MONITOREO ESTRATÉGICO
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INTRODUCCIÓN
El presente trabajo lleva por título “ MONITOREO ESTRATEGICO” ESTRATEGICO” que nos da a conocer la importancia del sistema de control, como uno de los procesos administrativos del Planeamiento Estratégico en la Administración, y este corresponde al estudio de las empresas empresas que permitirá permitirá el cumplimi cumplimiento ento de los objetivos objetivos y la mejora mejora a través través de la retroalimentación. También contiene ejemplos, casos prácticos que ayudaran a entender el manejo del monitoreo estratégico estratégico dentro de una empresa y/o entidad. El trabajo se divide en cuatro puntos importantes: Significado de control; detalla de manera entendible la definición, importancia, elementos, tipos y procesos de control. Sistema de control; define que es un sistema de control. Índice de gestión; detalla la definición, identificación e implementación Monitoreo estratégico; detalla en que consta el monitoreo estratégico, usos y utilidad.
Se desar desarrol rolla la este este trabaj trabajoo con con la final finalid idad ad de compl compleme ement ntar ar nuestr nuestraa forma formaci ción ón académica del cual nos identificamos.
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INDICE INTRODUCCIÓN INDICE MONITOREO ESTRATEGICO I. CONTROL……………………………………………..........................................5 1.1.Definición 1.1.Definición de control……………………………………………………5 1.2.Importancia 1.2.Importancia del control………………………………………………...5 1.3.Bases 1.3.Bases del control……………………………………………………….. control………………………………………………………...5 .5 1.4.Elementos 1.4.Elementos del control…………………………………………………...5 1.5.Pasos 1.5.Pasos del proceso de control……………………………………………6 1.6.Tipos 1.6.Tipos de control según su peridiosidad………………………………..6 II. SISTEMAS DE CONTROL……………………………………………………… 6 2.1. Definición…………………………………………………………………...6 2.2. Objetivos de un sistema de control…………………………………….….7 2.3. Elementos de un sistema de control………………………………………7 2.4. Esquema general de un sistema de control……………………………….7 2.5. Tipos de sistema de control………………………………………………..8 2.5.1.- Los sistemas de control en lazo abierto…………………………...8 2.5.2.- Los sistemas de control en lazo cerrado ………………………….8 III. ÍNDICES DE GESTIÓN…………………………………………………………..9 3.1 Definición: Definición: ……………………………………………………………………..9 3.2 Identificación……………………………………………………………….…1 Identificación……………………………………………………………….…100 3.3 Implementación…………………………………………………………...….10 Implementación…………………………………………………………...….10 IV. IV. MONITOREO ESTRATÉGICO…………………………………………….……… ……….10 4.1. Definición…………………………………………………………………….10 4.2. Usos……………………………………………………………………….…… ……………………11 4.3. Utilidad……………………………………………………………………… …..………………... 11 4.4. El Sistema de Monitoreo Estratégica Estratégica …………………………………………… …..…12 4.5. Indicadores …………………………………………………………………..… ………………..12 4.6. Finalidad del Monitoreo Estratégica…………………………………….…… ……..12 4.7. La Responsabilidad del Monitoreo Estratégico ……………………………… ….…12 4.8. Surgimiento Del Monitoreo Estratégica……………………………………… ………13 4.9. Diseño de Sistemas de Control……………………………………………...13 4.10. Monitoreo Estratégico de Programas……………………………….…….13
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CONCLUSIONES BIBLIOGRAFÍA
MONITOREO ESTRATEGICO
I.
CONTROL I.1.Definición de control: •
El control administrativo es un proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas. El control esta mucho más generalizado que la planificación. El control sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de sus actividades de planificación, organización y dirección. Un aparte esencial del proceso de control consiste en tomar las medidas correctivas que se requieren. 1
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El control es una función administrativa que se concentra en el proceso de vigilar las actividades con el fin de asegurarse de que estén siendo realizados conforme a los planes. El control también incluye la posibilidad de corregir las desviaciones significativas que pueden existir entre las metas y los resultados reales. 2 En la administración, la función de control incluye todas las activi actividad dades es realiz realizada adass con la finali finalidad dad de garant garantiza izarr que las operaciones reales concuerden con las operaciones planeadas. Todos los gerentes de una empresa tiene las responsabilidades responsabilidades de control, como son la conducción de evaluaciones del rendimiento y la toma de acciones necesarias para reducir al mínimo las deficiencias. La función de control en la gerencia es importante sobre todo para la evaluación eficaz de la estrategia. El control consiste en cuatro pasos básicos: 3 1) El establ establecim ecimient ientoo de normas normas de de rendimie rendimiento. nto. 2) La medició mediciónn del rendim rendimient ientoo individu individual al y de la empres empresa. a.
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STONER, R FREEMAN, JAMES ARTHUR FINCH STONER, R. EDWARD FREEMAN, DANIEL R. GILBERT, GILBERT, PILAR MASCARO SACRISTAN: ”Administrati ”Admini stration on – 1996” Pág. 610 2 STEPHEN P. ROBBINS, DAVID A. DECENZO: “Fundamentos de administración - 2003” Pág.429 3 FRED R. DAVID: DAVID: “Conceptos de administración estratégica – 2003” Pág. 133
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3) La comp compar arac ació iónn del del rend rendim imie ient ntoo real real con con las las norma normass de rendimiento planeadas. 4) La toma toma de acc accion iones es corre correct ctiva ivass •
El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
I.2.Importancia del control •
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Crear mejor calidad mejor calidad:: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. Enfrentar el cambio: cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones. organizaciones . Prod Produc ucir ir cicl ciclos os más más rápi rápido dos: s: Reco Recono noce cerr la demanda de los consum consumido idores res para para un diseño, diseño , calidad, calidad , o tiempo de entreg entregas as mejorados, y acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. clientes . Agregar valor Agregar valor : Obtener ventajas competitivas es agregar valor . Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. contraproducente. Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: equipo : aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo.
I.3.Bases del control •
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Planear y organizar. Hacer. (es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución de los objetivos) Evalua Evaluarr. (es la inter interpre pretac tación ión y compar comparaci ación ón de la inform informac ación ión obtenida con los objetivos trazados) Mejorar. (es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema) Los objetivos (es lo que busca lograr la empresa)
I.4. Elementos del control El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que se suceden: 5
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Establecimiento de estándares: Establece los estándares o criterios de evaluación o comparación. comparación. Un estándar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de alguna cosa los cuales son : Estándares de cantidad, Estándares de calidad, Estándares de tiempo, tiempo, Estándares de costos: costos :
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Evaluación del desempeño: Tiene como fin evaluar lo que se está haciendo. Comparación del desempeño con el estándar establecido: Compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al desempeño esperado. Acción correctiva: Busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado.
I.5. Pasos del proceso de control control Establecer Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: rendimiento: •
Medir los resultados:
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Tomar medidas correctivos
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Retroalimentación:
I.6.Tipos I.6. Tipos de control control según su peridiosidad Existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organización, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentación. retroalimentación. Se enfoca en la prevención de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organización.
Control preliminar:
Vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se están alcanzando.
Concurrente:
La consiste en los resultados históricos como base para corregir las acciones futuras. Control de retroalimentación:
II.
SISTEMAS DE CONTROL 2.1. Definición:
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Es un tipo de sistema que se caracteriza por la presencia de una serie de elemen elementos tos que permi permiten ten influ influir ir en el funci funciona onami mient entoo del sistem sistema. a. La finalidad de un sistema de control es conseguir, mediante la manipulación de las variables de control, un dominio sobre las variables de salida, de modo que estas alcancen unos valores prefijados. Sist Sistem emaa que que está está inte integr grad adoo por por una una seri seriee de elem elemen ento toss que que actú actúan an conjun conjuntam tamen ente te y que cumple cumplenn un ciert ciertoo obje objetiv tivo. o. Los elemen elemento toss que componen un sistema no son independientes, sino que están estrechamente relacionados entre sí, de forma que las modificaciones que se producen en uno de ellos pueden influir en los demás. 2.2. Objetivos de un Sistema de Control • •
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Garantizar la estabilidad. Ser tan eficiente como sea posible, según un criterio preestablecido. Este criterio consiste en que la acción de control sobre las variables de entrada sea realizable, evitando comportamientos bruscos e irreales. Ser fácilment fácilmentee implementa implementable ble y cómodo de operar en tiempo tiempo real con ayuda de un ordenador.
2.3. Elementos de un Sistema De Control •
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Sensores. Permiten conocer los valores de las variables medidas del sistema. Controlador. Controlador. Calcula la acción que debe aplicarse para modificar las variables de control en base a cierta estrategia. Actuador. Es el mecanismo que ejecuta la acción calculada por el controlador y que modifica las variables variables de control. control.
2.4. Esquema General de un Sistema De Control
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2.5. Tipos de Sistema de Control 2.5.1.- LOS SISTEMAS DE CONTROL EN LAZO ABIERTO: ABIERTO: Una señal de entrada actúa sobre los elementos que controlan el funcionamiento funcionamiento de la máquina o proceso, y a la salida se obtiene la señal controlada. En este tipo de sistemas de control la señal de salida no tiene efecto sobre la acción de control.
EJEMPLOS DE SISTEMA DE CONTROL EN LAZO ABIERTO: En nuest nuestra ra vida vida cotidi cotidiana ana nos encont encontram ramos os con muchos muchos de estos estos sistemas de control. Por ejemplo, el funcionamiento de una lámpara suel suelee esta estarr cont contro rola lado do medi median ante te un inte interr rrup upto tor: r: al acci accion onar ar el interruptor, el circuito eléctrico se cierra y la lámpara se enciende; cuando se vuelve a accionar el interruptor, el circuito se abre de nuevo y la lámpara se apaga. Se trata de un sistema de control en lazo abierto, ya que permite controlar el funcionamiento de la lámpara a través del interruptor, pero el estado de encendido o apagado de la lámpara (es decir, la salida del sistema) no influye en la acción de control. Otros ejemplos son los sistemas de mando de los electrodomésticos presentes en el hogar (lavadora, horno eléctrico, etc.).
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En este ti tipo po de sist sistem emas as,, las las seña señale less de sali salida da y de entr entrad adaa está estánn relacionadas mediante un bucle de realimentación, a través del cual la señal de salida influye sobre la de entrada. De esta forma, la señal de salida tiene efecto sobre la acción de control. En estos sistemas existe un elemento, denominado captador o sensor, que es capaz de detectar los cambios que se producen en la salida y llevar esa información al dispositivo de control, que podrá actuar en consonancia con la información recibida para conseguir la señal de salida deseada. Por tanto, los sistemas de control en lazo cerrado son capaces de controlar en cada momento lo que ocurre a la salida del sistema, y modificarlo si es necesario. De esta manera, el sistema es capaz de funcionar por sí solo de forma automática y cíclica, sin necesidad de intervención humana. Estos siste sistemas mas,, capace capacess de autoc autocont ontrol rolars arsee sin que int interv erveng engaa una persona, reciben el nombre de sistemas de control automáticos o automatismos.
2.5.2. LOS SISTEMAS DE CONTROL EN LAZO CERRADO:
EJEMPLOS DE SISTEMA DE CONTROL EN LAZO CERRADO: automatismo fácil de entender es el que controla la temperatura de una habitación mediante un termostato. termostato. El termostato es un dispositivo que compara la temperatura indicada en un selector de referencia con la existente en la habitación; en caso de que ambas no sean iguales, genera una señal que actúa sobre el sistema de calefacción, hasta hacer que la temperatura de la habitación coincida con la de referencia. En los sistemas de fabricación también se han incorporado las máquinas automáticas, automáticas, que llevan a cabo trabajos de precisión y nos evitan realizar tareas pesadas. Esta nueva forma de trabajo se denomina automatización. automatización. Así, existen máquinas que ensamblan vehículos, fabrican tarjetas de circuito impreso, montan cajas de embalaje, franquean y clasifican el 9
correo, transportan materiales de un sitio a otro de la fábrica, rellenan botellas con líquidos, preparan y cierran latas de alimentos en conserva, fabrican medicamentos y los embalan, e infinidad de ejemplos en todos los ámbitos de la industria. III.
ÍNDICES DE GESTIÓN 3.1 Definición: Definición: Es la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas; Es la relación entre las metas u objetivos y los resultados. Son una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia; es decir, la relación entre las metas, objetivos y los resultados. El desempeño de una empresa se mide de acuerdo a sus resultados y estos a su vez se miden a través de los índices de gestión. 3.2 Identificación Se debe debe ident identif ifica icarr las necesi necesidad dades es del área área invol involuc ucrad radaa en cuanto cuanto a productividad, productividad, utilización, utilización, concentración, concentración, disponibilidad, disponibilidad, competitividad, competitividad, costos, rentabilidad, los cuales se clasifican dependiendo la naturaleza de los datos y necesidad del indicador. El desa desarr rrol ollo lo de indi indica cado dore ress de gest gestió iónn es part partee fund fundam amen enta tall en el mejoramiento de la calidad, debido a que son medios económicos y rápidos de identificación de problemas. La identificación y desarrollo de los indicadores son parte fundamental en la evolución de la organización 3.3 Implementación Implementación Se necesita registrar registrar todos los datos necesarios necesarios para tener tener la información y gene genera raci ción ón de mane manera ra auto automá máti tica ca y conc concis isaa todo todoss los los indi indica cado dore ress identificados, levantados y validados. A medida que un área va evolucionando, según las necesidades de la misma se generaran nuevos indicadores. indicadores. 10
Los índices de gestión se miden mediante el Balanced Scorecard (tablero de comando) IV. IV.
MONITOREO ESTRATÉGICO 4.1. Definición Es considerada una actividad gerencial diseñada para dar: •
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Información continua, oportuna y de calidad. Verifica el progreso en la provisión de servicios (de salud). Identifica problemas oportunamente, y sugiere posibles soluciones.
El mo moni nito tore reoo cons consta ta de acti activi vida dade dess oper operat ativ ivas as y admi admini nist stra rati tiva vass (adquisiciones, resultados y costos). Es la acción de reportar todos los casos ocurridos de una determinada condición en el área de influencia a las agencias correspondientes. Monitoreo de las acciones y la evaluación de resultados han estado siempre presentes como preocupación y como requisito en el diseño de las políticas, generalmente se los considera como dimensiones externas, controladoras y posteriores al proceso de desarrollo e implementación. Sin embargo, sin ellos no se dispone de insumos para orientar el rumbo y, menos aún, la mejora continua. Sólo conociendo lo que pasa se puede transformar. Por ello, una concep concepció ciónn sistém sistémic icaa e int integr egral al de las las pol políti íticas cas requie requiere re incorp incorpora orarr el monitoreo como componente para la gestión. Por tanto, no pueden pensarse como acciones a encarar en forma separada y a encarar luego de finalizada la intervención. Medida de las acciones y de sus efectos con objeto de ejercer control sobre la exposición del hombre o de elementos específicos de la organización. 4.2. Usos: Para la realización de estimados cuantitativos de la magnitud de un problema. Facilita la investigación. Medidas de control y prevención. Monitoreo de cambios en los diferentes niveles de atención. Detección de cambios en las prácticas. Planificación. •
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Proceso sistemático, metódico y neutral que hace posible el conocimiento de los efectos de un determinado programa. 11
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Facilita la identificación, recolección e interpretación interpretac ión de informaciones informacion es para la toma oportuna de decisiones.
4.3. Utilidad: Para comprobar si se han conseguido los objetivos planteados Para sacar conclusiones y mejorar determinados aspectos Valorar el impacto de los diferentes componentes estratégicos. Puede ser períodico cada cada 6 meses, 1, 3 ó bien c/5 años. años. •
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Logro de resultados y la demostración de los mismos. Fortalecimiento de la capacidad organizativa para realizar esta función trasce trascende ndenta ntall forma forma parte parte del cambio cambio estrat estratég égico ico hacia hacia una gesti gestión ón basada en los resultados, una mayor atención al aprendizaje institucional y una rendición de cuentas más estricta.
Unidad responsable de monitorear los procesos vinculados para garantizar que se logre el cumplimiento de las actividades programadas. 4.4. El Sistema de Monitoreo Estratégica Estratégica El sistema de Monitoreo Estratégico es otro mecanismo de planificación y administración de proyectos. Es propiamente dicho el sistema informativo que se emplea para evaluar el progreso, los resultados y el impacto del mismo. El Monitoreo Estratégico se refiere a la recogida regular, el análisis y el uso de la información, y sobretodo su progreso en el tiempo. La información desde dentro, el sistema de Monitoreo Estratégico reviste una gran importancia por su capacidad para ayudar a desarrollar el proyecto a lo largo de su plazo de duración. 4.5. Indicadores Los indicadores son criterios cualitativos o cuantitativos que se emplean para comprobar si han ocurrido los cambios propuestos, los indicadores se definen como criterios objetivamente verificables que pueden utilizarse para determinar si los objetivos se han satisfecho. O dicho en otras palabras, los indicadores tienen por finalidad, proporcionar un patrón para medir, evaluar o demostrar el éxito o el progreso de un proyecto con respecto a los objetivos fijados.
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4.6. Finalidad del Monitoreo Estratégica Es la recopilación periódica y sistemática de la información, la gestión de datos que serán posteriormente criticados, procesados procesados y analizados; analizados; para fruto de este análisis poder evaluar regular y periódicamente la pertinencia de los resultados, la eficiencia y el impacto de un Proyecto dentro del contexto de sus objetivos establecidos. 4.7. La Responsabilidad del Monitoreo Estratégico: Es identificar un proceso que asegure que el diseño del sistema de Monitoreo Estratégico es tan adecuado como sostenible para sus proveedores y usuarios. Cuando evaluamos los recursos requeridos para hacer funcionar, necesitamos evaluar los medios y costos de la recogida, tratamiento y análisis de los datos en comparación con el valor del "producto final", o sea, la utilidad de la información producida. producida. Lo que se requiere es que este sistema sea sostenible, sostenible, o sea, que pueda ser operado y manejado por las instituciones instituciones colaboradoras, y su personal. 4.8. Surgimiento del Monitoreo Estratégica Los administradores de éxito (eficientes y eficaces) siempre han urdido buenas estrategias, estrategias, pero no es sino hasta épocas recientes (1962) que los estudiosos estudiosos de la administración reconocieron a la estrategia como un factor clave en el éxito organizacional. Es un proceso que consiste en las actividades de planeación, organización, dirección y control para alcanzar los objetivos establecidos utilizando para ellos ellos recurs recursos os económ económico icos, s, humano humanos, s, materi materiale aless y técni técnicos cos a través través de herramientas y técnicas sistematizadas. 4.9. Diseño de Sistemas de Control Además de seleccionar una estructura, una empresa también debe establecer sistemas apropiados de control organizacional. organizacional. Ésta debe decidir cómo evaluar de la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de producción hast hastaa las las alte altern rnat ativ ivas as buro burocr crát átic icas as y de cont contro roll a trav través és de la cult cultur uraa organizacional. 4.10. Monitoreo Estratégico de Programas Programas El Sistema de Monitoreo es un sistema de información que recoge y organiza datos sobre la programación y la ejecución de los programas a partir de cuyo análi análisis sis es posib posible le respon responder der a pregun pregunta tass tales tales como como qué hacen, hacen, cómo, cómo, 13
cuándo, a dónde llegan, a quiénes, a cuántos, dónde y finalmente cuánto cuestan y cuál es el costo de la gestión. Se definieron los aspectos claves del diseño de este sistema de evaluación permanente que se concreta en informes trimestrales y anuales que recogen y muestran los resultados obtenidos.
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CONCLUSIONES
Quiene Quieness ti tiene enenn la respon responsab sabili ilidad dad de dirig dirigir ir las las organ organiza izacio ciones nes deben deben procur procurar ar adelantarse a los cambios futuros del entorno y diseñar planes y estructuras flexibles que permitan la adaptación, la innovación y enfrentar cualquier situación no prevista El monitoreo estratégico implica tener conciencia del control que se presenta en el entorno día a día, quiere decir no solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones específicas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, físicos, financieros y tecnológicos) para llevar esas acciones a cabo. Significa además solidez en el trabajo, ya que toda la organización se moverá en busca de objetivos comunes aplicando unas estrategias también comunes.
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BIBLIOGRAFÍA -
STONER, R FREEMAN, JAMES ARTHUR FINCH STONER, R. EDWARD FREEMAN, DANIEL R. GILBERT, PILAR MASCARO SACRISTAN: Administration – 1996”
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STEPHEN STEPHEN P. P. ROBBINS, ROBBINS, DA DAVID A. DECENZO DECENZO:: “Fundame “Fundamentos ntos de adminis administraci tración ón - 2003”
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