Administracion II

A d m in ra is ct ión I Administración FranciscoGanga Contrera s

Universidad de L os L ag os Departamentode Gobiernoy Em presa Ingenieríade Ejecuciónen Administración de Em pre s a s

Administración I Universidad de Los Lagos Ediciones Reimpresión 300 ejemplares. Marzo 2006 Registrode Propiedad Intelectual: Nº 116.487 ISBN: 956–7533–27-X Reservados todos los derechos. Ninguna parte de este Libro puede ser reproducida, transmitida o almacenada, sea por procedimientos mecánicos, ópticos, químicos o electrónicos, incluidas las fotocopias, sin permiso del titular de los derechos. Dirección del Programa Alejandro SantibáñezH. Coordinacióndel Programa Pedro FuenzalidaR. Diseño Instruccional Pedro FuenzalidaR. Hugo Tejada B. Claudia de Marín. Brenda Lara S. Corrección de Pruebas Dalma Díaz Pinto. LOM Ediciones Ltda. Diseño. Sandra Valenzuela Jaime Ortiz S . ProducciónGeneral Pedro FuenzalidaRodríguez. Diagramacióne Impresión Digital LOM Ediciones Ltda. Fono: 56-2-6722236 Concha y Toro Nº25, Santiago IMPRESOEN CHILE

A Autore s

I Introducción

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Ejercicios

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Bibliografía

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Ojo/Atención

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Cita textual

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INTRODUCCIÓN AL E ST

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Objetivos del Texto E stees un libro autoinstruccional, que pretende proporcionar una ayuda didáctica, al estudiante de Administración, con la finalidad de que pueda iniciarse adecuadamenteen el estudio y conocimiento del fenómeno administrativo, de tal modo que disponga tanto de la información, como de las orientaciones de conducta, que la Administración de Organizaciones en la actualidad reconoce como válidas y deseables para el logro de objetivos organizacionales. En este marco general, y teniendo presentela necesidad de facilitar el acceso a la información y conocimiento sobre Administración, el texto se plantea específicamentelo siguiente: • Incentivar a personas sin formación superior, y a aquellas que la tienen en otras especialidades, para que accedan a la información y conocimientos de Administración, como una manera de adquirir una herramienta diferenciadora que apoye el mejoramiento de su competitividad laboral. • Introducir el estudio del fenómeno de la Administración de Em presas,preparando al estudiante para asumir una actitud y disposición favorable tanto al aprendizaje de contenidos, como a la adopción de orientaciones conductuales propias de un administrador. • Entregarle al estudiante de Administración un acervo de elementos de juicio que le permitan un estudio reflexivo, analítico y crítico del fenómeno administrativo y de la gestión en general. • Proporcionar una visión holística de la Administración en general y de la empresa en particular, de manera tal que el estudiante alcance la capacidad de identificar, ordenar y analizar la estructura y funcionamiento de una organización social.

• Entregar información sobre los distintos enfoques y escuelas de Administración existentes en la actualidad y discutir sobre su importancia en el desarrollo de las organizaciones. • Identificar los distintos elementos que componen una empresa u organización, así como sus áreas funcionales y operativas. • Que los estudiantes adopten e internalicen el lenguaje y conceptos propios de la Administración y sean capaces de transformar conocimientos en habilidades y destrezas para una adecuada combinación de esfuerzos y recursos.

Unida Unidad I

“Introducciónal Estudiode la Administración”

UNIDAD I

Índice Unidad I

Índ

Introducción al Estudoi de la Administración ............................................................. 9 Objetivos de la Unidad .......................................................................................... 9 Actividades de Entrada ........................................................................................... 9 Capítulo 1.- La Naturaleza de la Administración ...................................................... 11 1.1. Primera Referencia: El S er Humano y sus Múltiples Necesidades............. 11 1.2. Segunda Referencia: El S er Humano y sus Diferentes Grupos .................. 14 1.3. Tercera Referencia: Hechos Sociales Versus Hechos Naturales ................. 16 Síntesis de Contenidos ......................................................................................... 16 Actividades de Desarrollo .................................................................................... 17 Bibliografía Recomendada para el Capítulo ......................................................... 18 Capítulo 2.- El Estudio de la Adm inistración ............................................................ 19 2.1. Antecedentes Preliminares ....................................................................... 19 2.2. Líneas de Pensamiento en el Estudio del Fenómeno Administrativo .......................................................................................... 21 2.2.1.Línea de Pensamiento Productivista, Clásica o “Científica” ............... 23 a.- La Administración Científica ............................................................. 24 b.- La Administración Moderna .............................................................. 26 c.- Críticas a la Línea de Pensamiento Productivista, Clásica o Científica ........................................................................................ 28 2.2.2.Línea de Pensamiento Humanista ...................................................... 30 a.- Visión Humanista del Trabajador ....................................................... 30 b.- Influencia de los Valores Grupales ................................................... 30 c.- Nuevas Fórmulas para Implementar el Cambio ................................ 30 d.- Fomento de la Iniciativa .................................................................... 31 e.- Perspectiva Interrelacionadora .......................................................... 31 f.- Antropocentrismo de la Administración ............................................. 31 Actividades de Desarrollo .................................................................................... 33 Actividades de Entrada ......................................................................................... 34

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2.2.3. Línea de Pensamiento Sistémica ....................................................... 34 a.- Antecedentes Preliminares ................................................................ 34 b.- Consideraciones del Enfoque Sistémico de la Administración ........... 35 c.- Concepto de Sistema ......................................................................... 36 d.- Estructura de un Sistema ................................................................... 37 e.- Aplicación de la Teoría Sistémica ...................................................... 39 f.Tipología de Sistem as ......................................................................... 40 Síntesis de Contenidos ......................................................................................... 44 Actividades de Desarrollo .................................................................................... 45 Preguntas ..................................................................................................... 46 Caso 1: Patrones de la Administración en IBM ................................................ 46 Bibliografía Recomendada ................................................................................... 48

UNIDAD I

Unidad I: Introducción al Estudiode la Administración Objetivos de la Unidad •

Comprender la génesisdel problema administrativo y la interdependencia que existe entre el ser humano y sus organizaciones.

•

Conocer y analizar los diversos aportes realizados a la administración de las organizaciones,por las principales escuelasde pensamiento de la ciencia administrativa, de tal modo de vincular conocimientos teóricos con realidades empíricas.

•

Incorporar de manera gradual los conceptos administrativos que permitan una adecuada comprensión de las organizaciones y del rol que ha cumplido la Administración en la solución de los problemas de la sociedad.

ACTIVIDADES DE ENTRADA Antes de iniciar la revisión de los contenidos usted está invitado a resolver algunas actividades previas a modo de autodiagnóstico. 1. El ser humano y el resto de los seresvivos son sujetos a un conjunto de necesidadesque se transforman en el motor de nuestra actividad cotidiana con el objeto de satisfacerlas. Haga un recuento de las actividades que ha realizado en el día; enúncielas y luego identifique la (s) necesidad (e s) que las han generado. 2. En sus palabras, teniendo como antecedenteslas actividades precedentes, defina el concepto “Necesidad”. 3. Probablemente, en estos últimos días se ha relacionado con diferentes personas que pertenecen a diferentes grupos (formales e informales) al igual que usted. En relación a esto realice las siguientesactividades: a. Identifique y caracterice los gruposcon los que se ha relacionado. b. Establezca un enlace (razón o motivo) entre las actividades realizadas con los grupos que ha interactuado. 9

INTRODUCCIÓNA L E S T U D IOD E L A AD M IN ISTR ACIÓN

c. Clasifique los grupos que ha señalado en la letra a, según los diferentesniveles de complejidad de las relaciones que se establecen a continuación: • Relacionesafectivas • Relacionesde referencia o modelo • Relaciones institucionales de afiliación • Relaciones institucionales de pertenencia a uno mayor. d. Con los antecedentesotorgados por las actividades llevadas a cabo, con sus palabras, aproxime una definición del concepto “Grupo”. 4. Establezcauna relación entre los conceptos “Necesidad”y “Grupo Social”.

Nota: Felicitaciones por el trabajo realizado, ahora le invitamos a estudiar los contenidos que se presentan en las siguientespáginas. 10

UNIDAD I

P rim e r

PRIMERCA PITU LO : La Naturaleza de la Administración

I

A medida que avance en las páginas de este texto, irá descubriendo las bases o fundamentos que le permitirán formarse un juicio propio sobre el significado de la Administración. E steconcepto intenta identificar una de las actividades humanas más importantes en la actualidad. No por casualidad a nuestro tiempo se le ha venido denominando la “Era de la Administración”, reconociendo quizás las consecuencias que ha tenido el empeño de los hombres por alcanzar objetivos, combinando adecuadamentelos esfuerzoshumanos, los recursosmateriales,financieros, tecnológicos y el tiempo, en pos de la satisfacción de necesidades. Se debe tener presente que al hablar de Administración, nos referimos a un hecho social, y dicha calificación se sustenta en razón de que es un hecho producido, por seres humanos inmersos en una cultura determinada. Resulta apropiado entonces, reafirmar la idea de que la conducta administrativa es una dimensión de la conducta humana, por lo que el esfuerzo por conocerla, necesariamente permitirá al estudiante de Administración, comportarse teniendo como marco de referencia permanente los principios que la ciencia administrativa ha descubierto y puesto a disposición de la humanidad. El reconocimiento y aceptación general de que la Administración es una actividad humana, indica que se debe indagar en algunos aspectos sobre la naturaleza del hombre, para tener una comprensión más completa acerca de la compleja actividad que este texto ocupa y para ello, se recurrirá a algunas referenciasbásicasque son planteadasa continuación:

1.1. Prim era Referencia: El Ser Hum anoy s u sMúltiplesIntere s e s

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El comportamiento de los seres hum anos está condicionado por una multiplicidad de intereses. Ello implica contradecir en alguna medida las teorías que buscan la explicación conductual por motivaciones singulares, sean éstas económicas, políticas, sexuales o de otra índole, y aceptar explícitamente que el hombre se moviliza en busca de la satisfacción de innumerables necesidades y no de una central. En este punto destaca la Teoría de la Jerarquización de Necesidadesdel psicólogo y consultor norteamericano Abraham Maslow (ver figura Nº01), quien propuso cinco tipos de necesidades, que en orden ascendenteson: • NecesidadesFisiológicas 1 1


• Necesidadesde Seguridad • NecesidadesSociales • Necesidadesdel Ego • Necesidadesde Autorrealización Este esquem a de necesidades es posible compararlo con otro, cuya categorización también está ordenada de manera ascendente:

Categoríade Supervivencia

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E n ella se incluyen las necesidadesmás básicasde las personas,que Maslow llamó NecesidadesPrim arias.En este grupo se encuentran: a. N ecesidadesFisiológicas:según Maslow, constituyen el nivel más bajo de las necesidades del ser humano, lo que no significa que tengan importancia mínima; al contrario, son de suma vitalidad o trascendencia, debido a su relación con la supervivencia del individuo, con la conservación de la especie. Entre éstas,podemos citar las necesidadesde alimentación, bebida, sueño y reposo, sexo, abrigo, etc. b. Necesidadde SeguridadFísica:apunta a la estabilidad, pues implica estar seguro contra enemigos, animales, enfermedades , o cualquier otra amenaza que signifique privación, desempleo, incertidumbre, robo, etc. c. Necesidadde Actividad: una necesidad no señaladapor Maslow, pero se piensa que es importante tenerla en cuenta, porque constituye la primera y gran necesidad de las personas. Apunta a realizar cosas para evitar desaparecer, pues la inactividad es sinónimo de destrucción y de muerte.

¡!

Categoríade Fusión En esta categoría se ubican las NecesidadesSocialesidentificadas por Maslow. Luego de satisfechas o aseguradas las Necesidades de Supervivencia, el hombre intenta pertenecer, adherirse a un grupo determinado, participar y obtener la aceptación del resto de los integrantes de la agrupación, lo que se evidencia en los siguientes estadossociales: a. Afiliación al Grupo: implica el hecho específico de unirse al grupo, con la finalidad de encontrar seguridad, protección, consuelo, consideración, afecto, amistad, etc. b. Conform idad:es el precio que se paga por pertenecer a un grupo. Por ejemplo, respetar las normas o reglamentos del grupo o tener que aceptar a algún integrante que no es de nuestro agrado.

Categoríade Diferenciación 12

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De acuerdo al análisis propuesto, en esta categoría se puede incluir la Necesidadde Estim a,identificada por Maslow al plantear que ésta corres-

UNIDAD I

ponde, o está relacionada con la forma como el individuo se ve y se evalúa. Involucra la auto-percepción, autoconfianza, necesidad de aprobación social, reconocimiento de aprecio, etc. En otras palabras, una vez que la persona pertenece a un grupo y se encuentra afiliado y conforme, buscará ser distinto a los demás, para lo que se mueve con la finalidad de alcanzar la satisfacción de: a. Estatus : tener una posición relativa diferente al resto, ocupando un lugar en el espacio del grupo. b. Respeto:obtener un reconocimiento por parte del grupo, basado en condiciones especialesque lo hacen distinto al resto de las personas. c. Poder: con estatus y respeto, surge la necesidad de dominar e influir protagónicamente en los procesos del grupo. Necesidad de tutela, dar un buen consejo, proteger a los débiles, etc.

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Categoríade Autodesarrollo E s ta es la última categoría, que Maslow llamó la Necesidad de Autorrealización. Nos indica que el hombre, una vez que satisface las necesidades de las categorías anteriores, se movilizará buscando la autorrealización, intentando desarrollar todas sus potencialidades, lo que implica el esfuerzo por convertirse en todo lo que es capaz de llegar a ser. En esta categoría se encuentran las necesidades humanas más elevadas, ubica- das en la cima de la jerarquía, donde se identifican las siguientesnecesidades: a. Aprendizaje:el hombre busca conocer y saber más, logrando con ello la expansión de sus conocimientos. Dentro de esta necesidad están, por ejemplo, la capacitación, el estudio de una carrera profesional, cursar postgrados, etc. b. Espíritu Creador: es simplemente la necesidad de dar una respuesta personal frente al mundo que le rodea, es decir, el hombre busca entregar su propio aporte en distintas áreas de la vida, como por ejemplo: la economía, la política, la administración, el arte, etc. c. Amor: apunta a una vinculación más personal ligada a los sentimientos e implica desarrollar una especial preocupación por la vida y por el crecimiento de lo que se estima y ama.

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En la figura Nº 01, se aprecia la Pirámidede Maslow, relacionada con las categoríasanalizadas en los párrafos anteriores.

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Figura Nº 01 Pirámide de necesidadesde Abraham Maslow y su relación con la Categorización de Necesidades

Fuente: Basadoen Hamptom 1989, Stoner y Freeman. 1994.

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Ejercicios 1.- Explique con sus propias palabras cada una de las cinco necesidadesque componen la Pirámide según Abraham Maslow. 2.- ¿Cuálescon las cuatro categoríasde necesidades?Explique cada una. 3.- En su vida personal y familiar, ¿C óm o se ha expresadola categoría de autodesarrollo?Explique. 4.- En su opinión, ¿cuál es la relación entre la teoría de Maslow y la Categorización de Necesidades?

¡!

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1.2. SegundaReferencia: El Ser Hum ano y s u sDiferentes Grupos Considerando la naturaleza de las personas, y tal como se aprecia en la figura Nº 02, es importante tener en cuenta que “el hombre siempre es parte de un ambiente de grupo específico, lo que implica concebir al individuo en el proceso de tratar con los demás” (Pfiffner y Sherwood; 1974) y por lo mismo visualizado como un ser de carácter social. Con el ánimo de acordar un concepto, se aceptará la idea de que un Grupo “se caracteriza por estar constituido por dos o más individuos, interactuantes e interdependientes, que se han reunido para alcanzar determinados objetivos específicos”(Robbins; 1996). Lo anterior pone de manifiesto el hecho cierto de que en la actualidad el individuo no pertenece a un único grupo; por lo general, se encuentra afiliado a múltiples grupos según sus interesesy motivaciones.

UNIDAD I

Figura Nº 02 El Ser Humano y sus Grupos

Fuente: Basadoen Robbins 1996.

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Las distintas categoríasde Grupo a las que puede pertenecerun individuo se pueden clasificar de la siguiente manera: Grupos Prim arios:son los grupos más básicos y pertenecen a ellos todos los individuos que están unidos por lazos afectivos o personales. Un buen ejemplo es la familia. GruposSecundarios:grupos de mayor complejidad. En ellos se pueden percibir y experimentar sus sistem asde estatus,afiliación y las fórmulas fijadas para el rechazo de individuos que no pueden ser parte de un grupo secundario específico. Ejemplo de este tipo de agrupación son los partidos políticos. Sub-Grupo s Internos: su definición es similar al concepto de recursividad definido en la “Teoría General de Sistemas” y es simplemente la pertenencia a un grupo que a su vez pertenece a otro mayor que lo contiene. Como ejemplo se puede citar el caso de una sección determinada, que a su vez pertenece a un departamento y éste a una gerencia en una empresa cualquiera. Grupos de Referencia: aquellos grupos a los que la persona no pertenece, pero adecua su conducta a las normas o formas de comportamiento que ese grupo tiene o que en definitiva la persona cree que posee. Lo anterior se ejemplifica con el caso de alguien que siendo simpatizante de un partido político, o seguidor o hincha de un club determinado, no tiene una adscripción formal en estasorganizaciones. Muchos Grupos: lo normal en la actualidad es que la persona no pertenezca a un solo grupo, al contrario, en su quehacer diario siempre actúa en distintos. Por ejemplo, se puede pertenecer a un partido político determinado y paralelamente, a un club de fútbol, la junta de vecinos y/o a una empresa. Ejercicios: 1.- Elabore dos definiciones de Grupo. 2.- ¿Cuálesson los cinco grupos que el autor menciona en el capítulo? 3.- Busque ejemplos para aplicar a cada uno de estos cinco grupos.

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1.3. Tercera Referencia: Hechos SocialesversusHechos Naturales Ya se tiene claridad acerca de que los Hechos o Fenóm enosSociales son aquellos producidos por personaso grupos. Distinto es el caso de los Hechos Naturales, que se entienden como “aquellos que ocurren en la Naturaleza, sin la intervención del hombre”. Para mostrar las diferencias específicas entre los Hechos Sociales y Naturales, en el cuadro Nº01 se presenta una relación de diferencias entre ambos tipos de fenómenos. Cuadro Nº 01: Diferencias entre los hechos Socialesy Naturales

Hecho Social Producidos por hombres

Hecho Natural Producidos por la Naturaleza

Su causalidad es compleja, no sólo en el sentido de tener una multitud de causas, sino que primordialmente debido a que éstas son difíciles de determinar y ponderar.

Las causasson factibles de determinar, pues se da la relación causa-efecto.

Irreproducibles, producto de su Pueden o podrían ser reproducidos. complejidad causal, no pueden ser producidos en laboratorio. Únicos, pues tienen características particulares que son además especiales.

No son únicos, pues tienen característicascomunes.

Determinados en el tiempo y en el espacio, por ser un producto cultural.

Son un producto natural.

Son cambiantes, vale decir, están en constante evolución.

Son inmutables, no cambian, son de carácter reiterativo.

La composición de sus variables tiende a ser cambiante.

La composición de sus variables permanece constante.

No se rigen por leyes exactas.

Se rigen por principios o leyes, cuya característica es la exactitud. Son de carácter objetivo; una vez comprobados, no merecen des calificación.

Son de carácter subjetivo, ya que pueden tener distintas interpretaciones.

Fuente: Basadoen Giddens 1986, Rodríguez y Arnold 1991, Coser.

E

Ejercicios: 1.- Mencione cinco ejemplos de hechos socialesy cinco de hechos naturales. 2.- ¿Cuál cree usted que es la diferencia más significativa entre un hecho social y un hecho natural?

Síntesisde Contenidos

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La Administración es un Hecho Social, pues en ella intervienen personas inmersas en una cultura determinada. Al reconocer esta realidad, resulta ineludible sentar algunas bases sociológicas del problema administrativo.

UNIDAD I

En primera instancia, se debe entender que el comportamiento de las personas depende de una serie de intereses o necesidades que fueron jerarquizadas por Abraham Maslow en cinco tipos: Autorrealización, Estima, Sociales,de Seguridady Fisiológicas. En la misma perspectiva sociológica, y desde el punto de vista de este autor, se ha establecido que el ser humano siempre es parte de un ambiente de grupo, contexto en el que constantemente debe relacionarse con pares. Por ejemplo, los individuos pertenecen a un Grupo Primario, como la familia; pero también pueden ser parte de Grupos Secundarios como los partidos políticos, clubes deportivos, etc. Por otro lado, es habitual que las personasadecuen su comportamiento a las normas de los Grupos de Referencia, pues éstas se sienten pertenecientes a dichas agrupaciones en la cotidianidad, al igual que a otros múltiples grupos. La Administración es un Hecho Social y no un Hecho Natural. Los primeros son producidos por hombres, tienen una causalidad compleja, no pueden reproducirse, no se rigen por leyes exactas, son subjetivos, tienen una composición de variables cambiantes, son un producto cultural, cambian constantemente y son únicos. Por su parte, los Hechos Naturales son producidos por la Naturaleza, con causas factibles de determinar, posibles de ser reproducidos, no tienen unicidad, no cambian, son de carácter objetivo y están regidos por principios o leyes, entre otras características.

ACTIVIDADES DE DESARROLLO Ya ha estudiado los contenidos precedentes, ahora desarrolle las siguientes actividades: 1.-

Recuerde que al inicio de este capítulo, hizo un recuento de las actividades del día y en ellas identificó un conjunto de necesidades. Ahora, a la luz de los conocimientos que ha adquirido, vuelva a clasificarlas en las mismas categoríasy luego compárelas.

2.-

En la misma orientación, recuerde que identificó y clasificó los diferentes grupos con los que ha interactuado en los últimos días. Con los nuevos antecedentesque posee, vuelva a agruparlos en las mismas categorías y luego compárelas.

3.- En este momento, usted ha adquirido nuevos antecedentes,con ellos, defina y establezcala relación entre los conceptos: a.- Necesidades b.- Grupo Social 4.- Haga una lista de todos los conceptos que a la luz de la lectura reflexiva, en su opinión son fundamentales para la comprensión de la naturaleza de la Administración. Posteriormente, ordénelos desde lo más general e inclusivo al más específico y menos incluyente.

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B

Bibliografía Recomendada Brech, E. 1986.

Management: Su Naturaleza y Significado. Barcelona. E spaña: Ediciones Orbis, S.A.

Coser, L. 1977.

Master of Sociological Thought. Estados Unidos: Columbia University Press.

Chiavenato, I. 1995.

Introducción a la Teoría General de la Administración. Colombia: Editorial Mc Graw-Hill Interamericana, S.A.

Dessler, G. 1979.

Organización y Administración. Enfoque Situacional. México: Editorial Prentice-Hall HispanoamericanaS.A.

Hampton, D. 1989.

Administración. México: Editorial Mc Graw-Hill

Luthans,F. 1980.

Introducción a la Administración: Un Enfoque de Contingencia. México: Editorial Poligráfica S.A.

R obbins,S. 1996.

Comportamiento Organizacional, Teoría y Práctica. México: Prentice-Hall HispanoamericanaS.A.

R obbins, S . y D. De Cenzo. 1997. Fundamentos de Administración: Concepto y Aplicaciones. México: Editorial Prentice Hall HispanoamericanaS.A.

18

Rodríguez, D. y M. Arnold. 1991.

Sociedad y Teoría de Sistemas. Chile: Editorial Universitaria.

S to n er, J. y R. Freeman 1994.

Administración. México: Prentice-Hall Hispanoamericana S.A.

UNIDAD I

Seg u n d o

SEGUNDO CAPITULO: El Estudio dela Administración

I C

2.1. AntecedentesPreliminare s

Para comprender mejor los orígenes de la Administración, a continuación se expone un clásico para mostrar con claridad la génesis o punto de partida de este fenómeno social. “Se dice que hace muchos años, en el tiempo de las cavernas, caminaba un hombre por un estrecho sendero con un gran animal sobre sus hombros, que sería compartido y disfrutado seguramente por su familia y demás miembros de la tribu. De pronto se vio enfrentado a una roca que le impedía seguir el camino, y como el animal era muy pesado, no era posible pasar con él sobre la piedra. •

¡Vaya obstáculo! -reflexionó el hombre-, pero no me voy a complicar, agregó. Rápidamentedejó su animal en el suelo y se dispuso a retirar la piedra. Luego de varios intentos de tratar de mover la roca se dio por vencido, pues el peso era sin duda mayor al de sus fuerzas. Se sentó cabizbajo y desmotivado porque no podría llegar a tiempo a su casa y probablemente tampoco podría llevar el animal entero. De pronto, levantó la vista y vio que se acercaba por el camino otro hombre con una gran cantidad de leña a su espalda. Cuando vio la piedra dejó su leña en el suelo y se dispuso a moverla, pero al igual que el primer sujeto, no logró hacerlo. Se sentó también a una orilla del sendero, bastante cansado, pensando en cómo debía hacerlo para mover la roca y continuar su camino. Ambos individuos estaban en esta etapa de reflexión, cuando uno de ellos rompió el silencio y le habló al otro: •

¡Hey amigo!, veo que usted está frente a un gran problema.

•

¡Vaya, qué tipo listo! -pensó el interlocutor-, pero luego de un momento de silencio respondió: ¡Tiene razón y estoy muy apenado! Lo más probable es que no pueda llegar a tiempo con la leña y seguramente mi mujer se disgustará mucho al no tener combustible para preparar la comida. 1 9


•

¡Que coincidencia!, -respondió el primer hombre-, a mí me pasa algo parecido y mi mujer probablemente también se enojará, puesse supone que el animal que tengo tirado en el suelo sería nuestro almuerzo. Pero creo que así como van las cosas, no voy a llegar tampoco a tiempo y lamentablemente hoy no habrá carne para asar. Los dos se quedaron por algunos minutos en silencio, hasta que uno de ellos expresó al otro: •

¡Creo tener una buena idea para resolver el problema!

•

¿ E nqué consiste su buena idea?, replicó un tanto escéptico el otro.

•

No me observe de manera tan desconfiada y escúcheme. Creo que si ambos unimos nuestro esfuerzo, utilizamos algún trozo de leña como “palanca”, nos coordinamos y concentramos en la tarea común de retirar esa gran piedra del camino, tal vez lo logremos.

•

Es una buena idea. Hay que intentarlo, existe la probabilidad de que resulte. Y rápidamente se pusieron manos a la obra. En ese momento, en que ambos (luego de haber pensado las acciones a seguir, evaluado los recursos con que contaban), pusieron el máximo de esfuerzo y actuaron coordinadamente para lograr el objetivo de quitar la piedra, emerge la actividad de administrar. Cuando hubo terminado la tarea, ambos se dieron un abrazo, estaban felices. Se sentaron un rato a descansary uno le dijo al otro:

•

•

¡!

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¡Estimado amigo, creo que hemos conformado un buen equipo, unimos nuestras inteligencias y fuerzas físicas para lograr algo que para mí, ya era una cosa perdida!

Bueno -replicó el otro-, en lo personal, estoy muy agradecido, porque tuviste la paciencia de escucharme y de creer en mi idea. ¡Ni yo estaba tan seguro de que resultaría, hasta que mostraste entusiasmo y deseos de colaborar! Pienso que si fuésemos socios, podríamos hacer grandes cosas juntos. Ojalá nos volvamos a ver. Luego de esto, se despidieron y prosiguieron su camino”. Se presenta este relato, porque refleja cómo, de forma inconsciente tal vez, estos dos personajes asumen una acción conjunta producto de un objetivo común. El acontecimiento permite además ilustrar el hecho de que el ser humano es por naturaleza un ser sociable, y a pesar de ser individualista en su pensamiento, la necesidad de lograr objetivos lo hace necesariamentede- pender de terceros y actuar cooperativamente. Por lo tanto, es posible afirmar que: “La actividad de administrar es tan vieja como la existencia del hombre sobre la Tierra y surge justamente a raíz de la incapacidad de una persona para hacerlo todo. De hecho existen estudios que demuestran que la Administración como una actividad práctica, surgió cuando los hombres primitivos se unieron y se organizaron para enfrentar las condiciones adversas a que les enfrentaba la Naturaleza. Cuando el número de individuos aumentó, las necesidades de alimento, vestido y protección tam- bién lo hicieron, por lo tanto, la condición de sobrevivencia de la comunidad pasó por la búsqueda de una adecuada organización grupal” (Huerta; 1994).

UNIDAD I

¡!

Complementando lo indicado, es posible indicar que: “La acción organizativa consciente, el establecimiento de objetivos comunes, la actividad y esfuerzo cooperativo constituyen elementos fundamentales en la Administración. Desde que las personasempiezan a organizarseen grupos para alcanzar objetivos que no podían lograr individualmente, la Adminis- tración ha sido fundamental para asegurar la coordinación de esfuerzosindividuales” (Koontz y O’Donnell; 1988). La Administración es la actividad humana que comprende la coordinación y combinación de esfuerzos de personas y recursos de distinto tipo para el logro de objetivos preestablecidos. E ste sistem a administrativo aparece para ordenar e integrar las relaciones nuevas creadas en la organización, en otras palabras la invasión de la Administración no es m ás que la consecuencia de la densificación de las relaciones sociales.Basta comparar la densidad de los sistemasadministrativos en el medio urbano y en el medio rural. Cuando la economía pastoral y agrícola sustituye poco a poco a la eco- nomía de la caza y de la recolección, las nociones de previsión, de prepara- ción al trabajo, del control de resultados y de perfeccionamiento, se impo- nen poco a poco, y las secuencias de la actividad programada van sustitu- yendo las tareas espontánea s que se realizaban día a día. Paralelamente, se establece una diferenciación de funciones, una división del trabajo en el seno del grupo familiar. Los sistemasadministrativos más complejos han aparecido con mayor claridad cuando los diferentes grupos se han reunido para formar una sociedad política. La forma primitiva de administración consistió en administrar justicia y en establecer las bases jurídicas de la sociedad, como de igual manera en la organización religiosa primera. Las funciones de este tipo y las administrativas estaban diferenciadas, constituyéndose probablemente en el prim er sistema administrativo relativamente estructurado, que sirve de punto de partida a la organización administrativa. Ejercicios

E

1.- Defina el concepto de Administración. 2.- ¿Qué razones facilitaron el surgimiento de la Administración? 3.- ¿Cuálfue el primer sistemaadministrativo relativamente estructurado?

2.2. L í n e as de Pe n s a m i e not en el E s t u doi d el Fe n ó m e no Administrativo

T

A pesar de que el hecho administrativo existe desde los orígenesmismos del hombre y que ya en la Antigüedad se encuentran civilizaciones con organizaciones administrativas o burocráticas muy desarrolladas como Babilonia, Egipto, Roma, Grecia o China, resulta sorprendente constatar que el estudio sistemático y científico de los procesos administrativos está prácticamente iniciándose. Fuera de recomendaciones o normas de funcionamiento que surgen esporádicamente a través de la historia, no es posible hablar de 2 1


anteceden-

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UNIDAD I

tes en el estudio de la Administración, sino hasta el siglo XVII, desde que en Prusia surge el denominado Movim iento Cam eralista. En este Estado se en- carga a un grupo de funcionarios la administración de los tesorosdel rey (que se guardaban en la Cámara del Tesoro; de ahí su nombre) y poco a poco este cuerpo asesor va volcando su interés hacia todos los asuntos públicos y, lo que es m ás importante, comienza a teorizar y a enseñar en universidades lo que se llamó Cameralismo (Administración y Economía principalmente).

A

¿?

T

•

La evolución constantedel Cameralismo llega a su máximo desarrollo en el siglo XIX, con su exponente teórico más connotado Lorenz von Stein, autor de la monumental obra Die Verwaltungslehre (El Estudiode la Administración). El Cameralismo desaparece con los impulsos de la Revolución Francesa, y la posterior codificación de la vida social establecida por Napoleón e imi- tada en el resto del mundo. En la actualidad, el Cameralismo nutre principalmente a la Escuela Jurídica del Pensamiento Administrativo, que tiene un importante desarrollo en Europa. Para muchos estudiosos de la Administración, este es un hecho casi natural, ya que las personas nacen o tienen ciertas características naturales que les permiten administrar sin tener conocimientos previos sobre Administra- ción. E s lo que ocurre por ejemplo con una dueña de casa, que administra sin problemas su hogar sin haber estudiado jamás esta disciplina. Esto también ocurría hasta antes del siglo XIII, cuando los administradores no tenían una formación en dicho ámbito, pero sin embargo, administraban grandes organizaciones con cantidades considerables de trabajadores y recursos. Surge entonces la pregunta; ¿Por qué aparece recién el estudioformal de la Administración al comienzodel siglo pasado? La respuestaprobablemente tenga que ver con la gran complejidad que ha ido adquiriendo la convivencia humana en el último tiempo, el dinamismo social, las características de las organizaciones modernas, el desarrollo industrial y tecnológico, el avance científico, las comunicaciones, etc. S e sabe que si bien existieron organizacionesde gran tamaño desde la Antigüedad, éstas no eran tan complejas, como asimismo la vida social tampoco lo era y el tiempo por cierto tenía otro significado. A partir de la Revolución Industrial y la Primera Guerra Mundial, todos los elementos que eran característicosde organizacionessimples comienzan a quedar obsoletos, y surge un mundo caracterizado por el cambio rápido, la incorporación acelerada de tecnología en las organizaciones y el aumento de la competitividad, aspecto que obliga a las organizaciones a ser cada día más eficientes, debiendo preocuparsepor minimizar los costos y maximizar los beneficios. Tan exigente e intrincado se volvió el medio, que los dueños de las empresas empiezan a sentirse incapaces para administrarlas de manera eficiente, y comienzan a dejar las gerencias en manos de personas más especializadas, dando paso al surgimiento de una nueva categoría social denominada “Administrador Profesional”. El estudio sistemático y formal del fenómeno administrativo, cuya línea central de pensamiento tiene vigencia hasta nuestros días, se inicia recién a principios del siglo pasado con la aparición del denominado

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E n fo q ue

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UNIDAD I

Productivista. Por ello es que se puede afirmar que, “si la comparamos con otras ciencias sociales, como la Historia, el Derecho, la Política, y la Econo- mía, entre otras, la Administración como un campo específico del conocimiento, no cuenta con la tradición y riqueza conceptual y metodológica de estas disciplinas, pero no por eso deja de poseer una gran variedad de teorías y corrientes de pensamiento” (Soto; 1998). Considerando lo planteado precedentemente es recomendable hacer una revisión de los contenidos tratados:

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Ejercicios 1.- ¿Qué entiende por Cameralismo? 2.- ¿Por qué surge el estudio formal de la Administración a partir de la última mitad del siglo pasado? 3.- ¿Quién era Von Stein? 4.- ¿Qué importancia tuvieron la Revolución Industrial y la Primera Guerra Mundial para la Administración?

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2.2.1. Línea de PensamientoProductivista, Clásicao “Científica” El surgimiento de la empresa y su necesidad de productividad creciente, más el aumento de la competencia y competitividad, hacen aparecer una preocupación por la reducción de los costos y la expansión de las utilidades. Un aspecto de la mayor trascendencia en la evolución de la Administración es la tecnología, asociada a ella está la irrupción de la máquina a vapor, por ejemplo, que cambia completamente la noción de los tiempos, pasando a ser un recurso administrativo escaso igual que los demás y transforma la velocidad del cambio organizacional, para aumentar drásticamente la complejidad de las organizaciones. Surge así la necesidad y el deseo de aplicar técnicas de eficiencia, sistemáticas y formales al trabajo humano principalmente a través de los estudios de tiempo y movimiento (Ver figura Nº 03). E stastécnicas, sobre las que se teoriza, constituyen el EnfoqueProductivista y sus principales exponentes son Frederick Taylor y Henri Fayol.

Figura Nº 03: La máquina de vapor y la complejidad de las organizaciones.

Fuente: Basadoen Giddens 1986, Rodríguez y Arnold 1991, Coser. 2 5

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a.- La Adm inist ración Científica Existe consensoen señalar que el padre de la Administración Científica es Frederick Wilson Taylor, un ingeniero norteamericano que en 1911 publica su obra Principiosde Administración Científica, que dio origen al estudio formal de la Administración. La trayectoria de Taylor es muy particular, “terminó su aprendizaje de taller mecánico en 1878 y entró en la Midvale Steel Works de Filadelfia como peón de taller de máquinas y herramientas. Sucesivamente fue escribiente de taller, operario de máquina, jefe de equipo, maestro de taller, maestro de entrenamiento, jefe de la oficina de alineación e ingeniero jefe” (Maynard; 1967). En sus estudios formales sobre la Administración, se preocupó del análisis minucioso de la función o cargo y llegó a sostener que este estudio es una ciencia en la medida que de él surjan recomendaciones generales que puedan aplicarse a diferentes organizaciones . Se dedicó a la investigación de los movimientos de los obreros en su trabajo, y de los tiempos mínimos en que se puede realizar cada operación. Tuvo un gran éxito profesional al lograr asombrosos avances en la productividad de las empresas que administraba o asesoró, combinando sus recomendaciones técnicas con estímulos a los trabajadores que superaron ciertas metas o estándares establecidos. Son célebres sus estudios de “Las Palas”, “Las Barras de Acero” y en general, las investigaciones de tiempo y movimientos del nivel operativo, estandarización de herramientas, sistemas de incentivos, etc. Como se observa en la figura Nº 04, hay cinco elementos fundamentales en los que se puede sintetizar esta línea de pensamiento, éstos son: “ciencia y no regla empírica, armonía y no discordia, colaboración y no individualismo, rendimiento máximo en lugar de rendimiento restringido y formación de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad” (Taylor; 1967). Para complementar todo lo expuesto sobre este autor, ubicado en la categoría de “Clásico de la Administración”, se citará un testimonio que aparece en el libro “Administración” de Koontz, O”Donnell y Weihrich (1988). Ambos autores muestran con claridad el pensamiento básico de este precursor de la Administración Científica. “La Administración Cientí- fica no es un instrumento de la efectividad, ni un conjunto o grupo de instrumentos que aseguren la efectividad. No se trata de un nuevo sistema para calcular costos; no es un programa diferente para remunerar trabajadores; no es un sistema de pago de destajo; no es un plan de boni- ficaciones ni de premios; no es un programa de remuneraciones; no consiste en estar observando cronómetro en mano el trabajo de un individuo y hacer anotaciones sobre el mismo; no es un estudio de tiempos ni un análisis de los movimientos humanos; no consiste en imprimir una o dos toneladas de reglas y patrones de trabajo y descargarlas sobre un grupo de hombres diciéndoles “¡Aquí está su sistem a: aplíquenlo!”. No consiste en una división del trabajo del capataz o en darle un matiz funcional; no es ninguno de los instrumentos que la gente identifica normalmente cuando se habla de la Administración Científica”. En esencia, la Administración Científica exige una revolución mental

por parte de los obreros que prestan sus servicios en cualquier fábrica, en

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cuanto a sus deberes para con el trabajo, sus compañeros y sus patrones. Supone una revolución mental en quienes pertenecen a la Administración el capataz, el superintendente, el propietario de la empresa, el directorio-, respecto de sus deberes ante sus compañeros de trabajo, sus trabajadores y entre todos sus problemas diarios. La gran revolución mental que se produce en la actividad de las dos partes bajo la Administración Científica consiste en que ambos lados dejan de considerar a la división de la plusvalía como el punto más importante y dirigen simultáneament e su atención hacia el aumento de la magnitud de ese excedente hasta que sea tan grande que resulte innecesario discutir sobre cómo repartirlo. Cuando dejen de luchar entre ellos y decidan unir sus esfuerzos y encausarlos hacia la misma dirección, será cuantiosa la magnitud de la plusvalía creada por sus esfuerzos conjuntos. Ambas partes advertirán que el sustituir el antagonismo y la porfía por la coope- ración amigable y la ayuda mutua, serán capaces de incrementar este excedente, lo que hará posible un fuerte aumento en los salarios para los obreros y en las utilidades para los propietarios. Como ejemplo práctico del nivel de instrumentalización y aplicación que han tenido los pensamientosy postuladosde este Clásico de la Administración puede citarse un artículo de Robert Zager, denominado “Managing Guaranteed Employment (La Administración y el Empleo Garantizado), publicado en la edición de mayo-junio de 1978 de la Harvard Business Review. En esta revista se informó que Frederick Taylor y los principios de la Adminis- tración Científica estaban vigentes y se seguían en la Lincoln Electric Co., en Ohio. La Lincoln Electric es una empresa muy poco común. Proporciona empleo garantizado a los trabajadores permanentes (los que tienen más de tres años de servicios), los empleados no están sindicalizados (en un área en que es muy factible la formación de sindicatos) y recurre ampliamente al pago de incentivos individuales. Por ejemplo, más del 60% de los trabajadores de la fábrica trabajan a destajo, lo que relaciona directamente sus ingresos con su productividad. Esto constituye una aplicación directa de los conceptos de Administración Científica de Frederick Taylor. Y funciona bien. Los empleados reciben salarios más altos que los normales (hasta un 40% más que el promedio en el área), la productividad ha ido en aumento a razón del 5,5% anual desde 1958 (el doble del promedio nacional), no ha habido un solo despido en 33 años y los accionistas han recibido dividendos superiores al promedio” (Belasco,Hampton, Price y Romine;1987). Como se observa en el ejemplo anterior, la empresa Lincoln Electric Co., demostró en términos prácticos que los principios de Taylor han tenido y tienen utilidad; todo depende del criterio, racionalidad y ductilidad con los que se apliquen y de la capacidad de la organización para identificar con nitidez la situación o contingencia en la que se encuentra inserta.

Figura Nº 04: Síntesisdel pensamiento Tayloriano.

SÍ Es 1. Ciencia 2. Armonía 3. Colaboración 4. Rendimiento Máximo 5. Formación de Cada Hombre, Hasta Alcanzar su Mayor Eficiencia y Prosperidad

NO Es 1. Regla Empírica 2. Discordia 3. Individualismo 4. Rendimiento Restringido 5. Pobreza e Ineficiencia Laboral

Fuente: Diseño basado en Taylor, 1967

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Ejercicios: 1.- ¿Quién fue Frederick Wilson Taylor? 2.- ¿Qué significa Administración Científica? 3. - ¿Qué no es Administración Científica?

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4.- ¿Cuálfue el aporte de Taylor al desarrollo de la Administración?

b.- La Adm inist ración Moderna

T Figura Nº 05: Funciones de la administración según Fayol.

Henri Fayol fue un ingeniero francés, considerado por muchos como el auténtico padre de la teoría administrativa o de la también denominada “Administración Moderna”. Su obra Administración Industrial y General, fue publicada por primera vez en 1916, y en ella pone acento en la eficiencia tal como lo había hecho Taylor, pues “Fayol consideraba que el derro- che de recursos, al no ser empleados eficientemente, era dañino, porque retrasaba la sociedad” (Illanes; 1991). E staeficiencia, según Fayol, se debe- ría enfocar desde arriba, a partir del manejo de la totalidad de la empresa. Sostiene además, que el gobierno o la administración de una empresa se debe realizar considerando una serie de operaciones de carácter técnico, las que pueden observarse en la figura Nº 05.

Fuente: Diseño basado en Fayol, 1967

Se dejan planteadas las Funciones Operativas de la empresa según Fayol, pero su desarrollo será abordado en detalle, cuando se trate el estudio de la empresay del proceso administrativo. Uno de los grandes méritos de Henri Fayol, está en la definición de una serie de principios de carácter general, muchos de los que aún son factibles de aplicar a las organizaciones. Este autor cree que es posible perfeccionar la Administración mediante la aplicación de estos principios o ciertas recomendaciones (figura Nº 06), que tienen una inspiración operacional, pues se han deducido de la observación de la realidad. Así, esta línea de pensamien- to estaba “preocupada por aumentar la eficiencia de la empresa, a través de su organización y de la aplicación de principios generales de la Administra- ción, con bases científicas” (Chiavenato; 1995), aspectos que le dieron cele- bridad y éxito a las organizaciones que siguieron estas pautas, permitiendo posicionar a Henri Fayol como un auténtico Clásico de la Administración. Figura Nº 06: Principios de H. Fayol

Fuente: Diseño basado en Fayol,1967

Otro de los grandes aciertos de Fayol es que también desarrolló con bastante profundidad las diversas etapas del proceso administrativo, que vienen a constituir todo un enfoque para el estudio sistemático de esta disciplina. Al respecto distingue cuatro pasos,a saber: Planeación,Organización, Mando y Control.

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Ejercicios 1. ¿Quién fue Henri Fayol? 2. ¿Qué significa “Administración Moderna”? 3.-¿Cuálesson los principios administrativos desarrollados por Fayol? 4.-¿Cuálesson las etapasdel proceso administrativo según Fayol? Entre otros autores y administradores que pueden mencionarse por el aporte que hicieron a la línea de pensamiento Clásica Productivista o Cien- tífica, se encuentran Ford, Stajanov, Mooney, Gantt y Gulick. Ellos tuvieron una gran influencia en numerosos estudios que persiguieron el aumen- to de la eficiencia y productividad de las

empresasde la época.

Tan importantes han sido las contribuciones de Taylor y Fayol, que sus postulados se han mantenido a través del tiempo, al punto que la mayoría de los enfoques o modelos de gestión desarrollados con posterioridad, necesariamente han tenido que tomar como base los postulados de estos dos estudiosos de la Administración. En el cuadro Nº 02 se m uestra un análisis comparativo de los aportes de ambos con la finalidad de resaltar sus planteamientos.

Federick Taylor En el año 1911 publica su libro

Cuadro Nº 02: Visión Principiosde Administración Científica comparativa entre Taylor y Fayol Nacionalidad estadounidense.

Henri Fayol En el año 1916, publica su libro Administración Industrialy General. Nacionalidad francesa.

Considerado el padre de la Administración Científica.

Considerado el padre de la Administración Moderna.

S us comienzos laborales fueron como operario o aprendiz de una empresay luego de haber trabajado como maquinista, alcanzó el cargo de Ingeniero-Jefe, después de haber obtenido el título de Ingeniero.

Fue Director General de uno de los complejos minero-metalúrgicos más importantes de Francia. En ese cargo publicó un informe que analizaba la estructura y el proceso de la Dirección, tal como se veía desde los niveles superiores.

Empezó su trabajo de tiempos en 1881 y en 1883 desarrolló un sistema basado enlos estudios de tiempo y movimientos.

Implantó y desarrolló los conceptos denominados “Principios de Dirección” y “Deberes Directivos”.

Sus estudios se centran principalmente en los aspectosoperativos o en las tareas ejecutadas por los trabajadores.

Sus estudios se enfocaron en la anatomía o estructura de las empresas.

Fuente: Basadoen Taylor 1967; Fayol 1967; Maynard 1967.

A modo de síntesis, se podria indicar que este enfoque tiene un gran mé- rito por el aporte efectuado al desarrollo de la gestión empresarial, de hecho sus principales exponentes fueron extremadamente visionarios y prácticos en la mayoría de sus postulados. Prueba de ello es que muchas em presas actuales aún continúan aplicando principios de esta línea de pensamiento. Ejercicios

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1.- ¿Cuálesson las principales diferencias entre los dos autores clásicos dela Administración? 2.- ¿Cuálesson los principales aportes de Fayol y Taylor?

c.- Críticas a la Línea de Pen sam ienot Pro ductivista, C lásica o Científica Probablementenadie puede poner en tela de juicio los grandes aportes

que hicieran Henri Fayol, Federick Taylor, Henri Gantt, u otros seguidoresde

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!! ! Figura Nº 07: Efectosnegativos del pensamiento productivista

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esta línea de pensamiento, al desarrollo de la disciplina o ciencia de la Administración. Lo anterior se ve reflejado en que la mayoría de las teorías que se han formulado hasta nuestros días en esta área de estudio, que implican aportes significativos a la disciplina, necesariamente han debido considerar o tomar como punto de partida el aporte de estos clásicos. Sin embargo, lo anterior no significa que este enfoque esté exento de cuestionamientos. Tanto es así, que se dice que el uso de esta línea de pensamiento administrativo, produjo una serie de distorsiones en su aplicación, sobre todo por la excesiva súper-especialización que transformó a las personas en una pieza más del proceso productivo, similar a lo que es un engranaje de máquinas. Bajo este esquema los administradores se olvidan de que las personas poseen sentimientos, emociones y tienen necesidades sociales, que estando insatisfechas, afectan directamente a la motivación, lo que redunda en una disminución de la productividad de las empresas. En la película 30

“Tiempos Modernos”, de Charles Chaplin, se aprecia con nitidez la deshumanización que se produce en las empresas.Existen episodios de la cinta donde el protagonista pasa entre los engranajes de las máquinas, como si se tratara de un elemento más de ésta. E s una crítica social a esta línea de pensamiento. Según el autor Rolando Zúñiga (1978), la aplicación de esta línea de pensamiento produjo en las organizaciones una serie de efectos negativos (figura Nº 07). Probablemente,muchos de ellos aún pueden visualizarse en nuestras actuales organizaciones,razón por la que su reconocimiento por medio de un buen análisis organizacional y estratégico, permitirá que estas debilidades se transformen en potenciales fortalezas, mejorando de paso la competitividad de las organizaciones.

Fuente: Diseño basado en Zúñiga, 1978

Ejercicios: 1.- Describa las críticas al Enfoque Clásico de la Administración. 2.- Identifique alguna empresa donde se aplique predominantementeeste enfoque administrativo.

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2.2.2. Línea de PensamientoHumanista Conocida también como “Enfoquede las RelacionesHumanas”, “Administración Humanista” o “EscuelaPsicológicao Socialde la Administración”, “se gesta en las décadas de 1910 y 1920, con los trabajos de Hugo Münsterberg, fundador de la Psicología Industrial, como resultado del movimiento político-socioeconómico de la época, del cambio de una cultura agrí- cola a una industrial, de las críticas a las teorías clásicas y científicas de la Administración, y por las organizaciones demasiado racionales y rígidas” (Geocities; 1999). La materialización de esta línea de pensamiento se produce en la déca- da de 1930 a partir del experimento realizado en la planta de Hawthorne de la Western Electric, por el investigador social Elton Mayo. El experimento consistió en un estudio de la relación entre productividad y luminosidad, y permitió descubrir que hay factores más importantes que las herramientas, las condiciones ambientales físicas, los movimientos, los tiempos y los estímulos económicos. Estos factores tienen relación con las necesidadespsicológicas que las personas pueden satisfacer o frustrar en su trabajo, de ahí que los empleados que son motivados psicológicamente sean más eficientes que los que no lo están, aunque el resto de las condiciones sean adversas. Los estudios que nacen del enfoque de las Relaciones Humanas o Psicosociológicas,se vuelcan de un modo creciente hacia la Psicología Social, reflejando un interés creciente por el factor humano en la Administración. Lo anterior significa que ya en esta época se está hablando con mucha claridad de un nuevo contexto en las organizaciones, que es producto de una nueva perspectiva de la ética social, de la gran depresión de los años treinta, y por supuesto, de los resultados provenientes de los estudios realizados en la Western Electric. Se está frente a la ineluctable necesidad de “formular un nuevo conjunto de supuestos acerca del trabajo y de los trabajadores. Mientras que los líderes desde el principio de la civilización, hasta los expositores de la Teoría Clásica, podían ver al trabajador como una herramienta inerte, en adelante tendrían que verlo como una variable significativa en el sistema” (Dessler; 1979). A modo de síntesis,y tal como se observa en la figura Nº 08, se precisa que los principales temas de esta corriente tienen relación con algunas de las siguientes afirmaciones o postulados: a.- Visión Humanista del Trabajador: este nuevo punto de vista implica reconocer que los trabajadores son absolutamente diferentes a las máquinas, pues tienen sentimientos, emociones y necesidades especiales que requieren satisfacer. Estos componentes de la organización reflexionan y son capaces de reaccionar positivamente cuando sienten que son tratados como personas y no como una “pieza” o “engranaje” más del proceso productivo. b.- Influencia de los Valores Grupales: significa que es necesario entender que en las organizaciones existen una serie de valores y costumbres colectivas que pueden influenciar y determinar la posición o pensamiento de un individuo frente a situaciones diversas. c.- Nuevas Fórmulaspara Implementarel Cambio: se asumen nuevas

fórmulas o ideas para diseñar y rediseñarestrategiasorganizacionales,con el propósito de implementar y adaptarsea los cambios,que deben estar cimen-

tados en la necesidad de modificar las motivaciones, tanto del individuo como del grupo al que pertenece. d.- Fomentode la Iniciativa: se debe permutar el exceso de especialización, característica que no daba margen para efectuar razonamientos,por un sistema que le permita al trabajador reflexionar sobre la forma en la que realiza su trabajo. Lo mencionado anteriormente, permite generar nuevas ideas y fomenta la innovación al interior de la organización. e.- Perspectiva Interrelacionadora: bajo esta línea de pensamiento, se asume la existencia de grupos, sean formales o informales, al interior de las organizaciones. Los miembros de estos grupos se relacionan entre sí, sea vertical, diagonal u horizontalmente. Esta gam a de interacciones pueden ser tanto positivas como negativas, por tanto, debe ser estudiada y analizada para manejarla adecuadamente. f.- Antropocentrismode la Administración: implica reconocer que bajo esta nueva concepción administrativa, cualquier estudio o análisis que se haga sobre temas organizacionales, debe necesariamenteconsiderar como elemento central a las personas. Figura Nº 08: Conceptos distintivos del Pensamiento Humanista

Fuente: Diseño basado en Dessler, 1979.

E sta línea de pensamiento enriqueció de manera relevante el desarrollo de la Administración, al darle un nuevo punto de vista que fue capaz de considerar con claridad las necesidades sociales o humanísticas. El enfoque posibilitó un mejoramiento de “la perspectiva Clásica, que consideraba la productividad casi exclusivamente como un problema de ingeniería. En cier- to modo, Mayo redescubrió el antiguo principio de Robert Owen, según el que un genuino interés por los trabajadores, las “máquinas vitales” como Owen solía llamarlos, pagaría dividendos” (Stoner y Freeman 1994).

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Ejercicios 1.- Explique la línea de pensamiento de la Teoría Humanista. 2.- ¿Quién fue el fundador de la Línea de PensamientoHumanista? 3.- ¿Cuál cree usted que es el impacto que ha tenido la línea de pensamiento

humanista en los estilos de administración que asumen hoy los jefes en su organización?

UNIDAD I

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Un caso práctico de esta línea de pensamiento, puede citarse de la revista Manager del 4 de marzo de 1978, en la que se informaba “sobre el programa de participación de los empleados de la fábrica de la General Motors situada en Tarrytown, N.Y, que ilustra la importante función que las necesidades sociales tienen para determinar el desempeño en la organiza- ción. A principios de los años setenta, la fábrica de Tarrytown estaba en pésima situación. Tenía el índice de ausentismo más alto, gran cantidad de quejas, y casos de indisciplina entre los empleados. Padecía también la falta de eficiencia y la mala calidad. De hecho, las cosas andaban tan mal que muchos pensaban que la General Motors tenía la intención de cerrar la fábrica. Pero, en 1977, esa misma fábrica ganó el premio de General Motors a la mejor calidad. ¿ La ca u sa? La participación del empleado y la aplica- ción de los principios de las Relaciones Humanas a la Administración. La participación del empleado nació de la desesperación. Se solicitaron ideas a los empleados para trazar los planes de transferencia de dos departamentos. Los planos de las nuevas instalaciones se pusieron a la vista de todos y los empleados recorrieron los nuevos edificios antes de que el equipo fuese instalado. El mejor modelo de cambio logrado en la historia de Tarrytown alentó otros esfuerzos en igual sentido. Los trabajadores del taller de carro- cerías organizaron juntas informales para buscar soluciones a los problemas de soldadura, y las fallas disminuyeron del 35% al 1%. Se registraron otros resultados similares, gracias a la participación de los empleados, en el taller de pintado, en el acabado de metales y en las áreas de acabado final. En 1975 se instauró un programa formal de participación del empleado, cuando dos supervisores y treinta y cuatro empleados que trabajaban por horas ofrecieron voluntariamente reunirse después del trabajo, lo mismo que los sábados en su tiempo libre, para recibir capacitación en trabajo de equipo y solución de problemas. Con el tiempo, este programa volunta- rio dio lugar a una actividad de 50 horas de capacitación, en la que han participado el 95% de los empleados. La participación de los empleados es una aplicación de las Relaciones Humanas a la Administración. Perrmite a los empleados crear tareas que satisfacen sus necesidades sociales, las que son factores fundamentales del desempeño. La participación también esti- mula la cooperación, uno de los requisitos principales del éxito de la empresa. Por último, la participación ofrece a ciertas personas la oportunidad de satisfacer una gama más amplia de necesidades. Como estrategia administrativa, la participación del empleado se está poniendo en práctica de forma amplia porque satisface las necesidades de muchos empleados, como lo había pronosticado la escuela de pensamiento basada en las Relaciones Humanas” (Belasco, Hampton, Price y Romine, 1987). Se piensa que la línea de pensamiento Clásica y la línea de pensamien- to Humanista, representada por la Administración Científica y Administra- ción Moderna, respectivamente, constituyen los fundamentos o modelos de referencia sobre los que se ha inspirado el ulterior desarrollo del estudio formal de la Administración. Considerando esta realidad, y con la finalidad de apreciar y entender las diferencias que se dan al respecto, se presenta en la figura Nº 09 un paralelo respecto de las principales características de ambos enfoques.


Figura Nº 09: Teoría Clásica versus teoría de las Relaciones Humanas

Teoría Clásica Sus principales exponentesson

Teoría de las RelacionesHumanas

Fayol y Taylor Sus orígenes se remontan a partir de los años 1900 Trata la organización como una máquina

Münsterberg y Mayo Sus orígenesse remontan a 1930

Hace énfasis en las tareaso en la tecnología S e inspira en sistemasde ingeniería Autoridad centralizada Líneasclaras de autoridad Especialización y competencia técnica Acentuada división del trabajo Confianza en reglas y reglamentos Clara separación entre línea y staff Privilegian el liderazgo autoritario Personasbuscan satisfacerbásicamente necesidadeseconómicas

S us principales exponentesson

Trata la organización como grupos de personas Hace énfasis en las personas S e inspira en sistemasde Psicología Delegación plena de la autoridad Autonomía del trabajador Confianza y apertura Énfasisen las RelacionesHumanas Confianza en las personas Dinámica grupal e interpersonal Privilegian el liderazgo democrático Personas buscan satisfacer principalmente necesidadessociales y psicológicas

Fuente: Diseño basado en Chiavenato, 1995.

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Ejercicios 1.- ¿Cómo logró la fábrica de General Motors en Tarrytown promover la participación del empleado? 2.- ¿Cree Ud. que es importante aplicar los principios de las Relaciones Humanas a la Administración? ¿Por qué? 3.- ¿Qué enfoque administrativo está detrás de los cambios de Tarrytown? 4.- Explique las principales diferencias entre la Línea de PensamientoClásica y la Línea de pensamiento Humanista.

ACTIVIDADES DE DESARROLLO 1.- En el texto se ha señalado que el aporte realizado por los autores del Enfoque Productivista continúa vigente. De hecho, cada nueva línea, necesariamentelo tiene como referencia. Al respecto, reflexione sobre las diversas dimensiones que inciden en su trabajo y explique de qué manera se expresan los aportes de estos autores en la cotidianidad de su empresa. 2.-

A partir de su experiencia laboral, emita un juicio crítico a los postulados de F. Taylor (Nota: un juicio crítico, no necesariamente significa discutir los planteamientosque se analizan).

3.- Imagine que su unidad empresarial se encuentra en una situación de desorden administrativo, razón por lo que se encuentra en un proceso de reestructuración. Para salir de esta situación usted ha sido

UNIDAD I

contrata-


do como ejecutivo superior y su formación está fuertemente influida por los planteamientosde Henri Fayol. Al respecto realice: a.- Un diagnóstico del estado de situación de la empresa. b.- Proponga un conjunto de acciones que permitan resolver los problemas identificados en el diagnóstico. 4.- Com o es de su conocimiento y altamente probable por experiencia, todo planteamiento teórico o iniciativa que se implementa reflejará debilidades que son objeto de críticas, como es el caso de la línea Productivista. Al respecto, señale: ¿Qué críticas de las que se formulan a esta corriente se observan en su empresa? Explique: ¿Cuál es el impacto que se ejerce en la productividad de ella?

ACTIVIDADES DE ENTRADA 1.- E s común escuchar y utilizar la palabra sistema.La usamos cuando decimos “sistema político”, “sistema económico”, “sistema de Isapres”, etc. Reflexione sobre el concepto y desarrolle las siguientesactividades: a.- Con sus palabras, defina sistema. b.- A partir de su reflexión y definición señale qué elementos posee un sistemay cómo se diferencian. 2.- Sobre la base de los productos de las actividades precedentes,identifique y describa brevemente los sistemas con los que ha tenido interacción en el transcurso de la última semana. 2.2.3. Línea de Pensam ientoSistémica

a.- AntecedentesPreliminare s

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E sta línea de pensamiento abarca a los teóricos o tratadistas que ven la Administración como un sistema de carácter social, es decir, un sistema de interrelaciones culturales. La Teoría de los S istem asfue propuesta entre los años 1950 y 1968 y nace del estudio de las Ciencias Naturales, cuyo precursor es el biólogo alemán Ludwig von Bertalanffy, pero su uso se ha extendido a todas las Cien- cias Sociales, hablándose incluso de una Teoría General de Sistem as. Su uti- lización es integradora, llega a abarcar desde el estudio de los procesos hasta una mejor comprensión de la importancia de las decisiones (algunos autores proponen una “Escuela de Teoría de las Decisiones”, que es perfectamenteintegrable a dicho enfoque científico). Por estar analizando la línea de Pensamiento Sistémica, en el contexto del desarrollo administrativo, resulta importante hacer una referencia especial a Bulding, quien en 1956 realizó una serie de contribuciones al publicar un artículo muy célebre titulado “General Systems Theory: The Skeleton of Cience”. En este documento el autor “describe la índole, objetivo y necesidades generales de un Enfoque de Sistemasen todos los fenómenos científi- cos, subrayando la necesidad de un marco sistémico y teórico que describa las relaciones generales en el mundo empírico”

UNIDAD I

(Luthans,1980).


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Pero existen muchos otros autores que han realizado contribuciones significativas respecto de cómo se puede aplicar la Teoría de Sistemasa la Administración, entre ellos pueden mencionarse las investigaciones generales de Katz, y los estudios operativos de Stafford Beer, Churchman, Hertz, Mc C losskey y Morse. Además, hay que mencionar necesariamente la influencia sobre la Teo- ría de Sistemas,que tuvieron las investigaciones llevadas a cabo para desarrollar y hacer hincapié en la Teoría de la Retroalimentación. Del mismo modo, no se deben pasar por alto las contribuciones de Johnson, K ast y Rosenzweig, quienes intentaron establecer algunas relaciones entre la Teo- ría de Sistemas y la Administración. De hecho, plantearon la “descomposi- ción de la empresa en subsistemas, descomposición que contrasta con la clásica de funciones derivadas de la propuesta de Fayol” (Renau,1985).

b.- Consideracionesdel EnfoqueSistémicoa la Administración En términos generales, y tal como se observa en la figura Nº 10, las principales consideraciones que aporta el Enfoque Sistémico al estudio de la Administración tienen que ver con tres pilares fundamentales: •

La Administración es un sistem aabierto:la Administración debe tener la capacidad de estar en contacto permanente con el entorno o medio que le rodea.

•

La Administración tiene m últiples propósitos:la Administración se mueve considerando diversos objetivos y no una meta única, pues las realidades organizacionales son diversas y complejas, por lo que se debe tener ductilidad para enfrentarlas bajo diferentes perspectivas.

•

La A d m in isra t ción p o s ee s u b s is te m a:sla Administración posee microsistemasque son parte de un sistemamayor denominado Administración. Pero reconociendo el principio de la Recursividad, esta úl- tima también se halla inmersa en un macro o supra-sistema, aspecto que le otorga variedad y complejidad.

Figura Nº 10: Tres pilares de la línea del pensamiento sistémico

UNIDAD I

Fuente: Diseño del Autor

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Ejercicios 1.- Describa los orígenes del Enfoque Sistémico en la Administración. 2.- ¿Cuálesson los pilares de la Línea de PensamientoSistémica? 3.- Explique algunos antecedentespreliminares de la Línea de Pensamiento Sistémica.

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c.- Conceptode Sistema Son muchas las definicionesque existen sobre este concepto. Para algunos, un Sistema debe entendersecomo un “conjunto de normas, principios y procedimientos sobre una materia, relacionados de manera tal que en su totalidad permiten lograr un propósito determinado” (De la Cuadra, García y Labbé; 1982). Para otros en cambio, es “un conjunto de cosas coordinadas que contribuyen a un fin” (García; 1982). Una tercera definición indica que un Sistem aes “un conjunto de partes coordinadas para alcanzar ciertos objetivos” (Johansen: 1986) o que es “un conjunto de métodos, procedimientos o técnicas relacionados, con el objeto de formar un todo organizado” (Rosenberg;1989). Para los autores Johnson, Kast y Rosenzweig (1977), un sistema debe ser entendido como “un todo organizado y complejo, un conjunto o combina- ción de objetos, o parte de ellos, que forman un todo unitario y complejo”. Además, es necesario citar una definición que engloba toda la parte operacional y por lo mismo, ilustrativa, pues es una especie de disquisición ínti- mamente relacionada con el desarrollo que viene a posteriori. Señala que un sistem a es “una colección de entidades y objetos (animados o inanimados) que reciben ciertas corrientes de entrada, encontrándose enmarcados en su actuar por formas predeterminadassobre corrientes de entrada, para generar ciertas corrientes de salida, con el fin de maximizar alguna función de corriente de entrada y salida” (Kresner, 1987). A pesar de haber revisado varias definiciones, algunas complejas y otras simples, de autores connotados en el ámbito de la Administración, de todos modos es importante acercarse a un concepto que nos guíe con el máximo de claridad en nuestros estudios. Dado lo anterior, se definirá un Sistema como “un conjunto de elementos o partes que deben estar conectadas o interrelacionadas y además moverse hacia el logro de objetivos”. E sta definición, que de una u otra manera nos concentra en procesos sistémicos internos, debería ser complementada con una perspectiva dada por los sistemas abiertos. E sta última condición obliga a reconocer como elemento básico para la permanencia o viabilidad sistémica, la fijación de constantesrelaciones o conexiones con el entorno. Los S istem sa no deben ser confundidos con los Conglomerados, que constituyen un conjunto de elementos que no están interrrelacionados , por lo tan- to, en estos no se produce sinergia. Dicho de otra forma, un Conglomerado debe ser entendido como “suma de partes no relacionadas entre sí, actuando cada una de ellas de manera independiente” (Enciclopedia

Universal Superior 1988). Dadas estas características, un Conglomerado puede llegar a ser Siste- ma, y un Sistema dejar de serlo para convertirse en Conglomerado.

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Figura Nº 11: Sistemay conglomerado

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Fuente: Diseño basado en Johansen, 1986

Para entender mejor la diferencia entre ambos conceptos, supongamos que viajamos en bus desde la ciudad de Valdivia, rumbo a la capital de Chile, Santiago. El vehículo lleva veinte pasajeros,cada uno de ellos tiene sus propios objetivos; algunos duermen, otros escuchan música, otros comen algo, otros estudian, otros ven televisión y otros simplemente piensan sobre lo que tienen que hacer cuando lleguen a Santiago. Bajo estas circunstancias es evidente que estamos frente a un Conglomerado, pero fal- tando algunos kilómetros para llegar a la ciudad de Temuco, al bus se le daña un neumático delantero quedando sobre la berma a orillas de un río. Por la velocidad que traía el bus y producto del roce con el pavimento, el neumático arde generándoseuna situación de gran peligro. Ante la situación, los pasajeros se organizan para bajar con cuidado y rapidez. Con la ayuda y orientación del conductor, las personas se ponen de acuerdo y proceden a sacar agua del río para controlar el fuego que amenaza a la máquina. A partir del momento en que la gente comienza a apagar el incendio, el Conglomerado se transforma en un Sistema y gracias a esto se logra controlar una situación que pudo haber tenido consecuencias mayores. Después que el chofer y el auxiliar del bus solucionan el problema cambiando el neumático, los pasajeros vuelven a sus posiciones y el viaje pro- sigue tal como se había iniciado, cada uno absorto en lo suyo. El sistema gestado para afrontar una situación determinada deja de existir, transfor- mándose nuevamente en un Conglomerado. Ejercicios 1.- Explique con el ejemplo que acaba de leer, qué se entiende por Sistema y por Conglomerado. 2.- Relate una experiencia personal de Conglomerado que se haya transformado en Sistemay viceversa.

¡!

d.- Estructura de un Sistema Todo Sistema tiene una estructura que le permite desarrollar sus

38

roles para alcanzar su objetivo final. Sus cuatro elementos fundamentales son: Corriente de Entrada, Proceso de Conversión, Corriente de Salida y Retroa-

39

limentación (figura 12). E stoscomponentes, se hayan inmersos en un entorno denominado ambiente.

40

•

Corrientesde Entrada: consiste en captar desde el medio externo o ambiente, los recursos, energía, insumos e información, que se requieran para llevar a cabo los objetivos fundamentales del Sistema, así como para satisfacersus propias necesidadesoperativas.

•

Procesode Conversión:aquella parte del Sistemaque tiene como objetivo llevar a cabo la transformación de los insumos y recursos extraídos desde el medio, para convertirlos en un producto final distinto que será posteriormente transado con dicho ambiente, por más recursos y ener- gía. A este componente se le denomina también Caja Negra.

•

Corrientede Salida:correspondea la exportación que el Sistemahace al medio. Generalmente no existe una, sino varias Corrientesde Salida que podrían clasificarse en Positivas (cuando la Corriente de Salida es útil a la comunidad), y Negativas (cuando la Corriente de Salida no es útil a la comunidad).

•

Retroalimentación:todo Sistema tiene propósitos y tanto la conducta como la energía y los recursos requeridos contribuyen a lograr dicho propósito. La comunicación de Retroalimentación, indica cómo se organiza el Sistema en la búsqueda de su objetivo, que es introducido nuevamente a éste con el fin de llevar a cabo las correcciones necesariaspara lograr el propósito final. E s e n definitiva, la función del Sistema que tiende a hacer un parangón entre la Corriente de Salida y un criterio o estándar previamente establecido. Tiene como objetivo el control del Sistema.

•

Subsistem aContralor: la función de este componente está orientada a regular y asegurar que cada uno de los componentes restantes del Siste- ma puedan desarrollar adecuadamente las funciones que les corresponden, de acuerdo al rol asignado en relación con el Sistema total. Como su rol se vincula con la verificación o “chequeo”, debe por lo tanto comparar lo esperado con lo real.

•

Lím itesdel S istem a:es aquella frontera que permite la diferenciación o separación de un Sistema,respecto de otro que esté interactuando dentro de un ambiente común. Lo anterior permite definir qué elementos son parte de un Sistema y qué elementos quedan fuera por corresponder a otro. En el contexto de los Sistemas Dinámicos, como los sociales, estas fronteras se caracterizan por su ductilidad y adaptabilidad, aspectos que le posibilitan una respuesta eficiente frente a la constanteevolu- ción de su entorno.

•

Ambiente:Si bien es cierto el ambiente no es un componente estricto o directo de un sistema,de todos modos puede ser considerado como tal, especialmentede los sistemasabiertos, pues en él se encuentran las diversas fuerzas que constantementeestán presionando un sistema, tales como las fuerzas políticas, económicas, culturales y en el último tiempo las fuerzas ecologistas. Todas éstas están en el entorno del sistema y éste debe saber o aprender a permanecer y convivir adecuadamente con ellas si desea su supervivencia y viabilidad.

Figura Nº 12: Estructura de un sistema

Fuente: Diseño basado en Johansen, 1986, y Chiavenato, 1995.

E

Ejercicios 1.- Explique con sus propias palabras la estructura de un Sistema. 2.- ¿Qué significa Caja Negra ? 3.- Dé un ejemplo de una Caja Negra que conozca.

C

e.- Aplicaciónde la Teoría Sistémica Con el fin de comprender de mejor forma cómo opera un Sistema,a continuación se propone un caso: S e supone que el sistemaque se analiza lo constituye la “Un iversidad Lluvia del Sur”. E sta institución (figura Nº 13) tiene Corrientes de Entrada constituidas por diversos insumos, tales como: personas (académicos, directivos, profesionales, administrativos, secretarias,asistentesde laboratorio, alumnos, etc.), recursos financieros (ingresos por pagos de aranceles, prestaciones a terceros, consultorías, aporte estatal, etc.) y por recursos materiales (edificios, computadoras, sillas, pizarrones, libros, etc.). Todos estos elementos ingresan a la Caja Negra, lugar donde se realiza el Proceso de Conversión. El Proceso deTransformación pasa por la entrega de conocimientos, realización de múltiples actividades culturales y recreativas, mucho estudio, experimentación, análisis, etc. Luego de un período determinado, dependiendo de la duración de la carrera que asuma la persona, se genera una Corriente de Salida que puede corresponder a un profesional, la prestación de un servicio, una consultoría, etc. Este sistem allamado Universidad, si quiere ser viable, deberá contar con un mecanismo que le permita importar información desde el medio a modo de Retroalimentación, para saber si el producto que entrega al medio es o no aceptable. Por último, se debe reconocer que este Sistema,por ser Abierto, dependerá de constantespresionesdel sistemade gobierno que tenga el país, las políticas económicas que se implementen, las opiniones de los referen- tes culturales, y la importancia que se le esté dando a los 41

recursos naturales. Todo esto corresponde o constituye el llamado Ambientedel Sistema.

42

Figura Nº 13: SistemaUniversal Lluvia del Sur

Fuente: Diseño basado en Johansen 1986, Chiavenato 1995.

f.- Tipologíade Sistemas Como se aprecia en la figura Nº 14, habitualmente los autores en Admi- nistración distinguen quince Tipos de Sistemas: Figura Nº 14: Tipología del Sistema

Fuente: Diseño basado en Johansen 1980, Fulmer 1980 y Beer 1972

¡!

•

Sistem asTridim ensionale s: son tangibles o corpóreos y por lo mismo perceptibles, pues implican la idea de espacio, lo que significa que se pueden oler, palpar, ver, etc. Ej. una fábrica, un ser humano, un pan, etc.

•

S istem asA bstractos: son intangibles o invisibles, pues se encuentran en el mundo de las ideas o del tiempo. Ej. el alfabeto o el sistema numérico.

•

Sistem asC errados: se caracterizan primordialmente por su tendencia sostenida y persistente a la destrucción, pues no tienen la capacidad para interactuar con el entorno e incorporar desde el medio que lo rodea energía para sobrevivir. Por lo tanto, no es factible percibir mutaciones en sus componentes. Lacónicamente, Robert Fulmer (1980) aclara que un “Sistem a Cerrado es aquel que se establece o no 43

se adapta a su medio ambiente”. Ej. las calculadoras, un horno microondas, etc.

44

•

S istem asA biertos: se caracterizan por registrar un intercambio permanente de energía con su entorno, lo que les permite una automodificación continua y sistemática. Por su capacidad para importar y almacenar más energía que la que consumen, estos Sistemas pueden desarrollar capacidad para frenar el proceso entrópico, convirtiéndose en sistemasque pueden autocontrolarse y mantenerseen el tiempo. Las personasrepresentamosel mejor ejemplo.

•

S istem asA rtificiales: aquellos que crea el hombre, ya sea de manera consciente o inconsciente, programada o espontánea, razonada o irracionalmente. Ej. los sistemas sociales, económicos, políticos, las empresas,etc.

•

Sistem asN aturales: aquellos en cuya gestación no ha participado el hombre. Ej. los planetas, sistemasbiológicos como un habitante natural y el hombre mismo, entre otros.

•

S istem asTriviales:son muy simples y pueden adoptar pocos estadoso conductas, ya que constan de pocos elementos, porque sus funciones e interacciones están claramente definidas. Un ejemplo de este tipo se puede observar en la figura Nº 15.

•

Sistem asC om plejos:son más intrincados que los anteriores. Pueden adoptar una buena variedad de estadoso conductas. Lo anterior, producto de la gran cantidad de elementos complejos, relaciones e interacciones intrincadas, que son difíciles de describir y también de controlar.

•

S istem asHipercomplejos: sistemas extremadamente complejos que pueden adoptar un número considerable de estados o conductas. Para Staffor Beer (1972), uno de los grandes precursores de la línea de Pen- samiento Sistémica, los Sistemas Hipercomplejos “se han vuelto tan complicados, que aunque puedan designarse como complejos, no pueden describirse en forma precisa y detallada”.

•

S istem sa Deterministas : se caracterizan porque sus comportamientos o conductas pueden ser determinados o predichos con cierta facilidad.

•

S istem asProbabilísticos:E n ellos, la posibilidad de predecir con exactitud sus comportamientos o estados, resulta muy complicado o casi imposible, pero aun así se pueden establecerciertas característicasque determinarán la factibilidad de predecir ciertos resultados.

Figura Nº 15: Ejemplos de tipos de sistema

Fuente: Diseño basado en Fulmer 1980, Beer 1972 45

•

S istem asM ecánicos:se caracterizan por la carencia de vida orgánica en ellos. En esta clasificación encontramos todos aquellos sistemasque han sido creados por el hombre, como por ejemplo: computadoras, motores, electrodomésticosetc..

•

S istem asVivientes: pasan por un ciclo de vida que incluye el nacimiento, crecimiento, maduración, multiplicación y finalmente muerte. En general, los SistemasVivientes tienen todas las particularidades que caracterizan la vida. Ej. las plantas, los animales, el hombre, etc.

•

S istem asAdaptables:aquellos SistemasFlexibles que se caracterizan por la capacidad que poseen para responder y adaptarse a los diversos cambios que están ocurriendo en el entorno. Ej. las empresas exitosas.

•

T

Sistem sa Inadaptables : son extremadamente rígidos, pues carecen de la ductilidad como para adaptarse a los diversos cambios del medio y por esta razón tienden a desaparecer. Ej. un cassette de música, un motor de automóvil, etc. Hasta aquí se han examinado los aspectos fundamentales que tienen relación con el estudio de la Administración, en lo que se refiere a las Escuelas o líneas de Pensamiento. Sin embargo, ello no quiere decir que no existan otras. En efecto, posterior al desarrollo de las líneas conocidas como Clásicas se desarrollan innumerables enfoques tales como: Escuela Comportamental , Teoría Estructu ralista, Escuela de Contingencia, Teoría del Desarrollo Organizacional, Enfoque Matemático, Administración por Objetivos, Enfoque de los Roles Ad- ministrativos, Teoría de Restricciones , etc.; hasta llegar a los modernos enfoques de Gestión por Calidad, Reingenierí a de Procesos y otros asociados. Se presentará a continuación un cuadro que contiene la cronología del desarrollo de la Administración, con los autores más relevantes y representativos de cada tiempo, Escuelao Línea de Pensamiento.

Figura Nº 16: Principales acontecimientos en el estudio de la administración

Fuente: Diseño basado en Illanes 1991, Hampton 1989, Chiavenato 1995, Maynard 1967, Koontz, O’Donnell y Weihrich 1985, Renau 1985.

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Como complemento a los antecedentespresentadosen la figura anterior, a continuación se explicitan algunas fechas de relevancia en el desarrollo de la Administración (cuadro Nº03). Se m uestra además, el lugar geográ-

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fico donde ocurrió el acontecimiento, y comentarios respecto del aporte que se efectuó en las fechas respectivas. Cuadro Nº 03: Desarrollo de la administración

Fecha A prox.

Lugar G e o g rá fic o

A c o n te c im ie sn ig to n: ific a ed noe l d e s aror llo d e la A d m in is ra tc ió n

A.C. 4000

Egipto

2150

Babilonia

1200

Palestina

1110

China

800 350

Grecia Grecia

321

India

50

Imperio Romano

Se reconoce la necesidad de planear, organizar y regular. Código de Hammurabi: base de muchas prácticas de negocios y legales usadas comúnmente en la actualidad. (Éxodo, capítulo 18) Consejo de Jetró a Moisés: la noticia más antigua de una filosofía y un plan de organización. S e comienza a dar importancia de manera inconsciente a la Organización, Planeamiento, Dirección y Control. Reconocimiento del valor del individuo: método científico Se desarrolla el método científico aplicado. S e utilizan métodos de trabajo y tiempo. Aparecen los conceptos de ciencia y arte del gobierno. Descentralización de la autoridad y la responsabilidad.

D.C. 1500

Italia

1776 EstadosUnidos

1795

Gran Bretaña

1810

Gran Bretaña

1895

EstadosUnidos EstadosUnidos

1911 1916

Francia

Publicación de un sistemade teneduría de libros por Lucas Paciolo: comienzo de los actuales medios de contabilidad. Aplicación del principio de especialización a los trabajadores manufactureros;conceptos sobre el control-cómputo de devoluciones, por parte de Adam Smith. Boulton, Watt and Company: primer ejemplo de “Dirección Científica” en acción. Aparece la determinación de procedimientos, pauta de operaciones, métodos de trabajo, salarios, incentivos, tiempos y datos normales, reuniones navideñas de empleados, uso de auditorías. Trabajos adelantadosde Robert Owen en el campo de la Administración del Personal. Escritosy actividades de Frederick W. Taylor, padre de la Dirección Científica. Frederick Taylor publica el libro “Principios de Administración Científica”. Henri Fayol publica su libro “Administración Industrial y

Fuente: Maynard 1967, Chiavenato 1995. 43

R

44

Síntesisde Contenidos Existe consenso en señalar que la actividad de administrar es tan antigua como la existencia del hombre sobre la Tierra y surge por la incapacidad de una persona para hacerlo todo, debiendo solicitar cooperación de otros individuos quienes frente a objetivos o metas comunes como la alimentación por ejemplo, se unieron para alcanzar estos propósitos de manera consciente, coordinada, dirigida y evaluada. Históricamente existen evidencias dela actividad de administrar en antiguas civilizaciones. De hecho sin administración habrían sido imposibles las pirámides de Egipto, las de Teotihuacán o Montealbán en México, la Muralla China, Machu-Pichu en Perú, etc; por mencionar algunos de los vestigios que en la actualidad se alzan como prueba fehaciente de la existencia de actividad que representó esfuerzos cooperativos en pos de objetivos comunes, y una forma de vida organizada en torno al gobierno de ciudades o comunidades perfectamente viables. Sin embargo, a pesar de ello, el estudio sistemático o formal de la Admi- nistración tiene su génesis recién en los años del 1900. El primer libro en el área administrativa (al menos conocido hasta la fecha), fue Principios de Administración Científica, de Frederick Taylor y sus postulados tuvieron tanta trascendencia, que dieron origen a la denominada Administración Cientí- fica, pues se preocupó del análisis minucioso de la función o cargo, llegando a sostener que este estudio es una ciencia en la medida que de él surjan recomendaciones generales que puedan aplicarse a diferentes organizaciones. Las principales contribuciones están dadas por sus famosos estudios de tiempo y movimiento del nivel operativo, estandarización de herramientas, sistemasde incentivos, etc. Los estudios de este precursor administrativo pueden sintetizarse en cinco comparaciones principales: “ciencia y no reglas empíricas, armonía y no discordia, colaboración y no individualismo, rendimiento máximo en lugar de rendimiento restringido y formación de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad” (Taylor, 1967). Otro clásico es Henri Fayol, considerado por muchos como el auténtico padre de la Teoría Administrativa. Fayol se preocupó de la eficiencia administrativa, y la analizó desde la anatomía o estructura de una empresa, haciéndolo desde los niveles jerárquicos superiores hasta llegar a los inferiores. Por ello se dice que su pensamiento es un enfoquede arriba hacia abajo en la organización. E ste autor escribió también sobre las funciones de la empresa, distinguiendo las de comercialización, de producción, de seguridad, administrativas, financieras y contables. Pero lo más meritorio está en la enunciación de los llamados Catorce PrincipiosAdministrativos: división del trabajo, autoridad y responsabilidad,disciplina, unidad de mando, unidad de dirección, subordinación del interés individual al interés general, remuneración del personal, centralización, jerarquía, orden, equidad, estabilidaden el empleo, iniciativa y espíritude equipo. S e dice que la aplicación de los postulados clásicos generó una serie de efectos negativos en las personas, por la excesiva superespecialización y una

mínima preocupación por las necesidades o expectativas de los trabajadores. Esto generó una tierra fértil, para que surgiera la denominada línea de Pensamiento Humanista, que surge en los treinta, a partir del experimento realizado en la Planta de Hawthorne por el investigador social Elton Mayo. Los principales temas de esta corriente están vinculados con los siguientes postulados: Visión Humanista del Trabajador, Influencia de los Valores Grupales, Nuevas Fórmulas para Implementar el Cambio, Fomento de la Iniciativa, Perspectiva Interrelacionadora y Antropocentrismo de la Administración. Otra línea de pensamiento digna de destacares el Enfoque Sistémico de la Administración, que está basado en la Teoría de Sistemas, propuesta entre los años 1950 y 1968 por el biólogo alemán Ludwig von Bertalanffy. Los Sistemashan sido definidos por diferentesautores,pero una precisión muy comprensible es aquella que señala que los Sistem asson “un conjunto de elementos o partes, conectadas o interrelacionadas, que se mueven hacia el logro de objetivos”. E s importante entender que todos los Sistemastienen una estructura que está compuesta por los siguientes elementos: Corriente de Entrada, Proceso de Conversión, Corriente de Salida, Retroalimentación, Subsistema Controlador, Límites del Sistemay Ambiente. Existen múltiples Tipos de Sistemas,como por ejemplo: los Sistemas Abiertos, Cerrados, Artificiales, Naturales, Tridimensionales, Abstractos, Mecánicos y Vivientes, entre otros.

ACTIVIDADES DE DESARROLLO 1. Si ha llegado a este punto, significa que tomó conocimiento del Enfoque Sistémico y ahora está en condiciones de realizar las siguientes actividades: a. Identifique y describa los sistemas con los que ha interactuado la última semana. b. Establezcala relación que existe entre ellos. c. Reflexione y determine en qué nivel de los diferentes sistemas se ubica usted. 2. Realice un cuadro sinóptico que contenga las semejanzas(elementos comunes)y diferencias de los tres enfoques descritos. 3. E s probable que participe o haya sido socio de más de alguna organización social, una junta de vecinos, un club deportivo, un comité, etc. Escoja una y reflexione sobre ella en cuanto a estructura, procedimien- to, manifestación social y espacio de encuentro. Al respecto, desarrolle las siguientesactividades: a. Imagine que éste es un Sistema, luego identifique y describa cómo se vinculan en ellas las Corrientes de Entrada y Salida, el Proceso, el Producto, la Retroalimentación, las Instancias de Control, el Ambiente y los Límites. 45

b. Imagine que ésta forma parte de un sistemamayor. Señale a qué tipo de Sistema corresponde. Justifique.

46

Preguntas A continuación Ud. encontrará una serie de preguntas, que deben ser respondidas fundamentadamente,tomando como base la información presentada y desarrollada en el presentetexto. 1. Piense en las organizaciones que conoce o ha conocido y relacione sus estilos de gestión con alguna de las líneas de pensamiento analizadas. 2. ¿Podría explicar la diferencia entre un Hecho Social y un Hecho Natural? 3. Explique cada una de las necesidadeshumanas sobre la base de la pirámide de necesidadesde Abraham Maslow. 4. ¿Por qué los investigadores se preocuparon del estudio sistemático de la Administración sólo a partir del 1900? 5. Explique las diferencias que se perciben entre lo planteado por F. Taylor y H. Fayol. 6. Explique los efectos negativos que tuvo la aplicación de la línea de Pen- samiento Científico de la Administración. 7. ¿Cuálesfueron las razones que posibilitaron el surgimiento de la línea de PensamientoAdministrativa de las RelacionesHumanas? 8. ¿Cómo puede ser explicada la línea de PensamientoSistémica? 9. ¿Podría explicar la diferencia entre un Sistemay un Conglomerado? 10. Exponga la diferencia que existe entre un SistemaAbierto y un Sistema Cerrado. Además relacione el modelo más apropiado para describir a las organizacionesempresariales. 11. Aplique la línea de PensamientoSistémicaal caso de una universidad y de una panadería.

C

Caso1: Patrones de la Administración en IBM 1 El padre de Thomas J . Watson Jr., un admirado industrial de las décadas de 1920 y 1930, introdujo a IBM el negocio de las tarjetas perforadas. Watson Jr. hizo que la empresa incursionara en el campo de las computadoras y proporcionó el impulso que la llevó a un crecimiento fenomenal, a pesar de la competencia de compañías gigantescas como General Electric, RCA, Honeywell y Remington Rand. Después de la Segunda Guerra Mundial, IBM creció con rapidez debido a la demanda de equipos de contabilidad que utilizaban tarjetas perforadas. Sin embargo, fue a mediados de la década de 1950 que las computadoras, con su reconocido poder de cálculo, se convirtieron en la maravilla de la época.

1 El caso fue extractado del libro “Administración: Una Perspectiva Global” de Koontz y Weihrich 1995, y está basadosobre diversas fuentes, incluyendo “The Greatest Capitalist in History”. Fortune (31 agosto de 1987), pp. 24-35; Paul B. Carroll, “Big Blues, Hurt by a 47

Pricing War: IBM Plans Write-off and Cut of 10.000 Jobs”, The Wall Street Journal (6 de diciembre de 1989) y Carol J . Loomis, “Can John Akers Save IBM?” Fortune 15 de julio de 1991).

48

Lo que hizo tan exitosa a IBM no fue la innovación técnica sino su mercadotecnia y servicio. En los primeros días de las computadoras los competidores eran iguales o mejores para proporcionar equipos. Sin embargo, muchos de ellos fallaron en la instalación y mantenimiento de éstos. Las primeras computadoras se construyeron con base de tubos electrónicos, por lo que un factor limitante para su diseminación era la necesidad de encontrar personal que las manejara. Para resolver esta situación, IBM acudió a las universidades en busca de ayuda, naciendo con ello una nueva profesión: la de Ingenieros Programadores y de Sistemas. Alrededor de 1958, luchando contra la resistencia de los Ingenieros de IBM, Watson insistió en reemplazar los tubos electrónicos por transistores. Watson atribuye su éxito a que seleccionó buen personal, lo integró en equipos, le proporcionó incentivos financieros, se preocupó por él y por mantener canales abiertos de comunicación. La selección de personal se basano en el agrado personalsino en su competencia. Otra política de IBM fue proporcionar seguridad en el empleo, lo que se remonta hasta la Gran Depresión. Se pagaba muy bien a los empleados, no tan sólo a los administradores, y a partir de 1955, la compañía les ofreció acciones que enriquecieron a muchos de ellos. Watson creó una cultura organizacional que es similar a la adoptada en Japón; el personal de ventas tenía que usar camisas blancas con cuellos almidonados. También se compuso un himno de la compañía. Sin embargo, Watson Jr. suavizó las reglas. A pesar de todo, los dos Watson, el mayor y el joven, eran perfeccionistas que prestaban mucha atención a los detalles. Los principios implícitos de la empresa eran: valorar a la persona, satisfacer a los clientes y realizar un esfuerzo extraordinario por hacer lo correcto. Para inculcar estos valores es necesario que la Administración se base en enseñar con el ejemplo. También se requería de capacitación, pero hasta la década de 1950 a nivel administrativo era más bien rudimentaria, a diferencia de lo que sucedía en General Electric. Sin embargo, en 1966 se dispuso que para poder ser administradores los empleados tenían que asistir a una Escuela de Administración. Los prim eros program as se basaron en el enfoque de casos prácticos de Harvard. Otro paso para crear una cultura corporativa fue establecer una Políti- ca de Puertas Abiertas. Después de que los empleados habían analizado sus preocupaciones con sus gerentes podían acudir a niveles más altos. De hecho, Watson pasaba aproximadamente una quinta parte de su tiempo hablando con personasque entraban por la puerta abierta. E sta política da como resultado una comunicación fluida y combate el frecuente problema del aislamiento de la alta dirección de las compañías. Un factor más para formar esta cultura tan especial fue la eliminación del trabajo a destajo. Esto redujo la diferencia entre los trabajadores de oficina y los obreros. A partir de fines de la década de 1950, a todos los empleados se les pagó mediante sueldos. Además, los empleados comenzaron a recibir atención médica y otros beneficios. La compañía 49

también realizó donativos a escuelas y obras de caridad. E stos cambios también ayudaron a reducir la diferencia entre los gerentes y los no gerentes. IBM ha tenido mucho éxito pero a fines de 1989 anunció que, debido a las situaciones cambiantes del mercado, pensaba reestructurarse y elimi-

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nar 10.000 empleos. En 1991, John Akers su director general, anunció una reestructuración adicional de la organización.

PREGUNTAS PARA RESOLVER 1. ¿Qué factores hicieron de IBM una compañía exitosa? 2. ¿Siguensiendo eficaces en la actualidad las prácticas administrativas del pasado?Fundamente su respuesta. 3. ¿Piensaque las cambiantescondiciones del mercado modificarán las prác- ticas administrativas internas de IBM?

B

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Uni a d d U

nidad

II

“Introducciónal Estudiode la Em presa”

U N I D A D II

Índice Unidad II

Índ

Introducción al E studoi de la E m presa .............................................................................. 55 Objetivos de la Unidad ........................................................................................ 55 Actividades de Entrada ......................................................................................... 55 Capítulo 1: Conceptualización , Funciones y Tipos de Em pre s as ............................... 57 1.1. Definición de Empresa ............................................................................. 57 1.2. Funciones de la Empresa .......................................................................... 58 1.2.1. Funciones Operativas ...................................................................... 58 1.2.2. Funciones Asesoras ........................................................................... 60 1.3. Tipologías de Em presas ............................................................................. 63 1.3.1. Según su Actividad o Giro ................................................................ 63 1.3.2. Según el Origen del Capital .............................................................. 64 1.3.3. Según su Estructura Jurídica o Social ................................................ 65 Síntesis de Contenidos ......................................................................................... 66 Bibliografía Recomendada ................................................................................... 67 Capítulo 2: La E m presa y su Entorno ....................................................................... 69 2.1. Reflexiones Preliminares .......................................................................... 69 2.2. Desafíos de las Em presas ......................................................................... 70 2.3 La Responsabilida d de la Empresa con las Fuerzas Políticas y Económicas ..... 71 2.4. Responsabilidad Social de la Empresa..................................................... 73 2.4.1. Ideas Preliminares ............................................................................ 73 2.4.2. Beneficios Específicos de Asumir Responsabilidad Social ................ 73 Síntesis de Contenidos ......................................................................................... 77 Actividades de Desarrollo .................................................................................... 77 Preguntas ..................................................................................................... 77 Bibliografía Recomendada ................................................................................... 78

53

U N I D A D II

Unidad II: Introducción al Estudiode la Em presa Objetivos de la Unidad •

Entender el concepto de Empresa, reflexionando respecto del rol que juegan las funciones ambientales al interior de la organización.

•

Comprender la trascendencia que tienen para las empresas las presiones que se producen en el contexto o entorno en el que están insertas.

•

Asumir los desafíosque tienen las empresasfrente a requerimientos de una sociedad cada vez más exigente.

ACTIVIDADES DE ENTRADA 1.- Haga un breve ejercicio mental e identifique tres o cuatro empresaslocales que han tenido que cerrar. ¿Cuál cree usted que fue la característi- ca común en todas ellas? 2.-

Repita el mismo ejercicio, pero esta vez hágalo con empresas que conoce y que son actualmente todo un éxito. ¿Cuáles son las virtudes que comparten estas organizaciones?

3.- Utilizando la libre asociación de ideas, mencione, de acuerdo a su propio criterio, cuatro factores políticos y económicos que hacen de Chile un país atractivo para invertir. 4.- En su opinión, ¿colaboran las empresaschilenas con causasde carácter social? 5.- ¿Puede mencionar cuatro ejemplos conocidos de cómo las empresas chilenas se preocupan por el bienestar social de la comunidad?

55

U N I D A D II

Prim r

PRIMERCAPITULO: Conceptualización,Funcionesy Tipos de Empre s a s

1.1. Definición de Em presa

¡! ¡!

Hay autores que señalan que una Em presaes una “unidad económica constituida para desarrollar una actividad productiva de bienes o servicios. Mediante la utilización de recursos e insumos que se incorporan a un proceso tecnológico, la Empresagenera bienes y/o servicios para satisfacer necesidades de consumo o generar insumos para otro proceso productivo” (De la Cuadra, García y Labbé). Existe otra definición muy similar a la anterior, pero que es m ás precisa, pues señala que se debe entender por Empresa“a un organismo o institu- ción cuyo objeto esencial es producir bienes y/o prestar servicios que satisfa- gannecesidadesde una comunidad” (Illanes; 1991).

Figura Nº 17 Concepto de Empresa

Fuente: Diseño basado en Illanes, 1991

¡!

Bajo una perspectiva Sistémica,las Empresasson organism oso instituciones que importan diversos insumos del medio, los someten a un proceso de transformación para proporcionar una Corriente de Salida que puede ser un producto o servicio y que satisface necesidades de una sociedad. Para saber si efectivamente está cumpliendo con sus propósitos primordiales, debe desarrollar mecanismos Retroalimentadores que le permitan importar del medio, información pertinente y fidedigna de la recepción de sus productos y servicios. Considerando los conceptos vertidos y entrando en una terminología más específica, son las Empresas las que deben asumir de manera protagónica el desarrollo económico, social y técnico de una sociedad. En el contexto de 57

una economía de libre mercado, las Empresasno sólo existen para “producir bienes y servicios, sino sobre todo para garantizar la renovación, la adaptación y la innovación. La Empresalleva a la práctica el progreso y la conduce a sus materializaciones más concretas. No se contenta con percibirlo o describirlo, sino que además realiza y ejecuta ese progreso” (De Woot; 1970).

E

Ejercicios 1. ¿Qué significa el concepto de Empresabajo la perspectiva Sistémica? 2. ¿C uáles el rol de las Empresasen una economía de libre mercado?

I

1.2. Funcionesde la Em presa Para cumplir con sus objetivos organizacionales,las Empresasen sus procesos de transformación de insumos en productos o servicios terminados, deben desarrollar una serie de actividades especializadas que pueden ser agrupadas de manera ordenada y sistemática. E sta clasificación y agru- pamiento de las tareas y/o actividades son las que dan origen a lo que se conoce como Funcionesde la Empresa. Como se aprecia en la figura Nº 18, las Funciones de las Empresas pueden ser agrupadasen Funciones Operativas y en Funciones Asesoras o de Staff, según sea la influencia directa o indirecta que tenga en el proceso productivo. La identificación y la buena utilización de estas funciones, son elementos claves, si se quiere cumplir con eficiencia con los propósitos trazados.

Figura Nº 18 Las Funciones de la Empresa

Fuente: Diseño basado en Illanes 1991, Byars y Rue 1984, Dessler 1996, Lerner 1990.

1.2.1. FuncionesOperativas Correspondena aquellas tareas o actividades que afectan o influyen directamente en el proceso productivo, pues están ligadas con la opera- ción esencial o razón de ser de las Empresas.Son las siguientes:

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a. C om pras: es una de las funciones más elementales de la empresa. Si ésta quiere producir, necesariamentedebe adquirir insumos; por ello se puede afirmar que marca el punto de partida del proceso productivo. Habitualmente esta Función radica en los departamentos o unidades de suministro o adquisición de materiales, quienes deben considerar como parte de sus tareas el control de inventarios de materias primas. E sta última actividad es fundamental, ya que permite detectar la existencia de cada material en un momento específico, permitiendo además la determinación de cuánto y cuándo comenzar o recomenzar el proceso de compra.

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b. Producción:se dice que esta función es distintiva de la EmpresaIndustrial, porque permite diferenciarla de la Empresa Comercial, que sólo compra para vender, sin introducir mayores modificaciones a un bien determinado. E n la Función Producción se puede observar con nitidez el ingreso de insumos vía Corriente de Entradas y la ulterior transformación en productos diferentes, como por ejemplo, la fabricación de automóvi- les, televisores,pan, etc. En esta función se pueden encontrar aspectoscomo el diseño técnico de los productos, la ingeniería de proceso, la planificación y el control de la producción, la mantención de las máquinas y equipos en general y ade- más, el control de calidad de los productos en proceso y, por supuesto,de los productos terminados.

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c. Comercialización:permite a una empresa posicionarse en el mercado y vender lo que produce. Determinala viabilidad de una organización, ya que si no logra vender, no tendrá oxígeno o recursos financieros como para sustentaro financiar la acción de las otras funciones. El gran objetivo de la Comercialización es identificar, llamar la atención, captar y asegurar al mercado que esté dispuesto a pagar por sus productos y servicios. Para lograrlo, cuenta con cuatro o cinco elementos que trabajan como verdaderas piezas de ajedrez, que deben moverse con inteligencia si es que realmente se quiere el éxito. Dichos elementos son: Precio, Plaza, Promoción, Producto, conocidas como el Mix de Marketing o las “Cuatro P”. Sólo para efectos de complemento, se indicará que en el último tiempo los estudios de la Comercialización han incorporado una “Quinta P”, denominada“Imagen Pública”. Basándoseen Philip Kotler (1992), existen cinco razones o circunstancias, que justifican con fuerza esta Función de la Empresa:“Disminución de Ventas, un Crecimiento Extremadamente Lento, Cambios en los Patrones de Compra, Aumento de la Competencia e Incremento de los Gastos”. A lo anterior se adiciona el efecto que ha tenido la globalización de los mercados, el aumento de la información disponible y la facilidad para acceder a tecnología de punta.

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d. Finanzas: se preocupa de dos grandes objetivos: la Liquidez y la Renta- bilidad. El primero de estos propósitos es de corto plazo y consiste en la mantención de fondos para cumplir con compromisos financieros que eviten caer en insolvencia, lo que otorga capacidad de maniobra a la organización asegurando su funcionamiento inmediato. Por su parte, la Rentabilidad es de largo plazo y se preocupa de obtener el máximo de

utilidad o retorno para una organización, pues sólo de esta forma se puede alcanzar viabilidad y mantener vigencia en el mercado. La Función Finanzas debe preocuparse de determinar el monto más adecuado de fondos propios y también ajenos, tales como pasivos de corto y largo plazo, con la finalidad de financiar las operaciones del giro de la organización y hacer frente a la política de inversión y expansión de la Em presa. Esto se debe hacer manteniendo un eficiente nivel de capital de trabajo o fondo de maniobra, evitando disponibilidades inactivas, con el objeto de lograr la mejor rentabilidad de esos valores.

1.2.2. FuncionesAsesoras. Actúan a través de las Funciones Operativas, sin intervenir de manera directa en el proceso productivo. E s decir, están orientadas a apoyar o servir a las Funciones Operativas y se explican a continuación:

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a. Personal: dada la importancia que hoy tienen las personas en la gene- ración de ventajas competit ivas entre una empresa y otra, esta Función cobra una importancia significativa. Uno de sus grandes desafíos está orientado a proveerse, utilizar y mantener la fuerza laboral de la manera más eficiente posible. Si se tuviera que definir la Función Personal, diríamos que ésta debe preocuparse “del planeamiento, organización, dirección y control de la consecución, desarrollo, remuneración, integración y mantenimiento de las personascon el fin de contribuir al logro de los objetivos individuales y sociales de la Empresa” (Flippo; 1988). Dimock y Dimock (1967), citando a Nigro, plantean que la Función Personal debe ser entendida como “el arte de seleccionar nuevos empleados y de valerse de los antiguos en forma tal, que se obtenga la máxima calidad y cantidad en el rendimiento y servicio de la fuerza de trabajo”. Existen otros autores que señalan que la Función de Personal debe tener la capacidad de “determinar las necesidades de recursos humanos de la Empresa, reclutar y seleccionar a los mejores empleados disponibles; desarrollar, asesorar y recompensar a los empleados; actuar como enlace con los sindicatos y entidades gubernamentales y manejar otros asuntos de bienestar de los empleados” (Byars y Rue; 1984). E staFunción comprende un conjunto de “técnicas necesariaspara llevar a cabo los aspectosde la gente o recursoshumanos de un puesto administrativo, que incluyen: reclutamiento, selección, capacitación, compensación y evaluación” (Dessler;1996). Con la finalidad de contribuir a dar mayor claridad a la explicación de la Función Personal, a continuación se destacan algunos aspectos relevantes de las definiciones citadas previamente: E n primer lugar, en todas las definiciones se destaca como elemento relevante al factor humano, cuando se trata de alcanzar objetivos organizacionales. En segundo término, se debe plantear la importancia que esta Función de la Empresa le atribuye al proceso administrativo, cuando se trata de alcanzar las metas propuestas.

Finalmente, destaca el hecho de

que esta Función es asesora del recurso humano y de la organización en general. S i seagrupan las característicasdescritas,se habla de tres grandes etapas en el manejo de las personas: Etapa 1: Obtención del personal:esto implica seleccionar y proveerse de personal, acorde a las necesidadesorganizacionales,tanto desde una perspectiva cualitativa, como cuantitativa. Lo anterior comprende la de- tección y determinación de necesidadesde fuerza laboral, perfiles y des- cripciones de cargos, niveles de renta y la correspondiente distribución jerárquica. En esta etapa es posible distinguir algunas fases,tales como: -

Reclutamiento:su objetivo es definir las estrategiasa utilizar, con el propósito de atraer los potenciales candidatos a los cargos disponibles. Ha- bitualmente se usan avisos en los periódicos y radio.

-

Selección:es el proceso por medio del cual se aplican herramientas técnicas, destinadas a elegir de entre los candidatos reclutados a aquellas personas que cuentan con las características o perfiles más idóneos para ocupar el o los cargos disponibles en la empresa.

-

Nombramiento: se dice que es la culminación de las etapas de “obtención de personal” y en ella se toma la decisión de escoger y contratar al o los postulantes más idóneos o adecuados para el o los cargos que se necesiten proveer. Etapa 2: Adiestramiento: en esta fase seprocede a una inducción de las personas seleccionadas, proporcionándoles conocimientos teóricos y prácticos respecto del cargo que deberán asumir. Etapa 3: Mantención del personal:la idea de esta etapa es desarrollar estrategias atractivas que permitan mantener motivado al personal seleccionado, teniendo como meta alcanzar el compromiso de todos quienes laboran en la organización.

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b. Contabilidad:esta Función de la Empresadebe ser entendida como “la acción de registrar, clasificar y resumir de forma significativa y en térmi- nos de dinero las transacciones y los sucesos que, cuando menos en parte, son de carácter financiero; así como la interpretación de los resultados obtenidos” (Lerner; 1990). Lo dicho significa, que posibilita el registro, acumulación y análisis de los hechos económicos que son mensurables en moneda local, con el propósito de entregar información exacta, oportuna y veraz de las variaciones patrimoniales, de tal manera que esta información sirva de apoyo al proceso decisional de los interesados.

¡!

c. C ostos: es una Función ambiental de la Empresa que tiene por finalidad preocuparse de determinar lo más eficientemente posible, lo que le cuesta a ésta producir bienes o servicios. E s decir, tiene como tarea primordial, el control, medición e interpretación de los valores obtenidos, a la luz de parámetros de eficiencia, lo que le permite comparar costos unitarios y totales con estándares,que pueden servir como base para planificar la rentabilidad del producto o servicio y pronosticar la rentabilidad opera61

cional de la Empresa.Entre las utilidades de carácter operativo que tiene esta Función, pueden citarse las siguientes:

62

•

Permite determinar índices de productividad del recurso humano, contribuyendo a medir la eficiencia de la mano de obra y los tiempos improductivos.

•

Permite determinar el aprovechamiento de los elementos de costo, especialmente mano de obra, materias primas e insumos.

•

Hace posible la determinación de los niveles mínimos y óptimos de producción de una Empresa,bajo ciertas condiciones preestablecidas.

•

Contribuye a la toma de decisiones en cuanto a eliminar o lanzar un nuevo producto al mercado, cerrar o expandir la Empresa,o bien contratar otros servicios.

•

Entregaa la administración una información más detallada, oportuna, completa y veraz de los costos y ganancias de cada uno de sus productos o centros de costos. Lo anterior permite planificar y tomar decisiones oportunamente.

•

Permite planificar la utilidad operacional de la Empresay por producto, ya que la Función Costos entrega elementos para elaborar su presupuesto operacional.

•

Por medio de la información del costo mensual, se puede proyectar el ingreso de un producto y de la Empresa.

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d. Jurídica: esta Función de la Empresaestá fundamentada en el mayor nivel de complejidad de las relaciones que se producen en las organizaciones, tanto interna como externamente. El contexto ha obligado a estas últimas a definir políticas, procedimientos y normativas internas, y al Estado, regular las relaciones entre las Empresas y sus trabajadores, entre las Empresas con el mercado internacional, con los clientes, con los proveedores, etc. Lo anterior ha generado un acervo de marcos regulatorios que deben ser respetados. Dichos aspectos deben ser considerados por las Empresas,para no exponerse a onerosas multas o sanciones.

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e. Informática: la invasión de las computadoras en las organizaciones,y en general, el alto nivel de desarrollo tecnológico que se ha alcanzado al término del segundo milenio, ha generado que en las Em presasse creen verdaderas unidades de apoyo al manejo racional e informatizado de la información. Los imperativos de “agilidad o rapidez organizacional”, traen también consigo, rediseño, desarrollo, y aplica- ción de nuevos procesos, que habitualmente están vinculados con software computacional o inyección de nuevas tecnologías. Los traspasosde tecnología obsoleta a tecnologías de punta, requieren de la asesoría de expertos en el ámbito informático, resultando esta Función absolutamente necesariay estratégica en la realidad organizacional actual.

Ejercicios

E

1. Describa las funciones de una Empresagrande chilena. 2. Explique la diferencia entre Funciones Operativas y Funciones Asesoras de la Empresa.

1.3. Tipologíasde Em pre s a s Las Em presaspueden clasificarse de acuerdo a muchos criterios. En esta oportunidad, el análisis se efectuará considerando la Actividad o Giro de la Empresa, el Origen del Capital y según la Estructura Jurídica y Social de éstas.

Figura Nº 19 Tipología de Em presas

Fuente: Diseño basado en Lerner 1990, Illanes 1991

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1.3.1. S egúnsu A ctividad o Giro: Bajo esta clasificación podemos distinguir seis tipos de empresa: a.- E m presas Industriales: reciben insumos y los transforman en bienes, sean éstos de consumo (ejemplo: el pan), intermedios (ejemplo: la harina) o de capital (ejemplo: máquinas para fabricar pan). b.- E m presasde Servicio Industrial:dedicadas a prestar servicios en la actividad fabril o industrial, ya sea a otras empresaso también a particulares. Como ejemplo, es posible citar las empresasde instalación eléctrica o telefónica, las empresasde aseo, las empresasde seguridad, etc...

63

c.- Em presas Com erciales: aquellas que se dedican a comprar y vender productos, sin modificar sustancialmentelas corrientes de entradas o insumos. Ejemplo de estas em presasson las dedicadas a la compraventa de automóviles, los supermercados, etc.

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d.- E m presasFinancieras: se dedican a captar y colocar recursosfinancieros en el mercado, es decir, son empresas intermediarias entre aquellas que tienen dinero, y que por lo mismo lo depositan en cuentas de ahorro, depósitos a plazo, etc, y aquellas que no lo tienen pero que lo necesitan, solicitándolo vía préstamos o créditos. Estas em presas basan su negocio en las diferencias que se producen en las tasas de inte- rés que se le cobra al que solicita recursos (Tasa de Colocación) y la tasa de interés que se le paga al que deposita dinero (Tasa de Capta- ción). Como ejemplo de estas em presas se puede citar los bancos y financieras. e.- Em presasM ixtas o Multiactivas: como su nombre lo indica, son empresasque no se dedican a una actividad única. Además de producir un bien, prestan algún tipo de servicio. Ejemplos de estas empresas son aquellasque fabrican computadores y además se dedican a repararlos por medio de servicios técnicos. f.- Em presasde Servicio Comunitario:si bien es cierto no están ligadas a la actividad industrial ni comercial, de todos modos tienen como objetivo la satisfacción de necesidades sociales. Como ejemplo se puede citar a un centro educacional, corporaciones de ayuda al menor, un hospital público, etc.

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1.3.2. S egúnel Origen del Capital: a.- E m presasP úblicas:el origen del capital está en el Estado,y éste es por lo tanto su dueño o propietario. Desde este punto de vista, son los funcionarios públicos quienes toman las decisiones empresariales,y lo hacen en nombre del Estado. Como ejemplo podemos citar hoy a Codelco y a la Universidad de Los Lagos. b.- E m presasPrivadas:a diferencia de las Em presasPúblicas, aquí son los particulares lo que toman todas las decisiones organizacionales, pues son los propietarios y responsables de mantenerlas en el tiempo siendo rentables. Como ejemplo de estas organizaciones se tiene a la mayoría de los bancos, tiendas de ropa, supermercados, líneas aéreas,algunas universidades, etc. c.- Em presasM ixtas:también se conocen como Em presasSemipúblicas o Semiprivadas, pues en ellas la propiedad del capital de la empresase encuentra en manos tanto de particulares como del E stado.Esta constitución se da en todas aquellas áreas donde el Estado necesita o quiere tener poder de decisión o de influencia. d.- E m presasR elacionada s: son dueñas de un porcentaje o de la totalidad del capital de otras empresas,sea de manera directa o indirecta. Hoy

no es fácil citar ejemplos típicos, pues la mayoría de las empresas están compuestaspor capital de otras; de todos modos la situación de buses Tur Bus y la línea aérea Avant es una ejemplificación de instituciones relacionadas.

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1.3.3. S egúnsu E structu ra Jurídica o Social a.- E m presasUnipersonales:también son conocidas como Em presasIndividuales, pues tienen un propietario único como persona natural. Como ejemplo se puede mencionar el hecho de que cualquier persona puede crear un negocio, como instalar una panadería, una librería, bazar, carnicería, zapatería etc. Será una Empresa Unipersonal, si una sola persona aporta todo el capital. b.-

Sociedades de Personas: son las más comunes, también denominadas SociedadesColectivas, en ellas dos o más socios aportan el capital, pudiendo ser de Responsabilidad Limitada o Ilimitada. En el caso de las empresas con Responsabilidad Limitada, los dueños deben responder, en una eventual quiebra, sólo hasta el monto nominal de los aportes que efectuaron en su oportunidad. Cuando se trata de empresas con Respon- sabilidad Ilimitada, los dueños deben responder, en el caso de quiebra, incluso con sus bienes personales.

c.- SociedadesEn Com andita : en este tipo de empresasaparecen dos tipos de socios, uno (s) que aporta el capital, conocido como Socio (s ) Comanditario (s) y otro (s) que aportan el trabajo, que reciben el nombre de Socio (s) G estor (es). Bajo esta tipología de em presas se pueden distinguir dos sub-tipos: •

En C om andita Sim ples:en ellas participan solo dos individuos. Uno asume como Socio Gestor y el otro como Socio Comanditario.

•

En Com andita Com plejas o Colectivas: en este sub-tipo de empresas aparecen varios Socios Comanditarios y por ello el capital se divide en acciones. Puede haber uno o varios socios gestores.

d.-

SociedadA nónim a:estas em presas se caracterizan porque su capital está dividido en un gran número de acciones y los socios que participan en ella tienen responsabilidad limitada. Otra característica importante es que son gestionadas por personas elegidas por los mismos accionistas. E s posible distinguir en este tipo de empresas la siguiente sub-clasifica- ción:

•

SociedadesAnónim asA biertas:su característica distintiva dice relación con el hecho de que sus acciones se transan en las bolsas de comercio o mercados financieros debidamente establecidos.

•

SociedadesAnónim asCerradas: a diferencia de las anteriores, en éstas sus acciones no se transan en los mercados financieros debidamente establecidos.

e.- SociedadesCooperativas: la característica primordial de este tipo de empresases que su capital está dividido en pequeñas porciones, acciones o cuotas de capital, que es aportado por los cooperados o socios de la respectiva cooperativa. En términos teóricos, se supone que este tipo de empresas no persigue fines de lucro o de utilidad financiera. Ejercicios

E

1. ¿Cómo se pueden clasificar las empresas? 2. ¿Cómoclasificaría usted su propia empresa?

Síntesisde Contenidos

R

Las empresas son organismos o instituciones que importan diversos insumos del medio, sometidos a un proceso de transformación, con el fin de generar una corriente de salida, que puede ser un producto o servicio orientado a satisfacernecesidadesde una comunidad. Para alcanzar eficientemente sus objetivos, las empresasasumen una serie de funciones internas, que pueden ser agrupadas en Funciones Operativas o Funciones Asesoras. Entre las primeras encontramos las siguientes: a. Com pras: aquella que se preocupa del suministro de insumos necesarios para producir bienes o servicios. b. Producción: abocada al proceso de transformación de los insumos que ingresaron en productos o servicios diferentes. c. Comercialización:orientada a llamar la atención, captar y asegurar el mercado que esté dispuesto a pagar por sus productos o servicios. d. Finanzas: S e preocupa por un lado, de la mantención de fondos para cumplir con los compromisos financieros en el corto plazo (liquidez) y por otro, de la obtención del máximo de utilidad o retorno en el largo plazo, que le asegureviabilidad (rentabilidad). Entre lasFunciones Asesoras tenemos: a. Personal:orientada a proveer, utilizar y mantener la fuerza laboral de la manera más eficiente posible. b. Contabilidad:aquella que permite el registro, acumulación y análisis de los hechos económicos que son mensurables en moneda local, con el fin de proporcionar información exacta, oportuna y veraz de las variaciones patrimoniales, de tal forma que esta información sirva de apoyo al proceso decisional de los interesados. c. C ostos:se preocupa de determinar lo más eficientemente posible lo que le cuesta a una empresaproducir bienes o servicios.

d. Jurídica:fundamentadaen el mayor nivel de complejidad de las relaciones que se producen en las organizaciones, tanto interna como externamente. Las empresas están cada vez más sujetas a regulaciones que las sociedades se dan, para proteger y otorgar garantías de respeto a los derechos de las personasy el cumplimiento de contratos. e. Informática:la invasión de las computadoras en las organizaciones, y en general, el alto nivel de desarrollo tecnológico que se ha alcanzado al término del segundo milenio, ha conducido a que en las empresas se creen verdaderas unidades de apoyo al manejo racional e informatizado de la información. Los imperativos de “agilidad o rapidez organizacional”, traen también consigo rediseño, desarrollo y aplicación de nuevos procesos, que habitualmente están vinculados con software computacionales o inyección de nuevas tecnologías. Existen múltiples tipos de empresas que pueden clasificarse según su Actividad o Giro (Industriales,de Servicio Industrial, Comerciales, Financieras, Multiactivas y Servicio Comunitario), según el Origen del Capital (Públi- cas, Privadas o Relacionadas) y según su Estructura Jurídica o Social (Unipersonales, Sociedadesde Personas,En Comandita, Sociedades Anóni- mas y SociedadesCooperativas).

B

Bibliografía Recomendada Byars, Ll. L, Rue. 1984.

Administración de Recursos Humanos: Concepto y Aplicaciones. México: Editorial Mc Graw-Hill Interamericana de México S.A.

De la Cuadra, R., V. García y F. Labbé. Diccionario de Economía. España: Edicio- nes Nauta S.A. Denton, K. 1993.

Dirección Horizontal, Más Allá de la Sa- tisfacción Total del Cliente. México. Pa- norama Editorial.

De Woot, P. 1970.

Doctrina de la Empresa.España:Ediciones Rialp, S.A.

Dessler, G. 1979.

Organización y Administración. Enfoque Situacional. México: Editorial Prentice- Hall HispanoamericanaS.A.

Dessler, G. 1996.

Administración de Personal. México: Prentice-Hall HispanoamericanaS.A.

Flippo, E. 1988.

Principios de la Administración de Personal. México: Editorial Mc Graw-Hill Interamericana de México S.A.

Illanes,P. 1991.

La Administración del SistemaEmpresa: Un Enfoque Integral de la Administración de Em presas.Chile: Corporación de Educación La Araucana, Universidad Central.

Kotler, P. 1992.

Dirección de Mercadotecnia: Análisis, Planeación y Control. México: Editorial Diana.

L ern er, J. 1990.

Introducción a la Administración y Or- ganización de Empresas:Teoría y Pro- blemas Resueltos. Colombia: Editorial Mc Graw-Hill/Interamericana de Méxi- co, S.A. de C.V.

Seg nd

SEGUNDO CAPITULO: La E m presa y s u Entorno 2.1. ReflexionesPreliminare s

I

Al ser organizaciones abiertas, las empresas intercambian diversos insumos del medio, tales como información, recursos y energía para subsistir. Ello implica entender que son un Subsistemade un medio o entorno, que no sólo pone a disposición los recursos humanos, financieros, materiales y tecnológicos; sino que además, define estándares o ejerce presión por medio de las fuerzas políticas, económicas y sociales. Si una empresadesea responder a su imperativo de mantenerse o ser viable, a través de la entrega de productos o servicios que satisfaganplenamente las necesidadeso expectativas de los clientes o usuarios,necesariamentedebe abrirse y mirar su entorno con ductilidad, de manera que pueda adaptarse a los constantescambios y turbulencias que se producen en él. Lo anterior sirve de marco para señalar que en este capítulo se aborda- rán algunos temas que la empresa debe considerar como prioritarios y estra- tégicos en su gestión, si es que realmente anhela ser exitosa respondiendo con eficiencia, creatividad, dinamismo y calidad a su razón de ser. En la figura Nº 20, se observa de manera gráfica al SubsistemaEmpresay su rela- ción con el entorno o medio.

Figura Nº 20 Subsistema Empresay su relación con el medio o entorno

Fuente: Diseño basado en Kast y Rosenzweig,1994.

Ejercicios

E

1. Describa el entorno o medio que rodea a una empresa que usted conozca.

2.2 Desafíosde las Em pre s a s

A

Nadie puede desconocerque hoy, las organizacionesde todo tipo están inmersas en un entorno muy exigente que las obliga a convertirse en unidades prestadoras de servicios altamente reflexivas y con grandes capacidades para hacer frente a las adversidades que se plantean en este nuevo escenario de negocios. La obligatoriedad de permanecer y estar vigente en esta nueva sociedad, presiona para que muchos de los postulados y principios de autores clásicos como Adam Smith, Federick Taylor, Henri Fayol o Max Weber, se conviertan en verdaderas piezas “museológicas de la gestión”. La alternativa de estar dispuesto a cuestionar y reinventar las actuales formas de trabajar, mezclado con un proceso de cambio planificado, parecen ser las úni- cas opciones. Se estim a que aquellas organizaciones que atrofian su modo de pensar, de alguna forma están cavando su propia tumba, pues el contexto competitivo terminará por quitarles el poco oxígeno que tienen disponible y en estascondiciones no podrán subsistir. Se necesitan por lo tanto, organizaciones inteligentes que comprendan y se adapten a su entorno, que presiona con sus fuerzas políticas, eco- nómicas, culturales, ambientales y tecnológicas. Pero que además entien- dan las relaciones e interacciones que se producen al interior de ellas, desarrollando por lo tanto habilidad para analizar críticamente su misión, estrategias, objetivos, su forma de conducción o liderazgo, su orientación al cliente y, por supuesto, sus procesos internos que deben estar destinados a transformar con excelencia los insumos en productos o servicios de calidad para los respectivos usuarios, sin pasar por alto el compromiso que debe mantener con la sociedad en la que está inserta. Por lo tanto, surgen desafíosde eficacia y eficiencia al interior de las empresas,conceptos que deben ser abordados al momento de “intervenir” o “perturbar” los procesos existentes, tales como la complejidad y conectividad que se da entre los sub-sistemasadministrativo-financieros y el resto de las funciones ambientales de la empresa. Lo planteado implica grandes desafíos, que obligan al personal, partiendo de los niveles directivo y estratégico y pasando por los operativos, a reflexionar respecto de esta nueva realidad organizacional. Surge como un elemento necesario para que un trabajador pueda desarrollarse y cumplir sus funciones apropiadamente, la necesidad de que conozca y entienda la Administración de Empresas.

Ejercicios

E

1. Explique qué significa una Organización Inteligente.

2.3. La Responsabilidad de la Em presa con las FuerzasPolíticasy Económicas Una empresano sólo debe limitar su accionar a la consideración única de las presiones que ejerce el poder social. También es relevante evaluar los sistemas económicos y políticos. El gobierno de la sociedad y su correspondiente programa son muy importantes porque definen los marcos regulatorios y de fomento, según sea el caso. Desde esta perspectiva, es recomendable que el administrador maneje criterios e información general respecto de los puntos de vista más relevantes de las tendencias político-económicas que tienen un mayor grado de desarrollo en nuestras sociedades. En el cuadro Nº 04, se presentan una serie de factores que analizan comparativamente entre los sistemas económicos Socialista, Comunista y Capitalista Estadounidense.

Cuadro Nº 04: Comparación entre los sistemaspolíticos económicos

Nº

Factor

Socialismo

Comunismo

Capitalismo estadounidense

01

Tamaño del Estado

Mediano, con participación del Estado en actividades económicas de carácter social.

Grande, con alta participación del Estado en la actividades económicas

Pequeño, pero fuerte para regular la actividad económica que está en manos de los los privados.

02

Fuentes del capital

03

Riesgo y pérdida

Inversión en bonos del Estado y mediante precios pagados por los bienes. Los riesgos y las pérdidas de las industrias estatales las soportan los ciudadanos a través de mayores precios o mayores impuestos.

Generado por el Estado a través de impuestos a la producción. El gobierno asume todos los riesgos.

Inversionistas privados e instituciones bancarias proporcionan la mayor parte del capital. Responsabilidad de personas físicas.

04

Propiedad

El Estado es propietario de todos los bienes productivos.

Propiedad privada.

05

Trabajo

El Estado posee y opera ciertas industrias básicas (servicios, transporte y acero). Libre elección de trabajo, pero el Estado fomenta algunas formas de empleo.

El Estado impone el lugar de trabajo y es el único empleador. Los trabajadores tienen las mismas oportunidades de trabajo.

Libertad para trabajar en cualquier tipo de empleo que se elija.

06

Incentivos.

Los salarios van en relación a un juici o de valor respecto a la contri- bución que cada persona hace a la sociedad.

Estándares de trabajo con incentivos (reconocimiento público, status y recompensas).

Los salarios y las utilidades están directamente relacionadas con las capacidades propias de cada quien.

07

Competencia

Los negocios privados pueden competir, pero las instituciones productivas propiedad del Estado operan de acuerdo a un plan maestro.

Prohibida en términos generales.

Libre elección para competir.

08

Productos y servicios

Los productos y servicios básicos están determinados a través de una planeación central.

Dirigidos enteramente por los planes económicos y políticos del Estado.

Determinados por la demanda de los consumidores y por el margen de utilidad.

09

Elección del consumidor Iniciat iva

Generalmente irrestricta. Libertad para crear, pero el Estado fomenta la iniciat iva

Limitada al abastecimiento planificado. El Estado es el que lidera la génesis de nuevas ideas.

Enorme variedad.

10

Fuente: Diseño basado en Lerner, 1990.

Total libertad para la generación de nuevas ideas en los privados.

E

Ejercicios 1. Busque un ejemplo actual para cada sistema político-económico.

2.4. Responsabilidad Socialde la Em pres a

I

2.4.1. Ideas Preliminare s : La responsabilidad social de una empresaes una característica relativamente nueva, aspecto que nos obliga a poner un sobreesfuerzo,tendiente a lograr un mayor entendimiento de este concepto. ResponsabilidadSocial implica “que el empleador se preocupa de las consecuenciassociales, al igual que financieras, de sus decisiones” (Lerner; 1990). Lo anterior significa, que las empresaspueden incorporar a sus planes estratégicosprogramas tendientes a colaborar con causasde carácter social, pues cada peso invertido en estasactividades mejoran la imagen corporativa entre los actuales y potenciales clientes. En otras palabras, cuando la empresa asum e tareas de esta naturaleza, no está incrementando sus gastos bajo criterios irracionales; al contrario, éstas pueden perfectamente ser consideradas como inversiones, similares a las que se realizan en el área de la mercadotecnia visual. Esto “conlleva aspectos como: visión y liderazgo social, vin- culación con la comunidad, relaciones estratégicas con instancias sociales, protección y cuidado del medio ambiente, lugar de trabajo, bienestar de los empleados y respeto a los derechos humanos, entre otras”. (Centro Mexica- no para la Filantropía; 1999). 2.4.2. BeneficiosEspecíficosde Asum irResponsabilidad Social:

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El gran beneficio se puede visualizar en el mejoramiento sustantivo de la imagen corporativa de la empresa que asume programas de esta naturaleza. Sin embargo, y tal como se observa en la figura Nº21, es posible mencionar algunos beneficios globales adicionales. a.- Incrementa el comprom iso: cuando una empresa asume un programa de ResponsabilidadSocial, los trabajadores se sienten orgullosos de pertenecer a una organización con sensibilidad social, que es capaz de involucrarse en temas que redundarán en un mejoramiento de la calidad de vida de los miembros de la comunidad en la que está inserta la orga- nización. Ello afectará positivamente su motivación, aumentando la productividad y las consiguientesutilidades de la empresa. b.- Aumento de fidelidad en la marca: así como los trabajadores de las empresasque tienen un compromiso social se sienten orgullosos de pertenecer a ellas, ocurre algo similar con los clientes de éstas, quienes al ver que sus proveedores se preocupan e invierten recursoseconómicos para solucionar problemas de carácter social, desarrollan una gran fidelidad y tienden a sentirse altamente identificados e involucrados con la marca.

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c.- Aumento de la cartera de clientes: como tienen sentimientos, las personas valoran y ven con muy buenos ojos el hecho de que una empresa se preocupe de cuestionesque van en directa ayuda de la sociedad de la que son parte. Esto puede afectar la decisión de un cliente al momento de elegir a quién solicitarle el producto o servicio, pues la mayoría de las veces, cuando el precio y la calidad de éstos son similares, se opta por el producto o servicio que ha estado vinculado o cola- borando con algún problema de índole social, lo que significa que la empresafortalece su imagen por medio de un mejor posicionamiento en el mercado.

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d.- Mejora las relacionescon el medio externo: las empresasfuncionan bajo un entorno compuesto por una serie de fuerzas que constantemente presionan regulando las decisiones gerenciales. Cuando una organización invierte en cuestionessociales, las fuerzas políticas, económicas y culturales tienen un trato deferente con ellas. Esto tiene una validez aun mayor, cuando se trata de empresasque funcionan fuera de sus propias fronteras. En su calidad de extranjeras, hacen grandes esfuerzos sociales, pues están convencidas de que es “el mejor medio para crear amigos con los líderes gubernamentales, para superar problemas regulatorios y para capturar la imaginación de las clases medias” (Fernández;1999).

¡!

e.- Aum enta las inversionessociales: como consecuencia lógica, uno de los grandes beneficios que se obtienen cuando las em presasse comprometen con la sociedad, tiene que ver con mejoramiento de la inver- sión del tiempo, inteligencia, talento y de recursos financieros hacia los sectores de la comunidad más desprotegidos, que pueden fortale- cerse y transformarse en los más leales clientes de aquellas instituciones de las que recibieron beneficios.

Figura Nº 21: Estrella de la Responsabilidad Social

Fuente: Diseño basado en Lerner, 1990.

U N I D A D II

E A !! !

Ejercicios 1. Describa todos los beneficios específicos que obtiene una empresa cuando asume ResponsabilidadSocial. 2. Cite por lo menos cuatro empresas,que según usted tienen ampliamente desarrollada la responsabilidadsocial. En la figura anterior, se m uestra una serie de beneficios disponibles para una organización que asuma con fuerza la Responsabilidad Social. Sin embargo, a pesar de todas las ventajas analizadas, también existen detractores o sectores que no están de acuerdo con el hecho de que las empresas asuman una responsabilidad de carácter social. Dada la importancia que ha tenido este debate y considerando la nitidez con la que los autores Kast y Rosenzweig (1994) han abordado los “pros” y los “contra” de la Responsabilidad Social, en el cuadro Nº 05 se presenta dicho análisis.

Cuadro Nº 05: Debate acerca de la ResponsabilidadSocial

Argumento s en Contra de la la Responsabilida d Social • Las em presas son creadas para obtener utilidades y esa debe ser su obligación.

N° 01

Argum ento s A Favor de Responsabilida d Social • Es una obligación moral, hacia una sociedad que le da viabilidad.

• El sistema de mercado competitivo 02 funciona eficientemente sólo cuando la organización se concentra en la actuación económica y subraya los intereses de los accionistas. Este modelo asegura un uso óptimo de los recursos de la sociedad.

• La situación puramente competitiva no existe, ya que el ambiente económico actual no asegura automáticamente la ubicación óptima de los recursos. No hay una garantía de eficiencia y equidad.

• Como instituciones económicas, las corporaciones deben especializarse en lo que saben hacer mejor: la producción eficiente de bienes y servicios. Las ganancias son una recompensa para el desempeño social efectivo.

03

• Las em presas no son solamente instrumentos económicos. S u s actividades tienen importantes efectos sociales. Las ganancias por sí solas no son el único indicador de la actuación social.

• La empresa no debe perseguir metas sociales. Esa función debe dejarse en cuenta manos de otras instituciones en la sociedad.

04

• Los administradores no están generalmente entrenados para tener en a la Responsabilidad Social en sus decisiones. Sin embargo, el efecto social de sus acciones es inevitable. Muchas corporaciones tienen enormes recursos, algunos de los que deberían ser canalizados hacia actividades relacionadas con el bienestar social.

INTRODUCCIÓNA L E S T U D IOD E L A E M P R E S A

• Cualquier tentativa altruista en la Responsabilidad Social representa una asignación de los recursos de los accionistas que en realidad deberían ser entregados como ganancias. Continúaen pág siguiente

05

• La Responsabilidad Social no necesariamente utiliza erróneamente los intereses de los accionistas. A largo plazo, el tomar en cuenta las Responsabilidade s Sociales reforzará los intereses de los accionistas.

• La empresa ejerce un gran poder económico. La responsabilidad social provocaría que las empresas tuvieran una influencia indebida sobre muchas otras actividades. Se debe valorar el pluralismo y evitar la concentración del poder.

06

• Una mejor sociedad ofrece la oportunidad para mejores condiciones futuras. Las inversiones para mejorar la estructura social crearán un favorable clima empresarial.

• La empresa que tiene interés en las responsabilidade s sociales está en desventaja competitiva frente a las que no lo tienen. E so va en detrimento principalmente de la competencia internacional.

07

• Los negocios que adoptan una posición más correspondiente desalientan a otros grupos, como los sindicatos y el gobierno, para que no se adelanten a llenar el vacío, con lo que al final se evita una suspensión de la competencia y el sistema de “libre empresa”. Participar en actos socialmente responsables es el mejor interés de la empresa.

• No es una cuestión estratégica, pues a los 08 clientes sólo les interesa la calidad de los bienes y servicios que reciben.

• Es una cuestión estratégica, pues los clientes valoran a las empresas que se involucran con los problemas de la sociedad.


!! !

A pesar de los argumentos en contra que se dan al tema de la Respon- sabilidad Social, este paradigma organizacional cobra cada día más fuerza en las empresas, sobre todo en aquellas que provienen de países con eco- nomías más desarrolladas. E stas organizaciones se han dado cuenta de que invertir en cuestiones socialesconstituye hoy en día un verdadero imperativo estratégico y un compromiso ético con la sociedad, pues ésta le proporciona “un mercado de consumidores, una estructura jurídica que prote- ge sus intereses, trabajadores con instrucción, técnicos y profesionalespre- parados, paz y seguridad social y servicios públicos de todo orden” (Servitje; 1999). E s decir, es la sociedad la que permite la existencia y viabilidad de una u otra organización, razón por la que es necesario ser agradecidos, honestos y generosos con ella. Las organizaciones se han percatado que hoy por hoy, la sociedad civil y los consumidores son más exigentes y han asumido por tanto un papel contralor, con capacidad efectiva para castigar a las empresasque se desvinculan por completo de las necesidadesy expectativas sociales. Lo anterior implica asumir que la responsabilidad de las empresas sobrepasala generación de empleos, riquezas o el pago de impuestos al Estado. En la actualidad, las organizaciones deben asumir una visión global y de largo plazo, donde se entienda la relación con la sociedad como una opción de estrategia de gestión que permite la viabilidad corporativa.

R

Síntesisde Contenidos El nuevo escenario organizacional en el que están insertaslas empresas, es muy complejo y caracterizado por alta competitividad, mucha tecnología, ambiente de cambio acelerado y clientes cada vez más exigentes.Esta realidad trae consigo múltiples desafíos de eficacia y eficiencia al interior de las organizaciones, aspectos que deben ser abordados adecuadamente, al momento de intervenir o “perturbar” los procesos existentes,tales como la complejidad y conectividad que se da entre los sub-sistemas administrativo financiero y el resto de las funciones ambientales de la empresa. Este análisis no sólo debe considerar aspectosendógenos,también resulta imperioso preocuparse de los efectos que pueden producir en una empresa las fuerzas políticas, económicas, sociales, tecnológicas y medioambientales. Desde la perspectiva del entorno, aparece el concepto de Responsabili- dad Social como un imperativo de suma relevancia para las organizaciones actuales. Implica “que el empleador se preocupa de las consecuencias sociales, al igual que las financieras, de sus decisiones” (Lerner, 1990). Preocuparse de la Responsabilidad Social le otorga viabilidad a una empresa. Con ello obtiene una serie de beneficios tales como: el incremento del compromiso de sus trabajadores, el aumento de fidelidad en la marca, un incremento en las carterasde clientes, el mejoramiento de las relaciones con el medio externo y un aumento de inversiones sociales que traen como externalidad nuevas cuotas de mercado.

ACTIVIDADES DE DESARROLLO 1. Haga una breve descripción del medio y el entorno que actualmente influyen en las actividades de su empresa. 2. ¿Cuáles son los desafíos que su empresa enfrentó en el pasado, y cuáles cree que serán los que enfrentará en el futuro más inmediato? 3. En general, ¿piensa usted que las empresas en Chile tienen una Respon- sabilidad Social? Explique por qué. 4. La empresa para la que trabaja actualmente, ¿ha asumido un rol social para con su comunidad? Si su respuesta es positiva, enumere en orden de importancia esos roles.

PREGUNTAS A continuación encontrará una serie de preguntas, que deben ser respondidas fundadamente, tomando como base la información presentaday desarrollada en el presentetexto. 1. Considerando el esquema básico de la línea de Pensamiento Sistémico, defina Empresa e invente una empresa determinada, bajo el mismo

esquema. 2. ¿C uál es la diferencia entre una Función Operativa y una Función Ase- sora en la empresa?

3. Considerando las empresasque conoce, ¿piensaque están cumpliendo con la ResponsabilidadSocial? Fundamente su respuesta. 4. Explique y evalúe los beneficios que recibe una empresa cuando asume con fuerza una ResponsabilidadSocial. 5. A pesar de que existen muchos beneficios para las empresas que asumen la ResponsabilidadSocial, aún existen quienes se oponen a estas acciones. Considerando estas opiniones, explique los principales argumentos en contra de la Responsabilidad Social. ¿Qué opina de estas críticas? 6. ¿Cuál cree que es el sistema político-económico que ofrece las mejores condiciones para el desarrollo de la empresa?Fundamente su respuesta comparando ventajas y desventajas. 7. Explique la importancia que tiene el entorno en la viabilidad de una empresa.

B

Bibliografía Recomendada Centro Mexicano para la Filantropía. 1999.

Responsabilidad Social de las Empresas. Disponibl e en Internet: http:// ww w.cemefi.org

Fernández,R. 1999.

Definición de Empresacon Responsabilidad Social. Disponible en Internet: http://cemefi org/empresa/definehtm

K ast,F. y J. R osenzweig. 1994.

Administración en las Organizaciones: Enfoque de Sistem as y de Contingen- cia. México: Editorial Mc Graw-Hill/ Interamericana de México, S.A. de C.V.

L ern er, J. 1990.

Introducción a la Administración y Organización de Empresas:Teoría y Problemas Resueltos.Colombia: Editorial Mc Graw-Hill/Interamericana de México, S.A. de C.V.

Servitje, L 1999.

Extracto de Filantropía y Responsabilidad Social. La Inversión Social. Un Reto para la Empresa. Disponible en Internet: http:// cemefi org/fempresa.htm # concepto

Uni a d d U

II

nidad

I

La G estiónde la E m presa a través del A nálisisdel ProcesoAdministrativo

U N I D A D III

Índice Unidad III

Índ

Índice Unidad III ..................................................................................................... 85 La G estión de la Em presa a través del Análisis del Proceso Adm inistrativo .............. 85 Objetivos de la Unidad ........................................................................................ 85 Actividades de Entrada ......................................................................................... 85 Capítulo 1: Concepto de Administración ................................................................. 87 1.1. Ideas Preliminares .................................................................................... 87 1.2. El Problema de la Definición ................................................................... 87 1.2.1. Administración como un Hecho Concreto ....................................... 88 1.2.2. Administración como una Abstracción ............................................. 88 1.2.3. Definiciones de Diversos Autores ..................................................... 89 1.3. Elementos Fundamentales de la Administración ....................................... 91 Síntesis de Contenidos ......................................................................................... 92 Bibliografía Recomendada ................................................................................... 93 Actividades de Entrada ......................................................................................... 95 Capítulo 2: Las C uatro E ta pas del Proceso Adm inistrativo ....................................... 97 2.1. Planificación ............................................................................................ 98 2.1.1 Ideas introductorias ........................................................................... 98 2.1.2 conceptos .......................................................................................... 99 2.1.3 Ventajas de la Planificación ............................................................... 99 2.1.4 Desventajas de la Planificación ....................................................... 103 2.1.5 Principios de la Planificación .......................................................... 103 2.1.6 Tipos de Planes................................................................................ 104 2.1.7 Las Nueve Fa ses de la Planificación ................................................. 111 2.1.8 Técnicas o Herramientas de Planificación ....................................... 113 a.- La Carta Gantt ................................................................................. 113 b.- Árbol de Decisiones ........................................................................ 117 c.- Diagrama de Causa y Efecto ........................................................... 118 d.- Diagrama “Por qué-Por qué” ........................................................... 119 e.- Diagrama “Cómo-Cómo” ................................................................ 120 f.- Gráfica de Despliege ....................................................................... 121 81

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Ejercicio: Autoevaluando su Potencialidad ......................................................... 123 Actividades de Desarrollo .................................................................................. 124 Preguntas ................................................................................................... 124 Caso 2: “Hotel de Turismo el Mejor Descanso” ............................................. 125 Caso 3: “Túnel del Absurdo” ......................................................................... 128 Caso 4: Maquinarias Agrícolas “El Tractor Amarillo” ..................................... 130 Actividades de Entrada ...................................................................................... 132 2.2. Organización ......................................................................................... 132 2.2.1 Conceptos e Ideas Prelim inares ....................................................... 132 2.2.2 Técnicas o Herramientas de Organización ...................................... 133 a.- Diagrama de Estructura ................................................................... 133 i.- Tipos de Organigramas ................................................................ 134 ii.- Nomenclatura Piramidal ............................................................ 143 b.- Diagrama de Flujo .......................................................................... 146 i.- Diagrama de Flujo Detallado ...................................................... 147 ii.- Flujograma de Bloque ................................................................ 149 iii.- Etapas para la Confección y Aplicación de estas Técnicas: ........ 150 Forma de Presentación ....................................................................................... 150 - Ejemplo de un Proceso Concreto ................................................................ 152 2.2.3 Herramientas Complementarias de Organización ............................ 160 Actividades de Desarrollo .................................................................................. 165 Ejercicio: Autoevaluando su Potencialidad ......................................................... 166 Preguntas ................................................................................................... 168 Caso 5: Compañía Editora “La Mejor Lectura” .............................................. 168 Caso 6: ¿Puede el Nuevo Equipo Ejecutivo de APPLE Mejorar su Situación? ...... 170 Caso 7: Procedimiento Seguido en el Nombramiento del Personal No Académico de la Universidad Sol del Sur .................................... 172 2.3. Dirección ............................................................................................... 176 2.3.1. Concepto e Ideas Preliminares ....................................................... 176 Ejercicio: Autoanálisis de Potencial Gerencial o Directivo ................................ 179 2.3.2. El papel del Liderazgo en la Dirección de las Organizaciones ........ 180 2.3.3. Estilos de Liderazgo ........................................................................ 181 2.3.4. Habilidades Necesarias para Ejercer Liderazgo ............................... 185 2.3.5. Características de un Líder ............................................................. 187 Ejercicio: Autoevaluando su Potencial de Liderazgo .......................................... 191 2.3.6. Cómo Administrar el Cambio: ........................................................ 192 2.3.7. La Importancia de la Comunicación en las Organizaciones .......... 193 a.- Conceptos y Elementos de la Comunicación .................................. 193 b.- Ejemplos para Malos y Buenos Procesos Comunicativos ................ 196 c.- Estilos Inadecuados en el Proceso de Comunicación ..................... 198 Actividades de Desarrollo .................................................................................. 202 Ejercicio: Autoevaluando su Potencialidad ......................................................... 202 Preguntas ................................................................................................... 204

U N I D A D III

Caso 8: Agencia de Viajes “El Placer de Viajar” ............................................ 204 Caso 9: “El Factor Humano en Olivetti, Italia” .............................................. 207 Caso 10: “Las Cualidades de un Buen Líder” ................................................. 208 Actividades de Entrada ....................................................................................... 211 2.4 Control ................................................................................................... 211 2.4.1. Ideas Preliminares ........................................................................... 211 2.4.2. Naturaleza y Propósitos del Control ............................................... 212 2.4.3. Principios del Control ..................................................................... 215 2.4.4. Fa ses del Control ............................................................................ 218 2.4.5. Recomendaciones para Hacer el Control más Efectivo .................. 220 Actividades de Desarrollo .................................................................................. 221 Ejercicio: Autoevaluando su Potencialidad ......................................................... 221 Preguntas ................................................................................................... 222 Caso 11: Cadena de Supermercados “El Abastecedor de la Familia” ............. 223 Caso 12: Control de la Empresa Descentralizada Unilever ........................... 227 Síntesis de Contenidos ....................................................................................... 228 Bibliografía Recomendada ................................................................................. 232 Glosario ................................................................................................... 235

83

U N I D A D III

Unidad III: La Gestiónde la Em presa a través del Análisisdel Proceso Administrativo Objetivos de la Unidad •

Analizar la problemática y las perspectivas existentes en torno al concepto de Administración, para aproximar una definición que involucre y represente adecuadamente el verdadero alcance de nuestro principal objeto de estudio

•

Comprender la interrelación que existe entre las diferentes etapas del proceso administrativo.

•

Conocer y analizar los fundamentos teóricos de las diversas etapas del proceso administrativo.

•

Aplicar herramientas o técnicas que permitan llevar a la práctica la Administración en las organizaciones.

ACTIVIDADES DE ENTRADA 1. ¿Qué significan para usted “Administración” y “Administrar”? 2. En su vida cotidiana, ¿ ha administrado algo? Si su respuestaes positiva, describa lo que hizo. 3. ¿Conocealgunas técnicasde Administración? Si su respuestaes positiva, ¿cuálesson? 4. Por medio del uso libre de asociación de ideas, mencione algunas actividades de su vida cotidiana, en la que ha debido llevar a cabo la plani- ficación de acciones. 5. Piensa usted que es beneficioso para una organización llevar a cabo un proceso de planificación. Cualquiera sea su respuesta, por favor justifí- quela.

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Pri er

PRIMERCAPITULO: Conceptode Administración

I

E

1.1. Ideas Preliminare s

E s importante tener en cuenta el concepto de Administración, porque es la base sobre la que debemos posteriormente sustentarcualquier técnica o herramienta que nos ayude a trabajar y actuar con eficiencia y racionalidad en el cumplimiento de objetivos organizacionales,sea en nuestras empresas, en las juntas de vecinos, en el club de fútbol y por supuesto, en nuestros hogares junto a nuestras familias. Recordemos que la Administración es un hecho social, una actividad humana y un hecho producido por personas que pertenecen a culturas deter- minadas, por ello se desarrolla en un contexto organizacional. La Administración está orientada a colaborar o apoyar en el proceso de hacer las cosas que deben hacerse, para cumplir de la mejor forma con los objetivos o metas que se han trazado, o con los deseos que alguien pueda tener. S e sabe que todos tenemos metas, por ejemplo, comprar algunas cosas que den comodidad, educar a los hijos, estudiar alguna carrera, ocupar un cargo importante en una empresa, salir de vacaciones, alimentarse adecuadamente, renovar el automóvil, etc. Para lograrlas, debemos saber administrar eficientemente nuestros recursos. Para complementar las nociones sobre la Administración abordaremos el problema de la conceptualización analizando diversas definiciones. Ejercicios 1. ¿Defenderíala tesis de que la Administración es un Hecho Social? 2. ¿ S epodría decir que la Administración es una actividad cooperativa?

I

1.2. El Problem a de la Definición Una dificultad recurrente en Administración es acercarse a una definición que satisfaga y contenga todos los elementos que forman parte de este fenómeno. Abordaremos el problema considerando distintas posiciones y formas de ver este fenómeno, con lo que logramos de paso reflexionar sobre nuestro objeto de estudio desde distintos puntos de vista, armonizando la 87

L A G E S T IÓ ND E L A E M P R E SAA T RAV É SD E LA N Á L IS ISD E LP R O C E S O A DM INISTR ATIVO

idea de la teoría y la práctica, ya que la primera no es m ás que la explica- ción de la segunda; no hay separación como muchas veces se plantea. La Administración es un hecho concreto pero también un cuerpo sistemático y ordenado de enunciados que lo explican concretamente, sumando las teorías, o la abstracción y explicación de dicho fenómeno. 1.2.1. Administración como un Hecho Concreto El concepto de Administración desde esta perspectiva puede definirse teniendo en cuenta tres puntos de referencia:

¡!

ConceptoFuncional

¡!

ConceptoEstructural

¡!

ConceptoSistémico

La Administración es entendida como una actividad racional, cooperativa y sistemática que realizan las personas utilizando recursos adecuados para lograr un objetivo común. Enfatiza la actividad.

Implica visualizar la Administración como un organismo social, creado para cumplir un propósito determinado y dotado de los recursos necesarios. Enfatiza la organización.

E sta perspectiva afirma que la Administración debe ser entendida como el conjunto interrelacionado de elementos, tales como: personas, recursos, objetivos, conductas cooperativas, estructuras, etc., capaz de asimilar estí- mulos externos e internos y transformarlos en respuestaso corrientes de salida elaboradas. 1.2.2. Administración como una Abstracción Si se concibe la Administración desde la perspectiva abstracta, es necesario tomar en cuenta los siguientestres aspectos:

88

¡!

La Adm inistración com o Disciplinao Ciencia Social

¡!

La Adm inistración com oTécnica

Trata de demostrar que la Administración es la ciencia que estudia y conoce todo aquello que es probable acerca de los fenómenos de índole administrativa. Algunos autores sostienen que se ha confirmado que “es una ciencia porque constituye un sistema de conocimientos metódicamen- te fundamentados” (Solanay y Pienovi; 1980).

Apunta al modo de actuar eficaz y racional que permite aplicar adecuadamente herramientas que permiten lograr un propósito común a un

U N I D A D III

grupo u organización. E s la relación que el administrador tiene con las herramientas de la disciplina o con la tecnología administrativa. La Adm inistración com o Arte

¡!

La Administración busca el aprovechamiento máximo de técnicas y procedimientos para crear una solución adecuada a un propósito determinado. E ste concepto es expuesto con claridad por los autores Ricardo Solana y Aroldo Pienovi (1980), quienes plantean que la Administración es “un arte porque quienes lo ejercitan lo hacen sobre la base de la experiencia transmitida sucesivamente y perfeccionada en los hechos de la vida cotidiana. Por- que incorporan a su acervo sus propias ideas e inquietudes resultantes de su idiosincrasia, de su espiritu y de los hallazgos que el propio accionar como administradores le proporciona”.

Figura Nº 22: Planificación de Ingresosy Gastos

Fuente: Diseño basado en Solana y Pienovi, 1980.

Ejercicios

E

1. Defina el concepto de Administración como un Hecho Concreto y como una Abstracción. 2. Reflexione sobre el carácter científico de la Administración. 1.2.3. Definicionesde Diversos Autore s Como una manera de mostrar la posibilidad amplia de enfocar el concepto de Administración, presentamos diversas definiciones desarrolladas por algunos autores del ámbito administrativo. En este nivel ya es posible que usted evalúe dichas afirmaciones utilizando tres criterios: el enfoque que cada autor usa; la mención explícita o implícita de los cuatro elementos fundamentales, es decir: personas, recursos, actividad y propósitos comunes, y las cuatro etapas del proceso administrativo: Planificación, Organiza- ción, Dirección y Control. El detalle de estos elementos es abordado con posterioridad. 89

¡! ¡! ¡! ¡!

¡! ¡!

R

M. Dimock y G. Dimock (1967): “A la Administración le concierne resolver problemas acerca de las actitudes, organización, técnica y programa de acción aplicable a la realización de los propósitos”. H. Koontz, H. Weihrich y C. O’Donnell (1988): “Administración es el cumplimiento de objetivos deseados mediante el establecimiento de un medio ambiente favorable a la ejecución por personasque operan en grupos organizados”. O. Johansen (1986): “Administrar una em presa es lograr que se hagan las cosas que deben hacerse en esa unidad económica. Observamos que a la empresa llega una cantidad de recursos materiales, financieros, etc. E s-tos recursos,para que puedan ser transformados en el bien o servicio que esa em presa en particular produce, deben ser administrados”. H. Fayol (1967): “La Administración es un proceso social que compor- ta la responsabilidad para una planificación y regulación económica y racional de una empresa, para cumplir un objetivo o tarea determinada, comportando tal responsabilidad: juicio y decisión en la determinación de planes y el desarrollo de métodos de datos para facilitar el control de las realizaciones y progresos con respecto a los planes, y la guía, integración, motivación y supervisión del personal que compone la empresa y lleva a cabo sus operaciones”. F. Kast y J . Rosenzweig (1994): “La Administración comprende la coor- dinación de recursos materiales y humanos en orden al logro de ciertos objetivos”. E . Brech (1986): “Planificar, motivar y regular las actividades de las personas en orden al cumplimiento efectivo y económico de una determinada línea normal”. Además Brech complementa lo anterior, señalando que la Administración es un “proceso social que comparte la responsabilidad para una planificación y regulación económica y racional de una empresa, para cumplir un objetivo o tarea determinada, compartiendo tal responsabilidad: juicio y decisión en la determinación de planes y desarrollo de métodos de datos para facilitar el control de las realizaciones, motiva- ción y supervisión del personal que compone las empresasy lleva a cabo sus operaciones”. Como corolario de las definiciones citadas resaltando el valor que cada una de ellas tiene, diremos que la Administración es una actividad humana tanto intelectual como física que implica reflexionar y actuar, sentir e intuir; cuyos protagonistas son personas que se desenvuelven dentro de un ámbito organizacional. Por lo mismo, abarca acciones específicas como: Determinar Objetivos, Políticas, Planes, Programas, Asignación de Recur- sos, Organización, Instrumentalización, Dirección y Control, de la misma forma que el desarrollo de un clima organizacional en el que el individuo pueda lograr sus objetivos en concordancia con los objetivos de su organi- zación. La Administración también relaciona a esta con su ambiente externo respondiendo a las necesidades de la sociedad. Al mismo tiempo, cumple con roles interpersonales de formación y de decisión y, por supuesto,coordina los recursos humanos, materiales y financieros que permiten alcanzar de la mejor forma los objetivos o propósitos organizacionales.

E

Ejercicios 1. Qué elementos comunes utilizan todas las organizaciones de administración presentadas. 2. Después de leer las definiciones presentadas y los criterios que subyacen a ellas, elabore su propia definición sobre el concepto de Administra- ción. 3. Defina el concepto de Administración como un Hecho Concreto y como una abstracción. 4. Reflexione sobre el carácter científico de la Administración.

1.3. Elem entosFundam entalesde la Administración Continuemos acercándonos al concepto de Administración. Para ello utilizaremos la búsqueda de los elementos que la componen. Por ejemplo, el agua es un evento natural conformado por hidrógeno y oxígeno, el pan es otro evento natural conformado por harina, agua, levadu- ra y sal según sea el caso. En ambos situaciones, si falta alguno de los elementos, no se produce el evento natural del agua o el pan. La Administra- ción por su parte o el fenómeno administrativo como le denominamos, tam- bién está conformado por elementos, con la diferencia de que por tratarse de un evento social es más difícil percibir cuáles son sus componentes. En todo caso, existe cierto consenso en aceptar que son cuatro: las Personas, los Propósitos u Objetivos, los Recursos y la Actividad Cooperativa. Personas Desde un punto de vista general, todos los hechos sociales son producidos por personas.Lo distintivo en este caso concreto, radica en que la Administración surge cuando hay más de una persona, formando un grupo, y que este último posee ciertos nexos comunes que lo inclinan hacia una actitud de cooperación. PropósitosComunes Otro elemento esencial es que el grupo tenga una necesidad y/o al menos un objetivo común. Debe tener explícita o implícitamente una meta que alcanzar que debe ser compartida, positiva, definida y realizable. Recursos Para alcanzar su objetivo, las personasdeben tener conocimiento, técnicas, herramientas, dinero, trabajo humano, etc. E stosrecursoso medios, en una situación administrativa, tienen que ser adecuados al objetivo, utilizables por el grupo y susceptiblesde ser ordenados y calculados. Como son escasos,corresponde a la Administración manejarlos con racionalidad. Actividad El último elemento esencial es el proceso de acción que realiza el grupo al utilizar los recursos para lograr los objetivos. E sta actividad

debe ser racional, cooperativa, sistemática y eficiente. Esto último tiene que ver

con el logro del objetivo al menor costo posible, maximizando las utilidades y el respeto por los plazos.

Figura Nº 23: Los Elementosdel Proceso Administrativo


Los cuatro elementos caracterizados, forman parte de la esencia misma del fenómeno administrativo. Se encuentran incluso en los hechos inconscienteso informales en grupos de personasque realizan cosasjuntas, aunque estos grupos no sepan que están desarrollando una acción administrativa. Sin embargo cuando el fenómeno se produce en grupos que están conscientesde su tarea, de la cooperación, de un objetivo explícitamente aceptado y que además trabajan con permanencia y regularidad, se puede afirmar que nos encontramos frente a una administración formal consciente. De lo expresado se puede inferir que el campo principal de trabajo del administrador profesional será el fenómeno administrativo consciente que se produce en las organizaciones formales.

Síntesisde Contenidos La Administración es un Hecho Social orientado a colaborar en el proceso de hacer las cosas que deben hacerse para cumplir de la mejor forma con los objetivos o metas que se han trazado. No es fácil definir el concepto de Administración porque ha sido analizado desde diferentes perspectivas. Por ejemplo como un Hecho Concre- to, encontrando en este punto un concepto funcional, un concepto estruc- tural y un concepto sistémico. También puede analizarse como una Abs- tracción, identificándose bajo esta perspectiva un concepto disciplinario, un concepto técnico y un concepto artístico. Hay una serie de autores que han intentado definir este concepto. Des- de Henry Fayol, quien sosteníaque “la Administración es un proceso social que comparte las responsabilidades para una planificación y regulación económica y racional de una empresa, para cumplir un objetivo o tarea determinada, comportando tal responsabilidad: juicio y decisión en la de- terminación de planes y el desarrollo de métodos para facilitar el control de las realizaciones y progresos con respecto a los

planes, y la guía, integración y supervisión del personal que compone la empresa y lleva a cabo

sus operaciones”, pasando por Enrique Tejera Paris quien planteaba que “administrar es planear y ejecutar”, hasta Kast y Rosenzweig, para quienes “la Administración comprende la coordinación de recursos materiales y humanos en orden al logro de ciertos objetivos”. En otras palabras, la Administración es una actividad intelectual y física que implica reflexionar, sentir, intuir y actuar; cuyos protagonistasson personas que se desenvuelven dentro de un ambiente organizacional. Por lo mismo, abarca funciones específicas como: determinar objetivos, políticas, planes, programas; asignación de recursos, organización, instrumentalización, dirección y control; desarrollar un clima organizacional en que el individuo pueda lograr sus objetivos en concordancia con las metas de su organiza- ción; relacionar a esta última con su ambiente externo; responder a las necesidades de la sociedad; cumplir roles interpersonales, de formación y de decisión y, por supuesto, coordinar los recursos humanos, materiales y financieros que permiten alcanzar de la mejor forma los objetivos o propósi- tos organizacionales. De las definiciones presentadas,se deduce que la Administración depende de cuatro elementos fundamentales:las Personas,los Propósitos Comunes, los Recursosy la Actividad.

Bibliografía Recomendada A d er, J., J . E tk in ,M. Kutnowki, J . L ó p e z y F. Magdalena.1972.

Teoría y Técnica de la Administración. Argentina: Ediciones Macchi S.A.

Koontz, H., C. O’Donnell y H. Weihrich. 1988.


Koontz, H. y H. Weihrich. 1995.

Administración, una Perspectiva Global. México: Editorial Mc Graw-Hill/Inter Americana de México, S.A. de C.V.

R obbins,S . y D. De Cenzo. 1997. Fundamentos de administración: Concepto y Aplicaciones. México: Editorial Prentice Hall HispanoamericanoS.A. Solana,R. y A. Pienovi. 1980.

Teoría de la Administración de Organizaciones. Argentina: Ediciones Contabilidad Moderna.


Administración. México: Prentice-Hall Hispano-Americano S.A.

U N I D A D III

ACTIVIDADES DE ENTRADA 1. ¿Qué significa el concepto de Planificación para usted? 2. Describa cómo ha planificado el primer semestrede su estudio de Administración de Em- presas. 3. ¿Qué metas u objetivos tiene para estudiar Administración de Empresas? 4. ¿ Hay algunos planes en su empresa?Si su respuestaes afirmativa, mencione cuáles son. 5. ¿Cuálescree usted que son las herramientas o técnicas que una empresa puede utilizar para planificar?

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U N I D A D III

Segund

SEGUNDO CAPITULO: Las C uatro Etapasdel ProcesoAdministrativo

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En las definiciones dadas sobre Administración en el capítulo anterior, quedan de manifiesto las cuatro etapasdel proceso administrativo (figura Nº 24). Pero antes de entrar en materia sobre el tema, se presentaráun caso, en que se aplican las diferentes etapasdel proceso administrativo: “Se dice que el director y gerente general de la Johnson Inc., James Burke, al llevar la antigua línea de su compañía hacia nuevas áreas de productos, aplicó con mucha nitidez las etapas del proceso administrativo. Burke ve cómo Johnson y Johnson, formada por más de cien compañías diferentes, con una larga historia de independencia, puede ingresar al negocio de la comercialización en m asa. Ese es su plan. Dirigir a su empresa hacia adelante ha resultado un poco complicado. Dos veces trató, sin éxito, de convencer a los administradores de McNeil Laboratories, una de las subsidiarias de Johnson y Johnson, para que comer- cializaran en grandes cantidades su producto “Tylonol”, que vendían bien como receta médica para niños. Trató incluso de comercializar un producto con el nombre nuevo, “Truth”, que fracasó lamentablemente. Sólo después de que Bristol Meyers lanzó el “Dayatril” en 1975, logró Burke convencer a McNeil para que adoptasen su idea de la comercialización en masa. Sacrifi- có los precios, reorganizó al personal de ventas y en la actualidad va a la cabeza en el negocio de los analgésicos,con ventas de mostrador por $ 750 millones. E sto es un ejemplo de su función de organización. Burke tiene que coordinar su compañía. Llevar a la empresa en masa al mercado, significó un aumento de la publicidad. El presupuesto correspondiente se triplicó, de $47 millones en 1971 a $122 en 1977. ¿ E n qué se gasta?El champú para bebés absorbe una parte y hoy día es el que m ás se vende en el país. “Care Free” y “Stay Free”, productos higiénicos, absorben también su parte con el propósito de apoderarse de más de la mitad del mercado de “Kotex”, que ya ha captado. E stá adem ás el pañal desechable, que compite con los “Pampers” de Procter and Gamble. Todas esasactividades deben coordinar para asegurar que todas las partes funcionan juntas, y es ahí donde el control se vuelve 97


importante. Johnson y Johnson ha invertido $90 millones en el negocio de los pañales. En 1977 vendieron por un valor de $100 millones (el 14% del mercado) y apenas cubrieron los gastos. Burke tiene que vigilar con cuidado este producto; representa el elemento aislado más ambicioso de Johnson y Johnson y debe por lo tanto ser controlado de manera estricta. Una pérdi- da podría significar el desastre, en particular para Burke y su plan de comercialización en masa. Los administradores como Burke planean, organizan, dirigen, coordinan y controlan con el fin de determinar hacia dónde se dirige su organización, de qué modo lo hace, y si llegará o no. Los administradores son vitales para las organizaciones. Sin ellos no habrían empresas ni muchas de aquellas cosas que se dan por hechas” (Belasco,Hampton, Price y Romine 1987).

Figura Nº 24: Etapasdel Proceso Administrativo

Fuente: Diseño basado en Illanes, 1991; Hampton, 1989; Chiavenato, 1995; Maynard, 1967; Koontz, O’Donnell y Weihrich, 1985; Renau, 1985.

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2.1. Planificación 2.1.1. Ideas Introductorias

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Esta etapa implica pensar, antes de realizar cualquier actividad, sobre qué es lo que se va a hacer para cumplir con alguna meta que se proponga. Se analizan todos los “pro y los contra”, vale decir, los beneficios u obstácu- los que se presenten. Significa prepararse de manera inteligente y racional para enfrentar los diversos escenarios que se presenten en el futuro. Suponga que es entrenador del equipo de fútbol de la empresa y debe jugar un partido el domingo próximo. Como líder, definirá los recursos que necesita para jugar y ganar (camisetas, pantalones cortos, medias, zapatos de fútbol, guantes para arquero, balones, etc.), luego determinará los quince mejores futbolistas que existen en la empresa, basado en la habilidad de los jugadores que posee y pensando en las fortalezas que tiene el equipo al que se enfrentarán. Además, pensará alternativas de jugadores, tipos de jugadas que se deben realizar y las estrategias a utilizar. Como se trata de un partido oficial por el campeonato nacional interempresas,y como se

jugará de visita con el puntero, se intentará participar con un esquema de carácter defensivo, definiendo algunas marcaciones individuales. Lo que se ha hecho es planificar el partido de fútbol que se jugará el domingo, con el fin de obtener una victoria. Como se aprecia, la planificación es una etapa importante del proceso administrativo, que si no existe, no podrían llevarse a cabo las restantes. S e dice además que la Planificación es la etapa mas intelectual, ya que en ella el administrador, en sentido genérico, debe hacer uso de la razón para escoger adecuadamente el objetivo, establecer un curso de acción y seguir ese camino para alcanzar la meta trazada. E s decir la Planificación debe responder a una evaluación del futuro y sobre esta base proveerse para enfrentarlo. La figura Nº 25, sintetiza de algún modo lo que hemos intentado explicar en los párrafos anteriores.

Figura Nº 25: ¿Q ué es la Planificación?

Fuente: Diseño basado en Illanes, 1991; Hampton, 1989; Chiavenato, 1995; Maynard, 1967; Koontz, O’Donnell y Weihrich, 1985; Renau, 1985.

2.1.2. Concepto La Planificación es la etapa básica del proceso administrativo, que permite “la determinación de lo que debería hacerse. Entraña un examen deliberado y reflexivo de todos los hechos conocidos en una situación dada. Atañe al futuro, por lo tanto, deberá basarse en premisas y supuestos.E s más probable alcanzar el objetivo cuando se ha llevado una planificación medi- tada” (Hicks y Place, 1967). La Planificación es tan importante, que se ha llegado a señalar que el progreso y aun la supervivencia en años futuros va a estar determinada primordialmente por las decisiones que se tomen en el presente.

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2.1.3. Ventajasde la Planificación E s conveniente tener claridad respecto de las ventajas que nos ofrece una buena Planificación, sólo de este modo se puede incentivar a los admi-

nistradores a no descartar esta etapa por ningún motivo, a pesar de que en algunos casos pueda aparecer como tediosa y sin sentido. Algunas de estas ventajas se presentana continuación. E s Económ ica No hay mejor tiempo invertido que el que se dedica a la Planificación. Evita o disminuye las desviaciones que puedan existir, permitiendo concentrar la actividad en un sentido claro y preciso. Gracias a la Planificación es perfectamente factible una disminución de los costos, puesto que facilita un aprovechamiento integral de todos los recursos con que cuenta la organización. Dism inuye los Im previstos o R iesg o sLatentes Gracias a la Planificación se pueden visualizar a futuro las eventuales condiciones adversas o imprevistos que puedan surgir, permitiendo plantear racionalmente alternativas que faciliten su neutralización. Introduce Racionalidad La Planificación le permite al individuo tener un modus operandi más reflexivo, racional, de acuerdo a un proceso lógico establecido. Facilita el Cumplimient o de las Etapas Restante s del Proceso Administrativo

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Si no existiera la Planificación sería imposible organizar, dirigir o controlar adecuadamente. A continuación se aplica con un ejemplo la importancia de la Planificación: “suponga que es un(a) dueño(a)de casa y en este rol, debe reflexionar respecto de la forma más adecuada de distribuir una “x” cantidad de dinero que recibe mensualmentepor la esforzadalabor que desempeñaen una empresadeterminada. Como quiere aprovechar de la manera más adecuada sus ingresos, antes de comenzar el mes siguiente, sesienta con sus hijos y su pareja a reflexionar la fórmula que le permitirá alcanzar este objetivo. Uno de los hijos le solicita parte de los ingresos para comprar zapati- llas; el otro le pide dinero para ir a pasear a la nieve el fin de semana con sus amigos y la hija más pequeña pide una cifra adicional para comprar algunos útiles que el profesor de artes plástica le solicitó la última clase. Una vez que tiene todas lasdemandaseconómicas de su familia, procede a determinar cuánto cuesta satisfacerlas y en este ejercicio se da cuenta de que los ingresosno son suficientes.Gracias a este análisis decide poster- gar el paseo del hijo a la nieve y destinar recursos para la alimentación, el pago de todas las cuentas y satisfacer el resto de las necesidadespresenta- das por su familia; pero además determina dejar un porcentaje de los recursos para ahorrar, de tal forma que éstos le permitan hacer frente a cualquier problema difícil de prever, como por

ejemplo una posible enferme-

dad de algún miembro del grupo familiar, la reparación de algún artefacto del hogar, etc. Sus ingresos y gastos los registra en una tabla similar a la que se m uestra en el cuadro Nº 06, que mantiene en un cuaderno que actualiza todos los meses.

Cuadro Nº 06: Planificación de Ingresosy Gastos.

Mes: Ingresos

Gastos

Fuente: Diseño del Autor.

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Lo que ha efectuado la familia, es una planificación de sus gastos respecto de sus ingresos. Esto permitirá aprovechar de mejor forma los recursos (economía), se podrá afrontar con mayor grado de tranquilidad y solidez eventuales problemas (disminuye los imprevistos o riesgos latentes), los ingresos se aprovecharán de manera más lógica y racional (introduce racionalidad), y por supuesto, teniendo claro qué es lo que se hará para utilizar de la manera más adecuada los ingresos, se podrá realizar una mejor organiza- ción, ejecución y control de los gastos(facilita el cumplimiento de las restantes etapas del proceso administrativo). Con la finalidad de complementar los argumentos a favor de la importancia y ventajas de la Planificación le presentamosel caso de la empresa de cosméticos Redken Laboratory Inc., de Canoga Park, California y de sus co- propietarios Paula y John Meehan. E ste ejemplo demuestra cómo los planes llevan al éxito. “Después de abandonar una carrera poco prometedora en el cine, Paula Meehan reconoció la preocupación de las damas por los efectos de diversos productos de belleza en la salud. Por lo tanto, decidió especializarseen productos que estimulasenla salud y la belleza del cutis y el cabello. Planeó un programa de mercadeo que distribuía sus productos exclusivamente a través de cosmetólogosy expertos en belleza autorizados. Al percatarse de la necesidad de que esos especialistas poseyesen un conocimiento adicional de sus productos, organizó un programa educativo amplio. Todos los años, la com- pañía ofrece en todo el país 800 o más seminarios de tres días, los que, aunque implican una cuota de admisión muy sustancial, se venden con mucha anticipación. Reconociendo la necesidad de llegar a los vendedores especialistas en sus días de estudiantes, los Meehan planearon un programa llamado “Educación y SistemasCientíficos”, que hace la presentación de sus productos. S e han vendido a más de 60 escuelasde belleza en todo el país.

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Los resultados:los Redken Laboratories, con ventas por US $42,7 millones y utilidades de 3,3 millones, poseen un 20% estimado del mercado total de auxiliares de belleza. Son el número 1 en ese mercado tan competitivo, y superan a competidores tan fuertes como Revlon y Max Factor” (Belasco, Hampton, Price y Romine 1987). Otro ejemplo de la efectividad de la planificación puede apreciarseen una de las más grandes empresasautomotrices del mundo, nos referimos a la General Motors. S e dice que en el año 1973, “General Motors aceptó lo que se había considerado el mayor riesgo de los negocios norteamericanos. E s e año, la empresa destinó quince millones de dólares en la reduc- ción del tamaño y el peso de toda su línea de productos. Esto representaba un cambio significativo en el análisis que había puesto con anterioridad en el mercado de los automóviles grandes. La planeación para la decisión de 1973 dio comienzo en 1971 recabando ideas en toda la empresa.Los primeros resultados se vieron en un modelo de 1977, con la reducción de los autos grandes, Cadillac, Oldsmobile y Buick. E n el año 1978 se verificó la segunda fase del cambio, con autos más pequeños y livianos de tamaño intermedio como el Pontiac Grand Prix y el Chevrolet Montecarlo. En 1979 tuvo lugar la introducción de los primeros autos “X”, encabezados por los Chevy Citation. Toda esa planeación, de 1973 en adelante, colocó a la General Motors en la mejor situación para llevar a cabo el cambio más rápido a los autos pequeños que piden ahora los consumidores norteamericanos. General Motors posee en la actualidad un asombroso 63% del mercado de automóviles de los EstadosUnidos. Esto es sobre el 53% de 1975. Mediante la planeación, el más grande se vuelve más grande aun” (Belasco, Hampton, Price y Romine 1987). Dada la importancia que tiene entender adecuadamente la etapa de Planificación, se cita otro ejemplo que clarifica y fundamenta aún más las grandes ventajas a las que pueden acceder las organizaciones cuando deciden incorporar la Planificación como una práctica sistemática en sus actividades diarias. El caso que se presenta a continuación señala que “una empresa fue capaz de dominar a una de las características más impredeci- bles del ambiente, el clima, y en el proceso demuestra el valor de la Plani- ficación para hacer frente al cambio. La Wakefern Foods Corp., de Elizabeth, Nueva Jersey, distribuye productos alimenticios por toda Nueva Inglaterra. Un pronóstico particular detectó una monstruosa tormenta de nieve que llegaría el lunes 06 de febrero de 1978. El sábado, día 4, Wakefern Foods Corp. planeó y ejecutó su respuesta.A todos los establecimientosa los que se hacían las entregas los lunes, se les notificó que los camiones llegarían el domingo. S e reservaron cuartos enteros de un hotel en los luga- res de almacenamiento y se llevaron 100 catres a la planta misma, por si acaso. El lunes, mientras el resto de Nueva Inglaterra estaba paralizada por la nevada, más del 90% de las entregas programadas de productos Wakefern se encontraban ya en los estantes de las tiendas de comestible esperando el asalto de los compradores bloqueados por la nieve. Gracias a la planeación anticipada para el futuro incierto, por

imperfecta que sea, un administrador se puede preparar mejor para lo inevitable. Al prepararse así, puede sacar el mayor partido posible a los acontecimientos futuros” (Belasco, Hampton, Price y Romine 1987).

2.1.4. Desventajasde la Planificación

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Como todas las cosas, la Planificación también tiene algunas limitaciones, que por cierto pueden ser aminoradas o eliminadas, en la medida que el planificador las tenga presente y tenga el propósito de hacerlo, las evite o haga todo lo posible por superarlas, según sea procedente. Poca Exactitud:normalmente se dice que la Planificación carece de total precisión, respecto de los resultados que se obtienen. Lo anterior es verí- dico, puesto que es imposible obtener con plena exactitud en el presente lo que se planificó en el semestre anterior, en el año anterior o en el período específico en el que se proyectó. En todo caso, la mayor o me- nor exactitud que se tenga, va depender de la veracidad, cantidad y calidad de la información sobre la que se tiene acceso y también de los plazos contemplados en la Planificación que se efectúa. Dificultad para Planificar: no es tan fácil realizar una Planificación adecuada, sobre todo cuando no existe información, elementos técnicos o datos reales que faciliten el proceso. Tendencia a la Inflexibilidad: este es un típico error que se puede come- ter y ocurre cuando la Planificación no contempla alternativas, o cuando los individuos encargados de materializar lo planeado lo aceptan como pasos ineludibles y sobre el que necesariamentedeben enmarcarse. Una situación de esta naturaleza coarta la iniciativa pudiendo retardar la actividad. E s C o s to s a :toda planificación tiene un costo, que podría ser elevado debido a que se requieren estudios previos, tales como investigaciones, encuestas,manejo de estadísticas,reuniones, etc. Si la planificación no tiene un objetivo claro, teniendo presente la relación costo-beneficio, es perfectamente posible que los resultados obtenidos sean inferiores a lo realmente gastado o invertido al momento de efectuar la planificación. Ejercicios

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1. Explique las ventajas y desventajas de la Planificación. 2. Reflexione sobre el rumbo de un barco que no tenga un puerto de desti- no fijado. 2.1.5. Principiosde la Planificación Para lograr el éxito de la Planificación se requiere tener muy presente sus ventajas para potenciarlas y también sus desventajas para neutralizarlas. Dentro de este concepto es importante cumplir una serie de principios que permitirán mejores decisiones al planificador y colaborarán para alcanzar de manera más fácil los objetivos organizacionales. Dentro de éstosdistinguire- mos los siguientes: Ductilidad: como se indicó en las desventajas, la inflexibilidad en la Planificación es un obstáculo a la efectividad de ésta, por lo tanto es importante asumir una Planificación flexible, que contemple alternati-

vas, de tal modo que se pueda ir adaptando a las diversas mutaciones

que se enfrenten. Una Planificación rígida está condenada a la inoperancia. Compromiso: en los planes fijados por la organización se debe buscar la fórmula para que exista un real compromiso de todos los que han participado o participarán directa o indirectamente en la realización y ejecución del plan. En este punto cobra vital relevancia la capacidad que se debe tener para alcanzar una efectiva motivación en el logro de los objetivos trazados. Contribución: la Planificación debe ser capaz de colaborar adecuadamente en el logro de los propósitos organizacionales, porque entre sus misiones está la de servir de guía y sendero al mismo tiempo. Primacía:la Planificación es la etapa más importante del proceso administrativo, y sobre ella se sustenta toda la Administración. Si no existe la Planificación, tampoco hay algo para organizar, para dirigir y para controlar. Universalidad:la Planificación, sea consciente o inconsciente, debe estar en cada una de las actividades que pretenda realizar a futuro la organización o las personasde manera individual. Continuidady Oportunidad:la Planificación no puede ser entendida o asumida como una actividad de carácter transitorio, al contrario; ésta debe ser comprendida como algo permanente y sistemático; debe ser gestadaen el tiempo más oportuno. Diafanidad:es importante que la Planificación sea lo suficientemente clara, de tal modo que pueda ser entendida fácilmente por todos los miembros de la organización y aplicada sin grandes esfuerzos intelectuales o físicos. Se necesita, por lo tanto, mucha nitidez, empatía y tranquilidad por parte de los planificadores, quienes deben hacer el esfuerzo para “saber lo que se quiere y después exponerlo en términos comprensibles para todos los afectados” (Hicks y Place 1967). Eficienciay Econom ía:la Planificación debe propender a la eficiencia, de modo que los objetivos se logren maximizando los beneficios y minimizando los costos. Nunca los costos deberán ser superiores al resultado que se pueda obtener de lo que se está planificando. 2.1.6. Tipos de Planes

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De acuerdo a lo observado en la práctica y siguiendo a algunos estudiosos de la Administración como Kast, Rosenzweig, Chiavenato y Brech, entre otros, es posible afirmar que existen múltiples tipos de planes. Dentro de este marco es muy relevante para una efectiva Planificación que se elija el tipo de plan más adecuado a la circunstancia específica que se deberá enfrentar. Importante es señalar que se pueden generar grandes dificultades al momento de realizar planeaciones efectivas, si los administradores son incapaces de apreciar los parecidos y

diferencias entre los diversos tipos de planes.

Teniendo en mente que un plan implica cualquier curso de acción a futuro, a continuación se presentany definen a grossomodo los más importantes:

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Misiones:pueden ser consideradas como los grandes planes o propósitos que persiguen las organizaciones;equivalen a las grandes funciones o tareas que le ha asignado la sociedad, pues constituyen la “razón de ser” o el “gran objetivo” de las organizaciones. Para aclarar más este tipo de plan y diferenciarlo con el objetivo, a modo de ejemplo se podria decir que, las universidades son instancias de irra- diación de vida intelectual, que tienen como “misión” “satisfacer las necesidades intelectuales de la sociedad” por medio de sus tres funciones básicas:docencia, investigación y extensión. Otro ejemplo es el caso de las empresas,su misión es producir y distribuir bienes y servicios económicos que satisfagan las necesidadesdel mercado. Para cumplir con esta misión la empresa puede proponerse como objetivo producir ciertas líneas de productos.

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Metas u Objetivos: este tipo básico de plan es una guía permanente de la organización y por lo mismo debe constituirse en un plan determinante en la dirección y orientación de ésta. Estos planes son los fines hacia donde deberá dirigirse toda la actividad, y los propósitos hacia los que deberán estar encaminadas las demás etapas del proceso administrativo (organización, dirección y control). Por ejemplo, si una empresa desea convertirse en la organización que preste los servicios de más alta calidad en el mercado, lo que constituye su “misión”, deberá definir como uno de sus objetivos mejorar las habilidades y la motivación de su personal, para encaminarlos a comprometerse y apoyar de manera protagónica el cumplimiento de la “razón motriz”.

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E strategias:también pueden ser consideradas un tipo de plan, y son por lo demás conceptos muy utilizados en el ámbito militar. Para ellos “la estrategia es sencillamente la ciencia y el arte de emplear la fuerza arma- da de una Nación para conseguir unos fines determinados por sus diri- gentes” (Andrews, 1986). La definición anterior está inspirada en el origen etimológico del vocablo, según el que la palabra “estrategia provie- ne del griego “estrategos”, que en sentido estricto significa un general al mando de un ejército, aunque también se suele entender por “estrategos” el arte del general” (Renau,1985). E s útil hacer referencia a lo que señala un autor desconocido, quien dice de manera ilustrada que una “estrategia es lo que sucede cuando habiéndose quedado sin municiones, se continúa disparando para que el enemigo no se dé cuenta”. Pero también este concepto es de uso habitual en los negocios, sobre todo en la actualidad en que las organizaciones están inmersas en una fuerte competencia y deben diseñar o idear planes para dirigir con habilidad la organización, de modo tal que éstos puedan cumplir con su misión y sus objetivos organizacionales, en el marco de la viabilidad. Técnicamente, una estrategia puede ser definida “como la determinación de los propósitos fundamentalesa largo plazo y

los objetivos de una empresa, y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar estos objetivos” (Chandler, 1962). Otra definición que complementa la anterior, señala que una estrategia comprende “aquellas acciones que toda empresa realiza como respuesta a la acción o posible acción de un competidor” (Steiner, 1989).

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Políticas:estos tipos de planes pueden ser definidos como “los objetivos, el modo de pensar y los principios en que se basan las actividades de una organización o institución. Tienen claramente el carácter de líneas de conducta” (Brech, 1986). E s posible agregar por tanto, que las políticas son los lineamientos generales, las reglas del juego y lin- deros sobre los que deberá desarrollarse la acción, ya que guían o encauzan el pensamiento y la acción en los procesos de decisión y ejecución. Todas las organizaciones tienen políticas sobre distintas áreas, como por ejemplo, una empresa que puede tener como política contratar personal mayor de 25 años y menor de 45 años. Otra, en sus líneas de acción establece no exigir a sus trabajadores horarios de entrada y de salida, sino el cumplimiento de metas diarias. Otra empresa puede tener como política el pago de incentivos por metas alcanzadas, y así sucesivamente. Todas estas acciones pueden encontrarse por escrito en reglamentoso decretos internos. En dichas circunstancias se habla de Políticas Expresas.Pero además pueden existir normas que no son necesarias de estipular por escrito, pues corresponden a cosas obvias o son producto de un acuerdo consuetudinario. A ellas se les conoce como Políticas Implícitas o Tácitas. Como ejemplo de estas últimas se tiene el café que se sirven los funcionarios en una oficina a media mañana, o el hecho de que en algunas oficinas no se fuma. E stasac- ciones, a pesar de no estar escritas, se respetan y nadie las pone en duda.

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Procedim ientos:son planes que indican o establecendetalladamente la manera más lógica de realizar operaciones o tareas futuras. Los procedimientos están íntimamente ligados con el tiempo, porque describen exactamente las actividades que deben realizarse para cumplir con los objetivos trazados, desde una perspectiva cronológica. Por ejemplo, el “procedimiento de adquisiciones” indicará exactamente las etapas que deben quemarse para que la organización compre un producto determinado. Dentro de este esquema seguramente el encargado de la Oficina de Abastecimiento deberá realizar tres cotizaciones, elegir la más conveniente, confeccionar la orden de compra, retirar mercaderías, ingresarla a bodega y distribuir los productos o los materiales a la unidad que corresponda.

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Programas: estos son planes que se apoyan en los objetivos, las políti- cas y los procedimientos, pero se identifican más con las ideas de cor- to plazo, y por lo tanto, con las metas intermedias que es necesario cumplir para el logro de un objetivo final, preocupándose

de “prever todos los detalles inherentes a las acciones a desarrollar” (Ader, Etkin et al., 1973).

Por ejemplo, el objetivo de los estudiantes de la carrera de Ingeniería Comercial puede ser titularse como profesional en la Universidad Sol del Sur. Para hacer realidad este objetivo deberán ser capaces de cumplir y aprobar cada uno de los programas de estudios definidos para este efecto.

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Presupuestos:pueden ser identificados tanto como herramientas de Pla- nificación como de Control. Podrían ser definidos como resultados es- perados en términos numéricos, o como señala Illanes (1991), son “metas o programas expresadosen términos de dinero”. Un ejemplo claro se aprecia en la Planificación monetaria que hace una dueña de casa, para saber cuánto dinero destinará en la semana para alimentación.

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Método: son planes de menos alcance que los procedimientos, pues apuntan primordialmente a describir la forma o el modo como se obraría para alcanzar los objetivos. Esto puede ser clarificado con el siguiente ejemplo: Si se recuerda el procedimiento de adquisiciones ya analizado, se dice que para comprar materiales, el encargado de la oficina de abastecimiento debe realizar cotizaciones; esta es la primera parte del procedimiento, el método será la forma detallada sobre cómo lo hace, es decir, realizar la cotización por teléfono, o escribir el documento a máquina o digitar en un programa computacional. El procedimiento puede ser complementado con la descripción del método a utilizar. En la figura N° 26 se presenta una síntesis de los tipos de planes analiza- dos precedentemente.

Figura Nº 26: Tipología de los Planesmás Importantes

Misión Metas/Objetivos Estrategias Políticas Procedimientos Programas Presupuestos Métodos

Propósito Fundamental de la Organización Punto al que se Pretende Llegar en un Momento Futuro Determinado Planes que Apuntan a la Dirección Hábil de la Organización Planes que Guían y Canalizan el Pensamiento en el Proceso de Toma de Decisiones Planes que Describen la Secuencia Cronológica de Actividades Planes de Corto Plazo Planes Expresados en Términos de Dinero Planes que Indican la Forma de Realizar una Tarea.

Fuente: Diseño basado en Illanes, 1991; Hampton, 1989; Chiavenato, 1995; Koontz, O’Donnell y Weihrich, 1985; Renau, 1985.

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A propósito de los tipos de planes, es pertinente citar el caso de uno de los gigantes de la computación, como es IBM. S e dice que esta empresa como organización ha logrado múltiples objetivos y metas. “En términos de satisfacción del empleado, su objetivo consistió en tener el porcentaje más bajo de ausentismo y rotación del personal en la industria de las computadoras y contar con el personal mejor capacitado en ese campo.

Gasta la formida-

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ble suma de $2,4 millones de dólares al año en diversos programas de capacitación de sus empleados. Esto equivale al 14% de los ingresos brutos de la compañía, comparado con el promedio de 7% de la industria. Finan- cia todo el renglón de servicios a los empleados, incluyendo clubes cam- pestres, centros de atención y escuelas. En verdad tiene los porcentajes más bajos de ausentismo y rotación en la industria de las computadoras. Sus program as de adiestramiento son tan eficaces, que a sus titulados los buscan la empresas competidoras y varias universidades otorgan crédito para que terminen su preparación. No extraña que las compañías más importantes de contratación de ejecutivos consideren a IBM como la mejor empresapara trabajar. E n términos de sus objetivos de productividad, IBM se fijó la meta de ser la empresa más rentable de la industria de las computadoras. Como la tercera compañía más rentable de Norteamérica, fijó el estándarde utilidades en su industria. De hecho, gana más del triple que su competidor más cercano. Se propuso asimismo, ser la fuerza dominante en el mercado de computadoras. Se fijó el objetivo de obtener un mercado más grande que el de cualquier otra empresa de esa área, y por lo menos el 50% del mercado de grandes computadoras. IBM es dueña del campo de la computarización. Sus productos, servicios e ideas son las referencias con las que se mide a todas las demás empresas. Hoy día, tiene más del 60% del mercado de computadoras y más del 70% del negocio de las grandes computadoras. Con el fin de sobrevivir, se fijó como objetivo ser la primera en implantar innovaciones importantes en esa industria, así como establecer un nuevo sistema de computarización cada 3 años. Este último objetivo lo ha logrado y, al hacerlo, ejerce gran presión en sus competidores. Sin embargo, en el terreno de las microcomputadoras individuales, no hn alcanzado su objetivo de ser la primera en introducir innovaciones. S e dispone a modificar sus actividades de investigación y desarrollo para lograr ese último objetivo y asegurar su supervivencia. IBM, al igual que todas las demás empresas, persigue objetivos múltiples: un objetivo de productividad para obtener lo más posible de cierto mercado y determinado porcentaje de utilidades; un objetivo de satisfacción, para tener contentos a sus empleados, que sigan produciendo y para sus clientes que sigan comprando, y un objetivo de supervivencia para ir adelante de la competencia” (Belasco, Hampton, Price y Romine 1987). Para complementar el caso de la IBM, se puede hacer referencia a otro ejemplo que se puede encontrar en una publicación de la revista Business Week del 29 de septiembre de 1980, que informa acerca de “la acción emprendida por las Cervecerías Coors, que da una buena idea de las ca- racterísticas de los objetivos de la empresa. El nuevo objetivo de Cervece- rías Coors, desde que la guerra de mercado afectó a la industria de la cerveza en los años setenta, consiste en ampliar sus áreasde distribución hasta la costa oriental. Su visión del futuro consiste en hacer de la Coors Lite Beer, la número uno de las cervezas de pocas calorías en su área, que abarca 17 Estados,para finales de 1980. Cervecerías Coors ve el futuro como una década de expansión y para 1981 espera pasar a la Pabst Brewing Co. y a la Joseph Schlitz Brewing Co.

y colocarse como la tercera fábrica de

cerveza más importante del país, según dice Jeffrey H. Coors, vicepresidente senior de operaciones técnicas, que fue quien trazó el plan. Los objetivos de Cervecerías Coors son también múltiples en su naturaleza. Desea mayor participación en el mercado, pero tiene la intención de seguir implementando un proceso especial que evita la pasteurización (Coors opina que el calor deteriora la cerveza). Los objetivos de la empresa han cambiado con el tiempo. Hasta los años setenta, su objetivo consistía en producir una sola cerveza que era pura calidad, y tuvo éxito hasta que la guerra del mercado empezó a afectar la industria. Ahora, debido a la competencia, Coors ha modificado en esencia su manera de hacer negocios. Sus gastos para hacer publicidad aumentaron en $43 millones. Lanzó dos nuevas cervezas, la Coors Lite y la Herman Joseph’s, el primer nuevo producto en la historia de Cervecerías Coors. Asimismo, está modificando su área de distribución y extendiéndose hasta la costa oriental, mientras que con anterioridad se había concentrado en los 17 Estados occidentales. Además es probable que pronto presente su primera cerveza importada, una marca belga llamada Stella Artois. Todo esto indica que los objetivos de Coors han cambiado con el tiempo” (Belasco,Hampton, Price y Romine 1987). Ejercicios

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1. ¿Qué tipo de planes hay en su empresa?Explíquelos. 2. Reflexione sobre la pertinencia del tipo de plan a aplicar según la realidad organizacional de la empresa. 3. Dentro de los objetivos trazados por IBM, identifique aquellos que podrian considerarse como misión, políticas y objetivos propiamente tales.

Au to an álisisd e su s Metas S e debe comprender que si se tienen las metas personalesclaras, también se pueden manejar con claridad los fines de la organización, pues se tiene el potencial planificador. E s por ello que en el cuadro Nº 07 se presentan una serie de preguntas que sirven para retroalimentarse respecto de su perspectiva de la Planificación, y a reconocer las metas que tiene para su futuro personal y profesional. Marque con una “X” la opción que más lo representa y recuerde que debe ser muy honesto consigo mismo, ya que a nadie más afectarán sus respuestas,excepto a usted mismo.

Cuadro Nº 07: Evaluando sus Propias Metas

Nº

Enunciados

Respuestas Sí

01

¿Tiene una visión clara respecto de su vida profesional para los próximos cuatro años?

02

¿Tiene una imagen mental nítida respecto de sus metas familiares en los próximos cinco años?

03

¿Conocen otras personas, como por ejemplo sus colaboradores o su jefe, sus planes?

04

¿Comparte y discute con su familia sus m etas de corto, mediano y largo plazo?

05

¿Planifica con anterioridad sus vacaciones?

06

¿Analiza las posibilidades que tiene de salir de vacaciones con su familia?

07

¿ E sát usted satisfecho por completo de la manera en que ha progresado en su vida profesional?

08

¿ E sát satisfecho con los progresos que ha alcanzado en su vida personal?

09

¿Tiene un método escrito para seguir su progreso profesional y personal?

10

¿Tiene de forma clara y precisa en su mente sus valores internos?

11

¿Define políticas para que su familia se conduzca con disciplina?

12

Cuando recibe su sueldo, ¿piensa en cómo distribuirá los gastos?

No

No S é

Fuente: Diseño basado en Barnesy Manning, 1993

Si todas sus respuestasfueron positivas es digno de felicitación y puede seguir de inmediato con mucho optimismo y entusiasmo, con el tema “las Nueve Fasesde la Planificación”. Si sus respuestasfueron “No Sé”, necesita desarrollar capacidad para tomar decisiones y esforzarsepara que estasdeterminacionessean afirmativas. Si muchas de sus respuestasfueron negativas, su desafío será reflexionar respecto de la fórmula y las estrategias que deberá utilizar para transformar estos “No” en “Sí”.

2.1.7. L as N ueve Fa sesd e Planificación En la figura Nº 27 se presentanesquemáticamentelas Nueve Fasesde la Planificación. Cada una de ellas son explicadasa continuación. Figura Nº 27: Fasesde la Planificación

Fuentes:Diseño basado en Koontz, O’Donnell y Weihrich, 1985; Chiavenato, 1995.

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Percibir Oportunidades:el primer paso a dar implica que el administrador debe ser capaz de percibir en el ambiente eventuales oportunidades de desarrollo para su organización. E sto se logra estando atento a informaciones que se estén generando en el medio, siendo capaz de internalizarlas, ordenarlas y seleccionar las que interesan. Conocerla Oportunidad:una vez que se ha identificado una eventual oportunidad, la misión del administrador apunta a lograr un conocimiento adecuado de oportunidades. Se le considera el punto de partida de la Planificación, a pesar de que los estudios de la Administración prefieren considerarla como una pre-fasede estasetapas del proceso administrativo. De todos modos es importante saber que en esta fase o pre-fase se posibilitará un acercamiento previo a las eventuales oportunidades y problemas futuros.

Determinar Metas u Objetivos: esta fase es propiamente la primera etapa de la Planificación, en ella se formulan y definen los objetivos que pretenderá lograr la organización en un período determinado. E stablecerPrem isas:apunta a la determinación de los supuestosque son necesarios establecer al momento de estructurar un plan. Lo anterior es imprescindible, por lo incierto que resulta el futuro. Sin embargo, para neutralizar esta incertidumbre se debe contar con abundante información que permita establecer adecuadamente ciertas premisas, tales como: los niveles de inflación, tasas de crecimiento, rotación del personal, aumento de la población, volúmenes de ventas, niveles de salarios, situación política, etc. Por ejemplo, si una empresa trabaja en importaciones, y los aranceles son bajos, las premisas en la Planificación deberán ser capaces de pronosticar qué pasa si los aranceles cambian, si esa política nacional no continúa, o también podríamos establecer como supuesto que las ventas para el próximo año superarán en un 20% las del año actual. RecopilarAntecedentes:este paso apunta primordialmente al acopio de datos,estadísticase informaciones que sean necesariaspara formular adecuadamenteel plan. Analizar y ClasificarAntecedentes:no basta con recopilar los antecedentes,es importante efectuar un examen acucioso y una clasificación respecto de los datos que interesan para lograr los objetivos Determinar Alternativas: es importante, al momento de efectuar la Pla- nificación, determinar cursos de acción, caminos alternativos o planes de contingencia, para lograr los objetivos. Lo anterior le da flexibilidad a la Planificación y la convierte en algo más fácil de aplicar, puesto que se establecen planes tomando en cuenta los eventuales cambios que se pudiesen generar. Fijar Plan Definitivo: si bien es cierto, es importante contar con planes alternativos, también es necesario que se analicen y evalúen dichas alternativas y se proceda a determinar el plan definitivo, sin descartar, obviamente, el resto de los planes formulados; simplemente se da prio- ridad al que parece el más probable. Form ular PlanesDerivados: también es necesario, una vez terminado el plan definitivo, que los planificadores formulen planes suplementarios que apoyen o complementen el plan maestro o definitivo.

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Ejercicios 1. Describa las diferentes Fases de la Planificación con un ejemplo que conozca. 2. Aplique las fasesde la Planificación en la introducción de un producto nuevo en un mercado determinado.

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2.1.8. Técnicaso Herramientasde Planificación A continuación se explicarán algunas herramientas que simplifican y ordenan las planificaciones que se realicen. a.- La Carta Gantt

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La Carta Gantt fue diseñada por uno de los discípulos de Frederick Taylor, el Ingeniero Mecánico Henry L. Gantt, a principios del S iglo X X. Es una tabla de doble entrada, donde se visualizan, por un lado, las actividades a realizar, y por otro, el tiempo que se utilizará en ellas. Lo anterior se muestra de forma gráfica en la figura Nº 28. La confección de esta herramienta permite efectuar, cada cierto tiempo, un contraste entre el cumplimiento de las actividades que fueron programadas y lo que efectivamente se está haciendo en la práctica, permitiendo que se efectúen las correcciones cuando sea pertinente. Título de la Actividad

Figura Nº 28: La CartaGantt

Tiempo Actividad

Días, semanas, quincenas, meses, trimestres, semestres, años


Partes de la Carta Gantt • Título de la Actividad En la parte superior de la Carta Gantt, el planificador debe registrar el nombre de la actividad, cualquiera que ésta sea. Por ejemplo: aplicar encuestas para investigación de mercado; programas de cursos de capa- citación del personal de la empresapara el año 2001; estudio, análisis y descripción de cargos, realización de un futuro estudio de rediseño de procesos,etc. • Actividades En esta columna se registran las tareaso trabajos que la persona programe. Éstasdeben ser anotadas en el orden en que deberían ocurrir. Por ejemplo, en la Planificación de un “estudio de cargos” se pueden definir las siguientesactividades: aplicación de encuestasa los funcio-

narios seleccionados como muestra, contrastar opinión de los funcionarios con la opinión de sus jefes directos, análisis y ordenamiento de la información recopilada, digitación de los antecedentesde basesde datos, revisión y verificación de los datos digitados y entrega de los manuales de “estudio de cargos” a las autoridades pertinentes. • Tiempo De forma horizontal de izquierda a derecha se expresan las unidades de tiempo en las que se medirá la duración de cada tarea o actividad. S e pueden expresar en horas, días, semanas, meses, e inclusive años, dependiendo de si la Planificación es plazo inmediato, corto, mediano o largo plazo. Continuando con el ejemplo del “estudio de cargos”, se podría definir que las diferentes actividades o tareas se deberán realizar a partir del mes de julio del presenteaño y hasta el mes de enero del próximo. • Campodel Gráfico En este punto, el planificador representarála duración que ha determinado o estimado para cada actividad. • Simbología E n la parte inferior del gráfico el planificador debe registrar los símbolos utilizados en su Carta G antt; esto es realmente necesario, porque se debe presentar el instrumento con el máximo de claridad, sobre todo si deseamos que cualquier persona pueda entender la programación efectuada. E n la figura Nº 29 se ven los símbolos normalmente utilizados en estos gráficos. Figura Nº 29: Simbología Utilizada por la Carta Gantt

= Este semicorchete indica el inicio de la actividad. = Una vez que se determina el tiempo en el que se debe terminar la actividad programada, utilizamos el mismo corchete invertido. = Esta línea fina y continua, une ambos semicorchetes y grafica lo programado. =

Una vez que la actividad termina, se grafica la situación con una línea gruesa, que permite marcar una diferencia entre lo planificado y lo realizado.

= Este triángulo isósceles invertido, sirve para marcar las fechas en que se efectuará el control. Fuente: Diseño del Autor.

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• Ventajasde la Carta Gantt *

E s clara y fácil de entender.

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S e pueden establecerresponsabilidadesal fijar las actividades en fun ción del tiempo.

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Permite un manejo más ordenado y racional de lo que se pretende hacer.

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El planificador está obligado a definir las actividades a realizar.

• Desventajasde la Carta Gantt

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Tiende a rigidizar la Planificación, pues la modificación o alteración del tiempo, sea para una o varias actividades, implica reconstruir completamente el gráfico.

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No permite la combinación de distintos tipos o unidades de tiempo, para una actividad determinada.

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No es posible visualizar nítidamente las dependencias de las actividades programadas.

• RepresentaciónGráfica Existen dos formas de dibujar la gráfica de Gantt, lo que se puede visualizar en las figuras Nº 30 y 31. El planificador puede utilizar cualquiera de ellas, dependiendo principalmente de su preferencia en la presentación. Lo graficado en las figuras citadas previamente, correspondea la planificación de un estudio de cargos, que se supone se realizará en una empresa determinada, disponiendo para tales efectosde seis meses.

Figura Nº 30: Primera Forma de Representaruna Carta Gantt

Fuente: Diseño del Autor Figura Nº 31: SegundaForma de Representaruna Carta Gantt


A: Aplicación de las encuestasa los funcionarios seleccionados B: Contrastar información proporcionada por los funcionarios, con opinión de sus jefes directos C: Análisis y ordenamiento de la información recopilada D: Digitar antecedentesen base de datos E: Revisión y verificación de los datos digitados F: Entregade los manualesde los estudios de cargos,a las autoridades pertinentes

b.- Árbol de Decisiones

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El Árbol de Decisiones es una técnica que permite al planificador analizar diversas alternativas de forma clara y ordenada, de tal modo que pueda efectuarse una evaluación racional, antes de que se tome una decisión definitiva respecto de una materia determinada. E sta técnica muestra puntos de decisión que pueden ser considerados a futuro, mostrando además la probabilidad de ocurrencia de los eventos. Esta herramienta cobra especial relevancia cuando el administrador debe decidir entre diversas alternativas para obtener una maquinaria, equipo o recurso determinado. La figura Nº 32, presenta los símbolos que se utilizan en esta herramienta de Planificación.

Figura Nº 32: Simbología de Árboles de Decisión

Fuente: Diseño basado en Koontz; O’Donell y Weihrich, 1985.

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Para entender mejor esta técnica, se apoya en un ejemplo. “Suponiendo que usted tiene una panadería, pero como las ventas han crecido considerablemente en los últimos años, y los viejos y pequeños hornos ya no son suficientes para absorber la demanda existente, ha decidido adquirir hornos industriales. La tarea de investigación acerca de las alternativas que existen en el mercado, se la ha dado al administrador, quien luego de un mes de estudios de costos y de mercado le entrega el resumen que aparecedibujado en la figura Nº 33.

Figura Nº 33: Ejemplo de un Árbol de Decisiones

Fuente: Diseño Basadoen Koontz, O´Donnell y Weihrich, 1985.

Considerando la información que se m uestra en la figura anterior, quien deba tomar una decisión lo podrá hacer con un mayor grado de claridad y objetividad, respecto de la conveniencia de comprar o arrendar un horno. c.- Diagrama de Causay Efecto

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S u inventor es el Dr. Kaoru Ishikawa, por lo que el Dr. Juran le llamó en el año 1962 “Diagrama ISHIKAWA”. Por su apariencia, también es llamado “Diagrama de Espinade Pescado”. Por medio de esta técnica se identifica un problema denominado efec- to, pero la solución a éste se determina por medio del análisis de sus posibles causas. En esencia, el Diagrama de Causa y Efecto es una representa- ción gráfica de una lista de problemas. El análisis se hace estudiando principalmente, lo que se ha denominado como la gran “M” de la calidad, es decir, mano de obra, métodos, maquinarias y materiales. Sin embargo, de todos modos es perfectamente posible incorporar otros factores que sean determinantes en los resultados de la situación analizada. Para que esta herramienta funcione, cada miembro debe sugerir las causas posibles de un problema que son diagramadas por el líder, de preferencia en una amplia pizarra, de modo que todos puedan ir observando la confección de la Espina de Pescado. En la figura Nº 34, se presenta un ejemplo del “Diagrama Ishikawa”, herramienta que intenta determinar las causasde un problema detectado: la demora en la entrega de pedidos.

Figura Nº 34: Diagrama de Causa y Efecto

Fuente: Diseño Basadoen Galgano, 1993

d.- Diagrama “Por Qué - Por Qué”

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Muchos equipos de trabajo emplean este tipo de técnica para determinar las causas de un problema. El resultado que se obtiene es similar a lo que se conseguiría con la utilización del Diagrama de Causa y Efecto. La diferencia principal radica en su forma gráfica. En cuanto a su procedimiento, éste opera tomando un problema seleccionado por los miembros del equipo de trabajo, se ubica en el lado izquierdo del Diagrama “Por qué - Por qué, y a partir de este punto se comienza a dibujar el gráfico, identificando las causas, por medio de la interrogante ¿Por qué? ocurre tal cosa. El resultado es un diagrama similar a un organigrama vertical. En la figura Nº 35 se presentaun ejemplo de este tipo de herramienta, que pretende resolver y determinar algunas razones por las que una organización determinada ha obtenido ba- jas ganancias.

Figura Nº 35: Diagrama del “Por qué - Por qué”

Fuente: Diseño basado en Scholtes s/a

e.- Diagrama “Cómo - Cómo”

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S u forma y lógica de funcionamiento es similar al diagrama “Por qué - Por qué”, lo que cambia es su contenido. A este diagrama también se le conoce como “Cadena Medios - Fin”, porque su esencia consiste en determinar un objetivo, y sobre esta base proceder a determinar la fórmula o el modo de alcanzar ese fin. S e utiliza la pregunta ¿Cómo? frente a la duda u opción definida. La idea es permitirle a los componentes del equipo de trabajo explorar creativamente, y sobre esta base proponer alternativas para alcanzar un propósito específico y evitar de este modo la adopción de las soluciones más obvias. E s recomendable hacer listas de ventajas y desventajas de una opción, sus posibilidades de éxito y el costo de cada una de ellas. De esta forma se delimita y favorece la elección de las alternativas más adecuadaspara alcanzar el o los objetivos trazados. Para apreciar visualmente la diferencia, en la figura Nº 36 se muestra un ejemplo de esta técnica, cuyo propósito es en este caso, identificar algunas fórmulas o caminos para “mejorar las ganancias operativas”.

Figura Nº 36: Diagrama del “Cómo - Cómo”

Fuente: Diseño basado en Scholtes s/a

f.- Gráfica de Despliegue

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E sta herramienta de Planificación es en realidad una tabla de doble entrada, similar a la Carta Gantt, donde se m uestran, por un lado, los distintos pasos o tareas que son necesarios dar para alcanzar un objetivo específico, y por otro, las personas que deberán desarrollar o que son responsablesde cada paso. Los diagramas de este tipo son muy útiles, porque permiten planificar actividades y mantener un control de lo que cada persona o grupo debe hacer, ya que en ellos se puede apreciar dónde encajan lasdistintas personas en las secuencias de actividades, además de visualizar las relaciones que tienen los empleados o funcionarios que desempeñanlas distintas tareas. En la figura Nº 37 se presenta un ejemplo de este diagrama, que muestra una Planificación respecto de las tareas y de quiénes las realizarán, con el fin de entregar un informe respecto de la eventual adquisición de un determinado insumo. S e utilizan tres figuras geométricas. El rectángulo oscuro muestra quién o quiénes tienen la responsabilidad de realizar las tareas; el círculo está referido a las asesorías y el triángulo muestra a quienes tienen la responsabilidad de controlar. Si eventualmente existen otras responsabilidades distintas a las ya indicadas, pueden graficarse utilizando alguna otra figura geométrica.

Figura Nº 37: Gráficos de Despliegue

Fuente: Diseño Basadoen Scholtes s/a

Ejercicios Autoevaluando su PotencialidadPlanificadora Con el máximo de autocrítica y sentido de superación, evalúese con una nota de uno a cinco (1 a 5) en cada uno de los siguientes enunciados. Sea honesto consigo mismo, ya que a nadie más afectarán sus respuestas, más que a Ud.

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Para saber el resultado de su Autoevaluación, sume todas las notas y el resultado lo compara con la siguiente tabla:

ACTIVIDADES DE DESARROLLO 1. Ahora que ya ha aprendido diversas herramientas y técnicas de Plani- ficación que están en uso actualmente en las empresas,enumere todas las herramientasy técnicas que utiliza en la que usted trabaja. 2. Dé tres ejemplos de Planificación que su empresa ha realizado en el ultimo año. 3. Describa dos diferentestipos de planes para su empresa.

PREGUNTAS A continuación encontrará una serie de preguntasque deben ser respondidas fundadamente, tomando como base la información presentaday desarrollada en el presentetexto.

a.- Segúnsu perspectiva, ¿cuáles el concepto que mejor resuelve el problema de definición que tiene la Administración? Fundamentesu respuesta. b.- Identifique las características más relevantes del concepto de Administración y trate de explicarlas en términos prácticos. c.- Señale y explique brevemente cada una de las etapasdel proceso administrativo. d.- Explique, relacione y ejemplifique las diferencias y afinidades existentes entre las estrategias y las políticas. e.- Refiérase a las ventajas y desventajas que pueden observarse en una Carta Gantt. Formule sus críticas positivas y negativas de esta herramienta de Planificación. f.- Usted ha sido contratado(a) por una empresa productora de vinos, para planificar fórmulas que posibiliten un incremento en la productividad, y así hacer frente a la mayor demanda generada en los países asiáticos. Como el gerente general de la empresa sabe que estudia Administración y que le agrada mucho esta área del conocimiento, le ofrece el liderazgo de este trabajo. Para que pueda cumplir con los objetivos encomenda- dos, pone a su disposición a Iris Patricia, una secretaria con mucha experiencia en la empresa; a Juan Pablo, un ingeniero que se ha perfecciona- do en el tema vitivinícola; a Rodrigo Arturo, quien ha sido asesor de la gerencia de finanzas por cinco años; a Pedro Juan, un experto en capaci- tación que estudió Pedagogía en Castellano hace siete años, y a Roberto Erico, un profesional joven con muchas ganas de triunfar. El gerente de la empresale manifiesta que dispone de un mes para hacer el trabajo y le agrega además, que sólo dispone de dos días para presentar un plan de acción, respecto de la fórmula a seguir para llegar a presentar alternativas. Para alcanzar ambos objetivos, usted debe usar la Gráfica de Des- pliegue, la Carta Gantt y el Árbol de Decisiones, explicando su correspondiente simbología.

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Caso 2: “Hotel de Turism oel Mejor Descanso” El “Hotel de Turismo El Mejor Descanso”, fue creado por don Eusebio Contreras a comienzos de los años 70. Inicialmente era un simple hospedaje y casi por accidente, pues don Eusebio,que sólo había trabajado como coci- nero en un prestigioso restaurante de la zona, había perdido su trabajo producto de una reducción de personal que hizo el dueño del negocio. Don Eusebio estaba muy preocupado, pues pensaba que sería muy difícil encontrar trabajo, ya que en la zona habían aumentado considerablemente las tasas de desempleo y él no sabía hacer nada más que cocinar. Estabarealmente preocupado, pues tenía tres hijos, el mayor sólo de diez años, y estaban en el colegio. Conversando sobre esta situación con su joven esposa Carmela, ella le sugirió que se instalaran en un lugar donde dieran pensión sólo de mesa. Esta idea le pareció muy atractiva a Don Eusebio y rápidamente se pusieron

“ma-

nos a la obra”, luego de haber conversado largamente los detalles que deberían observarse para poner en marcha el mencionado negocio. Como don Eusebio había trabajado en un restaurante de mucha categoría, y su esposaera muy amable y tenía mucha paciencia para atender a la gente, rápidamente su negocio empezó a cautivar a los clientes. Un día se le acercó uno de ellos a decirle que lamentablemente él junto a tres de sus colegas de trabajo no podrían seguir almorzando en su pensión, pues se habían cambiado de hotel, el que estaba ahora muy distante de la pen- sión. El cliente agregó: “la verdad es que nos encantaría seguir almorzando con ustedes,pues nos encanta el servicio que ofrecen. Ojalá tuvieran una casa más grande y pudieran ofrecer además alojamiento”. Lo anterior dejó muy preocupado a don Eusebio, pues pensaba que con cuatro clientes menos la situación económica nuevamente se les iba a complicar y estaba nuevamente enfrentado al “tiempo de las vacas flacas”. Rápidamente se dirigió cabizbajo a conversar con su esposapara contarle lo que estaba pasando. Doña Carmela lo miró muy contenta y replicó: “amado esposo, creo que estamos a punto de comenzar un nuevo negocio”. Don Eusebio, extrañado por la actitud de su esposa, le pidió que le diera mayores explicaciones. Ella muy entusiasmada,le dijo: “mira, lo primero que haremos es buscar una casa muy grande y bonita y la arrendare- mos. En seguida la adornaremos y la convertiremos en un pequeño hotel con un carácter familiar”. Don Eusebiocontinuó con su preocupación y señaló: “pero ¿d e dónde sacaremosdinero para alhajar un h o te l? E s muy caro, aunque se trate de un lugar pequeño”. Como Doña Carmela era muy hábil y arriesgada, inmediatamente le dijo a su marido que sacarían todos los ahorros que tenían y los invertirían en este nuevo negocio. Como era lógico, todos sus clientes se trasladaron al nuevo hotel con ellos y rápidamente el lugar comenzó a tener fama de “excelente”, pues combinaba muy bien la relación “precio-calidad”. Con este gran éxito, don Eusebio comenzó a abrir sucursalesen diferentes ciudades, que eran administradas por sus hermanos, cuñados, e incluso amigos, quienes deberían tener como único requisito haber trabajado por un buen tiempo en restaurantes o en hoteles. En pocos años llegó a formar una de las más grandes cadenas de hoteles del país, pero a medida que el negocio crecía, la calidad de su servicio disminuía debido a que durante su rápido crecimiento no estuvo bien ad- ministrada y por consiguiente, mal organizada. Como la competencia au- mentaba y se percibía una baja en las ventas, don Eusebio comenzó a preocuparse y por supuesto lo consultó con su esposa, quien le sugirió que dado que nadie tenía conocimientos en Administración, era conveniente contratar a un asesoradministrativo, que podría ayudar a resolver este problema. E n la primera entrevista que tuvo con el asesor, don Eusebio le contó el problema. Inmediatamente el asesorsugirió comenzar con un programa de desarrollo administrativo, para lo que era necesario contar con la presencia de todos los gerentes de las sucursales de su cadena de hoteles.

Rápidamente el consultor organizó el encuentro en un conocido centro de eventos. Las primeras palabras estuvieron a cargo dedon Eusebio,quien luego de saludar a sus colaboradores y de agradecerles por estar presentes en estas jornadas de trabajo, presentó a don Fernando Melgarejo, un profesional egresadode una prestigiosa universidad nacional, y con un Magíster enAdministración de Em presasobtenido en el extranjero. “Éste es nuestro nuevo AsesorAdministrativo”, terminó señalando don Eusebio. Tomó la palabra el asesor. Luego de saludar, señaló que este selecto grupo de gerentes debería comenzar a abocarse a diseñar e implementar un programa de desarrollo administrativo. “Si logramos cumplir esta meta, nuestra empresa asumirá un nuevo orden, mejorando la eficiencia en la gestión y por supuesto la competitividad frente a nuestros competidores”. Aún no había terminado su presentación el asesor, cuando Orlando Poblete, Gerente de la Sucursalque funcionaba en Concepción, se puso de pie y le interrumpió, para expresar su desacuerdo con el programa, debido a que él dudaba que una empresa con un ritmo de crecimiento tan rápido y lleno de éxitos pudiera necesitar de algún tipo de entrenamiento administrativo. En seguida agregó con voz fuerte y muy segura: “con todo el respeto que nos merece Sr. Melgarejo, déjeme decirle que nosotros sabemos que administrar implica “lograr que las personas hagan adecuadamente las cosas que se le ordenan”, y esto lo hemos estado haciendo con éxito desde que nos hicimos cargo de nuestras sucursales. Pienso que ello nos ha dado bastante experiencia en el tema. Luego señaló: “creo que estamos perdiendo el tiempo, el que hoy más que nunca, deberíamos utilizar para dedicarnos a gerenciar nuestras sucursales con más esfuerzo y vigor y no dejar ventanas abiertas para que nuestros competidores terminen por pasarnospor encima. Creo que sería la mejor forma de expresar nuestra lealtad, compromiso y agradecimientos a nuestro querido amigo y patrón, don Eusebio”. Terminada su intervención se escuchó un aplauso espontáneoen la sala, todos sus colegas estaban de acuerdo en que había sido un gran discurso. Don Eusebio y el Asesor quedaron atónitos y no sabían como responderle al Sr. Poblete.

PREGUNTAS PARA RESOLVER 1. ¿Tiene el Sr. Orlando Poblete alguna idea precisa de lo que es Administración? Fundamentesu respuesta. 2. Si usted fuera el Asesor Administrativo ¿cómo le respondería al Sr. Poblete respecto de la necesidad de implementar un programa de desarrollo administrativo? 3. ¿Cuál cree que debe ser la actitud que asuma el Sr. Eusebio Contrera s ? 4. Considera usted que la intervención del Sr. Melgarejo fue la más adecuada? Fundamente su respuesta. 5. Utilizando alguna(s)técnica(s) de Planificación, presente al Sr. Eusebio Contreras nuevas estrategias para implementar el cambio. Considere re-

cursos necesariosy el tiempo que se debe utilizar.

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Caso 3: Túnel del Absurdo1 De nada sirvió que el Estado gastara 6 millones de dólares en comprar y dejar flamante el antiguo Túnel Caracoles para que lo usaran camiones con cargas peligrosas y así descongestionar el viaducto de Los Libertadores. Pero, al entregarlo -¡oh, sorpresa!- se comprobó que los modernos y enormes vehículos sencillamente no caben. Por Ricardo Ruiz Lolas El origen de la historia se remonta al año 1994, cuando el Estado de Chile compró a la Empresade Ferrocarriles el antiguo túnel internacional Caracoles, en poco más de 2.500 millones de pesos. La idea era adecuarlo para el tránsito de vehículos con cargas peligrosas y evitar mayores riesgos en el Túnel Internacional Cristo Redentor. Gran iniciat iva. Y así se hizo. El Ministerio de Obras Públicas invirtió más de $500 millones para dejarlo habilitado al tránsito de vehículos con ese tipo de carga peligrosa. Las obras estuvieron listas hacia fines de 1997. ¿Qué pasó entonces? Que los camiones modernos, grandes, altos, anchos, simplemente no entraban. No cabían. Topaban arriba y por los lados. Triste final. Desde esa fecha, el viaducto ha sido utilizado por muy pocos vehículos, debido a los problemas de estrechez de su estructura, especialmente en el lado argentino. Los camiones antiguos, pequeños y angostos,posiblemente podrían entrar al túnel, pero los que hoy transitan por las carrete- ras son otros. El ministro de Obras Públicas, Jaime Tohá, sin poder explicar lo inex- plicable, desde luego, dijo que en el plan de obras del año próximo el Túnel Caracoles será considerado para ser sometido a nuevas reparaciones y dejarlo operativo, lo que hace suponer que habrá una nueva inversión para ensanchar el viaducto. Lo cierto por ahora es que en casi tres años no ha podido ser utilizado para los fines que fue adquirido y los camiones que transportan carga peligrosa, especialmente explosivos y materias combustibles, siguen pasando por el Túnel Cristo Redentor.

Nadie ExplicaNada Quien puso el “dedo en la llaga” sobre este problema fue el diputado Cornejo, presidente de la Comisión Salud de la Cámara, ya que en dos oficios pidió antecedentesal Ministerio de Obras Públicas. “Después de haber visitado la obra pude constatarque ésta no permite el paso de camiones grandes o transporte de contenedores,que son aquellos que mayoritariamente transportan este tipo de carga”, señaló Cornejo.

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Extractado de noticia publicada por el diario El Mercurio de Santiagoel 10 de noviem-

bre de 1999, por Ricardo Ruiz Lolas.

El parlamentario aseguró que tras las respuestasque recibió de parte del Ministerio y considerando que no ha sido utilizado, no le queda para nada claro cuál fue el objetivo de la compra y los trabajos de adecuación que se hicieron. “Pude comprobar que el túnel está terminado, cuenta con iluminación, pavimentación e incluso teléfonos. Entonces, uno se pregunta para qué sirve si no permite el paso de camiones. E s decir, el grave problema del tránsito de cargaspeligrosascontinúa latente en nuestra ruta internacional”. Cornejo se pregunta si existe otro objetivo, y si así fuera, es necesario conocerlo. “En el informe que me llegó del Ministerio se señala que la habi- litación del Túnel Caracoles se acordó en el marco de las reuniones del Gru- po Técnico Mixto Chileno-Argentino, y consecuentecon ello fue pedida por el director nacional de Vialidad al Ministro de Obras Públicas, en julio de 1994”. A raíz de esos acuerdos, entonces, el Estado adquirió el túnel a la Empre- sa de Ferrocarriles en un valor de $2.392.641.900, y el contrato directo con la empresa constructora Sical Ltda., para repararlo y dejarlo en condiciones para el tránsito de camiones, alcanzó a la suma de $ 471.541.000, pero el valor total final - luego de la realización de las obrasfue de $ 603.415.000. Desde el momento en que el viaducto entró en operaciones, el 5 de noviembre de 1997, y hasta abril de este año, sólo ha sido utilizado por 22 vehículos livianos, los que fueron derivados por allí para evitar la espera, mientras por el Túnel Cristo Redentor pasaban vehículos con cargaspeligrosas. A muchas personasque conocen la existencia de este túnel les asaltan grandes dudas, que son las mismas a las que el diputado Cornejo no ha podido encontrar respuestas. -

Si quedó mal habilitado, ¿por qué no se han realizado nuevas obras?

¿Por qué no ha sido utilizado en momentos de gran congestión en el complejo Los Libertadores,como ocurrió en el reciente Encuentro Internacional de Jóvenes? Ahora, la pregunta elemental es para qué se reparó si no se hicieron cálculos rigurosos sobre su uso. El 12 de mayo de 1999, la Cámara de Diputados envió un nuevo oficio consultando directamente cuál era el objeto de la construcción de este túnel. “En el oficio de respuestaque recibimos no viene contestada esta pregunta. Solamente dice que su habilitación fue acordada durante las reuniones del Grupo Mixto Chileno-Argentino. Tampoco sabemos qué ha sucedido en el sector argentino aunque es probable que el gobierno de ese país haya comprado el tramo que le corresponde a la Empresa de Ferrocarriles Argen- tina. Estaríamoshablando de una suma similar entre ambos paísesen cuanto a la compra y habilitación”, señaló Cornejo. El diputado acepta la posibilidad de que el Túnel Caracoles, aunqueno resuelve definitivamente el problema del transito de cargas peligrosas, es al menos una alternativa en caso de que se produzca alguna emergencia en

el Cristo Redentor.

Mientras tanto, ahí está el Túnel Caracoles. El antiguo viaducto ferro- viario, de aproximadamente 1.400 metros de largo, construido a principios de siglo por los hermanos Clark, en una obra de ingeniería que fue considerada única en el mundo. Eran los tiempos en que el Ferrocarril Transandino representaba el único medio para llegar por tierra desde Los Andes a Mendoza. Hoy está completamente remozado, iluminado, con buena ventilación, teléfonos. Pero sin uso. ¿Otro “elefante blanco”?

PREGUNTAS PARA RESOLVER a.-

¿ En qué etapa del proceso administrativo cree Ud. que se fracasó, cuando se elaboró este proyecto? Fundamente su respuesta.

b.- ¿Qué recomendaría hacer con el “Túnel Caracoles” y qué procedimientos, estrategias y métodos utilizaría para materializar su propuesta?

Caso4: MaquinariasAgrícolas“El Tractor Amarillo”

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Antonio Poblete, gerente de la empresa “El Tractor Amarillo”, llegó muy temprano un día lunes a su trabajo, se preparó un exquisito café, se acomodó en su sillón y reflexionó sobre el éxito de su compañía, productora y distribuidora de una línea de maquinaria agrícola. Estuvo práctica- mente toda la mañana reflexionando respecto del tema, tanto, que ese día ni siquiera quiso ir a su casa a almorzar. Durante la tarde, en una junta de distribuidores de varios países, el señor Poblete se sintió urgido para introducir modelos nuevos y satisfacer la demanda cambiante de sus clientes. Tenía la sensación de que no estaba satisfaciendo plenamente las expectativas de sus compradores y quería hacer algo que le permitiera alcanzar este objetivo, aunque esto implicara evaluar la posibilidad de desarrollar un plan estratégico. El gerente, con formación de ingeniero, reconoció las implicaciones de las sugerenciasque hicieron los distribuidores, pero no sabía si sus colaboradores podrían ayudarlo en las nuevas metas organizacionales. Necesitaría realizar mayores inversiones de investigación y desarrollo. Además, los cambios en la línea de producción altamente automatizada serían muy costosos.También una mayor variedad de modelos requeriría de un inventario mayor de repuestos y partes. Según los tipos de cambios, los mecáni- cos también necesitaríanun entrenamiento. Al reflexionar sobre las juntas anteriores,el gerente advirtió que el personal de venta y comercialización siempre había querido una mayor variedad de modelos, pero nunca habían pensado en los costos que ello significaba. Después de todo la compañía había tenido mucho éxito con unos pocos modelos. El gerente decidió oponerse a la introducción de nuevos estilos, y propuso mejorar los actuales y reducir su costo y precio. Pensaba que lo que el cliente realmente deseaba era calidad. No obstante, para probar su opinión, el Sr. Poblete solicitó los servicios de un consultor.

PREGUNTAS PARA RESOLVER 1. Si usted fuera el consultor, ¿Cuál sería la recomendación para definir los objetivos y la misión de la empresa? ¿Qué estrategias recomendaría para lograr la misión y los objetivos? 2. ¿Qué haría para evaluar los puntos fuertes y débiles de la empresa? ¿Qué factores son críticos para el éxito o el fracaso? 3. Con frecuencia se ha dicho que para que una organización tenga éxito, debe considerarse un sistema abierto. ¿Qué significa esto y cómo se aplica a este caso? 4. Desde el punto de vista del proceso administrativo, ¿cuál cree usted que es la etapa que menos practica el Sr. Antonio Poblete?

ACTIVIDADES DE ENTRADA 1. ¿Qué significa para usted el concepto de organización y el verbo organizar? 2. Mencione algunos ejemplos de cómo ha organizado tres eventos en su vida. 3. ¿Conocealgunas herramientas o técnicas que una empresapuede utilizar para organizar? 4. Explique lo que entiende por un organigrama. 5. Usted podría citar algún procedimiento que esté establecido en su empresa.

2.2. Organización 2.2.1. Conceptose Ideas Preliminare s

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Una vez que se ha determinado claramente qué se va a realizar; es decir, se planifica qué hacer en el futuro, se está en condiciones de decidir la forma más adecuada de resolver el problema de ¿cómo se llevará a cabo lo planificado? Para cumplir con los objetivos fijados, se debe estar en condiciones de determinar y asignar las tareas o funciones que son necesariaspara lograr los propósitos organizacionales.Además, es necesario establecerla autoridad y la responsabilidad de las personasque tendrán la misión de llevar a cabo estas actividades. E s posible señalar entonces que la Organización tiene por objetivo crear o establecerla estructura, el aparato del organismo que va a cumplir el proceso administrativo global. Provee de forma ordenada y concreta los elementos para cumplir los objetivos administrativos. Henri Fayol ha escrito que Organización implica “constituir el doble organismo social y material de la empresa, esto es dotarla de todos los elementos necesarios para su funcionamiento: materias primas, herramientas y útiles, capacitación, personal” (Fayol, 1967). Lo que importa en esta definición es el orden no sólo de las personas, sino también de las cosas. Significa crear el conjunto de órganos o unidades que al relacionarse constituyen un organismo. Illanes señala que Organización “es el proceso de determinar las funciones necesarias,actividades y cargos dentro de la empresa,distribuyéndolo de acuerdo con las mejores relaciones funcionales, definiendo claramente la autoridad, responsabilidad y deberesde cada uno, asignándolo a cada individuo para que el esfuerzo global disponible pueda ser aplicado y coordinado eficientemente” (Illanes, 1991). El autor pone énfasis en la determinación de funciones como aspecto imprescindible para alcanzar el objetivo; para ello se debe establecer la autoridad y asignar responsabilidades a las personas que tendrán como misión alcanzar metas específicas.

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S e vuelve al tema del equipo de fútbol de la empresa,presentadoen la etapa de la planificación; señalem os que una vez que se tiene claro el qué se va a hacer, se debe definir cómo se va a hacer. Para ello se asignan las tareas que deben cumplir los quince jugadores. El “Guatón” Muñoz, el “Toro” Co- rrea, el “Gigante” Oses y el “Pirata” Navarro serán suplentes. Los once jugadoresque deben ingresara la cancha son los siguientes:el “Gato” Pérez deberá jugar al arco, el “Chico” González con el “Flaco” Avilés jugarán de laterales en la defensa; y el “Tanque” Loyola con el “Tractor” López participarán de centrales. Al medio campo estarán el “Bototo” Acuña junto al “Negro” Tapia y al “Huaso” Cárcamo. Finalmente, en la delantera actuarán el “Ratón” García, el “Cabezón” R osas y el “Chueco” Saldías. Como se juega defensivamente se solicitará a dos de los tres delanteros que jueguen apoyando primordialmente al medio campo y sólo cuando sea necesario complementen la delantera. También se pedirá al medio campista central que haga una marcación individual al centro delantero del equipo adversario, porque además de ser un excelente jugador es el goleador del campeonato. Por otro lado, se le asignará al arquero la función de capitán, este será quien dirigirá al grupo dentro de la cancha, sirviendo además como “negociador” ante el árbitro del partido. El equipo está organizado formalmente, tiene funciones asignadas,se han determinado la autoridad y responsabilidad,los recursosy las formas de distribuirlas. E n definitiva, se ha quemado la segunda etapa del proceso administrativo. De esta manera se ha acercado al concepto de Organización Formal, que constituye una especie de esqueleto o estructura, debido a que en ella es factible distinguir cargos, disposición de funciones, jerarquías, dependencias, relaciones de asesoría y otros aspectos organizacionales. La Organiza- ción Formal “se refiere a algo más que al armazón del edificio, pues abarca todo el cuerpo, a sus funciones, a su movimiento vital, a su coordinación, etc.” (Solanay Pienovi, 1980). 2.2.2. Técnicaso Herramientasde Organización

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a.- Diagrama de Estructura Comúnmente se conocen los diagramas de estructura con el nombre de Organigramas; otros autores prefieren llamarlo Pirámides de Cargos, Organogramas, Diagramas de Organización, Jerarquía de Cargos, etc.; todos son válidos si se trata de nominar las herramientas que representan gráfica- mente y de manera simple una organización desde una perspectiva formal. Tan importante ha sido el rol que ha jugado esta herramienta asociada con el diseño organizacional, de forma específica, y con la etapa de organización de manera general, que incluso hoy la mayoría de las personas “considera que el Organigrama es la forma más gráfica de ilustrar la estructura de una Organización” (Flores,1997). Cuando se habla de Diagrama de Estructura, se hace referencia a la forma como está diseñada la Organización, es como visualizar una especie de fotografía de ésta, cuyo propósito fundamental es “reflejar hasta donde sea posible la Organización en sus verdaderas implicancias

y relaciones;

además sus estratos jerárquicos” (Melinkof; 1969). A su vez, Koontz, O’Donnell y Weihrich (1988) sugieren que por medio de los Organogramas se “debe graficar toda estructura de Organización, incluyendo las defi- ciencias, porque una gráfica sólo indica la forma en que los departamentos se relacionan a lo largo de las principales líneas de autoridad”. Para cumplir con estos fines, esta técnica utiliza figuras geométricas como el cuadrado, el círculo y el rectángulo (este último es el más aceptado y por tanto, el más utilizado) para representar desde un punto de vista formal y estático una organización; también utiliza distintas líneas para graficar las relaciones existentes. Los Organigramas han sido abordados por una gran cantidad de teóri- cos de la Administración, por lo mismo sus simbologías no son reconoci- das universalmente, por lo que es fácil detectar entre un autor y otro, diferencias para graficar estructuras. Antes de mostrar los símbolos común- mente utilizados en un Organigrama, se efectuará una revisión de los diversos tipos existentes.

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i.- Tipos de Organigramas Existen muchos tipos de Organigramas, por lo que las siguientes clasi- ficaciones se harán tomando como criterio los más utilizados y algunas estructuras más modernas. • Primera Clasificación. De acuerdo a su Extensión se pueden distinguir: - Organigramas Maestro s S e da este nombre a aquellos Diagramas de Estructura que muestran la totalidad de las unidades existentes en la organización. También son conocidos como Organigramas Globales u Organigramas Generales, precisamente porque al tratar de representar todas las unidades existentes, en organizacionesmuy grandes o complejas desde el punto de vista jerárqui- co, queda circunscrito eventualmente a graficar sólo aquellas de mayor importancia. En la figura Nº 38 se presenta el Organigrama Maestro de la Universidad Lluvia del Sur.

Figura Nº 38: Ejemplo de Organigrama Maestro

Fuente: Diseño basado en Melinkoff 1969, Stanley 1989.

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- Organigramas Complementarios: Se les conoce también con el nombre de Organigramas Suplementarios, y se caracterizan por representar gráficamente sólo una parte de la organiza- ción, por lo mismo pueden mostrarla de manera mucho más detallada. Estas partes pueden ser unidades específicas como por ejemplo una gerencia de finanzas, una dirección de finanzas, un departamento de bienestar, etc. Continuando con la estructura orgánica de la Universidad Lluvia del Sur, en la figura Nº 39 se puede ver el organigrama de la Dirección de Personal, que es una unidad de esta Corporación.

Figura Nº 39: Ejemplo de Organigrama Complementario

Fuente: Diseño basado en Melinkoff 1969, Stanley 1989

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• SegundaClasificación. De acuerdo a su Finalidad se distinguen los siguientesorganigramas: Organigramas Informativos En la figura Nº 40, se puede observar este tipo de diagramas de estructura, que pretenden mostrar una visión amplia y generalizada de la estructura de cargos respectiva. Esto significa que sólo incluirá en su gráfica las unidades más generales o de mayor importancia, de tal modo, que entre- guen una visión global de la organización representada gráficamente.

Figura Nº 40: Ejemplo de Organigrama Informativo


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Organigramas de Análisis Diagramas de Estructuras diseñadospara ser utilizados en investigaciones o estudios, por lo que deben contener o reflejar la totalidad de los cargos existentes en la organización. Deben incluir incluso las unidades de menor categoría, sin obviar las relaciones existentesentre ellas. Los Organigramas Maestros,definidos de acuerdo a su extensión, coinciden con el de análisis. A este último se le deberían agregar algunas unidades menores,relaciones de coordinación, vinculaciones de carácter técnico, etc, si es que se pretende clasificar con propiedad como organigrama de este tipo. • Tercera Clasificación. De acuerdo a su Forma Gráfica se pueden mencionar los siguientes diagramas: - Diagramas de Estructura Vertical. - Diagramas de Estructura Horizontal. - Diagramas de Estructura Escalar. - Diagramas de Estructura Circular. - Diagramas de Estructura Semi-Circular.

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- Diagram as de Estructura Vertical E s el Diagrama de mayor uso en las organizaciones. Si se consulta con cualquier empresa, prácticamente es la única modalidad utilizada. Repre- sentan de forma nítida toda la Pirámide Jerárquica, puesto que las distintas áreas o unidades se van mostrando en forma vertical y con gradualidad, desde arriba hacia abajo de acuerdo con la importancia que tienen los cargos. Los organigramas presentadosen las figuras Nº 38, 39, y 40, son ejemplos de este tipo.

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- Diagram as de Estructura Horizontal E ste tipo de organigrama tiene las mismas característicasde organización definida anteriormente, pero con una diferencia fácil de percibir. La forma de graficar en este caso sigue la línea del horizonte y con gradualidad de izquierda a derecha, de acuerdo a la importancia jerárquica que tienen los puestos.

Figura Nº 41: Ejemplo de Diagrama de Estructura Horizontal


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- Diagrama de Estructura Escalar E ste organigrama prácticamente no se conoce en Latinoamérica, pero en otros países,sobre todo en América del Norte, tiene una gran utilización. Al observar la figura Nº 42, se ve que la característica primordial es que las distintas unidades grafican en peldaños o escalonesinvertidos, por lo mismo no se utilizan figuras geométricasni tampoco líneas especiales.

Figura Nº 42: Ejemplo de Organigrama Escalar

Fuente: Diseño basado en Melinkoff, 1969; Stanley, 1989.

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- Diagrama de Estructura Circular Como su nombre lo indica, se dibujan utilizando círculos de distintos tamaños. Como se puede visualizar en la figura Nº 43 éstos se grafican como anillos concéntricos de diversos tamaños, que se distribuyen de mayor a menor según su jerarquía.

Figura Nº 43: Ejemplo de Organigrama Circular


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- Diagrama de Estructura Semicircular En la figura Nº 44, se aprecia un ejemplo de los Organigramas Semicirculares, que difieren de los Organigramas Circulares solamente de la forma en que se utiliza la figura geométrica (medio círculo).


Figura Nº 44: Diagrama de Estructura Semicircular


• Cuarta Clasificación Organigramas Especiales S e incluye esta cuarta parte de forma separada, porque en ella se distinguen tres tipos de organigramas no muy conocidos, pero que los nuevos enfoques recomiendan utilizar. Se puede decir que representan los nuevos enfoques administrativos. - Organigramas Matriciales. - Organigramas Alfiler de Enlace. - Pirámides Invertidas.

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- Organigrama Matricial: es conocido también como Organigrama de Malla Hampton (1983) explica que “estas estructuras no resultan difíciles de entender. Según el autor, el principio de la estructura matricial es una especie de combinación entre la estructura funcional y la estructura de productos, en que se tratan de aprovechar todas las fortalezas y aspectos positivos de ambos tipos de estructura, descartando susdebilidades”. En otras palabras, estos organigramas mezclan las estructuras centradas en las funciones o tareasde las personasque desempeñancargos en las organizaciones y las estructuras orientadas a las unidades de negocio, productos o servicios. Aquí, los miembros tienen una posición dicotómica, puesto que por un lado deben asumiruna orientación centrada en los clientes, usuarios o demandantes de bienes y/o servicios, y por otra, observar la relación y subordinación con sus jefes respectivos. E s una técnica relativamente nueva que puede significar para aquellos que la “utilicen a plenitud un

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cambio


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brusco en relación con las formas anteriores de organización empresarial” (Stanley;1989). Se piensa que fue desarrollado por primera vez en el sector aeroespacial hace aproximadamente treinta años, cuando dichas industrias tenían las capacidades tanto humanas como físicas para el diseño y fabricación de sistemas de armamento y su organización estaba estructurada de acuerdo a especialidades funcionales. A pesar de que este tipo de estructuras tiene un uso limitado en las organizaciones, se pueden destacar varias de sus ventajas. Por un lado lleva la promesa de eficiencia y efectividad, y por otro, es capaz de mantener la especialización funcional. Lo anterior implica lograr mayor eficiencia en las economías de escala. A su vez, conlleva a que los líderes organizacionales se consideren como los usuarios de unidades funcionales. Para mayor claridad, se presenta en la figura Nº 45, un ejemplo de este tipo de Organigrama.

Figura Nº 45: Organigrama Matricial (U.LL.S)


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- Organigrama Alfiler de Enlace E ste e s un modelo ideado por RensisLikert, y presenta a la organización sobre la base de grupos o equipos de trabajo. Cada uno está compues- to por líderes que representan un punto interrelacionado con los otros líde- res superiores (otro punto), de ahí su nombre. En este esquema “cada individuo es el líder del grupo de la unidad inferior y miembro del grupo de la unidad superior. Como se puede observar en la figura Nº 46, en este tipo organización existe una relación de grupo a grupo, diferente al esquema tradicional de persona a persona” (Luthans; 1981).

Figura Nº 46: Ejemplo Organigrama Alfiler de Enlace

Fuente: Diseño basado en Luthans 1981

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En la actualidad, este tipo de estructuras, unas más que otras, están pasando por severas críticas y siendo reemplazadas por estructuras más simples, horizontalizadas, funcionales y orientadas a los clientes, tal como lo señala Keith Denton (1993), “las Pirámides están siendo aplanadas.Cada vez el número de niveles y la distancia entre ellas son más reducidas”. S e busca en definitiva lograr la agilidad organizacional, eliminando todos aquellos componentes superfluos de las organizaciones,vale decir, se debe propender a una empresaatlética, donde las unidades productivas funcionen con una estructura organizacional que favorezca la flexibilidad, la resistencia y mente fija en la alta competencia y la

adapt abilida d a las contin uas exigen cias y mutaci ones del entorn o.

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- Pirám idesInvertidas Abordemos a Carlson, quien postula, en términos muy simples, la inversión de la Pirámide Organizacional, tal como se m uestra en la figura Nº 47. Lo anterior significa, que “si hay que colocar a la gente importante arriba no es a la dirección general a la que hay que poner; la empresa no está al servicio de la dirección general sino de los clientes” (Landier, 1992).

Figura Nº 47: Ejemplo de una Pirámide Invertida (Organigrama Complementario)

Fuente: Diseño basado en Landier 1992, Morras y Volenski 1997

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E sta forma de presentarlas unidades orgánicas de una Organización representa un avance importante que fomenta la relación entre proveedores directos de servicios y los respectivos clientes, pues bajo esta gráfica “la Or- ganización queda ordenada a favorecer, apoyar, facilitar y servir a quienes gestionan dichos encuentros con el fin de que el personal en contacto se luzca, cual artista en un teatro, frente a su cliente” (Morras y Volenski, 1997). S e ha llegado a plantear que este modelo de diseño organizacional es el que mejor representa la gestión de servicios. Sin embargo, esto no significa que dicho tipo de estructura no sea aplicable por empresas dedicadas a transformar insumos en diversos tipos de productos. ii.- Nomenclatura Piramidal No existen criterios técnicos aceptados universalmente en esta materia, pero hay ciertos convencionalismos que se pueden citar, a raíz de las diferentes posturas existentes al respecto. Para efectos del análisis, este punto se basará en los organigramas de mayor uso en las organizaciones, por lo tanto se refiere a los Diagramas de Estructura Vertical, sean Maestros, Complemen- tarios, de Análisis o Informativos. En la figura Nº 48 se presenta la simbología de mayor utilización:

Figura Nº 48: Simbología Utilizada en la Confección de Organigramas


Cada uno de los símbolos puede relacionarse,para efectos de confeccionar un Organigrama que cumpla con los objetivos de servir como un instrumento que comunica una adecuada información, y también, con el propósito de efectuar determinados análisis de la Organización. En la figura Nº 49 se presentan las relaciones más importantes que pueden darse dentro de una Organización determinada, incluyendo además el significado correspondiente. Figura Nº 49: Símbolos de Organigramas y sus Representaciones Frecuentes


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A propósito de las estructuras, existe un caso que ayuda a la comprensión de las ventajas que puede aportar a una organización el establecimiento de una estructura. Se refiere a una empresa denominada Kyocera, Inc. E ste ejemplo fue publicado en una edición de la Industry Week el lunes 1º de septiembre de 1980. En el artículo se señala que “George Woodworth, gerente de personal, describe de esta forma la estructura de la autoridad: “hay altos ejecutivos y gerentes y un organigrama que indica quién depende de quién; pero la dependencia está muy diluida”. Arthur Jonishi, ejecutivo en jefe de Kyocera, dice lo siguiente: “cuando se trata de decisiones importantes, el personal administrativo de menor jerarquía debe acudir a la gerencia general; pero de ordinario se permite a los subordinados que pongan en práctica sus decisiones a menos que haya marcada discrepancia en las políticas”. E sto es un ejemplo de especificación de autoridad y responsabilidad. La estructura también establece canales de comunicación. George Woodworth ofrece un ejemplo cuando describe la situación referente a sueldos y salarios inferiores a los del mercado. “Aparecen algunos indicios de descontento que afectan a la fábrica. Primero trata el asunto con los supervisores y la gerencia de producción, enseguida con los comités administrativos de la planta (el gerente y dos auxiliares) y luego informa al vicepresidente y al presidente que el asunto se está examinando. Obtenemos información y recomendaciones del presidente. Luego se celebran otras juntas con el personal administrativo de nivel inferior y cuando se supone que todos saben lo que hay que hacer, voy otra vez con el presidente y lo discuto de nuevo”. Esto demuestra cómo la estructura contribuye al patrón de comunicación en la empresa. La estructura determina también qué decisiones toma cada quien. El Sr. Jonishi explica: “El sistema real que está en operación significa que todos los miembros de la administración participan en la toma de decisiones. La parti- cipación es mucho más horizontal y democrática. Los norteamericanos re- curren a la cadena de mando vertical, de arriba hacia abajo, en que los subordinados sólo cumplen con las decisiones. Nosotros tenemos una cadena de mando. sólo que va de abajo hacia arriba”. Esto da un ejemplo de cómo la estructura identifica la ubicación de la toma de decisiones. En este artículo se ilustra también el equilibrio que existe en la organización de Kyocera. La estructura es tal, que cada departamen- to considera que los demás tienen igual importancia. Sólo se toman las decisiones cuando todos los departamentos han aportado sus ideas. Jonishi explica: “En nuestro caso, todo está relacionado. Los gerentes de producción, de control de calidad y de administración deben estar enterados de todo lo que sucede porque, si todo marcha bien, tal vez tengamos que contratar personal”. El Sr. Jonishi considera que las actividades de cada departamento son fundamentales para el éxito de la empresa. Y, se podría agregar, la estructura de la organización ayuda al éxito. En el transcurso de los pasados 10 años, las ventas de Kyocera han subido de US $0 a US $200 millones” (Belasco, Hampton, Price y Romine 1987). Complementando el caso anterior, a continuación se presenta otro ejemplo de cómo los tipos de estructuras que se implementen en las

organizaciones, y dependiendo del entorno que tengan, afectan positiva o negativamente al éxito y a la viabilidad de una empresa.

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El caso fue publicado en la edición de Forbes del 17 de abril de 1979 e indica que “Gus Long hizo de la Texaco una industria gigantesca, la mejor de las compañías petroleras más importantes, con las más grandes reservas de petróleo y gas y la número uno como productora de crudo y vendedora de gasolina de Norteamérica. Long dirigió su empresa como espectáculo de un solo hombre. Él lo decidía todo; desde los puntos donde había que perforar en busca de petróleo, hasta quién debía guardar la lla- ves del tocador de ejecutivos. Este sistem a mecanicista centralizado, de arriba hacia abajo, funcionó bien. Texaco obtuvo el mejor rendimiento de su inversión, el 17%, entre todas las compañías petroleras importantes. Es decir, el sistema fue efectivo mientras el edificio de Long se apoyó en terreno estable. E n 1973, el embargo del petróleo, los valores ambientales cambiantes y el hecho de que las reservas de petróleo no son ilimitadas, produjeron un terremoto en el medio y el edificio de Long tambaleó. Texaco ocupa en la actualidad el segundo lugar después de Shell como vendedora de gasolina de Norteamérica. También ha caído al segundo lugar en cuanto a reservas, refinación de petróleo crudo, y el rendimiento de su inversión está apenas en cuarto lugar entre las cuatro compañías más importantes. Cuando el medio cambió y se volvió más dinámico, la estructura de Long, mecanicista y centralizada, fue demasiado lenta para responder. Las estructuras orgáni- cas, en que los problemas se resuelven de forma descentralizada y con más cooperación entre grupos, son más ágiles haciendo frente a la inestabilidad. Pregúntenle a Texaco. El brillo apagado de su estrella es respuestasuficiente” (Belasco,Hampton, Price y Romine 1987). Ejercicios

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1. ¿Cuálesson los diferentes tipos de Organigrama que conoce? 2. Reflexione sobre las dificultades de aplicación del criterio de horizontalización de las estructuras organizacionales en una empresa. 3. ¿Cuálcree usted que es el efecto que se produce en aquellas organizaciones que implementan una estructura piramidal invertida similar a la propuesta por Carlson?

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b.- Diagramas de Flujo Son las técnicas más utilizadas en la etapa de la Organización cuando se trata de mostrar gráficamente las principales secuencias, procedimientos o procesosorganizacionales. A diferencia de los Organigramas (representacióngráfica estática similar a una fotografía), éstos se caracterizan por ser dinámicos, vale decir, los podríamos comparar con una cinta de películas. Ello, porque así como los Organigramas representan una estructura administrativa y las relaciones de dependencia que se dan entre las diversas unidades, el Flujograma y los Diagramas de Flujo representanuna actividad completa, un procedimiento determinado y la forma que se sigue para llevarlo a cabo. Son gráficos que muestran procesos, entregando detalladamente

cada uno de los pasosque deben cumplirse en un trabajo específico.

Considerando las organizaciones como sistemas abiertos, un Flujograma se podrá definir como la “representación simbólica de las principales etapas en el procesamiento y el flujo de información en el sistema” (Bocchino 1975). Por otro lado, los Diagramas de Flujo bajo una perspectiva de racionalización o rediseño organizacional, tienen como propósito fundamental, “segmentar un proceso rutinario o una serie de actividades en los componentes que conforman el proceso” (Gerentes en Planificación Familiar 1998). Lo indicado, implica identificar racionalmente los procesos reiterativos o ineficientes para proceder a su eliminación. E sta técnica puede satisfacerdos grandes objetivos específicos: Apoya la comunicación: puede servir como un importante medio de comunicación ya que proporciona mucha información que puede resultarle muy útil a cualquier persona que se incorpore a la organización, que necesi- te saber cómo funcionan sus principales procesos. Facilita el análisis de procesos: con la aplicación de esta técnica, se pueden identificar con mayor claridad los reprocesos y de esta manera proceder a eliminar en su mayor parte el trabajo superfluo e innecesario, lo que debe- ría permitir reducir actividades, esfuerzo y costos. Además, se puede mejorar cualitativamente el trabajo y estandarizar procesos, de forma tal, que éstos sean más fáciles y más simples para ser ejecutados con mayor rapidez y eficacia por las personas que laboran en la Organización. Como “un Diagrama de Flujo consiste en una serie de símbolos y conectores entre ellos” (Lucas,1986), es necesario conocerlos, pues sólo de esta forma podremos entender el significado de las gráficas diseñadas,que a continuación se exponen:

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i.- Diagrama de Flujo Detallado E sta es la herramienta más antigua que ha sido utilizada para modelar los flujos de trabajo, y tal como su nombre lo indica, la técnica abarca mucha información respecto de lo que está aconteciendo en cada una de las etapasdel proceso en estudio. En cuanto a los símbolos utilizados para efectuar su diagramación, se debe reconocer que no hay una convención universal. Sin embargo, en la figura N° 50 se presentan los más usados.

Figura Nº 50: Simbología Diagramas de Flujo Detallado

Fuente: Microsoft Office ‘97, Jusseaune1973, Lucas 1986, Morris y Brandon 1994, Bravo 1995, Harrington 1993.

E n la figura Nº 51, se aprecia la incorporación de algunas innovaciones con el propósito de actualizar esta herramienta para graficar con claridad y apego a las nuevas realidades, los procesosy tareasactuales.

Figura Nº 51: Nueva Simbología para Diagramas de Flujo Detallado

Fuente: Adaptación del autor basadaen Microsoft Office ´97.

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ii.- Flujograma de Bloque S e conocen también como “Diagramas de Flujo Doble A”. A diferencia del Diagrama de Flujo Detallado, estas herramientas grafican las etapasmás relevantes de un determinado proceso o procedimiento. S e dice que la técni- ca tiene como gran ventaja, el hecho de que “obliga a la gente a concentrar su pensamiento en aquellos pasos que sean absolutamente necesariospara el proceso” (Scholtes; 1994). En la figura Nº 52, esta herramienta utiliza un rectángulo horizontal en el que debe quedar registrado el nombre de cada paso del proceso; y un rectán- gulo vertical, en cuyo interior se deben anotar las tareas específicas o sub- etapas.Además, se utiliza una flecha horizontal para unir el paso precedente con el paso siguiente; y una flecha vertical, que debe conectar cada paso con sus correspondientessub-etapas.

Figura Nº 52: Simbología Flujogramas de Bloque

Fuente: Adaptación basadaen Sholtes,1994.

iii.- Etapaspara la Confeccióny Aplicaciónde es tasTécnicas: La preparación y diseño de estas herramientas requiere de pasos fun- damentalespara su adecuado uso y entrega de la información que se necesita: • Definición de la actividad a graficar S e debe definir nítidamente la actividad o procedimiento que se pretende plasmar en gráficos. Lo anterior, debido a que siempre los procesos están concatenados con otros, implican muchas veces varias unidades de por medio, otras corrientes de trabajo, etc. Por ello se debe tener muy en claro el procedimiento a desarrollar. De lo contrario, se puede caer en la desviación de este a otro procedimiento, o hacia otros canales. • Determinar punto de comienzoy punto de término Cada procedimiento, actividad o proceso determinado para graficar debe tener como condición sine qua non una clara delimitación entre el inicio de la actividad y su término. • Recopilaciónde antecedentes Cumplidas las etapas anteriores,el analista debe proceder a recolectar todos los antecedentes sobreel procedimiento a graficar. Lo anterior se puede hacer a través de la revisión de la documentación, aplicación de entrevista a todos los participantes o involucrados en el procedimiento elegido, y observación minuciosa de las operaciones reales que tienen lugar durante la ejecución del trabajo. • Redacciónde la informaciónobtenida Una vez que se ha recopilado la información, se procede a redactarla de la manera más clara y fácil de entender, para que pueda ser llevada a los gráficos sin grandes inconvenientes de comprensión. • Graficar la informaciónobtenida Una vez redactado el contenido del proceso, y corroborado si la infor- mación corresponde efectivamente a la realidad, se procede a ingresar datos al sistema computacional para obtener de forma gráfica todo el procedimiento. • Análisisde la gráfica E s la etapa final, y a través de ésta se pueden detectar cuáles son los pasosy la documentación superflua. E staes una de las etapasprimordiales, pues, es la base de ulteriores propuestas de mejoramiento por medio de la eliminación, combinación o readaptación de documentos o pasos. - Forma de Presentación Para que puedan cumplir más eficientemente con sus objetivos, los Diagramas de Flujo, sean Detallados o de Bloque, deberán contar con una parte escrita y una parte gráfica, que se explican a continuación: • Parte escrita Aquí se debe registrar la redacción del procedimiento de la forma más clara y precisa posible. E n la figura Nº 53, se aprecia el formato básico que se puede utilizar para cumplir con esta fase.

Figura Nº 53: Formato para utilizar en la Redacción de Procesos


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En el número uno de la figura anterior, se encuentra la barra de títulos; el número dos está reservado para el desarrollo del procedimiento a graficar. En la línea número tres, se registra el nombre del procedimiento que se está analizando; en la columna número cuatro, se anota la letra que identificará cada unidad o participante del procedimiento; en la columna número cinco, conocida como “centro de responsabilidad”, se identifica el nombre del funcionario, cargo o unidad responsable, por tareas específicas . Adem ás, se debe considerar la columna número seis, en la que se precisa correlativamente la cantidad de actividades o tareas que comprende el procedimiento quedando por último la columna número siete reservada para registrar el detalle de cada actividad para graficar. • Parte gráfica E sta parte complementa la escrita y es la más importante, pues permite visualizar de manera gráfica las diversas tareas o actividades, relaciones y dependenciasexistentesen un proceso determinado. Para la materialización de la diagramación correspondiente, se puede utilizar el formato que se muestra en la figura Nº 54, considerando para estos efectos la simbología presentada en las figuras Nº 50 y Nº 51.

Figura Nº 54: Formato para utilizar en la gráfica de Procesos


Para una mejor comprensión de la figura anterior, expliquemos cada uno de los números que aparecen en ella. E n el número uno se debe registrar el nombre del procedimiento que

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se graficará; en el número dos, la frecuencia con la que ocurre el procedimiento que puede ser diaria, semanal,quincenal, mensual, bimensual, semestral, etc. A su vez, el número tres identifica el número del procedimien- to que se grafica; en el número cuatro, las unidades o personas responsa-bles de las tareas específicas. La columna número cinco ha sido reservada para detallar las observaciones o precisiones de la actividad o tarea. Final- mente, en la columna número seis se grafica el procedimiento o proceso respectivo, y en la columna número siete, una abreviación de la unidad o funcionarios responsables de cada tarea o actividad. - Ejemplode un ProcesoConcreto Considerando que los Diagramas de Flujo Detallado son las gráficas más utilizadas cuando se trata de efectuar un levantamiento, análisis y filtro de procedimientos, y con el propósito de aclarar más sus efectos prácticos y su nivel de utilización, presentamos a continuación, a modo de ejemplo, el procedimiento seguido en el sistema de préstamos de emergencia que utiliza el Departamento de Bienestarde la Universidad Lluvia del Sur.

a). La Parte Escrita Procedimiento Seguido en la Solicitud de Préstamosde Emergencia Figura Nº 55: Parte escrita de procedimientos tomados como caso.

Procedimiento Seguido en la Solicitud de Préstamosde Emergencia


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b). La Parte Gráfica Sobre la base de los símbolos presentadosen las figuras Nº 50 y 51, y la información que contiene la figura N° 55, se diagrama el procedimiento correspondiente. El gráfico resultante se presentaen la figura Nº 56. Procedim ientoseguidoen la solicitudde préstamosde emergencia Frecuencia: Diario Pág. Nº1 Responsables(RBLES.): Funcionario (A); Secretaria Administrativa, Depto. de estar (B); Asistente Social (C); Encargado Administ. Dpto. Bienestar (D); Departamento de Tesorería(E).

Figura Nº 56: Parte Gráfica de Procedimiento tomado como Caso

Procedim ientoseguidoen la solicitudde préstamosde emergencia Frecuencia: Diario Pág. Nº2 Responsables(RBLES.): Funcionario (A); SecretariaAdministrativa, Depto. de Bienestar (B); Asistente Social (C); Encargado Administ. Dpto. Bienestar (D); Departamento de Tesorería(E).

Procedim ientoseguidoen la solicitudde préstamosde emergencia Frecuencia: Diario Pág. Nº3 Responsables(RBLES.): Funcionario (A); Secretaria Administrativa, Depto. de Bienestar (B); Asistente Social (C); Encargado Administ. Dpto. Bienestar (D); Departamento de Tesorería(E).



Fuente Diseño del Autor

Ejercicios

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1. ¿Cuálesson los diferentes tipos de Diagramas de Flujo que conoce? 2. ¿Qué diferencias hay entre Diagramas de Estructura y Diagramas de Flujo? 2.2.3 Herramientas Complementariasde Organización En este punto se incluirá una serie de herramientas, que complementan los Diagramas de Flujo, porque al igual que éstos, tienen como fin principal suprimir acciones superfluas o prescindibles en el desarrollo de una tarea. Se trata de técnicas que apuntan a “eliminar detalles innecesarios y lograr una economía de tiempo, energía, materiales y equipos utilizados en el trabajo administrativo” (Menares;s/a).

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Diagrama de Flujo Cliente/Proveedor E ste Diagrama de Flujo, es comúnmente citado por los diferentes libros de Reingeniería de Procesosescrito a la fecha, pues incorpora a los dos actores principales de los enfoques modernos de gestión, es decir, el cliente y el proveedor. En esta herramienta “cada eslabón de la cadena actúa como proveedor de una actividad anterior y como cliente de una posterior. O sea, una actividad satisface requerimientos de una anterior y solicita a una posterior” (Barros;1994). Tal como se aprecia en la figura N° 57, este Flujograma utiliza dos símbolos. Una flecha que une cada actividad y un rectángulo dividido en cinco partes.

Figura Nº 57: Simbología Diagrama de Flujo Cliente/ Proveedor

Fuente: Diseño basado en Barros, 1994.

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Según Oscar Barros (1994), en la parte número 1 se debe fijar el nombre de la actividad; en la número 2, se registra el nombre de la unidad que desempeña la actividad; en la número 3, se indica el nombre del proveedor o servidor que satisface requerimientos de actividad previa; en la nú- mero 4, se especifica el nombre y el requerimiento para la próxima actividad, y finalmente, en la parte número cinco, se establecen los recursosutilizados por la actividad.

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Diagrama de Burbujas S e conoce usualmente como “Diagrama de Actividades de Negocios”, o simplemente como Gráfico de BAM (BussinessActivities Model). Tiene como propósito compatibilizar los flujos de la actividad laboral con el flujo del proceso del trabajo. S e dice que las diferencias que existen entre estas herramientas con algunas técnicas similares, están dadas en que las Gráficas de BAM “no presentan datos o flujo de información. La información o los datos que se utilizan para describir la acción se consideran como una de las piezas de infor- mación descriptiva con relación a cada BAM” (Morris y Brandon, 1994). La simbología que utilizan estos diagramas, se presentaen la figura N° 58, tomando como base la información del libro Reingeniería: Cómo Aplicarla con Éxito en los Negocios, de los autores Morris y Brandon.

Figura Nº 58: Simbología Diagrama de Burbujas

Fuente: Diseño basado en el libro Reingeniería:Cómo Aplicarla con Éxito en los Negocios, de Morris y Brandon.

Diagrama de Cuerda s Técnica bastante similar a los Diagramas de Flujo y resulta muy útil para analizar los desplazamientos de insumos de órdenes de procesos, además de los productos terminados. Su forma gráfica está basada en un plano simplificado, en el que se “muestra el movimiento de los hombres o materiales mediante una “cuerda” que sigue las trayectorias de cada uno” (Johansson,McHugh, Pendlebury y Wheeler 1996). E n la figura N° 59, se observan los símbolos utilizados por esta herramienta.

Figura Nº 59: Simbología Diagrama de Cuerdas

Fuente: Diseño basado en Johansson,McHugh, Pendlebury y Wheeler, 1996.

Diagram a Físicoo Geográfico

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E s una herramienta que complementa los Diagramas de Cuerda y tiene como finalidad graficar los diferentesespaciosfísicos en que se desarrollan los procesos, “es un plano de movimientos de gente, materiales, documentos o información de un proceso” (Cruz 1993), que permite visualizar las formas, el espacio y la distribución adecuada de todo el aspecto físico de una empresa. Ayuda además en los procedimientos del trabajo, por medio de la supresión de movimientos innecesarios. Por lo anterior se dice que es una herramienta muy útil a la hora de maximizar el uso de las Corrientes de Entrada a la Organización, debido a que su análisis permite “minimizar el desperdicio de tiempo mientras la producción resultante del trabajo y/o recursos se desplaza entre las actividades” (Harrington; 1993). Como se observa en la figura N° 60, esta herramienta utiliza cuatro tipos de símbolos. Un rectángulo con doble línea que representa el piso del edificio donde está ubicada la organización o macro-unidad en análisis; un rectángulo con una línea gruesa que simboliza una unidad superior; un rectángulo con una línea normal que representa una subunidad y una flecha, que grafica el desplazamiento de documentos o personas.

Figura Nº 60: Simbología Diagrama Físico o Geográfico

Fuente: Diseño basado en Johansson, Mc Hugh, Pendlebury, Wheeler 1996; Harrington 1993.

U N I D A D III

• ManualesAdministrativos Son herramientas que ayudan en la efectiva sistematización organizacional. Indican las actividades y tareas a ser cumplidas por los componentes de una organización y la forma en la que éstas deberán ser ejecutadas. El propósito primordial de dichos manuales es poder decirle no sólo al nivel estratégico de una Organización, sino que a todos los miembros en forma individual, “lo que se espera de él, en materia de funciones, tareas, responsabilidad, autoridad, comunicaciones e interrelaciones dentro y fuera de la empresa” (Perel, 1980). S e han diseñado una gran variedad de tipos de manuales, entre los más comunes se pueden citar los siguientes: • Manual de Organización: Íntimamente ligado a los Organigramas, es una transcripción detallada de la Organización Formal, a través de la descripción de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidadde los diferentes puestos de trabajo que componen su estructura. Tienen un uso masivo en Organizaciones de gran tamaño, y en el campo de la Administración Pública su existencia es muy relevante y característica. • Manual de Políticas: Prontuario que describe de manera detallada los lineamientos o directrices que guían o canalizan el pensamiento de los ejecutivos y trabajadores en general para una correcta toma de decisiones. S e piensa que una acertada definición de políticas, complementadascon un registro real y efectivo de las mismas en un manual, ofrece las siguientes ventajas:

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Guían el pensamiento de las personasal interior de una Organización.

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El proceso de toma de decisiones se torna más ágil y dinámico.

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E s un buen instrumento cuando se trata de poner en práctica la descen- tralización.

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Proporciona a los niveles intermedios lineamientos para que éstos a su vez conozcan claramente su ámbito de acción.

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Establecenorden y disciplina al interior de una Organización.

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Sirven como base para la implementación del proceso de control o evaluación. • Estudiode Documentación: A medida que las Organizaciones crecen, de forma directamente proporcional se incrementan los documentos y formularios utilizados. En el desarrollo de este capítulo se ha dejado de manifiesto que existen muchos instrumentos, técnicas y métodos desarrollados por teóricos de la Ad- ministración, con el fin de transformar las organizaciones en eficientes. Sin embargo, en esta área no podemos decir lo mismo. De todo el material biblio- gráfico revisado, prácticamente en ninguno se encontró un análisis o estudio de la documentación escrita. Es una situación que llama mucho la atención, ya que la historia está llena de documentos y las organizaciones utilizan dia- riamente cientos y hasta miles de ellos (dependiendo de su tamaño).

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Un observador atento se percatará de que existen problemas de varia- da índole, que a veces pasan prácticamente inadvertidos, pero que afectan el buen funcionamiento de las Organizaciones principalmente su eficiencia y productividad. Entre éstos se pueden señalar los siguientes: *

Reiteración de datos en documentos que se complementan.

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Documentos con rayado o formato inadecuado para su utilización o archivo.

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Tamañossobredimensionadoscon respecto a lo que realmente se ocupa, perdiéndose un porcentaje considerable de la hoja.

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Documentos que se usan tarde, mal y nunca.

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Copias excesivas, muchas de ellas son innecesarias.

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Pérdida de tiempo en la búsqueda de los datos a registrar en otros formularios, cuadernos o libros.

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Dificultad para establecerun adecuado control de la información numérica del formulario.

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Pérdida detiempo al momento de llenar los formularios, pues muchas veces éstos no tienen el diseño más adecuado.

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En ocasiones,los documentos no son extendidos por las personas más adecuadas. Basados en lo señalado, se debe promover el estudio de la documenta- ción utilizada a diario por las distintas organizaciones; los problemas de diseño y circulación del texto deben ser considerados parte vital de los s is tem as administrativos, sobre todo si se piensa en la creciente automatización, el vertiginoso desarrollo tecnológico al que están asistien- do las organizaciones modernas. Sólo así se podría proveer a la Organiza- ción de flujos de documentación rápidos, efectivos y económicos. Hoy en día están disponibles en el mercado una serie de herramientas computacionales orientadas a apoyar el levantamiento, análisis y rediseño de los procesos administrativos; entre éstas hay que mencionar los Siste- mas Groupware y Sistemas Workflow, que se explican a continuación: • S istem asGroupware Hoy, la cooperación y colaboración entre las personas al interior de las Organizaciones son requisitos ineludibles para mejorar los niveles de competitividad y asegurar de paso la supervivencia de las unidades productivas. Sin embargo, como las Relaciones Humanas son muy complejas y delicadas, alcanzar una buena interacción entre el recurso humano no es una tarea fácil, porque las personas son afectadas por fuerzas que definen modelos de conducta como la educación, la cultura, la política, la ecología, la economía y la religión. Para combatir esta realidad, surgen los sistemas denominados groupware o workgroup, que “son los encargados de soportar y de proveer la interacción entre grupos de individuos. Este sistem a permite crear trabajos cooperativos, anuncios y distribución de tareas en un conjunto de personas, que tienen una relación” (Proyecto X-Flow 1998).

En otras palabra s, esta herramienta le otorga mucha efectiv idad a las relacio nes entre las person as, de-


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bido a que “además de permitir la comunicación entre los miembros de una empresa, tal como un correo electrónico, también puede compartir documentos y hacer una construcción conjunta de proyectos, con una coordina- ción central e integrando multimedia” (Bravo; 1995). • S istem asWorkflow E s un software que facilita y agiliza el trabajo que se desarrolla entre grupos de personas que son parte de un proceso determinado. S e dice que “ha sido el complemento perfecto para la tendencia actual de identificar y rediseñar los procesos de negocios” (Bravo; 1995). E sta tecnología es parte de los sistemas groupware, pues dinamiza los diversos procesos internos, incorporando a los flujos de trabajo un ambiente muy poderoso que fomenta la colaboración y la automatización en la oficina, mejorando la eficiencia en la gestión de las organizaciones. Explicado en términos muy simples por F. Flores (1997), se debería entender que “el concepto de workflow imita la forma como la gente se comunica, al alternarse para ser primero el orador y luego el oyente”. Dicho de otra manera, la técnica funciona considerando como base un punto de partida de una actividad determinada y varias etapas intermedias que finalmente se conectan con una etapa receptiva en la que termina un determinado proceso. Una de las grandes características de esta herramienta es su ductilidad, porque se puede adaptar a diferentes organizaciones, ambientes computacionales y situaciones,al permitir “crear procesosnuevos, cambiarlos o eliminarlos modularmente; cambiar o crear rutas alternativas, dependiendo del problema; asignar personaso roles (funciones) dinámicamente; crear “help” contextuales y modificar las alarmas automáticas” (Izquierdo y Vásquez, 1997). Si se aplica adecuadamente,esta herramienta de la etapa de Organización puede resultar altamente efectiva para optimizar los procesos y hacer un uso más “inteligente” de las redes computacionales internas que funcionan en las diversas organizaciones productoras o prestadoras de productos o servicios.

ACTIVIDADES DE DESARROLLO 1. Después de haber leído las diferentes herramientas y técnicas organizacionales, mencione todas las que están en uso en su empresa. 2. Dé tres ejemplos del Procesode Organización que su empresaha realizado en el último año.

U N I D A D III

E Cuadro de Autoevaluació:

Ejercicios Autoevaluando su Potencialidad Con el máximo de autocrítica y sentido de superación, evalúese con una nota de uno a cinco (1 a 5) en cada uno de los siguientes enunciados. Sea honesto consigo mismo, ya que a nadie más que a usted le afectarán sus respuestas. Completamente En Desac.

De Ac.

Para saber el resultado de su Autoevaluación, sume todas las notas y compare el resultado con la siguiente tabla:

PREGUNTAS A continuación encontrará una serie de preguntas, que debe responder fundadamente, tomando como base la información presentada y desarrollada en el texto. a.- Explique con un ejemplo cotidiano el concepto de Organización. b.- Cuál es la diferencia entre los Diagramas de Flujo Detallado y un Diagrama de Flujo “Doble A”. c.- E n qué consisten los Organigramas Alfiler de Enlace. Dibuje uno, utilizando como información la estructura de cargos de la empresadonde Ud. trabaja. d.- Explique la diferencia existente entre los Organigramas Verticales Tradicionales y la “Pirámide Invertida” de Carlson. e.- ¿C uáles la característica distintiva de los Diagramas de Flujo Cliente/ Proveedor? f.- Explique las aplicaciones que puede tener un Diagrama Físico o Geográfico. g.-

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¿Por qué se dice que los sistemas Workflow pueden servir para agilizar los procesosadministrativos?

Caso5: CompañíaEditora “La Mejor Lectura” Juan Torres, Gerente General y dueño de la empresa, era un hombre de trabajo muy esforzado. Se había casado hace quince años y tenía tres hijos. Uno de ellos cursaba 2º medio y Juan estaba convencido de que debía ser empresario, mientras los dos hijos menores estaban en la ense- ñanza básica y lo único que deseabanera estar más tiempo con su padre. Juan había fundado hace 10 años una em presa editora que se especia- lizaba en publicar libros de Administración. Como vendedor había desarrollado una habilidad especial para convencer a buenos autores de que podría brindar una atención eficiente a la edición de sus libros. Gracias a esta característica, y por el esfuerzo de tres de sus asociados claves para vender y convencer a los profesores de que utilizaran sus libros, la compa- ñía prosperó y creció rápidamente. S us ventas ascendieron desde $2.800.000 el primer año a $1.500.000.000, tres años después. Junto con el incremento en las ventas, se produjo un aumento significativo del personal de la compañía. Esto tenía muy entusiasmado a Juan, pues siempre soñó con ser empresario y ayudar a su comunidad, generando puestos de trabajo. Su madre estaba muy orgullosa de él, principalmente porque ha- bía sido capaz de salir adelante sin ir a la universidad. Pero la compañía comenzó a tener problemas. La incertidumbre y la confusión rondaba en la empresa. Nuevas personas tomaban decisiones según su mejor parecer, pero muchas de ellas no coincidían, al punto de que el Gerente de Marketing, sin consultar a sus tres Jefes de Departamen- to, decidió vender una máquina nueva ya que pensaba que era más importante pagar en ese momento una campaña de

marketing, para apoyar el incremento de las ventas que se estaban produciendo en el último tiempo.

Como la crisis económica del país no les estabaafectando, se convencieron de que para ellos era una gran oportunidad de crecer. Todo esto tenía muy preocupados al Jefe del Departamento de Ventas, al Jefe del Departamento de Promoción y el Jefe del Departamento de Relaciones Públicas, que no estaban muy de acuerdo con su jefe directo, el Gerente de Marketing. Uno de los socios claves del señor Torres, que tenía un hijo abogado y prestaba asesoría a toda la organización de forma interna y permanente, pero con dependencia jerárquica del gerente general, sugirió que la compa- ñía debía tener una planeación mejor y que necesitaba políticas más claras que guiaran la toma de decisiones, pero el presidente no parecía impresio- nado, ni mucho menos convencido. Su respuesta fue que si dedicaba el tiempo a planear y elaborar políticas ahora, quizás mañana no tendría a la compañía y que no tenía más opción que emplear su tiempo en resolver los problemas de hoy conforme aparecieran. Por lo demás, agregó, la empresa no está tan mal, pues si observamos los resultados financieros, nuestra empresa sigue teniendo utilidades y eso es lo que interesa. Sin embargo, el Sr. Torres observaba todo el contexto de la empresa. Estaba muy preocupado y día a día dedicaba más tiempo a su empresa, porque estaba convencido de que en la medida que se esforzaran por conocer en detalle cada problema, podría al día siguiente proponer soluciones. Tenía claro que el tiempo era un recurso escaso como cualquier otro y había que sacarle el máximo de provecho. Durante la noche pasaba largas horas en el computador, meditando o tratando de encontrar las fórmulas para alcanzar el éxito. Las ideas que lle- gaban a su mente las registraba y en las reuniones de gerencia realizadas el día lunes en la mañana las daba a conocer, explicándole a sus colaboradores que eran fruto de un gran esfuerzo, llegando a sacrificar incluso a su familia. Dado lo anterior, ahora les correspondía a ellos esforzarsepara llevarlas a cabo con el máximo de lealtad. El Sr. Torres era fanático del fútbol, pues fue el único deporte que practi- có cuando era niño. Por ello le solicitó a Claudio Donoso, Gerente de Perso- nal (que al igual que el Gerente de Marketing, de Finanzas y de Operaciones tenía una dependencia directa del Gerente General), que promoviera la prác- tica del deporte entre los trabajadores. Donoso había arrendado un gimnasio dos horas a la semana, donde los empleados practicaban baby-fútbol, llegando incluso a formar una selección que participaba en el campeonato inter-empresa de su ciudad. E ste evento se desarrollaba todos los domingos y era habitual que el Gerente General hablara de su equipo en las reuniones de gerencia. Ello producía molestia en uno de los jefes de sucursal, que por estar a cargo de una unidad descentralizada de la gerencia general, tenía la misma jerarquía de una gerencia de área, y siem pre se quejaba abiertamente donde el Sr. Torres. Por su parte, el Jefe de la otra sucursal, prácticamente no opinaba, pues su unidad tenía la calidad de desconcentrada de la gerencia general y pensaba que opiniones equivocadas podrían afectar su imagen ante el Sr. Torres.

PREGUNTAS PARA RESOLVER Usted fue contratado a honorarios por la Organización, como asesorde gestión al mismo nivel del Gerente General y se le pide que aconseje técnicamente al Sr. Torres. 1. Defina Organigrama, mencione cuatro tipos de ellos y grafique la estructura formal (Organigrama) de la empresa. 2. ¿Qué herramientas de Organización cree Ud. que debería aplicar esta empresa?Fundamente su respuesta.

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Caso6: ¿Puedeel nuevo equipo ejecutivo de APP LEm ejorar su situación?2 “Quizá se encuentre en desarrollo la tercera revolución en Apple Computer. En 1977 esta empresa encabezó la revolución de las computadoras personalesy en 1984 la continuó con la introducción de la computadora Macintosh, de fácil manejo para el usuario. En 1990, el nuevo equipo administrativo de Sculley y Spindler diseñó una nueva estrategia de precios bajos para Apple. John Sculley, el director general de la compañía, afirmó: “Apple opera mejor con la espalda contra la pared”. E s probable que esto sea cierto en la historia de altibajos de Apple. ¿Pero funcionará en la década de 1990? A partir de 1989 comenzaron a aflorar los problemas que se habían iniciado tiempo atrás. La descentralización organizacional de 1988 que Sculley ideó durante su descanso sabático no funcionó. Aunque las operaciones de la compañía en la cuenca del Pacífico y en Europa prosperaron, la dele- gación de la toma diaria de decisiones a los cuatro presidentes creó rivali- dades y confusión organizacionales. Sculley llamó a 1990 el peor año de su carrera de negocios. Apple perdió participación en el mercado. Los altos márgenesde operación y la vida lujosa de administradores con muchas ínfulas contribuyeron a que la computadora Mac fuera muy costosay menos competitiva contra las compatibles con IBM. La alta rotación gerencial y la baja moral contribuyeron a la idea de que Apple carecía de una visión de futuro. E n la década de 1980, Apple avanzó en su entrada al sector de los negocios, pero los clientes originales (particulares, escuelas y pequeñas empresas) cambiaron las computadoras Mac de alto precio, por otras mucho más baratas compatibles con IBM. Debido a la introducción del programa Windows 3.0 de Microsoft, que simplificó el uso de las má- quinas compatibles con IBM resultó evidente que Apple se encontraba en problemas. E sta crisis preparó las basespara la tercera revolución, una estrategia que iniciaron Sculley y su nuevo ejecutivo No. 2. Michael Spindler. Sculley dirigió su atención hacia el desarrollo de nueva tecnología. Los ingenieros 2

El caso fue extractado del libro “Administración: Una perspectiva Global” de Koontz y Weihrich 1995, y está basado en diversas fuentes,entre ellas Barbara Buell, JonathanB. Levine, y Neil Gross, “Apple: New Team, New Strategy”, Business Week (15 de octubre,

1990), pp. 86-89; Barbara Buell en ibid., p. 92 y Brenton R. Schlender, “Yet Another Strategy for Apple”, Fortune (22 de octubre, 1990), pp. 81-87.

estaban escépticos debido a que Sculley, que era arquitecto y había trabajado para la Pepsi-Cola, fue contratado por Apple por sus conocimientos de mercadotecnia. A pesar de sus limitados conocimientos técnicos, se dice que dedica el 70% de su tiempo al desarrollo de productos. Su forma de pensar en sistemasquizá acelere el desarrollo de nuevos productos. Michael Spindler, un ejecutivo alemán que estuvo al frente de la exitosa operación de Apple en Europa, se hizo cargo de las ventas, la mercadotecnia, la producción y la comunicación corporativa. Obtuvo una amplia experiencia en electrónica en Siemens, lntel y Digital Equipment antes de unirse a Apple en Europa. Su estilo gerencial era diferente al de los anteriores enfoques administrativos de las oficinas centrales de Apple en Cupertino, California. Al subrayar la planeación y el control disciplinados, puso en marcha presupuestos más estrictos e intentó eliminar la política organizacional, al mismo tiempo que promovía el trabajo en equipo. La nueva estrategia de Sculley- Spindler hace hincapié en precios bajos para atraer de nuevo a los clientes originales (particulares, escuelas y pequeñas empresas) con la introducción de tres nuevos productos. Además, se le dará más atención a las computadoras portátiles: “laptop” y “notebook”. Incluso está en estudio un convenio de cooperación con Sony y Toshiba para fabricar estas últimas. Finalmente, se asignaron recursos para el desarrollo de un nuevo sistema operativo y programas de aplicaciones. El hecho de reducir drásticamentelos precios de la nueva línea de modelos de Apple también es una estrategia de riesgo. ¿ S esentirán atraídos por los precios más bajos y volverán a la accesible computadora Mac aquellos clientes que cambiaron a las compatibles con IBM? Desde luego que los gerentes de Apple confían en que la nueva estrategia pondrá en marcha la tercera revolución. Quizá una de las decisiones críticas es si Apple debe ser una empresade productos para el consumidor o para empresas”.

PREGUNTAS PARA R E S OLVE R 1. ¿Qué piensa de los altibajos de Apple? 2. ¿ E sadecuadala experiencia de Sculley en arquitectura y mercadotecnia para una compañía con orientación hacia la tecnología? Explique su respuesta. 3. ¿ Losantecedenteseuropeos de Spindler y su enfoque más estructurado servirían en una compañía acostumbrada a una Estructura de Organiza- ción más libre? 4. ¿Debe convertirse Apple en una compañía centrada en las empresaso en los consumidores? 5. ¿Puede Apple al mismo tiempo, dar servicio a las empresas, a los consumidores y a las escuelas?

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Caso7: Procedim ientoSeguidoen el Nombramiento del Personal No Académicode la Universidad Lluvia del Sur.


PREGUNTAS PARA RESOLVER 1.

Mediante la utilización del Diagrama de Flujo “Doble A” y el Diagrama de Flujo Detallado, grafique el procedimiento descrito previamente.

2. Explique qué pasos o etapas se podrían eliminar al analizar los pasos descritos en los gráficos correspondientes.

ACTIVIDADES DE ENTRADA 1. ¿Qué característicasdebería tener para usted un buen Líder? 2. Mencione tres líderes famososque conozca. 3. ¿Creeusted que un gerente de empresadebería ser un buen Líder? ¿Por qué?

2.3. Dirección 2.3.1. Conceptoe Ideas Preliminare s

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La Dirección es la tercera etapa o función de la Administración. E s el proceso de encauzar, formar un rumbo, orientación o guía que debe fijar la organización para lograr las metas propuestas en la etapa de Planificación. Para llevar a cabo esta etapa se requiere de capacidades especiales, pues en ella se encaminan o lideran los objetivos trazados a priori, para que éstos se cumplan en la práctica. Siempre seha dicho que “donde no hay dirección sabia, caerá el pueblo”. Aplicado a las empresas,este planteamiento implica que sus propósitos pueden desvanecerse, si no hay capacidad de llevar a cabo la etapa de Dirección con eficiencia. Aquí se debe incluir el trabajo de todo el personal que forma parte del equipo humano en la organización, debido a que todos aportan con sus acciones al logro de las metas establecidas. La Dirección se relaciona estrechamente con las personasy también con las interrelaciones entre éstas,así como también con las distintas circunstancias que se producen cuando hay un grupo que trabaja o se esfuerza por obtener metas comunes. El concepto de Dirección, de acuerdo a lo expuesto anteriormente, es lograr que todos los miembros del grupo humano, es decir el personal de la empresa, se proponga alcanzar los objetivos de acuerdo con los planes y el tipo de organización que haya esta última. E s responsabilidadde esta etapa del proceso administrativo, coordinar y armonizar adecuadamente las diferentes unidades de la empresa, debiendo relacionar los esfuerzos de la manera más eficiente posible. Además, se deben proporcionar las orientaciones laborales, accionar el esfuerzo de las personasy supervisar y persuadir al personal, para que éste actúe con disciplina y responsabilidad en el cumplimiento de sus tareasy obliga- ciones contractuales. Bajo la perspectiva de la supervisión como elemento relevante de la Dirección de Organizaciones, Bob Messing (1991) señala en su libro El Tao del Management, que ésta “es el corazón y el meollo de la actividad gerencial. La supervisión es creativa y provechosa en la medida que el proceso se torna crecientemente claro y expansivo. Todos los sistemas funcionan y los factores negativos son reprimidos. El manager evita la negli- gencia y la codicia. Él identifica las oportunidades apropiadas y las aprovecha de una manera correcta. Cuando la

supervisión es creativa y provechosa, no hay obstrucción”.

Como se observa en la figura Nº 61, el concepto de Dirección abarca dos epígrafes muy interrelacionados.

Conceptos de Relevancia en la Dirección Figura Nº 61: Conceptos de Relevancia en la Dirección


Las PersonasProponen una Actividad E ste concepto está vinculado con la idea de participación y de trato, o dicho de otra manera, con las diversas relaciones que se dan entre las personas que forman parte de una misma familia laboral. Cuando el ambiente de trabajo es adecuado y se practica un estilo de gestión altamente participativo, el personal asume un compromiso respecto de la proposición de tareas o acciones específicas.Bajo esta perspectiva la etapa de Dirección busca obtener la “adhesión personal” de cada trabajador a las tareas que le son de su competencia o responsabilidad. Mirado desde dicho prisma, se contrapone al criterio tradicional de mando, en que las órdenes no son explicadas y menos aún interesa la opinión del trabajador. Logro de Objetivos

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Si el personal está involucrado, será capaz de darse el tiempo para reflexionar y proponer actividades o tareas y asumir acciones prácticas congruentes con la necesidad de toda organización de alcanzar los propósitos trazados. Para que esto se produzca, la empresadebe observar como condición sine qua non la necesidad de desarrollar estrategias de comunicación y de marketing intraorganizacional, tendientes a dar a conocer su misión o razón de ser, sus grandes objetivos, políticas, programas y planes en general. A modo de complemento, es fundamental para alcanzar una buena mo- tivación, un conocimiento de los fines que se pretende alcanzar. De esta manera, el trabajo realizado por una persona cualquiera tomará un sentido y podrá relacionar su labor con la acción general de la empresa. A propósito del tema del compromiso con los objetivos organizacionales, vale la pena recordar un relato que habitualmente es citado en los seminarios de Involucramiento Personal y Gestión de Calidad. S e dice que en una oportunidad había tres trabajadores picando

piedras en una cantera (uno se

llamaba Pedro Roberto, el otro Juan Antonio y el tercero Aníbal Segundo) cuando se acercó un joven que había egresadode una Escuelade Administración y que estaba haciendo una indagación respecto del tema del “compromiso en la empresa”. Cuando llega cerca de los tres hombres, lo primero que hace es preguntarle a Pedro Roberto lo siguiente: ¿Qué está haciendo usted en este lugar? Pedro Roberto levantó la vista con cara de cansan- cio, y malhumorado respondió: “estoy rompiéndome la espalda en esta maldita pega, mientras otros se hacen ricos con mi trabajo”. El estudiante egresado de Administración, se acercó a Juan Antonio y le hizo la misma pregunta. É ste se encontraba muy concentrado en lo que hacía, y mientras despedazaba la piedra le respondió: “mire mi amigo, soy casado y tengo cuatro hijos y es mi responsabilidad trabajar fuerte para mantenerlos, de lo contrario, créame que no habría estado matándome con tanto sacrificio en este lugar”. E stas respuestas preocuparon al joven administrador, pero antes de retirarse observó que el tercer hombre estaba silbando una bella y alegre melodía, viéndose muy entusiasmado,motivado e involucrado con lo que hacía. Le interrumpió haciéndole exactamente la misma pregunta que le había hecho a los otros dos hombres y grande fue su sorpresa cuando Aníbal Segundo detuvo su trabajo, se puso de pie con mucha agilidad y mirando a los ojos del joven le respondió: “yo estoy feliz y muy comprometido, porque sé que estoy ayudando a construir la catedral de Sao Paulo”. El relato permite darnos cuenta de la diferencia entre una persona comprometida de aquella que no lo está. El compromiso repercute en el logro de los objetivos de la organización y tiene alta incidencia en los niveles de motivación de los trabajadores.Teniendo en cuenta la posibilidad de que las personas estén comprometidas, y por lo tanto, sean capaces de proponer acciones relacionadas con los objetivos de la empresa, se estarán asegurando las condiciones para facilitar, en gran parte, la dirección del personal y como consecuencia de ello, ayudar a obtener resultadoscon más eficiencia. Ejercicios

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1. Explique los dos conceptos que son relevantes para la etapa de Dirección. 2. ¿Qué es para usted Compromiso Organizacional? 3. Autoanálisis de Potencial Gerencial o Directivo Antes de continuar avanzando en el tema de la Dirección, realice el siguiente y breve ejercicio respecto de la potencialidad que Ud. tiene como jefe, gerente o directivo. S e le presentan en el cuadro Nº 08, una serie de enunciados cuyo propósito es precisamentedeterminar el grado de desarrollo e instrumentalización que ha logrado respecto de la tercera etapa del proceso administrativo denominada Dirección. Marque con una “X” la opción que más lo representa y recuerde que debe ser muy honesto consigo mismo, pues a nadie más que a usted afectarán las respuestas.

Evaluandosu capacidadde Dirección Cuadro Nº 08: Evaluando su capacidad de Dirección

Fuente: Diseño basado en Barnes,Manning 1993.

Si todas sus respuestas fueron “siempre”, debe felicitarse por su gran potencial directivo o gerencial. Puede continuar estudiando con mucho entusiasmoel tema “el Papel del Liderazgo en la Dirección de las Organi- zaciones”. Si sus respuestasfueron “a veces”, se percibe en Ud. un potencial directivo o gerencial que no ha sido bien trabajado. Debe esforzarse y tener mucha disciplina para transformar, en términos prácticos, ese “a veces” en “siempre”. De todos modos puede continuar, con toda la pasión que se requiera, con los siguientestemas. Si sus respuestasfueron “nunca”, debe preocuparsede reflexionar sobre sus debilidades, pues lo que contestó demuestra una baja potencialidad directiva o gerencial. Debe estudiar mucho sobre Administración y particularmente sobre Liderazgo para convertir todos esos “nunca” en “siempre”. Si logra esta convicción y asume sus desafíoscon mucha disciplina, sacrificio y dedicación, puede perfectamente permutar sus debilidades detectadasen verdaderasy efectivas fortalezas.

2.3.2. El Papel del Liderazgo en la Dirección de las Organizaciones

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Hemos expresado varias veces que la Administración es un hecho social, ya que depende de personas y se genera cuando dos o más individuos se ponen de acuerdo con la finalidad de alcanzar un objetivo común. Para encauzar o dirigir a ese grupo, se necesita de individuos con característi- cas especiales que asuman la conducción de dicha agrupación E stosson los Líderes, hombres o mujeres, que se ponen en “frente de personas”, pues tienen la capacidad para “dirigir e influir en las actividades, con rela- ción a las funciones de los miembros de un grupo” (Stoner y Freeman; 1994). El Líder es quien se constituye en el elemento nuclear, catalizador y detonante de las acciones de su grupo y sus características pueden ser adquiridas con mucha disciplina, trabajo y decisión. Ellas se ponen de manifiesto en las definiciones de Davis y Newstrom (1991) y de Kotter (1988). Los primeros señalan que el Líder es la persona que ejerce el Liderazgo y, bajo esta perspectiva, debe ser capaz de “motivar y ayudar a los demás a trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos”. Por su parte, el segundo autor citado, señala que el Liderazgo, que es ejercido por el Líder, es “el proceso de llevar a un grupo en una determinada dirección, fundamentalmente por medios no coercitivos”. Además, agrega a modo de complemento, que un Liderazgo eficiente es “aquel que produce un movimiento hacia el logro de lo que es mejor, a largo plazo para el grupo”. Actualmente las organizaciones, en su mayoría, son extremadamente intrincadas y la sociedad moderna es, en términos generales, muy compleja. Puede observarse la necesidad de Líderes que sean capaces de dirigirlas con idoneidad. Ello conlleva a que estos últimos sean individuos que ac- túen como agentes de cambio permanente, con cualidades muy especiales, que permitan la validación ante al grupo de pertenencia.

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En términos amplios, el Liderazgo puede ser entendido como un proceso sistemático, mediante el que un individuo puede generar condiciones de motivación y ejercer influencias en la conducta de los demás, sea una persona o un grupo de ellas. Las influencias ejercidas no son esporádicas o transi- torias, ni tampoco están vinculadas con el ejercicio de una tarea grupal concreta; al contrario. S e trata de una influencia de carácter permanente, que tiene un referente colectivo, ya que su acción se ejerce, la mayoría de las veces, sobre un gran número de personasy por un lapso considerable. 2.3.3. Estilosde Liderazgo

2.3.3.1. Modelo Tripartido de liderazgo

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Para que un Líder pueda cumplir con su rol, debe asumir un estilo determinado, es decir, un patrón de conducta que se desarrolla sobre la base de experiencia, formación profesional y capacitación. Debe ser capaz de descubrir y entender los estilos de Liderazgo existentes, depurarlos y utilizar el criterio en su aplicación, pues el estilo que ejerza afectará positiva o negativamente a los miembros de su grupo. En general existen tres estilos de Liderazgo: Liderazgo Autoritario, Liderazgo Participativo y Liderazgo Liberal. No se puede afirmar que uno es mejor que otro, ya que la mayor o me- nor efectividad del estilo que se debe utilizar, dependerá dela situación en la que se encuentre el Líder, de “sus metas y necesidadespersonales,así como las de sus subordinados” (Lerner, 1990). • Liderazgo Autoritario También se conoce este estilo como Liderazgo Autocrático, y sus Lídereslo asumen centralizando “la responsabilidad de todos los aspectos de las operaciones que tienen bajo control; tales como la motivación, toma de decisiones, comunicación y control del personal. Existe poca o ninguna oportunidad para fomentar la creatividad de los trabajadores puesto que el Líder revisa todas las fases de trabajo del personal” (Lerner, 1990). Un Liderazgo ejercido a través de este estilo no tiene capacidad para delegar acciones relevantes, por lo que no existe participación, ni intercambio de ideas. Todo se ejecuta considerando “al pie de la letra” los estándares fijados por el Líder. No hay otra opinión que tenga validez. El Líder ordena y su grupo debe ejecutar. Bajo ningún punto de vista se debe cuestionar la orden emana- da del superior, la autoridad fluye en un solo sentido, es decir, de manera descendente. Es un estilo que se practica en organizaciones muy jerarquizadas, tales como la iglesia o los ejércitos; o en instituciones donde los miembros del grupo carecen de conocimiento técnico o no han logrado desarrollar una madurez y compromiso con la empresa. En situaciones caóticas o de anarquía, también es factible recomendar un estilo de liderazgo de esta naturaleza. • Liderazgo Participativo El estilo de Liderazgo Participativo es conocido como estilo de

Liderazgo Democrático. S e caracteriza por propiciar una participación protagónica de los diferentes miembros de la organización. El Líder Participativo busca la

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opinión, comentarios y sugerencias de sus colaboradores y además, fomenta y crea las condiciones para que se potencie el trabajo en equipo. Bajo este estilo de Liderazgo el proceso comunicacional se da en todos los sentidos, vale decir, de manera descendente (de superior a colaborador), de manera ascendente (de colaborador a superior jerárquico) y también de manera horizontal (entre trabajadores del mismo nivel jerárquico). S e puede aplicar este estilo de Liderazgo en organizaciones que se caracterizan por un buen nivel de compromiso por parte de los trabajadores, y donde existe mucha madurez y experiencia funcionaria. • Liderazgo Liberal También se conoce como Liderazgo de “Dejar Hacer”, o de “Rienda Suelta”. Bajo este estilo, el Líder no define pautas, directrices, planes, procedimientos, métodos, programas o políticas; al contrario. Da plena libertad para que los colaboradores trabajen de acuerdo a sus propios objetivos, compromisos y deseos.Para aplicar este estilo de Liderazgo se requiere de trabajadores altamente involucrados y con un grado de madurez, especia- lización y responsabilidada toda prueba. Estos tres estilos de Liderazgo no se dan en las organizaciones como “modelos puros” o aislados, pues habitualmente se produce una combinación de los tres o se dan niveles o grados, dependiendo del mayor o menor uso de la autoridad, o de la mayor o menor libertad que se le da a los “seguidores” o subordinados. 2.3.3.2. Modelo Gradual del Liderazgo Considerando como factor de análisis el proceso de decisión, en la figura Nº 62 se muestran con ejemplos las variedades de Liderazgo que se pueden aplicar cuando se trata de tomar una decisión al interior de una Organización o unidad de trabajo.

Figura Nº 62: Estilos Graduales de Liderazgo

EstilosGraduales de Liderazgo

Fuente: Diseño basado en Tannenbaum y Schmidt 1957. Lerner, 1990; Stoner y Freeman,

1 9 9 1 .

Cuando el Líder se ubica en la posición (1,1), hace uso de toda la autoridad, asumiendo un estilo de Liderazgo Totalmente Autocrático, pues el Líder toma la decisión, sin consultar a nadie, y los subordinados están obliga- dos a asumir las decisiones como hechos consumados, pues no tienen libertad para opinar o sugerir ideas. A medida que el Líder se desplaza de izquierda a derecha en la línea de posiciones, llega a la (2,2), es quien toma la decisión, y lo hace bajo un estilo de Liderazgo Autocrático, pero la diferencia con la posición anterior es que en este caso el Líder tiene la consideración y el cuidado de presentar la decisión a sus subordinados. Cuando el Líder se ubica en la posición (3,3), no sólo toma y presenta la decisión, sino que además vende ésta, y para ello se prepara con argumentos para intentar convencer a los subordinados de que la determinación tomada era absolutamente necesaria y justificable. Busca que las personas que trabajan con él lo apoyen y se comprometan con la decisión que ha tomado como Líder. Los subordinados ya empiezan a gozar de un mayor grado de libertad, ya que por lo menos tienen la posibilidad de elegir si se comprometen o no con la decisión tomada por el Líder. Sin embargo, el estilo de Liderazgo ejercido, sigue siendo de carácter Autocrático. En la posición (4,4), el Líder opta por presentar una decisión tentativa a sus subordinados. Lo anterior significa que las decisiones no son definitivas y busca por tanto, la ayuda de sus subordinados para decidir por las mejores opciones disponibles. En este punto el resto de los integrantes del grupo comienzan a ser considerados como “colaboradores”, y bajo este prisma, es posible visualizar bastante libertad de éstos para opinar y cuestionar posibles decisiones propuestas por el Líder. A esta altura se ejerce un estilo de Liderazgo Participativo. En la ubicación (5,5), el Líder comienza a considerar a sus subordinados como verdaderos colaboradores y por lo tanto, no presenta decisiones. Expo- ne a su equipo o grupo de trabajo, los problemas que tiene la Organización y algunas ideas que pueden conducir a la solución de los inconvenientes detec- tados. En este punto, los colaboradores cuentan con amplia libertad para opinar, debatir, analizar y cuestionar ideas que puedan conducir a decisiones definitivas. El estilo de Liderazgo ejercido es eminentemente Participativo. Cuando el Líder decide ubicarse en la posición (6,6), le está dando demasiada libertad a sus colaboradores y debilita su posición, pues se dedica sólo a presentar los problemas a su equipo o grupo de trabajo y jamás propone una solución. El estilo de Liderazgo que se ejerce es de carácter “Liberal” o “Dejar Hacer”. En la posición (7,7), el Líder ha cedido totalmente la facultad que tiene para hacer uso de su autoridad y la ha permutado por una libertad total de sus colaboradores. Lo anterior implica que el líder no asume prácticamente ninguna responsabilidad en el proceso de toma de decisiones, pues son los colaboradores quienes toman todas las determinaciones. E sta posición es asumida por las personas que asumen el Liderazgo “Dejar Hacer” o “Liberal”. La duda que habría que dilucidar, consiste en saber si quienes asumen este estilo para no tomar decisiones, pueden ser considerados realmente como Líderes Organizacionales.

Considerando la importancia que tienen los estilos de Liderazgo en la gestión de quienes ejercen funciones directivas, y con el propósito de clarifi- car aún más este tema, en el cuadro Nº 09, se muestra una tabla comparativa diseñada por Ralph Wite y Ronald Lippit.

Com paración entre los estilosde Liderazgo Cuadro Nº 09: Comparación entre los estilos de liderazgo

Fuente: Basadoen Wite y Lippit, citados por Chiavenato, 1995.

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Con la finalidad de entregar mayores elementos sobre el tema de los estilos de Liderazgo, citaremos un caso que apareció publicado en la revista Fortune el día 06 de octubre de 1980. En esta publicación “se describe el Liderazgo de apoyo de Rene McPherson, principal ejecutivo de la Dana Corporation de 1972 a 1979, que dejó la empresa para asumir el cargo de Rector de la Escuela de Comercio de la Universidad de Stanford. McPherson tuvo en cuenta siempre las necesidades de sus empleados. Fomentó la iniciativa dejando en libertad a los administradores para que tomasen decisiones en materia de compras e iniciasen por su cuenta programas de productividad. Puso en práctica el Liderazgo General, delegando responsabi-lidades. Durante la gestión de McPherson, las ventas de Dana se triplicaron con un excedente de $2.76 miles de millones y la productividad aumentó a más del doble. Para Rene McPherson, los estilos de Liderazgo de apoyo son en verdad efectivos” (Belasco,Hampton, Price y Romine 1987). Además es posible incorporar como caso complementario el ejemplo de Pehr Gyllenhammar que es el Presidente de la Volvo Corp. en Suecia. Este señor “prefería un estilo de Liderazgo más orientado hacia el apoyo del empleado; por lo tanto a fin de modificar el trabajo rutinario y los grandes grupos que caracterizaban a la línea de montaje (que habrían frustrado los intentos de cualquier estilo orientado hacia el empleado), construyó

toda una nueva fabrica en Kalvar, Suecia. A los 6.000 empleados se les divi- dió en grupos de 20 personas y a cada uno se les asignó la responsabilidad por determinado submontaje. Luego sustituyó la línea móvil de montaje por una plataforma que sólo avanza después de que el grupo ha terminado todo un submontaje. Esto dio lugar a una tarea que no es rutinaria y a un grupo de trabajo pequeño y manejable; se alivian las presionesdel tiempo y se fomenta la comunicación. Como consecuencia de esos cambios, el liderazgo orientado hacia la consideración del empleado ha dado lugar a que el ausentismo y la rotación disminuyan en un 50%. Cuando la situación no se adapte a su estilo modifí- quela si es posible” (Belasco, Hampton, Price y Romine 1987).

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Ejercicios 1. Describa los diferentes estilo de Liderazgo desarrolladosen el texto. 2. ¿Podría identificar algún otro estilo de liderazgo? 2.3.4. HabilidadesNecesariaspara Ejercer Liderazgo

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Cuando un Líder desea aplicar diferentes estilos de Liderazgo, necesariamente debe evaluar sus habilidades profesionales, técnicas, sus habilidades humanas o personales y, por supuesto, sus habilidades conceptuales o teóricas. • HabilidadesProfesionaleso Técnicas E stashabilidades se relacionan con el desarrollo de competencias y de conocimientos tanto teóricos como prácticos, respecto del tema de la gestión. Habitualmente se encuentran en las Organizaciones personasque fracasan como Líderes,a pesar de contar con experiencia en Liderazgo, carecen de conocimientos teóricos, que debieron haber sido adquiridos por medio de una capacitación adecuada o por la aprobación de una carrera del área. También ocurre lo contrario, es decir, existen profesionales del ámbito de la gestión o personas con la aprobación de muchos cursos o asistencia a múlti- ples seminarios del área de Recursos Humanos, pero igual fracasan como Líderes, porque carecen de experiencia guiando personas. • HabilidadesHumanas S e refieren a cómo un individuo utiliza sus características personales, tales como: simpatía, carisma, inteligencia, conocimientos, etc., para influir en los demás y conducirlos al logro de los objetivos previamente trazados. • HabilidadesConceptuales E s la capacidad del Líder para utilizar todos sus conocimientos en la comprensión de la complejidad de la organización en su conjunto, de las personas,y de su entorno o ambiente. Además, debe ser capaz de comprender con nitidez dónde engrana su influencia personal en estos contextos complejos y cambiantes. Como el Liderazgo está orientado a influir en las personasque son

parte de una organización, se citará un ejemplo publicado en la edición de Inc. de septiembre de 1980, que está precisamente en esa perspectiva. En este caso

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se señala “cómo Bill Danner, de 40 años de edad y presidente de Trak Inc., recurrió tanto a la Administración como al Liderazgo. Desde hace 10 años, en Massachusetts, Trak fabrica y vende por todo el país esquíes, botas y palos para esquiar. Fundó y dirigió su empresa en forma tal, que para 1979 sus ingresos eran de 36 millones, sus utilidades antes de impuestos eran del 10%, y tenía el 25% del mercado de los Estados Unidos de América. Danner planeó, organizó, dirigió, coordinó y controló su empresa hasta ese punto. No obstante, pese a su éxito administrativo, algunos de sus colaboradores principales, entre ellos el gerente de ventas Eric Eidsmo, no estaban contentos, y fue aquí donde la capacidad de Danner para el Liderazgo entró en juego. Comprendió que tenía que hacer algo para satisfacer la ambición de un gerente altamente motivado como era Eidsmo, de manera que habló con él y descubrió que deseaba desarrollar habilidades administrativas fuera de sus propias áreas funcionales. Por lo tanto, le asignó la responsabilidad total para uno de los productos, y eso le sometió a disciplinas administrativas y a toma de decisiones que abarcaban a toda la or- ganización. Eidsmo y su equipo tomaban todas las decisiones, desde el diseño del producto hasta la fijación del precio y las campañas de promoción. Eidsmo se sentía tan altamente motivado, que trabajó 16 horas diarias durante más de un año con el fin de lanzar su nuevo producto al mercado. Dijo lo siguiente: ¡Ésta es la experiencia más satisfactoria que he tenido en la empresa! Así pues, la capacidad administrativa de Danner convirtió a Trak, Inc., de una operación de dos personas que trabajaban en una cochera, en una compañía que vendió 600.000 pares de esquíes. Su capacidad de Liderazgo para lograr que sus colaboradores se sientan motivados y satisfe- chos a la vez, le llevará más lejos aún” (Belasco,Hampton, Price y Romine 1987). Existe otro ejemplo que se considera pertinente citar en este tema y se encuentra relacionado con la situación de la Em ersonElectric, esta es “una gran compañía que continúa creciendo. En los pasados 20 años, su tasa de crecimiento y el rendimiento de su capital, que en promedio es de m ás del 15% anual, es la envidia de la mayoría de las empresasnorteamericanas. Los arquitectos de este récord son Wallace (Buck) y Chuck Knight, el anterior y el actual presidente, y ejecutivos principales de la organización. Emplean una combinación de técnicas para influir. A finales de año, los administradores que han tenido éxito obtienen recompensas apreciables en forma de gratificaciones, cuyo importe puede llegar hasta las dos terce- ras partes de sus ingresos anuales. Los que no pudieron alcanzar sus metas de crecimiento y eficiencia, son castigados:al año siguiente ya no se les ve por ahí. Los gerentes subalternos están asombrados ante la pericia que demuestra Knight en gran diversidad de áreas. Se esfuerza por ir al paso con los cambios y es muy respetado por su capacidad. Su temprano ascenso al puesto máximo de la empresa, a la edad de 37 años, fue la envidia de otros administradores del sistema Emerson y puede ser la causa del poder de referencia de que disfruta. Ha logrado llevar a

cabo la difícil tarea de estar a la altura del excelente récord de su antecesor. El éxito le confiere legitimidad.

Los Líderes eficientesdependen de muchas fuentes de influencia. Mientras más de esas bases pueda controlar el Líder, más fácil será que sus seguidoresle apoyen” (Belasco,Hampton, Price y Romine 1987). 2.3.5. Característicasde un Líder A través de los años se ha escrito mucho sobre las características que debería tener una persona, si es que realmente aspira a ser un gran Líder de su grupo. Junto a estos escritos existen también otras tantas investigaciones que han derivado en importantes teorías que pretenden explicar el fenóme- no del Liderazgo; tres de ellas se representan en el cuadro Nº 10, con sus énfasis y correspondientesresultados.

Modelosque explican el problema del Liderazgo Cuadro Nº 10: Modelos que explican el problema del liderazgo

Fuente: Diseño propio, basado en Pezoa y Mundaca, 1997.

De los planteamientos efectuados por diversos autores que han estudiado el problema del Liderazgo, y de la experiencia que se puede observar en las organizaciones, se pueden identificar una serie de característicasque son propias de los Líderes.En la figura Nº 63 se muestran algunas de estas carac- terísticas, que pretenden especificar las que desde una perspectiva pragmáti- ca son de mayor relevancia.

Figura Nº 63: Característicasde un Líder.

Fuente: Diseño propio, basado en Goñi 1995, Pezoa y Mundaca 1997.

Expliquemos cada una de estascaracterísticas: •

E s un planificador: debe tener la capacidad para utilizar diversas herramientas de programación, tales como presupuestos, Carta Gantt, diagramas de causa y efecto, árboles de decisiones, CPM y P ERT, etc. Para ello debe ser altamente reflexivo, con conocimientos y habilidades para analizar la situación actual, proyectarse al futuro y atacar dicho futuro con agresividad. En la medida que tenga esta característica, podrá estar siempre preparado para enfrentar con tranquilidad las con- tingencias, pues las emergencias o inconvenientes prácticamente no existen para aquellos que están debidamente preparados.

•

E s un comunicador: un Líder no puede ser alguien introvertido, que no es capaz de comunicar lo que piensa y lo que siente. Muy por el contrario, un buen Líder tiene facilidad comunicativa y puede emitir un mensaje claro y con efectividad, de tal manera que éste sea decodificado sin problemas por sus receptores. Posee la capacidad para saber escuchar y ofrecer consejos sabios y oportunos según cada situación.

•

E s un servidor: probablemente esta es una de las características más difíciles de encontrar en los Líderes, pues muchos piensan que es alguien que se debe dedicar a dirigir y principalmente dar órdenes y opinar respecto de lo que debe hacerse y lo que no. Lo anterior está muy alejado del verdadero Liderazgo, ya que el espíritu de servicio debe ser uno de los elementos más auténticos y centrales de un Líder.

•

E s autocrítico: un buen Líder se conoce y valora a sí mismo y es capaz de reconocer sus errores tanto como sus aciertos. Esta característica le permite entender la diversidad y complejidad de la conducta humana, pudiendo por lo tanto conocerla por experiencia y

valorar a los miembros de su grupo de trabajo. A diferencia de lo que piensan muchos Líderes, el reconocer un error, más que debilitar su posición frente a

sus pares o colaboradores, la fortalece, debido a que las personasvaloran enormemente a aquellos que pueden reconocer sus equivocaciones, pues sólo en la medida que se reconozcan las debilidades, éstas pueden ser superadas y convertidas en fortalezas. •

E s un buen asignador de tareas: como se esfuerza por conocer y tener muy claras las habilidades, experienciasy potencialidades de cada componente de su familia laboral, puede asignar las tareas específicas a aquellos componentes que presenten el mayor grado de competencia o talento personal en sus áreas respectivas.

•

E s empático: desarrolla habilidades para mantener buenas relaciones interpersonales,pues es capaz de “ponerse en el lugar” de cada miembro de su grupo de trabajo. E s abierto, asertivo y un buen oidor.

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S e retroalimenta: un buen Líder debe estar pendiente e informarse respecto de cómo los miembros de su grupo de trabajo están percibiendo su gestión. Además, debe retroalimentarse del desempeño de sus colaboradores, debiendo hacer esfuerzos para mantenerlos informados de todo lo que acontece en la Organización donde ellos prestan sus servicios.

•

Fomenta el desarrollo individual: el Líder debe ser capaz de identificar las fortalezasy las debilidades de los miembros de su equipo de trabajo. En cuanto a las habilidades (fortalezas),debe potenciarlas y buscar el desarrollo de la persona, lo mismo que el desarrollo de la Organización. Respecto de las debilidades, tiene que conversarlas con el afectado y en conjunto, buscar la forma de convertir esos puntos vulnerables en fortalezas.

•

E s un motivador: un Líder debe tener la habilidad para generar las condiciones que permitan a cada uno de sus colaboradores involucrarse, mo- tivarse y comprometerse con los objetivos que se han propuesto.

•

E s racional: El Líder debe ser capaz de administrar y de utilizar con racionalidad los recursos que se le han asignado, es decir, personas, dine- ros, materiales,tiempo, etc. E sto le permite ser un ejemplo, tomar decisiones racionales más que emocionales, ayudar y motivar para que el resto de los miembros del grupo de trabajo también lo hagan.

•

Tiene principios: un Líder no sólo “debe parecer” sino “debe ser” una persona que tenga arraigados sólidos principios éticos y morales que le permitan conducirse con seguridad, altura de miras, propiedad y convicción en su desempeño. De esta forma puede obtener el respeto, el respaldo y el compromiso decidido y entusiastade todos los componentes de su familia laboral.

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E s prudente: esta característica es considerada una de las más grandes virtudes del Liderazgo, porque permite tomar las mejores decisiones frente a cada situación o problema que se deba enfrentar. Ramón García-Pelayo (1993) ha escrito que esta calidad del Líder permite a éste “prever y evitar las faltas y peligros”, lo anterior debido a que esta característica es sinónimo de “buen juicio, corduras, templanzas y moderación”. Por lo tanto, cuando un Líder actúa con

prudencia puede tomar decisiones

con la mesura que corresponde,ecuanimidad que sea pertinente y por qué no decirlo, con la sabiduría e inteligencia, de acuerdo al mérito de una situación determinada. •

E s fuerte y decidido: para que pueda ser exitoso, un Líder necesita de capacidad para resistir frente a las presionesdel medio, decisión para no ser influenciado negativamente y terminar por abortar un proyecto que favorece a todos sus dirigidos. Hoy en día los Líderes de las empresas se deben enfrentar a grandes “Goliat” en sus labores habituales, pero, si se tiene fortaleza, valentía y decisión para ejercer el Liderazgo, serán los propios seguidores o miembros de su grupo, los que termina- rán por reconocerlo y validarlo como el Líder que necesitan para su Organización o unidad de trabajo.

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E s positivo: un buen Líder nunca pierde de vista su objetivo, los de su Organización y los de las personas que trabajan con él. Por ello siempre mantiene una actitud positiva frente a las diversas situaciones o labores que debe enfrentar. De esta manera, el Líder “derrocha deseos de vivir, de crecer, de desarrollarse y de perfeccionarse, de ir siempre en búsqueda de más, básicamente de más humanidad, o de humanidad más plena. Por ello la esperanza es la cualidad que le distingue y que va anexa con la expresión positiva de su propia vitalidad y de sus ideales superiores” (Pezoa y Mundaca, 1997).

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E s creativo: esta característica se relaciona con la capacidad o habilidad que deberían tener los Líderes para estar constantementegenerando ideas o innovando en la relación con sus subordinados o colaboradores, en la solución de problemas y en el proceso de tomar decisio- ne s. E s la creatividad la que ha permitido el desarrollo y crecimiento de las organizaciones y la que ha permitido los grandes avances cien- tíficos, tecnológicos y sociales. Existen muchas razones específicas que justifican la importancia de ser creativos, algunas de ellas pueden apreciarse en la Figura Nº 64. Figura Nº 64: Los Efectosde la Creatividad

¿Por qué ser Creativo? - Para reconocer un problema y subdividirlo en varios pequeños sub-problemas. - Para desarrollar métodos alternativos de resolución de problemas. - Para ser capaces de establecer nuevas relaciones entre un objeto y sus diversos usos. - Para ser capaces de imaginar las posibles consecuencias de una decisión o acción determinada. - Para identificar obstáculos que pueden identificarse en la puesta en marcha de cualquier planificación. - Para descubrir nuevas ideas que puedan abrir caminos inimaginables en nuestro trabajo. - Para seleccionar ideas útiles y prácticas entre un montón de ilusiones y fantasías. - Para evaluar nuestro verdadero potencial y aprender a sacarle provecho. Fuente: Diseño basado en Goñi, 1995.

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Ejercicios 1. En su opinión, ¿cuálesson las habilidades necesariaspara ser un Líder exitoso? 2. Explique por qué un Líder debe ser creativo. 3. Autoevaluando su Potencial de Liderazgo. El tema del Liderazgo es muy apasionante y resulta ser un gran desafío para todos aquellos que han estudiado o estudian Administración. E s tanta la información que existe sobre el tema, que se podrían escribir muchos tomos. Con el ánimo de que siga tan motivado como al principio, se hará un peque- ño “alto en el camino” para realizar un ejercicio que tiene como finalidad evaluar su potencial como futuro Líder, y también evaluar cómo lo está haciendo, si ya ocupa una posición donde puede ejercer Liderazgo. En el cuadro Nº 11, se presentan una serie de enunciados que deben ser leídos de derecha a izquierda de la escala de puntuación. Luego de haber realizado lo anterior marque con una “x” el número que mejor indique su posición, recordándole que debe ser honesto al contestar.

Cuadro Nº 11: Evaluando su potencial de liderazgo

Fuente: Diseño basado en Heim y Chapman 1998.

Si alcanzó una puntuación de 80 o más, tiene un gran deseo y el potencial necesario para ser líder. Una puntuación entre 60 y 80 muestra un buen potencial; debajo de 60, es señal de que debe entretejer sus prácticas de líder con su estilo como jefe. 2.3.6. Cómo Administrar el Cambio

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Hemos expresado de manera permanente en este texto que la sociedad actual está caracterizada por el cambio permanente, lo que determina el contexto donde se desenvuelven las Organizaciones; aquellas que no tienen la flexibilidad como para adaptarse a los cambios, pierden viabilidad y en algún momento dejan de existir en el mercado. Con las personas ocurre exactamente lo mismo, con el aditivo especial, de que muchas necesitan el cambio, o por el contrario son tan rígidas que no están dispuestas a adaptarse con facilidad a las nuevas condiciones que presenta la empresa. Bajo este escenario, son los Lídereslos llamados a ser grandes administradores del cambio, son ellos quienes deben generar las condiciones ambientales físicas o psicológicas para que el personal más conservador de la Organización, pueda entender esta nueva realidad y ser capaz de convertirse en un elemento lo suficientemente dúctil como para sobrevivir en ella. E n la figura Nº 65, se presenta una tríada de elementos o herramientas útiles para hacer frente a las resistenciasal cambio.

Figura Nº 65: Tres herramientas básicaspara hacer frente al cambio

Fuente: Diseño basado en Heim y Chapman, 1998.

E stasideas son: •

Ofrecer Recompensas Ofrecer recompensaspuede ser una estrategia muy útil y eficaz cuando se trata de enfrentar a las personas a reconocer las nuevas realidades y exigencias. El ofrecimiento se realiza con el propósito de que las personas puedan adaptarse a los cambios, que son la constante del mundo de hoy. Las recompensas pueden ser financieras, como tam- bién psicológicas o sociales.

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Pulir los Obstáculos La segunda herramienta consiste en hacer que los cambios sean más cómodos. Al respecto se puede preguntar: ¿Qué puede hacer para que las condiciones actuales sean desagradables o indeseables y provoquen que el empleado prefiera los cambios?

¿Puede cambiar las cosas de tal manera que hacerlas a la antigua demo- re más o cueste más trabajo?, o ¿puede quitar las recompensas u otros premios que el empleado recibía antes? Con frecuencia la presión del grupo, tal como bromas o chistes, pueden ayudar al cambio de los más empecinados. •

Dar Seguridadcon Optimismo Hay personasque sienten miedo ante los cambios, viendo sólo lo peor de ellos. Como Líder es necesario que ayude a esa gente a ver las ventajas, y ello puede lograrlo brindándole seguridad con optimismo. Un buen Líder debe hablarles constantemente sobre la posibilidad de hacer cambios eficientes. No puede dejarse arrastrar por la actitud negativa de los reacios. Si alguno le dice: “¡Los directores jamás lo permitirán!”, su respuesta optimista deberá ser: “¡Creo que una vez que todos presentemosnuestras ideas, también nos respaldarán!” Diga lo que piensa para ganarse el respaldo. Lo anterior implica necesariamente asumir las tareas con una mentalidad absolutamente positiva.

2.3.7. La Importanciade la Com unicaciónen las Organizaciones Uno de los grandes imperativos estratégicos que han surgido en el últi- mo tiempo tiene que ver con la Comunicación, ya que en las Organizacio- nes se piensa que existe, pero lo que realmente hay es profusa información. Por ello que muchos Líderes, sin pensarlo, están cometiendo (de manera inconsciente tal vez) una serie de errores, lo que obviamente afecta negativamente la productividad de las empresas. Tanta trascendencia han tomado las Comunicaciones en los actuales escenarios competitivos, que Rolando Zúñiga en el año 1978 pensaba que éstos “son como la sangre del cuerpo humano y que sin ellas el cuerpo social, que es la organización, perece o funciona en forma conflictiva”. Ade- más agrega que la buena Comunicación debe estar presente en todo Líder o jefe, quienes deben “centrar su actividad para lograr que ellas se realicen en buenas condiciones”. a.- Conceptosy Elem entosde la Comunicación

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En la figura Nº 66, la Comunicación debe ser entendida como el proceso en que un Emisor, que codifica un Mensaje, es capaz de enviar éste por medio de un determinado Canal, hacia un Receptor, que debe ser capaz de decodificarlo. Pero, para que Emisor y Receptor se aseguren de que un Men- saje es adecuadamente entendido, debe llevar a cabo una etapa de Retroali- mentación. De esta m ane ra es posible asegurarse de que “un pensamiento o idea transmitido, fuera percibido por el Receptor de la misma forma que fue imaginado por el Emisor” (Robbins y De Cenzo; 1997). La misma idea puede expresarseseñalando que la Comunicación es el proceso en que interviene “un transmisor que envía un Mensaje a través de los medios, a un Receptor que corresponde” (Kotter, 1977).

Por su parte, los autores James Stoner y Edward Freeman (1994), sostienen que la Comunicación es un “proceso mediante el que las personastratan de compartir un significado por medio de la transmisión de mensajes simbólicos”. De las definiciones citadas anteriormente, se distinguen con claridad los elementos que conforman el proceso de Comunicación, tal como se muestra en la siguiente figura: Figura Nº 66: Modelo básico del proceso comunicacional

Fuente: Diseño basado en Kotter, 1977; Stones y Freeman, 1994; Robbins y De Cenzo, 1977.

A continuación se explican los conceptos expuestos: •

Emisor: es el individuo u Organización que tiene una idea, con el pro- pósito de codificarla y comunicársela a otras personas. E s decir, es quien emite o pronuncia un mensaje con una intención determinada.

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Codificar: proceso por medio del que el Emisor traduce sus ideas en un Mensaje; este último es transformado en símbolos que pueden ser entendidos por el Receptor.

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Mensaje: información que ha sido codificada y que puede ser transmitida de manera verbal, o no verbal a un Receptor.

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Canal: medio utilizado por el Emisor para trasladar el Mensaje hacia el Receptor. Puede ser telefónico, escrito, visual, auditivo, correo electró- nico, o simplemente por contacto personal, entre otros.

•

Receptor:es el individuo que está en el otro extremo del Emisor y que decodifica el mensaje de su interlocutor para retroalimentarlo, con el fin de mostrar o indicar si el Mensaje fue o no comprendido.

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Decodificación: acción mediante la que el Receptor traduce los códigos con que fue emitido el Mensaje del Emisor.

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Retroalimentación: es quizás uno de los elementos más importantes del proceso comunicativo, ya que permite determinar si el Mensaje fue recibido y entendido de manera exacta como lo emitió el Emisor por parte del Receptor. E s la respuestay/o reacción del Receptoral Mensa- je.

•

Ruido: todo obstáculo o problema que impide que el Mensaje emitido por un Emisor, sea recibido o entendido por el Receptor. Según Fabiola Vidrio Rodríguez (1998), existen cinco barreras en la Comunicación que se presentanen el pentágono de la figura Nº 67.

Figura Nº 67: Ruidos u obstáculos de la Comunicación.


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Para entender de mejor forma lo anterior, es necesario señalar que las barreras administrativas están relacionadas con las estructuras orgánicas, los estilos de gestión y el proceso administrativo propiamente tal. Todos estos elementos pueden convertirse en verdaderas barreras de Comunicación, si no se hacen operativas la nomenclatura y las acciones administrativas. Respectode las barreras psicológicas, están asociadasal aspecto personal y subjetivo en el que cada persona percibe o comprende el mundo que le rodea, porque los valores, el sistema educacional, la cultura, actitudes y deseos, etc. pueden influir en la forma en que el Receptor recibe el Mensaje de un Emisor. En cuanto a las barreras físicas, hay que tener en cuenta que éstas se relacionan con las formas inadecuadasen las que se utilizan los medios para hacer llegar el Mensaje de un Emisor hacia un Receptor. También existen las llamadas barreras semánticas,relacionadas con las acepciones del lenguaje y de forma global, con la simbología utilizada y el respectivo proceso de decodificación. Finalmente, las barreras fisiológicas están vinculadas con las disfunciones u otras limitantes de carácter orgánico que pueda tener el emisor, como tam- bién el respectivo Receptor. Hay muchos ejemplos de empresas que desarrollan sistemas de Comu- nicación efectiva como parte de sus estrategias de involucramiento y mejoramiento de la motivación de los empleados y por ende, de la productividad laboral. Bajo esta perspect iva es posible citar un caso que apareció publicado el 23 de enero de 1978, en la revista BusinessWeek. En esta publicación se indicaba que “empresas gigantescastales como: 3M Manufacturing Co., Frito-Lay, B.F. Goodrich y Warner Lambert, están siguiendo un programa denominado Administración del Rendimiento, basado en los principios de la comunicación efectiva. El program a es sencillo. Los trabajadores se reúnen con sus supervisores con el propósito de definir qué es lo que se espera y cuál será la recompensa si se cumple como es debido. Los empleados reciben información acerca de su desempeño y, si han actuado como lo prometieron, obtienen la recompensa. Los resultados han sido asombrosos. 3M ahorró $3,5 millones en sólo un año, además de haber mejorado la buena disposición de los empleados. Después de implantar

ese programa, Wester Airlines duplicó el número de

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viajeros que hicieron reservaciones en los vuelos. El hecho de comunicar a las personaslo que se espera de ellas, qué ocurrirá si lo logran y cuándo lo han logrado, produce resultados positivos sorprendentes. La Comunica- ción es un proceso vital para la Organización” (Belasco, Hampton, Price y Romine 1987). En esta misma línea de casos, hay un ejemplo más cotidiano, pero que perfectamente puede extrapolarse a la práctica comunicativa empresarial. Se trata de un artículo escrito por los terapeutas Clifford J . S a g e ry Bernice Hunt, que apareció publicado en la revista Redbook en el mes de mayo de 1979. En esta edición, los autores efectúan una serie de recomendaciones respecto del manejo de las dificultades de carácter sexual de las parejas, y para ello ilustran cinco pasos o técnicas tendientes a mejorar la Comunica- ción. “En primer lugar, los terapeutas ayudan a las personas a descubrir sus propias preferencias y expectativas en materia de sexo. S e pide a cada miembro de la pareja que explique por escrito lo que le agrada, lo que le desagrada y lo que deseaen sus relaciones sexuales.Esto le permite a cada uno conocerse mejor. Luego, cada uno da a conocer su lista a su pareja. Se pide a ésta que repita la lista con sus propias palabras, tratando de encontrar aceptación en la otra parte. No se permite criticar las necesidades o expectativas de la otra persona, ni hacer la defensa de las propias. Las parejas descubrieron que, en algunos aspectos, no podían satisfacer mu- tuamente susdeseos; pero podían hacer algunas concesiones con el fin de aumentar su satisfacción sexual. Los terapeutas ayudaron a escucharse mejor. Comentan sistemáticamente cada uno de los puntos consignados por escrito. Con anterioridad, muy pocas parejas se habían comunicado estascosas en una plática franca, por lo que en verdad se beneficiaron escu- chando las nuevas ideas expresadas por la otra parte. De nuevo se pone en práctica la repetición de las ideas con la finalidad de asegurarse de que se ha captado el significado. La Retroalimentación forma parte del proceso, ya que las pláticas se- manales para compartir experiencias son parte del programa. Las parejas han informado que encontraron que intercambiar impresiones de manera continua respecto de su vida sexual, fue importante para mantener contac- to con los sentimientos y expectativas de cada una de las partes. Por últi- mo, esas conversaciones fueron posibles gracias al clima de confianza creado por el terapeuta al restringir la crítica y hacer hincapié en la aceptación del punto de vista de la otra persona” (Belasco, Hampton, Price y Romine 1987). b.- Ejem plospara Malos y B uenosProcesosComunicativos

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Para ejemplificar la importancia que tiene el desarrollo en un buen proceso comunicativo, si realmente queremos evitar errores graves y además para entender la diferencia entre información y Comunicación, se recordará una noticia que hace un par de años conmocionó fuertemente a la sociedad chilena: “Se trata de la asesora del hogar que ahogó al recién nacido de su patrona en una lavadora.

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Cuando se supo la noticia, todo el mundo pensó en lo estúpida, irracional y asesina que era esa asesora del hogar. Pero cuando se revisan los acontecimientos, se puede llegar a la conclusión de que lo ocurrido fue un error gravísimo en el proceso comunicativo. E sta asesora del hogar era una niña que venía de un lugar muy apartado en el campo, donde no había luz eléctri- ca, y no se conocía la televisión y menos las lavadoras automáticas de ropa. La joven trabajadora llevaba muy poco tiempo en ese hogar, estaba maravi- llada y absolutamente asombrada por los avances tecnológicos que existían en esa casa. Para ella resultaba casi incomprensible cómo una máquina po- día calentar un almuerzo en 35 segundos,cómo un aparato cuadrado podía lavar en breve tiempo grandes cantidades de loza, cómo su jefa podía hablar con su marido que estaba fuera de Chile con un aparato que ni siquiera tenía cable, cómo se podía capturar la imagen de una persona y meterla en una caja cuadrada con sólo enfocar con otro aparato cuadrado que era extremadamente pequeño, cómo enviar una carta a una amiga que estaba en EstadosUnidos con sólo apretar una tecla, etc. Toda esta realidad la hacía pensar que en este nuevo ambiente; cualquier cosa se podría hacer con esos famosos artefactos,cuál de todos más raro y extraordinario. Fue así como un día la dueña de casa decidió salir de compras. Antes de salir le enseñó a la asesora de hogar cómo usar la lavadora automática, e incluso, le mostró los catálogos, le dibujó algunos esquemas que grafican las instrucciones de cómo funcionaba la lavadora. Una vez que se hubo asegu-rado que había entregado toda la información para que la asesora lavara las ropas, se retiró dándole la siguiente instrucción: “mientras yo voy de compras Ud. lava la ropa en la lavadora y enseguida lava a la guagua que está en su pieza”. La asesora del hogar decodificó que luego de que lavara la ropa en la lavadora, tendría que hacer lo mismo con el recién nacido. ¿Dónde estuvo el error? Precisamenteen la etapa de Retroalimentación. La responsabilidadprincipal debería recaer en la dueña de casa, que perfectamente puede ser considerada como la Líder en esta situación. E n esa calidad debió verificar si efectivamente su colaboradora había comprendido el Mensaje. A propósito de los efectos negativos que se pueden producir cuando falla el proceso comunicativo, es válido citar como ejemplo uno de los peores desastres ocurridos en las aerolíneas. Tuvo lugar en las Islas Canarias. Qui- nientas ochenta y dos personasperdieron la vida porque el proceso de Co- municación no funcionó. Segúninformó Time en el número del 4 de abril de 1977, esa noche, de espesaniebla, dos pilotos experimentadosllevaron sus aviones a ocupar el mismo sitio en el mismo instante. Tal vez uno de los pilotos enfiló una pista pensando que se trataba de otra; quizás hubo un problema de codificación en que uno de los pilotos indicó que había salido de la pista antes de haberlo hecho; tal vez se produjo un problema de transmisión en que uno de ellos apagó su radio demasiado pronto antes de escuchar un aviso contrario. Pudo haber un problema de recepción en que uno de ellos pensó que se le daba vía libre para despegar siendo que la torre de control se disponía a darle instrucciones para el despe- gue, o tal vez el problema fue de

decodificación: uno de los pilotos entendió el número de su turno para ocupar la pista cuando la torre de control indica-

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ba el número de la pista. Nunca se sabrá. Lo que sí está claro es que hubo un problema de comprensión. Los 582 muertos son mudo testimonio de lo importante que es seguir en su totalidad el proceso de la Comunicación” (Belasco,Hampton, Price y Romine 1987). E stassituaciones se repiten habitualmente en las Organizaciones, especialmente cuando los Líderes no tienen el cuidado y la sensatez de verificar si sus instrucciones fueron entendidas tal como las emitieron. A pesar de estos ejemplos, donde no se da apropiadamentela Comunicación, sí es posible citar casos en los que se percibe una buena práctica del proceso comunicativo. Hay una publicación realizada en junio de 1980 por la revista Management Review, en la que “se informa sobre un programa patrocinado por la Sperry Corporation, que tiene como fin mejorar las facultades de Comunicación de sus empleados. En él, la compañía presta mucha aten- ción al acto de escuchar, a la Retroalimentación y al acto de usar la cabeza.

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Primero se estableció un curso destinado en concreto a mejorar la facultad de escuchar. Luego se prestó atención a la Retro-Comunicación y a las respuestasapropiadas ante diversas situaciones, dentro y fuera de la compañía. Después se alentó a los empleados para que pusiesen en prác- tica lo que habían aprendido durante el curso. Sperry cree tan firmemente en la importancia de saber escuchar y de comunicarse, que los anuncios de sus productos llevan siempre la leyenda: “Sperry es la compañía que escucha” (Belasco,Hampton, Price y Romine 1987). Otro ejemplo basado en la práctica de un buen proceso comunicativo, puede ser rescatado de la empresa de juegos didácticos para niños Aurora Toy Corp., fabricantes de PlaySchool. Esta organización “adoptó un sistema de Comunicación que dependía de la Retroinformación. Los trabajadores no estaban sindicalizados, pero tenían un procedimiento de quejas que permitía al empleado apelar respecto de las decisiones del supervisor ante niveles administrativos más altos. Para alentar la solución de los problemas al nivel más bajo posible, se hizo un arreglo especial para todas las quejas presentadasal primer nivel (Supervisor/Empleado). E n ese primer paso, cada una de las partes presentasu punto de vista: qué vieron, escucharon, sintieron o pensaron. La otra parte se limita a escuchar y luego repite lo que entendió. No hay retos, interrogatorios (como no sea para aclarar) ni explicaciones. Sólo después de confirmar repitiendo la situación de la otra parte, presenta la tuya. E ste mecanismo de Retroali- mentación ayudó a aclarar posiciones y a suprimir las emociones que con frecuencia forman parte de la queja. Menos del 5% de los reclamos pre- sentados pasan de este primer nivel. E sta posibilidad única de retroalimentar permite a cada una de las partes escuchar a la otra y disminuye los des- acuerdos” (Belasco, Hampton, Price y Romine 1987).

¡!

c.- EstilosInadecuadosen el Procesode Comunicación Existen actitudes, dificultades o barreras que impiden una Comunicación adecuada, tal es el caso del Ruido, proceso que tergiversa u obstacu-

liza el Mensaje emitido por el comunicador, no permitiendo que llegue con claridad y sea finalmente comprendido por el Receptor. En este mismo orden de cosas se encuentra una serie de estilos que asumen los comunicadores o Líderes.En sentido estricto, éstos son pseudoestilos de Comunicación, pues en la mayoría de ellos, no es factible observar con claridad la etapa de Retroalimentación. •

ComunicaciónDiscordante Estilo de Comunicación que se produce cuando no existe una concordancia entre lo que el Emisor transmite verbalmente y las actitudes y gestosque van acompañando a este Mensaje. S e da por ejemplo, cuando el Líder o Emisor le grita enfurecido a un subordinado o colaborador, y a medida que le alza la voz y golpea la mesa, con la cara enrojecida le repite una y otra vez, “a pesar de que te estoy llamando la atención con vehemencia, no creas que estoy enoja- do”.

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ComunicaciónCompetitiva E ste tipo de Comunicación se da cuando el Emisor, o el Receptor, o ambos, sufren de egocentrismo, también conocido como yoísmo. Cuan- do las partes tratan de bajarle el perfil a la experiencia, profesionalismo, logros y capacidad del interlocutor, estamos frente a un estilo de Comu- nicación Competitiva. Por ejemplo, un ingeniero eléctrico le comenta a un ingeniero mecánico respecto de la instalación eléctrica que le tocó hacer a una máquina nueva que se había adquirido en EstadosUnidos, tarea que le significó una invitación a almorzar por parte de su jefe directo, y una anotación de mérito en su hoja de vida. Cuando aún no finaliza la idea el ingeniero eléctrico, su interlocutor le interrumpe para contarle que a él, hace tres m esesle tocó reparar una maquinaria que se suponía sólo podía reparar- la un técnico español. La solución de este problema, agregó el ingeniero mecánico, “me significó que el Gerente General de la compañía me invitara a Santiago a cenar con los principales ejecutivos de las gerencias estratégicas”. Pero como el ingeniero eléctrico no quiere perder competitividad en la conversación y por lo mismo, no desea sentirse disminuido por el otro participante, inmediatamente agrega: “estimado am igo, se m e había olvidado decirte que producto de la instalación eléc- trica efectuada a esa máquina estadounidense,mi jefe me invitó además a darle una charla sobre el tema, a todos los ingenieros eléctricos de la empresa que trabajan a nivel nacional”. Se supone que en el contexto de esta conversación, su interlocutor responde con otra experiencia aún más importante y así sucesivamente.

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ComunicaciónAconsejadora E stetipo de Comunicación es perfectamenteposible de vincular con los estilos de Liderazgo Autocráticos, pues en ella el Emisor asume una posición similar a la de un “padre maduro y estricto” con un “hijo inmadu- ro y desordenado”. Esto significa que el comunicador alecciona y sermonea al Receptor respecto a lo que debe y no debe

hacer. E s el

Emisor quien define las pautas y los rangos de acción, pero lo hace con un tono de superioridad, altanería y autoritarismo. E s el típico Líder que le dice a su subordinado o colaborador: “Ud. está haciendo muy mal su tarea. Considerando toda mi experiencia y mi calidad de jefe, le voy a enseñar cómo hacer bien su trabajo. Tiene que hacerme caso y no olvidarse que cada vez que le hablo, usted está recibiendo el mejor consejo de su vida, por lo tanto debe poner toda su atención en lo que le digo. Si continúa con esa actitud relajada, sin compromiso, responsabilidad ni interés en su trabajo, lamentablemente no va a llegar a ningún lado. Si quiere tener éxito en la vida, siga mi ejemplo y haga las cosas como yo”. Un estilo de Comunicación como el descrito, termina por desagradar y desmotivar al Receptor. •

ComunicaciónImputadora También es una forma de Comunicación que puede ser ligada a un estilo de Liderazgo Autocrático, ya que cuando un Líder o Emisor lo practica, lo materializa en acusacionesy descalificaciones personales, resaltando siempre los aspectoso actitudes negativas que tiene el colaborador o subordinado. Jamás hay palabras que resalten las acciones meritorias o los rasgos destacablesde su personalidad. Bajo esta forma de Comunicación, es habitual escuchar al Emisor diciéndole a su Receptor: “nunca logrará salir adelante en esta empresa, porque es una persona floja; siempre llega atrasado, no anda aseado; todas las cosas le salen mal, no tiene personalidad, trata mal a los clientes, tiene un pésimo vocabulario y adem ás es un tipo irrespetuo- so”.

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ComunicaciónIndirecta Forma de Comunicación se da cuando el Líder o Emisor no tiene la capacidad para decir las cosas directamente a su interlocutor. Son los Mensajes poco concretos que quedan dando vueltas en el aire, dejando muchas veces una sombra de inestabilidad, dudas o sospechas. Actitudes de esta naturaleza generan confusión en el Receptor, pues éste nunca sabe lo que está pidiendo el Emisor, o a quién se está diri- giendo con un comentario determinado. Un buen ejemplo de esta forma de Comunicación se da cuando un Líder quiere llamar la atención a un colaborador o subordinado porque atendió mal a un cliente, pero no se atreve a decírselo a él solo y llama a todos los funcionarios de la oficina señalando: “los he llamado a esta reunión, para que conversemos, pero sobre todo, para llamarles la atención sobre un hecho que me parece muy lamentable”. Luego de hacer una breve pausa agrega, “me he dado cuenta de que algunos funcionarios de esta oficina no están atendiendo bien a los clientes y esto me parece grave, pues, si no somos capaces de entregar un buen servicio a nuestros usuarios, no sólo perdemos un cliente, sino que además estaremos poniendo en serio peligro la viabilidad de nuestra empresa”.

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E ste discurso confunde a los Receptores,pues nadie sabe a quién se dirigen las palabras, lo que puede provocar dos efectos negativos. Primero, podrían darse por aludidos, y empiecen a perder tiempo, para darse cuenta en qué están fallando cuando atienden a un cliente; la segunda posibilidad, es que todos piensen que el problema tiene que ser de otro colega, por lo tanto yo no tengo nada que mejorar. •

ComunicaciónPeyorativa También es una form a comunicativa que se da en los estilos de Liderazgo Autoritario principalmente, y se caracteriza porque el Emisor se dirige en términos despectivos a su Receptor. Por ejemplo, cuando el Líder le dice a su colaborador: “creo que es muy difícil que puedas redactar el informe final sobre lo tratado en las reuniones de trabajo, debido a tu baja formación educacional, pues no debes olvidar que no estudiasteen la universidad”. Actitudes como la anterior no sólo terminan por desmotivar al Receptor, además tienden a afectar negativamente la autoestima de la persona, situación que impedirá utilizar las potencialidades y talento de ese trabajador.

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ComunicaciónManipuladora Aquella forma de Comunicación que utiliza un Emisor o Líder, con el propósito de lograr que su Receptor o colaborador realice tareas adicionales, muchas de las que no tienen que ver directamente con la empresa sino con cuestiones personales. Para lograr esto, el comunicador utiliza palabras halagadoras que manipulan la autoimagen del Receptor. Por ejemplo, cuando el jefe le dice a un auxiliar de servicios: “amigo Juan, usted que es tan buena persona y excelente trabajador, ¿por qué no me da una manito y me lava el auto?”.

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ComunicaciónSarcástica E s una forma de Comunicación muy ambigua, en la que el Emisor busca ridiculizar o burlarse del Receptor. S e da, por ejemplo, cuando un jefe le dice a su secretaria administrativa lo siguiente: “como usted es tan efectiva, dedicada y competente, me imagino que ya tiene terminado y revisado el informe que le pedí que hiciera el día de ayer”. E ste comentario lo hace queriendo decir todo lo contrario, es decir, “estoy seguro de que usted, como es tan ineficiente, descuidada e incompetente, no ha terminado y menos revisado el informe que le solicité de ayer”. Dicha forma de Comunicación puede generar mucho desconcierto en el Receptor, que muchas veces no puede percibir qué trata de decir el Emi- sor. Si lo está decidiendo en serio o lo hace como una broma.

•

ComunicaciónImpersonal En esta forma de Comunicación, el Emisor no asume personalmentesu Mensaje, y por ello su discurso o respuestassiempre se construyen en tercera persona.


Por ejemplo, cuando un colaborador o subordinado solicita permiso para faltar al trabajo el día viernes, la respuestadel jefe debería ser: “la verdad es que no puedo darte permiso ese día, pues no estoy autoriza- do para ello”. Pero opta por responder del siguiente modo: “todo el mundo sabe que la empresano da permiso los días viernes”. E ste tipo de Comunicación es usadapor los Líderes cuando no quieren compro- meter su autoimagen, y hablar generalizando es funcional a sus propó- sitos. •

ComunicaciónMonopolizada S e da en aquellos casos donde el Emisor es el único que emite Mensa- jes, no dando margen a una respuesta o Retroalimentación por parte del receptor. Como ejemplo típico se pueden citar, aquellos casos donde el jefe le pide a su secretariaque redacte una carta comercial que será enviada a un cliente determinado. Como la secretaria tiene una duda, intenta retroalimentar al Emisor señalando: “jefe, pero yo quiero hacerle una pre......”; el Líder reacciona rápidamente y antes de que la secretaria termine la frase, le dice: “no se preocupe, no me haga ninguna pregunta, sólo escriba la información que le he solicitado”. Luego agrega: “en todo caso, si se me ocurre algo adicional para incorporar en la misiva, se lo haré saber rápidamente”.

ACTIVIDADES DE DESARROLLO 1.

E n su vida laboral, ¿ ha conocido gerentesque hayan sido buenos Líderes? Si surespuestaes positiva, ¿qué característicastenían?Si su respuesta es negativa, ¿qué característicasles hacían falta?

2. Despuésde leer sobre las cualidades que un buen Líder debería tener, ¿piensa que algún día llegará a ser un Líder? ¿Por qué? 3. ¿Qué característicasde Liderazgo tiene usted actualmente, y cuáles le hacen falta desarrollar para llegar a ser un buen Líder?

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Ejercicios Autoevaluando su Potencialidad Con el máximo de autocrítica y sentido de superación, evalúese con una nota de uno a cinco (1 a 5) en cada uno de los siguientes enunciados. Respondarespetandoel criterio de estricto apego a su propia realidad.

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Para saber el resultado de su autoevaluación, sume todas sus notas y el resultado lo compara con la siguiente tabla:


PREGUNTAS A continuación encontrará una serie de preguntas que debe responder tomando como base la información presentada y desarrollada en el presente documento. a.- Explique en qué consiste la etapa de Dirección. b.- ¿Cuál cree que es el rol de los Líderesen las Organizaciones actuales? c.- Desde su perspectiva, explique el estilo de Liderazgo más apropiado para dirigir adecuadamentelas Organizaciones. d.- Explique por lo menos cinco característicasque deben tener los buenos Líderes. e.-

Diagrame y explique cada uno de los componentes del modelo básico de Comunicación.

f.- Explique las herramientas que según los autores Pat Heim y Elwood Chapman, son útiles para hacer frente a la resistencia de las personasal Cambio.

Caso 8: Agenciade Viajes “ElPlacerde Viajar”

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La agencia de viajes “El Placer de Viajar”, llevaba quince años en el mercado y gracias a la visión de su Directorio había logrado un vertiginoso crecimiento, constituyendo una de las agencias más importantes del país. De hecho, varias revistas del área de los negocios la habían calificado en los últimos años, como una de las empresasmás exitosas e innovadoras y por lo tanto, digna de imitar; tanto, que instituciones nuevas siempre tomaban como referencia y aprendían de las estrategias que ésta aplicaba. Actualmente, la empresaque había comenzado sólo con un ejecutivo del ámbito de la gestión, contaba con cuatro gerenciasque dependían de la Gerencia General. A su vez, existía el Departamento de Finanzas y el Departamento de Presupuestos,que tenían una dependencia directa del Gerente de Finanzas. Por su parte, Juan Carlos, hijo del Gerente General, tenía bajo su dependencia los Departamentos de Bienestar, Control y Re- gistro del Personal, de Higiene y Seguridad del Trabajo, y el Departamento de Remuneraciones. Dependían de la Gerencia de Producción, el Departamento de Control y el Departamento de Diseño. Finalmente, Roberto Contreras, que también era Gerente, tenía bajo su dependencia los Departamentos de Ventas y de Publicidad. A esta estructura se debe agregar a la Abogado Elvira Rozas, hija de don Pedro Rozas,amigo de infancia y compañero de Universidad de don Alberto Pérez. La Srta. Rozas, con la ayuda financiera de su padre, tenía un estudio de asesoría jurídica y en esta condición fue contratada a honorarios el año recién pasado, por la agencia de viajes, para que prestara aseso- ría jurídica permanente y al mismo nivel del Gerente General. Respecto a don Alberto Pérez, se debe indicar que hace cinco años se convirtió en Gerente General de “El Placer de Viajar”. Había llegado a

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ese


cargo, luego de realizar excelentes gestiones en empresas nuevas como: cadena de supermercados “El Abastecedor”, agencia de viajes “El Aventurero”, financiera “Don Juanito” y Banco Nacional “La Moneda”. Don Alberto era una persona que recientemente había cumplido 55 años de edad y llevaba treinta años de exitoso desempeño profesional. S e había graduado en Admi- nistración en una prestigiosa universidad y a pesar de los años transcurridos, siempre mantenía el orgullo de haber sido el mejor alumno de su promo- ción. Gracias a su reconocido prestigio en el ámbito de la gestión de empresas, el Sr. Pérez no sólo había llegado como Gerente General a una de las empresas más importantes del sector, sino que además, había logrado colocar a su hijo Juan Carlos como Gerente de RecursosHumanos a pesar de que había estudiado en una entidad de baja categoría y graduado en Administra- ción de Empresashace dos años. A don Alberto le encantaba jugar tenis, pues consideraba que era un deporte muy entretenido y de mucha exigencia, donde los triunfos dependían de la capacidad, disciplina y esfuerzo individual. Por eso jugaba por lo menos tres veces a la semana. Otro de sus hobbies tenía que ver con los muebles, tanto así, que cada vez que se hacía cargo de una gerencia, pedía cambiar el escritorio existente, por otro grande, que él mismo había manda- do a diseñar a un mueblista de reconocido prestigio en la ciudad donde vivía. Todos estos aspectos hacían del señor Alberto Pérez una persona segura, con don de mando y especialescaracterísticasde Liderazgo. Sin embargo, en los últimos meses estaba bastante preocupado por lo que estaba ocurriendo en la empresa. Tenía claro que no podía darse el lujo de fracasar, pues todo el prestigio que había adquirido en años de esforzada labor podría irse fácilmente por la borda. Cuando recibió el último informe sobre el estado de la empresa, al señor Pérez no le gustó lo que leía: las ventas habían bajado, los costos aumentado, las utilidades se habían reducido, las quejas de los clientes habían aumentado y la rotación de empleados era extremadamente elevada. Esta si- tuación le puso muy nervioso, y como era un ejecutivo de acción, de inmediato pidió a su secretariaordenar a todos los gerentesde las áreas funcionales, al contralor (que dependía del Gerente General, pero que asesoraba a toda la Organización) y a otro empleado del staff estratégico, que concurrie- ran a su oficina. E n la reunión, el Gerente General habló claro con voz firme y decidida: “Acabo de recibir el informe sobre los indicadores claves y creo que el deficiente desempeño es directamente atribuible a su falta de Liderazgo. E sta compañía se ha convertido en un club campestre. Cuando camino por los corredores, observo a las personas conversando como si se encontraran en una fiesta. Se preocupan más por obtener dinero y prestaciones para su beneficio personal, pero se han olvidado por completo de que nos encontramos en un negocio para obtener utilidades, las que son absolutamente necesarias si queremos mantener viabilidad y conservar todos nuestros puestos de trabajo. Deben recordar que las personas desean hacer tan poco como les sea posible y extraer hasta el último centavo de la empresa; siempre van a ocupar todo el tiempo que les asignen para realizar una tarea”. Además,

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agregó: “no se olviden de que si las personas pueden sacar la vuelta lo van a hacer. Lo que se requiere es una supervisión más estrecha y un mayor control”. Cuando las personasno trabajan de forma eficiente se les hace una advertencia y si no se enmiendan, simplemente deben ser despedidos.En ocasiones recientes, diversos clientes se han quejado de que no obtienen ningún servicio cuando sus solicitudes no dan como resultado ventas y comisiones para los vendedores. Deseo que verifiquen estrechamente a los vendedores en su trato con nuestros clientes. No duden en escuchar sus conversaciones telefónicas. Quizá podrían inclusive grabar esas conversaciones y presentármelas”. Finalmente señaló: “estoy muy preocupado por nuestro futuro. La causa pasa por la inoperancia de ustedes,y no estoy por aceptar ineficiencias”. Los ejecutivos que se encontraban en la reunión asintieron ante las observaciones del Gerente. Sin embargo, Claudio Donoso, un Asesor de Gestión de 28 años, al mismo nivel del Gerente de Recursos Humanos, que era muy competente, pero nunca se le había promovido a cargos de mayor responsabilidad pues se pensaba que dada su capacidad era una amenaza para las jerarquías superiores, planteó algunas cuestiones. S e pre- guntaba si la compañía debía llegar a ese extremo en la implantación de controles. De hecho, sugirió que básicamente, las personasdesean trabajar, contribuir y hacer una buena labor, considerando que se dan oportunidades. Inclusive sugirió que era posible que en la compañía no utilizaran en realidad las potencialidades de su personal debido a que en la actualidad los empleados están mejor educados que nunca y desean participar en el proceso de toma de decisiones. Recomendó que el presidente explicara a los empleados el mal desempeño de la empresa y que después solicitara su auxilio para mejorar la productividad. Además, señaló que era necesario diseñar un programa de capacitación en conjunto con los funcionarios, que apoyara los objetivos trazados. “En la fijación de éstos, según mi parecer -indicó Claudio-, también deberían participar de alguna forma los trabajadores. Como metodología, sugiero diseñar los lineamientos generales junto a Javier Campos, que como Gerente de Finanzas puede dimensionar y ajustarnos a los recursos económicos con que disponemos. S e deberían incorporar al equipo el Gerente de Recursos Humanos, el Gerente de Pro- ducción y Roberto Contreras, en su calidad de Gerente de Marketing. Creo que si trabajamos duro, podremos tener el primer informe en una semana. Finalmente, quiero agregar que según mis cálculos, la segunda semana deberíamos discutirlo con Ud, señor Gerente, para luego conversar y darlo a conocer a la empresaen su totalidad”. Muchos de los ejecutivos estuvieron relativamente de acuerdo con parte de lo planteado por el Asesor, pero no se atrevieron a opinar favorable- mente respecto del planteamiento. Ante el escenario, el Gerente, asombrado por los comentarios del joven Donoso, dijo que él podría estar confundido por algunas de las ideas novedosas, y por lo demás muy teóricas, que pudiera haber oído cuando en tiempos recientes tomó un programa para obtener su grado de Magíster en Administración de Em presas. Adem ás agregó: “señor Donoso, con todo el respeto que se merece como joven profesional y su


gran mérito de haber

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obtenido un grado académico, debo recordarle que llevo muchos años trabajando en el ámbito de la Administración y siempre he salido airoso en todas las empresas en las que he trabajado. Lo que estoy planteando el día de hoy no es antojadizo.Tenga la plena seguridad de que todo lo he reflexiona- do profundamente y estoy seguro de que con la colaboración de todos ustedes, podemos revertir el mal momento que hoy estamosenfrentando”. Luego señaló: “agradezco sinceramentesu opinión y quiero decirle que creo en la sinergia, de lo contrario, no estaríapidiéndoles que me colaboraran. Cuando logremos el éxito, me comprometo desde ya a celebrar como corresponde, con un gran asado que haremos en el restaurante que ustedes elijan”. Des- pués, el señor Pérez dio por terminada la reunión abruptamente, con la orden de que todos los funcionarios asistieran a una reunión programada para el siguiente lunes y presentaran un uniforme sobre las medidas específicas que cada uno de ellos emprendería para recuperar el control de la compa- ñía. Antes de que todos se retiraran, pidió que se quedara en su oficina el Sr. Donoso. Cuando estuvieron solos, le manifestó a Claudio su malestar por la intervención que hizo. “Creo que te has excedido en tus atribuciones y ade- más considero tus comentarios como una falta de lealtad”, le señaló. “Por último”, le indicó, “por esta vez estoy dispuesto a aceptarlo, pues yo también fui joven. Lo único que espero es que esta situación no se vuelva a repetir”. Luego le dio la mano y lo instó a seguir trabajando.

PREGUNTAS PARA RESOLVER 1. Con los datos que aparecen en el caso, confeccione el Organigrama de la empresa. 2. Si usted fuera empleado de la compañía y hubiera asistido a la reunión (digamos que hubiera estado trabajando durante tres meses),¿qué habría dicho? 3. ¿Cuál es el punto de vista del Gerente General sobre la naturaleza de las personas? 4. Haga un comentario respecto del estilo de Liderazgo utilizado por el Gerente General y la forma en que se lleva a cabo el proceso comunicativo.

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Caso 9: “El Factor Humano en Olivetti, Italia”3 Olivetti tenía una excelente reputación como fabricante de máquinas de escribir. Al adaptarse a las nuevas tecnologías se convirtió en una compañía de equipos de oficina y empresa de servicios de redes de sistemas.E s una de las empresasitalianas más antiguas con una historia que se remonta a principios del siglo XX. 3

El caso fue extractado del libro “Administración: Una Perspectiva Global” de Koontz y Weihrich 1995, y está basado en diversas fuentes, entre ellas Olivetti Group, Annual Reports 1988, 1989; M. Molteni, “Ing. C. Olivetti & Co.”, Economia Aziendale Corso Progedito Universita (Milán: Luigi Bocconi,1983).


Desde su fundación hasta 1960, la compañía fue conocida como progresista por sus buenos resultados económicos. Durante el tiempo transcu- rrido entre 1960 y la parte final de la década de 1970, se caracterizó por cierta declinación económica. En 1978, Carlo De Benedetti se hizo cargo de la dirección de la compañía y el resultado inicial fue exitoso. Sin embargo, más adelante, la em presa se enfrentó a problemas, como por ejemplo un crecimiento lento. Los valores personalesdel Liderazgo han desempeñadoun rol importante en la operación de la compañía. Camillo Olivetti, que inició su empresa en 1908, participaba intensamente en actividades sociales; de hecho, era miembro del Partido Socialista italiano. Adriano Olivetti, hijo de Camillo Olivetti, contempló a la empresacomo impulsora de una “nueva” sociedad y como el centro de una nueva estructura social. Bajo su Liderazgo, Olivetti se caracterizó por ideales sociales innovadores. Por ejemplo, fue el Líder en Italia de los esfuerzos por reducir las horas de trabajo. También se le restó importancia a los títulos organizacionales y en algunos casos se eliminaron. En esa época era poco común en Italia el Liderazgo basado en principios sociales, y por ello, los empleados se identificaron muy estrechamente con la compañía. Cuando Adriano Olivetti murió en 1960, la compañía perdió un gran Líder. Sin embargo, en 1978, Carlo De Benedetti comenzó una nueva era. Aunque realizó muchos cambios, éstos fueron congruentes con las ideas sociales de los fundadores. Introdujo el horario de trabajo flexible, otor- gando gran libertad a los trabajadores y fomentó su espíritu empresarial. Olivetti ha tenido muy buenas relaciones con los sindicatos. A fines de la década de 1980 y principios de la de 1990, llevó a cabo cambios radica- les que requirieron de una reducción de la fuerza de trabajo. Los despidos fueron acordados con los sindicatos para, en los noventa, presentarle retos importantes.

PREGUNTAS PARA RESOLVER 1. ¿Qué repercusiones tuvieron los directores generales de Olivetti sobre la Organización Humana? 2. ¿Cómo pudo obtener Olivetti la cooperación de los sindicatos para el despido de empleados? 3. ¿ L e gustaría trabajar en una compañía como Olivetti? Explique su respuesta.

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C aso10: “Las Cualidadesde un Buen Líder” E l Sr. Gabriel Carrasco es un profesional del área de la Administración con amplia experiencia profesional en el manejo de personas, pues ha ocupado cargos de asesoríay de dirección en diversas empresasde mucho prestigio en el país. Es además un gran estudioso de problemas organizacionales,tanto así, que lleva cinco años trabajando en una universidad de la zona, institución donde ha realizado docencia en carreras ves- pertinas y donde además tuvo la posibilidad de escribir un libro,

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que ha


servido de base para las cátedras de Administración de Personal que se dic- tan en las diversas carreras de la casa de estudios. A pesar de toda la experiencia que don Gabriel tiene, de sus estudios de Magíster en Administración de Personal, y de una gran gama de cursos que ha tomado incluso en el extranjero, aún mantiene la inquietud de poder determinar con un cierto grado de exactitud, las características que debería tener una persona, para ser considerada un buen Líder. E sta situación lo ha atormentado por muchos años, pues empíricamente ha podido comprobar que la mayoría de sus jefes han actuado como superiores jerárquicos, más que como Líderes. Han actuado haciendo uso de su poder formal, utilizando un solo estilo de Liderazgo, el “Autoritario” o “Li- bertario”, pero no ha podido observar capacidad como para generar condiciones que permitan motivar a las personaspara que se muevan con diligen- cia hacia el logro de objetivos. En una oportunidad, mientras reflexionaba sobre esta problemática sen- tado en el balcón de su casa que había construido en una bella parcela, se le ocurrió la idea de confeccionar una especie de listado donde detallaba las características básicas que según él deberían tener los individuos para ser considerados en la categoría de Líder. Una vez que la hubo terminado, llamó muy entusiasmado a su esposa que se encontraba en la cocina preparando un pastel, y le mostró lo que había hecho. Ella miró el listado y le replicó: “me parece muy interesantetu trabajo, pero creo que sería conveniente identificar las características más relevantes de las menos importantes, eso para mí tendría mucho sentido, ¿No te parece?”. “En realidad creo que tienes razón, pero en este momento no te podría resolver con exactitud este dilema”, respondió don Gabriel. Sin embargo, a medida que pasaban los días, seguía pensando en este problema. Recordó que usted se encuentra estudiando Administración e inmediatamente le solicita que colabore en la resolución del dilema. Lo primero que le señala son las instrucciones que debe seguir, y que se detallan a continuación: En el cuadro Nº 12, tiene una lista con dieciocho cualidades de un Líder. Su trabajo consistirá en numerarlas dando el Nº 1 a la que a su parecer es la más importante; el Nº 2 a la que sigue en importancia; el N° 3 a la que continúa en dicho contexto después de la N° 2, y así sucesivamente, de forma que el Nº 18 lo tenga aquella característica que estime como la menos importante de todas. Para estos efectos utilice la columna A.

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Cuadro Nº 12: Lista de cualidades de un Líder

PREGUNTAS PARA RESOLVER Una vez que se ha completado la columna A del cuadro anterior, al señor Carrasco le interesa darle mayor grado de objetividad a las respuestas. Solicita que se reúna con sus colegas o amigos y analice y discuta estas cualidades, de modo que en conjunto concuerden prioridades, las que deben ser registradas.


ACTIVIDADES DE ENTRADA 1. ¿Qué significa para usted el concepto de Control en una empresa? 2. ¿ Es importante que las empresas tengan un buen Control? ¿Por qué? 2.4. Control

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2.4.1. Ideas Preliminare s El surgimiento de un cliente más exigente e infiel, los cambios tecnológicos y profusos, la desregulación y la reducción de la intervención del Estado,el aumento de la competitividad y por supuesto la volatilidad de los mercados, ha convertido a las Organizaciones en sistemas altamente complejos. Ello exige a la Administración de las Em presasun control más eficiente y sistemático sobre los resultados. Lo anterior implica reconocer que los administradores deben saber con alto grado de certeza cómo lo están haciendo en la organización del día a día. Para eso requieren implementar un proceso continuo de toma de decisiones y estándaresde resultados que permitan la incorporación de medidas correctoras cuando éstasse necesiten. Nunca se debe olvidar que el propósito primordial de cualquier actividad económica, apunta a alcanzar el aprovechamiento másóptimo y racional de los recursos con que se cuenta. E s en este contexto donde la etapa del Control cobra una importancia sustantiva para cualquier empresa que anhe- le ser exitosa y que desee mantenerseen el tiempo, desarrollando su actividad de satisfacción de necesidadesy expectativas de los clientes. Si no existe un buen Control Organizacional de los medios económicos, es imposible que una empresa pueda subsistir en este turbulento mar competitivo. Probablemente pueda permanecer algunos años resistiendo los emba- tes o ataques de la competencia, subsistir a la sombra de algún producto, servicio o imagen corporativa; pero en el mediano o largo plazo prevalece- rán aquellas Organizaciones que lleven a la práctica una etapa de Control eficiente, que evite los desperdicios y aproveche adecuadamentelos recursos de que se dispone. La etapa de Control busca la optimización en el uso de los recursos, por medio de un seguimiento permanente de la evolución, tanto de los resultados producidos como de los disponibles en cada momento histórico de la empresa.Si no existiera Control, la Organización dejaría los resultados a la “suerte”, ya que las tareas se estarían ejecutando bien o mal, pero sin un conocimiento de quienes tienen la responsabilidad de tomar decisiones, ya que al final del ejercicio económico se generaría un elevado grado de incertidumbre respecto de los verdaderosresultados. El proceso de Control puede visualizarse desde tres grandes puntos de vista: el Organizacional Formal, el Grupal Informal y el Individual. E stas perspectivas son analizadas considerando una serie de parámetrosque se muestran en el cuadro Nº 13.

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Cuadro Nº 13: Análisis comparativo de las perspectivas del Control.

Fuente: Diseño basado Kast y Rosenzweig1994.

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2.4.2. Naturaleza y Propósitosdel Control En el desarrollo de las diversas actividades que asumen las Organiza- ciones, sean éstas simples, complejas e hipercomplejas, siempre van a surgir imperfecciones que obstaculizan y afectan negativamente el logro de los propósitos organizacionales. Desde esta perspectiva, es posible afirmar que es prácticamente imposible que los hechos o acontecimientos respon- dan de forma permanente y ajustada a las expectativas que las Organiza- ciones se propusieron en la etapa de Planificación. Lo anterior implica reconocer lo constantede las situacionesimprevistas, actividades mal ejecutadas, duplicación de esfuerzos,retrocesos,funciones mal asumidas, incapacidad para resolver determinados acontecimientos, comunicaciones inadecuadas o incompletas, etc. Todos estos elementos son piedras que impiden caminar con agilidad y eficiencia en la consecución de objetivos. Considerando la realidad descrita previamente, surge la necesidad en las Organizaciones de analizar exhaustivamente la situación gestada a partir de las disfunciones, para poder corregir las causas que dieron lugar a esos resultados no deseados y además enmendar, dentro de lo verdadera- mente factible, los efectos de esas imperfecciones. Sólo de esta manera las Organizaciones pueden mantener el Control de la situación y las condiciones más favorables para que el proceso de toma de decisiones se materiali- ce oportunamente ante cada eventualidad. E s por esta razón que la etapa del Control cobra tanta importancia. En una primera aproximación al concepto de Control, esta etapa del proceso administrativo (tal como se muestra la figura Nº 68), puede ser asociado a sinónimos como verificación, comparación, inspección, regu-


lación, restricción, entre otros conceptos.

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Figura Nº 68: La etapadel Control y sus sinónimos.


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Todos los significados anteriores son válidos, cuando se trata de reflejar la concordancia o coincidencia que debe darse entre lo que se está haciendo o se ha hecho, con las condiciones o estándaresrequeridos para el logro de un determinado fin. Esta cuarta y última etapa del proceso administrativo se refiere a la iden- tificación, análisis y evaluación del grado de alcance o logro de lo propuesto como objetivo en la etapa de Planificación. Implica elaborar un proceso de verificación para determinar si se hacen o se desarrollan las actividades de acuerdo a lo previsto, pero además, se preocupa de valorar y aplicar las medidas correctivas que sean pertinentes para asegurar el cumplimiento de los propósitos organizacionales. Así, el Control apunta a desarrollar “la función de regular la acción en relación con el plan. Implica la fijación de un criterio o estimación, comparar los resultadosreales con este criterio y practicar las necesariascorrecciones” (Hicks y Place 1967). Otro autor sostiene que la etapa del Control “supervisa el logro de metas y compara los resultados reales con los que se proyectaron en la planeación y con el desempeño real en períodos pasados.Se relaciona de forma directa con los planes y con los estándares de desempeño establecidos por otras funciones administrativas” (Lerner; 1990). Por otra parte, Renau (1985) complementa las definiciones anteriores señalando que esta etapadel proceso administrativo se refiere al “hecho de determinar si los planes establecidos se han cumplido o no, lo que implica que dentro del Control se incluirán aquellas acciones tendientes a medir y corregir, en su caso, las actividades de las personas que actúan en una Orga- nización con el fin de asegurar que dichas actividades contribuyan al logro de los objetivos planificados”. Si se pone atención a las definiciones presentadas,se entiende que la etapa del Control necesariamentedebe interrelacionarsey vincularse con la Planificación, pues si no existieran planes definidos previamente, la etapa del Control no tendría razón de ser, porque no podrían contrastarse los hechos o acontecimientos con ningún parámetro o estándar.


Figura Nº 69: El Control y su nexo con la Planificación.

Fuente: Diseño basado en Hicks y Place, 1967; Renau, 1985; Illanes, 1991.

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El Control es una etapa de extremada importancia en las Organizacio- nes, de hecho, si se ejerce con racionalidad puede levantar a una empresa de poca trascendencia y conducirla a posiciones de Liderazgo en una industria determinada. La Business Week, del 2 de octubre de 1978, publicó un caso que respalda lo señalado. En este artículo se indicaba que la empresa Green Giant Food Co., división Pillsbury, “lo era todo menos excelente. De hecho, en la creciente industria del procesado de alimentos, estaba siempre en el último lugar. S e le conocía más por su austera y anticuada administra- ción que por su sonriente símbolo. Cuando se contrató al presidente y director general Thomas Wyman, todo aquello cambió. Concentró primordialmente sus energíasen el Control de los insumos. No estaba contento con los administradores conserva- dores, así que los despidió y buscó a otros más nuevos y dinámicos, usan- do la selección como mecanismo de Control. Luego se concentró en los insumos financieros. Hizo más estricto el Control de Inventario, con lo que suprimió una de las principales fugas de efectivo cuando limitó las enormes existencias de envase que tenía la empresa. Redujo los presupuestos de efectivo y capital de trabajo y detectó la deficiencia del sistema de costos de producción, el que corrigió de inmediato. Con fin de obtener dinero para sus divisiones en expansión de alimentos congelados y restaurantes, Wyman exploró los usos alternativos de su escaso capital a través de presupuestos. Vendió una planta de procesado de carnes que tenía un valor de $9 millones (y que había perdido $2,5 millones) y arregló que la American Can manejase, pagándole honorarios, la fábrica de envases, cuyas existencias eran excesivas, con lo que redujo el adeudo en $46 millones. Todas estas técnicas de Control de los insumos hicieron subir las utilidades de Geen Giant en un 32%. También se logró que fuese adquirida, a muy buen precio, por Pillsbury. Giant sonríe por fin gracias al Control” (Belasco,Hampton, Price y Romine 1987). Otro ejemplo que demuestra la efectividad de implementar un adecuado sistema de Control, apareció el 23 de octubre de 1978 en una edi- ción de la revista Business Week. En esta publicación se “informó que la United Airlines utiliza su sistema de Control para obtener crecidas

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utilida-


des. United Airlines se enorgullece de su posición como la línea aérea más grande del mundo libre. Tiene también el número mayor de problemas de programación y Control. Hace poco, United Airlines implantó algunos cambios que la convirtieron en la compañía más rentable del mundo libre. En el negocio de la transportación aérea, los factores claves son la utilización del equipo, la programación del personal y la carga de pasajeros.La eficiencia interna en esos aspectos es lo que produce un ramo de rosas al finalizar el año en vez de un montón de espinas. Con anterioridad, United Airlines tenía por costumbre volar menos aviones con mayor número de pasajeros, dejando que los primeros permaneciesen largo tiempo en tierra y obligando a las tripulaciones a trasladarse de una ciudad a otra para hacerse cargo del siguiente vuelo lleno. En 1977, la empresa decidió cambiar su estrategia poniendo en relieve la participación del equipo. Puesto que un buen sistema de Control cumple su función en puntos estratégicos, era importante controlar esos factores y eso fue precisamentelo que hizo United Airlines. Estableciónuevos program as para sus 339 aviones, hizo nuevos arreglos para el mantenimiento, reubicó a las tripulaciones y formuló nuevos horarios. La utilización de los aviones aumentó con rapidez en un 30%; las disponibilidad de asientos aumentó en un 16% y sus costos sólo aumentaron en un 6,5%. S u s resultadostrimestrales fueron los mejores que se han visto entre las líneas aéreas norteamericanas.United Airlines ha demostrado que un sistema de Control eficaz es el que vigila los puntos estratégicos” (Belasco, Hampton, Price y Romine 1987).

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Ejercicios 1. ¿Cuáles el propósito de la etapa del Control en una empresa? 2. Explique cómo se relaciona el Control con la Planificación. 2.4.3. Principiosdel control Para que la etapa del control sea efectiva y exitosa, se requiere observar una serie de principios o fundamentos; estos se enuncian a continuación (fig.70):

Figura Nº 70: Principios del Control.

Fuente: Diseño basado en Hicks y Place 1967; Renau, 1985; Koontz, O’Donnell y Weihrich, 1988; Solana y Pienovi, 1980.

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A continuación encontrará una explicación a cada uno de los principios.

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Principiode la Excepción

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Principiode la Mensura

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Principiode la Comprensión

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Principiode la Economía

E ste principio señala que la etapa del Control se hace más eficiente y óptima, obteniendo por lo tanto mejores resultados,cuando el análisis se prioriza, concentrando los esfuerzosen corregir las diferencias más grandes que se detectan. Para comprender mejor el ejemplo, supóngase que una panadería de alta demanda tiene nueve panaderos, y en la Planificación se estableció que cada uno debe producir como promedio 40 kilos diarios de pan. Cuando el dueño del negocio decidió controlar la producción de la panadería se encontró con que dos de los nueve empleados producían 60 kilos diarios de pan, uno de ellos producía 30 y el resto estaba en el promedio preestablecido.Si se aplica el principio de la Excepción, se debería enfocar el análisis en aquellos panaderos que están bajo el promedio y determinar las razones de su deficiente rendimiento, pero además sería conveniente efectuar un análisis de aquellos que sobrepasan el promedio de producción, pues se podría descubrir un método creativo y racional de realizar el trabajo, existiendo la posibilidad de enseñarlo al resto.

Para que el control sea efectivo, debe efectuarse sobre bases que puedan ser cuantificables, y es el responsable de efectuarlo; debe identificar las acciones o áreas en las que es posible definir modelos con parámetros que permitan una adecuada materialización y ejecución de esta etapa del proceso administrativo. En otras palabras y a modo de complemento, “si una cosa puede medirse, las normas han de establecerse, y si las normas pueden establecerse, el Control debe hacerlas cumplir” (Hicks y Place; 1967).

E ste principio señala que para que los mecanismos de Control tengan éxito, deben estar diseñados con el máximo de claridad y simplicidad, de tal manera que todos los trabajadores de una Organización puedan com- prenderlo con facilidad. En este sentido, se debe tener en cuenta que “un sistema de Control perfectamente diseñado, pero que no sea entendido por las personas que lo deban poner en práctica, estará condicionando la ineficiencia” (Renau;1985).

El principio de la Econom ía se vincula con la necesidad de establecer con claridad lo que cuesta llevar a cabo la etapa del Control al interior de


la Organización y así efectuar una comparación con lo que se está contro-

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lando, o con los beneficios que se esperan obtener del Control realizado. Desde el prisma de este principio, se debe considerar que el Control no debe ser más costoso que lo que se está controlando.

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Principiode la Independencia

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Principiode la Velocidad Para que la etapa del Control sea efectiva, debe ser capaz de identificar los errores que se están produciendo al momento de operacionalizar la Pla- nificación, de la manera más rápida y oportuna. E ste principio de alguna manera se apoya en el principio de la Excepción, lo que implica reconocer la necesidad de efectuar el Control en los factores críticos de éxito, es decir, en “aquellos aspectos de la empresa cuyo funcionamiento es considerado fundamental en orden a la consecución de los objetivos empresariales”(Renau; 1985).

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Principiode la flexibilidad

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Principiode la Pertinencia

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Principiode la Punidad

Tiene que ver con los sujetos que efectúan el Control, los que deben ser independientesde aquel o aquellos responsablesde las acciones que se es- tán controlando. El principio se basa en el hecho cierto de que cuando una persona se controla a sí misma, puede justificar inconvenientemente los errores, y por lo tanto, no tomar las medidas correctivas que sean necesarias.

E ste principio se relaciona con la necesidad de que la etapa del Control tenga la ductilidad suficiente como para adaptarsesin inconvenientes a los cam bios que se puedan presentaren las respectivas Planificaciones.Lo anterior implica reconocer que para “que los controles sigan siendo efectivos a pesar de fallas o cambios imprevistos en los planes, se requiere incluir cierta flexibilidad en su diseño” (Koontz, O’Donnell y Weihrich; 1988).

Establece que un buen sistema de Control debe ser pertinente y conse- cuente con la realidad organizacional donde se aplica. Lo anterior implica reconocer que el sistema de Control debe considerar la misión y clima organizacional, sus ejes estratégicos, programas de acción, políticas internas y estructuras, entre otros aspectos.

E stá orientado a la necesidad de aplicar las medidas correctivas que sean necesariascuando se detectan desviacionesrespecto de lo que ha sido planificado. La no observancia de éste, implicaría que estaríamosfrente a un ejercicio teórico sin mucha efectividad en el sistema global de la Organización. S e debe reconocer y entender que un buen sistema de Control “revela en dónde ocurren las fallas y quién es responsable de


ellas y asegura que se

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emprenderán ciertas acciones correctivas” (Koontz, O’Donnell y Weihrich; 1988). El Control debe ser ejecutado por un sujeto determinado, debe estar dotado de autoridad y poder para ejercer y llevar a la práctica las evaluaciones que sean pertinentes, es decir, los sistemas controladores “tienen que ser aceptados, no menos que creados, establecidos y comprobados periódicamente” (Hicks y Place; 1967), y para ello, necesariamente se requiere de autoridad.

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Principiode la Objetividad Apunta a la necesidadde eliminar los elementos subjetivos al momento de llevar a cabo la etapa del Control, si es que realmente se quiere obtener resultadosque asegurenla corrección de las desviacionesdetectadas. Se dice que “las personas tienen dificultad para eliminar los controles objetivos de su desempeño, y en particular si se mantienen actualizados los estándares y las mediciones a través de revisiones periódicas. Esto puede resumirse diciendo que los mejores controles requieren estándares objetivos, precisos y apropiados” (Koontz, O’Donnell y Weihrich; 1988). Principiode la Precisión Señala la necesidad de controlar datos o información exacta, al momento de llevar a cabo un proceso de Control efectivo. Al respecto, se ha llegado a señalar que “contar con información inexacta puede ser peor que no contar con ninguna información”. Se debe por lo tanto, establecer y “precisar la importancia de que los procedimientos prevean buenos mecanismos de control interno con efectos de evitar, en lo posible, la impre- cisión en los datos que se obtengan” (Solanay Pienovi; 1980).

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Ejercicios 1. Explique los principios más importantes del Control. 2. Comente la relación que existe entre cada uno de estos principios. 2.4.4. Fasesde l Control La etapa del Control está orientada a determinar lo que se está realizando, o se ha realizado, con el fin de valorar y aplicar en su justa medida, acciones correctivas que permitan la consecución de los objetivos propuestos en la etapa de Planificación para alcanzar racionalmente lo anterior. El contralor debe observar y respetar las siguientesfases. Definición de los Cimientosdel Control Los cimientos o bases del Control establecen un vínculo de Comunicación entre esta etapa del proceso administrativo y la Planificación, por-


que su definición corresponde a las metas u objetivos, planes, programas, procedimientos, políticas, estrategias u otro tipo de planes propuestos.En

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la medida que éstos se definan con nitidez y precisión, el Control que se efectuará será efectivo. Cuantificaciónde los Resultados Para realizar un buen Control, se necesita medir y además juzgar lo realizado, utilizando para ello buenos sistemas de cuantificación de los resultados. Comparación entre lo Programadoy lo Realizado Como se estableció en una de las definiciones de esta etapa del proceso administrativo, el Control no es otra cosa que una comparación entre lo fijado en la Planificación (cimientos de Control) y lo que efectivamente se ha ejecutado. Análisisy Corrección de Desviaciones

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Cuando se compara lo planificado con lo hecho, habitualmente se detectan diferencias; éstas deben ser analizadas racionalmente y llevar a cabo las correcciones que sean pertinentes, posibilitando de esta forma un reencauzamiento de los objetivos trazados. E sta fase tiene una gran relevancia en la etapa del Control, pues, además de identificar los errores de operación del programa, permite otorgar experiencias al administrador respecto del comportamiento que se produce en las Organizaciones cuando éstas se encuentran en funcionamiento y desarrollo. Con la finalidad de agregar mayores elementos que permitan entender mejor esta etapa del proceso administrativo, se citará como ejemplo una publicación que apareció en la revista Management del mes de junio del año 1976. En esta edición se informaba que “McDonald Corp. ha recurrido al Control para acrecentar su éxito. “En cualquier lugar del mundo, el “Big Mac” es el mismo; responde a los mismos estándaresen Tucson, Arizona, en Burlingame, Vermont, en Brasilia, Brasil, y en Hong Kong. El secreto de esa uniformidad está en el Control, y Ray Krock y la McDonald Corp. se han valido de este proceso para llegar al círculo de los ganadores financieros. Primero se establecieron medidas de rendimiento. McDonald Corp. ha desarrollado un riguroso conjunto de especificaciones para todo lo que se hace en sus establecimientos,desde el tiempo que se deben cocinar las patatas fritas hasta la frecuencia con que se limpian las mesasy se vacían los depósitos de ba sura . E sasnormas y su medición se comunican fuerte y claro a través de sus centros de capacitación administrativa a los que deben asistir todos los funcionarios, de programas audiovisuales de capacitación y de frecuentes boletines al personal. En un establecimiento de McDonald, se sabe lo que se espera y cómo se medirá. Segundo: McDonald Corp. emplea a un ejército de inspectores, con guantes blancos y listas de verificación, que se presentan en cualquier mo-


mento para medir el desempeño comparándolo con las normas. Los geren-

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tes tienen la obligación de trabajar en la línea cierto tiempo cada semana, para que verifiquen personalmentela calidad de los alimentos y el servicio a los clientes. Tercero: los resultados de esas mediciones se dan a conocer en el tér- mino de 24 horas y toda deficiencia debe quedar corregida dentro de las 24 horas siguientes,siempre que sea posible. Las inspecciones se duplican en los expendios que tienen problemas, y el concesionario que no aplique los remedios necesarios se puede encontrar con que le han retirado la li- cencia. E n cuarto lugar, McDonald Corp. espera que los gerentes y concesio- narios ajusten el desempeño de acuerdo con los informes recibidos. La empresa actúa en serio y hace que el concesionario o gerente lo haga tam- bién. Recurre al Control con el fin de que el negocio sea rentable para ella y sus empleados” (Belasco, Hampton, Price y Romine 1987).

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Ejercicios 1. Explique las cuatro fasesdel Control. 2. Dé un ejemplo sobre la aplicación de estasfases. 2.4.5. Recomendaciones para hacer el Control m ás Efectivo A continuación se presentan una serie de recomendacionesprácticas que tienen como propósito servir de guía para que la etapa del Control se haga una realidad más efectiva en su Organización. No intente controlarlo todo: nunca se olvide del principio de la Excepción, pues sería una locura intentar un Control de todo lo que ocurre en la Organización. E s por ello que usted debe velar porque la etapa del Con- trol se centre en los factores críticos de éxito, lo más esencial, indispensa- ble o relevante. No escondainformación:en general, el Control debe ser abierto y no ejecutado de manera secreta o misteriosa. A veces resulta absolutamente conveniente quelas personasque trabajan en una Organización sepan que serán controladas y además,que manejen información respecto de lo que se evaluará. Debe saber cuándocastigar:los resultadosnegativos que se detecten en un proceso de Control no necesariamente deberíanir acompañadosde acciones punitivas, pues en general, el Control debe ejecutarsecon el propósito claro de retroalimentar respecto de cómo está funcionando una empresa, departamento o trabajador. Lo anterior está basado en el hecho de que muchas veces las desviaciones detectadasno siempre se deben a negligencias, incapacidades o malas intenciones. Distinto es si se trata de actividades mal intencionadas o indisciplinadas; en estos últimos casos las Organizaciones deberían accionar sus mecanismos sancionadores. Debe ser oportunoen el Control: las Organizacionesdeben esforzarse por realizar un Control que no se ejecute solamente cuando los hechos ocurren, sino que se dedique a prevenir y evitar situaciones que después


no tienen capacidad de retroceso. A una Organización no le sirve de mu-

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cho saber que en diciembre del año 2000, la empresa tuvo pérdidas por robos efectuadosen el mes de abril del mismo año.

ACTIVIDADES DE DESARROLLO 1. Desarrolle un plan de Control para la empresa en que trabaja actualmente. 2. Explique si existe en su empresaun buen plan de Control.

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Ejercicios Autoevaluando su Potencialidad Con el máximo de autocrítica y sentido de superación, evalúese usted mismo con nota de uno a cinco (1 a 5) en cada uno de los siguientes enunciados.

En desac. = en desacuerdo De ac. = de acuerdo Para saber el resultado de su autoevaluación, sume todas sus notas y el resultado lo compara con la siguiente tabla:


PREGUNTAS A continuación encontrará una serie de preguntas, que deben ser respondidas fundadamente, tomando como base la información presentaday desarrollada en el presente texto. a.- Reflexione respecto de las razones que fundamentan la necesidad de controlar en las Organizaciones. Luego, proceda a explicar cada una de las razones que se le han ocurrido. b.- Establezca una relación entre la etapa del Control y la etapa de la Planificación. c.- Según su punto de vista, ¿cuál es la naturaleza y el propósito fundamental de la etapa del Control? d.- Piense en una Organización determinada y cite tres medidas que demuestren la presencia de un Control efectivo.

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e.- En su hogar ¿ s epractica la etapa del Control? Fundamentesu respuesta. f.- ¿Considera que las fases del Control tienen un alto grado de aplicación en las Organizaciones?Fundamente su respuesta. g.- Suponga que es amigo de un señor que tiene un negocio de abarrotes y en una oportunidad se reúnen y conversan sobre la importancia de la Administración y de manera específica de la etapa del proceso administrativo denominado Control. Su amigo le comenta que en realidad él no ha establecido ningún parámetro o sistema de Control, pues habitualmente estas medidas son muy costosasy nunca se sabe con certeza su grado de efectividad. Usted, sin embargo, opina lo contrario; pero debe hacer un esfuerzo para convencer a su amigo de la importancia de establecer un sistema controlador, si es que realmente quiere crecer y darle viabilidad a su empresa. Comienza señalándole que si no diseña un adecuado sistema de Control, lamentablemente siempre va a tener que estar esclavizado de su negocio. Considerando esta situación, explique por lo menos unos cinco beneficios que observa en la etapa del Control y que pueden convencer a su amigo de que invierta en sistemas que le posibiliten un adecuado Con- trol de la actividad que realiza.

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Caso11: Cadenade Superm ercados“El Abastecedorde la Familia” Don Patricio Hermosilla era un profesional universitario, que había obtenido el título de Contador Auditor hace veinte años. E s a misma cantidad de tiempo llevaba trabajando en la cadena de supermercados “El Abastece- dor de la Familia”, al que llegó para realizar su práctica profesional, pero por sus especiales características de buen trabajador, fue finalmente contratado por la empresa. Don Patricio se siente orgulloso de lo que ha logrado y muy a gusto y comprometido con los objetivos de la Organización, al punto que él habla con entusiasmo de su cargo de Contralor Interno, que ejerce desde hace doce años. Don Patricio cuenta que su em presa es una exitosa cadena de 24 supermercados ubicados en las principales ciudades del país, organizados en cinco regiones, cuya distribución es la siguiente: a.- Región Norte-Norte: cuenta con cuatro supermercados, ubicados en las ciudades de Arica, Iquique y Antofagasta. b.- Región Norte-Centro: hay cinco supermercados y comprende la ciudades de Coquimbo, La Serenay Valparaíso. c.- Región Central: que comprende toda la Región Metropolitana, existiendo en ella seis supermercados. d.- Región Centro-Sur: abarca las ciudades de Chillán, Concepción y Los Angeles, con un total de cinco supermercados. e.- Región Sur: en ella la empresa tiene cinco supermercados, distribuidos en las ciudades de Temuco, Valdivia, Osorno y Puerto Montt.


Don Patricio había llegado a ser muy amigo de don Juvenal Narváez, fundador de la empresa, Presidente del Consejo de Administración y por supuesto,Presidentede la cadena desupermercados. Era habitual que Don Patricio se reuniera con don Juvenal los fines de semana para almorzar o comer, o incluso para ir al estadio a ver fútbol los días domingos. En una oportunidad, mientras don Juvenal y don Patricio se desplazaban en automóvil desde Santiago a Chillán, donde realizarían una visita en terreno en el supermercado que tenían en esa ciudad, el primero le comen- to a su interlocutor: “estimado amigo, ha de saber que me he demorado treinta años en consolidar este negocio y lo he logrado gracias a mucha disciplina, esfuerzo y sobre todo mucha sensibilidad con los clientes. Nun- ca olvide que es necesario tener las orejas muy grandes para escucharles y siempre se debe estar dispuesto a satisfacer con prontitud sus necesidades”. Don Juvenal practicaba esto habitualmente, y gracias a ello se había ganado el prestigio del mercado, al punto que era considerado un verdadero Líder en calidad y precios en muchas ciudades donde tenía sucursales. Para don Juvenal era normal llegar a uno de sus locales y ponerse inmediatamente a conversar con los clientes, como si se tratara de antiguos amigos o conocidos, escuchaba atentamente sus comentarios y cuando surgían ideas interesantes, no dudaba en llamar al jefe de sucursal para que implementara la idea con el máximo de rapidez posible. El supermercado matriz estaba en Santiago, donde además funcionaban las oficinas y un centro de capacitación para los funcionarios que trabajaban en la cadena. Jerárquicamente dependíandel presidente, cinco gerentes regionales, que tenían su lugar de residencia y funcionamiento en la ciudad más importante y central de la región que administraban. Además laboraban en Santiagolas gerenciasde finanzas, de personal, de producción, de marketing y de compras. E stas áreas funcionales operaban centralizadamente para toda la cadena. Don Juvenal Narváez creía firmemente en los principios de Frederick Taylor y Henri Fayol, pues pensaba que una administración especializada y disciplinada debería estar basada en un cuidadoso control de los gastos de operación, compras y de capital. Entre los aspectos curiosos de la administración de la cadena de supermercados, se encuentra el hecho de que cada uno es administrado por un jefe de sucursal que debe gestionar su local como “centro de costos”, con un presupuesto que era confeccionado y aprobado por don Patricio Hermosilla y don Juvenal, quienes una vez por semestre recorrían todos los supermercados junto a cuatro asesorescontables, con el único propósito de recabar antecedentesy de esta manera estructurar un presupuesto lo más cercano de las necesidades de cada supermercado. Don Juvenal pensaba que esta tarea era larga, cansadora, tediosa y costosa en términos eco- nómicos y físicos, pero de todos modos se debía hacer un análisis acabado y detallado de cada uno de los gastos que se facturaban en el semestre inmediatamente anterior. Cuando detectaba un mal uso de fondos, por muy insignificante que fuera el

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monto, inmediatamente procedía a despedir, sin ningún tipo de consideración al jefe del local y en muchas ocasiones llegó a despedir incluso al gerente a cargo de esa región. “Si uno no


toma medidas fuertes y ejemplificadoras en estascircunstancias, puede perder el control de lo que tiene”, contaba don Juvenal a su amigo Patricio. A medida que pasaba el tiempo, el presidente no pudo mantener el ritmo de las visitas y su avanzada edad terminó por mantenerlo en Santiago, pero fue precisamente en ese momento cuando don Juvenal percibió sus debilidades, y decidió organizar una reunión con todos los gerentesregionales, gerentesde las áreas funcionales y jefes de sucursal.El lugar elegido para la realización de este evento fue la ciudad de Valdivia. Cuando había comenzado la reunión, en la primera intervención que hizo el presidente, deci- dió dar la gran noticia que nadie se esperaba: “a partir de este minuto será el contralor interno, el nuevo responsablede analizar los presupuestosy apro- barlos personalmente”. Luego de estas palabras, don Juvenal terminó seña- lando: “espero que lo apoyen y respeten, porque le he dado toda la autoridad y la responsabilidad para guiar a esta empresa en el milenio que está comenzando”. Mientras se sentaba, todos los presentes se pusieron de pie para aplaudirlo con cariño y gran respeto. Terminó la reunión y todos se fueron muy contentos por el fin de semana lleno de camaradería y de noticias, pensaban que sería una transición difícil, pero que si Don Juvenal lo había dispuesto de esa manera era la mejor alternativa, pues él nunca había tomado una decisión sin una previa meditación. Pero a medida que pasaban los m eses, don Patricio empezó a sentirse sobrepasado por la gran carga de trabajo que debía asumir, y como tenía miedo a fracasar y de no responder a las expectativas de don Juvenal, quien todos lo días lo llamaba para conversar largas horas respecto del negocio, nunca estuvo dispuesto a delegar tareas en los gerentesregionales y menos en los jefes de sucursales. Ante este delicado escenario, don Patricio Hermosilla tuvo que recurrir a su familia, pues no confiaba en nadie más, y decidió contratar finalmente cinco asistentes contables que deberían controlar los gastos y el funcionamiento administrativo-contable en cada uno de los supermercados ubicados en las regiones donde eran asignados. Debían entregar semanalmente un informe detallado de todo lo que observara en sus respectivas sucursales. Dado el costo que esta medida significaba, y como don Patricio no que- ría defraudar en capacidad a su presidente, había mantenido en secreto esta medida, haciendo lo posible para que la decisión no llegara a oídos de Dn. Juvenal. Las medidas tenían intranquilos a los ejecutivos del nivel estratégico, entre ellos, a los gerentes regionales y los jefes de sucursal, quienes pensaban que el contralor interno estaba ejerciendo demasiada autoridad y su control era excesivo e inoperante. Creían que si cada supermercado estaba arrojando importantes utilidades, esto se debía al involucramiento, disciplina y responsabilidad que ellos habían logrado gracias a la empatía y capaci- tación interna que habían aplicado a todos los trabajadores,y no por el exceso de supervisión o control. En una oportunidad dos de los gerentes regionales se encontraron casualmente con un importante proveedor de la cadena de supermercados, llamado Carlos González, quien sin desearlo y de manera casi espontánea,

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había desarrollado una gran amistad con los gerentes regionales y de manera muy especial con don Juvenal. Para los gerentes regionales el encuentro fue


motivo de alegría, tanto así, que de manera casi espontánea invitaron a don Carlos a servirse un café en un restaurante de la esquina. Como tenía tiempo en ese momento, don Carlos aceptó de inmediato y conversaron largamente, al punto que sin querer, los gerentes regionales expresaron sus temores respecto de la nueva forma de gestión que estaba tratando de aplicar el señor Hermosilla. Habían pasado como veinte días, cuando don Carlos se encontró en una tienda con su antiguo amigo, don Juvenal Narváez. Fue un momento de emoción, pues según recordaban, hacía más de dos años que no se habían visto. A medida que conversaban, don Carlos le contó a don Juvenal sobre el desacuerdo y descontento que sus gerentes regionales y jefes de sucursal tenían respecto de la nueva forma de administrar que había implementado el contralor interno. Ante la información proporcionada por don Carlos, don Juvenal quedó meditando algunos minutos, sin saber qué decir y muy preocupado por el futuro de su empresa. Pensabaa quién podría recurrir. Sólo tenía a su hija que estaba terminando una carrera en la universidad, pero lamentablemente estaba muy vinculada con don Patricio, pues hacía un mes que se había puesto de novia con Felipe, el hijo mayor de su contralor interno; hasta que finalmente rompió el silencio y le hizo la siguiente pregunta a su interlocutor: “don Carlos, sé que ha trabajado muchos años en la adminis- tración de diversas empresas y además me contó en una oportunidad que luego de cinco años de haber terminado su carrera profesional, realizó un Magíster en Administración, de cuya promoción fue uno de los mejores alumnos. Considerando todos estos antecedentes,más el aprecio que nos tenemos, me podría decir: ¿Qué piensa de esta situación?”. Ante la pregunta, don Carlos, haciendo gala de su rapidez mental, con- testó inmediatamente: “don Juvenal, creo que Ud. le ha dado mucha autoridad a su contralor interno, quien, según mi modesto punto de vista, no tiene la habilidad ni la capacidad para “timonear un buque tan grande”. Pienso que lamentablemente, don Patricio Hermosilla llegó a su nivel de incompetencia y frente a esta situación, no habría más remedio que cam- biarlo, aunque esta decisión pueda ser muy difícil y dolorosa. Le propongo que haga una reunión con todo su nivel estratégico y en ella discutan la situación que los afecta actualmente. Debe aprovechar esa oportunidad para fijar objetivos y parámetros que posteriormente puedan ser medibles. Creo que además de establecer bases cuantificables, los ejecutivos, por supuesto con su ayuda, deben hacer un esfuerzo por tratar de redactar en términos comprensibles los estándares fijados”. Luego de mirar a don Juvenal y ver la actitud que estaba tomando su rostro, terminó diciendo: “no se me ocurren por el momento más ideas, pero estimo que si además se actúa con intención de adaptar los sistemas de Control a los diversos cambios que puedan ir ocurriendo, no deberían existir obstáculos para el éxito”. Una vez terminados sus comentarios, don Carlos procedió a despedir- se, señalando: “espero que le sirvan mis recomendaciones, es más, si lo estima conveniente podríamos juntarnos otro día para volver a

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platicar sobre este tema y otras cosas de la vida diaria”.


Don Juvenal se despidió de su amigo y se fue caminando a casa, pensando qué debería hacer para resolver los problemas que antes no había logrado percibir. Pero además pensaba si lo que le había dicho su amigo era verdad o simplemente se debía a una especie de envidia por los niveles jerárquicos alcanzados por don Patricio.

PREGUNTAS PARA RESOLVER 1.-

Según su parecer, ¿Quién tiene la razón en este caso: el contralor interno, los gerentes regionales y jefes de sucursales o don Carlos González? Fundamente su respuesta.

2.- Si usted fuese el presidente de la cadena de supermercados, ¿qué decisiones tomaría?Fundamente su respuesta. 3.- Haga un diagnóstico respecto a los problemas básicos que tiene esta Organización. 4.- ¿Qué principios del Control aparecen de manera explícita o implícita en este caso? Explique cada uno de ellos. 5.- ¿Qué opina del proceso de Control que tiene implementado la empresa?

C

Caso12: Control de la Em presa Descentralizada Unilever4 Unilever es una gran em presa multinacional, que opera más de 500 compañías en aproximadamente 80 países.La revista Fortune la clasificó como la vigésima entre las multinacionales. La mayor parte de sus negocios es en bienes de consumo, como alimentos, productos para uso personal y detergentes . Las compañías matrices anglo-holandesas se encuentran en Lon- dres y Rotterdam. Con el fin de controlar y coordinar a la empresa, la alta dirección establece las metas principales. Las divisiones descentralizadas tienen la responsabilidad de desarrollar sus propios planes estratégicos. Para mantener el Control en esta estructura descentralizada sólo los administradores más expertos y experimentados tienen responsabilidad sobre pérdidas y ganancias; además, tienen gran flexibilidad para tomar decisiones. Sin embargo, la descentralización no siempre ha funcionado. Una de las subsidiariasde Unilever en EstadosUnidos, Lever Brothers, que en una épo- ca tenía la responsabilidad de todos los productos para uso en el hogar, de uso personal y alimentos, tenía gran libertad para tomar decisiones. El enfoque de no intervención por parte de las oficinas centrales, inversiones menores de las necesariasy un enfoque demasiado cuidadoso en cuanto a merca-

4

El caso fue extractado del libro “Administración: Una perspectiva Global” de Koontz y Weihrich 1995, y fue elaborado sobre la base de una recopilación de diversas fuentes que incluyen: Andrew Brown, “Unilever Fights Back in the U.S”, Fortune (26 de mayo, 1986), p. 36; “Unilever: Back to Minding the Store in Europe with the Lines It Knows Best”, BusinessWeek (14 de marzo, 1983),p. 138; “The World’s BiggestIndustrial

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dotecnia pueden haber contribuido a un desempeño relativamente deficiente en EstadosUnidos. Sin embargo, a fines de la decada de 1980, las cosas comenzaron a cambiar. Por una parte, ahora Lever sólo maneja productos para lavandería y jabones, comercializados bajo nombres como Wisk, Surf, Snuggle, Dove y Lifebuoy. Por ejemplo, Snuggle tenía más del 20% del mercado estadounidenseen 1989. Las operaciones en E s ta d os Unidos incluyen a Lever Brothers, Chesebrough-Pond’s, Elizabeth Arden, Calvin Klein Cosmetics,Thomas J . Lipton (té, alimentos, deshidratados y otros). Van Den Bergh Foods y Ragu Foods. Para controlar e integrar las operaciones en EstadosUnidos y las otras operaciones en todo el mundo se necesita coordinación. Los comités desempeñanun papel importante en la coordinación de la empresa. Para llegar a ser miembro del equipo de alta dirección es necesario probarse a sí mismo desempeñándose correctamente en comités especiales, que sirven como una especie de programa de aprendizaje para los futuros administradores. En general, los comités tienen la mala reputación de demorar las decisiones. Pero no ocurre así en Unilever. Ellos están im- pulsados por un sentido de urgencia para llevar a cabo acciones.

PREGUNTAS PARA R E S OLVER 1.- ¿Cómo controla Unilever la operación en todo el mundo? 2.- E s notorio que los comités no son eficaces. ¿Por qué piensa que lo han sido en Unilever? 3.- ¿Qué clases de estándaresrecomendaría usted para el Control?

R

Síntesisde Contenidos El proceso administrativo comprende cuatro etapas principales: la Planificación, que se preocupa de responder a las preguntas ¿Qué hacer?; la Organización, que debe responder la interrogante ¿Cómo hacerlo?; la Dirección, que implica “hacer las cosas”, “actuar”, y el Control, que tiene como finalidad verificar si lo observado en el funcionamiento de las empresascorresponde a lo planificado. La Planificación es una etapa de carácter intelectual, pues en ella, el administrador debe hacer uso de la razón para escoger adecuadamenteel objetivo, establecerel curso de acción y seguir éste para alcanzar el objetivo previamente definido. Implica una evaluación del futuro y sobre esta base prepararse para enfrentarlo. Una buena Planificación genera muchas ventajas para una organización, por ejemplo se pueden disminuir costos por medio de un aprovechamiento integral de todos los recursos con los que cuenta la empresa; tam- bién se puede disminuir imprevistos o riesgos constantes; se introduce racionalidad en la gestión de una empresa y facilita el cumplimiento del resto de las etapasdel proceso administrativo.

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Sin embargo, se debe reconocer que la actividad de planificar no ha estado exenta de críticas. Para algunas personas siempre va a ser inexacta. Hay una tendencia a generar rigideces y no siem pre se dan las condiciones adecuadaspara planificar y habitualmente son muy costosas. Para eliminar estas desventajas aparecen los denominados principios de la Planificación entre los que se encuentran la Flexibilidad, el Compromiso, la Contribución, la Primacía, la Universalidad, la Continuidad, la Oportunidad, la Transparencia,la Eficiencia y la Economía. Dentro de la Planificación pueden encontrarse múltiples tipos de planes, los que tienen similitudes y diferencias. Como ejemplos podemos citar las metas, las estrategias, las políticas, los procedimientos, los presupuestos,etc. Por otra parte, se debe comprender que todo proceso de Planificación debería materializarse considerando una serie de pasoscomo: percibir oportunidades, conocer éstas, determinar metas u objetivos, establecer premisas, recopilar antecedentes, analizar y clasificar antecedentes, determinar alternativas, fijar plan definitivo y formular planes derivados. Otro aspecto importante a tener en cuenta en la etapa de Planificación tiene relación con las herramientas o técnicas que la hacen más operativa. Se pueden citar al respecto la Carta o Gráficos de Gantt, el Árbol de Decisiones, el Diagrama de Causa y Efecto, el Diagrama del “Por qué - Por qué”, el Diagra- ma del “Cómo - Cómo” y la Gráfica de Despliegue. La segunda etapa del proceso administrativo es conocida como Organización, y ésta se refiere a la acción de determinar y asignar tareas o funciones que son necesariaspara lograr los propósitos organizacionales. Comprende el establecimiento y asignación de autoridad y responsabilidad a las personas que tendrán la misión de llevar a cabo estas actividades. En otras palabras en esta etapa se crea o establece la estructura, el aparato del organismo que va a cumplir el proceso administrativo global. Uno de los clásicos de la Ad- ministración señalaba que la Organización implica “construir el doble organismo social y material de la empresa, esto es dotarla de todos los elementos necesarios para su funcionamiento: materias primas, herramientas, y útiles, capacitación, personal, etc”. (Fayol 1967). En esta etapa del proceso administrativo se pueden distinguir una serie de herramientas tales como: a.- Organigramas: herramienta que sirve para representar gráficamente la estructura formal de una Organización, es decir, es la forma como está diseñada la Organización. Existen diferentes tipos de Organigramas que pueden ser clasificados de acuerdo a su extensión, a su finalidad, a su forma gráfica y de acuerdo a sus características especiales.Como ejemplo de tipos de Organigramas tenemos los Diagramas de Estructura Vertical, Circular, Escalar, Maestros, Complementarios, Matriciales, Pirámides Invertidas, etc. b.- Diagramas de Flujo: gráficas que representanlos pasos o etapas de una actividad completa, un procedimiento determinado y la forma que se sigue para llevarlo a cabo. Estastécnicas pueden ser usadas como una herramienta de Comunica-


ción y también como una herramienta para analizar procesos, sean éstos internos o externos.

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Existen diferentestipos de Fluxogramas o Diagramas de Flujo, entre los que pueden mencionarse los siguientes: Diagramas de Flujo Detallado, Flujogramas de Bloque, Diagramas de Flujo Cliente/Proveedor, etc. c.- Diagramas de Burbujas: estas herram ientas tienen como propósito poder compatibilizar los flujos de la actividad del trabajo, con el flujo del proceso de este último. d.- Diagramas de Cuerdas:técnica de Organización que tiene como propósito mostrar gráficamente información que posibilite analizar los desplazamientos de insumos de órdenes de procesos y, además, de los productos terminados. e.- Diagrama Físico o Geográfico: esta herramienta complementa los Diagramas de Cuerdas, y tiene como finalidad graficar los diferentes espaciosfísicos en los que se desarrollan los procesos.Son un plano de movimientos de trabajadores, materiales, documentos o información de un proceso. f.- Manuales Administrativos: son herramientas que indican las actividades y tareas a ser cumplidas por los componentes de una Organización, además de la forma en la que éstas deberán ser ejecutadas. g.- SistemasGroupware: softwares que tienen como finalidad facilitar y fomentar la interacción entre grupos de personasque tienen objetivos comunes en un trabajo determinado. h.- SistemasWorkflow: softwares que facilitan y agilizan el trabajo que se desarrolla entre grupos de personas que son parte de un proceso determinado. Estas herram ientas son muy útiles en la operacionalización del estudio, rediseño y modelamiento de procesos. Existe una tercera etapa del proceso administrativo denominada Dirección, que tiene un propósito principal: encauzar o guiar a la Organización hacia el logro de las metas propuestas en la etapa de la Planificación. La Dirección está estrechamente vinculada con las personas,con las relaciones entre ellas y con las distintas circunstancias que se plantean cuando hay un grupo que trabaja o se esfuerza por la obtención de metas comunes. E sta etapa del proceso administrativo debe estar enfocada a lograr que todos los miembros de una empresa se propongan alcanzar los objetivos de acuerdo con los planes y la organización que haya establecido la empresa. Dentro de la Dirección, el Liderazgo ocupa un rol central y este concepto puede ser entendido como un proceso sistemático, mediante el que un individuo puede generar condiciones motivacionales y ejercer influencias en las conductas de los demás, sea una persona o un grupo de ellas. En términos muy generales, pueden distinguirse tres estilos de Liderazgo: a.- Liderazgo Autoritario: en él, los Líderes asumen “la responsabilidadde todos los aspectos, de las operaciones que tienen bajo control, tales


como motivación, toma de decisiones, comunicación y control del personal. Existe poca o ninguna oportunidad para fomentar la creatividad

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de los trabajadores,puesto que el Líder revisa todas las fasesde trabajo del personal” (Lerner, 1990). b.- Liderazgo Participativo: En este estilo de Liderazgo, el Líder propicia una participación protagónica de todos los diferentes miembros de la Orga- nización, sea a través de opiniones, comentarios y sugerencias de sus colaboradores. Además fomenta las condiciones para que se potencie el trabajo en equipo. c.- Liderazgo Liberal: estilo de Liderazgo caracterizado porque el Líder no define ningún tipo de plan, al contrario. Da plena libertad para que los colaboradores trabajen de acuerdo a sus propios objetivos, compromisos y deseos. Cuando una persona desea aplicar diferentes estilos de Liderazgo, necesariamente debe evaluar sus habilidades profesionales, sus habilidades humanas y, por supuesto, sus habilidades conceptuales o teóricas. Además de éstas, es importante considerar una serie de características que se deben tener, entre ellas: ser un buen planificador, capacidad para comunicarse, espí- ritu de servicio, ser un buen asignador de tareas, autocrítico, empático, con capacidad para retroalimentrarse constantemente,puede fomentar el desarrollo individual, tiene capacidad para motivar a quienes trabajan con él, es racional, tiene principios, es prudente, es fuerte y decidido, es positivo y creativo, entre otras carácterísticas. Otro aspecto importante a tener en cuenta en la etapa de Dirección, tiene relación con la necesidad de administrar adecuadamente el cambio, pues vivimos en una sociedad caracterizada por el cambio permanente. Desde este escenario, son los Líderes los llamados a ser los grandes administradores del cambio, pues ellos deben generar las condiciones ambientales, físicas o psicológicas como para que el personal más conservador de la Organización pueda entender esta nueva realidad y ser capaz de convertirse en un elemen- to lo suficientementeflexible como para poder sobrevivir en ella. Para hacer frente a la resistencia al cambio, se pueden citar algunas estrategias como por ejemplo: ofrecer recompensas,pulir obstáculos y dar seguridad con optimismo. En una buena Dirección, la Comunicación también juega un rol protagónico. Debe ser entendida como el proceso mediante el que un Emisor, que codifica un Mensaje, es capaz de enviarlo por medio de un determinado Canal hacia un Receptor, quien debe decodificar ese Mensaje. Pero para asegurar una buena Comunicación, es necesario observar y llevar a cabo la etapa de Retroalimentación. De la definición citada, pueden distinguirse ocho elementos principales: Emisor, Codificación, Mensaje, Canal, Receptor, Decodificación, Retroalimentación y Ruido. Además existen una serie de actitudes o dificultades que impiden una Comunicación adecuada; es decir, son obstáculos que tergiversan el mensaje emitido por el comunicador, no permitiendo que llegue con claridad o que sea finalmente comprendido por el Receptor. Entre estos estilos inadecuados comunicativos se encuentran: la Comunicación


Discordante, Comunicación Aconsejadora, Comunicación

Competitiva,

Comunicación

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Imputadora, Comunicación Indirecta, Comunicación Peyorativa, Comunicación Manipuladora, Comunicación Sarcástica, Comunicación Impersonal y Comunicación Monopolizada. La cuarta etapa del proceso administrativo se denomina Control y busca la optimización en la utilización de los recursos, por medio de un seguimiento permanente de la evaluación, tanto de los resultados producidos, como también de los recursos disponibles en cada momento histórico de la empresa. Si no existiera el Control, la Organización dejaría los resultados a la suerte,ya que las tareasse estarían ejecutando bien o mal, pero sin conocimiento de quienes tienen la responsabilidad de tomar decisiones; por lo que al final del ejercicio económico, se generaría un elevado grado de incertidumbre respecto de los verdaderos resultados. E sta etapa del proceso administrativo se refiere a la identificación aná- lisis y evaluación del grado de alcance o logro de lo propuesto como objetivo en la etapa de Planificación. E s decir, implica elaborar un proceso de verificación para determinar si se hacen o se desarrollan las actividades de acuerdo a lo previsto; pero además, debe preocuparse de valorar y aplicar las medidas correctivas que sean pertinentes para asegurar el cumplimien- to de los propósitos organizacionales. La efectividad y éxito del Control puede alcanzarse mediante la obser- vación de una serie de principios: Excepción, Mensura, Comprensión, Eco- nomía, Velocidad, Flexibilidad, Pertinencia, Punidad, Objetividad, Preci- sión e Independencia. Finalmente se puede señalar, que un buen proceso de Control requiere además del cumplimiento de las siguientes fases: Definición de los Ci- mientos del Control, Cuantificación de Resultados, Comparación entre lo Programado y lo Realizado, y el Análisis y Corrección de Desviaciones.

B

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GLOSARIO

Glosa ri Glo osario

GLOSARIO

lo sa rio

Glosario de Conceptos -

Administración: es una actividad intelectual que implica reflexionar, sentir, intuir; cuyos protagonistas son personas que se desenvuelven dentro de un ámbito organizacional. Por lo mismo, abarca funciones específi- cas como: determinar objetivos, políticas, planes, programas; asignación de recursos, organización, instrumentalización, dirección y control; el desarrollar un clima organizacional en el que el individuo pueda lograr sus objetivos en concordancia con los objetivos de su institución; el relacionar la organización con su ambiente externo; responder a las necesidades de la sociedad en armonía con la ecología; cumplir roles interpersonales,de formación y de decisión y, por supuesto, el coordinar los recursos humanos, materiales y financieros que permiten alcanzar de la mejor forma los objetivos o propósitos organizacionales.

-

Administración Científica:enfoque administrativo, cuyo precursor principal es Frederick Taylor, autor que se preocupó del análisis minucioso de la función o cargo, llegando a sostener que la Administración es una ciencia en la medida que de ella surjan recomendacionesgenerales que puedan aplicarse a diferentes organizaciones. Famosos son sus estudios de “las palas”, “las barras de acceso”, y, en general, los estudios de tiempos y movimientos del nivel operativo, estandarizaciónde herramientas y sistemasde incentivos, entre otros.

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Administración Humanística : su principal exponente es el sociólogo Elton Mayo, quien en la década de los 30 (siglo XX) realizó un experimento de luminosidad y productividad en la planta Hawthorne de la Western Electric. Producto del experimento se determinó que hay factores más importantes que las herramientas, condiciones ambientales o estímulos económicos; estos son factores psicológicos que las personas pueden satisfacero frustrar en su trabajo. Según este enfoque, las personas que son motivadas psicológicamente resultan más eficientes que las que no lo son, aunque el resto de las condiciones sean adversas.

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Administración Moderna: este enfoque administrativo tiene como su fundador a Henri Fayol, quien planteaba que el estudio de la organiza- ción debía enfocarse desde arriba, a partir del manejo de la totalidad de la empresa. Fayol plantea que el gobierno o la administración de una organización se debía realizar considerando 237

G lo sa rio

238

una serie de operaciones

GLOSARIO

de carácter técnico, como las de comercialización, de producción, de seguridad, administrativas, financieras y contables. -

Árbol de Decisiones:es una técnica usada en la etapa del proceso administrativo, denominada Planificación. A través de esta herramienta es posible graficar y mostrar de forma clara y ordenada, diversas alternativas o puntos de decisión, con la posibilidad de ocurrencia de los eventos respectivos.

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Canal: vehículo usado por el emisor, para realizar el traslado del mensaje hacia el receptor.

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Carta G antt: es una herramienta de planificación y control que consiste en una tabla de doble entrada, donde es posible graficar por un lado las actividades que se realizarán y, por el otro, el tiempo que se utiliza- rá para desarrollar esas tareas.

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Codificar:proceso a través del que un emisor traduce sus ideas en un mensaje. Éste es transformado en símbolos, los que pueden ser comprendidos por un receptor.

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Comercialización: como función operativa de las empresas,se preocupa de identificar, llamar la atención, captar y asegurar al mercado que esté dispuesto a pagar por sus productos y servicios. E sta función cobra una importancia sustantiva cuando caen las ventas, el crecimiento se detiene, hay modificaciones en los patrones de compras, la competencia aumenta y los gastos se incrementan.

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Compromiso: principio de planificación que señala que el éxito de esta etapa del proceso administrativo dependerá del nivel de compromiso y motivación que tengan los trabajadores con los objetivos trazados por la organización.

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Com pras: función operativa de las empresas,que consisteen la adquisición o suministro de los insumos necesariospara que sean incorporados al proceso productivo y aseguran con ello la correspondiente corriente de salida.

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Comunicación:proceso mediante el que un emisor, que codifica un mensaje, es capaz de enviarlo por un determinado canal hacia un receptor, quien debe ser capaz de decodificarlo. El proceso de comuni- cación concluye cuando el receptor retroalimenta al emisor respecto del mensaje recibido.

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ComunicaciónAconsejadora: en este estilo comunicacional, el emisor alecciona y sermonea al receptor respecto de lo que debe y no debe hacer, definiéndole pautas y rangos de acción, en un tono de superioridad, altanería y autoritarismo.

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ComunicaciónCompetitiva: estilo de comunicación que se da cuando emisor y receptor tratan de bajarle el perfil al mensaje emitido por el interlocutor.

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ComunicaciónDiscordante: estilo de comunicación que se produce cuando no hay concordancia entre lo que un emisor dice y las actitudes y gestosque acompañan su mensaje. 239

G lo sa rio

240

-

ComunicaciónImputadora: en este tipo de comunicación, el emisor se caracteriza por proferir acusaciones y descalificaciones personales al receptor, resaltando siempre las actitudes negativas de éste.

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Com unicación Indirecta: es un estilo comunicacional que se caracteriza porque el emisor profiere o entrega mensajes con poca exactitud, sin dirigirse de manera directa al receptor.

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ComunicaciónImpersonal:en este estilo de comunicación, el mensaje es transmitido en tercera persona, pues el emisor no asume personalmente su mensaje.

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ComunicaciónManipuladora: estilo comunicacional que utiliza el emisor con el objeto de lograr del receptor la realización de tareas adicionales, las que habitualmente están relacionadas con cuestiones personales.

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ComunicaciónMonopolizada:estilo de comunicación que se caracteriza porque el emisor es el único que emite mensajes,no dando margen a una respuestapor parte del receptor.

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Comunicació n Peyorativa: estilo de comunicación, donde el emisor emite mensajes que se caracterizan por el carácter despectivo con el que se dirige al receptor.

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Com unicaciónSarcástica:forma de comunicación muy ambigua, en la que el emisor emite un mensaje en estilo positivo, pero con la finalidad de ridiculizar o burlarse del receptor.

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Conglomerado: conjunto de elementos, agrupados de forma independiente, no existiendo entre éstos ningún tipo de interacción.

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Contabilidad:parte de las funciones asesoras de la em presa.Se preocupa, por un lado, de registrar, clasificar y sintetizar en términos monetarios las transacciones y sucesosque ocurran en la empresa y que tengan el carácter financiero y, por otro, interpretar los datos e información obtenidos para que sirvan de apoyo al proceso decisional de los entes involucrados.

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Control: es la cuarta etapa del proceso administrativo, y se refiere a la identificación, análisis y evaluación del grado de alcance y logro de lo propuesto como objetivo en las etapas de planificación. Lo anterior implica desarrollar un proceso de verificación, con el fin de determinar si se hacen las actividades de acuerdo a lo previsto, preocupándose ade- más de valorar y aplicar las medidas correctivas que sean pertinentes para asegurar el cumplimiento de los propósitos organizacionales.

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Decodificación:proceso mediante el que el receptor traduce los códigos en los que ha sido emitido el mensaje del emisor.

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Diagram a de Causa-Efecto:ver diagrama de “espina de pescado”.

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Diagrama del Cómo-Cómo:es una herramienta de planificación que consiste en determinar un objetivo y sobre esta base proceder a determinar el modo de alcanzarlo, por medio de la utilización reiterada de la interrogante ¿cómo?

GLOSARIO

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Diagramas de Cuerdas: herramientas de organización que tienen por finalidad graficar el desplazamientode insumos de órdenes de procesos, y además,de los productos terminados.

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D iagram a de “Espinade Pescado”:herramienta de gestión que posibilita la identificación de un problema determinado, conocido como efecto, y el análisis de las posibles causasque lo originaron.

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Diagrama de E structu ra: es una herramienta de la etapa del proceso administrativo llamada organización. Por medio de ésta, se puede mostrar gráficamente y de manera simplificada la estructura formal de una empresao institución.

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Diagramas de Estructura Invertida: ver pirámides invertidas.

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Diagramas de Estructura Vertical: son aquellos organigramas que representan las distintas áreas o unidades de una organización, de manera vertical y con gradualidad desde arriba hacia abajo, de acuerdo con la importancia jerárquica que tienen los cargos.

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D iagram as Físicoso Geográficos: herramientas de organización que tienen como propósito graficar los diferentes espacios físicos en los que se desarrollan los procesos.

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Diagramas de Organización: ver organigramas.

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Diagram a de Flujo: es una técnica de la etapa del proceso administrativo denominada organización, y por medio de ella se pueden mostrar gráficamente etapas, procedimientos o flujos de información de una actividad determinada.

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Diagramas de Flujo Detallado: estos diagramas de flujo se caracterizan por el hecho de que en la graficación de un proceso o procedimiento determinado, se abarca mucha información de lo que está aconteciendo en cada una de las etapas del proceso o procedimiento que se estudia.

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Diagrama de Ishikawa: ver diagrama de “espina de pescado”.

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Diagrama del Por Qué - Por Qué: herramienta de planificación que permite identificar un problema y analizar sus posibles causas, por medio de la reiteración de la pregunta “por qué” ocurre ese problema.

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Diagram a de Estructura Escalar: en este tipo de organigramas las unidades se grafican en peldaños o escalones, no utilizándose figuras geométricas,ni tampoco líneas especiales.

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Diagrama de Flujo DobleA: ver flujograma de bloque.

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Diagrama de Flujo Cliente-Proveedor: herramientas de organización caracterizadas porque cada eslabón o etapa de un proceso actúa como proveedor de una actividad previa y como cliente de una actividad posterior.

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Diagram a de Burbujas:herramienta de organización que tienen como propósito compatibilizar los flujos de la actividad del trabajo con el flujo del proceso del trabajo.

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Diagram as de Actividadesde Negocios:ver diagramas de burbujas. 241

G lo sa rio

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Dirección: es la tercera etapa del proceso administrativo y tiene directa relación con las personas, las relaciones entre ellas y con las diferentes circunstancias que se plantean cuando hay un grupo que trabaja por obtener propósitos comunes. E sta etapa del proceso administrativo se preocupa de manera específica por generar las condiciones para que el personal de una organización se proponga alcanzar las metas previamente definidas por la empresa.

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Principiode la Ductilidad:principio de la planificación que indica que esta etapa del proceso administrativo debe tener la capacidad de adaptarse a los diversos cambios a los que se ve enfrentado.

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Principiode la Eficiencia:principio que nos señala que la planificación debe efectuarse considerando la maximización de los beneficios y la minimización de los costos.

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Em isor:persona que tiene una idea en su mente, con el propósito de codificarla y comunicarla por medio del uso de un canal, a otra (s) persona(s).

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Em presa: unidad productiva que tiene como función primordial la producción de bienes o la prestación de servicios que satisfacennecesidades de una sociedad.

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Em presas C om erciales: son aquellas empresasque se dedican a comprar y vender productos, sin modificar sustancialmentelos insumos recibidos.

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Em presas Financieras: em presas dedicadas a captar o colocar recursos financieros en el mercado.

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E m presas de Propiedad Mixta: en este tipo de empresas,la propiedad del capital se encuentra en manos tanto de privados como del Estado.

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E m presasde Servicio Comunitario:aquellas empresasque tienen como propósito satisfacernecesidadessociales.

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E m presas de Servicio Industrial: son aquellas empresas dedicadas a prestar servicios en la actividad fabril o industrial, ya sea a otras empresaso a particulares.

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E m presas Industriales:son aquellas empresasque reciben materias primas y las transforman en bienes de consumo, intermedios o de capital.

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Em presasM ixtas o Multiactivas: son aquellas empresasque además de dedicarse a producir un bien, prestan algún tipo de servicio.

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E m presas Privadas: el origen del capital está en manos de los privados o particulares, quienes son los dueños de las empresas,siendo por lo tan- to, los responsablesde asegurar su viabilidad.

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E m presasP úblicas:reciben este nombre aquellas empresascuyo origen del capital está en el Estado,siendo éste su propietario.

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E m presasR elacionadas: aquellas empresasque son dueñas deuna parte o de todo el capital de otras empresas, sea de m anera directa o indirecta.

GLOSARIO

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Em presasUnipersonales:aquellas empresasque tienen un propietario único como persona natural.

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EnfoqueSistém ico:basado en los estudios realizados por el biólogo alemán Ludwig von Bertalanffy, quien gestó la Teoría General de Siste-m as, luego de sus estudios en el campo de las Ciencias Naturales. En el campo de la Administración, se dice que las organizacionesson sistemas que poseen corrientes de entrada, procesos de conversión, corrientes de salida y retroalimentación. Bajo esta concepción se debe considerar que las organizaciones están compuestaspor múltiples sistemas, o subsistemas,pero a su vez son parte de otros sistemasmayo- res o macrosistemas.

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E strategia:tipo de plan que indica caminos, alternativas o acciones que una organización realiza para alcanzar los objetivos y responder a la posición o actitud asumidaspor un competidor.

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Finanzas: esta función de las empresas puede catalogarse como “operativa” y se preocupa de dos grandes objetivos al interior de las em presas;éstas son: la rentabilidad y la liquidez. El primer propósito es de largo plazo, pues busca la viabilidad de las empresas.Por su parte, la liquidez está orientada a proveer de recursos financieros que eviten caer en la insolvencia y asegurar fondos para la maniobrabilidad de las empresas.

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Flujograma de Bloque: herramientas de organización caracterizadas porque grafican sólo las etapasmás relevantes de un proceso o procedimiento determinado.

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Fluxogram as:ver Diagramas de Flujo.

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Gráfico de BAM: ver Diagramas de Burbujas.

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Grupo: conjunto de dos o más personasque interactúan con la finalidad de alcanzar objetivos que les son comunes.

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Jerarquía de Cargos:ver Diagramas de Estructura.

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Liderazgo: proceso sistemático y permanente por medio del que una persona puede generar condiciones motivacionales y ejercer influencias en la conducta o accionar de los demás, seauna persona o un grupo de ellas, por un período considerable de tiempo y con la finalidad de alcanzar un objetivo previamente fijado.

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Liderazgo Autoritario: estilo de liderazgo que se caracteriza por el hecho de que quienes lo asumen, lo hacen centralizando la responsabilidad de todos los aspectosde las operaciones que tienen control del personal. Bajo este estilo de liderazgo, existe poca o ninguna oportunidad para fomentar la innovación de los trabajadores, pues el líder revisa y supervisa en términos absolutos el trabajo que realiza el personal.

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Liderazgo Libertario: en este estilo de liderazgo, el líder no define pautas, directivas o políticas, pues da plena libertad para que los colaboradores trabajen de acuerdo a sus propios objetivos, compromisos o deseos. 243

G lo sa rio

244

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Liderazgo Participativo: estilo de liderazgo caracterizado porque el líder propicia una participación protagónica de todos los miembros de una organización.

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Manualesde Organización:herramientas de organización orientadas a efectuar una transcripción detallada de la organización formal, por medio de la descripción de objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los diferentes puestos de trabajo que componen una estructura organizacional.

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Manualesde Políticas:herramientas de organización que tienen como objetivo describir de manera detallada los lineamientos o directrices que guían el pensamiento de los trabajadores en general, para la correcta toma de decisiones.

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M ensaje:es la información que ha sido codificada, y que se encuentra en condiciones de ser transmitida de forma verbal o no verbal.

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Métodos:son tipos de planes, de menor alcance que los procedimientos, ya que apuntan principalmente a describir la forma o el modo que se debe utilizar para alcanzar los objetivos.

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Misión: tipo de plan que constituye la razón de ser, el gran objetivo o la razón motriz de las organizaciones; son las grandes tareas o funciones que le ha asignado la sociedad a una empresa.

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Organización:etapa del proceso administrativo que está orientado a establecer la estructura, el aparato del organismo que va a cumplir el proceso administrativo global, por lo tanto, provee de forma ordenada y concreta los elementos que se requieren para alcanzar los objetivos organizacionales.

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Organigramas: ver Diagramas de Estructura.

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Organigram as de Análisis:pirámides de cargos diseñadaspara ser usadas en investigaciones o estudios, dado lo que deben reflejar la totalidad de los cargos y las relaciones que se producen en los cargos existentes en una organización determinada.

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Organigrama Alfiler de Enlace: la característica primordial de estos diagramas de estructura, se relaciona con que grafican la organización como equipos de trabajo, es decir, en ellos cada individuo o cargo de la unidad inferior es miembro del grupo o equipo de trabajo de la unidad superior.

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Organigramas Circulares: diagramas de estructuras que se dibujan utilizando círculos de diverso tamaño, y se distribuyen como anillos concéntricos, de mayor a menor, según su jerarquía.

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Organigramas Complementarios: diagramas de estructura que representan gráficamente sólo una parte de la organización.

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Organigramas Generales: ver OrganigramasMaestros.

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Organigramas Globales:ver Organigramas Maestros.

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Organigramas Horizontales:Diagramas de Estructura que se grafican siguiendo la línea del horizonte y con gradualidad, de izquierda a derecha, de acuerdo a la importancia jerárquica que tienen los

GLOSARIO

cargos.

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G lo sa rio

246

-

Organigramas Informativos: Diagramas de Estructura que representan gráficamente sólo las unidades de mayor relevancia de una organiza- ción determinada.

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Organigramas Invertidos:ver pirámides invertidas.

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Organigramas Maestros: aquellas pirámides de cargos que muestran gráficamente la totalidad de las unidades existentes en la organización.

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O rganigram as M atriciales: la característica primordial de estos Diagramas de Estructura, tiene relación con la posición dicotómica que asumen los cargos, pues por un lado deben tener una orientación centrada en los clientes o demandantes,y por otro, observar su relación y subordinación con sus respectivos jefes.

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Organigramas Sem icirculares: la única diferencia con los organigramas circulares, es que en estos Diagramas de Estructura, se utiliza la mitad de un círculo.

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Organigramas Suplementarios: ver Organigramas Complementarios.

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Objetivos: tipo básico de plan que puede ser entendido como un fin o una guía permanente de la organización y por lo mismo, debe constituirse en un plan determinante en la dirección y orientación de la empresa.

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Personal: función de las empresas ubicada en la categoría de “asesora” y tiene como finalidad proveerse, utilizar y mantener la fuerza laboral de la manera más eficiente que esté disponible. Para cumplir lo anterior, debe asumir en el máximo de racionalidad los procesosde obten- ción del personal, adiestramiento o entrenamiento del personal y man- tención de éste.

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Pirám idesde Cargos:ver Diagramas de Estructura.

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PirámidesInvertidas:Diagramas de Estructura que se invierten con el propósito de demostrar que una organización no debe estar al servicio de la dirección general, sino de los clientes o usuarios, y son precisamente ellos quienes deben estar en la cúspide de la estructura orgáni- ca.

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Planificación:etapa intelectual del proceso administrativo, que implica escrutar el futuro y prepararse adecuadamente para emprenderlo. E n ella se definen y seleccionan objetivos, se determinan los recursos necesariospara lograr las metaspredefinidas, se establecen los cursos de acción a seguir y se decide sobre diversas alternativas para alcanzar los objetivos.

-

Políticas:es un tipo de plan que está referido a las “reglas del juego”, o líneas de acción, que principian o marcan regulaciones que guían el pensamiento, actividades o tareasal interior de las organizaciones.

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Presupuestos: tipos de planes que se expresan en términos monetarios, proyectando los gastosen función de los ingresos.

GLOSARIO

-

Principio del Compromiso: este principio de la planificación no establece que el éxito de los planes dependerá del mayor o menor nivel de involucramiento de todas las personasque han participado o participa- rán directa o indirectamente en la ejecución de los respectivos planes.

-

Principiode la Com prensión:principio de las etapas del proceso administrativo, conocido como control, que indica que el éxito de los mecanismos contralores dependerá de la claridad de su diseño, pues, éstos deberían ser entendidos con facilidad por todos los trabajadores de una organización.

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Principiode la Continuidad:este principio nos señala que la planificación es una actividad que debe darse de manera permanente y sistemá- tica al interior de las organizaciones.

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Principio de la Contribución:este principio señala que una planificación exitosa debe colaborar adecuadamente con los objet ivos organizacionales.

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Principio de la Diafanidad: este principio nos indica que la planificación debe efectuarsecon la suficiente claridad, de tal modo que pueda ser entendida fácilmente por todos los miembros de la organización y aplicadas sin grandes esfuerzosintelectuales o físicos.

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Principiode la Prim acía:este principio señala que la planificación es la etapa más importante del proceso administrativo y es por lo tanto, la que sustentatoda la Administración.

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Principiode la Excepción:es un principio de las etapas del proceso administrativo, denominado “control”, el que indica que éste se hace más eficiente y optimizado, cuando el análisis se prioriza, concentrando los esfuerzosen corregir las diferencias más grandes que sean detectadas.

-

Principiode la Mensura: este principio estableceque la etapa del proceso administrativo llamada control, para ser efectivo, debe efectuarsesobre bases medibles o cuantificables.

-

Principiode la Econom ía:principio de la etapa del proceso administrativo, llamado control, que señala que para que éste se realice de manera eficiente en una organización, no debe ser más costoso que lo que se está controlando.

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Principio de la Velocidad: principio de la etapa del proceso administrativo, llamado control. Indica que la efectividad del control depende de la rapidez y oportunidad con que se identifican los errores que se producen al momento de operacionalizar la planificación.

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Principio de la Flexibilidad: principio de la etapa del proceso administrativo denominada control, que señala que éste debe ser dúctil para adaptarse sin complicaciones a los cambios que se puedan presentar en las respectivas planificaciones.

-

Principio de la Punidad:como principio de la etapa del proceso administrativo denominada control, la punidad establece que un buen sistema de control debe aplicar las medidas correctivas que sean necesarias, cuando se detecten desviaciones respecto de lo planificado. 247

G lo sa rio

248

-

Principio de la Objetividad: este principio apunta a la necesidad de eliminar los elementos subjetivos y permutarlos por estándaresobjetivos, precisos y apropiados; cuando se lleva a cabo la etapa del proceso administrativo llamada control.

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Principiode la Precisión:es un principio de la etapa del proceso administrativo llamada control, que plantea la necesidad de establecerdatos o información exacta, si es que realmente se quiere materializar un proceso de control efectivo.

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Principiode la Independencia:principio de la etapa del proceso administrativo llamada control, el que establece, que los sujetos que deben llevar a cabo el control deben ser distintos de los responsablesde las acciones que se controlarán.

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Principio de la Universalidad: este principio señala que la etapa de planificación, sea de manera consciente o inconsciente, debe estar en cada una de las actividades que pretenda realizar a futuro la organiza- ción.

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Procedimientos: corresponden a un tipo de plan que indica o establece detalladamente la manera más lógica de realizar operaciones o tareas futuras.

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Producción:función operativa de la empresa, que se preocupa de la conversión o transformación de los insumos en productos o servicios que satisfacennecesidades.

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Programas: planes que se apoyan en los objetivos, políticas y procedimientos, pero se asocian más a las ideas de corto plazo, y por lo tanto, vienen a ser como las metas intermedias que se deben cumplir para alcanzar el objetivo final.

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Receptor:es la persona que recibe el mensaje del emisor, y que para poder entenderlo debe decodificarlo.

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Responsabilidad Socialde la Em presa: preocupación que asumen las empresaspor cuestiones de orden social, lo que implica preocuparse por aspectos asociados a la visión y liderazgo social, relaciones en dicho contexto, cuidado del entorno, preocupación por el lugar de trabajo, los derechos humanos, bienestar de los trabajadores,etc.

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Retroalimentación : en el proceso de comunicación, corresponde a aquella acción mediante la que se ingresao reingresa información de la corriente de salida o receptor, hacia la corriente de entrada o emisor. Lo anterior permite a este último cerciorarse de si el mensaje fue eficiente o adecuadamentedecodificado.

-

R uido:es todo obstáculo o problema que impide que el mensaje emitido por un emisor, sea entendido por parte del receptor.

-

Sistem as : conjunto de elementos, técnicas, principios, objetivos, etc., que constituyen un todo organizado y que se encuentran interrelacionados.

-

Sistem asWorkflow: softwares computacionales que tienen como finalidad agilizar los procesos considerando como base el punto de partida

GLOSARIO

de una actividad determinada y varias etapas intermedias, las que se conectan computacionalmente con una etapa receptiva, dando de esta forma por finalizado un determinado proceso. -

Sociedadesde Personas:estas em presas se caracterizan porque dos o más socios aportan el capital.

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Sociedadesen Com anditas:en ellas existen dos tipos de socios, uno comanditario, que aporta el capital, y otro gestor, que aporta el trabajo.

-

SociedadesAnónim as:empresasque se caracterizan porque su capital está dividido en un gran número de acciones, y los socios que participan en ellas tienen responsabilidadlimitada.

-

SociedadesCooperativas: en este tipo de empresas,su capital está dividido en acciones o cuotas de capital, el que es aportado por los cooperados, y teóricamente no persiguen fines de utilidad financiera.

249

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Índice

Índice General

Introducción Objetivos

....................................................................................................... 3 ....................................................................................................... 3

Índice Unidad I ....................................................................................................... 7 Introducción al Estudio de la Administración ............................................................. 9 Objetivos de la Unidad .......................................................................................... 9 Actividades de Entrada ........................................................................................... 9 Capítulo 1.- La Naturaleza de la Administración ...................................................... 11 1.1. Primera Referencia: El S er Humano y sus Múltiples Necesidades............. 11 1.2. Segunda Referencia: El S er Humano y sus Diferentes Grupos .................. 14 1.3. Tercera Referencia: Hechos Sociales Versus Hechos Naturales ................. 16 Síntesis de Contenidos ......................................................................................... 16 Actividades de Desarrollo .................................................................................... 17 Bibliografía Recomendada para el Capítulo ......................................................... 18 Capítulo 2.- El E studio de la Administración ............................................................ 19 2.1. Antecedentes Preliminares ....................................................................... 19 2.2. Líneas de Pensamiento en el Estudio del Fenómeno Administrativo .......................................................................................... 21 2.2.1.Línea de Pensamiento Productivista, Clásica o “Científica” ............... 23 a.- La Administración Científica ............................................................. 24 b.- La Administración Moderna .............................................................. 26 c.- Críticas a la Línea de Pensamiento Productivista, Clásica o Científica ........................................................................................ 28 2.2.2.Línea de Pensamiento Humanista ...................................................... 30 a.- Visión Humanista del Trabajador ....................................................... 30 b.- Influencia de los Valores Grupales ................................................... 30 c.- Nuevas Fórmulas para Implementar el Cambio ................................ 30 d.- Fomento de la Iniciativa .................................................................... 31 e.- Perspectiva Interrelacionadora .......................................................... 31 f.- Antropocentrismo de la Administración ............................................. 31 255

Actividades de Desarrollo .................................................................................... 33 Actividades de Entrada ......................................................................................... 34 2.2.3. Línea de Pensamiento Sistémica ....................................................... 34 a.- Antecedentes Preliminares ................................................................ 34 b.- Consideraciones del Enfoque Sistémico de la Administración ........... 35 c.- Concepto de Sistema ......................................................................... 36 d.- Estructura de un Sistema ................................................................... 37 e.- Aplicación de la Teoría Sistémica ...................................................... 39 f.Tipología de Sistem as ......................................................................... 40 Síntesis de Contenidos ......................................................................................... 44 Actividades de Desarrollo .................................................................................... 45 Preguntas ..................................................................................................... 46 Caso 1: Patrones de la Administración en IBM ................................................ 46 Bibliografía Recomendada ................................................................................... 48

Índice Unidad II ..................................................................................................... 53 Introducción al Estudio de la E m presa ..................................................................... 55 Objetivos de la Unidad ........................................................................................ 55 Actividades de Entrada ......................................................................................... 55 Capítulo 1: Conceptualización , Funciones y Tipos de Em pre s as ............................... 57 1.1. Definición de Empresa ............................................................................. 57 1.2. Funciones de la Empresa .......................................................................... 58 1.2.1. Funciones Operativas ...................................................................... 58 1.2.2. Funciones Asesoras ........................................................................... 60 1.3. Tipologías de Em presas ............................................................................. 63 1.3.1. Según su Actividad o Giro ................................................................ 63 1.3.2. Según el Origen del Capital .............................................................. 64 1.3.3. Según su Estructura Jurídica o Social ................................................ 65 Síntesis de Contenidos ......................................................................................... 66 Bibliografía Recomendada ................................................................................... 67 Capítulo 2: La E m presa y su Entorno ....................................................................... 69 2.1. Reflexiones Preliminares .......................................................................... 69 2.2. Desafíos de las Em presas ......................................................................... 70 2.3 La Responsabilida d de la Empresa con las Fuerzas Políticas y Económicas ..... 71 2.4. Responsabilidad Social de la Empresa..................................................... 73 2.4.1. Ideas Preliminares ............................................................................ 73 2.4.2. Beneficios Específicos de Asumir Responsabilidad Social ................ 73 Síntesis de Contenidos ......................................................................................... 77 Actividades de Desarrollo .................................................................................... 77 Preguntas ..................................................................................................... 77 Bibliografía Recomendada ................................................................................... 78

256

Índice Unidad III ..................................................................................................... 81 La G estión de la E m presa a través del Análisis del Proceso Adm inistrativo .............. 85 Objetivos de la Unidad ........................................................................................ 85 Actividades de Entrada ......................................................................................... 85 Capítulo 1: Concepto de Administración ................................................................. 87 1.1. Ideas Preliminares .................................................................................... 87 1.2. El Problema de la Definición ................................................................... 87 1.2.1. Administración como un Hecho Concreto ....................................... 88 1.2.2. Administración como una Abstracción ............................................. 88 1.2.3. Definiciones de Diversos Autores ..................................................... 89 1.3. Elementos Fundamentales de la Administración ....................................... 91 Síntesis de Contenidos ......................................................................................... 92 Bibliografía Recomendada ................................................................................... 93 Actividades de Entrada ......................................................................................... 95 Capítulo 2: Las C ua rt o E tapas del Proceso Adm inistrativo ....................................... 97 2.1. Planificación ............................................................................................ 98 2.1.1 Ideas introductorias ........................................................................... 98 2.1.2 conceptos .......................................................................................... 99 2.1.3 Ventajas de la Planificación ............................................................... 99 2.1.4 Desventajas de la Planificación ....................................................... 103 2.1.5 Principios de la Planificación .......................................................... 103 2.1.6 Tipos de Planes................................................................................ 104 2.1.7 Las Nueve Fa ses de la Planificación ................................................. 111 2.1.8 Técnicas o Herramientas de Planificación ....................................... 113 a.- La Carta Gantt ................................................................................. 113 b.- Árbol de Decisiones ........................................................................ 117 c.- Diagrama de Causa y Efecto ........................................................... 118 d.- Diagrama “Por qué-Por qué” ........................................................... 119 e.- Diagrama “Cómo-Cómo” ................................................................ 120 f.- Gráfica de Despliege ....................................................................... 121 Ejercicio: Autoevaluando su Potencialidad ......................................................... 123 Actividades de Desarrollo .................................................................................. 124 Preguntas ................................................................................................... 124 Caso 2: “Hotel de Turismo el Mejor Descanso” ............................................. 125 Caso 3: “Túnel del Absurdo” ......................................................................... 128 Caso 4: Maquinarias Agrícolas “El Tractor Amarillo” ..................................... 130 Actividades de Entrada ...................................................................................... 132 2.2. Organización ......................................................................................... 132 2.2.1 Conceptos e Ideas Preliminares ....................................................... 132 2.2.2 Técnicas o Herramientas de Organización ...................................... 133 a.- Diagrama de Estructura ................................................................... 133 i.- Tipos de Organigramas ................................................................ 134 ii.- Nomenclatura Piramidal ............................................................ 143 1

b.- Diagrama de Flujo .......................................................................... 146 i.- Diagrama de Flujo Detallado ...................................................... 147 ii.- Flujograma de Bloque ................................................................ 149 iii.- Etapas para la Confección y Aplicación de estas Técnicas: ........ 150 Forma de Presentación ....................................................................................... 150 - Ejemplo de un Proceso Concreto ................................................................ 152 2.2.3 Herramientas Complementarias de Organización ............................ 160 Actividades de Desarrollo .................................................................................. 165 Ejercicio: Autoevaluando su Potencialidad ......................................................... 166 Preguntas ................................................................................................... 168 Caso 5: Compañía Editora “La Mejor Lectura” .............................................. 168 Caso 6: ¿Puede el Nuevo Equipo Ejecutivo de APPLE Mejorar su Situación? ...... 170 Caso 7: Procedimiento Seguido en el Nombramiento del Personal No Académico de la Universidad Sol del Sur .................................... 172 2.3. Dirección ............................................................................................... 176 2.3.1. Concepto e Ideas Preliminares ....................................................... 176 Ejercicio: Autoanálisis de Potencial Gerencial o Directivo ................................ 179 2.3.2. El papel del Liderazgo en la Dirección de las Organizaciones ........ 180 2.3.3. Estilos de Liderazgo ........................................................................ 181 2.3.4. Habilidades Necesarias para Ejercer Liderazgo ............................... 185 2.3.5. Características de un Líder ............................................................. 187 Ejercicio: Autoevaluando su Potencial de Liderazgo .......................................... 191 2.3.6. Cómo Administrar el Cambio: ........................................................ 192 2.3.7. La Importancia de la Comunicación en las Organizaciones .......... 193 a.- Conceptos y Elementos de la Comunicación .................................. 193 b.- Ejemplos para Malos y Buenos Procesos Comunicativos ................ 196 c.- Estilos Inadecuados en el Proceso de Comunicación ..................... 198 Actividades de Desarrollo .................................................................................. 202 Ejercicio: Autoevaluando su Potencialidad ......................................................... 202 Preguntas ................................................................................................... 204 Caso 8: Agencia de Viajes “El Placer de Viajar” ............................................ 204 Caso 9: “El Factor Humano en Olivetti, Italia” .............................................. 207 Caso 10: “Las Cualidades de un Buen Líder” ................................................. 208 Actividades de Entrada ....................................................................................... 211 2.4 Control ................................................................................................... 211 2.4.1. Ideas Preliminares ........................................................................... 211 2.4.2. Naturaleza y Propósitos del Control ............................................... 212 2.4.3. Principios del Control ..................................................................... 215 2.4.4. Fases del Control ............................................................................ 218 2.4.5. Recomendaciones para Hacer el Control más Efectivo .................. 220 Actividades de Desarrollo .................................................................................. 221 Ejercicio: Autoevaluando su Potencialidad ......................................................... 221 Preguntas ................................................................................................... 222 Caso 11: Cadena de Supermercados “El Abastecedor de la Familia” ............. 223 Caso 12: Control de la Empresa Descentralizada Unilever ........................... 227

-

2

Síntesis de Contenidos ....................................................................................... 228 Bibliografía Recomendada ................................................................................. 232 Glosario ................................................................................................... 235

Í

Í n dice ndice

de fig uras

01.- Pirámide de Necesidadesde Abraham Maslow y su relación con la ........................ 14 02.- El Ser Humano y sus Grupos .................................................................................... 15 03.- La Máquina de Vapor y la Complejidad de las Organizaciones................................ 23 04.- Síntesisdel PensamientoTayloriano ......................................................................... 26 05.- Funciones de la Administración según Henri Fayol .................................................. 26 06.- Principios de Henri Fayol ......................................................................................... 27 07.- Efectos Negativos del PensamientoProductivista ..................................................... 29 08.- Conceptos Distintivos del PensamientoHumanista .................................................. 31 09.- Teoría Clásica versus Teoría de las RelacionesHumanas .......................................... 33 10.- Tres Pilares de la Línea de PensamientoSistémico ................................................... 35 11.- Sistemay Conglomerado ......................................................................................... 37 12.- Estructura de un Sistema.......................................................................................... 39 13.- SistemaUniversidad Lluvia del Sur .......................................................................... 40 14.- Tipología de Sistem as............................................................................................... 40 15.- Ejemplos de Tipos de Sistemas................................................................................. 41 16.- Principales Acontecimientos en el Estudio de la Administración .............................. 42 17.- Concepto de Empresa.............................................................................................. 57 18.- Las Funciones de la Empresa................................................................................... 58 19.- Tipología de Em presas............................................................................................. 63 20.- SubsistemaEmpresay su Relación con el Medio o Entorno ..................................... 69 21.- Estrella de la ResponsabilidadSocial ........................................................................ 74 22.- Planificación de Ingresosy Gastos........................................................................... 89 23.- Los Elementosdel ProcesoAdministrativo ................................................................ 92 24.- Etapasdel ProcesoAdministrativo ............................................................................ 98 25.- ¿Q ué es la Planificación? ......................................................................................... 99 3

26.- Tipología de los Planes más Importantes................................................................ 107 27.- Fasesde la Planificación ........................................................................................ 111 28.- La Carta Gantt ....................................................................................................... 113 29.- Simbología Utilizada para la Carta Gantt ............................................................... 114 30.- Primera Forma de Representaruna Carta Gantt ...................................................... 116 31.- SegundaForma de Representaruna Carta Gantt .................................................... 116 32.- Simbología de Árboles de Decisión ....................................................................... 117 33.- Ejemplo de un Árbol de Decisiones ....................................................................... 118 34.- Diagrama de Causa y Efecto .................................................................................. 119 35.- Diagrama del Por Qué - Por Qué ........................................................................... 120 36.- Diagrama del Cómo - Cómo .................................................................................. 121 37.- Gráficos de Despliegue .......................................................................................... 122 38.- Ejemplo de Organigrama Maestro .......................................................................... 135 39.- Ejemplo de Organigrama Complementario ............................................................ 136 40.- Ejemplo de Organigrama Informativo .................................................................... 136 41.- Ejemplo de Diagrama de Estructura Horizontal ...................................................... 138 42.- Ejemplo de Organigrama Escalar ........................................................................... 138 43.- Ejemplo de Organigrama Circular .......................................................................... 139 44.- Diagrama de Estructura Semicircular ..................................................................... 140 45.- Organigrama Matricial ........................................................................................... 141 46.- Ejemplo de Organigrama Alfiler de Enlace ............................................................. 142 47.- Ejemplo de una Pirámide Invertida ........................................................................ 143 48.- Simbología Utilizada en la Confección de Organigramas ...................................... 144 49.- Símbolos de Organigramas y sus RepresentacionesFrecuentes.............................. 144 50.- Simbología Diagramas de Flujo Detallado ............................................................. 148 51.- Nueva Simbología para Diagramas de Flujo Detallado .......................................... 149 52.- Simbología Flujograma de Bloque ......................................................................... 149 53.- Formato para Utilizar en la Redacción de Procesos................................................ 151 54.- Formato para Utilizar en la Gráfica de Procesos..................................................... 151 55.- Parte escritade procedimientos tomados como caso .............................................. 153 56.- Parte Gráfica de Procedimiento Tomado como Caso .............................................. 155 57.- Simbología Diagrama de Flujo Cliente/Proveedor .................................................. 160 58.- Simbología Diagrama de Burbujas ......................................................................... 161 59.- Simbología Diagrama de Cuerdas.......................................................................... 162 60.- Simbología Diagrama Físico o Geográfico ............................................................. 162 4

61.- Conceptos de Relevancia en la Dirección .............................................................. 177 62.- Estilos Graduales de Liderazgo ............................................................................... 182 63.- Característicasde un Líder ..................................................................................... 188 64.- Los Efectosde la Creatividad .................................................................................. 190 65.- Tres Herramientas Básicaspara Hacer Frente al Cambio ........................................ 192 66.- Modelo Básico del ProcesoComunicacional ......................................................... 194 67.- Ruidos u Obstáculos de la Comunicación .............................................................. 195 68.- La Etapa del Control y sus Sinónimos ..................................................................... 213 69.- El Control y su Nexo con la Planificación .............................................................. 214 70.- Principios del Control ............................................................................................ 215

Índice de Cuadro s 01.- Diferencias entre Hechos Sociales y Naturales ......................................................... 16 02.- Visión Comparativa entre Taylor y Fayol ................................................................... 28 03.- Desarrollo de la Administración ............................................................................... 43 04.- Comparación entre los SistemasPolítico - Económico ............................................. 72 05.- Debate Acerca de la ResponsabilidadSocial ............................................................ 75 06.- Planificación de Ingresosy Gastos......................................................................... 101 07.- Evaluando sus Propias Metas ................................................................................. 110 08.- Evaluando su Capacidad de Dirección ................................................................... 179 09.- Comparación entre los Estilos de Liderazgo ........................................................... 184 10.- Modelos que Explican el Problema del Liderazgo .................................................. 187 11.- Evaluando su Potencial de Liderazgo ..................................................................... 191 12.- Lista de Cualidades de un Líder ............................................................................. 210 13.- Análisis Comparativo de las Perspectivas de Control .............................................. 212

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Administracion II

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