizikom. Projektni menadžer mora da obezbedi da revizija rizika bude izvršena u skladu sa odgovarajućom frekvencom, kao što je definisano u planu za upravljanje rizikom na projektu.Može da bude obuhvaćena rutinskim pregledom na sastanku.Forma revizije i njenih ciljeva mora biti precizno definisana pre nego što se sprovede revizija. .3 Analiza varijanse i trenda Mnogi procesi kontrole zahtevaju analizu varijanse kako bi se uporedili planirani rezultati sa ostvarenim. Za ostvarivanje cilja nadzora i kontrole, trendovi koji se koriste za izvršavanje projekta trebalo bi da budu ponovo pregledani koristeći informacije o učinku. Analiza zarađene vrednosti(Odeljak 7.3.2.1) i druge metode analize varijanse i trenda mogu biti korišćene za nadzor ukupnog učinka na projektu. Ishod ove analize može biti predviđanje potencijalnih odstupanja na projektu, uključujući troškove i raspored ciljeva. Odstupanja od osnovnog plana mogu ukazati na potencijalni uticaj pretnji ili mogućnosti iz okruženja.


Strana 288


.4 Merenje tehničkih performansi Merenje tehničkih performansi se može porediti sa tehničkim izvršenjem za vreme izvođenja projekta. Merenje tehničkih performansi može uključiti težinu i vreme prenosa, broj dostavljenih grešaka, kapacitet skladišta,itd. Odstupanja, koja pokazuju manju ili veću funkcionalnost od planirane, mogu pomoći pri predviđanju stepena uspeha u skladu sa opsegom projekta. To može dovesti do suočavanja stepena tehničkog rizika sa projektom. .5 Analiza rezervi Tokom izvršenja projekta neki rizici mogu da se jave sa pozitivnim ili negativnim uticajem na budžet ili raspored rezervi (Odeljak 6.5.3.3 i 7.1.2.6). Ova analiza može porediti iznos eventualno preostalih rezervi u iznosu preostalog rizika tokom bilo kog vremena na projektu, ali samo u slučaju da je ta analiza adekvatna. .6 Pregled sastanka Upravljanje rizikom na projektu može biti program rada koji se sprovodi na periodičnim sastancima. Veličina vremena potrebna za taj program može varirati, u zavisnosti od toga koji rizici mogu biti identifikovani, od njihovih prioriteta i težine odgovornosti. Što se više praktikuje upravljanje rizikom postaje sve lakše. Učestalim diskusijama o riziku postoji veća verovatnoća identifikovanja rizika i njegovih posledica.

11.6.3 Nadzor i kontrola: Autputi .1 Registar rizika-modernizovan Modernizovani registar rizika obuhvata, ali nije ograničen na: 

Rezultate preispitivanja rizika, reviziju rizika i periodičan pregled rizika. Ovi rezultati uključuju i identifikaciju uticaja novog rizika, modernizovanje verovatnoće, uticaja, prioriteta, odgovornosti, planova, vlasnika i drugih elemenata iz registra rizika.Rezultati još mogu sadržati i okončane rizike koji nisu dugo primenjivi.



Aktuelne rezultate rizika na projektu i odgovornost za rizik. Ove informacije mogu pomoći projektnom menadžeru da planira upravljanje rizikom na nivou cele organizacije. Takođe, mogu služiti i kao pomoć za realizaciju budućih projekata.

.2 Procesi organizovanja imovine (modernizovani) Šest procesa projektnog menadžmenta proizvode informacije koje mogu biti upotrebljene za buduće projekte i koje mogu biti prisvojene u procesu organizovanja imovine. Modernizovani procesi organizovanja imovine obuhvataju, ali nisu ograničeni na: 

Šablon za plan upravljanja rizikom, uključujući MATRIX verovatnoće učinka i registar rizika,


Strana 289




Strukturu rasparčanih rizika i



Lekcije naučene iz aktivnosti upravljanja rizikom na projektu.

Da bi ovi dokumenti bili modernizovani, moraju da obuhvate projekat u celini. Završna verzija registra rizika i šablona za plan upravljanja rizikom uključuje checklist-e i strukture rasparčanih rizika. .3 Zahtevi za promenama Sprovođenje tzv.eventualnog plana ili rezultata iz prakse može da rezultira pojavom određenih zahteva za promenama. Zahtevi za promenama su spremljeni i dostavljeni Procesu izvođenja integrisane kontrole promena (Odeljak 4.5). Mogu da obuhvate preventivne i korektivne akcije. 

Preporučene korektivne akcije-se odnose na eventualne planove ili planove rezultata iz prakse. To su odgovori koji nisu inicijalno planirani, ali su potrebni za posao kako bi se lakše upravljalo novim rizikom koji nije bio odmah identifikovan i aktivno prihvaćen.



Preporučene preventivne akcije - se upotrebljavaju radi usklađivanja plana za upravljanje projektom i projekta.

.4 Plan za upravljanje projektom (modernizovan) Odobrene promene nemaju efekat na procese upravljanja rizikom. Odgovarajuće komponente dokumenta sadržane u planu za upravljanje projektom su prepravljene i ponovo prikazane kako bi reflektovale odobrene promene. Elementi ovog plana mogu mogu biti modernizovani na isti način kao i Procesi planiranja odgovornosti za rizik(Odeljak 11.5). .5 Projektni dokumenti (modernizovani) Projektni dokumenti mogu biti modernizovani kao rezultat delovanja procesa nadzora i kontrole isto kao i procesi planiranja odgovornosti za rizik. (Odeljak 11.5).


Strana 290


POGLAVLJE 12 UPRAVLJANJE NABAVKOM NA PROJEKTU Upravljanje nabavkom na projektu obuhvata procese neophodne za nabavku ili zadobijanje proizvoda, usluga ili rezultata koji dolaze izvan organizacije, a potrebne su projektnom timu. Organizacija može biti i kupac i prodavac proizvoda, usluga ili drugih rezultata projekta. Upravljanje nabavkom na projektu takođe obuhvata upravljanje ugovorima, kao i procese kontrole koji zahtevaju razvijanje i upravljanje ugovorima, ili narudžbinama za nabavku izdatih od strane ovlašćenih članova projektnog tima. Obuvata još i propisane ugovore izdate od strane spoljašnje organizacije (kupca) koja preuzima projekat od izvođačke organizacije (prodavca), kao i upravljanje ugovorenim obavezama koje se odnose na članove tima, a nalaze se u ugovoru. Slika 12-1 prikazuje pregled procesa upravljanja nabavkom na projektu koji obuhvataju sledeće: 12.1 Planiranje nabavke - proces kojim se dokumentuju sve odluke vezane za nabavku na projektu, specifišu predlozi i identifikuju potencijalni kupci. 12.2 Vođenje nabavke - proces koji obuhvata sagledavanje obaveza prodavca, izbor prodavca i sačinjavanje ugovora. 12.3 Upravljanje nabavkom - proces koji obuhvata upravljanje odnosima prilikom nabavke, praćenje učinka koji je naznačen u ugovoru, promene ili ispravke ako su neophodne. 12.4 Završavanje nabavke - proces koji obuhvata završetak svake nabavke na projektu. Ovi procesi su u interakciji jedni sa drugima, kao i sa procesima iz drugih područja znanja. Svaki proces mora da uključi napor pojedinca ili grupe u skladu sa zahtevima projekta. Svaki proces se javlja makar jednom u svakom projektu, i javlja se u jednoj ili u više faza projekta, u slučaju da je projekat podeljen na faze.Iako su procesi ovde predstavljeni kao posebne komponente sa dobro definisanim međuvezama, u praksi se oni preklapaju i stupaju u interakciji na različite načine koji nisu detaljno opisani u PMBOK Guide. Interakcija između procesa je detaljnije opisana u Odeljku 3, Procesi upravljanja projektom.


Strana 291


Slika 12-1. Opšti preged procesa upravljanja nabavkom na projektu Procesi upravljanja nabavkom obuhvataju ugovore koji predstavljaju zakonske dokumente između kupca i prodavca.Ugovor predstavlja međusoban sporazum koji sa jedne strane obavezuje prodavca da obezbedi specifične proizvode,usluge ili rezultate, a sa druge strane obavezuje kupca da obezbedi monetarnu ili drugu valutu kojom će izvršiti plaćanje. Sporazum može biti jednostavan ili kompleksan, takođe može da prikazuje jednostavnost ili kompleksnost isporuke i potreban napor da bi se to postiglo. Ugovor za nabavku obuhvata rokove i uslove nabavke, i objedinjuje ostale detalje kojima kupac specifiše šta prodavac treba da ispuni ili obezbedi. Odgovornost tima projektnog menadžmenta jeste da omogući da sve nabavke budu u skladu sa specifičnim potrebama Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 292


projekta, kao i da budu dosledne organizacionim načelima nabavke. U zavisnosti od oblasti aplikacije, ugovor se još može nazvati sporazum, pogodba, podugovor ili narudžbenica. Većina organizacija će dokumentovati načela i procedure koja definišu pravila nabavke i specifišu ko ima autoritet da potpiše i upravlja sporazumima koji idu u korist organizacije. Iako su svi dokumenti predmet neke kritike ili odobrenja, zakonski određena suština ugovora obično podrazumeva da će biti podvrgnut procesu koje karakteriše širi raspon odobrenja. U svim slučajevima, primaran fokus procesa kritika i odobrenja jeste da obezbedi da sadržaj ugovora opiše proizvode, usluge ili rezultate koji će zadovoljiti identifikovane potrebe na projektu. Tim projektnog menadžmenta može da zatraži podršku od specijalista iz oblasti ugovaranja, kupovine, zakona i tehničkih disciplina.Takvo učešće može biti ovlašćeno organizacionim načelima. Promenljive aktivnosti koje su obuhvaćene procesima upravljanja nabavkom na projektu oblikuju životni ciklus ugovora. Pomoću aktivnog upravljanja na životnom ciklusu projekta i pažljivog formulisanja rokova i uslova nabavke, neki rizici projekta mogu biti izbegnuti, umanjeni ili prenešeni na prodavca.Pristupanje ugovoru proizvoda ili usluga jeste jedan od metoda alociranja odgovornosti za upravljanje i deljenje potencijalnog rizika. Složen projekat može da obuhvati simultano ili sekvencijalno upravljanje višestrukim ugovorima ili podugovorima. U većini slučajeva, životni ciklus svakog projekta može biti završen tokom bilo koje faze u životnom ciklusu.Upravljanje nabavkom se razmatra u okviru perspektive odnosa između kupca i prodavca, koji može da postoji u bilo kom na mnogim nivoima, unutar ili izvan organizacije. U zavisnosti od oblasti aplikacije, prodavac može još da se zove dobavljač, podugovarač, isporučilac ,snadbevač uslugama ili distributer. U zavisnosti od pozicije kupca u ciklusu sticanja projekta, on se može još nazvati klijent, mušterija, primarna ugovorna strana, dobavljač, akvizicijska organizacija, vladina agencija ili naručioc. U toku životnog ciklusa ugovora, prodavac može prvo da se posmatra kao licitant, zatim kao izabrani izvor, i na kraju kao ugovorni snabdevač ili isporučilac. Prodavac će upravljati poslom na projektu u slučaju da se pribavljanje ne odnosi samo na skladištene materijale, robu ili obične proizvode. U takvim slučajevima: 

Kupac postaje potrošač i ključni stejkholder projekta za prodavca.



Tim projektnog menadžmenta prodavca je zainteresovan za sve procese projektnog menadžmenta, a ne samo za ovo područje.



Rokovi i termini iz ugovora postaju kjučni input za mnoge procese upravljanja kod prodavca. Ugovor može da sadrži inpute (Na primer, glavne isporuke, prekretnice, svrhu troškova) ili može da ograniči opcije projektnom timu ( kupčevo odobrenje vezano za odluke osoblja je često zahtevano na projektu).

Ovaj odeljak pretpostavlja da je briga o detaljima vezanim za kupca dodeljena projektnom timu i da za projektni tim prodavac predstavlja spoljašnji faktor organizacije.


Strana 293


Takođe se pretpostavlja da treba da postoji i da se razvija formalni ugovorni odnos između kupca i prodavca. Međutim, većina razmatranja u ovom odeljku su podjednako upotrebljiva za neugovorene intradivizione poslove koji su povezani sa ostalim elementima projektnog tima organizacije.

12.1 Planiranje nabavke Planiranje nabavke je proces kojim se dokumentuju odluke vezane za nabavku na projektu, specifišu se pristupi i identifikuju potencijalni kupci (Slike 12-2 i 12-3).Planiranje nabavke identifikuje potrebe koje se mogu, ili moraju, najbolje povezati sa proizvodima, uslugama i rezultatima izvan projektne organizacije, nasuprot projektnih potreba koje mogu biti zadovoljene od strane projektnog tima. Ovaj proces obuhvata određivanje da li se može steći neka spoljna podrška, i ako može, kako, kada i koliko može da se stekne. Kada projekat zadobije proizvode, usluge i rezultate zahtevane od spoljašnje organizacije sa ciljem ostvarivanja projektnih performansi, svi procesi od planiranja nabavke do završavanja se izvršavaju za svaki predmet koji treba da se stekne. Procesi planiranja nabavke takođe obuhvataju razmatranje potencijalnih prodavaca, posebno ako je želja kupca da ima neki stepen uticaja ili kontrole izvan donešenih odluka. Razmatranje bi trebalo da obuhvati svakog ko je odgovoran za zadobijanje ili držanje bilo koje relevantne dozvole ili profesionalne licence , a može biti zahtevano od strane zakonodavstva, propisa, ili organizacionih načela vezanih za izvršenje projekta. Zahtevi rasporeda na projektu mogu značajno da utiču na strategije tokom obavljanja procesa za upravljanje nabavkom. Odluka razvijena od strane plana za upravljanje nabavkom može da utiče na raspored projekta, i ona može da se integrišu sa Rasporedom Razvoja (Odeljak 6.5), Aktivnostima procene resursa (Odeljak 6.3) i odlukama napraviti-ili-kupiti (make-or-buy) (Odeljak 12.1.3.3). Procesi planiranja nabavke obuhvataju razmatranje rizika koji su uključeni u odluke napravitiili-kupiti (make-or-buy). Takođe obuhvata koji će planirani oblik ugovora, sa ublaženim rizikom, biti upotrebljen. Ponekad se rizik prenosi na prodavca.

Slika 12-2. Plan nabavke: Inputi, alati i tehnike, i autputi Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 294


Slika 12-3. Data Flow Diagram - Planiranje nabavke


Strana 295


12.1.1. Plan nabavke: Inputi .1 Osnovni opseg Osnovni opseg (odeljak 5.3.3.3) opisuje potrebe i opravdanost projekta, zatim zahteve na projektu i sadašnje granice projekta. Sadrži sledeće komponente: 

Izjava o opsegu - Izjava o opsegu projekta sadrži opis opsega proizvoda, usluga ili rezultata, listu isporučivosti i prihvatanje određenih kriterijuma, kao što su važne informacije koje se tiču tehničkih pitanja ili zabrinutost da one mogu uticati na procenu troškova. Primeri ograničenja jesu zahtevani rokovi isporuka, dostupnost resursa i organizacionih načela.



WBS- (Odeljak 5.3.3.1)



WBS rečnik- WBS rečnik (Odeljak 5.3.3.2) i detaljan izveštaj o poslu obezbeđuju identifikaciju isporuke i opis posla u svakoj WBS komponenti potrebnoj za proizvodnju svake isporuke.

.2 Dokumentacija o zahtevima Dokumentacija o zahtevima može da sadrži: 

Važne informacije o zahtevima na projektu koje se razmatraju prilikom planiranja nabavke.



Zahteve sa ugovornim i legalnim implikacijama koje obuhvataju: zdravlje, bezbednost, sigurnost, okruženje, osiguranje, intelektualna prava svojine, jednaka prava svih zaposlenih, licence i dozvole,i sve ostalo oko čega treba da se vodi računa prilikom planiranja nabavke.

.3 Sporazumna udruženja Sporazumna udruženja predstavljaju ugovorna i legalna udruženja između dva ili više entiteta u obliku partnerstva ili joint venture, ili u nekom drugom obliku definisanom od strane partije. Udruženje definiše uloge kupca i prodavca u svakoj partiji. Kada god se završi neka nova poslovna mogućnost, sprazumna udruženja takođe prestaju sa svojim radom. Kada god ova udruženja stupe na snagu, to značajno utiče na procese planiranja projekta. Stoga, kada god je udruženje u sedištu projekta, uloge kupca i prodavca su unapred određene, i tada opseg projekta obuhvata pitanja vezana za zahteve konkurencije i ostala kritička pitanja koja su generalno predefinisana. .4 Registar rizika Registar rizika obuhvata informacije vezane za rizik, kao što su identifikacini rizik, vlasnički rizik i odgovornost za rizik (Odeljak 11.2.3.1).


Strana 296


.5 Odluke iz ugovora vezane za rizik Odluke iz ugovora vezane za rizik obuhvataju udruženja koja uključuju osiguranje, jemstvo, usluge i ostale odgovarajuće elemente koji su pripremljeni da specifišu odgovornost partije za svaki specifičan rizik (Odeljak 11.5.3.2). .6 Aktivnosti zahtevanih resursa ili lokacije (Odeljak 6.5.3.1) .7 Raspored projekta Raspored projekta sadrži informacije naznačenih ili strogo zahtevanih rokova isporuke (Odeljak 6.5.3.1). .8 Aktivnosti procene troškova Aktivnost procene troškova je razvijena iz aktivnosti nabavke koje su bile upotrebljavane za ocenjivanje razumnosti uloga ili predloga primljenog od strane prodavca ( Odeljak 7.1.3.1). .9 Osnovni troškovi učinka Osnovni troškovi učinka obezbeđuju informacije o detaljima planiranog budžeta tokom vremena (Odeljak 7.2.3.1) .10 Faktori iz okruženja preduzeća Faktori iz okruženja preduzeća koji mogu da utiču na plan nabavke odnose se, ali nisu ograničeni na: 

Uslove tržišta



Proizvode, usluge i rezultate koji su dostupni na tržištu



Dobavljače, uključujući i njihov učinak iz prošlosti ili reputaciju



Uobičajene termine i uslove za proizvode, usluge i rezultate ,ili za specifičnu industriju



Jedinstvene zahteve lokalne zajednice

.11 Procesi organizacije imovine Procesi organizacione imovine koje utiču na procese planiranja nabavke obuhvataju, ali nisu ograničeni na: 

Formalna načela, procedure i smernice vezane za nabavku. Većina organizacija ima formalna načela nabavke. Kada takva podrška nabavke nije dostupna,


Strana 297


projektni tim će morati na zalihama da ima resurse i ekspertizu,kako bi mogle da se izvedu pojedine aktivnosti nabavke. 

Sistem menadžmenta, koji se posmatra tokom razvijanja plana za upravljanje nabavkom i izbora oblika ugovora koji ce biti upotrebljen.



Uspostavljeni dobavljački sistem prekvalifikovanih prodavaca na više nivoa, baziran na prethodnom iskustvu.

12.1.2. Plan nabavke-Alati i tehnike .1 Napraviti-ili-kupiti analiza (make-or-buy) Napraviti-ili-kupiti analiza je opšta menadžment tehnika koja se koristi za određivanje da li će pojedinačan posao biti najbolje ostvaren od strane projektnog tima ili mora biti kupljen od spoljašnjih izvora.Ponekad mogućnost postoji u okviru projektne organizacije, ali će ona možda biti posvećena i drugim projektima.U tom slučaju projekat mora da učini napor da pribavi izvor izvan organizacije po takvom redu koji će se podudariti sa rasporedom obaveza. Ograničenje budžeta može da utiče na odluke make-or-buy analize.Ako je kupovna(buy) odluka da se bude napravljeno, onda će dalje odluke bez obzira da li se kupuje ili zakupljuje biti napraviti (made). Make-or-buy analiza takođe razmatra sve povezane troškove, kako direktne tako i indirektne troškove podrške. Na primer, kupovna strana analize uključuje stvarne troškove ( iz džepa) za kupovinu proizvoda i indirektne troškove za podršku procesa kupovine i svih pitanja vezanih za kupovinu. .2 Stručno prosuđivanje Stručno tehničko prosuđivanje će često biti upotrebljeno za procenu inputa koji ulaze u proces i outputa koji izlaze iz procesa. Stručna ocena prilikom kupovine, takođe može biti upotrebljena za razvijanje ili modifikovanje kriterijuma koji će biti upotrebljeni za ocenu predloga prodavca. Stručno zakonsko prosuđivanje podrazumeva usluge zakonskog osoblja koje asistira na jedinstvenim pitanjima vezanim za nabavku, kao i terminima i uslovima nabavke. Takva vrste prosuđivanja, uključujuči i poslovni i tehničku ekspertizu može biti primenjivana na sve tehničke detalje stečenih proizvoda, usluga ili rezultata, kao i na promenljive aspekte procesa upravljanja nabavkom. .3 Vrste ugovora Rizik koji postoji između kupca i prodavca zavisi od vrste ugovora. Iako je u većini slučajeva vrsta ugovora zahtevana od strane organizacije, postoje slučajevi kada neka druga forma ugovora može biti u najboljem interesu projekta. Ako je forma ugovora nešto drugo osim fiksne namenjene cene, onda je službeni zadatak projektnog tima da to opravdano upotrebljava. Vrsta ugovora koja se upotrebljava i specifični termini i uslovi iz ugovora koriguju stepen rizika koji se pretpostavlja između kupca i prodavca. Svi opšti zakonski i ugovorni odnosi spadaju u jednu ili dve široke familije, koju čine ili fiksna cena ili naknada troškova. Takođe, u upotrebi je i treći hibridni tip ugovora koji se još uobičajeno naziva vremenski i materijalni ugovor. Najpopularnije forme ugovora su Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 298


razmotrene u tekstu ispod, ali u praksi nije neobično da se kombinuje jedan ili više tipova u pojedinačnoj nabavci.



Ugovori sa fixnom cenom - Ova kategorija ugovora obuhvata podešavanje ukupne fiksne cene za definisane proizvode i usluge koji treba da se obezbede. Takođe ovi ugovori mogu da uključe finansijsku inicijativu za dostizanje i premašivanje postavljenih ciljeva projekta, kao što su raspored rokova isporuke, troškovni i tehnički učinak, ili bilo čega što može biti kvantifikovano ili naknadno mereno. Prodavci se ovim ugovorom zakonski obavezuju da će popuniti takav ugovor, sa mogućom finansijskom štetom, ako to već nisu uradili. Kupci moraju da specifišu proizvode i usluge koji treba da se obezbede. Promenama u opsegu se može prilagoditi, ali u skladu sa povećanjem cena. o Ugovori firmi sa naznačenom fiksnom cenom (FFP). Najčešće upotrebljavan tip ugovora jeste FFP. On je omiljen u većini organizacija koje se bave kupovinom zato što se cena podešava na početku i ne mogu se menjati subjekti, osim ako ne dođe do promene u opsegu posla. Svaki porast cena koji je štetan za učinak jeste odgovornost prodavca, koji se obavezao da završi posao. Po FFP ugovoru, kupac specifiše proizvode i usluge koji treba da se obezbede, kao i svaku promenu vezanu za specifikaciju nabavke, a koja može da utiče na povećanje cena za kupca. o Ugovori sa naznačenom fiksnom cenom koji uključuju inicijativnu naknadu (FPIF) - Ovaj ugovor omogućava kupcu i prodavcu određeni stepen fleksibilnosti koji dozvoljava određena odstupanja od učinka sa finansijskom inicijativom vezanom za postizanje dogovora. Tipično je da su finansijske inicijative povezane sa troškovima, rasporedom ili tehničkim performansama prodavca. Ciljevi performansi su postavljeni na samom početku, i konačna ugovorna cena je određena posle kompletiranja celog posla baziranog na performansama prodavca. Po FPIF ugovoru, najveća moguća cena je postavljena i svi troškovi iznad ove cene su odgovornost prodavca koji se obavezao da će posao završiti do kraja. o Ugovori sa naznačenom fixnom cenom, sa mogućnošću podešavanja ekonomske cene (FP-EPA) - Ovaj tip ugovora se koristi uvek kada period performansi prodavca obuhvata značajan period u godini sa mnogo željenih dugoročnih odnosa. Ovo je ugovor sa fiksnom cenom, ali postoji specijalna odredba koja dozvoljava predefinisanje konačnog podešavanja ugovorne cene zbog promenjenih uslova, kao što su inflacija ili povećanje (smanjenje) troškova za specifičnu robu. EPA klauzula mora da poveže neke pouzdane finansijske indikatore koji se koriste za precizno podešavanje konačne cene. FP-EPA ugovor je namenjen zaštiti kupca i prodavca od spoljašnih faktora koji su izvan njihove kontrole.



Ugovori naknade troškova - Ovaj tip ugovora obuhvata plaćanje (naknadu troškova) prodavcu za sve zakonite troškove nastale kompletiranjem posla, plus naknadno predstavljanje prodavčevog profita. Takođe, ovaj ugovor može da sadrži klauzule finansijskih inicijativa kada god prodavac premašuje, ili ide ispod, postavljenih ciljeva kao što su cena, raspored ili ciljevi tehničkih performansi. Tri najuobičajenija tipa ugovora naknadnih troškova su: Troškovi sa fiksnom


Strana 299


naknadom(CPFF), Troškovi sa inicijativnom naknadom(CPIF) i Troškovi sa taksom pri dodeli ugovora (CPAF). Ugovori sa naknadom troškova daju projektu određenu fleksibilnost da preusmeri prodavca kada god opseg posla ne može biti precizno definisan na početku i kad mora da bude preuređen, ili kada postoji mogućnost pojave visokih rizika. o Troškovi sa fiksnom naknadom(CPFF) - Prodavcu su naplaćeni svi dozvoljeni poslovi za izvođenje ugovorenog posla, i on prima naknadano fiksno plaćanje izračunato kao procenat inicijalnih procenjenih troškova projekta. Naknada se plaća jedino za završen posao i ne menja se zbog učinka prodavca. Suma naknade se ne menja osim ako se ne menja opseg projekta. o Troškovi sa inicijativnom naknadom (CPIF) - Prodavcu su naplaćeni svi dozvoljeni poslovi za izvođenje ugovorenog posla, i prima predodređenu inicijativnu naknadu baziranu na postizanju sigurnih performansnih ciljeva. U ovom ugovoru ako je konačna cena manja ili veća od postavljenih troškova , onda i kupac i prodavac dele troškove iz departure bazirane na formuli za deljenje troškova. o Troškovi sa taksom pri dodeljivanju ugovora (CPAF) - Prodavcu su naplaćeni svi zakonski troškovi, ali većina naknade koja je zarađena bazira se na zadovoljavanju postavljenih kriterijuma subjektivnih performansi koje su uključene u ugovor. Određivanje naknade je bazirano isključivo na subjektivnom određivanju performansi prodavca od strane kupca, i generalno to ne predstavlja subjekt žalbe. 

Vremenski i materijalni ugovor (T&M). Vremenski i materijalni ugovor (T&M) je hibridni tip ugovorenog sporazuma koji sadrži aspekte i naknadnih troškova i ugovora sa fiksnom cenom. Često se koriste za povećanje broja osoblja , sakupljanje eksperata, i za bilo koju spoljnu podršku u slučaju kada precizan izveštaj o radu ne može biti brzo propisan. Ovi tipovi ugovora liče na ugovore sa naknadom troškova u smislu da mogu biti ostavljeni otvoreni i mogu biti subjekt povećanja troškova za kupca. Puna verzija dogovora i tačna količina predmeta koji treba da budu isporučeni ne može biti definisana od strane kupca u trenutku kada im je dodeljen ugovor. Prema tome, T&M ugovori mogu povećavati vrednost ugovora u slučaju da su to bili ugovori sa naknadom troškova. Mnoge organizacije zahtevaju da se ne prekorače troškovi, a postoje i vremenska ograničenja koja postoje u T&M ugovoru sa ciljem da spreče neograničen rast troškova.Suprotno tome, T&M ugovori takođe mogu da liče na sporazume sa fiksnom jedinicom cena u slučaju kada su u ugovoru specifisani sigurni parametri. Jedinica rada ili materijalna stopa može biti podešena od strane kupca i prodavca, uključujući profit prodavca kada se obe strane slažu u pogledu kategorija vrednosti specifičnih resursa -kao što su stariji inžinjeri sa određenom stopom po satu ili kategorije materijala sa određenom stopom po jedinici.


Strana 300


12.1.3.Plan nabavke: Autputi .1 Plan upravljanja nabavkom Plan upravljanja nabavkom opisuje kako će procesi nabavke biti upravljani od strane razvijenih dokumenata nabavke kroz zatvaranje ugovora. Plan upravljanja nabavkom sadrži uputstvo za: 

Tip ugovora koji će biti upotrebljen;



Pitanja vezana za upravljanje rizikom;



Upotrebu nezavisne procene i potrebnih kriterijuma za procenu;



Akcije projektnog menadžment tima koje mogu biti jednostrane, ako izvođačka organizacija ima propisano nabavljanje,ugovaranje ili kupovinu;



Standardizovane dokumente za nabavku, ako postoji potreba za njima;



Upravljanje većim brojem dobavljača;



Koordinacija nabavke sa drugim aspektima projekta, kao što su raspored i izveštaj o učinku;



Svako ograničenje ili pretpostavku koje mogu uticati na planiranu nabavku;



Rukovanje vremenom potrebnim za kupovinu određenih predmeta od prodavca, i njihova koordinacija sa rasporedom razvoja projekta;



Rukovanje odlukama napraviti-ili-kupiti(make-or-buy) i njihovo povezivanje u Aktivnosti Procene Resursa i Procese neophodne za razvoj rasporeda;



U svakom ugovoru postaviti raspored datuma svake isporuke naznačene ugovorom, i izvršiti njihovu koordinaciju sa rasporedom razvoja i procesima kontrole;



Identifikovanje zahteva za obveznicama ili osiguranjem ugovora koji ublažavaju neke oblike projektnog rizika;



Uspostavljanje pravca za razvoj i održavanje WBS-a koji treba da se obezbede prodavcima;



Uspostavljanje oblika i formata izjava o poslu vezanih za nabavku ili ugovor;



Identifikovanje prekvalifikovanih prodavaca, ako ih ima i ako za to postoji potreba;



Koristi se metrika u nabavci, kako bi se izvršio ugovor i ocenili prodavci;


Strana 301


Plan za upravljanje nabavkom može biti formalan i neformalan, može biti detaljno opisan ili samo okviran, i baziran je na svim potrebama projekta. Plan za upravljanje nabavkom je pomoćna komponenta plana za upravljanje projektom (Odeljak 4.2.3.1) .2 Izjave o radu nabavke Izjava o radu (SOW) za svaku nabavku je razvijena iz osnovnog opsega projekta i definiše samo deo opsega projekta koji treba da bude uključen u okviru ugovora. SOW nabavke opisuje predmete nabavke sa dovoljno detalja da dozvoli potencijalnim kupcima da utvrde da li su sposobni da obezbede proizvode, usluge ili druge rezultate. Broj potrebnih detalja može varirati u zavisnosti od prirode predmeta, potreba kupaca ili očekivanog oblika ugovora. Informacije uključene u SOW mogu da obuhvataju specifikacije, željeni kvantitet, nivo kvaliteta,datum i termin izvođenja,lokaciju posla i druge zahteve. SOW nabavke treba da bude potpun, jasan i sažet. Sadrži opis kako da se obezbedi bilo koja usluga za kojom postoji potreba, kao što je izveštaj o učinku ili operacije podrške predmetima nabavke nakon projekta . U nekim oblastima aplikacije, postoji poseban sadržaj i format zahteva za SOW nabavke. Svaki pojedinačan predmet nabavke zahteva SOW. Međutim, u okviru pojedinačnog SOW više proizvoda ili usluga može biti grupisano kao jedan predmet nabavke. SOW nabavke može biti preispitivani i usavršen, kao što zahteva pomeranje kroz procese nabavke koji su uključeni u potpisani ugovor o dodeli. .3 Odluke napraviti-ili-kupiti (make-or-buy) Dokument koji uključuje odluke napraviti-ili-kupiti, sadrži postignute zaključke u odnosu na to koji projektni proizvodi, usluge ili rezultati će se steći iz spoljnog okruženja organizacije, a koji će biti izvršeni od strane projektnog tima. Takođe može da obuhvati odluke o učinku ili potrebnim polisama osiguranja. Ove odluke mogu biti preuređene kao naknadne aktivnosti nabavke koje ukazuju na zahteve za različitim pristupima. .4 Dokumenti za nabavku Dokumenti za nabavku se koriste sa ciljem traženja predloga od potencijalnih prodavaca. Termini kao što su licitacija, tender ili naznačavanje cena koriste se kada se odluka o izboru prodavca bazira na ceni (u slučaju da se kupuje komercijalna ili standardna roba), dok se termin predlog upotrebljava kada su u pitanju neka druga razmatranja kao što su tehnički kapacitet ili pristup. Za različite vrste dokumenta nabavke koriste se uobičajeni termini i mogu da sadrže: zahtev za informaciju (RFI), poziv na licitaciju (IFB), zahtev za predlog (RFP), zahtev za naznaku cena (RFQ), obaveštenje o tenderu, poziv za pregovore, i inicijalni odgovor prodavca. Terminologija koja se koristi prilikom nabavke može da varira u zavisnosti od industrije i lokacije gde se nabavka odvija. Kupčevi dokumenti za nabavku olakšavaju postizanje tačnog i kompletnog odgovora za svakog potencijalnog prodavca , i takođe, olakšavaju preispitivanje tih odgovora. Ovi dokumenti opisuju oblik željenog odgovora , relevantne izjave o radu na nabavci (SOW) i bilo koju zahtevanu odredbu naznačenu ugovorom.Prilikom sklapanja ugovara sa Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 302


vladom, neki ili svi elementi iz sadržaja i strukture dokumenata nabavke će biti definisani propisima. Složenost i nivo detaljnosti dokumenata nabavke bi trebali biti dosledni vrednosti i riziku planirane nabavke. Dokumenti za nabavku moraju biti dovoljni da osiguraju doslednost i odgovarajuću odgovornost , ali i dovoljno fleksibilni da dozvole razmatranje bilo kog predloga prodavca za postizanje boljih načina zadovoljavanja zahteva. Izdavanje zahteva nabavke potencijalnim kupcima, sa ciljem prihvatanja predloga ili licitacije je urađen u skladu sa načelima kupčeve organizacije, a obuhvata sledeće: objavljivanje zahteva u javnim novinama, trgovinskim časopisima, u javnim registrima ili na internetu. .5 Kriterijum za selekciju izvora Kriterijum za selekciju često predstavlja deo dokumentacije koja se koristi prilikom javnog poziva za nabavku.Takav kriterijum je razvijen i upotrebljen za određivanje rezultata prodavčevih predloga, i može biti objektivan ili subjektivan. Kriterijum za selekciju može biti ograničen nabavnom cenom ako su predmeti nabavke lako dostupni od prihvaćenih prodavaca. Nabavna cena u ovom smislu uključuje i trošak predmeta nabavke i sve prateće troškove isporuke. Ostali kriterijumi za selekciju mogu biti identifikovani i dokumentovani kao podrška ocenjivanju komleksnijih proizvoda, usluga ili rezultata. Neki od primera su prikazani u nastavku. 

Razumevanje potrebe - Koliko dobro će predlozi prodavca biti u skladu sa izjavom o radu nabavke?



Celokupni ili troškovi životnog ciklusa - Da li će izabrani prodavac moći da stvori najniže ukupne troškove svojine (troškovi nabavke+troškovi operacije)? Tehnička sposobnost - Da li prodavac ima, ili da li može da se očekuje,da će razumno steći tehničke veštine i neophodno znanje?

 

Rizik - U kojoj meri je rizik zastupljen u izjavi o radu nabavke, u kojoj meri će biti dodeljen izabranom prodavcu i kako će prodavac da ublaži taj rizik?



Pristup menadžmenta - Da li prodavac ima, ili da li može da se očekuje da će razumno razviti, procese i procedure upravljanja koje bi obezbedile uspeh projekta?



Tehnički pristup - Da li se predložene prodavčeve tehničke metode, tehnike, rešenja i usluge slažu sa zahtevima nabavke ili da li obezbeđuju manje ili više od očekivanih rezultata?



Garancija - Šta prodavac treba da predloži kao garanciju za finalni proizvod, i za koji vremenski period?


Strana 303




Finansijski kapacitet - Da li prodavac ima, ili da li može da se očekuje da će razumno zadobiti neophodne finansijske resurse?



Proizvodni kapacitet i interes - Da li prodavac ima kapacitet i interesovanje da ispuni potencijalne buduće zahteve?



Veličina i tip posla - Da li preduzeće prodavca može da ispuni specifične kategorije biznisa , kao što su mali biznis ili biznis u vlasništvu žena, koji je definisan od strane kupca ili je uspostavljen od strane vladine agencije, i da zatim podešava dalje uslove sprovođenja ugovora?



Prošli učinak prodavca - Koje je prošlo iskustvo izabranog prodavca?



Preporuke - Može li prodavac da obezbedi preporuke od prethodnih mušterija koje potvrđuju njegovo poslovno iskustvo, a koje će biti saglasne zahtevima iz ugovora?



Prava intelektualne svojine - Da li prodavac može da zaštiti prava intelektualne svojine u poslovnim procesima ili uslugama koje će koristiti ili proizvodima koje će proizvoditi za projekat?



Prava vlasnika - Da li prodavac može da zaštiti vlasnička prava u poslovnim procesima ili, uslugama koje će koristiti ili proizvodima koje će proizvoditi za projekat?

.6 Zahtevi za promene Zahtevi za promene ( Odeljak 4.3.3.3) u planu za upravljanje projektom, su pomoćni planovi i komponente koje mogu da budu rezultat procesa upravljanja nabavkom. Zahtevi za promene su obrađeni kroz preged i raspored procesaizvođenja intergrisane kontrole promena (Odeljak 4.5).

12.2 Vođenje nabavke Vođenje nabavke je proces kojim se utvrđuje odgovornost prodavca, zatim se vrši izbor prodavca i uspostavlja ugovor ( Slike 12-4 i 12-5). U ovim procesima, tim će primiti ponudu ili predlog i to će primeniti kako bi izabrao prihvatljivog prodavca. Na glavnim predmetima nabavke, svi procesi će biti usmereni na zahtevanje odgovornosti od prodavca i ocenjivanje ponavljanja tih odgovornosti. Na osnovu preliminarnih predloga može biti uspostavljena kratka lista prekvalifikovanih prodavaca. Na osnovu toga ocenjivanje bazirano na specifičnim i sveobuhvatnim dokumentima zahteva, kao odgovor prodavca prikazan kratkom listom, može biti mnogo detaljnije. Alati i tehnike koje su opisane u nastavku mogu biti korišćeni sami ili u kombinaciji sa izabranim prodavcem. Na primer, težinski sistem može biti upotrebljen na dva načina: 

Izabrani prodavac će biti pitan da potpiše standardni ugovor, i



Uspostaviti sekvencijalni sporazum između svih bodovanih predloga i težinskog ocenjivanja rezultata propisanog za svaki predlog.


Strana 304


Slika 12-4.Vođenje nabavke: Inputi, alati i tehnike, i outputi

Slika 12-5. Data Flow Diagram.Vođenje nabavke


Strana 305


12.2.1 Vođenje nabavke: Inputi .1 Plan upravljanja nabavkom Plan upravljanja nabavkom kao deo plana upravljanja projektom opisan je u Odeljku 4.2.3.1, je input procesa vođenja nabavke i opisuje kako će biti upravljano procesima nabavke od razvijanja dokumentacije za nabavku pa sve do sklapanja ugovora (Odeljak 12.1.3.1 ). .2 Dokumenti za nabavku Opisano u Odeljku 12.1.3.4. .3 Kriterijum za selekciju izvora Kriterijum za selekciju izvora mogu da obuhvate informacije o zahtevanim sposobnostima prodavca, kapacitet, datum isporuke, troškove proizvoda, životni ciklus troškova, tehnička ekspertiza i pristup ugovoru, koje su opisane u Odeljku 12.1.3.5 .4 Lista kvalifikovanih prodavaca To je lista prodavaca koja pokazuje njihove prekvalifikacije i prethodno iskustvo, i stoga je nabavka usmerena samo na one prodavce koji mogu da izvrše sve zahteve iz ugovora. .5 Predlozi prodavaca Predlozi prodavaca su pripremljeni kao odgovor na skup dokumenata nabavke koji treba da oblikuju set informacija koje će biti korišćene prilikom izbora i ocenjivanja jednog ili više ponuđača (prodavca). .6 Projektni dokumenti Projektni dokumenti često uzimaju u obzir: 

Registar rizika (Odeljak 11.5.1.1.) i



Odluke iz ugovora vezane za rizik (Odeljak 11.5.3.2)

.7 Odluke napraviti-ili-kupiti (make-or-buy) Opisanu u Odeljku 12.1.3.3 .8 Timski dogovori Kad god je u pitanju timski dogovor, uloga kupca i prodavca je već odlučena od strane izvršnog menadžmenta. U nekim slučajevima, prodavac može uveliko da radi na formiranju privremenog ugovora, koji je finansiran od strane kupca ili obostrano. Napor kupca i prodavca u ovom postupku je da zajednički pripreme izjavu o nabavci koja će zadovoljiti zahteve projekta. Kao nagradu strane sklapaju konačni ugovor. Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 306


.9 Organizacioni proces aktive Elementi organizacionog procesa aktive koji utiču na proces sprovođenja nabavke uključuju, ali nisu ograničeni na: 

Liste potencijalnih i prethodno kvalifikovanih prodavaca, i



Informacije o relevantnim prethodnim iskustvima sa prodavcima, bilo dobrih ili loših.

12. 2. 2 Sprovođenje Nabavke: Alati i tehnike .1 Ponuđački skupovi Ponuđački skupovi (poznati i kao preduzimački skupovi, prodavački skupovi ili skupovi sa preliminarnim ponudama) su sastanci sa svim potencijalnim prodavcima i kupcima pre podnošenja ponuda ili predloga. Koriste se kako bi se obezbedilo da svi potencijalni prodavci i kupci imaju jasno i uzajamno razumevanje nabavke (tehničke i ugovorne zahteve), kao i da nijedan ponuđač ne dobije povlašćeni tretman. .2 Tehnike evaluacije ponuda Kod kompleksnih nabavki, gde će se selekcija izvora vršiti na bazi odgovora prodavca po prethodno definisanim kriterijumima, proces pregleda formalne evaluacije biće određen politikom nabavke kupca. Evaluacioni odbor će praviti sopstvenu selekciju za odobravanje od strane menadžmenta. .3 Nezavisne procene Za mnoge nabavke, organizacija može izabrati da pripremi sopstvenu nezavisnu procenu ili da ima procenu troškova pripremeljenu od strane spoljašnjeg profesionalnog procenjivača, koji će služiti kao benčmark predloženih odgovora. Značajne razlike u proceni troškova mogu značiti da je izjava o nabavci bila neadekvatna i dvosmislena i/ili su potencijalni prodavci pogrešno razumeli ili nisu u potpunosti odgovorili na izjavu o nabavci. .4 Ekspertska procena Ekspertska procena se može koristiti kod evaluacije predloga prodavaca. Evaluacija predloga se može postići multidisciplinarnim timom za preglede sa ekspertizom iz svake od oblasti pokrivene nabavnim dokumentima i predloženim ugovorom. To može uključivati ekspertizu funkcionalnih disciplina kao što su ugovaranje, pravo, finansije, računovodstvo, inženjerstvo, projektovanje, istraživanje, razvoj, prodaja i proizvodnja. .5 Oglašavanje Postojeće liste potencijalnih prodavaca često se mogu proširiti oglašavanjem u opštim cirkulatornim publikacijama kao što su izabrane novine ili specijalizovane privredne publikacije. Neke državne nadležnosti zahtevaju javno oglašavanje kod određenih tipova Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 307


nabavki, i većina državnih nadležnosti zahteva javno oglašavanje kod državnih ugovora u proceduri. .6 Internet pretraga Internet ima značajan uticaj na većinu projekata nabavke i akvizicija lanaca nabavke u organizacijama. Dok je većinu robe, komponenti i redovnih predmeta moguće brzo naći preko interneta i obezbediti po tačno određenim cenama, visoko rizični, izuzetno složeni pokušaj nabavke koji mora biti pažljivo nadgledan ne može biti obavljen na ovaj način. .7 Pregovori kod nabavke Pregovori pojašnjavaju strukturu, zahteve i druge uslove kupovine kako bi se postigao obostran dogovor pre potpisivanja ugovora. Krajnji ugovorni jezik reflektuje sve postignute dogovore. Obuhvaćeni predmeti treba da uključuju odgovornosti, ovlašćenja za eventualne promene, vlasnička prava, finansiranje ugovora, tehnička rešenja, kompletan raspored, isplatu i cenu. Pregovori se okončavaju sa ugovornim dokumentom koji se može izvršiti i od strane kupca od strane prodavca. Kod kompleksnih nabavki proces pregovaranja može biti nezavisan proces sa samostalnim inputima (npr. pitanja ili liste otvorenih stavki) i autputima (npr. dokumetovane odluke). Kod jednostavnih nabavki termini i uslovi ugovora mogu biti ranije određeni i ne-pregovarački, i moraju biti prihvaćeni samo od strane prodavca. Projektni menadžer ne mora biti glavni pregovarač kod nabavki. Projektni menadžer i ostali članovi projektnog tima mogu biti prisutni tokom pregovaranja kako bi pružili pomoć, i ukoliko to bude potrebno da dodatno pojasne zahteve projekta sa aspekta tehnike, kvaliteta i upravljanja.

12. 2. 3. Sprovođenje nabavke: Autputi .1 Izabrani prodavci Izabrani prodavci su oni za koje je procenjeno da su u kompetitivnom opsegu na osnovu rezultata evaluacija predloga i ponuda, i koji su ispregovarali nacrt ugovora koji će postati stvarni ugovor kada se izvrši dodeljivanje. Konačno odobravanje, kompleksne, veoma vredne i visoko rizične nabavke uopšteno zahteva odobrenje višeg rukovodstva organizacije. .2 Dodeljivanje ugovora o nabavci Ugovor o nabavci se dodeljuje svakom izabranom prodavcu. Ugovor može biti u formi jednostavne narudžbine ili kompleksan dokument. Bez obzira na kompleksnost dokumenta, ugovor je obostran obavezujući pravni dogovor koji obavezuje prodavca da obezbedi određene proizvode, usluge ili rezultate, a kupca da to nadoknadi prodavcu. Ugovor je pravni odnos koji se može rešavati na sudu. Glavne komponente u ugovornom dokumentu mogu varirati, ali mogu ponekad uključivati sledeće: 

Izjavu o radu ili onome što će biti uručeno,


Strana 308




Osnovni raspored,



Izveštavanje o sprovođenju,



Vreme sprovođenja,



Uloge i odgovornosti,



Mesto prodavčevog sprovođenja,



Cene,



Uslovi plaćanja,



Mesto isporuke,



Inspekcija i kriterijum prihvatanja,



Garancija,



Podrška proizvodu,



Ograničenja u odgovornosti,



Naknade i nagrade,



Penali,



Podsticaji,



Osiguranje sprovođenja,



Odobrenja podređenih podizvođača,



Rukovanje promenama zahteva, i



Mehanizmi završetka i alternativne odstupne rezolucije (AOR). AOR metod može biti odlučen unapred kao deo dodeljivanja nabavke.

.3 Kalendari resursa Kvantitet i dostupnost ugovorenih resursa i oni datumi u kojima je svaki konkretan resurs aktivan ili nedostupan je dokumentovan. .4 Promene zahteva Promene zahteva u planu upravljanja projektom, njegovim pomoćnim planovima i drugim komponentama se procesuiraju na pregled i raspoređivanje preko procesa sprovođenja integrisanog upravljanja promenama (Poglavlje 4.5). Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 309


.5 Ažuriranje plana upravljanja projektom Elementi plana upravljanja projektom koji mogu biti ažurirani uključuju, ali nisu ograničeni na: 

Osnovne troškove,



Osnovno područje



Osnovni raspored, i



Plan upravljanja nabavkom.

.6 Ažuriranje projektnih dokumenata Projektni dokumenti koji mogu biti ažurirani uključuju, ali nisu ograničeni na: 

Dokumentaciju zahteva,



Zahteve pronalaženja zahteva, i



Registar rizika.

12.3 Rukovođenje nabavkama Rukovođenje nabavkama je proces upravljanja odnosima u nabavci, monitoring sprovođenja ugovora, i pravljanje izmena i korekcija ukoliko je potrebno (videti Sliku 12-6 i 12-7). Kupac i prodavac rukovode ugovorom nabavke iz sličnih razloga. Svaki mora osigurati da obe strane ispunjavaju ugovorne obaveze i da su njihova prava zaštićena. Proces rukovođenja nabavkom osigurava da je sprovođenje od strane prodavca u skladu sa zahtevima nabavke i da kupac radi sve što je u saglasnosti sa pravnim ugovorom. Pravna priroda ugovornog odnosa čini imperativom pravne implikacije akcija koje se preduzimaju tokom rukovođenja bilo kojom nabavkom, a kojeg je svestan tim za upravljanje projektima. Kod većih projekata sa mnogobrojnim snabdevačima, ključni aspekt rukovođenja ugovorom jeste upravljanje međusobnim odnosima između različitih snabdevača. Usled različitih organizacionih struktura, mnoge organizacije tretiraju upravljanje ugovorom kao administrativnu funkciju odvojenu od projektne organizacije. Iako administrator za nabavku može biti unutar projektnog tima, ta individua uglavnom odgovara supervizoru iz drugog odeljenja. Ovo je uglavnom tako ukoliko su organizacija i prodavac projekta dati nekom eksternom potrošaču.


Strana 310


Slika 12-6. Rukovođenje Nabavkom: Inputi, Alati & Tehnike i Autputi

Slika 12-7. Dijagram tokova podataka kod Rukovođenja Nabavkom Rukovođenje nabavkom uključuje primenu odgovarajućih procesa upravljanja projektima i integraciju autputa tih procesa u sveobuhvatno upravljanje projektima. Ova integracija će se često javljati kod višestrukih nivoa kada su uključeni višestruki prodavci, proizvodi, usluge i rezultati. Procesi upravljanja projektima koji se primenjuju mogu uključivati, ali nisu ograničeni na:  Rukovođenje i upravljanje izvršavanjem projekta (Poglavlje 4.3) kako bi se odobrio prodavčev rad u odgovarajuće vreme; Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 311




Izveštaji o sprovođenju (Poglavlje 10.5) kako bi se nadgledali obim, troškovi, raspored i tehničke performanse ugovora;



Sprovođenje upravljanja kvalitetom (Poglavlje 8.3) radi inspekcije i verifikacije adekvatnosti proizvoda prodavca;



Sprovođenje integrisanog upravljanja promenama (Poglavlje 4.5) kako bi se obezbedilo da se promene na pravilan način odobravaju i da su svi koji to moraju znati obavešteni o takvim promenama; i



Nadgledanje i upravljanje rizikom (Poglavlje 11.6) kako bi se obezbedilo umanjivanje rizika.

Rukovođenje nabavkom takođe ima i komponentu upravljanja finansijama koja uključuje nadgledanje isplata prodavcu. To omogućava da su uslovi plaćanja definisani u okviru ugovora ispunjeni i da je kompenzacija prodavcu u skladu sa njegovim progresom, kao što je definisano ugovorom. Jedna od glavnih zainteresovanosti kada je plaćanje u pitanju jeste postojanje bliskog odnosa između isplata i obavljenog posla. Proces rukovođenja nabavkom pregleda i dokumentuje koliko prodavac dobro radi ili je radio u zavisnosti od ugovora i postavlja korektivne akcije kada je potrebno. Taj pregled rada može se koristiti kao mera prodavčeve kompetencije za izvršavanje sličnog posla na budućim projektima. Slične evaluacije se rade kada je neophodno potvrditi da prodavac ne ispunjava svoje ugovorne obaveze i kada kupac razmatra korektivne akcije. Rukovođenje nabavkama uključuje upravljanje bilo kojim ranijim završetkom ugovorenog posla (zbog uzroka, pogodnosti ili greške) u skladu sa klauzulom o završetku u ugovoru. Ugovori mogu biti izmenjeni u bilo kom trenutku pre okončanja zajedničkim pristankom, u skladu sa uslovima ugovora o upravljanju promenama. Takve izmene ne moraju uvek biti jednako korisne za obe strane.

12.3.1. Rukovođenje nabavkom: Inputi .1 Dokumenti o nabavci Dokumenti o nabavci sadrže kompletne podatke koji su podrška administraciji u procesu nabavke. To uključuje ugovor o nabavci i izjavu o radu. .2 Plan upravljanja projektima Plan upravljanja nabavkom, deo plana upravljanja projektom, je input za sprovođenje nabavke i opisuje način na koji će biti upravljani procesi nabavke od razvoja dokumentacije nabavke do zaključenja ugovora. .3 Ugovor Opisan u poglavlju 12.2.3.2.


Strana 312


.4 Izveštaji o sprovođenju Dokumentacija povezana sa prodavčevim izvršavanjem ugovora uključuje:  

Tehničku dokumentaciju razvijenu od strane prodavca i druge dostavljene informacije obezbeđene u skladu sa uslovima ugovora, i Izveštaje o prodavčevom izvršavanju (Poglavlje 10.5.3.1). Ovi izveštaji indiciraju šta je od ugovora kompletirano, a šta nije.

.5 Odobreni zahtevi za promenama Odobreni zahtevi za promenama mogu uključivati modifikacije uslova ugovora uključujući izjavu o radu, cene, opis proizvoda, usluga ili rezultata koje treba postići u okviru nabavke. Sve izmene se formalno dokumentuju u pisanom obliku i odobravaju pre implementacije. .6 Informacije o izvršavanju posla Informacije o izvršavanju posla (Poglavlje 4.3.3.2), uključujući dodatak o tome koji je kvalitet standarda zadovoljen, koji su se troškovi pojavili ili su izvršeni, ili koje su prodavčeve fakture plaćene, su sve skupljene kao deo projektnog izvršavanja.

12.3.2 Rukovođenje nabavkom: Alati i tehnike .1 Sistem upravljanja promenama u ugovoru Sistem upravljanja promenama u ugovoru definiše procese po kojima se nabavka može modifikovati. Uključuje papirologiju, sisteme praćenja, procedure rezolucija osporavanja i nivoe odobravanja potrebne za ovlašćenje promena. Sistem upravljanja promenama u ugovoru integrisan je sa integrisanim sistemom upravljanja promenama. .2 Pregled o sprovođenju nabavke Pregled o sprovođenju nabavke je strukturirani pregled prodavčevog napretka u isporučivanju opsega i kvaliteta projekta, u skladu sa troškovima i rasporedom u poređenju sa ugovorom. Može da uključuje pregled dokumentacije pripremeljene od strane prodavca i inspekcije kupca, kao i provere kvaliteta sprovođenja tokom izvršavanja posla prodavca. Cilj pregleda o sprovođenju nabavke jeste identifikovanje uspeha ili neuspeha u izvođenju, napredak u odnosu na izjavu o radu vezanu za nabavku i neusaglašenosti u ugovoru, koje omogućava kupcu da kvantifikuje prodavčevu demonstriranu sposobnost ili nesposobnost da radi posao. Takvi pregledi mogu imati mesto kao deo pregleda projektnog statusa koji bi uključivali glavne dobavljače. .3 Inspekcije i provere Inspekcije i provere zahtevane od strane kupca i podržane od strane prodavca koje su precizirane u ugovoru o nabavci mogu biti sprovođene tokom izvršavanja projekta kako bi se potvrdila usaglašenost u procesima prodavčevog rada ili rezultata. Ukoliko su ugovorom ovlašćeni, određeni timovi za inspekciju i proveru mogu uključivati kupčevo osoblje iz nabavke. Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 313


.4 Izveštavanje o sprovođenju Izveštavanje o sprovođenju obezbeđuje menadžment informacijama o efektivnosti kojom prodavac izvršava ugovorne ciljeve. .5 Sistemi isplate Sistemi isplate prodavcu se uglavnom procesuiraju po računima sistema isplate kupca nakon potvrde zadovoljavajućeg posla od strane autorizovane osobe u projektnom timu. Sve isplate bi trebalo da budu obavljene i dokumentovane u strogoj saglasnosti sa uslovima ugovora. .6 Administracija tužbi Osporene promene i potencijalne konstruktivne promene su one zahtevane promene gde se kupac i prodavac ne mogu dogovoriti oko kompenzacije za promenu, ili se ne mogu dogovoriti oko toga da se promena pojavila. Te osporene promene imaju različita imena, tužbe, sporovi ili žalbe. Tužbe se dokumentuju, procesuiraju, nadziru i upravljaju kroz životni ciklus ugovora, uglavnom u saglasnosti sa uslovima ugovora. Ukoliko strane samostalno ne reše tužbu, moguće je da se rešava putem alternativne odstupne rezolucije (AOR) uobičajeno prateći procedure iz ugovora. Dogovor oko tužbi i odstupa putem pregovora je preferirani metod. .7 Sistem upravljanja zapisima Sistem upravljanja zapisima koristi projektni menadžer za upravljanje ugovornom i nabavnom dokumentacijom i zapisima. Sastoji se iz specifičnog seta procesa, povezanih sa upravljačkim funkcijama i automatizovanim alatima koji su konsolidovani i kombinovani kao deo informacionog sistema upravljanja projektima (Poglavlje 4.3.2.2). Sistem sadrži povratnu arhivu sa ugovornom dokumentacijom i korespondencijom.

12.3.3 Rukovođenje nabavkom: Autputi .1 Dokumenti o nabavci Dokumenti o nabavci uključuju, ali nisu ograničeni na, ugovor o nabavci sa svim pratećim rasporedima, registrovanim neodobrenim ugovornim promenama i odobrenim zahtevima za promenama. Dokumentacija o nabavci takođe uključuje bilo koju tehničku dokumentaciju koju je razvio prodavac i druge informacije o sprovođenju posla, kao što su rezultati, izveštaji prodavca o izvršavanju posla, garancije, finansijski dokumenti uključujući fakture i zapise o isplatama i rezultate o inspekcijama povezane sa ugovorom. .2 Ažuriranja organizacionih procesa aktive Elementi organizacionih procesa aktive koji se mogu ažurirati uključuju, ali nisu ograničeni na: 

Korespodencija. Uslovi ugovora često zahtevaju pisanu dokumentaciju određenih aspekata komunikacije kupac/ prodavac, kao što je potreba za garancijom za nezadovoljavajuće performanse ili zahtevi za izmenama ugovora ili


Strana 314


pojednostavljenjima. To može da uključuje rezultate izveštaja kupčevih provera i inspekcija koji ukazuju na slabosti koje prodavac mora da koriguje. Kao dodatak specifičnim zahtevima ugovora za dokumentaciju, kompletni i tačni pisani akti svih pisanih i usmenih komunikacija ugovora, kao i akcije preduzete i donete odluke, čuvaju obe strane. 

Raspored isplata i zahtevi. Sve isplate bi trebalo da se vrše u skladu sa uslovima ugovora o nabavci.



Dokumentacija o evaluaciji performansi prodavca. Dokumentaciju o evaluaciji performansi prodavca priprema kupac. Takve evaluacije performansi dokumentuju prodavčevu sposobnost da nastavi sa sprovođenjem posla tekućeg ugovora, indicira da li je prodavcu moguće dozvoliti da radi na budućim projektima, ili ocenjuje koliko dobro prodavac obavlja svoj posao. Ti dokumenti mogu formirati osnovu za ranije zaključivanje prodavčavog ugovora, ili utvrditi kako će se rukovoditi projektnim penalima, naknadama i podsticajima. Rezultati ovih evaluacija performansi mogu biti uključeni u odgovarajuću listu kvalifikovanih prodavaca (Poglavlje 12.2.1.4).

.3 Zahtevi za promenama Zahtevi za promenama u planu upravljanja projektom, njegovim podplanovima i drugim komponentama, kao što su osnovni troškovi, projektni raspored (Poglavlje 6.5.3.1) i plan upravljanja nabavkom (Poglavlje 12.1.3.1), mogu rezultirati iz procesa rukovođenja nabavkom. Zahtevi za promenama se procesuiraju na pregled i odobrenje preko procesa sprovođenja integrisanog upravljanja promenama (Poglavlje 4.5). Zahtevane ali nerešene promene mogu uključivati uputstva od strane kupca, ili akcije preduzete od strane prodavca, koji druga strana smatra konstruktivnom promenom u ugovoru. Kako svaka od ovih konstruktivnih promena može biti odbačena od jedne strane i može voditi do tužbe protiv druge strane, takve promene su jedinstveno identifikovane i dokumentovane projektnom korespodencijom. .4 Ažuriranje plana upravljanja projektom Elementi plana upravljanja projektom koji se mogu ažurirati uključuju, ali nisu ograničeni na:  Plan upravljanja nabavkom. Plan upravljanja nabavkom (Poglavlje 12.1.3.1) se ažurira kako bi reflektovao sve odobrene zahteve za promenama koji utiču na upravljanje nabavkom, uključujući uticaje na troškove ili rasporede. 

Osnovni raspored. Ukoliko postoje klizanja koja utiču na ukupne performanse projekta, osnovni raspored će možda morati da se ažurira kako bi reflektovao trenutna očekivanja.


Strana 315


12.4 Zaključivanje nabavki Zaključivanje nabavki je proces kompletiranja svake projektne nabavke (videti Slike 12-8 i 129). Podržava proces zaključivanja projekta ili faze (Poglavlje 4.6), imajući u vidu da uključuje verifikaciju da je sav posao i da su svi rezultati prihvatljivi. Proces zaključivanja nabavki takođe uključuje administrativne aktivnosti kao što je finaliziranje otvorenih tužbi, ažuriranje zapisa koji odražavaju krajnje rezultate i arhiviranja tih informacija za buduću upotrebu. Zaključivanje nabavki adresira svaki ugovor koji se odnosi na projekat ili projektnu fazu. Kod multifaznih projekata, uslovi ugovora mogu se odnositi samo na datu fazu projekta. U tim slučajevima, proces zaključivanja nabavki zatvara nabavku(e) koje se odnose na datu fazu projekta. Nerešene tužbe mogu biti predmet parničenja nakon zatvaranja. Uslovi u ugovoru mogu propisati posebne procedure za zaključivanje ugovora. Rano zaključivanje ugovora je specijalni slučaj zaključivanja nabavke koji može da rezultira zajedničkim dogovorom obe strane, krivicom jedne strane ili pogodnošću za kupca ukoliko je to navedeno u ugovoru. Prava i odgovornosti strana u događaju kada se ugovor ranije zaključuje su sadržani u klauzuli u ugovoru o zaključivanju. Na bazi tih uslova nabavke, kupac može imati pravo da zaključi ceo ugovor ili deo projekta, u bilo kom trenutku zbog bilo kog razloga ili pogodnosti. Međutim, na bazi tih uslova ugovora, kupac bi morao da kompenzira prodavcu prodavčeve pripremne radnje i za bilo koji kompletirani ili prihvaćeni posao povezan sa delom ugovora koji se zaključuje.

Slika 12-8. Zaključivanje nabavki: Inputi, Alati & Tehnike i Autputi

Slika 12-9. Dijagram tokova podataka kod zaključivanja nabavki


Strana 316


12.4.1 Zaključivanje nabavki: Inputi .1 Plan upravljanja projektima Opisan u Poglavlju 4.2.3.1. .2 Dokumentacija o nabavci Kako bi se zaključio ugovor, sva dokumentacija o nabavci se skuplja, indeksira i arhivira. Informacije o izvršavanju rasporeda, opsegu, kvalitetu i troškovima ugovora zajedno sa svom dokumentacijom o ugovornim promenama, zapisima o isplatama i rezultatima inspekcija se katalogiziraju. Te informacije mogu biti korišćene kao naučene lekcije i kao osnova za evaluaciju izvođača radova za buduće ugovore.

12.4.2. Zaključivanje nabavki: Alati i tehnike .1 Provere nabavke Provera nabavke je strukturirani pregled procesa nabavke koji je nastao iz procesa plana nabavki (Poglavlje 12.1) kroz rukovođenje nabavkama (12.3). Cilj provere nabavke je identifikovanje uspeha ili neuspeha koje prepoznaje garancija u pripremi ili administraciji drugih ugovora o nabavkama u projektu, ili kod drugih projekata u okviru date organizacije. .2 Poravnanja pregovorima Kod svih odnosa u nabavci primarni cilj je konačno pravično poravnanje svih spornih pitanja, tužbi ili osporavanja putem pregovora. Kada god se poravnanje ne može postići direktnim pregovorima, može se koristiti neka forma alternativne odstupne rezolucije (AOR) uključujući medijaciju ili arbitražu. Kada se iscrpe sve ostale mogućnosti, poravnanje putem suda je najmanje poželjna opcija. .3 Sistem upravljanja zapisima Opisan u Poglavlju 12.3.2.7.

12.4.3 Zaključivanje nabavki: Autputi .1 Zatvorene nabavke Kupac, uglavnom preko svog ovlašćenog administratora nabavke, obezbeđuje prodavcu formalno napisano obaveštenje da je ugovor kompletiran. Zahtevi formalnog zaključivanja nabavke su uglavnom definisani u uslovima ugovora i uključeni su u plan upravljanja nabavkom. .2 Ažuriranja organizacionih procesa aktive Elementi organizacionih procesa aktive koji mogu biti ažurirani uključuju, ali nisu ograničeni na: Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 317




Evidencija nabavke. Kompletan skup indeksirane ugovorne dokumentacije, uključujući zaključivanje ugovora, priprema se za uključivanje za krajnju projektnu evidenciju.



Prihvatanje rezultata. Kupac, uglavnom preko ovlašćenog administratora nabavke, obezbeđuje prodavcu formalno napisano obaveštenje da su rezultati prihvaćeni ili odbijeni. Zahtevi za formalno prihvatanje rezultata, i kome adresirati neprilagođene rezultate, uglavnom su definisani u ugovoru.



Dokumentacija o naučenim lekcijama. Naučene lekcije, šta je proživljeno, i preporuke za unapređenje procesa bi trebalo razviti za projektnu evidenciju kako bi se unapredile buduće nabavke.


Strana 318


Dodatak 1 - Uobičajeni akronimi AC - actual cost ACWP - actual cost of work performed BAC - budget at completion BCWP - budgeted cost of work performed BCWS - budgeted cost of work scheduled CCB - change control board COQ - cost of qualitz CPAF - cost plus award fee CPF - cost plus fee CPFF - cost plus fixed fee CPI - cost performance index CPIF - cost plus incentive fee CPM - ctitical path methodologz CV - cost variance EAC - estimate at completion EF - early finish date EMV - expected monetary value ES - early start date ETC - estimate to complete EV - earned value EVM - earned value management FF - finish-to-finish FFP - firm fixed price FMEA - failure mode and effect analysis FP-EPA - fixed price with economic price adjustment FPIF - fixed price incentive fee FS - finish to start IFB - invitation for bid LF - late finish date LOE - level of effort LS - late start date OBS - organizational breakdown structure PDM - precedence diagramming method PMBOK - Project Management Bodu of Knowledge PMIS - project management information system PMP - Project Management Professional PV - planned value QA - quality assurance QC - quality control RACI - responsible, accountable, consult and inform RAM - responsibility assignment matrix RBS - risk breakdown structure Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 319


RFI - request for information RFP - request for proposal RFQ - request for quotation SF - start-to-finish SOW - statement of work SPI - schedule performance index SS - start-to-start SV - schedule variance SWOT - strenghts, weaknesses, opportunities and threats T&M - time and material TQM - Total Quality Management WBS - work breakdown structure


Strana 320


Dodatak 2 - Definicije Mnoge reči koje su ovde definisane imaju šire, u nekim slučajevima drugačije, značenje. Definicije koriste sledeći sporazum: 

U nekim slučajevima, jedan naziv se sastoji od više reči (npr. planiranje odgovora na rizik)



Kada su uključeni sinonimi, nije data definicija, nego je čitalac upućen na prioritetni naziv (tj. vidi prioritetni naziv)



Srodni nazivi koji nisu sinonimi su unakrsno navođeni na kraju definicije (tj. vidi takođe srodan naziv)

Kriterijumi prihvatanja - Oni kriterijumi, uključujući kriterijume učinka i ključne uslove, koji moraju biti ispunjeni da bi rezultati projekta bili prihvaćeni. Dobijanje projektnog tima (proces) - Proces potvrđivanja dostupnosti ljudskih resursa i dobijanje neophodnog tima za završavanje projektnih zadataka. Aktivnost - Deo posla koji je izvršen tokom projekta. Kod aktivnosti - Jedna ili više numeričkih ili tekstualnih vrednosti koje identifikuju karakteristike posla ili na neki način kategorizuju određene aktivnosti što omogućava lakše traženje aktivnosti unutar izveštaja. Trajanje aktivnosti - Kalendarsko vreme između početka i kraja planirane aktivnosti. Identifikator aktivnosti - Kratki numerički ili tekstualni identifikator dodeljen svakoj planiranoj aktivnosti da bi razlikovali projektne aktivnosti od ostalih aktivnosti. Obično jedinstven unutar mrežnog dijagrama pojedinačnih projekata. Lista aktivnost - Tabelarni dokument planiranih aktivnosti koji pokazuje opis aktivnosti, identifikator aktivnosti i dovoljno detaljan opseg opisa posla da projektni tim razume koji posao treba uraditi. Stvarna cena (AC) - Potpuna vrednost koja je zabeležena u urađenom poslu tokom određenog vremenskog peroda za planiranu aktivnost ili deo strukture podele posla. Tačna cena ponekad može biti samo direktna cena rada, samo direktni troškovi ili svi indirektni troškovi zajedno. Takođe se naziva Stvarna cena izvršenog rada (ACWP). Stvarna cena izvršenog rada (ACWP) - Pogledaj Stvarna cena (AC) Realno trajanje. Vreme u kalendarskim jedinicama između stvarnog datuma početka raspoređenih aktivnosti i bilo kojih podataka datumski raspoređenih prema projektu ako je model aktiviran u toku ili ostvaruje krajnji datum ukoliko je raspored aktivnosti kompletan. Administrator nabavki Proces. Proces upravljanja međusobnim odnosima nabavke, praćenja karakteristika ugovora i pravi izmene i korekcije po potrebi. Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 321


Analogna procena Tehnika. Tehnika procene koja koristi vrednosti parametara, kao što su obim, utrošak, budžet, i trajanje mere ili obima kao što su veličina, težina i kompleksnost od prethodnih, sličnih aktivnosti kao osnova za procenu istog parametra ili mera za buduće aktivnosti. Oblast primene. Kategorija projekata koja ima zajedničke komponente koje su značajne na tim projektima, ali nije potrebna, ili prisutna u svim projektima. Oblasti primene su obično definisane u smislu bilo kog proizvoda (tj. sličnih tehnologija ili proizvodnih metoda) ili tipa korisnika (tj. unutrašnje protiv spoljne, vladajuće naspram komercijalne) ili privrednih grana (tj. komunalije, auto, avio, informacije tehnologije, itd.) Oblasti primene se mogu preklapati. Odobrenje promene zahteva Rezultati/Inputi. Promena zahteva koja je obrađena kroz integrisani proces promene kontrole i odobrenja. Pretpostavke. Pretpostavke su faktori koji se, u svrhu planiranja, posmatraju kao istiniti, realni, ili bez dokaza ili demonstracije. Pretpostavka analiza Tehnika. Tehnika koja preispituje tačnost pretpostavki i rizika da identifikuje rizik projekta od nepreciznosti, nedoslednosti, ili nepotpune pretpostavke. Autoritet. Pravo da primene resurse projekta, troše sredstva, donose odluke ili daju saglasnosti. Kretanja unazad. Proračun kasnih završnih datuma i kasnih datuma početaka za nezavršeni deo svih rasporeda aktivnosti. Određena je vraćanjem rada unazad kroz mrežni raspored završnog datuma projekta. Vidite i raspored mrežnih analiza. Osnova. Odobren plan projekta, plus ili minus odobrene promene. U odnosu na stvarne performanse utvrđuje se da li je u prihvatljivim granicama performansi kretanja. Generalno se odnosi na trenutnu osnovu, ali može da se odnosi na originalnu ili neke druge osnove. Obično se koristi sa modifikatorom (na primer, osnovna cena performanse, osnovni raspored, merenje osnovnih performansi, tehnička osnovna). Zasnivanje procene Tehnika. Metoda ocenjivanja komponenti rada. Rad je podeljen u više detalja. Procena je pripremljena za ono što je potrebno da zadovolji zahteve svake od niže navedenih, detaljnijih delova rada, a te procene se onda sakupljaju u celovitu komponentu rada. Preciznost ove procene je postavljena prema veličini i složenosti rada koja je identifikovana na nižim nivoima. Brainstorming Tehnika. Opšte prikupljanje podataka i tehnike kreativnosti koja se može koristiti za identifikovanje rizika, ideja, odnosno rešenja za probleme korišćenjem grupa kao članova tima ili predmetnih stručnjaka. Budžet. Odobrena procena za projekat ili bilo koji posao kao deo strukturne komponente ili bilo kog rasporeda aktivnosti. Vidi procena. Budžet na kraju (BAC). Zbir svih budžeta izdvojenih za posao koji treba izvesti na projektu ili radu kao deo strukturne komponente ili rasporeda aktivnosti. Ukupna planirana vrednost projekta.


Strana 322


Budžetski troškovi obavljenog posla (BCWP). Vidi zarađena vrednost (EV). Budžetski troškovi poslovnog rasporeda (BCWP). Vidi planirana vrednost (PV). Bafer. Vidi rezerve. Kupac. Dobivalac proizvoda, usluga ili rezultata organizacija. Kalendarska jedinica. Najmanja jedinica vremena koja se koristi za planiranje projekta. Kalendarske jedinice su obično u satima, danima ili nedeljama, ali takođe mogu biti u godišnjim kvartalima, mesecima, smenama, ili čak za nekoliko minuta. Promena kontrola. Identifikuje, dokumentuje, odobrava ili odbija i kontroliše promene polaznih projekata. Odbor za promenu kontrole (CCB). Formalno konstituisana grupa zainteresovanih strana odgovornih za prikupljanje, procenu, odobravanje, odlaganje ili odbijanje promena u projektu, sa svim odlukama i preporukama koje su evidentirane. Promena kontrolnog sistema Instrument. Kolekcija formalno dokumentovane procedure koje definišu projektne rezultate i dokumentacije koje će biti kontrolisane, promenjene, i. odobrene. U mnogim oblastima primene, promena kontrolnog sistema je podskup konfiguracije menadžment sistema. Promena zahteva. Zahtevi za proširenje ili smanjenje obima projekta, modifikuje politike, procese, planove ili procedure, vrši izmenu troškova ili budžeta, ili dopunjuje rasporede. Statut. Vidi statut projekta. Tvrdnja. Zahtev, potraživanja, ili afirmacija prava od strane prodavca prema kupcu, ili obrnuto, razmatranje, za naknade ili plaćanja pod uslovima pravno obavezujućeg ugovora, kao što su za sporne promene. Zatvaranje nabavki Proces. Proces završetka svakog procesa projektne nabavke. Zatvaranje projekta ili faze Proces. Proces završetka svih aktivnosti u svim procesnim grupama projektnog menadžmenta do formalnog završetka projekta ili faze. Zatvaranje procesa  Grupa procesa . Ovi procesi prikazuju okončanje svih aktivnosti u svim procesnim grupama projektnog menadžmenta grupe da bi se formalno zatvorili projekti ili faze. Kod računa Instrument. Bilo koji numerički sistem koji se koristi da bi jedinstveno identifikovao svaku komponentu u delu strukturnog rada. Prikupljanje zahteva Proces. Prikupljanje zahteva je proces definisanja potreba i dokumentovanje aktera u postizanju projektnih ciljeva. Ko-lokacija Tehnika. Postavljanje organizacione strategije gde se članovi projektnog tima fizički nalaze blizu jedni drugima u cilju poboljšanja komunikacije, radnog odnosa, i produktivnosti. Zajednički uzrok. Uzrok varijacija koje je inherentno u sistemu i predvidljivo. Na kontrolnom grafikonu, on se pojavljuje kao deo procesa slučajnih varijacija (tj. varijacije od procesa koji će Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 323


se smatrati normalnim ili ništa posebno neobičnim), pa je označen slučajno uzetim modelom tačaka u granicama kontrole. Takođe naziva se i slučajni uzrok. Suprotan od specijalnog uzroka. Komunikacija menadžment plana Rezultati/Input. Dokument koji opisuje: komunikacione potrebe i očekivanja za projekat; kako i u kom će formatu informacije biti saopštene, kada i gde je svaka komunikacija napravljena i ko je odgovoran za pružanje svakog oblika komunikacije. Komunikacija menadžment plana je sadržana u planu, ili je deo, projekta menadžment plana. Ponašanje nabavki Proces. Proces dobijanja odgovora prodavca, odabira prodavca, i dodela ugovora. Konfiguracija menadžment sistema Instrument. Podsistem ukupnog projektnog menadžment sistema. To je skup formalno dokumentovanih procedura koje se koriste kao primena tehničkih i administrativnih uputstava i nadzora da se : identifikuju i dokumentuju funkcionalne i fizičke karakteristike, obavi snimanje i uradi izveštaj o svakoj promeni statusa i njegove implementacije, kao i podrška revizije proizvoda, rezultata ili komponenti; provera usklađenosti sa zahtevima. Ona obuhvata dokumentacije, praćenje sistema i definisanje nivoa neophodnih odobrenja i ovlašćenja za kontrolu promena. Ograničenja Input. Stanje, kvalitet, ili smisao ograničenja datog pravca delovanja ili neaktivnosti. Primenjuje restrikciju ili ograničenje, bilo unutrašnje ili spoljašnje za projekat, koji će uticati na uspešnost projekta ili proces. Na primer, raspored je ograničenje bilo kakvih ograničenja ili suzdržavanje postavljeno na projektni raspored koji utiče na to kada se raspored aktivnosti planira i obično je u obliku fiksnih postavki datuma. Nepredviđenost. Vidi rezerva. Nepredviđeni dodatak. Vidi rezerva. Nepredviđene rezerve Rezultati/Input. Iznos sredstava, budžeta, odnosno vremena potrebnog preko procenjenog da bi se smanjio rizik prekoračenja ciljeva projekta na nivo koji je prihvatljiv za organizaciju. Ugovor Rezultati/Input. Ugovor je obostrano obavezujući sporazum koji obavezuje prodavca da obezbedi određeni proizvod ili uslugu, ili rezultat i obavezuje kupca da plati za to. Kontrola. Poređenje stvarne performanse sa planiranim performansama, analiza varijanse, procena uticaja trendova poboljšanja procesa ocenjivanja mogućih alternativa, kao i preporučivanje odgovarajuće korektivne mere ukoliko je to potrebno. Kontrola računa Instrument. Menadžment kontrolna tačka gde su obim, budžet (plan resursa), stvarni troškovi, i raspored integrisani i u odnosu na ostvarene vrednosti su izvršena merenja performansi preduzeća. Vidite poslovni paket. Dijagram kontrole Instrument. Grafički prikaz podataka procesa u vremenu i uspostavlja kontrolu nad granicama, i ima središnje koja pomaže u otkrivanju trenda prikazanih vrednosti prema bilo kojoj granici kontrole. Kontrola troškova Proces. Proces praćenja statusa projekta za ažuriranje budžeta projekta i upravljanje promenama osnovnih troškova. Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 324


Granična kontrola. Prostor sastavljen od tri standardne devijacije za obe strane centralne linije odnosno, od normalne raspodele podataka prikazanih na dijagramu kontrole koji prikazuje očekivane varijacije u podacima. Vidite specifikacija ograničenja. Kontrolni raspored Proces. Proces praćenja statusa projekta do ažuriranja napretka i upravljanje promenama u osnovnom rasporedu. Obim kontrole Proces. Proces praćenja statusa projekta i obima proizvoda i upravljanje promenama u osnovnoj oblasti. Kontrolisanje. Vidi kontrola. Korektivne akcije. Dokumentovan pravac za izvršavanje rada na projektu u cilju donošenja očekivanih budućih performansi rada na projektu u skladu sa planom projektnog menadžmenta. Plan upravljanja troškovima Rezultati/Input. Taj dokument određuje format i uspostavlja aktivnosti i kriterijume za planiranje, strukturiranje, i kontrole troškova projekta. Plan upravljanja troškovima je sadržan u planu, ili deo plana, koji je plan projektnog menadžmenta. Troškovi kvaliteta (COQ) Tehnika. Način utvrđivanja troškova nastalih da bi se obezbedio kvalitet. Prevencija i procena troškova (troškova podobnosti) obuhvataju troškove za planiranje kvaliteta, kontrolu kvaliteta (QC), i osiguranja kvaliteta kako bi se obezbedilo poštovanje na zahteve (npr. trening, QC sistem, itd.). Neuspeh troškova (troškovi nisu podobni) obuhvataju troškove dorade proizvoda, komponente ili procese koji su deo dorade, troškove rada i garancije otpada, kao i gubitak reputacije. Osnova troškovne efikasnosti. Određena verzija vremenski određenih faza budžeta koja se koristi za poređenje stvarnih troškova sa planiranim troškovima da biste utvrdili da li je potrebno preventivno ili interventno delovanje da se ispune ciljevi projekta. Indeks troškovne efikasnosti (CPI). Mera efikasnosti troškova na projektu. To je odnos ostvarene vrednosti (EV) prema trenutnim troškovima (AC). CPI = EV podeljen sa AC. Trošak-plus-Fiksna naknada (CPFF) ugovora. Vrsta ugovora kojim se nadoknađuju troškovi gde kupac vrši refundaciju prodavcu za dozvoljene troškove prodavca (dozvoljeni troškovi su definisani ugovorom) plus fiksni iznos profita (taksa). Trošak-plus-Podsticajna taksa (CPIF) ugovora. Vrsta ugovora kojim se nadoknađuju troškovi gde kupac vrši refundaciju prodavca kroz dozvoljene troškove prodavca (dozvoljeni troškovi su definisani ugovorom), a prodavac ostvaruje svoj profit ukoliko zadovoljava definisane kriterijume uspešnosti. Ugovor kojim se nadoknađuju troškovi. Vrsta ugovora koja uključuje plaćanje prodavcu za njegove stvarne troškove, uz naknadu koja obično predstavlja dobit prodavca. Ugovor kojim se nadoknađuju troškovi često sadrže klauzule kojima se vrši podsticaj, ako prodavac ili premašuje odabrane ciljeve projekta, kao što su raspored ciljeva ili ukupni troškovi, onda prodavac dobija od kupca podsticaj ili isplatu bonusa. Troškovne promene (CV). Mera performansi troškova na projektu. To je razlika između ostvarene vrednosti (EV) i stvarnih troškova (AC). CV = EV minus AC.


Strana 325


Krah Tehnika. Određena vrsta projektnog rasporeda kompresije tehnike koja preduzima akcije za smanjenje ukupnog trajanja projektnog rasporeda posle analiziranja broja alternativa da odredi kako da maksimalno trajanje kompresije rasporeda bude sa najmanjim dodatnim troškovima. Tipičan pristup pada rasporeda aktivnosti uključuje smanjenje trajanja i povećanja dodele sredstava na rasporedu aktivnosti. Vidi brzo praćenje i kompresiju rasporeda. Napravite WBS (Pregled radne strukture) Proces. Proces raspodele rezultata projekta i projektnog rada u manje, upravljačke komponente sa kojima je lakše upravljati. Kriterijum. Standardi, pravila, ili testovi na kojima se presuda ili odluka zasniva, ili sa bilo kojim proizvodom, uslugom, rezultatom, odnosno proces koji se može vrednovati. Kritična aktivnost. Svaka aktivnost rasporeda na kritičnim putanjama u projektnom rasporedu. Najčešće određen koristeći metod kritične putanje. Kako su neke aktivnosti „kritične“, u smislu rečnika, bez kritičke putanje, to značenje se retko koristi u kontekstu projekta. Metod kritičnog lanca Tehnika. Mrežni raspored tehnika analiza koje menjaju raspored projekta na račun ograničenih resursa. Kritična putanja (CPM) Tehnika. Nije uvek, ali obično predstavlja redosled aktivnosti rasporeda koji određuje trajanje projekta. To je najduži put kroz projekat. Vidite metodologija kritične putanje. Metodologija kritične putanje (CPM) Tehnika. Raspored mreže analiza tehnika za određivanje količine zakazivanja fleksibilnosti (iznos kretanja) na raznim putanjama logičke mreže u mreži projektnog rasporeda, i određuje minimalno ukupno trajanje projekta. Rani datumi početka i kraja su izračunati pomoću sledećeg prolaza, pomoću određenog datuma početka. Kasni datumi početka i kraja su izračunati pomoću prolaza unazad, počevši od određenog datuma završetka, pošto je ponekad projekat ranog završnog datum određen tokom sledećeg obračuna. Vidite kritične putanje. Datumski podaci. Datum do ili kroz koje sistem izveštavanja projekta obezbeđuje stvarni status i dostignuća. Takođe poznat kao-datum i vreme-sadašnjeg datuma. Grananje analitičkih odluka Tehnika. Grananje odluka je dijagram koji opisuje odluke koje uzimaju u obzir i implikacije izbora jedne ili druge raspoložive alternative. Koristi se kada su neki scenariji budućnosti ili ishoda zapravo neizvesne akcije. To uključuje i verovatnoću troškova ili nagrada za svaki logičan put budućih događaja i odluka, kao i očekivanje koristi vrednosti analize tako da pomogne organizaciji da identifikuje relativne vrednosti alternativnih akcija. Vidite očekivane monetarne vrednosti analiza. Dekompozicija Tehnika. Planiranje tehnike koja deli projekat obima i rezultata projekta u manje komponente kojima je lakše upravljati, sve do rada na projektu u vezi sa ostvarivanjem projekta i obima pružanja rezultata definisanih dovoljno detaljno da podrže izvršavanje, praćenje, kontrolu rada. Nedostatak. Nesavršenost, ili nedostatak u projektovanim komponentama koji ne ispunjava projektovane zahteve ili specifikacije treba da bude ili popravljen ili zamenjen.


Strana 326


Ispravka nedostatka. Formalno dokumentovana identifikaciju kvara na komponenti projekta uz preporuku da se popravi nedostatak ili u potpunosti zameni komponenta. Definisanje aktivnosti Proces. Proces identifikovanja konkretne akcije i vrši se kroz proizvodnju rezultata projekta. Definisanje obima Proces. Proces izrade detaljnog opisa projekta i proizvoda. Isporuke Proces. Svaki jedinstven i proverljiv proizvod, rezultat, ili sposobnost da obavljaju uslugu koja mora biti proizvedena u kompletnom procesu, fazi ili projektu. Često se koristi uže u odnosu na spoljne isporuke, koja je predmet za odobrenje projekta od strane sponzora ili klijenata. Vidite proizvod i rezultat. Delfi metoda Output/Input. Tehnika prikupljanje informacija se koristi kao način da se postigne konsenzus eksperata na temu. Stručnjaci iz oblasti učestvuju u tehnici anonimno. Moderator koristi upitnik tražeći ideje o važnim tačkama projekta vezanim za predmet. Odgovori su sažeti i recirkulisani za dalji komentar stručnjaka. Konsenzus može da bude postignut u nekoliko rundi ovog procesa. Delfi metoda pomaže da se smanji pristrasnost u podacima i isključuje svako lice koje bi imalo nepropisnog uticaja na ishod. Zavisnost. Vidite logičan odnos. Određivanje budžeta Proces. Proces agregiranja procenjenih troškova pojedinačnih aktivnosti rada ili paketa koji su ovlašćeni da uspostave osnovni trošak. Izrada plana ljudskih resursa Proces. Proces identifikovanja i dokumentovanja projektne uloge, odgovornosti i potrebnih veština, izveštavanje odnosa i stvaranje kadrova za upravljanje planom. Izrada projektne povelje Proces. Proces izrade dokumenta koji formalno odobrava projekat ili faze i dokumentovanje inicijalnih uslova koji zadovoljavaju potrebe i očekivanja zainteresovanih strana. Razvijanje plana projektnog menadžmenta Proces. Proces dokumentovanja aktivnosti neophodno je definisati, pripremiti, integrisati i koordinirati sve planove filijala. Razvijanje projektnog tima Proces. Proces unapređenja kompetencija, interakciju tima i celokupne timske ekipe poboljšava performanse projekta. Izrada modela Proces. Proces analiziranja aktivnosti sekvence, trajanja, resursnih zahteva i ograničenja rasporeda da biste kreirali model projekta. Direktno i upravljanje projektnim izvršenjem Proces. Proces obavljanja rada definisanog u planu projektnog menadžmenta za ostvarivanje ciljeva projekta. Distribuiranje informacija Proces. Proces donošenja relevantne informacije dostupne projektnim, zainteresovanim stranama kao što je i planirano. Trajanje (DU ili DUR). Ukupan broj radnih perioda (ne računajući praznike ili druge neradne periode) koji su kompletna aktivnost rasporeda ili pregleda radne strukture. Obično se izražava Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 327


kao radni dan ili radne nedelje. Ponekad se pogrešno izjednačava sa proteklim vremenom. Suprotno od napora. Rani datum završetka (EF). U metodu kritičnog puta, najraniji mogući trenutak u vremenu u kojem se nedovršeni delovi rasporeda aktivnosti (ili projekta) mogu završiti, na osnovu logike mrežnog rasporeda, datumskih podataka i rasporeda bilo koje vrste ograničenja. Raniji datum završetka može da se promeni kako projekat napreduje, i kako se odvijaju promene na planu projektnog menadžmenta. Rani datum početka (ES). U metodu kritične putanje, najraniji mogući trenutak u vremenu u kojem nedovršeni delovi rasporeda aktivnosti (ili projekta) mogu da počnu, na osnovu logike mrežnog rasporeda, datumskih podataka i rasporeda bilo koje vrste ograničenja. Rani datum početka može da se promeni kako projekat napreduje, i kako se odvijaju promene na planu projektnog menadžmenta. Zarađena vrednost (EV). Vrednost izvedenog rada izražen u odnosu na odobreni budžet dodeljen radnom rasporedu aktivnosti ili poslu pregleda strukturnih komponenti. Takođe se pominju kao budžetski troškovi izvedenog rada (BCWP). Menadžment zarađene vrednosti (EVM). Metodologije za upravljanje integracijom obima, rasporeda, i resursa, kao i za objektivno merenje performansi i napretka projekta. Delovanje je mereno utvrđivanjem budžetskih troškova rada koje obavlja (tj. zarađena vrednost) i upoređujući to sa stvarnom cenom rada (dakle, stvarni troškovi). Tehnika zarađene vrednosti (EVT) Tehnika. Specifična tehnika za merenje performansi rada i koristi se za uspostavljanje polaznog merenje performansi (PMB). Napor. Broj radnih jedinica potrebnih da se završi raspored ili deo pregleda strukturne komponente. Obično se izražava kao kadrovsko vreme, dani zaposlenih, ili nedelje osoblja. Suprotan od trajanja. Faktori okruženja preduzeća Rezultat/Input. Bilo koji ili svi spoljni faktori okruženja i unutrašnji organizacioni faktori koji okružuju ili utiču na uspeh projekta. Ovi faktori su od bilo koje ili od svih preduzeća uključenih u projekat, i obuhvataju organizacionu kulturu i strukturu, infrastrukturu, postojeće resurse, komercijalnu bazu podataka, tržišne uslove, i softver za projektni menadžment. Procena Rezultat/Input. Kvantitativna procena verovatnoće iznosa ili ishoda. Obično se primenjuje na projektu troškova, sredstava, truda i trajanja i obično prethodi modifikatoru (tj., preliminarne, konceptualne, izvodljivosti, redosled veličina, definitivne). Uvek bi trebalo da sadrži neke indikacije o tačnosti (na primer,  x procenata). Vidite budžet i troškove. Procena trajanja aktivnosti Proces. Broj perioda rada potrebnih da popunite pojedinačne aktivnosti sa procenjenim resursima. Procena aktivnosti resursa Proces. Proces procene vrste i količine materijala, ljudi, opreme i pomoćnih sredstava potrebnih za obavljanje svake aktivnosti. Procena po završetku (EAC) Rezultat/Input. Očekivani ukupni trošak rasporeda aktivnosti, radni pregled strukturnih komponenti, ili projekat, kada će definisan obim posla biti završen. EAC mogu biti izračunate na osnovu uspešnosti prema datumu ili proceni od strane projektnog Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 328


tima na osnovu drugih faktora, u kom slučaju se često naziva najnovije revidiranje procene. Vidite tehnika zarađene vrednosti i procena do završetka. Procenjeni troškovi Proces. Proces izrade aproksimacije monetarnih resursa potrebnih za završetak aktivnosti projekta. Kompletan predračun (ETC) Rezultat/Input. Očekivani troškovi potrebni za upotpunjenje preostalog posla za raspored aktivnosti, rada pregleda struktnurnih komponenti ili projekta. Vidite tehnika zarađene vrednosti i procena do završetka. Izvršenje. Usmeravanje, upravljanje, obavljanje, kao i ostvarivanje rada na projektu, pružajući isporučeno, rad i pružanje informacija o performansama. Izvršavanje procesa Procesna grupa. Ovi procesi završavaju posao definisan u planu projektnog menadžmenta sa zadovoljavanjem ciljeva projekta. Očekivane novčane vrednosti (EMV) Analize. Statistička tehnika koje izračunava prosečan rezultat kada budućnost uključuje scenarije koji se mogu ili ne mogu desiti. Zajedničko korišćenje tehnika se obavlja u grananju analiza odluke. Ekspertna odluka Tehnika. Odluka omogućava osnov za ekspertize u oblasti primene, znanja oblasti, disciplina, industrija, itd. u zavisnosti od aktivnosti koje se obavljaju. Takva ekspertiza može biti pružena od strane bilo koje grupe sa specijalizovanim obrazovanjem, znanjima, veštinama, iskustvom ili obukom. Stanje neuspeha i efekat analiza (FMEA) Tehnika. Analitički postupak u kome se analizira svako potencijalno stanje neuspeha u svakoj komponenti proizvoda da odredi njen uticaj na pouzdanost i komponente, samostalno ili u kombinaciji sa drugim mogućim neuspesima na pouzdanost i komponente, sam po sebi ili u kombinaciji sa drugim mogućim neuspešnim režimom na pouzdanost proizvoda ili sistema, a na funkciju potrebne komponente, ili ispitivanje proizvoda (u sistemu i/ili na nižim nivoima) na sve načine koji mogu uzrokovati neuspeh. Za svaki potencijalni neuspeh, procena je napravljena tako da utiče na ukupan sistem i njen dalji uticaj. Pored toga, pregled je preduzeo akcije planiranja kako bi smanjio verovatnoću neuspeha i njegovo delovanje. Brzo praćenje Tehnika. Tehnika specifičnog projekatnog rasporeda kompresije koja menja mrežu logike tako da se preklapaju faze koje bi normalno trebalo da se pojave u nizu, kao što su faze dizajna i faze izgradnje, ili da obavlja aktivnosti u paralelnom rasporedu. Vidite krah i raspored kompresije. Datum završetka. Trenutak povezan sa završetkom raspoređenih aktivnosti. Obično kvalifikovani od strane jednog od sledećih: stvarni, planirani, procenjeni, planirano rani, kasni, osnovni, ciljni, ili trenutni. Završetak-na-Završetku (FF). Logički odnos u kome završetak rada nosioca aktivnosti ne može da se završi do završetka rada prethodnikovih aktivnosti. Vidite logični odnos. Završetak-na-Početku (FS). Logički odnos u kome pokretanje rada nosioca aktivnosti zavisi od završetka rada prethodnikovih aktivnosti. Vidite logični odnos. Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 329


Čvrsta-fiksna-cena (FFP) ugovora. Vrsta ugovora gde kupac plaća prodavcu postavljenu vrednost (kao što je definisano ugovorom), bez obzira na troškove prodavca. Fiksna-cena-stimulisane takse (FPIF) ugovora. Vrsta ugovora gde kupac plaća prodavcu postavljenu vrednost (kao što je definisano ugovorom), a prodavac može da zaradi dodatni iznos ako je prodavac zadovoljava definisane kriterijume uspešnosti. Promet. Takođe se zove zatišje. Pogledajte ukupni promet i slobodni promet. Dijagramski tok Tehnika. Prikaz u dijagramu formata ulaza, procesa akcije i rezultata jednog ili više procesa unutar sistema. Prognoza. Predviđanje ili procena uslova i događaja u budućnosti projekta na osnovu dostupnih informacija i znanja i prognoze informacije. Zasniva se na prošloj uspešnosti projekta i očekivanih budućih performansi, i sadrži informacije koje bi mogle uticati na projekat u budućnosti , kao što su procena na završetku i procena do završetka. Prolazno prosleđivanje. Obračun datuma ranog početka i ranog završetka za nedovršene delove svih mrežnih aktivnosti. Vidite i analize mrežnog rasporeda i pozadinsko prosleđivanje. Slobodan promet. Iznos vremena u kom raspored aktivnosti može da bude odložen bez odlaganja ranog datuma bilo koje naredne aktivnosti. Vidite i ukupni promet. Funkcionalni menadžer. Osoba sa rukovodstvom, vlašću nad organizacionom jedinicom u okviru funkcionalne organizacije. Menadžer svake grupe koja zapravo čini proizvod ili pruža uslugu se ponekad naziva linijski menadžer. Funkcionalna organizacija. Hijerarhijske organizacije, gde svaki radnik ima jednu jasnu superiornost, a zaposleni su grupisani po oblastima specijalizacije i njima upravlja lice sa iskustvom u toj oblasti. Gantov dijagram Instrument. Grafički prikaz rasporeda informacija. U tipičnom delu grafikona, raspored aktivnosti ili na poslu komponente sloma struktura navedeni su dole na levoj strani grafikona, datumi se prikazuju na vrhu, kao i trajanje aktivnosti se prikazuju kao datum postavljenog horizontalnog dela. Stepen. Kategorija ili rang koji se koristi za razlikovanje stavki koje imaju istu funkcionalnu upotrebu (npr., „čekić”), ali ne dele iste zahteve za kvalitet (na primer, različiti čekići mogu da izdrže različite iznose sile). Hengemat aktivnost. Vidite sumiranje aktivnosti. Istorijske informacije. Dokumenti i podaci o projektima, uključujući pre-projektnih datoteka, evidencija, prepiski, zatvorenih ugovora, i zatvorenih projekata. Plan ljudskih resursa. Dokument koji opisuje kako će se uloge i odgovornosti, izveštavanje odnosa i kadrovski menadžment obratiti i biti struktuirani za projekat. Ona se nalazi u ili je deo plana projekta. Identifikovanje rizika Proces. Proces utvrđivanja rizika koji mogu da utiču na projekat i dokumentovanje njihovih karakteristika. Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 330


Identifikovanje stejkholderaProces. Proces identifikacije svih osoba ili organizacija koje mogu uticati na projekat, i dokumentovanja relevantnih informacija o njihovim interesima, učešću i uticaju na uspeh projekta. Postavljen datum. Fiksni datum nameće raspored aktivnosti ili raspored prekretnica, obično u formi „početak ne kasnije od” i „završi ne kasnije od” datuma. Uticaj dijagrama Instrument. Grafički prikaz pokazuje uzročnike uticaja, vremena naručivanja događaja i druge odnose između promenljivih i ishoda. Iniciranje procesa Procesna grupa. Ovi procesi prikazuju definisanje novih projekata, ili nove faze postojećeg projekta dobijanjem ovlašćenja za pokretanje projekta ili faze. Input Procesni input. Bilo koja stavka, bilo unutrašnja ili spoljašnja koja je potrebna za proces pre nego što se taj proces nastavi. Mogu biti rezultat iz procesa prethodnika. Inspekcija Tehnika. Ispitivanje i merenje da potvrdimo da li je aktivnost, komponenata proizvoda, rezultata ili usluga u skladu sa specificiranim zahtevima. Poziv za ponudu (IFB). Generalno, ovaj termin je ekvivalentan zahtevu za ponudu. Međutim, u nekim oblastima primene, može imati uže ili više određen smisao. Problem. Tačka ili stvar u pitanju ili u sporu, ili tačka ili predmet koji nije postavljen i predmet diskusije ili o kojima postoje suprotna mišljenja i neslaganja. Zaostatak Tehnika. Modifikacija logičnih odnosa koja upućuje na postojanje kašnjenja u narednoj aktivnosti. Na primer, u situacijama kada zavšetak zavisi od početka, sa deset dana kašnjenja, naredna aktivnost ne može početi do deset dana nakon što je aktivnost prethodnika završena. Vidite vođenje. Datum kasnog završetka (LF). U metodu kritične putanje najnovije moguće tačke u vremenu čiji raspored aktivnosti mogu biti završeni na osnovu logike raspored mreže, datum završetka projekta, kao i ograničenja dodeljenih na osnovu rasporeda aktivnosti bez ugrožavanja rasporeda ograničenja ili odlaganja projektovanog datuma završetka. Datum kasnijeg završetka se određuju tokom obračuna pozadinskog prolaza reaspodela projektne mreže. Datum kasnog početka (LS). U metodu kritične putanje najnovije moguće tačke u vremenu čiji raspored aktivnosti može biti postavljen na osnovu logike rasporeda mreže, datum završetka projekta, kao i ograničenja dodeljeni raspored aktivnosti bez ugrožavanja rasporeda ograničenja ili odlaganja projektovanog datum završetka. Datum kasnijeg završetka se određuju tokom obračun pozadinskog prolaza raspodela projektne mreže. Vođenje Tehnika. Modifikacija logike odnosa koji omogućava ubrzanje nasleđivanja aktivnosti. Na primer, u završetku do početka zavisnost sa deseto-dnevnim vođenjem, naslednik aktivnost može početi deset dana pre prethodnika aktivnosti koja je završena. Negativno navođenje je ekvivalentan pozitivanom zaostatku. Vidite zaostatak. Naučene lekcije Rezultati/Input. Učenja su stečena iz procesa izvođenja projekta. Naučene lekcije mogu biti identifikovane u bilo kom trenutku. Takođe razmatraju projektni zapis, kako bi se uključile u bazu znanja naučenih lekcija. Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 331


Naučene lekcije baza znanja. Skladište istorijskih podataka i naučenih lekcija o oba ishoda sa isključenom prethodnom odlukom izbora projekta i prethodne uspešnosti projekta. Niveliranje. Vidite resursno niveliranje. Životni ciklus. Vidite životni ciklus projekta. Dnevnik. Dokument se koristi za snimanje i opisuje ili označava izabrane stavke identifikovane tokom izvršavanja procesa ili aktivnosti. Obično se koristi sa modifikatora, kao što je pitanje, kontrola kvaliteta, radnji ili nedostatka. Logički odnos. Zavisnosti između dve aktivnosti projektovanog rasporeda, ili između aktivnosti projektnog rasporeda i rasporeda prekretnica. Četiri moguće vrste logičkih odnosa su: Završetak-do-Početka; Završetak-do-Završetka; Početak-do-Početka; i Početak-do-Završetka. Vidi i prioritetni odnos. Upravljanje projektnim timom Tehnika. Proces praćenja performansi članova tima dokazujući povratne, rešavanje problema i upravljanje promenama za optimizovanje performansi projekta. Upravljanje očekivanjima interesne grupe Proces. Proces komunikacije i rada sa zainteresovanim stranama kako bi zadovoljili svoje potrebe i rešili probleme ukoliko se oni pojave. Upravljanje rasporedom Instrument. Sumiranje niveliranja na nivou projekta koji označava raspored glavnih rezultata i radnih pregleda delova komponenti strukture i raspored ključnih etapa. Vidi i raspored etapa. Materijal. Agregatne stvari koje koriste organizacije u svakom preduzeću, kao što su oprema, instrumenti, alati, mašine, materijal i zalihe. Matrična organizacija. Bilo koja organizaciona struktura u kojoj menadžer projekta deli odgovornost sa funkcionalnim menadžerima za određivanje prioriteta i za režiju lica kojima je projekat dodeljen. Metodologija. Sistem prakse, tehnike, procedure i pravila koja se koriste od strane onih koji rade u disciplini. Etapa. Značajna tačka ili događaj u projektu. Raspored etapa Instrument. Sumirani nivo rasporeda koji identifikuje glavne etape u rasporedu. Vidi i upravljanje rasporedom. Praćenje. Prikupljanje podataka o uspešnosti projekta u vezi sa planom, proizvodnja mera performansi, kao i izveštaj i širenje informacija o performansama. Praćenja i kontrola projektnog rada Proces. Proces praćenja, provere i regulisanja napretka u smislu ciljeva performanse definisanih u planu projektnog menadžmenta.


Strana 332


Praćenja i kontrola rizika Proces. Proces implementacije planova odgovora na rizik, praćenje identifikovanih rizika, rezidualni rizik praćenja, identifikovanje novih opasnosti, procena rizika i procesa tokom celog projekta. Praćenje i kontrola procesa Procesna grupa. Procesi kojima je potrebno praćenje, pregled i regulisanje napretka i uspešnosti projekta, identifikuje sve oblasti u kojima su potrebne promene u planu, i inicira odgovarajuće promene. Monte Karlo analiza. Tehnika koja računa vrednost projekta ili raspored projekta mnogo puta pomoću ulazne vrednosti izabranih nasumice iz raspodele verovatnoća mogućih troškova i trajanja, za računanje raspodele mogućih ukupnih troškova projekta, ili datuma završetka. Monte Karlo simulacija. Proces koji generiše na stotine ili hiljade performansi rezultata na osnovu distribucije verovatnoća za troškove rasporeda na pojedinačne zadatke. Ishodi se onda koriste za generisanje raspodela verovatnoće za projekat kao celinu. Približno-kritična aktivnost. Raspored aktivnosti koje imaju nizak ukupni promet. Koncept blizu kritične jednako se primenjuje na raspored aktivnosti ili plan mreže putanje. Granica ispod koje se smatra ukupan promet blizu kritične je predmet stručne presude i varira od projekta do projekta. Mreža. Vidi dijagram mreže projektnog rasporeda. Analize mreže. Vidi analize mrežnog rasporeda. Mrežna logika. Kolekcija zavisnosti raspoređenih aktivnosti koje čini dijagram mrežnog projektnog rasporeda. Putanja mreže. Bilo koji kontinuirani niz rasporeda aktivnosti u vezi sa logičkim odnosima u dijagramu mrežnog projektnog rasporeda. Čvor. Jedan od definisanih tačaka mrežnog rasporeda, raskrsnica pridruženih tački na nekoj drugoj ili sve ostale linije zavisnosti. Cilj. Nešto prema čemu delo treba da bude usmereno, strateški položaj koji treba da se ostvari, ili cilj koji se želi postići, da se dobije rezultat, da proizvod bude proizveden, odnosno da se izvrši služba. Prilika. Stanje ili situacija povoljna za projekat, pozitivan splet okolnosti, niz pozitivnih događaja, rizik koji će imati pozitivan uticaj na ciljeve projekta, ili mogućnosti za pozitivne promene. Suprotan od pretnje. Pregled organizacione strukture (OBS) Instrument. Organizovani hijerarhijski prikaz projekta organizacije raspoređene tako da se odnosi na kompletan rad koji obavljaju organizacione jedinice. Sredstva organizacionog procesa Rezultat/Input. Bilo koji ili svi procesi vezanih sredstava, iz nekih ili svih organizacija uključenih u projekat koji se nalazi ili se može koristiti tako da utiče na uspeh projekta. Ovi procesi sredstava obuhvataju formalne i neformalne planove, politike, procedure i smernice. Proces takođe uključuje sredstva organizacija baze znanja, kao što su naučene lekcije i istorijske informacije. Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 333


Rezultat Procesni rezultat. Rezultat proizvoda ili usluga koji generiše proces. Može biti ulaz za naslednika procesa. Parametarska procena Tehnika. Tehnika ocenjivanja koja koristi statistički odnos između istorijskih podataka i ostalih promenljivih (npr., snimak trga u izgradnji, kodna linija u razvoju softvera) za računanje procene aktivnosti parametara, kao što su obim, trošak, budžet, i trajanje. Primer za troškovni parametar se dobija množenjem planirane količine posla koji je prikazan kao istorijski utrošak po jedinici dobiti koja određuje cenu. Pareto model Instrument. Histogram, uređen po učestalosti pojave, koji pokazuje koliko su rezultati generisani od strane svakog identifikovanog uzroka. Putanja konvergencije. Spajanje ili pristupanje paralelnih putanja mrežnog rasporeda u istom čvoru u dijagramu mrežnog projektnog rasporeda. Putanja konvergencije karakteriše raspored aktivnosti sa više od jednim prethodnikom aktivnosti. Putanja divergentnosti. Proširivanje ili stvaranje paralelnih putanja mrežnog rasporeda u istom čvoru u dijagramu mrežnog projektnog rasporeda. Putanju divergentnosti karakteriše raspored aktivnosti sa više od jednog naslednika aktivnosti. Kompletan procenat. Procena, izražena u procentima, odnosi se na količinu posla koji je završen na aktivnosti ili radnom pregledu strukturne komponente. Izvršena promena integrisane kontrole Proces. Proces pregleda svih zahteve za promenu, odobrava promenu i upravlja promenama rezultata, sredstava organizacionog procesa, projektne dokumentacije, kao i planom projektnog menadžmenta. Osnovno merenje performansi. Odobreni integrisani obim-plan-plan troškova projekta koji rade protiv izvršenja projekata u odnosu na merenje i upravljanje performansama. Tehnički parametri i kvalitet mogu takođe biti uključeni. Izveštaji performansi. Dokumenti i prezentacije koje obezbeđuju organizaciju i efikasnost rada sažetu u podacima, zarađenih vrednosti parametara menadžmenta i upravljanja proračunima, i analiza napretka rada na projektu. Delovanje organizacije. Preduzeće čije osoblje je najneposrednije uključeno u rad projekta. Predstavljanje kvalitativnih analiza Proces. Proces prioriteta rizika za dalju analizu ili radnju i kombinovanje njihove procene verovatnoće nastanka i uticaja. Pružanje osiguranog kvaliteta Proces. Proces revizije kvaliteta i rezultat merenja kvaliteta kako bi se obezbedili odgovarajući standardi kvaliteta i operativne definicije koje se koriste. Obavljanje kontrole kvaliteta Proces. Proces praćenja i snimanja rezultata sprovođenja aktivnosti na proceni kvaliteta performansi i preporukama za neophodne promene. Obavljanje kvantitativnih analiza Proces. Proces brojčane analize uticaja identifikovanih rizika na ukupne ciljeve projekta. Faza. Vidi faze projekta. Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 334


Plan komunikacija Proces. Proces određivanja projekata informacionih potreba aktera i definisanja komunikacijskim pristupom. Plan nabavke Proces. Proces dokumentovanja projekta odluke kupovine, navodeći pristup i identifikovanje potencijalnih prodavaca. Plan kvaliteta Proces. Proces identifikovanja kvaliteta i/ili standarda za projekat i proizvode, kao i dokumentovanje toga što će projektu dodati prikazano poštovanje. Plan upravljanja rizikom Proces. Definisanje procesa kako da se sprovedu aktivnosti za upravljanje rizikom projekta. Plan rizičnih reakcija Proces. Proces izrade opcije i akcije za poboljšanje mogućnosti i da smanji pretnje ciljeva projekta. Planirana vrednost (PV). Ovlašćeni budžet dodeljen planiranim radom koji treba da bude ostvaren prema rasporedu aktivnosti ili delom strukturnih komponenti. Takođe se pominju kao planirani budžetski troškovi rada (BCWS). Kompletno planiranje. Radi pregled strukturnih komponenti ispod kontrole računa sa poznatim sadržajem rada, ali bez detaljnog rasporeda aktivnosti. Vidite kontrola računa. Planiranje procesa Procesna grupa. Ovi procesi utvrđuju ukupan obim napora, definišu i preciziraju ciljeve, kao i razvijaju dalji tok radnje potrebne za postizanje tih ciljeva. Portfolio. Prikupljanje projekata ili programa i drugih poslova koji su grupisani tako da omogućavaju efikasno upravljanje radom koji se susreću sa strateškim ciljevima poslovanja. Projekti ili programi portfolija ne moraju nužno biti u direktnoj vezi ili odnosu međuzavisnosti. Portfolio menadžment Tehnika. Centralizovano upravljanje jednog ili više resora, što uključuje identifikovanje, određivanje prioriteta, dozvolu, upravljanje i kontrolu projekata, programa i drugih srodnih radova, za postizanje specifičnih strateških ciljeva poslovanja. Praksa. Određena vrsta profesionalnog upravljanja ili aktivnost koja doprinosi izvršenju procesa i može da koristi jednu ili više tehnika i instrumenata. Prednost metode dijagrama (PDM) Tehnika. Raspored mreže dijagramske tehnike u kojima su raspored aktivnosti predstavljali sa poljima (ili čvorištima) rasporeda. Grafičke aktivnosti su povezane sa jednim ili više logičkih odnosa da bi se prikazao niz aktivnosti u kojima će biti izvršena. Odnos prednosti. Termin koji se koristi prvenstveno u dijagramskom metodu logičkog odnosa. U tekućoj upotrebi, međutim, prednost logičnog odnosa, i zavisnost se široko koriste naizmenično, bez obzira na metod koji se koristi u dijagramima. Vidite logični odnos. Aktivnost prethodnika. Raspored aktivnosti koji određuje kada logičan naslednik može početi ili završiti aktivnost. Preventivne akcije. Dokumentovan smer za obavljanje delatnosti koja može da smanji verovatnoću negativnih posledica u vezi sa rizicima projekta. Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 335


Verovatnoća i uticaja matrica Rezultat/Input. Uobičajen način da se utvrdi da li se rizik posmatra kao nizak, umeren ili visok kombinujući dve dimenzije rizika: verovatnoća njegove pojave i njegovog uticaja na ciljeve ukoliko se desi. Nabavka dokumenata Rezultat/Input. Dokumenta se koriste u ponudi i predloženim aktivnostima, koje uključuju poziv kupcu za ponudu, poziv za pregovore, zahtev za informacijama, zahtev za ponudu, zahtev za predlog prodavca i odgovor. Plan upravljanja nabavkom Rezultat/Input. Dokument koji opisuje kako će se upravljati procesima nabavke iz razvijanja dokumentacije nabavke, kroz sklapanja ugovora. Proizvod. Predmet koji se proizvodi, koji je brojiv, i koji može biti završna stvaka ili deo stavke. Dodatne reči su proizvodni materijal i roba. Suprotno od rezultat. Vidite rezultat. Životni ciklus proizvoda. Zbirka opšte sekvencijalnih, ne preklapajućih faza proizvoda čija imena i broj se vezuju za proizvodnju i kontrolu potreba organizacije. Poslednja faza životnog ciklusa proizvoda za proizvod je uglavnom povlačenje proizvoda. Generalno, životni ciklus projekta se nalazi u okviru jedne ili više životnih ciklusa proizvoda. Proizvodni obim. Osobenosti i funkcije koje karakterišu proizvod, uslugu ili rezultat.. Opis obima proizvoda. Dokumentovani narativni opis obima proizvoda. Program. Grupa srodnih projekata kojom se upravlja na koordiniran način da bi se ostvarile pogodnosti i kontrola koje se ne mogu ostvariti pojedinačnim upravljanjem. Programi mogu da sadrže elemente povezanih poslova van obima projekta. Program za evaluaciju i tehnika pregleda (PERT). Tehnika za procenu koja se odnosi na prosek optimističnih, pesimističnih, i najverovatnijih procena, kada postoji neizvesnost prcena pojedinačnih aktivnosti. Programski menadžment. Centralizovano upravljanje koje koordinira programom za postizanje strateških ciljeva programa i koristi. Progresivna izrada Tehnika. Kontinuirano poboljšanje i detaljan plan detaljne i konkretne informacije i tačnije procene koje postaju dostupne kako projekat napreduje, a time je i proizvodnja tačnija i upotpunjuje planove koji proizilaze iz uzastopnih iteracija procesa planiranja. Projekat. Privremeno nastojanje da se stvori jedinstven proizvod, usluga ili rezultat. Projektni kalendar Rezultat/Input. Kalendar radnih dana ili smena kojim se utvrđuju datumi kada se sprovode aktivnosti, i neradni dani koji označavaju dane u kojima su aktivnosti u stanju mirovanja. Obično definiše praznike, vikende i smenu sati. Vidite kalendar resursa. Projektna povelja Rezultat/Input. Isprava izdata od strane inicijatora projekta ili sponzora koji ovlašćuje postojanje projekta, i pruža menadžeru projekta koji ima autoritet da primeni organizacione resurse na projektne aktivnosti. Projektni menadžment komunikacija Baza znanja. Projektni menadžment komunikacija obuhvata procese potrebne da se obezbedi pravovremeno i odgovarajuće generisanje, Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 336


prikupljanje, distribucija, skladištenje, pronalaženje, kao i krajnje raspolaganja informacijama o projektu. Projekat upravljanja troškovima Baza znanja. Projekat upravljanja troškovima obuhvata procese koji su uključeni u proceni, budžetiranju i kontroli troškova, tako da projekat može biti završen u okviru odobrenog budžeta. Projekat menadžmenta ljudskim resursima Baza znanja. Projekat menadžmenta ljudskim resursima obuhvata procese kojima se organizuje i rukovodi projektni tim. Projektno pokretanje. Pokretanje procesa što može dovesti do ovlašćenja novog projekta. Projekat integracije menadžmenta Baza znanja. Projekat integracije menadžmenta obuhvata procese i aktivnosti potrebne za identifikaciju, definisanje, kombinovanje, objedinjenje i koordiniranje različitih procesa i aktivnosti sa procesnim grupama projektnog menadžmenta. Životni ciklus projekta. Zbirka generalno sekvencijalnih faza projekta čija su imena i broj utvrđeni kontrolom potrebe organizacionih uključenja u projekat. Životni ciklus može biti dokumentovan sa metodologijom. Projektni menadžment. Primena znanja, veština, instrumenata i tehnika za projektne aktivnosti kako bi se izašlo u susret zahtevima projekta. Projektni menadžment baze znanja. Inkluzivni termin koji opisuje zbir saznanja u okviru profesije upravljanja projektima. Kao i sa drugim profesijama, kao što su pravo, medicina, i računovodstvo, znanje obuhvata provere i akademike koji ih primenjuju i unapređuju ih. Kompletno upravljanje projektom baze znanje obuhvata dokazane tradicionalne prakse koje se široko primenjuju i inovativne prakse koje se pojavljuju u struci. Baza znanja uključuje i objavljeni i neobjavljeni materijali. Ovo znanje se stalno razvija. PMI-ov PMBOK Vodič identifikuje podskup organa upravljanja projektima znanja što se generalno prepoznaje kao dobra praksa. Informacioni sistem projektnog menadžmenta (PMIS) Instrument. Informacioni sistem koji se sastoji od instrumenata i tehnike koje se koriste za prikupljanje, integraciju, kao i širenje rezultata procesa upravljanja projektima. Koristi se za podršku svim aspektima od pokretanja projekta do zatvaranja, a mogu da obuhvate i ručne i automatizovane sisteme. Područja znanja projektnog menadžmenta. Identifikovana područja upravljanja projektom koja su definisana svojim zahtevima znanja i opisana njenim komponentama procesa, inputa, rezultata, instrumenata i tehnika. Kancelarija za projektni menadžment (PMO). Organizaciono telo ili entitet dodeljuje različite odgovornosti u vezi sa centralizovanim i koordinirano upravlja timskim projektima u okviru svoje oblasti. Odgovornosti PMO mogu da variraju od funkcija pružanja podrške upravljanju projektom do direktne odgovornosti za upravljanje projektom. Plan projektnog menadžmenta Rezultat/Output. Formalno odobren dokument koji definiše kako je projekat realizovan, prati ga i kontroliše. To može biti i detaljan pregled, ili može biti sastavljen od jednog ili više planova filijala upravljanja i drugih planskih dokumenata. Procesna grupa projektnog menadžmenta. Logičko grupisanje inputa za upravljanje projektima, instrumentima i tehnikama, i rezultata. Procesne grupe projektnog menadžmenta Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 337


uključuju iniciranje procesa, planiranje procesa, izvršavanje procesa, praćenje i kontrola procesa, i zatvaranje procesa. Procesne grupe projektnog menadžmenta nisu faze projekta. Sistem projektnog menadžmenta Instrument. Spajanje procesa, instrumenata, tehnika, metodologija, sredstava i procedura za upravljanje projektima. Tim za projektni menadžment. Članovi projektnog tima koji su direktno uključeni u aktivnosti upravljanja projektima. Na nekim manjim projektima, upravljački tim može da sadrži gotovo sve članove projektnog tima. Projektni menadžer (PM). Osoba koja vrši organizaciju za postizanje ciljeva projekta. Organizaciona šema projekta Rezultat/Input. Dokument koji grafički prikazuje članove projektnog tima i njihove međusobne odnose za određeni projekat. Faza projekta. Skup logički srodnih projektnih aktivnosti, obično kulminira kao završetak glavnih rezultata. Faze projekta se uglavnom završavaju sekvencijalno, ali mogu da se preklapaju u nekim situacijama projekta. Faza projekta je sastavni deo životnog ciklusa projekta. Faze projekta nisu procesna grupa projektnog menadžmenta. Projekat upravljanja nabavkom Baza znanja. Projekat upravljanja nabavkom obuhvata procese za kupovinu ili sticanje proizvoda, usluga ili rezultata potrebnih van projektnog tima za obavljanje posla. Projekat upravljanja kvalitetom Baza znanja. Projekat upravljanja kvalitetom obuhvata procese i aktivnosti organizacije koje određuju politiku kvaliteta, ciljeve i odgovornosti tako da projekat zadovolji potrebe koje su preduzete. Projekat upravljanja rizikom Baza znanja. Projekat upravljanja rizikom obuhvata procese koji se bave vođenjem, upravljanjem rizicima planiranja, identifikacijom, analizom, odgovaranjem i praćenjem i projektnom kontrolom. Raspored projekta Rezultat/Input. Planirani datumi za obavljanje raspoređenih aktivnosti i planirani datumi za raspored budućih smernica. Dijagram mrežnog projektnog rasporeda Rezultat/Input. Svaki šematski prikaz logičke veze između rasporeda aktivnosti projekta. Uvek ide s leva na desno, da prikaže hronologiju projekta. Obim projekta. Posao koji mora da se sprovodi da bi se isporučili proizvodi, usluge ili rezultati sa navedenim karakteristikama i funkcijama. Obim projektnog menadžmenta Baza znanja. Obim projektnog menadžmenta obuhvata procese potrebne da se obezbedi da projekat obuhvata sav rad potreban za uspešno završavanje projekta. Saopštenje obima projekta Rezultat/Input. Narativni opis obima projekta, uključujući i opšte rezultate, pretpostavke projekta, projektna ograničenja, i opis rada, koji obezbeđuje dokumentovani osnov za donošenje odluka i potvrdu za budući projekat ili razvoj zajedničkih shvatanja obima projekta između zainteresovanih strana. Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 338


Direktorijum projektnog tima. Dokumentovan spisak članova projektnog tima, njihove projektne uloge, komunikacija i informacija. Upravljanje projektnim vremenom Baza znanja. Upravljanje projektnim vremenom obuhvata procese potrebne za upravljanje blagovremenim završetkom projekta. Projektovana organizacija. Bilo koja organizaciona struktura u kojoj menadžer projekta ima puno ovlašćenje da dodeli prioritete, primeni sredstva, kao i direktan rad lica kojima je projekat dodeljen. Kvalitet. Stepen do kojeg skup svojstvenih karakteristika ispunjava zahteve. Plan upravljanja kvalitetom Rezultat/Input. Plan upravljanja kvalitetom opisuje kako će tim projektnog menadžmenta da implementira politiku kvaliteta organizacije. Plan upravljanja kvalitetom je komponenta ili deo plana projektnog menadžmenta. Regulativa. Uslovi koje je postavilo vladajuće telo. Ovi zahtevi mogu uspostaviti karakteristike proizvoda, procesa ili usluge, uključujući i administrativne odredbe koje se primenjuju u skladu sa mandatom vlade. Izveštaj o uspešnosti Proces. Proces prikupljanja i distribucije informacija o performansama, uključujući i izveštaje o statusu, progrese merenja i prognoze. Zahtevi za informacijama (RFI). Tip nabavke dokumenta kojim kupac zahteva od potencijalnog prodavca da mu obezbedi različite delove informacija vezane za proizvod ili uslugu, ili sposobnost prodavca. Zahtev za predlog (RFP). Tip dokumenta koji se koristi kao odgovor na zahtev potencijalnog prodavca proizvoda ili usluga. U nekim oblastima primene, može imati uže ili šire određeni smisao. Zahtev za ponudu (RFQ). Tip dokumenta koji se koristi kao odgovor na navođenu cenu potencijalnih prodavaca zajedničkog ili standardnog proizvoda ili usluge. Ponekad se koristi umesto zahteva za ponudu, a u nekim oblastima primene, može imati uže ili više određeni smisao. Promena potraživanja Rezultat/Input. Formalno dokumentovane promene koje su podnete kao zahtev za odobrenje za integrisano upravljanje procesom promene. Zahtev. Uslov ili mogućnost koja se mora naći u sistemu, proizvodu, usluzi, rezultatu, ili komponenti da bi se zadovoljili ugovor, standard, specifikacija, ili drugi dokument koji je formalno nametnut. Zahtevi uključuju kvantifikovanu i dokumentovanu potrebu, želju, kao i očekivanja od sponzora, klijenata, kao i drugih stejkholdera. Zahtevi praćenja matrice. Tabela koja povezuje uslove sa njihovim poreklom i njihove tragove tokom životnog ciklusa projekta. Rezerve. Odredba u planu upravljanja projektima da se ublaže troškovi i/ili rasporedi rizik. Često se koristi sa modifikatorima (npr., menadžment rezerve, nepredviđene rezerve) da pruži detalje o tome kako određena vrsta rizika treba da bude umanjena. Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 339


Analiza rezervi Tehnika. Analitička tehnika za određivanje osnovnih karakteristika i komponenti odnosa u planu upravljanja projektima da se uspostavi rezerva sa rasporedom trajanja, budžetom, procenjenim troškovima, ili sredstvima za projekat. Rezidualni rizik. Rizik koji ostaje nakon rizičnih reakcija koje su realizovane. Resurs. Obučeni ljudski resursi (specifična disciplina, bilo pojedinačna ili u grupama ili timovima) opreme, usluge, zaliha, robe, materijala, budžeta ili fondova. Pregled struktura resursa. Hijerarhijska struktura sredstava po kategoriji resursa i vrsti resursa koji se koriste u nivelisanja resursa i rasporeda da razviju ograničeni raspored, a koji se može koristiti za identifikaciju i analizu projektnih zadataka ljudskih resursa. Kalendar resursa. Vidite kalendar projekta. Resursni histogram. Grafikon koji pokazuje količinu vremena koje bi resurs trebao da ponovi u nizu vremenskih perioda. Dostupnost resursa može biti prikazana kao linija za poređenje. Suprotni pravougaonici mogu prikazati stvarne količine resursa koje se koriste kako projekat napreduje. Resursno nivelisanje Tehnika. Bilo koji oblik analize mrežnog rasporeda u kojoj su rasporedi odluka (datum početka i završetka) vođeni ograničenim resursima (npr. ograničen resurs dostupnost ili teško za upravljanje promenama u nivou dostupnosti resursa). Odgovornost dodeljenih matrica (RAM) Instrument. Struktura koje se odnosi na pregled projektne organizacione strukture rada da bi se uverili da je svaka komponenta u okviru projekta rada dodeljene osobi ili timu. Rezultat. Izlaz iz procesa i aktivnosti projektnog menadžmenta. Rezultat uključuje ishode (npr., integrisanih sistema, revidiranje procesa, restrukturiranje organizacija, obučeno osoblje, itd) i dokumente (npr., planovi, studije, procedure, specifikacije, izveštaji, itd.) Suprotan od proizvoda. Vidite nabavke. Dorada. Preduzeta akcija iznošenja neispravne ili neusaglašene komponente u skladu sa zahtevima ili specifikacijama. Rizik. Neizvestan događaj ili stanje koje, ako se desi, ima pozitivan ili negativan uticaj na ciljeve projekta. Prihvatanje rizika Tehnika. Tehnika planiranja odgovora na rizik koja ukazuje na to da je projektni tim odlučio da ne promeni plan upravljanja projektima da bi se bavio rizikom, ili da nije sposoban da identifikuje druge pogodne strategije odgovora na rizik. Izbegavanje rizika Tehnika. Tehnika planiranja odgovora na rizik za opasnosti koje stvaraju promene u planu projektnog menadžmenta i ona treba da eliminiše rizik ili da zaštiti od ciljeva projekta koji podpadaju pod njen uticaj. Rizik prekida structure (RBS) [Alat] Hijerarhijski organizovan prikaz identifikovanih rizika projekta raspoređenih po kategorijama i podkategorijama rizika koje identifikuju različite oblasti i uzroke potencijalnog rizika. Rizik prekida strukture je često prilagođen različitim tipovima projekta. Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 340


Kategorija rizika. Grupa potencijalnih uzroka rizika. Uzroci rizika mogu da budu grupisani u kategorije kao tehnički, spoljni, organizacioni, projektni ili menadžment životne sredine. Kategorija može da uključuje podkategorije kao što su tehnička zrelost, vreme ili energično procenjivanje. Plan upravljanja rizicima [Izlaz/Ulaz]. Dokument koji opisuje kako će projekat upravljanja rizicima biti struktuiran i izvršen. Nalazi se u planu ili je dopunski plan u planu upravljanja rizicima. Informacije u planu upravljanja rizicima zavise od oblasti upotrebe i veličine projekta. Plan upravljanja rizicima se razlikuje od registra rizika koji sadrži listu rizika projekta, rezultate analize rizika i odziv na rizik. Smanjenje rizika [Tehnika]. Tehnika planiranja odziva na rizik udružena sa opasnostima koje teže da redukuju mogućnost događanja ili uticaja rizika ispod praga prihvatljivosti. Registar rizika [Izlaz/Ulaz]. Dokument koji sadrži rezultate kvalitativne analize rizika, kvantitativne analize rizika i planiranja odgovora na rizik. Detalji registra rizika svih identifikovanih rizika, uključujući opis, kategoriju, uzrok, mogućnost pojavljivanja, uticaj(e) na ciljeve, predložene odgovore, vlasnike i trenutni status. Tolerancija rizika. Stepen, količina ili obim rizika koji će organizacija ili pojedinac da podnese. Prenos rizika [Tehnika]. Tehnika planiranja odziva na rizik koja uticaj pretnje pomera na treću partiju, zajedno sa vlasništvom odziva. Uloga. Definisana funkcija koju izvršava član projektnog tima., kao što su testiranje, prijavljivanje, inspekcija, kodiranje. Talasasto planiranje [Tehnika]. Oblik planiranja progresivne izrade gde je posao koji treba da bude izvršen u bliskoj budućnosti detaljno planiran na niskom nivou prekida strukture posla, dok je posao u dalekoj budućnosti planiran na relativno visokom nivou prekida strukture posla, ali detaljno planiranje posla koji treba da bude izvršen unutar jednog ili dva perioda u bliskoj budućnosti izvršeno je kao što je posao završen tokom tekućeg perioda. Analiza korena uzroka [Tehnika]. Analitička tehnika korišćena da odredi osnovni temeljni razlog koji uzrokuje razliku ili neispravnost ili rizik. Koren uzroka može da sadrži više od jedne razlike ili neipravnosti ili rizika. Raspored. Vidi Raspored projekta i Model rasporeda Osnovni raspored. Specifična verzija modela rapsoreda korišćena da uporedi postojeće rezultate plana da bi se utvrdilo da li je potrebno preventivno ili korektivno delovanje da bi se ispunili ciljevi projekta. Kompresija rasporeda [Tehnika]. Skraćivanje trajanja rasporeda projekta bez smanjenja obima projekta. Vidi Krah ili Brzo praćenje. Plan upravljanja rasporedom [Izlaz/Ulaz]. Dokument koji uspostavlja kriterijume i aktivnosti za razvoj i kontrolisanje rasporeda projekta. Nalazi se u planu ili je dopunski plan u planu upravljanja projektima. Model raporeda [Alat]. Obrazac korišćen u sponi sa manuelnim metodama ili programima upravljanja projektima da se izvrši analiza mreže rasporeda da bi se generisao raspored projekta za upotrebu u upravljanju izvršenja projekta. Vidi Raspored projekta. Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 341


Analiza mreže rasporeda [Tehnika]. Tehnika identifikovanja ranijih i kasnijih rokova početka kao i ranijih i kasnijih rokova završetka, za nezavršene delove aktivnosti u rasporedu projekta. Vidi Metod kritične putanje, Metod kritičnog lanca i Nivelisanje resursa. Pokazatelj performanse rasporeda (SPI). Mera efikasnosti rasporeda u projektu. To je odnos zarađene vrednosti (EV) prema planiranoj vrednosti (PV). SPI = EV podeljeno sa PV. Razlika rasporeda (SV). Mera izvršavanja rasporeda u projektu. To je razlika između zarađene vrednosti (EV) i planirane vrednosti (PV). SV= EV minus PV Raspoređeni rok završetka. Tačka u vremenu kada je planirano da se završi rad na raspoređenim aktivnostima. Raspoređeni rok završetka je obično u okviru opsega rokova ograničenim ranijim rokom završetka i kasnijim rokom završetka. Može da odražava nivelisanje resursa oskudnih resursa. Ponekad se naziva planirani rok završetka. Raspoređeni rok početka. Tačka u vremenu kada je planirano da se započne rad na raspoređenim aktivnostima. Raspoređeni rok početka je obično u okviru opsega rokova ograničenim ranijim rokom početka i kasnijim rokom početka. Može da odražava nivelisanje resursa oskudnih resursa. Ponekad se naziva planirani rok početka. Opseg. Zbir proizvoda, usluga i rezultata koje treba obezbediti za projekat. Vidi Opseg projekta i Opseg proizvoda Osnova opsega. Odobrena spesifična verzija detaljnog stanja opsega, strukture prekida rada i povezanim rečnikom strukture prekida rada. Izmena opsega. Bilo kakva izmena opsega projekta. Izmena opsega skoro uvek zahteva prilagođavanje troškovima projekta ili rasporedu. Izgovor opsega. Dopunjavanje osobina i funkcionalnosti (opseg projekta) bez obraćanja pažnje na vreme, troškove i resurse ili bez odobrenja klijenta. Plan upravljanja opsegom [Izlaz/Ulaz]. Dokument koji opisuje kako će opseg projekta biti definisan, razvijan i potvđen i kako će struktura prekida posla biti kreirana i definisana a to daje smernice kako će opsegom projekta upravljati i kontrolisati ga tim upravljanja projektima. Nalazi se u planu ili je dopunski plan u planu upravljanja projektima. Kriva „S“. Grafički prikaz kumulativnih troškova, radnog vremena, procenta rada, ili drugih količina iskazanih u odnosu na vreme. Koristi se za opis planirane vrednosti, zarađene vrednosti, i stvarnih troškova zadatka projekta. Naziv potiče od krive oblika slova „S“ (ravnije na početku i kraju, strmije na sredini) izveden iz projekta koji počinje sporije, ubrzava i na kraju prestaje. Takođe je izraz korišćen da izrazi kumulativnu verovatnoću raspodele koja je rezultat simulacije, alata analize rizika količine. Drugostepeni rizik. Rizik koji se pojavljuje kao direktan rezultat implementacije odziva rizika. Prodavac. Posrednik ili dobavljač proizvoda, usluga ili rezultata za organizaciju. Analiza osetljivosti. Analiza rizika količina i tehnika modeliranja koja pomaže da se ustanovi koji rizici imaju najveći uticaj na projekat. Ispituje uticaj u kojoj meri neizvesnost svakog elementa projekta utiče na predmet koji se ispituje kada se svi ostali neizvesni elementi nalaze na svojim osnovnim vrednostima. Tipičan prikaz rezultata je u obliku dijagrama tornada. Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 342


Redosled aktivnosti [Proces]. Proces identifikacije i dokumentovanja relacija između projektnih aktivnosti. Simulacija. Simulacija koristi model projekta koji neizvesnosti navedene na nivou detalja prevodi u potencijalni uticaj na predmete koji su izraženi na nivou potpunog projekta. Simulacija projekta koristi računarske modele i procene rizika, uobičajeno izražene kao raspodelu verovatnoća mogućih troškova ili trajanja na nivou detalja posla i tipično se izvodi korišćenjem analize Monte Karlo. Blag. Takođe se zove lebdenje. Vidi Potpuno lebdenje i Slobodno lebdenje. Poseban razlog. Izvor varijacije koja nije uključena u sistem, nije predvidiva, i povremena je. Može biti pripisana defektu u sistemu. Na kontrolnom grafikonu prikazuju ga tačke ispod granica kontrole ili neslučajni uzorci u kontroli granica. Takođe može da se odnosi na prenosiv uzrok. Suprotan od uobičajenog razloga. Specifikacija. Dokument koji u potpunosti precizira, tačan i proverljiv način, zahteve, dizajn, ponašanje ili druge karakteristike sistema, komponente, proizvode, rezultate ili usluge i, često, postupke za utvrđivanje da li su ove odredbe bile zadovoljene. Primeri: specifikacija zahteva, specifikacija dizajna, specifikacija proizvod i specifikacija testiranja. Granice specifikacije. Oblast, na bilo kojoj strani simetrale ili sredina podataka nacrtanih na kontrolnoj šemi, koja zadovoljava zahteve komitenta za proizvodom ili uslugom. Ova oblast može da bude veća ili manja od oblasti definisane granicama kontrole. Vidi Granice kontrole. Sponzor. Osoba ili grupa koja za projekat obezbeđuje finansijske resurse, u novcu ili dobru. Plan upravljanja kadrovima. Dokument koji opisuje kada i kako će zahtevi za ljudskim resursima biti ispunjeni. Nalazi se u planu ili je dopunski plan u planu ljudskih resursa. Stejkholder. Osoba ili organizacija (npr. klijent, sponzor, izvršna organizacija ili javnost) koja je aktivno uključena u projekat ili na čije interese pozitivno ili negativno može da utiče izvršenje ili završenje projekta. Stejkholder takođe može da utiče na projekt i rezultate. Standard. Dokument koji pruža, za čestu i kontinualnu upotrebu, pravila, smernice ili karakteristike za aktivnosti ili njihove rezultate, usmerene na postizanje optimalnog stepena reda u datom kontekstu. Datum početka. Tačka u vremenu povezana sa početkom predviđenih aktivnosti, uobičajeno kvalifikovana jednim od sledećeg: tekući, planirani, procenjen, predviđen, raniji, kasniji, određen, bazni, ili tekući. Početak-kraj (SF). Logični odnos u kome završetak naslednih predviđenih aktivnosti koji slede zavise od pokretanja prethodnih predviđenih aktivnosti. Vidi Logičan odnos. Kraj-kraj (SS). Logični odnos u kome pokretanje rada naslednih predviđenih aktivnosti zavisi od pokretanja rada prethodnih predviđenih aktivnosti. Vidi Logičan odnos. Izjava o radu (SOW). Narativni opis proizvoda, usluga ili rezultata koji treba obezbediti.


Strana 343


Analiza prednosti, mana, prilika i pretnji (SWOT). Ova tehnika skupljanja informacija ispituje projekat iz perspektive prednosti, mana, prilika i pretnji svakog projekta kako bi povećala širinu rizika u skladu sa upravljanjem rizika. Podmreža. Podpodela (fragment) dijagrama predviđene mreže projekta, uobičajeno predstavlja podprojekat ili paket rada. Često se koristi da ilustruje ili ispita potencijalno ili predloženo predviđeno stanje, kao što su promene preferencijalne logike rasporeda ili obima projekta. Podfaza. Podpodela faze. Podprojekt. Manji deo celokupnog projekta kreiran kada je projekat podeljen u više izvodljivih komponenata ili delova. Nasledna aktivnost. Predviđena aktivnost koja sledi prethodnu aktivnost, na način utvrđen njihovim logičnim odnosom. Zbirna aktivnost. Grupa povezanih predviđenih aktivnosti sažetih na određenom zbirnom nivou, i prikazana/prijavljena kao jedna aktivnost na zbirnom nivou. Vidi Podprojekt i Podmreža. Članovi tima. Vidi Članovi projektnog tima. Merenje tehničkih performansi [Tehnika]. Tehnika merenja performansi koja upoređuje tehnička dostignuća tokom izvršenja projekta sa rasporedom plana upravljanja projektom planiranih tehničkih postignuća. Ključne tehničke parametre proizvoda proizvedenih na osnovu projekta može da uzme za meru kvaliteta. Postignute metričke vrednosti su deo informacije performanse rada. Tehnika. Definisana sistematična procedura uposlena od strane ljudskih resursa da izvede aktivnost radi proizvodnje proizvoda ili rezultata ili izvršenja usluge, a može da uposli jedan ili više alata. Uzorak. Delimično potpun dokument u predodređenom formatu koji pruža definisanu strukturu za sakupljanje, organizovanje i prezentaciju informacija i podataka. Pretnja. Stanje ili situacija nepovoljna za projekat, mnoštvo negativnih okolnosti, mnoštvo negativnih događaja, rizik koji će imati negativan uticaj na cilj projekta ako se dogodi, ili mogućnost za negativne promene. Suprotno od Prilike. Procena „Tri tačke“ [Tehnika]. Analitička tehnika koja koristi tri procene troškova ili trajanja da bi predstavila optimistički, najverovatniji i pesimistički scenario. Ova tehnika se koristi da poboljša tačnost procene troškova ili trajanja kada su osnovna delatnost ili komponenta troškova nesigurni. Prag. Vrednost troškova, vremena, kvaliteta, tehnike ili resursa uzeta za parametar a koja može da bude sadržana u specifikaciji proizvoda. Prelazak preko praga treba da pokrene neku akciju, kao što je generisanje izveštaja izuzetka. Ugovor vremena i materijala (T&M). Vrsta ugovora, hibridnog ugovornog dogovora koji sadrži aspekte oba ugovora: sa naknadom troškova i fiksnom cenom. Ugovor vremena i materijala na dogovor naknade troškova liči po tome što nema definisan kraj, jer puna vrednost dogovora nije definisana u vreme nagrade. Shodno tome, ugovori vremena i materijala mogu da prerastu u vrednost ugovora kao da su dogovori naknade troškova. Obrnuto, dogovori vremena i materijala Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 344


takođe mogu ličiti na dogovore sa fiksom cenom. Na primer, jednice mere su postavili kupac i prodavac, kada obe grupe pristanu na mere za kategorije starijih inženjera. Dijagram vremenskog rasporeda mreže [Alat]. Svaki dijagram mreže rasporeda projekta nacrtan na takav način da pozicioniranje i dužina raspoređene aktivnosti predstavlja njeno trajanje. U suštini, to je grafikon linija koji isključuje logiku mreže rasporeda. Pokazatelj kompletiranja performansi (TCPI). Izračunata projekcija performansi troškova da bi bila postignuta procena na kraju. To je odnos “preostalog posla” prema “preostalim sredstvima”. Alat. Nešto opipljivo, kao što je uzorak ili program, korišćen u izvršenju aktivnosti radi proizvodnje proizvoda ili rezultata. Potpuno lebdenje. Ukupna količina vremena kojim predviđena aktivnost može da bude odložena počev od ranijeg početnog roka bez odlaganja krajnjeg roka završetka projekta, ili povrede ograničenja rasporeda. Izračunato korišćenjem tehnike metode kritične putanje i određivanjem razlike između ranijeg roka završetka i kasnijeg roka završetka. Analiza trenda [Tehnika]. Analitička tehnika koja koristi matematičke modele da predvidi buduće ishode na osnovu istorijskih rezultata. To je metod određivanja odstupanja parametara budžeta, troškova, rasporeda ili obima od osnovice uzimajući podatke perioda izveštaja prvenstvenih progresa i projektovanja koliko mnogo ta odstupanja parametara od osnovice mogu da budu u nekoj budućoj tački projekta ukoliko ne budu učinjene izmene u izvršenju projekta. Okidači. Indikacije da se desio rizik ili da će se desiti. Okidači mogu da budu otkriveni u procesu identifikacije rizika i posmatrani u praćenju rizika i procesu kontrole. Okidači se ponekad nazivaju simptomi rizika ili znaci upozorenja. Validacija. Garancija da proizvod, usluga ili sistem zadovoljava potrebe klijenta i ostalih identifikovanih interesenata. Često uključuje saglasnost i podobnost spoljnih klijenata. Kontrastno Verifikaciji. Inženjering vrednosti. Pristup korišćen da optimizuje troškove životnog ciklusa projekta, uštedi vreme, poveća zaradu, poboljša kvalitet, proširi tržišni udeo, reši probleme, i/ili resurse upotrebi efektivnije. Odstupanje. Kvantitativna devijacija, skretanje, ili divergencija od poznate osnovice ili očekivane vrednosti. Analiza odstupanja [Tehnika]. Metod za razlaganje potpunog odstupanja u pogledu promenljivih obima, troškova i rasporeda u specifična sastavna odstupanja koja su udružena definisanim faktorima koji deluju na promenljive obima, troškova i rasporeda. Verifikacija. Procenjivanje da li je ili ne, proizvod, usluga ili sistem usklađen sa normativima, zahtevima, specifikacijom ili nametnutim stanjem. Često je unutrašnji proces. Kontrastno Validaciji. Obim verifikacije [Proces]. Proces formalizovanja prihvatanja isporučivanja završenog projekta. Projektni Menadžment - Generacija 2006

Strana 345


Virtualni tim. Grupa osoba sa podeljenim ciljem koji ispunjava njihove uloge sa malo ili nimalo vremena provedenih licem u lice. Različite forme tehnologije često se koriste da bi olakšale komunikaciju između članova tima. Virtualni timovi mogu biti sastavljeni od osoba koje su odvojene velikim razdaljinama. Glas komitenta. Tehnika planiranja korišćena da obezbedi proizvode, usluge i rezultate koji u potpunosti mogu da odraze potrebe komitenta prevođenjem tih potreba komitenta u pogodne tehničke potrebe za svaku fazu razvoja proizvoda projekta. Autorizacija rada. Odobrenje ili naredba, uobičajeno pisano, za početak rada na određenim raspoređenim aktivnostima ili paketu posla ili kontroli računa. To je metod za sankcionisanje projektnog posla radi obezbeđenja da je posao uradila određena organizacija, u pravo vreme i po pravilnom rasporedu. Sistem autorizacije rada [Alat]. Podsistem celokupnog sistema upravljanja projektom. To je zbirka zvaničnih dokumentovanih procedura koje definišu kako će projekat biti autorizovan (učinjen) da bi obezbedila da je posao izvršila određena organizacija, u pravo vreme i po pravilnom rasporedu. Obuhvata korake, dokumente, praćenje sistema i definisane nivoe odobrenja koji su potrebni za autorizaciju spornog rada. Struktura prekida posla (WBS) [Izlaz/Ulaz]. Hijerarhijsko raspadanje posla koji projektni tim treba da izvrši da bi ispunio projektne ciljeve i kreirao zahtevane isporuke. Organizuje i definiše potpuni obim projekta. Komponenta strukture prekida posla. Ulaz u strukturu prekida posla koji može da bude na bilo kom nivou. Rečnik strukture prekida posla [Izlaz/Ulaz]. Dokument koji opisuje svaku komponentu strukture prekida posla (WBS). Za svaku komponentu WBS, rečnik WBS uključuje kratku definiciju obima ili izjavu o rqdu, definisane isporuke, spisak povezanih delatnosti i spisak etapa. Druga informacija može da sadrži: odgovornu organizaciju, rokove početka i kraja, potrebne resurse, cenu troškova, broj zaduženja, podatak o ugovoru, zahteve kvaliteta i tehničke reference za unapređenje performansi posla. Paket posla. Isporuka ili komponenta projekta rada na najnižem nivou svake grane strukture prekida posla. Vidi Kontrolni izveštaj. Informacija o efikasnosti rada [Izlaz/Ulaz]. Informacija i podatak, o statusu aktivnosti rasporeda projekta koji se izvršava da bi obavio projektni posao, sakupljen kao deo procesa izvršenja direktnog i upravljanog projekta. Informacije uključuju: status isporuke, status implementacije u zahtevima promena, korektivne poteze, preventivne poteze i opravke kvarova; prognozirane procene za izvršenje; prijavljen procenat fizički kompletiranog posla; ostvarenu vrednost mera tehničkih performansi; rokove početka i kraja raspoređenih aktivnosti. Rešenje [Tehnika]. Odgovor na negativan rizik koji se desio. Razlikuje se od plana nepredviđenih mogućnosti s tim da rešenje na pojavu rizika događaja nije planirano unapred.


Strana 346

Prevod studenata Projektnog Menadzmenta

Recommend Documents