Material de Estudio -Taller

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TALLER PLANEAMIENTO ESTRATEGICO MBA. Alex Vidal Paredes Consultor Intercade

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TALLER PRACTICO PR ACTICO PLANEAMIENTO ESTRATEGICO AGENDA 1. Taller FODA 2. Taller Indicadores 3. Análisis de Riesgo

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2 3

Análisis FODA 1. Análisis del Entorno: a. Oportunidades. b. Amenazas.

2. Análisis Interno: a. Fortalezas. b. Debilidades.

3. Cuadro resumen. 4. Estrategias desarrolladas para el análisis FODA. FODA. 5. Estrategias versus objetivos estratégicos.


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METODOLOGIA

Oportunidades

Amenazas

Fortalezas

Debilidades



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ANALISIS DEL ENTORNO 1. Oportunidades: a. Precio de los metales en el mercado mundial se mantiene en crecimiento. b. En Perú todavía hay muchas zonas no exploradas c. Situación política y social del País estable. d. Mediana y Gran Minería tiene acceso a tecnología de última generación. e. Pequeña minería ofrece gran cantidad de mano de obra disponible.


6

ANALISIS DEL ENTORNO 2. Amenazas a. Crisis financiera mundial se mantiene para el 2010 y 2011. b. Comunidades nativas y campesinas en contra de la minería. c. Sit Situa uaci ción ón polí polítitico co y soci social al poco poco esta establ blee en la Región. d. Tendencias mundiales hacia el cuidado del medio ambiente.



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4 7

ANALISIS DEL ENTORNO 3. Fortalezas a. Conc Conces esió iónn mine minera ra en exce excele lente ntess cond condic icio ione ness geológicas. b. Alta Alta conc concent entra raci ción ón de mine minera rale less incr increm emen enta ta la productividad. c. Personal altamente calificado. d. Acce cceso fáci fácill y rápi ápido reduce los los costos tos de transporte. e. Equi Equipo poss de trab trabaj ajoo cert certifific icad ados os en cali calida dadd y seguridad. MBA. Alex Vidal Paredes – [email protected] – Consultor Intercade

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ANALISIS DEL ENTORNO 4. Debilidades a. Baja concentración de minerales. b. Restricciones de capacidad para almacenamiento. c. Personal poco calificado. d. Ca Campa mpamen mento to alejad alejadoo incre increment mentaa los costos costos de movilización y transporte. e. Equipos de trabajo obsoletos, muchas paradas de máquina.



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CUADRO FODA: RESULTADO OPORTUNIDADES 1 2 3 4 5

AMENAZAS

Precio de los metales en el mercado mundial se mantiene en crecimiento Mucho territorio por explorar, país rico en metales Situación política y social en el país es estable Mediana y gran minería tiene acceso a tecnología de última generación Mano de obra calificada y disponible

1 2 3 4

FORTALEZAS 1 2 3 4 5

Crisis financiera internacional afecta la demanda y los precios de los metales Comunidades campesinas en contra de la minería Situación político y social poco estable en la región Tendencias mundiales hacia el cuidado del medio ambiente

DEBILIDADES

Concesión minera en excelentes condiciones geológicas Alta concentración de mineral eleva la productividad Personal altamente calificado

1

Baja concentración de minerales

2

Restricciones de capacidad para almacenamiento Personal poco calificado

Acceso rápido y fácil reduce los costos de transporte Equipos de trabajo certificados en calidad y seguridad

4

3

5

Campamento alejado incrementa los costos de transporte y movilización Equipos de trabajo obsoletos, muchas paradas de máquina


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METODOLOGIA PARA FORMULAR ESTRATEGIAS OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

Estrategia

Estrategia

DEBILIDADES

Estrategia

Estrategia



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ESTRATEGIA DE FORTALEZA CON OPORTUNIDAD

FO

1. Fortaleza y Oportunidad a. Incrementar la investigación geológica para descubrir nuevas vetas. b. Mejorar la productividad en los procesos de recuperación de minerales. c. Implementar sistemas de calidad para mejorar la productividad. d. Implementar programas de capacitación en toda la organización. MBA. Alex Vidal Paredes – [email protected] – Consultor Intercade

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ESTRATEGIA DE DEBILIDAD CON OPORTUNIDAD

DO

1. Debilidad y Oportunidad a. Revisión de procesos en aquellos en donde la productividad sea baja. b. Ampliar la zona de almacenamiento. c. Calificar al personal nuevo para reducir su curva de aprendizaje. d. Campamentos alejados reubicarlos en el campamento central. e. Plan de renovación de equipos obsoletos. MBA. Alex Vidal Paredes – [email protected] – Consultor Intercade


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ESTRATEGIA DE FORTALEZA CON AMENAZA

FA

1. Fortaleza y Amenaza a. Constante revisión de la situación económica y política del país y del mundo. b. Revisión de costos con mas frecuencia. c. Acercamiento constante a comunidades campesinas, programas de ayuda y cooperación. d. Estricto cumplimiento con las normas del cuidado del medio ambiente.


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ESTRATEGIA DE DEBILIDAD CON AMENAZA

DA

1. Debilidad y Amenaza a. Programa de calificación del personal. b. Incrementar la productividad en algunos procesos. c. Reubicación de campamentos alejados. d. Inversión en equipos de tecnología.



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ESTRATEGIAS VERSUS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Análisis FODA

Paso 1

Alineada con los Objetivos Estratégicos

Estrategias cruzadas FODA Paso 2

Paso 3


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ESTRATEGIAS VERSUS OBJETIVOS ESTRATEGICOS Objetivos Estratégicos en Minería 1. Implementar una Gestión por Procesos. 2. Crecimiento y productividad. 3. Aseguramiento de la continuidad del negocio. 4. Seguridad y medio ambiente. 5. Calificación del Recurso Humano.



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ESTRATEGIAS VERSUS OBJETIVOS ESTRATEGICOS Estrategias Fortaleza - Oportunidad FO

Objetivos Estratégicos

Incrementar actividad de investigación geológica para descubrir nuevas vetas Mejorar la productividad en los procesos de recuperación de minerales Implementar sistemas de calidad para mejorar la productividad Implementar programas de capacitación en toda la organización

2 2 3 5

Crecimiento y productividad Crecimiento y productividad Aseguramiento de la continuidad del negocio Cali ficación del recurso humano

Estrategias Debilidad - Oportunidad DO Revisión de procesos en aquellos en donde la productividad sea baja Ampliar la zona de almacenamiento Calificar al personal nuevo para reducir su curva de aprendizaje Campamentos alejados reubicarlos en el campamento central Plan de renovación de equipos obsoletos

1 3 5 3 2

Objetivos Estratégicos Implementar una gestión por procesos Aseguramiento de la continuidad del negocio Cali ficación del recurso humano Aseguramiento de la continuidad del negocio Crecimiento y productividad

3 1

Objetivos Estratégicos Aseguramiento de la continuidad del negocio Implementar una gestión por procesos

3 4

Aseguramiento de la continuidad del negocio Seguridad y medio ambiente

5 2 3 2

Objetivos Estratégicos Cali ficación del recurso humano Crecimiento y productividad Aseguramiento de la continuidad del negocio Crecimiento y productividad

Estrategias Fortaleza - Amenaza FA Constante revisión de la situación económica y política del país y del mundo Revisión de costos con mas f receuencia Acercamiento constante a comunidades campesinas, programas de ayuda y cooperación Estricto cumplimiento con las normas del cuidado del medio ambiente Estrategias Debilidades - Amenazas Programa de calificación del personal Incrementar la productividad en algunos procesos Reubicación de campamentos alejados Inversión en equipos de tecnología


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RESPONSABILIDAD Estrategias Fortaleza - Oportunidad FO Incrementar actividad de investigación geológica para descubrir nuevas vetas Mejorar la productividad en los procesos de recuperación de minerales Implementar sistemas de calidad para mejorar la productividad Implementar programas de capacitación en toda la organización

Responsables Xxxx

Estrategias Debilidad - Oportunidad DO Revisión de procesos en aquellos en donde la productividad sea baja Ampliar la zona de almacenamiento Calificar al personal nuevo para reducir su curva de aprendizaje Campamentos alejados reubicarlos en el campamento central Plan de renovación de equipos obsoletos

Responsables Xxxx

Estrategias Fortaleza - Amenaza FA Constante revisión de la situación económica y política del país y del mundo Revisión de costos con mas freceuencia Acercamiento constante a comunidades campesinas, programas de ayuda y cooperación Estricto cumplimiento con las normas del cuidado del medio ambiente

Responsables Xxxx Actividades / por equipos / compromisos /

Estrategias Debilidades - Amenazas Programa de calificación del personal Incrementar la productividad en algunos procesos Reubicación de campamentos alejados Inversión en equipos de tecnología

Responsables Xxxx Actividades / por equipos / compromisos / fechas / indicadores/ objetivos - metas

Actividades / por equipos / compromisos / fechas / indicadores/ objetivos - metas

Actividades / por equipos / compromisos / fechas / indicadores/ objetivos - metas

fechas / indicadores/ objetivos - metas



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DEFINICION DE INDICADORES Estrategias Fortaleza - Oportunidad FO Incrementar actividad de investigación geológica para descubrir nuevas vetas Mejorar la productividad en los procesos de recuperación de minerales Implementar sistemas de calidad para mejorar la productividad Implementar programas de capacitación en toda la organización

Indicadores Xxxx

Estrategias Debilidad - Oportunidad DO Revisión de procesos en aquellos en donde la pro ductividad sea baja Ampliar la zona de almacenamiento Calificar al personal nuevo para reducir su curva de aprendizaje Campamentos alejados reubicarlos en el campamento central Plan de renovación de equipos obsoletos

Indicadores Xxxx

Estrategias Fortaleza - Amenaza FA Constante revisión de la situación económica y política del país y del mundo Revisión de costos con mas freceuencia Acercamiento constante a comunidades cam pesinas, programas de ayuda y cooperación Estricto cumplimiento con las normas del cuidado del medio ambiente

Indicadores Xxxx

Estrategias Debilidades - Amenazas Programa de calificación del personal Incrementar la productividad en algunos procesos Reubicación de campamentos alejados Inversión en equipos de tecnología

Indicadores Xxxx Medibles

Medibles

Medibles

Medibles


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PLAN DE TRABAJO 1. Tareas – estrategias a cumplir. 2. Horizonte de tiempo 3. Controles. 4. Ajustes al plan.



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TALLER PRACTICO PLANEAMIENTO ESTRATEGICO AGENDA 1. Taller FODA 2. Taller Indicadores


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DISEÑO Y EVALUACION DE INDICADORES Taller de Indicadores: 1. Metodología para diseñar y evaluar indicadores. 2. Indicadores de Productividad. 3. Indicadores de Desempeño. 4. Indicadores de Eventos. 5. Indicadores de Sostenibilidad.



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RECOMENDACION Cuando se definen indicadores KPI's se suele aplicar el acrónimo SMART, ya que los KPI's tienen que ser:

eSpecificos (Specific) Medibles (Measurable) Alcanzables (Achievable) Realistas (Realistic) a Tiempo (Timely) Lo que realmente es importante: 1. Los datos de los que dependen los KPI tienen que ser consistentes y correctos. 2. Estos datos tienen que estar disponibles a tiempo. MBA. Alex Vidal Paredes – [email protected] – Consultor Intercade

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EJEMPLO DATO RELEVANTE : NUMERO TOTAL DE TALADROS VENDIDOS

AÑO

2007

2008

N TOTAL DE TALADROS

500

560

° °

Específico, medible, alcanzable, realista y a tiempo



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13 25

EJEMPLO INDICADOR : % PARTICIPACION CON RESPECTO A LAS COMPRAS DE EQUIPOS AÑO

2007

2008

N TOTAL DE TALADROS

800

900

N TOTAL DE EQUIPOS

5.000

5.600

% PARTICIPACION

16%

16.07%

° °

° °

….¡¡¡¡ NO HEMOS SIDO MAS EFECTIVOS EN RESULTADOS…!!!


26

EJEMPLO Taladros Taladros 16.20%

16.07% 16,07%

16.00% 16,00%

15.80%

15.40%

15.00% 1 2007

2 2008

….¡¡¡¡ NO HEMOS SIDO MAS EFECTIVOS EN RESULTADOS…!!! MBA. Alex Vidal Paredes – [email protected] – Consultor Intercade


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EJEMPLO Código

Rango por ventas

Ventas Mensuales

Porcentaje acumulado ventas

Porcentaje acumulado artículos

Clase

D-204

1

$ 5,056

36.2%

7.1%

A

D-212

2

$ 3,424

60.7%

14.3%

A

D-185-0

3

$ 1,052

68.3%

21.4%

B

D-191

4

$ 893

74.6%

28.6%

B

D-192

5

$ 843

80.7%

35.7%

B

D-193

6

$ 727

85.7%

42.9%

B

D-179-0

7

$ 451

89.1%

50%

B

D-195

8

$ 412

91.9%

57.1%

C

D-196

9

$ 214

93.6%

64.3%

C

D-186-0

10

$ 205

95.1%

71.4%

C

D-198-0

11

$ 188

96.4%

78.6%

C

D-199

12

$ 172

97.6%

85.7%

C

D-200

13

$ 170

98.7%

92.9%

C

D-205

14

$ 159

100%

100%

C

Múltiples aplicaciones MBA. Alex Vidal Paredes – [email protected] – Consultor Intercade

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EJEMPLO 100% 90% 80% 70% r o 60% l a V 50% % 40% 30% 20% 10% 0%

C

B A 0%

20%

40%

60%

80%

100%

% Items

Convertir información en indicadores de mediciones que nos permitan tomar decisiones !!! MBA. Alex Vidal Paredes – [email protected] – Consultor Intercade


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EJEMPLO  En el Perú existen aproximadamente 3 MM de PC’s  Existen 650,000 conexiones de banda ancha.  Población

de 28 MM de habitantes.

 Conclusión:  Indicador de Adopción de PC’s = 10.7%  Indicador de penetración de acceso a Internet =

2.32%

SMART… MBA. Alex Vidal Paredes – [email protected] – Consultor Intercade

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IMPORTANCIA DE LOS INDICADORES  Es un factor clave en la gestión de los procesos  Todo aquello que puede ser medido puede ser mejorado  Su revisión permite:

 Conocer   

efectividades Poder efectuar comparaciones Establecer metas y objetivos Detectar oportunidades de mejora



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16 31

EJEMPLOS DE INDICADORES Indicadores de Eficiencia: medición contra los recursos empleados. Ejemplos: producción

Indicadores de Eficacia: medición contra los resultados. Ejemplos: logística


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¿QUE ESTAMOS MIDIENDO?

Productividad Capacidad de procesar, convertir y dar respuestas en términos de eficiencia, eficacia y economía.

Aseguramiento de cumplir el valor referencial requerido por la necesidad que se cubre, en términos de satisfacción del cliente.

Calidad MBA. Alex Vidal Paredes – [email protected] – Consultor Intercade


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¿QUE ESTAMOS MIDIENDO?

Productividad  Eficiencia  Eficacia  Economía

 Calidad  Satisfacción

Calidad

 Impacto


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EJEMPLO  Un indicador de proceso es una expresión matemática.  Cada fórmula o algoritmo del indicador tiene la descripción

de cada uno de los elementos de medida que intervienen.  Importante identificar todas la variables que intervienen.  Ejemplo:

Cumplimiento del Presupuesto de MANT

=

Gasto realizado en Dinero Costo presupuestado en Dinero



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18 35

EJEMPLOS

  

Indicadores de eficiencia. Indicadores de eficacia. Indicadores de economía.


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EJEMPLOS EFICIENCIA Comprende el examen de los costos - costo mínimo - en la utilización de los recursos para obtener los objetivos y resultados

En términos de la ISO-9000: (3.2.1.15) Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados COSTO CON EL CUAL LA ENTIDAD ALCANZA SUS RESULTADOS

EFICIENCIA MBA. Alex Vidal Paredes – [email protected] – Consultor Intercade


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19 37

OBJETIVOS QUE SE PERSIGUEN CON EL CALCULO DE LA EFICIENCIA


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INDICADORES DE EFICIENCIA (INIDICADORES DE PRODUCTIVIDAD)

RECURSO HUMANO

RECURSO FRO.

=

RECURSO FISICO

=

=

Producción al mes Empleados utilizados

Costo Mensual de la Producción ($) Producción al mes

Producción al mes No. Equipos Utilizados



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METODOLOGIA PARA EL DESARROLLO DE INDICADORES

39

¿Qué metodología usar para el desarrollo de los indicadores? PASO 1: Identificar que Indicadores de Gestión llevar.

PASO 2: Definir los Indicadores de Gestión.

P

D

Pasos 1 - 2

Paso 3

Paso 4

PASO 3: Gestionar en Base a

A

Indicadores.

C

PASO 4: Verificar y mejorar la Espiral de Mejora Continua de Edwards Deming

Estructura de Indicadores utilizada. MBA. Alex Vidal Paredes – [email protected] – Consultor Intercade

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IDENTIFICACION PASO 1: IDENTIFICAR QUE INDICADORES DE GESTION LLEVAR Sub-Pasos: 1A : Revisar el Funcionamiento de la Unidad Organizativa. 1B : Proponer Indicadores de Gestión. 1C : Seleccionar los Indicadores a Utilizar.



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21 41

PASO 1: IDENTIFICAR QUE INDICADORES DE GESTION LLEVAR 1A.

REVISAR EL FUNCIONAMIENTO DE LA UNIDAD ORGANIZATIVA Diagrama de Caracterización de la Unidad

UNIDAD :

PROCESOS PRINCIPALES:

OBJETIVO FUNCIONAL :

Son aquellos que determinan la

P R O V E E D O R E S

I N S U M O S

P R O D / S E R V I C

PROCESOS PRINCIPALES

PROCESOS SECUNDARIOS

ATRIB.

razón de ser o de existir de la

C L I E N T E S

unidad.

PROCESOS SECUNDARIOS: Son aquellos que contribuyen a mantener

ATRIB.

principales

los o

a

procesos desarrollar

actividades auxiliares a ellos. MBA. Alex Vidal Paredes – [email protected] – Consultor Intercade

PASO 1: IDENTIFICAR QUE INDICADORES DE GESTION LLEVAR 1B.

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PROPONER INDICADORES DE GESTION OBJETIVO FUNCIONAL : P R O V E E D O R E S

I N S U M O S

P R O D U / S E R V I C

PROCESOS PRINCIPALES

PROCESOS SECUNDARIOS

ATRIB.

ATRIB.

USO DE RECURSOS

PRODUCTIVIDAD ¿QUÉ MEDIR?

C L I E N T E S

EFICIENCIA

EFECTIVIDAD

CUMPLIMIENTO

CALIDAD PDCTO./SERV.

SATISFACCION DEL CLIENTE



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PASO 1: IDENTIFICAR QUE INDICADORES DE GESTION LLEVAR 1B. PROPONER INDICADORES DE GESTION UNIDAD: MANTENIMIENTO PROCESO

• Mantenimiento de Equipos

PRODUCTIVIDAD

• Cantidad de Equipos reparados por persona.

EFECTIVIDAD EFICIENCIA (Cumplimiento del (Cumplimiento del programa de producción / programa de uso de entrega / prestación de insumos) productos / servicios) • Cumplimiento de PPTO.

• Efectividad del proceso. Cant. de PC reparadas/

Gasto Realizado PPTO

Cant. de PC programadas

CALIDAD DE PDCTO. / SERV.

• Satisfacción de clientes Cant. de PC conforme / Cant. de PC reparadas


44

PASO 1: IDENTIFICAR QUE INDICADORES DE GESTION LLEVAR 1C. SELECCIONAR LOS INDICADORES A UTILIZAR Si el número de indicadores propuestos en el sub-paso anterior es muy alto, será necesario seleccionar algunos de ellos como herramientas de gestión. Para facilitar la selección, se recomienda dar prioridad a aquellos indicadores que:

•

Correspondan a uno de los procesos principales de la Unidad Organizativa; es decir, aquellos que determinan la razón de ser de la unidad (objetivo funcional).

• Expresen el(los) aspecto(s) clave(s) del proceso considerado (productividad, cumplimiento de programación, satisfacción del cliente). •

No se comportan dentro de los niveles esperados.



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23 45

PASO 2: DEFINIR LOS INDICADORES DE GESTION Sub-Pasos: 2A. DESARROLLAR LOS 8 PUNTOS PARA LOS INDICADORES SELECCIONADOS.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Definición. Objetivo. Niveles de Referencia. Niveles de Responsabilidad. Puntos de Lectura e Instrumentos. Periodicidad. Sistema de Información y Procesamiento de Datos. Consideraciones de Gestión.


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LA DEFINICION Expresión conceptual y matemática del indicador EXPRESION MATEMATICA:

Es la formula del indicador con la descripción de cada uno de sus parámetros. E = R / P Donde:

R = Cantidad de Equipos reparados P = Cantidad de Equipos programados

EXPRESION CONCEPTUAL :

Es la descripción del resultado que arroja el indicador. Ejemplo El indicador muestra la efectividad del servicio de reparación.



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24 47

EL OBJETIVO  ¿Para

qué queremos

gerenciar el indicador ? 

¿Por qué hay que medirlo ?



¿Cuál es la importancia de su utilización y análisis ?


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NIVELES DE REFERENCIA Meta para un período determinado  PLANIFICADO:

 ESTANDAR:

 DISEÑO:

COMPROMISO DE CUMPLIMIENTO

Es el mejor valor que en las condiciones actuales del servicio de reparación se puede obtener.

Por lo general es el valor que se

obtiene del

servicio de reparación en condiciones normales de operación. (dato del fabricante). MBA. Alex Vidal Paredes – [email protected] – Consultor Intercade


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NIVELES DE REFERENCIA  COMPETENCIA:

Valores promedios del competidor principal.

 ESTADO

DEL ARTE: Mejor nivel a alcanzar (en el mundo) al incorporar la tecnología más avanzada, el mejor método de trabajo y la mejor calidad de recursos.

NOTA:

NO TODOS LOS NIVELES SON NECESARIOS


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NIVELES DE REFERENCIA  Permiten

la comparación de la situación real del indicador con los niveles: • Histórico • Planificado • Estándar • Diseño • Competencia • Estado del Arte Con el propósito de tomar acciones pertinentes según la diferencia que exista entre ellos.



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26 51

NIVELES DE REFERENCIA ¿ QUE ES EL BENCHMARKING ? Es proponerse metas utilizando normas externas y objetivas, y aprendiendo de los otros (no sólo cuánto, sino tal vez lo más importante: CÓMO). EMPRESAS Sin Benchmarking X O  R E X  N U G E  S



Con Benchmarking

Enfoque interno



Enfoque competitivo externo

Decisiones intuitivas



Decisiones basadas en hechos

Cambio evolutivo



Cambio revolucionario

El rezagado del sector



El líder de la industria


52

NIVELES DE REFERENCIA ¿ COMO HACER BENCHMARKING ? Mida la actuación de las compañías con prácticas más avanzadas

Determine en qué actividades hacer benchmarking

Determine qué factores clave medir

Identifique las compañías con prácticas más avanzadas

Desarrolle el plan para igualar y superar, o mejorar el modelo

Obtenga el compromiso de la dirección y de los empleados

Ponga en práctica el plan y supervise los resultados

Mida su propia actuación

PROCESO DE BENCHMARKING, SEGÚN ROBERT J. BOXWELL MBA. Alex Vidal Paredes – [email protected] – Consultor Intercade


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27 53

NIVELES DE REFERENCIA Análisis general utilizando los niveles de referencia. EA D E P R

E. Arte Diseño Estándar BRECHA = IR = IR X IP X IE X ID IEA IP IE ID IEA Planificado Real

La desagregación en factores permite identificar las causas de la diferencia entre el nivel real y el nivel Estado de Arte. MBA. Alex Vidal Paredes – [email protected] – Consultor Intercade

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NIVELES DE REFERENCIA Análisis general utilizando los niveles de referencia. BRECHA = IR

IEA

=

IR IP

X

IP IE

IE ID

X

X

ID IEA

CAUSAS

Disciplina / Orden

Normalización Capacitación Fallas Maq/MP

Tecnología Blanda ( Métodos)

Tecnología Dura (Maq., Equipos)

RESPONSABILIDAD

Empleado

Supervisor / Jefe Dpto..

Sub Gerencia

Gerencia General

ACCIONES

Proy. Calificac.

Proy. Mejora

Proy. Innovac.



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28 55

NIVELES DE REFERENCIA Análisis general utilizando los niveles de referencia. Diferentes Énfasis: EA

EA D E

D

Igual brecha diferentes causas.

P

E P R

R


56

RESPONSABILIDAD  Determinar a quién le corresponde actuar (tomar

decisiones) frente a las diferencias entre los niveles de referencia: •

Histórico vs Planificado

•

Planificado vs Estándar

•

Estándar vs Diseño

•

Histórico vs Competencia

•

Diseño vs Estado del Arte



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29 57

PUNTOS DE LECTURA E INSTRUMENTOS  Permite

asegurar la precisión y confiabilidad de la información fuente, haciendo énfasis en: a. Para áreas que emplean instrumentos de medición: • Tipo de datos a levantar. • Dónde se levantan los datos. • Tolerancias de instrumentos. b. Para áreas que no emplean instrumentos de medición: • Fuentes de información.


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PERIODICIDAD Es de dos tipos: a. Periodicidad de medición del indicador: Por evento.

Por muestreo.

b. Periodicidad de reporte del indicador. Por ejemplo: REPORTE A: • Jefe Sección. • Jefe Dpto. • Sub-Gerente. • Gerente

PERIOCIDAD • Diario • Semanal • Quincenal • Mensual



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PERIODICIDAD La Periodicidad de Medición y Reporte de un Indicador de Gestión debe guardar relación con la posibilidad de tomar acciones y producir cambios. Ejemplo: Rentabilidad (Trimestral) Costo Repuestos (Mensual) Control de stock (Semanal) % Reclamos (Diario) MBA. Alex Vidal Paredes – [email protected] – Consultor Intercade

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EJEMPLO 6. PERIODICIDAD: A.

De toma de datos. Por turno y por día.

B.

De reporte.

REPORTE A :

PERIODICIDAD

Jefatura de Departamento.

Diario

Sub Gerente .

Diario, Semanal.

Gerente .

Diario, Semanal, Mensual.



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31 61

7. SISTEMA DE INFORMACION Y PROCESAMIENTO DE DATOS Establecer el procedimiento para: • • • • •

Toma de datos. Procesamiento de información. Actualización del gráfico. Archivo de la información. Responsabilidad específica de realizar los puntos anteriores.

Se busca: • Agregar al detalle el levantamiento de información, de modo que se asegure una implementación factible y confiable. • Asegurar que cualquier persona con un mínimo entrenamiento puede manejar el indicador.


62

8. CONSIDERACIONES DE GESTION Analizar las causas especiales (variación asignable) que se puedan presentar en el comportamiento del indicador, para determinar las acciones correctivas y con ello mejorar o mantener su desempeño. Técnica utilizada: Diagrama de árbol o de factores. NOTA:

El desarrollo de este punto dependerá del grado de avance que se tenga en el manejo del indicador, de su complejidad y de las herramientas técnicas con que se cuente.



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32 63

DIAGRAMA DE ARBOL DE INDICADORES DEFINICION: Es un esquema que muestra la relación entre un conjunto de indicadores. FORMAS DE CONSTRUCCIÓN: indicador de gestión:

Existen 2 formas para desagregar un

A. A. POR PORDESCOMPOSICIÓN DESCOMPOSICION

B. POR PORFACTORIZACIÓN FACTORIZACION B.

El indicador base se relaciona con indicadores específicos que dan cuenta de una parte, sector, estrato o componente del indicador base.

El indicador base se relaciona con indicadores que dan cuenta de las causas/factores que determinan/originan el comportamiento del indicador base (magnitud / variación).

PARTICIPACION DE MERCADO PROD.1 PARTICIPACION DE MERCADO

PARTICIPACION DE MERCADO PROD.2

PREFERENCIA DEL CONSUMIDOR PARTICIPACION DE MERCADO

PARTICIPACION DE MERCADO OTROS

PREFERENCIA DEL DETALLISTA PREFERENCIA DE MARCA


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DIAGRAMA DE ARBOL DE INDICADORES ES POSIBLE UTILIZAR MAS DE UN NIVEL DE DESAGREGACION AL CONSTRUIR UN ARBOL DE INDICADORES: A. POR DESCOMPOSICION

B. POR FACTORIZACION

PART. MCDO. OTROS REGIÓN A PARTICIPACIÓN DE MERCADO PROD.1

SABOR PRESENTACIÓN

PART. MCDO. OTROS REGIÓN B

PREFERENCIA DEL CONSUMIDOR

PART. MCDO. OTROS REGIÓN C

PRECIO

PART. MCDO. OTROS REGIÓN A PARTICIPACIÓN DE MERCADO

PARTICIPACIÓN DE MERCADO PROD.2

PART. MCDO. OTROS REGIÓN A PARTICIPACIÓN DE MERCADO OTROS

PROMOCIÓN A CONSUMIDOR

PART. MCDO. OTROS REGIÓN B PART. MCDO. OTROS REGIÓN C

IMAGEN

PREFERENCIA DE PERSONAL PARTICIPACIÓN DE MERCADO

PREFERENCIA DEL DETALLISTA

CONDICIONES DE NEGOCIACIÓN PROMOCIONES A DETALLISTA APOYO AL PUNTO DE VENTA

PART. MCDO. OTROS REGIÓN B

ATENCIÓN/TRATO SERVICIO

PART. MCDO. OTROS REGIÓN C PREFERENCIA DE MARCA

COBERTURA STOCK EN DETALLISTA



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33 65

DIAGRAMA DE ARBOL DE INDICADORES NOTA: Si la naturaleza de los indicadores y la profundidad del análisis a realizar así lo exigen, es posible más de un nivel de desagregación. PORCENTAJE DE INGRESOS COLOCADOS EN EL DIA INGRESOS FINANCIEROS INGRESOS POR VENTAS

COSTO FINANCIERO

TASA DE COLOCACION PROPIA TASA DE COLOCACIÓN MERCADO

INGRESOS POR VENTAS

EGRESOS POR VENTAS

TASA DE FINANCIAMIENTO PROPIA

INGRESOS POR VENTAS

TASA DE FINANCIAMIENTO MERCADO

A. DESCOMPOSICION B. FACTORIZACION MBA. Alex Vidal Paredes – [email protected] – Consultor Intercade

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DISPONIBILIDAD DEL ATM 8. CONSIDERACIONES DE GESTION: FACTORES

CAUSAS

REPOSICION, RECALCULAR STOCK

SOLES

FALTA DE DINERO

DOLARES

EN LA CENTRAL

MANTENIMIENTO PROGRAMADO DISPONIBILIDAD DE ATM

ACCIONES CORRECTIVAS

Mejorar planeamiento

EN EL ATM ELECTRICIDAD

Servicio auxiliar

FALLA EN EL ATM COMUNICACION EN LA CENTRAL SOFTWARE

PRODUCTO NO CONFORME

Mantenimiento correctivo POR EL ATM



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34 67

PASO 3: GESTIONAR EN BASE A INDICADORES Sub-Pasos: 3A : Preparar las herramientas de apoyo para el análisis de Indicadores. 3B : Chequear Comportamiento Histórico. 3C : Analizar Factores / Causas. 3D : Definir y Programar las acciones a tomar. 3E : Realizar el Pronóstico para el Indicador. 3F : Ejecutar las acciones definidas.


68

FORMATO GRAFICO DE REPORTE DE INDICADORES EMPRESA: GERENCIA: DEPARTAMENTO:

PERÍODO: FECHA:

DESCRIPCION DE CAMPOS

INDICADOR: TIPO DE GRÁFICO EMPLEADO META: U N I D A D E S

•

Período: Lapso de tiempo de los datos (Del: …/…/… Al: …/…/…).

D E L I N D I C A D O R

•

Fecha: Día/Mes/Año de reporte

•

Tipo de Gráfico Empleado: Indicar si es gráfico de corrida o gráfico de

PERÍODOS

control. (De que tipo ?). OBSERVACIONES

ACCIONES

•

Tabla Inferior: Se colocan los valores adoptados por el indicador en los períodos mostrados.

PRONÓSTICO

MEJORA

ESTABLE

DETERIORO



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FORMATO GRAFICO DE REPORTE DE INDICADORES • Observaciones: Anotaciones sobre el comportamiento del indicador respecto a sus límites y niveles de referencia, así como las causas de dicho comportamiento. • Acciones: Acciones a emprender para mejorar, o estabilizar el indicador. • Pronóstico: Se evaluará la situación del indicador en el siguiente período al mostrado y podrá ser: Mejora o Estable o Deterioro. • Flecha: Indicará la variación conveniente y deseable del indicador.

# PUNTOS EN EL GRAFICO: a. Para Gráficos de control = 25 b. Para Gráficos de corrida = 13-25 MBA. Alex Vidal Paredes – [email protected] – Consultor Intercade

70

PASO 3: GESTIONAR EN BASE A INDICADORES 3A. PREPARAR LAS HERRAMIENTAS DE APOYO PARA EL ANALISIS DE INDICADORES.

DEFINICIONES: GRAFICO DE CORRIDA

GRAFICO DE CONTROL

I

I

Prom.

LSC

30

LC

30

LIC

t

Es la gráfica de una secuencia de puntos, que corresponden a los valores que adopta un indicador en el tiempo.

Es la gráfica cronológica comparativa de un indicador contra límites estadísticos; los cuales reflejan el comportamiento normal del proceso demostrado históricamente.



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PASO 3: GESTIONAR EN BASE A INDICADORES 3A.PREPARAR LAS HERRAMIENTAS DE APOYO PARA EL ANALISIS DE INDICADORES CONSIDERACIONES: •

Si se tienen pocos valores del Indicador (menos de 25), sólo se podrá utilizar el Gráfico de Corrida como herramienta de apoyo. Si se tienen más de 25 valores del indicador, se podrá optar por utilizar el Gráfico de Corrida o el Gráfico de Control como herramienta de apoyo.

•



Criterio de Decisión:

Se debe Utilizar el Gráfico de Control cuando se desee controlar estadísticamente la estabilidad del Indicador en el tiempo.


72

PASO 3: GESTIONAR EN BASE A INDICADORES 3A.PREPARAR LAS HERRAMIENTAS DE APOYO PARA EL ANALISIS DE INDICADORES DEFINICIONES: Especificaciones

Cuando se desea mantener el indicador entre ciertos valores, por ejemplo:

• • Metas

Norma de producción u Operación. Satisfacción del Cliente.

Cuando se desea alcanzar un valor en un período determinado, y puede ser:

• •

Valor promedio en un período dado. Valor final después de un período dado.



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37 73

HERRAMIENTAS UTILIZABLES EN EL ANALISIS DE INDICADORES GRAFICO DE CORRIDA

GRAFICO DE CONTROL

INDICADOR: UNIDADES PRODUCIDAS

INDICADOR: INCUMPLIMIENTO DE ENTREGAS

1230

20%

LSC

18% O T 16% N E I

1130

14%

N

M I 12% L P 10% M U C8% N I

I 1030 C C U D O930 R P

LC

6%

E D

4%

830

%

2% LIC

0%

730 1

3

5

7

9

11

13

15

17

19

21

23

25

27

1

29

2

3

4

(semanas)

5

6

7

8

9

10

(DIAS)


74

HERRAMIENTAS UTILIZABLES EN EL ANALISIS DE INDICADORES GRAFICO DE PARETO

HISTOGRAMA DE FRECUENCIAS

INDICADOR: QUEJAS DE LOS CLIENTES DE UN HOTEL

INDICADOR: % VARIACION DEL EXTRACTO hi (%)

30

100

30.00

25 75

20

20.00

POR SERVICIO 15

i

f

A RECEPCIÓN 36% B COMEDOR 34% C LAVANDERÍA 12% D SERVICI O 10% A CUARTO O OTROS 8%

50

25

10

10.00

5

0.00

0 15.9 0

0 A

B

C

D

15.95

16.0 0

16.05

16.10

16.15

16.20

Grados Plato (°P)

O



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38 75

PASO 3: GESTIONAR EN BASE A INDICADORES 3B.CHEQUEAR COMPORTAMIENTO HISTÓRICO ASPECTOS A CHEQUEAR: 

Identificar Desviaciones con Respecto a las Metas o Especificaciones.

Herramientas: Gráfico de Corrida, Gráfico de Control (Si aplica)

Identificar la Presencia de Causas Especiales de Variación.



Herramientas: Para Grafico de corrida

Para Gráfico de Control:



Patrones no Aleatorios



Método de los Puntos



para Gráfico de Corrida Patrones no Aleatorios



Método de los Puntos para Gráfico de Control

(Anexo 1) (Anexo 2) (Anexo 1) (Anexo 3)


76

PASO 3: GESTIONAR EN BASE A INDICADORES 3C.ANALIZAR FACTORES / CAUSAS El objetivo es identificar: •

Elementos que originaron desviaciones con respecto a las metas o especificaciones.

•

Causas especiales de variación.

Para ello, se pueden utilizar: •

Hoja de datos (Observaciones).

•

Arbol de Indicadores.

•

Arbol de Factores / Causas (Pto. 8 - Consideraciones de Gestión).

 Registrar

la (s) causa (s) identificadas en el formato de reporte del

indicador (Sección: Observaciones). MBA. Alex Vidal Paredes – [email protected] – Consultor Intercade


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39

PASO 3: GESTIONAR EN BASE A INDICADORES

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3D.DEFINIR Y PROGRAMAR LAS ACCIONES A TOMAR 

Una vez identificada la causa que dio origen a la desviación o variación especial: •

Si la Desviación / Variación es beneficiosa, definir una acción para que la causa permanezca.

•

Si la Desviación / Variación es perjudicial, definir una acción para eliminar la causa.



Programar la Acción Definida. Recomendación:

 

Considerar 5W - 1H

Registrar las Acciones Definidas en el formato de reporte del Indicador (Sección: Acciones)



78

3E.REALIZAR EL PRONOSTICO DEL INDICADOR. 

El objetivo es estimar cual será el comportamiento futuro del indicador (Mejora - Estable - Deterioro).



Para ello, se debe considerar:

•

Comportamiento Histórico del Indicador.

•

Acciones Programadas (Impacto / Plazo de Ejecución).

•

Factores que puedan afectar al Indicador en el futuro.

 Registrar

el Pronóstico Definido en el formato de reporte del

Indicador (Sección: Pronóstico).



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40


79

3F.REALIZAR LAS ACCIONES DEFINIDAS  Hacer

seguimiento a las acciones

definidas y programadas.  Evaluar

el impacto de las acciones

ejecutadas, cuenta

de

para

tenerlas

presentarse

en una

situación similar.


80

PASO 4: VERIFICAR Y MEJORAR LA ESTRUCTURA DE INDICADORES DE GESTION UTILIZADOS Sub-Pasos:

4A : Verificar la Estructura de Indicadores. 4B : Mejorar la Estructura de Indicadores.



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PASO 4: VERIFICAR Y MEJORAR LA ESTRUCTURA DE INDICADORES DE GESTION UTILIZADOS 4A.Verificar la estructura de Indicadores

4B.Mejorar la estructura de Indicadores

 Identificar

debilidades en la gestión con Indicadores: DEBILIDAD

 Definir,

Programar y Ejecutar las acciones de mejora: ACCION A TOMAR

1.

Variaciones en el Comportamiento de un Indicador, no pueden ser explicadas con los árboles de Indicadores o Factores, o con el Diagrama de Relación.

1a. Analizar las relaciones Causa - Efecto en los procesos e incluir en los árboles nuevos Indicadores. 1b. Analizar la correlación entre Indicadores y modificar el Diagrama de Relación.

2.

Información registrada en los 8 puntos que definen un Indicador no guarda relación con situación actual (Niveles de referencia, Sistema de información y Procesamiento de datos, etc.).

2.

Actualizar la definición de los Indicadores.

3.

La carta de control utilizada no permite tomar acciones correctivas a tiempo.

3.

Evaluar utilización de otro tipo de gráfico de control, u otro Indicador.


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EJEMPLOS DE MINERIA INDICADOR

DEFINICION

UNIDADES DE MEDIDA

1. CAPACIDAD DE PRODUCCION EN MINA

Producción diara de la operación minera en toneladas métricas secas. Se considera la operación de la mina en 300 días al año.

t/d

2. CAPACIDAD DE PRODUCCION EN PLANTA 3. PERSONAL EMPLEADO

Cantidad de mineral en toneladas métricas secas que la planta de beneficio puede procesar diariamente. Se asume una operación anual de 300 días.

t/d

Comprende todo el personal de la nómina incluyendo el personal ausente mas el personal de contratista

H

4. RENDIMIENTO DE PERSONAL EN MINA

Relación existente entre la capacidad de producción en mina, el personal empleado y el número de turnos de ocho (8) horas que la operación minera exige para cumplir las metas de producción.

t/HT

5. RENDIMIENTO DE PERSONAL EN PLANTA DE BENEFICIO

Relación existente entre la capacidad de producción en planta, el personal empleado en planta y el número de turnos de ocho (8) horas que la operación minera exige para cumplir las metas de producción.

t/HT

6. AVANCE REQUERIDO DE GALERIAS

Indica el avance necesario para la extracción de 1000 toneladas de mena. Incluye todo el avance de cruzadas, guías, inclinados (clavadas), etc, de exploración, desarrollo y preparación.

m/1000t



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EJEMPLOS DE MINERIA DEFINICION

UNIDADES DE MEDIDA

Cantidad de metros perforados por trabajador durante un turno. Un turno comprende ocho (8) horas de trabajp.

m/HT

INDICADOR 7. RENDIMIENTO DE PERSONAL EN PERFORACION 8. METROS DE PERFORACION REQUERIDOS

Cantidad de metros perforados para dar a la planta una (1) tonelada de mineral.

9. RENDIMIENTO DE AVANCE DE GALERIAS

Relación existente entre la avance de galerías, el personal empleado y el número de turnos de ocho (8) horas al mes, que la operación minera exige para cumplir las metas de producción.

10. AVANCE DE GALERIAS

Longitud de galerías avanzado en un mes de operación de la mina.

11. DISPONIBILIDAD DE LA PLANTA

Relación entre el tiempo real de operación de la planta y el tiempo teórico (planeado) de la misma.

m/t

m/HT m/mes

%


84

EJEMPLOS DE MINERIA: INDICADORES DE CONSUMOS UNITARIOS INDICADOR

UNIDAD DE MEDIDA

PROMEDIO DEL SECTOR

18.3

1.CONUSMO UNITARIO DE ENERGIA ELECTRICA EN MINA

kWh/t 33.85

2. CONSUMO UNITARIO DE ENERGIA ELECTRICA EN PLANTA DE BENEFICIO 3. CONSUMO DE ENERGIA ELECTRICA EN SERVICIOS AUXILIARES

11.20

4. CONSUMO DE AIRE COMPRIMIDO 5. CONSUMO DE EXPLOSIVOS 6. CONSUMO DE ACERO EN PLANTA DE BENEFICIO 7. CONSUMO DE VARILLAS DE PERFORACION

3

m /t g/t

245

Kg/t

2.5

480

Piezas/1000m

8. CONSUMO DE COMBUSTIBLE EN GENERACION DE ENERGIA

g/kWh

N.D 274

CONVENCIONES

kWh: Kilovatio - hora t: Tonelada

3

Kg: Kilogramos

m : Metros cúbicos g: Gramos

N.D: No disponible



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EJEMPLOS DE MINERIA CLASES DE COSTOS

CENTROS DE COSTOS INDICADOR (Unidad: US$ / t)

INDICADOR (Unidad: US$ / t)

PROMEDIO DEL SECTOR

1. Exploración, desarrollo y preparación 2. Explotación 3. Transporte mina - planta

PROMEDIO DEL SECTOR

1. Mano de Obra 2. Materiales e insumos 3. Energía eléctrica

4. Transporte planta - centro de consumo 5. Costos generales en mina

4. Capital

6. Costos generales en planta

6. Otros

7. Costos de venta

7. Relación mano de obra / insumos / capital

8. Costos de administración

8. Relación mano de obra / insumos

9. Costos de regalías e impuestos

9. Costo básico por tarea trabajada

10. Costos de capital

10. Cargas sociales por tarea trabajada

5. Impuestos

11. Otros Costos


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EJEMPLOS DE MINERIA Indicadores de Gestión año 2003 Indicador Material extraído Relación lastre mineral Tasa tratamiento día Ley de cabeza Recuperación (%) Producción Cu fino Producción Molibdeno fino Productividad dotación propia Indice de Frecuencia, que incluye MLP y la totalidad de contratistas de operación, servicios y proyectos

Unidad ktms veces ktpd % % kt CuF kt MoF (Kg. Cu fino/HH)

Año 2009 104.127 1,49 113,3 0,912 89,9 338,7 8,7

índice

1,88

269,5



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44 87

INDICADORES DE SOSTENIBILIDAD


88

INDICADORES DE SOSTENIBILIDAD DE IMPACTOS GENERALES



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Material de Estudio -Taller

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