Material de Estudio

Gestión de Riesgos en Proyectos Miguel Ramos Bernales 1

Miguel Ramos Bernales PMP®, PMI-RMP®, MCTS, ITIL v3

• Profesional en Ingeniería de Sistemas con 12 años de experiencia en desarrollo de software, análisis de sistemas y Gestión de Proyectos de Tecnología de Información en empresas de distintos rubros. • Certificado PMP y PMI-RMP por el Project Management Institute (PMI). • Certificado en Microsoft Project 2013 (MCTS). • Certificado ITIL Foundations v3 2011. • Conocimientos y estudios en Análisis de Negocios bajo la Guía BABOK (Business Analysis Body of Knowledge). • Diplomado en Administración y estudios en Gestión Empresarial. • Miembro del PMI Capítulo Lima Perú. • Actualmente laborando en el Centro de Investigaciones Tecnológicas de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos como Data Manager. PMI y PMP son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.

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Temario • Visión General – Portafolio, Programas y Proyectos. – El Gerente de Proyectos y la importancia de los grupos de interés. – ¿Por qué fracasan los proyectos?

• Introducción a la Gestión de Riesgos • Procesos de la Gestión de los Riesgos – – – – – – –

Planificar la Gestión de los Riesgos. Identificar los Riesgos. Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos. Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos. Planificar la Respuesta a los Riesgos. Implementar la Respuesta a los Riesgos. Monitorear los Riesgos. GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO

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Visión General: El portafolio de proyectos La planificación del portafolio y la selección de iniciativas según niveles de beneficio/costo/riesgo

La visualización del portafolio de programas y proyectos El proceso de selección de iniciativas

La importancia de los grupos de interés

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO

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Visión General: El portafolio de proyectos Contexto de la empresa Declaración de visión y misión

Social

Objetivo estratégico 1


Político


Mercado

Medioambiental Metas

Estrategias

Indicadores

corporativas

Tecnológico

Retorno

Inversión

Cultural

Portafolio de proyectos

Programa de proyectos 1 Proyecto 1

Económico

Proyecto 3

Proyecto 2

Programa de proyectos 2

Programa de proyectos 3

Proyecto 4

Proyecto 6

Proyecto 8

Proyecto 9

Proyecto 5

Proyecto 7

Proyecto 10

Proyecto 11

Normativo y regulatorio

Resultados

Metas obtenidas Reputación y rentabilidad económica, social y ambiental

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Visión General: El modelo

Inventario del portafolio Programas

Proyectos

• Beneficios integrales esperados • Proyectos que lo componen • Población / grupos de interés beneficiados • Caracterización por líneas de actuación comunes (por sector, por grupo de beneficiarios, etc.) • Inversión presupuestada discriminada por aportantes • Nivel de riesgo de cada programa

• Justificación / Necesidad que cubrirá • Objetivos generales y específicos • Metas • Alcance • Población / grupo de interés beneficiado(s) • Inversión presupuestada discriminada por aportantes • Nivel de riesgo de cada proyecto


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Visión General: Gestión comparativa de proyectos, programas y portafolio Gestión del portafolio

Gestión de programas

• Gestión coordinada de uno o más portafolios para cumplir con las estrategias y objetivos organizacionales • Incluye los procesos interrelacionados desde los cuales una organización evalúa, selecciona, prioriza y asigna sus recursos limitados para cumplir de la mejor manera con su visión, misión y valores. • Produce la información que soporta o altera las decisiones de inversión y las estrategias organizacionales

• Armoniza los componentes de programas y proyectos y gestiona sus interdependencias con el fin de obtener beneficios específicos. • Es un grupo de proyectos gestionados de forma coordinada para obtener beneficios que no serían posibles si se gestionan individualmente. • Muchos programas incluyen elementos de operaciones continuas o tareas repetitivas o cíclicas

Gestión de proyectos

• Desarrolla e implementa planes para lograr alcances específicos, los cuales son direccionados por los objetivos de cada programa o del portafolio en el cual está siendo gestionado.


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Visión General: El gerente del proyecto Más allá del Proyecto: • • • • •

Debe asegurarse de estar aportando a los beneficios esperados del programa La organización hace una inversión en el portafolio para lo cual espera un retorno definido Los indicadores de resultado provienen de lo que “suma” cada proyecto La “falla” en un proyecto genera una “falla” en todo el engranaje La gerencia de riesgos en los proyectos es parte fundamental de la gestión y no debe verse de manera aislada, únicamente en el producto del proyecto o en el no logro de la “triple restricción”


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Visión General: La importancia de los grupos de interés ¿Qué resultado esperan?

¿Qué esperan saber durante la ejecución? Instituciones Gubernamentales

¿Cuál es su posición?

Cooperantes o aportantes

Comunidades del área de influencia directa

Comunidades de interés

Sindicatos

¿Qué ocurre si hay problemas?

¿Quiénes son “stoppers”?

¿Es clara la estrategia de manejo para los intereses particulares? ¿Dónde ocurre el diálogo?

Organización

Gremios

¿Dónde está la información?

¿Quiénes tienen poder/influencia?

Entidades regulatorias

ONGs

Medios

Clientes

Accionistas Empleados

¿Qué riesgos existen asociado a cada actor relevante?

¿Está estimado en el proyecto el esfuerzo en su manejo?

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO 9

Visión General: ¿Por qué fracasan los proyectos? Proveedores

Riesgos

Calidad

Externalidades no contempladas

Organización

Equipo de trabajo

Liderazgo

Planeación Estimaciones

Manejo de stakeholders Comunicaciones


Introducción a la Gestión de Riesgos ¿Por qué la Gestión de Riesgos? “Cualquier persona puede ver un incendio forestal. La habilidad está en olfatear el primer humo” (“Anyone can see a forest fire. Skill lies in sniffing the first smoke”) Robert A. Heinlein - Autor de Ciencia Ficción

“Aquellos quienes no pueden recordar el pasado, están condenados a repetirlo” George Santayana


Introducción a la Gestión de Riesgos ¿Por qué la Gestión de Riesgos? 1. Aumenta las probabilidades de éxito del proyecto. 2. Ayuda a desarrollar una actitud proactiva en vez de reactiva. 3. Considera los eventos que generan incertidumbre. 4. Descubre potenciales problemas y ayuda a ver su repercusión (impacto). 5. Identifica las oportunidades para poder aprovecharlas. 6. Permite gestionar reservas para eventos imprevistos. 7. Identifica causas de riesgos para enfocarse en los más críticos. 8. Planifica acciones para respuesta a los riesgos. 9. Mejora la gestión de interesados que pueden tener riesgos asociados. 10.Permite tener una visión general de los riesgos del proyecto. Y muchas razones más…


Introducción a la Gestión de Riesgos Mitos de la Gestión de Riesgos MITO 1 Los riesgos se gestionan sólo en los proyectos grandes y complejos.

MITO 2 Gestionar los riesgos consume demasiado tiempo y dinero.

MITO 3 Gestionar los riesgos es muy difícil. GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO 13

Introducción a la Gestión de Riesgos •

“Un riesgo es un evento o condición incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo en los objetivos de un proyecto”.(Alcance, Tiempo, Costo, Calidad)

•

Riesgo conocido: Es posible identificarlos y analizarlos, para definir un plan de gestión para él. Pueden ser gestionados de forma proactiva y se debe asignar una reserva de contingencia.

•

Riesgo desconocido: NO pueden ser identificados o gestionados proactivamente, son imprevisibles. Se debe asignar una reserva de gestión.

•

Riesgos conocidos desconocidos: Es posible identificarlos y analizarlos pero no se puede medir su probabilidad e impacto.

•

Un riesgo se origina en la incertidumbre y tiene asociados una o más causas y una o mas consecuencias.

•

Pueden ser amenazas a los objetivos del proyecto.

•

Pueden ser oportunidades para mejorar esos objetivos. GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO 14

Introducción a la Gestión de Riesgos • Un riesgo se ubica en el futuro, no en el presente. • Posiblemente ocurrirá, aunque no hay certeza de que ocurra (probabilidad). • Con el tiempo el riesgo puede crecer, decrecer, desaparecer o concretarse. Si se concreta tendrá efectos positivos o negativos sobre el proyecto (impacto).

Un riesgo NO es un problema… Un problema es un riesgo que se CONCRETÓ...

Amenaza

Riesgo

Problema


Introducción a la Gestión de Riesgos Riesgos Positivos Los riesgos pueden ser oportunidades: • Posibilidad de ocurrencia de un evento cuyo efecto es positivo para el proyecto. Ejemplo: ahorro de dinero, reducción de tiempo. • Una oportunidad abre posibilidades, pudiendo generar más proyectos. • Permiten nivelar el impacto de los eventos adversos (amenazas) al permitir obtener beneficios para el proyecto.

Oportunidad

Riesgo

Beneficio


Introducción a la Gestión de Riesgos Disparador y Causa del riesgo • El disparador es la alerta sobre la ocurrencia del riesgo, es un indicador que advierte que el riesgo está por materializarse. Indica que se debe actuar. • La causa es la fuente que origina el riesgo. Un riesgo puede estar asociado a una o más causas, y una causa puede originar uno o más riesgos.

Causa

Riesgo

Impacto


Introducción a la Gestión de Riesgos Metalenguaje del Riesgo • Indica la forma correcta de describir un riesgo para que se pueda entender y analizar adecuadamente. • Ayuda a identificar la causa, riesgo y efecto.

Debido a [CAUSA] puede ocurrir el [RIESGO o EVENTO], lo cual provocaría [EFECTO]. Ejemplo: Debido al bajo presupuesto del proyecto puede ocurrir que no se contrate personal especializado para las actividades, lo cual ocasionaría un bajo grado de calidad en los entregables a desarrollar.


Introducción a la Gestión de Riesgos Nivel de Tolerancia al Riesgo • Se refiere a la cantidad de riesgo que se considera aceptable. • Cada persona/organización/stakeholder tiene su propia tolerancia a un nivel de riesgo, el cual puede cambiar a través del tiempo. • Casi siempre el riesgo puede ser evaluado en el contexto de su potencial recompensa/beneficio.


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Introducción a la Gestión de Riesgos Apetito y Umbral del riesgo • El apetito es el grado o nivel de riesgo que se está dispuesto a aceptar para obtener una recompensa. Ejemplo: mientras mayor cantidad de dinero se invierte, mayores ganancias se obtendrá. • El umbral es el punto donde el riesgo se vuelve inaceptable. Puede ser un valor numérico que si es superado, se debe tomar acción. Ejemplo: Se aceptarán como máximo 2 días de retraso en la presentación de los entregables, de lo contrario se cobrará penalidades.


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Introducción a la Gestión de Riesgos Actitudes de los interesados frente al riesgo • Reacio al riesgo – Poco tolerante al riesgo. – Rechaza o evita riesgo porque prefiere eventos más “seguros”. – Busca evitar o transferir el riesgo ya que lo ve como amenaza. • Neutral – Tolerancia neutral. – El riesgo le da igual y no hace nada. • Arriesgado – Muy tolerante al riesgo. – Busca tomar riesgos y se siente motivado. – Gestiona el riesgo a través de estrategias, viendo al riesgo como oportunidad.


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Introducción a la Gestión de Riesgos Responsabilidad en la Gestión de riesgos • La gerencia de riesgos no es opcional. Se debe considerar como parte integral en todos los aspectos del proyecto (actividades, fases y grupos de procesos). • Como los proyectos tienen mayor incertidumbre en la etapa inicial, es necesario un análisis de riesgo para complementar la planificación. • El responsable de la gestión de riesgos es el Director de Proyecto pero todos los interesados también deben participar en la identificación, análisis y respuestas. • Los roles deben estar bien definidos para que cada uno conozca sus responsabilidades. • La organización debe estar comprometida con la gestión de riesgos. De ese modo brindará el apoyo que se necesita para estas actividades.

La gestión de riesgos es un proceso ITERATIVO, se repite a lo largo de todo el proyecto y requiere un permanente seguimiento.


Introducción a la Gestión de Riesgos Relación con las áreas de conocimiento Evento Integración No logro de los objetivos del proyecto, desviación del proyecto en diversos frentes, desarticulación, o integración incorrecta del PM en el ciclo de vida del proyecto.

Alcance Cambios incontrolados en el alcance que imposibiliten el cumplimiento de los objetivos, no aceptación de los entregables.

Condición • Project charter con objetivos ambiguos, poco claros, no medibles, irreales. • Caso de negocio con demasiadas restricciones y supuestos clave no identificados • Inadecuada planeación, integración o localización de recursos. • Falta de un procedimiento de gestión integral de cambios.

• Pobre definición del alcance. • Requerimientos no identificados a tiempo, inconsistentes, incompletos o poco claros. • WBS incompleta o sin el nivel de detalle adecuado. • Inadecuado control del alcance durante la implementación.


Introducción a la Gestión de Riesgos Relación con las áreas de conocimiento Evento Calidad Falla en el desempeño, incumplimiento de estándares, regulaciones o políticas, defectos , retrabajo, el proyecto no logra sus objetivos. Tiempo Retrasos imposibles de corregir, huelgas, falta de disponibilidad del material, clima extremo, retrasos en el trabajo

Condición • Pobre actitud o compromiso hacia la calidad. • Bajos estándares en materiales o diseño. • Inadecuados programas de aseguramiento de calidad o procesos no estandarizados. • Alta complejidad en cuanto a restricciones que deben ser cumplidas. • Falta de entrenamiento, desconocimiento de los parámetros de calidad.

• • • • • •

Errores en la estimación o falta de disponibilidad de recursos. Poca gestión sobre holguras. Cambios sin estimación correcta de impactos en tiempo. Desconocimiento de herramientas de planeación de cronogramas. No identificación y monitoreo de ruta(s) crítica(s). Cronogramas incompletos, demasiado extensos y difíciles de administrar.


Introducción a la Gestión de Riesgos Relación con las áreas de conocimiento Evento

Condición

Costos Recursos humanos o materiales más costosos de lo estimado, cambio en las condiciones pactadas o estimadas de contratos, cambios en restricciones que afectan los costos, eventos no previstos modifican el presupuesto.

Riesgos Materialización de riesgos de forma imprevista, tendencia del nivel de exposición incontrolada, demasiados problemas por resolver y abandono de la gestión de riesgos.

• Errores en la estimación (no incluyendo la incertidumbre). • Falta de investigación de problemas previsibles. • Inadecuada productividad, cambios en los costos. • Falla en las estimaciones de la contingencia o falta de control. • Inadecuado proceso de adquisiciones.

• • • • • •

Desconocimiento de la gestión de riesgos o estrategia de “ignorarlos”. Inapropiada o no clara asignación de responsabilidades. Inapropiada o no clara asignación del riesgo contractual. Falla en la estimación de las contingencias. Falla en incluir planes de respuesta al plan de gestión del proyecto. No integración de la gestión de riesgos de todas las áreas de conocimiento.


Introducción a la Gestión de Riesgos Relación con las áreas de conocimiento Evento Adquisiciones

Insolvencia del contratista, litigios, falla en la relación, incumplimiento de entregas, imposición de multas, retiro del contratista.

Recursos humanos

Huelgas, renuncias, baja productividad del equipo, falta de motivación, productos de baja calidad

Condición • • • •

Clausulas o condiciones contractuales inaplicables. Requerimientos incompletos, poco claros, cambios incontrolados al alcance. Contratistas poco sólidos financieramente. Falla en procesos de contratación, incluyendo uso de estimados independientes. • Falla en los procesos de comunicaciones con el contratista. • Tipo de contrato inadecuado para las características de la contratación.

• • • • • •

Conflictos no manejados. Pobre definición de responsabilidad, ausencias, falta de motivación. Ausencia de liderazgo. No entendimiento del proyecto, falta de involucramiento. Falla en los estimados, sobrecargas al equipo, exceso de responsabilidades. Falla en la estructura organizacional, falla en las comunicaciones con el equipo.


Introducción a la Gestión de Riesgos Relación con las áreas de conocimiento Evento

Condición

Comunicaciones Acción incorrecta debido a una mala información, fallas en la comunicación, falta de soporte en las decisiones, decisiones tomadas tarde, falta de involucramiento de stakeholders clave, problemas de desempeño del proyecto no documentados.

Interesados

Grupos de interés insatisfechos, no aprobación al proyecto, falla en el relacionamiento y la confianza, compromisos incumplidos que impactan la salud del proyecto, quejas , reclamaciones, afectación a la reputación

• Plan de comunicaciones incompleto, escenarios de comunicación no definidos, stakeholders clave no incluidos en las comunicaciones. • Inadecuado manejo de las relaciones con los stakeholders. • Información de desempeño del proyecto sin suficiente profundidad, métodos de comunicación incorrectos. • Falta de formalidad en las comunicaciones. • Roles y responsabilidades no claros, modelo de comunicaciones ambiguo.

• Falla en la identificación de grupos de interés. • Grupos de interés clave no identificados, o sus expectativas y niveles de influencia en las decisiones del proyecto. • Falta de registro de los compromisos y seguimiento a su cumplimiento. • Falla en los procesos de comunicación y relacionamiento.


Introducción a la Gestión de Riesgos Situaciones claras de problemas que se presentarán con CERTEZA si no se direccionan planes de trabajo que enfrenten la situación.

Conocidos (Certeza)

Van al Plan del proyecto Evidencia de la situación Reales Específicas El estimado de trabajo, alcance, costo y tiempo van al plan de proyecto.

Riesgos Conozco que los desconozco

Van a la RESERVA DE CONTINGENCIA, según el nivel de exposición al riesgo calculado, son riesgos cuyas causas, eventos y consecuencias se identifican claramente, aunque es INCIERTO si ocurrirán o no. Hay cierta cantidad de INCERTIDUMBRE.

Desconozco que los desconozco Van a la RESERVA DE GESTIÓN. Como son DESCONOCIDOS TOTALES, no se puede calcular el nivel de exposición al riesgo, y por lo tanto la reserva NO hace parte del plan, sino que es una provisión en las estructuras financieras de la organización. Hay INCERTIDUMBRE TOTAL

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Introducción a la Gestión de Riesgos Reconocimiento en la gestión de riesgos

Integrado con la gestión de las demás áreas de conocimiento

Esfuerzo de los riesgos a escala del proyecto

Factores críticos de éxito en la gestión de riesgos

Responsabilidad individual

Comunicación Clara y honesta

Compromiso organizacional


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Introducción a la Gestión de Riesgos Riesgos desconocidos $7

PRESUPUESTO Incluye el cálculo del “nivel de exposición” y lo adiciona al costo de realizar el trabajo del proyecto, por lo tanto aquí el proyecto tiene un presupuesto de $312.

Riesgos conocidos desconocidos $50

Aquellos no se pueden estimar y por lo tanto no se sabe el nivel de exposición, SE ESTIMA UNA “RESERVA DE GESTIÓN” Aquellos que fueron estimados en proceso de identificación y se calculó el “nivel de exposición” en una “RESERVA DE CONTINGENCIA” del proyecto frente a estos eventos potenciales.

Proyecto $255

Diseño $40

Contrataciones $50

Realizar entrenamiento $5

Elaborar términos de referencia e Identificar proveedores potenciales $25

Elaborar metodología $10

Invitar proponentes y Recibir y evaluar propuestas $15

Elaborar diseños $20

Seleccionar y firmar contrato $10

Construcción $120

Pruebas y ensamblaje $45

Entregar diseños y obtener aprobación $5


Procesos de la Gestión de Riesgos

Visión General: Grupos de procesos y áreas de conocimiento

• 10 áreas de conocimiento. • 5 grupos de procesos. • Los riesgos se gestionan desde el inicio hasta el fin del proyecto. • Se relaciona con todas las áreas de conocimiento.


Mapa de procesos – PMBOK v6

PMI, PMP y PMBOK son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.

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Mapa de procesos – PMBOK v6

PMI, PMP y PMBOK son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.

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Procesos de la Gestión de Riesgos • Planificar la Gestión de los Riesgos: definir cómo realizar las actividades de gestión de riesgos a lo largo del proyecto. • Identificar los Riesgos: identificar riesgos individuales y fuentes de riesgo general del proyecto para documentar sus características. • Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: priorizar los riesgos individuales para análisis o acción posterior. Evalúa la probabilidad e impacto y otras características. • Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos: analizar numéricamente el efecto combinado de los riesgos sobre los objetivos generales del proyecto.


Procesos de la Gestión de Riesgos • Planificar la Respuesta a los Riesgos: desarrollar opciones, seleccionar estrategias y acordar acciones para abordar los riesgos. • Implementar la Respuesta a los Riesgos: implementar los planes de respuesta acordados. • Monitorear los Riesgos: monitorear implementación de planes de respuesta, seguimiento a los riesgos, identificar y analizar nuevos riesgos, evaluar la efectividad del proceso de gestión de riesgos.


Planificar la Gestión de los Riesgos


Planificar la Gestión de Riesgos • Establece la forma como se conducirán las actividades de Gestión de Riesgos. • Mejora la posibilidad de éxito de los otros cinco procesos de Gestión de Riesgos. • La planeación es importante para: – Asegurar el nivel, tipo y visibilidad de la Gestión de Riesgos sean adecuados para la importancia del Proyecto y de su riesgo asociado. – Asegurar que se provean suficientes tiempo y recursos para las actividades de Gestión de Riesgo. – Asegurar que se establezca una base acordada para evaluar los riesgos.

• Debe realizarse a comienzos de la Planificación del Proyecto, ya que es crucial para el desarrollo de los otros procesos de Gestión de Riesgos.


Planificar la Gestión de Riesgos

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Planificar la Gestión de Riesgos Definir cómo se realizarán las actividades de gestión de riesgos de un proyecto.

Entradas • Plan para la dirección del proyecto. • Acta de constitución del proyecto. • Registro de stakeholder. • Factores ambientales de la empresa. • Activos de procesos de la organización.

Herramientas y Técnicas

Salidas

• Juicio de Expertos. • Análisis de datos. • Reuniones. • Plan de Gestión de los Riesgos.


Planificar la Gestión de Riesgos Entradas Factores Ambientales de la Organización

Activos de Procesos de la Organización

Registro de stakeholders

Acta de constitución del proyecto

• Contexto donde se desarrolla el proyecto • Relación del proyecto con otras organizaciones o interesados. • Cultura de la empresa • Actitudes frente al riesgo y niveles de tolerancia • Políticas de riesgo de la organización • Categorías de Riesgos • Definición común de conceptos y términos • Plantillas, formatos • Roles y responsabilidades, nivel de autoridad • Lecciones aprendidas, información histórica • Lista de stakeholders del proyecto • Roles dentro del proyecto • Actitud frente al riesgo • Ayuda a establecer los umbrales de riesgo para el proyecto. • Descripción de alto nivel del proyecto • Límites del proyecto. • Requisitos de alto nivel • Riesgos de alto nivel GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO 40

Planificar la Gestión de Riesgos Herramientas y Técnicas Análisis de datos

• Incluye el análisis de interesados. • Ayuda a determinar el apetito al riesgo de los interesados en el proyecto.

Juicio de expertos

• Permite asegurar un plan de riesgos completo. • Expertos especializados en las áreas específicas del proyecto: • Alta gerencia. • Gerentes de proyecto con experiencias similares. • SME (Subject Matter Experts) en el negocio o en el área del proyecto. • Grupos de la industria o consultores. • Asociaciones profesionales y técnicas.

Reuniones

• Focalizadas en el desarrollo del plan y de su inclusión respecto a alcance, tiempos y costos en el plan del proyecto. • Permiten determinar las responsabilidades, definir las plantillas, definir los términos a utilizar, determinar la RBS del proyecto y su inclusión en el plan. GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO 41

Planificar la Gestión de Riesgos Herramientas y Técnicas Categorías de Riesgo •

• •

Una Estructura de Descomposición de Riesgos (Risk Breakdown Structure – RBS) provee una lista de categorías y subcategorías dentro de las cuales los riesgos pueden presentarse. Cada proyecto y/o organización tendrá probablemente un tipo diferente de RBS para el proyecto. Un beneficio de este enfoque es recordar a los participantes, en el ejercicio de identificación de riesgos, muchas de las fuentes desde las cuales pueden generarse riesgos.


Planificar la Gestión de Riesgos Ejemplo de RBS Proyecto

1. Técnicos 1.1 Requerimientos y Diseños 1.2 Métodos y la Tecnología 1.4 Características de desempeño, rendimiento y confiabilidad

1.5 Calidad

2. Externos

2.1 Subcontratistas y proveedores

3. Organizacionales

4. Gerencia del proyecto

3.1 Dependencias del proyecto

4.1 Estimaciones

2.2 Regulaciones

3.2 Recursos

4.2 Planeación

2.3 Mercado

3.3 Fondos

4.3 Control

2.4 Cliente

3.4 Priorización

4.4 Comunicación

2.5 Clima

3.5 Cultura organizacional

2.6 Seguridad

3.6 Relacionamiento con los grupos de interés

2.7 Comunidades del área de influencia directa e indirecta


Planificar la Gestión de Riesgos Ejemplo de RBS Proyecto 1. Riesgo interno 1.1 Riesgo local

2. Riesgo externo

1.2 Riesgo global

2.1 Social

1.1.1 Trabajo

1.2.1 Construcción

1.1.2 Planta

1.2.2 Diseño

1.1.3 Subcontratista

1.2.3 Cliente

2.2. Económico 2.3 Físico 2.4 Político 2.5 Cambio tecnológico

1.2.4 Contractual 1.2.5 Medioambiental 1.2.6 Financiero (organización) 1.2.7 Localización 1.2.8 Gestión 1.2.9 Licitación 1.2.10 Plazo Tomado de XI Congreso internacional de ingeniería de proyectos, 2007. Estructura de desglose del riesgo (EDR): Introducción del modelo para el fenómeno geotécnico, Fernando Rodríguez López, Pavel Hruskovic

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Planificar la Gestión de Riesgos Salidas • Plan de Gestión de Riesgos – Describe la forma como se estructurará y realizarán las actividades de gestión de riesgos a lo largo del proyecto. – Puede incluir los siguientes elementos: • Estrategia de riesgos (enfoque para la gestión de riesgos) • Metodología (procesos, herramientas y fuentes de datos) • Roles y responsabilidades • Financiamiento (reservas de contingencia y gestión) • Calendario (frecuencia) • Categorías de Riesgo (agrupar riesgos) • Apetito al riesgo del interesado • Definiciones de probabilidad e impacto • Matriz de probabilidad e impacto • Formatos de los informes • Seguimiento GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO 45

Planificar la Gestión de Riesgos Salidas Definiciones de probabilidad e impacto (ejemplo Escala de impacto) Condiciones definidas de escalas de impacto de riesgo en los objetivos principales del proyecto (Solo se muestran impactos negativos)

Objetivo del proyecto

Muy Bajo 1

Bajo 2

1%-10% Incremento en costo Incremento en tiempo insignificante

10%-20% de incremento en costo

Alcance

No cumplimiento de menos de 19 requerimientos accesorios

No cumplimiento de más de 20 requerimientos accesorios

Calidad

Degradación de la calidad poco notable

Únicamente aplicaciones muy demandantes son afectadas

Costo Tiempo

Incremento en tiempo < 2%

Moderado 3

Alto 4

50%-80% de 20%-50% de incremento en incremento en costo costo 3%-7% de 7%-10% de incremento en incremento en tiempo tiempo No cumplimiento No cumplimiento de de AL MENOS más de 50 UNO de los requerimientos requerimientos accesorios IMPORTANTES La reducción de la La reducción de la calidad requiere la calidad es aprobación del inaceptable para el patrocinador patrocinador

Muy alto 5 >80% de incremento en costos >10% de incremento en tiempo No cumplimiento de AL MENOS UNO de los requerimientos MANDATORIOS

Producto final del proyecto es inutilizable

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Planificar la Gestión de Riesgos Salidas Ejemplo de Matriz de Roles y Responsabilidades (RACI) Rol

Subprocesos

Sponsor

Director/ Gerente de Portafolio/ Programa

Planeación de la Gestión

I

I

R, A

C

C

Identificación

I

I

R

C

C

Análisis cualitativo

A

C

C

R

Análisis cuantitativo

A

C

C

R

Gerente de Proyecto

PMO/ Gerente de Riesgos

Equipo de proyecto

Propietario del riesgo

Planeación de la respuesta

I, A

A

R,A

C

C

R

Monitoreo y control

I, A

A

R, A

C

C

R

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Planificar la Gestión de Riesgos Ejemplo de Proceso de gestión de riesgos enfocado a responsabilidades Identificador

Administrador de riesgos

Gerente de proyecto

Expertos

Stakeholders

Responsable del riesgo

Diligencia formato de identificación de riesgos

Registra riesgo en bitácora

Analiza periódicamente situación de riesgos

Proveen conceptos y recomendaciones según modelo de comunicaciones

Asisten a comité de riesgos según interés o nivel de participación

Recibe formalmente responsabilidad sobre el riesgo

Consulta información respecto a la evolución del riesgo

Convoca a comité de riesgos según plan

Solicita concepto de expertos

Documenta decisiones tomadas en comité de riesgos

Participan en los comités de riesgo conforme sea requerido

Son informados de la situación de riesgos y evolución frente al proyecto

Dirige comité de riesgos

Hace uso del procedimiento de escalamiento de ser necesario

Registra resultados de análisis cualitativo y cuantitativo Hace seguimiento a los planes de respuesta Envía informe mensual a gerente de proyecto para informe de estado y progreso del proyecto

Identifica requerimientos de escalamiento para toma de decisiones Informa a grupos de interés acorde con plan de comunicaciones Asigna responsable de cada riesgo y responsabilidades del equipo de trabajo Controla la contingencia del proyecto y sigue procedimiento de aprobación de uso

Sigue procedimiento de gestión acorde con prioridades, urgencias e importancia del riesgo Dirige la ejecución de los planes de respuesta

Equipo de proyecto

Patrocinador y equipo financiero

Recibe formalmente responsabilidad sobre el riesgo

Aprueba cambios en presupuesto del proyecto según situación de riesgos

Ejecuta planes de respuesta

Aprueba procedimiento de uso de contingencia

Informa resultados a responsable del riesgo

Aprueba uso de contingencia acorde con necesidades del proyecto

Mide los resultados de los planes de respuesta según desempeño del proyecto Comunica los resultados de la gestión a Administrador de riesgos y Gerente del proyecto según el caso

Monitorea el proyecto y toma decisiones para controlar el proyecto según niveles de exposición Diseña procedimiento de uso de contingencia acorde con las necesidades del proyecto


Ejemplo Plan de Gestión de Riesgos (Plantilla)

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Planificar la Gestión de Riesgos Ejemplo de estructura de un Plan de gestión de riesgos • •

•

•

• • •

Introducción : Antecedentes del proyecto, propósito del documento, alcance del documento. Descripción del proyecto: Para hacer saber al lector “lo que es el proyecto”. – Objetivos – Dependencias externas – Análisis de Interesados – Otros temas o documentos de interés Alcance y objetivo de la gestión de riesgos – Umbrales o rangos – Priorización de objetivos del proyecto – Umbrales, pesos y otros parámetros • Definición del criterio de amenazas inaceptables y de oportunidades. • Escalas de impactos, escalas de prioridades, matrices PxI, criterios de selección. Metodología de la gestión de riesgos – Actividades – RBS – Formato y forma de definir los riesgos Organización – Roles y responsabilidades – Presupuesto Herramientas Reporte y comunicaciones con los stakeholders. GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO 50

Identificar los Riesgos


Identificar Riesgos • Identificar los riesgos del proyecto, así como las fuentes de riesgo y documentar sus características, considerando los riesgos positivos (oportunidades) y riesgos negativos (amenazas). • El beneficio de este proceso es la documentación de los riesgos identificados. • Todos los interesados deben participar en la identificación de riesgos: – Patrocinador – Gerente del Proyecto – Equipo del proyecto – Equipo de Gestión de Riesgos (si se ha asignado) – Recursos expertos en el tema (internos y externos a la organización) – Clientes – Usuarios finales – Otros Gerentes de Proyecto – Otros interesados – Otros expertos en Gestión de Riesgos


Identificar Riesgos • La identificación de riesgos se hace a lo largo de todo el proyecto. • Es fuertemente trabajada posterior a la creación de la EDT. • Es un proceso iterativo que se realiza con ayuda de grupos interdisciplinarios. • Contar con un analista de riesgos podría ser útil (experiencia, contribución, complejidad). • Algunas veces la identificación de un riesgo puede sugerir su respuesta.


Identificar Riesgos Identificar, Analizar y Anticipar los riesgos Anticipar en lugar de Arreglar Causas en lugar de Síntomas Mitigar en lugar de Reaccionar Minimizar en lugar de Crisis Proceso en lugar de Emergencia


Identificar Riesgos Determinar los riesgos que pueden afectar el proyecto y documentar sus características.

Entradas • Plan para la dirección del proyecto • Plan de gestión de requisitos • Plan de gestión de cronograma • Plan de gestión de costos • Plan de gestión de calidad • Plan de gestión de recursos • Plan de gestión de riesgos • Líneas base • Documentos del proyecto • Registro de supuestos • Estimaciones de costos y duración • Registro de incidentes • Registro de lecciones aprendidas • Documentación de requisitos • Requisitos de recursos • Registro de interesados • Acuerdos • Documentos de las adquisiciones • Factores ambientales de la empresa • Activos de procesos de la organización

Herramientas y Técnicas • Juicio de expertos • Recopilación de datos • Tormenta de ideas • Lista de verificación • Entrevistas • Análisis de datos • Análisis de causa raíz • Análisis de supuestos y restricciones • Análisis FODA • Análisis de documentos • Habilidades interpersonales y de equipo • Listas rápidas • Reuniones

Salidas

• Registro de Riesgos • Informe de riesgos • Actualizaciones a los documentos del proyecto


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Identificar Riesgos Entradas • Documentos del proyecto – Registro de supuestos: supuestos y restricciones que dan lugar a riesgos individuales y riesgo general del proyecto. – Estimaciones de costos y duración: proporcionan evaluaciones cuantitativas de los costos y duración para ver si esas estimaciones son insuficientes, originando riesgos. – Registro de incidentes: los incidentes, de no manejarse adecuadamente, pueden ser causantes de riesgos. – Registro de lecciones aprendidas: determinar riesgos similares que podrían repetirse en el proyecto actual. – Documentación de requisitos: permite identificar los requisitos que podrían estar en riesgo. – Requisitos de recursos: proporcionan evaluaciones cuantitativas de los recursos para el proyecto para ver si la estimación es insuficiente, originando riesgos. – Registro de interesados: determina quiénes pueden participar en la identificación de riesgos y quiénes pueden ser dueños de los riesgos.


Identificar Riesgos Entradas • Acuerdos – Podrían contener fechas, tipo de contrato, criterios de aceptación, premios, penalidades que pueden representar amenazas u oportunidades. • Documentos de las adquisiciones – Documentos de adquisición de bienes o servicios fuera de la organización pueden aumentar o disminuir el riesgo del proyecto. • Factores ambientales – Bases de datos de riesgos – Investigaciones – Estudios comparativos – Estudios de proyectos similares • Activos de los procesos de la organización – Formato de declaración de riesgos – Lista de verificación de proyectos similares


Identificar Riesgos Identificación temprana Nivel de detalle para colocar un responsable

Declaración completa

Identificación iterativa

Factores críticos de éxito en la identificación de riesgos

Atados a un objetivo

Identificación emergente

Clara identificación

Múltiples Perspectivas

Identificación explicita de oportunidades GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO 58

Identificar Riesgos Estado Actual: Detalle del estado actual, modelos de exposición frente a incertidumbre

Factores críticos de éxito en la identificación de riesgos

Presente (estado Actual)

Información Histórica: Proyectos similares, situaciones similares

Pasado (revisión Histórica)

Futuro (técnicas de Creatividad)

Técnicas de creatividad: Técnicas para imaginación de los riesgos que pueden afectar el proyecto

Identificación de riesgos del proyecto GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO 59

Identificar Riesgos Herramientas y Técnicas • Juicio de expertos • Recopilación de datos – Tormenta de ideas: obtener lista de riesgos con ayuda del equipo. – Listas de verificación: información histórica y conocimiento acumulado. – Entrevistas: participantes experimentados, interesados y expertos. • Análisis de datos – Análisis de causa raíz: descubrir las causas de un problema y desarrollar acciones preventivas. – Análisis de supuestos y restricciones: explora su validez – Análisis FODA – Análisis de documentos: planes, acuerdos, contratos, archivos anteriores. • Habilidades interpersonales y de equipo (Facilitación) • Listas de ideas rápidas – Categorías de riesgo que pueden originar riesgo o ser fuente de riesgos. • Reuniones – Reuniones especializadas con los interesados para identificar riesgos


Identificar Riesgos Herramientas y Técnicas Análisis DOFA Oportunidades –O

Fortalezas – F

Debilidades – D

1)

Xxx

1)

Xxx

2)

Xxx

2)

Xxx

3)

xxx

3)

xxx

Estrategias FO

Estrategias DO



Fortalezas para aprovechar Oportunidades



Superar Debilidades aprovechando Oportunidades

1.

Xxx

2.

Xxx



De crecimiento



De supervivencia

3.

xxx



Construir una posición que permita la expansión o fortalecimiento de la organización



Superar debilidades internas haciendo uso de las oportunidades que ofrece el entorno

Amenazas – A 1.

Xxx

2.

Xxx

3.

Xxx

Estrategias FA

Estrategias DA



Usar Fortalezas para evitar Amenazas



Reducir Debilidades y evitar Amenazas



De supervivencia



De fuga, de defensa



Evadir amenazas del entorno aprovechando fortalezas de la organización



Alternativas estratégicas que sugieren renunciar al logro debido a una situación amenazante y débil difícilmente superable


Identificar Riesgos Salidas •

Registro de Riesgos – Captura detalle de los riesgos identificados. – Este registro se actualiza con la información de los otros procesos de riesgos. – Puede contener información general o detallada de los riesgos. – Se puede incluir información adicional como: categoría de riesgo, estado actual, causas, efectos, disparadores, entre otros.

• Informe de Riesgos – Presente información sobre las fuentes de riesgo. – Información sobre los riesgos individuales. – Se elabora de forma progresiva con los resultados de los otros procesos de riesgos. •

Actualizaciones a los Documentos del proyecto – Registro de supuestos: nuevos supuestos o restricciones, cambio en supuestos. – Registro de incidentes: nuevos problemas o cambios en los incidentes. – Registro de lecciones aprendidas: técnicas efectivas en la gestión de riesgos.


Identificar Riesgos Salidas Registro de riesgos Registro de Riesgos 1. Proceso de identificación del riesgo Riesgo No.

Fecha de reporte

Título del riesgo:

Organización que identifica al riesgo

Comité en el que se identifica el riesgo

Estado del riesgo

Categoría del riesgo (Nivel 1)



Riesgo identificado por:

Gerente del proyecto:

Responsable del riesgo:

Prioridad del riesgo:

Causas principales del evento de riesgo: Impactos principales del evento de riesgo: Fecha de identificación:

• • • • • •

Tiempo del riesgo abierto:

Fecha de cierre

Hitos o entregables que impacta

Documentación del riesgo Lista de riesgos identificados Categorías a las que pertenece el riesgo Responsables Causas Probabilidad e impacto


Ejemplo de Registro de riesgos (Plantilla)


Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos


Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos • Evaluar la probabilidad y el impacto de los riesgos identificados. • El objetivo es obtener una lista priorizada de riesgos de acuerdo con su efecto potencial en los objetivos del proyecto. • En la identificación se ha elaborado una lista de riesgos que debe tener toda la información necesaria para hacer un análisis de cada uno de ellos. • No habrá tiempo ni recursos para gestionar cada uno en detalle, por eso se debe priorizar.


Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos Priorización de los riesgos y evaluación de su probabilidad e impacto.

Entradas • Plan para la dirección del proyecto • Plan de gestión de riesgos • Documentos del proyecto • Registro de supuestos • Registro de riesgos • Registro de interesados • Factores ambientales de la organización • Activos de procesos de la organización

Herramientas y Técnicas • Juicio de expertos • Recopilación de datos • Entrevistas • Análisis de datos • Evaluación de la calidad de los datos de riesgos • Evaluación de probabilidad e impacto de los riesgos • Evaluación de otros parámetros de riesgos • Habilidades interpersonales y de equipo • Categorización de riesgos • Representación de datos • Matriz de probabilidad e impacto • Diagramas jerárquicos • Reuniones

Salidas

• Actualizaciones a los documentos del proyecto • Registro de supuestos • Registro de incidentes • Registro de riesgos • Informe de riesgos


Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos Uso acordado del enfoque: Urgencia, impacto externo al proyecto

Desarrollo iterativo de análisis de riesgos

Factores críticos de éxito en el análisis cualitativo de riesgos

Uso de Definiciones y términos acordados

Información con calidad de los riesgos


Realizar el Análisis Cualitativo de riesgos Ejemplo de escala de Impacto Condiciones definidas de escalas de impacto de riesgo en los objetivos principales del proyecto (Solo se muestran impactos negativos)

Objetivo del proyecto

Muy Bajo / 1

Costo

Incremento en costo insignificante

Tiempo

Incremento en tiempo insignificante Reducción poco notoria en alcance

Alcance

Calidad

Degradación de la calidad poco notable

Bajo / 2

Moderado / 3

Incremento en costo < 10%

10%-20% de incremento en costo Incremento en 5%-10% de tiempo < 5% incremento en tiempo Áreas menores de Mayores áreas de alcance afectadas alcance son afectadas Únicamente aplicaciones muy demandantes son afectadas

La reducción de la calidad requiere la aprobación del patrocinador

Alto / 4 20%-40% de incremento en costo 10%-20% de incremento en tiempo La reducción del alcance es inaceptable para el patrocinador La reducción de la calidad es inaceptable para el patrocinador

Muy alto / 5 >40% de incremento en costos >20% de incremento en tiempo Producto final del proyecto es inutilizable Producto final del proyecto es inutilizable


Realizar el Análisis Cualitativo de riesgos Ejemplo de Matriz de Probabilidad e Impacto Probabilidad

Severidad (Escala Numérica)

Casi Certeza

5

0.90

0.045

0.090

0.180

0.360

0.720

Muy Probable

4

0.70

0.035

0.070

0.140

0.280

0.560

Posible

3

0.50

0.025

0.050

0.100

0.200

0.400

Poco Probable

2

0.30

0.015

0.030

0.060

0.120

0.240

Raro

1

0.10

0.005

0.010

0.020

0.040

0.080

0.05

0.10

0.20

0.40

0.80

Severidad (Escala Cualitativa) BAJO MEDIO ALTO

>= 0.00%

<5.0%

1

2

3

4

5

>= 5.0%

<25.0%

Insignificante

Menor

Moderado

Mayor

Catastrófico

>= 25.0%

Impacto


70

Realizar el Análisis Cualitativo de riesgos Herramientas y Técnicas • Juicio de expertos • Recopilación de datos – Entrevistas: evaluar la probabilidad e impacto de los riesgos. • Análisis de datos – Evaluación de la calidad de datos sobre riesgos: valora la calidad de datos de los riesgos para ver si son precisos y confiables. – Evaluación de probabilidad e impacto – Evaluación de otros parámetros de riesgos • • • • • • •

Urgencia Proximidad Inactividad Manejabilidad Controlabilidad Detectabilidad Conectividad, entre otros


Realizar el Análisis Cualitativo de riesgos Herramientas y Técnicas • Habilidades interpersonales y de equipo (Facilitación) • Categorización de riesgos – Identificar fuentes de riesgo, áreas afectadas u otras categorías para determinar áreas que están más expuestas a una mayor incertidumbre. • Representación de datos – Matriz de probabilidad e impacto •

Vincula la probabilidad de ocurrencia del riesgo con su impacto para identificar la prioridad de cada riesgo.

– Diagramas jerárquicos • •

Se utiliza cuando los riesgos se clasifican utilizando más de dos parámetros. Se puede utilizar una gráfica de burbujas el cual muestra 3 dimensiones de datos.

• Reuniones – Reunión especializada para evaluar los riesgos identificados. – Se evalúa la probabilidad e impacto, así como su categoría y priorización.


Realizar el Análisis Cualitativo de riesgos Herramientas y Técnicas Gráfico de burbujas


Realizar el Análisis Cualitativo de riesgos Salidas • Actualizaciones a los Documentos del proyecto – Registro de supuestos: nuevos supuestos o restricciones, cambio en supuestos o restricciones existentes. – Registro de incidentes: nuevos problemas o cambios en los incidentes. – Registro de riesgos • • • • •

Evaluación de probabilidad e impacto Nivel de prioridad Dueño del riesgo Urgencia y categorización del riesgo Lista de baja prioridad

– Informe de riesgos • •

Refleja los riesgos más importantes. Lista con prioridades de todos los riesgos.


Realizar el Análisis Cuantitativo de riesgos

The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.


Realizar el Análisis Cuantitativo de riesgos • Este proceso se realiza sobre aquellos riesgos que se han priorizado durante el Análisis Cualitativo y se han establecido como de alto impacto potencial. • Con este proceso se puede: – Analizar los efectos de esos eventos de riesgo para asignarles valores numéricos.

– Presentar un enfoque cuantitativo a la toma de decisiones en ambientes de incertidumbre. – Determinar las reservas necesarias de tiempo y costos. – Determinar la probabilidad cuantificada de cumplir con un objetivo. – Analizar el riesgo general del proyecto.

– Los procesos de Análisis Cualitativo y Cuantitativo se pueden utilizar en conjunto o por separado.


Realizar el Análisis Cuantitativo de riesgos • Este proceso debe repetirse: – Después de Planificar la Respuesta a los Riesgos. – Como parte de Seguimiento y Control de los Riesgos. • Tendencias • Cambios de estado • Nivel de exposición al riesgo (análisis periódico). • Es una entrada al proceso Planear la Respuesta a los Riesgos.

The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc. GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO

77

Realizar el Análisis Cuantitativo de riesgos Proceso que realiza un análisis numérico del efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos del Proyecto.

Entradas • Plan para la dirección del proyecto • Documentos del proyecto • Registro de supuestos • Base de las estimaciones • Estimaciones de costos • Pronósticos de costos • Estimaciones de la duración • Lista de hitos • Requisitos de recursos • Registro de riesgos • Informe de riesgos • Pronósticos del cronograma • Factores ambientales de la organización • Activos de procesos de la organización

Herramientas y Técnicas • Juicio de expertos • Recopilación de datos • Entrevistas • Habilidades interpersonales y de equipo • Representaciones de la incertidumbre • Análisis de datos • Simulaciones • Análisis de sensibilidad • Análisis mediante árbol de decisión • Diagrama de influencias

Salidas

• Actualizaciones a los documentos del proyecto • Informe de riesgos

The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc. Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 11-1 Pág . 312

78

Realizar el Análisis Cuantitativo de riesgos Parte de una lista priorizada de riesgos

Relación entre riesgos (la misma causa)

Recoge datos de alta calidad Factores críticos de éxito en el análisis cuantitativo de riesgos

Riesgo general del proyecto derivado de riesgos individuales

Datos no sesgados


Realizar el Análisis Cuantitativo de riesgos Priorización de Riesgos

Análisis Cualitativo Examinar interrelación entre riesgos

Recolectar datos de alta calidad de los riesgos

Desarrollar Análisis Cuantitativo

Modelar el proyecto (ejemplo Cronograma, costo estimado) RESULTADO ¿Qué posibilidades hay de Éxito? ¿Cuánta contingencia se necesita? ¿Qué riesgo tiene la mayor probabilidad?

Practice Standart Project Risk Management, Figure 7-2. Structure of Quantitative Risk Analysis

80

Realizar el Análisis Cuantitativo de riesgos Entradas Plan para la Dirección del Proyecto • Plan de gestión de riesgos • Línea base del alcance • Línea base del cronograma • Línea base de costos Documentos del proyecto • Registro de supuestos: evaluar si los supuestos representan un riesgo para los objetivos del proyecto. • Base de las estimaciones • Estimaciones de costos: evalúa la variabilidad de costos. • Pronósticos de costos: ayudan a determinar el nivel de confianza para la consecución del objetivo. • Estimaciones de la duración: evalúa la variabilidad del cronograma. • Lista de hitos


Realizar el Análisis Cuantitativo de riesgos Entradas Documentos del proyecto • Requisitos de recursos: evalúa la variabilidad de recursos. • Registro de riesgos: contiene detalles de los riesgos individuales. • Informe de riesgos: describe las fuentes de riesgos y el estado actual del riesgo general del proyecto. • Pronósticos de cronograma: ayudan a determinar el nivel de confianza para la consecución del objetivo. Factores ambientales de la empresa • Estudios de la industria de proyectos similares • Bases de datos de riesgos comerciales.

Activos de los procesos de la organización • Información histórica de proyectos anteriores


Realizar el Análisis Cuantitativo de riesgos Herramientas y Técnicas Juicio de expertos • Individuos o grupos que tengan conocimientos en: • Modelos de análisis cuantitativo de riesgos. • Selección de la representación más apropiada de incertidumbre. • Técnicas de modelado. • Herramientas más adecuadas para las técnicas de modelado. • Interpretación de los resultados del análisis cuantitativo. Recopilación de datos • Generar entradas para el análisis cuantitativo. • Esta información es útil cuando viene procedente de los expertos.

Habilidades interpersonales y de equipo • Facilitación


Realizar el Análisis Cuantitativo de riesgos Herramientas y Técnicas Representaciones de la incertidumbre • Requiere entradas a un modelo de análisis cuantitativo que refleje los riesgos individuales del proyecto y otras fuentes de incertidumbre. • Se pueden utilizar distribuciones de probabilidad. • Las distribuciones de probabilidad ayudan a cuantificar el riesgo y establece un rango de valores con la probabilidad de ocurrencia de cada valor.


Realizar el Análisis Cuantitativo de riesgos Herramientas y Técnicas Análisis de datos • Simulación • Simula el efecto de los riesgos y otras fuentes de incertidumbre para evaluar el impacto en la consecución de objetivos. • Se utilizan habitualmente mediante el análisis de Monte Carlo.


Realizar el Análisis Cuantitativo de riesgos Herramientas y Técnicas Análisis de datos • Análisis de sensibilidad • Ayuda a determinar qué riesgos u otras fuentes de incertidumbre tienen el mayor impacto sobre los resultados del proyecto. • Una visualización del análisis de sensibilidad es el Diagrama de Tornado.


Realizar el Análisis Cuantitativo de riesgos Herramientas y Técnicas Análisis de datos • Análisis mediante árbol de decisiones • Se utiliza para apoyar la selección de la mejor acción ente varias alternativas. • Se utilizan ramas que representan diferentes decisiones o eventos. • Cada rama tiene costos y riesgos asociados. • Los puntos finales de las ramas representan el resultado de seguir esa trayectoria, el cual puede ser negativo o positivo. • Utiliza el valor monetario esperado en cada rama.


Realizar el Análisis Cuantitativo de riesgos Herramientas y Técnicas Árbol de decisiones


Realizar el Análisis Cuantitativo de riesgos Herramientas y Técnicas Análisis de datos • Diagrama de influencias • Son ayudas gráficas para la toma de decisiones en incertidumbre. • Representa una situación dentro de un proyecto como un conjunto de entidades y las relaciones entre éstas. • Cuando un elemento en el diagrama es incierto, éste puede ser representado en el diagrama utilizando rango o distribuciones de probabilidad.


Realizar el Análisis Cuantitativo de riesgos Salidas •

Actualizaciones a los documentos del proyecto – Evaluación de la exposición general a los riesgos del proyecto. • •

–

Análisis probabilístico detallado del proyecto • • •

–

Cantidad de reserva de contingencia necesaria. Riesgos y fuentes de incertidumbre con mayor efecto sobre la ruta crítica. Principales condicionantes de riesgo.

Lista priorizada de riesgos individuales •

– –

Posibilidades de éxito del proyecto Grado de variabilidad restante del proyecto

Riesgos que representan la mayor amenaza u oportunidad para el proyecto.

Tendencia en los resultados del análisis cuantitativo Respuestas recomendadas a los riesgos


Planificar la Respuesta a los riesgos


91

Planificar la Respuesta a los riesgos “Las medidas de protección de riesgos deben corresponderse adecuadamente a la amenaza.”



Planificar la Respuesta a los riesgos • Desarrollar opciones y determinar acciones para mejorar las oportunidades (riesgos positivos) y reducir las amenazas (riesgos negativos). • Identificar y asignar individuos (o grupos) para tomar responsabilidad para cada respuesta al riesgo. • La respuesta al riesgo debe ser: – Apropiada para la severidad del riesgo – Efectiva en costo – Realizada a tiempo – Realista – Acordada entre las partes involucradas – Con un “dueño” responsable (dueño del riesgo / dueño de la acción del riesgo). • Se planifica los riesgos por prioridad, adicionando actividades y recursos en el cronograma, en el presupuesto y en el Plan de Gestión del Proyecto.

The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc. **Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Page 301 93

Planificar la Respuesta a los riesgos Desarrollar opciones y determinar acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.

Entradas • Plan para la dirección del proyecto • Documentos del proyecto • Registro de lecciones aprendidas • Cronograma del proyecto • Asignaciones del equipo del proyecto • Calendario de recursos • Registro de riesgos • Informe de riesgos • Registro de interesados • Factores ambientales de la empresa • Activos de los procesos de la organización

Herramientas y Técnicas • Juicio de expertos • Recopilación de datos • Entrevistas • Habilidades interpersonales y de equipo • Estrategias para amenazas • Estrategias para oportunidades • Estrategias de respuesta a contingencias • Estrategias para el riesgo general del proyecto • Análisis de datos • Análisis de alternativas • Análisis costo-beneficio • Toma de decisiones • Análisis de decisiones con múltiples criterios

Salidas

• Solicitudes de cambio • Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto • Actualización a los documentos del proyecto


94

Planificar la Respuesta a los riesgos Ejemplo de priorización para Plan de Respuesta


95

Planificar la Respuesta a los riesgos El Responsable del riesgo •

•

El responsable del riesgo se debe asegurar que las respuestas a los riesgos son efectivas y deberá además planificar respuestas adicionales en caso de ser requeridas. Debe asegurarse que los planes de respuesta se llevan a cabo según lo planificado en el momento oportuno.



Planificar la Respuesta a los riesgos Factores Críticos de Éxito Planeación de respuesta a los riesgos

Gente

Comunicación

Direccionar la interacción de los riesgos y las respuestas

Planeación

Definir roles y responsabilidades

Especificar fechas para las respuestas

Análisis

Proveer recursos, presupuesto y cronograma

Asegurar que sean apropiadas, a tiempo, efectivas y acorde al riesgo las respuestas Desarrollar estrategias

Direccionar amenazas y oportunidades

Practice Standart Project Risk Management, Figure 8-1. Critical Success Factor for Risk response Planning


Planificar la Respuesta a los riesgos Entradas • Plan para la dirección del proyecto – Plan de Gestión de Recursos – Plan de Gestión de los Riesgos – Línea base de costos


98

Planificar la Respuesta a los riesgos Herramientas y Técnicas • Recopilación de datos – Entrevistas: encontrar respuestas con los dueños de los riesgos. • Habilidades interpersonales y de equipo – Facilitación • Estrategias para amenazas – Escalar • Se utiliza cuando la amenaza se encuentra fuera del alcance del proyecto o la respuesta excedería la autoridad del director de proyecto. • Los riesgos escalados se gestionan a nivel de programa o portafolio.

– Evitar • Eliminar la amenaza o proteger al proyecto de su impacto. • Implica cambios en algún aspecto del plan o del proyecto.


99

Planificar la Respuesta a los riesgos Herramientas y Técnicas • Estrategias para amenazas – Transferir • Transferir la amenaza a un tercero para que maneje el riesgo y su impacto. • Implica un costo que se paga a quien asume la amenaza. • Se pueden utilizar acuerdos para transferir la propiedad y responsabilidad del riesgo.

– Mitigar • Reducir la probabilidad de ocurrencia y/o impacto de la amenaza. • Se recomienda acciones de mitigación lo más temprano en el proyecto.

– Aceptar • Se conoce la amenaza pero no se toman medidas proactivas. • Se puede aceptar cuando hay amenazas de baja prioridad, o cuando no es posible o rentable hacer frente a la amenaza. – Aceptación activa: establecer reservas para contingencias – Aceptación pasiva: no implica ninguna acción proactiva.


100

Planificar la Respuesta a los riesgos Herramientas y Técnicas • Estrategias para oportunidades – Escalar • Se utiliza cuando la oportunidad se encuentra fuera del alcance del proyecto o la respuesta excedería la autoridad del director de proyecto. • Los riesgos escalados se gestionan a nivel de programa o portafolio..

– Explotar • Asegurar que la oportunidad se haga realidad. • Busca capturar el beneficio aumentando su probabilidad de ocurrencia al 100%.

– Compartir • Compartir la oportunidad con un tercero. • Este tercero debe estar mejor capacitado para capturar la oportunidad para beneficio del proyecto.


101

Planificar la Respuesta a los riesgos Herramientas y Técnicas • Estrategias para oportunidades – Mejorar • Aumentar la probabilidad y/o impacto de una oportunidad. • La probabilidad de ocurrencia de una oportunidad puede aumentar si se centra la atención sobre las causas. • Si no se puede aumentar la probabilidad de ocurrencia, se podría aumentar el impacto si se centra en los beneficios.

– Aceptar • Se conoce la oportunidad pero no se toman medidas proactivas. • Se puede utilizar para oportunidades de baja prioridad o cuando no es posible o rentable hacer frente a la oportunidad. – Aceptación activa: establecer reservas para contingencias – Aceptación pasiva: no implica ninguna acción proactiva.


102

Planificar la Respuesta a los riesgos Herramientas y Técnicas • Estrategia de Respuesta a Contingencias – Desarrollar un plan de contingencia para ejecutarlo solamente bajo ciertas condiciones predefinidas, si se considera que habrá suficiente advertencia para implementar el plan. – Deben identificarse los “disparadores” que ejecuten automáticamente el plan si las circunstancias indican que el riesgo está por ocurrir.



Planificar la Respuesta a los riesgos Herramientas y Técnicas • Estrategia para el riesgo general del proyecto – Se pueden utilizar las mismas estrategias de respuesta para los riesgos individuales: • Evitar • Explotar • Transferir / Compartir • Mitigar / Mejorar • Aceptar



Planificar la Respuesta a los riesgos Herramientas y Técnicas • Análisis de datos – Utilizado para seleccionar una estrategia adecuada de respuesta: • Análisis de alternativas • Análisis costo-beneficio • Toma de decisiones – Análisis de decisiones con múltiples criterios • Utiliza una matriz de decisión para establecer criterios clave de decisión , evaluar y clasificar alternativa, y seleccionar una opción preferida. • Entre los criterios se pueden elegir: costo de respuesta, efectividad de la respuesta, disponibilidad de recursos, restricciones, nivel de impacto, entre otros.



Planificar la Respuesta a los riesgos Ejemplo de Desarrollo de Planes de Respuesta Enfoque de evitación o Riesgo mitigación

Enfoque de contingencia

No lograr que el proceso de adquisición del producto de HW, del cual es dependiente el proyecto, sea entregado en la fecha establecida.

Uso de cláusulas contractuales que multen al proveedor por incumplimiento. Realizar revisiones periódicas al pedido y anticipar problemas. Relacionar fechas de entrega en SOW con pagos.

Identificar sistema alterno que no requiera el uso del producto de HW. Identificar una fuente alterna de suministro para este ítem. Evaluar la posibilidad de eliminar los requerimientos que dependan de este elemento.

No lograr que el proceso de migración de datos termine con la calidad establecida en las fechas programadas.

Contratar más recursos para realizar las tareas. Aplazar la entrada del módulo con mayor riesgo. Usar una política de datos por defecto útiles para dar inicio en forma temporal.

Revisar diseños para no requerir extensión de datos requeridos o disminuir alcance en procesos no críticos. Ingresar los datos iniciales al ser requeridos en el momento de ocurrir cada transacción en vivo. Contratar a un proveedor calificado para realizar el proceso de migración.



Planificar la Respuesta a los riesgos Herramientas y Técnicas Equivalencia en Estrategias de Planes de Respuesta AMENAZAS

OPORTUNIDADES

Evitar

Explotar

Transferir

Compartir

Mitigar

Mejorar

Aceptar

Aceptar

Escalar

Escalar

Aplicar estrategias de respuesta al riesgo general del proyecto



Planificar la Respuesta a los riesgos Herramientas y Técnicas Ejemplo de Estrategia de Respuesta 1

MITIGAR

 Alarma  Utilizar seguros de las puertas  Utilizar parqueaderos seguros  Películas anti-robo o blindaje  Marcación de piezas  Transitar por zonas seguras  No recoger extraños  Carro de menor valor o perfil

3

ACEPTAR

 Tomar la decisión de aceptar el riesgo y no hacer nada.

TRANSFERIR

2

 Adquirir un seguro contra robo con una compañía de seguros

4

EVITAR

 Tomar la decisión de no tener carro para no correr el riesgo de robo.

Nota: Cualquiera que sea la decisión o acción con respecto a la gestión del riesgo, ésta deberá estar formalizada y documentada al interior de la organización. The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.


Planificar la Respuesta a los riesgos Herramientas y Técnicas Ejemplo de Estrategia de Respuesta Viabilidad de las alternativas de mitigación o transferencia del riesgo

El costo de enfrentar un riesgo, siempre lleva implícito un análisis del balance entre la relación de probabilidad e impacto del mismo y así velar que el costo de mitigar o transferir no sea mayor al riesgo mismo.

La gestión de riesgo de una organización dependerá del estilo gerencial de la misma. The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

109

Planificar la Respuesta a los riesgos Salidas • Solicitudes de cambio – Las respuestas planificadas podrían generar solicitudes de cambio a las líneas base o algún otro componente del proyecto. • Actualizaciones del plan para la dirección del proyecto – Las respuestas planificadas pueden traer cambios en alguno de los planes de gestión y las líneas base del proyecto. • Actualizaciones a los documentos del proyecto – – – – – –

Registro de supuestos Pronósticos de costos Registro de lecciones aprendidas Cronograma del proyecto Asignaciones del equipo del proyecto Registro de riesgos • • • • •

Estrategia de respuesta acordada y acciones para implementar la estrategia Presupuesto y actividades del cronograma para implementar la respuesta. Planes de contingencia Planes de reserva Riesgos residuales y riesgos secundarios

– Informe de riesgos The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.


Planificar la Respuesta a los riesgos Pasos para realizar la Planificación de la Respuesta a los riesgos Plan de respuesta a los riesgos

Identifique la respuesta

Seleccione la respuesta

Para todos los riesgos?

No

Si Plan y recursos Actualice la matriz de riesgos

Revise la exposición al riesgo residual

Actualice el plan de proyecto

Si

No Es aceptable?

Practice Standart Project Risk Management, Figure 8-2. The Steps Involved in Planning Risk Responses


Implementar la Respuesta a los riesgos



Implementar la Respuesta a los riesgos • Implementación de planes acordados de respuesta a los riesgos. • El beneficio es asegurar que las respuesta a los riesgos se ejecuten según se planificó para minimizar amenazas y maximizar oportunidades. • Las respuestas planificadas deben ser llevadas a cabo para compensar el esfuerzo de su análisis y planificación.

The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc. **Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Page 301 113

Implementar la Respuesta a los riesgos Implementación de planes acordados de respuesta a los riesgos.

Entradas • Plan para la dirección del proyecto • Documentos del proyecto • Registro de lecciones aprendidas • Registro de riesgos • Informe de riesgos • Activos de los procesos de la organización

Herramientas y Técnicas • Juicio de expertos • Habilidades interpersonales y de equipo • Influencia • Sistema de información para la dirección de proyectos

Salidas • Solicitudes de cambio • Actualización a los documentos del proyecto


114

Implementar la Respuesta a los riesgos Entradas • Plan para la dirección del proyecto – Plan de Gestión de los Riesgos • Permite conocer los roles y responsabilidades así como los interesados del proyecto. • Esta información ayuda a asignar dueños para las respuestas acordadas.

• Documentos del proyecto – Registro de lecciones aprendidas – Registro de riesgos: tiene las respuestas acordadas y los dueños designados para cada respuesta. – Informe de riesgos • Activos de los procesos de la organización – Repositorio de lecciones aprendidas de proyectos terminados y similares.


115

Implementar la Respuesta a los riesgos Herramientas y Técnicas • Juicio de expertos – Experiencia de individuos o grupos para validar o modificar las respuestas a los riesgos. • Habilidades interpersonales y de equipo – Influencia • Algunas respuestas pueden ser propiedad de personas fuera del equipo de proyecto. • Se deberá influir para que los dueños de los riesgos tomen las medidas necesarias cuando se requiera.

• Sistema de información para la dirección de proyectos – Se utiliza para integrar los planes de respuesta acordado con otras actividades de proyectos.


116

Implementar la Respuesta a los riesgos Salidas • Solicitudes de cambio – La implementación de respuestas puede traer cambios en las líneas base de costos, cronograma u otros componentes del plan de proyecto. • Actualizaciones a los documentos del proyecto – Registro de incidentes – Registro de lecciones aprendidas – Asignaciones del equipo del proyecto – Registro de riesgos – Informe de riesgos


117

Monitorear los Riesgos



Monitorear los Riesgos Las respuestas planificadas a los riesgos se incorporan al Plan de Gestión del Proyecto para que se ejecuten durante el ciclo de vida del Proyecto. Sin embargo, es necesario realizar un seguimiento continuo del trabajo del proyecto para identificar la aparición de nuevos riesgos o el cambio en las características de aquellos riesgos previamente identificados. En este proceso se realiza lo siguiente: – Identificar, analizar y planificar nuevos riesgos que surjan durante la ejecución. – Seguimiento a los “disparadores” de Planes de Contingencia. – Seguimiento a los riesgos residuales. – Revisar la ejecución de las respuestas a los riesgos y evaluar su efectividad.



Monitorear los Riesgos • Otros propósitos de este proceso es determinar si: – Los supuestos del proyecto aún son válidos. – El riesgo del proyecto cambió (Análisis de tendencias). – Se han seguido las políticas y procedimientos adecuados. – Las reservas de Contingencia de costo o tiempo deben modificarse y alinearse con los riesgos del proyecto. • Aplica análisis de desviaciones y tendencias, el cual requiere la información de desempeño del proyecto. • Hacer seguimiento es un proceso continuo durante la vida del proyecto.



Monitorear los Riesgos • A medida que el proyecto madura y se ejecuta, se desarrollan nuevos riesgos o los riesgos identificados desaparecen. • Provee información que ayuda en la toma de decisiones efectivas en anticipación a la ocurrencia de los riesgos. • Se requiere comunicación a todas las partes interesadas para evaluar periódicamente la aceptabilidad del nivel de riesgo sobre el proyecto. • Registra las métricas de riesgos asociadas con la implementación de los planes de contingencia.



Monitorear los Riesgos Integrar el proceso de monitoreo y control de riesgo con el control integrado de proyecto

Factores críticos de éxito en el proceso de monitoreo y control de riesgos

Mantener la conciencia de los riesgos

Monitoreo continuo de condiciones de disparadores de alarma (Trigger)


Monitorear los Riesgos

¿Hay nuevos riesgos?

¿Los supuestos sobre los cuales se estimó el proyecto siguen siendo válidos?

¿Hubieron cambios?

¿Cuáles son las tendencias en la gestión de riesgos?

¿Cómo va cada riesgo reportado por cada responsable?

¿Se ha consumido más contingencia que la restante en el presupuesto?

¿Cómo están impactando los nuevos riesgos (no estimados en línea base) el plan?

¿Cómo están los “triggers” o disparadores? ¿Está cerca de darse la condición?

¿Cuántos riesgos se han materializado?

¿Los procesos y procedimientos son adecuados?

¿Se requiere comunicar a quién lo que está ocurriendo?

¿Los planes de respuesta deben ser reevaluados?



Monitorear los Riesgos Este proceso se encarga del seguimiento a los riesgos identificados, seguimiento a los riesgos residuales, identificación de nuevos riesgos, ejecución de los planes de respuesta a los riesgos y evaluación de su efectividad a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Entradas • Plan para la dirección del proyecto • Documentos del proyecto • Registro de incidentes • Registro de lecciones aprendidas • Registro de riesgos • Informe de riesgos • Datos de desempeño del trabajo • Informes de desempeño del trabajo

Herramientas y Técnicas • Análisis de datos • Análisis del desempeño técnico • Análisis de reserva • Auditorias • Reuniones

Salidas • Información de desempeño del trabajo • Solicitudes de cambio • Actualización al plan para la dirección del proyecto • Actualizaciones a los documentos del proyecto • Actualizaciones a los activos de procesos de la organización


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Monitorear los Riesgos Entradas • •

Plan para la Dirección del Proyecto (Plan de gestión de riesgos) Documentos del proyecto – Registro de incidentes: ver si algún incidente fue actualizado para actualizar el registro de riesgos. – Registro de lecciones aprendidas – Registro de riesgos: ver el estado actual de la información en este registro. – Informe de riesgos

•

•

Datos de desempeño del trabajo: datos sobre el estado del proyecto como respuestas implementadas, riesgos producidos, riesgos activos, riesgos cerrados. Informes de desempeño del trabajo: brindan información del desempeño del proyecto que puede ser relevante en el seguimiento de los riesgos.



Monitorear los Riesgos Herramientas y Técnicas •

Análisis de datos – Análisis del desempeño técnico: identificar el avance técnico para compararlo con lo planificado. – Análisis de reservas: compara la cantidad de reservas para contingencias restantes con la cantidad de riesgo remanente en un momento dado para determinar si la reserva es suficiente.

•

Auditorías – Revisar la efectividad del proceso de gestión de riesgos.

•

Reuniones – Reuniones de revisión de riesgos. – Se utilizan para ver la efectividad de la respuesta a los riesgos, identificar nuevos riesgos reevaluación de riesgos, cierre de riesgos, incidentes, entre otras actividades de seguimiento.



Monitorear los Riesgos Salidas •

•

•

Información de desempeño del trabajo – Información sobre cómo se está llevando a cabo la gestión de riesgos. – Indica la efectividad de los procesos de planificación e implementación de respuestas. Solicitudes de cambio – Pueden haber cambios en las líneas base o en otro componente del proyecto. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto



Controlar los Riesgos Salidas •

Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto – – – –

Registro de supuestos Registro de incidentes Registro de lecciones aprendidas Registro de riesgos • Nuevos riesgos • Actualización de riesgos • Actualización de respuestas – Informe de riesgos

•

Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización – Plantillas, registro de riesgos, informe de riesgos – Estructura de desglose de riesgos



PREGUNTAS

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MUCHAS GRACIAS…!!!

Miguel Ramos Bernales [email protected]

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Material de Estudio

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