Administracion General

ADMINISTRACIÓN GENERAL

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ Vicerrectorado de Investigación

ADMINISTRACIÓN GENERAL FUNDAMENTOS FILOSÓFICOS

TINS Básicos ADMINISTRACIÓN

TEXTOS DE INSTRUCCIÓN BÁSICOS (TINS) / UTP

Lima - Perú

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© ADMINISTRACIÓN GENERAL Desarrollo y Edición

:

Vicerrectorado de Investigación

Elaboración del TINS

:

Mg. Marilé Lozano Lozano

Diseño y Diagramación

:

Julia Saldaña Balandra

Soporte académico

:

Instituto de Investigación

Producción

:

Imprenta Grupo IDAT

Queda prohibida cualquier forma de reproducción, venta, comunicación pública y transformación de esta obra.

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“El presente material contiene una compilación de contenidos de obras de Administración publicadas lícitamente, resúmenes de los temas a cargo del profesor; constituye un material auxiliar de enseñanza para ser empleado en el desarrollo de las clases en nuestra institución. Éste material es de uso exclusivo de los alumnos y docentes de la Universidad Tecnológica del Perú, preparado para fines didácticos en aplicación del Artículo 41 inc. C y el Art. 43 inc. A., del Decreto Legislativo 822, Ley sobre Derechos de Autor”.

3


4


PRESENTACIÓN

El desarrollo del hombre, desde su condición de “hommo erectus”, viene aparejado a sus atributos de creación de relaciones interpersonales, en el comienzo de su evolución; más tarde de relaciones intergrupales, en su ascenso hacia el estado de “hommo sapiens”. Estado en el que el hombre ha venido a crear redes de entendimiento múltiples y dinámicas, alimentadas por su capacidad afectiva y racional, cristalizados en actos de soliradidad, comprensión, convivencia, conveniencia transaccional y correspondencia corporativa de carácter socioeconómico; favorecidos por la evolución del pensamiento y la cultura decantada. En los últimos años, la humanidad en el ascenso continuo desde el estar al bienestar, y ya en su condición de “hommo faber” viene sublimando nuevas formas de correspondencia social y económica. Mediante la eurística acuñada, el arte plasmado, la ciencia y la tecnología condensada, las organizaciones diversas vienen acelerando nuevos principios, métodos y herramientas de: organización, dirección, administración y gestión de instituciones; en el marco del estado de derecho de los estados-nación. Las nuevas organizaciones, en el tránsito del pensamiento abstracto hacia el pensamiento creativo y con el protagonismo incipiente del “homo videus” vienen perfilando nuevos principios y teorías de gestión, dentro de perspectivas de megatendencias insospechadas. Ergo, el presente texto de instrucción, en el espacio de las consideraciones perfiladas en líneas precedentes, representa un esfuerzo de mejora de material instruccional para la Asignatura de Administración General. El texto en mención, es el resultado de un trabajo acucioso de recopilación de temas, concordantes con el syllabus de la Asignatura mencionada, para las carreras de Administración, Administración de Negocios Internacionales, Marketing Empresarial y Contabilidad. Ha sido posible gracias a la prolija dedicación académica de la profesora Marilé Lozano Lozano; quien basada en su bien ganada experiencia, ha ordenado la selección de temas, según la siguiente estructura:

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• • • • • • • • • • • • • •

Introducción a la teoría general de la administración Enfoque de las tareas Enfoque de la estructura Enfoque de las relaciones humanas Enfoque del proceso gerencial Enfoque de los resultados Enfoque de la burocracia Enfoque de los conflictos organizacionales Enfoque del comportamiento humano Enfoque del desarrollo organizacional Enfoque sistémico Enfoque de la matemática Enfoque de la tecnología Enfoque de contingencias

Cerrando estas líneas de presentación, el agradecimiento Institucional a la Mg. Marilé Lozano por su aporte académico de selección de temas para la conformación del presente texto. A su vez el reconocimiento a aquellos profesores que han aportado con sus comentarios.

Vicerrectorado de Investigación

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ÍNDICE CAPITULO I: • • • • • • • • •

INTRODUCCIÓN A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION

Introducción Influencias de la administración Definición etimológica de administración Definición moderna de administración Habilidades necesarias para los diferentes niveles de la organización Seis variables básicas en la teoría general de la administración Estado actual de la administración Perspectivas futuras de la administración Las teorías administrativas agrupados por enfoques

13 14 14 15 16 17 18 18 18

CAPITULO II: ENFOQUE DE LAS TAREAS • Fundamentos de la administración científica • Primer periodo de la administración científica • La administración de los talleres • Segundo período de la administración científica • Organización racional del trabajo • Principios gerenciales

21 22 22 25 25 25

CAPITULO III: ENFOQUE DE LA ESTRUCTURA • Administración Clásica • Características de la teoría clásica • Elementos de la administración • Funciones administrativas • Principios generales de la administración

29 29 31 31 32

CAPITULO IV: ENFOQUE DE LAS RELACIONES HUMANAS • Administración humanista • Características de la teoría humanista • El experimento de Hawthorne • Fases del experimento de Hawthorne • Conclusions del experimento de Hawthorne • Implicaciones de las relaciones humanas en la administración

37 37 38 38 39 40

CAPITULO V: ENFOQUE DEL PROCESO GERENCIAL • AdministVración neoclásica • Características de la teoría neoclásica • Eficiencia y eficacia • Principios básicos de la organización • Características de la centralización versus la descentralización • El proceso administrativo • La departamentalización y tipos

49 49 49 50 52 53 58

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CAPITULO VI: ENFOQUE DE LOS RESULTADOS • Administración por objetivos • Orígenes de la administración por objetivos • Características de la administración por objetivos • Objetivos más comunes en las organizaciones privadas • Criterios para fijar objetivos • Tipos de planes • Bases de la planeación estratégica • Principales representantes de la APO

61 61 61 62 62 63 64 64

CAPITULO VII: ENFOQUE DE LA BUROCRACIA • Administración de la burocracia • ¿Qué es la burocracia? • Características de la burocracia • Ventajas de la burocracia • El dilema de la burocracia en las organizaciones

65 65 66 67 67

CAPITULO VIII: ENFOQUE DE LOS CONFLICTOS ORGANIZACIONALES • Administración estructuralista • Características de la teoría estructuralista • Análisis de las organizaciones • Etapas de la organización • Objetivos organizacionales • Conflictos organizacionales

69 69 73 73 75 76

CAPITULO IX: ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO HUMANO • Administración del comportamiento organizacional • Las propuestas de motivación humana • Estilos administrativos

79 79 81

CAPITULO X: ENFOQUE DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL • Administración del desarrollo organizacional • Características del desarrollo organizacional • Los cambios y la organización • La cultura organizacional • Concepto de cambio • Fases de la organización • Críticas a las estructuras convencionales • ¿Qué es el desarrollo organizacional? • Supuestos básicos del DO • Características del DO • El proceso del DO • Modelos de desarrollo organizacional

83 83 84 85 85 87 88 89 90 90 90 91

CAPITULO XI: ENFOQUE SISTEMICO • Administración de sistemas • Características de la teoría de sistemas • Parámetros de los sistemas • Concepto de sistemas

93 93 94 94

8


• • • •

Comparación de la organización con los seres vivos Características de los sistemas abiertos La organización como sistema abierto Modelos de organización

96 96 97 98

CAPITULO XII: ENFOQUE DE LA MATEMATICA • Administración de la matemática • Características de la matemática • El proceso decisorio • Tipos de problemas organizaciones • Tipos de decisiones • Importancia de la matemática en la organización • Ventajas de la matemática en la organización • La investigación de operaciones • Técnicas de investigación de operaciones

99 99 99 100 101 101 102 103 103

CAPITULO XIII: ENFOQUE DE LA TECNOLOGIA • Administración cibernética • Características de la cibernética • Clasificación arbitraria de los sistemas • Principales conceptos de la cibernética • Consecuencias de la cibernética

105 105 106 107 108

CAPITULO XIV: ENFOQUE DE CONTINGENCIAS • Administración de las contingencias • Características de las contingencias • Conceptos de contingencias • Enfoque contingencial • Fundamentos de la teoría contingencial • Orígenes de la teoría contingencial • Factores contingenciales • Tipología de los ambientes

109 109 109 109 110 110 112 113

• • • • • •

ANEXOS Principales representantes de la administración científica Principales representantes teoría clásica Principales representantes teoría de las relaciones humanas Principales representantes teoría neoclásica Principales representantes teoría burocrática Principales representantes de los conflictos organizacionales

119 121 125 129 131 134

BIBLIOGRAFÍA

135

9


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DISTRIBUCIÓN TEMÁTICA Clase N°

Tema

Semana

1

Aspectos Introductorios a la administración

1

2

Enfoque de las tareas – teoría científica

2

3

Enfoque de la estructura – teoría clásica

3

4

Enfoque humanista – teoría de las relaciones humanas

4

5

Enfoque social – teoría de la burocracia

5 6

6y7

Enfoque de los conflictos – teoría estructuralista 7 8

8y9

Enfoque del proceso administrativo – teoría neoclásica 9

10

EXAMEN

PARCIAL

10

11

Enfoque de los resultados – teoría de la administración por objetivos

11

12

Enfoque del comportamiento humano – teoría del comportamiento organizacional

12

13

Enfoque de los cambios planeados – teoría del desarrollo organizacional

13

14

Enfoque sistémico – teoría de sistemas

14

11


Clase N°

Tema

Semana

15

Enfoque cuantitativo – teoría de la matemática

15

16

Enfoque tecnológico – teoría de la cibernética

16

17

Enfoque situacional – teoría contingencial

17

18

EXAMEN FINAL

18

19

EXAMEN SUSTITUTORIO

19

12


CAPITULOI

INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN INTRODUCCIÓN La Administración es una de las actividades más importantes de todos los tiempos; desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos para lograr objetivos que no podían alcanzar en forma individual, hasta el desarrollo de las organizaciones que hoy en día constituyen la forma de institución más dominante en el mundo. La organización representa el grupo primario más destacado para el hombre; desde que nace hasta que muere transita por diversas organizaciones, por eso la importancia de su estudio y por ende la administración ocupa un lugar preponderante en la sociedad. La administración se basa en actividades de cooperación e integración que el hombre desarrolla en las distintas organizaciones alrededor de un conjunto de principios, teorías, pensamientos y experiencias desarrollados por los más destacados representantes del siglo XX e inicios del siglo XXI; comprometidos por muchos años en investigación y análisis experimental acerca del conocimiento en Administración. El presente texto es una recopilación de temas de los más importantes pensadores en el campo de la administración, fundamentalmente en lo que al siglo XX se refiere, con abordaje ligero de las nuevas ideas del contexto actual (inicios del siglo XXI). Se ha organizado el contenido por autores y períodos de influencia de cada enfoque, destacando los conceptos más impactantes sobre administración El contenido en los capítulos del I al XIX enfatiza la filosofía y pensamiento de los principales representantes que han destacado con sus ideas y publicaciones durante el siglo pasado. El último capítulo se refiere a los nuevos instrumentos de gestión que utilizan los gerentes para administrar las organizaciones en cualquier rubro económico y desde cualquier ámbito nacional e internacional. Esta presentación facilita al estudiante el conocimiento desde el mecanicismo hasta las tecnologías sistémicas aplicadas a la administración. El bagaje de información marca los hitos de avance en el siglo XX y perfila las perspectivas del siglo XXI; los cuales ponen en evidencia la permanente adaptación administrativa al exigente mundo de la globalización.

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INFLUENCIA EN LA ADMINISTRACION La Administración de hoy es el resultado del aporte de un conjunto de pioneros filósofos, economistas, estadistas y empresarios que con sus aportes definieron los principios y fundamentos bajo los cuales la administración se rige. Este aporte que denominaremos Resultado Histórico permite encontrar un conjunto de conceptos y principios comunes a otras ciencias y disciplinas tales como la matemática, economía, ingeniería, entre otras. La historia nos demuestra que las diferentes sociedades dominadas por algún tipo de poder, ya sea militar, social, político o económico, han tenido siempre una estructura piramidal de poder, donde en la cabeza desde siempre se concentró el poder de decisión. Por lo que podemos decir que desde tiempos antiguos la Administración ha formado parte de estas sociedades (Figura 1)

Resultado Resultado Histórico Histórico (precursores: (precursores: filósofos, filósofos, economistas, economistas, estadistas estadistasyy empresarios) empresarios)

sicología sociología biología educación etc..

Estadística etc..

tiempo

Ciencias Matemáticas

Ciencias Humanas

PODER DECISIÓN

Teorí Teoría de la estructura Jerá Jerárquica

Administración

Ciencias Físicas

Ingeniería Derecho

Física química etc..

Estructura orgánica piramidal

Militares sociales políticas económicas religiosas

Figura 1

DEFINICION ETIMOLOGICA DE LA ADMINISTRACIÓN Etimológicamente la palabra Administración es el resultado de la unión de dos palabras (griegas): AD cuyo significado es “hacia” o “dirección”, y MINISTER que a su vez se compone de otras dos palabras: MINUS que significa “inferioridad” y TER que significa “comparación”. (Figura 2)

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ADMINISTRACION Obediencia

Subordinació Subordinación

MINISTER

Hacia

Direcció Dirección

MINUS

TER

Inferioridad

Comparació Comparación

AD

MINISTRATIO

tendencia

Cumplimiento de una funció función bajo el mando de otro Figura 2

Integrando prefijos con sufijos se ha construido la expresión etimológica del término Administración que se interpreta como “el cumplimiento de una función bajo el mando e de otro”.

DEFINICION MODERNA DE LA ADMINISTRACION Hoy en día la administración debe concebirse como una interdisciplina de carácter científico y tecnológico, que tiene por finalidad la explicación del comportamiento de las organizaciones desde dos prospectivas, al mismo tiempo recoge un conjunto de conocimientos y técnicas en el tiempo aplicables para la adecuada conducción de estas. (Figura 3)

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DEFINICION CIENTIFICA DE ADMINISTRACION

D

INTERDISCIPLINA DE CARÁCTER CIENTIFICO Y TECNOLOGICO

Que tiene por finalidad la explicación del comportamiento de las organizaciones.

Un conjunto de conocimientos y técnicas aplicables a la conducción de las organizaciones

Figura 3

HABILIDADES NECESARIAS PARA LOS DIFERENTES NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN El proceso administrativo solo podrá ejecutarse con eficacia cuando el administrador alcance un conjunto de habilidades los cuales se centran básicamente en: la habilidad humana, la habilidad técnica, la habilidad de diseño y la habilidad conceptual. La habilidad técnica esta referida a la utilización de conocimientos, técnicas y equipos necesarios para cumplir con tareas especificas. La habilidad humana es la capacidad para trabajar en conjunto con otras personas, la habilidad de diseño para resolver problemas de la organización y la habilidad Conceptual, es la capacidad para comprender la complejidad total de la organización.

HABILIDADES NECESARIAS PARA LOS DIFERENTES NIVELES DE LA ORGANIZACION

Niveles Administrativos

Institucional

Habilidades necesarias Conceptuales

Alta dirección

Gerencia

Operacional

Supervisión

Figura 4

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Humanas

Técnicas

DISEÑO

Intermedio


En la medida que se asciende en la pirámide organizacional las habilidades técnicas ya no son tan preponderantes en los niveles mas altos de dirección, pues estos niveles requieren de un alto grado de habilidades conceptuales; y por el contrario cuando mas nos involucramos en los procesos operativos de la organización, resolvemos los problemas funcionales del nivel operativo, estamos demostrando la habilidad técnica la que tiene gran preponderancia en la parte de ejecución de las decisiones y por el contrario atender las necesidades del personal y el simple hecho de fortalecer las relaciones de comunicación e interdependencia, estamos explotando las habilidades humanas y en cualquier circunstancia o coyuntura de la organizacional en la que resolvemos los problemas ya sea concertando, corrigiendo o proyectando estamos inmersos en la habilidad de diseño. La Teoría General de la Administración busca desarrollar la habilidad conceptual, sin dejar a un lado las habilidades humanas y técnicas, que están inmersos en cada una de las áreas que forman el circuito de trabajo interno de la organización. (Figura 4)

SEIS VARIABLES BASICAS EN LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION. La administración estudia la interacción entre un conjunto de variables, cada una de las cuales es objeto de estudio por parte de las corrientes de la teoría administrativa. Estas seis variables: tareas, estructuras, personas, ambiente, técnicas y conocimiento constituyen el principal desafió de la administración, en lo que respecta a su adecuada estructuración como parte del proceso de transformación de una organización, teniendo en cuenta que el comportamiento de las mismas es sistémico y complejo: el cambio en una de ellas puede influye en el comportamiento de las demás. La tarea representa el conjunto de actividades y funciones que para cada miembro directo de la organización se establece en la planeación del que hacer organizacional, la estructura, se refiere a la agrupación jerarquizada de los cargos y puestos de trabajo, diferenciando los tipos de autoridad, la personal se refiere al trabajador directo en los diferentes niveles de la organización, el ambiente, representa el contexto interno y externo que rodea y afecta a la organización, las técnicas son los procesos y métodos de trabajo diseñados para la transformación de los insumos en bienes y/o servicios finales y el conocimiento es la información que vierte de la propia organización y la comparte con la sociedad. El énfasis en cada una de estas variables origina el pensamiento administrativo del siglo XX y la teoría general de la administración presenta diversas prospectivas. Cada variable es una orientación y/o modelo que proponen los más destacados pensadores de la administración, integrando 17 y/o más teorías administrativas. (Figura 5)

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LAS SEIS VARIABLES BASICAS EN LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION

TAR EAS

ESTRUC TURA

PERSONAS

AMBIENTE

TEC NIC AS

CONOCIMIENTO

Figura 5

ESTADO ACTUAL DE LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION. Todas las teorías que conforman la TGA, surgieron como respuesta a problemas empresariales de su época, la que hoy en día son validas y en consecuencia perfectamente aplicables a situaciones actuales. El administrador pues necesita conocer bien todas estas teorías para tener a su disposición un abanico de alternativas que le permitan hacer frente a cada situación en particular.

PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACION. Los Cambios rápidos e inesperados, principalmente en el campo del conocimiento y la explosión demográfica, imponen nuevas y crecientes necesidades que las actuales organizaciones no están en condiciones de atender. El crecimiento de las organizaciones hacen que su comportamiento social se vuelva más compleja y busquen un mejor desarrollo en el ámbito internacional.

LAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS AGRUPADOS POR ENFOQUES. Hemos dicho pues que el administrador necesita tener un abanico de alternativas para hacer frente a las diferentes situaciones, este gran abanico es proporcionado por las diferentes teorías o corrientes que se han sucedido a lo largo de la historia. Podemos organizar estas teorías por el tipo de enfoque que han seguido, de esta manera entonces nos encontramos con teorías relacionadas con el enfoque PrescriptivoNormativo, explicativo-descriptivo y enfoque moderno. (Figura 6)

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ENFOQUES MODERNOS TEORIA ESTRATEGICA TEORIA DE LA EXCELENCIA

ENFOQUES PRESCRIPTIVOS Y NORMATIVOS

TEORIA DE LA CALIDAD TOTAL TEORIA DE LA REINVENCION TEORIA DE LA CLASE MUNDIAL

ADMINISTRACION CIENTIFICA

TEORIA CLASICA ENFOQUES EXPLICATIVOS Y DESCRIPTIVOS TEORIA DE LAS RELACIONES

TEORIA DEL DO

HUMANAS

TEORIA CONTINGENCIAL TEORIA DE SISTEMAS

TEORIA NEOCLASICA

ORGANIZACION

TEORIA DE LA APO

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO TEORIA ESTRUCTURALISTA TEORIA DE LA BUROCRACIA

Figura 6

19


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CAPITULO II

ENFOQUE DE LAS TAREAS LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA Fue a partir de Frederick Taylor que la administración toma vuelo hacia su orientación científica, donde la organización y la administración pasan a estudiarse y tratarse científica y no empíricamente. Se busca evidenciar nuevos criterios para organizar la tarea del obrero a partir de los trabajaos experimentales de Taylor. La Administración científica se orienta al estudio e interpretación de tareas, la misma que tiene como fundamentos, que la administración y la organización, deben estudiarse y tratarse científicamente. Todo esto se sustenta en la organización racional del trabajo, lo que finalmente permitirá lograr el aumento de la eficiencia fabril. (Figura 7)

LA ADMINISTRACION CIENTIFICA FREDERICK TAYLOR SE ORIENTA

SE FUNDAMENTA

SE SOSTIENE

SE LOGRA

TAREAS LA ORGANIZACIÓ ORGANIZACIÓN Y LA ADMINISTRACION SE DEBEN ESTUDIAR Y TRATAR CIENTIFICAMENTE

A TRAVEZ DE LA ORGANIZACIÓ ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO DEL OPERARIO

AUMENTO DE LA EFICIENCIA FABRIL

Figura 7

ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA. El aporte de Taylor puede dividirse en dos periodos muy bien definidos. Un primer periodo experimental al cual se conoce como la Administración De Talleres, que se fundamenta en las técnicas de racionalización del trabajo, para pasar finalmente a un segundo periodo conocido como la Organización Racional Del Trabajo, que recoge las conclusiones del periodo anterior, y en la cual aplica sus principios para demostrar que la administraciones una ciencia. (Figura 8)

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Primer Período

ADMINISTRACION DE TALLERES

SUS EXPERIMENTOS

LA OBRA DE FREDERICK TAYLOR

Segundo Período

(Shop Management-1903). Se fundamenta en las técnicas de racionalización del trabajo del obrero a través del estudio de tiempos y movimientos (motiontime study) :

ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO

SUS CONCLUSIONES

Aplicación de sus principios, para demostrar que la administración es una ciencia científica

Figura 8

PRIMERO PERÌODO Frederick Taylor desarrolló 7 experimentos en el interior de la Bethlehem Steel Company para demostrar que el trabajo del obrero puede ser cuidadosamente proyectado, de manera tal que su ejecución exigía una tarea consciente y prolija, pero ejecutada a su velocidad tal que en ningún caso le exija un ritmo de trabajo que sea perjudicial parta su salud. La Administración de Talleres.- Pretende explicar la interrogante del ¿Cómo lograr mejores resultados en la administración científica, a partir de los experimentos de Taylor?, para ello adopta cuatro criterios fundamentales de investigación: 1º. Desarrolla, por cada elemento del trabajo del obrero, una ciencia para remplazar los antiguos métodos empíricos. 2º. Selecciona científicamente y luego instruye, enseña y forma al obrero, mientras que en el pasado éste elegía su oficio y se instruía a sí mismo de la mejor manera, de acuerdo con sus propias posibilidades. 3º. Coopera cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea hecho de acuerdo con los principios científicos que se aplican. 4º. Distribuye equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la administración y los obreros. La administración asume todo trabajo que exceda la capacidad de los obreros, lo que no ocurrió en el empirismo. La administración de los talleres reside en demostrar la fuerza y el efecto de estos cuatro elementos con una serie de ejemplos prácticos. En primer término demostrar que estos elementos pueden ser aplicados a toda clase de trabajos, desde los más elementales a los más complicados; y en segundo lugar, que su aplicación produce

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resultados incomparablemente superiores a los que se obtienen con el sistema de administración de “iniciativa e incentivo” Ejemplo 1: Manipuleo de los lingotes de hierro El propósito de Taylor en este experimento en la Bethlehem Steel Company era demostrar que aplicando el criterio científico de selección cuidadosa del obrero; para cargar los vagones de lingotes de hiero se podía mejorar el rendimiento del desempeño operativo, en segundo y tercero lugar, instruirlos, adiestrarlos y ayudarlos para que trabajen de acuerdo con el método científico. El experimento que tardó 3 años sirvió para demostrar que no siempre se puede tener trabajadores eficientes seleccionando al azar, es necesario diseñar el perfil del puesto y sobre ello mediante un proceso de selección científica se puede lograr buenos trabajadores en su desempeño. Ejemplo 2; Trabajo Individual del obrero Bajo el sistema antiguo de trabajo los obreros eran agrupados cada día en cuadrillas o equipos relativamente grandes, cada una con un solo capataz, y la cuadrilla comprendía casi siempre el mismo número de individuos sin importar que hubiera poco o mucho trabajo, ya que cada cuadrilla debería ser lo suficientemente grande para realizar todo el trabajo de su especialidad que pudiera presentarse.

El desempeño individual implicaba la desaparición de las cuadrillas o equipos de trabajo, optando por responsabilizar a cada obrero experto del desempeño. A partir de este experimento se llegó a comprender que era más beneficioso para el obrero su compromiso individual en el trabajo. Los incentivos saláriales se diseñaron para responder a las necesidades propias de la organización. Ejemplo 3:Trabajo de Pala Este experimento permitió estandarizar el trabajo del obrero, para facilitar el manipuleo de las palas, En esa época, habían cerca de seiscientos paleadores y asimilados a esta clase de trabajo en la playa de la Bethlehem Steel Company. Estos obreros se hallaban diseminados en una playa que medía aproximadamente dos millas de largo por medio de ancho, Muchos de estos obreros eran extranjeros y no sabían leer ni escribir, pero todos aprendieron el sistema administrativo. Eran conscientes de la necesidad de ser controlados sobre la cantidad de peso y el número de veces que tenían que palear. El experimento que duró aproximadamente dos años sirvió para demostrar que organizando el trabajo de un obrero bajo los mismos parámetros se puede estandarizar los tiempos y así el control puede resulta mas fácil y por ende el desempeño aumenta y el desperdicio disminuye. Ejemplo 4: Trabajo de Albañilería: Este estudio protagonizado por Frank B. Gilbreth llegó a interesarse en los principios de la administración científica y decidió aplicarlos a este oficio. Efectuó un análisis y estudio sumamente interesante de cada movimiento del albañil; eliminó uno tras otro los movimientos innecesarios y remplazó los lentos por otros rápidos. Realizó experimentos con todas las causas de lentitud que de alguna manera afectan la rapidez y el cansancio del albañil. Por medio de este estudio minucioso de los movimientos del albañil para colocar los ladrillos en las mejores condiciones, Gilbreth redujo los movimientos de dieciocho por ladrillo a cinco, y, en un caso, a

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solo dos movimientos por ladrillo. Este experimento eliminó completamente ciertos movimientos que los albañiles creían necesarios, pero que, en cuidadosos estudios y ensayos demostraron su inutilidad. Introdujo aparatos simples, tales como andamios regulables, armazones para sostener los ladrillos, por medio de las cuales, con cierta cooperación por parte del obrero, se eliminar completamente muchos movimientos fatigosos y consumidores de tiempo. Finalmente enseñó a sus albañiles a ejecutar movimientos simples, con ambas manos a la vez, allí donde anteriormente realizaban un movimiento con la mano derecha y luego otro con la mano izquierda.

Ejemplo 5 Fabricación de Piezas mecánicas: Trata de demostrar que en los trabajos más difíciles las leyes científicas son tan complicadas que el mejor mecánico necesita, aún más que el simple trabajador la cooperación de hombres habituados a descubrir las leyes que lo adiestren y enseñen a trabajar de acuerdo con ellas. A pesar de que los obreros fueron cuidadosamente seleccionados y en casi todos los casos ascendidos de categorías, e instruidos en tal forma por sus capataces que se encontraron capacitados para ganar salarios mas elevados que en cualquier época anterior era necesario la organización científica de las tareas. Este ejemplo demostró que es perfectamente evidente qué prácticamente en todas las artes mecánicas, la ciencia que fundamenta que cada uno de los actos del obrero está grande y tan compleja que el obrero más capacitado en su tarea es incapaz de superarlo ya sea por falta de educación o por insuficiente capacidad mental. Lo cierto es que resulta importante la organización científica de las tareas operativas. Ejemplo 6: Verificación de Municiones para bicicletas: La investigación consistió en resumen, en colocar una hilera de pequeñas municiones pulidas de acero sobre el dorso de la mano izquierda, en la ranura existente entre dos de los dedos mantenidos juntos, y mientras se las hacía rodar repetidas veces, eran minuciosamente examinadas bajo una luz fuerte, y con la ayuda de un imán sostenido con la mano derecha las municiones defectuosas eran extraídas y arrojadas en cajas especiales. Se buscaban cuatro defectos - dentadas, blandas, rayadas y agrietadas por el fuego –que en su mayoría eran tan pequeños como para resultar invisibles para un ojo que no estuviera especialmente adiestrado para este trabajo. Requería la más estrecha atención y concentración, de manera tal que la tensión nerviosa de las verificadoras eran considerable, a pesar del hecho de hallarse confortablemente sentadas y no encontrarse físicamente cansadas. El resultado final de todos los cambios fue treinta y cinco muchachas hicieron el trabajo que antes era realizado por ciento veinte, y que la exactitud del trabajo a esta velocidad fue dos tercios superior que antes. El beneficio obtenido por las obreras fue el siguiente: • • • • •

Percibieron salarios superiores en un 80 a 100 por ciento a los que ganaban anteriormente. Sus horas de trabajo disminuyeron Cada obrero sabía que era objeto de especial cuidado e interés por parte de la administración. Todas las obreras tenían dos días consecutivos de descanso La selección cuidadosa de obreras de percepción rápida para reemplazar a las de percepción lenta, la sustitución de las obreras de alto coeficiente personal

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por otras de coeficiente personal bajo, personal.

es decir, la selección científica del

Estos buenos resultados fueron obtenidos gracias a muchos cambios que remplazaron condiciones desfavorables de trabajo por otras favorables. Ejemplo 7: Corte de metales Con la ayuda de una regla de cálculo y el estudio del arte para cortar metales, se logró que un hombre que nunca había efectuado esta tarea y que nunca había trabajado en esa máquina, demostró que aplicando los métodos científicos mejoró su eficiencia, aumentando de dos y media a nueve veces la rapidez con que anteriormente lo hacia un buen mecánico, que durante diez o doce años ejecutaba ese mismo trabajo con una idéntica máquina. Este mejoramiento fue posible porque el arte de cortar metales es una verdadera ciencia de no pequeña magnitud, una ciencia, en realidad, tan complicada que resulta imposible, para cualquier mecánico capaz de manejar un torno año tras año. Estos experimentos fueron continuados, salvo interrupciones ocasionales durante un periodo de 26 años.

SEGUNDO PERIODO Comprende las conclusiones de la investigación experimental de Taylor que le tomó 7 años aproximadamente para publicar los principios de la Organización Racional del Trabajo del obrero. LA ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO: Constituye la publicación del libro “Principios de administración científica” de Taylor en 1911, donde desarrolló estudios sobre la administración industrial, a la cual se denominó “administración científica. Se concluye que cada obrero tenía diferentes maneras y métodos de hacer la misma tarea y una gran variedad de instrumentos y herramientas y que mediante un análisis científico y un estudio de tiempos y movimientos se debe elegir el método más rápido y la herramienta más eficiente y no dejarlo a criterio personal de cada obrero. Se deben dividir las responsabilidades, quedando a cargo de la administración el planeamiento y la supervisión y a cargo del obrero la ejecución del trabajo. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO: a.

Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos: se deben eliminar todos los movimientos inútiles realizados por los obreros en el desarrollo de una operación, mientras que los útiles deberán ser simplificados, racionalizados o fusionados con otros movimientos, para economizar tiempo y esfuerzo al obrero.

b.

Estudio de la fatiga humana: la administración científica pretende racionalizar todos los movimientos, eliminando todos aquellos que producen fatiga, la cual

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reduce la eficiencia, y que están o no directamente relacionados con la tarea que el trabajador ejecuta. c.

División del trabajo y especialización del obrero: una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la división del trabajo, el cual puede ejecutarse mejor y de manera más económica mediante la subdivisión de tareas, y la especialización del obrero, con la cual cada obrero pasa a ser especializado en la ejecución de una única tarea. El obrero pasó a ejecutar automática y repetitivamente una operación o tarea manual, simple y estandarizada, durante toda su jornada, perdiendo así su libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar.

d.

Diseño de cargos y tareas: cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclicas o repetitivas. Diseñar un cargo es especificar su contenido, los métodos de ejecutar las tareas y las relaciones con los demás cargos existentes. El diseño de los cargos apuntaba a simplificar a los mismos con el fin de obtener la máxima especialización. La simplificación en el diseño de los cargos manuales permite además admitir empleados con calificación mínima y salarios menores y minimización de los costos de entrenamiento, reduciendo los gastos. También reduce la posibilidad de errores en la producción, facilita la supervisión y aumenta la eficiencia del trabajador.

e.

Incentivo salariales y premios por producción: para alcanzar la colaboración del obrero, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios por producción. La idea fundamental era estimular al obrero remunerándolo en base a su producción: el obrero que produjese poco ganaría poco, y el que produjese mucho ganaría en proporción a su producción. En consecuencia esta forma de estímulo buscaba que los obreros trabajasen de acuerdo con el tiempo estándar o, en lo posible, lo sobrepasasen. Taylor buscaba conciliar los intereses de la empresa en obtener un costo de producción cada vez más reducido, y consecuentemente, mayor productividad y mayor rendimiento, con el interés de los obreros en obtener salarios mas elevados.

f.

Concepto de homo economicus: todas las personas se encuentran influenciadas por las recompensas salariales, económicas y materiales. Por miedo al hambre y por la necesidad de dinero para vivir el hombre es motivado a trabajar; es por esto que las recompensas salariales y los premios por producción influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo.

g.

Condiciones de trabajo: Taylor y sus seguidores comprobaron que la eficiencia depende tanto del método de trabajo y del incentivo salarial como de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar físico del trabajador y disminuyan la fatiga.

h.

Racionalidad del trabajo: Taylor Hace énfasis en el análisis y la organización del trabajo en sí para solucionar los problemas de eficiencia y productividad, Henry Lawrence Gant (1861 y 1902), discípulo de Taylor se dedicó hacia el aspecto psicológico y humano e insistía en la importancia del elemento humano

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en la productividad, ingeniero consultor en racionalización del trabajo. Este último estableció la primera oficina de racionalización aplicada, desarrolló sus trabajos independientemente de los de Taylor y aplicó los principios de la administración científica, La racionalidad del trabajo implica adecuar los recursos de la organización operativos hacia el desempeño de las actividades operativas y se preocupó por el análisis del trabajo, el estudio de tiempos y movimientos, la fatiga humana, la división del trabajo, la especialización del obrero y los planes de incentivos salariales. i.

Estandarización: Un estándar es una unidad de medida adoptada y aceptada comúnmente como criterio de referencia para la evaluación. La estandarización es la aplicación es la aplicación de patrones en una organización o sociedad para obtener uniformidad y reducir costos. En la administración científica, la estandarización se convierte en una preocupación constante por la obtención de la eficiencia. La estandarización puede conducir a la simplificación, en la medida en que la uniformidad obtenida reduzca la variabilidad y las excepciones que complican las actividades.

j.

Supervisión funcional: Taylor propugna la llamada supervisión funcional, que es justamente la existencia de diversos supervisores especializados en determinada área, con autoridad funcional (relativa solamente a su especialidad) sobre los mismos subordinados. Esta supervisión funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones. Siempre que sea posible, el trabajo de cada empelado deberá limitarse a la ejecución de una única función.

ELEMENTOS CIENTIFICOS EN LA ADMINISTRACION A PARTIR DE TAYLOR Lo que debe hacer un gerente para administrar una organización

PLANEACION PREPARACION CONTROL EJECUCION Figura 9

27


Alcances de la Planeación: Sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científico. Sustituir la improvisación por la ciencia mediante la planeación del método de trabajo. Alcances de la Preparación: Seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, en concordancia con el método planeado. Así mismo, preparar las máquinas y equipos de producción, la distribución física y la disposición racional de las herramientas y materiales. Alcances del Control: Controlar el trabajo para cerciorarse de que está ejecutándose de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecución sea la mejor posible. Alcances de la ejecución Distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades para que la ejecución del trabajo será disciplinada.

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CAPITULO III

ENFOQUE DE LA ESTRUCTURA LA ADMINISTRACIÓN CLÁSICA. Se sustenta principalmente en los aportes ofrecidos por Henry Fayol. La administración clásica se orienta hacia el enfoque de las estructuras, cuyos fundamentos principales son la aplicación de métodos adecuados para efectuar una gerencia eficiente, así como el uso de leyes, principios y funciones generales de administración. Todo esto se sostiene a través de la nacionalización estructural de la organización, lo que permitirá aumentar la eficiencia organizacional. (Figura 10)

ADMINISTRACION CLASICA SE ORIENTA

ESTRUCTURA - APLICACIÓN DE MÉTODOS ADECUADOS PARA

SE FUNDAMENTA

GERENCIAR - LEYES, PRINCIPIOS ,FUNCIONES GENERALES DE ADMINISTRACIÓN

SE SOSTIENE

SE LOGRA

A TRAVEZ DE LA RACIONALIZACION ESTRUCTURAL DE LA ORGANIZACION AUMENTO DE LA EFICIENCIA ORGANIZACIONAL

Figura 10

CARACTERISTICAS DE LA TEORIA CLASICA La teoría clásica se caracteriza principalmente por lo siguiente: Estudia el comportamiento gerencial mediante un proceso de jerarquización y sistematización Establece los elementos y principios generales que debe seguir el administrador en su actividad. Toma un verdadero interés por la administración, pues se sostenía que era la actividad empresarial más descuidada en ese entonces. El pensamiento sobre la organización es de carácter global y general, bajo un enfoque anatómico y estructural en cuanto a su forma.

29


FUNCIONES DE LA ORGANIZACIÓN SEGÚN FAYOL: El conjunto de operaciones que realizan las empresas puede dividirse en seis grupos: Las cinco primeras son bien conocidas, pocas palabras bastarán para delimitar sus respectivas esferas de influencia. Todas las organizaciones realizan las mismas funciones, independientemente del sector económico al que pertenecen. (Figura 11)

La concepción de FAYOL, se centra en que toda organización debe o puede estar dividida en seis (6) grupos de funciones básicas. PARA EL GERENTE

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

PARA EL NIVEL OPERATIVO

FUNCIONES TECNICAS

FUNCIONES COMERCIALES

FUNCIONES FINANCIERAS

FUNCIONES SEGURIDAD

FUNCIONES CONTABLES

Figura 11

Para Fayol las funciones administrativas corresponden al administrador que dirige la organización, las otras funciones conocidas como roles técnicos, corresponden a los niveles intermedio y operativo, por lo tanto las organizaciones hacen labor administrativa (toman decisiones) en el nivel de la alta dirección y labor operativa (ejecutan las decisiones) en los niveles intermedio y operacional. (Figura 12)

ALCANCES DE LAS FUNCIONES BASICAS DE UNA EMPRESA

COMERCIALES

FINANCIERAS

SEGURIDAD

Relacionadas

Relacionadas

Protección y

con la

con la compra,

con la

preservación

producción

venta e

búsqueda y

de los bienes y

gerencia de

personas.

TECNICAS Relacionadas

de bienes o servicios de la

intercambio.

capitales.

empresa.

Figura 12

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CONTABLES Relacionadas con los registros y las estadísticas.


ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN SEGÚN FAYOL: Es aporte de esta teoría las funcione administrativas que debe seguir todo gerente administrativo el cual debe estar abocado a tareas netamente administrativas dejando las demás para los niveles operativos.

ORGANIZACI ÓN DIRECCION

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Debe proporcionar todos los elementos y recursos necesarios y suficientes para el funcionamiento de la empresa. Constituye la estructura sobre la que se apoya el accionar de la entidad. Pone en marcha la organización. Tiene como objetivo el alcanzar el máximo rendimiento de los empleados, de acuerdo con los aspectos generales. Es el arte de manejar a los hombres Sincroniza recursos y actividades en proporciones adecuadas y, ajusta los medios a los fines. El administrador debe lograr armonizar los esfuerzos y orientarlos hacia el logro de los objetivos comunes de la empresa. Su objetivo es identificar las debilidades y los errores para rectificarlos y evitar que se repitan. Su base de comparación lo constituyen los planes trazados, las instrucciones impartidas y los principios establecidos. Constituye el sistema nervioso de la organización.

Figura 13

.

Implica evaluar el futuro y tomar previsiones en función de él. Al establecer un plan de acción, deben tenerse en cuenta: o Unidad o Continuidad o Flexibilidad o Valoración

COORDINACION

Dividir y definir todas las actividades que se necesitan para cualquier fin, colocándolas en una disposición ordenada. Asignar estas actividades a individuos o grupos, de manera que se pueda cumplir con el fin. Controlar, regular o disponer los movimientos o trabajo de los demás. Cuidad de la administración ejecutiva de un negocio. Controlar o conducir negocios Acto de llevar personas o cosas distintas a una acción o condición común. Disposición de los esfuerzos del grupo en forma continua y ordenada, de manera que se obtenga la unificación de la acción en la persecución de una meta común. Regular y dirigir actos. Comprobar verificar. Ejercer la dirección, orientación o restricción del poder sobre las cosas y personas. Analizar la situación anterior y la presente, de manera que sirva para establecer una base de acciones futura.

ALCANCE PLANEACION

FUNCION ADMINISTRATIVA Acción que se emprende para hacer frente en la forma mas efectiva las necesidades futuras, basándose en pruebas Proceso para determinar anticipada-mente un curso de acción destino a alcanzar un resultado apetecido

CONTROL

CONTROLAR

COORDINAR

DIRIGIR

ORGANIZAR

PLANEAR

Los alcances concernientes a cada una de las funciones y/ o elementos administrativos se describen en el siguiente cuadro: (Figura 13)


PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN: La función administrativa sólo tiene por `por órgano y por instrumento al cuerpo social. Mientras que las obras funciones ponen en juego la materia prima y las máquinas, la función administrativa sólo obra sobre el personal. La salud y el buen funcionamiento del cuerpo social dependen de un cierto número de condiciones, las cuales se les da indiferentemente el nombre de principios, de leyes o de reglas. A continuación menciono algunos de los principios administrativos que se aplican en el manejo de las organizaciones: a.

División del trabajo: Es el orden natural, se observa en el mundo animal, donde a medida que el ser más perfecto posee más variedad de órganos encargados de funciones distintas, se advierte en las sociedades humanas, en que cuanto más completo es el cuerpo social, tanto mayor y más estrecha es la relación entre la función y el órgano. A medida que la sociedad crece aparecen nuevos órganos destinados a reemplazar al órgano único primitivamente encargado de todas las funciones. La división del trabajo tiene por finalidad producir más y mejor con el mismo esfuerzo.

b.

Autoridad: Consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. Se distingue en un jefe la autoridad legal inherente a la función y la autoridad personal formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando, de servicios prestados, etc. En un buen jefe la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad legal.

c.

Disciplina: Consiste esencialmente en la obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia y los signos exteriores de respecto realizados conforme a las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes. La disciplina en las organizaciones se presenta naturalmente con los aspectos más diferentes a las obligaciones de obediencia, de asuidad, de actividad y de presencia; difieren, en efecto, de una empresa a otra, de una categoría de agentes a otras en la misma empresa, de una región a otra y de una época a otra.

d.

Unidad de Mando: Para la ejecución de un acto cualquiera un agente solo debe recibir órdenes de un jefe. Esa es la regla de la “unidad de mando”, que es de una necesidad general y permanente y cuya influencia sobre la marcha de los negocios es por lo menos igual. Capacidad de influencia del jefe hacia los niveles de jerarquía por debajo del principal es la clave del mando para que no se convierta en imposición u obligación de cumplir con las tareas y responsabilidades.

e.

Unidad de Dirección: Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin. En ésta la condición necesaria de la unidad de acción de la coordinación de fuerzas y de la convergencia de esfuerzos.

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Un cuerpo de dos cabezas es, en el mundo social como en el mundo animal, un monstruo. No vale la pena que viva. No debe confundirse la Unidad de dirección implica un solo jefe, un solo programa con unidad de mando que significa un agente no debe recibir órdenes sino de un solo jefe. f.

Subordinación de los intereses particulares por los intereses generales: Este principio significa que en una empresa el interés de un agente, o de un grupo de agentes, no debe prevalecer contra el interés de la empresa o que el interés de la familia debe privar ante el de uno de sus miembros y que el interés del Estado debe preceder al de un ciudadano o de un grupo de ciudadanos. En este sentido la preocupación debe ser pro sobre todo prioritario sobre los intereses de la organización y luego de lo nuestro.

g.

Remuneración: Constituye el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa y, en todo lo que sea posible, dar satisfacción a la vez al personal y a la empresa, al empleador y al empleado. La tasa de la remuneración depende, en primer lugar, de circunstancias independientes de la voluntad del patrón y del valor de los agentes, tales como la carestía de la vida, la abundancia o la escasez de personal, el estado general de los negocios, la situación económica de la empresa; depende, en segundo término, del valor de los agentes; y, por último del modo de retribución adoptado. Para concluir con el principio de la remuneración se mencionan los modos de retribución usados para los obreros: • • •

pago por jornal pago por tarea pago por pieza

h.

Centralización: Este principio es un hecho de orden natural; consiste en que todo organismo, animal o social, las sensaciones convergen hacia el cerebro o la dirección y en que de ésta o aquel parten las órdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo; y es tan importante como la división del trabajo. La centralización no es un sistema de administración bueno o malo en sí pudiendo ser adoptado o abandonado según la voluntad de los dirigentes o la influencia de las circunstancias; pero ella existe siempre, en mayor o menor grado. La cuestión de la centralización o descentralización es una simple cuestión de medida. Se trata únicamente de hallar el límite favorable a la empresa. En resumen la centralización es el poder de mando y toma de decisiones en el vértice de la organización (cúpula).

i.

Jerarquía: Está constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad superior a los agentes inferiores. La vía jerárquica es el camino que siguen, pasando por todos los grados de la jerarquía, las comunicaciones que parten de la autoridad superior o las que le son dirigidas. Este camino está impuesto a la vez por la necesidad de una transmisión segura y por la unidad de mando. Pero no es siempre el más rápido; es a veces desgraciadamente largo en las organizaciones muy grandes, principalmente en las reparticiones del Estado. Existen muchas operaciones cuyo éxito depende de una ejecución rápida; es necesario conciliar, por lo tanto, el respeto de la vía jerárquica con la obligación de obrar rápidamente.

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j.

Orden: Es conocida la fórmula del orden material; un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. La fórmula del orden social es idéntica: Un lugar para cada persona y cada persona en su lugar. Para que reine el orden material, es necesario que se haya reservado un lugar para cada objeto y que cada objeto se halle en el lugar que le ha sido asignado. El orden debe tener por resultado evitarlas pérdidas de materiales y de tiempo. Para que este propósito sea alcanzado en forma absoluta es necesario, no solamente que las cosas estén en su lugar, bien arregladas, sino también que el lugar haya sido elegido de manera de facilitar todas las operaciones tanto como sea posible. Si esta última condición no se cumple, el orden es solo aparente.

k.

Equidad: Es el resultado de la combinación de la benevolencia con la justicia. La equidad no excluye ni la energía ni el rigor. Ella exige en su aplicación muy, buen sentido, mucha experiencia y mucha bondad. Anhelo de equidad y de igualdad son aspiraciones que deben tenerse muy en cuenta en el trato con el personal. Para dar a estas aspiraciones la mayor satisfacción posible. Sin descuidar ningún principio ni perder de vista el interés general, el jefe de la empresa debe poner en juego a menudo sus más altas facultades. Su mayor preocupación debe ser la de hacer penetrar el sentimiento de equidad en todos los niveles de la escala jerárquica.

l.

Estabilidad del Personal: Un trabajador necesita tiempo para iniciarse en una función nueva y llegar a desempeñarla bien, admitiendo que esté dotado de las aptitudes necesarias. Si el trabajador es desplazado cuando apenas ha concluido el periodo de aprendizaje, o antes de que éste termine, no habrá tenido tiempo de rendir un trabajo apreciable. Y si la misma situación se repite indefinidamente, la función no será nunca desempeñada a satisfacción. En general, el personal dirigente de las empresas prósperas es estable; el de las empresas en bancarrota o que atraviesan por dificultades es inestable. El aprendizaje de un jefe de alta categoría es generalmente muy caro. El principio de la estabilidad es pues, como todos los otros, una cuestión de medida.

m.

Iniciativa: Una de las más vivas satisfacciones que puede experimentar el hombre inteligente, es concebir un plan y asegurar su buen éxito; es también uno de los más poderosos estimulantes de la actividad humana. La libertad de proponer y la de ejecutar son también, cada una por su parte, elementos componentes de la iniciativa. En todos los niveles de la escala social, el celo y la actividad de los agentes son acrecentados por la iniciativa. La iniciativa es una gran fuerza para las empresas que garantiza el buen desempeño y una estrecha relación con la toma de decisiones. Esto se aprecia principalmente en los momentos difíciles.

n.

Unión del Personal: La unión hace la fuerza, este proverbio se impone a la meditación de los jefes de empresas. La armonía y la unión del personal de una empresa constituyen una gran fuerza para ella. En consecuencia, es indispensable realizar los esfuerzos tendientes a establecerlas. De los muchos medios que pueden emplearse a tal fin, señalare particularmente un principio que debe cumplirse y

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dos peligros que deben evitarse. El principio a cumplir es la unidad de mando; los peligros a evitar son; Una mala interpretación de la divisa “dividir para reinar”; b) el abuso de las comunicaciones escritas.

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36


CAPITULO IV

ENFOQUE DE LAS RELACIONES HUMANAS LA ADMINISTRACIÓN HUMANISTICA. La administración humanística se orienta hacia las personas, y sus fundamentos principales son la organización informal, la dinámica de grupos, la comunicación, el liderazgo y la motivación. Todo esto se sostiene a través de una adecuada satisfacción de las necesidades fisiológicas, psicológicas y de autorrealización el trabajador, lo que permitirá aumentar la eficiencia organizacional. (Figura 14)

TEORIA : ADMINISTRACION HUMANISTICA SE ORIENTA

PERSONAS

SE FUNDAMENTA

- ORGANIZACIÓ ORGANIZACIÓN INFORMAL - DINAMICA DE GRUPOS, - COMUNICACION - LIDERAZGO - MOTIVACION

SE SOSTIENE

SE LOGRA

A TRAVEZ DE UNA ADECUADA SATISFACCION DE LAS NECESIDADES FISIOLÓ FISIOLÓGICAS, PSICOLOGICAS Y DE AUTORREALIZACION EN EL TRABAJADOR EFICIENCIA DE LA ORGANIZACION

Figura 14

CARACTERISTICAS DE LA TEORIA HUMANISTICA Se le conoce también como humanas.

escuela conductista, o teoría de las relaciones

Surgió, debido a que la administración sobre los principios del enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en las organizaciones. Ante tal escenario que enfrentaban los gerentes, aumentó el interés en un grupo interdisciplinario, con estudios de sociología, psicología, antropología y campos relacionados, quienes propusieron formas más eficientes para dirigir a las personas en las organizaciones.

37


EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE: El movimiento de las relaciones humanas partió de una afamada serie de estudios desarrollados en la Western Electric Company entre 1924 y 1933. Con el tiempo, éstos estudios fueron reconocidos como “los experimentos de Hawthorne”, porque muchos de ellos fueron realizados en la Fábrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. Este experimento que se volvería famoso con el tiempo, fue coordinado por Elton Mayo bajo cuatro fases. La fábrica no estaba interesada en aumentar la producción, sino en conocer mejor a sus empleados. LAS FASES DEL EXPERIMENTO HAWTHORNE (Figura 15) LAS LASFASES FASESDEL DEL EXPERIMENTO EXPERIMENTO HAWTHORNE HAWTHORNE

PRIMERA FASE

Efecto de la iluminación en el rendimiento de los obreros.

SEGUNDA FASE

Determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo (período de descanso refrigerios, reducción en el horario de trabajo, etc.

TERCERA FASE

Se dedicaron a estudiar las relaciones humanas en el trabajo mediante un programa de entrevistas.

CUARTA FASE

Analizar la organización informal de los obreros, estudiar las relaciones entre la organización informal de los empleados y la organización formal de la fábrica, mediante un programa de observación

CONCLUSIONES CONCLUSIONES ELNIVEL NIVELDE DEPRODUCCION PRODUCCIONDEPENDE DEPENDEDE DELA LA EL INTEGRACIONSOCIAL SOCIAL INTEGRACION ELCOMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTOSOCIAL SOCIALDE DELOS LOS EL TRABAJADORES TRABAJADORES LOSGRUPOS GRUPOSINFORMALES INFORMALES LOS LASRELACIONES RELACIONESHUMANAS HUMANAS LAS LAIMPORTANCIA IMPORTANCIADEL DELCONTENIDO CONTENIDODEL DELCARGO CARGO LA ELENFASIS ENFASISEN ENLOS LOSASPECTOS ASPECTOSEMOCIONALES EMOCIONALES EL

Figura 15

•

Primera Fase.- Buscaron medir el efecto de la iluminación comparando con la productividad de los obreros, para conocer que factores inciden directamente en el desempeño de los obrero.

•

Segunda Fase.- Determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo (período de descanso refrigerios, reducción en el horario de trabajo, etc.

•

Tercera Fase.- Se dedicaron a estudiar las relaciones humanas en el trabajo mediante un programa de entrevistas.

•

Cuarta Fase.- Analizar la organización informal de los obreros, estudiar las relaciones entre la organización informal de los empleados y la organización formal de la fábrica, mediante un programa de observación.

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CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE: 1. El nivel de producción depende de la integración social. Se constató que el nivel de producción en una organización no está determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador (como afirmaba la teoría científica y clásica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y eficiencia, y no su capacidad social la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente movimientos eficientes en un tiempo previamente establecido. 2. El comportamiento social de los trabajadores El experimento de Hawthorne permitió comprobar que el comportamiento del trabajador se apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. 3. Las recompensas y sanciones sociales Mayo y sus colaboradores demostraron que la motivación económica en el trabajador era secundaria en la determinación del rendimiento del trabajador, muy por el contrario la teoría de las relaciones humanas, a las personas las motiva, principalmente, la necesidad de reconocimiento, aprobación social y participación en las actividades de los grupos sociales en que conviven. De allí surge el concepto del hombre social. Las recompensas y sanciones no económicas influyen significativamente en el comportamiento de los trabajadores y limitan, en gran parte, el resultado de los planes de incentivo económico. Aunque esas recompensas sociales y morales son simbólicas y no materiales, inciden de manera decisiva en la motivación y la felicidad del trabajador. 4. Los grupos informales Mientras que los clásicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos formales de la organización (autoridad, responsabilidad, especialización, estudios de tiempos y movimientos, principios generales de administración, división del trabajo, etc.), en Hawthorne los investigadores se concentraron casi por completo en los aspectos informales de la organización (grupos informales, comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes, expectativas, etc.). La empresa pasó a ser vista como una organización social compuesta de diversos grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la organización formal, es decir, con los propósitos y la estructura definidos por la empresa. 5. Las relaciones humanas En la organización, los trabajadores participan en grupos sociales y se mantienen en constante interacción social. Para explicar y justificar el comportamiento humano en las organizaciones, la teoría de las relaciones humanas estudió a fondo esa interacción social. Se entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. 6. La importancia del contenido del cargo La forma más eficiente de división del trabajo n es la mayor especialización de éste (Y, por tanto, una mayor fragmentación). A pesar de que no se preocuparon mucho

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por este aspecto, Mayo y sus colaboradores verificaron que la especialización extrema-defendida por la teoría clásica-no garantizaba más eficiencia en la organización. A partir del experimento de Hawthorne se evidenció que el contenido y la naturaleza del trabajo influyen grandemente en la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienen a volverse monótonos y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y satisfacción. 7. El énfasis en los aspectos emocionales Los elementos emocionales inconscientes-incluso irracionales- del comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la teoría de las relaciones humanas. De ahí que algunos autores los denominen sociólogos de la organización. IMPLICACIONES DE LAS RELACIONES HUMANAS EN LA ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL: La teoría de las relaciones humanas se desarrolla en función a cinco factores preponderantes: Motivación, Liderazgo, Comunicación, Organización Informal y Dinámica de Grupos. Motivación Humana: Una de las preocupaciones fundamentales de los directivos es conocer las necesidades de su personal y averiguar como llevar a cabo la administración para hacer posible su satisfacción. Los aportes de esta teoría están relacionados básicamente con los siguientes aspectos:

INFLUENCIA DE LA MOTIVACION HUMANA 1.

LA TEORÍA LEWIN

DE

CAMPO

DE

3. CICLO MOTIVACIONAL Equilibrio

El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes Estos hechos coexistentes tienen la característica de un campo dinámico en que cada parte depende de su interrelación con las demás partes.

2.

LAS NECESIDADES BÁSICAS

HUMANAS

Estímulo o incentivo Satisfacción

Necesidad

Tensión Comportamiento o acción

4. FRUSTACION Y COMPENSACION Equilibrio

Fisiológicas Psicológicas Autorrealización

Estímulo o incentivo Barrera

Necesidad

Tensión Comportamiento

5.

MORAL Y ACTITUD La moral es una consecuencia del estado motivacional provocado satisfacción o insatisfacción de las necesidades de los individuos.

40

por

la


Niveles de de Moral Moral yy Actitudes Actitudes Resultantes Resultantes Niveles Moral alta A C T I T U D E S Moral Baja

Fanatismo Euforia Actitudes positivas Satisfacción Optimismo Cooperación Cohesión Colaboración Aceptación de los objetivos Buena voluntad Identificación Actitudes negativas Insatisfacción Pesimismo Oposición Negación Rechazo de los objetivos Mala voluntad Resistencia Dispersión Abulia Agresión

Figura 16

La teoría de campo de Lewin Las necesidades humanas básicas. El ciclo motivacional. La frustración y compensación. La moral y la actitud: de donde se desprende que la moral es una consecuencia del estado motivacional provocado por la satisfacción o insatisfacción de las necesidades de los individuos y que los niveles de moral están referidos a un conjunto de actividades resultantes. La motivación humana puede provocar dos consecuencias emocionales cuando hay una completa relación entre la expectativa humana y el logro entonces se produce satisfacción de lo contrario Cuando hay incompatibilidad entre las expectativas del trabajador y lo que ofrece la organización, aparecen los conflictos y viene la angustia y desesperación. Un trabajador reduce su rendimiento cuando está con la moral baja y aumenta su productividad cuando está con la moral en alto. (Figura 16) Kurt Levin sostiene que los grupos de trabajo en las organizaciones deben evaluarse en función de los requerimientos de los puestos de trabajo y la política de personal debe propiciar un clima saludable para los trabajadores, desarrollando mecanismo de administración de los recursos humanos. Liderazgo: La teoría de las relaciones humanas comprobó la enorme in fluencia del liderazgo en el comportamiento de las personas. El experimento de Hawthorne tuvo el mérito, entre otros, de demostrar la existencia de líderes informales que encarnaban las normas y expectativas del grupo, mantenían un estricto control sobre el comportamiento del mismo y ayudaban a los obreros a actuar como un grupo social cohesionado e integrado. El liderazgo se hace muy necesario en todas los tipos de

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organización humana. liderazgo: (Figura 17)

A continuación una breve explicación sobre las teorías de

TEORIAS SOBRE LIDERAZGO 1.

TEORIA DE RASGOS DE PERSONALIDAD:

Parte del supuesto de que ciertos individuos poseen una combinación especial de rasgos de personalidad que pueden ser definidos y utilizados para identificar líderes potenciales, por ejemplo

Rasgos físicos: energía, apariencia, estatura y peso Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima. Rasgos sociales: cooperación habilidades interpersonales y habilidad administrativa. Rasgos relacionados con el trabajo: la realización, persistencia e

interés en iniciativa.

TEORIAS SOBRE LIDERAZGO 2.

TEORIA SOBRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO: ESTILO AUTORITARIO

ESTILO DEMOCRATICO

LÍDER

LÍDER

LÍDER

SUBORDINADOS

SUBORDINADOS

SUBORDINADOS

Enfasis en el líder

Enfasis en el líder y los subordinados

Figura 17

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ESTILO LIBERAL

Enfasis en los subordinados


Entre todas las funciones de la administración, el liderazgo parece ser el más estudiado y, posiblemente, el menos conocido. Existen tres diferentes enfoques teóricos respecto del liderazgo: la teoría de rasgos de personalidad, la teoría sobre estilos de liderazgo y las teorías situacionales de liderazgo. El liderazgo no debe ser confundido con dirección ni con gerencia. administrador debe ser necesariamente un buen líder.

Un buen

El liderazgo es un fenómeno social que ocurre exclusivamente en los grupos sociales y en las organizaciones. Podemos definir liderazgo como una influencia interpersonal ejercida en una situación dada y dirigida a través del proceso de comunicación humana para la consecución de uno o más objetivos específicos. Los elementos que caracterizan el liderazgo son, en consecuencia, cuatro: Influencia, situación proceso de comunicación y objetivos por conseguir. Fleishman destaca que el liderazgo es el intento - en el ámbito de la esfera interpersonal, dirigido por un proceso de comunicación – de conseguir alguna o algunas metas. Esta definición indica que el liderazgo incluye el uso de la influencia y que todas las relaciones interpersonales pueden implicar liderazgo. (Figura 18)

TEORIAS SOBRE LIDERAZGO TEORIA SITUACIONAL DEL LIDERAZGO:

3.

Liderazgo centrado en el jefe

Liderazgo descentralizado en los subordinados

Area de autoridad del administrador

Area de libertad de los subordinados

1

2

3

4

5

6

7

El administrador El administrador El administrador permite que los administrad administrador administrador administrador presenta el define los límites subordinados presenta una or toma la problema, recibe y solicita al grupo actúen dentro de vende su presenta ideas decisión y solicita decisión y tentativa, sujeta sugerencias y decisión los límites que tome una preguntas la comunica toma una a definidos por el decisión decisión modificaciones superior

El

El

Autoritario

El

El

Consultivo

Participativo

Figura 18

Comunicación: Los estudios de grupos pequeños efectuados en laboratorios estadounidenses han demostrado lo siguiente; La eficacia con que los grupos resolvían los problemas dependía del grado de adecuación entre el sistema del grupo o red de comunicaciones y la satisfacción de las necesidades de procesamiento de información planteadas por el problema que debía ser resuelto. Los aumentos de incertidumbre, complejidad e interdependencia de las tareas se acompañaban de una mayor necesidad de compartir o procesar la información. La forma en que están

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estructurados los sistemas o redes de comunicación es un factor determinante en la capacidad de compartir o procesar información. Cuanto mejor satisfaga el sistema de comunicación las necesidades de procesamiento de información, mayores probabilidades habrá de que la tarea se realice bien.(Figura 19) Los propósitos de la comunicación de aplican en cualquier caso de interacción que realizan un emisor y un receptor, e incluso, en la comunicación intrapersonal donde emisor y receptor son una misma persona. Además se considera que estos tres propósitos se aplican en el desarrollo de un discurso, pues cuando expresamos un discurso públicamente o pretendemos ofrecer información o entretener a nuestro público o bien persuadirlo. Por otra parte, los propósitos específicos son aquellos que se desprenden de los propósitos generales, estos son: • • • •

Explicar: Dar a conocer un proceso o funcionamiento de algo. Ejemplo: Dar a conocer la secuencia para elaborar un pastel. Describir: Dar las características esenciales o accidentales de algo para que el público construya en su mente una imagen. Definir: Aclarar un término. Ejemplo: Hablar de las diferentes acepciones de la palabra amigo y los tipos de amigos que existen o expresar algún concepto de interés en el tema del cual se esta hablando. Exponer: presentar o dar a conocer un tema. Ejemplo: Ofrecer los resultados parciales de un censo y es muy importante que no se confunda explicar con exponer pues ambos son propósitos específicos, pero cada uno tiene su intención particular.

La comunicación desde la perspectiva de las organizaciones:

COMUNICACION Es el intercambio de información entre los individuos; por tanto, constituye uno de los pilares fundamentales de la experiencia humana y la organización social. Principales propósitos de la comunicación como actividad gerencial Proporcionar la información y la comprensión necesarias en la actividad de las personas

Habilidad para trabajar

Proporcionar las actitudes necesarias para la motivación, cooperación y satisfacción en los cargos Figura 19

Voluntad para trabajar

Una mejor comunicación conduce a un mejor desempeño en los cargos

Trabajo en equipo

Figura 19

Organización Informal: A pesar de su naturaleza lógica y racional, las organizaciones no son entidades totalmente mecánicas ya que están compuestas de personas que, aunque ocupen posiciones en la organización formal y realicen el trabajo empleando la tecnología, también crean la denominada organización informal. Existen patrones de comportamiento y relaciones que no están definidos en el organigrama. Existen amistades y antagonismo, individuos que se identifican con otros, grupos que se

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apartan de otros y gran variedad de relaciones en el trabajo o fuera de éste, que constituyen la llamada organización informal. (Figura 20)

CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIÓN INFORMAL Relación de cohesión o de antagonismo. Estatus Colaboración espontánea La posibilidad de oposición a la organización formal Patrones de relaciones y actitudes Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales La organización informal trasciende la organización formal Estándares de desempeño en los grupos informales Figura 20

Organización informal es la red de relaciones e interacciones desarrollada espontáneamente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal. En otros términos en la organización informal existen sentimientos de afecto o rechazo entre personas, actitudes favorables y desfavorables frente a las prácticas administrativas; cooperación y hostilidad entre grupos, lo cual implica una complicada trama de procesos espontáneos relacionados con el campo de comportamiento que surge, se desarrolla y predomina sobre las relaciones formales. El desafío para el administrador es conciliar y armonizar las características de estos dos fenómenos, es decir, adecuar el perfil de la organización formal y de la organización informal para lograr el efecto de sinergia y eliminar cualquier tipo de disonancia entre ambas. El exceso de relaciones informales en las organizaciones puede provocar desequilibrio emocional y de sentimientos alrededor del ambiente de trabajo. (Figura 21)

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ADMINISTRACIÓN GENERAL Existen cuatro factores que condicionan la aparición de los denominados grupos informales: 1. Los intereses comunes que tienen cierto número de personas 2. La interacción provocada por la propia organización formal 3. La fluctuación del personal dentro de la empresa altera la composición de los grupos sociales informales 4. Los períodos de descaso

Figura 21

Dinámica de Grupos: Es uno de los temas predilectos de la teoría de las relaciones humanas Kurt Levin, considerado el fundador de la escuela de la dinámica de grupo, introdujo el concepto de equilibrio “cuasi estacionario” en los procesos grupales para señalar el campo de fuerzas existentes en los grupos los cuales generan procesos de autorregulación y mantenimiento del equilibrio. Así como el nivel fisiológico del cuerpo humano se mantiene en un nivel relativamente constante durante largos períodos, gracias a los procesos reguladores, un grupo puede compensar la ausencia de un colega aumentando la contribución de los demás miembros. Los procesos grupales y los hábitos sociales, que no son estáticos sino vivos y dinámicos, se originan en una variedad de causas cuyo estudio es difícil y complejo. Como ser eminentemente social, el hombre tiene necesidad de establecer relaciones con otras personas. (Figura 22)

La dinámica de grupo es la “suma de intereses” de sus integrantes, la cual puede ser “activada” mediante estímulos y motivaciones para lograr mayor armonía y acercamiento. Los grupos pueden participar en el proceso de cambio desde tres perspectivas diferentes: El grupo como instrumento de cambio El grupo como meta de cambio El grupo como agente de cambio Figura 22

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Los empleados tienden a encontrar desagradable, monótona y mecánica la tarea, si no tienen oportunidades de establecer contactos sociales en el trabajo. Esto puede reflejarse en baja producción, y alta rotación de personal. Según la escuela de las relaciones humanas, la producción tiende a incrementarse cuando hay contacto social entre los elementos que ejecutan determinada operación. Las personas no sólo desean tener amigos, sino también formar parte de una organización o de un grupo y desempeñar un papel en ellos. La convivencia y las experiencias compartidas con los colegas de trabajo son algunas de las fuentes más fuertes y significativas de satisfacción en el trabajo. El estudio de los grupos es importante para el administrador porque las personas son el elemento común en las organizaciones y generalmente, a éstas se les distribuye en grupos para que ejecuten su trabajo. Además, los grupos existen en cualquier clase de organización y están presentes en todas las facetas de la vida organizacional. Debido a que los grupos pueden causar consecuencias deseables o indeseables en la organización, la comprensión de la dinámica de grupos puede ayudar al administrador a manejarlos mejor.

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48


CAPITULO V

ENFOQUE DEL PROCESO GERENCIAL LA ADMINISTRACION NEOCLASICA. La Teoría Neoclásica, también conocido como el Enfoque Del Proceso Gerencial se orienta hacia las estructuras, técnicas y personas, y sus fundamentos principales son la identificación de las funciones de los administradores y a partir de allí determinar los principios de la Administración. Todo esto se sostiene mediante el desarrollo eficaz de las funciones administrativas, con lo que se pretende lograr la eficiencia organizacional. (Figura 23)

TEORIA:ADMINISTRACION TEORIA:ADMINISTRACION NEOCLASICA SE ORIENTA

ESTRUCTURA, TECNICAS, PERSONAS IDENTIFICACIÓ IDENTIFICACIÓN DE LAS

SE FUNDAMENTA

SE SOSTIENE

SE LOGRA

FUNCIONES DE LOS ADMINISTRADORES Y, EN SEGUIDA, DEDUCIR DE ELLAS LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA COMPLICADA PRÁ PRÁCTICA DE LA ADMINISTRACIÓ ADMINISTRACIÓN MEDIANTE DEL DESARROLLO EFICAZ DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS AUMENTO DE LA EFICIENCIA ORGANIZACIONAL

Figura 23

CARACTERISTICAS DE LA TEORIA NEOCLASICA. Énfasis en la práctica de la administración alrededor de las organizaciones Reafirmación relativa de los postulados clásicos, inspiración en la obra de Fayol Énfasis en los principios generales de administración Énfasis en los objetivos y los resultados Eclecticismo LA EFICIENCIA Y LA EFICACIA: Según la teoría neoclásica la eficiencia y la eficacia presentan claras diferencias en lo que respeta a su rol protagónico en el campo de la administración científica, a partir del pensamiento neoclacista la eficiencia y eficacia se utilizan como los mejores indicadores de medición y evaluación de los resultados de la gestión organizacional. Existen indicadores particulares para medir la eficiencia de los recursos y al mismo tiempo existen indicadores para evaluar y comparar los resultados esperados de la organización. (Figura 24) Algunos ejemplos se mencionan a continuación:

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LA EFICIENCIA VS LA EFICACIA EFICIENCIA EFICACIA • • • • • • • • • •

• • • • • •

Énfasis en los medios Procesos correctos Resolver problemas Salvaguardar los recursos Cumplir tareas y obligaciones Mantener las máquinas Entrenar a los subordinados Asistir ala iglesia Rezar Jugar fútbol con arte.

• • • •

Énfasis en los resultados Procesos rápidos Alcanzar objetivos Optimizar el empleo de recursos Obtener resultados Proporcionar eficacia a los subordinados Máquinas disponibles Práctica de los valores religiosos Ganar el cielo Ganar el partido

Figura 24

LOS PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN: Esta teoría sostiene que los principios elementales bajo los cuales se debe regir toda organización están en función con la división del trabajo, la especialización, el nivel de jerarquía que debe existir en las organizaciones, así como la distribución de la autoridad y responsabilidad. • • • •

1.

División del trabajo Especialización Jerarquía Distribución de la autoridad y responsabilidad

La División del Trabajo.- Existen diferentes niveles de jerarquía: institucional, intermedio y operacional. La primera esta a cargo de los directores generales, la segunda a cargo de los gerentes especializados y la ultima esta al frente de los supervisores, funcionarios y operarios, cada nivel asume su propia responsabilidad, derivadas de la propia labor. (Figura 25)

LA DIVISION DEL TRABAJO DIFERENTES NIVELES ADMINISTRATIVOS

Institucional

Directores

Intermedio

Gerentes

Operacional

Supervisores

Funcionarios y operarios

Administración de cúpula:, definición de objetivos, planeación, organización , dirección y control

Administración de operaciones, supervisión de la ejecución de las tareas y operaciones de la empresa

Ejecución de tareas y operaciones

Figura 25

50


2.

La Especialización.- consiste en que cada órgano o cargo tiene funciones y tareas específicas, esto requiere que se tenga conocimientos previos no muy elevados o en su defecto se reducen los periodos de aprendizaje o capacitación. Esto además facilita el reemplazo de los trabajadores así como un aumento sostenible del rendimiento de la producción. (Figura 26)

LA ESPECIALIZACION ‧ Ca da órga no o ca rgo tie ne n funcione s y ta re a s e s pe cífica s y e s pe cia liza da s ‧ P ocos conocimie ntos pre vios ‧ Re duce n los pe ríodos de a pre ndiza je ‧ Fa cilita n e l re e m pla zo de los tra ba ja dore s ‧ Aum e nta e l re ndimie nto de la producción Figura 26

3.

La Jerarquía.- Es considerada como los diferentes niveles de autoridad que existen en una organización y las cuales se derivan principalmente del principio de autoridad al cual también se denomina principio escalar. Este principio descansa en los cargos de la organización y no en las personas, así como debe ser aceptada por los subordinados, la misma que influye hacia abajo por la propia verticalidad de la jerarquía. (Figura 27)

CARACTERÍ CARACTERÍSTICAS EN UN ESQUEMA JERÁ JERÁRQUICO

1. La a utorida d de s ca ns a e n los ca rgos de la orga niza ción, no e n la s pe rs ona s 2. La a utorida d e s a ce pta da por los s ubordina dos 3. La a utorida d influye ha cia a ba jo por la je ra rquía ve rtica l

Figura 27

51

Superior Responsabilidad

Ocupante del cargo Autoridad

Subordinado


4.

Distribución de la Autoridad y Responsabilidad.- es bajo este contexto donde se encuentran dos tendencias antagónicas: El Centralismo y el Descentralismo. La primera significa que la facultad de tomar decisiones se localiza cerca de la cúpula de la organización, mientras que en la segunda la facultad de tomar decisiones se desplaza a los niveles inferiores de la organización.

CENTRALIZACION VERSUS DESCENTRALIZACION: La teoría Clásica de Fayol defendía la organización lineal, caracterizada por el énfasis en la centralidad de la autoridad, la administración científica de Taylor defendía la organización funcional, caracterizada por la excesiva descentralización de la autoridad. Incluso en la escuela neoclásica se presentaron fuertes discusiones internas. El problema de la centralización versus la descentralización es un asunto muy discutido por la teoría neoclásica. Los autores de esta corriente dedican una o más capítulos de sus obras a este tema. La centralización y la descentralización se refieren al nivel jerárquico en que se toman las decisiones.

DEFINICION DE CENTRALIZACION: Facultad de tomar decisiones generales y específicas comprometiendo a todos los niveles de la organización, esta facultad se ubica en la cúpula de la jerarquía, donde se encuentra la máxima autoridad de mando. (Figura 28). DESVENTAJAS • Las decisiones son tomadas por ejecutivos de la cúpula y están lejos de los hechos y las circunstancias.

VENTAJAS •

Decisiones tomadas por administradores que tienen una visión global de la empresa

• Elimina la duplicación de esfuerzos de quienes toman decisiones, y reduce los costos operacionales.

•

• Las decisiones son más coherentes con los objetivos empresariales globales.

•

Los que toman decisiones casi nunca tienen contacto con las personas involucradas. Las líneas de comunicación de la cadena escalar ocasionan demoras y un mayor costo operacional.

Figura 28

DEFINICION DE LA DESCENTRALIZACION: La facultad de tomar decisiones se desplaza hacia los demás niveles de la organización, el poder decisorio se traslada hacia el origen del problema que ocurre en las organizaciones, se requiere de mucha habilidad e iniciativa para ello. (Figura 29)

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VENTAJAS •

DESVENTAJAS

Los propios ejecutores de la acción toman las decisiones con más rapidez

• Puede presentarse falta de información y coordinación entre los departamentos involucrados.

• Quienes toman decisiones tienen más información sobre la situación.

• Mayor costo por la exigencia de seleccionar y entrenar mejor a los administradores intermedios

• Mayor participación en el proceso decisorio ayuda a la motivación y mantiene alta la moral entre los administradores intermedios.

• Las políticas y los procedimientos pueden varias enormemente en los diversos departamentos

• Proporciona excelente entrenamiento para los administradores intermedios.

• Riesgo de subjetividad; los administradores pueden defender más los objetivos departamentales que los empresariales

Figura 29

EL PROCESO ADMINISTRATIVO: Las perspectiva tradicional de la administración ve en ella un conjunto común de procesos que, cuando se efectúan debidamente, favorecen la eficacia y eficiencia organizacionales. Los procesos básicos son planeación, organización, dirección y control. El proceso administrativo lo realizan personas llamadas gerentes o administradores o individuos a quienes podemos atribuir ese nombre; los procesos pueden integrarse en grado variable al trabajo de empleados que tengan cargos ocupacionales. (Figura 30)

El desempeño de las funciones del administrador, como proceso secuencial

Planeación Organización

Dirección

Figura 30

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Control


ALCANCES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: Lo que hace un administrador en el ejercicio de sus funciones gerenciales. (Figura 31)

Planeación . Definir la Visión y misión •Formular objetivos •Definir los planes para alcanzarlos •Toma de

Dirección

Organización •Asignar las actividades

•Designar

•Estructurar los cargos

•Coordinar los

trabajadores

•Definir autoridad y responsabilidad

esfuerzos •Comunicar •Motivar

•Asignar los recursos • Dividir el trabajo

decisiones

•Liderar y orientar

Control • Definir los estándares • Monitorear el desemeño • Evaluar el desempeño • Emprender acciones correctivas

Figura 31

MODELOS TRADICIONALES DE ORGANIZACIÓN: La mejor manera de comprender la organización formal y sus características básicas, como la división del trabajo, la especialización, la jerarquía, la distribución de la autoridad y de la responsabilidad, y su racionalidad es comparar los tres modelos tradicionales de organización ampliamente divulgados por los autores neoclásicos. Para efectos didácticos, podemos distinguir tres modelos tradicionales de organización: organización lineal; organización funcional y organización línea-staff. Estos modelos tradicionales de organización casi no se encuentran en su estado puro, es decir, dentro del modelo teórico que se explica a continuación: ORGANIZACIÓN LINEAL: Constituye la estructura más simple y más antigua, está basa en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval. Estas instituciones poseen en común el principio de autoridad lineal, también denominado principio escalar: existe una jerarquización de la autoridad, en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos. (Figura 32) Principios que sustentan la organización lineal: • • • •

Autoridad lineal o única Líneas formales de comunicación Centralización de las decisiones Configuración piramidal

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COORDINACION LINEAL R E S P O N S A B I L I D A D

A U T O R I D A D

• Principio de autoridad lineal • Autoridad única o unidad de mando • Generalización

DESVENTAJAS

VENTAJAS •

Estructura sencilla y de fácil

•

La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal.

•

La rigidez de la organización lineal puede dificultar la cooperación.

•

La unidad de mando hace del jefe un todista que no puede especializarse en nada.

•

Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven lentas.

comprensión. •

Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados.

•

Facilidad de implantación

•

Estabilidad considerable.

•

Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas.

Figura 32

Campo de aplicación: Cuando la organización es pequeña y no requiere de ejecutivos especialistas en tareas altamente técnicas, cuando la organización está iniciando sus actividades por primera vez y cuando la organización tiene vida corta y la rapidez en la ejecución del trabajo se hace más importante que la calidad mismo. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones para cada tarea. El principio funcional separa, distingue y especializa, es el germen del staff. La estructura funcional fue consagrada por Taylor, quien, preocupado por las dificultades producidas por el excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a los jefes de producción en la estructura lineal de una siderúrgica estadounidense, optó por la supervisión funcional. Cada obrero pasó a responder, funcional y simultáneamente, ante cuatro jefes: el jefe de producción, el de control, el de mantenimiento y el de suministros. Sin embargo, cada jefe sólo supervisaría a los obreros en los asuntos de su especialidad. Cuando se presentaba una dificultad, cada obrero debía buscar al jefe que podría resolverle el problema; así se evitada la intermediación del jefe de grupo, cuyas atribuciones estarían limitadas a asuntos de producción. En estos términos, el jefe de producción se volvió un especialista en sus propios asuntos y no fue buscado por los obreros para resolver otro tipo de problemas. (Figura 33, 34, 35)

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Principios que sustentan la organización funcional:

LA COORDINACION FUNCIONAL

•

Principio funcional

• Autoridad funcional o dividida, o variedad de mando • Especialización

Figura 33 CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

⌦ Criterio de agrupación por actividades o funciones principales.

⌦ División

interna

del

trabajo

por

especialidad.

⌦ Autodesarrollo

de

especializados,

los

conocimientos

aprovecha

su

propia

experiencia.

Figura 34

DESVENTAJAS

VENTAJAS •

Es reflejo lógico de las funciones

•

Se resta énfasis a los objetivos generales de la compañía

•

Tendencia a la competencia entre los especialistas.

•

Se reduce la coordinación entre funciones

•

La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusivamente en la cima

•

Lenta adaptación a nuevas condiciones

•

Se limita el desarrollo de gerentes generales

Se mantiene el poder y prestigio de las funciones principales

•

•

Se sigue el principio de la especialización ocupacional

•

Se simplifica la capacitación

•

Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima

Figura 35

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Campo de aplicación: Cuando la organización por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien compenetrados, que reporta ante un dirigente eficaz y está orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos. Cuando en determinadas circunstancias, y sólo entonces, la organización delega, durante un período determinado, autoridad funcional a algún órgano especializado, sobre los demás órganos, para implantar alguna rutina o procedimiento, o evaluar y controlar alguna actividad. En organizaciones altamente especializadas. ORGANIZACIÓN LINEA-STAFF: Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas. Algunos autores la denominan organización jerárquica-consultiva. La organización de tipo línea-staff comparte características lineales y funcionales, que al complementarse crean un tipo de organización más completo y complejo. En la actualidad es el tipo de organización más empleado. Sus orígenes se remontan a la antigüedad. En la organización línea-staff existen órganos de línea (órganos de ejecución y de asesoría (órganos de apoyo y consultoría) que mantienen relaciones entre sí. Los órganos de línea se caracterizan por la autoridad lineal y el principio jerárquico, mientras que los órganos de staff prestan asesoría y servicios especializados. La depresión económica popularizó la utilización de empresas de asesoría a bajo costo, para resolver problemas empresariales. El énfasis puesto en la planeación y en el control, el crecimiento acelerado de las empresas, el avance tecnológico, la creciente necesidad de especialización, el volumen y la complejidad de las leyes y regulaciones, que han condicionado y restringido las actividades de las empresas, llevaron al incremento en la utilización de la organización de tipo lineal.(Figura 36)

CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIÓN DE TIPO LINEA-STAFF Ä Fusión de la estructura lineal con la funcional.

estructura

Ä Autoridad de asesoría y prestación de servicios especializados: Planeación y control, Consultoría y Recomendación (autoridad funcional). Ä Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de comunicación Ä Separación entre órganos operacionales (ejecutivos) y órganos de apoyo (asesores) Ä Jerarquía versus especialización

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VENTAJAS •

Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de autoridad única.

•

Actividad conjunta y coordinada de la línea y staff.

•

Los órganos de línea se responsabilizan de la ejecución de las actividades básicas de la organización , mientras que los órganos de staff se responsabilizan por la prestación de servicios especializados.

DESVENTAJAS •

El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que el hombre de línea se forma en la práctica, promovido por la experiencia y por los conocimientos adquiridos directamente en el trabajo

•

Conflictos entre la línea y el staff que puede llevar a desequilibrios y distorsiones inevitables.

•

La organización línea staff representa costos elevados para las operaciones.

Figura 36

Campo de aplicación de la organización línea-staff: En organizaciones que están en expansión y desarrollo, cuando su servicio sean necesarios y su contratación corresponda a un costo razonable es evidente que el staff se convierta en un hecho deseable. LA DEPARTAMENTALIZACION: Los autores clásicos señalaban que la especialización en la organización puede darse en sentido vertical y en sentido horizontal. La especialización vertical ocurre cuando una organización siente la necesidad de aumentar la calidad de la supervisión o dirección, incrementando el número de niveles jerárquicos de la estructura. Este tipo de especialización, que exige el aumento de los niveles jerárquicos, es un desdoblamiento o distribución de la autoridad. También se denomina proceso escalar, y hace referencia al crecimiento vertical del organigrama, es decir, por el aumento de la cantidad de niveles La especialización horizontal de una organización ocurre cuando se constata la necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y la calidad del trabajo en sí. Corresponde a una especialización de la actividad y de los conocimientos. La especialización horizontal exige un mayor número de órganos especializados en su respectiva tarea, aunque estén en el mismo nivel jerárquico. Este tipo de especialización también denominada proceso funcional, se caracteriza siempre por el crecimiento horizontal del organigrama. Se conoce como departamentalización por su tendencia a crear departamentos. La departamentalización puede ocurrir en cualquier nivel jerárquico de la organización. Es un medio de asignar actividades y de agruparlos mediante la especialización los órganos, con el fin de obtener mejores resultados, en conjunto, que los conseguidos al repartir indiscriminadamente todas las actividades y tareas posibles de una organización entre todos sus órganos. La departamentalización, característica típica de las grandes organizaciones, está directamente relacionada con el tamaño de la organización y con la complejidad de las

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operaciones. A medida que la organización crece, el propietario, o el director, no puede supervisar directamente todas las actividades, sino que debe emplear varios ejecutivos responsables de las diferentes fases de la actividad o de sus diversos aspectos. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION: • Por funciones • Por productos o servicios • Geográfica • Por clientela • Por proceso • Por proyectos • Por otros criterios

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CAPITULO VI

LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS: Se orienta al estudio de objetivos y resultados. Se fundamenta en que toda organización existe no para si misma sino para alcanzar objetivos y producir resultados, asimismo utiliza planes estratégicos, tácticos y operacionales. Se sostiene a través del énfasis de los objetivos de la organización, con la que busca la eficiencia en la misma. (Figura 37)

TEORIA : ADMINISTRACION POR OBJETIVOS SE ORIENTA

SE FUNDAMENTA

SE SOSTIENE SE LOGRA

OBJETIVOS Y RESULTADOS TODA ORGANIZACIÓ ORGANIZACIÓN EXISTE NO PARA SI MISMA, SINO PARA ALCANZAR OBJETIVOS Y PRODUCIR RESULTADOS. PLANES: ESTRATEGICOS TACTICOS OPERACIONALES A TRAVEZ DEL ENFASIS EN LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION LA EFICACIA DE LA ORGANIZACION

Figura 37

CARACTERISTICAS DE LA TEORIA Surgió por los años 1950, cuando la empresa privada estadounidense estaba experimentando fuertes presiones, buscando de esta manera un método de evaluación y control del desempeño de áreas y organizaciones en rápido crecimiento. El enfoque de contingencias tiene la idea de descentralizar la administración para mejorar la toma de decisiones y desplazar el enfoque basado en el “proceso y las actividades (medios) por el enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados (fines). De la preocupación acerca de “cómo” administrar se pasó a la de “por qué” o “para que” administrar. Se busca el establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente general y el gerente de área, el establecimiento de objetivos para cada departamento o posición, la

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interrelación de los objetivos departamentales, el énfasis en la medición y el control de los resultados, la participación activa de los ejecutivos y el apoyo constante del staff.

COMO SELECCIONAR LOS OBJETIVOS Es quizás sin duda que uno de los principales aportes de esta teoría en presentar un conjunto de pautas o criterios que se tienen que seguir para la correcta selección de los objetivos organizacionales en la empresa. Los criterios a seguir para seleccionar correctamente estos objetivos son: Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados. El objetivo debe ser específico y basarse en datos concretos: qué, cuánto, cuándo. Centrar los objetivos en la actividad y no en la persona Desdoblar cada objetivo en metas más pequeñas Emplear un lenguaje comprensible para los gerentes Concentrarse en los propósitos vitales del negocio y no dispersarse en actividades secundarias El objetivo debe ser difícil de alcanzar, pero no debe ser inalcanzable. El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. El objetivo debe tener alguna relación con el plan de utilidades de la empresa. Por otro lado los objetivos mas comunes que siguen las empresas privadas van desde buscar una posición competitiva en el mercado, innovar y crear nuevos productos, mejorar los índices de eficiencia y productividad, buscar la aplicación rentable de los recursos físicos y financieros, aumentar las tasas de dividendos o índice de retorno del capital invertido (utilidades), entre otras. CICLO CONTINUO DE LA ADMINISTRACION POR OBEJTIVOS. El flujo circular que sigue el proceso de la administración pro objetivos, refleja una secuencia de procesos que se deben de seguir para lograr la eficiencia empresarial. Este conjunto de procesos se representan en le siguiente esquema. (Figura 38)

CICLO CONTINUO DE LA APO Fijación de los objetivos generales de la empresa

Elaboración de la planeación estratégica

Evaluación de los resultados alcanzados en comparación con los objetivos por departamento

Revisión de los planes o modificación de los objetivos del departamento

Fijación de los objetivos por departamento para el año

Elaboración del plan táctico del departamento

Evaluación de los resultados alcanzados en comparación con los objetivos por departamento

Desdoblamiento del plan táctico en planes operacionales

Figura 38

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Los objetivos pueden calcificarse en organizacionales, departamentales y operacionales cada uno de los cuales busca mejorar el rendimiento de los diferentes niveles de toma de decisión en una organización. La jerarquización de los objetivos y sus implicancias se detallan en el siguiente cuadro. (Figura 39) JERARQUIZACION DE LOS OBJETIVOS Retorno sobre la inversión empresarial

Objetivos organizacionales

Reducción de la inversión

Aumento del retorno

Objetivos departamentales

Aumento de la facturación

Reducción de costos Objetivos operacionales

Adquisición de recursos adicionales

Utilización eficiente de los recursos actuales • Programas de mejoramiento de los equipos • Programa de aplicación de los recursos • Entrenamiento de personal

• Programas de adquisición de nuevos equipos • Programa de captación de recursos • Reclutamiento y selección de nuevos empleados

Figura 39

A nivel táctico y estratégico es posible desarrollar planes diferenciados los cuales se caracterizan básicamente por o siguiente: La Planeación Estratégica abarca la organización como una totalidad, es un medio para alcanzar objetivos organizacionales y se orienta a largo plazo. (Figura 40)

Bases De La Planeación Estratégica Formulación de objetivos organizacionales

¿Que tenemos en la empresa

Análisis del entorno

Análisis interno de la empresa Fortaleza y debilidades, recursos disponibles capacidades y habilidades

Condiciones externas, oportunidades, amenazas, desafíos y restricciones

Formulación de estrategias alternativas ¿Que hacer?

¿Como hacer compatibles las variables involucradas?

Figura 40

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¿Que hay en el ambiente?


La Planeación Táctica, es decidida por la alta dirección de la organización se refiere a cada departamento o unidad de la organización, es un medio para alcanzar objetivos por departamento orientándose al mediano y corto plazo. Además es determinada por cada gerente de departamento o unidad de la organización. (Figura 41) Desarrollo de los Planes Tácticos Planes tácticos

Planes operacionales

Planeación de nuevos procesos

Planeación y desarrollo del producto/mercado

Planes detallados

Planeación estratégica

Objetivos de cada gerente de departamento

Planeación y desarrollo de recursos

Planeación de operaciones

Figura 41

ASPECTOS DE LA APO EN EL DESARROLLO DE LOS GERENTES La administración por objetivos permite a los gerentes presentar una visión integral de cada uno de los elementos que conforman la empresa, mediante un todo integrado pero que en forma independiente cada una de estas partes busca conseguir sus propios objetivos. Una visión amplia que la administración por objetivos plantea a los gerentes es la que se presenta en le siguiente esquema. (Figura 42)

Aspectos de la APO en el desarrollo de los gerentes

Objetivos de los departamentos y secciones

Plan estratégico

Planes tácticos

Plan de la empresa para el año siguiente

Planes de la unidad

Objetivos del gerente general

Ejecución del plan

Retroalimentación Análisis de la ejecución

Figura 42

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Control


CAPITULO VII

ENFOQUE DE LA BUROCRACIA LA ADMISTRACIÓN DE LA BUROCRACIA: Es una teoría que se orienta hacia la estructura, de personas, se fundamenta en la organización formal de los procesos, por lo que se determina que todo esta previsto mediante un determinado plan. Esto se sostiene mediante la aplicación de la denominada organización burocrática, con lo que se pretende lograr la eficiencia organizacional. (Figura 43)

TEORIA : ADMINISTRACION DE LA BUROCRACIA

SE ORIENTA

ESTRUCTURA PERSONAS

SE FUNDAMENTA

- ORGANIZACIÓ ORGANIZACIÓN FORMAL - TODO ESTA PREVISTO, TODO ESTA PLANEADO

MEDIANTE LA APLICACIÓ APLICACIÓN

SE SOSTIENE

DE LA ORGANIZACIÓ ORGANIZACIÓN BUROCRATICA

SE LOGRA

EFICIENCIA DE LA ORGANIZACION

Figura 43

¿QUE ES LA BUROCRACIA? La burocracia es una forma de organización humana, que se basa en la racionalidad, es decir, la adecuación de los medios a los objetivos (fines) pretendidos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia posible en la consecución de esos objetivos. En el contexto burocrático la racionalidad significa eficiencia. Para poder entender mejor la organización burocrática se distinguieron tres tipos de sociedad en el mundo, de estos modelos de sociedad se heredan los tipos de organización: Sociedad tradicional Sociedad carismática Sociedad legal Estas tres organizaciones derivan en un tipo de autoridad, las que a su vez demandan un aparato administrativo propio para cada situación. Las características de estos tipos

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de organización así como de sus respectivos aparatos administrativos se pueden distinguir claramente en el siguiente cuadro. (Figura 44) CUADRO COMPARATIVO DE LOS TIPOS DE SOCIEDAD Tipo De Sociedad

Ejemplos

Tradicional

Clan, tribu, familia, sociedad medieval

Carismática

Personalista Mística y arbitraria. Revolucionaria

Grupos revolucionarios, partidos políticos, naciones revolución

Racionalidad de los medios y objetivos

Estados modernos grandes empresas ejércitos

Legal, racional o burocrá-tica

Tipo de Autoridad

Características

Patriarcal y Hereditaria Conservadora

Características

Legitimación

Aparato Administrativo

Tradicional

No es racional Poder Heredado ó delegado. Basada en el Señor

Tradición hábitos, usos y costumbres

Forma hereditaria y forma feudal

Carismática

No es racional ni heredada, ni delegable. Basada en el carisma

Características personales (heroísmo, magia poder del conocimiento

Inconstante e inestable. Escogido según la lealtad y devoción al líder y no por calificaciones técnicas

Legal, Racional o burocrática

Legal, racional, impersonal, formal, meritocrática

Justicia de la Ley. Promulgación y reglamentación de normas legales previamente definidas

Burocracia

Figura 44

CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA Algunas de las principales características de la teoría burocrática se detallan a continuación: Carácter legal de las normas y reglamentos Carácter formal de las comunicaciones Carácter racional y división del trabajo Impersonalidad de las relaciones Jerarquía de la autoridad Rutinas y procedimientos estandarizados Competencia técnica y el mérito Especialización de la administración Profesionalización de los participantes Completa previsión del funcionamiento

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VENTAJAS DE LA BUROCRACIA La burocracia es racional en función con los objetivos planteados así como nos muestra presión en la definición de los cargos y de las operaciones lo que permite tomar decisiones rápidas. La paliación de la práctica burocrática permite además una interpretación rígida pues la reglamentación especifica y escrita conllevan a ello, esto a su vez disminuye las posibles fricciones entre las personas. (Figura 45)

1. 1. Interiorización Interiorizaciónde delas lasnormas normas 2. 2. Formalismo Formalismo yypapeleo papeleo excesivos excesivos 3. 3. Resistencia Resistenciaal alcambio cambio 4. 4. Despersonalización Despersonalizaciónde delas lasrelaciones relaciones 5. 5. Jerarquización Jerarquizaciónde delas lasrelaciones relaciones 6. 6. Conformidad Conformidadextrema extremacon conrutinas rutinasyyprocedimientos procedimientos 7. 7. Exhibición Exhibiciónde desímbolos símbolosde deautoridad autoridad 8. Dificultades en la atención a 8. Dificultades en la atención alos losclientes clientesyyconflicto conflicto con el público con el público

IMPREVISIBILIDAD IMPREVISIBILIDADDEL DELFUNCIONAMIENTO FUNCIONAMIENTO Figura 45

EL DILEMA DE LA BUROCRACIA EN LAS ORGANIZACIONES El típico dilema de la burocracia pasas por las presiones constantes de fuerzas externas para obligar al burócrata a seguir normas diferentes de las de la organización. Por otro lado, el compromiso de los subordinados con las reglas burocráticas tiende a debilitarse gradualmente.

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CAPITULO VIII

ENFOQUE DE LOS CONFLICTOS ORGANIZACIONALES LA ADMINISTRACION ESTRUCTURALISTA: También conocida por algunos representantes del pensamiento administrativo como el enfoque de los conflictos organizacionales, esta orientada hacia el estudio del comportamiento: de las estructuras, personas, ambiente y tecnología que influyen sobre las organizaciones. Se fundamenta en el análisis de las organizaciones, la que a su vez se sostiene a través de un análisis múltiple tomando en cuenta simultáneamente los fundamentos de las teorías clásica, humanista y burocracia y con lo que se pretende lograr un mejor estudio y comprensión de la organizacional. (Figura 46)

TEORIA : ADMINISTRACION ESTRUCTURALISTA

SE ORIENTA

SE FUNDAMENTA

ESTRUCTURA, PERSONAS, AMBIENTE, TECNOLOGIA

ANALISIS DE LAS ORGANIZACIONES

SE SOSTIENE

A TRAVEZ DE UN ENFOQUE MULTIPLE TOMANDO EN CUENTA SIMULTANEAMENTE LOS FUNDAMENTOS DE LAS TEORIAS: CLASICA, HUMANISTA Y BUROCRATICA

SE LOGRA

MEJOR ESTUDIO Y COMPRENSION DE LA ORGANIZACION

Figura 46

CARACTERISTICAS DE LA TEORIA ESTRUCTURALISTA La teoría estructuralista nace como una alternativa de análisis integrador aparentemente involucrando todas las variables de influencia en el comportamiento de las organizaciones. Los estructuralistas se preocuparon mucho sobre la contraposición surgida entre los clásicos y los humanistas. El estructuralismo aparece como una teoría de análisis de doble tendencia ocupándose por un lado de la integración social y por otro lado de los conflictos laborales que surgen alrededor del ambiente de trabajo, a consecuencia de la estructura jerarquizada de los cargos y funciones administrativas. De esta forma contribuyeron conceptuando la organización como una institución de carácter social, amparado en nuevos principios tales como la integración, interacción e interdependencia entre los elementos que constituyen el sistema organizacional... Para los estructuralistas la organización es una institución compleja y de muy difícil entendimiento sobre su comportamiento social.

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Además debe destacarse que el estructuralismo influye de manera sostenida en las ciencias sociales, lo cual repercute en el estudio de las organizaciones La teoría estructuralista se concentra en el estudio de las organizaciones, principalmente en su estructura interna y su interacción con otras organizaciones, a las que concibe como “unidades sociales intencionalmente construidas y reconstruidas muchas veces para alcanzar objetivos concretos, las personas cumplen roles y dependen de una relación formal aceptada y reconocida como tal. Sostiene, además que el “hombre desempeña roles en diferentes organizaciones”, y que para tener éxito debe poseer las siguientes características: Flexibilidad a los cambios Paciencia frente a las frustraciones Capacidad de diferir las recompensas Permanente deseo de realización

La teoría estructuralista fue un verdadero desdoblamiento de la teoría de la burocracia, con bastante aproximación a la teoría de las relaciones humanas. Enfatiza muy a menudo la organización informal, lejos de la jerarquía, centralización y autoridad. Esta teoría pone en jaque los postulados de la administración científica y clásica, para muchos representa la transición de la moderna administración bajo el paradigma de la integración mas no la división del trabajo. Esta teoría surge de la influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusión de éstas en el estudio de las organizaciones. CONCEPTOS TRADICIONALES DE ESTRUCTURA: Según Lévy-Strauss en la esencia del estructuralismo abstracto: la estructura es una construcción abstracta de modelos para representar la realidad empírica. Según el pensamiento de Gurvitch y de Radcliff-Brown sobre el estructuralismo concreto; la estructura es un conjunto de relaciones sociales en un momento dado. Según Kart Marx en el estructuralismo dialéctico; la estructura está constituida por partes que, a lo largo del desarrollo del todo, se descubren , se diferencian y, de modo dialéctico, ganan autonomía unas sobre las otras, manteniendo la integración y la totalidad, sin sumarse ni reunirse entre sí, dada la reciprocidad instituida entre ellas. Según Max Weber el estructuralismo fenomenológico: la estructura es un conjunto que se constituye, se organiza y se modifica – sus elementos cumplen cierta función bajo determinada relación -. Lo que impide al tipo ideal de estructura retratar fiel e íntegramente la diversidad y variación del fenómeno real.

70


Indudablemente estos esquemas filosóficos trajeron nuevas concepciones respecto del estudio de las organizaciones sociales. Los autores estructuralistas, al teorizar sobre las organizaciones, han alternado entre el estructuralismo fenomenológico y el dialéctico, concentrándose en el estudio de las organizaciones sociales. EL NUEVO CONCEPTO DE ESTRUCTURA: Es el conjunto formal de dos o más elementos, que permanece inalterado, ya sea en el cambio, ya sea en la diversidad de contenidos; es decir, la estructura se mantiene aunque encontrada en diferentes áreas, de ahí que la comprensión de las estructuras fundamentales en algunos campos de actividad permite el reconocimiento de las mismas estructuras en otros campos.

PRINCIPIOS QUE SUSTENTAN EL NUEVO CONCEPTO DE ESTRUCTURA: Integración: Capacidad unilateral, una misma orientación Interdependencia: Capacidad de dependencia mutua Interrelación: Capacidad de asociación mutua Predisposición: Capacidad adaptiva a los cambios Compactación: Capacidad sinérgica, suma de esfuerzos

Los estructuralistas sostienen que las organizaciones atravesaron por cuatro etapas en el tiempo: (Figura 47)

ETAPA DE LA ORGANIZACIÓN

CUARTA ETAPA

MODERNIZACION DE LA SOCIEDAD

ETAPA DEL CAPITAL

TERCERA ETAPA

SEGUNDA ETAPA

PRIMERA Y SEGUNDA GUERRA MUNDIAL

ETAPA DEL TRABAJO ERA DE LA CIVILIZACION

ETAPA DE LA NATURALEZA

PRIMERA ETAPA

ERA PRIMITIVA

Figura 47

71


PRINCIPALES TOPICOS QUE ABORDARON LOS ESTRUCTURALISTAS: 1.

La Organización Formal e Informal (Figura 48)

Características de la organización formal Aspectos formales en las relaciones laborales Autoridad Responsabilidad Especialización Principios generales de administración Departamentalización Jerarquía Mando

Características de la organización informal Aspectos informales en las relaciones laborales Comportamiento social bajo creencias Actitudes grupales Expectativas grupales Despersonalidad de las relaciones Sin estructura jerárquica Comunicaciones informales Espontaneidad

Figura 48

2.

Recompensas salariales y materiales, así como las sociales y las simbólicas Los estructuralistas combinaron los estudios de la teoría clásica y los de las relaciones humanas, concluyen que es tan grande el significado de las recompensas salariales como el de las sociales, y que todo lo que se incluye en los símbolos de una posición (tamaño del escritorio o de la oficina, automóviles de la empresa, etc.) es importante en la vida de cualquier organización. Incluso para que las recompensas sociales y simbólicas sean eficientes, quien las recibe debe estar identificado con la organización que las concede. Además los símbolos y significados también deben ser apreciados y compartidos por otras personas, como la esposa, los colegas, los amigos, los vecinos, etc. Por estas razones, las recompensas sociales son menos eficientes en los empleados de posiciones inferiores que en los de posiciones más altas. Para el obrero, por ejemplo, un reconocimiento oficial puede exponerlo al ridículo de sus compañeros de trabajo. Aunque las recompensas sociales sean fundamentales, no disminuyen la importancia de las recompensas materiales y salariales.

3.

Diferentes enfoques de la organización Según los estructuralistas, las organizaciones pueden estudiarse desde dos concepciones diferentes: el modelo racional y natural Modelo racional de organización: Concibe la organización como un medio deliberado y racional para alcanzar metas conocidas. Modelo natural de organización: Concibe la organización como un conjunto de pares interdependientes que constituyen, juntas, un todo; cada parte contribuye con algo al todo y recibe algo de éste, el cual, a su vez, está en una relación de interdependencia con un ambiente mas amplio. El objetivo básico es la supervivencia del sistema.

72


4.

Diversidad de organizaciones: Las organizaciones se caracterizan por la diferenciación de poder, es decir, por la jerarquía de autoridad. Parsons destaca que las organizaciones poseen tres grandes niveles organizacionales.

5.

1.

Nivel institucional: Es el más elevado de la organización representa el vértice de la jerarquía piramidal. Se encuentra la junta de accionistas.

2.

Nivel gerencial: Es el mes intermedio, representa las gerencias especializadas para que funcione la organización.

3.

Nivel técnico: Es el nivel de control operativo, se encuentran los jefes de departamentos o secciones.

Análisis Intraorganizacional e Interorganizacional. Los estructuralistas abordan el estudio del ambiente interno de las organizaciones y el ambiente externo, consideran importante reconocer la influencia que recibe el sistema organizacional desde estas dos perspectivas. Por ello es que sabemos que existen dos tipos de comportamiento organizacional interno y externo. Los estructuralistas abordan tres conceptos para entender la naturaleza del comportamiento organizacional. (Figura 49) Tres conceptos para el análisis del ambiente organizacional: 1. Interdependencia de las organizaciones y la sociedad . Competencia . Ajuste o negociación . Cooptación . Coalición

2. Conjunto organizacional- roles .Roles de su personal, . Flujo de información . Flujo de productos . Flujo de personas entre las organizaciones

3. Ambiente operacional o ambiente de tarea . Clientes . Proveedores . Competidores . Grupos reguladores

Figura 49

El análisis de las relaciones interorganizacional parte del supuesto de que toda organización funciona con base en las transacciones con otras organizaciones, lo cual genera una intensa interacción entre éstas. Más aún, existe una fuerte interdependencia entre ella. Cada organización interactúa con su ambiente externo y con las demás organizaciones presentes en él.

TIPOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES: Según los estructuralistas no existen dos organizaciones iguales. Todas son diferentes entre sí y presentan enorme variabilidad. En función a ello podemos distinguir distintos tipos de organizaciones agrupadas de la siguiente manera:

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Tipología de Etzioni Tipología de Blau y Scott Tipología de Udy Tipología tridimensional de Pugh, Hickson y Hinings Según Etzioni las organizaciones pueden ser Coercitivas, Normativas y Utilitaristas, cuyas principales características se detallan: (Figura 50)

TIPOLOGIA Tipo de Organización

Comportamiento del personal de participante

Motivación

Premios y castigos

Coacción, imposición, fuerza, amenaza, temor

Alienante

Negativa, Castigos

Moral y ético

Convicción, creencia, fe, ideología

Moral y Motivacional

Autoexpresión

Incentivos económicos

Interés, ventaja percibida

Calculador

Control utilizado

Coercitivas

Coercitivo

Normativas

Normativo Remunerativo

ETZIONI

Medio utilizado para la permanencia de los participantes

Tipo de Poder

Utilitaristas

DE

Beneficios y ventajas

Figura 50

Para Blau y Scout los tipos de organización están en función a los beneficiarios principales de cada organización, de tal manera que estas pueden ser Asociaciones de Beneficiarios, organizaciones de interés comerciales, Organizaciones de servicios y Organizaciones del Estado (Figura 51)

TIPOLOGIA DE BLAU Y SCOTT TIPO DE ORGANIZACIÓN

BENEFICIARIO PRINCIPAL

EJEMPLOS

Asociación de beneficiarios

Los propios miembros de la organización

Asociaciones profesionales, cooperativas, sindicatos, Fondos Mutuos, consorcios, etc.

Organización de intereses comerciales

Los propietarios o accionistas de la organización

Sociedades Anónimas o empresas familiares

Organizaciones de servicios

Los clientes

Hospitales, Universidades, Organizaciones Religiosas y sociales, Organizaciones Filantrópicas

Organizaciones del Estado

El público en general

Organización militar, seguridad pública, correos y telégrafos, salud básica, organización jurídica y penal

Figura 51

Según Udy las organizaciones pueden clasificarse en Organizaciones orientadas a la producción económica, organizaciones orientadas a objetivos políticos, organizaciones integradores y organizaciones de mantenimiento de valores,

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lógicamente que esta tipología está en razón del tipo de actividad que ejercen en la practica. (Figura 52)

TIPOLOGIA DE UDY Organizaciones orientadas a la producción económica Organizaciones orientadas a objetivos políticos Organizaciones integradoras Organizaciones de mantenimiento de valores

Figura 52

Pugh, Hickson y Hinings desarrollaron lo que se conoce como Tipología Tridimensional de las organizaciones, en la cual se plantean que las organizaciones pueden dividirse tendiendo en cuenta tres criterios esenciales, como la estructuración de las actividades, la concentración de la autoridad y el control de línea en el flujo de trabajo. Estos tres aspectos conllevan a dividir las organizaciones en diferentes tipos cuyas características se detallan: (Figura 53) TIPOLOGIA TRIDIMENSIONAL DE PUGH, HICKSON Y HININGS TIPOS DE ORGANIZACIONES

DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA Estructuración de actividades

Concentración de autoridad

Control de línea en el flujo de trabajo

Burocracia total

Totalmente estructurada

Concentrada

Impersonal

Burocracia total naciente


Concentrada

Impersonal

Burocracia de flujo de trabajo


Dispersa

Impersonal

Menos estructurada

Dispersa

Impersonal

No estructurada

Dispersa

Impersonal

Burocracia naciente del flujo de trabajo Burocracia de Pre-flujo de trabajo Burocracia de personal

No estructurada

Concentrada

Control a cargo de personal de línea

Organización implícitamente estructurada

No estructurada

Dispersa

Control a cargo de personal de línea

Figura 53

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES El establecimiento de objetivos en una organización es intencional, pero no necesariamente racional. Es un proceso de interacción entre la organización y el ambiente, que consiste en determinar las relaciones de la organización con la sociedad en general, con lo que la sociedad desea que se haga o pueda ser persuadida a apoyar. (Figura 54)

75


Los objetivos organizacionales son un campo de estudio intensamente explorado por los autores neoclásicos y estructuralistas. Existen cinco categorías de objetivos organizacionales: Objetivos de la sociedad Objetivos de producción Objetivos de los sistemas Objetivos de los productos Objetivos derivados

Figura 54

Objetivos de la Sociedad: Buscan satisfacer las necesidades de la sociedad en general. Objetivos de Producción: Son los productos definidos en términos de las funciones del consumidor Objetivos de los Sistemas: Cuyo punto de referencia es la manera como funciona la organización, independientemente de los bienes y servicios que produce o de los objetivos resultantes. Énfasis en las utilidades, crecimiento de la empresa, etc. Objetivos de los productos: Se refiere a las características de los bienes y servicios producidos. Como la calidad, variedad, cantidad, etc. Objetivos derivados: Cuyo punto de referencia son los usos que la organización hace del poder originado en la consecución de otros objetivos. Por ejemplo metas, políticas, solidaridad, etc.

AMBIENTE ORGANIZACIONAL: Las organizaciones viven en un mundo humano, social, político, económico; existen en un contexto denominado ambiente, que rodea a la organización. Según los estructuralistas, el ambiente está constituido por las demás organizaciones que forman la sociedad. Tres conceptos son fundamentales para este tipo de análisis: • La interdependencia de las organizaciones: Toda organización depende de otras organizaciones y de la sociedad en general para sobrevivir, • Conjunto organizacional: William Evan parte del concepto conjunto de roles, desarrollado por Merton para analizar las relaciones de rol, al cual define como el conjunto de papeles y relaciones de papeles que debe asumir quien tiene determinado estatus, y las respectivas relaciones que se derivan de éste. • Ambiente operacional: Representa las partes del medio ambiente que son importantes o potencialmente importantes para que la organización fije y consiga un objetivo. CONFLICTOS ORGANIZACIONALES: Los estructuralistas piensan que la armonía no existe alrededor de las organizaciones. Conflicto significa existencia de ideas, sentimientos actitudes o intereses antagónicos y enfrentados que pueden chocar. Siempre que se hable de acuerdo, aprobación, coordinación, resolución, unidad, consentimiento, coherencia, armonía debe recordarse

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que esas palabras presuponen la existencia o la inminencia de sus opuestos como desacuerdo, desaprobación, disensión, disentimiento, incongruencia, etc. En las organizaciones se presentan varios tipos de situaciones que provocan conflictos. A continuación se explican los principales conflictos que se presentan rutinariamente en las organizaciones: (Figura 60) 1.

Conflicto entre la autoridad del especialista (conocimiento) y la autoridad administrativa (jerarquía) Tensión existente en la organización por la utilización del conocimiento, que acarrea conflictos con la jerarquía.

2. Dilemas de la organización, según Blau y Scott. Que ocurre entre la organización informal y la organización formal, y el conflicto en la relación clientes-organización.

3. Conflictos entre línea y asesoría (staff) Enfrentamientos entre el personal de línea-que posee autoridad lineal-y el personal de asesoría, que posee autoridad de staff.

Figura 60

LAS SATIRAS CONTRA LAS ORGANIZACIONES Los estructuralistas abordan la organización desde un punto de vista crítico. Sin embargo últimamente surgieron libros de corte humorístico, pintoresco e irreverente, que exponen la paradoja y el aparente absurdo de ciertos aspectos tradicionalmente aceptados dentro de las organizaciones. La razón de incluir estos autores en el enfoque estructuralista es la dificultad de encuadrarlos adecuadamente en la teoría administrativa. Estas críticas corresponden a 4 principales autores. (Figura 61,62) Autores que sólo tienen en común la crítica acerba y contundente a la organización

1.

Ley

de

Parkinson:

Ley

del

trabajo;

ley

de

la

banalidad;principio de los comités; principio del bloqueo de la administración; hipótesis de la parálisis delas organizaciones; hipótesis de la demora estándar; principio dela jubilación acelerada por la combinación de viajes constantes y diligenciamiento de formularios. 2. Principio

de Peter: Las organizaciones parecen predestinadas

a la presencia constante de la mediocridad y la incompetencia.

Figura 61

77


3. Dramaturgia administrativa de Thompson:

En

una organización existe siempre un fuerte desequilibrio entre el derecho a decidir (que es la autoridad) y el poder de realizar (que es la habilidad y especialización).

4. Maquiavelismo en las organizaciones: - Independencia recíproca de política y moral -El príncipe debe guiarse sólo por su interés -El príncipe debe ser oportunista -La acción del príncipe es necesaria, pero no siempre ética.

Figura 62

78


CAPITULO IX

ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO HUMANO LA ADMINISTRACION DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Se orienta a desarrollar el comportamiento humano. Se fundamenta básicamente en la motivación humana, en los estilos de administración y en el sistema de toma de decisiones. A su vez se sostiene en las características propias del comportamiento humano, con lo cual se logra la explicación del comportamiento organizacional. (Figura 63) TEORIA :ADMINISTRACION DEL COMPORTAMIENTO

SE ORIENTA

SE FUNDAMENTA

COMPORTAMIENTO HUMANO - LA MOTIVACION HUMANA - ESTILOS DE ADMINISTRACION - SISTEMA DE TOMA DE DECISIONES

SE SOSTIENE

MEDIANTE EL COMPORTAMIENTO HUMANO

SE LOGRA

EXPLICACION DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Figura 63

CARACTERISTICAS DE LA TEORIA La teoría del comportamiento o teoría behaviorista significó una nueva dirección y un nuevo enfoque para la administración empresarial, a partir de la cual se abandono las posiciones normativas y prescriptivas de las teorías anteriores, para dar paso a la adopción de posiciones explicativas y descriptivas poniendo énfasis permanente en las personas, pero dentro del contexto organizacional. ALCANCES DE LA TEORIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Nuevas propuestas motivacionales: Uno de los temas fundamentales de la teoría del comportamiento en la administración es la motivación humana. La teoría del Comportamiento plantea dos nuevas propuestas: Jerarquía de las necesidades según Maslow y la Teoría de los dos factores de Herzberg. Jerarquía De Las Necesidades.- esta propuesta no presenta a las necesidades humanas divididas en dos grandes grupos. Por un lado las necesidades primarias las que comprende las necesidades fisiológicas, las necesidades de seguridad y parte de

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las necesidades sociales, y por otro lado las necesidades secundarias las que comprenden parte de las necesidades sociales, la autoestima y la autorrealización. (Figura 64)

Necesidades secundarias

JERARQUIA DE LAS NECESIDADES

•Trabajo creativo y desafiante •Diversidad y autonomía •Participación en las decisiones

Autorrealización

• Responsabilidad x resultados • Orgullo y reconocimiento • Ascensos

Autoestima

•Amistad de los colegas •Interacción con clientes •Gerente amigable

Necesidades Primarias

Sociales

• Condic. seguras trabajo • Remuneración y beneficios

Seguridad

• Estabilidad en el empleo

Necesidades fisiológicas

• Períodos de descanso • Comodidad física • Horario trab. Razon.

Figura 64

Teoría de los dos factores.- Esta teoría sostiene que la satisfacción en el cargo esta en función del contenido o de las actividades retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempeña. A estos se les conoce como factores motivacionales o de satisfacción. En cambio la insatisfacción en el cargo esta en función del contexto, es decir, del ambiente de trabajo, el salario, los beneficios recibidos, la supervisión, los compañeros y el contexto general que rodea el cargo ocupado. A estos se les conoce como los factores higiénicos o de insatisfacción. (Figura 65)

TEORIA DE LOS DOS FACTORES Factores Motivacionales

Factores Higiénicos

(De satisfacción)

(De Insatisfacción)

Contenido del cargo (Cómo se siente el individuo en relación con su CARGO)

Contexto del cargo (Cómo se siente el individuo en relación con su EMPRESA)

1. Trabajo en sí 2. Realización 3. Reconocimiento 4. Progreso profesional 5. Responsabilidad

1. Las condiciones de trabajo 2. Administración de la empresa 3. Salario 4. Relaciones con el supervisor 5. Beneficios y servicios sociales

Figura 65

80


Estilos de Administración: Esta condicionada por los estilos que utilizan los administradores (Figura 66) SUPUESTOS DE LA TEORIA X

SUPUESTOS DE LA TEORIA Y

• Las personas son • Las personas se esfuerzan y perezosas e indolentes les gusta estar ocupadas. • Las personas rehúyen el • El trabajo es una actividad tan trabajo natural como divertirse o • Las personas evaden la descansar responsabilidad para • Las personas buscan y aceptan responsabilidades y sentirse mas seguras desafíos • Las personas necesitan ser • Las personas pueden controladas y dirigidas automotivarse y autodirigirse • Las personas son ingenuas • Las personas son creativas y y no poseen iniciativa competentes Figura 66

Uno de los temas fundamentales de la teoría del comportamiento en la administración

Los aportes de la teoría del comportamiento a la administración científica pueden resumirse en los siguientes aspectos principalmente: La teoría del comportamiento trata de demostrar la variedad de estilos de administración que están a disposición del administrador. La administración en una organización está fuertemente condicionada por los estilos que utilizan los administradores para dirigir el comportamiento de las personas. Los estilos de administración dependen, sustancialmente, de las convicciones de los administradores con respecto al comportamiento humano dentro de la organización.

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CAPITULO X

ENFOQUE DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ADMINISTRACION DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Se orienta al desarrollo planeado de las organizaciones. Se fundamenta en el cambio de las actitudes, los valores, los comportamientos y la estructura de la organización. Esta teoría se sustenta en el cambio planeado de la organización, con lo que se pretende lograr el aumento de la eficiencia y eficacia a de la organización. (Figura 67)

TEORIA : ADMINISTRACION DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL SE ORIENTA

DESARROLLO PLANEADO DE LA ORGANIZACION

SE FUNDAMENTA

EL CAMBIO DE LAS ACTITUDES, LOS VALORES, LOS COMPORTAMIENTOS Y LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION

A TRAVES DEL CAMBIO PLANEADO DE LA ORGANIZACION

SE SOSTIENE

SE LOGRA

AUMENTAR LA EFICIENCIA Y LA EFICACIA DE LA ORGANIZACION

Figura 67

CARACTERISTICAS DE LA TEORIA Se desarrolló en la década de los años sesenta en Estados Unidos como un complejo conjunto de ideas respecto del hombre, la organización y el ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades. Se tuvo énfasis en el desarrollo planeado de las organizaciones, lo cual se constituye en un desdoblamiento práctico y operacional de la teoría del comportamiento hacia el enfoque sistémico. La Administración del desarrollo Organizacional surge como consecuencia de un conjunto de circunstancias, las que se explican a continuación La relativa dificultad encontrada para aplicar los conceptos de las diversas teorías sobre organización, cada una de las cuales manejaba un enfoque que, muchas veces, entraba en conflicto con los demás. Profundización de los estudios sobre la motivación humana y su influencia en la dinámica de las organizaciones.

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La creación del National Training Laboratory (NTL) de Bethel, en 1947, y la realización de las primeras investigaciones de laboratorio sobre el comportamiento grupal, las técnicas en el entrenamiento. Los cambios registrados en el mundo: Transformación rápida e inesperada del ambiente organización, aumento del tamaño de las organizaciones, tecnología, variaciones en el comportamiento administrativo, concepto del hombre y el poder, etc. Fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: La estructura, por un lado, y el comportamiento humano en las organizaciones, por el otro, integradas a través de un tratamiento sistémico. Inicialmente, el DO se limitó a los conflictos interpersonales de pequeños grupos, pasó luego a la administración pública y, después, a todos los tipos de organizaciones humanas.

LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIÓN: El Desarrollo Organizacional se sustenta en conceptos dinámicos como la nueva organización, la cultura organizacional, el cambio, el desarrollo las fases de la organización, las critica a las estructuras y las tradiciones. De todo lo planteado se puede definir que una organización es la coordinación de diferentes actividades de participantes individuales, con el fin de efectuar transacciones planeadas con el ambiente. Los sistemas bien organizados presentan un conjunto de ventajas sobre sistemas mecánicos los que ponen énfasis exclusivamente en el aspecto individual, en tanto que los sistemas orgánicos buscan las relaciones intragrupales. Es esta alguna de las diferencias esenciales entre ambos sistemas, las cuales se detallan pormenorizadamente en el siguiente cuadro. (Figura 68)

DIFERENCIAS ENTRE SISTEMAS MECANICISTAS Y SISTEMAS ORGÁ ORGÁNICOS SISTEMASMECANICISTAS MECANICISTAS SISTEMAS → → Énfasis Énfasisexclusivamente exclusivamenteindividual individual yyen enlos loscargos cargosde dela laorganización organización → → Relación Relación del del obediencia obediencia

tipo tipo

autoridadautoridad-

→ → Adhesión Adhesiónrígida rígidaaala ladelegación delegaciónyy responsabilidad responsabilidadcompartida compartida → → División Divisióndel deltrabajo trabajoyysupervisión supervisión jerárquica jerárquicarígidas rígidas → → Toma Tomade dedecisiones decisionescentralizada centralizada → → Control Controlrígidamente rígidamentecentralizado centralizado → → Solución Solución de de conflictos conflictos mediante mediante represión arbitramento yy represión arbitramento hostilidad. hostilidad.

SISTEMASORGANICOS ORGANICOS SISTEMAS → → Énfasis Énfasisen enlas lasrelaciones relacionesInter. Inter.ee intragrupales intragrupales → → Confianza Confianzayycredibilidad credibilidad recíprocas recíprocas → Interdependencia → Interdependenciayy responsabilidad responsabilidadcompartida compartida → → Participación Participaciónyyresponsabilidad responsabilidad multigrupal multigrupal → → Toma Tomade dedecisiones decisiones descentralizada descentralizada → → Responsabilidad Responsabilidadyycontrol control ampliamente ampliamentecompartidos compartidos → → Solución Soluciónde deconflictos conflictosaatravés travésde de negociación negociaciónoosolución soluciónde de problemas problemas

Figura 68

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LA CULTURA ORGANIZACIONAL El adoptar una cultura organizacional, implica la manera tradicional y habitual de pensar, sentir y actuar ante las situaciones que afronta la organización, así como constituye el modo de vida propio que cada organización desarrolla en sus miembros. Esta cultura no resulta fácil de implementar en las instituciones o empresas pues requiere todo un proceso de cambio, el cual comienza con la aparición de las fuerzas exógenos y endógenas Las Fuerzas Exógenos, que están relacionado con factores externos provienen del ambiente, de las nuevas tecnologías, los cambios en los valores de la sociedad, y la nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente en lo económico, político, legal y social. Por otro lado las Fuerzas Endógenas, provienen de la tensión en las actividades, interacciones, sentimientos o resultados del desempeño en el trabajo. CONCEPTO DE CAMBIO Podemos definir como la alteración, modificación, variación de un algo, que puede interpretarse dentro del contexto organizacional como la evolución progresiva de la organización, en razón de las innovaciones tecnológicas del mundo. El proceso ce cambio organizacional comienza con la aparición de fuerzas que vienen de afuera o de algunas partes de la organización. El desarrollo organizacional es necesario siempre que la organización compita y luche por su supervivencia en condiciones cambiantes. Todo cambio es un problema que debe solucionarse de modo racional y eficiente. Cada época desarrolla la forma organizacional más adecuada y característica de su naturaleza. Tipos de Cambio Organizacional Los cambios organizacionales pueden darse en diferentes niveles en una organización. Existen cambios en la estructura de la organización, lo cual implica un rediseño total de la organización; cambios en la tecnología, que involucra nuevos equipos o procesos, y rediseño en el flujo de trabajo; cambio en la cultura organizacional, que se relaciona con nuevos productos, nuevos servicios y nuevos clientes; y cambios en los productos o servicios, la que se relacionan a nuevas actitudes, percepciones, expectativas y habilidades entre otras. (Figura 69) DIVERSOS TIPOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Cambios en la estructura organizacional

Rediseño de la organización, Cambio en la estructura del trabajo. Nueva configuración

Cambios en la tecnología

Nuevos equipos, Nuevos procesos,

Cambios en la cultura organizacional

Nuevos productos, Nuevos servicios, Rediseño del flujo de trabajo, Nuevos clientes

Cambios en los productos o servicios

Rediseño del flujo de trabajo

Nuevas actitudes, percepciones, expectativas, mentalidades, habilidades, resultados

Figura 69

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Etapas Del Cambio Organizacional Un verdadero cambio organizacional comienza por la identificación de los factores externos e internos, los que determinan la necedad de cambio. Sobre todo esto es necesario elaborar un diagnostico para posteriormente realizar la implementación. (Figura 70) ETAPAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Empleo del análisis de campo de fuerzas, tácticas para superar la resistencia al cambio

Análisis de los problemas y necesidades

Fuerzas ambientales Competencia global, clientes, competidores, proveedores, etc

Diagnó Diagnóstico del cambio

Necesidad de cambio

Implementació Implementación del cambio

Definición de los cambios necesarios en la tecnología, productos, estructura y cultura

Fuerzas internas Misión, objetivos, planes, problemas y necesidades de la organización

Figura 70

El cambio organizacional significa la absorción de una nueva idea o un nuevo comportamiento por una organización. El cambio puede ser administrado por la organización. Anteriormente se estudió, según el enfoque de Kurt Lewin, que el cambio es el resultado de la concurrencia de las fuerzas propulsoras y las fuerzas restrictivas. Cuando se introduce un cambio, algunas fuerzas lo impulsan y otras lo frenan. Para implementar el cambio es necesario analizar las fuerzas que actúan sobre éste para neutralizar las fuerzas restrictivas que lo impiden, e incrementar las fuerzas que lo impulsan. En este enfoque es imprescindible la teoría de campo de fuerzas. (Figura 71)

Fuerzas impulsoras y favorables Deseo de cambiar Voluntad de mejorar Nuevas ideas Creatividad Innovación

+

CAMBIO

-

+ + + +

-

Transición de un estado a otro

Inconformismo con el presente Futuro

Figura 71

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-

Fuerzas restrictivas y obstructoras Oposición Voluntad de mantener el statu quo Viejas ideas Conservadurismo Rutina Conformismo con el presente Presente o pasado


Concepto de desarrollo organizacional Es un proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de la organización y a la plena realización de sus potencialidades. El desarrollo de una organización permite tener un conocimiento profundo y real de ella y de sus posibilidades, tener un conocimiento profundo y real del medio ambiente en que opera, Elaborar una planeación adecuada y manejar con éxito las relaciones con el ambiente y los participantes en la organización, establecer una estructura interna suficientemente flexible para adaptarse a los cambios que ocurren tanto en el ambiente con el cual se relaciona, como entre los participantes y por último contar con los medios suficientes de información sobre el resultado de estos cambios y lo adecuado de su respuesta adaptativa. Para que una organización pueda alcanzar cierto nivel de desarrollo, debe utilizar diferentes estrategias de cambio. 1. Evolutivo: Generalmente el cambio evolutivo es lento, moderado y no transgrede las expectativas de aquellos que están involucrados en él o que son afectados por él. 2. Revolucionario: Generalmente el cambio revolucionario es rápido, intenso, brutal, transgrede y rechaza las antiguas expectativas e introduce expectativas nuevas. 3. Desarrollo sistemático: Este cambio amenaza con una previa evaluación y critican el modelo de cambio para recomendar modificaciones basadas en su propio discernimiento y comprensión. En consecuencia, se añaden dimensiones de comportamiento y experiencias humanas a la dinámica del cambio. (Figura 72)

1. EVOLUTIVO:

“Cuando el cambio de una acción a otra

que la sustituye es mínimo y está dentro de los límites de las expectativas y las conveniencias del statu quo”.

2. REVOLUCIONARIO:”Cuando el cambio de una acción hacia otra que la sustituye contradice o destruye las conveniencias del statu quo”

3. DESARROLLO SISTEMATICO:

”Los

responsables del cambio diseñan modelos explícitos de lo que debería ser la organización frente a lo que es.

Figura 72

FASES DE LA ORGANIZACIÓN Resultados de investigaciones estadounidenses coinciden en la confirmación de las hipótesis de la existencia de fases de vida y etapas de desarrollo en organizaciones, grupos e individuos. Las organizaciones asumen diversas formas organizaciones en

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diferentes ambientes y épocas, aún más, durante su existencia las organizaciones recorren cinco fases bastante diferenciadas. (Figura 73) • PIONERA Fase inicial de la organización

• EXPANSION

Fase en que la organización crece y expande sus actividades

• REGLAMENTACION

Normas de coordinación debido al crecimiento

• BUROCRATIZACION

El desarrollo y el crecimiento de la organización requieren la implementación de una red de reglas burocráticas para prever el comportamiento organizacional

• REFLEXIBILIZACION

Fase de readaptación a la flexibilidad

Figura 73

CRITICAS A LAS ESTRUCTURAS CONVENCIONALES Las principales críticas que hacen a las estructuras convencionales de la organización los teóricos del DO, a partir de las investigaciones de origen estadounidenses, particularmente lo ocurrido en las organizaciones industriales y públicas, son las siguientes: (Figura 74)

1. El poder de la administración frustra y aliena al empleado. 2. La división del trabajo y la fragmentación de funciones impiden el compromiso emocional del empleado. 3. La autoridad única o unidad demando restringe la comunicación del empleado y afecta negativamente el compromiso de éste con la organización. 4. Las funciones permanentes, una vez designadas, se hacen fijas e invariables. Figura 74

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Los investigadores del DO sostienen diferencias administrativas en el tiempo, reconocen que la administración tradicional difiere de la moderna administración en varios aspectos. En el siguiente esquema se muestra las diferencias de la administración tradicional y la propuesta del desarrollo organizacional, a partir de los supuestos afirmativos de los representantes de esta teoría. (Figura 75) Presupuestos de la administración tradicional

Presupuestos del del desarrollo organizacional

• El hombre es malo por naturaleza • Evaluación negativa de los individuos

•

• Visión del hombre como un ser rígido, inmutable

• Consideración de seres humanos

• Resistencia y temor a aceptar las diferencias individuales

• Visión del hombre como un ser en proceso de crecimiento

• Utilización de los individuos sólo en relación con la descripción del cargo.

• Aceptación plena y utilización diferencias individuales

• Supresión de la posibilidad de expresar los sentimientos.

• Visión del individuo como persona integral

• Adopción de actitudes y comportamientos fingidos.

El hombre es bueno por naturaleza los

individuos

como

de

las

• Posibilidad amplia de expresión adecuada y uso eficaz de los sentimientos • Adopción de un comportamiento auténtico

• Aprovechamiento del estatus para mantener el poder y el prestigio social.

• Aprovechamiento del estatus para alcanzar los objetivos pertinentes de la organización

• Desconfianza de las personas.

• Confianza en las personas

• Rechazo a la aceptación de riesgos.

• Deseo y aceptación de riesgos

• Concepción de que el proceso de elaboración de un plan de trabajo es improductivo

• Concepción de que la elaboración de un plan de trabajo es esencial para el cumplimiento efectivo de una tarea.

• Enfasis principal en la competencia entre las personas

• Enfasis principal en la colaboración entre las personas.

Figura 75

¿QUE ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL? Implica cambios estructurales y técnicos, pero su objetivo principal es cambiar a las personas y la naturaleza y la calidad de sus relaciones laborales. Su énfasis se dirige a cambiar la cultura organizacional. En principio, el DO es un cambio organizacional planeado. French y Bell lo definen como “esfuerzo a largo plazo apoyado por la alta gerencia para mejorar los procesos de solución de problemas de renovación organizacional, en especial mediante un diagnóstico eficaz y colaborador, y la administración de la cultura organizacional (con énfasis especial en los equipos formales de trabajo, equipos temporales y cultura intergrupal). Esta definición incluye varios significados: Procesos de solución de problemas Procesos de renovación Administración participativa Desarrollo y fortalecimiento de equipos (empowerment) Investigación-acción

89


SUPUETOS BASICOS DEL DO La mayoría de los investigadores del DO presentan ideas y enfoques bastante diversificados, presentan tópicos comunes, principalmente supuestos básicos fundamentados de la siguiente manera: Variación rápida y constante del ambiente Necesidad de adaptación continua Interacción entre la organización y el ambiente Interacción entre el individuo y la organización La necesidad de participación y compromiso Cambio organizacional planeado El incremento de la eficacia organizacional y del bienestar de la organización dependen de una correcta comprensión y aplicación de los conocimientos acerca de la naturaleza humana. Variedad de modelos y estrategias de DO El DO es una respuesta a los cambios.

CARACTERISTICAS DEL DO: La definición del DO implica ciertas características comunes tales como (Figura 76) Focalización sobre la organización Orientación sistémica Agente del cambio Solución de problemas Aprendizaje experimental Procesos grupales y desarrollo de equipos Retroalimentación Orientación situacional Figura 76

EL PROCESO DEL DO El DO es un proceso complejo que puede tardar uno o varios años en cambiar la empresa, y que puede continuar indefinidamente. Para poner en marcha un plan estratégico de tal magnitud es fundamental contar con el apoyo decisivo de la alta gerencia. Estas son las 8 etapas a seguir cuando se decide aplicar un cambio planeado y sistematizado: (Figura 77)

90


1

Decisión de la empresa de utilizar el DO. Selección del consultor

2

3

Obtención

Diagnóstico de las necesidades por la gerencia y el consultor

5

acción y solución del problema

Retroalimentación

de los datos

de datos y

apropiados

confrontación

6

Planeación de la

4

7

8

Desarrollo de

Desarrollo

Evaluación y

equipos

intergrupal

seguimiento

TIPOS DE ACTIVIDAD DEL DO:

3.Técnicas de intervención para equipos o grupos.

1.Técnicas de individuos.

4.Técnicas de intervención relaciones intergrupales.

intervención

para

2.Técnicas de intervención para dos o más personas.

para

5.Técnicas de intervención organización como totalidad.

las

para

la

procesos

o

Figura 77

MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Existen

modelos

de

DO

que

siguen

procedimientos distintos. Constituyen una variedad de enfoques

que

desarrollan

conceptos,

estrategias,

secuencias y esquemas que varían consistentemente. Los principales modelos son: Managerial Grid o DO del tipo Grid, propuesto por Blake Y Mouton Modelo de DO de Lawrence y Lorsch Modelo Tridimensional de eficacia gerencial, de Reddin

Figura 78

91


92


CAPITULO XI

ENFOQUE SISTEMICO ADMINISTRACION DE SISTEMAS Se orienta al análisis de la organización como un sistema. Se fundamenta en que las organizaciones poseen todas las características de un sistema abierto (EntradaProceso-Salida-Retroalimentación-Ambiente Externo). Esta teoría se sustenta en la aplicación del enfoque de sistemas, con lo que se pretende lograr un mejor análisis de la organización. (Figura 79)

TEORIA : ADMINISTRACION DE SISTEMAS

SE ORIENTA

SE FUNDAMENTA

SE SOSTIENE SE LOGRA

ANALISIS DE LA ORGANIZACIÓ ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA

LAS ORGANIZACIONES POSEEN TODAS LAS CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA ABIERTO (ENTRADA(ENTRADA-PROCESOPROCESOSALIDASALIDARETROALIMENTACIONRETROALIMENTACIONAMBIENTE EXTERNO) APLICACIÓ APLICACIÓN DEL ENFOQUE DE SISTEMAS UN MEJOR ANALISIS DE LA ORGANIZACION

Figura 79

CARACTERISTICAS DE LA TEORIA DE SISTEMAS Surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwig Von Bertalanffy por los años 1842. La teoría general de sistemas sostiene que los sistemas existen dentro de sistemas mucho más complejos, y que los sistemas abiertos y las funciones de un sistema dependen de su estructura. Esta teoría plantea la necesidad de considerar a la organización como una estructura autónoma con capacidad de reproducirse, y que puede ser estudiada a través de una teoría de sistemas capaz de propiciar una visión de un sistema. La Teoría General de Sistemas penetró rápidamente en la administración por dos razones básicas ∗

Por una parte, debido a la necesidad de sintetizar e integrar las teorías anteriores, para poder estudiar a la organización en todas sus dimensiones, en ese sentido la teoría del comportamiento inició con tal enfoque.

93


∗

Por otra parte, la cibernética de modo general y la tecnología e informática de modo particular trajeron inmensas posibilidades de estudio y desarrollo de las organizaciones con una nueva perspectiva de administración.

¿QUE ES UN SISTEMA? Un sistema puede definirse como un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes para formar un todo que presenta propiedades y características propias que no se encuentra en ninguno de los elementos aislados. Otra definición parte de ser un todo organizado o complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS Del concepto de sistema se deducen dos principios fundamentales: Propósitos (u objetivo) y globalismo (o totalidad), estos principios reflejan dos características: Propósito u objetivo: Todo sistema tiene uno o varios propósitos u objetivos Globalismo o totalidad: Todo sistema tiene naturaleza orgánica TIPOS DE SISTEMAS: a. En cuanto a su constitución: Físicos o concretos Abstractos b. En cuanto a su naturaleza: Sistemas cerrados Sistemas abiertos PARAMETROS DE LOS SISTEMAS El sistema se caracteriza por una serie de parámetros o constantes arbitrarias que determinan, por sus propiedades, el valor y la descripción dimensional de un sistema específico o de un componente del mismo. Los parámetros de los sistemas son: Entradas o insumo (input): Fuerza o impulso de arranque o partida del sistema, suministrada por el material, la información o la energía necesarios para la operación de éste. Salida, resultado o producto (output): Producto o resultado, es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Procesamiento o transformación (throughput): Procesador o transformador es el fenómeno que produce cambios, es el mecanismo de conversión de entradas en salidas. Retroalimentación, retroacción, retroinformación: Es la función del sistema que busca comparar la salida con un criterio o un estándar previamente establecido. La retroalimentación tiene por objetivo controlar el estado de un sistema sujeto a un monitos (monitoreo). Este término implica guía, dirección y seguimiento.

94


Ambiente: Es el medio que rodea externamente al sistema. El sistema abierto recibe entradas del ambiente, las procesa y efectúa nuevas salidas hacia el ambiente, de modo que existe entre ambos una constante interacción. (Figura 80)

MODELO GENERAL DE SISTEMA ABIERTO

ENTRADAS Información

ambiente

Energía Recursos

SALIDAS

Transformación o procesamiento

Información Energía

ambiente

Recursos Materiales

Materiales

Retroalimentación

Figura 80

UN SISTEMA ABIERTO Mantienen un intercambio de transacciones con el ambiente y conserva constantemente el mismo estado (autorregulación), a pesar de que la materia y la energía que lo integran se renuevan de modo continuo (equilibrio dinámico u homeostasis). Todos los seres vivos poseen integración y organización. Un sistema abierto es influenciado por el medio ambiente e influye sobre éste, alcanzando un estado de equilibrio dinámico en ese medio. Del mismo modo que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias o principales que mantienen estrecha relación entre sí, pero que pueden estudiarse individualmente: (Figura 81)

1.

Ingestión

2.

Procesamiento

3.

Reacción ante el ambiente

4.

Alimentación de las partes

5.

Regeneración de las partes

6.

Organización Figura 81

95


La teoría general de sistemas nos permite comparar los sistemas vivos con respecto a los sistemas organizados, cuyas principales similitudes pueden ser observados en el siguiente cuadro comparativo. (Figura 82) LOS SISTEMAS VIVOS EN COMPARACION CON LAS ORGANIZACIONES Sistemavivos vivos Sistema (organismos) (organismos)

Sistemasorganizados organizados Sistemas (organizaciones) (organizaciones)

• Nacen, heredan sus rasgos estructurales.

• Son organizados, adquieren su estructura por etapas

• Mueren, su tiempo de vida es limitado.

• Pueden reorganizarse; teóricamente tienen vida ilimitada, pueden resurgir.

• Tienen un ciclo de vida predeterminado.

• No tienen ciclo de vida definido.

• Son concretos: El sistema puede. describirse en términos físicos y químicos.

• Son abstractos. El sistema puede describirse en términos psicológicos y sociológicos.

• son completos: el parasitismo y la simbiosis son excepcionales.

• Son incompletos: dependen de la cooperación con otras organizaciones; sus componentes son siempre intercambiables y generalmente distribuibles.

• La enfermedad se define como un disturbio en el proceso vital.

• El problema se define como un desvío de las normas sociales.

Figura 82

FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACION COMO SISTEMA ABIERTO Crecimiento. El hecho de volverse más complejo a medida que crece. El hecho de que, al hacerse más complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia. La duración de su vida es larga en comparación con la de sus unidades componentes. En ambos casos, la fuerte integración de la organización va acompañada de una creciente heterogeneidad.

CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS Las organizaciones poseen las características de los sistemas abiertos. A continuación se presentan algunas características básicas de las organizaciones en el modelo orgánico. (Figura 83,84) • Comportamiento probabilístico y no determinista de las organizaciones • La organización forma parte de una sociedad mayor constituida por partes menores • Interdependencia de las partes • Homeostasis o “estado de equilibrio” • Frontera o límite

Figura 83

96


• Morfogénesis • Es un sistema abierto • Es un sistema social • Tiene una cultura y un clima organizacional • Es un sistema dinámico • Busca la eficacia • Representa un sistema de roles: Figura 84

MODELOS DE ORGANIZACIÓN: La teoría de sistemas propone dos modelos de organización, el de Daniel Katz y Robert Kahn y el de Tavistock. El modelo de Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organización más amplio y complejo, mediante la aplicación de la teoría de sistemas y la teoría de las organizaciones. Según el modelo propuesto por ellos, la organización presenta las siguientes características típicas de un sistema abierto. La organización como sistema abierto: Importación (entradas) Transformación (procesamiento) Exportación (salida) Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten Entropía negativa Información como insumo, retroalimentación negativa y proceso de codificación: Estado de equilibrio y homeostasis dinámica Diferenciación Equifinalidad Límites o fronteras La organización como una clase de sistema social Las organizaciones constituyen una clase o tipo de sistema social, el cual a su vez se considera una clase de sistema abierto. A continuación las características de las organizaciones como sistemas sociales:

97


Los sistemas sociales, al contrario de las demás estructuras básicas, no tienen límites en su amplitud. Los sistemas sociales necesitan entradas de producción y de mantenimiento. Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada. Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biológicos. Las funciones, normas y valores constituyen los principales componentes del sistema social. Las organizaciones sociales constituyen un sistema formal de funciones. El concepto de inclusión parcial. La organización con relación a su ambiente. El modelo socio técnico de Tavistock: Fue propuesto por sociólogos y psicólogos del Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock, con base en resultados de investigaciones realizadas por ellos en minas de carbón inglesas y en empresas textiles hindúes. (Figura 85)

Según TAVISTOCK”, la organización se concibe como un sistema “socio técnico”, estructurado sobre dos subsistemas: El subsistema técnico

El subsistema social SISTEMA

Subsistema técnico

Tecnología tiempo

Eficiencia potencial

Subsistema social

Personas y sus necesidades

Eficiencia

SOCIO TECNICO

Figura 85

98

real


CAPITULO XII

ENFOQUE DE LAS MATEMÁTICAS ADMINISTRACION MATEMATICA Se orienta al análisis de los modelos matemáticos. Se fundamenta en el enfoque matemático de los problemas de la administración. Esta teoría se sostiene a través de la aplicación de técnicas matemáticas en la toma de decisiones, con lo que se pretende lograr la eficiencia en las decisiones administrativas. (Figura 86)

TEORIA : ADMINISTRACION MATEMATICA SE ORIENTA

MODELOS MATEMATICOS

SE FUNDAMENTA

ENFOQUE MATEMATICO DE LOS PROBLEMAS DE LA ADMINISTRACION

SE SOSTIENE

A TRAVES DE LA APLICACIÓ APLICACIÓN DE TECNICAS MATEMATICAS EN LA TOMA DE DECISIONES

SE LOGRA

EFICIENCIA EN LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS

Figura 86

CARACTERISTICAS DE LA TEORIA La teoría matemática aplicada a problemas administrativos es más conocida como: “Investigación de Operaciones” (IO). La toma de decisiones es el punto central del enfoque cuantitativo (teoría matemática) lo trata de modo lógico y racional y es determinista. Introduce nuevas técnicas de planeación y control. Contribuye con posibilidades de aplicación de modelos matemáticos en el campo de la administración.

EL PROCESO DECISORIO Uno de los principales aportes de la teoría matemática es la secuencia de etapas que conforman una decisión, lo cual constituye el campo de estudio de esta teoría. La toma de decisiones puede estudiarse desde dos perspectivas: Perspectiva del proceso y perspectiva del problema. 1)

Perspectiva del proceso.- Es una perspectiva muy genérica que se concentra en el proceso de decisión como una secuencia de actividades, implica seleccionar la mejor alternativa en el proceso de decisión y se relaciona con el

99


procedimiento y no con el contenido de la decisión. Esta forma de decidir en las organizaciones ha sido estudiado por Herbert Simón, que hace mucho énfasis en la intuición y la experiencia gerencial, busca la eficiencia operacional en la toma de decisiones. Es aplicable a decisiones de gran envergadura organizacional, fundamentalmente para la decisiones estratégicas de la empresa. (Figura 87)

Etapas

Fases

Definición del problema

Actividad inteligente

Establecimiento de posibles alternativas de solución

Actividad de concepción

Elección de la mejor alternativa

Actividad de selección

Figura 87

2)

Perspectiva del problema.- Se orienta a la solución de problemas. Quien toma decisiones puede aplicar métodos cuantitativos para lograr que el proceso decisorio sea lo más racional posible. Además permite determinar y expresar mediante las ecuaciones el problema que debe resolverse. Se preocupa más por la eficacia de la decisión, permite decidir en forma rápida sobre los problemas que adolece la organización. Según esta perspectiva existen dos tipos extremos de decisión:

a)

Decisiones programables.- Las características principales son: Datos adecuados Datos repetitivos Condiciones estáticas Certeza Previsibilidad Rutina

100


b)

Decisiones no programables.- Las características para este tipo dedición son: Datos inadecuados Datos únicos Condiciones dinámicas Incertidumbre Imprevisibilidad Innovación

Tanto las decisiones programables como las no programables se someten a técnicas para la toma de decisiones, que pueden ser tradicionales o modernas. Estas técnicas se detallan en el siguiente esquema. (Figura 88)

Tipos de decisión

Técnicas para la toma de decisiones

No Programables

Programables

Tradicionales Decisiones repetitivas de rutina Decisiones a través de procesos específicos establecidos por la organización Decisiones de momento, mal estructuradas y de nuevas políticas Decisiones tratadas de acuerdo con los procesos generales de solución de problemas

Modernas

Hábito, Rutina (procedimientos de acción estandarizados)

I.O. Análisis Matemático, Modelos, simulación en computador

Estructura organizacional, políticas, directrices, metas, programas, normas y reglamentos

Procesamiento electrónico de datos

Juicio, intuición y creatividad, reglas empíricas Selección y entrenamiento de ejecutivos políticas, directrices, normas y reglamentos

Técnica heurística de solución de problemas aplicada a: a) Entrenamiento de personas para la toma de desicones b) Establecimiento de programas heurísticos para computador

Figura 88

NECESIDAD DE EMPLEAR MODELOS MATEMÁTICOS EN ADMINISTRACIÓN Permite simular situaciones reales en la organización, es una técnica bastante rápida y se orienta, hacia la solución de problemas que se presentan en la toma de decisiones. En la Teoría matemática se usan los modelos para simular situaciones futuras y evaluar la probabilidad de su ocurrencia. Busca delimitar el área de acción, de modo que indique hasta dónde puede llegar una situación futura, dentro de ciertos límites razonables de ocurrencia. (Figura 83)

101


Clasificación de los problemas organizacionales

Programables Estructurados • Certeza

Problemas

• Riesgo • Incertidumbre No Estructurados no puede definirse con claridad, se desconocen las variables.

DECISIONES No programables

Datos adecuados y repetitivos, ciertos y correctos. Previsibilidad. Problemas con situaciones conocidas y estructuradas. Procesamiento convencional de datos. Datos adecuados y repetitivos, ciertos y correctos, Previsibilidad, Problemas con situaciones desconocidas y no estructuradas. I.O, Técnicas matemáticas

Datos inadecuados, únicos y nuevos, inciertos, no confiables. Imprevisibilidad. Problemas con situaciones conocidas y variables estructuradas. Toma de decisiones individual y rutinaria.

Datos inadecuados únicos y nuevos, inciertos no Confiables. Imprevisibilidad. Problemas con situaciones desconocidas y variables no estructuradas. Toma de decisiones individual y creativa.

Figura 89

VENTAJAS AL EMPLEAR EL MODELO MATEMÁTICO EN LOS PROBLEMAS ESTRUCTURADOS Y NO ESTRUCTURADOS Permite descubrir y analizar los hechos ocurridos en determinada situación, mejor de lo que permitiría una descripción verbal. Descubre relaciones existentes entre los diversos aspectos del problema, que no aparecerían por sí solas en la descripción verbal. Permite tratar el problema en conjunto y considerar simultáneamente todas las variables principales. Es susceptible de ampliación por etapas, hasta llegar a incluir factores ignorados en las descripciones verbales. Utiliza técnicas matemáticas objetivas y lógicas. Conduce a una solución segura y cuantitativa. Como los factores que integran un problema son tan numerosos, sólo los modelos matemáticos permiten obtener respuestas inmediatas y en gran escala, mediante computadores y equipos electrónicos

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES La investigación de operaciones es una teoría de la decisión aplicada” que utiliza en el enfoque sistémico métodos científicos, matemáticos o lógicos para enfrentar problemas (Figura 90)

102


• Formular el problema

• Probar el modelo y la solución

• Construir un modelo

• Establecer control sobre la solución

matemático para

• Establecer control sobre la solución

representar el sistema

• Llevar a la práctica la solución (implementación).

• Decidir una solución del modelo

Figura 90

TECNICAS DE INVESTIGACION DE OPERACIONES La investigación de operaciones cuenta con un conjunto de herramientas técnicas para poder dar solución a los diferentes problemas organizacionales que plantea esta teoría. Estas técnicas comprenden: Teoría de Juegos, Teoría de Colas, Teoría de Grafos, Programación Lineal, Probabilidad y Análisis estadístico y Programación Dinámica a)

Teoría de los Juegos: Se aplica principalmente en el análisis de la competencia en mercados de alta competencia tales como: Disputas de clientes o consumidores, Disputa de recursos financieros, Disputa de recursos de producción.

b)

Teoría de Colas: Se aplica principalmente en el análisis de optimización atención de una aglomeración o espera. Tales como tránsito de automóviles, disposición de ventanillas o cajas de pago o de atención al público, balanceo de líneas de montaje, etc.

c)

Teoría de Grafos: Son muy utilizadas en las actividades de construcción civil y montaje. Las técnicas más conocidas son el PERT (Program Evaluation Review Technique) y el CPM (Critical Path Method) las cuales son técnicas que buscan identificar el camino critico estableciendo una relación directa entre factores de tiempo y costo indicando el llamado “óptimo económico”.

d)

Programa Lineal: Es una técnica que busca optimizar un objetivo que debe alcanzarse, sin violar un conjunto de limitaciones o restricciones. Estos problemas usualmente incluyen restricciones en los recursos y relaciones lineales entre las variables de decisión, el objetivo y las restricciones.

e)

Probabilidad y Análisis Estadístico: Es utilizado para obtener el máximo de información de una gran población a partir de una fracción de datos de esta. Se utiliza principalmente en control de calidad de producto y procesos. En estudio de mercado y extrapolación de datos.

f)

Programación Dinámica: Es una técnica que busca optimizar un objetivo que debe alcanzarse, sin violar un conjunto de limitaciones o restricciones. Estos problemas usualmente incluyen restricciones en los recursos y relaciones lineales entre las variables de decisión, el objetivo y las restricciones

103


104


CAPITULO XIII

ENFOQUE DE LA TECNOLOGÍA ADMINISTRACION CIBERNETICA Se orienta al estudio de técnicas de personas y ambientes. Se fundamenta en los sistemas de transformación de información. Esta teoría se sostiene mediante la aplicación de de los sistemas de retroalimentación, homeostasis, comunicación y autocontrol, con lo cual se pretende alcanzar la eficacia de la organización. (Figura 91)

TEORIA : ADMINISTRACION CIBERNETICA SE ORIENTA

TECNICAS DE PERSONAS AMBIENTE - SISTEMAS DE TRANSFORMACION DE INFORMACION

SE FUNDAMENTA

- SISTEMAS DE PROCESAMIENTO DE

CONTROL

SE SOSTIENE

SE LOGRA

MEDIANTE LA APLICACIÓ APLICACIÓN DE LOS SISTEMAS DE RETROALIMENTACION, HOMEOSTASIS, COMUNICACIÓ COMUNICACIÓN AUTOCONTROL

EFICACIA DE LA ORGANIZACION

Figura 91

CARACTERISTICAS DE LA TEORIA Es la ciencia de la comunicación y el control Es una ciencia interdisciplinaria que ofrece sistemas de organización y procesamiento de información y control que ayudan a otras ciencias como son la biología, ingeniería, física. La palabra cibernética etimológicamente tuvo su origen en el siglo VI a.C. Los aspectos operacionales de la cibernética se relacionan con cualquier campo científico de estudio. Ciencia que estudia la comunicación y control, en los organismos vivos o en las máquinas. Comprende el estudio de los procesos y sistemas de transformación de la información y su concreción en procesos físicos, fisiológicos, psicológicos, etc.. Ciencia interdisciplinaria que ofrece organización y procesamiento de información y control que servirán de ayuda a otras ciencias. Conjunto de elementos dinámicamente relacionados entre sí, que operan sobre entradas y salidas.

105


CAMPO DE ESTUDIO DE LA CIBERNETICA El campo de estudio de la cibernética son los sistemas de comunicación y control en los organismos vivos y las maquinas Un sistema es un conjunto de elementos dinámicamente relacionados que realizan una actividad para alcanzar un objetivo. La cibernética opera sobre datos/energía/materia para proveer información/energía/materia. (Figura 92)

Salidas

Entradas Datos Energía Materia

Información Energía Materia

Ejemplo de sistema

Figura 92

CLASIFICACION ARBITRARIA DE LOS SISTEMAS: (Figura 93)

Probabilísticos

Deterministas

Sistemas

Complejos

Simples

Hipercomplejos

Cerradura de ventana

Computador digital

Billar

Sistema planetario

Disposición física de la sala de máquinas

Automatización

Juego de dados

Mercado de capitales

Economía Nacional

Movimiento de un molusco

Reflejos condicionados

Cerebro

Ganancia empresarial

Empresa

Control estadístico de calidad

Figura 93

106

Universo


PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS CIBERNETICOS Son excesivamente complejos Deben estudiarse a través del concepto de la caja negra Son probabilísticas Deben ser enfocados a través de la estadística Son autorregulados Deben focalizarse a través de la retroalimentación que garantice la homeostasis

CONCEPTOS CLAVES EN EL ESTUDIO DE LA COMUNICACIÓN Y CONTROL DE LOS SISTEMAS a.

b.

c.

d.

e.

f.

g.

h.

i.

Entrada (input).- Es aquello que el sistema importa o recibe de su mundo exterior, y puede estar constituida por uno o más de los siguientes ingredientes: información, energía y materiales. Salida (output).- Es el resultado final de la operación o procesamiento de un sistema. Todo sistema produce una o varias salidas. La salida permite al sistema exportar el resultado de sus operaciones hacia su medio ambiente. Caja Negra (Black box).- Se refiere a un sistema cuyo interior no puede ser develado, sus elementos internos son desconocidos, y sólo puede conocerse “por fuera”, a través de manipulaciones externas o de observación externa. Homeostasis.- Equilibrio dinámico alcanzado mediante la autorregulación o autocontrol, es la capacidad del sistema para mantener las variables dentro de ciertos límites, incluso si los estímulos del medio externo las fuerzan a asumir valores que sobrepasen los límites normales. Información.- Conjunto de datos que posee significado, es decir, que reduce la incertidumbre o aumenta el conocimiento con respecto a algo. la teoría de la información es una rama de la matemática aplicada que utiliza el cálculo de probabilidades. Redundancia.- Repetición del mensaje para garantizar que la recepción es correcta. La redundancia introduce en el sistema de comunicación cierta capacidad de eliminar el ruido y prevenir distorsiones y errores en la recepción del mensaje. Entropía (del griego, entrope = transformación).- Concepto bastante controvertido en las ciencias de la comunicación. La entropía es la 2da.ley de la termodinámica y se refiere a la pérdida de energía en sistemas aislados, que los lleva a la degradación, a la desintegración y a la desaparición, en consecuencia la entropía negativa utiliza información como medio o instrumento para repotenciar el sistema. Es el inverso de la 2da. Ley de la termodinámica. Sinergia (del griego syn, con, y ergos, trabajo).- Significa literalmente “trabajo conjunto”. Se presenta cuando dos o más causas que actúan en conjunto producen un efecto mayor que la suma de los efectos que producirían por separado. Comunicación (del latín communis = común).- Se refiere al proceso total de la vida humana con relación al grupo social. Es la transmisión de palabras, letras o medios similares, e incluye el intercambio de pensamientos y opiniones. Comunicación significa transmisión de información a otra persona, compartir información con otra persona.

107


PRINCIPALES CONSECUENCIAS DE LA CIBERNETICA EN LA ADMINISTRACION 1.

AUTOMATIZACION.- Implica la ultramecanización, superracionalización (mejor combinación de los medios), procesamiento continuo y control automático (por la retroalimentación de la máquina con su propio producto). Con la automatización surgieron las fábricas autodirigidas, algunas industrias químicas muchas organizaciones. Implica tres sectores: integración, retroalimentación y empleo de máquinas. Sus impactos se dieron en: empresas fabriles, comercio, banca y diseños robóticos.

2.

INFORMATICA: Importante herramienta tecnológica a disposición del hombre ara promover su desarrollo económico y social mediante la agilización del proceso de decisión y la optimización de la utilización de los recursos existentes. La tecnología de la información, es decir, la combinación de computador, televisor y teléfono está afectando profundamente todos los negocios convencionales del mundo moderno, fundamentalmente en el comercio.

108


CAPITULO XIV

ENFOQUE DE LAS CONTINGENCIAS

CONCEPTOS: ENFOQUE:

Manera de considerar o tratar un asunto.

CONTINGENCIA:

Posibilidad de que una cosa suceda o no suceda. Algo incierto o eventual, proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón.

TEORIA:

Conjunto de conocimientos que dan la explicación completa de un cierto orden de hechos. Conjunto sistematizado de opiniones, de ideas.

“El enfoque contingencial destaca que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un modelo organizacional único y exclusivo, es decir, no existe una forma única que sea mejor para organizar con el propósito de alcanzar los objetivos” (Idalberto Chiavenato) Diferentes tecnologías conducen a diferentes diseños organizacionales. Las variaciones en el ambiente o en la tecnología conducen a variaciones en la estructura organizacional. El enfoque contingencial marca una nueva etapa administración por las siguientes razones:

en la teoría general de la

1.

La teoría clásica concibió la organización como un sistema cerrado, rígido y mecánico. (Teoría de la máquina) sin conexión con el exterior.

2.

La teoría de las relaciones humanas conceptualiza a la organización como sistema cerrado, preocupado por el comportamiento social y la interacción informal y social de los participantes.

3.

La teoría de la burocracia (Max Weber) tiene una concepción introspectiva, restringida y limada, ya que sólo se ocupa de los aspectos internos y formales de un sistema cerrado.

4.

La teoría estructuralista, da inicio a la concepción de la organización como un sistema abierto. Enfoque explicativo y descriptivo.

109


5.

La teoría neoclásica, vuelve a los postulados clásicos, tiene un enfoque normativo y prescriptivo, pocos aspectos descriptivos.

6.

La teoría del comportamiento, retoma aspectos de relaciones humanas, y toma algunos elementos del ambiente.

7.

La teoría de sistemas, desarrolló una concepción del funcionamiento organizacional, pero abstracta para resolver problemas específicos de la org. y su administración.

8.

Solo la teoría contingencial hace énfasis en el ambiente y en las exigencias ambientales sobre la dinámica organizacional. Señala que son las características ambientales las que condicionan las características organizacionales y que es en el ambiente donde pueden hallarse las explicaciones causales de estas últimas.

La visión contingente de la organización y su administración sugiere que una organización es un sistema compuesto por subsistemas y enmarcado dentro de límites identificables con la relación a su suprasistema ambiental. Está dirigida ante todo hacia la recomendación de diseños organizacionales.

FUNDAMENTOS DE LA TEORIA CONTINGENCIAL El enfoque contingencial explica que hay una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para alcanzar eficazmente los objetivos de la organización. En esta relación funcional, las variables ambientales se consideran variables independientes en tanto que las técnicas administrativas se toman como variables dependientes. (Figura 94)

Acciones Administrativas

pueden generarse a partir de

Caracteristicas Situacionales

para obtener

Resultados Organizacionales

Figura 94

ORIGENES DE LA TEORIA CONTINGENCIAL Nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuales son los modelos de estructuras mas eficaces en determinados tipos de industrias. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepción de organización: la estructura de una organización y su funcionamiento dependen de la interacción con el ambiente externo. En otros términos no existe una manera única y mejor (The Best Way) de organizar.

110


Investigación de Chandler Basada en la experiencia de 4 empresas, concluye que durante los últimos 100 años, la estructura organizacional de las grandes empresas, estuvo determinada, de manera gradual, por su estrategia de mercadeo. Y que las organizaciones pasaron por un proceso de 4 etapas: 1. 2. 3. 4.

Acumulación de recursos Racionalización del uso de los recursos Continuación del crecimiento Racionalización del uso de los recursos en crecimiento

Los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias que exigen diferentes estructuras organizacionales. Investigación de Burns y Stalker Sociólogos industriales. Se encontraron con una diversidad de métodos y procedimientos administrativos. En base a esta diversidad clasificaron a las empresas como: -

Mecanicistas. Los problemas y las tareas con que el conjunto se enfrenta son asignados a especialistas. Apropiada en condiciones ambientales estables.

-

Orgánicas. Se adaptan a condiciones inestables cuando surgen problemas y exigencias de acción que no pueden ser fragmentadas y distribuidos entre especialistas en una jerarquía claramente definida. Apropiada para condiciones ambientales de cambio e innovación.

Investigación de Lawrence y Lorsch. Llevaron un estudio sobre la oposición organización-ambiente, la cual marca el origen de la teoría contingencial, cuyo nombre derivó de esta investigación. Concluyeron que los problemas organizacionales básicos son la diferenciación y la integración. Diferenciación. División de la organización en susbsistemas o departamentos, en los que cada cual desempeña una tarea especializada en un contexto ambiental también especializado. Integración. Proceso generado por presiones provenientes del ambiente general de la organización para unificar los esfuerzos y la coordinación entre los diversos departamentos. (Figura 95)

111

ADMINISTRACIÓN GENERAL PRINCIPALES FACTORES QUE AFECTAN LA ORGANIZACION

Tecnología

Ambiente

Organización

Estructura Organizacional

Comportamiento Organizacional

Figura 95

Investigación de Joan Woodward Socióloga industrial inglesa, inició en 1958 una investigación para saber si los principios de administración expuestos por las diversas teorías administrativas se correlacionaban con el éxito de la empresa cuando se llevaban a cabo. En su estudio se tomaron empresas con diferentes maneras de producir: - Producción unitaria o taller. - Producción en masa o mecanizada - Producción en serie o automatizada Sus conclusiones fueron: 1.

La tecnología utilizada por la organización afecta profundamente el diseño organizacional.

2.

Existe fuerte correlación entre estructura organizacional y previsibilidad de las técnicas de producción.

3.

Las empresas con operaciones estables necesitan estructuras diferentes a aquellas organizaciones con tecnología cambiante.

4.

Predominio de las funciones de la empresa, la importancia de ventas, producción o ingeniería, depende de la tecnología empleada.

112


AMBIENTE Es todo aquello que rodea externamente una organización (o un sistema. Existe una ambiente general y un ambiente de tarea. a)

Ambiente general: condiciones tecnológicas, legales, políticas, económicas, demográficas, ecológicas, culturales, etc.

b)

Ambiente de tarea. El más próximo e inmediato a cada organización: proveedores de insumos, clientes o usuarios, competidores, entidades reguladoras.

TIPOLOGIA DE LOS AMBIENTES

Según su estructura: Ambiente Homogéneo

continuum

Poca segmentación de mercado Características homogéneas de proveedores, clientes y competidores Simplicidad ambiental Problemas ambientales homogéneos Reacciones uniformes de la org. Estructura organizacional simple

Ambiente Heterogéneo Mucha segmentación del mercado Características heterogéneas de proveedores, clientes y competidores Complejidad ambiental Problemas ambientales heterogéneos Reacciones diferenciadas de la org. Estructura organizacional diferenciada

Según su dinámica Ambiente Estable

continuum

Estabilidad permanencia Poco cambio Problemas ambientales rutinarios Previsibilidad y certeza Rutina Mantenimiento de Status Quo Reacciones estandarizadas y rutinarias Tendencia a la burocracia Lógica del sistema cerrado Preocupación por la organización Orientación hacia la producción Énfasis en la eficiencia

Ambiente Inestable Inestabilidad y variación Mucho cambio Problemas ambientales nuevos Imprevisibilidad e incertidumbre Ruptura Innovación y creatividad Reacciones variadas e innovadoras Tendencia a la adhocracia Lógica del sistema abierto Preocupación por el ambiente Orientación hacia el mercado Énfasis en la eficacia

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TECNOLOGIA Desde un punto de vista administrativo, se considera la tecnología como algo que se desarrolla en las organizaciones a través de conocimientos acumulados y desarrollado sobre el significado de la ejecución de las tareas, y por sus manifestaciones físicas derivadas, que constituyen un enorme complejo de técnicas utilizadas en la transformación de los insumos recibidos por la empresa en resultados, es decir, en productos o servicios. Puede considerarse desde dos ángulos: - Tecnología como variable ambiental - Tecnología como variable organizacional. Tipología de Thompson: 1. 2. 3.

Tecnología de eslabones en cadena Tecnología mediadora Tecnología intensiva

o bien: 1. 2.

Tecnología flexible Tecnología fija

Productos obtenidos: a) b)

Concretos Abstractos

En resumen, la estructura y el comportamiento organizacional son contingentes, por los siguientes motivos: a) Las organizaciones enfrentan restricciones inherentes a sus tecnologías y ambientes de tarea. Como estos son distintos para cada organización, la base de la estructura y del comportamiento difieren, y no existe “una mejor manera” de estructurar las organizaciones complejas. b) Dentro de estas restricciones, las organizaciones complejas buscan minimizar las contingencias y enfrentar las que se muestren inevitables, aislándolas para su manejo individual. Como las contingencias surgen de manera diferente en cada organización, hay una variación de reacciones estructurales y de comportamiento frente a ellas (Figura 96)

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Ambiente externo Nivel institucional Es el componente estratégico Formulación de políticas generales Lógica de sistema abierto

Lógica de sistema cerrado

Nivel intermedio Es el componente táctico Elaboración de planes y programas específicos Nivel operacional Es el componente técnico Ejecución de rutinas y procedimientos

Incertidumbre Mediación(limitación de la incertidumbre) Racionalidad Limitada

La estructura y el comportamiento organizacional “optimos” dependen del ambiente externo y de la estructura utilizada. Figura 96

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ANEXOS

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PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA

FREDERICK W. TAYLOR. Nació en Filadelfia, Estados Unidos el 20 de Marzo 1865. Fue educado dentro de una mentalidad de disciplina y de devoción al trabajo y al ahorro ya que provenía de una familia de cuáqueros de principios rígidos. En sus primeros estudios tuvo contacto directo con los problemas sociales y empresariales derivados de la Revolución Industrial. Abandonó los estudios universitarios y se inició como aprendiz de confección de moldes y mecánica en 1875. Durante sus años de trabajo en la Midvale Steel Company de Filadelfia, comenzó como obrero y fue ascendiendo a capataz, supervisor, jefe de taller y a Ingeniero en 1895, luego de formarse en el Steavens Institute. Publicaciones 1895 - Piece Rating System 1903 - La Administración De Los Talleres 1911 - Los Principios De La Organización Racional Del Trabajo (Ort)

KARL BARTH Kart Barth (Basilea, 1886 - Basilea, 1968), es considerado uno de los más influyentes teólogos del siglo XX. Su padre, Fritz Barth, fue profesor del Nuevo Testamento y la historia de la iglesia primitiva. Karl estudió en las universidades de Berna, Berlín y Tubinga. Profundamente afectado por el desastre que había significado en Europa la Primera Guerra Mundial, y desilusionado por el derrumbe de la ética del idealismo religioso, empezó a cuestionar la teología de sus maestros alemanes y sus raíces en el racionalismo y el historicismo. Su obra principal, Carta a los Romanos, se publica en Berna en 1919, y en 1922 reaparece una versión totalmente reformada que señalaba su orientación teológica futura. Publicaciones 1919 - Carta a los Romanos. Ideó una regla de cálculo para producción mediante la cual se podía determinar la combinación más eficiente de velocidades y alimentaciones para el corte de metales de diversas durezas, considerando la profundidad de corte, tamaño y duración de la herramienta de metales. Otro trabajo notable de Barth fue su determinación de los márgenes de tiempo. Investigó el número de pie-libras de trabajo que un hombre podía efectuar en un día.

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Después encontró una regla que establecía que para una determinada fuerza de empuje o tiro sobre los brazos de un hombre es posible que éste soporte esa carga durante un cierto porcentaje del día.

HENRY LAURENCE GANTT Originario del sur de Maryland Estados unidos, nació en 1861 y murió en 1919, Obtuvo titulo de ingeniero conoció a Taylor en 1887 en la Midvale Steel Co. y a partir de esa fecha se convirtió en fiel discípulo y colaborador, hasta 1901 cuando conformo su propia firma de ingenieros, sin embargo, Gantt presto mas atención en crear un ambiente que le permita obtener mayor cooperación de sus trabajadores, al fijarles una tarea bien definida. Para tal efecto estableció un sistema de remuneración a los obreros a los que llamo primas y tareas de Gantt. Así mismo desarrollo métodos de adiestramientos de obreros para formarlos profesionalmente, sus aportes mas relevante fue el desarrollo de técnicas graficas para planear y controlar las cuales en la actualidad llevan su nombre, como la famosa grafica de Gantt. Publicaciones. 1910 – Work, Wages and Profits 1919 – Organizing for Work

HARRINGTON EMERSON

Harrington Emerson (1853-1931) era uno de los pioneros de América en la ingeniería industrial y la gerencia y la teoría de organización.

Sus contribuciones importantes eran instalar sus métodos de la gerencia en muchas firmas industriales y promover las ideas de la gerencia científica y de la eficacia a una audiencia total. Una de las personalidades más eruditas y más cosmopolitas se asoció al movimiento de la gerencia científica, Emerson estableció un negocio modesto acertado el consultar como "ingeniero de la eficacia," un autor de libros en eficacia industrial, y un promotor y un popularizador del movimiento. Casi doscientas compañías adoptaron las varias características del sistema de la eficacia de Emerson, que los procedimientos de encaminamiento incluidos de la producción, las condiciones y las tareas estandardizadas de trabajo, los estudios de tiempo y de movimiento, y un plan de la prima que levantó los salarios de los trabajadores de acuerdo con mayores eficacia y productividad. Conjuntamente con su trabajo el consultar. Publicaciones 1911 - The Twelve Principles of Efficiency

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PRINCIPALES REPRESENTANTES TEORIA CLASICA

HENRY FAYOL Nació en Constantinopla en 1841 y murió en París en 1925. Ingeniero Economista, Director de la Escuela de Minas de SaintEtienne, considerado como uno de los mejores clásicos de la moderna concepción de la administración, a partir de su pensamiento doctrinario respecto a la administración. Vivió las consecuencias de la Revolución Industrial y, más tarde, la primera Guerra Mundial. Se graduó en Ingeniería de minas a los 19 años. La teoría clásica de Fayol se distinguió por el énfasis en la estructura que debe tener una organización para lograr eficiencia.

Publicaciones 1916 - Administration Industrielle el Genérale Aportes La concepción de FAYOL, se centra en que toda organización debe o puede estar dividida en seis (6) grupos de funciones básicas, todo lo concerniente a las funciones administrativas, esta a cargo del Gerente; mientras que para los Niveles Operativos de una organización son las llamadas funciones técnicas, comerciales, financieras, contables y de seguridad. LA ADMINISTRACION SEGÚN FAYOL Planear Organizar

Funciones Administrativas Funciones Técnicas Funciones Comerciales

Dirigir Coordinar Controlar

Funciones Financieras Funciones Contables Funciones de Seguridad

La función administrativa se integra, con las cinco funciones del nivel operativo. Para lo cual se debe buscar coordinar y sincronizar todo lo concerniente a dicha integración, a esta función Fayol la denominó “Administración General”, y que el acto de administrar consiste en planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar” las actividades empresariales.

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LYNDALL F. URWICK Nacido en 1981, coronel del ejercito ingles, se dedico a la industria y hasta 1951fue presidente de la empresa consultora en Administración (urwick or and parthers ltd.). Escribió varios libros en unión con otros conocidos partidarios de la teoría clásica en Administración para recopilar, sistematizar y divulgar un conjunto de conocimientos sobre administración, fundamentalmente los criterios Fayolistas. De padres de clase media comenzó sus estudios de administración a temprana edad. A los años 20 Lyndall Urwick fue consultor de un negocio principal en el reino unido. Trabajó con importantes ejecutivos corporativos y estudió activamente las fábricas, haciendo sugerencias en mejoras. Publicaciones 1943 - Los Elementos De La Administración 1943 - Managent In British Industry 1943 - Papers On The Science Of Administration Aportes Urwick, en contraposición a Fayol, propone tan solo cuatro principios claves para desempeñar la administración: 1. Principio de la especialización: Cada persona debe realizar una sola función en cuanto fuere posible, lo que determina una división especializada del trabajo. 2. Principio de autoridad: debe haber una línea de autoridad claramente definida, conocida y reconocidas por todos desde la cima de la organización hasta cada individuo de base. 3. Principio de Amplitud Administrativa: este principio destaca que cada superior debe tener cierto número de subordinados a su cargo, dicho número dependerá del nivel del cargo y la naturaleza del mismo. 4. Principio de la diferenciación: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos, deben ser definidos por escrito y comunicadas a todos. Desde la perspectiva y visión de Urwick la Administración debería de regirse en función a siete elementos principales: la investigación, la previsión, la planeación, la organización, la coordinación, la dirección y el control. LA ADMINISTRACIÓN SEGUN URWICK

INVESTIGACION INVESTIGACION PREVISION PREVISION PLANEACION PLANEACION ELEMENTOS ELEMENTOS

ORGANIZACION ORGANIZACION COORDINACION COORDINACION DIRECCION DIRECCION CONTROL CONTROL

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LUTHER GULICK Nació en 1892 y murió en Nueva York el 10 de enero de 1993 a los 101 años. Como su padre, Gulick estudió en la universidad de Oberlin, graduado con un AB en 1914. En 1916 creó el Instituto nacional de administración pública (NIPA) para el gobierno municipal de Nueva York. Esta organización se creó para supervisar el trabajo del personal dentro de las oficinas de la municipalidad de nueva York. Años mas esta institución fue reconocida con éxito; al mismo tiempo que sirvió de modelo para administrar los gobiernos municipales en otras ciudades americanas y extranjeras. Publicaciones 1937 - Ciencia de la Administración 1948 - Reflexiones Administrativas de la II Guerra Mundial Aportes Gulick propone siete elementos de la administración como las principales funciones del administrador, formando el acróstico POSDCORB que utilizaba para memorizar mejor los elementos de la administración. La propuesta fayoliana fue modificada por Gulick y Urwick, quienes reformularon los elementos de la administración por los años de 1930. Estos son los principios: 1. Planeamiento (planning): Es la tarea de trazar las líneas generales de las cosas que deben ser hechas y los métodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa. 2. Organización (organizing): Es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a través de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestión. 3. Asesoría (staffing): Prepara y entrena el personal y mantiene condiciones favorables de trabajo. 4. Dirección (directing): Tarea continúas de tomar decisiones e incorporarlas en órdenes e instrucciones específicas y generales; funciona como líder en la empresa. 5. Coordinación (coordinating): establece relaciones entre las partes del trabajo. 6. Información (reporting): Esfuerzo de mantener informados respecto a lo que pasa, aquellos ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de registros, documentación, investigación e inspecciones. 7. Presupuestación (budgeting): Función que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboración, ejecución y fiscalización presupuestarias, el plan fiscal, la contabilidad y el control.

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LA ADMINISTRACIÓN SEGUN GULICK

PLANEACION PLANEACION ORGANIZACION ORGANIZACION ASESORIA ASESORIA ELEMENTOS ELEMENTOS

DIRECCION DIRECCION COORDINACION COORDINACION INFORMACION INFORMACION PRESUPUESTACION PRESUPUESTACION

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PRINCIPALES REPRESENTANTES TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

ELTON MAYO

Nació en 1880 en Adelaida, Australia, y murió en 1949 en Polesden Lacey, Gran Bretaña, es considerado como el fundador de la Escuela Humanística Científico Australiano, Psicólogo y profesor en la Universidad de Harward. Publicaciones Los pensamientos de Elton Mayo se resumen en tres importantes obras que han significado el fundamento del enfoque humanístico de la administración: Los problemas del hombre y la civilización industrial Los problemas sociales y la civilización industrial Los problemas políticos y la civilización industrial Cabe destacar que El Experimento De Hawthorne fue compartido con varios autores de la escuela de las relaciones humanas. Principales Aportes Elton Mayo, es considerado como fundador de la escuela humanística, la cual se orienta a apersonas, y cuyos fundamentos básicos son la organización informal, la dinámica de grupos, la comunicación, el liderazgo y la motivación. Esta escuela sostiene sus principios básicos en una adecuaba satisfacción de las necesidades fisiológicas y de la autorrealización del trabajador, todo esto conlleva al logro de la eficiencia de la organización.

KURT LEWIN Está considerado el padre de la psicología social. Nació Poznan, actual Polonia, en 1890. Estudió medicina en Universidad de Friburgo, biología en Munich y se doctoró filosofía en Berlín (1914). Se inició como docente en Universidad de Berlín.

en la en la

Su obra estará directamente influida por la TEORIA GESTALL. En 1930 viajó a la Universidad de Stanford como profesor invitado y, tres años más tarde, emigró a Estados Unidos. Fue profesor de la Cornell School (1933) y de la Universidad de Iowa (1935). El último período de su carrera los pasó en el Instituto Tecnológico de Massachuse (1944-1947), donde creó el Centro de Investigación de Dinámica de Grupos. Falleció en 1947, tres años después de la muerte de su madre en un campo de exterminio nazi.

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Publicaciones 1935 - Una Teoría Dinámica De La Personalidad 1939 - Teoría Del Campo Y Experimentación En Psicología Social 1938 - La Representación Conceptual Y La Medición De Las Fuerzas Psicológicas 1951 - Teoría De Campo En Las Ciencias Sociales Aportes No hay duda de lo valioso que fue la contribución del pensamiento de Kurt Lewin en la demostración de las limitaciones de los principios de administración adoptados por la teoría clásica y científica. Además las profundas modificaciones ocurridas en los panoramas social, económico, político y tecnológico contribuyeron con nuevas variables al estudio de la administración y sobre todo de repensar en un nuevo enfoque de gestión gerencial.

WILLIAMS JAMES

James nació en 1842, era un pensador original de las disciplinas de la fisiología, psicología y de la filosofía. Estudió en la escuela científica de Lorenzo de Harward y en la escuela de medicina, pero sus escrituras eran del principio tanto filosóficas como científicas: "algunas observaciones en la noción de Spencer de la mente como correspondencia" (1878) y "el sentimiento del presage de la racionalidad" (1879, 1882) su pragmatismo y pluralismo futuros, contienen las primeras declaraciones de su opinión que las teorías filosóficas son reflexiones del temperamento de un filósofo. Las indirectas de James en sus preocupaciones religiosas en el suyo los ensayos más tempranos y en los principios, pero ellas llegan a ser más explícitas en la voluntad para creer y otros ensayos en la filosofía popular (1897), inmoralidad humana: Dos objeciones supuestas a la doctrina (1898), a las variedades de Experiencia religiosa (1902) y a un Universo pluralista (1909). James osciló entre el pensamiento de que un "estudio en naturaleza humana" por ejemplo variedades podría contribuir a una "ciencia de la religión" y de la creencia que la experiencia religiosa implica un dominio en conjunto supernatural, de alguna manera inaccesible a la ciencia pero accesible al tema humano individual. Publicaciones La obra principal de este destacado pensador en el campo de la psicología y la Filosofía destaca “Los Principios De Psicología” que sirvió como fuente de inspiración y orientación de la administración sobre la base de la cooperación y las buenas relaciones humanas. Filosofía El problema de la educación, dice, es organizar esta variedad siempre creciente de reacciones, cuyo designio es coadyuvar a la realización de actitudes cada vez más eficaces en un mundo susceptible de mejorar incesantemente.

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El principio más profundo del carácter del ser humano, es el anhelo de ser apreciado. Mantén viva en ti la facultad del esfuerzo, sometiéndola cada día a un pequeño ejercicio gratuito.

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PRINCIPALES REPRESENTANTES TEORIA NEOCLÁSICA

PETER F. DRUCKER

Nació en Austria en 1909, recibió educación en ese país, luego en Alemania pasando después a Inglaterra donde trabajo como periodista. En 1937 se trasladó a EE.UU. para desarrollar su carrera profesional en “gestión gerencial”. En la actualidad tiene más de 92 años, reside en un suburbio de los Ángeles y aún sigue activo como el más grande pensador del campo empresarial del siglo XX.

Publicaciones: Publicó el concepto de la corporación en 1946, desde entonces sus obras, han aparecido regularmente (tiene más de 30). A lo largo de su vida ha acuñado frases como privatización y trabajador del conocimiento y ha defendido conceptos como la administración por objetivos.

Principales Aportes: Ningún otro autor ha contribuido tanto a la profesionalización de la gestión gerencial. Su convencimiento con la disciplina de la gestión arranca de su pleno convencimiento de que las organizaciones industriales iban a ser las organizaciones sociales mas importantes del mundo. Une la teoría con la práctica, lo analítico con lo emotivo, lo privado con lo social y con más perfección que cualquier otro escritor se ha especializado fundamentalmente en temas de gestión. La orientación de la administración hacia el enfoque de los resultados priorizando la eficacia gerencial ha sido una de sus principales preocupaciones de P. Drucker, En la teoría neoclásica de la administración abordó los temas tales como: 1.

El proceso gerencial: Reconociendo sólo cuatro funciones del administrador, a los cuales universalmente se les denomina “el proceso administrativo”, herramienta principal que constituye el quehacer del administrador en el ejercicio de su gestión. El proceso administrativo constituye las fases de: Planeación, Organización, Dirección y control. No considera la coordinación como un elemento funcional sino inherente e implícitamente abstracto en la interrelación de las cuatro fases.

2.

Define el tema de eficacia como un parámetro de medición y comparación entre lo planeado y ejecutado, priorizando los resultados como el único parámetro de una buena práctica administrativa,

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WILLIAM H. NEWMAN Publicaciones: Administrative Action (1950) Programación, Organización y Control (1951)

Principales Aportes William Newman agrega una sexta función a las enunciadas por Fayol (prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar), a la que llama Excepción: ejecución por parte de los administradores de tareas no delegadas. Corrobora la fidelidad que mantiene hacia la unidad de mando, cuando dice: Uno de los principios de la organización mas ampliamente reconocidas es el de que un miembro de una empresa debe tener normalmente un solo superior de línea. Según Newman, un administrador debe ser una persona previsora, perseverante, tenaz, persistente y debe de tener conocimientos.

RALPH C. DAVIS

Principal Aportes Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control. Los estándares representan el estado de ejecución deseado, de hecho, no son más que los objetivos definidos de la organización. Ralph C. Davis dice que los estándares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores, sino que, preferentemente, deben abarcar las funciones básicas y áreas claves de resultados: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Rendimiento de beneficios. Posición en el mercado. Productividad. Calidad del producto. Desarrollo del personal. Evaluación de la actuación.

Existen tres métodos para establecer estándares, cuya aplicación varia de acuerdo con las necesidades específicas del área donde se implementen: 1. Estándares estadísticos. 2. Estándares fijados por apreciación. 3. Estándares técnicamente elaborados.

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Por otra parte, los modelos, de acuerdo con sus características, pueden ser: cuantitativos, si son susceptibles de medirse en unidades numéricas, o cualitativos, cuando se establecen subjetivamente y los aspectos que se evalúan son referentes a ciertas cualidades. * Perfiles.

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PRINCIPALES REPRESENTANTES TEORIA BUROCRATICA

MAX WEBER Fue un economista, político y sociólogo alemán, considerado uno de los fundadores del estudio moderno, antipositivista, de la sociología y la administración pública. Sus trabajos más importantes se relacionan con la sociología de la religión y el gobierno, pero también escribió mucho en el campo de la economía. Su obra más reconocida es el ensayo La ética protestante y el espíritu del capitalismo, que fue el inicio de un trabajo sobre la sociología de la religión. Weber argumentó que la religión fue uno de los aspectos más importantes que influyeron en las diferencias en el desarrollo de las culturas occidental y oriental. En otra de sus obras famosas, La política como vocación, Weber definió el Estado como una entidad que posee un monopolio en el uso legítimo de la fuerza, una definición que fue fundamental en el estudio de la ciencia política moderna en Occidente. Su teoría fue ampliamente conocida a posteriori como la Tesis de Weber. Publicaciones: La ética protestante y el espíritu del capitalismo (1903) La ciencia como vocación y La política como vocación - Dos lecciones que se publican en conjunto. La religión de China: Confucianismo y Taoísmo Economía y sociedad (obra póstuma) Estudios sobre la sociología de la religión (1921) Estudios de metodología (1922) Principales aportes: En 1917 Weber escribió una serie de artículos de prensa titulados "Parlamento y Gobierno en una Alemania reconstruida". Estos artículos exigían reformas democráticas en la Constitución del Imperio Alemán de 1871. Weber argumentó que los problemas políticos de Alemania se debían esencialmente a un problema de liderazgo. Otto Von Bismarck había creado una constitución que preservaba su propio poder, pero inhabilitaba a otro líder poderoso para sucederlo. En enero de 1919, Weber era un miembro fundador del Partido Democrático Alemán. Weber abogaba por la democracia como una herramienta para elegir líderes fuertes. Weber veía la democracia como una forma de liderazgo carismático donde la "demagogia imponía su deseo sobre las masas". Por esta razón, la izquierda europea es muy crítica con Weber, por "haber preparado el terreno intelectual para la posición de liderazgo de Adolf Hitler", aunque no intencionalmente. El firme anti-comunismo de Weber y el reclamo insistente por una política agresiva de imperialismo alemán le ganó la crítica de la mayoría de los marxistas alemanes. Weber

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desilusionó aún más a la izquierda cuando uno de sus estudiantes, Carl Schmitt (18881985), incorporó sus teorías en el corpus de la propaganda legal de los nazis. Las cartas personales y profesionales de Weber muestran un disgusto considerable por el anti-semitismo de sus días. Es dudoso que Weber hubiera apoyado a los Nazis si hubiera vivido suficiente. En los Estados Unidos, las políticas de Weber son menos conocidas. Sus apologistas mantienen que la distinción que hacía Weber entre política "evaluativa" y ciencia con "valor-neutral" protegía sus teorías sociológicas de la áspera realpolitik de sus convicciones personales.

ROBERT KING MERTON Robert King Merton, sociólogo estadounidense nacido en Filadelfia el 4 de julio de 1910, y muerto en Nueva York en 2003 . Es el padre de Robert C. Merton, reconocido financista. Padre de la teoría de las funciones manifiestas y latentes, y autor de obras como El análisis estructural en la Sociología (1975), Merton es uno de los clásicos de la escuela estadounidense de esta disciplina. También fue importante su labor en el campo de la sociología de la Ciencia. Muchas frases acuñadas por él son hoy utilizadas diariamente, dentro y fuera de la sociología. Publicaciones: Teoría social y estructura social (1957) Sociología de la vivienda (1963) Teoría social y análisis funcional (1969) La sociología de la ciencia: investigaciones teóricas y empíricas (1973).

ALVIN W. GOULDNER Alvin W. Gouldner (Nueva York, 1920 - 1980). Sociólogo y filósofo estadounidense. Fue presidente de la Sociedad para el Estudio de los Problemas Sociales y profesor de sociología en la Universidad de Washington desde 1959 hasta 1967. De 1972 a 1976, ejerció de profesor igualmente en la Universidad de Amsterdam. Desde bien joven orientó sus trabajos en torno a las teorías de Max Weber sobre la burocracia y su impacto en el mundo laboral y en los sistemas de desarrollo de la gestión de empresas. Al inicio de los años 60 del siglo XX cuestionó los discursos teóricos del marxismo y la sociología científica. Trabajó en un proyecto que proporcionaría un estudio histórico y crítico de la teoría social de Platón, el marxismo y la sociología contemporánea. La crítica a la cientificidad de la sociología en el ámbito soviético no fue ajena a estos trabajos. En la década de los 70 fundo la publicación Teoría y Sociedad en donde fue desarrollando sus apreciaciones.

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Sus trabajos se dirigieron también a motivar a los intelectuales haciéndoles reflexionar sobre la crucial importancia de su papel en la sociedad contemporánea y que los modelos teóricos habrían de ser analizados en un mundo cambiante, en donde presto una especial atención al desarrollo tecnológico y la posibilidad de que este favoreciese un cambio social progresivo. Publicaciones: En inglés: Studies in Leadership - Leadership and Democratic Action. Harper & Brothers. Nueva York, 1950. Notes on Technology and the Moral Order, Washington, 1962. The Two Marxisms. The Norm of Reciprocity. 1960. The Norm of Reciprocity: A Preliminary Statement en la American Sociological Review núm. 25. 1960. Sociology of the Everyday Life en The Idea of Social Structure: Papers in Honor of Robert K. Merton. Nueva York, 1975. The Dialectic of Ideology and Technology: The Origins, Grammar, and Future of Ideology. Seabury Press, Nueva York, 1976. En español: La crisis de la sociología occidental

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PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LOS CONFLICTOS ORGANIZACIONALES

TALCOTT PARSONS Nació en Colorado Springs, 13 de diciembre 1902. Cursó estudios en el Amherts College, la London School of Economics y la Universidad de Heidelberg (Alemania). Dio clases de sociología en la Universidad de Harvard de 1927 hasta 1974 como director del Departamento de sociología de dicha universidad (1944). Más tarde fue nombrado presidente del nuevo Departamento de Relaciones Sociales 1946 y posteriormente presidente de la American Sociological Society en 1949 Es uno de los mayores exponentes del estructural funcionalismo en sociología. Dicha teoría social sostiene que las sociedades tienden hacia la autorregulación, así como a la interconexión de sus diversos elementos (valores, metas, funciones, etc.). La autosuficiencia de una sociedad está determinada por necesidades básicas, entre las que se incluían la preservación del orden social, el abastecimiento de bienes y servicios y la protección de la infancia. PUBLICACIONES La estructura de la acción social (1937). El sistema social (1951). Si bien ha sido considerado como uno de los sociólogos más eminentes del siglo XX, ha sido criticado por no prestar suficiente atención al cambio social y a los conflictos asociados a él. Su obra es uno de los primeros intentos de síntesis dentro del campo de la sociología donde revisa los escritos de Emile Durkheim y Max Weber, aunque el papel de Marx es "asaz y escuálido" según la crítica que realiza Anthony Giddens.

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BIBLIOGRAFÍA

CHAVENATO, IDALBERTO (2004). Introducción a la Teoría General de la Administración. Sexta Edición. Editorial Mc Graw-Hill. HAMPTON, DAVID. (1997). Administración. Quinta Edición. Editorial Mc Graw-Hill. DE COSSIO, JOSE LUIS. (1996). La Administración en el Perú. Primera Edición. Editorial gráfica Interamericana S.A. CERRON, DAVID. (2000). La Administración Moderna. Tercera Edición. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana. ROBBIN, STEPHEN y COULTER, MARY. Administración. Quinta Edición. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana. BRAVO VILLARAN, OSCAR. (1990). Primer Cuaderno. Editorial Administración. Lima.

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Administracion General

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