ESTUDIO DE CASO FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN Marisol Barea Vallejos Arturo Platas Sandoval 1°B Facultad de Contaduría y Administración Universidad Autónoma de Yucatán 17 de septiembre de 2015
ESTUDIO DE CASO: EL PROFESOR QUE TRANSFORMÓ LOS ZAPATOS DEPORTIVOS Nike fue fundada en 1964 por Phil Knight, como un negocio casero, en Portland, Oregon, Estados Unidos. Knight había sido estudiante de administración y atleta de la Universidad de Oregon. En 1962, el entonces estudiante de maestría en administración de empresas en la Universidad de Stanford, en California, tuvo la idea de importar calzado deportivo de Japón; defendió esa idea en su trabajo final del curso de maestría y dio origen a un negocio que se convertiría en Nike. En ese trabajo, Knight afirmaba que las importaciones de Japón lograrían derrotar la hegemonía de los productos deportivos de Alemania y Estados Unidos. Origen de la empresa En 1964, Knight y su antiguo entrenador de atletismo, Bowerman, invirtieron 500 dólares cada uno para fundar una empresa llamada Blue Ribbon Sports. Ésta comenzó por llevar 200 pares de calzado deportivo para carreras de la marca Onitsuka hacia Estados Unidos. Knight, que entonces era empleado de un despacho de contabilidad, guardaba los productos en el sótano de su casa y los transportaba en el maletero de su auto para venderlos en eventos deportivos durante sus horas libres. En 1969, Knight abandonó el empleo de profesor de administración para dedicarse en forma integral a la compañía. Ése fue el modelo de negocios, hasta un día en 1970 cuando el socio de Knight inventó la suela que se convertiría en la marca registrada de la empresa, al verter accidentalmente goma plástica en la máquina de hacer waffles de su familia. En 1971, la empresa cambió su nombre a Nike. Por 35 dólares, en el mismo año, una estudiante de artes gráficas diseñó una especie de “paloma” que llegaría a ser el símbolo de Nike. Cuarenta años después, al evolucionar los zapatos de carreras hacia otros productos deportivos, Nike era la mayor empresa de deportes y fitness del mundo. Situación en 2002
En su informe a los accionistas, con fecha de mayo de 2002, Nike informaba lo siguiente: Su misión: Llevar la inspiración y la innovación a todos los atletas del mundo. Sus productos se vendían en 18,000 tiendas minoristas en Estados Unidos. Por medio de diversos canales de distribución, la empresa tenía negocios en aproximadamente 140 países. Sus ingresos totales habían sido: 8.99 mil millones de dólares en el año 2000, 9.48 mil millones de dólares en 2001 y 9.89 mil millones de dólares en 2002. Las ventas en Estados Unidos habían correspondido respectivamente a 53%, 54% y 56% de sus ingresos totales. Toda su producción de calzado se hacía prácticamente fuera de Estados Unidos. De esa producción, 97% se fabricaba en China (38%), Indonesia (30%), Vietnam (15%) y Tailandia (14%). Italia, Taiwán y Corea del Sur producían 1% cada uno. Las fábricas que elaboraban los productos Nike eran contratadas; la empresa no contaba con sus propias instalaciones fabriles. Para impulsar las ventas, Nike tenía contratos con atletas de alto desempeño y muy conocidos, y con entrenadores, escuelas, equipos y ligas deportivas destacados. La empresa tenía 22,700 empleados en todo el mundo, de los cuales cerca de 11,000 estaban en Estados Unidos. Sólo 450 en la Unión Americana y 150 en Italia estaban sindicalizados. En su código de conducta, Nike decía:
Los subcontratistas deben respetar la dignidad de todo empleado y el derecho de trabajar en un lugar donde no se sufra acoso, abuso o castigo corporal. Toda decisión sobre contratación, salario, beneficios, rescisión o jubilación debe fundamentarse sólo en la capacidad del empleado de desempeñar el trabajo. Está prohibida cualquier distinción de raza, credo, sexo, estado civil o
maternidad, religión u opinión política, edad u orientación sexual. No importa en qué parte del mundo opere Nike, observamos este Código de Conducta y obligamos a las empresas subcontratadas a seguir estos principios. Las subcontratistas no sólo deben colocar este Código en un lugar visible en los principales lugares de trabajo, traducido al idioma de los empleados, sino que también deben instruir a sus empleados sobres sus derechos y obligaciones, según lo establecido en este Código y en las leyes locales.
Las subcontratistas no pueden utilizar ningún tipo de mano de obra forzada: penitenciaria, bajo contrato de esclavitud o servidumbre, u otra. La subcontratista no puede emplear a menores de 18 años en la fabricación de calzado, ni puede contratar a menores de 16 años en la fabricación de ropa, accesorios o equipos.
Cinco años antes En 1997, Nike vendió 3.77
mil millones de dólares sólo en Estados Unidos,
mercado del cual tenía 47%. En segundo lugar estaba Reebok, con ventas de 1.28 mil millones de dólares y una participación de 16%. En todo el mundo, Nike vendió 9.2 mil millones de dólares en 1997, capturando 38% del mercado. Su utilidad en ese año fue de 796 millones de dólares. En la transición de 1997 a 1998, el desempeño de Nike comenzó a decaer. En el último trimestre de 1997, las ventas de calzado en Estados Unidos disminuyeron 18%; las ventas de Nike, 8%. Sus acciones cayeron de 75 dólares en 1997 a 44 dólares en marzo de 1998. Algunas tendencias en ese periodo eran las siguientes:
Consumo anual per cápita de productos Nike: 20 dólares (Estados Unidos), 2.5
dólares (Alemania), 6.5 dólares (el resto del mundo). Los comerciantes decían que todo el mundo vendía los mismos productos. Las
marcas no se diferenciaban entre sí. Estaba ocurriendo una migración de productos de otro tipo (zapatos deportivos y botines marrones). Reebok estimaba que de 15% a 20% del negocio “blanco” se
convirtió en “marrón” en 1997. La competencia por parte de Adidas, Reebok y New Balance se tornaba más
agresiva. En Japón, los productos Nike no se estaban vendiendo. Un grupo estadounidense de activistas llamado Comité Nacional de Trabaja acusó a Nike y otras empresas de administrar fábricas en las que se practicaba el trabajo esclavo en el Oriente. La revista Time visitó una de esas fábricas e informó que eran modernas y limpias. El trabajo de montaje era manual, no muy diferente a la época en que Knight había comenzado. Los operadores ganaban
73 dólares por mes. El sitio Boycott Nike (Boicot a Nike, http://www.saigon.com/~nike~), lanzado en 1996, solicitaba que las personas no compraran productos Nike. (En 2001,
según este sitio, los salarios que Nike pagaba eran los más bajos entre los de las fábricas extranjeras en Vietnam. La conducta de Nike en relación con los empleados de sus fábricas había mejorado, pero la empresa seguía saboteando la representación de los trabajadores por medio de los sindicatos.) La revista Time también informó que en Estados Unidos algunas personas se preguntaban si era justo pagar 100 dólares por un par de tenis cuando quien los hacía ganaba 3 dólares diarios. En esa época, Nike se impuso la meta de convertirse en líder mundial de productos para futbol hasta 2002, en la siguiente Copa del Mundo. El fútbol es el deporte mundial. La empresa percibió que no podía tener credibilidad como marca deportiva si no ofrecía productos para futbol. Si quería ser líder, Nike tenía que vencer a Umbro, Diadora, Puma y Adidas (que era tres veces mayor que Nike en el fútbol en el mundo). En Estados Unidos, Nike era la segunda empresa de productos para futbol. En 1998, Nike aumentó sus intervenciones en I&D para lanzar nuevos productos:
Alpha era una nueva línea de productos coordinados (calzado, ropa y equipos, incluyendo relojes y anteojos). Tan sólo la línea Alpha representaba el triple de
inversiones en I&D desde 1995. Los cojines de aire se estaban extendiendo del talón hacia toda la suela del zapato. Nike, prometía un nuevo calzado, que se amoldaría al pie y pesaría
menos. Las camisetas y los shorts deberían convertirse en productos de alto
desempeño, hechos con un nuevo material que imitaba la piel humana. La empresa proyectó un nuevo zapato de futbol para Ronaldo, el jugador brasileño, llamado Mercurial. Los botines usaban un material sintético, en lugar
de piel de canguro, y pesaban 50% menos que los modelos similares. Las inversiones en promoción en ese año eran de 200 millones de dólares para patrocinar a la selección brasileña de fútbol y 130 millones de dólares para la selección estadounidense.
PREGUNTAS 1. ¿Cuál era la estrategia de Nike hasta 1998? ¿Era la misma que la empresa pretendía tener de 1998 en adelante? ¿Significó el cambio de estrategia un cambio de negocio?
En un principio, cuando la empresa aún no se llamaba Nike, buscaban llevar calzado deportivo a Estados Unidos, vendiéndolo desde el maletero de su auto en eventos deportivos. Al verter goma plástica en una máquina de hacer waffles, inventaron otra suela; ahora la estrategia de Nike sería vender su receta de calzado, sin alterar su producto, independientemente de los otros comerciantes que vendían la misma mercancía. La empresa tuvo un cambio después de 1998, ya que en un principio únicamente vendía calzado deportivo, pero tuvo que darse cuenta de lo que hacía la competencia para así poder adaptarse al mercado deportivo, vendiendo no sólo zapatos sino también ropa y otros productos deportivos. Al cambiar de estrategia para poder hacer frente a la competencia, hubo un cambio de negocio, ya que dejaron de vender sólo calzado deportivo (a lo que se dedicaban en un principio), para incursionar en el mundo de los productos deportivos, siendo y más que una empresa de calzado deportivo. 2.
¿Cuáles son sus objetivos estratégicos?
-Llevar calzado deportivo de Japón a Estados Unidos, superando sus importaciones. -Ser la mayor empresa de deportes y fitness. -Para impulsar sus ventas, Nike tenía contratos con atletas, entrenadores, escuelas, equipos y ligas deportivas destacados. -Convertirse en el líder mundial de productos para futbol. Tomamos como objetivos aquellos resultados específicos que deseaban alcanzar en un tiempo determinado, para así ayudar al cumplimiento de su misión.
3.
¿Qué fuerzas externas e internas estaban influyendo en los planes estratégicos de Nike? Haga una síntesis de las fortalezas y debilidades y de las oportunidades y amenazas. Fortalezas
Debilidades
-Producto innovador, haciendo a la -La empresa no contaba con sus competencia genérica (nuevos cojines propias
instalaciones
de aire en la suela y zapato Mercurial) contrataban otras fábricas. -Patrocinan a dos equipos en la Copa -Dependencia con Asia del Mundo.
fabriles, para
la
fabricación de sus productos, buscando
aumentar la utilidad propia en vez de buscar el crecimiento económico de su país. Oportunidades
Amenazas
-La mayor parte de su producción se -El sitio Boycott Nike, solicitaba que las realizaba fuera de Estados Unidos, ya personas no compraran productos Nike, que la mano de obra en Asia era más pues los salarios a sus trabajadores barata. Esto les permitía tener una eran los más bajos entre las fábricas mayor utilidad.
extranjeras en Vietnam. -Existen diversas marcas que venden productos deportivos.
4.
En su opinión, ¿qué variables del ambiente externo podrían frustrar los objetivos estratégicos de Nike?
Con ayuda del análisis FODA, podemos tomar como amenazas a las siguientes situaciones: -Las cosas negativas que decían diferentes instituciones, podrían causar que las personas y consumidores tuvieran una mala imagen de la marca, haciéndolos optar por una diferente. -Igualmente, existen muchas otras marcas que se dedican a lo mismo que Nike, es decir igual están centradas en hacer productos deportivos, lo que ocasiona una mayor competencia y que Nike tenga que mejorar sus productos y estrategias para poder superarlas y tener mayor éxito. Son de igual importancia los precios a los que ofrecen sus productos, así como su calidad. 5.
En la actualidad, ¿cuál es el grado de éxito de Nike en la realización de sus planes de cinco años antes?
Nike tenía el objetivo de impulsarse durante la Copa del Mundo, pues el fútbol es considerado un deporte mundial. Nike patrocinó a la selección brasileña y a la estadounidense, además creó unos nuevos zapatos llamados Mercurial para el jugador Ronaldo, quien junto con la selección brasileña ganó el mundial de ese año. Otra estrategia que implementó Nike y que le fue de gran ayuda, consistió en utilizar un código de ética, para poder responder a los boicots a los que se enfrentaba. En
este, establecía que se debía respetar la dignidad de los trabajadores, prohibía las distinciones y la mano de obra forzada, entre otras cosas. Ambas estrategias fueron de ayuda para la compañía, ya que no solo abrió su panorama al patrocinar al equipo ganador de la Copa del Mundo, sino que al mismo tiempo buscó una solución a las acusaciones en su contra, para que estas no opacaran el éxito que estaba consiguiendo. Hoy en día, es de las compañías deportivas más exitosas. 6.
Evalúe la misión de Nike y otros aspectos de la administración de la empresa.
Su misión es: Llevar la inspiración y la innovación a todos los atletas del mundo. A esto se refiere, poder proporcionar todos los productos más innovadores a los mayores deportistas del mundo, lo cual actualmente se sigue en pie ya que mantiene contratos con estas figuras y promueve no solo al atleta sino hasta las personas (consumidores) que estas pueden llegar a ser como sus ídolos. En cuanto a su administración, la empresa mantiene una dependencia con otros países para la fabricación de sus productos haciéndola potencialmente vulnerable a cualquier cambio que sea causado en tales países, en vez de tener estas fábricas de producción a cercano alcance para que su control sea más óptimo. La razón podría ser por una mayor utilidad porque la mano de obra en tales países es extremadamente baja aunque esta empresa puede sustentar tales gastos.
