Material de Estudio 2014 II Administracion General

VISIÓN

Ser una de las 10 mejores universidades  privadas del Perú al año 2020, reconocidos por nuestra excelencia académica y vocación de servicio, líderes en formación integral, con perspectiva global; promoviendo la competitividad del país.

VISIÓN

Ser una de las 10 mejores universidades  privadas del Perú al año 2020, reconocidos por nuestra excelencia académica y vocación de servicio, líderes en formación integral, con perspectiva global; promoviendo la competitividad del país.

La asignatura de Administración General facilita a los estudiantes conocimientos teóricos, procedimentales y actitudinales que le permitan al participante desarrollar herramientas de gestión en diferentes organizaciones en las que estará involucrado desde su formación profesional. Las competencias que se desean lograr en los estudiantes de las distintas Escuelas  Académico Profesionales son las siguientes Aplica siguientes  Aplica los procesos administrativos en escenarios de gestión empresarial y organizacional con creatividad y actitud crítica para promover el desarrollo de la organización y las personas.  Analiza las áreas funcionales de la organización para integrarlas responsablemente con su entorno social y de negocios, valorando principios administrativos éticos y humanos.. Para esto, se han organizado cuatro unidades: La primera unidad desarrolla conceptos generales de administración y organización, las funciones de los gerentes, sus roles y habilidades que deben desempeñar, para, finalmente, concluir explicando por qué se debería estudiar administración. La segunda unidad está centrada en el proceso administrativo: planeación, organización, dirección, control y coordinación. Estos contenidos están orientados a la gestión de organizaciones en general y no solo al ámbito empresarial. La tercera unidad, contiene el estudio de las diferentes áreas funcionales de una organización y permite al estudiante conocer y aplicar dichos conocimientos en el manejo de

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PRESENTACIÓN ÍNDICE

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PRIMERA UNIDAD: Texto Nº 1: ADMINISTRACIÓN  ADMINISTRACIÓN

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SEGUNDA UNIDAD: Texto Nº 2: Planeación Texto Nº 3: Organización Texto Nº 4: Dirección

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ADMINISTRACIÓN 1. ¿QUIÉNES SON LOS GERENTES? Es posible que los gerentes no resulten lo que usted esperaba. Sus edades varían entre los 18 y los 80 años de edad. Dirigen tanto grandes empresas como aquellas que apenas empiezan. Se encuentran en departamentos de gobierno, hospitales, pequeños negocios, agencias no lucrativas, museos, escuelas e incluso en organizaciones no tradicionales como campañas políticas y cooperativas de consumo. También es posible encontrar gerentes desempeñando funciones directivas en cualquier país del mundo. Además, algunos gerentes son de alto nivel, mientras que otros son de primera línea. Y en la actualidad, los gerentes pueden ser tanto hombres como mujeres, aunque el número de mujeres que son gerentes de alto nivel aún es bajo. En 2007 solo había 12 mujeres presidentas dirigiendo empresas importantes en Estados Unidos. Pero sin importar dónde se encuentren o el género de los gerentes, el hecho es que tienen trabajos apasionantes y desafiantes, y las organizaciones más que nunca necesitan gerentes en estos tiempos inciertos, complejos y caóticos. ¡Los gerentes importan! ¿Cómo lo sabemos? Gallup Organization, que ha encuestado a millones de empleados y decenas de miles de gerentes, encontró que la variable más importante relacionada con la productividad y lealtad de los empleados no son el salario, las prestaciones o el ambiente de trabajo; es la calidad de la relación entre los empleados y sus jefes directos.  Además, la empresa de consultoría global Watson Wyatt W orldwide encontró que la forma en que una empresa dirige a su personar puede incidir significativamente en su rendimiento financiero. De tales reportes concluimos que ¡los gerentes importan! Solía ser muy sencillo definir quiénes eran los gerentes: eran los miembros administrativos que les decían a otros qué hacer y cómo hacerlo. Era simple diferenciar a gerentes de empleados sin una posición gerencial. Pero ya no es tan sencillo. En muchas organizaciones, la naturaleza cambiante del trabajo ha atenuado la diferencia entre gerentes y empleados sin una posición gerencial. Muchos trabajos de carácter operativo ahora incluyen actividades gerenciales. Por ejemplo, en las instalaciones de General Cable Corporation en Moose Jaw, Saskatchewan, Canadá, las responsabilidades directivas se comparten entre gerentes y miembros del equipo. La mayoría de los empleados en Moose Jaw están capacitados en varias disciplinas y cuentan con diversas habilidades. En un solo turno un empleado puede ser líder de un equipo, operador de maquinaria, técnico de mantenimiento, inspector de calidad y planificador de mejoras. Entonces, ¿cómo definimos quiénes son los gerentes? Un gerente es alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para que se logren los

objetivos de la organización. El trabajo de un gerente no tiene que ver con logros personales, sino con ayudar a otros a realizar su trabajo. Esto puede significar la coordinación del trabajo de un departamento o supervisar a una sola persona. Podría involucrar la coordinación de las actividades de un equipo de personas de distintos departamentos o incluso de personas ajenas a la organización, como empleados temporales o empleados que trabajan con proveedores de la organización. También tenga presente que los gerentes pueden realizar labores no relacionadas con coordinar y supervisar el trabajo de otros. Por ejemplo, un supervisor de reclamaciones de seguros también puede procesar las reclamaciones además de coordinar las actividades laborales de otros empleados de reclamaciones. ¿Existe alguna forma de clasificar a los gerentes de una empresa? En organizaciones estructuradas de forma tradicional (las cuales se dice tienen forma de pirámide, Alguien que debido a que hay más empleados en los niveles coordina y organizacionales más bajos que en los niveles superiores), supervisa el trabajo suele suceder que se clasifique a los gerentes como de de otras personas primera línea, gerentes de nivel medio y gerentes de nivel alto. En el nivel más bajo de la administración, los gerentes para lograr los de primera línea dirigen el trabajo del personal que por lo objetivos de la general está involucrado con la producción de la organización empresa o con el servicio a los clientes de la empresa. Los gerentes de primera línea con frecuencia se conocen como supervisores pero también pueden recibir el nombre de gerentes de turno, gerentes de distrito, gerentes de departamento o gerentes de oficina. Los gerentes de nivel medio son aquellos que se encuentran entre el nivel más bajo y el más alto de la organización. Estos gerentes dirigen el trabajo de los gerentes de primera línea y pueden ostentar títulos como gerente regional, líder de proyecto, gerente de tienda o gerente de división. En los niveles superiores de la organización se encuentran los gerentes de nivel alto, quienes son responsables de tomar las decisiones de la empresa y de establecer los planes y objetivos que afectan a toda la organización. Estos individuos por lo general se conocen como vicepresidente ejecutivo, presidente, director administrativo, director de operaciones, director ejecutivo o también como CEO. En el dilema del principio de este capítulo, Allyson Koteski es una gerente de nivel medio. Como gerente de tienda es responsable del desempeño de ésta, pero también es una de los aproximadamente 1,500 gerentes de tienda de toda la empresa y le reporta a alguien de la oficina central del corporativo. Sin embargo, no todas las organizaciones trabajan con esta forma piramidal tradicional.

2. ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN? En pocas palabras, la administración es a lo que se dedican los gerentes. Pero esta sencilla afirmación no nos dice mucho, ¿o sí? Una mejor explicación es que la administración involucra la coordinación y supervisión de las actividades de otros, de tal forma que éstas se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz. Ya sabemos que coordinar y supervisar el trabajo de otros es lo que distingue una posición gerencial de una que no lo es. Sin embargo, esto no significa que los gerentes puedan hacer lo que quieran en cualquier momento, en cualquier lugar o de cualquier forma. Por el contrario, la administración implica garantizar que la gente responsable de realizar Mientras que la eficiencia tiene que ver actividades laborales las realice de forma eficiente y eficaz, o al menos es a lo que aspiran los gerentes. con los medios para que La eficiencia se refiere a obtener los mejores resultados a las cosas se hagan, la partir de la menor cantidad de recursos. Debido a que los gerentes cuentan con escasos recursos (incluidos personal, eficacia tiene que ver dinero y equipo), se encargan de utilizar eficientemente con los fines o los logros dichos recursos. Con frecuencia a esto se le conoce como de los objetivos "hacer bien las cosas", es decir, no desperdiciar recursos. Sin embargo, no basta el simple hecho de ser eficiente. La administración también se ocupa de ser eficaz, realizar actividades tales que se logren los objetivos organizacionales. La eficacia se suele describir como "hacer las cosas correctas"; es decir, realizar aquellas actividades que ayudarán a la organización a alcanzar sus m etas.

3. ¿QUÉ HACEN LOS GERENTES? Describir lo que hacen los gerentes no es fácil. Así como no hay dos organizaciones iguales, no hay dos trabajos gerenciales iguales. A pesar de esto, investigadores en administración han desarrollado tres enfoques para describir lo que hacen los gerentes: funciones, roles y habilidades.

3.1. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN: De acuerdo con el enfoque de las funciones, los gerentes realizan ciertas actividades o funciones mientras coordinan eficiente y eficazmente el trabajo de otros. ¿Cuáles son estas funciones? A principios del siglo veinte, Henri Fayol, un empresario francés, propuso por primera vez, que todos los gerentes ejecutan cinco funciones: planear, organizar, mandar, coordinar y controlar. Hoy en día estas funciones se han resumido a cuatro: planeación, organización, dirección y control. Veamos brevemente cada una de estas funciones. Si no tiene un destino específico en mente, entonces bastará cualquier camino. Sin embargo, si quiere llegar a algún lado en particular, necesita planear la

mejor ruta para llegar ahí. Como una organización existe con el fin de lograr algún propósito en Planificación particular, alguien debe definir dicho propósito y los medios para lograrlo. La administración es ese  O alguien. Como los gerentes se ocupan de la  r        l   g    o  a     r     t planeación, definen objetivos, establecen  n     n  i     z   a estrategias para lograrlos y desarrollan planes     C   o  c  i     ó   n para integrar y coordinar las actividades. Los gerentes también son responsables de acordar y estructurar el trabajo para cumplir con las metas Dirección de la empresa. A esta función la llamamos organización. Cuando los gerentes organizan, determinan las tareas por realizar, quién las llevará a cabo, cómo se agruparán, quién le reportará a quién y dónde se tomarán las decisiones. Toda empresa cuenta con personal, y el trabajo de un gerente es trabajar con personas y a través de ellas cumplir con los objetivos. Esta es la función de dirección. Cuando los gerentes motivan a sus subordinados, ayudan a resolver conflictos en los grupos de trabajo, influyen en los individuos o equipos cuando trabajan, seleccionan el canal de comunicación más efectivo o lidian de cualquier forma con asuntos relacionados con el comportamiento del p ersonal, están dirigiendo. La función final de la administración es el control. Una vez que los objetivos y planes están establecidos (planeación), las tareas y acuerdos estructurales dispuestos (organización), y la gente contratada, entrenada y motivada (dirección), debe haber alguna evaluación para ver si las cosas marchan según lo planeado. Para asegurarse de que los objetivos se están cumpliendo y que el trabajo se está llevando a cabo como debe ser, los gerentes deben dar seguimiento y evaluar el rendimiento. El rendimiento real debe compararse con los objetivos establecidos. Si dichos objetivos no se están logrando, es trabajo del gerente reajustar el trabajo. ¿Los gerentes siempre planean, organizan, dirigen y luego controlan? En realidad, es probable que lo que un gerente hace no siempre ocurra en esta secuencia. Sin importar el orden en que se ejecuten estas funciones, el hecho es que los gerentes sí planean, organizan, dirigen y controlan cuando trabajan.

3.2. ROLES GERENCIALES: Henry Mintzberg, un investigador de administración muy conocido, estudió a gerentes reales en sus centros de trabajo y concluyó que lo que hacen puede describirse mejor si observamos los roles que desempeñan en el trabajo." El término roles gerenciales se refiere a acciones o comportamientos específicos que se esperan de un gerente. (Piense en los diferentes roles que desempeña como estudiante, empleado, miembro de una organización estudiantil, 7

voluntario, hermano, etc., y en las distintas cosas que se esperan de usted en estos roles). Los 10 roles de Mintzberg están agrupados en torno a Interpersonales Informativos relaciones interpersonales, la transferencia de información y la toma de decisiones. Los roles interpersonales  son aquellos que involucran personas (subordinados y personas ajenas a la organización) y otros deberes que son de naturaleza Decisorios ceremonial y simbólica. Los tres roles interpersonales son representante, líder y enlace. Los roles informativos  involucran reunir, recibir y transmitir información. Los tres roles informativos son monitor, difusor y portavoz. Por último, los roles decisorios conllevan la toma de decisiones o elecciones. Los cuatro roles decisorios son emprendedor, manejador de problemas, asignador de recursos y negociador. Roles Interpersonales  Representante  Líder  Enlace

Roles Informativos  Monitor  Difusor  Portavoz

gerentes tienen que ver con personas, estas habilidades son igualmente importantes en todos los niveles de la administración. Los gerentes saben cómo comunicarse, motivar, dirigir e inspirar entusiasmo y confianza. Por último, las habilidades conceptuales  son las habilidades que los gerentes utilizan para pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas. A través de estas habilidades, los gerentes ven la organización como un todo, comprenden la relación entre diversas subunidades y visualizan cómo encaja la organización en su entorno general. Estas habilidades son las más importantes para gerentes de alto nivel.

4.2. HABILIDADES ESPECÍFICAS: 

Roles decisorios  Emprendedor  Manejador de problemas  Asignador de recursos  Negociador

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4. HABILIDADES DE LOS GERENTES: Podemos agrupar en dos categorías las Habilidades exigidas a los gerentes: 4.1. HABILIDADES GENERALES: ¿Qué tipo de habilidades necesitan los gerentes? Robert L, Katz desarrolló un enfoque para describir las habilidades gerenciales; concluyó que los gerentes necesitan tres habilidades básicas: técnicas, humanas y conceptuales. Las habilidades técnicas  son el conocimiento específico del trabajo y las técnicas necesarias para realizar competentemente las tareas laborales. Estas habilidades suelen ser más importante en el caso de los gerentes de primera línea, ya que por lo general manejan empleados que utilizan herramientas y técnicas para manufacturar los productos de la empresa o para dar servicio a los clientes. Con frecuencia, los empleados con excelentes habilidades técnicas son promovidos a posiciones de gerentes de primera línea. Las habilidades humanas, involucran la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto de manera individual como en grupo. Debido a que todos los

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Controlar el entorno de la organización y sus recursos . Incluye demostrar, en las juntas de planificación y asignación de recursos, así como en la toma inmediata de decisiones, la capacidad que se tiene para emprender acciones y llevar la delantera para hacer cambios en el entorno. Asimismo, implica fundamentar las decisiones relativas a los recursos en un marco de conocimiento claro, actualizado y exacto de los objetivos de la organización. Organizar y coordinar . Con esta capacidad, los gerentes organizan las cosas en torno a las tareas y, a partir de ahí, coordinan relaciones de interdependencia entre las tareas cuando procede. Manejar información. Este conjunto de comportamientos comprende usar los canales de comunicación y la información para identificar problemas, entender los cambios del entorno, y tomar buenas decisiones. Propiciar el crecimiento y el desarrollo . Los gerentes propician su crecimiento y desarrollo personal, así como el de sus empleados, mediante un aprendizaje constante sobre el trabajo. Motivar a los empleados y manejar conflictos.   Los gerentes refuerzan los aspectos positivos de la motivación de modo que los empleados sientan deseos de realizar su trabajo, y eliminan los conflictos que puedan inhibir dicha motivación. Resolver problemas estratégicos.  Los gerentes asumen la responsabilidad de sus decisiones y se aseguran de que los subalternos apliquen debidamente sus habilidades para tomar decisiones.

5. ¿QUÉ ES LA ORGANIZACIÓN? Es un acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un propósito específico. Su escuela o universidad es una organización; también lo son las 8

fraternidades y hermandades, departamentos de gobierno, iglesias,  Amazon.com, la tienda de videos de su vecindario, United Way, el equipo de béisbol Colorado Rockies y la Clínica Mayo. Todas son consideradas organizaciones, ya que todas tienen tres características en común: Primero, una organización tiene un propósito definido. Este propósito generalmente se expresa a través de objetivos que la organización espera cumplir. Segundo, cada organización está formada por personas. Cuenta con ellas para realizar el trabajo necesario para que la organización logre sus metas. Tercero, todas las organizaciones crean una estructura deliberada dentro de la cual los miembros realizan su trabajo. Esa estructura puede ser abierta y flexible, sin deberes laborales específicos o un estricto apego a acuerdos de trabajo explícitos. 6. ¿PORQUÉ ESTUDIAR ADMINISTRACIÓN? Podemos decir con absoluta certeza que la administración es necesaria en organizaciones de todo tipo y tamaño, en todos los niveles y en todas las áreas de trabajo, sin importar dónde se localicen. A esto se le conoce como la universalidad de la administración. En todas estas organizaciones los gerentes deben planear, organizar, dirigir y controlar. Sin embargo, eso no quiere decir que la administración se haga de la misma manera. Al estudiar administración, podrá reconocer y apoyar una buena administración, ya sea en una organización con la que simplemente interactúa o en una organización en la que trabaja.

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Organizaciones de cualquier tamaño: Pequeñas y/o grandes 12

Todas las áreas de la organización: RR.HH; Operaciones; Marketing; Finanzas

La administración es necesaria en...

Todo tipo de organizaciones: Lucrativas y/o no lucrativas

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EclipseCrossword.com

Todos los niveles de la organización: Inferiores y/o superiores

ACTIVIDAD Con los contenidos de esta unidad podrás completar el siguiente crucigrama. Identifica los conceptos y completa los espacios verticales y horizontales. Verticales 1. Son los conocimientos específicos del trabajo. 3. Rol que conlleva a la toma de decisiones o elecciones 5. Medios para que las cosas se hagan

Horizontales: 2. Función que se encarga de motivar, resolver conflictos e influir en las personas 4. Actividad que define objetivos y establece estrategias 7. Actividad por la que determinan las tareas por realizar, quién las llevará a cabo y cómo se agruparán 8. Rol que involucra reunir, recibir y transmitir información 9. Logros de los objetivos 11. Capacidad de trabajar bien con otras personas 12. Roles de naturaleza ceremonial y simbólica 13. Habilidades para pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas. 9

TEXTO Nº 2 PLANEACIÓN: El proceso de toma de decisiones; ¿Cómo toman decisiones los gerentes?; tipos de decisiones; condiciones; Objetivos y planes; como establecer objetivos; métodos de planeación Compilado y adaptado de: Robbins, Stephen y Coulter, Mary. “Administración”. Pearson Education.2010

TEXTO Nº 3 ORGANIZACIÓN: Diseño organizacional; tamaño organizacional; amplitud de control; tipos tradicionales de organización Compilado y adaptado de:

PLANEACIÓN Muchos han comentado la importancia de los planes y de la planeación, como demuestran las diversas menciones sobre el tema. Desde el notable filósofo chino Confucio, quien dijo, "Un hombre que no planea a futuro, encontrará problemas a su puerta" hasta el legendario entrenador de fútbol de Crimson Tide, Paul Bryant, quien decía, “Ten un plan, sigúelo y te sorprenderá qué tan exitoso puedes ser  ”. La mayoría de las personas no tiene un plan, y por eso resulta sencillo vencerlas, vemos la importancia de la planeación. Los grandes gerentes necesitan aprender a planear y luego hacerlo. Como novelista, Richard Cushing dijo, "Siempre planea a futuro. No estaba lloviendo cuando Noé construyó el arca ”.

1. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES: Los gerentes de todos niveles y de todas las áreas de las empresas toman decisiones. Es decir, hacen elecciones. Por ejemplo, los gerentes de nivel alto toman decisiones sobre los objetivos de su organización, dónde ubicar instalaciones de manufactura, o a qué nuevos mercados entrar. Los gerentes de niveles medio y bajo toman decisiones sobre programas de producción, problemas de calidad de producto, aumentos de sueldos y disciplina de empleados. La toma de decisiones no es algo que sólo hacen los gerentes; todos los miembros de una organización toman decisiones que afectan a sus trabajos y a la empresa para la que trabajan. Sin embargo, nuestro enfoque es en cómo los gerentes toman decisiones. Aunque la toma de decisiones generalmente se describe como la elección entre alternativas, esa visión es demasiado simplista. ¿Por qué? Debido a que la toma de decisiones es un proceso, no es un simple acto de elegir entre alternativas. Incluso ante algo tan simple como ir a almorzar, se hace más que sólo elegir hamburguesas o pizza. De acuerdo, no se invierte mucho tiempo en decidir sobre el almuerzo, pero pasa por el proc eso cuando toma esa decisión. El gráfico N°1 muestra las ocho etapas del proceso de toma de decisiones. Este proceso es tan importante en decisiones personales como en decisiones corporativas. Para ilustrar las etapas del proceso, utilicemos como ejemplo a un gerente que decide qué computadora portátil comprar.

1.1. IDENTIFICACIÓN DE UN PROBLEMA. ETAPA 1: Toda decisión inicia con un problema, una discrepancia entre una condición existente y una deseada. Amanda es una gerente de ventas cuyos representantes necesitan computadoras portátiles nuevas, ya que las que tienen son obsoletas e inadecuadas para que realicen su trabajo. Para facilitar las cosas, suponga que no es barato añadir memoria a las computadoras viejas y que es política de la compañía comprar, no arrendar. Ahora tenemos un problema, una diferencia entre las computadoras actuales de los representantes de ventas (condición existente) y su necesidad de tener unas más eficientes (condición deseada). Amanda tiene que tomar una decisión. ¿Cómo identifican los gerentes los problemas? En la realidad, la mayoría de los problemas no se presentan con luces de neón señalando que hay un "problema". Cuando los vendedores comenzaron a quejarse de sus computadoras, fue muy claro para Amanda que algo debía hacerse, pero pocos problemas son tan obvios. Los

gerentes también deben ser cautelosos para no confundir los problemas con los síntomas de un problema. ¿Una disminución del 5 por ciento en las ventas, es un problema? ¿O la disminución de las ventas están sólo un síntoma del problema real, como productos de baja calidad, precios elevados o mala publicidad? Además, recuerde que la identificación de problemas es algo subjetivo. Lo que un gerente considera un problema, otro gerente podría considerar que no lo es. También es perfectamente probable que un gerente que resuelve el problema equivocado tenga tan mal desempeño como un gerente que ni siquiera reconoce un problema y no hace nada. Como puede ver, identificar problemas eficazmente es importante, pero no sencillo

1.2. IDENTIFICACION DE LOS CITERIOS DE DECISIONES. ETAPA 2: Una vez que un gerente ha ubicado un problema, debe identificar los criterios de decisión que son importantes o relevantes para resolverlo. Cualquiera que tome decisiones tiene criterios que lo guían para decidir, incluso si no están explícitamente enunciados. En nuestro ejemplo, Amanda decide después de una cuidadosa consideración que las capacidad de memoria y almacenamiento, calidad de la pantalla, vida de la batería, garantía y el peso para transportar la computadora, son los criterios relevantes para su decisión.

1.3. PONDERACIÓN DE CRITERIOS. ETAPA 3: Si los criterios relevantes no tienen la misma importancia, el tomador de decisiones debe ponderar los elementos para priorizar correctamente y decidir. ¿Cómo? Una forma sencilla es darle al c riterio más importante un valor de 10 y luego asignar ponderaciones al resto utilizando ese estándar. Por supuesto, podría utilizar cualquier número como el valor más alto.

1.4. DESARROLLO DE LAS ALTERNATIVAS. ETAPA 4: La cuarta etapa del proceso de toma de decisiones requiere que el tomador de decisiones liste alternativas viables que pudieran resolver el problema. Esta es la etapa en la que un tomador de decisiones debe ser creativo. En este punto, las alternativas sólo se listan, no se evalúan. Nuestra gerente de ventas, Amanda, identifica ocho computadoras portátiles como posibles elecciones.

1.5. ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS. ETAPA 5: Una vez identificadas las alternativas, quien toma las decisiones debe evaluar cada una. ¿Cómo? Por medio de los criterios establecidos en la etapa 2. Los valores calculados que Amanda dio a cada alternativa después de investigar cada elemento. Recuerde que estos datos representan una evaluación de las ocho alternativas utilizando los criterios de decisión pero no la ponderación. Cuando multiplica cada alternativa por el peso asignado, obtiene las alternativas ponderadas. El puntaje total para cada alternativa es entonces la suma de sus criterios ponderados. Hay ocasiones en que quien toma las decisiones no tiene que pasar por esta etapa. Si una alternativa tiene el puntaje más alto en cada criterio, no sería necesario considerar los pesos, pues esa alternativa ya sería la mejor opción. O, si todos los pesos fueran iguales, podría evaluar una alternativa con sólo sumar los valores calculados para todos ellos.

1.6. SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA. ETPA 6: La sexta etapa del proceso de toma de decisiones es la elección de la mejor alternativa o de aquella con el total más elevado en la etapa 5.

incluirse en un informe, o cómo resolver la queja de un cliente. Recuerde que aunque una decisión parezca sencilla o que un gerente la haya tomado muchas veces antes, aún es una decisión. Veamos tres perspectivas de cómo los gerentes toman decisiones. PLANIFICAR

1.7. IMPLEMENTACIÓN DE LA ALTERNATIVA. ETAPA 7: En la etapa 7 del proceso de toma de decisiones, lleva la decisión a la acción al comunicarla a todos los afectados y al lograr que todos se comprometan con ella. Sabemos que si las personas que deben implementar una decisión participan en el proceso, es más probable que la apoyen que si solamente se les dice qué hacer. Otra cosa que es probable que los gerentes tengan que hacer durante la implementación es reevaluar el ambiente por si existe algún cambio, en especial con respecto a decisiones de largo plazo. ¿Los criterios, alternativas y opciones aún son los mejores, o el entorno ha cambiado de tal forma que es necesario re-evaluarlo?

1.8. EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DE LA DECISIÓN. ETAPA 8: La última etapa del proceso de toma de decisiones involucra la evaluación del resultado de la decisión para ver si se resolvió el problema. Si la evaluación muestra que el problema aún existe, entonces el gerente necesita evaluar lo que salió mal. ¿Se definió incorrectamente el problema? ¿Se cometieron errores cuando se evaluaron las alternativas? ¿Se seleccionó la alternativa correcta pero se implementó deficientemente? Las respuestas podrían llevarlo a repetir una etapa anterior, o incluso podría ser necesario iniciar nuevamente todo el proceso.

2. ¿CÓMO TOMAN DECISIONES LOS GERENTES?:  Aunque cada persona en una organización toma decisiones, este proceso es particularmente importante para los gerentes. Como muestra el cuadro N°1 forma parte de las cuatro funciones gerenciales. De hecho, por eso decimos que la toma de decisiones es la esencia de la administración. Y es por eso que los gerentes, cuando planean, organizan, dirigen y controlan, se conocen como tomadores de decisiones.

Las variables siempre cambian, y las partes involucradas pueden definir el éxito de distintas maneras.

El hecho de que casi todo lo que hace un gerente implique la toma de decisiones, no significa que las decisiones siempre se lleven mucho tiempo y que sean complejas o evidentes para un observador externo. Casi siempre la toma de decisiones es rutinaria. Todos los días del año usted decide lo que va a comer en la cena; no es mayor problema, lo ha decidido miles de veces antes. Es una decisión bastante simple y generalmente puede tomarse rápidamente. Éste es el tipo de decisión que casi olvida que es una decisión. Los gerentes diariamente toman docenas de decisiones de rutina; por ejemplo, qué empleado trabajará qué turno la próxima semana, qué información debe

¿Cuáles son los objetivos de largo plazo de la empresa? ¿Qué estrategias serán las mejores para lograr esos objetivos? ¿Cuáles deben ser los objetivos de corto plazo de la empresa? ¿Qué tan difíciles deben ser los objetivos individuales? ORGANIZAR ¿Cuántos empleados debo tener que me reporten directamente? ¿Qué tan centralizada debe ser la empresa? ¿Cómo deben diseñarse los puestos? ¿Cuándo debe implementar la empresa una estructura diferente? DIRIGIR ¿Cómo manejar a los empleados poco motivados? ¿Cuál es el estilo de liderazgo más efectivo en una situación dada? ¿Cómo un cambio específico afectará la productividad de los trabajadores? ¿Cuál es el momento adecuado para estimular conflictos? CONTROLAR ¿Qué actividades necesita controlar la empresa? ¿Cómo deben controlarse esas actividades? ¿Cuándo es importante una desviación en el desempeño? ¿Qué tipo de sistema de administración de información debe tener la empresa?

Cuadro N° 1: Decisiones que los g erentes pueden tomar

2.1. RACIONALIDAD: Cuando Hewlett-Packard (HP) compró Compaq, la empresa no investigó cómo consideraban los clientes los productos de Compaq hasta "meses después de que la entonces directora Carly Fiorina anunció públicamente la compra, y de manera privada advirtió a su equipo de administración de nivel alto que no quería escuchar ninguna inconformidad con respecto a la compra" Para cuando la empresa descubrió que los clientes percibían los productos de Compaq como inferiores, exactamente lo opuesto a lo que los clientes piensan de los productos de HP era demasiado tarde. El desempeño de HP se vio afectado y Fiorina perdió su trabajo. Nosotros asumimos que la toma de decisiones de los gerentes será racional; es decir, asumimos que harán elecciones lógicas y consistentes para maximizar su valor. Después de todo, los gerentes tienen toda clase de herramientas y técnicas que les ayudan a ser tomadores de decisiones racionales.

2.2. RACIONALIDAD LIMITADA:  A pesar de las suposiciones no realistas, se espera que los gerentes sean racionales cuando toman decisiones. Ellos comprenden que se espera que los "buenos" tomadores de decisiones hagan ciertas cosas y muestren el comportamiento de alguien que toma buenas decisiones cuando identifiquen problemas, consideren alternativas, reúnan

información y actúen con decisión pero con prudencia. Cuando lo hacen, muestran a todos que son competentes y que sus decisiones son el resultado de una deliberación inteligente. Sin embargo, un enfoque más realista para describir cómo los gerentes toman decisiones es el concepto de racionalidad limitada, el cual dice que los gerentes toman decisiones racionalmente pero están limitados (acotados) por su capacidad de procesar información. Debido a que no pueden analizar toda la información de todas las alternativas, los gerentes satisfacen en lugar de maximizar. Es decir, aceptan soluciones que son "lo suficientemente buenas". Son racionales dentro de los límites de su capacidad de procesar información. La mayoría de las decisiones no coinciden con las suposiciones de la racionalidad perfecta, por lo que los gerentes buscan que sean satisfactorias. Sin embargo, recuerde que la toma de decisiones de los gerentes también se ve influenciada por la cultura de la empresa, las políticas internas, consideraciones de poder y un fenómeno llamado intensificación del compromiso, el cual es un aumento en el compromiso con una decisión anterior, a pesar de la evidencia de que tal vez no fue buena. El desastre del transbordador espacial Challenger se utiliza frecuentemente como un ejemplo de la intensificación del compromiso. Los tomadores de decisiones eligieron lanzar el transbordador ese día, aunque la decisión fue cuestionada por varias personas que creían que no era bueno. ¿Por qué los tomadores de decisiones intensificarían el compromiso con una mala decisión? Debido a que no quieren admitir que su decisión inicial pudo haber sido un error. En lugar de buscar nuevas alternativas, simplemente intensifican su compromiso con la solución original.

2.3. EL PAPEL DE LA INTUICIÓN: Cuando los gerentes del fabricante de engrapadoras Swingline vieron que la cuota de mercado de la empresa bajaba, utilizaron un método científico lógico para abordar el problema. Durante tres años, investigaron exhaustivamente a los usuarios de engrapadoras antes de decidir qué nuevos productos desarrollar. Sin embargo, en  Accentra, Inc. Su fundador Todd Moses utilizó un método de decisión más intuitivo para sacar su línea de engrapadoras únicas PaperPro. Como Todd Moses, otros gerentes con frecuencia utilizan su intuición para apoyar su toma de decisiones. La toma de decisiones intuitiva se basa en experiencia, sensaciones y opiniones acumuladas. Los investigadores que estudian a los gerentes cuando toman decisiones de forma intuitiva han identificado cinco aspectos diferentes de intuición, las cuales describimos en el gráfico N°1 ¿Qué tan común es la toma intuitiva de decisiones? Una encuesta arrojó que casi la mitad de los ejecutivos encuestados "utilizaban la intuición con más frecuencia que el análisis formal para dirigir sus empresas". La toma de decisiones intuitiva puede complementar tanto la toma racional como la limitada. Antes que todo, un gerente que ha tenido experiencia con un tipo similar de problema o situación, frecuentemente puede actuar con rapidez con lo que parece ser información limitada gracias a la experiencia anterior. Además, un estudio reciente encontró que los individuos que experimentaron sensaciones y emociones intensas al tomar decisiones, en realidad lograban un mejor desempeño, en especial cuando comprendían sus corazonadas al momento de tomar esas decisiones. La antigua

creencia de que los gerentes deben ignorar las emociones cuando toman decisiones, puede no ser el mejor consejo.

El empirismo contribuye a las decisiones

Decisiones basadas en experiencias

Decisiones promovidas  por imnpresiones

INTUICIÓN

Decisiones basados en valores o en la ética

A veces influye la cultura

Se basan en sensaciones y emociones

Procesamiento mental sub-consciente

Decisiones cognocitivas

Utilizan datos del sub-consciente

Según sus habilidades, conocimiento y capacitación

Gráfico N° 1: ¿Qué es la intuición?

3. TIPOS DE DECISIONES: Los gerentes de restaurantes en Illinois toman decisiones de rutina cada semana sobre la compra de provisiones y la programación de los turnos de trabajo de los empleados. Esto es algo que han hecho muchas veces, pero ahora enfrentan un tipo diferente de decisión, uno que nunca han enfrentado: cómo adaptarse a la prohibición de fumar en el estado. De acuerdo con la naturaleza del problema, un gerente puede tomar uno de dos tipos diferentes de decisiones. 3.1. PROBLEMAS ESTRUCTURADOS Y DECISIONES PROGRAMADAS:  Algunos problemas son sencillos. El objetivo del tomador de decisiones es claro, el problema es conocido y la información sobre él se define y completa fácilmente. Algunos ejemplos incluyen cuando un cliente devuelve una compra a una tienda, un proveedor se retrasa con una entrega importante, la respuesta de un equipo de noticias a un evento de último minuto, o el manejo que da una universidad al intento de un estudiante de abandonar los estudios. Tales situaciones se conocen como problemas estructurados, ya que son sencillos, conocidos y se definen fácilmente. Por ejemplo, un mesero derrama una bebida sobre el abrigo de un cliente. El cliente se molesta y el gerente tiene que hacer algo. Debido a que no es algo inusual, tal vez exista alguna rutina estandarizada para manejarlo. Digamos, el gerente ofrece mandar lavar el abrigo a cuenta del restaurante. A esto le llamamos decisión programada, una decisión

repetitiva que puede manejarse por medio de un método de rutina. Como el problema es estructurado, el gerente no tiene que molestarse en pasar por el proceso de toma de decisiones involucrado. Con este tipo de decisión, la etapa de "desarrollo de alternativas" del proceso de toma de decisiones o no existe o se le da poca atención. ¿Por qué? Debido a que una vez que se define el problema estructurado, la solución generalmente es muy evidente o al menos se reduce a unas cuantas alternativas que son conocidas y que han funcionado en el pasado. La bebida derramada sobre el abrigo del cliente no requiere que el gerente del restaurante identifique y pondere los criterios de decisión, o que desarrolle una larga lista de soluciones posibles. En cambio, el gerente confía en uno de los tres tipos de decisiones programadas: procedimiento, regla o política. Un procedimiento  es una serie de etapas secuenciales que utiliza un gerente para responder a un problema estructurado. La única dificultad es identificar el problema. Una vez que el problema es claro, lo es el procedimiento. Por ejemplo, digamos que un gerente de compras recibe la solicitud de 15 computadoras de mano de un gerente de almacén para los empleados de inventario. El gerente de compras sabe cómo tomar esta decisión por medio del procedimiento de compras establecido. Una regla  es una afirmación explícita que le indica a un gerente lo que puede o no hacer. Las reglas se utilizan frecuentemente debido a que son sencillas de seguir y garantizan consistencia. Por ejemplo, las reglas sobre los retardos y el ausentismo permiten a los supervisores tomar decisiones disciplinarias rápida y justamente. El tercer tipo de decisiones programadas son las políticas, las cuales son pautas para tomar una decisión. A diferencia de una regla, las políticas establecen parámetros generales para el tomador de decisiones, en lugar de establecer específicamente qué debe o no hacer. Por lo general, las políticas contienen un término ambiguo que permite la interpretación del tomador de decisiones. Aquí hay algunos ejemplos de políticas: El cliente siempre tiene preferencia y siempre debe estar satisfecho. Ascendemos en la medida d-e lo posible. Los salarios de los empleados deben ser competitivos con los estándares de la comunidad.   

Observe que los términos, satisfecho, en la medida de lo posible y competitivo requieren una interpretación. Por ejemplo, la política de pagar sueldos competitivos no le dice al gerente de recursos de la empresa la cantidad exacta que debe pagar, pero le guía al lomar la decisión.

3.2. PROBLEMAS NO PROGRAMADAS:

ESTRUCTURADOS Y

DECISIONES

NO

No todos los problemas que enfrentan los gerentes pueden resolverse mediante decisiones programadas. Muchas situaciones organizacionales involucran problemas no estructurados, los cuales son problemas que son nuevos o inusuales y para los cuales la información es ambigua o incompleta. Construir o no una nueva fábrica en China es

un ejemplo de un problema no estructurado. Entonces, también lo es el problema que enfrentan los gerentes de restaurantes en Illinois, quienes deben decidir cómo modificar sus negocios para cumplir con la nueva prohibición de fumar. Cuando los problemas son no estructurados, los gerentes deben confiar en la toma de decisiones no programada para desarrollar soluciones únicas. Las decisiones no programadas son únicas y no recurrentes, e involucran soluciones a la medida. Los gerentes de nivel bajo en general confían en decisiones programadas (procedimientos, reglas y políticas) debido a que enfrentan problemas conocidos y repetitivos. Conforme los gerentes ascienden en la jerarquía de la organización, los problemas que enfrentan se vuelven menos estructurados. ¿Por qué? Porque los gerentes de nivel bajo manejan decisiones de rutina y dejan a los gerentes de niveles superiores lidiar con las decisiones inusuales o difíciles. Además los gerentes de nivel alto delegan decisiones rutinarias a sus subordinados para que ellos puedan lidiar con asuntos más difíciles. Entonces, algunas decisiones gerenciales reales no son completamente programadas ni no programadas. La mayoría se encuentran en medio.

4. CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES: Cuando toman decisiones, los gerentes pueden enfrentar tres condiciones distintas: certidumbre, riesgo e incertidumbre. Veamos las características de c ada una.

4.1. CERTIDUMBRE: La situación ideal para la toma de decisiones es la certidumbre, la cual es una situación en la que un gerente puede tomar decisiones precisas debido a que conoce el resultado de cada alternativa. Por ejemplo, cuando el tesorero del estado de California decidió dónde depositar los fondos estatales excedentes, sabía exactamente la tasa de interés ofrecida por cada banco y la cantidad que se ganarían por los fondos. Tenía la certeza sobre los resultados de cada alternativa. Como puede imaginar, la mayoría de las decisiones gerenciales no son como ésta.

4.2. RIESGO: Una situación bastante más común que la toma de decisiones con certidumbre es una de riesgo, condiciones en las que el tomador de decisiones puede estimar la probabilidad de ciertos resultados. En situaciones de riesgo los gerentes tienen información histórica de experiencias personales o información secundaria que les permite asignar probabilidades a diferentes alternativas. Veamos un ejemplo. Suponga que maneja una estación de esquí en Colorado, y está pensando en agregar otro telesquí. Es obvio que su decisión se verá influenciada por el ingreso adicional que ese nuevo telesquí generaría, lo cual depende de las nevadas. Usted cuenta con información climatológica bastante confiable sobre los niveles de nieve en su área durante los últimos

4.3. INCERTIDUMBRE: ¿Qué pasa si usted enfrenta una decisión y no está seguro de los resultados y no puede incluso hacer estimaciones probabilísticas razonables? A esta condición la llamamos incertidumbre. Los gerentes enfrentan situaciones de toma de decisiones con incertidumbre. En estas condiciones, la elección de alternativas se ve influenciada por la cantidad limitada de información disponible y por la orientación psicológica del tomador de decisiones. Un gerente optimista tenderá por una opción maximax (maximizar el rendimiento máximo posible), y uno pesimista tenderá por una opción maximin (maximizar el rendimiento mínimo posible), y un gerente que desea reducir al mínimo sus "resultados inevitables" elegirá la opción minimax. Podría pensar que la planeación no es algo importante para usted en este momento. Pero cuando piensa en el horario para s u siguiente curso o cuando decide qué tiene que hacer para concluir a tiempo un proyecto de clase, está planeando. Planear es algo que lodos los gerentes tienen que hacer, como Trudy Dai. Aunque lo que ellos planean y cómo lo hacen puede variar, aun es importante que lo hagan.

5. EL QUÉ Y EL POR QUÉ DE LA PLANEACIÓN: Boeing llamó a su nueva aeronave 787 el Dreamliner, pero el proyecto se volvió una pesadilla para los gerentes. El nuevo avión ha sido el producto más popular de la compañía. Principalmente por sus innovaciones, en especial por su eficiencia en cuanto al combustible. Sin embargo, un mes antes de su fecha original de entrega, mayo de 2008, la empresa anunció otro retraso en la entrega (el tercero), el cual pospuso su debut, otros 15 meses. La empresa admitió que el calendario del proyecto había sido demasiado ambicioso, aun cuando cada detalle había sido planeado meticulosamente. ¿Qué sucede si los clientes de Boeing (las aerolíneas que ordenaron los jets) se cansan de esperar y cancelan sus pedidos? ¿Los gerentes pudieron haber planeado mejor?

5.1. ¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN?: La planeación implica definir los objetivos de la organización, establecer estrategias para lograr dichos objetivos y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades de trabajo. Tiene que ver tanto con los fines (qué) como con los medios (cómo). Cuando utilizamos el término planeación, queremos decir planeación formal. En la planeación formal se definen los objetivos específicos durante un periodo específico. Estos objetivos se plantean por escrito y se comparten con los miembros de la organización para reducir la ambigüedad y crear una idea común de lo que tiene que hacerse. Por último, los planes específicos existen para lograr dichos objetivos. 5.2. ¿POR QUÉ LOS GERENTES PLANEAN?: La planeación parece necesitar mucho esfuerzo. Entonces, ¿por qué los gerentes deben planear? Podemos darle al menos cuatro razones. Primero, la planeación proporciona

dirección a los gerentes y también al resto de los empleados. Cuando los empleados saben lo que su empresa o equipo de trabajo intenta lograr y lo que ellos deben hacer para contribuir en el logro de los objetivos, pueden coordinar sus actividades, cooperar entre sí y hacer lo necesario para cumplir con los objetivos. Sin planeación, los departamentos e individuos podrían trabajar en objetivos diferentes y evitar que la organización logre sus objetivos con eficacia. Luego, la planeación reduce la incertidumbre, ya que obliga a los gerentes a ver a futuro, a anticipar el cambio, a considerar el efecto del cambio y a desarrollar respuestas adecuadas. Aunque la planeación no eliminará la incertidumbre, los gerentes planean para que puedan responder con eficacia. Además, la planeación minimiza el desperdicio y la redundancia. Cuando se coordinan las actividades laborales en torno a planes, las ineficiencias se vuelven obvias y pueden corregirse o eliminarse. Por último, la planeación establece los objetivos o los estándares utilizados para controlar . Cuando los gerentes planean, desarrollan objetivos y planes. Cuando controlan, ven si los planes se han llevado a cabo y si se cumplieron los objetivos. Sin planeación, no habría objetivos con los cuales medir o evaluar el esfuerzo laboral.

5.3. PLANEACIÓN Y DESEMPEÑO: ¿Vale la pena planear? Diversos estudios han analizado la relación entre la planeación y el desempeño. Aunque la mayoría han mostrado en general relaciones positivas, no podemos decir que las organizaciones que planean formalmente siempre superan el desempeño de aquellas que no planean. ¿Qué podemos concluir? Primero, en general, la planeación formal está asociada con resultados financieros positivos; utilidades más altas, rendimiento de activos más elevado, etcétera. Segundo, parece que hacer un buen trabajo de planeación e implementar esos planes tienen una función más importante en el alto desempeño que cuánta planeación se haya hecho. Después, en estudios donde la planeación formal no derivó en un mayor desempeño, con frecuencia el entorno externo fue el responsable. Cuando fuerzas externas, como regulaciones gubernamentales o sindicatos poderosos, restringen las opciones de los gerentes, ellos reducen el efecto que tiene la planeación sobre el desempeño de una organización. Por último, la relación planeación-desempeño parece estar influenciada por el marco de tiempo de la planeación. Parece que se necesitan al menos cuatro años de planeación formal antes de que ésta comience a afectar el desempeño.

6. OBJETIVOS Y PLANES:  A la planeación frecuentemente se le conoce como la función principal de la administración, ya que ésta sienta las bases de todas las demás cosas que hacen los gerentes cuando organizan, dirigen y controlan. Esta involucra dos aspectos importantes: objetivos y planes. Los objetivos (metas) son los resultados o propósitos deseados. Estos guían las decisiones de la administración y forman los criterios contra los cuales se miden los resultados. Es por esto que con frecuencia se les conoce como las bases de la planeación. Es necesario que conozca el objetivo deseado o resultado antes de poder establecer planes para lograrlo. Los planes son documentos que describen cómo se lograrán los objetivos. Por lo general incluyen asignaciones de

recursos, programas y otras acciones necesarias para cumplir con los objetivos. Cuando los gerentes planean, desarrollan tanto objetivos como planes.

6.1. TIPOS DE OBJETIVOS: Podría parecer que las organizaciones tienen un solo objetivo: en el caso de las empresas. Generar utilidades, y en el caso de organizaciones sin fines de lucro, cumplir las necesidades de algún grupo integrante. Sin embargo, el éxito de una organización no puede determinarse por medio de un solo objetivo. Si los gerentes enfatizan únicamente un objetivo, se ignoran otros objetivos necesarios para el éxito a largo plazo.  Además, tener un solo objetivo, como las utilidades, puede dar como resultado comportamientos inmorales, ya que los gerentes y los empleados ignorarán otros aspectos de sus empleos para verse bien con respecto al objetivo medido. En realidad, todas las organizaciones tienen varios objetivos. Por ejemplo, las empresas podrían querer aumentar su participación en el mercado, mantener a sus empleados entusiasmados con trabajar para la organización y a favor de prácticas ambientales más sustentables. Una iglesia podría proporcionar un lugar para prácticas religiosas y también actuar como un lugar para que sus miembros socialicen y ayuden económicamente a personas desfavorecidas de su comunidad. La mayoría de los objetivos de las compañías pueden clasificarse como estratégicos o financieros. Los objetivos financieros se relacionan con el desempeño financiero de la organización, mientras que los objetivos estratégicos están relacionados con todas las demás áreas de desempeño de la organización. Por ejemplo, McDonalds establece que sus objetivos financieros son de 3 a 5 por ciento en promedio anual de ventas y de crecimiento en utilidades, 6 a 7 por ciento en promedio anual de crecimiento en ingresos de operación, y un retorno de la inversión entre 17 y 19 por ciento. Un ejemplo de un objetivo estratégico sería la solicitud del presidente de Nissan por el superautomóvil de la compañía GT-R: igualar o superar el rendimiento del 911 Turbo de Porsche. Los objetivos aquí descritos son objetivos establecidos: declaraciones oficiales de lo que dice una organización que son sus objetivos, así como lo que quiere que las partes interesadas crean. Sin embargo, los objetivos establecidos (los cuales pueden encontrarse en los estatutos de una organización, en los informes anuales, en comunicados de relaciones públicas o en declaraciones públicas realizadas por gerentes) con frecuencia entran en conflicto, y se ven influenciados por lo que diversas partes interesadas piensan que una organización debe hacer. Por ejemplo, el objetivo de Nike es "brindar inspiración e innovación a cada atleta". La visión de la compañía canadiense EnCana es "ser el punto de referencia mundial como compañía petrolera independiente de alto rendimiento". El objetivo de Winnebago es "mejorar continuamente los productos y servicios para satisfacer o superar las expectativas de los clientes". Y el objetivo de Deutsche Bank es "ser el proveedor líder mundial de soluciones financieras para clientes exigentes, creando un valor excepcional para sus accionistas y la gente". Tales declaraciones son imprecisas probablemente representan más las habilidades para las relaciones públicas de la administración que

ideas significativas de lo que en realidad la organización intenta conseguir. Entonces, no debe sorprenderle descubrir que los objetivos establecidos de una empresa con frecuencia son irrelevantes para lo que en realidad sucede. Si usted quiere saber los objetivos reales de una organización, es decir los objetivos que la organización en realidad persigue, debe observar lo que sus miembros hacen. Las acciones definen prioridades. Por ejemplo, varias universidades dicen que su objetivo es limitar el tamaño de los grupos para facilitar la cercanía de los estudiantes con el profesorado e involucrar a los estudiantes, aunque comúnmente tienen clases ¡con más de 300 alumnos! Es importante saber que los objetivos reales y los establecidos pueden diferir para reconocer lo que de otro modo podría pensar que son inconsistencias.

6.2. TIPOS DE PLANES: Las formas más populares para describir los planes organizacionales son en términos de alcance (estratégicos contra operacionales), de tiempo (corto contra largo plazos), de especificidad (direccionales contra concretos) y frecuencia de uso (únicos contra permanentes). Como muestra en el gráfico N° 2, estos tipos de planes no son independientes. Esto es, los planes estratégicos generalmente son de largo plazo, direccionales y únicos, mientras que los planes operacionales por lo general son de corto plazo, concretos y permanentes. ¿Qué incluye cada uno? TIPOS DE PLANES

Alcance

Marco de tiempo

Espicificidad

Frecuencia de uso

Estrategico

Largo plazo

Direccional

Uso único

Operacional

Corto plazo

Concreto

Permanente

Gráfico N° 2: Tipos de planes Los planes estratégicos son planes que se aplican a toda la organización y establecen sus objetivos generales. A los planes que abarcan un área operativa particular de la organización se les llama planes operacionales. Estos dos tipos de planes difieren en que los planes estratégicos son amplios, mientras que los operacionales son limitados. El número de años utilizados para definir planes de corto y largo plazos ha disminuido considerablemente debido a la incertidumbre ambiental. El largo plazo se utiliza para definir cualquier periodo mayor a siete años. Intente imaginar lo que probablemente estará haciendo en siete años, y podrá comenzar a darse cuenta de lo difícil que resulta

para los gerentes establecer planes tan a futuro. Nosotros definimos los planes de largo plazo  como aquellos con un periodo mayor a tres años. Los planes de corto plazo son aquellos que abarcan un año o menos. Cualquier periodo entre ambos sería un plan intermedio. Aunque estas clasificaciones de tiempo son bastante comunes, una organización puede utilizar cualquier marco de tiempo de planeación que desee. Intuitivamente podría parecer que los planes específicos serían preferibles a los planes direccionales, o con poca dirección. Los planes específicos son planes claramente definidos y no dan lugar a interpretaciones. Tienen objetivos definidos claramente, por lo que no hay ambigüedad y no existen problemas de malas interpretaciones. Por ejemplo, un gerente que busca aumentar 8 por ciento los resultados de su unidad de trabajo en un periodo de 12 meses podría establecer procedimientos específicos, asignaciones de presupuestos y programas de actividades para lograr ese objetivo. Sin embargo, cuando la incertidumbre es elevada y los gerentes deben ser flexibles para responder a cambios inesperados, los planes direccionales son preferibles. Los planes direccionales son planes flexibles que exponen pautas generales. Proporcionan un enfoque, pero no limitan a los gerentes con objetivos específicos o líneas de acción. Por ejemplo, Sylvia Rhone, presidenta de Motown Records, decía que tenía un objetivo sencillo: "firmar con grandes artistas". Entonces, en lugar de crear un plan específico para producir y comercializar 10 álbumes con nuevos artistas este año, podría formular un plan direccional para utilizar una red de personas alrededor del mundo que le informara sobre nuevos y promisorios talentos que pudieran aumentar el número de artistas que tiene bajo contrato. Sin embargo, recuerde que la flexibilidad de los planes direccionales debe ponderarse contra la falta de claridad de planes específicos.  Algunos planes que desarrollan los gerentes se utilizan varias veces, mientras que otros se utilizan sólo una vez. Un plan único es un plan para una vez, el cual se diseña específicamente para satisfacer las necesidades de una situación única. Por ejemplo, cuando Wal-Mart decidió expandir el número de tiendas en China, los ejecutivos de nivel alto formularon plan único como guía. En contraste, los planes permanentes son planes que se utilizan varias veces y que proporcionan una guía para las actividades que se realizan repetidamente. Los planes permanentes incluyen políticas, reglas y procedimientos. Un ejemplo de un plan permanente es la política de acoso sexual desarrollado por la Universidad de Arizona, el cual proporciona una guía para los administradores, profesorado y el personal de la universidad cuando hacen planes de contratación.

7. COMO ESTABLECER OBJETIVOS Y DESARROLLAR PLANES: Taylor Haines acaba de ser elegida presidenta de la fraternidad honoraria de su esc uela de negocios y desea que la organización se involucre más activamente en la escuela de negocios Francisco Garza se graduó en marketing y computación en el Tecnológico de Monterreí hace tres años y comenzó a trabajar para una empresa regional de servicios de consultora Recientemente fue ascendido a gerente de un equipo de 8 personas para el desarrollo del e-business, y espera fortalecer las contribuciones financieras del equipo

hacia la compañía ¿Qué deben hacer ahora Taylor y Francisco? Primero, necesitan establecer objetivos.

7.1. MÉTODOS PARA ESTABLECER OBJETIVOS: Como mencionamos anteriormente, los objetivos proporcionan la dirección para todas las decisiones y acciones gerenciales y forman los criterios contra los que se miden los logros. Todo lo que hacen los miembros de la organización debe estar orientado a lograr los objetivos. Los objetivos se pueden establecer ya sea a través de un proceso tradicional de establecimiento de objetivos o por medio de la administración por objetivos. En el establecimiento tradicional de objetivos,  los objetivos establecidos por los gerentes de nivel alto fluyen hacia abajo en la organización y se convierten en subobjetivos para cada área de la organización. Esta perspectiva tradicional asume que los gerentes de nivel alto saben qué es lo mejor, debido a que pueden ver la "perspectiva general". Y los objetivos que se pasan a cada nivel sucesivo guían a los empleados mientras trabajan para lograr los objetivos asignados. Si Taylor utilizara este método, vería cuáles objetivos establecieron tanto el decano o el director de la escuela de negocios y desarrollaría los objetivos para que su grupo c ontribuyera en el cumplimiento de dichos objetivos. O, por ejemplo, considere un negocio de manufactura. El presidente le dice al vicepresidente de producción qué es lo eme espera de los costos de manufactura para el próximo año, y al vicepresidente de marketing le dice qué nivel de ventas espera alcanzar para el siguiente año. Estos objetivos se pasan al siguiente nivel organización al y se escriben para reflejar las responsabilidades de dicho nivel, luego se pasan al siguiente nivel, y así sucesivamente. Después, en algún punto posterior, se evalúa el rendimiento para determinar si se lograron los objetivos asignados. O ésta es la manera en eme se supone suceda. Pero en realidad, no siempre sucede así. Transformar los objetivos estratégicos en objetivos departamentales, de equipo, e individuales, puede ser un proceso difícil y frustrante. Otro problema con el establecimiento tradicional de objetivos es que cuando los gerentes de nivel alto definen los objetivos de la organización en términos generales (como lograr ganancias "suficientes" o incrementar el "liderazgo del mercado"), estos objetivos ambiguos se tienen que hacer más específicos conforme fluyen hacia abajo a través de la organización. Los gerentes de cada nivel definen objetivos y aplican sus propias interpretaciones y prejuicios conforme los hacen más específicos. Sin embargo, lo que sucede con frecuencia es que se pierde claridad mientras los objetivos siguen su camino desde la cima de la organización hacia los niveles inferiores El gráfico N°3 muestra lo que puede suceder. Pero no tiene que ser de ese modo. Por ejemplo, en DJ- Ortopedics de México con sede en Tijuana, los equipos de empleados ven el efecto de su trabajo diario en los objetivos de la compañía. El gerente de recursos humanos, Joaquín Samaniego menciona, "Cuando la gente tiene una conexión directa con el resultado de su trabajo, cuando saben cada día qué es lo que se supone que deben hacer y cómo lograr sus objetivos, se crea una conexión estrecha con la compañía y su trabajo".

Necesitamos mejorar el desempeño de la compañía

O bj. de la Alta Gerencia

Aumentar los ingresos sin importar los medios

establecer objetivos, entonces sí es relevante; investigaciones muestran que el establecimiento de objetivos puede ser un método eficaz para motivar a los empleados. 1) 2)

Quiero ver una mejora significativa en las ganancia de esta división

3)

O bj. de los gerentes de división

4)

Obj. de los gerentes de departamento

5)

Obj. de los empleados

6) 7)

No hay que preocuparse por la calidad, solo hay que trabajar rápido

8)

Gráfico N° 3: Inconvenientes del tipo tradicional de establecimiento de objetivos

Cuando la jerarquía de los objetivos de la organización está claramente definida, como en DJ-Orthopedics, se forma una red integrada de objetivos, o una cadena de medios y fines. Los objetivos de nivel alto (o fines) están ligados a objetivos de nivel bajo, los cuales sirven como medios para su cumplimiento. En otras palabras, los objetivos logrados en niveles bajos se convierten en medios para alcanzar los objetivos (fines) del siguiente nivel y el cumplimiento de los objetivos en ese nivel se convierte en el medio para lograr los objetivos en el siguiente nivel y hacia arriba a través de los diferentes niveles de la organización. Así es como se supone que trabaja Restablecimiento tradicional de objetivos. En lugar de utilizar el establecimiento tradicional de objetivos, muchas organizaciones utilizan la administración por objetivos (APO), un proceso de establecimiento de acuerdos mutuos con respecto a los objetivos y el uso de dichos objetivos para evaluar el desempeño de los empleados. Si Francisco tuviera que emplear este método, se sentaría con cada uno de los miembros de su equipo a establecer objetivos y a revisar periódicamente el progreso para lograr dichos objetivos. Los programas APO tienen cuatro elementos: especificidad de objetivos, toma de decisiones por participación, un periodo de tiempo explícito y retroalimentación sobre el desempeño. En lugar de utilizar los objetivos para asegurarse de que los empleados están haciendo lo que se supone que deben hacer, la APO también utiliza los objetivos para motivar a los empleados. El atractivo es que la APO se enfoca en empleados que trabajan para lograr los objetivos que ellos ayudaron a establecer. El cuadro N°2, muestra los pasos de un típico programa APO. ¿La APO funciona? Los estudios han mostrado que ésta puede aumentar el desempeño del empleado y la productividad de la organización. Por ejemplo, una revisión de los programas APO encontró mejoras en la productividad en la mayoría de ellos. ¿Pero, es relevante la APO para las organizaciones actuales? Si se ve como una forma de

Se formulan los objetivos generales y estrategias de la organización. Los objetivos principales se asignan a las unidades divisionales y departamentales. Los gerentes de unidades establecen objetivos específicos para sus unidades en colaboración con sus propios gerentes. Los objetivos específicos son establecidos en colaboración con todos los miembros del departamento. Los gerentes y empleados especifican y acuerdan planes de acción que definen cómo se lograrán los objetivos. Se implementan los planes de acción. El progreso hacia los objetivos se revisa periódicamente y se da retroalimentación. Se refuerza el logro exitoso de los objetivos mediante recompensas basadas en el desempeño. Cuadro N° 2: Pasos de la APO

Características de objetivos bien escritos: Los objetivos no se escriben de la misma manera. Algunos son mejores que otros, al dejar claro cuáles son los resultados deseados. Los gerentes deben poder plantear objetivos bien escritos. El cuadro N°3 lista las características de un objetivo bien esc rito: 

     

Están escritos en términos de resultados en lugar de acciones. Son mesurables y cuantificables. Son claros en cuanto al marco de tiempo. Son desafiantes pero posibles. Están por escrito. Se comunican a todos los miembros de la organización Cuadro N° 3: Objetivos bien escritos

Pasos para establecer objetivos: Los gerentes deben seguir cinco pasos cuando establezcan objetivos: 





Revisar la misión  de la organización, o el propósito. Una misión es una declaración amplia que proporciona una idea general de lo que los miembros de una organización piensan que es importante. Los gerentes deben revisar la misión antes de escribir objetivos, ya que los objetivos deben reflejar esa misión. Evaluar los recursos disponibles. Usted no desea establecer objetivos que sean imposibles de lograr, dados los recursos disponibles. Aunque los objetivos deben ser desafiantes, deben ser realistas. Después de todo, si los recursos con que cuenta para trabajar no permitirán que logre un objetivo, sin

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importar cuánto lo intente, usted no debe establecer ese objetivo. Eso sería como si una persona con un ingreso anual de 50,000 dólares, sin unos recursos financieros, estableciera un objetivo de generar una cartera de inversión con un valor de un millón de dólares en tres años. Sin importar lo mucho que trabaje en ello, no ocurrirá. Determinar los objetivos individualmente  o con información de otros. Lo objetivos reflejan resultados deseados y deben ser congruentes con la misión de la organización y con los objetivos de otras áreas organizacionales. Estos objetivos deben ser mensurables y específicos, y no deben incluir un periodo para lograrlos. Escribir los objetivos y comunicarlos a todos los que deban saberlos. Describir y comunicar los objetivos obliga a la gente a pensar en conjunto. Los objetivos escritos también se vuelven evidencia visible de la importancia de trabajar por algo. Revisar los resultados y si los objetivos se están cumpliendo. Si los objetivos no se están cumpliendo, cámbielos según sea necesario.

Una vez que los objetivos se han establecido, escrito y comunicado, un gerente está listo para desarrollar los planes para lograr los objetivos.

7.2. DESARROLLO DE PLANES: El proceso de desarrollo de planes está influenciado por tres factores de contingencia y por el método de planeación seguido:

7.2.1.FACTORES DE CONTINGENCIA EN L A PLANEACIÓN: Hay tres factores de contingencia que afectan la elección de planes: nivel organizacional, grado de incertidumbre ambiental y duración de compromisos futuros. El gráfico N°4, muestra la relación entre el nivel de un gerente en la organización y el tipo de planeación realizada. En su mayoría, los gerentes de nivel medio y bajo realizan planeación operacional, mientras que los gerentes de mayor nivel realizan planeación estratégica. Planeación Estratégica G    e  r   e   N    i   v  e   n  t  e   l   A   s  d    l   t  o   e  

G    e  r   N    i   v  e   e  n  t   l   M    e  s   e  d    d    e   i   o  

Planeación Operacional

G     p  r   e  r  e   i   m   n  t   e  r   e  s   n  i    d    v  e   e   l   

Gráfico N° 4: Planeación y nivel de l a organización

El segundo factor de contingencia es la incertidumbre ambiental. Cuando la incertidumbre es alta, los planes deben ser específicos pero flexibles. Los gerentes deben estar preparados para cambiar o corregir los planes conforme se implementan. En ocasiones, los gerentes incluso tienen que abandonar los planes. Por ejemplo, en Continental Airlines, el ex presidente y su equipo de administración establecieron un objetivo específico que se enfocaba en lo que los clientes más querían (vuelos puntuales) para ayudar a la empresa a ser más competitiva en la altamente incierta industria de las aerolíneas. Debido al alto nivel de incertidumbre, el equipo de administración identificó un "destino pero no un plan de vuelo" y cambiaron los planes según lo necesario para lograr el objetivo de un servicio puntual. El último factor de contingencia también eslá relacionado con el marco de tiempo de los planes. El concepto de compromiso dice que los planes deben extenderse lo suficiente para cumplir con los compromisos realizados cuando se desarrollaron los planes. Planear para un periodo demasiado largo o demasiado corto resulta ineficiente e ineficaz. Un ejemplo de la importancia del concepto de compromiso puede apreciarse en los centros de datos donde se alojan las computadoras de las empresas. Muchas de ellas han descubierto que sus "computadoras hambrientas de energía" generaron desafíos. Por ejemplo, en Pomona Valley Medical Center, la expansión de 30 a 70 servidores fue abrumadora. En Rackspace Ltd. con sede en San Antonio, la cual maneja servidores para sus clientes, las necesidades de electricidad se dispararon de 3 a 8 megawatts, lo que resultó en cuentas elevadísimas de electricidad. En el National Energy Research Computing Center del Energy Department, proporcionar la energía adecuada para su supercomputadora significó cavar en un estacionamiento, y abrir un hoyo en la pared de un sótano para instalar fuentes de energía del tamaño de locomotoras y unidades de aire acondicionado. ¿Cómo ilustra esto el concepto del compromiso? Conforme las organizaciones expanden su tecnología de cómputo, se están "comprometiendo" con cualquier gasto futuro generado por ese plan. Tienen que vivir con la decisión y sus consecuencias, buenas v malas.

8. MÉTODOS DE PLANEACIÓN: Los funcionarios del gobierno federal, estatal y local están trabajando juntos en un plan para aumentar la población de salmón salvaje en el noreste de Estados Unidos. Los gerentes de la división Global Fleet Graphics de la Compañía 3M están desarrollando planes detallados para satisfacer la creciente demanda de los clientes y para lidiar con competidores cada vez más agresivos. Emilio Azcárraga Jean, presidente y director del Grupo Televisa, obtiene información de distintas personas antes de establecer los objetivos de la compañía, y luego entrega a los diversos ejecutivos la planeación para lograr los objetivos. En cada una de estas situaciones la planeación se hace de manera un poco distinta. Cómo planea una organización puede explicarse mejor si analizamos quién hace la planeación. En el método tradicional, la planeación la realizan por completo los gerentes del nivel más alto, quienes frecuentemente son asistidos por un departamento de planeación

formal, un grupo de especialistas en planeación cuya única res ponsabilidad es ayudar a escribir los diversos planes organizacionales. Con este método, los planes desarrollados por los gerentes del nivel más alto fluyen hacia abajo a los otros niveles de la organización, de forma muy parecida al método tradicional para establecimiento de objetivos. Conforme fluyen hacia abajo a través de la organización, los planes se diseñan según las necesidades particulares de c ada nivel. Aunque este método plantea una planeación gerencial exhaustiva, sistemática y coordinada, con demasiada frecuencia se centra en desarrollar "el plan", una gruesa carpeta (o carpetas) llenas de información inútil que se queda en un estante y que nadie utiliza jamás para guiar o coordinar el trabajo. De hecho, en una encuesta aplicada a gerentes sobre los procesos de planeación organizacional de arriba hacia abajo, más del 75 por ciento dijo que el método de planeación de su empresa era insatisfactorio. Una queja común fue que "los planes son documentos que uno prepara para el personal de planeación corporativa y luego se olvidan". Aunque muchas organizaciones utilizan la planeación tradicional de arriba hacia abajo, este método es efectivo sólo si los gerentes comprenden la importancia de crear documentos que los miembros de la organización realmente utilicen, no documentos que luzcan impresionantes pero que jamás se utilizan.

9. TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE PLANEACIÓN:

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La planeación organizacional formal se hizo popular en la década de I960, y aún lo es en la actualidad. Tiene sentido que una organización establezca metas y cierta dirección, pero los críticos han desafiado algunas de las suposiciones básicas de la planeación: 

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La planeación puede generar rigidez: Esos planes formales pueden encasillar a una organización en objetivos específicos por lograr dentro de periodos específicos. Cuando se establecieron estos objetivos, la suposición pudo haber sido que el entorno no cambiaría. Si esa suposición no es correcta, los gerentes que siguen u n plan pueden tener problemas. En lugar de permanecer flexibles, incluso tal vez descartar el plan, los gerentes que continúan persiguiendo los objetivos originales podrían no ser capaces de arreglárselas con el entorno modificado. Permanecer "en curso" cuando el entorno está cambiando, puede ser una receta para el desastre. No es posible desarrollar planes para un entorno dinámico: Si una suposición básica de planeación (que el entorno no cambiará) es errónea, entonces ¿cómo se puede planear? El entorno actual de las empresas con frecuencia es aleatorio e impredecible. Administrar en esas condiciones requiere flexibilidad, y eso podría significar no estar atado a planes formales. Los planes formales no pueden sustituir la intuición y la creatividad: Con frecuencia, las organizaciones tienen éxito gracias a la visión innovadora de alguien, y los esfuerzos de planeación rutinarios pueden impedir tal visión. Por ejemplo, el rápido crecimiento de Apple Computer en las décadas de 1970 y 1980 se atribuyó en parte a los enfoques innovadores y creativos de su cofundador Steve Jobs. Cuando la compañía creció, Jobs sintió que necesitaba una administración más formal; un

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papel que no le gustaba desempeñar. Contrató un presidente que al final lo sacó de su propia compañía. Con la partida de Jobs aumentó la formalidad de la organización, incluida una planeación detallada; las mismas cosas que Jobs despreciaba tanto, ya que sentía que coartaban la creatividad. A mediados de la década de 1990, Apple, una empresa líder, luchaba por sobrevivir. La situación se hizo tan mala que el presidente fue despedido y Jobs fue traído de vuelta en su lugar para que Apple retomara el camino. El renovado enfoque de la compañía en la creatividad, en 1998 dio pie al iMac, en 2001 al iPod, en 2002 a una imagen radicalmente nueva para el iMac, en 2003 al almacén de música en línea iTunes, en 2005 a un iPod para video y en 2007 al iPhone. La planeación enfoca la atención de los gerentes en la competencia actual y no en la supervivencia a futuro: La planeación formal tiende a enfocarse en cómo capitalizar las oportunidades actuales de negocios dentro de una industria, pero podría no permitir a los gerentes considerar la creación o reinvención ele una industria. Como consecuencia, los planes formales pueden dar como resultado errores muy costosos cuando otros competidores toman la batuta. Por otra parte, las empresas como Intel, General Klectric, Nokia y Sony han encontrado el éxito forjando nuevas industrias. La planeación formal refuerza el éxito, lo que puede llevar al fracaso: El éxito genera éxito. Esta es una tradición estadounidense. Si algo no falla, no hay que arreglarlo, ¿verdad? Bueno, ¡tal vez no! De hecho, el éxito puede generar fracasos en un entorno incierto. Es difícil cambiar o descartar planes anteriores exitosos; no es fácil dejar la comodidad de lo que funciona por la ansiedad de lo desconocido. Los planes exitosos pueden dar un falso sentido de seguridad y generar más confianza en los planes formales de lo que está garantizado. Muchos gerentes no se enfrentarán a lo desconocido a menos que se vean forzados a hacerlo por los cambios en el entorno. Pero, para entonces puede ser demasiado tarde Sólo planear no es suficiente: Para los gerentes, la sola planeación no es suficiente. Tienen que poner manos a la obra. Cuando los ejecutivos del Wall Street Journal tuvieron que responder a una prolongada disminución ele anunciantes; desarrollaron un plan para cumplir de la mejor manera ese objetivo, y luego comenzaron a trabajar en él. Una de las primeras cosas que hicieron fue cambiar el diseño del periódico; añadieron más color a sus páginas, rediseñaron sus tipos de letra e hicieron otros cambios de formato. Otra cosa que hicieron fue lanzar una edición sabatina. Luego, disminuyeron el tamaño físico del periódico. Como muestra este ejemplo, sólo planear no hace que las cosas se hagan. Tener el plan de hacer suficiente dinero para que pueda retirarse a los 35 años de edad el, no es suficiente. Tiene que poner el plan en marcha y hacerlo. Los gerentes necesitan planear, y también ver que el plan se lleve a cabo.

¿Qué tan válidas son estas críticas? ¿Los gerentes deben olvidarse de planear? ¡No!  Aunque la planeación rígida e inflexible pueda originar estos problemas, los gerentes actuales pueden planear eficazmente si comprenden la planeación en entornos dinámicos e inciertos.

ORGANIZACIÓN

2.1. REQUISITOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL:

1. ORGANIZACIÓN DE LA ACCIÓN EMPRESARIAL: La palabra organización puede entenderse desde diferentes acepciones; sin embargo, para nuestro interés la entenderemos como: unidad o entidad social, en donde las personas interactúan para alcanzar objetivos específicos. En este sentido, la palabra organización denota toda empresa humana creada intencionalmente para alcanzar objetivos determinados. Las empresas constituyen un ejemplo de organización social. Desde este punto de vista, la organización puede, concebirse desde dos aspectos: 

Organización formal: se basa en la división racional del trabajo y la diferenciación e integración de los miembros, de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que tienen en sus manos el proceso decisorio. Es la organización planeada: la que está en el papel. Generalmente es aprobada por la dirección y comunicada a todos mediante los manuales de la : organización, las descripciones de cargos, los organigramas, las normas y reglamentos, etc. En otros términos, es la Unidad o entidad organización formalizada oficialmente.

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Organización informal:  surge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal, y a partir de las relaciones como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad (o de antagonismos) y del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama ni en ningún otro documento formal.

social, en donde las personas interactúan para alcanzar objetivos específicos.

2. DISEÑO ORGANIZACIONAL: La palabra diseño denota una forma, patrón, estructura o algo semejante utilizado por la empresa para alcanzar uno o más objetivos. El diseño organizacional, que estudia la superestructura organizacional de la empresa y los procesos utilizados para que funcione, refleja la configuración estructural de la empresa y su funcionamiento. Por un lado, la configuración de la estructura organizacional representa los órganos que componen la empresa y sus relaciones de interdependencia y, por el otro, su funcionamiento incluye las funciones y actividades necesarias para conseguir los objetivos de la empresa. El diseño organizacional incluye la definición de la estructura básica de la empresa y cómo dividir y asignar la tarea empresarial entre departamentos, divisiones, equipos y cargos, aspectos que generalmente se divulgan en los organigramas, los manuales de la organización y las descripciones de cargos. Cuando el diseño organizacional no es adecuado a las necesidades de la empresa, son frecuentes las reorganizaciones y reestructuraciones. Las empresas jóvenes y en desarrollo son particularmente hábiles en reestructurarse con frecuencia, lo cual es más difícil para las empresas grandes.

El diseño organizacional constituye una de las prioridades de la administración, pues define cómo funcionará la organización y cómo se aplicarán y distribuirán sus recursos. El diseño organizacional contribuye de cuatro maneras diferentes a la organización; es decir, procura atender cuatro requisitos fundamentales:

2.1.1.COMO ESTRUCTURA BÁSICA:  A través de la división del trabajo organizacional y la asignación de los recursos empresariales para que el sistema pueda funcionar integrada y satisfactoriamente. La estructura básica define cómo se dividirá la tarea de la empresa (a través de la especialización vertical, llamada jerarquía, y de la especialización horizontal llamada departamentalización), así como el formato organizacional más adecuado al negocio de la empresa. En consecuencia, la estructura básica se refiere a los aspectos estáticos de la organización y corresponde a una radiografía del cuerpo organizacional donde están representados los órganos y partes que componen la organización (o tareas funcionales: producción, mercadeo, recursos humanos, finanzas), aunque existe una fuerte tendencia a que las funciones organizacionales pierdan gradualmente su importancia como estructura básica (como criterio de división del trabajo, de departamentalización), mientras el foco principal se desplaza hacia la formación de equipos y hacia los procesos organizacionales orientados al cliente. Esto significa que la organización funcional está siendo sustituida paulatinamente por una organización basada en equipos multifuncionales dedicados a los procesos empresariales. El resultado ha sido el aplanamiento de la pirámide organizacional (downsizing) y la reducción de niveles jerárquicos intermedios para aproximar la base a la cima de la organización, al mismo tiempo que se sustituyen los departamentos definitivos por equipos autónomos y transitorios, así como la asignación de las actividades medio a terceros (outsourcing) para concentrarse en la esencia medular (core business), es decir, en las actividades esenciales para el cumplimiento de la misión organizacional.

2.1.2.COMO MECANISMO DE OPERACIÓN: Para indicar a los miembros de la empresa lo que deben (y lo que no deben) hacer, por medio de descripciones de cargos, procedimientos y rutinas de trabajo, normas y reglamentos internos, estándares de desempeño, sistemas de evaluación de desempeño, etc. De esta manera, el mecanismo de operación se basa en la existencia de normas, reglas y reglamentos, y define los aspectos dinámicos de la organización y se refleja a través de los manuales de la organización o de las rutinas y procedimientos. En consecuencia, con la introducción de la reingeniería y otros tipos de programas de cambios organizacionales, las rutinas y los procedimientos están perdiendo gradualmente su importancia como mecanismo de operación, en detrimento de la focalización en la misión organizacional y en las metas y resultados que deben alcanzarse. Esto significa una inversión de valores. El énfasis en los medios y comportamientos estandarizados cede su lugar a un fuerte énfasis en los objetivos y en las metas que deben cumplirse. Llámese a esto administración por objetivos,

participativa, o participación en los resultados, lo importante es que cada vez más las personas tienen mayor libertad para escoger los medios necesarios que permitan alcanzar los fines deseados, así como los incentivos y las recompensas que sirven de motivación personal para lograr y sobrepasar metas y resultados. La remuneración variable está detrás de esta fuerte tendencia para transformar a las personas en empresarios internos de la organización que vistan la camiseta de la empresa y se dediquen en cuerpo y alma como verdaderos dueños del negocio. El resultado ha sido la transformación de los objetivos organizacionales en objetivos individuales de las personas involucradas:

y continuamente la calidad del trabajo. En el extremo final de la cadena, el cliente externo recibe un servicio cada vez mejor y orientado a la excelencia. El trabajo en grupo y solidario pasa a sustituir el trabajo individual y solitario. La unión hace la fuerza y mejora los resultados. Si su nombre es kaizen o calidad total, el hecho es que las personas trabajan mejor y con mayor satisfacción cuando hacen el trabajo en c onjunto y participan activamente en las decisiones y acciones emprendidas para alcanzar los resultados. Conviene recordar que la calidad externa nunca es mayor que la calidad interna. Cuando se logra la calidad interna en el extremo final de la cadena, el cliente sale satisfecho con el servicio prestado.

2.1.3.COMO MECANISMO DE DECISIÓN: Establece el proceso de toma de decisiones para encontrar consonancia entre los objetivos globales de la organización y los objetivos específicos de cada uno de los órganos o equipos que la componen. Este mecanismo define el poder de tomar decisiones dentro de la organización, y la autoridad que de allí se deriva. Corresponde a la distribución del poder y a la jerarquía de autoridad para tomar decisiones dentro de la organización, fio obstante, existe una fuerte tendencia a la descentralización de la autoridad para desplazar el proceso decisorio hacia el punto focal donde se realiza el trabajo. Así, cada empleado se convierte en algo más que un simple ejecutor de su actividad, puesto que pasa a trabajar como si fuera el gerente de s u negocio, reuniendo la información necesaria y tomando las decisiones para resolver el problema del cliente, sea interno o externo. Cada empleado deja de focalizar a su jefe (que era su único punto de contacto con el resto de la organización) y pasa a focalizar su cliente interno, es decir, el siguiente empleado en la cadena de actividades que forma el proceso orientado al cliente, para satisfacer sus necesidades y exigencias. En vez de mirar hacia arriba, al jefe, mira hacia el lado, a su colega. La obediencia al jefe cede lugar a la necesidad de atender al cliente interno o externo. 2.1.4. COMO MECANISMO DE COORDINACIÓN ENTRE LAS PARTES: Define cómo debe armonizar e integrar la organización sus diferentes partes, en función de la división del trabajo organizacional. Mientras la estructura básica divide el trabajo y diferencia las partes, el mecanismo de coordinación integra y da coherencia al todo. Es la búsqueda de la integración para compensar la diferenciación de la tarea organizacional. El mecanismo de coordinación es un medio de aglutinar y unir las diversas partes de la organización, para lograr la integración y la sinergia como un todo. Sin embargo, en la actualidad existe una fuerte tendencia a descentralizar la coordinación organizacional y sustituir los mecanismos tradicionales de integración por una focalización en el cliente interno, para concebir cada cargo y cada persona de la organización como el eslabón de una cadena de valor en que cada cual tiene un proveedor (en sentido ascendente) y un cliente (en sentido descendente). Esto permite que cada persona o cargo sea focalizado como un sistema que importa insumos de un proveedor y exporta resultados hacia un cliente. Cada cargo o persona necesariamente debe comunicar sus exigencias y necesidades al proveedor y averiguar cuáles son las exigencias y necesidades del cliente, para satisfacer sus expectativas y mejorar gradual

2.2. CARACTERÍSTICAS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL: El diseño organizacional debe reunir y compatibilizar cuatro características principales: diferenciación, formalización, centralización e integración. En las diversas empresas, cada una de estas características varía enormemente originando diseños organizacionales heterogéneos, razón por la cual no existen dos empresas con diseños iguales. Veamos cada una de estas características del diseño organizacional, recordando siempre que ellas interactúan entre sí y que son interdependientes.

Diferenciación Formalización Centralización Integración

2.2.1.DIFERENCIACIÓN: Se refiere a la división del trabajo en departamentos o subsistemas y en capas de niveles jerárquicos. La diferenciación puede ser: (Gráfico N°1)  

Horizontal: en departamentos o divisiones, mediante la departamentalización. Vertical: en niveles jerárquicos, mediante la creación de escalones de autoridad.

Cuanto mayor sea la complejidad de las actividades requeridas por el ambiente externo y cuanto mayor sea la diversidad de las tareas ejecutadas, mayor deberá ser la diferenciación interna de la organización. Esto significa que cuanto mayor sea la variedad de clientes y consumidores y cuanto mayor sea la variedad de productos y servicios, mayor será la diferenciación existente en la organización. Cuanto mayor sea la diferenciación, mayor será la heterogeneidad de la organización, por el hecho de tener mayor número de departamentos y niveles jerárquicos. La diferenciación es la responsable de la complejidad organizacional, pues Gráfico N°1: Niveles jerárquicos de la organización muchos niveles jerárquicos y

departamentos diferentes exigen esquemas de integración y enlace para coordinar el funcionamiento y obtener la armonía en la totalidad, lo cual impone esquemas adicionales que acarrean costos para la organización. El problema consiste en saber cuánto diferenciar internamente una organización para que funcione mejor. La tendencia moderna se orienta más hacia la generalización que hacia la es pecialización, más hacia equipos integrados y transitorios de trabajo que hacia órganos definitivos y se-parados, más a juntar que a separar. El enfoque sistémico subyace tras esta fuerte tendencia de aglutinación.

2.2.2.FORMALIZACIÓN: Se refiere a la existencia de reglas y reglamentos que prescriben cómo, cuándo y por qué se ejecutan las tareas. La formalización es el grado en que las reglas y reglamentos se definen explícitamente para gobernar el comportamiento de los miembros de la empresa. El carácter formal impone cierto ritual dentro de la organización. Cuanto mayor sea la formalización, mayor es la existencia de normas de conducta, rutinas y procedimientos, formularios y documentos, con el fin de comprobar las actividades, métodos y procesos rígidos para acatar la legislación vigente, archivos para guardar información escrita, certificados, firmas reconocidas, aprobaciones y aspectos similares. El objetivo es documentar, registrar y comprobar a través de papeles que pueden ser archivados y guardados durante años. Cuanto mayor sea la formalización, más burocrática, mecanicista, cerrada, rutinaria, definida y programada se torna la empresa. La formalización puede hacerse mediante: El cargo: a través de especificaciones relacionadas con el cargo en sí, como la  descripción de éste. El flujo de trabajo: a través de instrucciones y procedimientos detallados sobre  cómo ejecutar las tareas, como el proyecto de elaboración de un producto. Las reglas y los reglamentos: a través de formalización de reglas y procedimientos  para todas las situaciones posibles, especificando quién puede (o no puede) hacer ciertas cosas, cuándo, dónde para quién y con qué autorización. La formalización sirve para reducir la variabilidad humana, impone rigidez y obediencia y elimina la libertad personal, para asegurar que las cosas se ejecuten exactamente de acuerdo con lo previsto. Sin embargo, la tendencia moderna se orienta más hacia la confianza en las personas que hacia el énfasis en reglas y reglamentos de la organización, hacia la desburocratización y desregulación, y hacia la libertad y participación de las personas, que hacia la imposición de reglas y reglamentos.

2.2.3.CENTRALIZACIÓN: Se refiere a la localización y distribución de la autoridad para tomar decisiones. La centralización implica concentración de las decisiones en la cima de la organización, es decir, en el nivel institucional, con poca o ninguna delegación en el nivel intermedio. En la centralización, todas las decisiones deben ser llevadas hacia la cúpula, para que ésta

apruebe o decida. El dirigente debe asumir todas ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN las decisiones dentro de la CENTRALIZADA CENTRALIZADA organización, incluso sus numerosos detalles. Cuanto mayor sea la centralización (Gráfico N°2), NIVEL INSTITUCIONAL más autoridad se concentra en el nivel más elevado de la  jerarquía. La dependencia y NIVEL el sometimiento son totales y INTERMEDIO los niveles intermedio y operacional se vuelven meros repetidores de las NIVEL decisiones tomadas en la OPERACIONAL cúpula. Cuanto mayor sea la Gráfico N°2: Centralización Vs. Descentralización descentralización (Cuadro N°1) más autoridad se delega y distribuye en los niveles inferiores de la jerarquía, para que la ejecución de las tareas sea más apropiada a las características locales y las necesidades del cliente que la organización busca. La descentralización exige tres condiciones fundamentales: la primera, que todas la personas involucradas tengan un conocimiento claro y uniforme de la misión de la organización y de las estrategias globales para realizarla; la segunda es la capacitación profesional de las personas para que aprendan a diagnosticar las situaciones y tomar correctamente las decisiones que se requieren, y adaptarlas a los objetivos de la organización, y la tercera es la motivación personal para involucrarse conscientemente en los objetivos organizacionales y esforzarse con determinación para alcanzarlos de la mejor manera posible. La ventaja de la descentralización, cuando va acompañada de esas tres condiciones fundamentales, consiste en que la organización utiliza todos los cerebros involucrados y no sólo uno o algunos de ellos: el del dirigente y el de los más próximos a éste. El mayor desperdicio cometido deliberadamente en nuestras organizaciones no son las pérdidas financieras, los daños materiales, los atrasos en la producción, la baja productividad, los costos elevados, la calidad deficiente, etc., pues aunque éstos son, sin la menor duda, problemas importantes, se derivan de un problema mucho mayor: el enorme y continuo desperdicio del talento, de la capacidad profesional y la motivación de las personas, en especial el desperdicio del recurso humano más elevado y sofisticado: la inteligencia, la masa encefálica que produce creatividad e innovación en la solución de problemas, casi siempre rechazada para privilegiar la actividad mecánica rutinaria y mantener el statu quo. Así, el capital intelectual se arroja por las cañerías de la fábrica o de la oficina. Por estas razones, la descentralización es uno de los caminos indicados en la gestión moderna de las empresas.

Una técnica de descentralización es el concepto de centro de utilidades. Una subunidad desempeña las principales actividades en un producto o línea de productos. Su administrador se parece al director general de una pequeña empresa, pues es el responsable, junto con la dirección de la empresa, de la utilidad que genera su unidad. En estas condiciones, cada subunidad puede ser creada como un centro de utilidad relativamente autónomo y autosuficiente. El administrador es responsable por completo de los resultados y posee autoridad suficiente para cumplir tal responsabilidad. Las divisiones Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile y Cadillac, dé la empresa norteamericana General Motors, constituyen un ejemplo clásico. Cada una de estas divisiones automotrices no sólo es autónoma, sino que compite con las otras divisiones en el mercado automovilístico. Aunque la autoridad no esté totalmente descentralizada, pues todas las divisiones deben armonizar sus decisiones en función de las políticas y directrices emanadas de la presidencia, las divisiones funcionan como centros de utilidad. 1 2

Ventajas de la centralización Las decisiones las toman los administradores, que tienen una visión global de la empresa Quienes toman decisiones, situados en la cima de la organización, están generalmente mejor entrenados y preparados que los que se hallan en los niveles inferiores.

1 2

Desventajas de la centralización Las decisiones las toman administradores que están lejos de los hechos Quienes toman decisiones y están situados en la cima casi nunca tienen contacto con los trabajadores ni con las situaciones involucradas.

3 La eliminación de los esfuerzos duplicados reduce los costos operacionales.

3

Líneas de comunicación más largas producen demoras prolongadas.

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Cuando se centralizan ciertas funciones, como compras, se origina mayor especializaron y aumenta la exigencia de habilidades.

4

Los administradores situados en niveles inferiores se sienten frustrados porque no entran en el proceso de decisión.

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Las decisiones son más coherentes con los objetivos empresariales.

5

Al involucrar muchas personas en la comunicación, hay más posibilidad de error y de la distorsión propia de la subjetividad.

Cuadro N° 1: Ventajas y desventajas de la Centralización

2.2.4.INTEGRACIÓN: Se refiere a los medios de coordinación y enlace de las partes de la organización. Cuanto mayor sea la diferenciación, más heterogénea es la estructura de la empresa y mayor la necesidad de coordinar las diferentes partes de la organización, con el fin de obtener un funcionamiento coherente, armónico y sinérgico. La división del trabajo provocada por la diferenciación fragmenta las grandes tareas en partes menores. Para evitar la dispersión, debe haber alguna interrelación e interconexión. (Cuadro N°2) La integración es el proceso que facilita el enlace, y se lleva a cabo a través de medios de coordinación intraorganizacional. Los esquemas de integración más utilizados son: 

Jerarquía administrativa:  es la solución común a los problemas de integración entre dos o más subunidades de una empresa que deben reportarse al mismo superior o que deben integrar sus actividades para facilitar la comunicación, resolver conflictos, obtener sinergia de esfuerzos, etc. La "cadena de mando", conjunto de posiciones administrativas que ligan las unidades principales con las menores, funciona como un mecanismo intrínseco de integración para resolver conflictos y coordinar las actividades en toda la organización.

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Departamentalización: es un proceso de diferenciación organizacional en que la división del trabajo se hace en sentido horizontal, provocando la especialización en departamentos. Aunque este tema se tratará en el próximo capítulo, abordaremos aquí la departamentalización desde el punto de vista de la integración. La departamentalización es una alternativa estructural capaz de resolver problemas de integración, pues permite rediseñar las fronteras de las subunidades para incluir las interdependencias dentro de las nuevas fronteras de las subunidades, que pueden ser administradas con más facilidad.

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Asesoría (staff): el problema de la sobrecarga de la jerarquía se soluciona empleando la asesoría por intermedio de asistentes del ejecutivo de línea o de especialistas funcionales, y permite aumentar la cantidad de información que aquella posición de la jerarquía puede procesar, el número de decisiones que puede tomar y el volumen de conflictos que puede resolver. Sin embargo, existen dos restricciones a la utilización del staff como esquema integrador: la primera es el costo, especialmente en las pequeñas empresas donde la asesoría casi siempre requiere tener un tamaño pequeño. La segunda es que el staff puede resolver algunos problemas de integración pero también crea un problema particular de integración: el conflicto entre los órganos de staff y los de línea en las subunidades.

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Comisiones y fuerzas de tareas:  las comisiones y fuerzas de tareas pueden utilizarse para facilitar la integración de subunidades de la empresa. Para facilitar la coordinación entre ventas y producción, los ejecutivos de las dos subunidades pueden reunirse con sus auxiliares principales para analizar los problemas. Las reuniones, comisiones y fuerzas de tareas son mecanismos integradores que

permiten resolver problemas de integración que otros mecanismos no logran. Mientras la jerarquía administrativa puede procesar sólo cierta cantidad de información y tomar decisiones en un periodo, y mientras las reglas y los procedimientos y los objetivos y planes pueden tratar sólo situaciones rutinarias, las comisiones y fuerzas de tareas no tienen estas limitaciones. Su desventaja está en el costo, pues exigen la dedicación de muchas personas durante cierto periodo, así como habilidades de los miembros para tomar decisiones en grupo. 

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Reglas y procedimientos: constituyen otro mecanismo para aligerar sobrecarga de la jerarquía. Cuando las situaciones de decisión son rutinarias e incluyen partes de la organización, es posible establecer reglas y procedimientos sobre la manera como deben tomarse. Las reglas y procedimientos constituyen decisiones ya tomadas por la empresa, y que las partes involucradas deben seguir cuando enfrentan determinada situación. La mayor ventaja de este mecanismo es su bajo costo en el logro de la integración, no obstante, sólo debe emplearse cuando pueden establecerse reglas inteligentes y cuando la situación implicada es suficientemente estable para compensar el diseño de reglas y procedimientos que se utilizarán durante mucho tiempo. Objetivos y planes:  tienen una función semejante a las reglas y los procedimientos, pero durante un tiempo limitado. Es un mecanismo de integración utilizado para conciliar partes de la organización que operan con relativa independencia entre sí pero que precisan integrar los resultados. Es el caso de las áreas de ingeniería de producto, producción y marketing de una empresa, que trabajan independientemente en sus actividades específicas pero deben ser coordinadas para establecer las modificaciones de un producto en sus programas de diseño y producción, en las fechas de sus actividades. Los objetivos y planes constituyen medios que facilitan la integración cuando las circunstancias que los rodean no sean imprevisibles ni muy cambiantes. La mayor restricción en este esquema de integración es el costo, pues crear objetivos y planes inteligentes y realistas requiere tiempo y energía. En algunas circunstancias, cuando las situaciones no son complejas, es uno de los mecanismos de integración menos costosos. Distribución física o arquitectura: es otro elemento del diseño organizacional que facilita la integración entre unidades o personas mediante la distribución física (lay out) o territorial de los diversos elementos, los equipos o las personas. La arquitectura permite la proximidad física, que torna más fácil la comunicación, la distribución de oficinas capaces de facilitar los contactos entre las personas y los sitios abiertos que ayudan a aproximarlas entre sí. El derribo de barreras, como paredes y fronteras físicas, la eliminación de salas personales, los sitios reservados en cafeterías y estacionamiento, muestran que la distribución física moderna está ahí para aproximar y no para distanciar a las personas.

Métodos de Integración

Ventajas

Jerarquía administrativa

Proporciona una red capaz de unir todas las unidades funcionales de una organización en conjunto. Departamentaliza Facilita la integración entre ción las funciones. Asesoría (staff) Puede complementar la  jerarquía administrativa y auxiliar en el desempeño de una función bastante integradora. Comisiones, fuer Pueden abordar un gran zas de tareas número de problemas y (contacto directo) decisiones imprevisibles. Reglas y procedimientos

Planes y objetivos

Distribución física

Constituye un medio económico para obtener integración entre asuntos rutinarios. Puede integrar muchos asuntos no rutinarios, que no logran los  procedimientos ni las reglas. En ciertas circunstancias,  puede ser una solución  barata.

Limitaciones Puede convertirse en una sobrecarga, y no funcionar. Una amplitud de control muy estrecha es onerosa y  paraliza.  No facilita la integración entre las diferentes funciones. Costo alto. También puede crear sus  propios problemas de integración (entre línea y  staff).

Alto costo. Las personas involucradas deben poseer habilidades necesarias para tomar decisiones en grupo. Limitados a asuntos rutinarios. El empleo exagerado puede traer consecuencias disfuncionales. Costo alto, en especial en tiempo y esfuerzo.

Puede ser onerosa. Puede minar la competencia especializada.

Cuadro N°2: Costos y beneficios de los métodos de integración

3. TAMAÑO ORGANIZACIONAL: Toda empresa puede enfrentar cuatro tipos de situación relacionados con su tamaño organizacional: Crecimiento (sentido absoluto): caracterizado por el aumento del tamaño, bien sea en recursos, en cobertura de mercado, etc. Desarrollo  (sentido relativo): caracterizado por alguna mejoría, bien sea en recursos o expansión de mercado. Supervivencia: caracterizada por el mantenimiento de la situación que la empresa consiguió alcanzar: la empresa se mantiene inalterable. Declinación: caracterizada por una reducción de las actividades, pérdida de recursos o de su alcance mercadológico. 

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El crecimiento produce cambios tanto en el tamaño como en la forma de organización (diseño organizacional de la estructura) de la empresa. El tamaño es una consecuencia del crecimiento y puede medirse con facilidad. El crecimiento de la empresa depende de condiciones externas e internas: Las condiciones externas son:  Demanda de los productos o servicios de la empresa. especiales, como monopolio mediante patentes o  Oportunidades concesiones, incentivos fiscales ofrecidos por el gobierno, etc.  Alto costo de entrada de otras empresas en el ramo de actividad, lo que puede impedir la competencia.  Capacidad para obtener los insumos necesarios. Las condiciones internas son:  Ventajas de la producción a gran escala: cuando la tecnología empleada permite economías o ventajas derivadas de una mayor escala de operaciones.  La eficiencia financiera es otra ventaja principal de las operaciones de mayor escala. Existencia de recursos no utilizados o subutilizados; al observar que un recurso está subutilizado, el administrador intentará emplearlo mejor o más intensivamente programándole nuevas actividades o nueva producción. El tamaño organizacional de una empresa constituye un aspecto importante en la comprensión de su estructura y su comportamiento. El tamaño es la dimensión que incluye el número de empleados y el volumen de las instalaciones de una empresa. Las grandes empresas son, por definición, más complejas, formalizadas y más burocratizadas que las empresas pequeñas. El tamaño de una empresa produce algún impacto sobre los empleados, sobre la sociedad mayor donde está inmersa y sobre la propia organización empresarial: existe mayor tensión y el proceso de despersonalización puede conducir al descontento de los individuos. 

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3.1. AMPLITUD DE CONTROL: La amplitud de control (o amplitud administrativa) se PEQUEÑA GRANDE refiere al número de subordinados que cada órgano o cargo puede supervisar de manera Muchos Pocos subordinados. adecuada (Gráfico N°3). subordinados. Mando restringido. Cuanto mayor sea la Mando amplio. Amplitud amplitud, mayor será el Amplitud administrativa número de subordinados y, administrativa Amplitud estrecha. en consecuencia, menor el amplia. de control Organización “alta” grado de atención y control Organización y “alargada” que el superior puede ¨plana” y “baja” prestarles. La amplitud de control Gráfico N°3: Amplitud de Control influye en la estructura organizacional dándole un formato o configuración peculiar. En las empresas que tienen

gran amplitud de control, la configuración global de la organización es típicamente plana. La estructura plana tiene pocos niveles jerárquicos y grandes grupos de trabajo en cada nivel. En las empresas donde existe pequeña amplitud de control, la configuración global de la organización es típicamente alta: tiene una larga cadena de autoridad (muchos niveles jerárquicos) y pocos grupos de trabajo en cada uno de los niveles jerárquicos. En las organizaciones "altas", caracterizadas por largas cadenas de mando -debido al gran número de niveles jerárquicos- y por estrecha amplitud de control, la comunicación vertical se congestiona y retarda, y se filtra distorsionada por diferentes interpretaciones, complicaciones o generalizaciones durante el camino. Las decisiones que vienen desde el nivel institucional hacia el nivel operacional avanzan lentamente y los canales de comunicación conducen información inadecuada o inexacta a los niveles siguientes. La amplitud de control se halla ligada directamente al principio de la unidad de mando: cada subordinado recibe órdenes sólo de un superior, es decir, cada subordinado se reporta únicamente a un jefe. El principio de la unidad de mando constituye la base de la  jerarquía de autoridad, que se extiende desde la cima hasta la base de la organización, a la cual Fayol denominó principio escalar o cadena de mando. La amplitud de control produce gran impacto en el tiempo que puede disponer cada administrador para influir en cada uno de sus subordinados. La amplitud de control está influenciada por varios factores: Tecnología utilizada: cuanto más compleja sea la tecnología, menor será la amplitud, gracias a la atención que se requiere. Interdependencia de los subordinados: si el flujo de trabajo interconecta subordinados, el superior tiene problemas de coordinación que exigen menor amplitud de control. Si los subordinados no están interconectados, existe menor necesidad de coordinación, lo cual permite mayor amplitud de control. Semejanza de funciones de supervisión: la supervisión se torna más sencilla cuando los subordinados hacen las mismas cosas, lo cual permite ejercer la supervisión sobre un gran número de personas. Competencia (capacidades) de los subordinados: cuanto más experimentados y entrenados estén los subordinados, menos supervisión se necesitará, lo cual permite una mayor amplitud de control. Utilización de asistentes personales: los administradores que tienen asistentes personales que preparan informes y recolectan datos disponen de más tiempo para supervisar y pueden tener una mayor amplitud de control. Supervisión delegada: en la medida en que las empresas se vuelven más complejas, los individuos pasan a tener varios superiores. Las asesorías y los servicios de staff proporcionan orientación, servicios especializados y apoyo que permiten al administrador aumentar su amplitud de control. Estabilidad del ambiente: favorece gran amplitud de control. Cuando el ambiente es inestable e impone variación en las actividades de la empresa que crean necesidades de mayor coordinación, se presenta reducción en la amplitud de control. Entre estas influencias, el administrador puede escoger la amplitud de control adecuada para proporcionar el apoyo o la autonomía que pretende conceder a sus subordinados. 

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4. TIPOS TRADICIONALES DE ORGANIZACIÓN: Existen tres tipos tradicionales básicos de estructura organizacional: organización lineal, organización funcional y organización línea-staff

4.1. ORGANIZACIÓN LINEAL: Es la estructura organizacional más sencilla y antigua, y se basa en la autoridad lineal. La autoridad lineal es una consecuencia del principio de la unidad de mando: significa que cada superior tiene autoridad única y absoluta sobre sus subordinados y que no la comparte con ninguno. La organización lineal o estructura lineal tiene sus orígenes en los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos medievales. Entre el superior y los subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad (que significa el derecho organizacional de exigir el cumplimiento de órdenes y ejecución de tareas) y de responsabilidad (que significa el deber o la obligación de seguir órdenes y ejecutar tareas). Debido a estas líneas de autoridad y responsabilidad, se presenta la cadena de mando.

4.1.1.CARACTERÍSTICAS:

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Autoridad lineal o única: consecuencia de la aplicación del principio de unidad de mando, según el cual el superior tiene autoridad única y exclusiva sobre su subordinado. La autoridad lineal es una autoridad de mando. Líneas formales de comunicación: las comunicaciones entre las unidades y las personas se hacen únicamente a través de líneas existentes en el organigrama. Toda unidad o posición descrita en el organigrama (con excepción de aquellas situadas en la cima o en la base) posee dos terminales de comunicación: uno orientado hacia la cima, que lo liga a la posición superior y que representa su responsabilidad frente al escalón más elevado de la  jerarquía, y otro orientado hacia abajo, que lo liga a las posiciones directamente subordinadas y que representa su autoridad sobre el escalón más bajo. Cada superior centraliza las comunicaciones en línea ascendente, de modo que éstas son lineales y formales, limitadas exclusivamente a las relaciones formales descritas en el organigrama. Centralización de las decisiones: como el terminal de la comunicación liga la posición subordinada a su superior, y a la escala de arriba, la autoridad lineal que rige toda la empresa s e centraliza en la cima del organigrama. Los canales de responsabilidad se conducen a través de los niveles jerárquicos, de manera que se extiendan hasta la base de la organización. Forma piramidal: consecuencia de la centralización de la autoridad en la cima de la organización, de la cadena de mando y de la unidad de mando, la organización lineal presenta una conformación típicamente piramidal. A medida que se asciende en la escala jerárquica, disminuye el número de unidades o posiciones de cada nivel.

4.1.2.VENTAJAS: La estructura lineal presenta ventajas importantes, pues son estructuras sencillas y de fácil comprensión que delimitan con claridad las responsabilidades de las unidades o posiciones involucradas. Es el tipo de organización indicado para pequeñas empresas o para empresas que operan en ambientes estables o con tecnologías estables.

4.1.3.DESVENTAJAS: Sin embargo, las restricciones y desventajas de la estructura lineal son numerosas e importantes. La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y la inflexibilidad de la organización, lo cual dificulta la innovación y la adaptabilidad de la empresa a nuevas situaciones o condiciones. La autoridad lineal basada en el mando puede tornarse autocrática, pues enfatiza en la función de la  jefatura y el mando. El jefe se vuelve generalista y no está en condiciones de especializarse en algún ramo. Y lo peor es que a medida que la empresa crece, la estructura lineal conduce de manera inexorable a la congestión de las líneas formales de comunicación, en especial en la cima de la organización, debido a la centralización de las decisiones y de la autoridad. Así mismo, las comunicaciones, por obedecer a la escala de jerarquía, se vuelven indirectas, lentas, y están sujetas a intermediarios y distorsiones.

4.2. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL: La organización funcional es la estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones. El staff o asesoría funcional se deriva de este principio, que separa, distingue y especializa. En la antigüedad, el staff se hallaba constituido por los jefes homéricos que aconsejaban a los reyes de Grecia y por el consejo de los sabios que asesoraban a los reyes anglosajones. Más recientemente se nota que, a medida que las empresas crecen y su ambiente se torna variable y competitivo, aumenta considerablemente la necesidad de tener órganos especializados capaces de proporcionar consejo e innovaciones rápidas y sustanciales. Esta flexibilidad, indispensable en la organización competitiva e innovadora, es una de las principales fallas de la estructura lineal, que sólo funciona en un ambiente estable y rutinario. Taylor fue uno de los defensores de la organización funcional, al enfrentarse con el excesivo y variado volumen de atribuciones concentradas en los capataces de producción de una siderúrgica estadounidense que adoptaba la organización lineal. Taylor sostenía que la especialización del obrero debería estar acompañada por la especialización de los supervisores y la gerencia, mediante la estructura funcional.

4.2.1.CARACTERÍSTICAS: 

Autoridad funcional o dividida: la organización funcional se basa en la autoridad funcional (sostenida en la especialización y el conocimiento) y no en la autoridad lineal (basada en la jerarquía y en el mando). En ésta, cada









subordinado se reporta a varios superiores especializados simultáneamente, en el tema de la especialidad de cada uno. En la organización funcional ningún superior tiene autoridad total (autoridad lineal) sobre los subordinados, sino autoridad funcional, que es parcial y relativa y se deriva de su especialidad. Esto representa una negación total del principio de unidad de mando, tan importante para Fayol. En la organización funcional predomina la subordinación múltiple. Líneas directas directas de comunicación, las comunicaciones comunicaciones entre los órganos o cargos existentes en la organización se efectúan directamente, sin necesidad de intermediación, pues no siguen la cadena de mando. La organización funcional busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los niveles y áreas de la organización. Descentralización de las decisiones: las decisiones decisiones se delegan a los órganos o cargos especializados que posean el conocimiento necesario para implementarlas mejor. De ahí la descentralización de las decisiones típicas de la organización funcional. Énfasis en en la especialización: la organización organización funcional se basa en la primacía de la especialización de todos los órganos o cargos en todos los niveles de la organización. Cada órgano órgano o cargo contribuye contribuye con su especialidad a la organización.

4.2.2.VENTAJAS: La organización funcional tiene algunas ventajas interesantes. Proporciona el máximo de especialización en los diversos órganos o cargos de la organización y permite que cada cual se concentre única y exclusivamente en su trabajo específico. Al contrario del generalísimo de la organización lineal, la estructura funcional permite profundizar en el desempeño de la especialización. También proporciona mejor supervisión técnica y desarrolla comunicaciones directas, más rápidas y sin intermediación de otros niveles, lo cual reduce posibles distorsiones. También separa las funciones de planeación y control de las funciones de ejecución. El órgano de planeación sólo elabora la planeación, y el órgano de ejecución se concentra exclusivamente en la ejecución.

4.2.3.DESVENTAJAS: La organización funcional también presenta desventajas severas. La sustitución de la autoridad lineal por la autoridad funcional, que es relativa y dividida, implica la disolución de la autoridad de mando y de la exigencia de obediencia y disciplina, aspectos característicos de la estructura lineal. Cuando recibe orientación diversa de dos órganos especializados, un órgano no siempre hace lo que se le solicita, y menos cuando la orientación especializada es contradictoria o incompatible. Por otro lado, la subordinación múltiple acarrea problemas de distribución de la autoridad. Como cada subordinado se reporta funcionalmente a varios superiores -cada uno de los cuales es especialista en determinada función- y como existen funciones que se superponen, existe siempre la posibilidad de que el subordinado busque la orientación del especialista menos indicado para su problema, porque no siempre las personas

saben exactamente a quién recurrir para resolver las dificultades. Esto conduce a pérdida de tiempo y a confusiones imprevisibles. Además, existe una fuerte tendencia a competir entre los especialistas, lo cual es una fuente enorme de conflictos dentro de la organización, y genera animosidad, resentimientos, oposición y resistencia a la cooperación. Por último, la subordinación múltiple puede traer confusión en cuanto a los objetivos más importantes por alcanzar.

4.3. ORGANIZACIÓN LINEA-STAFF: Con el crecimiento y la complejidad de las tareas de las empresas, la estructura lineal fue insuficiente para proporcionar eficiencia y eficacia. Las unidades y posiciones de línea (que tienen autoridad lineal) se concentraron en alcanzar los objetivos principales de la empresa y delegaron la autoridad en servicios especializados, y las atribuciones marginales, a otras unidades y posiciones de la empresa. Así mismo, las unidades y posiciones de línea se liberaron de una serie de actividades y tareas para dedicarse exclusivamente a los objetivos básicos de la empresa, como producir, vender, etc. Las demás unidades y posiciones de la empresa que recibieron aquellos encargos pasaron a denominarse asesoría (staff) y les correspondió la prestación de servicios especializados y de consultoría técnica, influyendo indirectamente en el trabajo de los órganos de línea mediante sugerencias, recomendaciones, consultoría, prestación de servicios, como planeación, control, procesamiento de datos, informes, etc De este modo, los órganos de staff asesoran a los órganos de línea mediante especialización técnica. Mientras los especialistas de staff profundizan en determinado campo de actividades, los gerentes de línea detentan la jerarquía de la organización.

4.3.1.CARACTERÍSTICAS: La organización línea-staff es un tipo mixto e híbrido de organización: los órganos de línea (unidades de línea) están directamente relacionados con los objetivos vitales de la empresa (como producir y vender) y tienen autoridad lineal sobre la ejecución de las tareas orientadas a sus objetivos, mientras que los órganos de staff (unidades de s taff o de asesoría) se hallan indirectamente relacionados con los objetivos de la empresa (porque no ejecutan tareas de producción y ventas, por ejemplo) y no tienen autoridad lineal, sino autoridad funcional de asesoría sobre la ejecución de las tareas orientadas a esos objetivos.

4.3.2.FUNCIONES:

no tiene tiempo ni preparación profesional para especializarse, los conflictos entre línea y staff se caracterizan por:

Las principales funciones del staff están relacionadas con:  







Servicios: es es decir, actividades especializadas, como contabilidad, contabilidad, compras, personal, investigación y desarrollo, procesamiento de datos, publicidad, etc., realizadas y ejecutadas por el staff. Consultoría y asesoría: asesoría: asistencia asistencia jurídica, jurídica, métodos métodos y procesos, consultoría laboral, etc., proporcionados por el staff como medios de orientación y recomendación. Seguimiento: significa acompañar y evaluar determinada determinada actividad actividad o proceso, sin intervenir o influir en él. El staff generalmente se preocupa por conseguir datos, elaborar informes y llevar a cabo investigaciones, acompañamiento de procesos, etc. Planeación y control: casi siempre, las actividades de planeación y control son delegadas a los órganos de staff; en consecuencia, la planeación y el control financiero o presupuestario, la planeación y control de producción, la planeación y control de mantenimiento de máquinas y equipos, el control de calidad, etc., son actividades desarrolladas por el staff.

4.3.3.VENTAJAS: La estructura línea-staff presenta una serie de ventajas: 



Garantiza asesoría especializada especializada e innovadora (unidades (unidades de staff), manteniendo el principio de unidad de mando (unidades de línea). La organización línea-staff tiene la ventaja de ofrecer un área de asesoría y prestación de servicios (como órganos orientados hacia la consultoría legal, investigación y desarrollo, personal, relaciones públicas, publicidad, etc.), con predominio de la estructura lineal y conservando el principio de unidad de mando sobre los subordinados directos. Actividad conjunta conjunta y coordinada de órganos órganos de línea línea y de staff. Mientras Mientras los órganos de línea se responsabilizan de la ejecución de las actividades básicas y fundamentales de la empresa (como producir y vender), los órganos de staff se responsabilizan de la ejecución de servicios especializados (como financiar, comprar, gerenciar recursos humanos, planear y controlar, etc.).

4.3.4.DESVENTAJAS: La estructura línea-staff presenta algunas restricciones y ciertas dificultades. Una de éstas es la posibilidad de crear conflicto entre los órganos de línea y de staff. Como el asesor de staff no tiene autoridad lineal sobre los ejecutores y como el gerente de línea



El asesor de staff es generalmente generalmente un técnico con preparación profesional, profesional, mientras que el hombre de línea es un hombre que tiene práctica, promovido por la experiencia y por los conocimientos adquiridos en el trabajo. Uno trata con el conocimiento, el otro con la experiencia inmediata. El asesor generalmente tiene menos edad y mejor formación académica, pero menos experiencia. El hombre de línea ascendió en la jerarquía debido a la experiencia adquirida en el curso de los años. Las diferencias de formación y de edad predisponen al personal de línea para que rechace las ideas del staff.

DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA 1. MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO: ¿DE ¿DE QUÉ SE TRATA? TRATA? El desempeño en el trabajo es el resultado que una persona consigue al aplicar el esfuerzo. El desempeño es positivo cuando el resultado beneficia a la propia persona, grupo en el cual participa, a un cliente o a la organización en la que trabaja. Ser aprobad en un curso, ser ganador en una competición, atender en forma satisfactoria a un cliente o ensamblar de manera correcta un producto, son ejemplos de desempeño positivo, desempeño en la realización de cualquier tipo de tarea u objetivo recibe la influencia de otras fuerzas llamadas motivos, que son las que producen la motivación en el trabajo. es el resultado de La motivación en el trabajo es un estado psicológico de disposición, interés voluntad de perseguir o realizar una tarea o meta. Decir que una una interacción de persona está motivada en el trabajo significa decir que presenta una motivos complejos, disposición favorable o positiva para efectuar el trabajo. internos y externos La palabra motivación se deriva del latín motivus, moveré, que significa mover En su sentido original, indica el proceso por el cual el comportamiento humano incentivado, estimulado estimulado o energizado por algún tipo de motivo o razón. Motivo motor y emoción son palabras que tienen la misma raíz. El comportamiento humano siempre está motivado. Siempre hay un motor en funcionamiento que lo mueve.

1.1. MOTIVOS INTERNOS Y EXTERNOS: La motivación en el trabajo es el resultado de una interacción compleja entre los motivos internos de las personas y los estímulos de la situación o el ambiente (ver gráfico N°1). Los motivos internos son las necesidades, aptitudes, intereses, valores y habilidades de las personas. Hacen que cada individuo sea capaz de realizar MOTIVOS INTERNOS  Necesidadess, aptitudes, determinadas tareas y no otras; valores y otros valorar ciertos comportamientos y menospreciar otros. Son los MOTIVACIÓN impulsos interiores, de naturaleza MOTIVOS INTERNOS fisiológica y psicológica, afectados Estímulos o incentivos que por factores sociológicos, como los el ambiente ofrece grupos o la comunidad de los cuales la persona forma parte. Los motivos externos son estímulos Gráfico N° 1: Elementos de la motivación o incentivos que el ambiente ofrece o los objetivos que la persona persigue. Satisfacen necesidades, despiertan sentimientos de interés o representan recompensas deseadas. Son motivos externos el trabajo que realiza el individuo, el ambiente en el cual se efectúa el trabajo, las recompensas, los patrones establecidos por el grupo de colegio y los valores del medio social, además de otros. Todos estos motivos se combinan en forma compleja para influir en el desempeño

1.2. NECESIDADES HUMANAS. Las teorías con respecto a las necesidades humanas ofrecen la primera explicación importante sobre el papel de los motivos internos en la motivación. De acuerdo con esa idea, el comportamiento humano está motivado por estímulos internos llamados necesidades, que son estados de carencia. Las personas actúan, dentro de las más variadas situaciones, para satisfacer esos estados. Por ejemplo, el hambre es una necesidad que motiva al organismo a buscar alimento (dirección de la motivación). Cuanto más fuerte es, mayor será el empeño en realizar el objetivo de conseguir alimento (intensidad de la motivación). Una vez satisfecha la necesidad, el organismo pasa a un estado de saciedad o satisfacción y el alimento deja de representar un estímulo, pues ha desaparecido el impulso interno para conseguirlo. La motivación de aquel comportamiento dejó de existir (duración de la motivación). Ciertas necesidades son instrumentales para la satisfacción de otras. Hay necesidades que son terminales y constituyen una finalidad en sí mismas. Para algunas personas, la necesidad de ganar dinero es instrumental (es decir, representa un instrumento) para atender las necesidades de supervivencia. Para otras, la necesidad de ganar dinero es terminal; es decir, constituye un fin en sí misma. La noción de que las necesidades humanas están organizadas en una especie de orden o jerarquía desempeña un papel importante en el estudio de la motivación. Una las principales teorías que se basan en esa noción fue la propuesta por Abraham Maslow. Según este autor, las necesidades humanas se dividen en cinco categorías. De acuerdo con la teoría de Maslow: Las necesidades fisiológicas, están en la base de la jerarquía. Las personas luchan Autorrealización por satisfacerlas antes de preocuparse por las del nivel superior. Es preciso atender una E  s t t  im  i      a  necesidad en cualquier punto de la jerarquía antes de que se manifieste la necesidad del S o c  ci   siguiente nivel. Si no puede satisfacerse una i  a     l   le    s  s  necesidad, la persona se quedará S  e  g u  estacionada en ese nivel de motivación. Una r i   id      a  d   d   vez atendida, una necesidad deja de hacerse sentir. La persona comienza a ser motivada F  i  s  io  i      l  ó   g i   ic     a  por el siguiente orden de necesidades. Las as  s    personas están en un proceso de desarrollo continuo. Tienden a progresar a lo largo de las necesidades, buscando satisfacer una Gráfico N° 2: Pirámide de las Necesidades-Maslow tras otra, y se orientan hacia la autorrealización. Una necesidad puede predominar sobre las demás, debido a factores como la edad, el medio social o la personalidad. Por ejemplo, la necesidad de autoafirmación es predominante en la juventud. Si se aplica la teoría de Maslow al desempeño en el trabajo: El trabajo y el ambiente de trabajo trabajo pueden satisfacer una amplia amplia gama de  necesidades, instrumentales y terminales, desde las necesidades de supervivencia

hasta las de autorrealización. Por ejemplo: el trabajo en una fábrica puede satisfacer las necesidades de supervivencia, convivencia social y autoestima. En un observatorio astronómico, donde unas cuantas personas pasan la noche en silencio, observando el universo, la necesidad de autorrealización y reconocimiento en una comunidad técnica son más importantes. 

El trabajo y la situación de trabajo también también crean necesidades, en vez de satisfacerlas. Los trabajadores comienzan entonces a reclamar que éstas sea atendidas, lo que constituye una forma de comportamiento motivado por necesidades o carencias. Por ejemplo: trabajar en lugares que ponen en riesgo la vida intensifica la necesidad de seguridad.

1.3. FRUSTRACIÓN: Cuando no se atienden las necesidades, el resultado es la frustración. Ésta también puede ser una motivación poderosa para la acción humana. En el ambiente de trabajo se producen diversos tipos de comportamiento como resultado de frustración:

1.4.1. COMPETENCIAS. Influyen en los intereses, las elecciones de carrera y, como consecuencia, en el desempeño. Quien posee aptitudes numéricas y lógicas, probablemente tenga más interés en realizar actividades que exigen esa competencia. Las decisiones con respecto al trabajo, el estudio y la carrera reciben la influencia de esas competencias. En resumen, la dirección, la intensidad y la permanencia de la motivación están determinadas por las competencias. Éstas se modifican con la educación y la experiencia y modifican también los patrones de motivación.

1.4.2.ACTITUDES E INTERESES: Representan otra explicación importante sobre la forma en que se motiva el desempeño. Por ejemplo, las personas que se sienten atraídas por la carrera gerencial tienen una gran probabilidad de éxito como gerentes. Las actitudes también explican por qué la competencia no significa, automáticamente, desempeño. Alguien puede ser extremadamente competente en un campo, pero si le faltara interés, su desempeño se vería perjudicado.

1.3.1.FUGA O COMPENSACIÓN: Estos comportamientos son: la búsqueda de otro empleo o profesión, cuando no hay posibilidad de progreso en el empleo actual, o la afiliación a una asociación profesional o sindicato que defienda los intereses que el empleador no atiende.

1.4.3. EMOCIONES. No hay duda del papel que las emociones tienen sobre el desempeño. Si una actividad produjo un sentimiento de alegría, existirá la tendencia a repetirla. Si una persona provoca resentimiento, la tendencia será evitar trabajar con ella.

1.3.2.RESIGNACIÓN: RESIGNACIÓN: Ocurre cuando un grupo o persona se deja abatir por la frustración y se entrega a un estado de desánimo o fatalidad ("yo des isto", "no tiene caso luchar", "así tiene que ser"). En una situación de trabajo, la resignación se manifiesta por medio de la apatía, la depresión y el desinterés por la organización y sus objetivos.

1.3.3.AGRESIÓN: AGRESIÓN: Representa una forma de ataque físico o verbal, asociada a un sentimiento de ira y hostilidad. Puede ser una palabra o una patada en la pared. Cuando no es posible descargar esa agresión contra el objeto o persona que lo provocó, la persona frustrada puede adoptar un comportamiento de sustitución o cambio de dirección: el supervisor maltrata a un operario, que maneja una herramienta dentro de un engranaje delicado.

1.4. CARACTERÍSTICAS INDIVIDUALES: Las personas son singulares y, al mismo tiempo, comparten características parecidas. Todos somos semejantes y diferentes unos de otros al mismo tiempo. Las necesidades son comunes a todos los individuos, pero cada uno tiene una situación específica en términos de necesidades. Lo mismo sucede con las demás características que hacen singulares a las personas y que afectan la motivación: competencias, actitudes, emociones y personalidad. Todas ellas interactúan con las necesidades y entre sí, haciendo de cada ser humano un caso único de motivación. A continuación, se presenta una visión panorámica de las características individuales:

1.4.4.PERSONALIDAD: Es un concepto dinámico, que intenta describir el crecimiento y desarrollo del sistema psicológico individual como un todo. Todas las características que individualizan a las personas convergen hacia la personalidad. Las necesidades, competencias, actitudes y emociones de la personalidad no están separadas. Sin embargo, tiene otros ingredientes. El concepto de personalidad abarca todos los rasgos del comportamiento y las características fundamentales de una persona (o de los individuos en general) que permanecen con el paso del tiempo y que explican las reacción a las situaciones cotidianas. Los rasgos de personalidad explican cómo y por qué funcionan las personas.

2.

¿QUÉ ES LIDERAZGO?

El liderazgo es uno de los papeles que desempeñan los administradores. La persona que desempeña el papel de líder influye en el comportamiento de uno o más seguidores, que lo siguen o aceptan su influencia por algún motivo. Si quisiera desarrollar sus competencias como líder, usted debe entender las motivaciones de las personas a las que pretende liderar. Sin embargo, ¿qué es liderazgo? Esa pregunta tiene muchas respuestas. He aquí algunas: Una persona tiene liderazgo cuando logra conducir las acciones de otros o influir en su comportamiento. Liderazgo es la realización de metas por medio de la dirección de colaboradores. El liderazgo ocurre cuando hay líderes que inducen a sus seguidores a realizar ciertos objetivos que representan los valores y las motivaciones de ambos. Liderazgo es el uso de la influencia no coercitiva para dirigir las actividades de un grupo y llevarlo a realizar sus propios objetivos. En todas estas definiciones y en otras semejantes, el liderazgo se

define como una competencia que establece una relación de influencia. Sin embargo, es más que sólo una competencia que, supuestamente, algunas personas tienen y otras no. Veamos una definición más compleja de liderazgo, que considera no sólo la competencia del líder, sino también a los seguidores, la tarea y la situación.

2.1. LIDERAZGO COMO PROCESO SOCIAL: El liderazgo no es sólo un atributo de la persona, sino también un proceso social complejo en el que interactúan cuatro variables o componentes: las motivaciones de los seguidores, la tarea o misión, el líder y la situación o contexto dentro del cual ocurre la r elación entre el líder y los seguidores. Examinemos cada uno de estos componentes:



Motivaciones de los seguidores. Misión.  El líder.  La situación. 

2.1.1. MOTIVACIÓN DE LOS SEGUIDORES El líder y sus seguidores mantienen una relación de influencia recíproca. Los líderes son colaboradores de quien ejerce el liderazgo y viceversa. Sin seguidores no hay líderes. El liderazgo está legitimado por la atención a las expectativas del grupo de seguidores. Hay dos tipos de seguidores: los "fieles", que siguen al líder por la ideología, y [los "mercenarios", que actúan motivados por el interés. En ambos casos, el líder y los seguidores tienen una relación de dependencia mutua. Los mercenarios exigen recompensas materiales, como el pago, y los fieles imponen obligaciones

2.1.2.TAREA 0 MISIÓN: Lo que vincula al líder con sus seguidores es una tarea o misión. Sin misión no hay liderazgo; sólo influencia o popularidad. La misión debe estar a tono con las motivaciones de los seguidores. Hay dos tipos de misión, que corresponden a los dos tipos de seguidores: moral (seguidor fiel) y calculadora (seguidor mercenario) La misión de contenido moral (o emocional) ofrece un desafío a los seguidores. Los  líderes que desean enfatizar el contenido moral de su tarea en cualquier contexto usan palabras como: misión, visión, compromiso y comprometimiento. La recompensa que el seguidor recibe no es nada más la realización de la misión (o tentativa de realizarla). Los seguidores que ejemplifican este tipo de comportamiento son adeptos de sectas y personas que se dedican a actividades en las que encuentran recompensas psicológicas intrínsecas. Al líder que usa el desafío o misión moral como base de su relación con los seguidores se le llama transformador o carismático. La misión de contenido calculador ofrece una recompensa (psicológica o material) a  los seguidores. Al líder que trabaja con una misión calculado se le llama transaccional. En este liderazgo no hay una atracción emocional, sino relaciones de intercambio. El líder establece metas y ofrece incentivos para realizarlas. Las personas que trabajan en un régimen jornalero y los prestadores de servicios bajo pedido ejemplifican este tipo de contrato, que se rige por una relación de compraventa.

2.1.3.EL LÍDER: Muchas personas se les coloca en posiciones de liderazgo, donde es necesario que dirijan los esfuerzos de otros para realizar objetivos: entrenadores de equipos deportivos, profesores, sacerdotes, dirigentes de sindicatos y todos los tipos de gerentes. Todas esas personas tienen metas por realizar con la colaboración de grupos. Una de las formas de estudiar el liderazgo se centra en los rasgos de personalidad  de los líderes. Algunos de los más característicos son: (a) determinación, (b) iniciativa en las relaciones personales, (c) voluntad de liderar y (d) autoconfianza. Sin embargo, hay personas que tienen estos mismos rasgos de personalidad y no son ni se convierten, necesariamente, en líderes. Otra forma de estudiar el liderazgo analiza las motivaciones de los líderes, aisladas  de otros rasgos de personalidad. David McClelland fue quien identificó la necesidad de poder (o interés en perseguir, ocupar y ejercer posiciones de poder). Según este autor, la necesidad de poder tiene dos manifestaciones principales. En la primera, la persona busca satisfacción por medio de la influencia sobre el comportamiento ajeno; quien tiene esa motivación intenta ser dominante y puede evocar la lealtad y la inspiración de sus seguidores. En la segunda, la persona pone énfasis en el poder social o institucional y busca la satisfacción de metas colectivas. Los líderes de este tipo no buscan la sumisión ajena, sino la movilización de esfuerzos ajenos encaminados a realizar la misión del grupo. Otra línea de investigación se enfoca en el liderazgo como una habilidad que es  posible desarrollar. Uno de los autores más conocidos de esa línea es Henry Mintzberg, quien percibe al liderazgo no como una habilidad singular, sino como un conjunto de habilidades. Una de las principales es la comunicación, la cual es la base del liderazgo, dado que el requisito indispensable para un líder es la capacidad de transmitir su mensaje de modo que logre persuadir, inspirar o motivar a sus seguidores.

2.1.4.SITUACIÓN: La situación está representada por el medio organizacional y social en el que ocurre l proceso de liderazgo. El medio influye en el comportamiento de los líderes y define el modelo de liderazgo a seguir. Ser líder en una organización militar, en la que la jerarquía se sigue de manera estricta, es muy diferente a ser líder de un grupo de estudios en la escuela. El papel de los líderes en los umbrales del tercer milenio es muy distinto al de los inicios de la Revolución Industrial. Entre una empresa japonesa y una alemana, y entre éstas y una empresa latinoamericana, existen notables diferencias culturales que definen cuál es el comportamiento apropiado en las relaciones entre los líderes y sus seguidores. Todo administrador debe entender a profundidad la situación del liderazgo, sobre todo en sus aspectos culturales.

2.2. ESTILOS DE LIDERAZGO: Los términos autocracia y democracia se emplean para definir dos estilos básicos de liderazgo. El estilo puede ser autocrático o democrático, dependiendo de la manera en que el líder se relacione con los seguidores. Desde la Antigüedad clásica son re conocidos estos estilos y sus disfunciones: el exceso de democracia (la demagogia que consistía en buscar la popularidad con los gobernados) y la tiranía (el abuso de la

autoridad). A lo largo de los siglos el concepto no ha cambiado. Sin embargo ahora hay otros nombres para las mismas ideas.

Tiranía

Autocracia

Democracia

Liderazgo orientado a la tarea

Liderazgo orientado a las personas

Demagogia

Gráfico N° 3: Estilos de liderazgo

2.2.1.LIDERAZGO ORIENTADO A LA TAREA: La autocracia, el liderazgo directivo y el liderazgo orientado a la tarea son los nombres más comunes para indicar los estilos en los que el poder de tomar decisión se concentra en el líder. Un líder autocrático: Toma decisiones sin consultar a su equipo.  Se preocupa mucho más por la tarea que por el grupo que la ejecuta.  Centra su atención en el desempeño del empleado o grupo, haciendo énfasis en el  cumplimiento de plazos, estándares de calidad y economía de costos. Insiste en la necesidad de cumplir las metas.  Insiste en la necesidad de superar a la competencia, a un rival dentro de la misma  organización o el desempeño anterior. Define con precisión las responsabilidades individuales y designa tareas específicas  para personas específicas. Hace énfasis en la cobranza y la evaluación del desempeño de sus empleados.  Mantiene la distancia de sus empleados en su equipo. 

2.2.2. LIDERAZGO ORIENTADO A LAS PERSONAS: Democracia, liderazgo participativo y liderazgo orientado a las personas son nombra que indican algún grado de participación de los empleados en el poder o en las decisiones del jefe. Cuanta mayor influencia reciben las decisiones del líder por parte del grupo, más democrático es el comportamiento del líder. Un líder democrático: Considera que debe crear un clima en el que las personas se sientan cómodas.  Centra su atención en el propio funcionario o en el grupo, haciendo énfasis en las  relaciones humanas y en el desarrollo de la capacidad de trabajar en equipo. Pide opiniones o sugerencias de decisiones, escucha, presta atención y utiliza las  ideas del grupo. Dedica una parte significativa de su tiempo a la orientación de los integrantes de su  equipo. Es amigable.  Apoya y defiende a los funcionarios.  Insiste con los integrantes de su equipo para que acepten responsabilidades y  tomen la iniciativa de resolver problemas.

2.3. LIDERAZGO SITUACIONAL: La esencia de las teorías del liderazgo situacional es la idea de que para que el estil sea eficaz tiene que adecuarse a la situación. Situación es una palabra elástica, q admite muchas interpretaciones. Los empleados, la empresa y la tarea son los momentos más usados por autores como Tannenbaum y Schmidt, Fiedler, y Hersey Blanchard para definir la situación. Ninguno de estos autores logra dar una explicación definitiva a la cuestión la eficacia del líder. Todas las ideas a ese respecto tienen sus defensores y c ríticos. A continuación se analizarán las principales hipótesis en torno del liderazgo situacional, señalando sus fortalezas y fragilidades

2.3.1.MODELO DE TANNENBAUM Y SCHMIDT: Tannenbaum y Schmidt proponen tres criterios para evaluar una situación: 

El líder. El propio líder (o gerente) es uno de los principales componentes de la situación. La manera en que se comporta recibe la influencia principalmente de su formación, conocimiento, valores y experiencia.



Los funcionarios. Las características de los funcionarios influyen en la elección y eficacia del estilo de liderazgo. Para Tannenbaum y Schmidt, el dirigente debería proporcionar a los empleados mayor participación y libertad de elegir cuando tengan la capacidad de identificar los objetivos de la organización, el deseo de asumir responsabilidades y tomar decisiones la experiencia para resolver problemas en forma eficiente, la expectativa de participar y la fuerte necesidad de independencia.



La organización. El clima de la organización, el grupo de trabajo, la naturaleza de la tarea y la presión del tiempo caracterizan la situación dentro de la cual los estilos funcionan con mayor o menor eficacia. En una organización con cultura  jerarquizada, los gerentes van a preferir los estilos orientados a la tarea.

2.3.2.MODELO DE FIEDLER: Fred Fiedler entiende que las situaciones que los líderes enfrentan pueden ser evaluadas en términos de tres características, las cuales permiten valorar "qué favorable" es la situación para el líder (vea el cuadro N°1): Relaciones entre líder y seguidores Grado de estructuración de la tarea Poder de la posición

Positivas

Situación favorable

Negativas  Alto Bajo Mucho Poco

Situación desfavorable Situación favorable Situación desfavorable Situación favorable Situación desfavorable

Cuadro N° 1: Lideraz o situacional- Modelo de Fiedler

Las relaciones entre el líder y los seguidores (empleados o miembros del equipo). Si los sentimientos de los seguidores son positivos en relación con el líder, la situación es favorable. Si los seguidores son hostiles, la situación es desfavorable para el líder. El grado de estructuración de la tarea. Tareas muy bien definidas, con alto grado de organización y certeza, son favorables para el líder. Tareas imprevisibles y desorganizadas son desfavorables para el líder. El poder de la posición. Si el líder puede promover o eliminar a cualquier integrante del equipo, y si su título indica importancia y autoridad, es porque su posición tiene poder. Si el líder no tiene poder, la situación es desfavorable.

El modelo de Fiedler tuvo el mérito de estimular el debate sobre la idea de liderazgo situacional, pero otros investigadores cuestionan mucho sus propuestas, principalmente por el hecho de que sus cuestionarios para medir el estilo del líder evalúan actitudes y no comportamientos reales, que pueden ser diferentes. El líder que está bajo estudio puede decir una cosa y hacer otra. Además, no se toman en cuenta tras características de la situación, como las competencias de los s ubordinados y la Isotopía del líder. Pese al modelo de Fiedler, se mantiene la idea de que el líder debe ser flexible con su comportamiento a fin de ajustado a la situación. Esa idea fue decisiva en el desarrollo subsiguiente de los estudios sobre el liderazgo.

Fiedler y otros investigadores que analizaron diferentes situaciones en innumerables organizaciones, por medio de cuestionarios que medían el estilo del líder y las características de la situación, llegaron a las siguientes conclusiones: El liderazgo orientado a la tarea es eficaz en las situaciones que son muy  favorables o muy desfavorables para el líder. El liderazgo orientado a las personas es eficaz en las situaciones de dificultad  intermedia.

El seguidor es el aspecto en el que se enfoca otra teoría, propuesta por Hersey y Blanchard. Para estos autores, la madurez del subordinado, evaluada en términos de capacidad e interés de hacer un buen trabajo, es la principal característica de situación que enfrenta cualquier líder. Dicha madurez debe analizarse en relación en una tarea específica, de modo que una persona o grupo no sea jamás inmaduro en su totalidad, porque puede dominar diferentes tareas en forma distinta. Cuanto más maduro sea el seguidor, menos intenso debe ser el uso de la autoridad por parte del líder y más intensa la orientación hacia la relación. De manera Inversa, la inmadurez debe gestionarse mediante el uso "fuerte" de la autoridad, Ion poco énfasis en la relación. (Gráfico N° 4)







  o    h   c   u    M   o    t   a   n   e   l    i   a   n   m    ó   o   i   a   d    t   a   c   r    t   a   o   n   l   p   i   e   e   r   m  r   o   o    C   o   c   o    P

Mucha relación, poca tarea

  i ó n  a c   l e g   e   D

   n    ó     i   c    a    p     i   c     i    t    r    a     P

E3

E2

Mucha tarea, mucha relación

V  e   n  t   a  

M   a  n   d  o  

Poca relación, poca tarea

Mucha tarea, poca relación

Estilo del Líder  Poco

Comportamiento orientado a la tarea

Alto M4 Maduro

Moderado M3

Mucho

Bajo M2

M1 Inmaduro

Gráfico N° 4: Modelo de liderazgo situacional- Hersey y Blanchard

2.3.3.MODELO DE HERSEY-BLANCHARD:

El: Mando. Este estilo, adecuado a personas con bajo nivel de madurez, prevé un alto nivel de comportamiento orientado a la tarea, con poco énfasis en la relación. Un comportamiento específico en este caso es dar órdenes y reducir el apoyo emocional. E2: Venta. Este estilo comprende un alto nivel de comportamientos orientados de  manera simultánea a la tarea y a la relación y se ajusta a las personas con una elevada voluntad de asumir responsabilidades, pero poca experiencia y conocimiento. Así pues, el líder necesita ser al mismo tiempo directivo y ofrecer el apoyo emocional que refuerza el entusiasmo. E3: Participación. Este estilo se orienta fuertemente a la relación, con poco énfasis  en la tarea, y se ajusta con gran competencia pero poco interés en asumir responsabilidades, debido a sentimientos de inseguridad o motivación E4: Delegación. Este estilo consiste en poner poca atención tanto a la tarea como a  la relación, ajustándose a personas que tengan las condiciones ideales para asumir responsabilidades: competencia y motivación. Uno de los puntos fuertes en la teoría de Hersey y Blanchard es el reconocimiento de la competencia y la motivación como elementos importantes del proceso liderazgo y el reconocimiento de que la madurez es dinámica. Un problema de propuesta radica en la idea de que las personas inmaduras deben ser tratadas con la "rigidez" de la autoridad. Es posible que personas inmaduras tratadas en forma autoritaria permanezcan inmaduras y no lleguen a desarrollarse. Otras críticas al modelo de Hersey y Blanchard son las siguientes: No es posible medir de manera confiable y sistemática la madurez de las personas.  La división del estilo de liderazgo en cuatro categorías es excesivamente simple.  

Las recomendaciones de Hersey y Blanchard sobre cómo lidiar con los diferentes niveles de madurez no tienen una base metodológica. El cuestionario usado para diagnosticar el estilo de liderazgo no tiene suficiente  validez. Estos puntos resumen gran parte de las críticas que sufren todas las teorías del liderazgo. En esencia, todas reciben críticas cuando intentan establecer recetas y son elogiadas cuando proponen principios, como el principio del liderazgo situacional o el principio de que el liderazgo debe ser flexible, adaptado a la situación. 

2.4. BASES MOTIVACIONALES DEL LIDERAZGO. Los modelos de liderazgo estudiados hasta este punto se basan en la división del poder de decisión entre el líder y los seguidores. Sin embargo, hay otros modelos que se enfocan no en la forma en que se toman las decisiones, sino en el tipo de recompensa que el líder ofrece. Hay dos estilos motivacionales: el carismático y el transaccional:

2.4.1. LIDERAZGO CARISMÁTICO: Liderazgo carismático, inspirador o transformador, son nombres que se dan al estilo usado por líderes que ofrecen como recompensa la propia realización de la tarea. Un líder es carismático cuando ofrece recompensas de contenido moral y tiene seguidores fieles. El líder carismático hace que sus seguidores trabajen para realizar la misión, meta o causa; para lograr eso, afecta las emociones de sus seguidores al alentarlos e inspirarlos. Es capaz de incentivarlos a superar su desempeño pasado y sus intereses personales, creando un sentido de comprometimiento con respecto a los objetivos.  Algunas recompensas que tienen fondo carismático son las siguientes: Satisfacción y oportunidad de crecimiento como resultado de la participación en un  proyecto o tarea innovadora y desafiadora. Satisfacción proporcionada por la asociación con un líder y un equipo de prestigio.  Promesa de participación en nuevas misiones, más desafiantes.  Refuerzo del sentido de pertenecer al grupo de los "electos".  Recompensas simbólicas: prestigio por la participación en un proyecto importante  para la organización, títulos y cargos que dan prestigio social, proyección dentro de la propia organización, participación en c eremonias y solemnidades. Agradecimientos, reconocimiento del desempeño.  Satisfacción intrínseca derivada de la participación en el proceso de decisión y en la  resolución de problemas. Promesa de desarrollo de las competencias, de crecimiento o de una realización  sobrenatural, como la salvación del alma.

2.4.2. LIDERAZGO TRANSACCIONAL: El líder transaccional, o negociador, apela a los intereses, en especial a las necesidades básicas de los seguidores. Promete recompensas a fin de lograr que seguidores (o subordinados) trabajen para realizar las metas. El líder transacción ofrece recompensas materiales o psicológicas, consiguiendo a cambio un compromiso del tipo calculador.  Algunas recompensas materiales que puede ofrecer son las siguientes:

  Promociones. Aumentos salariales. Autonomía y libertad en el uso del tiempo.  Atención a las solicitudes relacionadas con transferencias, designación para otros  proyectos y exenciones. Premios por desempeño, como el "diploma al empleado del mes", o una  participación en los resultados. Patrocinio de programas de capacitación.  El liderazgo transaccional se basa en el principio de que el desempeño y la competencia deben recompensarse según algún criterio. El líder transaccional establea metas y ofrece incentivos para su realización. Tanto el gerente como el empleado (líder y seguidor), en una relación transaccional, perciben el trabajo como un sistema de intercambios entre contribuciones y recompensas. El intercambio tiende a ser racional, sin el fondo emocional que caracteriza al liderazgo carismático.  

3. TIPOS DE GRUPOS Toda organización es un grupo de personas y muchas organizaciones son aglomerados de grupos. Un grupo es un conjunto de personas que tienen un objetivo e común o que comparten alguna característica. Las personas que esperan el autobús en un determinado punto forman un grupo, así como la multitud que va al estadio a ver un partido y el conjunto de electores anónimos que elevan a un candidato cargo de presidente o gobernador. Usted y sus colegas en esta disciplina forman grupo. El estudio de la administración se enfoca en los grupos que se forman dentro de las organizaciones, que tienen como objetivo común la realización de una tarea. También interesa a los estudiantes de administración conocer las características que las personas comparten dentro de los grupos, como los sentimientos de amistad la ideología o la lealtad a la empresa. Los grupos en las organizaciones se clasifican en dos categorías: formales informales.

3.1. GRUPOS FORMALES:

Llamados también equipos de trabajo, son creados por la administración para equipar cualquier unidad de trabajo. El personal que trabaja un turno de urgencias en un hospital es un grupo formal, así como la tripulación de una aeronave o los empleados de la línea de producción. Cada gerente con s equipo constituye un grupo de trabajo. Según Rensis Likert, cuando expresaba un punto de vista avanzado ya la década de 1960, las organizaciones deberían verse como sistemas de grupos interconectados, donde los gerentes desempeñan la función de piezas de en la y no como estructuras  jerárquicas verticales, formadas por departamentos funcionales fijos. Hay dos tipos principales de grupos formales en las organizaciones: grupos permanentes y grupos temporales.

3.1.1. GRUPOS PERMANENTES: Son los que están representados en el organigrama funcional. Son grupos permanentes los equipos de departamentos estables, llamados también grupos funcionales: las personas que trabajan en la sección de compras o en el laboratorio de desarrollo de nuevos productos. Los grupos funcionales se dividen en otros grupos. Todas las

personas de la división de producción forman el grupo funcional de la producción, que se divide en grupos especializados, como el montaje, la pintura y el acabado.

3.1.2. GRUPOS TEMPORALES: Se designan para cumplir una tarea y una vez cumplida, desaparecen. Los equipos de proyectos y todos los llamados grupos de tarea o fuerzas de tarea son ejemplos de grupos temporales. Una vez concluido el proyecto o tarea, las personas retoman sus actividades normales en los grupos permanentes.

3.2. GRUPOS INFORMALES. Los grupos informales no tienen jefes, pero es posible que tengan líderes o "animadores", que pueden ser diferentes entre una y otra ocasiones. En general, se crean por la voluntad de sus propios integrantes. Siempre hay grupos informales dentro de los grupos formales. Hay dos grupos más importantes de grupos informales: los motivados por la amistad y los motivados por el interés.

3.2.1.GRUPOS DE INTERÉS. Pueden formarse independientemente de las relaciones de amistad entre sus integrantes. En el congreso, los líderes y representantes de partidos adversarios, que no comparten las mismas posiciones, pueden tener intereses en común que los hacen  juntarse en bancadas supra partidarias, como las de los ruralistas, regionalistas, privatizantes, estatizantes, evangélicos, etcétera.

3.2.2.GRUPOS DE AMISTAD. Surgen porque sus integrantes descubren que tienen intereses profesionales comunes o alguna especie de afinidad, o porque la proximidad física facilita la interacción y la convivencia es agradable. Hay una tarea para la que se requiere más de una persona y alguien consigue movilizar a un grupo de colegas para ejecutarla. Sentimientos como la amistad, la identidad y la afinidad definen los grupos de amistad. Tres ejemplos de grupos de amistad son: los diferentes grupos de amigos en los que se divide su empresa, el equipo de fútbol de los empleados de la compañía y los organizadores de las fiestas mensuales de cumpleaños.

3.3. ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN GRUPO: Desde que se forma hasta que empieza a funcionar, un grupo pasa por etapas de desarrollo. Según el investigador Bruce W. Tuckman, aunque los grupos sean muy diferentes entre sí, todos tienden a pasar por cinco etapas: formación, tormentas, desarrollo de normas, desempeño y clausura (gráfico N°5). La manera en que el grupo evoluciona a lo largo de estas etapas es uno de los factores determinantes de su desempeño.

3.3.1.FORMACIÓN: Es la etapa inicial en la vida del grupo. Las personas aún no se conocen, tienen curiosidad respecto de sus colegas y es probable que surja alguna incomodidad. Así sucedió el primer día que usted fue a la escuela. Se requiere cierto tiempo hasta que las personas se acostumbran unas a otras, identifican sus preferencias, entablan amistad y perciben la necesidad de interdependencia.

3.3.2.TORMENTAS:

Clausura Desempeño Desarrollo de normas Tormentas Formación

Gráfico N° 5: Etapas del desarrollo de un grupo

Es la fase del conflicto. Cuando las personas perciben sus diferencias de opinión, de valores y de actitudes, y manifiestan su desacuerdo, el grupo entra en un área de turbulencia. El conflicto es positivo, porque pone de manifiesto las diferencias y crea nuevas ideas. Sin embargo, los c onflictos d fondo emocional intenso perjudican al grupo e impiden su evolución hacia la siguiente etapa.

3.3.3.DESARROLLO DE NORMAS: Los integrantes del grupo se dan cuenta de que para convivir productivamente es necesario tener reglas. El grupo desarrolla un consenso en torno de los valores, objetivos y actividades y surge la cohesión entre sus integrantes. El grupo tiene una identidad, que ayuda a pasar a la etapa siguiente.

3.3.4.DESEMPEÑO: Es la condición de un grupo maduro, que superó con éxito las fases anteriores. El nivel de desempeño alto, mediano o bajo depende de cómo ocurre esa evolución, en especial en la etapa anterior.

3.3.5.CLAUSURA: En la etapa final, el grupo se desmoviliza y concluye sus actividades. Los grupos pueden concluir sus actividades porque se ha resuelto un problema, porque ha terminado un proyecto o porque el tiempo hizo sentir sus efectos y un nuevo grupo está llegando. Un grupo se puede disolver por razones objetivas como ésas o debido a un conflicto insuperable, que provoca una ruptura, dando origen a nuevos grupos. En ocasiones, esto sucede con partidos políticos y con grupos de amigos. Una sensación general de resentimiento puede ser el resultado de una situación así

3.4. DINÁMICA Y DESEMPEÑO DEL GRUPO: La dinámica de un grupo es un s istema en el cual las personas interactúan para producir resultados. En ese sistema, las personas son recursos. El proceso es la forma en que las personas interactúan para realizar actividades. Los resultados son los reductos, servicios e ideas que el grupo brinda y los efectos de comportamiento sobre sus integrantes (gráfico N°6)

Comunicación Procesos Personas

Actividades

Productos, servicios e ideas

Sentimientos Gráfico N° 6: La dinámica de grupo es un sistema

3.4.1.PERSONAS: Los grupos son, en esencia, conjuntos de personas. Las personas llevan al grupo competencia, experiencia, formación, valores y personalidad. Como no hay dos personas idénticas, cada grupo no sólo es diferente a cualquier otro, sino también a mismo en distintos momentos de su existencia, ya que esos atributos personales que alteran con el tiempo y con las modificaciones en la composición del grupo. Hay dos factores principales que se alteran con el paso del tiempo: la familiaridad de las personas entre sí y su experiencia profesional. Un grupo con integrantes experimentados puede tener mayor velocidad inicial para realizar determinada tarea. Los grupos también se modifican como resultado de la interacción de sus integrantes y de la alteración de su composición: cada nuevo individuo que es admitido altera todo el equilibrio existente. Muchos equipos son estables sólo por determinado periodo. Una que otra vez, alguien recibe una promoción y un colega del mismo equipo es invitado a tomar su lugar; o hay dimisiones y jubilaciones. Con mucha frecuencia ingresa un nuevo participante porque hay necesidad de aumentar el equipo o de sustituir a alguien que salió.

3.4.2.PROCESO: Los grupos se forman para realizar actividades. El proceso es la forma en que sus integrantes interactúan para realizar la actividad. El proceso comprende dos momentos principales: comunicación y sentimientos:

COMUNICACIÓN:  Por medio de la comunicación, los integrantes del grupo intercambian información y coordinan sus tareas individuales. Los patrones de interacción mediante los cuales se concreta la comunicación son muy variados. Dependen de que el grupo realice tareas colectivas (como los jugadores de un equipo de fútbol) o actividades individuales paralelas (como los profesores de una escuela). La interacción es más intensa entre los  jugadores de un equipo de fútbol que entre los profesores de la escuela, pero la comunicación es importante para ambos. SENTIMIENTOS:  Los integrantes del grupo desarrollan sentimientos en relación con sus colegas o con ciertos atributos del propio grupo y de la organización dentro de la cual se encuentran. Los sentimientos comprenden emociones, intereses, valores, actitudes y otras manifestaciones del comportamiento emocional. Los sentimientos pueden favorecer o comprometer el desempeño grupal. El interés en la continuidad del grupo, las relaciones de amistad y la tarea motivadora son factores que producen sentimientos favorables. Sin embargo, si un grupo se divide en dos o más partidos que tienen conflictos entre sí y perjudican el desempeño del grupo, los sentimientos son desfavorables. 3.4.3.RESULTADOS: Los resultados de un grupo pueden evaluarse por medio de diversos criterios. Los dos más importantes son la realización de objetivos y la satisfacción de los integrantes: 

REALIZACIÓN DE OBJETIVOS:

El desempeño de un grupo puede evaluarse, en primer lugar, por la realización de los objetivos. Un grupo que tiene una alta tasa de realización de los objetivos es el llamado grupo de alto rendimiento. 

SATISFACCIÓN DE LOS INTEGRANTES:

Otro criterio importante para evaluar a un grupo es la satisfacción de los integrantes. En un grupo de alto rendimiento, las personas se sienten satisfechas con los resultados y con el propio grupo. Es posible evaluar a un grupo haciendo uso de otros criterios, además de la realización de los objetivos y la satisfacción de las personas. Algunos de ellos s on los siguientes . Calidad técnica de los resultados.  Eficiencia en el uso de recursos, incluyendo el cumplimiento de plazos y  presupuestos. Innovación y creatividad.  Aprendizaje (crecimiento de las personas). 

Para cada grupo, dependiendo de la situación, pueden usarse combinaciones I de diferentes criterios. Para un equipo de científicos, la innovación, la creatividad y el aprendizaje son criterios prioritarios. Para un grupo de la línea de producción, criterios como mayor calidad técnica y eficiencia son más importantes.

3.5. CARACTERÍSTICAS DE LOS GRUPOS DE ALTO RENDIMIENTO:  A las características de un equipo eficaz se les llama factores críticos de desempeño. Los objetivos claros, la cohesión, la organización y la comunicación son los principales factores críticos de desempeño.

3.5.1. OBJETIVOS CLAROS. La primera condición para la eficacia del trabajo de un grupo es que los objetivos sean claros. Una de las primeras medidas que el gerente de un nuevo equipo debe tomar y definir es la misión y los objetivos, y para ello debe involucrar a los participantes en ese proceso.

3.5.2.COHESIÓN: En un equipo cohesivo, los integrantes se perciben como partes del mismo conjunto de personas y tienen interés en continuar así. La tendencia a la cohesión aumenta cuando la actividad o misión ofrece el mismo desafío o motivación para todos los miembros del grupo y todos perciben que la misión sólo puede realizarse si se trabaja en colaboración. Otro factor que contribuye a la cohesión es una experiencia exitosa. Las personas que hayan logrado el éxito como grupo en otras misiones tienen interés en seguir juntas. El éxito funciona como factor de unión.

3.5.3.CONFIANZA: Es el grado de confort con los colegas. La confianza se manifiesta en el trato sin temores de diferencias de opiniones, valores y actitudes. Es el común denominador sin el cual no tienen sentido las ideas de cohesión y afinidad entre las personas.

3.5.4.ORGANIZACIÓN: El proceso de organizar un equipo consiste esencialmente en definir papeles y sus relaciones, de modo que se establezca una clara estructura orgánica capaz de realizar objetivos. Además de la definición de papeles, el proceso de organización debe esclarecer también el mecanismo d toma de decisiones. Por ejemplo, cuando en un grupo la mayoría toma una decisión, la minoría se compromete a apoyarla, si no existe una alternativa viable. De igual forma, las reuniones de grupo deben concentrarse en determinadas decisiones mientras los participantes, de manera individual, tienen autonomía para tomar e implantar otras. Las reglas de la toma de decisiones evitan el desperdicio de información y de energía del grupo.

3.5.5.COMUNICACIÓN: Sin intercambio de información, no hay decisión ni organización en el grupo. Diversas evidencias muestran la importancia de la comunicación para el dese mpeño de un grupo. Un ejemplo conocido es el del avión que en 1989 cayó en la región del Amazonas y ocasionó la muerte de 12 personas, debido a que tomó una dirección equivocada y se le agotó e combustible. Uno de los pasajeros percibió el error, porque vio el Sur del otro lado de la aeronave, en comparación con lo que estaba acostumbrado. Intentó avisar, pero fue ignorado porque "no entendía de ese asunto". Muchas veces, la suposición de que una persona no tiene una contribución relevante que ofrecer, porque es lega, puede provocar la pérdida de información importan y comprometer el desempeño del grupo . 4.

PROCESO DE COMUNICACIÓN:

De la calidad del proceso de comunicación depende la eficacia de las relaciones interpersonales en las organizaciones. La negociación, la venta de ideas y de productos, el liderazgo, la motivación, la organización, la delegación, la orientación a los empleados y la evaluación del desempeño, entre muchas otras funciones gerenciales, exigen una elevada capacidad de comunicación. Lo mismo sucede con las relaciones entre el gerente y su equipo y dentro de los equipos mismos. De la comunicación dependen además la coordinación entre unidades de trabajo y la eficacia del proceso de decisión. El proceso de comunicación comprende la transmisión de información y significados. Si no ocurre esa transmisión no hay comunicación.

4.1. ELEMENTOS: En cualquier proceso comunicativo siempre están presentes los siguientes elementos: emisor, receptor, mensaje, canal de comunicación, ruido y retroalimentación.

4.1.1.EMISOR Y RECEPTOR: El proceso de comunicación siempre implica una fuente (o emisor) que transmite un mensaje por algún medio a un destinatario (o receptor). Antes de transmitir, la fuente codifica el mensaje para convertirlo en símbolos: idioma, sonidos, letras, números y otros tipos de señales. El mensaje se transmite por un canal o medio de comunicación: conversación, telefonema, correo electrónico, memorando u otro.  Al otro extremo de la línea, el receptor decodifica el mensaje, dado que utiliza el mismo sistema de símbolos que el emisor, y lo interpreta.

4.1.2.RUIDOS. El proceso de comunicación está sujeto a ruidos e interferencias, que distorsionan el mensaje o impiden la transmisión y recepción eficaces de la información. Ejemplos de ruidos e interferencias son el exceso de mensajes que compiten por la atención de los destinatarios, la falta de atención por parte del receptor, las dificultades de expresión o

4.3. RECURSOS VISUALES:

lenguaje incorrecto del emisor y los ruidos propiamente dichos en el ambiente o en los canales de comunicación.

4.1.3.RETROALIMENTACIÓN. Un elemento importante en el proceso de comunicación es la retroalimentación, que significa el retorno de la información hacia el emisor. Puede ser natural; por ejemplo, el lector perciba que las personas se ríen cuando cuenta una anécdota. Y también puede inducirse; por ejemplo, puede pedir la opinión de alguien sobre una idea que ha presentado. La retroalimentación es una garantía de la eficacia del proceso de comunicación. Todas las personas, los administradores y los comunicadores profesionales en particular, deben cultivar la retroalimentación.

Los recursos visuales, al igual que las imágenes de todo tipo, complementan la comunicación verbal y escrita. Las imágenes y los símbolos transmiten un breve significado, que facilita la comunicación. Por ello tienen un amplio uso en las presentaciones ejecutivas, en las que una persona se dirige a un grupo (o a otra persona) para exponer, en forma resumida, un informe, una propuesta, un proyecto o una idea. Lo mismo sucede en las escuelas, los salones de clase y las presentaciones de trabajos de un alumno o equipo ante la clase. Los recursos visuales incluyen también objetos, como el producto que una vendedora explica a un cliente o el equipo de seguridad que un instructor muestra a los voluntarios de la brigada de incendios.

4.2. MEDIOS DE COMUNICACIÓN: Existen dos formas de comunicación: oral y escrita. Ambas pueden auxiliarse con recursos visuales, como gráficas, fotografías, mapas u objetos.

4.2.1. COMUNICACIÓN ORAL: La comunicación oral es el primer y más importante canal de comunicación. Ésta, además del dominio del idioma, implica la elección de las palabras, el tono de voz y la corrección del lenguaje. La palabra hablada es el canal primario de comunicación del gerente con su equipo, y entre los integrantes de este último. Además, es muy común que los funcionarios de las organizaciones tengan que hacer presentaciones para el público interno y externo, lo que exige un alto nivel de competencia en la comunicación oral. Por ejemplo: recepción y orientación de nuevos empleados, exposición de ideas, proyectos e informes para los colegas de todos los niveles y presentación de propuestas para los clientes, entre otras actividades.

4.2.2. COMUNICACIÓN ESCRITA:

4.4. LENGUAJE CORPORAL O NO VERBAL: La figura y los movimientos de quien se comunica transmiten significados. La mirada, la expresión facial, los gestos, la postura, el vestuario, el olor corporal e incluso el toque son formas de comunicación. La energía que el comunicador transmite "contamina" a su público. Es importante que sepa regular la energía que utiliza al comunicarse. Hable con un tono monótono, sin levantarse de la silla, y su audiencia se dormirá. Si usted desea, como comunicador, obtener la atención y la participación de una audiencia, elija en forma minuciosa los recursos del lenguaje corporal. 4.5. DIFICULTADES CON EL EMISOR. Los principales problemas que comprometen el desempeño de los emisores en el proceso de comunicación son: falta de disposición para hablar, exceso de mensajes o mensajes demasiado complejos, incorrección del lenguaje y uso de codificación incorrecta: 

Falta de disposición para hablar. Ocurre por diversos motivos. Los más importantes son el temor al efecto que el mensaje puede provocar, la sensación de inferioridad o superioridad respecto del destinatario del mensaje, y la percepción de que el problema es de otra persona. "Cielos, el cirujano dejó los instrumentos dentro del paciente. Debe ser parte del procedimiento. Seguro serán biodegradables. Quién soy yo para preguntar. Apenas estoy empezando y creerán que soy un ignorante", piensa el médico asistente. "El combustible se está acabando. Bueno, el piloto debió de haberse dado cuenta. Es un profesional muy experimentado. Yo, que voy empezando, no soy nadie para preguntar. Cielos, pero este avión está volando tan bajo y el aeropuerto queda tan lejos...", piensa el copiloto, cuando el avión está cayendo.

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Sobrecarga. Es lo que sucede cuando un emisor crea una cantidad exagerada de información. Por ejemplo, informes muy largos o mensajes frecuentes, que los destinatarios no logran procesar de manera adecuada. Como hay mucha

La competencia en la comunicación oral no significa de manera automática la competencia en la comunicación escrita. Ésta es mucho más compleja, debido a que implica un segundo sistema de codificación, además del habla. En las organizaciones, la comunicación escrita desempeña un papel de suma importancia. Desde las notas y los correos electrónicos hasta los informes para la dirección y las propuestas para los clientes, hay una gran variedad de mensajes que es necesario plasmar en papel o en la pantalla de una computadora. En todas las organizaciones Se necesita documentación. Por lo tanto, para los gerentes y todas las personas que trabajan en organizaciones también es esencial un alto nivel de competencia en la comunicación escrita.

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información que compite por la atención de los destinatarios, siempre se pierden datos. Complejidad. Un mensaje complejo tiene muchos componentes. Por ejemplo, múltiples oraciones separadas por conjunciones. Los mensajes así son difíciles de comprender. Incorrección del lenguaje. Es un problema muy serio, que indica falta de dominio del lenguaje. Además de obstaculizar la comunicación, ridiculiza al emisor y puede perjudicarlo si, por ejemplo, necesita hacer un examen que mida esa competencia. Codificación incorrecta. Produce un efecto distinto al esperado en el proceso de comunicación, porque el emisor envió un mensaje diferente al que pretendía o debería enviar. Por ejemplo, un mensaje irónico en un momento solemne.

4.6. DIFICULTADES CON EL RECEPTOR: Por el lado del receptor hay tres problemas comunes: falta de disposición para escuchar, falta de atención y reacción apresurada a los mensajes. 

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Falta de disposición para escuchar. Es la contrapartida de la falta de disposición para hablar. Básicamente, los motivos son los mismos. "¿Cómo se hace esto en realidad? No lo aprendí en la academia. Debería preguntar al sargento, que es veterano aquí, pero no lo voy a hacer. ¿Cuándo se ha visto a un oficial consultar a un subordinado?", piensa el teniente. Falta de atención. Ésta puede ocurrir debido a problemas en la fuente (por ejemplo, sobrecarga y complejidad de los mensajes), o porque el receptor no logra concentrarse por alguna razón: puede estar habituado a determinados tipos de mensajes y se siente "desconectado" cuando recibe otro contenido. Hay personas que tienen dificultad para prestar atención a raciocinios abstractos, pero responden bien a ejemplos prácticos. Otras se impacientan en una situación opuesta. Reacción apresurada. Tiene varias formas. En medio de una frase, el receptor interrumpe al transmisor y comienza a contar su propia historia. En ocasiones, el receptor reacciona de manera emocional y se irrita con algo que el emisor dice sin tener esa intención, o dice cosas irónicas a propósito de cualquier mensaje que reciba. Muchas de esas dificultades indican la falta de hábito o que el receptor fue mal orientado.

¿QUÉ SALIÓ MAL? La empresa en la que trabajo es un conglomerado que fabrica celulosa y papel.  Nuestra materia prima proviene de grandes bosques artificiales, qu e brindan un suministro de ciertas especies de madera a varias fábricas del grupo. Es necesario que esas áreas forestales se renueven en forma constante, con un horizonte de tiempo bastante largo: el árbol que se está cortando hoy, se plantó hace alrededor de 15 años. Hace poco tiempo tuvimos que limpiar un área de reforestación recién establecida en un estado del sur. Para esa tarea reclutamos personal de la periferia de una gran ciudad de la región, por medio de contratistas de mano de obra temporal. Esos contratistas reclutan personal, en general desempleados, y lo llevan al lugar de trabajo, donde lo tienen hasta el final del día. Dentro de este sistema, hacemos el pago directamente a los trabajadores y el contratista recibe un porcentaje sobre el total de las ganancias de "su personal". Establecemos entonces la tarea y el pago diarios y fijos para los trabajadores. Ellos deberían limpiar 100 pies (plantas de semillero) al día, ganando por ello $100. Con ese sistema, el trabajador no tenía necesidad de laborar 8 horas diarias para ganar sus $100. Era posible cuidar los 100 pies en 6 o hasta menos horas al día, lo que efectivamente comenzó a ocurrir. Pensando en aprovechar mejor el día de trabajo, mis colegas y yo modificamos el sistema de pago. En primer lugar, aumentamos el pago de $100 a $120 por la misma cantidad de plantas de semillero. En segundo lugar, establecimos un  premio de productividad. El número de plantas de semillero cuidadas que superaran las primeras 100 equivaldrían a un pago adicional. Pensamos entonces que los trabajadores cuidarían, en promedio, 100 plantas de semillero en 6 horas y ganarían $120, y que trabajarían dos horas adicionales para cuidar unas 20 plantas de semillero más para ganar el premio de productividad. ¿Saben qué sucedió? Empezaron a trabajar lo suficiente para ganar los mismos $100 que percibían antes; es decir, un número menor de horas, cuidando, por lo tanto, menos plantas de semillero. Entonces, estábamos pagando $100 por la limpieza de sólo 80 pies.

Preguntas: 1. ¿Por qué los trabajadores no se motivaron por el pago adicional? [2. ¿Qué estímulo debió haberse ofrecido para obtener el aumento deseado de  productividad? 3. En lugar del personaje que está narrando el caso, ¿qué hubiera hecho usted? ¿Qué pretende hacer ahora?

COOPER MAMBRINI Cooper Mambrini es una empresa con 40 empleados, todos ellos asociados a la cooperativa, que se especializa en fabricar carrocerías metálicas para camiones. La compañía, fundada por la familia Mambrini, comenzó a funcionar en 1946 fabricando carrozas. Se convirtió en un gran fabricante de carrocerías de camiones. En la década de 1980 tenía siete filiales y llegó a dominar 50% del mercado de América Latina. En esa época comenzaron sus problemas. Sus deudas eran tan grandes que la familia Mambrini tuvo que entregar seis filiales a los acreedores y quedarse sólo con la sede. La entrega de las filiales no liquidó las deudas. La situación era tan crítica que a  partir de 1989 la empresa dejó de depositar el FGTS (Fondo de Garantía de Tiempo de Servicio) de los empleados. En julio de 1997 se interrumpió el pago de los salarios. Los empleados hicieron huelgas sin obtener resultados. Acudieron a la justicia, y consiguieron que la empresa diera las máquinas y los equipos como forma de pago. Sin embargo, no tenían instalaciones para producir. En 1997 resolvieron fundar Cooper Mambrini, que compró la firma de sus antiguos  propietarios. Parte del valor fue pagado al instante. El resto fue financiado para  pago conforme a la facturación. Las cuotas se dividieron de manera proporcional al valor de las cláusulas de rescisión de los contratos de cada ex empleado, que se convirtió en miembro de la cooperativa. Ya no había pago de salarios. El retiro de los empleados comenzó a ser lo correspondiente a sus antiguos salarios. El resto de las ganancias se dividiría por igual. Se acabaron los cargos de jefatura. Todos los empleados tenían la misma responsabilidad. Se creó el cargo de coordinador general de la empresa, electo por los miembros de la cooperativa. Un Consejo Administrativo formado por siete integrantes de la cooperativa con un mandato de tres años, electos en forma directa, comenzó a tomar las decisiones más sencillas. Cada miembro tiene derecho a un voto y cualquiera puede ser candidato a miembro del Consejo. Las grandes decisiones quedan a cargo de las Asambleas, en las cuales todos los miembros tienen el derecho de participar y opinar, siempre con derecho a un voto cada uno. Se hicieron planes de salud y seguro de vida para todos los empleados/miembros.

CÓMO IMPLANTAR GRUPOS AUTO DIRIGIDOS Más tarde, el nuevo Consejo puso todo en orden y consiguió que la empresa operara sin tener pérdidas. Seis meses después, la producción y productividad aumentaron 600%. Se recuperó la confianza de los proveedores y clientes. Se firmaron grandes contratos de venta con empresas de transporte y de compras. La empresa estaba negociando préstamos con bancos comerciales. La nueva empresa lanzó nuevos productos, como maleteros para camiones, bases metálicas para carrocerías de madera y suspensión del tercer eje (con un costo igual a un cuarto del precio del producto en el mercado). Si los negocios continúan siendo favorables, la empresa podría crecer. Los  primeros en ser contratados serían los ex empleados que no forman p arte de la cooperativa y que tampoco recibieron sus salarios y derechos de la administración anterior. Ellos se volverían miembros de la cooperativa. Los nuevos empleados que no fueran ex empleados podrían comenzar a trabajar como asalariados. Después de cierto número de años, podrían convertirse en miembros.

Preguntas: 1.

2. 3. 4.

5. 6.

En una empresa en la que todos los empleados son dueños, ¿cuál es la importan del liderazgo? ¿Es mayor o menor a la de una empresa tradicional en la que hay propietario? ¿Debe ser el estilo obligatoriamente democrático? Las empresas auto dirigidas, como Cooper Mambrini, ¿Comprueban la hipótesis de q en condiciones apropiadas, todos pueden ser líderes? Si usted formara parte de una empresa auto-dirigida, ¿Preferiría participar en todas decisiones importantes o sugeriría a los colegas que contrataran administradores profesionales, para que "dieran órdenes"? Algunas empresas auto dirigidas no han logrado sobrevivir y muchas siguen enfrentando dificultades de administración. En su opinión, ¿produce la autogestión mejores, igual o peores resultados que los de la gestión centralizada en una persona, o autocrático Justifique sus respuestas?

Eletrodelta era una empresa nacional, fabricante de componentes para la industria automotriz. Hace poco la compró Neometal, una gran corporación multinacional,  junto con otras dos competidoras. Neometal mantuvo a Eletrodelta como una unidad de negocios, con el mismo nombre.

Reducción en la plantilla Para reducir costos, la nueva dirección decidió fusionar a las tres antiguas competidoras en una sola compañía. Como la fábrica de Eletrodelta era la más avanzada y competitiva de las tres, fue la elegida para ser la sede del nuevo emprendimiento. En primer término, Neometal hizo un recorte en la plantilla de empleados y mantuvo al resto en las fábricas en que trabajaban. Tras el recorte, el total de alrededor de 3,000 empleados de las tres empresas se redujo a 1,600, la gran mayoría de la línea de producción. Cerca de dos terceras partes de ese total eran empleados de la antigua Eletrodelta y el resto, en partes iguales, de las antiguas competidoras.

Proyecto de fusión Después de cerca de seis meses que duró la compra, la dirección de Neometal  preparó un proyecto de fusión, previendo el cierre de las fábricas y la transferencia de los otros empleados y de todos los programas de producción hacia la fábrica de Eletrodelta. Durante una semana, los ingenieros y ejecutivos de Neometal, contando exclusivamente con los empleados de la antigua Eletrodelta, realizaron una gran modificación en las instalaciones, maquinaria y equipos, además de una limpieza general y una aplicación de pintura nueva, para lo que se necesitó una semana. La antigua línea de producción en serie de Eletrodelta se transformó en grupos de trabajo auto-dirigidos, cada uno de ellos responsables por un tipo determinado de  producto, de principio a fin, o por una fase de la producción de un producto complejo, como el montaje de un motor, por ejemplo.

Implantación de grupos auto-dirigidos La plantilla de funcionarios se dividió en 80 grupos auto-dirigidos de alrededor de 20 personas, cada uno de ellos con personal de las tres empresas. Debían trabajar en forma autónoma y funcionar como una pequeña empresa. Debían controlar su trabajo y tomar decisiones sin que fuera necesario hablar con los gerentes. Serían totalmente responsables de lo que produjeran. Cada grupo tendría una función de liderazgo, que los integrantes desempeñarían en el sistema de rotación. Cuando finalmente llegaron los empleados de las otras empresas y se crearon los grupos, la dirección de Neometal reconoció que todos iban a necesitar capacitación para esa nueva situación

Ellos eran operarios especializados, acostumbrados a la línea de producción-, y no tenían la visión del producto final. Necesitaban capacitación sobre cómo trabajar en grupo y sobre el sistema celular de producción. Como no era posible parar la fábrica  para impartir la capacitación, se puso en práctica un sistema de rotación Grupos de 30 personas asistían a los cursos, mientras que la fábrica seguía trabajando. Serían necesarios cerca de seis meses para capacitar a todos los empleados.

He aquí lo que sucedió A pesar de la capacitación, los resultados fueron decepcionantes. Los técnicos de  Neometal diagnosticaron varios problemas: • La mayoría de los empleados mostraba una disposición  positiva para adoptar nuevos métodos, pero estaban excesivamente acostumbrados al sistema de línea de  producción, a su rit mo automático y a sus supervisores. El problema no era cómo trabajar en grupo, sino cómo trabajar sin jefe. Ellos simplemente no sabían qué hacer si alguien no se los decía. No todos estaban dispuestos a asumir el papel de liderazgo, como era necesario para que los grupos fueran auto-dirigidos. Muchos empleados de hecho no tenían la voluntad ni la habilidad para desempeñar las funciones de liderazgo. Otros creían que el liderazgo era una responsabilidad adicional y no se les pagaba  para hacer eso. En ciertos grupos, algunas personas se enfrentaron al rechazo cuando intentaban ser líderes. En otros, los antiguos supervisores asumían el papel. En resumen, no se alternaba lo suficiente la función de liderazgo. Los ingenieros, que en las antiguas fábricas eran personas distantes que observaban la línea de  producción desde las ventanas de s us cabinas cerradas, ahora estaban cerca de los grupos, circulando para dar orientación y resolver problemas. Los empleados los veían no como colegas, sino como supervisores y se quedaban esperando sus instrucciones. De seguir así, se convertirían en jefes de los grupos. A pesar de la buena voluntad respecto de los nuevos colegas, había una tendencia a mantener los grupos de las antiguas empresas. No estaba habiendo ninguna integración, ningún intercambio de experiencias. Cuando se descomponía algún equipo, los grupos se quedaban esperando el mantenimiento, sin tomar ninguna iniciativa. Ellos mismos deberían reparar su maquinaria, pero eso no estaba sucediendo.

El sentido de trabajar en grupo estaba generando algunas confusiones. Para evitar conflictos, los empleados habían adoptado el hábito de estar de acuerdo rápidamente con los colegas. En ciertos casos se comprometía la calidad de los  productos porque los i ntegrantes del grupo preferían quedar bien unos con otros en vez de hacer críticas. Los grupos más eficientes, al percibir la ineficiencia de los demás, empezaron a  bajar el buen ritmo de trabajo, disminuyendo así los patrones de calidad y cantidad. El sistema justo a tiempo no estaba funcionando bien. Los grupos creaban sus  propias existencias de componentes y piezas de repuesto porque no confiaban en el funciona-miento del sistema. Los materiales se quedaban apilados en las células, que se iban pareciendo cada vez más a la antigua línea de producción. Algunos de los empleados más antiguos, frustrados con* esa situación, prefirieron retirarse

Preguntas. Preguntas Como especialista en administración, ¿cuál es su diagnóstico del diagnóstico de  Neometal? Haga un análisis de la lista de problemas en donde identifique sus causas y los eventuales errores cometidos. Use los conceptos de este capítulo para responder. Haga una proyección en la que identifique las consecuencias posibles de esa situación En su opinión, ¿qué debería haber hecho Neometal? Algunos directores de Neometal defienden la sustitución gradual de todos los empleados por personas más jóvenes, calificadas y preparadas para la autogestión. ¿Qué opina usted al respecto?

CONTROL Y COORDINACIÓN 1. ¿QUÉ ES EL CONTROL? Es el proceso de monitoreo, comparación y corrección del desempeño laboral. Todos los gerentes deberían controlar, aun cuando piensen que sus unidades están trabajando según lo planeado; no pueden saber realmente cómo se están desempeñando las unidades a menos que hayan evaluado cuáles actividades se han realizado y hayan comparado el desempeño real contra el estándar deseado. Los controles efectivos garantizan que las tareas se completen de tal manera que se logren los objetivos. La efectividad de los controles se determina si se sabe qué tanto ayudan a los empleados y los gerentes a alcanzar sus objetivos.

2. ¿POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE EL CONTROL? Se puede planear, se puede crear una estructura organizacional para facilitar el logro eficiente de las metas y se puede motivar a los empleados mediante un liderazgo efectivo. Pero no hay garantía de que las actividades vayan como se planeó y que, de hecho, se estén logrando los objetivos para los que tanto empleados como gerentes están trabajando. De tal suerte que el control es importante porque ayuda a los gerentes a saber si se están cumpliendo las metas organizacionales, y de no ser así, las razones por las que no se están c umpliendo. El valor de la función de control se puede ver en tres áreas específicas: planeación, otorgamiento de facultad de decisión a los empleados y protección del lugar de trabajo. Los objetivos, que proveen dirección específica a los empleados y gerentes, como la base de la planeación. Sin embargo, solo anunciar las metas o hacer que los empleados acepten las metas, no garantiza que se hayan tomado las acciones necesarias para lograr esas metas. Como dice el viejo refrán, "Hasta los mejores planes a veces salen mal". Un gerente efectivo da seguimiento para asegurarse de que los empleados realmente estén haciendo lo que se Figura 1 Enlace planeación-control supone que hagan, y de que se estén cumpliendo los objetivos. Como el último paso en el proceso de administración, el control representa el enlace crítico de vuelta a la planeación (véase la figura 1). Si los

gerentes no controlan, no tienen forma de saber si se están llevando a cabo sus objetivos y planes y las acciones que se deben tomar en el futuro. La segunda razón por la que el control es importante es el otorgamiento de facultades de decisión a los empleados. Muchos gerentes se niegan a facultar a sus empleados porque temen que algo salga mal y se les responsabilice por ello. Pero un sistema efectivo de control puede proporcionar información y retroalimentación sobre el desempeño de los empleados y minimizar el riesgo de problemas potenciales. La razón final por la que controlan los gerentes es para proteger a la organización y sus recursos. En el entorno de hoy existen más amenazas de desastres naturales, escándalos financieros, violencia en el lugar de trabajo, interrupciones en la cadena de suministros, violaciones de seguridad, y hasta posibles ataques terroristas. Los gerentes deben proteger los recursos organizacionales en caso de que cualquiera de los eventos antes mencionados ocurra. Los controles integrales y los planes de respaldo ayudarán a asegurar interrupciones laborales mínimas.

3. ¿QUÉ ES LA COORDINACIÓN? Podemos definir la coordinación como la reunión de esfuerzos para lograr el objetivo previamente establecido por la empresa. La coordinación es un elemento dinámico ya que de ella depende la eficiencia de las diferentes áreas que integran la empresa. La coordinación también interviene en el proceso administrativo, y la vemos involucrada en la planeación, la organización, la dirección y el control.

3.1. FUNCIÓN COORDINADORA Una vez que se hayan aplicado las cuatro primeras funciones básicas de la administración, se habrá abierto el camino para lograr la quinta función: la coordinación. Es necesario, sin embargo, hacer aún otra cosa para poner en práctica por completo las cinco funciones: Dar a cada una de las personas c on quienes trabaja el ejecutivo cuanta información necesiten para tomar decisiones acertadas.

3.2. LA COORDINACIÓN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO 3.2.1.COORDINACIÓN Y PLANEACIÓN: La función planificadora sirve para determinar los objetivos de la empresa, establecer prioridades, desarrollar métodos apropiados y enseñar a cada subordinado cómo encuadra su trabajo en el conjunto de la organización, esto se logra mediante la coordinación.

3.2.2.COORDINACIÓN Y ORGANIZACIÓN: Mediante la función organizadora se establece la estructura correcta en la que queden claramente definidos los tipos básicos de organización, de línea y de staff, indicando cuantos serán los puestos necesarios para llevar a cabo el trabajo de todos y cada uno de los departamentos. Los cuatro principios de la organización indicados a continuación contribuirán a ese fin.

a) La verdadera coordinación debe proceder de una sola fuente pues la unidad de mando evita que varios jefes den órdenes contradictorias sobre un mismo proyecto. b) La determinación del verdadero alcance y límites del control (limitando el número de subordinados) permitirá prestar atención personal a cada uno de ellos. c) Las asignaciones homogéneas, por las que cada persona realiza un grupo de tareas relacionadas y afines, favorecen la coordinación y evitan que surjan confusiones cuando un trabajador se cansa y anda vagando por el taller debido a tener demasiados trabajos que desempeñar. d) Finalmente la delegación de autoridad con la consiguiente responsabilidad permite que cada empleado que recibe cierto grado de esa última pueda actuar sin influencias restrictivas y sin que produzca confusión alguna en lo que respecta a saber quién es la persona responsable de tal o cual tarea.

3.2.3.COORDINACIÓN Y DIRECCIÓN: La coordinación la vemos reflejada en la dirección cuando el gerente da una orden; al hacerlo debe tomar en cuenta los efectos que esta pueda tener en los demás departamentos de la empresa.

3.2.4.COORDINACIÓN Y CONTROL: Se empleará esta función para mantener unificados los esfuerzos del grupo, hacerlo marchar al ritmo adecuado y en la dirección precisa. Esto solo será posible mediante la evaluación impersonal y objetiva, o sea haciendo una medición imparcial por la que se comparen el factor bajo consideración y un patrón ya establecido. A menos que se utilicen dispositivos adecuados de control, será difícil la coordinación.

¿Por qué? Porque seleccionar criterios equivocados puede crear serios problemas.  Además, lo que se mide a menudo determina lo que los empleados harán. ¿Qué criterios de control podrían utilizar los gerentes? Algunos de los criterios de control pueden ser empleados para cualquier situación Comparación del administrativa. Por ejemplo, todos los Medición del desempeño real gerentes tratan con personas, por lo que se desempeño real contra el estandar. METAS Y pueden medir criterios como las tasas de OBJETIVOS satisfacción, rotación y ausentismo. Mantener Organizacionales, divisionales, los costos dentro del presupuesto es también departamentales, una medida de control bastante común. Otros individuales criterios de control deberían reconocer las diferentes actividades que supervisan los gerentes. Por ejemplo, un gerente de una Toma de acciones pizzería podría utilizar mediciones como el administrativas número de pizzas entregadas por día, el tiempo promedio de entrega, o el número de Fi ura 2 El roceso de control cupones canjeados. Un gerente de una agencia gubernamental podría medir el número de solicitudes mecanografiadas por día, las peticiones de clientes completadas por hora, o el tiempo promedio para procesar el papeleo. La mayoría de las actividades laborales se pueden expresar en términos cuantificables, pero cuando esto no es posible, los gerentes deben recurrir a mediciones subjetivas. Aunque estas medidas pueden tener limitaciones, tenerlas es mejor que no contar con estándar alguno y no llevar a cabo ningún tipo de control.

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4. EL PROCESO DE CONTROL El proceso de control es un proceso de tres pasos en el que se mide el desempeño real se compara éste contra un estándar y se toman acciones administrativas para corregir cualquier desviación o para hacerse cargo de los estándares inadecuados (vea la figura 2). El proceso de control da por hecho que ya existen estándares de desempeño, y así es. Son los objetivos específicos creados durante el proceso de planeación.

Observaciones personales

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Reportes estadísticos

4.1. PASO 1: MEDICIÓN Para determinar lo que es el desempeño real, un gerente debe primero obtener información al respecto. Por lo tanto, el primer paso en el control es la medición. Cómo medimos. Los cuatro enfoques que los gerentes utilizan para medir y reportar el desempeño real son las observaciones personales, los reportes estadísticos, los reportes orales y lo reportes escritos. el cuadro N°1 resume las ventajas y defectos de cada enfoque. La mayoría de los gerentes utilizan una combinación de estos enfoques. Qué medimos. Lo que se mide es probablemente más importante para el proceso de control que la forma en que s e mide.

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Forma rápida de obtener información. Permiten la retroalimentación verbal y no verbal.   Integrales.   Formales. Fáciles de archivar y recuperar

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Reportes orales Reportes escritos

VENTAJAS Obtener información de primera mano. La información no se filtra. Cobertura intensiva de las actividades laborales. Fáciles de visualizar. Efectivos para mostrar las relaciones.

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DESVENTAJAS Sujetas a sesgos personales. Consumen mucho tiempo.   Molestas.   Proporcionan información limitada. Ignoran los factores subjetivos. La información se filtra. La información no se puede documentar

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Toma más tiempo prepararlos.

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Cuadro N° 1: Fuentes de información para la medición del desempeño

4.2. PASO 2: COMPARACIÓN El paso de comparación determina la variación entre el desempeño real y un estándar.  Aun cuando se puede esperar alguna variación en el desempeño en todas las actividades, es crítico determinar un rango de variación aceptable. Las desviaciones fuera de este rango requieren de atención.

La figura 4, resume las decisiones que toma un gerente a la hora de controlar. Los estándares son metas que se desarrollaron durante el proceso de planeación. Estas metas sientan las bases para el proceso de control, que involucra la medición del desempeño real y la comparación del mismo contra el estándar. Dependiendo de los resultados, la decisión de un gerente es no hacer nada, corregir el desempeño, o revisar el estándar.

4.3. PASO 3: TOMA DE ACCIONES ADMINISTRATIVAS Los gerentes pueden elegir de entre tres cursos de acción posibles: no hacer nada, corregir el desempeño real, o revisar el estándar. El término "no hacer nada" se explica solo, examinemos los otros dos.

Comparar el desempeño real contra el estandar 

4.3.1.CORREGIR EL DESEMPEÑO REAL: Dependiendo de cuál sea el problema, un gerente podría llevar acabo diferentes acciones correctivas. Por ejemplo, si el trabajo insatisfactorio es la razón para las variaciones en el desempeño, el gerente podría corregirlo mediante la implementación de programas de capacitación, la toma de acciones disciplinarias, cambios en las prácticas de compensación, etc., etc. Una decisión que debe tomar un gerente es la de tomar una acción correctiva inmediata, la cual corrige los problemas en el momento para que el desempeño retome su curso, o utilizar una acción correctiva básica, la cual analiza cómo y por qué se desvió el desempeño antes de corregir la fuente de la desviación. No es raro que los gerentes racionalicen que no tienen tiempo para encontrar la fuente de un problema (acción correctiva básica) y continúen "apagando incendios" por siempre con la acción correctiva inmediata. Los gerentes eficaces analizan las desviaciones, y si los beneficios lo justifican, se toman el tiempo para señalar y corregir las causas de la varianza.

4.3.2.REVISAR EL ESTÁNDAR: En algunos casos, la varianza puede ser el resultado de un estándar poco realista, una meta muy baja o muy alta. En este caso, el estándar, no el desempeño, necesita una acción correctiva. Si el desempeño sobrepasa consistentemente la meta, entonces el gerente debe analizar si la meta es demasiado fácil y necesita elevarse. Por otra parte, los gerentes deben tener cuidado a la hora de revisar un estándar descendente. Es natural culpar a la meta cuando un empleado o un equipo no la alcanzan. Por ejemplo, los alumnos que obtienen una puntuación baja en una prueba a menudo atacan los estándares de calificación por ser muy elevados; en vez de aceptar el hecho de que su desempeño fue inadecuado, argumentan que los estándares son poco razonables. Asimismo, los representantes de ventas que no cubren su cuota mensual a menudo desean culpar a lo que ellos consideran una cuota poco realista. El punto es que cuando el desempeño no es el adecuado, no se debe culpar inmediatamente a la meta o al estándar. Si cree que el estándar es realista, justo y alcanzable, diga a los empleados que espera que el trabajo futuro mejore y después tome las acciones correctivas necesarias para ayudar a que esto suceda.

¿Se esta alcanzando el estandar?

Si

No hacer nada

No

Objetivos

Estándar  

Medición del desempeño real

¿La varianza es aceptable?

Si

No hacer nada

No

¿El estandar es aceptable?

Si

Identificar la causa de la variación

No

Revisar el estandar 

Corregir el desempeño

Figura 4: Decisiones administrativas en el proceso d e control

5. CONTROL PARA EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL 5.1. ¿QUÉ ES DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL? ¿En qué piensa cuando escucha la palabra desempeño? ¿En un concierto de verano de una orquesta de la comunidad? ¿En un atleta olímpico luchando por llegar a la meta en una carrera muy cerrada? ¿En un representante de Southwest Airlines en Ft. Myers, Florida, que hace que los pasajeros aborden lo más rápidamente posible para cumplir con la meta de la compañía de reacondicionamiento de la nave, que es de 20 minutos? Desempeño es todo esto. Es el resultado final de una actividad. Ya sea que dicha

actividad represente horas de práctica intensa antes de un concierto, o de una carrera, o llevar a cabo las responsabilidades laborales tan eficiente y eficazmente como sea posible, el desempeño es lo que resulta de esa actividad. Los gerentes se preocupan por el desempeño organizacional, es decir los resultados acumulados de todas las actividades laborales dentro de la organización. Es un concepto multifacético, pero los gerentes necesitan entender los factores que contribuyen al desempeño organizacional. Después de todo, no es probable que quieran (o pretendan) que su desempeño sea mediocre. Ellos quieren que sus organizaciones, unidades de trabajo o grupos de trabajo alcancen altos niveles de desempeño.

5.2. MEDIDAS DE DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL Comúnmente, las medidas utilizadas incluyen la productividad organizacional, la efectividad organizacional y rangos de la industria.

compañías para trabajar) luego de examinar las respuestas que dan miles de empleados seleccionados al azar en un cuestionario llamado "The Great Place to Work Trust Index" (El índice de confianza del mejor lugar para trabajar); materiales que completan miles de gerentes de empresas, incluyendo una auditoría de cultura corporativa creada por el Great Place to Work Institute; y un cuestionario de recursos humanos diseñado por Hewitt Associates. Dichas clasificaciones proporcionan a los gerentes (y a otros) un indicador de qué tan bien está trabajando una compañía en comparación con otras.

6. TIPOS DE CONTROL Los gerentes pueden implementar controles antes de que comience una actividad, durante el tiempo en que se desarrolla una actividad y después de que se ha completado una actividad. El primer tipo se llama control preventivo, el segundo control concurrente y el último control de retroalimentación. Vea la figura 5.

5.2.1. PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL:  Al hablar de productividad nos referimos a la cantidad bienes o servicios producidos, dividida entre los insumos necesarios para generar ese resultado. Las organizaciones y las unidades de trabajo desean ser productivas. Quieren producir la mayor cantidad de bienes y servicios con la menor cantidad de insumos. La producción se mide por las ganancias que recibe una organización cuando se venden los bienes (precio de venta multiplicado por el número vendido). Los insumos se miden por los costos de adquirir y transformar los recursos en resultados. La gerencia quiere aumentar la proporción de la producción en relación con los insumos. Desde luego, la manera más fácil de lograrlo es aumentar los precios de la producción. Pero en el entorno competitivo de hoy, ésa puede no ser una opción. La única otra opción, entonces, es reducir los insumos. ¿Cómo? Con más eficiencia en el desempeño del trabajo y de este modo reduciendo los gastos de la organización.

5.2.2. EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL: Por otra parte, la efectividad organizacional es una medida de la idoneidad de las metas organizacionales y de qué tan bien se están cumpliendo dichas metas. Eso es lo esencial para los gerentes, y es lo que da la pauta para las decisiones administrativas al momento de diseñar las estrategias y las actividades laborales y de coordinar el trabajo de los empleados.

5.2.3.CLASIFICACIONES DE LA I NDUSTRIA Y LAS COMPAÑÍAS: Examinar las clasificaciones es una manera de los gerentes de medir el desempeño organizacional. Las clasificaciones se determinan por medidas específicas de desempeño, que son diferentes para cada lista. Por ejemplo, Fortune elige a las compañías que deben aparecer en su lista "Best Companies to Work For" (Las mejores

INPUT

PROCESOS

OUPUT

CONTROL PROACTIVO  Anticipa problemas

CONTROL CONCURRENTE Corrigen los problemas en cuanto ocurren

CONTROL POR RETROALIMENTACIÓN Corrigen los problemas luego de ocurrido

PRELIMINAR

CONCURRENTE

RETROALIMENTACIÓN

Figura 5: Tipos de control

6.1. CONTROL PREVENTIVO: El tipo de control más deseable, el control preventivo previene problemas porque se da antes de la actividad real. Por ejemplo cuando Mc Donalds abrió su primer restaurante en Moscú envió expertos en control de calidad de la compañía para ayudar a los granjeros rusos a aprender técnicas para cultivar papas de alta calidad y para ayudar a los panaderos a aprender procesos para hornear panes de alta calidad. ¿Por qué? Mc Donalds exige calidad de producto sin importar la ubicación geográfica. La compañía quiere que una hamburguesa con queso en Moscú sepa igual que una en Omaha.

Otro ejemplo de control preventivo son los programas de mantenimiento preventivo de las aeronaves que llevan a cabo las principales aerolíneas. Estos están diseñados para detectar y con suerte prevenir daños estructurales que puedan resultar en un ac cidente. La clave para el control preventivo es tomar acción administrativa antes de que el problema ocurra. De esa manera, se pueden prevenir los problemas en vez de corregirlos después de haber causado cualquier daño, como productos de baja calidad, clientes insatisfechos, pérdidas en las ganancias y otros. Sin embargo el control preventivo requiere información oportuna y precisa que no siempre es fácil de conseguir. Por lo que a menudo los gerentes terminan por utilizar los otros dos tipos de control.

6.2. CONTROL CONCURRENTE: Como su nombre lo indica, el control concurrente se da mientras una actividad está en progreso. Por ejemplo, Nicholas Fox es director de administración de productos de negocios de Google. Él y su equipo supervisan de cerca uno de los negocios más rentables de Google, los anuncios en línea. Examinan la cantidad de búsquedas, el ritmo al que los usuarios acceden a los anuncios, las ganancias que esto genera; todo se registra hora tras hora, se compara con los datos de la semana anterior y se gráfica. Si detectan algo que no está funcionando bien, lo arreglan. La forma de control concurrente mejor conocida es la supervisión directa. Otro término para ésta es administración de corredor, que describe a un gerente que está en el área laboral, e interactúa directamente con los empleados. Por ejemplo, el director de Nvidia. Jen-Hsun Iluang, demolió su cubículo y lo reemplazó por una mesa de conferencias a fin de estar disponible para los empleados en todo momento y discutir lo que esté sucediendo. Incluso el director de GE, Jeff Immelt, dedica 60 por ciento de su semana laboral a viajar y hablar con los empleados, y visitar las diferentes plantas de la compañía. Todos los gerentes pueden obtener beneficios del control concurrente porque ayuda a corregir problemas antes de que se vuelvan demasiado costosos.

6.3. CONTROL DE RETROALIMENTACIÓN: El tipo de control más popular reside en la retroalimentación. En el control de retroalimentación el control se da después de que la actividad se ha realizado. Por ejemplo, Denver Mint descubrió las monedas defectuosas de Wisconsin con el control de retroalimentación. El daño ya había ocurrido, aunque la compañía corrigió el problema cuando se descubrió. Y ése es el mayor problema con este tipo de control. Para cuando un gerente tiene la información, los problemas ya han ocurrido, lo que da como resultado desperdicios o daños. Sin embargo, en muchas áreas laborales (por ejemplo, en las áreas financieras), la retroalimentación es el único tipo de control viable. El control de retroalimentación tiene dos ventajas.

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Primero, la retroalimentación proporciona a los gerentes información importante acerca de qué tan efectivos han sido sus esfuerzos de planeación. La retroalimentación que muestra poca variación entre el estándar y el desempeño real indica que la planeación es adecuada en general. Si la desviación es considerable, un gerente puede utilizar esa información para formular nuevos planes. Segundo, la retroalimentación puede aumentar la motivación. Los empleados desean saber qué tan bien están trabajando, y la retroalimentación proporciona esa información. La función coordinadora afecta los trabajos del grupo más que cualquier otra función, por lo cual son necesarios siempre dos tipos de coordinación: la vertical y la horizontal.

TEXTO Nº 6 RECURSOS HUMANOS: Importancia de administra los RR.HH; proceso de la administración de RR.HH: planeación, reclutamiento, selección, capacitación, manejo del desempeño, compensación Compilado y adaptado de: Robbins, Stephen y Coulter, Mary. “Administración”. Pearson Education.2010

TEXTO Nº 7 MARKETING: Dimensiones de la mercadotecnia; canales de distribución; segmentación de mercados; ciclo de vida del producto; plan de mercadotecnia; elementos de la mezcla de mercadotecnia. Compilado y adaptado de: Rodas y Arroyo Juárez. “ Administración básica con casos prácticos” Limusa. 2010

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS 1. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUAMANOS? La administración de recursos humanos es importante por tres razones. Primera, puede ser una importante fuente de ventajas competitivas, como se ha concluido en varios estudios. Y esto es cierto para organizaciones de todo el mundo, no solamente de Estados Unidos. El Human Capital Index, un estudio integral de más de 2,000 compañías globales, concluyó que los departamentos de RH orientados a la gente generan un valor para la organización al crear un valor superior a los accionistas. Segundo, la administración de recursos humanos es una parte importante de las estrategias de la organización. Lograr un éxito competitivo a través de la gente significa que los gerentes deben modificar su manera de pensar con respecto a sus empleados y a la forma en que ven la relación de trabajo. Deben trabajar con las personas y tratarlas como compañeros, no solamente como costos a eliminar o reducir. Esto es lo que hacen las organizaciones orientadas a la gente, como Southwest Airlines y W.L. Gore.

trabajo que debe hacerse (actividades que comprenden el proceso de la administración de recursos humanos).

2. PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: El gráfico N° 1, muestra las ocho actividades de este proceso. Las primeras tres actividades aseguran la identificación y selección de los empleados competentes, las dos siguientes proporcionan a los empleados el conocimiento actualizado y las habilidades necesarias, y las tres últimas aseguran que la organización retenga a los empleados más competentes y de alta calidad.

Por último, se ha descubierto que la manera en que una organización trata a su gente afecta en gran manera su desempeño. Por ejemplo, un estudio reportó que al mejorar significativamente las prácticas laborales se podía incrementar el valor de mercado hasta 30 por ciento. Otro estudio que dio seguimiento al promedio de recuperación anual de las acciones de las compañías en la lista de "100 Best Companies to Work Four de Fortune, descubrió que estas compañías superaban el S&P 500 en periodos de 10, 5, 3 y 1 año. A las prácticas laborales que llevaron a mejorar tanto el desempeño laboral individual como organizacional se les conoce como prácticas laborales de alto rendimiento (vea los ejemplos que aparecen en el Cuadro N° 1). El denominador común entre estas prácticas parece ser un compromiso para mejorar el conocimiento, las habilidades y capacidades de los empleados de una organización; incrementar su motivación; disminuir la holgazanería en el trabajo y mejorar la retención de los empleados de calidad, así como promover que los de bajo desempeño se varan.

Equipos autodirigidos Tama de decisiones descentralizada Programas de capacitación para desarrollar conocimientos, habilidades y capacidades  Asignación flexible de posiciones Comunicación abierta Compensación basada en desempeño Empleos basados en el perfil personal-trabajo y persona-organización Cuadro N°1: Practica laborales de alto desempeño Incluso si una organización no utiliza prácticas laborales de alto rendimiento, existen actividades específicas en la administración de recursos humanos que se deben llevar a cabo para garantizar que la organización cuente con personal calificado para realizar el

Gráfico N°1: Proceso de la Administración de Recursos Humanos

2.1. PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS: Es el proceso mediante el cual los gerentes se aseguran de contar con el número correcto de personas adecuadas, en los lugares apropiados y en los momentos oportunos. A través de la planeación, las organizaciones evitan la escasez o abundancia repentina de personal. La planeación de RH supone dos pasos:

2.1.1. EVALUACIÓN ACTUAL: Los gerentes comienzan con un inventario de los empleados actuales. Por lo general el inventario incluye información sobre los empleados como nombre, educación, capacitación, empleo anterior, idiomas que habla, habilidades especiales y capacidades

especializadas. Sofisticadas bases de datos hacen que la obtención y el mantenimiento de esta información sea muy sencillo. Una parte importante de la evaluación actual es el análisis de puestos, una evaluación que define el puesto y el comportamiento necesario para realizarlo. Por ejemplo, ¿Cuáles son los conocimientos, habilidades y capacidades mínimos necesarios para realizar este trabajo en forma adecuada? ¿Cuáles son las actividades de un contador de nivel 3 que trabaja en kodak? La información para un análisis de puestos se obtiene directamente al observar a los individuos en los trabajos, por entrevistas individuales o en grupo, pedir a los empleados que respondan a un cuestionario o registrar sus actividades diarias; o bien, hacer que expertos en dicho puesto identifiquen las características específicas del puesto por medio de la información del análisis de puestos, los gerentes desarrollan o revisan la descripción y las especificaciones del puesto. Una descripción de puestos es un documento escrito que delinea el puesto, por lo general el contenido, el ambiente y las condiciones del empleo. La especificación de puestos establece las cualidades mínimas que debe poseer una persona para realizar el trabajo con éxito. Identifica el conocimiento, las habilidades y las actitudes necesarias para realizar el trabajo de manera efectiva. Tanto la descripción como la especificación de puestos son documentos importantes cuando los gerentes reclutan y seleccionan empleados.

2.1.2.CUMPLIMIENTO DE NECESIDADES FUTURAS DE RH: Se determina mediante la misión y las estrategias de la organización. La necesidad de empleados resulta de la demanda de productos o servicios de la organización. Luego de evaluar las capacidades actuales y las capacidades futuras, los gerentes pueden estimar en qué áreas de la organización habrá exceso o carencia de personal.

2.2. RECLUTAMIENTO Y REDUCCION DE PERSONAL: Si hay vacantes de empleo, los gerentes deben utilizar la información obtenida durante el análisis de puestos para que los guie durante reclutamiento; es decir, localizar, identificar y atraer a los candidatos más capaces. Por otro lado, si la planeación de recursos humanos muestra un ex dente de empleados, es posible que los gerentes deseen reducir la fuerza de trabajo de la organización a través de la reducción de personal. 2.2.1.RECLUTAMIENTO:  Algunas organizaciones tienen métodos interesantes para buscar empleados. Por ejemplo para encontrar candidatos de ingería y ciencias de la computación, Google promueve los Google Games, y dedica un día a las competencias entre equipos de estudiantes dentro de las instalaciones de la compañía.  Aunque el reclutamiento en línea es popular y permite a las organizaciones identificar a los candidatos sin costo y de manera rápida, es posible que la calidad del candidato no sea tan buena como cuando se utiliza otras fuentes. La investigación ha demostrado que las referencias laborales por lo general identifican a los mejores candidatos. ¿Por

qué? Porque los empleados actuales conocen tanto el trabajo como a la persona recomendada. Y tienden a dar referencias de los candidatos que están bien calificados.  Además, sienten que su propia reputación está en riesgo, por lo que solamente recomiendan a aquellos en quienes confía que no los harán quedar mal. FUENTE

VENTAJAS DESVENTAJAS Llega a un gran número Genera muchos de personas; es posible candidatos no calificados obtener retroalimentación inmediata Referencias laborales Conocimiento sobre la Podría no aumentar la organización diversidad y mezcla de promocionada por los empleados empleados actuales; puede generar candidatos fuertes debido a que las buenas referencias en el que recomienda Sitio Web de la compañía Amplia distribución; se Genera muchos puede dirigir a grupos candidatos no calificados específicos Reclutamiento Genera un numero Limitado a puestos de universitario centralizado de nivel básico candidatos Organizaciones Buen conocimiento de los Poco compromiso con una profesionales de desafíos de la industria y organización en especial reclutamiento de sus requerimientos Cuadro N°2: Ventajas y desventajas de las fuentes de reclutamiento Internet

2.2.2.REDUCCION DE PERSONAL:  Además del reclutamiento, otro método para controlar la fuerza laboral es la reducción de personal, la cual no es una tarea placentera.

2.3. SELECCIÓN: Es predecir cuales candidatos tendrán éxito si son contratados. Por ejemplo, en la contratación para un puesto de ventas, el proceso de selección debería predecir cuales candidatos generan un alto volumen de ventas. Una decisión es correcta cuando se predice que el candidato va a tener éxito y se prueba que tuvo éxito en el puesto, o cuando se predice que el candidato no tendrá éxito y no fue contratado. En el primer caso la organización contrato con éxito; en el segundo no contrato con éxito. Los problemas aparecen cuando se cometen errores al rechazar candidatos que hubiesen tenido un desempeño exitoso en el puesto (errores de rechazo) o al aceptar a aquellos que finalmente tienen un pobre desempeño (errores de aceptación).Estos 51

problemas pueden ser muy importantes. Dadas las leyes y regulaciones actuales sobre RH, los errores de rechazo pueden ser más costosos que las evaluaciones adicionales necesarias para encontrar candidatos apropiados. ¿Por qué? Porque pueden exponer a la organización a cargos de discriminación, especialmente si se rechaza de manera desapropiada a candidatos de grupos protegidos. Por otra parte los costos de errores de aceptación incluyen el costo de capacitación del empleado, las utilidades perdidas debido a la incompetencia de los empleados, el costo de la ruptura y los costos subsecuentes de reclutamientos y evaluaciones posteriores. El énfasis principal en cualquier actividad de selección debe ser reducir la probabilidad de cometer errores de rechazo o de aceptación y aumentar la probabilidad de tomar decisiones correctas. Los gerentes hacen esto mediante procesos de selección válidos y confiables. 

Tipos de herramientas de selección:

Las herramientas de selección más conocidas incluyen los formatos de solicitud, pruebas escritas de simulación del desempeño, entrevistas, investigaciones de empleos anteriores y en algunos casos exámenes físicos.(Cuadro N°3.) Formas de solicitud: Utilizar casi de manera universal Más útil para la obtención de información Pueden predecir el desempeño en el puesto, pero no es fácil crear una que lo haga Pruebas escritas: Deben de estar relacionados con el puesto Incluyen pruebas de inteligencia, aptitud, personalidad e intereses Son populares (por ejemplo, test de personalidad) Relativamente buenas para predecir puestos de supervisión Pruebas de simulación del desempeño Utilizan el comportamiento actual del puesto Muestreo del trabajo; los candidatos son evaluados en tareas relacionadas con el puesto; apropiado para rutinas de trabajo estandarizadas. Entrevistas: Se utilizan casi universalmente Es necesario saber que se puede preguntar y que no. Investigación de antecedentes: Si se utiliza para verificar los datos de la solicitud, e s una fuente valiosa de la información Exámenes físicos: Se aplican para puestos que tienen requerimientos físicos específicos En su mayoría se utilizan para propósitos de seguros Cuadro N°3: Herramientas de selección 

Proyección realista del puesto:

Una cosa que se debe de observar cuidadosamente es la forma en que se retrata a la organización y el trabajo que realizara el candidato. Si solo se les dice a los candidatos las cosas buenas, es muy probable que tengan una fuerza laboral insatisfecha y propensa a una alta rotación. Cuando un candidato recibe información demasiado exagerada, pueden suceder cosas negativas. Primero, es probable que los candidatos que se ajustan no terminen el proceso de selección. Segundo, la información exagerada construye expectativas que no son realistas, de manera que los nuevos empleados estarán pronto insatisfechos y dejaran la organización. Tercero, las nuevas contrataciones se desilusionaran y están menos comprometidas con la organización cuando enfrenten la cruda realidad del puesto. Además esos individuos podrían sentir que fueron engañados durante el proceso de contratación y luego tornarse en empleados problemáticos. Para aumentar la satisfacción del empleado y reducir la rotación de personal, los gerentes deben considerar el uso de una sinopsis de trabajo realista (STR), la cual incluye tanto la información positiva como la negativa del puesto y de la compañía. Por ejemplo además de los comentarios positivos, que por lo general se expresan durante una entrevista, se le podría indicar al candidato que existen límites para hablar on los compañeros de trabajo durante las horas laborales, q2ue la promoción laboral es poco probable o que las horas de trabajo son erráticas y que los empleados deben de trabajar los fines de semana. Las investigaciones indican que aquellos candidatos que reciben una STR tienen expectativas más realistas respecto a los puestos que van a ocupar y son capaces de arreglárselas con los elementos frustrantes que los candidatos que solo reciben información exagerada.

2.4. ORIENTACION: ¿Participo en algún tipo organizado de “introducción a la vida universitaria” cuando

comenzó la universidad? Si es así, es probable que le hayan informado sobre las reglas de la universidad y los procedimientos para actividades como la solicitud de ayuda financiera, registrarse a las clases, probablemente también le presentaron a algunos de los administradores. Una persona que comienza en un nuevo puesto necesita el mismo tipo de introducción a su trabajo y a la organización. A esta introducción se le llama Orientación. Existen dos tipos de orientación: 



Orientación sobre la unidad de trabajo, familiariza al empleado con las metas de la unidad de trabajo, clarifica la manera en que su trabajo contribuye con las metas de la unidad de trabajo, e incluye una presentación con sus nuevos compañeros La orientación organizacional informa a un empelado nuevo respecto de las metas de la compañía, su historia, filosofía, procedimientos y reglas. Debe incluir también importantes políticas de RH y tal vez incluso un recorrido por las instalaciones. 52

Muchas organizaciones tienen programas formales de orientación, y otras utilizan un método más informal, en el cual el gerente asigna al nuevo empleado a un miembro con experiencia del grupo, quien presenta al recién contratado a los compañeros y demuestra donde se localizan las cosas importantes. La orientación exitosa da como resultado una transición de afuera hacia adentro que hace que el empleado se sienta como cómodo e integrado, reduce la posibilidad de un bajo desempeño, así como la probabilidad de una renuencia sorpresiva a solamente una o dos semanas de haber iniciado en el puesto. 2.5. CAPACITACIÓN DE LOS EMPLEADOS: Es una importante actividad de la administración de RH. Si el trabajo demanda un cambio, las habilidades del empleado deben cambiar. Se ha estimado que l as firmas de negocios en Estados Unidos gastan más de 58.5 mil millones de dólares anuales en capacitación formal para el empleado. TIPOS DE CAPACITACIÓN: GENERALES: Habilidades de comunicación, aplicación y programación de  sistemas de cómputo, servicio al cliente, desarrollo ejecutivo, habilidades gerenciales y desarrollo, crecimiento personal, ventas, habilidades de supervisión y habilidades tecnológicas y de conocimiento. 



ESPECÍFICAS: Habilidades de trabajo-vida, creatividad, educación del cliente, concientización de la diversidad cultural, escritura de recuperación, manejo del cambio, liderazgo, conocimiento del producto, habilidades para hablar y presentación en público, seguridad, ética, acoso sexual, creación de equipos, aceptación y otros.

2.6. MANEJO DEL DESEMPEÑO DE LOS EMPLEADOS: Los gerentes necesitan saber si los empleados realizan su trabajo de modo eficiente efectivo o si es necesaria una mejora. Esto es lo que hace el sistema de manejo del desempeño: Establece los estándares de desempeño utilizados para evaluar el desempeño del empleado. ¿De qué manera evalúan los gerentes el desempeño de los empleados? (Cuadro N°4) MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: Más del 70% de los gerentes tienen problemas para hacer una revisión crítica del desempeño de un empleado de bajo desempeño. Evaluar el desempeño de alguien nunca es tarea fácil, especialmente con empleados que no hacen bien su trabajo, pero los gerentes pueden hacer mejor esta labor mediante cualquiera de los 7 métodos de evaluación de desempeño. 

2.7. COMPENSACION Y BENEFICIOS: El desarrollo de un sistema de compensación efectivo y apropiado es una parte del proceso de la administración de RH. Puede ayudar a atraer y retener a individuos

competentes y talentosos que ayuden a la organización a lograr su misión y sus metas.  Además, se ha demostrado que el sistema de compensación de una organización tiene efecto en el desempeño estratégico. (Gráfico N°2) Ensayo escrito: El evaluador escribe una descripción de las fortalezas y debilidades del empleado, desempeño en el pasado y potencial; proporciona sugerencias para mejorar. + Fácil de utilizar. - Es más bien una medida de la habilidad de escritura del evaluador que del desempeño laboral del empleado. Incidentes críticos: El evaluador se enfoca en comportamientos críticos que separan el desempeño efectivo del inefectivo. + Ejemplos ricos; basados en el comportamiento. - Consumen mucho tiempo, no se puede cuantificar. Escalas gráficas de calificación: Método popular que lista un conjunto de factores de desempeño y una escala incremental; el evaluador registra la lista y clasifica a los empleados en cada factor. + Proporciona datos cuantitativos; no requiere mucho tiempo. - No proporciona información a detalle sobre el comportamiento en el puesto. Escalas de calificación basadas en el comportamiento (BARS) Popular método que combina elementos de un incidente crítico y escalas gráficas de calificación; el evaluador utiliza una escala de calificación, pero son ejemplos de comportamiento normal en el puesto. + Se enfoca en comportamientos específicos y medibles en el puesto. - Requieren mucho tiempo, son difíciles de desarrollar. Comparaciones multipersonales: Los empleados se clasifican en comparación con otros del mismo grupo de trabajo. + Compara a los empleados entre sí - Difícil con un gran número de empleados; implica aspectos legales. Administración por objetivos (MBO): Se evalúa qué tan bien cumplen objetivos específicos los empleados + Se enfoca en objetivos; orientado a resultados. - Consume mucho tiempo. Evaluación de 360 grados: Utiliza la retroalimentación de supervisores, empleados y compañeros. + Riguroso. - Consume mucho tiempo. Cuadro N°4: Métodos de evaluación de desempeño 53

Los gerentes deben de desarrollar un sistema de compensación que refleje la naturaleza cambiante del puesto y del espacio de trabajo a fin de mantener motivada a la gente. La compensación de la organización puede incluir muchos tipos diferentes de incentivos, como sueldos y salarios base, sueldos y salarios adicionales, pagos como incentivos y otros beneficios y servicios. Existen muchos factores que influyen en los paquetes de compensación y beneficios que reciben los diferentes empleados.

Ejercicio y desempeño del empleado Tamaño de la Compañía Tamaño de la competencia

Tipo de desempeño en el puesto

Nivel de compensación y beneficios

Tipo de negocio

Rentabilidad de la compañia

Sindicalizado

Ubicación geográfica

Énfasis en mano de obra o capital Filosofía gerencia

Gráfico N°2: ¿Qué determina el pago y los beneficios?

2.8. MANEJO DEL RECORTE DE PERSONAL.(Downsizing) Es la eliminación de puestos de trabajo dentro de una organización. Cuando una organización tiene demasiados empleados, lo cual puede suceder cuando una organización enfrenta la reducción del segmento de mercado, ha crecido demasiado agresivamente, o ha sido administrada de manera deficiente, una opción para aumentar los ingresos es eliminar parte del exceso de empleados.

54

MERCADOTECNIA

Dicha asignación comprende el siguiente proceso de distribución entre las respectivas actividades económicas (Cuadro N°1).

The American Marketing Association (AMA) define a la mercadotecnia como "el proceso de planear y ejecutar la concepción, determinación de precios, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales". Por su parte, el renombrado mercadólogo Kotler define a esta materia como: "Un proceso social a través del cual los individuos y grupos obtienen lo que ellos necesitan y desean a través de la creación, oferta y libre intercambio de productos y servicios de valor por otros. De las dos definiciones anteriores podemos concluir que ambas consideran al intercambio de bienes y servicios entre persona y empresas para satisfacer necesidades y deseos. La función mercadológica, en la etapa actual de globalización, tiene una importancia nunca antes vista en el intercambio de bienes y la prestación de servicios. Las organizaciones, cuando desarrollan su programa mercadológico, deben tomar en cuenta a las siguientes variables:   Demográficas.   Socioculturales. Políticas económicas.  Políticas jurídicas.    Tecnología.   Competencia. Condiciones económicas.  

1.2. DIMENSIÓN ADMINISTRATIVA: El ejecutivo de mercadotecnia tiene en el campo administrativo cinco áreas que resultan fundamentales para el éxito de los objetivos organizacionales, por lo que requiere efectuar una adecuada administración de las mismas. Dichos aspectos son:   







1. DIMENSIONES DE LA MERCADOTECNIA: 1.1. DIMENSIÓN ECONÓMICA: La economía es la ciencia que estudia los problemas de producción, circulación, distribución y consumo de los bienes y prestación de servicios. Primarias:

Secundarias:

Terciarías:

Agricultura Ganadería Caza Silvicultura Pesca Primarias:

Industrias extractivas Transformación

Servicios

Secundarias:

Terciarías:

Productos y servicios:  en que además se incluyen calidad, garantía, diseño, empaque, envase y embalaje. Precios: que abarcan precios sugeridos, márgenes de distribución del producto y el crédito o porcentaje del mismo que en un momento dado se desee otorgar. Publicidad y promoción: que incluye publicidad y promoción de ventas en los diferentes medios de comunicación (prensa, radio, cine, televisión, medios impresos) y directamente promoción con el consumidor. Plaza: que considera la distribución física, su transporte, almacena je y canales de distribución directos mediante representantes directos o concesionarios de los bienes y servicios que fabrica o pro porciona la empresa. Postventa: actualmente debe tener especial significado la atención al cliente, después de haber realizado la venta o proporcionado el servicio.

Semejanzas

Diferencias

Satisfacción de necesidades materiales. Actividad administrativa: promoción, actividad económica, utilidad de  posesión cuando en esencia es el mismo concepto. Utilidad de tiempo y espacio: comprende la distribución desde el enfoque administrativo, tiempo y lugar; representa el planteamiento económico

Se considera la existencia del producto; no debe olvidarse que la generación de utilidad se excluyó de las funciones de mercadotecnia, en primera instancia. Se tiene en cuenta que el precio es determinado por las fuerzas de oferta y demanda y no por decisión del ejecutivo de la empresa.

Cuadro N° 2: Diferencias entre Economía y Administración

1.3. MERCADOTECNIA Y SOCIOLOGÍA:

Cuadro N°1: Clasificación de actividades económicas La economía relaciona los factores de producción escasos y la mejor manera de emplearlos para satisfacer necesidades materiales ilimitadas. Esto significa que se estudia un problema de asignación de recursos.

La mercadotecnia: Crea nuevos productos (derivados de los estudios de mercado).  Mejora los existentes.  Descontinúa y por tanto deja de producir otros.  Esto nos dice que la mercadotecnia tiene un importante papel persuasivo en la formación de la opinión pública y, por tanto, representa una determinante función social, 55

ya que los precios influyen en el poder adquisitivo y por ello impacta directamente en la compra, lo que origina que la mercadotecnia tenga una función social muy considerable.

2. CANALES DE DISTRIBUCIÓN: Los productores utilizan los medios masivos de comunicación como: radio, televisión, periódicos y revistas para anunciar sus productos o servicios. Por otra parte, las tiendas minoristas buscan presentarlos o proporcionarlos en forma atractiva con objeto de motivar a los posibles consumidores para que los adquieran. Los mayoristas facilitan que los fabricantes y los detallistas se relacionen entre sí, por medio de funciones y actividades que son necesarias para desplazar con eficiencia los bienes y servicios, desde el fabricante hasta el consumidor o usuario. Debe señalarse que si son Mercado Adquiere bienes importantes los mayoristas Mayorista Industrial y servicios o intermediarios, el exceso de los mismos bloquea la Fabricar otros eficiencia necesaria para Integrarlos a su el cumplimiento de su  bienes y Lo utilizan para:  proceso función, además de que  prestar otros  productivo encarecen el precio de los servicios productos para el consumidor o usuario Gráfico N°1: Ciclo económico del mercado industrial final. El mercado del comprador mayorista es un mercado industrial integrado por muchas empresas que producen o comercializan artículos. El ciclo económico del mercado industrial se esquematiza en el Gráfico N°1

3. DISTRIBUCIÓN FÍSICA: Se define como: el proceso integral de traslado, manejo y almacenamiento de los bienes en su trayecto entre el fabricante y el consumidor. La distribución busca desde su perspectiva física que las empresas tengan:   

La entrega de la cantidad adecuada del producto. En el lugar preciso. En el momento requerido.

Estas funciones proporcionan al producto o servicio un valor agregado adicional, ya que de nada serviría que los productores se quedaran con sus artículos porque entonces, ¿qué caso tendría producir? También es importante considerar que la distribución física incrementa el costo de comercialización de los productos y por tanto aumenta su precio de venta, lo que implica que se tiene que convencer o persuadir a mayoristas, minoristas y consumidores para que lo adquieran.

Esta persuasión tiene un costo y por tan to representa dinero. Por ello es necesario tener sistemas y procedimientos de distribución simplificados, como podría ser el método de distribución japonés Justo a tiempo (JIT, por sus siglas en inglés), que abastece a los demandantes de materiales o productos en el momento que los requieren y por ello no tienen inventarios, puesto que lo recibido se emplea de inmediato (ver la séptima unidad, Finanzas, donde se trata el tema más a fondo). La distribución física ayuda a las empresas mediante el:   Transporte.   Almacenamiento. Manejo de producto.  Los mayoristas, además de proporcionar transporte y almacenamiento también efectúan las siguientes funciones: Compran: Para lo cual tienen a personas especialistas que buscan adquirir  grandes cantidades de productos provenientes de diversos orígenes a los mejores precios alcanzables. Venden: Proporcionan el servicio de ventas a aquellos fabricantes que no  tienen un servicio de ventas propio, porque les resulta muy caro tenerlo o su volumen de ventas hace que aún no sea necesario. Efectúan  economías de escala: Esto sucede cuando el fabricante o el  mayorista disminuyen sus costos de transporte al alquilar un vagón completo de ferrocarril o un camión completo para ser cargado exclusivamente con sus productos. Financiamiento: Los clientes de los mayoristas pueden obtener c rédito ya que  por sus adquisiciones se les puede otorgar una línea o cuenta de crédito que les permitirá obtener bienes con mayor facilidad desde el punto de vista financiero. Absorción de riesgo: Los mayoristas, cuando adquieren gran cantidad de  bienes, asumen los riesgos que se originan cuando las mercancías se descomponen, se pierden, pasan de moda, se vuelven obsoletas o son defectuosas. Administración: Cuando los mayoristas buscan conservar a sus clientes, una  forma de hacerlo es ofrecerles asesoría para capa citación y desarrollo de sus vendedores. Para establecer con troles en los inventarios y en la contabilidad, así como orientarlos sobre los mejores tipos de exhibidores para cada producto específico.

4. SEGMENTACIÓN DE MERCADOS: Elegir un mercado meta y tomar decisiones en relación a la mezcla de mercadotecnia es el objetivo de la estrategia de mercadotecnia para satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores y clientes. La estrategia de mercadotecnia tiene como función básica ubicar a la empresa en la mejor posición para tomar decisiones en relación a la segmentación de mercado 56

4.1. MODELOS DE SEGMENTACIÓN TRADICIONALES: Se denominan tradicionales porque durante varios años, las empresas los han empleado con éxito. Los modelos objetos de análisis se dividen en: Mercadotecnia a gran escala, Mercadotecnia diferenciada y Mercadotecnia de nicho (Cuadro N° 3).  Ahora se presentan ejemplos de diferentes segmentaciones:   Geográfica Región: norte, sur, este, oeste. o o Tamaño de la ciudad: ciudad, campo, pueblo, municipio. o Densidad de población: urbana, suburbana, rural. o Clima: frío, templado, húmedo, caliente, etcétera.   Demográfica o  Ocupación. o  Género. o  Ingresos. o Estado civil. Edad. o  o  Educación. Segmentación psicográfica  o Necesidad-motivación: para tener una casa por diversos motivos, como son seguridad física y moral, afecto y sensación de autoestima. o Tipo de personalidad: extrovertidos, introvertidos, agresivos, quejumbrosos. o Percepción: personas que buscan bajo riesgo, moderado o alto. o Involucramiento-aprendizaje: poco o gran involucramiento. o Actitudes: positiva, negativa, indiferente. o Estilo de vida (psicografía): conservadores, liberales, buscadores de estatus   Sociocultural o Cultura: mexicana, latinoamericana, europea, africana, asiática. Religión: católica, protestante, judía, evangelista, mormona. testigos o de Jehová. o Origen étnico o raza: blanco, negro, amarillo, caucásico, indígena. o Clase social: baja, media baja, media alta, media superior, superior. o Forma de vida familiar: solteros, recién casados, casados sin hijos, casados con hijos, divorciados, viudos, ancianos.   Uso o Intensidad de uso: usuarios pesados o fuertes, medianos, ligeros, no usuarios. o Estado de conciencia: conscientes, inconscientes, interesados, no interesados, entusiastas, apáticos. o Lealtad a una marca específica: ninguna, alguna, fuerte, total. Situación de uso  o Tiempo: libre, trabajo, mañana, tarde, noche. o Objetivo: uso personal, laboral, regalo, diversión, obtención de logro.

Gran escala

Diferencia

Nicho

Se orienta al mercado total,  por lo tanto no tiene ninguna segmentación. Se orienta a un determinado producto. Las empresas dan por hecho que todos los clientes y consumidores tienen necesidades y deseos similares. Estas necesidades y deseos similares, de acuerdo a los planteamientos de las empresas pueden satisfacerse razonablemente con una mezcla de mercadotecnia específica.

Se divide el mercado local en grupos de consumidores que tienen necesidades y deseos relativamente comunes. Desarrollan una mezcla de mercadotecnia que abarque, después de captar uno o más grupos específicos. Con investigación de mercados bien realizada, se pueden detectar necesidades y/o deseos específicos de cada segmento. Existen estrategias. Segmentación múltiple. Concentración del mercado. Con la segmentación múltiple se ofrecen diferentes combinaciones de mercadotecnia que captarán más partes de un mercado total. En este caso, las empresas aumentan su  participación en el mercado. Para responder a las necesidades y/o deseos de los submercados. Modelo empleado en su mayoría  por las empresas medianas y grandes. Comercialización de  productos empacados es el ejemplo de segmentación múltiple. En un supermercado, se ofrecen marcas similares de cereales para desayunar. La concentración de mercado implica que las empresas se centren en un segmento del mismo. Por ejemplo, existe el caso de los fabricantes de automóviles marca Mercedes Bens y BMW. La principal ventaja de la concentración de mercados es la especialización.

Las empresas enfocan sus esfuerzos de mercado a un segmento del mismo, muy  pequeño pero bien definido. Este segmento tiene un conjunto de necesidades únicas y específicas. Un ejemplo es la segmentación que hizo el equipo de fútbol, el Real Madrid de España al fundar un campo de entrenamiento en México para captar nuevos talentos deportivos y I levarlos a España. La base de la mercadotecnia de nicho es captar, comprender y satisfacer las necesidades y/o deseos de los clientes y/o consumidores en forma total, a pesar del tamaño del nicho. La  participación de las empresas en el mercado hace que sea un segmento muy redituable para la misma.

Ejemplos: Un producto. Una marca. O en el caso de minoristas como un supermercado, un conjunto heterogéneo de  productos. Funciona mejor cuando las necesidades de mercado son en muy alto grado similares. Son muy pocos los productos idóneos para el mercado a gran escala. Ejemplo: El bicarbonato de sodio se emplea masivamente para diversos usos. Es eficiente en producción,  bajos costos. Por su naturaleza es arriesgado. La organización con un solo  producto es vulnerable a la competencia. La Coca Cola que se distribuye masivamente en el territorio nacional.

Cuadro N°3: Segmentación de mercadotecnia

57

o o

  Híbrida

Ubicación: escuela, hogar, trabajo, casa de un familiar o amigo. Personal: para uno mismo, familiar, amigos, jefes, compañeros.



Combinación de dos o más características de las anteriormente mencionadas.   Beneficios o Comodidad, prestigio, economía, valor del dinero, etcétera

  

Según el grado de necesidad. Según su previsibilidad. Según esté o no tomada la decisión.

o

Como se podrá concluir, se segmentan los mercados para que las empresas especifiquen qué mercado cubrir, puesto que tienen, entre otras, limitaciones como: Tiempo; Dinero y Recursos.

5. CONCEPTOS FUNDAMENTALES PARA LA OPERACIÓN DE LA MERCADOTECNIA: Es necesario especificar el significado de algunos términos que resultan fundamentales para la operación de la mercadotecnia: Mercado. Área geográfica-económica, adonde concurren oferentes y demandantes  a intercambiar bienes y servicios habiéndose puesto previamente de acuerdo en el precio de éstos. Precio. Valor representado en unidades monetarias de un producto o servicio.  Producto. Cualquier objeto que se lleva al mercado para su atención, compra, uso  o consumo y que está en posibilidad de satisfacer necesidades o deseos. Abarca objetos físicos, servicios, personas, lugares, organizaciones e ideas. Servicio. Cualquier función o beneficio que una parte puede proporcionar a otra,  que es básicamente intangible, aunque no genera como resultado la propiedad de algo. Valor para el cliente. Es el diferencial entre los valores que el cliente obtiene al  tener y usar un producto y el costo que pagar por obtener el mismo. Satisfacción de los consumidores. Nivel en que el desempeño que se capta de  un producto corresponde a las expectativas del comprador. Administración de la calidad total (TQM por sus siglas en inglés). Programas que  se diseñan con el objeto de mejorar continua y recurrentemente la calidad de los productos, servicios y procesos de mercadotecnia. Puntualizado lo anterior, (Cuadro N° 4) es ahora necesario prec isar las diferencias entre las ventas y la Mercadotecnia, para obtener un panorama más claro acerca de lo que se está estudiando se debe decir que la mercadotecnia genera: intercambios y relaciones para dar origen al valor y as í contribuir a satisfacer necesidades y deseos. La mercadotecnia cuando analiza al mercado de los consumidores busca satisfacer los siguientes cuestionamientos: ¿Quién?, ¿Cómo?, ¿Cuándo?, ¿Donde?, ¿Por qué?, ¿Para qué?...Compra el consumidor Se sabe que existen diferentes tipos de compras según se indica a continuación:

Orientación a ventas/ mercadotecnia

¿Cuál es el enfoque de la organización;'

¿Cuál es el negocio de su organización?

1. Orientación a las Ventas.

Internamente orientado a satisfacer las necesidades de la empresa.

La venta de bienes y  prestación de servicios.

2. Orientación a la Mercadotecnia.

Externamente orientada a satisfacer los requerimientos de los clientes y consumidores.

La satisfacción de las necesidades y deseos de los consumidores, así como también de otras

¿A quién está dirigido el producto o servicio? A todas las personas, así como a organizaciones industriales y comercializadoras. Grupos específicos de  personas y empresas.

Cuadro N°4: Diferencias entre ventas y mercadotecnia La compra por necesidad se divide a su vez en: Compra imprescindible: que es la adquisición de bienes y servicios, que de no  hacerlo ponen en riesgo la vida del consumidor, tal es el caso de la adquisición de comida, ropa o el alquiler de una casa, o bien la compra de la misma según las necesidades de cada quien. Un ejemplo de lo anterior es la carne de res y de cerdo puede ser adquirida por mexicanos o latinoamericanos, pero no por los hindúes, ya que para este tipo de personas comer esta clase de carne va en contra de sus creencias religiosas. Otro ejemplo es adquirir vino para acompañar la comida es imprescindible para argentinos y europeos, aunque para otros países puede ser prescindible. En función del nivel de ingresos de segmentos específicos de población, puede resultar que sea vital adquirir teléfonos, faxes, computadora, servicios de internet, etcétera. Prescindible pero deseada: en este caso el consumidor, o bien el usuario, busca  seguridad con respecto a la elección de una marca en especial, que contenga todos o cada uno de los siguientes aspectos específicos: precio, empaque, publicidad, envase, promoción en el punto de venta. Esta compra también es conocida como de "posición social". Igualmente le presenta el caso de las compras por impulso, por ejemplo, cuando se adquiere un televisor de lujo, que indudablemente detentará posición social, aunque en muchas ocasiones va a lastimar las percepciones económicas del adquiriente. Compra condicionada: el consumidor o usuario adquirirá un producto cuando éste  tenga una condición determinada, tal es el hecho cuando se adquiere una computadora y equipo que cumpla satisfactoriamente algunos requerimientos específicos. Compra según suprevisibilidad: se lleva a cabo cuando el consumidor o usuario  prevé y por tanto decide comprar cada determinado tiempo algunos bienes en 58

particular. Por ejemplo, abastecer cada 15 días los artículos de consumo que van a servir como despensa familiar.

6. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO: Por la globalización, la tecnología proporciona diversidad a los productos o servicios entre los cuales se puede optar, los ingresos del consumidor, entre otras variables, originan que los productos tengan ciclos (Gráfico N°2) que están constituidos por las siguientes etapas.

Es factible que se presenten economías de escala, es decir: compras, ventas y distribuciones masivas. Al final de esta etapa, las utilidades ya no crecen considerable mente y en muchos casos comienzan a disminuir.

6.3. MADUREZ: Introducción

Crecimiento

Madurez

Decadencia

Ventas totales de mercado

Gráfico N° 2: Ciclo de vida del producto

6.1. INTRODUCCIÓN: Comienza cuando el producto nuevo se distribuye por primera vez y se pone a la venta. El nuevo producto se apoya en un extenso programa de publicidad y promoción, lo que origina altos gastos, costos y por tanto también inversiones. En esta etapa se presenta un porcentaje muy elevado de productos, es decir, que los nuevos productos son rechazados en algunos casos por los consumidores. Se caracteriza por costos considerables, limitado volumen de ventas, pérdidas netas y canales, así como distribución limitada. El riesgo es mayor, se tienen grandes erogaciones, aunque para productos que representan realmente una innovación no existe competencia directa o es muy limitado. El área de finanzas tiene que proporcionar recursos monetarios al nuevo producto, los cuales disminuirán hasta que comience a allegarse de recursos propios y por tanto sea autofinanciable. En esta etapa se explica al consumidor cómo se usa el producto, los beneficios que puede proporcionarle estimulando así a la demanda primaria (demanda por producto) y después la demanda secundaria por una marca específica. Si el nuevo producto tiene éxito a largo plazo se incrementará su participación en el mercado meta. Se desarrolla un mínimo de publicidad introductoria para el producto.

6.2. CRECIMIENTO: En esta etapa el mercado acepta el producto, se incrementan las ventas y por tanto las utilidades crecen en un mayor porcentaje. Se promueve el producto de una marca y de una empresa específica. Se incrementa la distribución del producto al diversificarse su distribución, puesto que se incrementan considerablemente los puntos de venta.

En el inicio de esta etapa las utilidades siguen aumentando, aunque lo hacen a un ritmo lento. Las ventas se llevan a cabo a un nivel constante y disminuyen las utilidades del productor, así como las del comercializador. La gran competencia provoca promociones sumamente agresivas, que en muchos casos llevan a la reducción de precios. Debe considerarse que competir disminuyendo precios provoca grandes problemas a los productores y comercializadores aunque en muchos casos no se cuenta con otra opción viable para darle salida a inventarios crecientes que no han podido ser vendidos. Los egresos promocionales aumentan, ya que se busca mantener los lugares en anaqueles y estantes, además de que se desea que el comercio siga distribuyendo al producto. Se realizan mejoras al producto, nuevos envases, nuevas presentaciones y se motiva al consumidor para que utilice al producto en nuevos usos, por ejemplo el bicarbonato de sodio, o bien, que se utilice, en diferentes etapas del día, por ejemplo el jugo de naranja sintético que se consuma en la tarde y en la noche y no únicamente en la mañana como se hace normalmente.

6.4. DECADENCIA: La obsolescencia alcanza a casi todos los productos, cuando nuevos productos ingresan al mercado ya que estos últimos comienzan su ciclo de vida y desplazan a los existentes. Los costos de producción y comercialización aumentan, su control se vuelve crítico, ya que la cantidad demandada de producto comienza a disminuir. La publicidad y promoción disminuyen, varios competidores se retiran del mercado, que puede ser el de nuestra propia compañía.

7. PLAN DE MERCADOTECNIA: Cuando la investigación de mercados permite conocer una oportunidad, los ejecutivos del área de mercadotecnia deben planear y establecer una estrategia para aprovecharla. Esta utilización requiere llevarse a cabo en función de las siguientes actividades: Especificación de los objetivos mercadológicos (qué).  Selección del mercado meta.  Integración de la mezcla de mercadotecnia específica.   Al especificar los objetivos mercadológicos, no se debe olvidar que és-tos se derivan de los organizacionales, por lo cual es fundamental que los objetivos estén en posibilidad de cuantificarse en función de sus avances al reconocer: Tiempo de realización.  Magnitud del objetivo parcial o total alcanzado.  La selección del mercado meta idóneo implica que el plan de mercadotec¬nia identifique las necesidades y deseos de los consumidores o clientes para satisfacerlos con los recursos de las organizaciones en forma que les resulte rentable a los c onsumidores. 59

Para que el plan de mercadotecnia se cumpla con éxito ai escoger a los consumidores potenciales, se debe tener en cuenta e! ingreso de estos adquirientes potenciales que la empresa cubrirá con todos sus productos en forma individual o colectiva. La segmentación del mercado meta implica por tanto responder a lo siguiente: ¿Qué necesitan y/o desean los consumidores o clientes?  ¿Qué medidas deben tomar las empresas para satisfacer esas necesidades  y/o deseos de los consumidores o clientes? ¿Cuál es la dimensión del mercado-meta?  ¿Qué posibilidades de crecimiento tiene el mercado meta?  Los mercados metas actuales y potenciales se clasifican tomando en cuenta las siguientes variables: Rentabilidad (mayores ingresos/menores egresos).  Volumen de ventas (en unidades monetarias y físicas).  Recursos requeridos (monetarios, humanos, financieros y materiales).  La mezcla de mercadotecnia está integrada por:   Precio. Publicidad y Promoción.    Plaza.   Producto.  Además se debe considerar: Servicio Post-venta, que consiste en el hecho de que después de haber efectuado alguna venta se siga atendiendo al comprador para ver si podría requerir algo más, tal es el caso de alguna persona que adquiere algún sistema de cómputo, se le puede atender para ver cuáles servicios le dio el sistema, así como para informarle de las actualizaciones y novedades de lo adquirido. También puede usarse la Propaganda, que se emplea generalmente cuando se trata de móviles políticos y religiosos. Las cuatro primeras "P" son conocidas como la mezcla de mercadotecnia, aunque también se les denominan "P's" de la mercadotecnia. Esta mezcla de mercadotecnia tiene una función relevante en las decisiones que se toman para desarrollar el plan de mercadotecnia, lo antes expuesto se ejemplifica en la figura

Se argumenta que son inseparables, ya que el usuario necesariamente requiere estar presente en el momento de la prestación del servicio. Así por ejemplo, las personas que requieren un corte de pelo o que necesitan una cirugía son heterogéneas porque los servicios tienden a estar menos estandarizados y uniformados. Para señalar algunos ejemplos mencionaremos: Médicos en una práctica de grupo con motivo de estar efectuando su residencia. Peluqueros que necesariamente difieren en habilidades y técnicas interpersonales. La característica de perecederos implica que los servicios no se almacenan, guardan o se les tiene en inventario.

8. MERCADOTECNIA DE SERVICIOS:

9. LA INTERRELACIÓN DE LA MERCADOTECNIA CON OTROS DEPARTAMENTOS O ÁREAS ADMINISTRATIVAS.

En el mundo actual, las circunstancias económicas han variado considerablemente, hecho del cual no se puede separar la mercadotecnia, por tanto, la mercadotecnia de servicios ha experimentado una evolución significativa. La mercadotecnia de servicios se define como: el resultado de canalizar esfuerzos humanos o mecánicos a las personas u objetos. La demanda de servicios es en particular consecuencia de la variable demográfica.

8.1. CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS:          

Intangibles. Inseparables Heterogéneos. Perecederos

Se dice que son intangibles porque: No se tocan, no se ven, no se sienten, no se prueban, no se almacenan en la misma forma que los productos. La característica de perecederos implica que los servicios no se almacenan, guardan o se les tiene en inventario, por ejemplo: Habitación vacía del hotel, asientos de avión, tren o autobús no utilizados, etc. Debe mencionarse además que los servicios tienen momentos en que no pueden proporcionarse por estar saturados, normalmente esto sucede en temporadas altas cuando: Todas las habitaciones de un hotel han sido alquiladas o cuando todos los asientos de avión, tren o autobús han sido vendidos.

8.2. MEZCLA DE MERCADOTECNIA PARA LOS SERVICIOS:  



Procesamiento de la gente: Sucede cuando el servicio se dirige a un cliente de: Transporte, atención dental, atención médica, atención de servicios, estética. Procesamiento de posesión: Se dirige a algo que las personas ya poseen previamente, el bien principal, por ejemplo: Servicios de jardinería, mantenimiento y reparación de automóviles, servicios de tintorería, servicios veterinarios para las mascotas, etc Procesamiento de la información: se relacionan muy estrechamente con la tecnología, tal es el caso de: Computadoras y su software, asesores especializados en servicios educativos, jurídicos, financieros, médicos, etcétera.

La experiencia ha demostrado que el recurso o factor humano para las organizaciones es el más importante, sin embargo, esta aseveración no pretende restar importancia a todos los demás factores que integran todo el proceso productivo: 

El ser humano:  Es fundamental porque decide en el ámbito organizacional y además produce o proporciona servicios a los consumidores que los requieren para satisfacer sus necesidades o deseos. Las áreas de las empresas son trascendentales porque forman parte de un todo, así las áreas de Finanzas, Producción, Recursos Humanos y Sistemas de Información apoyan a mercadotecnia, como esta área apoya a las demás, para el cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales. 60

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Finanzas: Responde a las siguientes preguntas: ¿De dónde viene e! dinero? La respuesta son las fuentes de financiamiento empresariales. ¿A dónde va el dinero? Cuya respuesta alude a la investigación, desarrollo, producción, distribución y venta de los productos y servicios que los consumidores o usuarios requieren. La adquisición de estos bienes y/o servicios proporcionan ingresos a la empresa. Producción e ingeniería: ¿Qué productos diseñar? ¿Cómo producirlos? ¿Tamaño, dimensión, cantidades, texturas, presentación etc.? Para que la mercadotecnia venda más y mejores productos en beneficio del consumidor. Sistemas: En un mundo globalizado, la información es vital por lo que las empresas que están en posibilidad de hacerlo, crean un sistema de información de mercadotecnia (SIM) para contar con una base de datos de sus prospectos y clientes.

10. EL DESARROLLO DE LA MERCADOTECNIA:  Antes de la Revolución Industrial no existía el concepto de mercadotecnia ya que la finalidad principal de las instituciones era incrementar su producción, porque resultaba insuficiente para cubrir la demanda del mercado. Con la Revolución Industria! surgen la división del trabajo, los inventos de máquinas y equipo, lo cual vino a sustituir la mano de obra y por tanto se incrementaron los volúmenes productivos a tal grado que las industrias se encontraban con excesos de bienes. Esto trajo como consecuencia que lo que antes era insuficiente en el área de producción resultaba ahora excesivo para satisfacer la demanda del mercado. Por ello, el objeto principal de la mayoría de las empresas fue encontrar consumidores reales o potenciales para canalizar esa producción sobrante o excedente. Cabe mencionar que antiguamente el concepto de consumidor era un individuo, al cual se le mandaba la cuenta y que frecuentemente hacía la función de distribuidor, agente o intermediario, pero rara vez resultaba el consumidor final. Fue esa época la de auge para el agente de ventas, ya que era quien manejaba con destreza la labor de ventas y de él era el trabajo de hacer llegar los productos al consumidor final. En esta etapa se criticó duramente la acción de utilizar tácticas de ventas forzadas, así como una publicidad falsa y desorientada; lo que al principio resultó un éxito, finalmente fracasó rotundamente. Lo anterior hace que se requiera crear un enfoque más completo de producir y distribuir. Se encuentra que los empresarios se interesan por los consumidores, por conocer sus necesidades; se preocupan entonces por producir bienes que satisfagan las necesidades del cliente. Esto es lo que se denomina mercadotecnia integral, según Philip Kotler. Se encuentran empresas que sostienen una cerrada competencia por encontrar clientes que adquieran sus productos; de ahí la importancia de contar con adecuados y bien organizados sistemas de mercadotecnia, lo que permite a los productores subsistir en el cada día más complejo mercado dentro de! cual participan.

La mercadotecnia ha evolucionado desde sus principios hasta su concepto actual, hecho que ha ocurrido paralelamente a los cambios (o tal vez ha contribuido a originar tales cambios). Las técnicas, los procesos de convencimiento y hasta la programación de las campañas publicitarias se establecen de acuerdo con las necesidades que se manifiestan por la reacción del público ante el impulso publicitario. Los medios masivos de comunicación, especialmente la televisión que marcó su entrada paulatinamente desde 1958, al color en 1967 y un año después el proceso de video tape, para posteriormente entrar a la TV de paga y a los CD y DVD en el siglo XXI y todos los demás medios, como radio, revistas, periódicos, etc. Con lo anterior se inicia una franca competencia publicitaria de las empresas, creando al mismo tiempo un concepto más práctico de la aplicación de la mercadotecnia integral.

11. LA IMPORTANCIA DEL PRODUCTO, PRECIO, PLAZA, PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN (LO QUE SE CONOCE COMO MEZCLA DE LA MERCADOTECNIA)  Antes de 1933 los economistas que analizaban el problema de la demanda limitaron en gran parte su atención a la variable llamada precio. Sostenían que en condiciones de gustos, ingresos y tecnologías constantes, plena información y maximización de utilidad, la cantidad de demanda por un tiempo específico tendería a variar inversamente con el precio. En 1933 Edward H. Chamberlin escribió un libro que extendió el ámbito del análisis económico formal y recalcó su relevancia a los problemas de la mercadotecnia. Su obra denominada "Teoría de Competencia Monopolística" postuló una estructura de mercado intermedio en la cual había muchas empresas y cada una ejercía cierto control de su demanda a causa de la diferenciación del producto real o imaginario. Chamberlin analizó también cómo manejarían a la empresa los dos nuevos instrumentos de mercadotecnia que postuló, además del precio.  Al primero, combinando todos los aspectos de la oferta del producto incluyendo calidad, envase y servicio, lo llamó producto; al segundo instrumento lo llamó costo de venías y abarcaba publicidad, sueldo de vender. Compradores y bonificaciones por promoción. Empleó el análisis gráfico para demostrar cómo se podían fijar mutuamente y en forma optimista dos o tres instrumentos de mercadotecnia. En la actualidad y haciendo uso del enfoque teórico se debe apreciar fácilmente que la mezcla de la mercadotecnia se escoge entre un gran número de posibilidades o alternativas. Supóngase que una compañía trata de escoger entre tres niveles de precios, seis niveles de publicidad, cuatro niveles de distribución y cinco niveles de calidad del producto. 61

Esto significa que hay 360 (3x6x4x5) combinaciones de mezcla de mercadotecnia posible. Podrían existir más combinaciones si se incluyen más posibilidades o más variables de acuerdo con las características o necesidades de la organización que interviene en el proceso mercadológico. A continuación se presentan en forma esquemática los elementos de la mezcla de la mercadotecnia a los cuales deben atender los fabricantes.

12. ELEMENTOS DE LA M EZCLA DE MERCADOTECNIA DE LOS FABRICANTES: 

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Planeación de los productos.  Políticas y procedimientos relativos a: Líneas de productos que se han de ofrecer (calidades, diseño, etc). Mercados para vender a quién, dónde, cuándo y en qué c antidad. Nueva política de productos (programa de investigación y desarrollo). Fijación de precios. Políticas y   a    t   n   e procedimientos relativos a: Nivel   s   v   o   e de precios por adoptar. Precios    d    t   c   s   u   e    l    d específicos por adoptar   o   a   r   n   p   a   o (impares-pares, etc.). Política de   s   c   s   r   r   s   o   a   e    l precios. Un precio o variar el   p     l  e   a    M     i  a   s   e   e  c   o precio; mantenerlo, uso de   n    i    p    o    i   c   e  s    i   c   v precios de lista, etc. Los   e  s   a   r    t   e   o   n   n     i   e    S márgenes por adoptar para la   s   o  c   e   r   o   m compañía.    P     P   r Marcas. Políticas y Empaque Relaciones públicas procedimientos relativos a: Mercado Puntualidad Precios básicos Selección de marcas Variaciones de precios Instalaciones para em barq ue I              registradas. Políticas de marcas n           s         T       s   ta               é   r    -marca individualizada o familiar.  C          i  o  l a                 m     r F         a      c           a i   n      t n         a     i               Venta bajo marca privada o sin   n  o         o  s     a       c       e n          l         i           v   e     l           e         d     i d             i  n marca.   s      s         e       e     p          c  r     d         a       d  a          d        e        l é   d     Canales de distribución.  r a              d        d         r  o i   t   o      t i           e       a           n   s     Políticas y procedimientos   o l m                       r t         m        C i  b            a           a     relativos a: Los canales que se  c         n       u      e          e      c     n          i  ó           a           o   j        deben usar entre la planta y el m          n       i                 e         consumidor. El grado de n            to               selectividad o exclusividad entre los mayoristas y detallistas. Gráfico N°3: Actividades ara el mercado Esfuerzos para obtener la cooperación del comercio. Ventas personales. Políticas y procedimientos relativos a: La carga de trabajo que se debe colocar en las ventas personales y los métodos que se empleen en: La organización del fabricante, el sector mayorista del comercio, el sector minorista del comercio. Publicidad. Políticas y procedimientos relativos a: La cantidad que se debe gastar; es decir, la carga que se ha de colocar en la publicidad; la plataforma de redacción

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por adoptar: Imagen deseada del producto, imagen deseada de la empresa; la mezcla de publicidad para el comercio a través de la comercialización a los consumidores. Ventas personales. Políticas y procedimientos relativos a: La carga de trabajo que se debe colocar en las ventas personales y los métodos que se empleen en: La organización del fabricante, el sector mayorista del comercio, el sector minorista del comercio. Publicidad. Políticas y procedimientos relativos a: La cantidad que se debe gastar; es decir, la carga que se ha de colocar en la publicidad. La plataforma de redacción por adoptar: Imagen deseada del producto, Imagen deseada de la empresa. Promociones. Políticas y procedimientos relativos a: La importancia que se debe colocar en los planes o instrumentos especiales de venta dirigidos al comercio a través de él. La forma de estos instrumentos para promociones entre los consumidores y para promociones en el comercio. Envase. Políticas y procedimientos relativos a: Formulación de envase y etiqueta. Exhibición. Políticas y procedimientos relativos a: La presentación que se ha de colocar en el exhibidor para ayudar a efectuar ventas. Los métodos por adoptar para asegurar la exhibición, en el punto de ventas. Servicio. Políticas y procedimientos relativos a: Prestar el servicio necesario. Manipulación física. Políticas y procedimientos relativos Almacenaje, transporte, inventarios. Hallazgos y análisis de hechos. Políticas y procedimientos relativos a: Obtención, análisis y uso de hechos en operaciones de mercadotecnia.

13. NECESIDADES DEL MERCADO Y DEL CONSUMIDOR: Se empezará por definir el término mercado como un lugar físico-geográfico al que concurren oferentes y demandantes para ponerse en contacto y dedicarse al intercambio al ponerse de acuerdo en el precio, aunque puede resultar que los compradores y vendedores no se enfrenten físicamente, como sucede cuando por teléfono o por correo electrónico se efectúan gran número de transacciones. El hecho es que existe un mercado en cualquier lugar en que los compradores de un producto o servicio se relacionan y se dedican al c omercio. Los ámbitos que abarcan los diferentes mercados varían considerablemente dependiendo de la naturaleza de los productos o servicios que se intercambian. Los mercados pueden ser: locales, estatales, nacionales o internacionales.  Así, entonces, las necesidades del mercado son en principio factores productivos como: Materia prima, trabajo, capital y organización. Por otra parte, una vez obtenidos los insumos o factores productivos, lo que le interesa al mercado es producir: Mercancías y generar servicios. Desde el aspecto de las necesidades del consumidor, la conducta de los mismos en el mercado con respecto a un bien o servicio específico se sintetiza en un término: DEMANDA, definido como cantidad de un producto que la gente necesita de él, además de tener dinero para pagarlo. 62

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Toda organización produce algo, ya sea un bien o un servicio. Este capítulo se centra en cómo las organizaciones hacen esto a través de un proceso llamado administración de operaciones.

1.1. SERVICIOS Y MANUFACTURA: Con un menú que ofrece más de 200 platillos, los restaurantes Cheesecake Factory dependen de un sistema de producción muy sincronizado. Un consultor de servicios de aumentos menciona que "Han evolucionado con este menú muy complejo combinado con una cocina a ltamente eficiente".

Proceso de

transformación que Es probable que nunca haya pensado mucho en cómo las organizaciones producen los bienes y servicios que compra convierte los insumos en o utiliza. Pero éste es un proceso importante. Sin él, no productos y servicios tendría un automóvil, bocadillos de KFC, o incluso un terminados. camino de montaña en un parque local para disfrutar. Las organizaciones deben tener sistemas de operación bien estudiados y bien diseñados, sistemas de control organizacional y programas de calidad para sobrevivir en el entorno global actual que es cada vez más competitivo, y es responsabilidad de los gerentes manejar esos asuntos. 1. EL ROL DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES: ¿Qué es la administración de operaciones? El término se refiere al proceso de transformación que convierte los insumos en productos y servicios terminados. El gráfico N°1 muestra este proceso de manera muy INSUMOS PROCESOS PRODUCTOS simplificada. El sistema toma los insumos (personal, tecnología, Personal capital, equipo, materiales e información) y los Tecnología transforma a través de Capital Bienes y Transformación diversos procesos, Equipo Servicios procedimientos, Materiales actividades laborales, Información etcétera, en productos) servicios terminados. Gráfico N°1: El Sistema de o eraciones Debido a que cada unidad de una organización produce algo, los gerentes deben estar familiarizados con los conceptos de administración de operaciones para lograr los objetivos de manera eficiente y eficaz. La administración de operaciones es importante para las organizaciones por tres razones: Abarca tanto servicios como manufactura.  Es importante para manejar eficiente y eficazmente la productividad,  Desempeña un rol estratégico en el evito competitivo de una organización.  Veamos cada una de ellas:

Toda organización produce algo. Por desgracia, con frecuencia este hecho se pasa por alto, excepto en casos obvios como la manufactura de automóviles, teléfonos celulares o podadoras de césped. Después de todo, las organizaciones de manufactura producen bienes físicos. Es fácil ver el proceso de administración de operaciones (transformación) en este tipo de organizaciones, debido a que las materias primas se convierten en productos físicos reconocibles. Sin embargo, ese proceso de transformación no es del todo evidente en las organizaciones de servicio, ya que éstas producen resultados que no son físicos, sino en forma de servicios. Por ejemplo, los hospitales proporcionan senados médicos y de cuidado de la salud que ayudan a la gente a manejar su salud personal, las aerolíneas proveen servicios de transporte que trasladan a la gente de una ubicación a otra, una línea de cruceros ofrece servicios vacacionales y de entretenimiento, las fuerzas militares proporcionan capacidad de defensa, y la lista sigue y sigue. Las organizaciones de servicios también transforman insumos en productos, aunque el proceso de transformación no se reconoce tan fácilmente como en el caso de las organizaciones de manufactura. Por ejemplo, considere una universidad. Los administradores juntan los insumos (profesores, libros, diarios académicos, materiales tecnológicos, computadoras, salones de clases, y recursos similares) para transformar a estudiantes poco ilustrados en individuos educados y capacitados que sean capaces de contribuir a la sociedad.

1.2. MANEJO DE LA PRODUCTIVIDAD: Un avión comercial tiene aproximadamente 4 millones de piezas. Ensamblar eficientemente un producto tan finamente diseñado requiere una intensa atención. Boeing y Airbus, los dos fabricantes más importantes del mundo, han copiado las técnicas de Toyota Sin embargo, no todas las técnicas pueden ser copiadas, ya que las aerolíneas demandan más personalización que los compradores de automóviles, y hay reglas de seguridad significativamente más rígidas para los aviones comerciales que para los automóviles.'' En Findings Company, ubicada en East Providence, Organizaciones que Rhode Island, la cual fabrica los pequeños dispositivos de producen bienes físicos. corte de los envases de hilo dental, un turno de producción funciona diariamente sin personal. El objetivo de la compañía es hacer lo más posible sin trabajado y no es porque a la empresa no le importen sus empleados, sino que, como muchos otros manufactureros estadounidenses, Evans necesitaba elevar la productividad para sobre especialmente frente a los competidores con bajos costos. Entonces, decidió volver la mirada hacia una 63

manufactura en la que las máquinas están diseñadas para ser tan confiables que fabrican partes sin defectos por cuenta propia, sin personal que las opere.  Aunque la mayor parte de las organizaciones no fabrica productos que tengan 4 millones de partes y la mayoría no pueden funcionar sin personal, mejorar la productividad se ha vuelto un objetivo importante para prácticamente todas las organizaciones. Para algunos países la alta productividad puede derivar en crecimiento y desarrollo económico. Los empleados pueden recibir sus salarios, y las utilidades de la compañía pueden aumentar sin causar inflación. En el caso de organizaciones individuales, un aumento en la productividad genera una postura de costos más competitiva y la capacidad de ofrecer precios de mayor competitividad. Las organizaciones que esperan tener éxito mundial buscan la manera de mejorar la productividad. Por ejemplo, McDonald's Corporation redujo drásticamente el tiempo de cocción de sus papas a la francesa (65 segundos, comparados con los 210 que alguna vez se necesitaron), con lo que se ahorró Organizaciones que tiempo y otros recursos.

producen productos, que no son físicos, sino en forma de servicios.

El Canadian Imperial Bank of Commerce, con sede en Toronto, automatizó su función de compras, con lo que ahorra varios millones de dólares anuales. Skoda, la compañía automotriz checa propiedad de la empresa alemana Volkswagen AG, mejoró su productividad a través de una reestructuración intensiva de su proceso de manufactura. La productividad es una combinación de variables de personal y operaciones. Para mejorar la productividad, los gerentes deben poner atención a ambas. El fallecido W. Edwards Deming, un reconocido experto en calidad, creía que los gerentes, y no los trabajadores, eran la fuente principal de un aumento en la productividad. Describió 14 puntos para mejorar el manejo de la productividad (Cuadro N°1). Un análisis detallado a estas sugerencias revela la idea de Deming sobre la interacción entre el personal y las operaciones. La alta productividad no puede surgir únicamente de un buen manejo de personal. Una organización realmente eficaz maximizará la productividad mediante una integración exitosa de la gente en todo el sistema de operaciones. Por ejemplo, en Simplex Nails Manufacturing, con sede en Americus, Georgia, los empleados fueron una parte integral de los esfuerzos en el tan necesario cambio de la compañía.  Algunos trabajadores de producción fueron reubicados, en un esfuerzo de la organización por limpiar toda la planta, lo cual liberó espacio. La fuerza de ventas de la compañía nuevamente recibió capacitación y se volvieron a enfocar en vender lo que los clientes deseaban, en lugar de vender lo que estaba en el inventario. Los resultados

fueron notables: el inventario se redujo en más de 50 por ciento, la planta obtuvo 20 por ciento adicional de espacio, las órdenes se hirieron más congruentes, y el ánimo de los empleados mejoró. He aquí una empresa que reconoció la importante interacción entre el personal y el sistema de operaciones.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Planee el futuro de largo plazo. Nunca sea complaciente con respecto a la calidad de su producto, Establezca un control estadístico a sus procesos de producción y solicite a sus proveedores que también lo hagan. Trate con los mejores proveedores y con la menor cantidad posible. Averigüe si sus problemas se reducen a ciertas partes del proceso de  producción o provienen de todo el proceso mismo. Capacite a los trabajadores para las labores que les está pidiendo que desempeñen. Eleve la calidad de sus supervisores de línea. Elimine el miedo. Fomente que los departamentos trabajen estrechamente entre sí, en lugar de concentrarse en diferencias departamentales o divisionales. No adopte objetivos estrictamente numéricos. Exija a sus empleados que hagan su trabajo con calidad. Capacite a sus empleados para que entiendan los métodos estadísticos. Haga que los gerentes de nivel alto sean los responsables de implementar esos principios.

Cuadro N°1: Sugerencias de Deming para mejorar la productividad 1.3. EL ROL ESTRATÉGICO OPERACIONES:

DE

LA

ADMINISTRACIÓN

DE

La manufactura moderna se originó hace más de 100 años en Estados Unidos, principalmente en las fábricas automotrices de Detroit. El éxito que experimentaron los fabricantes estadounidenses durante la Segunda Guerra Mundial llevó a los ejecutivos manufactureros a creer que los molestos problemas de producción se habían resucito. Entonces, estos ejecutivos se enfocaron en mejorar otras áreas funcionales, como finanzas y marketing, y prestaron poca atención a la manufactura. Sin embargo, como los ejecutivos estadounidenses descuidaron la producción, los gerentes de Japón, Alemania y otros países aprovecharon la oportunidad para desarrollar instalaciones modernas, basadas en computadoras y tecnológicamente avanzadas que integraron por completo las operaciones de manufactura en decisiones de planeación estratégica. 64

El éxito de la competencia reajustó el liderazgo en el mundo de la manufactura. Los fabricantes estadounidenses pronto descubrieron que en el extranjero se producían bienes no sólo menos caros, sino también con mejor calidad. Por último, a finales de la década de 1970, los ejecutivos estadounidenses reconocieron que enfrentaban una verdadera crisis y respondieron. Realizaron fuertes inversiones para mejorar la tecnología de manufactura, aumentaron la autoridad corporativa y la visibilidad de los ejecutivos de manufactura, y comenzaron a incorporar requerimientos de producción futuros al plan estratégico general de la organización. Hoy en día, las organizaciones exitosas reconocen el importante rol que desempeña la administración de operaciones como parte de la estrategia general de la organización para establecer y mantener un liderazgo global.

2. ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR Y POR QUÉ ES IMPORTANTE?

compran o utilizan, y estos clientes deciden qué tiene valor. Las organizaciones deben proveer ese valor para atraer y mantener a los clientes. Valor se define como las características de desempeño, cualidades y atributos, y cualesquier otros aspectos de bienes y servicios por los cuales los clientes están dispuestos a entregar recursos (por lo general dinero). Por ejemplo, cuando compra un CD de Rihanna en Best Buy, un nuevo par de botas australianas piel de cordero Ugg en el sitio Web de la empresa, una hamburguesa con tocino y queso de Wendy's en las instalaciones de autoservicio cercanas al campus, o se corta el cabello en la estética local, hace un intercambio (entrega) de dinero a cambio del valor que necesita o desea de estos productos, como tener música durante una noche de estudio, mantener sus pies calientes y a la moda durante la temporada de invierno, calmar rápidamente las punzadas del hambre porque su siguiente clase comienza en 15 minutos, o lucir arreglado profesionalmente para la entrevista de trabajo que tendrá la siguiente semana.

Son las 11 p.m. y lee un mensaje de texto de sus padres en el que le dicen que quieren regalarle una computadora portátil para su cumpleaños, y que debe hacer el pedido. Usted entra al sitio Web de Dell y configura la computadora de sus sueños. Luego, hace clic en botón de ordenar, y en tres o cuatro días la computadora soñada se le entrega a la puerta de su casa, fabricada con sus especificaciones exactas, y lista para configurarla y usarla de inmediato para escribir la tarea de administración que, de hecho, debe entregar al día siguiente. O bien, considere que la planta de manufactura de tomografías computarizadas de Siemens AG ha establecido sociedades con aproximadamente 30 proveedores. Estos proveedores son socios en el sentido más auténtico, ya que comparten la responsabilidad que la planta por el desempeño general de los procesos. Este arreglo ha permitido a Siemens eliminar todo el inventario almacenado, y ha reducido de 18 a 1 el número de veces que un documento cambia de manos cuando se hacen pedidos de partes. En la planta de Timken con sede en Canton, Ohio, las órdenes de compra electrónicas se envían al otro lado de la calle a una ciudad proveedora, donde muchos de sus proveedores clave han establecido sus tiendas.

¿Cómo se proporciona valor a los clientes? Mediante la transformación de materias primas y otros recursos en algún producto o servicio que necesitan o desean los usuarios finales cuando lo quieren, donde lo quieren y como lo quieren.

El proceso se lleva milisegundos y cuesta menos de 50 centavos por orden de compra. Cuando Black & Decker amplió su línea de herramientas manuales para incita una pistola para pegamento, subcontrató todo el diseño y la producción al fabricante líder en pistolas para pegamento. ¿Por qué? Porque Black & Decker comprendió que las pistolas para pegamento no requerían motores, lo cual era lo que Black & Decker hacía mejor.

La administración de la cadena de valor es el proceso de manejar la secuencia de actividades e información a lo largo de toda la cadena de valor.

2.1. ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR?: Toda organización necesita clientes si quiere sobrevivir y prosperar. Incluso una organización sin fines de lucro debe tener clientes que utilicen sus servicios o compren sus productos. Los clientes quieren cierto tipo de valor de los bienes y servicios que

Sin embargo, ese acto aparentemente simple de transformar diversos recursos en algo que los clientes valoran y por el que están dispuestos a pagar, involucra una gran variedad de actividades laborales interrelacionadas que llevan a cabo diferentes participantes (proveedores, manufactureros, e incluso clientes); es decir, involucra la cadena de valor.

Administración de la  se orienta hacia la . Administración de la  se orienta hacia la

La cadena de valor es la serie completa de actividades laborales de una organización que añaden valor a cada etapa, desde la materia prima hasta el producto terminado. En su totalidad, la cadena de valor puede abarcar desde los proveedores de los proveedores, hasta a los clientes de los clientes

 A diferencia de la administración de la cadena de suministro, la cual se orienta hacia el interior y se enfoca en el flujo eficiente de insumos (recursos) a la organización, la administración de la cadena de valor se orienta hacia el exterior y se enfoca tanto en los insumos como en los productos y servicios generados. Mientras que la administración de la cadena de suministro se orienta hacia la eficiencia (su objetivo es reducir costos y hacer más productiva a la organización), la administración de la cadena de valor se orienta hacia la eficacia e intenta crear el valor más alto para los clientes 65

3. ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR: 3.1. OBJETIVO DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR: ¿Quién tiene el poder en la cadena de valor? 

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¿Lo tienen los proveedores que proporcionan los recursos y materiales necesarios? después de todo, ellos tienen la capacidad de imponer precios y calidad. ¿Lo tiene el fabricante que reúne dichos recursos para generar un producto o servicio valioso? Sus contribuciones para la creación de un producto o servicio son muy obvias. ¿Lo tiene el distribuidor, quien se asegura que el produr.ro o servicio esté disponible cuando y donde el cliente lo necesita?

En realidad, ninguno de ellos. En la administración de la cadena de valor, al final son los clientes los que tienen el poder. Ellos son quienes definen qué es el valor y cómo se crea y se proporciona. Mediante la administración de la cadena de valor, los gerentes esperan encontrar una combinación única para ofrecer a los clientes soluciones que en verdad satisfagan sus necesidades propias rápidamente y a un precio que los competidores no puedan igualar. Por lo tanto, el objetivo de la administración de la cadena de valor es crear una estrategia de cadena de valor que satisfaga y exceda las necesidades y deseos de los clientes, y que permita una integración completa y llana entre todos los miembros de la cadena. Una buena cadena de valor es aquella en la que la secuencia de participantes funciona como un equipo, cada uno agregando algún componente de valor al proceso general, por ejemplo, un ensamblaje más rápido, información más precisa, mejor respuesta y servido al cliente, etcétera. Cuanto mejor sea la colaboración entre los distintos participantes de la cadena, mejores serán las soluciones para el cliente. Cuando se genera valor para los clientes y se satisfacen sus necesidades y deseos, todos en la cadena se benefician. Por ejemplo, en Johnson Controls Inc., la administración de la cadena de valor comenzó al mejorar las relaciones con los proveedores externos y luego al mejorarlas con los proveedores externos y clientes. Al mejorar la experiencia de la compañía con la administración de la cadena de valor, también mejoró su relación con los clientes, y esto, al final, valdrá la pena para todos los socios de la cadena de valor.

3.2. BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA C ADENA DE VALOR: Colaborar con socios externos e internos para crear y administrar una estrategia exitosa de cadena de valor requiere inversiones importantes de tiempo, esfuerzo y otros recursos, así como un serio compromiso por parte de todos los socios de la cadena.

Entonces, ¿por qué los gerentes elegirían implementar la administración de la cadena de valor? Un estudio realizado a manufactureros arrojó cuatro beneficios importantes de la administración de la cadena de valor:    

Mejoramiento en las adquisiciones, Mejoramiento en la logística, Mejoramiento en el desarrollo de productos, Mejoramiento en la administración de las órdenes de los clientes. Cultura y actitudes organizacionales

Coordinación y colaboración

Estrategia de la Cadena de Valor

Empleados

Liderazgo

Inversión Tecnológica Procesos organizacionales

Gráfico N° 2: Re uisitos de la administración de la cadena de valor Manejar una organización desde la perspectiva de la cadena de valor no es s encillo. Los enfoques para dar a los clientes lo que desean, que pudieron haber funcionado en el pasado, tal vez ya no sean eficientes o eficaces. El entorno competitivo y dinámico actual demanda nueva* soluciones a las organizaciones globales. Comprender cómo y por qué el valor es definido por el mercado, ha llevado a algunas organizaciones a experimentar con un nuevo modelo de negocios.

3.3. REQUISITOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR: El gráfico N°2 muestra los seis requisitos principales de una estrategia exitosa de la cadena de valor: coordinación y colaboración, inversión en tecnología, procesos organizacionales, liderazgo, empleados, y cultura y actitudes organizacionales.

3.3.1.COORDINACIÓN Y COLABORACIÓN: Para que la cadena de valor logre su objetivo de satisfacer y exceder las necesidades y deseos de los clientes, debe haber una relación de colaboración entre todos los participantes de la cadena. Cada socio debe identificar cosas que probablemente ellos no valoran, pero que los clientes sí, y compartir información y ser flexibles en términos de quién hace qué en la cadena de valor, son pasos importantes para generar 66

coordinación y colaboración. Para compartir información y analizarla es necesario que haya una comunicación abierta entre los diversos socios de la cadena de valor. Por ejemplo, Kraft Foods cree que una mejor comunicación con los clientes y proveedores a facilitado la entrega puntual de bienes y servicios.

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Segundo, es probable que ciertas funciones seleccionadas tengan que hacerse en colaboración con otros socios de la cadena de valor. Esta colaboración podría extenderse incluso a compartir empleados. Por ejemplo, Saint-Gíobain Performance Plastics coloca a sus propios empleados en instalaciones del cliente y recibe a empleados de proveedores y clientes para que trabajen en sus establecimientos.

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Por último, se necesitan nuevas mediciones para evaluar el desempeño de varias actividades a lo largo de la cadena de valor. Como el objetiva de la administración de la cadena de valor es satisfacer y exceder las necesidades y deseos de los clientes, los gerentes necesitan una mejor idea de qué tan bien se está creando y entregando este valor a los clientes. Por ejemplo, cuando Nestlé USA implemento la administración de la cadena de valor, rediseñó su sistema de métricas para enfocarse en un conjunto consistente de mediciones que incluían, por ejemplo, precisión de los pronósticos de demandas y planes de producción, entregas puntuales y niveles de servicio al cliente, que permitieron a la compañía identificar más rápidamente las áreas con problemas y tomar acciones para resolverlos.

3.3.2.INVERSIÓN EN TECNOLOGÍA: La administración exitosa de la cadena de valor no es posible sin una inversión importante en tecnología de la información. Sin embargo, la recompensa a esta inversión es que la tecnología de la información puede utilizarse para reestructurar la cadena de valor para servir mejor a los usuarios finales. Por ejemplo, en las instalaciones de American Standard's Trane, una estrategia completa de IT a lo largo de su cadena de valor, la cual se ha extendido mundialmente, ha ayudado a que logren mejoras importantes en los procesos de trabajo.

3.3.3. PROCESOS ORGANIZACIONALES: La administración de la cadena de valor cambia radicalmente los procesos organizacionales; es decir, la forma en que se hace el trabajo de la organización. Cuando los gerentes deciden administrar las operaciones a través de la administración de la cadena de valor, los antiguos procesos ya no son adecuados. Todos los procesos organizacionales deben ser evaluados exhaustivamente de principio a fin, para ver dónde se agrega valor. Las actividades que no agreguen valor deben eliminarse. Preguntas como "¿dónde puede apalancarse el conocimiento interno para mejorar el flujo de materiales e información?, ¿cómo podemos configurar mejor nuestro producto para satisfacer tanto a clientes como a proveedores?, ¿cómo puede mejorarse el flujo de materiales e información?, y ¿cómo podemos mejorar el servicio al cliente?, debieran responderse para cada uno de los procesos. Podemos mencionar organizacionales. 

tres

conclusiones

importantes

sobre

los

procesos

Primero, es necesario y posible pronosticar mejor las demandas; gracias a los vínculos más estrechos con clientes y proveedores. Por ejemplo, en un esfuerzo por garantizar que Listerine estuviera en los anaqueles de las tiendas cuando los clientes quisieran (lo que conoce en la industria de las tiendas minoristas como tasa de reabastecimiento de producto), Wal-Mart y Pfizer's Consumer Healthcare Group colaboraron para mejorar la información sobre el pronóstico de la demanda del producto. Por medio de sus esfuerzos mutuos, los socios aumentaron las ventas de Listerine en Wal-Mart, un excelente resultado tanto para el proveedor como para el minorista. Los clientes también se beneficiaron, ya que pudieron comprar el producto en el momento y lugar en que lo quisieron.

3.3.4.LIDERAZGO: La administración exitosa de la cadena de valor no es posible sin un liderazgo firme y comprometido. Desde los niveles organizacionales más altos hasta los más bajos, los gerentes deben apoyar, facilitar y promover la implementación y la práctica continua de la administración de la cadena de valor. Los gerentes deben comprometerse seriamente para identificar qué es el valor, cómo se proporciona dicho valor de la mejor forma, y qué tan exitosos han sido esos esfuerzos. Una cultura en la que todos los esfuerzos están enfocados en entregar un excelente valor al cliente no es posible sin un serio compromiso de parte de los líderes de la organización. También es importante que los gerentes expliquen las expectativas relacionadas con la aplicación de la administración de la cadena d e valor en la organización. De forma ideal, esto comienza con una declaración de visión o misión que expresa el compromiso de la organización para identificar, captar y brindar el valor más alto posible a los clientes. Los gerentes deben aclarar las expectativas relacionadas con el rol de cada empleado en la cadena de valor. Pero las expectativas claras no son importantes únicamente para los socios internos; ser claro con respecto a las expectativas también se extiende a los socios externos. Por ejemplo, los gerentes de American Standard establecieron condiciones claras para los proveedores y estaban preparados para cambiar a cualquiera que no pudiera cumplir con las condiciones, y así lo hicieron. 67

Lo bueno del caso fue que los proveedores que cumplieron con las expectativas se beneficiaron de más negocios, y American Standard tuvo socios dispuestos a trabajar con ellos en la entrega de un mejor valor a los clientes.

3.3.5.EMPLEADOS Y RECURSOS HUMANOS:

No es de sorprender que los empleados desempeñen un rol importante en la administración de la cadena de valor. Los tres requisitos principales de los recursos humanos para la administración de la cadena de valor son enfoques flexibles para el diseño de puestos, procesos eficaces de contratación y capacitación continua. La flexibilidad es la clave para el diseño de puestos en la administración de la cadena de valor. El rol tradicional de los puestos funcionales, como marketing, ventas, cuentas por pagar, servicio al cliente, etcétera, no funcionan con la administración de la cadena de valor. En su lugar, los puestos deben diseñarse en tomo a procesos de trabajo que generen y proporcionen valor a los clientes. Se necesitan puestos y empleados flexibles.

3.3.6.CULTURA Y ACTITUDES ORGANIZACIONALES: El último requisito de la administración de la cadena de valor es contar con una cultura y actitudes organizacionales de apoyo. A partir de nuestra amplia descripción de la administración de la cadena de valor, probablemente infiera el tipo de cultura organizacional que apoyará una implementación exitosa. Dichas actitudes culturales incluyen la participación, colaboración, apertura, flexibilidad, respeto mutuo y confianza. Y estas actitudes incluyen no sólo a los socios internos de la cadena de valor, sino que también se extiende a los socios externos.

DE

LA

ADMINISTRACIÓN



4.1. EL ROL DE LA TECNOLOGÍA EN LA ADMINISTRACIÓN DE

 A partir de las explicaciones sobre las teorías de la administración que hemos dado a lo largo de este libro, sabemos que los empleados son el recurso más importante de una organización. Sin empleados no se producirían bienes o se darían servicios; de hecho, no existirían esfuerzos organizados en busca de objetivos comunes.

4. TEMAS CONTEMPORÁNEOS OPERACIONES:

  Tecnología, Iniciativas de calidad y objetivos, Personalización masiva.  

DE

Rowe Furniture tiene un objetivo audaz: fabricar un sofá en 10 días. Esta compañía quiere “Volverse tan eficiente en la fabricación de muebles, como Toyota al fabricar automóviles". Sin embargo, para lograr dicho objetivo necesita renovar su proceso de administración de operaciones para aprovechar la tecnología y mantener la calidad. Las acciones de Rowe ilustran tres de los lemas contemporáneos más importantes de la administración de operaciones:

OPERACIONES: Como vimos en nuestra explicación anterior sobre la administración de la cadena de valor, el mercado competitivo actual ejerce una enorme presión sobre las organizaciones para que entreguen de manera puntual los productos y servicios que los clientes valoran. Las empresas inteligentes están buscando nuevas maneras de aprovechar la tecnología para mejorar la administración de operaciones. Muchas compañías de comida rápida compiten para ver quién puede dar el mejor y más rápido servicio para llevar a los clientes. Como el servicio para llevar ahora representa una gran parte de las ventas, una entrega más rápida y mejor puede ser un importante avance competitivo. Para relacionarse más estrechamente con los clientes, la producción debe estar sincronizada con toda la empresa. Para evitar cuellos de botella y retrasos, la función de producción debe estar asociada por completo con todo el sistema de la empresa. La tecnología hace que tan vasta colaboración sea posible, así como que las organizaciones puedan controlar costos, particularmente en las áreas de mantenimiento preventivo, diagnóstico remoto y ahorros en costos de servicios públicos. Por ejemplo, los nuevos equipos compatibles con Internet contienen servidores Web incluidos que pueden comunicarse proactivamente, esto es, si alguna parte de un equipo deja de funcionar o alcanza ciertos parámetros preestablecidos que indican que está a punto de estropearse, este solicita ayuda. La tecnología puede hacer más que sólo sonar una alarma o encender un botón indicador. Por ejemplo, algunos dispositivos tienen la capacidad de enviar correos electrónicos o mensajes al localizador de un proveedor, al departamento de mantenimiento o a un contratista, en los que describen el problema específico y solicitan partes y servicio. ¿Qué tan conveniente es un control de mantenimiento vía electrónica como éste? Puede resultar muy valioso si evita que el equipo se estropee y los retrasos subsiguientes en la producción.

68

Los gerentes que entienden el poder de la tecnología para contribuir a un desempeño más eficiente y eficaz, saben que la administración de operaciones es más que la visión tradicional de simplemente fabricar el producto. En su lugar, se trata de enfatizar el trabajo conjunto con todas las funciones de negocios de la organización para encontrar solución esa los problemas de los clientes.

4.2. INICIATIVAS DE CALIDAD: Los problemas de calidad son costosos. Por ejemplo, aunque Apple ha tenido un éxito fenomenal con su iPod, las baterías de las tres primeras versiones se agolaban después de 4 horas, en lugar de durar más de 12, como esperaban los compradores. El acuerdo de Apple con los consumidores costó cerca de 100 millones de dólares. En Schering-Plough, se descubrió que los problemas con los inhaladores y otros productos farmacéuticos se debían a fallas crónicas en el control de calidad, por los cuales la compañía terminó pagando una multa de 500 millones de dólares. Y en 2008 la industria automotriz gastó 14 mil millones de dólares para cubrir los costos de garantía y trabajos de reparación. Muchos expertos piensan que las organizaciones que no son capaces de fabricar productos de alta calidad no serán capaces de competir exitosamente en el mercado global. ¿Qué es calidad? ¿Cuándo considera que un producto o servicio tiene calidad? ¿Qué significa? ¿Significa que el producto no se estropea o deja de funcionar? En este caso, definimos la calidad como la habilidad de un producto o servicio de realizar de manera confiable lo que se supone debe hacer y satisfacer las expectativas del cliente. ¿Cómo se logra la calidad? Ese es un asunto que los gerentes deben abordar. Una buena manera de analizar las iniciativas de calidad es considerar las funciones gerenciales que deben realizarse (planeación, organización, dirección y control)

4.2.1.PLANEACIÓN DE LA CALIDAD: Los gerentes deben tener objetivos y estrategias pata mejorar la calidad y planes para lograr dichos objetivos. Las metas pueden ayudar a enfocar la atención de iodos en algún estándar de calidad objetivo. Por ejemplo, Caterpillar tiene el objetivo de aplicar técnicas para mejorar la calidad que ayuden a reducir costos. Aunque este objetivo es específico y desafiante, los gerentes y empleados participan juntos en la búsqueda de estrategias bien diseñadas para lograr los objetivos, y están seguros de que pueden hacerlo.

4.2.2.ORGANIZACIÓN CALIDAD:

Y

LIDERAZGO

PARA

LOGRAR

LA

Debido a que las iniciativas para mejorar la calidad son llevadas a cabo por empleados de la organización, es importante que los gerentes analicen cómo pueden organizados y dirigirlos de la mejor manera. Por ejemplo, en la planta de General Cable Corporation ubicada en Moosejaw, Saskatchewan, todo empleado recibe capacitación continua para garantizar la calidad. Además, el gerente de la planta cree de todo corazón en proporcionar la información necesaria a sus empleados para que hagan mejor su trabajo. Dice, "Dar información a la gente que opera las máquinas es primordial. Usted puede configurar la estructura de su celular, puede dar capacitación multidisciplinaria a su personal, puede utilizar herramientas de apoyo, pero si a la gente no le da la información para realizar las mejoras, no hay entusiasmo". Como podría esperar, esta empresa comparte información de producción y mediciones de desempeño financiero con todos los empleados. Las organizaciones que cuentan con amplios programas de mejoramiento de calidad exitosos tienden a confiar en dos enfoques importantes de personal: los equipos de trabajo multifuncionales y los equipos de trabajo autodirigidos. Como todos los empleados, desde los niveles más altos hasta los más bajos, deben participar en lograr la calidad de los productos, no es sorprendente que las organizaciones centradas en la calidad confíen en empicados bien c apacitados, flexibles y con autoridad.

4.2.3.CONTROL DE LA CALIDAD: Las iniciativas para el mejoramiento de la calidad no serían posibles sin los medios para dar seguimiento y evaluar su progreso. Ya sea que tenga que ver con los estándares para el control de inventarios, el porcentaje de defectos, las materias primas, u otras áreas de la administración de operaciones, el control de calidad es importante. Por ejemplo, en la plañía de Northrup Grumman Corporation en Rolling Meadows, Illinois, se han implementado muchos controles de calidad, como pruebas automatizadas de IT que integran el diseño de productos, la manufactura y registra las mejoras en la calidad del proceso.  Además, se impulsa a los empleados a tomar decisiones relacionadas con la aceptación o el rechazo de los productos a lo largo del proceso de manufactura. El gerente de la compañía comenta, "Este método es útil para dar calidad al producto en lugar de inspeccionar la calidad del producto". Pero una de las cosas- más importantes que hace la compañía es "ir a la guerra" con sus clientes (soldados que se preparan para la guerra o viven situaciones de combate real). De nuevo, el gerente de planta comenta, "Lo que nos distingue es que creemos que si podemos comprender la misión de nuestros clientes tan bien como ellos, los podemos ayudar a ser más eficaces. No esperamos a que el cliente nos pida hacer algo. Nosotros descubrimos qué es lo que nuestro cliente intenta hacer y luego desarrollamos soluciones.

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FINANZAS 1. LA IMPORTANCIA DE LA ACTIVIDAD FINANCIERA DENTRO DE LA EMPRESA: Las organizaciones económicas actuales se han forjado a través de la adaptación a las condiciones económicas que imperan en el mundo globalizado, debido a que las formas de hacer negocios han cambiado bastante, sobre todo, por la aparición de las computadoras y los teléfonos celulares que han revolucionado la fluidez de la información. Tal suceso ha obligado a los administradores financieros a valorar de forma más analítica lo que ocurre para poder tomar decisiones, que faciliten la generación de valor en las empresas y la permanencia de éstas en el mercado económico de c ualquier parte del mundo, ya que de otra forma no se podrían hacer negocios que reportaran una rentabilidad económica, aceptable a los accionistas de las organizaciones económicas.  Antes la función financiera se circunscribía a la obtención de fondos, luego se consideró adicionalmente la aplicación de esos fondos y al final se comenzó a tomar en cuenta la movilización que tienen los recursos en las empresas.  Aunado a lo expuesto anteriormente, cada país del mundo ya no es el mismo debido a los hechos que se mencionan a continuación: 1.1. INFLACIÓN: Un fenómeno definido como "el alza promedio y generalizada en el nivel de precios" ha forzado a los empresarios a evaluar profundamente su negocio, si es que no quieren perder su inversión. Hoy en día, es imprescindible ofrecer un producto y/o servicio a un precio adecuado y con la calidad necesaria para que tenga una buena aceptación por parte de los clientes ya que si no se cuenta con ésta, los empresarios llegan a incurrir en onerosos gastos de almacenamiento de inventarios, cuando se habla del producto con los riesgos consecuentes del posible robo, desperdicio o merma de mercancías, y lo que podría ser más grave en los dos casos, la repercusión directa de carácter negativo en las ventas, y por lo tanto, en las utilidades de la empresa, o sea, ¿de qué serviría ofrecer un producto y/o servicio si nadie se encuentra dispuesto a comprarlo? 1.2. AUMENTO INDISCRIMINADO DE LA COMPETENCIA: Conforme la información fluye con mayor rapidez, el requerimiento de todo individuo es mejorar sustancialmente su nivel de vida. Esta necesidad se incrementa cuando las personas observan negocios prósperos ya que buscan la manera de poner uno propio para lograr liquidez, solvencia y estabilidad económica que los haga indiferentes a la diversidad de problemas que tiene nuestro país, por lo que las empresas que se dedican a la misma actividad económica se han multiplicado en los últimos años; lo que hace más difícil la subsistencia de muchas organizaciones.

Por otra parte, los consumidores buscan ahorro económico y calidad en lo que demandan, lo que ha incidido para que los costos pasen a ser una parte esencial en el análisis financiero para que las empresas sean más productivas y competitivas en el mercado y así su situación económica-financiera sea más eficiente y eficaz. 1.3. EXPANSIÓN DE LAS EMPRESAS: La creciente complejidad que existe en la economía mundial, ha provocado que muy pocas empresas sobrevivan, por ello, la figura de la fusión es muy usual (cuando dos empresas que se dedican a la misma actividad, y cada una tiene determinadas dificultades para mantenerse en el mercado, optan por unirse para encontrarse en una mejor posición competitiva). Es por esto que varias empresas que en el pasado eran medianamente importantes a nivel mundial, se han convertido en emporios gigantescos capaces de "colonizar empresarialmente" cualquier lugar de nuestro planeta. La fusión se define como toda unión o combinación que tiene como resultado final, una sola organización económica con las características de todas y cada una de las empresas que la formaron previamente, o sea, las empresas denominadas fusionadas desaparecen para dar paso a una empresa fusionante. Básicamente existen tres tipos diferentes de fusión:   

Fusión Horizontal, las empresas fusionadas son de un mismo tipo de negocio. Fusión Vertical, las empresas fusionadas tienen como propósito el facilitar su encuentro con el consumidor final o bien la obtención de materias primas. Fusión en Conglomerado, que busca la diversificación de las inversiones. En este tipo de fusión las empresas son diferentes en cuanto al giro de negocios se refiere.

1.4. AUMENTO DE FONDOS PARA INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO: Renovarse o morir, es un axioma muy conocido en el mundo de los negocios, por lo que la empresa que no sea capaz de sacrificar parte de las utilidades a favor de la investigación y desarrollo, estará condenada al fracaso total, debido a que los competidores nacionales e internacionales estarán en mejores posiciones para enfrentar a los mercados. 1.5. PROGRESO ACELERADO DE LAS COMUNICACIONES Y EL TRANSPORTE: Esto más que un problema es una oportunidad si se sabe reconocerla; dicho en otras palabras, el mercado de la empresa puede ser mayor si se saben aprovechar las oportunidades en el momento preciso a través de la organización correcta de los recursos humanos, naturales, financieros y materiales de los que disponemos porque de no ser así es muy posible que un competidor lo haga más rápidamente. 70

1.6. INCREMENTO

Y DIVERSIFICACIÓN GEOGRÁFICA DE LA



Hay que tomar en cuenta la mano de obra que ofrezca calidad y analizar a profundidad a los consumidores por medio de sus gustos, preferencias y deseos para conocer con exactitud lo que se les puede ofrecer si se quiere que la empresa tenga fortalezas que le ayuden a enfrentar a sus competidores inmediatos, es decir, realizar estudios de mercado periódicamente.



PRODUCCIÓN:

Habiendo evaluado la situación económica que se presenta a nivel mundial y los cambios que ésta ha experimentado en un muy corto plazo, se debe mencionar que el financiero actual para actuar con el profesionalismo que su cargo le exige debe responder a tres preguntas fundamentales para su tarea: ¿De dónde viene el dinero?  ¿A dónde va el dinero?  ¿El dinero fue a donde se había destinado?  En el primer caso, se refiere al financiamiento interno y externo y en el segundo al destino de los recursos de la empresa, para lo cual el ad-ministrador financiero debe conocer los distintos períodos de auge y crisis de su empresa en el ciclo económico por medio de las actividades de: Operación y Administración.    Financiamiento.   Inversión.

2. CONOCER EL ESTADO EN QUE SE ENCUENTRA LA EMPRESA POR MEDIO DE LA INFORMACIÓN FINANCIERA CON LA QUE SE CUENTA:

Estado de flujos de efectivo: Se muestra el origen de los recursos monetarios y la aplicación de éstos en las actividades de las empresas. Es dinámico. Estado de variaciones en el capital contable: En este estado se dan a conocer las variaciones que tuvieron los accionistas en su participación dentro de la empresa y es dinámico.

2.1. BALANCE GENERAL: El Balance general es el estado financiero por excelencia. Se le conoce también como estado de situación financiera y es estático porque muestra la salud financiera de la entidad a una fecha determinada; dicho en otras palabras, es un resumen contable que muestra a detalle: las propiedades y derechos (activo), las obligaciones (pasivo) y la cuantía del capital de un negocio. Para la constitución del estado financiero se hace uso de tres renglones: Activo, Pasivo y Capital. 2.1.1. EL ACTIVO: Se divide en tres sub-clasificaciones: Activo circulante. Activo fijo o Inmuebles, planta y equipo. Cargos diferidos.   

El activo circulante  representa todos aquellos bienes y propiedades de los que la empresa puede obtener rápidamente liquidez, o sea, todo aquello que es de fácil venta u obtención y que puede ser convertido rápidamente en efectivo. Las principales cuentas que se mencionan en esta clasificación son:   Bancos Almacén de mercancías   Clientes Documentos por cobrar (máximo a un año de plazo) Deudores diversos.  

 Antes de decidir el tipo de financiamiento que conviene, es necesario conocer los métodos más comunes de valuación a las organizaciones económicas a través de la información financiera con la que se cuenta. Toda organización económica requiere preparar, a través de personal especializado en la materia, cuatro estados financieros básicos para que se presente información financiera general completa y adecuada para que los usuarios externos (gobierno, potenciales inversionistas, etc.) y usuarios internos (contadores, administradores, propietarios, etc.) puedan apoyarse y encauzar sus decisiones hacia el cumplimiento de objetivos económico-financieros conociendo de antemano, la salud financiera que guarda una compañía . Balance general o Estado de situación financiera: Este estado financiero se  conoce como estático, puesto que se refiere por un período de tiempo en específico. Aquí se presentan el activo, el pasivo y el capital de los propietarios. Estado de resultados o Estado de pérdidas y ganancias: A diferencia del  balance general, este estado se denomina dinámico puesto que menciona el resumen de los resultados de la operación de una empresa durante un período dado que generalmente es de un año a través de plasmar los ingresos obtenidos y los gastos en los cuales se incurrió.

  

En lo que respecta al Activo fijo o Inmuebles, planta y equipo son las propiedades de la empresa que no son para venta sino para el mantenimiento de la operación de la empresa. Las cuentas primordiales de esta clasificación son: 



Mobiliario y equipo de reparto: En este tipo de cuentas existe la depreciación que de acuerdo con las NIF's (Normas de Información Financiera) es un procedimiento de contabilidad que tiene como fin distribuir sistemática y razonablemente el costo de los activos fijos tangibles, menos su valor de desecho si es que lo tienen entre la vida útil estimada de la unidad. La depreciación se muestra en el balance a través de cuentas complementarias de activo con un valor que se resta a la cuenta de origen. Ejemplo: si se tiene mobiliario y equipo de reparto y la cuenta depreciación de 71



mobiliario y equipo de reparto, el valor de esta última se resta a la primera cuenta para mostrar correctamente la información financiera. La última parte del activo es la correspondiente a los cargos diferidos. Esta clasificación representa las erogaciones (gastos) que fueron hechas por la empresa por adelantado y que periódicamente representan un beneficio obtenido. Ejemplo: seguros; este tipo de gastos generalmente van de este lado del activo hasta que son devengados ya que en ese instante pasan a ser parte de resultados

2.1.2. EL PASIVO: Esta cuenta se divide en: Pasivo a corto plazo y Pasivo fijo 







A) PASIVO A CORTO PLAZO: Básicamente se refiere a la cantidad de deuda programada para ser liquidada dentro de un año como máximo. Dentro de este concepto se puede encontrar: Cuentas por pagar a proveedores: En varios casos, las empresas echan mano de la confianza de sus proveedores para financiarse. Esto consiste en que los proveedores proporcionan todo aquello que es necesario para la producción y/o la operación de la empresa y esta última se compromete a liquidar por medio de los recursos obtenidos a través de las ventas. Crédito comercial bancario: Este rubro suele localizarse bajo los nombres de: Documentos por pagar y no garantizados, en la partida de acreedores y/o proveedores. Una de las funciones más relevantes de las instituciones bancarias consiste en dinamizar la economía del país donde se encuentran a través del fomento al ahorro y la financiación (crédito). Al ahorro le pagan una tasa de interés pasiva y a los sujetos objetos del crédito, se les cobra una tasa de interés activa; por tanto, la diferencia entre la tasa de interés activa y la pasiva corresponde a un muy buen porcentaje de las utilidades que tienen las instituciones bancarias en México y otros países. Actividad económica de la empresa: Es de suma importancia que la empresa en cuestión se dedique a actividades económicas rentables (que rinda los dividendos planeados) puesto que los bancos no prestan a aquellos que quizá por condiciones de su mercado, no están en condiciones de pagar. Análisis financiero a través de los estados financieros y documentos de planeación: La empresa candidata al crédito bancario debe cumplir con ciertos estándares de salud financiera, o sea, liquidez, rentabilidad, etc. Y es a través de los Presupuestos de flujo de efectivo (cash flow), el presupuesto de capital, el Balance general, el Estado de resultados, etc., donde existe la base técnica adecuada para emitir una opinión del estado financiero que guarda la empresa. Características de los accionistas o solicitantes (Registro histórico): Aquellos que son sujetos de crédito deberán tener una reputación intachable en el mundo de los negocios, puesto que aquellos que han sufrido reveses de 





B) PASIVO FIJO: El pasivo fijo se refiere a mediano y largo plazo, al igual que en el caso anterior, la clasificación depende del tipo de empresa. Dentro de esta clasificación pueden darse préstamos a plazo, contratos de venta condicionados, etc. En caso de que la empresa decida emitir acciones, obligaciones y certificados de depósitos, los valores generalmente ingresan al mercado de valores que se divide en:











carácter financiero o dificultades con sus socios representan un riesgo potencial para la recuperación del crédito. Destino del crédito y fomento de la actividad económica principal: Es muy importante para el banco, conocer en la medida de lo posible en qué se gastará el dinero ya que podría existir morosidad. A manera de ejemplo, recordemos que el Banco rural prestaba a algunos campesinos, justificando estos últimos, que el dinero iba ser utilizado para facilitar su actividad a través de la compra de tractores y/o animales de arado u otras cosas, cuando en realidad el dinero lo utilizaban en festejos de cualquier tipo lo cual los imposibilitó de pagar y a la vez poder crecer como agricultores puesto que hubo casos de algunos que acumulaban numerosos préstamos sin ser capaces de liquidarlos. Experiencia de la empresa en el ramo: Es cierto que las empresas pequeñas son las que mayormente necesitan financiación, sin embargo, es importante que tengan cierta experiencia en la actividad a la que se dedican para poder resolver adecuadamente las variables no recurrentes en el entorno externo; por ejemplo, una baja intempestiva en las ventas puede ser resuelta a través de correctos y agresivos planes de publicidad y promoción, aunque los bancos muchas veces caen en el error de no prestar por la exigencia de muchos requisitos lo cual dificulta la expansión económica de las empresas de reciente creación y de la economía nacional, esto sucede mucho en México y otros países. Préstamos garantizados: Es de todas conocidas, la dificultad que existe para la obtención de un crédito bancario por lo cual muchas empresas optan por obtener crédito a través de sus cuentas por cobrar o sobre sus inventarios como colaterales.



Mercado de dinero: Aquel relacionado con valores a corto plazo (plazo máximo 1 año). Mercado de capital: Referente a valores a largo plazo y fondos de capital neto (mayores a un año). Pasivo diferido: La contraparte de los cargos diferidos. Ocurre cuando la empresa tiene ingresos por anticipado o también llamados ingresos diferidos y se compromete a proporcionar bienes y/o prestar servicios y pasan a resultados con el paso del tiempo. Es decir, a medida que la empresa va cumpliendo con sus obligaciones por los ingresos que recibió por anticipado, estos ingresos pasan a formar parte de la utilidad o pérdida cuando se van devengando 72

Arrendamiento puro (Puré Leasing)

Arrendamiento financiero (Financial Leasing)

1.- Generalmente no existe opción al término de la vigencia del contrato, pero en caso de haberla, el bien tendrá que ser vendido a valor de mercado.

1.- De acuerdo con la Asociación Mexicana de Sociedades Financieras de Arrendamiento, Crédito y Factoraje A.C., existen varias opciones al término del contrato: • Transferir la propiedad del bien, mediante un  pago inferior al valor del mercado, al momento de realizar la operación. • Prorrogar el contrato estableciendo pagos inferiores al que se fijó durante el plazo inicial del contrato. • Obtener parte del precio por la enajenación a un tercero del bien objeto del contrato. • Que se establezca un plazo forzoso que sea igual o superior al mínimo para deducir la inversión en los términos de las disposiciones fiscales, o cuando el plazo sea mayor, se  permite a quien recibe el bien, que al término del plazo ejerza cualquiera de las opciones anteriormente señaladas. • Que la contraprestación sea equivalente o superior al valor del bien, al momento de otorgar su uso o goce. • Que se establezca una tasa de interés aplicable para determinar los pagos y el contrato se celebre por escrito. • Que se consigne en el contrato tanto el valor del bien arrendado, así como el monto que corresponde al pago de intereses. 2.- Para el arrendatario, no es 100% deducible  para efectos fiscales por cuestión de los intereses pagados.

2.- Durante la vigencia del con trato, el arrendador mantiene la propiedad del activo y se compromete a mantenerlo en condiciones óptimas para beneficio del arrendatario 3.- El costo de mantenimiento del activo debe estar incluido en el importe de los  pagos que efectuará el arrendatario al arrendador. 4.- Tiene la ventaja de ser 100% deducible para efectos fiscales (ISR y IETU). 5.- Es la opción más conveniente para los negocios que tengan poco efectivo

Cuadro N°1: Tipos de arrendamiento

Es importante mencionar que una forma muy conocida, dentro del concepto de pasivo a mediano y largo plazo, es el arrendamiento (leasing en inglés). Mediante la firma de un contrato de arrendamiento, el arrendador cede el uso o goce temporal de algo que le pertenezca condicionado a que un arrendatario le pague un precio fijado en periodicidad y monto establecido previamente por las dos partes. Por cuestiones de costos, muchas veces las empresas se encuentran interesadas en hacer uso de cierto activo (ejemplo: maquinaria especializada) pero desafortunadamente no cuentan con el efectivo necesario por lo que una solución apropiada en muchos de los casos es el arrendamiento puro o financiero. Las características más representativas de los diferentes tipos de arrendamiento se enuncian en el Cuadro N°1 2.2. ESTADO DE RESULTADOS: El estado de resultados muestra la utilidad de la operación (utilidad neta) que ha tenido la empresa luego de un período de actividad económica. Primero hay que obtener las ventas netas, o sea, lo que realmente se vendió luego de descontar las rebajas y devoluciones sobre ventas. Posteriormente a las ventas netas hay que restar el costo de ventas (la adquisición de materia prima, materiales o productos terminados listos para su comercialización y el resultado obtenido es la utilidad o pérdida bruta).  A continuación se debe considerar que en el proceso de producción y/o comercialización intervienen recursos humanos, materiales, financieros y la Participación de los Trabajadores sobre la Utilidad (gastos de venta y gastos de administración) que representan una erogación para las empresas. De acuerdo con la Norma de información financiera B-3, la suma de esos gastos se descuenta de la utilidad bruta para obtener la utilidad o pérdida antes de impuestos a la utilidad.  Al restar los impuestos causados se obtiene: la utilidad antes de operaciones discontinuadas. De acuerdo con la NIF B-3, la operación discontinua hace referencia a aquellos segmentos de negocio de los cuales la empresa se ha retirado por así convenir a sus intereses y cuando no exista cantidad en este rubro se podrá llegar a la utilidad neta de forma directa. El estado de resultados muestra el camino desde el balance inicial (cómo comenzó el negocio) hasta el balance final (la situación actual del negocio). 2.3. ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO: Este estado financiero, es de suma importancia para las empresas, ya que representa la capacidad que tienen las organizaciones para la generación de efectivo y por ende, si pueden ser sujetas de crédito.  A partir de dos balances consecutivos y el estado de resultados del período (último ejercicio), se procederá a la conformación del estado de flujos de efectivo: 73

2.3.1.OBSERVACIONES: 



Para la formulación de este estado financiero siempre se debe comenzar a partir de utilidad antes de impuestos a la utilidad y posteriormente sumar y/o restar las actividades de operación, inversión y financiamiento. Esto es, con el fin de facilitar la conciliación de dicha utilidad con el incremento del efectivo de los periodos. En el balance del período 1 no se muestra el resultado del ejercicio ya que al llevarse a cabo las operaciones del periodo 2, dicho elemento pasa a formar parte de las utilidades acumuladas.

2.3.2.INSTRUCCIONES PARA LA ELABORACIÓN DEL ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO: 





3.

Identificar las diferencias en los balances generales de un período a otro, o sea, restar el período 2 del 1 de cada uno de los elementos que integran los balances generales. Identificar las actividades de operación, financiamiento e inversión.   Las actividades de operación se relacionan con la principal fuente de recursos de las empresas (ejemplo: clientes, proveedores e inventarios).  Las actividades de financiamiento son todas aquellas maneras en que las empresas consiguen recursos financieros (ejemplo: documentos por pagar, emisión de capital).  Las actividades de inversión se refieren al efectivo asignado para la obtención futura de ingresos (ejemplo: adquisición de activo fijo o maquinaria).  Las actividades virtuales no representan ni incrementos ni desembolsos reales de efectivo (ejemplo: depreciación y pérdida o ganancia en la venta de activos fijos). En la contabilidad de base acumulativa, los ingresos se acumulan en el período en que se ganan sin importar si se recibió el efectivo. Por ello, pueden existir distorsiones a la utilidad antes de impuestos a la utilidad, por todas aquellas operaciones que no se han devengado. De esta forma deben reconocerse todas aquellas partidas que no representaron incrementos ni desembolsos reales de efectivo (virtuales: depreciación) y las que se encuentran asociadas a actividades de inversión (ejemplo: ganancias y pérdidas por venta de activos fijos) y financiamiento (ejemplo: intereses por préstamos).

PUNTO DE EQUILIBRIO

El punto de equilibrio es una herramienta de análisis financiero que indica el momento exacto donde los ingresos totales son iguales a los costos totales. Se utiliza para tomar decisiones de índole netamente financiero, sin embargo, si el principal propósito de las empresas es la obtención de lucro (utilidad); el que la organización económica se

encuentre en punto de equilibrio sólo será aceptable en situaciones determinadas como en la constitución de la empresa o en el caso de una reestructuración financiera. Para la completa comprensión de dicha herramienta es necesario especificar algunos conceptos: De acuerdo con las Normas de Información Financiera (NIF'S), cuando se analiza el concepto de costo, éste se explica como un término genérico que abarca los conceptos de activo, gasto y pérdida. No obstante, los costos que generan ingresos se asocian a los activos y los costos que ya perdieron su potencialidad para la generación de ingresos se asocian a los gastos y las pérdidas; dicho en otras palabras, se denomina costo a todo lo que generó ingresos más de una vez y los gastos pueden generar ingresos solamente una vez; a diferencia de las pérdidas que jamás ayudaron a la obtención de ingresos. Otro punto de vista, indica que los costos son aquellos recursos monetarios relacionados estrechamente con el producto y los gastos no. Existen diferentes tipos de costos: Costo Fijo: Se denomina aquel costo que no tiene modificación alguna en su monto por el volumen de producción pero sí en cuanto al costo unitario en el período. Costo Variable: Es aquel costo que tiene variación en relación con el volumen pero el costo variable unitario no se modifica. Costo Marginal: El costo que existe al producir una unidad extra de un producto o la prestación de un servicio. 3.1. OBTENCIÓN DE LA FÓRMULA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO: El punto de equilibrio está representado por el momento en el cual no se obtienen utilidades pero tampoco pérdidas. Se representa por la siguiente igualdad (Gráfico N° 1) INGRESOS TOTALES = COSTOS TOTALES  A partir de ella, es factible obtener por deducción la fórmula del punto de equilibrio de forma matemática teniendo como objetivo despejar la cantidad vendida en la cual los ingresos por ventas sean iguales a los costos erogados. INGRESOS = (Precio de Venta x Cantidad Vendida) Los ingresos se obtienen al multiplicar el precio de venta por la cantidad que fue vendida. COSTOS TOTALES = Costos fijos + (Costo variable por unidad x Cantidad Vendida) 74

Los costos fijos permanecerán sin cambio durante un período de actividades; sin embargo, el costo variable se obtiene al multiplicar el costo variable de cada unidad por la cantidad producida. Por lo que se deduce: (Precio de venta por cantidad vendida) - Costos fijos + (Costos Variables por cantidad vendida) (Precio de venta por cantidad vendida) - (Costos Variables por Cantidad vendida) = Costos fijos Cantidad vendida (Precio de venta - Costo s variables) = Costos fijos Costos fijos / (Precio de venta - Costos variables) = Cantidad vendida en equilibrio.

Para graficar el punto de equilibrio, es necesario considerar en el eje de las "X" al volumen de ventas y en el eje de las "Y" se gráfica el monto de los ingresos obtenidos por las ventas. Los conceptos que deben incluirse en la gráfica son los siguientes:  

Costo total (suma de los costos fijos y de los costos variables). Ventas (precio unitario por el valor de cada unidad vendida).

 A partir de los rubros anteriormente especificados, se identificarán los campos que corresponden a la pérdida y a la utilidad. En el momento en que la línea del costo total y la línea de las ventas se intersecan, se obtiene el punto de equilibrio. Debe hacerse hincapié en la importancia de que la línea de ventas siempre sea más alta que la línea del costo total porque únicamente así la empresa estará en condiciones de que exista utilidad en un momento determinado. Es importante mencionar que el punto de equilibrio como herramienta de análisis se establece para determinar metas de ventas, porcentajes de reducción de costos y reingenierías financieras pero como ya se dijo no representa signo alguno de salud financiera por la ausencia de utilidad. 3.2. PUNTO DE EQUILIBRIO CON UTILIDAD NECESARIA PARA CUBRIR OBJETIVOS FINANCIEROS: Es el momento financiero en el cual la empresa obtiene la utilidad necesaria para cubrir cuando menos la pérdida del poder adquisitivo del capital invertido y, en consecuencia, cumplir con sus políticas financieras. PE= Costos fijos + Utilidad necesaria 1-Costos variables por unidad Precio de venta

3.3. PUNTO DE EQUILIBRIO CON PORCENTAJE DE UTILIDAD NECESARIA PARA CUBRIR SUS OBJETIVOS FINANCIEROS: Es el instante financiero donde se espera obtener un porcentaje de utilidad planeada sobre las ventas netas. La fórmula a utilizar es:

Punto de equilibrio =

Costos fijos 1  – [Costo variable unitario] - % utilidad sobre ventas Precio de venta

Gráfico N°1: Punto de equilibrio 75

INTRODUCCIÓN A LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES ¿Por qué debe estudiar negocios internacionales? Una repuesta sencilla es que los negocios internacionales comprenden una porción grande y creciente de todos los negocios del mundo. Hoy en día, los acontecimientos y la competencia globales afectan a casi todas las compañías, grandes o pequeñas, porque la mayoría vende su producción y obtiene suministros de países extranjeros. Muchas empresas también compiten con productos y servicios que provienen del extranjero. Por tanto, la mayoría de los gerentes, sin importar la industria o el tamaño de la compañía, tienen que abordar sus estrategias de operación desde un punto de vista internacional.

1. ¿QUÉ SON LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES? La globalización permite obtener más variedad, mejor calidad o precios más bajos. Por ejemplo, nuestros alimentos cotidianos contienen algunas especias que no se cultivan en el país y frutas o verduras frescas que no están en temporada en un clima local u otro. Los automóviles, como el Kia Sorento equipado con lector de CD, cuestan menos que si todas las partes y la mano de obra provinieran de un solo lugar. Recuérdese también que todas estas conexiones entre suministros y mercados son el resultado de las actividades de negocios internacionales, que consisten en todas las transacciones comerciales (incluidas ventas, inversiones y transporte) que se llevan a cabo entre dos o más países. Las empresas privadas realizan dichas transacciones para obtener utilidades; los gobiernos pueden realizarlas ya sea con fines de lucro o por motivos políticos. Como gerente en casi cualquier industria, será preciso que considere tanto dónde obtener los insumos que necesita, de la calidad que necesita y al mejor precio posible, como dónde vender mejor el producto o servicio integrado a partir de dichos insumos.  Al mismo tiempo, será necesario que comprenda que la mejor forma de hacer negocios en el extranjero puede no ser la misma que en su país. ¿Por qué? En esencia, por dos razones: La primera es que cuando la compañía opera a nivel internacional, debe participar en modos de hacer negocios, como la exportación y la importación, que difieren de los que acostumbra realizar en su país de origen. Como es evidente, los gerentes deben entender estos modos diversos, los cuales analizaremos brevemente. La segunda es que las condiciones físicas, sociales y competitivas que afectan las maneras en que se realizan las funciones de negocios en un lugar determinado difieren de un país a otro. Por tanto, las compañías que operan en el ámbito internacional tienen entornos de operación más complejos y diversos que las que operan sólo a nivel nacional. 



El gráfico N°1, muestra el conjunto complejo de relaciones entre las condiciones y las operaciones, que pueden presentarse cuando una empresa decide realizar parte de sus actividades comerciales a escala internacional.

 Aunque usted nunca tenga responsabilidades directas en negocios internacionales, puede ser de utilidad que comprenda algunas de las complejidades que entrañan. El carácter de las operaciones internacionales de las empresas y la regulación gubernamental de dichas operaciones afectan las utilidades de las empresas, la seguridad del empleo y los salarios, los precios al consumidor y la seguridad nacional. Una mejor comprensión de los negocios internacionales puede ayudarle a tomar decisiones más informadas, como el lugar donde desea trabajar y las políticas gubernamentales que debe apoyar.

ENTORNO OPERATIVO

OPERACIONES

FACTORES FÍSICOS Y SOCIALES: * Normas, políticas y  prácticas legales. * Factores culturales. * Fuerzas económicas. *Influencias geográficas.

OBJETIVOS: * Expansión de ventas. * Adquisición de recursos. * Minimización de riezgos

FACTORES COMPETITIVOS: * Estrategia competitiva de  productos. * Recursos y experiencia de la empresa. * Competidores de cada mercado

ESTRATEGIA

Modos * Importación y exportación. * Turismo y transporte. * Licencias y franquicias. * Operaciones llave en mano. * Contratos de administración. *Inversión directa y de cartera.

Funciones * Marketing. *Manufactura global y administración de la cadena de suministros. * Contabilidad. * Finanzas. * Recursos humanos.

Otras alternativas *Selección de países. * Organismos y mecanismos de control.

Gráfico N°1: Factores en las operaciones de negocios internacionales

2. LAS FUERZAS QUE IMPULSAN LA GLOBALIZACIÓN: Es problemático medir la globalización, en especial para efectos de comparaciones históricas. Primero, el grado de interdependencia de dos países tiene que medirse de forma indirecta. Segundo, cuando las fronteras nacionales se modifican (considérese la desintegración de la ex Unión Soviética o la reunificación de Alemania Oriental y  Alemania Occidental), las transacciones de negocios nacionales pueden convertirse en transacciones internacionales o viceversa. No obstante, varios indicadores confiables nos aseguran que la globalización ha ido en aumento. En la actualidad, cerca de 25 por ciento de la producción mundial se vende fuera de su país de origen, en comparación con el casi 7 por ciento que se vendía en 1950. Las restricciones a las importaciones se han ido reduciendo y la propiedad extranjera como porcentaje de la producción mundial se ha incrementado. En casi todos los años desde la Segunda Guerra Mundial, el comercio mundial ha crecido a un ritmo más acelerado que la producción mundial.  Al mismo tiempo, sin embargo, la globalización está menos generalizada de lo que uno podría suponer. En gran parte del mundo, por ejemplo en especial en las zonas rurales

de África, Asia y América Latina, carecen de los recursos para establecer algo más que la conexión más rudimentaria con cualquiera que se encuentre más allá de las inmediaciones de esos lugares aislados. Sólo algunos países, sobre todo en los muy pequeños, venden más de la mitad de su producción en el extranjero o dependen de la producción extranjera para cubrir más de la mitad de su consumo. Lo que esto significa es que la mayoría de los bienes y servicios del mundo todavía se venden en los países en los que se producen. Además, la fuente principal de capital en numerosos países es nacional, más que internacional. Es cierto que estas medidas se ocupan sólo de los aspectos económicos de la interdependencia global. Algunos otros estudios se basan en diferentes indicadores para efectos de comparación. Uno de los más completos es el índice de Globalización y Política Exterior A.T.Kearney, que muestra no sólo que algunos países están más globalizados que otros, sino también que un determinado país puede estar muy globalizado en alguna dimensión y no en otras. Este índice clasifica a 62 países con base en cuatro dimensiones: Económica: comercio e inversión internacionales. Tecnológica: conectividad de Internet. Contacto personal: viajes y turismo internacional, tráfico telefónico internacional y transferencias personales de fondos a destinos internacionales. Política: Participación en organismos internacionales y transferencias monetarias gubernamentales.   

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En los últimos años, Singapur y Suiza han sido clasificados en el índice, como los países más globalizados, e India e Irán, como los menos globalizados. El lugar que ocupa Estados Unidos demuestra que la globalización puede diferir según la dimensión: este país ocupa el primer lugar en la escala tecnológica, pero sólo el 58° lugar en la escala económica. ¿Qué factores han contribuido al mayor crecimiento de la globalización en las últimas décadas? Casi todos los analistas mencionan los siguientes siete factores:       

El incremento y la expansión de la tecnología. La liberalización del comercio transfronterizo y el movimiento de los recursos. El desarrollo de servicios que facilitan los negocios internacionales. Las presiones crecientes de los consumidores. La competencia global creciente. Las situaciones políticas cambiantes. La mayor cooperación entre países.

2.1. Incremento y expansión de la tecnología: Muchas de las proverbiales "maravillas modernas" que damos por sentadas hoy, son el resultado de adelantos relativamente recientes en la tecnología. Más de la mitad de los científicos que han existido en la historia viven en la actualidad. Por supuesto, una de

las razones es el crecimiento de la población, pero otra razón es el crecimiento económico. Hoy en día, una porción mucho más grande de la población total participa en el desarrollo de nuevos productos, en vez de sólo producirlos. Gran parte de lo que compramos hoy no existía hace una o dos décadas, y el ritmo del desarrollo de nuevos productos es vertiginoso. Por tanto, a medida que se expande la base de nuestra tecnología, necesitamos más científicos e ingenieros para que trabajen en las posibles aplicaciones.

2.2. LIBERALIZACIÓN DEL COMERCIO TRANSFRONTERIZO Y EL MOVIMIENTO DE LOS RECURSOS: Para proteger las industrias nacionales, cada país restringe los movimientos transfronterizos, no sólo de bienes y servicios, sino también de los recursos, como trabajadores y capital, que se necesitan para producirlos. Estas restricciones, desde luego, establecen límites para las actividades de negocios internacionales y, puesto que las regulaciones pueden cambiar en cualquier momento, también contribuyen a crear un clima de incertidumbre. Sin embargo, con el transcurrir del tiempo, la mayoría de los gobiernos han reducido las restricciones a los movimientos internacionales de productos y servicios. ¿Por qué? Principalmente por tres razones: Sus ciudadanos desean tener una mayor variedad de bienes y servicios a precios más bajos. La competencia incita a los productores nacionales a ser más eficientes Esperan inducir a otros países a que reduzcan, a su vez, sus barreras en torno a ello. 

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2.3. DESARROLLO DE SERVICIOS QUE FACILITAN LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES: Las empresas y los gobiernos han desarrollado diversos servicios que facilitan los negocios internacionales. Pongamos por caso la venta de bienes y servicios en un país y moneda extranjeros. En la actualidad, gracias a los contratos de crédito bancario, los acuerdos de compensación que convierten una moneda en otra, y el seguro que cubre riesgos como los daños sufridos en tránsito y el incumplimiento de pago, la mayoría de los productores reciben con relativa facilidad el pago de los bienes y servicios que venden en el exterior. Por ejemplo, ¿Qué sucede cuando Nike vende ropa deportiva a un equipo francés de fútbol? En cuanto el embarque llega a la aduana francesa {probablemente de algún lugar de Asia), un banco en París puede cobrar el pago, en euros, del equipo de fútbol y pagar a Nike en dólares estadounidenses a través de un banco estadounidense. Dichos servicios de apoyo abarcan mucho más que los aspectos financieros y son demasiado numerosos para analizarlos con detalle. Sin embargo, se mencionará uno. Gracias a la Unión Postal Universal, un organismo especializado de las Naciones Unidas, es posible enviar cartas y paquetes a cualquier lugar del mundo pagando el franqueo únicamente en el país desde donde se envían y sólo en la moneda local. No 78

importa si la carta pasa por otros países. O si no, se pueden enviar por medio de cualquiera de las empresas de mensajería internacional, como UPS y DHL, pagando simplemente el transporte en la moneda local.

2.4. PRESIONES CRECIENTES DE LOS CONSUMIDORES: No sólo los consumidores conocen más sobre los productos y servicios que hay en otros países, sino que muchos más de ellos también pueden comprar productos que alguna vez se consideraron lujos. Hoy en día, queremos más productos, nuevos y mejores, y los queremos diferenciados de forma más precisa. Como de costumbre, esta mayor opulencia se ha distribuido de manera irregular, tanto entre los países como dentro de ellos, pero cada vez más empresas están respondiendo a mercados, como China, donde los ingresos y el consumo crecen con mayor rapidez. La disponibilidad de mercados con ingresos más altos también ha sido un incentivo para que las empresas gasten mucho más en investigación y desarrollo y busquen en todo el mundo (a través de Internet, publicaciones industriales, ferias comerciales y viajes al extranjero) innovaciones y productos que puedan vender a consumidores cada vez más exigentes. Del mismo modo, los consumidores son más avezados para buscar mejores tratos por todo el mundo; por ejemplo, los consumidores de Estados Unidos normalmente buscan en Internet medicamentos a menor precio, que ofrecen vendedores extranjeros.

2.5. COMPETENCIA GLOBAL CRECIENTE: Las presiones, tanto reales como posibles, de la competencia externa creciente pueden inducir a las empresas a c omprar o vender en el extranjero. Por ejemplo, podrían lanzar productos en mercados donde los competidores ya están ganando ventas, o buscar suministros donde los competidores consiguen productos más baratos o atractivos o los medios para producirlos. En años recientes, cada vez más empresas se han fusionado o han adquirido compañías extranjeras para eficientar sus operaciones y obtener una mayor participación del mercado global.  Además, mientras que una compañía como Procter & Gamble tardó casi 100 años en globalizarse, muchas empresas de hoy, las llamadas compañías globales de nacimiento (born global company), tienen ya desde sus inicios un enfoque global (a menudo por la experiencia internacional de los fundadores). Los adelantos tecnológicos, en especial en comunicaciones, les dan una buena idea de dónde se encuentran los mercados globales y los suministros y cómo pueden adquirir ventajas competitivas si hacen negocios en países extranjeros

2.6. SITUACIONES POLÍTICAS CAMBIANTES: Una de las principales razones del crecimiento en los negocios internacionales es el final del cisma entre el mundo no comunista y lo que en alguna época fue el mundo comunista. Durante casi medio siglo, después de la Segunda Guerra Mundial, el

comercio entre los dos dominios fue mínimo. Además, incluso dentro del bloque comunista, los países luchaban por ser autosuficientes en la máxima medida posible. Con la transformación de las normas políticas y económicas de la ex Unión Soviética, Europa Oriental, China y Vietnam, el comercio florece ahora entre esas áreas y el resto del mundo. Otro factor político es la disposición de los gobiernos para apoyar programas que favorezcan el comercio internacional. Por ejemplo, con sólo mejorar las instalaciones de aeropuertos y puertos marítimos, los gobiernos han propiciado eficiencias en viajes que aceleran el proceso y reducen el costo de entregar bienes a escala internacional. Además, en la actualidad los gobiernos proporcionan una gama de servicios para ayudar a las empresas nacionales a vender más en el exterior, como recopilar información sobre mercados extranjeros, proporcionar contactos con posibles compradores de otros países y ofrecer un seguro contra el incumplimiento de pago en la moneda del país de origen.

2.7. MAYOR COOPERACIÓN ENTRE PAÍSES: Cada vez más, los gobiernos entienden que la cooperación internacional puede favorecer sus propios intereses, gracias a tratados, acuerdos y consultas. La disposición para implantar estas políticas se debe en gran parte a las tres necesidades siguientes: Adquirir ventajas recíprocas. Atacar problemas en forma conjunta, que un país, por sí solo, no podría resolver. Atender áreas de preocupación que se localizan fuera del territorio de cualquier nación.  



En esencia, debido a que las empresas no quieren estar en desventaja cuando emprenden operaciones internacionales, no tienen reparo en solicitar al gobierno de su país de origen que actúen en su beneficio. Así, los gobiernos se afilian a organismos internacionales y suscriben tratados y acuerdos sobre una variedad de actividades, como el transporte y el comercio. Los tratados y acuerdos pueden ser bilaterales (en los que intervienen sólo dos países) o multilaterales (en los que intervienen varios o muchos países). Por lo común, los países suscriben tratados que permiten a los barcos y aviones comerciales de cada uno usar ciertos puertos marítimos y aeropuertos a cambio del uso recíproco de los puertos. Establecen tratados que cubren las normas de seguridad de las aeronaves comerciales y los derechos para volar sobre su espacio aéreo, o tratados que protegen la propiedad.

3. ¿PORQUÉ L AS EMPRESAS INTERNACIONALES?

PARTICIPAN

EN

NEGOCIOS

Se ha hecho alusión a algunas razones por las que las empresas participan en negocios internacionales. En esencia, tratan de crear valor para sus organizaciones. En este punto, nos centraremos en algunas de las maneras específicas en que las firmas 79

pueden crear valor mediante la globalización. En el gráfico N°1 observará que existen tres objetivos de operación importantes que pueden inducir a las empresas a participar en negocios internacionales:   

Expandir las ventas. Adquirir recursos. Minimizar el riesgo.

Normalmente, estos tres objetivos guían todas las decisiones acerca de dónde y cómo participar en negocios internacionales. Examinemos cada uno de ellos con más detalle.

3.1. EXPANDIR LAS VENTAS: Las ventas de las empresas dependen de dos factores: el interés de los consumidores en los productos o servicios y su disposición y capacidad para comprarlo. Así pues, para cualquier producto o servicio, hay más consumidores y ventas en potencia a nivel mundial que en un solo país. Ahora bien, por ío regular, un mayor volumen de ventas crea valor, pero sólo si los costos de hacer las ventas adicionales no se incrementa de manera desproporcionada.  Al mismo tiempo, las transmisiones generan ingresos publicitarios que superan con mucho este aumento marginal en los costos. Así, el aumento de las ventas es un motivo importante para que una empresa se expanda hacia los negocios internacionales y, de hecho, muchas de las empresas más grandes del mundo —incluidas Volkswagen (Alemania), Ericsson (Suecia), IBM (Estados Unidos), Michelin (Francia), Nestlé (Suiza) y Sony (Japón)— obtienen más de la mitad de sus ventas fuera de sus países de origen. Sin embargo, hay que tener presente que incluso empresas más pequeñas (con menos de 20 empleados) pueden depender también de las ventas en el extranjero. Las empresas pequeñas constituyen casi 70 por ciento de los exportadores estadounidenses y representan 29 por ciento de todos los bienes estadounidenses exportados. Muchas empresas pequeñas dependen también de las ventas de componentes a grandes empresas, las que a s u vez los instalan en los productos finales que venden en el extranjero.

3.2. ADQUIRIR RECURSOS: Los fabricantes y distribuidores buscan productos, servicios, recursos y componentes producidos en países extranjeros. A veces es porque los proveedores nacionales son insuficientes (como ocurre con el petróleo crudo que se envía a Estados Unidos).  Además, buscan cualquier cosa que les dé una ventaja competitiva. En ocasiones, esto significa adquirir un recurso que reduzca los costos. Las empresas que fabrican artículos deportivos, como Rawlings, por ejemplo, dependen en gran medida de la mano de obra de Costa Rica —un país donde casi no se juega béisbol —, para producir pelotas de béisbol.  A veces, las empresas obtienen ventaja competitiva al mejorar la calidad de sus productos o al diferenciar sus productos de los de sus competidores; aumentando

potencialmente, en ambos casos, la participación de mercado y las utilidades. Por ejemplo, la mayoría de los fabricantes de automóviles contratan una de varias empresas de diseño de automóviles en el norte de Italia para que les ayude a definir el estilo. Muchas empresas establecen instalaciones de investigación y desarrollo para aprovechar recursos científicos adicionales, y a veces adquieren conocimientos útiles en el proceso. Por ejemplo, Avon utilizó el conocimiento obtenido de su experiencia latinoamericana en marketing como apoyo para penetrar en el mercado hispano de Estados Unidos.

3.3. MINIMIZAR EL RIESGO: La operación en países que tienen diferentes ciclos económicos minimiza las fluctuaciones en las ventas y las utilidades. La clave reside en el hecho de que las ventas disminuyen o aumentan más lentamente en un país que se encuentra en recesión y aumentan o crecen con más rapidez en uno que pasa por una expansión económica. En algún momento a principios de la década de 2000, por ejemplo, Nestlé experimentó un crecimiento lento en Europa Occidental y Estados Unidos, que se compensó con un crecimiento más acelerado en Asia, Europa Oriental y América Latina. Además, las empresas pueden suavizar el impacto total de las fluctuaciones de los precios o escasez en un país si obtienen suministros de productos o componentes de diferentes países. Por último, muchas empresas incursionan en los negocios internacionales por razones defensivas. Tal vez desean contrarrestar las ventajas adquiridas por los competidores en mercados extranjeros que, a su vez, podrían perjudicarlas en otras partes. Por ejemplo, al operar en Japón, Procter & Gamble (P&G) retrasó la expansión extranjera por parte de sus posibles competidores japoneses: la presencia de P&G en el mercado de ese país obstaculizó los esfuerzos de las compañías japonesas por reunir los recursos necesarios para expandirse a otros mercados internacionales donde P&G tenía operaciones.

4. MODOS DE OPERACIÓN EN LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES: Dando se trata de emprender negocios internacionales, las organizaciones deben decidirse por uno de los modos de operación adecuados que se indican en gráfico N°2. Entre estos modos de operación se cuentan las exportaciones e importaciones tanto de mercancías como de servicios, las inversiones extranjeras, ya sean controladas o no. Dentro de estas categorías se incluyen varias subcategorías, como empresas conjuntas y contratos de administración.

4.1. INVERSIONES: Los dividendos y los intereses pagados sobre las inversiones extranjeras también se consideran exportaciones e importaciones de servicios porque representan el uso de activos (capital). 80

Sin embargo, las inversiones mismas se traían como formas diferentes de exportaciones e importaciones de servicios. Obsérvese, ante todo, que inversión extranjera significa propiedad de bienes extranjeros a cambio de un rendimiento financiero, como los intereses y dividendos. La inversión extranjera adopta dos formas: directa y de cartera.

 Aunque las 100 empresas internacionales más grandes del mundo son propietarias de 11 por ciento de todas las IED, la gran cantidad de empresas que efectúan IED implica que se trata de algo común entre las empresas medianas y pequeñas. Hoy en día, por lo menos 61,000 empresas a nivel mundial controlan más de 900,000 IED en todas las industrias.

OPERACIONES

Una inversión de cartera es una participación no mayoritaria en una empresa o propiedad de un préstamo efectuado a otra parte. Una inversión de cartera generalmente adopta una de dos formas: acciones de una empresa o prestarnos a una empresa (o país) en la forma de bonos, certificados o pagarés que el inversionista compra. Son importantes para la mayoría de las empresas que tienen muchas operaciones internacionales y, salvo por las acciones, las empresas las usan principalmente para obtener una ganancia financiera a corto plazo; es decir, como un medio que permite a una empresa ganar más dinero sobre sus inversiones con relativa seguridad. Para ganar mayores rendimientos de las inversiones a corto plazo, las empresas mueven fondos de manera rutinaria de un país a otro.

4.3. INVERSIÓN DE CARTERA:

OBJETIVOS: * Expansión de ventas. * Adquisición de recursos. * Minimización de riezgos ESTRATEGIA

Modos * Importación y exportación. * Turismo y transporte. * Licencias y franquicias. * Operaciones llave en mano. * Contratos de administración. *Inversión directa y de cartera.

Funciones * Marketing. *Manufactura global y administración de la cadena de suministros. * Contabilidad. * Finanzas. * Recursos humanos.

Otras alternativas *Selección de países. * Organismos y mecanismos de control.

Gráfico N°2: Modos de operaciones internacionales

4.2. INVERSIÓN DIRECTA: En la inversión extranjera directa (IED), conocida en ocasiones simplemente como inversión directa, el inversionista asume una participación mayoritaria en una empresa extranjera. Por ejemplo, cuando el director general de Nintendo compró a los Mariners de Seattle, el equipo de béisbol se convirtió en TED japonesa en Estados Unidos. El control no tiene que constituir el 100 por ciento de propiedad (y ni siquiera el 50 por ciento) si un inversionista extranjero mantiene una participación minoritaria y el resto de la propiedad está muy dispersa, ningún otro propietario podrá oponerse a las decisiones del inversionista extranjero. Cuando dos o más empresas comparten la propiedad de una IED, la operación es una empresa conjunta. Recuérdese el análisis del caso introductorio respecto a la compra realizada por los propietarios de los Rangers de Texas y los Canadiens de Montreal del Club de Fútbol Liverpool. El acuerdo constituye una empresa conjunta entre los propietarios estadounidenses y canadienses.

5. TIPOS DE ORGANIZACIONES INTERNACIONALES: En esencia, una "empresa internacional" es cualquier compañía que tiene operaciones a nivel internacional, pero se utilizan muchos términos para designar los diferentes tipos de operaciones. Existen numerosas formas en que las empresas pueden trabajar juntas en el ámbito internacional, como empresas c onjuntas, contratos de licencia, contratos de administración, propiedad minoritaria y acuerdos contractuales a largo plazo. El término que se emplea para describir todos estos tipos de operaciones es el de acuerdos de colaboración. Otro término, alianza estratégica, puede significar a veces lo mismo, pero a menudo se reserva para referirse a un acuerdo que es de importancia crucial para uno o más socios, o a un acuerdo que no implica propiedad conjunta.

5.1. EMPRESAS MULTINACIONALES: La empresa multinacional (EMN) adopta una perspectiva global de los mercados y la producción; en otras palabras, está dispuesta a considerar los mercados la producción en cualquier parte del mundo. La verdadera EMN usa generalmente la mayoría de los modos de operación que se han explicado en este capítulo. Sin embargo, como no siempre es fácil determinar si una empresa tiene en verdad esa "pers pectiva global", los especialistas han ideado algunas definiciones más limitadas del término empresa multinacional. Por ejemplo, algunos opinan que una EMN debe tener inversiones directas en un número mínimo de países.

5.2. CMN y CTN: En la actualidad, la mayoría de los autores aplican el termino EMN a cualquier compañía que tiene operaciones en más de un país. El término corporación multinacional (CMN) 81

se usa a menudo como sinónimo de EMN, pero, una vez más, aquí se prefiere la designación EMN porque muchas compañías que trabajan a nivel internacional (como las sociedades de contadores) no están organizadas como corporaciones. En las Naciones Unidas, a veces se usan indistintamente los términos EMN y compañía transnacional (CTN).

6. ¿PORQUÉ LO NEGOCIOS INTERNACIONALES DIFIEREN DE LOS NEGOCIOS NACIONALES?  Ahora que hemos explicado los modos en que las empresas operan internacionalmente, hablaremos de las condiciones en el entorno externo de un país que pueden afectar dichas operaciones. Las empresas inteligentes no formulan estrategias internacionales, ni crean los medios para ponerlas en práctica, sin examinar las dimensiones del entorno externo que se indican en el gráfico N°3. Como puede observarse, hemos organizado estas dimensiones, o factores, en dos categorías generales: 



Factores físicos (como la geografía de un país) y factores sociales (como su política, leyes, cultura y economía). Factores competitivos (como el número y solidez de los proveedores, clientes y compañías rivales de una empresa).

ENTORNO OPERATIVO

OPERACIONES

FACTORES FÍSICOS Y SOCIALES: * Normas, políticas y  prácticas legales. * Factores culturales. * Fuerzas económicas. *Influencias geográficas.

OBJETIVOS: * Expansión de ventas. * Adquisición de recursos. * Minimización de riezgos

FACTORES COMPETITIVOS

6.1. FACTORES FÍSICOS Y SOCIALES: Todo tipo de factores físicos y sociales pueden afectar la forma en que las empresas producen y venden productos, dotan de personal a s us operaciones e incluso mantienen sus cuentas. En las siguientes secciones, nos concentraremos en cinco factores fundamentales: geográficos, políticos, legales, de comportamiento y económicos. Recuérdese que, sin importar el factor que sea más prominente, el grado de ajuste requerido de las empresas que tienen actividades globales queda determinado en parte por la medida en que los entornos del país de origen y el país anfitrión son compatibles.

6.1.1. INFLUENCIAS GEOGRÁFICAS: Los gerentes que conocen de geografía pueden determinar mejor la localización, cantidad, calidad y disponibilidad de los recursos mundiales, así como la mejor manera de explotarlos. La distribución desigual de los recursos en todo el mundo explica en buena medida el hecho de que se produzcan diferentes productos y servicios en distintas partes del mundo. Una vez más, pongamos por ejemplo los deportes. Noruega desempeña un mejor papel en las Olimpiadas de invierno que en las de verano debido a su clima, y salvo por el célebre equipo jamaicano de descenso en trineo en la modalidad de bobsled (cuyos miembros viven en realidad en Canadá), los países tropicales ni siquiera compiten en las Olimpiadas de invierno. Los africanos orientales tienden a dominar las carreras de distancia porque, por lo menos en parte, pueden entrenarse a mayores altitudes que muchos corredores. Las barreras geográficas (montañas, desiertos, selvas, etcétera) afectan a menudo las comunicaciones y los canales de distribución en muchos países.  Además, la probabilidad de sufrir desastres naturales y condiciones meteorológicas adversas (huracanes, inundaciones, terremotos, tsunamis) hace que las inversiones tengan mayor riesgo en ciertas zonas que en otras.

6.1.2.POLÍTICA: ESTRATEGIA

MEDIOS

Gráfico N°3: Factores que af ectan las operaciones internacionales El examen de estas dos categorías ahonda en el campo de las c iencias sociales, que es muy útil para explicar cómo las condiciones externas afectan los patrones de comportamiento en diferentes partes del mundo. Si usted planea trabajar en algún área de la administración internacional, le recomendamos que preste atención a sus lecciones de ciencias sociales (que incluyen psicología, antropología, ciencia política, geografía y muchas otras materias).

No debe sorprender que las políticas de una nación influyan en la forma en que los negocios internacionales se llevan a cabo dentro de sus fronteras (incluso si pueden llevarse a cabo). Una vez más, en el ámbito de los deportes se encuentran ejemplos de cómo la política afecta las operaciones industriales en cualquier industria. Como es evidente, las diferencias políticas, en especial las que acaban en enfrentamientos militares, desestabilizan el comercio y la inversión. Incluso los conflictos que afectan directamente sólo algunas zonas pequeñas pueden tener efectos de largo alcance. El bombardeo terrorista en un hotel de Indonesia, por ejemplo, produjo una pérdida considerable de ingresos del turismo y el capital para inversión porque tanto los particulares como las empresas en el extranjero percibieron que todo el país ofrecía un entorno demasiado riesgoso para las empresas seguras y rentables 82