MAPA ESTRATEGICO

UNIVERSIDAD CATOLICA DE EL SALVADOR (UNICAES).

“MAPA ESTRATEGICO”.

ALUMNO: Enrique Alberto de Jesús Velado Martínez.

DOCENTE: Ms. Manuel Vladimir Acevedo Acevedo.

MATERIA: Administración Estratégica.

FECHA DE ENTREGA: 22 de octubre de 2010.

ADMINISTRACION ADMINISTRACION ESTRATEGICA ESTRATEGICA ENRIQUE VELADO

MAPA ESTRATEGICO ESTRATEGICO

INDICE INTRODUCCION...................................................................................................3 ¿Qué es un Mapa Estratégico?............................................. Estratégico?......................................................................... ...............................4 ...4 Algunas preguntas preguntas que responden Mapas de estrategia.................. estrategia.............................. ..................7 ......7 Los cinco principios principios subyacentes de los mapas de estrategia............................7 estrategia........................ ....7 Las siete características de los mapas de estrategia........................................ estrategia..........................................8 ..8 Algunos beneficios beneficios que ofrece el uso de los mapas de estrategia......................8 estrategia............... .......8 Para elaborar el CMI es recomendable primeramente responder a cuestiones como:..................................................................................................................9 ETAPAS DEL PROCESO DE CONSTRUCCIÓN Y SEGUIMIENTO DEL CMI..............11 RECOMENDACIONES RECOMENDACIONES PARA SU IMPLANTACIÓN......................... IMPLANTACIÓN..................................................15 .........................15 Bibliografía........................ Bibliografía................................................... ...................................................... .....................................................16 ..........................16

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INTRODUCCION Cualquier empresa para poder sobrevivir hoy en día, no puede centrarse exclusivamente en generar beneficios a corto plazo, sino que deben desarrollar las capacidades necesarias para progresar progresar en el futuro, aunque esto le suponga una merma merma de sus beneficios beneficios actuales (mayores (mayores gastos). De ahí, que los últimos años se esté utilizando con gran insistencia por las empresas una nueva herramienta que puede revolucionar el control de la gestión. Se trata del denominado CUADRO DE MANDO INTEGRAL (del inglés, Balanced Scorecard), conocido también como mapa estratégico.

El concepto de cuadro de mando como instrumento de información y control no es nuevo, ya que su uso está bastante extendido en muchas organizaciones. Pero éstos, están basados fundamentalmente en indicadores financieros, no existiendo relaciones entre ellos y además adolecen de un enfoque integrador. El MAPA ESTRATEGICO surge así, en un principio, como sistema de medición mejorado, pero que con el tiempo ha evolucionado hasta convertirse en el pilar básico de cualquier sistema de gestión estratégico de una compañía, siendo una herramienta excelente para comunicar a toda la organización la visión de la misma, pero conocerla no lo es todo. Se ha visto como muchas empresas han fracasado al intentar aplicar la misma y como se han estrellado al implementar herramientas gerenciales como la planificación estratégica, calidad total, etc. La visión es básica, pero es algo etéreo que hay que saber transmitir y comunicar a la organización de manera que se genere un enlace entre las metas individuales, la estrategia y el presupuesto y que todos los empleados se comprometan a llevarla a cabo por medio de acciones concretas. El CMI o mapa estratégico es un instrumento o metodología de gestión que facilita la implantación de la estrategia de la empresa de una forma eficiente, ya que proporciona el marco, la estructura y el lenguaje adecuado para comunicar o traducir la misión y la estrategia en objetivos e indicadores orga organi nizad zados os en cuat cuatro ro pers perspe pect ctiv ivas as:: fina finanz nzas as,, clie client ntes es,, proc proces esos os inter internos nos y form formac ació ión n y crecimiento, que permiten que se genere un proceso continuo de forma que la visión se haga explícita, compartida y que todo el personal canalice sus energías hacia la consecución de la misma.

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ESTRATEGIA

Una estrategia estrategia organizacional organizacional describe cómo una organizació organización n puede crear valor sostenido para sus accionistas, sus clientes y sus comunidades.

¿Qué es un Mapa Estratégico? Es una estructura lógica y completa para describir una estrategia general de la Organización a futuro. futuro. Proporciona Proporciona las bases para diseñar un cuadro de mando integral integral que es la piedra angular del nuevo sistema de Gestión estratégica El Mapa Estratégico es una herramienta del Balanced Scorecard conocido como Cuadro de implementar y comunicar comunicar la estrategia estrategia.. También También es Mando Integral (CMI) ,que permite implementar considerado como una rrepresentación visual de los objetivos estratégicos y las relaciones causa efecto entre ellos. Además ayuda a iidentificar los procesos y sistemas de apoyo necesarios para implementar la estrategia por lo que permite comunicar la estrategia y motivar al personal. De esta forma mantiene alineación y enfoque de toda la organización hacia la estrategia. El mapa de estrategia de la compañía es el eslabón que vincula la estrategia fundamental de la misma (visión, misión y objetivos) con los resultados obtenidos. Es un diagrama que describe cómo una organización crea valor conectando los objetivos estratégicos con relaciones causa/efecto explícitas y se utiliza para integrar las cuatro perspectivas de un cuadro de mando: perspectiva financiera, perspectiva de cliente, perspectiva interna, y perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

1.

FINANCIERA :

incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de

valor de la empresa. Responde a la pregunta: ¿Qué indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor? valor? Esta Esta persp perspect ectiva iva valor valora a uno de los objeti objetivos vos má máss rel releva evante ntess de organizaciones con ánimo de lucro, que es, precisamente, crear valor para la sociedad. Es decir l a estrategia del crecimiento, la inversión. 2.

CLIENTE:

refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, más

concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir. Por ejemplo, si una empresa sigue una estrategia de costes es muy posible que la clave de su éxito dependa de una cuota de mercado alta y unos precios máss bajo má bajoss que la co comp mpet eten enci cia. a. Dos Dos indi indica cado dore ress que que refl reflej ejan an este este posicionamiento son la cuota de mercado y un índice que compare los precios de la empresa con los de la competencia. En conclusión l a estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva de los usuarios.

3.

PROCESO INTERNO:

recoge indicadores de procesos internos que son críticos

para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a buen 4



puerto. En el caso de la empresa que compite en coste, posiblemente los indica indicador dores es de produc productiv tivida idad, d, calida calidad d e innova innovació ción n de proce proceso soss sean sean importantes. El éxito en estas dimensiones no sólo afecta a la perspectiva interna, sino también a la financiera, por el impacto que tienen sobre las rúbricas de gasto. Es decir l as prioridades Estratégicas de distintos procesos que crean satisfacción en los usuarios.

4.

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: Las prioridades para crear un clima de apoyo al cambio, la

innovación y el Crecimiento de la Entidad. Todas las organizaciones Públicas requieren el desarrollo de Procesos encaminados al seguimiento de actividades que se desarrollan dentro de estas, con el fin de evaluar los resultados obtenidos con los esperados. El uso de indicadores permite lograr el monitoreo integral de una Organización de manera más racional y simple, facilitando la coordinación de acciones de una Organización y dando a todos los Servidores, Servidores, independiente independientemente mente del nivel jerárquico jerárquico en el que se encuentren, encuentren, la información información necesaria necesaria acerca de los aspectos de relevancia relevancia dentro de la Organización Organización para alcanzar alcanzar los objetivos objetivos deseados. deseados. Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las

personas son la clave del éxito. Pero sin un modelo de negocio apropiado, muchas veces es difícil apreciar la importancia de invertir, y en épocas de crisis lo primero que se recorta es precisamente la fuente primaria de creación de valor: se recortan inversiones en la mejora y el desarrollo de los recursos.

Pese a que estas cuatro son las perspectivas más genéricas, no son "obligatorias". Por ejemplo, una empresa de fabricación de ropa deportiva tiene, además de la perspectiva de clientes, una perspectiva de consumidores. Para esta empresa son tan importantes sus distribuidores como sus clientes finales.

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Una vez que se tienen claros los objetivos de cada perspectiva, es necesario definir los indicadores que se utilizan para realizar su seguimiento. Para ello, debemos tener en cuenta varios criterios: el primero es que el número de indicadores no supere los siete por perspectiva, y si son menos, mejor. La razón es que demasiados indicadores difuminan el mensaje que comunica el CMI y, como resultado, resultado, los esfuerzos esfuerzos se dispersan dispersan intentando intentando perseguir demasiados demasiados objetivos objetivos al mismo mismo tiempo. Puede ser recomendable durante el diseño empezar con una lista más extensa de indicadores. Pero es necesario un proceso de síntesis para disponer de toda la fuerza de esta herramienta. No obstante, la aportación que ha convertido al MAPA ESTRATEGICO en una de las herramientas más significativas de los últimos años es que se cimenta en un modelo de negocio. El éxito de su implantación radica en que el equipo de dirección se involucre y dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio. Diferencia con otras herramientas de Business Intelligence El Cuadro de Mando Integral o mapa estratégico se diferencia de otras herramientas de Business Intelligence, como los Sistemas de Soporte a la Decisión (DSS) o los Sistemas de Información Ejecutiva (EIS), en que está más orientado al seguimiento de indicadores que al análisis minucioso de información. Por otro lado, es muy común que un CMI sea controlado por la dirección general de una compañía, frente a otras herramientas de Business Intelligence más enfocadas a la dirección departamental. El CMI requiere, por tanto, que los directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa (plan estratégico). Una vez que lo han construido, los responsables de la organización utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del CMI.

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Algunas preguntas que responden Mapas de estrategia 1. ¿Cómo describir las relaciones entre los activos intangibles y la creación de valor? 2. ¿Cómo describir y visualizar las estrategias organizacionales? 3. ¿Qué es y para qué se utiliza un mapa de estrategia? 4. ¿Cómo construir mapas de estrategia?

Los cinco principios subyacentes de los mapas de estrategia 1. La estrategia estrategia balancea balancea fuerzas fuerzas contra contradicto dictorias. rias.

Por ejemplo: tensiones entre el largo y corto plazo. 2. La estrategia estrategia se se basa en una proposi proposición ción diferen diferenciada ciada de valor valor para para clientes. clientes.

La estrategia requiere una clara articulación de los segmentos de clientes y la proposición de valor requerida para satisfacerlos.

3.

El valor se crea a través de procesos internos del negocio.

La perspectiva interna y financiera en los mapas de estrategia describen los resultados, esto es, lo que la organización espera lograr.

4.

La estrategia consiste en temas simultáneos y complementarios.

Es necesario mejorar los diferentes procesos en términos de cumplimiento de planes prev previs isto toss y de los indi indica cado dore ress de cali calidad dad asoc asocia iados dos a ellos ellos.. Por Por ejem ejempl plo: o: proc proces eso o operacional (suministro, producción, distribución, gestión del riesgo), de relaciones con los clientes (selección, adquisición, retención, crecimiento) de innovación (diseño, desarrollo, lanzamiento), regulatorios y sociales (entorno, seguridad y salud, empleo, comunidad).

5.

La alineación estratégica determina el valor de los activos intangibles

Los activo activoss intang intangible ibless pueden pueden ser clasif clasifica icados dos en tres tres catego categoría rías: s: capital capital humano humano (habilidades de los empleados, talento y conocimiento), capital informacional (bases de datos, sistemas de información, redes, infraestructura tecnológica) y capital organizacional (cultu (cultura, ra, lidera liderazgo zgo,, alineam alineamien iento to de los emplea empleados dos,, trabaj trabajo o en equipo equipo y gestió gestión n del conocimiento)

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Las siete características de los mapas de estrategia 1. Toda Toda la inform informació ación n está conteni contenida da en una sola página página para facilit facilitar ar la comuni comunicac cación ión estratégica. presentan cuatro cuatro perspectiv perspectivas: as: perspectiva perspectiva financiera, financiera, perspectiva perspectiva de los clientes, clientes, 2. Se presentan perspectiva interna y perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

3. La perspectiva financiera se focaliza en la creación de valor de largo plazo para el accionista y utiliza la estrategia de productividad para mejorar la estructura de costos, la utiliz utilizació ación n de activo activoss y una estrat estrategi egia a de crecim crecimient iento o para para expandi expandirr oportu oportunida nidades des y favorecer el valor del cliente.

4. Estos cuatro últimos elementos del mejoramiento estratégico son apoyados por precio, calidad, disponibilidad, selección, funcionalidad, servicio, asociaciones y branding.

5. Desde una perspectiva interna los procesos operativos y de management de clientes ayudan a crear los atributos de productos y servicios; y la innovación y los procesos de regulación y sociales colaboran en las relaciones y la imagen. 6. Todo Todoss los los proc proces esos os está están n apoy apoyad ados os por por la asig asigna naci ción ón de capi capita tall huma humano no,, capi capita tall informacional y capital organizacional. El capital organizacional abarca la cultura de la compañía, el liderazgo, el alineamiento y el trabajo en equipo. 7. Las flechas flechas conectoras conectoras descri describen ben relacione relacioness de causa/ causa/efect efecto. o.

Algunos beneficios que ofrece el uso de los mapas de estrategia 1. Refina las estrategias organizacionales y permite comunicarlas con claridad a todos los empleados. La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en

indi indica cado dore ress faci facili lita ta el cons consen enso so en toda toda la em empr pres esa, a, no sólo sólo de la dirección, sino también de cómo alcanzarlo. 2. Permite identificar los procesos internos clave que llevan al éxito estratégico. Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino también al largo plazo. 8



3. Permite alinear las inversiones en personas, tecnología y el capital organizacional para lograr mayor impacto. guiar y estructurar el trabajo con el conocimiento. Una vez el CMI

está está en ma march rcha, a, se puede puede utiliz utilizar ar para para comuni comunicar car los planes planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión. En este caso, el CMI actúa como un sistema de control por excepción. 4. Perm Permitite e exhib exhibir ir las las defi defici cienc encia iass en las estr estrat ategi egias as y reali realiza zarr acci accion ones es corr correc ectitiva vass tempranas. Permita detectar de forma automática desviaciones en el plan

estratégico u operativo, e incluso indagar en los datos operativos de la comp co mpañ añía ía hast hasta a desc descub ubri rirr la ca caus usa a orig origin inal al que que dio dio luga lugarr a esas esas desviaciones.

Para elaborar el CMI es recomendable primeramente responder a cuestiones como: - ¿Para qué se quiere?

Normalment Normalmente, e, el planteamien planteamiento to debe utilizar el Cuadro de Mando Integral Integral como instrumento instrumento que facilite la implementación de la estrategia de la empresa a toda la organización. Si esto se hace de manera adecuada se convertirá, además, en un modelo de gestión. Si no se tiene cuidado al final el CMI será simplemente un instrumento que contiene indicadores (financieros y no financieros) de distintas perspectivas pero sin haber obtenido todo el potencial que lleva consigo. - ¿En qué departamento de la empresa se debe empezar?

La resp respues uesta ta se encu encuen entr tra a en cier cierta ta medi medida da en el tama tamaño ño y la situ situac ación ión de la empr empres esa, a, reflexionando sobre el alcance de las actividades que cubrirá el cuadro de mando, la unidad organizativa que quedará afectada y el ritmo en que se introducirán los indicadores. Se puede considerar lo siguiente: - Empresas de tamaño tamaño pequeño: crear un cuadro de mando para toda la organización.

- Empresas de mayor dimensión: comenzar con uno o dos proyectos pilotos, siendo la unidad elegida, aquélla que cuente con gente con deseos de participar en el proyecto. ¿Cuándo llevarlo a cabo?

Cualquier momento es bueno, siempre que existan ganas y convencimiento por parte de la Dirección. Incluso, en momentos de cambio o crisis, puede ser adecuado, ya que conlleva consigo una filosofía de gestión que intenta comunicar y dialogar con todo el personal para que se canalicen sus energías hacia la consecución de la estrategia de la empresa. ¿Por dónde se debe empezar su desarrollo?

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Pueden plantearse dos posturas: de arriba-abajo o de abajo-arriba. El primer primer plante planteami amient ento o puede puede result resultar, ar, en la mayorí mayoría a de las ocasio ocasiones nes,, el más ventaj ventajoso oso,, consistiendo en desarrollar un CMI del más alto nivel y que luego se descomponga en forma de cascada por las distintas secciones de la empresa. Es decir, el CMI de más alto nivel es discutido por distintos departamentos, viendo como contribuye a la realización de la visión y los objetivos estratégicos de la empresa y a partir de él, se va generando un desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa. También algunas empresas empiezan con un proceso de abajo-arriba, esto es, establecer el CMI a partir de la experiencia de los cuadro de mando que tuvieran las distintas áreas funcionales, pero incorporándoles el enfoque estratégico. ¿Quiénes deben ser los responsables de su elaboración?

Una de las aportaciones de este modelo reside en conseguir la mayor colaboración de los trabaj trabajador adores, es, de forma forma que partic participe ipen n en el anális análisis is y discus discusión ión conjunt conjunta a de la situac situación ión y capacidades de la empresa, identificando las perspectivas estratégicas, los factores de éxito y las relaci relaciones ones causa-ef causa-efect ecto. o. De esta esta forma, forma, a medida medida que el proyec proyecto to avanza avanza,, el número número de empleados que participen se deben incrementar. ¿Para qué tipo de empresas?

Esta herramienta permite la formulación e implantación de la estrategia en cualquier tipo de organización tanto privada como pública, fundaciones, etc. Tampoco se debe pensar, que es exclusiva de las grandes empresas, sino que también es aplicable a Pymes, ya que les facilita su planificación estratégica y su control de gestión.

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ETAPAS DEL PROCESO DE CONSTRUCCIÓN Y SEGUIMIENTO DEL CMI - Visión. - Misión. Estableciendo las perspectivas Análisis interno y externo

Identificación de factores-clave de éxito de la organización

Relaciones causa-efecto entre factores

Establecimiento de los objetivos estratégicos

Elección de indicadores

Establecimiento del CMI a nivel global Desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad, estableciendo estándares y política de incentivos en función del nivel de consecución de objetivos Establecimiento del plan de acción

Comparación entre presupuesto y realidad de cada indicador y toma de decisiones en11 base a las desviaciones



VISIÓN Y MISIÓN.

Si se trata de una empresa de nueva creación, tiene más importancia la definición de la visión y misión. Todos sabemos que hay negocios emergentes que crecen con facilidad, mientras que otros están en regresión. La definición correcta del negocio es, por tanto, clave. En el caso de un negoci negocio o en marcha marcha se debe debe reflex reflexion ionar ar sobre sobre la consec consecuci ución ón de cambiar cambiar la visión visión,, o más frecue frecuentem ntement ente e la misión misión para para adapta adaptarse rse a las previs previsibl ibles es oport oportunid unidades ades y/o y/o amenaz amenazas as del mercado. Así, a veces, se decide incorporar un nuevo producto, ampliar o reducir la gama de clientes, incrementar o reducir la velocidad de crecimiento, etc. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO.

Las empresas interaccionan con los clientes, proveedores, competidores, regulaciones locales, nacionales e internacionales, crecimiento menor o mayor de la economía (entorno), tendencias sectoriales sectoriales y globales, etc., por lo que conviene tener en cuenta todos los datos relevantes relevantes a los que se tenga acceso para poder, razonadamente, establecer los objetivos estratégicos que, en su conjunto, definen la estrategia elegida. Para el análisis se utilizan diferentes métodos, tales como el DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), las Cinco Fuerzas de Porter, las matrices de cartera, etc IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES CLAVES DE ÉXITO

La empresa tiene que decidir cuáles son los factores críticos para tener éxito y clasificarlos por orden de prioridad, ya que constituyen la base sobre la que asentar el proceso de toma de decisiones. Para ello, se pueden formar grupos de discusión y determinar cuáles son los factores más importantes para tener éxito en el n egocio. Esto es, identificar la información relevante del negocio y asegurar la coherencia entre dicha información y la estrategia definida por la empresa. Para la definición de estos factores clave es necesario considerar una triple perspectiva: •

La propia empresa: la estrategia seleccionada y la forma de actuar.

•

El sector, ya que influye a la hora de elegir una estrategia concreta de acción.

•

El entorno del negocio: demografía, crecimiento de la economía, tendencias del mercado, etc.

RELACIONES CAUSA-EFECTO ENTRE FACTORES.

Antes de comenzar el desarrollo de indicadores estratégicos, es importante alinear el cuadro de mando vertical y horizontalmente por medio de flechas y por su disposición de abajo hacia arriba. Es decir, decir, verificar verificar que las diferentes diferentes perspectiv perspectivas as se relacionan naturalmente naturalmente unas con otras, de manera que exista un equilibrio.

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ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.

Ya estamo estamoss en condic condicion iones es de estable establecer cer los objeti objetivos vos estrat estratégic égicos os dentro dentro de las cuatro cuatro perspectivas del CMI (finanzas, clientes, procesos internos, formación y crecimiento). La perspe perspecti ctiva va financ financier iera a recoge recoge lo que los empres empresari arios os espera esperan n respec respecto to al crecim crecimien iento to y rentabilidad de los capitales invertidos, así como otros objetivos relacionados con el capital circulante, inversiones, aumento de beneficios, etc. Por otro lado, la perspectiva del cliente describe cómo se crea valor para los clientes, cómo se satisface esta demanda y por qué el cliente acepta pagar por ello. En cuanto a los procesos internos, es necesario conocer cuáles son los procesos que generan valor para los clientes y logran también satisfacer las expectativas de los accionistas. La respuesta se encuentra en identificar los procesos existentes a nivel general en la empresa, pudiéndose utilizar utilizar la "Cadena de Valor " de Porter para conocer qué procesos generan o no valor o también, llevar a cabo un análisis de los procesos internos de la organización. Por último, la perspectiva de formación y crecimiento permite a la empresa asegurar su capacidad de renovación a largo plazo, requisito previo para una existencia duradera. Para ello, hay que considerar lo que debe hacer para mantener y desarrollar su know-how y como apoyar la eficacia y productividad de los procesos. ELECCIÓN DE INDICADORES.

Los indicadores deben mostrar “cómo nos vemos a nosotros mismos” y “cómo nos ven los demás” y, además, permitir las comparaciones en el tiempo y con otros indicadores y, en especial, que estén vinculados, esto es, que existan unas relaciones causa-efecto. Los indicadores indicadores son descripciones descripciones compactas compactas de observaciones, observaciones, en números números o en palabras, que no tienen porqué ser exclusivamente ratios, sino que pueden ser unidades físicas o monetarias, diagra diagramas mas,, etc, etc, siendo siendo la propia propia situaci situación ón y la estrat estrategi egia a la que determin determine e cuáles cuáles son los indicadores mejores, habiendo un mayor apoyo para aquellos que surjan por un proceso de debate. Los indicadores en sí mismos no son lo que importa, la esencia es el proceso y discusión de los mismos antes, durante y después. Normalmente, primero se proponen los indicadores y luego se estudia la posibilidad de que guarden una estructura y consistencia lógica. Esto es, encontrar las relaciones causa-efecto de forma que se cree un equilibrio entre los indicadores de las perspectivas de forma que se aclaren y discutan entre personas creándose así una base p ara el aprendizaje. El número de indicadores puede variar según el nivel del cuadro de mando concreto, pero en general, el número baja a medida que se desciende en la organización debido al grado de influencia que sobre ellos puede ejercer la unidad o el individuo. En prim primer er luga lugar, r, se prep prepar ara a el cuadr cuadro o de mand mando o al más más alto alto nive nivell para para su aprob aprobac ación ión y presentación a las personas involucradas (Consejo de Administración).

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Para Para su implem implement entaci ación ón es necesa necesario rio que todos todos los miembr miembros os de la organiz organizaci ación ón reciba reciban n información sobre el trabajo y proceso de ideas necesario para su creación. Esto supondrá que la estrategia se difunda y por ende, se filtre a la competencia, pero si no se transmite a la gente no podrán aplicarla nuestros trabajadores. Además, el que la competencia la conozca, le servirá de poco, si no puede aplicarla. El cuadro de mando y los indicadores al más alto nivel generalmente se descomponen y aplican a unidades organizativas de niveles inferiores. De esta manera, se consigue que los empleados vean claramente de qué forma la visión de la empresa y las metas generales afectan a las operaciones de todos los días, y como su trabajo ayuda a que la empresa alcance buenos resultados. Dentro de este proceso, habría que formular estándares a corto y largo plazo para los indicadores, de forma que se pueda medir su marcha de forma continua y llevar a cabo las acciones correctivas necesarias a tiempo. Estos estándares deben ser coherentes con la visión g lobal y la estrategia general, y que no entren en conflicto entre sí. Este desglose puede favorecerse mediante: •

Una política de comunicación y formación a todos los niveles.

•

Desarrollo de objetivos personales y de equipo.

•

Establecimiento de ciertos incentivos de forma que la consecución de los objetivos esté vinculada a la mejora de varios indicadores del CMI.

Seguidamente, se debe establecer el plan de acción que permite alcanzar las metas y visión establecidas. Este plan debe incluir las personas responsables, un calendario para informes provisionales y definitivos y los resultados que se desean obtener debidamente cuantificadas. Finalm Finalment ente, e, y para para manten mantener er el interé interéss del cuadro cuadro de mando mando,, es necesa necesario rio un seguim seguimient iento o constante para ser una herramienta dinámica de gestión, esto es más fácil si se dispone de adecuadas tecnologías de información. Los indicadores seleccionados deben poder ser cuestionados continuamente, especialmente los de control a corto plazo, y a veces pueden ser reemplazados por otros más actualizados.

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RECOMENDACIONES PARA SU IMPLANTACIÓN. Por último, habría que tener en cuenta algunas recomendaciones en la implantación del mapa estratégico: 

El mapa mapa estrat estratégi égico co es algo algo más que una herramie herramienta nta para hacer hacer frente frente al presente ya que tiene implicaciones de futuro, al definir objetivos estratégicos y factores clave con los cuales la empresa quiere hacerlo mejor que las demás.



Las perspectivas que fije deben adaptarse a su proyecto empresarial, siendo fundamental que exista una interrelación entre las mismas.



No piense que los indicadores sirven para todo tipo y tamaño de empresas sino que deben adaptarse a la medición de sus objetivos empresariales. Son mejores los que surjan de un proceso de reflexión interna. Incluso, no todos los indicadores son son para para toda toda la vida vida sino sino que que debe deberá rán n adap adapta tars rse e o cambi cambiar arse se según según las las necesidades, siendo fundamental las relaciones causa-efecto entre los mismos.



La ventaja de un MAPA ESTRATEGICO reside en el proceso de creación, ya que es una forma efectiva de expresar la estrategia y visión de la empresa en términos tangibles y de obtener el apoyo necesario de todos los niveles de la organización. El éxito final dependerá de si los trabajadores se ven o no identificados con los objetivos estratégicos de la empresa.



El proceso de implantación puede ser largo, pero no hay que esperar a tener "todo perfectamente definido" para empezar a establecerlo. Por ejemplo, puede iniciarse teniendo entre un 30% o un 50% de las medidas definidas.



Disponer de un software para su aplicación no implica que lo resuelva todo. Lo que se incorpora a estos sistemas, no es más que el resultado de un proceso de pensamiento y diálogo estratégico que debe darse antes de adquirir el software y después.

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Bibliografía •

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UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA Y TECNOLÓGICA DE COLOMBIA

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MAPA ESTRATEGICO

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