Psicologia de Las Organizaciones

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índice

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CAPÍTULO 1.

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LAS ORGANIZACIONES Y SU PSICOLOGÍA

OBJETIVOS ADENTRÁNDONOS EN EL ÁMBITO DE LAS ORGANIZACIONES Dificultades derivadas del estudio de las organizaciones Las organizaciones y sus metáforas LA ORGANIZACIÓN C O M O MÁQUINA Dirección científica del trabajo Aproximación Universalista La tradición burocrática Limitaciones de la metáfora de la organización como máquina DESARROLLO DE LA PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES El enfoque basado en las diferencias individuales El enfoque grupal La aproximación motivacional Primer grupo de autores: la necesidad Segundo grupo de autores: las espectativas subjetivas La aproximación cognitiva La aproximación emocional LA ORGANIZACIONES C O M O SISTEMAS COMPLEJOS EL OBJETO DE ESTUDIO DE LA PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES LA PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES HOY: ALGUNOS TEMAS DE ACTUALIDAD Tendencias emergentes El meta-análisis La investigación multinivel CONCLUSIONES REFERENCIAS

2 3 3 5 7 7 8 9 10 13 13 14 17 17 19 20 20 21 23 27 27 28 31 33 34

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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES índice

CAPÍTULO Z

AMBIENTES Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES: CONCEPTOS BÁSICOS Y APORTACIONES RECIENTES

OBJETIVOS INTRODUCCIÓN AMBIENTE ORGANIZACIONAL Elementos del ambiente organizacional Relaciones entre el ambiente y la organización ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES Estructuras tradicionales Nuevas estructuras CAMBIOS ESTRUCTURALES Y CONSECUENCIAS CONCLUSIONES REFERENCIAS

CAPÍTULO 3.

LA INCORPORACIÓN A LAS ORGANIZACIONES

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OBJETIVOS INTRODUCCIÓN RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL

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Reclutamiento Selección SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL El concepto de socialización organizacional Las etapas de la socialización Los contenidos de la socialización Los resultados de la socialización RETOSY DIFICULTADES PARA LOS NUEVOS EMPLEADOS INICIATIVAS Y ESTRATEGIAS DE LOS NUEVOS EMPLEADOS

72 74 76 76 77 80 84 84 89

CONCLUSIONES REFERENCIAS

91 92

CAPÍTULO 4 .

CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

OBJETIVOS INTRODUCCIÓN QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL Desarrollo histórico del concepto y definición Capas o niveles de la cultura organizacional CULTURA, COMUNICACIÓN Y SOCIALIZACIÓN EN LA EMPRESA

97 96 99 99 99 101 104

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37 38 39 39 42 44 46 48 52 56 62 63

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Relación entre clima y cultura organizacional ¿SE PUEDE EVALUAR LA CULTURA DE UNA EMPRESA? LA CONFIANZA EN LAS ORGANIZACIONES. UNA PERSPECTIVA RECIENTE.... Relaciones entre confianza e identificación con la empresa Pasos en el desarrollo de la confianza Beneficios de la confianza en la empresa JUSTICIA: DEFINICIÓN Y DIMENSIONES QUE LA COMPONEN Dimensiones de la justicia organizacional ¿Cómo medimos la justicia organizacional? La mirada de los «otros»: justicia organizacional y gestión de los RRHH CONCLUSIONES REFERENCIAS

CAPÍTULO 5.

LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES: ANTECECENTES Y EFECTOS

OBJETIVOS INTRODUCCIÓN LOS ANTECEDENTES DEL LIDERAZGO Los aspectos transculturales del liderazgo: el proyecto GLOBE Bases teóricas del proyecto GLOBE Dimensiones culturales Aspectos transculturales del liderazgo Cultura organizacional y liderazgo El poder en las organizaciones El poder legítimo El poder recompensa El poder coercitivo El poder experto El poder informacional El poder referente El liderazgo y el grupo dentro de la organización Influencia Atracción social consensual Atribución Confianza La conducta del líder orientada al grupo Relaciones despersonalizadas entre el líder y los miembros del grupo Líderes como agentes de cambio EL ESTUDIO DEL LIDERAZGO EN EL CONTEXTO SOCIAL ACTUAL: EL LIDERAZGO AUTÉNTICO EFECTOS DEL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES

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PSICOLOGíA OE LAS ORGANIZACIONES

índice

Efectos del liderazgo transformacional Efectos del liderazgo auténtico CONCLUSIONES REFERENCIAS

CAPITULO 6. IDENTIFICACIÓN CON LAS ORGANIZACIONES, ACTITUDES Y CONDUCTAS EN EL TRABAJO OBJETIVOS INTRODUCCIÓN EL PROCESO DE IDENTIFICACIÓN ORGANIZACIONAL La categorización y las categorías sociales ¿Cómo se organiza la información social? ¿Qué es identidad social y personal? La identificación organizacional ¿Por qué nos identificamos dentro de las organizaciones? Con qué y con quiénes se identifican las personas dentro de las empresas Los focos de identificación en la empresa CONSECUENCIAS DE LA IDENTIFICACIÓN ORGANIZACIONAL Influencia de la identificación en la socialización organizacional Influencia de la identificación en el conflicto de roles Influencia de la identificación en las relaciones entre grupos ACTITUDES LABORALES

Satisfacción laboral Compromiso organizacional Implicación en el trabajo Apoyo organizacional percibido COMPORTAMIENTOS EN EL TRABAJO Conductas de ciudadanía organizacional Rendimiento laboral Conductas contraproducentes en el trabajo Antecedentes de las conductas contraproducentes en el trabajo Conducta antisocial en el trabajo: las dinámicas psicosociales de la victimización y la venganza CONCLUSIONES REFERENCIAS

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CAPITULO 7. DESEMPEÑO ACTIVO EN LAS ORGANIZACIONES: INICIATIVA PERSONAL Z07 OBJETIVOS

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INTRODUCCIÓN DESEMPEÑO ACTIVO EN LAS ORGANIZACIONES. ASPECTOS TEÓRICOS Y CONCEPTUALES El desempeño activo en las organizaciones Qué es el desempeño activo: El desempeño activo frente a la concepción tradicional del desempeño Modelos activos de desempeño CARACTERÍSTICAS QUE DEFINEN LA INICIATIVA PERSONAL Definición de iniciativa personal Características de la iniciativa personal analizadas desde la teoría de la acción Autoiniciada Proactiva Superar barreras ANTECEDENTES Y CONSECUENCIAS DE LA INICIATIVA PERSONAL. QUÉ ASPECTOS INDIVIDUALES, GRUPALES Y ORGANIZACIONALES SE RELACIONAN CON LA INICIATIVA PERSONAL Antecedentes distales Apoyos ambientales Conocimientos, destrezas y habilidades Factores de personalidad Orientaciones Consecuencias CONCLUSIONES REFERENCIAS

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CAPITULO 8. ESTRÉS LABORAL: MODELOS EXPLICATIVOS, NUEVOS RIESGOS PSICOSOCIALES Y CONSECUENCIAS OBJETIVOS INTRODUCCIÓN MODELOS EXPLICATIVOS DEL ESTRÉS LABORAL Conservación de Recursos Demandas-Control Falta de equilibrio Esfuerzo-Recompensa Demandas-Recursos

Teorías del ajuste 207

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Indicador de Estrés Ocupacional ESTRESORES LABORALES PSICOSOCIALES RIESGOS PSICOSOCIALES EMERGENTES Demandas emocionales, violencia y acoso

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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES

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Inseguridad Sobrecarga e intensificación del trabajo Aumento de la edad de jubilación Falta de conciliación entre la vida laboral y familiar VARIABLES MODULADORAS

Apoyo social Capacidad de control Cultura y clima de seguridad CONSECUENCIAS DEL ESTRÉS LABORAL: EL BURNOUT PROGRAMAS DE INTERVENCIÓN CONCLUSIONES REFERENCIAS

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CAPITULO 9. EMPRENDIMIENTO: LA GÉNESIS DEL CAMBIO Y LA INNOVACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN OBJETIVOS INTRODUCCIÓN EL CONCEPTO DE EMPRENDIMIENTO Orígenes Delimitación del concepto EL PROCESO EMPRENDEDOR Fase de pre4anzamiento Fase de lanzamiento Fase de post-lanzamiento Factores individuales, interpersonales y sociales EL EMPRENDEDOR Emprendedor, directivo, técnico Motivaciones para emprender La necesidad de logro La necesidad de refugio Características de personalidad del emprendedor Disposición a asumir riesgos (risk-taking propensity) Locus de control interno Autoeficacia general Proactividad o iniciativa Críticas al estudio de los rasgos de personalidad de los emprendedores EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO Tipos de emprendimiento corporativo La creación de nuevas empresas y el emprendimiento corporativo El proceso emprendedor dentro de la organización Antecedentes organizacionales del emprendimiento corporativo

274 275 275 275 278 280 280 281 282 282 283 283 284 284 286 287 288 289 290 291 291 292 293 293 296 297

PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES

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La intensidad emprendedora de la organización CONLUSIONES REFERENCIAS

CAPÍTULO 10. LAS ORGANIZACIONES SALUDABLES OBJETIVOS INTRODUCCIÓN PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL POSITIVA Contextualización: la psicología positiva Definición LAS ORGANIZACIONES SALUDABLES Qué son las organizaciones saludables Organizaciones saludables frente a organizaciones tóxicas Características de las organizaciones tóxicas Características de las organizaciones saludables EMPLEADOS SALUDABLES Características de los empleados saludables Autoeficacia Esperanza Optimismo Resiliencia Engagement Flow Empleados con talento Pasión Adicción al trabajo CONCLUSIONES REFERENCIAS

GLOSARIO

XIII

299 302 302

309 310 311 311 311 312 313 313 315 315 316 321 322 322 323 323 324 324 325 325 326 327 329 331

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Francisco José Palací Deseáis

ADENTRÁNDONOS EN EL ÁMBITO DE LAS ORGANIZACIONES Dificultades derivadas del estudio de las organizaciones Las organizaciones y sus metáforas LA ORGANIZACIÓN COMO MÁQUINA Dirección científica del trabajo Aproximación Universalista La tradición Burocrática Limitaciones de la metáfora de la organización como maquina DESARROLLO DE LA PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES El enfoque basado en las diferencias individuales El enfoque grupal La aproximación motivacional La aproximación cognitiva La aproximación emocional LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS COMPLEJOS EL OBIETO DE ESTUDIO DE LA PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES HOY: ALGUNOS TEMAS DE ACTUALIDAD Tendencias emergentes El meta análisis La investigación multinivel CONCLUSIONES REFERENCIAS

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 1. Las organizaciones y su psicología

• Clarificar el concepto de organización. •

Estudiar la metáfora de la organizaciones como máquinas y sus limitaciones.

« Analizar las concepciones actuales de las organizaciones. •

Definir el objeto de estudio de la psicología de las organizaciones. -." "••;

• Conocer los principales temas que preocupan en la actualidad en psicología de las organizaciones. • Alcanzar los conocimientos básicos para la comprensión de la técnica de meta-análisis e investigación multinivel en su aplicación a la psicología de las organizaciones. • Conocer las principales sub-áreas y disciplinas relacionadas con la psicología de las organizaciones.


Capítulo 1. Las organizaciones y su psicología

ADENTRANDONOS EN EL ÁMBITO DE LAS ORGANIZACIONES Dificultades derivadas del estudio de las organizaciones Adentrarse en el estudio de las organizaciones es una tarea que implica cierta dificultad debido a varias razones. Las podemos resumir de la siguiente forma. En primer lugar, las organizaciones son formaciones sociales complejas que incluyen una gran variedad de aspectos lo que significa que ésas pueden ser estudiadas desde muy diversas perspectivas. De esta forma, las organizaciones no sólo han sido objeto de estudio de la psicología, sino que también la sociología, la economía, la antropología, la historia o la ciencia política se han interesado en aspectos tales como el funcionamiento de la organización, su impacto o sus productos y resultados. Así por ejemplo, los economistas están interesados por el modo en que las organizaciones reparten los recursos disponibles y toman decisiones en situaciones en momentos de incertidumbre; los sociólogos se interesan por la estructura de la organización y su relación con el medio exterior; los ingenieros industriales se preocupan por las condiciones y la mejora de los elementos tecnológicos y los psicólogos se centran en el estudio del comportamiento de los individuos y grupos que constituyen dicha organización. En segundo lugar, fruto de esta complejidad y pluralidad que caracteriza a las organizaciones deriva la dificultad de proponer una definición consensuada y exhaustiva de éstas. Es más, algunos autores señalan que el concepto de organización es un concepto que cambia continuamente dadas las condiciones de cada época (Alcover y Gil, 2003). Además, la heterogeneidad de las formaciones sociales que pueden incluirse bajo la etiqueta de organización es muy grande, y con frecuencia, no tienen muchos elementos comunes entre sí. En tercer lugar, también resulta complicado llegar a un acuerdo respecto a la propia evolución de la Psicología de las Organizaciones y su estudio nos sumerge en un ambiente difuso de fechas y autores. Así, algunos autores plantean un desarrollo cronológico en donde las escuelas y movimientos se suceden de forma sincrónica, mientras que otros autores defienden presentaciones basadas en otros criterios (Morgan, 1986) o vinculan el desarrollo de tal disciplina a los campos socioeconómicos del mundo actual planteando cada opción ventajas e inconvenientes propios (Osea, 2004). Para intentar hacer frente a estas dificultades que conlleva el estudio de las organizaciones, una propuesta interesante es la de Porter, Lawler y Hackman quienes en 1975 enumeraron una serie de características propias de las organizaciones que se recogen en el siguiente gráfico.

PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 1. Las organizaciones y su psicología

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Figura 1.1. Características comunes de las organizaciones (a partir de Porter, Lawler y Hackman, * — 1975).

Respecto a los fines de la organización, se puede concluir un fin común a la mayoría de organizaciones es su supervivencia y permanencia en el tiempo. A este respecto, Pfeffer (2000) sugiere que las organizaciones se caracterizan por representar «un proceso de lograr el apoyo suficiente para continuar existiendo». Para ello, las organizaciones proporcionan alicientes para que los actores sociales participen en ellas (por ejemplo sueldos elevados) y se logren así alicientes para otros (fabricación de productos de alta calidad). Respecto a su composición, en primer lugar, la pertenencia a una organización es algo que se otorga de forma explícita. Un rasgo característico de las organizaciones es la conciencia de sus miembros de que forman parte de dicha organización, esto es, se autocategorizan como miembros de ella. Además, en el ámbito organizacional, como se irá viendo a lo largo del texto, la identidad social (ya sea grupal u organizacional) predomina sobre la identidad personal y las personas tienden a describirse y a comportarse en función del grupo u organización a la que pertenecen frente a la identidad personal que sería la descripción que la persona hace de sí misma en función de sus características personales (Haslam, 2001). En cuanto a las funciones diferentes que supone una organización, éstas derivan en primer lugar de los distintos roles que se asignan a los miembros de esa organización, pero, además, en segundo lugar por la pertenencia a distintos grupos que se acaba de comentar. Además, esta diferenciación y especialización va a necesitar de todo un aparato que las dirija y coordine con el objetivo de conseguir las metas organizaciones.

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Sin embargo, a pesar de su popularidad, la propuesta de Porter, Lawler y Hackman tampoco está exenta de problemas, fundamentalmente en lo que a las metas se refiere. En primer lugar, resulta muy complicado definir qué es una meta. En segundo lugar, algunos miembros de la organización pueden desconocer tales metas y, en tercer lugar, incluso, a pesar de que estos miembros conozcan tales metas pueden no compartirlas. Pero además, algunos autores han sugerido que las organizaciones actuales no se ajustan al concepto de organización tradicional puesto que hoy en día, los límites de éstas son cada vez más difusos (Rodríguez, 1992; Alcover y Gil, 2003), siendo la práctica de la subcontratación un ejemplo de ello. Ahora bien, ¿cuáles son las características de estas organizaciones de hoy en día? En el siguiente gráfico se recogen las características de las que se ha denominado organizaciones post-modernas (Alcover y Gil, 2003).

ORGANIZACIÓN POST-MODERNA

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Estructuras descentralizadas Diseño según modelo distribuido en torno a una red interna de divisiones unidas por comunicación electrónica Organizaciones laterales basadas en la comunicación y procesos abiertos de toma de decisiones y conocimiento experto División del trabajo informal y flexible Su objeto se articula en torno a la información, la prestación de servicios y la producción aurtomatizada Figura 1.2. Características de las post-organizaciones (a partir de Clegg y Hardy, 1996 y Alcover " **— y Gil, 2003).

Las organizaciones y sus metáforas Las dificultades asociadas al estudio de las organizaciones expuestas en el punto anterior implican una gran complejidad en la tarea comprender y explicar las organizaciones. Como se ha señalado, las organizaciones son estudiadas desde distintas cien-



cias y cada una pone el acento en determinados intereses y aspectos. Por otro lado, el término organización puede englobar formaciones sociales muy diversas que compartan pocos elementos comunes con otras organizaciones. Además, la concepción que se tenga sobre las organizaciones influye sobre su creación. Así por ejemplo, el fundador que conciba los empleados son vagos por naturaleza y que por ello necesitan control, disciplina y jerarquía será muy distinto al fundador que piense en otros términos. Ante esta dificultad a la hora de comprender la realidad organizacional, una opción es el empleo de metáforas. A este respecto, Morgan (1986) señala que el uso de metáforas (en términos de A es como B) puede ayudar a comprender la compleja y paradójica realidad organizacional. Las metáforas más populares se recogen en el siguiente cuadro.

ORGANIZACIÓN COMO MÁQUINA

-a Organización está diseñada para que los seres humanos se adapten a sus necesidades.

| La organización es un organismo vivo y adaptable como ORGANIZACIÓN COMO 1 nuestros cuerpos. De esta forma nacen, crecen, se desarroORGANISMO llan, declinan y finalmente mueren. La Organización es racional, capaz de resolver problemas, es j autocrítica e innovadora. Aprenden y se autoorganizan para ORGANIZACIÓN COMO hacer frente a las contingencias de entorno. Presenta una rica ORGANISMO conectividad entre partes y dispone de sistemas especializados y también generalizados.

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I Se intentan comprender los conflictos de intereses que figuran ORGANIZACIÓN COMO en las actividades organizacionales. En una aproximación PRISIÓN PSICOLÓGICA :' 1 más extrema: la organización y algunas personas imponen su [ H voluntad para conseguir cientos fines. ORGANIZACIÓN COMO La Organización es un sistema generativo que se desarrolla, "j crece y se regenera. FLUJO DE CAMBIO La organización como sistema implica un conjunto de unidades o elementos que interaccionan entre sí y realizan al^.n^-A«.n-*A<-iî>.r «-/^n^-i guna actividad en común. Como sistema complejo enfatiza r ORGANIZACIÓN COMO i ? . , , , _ . ., , ' , idea de que en la Organización predominan procesos de la SISTEMA COMPLEJO carácter no lineal, fenómenos autoorganizativos, caóticos, que poco tienen que ver con el modelo racional de organización.

Cuando se considera la popular metáfora de la organización como máquina, aparecen una serie de limitaciones que, precisamente, van a servir para mostrar con claridad el campo de estudio de las organizaciones, por lo que a esta metáfora se va a dedicar el siguiente punto.

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Por otra parte, desde una aproximación Psicosocial, Statt (1994) abstrae tres rasgos fundamentales de las organizaciones: 1. Son grupos con identidad social que son psicológicamente significativos para los individuos que pertenecen a ellos (resultado de esto es por ejemplo, un sentido de pertenencia) 2. Se caracterizan por la coordinación, de manera que la conducta de los sujetos está ordenada y estructurada de manera peculiar 3. Esta estructura está orientada hacia un resultado particular. En todo caso, las características precisas de estos rasgos varían de organización en organización y el contexto específico de cada organización siempre será importante para explicar los acontecimientos concretos que ocurran en ella

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LA ORGANIZACIÓN COMO MÁQUINA

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Para comprender la metáfora de la organización como máquina hay que detenerse en al menos tres aportaciones fundamentales: la administración científica del trabajo deTaylor, La aproximación universalista al estudio de las organizaciones (Fayol) y la teoría de la burocracia (Weber). Veamos con más detalle cada una de éstas

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La dirección científica del trabajo La escuela de la dirección científica (Taylor, 1911) trató de aplicar los principios de la ingeniería al diseño y dirección del trabajo. Es primeramente conocida por sus estudios de tiempos y movimientos. El objetivo de la dirección científica consistía en el análisis detallado de los puestos de trabajo descomponiéndolos en sus componentes mínimos, escudriñando las aptitudes de la máquina humana con la misma precisión y, a continuación, ensamblando ambos para lograr el máximo ahorro posible. Las técnicas de trabajo tenían que ser rediseñadas para utilizar al máximo las capacidades humanas (Perrow, 1990). Las principales prescripciones de Taylor fueron tres: 1. Utilizar estudios de métodos y tiempos para encontrar el mejor método para realizar el trabajo; se trataba de analizar y normalizar las actividades 2. Proporcionar al obrero un incentivo por realizar el trabajo según el mejor método y a buen ritmo y 3. Utilizar expertos especializados para planificar y analizar el trabajo, dejando las tareas de realización al trabajador. De esta manera trataba de encajar cada tarea, cada puesto en la gran máquina organizacional. El principio de la separación entre la planificación y diseño del trabajo y de la ejecución del mismo se ve normalmente como la contribución más importante de la obra

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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 1, Las organizaciones y su psicología

deTaylor. Dicha separación supone diferenciar a los trabajadores en «cerebro» y «manos»; así están por un lado los ingenieros especializados en la organización científica del trabajo, quienes diseñan el proceso de producción; por otro lado, como mano de obra, la fuerza o energía que impulsa la máquina organizacional, que interviene en el proceso de producción y que son los operarios que desempeñan las tareas previamente diseñadas. El efecto de la obra de Taylor sobre el mundo del trabajo ha sido enorme así como el incremento de la productividad en las líneas de montaje. Sin embargo, llevaba a los trabajadores a través de la especialización a hacer cada vez tareas más sencillas y mecánicas, de manera que en muchas ocasiones supuso la sustitución de expertos artesanos por trabajadores con escasas habilidades. Los trabajadores pasaron a ser mano de obra barata, por las elevadas tasas de desempleo, fáciles de instruir, fáciles de supervisar y fáciles de reemplazar. Sin embargo, este sistema provocó numerosas críticas y numerosas protestas de trabajadores y sindicatos, de manera que el Congreso de los Estados Unidos de América, en 1911, investigó el sistema deTaylor y falló en contra de su aplicación en los arsenales navales de la marina y prohibió el uso de fondos públicos para los estudios sobre tiempos y movimientos (Morgan, 1986; Peiró, 1984).

Aproximación Universalista Mientras que Taylor trató de solucionar los problemas de la dirección como capataz que trataba de asegurar la producción satisfactoria de cada trabajador individual, Fayol (1841 -1925) trabajó desde la cima de la jerarquía industrial hacia abajo, en este sentido partiendo ambos de una concepción mecanicista de la organización representan formas complementarias de buscar la eficacia organizacional (Peiró, 1984). A partir de su propia experiencia como directivo, identificó cinco grandes categorías o funciones en las que se podría agrupar la actividad de los directivos: planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar. Dentro de una concepción mecanicista de la forma de administración de las organizaciones, se busca el perfeccionamiento de las normas de funcionamiento. Fayol buscaba un modelo organizado jerárquicamente a través de unas líneas precisas de mando y comunicación, modelo que ha perdurado en el tiempo. Algunos de los principios organizativos que Fayol proponía, y que tuvo que aplicar con mayor frecuencia se recogen en el siguiente cuadro.


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LOS PRINCIPIOS ORGANIZATIVOS DE FAYOL ':%. Unidad de mando: el empleado debe recibir órdenes sólo de un superior. 2.

Cadena de mando: la línea de autoridad va de la cúspide hasta el subordinado que está en la base, asegurando así, la unidad de mando. [;

3.

Amplitud del control: el número de personas dependientes de un superior no debe ser grande para que no se diluya el control.

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Staff y Línea: el personal de apoyo es útil pero no ha de tener mando.

5.

Iniciativa: debe incentivarse en todos lo niveles de la Organización.

6> División del Trabajo: es necesaria la especialización para conseguir las metas de la Organización. 7.

Autoridad y Responsabilidad: el derecho a dar órdenes y a ser obedecido de inmediato '•'.. es incuestionable. La responsabilidad es la consecuencia de la autoridad.

.8. , Centralización de la autoridad: Siempre presente en algún grado, pero puede variar en función de los problemas y situaciones.

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Disciplina: Obediencia, aplicación, energía y comportamiento deben estar ajustados a las normas.

10. Equidad: Basada en la justicia y en la distribución correcta de las pagas y recompensas . económicas, sin llegar a los excesos.

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'4 1. Estabilidad de la plantilla: facilita el desarrollo de habilidades y mejora la eficacia; las empresas prósperas son estables 12. Espíritu colectivo: para facilitar la armonía, la unión hace la fuerza. 1=3. Subordinar los intereses individuales al interés general por medio de firmeza, ejemplo y constante supervisión. Estos principios aunque ciertamente ambiguos, ponen de manifiesto el interés de Fayol por las funciones de los gerentes. Pedía a los gerentes que cuestionaran sus funciones y los procesos y procedimientos para llevarlas a cabo.

La tradición burocrática La teoría de la burocracia de Weber supone el primer modelo teórico que ofrece una visión estructural de la organización y aborda su estudio desde un nivel global (Peiró, 1984). Weber desea mostrar hasta qué punto la organización burocrática es una solución racional a las complejidades de los problemas modernos.

10

PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 1, Las organizaciones y su psicología

De acuerdo con Weber la estructura burocrática exhibe unas determinadas características que se presentan en el siguiente cuadro.

CARACTERÍSTICAS DE LA ESTRUCTURA D E M O C R á T I C A S E G ú N WEBER

Las actividades que tienen lugar en ia organización están agrupadas en tareas. Estas son agrupadas en posiciones. Las tareas agrupadas en cierta posición constituyen las actividades requeridas para el individuo que ocupa la posición. Las posiciones están organizadas jerárquicamente. Cada posición está bajo la supervisión de una mayor. El jefe de un departamento es responsable para su jefe de su propia conducta y de la de sus subordinados. El fundamento de esta responsabilidad está en la posesión del poder legítimo (autoridad) sobre sus subordinados. Las actividades están guiadas por la cohesión de un sistema de reglas (formalización y estandarización). El sistema de estandarización garantiza la uniformidad en el desempeño de la tarea, y tiene la función de coordinación en el sentido que regula la armonización de unas actividades con otras. La conducta del individuo es formal e impersonal, sin odio o pasión, y sin afecto o entusiasmo. Esto asegura que los individuos sean tratados justa y razonablemente. El trabajo en una burocracia está basado sobre cualificaciones técnicas y profesionales. Hay.reglas para la contratación y para el despido. La lealtad organizacional es alentada por el deseo de promoción.

Para Weber la burocracia es una forma de organización superior a todas las conocidas o puedan esperarse en un futuro próximo o mediano. Desde esta perspectiva la forma burocrática de organización es la manera más capaz de conseguir mayor grado de eficiencia y la manera más racional de llevar a cabo el control sobre el ser humano. El mecanismo de la burocracia comparado con otras organizaciones es como comparar las máquinas con otros modos de producción. Frente la alegación de falta de libertad en la organización señalan sus defensores que precisamente estas normas protegen a los individuos de las arbitrariedades.

Limitaciones en la metáfora de ia organización como máquina Estas concepciones de la organización comentadas persiguen el control y el orden interno para lograr el máximo rendimiento. Para la consecución de este objetivo parten de un mismo postulado el de la racionalidad (sea mecánica o burocrática). La racionalidad se predica de la propia constitución de la organización (sea en términos de reglas y reglamentos, o en términos de una estructura y división del trabajo racionales). Asi-


Capítulo i. Las organizaciones y su psicología

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mismo, estas concepciones de la organización constituyen propuestas o tipos ideales de organización, plantean como deben ser las organizaciones y no como son en la realidad. También se supone que los miembros de la organización se comportan racionalmente, y se predica lógicamente la racionalidad de las tareas, funciones y de los objetivos de la organización (Blas, 2003; Navarro, 2000). El problema es queTaylor esperaba que los trabajadores fueran tan seguros, predecibles y eficientes como los robots que ahora les remplazan. En todo caso, la organización mecanicista trabajaría bien solo en las condiciones en las cuales las máquinas trabajen bien: a) Cuando hay una tarea lineal para realizar; b) Cuando el entorno es estable; c) Cuando la parte humana sea obediente y se comporte como se le ha asignado.

Puede crear formas organizacionales que tengan dificultades para adaptarse al cambio de circunstancias.

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Pueden dar lugar a una burocracia sin límites. Puede tener consecuencias no previstas y no deseables.

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ORGANIZACIÓN COMO MÁQUINA

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Puede tener efectos deshumanizadores sobre los empleados, especialmente sobre aquellos pertenecientes a los niveles más bajos de la escala jerárquica. El apego a las normas y procedimientos im pide la iniciativa y creatividad y aprovecha- 1 miento máximo de los recursos humanos..-. El exceso de control puede general descontrol debido a la confusión que se genera.

Figura 1.3. Limitaciones en la consideración de la Organización como máquina.

La dirección científica enfatiza el problema de cómo puede utilizarse la capacidad de los empleados de la manera más eficiente posible y recoger ellos mismos los beneficios de esta eficiencia. La solución a este problema es buscada desarrollando al máximo la estructuración e instrumentación de las tareas y la remuneración de acuerdo con el trabajo hecho. La aproximación burocrática se centra en el problema de cómo la organización puede hacer frente de las turbulencias internas y externas. Para hacer frente a ello propone el control y la coordinación de operaciones realizado por un estructura jerárquica , un sistema de normas y a que los procedimientos internos están

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rutinizados. La aproximación de la administración científica consiste principalmente * en el desarrollo pragmático de la idea burocrática, y da direcciones de cómo dirigir la organización eficientemente. Al igual que en la aproximación burocrática, el énfasis se pone sobre la eficiencia interna (Veen, 1984). De una manera más general se puede decir que frente al problema básico de las organizaciones de hacer frente tanto a las demandas de sus miembros como las del ambiente manteniendo su propia identidad y cohesión. La consideración mecánica de la organización (modelo de la organización científica de la organización, y la teoría de la burocracia) se ha dirigido su empeño a la consecución de la estabilidad y el control interno, para lograrlo define unas líneas claras de autoridad, una división del trabajo amplia y buenos procedimientos de control y coordinación, el problema es que ha partido de una concepción mecánica de la organización, ha supuesto que una organización es solo un proyecto de racionalidad para conseguir unas metas establecidas por la organización. No obstante, estas limitaciones no deben llevarnos a no valorar que un problema que puede ser importante para muchas organizaciones es precisamente la falta de unas normas, procedimientos, coordinación racional adecuada para conseguir las metas de la organización (Morgan, 1986). Si se admite esta metáfora mecánica de las organizaciones el papel de la psicología se limitaría a la cuestión de la selección del personal y, en todo caso de la motivación. Si el taylorismo dominara el mundo de la producción; los profesionales de la psicología del trabajo, de las organizaciones y de los recursos humanos en general, serían una especie de personal de mantenimiento de la maquinaria humana. En este sentido el propio Taylor realizó sus aportaciones, así al referirse a las características propias de los acarreadores de lingotes de hierro señala que «ha de ser tan flemático y estúpido, que en su conformación mental ha de parecerse más a un buey que a ningún otro tipo de ser. El hombre mentalmente despierto e inteligente resulta, justamente por ello, inadecuado para que para él sería la agotadora monotonía de un trabajo de este tipo» (Taylor, 1911,16) (Citado en Peiró, 1984,32). Por lo que se refiere a los aspectos motivacionales, Taylor sugería que habría que establecer científicamente a través del estudio de tiempos y movimientos el rendimiento medio o normal y posteriormente habría que recompensar un rendimiento superior al normal. Desde la aproximación de Fayol vemos pues que el papel de la psicología de las organizaciones estaría centrado en contribuir en una mayor o menor medida a resolver los problemas organizativos de la producción. Finalmente, si se conciben las organizaciones como burocracias el papel de su psicología queda limitado, en todo caso, a una especie de bálsamo de ayuda para hacer frente a las posibles disrupciones y errores del sistema de normas y mecanismos que establece la burocracia. En último término el objetivo sería que el trabajador coopere con el plan de trabajo organizado por el ingeniero o especialista. Esta manera de concebir las organizaciones (con todas las matizaciones que se quiera) todavía está presente en la mente de muchos gerentes. Así el diseño y en la ges-



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tión de las organizaciones en muchas ocasiones se parte de la convicción de que deben diseñarse de la manera más racional posible mediante la máxima fragmentación de las tareas para cumplir los objetivos, y aplicando como modelo de dirección la política del palo y la zanahoria, olvidando el componente humano y social de las mismas.

EL DESARROLLO DE LA PSICOLOGÍA DE LAS [ORGANIZACIONES Del punto anterior, se puede concluir que, la consideración de la organización como máquina, deja de lado los aspectos psicológicos y sociales. Frente a esto, la Psicología de las organizaciones ha demostrado que los procesos psicológicos de las personas afectan a tales organizaciones y que, a su vez, estas organizaciones afectan a los procesos psicológicos de las personas. Veamos la evolución de la Psicología de las organizaciones durante el último siglo. A continuación señalaremos algunas de las limitaciones de esta concepción de las organizaciones, no es nuestro objetivo realizar un estudio exhaustivo del desarrollo histórico de la psicología de las organizaciones. Existen numerosos manuales en los que se explican de manera completa estos desarrollos (Ej. Peiró, 1984).

Enfoque basado en las diferencias individuales Enfoque grupal Aproximación motivacional * La necesidad • Las expectativas subjetivas

Enfoque cognitivo 1 habría que rendimiento D superior al «sicología de medida a reciben las orín todo caso, :iones y errotimo término ido por el iniones que se o y en la ges-

Enfoque emocional Figura 1.4. Desarrollo de la Psicología de las Organizaciones.

El enfoque basado en las diferencias individuales Desde esta perspectiva, se pone de manifiesto la necesidad de atender a las diferencias individuales dentro del ámbito organizacional como son por ejemplo, las habilidades, las aptitudes, la personalidad, los valores o las actitudes. Es en estos primeros momentos de desarrollo de la Psicología de las organizaciones donde se sitúan los estudios sobre el factor humano siendo Catell y Müsterberg los principales protagonistas.

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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 1 , Las organizaciones y su psicología

Respecto a Catell (1860-1944), éste estaba interesado en conocer el nivel de ejecución del ser humano en diversas condiciones por lo que su psicología puede ser caracterizada como una psicología de las capacidades humanas en sus aspectos diferenciales. Así, si las personas poseen habilidades diferenciadas, éstas desarrollarán mejor unas tareas que otras en función de esas habilidades de que poseen y este aspecto resulta muy importante para la organización. Respecto a Müsterberg (1863-1916), es considerado como como el fundador de la Psicología Industrial y estaba interesado en la aplicación del método experimental al estudio de las diferencias individuales dentro del ámbito de las organizaciones. También defendía que la Psicología debía desarrollar tests que permitieran medir en las personas la posesión o no de destrezas necesarias para cada puesto. Mientras tanto, en Europa, la Psicología Industrial también se desarrollaba especialmente durante la Primera Guerra Mundial. Algunos de los estudios más relevantes aquí fueron los referidos a la fatiga, cuyas conclusiones señalaban la necesidad de incluir el factor humano en el estudio de las organizaciones. Concretamente Myers y Cathcart (1928) introdujeron una definición psicológica de fatiga que se diferenciaba de la definición de monotonía, la cual dependía de la actitud del operario hacia su trabajo. En ese mismo año, Wyatt y Fraser (1928) desatacaron el papel de las diferencias individuales a la hora de dar cuenta del hastío. Estos autores concluyeron que, ante trabajos monótonos, las personas con mayor inteligencia se hastiaban con mayor facilidad y que, era en los trabajos semiautomáticos donde por lo general, el hastío era más acusado (Peiró, 1984). Podemos concluir que de manera general, la psicología industrial surgió como auxiliar del taylorismo, la maquinaría de las organizaciones se podía mejorar atendiendo a las diferencias individuales, tratando preferentemente de perfeccionar los métodos de selección, formación y motivación de los trabajadores, asimismo, la psicología industrial se preocupaba poco de la organización del trabajo, su principal función era crear las condiciones para que el trabajador coopere con el plan de trabajo organizado por el ingeniero industrial (Pfeffer, 2000).

E! enfoque grupa! Dentro de este enfoque, o conjunto de autores que han tratado de poner de manifiesto el papel de los grupos y del contexto social en la explicación del comportamiento en las organizaciones, nos encontramos con la escuela de las Relaciones Humanas donde Elton Mayo (1933) es el principal protagonista. Este autor, a partir de una serie de estudios que desarrolló en la sede de Hawthorne de la Western Electric Company desarrolló una postura crítica frente a los enfoques individualistas de la Psicología Industrial de las décadas anteriores (Ver Cuadro 4). Una aportación fundamental de estos estudios fue poner de manifiesto la importancia que fenómenos grupales como la interacción, la cohesión moral o los sentimientos



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de pertenencia tenían dentro de la organización y que posteriormente serían estudiados dentro de la Psicología Social. También advirtió Mayo de la necesidad de prestar mayor atención al nuevo planteamiento del problema de la dirección. Aquí señala que son necesarios nuevos métodos para conseguir una élite administrativa siendo habilidades primordiales el liderazgo y el counseling. Una tercera aportación de Mayo fue la referida a la organización informal. Aquí, junto a la organización formal planeada y establecida por la organización surgía otra estructura informal a partir de las relaciones personales en la organización y que, esta estructura informal tenía un considerable influjo sobre los individuos de la organización de forma que, las presiones de grupo podían hacer que los sujetos trabajasen más o menos y aceptaran o no los cambios. Poniendo de manifiesto que uno de los principales problemas planteados a la dirección sería mantener el equilibrio entre la organización formal y la informal. No obstante, a pesar de la popularidad alcanzada por este autor, su investigación ha recibido gran número de críticas tanto metodológicas como teóricas.

Cuadro 1.4

Elton Mayo y los experimentos en la planta de Hawth

Elton Mayo o nació en Adelaida (Australia) en 1880. Durante la Primera Guerra Mundial colaboró con los servicios psicológicos del ejército. Los experimentos realizados en la planta de Hawthorne son el punto de partida de la escuela de las relaciones humanas. En su inicio la principal motivación de estos estudios era examinar las condiciones dé trabajo en relación con la producción y determinar y clasificar los problemas existentes en toda situación laboral, los experimentos se realizaron en cuatro fases diferentesl: (1) fase del factor humano (19241928), (2) fase clínica (1928-1931), (3) fase antropológica (1931-1932) y (4) fase manipulativa (1936-1940) En la primera de estas fases, la del factor humnano (1924-1928): se estudió la relación entre la iluminación y el nivel de producción, no encontrándose relaciones conduyentes. El experimento se realizó con un grupo de seis mujeres que, depués de haber medido su productividad durante un tiempo sin que ellas llegaran a conocerlo, se separó de su lugar habitual de trabajo, llevándolas a una habitación especial (test-room).

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Un observador se aseguraba de que la actitud de las mujeres hacia el test permanecía constante y anotaba cualquier cambio que pudiera resultar significativo para el experimento. Este comprendió 13 etapas (Siguan, 1963, recogido por Peiró, 1984). 1. Se registra todavía en el taller general la producción diaria de las mujeres elegidas y se ; obtienen otras informaciones sobre ellas al tiempo que se las somete a un examen médico. :| 2. Test-room: se oberva un descenso de la producción quizás provocada por el recelo de •. las operarías ante el cambio. 3. Se establece un clima de confianza gracias al obervador. Se introduce una prima específica para el grupo proporcional a la producción individual. La producción sube. (continúa)

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4. Se introducen dos pausas durante el día. Aumenta la producción. "3. 5. Se incrementa la duración de esas dos pausas (10 minutos): aumenta la producción. 6. Se cambian las pausas anteriores por seis de 5 minutos. La producción disminuye y las operarías se quejan de que tantas pausas rompen el ritmo de trabajo y no son suficientes para descansar. 7. Se introducen dos pausas durante el día, una de 15 minutos y otra de 10 ofreciendo la empresa durante ese tiempo un refrigerio: la producción aumenta. 8. Además de las pausas, se termina la jornada media hora antes: la producción aumenta. Durante esta etapa del experimento dos de las obreras fueron cambiadas por otras debido a sus conflictos frecuentes con las demás. 9. Con las mismas pausas se termina una hora antes con respecto a los demás: pequeño descenso en el rendimiento diario y semanal aunque aumenta el rendimiento diario medio. 10. Condiciones de la 7a etapa: hay quejas de cansancio; aumenta la producción y la inte:>y gración del grupo. 11. Jornada igual a las etapas 7a y 10 a sin trabajar los sábados: el rendimiento diario aumenta pero disminuye la producción semanal. 12. Reimplantación de la jomada normal en la fábrica (consultándolo con ellas): el r e n d i - : miento diario y semanal aumentó, aunque disminuye la producción por hora. 13. Condiciones de la 7a etapa: la empresa ofrece bebidas pero ellas traen su propia comida. Se alcanzan los rendimientos más altos de todo el experimento. Se observó un aumento del rendimiento independiente de los cambios en los periodos de descansos (una de las variables consideradas). Lo más chocante del estudio fue que, incluso en las etapas en las que las condiciones ambientales eran desfavorables, no hubo una disminución de la producción como estaba previsto, lo que hacía suponer la influenciare variables . distintas a las consideradas relevantes en un primer momento por los investigadores (condi- : ciones físicas), como la relevancia de los factores sociales en la explicación de la productividad, dando lugar al movimiento de las relaciones humanas. Las trabajadoras estaban más satisfechas en el test-room, disminuyendo las ausencias en un : 80%. La observación confirmó que las nuevas condiciones alentaban un mayor afán de acudir al trabajo y que la mayor libertad, la menor vigilancia y la posibilidad de variar un ritmo fijo fueron factores importantes para generar una mejor actitud ante el trabajo. Por otro lado, al consultar con el grupo antes de cada cambio de programa, se desarrolló el sentido de participación, con lo que el grupo se transformo progresivamente en una especie de unidad social. ; Buena parte de los resultados obtenidos podían atribuirse al impacto de las actitudes positivas que sé habían generado en los trabajadores al sentirse miembros de un grupo que estaba participando en una experiencia importante, lo que se conoce como «efecto Hawthorne». Éste efecto se ha descrito como la mejora de los resultados, simplemente por formar parte de una : investigación el aumento del rendimiento que se sigue de la introducción de un determinado cambio en un estudio y, en general, se refiere a la confusión provocada por variables que actúan de forma simultánea a las que se quiere estudiar. En las siguientes fases de los estudios se observó como el comportamiento de los trabajadores • no se explicaba tanto por las características organizacionales-sociales de la empresa como sei creía, sino que toma un papel fundamental el grupo o grupos formados espontáneamente por la interacción de los individuos en su trabajo.


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Otros estudios similares se realizaron en los años 50, a destacar los miembros del IntitutoTavistock de Relaciones Humanas acuñaron el concepto de los sistemas sociotécnicos, en distintos estudios quedó demostrado como, por ej. los estudiosTrist y Bamforth, sobre los cambios técnicos en la minería de carbón en Inglaterra. En estos estudios se introdujo una nueva tecnología para la extracción del carbón pretendiendo incrementar la eficiencia, sin embargo los resultados no fueron los esperados y se crearon importantes problemas sociales al romper las relaciones sociales informales presentes en la mina. Por lo que desde este planteamiento se concluyó con la idea de que la opción válida no era «adaptar» la persona a las tecnologías o las tecnologías a las personas, sino buscar encajar ambos aspectos de la mejor manera posible. Sólo en un planteamiento que tuviera en cuenta el «todo» de los factores técnicos y sociales podría llegarse a una optimización a un nivel más profundo que el de la mera optimización técnica (como en el Taylorismo).

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Algunos autores pusieron de manifiesto que para explicar el comportamiento en las organizaciones había que tener en cuenta el encaje, el ajuste entre las necesidades, deseos, expectativas de las personas y las de la organización. El foco de atención es la integración del individuo y la organización y se distinguen dos grupos de autores; aquellos cuyas teorías parten del concepto de necesidad vs. aquellos cuyas teorías parten de las expectativas subjetivas sujetas a los resultados de las acciones.

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Desde esta aproximación se busca integrar las necesidades de la organización con la de sus individuos de forma que, el papel de la Psicología ya no es sólo buscar a la persona que mejor encaja en el engranaje de la organización, sino que se busca también atender a las necesidades humanas. Así la organización no debía diseñarse atendiendo sólo a criterios de racionalidad para conseguir unos fines concretos, sino que también valorará las necesidades de los empleados dándoles por ejemplo autonomía o responsabilidad (Morgan, 1986). Tres de los autores más importantes dentro de esta corriente son Maslow, Alderfer y McGregor.

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1 . Maslow • Propone una jerarquía de necesidades • Empleados motivados para satisfacer esas necesidades en un orden jerárquico (cuando la necesidad más baja está satisfecha, se pasa a satisfacer la necesidad del siguiente es>: calón \ » Orden de las necesidades: 1. Autorrealización 2. Ego o autoestima 3. Afiliciación :!. 4. Seguridad 5. Necesidades fisiológicas

Motivación del personal: conocer el nivel de satisfacción de los empleados y establecer el sistema de recompensas

¿Dejan de ser importantes las necesidades satisfechas? Poca evidencia empírica ¿Se activan las necesidades según ese orden? Poca evidencia empírica

2. Alderfer • Teoría ERG (Existencia, Relación y Crecimiento) • Sólo existen 3 tipos de necesidades 1. Necesidades de existencia (fisiológicas y de seguridad) ;i 2. Necesidades de relación (relaciones sociales satisfactorias l:"..'3.. Necesidad de crecimiento (Estima y relación personal)

NO son activadas necesariamente en un orden concreto



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3. McGregor • Integra . 1. Teoría X (teoría tradicional de la organización con carácter mecanicista) 2. Teoría Y (concepción mas humanista y visión más positiva de la persona) : 3. Jerarquía de Maslow en tres niveles Necesidades fisiológicas y de seguridad Necesidades sociales Necesidades de autorrealización

Organización debe diseñar tareas y sistemas de dirección que permitan la satisfacción de estos tres tipos de necesidades y faciliten el potencial del ser humano

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•

La crítica más importante a esta aproximación motivacional basada en la necesidad es la dirigida hacia el propio concepto de necesidad y poca evidencia empírica que apoye la categorización de necesidades que este autor hizo. Asimismo la ambigüedad del concepto de necesidad hace que la posibilidad de refutación empírica es remota.

Segundo grupo de autores: las expectativas

subjetivas

Frente a esta primera aproximación motivacional, un segundo grupo de autores no partieron del concepto de necesidad sino del valor de las expectativas subjetivas sujetas a los resultados de las acciones. Esta aproximación no hace supuestos sobre las necesidades de la gente sino que proponen que la gente está motivada a actuar, de manera que los resultados positivos de su conducta serán los mejores posibles. El atractivo (llamado valencia o utilidad) de los resultados de la conducta puede variar dependiendo de la situación y del ánimo del sujeto. La primera formulación de un modelo de valencias y expectativas para la motivación laboral se debe aVroom (1964). Según esta perspectiva, las personas dentro de la organización son racionales y antes de realizar una determinada acción piensan en lo que deben hacer para ganar recompensas y evalúan lo que estas recompensas significan para ellos.


La aproximación cognitiva Numerosos autores de una manera mas o menos radical y con numerosos matices y fuentes teóricas han sugerido, que para explicar el comportamiento en las organizaciones es esencial conocer el conocimiento, la toma de decisiones, las interpretaciones compartidas, los significados que las personas construimos al interaccionar. En ocasiones se ha enfatizado el componente racional de las organizaciones, así por ejemplo, ya Barnard en 1938 definió a las organizaciones como sistemas de actividades conscientemente coordinadas y dirigidas a la realización de fines colectivos. Así se ha señalado la perspectiva de la toma de decisiones y está representada particularmente en el trabajo del premio Nobel Herbert Simón y otros integrantes del Carnegie Institute of Technology, como James March y Richard Cyert. Los fundamentos de esta posición teórica se establecieron en 1947 con la publicación de Admininstrative Behavior de Simón, seguido de la obra conjunta con March, Organizations (March y Simón, 1958). Las ideas básicas que aporta la teoría de la decisión se centran en la consideración del individuo como un ser con racionalidad limitada, esto es, el ser humano no es irracional ya que intenta conseguir unos objetivos a través de actos deliberados, pero sus decisiones poseen una racionalidad limitada ya que intervienen elementos afectivos, motivacionales (ya señalados por las teorías humanistas). Asimismo estos autores señalan que el estudio de las organizaciones pertenecen a las ciencias que no se limitan a estudiar los fenómenos que suceden, sino que tratan de diseñar esos fenómenos, las organizaciones hay que diseñarlas, son resultados de acciones que siguen más o menos un plan. Algunos autores también han enfatizado la idea que las organizaciones son artificiales, pero en otro sentido, han destacado aspectos sociales de la cognición de forma que una organización es fundamentalmente es un proceso mental compartido, «es un cuerpo de pensamiento pensado por pensadores que piensan» (Weick, 1979). Las organizaciones existen sobre todo en la mente y el papel de los gestores consiste en administrar mitos, símbolos e imágenes. La realidad organizacional es construida por sus miembros a través de procesos cognitivos, sociales y políticos. La organización como cultura es una representación cognitiva formada por un conjunto estructurado de creencias comunes o compartidas por los miembros del sistema social con un significado socialmente atribuido. A esta última manera de estudiar y entender las organizaciones se ha llamado enfoque constructivista.

La aproximación emocional Otro aspecto de la realidad humana y organizacional que la concepción tradicional de las organizaciones ha obviado es el papel de las emociones (Fineman, 1996).

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 1. Las organizaciones y su psicolog 13

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Una cuestión central se refiere a las relaciones entre emoción y racionalidad. Desde algunas perspectivas se ha sugerido que las emociones interfieren con la racionalidad, otras que las emociones dependen de la racionalidad, la posición más extendida es que las emociones y las cogniciones se encuentran complejamente entrelazadas, de manera que se deben estudiar conjuntamente con la conducta. Un ejemplo de la importancia de la realidad afectiva sobre el comportamiento es la noción de compromiso afectivo, que se refiere al apego emocional del empleado, a la identificación con y a la implicación en la organización. Los empleados con un fuerte compromiso afectivo continúan empleados en la organización porque ellos quieren hacerlo. Pero no solo las emociones influyen en el comportamiento organizacional, sino que también se ha acuñado el término de trabajo emocional. El concepto de trabajo emocional fue acuñado por Hochchiid en 1983 mientras analizaba el trabajo de las azafatas de vuelo. Ésta, fue consciente de que las azafatas pasaban la mayor parte de la jornada laboral atendiendo a los clientes y expresando emociones. Es decir, su trabajo requería un contacto directo con el cliente la mayor parte de la jornada laboral; y las azafatas no solo debían realizar tareas físicas o mentales, si no que también debían expresar y controlar sus emociones durante las interacciones que realizaban durante su jornada laboral, ya que lo exigía así el puesto. De esta manera se ha definido el trabajo emocional, como todos aquellos procesos psicológicos y conductas conscientes y/o automáticas que se derivan de la existencia de normas organizacionales sobre la expresión emocional o sobre ambas, que regulan las distintas interacciones implicadas en el desempeño de un puesto y que pretenden facilitar la consecución de objetivos organizacionales sobre la expresión emocional asociados con el logro de otros objetivos, operativos y/o simbólicos de mayor orden (Martínez-Iñigo; 2001). Asimismo, aunque estrechamente vinculado a las limitaciones anteriores, no se puede olvidar el papel del contexto de las organizaciones, numerosas empresas han modificado o eliminado la fragmentación de tareas y la total separación de las funciones de planificación, ejecución y control y han pasado a ser organizaciones más flexibles y poder ser competitivas en un entorno dinámico e incierto (Cascio, 1995). Este debate que hemos ido siguiendo con la metáfora de la organización como máquina no ha querido ser desde luego exhaustivo, simplemente hemos puesto de manifiesto que esta metáfora deja a un lado, entre otras cosas, la dimensión psicológica y social de los miembros de la organización y que la psicología de las organizaciones ha mostrado durante ya más de un siglo que los procesos psicológicos de los individuos afectan a la organización y son afectados por la misma.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

(concepción tradicional F 'eman, 1996).

A partir de los años sesenta se aplicó la «aproximación de sistemas» al estudio de las organizaciones. La aplicación de los principios de laTeoría General de Sistemas de Von Bertalanffy a las organizaciones generó una nueva forma de concebirlas. Schein (1965), con Organizational Psychology, y Katz y Kahn (1983) con The Social Psycho-

Z2


logy of Organizations, contribuyeron a la ubicación de las organizaciones dentro de la teoría general de sistemas. Dentro de la aproximación sistémica es posible ubicar distintos modelos y teorías que tienen en común la consideración de la organización como un sistema y la atención a los diferentes niveles de funcionamiento de la misma. Esta consideración aparece como un intento de superación de propuestas teóricas previas que enfatizaban, en unos casos, lo formal y racional o los interpersonal e irracional, en otros. Tradicionalmente se agruparon dentro de esta aproximación dos tipos de teorías, las teorías de la contingencia y el modelo de las organizaciones como sistemas abiertos, y en la actualidad está emergiendo la consideración de las organizaciones como sistemas complejos. Un sistema es un conjunto de unidades o elementos que interaccionan entre sí y realizan alguna actividad en común. La aplicación a las organizaciones de los principios de la Teoría General de Sistemas se recogen en el siguiente cuadro.

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1. Las organizaciones, igual que los sistemas vivos, necesitan importar energía de distintas fuentes del entorno (función relacionada con la entropía negativa). 2. Igual que en los sistemas abiertos se transforma la energía disponible, las organizaciones hacen una reorganización de los insumos creando nuevos productos, entrenando personas, procesando materiales. 3. De igual modo que los sistemas vivos entregan algún producto al entorno, las organizaciones aportan ¡deas, productos, materiales, etc., que modifican el entorno en alguna medida. 4. Los productos que se entregan al ambiente influyen en la disponibilidad de recursos para reiniciar el ciclo de actividad.

La peculiaridad de las organizaciones es que además de sistemas abiertos son sistemas sociales. Como sistemas sociales se caracterizan más por poseer una estructura de acontecimientos, actividades, roles y sucesos que por tener un sustento físico. Las organizaciones como sistemas de roles, tal y como las caracterizaron Katz y Kahn (1983), trascienden a los individuos, la organización tiene garantizada la continuidad pese a lo que les ocurra a las personas que las componen. La complejidad de los subsistemas integrantes de una organización y de sus diferentes interrelaciones con el sistema total en el que se integra, hace necesario definir los límites específicos para cada subsistema e incluso para cada aspecto estudiado y que estos sistemas tienen la dificultad de determinar sus límites. El mérito principal del modelo de sistemas es que pone de manifiesto la unión entre los cambios, entre las relaciones, entre los individuos y la organización, y entre la organización y su ambiente, y además el criterio de eficacia debe considerarse simultánea-


Capitulo 1. Las organizaciones y su psicología

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mente. El ambiente solo ofrece un input favorable a la organización en la medida en que ofrece servicios a un coste aceptable. De este modo la imagen de una organización como una entidad pasiva es reemplazada por una perspectiva de interacción en la cual el significado dado a esos procesos por los actores humanos juega un papel central. A partir de esta aproximación de sistemas se desarrollaron distintos modelos de contingencia que se basan en la noción de que cada tipo de organización será mas eficaz en un determinado entorno. Por ejemplo Burns y Stalker (1961) y Lawrence y Lorsch 11969) proponían que las organizaciones de características más orgánicas se adaptan mejor en entornos mas inestables mientras que las mecánicas lo hacían mejor en ambientes mas estables. La premisa de estas concepciones es que las organizaciones deben guiarse de manera que se mantenga el equilibrio y conseguir la adaptación al entorno. En este contexto, la aparición de las teorías del caos y de la complejidad está suponiendo un nuevo desarrollo en la concepción de las organizaciones como sistema y generando una nueva metáfora en forma de concebir las organizaciones. Los sistemas complejos se caracterizan porque su comportamiento es impredecible. Desde la teoría del caos, se dice que éste no es más que un desorden en apariencia, no es el azar. En estos sistemas el estado futuro está determinado por su estado actual y obedece a estrictas leyes naturales. Pero estos sistemas son tan irregulares, y dado que cualquier mínima variación puede afectar a la totalidad del sistema, entonces son sistemas impredecibles. Este nuevo paradigma parte del cuestionamiento de los conceptos de equilibrio y estabilidad de la aproximación de los sistemas abiertos. En todas las aproximaciones tradicionales las inestabilidades, la incertidumbre, el desorden son contemplados como elementos a eliminar. Las organizaciones deben caminar por la senda de la armonía, el consenso, el ajuste y la disciplina. Sin embargo como señala Stacey la naturaleza nos enseña que el éxito viene tanto de la estabilidad como de la inestabilidad. Para Stacey (1996) la ciencia de la complejidad tiene que ver con las propiedades fundamentales de la conducta de no-linealidad y sistemas de feed-back en red.

EL OBJETO DE ESTUDIO DE LA PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Desde la psicología se ha puesto de manifiesto que una concepción mecanicista de concebir la organización es inadecuada. La razón básica es que la organización es un sistema social, la organización está hecha de componentes flexibles, poco fiables, al estar formada por personas su funcionamiento presenta cierto desorden interno, surge una estructura informal, este comportamiento de las personas no sigue las leyes de la mecánica o de economía, este comportamiento es en parte impredecible y solamente explicable por modelos psicológicos. Pero, asimismo como sistema social que es, le emergen cualidades nuevas que son fruto de las interacciones entre sus miembros la organización y no reductibles a otros

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fenómenos ni niveles. La organización de este modo no supone sólo el contexto en el que tiene lugar el comportamiento objeto de nuestra disciplina, sino que el comportamiento de la propia organización es desde esta perspectiva objeto de nuestra disciplina (aunque otras disciplinas también se ocupen del mismo). Este es el nivel macroscópico, el cual contempla la organización en su globalidad como «unidad de análisis». Como ha señalado Peiró (1990, 61) «No se puede reducir sin más la conducta de las organizaciones a una acumulación o agregación de las de sus miembros individuales». La conducta de la organización es fruto de la interacción entre las personas que componen la organización, una consecuencia emergente de sus acciones interdependientes. Así, las maniobras políticas, la formación de coaliciones, no son resultado directo de la conducta individual, sin embargo es comportamiento de individuos (Palací, 2005). La conducta organizacional es fruto de las interacciones entre las personas y la organización, pero además estas relaciones no se definen por una unidireccionalidad sino por una bidireccionalidad constructiva. La conducta organizacional adquiere cualidades nuevas por ser fruto de la interacción de los individuos realizando acciones organizacionales. La conducta del individuo, de los grupos y de la organización tiene un carácter emergente fruto de la interacción social en un contexto organizacional. Pero, asimismo la interacción social en las organizaciones tiene lugar en forma de procesos estructurados, diseñados artificialmente: ej. toma de decisiones, comunicación y la interacción otorgando cualidades emergentes a dichos procesos. De esta forma, lo psicosocial articula lo esctructural-organizacional con lo individual, en cuanto a que son procesos que participan individuos, grupos y organización pero que no pueden reducirse a ninguno de los niveles (Munduate, 1997). La organización impone su cultura, normas y prohibiciones a los individuos, quienes no pueden hacer todo lo que quisieran (Morin, 1994). Es decir, las personas creamos las organizaciones para lograr unas metas, recursos, libertad, etc.. pero a medida que las construimos éstas también nos exigen, por lo que como señala Alcover (2003) es que si las organizaciones son aquello que sus miembros construyen, negocian entre sí, entonces habrá que recordar que si las organizaciones oprimen será porque, en parte, sus miembros y las sociedades quieren o permiten que opriman, y que si las organizaciones son capaces de emancipar será porque, en parte, sus miembros y las sociedades así lo quieren. Dicho de otra manera, por medio de la interacción social, los miembros de la organización crean productos colectivos (como por ejemplo el clima y la cultura organizacional, objetivos, significados compartidos, expectativas) los cuales son luego internalizados por los individuos, creando estructuras y fuerzas sociopsicológicas en el individuo. Así pues, se dan fenómenos que no pueden ser explicados por mera generalización de factores psicológicos u organizacionales. Son fenómenos que provienen de la interacción entre lo individual y lo social que tienen una autonomía propia que los reproduce tanto como los transforma. Asimismo, esos fenómenos afectan a los niveles más inferiores; estos son fenómenos psicosociales (Palací, 2005). La psicología de las organizaciones estudia el comportamiento desde una perspectiva psicosocial, además los fenómenos psicosociales son afectados por la organización,

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afectan a la misma y a su contexto. Por ejemplo, el liderazgo, el conflicto, la toma de decisiones, etc.. son imposibles de estudiar sin atender a aspectos macro de la organización (estructura, recursos, e t c . ) , a aspectos micro ( personalidad, antecedentes, etc..) y lo que es más importante para nuestra disciplina: la interacción social: ¿El líder es aceptado por los miembros? ¿Los miembros de la organización han generado la norma de seguir las prescripciones del supervisor? Como señala Munduate (1997,144) el objeto de lo que denominamos psicología social de la organización es estudiar las interacciones entre las personas y las organizaciones, considerando que las relaciones no se definen por una unidireccionalidad, sino por una bididreccionalidad constructiva. Los procesos resultantes no es el resultado de dos inputs, sino precisamente de la interacción entre ambos, en tanto que la persona y la organización se construyen y transforman mutuamente. En otras palabras, tratamos de estudiar los procesos psicosociales que se producen en el ámbito de la interacción organizacional. Asimismo hay que señalar que la psicología de las organizaciones no trata solo de describir y explicar el comportamiento en un contexto organizacional, sino que también trata de intervenir. Es una disciplina en la que el diseño, la intervención, forma una parte esencial del propio ciclo investigador. Tratamos no sólo de comprender sino también intervenir, anticipar y cambiar los eventos que ocurren en torno al comportamiento organizacional (Peiró y Ripoll, 1999).

Coinciden en centrarse en la explicación de la conducta humana en las organizaciones. La diferencia estriba en Conducta organizacional que la «Psicología de las Organizaciones» restringe sus VS.; . constructos explicativos a un nivel psicológico, la «ConPsicología de las organizaciones ducta Organizacional» utiliza una confluencia de constructos desde múltiples disciplinas (sociología, derecho, economía y antropología).

Conducta Organizacional Teoría de las Organizaciones

Conducta organizacional VS.- • . ::•:: Recursos Humanos

La «Conducta Organizacional» se define como el estudio de la conducta de los individuos y los grupos en las organizaciones y la aplicación de este conocimiento. La 1 «Teoría de las Organizaciones» tiene como foco principal de interés el estudio de la estructura, los procesos y de los resultados de la organización. La «Conducta Organizacional» pone más el énfasis en lo teórico y básico y «Recursos Humanos» más lo aplicado, además centrado en el contexto de organizaciones laborales o empresas. La perspectiva de la «Conducta 1 Organizacional» está más orientada a los,conceptos, «Recursos Humanos», por su parte, más centrada y enfática en las técnicas y tecnologías. (continúa)


Psicología del personal

La Psicología del personal se caracteriza en que se centra en las relaciones entre las personas y la organización. Las personas son analizadas como empleados. Los temas centrales de los que se ocupa la psicología del personal son: los procesos de elección entre individuos y organizaciones, las habilidades y las capacidades, necesidades humanas, compromiso con la organización, métodos de selección, desarrollo de carreras, pagas y formación.

Psicología Ergonómica

La psicología ergonómica estudia y realiza intervenciones relacionadas con la mejora de las condiciones del ambiente físico del trabajo, la evaluación de los sistemas más adecuados para presentar los estímulos de información, la distribución del espacio y los efectos del entorno. El objetivo que se pretende es múltiple: disminuir los accidentes laborales, mejorar los sistemas de trabajo, incrementar la viveza laboral reduciendo la rutina y mejorar el diseño de las herramientas, las máquinas y demás útiles de trabajo. En este sentido, el estudio de los sistemas hombre-máquina se ha revelado como un aspecto atractivo cuyo fin es producir una mejor adaptación de las máquinas a los trabajadores (Quintanilla 1993).

Psicología Económica y del Consumidor

En cuanto a la Psicología Económica, como señala Quintanilla (1993), el objeto de estudio de Psicología Económica es doble por una parte trata de analizar cómo la economía afecta a la conducta en general de las personas, y por otro, como la conducta de las personas afecta a la economía. En los Estados Unidos, se asocia con temas tales como expectativas del consumidor, ahorro familiar, reacciones ante la inflación, etc. La diferencia básica entre la Psicología de las Organizaciones y la Psicología del Trabajo es que esta última se centra en el estudio de la conducta en contextos relacionados con el trabajo, su objetivo es describir, explicar y predecir los fenómenos psicosociales que se dan en estos contextos, así como solucionar los posibles problemas que se presentan con el último objetivo de mejorar la calidad de vida laboral. El contexto laboral estudiado babitualmente es el «organizacional». No obstante, caben otros contextos que no son organizacionales y que son estudiados por la Psicología del Trabajo como, el trabajo por cuenta propia, o en contextos de no-trabajo (o más bien de no-empleo) como la escuela y familia, el desempleo, la jubilación, o el tiempo libre.



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LA PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES HOY: ALGUNOS TEMAS DE ACTUALIDAD Tendencias emergentes En los últimos tiempos, estamos siendo testigos de toda una serie de cambios que han pasado a ser señas de identidad del período en el que nos encontramos como son por ejemplo la globalización cada vez mayor de la economía y también de la sociedad, la fuerte implantación de las nuevas tecnologías y el avance de la sociedad de la información o los cambios demográficos o culturales. Precisamente, estos cambios, se han traducido en nuevas demandas hacia los profesional de la Psicología de las organizaciones y los Recursos Humanos (Cascio, 1995) y, a pesar de los importantes desarrollos y logros de ésta (como ya se recogiera anteriormente) estas transformaciones son de tal magnitud que demandan nuevos modelos teóricos, nuevas estrategias y nuevas tecnologías para la intervención profesional (Salgado y Peiró, 2008). Así, se hace cada vez más necesario que la investigación y la profesión hagan un esfuerzo de cooperación para, en primer lugar identificar estas nuevas demandas y posteriormente intentar hacerles frente. Una revisión al monográfico de Papeles del Psicólogo (2008) dedicado a la Psicología de las organizaciones, nos permite extraer una serie de tendencias en las investigaciones que hoy en día se están desarrollando dentro del área de la Psicología de las organizaciones, a estas tendencias añadimos 2 tendencias que consideramos de gran interés, que son la aplicación de la teoría del caos y la complejidad, y la aplicación de la teoría de la identidad social. A lo largo del texto se irá viendo el impacto de estas tendencias en los distintos temas.

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Cuadro 1.6

Tendencias emergentes en la investigación de la psicología de las organizaciones LA APLICACIÓN DE TEORÍA DEL CAOS Y LA COMPLEJIDAD

La aparición de las teorías del caos y de la complejidad está suponiendo un nuevo desarrollo ea la concepción de las organizaciones como sistema y generando una nueva metáfora en forma de concebir las organizaciones. LA APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE IDENTIDAD SOCIAL

Numerosos estudios ponen el comportamiento de las personas en la organización está en función de una identidad social compartida (Teoría de la Identidad Social y desarrollos posteriores). A partir, de esta teoría han surgido distintos desarrollos que tienen igualmente un importante poder explicativo en el ámbito organizacional (Haslam, 2001). (continúa)

28

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 1 . Las organizaciones y su psicología

LA PSICOLOGÍA POSITIVA La Psicología no tiene sólo una función correctiva o de paliación de problemas, sino que también realiza aportaciones positivas respecto a oportunidades de crecimiento, desarrollo y realización tanto de las personas como de los equipos de trabajo y por supuesto de la organización. APROXIMACIÓN MULTI-NIVEL La gran mayoría de los fenómenos laborales y organizacionales se producen a través de diferentes planos o niveles que están relacionados entre sí. Son fenómenos con componentes individuales, grupales, organizacionales e inter-organizacionales o que han de considerar las características del ambiente. Una comprensión adecuada de esos fenómenos requiere una investigación multi- y trans-nivel. EL ENTORNO EUROPEO Muchos de los trabajos publicados últimamente en el área de la Psicología de las Organizaciones hace referencia explícita a políticas o cuestiones europeas: salud laboral, integración, flexibilidad laboral, seguridad, mejora de los lugares de trabajo..etc. Atención a la realidad europea, a sus políticas estrategias y programas IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN E INTERVENCIÓN La mayoría cíe trabajos resalta la importancia de los conocimientos obtenidos mediante la investigación para la intervención profesional. Aquí, una intervención profesional adecuada, necesita una base en la evidencia obtenida mediante investigación BASE CIENTÍFICA DISPONIBLE Las distintas publicaciones dentro del área de la Psicología de las Organizaciones, ponen de manifiesto la importancia que los conocimientos científicos disponibles tienen para el diseño de instrumentos y tecnologías de diagnóstico, intervención y valoración de intervenciones.

El meta-análisis En los últimos años, el metaanálisis ha ido ganado protagonismo dentro de las investigaciones desarrolladas en el área de la Psicología de las organizaciones. El término meta-análisis fue acuñado en 1976 por Glass. En su artículo, Glass señala la diferencia entre análisis primario (análisis original de los datos directos de un estudio); análisis secundario (reaanálisis de los datos procedentes de una investigación) y meta-análisis que puede ser descrito de forma rápida como un análisis de los análisis. Así, el meta-análisis puede definirse como el análisis estadístico de un conjunto de resultados estadísticos obtenidos en una variedad de estudios relativamente homogéneos con el objetivo de integrar sus resultados. Concretamente, el meta análisis usa como información de entrada no los datos directos en cada uno de los estudios que

BHS


29

comprende, sino los estadísticos resumen publicados para cada uno de esos estudios que se incluyen en el metaanálisis (medias, varianzas, correlaciones, estadísticos de contraste...etc). No obstante, antes de la aparición del meta-análisis, ya existían las revisiones. Sin embargo, no había criterios preestablecidos para llevar a cabo dichas revisiones a las cuales se solía denominar revisiones literarias, narrativas o cualitativas. Cooper y Hedges (1994), señalaron algunos inconvenientes de este tipo de revisiones como por ejemplo, la inclusión selectiva de estudios a partir de unos criterios subjetivos o no explícitos, la falta de análisis de las posibles variables moderadoras, la falta de ponderación de los estudios en función de su tamaño muestral...etc. Frente a esto, el meta-análisis presenta las siguientes ventajas:

Precisión.

El meta análisis va a permitir establecer conclusiones sobre el tamaño del efecto y su significación estadística, sobre la variabilidad de los resultados y hasta qué punto ésta puede ser explicada.

Objetividad.

Una regla del meta análisis es hacer explícitas todas las decisiones que se han ido tomando a lo largo del proceso.

Replicabilidad. Como resultado de la regla que se acaba dé señalar, cualquier investigador llegará a las mismas conclusiones si repite el proceso qué se ha realizado I; en el meta análisis previo. Precisamente, esa replicabilidad es considerada por algunos autores como la característica más importante del método científico (León y Montero, 1998). Fuente: a partir de Topa (2004)

En definitiva, el meta-análisis es una técnica de investigación capaz de explicar los resultados heterogéneos hallados en la investigación empírica y que se basa en la integración cuantitativa de los resultados de las investigaciones empíricas sobre un determinado tema (Hedges y Olkin, 1985; Sánchez y Ato, 1989). No obstante, el meta-análisis no es una fórmula mágica y también tiene sus puntos débiles, es por ello, que quizá lo más adecuado sea combinar las técnicas meta analíticas con una cuidada reflexión que nos permita una aproximación más precisa al fenómeno de de estudio. Vistas las ventajas de esta técnica, la siguiente pregunta que se plantea es ¿qué tipo de información puede el investigador conseguir a través del meta-análisis? A este respecto, se pueden resumir en tres los objetivos asociados al meta-análisis y se recogen de manera gráfica en la siguiente figura.

30

PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES Capitulo 1, Las organizaciones y su psicología

M E T A A N

¿Cuál es el tamaño del efecto? ¿Magnitud de esa covaración?

A L

¿Por qué los resultados de los distintos estudios varían de unos a otros?

Figura 1.5. Objetivos del meta-análisis.

Las fases del meta análisis son 1) Enunciar el problema y establecer las hipótesis. Aquí las preguntas suelen ser sencillas y normalmente no suelen plantearse hipótesis dado el carácter exploratorio del tipo de estudios que emplean el metaanálisis como herramienta. 2) Establecer un procedimiento de recogida de información. Actualmente, a través de las bases de datos informatizadas, el investigador puede delimitar de forma precisa determinados aspectos como los años de búsqueda de estudios o las palabras clave. Esto va a servir para garantizar que cualquier otra persona que haga una búsqueda con los mismos criterios obtenga los mismos resultados. 3) Traducir a una métrica común los resultados de cada uno de los estudios que se incluyen en el meta-análisis. Aquí, un índice muy popular que se emplea es el coeficiente de correlación r de Pearson, puesto que éste aparece en prácticamente todos los informes, aunque se pueden usar otros índices como la diferencia de medias estandarizada o las odss ratio o razón de ventajas. A esta métrica común se le denomina tamaño del efecto. 4) Elaborar la base de datos. En esta fase el investigador elabora un cuadro donde se resumen las características relevantes de cada uno de los estudios que se van a incluir en el meta-aná-

PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES Capitulo i . Las organizaciones y su psicología

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lisis. Así por ejemplo, algunas casillas que están presentes dentro de esta base de datos son la identificación del estudio, el tamaño muestral de éste y el valor r de Pearson entre dos variables de interés.

5) Análisis de datos. Los valores de correlación entre dos variables, estos es, los tamaños del efecto, varían de unos estudios a otros y son los que se emplean para calcular el tamaño del efecto medio o final. Una propiedad muy importante del meta-análisis es que va a ponderar esos distintos tamaños del efecto por el tamaño muestral de cada estudio de forma que, un estudio con una muestra mayor para el que se calcula una correlación de X eY de .35 tendrá más peso a la hora de calcular el tamaño del efecto final que otro estudio que emplea una muestra menor y arroja un valor de correlación de .50. Las técnicas propias del meta-análisis se recogen en el manual de Hedges y Olkin (1995). 6) Elaboración de un informe. A pesar de estos avances, también se encuentran algunas críticas y desventajas en el uso del metaanálisis. En primer lugar, los métodos metaanalíticos sólo pueden resumir estudios empíricos con cierta información estadística, lo que lleva a descartar escritos teóricos y las investigaciones cualitativas; además, el metaanálisis es vulnerable a diversos sesgos: de lenguaje, de publicación de mención de resultados..etc. (Agulló y Topa, 2005). Así pues, como ya se ha señalado, conviene no dejar de lado una cuidada reflexión que, combinada con el meta análisis, nos permita una aproximación más precisa al objeto de estudio. Otra herramienta y perspectiva valiosa dentro de la investigación en Psicología de las organizaciones es la investigación multinivel.

La investigación multinivel

rs estudios que se

Generalmente, los análisis, a nivel individual, tienen como objetivo examinar las diferencias existentes entre sujetos. Frente a esto, los análisis grupales tienen como objetivos examinar las diferencias existentes entre diversos grupos y conocer el grado de homogeneización existente dentro de cada uno de esos grupos. Así, si sólo adoptamos una perspectiva individual, podremos conocer respecto a las diferencias existentes entre sujetos pero no obtendremos información respecto al grado de semejanza que existe entre los sujetos de un mismo grupo ni sobre las diferencias que presentan los diversos grupos en los que se agrupan tales sujetos. Por tanto, para obtener una imagen global, haría falta adoptar una perspectiva multinivel. Esto es, aquel enfoque que permite estudiar las relaciones entre las variables a distintos niveles de análisis (Sora, Caballer y Peiró, 2011) como por ejemplo, el nivel individual y el nivel organizacional.

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capitulo 1. Las organizaciones y su psicología

Así por ejemplo, en Psicología de las organizaciones, dentro del campo del estrés, los modelos referidos a la inseguridad laboral consideran mayoritariamente el estrés desde una perspectiva individualista, sugiriendo que, el único responsable de la gestión y afrontamiento de este fenómeno es la propia persona (Peiró, 2008). Sin embargo, como el lector habrá anticipado, sobre este estrés también pueden influir factores ajenos al sujeto como por ejemplo las características de un determinado contexto, de ahí la conveniencia de un análisis multinivel que ayude en la comprensión de las variables objeto de estudio, pero también de las relaciones entre tales variables. A su vez, esta aproximación multinivel, lleva asociado un distanciamiento del principio de independencia. Aquí, un supuesto de partida es que los sujetos interactúan con los contextos sociales a los que pertenecen de forma que, estos sujetos están influidos por tales contextos, pero también son capaces ellos mismos de influir sobre tales contextos. De esta forma, la aproximación multinivel va a intentar explicar en primer lugar cómo las acciones de los individuos se combinan para dar lugar a la conducta de sistemas supra-individuales (grupos, organizaciones, colectivos, sociedades...) y, en segundo lugar cómo la conducta de tales sistemas supra-individuales influye en la conducta de los individuos que la forman (Coleman, 1980). Se produce pues una interdependencia de niveles que se va a tener su reflejo tanto en la teoría como en la práctica y es que, cada vez se están desarrollando en mayor medida modelos teóricos, conceptos e investigaciones que consideran diversos niveles de análisis defendiendo la naturaleza multinivel de los fenómenos organizacionales. (Peiró y Ripoli, 1999). Considerando este marco, Klein y Kozlowski (2000) han señalado que un enfoque que tome en consideración múltiples niveles combinando una perspectiva macro y micro producirá una ciencia más integrada de las organizaciones. Aquí, un tema de gran interés es la formación de fenómenos emergentes. Como ya se ha apuntado, cuando se considera la influencia de los niveles superiores sobre los niveles inferiores se puede llegar a comprender la influencia del contexto sobre las personas individuales. En el otro extremo, el estudio de la aparición de determinados fenómenos en niveles más elevados a partir de los niveles inferiores nos ayudará a comprender la formación de fenómenos emergentes. De hecho, muchos fenómenos colectivos tienen su origen en fenómenos individuales como la cognición y el afecto, los cuales, a partir de la interacción social se convierten en fenómenos de nivel superior (González- Roma, Peiró yTordera, 2002). Sin embargo, el interés por los distintos niveles de análisis no es reciente en Psicología y, ya en 1939, Lewin hizo referencia a este fenómeno cuando señaló la gran cantidad de fenómenos a los que debía dar respuesta la Psicología Social tales como valores, ideas, ideologías...etc. No obstante, no sería hasta bastante después cuando se ofreciera una sistematización de niveles de análisis. Concretamente, en 1979 Doise, partiendo de la idea de que es necesario articular para explicar, propone cuatro niveles que han logrado una importante popularidad, si bien algunos autores son más partidarios de eliminar e incluso añadir más niveles. Estos niveles se recogen en el siguiente cuadro.


Capitulo 1. Las organizaciones y su psicología

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Cuadro 1.7

33

Niveles de.-análisis propuestos por Doise (1979)

Nivel I

Nivel intraíndividual

Referido a la estructura psíquica de los sujetos

Nivel II

Nivel interindividual y situacional

Referido a los encuentros sociales

Nivel III

Nivel interindividual y situacional

Referido a las relaciones entre grupos y a las posiciones en un sistema social existente

Nivel IV

Nivel ideológico

Referido a ideologías, creencias o va; lores colectivos

Estos cuatro niveles son complementarios entre sí (Mugny y Doise, 1991) y ningún nivel es más fundamental que otro ni autosuficiente para explicar la compleja realidad organizacional. Considerando este marco desarrollos recientes han mostrado que, dentro de esta aproximación multinivel conviene definir de forma precisa algunos conceptos importantes antes de abordar una tarea de este tipo. El primero de estos conceptos es la unidad focal, ésta hace referencia al centro de atención del investigador considerando el objeto de estudio. Así por ejemplo en Psicología de las organizaciones esta unidad focal podría ser, entre otras, un empleado, un departamento o una empresa concreta en función de cuál sea la variable dependiente. El segundo concepto importante es el nivel de medida que se refiere al nivel en que se obtiene información respecto a la unidad focal a la que nos acabamos de referir. Así, se podría por ejemplo obtener información individual mediante informes o grupal mediante grupos de discusión. El tercer concepto a precisar es el nivel de análisis que hace referencia a la asignación de datos para el posterior análisis estadístico. En cuarto lugar, la investigación multinivel hace referencia a aquellos estudios en los que se tienen en cuenta más de un nivel de análisis puesto que las variables que comprende pueden operar en más de un nivel. Así pues, dado el complejo mundo que suponen las organizaciones al que ya nos hemos referido en puntos anteriores, esta aproximación multinivel va a permitir al investigador obtener una fotografía más precisa de los fenómenos y procesos que se dan en ese marco concreto.

CONCLUSIONES En este capítulo se ha analizado el concepto de organización y el objeto / perspectiva de estudio específica de la psicología de las organizaciones, es decir estudiamos

34

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 1 , Las organizaciones y su psicología

en qué consiste la psicología de las organizaciones, cómo se investiga, que aplicaciones tiene y qué relaciones tiene con otras disciplinas afines. El objeto de lo que denominamos psicología social de la organización es estudiar las interacciones entre las personas y las organizaciones, considerando que las relaciones no se definen por una unidireccionalidad, sino por una bididreccionalidad constructiva. En el tema se analiza la metáfora de la máquina en el estudio de las organizaciones, y a partir de los problemas que presenta esta concepción, se van añadiendo las distintas aportaciones que se han ¡do sucediendo en la historia de la disciplina hasta la actualidad. Mas adelante se ha fijado la atención en dos técnicas muy relevantes en nuestra disciplina y que el alumno debe tener unos conocimientos básicos para comprender la investigación sobre distintos temas en psicología de las organizaciones, que son: el meta-análisis y la investigación multinivel. Numerosas investigaciones enfatizan la idea de que gran mayoría de los fenómenos laborales y organizacionales se producen a través de diferentes planos o niveles que están relacionados entre sí. Se trata de fenómenos con componentes individuales, grupales, organizacionales e inter-organizacionales o que han de considerar las características del ambiente. Una comprensión adecuada de esos fenómenos y la intervención en los mismos requieren una investigación multi- y trans-nivel organizaciones que tenga en consideración los fenómenos emergentes de unos niveles más básicos a otros superiores.

REFERENCIAS Agulló, M.S. y Topa, G. (2005). Técnicas de investigación en Psicología Social y de las Organizaciones: el Meta-análisis y el Grupo de Discusión. En F.J. Palací (coord.), Psicología de la Organización. Madrid: Pearson. Alcover, C.M. (2003). Las organizaciones en las sociedades actuales. En F.Gil y C.M. Alcover (coords.), Introducción a la Psicología de las Organizaciones. Madrid: Alianza Editorial. Alcover, C.M. y Gil, F. (2003). Organizaciones y comportamiento organizacional. En F. Gil y C. M. Alcover (coords.). Introducción a la Psicología de las Organizaciones. Madrid. Alianza Editorial. Blas, F.A.(2003). Evolución histórica del comportamiento organizacional. En F. Gil y C. M. Alcover (coords.). Introducción a la Psicología de las Organizaciones. Madrid. Alianza Editorial.Burns, T. y Stalker, G.M. (1961). The Management oí Innovation. Londres: Tavistock. Cascio, W. E. (1995). Managing Human Resources. New York: McGraw-Hill.

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OBJETIVOS INTRODUCCIÓN AMBIENTE ORGANIZACIONAL Elementos del ambiente organizacional Relaciones entre el ambiente y la organización ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES Estructuras tradicionales Nuevas estructuras CAMBIOS ESTRUCTURALES Y CONSECUENCIAS CONCLUSIONES REFERENCIAS

zaciones con

2

•

Definir el concepto de ambiente organizacional.

*

Conocer sus principales elementos.

• Analizar las relaciones que se pueden dar entre el ambiente y la organización. • Describir el concepto de estructura organizacional y sus dimen; siones más importantes: diferenciación horizontal, vertical y forma I ización. •

Identificar diferentes estructuras organizacionales y sus características más sobresalientes. .

• Analizar las consecuencias de los cambios estructurales sobre los empleados y la organización.


Capítulo Z. Ambientes y estructuras organizacionales: conceptas básicos y aportaciones recientes

39

INTRODUCCIÓN Las relaciones entre la estructura de una organización y su ambiente es un tema clave de diferentes disciplinas vinculadas a la Gestión y Dirección de las empresas. Pero además, estructura y ambiente tienen interés por su influencia sobre otros constructos importantes como el diseño, la toma de decisiones estratégicas, la innovación y, en general, el rendimiento organizacional. En la actualidad, la crisis económica explica que el interés por estos temas se haya redoblado. La mayoría de las grandes empresas ha tenido que adaptarse a los cambios del ambiente, y ha optado por reducciones, fusiones y adquisiciones, y alianzas estratégicas. De Meuse y Marks (2005) proponen el concepto organizacional resizing para ejemplificar los ajustes, reajustes y nuevos ajustes a los que se enfrentan las organizaciones para mejorar su competitividad, en una situación que obliga a replantearse la forma de actuar. Conocer estas variables es fundamental para entender el comportamiento de la organización, los retos a los que se puede enfrentar y las posibles dificultades. En esta dirección, el presente capítulo aborda en primer lugar, el estudio del ambiente, sus principales dimensiones y las formas de entender la relación ambiente-organización. En segundo lugar, analiza las principales estructuras organizacionales, desde las formas tradicionales identificadas por Mintzberg, hasta las que se consideran nuevas estructuras (virtuales, del conocimiento, en red, etc.). El capítulo finaliza con un apartado dedicado a las consecuencias de los cambios estructurales y a cómo influyen en la organización y en sus empleados.

AMBIENTE ORGANIZACIONAL El interés por el ambiente organizacional se inicia en los años 60 al conceptual ¡zar la organización como sistema abierto y en continua interacción con su medio (Katz y Kanh, 1966). La necesidad de analizar el ambiente que rodea a la organización se revela como una cuestión fundamental para conocer su situación actual y futura. El desarrollo de las tecnologías de la información, la globalización, las demandas crecientes de los consumidores, la rápida difusión de los avances científicos-tecnológicos y de los conocimientos sobre gestión, son algunos elementos característicos de los ambientes actuales, calificados por algunos autores como hipercompetitivos (D'Aveny, 1994). Por ambiente organizacional se entiende todo aquello que rodea a la organización, y de lo que puede recibir influencias y, a la vez, sobre lo que puede actuar. Esas influencias son múltiples y de diferentes características: inmediatas o no, tangibles o intangibles, particulares o generales, más o menos centrales para su equilibrio, etc. Peiró (1990) lo define como el conjunto de personas, grupos, organizaciones y elementos físicos o sociales con los que la organización intercambia inputs y outputs. Las organizaciones, en tanto que sistemas abiertos, necesitan recibir recursos del exterior y devolverlos convertidos en productos o servicios. La propuesta de Boonstra (1992) (Fig. 2.1) representa los múltiples elementos que constituyen el ambiente: materiales (como

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Figura 2 . 1 . Elementos que componen el ambiente organizacional (Boonstra, 1991).

Gobiernos nacional y local," ¡asociaciones, usuarios, etc.

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo S. Ambientes y estructuras organizacionales: conceptos básicos y aportaciones recientes

41

recursos físicos, etc.), personales (consumidores, suministradores, etc.) o intangibles (leyes, cultura, etc.). Jackson y Schuler (1995) agrupan estos elementos en siete categorías: legales, sociales, políticos, económicos, del sector ocupacional, culturales y sindicales.

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Los ambientes legal, social y político constituyen importantes determinantes de la situación de una organización, tanto de sus posibilidades como de sus limitaciones. Cuestiones relacionadas con las regulaciones legales, los tipos de contratos, los recursos disponibles o las ayudas de la la Administración, son aspectos que todo directivo o responsable de una organización debe conocer a la hora de diseñar sus estrategias y acciones. Las condiciones económicas incluyen, entre otros aspectos, la situación del mercado de trabajo, las cifras de desempleo o las características de la población activa. Las cifras de desempleo de una zona o un colectivo van a influir en aspectos como las estrategias de selección y formación, los salarios y sistemas de compensación e incluso en los objetivos que una organización se pueden plantear. Otro de los elementos llamativos de los ambientes actuales es la diversidad de la fuerza de trabajo. El envejecimiento de la población activa, los movimientos migratorios, el acceso de colectivos sociales antes excluidos, constituyen cambios y retos para las organizaciones. Por último, la estratificación del mercado de trabajo en grupos profesionales, con unas culturas, identidades y expectativas profesionales diferentes, también van a influir en las estrategias. Respecto al sector ocupacional hay diferentes posibilidades: no es lo mismo actuar en uno regulado o desregulado, que se dedique a la prestación de servicios o a la industria, de carácter público o privado. Por ejemplo, si al sector público tradicionalmente se ha asignado una situación privilegiada al actuar en un mercado con menos competidores, en estos momentos, por diferentes razones, su ambiente es cada vez más similar al del sector privado. Otra de las dimensiones del ambiente es la cultura. Internet y las tecnologías de la información, el aumento de empresas multinacionales, las migraciones, etc., explican que el contexto actual sea multicultural. Por último, está el papel de los sindicatos. La posibilidad de deslocalizar empresas y llevarlas a países, donde los costes son menores y los sindicatos tienen poco poder, explica claramente la importancia de esta dimensión. Entre los elementos que definen el ambiente actual se encuentra la Giobaiización, con sus dos dimensiones: económica y política. Desde el punto de vista económico supone que las empresas pueden actuar en lugares en los que las condiciones económicas son más favorables, es decir, se puede fabricar o comercializar en cualquier lugar, independientemente de dónde esté ubicada la empresa matriz. La dimensión política se refiere a los acuerdos de libre comercio o la desaparición de los controles para circulación de capitales, que facilitan la inversión en otros países. La giobaiización se consideró una de las razones del boom económico de los 90, aunque también ha supuesto un incremento de la competencia para muchas empresas. En la actualidad persiste el debate entre los que creen que la giobaiización beneficia sólo a las grandes empresas y constituye una amenaza para el resto, que no puede com-

4Z

PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo Z, Ambientes y estructuras organizacionales: conceptos básicos y aportaciones recientes

petir en similares condiciones, y los que creen que abre enormes posibilidades a todas, independientemente de su tamaño. Huber (2004) analiza cómo será el ambiente del futuro y concluye que se caracterizará por un aumento: 1) del conocimiento científico disponible ya que la tasa de crecimiento seguirá siendo elevada, 2) de la variedad y la eficacia de las tecnologías, 3) de la complejidad porque las tecnologías traerán nuevos productos, empresas y organizaciones, y como consecuencia de todo esto se producirá un incremento, 4) de las oportunidades, del dinamismo y de la competencia entre empresas. En definitiva, el ambiente pondrá más conocimiento científico y tecnologías más eficaces a disposición de las empresas, pero competir será más complicado. Como consecuencia, las estructuras organizacionales tendrán que cambiar, y, según Huber, tendrán más capacidad de mantenerse y crecer aquellas organizaciones que detecten un mayor número de señales de cambio, que identifiquen más rápidamente qué hacer en esa situación, y actúen de forma más eficaz. Como se ve, la mayor parte de los cambios estarán vinculados al desarrollo tecnológico que, según él, abre enormes posibilidades pero también encierra numerosos riesgos que hay que prever e intentar controlar.

Elementos del ambiente organizacional Bluedorn (1993) después de analizar la literatura sobre el tema encuentra que los tres elementos del ambiente recogidos por Lawrence y Lorsch (1967), complejidad, dinamismo y recursos disponibles se mantienen en la mayor parte de los estudios. Concretamente, la complejidad ambiental se refiere al número de elementos que integran el ambiente y al grado en que son similares o diferentes entre sí. Un entorno con pocos elementos y muy similares es un entorno poco complejo, mientras que uno de gran complejidad se caracteriza por incluir muchos elementos y a la vez distintos entre sí. El dinamismo permite diferenciar entre entornos estables, si su tasa de cambio es baja y entornos dinámicos, en el caso contrario. Por último, la disponibilidad de recursos del ambiente se considera un reclamo ya que permite el desarrollo y crecimiento de una organización. A su vez, el dinamismo y la complejidad determinan su incertidumbre, un aspecto esencial para las organizaciones. Según la investigación, los directivos que se enfrentan a entornos inciertos deben ser proactivos, asumir riesgos y usar estrategias innovadoras en mayor medida que aquellos que actúan entornos con menor grado de incertidumbre. Las estrategias proactivas y de anticipación son más eficaces que las defensivas o reactivas (p.e. Sharma yVredenburg, 1998). No obstante, en muchas ocasiones las estrategias para aumentar la competitividad e incrementar los beneficios fallan por múltiples razones. Por ejemplo, Miranda y Thief (2007) hacen un estudio y observan que el 44% de los consultados considera que los planes estratégicos de su empresa no están suficientemente ¡mplementados y el 80%

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 2. Ambientes y estructuras orcjartizacionales: conceptos básicos y apartaciones recientes

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43

que la estrategia llevada a cabo no es eficaz. En este sentido, HolstiMikkelsen (2007) identifica tres factores para mejorar la capacidad estratégica de una organización e incrementar su eficacia: 1) la estrategia debe tener sentido para los miembros de la organización, es decir debe percibirse como apropiada, racional y necesaria en función de la situación; 2) los miembros deben sentirse implicados con la estrategia y estar dispuestos a asumir las tareas y los cambios necesarios, y, 3) disponer de tiempo, recursos y capacidades suficientes para poder implicarse con los cambios. Se trataría en definitiva de: 1) analizar los cambios, 2) identificar las mejores opciones y diseñar las estrategias adecuadas, 3) comunicarlas de forma que generen la implicación de todos los miembros de la organización, 4) dar los recursos necesarios y, 5) comprobar si se están consiguiendo las metas establecidas. Para Aragón-Correa y Sharma (2003) las características del ambiente más que influir de forma directa sobre la estrategia organizacional actúan como moderadoras. Su ¡dea es que, aunque el ambiente afecte a la estrategia general, esta influencia no es determinante, pues actúa a través de otras variables. Además, estos autores plantean que la percepción de las características del ambiente como amenazas o como oportunidades, tiene un componente subjetivo que se basa en la interpretación y explicación que los directivos hacen de la situación a la que se enfrentan, poniendo de manifiesto la importancia de la dimensión psicológica en la toma de decisiones estratégicas. Desde la perspectiva del procesamiento de la información se han analizado los sesgos y filtros (correlación ilusoria, percepción selectiva, regresión a la media, etc.) que simplifican realidad y actúan en la toma de decisiones (Hodgkinson, 2002). Por ejemplo, la percepción selectiva puede ocultar el papel de otros elementos que también están influyendo en la situación (para una revisión Osea, 2004a) (Cuadro 2.1).

Cuadro 2.1

Algunos heurísticos y sesgos que influyen en la toma de decisiones ; estratégicas (elaborado a partir de Hodgkinson, 2001) :...*:::.>:.; ~i..::;:;

Sesgos/Heu rísti eos

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Sobreestima la representatividad de las muestras de tamaño reducido sin atender a otra información

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Fallos por conducirse sin arriesgar dejándose llevar por las posturas más centradas

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Enfatiza el grado de control que se tiene sobre las circunstancias

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Capítulo 2. Ambientes y estructuras organizacionaies: conceptos básicos y aportaciones recientes

La toma de decisiones estratégicas debe partir del análisis rendimiento actual y de aquel al que se aspira y, en función de si se opta por soluciones de riesgo alto o bajo, buscar los recursos para alcanzar las soluciones óptimas (Fig. 2.2).

Rendimiento de la organización

Rendimiento al que se aspira El nivel de rendimiento alcanzado por la organización se compara con el nivel deseado, que está en función de la situación de la organización y de la situación de los competidores.

1'

Búsqueda de soluciones

Búsqueda de recursos

Decisiones

Figura 2.2. Toma de decisiones estratégicas.

Relaciones entre el ambiente y la organización Davis y PoweII (1992) revisan la investigación realizada en los años 70 y 80 e identifican las aproximaciones más influyentes sobre la relación ambiente-organización (Cuadro 2.2). Cuadro 2.2

Aproximaciones explicativas de la relación ambiente-organización (elaborado a partir de Davis y PoweII, 1992)

• Teoría dé la dependencia de los recursos del ambiente La organización depende de los recursos que le llegan del ambiente. Por tanto, defiende que el objetivo de una organización es lograr la máxima autonomía de su ambiente como forma de protegerse de las posibles amenazas. (continúa)

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 2. Ambientes y estructuras orgartizationales; conceptos básicos y aportaciones recientes

lual y de ío o bajo,

45

Teoría de la contingencia Considera que no hay una única forma de entender la relación ambiente-organización sino ¡que depende de las circunstancias.'..;. Perspectiva económica Plantea que el principal objetivo de una organización es reducir sus costes. Identifican dos tipos de costes: de producción (p.e. de materiales y combustibles, etc.) y de transacción fp.e. por la planificación, adaptación, etc.), y ambos aumentan cuando el intercambio con el ambiente no se produce de forma armoniosa. Perspectiva institucionalista Las organizaciones y sus miembros están inmersos en sistemas culturales compuestos por reglas, normas y asunciones que son las que definen la forma de operar en sus ambientes. La cultura organizacional es un elemento fundamental para entender la relación ambienteorganización.

La cuestión que se mantiene a debate tras estas teorías es si las organizaciones se adaptan a sus ambientes o, por el contrario, seleccionan aquellos ambientes en los que actuar y las condiciones y los recursos con los que cuentan. Las teorías describen cómo las organizaciones tienden a alinearse con sus ambientes a través de procesos bien de adaptación o de selección. La propuesta de Miles y Snow (1978) señala que lo mejor para cualquier organización es alinear sus actividades con las dimensiones clave de su entorno, con lo que se consigue la adaptación, sin embargo, para Porter (1980) los directivos deben comprender las fuerzas que operan en el ambiente y seleccionar aquellos donde tendrán más éxito, identificando las estrategias más adecuadas a las condiciones en las que van a actuar (Cuadro 2.3) (para una ampliación Osea, 2004a).

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46


Capítulo 2. Ambientes y estructuras organizacionales: conceptos básicos y aportaciones recientes

Lewin y Volberda (1999) han intentado superar este dilema con la tesis de la coevolución que pone el acento en la evolución y transformación conjunta de la organización y su ambiente. Para ellos, adaptación y selección de forma aislada muestran inconsistencias importantes y señalan que no son procesos completamente opuestos sino que están interrelacionados y evolucionan de forma conjunta (Volverda y Lewin, 2003). Según estos autores aunque la coevolución ha ganado seguidores, no está totalmente aceptada ni entendida, e identifican una serie de implicaciones para los futuros estudios: •

Las influencias entre la organización y su ambiente se producen a diferentes niveles, y distinguen entre coevolución de la empresa (microevolución) y entre empresas (macroevolución) (Cuadro 2.4).

• Además estas influencias son multidireccionales, es decir cada parte del sistema influye sobre el resto y, a la vez recibe sus influencias. •

Las relaciones no son lineales pues al modificar un elemento del sistema pueden producirse cambios contraintuitivos en el resto.

•

Las organizaciones influyen sobre sus entornos y a su vez reciben las influencias del resto de organizaciones que los integran.

•

La coevolución es dependiente de la historia y, por tanto, requiere que las relaciones se estudien desde una perspectiva temporal para entenderlas en toda su complejidad.

Sin embargo, a pesar del interés por el ambiente organizacional y de la cantidad de investigación realizada desde diferentes ámbitos quedan todavía cuestiones importantes sin aclarar. Por ejemplo, ¿qué es más importante para una organización a la hora de diseñar su estrategia competitiva, disponer de recursos o la incertidumbre del ambiente? ¿En qué condiciones, organizacionales y ambientales, pesa más un factor u otro? ¿Cómo influyen las diferentes dimensiones ambientales; de forma independiente, sumativa o sus efectos pueden influir de manera multiplicativa?

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES Tradicionalmente se ha considerado que la estructura es un recurso que utiliza la organización para adaptarse a su ambiente y competir en mejores condiciones. En este apartado, se define en primer lugar el concepto de estructura organizacional y se analizan las estructuras más comunes. En la actualidad se pueden encontrar estructuras tradicionales, similares a las desarrolladas durante los años 70 como la burocrática, la departamental o la adhocracia, junto a otras más novedosas que surgen con el objetivo de responder de forma eficaz y flexible a las demandas actuales (reducir costes, usar de forma intensiva las tecnologías de la información, trabajar en equipo, etc.). La ne-

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capitulo 2. Ambientes y estructuras organizacionales; conceptos básicos y aportaciones recientes

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43

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 2. Ambientes y estructuras organizacionales: conceptos básicos y aportaciones recientes

cesidad de hacer más con menos lleva a las organizaciones a reducir sus estructuras, en muchas ocasiones sin analizar su repercusión sobre otros aspectos (el desempeño, la innovación, la implicación de sus miembros, etc.). Algunos autores hablan de organizaciones anoréxicas para referirse a aquellas en las que la reducción o eliminación de parte de sus elementos no produce una mejora de su rendimiento, al contrario conduce a un deterioro que puede desembocar en su desaparición, como ocurre en las personas. Para Mintzberg (1979) la estructura incluye tanto la forma en que se dividen y reparten las tareas, como los mecanismos a través de los que se consigue la coordinación entre sus diferentes elementos. Por tanto, la estructura sería el esqueleto de una organización y, siguiendo con el símil, el apoyo que sostiene y permite integrar los diferentes elementos o partes que la constituyen (equipos, departamentos, líneas de producción, etc.). La estructura incluye tanto la forma de distribuir las tareas entre los empleados, como los niveles jerárquicos o los departamentos que componen la organización. Peiró (1990) recoge tres aspectos especialmente relevantes de la estructura organizacional: la diferenciación vertical y horizontal, y la formalización. La centralización en la toma de decisiones, también denominada diferenciación vertical, hace referencia al número de niveles jerárquicos de una organización. La complejidad o la cantidad de unidades o elementos diferentes constituye la diferenciación horizontal, y, por último, la formalización es el nivel en que las normas y procedimientos de trabajo están establecidos. Estas tres características dan lugar a las diferentes configuraciones estruc-* turales que se analizan a continuación.

Estructuras tradicionales Mintzberg (1979, 1997) describe cinco tipos de estructuras básicas: la organización simple, la mecanicista, la burocracia profesional, la burocracia divisionalizada y la adhocracia. La organización simple. Se caracteriza por su sencillez, tiene un tamaño reducido y suele estar compuesta por uno o dos directivos y un grupo de operarios. Muestra por tanto, poca diferenciación horizontal y vertical y muy baja formalización. Tradicionalmente se ha considerado una fase inicial en el desarrollo hacia estructuras más complejas. Ejemplos: un taller o un pequeño negocio. La organización mecanicista. Es el fruto de la revolución industrial y de la aparición de grandes industrias y se caracteriza por una gran diferenciación (horizontal y vertical), formalización y especialización. Se pueden encontrar tres tipos de empleados: los que forman la tecnoestructura, el personal de apoyo y el técnico. Los primeros realizan tareas administrativas y relacionadas con el personal, los segundos contribuyen al mantenimiento de la organización y pueden incluir desde un servicio postal a una asesoría ju-

PSICOLOGÍA DE LAS ORGAWZACIONES Capítulo 2. Ambientes y estructuras organizacionales: conceptos básicos y aportaciones recién tes

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rídica, y los terceros serían los especialistas y operarios. Por su tamaño debe contar con un elevado número de mandos intermedios que realicen tareas de control. Ejemplos: las grandes empresas de producción, como las de automóviles, en los años 70 y 80. La burocracia profesional. Es un caso particular de burocracia en la que sus integrantes son profesionales (médicos, profesores, etc.). Al tratarse de expertos no son necesarios sistemas rígidos de control, y la formalización y la diferenciación son menores. La burocracia divisionalizada. Está formada por un conjunto de divisiones integradas en una estructura superior, pero de forma más débil que en los casos anteriores en los que se trataba de formas integradas. Por ejemplo, organizaciones grandes que crean líneas de productos con una gran autonomía. Esto supone que los sistemas de control se reducen y se limitan a la evaluación de resultados. También disminuyen la tecnoestructura y el personal de apoyo. Las diferentes estructuras o divisiones que la componen se pueden configurar como formas mecanicistas. La organización innovadora (adhocracia). Responde, como su nombre indica, a la necesidad de innovar y para ello se configura como una estructura orgánica que, para lograr la adaptación, se sirve de la coordinación de sus miembros, generalmente expertos, a través por ejemplo, de equipos de trabajo. La estructura se descentraliza en las dimensiones vertical y horizontal y el poder se reparte a lo largo de toda la estructura en función de los conocimientos técnicos y las necesidades del momento. Peiró (1983) analiza las principales ventajas e inconvenientes de las estructuras identificadas por Minztberg (Cuadro 2.5).

Cuadro 2.5

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49

Ventajas e inconvenientes de las diferentes estructuras tradicionales

Estructuras simples Ventajas: j — Flexibilidad y facilidad para adaptarse a ios cambios. V— Buen clima social. Sus miembros se sienten satisfechos por la facilidad para ;:=Y establecer relaciones entre sí. Inconvenientes: — Carece de recursos para enfrentarse a posibles contingencias. i— Depende excesivamente de la Dirección. Estructuras mecánicas Ventajas: . — Eficaz para tareas repetitivas. Inconvenientes: "". — Las tareas son simples y monótonas y, por ello, poco satisfactorias para algunos empleados. - — Necesidad de supervisión directa. (continua)

PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 2. Ambientes y estructuras organizacionales: conceptos básicos y aportaciones recientes

• Burocracia profesional Ventajas: — Los profesionales muestran una gran motivación y dedicación a la organización. Inconvenientes: — Los expertos pueden mostrar problemas para coordinarse. — Problemas de adaptación a los cambios ambientales. • Estructura divisionalizada Ventajas: — Económicas, al reducir riesgos y costes a la organización central. Inconvenientes: — La estabilidad del personal depende de la marcha de las divisiones. — Las propias de las estructuras simples que integran las diferentes divisiones. • Adhocracia Ventajas: — Se adapta fácilmente a ambientes dinámicos y complejos. Inconvenientes: — Elevados costes por su personal muy especializado y por los mecanismos de coordinación. Posteriormente Mintzberg (1997) propone otras dos formas: la organización misionera y la política. La misionera debe su nombre a la importancia de la ideología como mecanismo de control y de coordinación entre sus miembros. Esta estructura no muestra apenas diferenciación entre tareas, ni personal de apoyo o tecnoestructura, y puede operar con facilidad, pero en entornos sencillos y sin elevadas demandas. La únic^ forma de mantenerse y sobrevivir es a través de mecanismos de socialización que garanticen el mantenimiento de sus miembros. Un ejemplo claro son las organizaciones religiosas. Por último, la organización de tipo político puede mostrar diferentes formas pero se caracteriza según Mintzberg por lo que le falta, es decir «cuando en una organización ninguna de sus partes domina, no existe un mecanismo o forma de coordinación dominante y no hay una forma estable de centralización o descentralización, puede que tenga problemas para contener los conflictos que surjan en su seno y dar como resultado una forma organizacional denominada política.» (pág. 291). Su comportamiento se caracteriza por la tendencia de sus partes a separarse. Estas dos últimas estructuras son menos frecuentes, y más que por su forma se caracterizan porque los elementos culturales y políticos les dan su verdadero significado. Según Mintzberg esta clasificación responde a tipos ideales y a objetivos didácticos, ya que en la realidad, las organizaciones son más complejas de lo que puede dar a entender. Así, por ejemplo, existen diferentes criterios a la hora de dividir o agrupar los elementos estructurales. Una opción es estructurarse por funciones o departamentos, divisiones o productos, geográficamente por países o se pueden combinar varias opciones y formar así una estructura híbrida (Fig. 2.3). Esta puede combinar una estructura diferenciada por países y a su vez, en cada país estructurarse por divisiones.


organización.

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Capítulo 2, Ambientes y estructuras organizacionales: conceptos básicos y aportaciones recientes I ^ A

•Mientes

A finales de los años 90, Whittington, Mayer y Curto (1999) realizan un estudio longitudinal desde 1950 a 1993 y observan que entre las 500 primeras empresas de las tres principales economías europeas, la forma multidepartamental se daba en un 70% de las francesas, en un 79% de las alemanas y en un 85% de las inglesas.

IBM

-9í.

Legal Propiedad Intelectual

Investigación y Desarrollo

Relaciones Institucionales

Marketins

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Software

Servicios Globales

- Servidores

Webs

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Sistemas Operativos

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Manufactura

Dirección

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Estructura m u l t i d i m e n s i o n a l d e I B M .

Nonaka y Takeuchi (1995) plantean un nuevo tipo de estructura más actual, denominada organización hipertexto que, como se analizará en el siguiente apartado, está orientada a crear conocimiento. Es el resultado de combinar burocracia y adhocracia, y se caracteriza por tener una estructura formal (nivel o capa del sistema de negocio), una basada en equipos (nivel o capa de equipos) y una capa de conocimiento que no existe físicamente pero que representa todo el saber acumulado y que es la ventaja competitiva de la organización. Estos autores la representan (Fig. 2.4) con tres niveles interconectados: el sistema de negocio, ubicado en la capa central, donde se realizan operaciones propias de la empresa; los equipos de proyecto situados en una capa superior y dedicados a desarrollar nuevos productos, y la capa de conocimiento, que está en la base. Cada nivel genera y acumula conocimiento de manera diferente y sus contenidos se combinan a lo largo del tiempo de manera más flexible. Los proyectos son temporales y los recursos de la organización se usan para alcanzar los objetivos establecidos.

52



Capa equipo del proyecto

Colaboración entre equipos de proyecto para promover la creación de conocimiento

in corporativa, ira organizativa, tecnología base de datos, etc.

Figura 2 . 4 .

Organización hipertexto (Nonaka yTakeuchi, 1995).

Nuevas estructuras Se han utilizado diferentes términos para hablar de las nuevas estructuras organizacionales: organizaciones virtuales, basadas en el conocimiento, en red, modulares, formas innovadoras, etc. Sin embargo, para algunos autores resulta más útil identificar elementos o características comunes a las diferentes formas que hablar de tipos, como ocurría con las estructuras tradicionales. Entre las características comunes Van Gils (1998) destaca las siguientes: •

No es tan importante su estructura como los procesos y las estrategias. De ahí que se prefiera utilizar el verbo organizar al concepto de organización como algo rígido y establecido.

•

Los límites organizacionales, nota característica de las organizaciones tradicionales, se desdibujan e incluso en ocasiones desaparecen, y se habla de organizaciones sin límites.

•

Están orientadas a maximizar la rentabilidad y para ello adoptan la forma que se lo facilite.

•

Utilizan la cultura, el poder o la política, como formas de control más inespecíficas pero no menos eficaces.

Otras de las características que se les atribuyen son: un menor número de niveles jerárquicos, más descentralización en la toma de decisiones, utilizar equipos de trabajo

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capitulo 2. Ambientes y estructuras organizacionales: conceptas básicos y aportaciones recientes

-:

para mejorar la integración y la coordinación, y su mayor atención a los clientes externos e internos. Algunos autores hablan de las estructuras del futuro, entre las que destacan las organizaciones virtuales, las centradas en el conocimiento y las organizaciones sin límites. La organización virtual es el resultado de la introducción masiva de las tecnologías de la información y se caracteriza por la eliminación de los componentes temporales (se puede trabajar en cualquier momento), físicos (se puede trabajar en cualquier lugar), jerárquicos (se puede trabajar con compañeros de diferentes niveles o grupos), etc.

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En las organizaciones del conocimiento lo fundamental es la importancia de la generación y gestión del conocimiento entre los empleados, como fuente de ventaja competitiva. La competitividad ya no se basa sólo en el capital entendido desde el punto de vista económico pues aparecen conceptos como los de capital intelectual o capital social, que aluden al peso de todo lo que el individuo aporta a la organización (conocimientos, habilidades, experiencias, relaciones, etc.), y las formas a través de las cuales las organizaciones lo institucionalizan y lo hacen suyo (Fig. 2.5). Por ejemplo, un empleado acude a un curso, aumenta su conocimiento personal sobre un tema (p. ej., un programa de análisis de datos), y lo puede externalizar (conocimiento comunicado) compartiendo lo que ha aprendido con sus compañeros. A la vez, ese conocimiento se puede objetivar con acciones como facilitar el material del curso a la Dirección o diseñando programas específicos para la empresa (conocimiento organizacional). El círculo se cierra cuando ese conocimiento se transmite al resto de empleados.

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Figura 2.5. Proceso de institucionalización del conocimiento.

Como en las organizaciones virtuales, las basadas en el conocimiento se apoyan en las tecnologías para repartir el conocimiento entre sus miembros. Por ejemplo, las intranets sirven para almacenar aquella información que los empleados puedan necesitar, lo que facilita su trabajo. También permiten introducir mecanismos para generar soluciones conjuntas entre ellos. De esta forma, el conocimiento organizacional está en la base de los procesos de innovación.

54


Driver (2002) hace una reflexión acerca de de las organizaciones del conocimiento e identifica una perspectiva optimista y otra pesimista. La optimista entiende que, frente a las organizaciones tradicionales, éstas reparten el conocimiento entre sus miembros, lo que las hace más enriquecedoras y saludables. Al contrario, la pesimista entiende que son una forma superior y velada de control y explotación de los empleados pues, con la institucionalización de sus conocimientos, la organización puede prescindir de ellos. Las organizaciones sin límites son aquellas en las que la información, las personas, los productos o servicios, etc., se pueden mover libremente entre empresas, con el objetivo de ser más competitivos. Su nombre se refiere a la desaparición de los límites que imponen a la organización el tamaño, los niveles jerárquicos, el tiempo y/o el espacio. No existen límites de tamaño porque pueden disponer de personas de otras organizaciones o empresas. Tampoco importan los límites respecto a los niveles porque se busca la integración horizontal y vertical del conocimiento. Por último, el uso de las tecnologías de la información permite que tiempo y espacio dejen de ser también una limitación. Uno de los casos más claros de las organizaciones sin límites son las organizaciones en red. Podolny y Page (1998) las definen «un grupo de actores que mantienen relaciones repetidas de intercambio con otros y al mismo tiempo carecen de una autoridad organizacional legitima que arbitre y resuelva las disputas que pueden surgir durante el intercambio» (pág. 59). Las empresas y organizaciones cada vez forman parte de más redes o alianzas. Por ejemplo, Reuer y Ragozzino (2006) contabilizan que una gran empresa puede formar parte de más de 30 alianzas, que explican entre un 6 y un 15% de su valor de mercado. Hay muchos tipos de alianzas yTodeva y Knoke (2005) las agrupan en 13 formas básicas: relaciones jerárquicas, aventuras conjuntas, cooperativas, consorcios, franquicias, subcontratas, relaciones mercantiles, etc. Diferentes factores han contribuido al aumento de estas formas de cooperación interorganizacional: •

La internacionalización de los mercados y el aumento de la competencia.

• Obstaculizar el ingreso de posibles competidores. •

Las posibilidades de cooperar para acceder a nuevas tecnologías o mercados.

•

La rapidez con que un producto se queda obsoleto y la necesidad de colaborar en el desarrollo de otros nuevos.

•

Repartir los riesgos de las inversiones.

•

Estandarizar las normas de producción.

Recientemente Miles, Snow, Fjeldstad, Miles y Lettl (2010) analizan los retos y oportunidades de las organizaciones del siglo xix y predicen que las nuevas formas se basarán en la colaboración. Ellos analizan las claves del éxito: asegurar que todos se im-

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 2. Ambientes y estructuras organrzacionales: conceptos básicos y aportaciones recientes

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plican en la consecución de las metas comunes, coordinar los esfuerzos de los diferentes miembros, y, asegurar que las soluciones son compatibles y se ajustan al sistema global. Los procesos de colaboración se impulsan por si mismos, pues en términos psicológicos son intrínsecamente motivadores y además resultan productivos. Se trata de atender las características específicas y críticas de las partes que pueden beneficiar a la comunidad global (Cuadro 2.6).

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Sin embargo, y a pesar de sus potencialidades y de la proliferación de estructuras interorganizacionales, un elevado porcentaje no consigue los resultados esperados ÍKaufmann y O'Neill, 2007) y sigue el debate sobre su eficacia (Lunnan y Haugland, 2008). Así, se han identificado los factores que pueden influir en su éxito: 1) la implicación de figuras clave en momentos decisivos; 2) una dirección eficaz y, 3) clarificar la financiación y la cantidad de tiempo que dedicará cada una de las partes al proyecto. Entre los factores que pueden influir en su fracaso: 1) los cambios en la composición de los equipos; 2) las diferencias culturales de sus componentes, y, 3) que las compañías financieras no estén suficientemente convencidas y quieran optimizar sus inversiones a corto plazo.

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Cuadro 2.6

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CAMBIOS ESTRUCTURALES Y CONSECUENCIAS En este punto se analizan algunas de las principales consecuencias de los cambios estructurales sobre la organización y sobre sus miembros. Según la encuesta cuatrimestral que se realiza en el marco de la Unión Europea con grandes empresas (más de 250 trabajadores) (Eurifound), en el segundo cuatrimestre de 2011, se han producido 254 casos de reestructuraciones (Fig. 2.6). Los países más afectados han sido Reino Unido (21231 puestos), Holanda (19700 puestos), Italia 12969) y España (8532). Tanto en Reino Unido como en Holanda el sector con más cambios ha sido la Administración Pública. Por otra parte, se han creado nuevas empresas en Holanda (7059 puestos), Eslovaquia (3680 puestos), República Checa (3490 puestos) y Alemania (3350 puestos).

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Respecto a las consecuencias de los cambios estructurales sobre la organización, uno de los intentos más ambiciosos de estudiar empíricamente las estructuras organizacionales es el proyecto INNFORM (Pettigrew y Felton, 2000) integrado por investigadores de Europa, Japón y Estados Unidos. Sus autores se plantearon analizar: 1) la situación de las organizaciones y qué cambios estaban ocurriendo, 2) la influencia de la estructura sobre el rendimiento de la organización y, 3) los procesos de transición a formas más innovadoras y actuales. Su primer informe con datos de dieciocho empresas europeas (ocho en Inglaterra, cuatro en Suiza y Alemania y dos en España, una en Holanda y una en Suecia) muestra los resultados de comparar el año 1992 y el 1996. Concretamente analizan tres cambios: en las estructuras, en los procesos y en los límites de la organización (Fig. 2.7). Los cambios en las estructuras evalúan la reducción de niveles, la existencia de estructuras basadas en proyectos y la descentralización. Los cambios en los procesos incluyen modificaciones de las interacciones horizontales, de la infraestructura tecnológica y de las prácticas de Dirección de los Recursos Humanos. Por último, los cambios en los límites recogen experiencias de outsourcing, alianzas estratégicas y diversificación de productos.

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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 2. Ambientes y estructuras organizacionales: conceptos básicos y aportaciones recientes

57

Los resultados de las diferencias estructurales entre 1992 y 1996 muestran que un 30% de las organizaciones analizadas reducen sus niveles, un 5 1 % aumentan las estructuras basadas en proyectos y un 4 7 % la descentralización. Pero los procesos muestran más cambios: el 8 2 % de las empresas mejora sus infraestructuras tecnológicas, el 74% aumenta sus intercambios horizontales, y el 65% introduce nuevos programas de Dirección de Recursos Humanos, como los equipos de trabajo. Por último, y respecto a los límites organizacionales, la diversificación aumenta un 1 1 % , y el outsourcing y la participación en alianzas, un 65% en ambos casos.

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Figura 2.7. Cambios en las nuevas formas organizacionales (tomado de Fenton y Pettigrew, 2000).

Respecto a la influencia de los cambios sobre el rendimiento organizacional, Pettigrew y Fenton observan que las empresas con un mejor rendimiento se caracterizan por fuertes vínculos entre los tres elementos (estructuras, procesos y límites) o lo que es lo mismo, por generar varios cambios de forma conjunta. En concreto, según sus resultados, el 50% realiza cambios en los límites, el 28% en los procesos y el 2 0 % en las estructuras. En torno al 10% realiza dos cambios de forma simultánea y sólo el 4,5% introduce tres, pero son las empresas que cambian en los tres aspectos las que muestran aumentos del rendimiento de más del 60%. Sin embargo, si cambian sólo en uno o en )s, el rendimiento tiende a descender.

58

PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES Capftylo Z, Ambientes y estructuras organtzacionales: conceptos básicos y aportaciones recientes

En línea con esta información, los estudios que analizan qué consecuencias tiene el downsizing para las organizaciones señalan que, aunque a corto plazo se reducen costes, a medio es probable que se produzca una caída del rendimiento. Así, Cappelli (2000) en un estudio realizado en norteamericana encuentra que en un primer momento el downzising abarata costes, pero posteriormente se produce tal reducción de la productividad que su efecto general es neutro e incluso negativo. En la misma línea, la American Management Association sugiere que mientras 1/3 de las organizaciones mejoran sus resultados, otro tercio señala que su situación empeora (Madrick, 1995). Cascio y Wynn (2004) no encuentran evidencia de que genere un aumento de los beneficios. Para algunos autores la razón de su elevada implantación es que se ha institucionalizado como estrategia competitiva, más allá de un análisis detenido de sus ventajas e inconvenientes. Después de revisar los resultados de la investigación, De Meuse, Marks y Dai (2011) resumen las repercusiones de esta práctica. Desde el punto de vista del empleado se observa una reducción de la satisfacción, la moral, la confianza y la lealtad hacia la organización, un incremento del estrés (entre los afectados y sus familias) que afecta a la autoestima y la salud mental. Desde el punto de vista de la organización se constata un incremento del absentismo, los retrasos y la intención de abandonar la empresa, la pérdida de la experiencia y los conocimientos de los empleados, la ruptura de las redes sociales, la reducción de la creatividad y la innovación y, por último, un impacto negativo en la atención a los clientes. Aunque, también se han identificado una serie de factores que afectan a la eficacia del downsizing: su magnitud, su frecuencia, sus motivos y cómo se introduce. Tammy, Freeman, Russell, Reizenstein y Rentz (2001) en un estudio longitudinal encuentran que el downsizing provoca cambios en los puestos, en concreto sobrecarga de trabajo y falta de claridad respecto a las nuevas tareas y objetivos, y como consecuencia, una reducción de la implicación y la satisfacción y un aumento de la intención de abandonar la organización. En la misma línea, Kivimáki, Vahtera, Pentti, Thomson, Griffiths y Cox (2001), en un estudio también longitudinal con tres tomas de datos y en el que incluyen diferentes variables mediadoras, observan que el cambio más importante es la reducción de la percepción de control. Otro resultado relevante es que los cambios tienen un efecto aditivo sobre la salud, y recogen amplia evidencia de su influencia sobre la mortalidad y morbilidad de los empleados. Otro aspecto que ha llamado la atención de los investigadores es cómo afecta el downsizing a los que permanecen en la organización, denominados superviventes. El síndrome del superviviente se ha definido como «el conjunto de percepciones, actitudes, sentimientos que se dan en los empleados que siguen en la organización después de procesos de reducción (involuntaria) de plantilla» (Noer, 1993, p. 13). La evidencia empírica muestra que, en general, su situación es muy estresante no sólo por la preocupación que sienten por sus compañeros, sino también por su propia situación de inseguridad. Esto se traduce en una reducción de la confianza y la lealtad hacia la empresa. Brockner, Davy y Canter (1985) en un interesante estudio de laboratorio con

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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES C apítulo 2, Ambientes y estructuras organizacionales: conceptos básicos y aportaciones recientes

59

estudiantes simulan una situación en la que hay despidos y analizan cómo afecta a los que designan como supervivientes. En primer lugar, los supervivientes experimentan sentimientos de remordimiento y actitudes negativas hacia los compañeros, para reducir la percepción de injusticia por permanecer en la empresa. En segundo, aquellos que perciben injusticia producen menos. Posteriormente intentan corroborar sus resultados con un estudio en una empresa minorista y, basándose en la teoría de la equidad, encuentran como esperaban, que los supervivientes manifiestan sentimientos de enojo, ansiedad, culpabilidad pero también de alivio (Brockner, Greenberg, Brockner, Bortz, Davey y Cárter, 1986). Para algunos autores, hay que analizar detenidamente la forma en que se implantan los cambios y en las decisiones relacionadas con los empleados (Cascio, 2002; Mishra, Spreitzer y Mishra, 2002). Por ejemplo, algunas de las propuestas para no empeorar las consecuencias del downsizing son (Campbell-Jamison, Worrall y Cooper, 2001): 1) la forma en que se toman las decisiones; 2) la justicia en los criterios de selección de Bos que van a permanecer y los que van a ser despedidos; 3) la forma de comunicar las decisiones dando información adecuada, clara y creíble; 4) las relaciones con la Dirección y los mandos, y, 5) el trato a los despedidos por parte de la empresa. Chadwick, Hunter y Walston (2004) estudian el efecto de diferentes formas de abordar el downsizing en distintos hospitales sometidos a importantes reducciones de plantilla. En concreto se comparan cuatro estrategias: 1) el interés por mantener la moral y el bienestar de los empleados, 2) la forma de dar la información, 3) las compensaciones a los supervivientes, y 4) un cuidadoso rediseño de los puestos de trabajo. Según los resultados, el interés por el bienestar de los empleados durante el downsizing (a través de estrategias como dar información, un tratamiento respetuoso a los que abandonan, . el interés por la seguridad de los supervivientes), contribuye no sólo a la percepción que tienen los empleados de su situación, sino también a los beneficios financieros de la empresa (menos evidente a corto plazo, pero sí a medida que pasa el tiempo). La in: : mación influye positivamente en la satisfacción y el rendimiento, aunque su efecto no se mantiene en el tiempo. El resto de estrategias no producen los efectos esperados. En concreto, la asistencia a los que abandonan se relaciona con una reducción de los beneficios de la empresa, y el rediseño de los puestos aunque influye positivamente en las percepciones de los empleados, tiene efectos entre neutrales y negativos en los beneficios. Con toda esta información Cascio y Wynn (2004) sugieren una serie de recomendaciones para reducir el impacto del downsizing (Cuadro 2.7).

60

PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES Capitulo 2. Ambientes y estructuras organizacionales: conceptos básicos y aportaciones recientes

Cuadro 2.7

Sugerencias para reducir las consecuencias negativas del downsizing (elaborado a partir de Cascio y Wynn, 2004)

1. Analizar cuidadosamente su racionalidad. 2. Considerar las ventajas de la situación previa. 3. Antes de tomar cualquier decisión consultar a todos los implicados. 4. Plantear el downsizing como último recurso. 5. Si se considera indispensable, asegurarse de que los empleados perciben la situación y • las decisiones que se adoptan de forma justa. 6. Comunicar de manera adecuada las decisiones que se van adoptando. 7. Los supervivientes deben tener razones para mantenerse en la organización y seguir . colaborando de forma activa. 8. Enseñar a los empleados y directivos las nuevas formas de actuar para mejorar la productividad y la innovación. 9. Examinar cuidadosamente cómo conducirse a la luz de los cambios de estrategia y de la situación del entorno.

Tierman, Flood, Murphy y Carroll (2002) plantean un modelo a seguir en las reestructuraciones organizacionales (Fig. 2.8) y lo aplican a una empresa de fabricación de aviones que pasa de una estructura tradicional a una integrada horizontalmente. El modelo plantea que, para que no se produzcan efectos no deseados, los cambios (p.e. reducción de niveles, de formalización, etc.) deben compaginarse con cambios culturales acordes (p.e. un aumento del interés por la calidad, de la orientación al cliente, etc.). Siguiendo su modelo analizan los resultados y observan que estos cambios influyen positivamente en la percepción de los puestos, en la satisfacción intrínseca (a través de la integración de tareas, la reducción de la jerarquía, el aumento del control sobre las tareas y de su trabajo, en general) y en la implicación con la organización. Algunas de las consecuencias del downsizing se observan también, no cuando se reduce la organización, sino cuando aumenta. Así, las fusiones o adquisiciones de empresas, otro cambio frecuente como consecuencia de la crisis, genera también efectos negativos, como la reducción de la implicación con la nueva empresa, de la productividad y el aumento de la intención de abandonarla (Goulet y Schweiger, 2006). Por ejemplo, Wiley y Moeching (2005) en un estudio con 10000 empleados de EEUU de 4000 empresas afectadas por fusiones y adquisiciones observan actitudes menos favorables hacia su trabajo que los que no han sido afectados. No obstante, y como se ha visto anteriormente, estos autores advierten que los resultados dependen de cómo se lleve a cabo la fusión, y la clave de su eficacia es una adecuada gestión de los recursos humanos.


Capítulo 2, Ambientes y estructuras organizacionales: conceptos básicos y aportaciones recientes

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62


Recientemente, De Meuse y col. (2011) hablan de una serie de realidades que ejemplificarían la situación actual que vive el mundo del trabajo como consecuencia de los cambios y el aumento de la competitividad (Cuadro 2.8).

Cuadro 2.8

Realidades del mundo del trabajo (elaborado a partir de De Meuse y col., 2011).

• Realidad 1: El downsizing se ha convertido en la norma, más que en la excepción y no ;|: afecta sólo a empleados manuales, como ha sucedido en otras épocas, sino también a aquellos situados en los niveles más altos de la organización. • Realidad 2: Desaparecen los puestos de trabajo para toda la vida, y además los trabajos son. menos predecibles y confortables que en épocas anteriores. • Realidad 3: Al reducirse el número de niveles jerárquicos en las organizaciones, la posibilidad de ascender y de progresar en la carrera profesional, desde un punto de : vista tradicional es menor. • Realidad 4: Pierde importancia trabajar en grandes empresas. Dada la prevalencia del downsizing como estrategia competitiva, las pequeñas empresas, se consideran más ágiles* con mayor capacidad para asumir retos y más satisfactorias para sus miembros. "-: • Realidad 5: La importancia de la tecnología supone que aumenta la necesidad de trabaja: dores del conocimiento. • Realidad 6: Hacen falta nuevos contratos psicológicos ya que el downsizing, entre otros cambios, exige que los empleados reciban otras compensaciones alternativas a las que han desaparecido, como la estabilidad y la posibilidad de promoción y •-; el desarrollo de carrera.

Para finalizar, aludir a lo que Pettigrew y Fenton (2000) han denominado dualidades organizacionales. Según los resultados de su estudio muchas empresas actuales son a la vez jerarquías y redes, promueven una mayor control jerárquico pero también la integración horizontal, favorecen la innovación y el cambio pero también la estabilidad, etc. (para una revisión Osea, 2004b).

CONCLUSIONES El ambiente y estructura organizacional se han revelado como dos ámbitos de atención fundamentales para los psicólogos del trabajo y de las organizaciones. A lo largo de este capítulo se han analizado los conceptos básicos y algunas aportaciones recientes que indican el estado de la cuestión. Se ha planteado que, a pesar del reconocimiento general de la importancia del ambiente para la supervivencia de las organizaciones, falta investigación que avance tanto en la evaluación de sus dimensiones más relevantes, como en las relaciones entre esas dimensiones y distintas variables organizacionales (eficacia, tamaño, etc.). La mayor parte de los estudios se han centrado en

PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES Capitulo 2. Ambientes y estructuras organizacionales: conceptos básicos y aportaciones recientes

la influencia del ambiente sobre la organización, y son menos, los que han analizado cómo las organizaciones influyen también sobre sus ambientes. Como han planteado diferentes autores, dicha investigación debería realizarse desde una perspectiva multidisciplinar, que incorpore el trabajo realizado desde diferentes ámbitos teóricos y disciplinares como la Psicología, la Sociología, la Economía, la Política, etc. (Lewin y Volberda, 2003), lo que supondría un avance importante respecto a la situación actual.

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También se han revisado las estructuras más actuales surgidas como consecuencia del aumento de la competitividad. Estas nuevas formas se caracterizan por presentar, en mayor o menor grado, algunas de las siguientes características: utilizar de forma intensiva las nuevas tecnologías, estar basadas en procesos, compartir recursos, participar en alianzas, etc. La mayor parte de la investigación disponible, son estudios de caso único, que se limitan a describir sus ventajas y a proponer recomendaciones para mejorar la praxis. La evidencia empírica es débil por diferentes razones: la variabilidad de empresas a las que se les atribuye ese calificativo, las diferentes perspectivas desde las que se han analizado, e incluso, las distintas metodologías empleadas en la investigación. Pocos estudios han examinado el grado en que las organizaciones han ¡do modificando sus estructuras hasta llegar a las nuevas formas, por lo que no existe un clara comprensión de la secuencia de los cambios, de los factores que influyen, ni de sus consecuencias a medio y largo plazo. Por último, el análisis de la repercusión de los cambios estructurales ha puesto de manifiesto las consecuencias negativas de determinadas prácticas, como el downsizing, que se están generalizando sin analizar sus repercusiones ni valorar posibles alternativas menos traumáticas.

REFERENCIAS ado dualidades actuales son a (también la ini la estabilidad,

Aragón-Correa, J. A., y Sharma, W. L. (2003). A contingent resource-based víew of proactive corporate environmental strategy. Academy of Management Review, 2 7(1), 71 -88. Bluedorn, A. C. (1993). Pilgrim's progress: Trends and convergence in research on organizational size and environments. Journal of Management, 19, 163-191. Boonstra, J. J. (1992). Developing fundamental organizational change. Research notes from the Netherlands, 4(2), 8-11.

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Brockner, )., Davy, J. y Cárter, C. (1985). Layoffs, self-esteem, and survivor guilt: Motivational, affective, and attitudinal consequences. Organizational Behavior & Human Decisión Processes, 36(2), 229-244. Brockner,)., Greenberg,)., Brockner, A., Bortz,)., Davy, J. y Cárter, C. (1986). Layofs, equity theory, and work performance: Further evidence of the impact of survivor guilt. Academy of Management Journal, 29(2), 373-384. Capelli, O. (2000). Examining managerial displacement. Academy of Management Journal, 350), 203-217.

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OBJETIVOS INTRODUCCIÓN RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL Reclutamiento Selección SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL El concepto de socialización organizacional Las etapas de la socialización Los contenidos de la socialización Los resultados de la socialización RETOS Y DIFICULTADES PARA LOS NUEVOS EMPLEADOS INICIATIVAS Y ESTRATEGIAS DE LOS NUEVOS EMPLEADOS CONCLUSIONES REFERENCIAS

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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 3. La incorporación a las organizaciones

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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 3. La incorporaeifln a las organizaciones

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INTRODUCCIÓN Uno de los temas que han despertado más interés en psicología de las organizaciones se centra en el ajuste entre la persona y la organización. Este ajuste ha recibido especial atención por ser considerado como expresión de la propia conducta humana en el trabajo, así como por las repercusiones que puede tener tanto sobre el bienestar o la salud individual como sobre la eficacia de la conducta laboral. En esta dinámica de ajuste del trabajador a su empresa juega un papel central el constructo socialización organizacional (Bravo, Gómez-Jacinto y Montalbán, 2004). La experiencia de incorporarse a una organización, integrarse en ella, y en algunos casos dejarla, es un fenómeno muy común en las sociedades desarrolladas. La incorporación supone para el nuevo empleado entrar a formar parte de la organización, y conlleva multitud de eventos y procesos cuyo estudio ha despertado un gran interés tanto en el marco académico como en el profesional. Distintas circunstancias hacen que el tema de la socialización esté tomando una especial relevancia. El periodo de tiempo transcurrido desde el momento inmediatamente anterior a su ingreso hasta unos meses después, van a sucederse fuertes cambios y procesos de ajuste entre el individuo y la organización en la que éste se incorpora, que incidirán en distintas actitudes y conductas laborales (Cooper-Thomas y Anderson, 2005). Las personas pueden estar ansiosas y sufrir estrés antes y durante la incorporación a la organización. Diversas investigaciones revelan que los nuevos empleados experimentan una necesidad de reducir la ¡ncertidumbre y tratan de hacer predicciones para ganar el control de su ambiente (Falcione y Wilson, 1988). Por su parte, las organizaciones tratan de tener éxito en sus esfuerzos de reclutamiento y selección. Las organizaciones tratan en último término de atraer, retener y desarrollar al personal para que puedan desempeñar su trabajo de una manera óptima. Sin embargo, uno de los problemas que tienen es el abandono de los empleados de la organización, que supone un coste importante para muchas empresas. El coste económico de cada abandono es muy variable dependiendo lógicamente del puesto, el proceso de reclutamiento, selección, formación, etc. Las tasas de abandono voluntario son más elevadas entre los nuevos empleados que entre los más veteranos. Pero más grave puede resultar el coste del no abandono, «¿qué ocurre con las personas que a pesar de no haber logrado una buena integración deciden continuar en la organización?». Como ya se ha dicho la organización adopta distintas iniciativas y procesos de toma de decisiones para incorporar al nuevo personal y lograr que éste se integre en la organización y contribuya a la consecución de las metas organizacionales. Cabe señalar en este punto dos factores fundamentales: el reclutamiento y la selección de personal.

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Capítulo 3. La incorporación a las organizaciones

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL El reclutamiento Mediante el reclutamiento la organización trata de detectar empleados potenciales. Se trata de conseguir que los aspirantes se ajusten a un perfil previamente establecido y que su número sea superior al de los puestos a cubrir (Peiró, 1984). La organización decidirá, en primer lugar, si la búsqueda de aspirantes se va a realizar en la propia empresa (fuentes internas de reclutamiento) o en el entorno externo. Las fuentes internas suponen habitualmente la promoción o la rotación del personal de la empresa, tienen la ventaja de que contribuyen a aumentar la motivación y la moral del personal de la organización, y además la información sobre los aspirantes es cuantiosa y válida. Sin embargo, en muchas ocasiones es necesario recurrir a fuentes externas debido a que la organización no dispone de la persona adecuada, o bien se desea la renovación o incorporación de nuevas ideas. La fuente de reclutamiento utilizada incide sobre el proceso de selección y sobre la posterior adaptación del individuo a la organización. Centrándonos en lo que se refiere a la socialización y ajuste a la organización los resultados de las investigaciones que han abordado el examen de los efectos diferenciales de las fuentes de reclutamiento son en algunos casos divergentes, pero ofrecen datos muy sugerentes. En relación con el abandono, la mayor parte de los trabajos detectan que los empleados reclutados mediante procedimientos informales (referencias de los empleados y visitas) presentan menor tasa de abandono que aquellos que lo han sido mediante procedimientos más institucionalizados, como anuncios en periódicos, agencias, etc. (Wanous y Colella, 1989). En general, los sujetos reclutados mediante procedimientos informales y directos se encuentran más satisfechos (Wanous, 1992). Se ha señalado que el factor más importante para explicar los efectos de los diferentes tipos de reclutamiento es el grado de realismo de la información, postulando que los individuos reclutados vía fuentes informales proporcionan informaciones más exactas y serán capaces de desechar aquellos puestos que no se ajustan a sus necesidades, y al mismo tiempo favorece el ajuste de las expectativas. Las fuentes informales se caracterizan por obtener información que viene desde dentro de la organización. De esta forma, las fuentes de reclutamiento varían de acuerdo con el grado de realismo de las expectativas que transmiten. En este sentido las fuentes de información formales, como los medios de comunicación de masas proporcionan información menos correcta y precisa que las fuentes informales. En la actualidad la irrupción de las tecnologías de la información en la vida cotidiana ha supuesto un gran cambio en relación a la forma en que las empresas buscan a sus candidatos y es que el reclutamiento de trabajadores suele realizarse a través de Internet (e-recruiting). Esta nueva fuente de reclutamiento es preferida muy por delante de los métodos tradicionales como los anuncios en prensa.

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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capitulo 3. La incorporación a las organizaciones

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Cuadro 3.1

Reclutamiento realista

El reclutamiento tradicional, basado en la imagen que la organización quiere transmitir a sus empleados en términos de lugar de trabajo atractivo y deseable, lleva asociado un problema muy importante que tiene que ver con el posible desajuste entre las expectativas iniciales del nuevo integrante de la organización y la verdadera realidad de la organización. Este desajuste puede tener importantes efectos directos sobre la satisfacción, el compromiso y la intención de permanecer en la misma (Palacf, Topa y Gómez, 2002). Wanous (1992) sugiere que para superar este problema el reclutamiento realista y de la técnica de las expectativas realistas del puesto (Realistic Job Previews, las sugerencias que se pueden realizar desde esta perspectiva son: • Tratar de proporcionar al aspirante información, tanto positiva como negativa, del puesto y de la organización. • Atender igualmente a las etapas posteriores de la incorporación, interesándose por la permanencia del nuevo empleado en la organización. *'• Proponer como meta que la organización favorezca la autoselección. • Perseguir el ajuste entre lo que la persona desea encontrar en su trabajo y el clima y. la I cultura organizacional. • Fomentar el realismo de las expectativas del puesto y de la organización La organización tratará siempre de proporcionar al nuevo integrante la máxima información posible a fin de que, tanto antes como después de la integración, éste posea las orientaciones oportunas. Entre ellas destacamos las siguientes: (continúa)

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• Presentar información sobre tos aspectos positivos y negativos de la organización y más específica sobre el puesto de trabajo antes del ingreso en la organización. • Alentar la propensión de los candidatos a autoseleccionarse facilitando la información que requieren durante el reclutamiento y la selección. • Hacer que el candidato perciba que la organización se preocupa por darle información relevante para sus intereses. fl reclutamiento realista se complementa perfectamente, con el procedimiento «ELP» (Expectation Lowering Procedure) para reducir las expectativas, propuesto por Buckley, Mobbs, Mendoza, Novicevic, Carraher (2002). La técnica consiste en informar al nuevo empleado la importancia de que llegue a tener una visión realista de su nuevo puesto y que llegue a comprender el peligro de esperar demasiado. En estas reuniones se discuten ejemplos sobre violación del contrato psicológico y se les explica que las relaciones entre los empleados y la empresa son cambiantes, se discuten experiencias en las que se hayan visto defraudados por haber esperado demasiado, etc.. A diferencia de fas «RJPs» no se le proporciona información específica sobre el puesto de ojo que va a desempeñar, ya que en muchas ocasiones esta información no se dispone, otras veces puede ser muy cambiante, costosa, etc.

La selección de los nuevos empleados Una vez que la organización ha logrado atraer a un número suficiente de aspirantes se inicia la fase de selección. Mediante la selección la organización busca lograr la congruencia tanto entre las habilidades y destrezas del personal que accederá a la organización y los requerimientos del puesto, como entre los deseos y necesidades del empleado y las compensaciones que ofrece la organización. Se pueden utilizar distintas técnicas para escoger a los candidatos que reúnan unas determinadas características. Las más utilizadas para obtener la información relevante van a ser los cuestionarios de información biográfica, los tests de personalidad y de habilidades, las simulaciones y muestras de trabajo y las entrevistas. Para los propósitos este capítulo algunas técnicas tienen mayor interés. Los tests de habilidades y la información biográfica son muy útiles para la selección de personal. Estas pruebas son muy poderosas para predecir el futuro desempeño del empleado. Los tests de personalidad pueden predecir el ajuste entre las necesidades de la persona y la cultura y clima de la organización (Wanous, 1992). Sin embargo, mediante estos procedimientos la información sigue un flujo unidireccional. Toda la información va dirigida hacia la organización; la persona apenas recibe indicios de como es el puesto de trabajo al que aspira. En cambio, la entrevista de selección y las simulaciones y muestras de trabajo pueden considerarse procedimientos de información bidireccionales y contribuyen tanto al ajuste entre las habilidades y los requerimientos del puesto como al ajuste entre los deseos del individuo y el clima y cultura de la organización. A continuación analizaremos estas últimas técnicas de selección. Las muestras de trabajo y las pruebas de simulación consisten en «mini-réplicas» de algunas de las tareas más importantes de un puesto de trabajo. Pueden ser pruebas

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verbales o motoras. La diferencia entre estos dos métodos es que la muestra de trabajo presenta simulaciones más próximas al puesto de trabajo real que se va a desempeñar, mientras que las pruebas de simulación son más generales y pueden ser utilizadas para mayor número de puestos. En general, se consideran ambos métodos muy efectivos para predecir el desempeño futuro. La explicación que se ha dado de la elevada potencia de estos procedimientos para predecir el desempeño es que la situación es muy próxima al propio puesto de trabajo. Sin embargo, a pesar de que estos procedimientos también comunican expectativas realistas sobre el puesto y organización (Wanous, 1992). Una variación de estos métodos se ha desarrollado mediante la metodología de los centros de evaluación (assessment centers). Los centros de evaluación pueden concebirse como simulaciones a gran escala (Thornton, 1992). Combinan diferentes métodos de evaluación y son procedimientos más complejos que una simple simulación. Mediante esta metodología se pretende evaluar un amplio espectro de habilidades directivas en una situación próxima a la real. Los centros de evaluación son una metodología muy potente para predecir el rendimiento. No obstante, habitualmente mediante este procedimiento se ofrece muy poca información específica sobre el puesto a desempeñar, ya que las situaciones planteadas para la evaluación de las habilidades directivas son muy genéricas. Wanous (1992) sugiere que estas pruebas, mediante un diseño adecuado, junto a las muestras de trabajo y las simulaciones de trabajo más simples, constituyen conjuntamente medios adecuados para proporcionar expectativas más realistas del puesto y de la organización. La entrevista de selección es la forma más habitual que tiene el candidato para recibir expectativas de la organización (Jablin, 1987). Dicha entrevista está considerada como un procedimiento de comunicación semiestructurado, bidireccional; de esta manera la entrevista se puede considerar también una forma de compartir información, de ajuste de expectativas, y juega un papel importante en la socialización de los nuevos miembros en las organizaciones. La entrevista de selección puede analizarse como una forma de comunicación de expectativas previas a la experiencia real en el desempeño del puesto en el marco de la organización. Así, durante la entrevista una buena parte de la conversación gira en torno a aspectos de la organización y del puesto (dudas sobre las responsabilidades, beneficios, pagas, relaciones con los compañeros, supervisión, e t c . ) . Incluso en algunos estudios como en el deTengleryJablin (1983) detectaron, al analizar entrevistas grabadas encuentran que los entrevistadores hablan una media de 30 minutos, mientras que los aspirantes utilizan una media de 10. Los primeros utilizan gran parte de su tiempo respondiendo a las preguntas de los entrevistados sobre aspectos del puesto o de la organización. Finalmente, habría que recordar, que los aspirantes a un puesto suelen estar muy atentos a la conducta de la persona que les atiende durante la fase de reclutamiento, el entrevistador, etc. Las personas tratarán de hacerse una idea de cómo son las relaciones ¡nterpersonales en la empresa, tipo de supervisión, etc. Además, si la gente que

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busca empleo percibe al entrevistador sin entusiasmo, sin preparación, entonces generalizará esta descripción a toda la organización conjuntamente (Feldman, 1988). No hay duda de que la entrevista de selección es un método de comunicación adecuado y fundamental en el ajuste de expectativas entre el aspirante a un puesto y la organización, aunque la evidencia de que sea un predictor adecuado del rendimiento es pobre. En general se sugiere que los resultados son más alentadores si se distingue entre entrevistas estructuradas y no estructuradas. Las entrevistas estructuradas, basadas en el análisis de los factores más relevantes del puesto, mejoran la capacidad predictora del futuro desempeño en el puesto. En la actualidad se están implantando aplicaciones informáticas que permiten incorporar entrevistas estructuradas virtuales, cuestionarios de intereses y aspiraciones profesionales, pruebas de idiomas y cuestionarios auto-evaluativos de competencias, que, confrontados con los perfiles fijados por la empresa, ayudan a filtrar las candidaturas que las organizaciones buscan, reduciendo de manera drástica el número de entrevistas cara a cara realizadas.

LA SOCIALIZACIÓN Ei concepto de socialización organizacional Para explicar esta dinámica que se está estudiando en el capítulo sobre el ajuste del trabajador a su organización resulta útil el constructo de socialización organizacional Así buena parte de los estudios que han abordado el proceso por el que la persona pasa de ser ajena a la empresa a convertirse en un trabajador integrado en la misma, han utilizado el término socialización. Además, teniendo en cuenta que en la mayor parte de las ocasiones, la incorporación al trabajo se realiza en organizaciones laborales, nos encontramos ante un proceso de socialización organizacional y laboral. Las definiciones del constructo socialización organizacional son muy diversas. Una concepción integradora que ha logrado un elevado consenso entre los autores, es la consideración de la socialización organizacional como el proceso por el que las personas aprenden los valores, habilidades, expectativas y conductas que son relevantes para asumir un determinado rol organizacional y participar como miembros activos en la organización (Louis, 1980; Van Maanen y Schein, 1979). En esta misma línea, Sarchielli (1987) caracteriza la socialización organizacional como el proceso mediante el cual el individuo adquiere el conocimiento social y las habilidades necesarias para asumir un rol organizacional y Schein (1980) la define como «la forma de ponerse al tanto». En algunas ocasiones también se ha entendido la socialización como el proceso mediante el cual la organización influye sobre sus empleados, como una absorción del individuo por la organización, sin embargo se considera que va siempre acompañada de un proceso de individualización, es decir, de incidencia de los individuos sobre la

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Capítulo 3. La incorporación a las organizaciones

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organización y sobre su rol. Como ya se ha dicho, se parte de una concepción activa del sujeto, el empleado se esfuerza por modificar su ambiente y contribuir a la definiión del rol que se le asigna, aportando sus expectativas, valores, actitudes, preferencias, habilidades, etc., en la construcción del mismo (Palacíy Peiró, 1995). Podemos concluir este apartado señalando que en las últimas décadas, la investigación sobre socialización ha subrayado que es fundamentalmente un proceso de aprendizaje en el que el empleado adopta un papel activo.

Las etapas de la socialización Una aproximación tradicional al estudio de la socialización organizacional durante ?l periodo de integración a la empresa se centró en la caracterización de sus distintas lases. Estas etapas se inician antes de la incorporación a la organización y finalizan cuando el nuevo empleado ha adquirido las habilidades, conductas y valores que nos permiten calificarlo como miembro integrado. A lo largo de este proceso la organizaión se ajusta al nuevo empleado, modificando y negociando algunos aspectos del rol que le ha asignado al miembro recién incorporado. Los diversos modelos desarrollados de etapas de socialización son enormemente imilares; normalmente se distingue una etapa previa a la incorporación en la organización, una segunda fase referida a la incorporación y ubicación del sujeto en su puesto de trabajo, y una tercera o última etapa caracterizada por la adquisición y cambio de nuevos patrones de conducta (Buchanan, 1974; Porter et al. 1975; Nelson et al., 1988; Schein, 1980, Feldman, 1976, 1981; Wanous et al. 1984). Así, Fisher (1986), en una revisión de la bibliografía, ha sintetizado esas etapas formuladas por diversos autores, en tres: socialización anticipatoria, encuentro y adquisición y cambio. Un ejemplo de de esta aproximación y que integra una buena parte de los procesos que se producen durante la socialización organizacional es el propuesto por Nelson 1(1990). Este modelo aparece representado en la figura 3.1. Las etapas en el contempladas, las analizaremos a continuación. •

Etapa 1. Socialización anticipatoria. También caracterizada como prellegada (Porter et al., 1975).

La socialización organizacional anticipatoria (Briefet al., 1979; Feldman, 1976, 1981; Louis, 1980) representa el grado en el cual una persona ha adquirido, antes de su ingreso, los valores, conductas y actitudes que son relevantes para su comportamiento en la organización (Peiró, 1984). Se espera que una socialización anticipatoria más lograda incremente la facilidad y la velocidad de la asimilación en la organización (Fisher,1986). El modelo de Nelson subraya la importancia de que el nuevo empleado consiga una visión adecuada o realista de su puesto y de la organización. Una evaluación re-

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alista permitirá al recién llegado enfrentarse mejor a las demandas futuras. La selección e integración será más efectiva si se logra un nivel adecuado de ajuste entre las habilidades y destrezas del nuevo empleado y los requerimientos del puesto, así como entre las necesidades y valores del individuo y las recompensas que proporciona la organización. Estas dos dimensiones de ajuste se estudiarán posteriormente al referirnos a las dificultades y retos de los nuevos empleados de Wanous (1992). La socialización anticipatoria culmina con el desarrollo de un acuerdo entre la organización y la persona que denominamos contrato psicológico, un contrato no escrito, en el que se asume una aceptación mutua y se establecen los recursos mínimos que cada parte tiene que aportar para mantener adecuadamente la relación. •

Etapa 2. Encuentro

A la segunda etapa se la ha llamado encuentro (Porter et al. 1975, Feldman, 1988), acomodación (Feldman, 1976), confrontación inicial (Craen, 1976) o ajuste (Brief et al., 1979). Se trata de una etapa de encuentro con la realidad de un nuevo puesto y organización generalmente tiene una duración de tres o cuatro meses y es considerada como la más crucial para la socialización efectiva (Feldman, 1988). Durante esta fase la persona recién incorporada se enfrenta directamente con un nuevo ambiente, capaz de suscitarle estrés y sentimientos de incomodidad. Los procesos que ocurren durante el primer periodo de la entrada son diversos. En lo que se refiere a la organización, ésta facilita la socialización mediante el entrenamiento y la orientación en el lugar de trabajo, y favorece el ajuste social con los supervisores y compañeros. Por su parte, el individuo aprende las tareas del nuevo puesto, comienza a hacerse cargo de las costumbres y procedimientos de la nueva organización e inicia los contactos sociales con sus compañeros. El recién llegado identifica las conductas preferidas, premiadas, sancionadas e indeseables en el ambiente de la organización. Como se aprecia en la figura 3.1 Nelson al igual que otros autores (ej. Louis), describe la situación de encuentro con la realidad, y las demandas del puesto y la organización, como shock de la realidad. Los nuevos empleados pueden experimentar sorpresa, debido en gran parte a las expectativas poco realistas con las que llegan a esta etapa. La persona empieza así a enfrentarse con demandas que provienen de tres frentes: de la tarea, del rol y de las relaciones interpersonales del nuevo puesto y le presentan importantes exigencias en términos de esfuerzo, tiempo y atención. •

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Durante esta etapa se llega a ser un miembro activo de la organización. Los autores la han llamado adquisición y cambio (Porter et al., 1975; Feldman, 1981), metamorfosis (Feldman, 1976) y adaptación (Louis, 1980). Esta fase engloba los procesos que culminan con la aceptación plena del nuevo empleado como miembro de la organización, para ello, debe aprender a manejar los con-

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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capitulo 3. La incorporación a las organizaciones

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flictos tanto internos como externos a la organización. En el modelo de Nelson se destaca la noción de que el nuevo empleado durante esta etapa debe lograr un elevado control de las demandas de la tarea, del rol y de las relaciones interpersonales. De todos modos, las demandas son recurrentes y pueden convertirse en estresores crónicos. Ser capaz de afrontar estas demandas va a ser crucial para conseguir una integración efectiva. Sin embargo, como señala el modelo de ajuste entre la persona y la organización formulado por Wanous (1992), para lograr dicha acomodación el trabajador, además de hacer frente a los requerimientos del puesto, deberá ajustarse al clima y cultura de la organización y del grupo de trabajo.

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Por último, Schein (1980) señaló que la transición de nuevo empleado a veterano puede estar acompañada por un gran número de señales, como la promoción o el aumento de la paga, la revelación de secretos, u otros ritos de iniciación que sirven para comunicar la aceptación. Con la finalización de esta tercera etapa, tanto el nuevo miembro como la organización se sitúan en una posición en la que tienen información suficiente para decidir continuar con la relación que establecieron en el contrato psicológico durante la socialización anticipatoria.

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Figura 3.1. Modelo c e socie lización de lo; nuí ?vos enípleados c e Nelson (1990).

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Capítulo 3, La incorporación a las organizaciones

Los modelos de socialización, ubicados dentro de la perspectiva socializadora clásica, presentaban una serie de limitaciones teóricas y metodológicas importantes y han sido objeto de numerosas críticas (Vega y Garrido, 1998), de entre las cuales destacaríamos las siguientes: Dentro de las limitaciones teóricas citaremos: •

Estos modelos suelen dar prioridad al papel de la organización como determinante externo de las actitudes

•

No han realizado un análisis profundo sobre el efecto que ejercen las diferencias individuales y los procesos psicosociales como la autoeficacia en los cambios personales durante la socialización, ni tampoco la forma en que tales cambios pueden llegar a determinar los resultados de la adaptación al ambiente

•

En general, estos modelos han descrito más que explicado la socialización como una sucesión de etapas contingentes, caracterizadas por un conjunto de acontecimientos homogéneos significativos que enfrentan al individuo con el entorno y que van homogeneizando las características personales de los nuevos miembros.

•

Han examinado la socialización en función de los años de experiencia en la organización, considerándola exitosa si el nuevo logra completar todas las etapas.

Dentro de las limitaciones metodológicas, asociadas a estos modelos, cabría comentar las siguientes: •

La existencia de escasos estudios longitudinales en los que basar los argumentos teóricos, siempre predominando la metodología transversal.

•

La falta de una metodología que emplee diseños de medidas repetidas en distintas muestras, al utilizarse la comparación entre cohortes.

•

Esto ha producido que no se haya podido captar los efectos únicos ocasionados por las experiencias personales durante la socialización en la organización y provocar que se confundan los cambios debidos a la socialización con los debidos a las cohortes.

Asimismo, estos modelos no han atendido a la realidad del contexto del proceso de socialización, especialmente al mercado de trabajo, o en todo caso lo han considerado como algo estable y que no afectaba a dicho proceso de socialización.. No obstante, podemos concluir señalando que aunque la distinción en fases discretas se ha considerado a veces como algo artificial, parece claro que pueden establecerse algunos momentos y transiciones que son vividas con gran intensidad, como son la anticipación, el encuentro y la adaptación (Bravo, Gómez-Jacinto y Montalbán, 2004).

Los contenidos de la socialización La segunda aproximación seguida en el estudio de la socialización se refiere al estudio de sus contenidos. Partiendo de que el aprendizaje es el componente esencial

del proceso de socií contenidos de dicho Desde esta persp rendimiento, interac e historia y cultura (( En este sentido, I aprendizaje y de carr tipos de aprendizaje ción: 1) aprendizaje aprendizaje es neces zaje sobre la organiza 4i aprendizaje sobre porado a la organiza* Taormina (2004) r bre los contenidos de dominios de aprendí perspectivas de futur( La teoría sugiere c tan dentro de un proo jna esfera de ¡nfluem Los dominios con nocer la estructura el comprensión, mientra es un proceso que oc El modelo también tinua y simultanea, oc tes empleados y que describiremos con m; •

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del proceso de socialización, los autores se plantean cuestiones relacionadas con los contenidos de dicho aprendizaje y qué cambios se realizan. Desde esta perspectiva se han propuesto diferentes áreas de contenido referidos a: rendimiento, interacción social, políticas, lenguaje, metas y valores organizacionales e historia y cultura (Chao, O'Leary-Kelly, Wolf, Klein y Gardner, 1994). ición como determi-

En este sentido, Fisher, en 1986, ya definió la socialización como un proceso de aprendizaje y de cambio. La autora identificó, a partir de la bibliografía revisada, cinco tipos de aprendizaje y de cambios que podían ocurrir durante el curso de la socialización: 1) aprendizaje inicial en el que los nuevos integrantes se dan cuenta de que el aprendizaje es necesario e identifican qué y de quién necesitan aprender; 2) aprendizaje sobre la organización; 3) aprendizaje sobre el funcionamiento del trabajo en grupo; 1 aprendizaje sobre cómo realizar el trabajo; 5) aprendizaje personal -el recién incorporado a la organización aprende más sobre sí mismo. Taormina (2004) ha realizado una gran revisión e integración sobre los trabajos sobre los contenidos de la socialización, y ha elaborado una teoría que distingue cuatro dominios de aprendizaje: entrenamiento, comprensión, apoyo de los compañeros y perspectivas de futuro.

rasar los argumentos repetidas en distintas . únicos ocasionados

La teoría sugiere que los dominios están superpuestos unos con los otros, y se ajusí dentro de un proceso global. Según Taormina cada dominio puede concebirse como una esfera de influencia o de actividad, como un campo conceptual. Los dominios contienen tanto elementos de contenido como de proceso. Así, conocer la estructura de poder de la organización es un contenido dentro del área de comprensión, mientras que participar en las actividades políticas dentro de la compañía es un proceso que ocurre sobre el tiempo. El modelo también sugiere que aunque los cuatro procesos suceden de manera conínua y simultanea, ocurren en una variedad de niveles y/o cantidades para los diferentes empleados y que los niveles o cantidades varían sobre el tiempo. A continuación describiremos con más detalle cada uno de los cuatro dominios. Entrenamiento

Se refiere al desarrollo de destrezas y habilidades requeridas para llevar a cabo el abajo. La competencia de la persona, expresada en términos de conocimientos, habilidades, aptitudes y destrezas, frente a los requerimientos de carga de trabajo, com3lejidad u otras exigencias de la organización es esencial para el adecuado rendimiento I integración del nuevo empleado (Wanous, 1992; Hontangas y Peiró, 1996). Taormina define el entrenamiento como el acto, proceso o método por el cual se dquiere algún tipo de habilidad o destreza funcional que es requerida para desempear un puesto específico. Señala, además, que aunque puede haber muchos tipos de entrenamiento o que su duración sea muy diversa, lo más relevante es que el entrenamiento es, por una parte, una actividad que proporciona la organización para socializar

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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 3, La incorporación a las organizaciones

a sus empleados y que es vivida por los empleados como un esfuerzo que hace la organización para socializarlos. Aun siendo el entrenamiento un proceso continuo, habitualmente la cantidad de tiempo que dedican los nuevos al entrenamiento, es muy superior al que se dedicará un tiempo después. También será superior cuando se introduzcan nuevos equipos o tecnología o cuando los empleados deseen promocionar en la jerarquía organizacional. Asimismo, el modelo asume que puede haber diferencias importantes en función de si la organización tiene establecidos programas formales de orientación y entrenamiento o del tipo de organización, entre otros. •

Comprensión

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El término comprensión lo utiliza Taormina en un sentido similar al que otros investigadores han denominado «aprendizaje» o «búsqueda de información» (p.e. Fisher, 1986; Ostroff & Kozlowski, 1992). Estas conductas permiten al empleado conocer como es la organización, como actúa y por qué las cosas son de una determinada manera. Se refiere a la habilidad para explicar la naturaleza, el significado o lo que ocurre en el lugar de trabajo, a saber explicar como son las cosas en la organización y por qué se hacen de una determinada manera.

Taormina (1997] del tiempo se pued apoyo es mínimo. A bajo, algunos pued habrá conseguido i iniciativa; a lo largc

En todas las organizaciones hay un sistema social de relaciones entre grupos. Esto significa que los departamentos o equipos dentro de una organización están típicamente diferenciados no solamente en su propio sistema desarrollado de roles, normas, valores y cultura sino que también en su poder y estatus (Haslam, 2001). El ambiente de trabajo, la manera habitual de resolver los problemas en la empresa, las normas informales que se crean en un grupo de trabajo o las relaciones de poder, entre otras, son muy distintas de una empresa a otra. La persona por su parte, también tiene su manera peculiar de enfrentarse a los problemas, su personalidad, sus actitudes y valores y ello puede ser el origen igualmente de algunas dificultades, entre las que puede estar, incluso, la propia averiguación de las normas de la organización. Por consiguiente, el nuevo empleado necesita conocer las líneas de poder formales e informales, políticas, lenguaje e historia de la organización y su éxito posterior posterior también dependerá de su capacidad de este conocimiento y comprensión (Chao et al., 1994).

• Perspectivas de f

Recalcando la idea de que la comprensión es un proceso continuo, Taormina (1997) sugiere que la cantidad de comprensión lograda por los empleados sobre su organización a través del tiempo se podría representar mediante una función acumulativa, empieza con un bajo nivel, y aumenta de una manera rápida y acelerada, llegando a un punto en el que la comprensión pasa a ser mas lenta y sigue aumentando hasta el final de la carrera. • Apoyo de los compañeros Un papel fundamental en este proceso de aprendizaje lo tienen los compañeros, los mandos y supervisores. Taormina define este dominio como el apoyo emocional,

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social o instrumental que se provee, al margen de la compensación económica, por otros empleados de la organización. Numerosos estudios indican consistentemente que las relaciones con el supervisor y con los compañeros pueden tener consecuencias a largo plazo sobre el desarrollo de la carrera de los empleados. Los compañeros ayudan a interpretar la experiencia, facilitan el conocimiento, desvelan matices implícitos de las normas y facilitan el conocimiento tácito, es decir, el conocimiento difícil de formalizar y que está enraizado con la práctica. Los supervisores son también una fuente importante de apoyo que se ve amplificada debido a que pueden servir al empleado de modelo, tienen el poder formal de recompensa y castigo, proporcionan feedback, median en el flujo de comunicación descendente y en muchas ocasiones en las relaciones personales con los subordinados.

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Taormina (1997) sugiere que el nivel de apoyo percibido de los compañeros a través del tiempo se puede representar con una función que en los primeros días el nivel de apoyo es mínimo. Muchos nuevos empleados no conocen a nadie el primer día de trabajo, algunos pueden ya tener conocidos o amigos. En unas semanas probablemente Habrá conseguido una gran cantidad de apoyo, bien facilitado por otros o por propia iniciativa; a lo largo de su carrera el nivel de apoyo probablemente quede estable.

i entre grupos. Esto ación están típicaD de roles, normas, 2001). El ambiente esa, las normas inpoder, entre otras, Tibien tiene su mactitudes y valores y is que puede estar, br consiguiente, el áormales, políticas, imbién dependerá 1994).

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Las perspectivas de futuro se refieren al grado en el cual los empleados anticipan las oportunidades de promoción y otros tipos de recompensas en su permanencia en la organización a la que se incorporan. Se espera que como resultado de la socialización, los empleados elaboran juicios sobre si la organización será capaz de satisfacer adecuadamente sus necesidades de logro (p.e. Buchanan, 1974). Por otra parte, cuando un empleado percibe que sus metas son inalcanzables, ello puede llevar a conductas improductivas o incluso «contraproductivas» o a la resignar o n . La investigación muestra que cuando los empleados perciben que tienen pocas posibilidades de éxito en su organización, el resultado es una pobre socialización; así por ejemplo el fracaso en el logro de una promoción lleva a los sentimientos de inequidad y a una disminución del compromiso y/o a un incremento en el absentismo. En este sentido también será de extrema importancia la comparación social que el sujeto realice, el empleado establece un estándar de evaluación que le indica si debe continuar o abandonar la relación. Se ha señalado también que estas perspectivas de futuro deben presentarse como un desajuste tolerable, y para que este desajuste sea percibido como un reto para la persona parece necesario que el nuevo empleado anticipe que si permanece en la organización podrá progresar en sus expectativas de desarrollo de la carrera y percibe }ue podrá recibir más de lo que se les ofrece en la actualidad (Pinazo, Gracia y Carrero, 2000). De la misma manera consideramos de, extrema importancia para el desarrollo futuro, que el sujeto anticipe si va a permanecer en la organización, es decir, si tiene asegurada su estabilidad en el empleo.

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Los resultados de la socialización Las diferentes posturas respecto al éxito de la socialización laboral pasan por la consideración de criterios separados en función de la persona y en función de la organización y/o el grupo de trabajo. Una primera conclusión que podemos extraer a nivel individual es que el aprendizaje es un primer indicador del éxito del proceso de socialización. Siguiendo el modelo de Taormina (1997), el nivel logrado de entrenamiento, comprensión, apoyo de los compañeros y perspectivas de futuro son el resultado de la socialización. Asimismo, Taormina (1997) señala que altas evaluaciones de los empleados en cada uno de los cuatro dominios de socialización deberían correlacionar positivamente con altos niveles de satisfacción,implicación con el trabajo, compromiso y negativamente con burnout. En otras palabras, el éxito de la socialización da lugar a un adecuado ajuste en el contexto laboral con distintos indicadores afectivos, actitudinales y conductuales. Habitualmente se hace referencia al grado de satisfacción alcanzado respecto al puesto de trabajo y sus condiciones. Así se incluye tanto la satisfacción laboral general como la de algunos aspectos específicos de las condiciones de trabajo (motivación interna, tensión en el trabajo, compromiso con el trabajo e influencia mutua). Otros aspectos considerados son la ratificación del contrato psicológico (aceptación mutua), el compromiso, rendimiento la satisfacción personal, la implicación con el puesto y la intención de permanecer con la organización, el desarrollo de la motivación intrínseca (Wanous, 1992; Palací, 2005). Estos resultados son beneficiosos tanto para la organización, el compromiso tiene efectos positivos sobre las organizaciones, pero también sobre los individuos, de hecho como se comentado a lo largo de la obra el compromiso se relaciona positivamente con la satisfacción, la motivación interna, etc.. En este sentido Lisbona, Morales, y Palací (2009) plantearon el engagement como nuevo resultado de la socialización, frente a los trabajos que sólo hablan de las consecuencias negativas de un inadecuado proceso de socialización. Una consecuencia de este adecuado proceso será un estado cognitivo-afectivo caracterizado por la energía, implicación y eficacia en el desempeño del trabajo, en definitiva conseguir trabajadores engaged.

RETOS Y DIFICULTADES PARA LOS NUEVOS EMPLEADOS Una manera intuitiva de estudiar la incorporación de los nuevos empleados, y que al mismo tiempo ofrece pistas para facilitar dicho proceso tanto a las organizaciones como a las personas, es planteando los principales conflictos, retos y dificultades con que se encontrarán los nuevos empleados así como las estrategias que utilizan de afrontamiento (Palací, 2005). Como ya se ha dicho, la socialización se caracteriza por constantes ajustes y desajustes psicosociales de distinta índole en el entorno socio - laboral: cognitivo - aptitudinal (como por ejemplo, ser capaz de alcanzar una tarea con éxito),

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motivacional (así por ejemplo, conseguir en la organización aquello que esperaba alcanzar) y social (por ejemplo, la ausencia de conflicto entre demandas extemas percibidas respecto al rol y desempeño) (Peiró, 1994; Palací, 2005). El nuevo empleado y la organización deben aprender a ajustarse mutuamente, lo cual supone un proceso continuo de adaptaciones flexibles y dinámicas, en el que ni el individuo ni la organización obtienen todo lo que quieren. El ajuste entre la persona y la organización no es estático. Las organizaciones son sistemas complejos, como ya se ha visto en el primer capítulo, no permanecen fijas; los puestos cambian, los requerimientos no permanecen en la mayor parte de los casos fijos. Pero no sólo la empresa y los puestos cambian, los empleados también cambian, las personas cambian como resultado de su aprendizaje y edad o de elementos del contexto (Karren y Graves, 1994). Las necesidades y objetivos de los individuos como de la organización están constantemente sujetos a cambios (Boerlijst y Meijboom, 1989). Por todo ello, es importante considerar el componente dinámico del ajuste y superar su concepción homeostática según la cual, el estado ideal es el ajuste y el equilibrio y cualquier alteración del mismo llevaría a la realización de conductas que devolvieran a la situación de ajuste previa (Peiró, 1994). A partir de la bibliografía revisada, Palací (2005) ha establecido las siguientes preguntas clave sobre los retos y dificultades de los nuevos miembros de la organización. Los nuevos empleados deberán tomar distintas iniciativas y estrategias de afrontamiento para resolver estos problemas. Formación adecuada al puesto La competencia de la persona, expresada en términos de conocimientos, habilidades, aptitudes y destrezas, frente a los requerimientos de carga de trabajo, complejidad u otras exigencias de la organización es esencial para el adecuado rendimiento e integración del nuevo empleado (Wanous, 1992; Hontangas y Peiró, 1996). Las empresas tratan de conseguir que sus miembros posean las competencias adecuadas y para ello planifican el proceso reclutamiento y la selección de personal. En otras ocasiones, será mediante la formación como se logrará que las habilidades de la persona se adapten a los requerimientos de su puesto y de la organización. Los estudios empíricos muestran que los trabajadores que disponen de las habilidades que les son exigidas presentan un mejor desempeño. De todos modos, aunque el desempeño es el efecto más inmediato también existe suficiente evidencia que muestra que el ajuste de habilidades repercute sobre el bienestar personal. Es razonable esperar que si la persona puede hacer frente a las demandas que se le exigen presentará menor nivel de estrés y por consiguiente mayor satisfacción laboral y mejor bienestar personal en general (Hontangas y Peiró, 1996; Roda, 2003). La pregunta clave que se hace el nuevo empleado es: «¿Tengo las suficientes habilidades para desempeñar adecuadamente la tarea?». Las estrategias que utilizan los empleados para hacer frente a este reto se analizan más adelante.

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PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 3. La incorporación a las organizaciones

Adaptación a la cultura de la organización El ambiente de trabajo, la manera habitual de resolver los problemas en la empresa, las normas informales que se crean en un grupo de trabajo, las relaciones de poder, etc.. son muy distintas de una empresa a otra; y la persona por su parte, también tiene su manera peculiar de enfrentarse a los problemas, su personalidad, sus actitudes y valores; y ello puede ser el origen igualmente de algunas dificultades, entre las que puede estar hasta la propia averiguación de las normas de la organización (Roda, 2003). El concepto de cultura organizacional puede ayudarnos a delimitar el problema comentado. La cultura engloba las asunciones inconscientes y los significados compartidos de los miembros de la empresa, y a la forma en que normalmente se interpretan los acontecimientos. Las organizaciones y grupos muchas veces se describen como teniendo un clima o cultura particular. La congruencia entre los deseos específicos buscados por el individuo y la capacidad de la cultura y clima organizacional para satisfacerlos es una dimensión importante del ajuste entre la persona y la organización. Asimismo, distintos autores han encontrado que la congruencia en esta dimensión entre la persona y la organización afecta de manera positiva a la satisfacción laboral, al compromiso y a menores tasas de abandono (Wanous, 1992; Hontangas y Peiró, 1996). Asimismo el nuevo empleado necesita conocer las líneas de poder formales e informales, su éxito posterior también dependerá de su capacidad para comprender las reglas de ese entorno social y relacionarse dentro de él (Chao, O' Leary-Kelly, Wolf, Klein y Gardner, 1994). La empresa trata de resolver este problema mediante un adecuado reclutamiento, selección y socialización del personal. El individuo, por su parte también trata de buscar dicho ajuste sintiéndose atraído por empresas que encajan con su personalidad, cambiando sus valores, autoconcepto, etc. ... y con otras estrategias generales que se estudian más adelante. Relaciones adecuadas con los compañeros y supervisiores Numerosos estudios indican consistentemente que las relaciones con el supervisor y con los compañeros pueden tener consecuencias a largo término sobre el desarrollo de la carrera de los empleados (Jablin, 1987; Roda, 2003). Los supervisores son una fuente importante de ajuste que se ve acrecentada debido a que los empleados deben ganarse su aprobación para la negociación de su rol. El supervisor puede servir al empleado de modelo, tiene el poder formal de recompensa y castigo, media en el flujo de comunicación descendente y en muchas ocasiones en las relaciones personales con los subordinados. De especial importancia van a resultar los conflictos en el trabajo. En el ámbito laboral la investigación ha planteado la existencia de dos tipos de conflicto: uno más orientado a la tarea y otro más orientado a las relaciones personales. El conflicto reía-

PSICOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 3. La incorporación a las organizaciones

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c/ona/aparece cuando las partes en litigio muestran una incompatibilidad personal en gustos, ideas o valores y surge la tensión personal, la enemistad y la hostilidad entre los sujetos o grupos implicados. Por su parte, el conflicto de tarea aparece cuando las partes en litigio tienen diferencias en sus puntos de vista, sus ¡deas o sus opiniones acerca de una decisión que es necesario tomar, o una tarea concreta. Asimismo, el conflicto de tarea puede llegar a transformarse en un conflicto relacional y que, al volverse relacional, tiende a incrementarse (Munduate, Martínez, Dorado y Mañas, 2004) Aunque hay poca investigación sobre esta cuestión, es previsible la implicación de los nuevos en un conflicto en una organización podría dificultar o impedir la socialización organizacional de los trabajadores (Saks, Uggesley y Fassina, 2007; Sicilia, 2011). La interacción positiva con los compañeros y superiores se relaciona de manera positiva con la satisfacción laboral, con el compromiso con la organización y con menores tasas de abandono. Además las relaciones interpersonales, al facilitar el aprendizaje de las conductas laborales y clarificar los requerimientos del nuevo rol o papel, tendrán importantes efectos sobre el rendimiento del nuevo empleado. Expectativas de la persona y realidad de la organización En muchas ocasiones, las empresas tienden a comunicar predominantemente los aspectos positivos a los miembros que pretenden incorporarse a ellas. Esta manera de proceder suele proyectar la imagen de ser lugares de trabajo prestigiosos y excitantes. De esta forma, los nuevos empleados suelen tener expectativas demasiado infladas. Los deseos de las personas que acaban de acceder, junto con la comunicación que les llega de la organización, les predispone a desarrollar expectativas muy positivas sobre el puesto de trabajo y la organización. La decepción se produce al enfrentarse con la realidad cotidiana de ese trabajo y de la organización. Así, a mayor grado de disconformidad de las expectativas mayor nivel de abandono y menor grado de satisfacción e identificación con la empresa (Wanous, 1992; Palacíy Peiró, 1995). El desajuste entre las expectativas iniciales y la realidad del puesto de trabajo pueden tener importantes efectos sobre la satisfacción, el compromiso y la intención de permanecer en la empresa (Wanous, 1992, Pinazo, Gracia y Carrero, 2000). Las expectativas no realistas provocan que los empleados vayan cambiando sus actitudes iniciales positivas hacia la empresa a otras menos favorables. Además cabría añadir los menores índices de satisfacción encontrados en estos casos en el empleado, así como un incremento en la tasa de abandono de la organización. El problema adquiere una mayor trascendencia cuando nos referimos al incumplimiento de promesas mas que de expectativas, en este caso nos encontramos ante la cuestión de la ruptura del contrato psicológico, que dada su importancia se dedica un tema en esta obra, por lo que no nos vamos a detener mas en este esta cuestión.

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Capitulo 3. La incorporación a las organizaciones

Claridad con el rol asignado La experiencia de muchos nuevos empleados coincide en señalar la dificultad de lograr la claridad de las funciones y responsabilidades que les son asignadas. Es por ello por lo que un problema al que con frecuencia se enfrentan los nuevos empleados, es la falta de claridad con el rol asignado. El rol se define como el conjunto de expectativas o conductas esperadas en función de la posición ocupada. Hay que remarcar que las conductas asociadas a un puesto no son fijas, son en parte negociables, y en las organizaciones actuales hay habitualmente cierto margen de negociación sobre los requerimientos del rol o roles asociados a los puestos. El empleado se esfuerza por modificar su ambiente y contribuir a la definición del rol que se le asigna, aportando sus expectativas, valores, actitudes, preferencias, habilidades, etc., en la construcción del mismo. La persona trata de individualizar su rol, no hay que olvidar que en las organizaciones, por norma general, los roles se adquieren a través de la negociación y de las constantes interacciones entre los agentes organizacionales y la persona que accede al nuevo rol. Mediante la negociación, se van identificando el rango y los patrones de conducta adecuados para el desempeño del puesto. Con frecuencia los nuevos empleados se preguntan: ¿Qué es exactamente lo que he de hacer en el trabajo? Los nuevos empleados necesitan definir su rol, deben clarificar sus roles en su propio grupo de trabajo, deben definir qué tareas van a realizar, así como establecer las prioridades y la forma de distribuir las tareas pertenecientes a su rol. De esta manera, construyendo su rol, se percatan de los tipos de conocimientos y habilidades que necesitan para desempeñarlo. El nuevo empleado debe asumir los límites de responsabilidad y las conductas apropiadas para su posición. Deberá afrontar el conflicto de rol, cuando recibe expectativas conflictivas e incompatibles sobre lo que se espera de él y la ambigüedad de rol cuando simplemente no tienen una ¡dea clara de lo que se espera de él. La claridad de rol está asociada de manera positiva con la satisfacción, el compromiso y el desempeño. Integración adecuada con los factores externos a la organización Los factores externos a la organización también pueden tener incidencia en la integración del nuevo empleado. Especialmente relevante puede resultar para algunas personas, que ven como las demandas del rol laboral resultan difícilmente compatibles con el desempeño del rol familiar. El conflicto será mayor cuanto mayor sea la implicación con ambos roles y menos recursos se disponga. Entre las consecuencias del conflicto trabajo - familia se ha señalado la insatisfacción laboral y la insatisfacción con la vida. No obstante, tampoco debemos de olvidar que la familia no sólo es fuente de conflicto y de obstáculos en la carrera sino también de apoyo (Martínez-Pérez, 2002; Lisbona y Topa, 2003). En este sentido la familia, como fuente de apoyo social, puede contribuir a la incorporación del nuevo empleado. Así, puede proporcionar apoyo emocional (expre-

siones de cariño, ei apoyo instrumental macional (aportado Otras dificultade dad de integrarse er también un cambio suponer una dificull triados. Entre las dif bemos distinguir las nados con motivos internacionales, se c desembocar en un r problemas que pued v especialmente cua es satisfactoria. En o candidatos a una asi eso representa, el mi< cuando se dé la repa

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PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES Capitulo 3. La Incorporación a las organizaciones

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siones de cariño, empatia, valoración, creencia en las capacidades del otro, e t c . ) ; apoyo instrumental (ayuda con las tareas, o con recursos materiales...); y apoyo informacional (aportación de datos importantes, consejos, e t c . ) . Otras dificultades de integración externas a la organización se refieren a la necesidad de integrarse en la comunidad. En ocasiones la incorporación a un trabajo exige también un cambio de residencia e incluso de país, de cultura, de lengua y ello puede suponer una dificultad añadida. Un caso especial se refiere a los profesionales expatriados. Entre las dificultades, barreras o miedos hacia la movilidad internacional debemos distinguir las relacionadas con aspectos personales y los directamente relacionados con motivos laborales. Las preocupaciones extralaborales en las asignaciones internacionales, se centran en las dificultades de adaptación de los hijos, que pueden desembocar en un rechazo a la movilidad para no interrumpir su formación y en los problemas que puede acarrearle al cónyuge en situaciones familiares de doble carrera y especialmente cuando para los dos miembros de la pareja su situación laboral actual es satisfactoria. En cuanto a los aspectos profesionales, se señalan tres temores de los candidatos a una asignación internacional: el miedo a alejarse de la central y lo que eso representa, el miedo a no acceder a ascensos y promociones y el miedo su situación cuando se dé la repatriación (Bonache, 2002; Palací, 2005).

INICIATIVAS Y ESTRATEGIAS DE LOS NUEVOS EMPLEADOS La bibliografía sobre el estudio del estrés sostiene que cuando los individuos se enfrentan a situaciones nuevas o inciertas ocurren una serie de cambios en sus percepciones, sentimientos y conductas (McGrath, 1976). Los sujetos pueden percibir la situación con sentimientos aversivos, de ansiedad y falta de control. Ante la situación de incertidumbre y cambio, las personas establecen nuevos patrones de conducta que permiten adaptarse y/o cambiar la situación e, incluso, emocionalmente pueden bloquear o distorsionar el estímulo desencadenante de esa incertidumbre. En el marco de esta perspectiva se introdujo el concepto de afrontamiento, entendido como aquellos esfuerzos cambiantes que se desarrollan para manejar las demandas específicas externas y/o internas que son evaluadas como excedentes o desbordantes de los recursos del individuo (Lazarus y Folkman, 1984). Feldman y Brett (1983) diferencian ocho tipos de respuestas de afrontamiento que pueden ejercer las personas que se incorporan a un nuevo puesto de trabajo. Las estrategias de afrontamiento enumeradas son las siguientes: • Trabajar más horas: esta estrategia conductual supone que el ajuste es una función del aprendizaje y que éste requiere tiempo. Ejemplos de ello sería trabajar más horas, tomar menos vacaciones, dedicar menos tiempo a los descansos, etc.. • Cambiar los procedimientos de trabajo: esta es una estrategia que se centra en el ambiente de trabajo. Las personas que acceden a un puesto de trabajo pueden

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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 3. La incorporación a (as organizaciones

facilitar su ajuste utilizando procedimientos que no utilizaban anteriormente. Por ejemplo, pueden enviar el correo una vez a la semana en lugar de todos los días, tener encuentros formales con los subordinados en vez de informales, etc.. Redefinir el puesto: mediante esta estrategia de dirección del ambiente de trabajo se puede facilitar el ajuste en el sentido de que el empleado altera el contenido del puesto. De esta manera puede realizar únicamente las tareas que le gusten o aquellas para las que se sienta capacitado, incluso puede realizar tareas adicionales. Delegar responsabilidades: utilizando esta estrategia de dirección del ambiente, el nuevo empleado puede delegar en otros algunas demandas y tareas poco atractivas. Tomar ayuda de otros para realizar las tareas: mediante esta opción conductual, la persona que adquiere un nuevo rol, puede pedir o se le puede ofrecer ayuda de los supervisores o compañeros para desempeñar su trabajo. Buscar información: la búsqueda de información, como tipo de afrontamiento, es un intento directo de cambiar las condiciones psicológicas de la incertidumbre. Los puestos que van a ocupar los nuevos empleados rara vez están bien definidos, y hay gran incertidumbre sobre las expectativas de rol, niveles de rendimiento, etc.. Esta información puede llevarles a un mejor desempeño del puesto y a una menor ansiedad. Buscar apoyo social: estrategia conductual que pretende una reducción del estrés y la ansiedad mediante la corroboración de las habilidades propias por parte de los amigos y compañeros. Una red adecuada de apoyo social puede proporcionar una fuente de seguridad personal, autoconfianza y autoestima. Paliación o respuesta paliativa: tipo de afrontamiento conductual que intenta reducir o eliminar la ansiedad y la tensión distrayendo al sujeto. Desde una perspectiva fisiológica incluye la sobreindulgencia en el consumo de cigarrillos, alcohol, sedantes, comida y horas de sueño. Desde la perspectiva psicológica, son mecanismos que evitan que la conciencia se enfrente a experiencias no placenteras o estresantes. La gente puede proyectar sus fracasos sobre otros, o razonar que su rendimiento es pobre a causa del nuevo ambiente. La respuesta paliativa frente a las restantes estrategias de afrontamiento, no resulta adaptativa ni para el individuo ni para la organización. La persona no logra manejar las situaciones que le producen estrés, tan solo puede aspirar a aparcarlas. Asimismo, suele ser disfuncional para los objetivos de la organización que los empleados adoptan este modo de afrontamiento. Además, los empleados pueden lograr el ajuste cambiando de organización. Por ello, el mantenimiento del ajuste requiere esfuerzos continuados por parte del individuo y de la empresa (Karren y Graves, 1994; Palací y Peiró, 1995; Palací, 2005).

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Por otra parte, algunos autores han recalcado, que más que enfrentarse a unos desajustes, conflictos, etc., la característica fundamental del comportamiento del nuevo empleado es que es proactivo, los nuevos empleados desean controlar su ambiente laboral, son capaces de anticipar. Entre las conductas más estudiadas está la de búsqueda de información (Miller y Jablin, 1991; Ostroffy Kolzowski, 1992). Esa búsqueda de información le va a permitir, por una parte, reducir la incertidumbre que caracteriza su experiencia ayudándole a comprender, predecir, y controlar su ambiente; y por otra, compensar el déficit de información que se le proporciona y que necesita para desempeñar adecuadamente su puesto e integrarse en su grupo de trabajo y en la organización. La estrategia que siguen los empleados para lograr información pasan desde las preguntas abiertas a alguna persona del grupo o de la organización y la observación, que como su nombre indica, consiste en observar la conducta de otros para obtener la información deseada. El ensayo o experimentación como fuente de información. Mediante esta estrategia, el nuevo empleado puede aprender a desempeñar las tareas que se le requieren en el puesto. Otras conductas proactivas son la búsqueda de feedback, creación de redes de relación con los compañeros y con los supervisores (ej. desarrollar red de amistades para obtener información sobre como llevar a cabo el trabajo), negociación de cambios en el puesto de trabajo y búsqueda de un estado de ánimo positivo ÍBauer, Morrison y Callister, 1998; Pinazo, Gracia y Carrero, 2000). Para que estas iniciativas se dirijan a mejorar la adaptación a la organización y a un desajuste tolerable, y que este desajuste sea percibido como un reto para la persona parece necesario que el nuevo empleado anticipe que si permanece en la organización podrá progresar en sus expectativas de desarrollo de la carrera y percibe que podrá recibir más de lo que en la actualidad se les ofrece (Peiró y Prieto, 1997; Pinazo et al, 2000). Una vez que la persona ha ingresado en la organización buena parte de lo que se ha comentado hasta aquí se resume en la noción de espiral de éxito y en el desarrollo de la creencias de autoeficacia en el nuevo empleado. La idea de espiral de éxito, muy unida a noción de autoeficacia, hace referencia a que los ajustes y desajustes controlados son el motor del crecimiento, que el éxito del nuevo empleado ante tareas que presentan demandas equilibradas o desafiantes produce un desarrollo de la competencia personal y, al mismo tiempo, favorece la optimización en tareas posteriores con mayores demandas (Nicholson, 1987)

CONCLUSIONES La experiencia de ingresar en una organización es vivida como un acontecimiento importante para las personas. Esta experiencia va a estar marcada por el desajuste, el estrés y la incertidumbre. Aunque el nuevo empleado busca y consigue cierto nivel de adaptación a su puesto y a la organización, las necesidades y características de la persona y la empresa no son estáticas, de forma que la incorporación presenta ciertos

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PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 3. La incorporación a las organizaciones

desafíos y dificultades. Ello nos sugiere la necesidad de canalizar los desequilibrios y conflictos que se producen durante el periodo de ingreso alentando las respuestas adecuadas de aprendizaje por parte del individuo y de la organización. En el tema se estudian los procesos de selección y socialización en las organización desde una perspectiva psicosocial. El reclutamiento y la selección juegan un papel importante en la comunicación de las expectativas a los empleados potenciales. La socialización organizacional es fundamentalmente un proceso de aprendizaje en el que miembro tiene que aprender a resolver distintas dificultades que le presenta el nuevo ambiente y asimismo, y de manera conjunta, debe aprender diferentes áreas de contenido. Todavía son muchos los factores por aclarar en relación a la problemática de la integración de los nuevos empleados a las organizaciones, de especial importancia va a resultar analizar el proceso de socialización en organizaciones virtuales, en teletrabajadores, en empresas de trabajo temporal, etc. Así como clarificar el impacto de las experiencias previas en la socialización (o resocialización).

REFERENCIAS Alcover, C.M. y Gil, F. (2003). Organizaciones y comportamiento organizacional. En F. Gil y C. M. Alcover (coords.). Introducción a la Psicología de las Organizaciones. Madrid, Alianza Editorial. Boerlijst, G. ay Meijboom, G. (1989). Matching the Individual and the Organization. En P. Herriot (Ed.). Assessment and Selection in Organizations. John Wiley and Sons. Bonache, J. (2002). La gestión de expatriados. En Bonache, J. y Cabrera, A. Dirección estratégica de personas. Madrid, Pearson Educación. Bravo, M., Gómez, L. y Montalbán, F.M. (2004) Socialización policial: estudio con una promoción de nuevo ingreso. Revista de Psicología Social, 19, 1, 1 7-34. Brief, A.P; Shuler, R.S. y Van Sel I, M. (1981). Managing job stress. Boston: Little Brown. Buckley, M.R., Mobbs, T.A., Mendoza, J. Novicevic, M.M. and Carraher, S.M (2002). Implementing realistic job previews and expectation lovering procedures: A field experiment. Journal of Vocational Behavior, 6 7, 263-278. Buchanan, B. (1974). Building organizational commitment. The socialization of managers in work organizations. Administrative Science Quarterly, 19, 533-546. Chao, G.T., O'leary-Kelly, A.M., Wolf, S., Klein, H.J. y Gardner, P.D. (1994). Organizational socialization: its content and consequences. Journal of Applied Psychology, 79, 730-743. Cooper-Thomas HD, Anderson N (2005). Organizational socialization: a field study into socialization success and rate. International Journal of Selection and Assessment, 13, 116-28.

o

^ a y clima 3

• H i : Gabriela Topa Cantisano

OBJETIVOS INTRODUCCIÓN QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL Desarrollo histórico del concepto y definición Capas o niveles de la cultura organizacional CULTURA, COMUNICACIÓN Y SOCIALIZACIÓN EN LA EMPRESA Relación entre clima y cultura organizacional ¿SE PUEDE EVALUAR LA CULTURA DE UNA EMPRESA? LA CONFIANZA EN LAS ORGANIZACIONES. UNA PERSPECTIVA RECIENTE Relaciones entre confianza e identificación con la empresa Pasos en el desarrollo de la confianza Beneficios de la confianza en la empresa JUSTICIA: DEFINICIÓN Y DIMENSIONES QUE LA COMPONEN Dimensiones de la justicia organizacional ¿Cómo medimos la justicia organizacional? La mirada de los «otros»: justicia organizacional y gestión de los RRHH CONCLUSIONES REFERENCIAS

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Capítulo 4. Cultura y clima organizacional

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Definir la cultura organizacional.

•

Distinguir las dimensiones o niveles de la cultura organizacional.

•

Describir las características del Inventario de Cultura Organizacional.

•

Explicar los hallazgos más relevantes de la investigación empírica sobre la cultura en las organizaciones.

•

Definir la confianza organizacional e identificar los tipos de confianza que pueden encontrarse en las organizaciones, j

•

Explorar la relación entre identidad y confianza organizacional.

INTRODUC

• Exponer los beneficios que la confianza reporta a las organizaciones. • Analizar un modelo de desarrollo de la confianza en la organización. •

identificar las dimensiones de la justicia organizacional.

•

Relacionar la justicia con las actitudes y conductas de las personas en las organizaciones.

• Señalar algunas aplicaciones de la justicia organizacional en la gestión de los recursos humanos.

Desarrollo I

con una investís

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 4. Cultura y clima organizacional

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INTRODUCCIÓN En muchas organizaciones nos sucede que, simplemente al entrar en sus dependencias, percibimos que hay algo peculiar en el modo de hacer las cosas. Puede que esté relacionado con un alto nivel de eficacia, o por el contrario con una despreocupación por el rendimiento, puede que se detecte en los rostros de las personas, en el orden de los materiales y elementos físicos, en el aspecto de las instalaciones, en múltiples indicadores posibles. Con frecuencia minimizamos la importancia de esta primera información y nos decimos «Bah!, son ideas mías». Pero también con frecuencia constatamos que esa diferencia es real y tangible, sobre todo por sus efectos en el desenvolvimiento cotidiano de las tareas, y en actitudes tan fundamentales como la confianza o la justicia percibida por los empleados. Los psicólogos del Trabajo y de las Organizaciones discrepan sobre la consideración de estos rasgos de las empresas como cultura o como clima. A esta cuestión dedicaremos el presente capítulo, ya que nos ocuparemos de explicar qué es la cultura organizacional, de qué manera se ha estudiado y cuales son algunas de sus implicaciones para la vida cotidiana en las organizaciones.

QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL

3BJE

El concepto de cultura organizacional, centrado en cómo las personas perciben e interpretan sus propias organizaciones, es una pieza fundamental para comprender muchos procesos psicosociales que se viven dentro de ellas. El estudio de la cultura organizacional es importante para la psicología de las organizaciones porque proporciona un marco de interpretación de la conducta de las personas en el ámbito organizacional. Esto es, los procesos psicosociales asociados a la emergencia de la cultura organizacional influyen en las actitudes y conductas de las personas, en cuanto individuos y en cuanto miembros de grupos sociales, incluidos la permanencia en la organización, la satisfacción laboral, el rendimiento, la confianza en la organización, la justicia percibida, la calidad de los servicios, la satisfacción de los clientes, entre otros.

Desarrollo histórico del concepto y definición La investigación sobre la cultura organizacional tiene sus raíces en la antropología. El primer intento sistemático por investigar organizaciones laborales en términos culturales se inicia en los años '30 durante la fase final de los estudios de Hawthorne en la Compañía Western Electric, como se explica en el capítulo 1. Este estudios comienza con una investigación empírica sobre la relación entre la intensidad de la luz y la productividad. Los métodos cualitativos fueron usados para explicar los resultados contraintuitivos y mostraron que la productividad se incrementaba para un grupo de em-

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PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 4. Cultura y clima organizacional

pleados pese al entorno físico. Pese a que sus resultados fueron cuestionados, representa todavía uno de los primeros estudios cualitativos de la conducta personal y grupal. Más adelante, Gardner publicó el primer manual que examinaba las organizaciones desde una perspectiva cultural en 1945, pero pese al resurgimiento de los estudios antropológicos de los '60, el tema de la cultura organizacional no se volvió una cuestión relevante hasta los '80. El interés en la cultura organizacional irrumpe a partir de tres obras que alcanzaron la categoría de best sellers: el texto «La Teoría Z: cómo las compañías americanas pueden afrontar el desafío japonés», el libro «Cultura corporativa: los ritos y rituales de la vida corporativa» y especialmente el libro titulado «En busca de la excelencia». El argumento clave, común a los tres, era que las culturas organizacionales fuertes se asocian con la eficacia organizacional. Después de esto los escritos sobre el tema de la cultura organizacional han proliferado y es posible que continúen en esa línea ya que la cultura organizacional parece ser una de las mayores barreras para crear y promover conocimientos valiosos, para ¡mplementar efectivamente los programas de calidad total y para aplicar exitosamente las innovaciones tecnológicas, según plantean Ostroff, Kinicki y Tamkins, (2002). El concepto de cultura organizacional tiene una variedad de significados y connotaciones y algunos autores han identificado 54 diferentes definiciones en la literatura. Parte de la inconsistencia entre las distintas definiciones se debe a que los investigadores representan un grupo ecléctico que proviene de una variedad de disciplinas como la sociología, la antropología y la psicología, por lo cual usan diferentes epistemologías y métodos para investigar la cultura organizacional. Así Hofstede, Neuijen, Ohayv y Sanders (1990) concluyen que hay algunas características comunes a través de las diferentes definiciones de la cultura organizacional. Estas comunalidades son; •

la noción de que la cultura organizacional tiene múltiples capas o niveles (Schein, 1992; Rousseau, 1995) y aspectos (por ejemplo, cognitivo y simbólico) de un contexto organizacional.

Figura 4.1. Relaciór

• También la ¡dea de que la cultura organizacional es un fenómeno socialmente construido

• que está influenciado por las fronteras históricas y espaciales y • el concepto de significados compartidos que es central para entender la cultura organizacional. Pese a que hay una variedad de definiciones de la cultura que integran las comunalidades que hemos reseñado, quizá la más comprehensiva de todas sea la ofrecida por Schein en 1992, el cual concluye que la cultura de un grupo (aquí grupo se refiere a una unidad social de cualquier tamaño) es definida como: «un patrón de asunciones básicas compartidas que el grupo ha aprendido a través de la solución de sus problemas de adaptación externa y de integración

Capas o nivel


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Schein sugiere que la cultura organizacional es aprendida por los miembros del grupo que pasan a través de una variedad de procesos de socialización y de comunicación. Esta definición también implica que la conducta manifiesta, pese a no ser parte directamente de la cultura organizacional, está claramente influida por las asunciones e ideologías básicas que la gente sostiene. Finalmente, Schein no especifica el tamaño de la unidad social a la que el concepto de cultura puede ser aplicado, pero parece sugerir que existen culturas y subculturas. Estas subculturas, aunque no tienen autonomía suficiente para constituir una cultura, anidan dentro de las organizaciones y dan vitalidad a los grupos internos. Las subculturas (de género, de clase, gremiales, entre otras) suelen ser muy dinámicas en el seno de la cultura organizacional. En nuestro país, una de las definiciones más logradas quizá sea la del profesor Agu i rre Baztán (2004), para quien la cultura organizacional es el conjunto de elementos interactivos fundamentales generados y compartidos por los miembros de una organización al tratar de conseguir la misión que da sentido a su existencia.

nizacional han prolifeorganizacional parece nientos valiosos, para a aplicar exitosamente a vTamkins, (2002). El ados y connotaciones i la literatura. Parte de investigadores repre-

Cultura

Misión

ciplinas como la socios epistemologías y meque hay algunas carac-

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Capas o niveles de la cultura organizacional

ara entender la cultura ue integran las comunatodas sea la ofrecida por taquí grupo se refiere a ?/ grupo ha aprendido a externa y de integración

Muchos teóricos han propuesto que la cultura tiene varias capas o niveles que varían a lo largo de un continuo de accesibilidad y subjetividad, entre otros Hofstede, Mohán, Rousseau, Schein. El mismo concluye que hay tres capas fundamentales en las cuales la cultura se manifiesta: los artefactos observables, los valores defendidos y las asunciones básicas subyacentes.

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PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 4. Cultura y clima organizadonal

Artefactos y creaciones Tecnología Arte Esquemas de conducta visible y audible

Más

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Asunciones básicas Relación con el entorno Naturaleza del género humano Naturaleza de la actividad humana

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Menos

Figura 4.2. Los niveles de la cultura.

Artefactos observables Son realizaciones concretas y tangibles de los valores subyacentes que representan manifestaciones de profundas asunciones o ideologías. Incluyen los «productos visibles» de un grupo tales como la arquitectura de su ambiente físico, su lenguaje, sus productos y tecnología, sus creaciones artísticas, sus formas de vestir, sus manifestaciones emocionales, sus mitos e historias acerca de la organización, sus listas públicas de valores, sus rituales y ceremonias. Hay diferentes clasificaciones, pero muchos autores coinciden al menos en que hay cuatro grandes categorías de artefactos culturales: los símbolos, el lenguaje organizadonal, las narraciones y las prácticas y recomiendan usar estudios etnográficos para descifrar estos artefactos, porque es importante notar que aunque son fácilmente observables son también difíciles de interpretar adecuadamente.

Supuestos básica Las asunciones b, ganizacional según 5 piezan siendo valore contra ellos se sueler puestos se contestan bien. Schein concluy a la gente a la deferís organización, ya que tar atención, saber a cipar qué tipo de ací Schein señala qu< cuestiones: • ¿ Qué relación • ¿ Qué es la real

Valores

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Los valores poseen cinco componentes claves: los valores son conceptos o creencias que perteneces a estados finales deseables o conductas, que trascienden las situaciones y guían la selección o evaluación de las conductas y eventos y son ordenados por su importancia relativa. Los valores defendidos son aquellos que son específicamente adoptados por la dirección o por la organización como un todo. Por oposición, los valores promulgados son aquellos que se exhiben o se convierten en conductas por el empleado. La diferencia entre defendidos y promulgados es importante porque la distancia entre los uno y lo otro está relacionada con las actitudes y conductas de los miembros de la organización. Cuando los empleados se muestran más cínicos acerca de los programas de seguridad de la empresa puede ser que haya una brecha entre los valores defendidos por los directivos y los promulgados en relación con la seguridad

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Capítulo 4. Cultora y clima organizacional

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laboral, es decir entre lo que pertenece al «Bla, bla, bla» y las conductas y medidas efectivas en seguridad laboral. Cuando la distancia entre lo que se dice de cara a la galería y aquello que se hace de verdad es demasiado amplia, las personas se vuelven cínicas dentro de la organización. El papel de los valores en el entendimiento de la cultura organizacional ha sido cuestionado por diversos autores porque consideran que los valores son un constructo de nivel personal y que es un error lógico el atribuir, aunque sea metafóricamente, las propiedades humanas a los grupos y organizaciones. Son muchos los que afirman que las organizaciones no poseen valores, los poseen los líderes dentro de ellas y éstos influyen en los objetivos organizacionales, en los procesos y sistemas en direcciones que van acordes con dichos valores. Supuestos básicos subyacentes

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Las asunciones básicas son inobservables y residen en el corazón de la cultura organizacional según Schein (2000). Son elementos inobservables. Muchos de ellos empiezan siendo valores, pero luego acaban dándose por sentado. Las conductas que van contra ellos se suelen ver como inaceptables o inconcebibles. Muy raramente tales supuestos se contestan o someten a debate y, como consiguiente, es muy difícil que cambien. Schein concluye que desafiar a tales supuestos básicos produce ansiedad y pone a la gente a la defensiva, porque estos supuestos ayudan a sentirse seguro dentro de la organización, ya que permiten a los empleados identificar aquello a lo cual deben prestar atención, saber cómo reaccionar emocionalmente ante los acontecimientos y anticipar qué tipo de acciones pueden llevar a cabo ante circunstancias diversas. Schein señala que los supuestos básicos se refieren, por lo general, a las siguientes cuestiones: • ¿Qué relación tienen los humanos con la naturaleza? • ¿ Qué es la realidad y qué es la verdad? • ¿Cómo es la naturaleza humana?

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• ¿ Cuál es la naturaleza de la actividad humana? • ¿Cuál es la naturaleza de las relaciones humanas? Sin embargo, pese a su indudable influencia en la vida organizacional, hasta hoy la investigación empírica no ha conseguido identificar los antecedentes o las consecuencias de los diferentes supuestos básicos subyacentes en las organizaciones. Este modelo de Schein no está exento de críticas y no es admitido por todos. Rousseau (1995) propone un modelo con más capas y señala que en una capa intermedia entre los valores y los artefactos se encuentran las normas conductuales. Las normas son creencias compartidas acerca de las formas adecuadas e inadecuadas de hacer el trabajo y de tratarse con la otra gente. Se trata de lo que será considerado ajustado y

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aceptable por los otros miembros del grupo. Muchos autores proponen que el corazón de la cultura organizacional son las ideologías, que son conjuntos coherentes e interrelacionados de creencias compartidas cargadas emocionalmente, de valores y normas que une a alguna gente y le ayudan a dar sentido al mundo. Para definir el contenido o la sustancia de la cultura ayuda la descripción de los niveles o capas que la forman. Existe una amplia serie de investigaciones que han recurrido a procedimientos cualitativos para evaluar las capas más profundas de la cultura organizacional, mientras que otros han usado instrumentos cuantitativos para medir los valores y las creencias defendidos así como las prácticas organizativas bajo las cuales subyace la cultura. En las revisiones más recientes se analizan los diferentes cuestionarios usados para medir la cultura organizacional y se concluye que muchos de ellos se emplean con fines de consultoría, carecen de adecuada fundamentación teórica, se usan con escasa frecuencia o carecen de la validez adecuada. Incluso algunos investigadores se atreven a poner en entredicho la premisa misma de que la cultura organizacional pueda ser adecuadamente evaluada a través de cuestionarios y rechazan la validez de los estudios cuantitativos afirmando que la cultura es algo que la organización es y no algo que la organización tiene. Ahora bien, desde la perspectiva cuantitativa se rechazan las interpretaciones subjetivas e idiosincráticas asociadas al estudio cualitativo de casos. Detrás de este cuestionamiento está presente la polémica entre los enfoques cualitativo y cuantitativo de la investigación en ciencias sociales, cuya solución no pretendemos abordar aquí. Pero sí parece justificado afirmar, citando a Schultz y Hatch (1996) o a Rousseau (1990) que resulta necesario usar múltiples métodos si lo que se pretende es valorar los múltiples niveles de la cultura organizacional.

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El pensamiento del fundador

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CULTURA, COMUNICACIÓN Y SOCIALIZACIÓN EN LA EMPRESA

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Schneider, Ehrhart y Macey (2011) en el APA Handbook for Industrial and Organizational Psychology consideran que la investigación sobre socialización organizacional es la forma más antigua de investigar sobre la cultura organizacional. De hecho mencionan cómo Etzioni en 1961 ya se preocupaba por la socialización organizacional puesto que pensaba que era importante para los nuevos aprender las fuentes de poder que eran requeridas para tomar parte de las organizaciones y progresar en ellas. También indican que la observación de las tácticas de socialización es muy importante para los investigadores de la cultura porque muestran qué cosas consideran importantes los agentes de la socialización organizacional y sobre qué aspectos de la cultura están dispuestos a llamar la atención de los nuevos empleados.

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¿ Cómo se origina la cultura de una empresa u organización ? Esta pregunta es clave y se hace en muchos cursos y seminarios. Hay quienes afirman que el origen más remoto son los valores defendidos por los fundadores de las empresas y mantenidos - o desvirtuados- a través de los procesos de toma de decisiones que llevan adelante, sobre todo, los comités de Alta dirección de la empresa.

Pensamiento de los directivos y formas de organizar

El pensamiento del fundador

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Procesos de selección de RRHH

CULTURA ORGANIZACIONAL

Socialización organizacional de empleados

Figura 4.3. Proceso de transmisión de la cultura organizacional.

Aunque las culturas organizacionales se pueden desarrollar de diversas maneras, el proceso incluye, por lo general, algunos de los siguientes pasos: •

Una persona innovadora tiene una ¡dea para una nueva empresa.

Y EN LA

•

Esta persona incluye a una o más personas clave y crea un grupo central que comparte su visión, cree que la idea es buena, viable y vale la pena la inversión de tiempo, dinero y esfuerzo que se requerirá.

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•

El grupo fundador comienza a actuar de común acuerdo para crear una organización por medio de la recaudación de fondos, obtención de patentes, constitución en sociedad, ubicación de espacio, construcción, etcétera.

•

En este momento, otros ingresan a la organización y se comienza la construcción de una historia común.

La mayoría de las grandes multinacionales exitosas que existen actualmente en todas las industrias siguieron básicamente estos pasos. Un ejemplo es McDonald's. Un vendedor de una empresa que distribuía alimentos visitó el negocio de los hermanos McDonald. Y comprendió que el concepto de comida rápida de McDonald's inundaría el mercado. Compró la empresa y estableció cuatro conceptos básicos como pilares de su franquicia: calidad, limpieza, servicio y precio. Para asegurarse de que cada comercio

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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 4 . Cultura y clima organizacional

ofrece al cliente el mejor producto al mejor precio, los franquiciados deben asistir a la Universidad McDonald, donde aprenden los valores culturales de McDonald y la manera adecuada de dirigir la franquicia. Es decir, transmite la cultura organizacional que inició el fundador hace muchos años. Esta capacitación homogeneiza el procedimiento de trabajo, ya sea que el comercio esté en Ohio o en Praga y garantiza que los franquiciados de todo el mundo operen sus unidades de la misma manera. Incluso se transforma en una garantía para el cliente, puesto que muchas personas, cuando llegan a un sitio totalmente desconocido, donde no comprenden la lengua, van a comer a Me Donald's porque están seguros que allí un Big Mac, siempre será un Big Mac. ¿ Cómo se transmite la cultura de una empresa ? En cualquier tipo de organización, también en las empresas públicas o privadas, los criterios de selección de los RRHH y los procedimientos de socialización organizacional son una herramienta de transmisión de la cultura de la empresa. El aprendizaje de los supuestos básicos compartidos que forman el corazón de la cultura de la organización se produce a través del aprendizaje de resolución de problemas, tanto de los problemas de adaptación externa como de los de integración interna. Los primeros son los referidos a la tarea del grupo o de la empresa y los segundos a las relaciones entre sus miembros. Así, la cultura pasa a jugar el papel de un prototipo -el ejemplar que mejor representa el contenido de un grupo o de una organización- y en este sentido, funciona bien y es considerada como válida. Como consecuencia de esto se propone a los nuevos miembros como el modo más adecuado de resolver los problemas. Por eso decimos que la cultura proporciona un marco de interpretación del comportamiento de las personas en las organizaciones.

Un grupo de científicos colocó cinco monos en una jaula, en cuyo centro colocaron una escalera y, sobre ella, un montón de plátanos. Cuando un mono subía la escalera para coger los plátanos, los científicos lanzaban un chorro de agua fría sobre los que quedaban en el suelo. Después de algún tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros pegaban a éste. Pasado algún tiempo más, ningún mono subía la escalera, a pesar de la tentación de los plátanos. Entonces, los científicos sustituyeron uno de los monos. La primera cosa que hizo fue subir la escalera, siendo rápidamente bajado por los otros, quienes le pegaron. Después de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subió más la escalera. Un segundo mono fue sustituido, y ocurrió lo mismo. El primer sustituto participó con entusiasmo de la paliza al novato. Un tercero fue cambiado, y se repitió el hecho. El cuarto y, finalmente, el último de los veteranos fue sustituido. Los científicos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, aunque cuando nunca recibieron un baño de agua fría, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a los plátanos. Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qué le pegaban a quien intentase subir la escalera, con certeza la respuesta sería: No sé, las cosas siempre se han hecho así, aquí...

Cultura organiza La importancia d mite a través del leí que han subrayado algunos, menos nun tancia, en la medid; pecie de religión lai perdurar. Entre los rituales •

Rituales de ac

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PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES Capitule 4. Cultura y clima organizacional

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107

Cultura organizacional y rituales en la empresa La importancia de los rituales en la organización es enorme, ya que ni todo se transmite a través del lenguaje, ni el único lenguaje es el hablado. Hay muchos estudios que han subrayado la importancia del ritual dentro de las organizaciones escolares y algunos, menos numerosos, lo han hecho sobre la empresa. Los rituales cobran importancia, en la medida en que toda organización es, en muchos aspectos, como una especie de religión laica, es decir un grupo organizado y dotado de rituales que busca perdurar. Entre los rituales de empresa más importantes se pueden señalar los siguientes. •

Rituales de acceso o iniciáticos (de entrada).

•

Rituales de jerarquía y mando (de orden).

•

Rituales de celebración, fiesta y anticipación (de caos).

•

Rituales de salida, despido y jubilación (de salida).

Los ritos de acceso o iniciáticos. En el rito iniciático se entrega al principiante la cultura del conjunto. La pérdida progresiva de iniciación cultural en las organizaciones modernas dificulta la unión con el grupo y la carencia de «rituales de movimiento», de un puesto a otros, de una sección o departamento a otro, no permite apreciar la importancia cultural del inicio en el trabajo. Toda empresa debería cuidar la cesión iniciática de la cultura organizacional a los nuevos miembros para que puedan interactuar con los demás, de manera eficaz, desde el inicio, sin tener que esperar a aprender por sí mismos los elementos claves de esa cultura o subcultura. Debido a este menosprecio que sufren los ritos de entrada, muchas organizaciones implementan programas de acogida para los nuevos empleados, que procuran subsanar este déficit. Los rituales de jerarquía consisten en la estratificación piramidal de los miembros de una organización. Ésta se lleva a cabo por medio de la comunicación ritual entre guías y subalternos. Entre los principales rituales de jerarquía encontramos los mandatos y los actos de comunicar, señalar la posición jerárquica y gestionar el territorio y la temporalidad. El acto de mandar se configura mediante los más diversos rituales: distancias, supremacía, símbolos, etc. El ritual jerárquico se basa en la magnificencia de la posición de mando (insignias, condecoraciones, color de la ropa, uniformes, coche oficial, tarimas, despachos, secretarios, etc.). Una de las aseveraciones rituales del mando piramidal es el saludo (Mi Ceneral, Honorable, Su Excelencia, lo que usted mande, etc.). En el mundo de la empresa moderna, en la que se predica más la eficacia que la jerarquía, los rituales han cambiado de forma, pero no han desparecido. Es ejemplo de distancia la separación del espacio, el despacho del director, la cabecera de la mesa. Son ejemplos de predominancia las presencias o ausencias en las reuniones (España no está invitada a la reunión del C20 en EEUU los días 14 y 15 de noviembre), los comités organizados por estamentos dentro de la empresa pública (funcionarios y laborales), de símbolos de autoridad son ejemplos los tamaños de los despachos, las medidas de los escritorios, las plazas reservadas de aparcamiento, ios lavabos aparte,

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el número de secretarias, la posesión de móvil corporativo, incluso el tipo de móvil recibido (uno corriente vs una Blackberry, por ejemplo). El tiempo también sirve para marcar distancias jerárquicas, {el tiempo es oro, ganar tiempo son expresiones que lo manifiesta). Desde marcar los horarios hasta tener la agenda completa, el ritual de la temporalidad exhibe jerarquía. Cuando la secretaria llama y pregunta al jefe «Le llama Fulanito, ¿está Ud. Para él?», indica claramente con quién se desea gastar el propio tiempo. Tanto la flexibilidad de horarios para los subordinados, como el estrés de agenda completa del que manda y el tiempo rutinario del que obedece, al igual que el conceder una entrevista es brindar tiempo del superior a quien no lo es. Los rituales de celebración, fiesta y anticipación son importantes en la cimentación del orden. La fiesta se sale del orden establecido, del orden rutinario, cotidiano y proporciona la ocasión de invertir los valores, de destruir temporalmente el poder de las instituciones, de lo instituido. La fiesta es inversión o transgresión de los principios, como se aprecia en las comidas de empresa, cuando los superiores y los subordinados comparten la mesa como si no hubiese diferencias jerárquicas entre ellos. La fiesta es, además, una vivencia grupal, donde se desordena el grupo, cada uno se vuelve anónimo a base de participar en transgresiones alimentarias (banquetes, comilonas, bebidas), sexuales (desenfreno y orgía) e institucionales (gamberrismo, parodias, etc.), de mayor o menor intensidad. En las empresas, especialmente en Estados Unidos de América se han usado como rituales de biografía ejemplar: exaltación de héroes, fundadores, obreros ejemplares, aniversarios, premios, jubilaciones, etc. Los rituales de salida han sido siempre los menos atendidos en la empresa, puesto que el que se va ya no puede tener poder de influencia sobre los que se quedan. El ritual de salida tiene como función procesar la pérdida de algo que se considera parte de la propia vida (separaciones, defunciones, pérdida de la casa, los amigos, el trabajo, etc.). En las organizaciones, estos rituales se encuentran en los casos de destitución, despido, jubilación y muerte. Los rituales de destitución, cese o despido se realizan, generalmente, por medio de la circular de cese o despido (dimisión voluntaria, sugerida o impuesta), cese (por terminar el mandato, contrato o actividad) y destitución (por mandato expreso del poder). En unos casos, la gestión ha sido efectiva y su culminación es vivida como normal, con lo que, además del reconocimiento, el cese de la actividad admite honor y genera autoestima. El ritual aquí es de celebración. En los casos de cese por mala gestión, el ritual contribuye a mitigar la lesión psicológica por la descalificación (a base de explicaciones que usan eufemismos, con cierta discreción, a veces como traslado, etc.). Los rituales de jubilación también son muy importantes. Los rituales de aproximación (comida de los jubilados con los dirigentes), de entrega de premios (medallas, honores) y, sobre todo, de grupalidad (fotografía del grupo que haga pervivir el grupo a través del ¡cono y elimine la angustia de separación) pueden ser excelentes formas de rebajar la tensión. El ritual es tan importante en la cultura de la organización que siempre hay alguien que espontáneamente asume el papel de ges-

Relacíón entr


Capítulo 4. Cultura y clima organizacional

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tor de rituales, es decir, la figura del jefe de protocolos, semejante al que dispone el Rector de una Universidad o una Casa Real, cuya función es organizar excelentes rituales (expresiones y acciones de cohesión y comunicación) para que toda la organización sea un grupo culturalmente cohesionado.

Relación entre clima y cultura organízacional Hay un importante debate y bastante desacuerdo en este tema. Por ej., en el último manual de la APA sobre Psicología de las organizaciones se manifiesta una clara preferencia por el concepto de clima y se dice que la cultura es el hermano joven que, cuando llegó, fue más popular que el concepto de clima en el mismo período de 1980 a 1995, lo cual se refleja en el hecho de que el contenido central se dedica al clima y la cultura sólo recibe un apartado. Se atribuye esta preferencia a la dificultad para resolver el problema de los niveles de análisis en el concepto de clima y a la facilidad con que los directivos captaban ese concepto, sobre todo en una época de incertidumbre como los años '80 en que las empresas estadounidenses estaban preocupadas por la eficacia de los japoneses en el mercado automotriz. De hecho, algunos autores señalan que tratan conscientemente de arrinconar el concepto de clima. Ponen como ejemplos el hecho de que Trice y Beyer (1993) comiencen su revisión de la cultura diciendo que ésta no es clima. También que otros digan que la cultura es relativamente permanente pero el clima es un estado transitorio y que no es interesante estudiarlo. Por último refieren que Schein en 2000 señale que el clima es parte de los artefactos de la organización. Aquí nos decantamos por el modelo integrado de cultura y clima que proponen Ostroff, Kinicki yTamkins (2003). Según ellos el clima es una descripción, basada en la experiencia, acerca de los que la gente ve y afirma que le sucede en las situaciones organizacionales. El clima incluye las percepciones de los empleados sobre cómo es la organización en términos de sus prácticas, políticas, rutinas, y recompensas. Así, el foco del clima está puesto en la situación y en sus lazos con las percepciones, sentimientos y conductas de los empleados, por lo cual podemos decir que es temporal, subjetivo y posiblemente sujeto a manipulación por las figuras de autoridad. El clima es más inmediato que la cultura.

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Empresa y " '. ambiente de negocio Cultura nacional Visión, estratega y metas

Cultura

•Prácticas-

Clima organizacional

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Actitudes Conductas colectivas

• Centrs tempe • Implic de prá recom ¡ í Manip

'' Marco de referencia y características demográficas Atracción y selección por organización

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Figura 4.5.

Clima psicológico

Actitudes Conductas personales

"omparac

Rendimiento

Figura 4.4. Relaciones entre cultura y clima organizacional. En cambio, la cultura nos ayuda a definir el porqué de que estas cosas estén sucediendo. Ésta pertenece a las ideologías fundamentales de los empleados y a sus asunciones y está influida por las interpretaciones simbólicas de los artefactos y los sucesos. La cultura es más estable que el clima, tiene sus raíces en la historia y es más resistente a la manipulación. Este proceso interpretativo explica el porqué de la conducta organizacional, mientras que el clima es el qué de la cultura. Es claro, no obstante, que hay un solapamiento entre la cultura y el clima organizacionales y que hay vínculos entre ambos constructos. a) solapamiento: los artefactos son el área de solapamiento según Schein. Aunque es opinión debatida. b) vínculos: las prácticas organizacionales parecen el vínculo más claro. Estas son vistas como artefactos por Schein, pero también afirma que son las bases de las percepciones del clima. Parecen tener el papel de mecanismo mediador entre la cultura y el clima. Por ej., si el cliente es un valor importante para una organización, las prácticas que recompensen el buen trato al cliente serán un resultado. Entonces, los empleados percibirán estas prácticas como consistentes con el foco del servicio en el cliente que tiene la empresa. Si, además, los empleados coinciden en sus percepciones, se puede hablar de un clima organizacional de orientación al cliente. Ahora bien, si las prácticas no reflejan valores culturales, o si están mal o deficientemente implementadas, puede llegar a construirse un clima contrario a la cultura organizacional.

¿SE PUEDE E\ Ya hemos señalai taciones subjetivas t de este cuestionamit titativo de la investig aquí. Pero sí parece; lo que se pretende e En este capítulo e usados para valorar la

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El OCI es un cues ítems que evalúan la en la organización. C lias cogniciones que en cuanto miembro son creencias norm* dríamos decir que conductuales compa Tales expectativas o i bros de la organizad

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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 4 . Cultura y clima o r g a n i z a d o r a !

Clima Qué • Descripción experiencial de aquello que la gente informa lo que sucede. • Centrado en la situación, temporal y subjetivo.

111

Cultura Por qué Pertenece a las ideologías fundamentales de los empleados, asunciones básicas. Influida por la interpretación simbólica de eventos.

• Implica percepciones acerca de prácticas y políticas, recompensas.

Más desarrollado, estable y colectivamente construido.

• Manipulabe.

Resistente a manipulación.

Figura 4.5. Comparación entre los conceptos de cultura y clima organizacional.

¿SE PUEDE EVALUAR LA CULTURA DE UMk EMPRESA? Ya hemos señalado que desde la perspectiva cuantitativa se rechazan las interpretaciones subjetivas e idiosincráticas asociadas al estudio cualitativo de casos. Detrás de este cuestionamiento está presente la polémica entre los enfoques cualitativo y cuantitativo de la investigación en ciencias sociales, cuya solución no pretendemos abordar aquí. Pero sí parece justificado afirmar que resulta necesario usar múltiples métodos si lo que se pretende es valorar los múltiples niveles de la cultura organizacional. En este capítulo expondremos en más detalle uno de los procedimientos cuantitativos usados para valorar la cultura organizacional: el OCI o Inventario de Cultura Organizacional. OCI (Inventario de Cultura Organizacional) 'el clima organizaún Schein. Aunque

El OCI es un cuestionario de lápiz y papel, autoinformado, en el que se incluyen 120 ítems que evalúan las conductas normativas y las expectativas conductuales compartidas en la organización. Cooke y Szumal (1993) definen las creencias normativas como aquellas cogniciones que una persona tiene acerca del comportamiento que se espera de él en cuanto miembro de una organización. Las expectativas conductuales compartidas son creencias normativas compartidas por todos los miembros de la organización. Podríamos decir que las creencias normativas son personales y pasan a ser expectativas conductuales compartidas cuando todos los miembros de la organización las sostienen. Tales expectativas o normas especifican la forma en que se espera que todos los miembros de la organización enfoquen su trabajo y sus relaciones con los compañeros. El cuestionario se centra en doce estilos de pensar y de comportarse que la gente debe asumir de manera implícita o explícita para ajustarse a las expectativas en sus organizaciones o departamentos y cumplir con ellas. Tales estilos se representan intuitivamente alrededor de una circunferencia, en la cual la distancia entre cada uno de ellos representa su grado de similitud o de desemejanza.

112


A su vez, basándose en dos dimensiones ortogonales (satisfacción - seguridad y tarea - personas) las culturas se pueden clasificar en: culturas constructivas, culturas pasivo - defensivas y culturas agresivo - defensivas Culturas constructivas Se caracterizan por: •

Estar orientadas al logro: en estas organizaciones se insiste en que las cosas se hagan bien y se valore a los miembros que consiguen sus objetivos. Las metas tienen que ser realistas pero desafiantes, y hay que establezcer planes para alcanzarlas y perseguir esos objetivos con entusiasmo.

•

Estar orientadas a la auto-realización: se valora la creatividad, la calidad por encima de la cantidad, el logro en las tareas pero también el crecimiento personal.

•

Fomentar lo humanístico: son organizaciones dirigidas en forma participativa y que están centradas en las personas. Se espera de sus miembros que apoyen a los demás, sean constructivos y abiertos a la influencia en sus relaciones con los otros.

•

Ser afiliativas: aquí se da un lugar prioritario a las relaciones interpersonales constructivas. Las personas deben ser amigables, abiertos y sensibles a la satisfacción de su grupo de trabajo.

•

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Culturas pasivo - defensivas Se caracterizan por: • Aprobación: se evita el conflicto y las relaciones interpersonales se vuelven complacientes pero superficiales. • Convencionalismo: la cultura convencional es conservadora, tradicional y está controlada burocráticamente. Se espera de los miembros que sigan las reglas y sean políticamente correctos. •

Dependencia: hay control jerárquico y las organizaciones no son participativas.

•

Evitación: se olvida premiar los éxitos pero nunca de castigar los errores. Este sistema de recompensas negativas lleva a los miembros a descargarse de sus responsabilidades y a evitar cualquier posibilidad de ser culpado por un error, con lo cual nadie hace nada si no se lo han indicado (muchas veces por escrito) previamente. Anula totalmente la iniciativa y la creatividad personales.

Culturas agresivo - defensivas Se caracterizan por: •

Fomentar la oposición: se recompensa la confrontación y el negativismo. Los miembros que se muestran críticos ganan en estatus e influencia.

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Capítulo 4, Cultura y clima organizadora!

•

113

Poder: son organizaciones no participativas estructuradas sobre la base de la autoridad inherente a las posiciones de los miembros.

• Competitividad: ganar es valorado y se recompensa a los miembros que rinden más que los otros, trabajar contra (en vez de con) los compañeros es apreciado. •

Perfeccionismo: la persistencia y el trabajo duro son recompensados. Los miembros creen que tienen que evitar cualquier error, mantenerse al tanto de todo y trabajar muchas horas para alcanzar objetivos definidos estrictamente.

Para establecer la fuerza de las creencias normativas se pregunta a los participantes en qué medida tales formas de comportarse son esperadas en sus organizaciones. También se toma en cuenta el acuerdo existente entre los miembros de una organización o departamento respecto a tales exigencias. Finalmente se les pregunta en qué medida ellos comparten las referidas expectativas.

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ales se vuelven comFigura 4.6. OCI Inventario de cultura organízacional. Ejemplos de ítems.

Resultados de la investigación relacionada con el OCI La fiabilidad y validez del instrumento se evaluó a partir de datos procedentes de casi cinco mil participantes pertenecientes a un amplio abanico de organizaciones: 1375 controladores aéreos, 650 miembros de 18 organizaciones diversas, 183 directivos, mandos intermedios y vendedores de 44 comercios del área metropolitana de Chicago, 95 grupos de cinco miembros coordinados por un jefe pertenecientes a empresas distintas, entre otros. Los resultados apoyan la fiabilidad adecuada de todas las escalas. Los estudios resumidos recientemente (Cooke y Szumal, 2000) señalan que los tres tipos de culturas organizacionales tienen correlaciones positivas con antecedentes de carácter organízacional, ya que reflejan la influencia de la estructura organízacional, las prácticas de gestión de los RRHH, la tecnología organízacional y el liderazgo.

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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 4 . Cultora y clima organizacional

En concreto, se ha encontrado que: • la centralización en la toma de decisiones correlaciona positivamente con la cultura pasivo/defensiva, pero negativamente con la constructiva. Así se recuerda a los miembros que hay que seguir las normas y se suprime oportunidades de conductas proactivas, • el uso de sistemas justos de evaluación del rendimiento, al igual que el uso de sistemas de objetivos claros, correlaciona positivamente con la cultura constructiva, pero negativamente con la pasivo/defensiva; • los trabajos faltos de autonomía, variedad e impacto en las personas están asociados a culturas pasivo defensivas, tal como sucede con las tareas burocráticas y administrativas. Los tres tipos de culturas organizacionales también muestran correlaciones significativas con los resultados, y ello tanto en el plano personal como en el grupal y organizacional. En el plano personal los resultados más analizados han sido la motivación laboral, el rendimiento, la satisfacción laboral y el estrés. En el plano grupal, la calidad de las relaciones laborales y del trabajo en grupos y, en el plano organizacional, la calidad del servicio al cliente. Como se puede apreciar, las culturas constructivas tienen relaciones positivas con los resultados deseables en los tres planos y relaciones negativas con el estrés. Las culturas pasivo - defensivas sólo tienen relaciones positivas con el estrés, mientras que son inversas todas las otras relaciones y las agresivo - defensivas presentan un patrón de relaciones más complejo.

LA CONFIANZA EN LAS ORGANIZACIONES. UNA PERSPECTIVA RECIENTE Relaciones entre confianza e identificación con ia empresa Algunas definiciones de la confianza comienzan indicando que se trata de una expectativa acerca de acontecimientos que se dan en las relaciones entre personas. En concreto, se trata de situaciones que implican una decisión en situaciones de cierta incertidumbre sobre el futuro, en las que los resultados dependen no sólo de mi conducta sino de la de otros y que la situación entraña ciertos riesgos. Hay muchas definiciones de confianza. Diversos autores se centran en que se trata de un estado que implica expectativas positivas hacia las motivaciones de otra persona con respecto a uno mismo en situaciones que entrañan un riesgo. Sandra Robinson (1996) sostenía que se trataba de las expectativas y creencias individuales acerca de la probabilidad de que las acciones futuras de otra persona me serán beneficiosas o favorables, o cuando menos, no serán perjudiciales a mis intereses. Rousseau y sus colaboradores, dijeron también que se trata de un estado psicológico que comprende la aceptación de la vulnerabilidad

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propia basándose en las expectativas positivas acerca de las intenciones y conductas de los demás. La mayoría de las definiciones muestran unas condiciones previas para que la confianza surja. Hay dos condiciones esenciales. La primera de ellas es el riesgo, es decir la probabilidad percibida por el que decide de sufrir una merma. Parece haber una relación bidireccional entre riesgo y confianza: el riesgo crea la oportunidad para la confianza, la cual lleva a asumir más riesgos. La confianza no sería necesaria si se tiene una intervención absoluta y un control sobre las acciones. Por el contrario, es la incertidumbre sobre las intenciones de los otros y sobre el modo en que actuarán la fuente del riesgo. Que establece la condición previa para el surgimiento de la confianza. Aunque esta condición no es suficiente por sí misma. La segunda condición necesaria para el surgimiento de la confianza es la interdependencia, es decir que los intereses de una de las partes no se puedan alcanzar sin la colaboración de la otra parte. Pese a que ambas condiciones, riesgo e interdependencia, son necesarias para que la confianza surja, tanto la naturaleza del riesgo como la de la confianza cambian si la interdependencia aumenta. Por ejemplo, el grado de confianza que una empresa pone en sus empleados temporales es bien distinto del que siente por sus veteranos. El problema reside en que la confianza se considera un componente ineludible de las relaciones íntimas, personales y amorosas, pero hay muchas relaciones sociales que no se ajustan a ese patrón, e igualmente requieren confianza. El desarrollo y mantenimiento de la confianza en las relaciones laborales y organizacionales es justamente un ejemplo de esto que planteamos. Kramer (2003) defiende que la decisión de confiar en otros en los contextos organizacionales implica muchos más problemas que en otros contextos sociales. En parte porque las relaciones no son aquí intimas y tampoco se presume que sean desinteresadas. También porque el tamaño y la complejidad estructural de muchas organizaciones impiden a los miembros tener la oportunidad de participar en intercambios repetidos (de información, de recursos, etc.) que les ayuden a desarrollar la confianza en situaciones más intimas como las interacciones entre dos personas. En tal sentido, se señala que los mecanismos sociales y los procesos interpersonales sobre los que parece basarse la confianza en los grupos pequeños y relativamente homogéneos pierden su eficacia en ambientes más grandes, más diferenciados y difusos como los de las grandes organizaciones. Esto sumado a la naturaleza a menudo política y altamente competitiva de la vida organizacional, que hace que confiar equivocada o indiscriminadamente en otros pueda llegar a tener no sólo consecuencias desagradables para uno sino a resultar fatal para la propia carrera profesional (Kramer, 1999). Por eso hay quienes indican que la verdadera base de la confianza que un individuo puede tener en otro miembro de su misma organización es la identificación, que trataremos más adelante en este mismo libro. En este sentido, la identificación de una persona con su organización y con sus miembros es la que incrementa su propensión a confiar en los otros miembros y su probabilidad de implicarse en conductas de con-


Capítulo 4, Cultura y clima orgartfeacianal

fianza cuando ¡nteractúa con ellos. En definitiva: el hecho de que una persona comparta una identidad organizacional la lleva a una forma de confianza preasumida hada los otros miembros de la misma organización. Estas afirmaciones se basan en un grupo de estudios amplios que relacionan la identidad social con la confianza interpersonal y la conducta cooperativa. Kramer (2003) sugiere que la probabilidad de que los individuos se impliquen en actos confiados cuando interactúan con miembros de su endogrupo refleja el hecho de que ellos han llegado a ver tales acciones como decisiones con un significado simbólico y expresivo. Desde el momento en que las personas se identifican con un grupo u organización se implican en actos confiados porque esto puede servir a muchas de sus motivaciones psicológicas y sociales: por ejemplo, puede ofrece un camino para afirmar la importancia que para ellos lleva asociada su pertenencia a la categoría. También es cierto que al implicarse en actos de confianza los miembros de la organización tiene una oportunidad de comunicar a los otros el valor simbólico que están dando a su identidad organizacional. Desde esta perspectiva, la significación psicológica de la confianza reside no sólo en una serie de consideraciones estratégicas o calculadoras que enfatizan los aspectos económicos, sino en los motivos sociales y las necesidades de afiliación de los miembros de los grupos que se satisfacen a través de estas acciones. Así, concluye Kramer, las conductas confiadas en ios grupos sociales no se deben entender sólo como decisiones de conveniencia acerca de riesgos y beneficios, sino como decisiones sociales.

Pasos en el desarrollo de la confianza En las organizaciones la confianza se desarrolla gradualmente a través de un proceso que pasa por tres fases. Esto no equivale a afirmar que todas las relaciones dentro de la organización evolucionan a través de los tres pasos, pues hay algunas que nunca superarán el primer o el segundo nivel. Este proceso es paralelo al de socialización organizacional, pero no debe suponerse por ello que progresa necesariamente al mismo ritmo que la socialización. Incluso, en ciertas organizaciones, una correcta socialización (en el sentido de que sea eficaz para desempeñarse en el puesto) hasta podría dar lugar al desarrollo de la desconfianza, más que de la confianza. Si durante la fase de incorporación, veo que la confianza que pongo en otros resulta repetidamente defraudada, puede ser que en este ambiente concreto de trabajo, el resultado eficaz del aprendizaje sea justamente ser desconfiado y no lo contrario. La construcción de esta relación de confianza comienza con el desarrollo de actividades propias de la confianza basada en el cálculo, como señalan Kramer y sus colegas (1996). Si a lo largo de este proceso, las actividades se desenvuelven de tal modo que confirman las expectativas de los participantes, porque la otra parte en la relación muestra una conducta consistente, no se requiere la disuasión constante para que cumpla lo que dijo que cumpliría, entonces las partes comienzan a desarrollar un conocí-

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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 4 . Cultura y clima o r g a n i z a d o r a !

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miento básico acerca de las necesidades, preferencias y prioridades de la otra persona. En esta fase es un factor favorable la existencia de una cierta normalidad institucional, ya que si todo está en orden se favorece la confianza; mientras que si hay una situación turbulenta, las personas perciben el riesgo y tienen a incrementar la vigilancia, confiando menos.

3. Confianza Basada en la identidad Hay muy pocas relaciones que lleguen a este estadio 2. Confianza Basada en el conocimiento El individuo establece sus relaciones de confianza con aquellos que conoce personalmente. 1. Confianza Basada en el cálculo Las partes comienzan a desarrollar un conocimiento básico acerca de las necesidades, preferencias y prioridades de la otra persona. Tiempo

Figura 4.7. Pasos en el desarrollo de la confianza.

En esta etapa el nivel de evaluación es fundamentalmente interpersonal, de tal modo que el individuo establece sus relaciones de confianza con aquellos otros miembros que conoce personalmente. Aunque si sufre una decepción importante en esta etapa, aunque sea de un solo miembro de la organización, puede tender a generalizar esta percepción de que no son dignos de confianza a otros miembros. Puede suceder que algunas relaciones no sobrepasen nunca este estadio, sobre todo si la relación no es más que una relación comercial, un negocio o si las condiciones de interdependencia entre las partes están estrictamente reguladas, no dejando lugar alguno para la confianza o incluso si se han sufrido una o más violaciones a esta confianza basada en el cálculo. Si las partes prosperan hacia una confianza basada en el conocimiento, se implicarán en las actividades que describimos anteriormente. En este estadio se encuentra todavía un buen número de relaciones de confianza, aunque no todas podrán alcanzar el siguiente. El movimiento será similar al que referimos para el paso del estadio anterior: a medida que se aprende más acerca del otro, uno comienza a identificarse con sus necesidades, deseos e intereses. La identificación lleva a buscar más información sobre la otra parte y a hallar mayores similitudes o dimensiones en las que las dos partes puedan identificarse. Sin embargo, son muy pocas las relaciones que prosperarán hasta este extremo, entre otras

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cosas porque las condiciones de trabajo en muchas organizaciones no les serán propicias. Se requiere una gran estabilidad, una inversión de tiempo y energía para alcanzar relaciones de confianza basadas en la identidad social, condiciones éstas que en muchas ocasiones no se dan.

la evaluación del i de plantilla. Adem también han sido, bing y el acoso se> ción de los recursc Responsabilidad S

Beneficios de la confianza en fa empresa Es probable que el impacto creciente de la confianza en la literatura organizacional se deba, entre otras razones, a los hallazgos que ponen de manifiesto cómo la confianza implica beneficios a nivel personal y grupal. Kramer ya refiere en este sentido el trabajo de Putnam (1993) para quien la confianza es un factor crítico para entender el origen de la implicación cívica y su papel en el desarrollo de regímenes democráticos en las comunidades italianas. Según Kramer (1999) se podrían referir tres tipos de beneficios que la confianza aporta a las organizaciones: reducir los costos en los intercambios y transacciones, incrementar la sociabilidad espontánea entre los miembros y facilitar formas apropiadas de colaboración con las autoridades de la organización. Pero para que la confianza se mantenga, también será necesario que las personas sientan que son bien tratadas, lo cual nos lleva a hablar de la justicia organizacional.

JUSTICIA: DEFINICIÓN Y DIMENSIONES QUE LA COMPONEN La justicia no sólo es una preocupación de jueces y magistrados. Si reflexionamos sobre nuestra experiencia cotidiana vemos con cuanta frecuencia estamos preocupados por la justicia. Nos preguntamos ¿Es justo lo que me han pagado?, ¿Me han evaluado adecuadamente?, ¿He recibido la parte que me correspondía? o ¿Merecía que me trataran así. En el centro de estas observaciones diarias hallamos una o varias cuestiones relacionadas con la justicia organizacional. Quizá por esta razón, entre otras, la justicia organizacional ha sido profusamente estudiada y se pueden identificar diversos enfoques teóricos y múltiples investigaciones empíricas. Además, la justicia organizacional ha ido apareciendo como un importante factor en la determinación de las actitudes y las conductas de las personas. La satisfacción laboral y el compromiso se han relacionado con las percepciones de un trato justo por parte de los directivos, gran parte de las conductas de ciudadanía organizacional o de los comportamientos negativos como la negligencia, o la intención de cambiar de empresa parece que están sustancialmente relacionados con las percepciones de justicia. Debido a esta importancia de la justicia en muchas cuestiones que atañen a la gestión de los RRHH se han desarrollado una gran cantidad de teorías e investigaciones empíricas sobre e! tema de la justicia organizacional. Algunas de las áreas de estudio que han adoptado conceptos de justicia organizacional son: la selección de personal,

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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 4. Cultura y clima organizadora!

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la evaluación del rendimiento, la resolución de conflictos, los despidos y reducciones de plantilla. Además, otras áreas más novedosas de la gestión de los recursos humanos también han sido alcanzadas por estos conceptos: la gestión de la diversidad, el mobbingy el acoso sexual en el trabajo, la discriminación laboral, los sistemas de información de los recursos humanos y las relaciones entre el emprendedor y el inversor, y la Responsabilidad Social Empresarial.

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Dimensiones de la justicia organizacional

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Las personas, en lugar de hacer nuestros cálculos de forma meramente económica, teniendo en cuenta costes y ganancias, somos «tomadores de decisiones sociales». Es decir que en las múltiples interacciones cotidianas nos vemos obligados a decidir una o varias veces al día. Pero estas decisiones no se producen en un vacío social, sino que están influidas por muchos factores. Y, a su vez, resultan de ellas diversas consecuencias, tanto para nosotros mismos como para otras personas o grupos. Nuestras decisiones pueden estar relacionadas con las recompensas que daremos a otros miembros de la organización, con los proyectos que tendremos que llevar adelante o con los grupos en los cuales nos desenvolvemos. Sus consecuencias, que serán económicas y socioemocionales a la vez, tendrán una gran importancia para otras personas. Por esta razón, los demás juzgarán la decisión tomada con un sentido muy crítico. La pregunta fundamental será: ¿Es esto justo? Pese a la frecuencia con la cual nos ocupamos de cuestiones relacionadas con la justicia en nuestra vida cotidiana, el concepto mismo de justicia se ha ¡do clarificando poco a poco. Decimos esto justamente porque las diferentes dimensiones de la justicia se han subrayado o atendido en forma secuencial. Es decir que en el inicio, se habló de la justicia como reparto de bienes o de resultados. Más adelante, otros autores hicieron ver que la justicia era más que eso, llamando la atención sobre la importancia de los procedimientos justos. Todavía más adelante, otros señalaron la importancia del trato justo o de la justicia en las interacciones con los demás. De tal modo que el concepto de justicia parece que es complejo, tiene muchas caras y ninguna de ellas por sí sola agota totalmente su contenido. Al principio los investigadores se centraron en la justicia de los resultados en los procesos de decisión y la denominaron justicia distributiva. La justicia distributiva se consigue cuando los resultados del reparto de algún bien (recompensas económicas, premios materiales, felicitaciones, ventajas en la situación laboral respecto a los compañeros, permisos para ausentarse del puesto y otros) son consistentes con ciertas normas implícitas. Algunas de estas normas, quizá las más importantes, son las de de equidad o de igualdad. La igualdad consiste en dar a todos en la misma medida mientras que la equidad consiste en dar a cada uno en la medida de sus aportes o inversiones. La justicia distributiva existe en la medida en que el reparto de un resultado es consistente con los objetivos de una situación particular, como incrementar la productivi-

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dad o la cooperación. Debido a que el objetivo más común en las situaciones empresariales es aumentar la productividad, gran parte de la investigación se ha centrado en la norma de equidad. La norma de equidad, como ya señalamos, dicta que las recompensas y recursos se distribuyen de acuerdo con las contribuciones de cada uno. Pese a que otras normas de reparto como la igualdad (dar a todos lo mismo) o la necesidad (dar a cada uno en función de sus necesidades) pueden tener importancia en situaciones determinadas, la mayoría de las medidas de la justicia distributiva se han centrado en la equidad. Pese a ello se han encontrado diferencias transculturales, ya que en las culturas colectivistas parece haber una preferencia por la norma de igualdad. Pero los trabajos más recientes han derivado hacia la justicia en los procesos de toma de decisiones que llevan a tales resultados, llamando a esto justicia procedimental (o justicia de los procedimientos). Los procesos de toma de decisiones se caracterizan por la justicia cuando se escucha la opinión de la otra parte implicada, cuando ésta puede tener alguna influencia en el resultado o cuando se adhiere a criterios de justicia tales como la consistencia, la ausencia de sesgos o la corrección. Los escritos de Thibaut y Walter (1975) sobre la justicia procedimental surgen de sus observaciones en jurados populares, donde la justicia del veredicto y la justicia del proceso que lleva a ese veredicto podrían considerarse como dos aspectos independientes. Ellos señalan dos criterios para que haya justicia procedimental. En primer lugar, el control del proceso, es decir la posibilidad de exponer los propios puntos de vista y argumentos durante el proceso. En segundo, el control de la decisión: la posibilidad de influir en el resultado final. Más tarde, otros autores han aplicado este concepto a los ámbitos no legales. Así han dicho que la justicia procedimental es como una realidad que se puede medir. El procedimiento para hacerlo es por la comparación del proceso que uno ha experimentado con algunas reglas de procedimiento generalmente aceptadas. Si estas reglas son respetadas, entonces el proceso es justo. Las reglas incluyen la consistencia (el procedimiento es aplicado de forma equivalente a diferentes personas en distintos momentos, no hay doble rasero), la ausencia de sesgos (no hay favoritismos encubiertos, los que toman la decisión son neutrales), la exactitud de la información (no se toman decisiones sobre informaciones insuficientes, incompletas o inadecuadas), la representación (todos los subgrupos de la población afectada por los resultados han sido escuchados), entre otras. Hasta aquí los estudios han encontrado apoyo suficiente para esta conceptualización de la justicia como un concepto formado con dos factores. El apoyo se ha logrado porque se ha mostrado que la justicia distributiva se relacionaba con los resultados. En concreto, se relacionaba con los resultados personales, tales como la satisfacción con el salario. Mientras la justicia procedimental se relacionaba más con los resultados relativos a la organización, tales como el compromiso organizacional.

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Figura 4.8. La posibilidad de que todas las partes implicadas sean escuchadas durante el procedimiento en igualdad de condiciones y sin sesgos completa el concepto de justicia procedimental.

Sin embargo, la claridad de este modelo con dos factores se puso en duda cuando se introdujo el concepto de justicia en las interacciones, justicia en el trato o justicia interactual. Esta dimensión de la justicia se define como la percepción que tienen las personas de que han sido tratadas con justicia a través de las interacciones que experimentaron con otros cuando un proceso de toma de decisiones tiene lugar. Se logra cuando quienes tienen que tomar la decisión tratan a la gente con respeto y sensibilidad y les explican las razones de sus decisiones. Los autores señalan las condiciones necesarias para que se dé justicia ¡nteractual, sobre la base de sus estudios sobre las expectativas que las personas manifiestan en los procesos de selección de personal. Estas condiciones pueden resumirse en dos: explicaciones y sensibilidad. Es decir, en primer lugar, justificar las bases sobre las que se toma la decisión. Y, en segundo, ser respetuoso con el otro como persona, es decir no agredirlo, no hacer comentarios prejuiciosos, no mostrarse ante él con una imagen poco veraz, por ejemplo excesivamente ingenua. Lo cierto es que, aunque parece tener importante influencia sobre las actitudes y conductas de las personas, todavía no hay acuerdo respecto a si la justicia interactual es una dimensión separada o forma parte de la justicia procedimental. Hace unos años, los autores comenzaron a hablar de dos dimensiones dentro de la justicia interactual, la interpersonal y la informacional. La primera de ellas se refiere al modo en que las personas son tratadas y la segunda se centra en la forma en que la información se comparte y se distribuye. En el ámbito español se ha difundido una escala para medir la justicia organizacional que sigue este modelo.

PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES Capitulo 4. Cultura y clima or&ai)i:!:íi::¡n
Cuadro 4.2

Escala de justicia organizacional e Martínez Tur, Moliner y Carbonell (2003)

1. Tengo una paga justa. 2. El procedimiento que se usa para evaluar mi trabajo es justo. 3. Mi jefe inmediato es muy sincero conmigo. 4. Mi jefe inmediato siempre me da una explicación acerca de las decisiones que toma. 5. Mi sueldo se corresponde con la calidad del trabajo que realizo. 6. Los procedimientos que se usan en esta organización para situarme en un puesto de trabajo y/o promocionarme son justos. 7. Me siento justamente recompensado en mi trabajo. 8. Para las horas de trabajo que realizo, consigo unos ingresos justos. 9. Los procedimientos por los que se me asignan las tareas que realizo son justos. 10. Mi jefe inmediato me escucha atentamente cuando le planteo alguna cuestión. 11. Mi jefe inmediato me trata con dignidad y respeto.

¿Cómo medimos la justicia organizacional? En relación con esta cuestión hay tres aspectos que considerar. En primer lugar, si se deberían usar escalas generales o específicas para cada aspecto concreto para medir la justicia organizacional. En segundo lugar si son más adecuadas las investigaciones de campo o los estudios de laboratorio. Finalmente, cómo hemos de manejar el constructo justicia en la investigación a través de distintos niveles dentro de las organizaciones, es decir qué relación puede haber entre la justicia dentro de mi departamento o sección y la justicia dentro de toda la empresa. Las escalas genéricas de la justicia están constituidas por medidas de actitudes generales, que no se refieren a ningún aspecto específico de la vida dentro de la empresa. Ejemplos de preguntas referidas a la justicia distributiva serían: «Las recompensas que he recibido por mi trabajo son justas» o referidas a la justicia procedimental «Los procesos usados para decidir las recompensas a los empleados son justos». Las escalas específicas se circunscriben a aspectos determinados del ambiente de trabajo, por ejemplo: «La paga que recibo es una recompensa justa por el trabajo que hago» (si se refiere a la justicia distributiva en el aspecto salarial) o «Cuando se evalúa mi rendimiento, mi supervisor me permite expresar mis opiniones» (si se refiere a la justicia procedimental en la valoración del personal).

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PSICOLOGíA OE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 4. Cultura y clima organizadora!

123

Varios autores argumentan que las medidas generales son menos informativas y que, por el contrario, las escalas específicas dirigen la atención de los participantes hacia aspectos determinados de la situación en los cuales ellos probablemente centren sus actitudes. Pero también se ha señalado que las percepciones globales pueden ser interesantes si se intentan valorar sus relaciones con otros constructos de interés, tales como el cinismo organizacional, la percepción de ruptura del contrato psicológico o la confianza en la organización. íes que toma.

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Por otra parte, los estudios sobre la justicia organizacional han empleado tanto procedimientos de laboratorio como estudios de campo. En la investigación de laboratorio, bajo situaciones controladas, la justicia ha sido usada como variable dependiente o independiente. En algunos estudios se examinan los efectos de la justicia distributiva sobre el robo. Se manipula la justicia en el experimento pagando a los participantes de forma equitativa en una condición y no en la otra y observando sus reacciones. Otros estudios examinan las percepciones de justicia como variable dependiente, manipulando el orden en que los participantes reciben la información acerca de la justicia del procedimiento o de la justicia del resultado. Los estudios de campo, en cambio, consisten en administraciones de cuestionarios a empleados de empresas que incluyen escalas de justicia percibida y otras medidas de actitudes o conductas. En el Handbook of Organizational Justice de 2005, Greenberg y Colquitt resumen las escalas que más se han usado para medir la justicia de la siguiente forma: •

Price y Muller en 1986: la dimensión medida es la distributiva únicamente y se toma en cuenta como fuente de la justicia al sistema formal de recompensas.

•

Konovsky, Folger y Cropanzano, en 1987: mide tanto la justicia distributiva como la procedimental. En este caso la fuente de justicia es un agente humano, el supervisor u otro.

•

Folger y Konovsky en 1989: miden la procedimental y la interactual (en parte). La fuente de la justicia es el supervisor, pero luego se pregunta si después de haberse tomado cualquier decisión, la persona ha tenido oportunidad de expresar sus sentimientos, quejarse, etc.

• Moorman en 1991: mide la justicia procedimental del sistema formal y la interactual de un agente humano, que es el supervisor. • Sweeney y Me Farlin en 1993: sólo mide la justicia procedimental del sistema formal. • Colquitt en 2001: una de las más completas, porque mide la dimensión procedimental y distributiva y, en estos casos, la fuente puede ser tanto el sistema formal de la organización como un supervisor. También mide la dimensión interpersonal e informacional con la mirada puesta en un agente humano que es el supervisor.

124

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 4, Cultura y clima organizador»!

La mirada de ios «otros»: justicia organizacional y gestión delosRRHH La justicia no sólo es una preocupación de jueces y magistrados, decíamos al inicio de este apartado, sino de muchos teóricos del derecho, la psicología, la sociología y la educación, entre otras disciplinas. No obstante este profuso desarrollo, la mayoría de la teoría y de la investigación se ha centrado en la perspectiva de la víctima, mientras que la percepción de las terceras partes ha recibido muy poca atención sistemática. En todas las situaciones que implican un acto injusto se pueden identificar, entre otros componentes, tres partes: aquella que toma la decisión o ejecuta la acción, aquella que es el destinatario de la acción, la víctima, y una o varias personas que contemplan la situación, las terceras partes. En una gran empresa pueden ser los compañeros de departamento, los clientes y hasta los accionistas o inversores. En una Pymes o empresa familiar incluso los parientes y allegados pueden ser terceras partes en la relación entre empleado y organización. El término tercera parte designa a aquellas personas que llegan a formarse una impresión de la injusticia organizacional, ya sea basándose en la experiencia directa o vicaria de un evento dentro del ambiente laboral. En algunos casos, estas personas disponen de información de primera mano, aunque a menudo la han obtenido por medios indirectos. La característica común a todas ellas es que son conscientes del maltrato que padece el empleado y este conocimiento dispara en ellas una serie de reacciones cognitivas y emocionales. Las percepciones de las terceras partes son especialmente relevantes porque ponen de manifiesto que las organizaciones no se componen de diadas aisladas sino de grupos que interactúan unos con otros y cuyos miembros se influyen mutuamente. Recientemente, Skarlicki y Kulik (2005) propusieron un modelo global que describe cómo las terceras partes forman sus percepciones acerca del maltrato al empleado por parte de la organización y cuáles son los factores que influirían en las decisiones de reaccionar ante tal injusticia o de mantener silencio. Sin embargo, este modelo no parece haber recibido hasta el presente suficiente apoyo empírico. Si adoptamos una perspectiva multistakeholder o de múltiples grupos de interés de las organizaciones, comprendemos que el ámbito de influencia de las empresas es amplio y afecta a muchos grupos. Todos ellos son susceptibles de transformarse en terceras partes. Algunos grupos aparecen señalados en el gráfico.

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PSICOLOGÍA OE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 4. Cultura y clima organizacional

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GRUPOS DE INTERÉS AMPLIOS

125

GRUPOS DE INTERÉS PRIMARIOS

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Figura 4.9. Las dimensiones de influencia de las organizaciones y sus grupos de interés.

El presente apartado se desarrolla como una reflexión acerca de los factores que influyen en las reacciones de las terceras partes ante la injusticia organizacional. Nos preguntamos en primer lugar, quiénes son las terceras partes en la injusticia organizacional y cuál es su importancia. Por ejemplo, si analizamos el caso de la profesionalización de las Fuerzas Armadas Españolas, podemos descubrir las partes antes mencionadas. El Estado Español y, en concreto, el Ministerio de Defensa inició un proceso de profesionalización de las Fuerzas Armadas con la progresiva sustitución del Ejército de leva por el personal contratado. Así se inician las campañas públicas de reclutamiento y selección de personal, que se difunden a través de los medios masivos de comunicación y de folletos y publicidad impresa. El contenido de estas campañas incluía información acerca de los puestos y tareas ofrecidas y un conjunto de promesas acerca de las condiciones laborales en que éstas se desarrollarían. En la relación diádica establecida entre el Ministerio de Defensa, como empleador, y el soldado profesional como empleado, está presente una tercera parte: los mandos directos de la tropa, llegados a esa posición a través de su propia carrera militar. Tenientes, Sargentos y Cabos, sin participar en la campaña de reclutamiento y selección

126

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capitulo 4. Cultora y clima organizacional

ni como empleadores ni como futuros empleados, tienen la oportunidad de contemplar desde fuera el cumplimiento, adecuado o no, de tales promesas efectuadas a los soldados profesionales por el Ministerio de Defensa. A la vez, son ellos quienes instruyen, organizan y dirigen a estos empleados en el desempeño de sus funciones militares. En este sentido, los mandos directos se constituyen en genuinas terceras partes, ya que tienen información de primera mano sobre el trato que reciben los soldados por parte de la organización y ésta les permite construir el sentido de la justicia o injusticia organizacional. El caso es especialmente adecuado para analizar estos aspectos de la justicia porque las relaciones entre las partes son relativamente transparentes y gozan de publicidad a través de los medios de comunicación. La justicia, o su ausencia, revisten tanta importancia para las organizaciones porque la investigación nos muestra que estas percepciones determinan las actitudes, decisiones y conductas de las personas en el trabajo. La satisfacción laboral y el compromiso organizacional están, en parte, influidos por las percepciones de haber recibido un trato justo de los directivos (Colquitt, Conlon, Wesson, Porter, y Ng, 2001). Hay mucha evidencia empírica acerca de que la conducta voluntaria de las personas dentro de las organizaciones, tanto las conductas de ciudadanía organizacional como los comportamientos antisociales, incluidos el sabotaje y el robo, están sustancialmente relacionados con las percepciones de injusticia. En este sentido, comportarse de modo justo es beneficioso también para los directivos y las empresas. Las reacciones manifiestas de las víctimas ante las injusticias han sido estudiadas desde hace tiempo en psicología organizacional. Pero las acciones y decisiones de la organización, o de quienes actúan en su nombre, que maltratan a sus empleados también pueden producir reacciones en otras personas que no sean víctimas directas de la situación, incluidos los compañeros de trabajo, los clientes, inversores y hasta los jueces y el público en general. Pese a que existe poca investigación empírica sobre la cuestión, ésta muestra que las terceras partes evalúan la justicia de los despidos masivos y reaccionan ante el trato que la empresa da a los empleados. Estos estudios dejan claro que el modo en que la organización ha manejado la reducción de plantilla influye sobre las percepciones de justicia, pero también sobre el compromiso organizacional y la intención de abandono que manifiestan los que contemplan la situación. Algunos estudios muestran relaciones entre la percepción de maltrato organizacional y la decisión seguir comprando los productos de la empresa, de participar en procesos selectivos y, en general, la simpatía y el apoyo que la organización obtiene (Leung, Chiu, y Au, 1993; Skarlicki, Ellard, y Kelln, 1998). En las organizaciones modernas, que están constituidas por redes de grupos anidados unos dentro de otros y no por diadas aisladas, estas terceras partes adquieren un papel más relevante. Así, la perspectiva de las terceras partes se vuelve importante por varias razones. En primer lugar la influencia a largo plazo de un acto de injusticia organizacional es difícil de valorar de modo simple, ya que por cada víctima de maltrato organizacional

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 4, Cultura y clima organizadora!

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127

crece exponencialmente el número de observadores o terceros. En segundo lugar, estas terceras partes pueden influir en las decisiones de los empleados de reaccionar ante el maltrato de que han sido objeto, ofreciéndole apoyo si se decide a protestar o simplemente escuchando su relato. En tercer lugar, si ellas mismas son miembros de la misma organización, las terceras partes efectúan un aprendizaje vicario, que le permitirá esperar comportamientos injustos en el futuro y que influirá sobre sus propias actitudes y comportamientos hacia la empresa. Por último, aún en caso de no ser miembros de la organización, también pueden tener un impacto considerable sobre ella ya que serán potenciales clientes, inversores o futuros empleados. De hecho existen investigaciones que muestran las correlaciones positivas entre la responsabilidad social corporativa y el éxito financiero de las empresas (Ruf, Muralidhar, Brown, Janney, y Paul, 2001). La siguiente pregunta es: cómo reaccionan las terceras partes. En la literatura siempre se ha planteado que las terceras partes reaccionarían ante la injusticia de un modo similar a como lo haría la víctima, pero con menor intensidad. Sin embargo, hace tiempo que la psicología social ha mostrado las diferencias entre ser el protagonista y el observador de una situación. Los estudios sobre atribuciones insisten en que las evaluaciones que hacemos de una situación difieren considerablemente si estamos protagonizándola o si somos los espectadores. Además, las terceras partes pueden no estar directamente afectadas por los resultados desfavorables de la decisión injusta, pero aún así tener preocupaciones por la justicia en general, que vayan más allá de su propio interés personal. Por último, es posible que las terceras partes perciban la situación de modo diferente a las víctimas porque poseen información de segunda mano sobre los hechos. En este sentido, sus percepciones pueden verse influidas por las percepciones de otras personas. En resumen, el modelo que se sigue aquí sostiene que las terceras partes tendrán una visión característica de la situación de injusticia, la cual no tiene que coincidir necesariamente con la de la víctima. En concreto ¿Qué aspectos toma en consideración la tercera parte? Cuando las personas tienen que evaluar un hecho como justo o injusto lo comparan con otras alternativas posibles, imaginando cómo debería haber sido la situación, según señalan las teorías sobre la justicia (Folger y Skarlicki, 1997) A través de esta comparación, se buscan las respuestas a estas preguntas claves: •

¿cómo me habría sentido si el hecho hubiera sido diferente? Es decir que hay una evaluación del impacto negativo de la decisión.

•

¿la organización que causa la injusticia podría haber actuado de otra manera? Si podría haberlo hecho, pero eligió esta acción deliberadamente, habrá una atribución de responsabilidad interna. Si, por el contrarío, factores ajenos a su control le impidieron actuar de otro modo, habrá una atribución de responsabilidad externa, recogiendo así trabajos precedentes.

128

•

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 4. Cultura y clima organizador»!

¿Debería haber actuado de otra manera? Si, además hay creencias acerca de que la acción correcta era distinta, habrá como resultado una percepción de injusticia organizacional.

En referencia a la primera pregunta, las personas percibirán mayor injusticia en la medida que crean que las situaciones alternativas no les habrían hecho sentirse tan mal. En general, cuanto más grave es el maltrato del que se es testigo, más fácil es imaginar una alternativa mejor y, por lo tanto, se percibe mayor injusticia (Skarlicki y Kulik, 2005). En el modelo teórico propuesto, se sitúa en primer lugar la evaluación que hace la tercera parte acerca del impacto negativo del maltrato organizacional sobre la víctima.

Características de la víctima Rendimiento laboral Compromiso organizacional Conductas de ciudadanía

Cultura organizacional Políticas y prácticas Clima organizacional

Maltrato inflingido Evaluación del impacto negativo Severidad del impacto Personalidad de la tercera parte

Características de la tercera parte Identificación con la víctima Identificación con la organización |: Rol y entrenamiento organizacional ¡

Figura 4 . 1 0 . M o d e l o d e relaciones q u e e x p l i c a la v i s i ó n d e las terceras partes en la i n j u s t i c i a organizacional.

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Existe abundante literatura teórica e investigación empírica que explica el proceso de formación de un contrato psicológico entre el empleado y la organización durante la incorporación de los nuevos miembros (Rousseau, 1990; Robinson y Morrison, 1995). Las promesas recíprocas respecto a los derechos y obligaciones de cada una de las partes son los elementos que constituyen este contrato. A medida que avanza la relación, se puede desarrollar la percepción de que una de las partes ha fallado en el cumplimiento adecuado de sus obligaciones. En la situación analizada, dentro del Ejército de Tierra español, los mandos intermedios pueden haber llegado a desarrollar una percepción sobre la discrepancia entre aquello que la campaña de reclutamiento prometió y aquello que realmente se dio a los Soldados profesionales. Cuando la tercera parte concluye que la víctima ha sufrido un impacto negativo, entonces el siguiente paso será determinar si la organización o sus miembros son culpables

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129

de este resultado. En este momento se toma en consideración si la organización podría haber hecho las cosas de otra manera y se decide si es responsable de la acción. La consecuencia de esta evaluación será o bien una atribución de responsabilidad externa a la organización -por ejemplo, las condiciones del mercado laboral hicieron imposible cumplir lo prometido- o bien una atribución de responsabilidad interna -según la cual la organización podía haber cumplido y decidió no hacerlo (Robinson y Morrison, 1995). Existe un amplio abanico de factores que afectan a esa decisión, entre los que se pueden citar características de la víctima y características de la tercera parte. Por lo que se refiere a las primeras, es menos probable que se considere responsable a la organización si la tercera parte piensa que la víctima se merecía, en alguna medida, el trato de que fue objeto. En este sentido si, a juicio de los espectadores, la víctima ha infringido normas, muestra escaso compromiso o falta de respeto a la autoridad, incluso si su rendimiento es bajo, es más probable que sea vista como responsable de provocar el comportamiento que acaba perjudicándola (Skarlicki y Kulik, 2005). En la situación considerada aquí, siguiendo con el ejemplo de las Fuerzas Armadas españolas, los mandos intermedios de la tropa profesional instruyen y dirigen la tarea cotidiana de los subalternos, formándose así una impresión acerca de su rendimiento laboral y su compromiso para con la organización. En cuanto a las características de la tercera parte que influirán en la decisión acerca del hecho que presenció merece especial atención su relación con la víctima del maltrato. La tercera parte se pude identificar con la víctima por sus semejanzas personales, por la pertenencia a la misma categoría social, por la experiencia pasada juntos. En general, se puede esperar que a mayor similaridad percibida con la víctima, más probable sea que la tercera parte culpe a la organización del maltrato.

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En el caso que nos ocupa la identificación entre los mandos directos y los soldados profesionales puede derivarse del contacto directo durante las tareas, de la pertenencia a una Unidad operativa común y del tiempo transcurrido al mando de dicho grupo de trabajo. Para terminar, nos planteamos ¿Hubo finalmente injusticia

organizacional?

Si las terceras partes dan una respuesta afirmativa a las dos primeras preguntas es probable que concluyan que la víctima experimentó un maltrato organizacional. Pero todavía es necesario considerar si la organización debería haber actuado de otra manera para decidir que hubo injusticia organizacional. Es por ello que calificar una acción como injusta no significa necesariamente que la tercera parte se disponga a intervenir. Además hay un conjunto de factores que podrían afectar la decisión de la tercera parte de calificar la situación como injusticia y su consiguiente reacción ante ella. Es probable que las terceras partes se sientan indefensas ante la organización, pese a que en realidad puedan tener apoyo social de otros. En este sentido, es lógico esperar que la tercera parte tenga en cuenta la cultura y los procedimientos organizacionales ante su denuncia de injusticia.

130


Algunas organizaciones tienen códigos deontológicos expresos que enfatizan la responsabilidad personal de responder ante los procedimientos injustos. Aunque la existencia de tales códigos no garantiza que las terceras partes se comprometan en la defensa de las víctimas, en líneas generales se puede esperar que cuando en la organización predomina una cultura de colaboración y de consideración es más probable que las terceras partes concluyan que las acciones contra la víctima han sido injustas (Skarlicki y Kulik, 2005). Las diferencias en cultura organizacional entre las unidades operativas del Ejército de tierra, que como señalamos podrían influir, han sido exploradas en estudios empíricos que muestran también su influencia sobre las actitudes y comportamientos de los miembros. En resumen, el impacto de las acciones de las organizaciones va mas allá de los miembros «censados» y puede acabar influyendo a miles de kilómetros de distancia. Nike fabricaba sus balones de fútbol con mano de obra infantil en el Sudeste asiático pero ello influyó sobre las conductas de sus compradores del primer mundo.

CONCLUSIONES La cultura organizacional se ha planteado como una clave interpretativa del comportamiento de las personas en las organizaciones y de la eficacia de los resultados empresariales. Como se ha analizado en este capítulo, la cultura es un concepto complejo y multidimensional, fácil de observar pero difícil de interpretar. Sus relaciones con otros las percepciones de las personas y con sus actitudes en el trabajo son fuertes y hay estrechas relaciones de la cultura organizacional con la confianza y la justicia que los trabajadores perciben y que, a medio plazo, determinan sus comportamientos. Sin embargo, recientemente se está observando que las ramificaciones de la justicia van más allá de los miembros de las empresas para alcanzar a las llamadas terceras partes. Así, los inversores, los compradores, proveedores, las Agencias de evaluación externas se vuelven auténticas terceras partes de la justicia organizacional.

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855.

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aiilscsrfjarrtss y efectos Juan Antonio Moriano León Fernando Molero Alonso

OBJETIVOS INTRODUCCIÓN LOS ANTECEDENTES DEL LIDERAZGO Los aspectos transculturales del liderazgo: el proyecto GLOBE Cultura organizacional y liderazgo Elpoderen las organizaciones El liderazgo y el grupo dentro de la organización EL ESTUDIO DEL LIDERAZGO EN EL CONTEXTO SOCIAL ACTUAL: EL LIDERAZGO AUTÉNTICO EFECTOS DEL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES Efectos del liderazgo transformacional Efectos del liderazgo auténtico CONCLUSIONES REFERENCIAS

136

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 5. Liderazgo en !as organizaciones: antecedentes y efectos

INTRODUC •

Definir el concepto de liderazgo organizacional.

• Conocer las propuestas más recientes del liderazgo aplicadas a las organizaciones. • Analizar las investigaciones sobre los diferentes antecedentes del liderazgo en las organizaciones. •

Identificar las bases del poder en las organizaciones.

.» Describir los principales efectos del liderazgo en los miembros de la organización.

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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 5. Liderazgo en las organizaciones: antecedentes y efectos

137

INTRODUCCIÓN El liderazgo es un fenómeno que se produce en todos los grupos humanos,incluyendo a las organizaciones, que lleva interesando a investigadores y profesionales del campo de la Psicología Social y de las Organizaciones desde principios del siglo XX. A pesar de ello, no se ha logrado todavía una definición consensuada del concepto de líder y liderazgo, como señala Stogdill: «existen tantas definiciones de liderazgo como personas que han intentado definir el concepto» (p. 259). Además, con la intención de describir el mismo fenómeno, el liderazgo se ha relacionado con otros términos tales como poder, autoridad, gestión, administración, control y supervisión (Yukl, 2002).

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En la actualidad ya no se concibe el liderazgo como una característica estática de la personalidad que reside únicamente en el líder, sino como un proceso, que tiene lugar a lo largo del tiempo, en el que están implicados de forma interactiva el líder, los seguidores y la situación en la que se ejerce el liderazgo. Por lo tanto, se puede definir el liderazgo en las organizaciones como el proceso de influir en otras personas de tal forma que se las anima a contribuir voluntariamente a la consecución de los objetivos organizacionales (Reicher, Haslam y Hopkins, 2005).Por lo tanto, el liderazgo consiste en ganarse a los empleados para que quieran hacer lo que se les pide, y que los objetivos propuestos sean internalizados como válidos, apropiados y correctos. Esto no tiene que ver con la fuerza bruta, ni con el uso del poder descarnado. Ciertamente, tanto una como otro se pueden usar para modificar la conducta de otras personas de modo que caminen hacia los objetivos organizacionales. Sin embargo, las actividades en las que el directivo influye de esta forma se realizarán con poco entusiasmo, no conseguirán los resultados óptimos y tenderán a desaparecer en cuanto se dé la vuelta. Por tanto no se puede llamar liderazgo a la influencia conseguida únicamente a través del uso del poder coercitivo como se verá más adelante. Desde esta perspectiva, en el presente capítulo se describen algunos antecedentes importantes que promueven y condicionan el ejercicio del liderazgo en las organizaciones. Incluimos también la influencia del contexto social actual en las investigaciones sobre liderazgo. Así, en una situación de crisis, debida en gran parte a la mala gestión de los líderes políticos y económicos, ha adquirido una gran importancia el estudio del liderazgo ético o auténtico. Finalmente,se revisa, a través de los resultados publicados en la literatura científica,los efectos que produce el liderazgo en las organizaciones.

LOS ANTECEDENTES DEL LIDERAZGO Entre los antecedentes del liderazgo y yendo de lo más general o global a lo más particular o específico, a continuación, se pasa revista a la influencia que tienen en el liderazgo, el contexto transcultural o transnacional, la cultura organizacional, las características del poder dentro de las organizaciones y a la importancia del grupo de trabajo dentro de la propia organización.

138

PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo S. Liderazgo en las organizaciones: antecedentes y efectos

Los aspectos transculturales del liderazgo: el proyecto GLOBE

•

Distancia dt repartición <

En un contexto cada vez más globalizado es muy habitual que líderes o directivos nacidos en un determinado país deban desempeñar su labor en otros países de diferente cultura. Cabe preguntarse entonces si las conductas que caracterizan el liderazgo eficaz son las mismas en unos países que en otros, o cuáles de dichas conductas son «universales» o cuáles no.

•

Evitación de cedimientos

•

Orientación individuos p amables.

•

Colectivismi los individui

•

Colectivismt esta dimens enorgullecei íntimo de ar

•

Asertividad: vindicativas

Con objeto de explorar estas cuestiones se puso en marcha, hace ya más de veinte años, el denominado proyecto CLOBE (Clobal Leadership andOrganizational Behavior Effectiveness). Este programa de investigación fue iniciado por Robert J.House con el objetivo de comprobar hasta qué punto el concepto de liderazgo varía a lo largo de diferentes culturas. La investigación se viene llevando a cabo en 62 países desde hace más de 10 años, habiéndose obtenido datos de 1 7.300 directivos pertenecientes a 951 organizaciones. Dada la magnitud de esta investigación es imposible exponer aquí con detalle las bases teóricas o los resultados del proyecto GLOBE (el lector interesado puede consultar en House, Hanges, Javidan, Dorfman y Gupta, 2004).Por lo que, a continuación, se hace un breve resumen procurando ilustrar las principales características de esta investigación y los motivos que la impulsan.

Diferenciad

•

Bases teóricas del proyecto CLOBE Según House et al. (2004),la cultura predominante en un determinado país va a determinar qué características de liderazgo son aceptadas. Esta hipótesis se fundamenta principalmente en tres teorías: • Teoría Implícita del Liderazgo (Lord, Foti y De Vader, 1984) que sostiene que las personas tenemos formada en nuestra mente una imagen con las características que debe tener un buen líder. En la medida en la que un directivo se ajuste a dichas características será apoyado y considerado eficaz. • Teoría de la Creencia-Valor (Hofstede, 2001) que mantiene que los valores y las creencias que tienen las personas de una determinada cultura influyen en el grado en que las conductas de las personas, grupos e instituciones de dicha cultura son vistas como legítimas, aceptables y eficaces. • Teoría integrada (House y Aditya, 1997) que surge a partir de las dos teorías anteriores y propone que las dimensiones y atributos que diferencian a una cultura de otra predicen las prácticas organizacionales, así como las características y conductas desempeñadas y aceptadas por los líderes dentro de esa cultura.

Dimensiones culturales A partir de los estudios empíricos realizado dentro del proyecto GLOBE, se detectaron nueve dimensiones culturales que establecían diferencias entre países:

ñero. •

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•

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Capítulo S, Liderazgo en las organizaciones: antecedentes y efectos

139

proyecto GLOBE

• Distancia de poder, grado en que los miembros de una sociedad esperan que la repartición del poder sea desigual.

ses o directivos nacidos ídiferente cultura. Cabe ñcaz son las mismas en ales» o cuáles no.

•

Evitación de la incertidumbre:dependenc\a de la sociedad en sus normas y procedimientos para aligerar lo imprevisible de los acontecimiento venideros.

•

Orientación humana: grado en que una sociedad fomenta y recompensa a los individuos para que sean justos, altruistas, generosos, interesados en los demás y amables.

•

Colectivismo institucional: grado en el que las instituciones sociales alientan a los individuos a integrarse en grupos dentro de la sociedad.

•

Colectivismo endogrupal: A diferencia del enfoque en las instituciones sociales, esta dimensión comprende el grado en que los miembros de una sociedad se enorgullecen de formar parte de pequeños grupos, como su familia y su círculo íntimo de amigos, así como de la organización para la que trabajan.

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• Asertividad: grado en el que la sociedad alienta a las personas a ser duras, reivindicativas y competitivas, a diferencia de ser modestas y suaves. •

Diferenciación sexual: grado en el que la sociedad acentúa las diferencias de género.

•

Orientación hacia el futuro:grado en el que la sociedad estimula y premia las conductas orientadas al futuro, como planear, invertir en el futuro y demorar la gratificación.

•

Orientación hacia el desempeño: grado en que una sociedad estimula y premia a los miembros de los grupos por sus mejoras de desempeño y por la excelencia.

ninado país va a dejótesis se fundamenta r) que sostiene que las con las características irectivo se ajuste a die que los valores y las ra influyen en el grado s de dicha cultura son de las dos teorías ansencian a una cultura 9 las características y node esa cultura.

rio GLOBE, se detec?ntre países:

Algunas de estas dimensiones son similares a las encontradas en estudios anteriores, sin embargo, otras son específicas de esta investigación. A partir de las dimensiones culturales, los países analizados se agruparon en nueve categorías o clústeres que compartían ciertas similitudes: •

Países anglófonos (Inglaterra, Estados Unidos, Canadá y Australia). Destacan en dimensiones como la asertividad, la orientación al desempeño y la evitación de la incertidumbre.

•

Europa latina (España, Portugal, Francia e Italia). Se caracteriza por la distancia de poder, la diferenciación sexual y la asertividad.

•

Europa del Norte (Dinamarca, Finlandia y Suecia). Puntúa alto en orientación al futuro y evitación de la incertidumbre.

•

Europa Germánica (Alemania, Holanda y Austria). Esta parte de Europa destaca por su baja distancia de poder y su alto colectivismo institucional.

•

Europa del Este (Rusia, Grecia y Polonia). Se caracteriza por una baja orientación al desempeño y una baja evitación de la incertidumbre.

140


Latino-América (los países tradicionalmente denominados así). Destaca por un alto colectivismo endogrupal y una baja evitación de la incertidumbre.

CoStura org¡

África subsahariana (Nigeria y Zambia). Principalmente se diferencia de otras regiones por su baja distancia de poder.

La cultura de pítulo4), sin eml tanto para los en minante en una cierto tipo de iíid zacionales.

Oriente Medio (Egipto, Kuwait, Marruecos y Turquía). Este clúster obtiene puntuaciones altas en diferenciación sexual, colectivismo endogrupal y orientación humana. Asia del Sur (India, Indonesia y Malasia). Puntúa alto en orientación humana y distancia de poder. Asia Confuciana (China, Japón y Corea del Sur). Destaca por su alta diferenciación sexual y alto colectivismo institucional.

Aspectos transculturales del liderazgo Para verificar las hipótesis del proyecto GLOBE se generaron 371 ítems para medir hábitos y prácticas culturales y 382 para medir conductas de liderazgo. En ambos casos los ítems quedaron reducidos a la mitad después de los estudios piloto iniciales. Estos ítems sobre el liderazgo se agruparon en seis dimensiones: a) liderazgo carismático/basado en valores, que refleja la capacidad de inspirar, motivar y esperar un alto desempeño por parte de los subordinados debido a la existencia de unos valores firmes; b) liderazgo de equipo, que hace hincapié en la construcción de un equipo eficaz y cohesionado; c) liderazgo participativo, que refleja el grado en que los directivos implican a los demás en la toma de decisiones; d) liderazgo orientado hacia las personas, que señala los aspectos del liderazgo que tienen que ver con el apoyo y la consideración hacia los empleados; e) liderazgo autónomo, esta dimensión que no había aparecido previamente en la literatura tiene que ver con las características de independencia e individualismo del líder y f) liderazgo auto-protectivo, esta dimensión también es nueva y tiene que ver con las características del líder que busca ante todo protegerse a sí mismo y a su grupo. A partir de estas dimensiones los investigadores del proyecto GLOBE encuentran diversos perfiles predominantes en los diferentes grupos de países analizados (House et al., 2004). Así, por ejemplo, el liderazgo carismático/basado en valores es más apreciado en los países anglófonos y latinoamericanos, el liderazgo orientado al equipo es más valorado en Latinoamérica, el liderazgo participativo en la Europa germánica y nórdica, el liderazgo orientado a las personas se valora más en el sur de Asia y el área subsahariana, la autonomía en los países del este de Europa y de la Europa germánica y el liderazgo auto-protectivo en el sur de Asia y en Oriente Medio. El lector interesado puede ampliar información sobre los resultados del proyecto GLOBE en Gil y Martí (2011).

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141

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Cultura organizacional y liderazgo

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La cultura de una organización es fácil de percibir, pero difícil de definir (véase capítulo 4), sin embargo, conocerla y comportarse de forma acorde con ella es importante tanto para los empleados como para los líderes.Como cabe suponer, la cultura predominante en una organización va a condicionar el ejercicio del liderazgo. Ahora bien, cierto tipo de líderes son capaces, también, de crear y transformar las culturas organizacionales.

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Según Schein (1992), las culturas organizacionales se forman principalmente a partir de tres fuentes: •

las creencias, valores y asunciones del fundador o los fundadores de la organización

•

las experiencias de aprendizaje de los miembros del grupo a medida que la organización va evolucionando

•

las nuevas creencias, valores y asunciones aportadas por los nuevos miembros y líderes.

Aunque cada uno de estos mecanismos juega un papel importante, sin duda el más decisivo es el impacto del fundador de la organización. Los fundadores no sólo eligen la misión básica y el entorno en el que el nuevo grupo va a operar, sino que también eligen y forman a los primeros integrantes del grupo. Según Schein (1992), los fundadores de una organización crean y transmiten la cultura a través de los siguientes mecanismos: 1) a través de las actividades y comportamientos a los que prestan atención. Es este uno de los mecanismos más poderosos de los que los fundadores, líderes o directivos disponen para transmitir sus creencias acerca de lo que consideran más importante; 2) a través de la forma de reaccionar ante situaciones críticas. Dichas situaciones despiertan ansiedad y, si de forma colectiva se aprende cómo resolverlas, es probable que la conducta que contribuyó a hacerlo se incorpore a la cultura de la organización; 3) de forma directa a través del modelado de roles. Los líderes saben que son un ejemplo para sus empleados, y a través de sus conductas tratan de transmitir sus valores más importantes; 4) a través de la forma de asignar recompensas y estatus; obviamente, el reforzamiento de determinadas conductas y actuaciones va haciendo que dichas conductas sean más frecuentes en la organización; 5) a través de los criterios para el reclutamiento, selección y promoción del personal. Como se acaba de ver, cuando un líder o directivo se incorpora a una organización debe ajustar su estilo de liderazgo a la cultura predominante. No obstante, también los líderes pueden transformar la cultura de la organización (Bass, 1985).De hecho, esa sería precisamente una de las características que diferenciarían a un líder de un gestor o directivo. Según Trice y Beyer (1991) existen cuatro tipos de liderazgo cultural: el liderazgo que crea culturas, el liderazgo que cambia culturas, el liderazgo que encarna o personifica la cultura y el liderazgo que integra diferentes culturas.

14Z

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 5, Liderazgo en las organizaciones: antecedentes y efectos

• El liderazgo que crea culturas Acabamos de referirnos a este tipo de liderazgo en los párrafos anteriores. Para Trice y Beyer (1991), la visión o proyecto del fundador constituye la «sustancia» de la cultura organizacional. El estudio de las características psicosociales de las personas que crean empresas es una línea de investigación de creciente interés dentro de la Psicología de las organizaciones. Dichas personas son denominadas desde esta perspectiva «emprendedores». Moriano (2005) define al emprendedor como la persona que pone en marcha una iniciativa empresarial, crea su propia empresa, sólo o asociado con otros promotores, asumiendo los riesgos financieros que esto supone, aportando su trabajo y ocupándose de la dirección de la empresa. Aunque no todos los fundadores o emprendedores consiguen transmitir sus valores con la misma fuerza, parece claro que si la empresa perdura a lo largo del tiempo es porque se ha generado una cierta cultura o un cierto modo compartido de hacer las cosas. •

El liderazgo que cambia culturas

Entre los tipos de liderazgo que hemos analizado es, sin duda, el liderazgo transformacional el que produce cambios importantes en los miembros de la organización y en su cultura. Según Conger (1999), los líderes carismáticos o transformacionales cambian la cultura organizacional a través de tres etapas. En primer lugar realizan una evaluación activa del entorno que les permite detectar las necesidades de los empleados y de la organización. En segundo lugar, y a partir de dicha evaluación, son capaces de formular y transmitir un proyecto de futuro que rompe con el statu quo y consigue ilusionar a los miembros de la organización. Finalmente, en la tercera etapa, muchas veces a través del ejemplo personal, consiguen que los empleados se impliquen en las conductas de cambio que acaban modificando, en último término, la cultura de la organización. • El líder como personificación

de la cultura

Otra importante faceta del liderazgo cultural sería preservar y encarnar la cultura predominante en una organización, que en ocasiones puede verse amenazada. En este sentido, el líder ayudaría a mantener la identidad de la organización manteniendo los valores y la misión o propósito que la caracterizan. Este tipo de liderazgo enlaza con perspectivas recientes que tratan de utilizar la teoría de la identidad social para explicar el liderazgo (van Knippenberg y Hogg, 2003). Desde este punto de vista, la persona que más influencia ejerce en un grupo (el líder) será aquella que mejor encarne los valores, creencias y actitudes del grupo en un momento determinado, es decir, su miembro más prototípico. •

El liderazgo integrador de culturas

En la actualidad es relativamente frecuente la fusión o absorción de unas organizaciones por otras. Esto implica choques culturales que pueden prolongarse a lo largo de mucho tiempo. Además, no es necesario que haya una fusión para que se produzcan

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143

Algunas investigaciones empíricas acerca del liderazgo y la cultura """":"c¡onales

Afinador (2002) utilizando una muestra de 131 empleados de 9 Cajas de Ahorro españolas trata de estudiar la relación entre el liderazgo y la cultura. Para medir la cultura utiliza el Cuestionario de Conductas Normativas, encontrando que las diferentes Cajas de Ahorro muestran un patrón de cultura similar, en el que destacan la orientación hacia la calidad, un buen nivel de colaboración en el trabajo y la aceptación de la autoridad formal. Sin embargo, el estudio ^nuestra que estas entidades tienen que realizar mayores esfuerzos para promover la innovación y el cambio. En relación con el liderazgo, medido a través del MLQ, se observan también pocas diferencias entre las distintas Cajas, utilizándose en igual medida el liderazgo transaccional y el transformacional. De acuerdo con lo previsto en las teorías del liderazgo transformacional, este autor encuentra que este tipo de liderazgo tiene un alto poder predictivo sobre ¿1 esfuerzo extra que los empleados están dispuestos a realizar, sobre el compromiso que tiefien con la organización y sobre la satisfacción laboral. Respecto a las relaciones entre lideiazgo y cultura, utilizando modelos estructurales, se encuentra que, aunque ambos aspectos están relacionados, el liderazgo (sobre todo el transformacional) influye más sobre la cultura ;que a la inversa. Por su parte,Sarros, Gray, Densten y Cooper(2005), utilizando el MLQ en una muestra de 1918 sujetos pertenecientes a diversas organizaciones australianas, encuentran que la Consideración îndividualizada es el estilo más utilizado por los ejecutivos australianos y la Orientación ai •rendimiento el aspecto cultural más destacado. Las culturas que hacen hincapié en tas reeomjpensas eran predichas por una mezcla de liderazgo transaccional (recompensa contingente) :y transformacional (inspiración motivacional). F"or el contrario, el liderazgo transformacional :era mejor predictor de las culturas en las que predominaba el apoyo y la responsabilidad so:cial. Se encontró que, en la mayoría de los casos, el liderazgo explicaba el doble de la varianza /de la cultura que en el caso opuesto. Los resultados de ambas investigaciones vienen a con, firmar la importancia del liderazgo transformacional en la creación y cambio de las culturas organizacionales.

144

PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES Capitulo S, Liderazgo en las organizaciones: antecedentes y efectos

El poder en las organizaciones

El poder leg

El poder juega un aspecto crucial en la mayor parte de las interacciones que ocurren dentro de las organizaciones. Por lo tanto, no puede ser ignorado si se quiere entender y mejorar el funcionamiento de las organizaciones. Asimismo, el poder está especialmente entrelazado con los procesos de liderazgo organizacional. Las personas tienden a seguir a quienes tienen poder y, a su vez, porque otros le siguen, la persona con poder puede ejercer liderazgo. Ahora bien, existen diferentes bases de poder en las organizaciones que determinaran el tipo de influencia que el líder puede ejercer sobre sus seguidores.

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El poder se puede definir como un cambio sobre en las creencias, actitudes, emociones o conductas de una persona (el destinatario) como resultado de la acción de otra persona (el agente). Por ello, el poder es inherente a cualquier relación social en la que una persona depende de otra, es decir, existe una asimetría en la relación social (Fiske, 1993).Si una persona tiene algo que nosotros deseamos y que no podemos obtener de otra forma, entonces esa persona tiene poder sobre nosotros. Los psicólogos sociales John French y Bertram Raven propusieron en 1959 un modelo teórico para explicar las bases del poder social que ha sido ampliamente aplicado y utilizado en el mundo de las organizaciones. Este modelo ha sido recientemente ampliado a través del nuevo modelo de poder / interacción de la influencia interpersonal (Raven, 2008). Según ambos modelos, la habilidad del agente que ejerce el poder para lograr un cambio en la conducta del destinatario se basa en los recursos que tiene a su disposición. Estos recursos están representados en seis bases diferentes del poder que emanan de dos fuentes diferentes: la organización y la persona. Un directivo o un mando intermedio tiene poder (legitimo, coercitivo o de recompensa) por la posición formal que ocupa dentro de la organización.Sin embargo, un verdadero líder podría influir en sus seguidores sin ningún tipo de poder otorgado por la organización, ya que cuenta con otras bases de poder personales como, por ejemplo, el poder de experto o el poder de referente.

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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capitulo 5. Liderazgo en las organizaciones: antecedentes y efectos

145

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El poder legítimo proviene de la aceptación del destinatario (en este caso los empleados) de la autoridad del agente (el líder) para requerir un cambio en su conducta y la obligación del destinatario de cumplirlo. Por ejemplo, «después de todo es mi jefe y tengo que hacer lo que me pide». Este tipo de poder resulta eficaz por la norma social que prescribe que obedecer a autoridad es una conducta deseada. Como señalan Cialdini y Sagarin (2005), «se debe estar dispuesto a seguir las sugerencias de alguien que es una autoridad legítima» (p. 160). Los experimentos de laboratorio llevados a cabo por Stanley Milgram en los años 60 son una referencia obligada de cómo pueden influir en el comportamiento humano los aspectos simbólicos vinculados a la autoridad. Estos experimentos están descritos en la asignatura de «Psicología Social» de primer curso del Grado en Psicología.

El poder de recompensa Este poder se centra en la capacidad de quien tiene el poder de recompensar a otro, es decir, de dar algo que otro valora. Ejemplos del uso de este tipo de poder en las organizaciones son los incentivos a los empleados por productividad o cumplimiento de objetivos, las promociones y las menciones honoríficas. Asimismo, debe tenerse en cuenta que la aprobación personal de alguien a quien nosotros admiramos, puede convertirse en un extraordinario poder de recompensa.

El poder coercitivo Se trata del poder basado en la capacidad del agente que ejerce la influencia de castigar o amenazar a otro. Por ejemplo, a través de sanciones o incluso del despido, pero también a través de formas más personales como la amenaza de rechazo o desaprobación. El uso de este tipo de poder puede crear resentimiento en el destinatario y, por tanto, que cumpla sólo con las tareas asignadas mientras el agente está presente. Por consiguiente, este tipo de poder requiere que el agente continuamente esté vigilando la actuación del destinatario.

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El poder de experto

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El poder del experto lo ejerce quien es reconocido por el grado de conocimientos, habilidades o experiencia que posee sobre un determinado tema. Por lo tanto, este tipo de poder es muy específico. La capacidad de poder que otorga ser competente en algo, especialmente si los otros ignoran todo o parte, se manifiesta en aceptar las directrices señaladas por los expertos. Suele producir escasas resistencias por parte del destinatario,

jer de referente

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si este reconoce la pericia de! agente. Este poder lleva gran esfuerzo para quien lo detenta, y conlleva a que el agente demuestre permanentemente que es competente, si quiere continuar ejerciendo su influencia.

El poder informacional Se trata de una variante del poder de experto que se basa en el control del agente del acceso y la distribución de información o hechos que necesita el destinatario. El poder informacional se genera como consecuencia de disponer de un acceso privilegiado a determinada información. No tiene por que ser una cualidad real del agente, sino que, como en el resto de los tipos de poder, puede ser simplemente una cualidad atribuida por el destinatario.

El poder de referente Este poder tiene su origen en la identificación del destinatario con el agente. La identificación hace referencia a los sentimientos de atracción y unidad que experimenta el destinatario hacia el agente. En consecuencia, el agente puede influir al destinatario, incluso sin que sea consciente de este poder de referencia. Por ejemplo, esta influencia podría verbalizarse por el destinatario de la siguiente forma: «Yo quiero ser como él, por lo tanto, debo creer o actuar como él lo hace«. De esta forma, cuanto mayor sea la identificación del destinatario con el agente, mayor será el poder de referente que ejercerá el agente sobre el destinatario. A este poder se lo relaciona como el carisma y la atracción personal hacia el líder. Ahora bien, este poder lleva tiempo en desarrollarse y puede no ser efectivo en organizaciones con alta rotación de personal.

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Influencia

El liderazgo y el grupo dentro de la organización El liderazgo es un fenómeno grupal y ello determina en gran medida el comportamiento de líderes y seguidores. Esta ¡dea es central para la Teoría de la Identidad Social (TIS) que, a continuación,se resume brevemente. LaTIS parte del supuesto que la pertenencia a un grupo contribuye a la definición del yo (Tajfel, 1982; Turner, 1990). La gente se define no sólo en términos de atributos idiosincrásicos individuales y relaciones interpersonales (Yo), sino también en términos de atributos colectivos del grupo al que pertenecen (Nosotros). Los primeros atributos dan forma a la identidad personal y al yo personal del sujeto, mientras que los atributos colectivos dan forma a la identidad social y al yo colectivo del sujeto. Otro aspecto importante es que las personas representan cognitivamente los grupos como prototipos. Los prototipos son imágenes o representaciones abstractas de los atributos comunes de una categoría o grupo social. En ellos están reflejados los puntos de vista de todos los miembros del grupo, las seme-

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147

janzas entre ellos y también las diferencias respecto a los miembros de otras categorías o grupos sociales. Asimismo, la prototipicidad del miembro de un grupo hace referencia a la medida en que se percibe al individuo como representativo del grupo. En términos generales cuanto más se diferencie un miembro del grupo de los miembros del exogrupo y menos se diferencie de otros miembros del endogrupo, en mayor medida se percibirá a ese sujeto como prototípico de ese grupo. Por lo tanto, cuanto más se defina alguien a sí mismo como miembro de un grupo específico, entonces sus percepciones, actitudes, sentimientos y conductas se conformaran en mayor medida al prototipo del grupo. Cabe señalar que una persona tendrá más probabilidades de ser líder de un grupo cuando se le perciba como prototípico o representativo de dicho grupo. Por tanto , desde este enfoque se parte de la premisa de que los líderes no sólo dirigen a grupos de personas, sino que ellos mismos son también miembros de estos grupos (van Knippenberg y Hogg, 2003). Así, se sugiere que cuanto más se identifiquen los miembros con su grupo y la membrecía del grupo se haga más saliente, las percepciones, evaluaciones y eficacia del liderazgo se basarán más en la percepción del líder como prototípico del grupo. Desde este punto de vista, la esencia del liderazgo no descansa en el simple intercambio de recompensas, sino en un proceso más complejo: la identificación con el líder. De esta manera, los miembros de los grupos mantendrán a sus líderes en la medida en que se sientan identificados con ellos y en la medida en que el líder siga siendo el miembro más prototípico del grupo. Según la TIS, existen cuatro procesos que aumentan las posibilidades de que los miembros del grupo más prototípicos surjan y sean más eficaces como líderes del grupo (van Knippenberg y Hogg, 2003, Haslam, 2011): la influencia, la atracción social consensual, la atribución, y la confianza.

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Una de las funciones que el líder cumple es dar sentido en situaciones de ambigüedad. El ser representativo de la identidad del grupo coloca a los líderes en una posición ventajosa para este rol. Ello proporciona a los miembros prototípicos una forma de poder referente basada en el grupo que los hace más influyentes que los miembros menos prototípicos; les dota de un estatus que les posiciona para el rol de liderazgo, tanto porque las expectativas favorecen el liderazgo de un miembro prototípico como porque el estatus basado en la prototipicidad puede alimentar sentimientos de derecho y de eficacia del yo a ser líder.

Atracción social consensúa! La identificación social cambia las bases de la simpatía por la preferencia idiosincrásica y la calidad de las relaciones interpersonales (la atracción personal) por las de

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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo S. Liderazgo en las organizaciones: antecedentes y efectos

la membresía del grupo (la atracción social despersonalizada: la simpatía por el otro como miembro del grupo). De esta forma, los miembros del endogrupo son más queridos que los miembros del exogrupo, porque son más representantivos de la identidad compartida del endogrupo y, por tanto, los miembros prototípicos del endogrupo son más queridos que los miembros del endogrupo menos prototípicos. La atracción social es consensuada o consensual, ya que todos los miembros unilateralmente quieren al mismo miembro altamente prototípico, que aparece como el más popular, y, por ello, ha incrementado el status y el bienestar social del grupo. Debido a que a la gente le gusta más estar de acuerdo y someterse a las peticiones y sugerencias de las personas queridas, la atracción social es una base más para que los miembros prototípicos sean más influyentes que los miembros menos prototípicos y, debido a esta influencia, están por encima del grupo.

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Atribución Debido a que la prototipicidad es una característica crítica de la membresía del grupo, los miembros altamente prototípicos sobresalen frente a los antecedentes de los miembros menos prototípicos, propiciando circunstancias en las que la gente internamente atribuye la conducta de los miembros prototípicos a propiedades fijas de la persona, en lugar de atribuirla a factores situacionales o contextúales. Algunos de los atributos que son atribuidos internamente ya se han mencionado anteriormente; por ejemplo: ser el centro de la atención del grupo, tener influencia, tener estatus, ser querido de forma consensuada. Estos atributos se suelen atribuir por los miembros del grupo a las características y habilidades intrínsecas de líder (atribución interna).

Confianza Cuando la gente se identifica con un grupo u organización, y la membresía del grupo o de la organización es saliente, toman como propios los intereses del grupo o de la organización y cuidan de su bienestar. Esto no solamente incrementa la motivación para actuar uno mismo en favor de la colectividad, sino que también se considera importante el ser capaz de confiar en que otros defiendan los mejores intereses del grupo. Ser capaces de confiar de esta manera en los compañeros del grupo es especialmente importante cuando se trata de confiar en sus líderes. Después de todo, los líderes tienen más poder sobre el grupo y sobre los recursos del grupo que otros miembros del grupo, y tienen la importante tarea de representar al grupo y tomar decisiones en beneficio del grupo. El resultado es que los líderes en quienes se confía que defiendan los mejores intereses del grupo serán más queridos y apoyados con más fuerza que otros que son percibidos como menos orientados al grupo. Por lo tanto, desde la Teoría de la Identidad Social se propone que las personas confían más en los miembros del

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PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo S. Liderazgo en las organizaciones: antecedentes y efectos

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La conducta del líder orientada al grupo Tal como lo formulan Haslam y Platow (2001), el apoyo del liderazgo basado en la identidad social puede no sólo derivarse de ser «uno de nosotros» (esto es, ser prototípico), sino también de «hacer esto por nosotros» (esto es, mostrar conductas orientadas al grupo). Los líderes que demuestran que se toman muy a pecho los intereses del grupo ofreciendo actitudes orientadas al grupo (por ejemplo, compromiso) y conductas orientadas al grupo (por ejemplo, haciendo un trabajo mayor, haciendo sacrificios personales, arriesgándose personalmente en beneficio del grupo) serían, por lo tanto, más eficaces que los líderes que no se comportan de esa manera.

Relaciones despersonalizadas entre el líder y los miembros del grupo Hogg y Martin (2003) se apoyan en la teoría de la identidad social para proponer que las relaciones personalizadas y diádicas entre el líder y los seguidores son menos efectivas en grupos donde los miembros están fuertemente identificados. Por el contrario, las relaciones despersonalizadas entre el líder y los miembros, donde todos los miembros son tratados de la misma forma, mejoran la concepción del yo colectiva (el yo social) y promueven sentimientos de confianza y legitimidad por la conducta igualitaria del líder orientada al grupo. Por lo tanto, las relaciones interpersonales personalizadas (consideración individualizada en el modelo del liderazgo transformacional) no tienen ninguna ventaja en grupos con una alta saliencia de la identidad social, ya que el trato diferenciado hace saliente la identidad personal y las diferencias entre los miembros del grupo.

Líderes como agentes de cambio La literatura cita la resistencia al cambio como el principal obstáculo para el cambio organizacional. Desde la teoría de la identidad social, la resistencia al cambio está relacionada con el «sentido de continuidad de la identidad», es decir, el sentido de que las características de la identidad el grupo sean preservadas. Por lo que, si los miembros del grupo perciben que el cambio afectara a su identidad como grupo, entonces mostraran resistencia. Por el contrario, si los miembros del grupo sienten que independientemente del cambio seguirán siendo un grupo con una identidad común, entonces estarán dispuestos a aceptar el cambio. A los líderes que actúan como agentes de cambio también se les denomina «emprendedores de la identidad», ya que estos líderes sugie-

150

PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 5. Liderazgo en las organizaciones: antecedentes y efectos

ren que el cambio que ellos proponen es más consistente con la identidad del grupo que la situación actual. Desde esta perspectiva, la principal tarea del líder es asegurar esta sensación de continuidad, lo que les convierte no sólo en agentes del cambio, sino también en agentes de la continuidad. Para ello, un líder prototípico y con una conducta orientada al grupo resulta ideal, ya que cuenta con la confianza del grupo y además es un referente claro de la identidad. Por lo tanto, resulta un error la práctica común en muchas organizaciones de traer a una persona de fuera del grupo para liderar el proceso de cambio.

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Liderazgo

EL ESTUDIO DEL LJDERAZGO EN EL CONTEXTO SOCIAL ACTUAL: EL LIDERAZGO AUTÉNTICO El concepto de «autenticidad» (ser fiel a uno mismo) tiene una larga tradición que se remonta a los antiguos griegos y pasa por la psicología humanista (Avolio yGardner, 2005). La aplicación de este concepto al campo del liderazgo surge hace aproximadamente una década y desde entonces viene despertando cada vez más interés entre los estudiosos del liderazgo, tanto en el campo aplicado como en el académico. El auge de este concepto se debe principalmente a dos razones que, por motivos opuestos,reclaman la existencia de un nuevo tipo de liderazgo. Por un lado, la situación de crisis económica y el comportamiento decepcionante de los líderes políticos y del sector financiero a la hora de afrontar la situación. Desde este punto de vista, la pérdida de confianza en los dirigentes pone de manifiesto la importancia de los aspectos éticos y morales del liderazgo. Por otro lado, el auge en los últimos años de la Psicología Positiva ha propuesto cambiar el enfoque de la Psicología desde la preocupación en tratar los aspectos negativos, como las deficiencias y las patologías, a construir cualidades positivas (Seligman y Csikszentmihalyi, 2000). Entre estas cualidades positivas destacan la auto-regulación de la conducta, la creatividad, la integridad, la ética, el juego, el liderazgo, la sabiduría, el ser un buen ciudadano y el trabajo satisfactorio. En el marco de la Psicología de las Organizaciones, Luthans ha aplicado este enfoque al estudio de la conducta organizacional positiva y el capital psicológico positivo (Luthans, Avolio, Avey y Norman, 2007). Asimismo, Avolio ha llevado este enfoque al estudio del liderazgo y han propuesto un nuevo modelo denominado liderazgo auténtico (Avolio y Gardner, 2005; Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans y May, 2004). El liderazgo auténtico se puede definir como un patrón de conducta que promueve y se inspira tanto en las capacidades psicológicas positivas como en un clima ético positivo, para fomentar una mayor conciencia de uno mismo, una moral internalizada, un procesamiento de la información equilibrado y transparencia en las relaciones entre el líder y los seguidores (Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing y Peterson, 2008). Esto lleva a los líderes auténticos a conocerse bien a sí mismos, así como el contexto en el que se encuentran, y, por ello, no tienen dificultades en mantener su rumbo y comunicarlo a los demás en cuanto a principios, valores y ética (Avolio et al., 2004). Como re-

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sultado, estos líderes son capaces de incrementar la motivación, el compromiso y la satisfacción de sus seguidores a través de la creación de identificación personal e identificación social con la organización (véase figura 5.2).

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Figura 5.2. El proceso del liderazgo auténtico (Adaptado a partir de Avolio et al., 2004).

Respecto a la medida del liderazgo auténtico, Walumbwa, et al. (2008) han desarrollado el ALQ (Authentic Leadership Questionnaire) que permite evaluar este estilo de liderazgo a través de cuatro factores. El primer factor se denomina conciencia de sí mismo y hace referencia al conocimiento de las fortalezas y debilidades de uno mismo, así como de los demás. Este factor también hace referencia a la conciencia del líder sobre cómo su propia conducta influye en los demás. El segundo factor es transparencia en las relaciones y se centra en ser auténtico con los demás. El líder se abre a los demás y se muestra tal y cómo es. Esto genera un clima de confianza entre los seguidores donde se comparten pensamientos y emociones. Por su parte, el tercer factor, denominado procesamiento equilibrado, hace referencia a líderes que se muestran objetivos y analizan cuidadosamente la información relevante antes de tomar una decisión. Tales líderes también solicitan otros puntos de vista, aunque sean contrarios a los suyos (Avolio y Gardner, 2005). El último factor describe la moral internalizada del líder y se relaciona con la autorregulación de la conducta según los valores y principios personales, frente a las presiones del grupo, la organización o la sociedad. Como resultado, la conducta del líder es consistente con sus creencias y valores personales (Walumbwa et al., 2008).

152

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 5, Liderazgo en las organizaciones: antecedentes y efectos

Cuadro 5.2

mación balanceado (Walumbwa et al., •

Cuadro 2. ítems de ejemplo del cuestionario ALQ en español (Moriano, Molero y Lew Mangin, 2011)

ALQ-VERSIÓN SEGUIDORES Sección A. Los ítems que figuran a continuación se refieren al estilo de liderazgo de tu jefe o supervisor (líder) tal como tú lo percibe. Por favor, indica con qué frecuencia cada afirmación se ajusta al estilo de liderazgo de tu jefe usando la siguiente escala: Nada

L>e vez en cuando

A veces

0

Bastante a menudo

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D

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D

D

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D

D

D

D

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3. Toma decisiones basadas en los valores que son importantes para él/ella. (MI)

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D

D

D

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4. Analiza los datos relevantes antes de llegar a una decisión. (PB)

D

D

D

D

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Nota. Conciencia de sí mismo (CS), Relaciones transparentes (RT), Moral internalizada (MI) y Procesamiento balanceado (PB) . .

En comparación c al carismao la inspin los seguidores. De ht cias y valores del lí como, por ejemplo, carácter del líder, suc el liderazgo transfom sitiva, y atienda a • 2008).

Componentes tec Liderazgo auténtico • Conciencia de síi • Relaciones trans • Moral •

Al tratarse de un nuevo modelo de liderazgo resulta interesante compararlo con otros modelos liderazgo anteriores con aspectos en común como son el liderazgo ético y el liderazgo transformacional (véase tabla 5.1) (para una definición más detallada del liderazgo transformacional véase Molero, 2011). El liderazgo ético se define como la demostración de conducta normativamente apropiada a través de acciones personales y relaciones ¡nterpersonales, así como la promoción de tal conducta en los seguidores a través de la comunicación bilateral, el refuerzo y la toma de decisiones (Brown, "Previno y Harrison, 2005). Los líderes éticos se caracterizan por ser considerados «personas morales» y «directivos morales». La consideración de «persona moral» está asociada a cualidades personales como la honradez y la confianza, los líderes éticos se preocupan por las personas y están abiertos a las opiniones de sus empleados. Además, el liderazgo ético también depende de que se considere al líder como un «directivo moral», es decir, alguien capaz de dirigir a los demás a una dimensión ética. Los directivos morales se encargan de fijar normas éticas, definir modelos éticos de conducta y utilizar sistemas de gratificaciones y de sanciones destinados a guiar el comportamiento ético en la empresa (Treviño y Brown, 2005). El liderazgo auténtico se diferencia del liderazgo ético en que no utiliza la «dirección moral» para infundir un comportamiento ético en los seguidores. Además, el liderazgo auténtico abarca más que ser ético, ya que descansa en otros tres componentes: conciencia de uno mismo, un procesamiento de la infor-

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En comparación con el liderazgo transformacional, el liderazgo auténtico no apela al carisma o la inspiración para la construcción de relaciones estables y duraderas con los seguidores. De hecho, el proceso por el cual los seguidores internalizan las creencias y valores del líder no está sustentando en recursos que motiven la inspiración como, por ejemplo, presentaciones dramáticas o utilización de símbolos, sino en el carácter del líder, su dedicación y su conducta ejemplar y transparente. Por el contrario, el liderazgo transformacional requiere que el líder transmita una visión poderosa y positiva, y atienda a las necesidades individuales de sus seguidores (Walumbwa et al., 2008).

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Tabla 5.1

Comparación del liderazgo auténtico con otros modelos de liderazgo (Adaptado a partir de Walumbwa et aL, 2008) =

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Procesamiento balan-

Componentes teóricos

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Liderazgo transformacional

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Resumiendo, el liderazgo auténtico se presenta como un nuevo estilo de liderazgo que tiene sus raíces en la Psicología Positiva y que comparte aspectos en común con el liderazgo ético y el liderazgo transformacional. Se trata un estilo de liderazgo que crea condiciones para una mayor confianza, ayuda a las personas a desarrollar sus puntos fuertes y ser más positivas, y con el tiempo mejora la capacidad general de desempeño de la organización. Por ello, los líderes que muestren este tipo de liderazgo estarán

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mejor equipados para superar las dificultades y barreras a las que se enfrentan las nuevas empresas, e influir positivamente sobre sus empleados. Además, el entorno dinámico de trabajo en el que operan los empresarios de hoy en día, caracterizado por el malestar económico y donde las reglas del negocio parecen estar en constante cambio, hacen que las personas miren cada vez más a sus líderes para orientarse y encontrar la dirección correcta. Por lo que, el liderazgo auténtico resulta un factor clave para ganar ventaja competitiva en cualquier empresa, ya sea grande o pequeña (Jensen y Luthans, 2006; Walumbwa et al., 2008). Jensen y Luthans (2006) han desarrollado un modelo (véase figura 5.3) que reconoce la importancia de tres tipos de factores que sirven como antecedentes del liderazgo auténtico: •

Las experiencias de vida, es decir, «de dónde vengo», por ejemplo, la familia o la experiencia laboral.

•

El contexto organizacional, es decir, «cuáles son mis recursos», por ejemplo, recursos físicos, financieros o humanos.

•

El capital psicológico positivo, es decir, «quién soy», por ejemplo, los niveles de confianza, esperanza, optimismo y capacidad de recuperación.

Experiencias vitales ¿ De dónde vengo?

Capital psicológico positivo ¿ Quién soy? Contexto organizacional

Liderazgo auténtico • • • •

Conciencia de sí mismo Relaciones transparentes Morai internalizada Procesamiento equilibrado

¿Con qué recursos cuento?

Figura 5.3. Antecedentes del liderazgo auténtico.

Según este modelo, un directivo o mando intermedio sería un líder auténtico si mantiene la creencia central de que todas las personas dentro de la organización tienen algo positivo que aportar y es capaz de identificar las fortalezas de sus empleados y ayudar a su desarrollo. Además, el directivo o mando intermedio como líder auténtico no puede «mirar los toros desde la barrera», sino que siempre debe dar un paso al frente y servir de modelo de conducta para sus empleados. Todos estos esfuerzos llevarán a los empleados a complementarse o integrarse con el líder, y así acelerar el crecimiento de la nueva empresa.

EFECTOS DE

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PSICOLOGÍA OE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 5. Liderazgo en las oiganizaciones: í.-.te«'¡c.ífeítles s? ¡ f e t o s

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155

EFECTOS DEL LÍDERA2C0 EN LAS ORGANIZACIONES Stevejobs (1955-2011) puede considerarse una figura de referencia en el liderazgo empresarial de los últimos tiemposy esto se debe a los excelentes resultados obtenidos al frente de la compañía Apple. Como señalan Barling, Christie y Hoption (2011), el continuo interés que despierta el liderazgo en las organizaciones deriva de la creencia de que líderes como Steve Jobs tienen efectos importantes en los resultados organizacionales. Esta creencia está respaldada por números estudios que han mostrado las beneficiosas consecuencias que el liderazgo tiene en las actitudes y comportamientos de los seguidores, así como en el desempeño de la organización. Más recientemente, también se ha estudiado el efecto que el liderazgo tiene sobre la salud, y el bienestar de las personas en las organizaciones. A continuación, se describen los hallazgos obtenidos sobre los efectos del liderazgo transformacional, ya que este ha sido el modelo sobre el que más estudios se han llevado a cabo desde 1980 (284 estudios según Barling et al., 2011), y del liderazgo auténtico descrito anteriormente.

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Efectos del liderazgo transformacional

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Este modelo se basa en la distinción de dos tipos de liderazgo: el transaccional y el transformacional (Burns, 1978). Básicamente, los líderes transaccionales basan su influencia en clarificar el rol y las tareas requeridas para alcanzar los resultados deseados, así como en el intercambio de recompensas objetivas (ej., dinero o ascensos) o subjetivas (ej., alabanzas) con las personas a su cargo. Por su parte, los líderes transformacionales estimulan a los seguidores para que acepten y se comprometan con el logro de la misión de la organización dejando de lado sus intereses personales. Por esta razón, Bass considera este estilo de liderazgo como transformador, por cuanto tiene relación con las necesidades humanas superiores, específicamente con las que se ubican en el dominio del crecimiento personal, la autoestima y la autorrealización. Así, los líderes transformacionales, a través de la influencia ejercida en sus interrelaciones con los seguidores, estimulan cambios de visión que conducen a cada individuo a dejar de lado sus intereses particulares para buscar el interés colectivo, aun cuando no tenga satisfechas sus necesidades más vitales (salud y seguridad). Este cambio da como resultado que los miembros de la organización se auto controlen y dirijan a sí mismos. Este efecto multiplicador o efecto cascada, es un aspecto característico del liderazgo transformacional que contribuye a una elevada motivación de las personas y al desarrollo de comportamientos más autónomos y creativos, y todo ello, a su vez, al cambio y desarrollo de la organización. Una definición más detallada del liderazgo transformacional y del instrumento utilizado para medirlo, el MLQ, puede verse en el capítulo 4 del manual de la asignatura de Psicología de Grupos (Molero, 2011). El meta-análisis realizado por Judge y Piccolo (2004) muestra que sobre 87 estudios analizados el liderazgo transformacional estaba positivamente relacionado con criterios

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de efectividad organizacional (r = .44), así como el liderazgo transaccional (r = .39). Por el contrario, ei liderazgo laissez-faire, estilo liberal de dejar hacer que se caracteriza por evadir la toma de decisiones y la inactividad del líder, obtuvo una correlación negativa con los mismos criterios de efectividad organizacional (r = -.37). Por ello, algunos autores se oponen a considerar el estilo de liderazgo laissez-faire como no liderazgo, ya que en realidad se trata de un liderazgo de tipo destructivo que se encuentra relacionado negativamente con el bienestar de los miembros de la organización (Einarsen, Aasland y Skogstad, 2007). De hecho, en un estudio realizado en Noruega en el que se encuestaron a 2.273 empleados se encontró que el estilo laissez-faire estaba positivamente correlacionado con el conflicto y ambigüedad de rol, así como con el conflicto con otros trabajadores que llevaba al estrés y el acoso laboral (Skogstad, Einarsen, Torsheim, Aasland y Hetland, 2007).

Efectos del liderazgo auténtico

pleados que pertenei privadas (44,1%). Pn ducción inversa cieg idiomática entre la i Bosi Ferraz, 2000). R ALQ (inglés) al espaf lingüe, que no tenía i del instrumento en ( Avolio y su equipo c entre la versión origii ron satisfactorios ya sultados obtenidos a confirmaron que lav dezpredictivaparau percibida del líder, e

Recientes estudios realizados en distintos países (China, EE.UU., España, Kenia y Nueva Zelanda) han empleado el cuestionario ALQ para analizar cómo el liderazgo auténtico se relaciona con diferentes variables psicosociales y organizacionales (Caza, Bagozzi, Woolley, Levy y Caza, 2010; Clapp-Smith, Vogelgesang y Avey, 2009; Moriano et al., 2011; Walumbwa et al., 2008; Walumbwa, Luthans, Avey y Oke, 2009). Los resultados de estos estudios muestran que el ALQ se relaciona positivamente con el capital psicológico colectivo, la satisfacción laboral y la satisfacción de los seguidores con el líder, las conductas de ciudadanía organizacional, la confianza, el compromiso organizacional y el rendimiento laboral. Cabe destacar entre estos los estudios, la investigación realizada por Jensen y Luthans (2006) para comprobar si efectivamente el liderazgo auténtico tiene efectos positivos sobre los empleados de nuevas empresas. Para ello, llevaron a cabo un estudio empírico con una muestra de 1 79 empleados que pertenecían a 62 nuevas empresas de los EE.UU. Los participantes rellenaron un cuestionario que incluía escalas de compromiso organizacional, satisfacción laboral, felicidad en el trabajo, conductas de liderazgo auténtico, orientación hacia el futuro de la empresa y clima ético de la organización. Los resultados revelaron que los empleados que percibían a su empresario como un líder más auténtico tenían niveles más altos de compromiso organizacional, satisfacción y felicidad en el trabajo. Teniendo en cuenta la relación positiva entre las actitudes de los empleados y los resultados empresariales como, por ejemplo, la productividad, los beneficios o la satisfacción de los clientes (Harter, Schmidt y Hayes, 2002), las percepciones de liderazgo auténtico no sólo influyen positivamente en las actitudes laborales de los empleados y en su felicidad, sino que además pueden, al menos indirectamente, tener un impacto positivo en el rendimiento de la empresa. En nuestro país, Moriano et al. (2011) realizaron un estudio con el objeto de validar el cuestionario de liderazgo auténtico (ALQ) con una muestra de más de seiscientos em-

Figura 5.4. Resultada

CONCLUSIÓN El liderazgo es ur pectivas. En este cap razgo y también aalj y la satisfacción de I

PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES Capftulo S. Liderazgo en las organizaciones: antecedentes y efectos

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pleados que pertenecían a 120 organizaciones diferentes, tanto públicas (55,9%) como privadas (44,1%). Previamente a la administración del cuestionario, se realizó una traducción inversa ciega (blindback-translation) para garantizar un mínimo de equivalencia idiomática entre la versión en inglés y la española (Beatón, Bombardier, Guilermin y Bosi Ferraz, 2000). Para ello, se realizó una primeratraducción del lenguaje original del ALQ (inglés) al español por el equipo de investigación. Posteriormente, otra persona bilingüe, que no tenía ningún conocimiento sobre la versión original, realizó la traducción del instrumento en español de vuelta al inglés. A continuación, se solicitó al profesor Avolio y su equipo de la Universidad de Washington valorar el grado de equivalencia entre la versión original del ALQ y la retraducida en inglés. Los resultados obtenidos fueron satisfactorios ya que todos los ítems mostraron una equivalencia adecuada.Los resultados obtenidos a través del modelado de ecuaciones estructurales (véase Figura 5.4) confirmaron que la versión española del cuestionario presenta una alta fiabilidad y validez predictiva para una serie de variables asociadas al liderazgo como son la efectividad percibida del líder, el esfuerzo extra de los seguidores y la satisfacción con el líder. R2 = .55

_ . España, Kenia y r cómo el liderazgo ¡nizacionales (Caza, Avey, 2009; Moriano rOke, 2009). Los retivamente con el can de los seguidores mza, el compromiso ada por Jensen y Luíico tiene efectos po«i a cabo un estudio 62 nuevas empresas rluía escalas de comajo, conductas de liima ético de la orgaaían a su empresario niso organizacional, ion positiva entre las por ejemplo, la pro• Schmidt y Hayes, positivamente en las ? además pueden, al ito de la empresa. n el objeto de validar las de seiscientos em-

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[Satisfacción) **p < .01 Figura 5.4. Resultados del modelado de ecuaciones estructurales (Moriano et al., 2011).

CONCLUSIONES El liderazgo es un fenómeno complejo que puede ser abordado desde diversas perspectivas. En este capítulo hemos pasado revista a algunos de los antecedentes del liderazgo y también a algunas de sus consecuencias sobre la efectividad de la organización y la satisfacción de los empleados. Para ello hemos adoptado un enfoque basado en la

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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capitulo S. Liderazgo en las organizaciones: antecedentes y efectos

investigación empírica. El estudio empírico o científico del liderazgo se basa en la formulación de teorías que son contrastadas a través de la investigación. Los temas a investigar y las teorías formuladas no surgen de la nada sino que hunden sus raíces en la literatura sobre liderazgo escrita por los propios líderes o por consultores expertos, o también por la relevancia de un asunto en un determinado contexto social. Sin embargo, la investigación científica va un paso más allá al contrastar de manera empírica las visiones, a veces contradictorias, que tienen los expertos. Así, por ejemplo, ante la pregunta ¿qué tipo de liderazgo es más eficaz? consultores, intelectuales y ensayistas podrían estar discutiendo mucho tiempo, cada uno recurriendo a su experiencia u opinión personal, sin llegar a una conclusión definitiva. Un investigador procedería de otra manera. En primer lugar decidiría qué tipos de liderazgo va a tomar en cuenta y cómo va a medirlos. En segundo lugar definiría qué se entiende por liderazgo eficaz y a qué nivel va a analizar dicha eficacia (por ejemplo, a corto o a largo plazo). Finalmente, consideraría si hay otras variables, como el tipo de tarea a realizar o el tipo de cultura predominante en la organización que pueden influir en que un tipo de liderazgo sea más eficaz que otro. Realizar una buena investigación es difícil. Sin embargo los investigadores no están solos en esta tarea ya que cuentan con el bagaje teórico y metodológico acumulado por la Psicología y otras ciencias sociales en las últimas décadas. El reto estaría posteriormente en ser capaces de aplicar el conocimiento generado en la investigación para mejorar la vida organizacional. Esa responsabilidad, sin embargo, no puede ser asumida sólo por los investigadores.

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Iserititícaclón CQíI ¡as mi ' s•- : • ••:•:,. actitudesy concluctas en s¡ tratiailo Gabriela Topa Cantisano

OBJETIVOS INTRODUCCIÓN EL PROCESO DE IDENTIFICACIÓN ORGANIZACIONAL La categorización y las categorías sociales ¿Cómo se organiza la información social? ¿Qué es identidad social y personal? La identificación organizacional ¿Por qué nos identificamos dentro de las organizaciones? Con qué y con quiénes se identifican las personas dentro de las empresas CONSECUENCIAS DE LA IDENTIFICACIÓN ORGANIZACIONAL Influencia de la identificación en la socialización organizacional Influencia de la identificación en el conflicto de roles Influencia de la identificación en las relaciones entre grupos ACTITUDES LABORALES Satisfacción laboral Compromiso organizacional Implicación en el trabajo Apoyo organizacional percibido COMPORTAMIENTOS EN EL TRABAJO Conductas de ciudadanía organizacional Rendimiento laboral Conductas contraproducentes en el trabajo Conducta antisocial en el trabajo: las dinámicas psicosociales de la victimización y la venganza CONCLUSIONES REFERENCIAS

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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 6. Identificacifln con la organización, actitudes y conductas en el trabajo

INTRODUCCIÓI :=• Definir en qué consiste la identificación con la empresa. •

Explicar qué es la categorización social y cómo afecta a nuestra organización del conocimiento.

•

Distinguir identidad social e identidad personal.

•

Explicar cuáles son los diferentes focos de identificación dentro de las empresas.

•

Definir las consecuencias más generales de la identificación dentro de la empresa.

•

Explicar cómo se desarrolla la identificación con la empresa durante la socialización organizacional.

•

Resumir el aporte de la identificación con la empresa para la comprensión de la motivación y de otras actitudes laborales.

•

Distinguir los efectos de la identificación con la empresa sobre el rendimiento personal y el rendimiento grupal.

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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 6 . Identificación con la organización, actitudes y conductas e n el trabajo

165

INTRODUCCIÓN Para comprender cómo y porqué las personas piensan, sienten y se comportan de una forma determinada dentro de sus organizaciones laborales, el primero de los procesos psicosociales de que debemos ocuparnos es el de identificación con la organización. Y esto es así porque de esta identificación dependerán otros factores psicosociales - c o m o la construcción del contrato psicológico- y porque influirá de forma destacada sobre la mayoría de los resultados en el plano personal, grupal y empresarial. Para poder entender en qué consiste la identificación con la organización, es necesario que clarifiquemos previamente dos cuestiones. La primera de ellas es qué entendemos por identidad personal e identidad social. La segunda es qué entendemos por identificación y en qué condiciones se desarrolla este proceso.

EL PROCESO DE IDENTIFICACIÓN ORGANIZACIONAL La categorización y fas categorías sociales Expondremos estos conocimientos previos en forma breve, dado que han sido abordados con mayor detalle en los cursos de Psicología Social. Para explicar adecuadamente qué es la identidad social o personal, necesitamos recurrir al concepto de cafegoría. Henri Tajfel fue el primero en usar el concepto de categoría para referirse a un conjunto de estímulos que comparten alguna característica común. Llevó a cabo experimentos que mostraron que, cuando agrupamos objetos, tendemos inevitablemente a exagerar la semejanza entre los miembros de un mismo grupo. También tendemos a exagerar las diferencias entre los estímulos que pertenecen a diferentes grupos. Como podemos imaginar, si hacemos esto con los estímulos físicos, que en gran medida se presentan como «objetivos», es decir parece que no dependen de nuestra percepción sino que tienen características propias e independientes, cuánto más haremos esto con las personas, que son estímulos sociales y dotados de valoraciones para nosotros. De hecho, Bruner y Goodman, ya habían mostrado con anterioridad, que cuando se trata de clasificar estímulos que tienen un valor para nosotros, estos efectos son muy intensos. Precisamente, los estímulos sociales, que son las otras personas, tienen como característica fundamental el que están impregnados de valor. Por consiguiente, la categorización social es un aspecto crucial del modo en que percibimos a los demás. Categorizar es clasificar y, como tal, es un proceso para reducir la cantidad de información que tenemos que enfrentar y así simplificar nuestra tarea al captar la realidad. Categorizar implica economizar desde el punto de vista de los recursos psicológicos que se invierten en el proceso, en la medida en que sin la categorización tendríamos que reaccionar ante cada estímulo como una experiencia nueva, lo cual consumiría mayores recursos. Además, como explican Herrera y Reicher (2008), en la actualidad se reconoce que la categorización, más que reducir o empobrecer la experiencia que

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PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 6. Identificación con la organización, actitudes y conductas en el trabajo

tenemos del ambiente, la enriquece, permitiendo a la persona que percibe ir más allá de los simples estímulos sensoriales, identificando los objetos y sucesos, y dándoles sentido. Cuando esta cuestión se aplica a las personas, que son estímulos sociales dotados de valor para nosotros, los resultados son muy interesantes. Es cierto que hay algunos psicólogos que afirman que la categorización es una deformación de la realidad social , pero otros insisten en que la manera en la que nos categorizamos a nosotros mismos y categorizamos a los demás (para lo cual utiliza el término categorías sociales) está determinada por las relaciones sociales que se producen en el contexto social. En lugar de distorsionar la realidad, las categorías sociales sirven para reflejarla: son el resultado de la interacción entre las personas que perciben y la realidad social que es percibida. Así, si vemos a las personas como miembros de un grupo es porque están organizadas en la realidad como miembros de dicho grupo. Para decirlo con otras palabras, definimos a las personas como miembros de una categoría social porque se comportan como miembros de esa categoría. (Herrera y Reicher, 2008). Haga Ud. el ejercicio de pensar en la categoría los famosos. Se trata de una categoría hasta cierto punto artificial, ya que no está basada solamente en la difusión de la propia persona, sino en unas formas específicas de difusión. Por ejemplo, nadie diría que el presidente del gobierno es un famoso, aunque sin duda se trata de alguien muy conocido en el país y en el extranjero. Desde luego, para pertenecer a esta categoría social no basta con ser conocido o popular, ya muchos personajes públicos no podrían ser incluidos en la categoría aún gozando de enorme difusión, como el Papa y, por el contrario, otros pertenecen a la categoría sin que muchos de nosotros fuésemos capaces de decir quiénes son exactamente o a qué se dedican. Es necesario un comportamiento determinado -acceder a reportajes fotográficos en cierto tipo de publicaciones, filtrar noticias de la vida privada a la prensa, hacer apariciones públicas en determinados círculos sociales- para que la gente te considere famoso o famosa. Por tanto, insisten Herrera y Reicher (2008) la categorización es un juicio social verídico, lo que significa que las categorías psicológicas que utilizamos habitualmente reflejan con bastante fidelidad las características del mundo social. Además, debido a que las formas de organización social cambian, la manera en la que percibimos las categorías sociales también cambia, esto es, las percepciones de las categorías sociales reflejan los cambios que se producen en las relaciones entre los grupos en el contexto social.

¿Cómo se organiza la información social? En los sistemas de clasificación de las ciencias naturales, las clases superiores son más amplias e inclusivas que las inferiores, más generales, más abstractas y con menos nivel de detalle y precisión e incluyen a todas las clases inferiores dentro de sí. Como en los sistemas naturales, la categorización social se puede dar en diferentes niveles de abstracción, siendo los niveles superiores más inclusivos y generales que los infe-

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riores. Por tanto, las categorías sociales son un sistema complejo que puede ser definido en varios niveles de abstracción. La teoría de la Categorización del yo reconoce explícitamente que hay siempre capas diferentes de identidades anidadas. Por ejemplo, la propia definición como ciudadano argentino, como sudamericano, como ser humano es más abstracta e incluye a las propias definiciones sociales de nivel inferior. Pero, además, dentro del plano intermedio (que no es ni el más abstracto, como ser humano, ni el inferior, personal e irrepetible) las personas pertenecemos y nos consideramos parte de diversos grupos. Esto significa que desplegamos un abanico de identidades diferentes en función de dichas pertenencias. Es importante tener en cuenta que dichos niveles de abstracción no vienen definidos por unos atributos concretos, sino por el ámbito en el que las personas están siendo comparadas. De aquí se desprende una consecuencia importantísima, tal como explican Herrera y Reicher, ya que la forma en que nos categonzamos a nosotros mismos y en que categorizamos a los otros determinará quién va a ser considerado similar y quien diferente, quién será un aliado y quién un extraño, con lo cual, las categorías sociales definen a quién consideramos como uno de los nuestros (endogrupo) y a quién como uno de ellos (exogrupo). Para comprender los factores por los cuales optamos por una u otra categoría social en un contexto determinado es necesario explicar el concepto de saliencia. La saliencia es el fenómeno por el cual un estímulo destaca de los demás. Esto es una función tanto del estímulo en sí mismo como del contexto. La saliencia está basada en la escasez y en el contraste que resultan en la comparación con el resto. ¿Por qué es tan saliente una mujer rubia en España? Porque la mayoría de las mujeres son morenas. En Suecia, la saliencia de una mujer rubia es seguramente menor. Pero, además, como explican Herrera y Reicher, el hecho de que usemos unas categorías sociales en lugar de otras -tanto para nosotros como para los demás- dependerá de cuál sea el contexto y de quién esté presente en él. Ese hecho cambia constantemente, por lo cual la categorización de nuestro grupo y de los demás puede variar también, en función del ajuste de una determinada categortización. Por ejemplo, en un encuentro de científicos en Suiza, una profesora londinense comenzó su intervención diciendo: Me siento muy orgullosa de ser europea y de ver que hay trabajos científicos europeos de nivel tan alto en esta reunión. Pese a que los británicos se han caracterizado justamente por defender su identidad británica dentro de Europa, por no considerarse a sí mismos como europeos, la categorización resultaba adecuada porque en esa ocasión había también representantes estadounidenses y, en su presencia, era más significativa la clasificación «Europeos Vs. Americanos» que «Británicos vs europeos».

¿Qué es identidad social y personal? La teoría de la identidad social (TIS) se desarrolla originalmente, como ya dijimos, a partir de los experimentos deTajfel y sus colaboradores. Estos autores definen la identidad social como el conocimiento individual de que uno pertenece a ciertos grupos

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sociales junto con algunas significaciones emocionales y valorativas que van unidas con esa pertenencia al grupo. Es una parte del sentido que la persona tiene respecto a quién es que está asociada con su pertenencia a determinados grupos sociales. Esta identidad social se distingue de la identidad personal, la cual está basada en atributos únicos relacionados con el aspecto físico, las cualidades intelectuales y otros rasgos personales. Tajfel concebía la identidad personal y la identidad social como polos o extremos de una dimensión continua. Esta dimensión organiza los procesos psicológicos en función de su naturaleza individual (personal) o intergrupal (social). Según afirma Turner, siguiendo a Tajfel, una persona puede definir su concepto de sí misma a lo largo de esa especie de continuo que va desde la definición en términos de su identidad individual a la definición en base a su identidad social. Cuando la identidad social es saliente o destacada, las personas suelen interactuar en cuanto miembros de los grupos a los que pertenecen (es lo que se llama conducta intergrupal), mientras que si la identidad personal es la que resulta saliente en esa situación, las personas se relacionan en cuanto individuo (o conducta ínterpersonal). Hay una especie de alternancia entre identidad social e identidad personal. De tal modo, resulta que cuanto más fuerte e intensa sea una, menos lo será la otra. Como Turner (1982) apunta, cuando se «enciende» la identidad social es cuando se hace posible el surgimiento de la conducta intergrupal. Y una contribución muy importante de Turner es explicar cuál es el proceso que permite ese «encendido» de la identidad social: la despersonalización, por la cual uno empieza a percibirse más como un ejemplar intercambiable con los otros miembros del propio grupo social que como una personalidad única definida por sus diferencias individuales. Es el proceso que tiene lugar cuando la persona se categoriza a sí misma como miembro de su grupo. Por ejemplo, alguien dice: «soy argentina». En ese momento, deja de percibirse como alguien única y diferente a todos los demás y se considera igual que el resto de personas de su grupo, equivalente a ellas e intercambiable con ellas. En otras palabras, se ve a sí misma como extrovertida, culta, pedante y así sucesivamente, ya que se aplica los rasgos que son característicos de los argentinos.

La identificación organizacional Como consecuencia de que las personas categorizamos la información social, surgen nuestras identidades sociales, que son aquellos aspectos de nuestra concepción del yo que están basados en nuestra pertenencia a un grupo. Al tener identidades sociales, nos sentimos situados dentro de grupos definidos con claridad, como indica Franzoi. En las empresas y otros tipos de organizaciones laborales suceden fenómenos similares. Las personas se identifican con determinados grupos sociales -la empresa o el equipo de trabajo-y experimentan las consecuencias de esta identificación. Ashforth y Mael tiene el mérito de haber iniciado esta aplicación de los conceptos de la TIS al estudio de las organizaciones en el trabajo de 1989 publican en el Academy of Mana-

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internalización se refiere a la incorporación de valores, actitudes y demás creencias dentro del yo como principios guía (yo creo). Así, pese a que ciertos valores y actitudes están típicamente asociados con los miembros de ciertas categorías sociales, la aceptación de la categoría como definición del yo no implica necesariamente la aceptación de estos valores y actitudes. Por ejemplo, puedo identificarme con mi empresa, pero no suscribir todos los valores que mi empresa defiende o que, presumiblemente, caracterizan a sus miembros. Por último, la identificación con un grupo es similar hasta cierto punto a la identificación con una persona, como el propio padre o un héroe deportivo o a una relación recíproca -esposo/esposa, médico/paciente. En ambos casos, uno define cierta parte de su yo por su referencia a otra realidad social: el grupo o la otra persona: soy médico porque hay un paciente, soy hijo en referencia a un padre y soy simpatizante de un club porque existe el club o miembro de una iglesia porque existe tal agrupación religiosa. Ninguna persona proclama su identificación con una realidad social que no exista. Finalmente, no hay que olvidar que la teoría de la identidad social mantiene que las personas nos identificamos con las categorías sociales en parte para mejorar nuestra autoestima. Esto se entiende por la naturaleza relacional y comparativa de las identidades sociales. A través de la identificación social y de la comparación, las personas tomamos parte indirectamente en el éxito y estatus del grupo. Esto es particularmente evidente en aquellos ámbitos como la competición deportiva, en las que los éxitos de los jugadores se transfieren a sus simpatizantes, o en las campañas electorales, pero se trata de un fenómeno que no está ausente de otras situaciones sociales.

¿Por qué nos identificamos dentro de Eas organizaciones? La identidad social de las personas en el ambiente laboral se puede deber no sólo a la organización sino también a su grupo de trabajo, departamento, sindicato, grupo de edad, etc. En ocasiones se ha distinguido entre aquellas organizaciones en las que las personas comparten una identidad común a través de todas las unidades menores -llamadas a veces organizaciones holográficas- de otras en las que las personas desarrollan una identidad peculiar dentro de cada departamento o unidad más pequeña. Un ejemplo de las primeras podrían ser aquellas organizaciones que en la clasificación de Mintzberg se llaman misioneras, que se explican en otro capítulo de esta obra, en las cuales los miembros adhieren fuertemente a un conjunto común de valores y creencias. No obstante la existencia de estos casos peculiares, la identidad social dentro de las organizaciones, por lo general, parece más bien compuesta por muchas identidades que hasta cierto punto son diversas y están débilmente unidas entre sí. Por ejemplo, me identifico con la Universidad para la que trabajo, pero me también con mi Escuela o Facultad y con mi Departamento. Por otra parte existen varios factores, de enorme importancia en las empresas, como podremos comprobar más adelante,

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que resulta muy probable que aumenten la identificación con los grupos, tanto dentro como fuera de estas organizaciones laborales. En primer lugar, la distintividad de los valores y de las prácticas del grupo en relación con aquellas de grupos comparables. Por distintividad aquí se entiende la medida en que un grupo se diferencia o destaca de los demás. Cuanto más diferenciado sea un grupo, más probable que la gente se identifique con él. Cuando analizamos este fenómeno en el interior de una empresa, la distintividad en los valores y prácticas grupales está moderada por la claridad de los territorios de cada grupo y de sus fronteras. Por ejemplo, si comparamos dos unidades o departamentos que se distinguen dentro de la empresa por sus funciones -por ejemplo, departamento financiero y departamento l + D con otros dos cuya diferenciación está basada en el mercado -por ejemplo, el departamento de letreros luminosos y el de señalización vertical- es probable que las dos primeras estén más diferenciadas entre sí por sus prácticas y valores. Pero también es probable que los primeros sean interdependientes, ya sea en forma secuencial o recíproca, e incluso que sean físicamente contiguos, como consecuencia de lo cual su distintividad se volverá borrosa. Esto no sólo se cumple para las identificaciones con grupos valorados positivamente, sino que incluso las distinciones evaluadas negativamente han estado asociadas con la identificación. En ocasiones, los grupos que se han caracterizado por rasgos negativos, usan esos mismos rasgos como mecanismos defensivos y los transforman en positivos, minimizando o desacreditando la valoración negativa, haciendo de ella algo que los distingue. Por ejemplo, ser sufridores es un rasgo que reivindican los seguidores del Atlético de Madrid, aunque implique reconocer que pierden campeonatos. Y cuanto más fuerte sea la amenaza que se percibe, más favorable será la valoración del propio grupo. Así se explica parcialmente porqué las personas a veces se identifican con grupos contraculturales o perseguidos dentro de un organización. En segundo lugar, el prestigio del grupo. Esto está basado en el argumento anterior de que, a través de la comparación con otros grupos, la identificación sirve para elevar nuestra autoestima. Como es fácil imaginar, a mayor prestigio percibido de un grupo dentro de un contexto social, más probable es que la gente quiera identificarse con él. Es muy frecuente ver cómo las personas se identifican fácilmente con los ganadores, cuando menos en su pensamiento, aunque no siempre lo manifiesten públicamente. Este proceso daría una explicación parcial al fenómeno de «subirse al carro de los ganadores» que con frecuencia se contempla en las organizaciones, cuando el apoyo mayoritario para una persona o una ¡dea gana adeptos rápidamente, permite escalar posiciones y transformarse en una estrella naciente. Ese deseo de identificaciones positivas es lo que crea a menudo campeones y convierte el menor signo de popularidad en una aplastante mayoría. En otras ocasiones es posible ver cómo la gente se implica en costosos procedimientos para desplazarse hacia grupos de estatus superior, por ejemplo, de diplomado a licenciado a través de estudiar una licenciatura de segundo ciclo o de nivel dentro de una organización burocrática mediante la superación de oposiciones.

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En tercer lugar hay que mencionar la saliencia de los exogrupos. La conciencia de la existencia de los otros -los exogrupos- refuerza la conciencia del nosotros, el endogrupo. Cuando se presta atención a los exogrupos, se subraya la existencia de fronteras externas y esto lleva a las personas a asumir que su propio grupo es más homogéneo. Por ejemplo, en ciertos estudios se encontró que la presencia de mujeres en un ambiente de vendedores dominado por varones llevaba a que todos los varones se percibieran a sí mismos con rasgos más masculinos y a que acentuaran las diferencias entre los sexos. Los efectos de la competitividad entre grupos sobre la identificación con el propio grupo son bien conocidos y son un caso especial del principio anterior. Durante la competición, las fronteras que distinguen al propio grupo se dibujan con más nitidez, las normas y valores se subrayan y las diferencias nosotros-ellos se acentúan. Este fenómeno se puede apreciar durante las fusiones y adquisiciones de empresas -en el ámbito privado- y en las reorganizaciones de la RPT (relación de puestos de trabajo) en la empresa pública. Por último, están los factores asociados con la formación del grupo, tales como la interacción entre las personas, la semejanza, la vinculación, la proximidad física, los objetivos compartidos, la amenaza compartida, la historia común y otros. Todos estos antecedentes pueden afectar la medida en la cual los individuos se identifican con los grupos, pese a que la teoría de la Identidad social ha insistido en que no son necesarios para que la identificación ocurra. De hecho, como señalamos al inicio de este capítulo, tendemos a agrupar los objetos semejantes. Por ello, es posible que estos factores sean antecedentes para la formación del grupo debido a que favorecen la categorización. Por ejemplo, es más fácil que tienda yo a percibir la categoría social los directivos, cuando veo que se visten de modo semejante, todos disfrutan de despachos no compartidos, comen en los mismos restaurantes, tiene plazas de aparcamiento reservadas en la misma zona dentro del parking de la empresa. En las empresas, estos factores son muy comunes, puesto que se tiende a categorizar a las personas, «los de recursos humanos», a fomentar la saliencia de unos grupos frente a otros recurriendo a uniformes, distintivos, distribuyendo los grupos en edificios o plantas separadas, con carteles de distintos colores para las puertas en función del departamento a que se pertenece, entre otras estrategias. Como consecuencia de lo anterior, y pese a que ya dijimos que la categorización puede ser suficiente para que ocurra la identificación, la amplia difusión de los grupos formales e informales en las organizaciones sugiere que rara vez la categorización será el único factor de identificación. Esto nos lleva a pronosticar que hay ciertas consecuencias de la identificación, que pasaremos a considerar en breve, que muy probablemente se verán intensificadas en las organizaciones.

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Con qué y con quiénes se identifican las personas dentro de las empresas Uno de los trabajos pioneros en esta cuestión es el de Daan van Knipenberg y van Schiedel año 2000 publicado en el Journal ofOccupational and Organizational Psychology. En este estudio se profundiza en la ¡dea que ya expusimos antes, según la cual en las organizaciones es más probable que se den identificaciones grupales, que identificación organizacional. Y no una, sino varias. Además, se propone mostrar que la identificación con el grupo de trabajo será más importante que la identificación con la organización. Basándose en las afirmaciones previas de Ashforth y Mael (1989) los autores exploran algunas influencias más sutiles de la identificación sobre las actitudes y comportamientos en la organización. Según estos autores, hay ciertos factores que pueden afectar a la identificación con la organización. En primer lugar, a través de la identificación, el estatus del grupo se refleja en el yo. En este contexto, cuando se habla de estatus del grupo se hace referencia a la posición de éste con respecto a otros grupos. Por ejemplo, el grupo de los directivos tiene estatus superior al de los mandos intermedios y éstos al grupo de los empleados. Los grupos de trabajadores cuyos puestos exigen titulaciones de licenciatura suelen tener estatus superior al grupo cuyos puestos exigen sólo diplomaturas o estudios básicos. Como consecuencia de esto, debido a que la gente desea una imagen positiva de sí mismo, tiende a preferir la identificación con los grupos y las organizaciones de alto estatus. En segundo lugar, el tamaño relativo del grupo también es un importante determinante de la identificación. En este sentido, la gente busca el balance óptimo entre dos deseos contrapuestos, el de pertenencia a un grupo (inclusividad) y el de distintividad individual (exclusividad). La identificación con grupos grandes implica que uno es similar a mucha gente, por consiguiente la identificación con grupos relativamente grandes satisface el deseo de pertenencia pero es una amenaza para la distintividad individual. Por el contrario, la identificación con grupos pequeños puede proporcionar suficiente nivel de distintividad, ya que hay otros similares a mí, pero no son demasiados. Y al mismo tiempo satisface las necesidades de pertenencia, por lo que es más probable que la gente se identifique con grupos relativamente pequeños. Otro determinante importante de la identificación es la semejanza entre el individuo y el grupo, como ya se explicó antes. La gente es más probable que se identifique con un grupo cuanto más parecida sea a ese grupo, debido a que la identificación está basada en la categorización del yo como similar a otros dentro de una categoría. Esto se puede afirmar tanto para la similaridad de la gente con el grupo como para la semejanza de las actividades grupales con sus preferencias individuales. Finalmente, la identificación social es dependiente del contexto, como también explicamos. Por lo tanto la presencia de miembros de otros grupos y la medida en la cual son categorizados por su pertenencia grupal, pueden hacer saliente la pertenencia a un grupo específico y así más probable la identificación con ese grupo.

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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 6, Identificación con la organización, actitudes y conductas en el trabajo

Los focos efe identificación en la empresa Los trabajos anteriores sobre la identificación organizacional han considerado la organización como un todo. Sin embargo, podría haber una simplificación excesiva al mostrar la organización como una entidad singular e indivisible, sin reconocer que las organizaciones son redes de grupos y que los grupos son con mayor probabilidad los que pueden hacer emerger sentimientos de identificación hacia ellos. Pero esto lleva a preguntarse si estas pertenencias ofrecen múltiples focos de identificación y cuál de estos será el foco más importante. Los autores sugieren que la identificación grupal será la más importante por diversas razones. En primer lugar, los grupos de trabajo es más probable que sean focos de identificación porque son más pequeños comparados con la organización. En segundo, los individuos es posible que compartan y tengan más en común con sus grupos de trabajo que con la organización toda, en lo referente a su trabajo cotidiano, a su destino e historia común. En tercer lugar, el contexto organizacional promedio es más probable que centre a los empleados en su pertenencia grupal más que en su pertenencia organizacional. Esto es así porque más probable que las personas tengan encuentros con miembros de otros grupos internos a la organización que con miembros de otras organizaciones, a menos que trabajen en aquellos grupos especializados en el contacto con el exterior de la empresa, como son los comerciales. También, porque es más probable que los empleados sean orientados por la misma empresa para que se identifiquen en función de su pertenencia al grupo que en términos de su pertenencia a la organización como un todo. Esta orientación se puede dar de forma explícita, a través de mecanismos formales como los uniformes para grupos de trabajo, las insignias, la distribución del espacio de trabajo o los lugares de descanso asignados, las reglas y normas sobre lo que está permitido o restringido a ciertos grupos. Por otra parte, se puede dar por procedimientos menos explícitos que se transmiten a través de la socialización como el modo habitual de hacer las cosas aquí. Además, cuanto más fuertemente se identifica una persona con un grupo, más probable es que piense y actúe en función de su pertenencia a ese grupo. Por eso es probable que la identificación con el grupo de trabajo esté más relacionada con las actitudes y conductas en el trabajo que muestra la persona que la identificación con la organización en general. Esto nos lleva a sugerir que en el día a día de las empresas hay otros focos de identificación más importantes que la organización total, lo cual muestra que atender sólo a éste foco puede llevar a serios descuidos en el estudio del comportamiento de las personas en el trabajo. Ilustraremos esto con algunos ejemplos. En primer lugar, la fuerza de la identificación con el grupo puede impedir la movilidad dentro de la organización, porque los miembros de un grupo que se encuentren muy identificados con este se muestren poco dispuestos a cambiar a otros grupos dentro de su organización y, cuando se vean forzados a ello, se desmotiven.

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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capitulo 6. Identificación con la organización, actitudes y conductas en el trabajo

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En segundo lugar, no se descarta la existencia de aspectos negativos de una fuerte identificación con el grupo de trabajo. Entre otros podríamos pronosticar la emergencia de sentimientos de competitividad entre diferentes grupos de trabajo que puede ser negativa para la organización. En tercero, aquellas intervenciones diseñadas para aumentar la identificación serán más fáciles de llevar a cabo si se hacen a nivel de grupos de trabajo más que a nivel de organización como un todo. Finalmente, si las normas del grupo de trabajo y las de la organización difieren sustancialmente, la identificación con el grupo puede ser perjudicial para el funcionamiento organizacional. Por ejemplo, si la norma de un grupo es el bajo rendiminento, cuanto más identificados estén los empleados, peor rendirán. Aunque eso sea indeseable para la organización. Al igual que se descubrió en el estudio pionero de Elton Mayo en Hawthorne, las normas grupales no van siempre en la misma dirección que las normas de la organización y, en tales casos, la identificación grupal puede ser un obstáculo para el logro de los fines de la empresa.

CONSECUENCIAS DE LA IDENTIFICACIÓN ORGANIZACIONAL Para resumir lo que veníamos diciendo antes, usaremos un ejemplo de Haslam (2004), quien nos dice que si nosotros hablásemos de dos organizaciones (A y B, por ejemplo) como caracterizadas por una identidad que es «vibrante, progresista y multicultural» o «tradicional, formal y reservada», no se trataría simplemente de un juego de palabras. Estaríamos describiendo aspectos de tales organizaciones, que pueden ser percibidos como más o menos reales, tanto por los miembros de las organizaciones como por los demás que están en contacto con ellas. Esto es evidente, porque si los lectores se viesen obligados a elegir, no tendrían dificultad en decidir cuál de estas organizaciones que hemos descrito es el Ejército Británico y cuál es la empresa de ropa Bennetton. Todavía podríamos decir más, porque si describimos cualquier organización de esta forma, no lo haríamos como si la organización tuviera esas características particulares, sino que podríamos percibir que realmente las tienen. Y además, las consecuencias de esto no estarían limitadas a las percepciones, sino que servirían para influir y determinar las conductas. Por ejemplo, nos informaría del modo en que convendría vestirse para una entrevista de trabajo (tanto para una prueba de acceso al Ejército como una de selección de personal en Bennetton), en qué forma deberíamos dirigirnos a un miembro relevante de la organización, de la clase de actividades en las cuales podemos esperar (o no) que se impliquen los miembros de la organización. Estas actividades, a su vez, podrían ayudar a crear realidades materiales significativas. Por ejemplo, si los empleados visten informalmente o usan trajes, si se tratan entre sí de modo formal o informal, si se someten a una rígida disciplina o se declararían en huelga. Cuando las analizamos desde un enfoque psicosocial, podemos ver que las identidades organizacionales están relacionadas con aquellos rasgos prototípicos de una or-

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ganización que les atribuyen todos aquellos para quienes la organización es relevante y significativa. Pensar en las identidades organizacionales como prototipos (es decir como los mejores representantes dentro de una categoría) es adecuado porque los prototipos suelen ser ampliamente compartidos dentro de un grupo social o comunidad, porque brindan las bases para la acción socialmente coordinada y porque, aunque han sido caracterizados a menudo por la estabilidad a través del tiempo, también son dependientes del contexto y, en este sentido, son potencialmente flexibles. En relación con el segundo punto, una característica significativa de la identidad organizacional, igual que sucede con otros rasgos prototípicos, es que estos no son usados solamente para describir a los otros (por ejemplo, los miembros de la organización B como tradicionales, formales y reservados) sino también para describirnos a nosotros mismos y para dar forma a nuestra propia conducta (por ejemplo, como miembro de la organización A, yo puedo aspirar a ser vibrante, progresista y multicultural). En este sentido, recuerda Haslam (2004) la identidad organizacional sirve como fuente de normas y valores que guían nuestro comportamiento tanto en nuestros encuentros con los miembros del endogrupo como con los otros grupos. Quizá la más importante contribución que hace la teoría de la identidad social para entender las consecuencias de la identificación con la empresa es recordarnos que esta identificación puede surgir incluso en ausencia de cohesión entre los individuos, de semejanza o de interacción cotidiana y que, aún así, puede tener un poderoso impacto sobre el afecto y las conductas. De esta manera, al reconocer que un grupo social puede tener una realidad psicológica que se extiende más allá de sus miembros, la identificación social permite que las personas crean en una organización o se sientan leales a una cultura de empresa. Como dice Turner, la identificación social es el mecanismo que hace posible la conducta grupal. En concreto, entre las consecuencias generales de la identificación organizacional, hemos de señalar, en primer lugar, la identificación social lleva a los individuos a elegir actividades que son coherentes con aquellos aspectos destacados de sus identidades. También los mueve a brindar apoyo a las instituciones que personifican aquellas identidades. Algunos investigadores han encontrado que aquellas personas para quienes sus creencias religiosas eran salientes afirmaban que dedicaban más tiempo a las actividades religiosas y que obtenían de ellas satisfacción. Por lo tanto, es esperable que la identificación con una organización incremente el apoyo y el compromiso con ésta. Es por esto que, por ejemplo, es probable que un profesor universitario acepte participar en un jurado para conceder un premio de investigación o acepte revisar un artículo científico para una revista de su especialidad. Estas tareas le requerirán esfuerzos y no tendrán recompensas económicas, pero son actividades congruentes con su identidad social como académico o intelectual. Además, es probable que esté afiliado - l o cual incluye que pague las cuotas- de su colegio profesional y de otras asociaciones internacionales de expertos de su especialidad. Una segunda consecuencia es que la identificación organizacional afecta los resultados que habitualmente se han asociado a la formación del grupo, tales como la co-

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Figura 6.1. Los escudos, emblemas y otros símbolos sirven para favorecer la identificación de los miembros con las diferentes categorías sociales que son las agrupaciones, asociaciones y colegios profesionales hesión interna del grupo, la cooperación, el altruismo y la evaluación positiva del grupo. Es también razonable esperar que la identificación esté asociada con la lealtad hacia el grupo y el orgullo de pertenecer a él y de implicarse en sus actividades. Sin embargo, hay que recordar que esta afinidad no necesita el contacto entre las personas ni necesita estar basada en la interacción entre ellas. Además se ha demostrado que uno puede querer a los miembros de su grupo pese a sus rasgos personales negativos, simplemente por el hecho de compartir la pertenencia grupal común. En resumen, a uno le puede gustar gente como miembro del propio grupo al mismo tiempo que le disgustaría como persona individual (atracción social en lugar de atracción personal).

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Finalmente, es probable que se produzca un bucle de retroalimentación entre estos factores. Como consecuencias, la identificación social reforzaría los antecedentes de la identificación, incluyendo la distintividad de los valores y prácticas del grupo, su prestigio, la saliencia y competición con exogrupos y las tradicionales causas de la formación del grupo. En la medida en que el individuo comienza a identificarse con su grupo, los valores y las prácticas del endogrupo se vuelven más salientes y son percibidas como únicas y distintivas.

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En cuanto a los resultados de los meta-análisis más recientes, Riketta (2005) distingue los efectos debidos a la identificación organizacional de los que son efectos del compromiso afectivo, ya que sostiene que con frecuencia se han confundido ambos

En tercer lugar, la identificación también puede dar origen a la internalización de creencias y a la adherencia a los valores y normas del grupo. Como consecuencias, puede promover la homogeneidad de las actitudes y la conducta. La categorización social de uno mismo y la consiguiente identificación, favorece el que uno se vea a sí mismo como poseedor de las características prototípicas de su grupo y aumenta, por lo tanto, la probabilidad de que mi conducta se ajuste a las normas grupales.

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PSICOLOGÍA OE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 6, Identificación con la organización, actitudes y conductas en el trabajo

conceptos. En primer lugar, encuentra altas correlaciones para la identificación y el compromiso afectivo (r=.78), lo cual lleva a pensar que se solapan en parte. Pero también son elevadas las correlaciones de la identificación organizacional con la satisfacción laboral (r=.54), con la intención de abandono (/=-.48), con el rendimiento en el rol (r=.1 7) y con el extra rol o conductas de ciudadanía organizacional (r=35), que explicamos más adelante.

Influencia de la identificación en Sa socialización organizacional La incorporación a la empresa es una experiencia crucial tanto para la persona como para la organización. En el tiempo que transcurre desde el momento inmediatamente anterior a su ingreso hasta unos meses después del mismo tienen lugar fuertes cambios y procesos de ajuste entre el individuo y la organización en la que este se incorpora, que tendrán consecuencias a muy largo plazo, en el desempeño y en la adaptación al trabajo y a la organización. La mayoría de los estudios que han abordado el proceso por el que la persona pasa de ser extraña a la empresa a convertirse en un trabajador integrado en la misma, han hablado de socialización. De acuerdo con las investigaciones, las personas que se incorporan están muy preocupadas por elaborar una definición situacional, debido a que están inseguras sobre los papeles que les tocará desempeñar y el estatus de que gozarán. En consecuencia, con el propósito de entender a la organización y actuar dentro de ella, necesitan aprender sus políticas y logísticas, las expectativas que los demás tienen sobre su papel y las normas conductuales escritas o no, así como las estructuras de poder y de estatus dentro de la nueva empresa. Pero además, las personas nuevas están a menudo preocupadas también en la construcción de una auto-definición, de la cual la identidad social es probable que implique una parte importante. Se trata de dos preguntas relacionadas entre sí pero no idénticas: qué sucede aquí y qué papel juego yo aquí. El sentido de quién es uno es complementario del sentido de dónde está uno y qué se espera que haga. En las organizaciones complejas, como las empresas, la presencia de categorías sociales sugiere que las identidades sociales es probable que sean una parte importante de las auto-definiciones de la persona en relación con su organización. En el intento de comprender cómo se desarrolla la identificación con la empresa, se ha insistido en que dentro de las organizaciones hay una serie de intercambios simbólicos. Es decir que los significados que tienen las tareas, los procesos y los objetos no están dados de antemano y sino que se construyen a través de las interacciones verbales y no verbales entre las personas. Hablamos de intercambios simbólicos porque con frecuencia los objetos sobre los que se centra la interacción no tienen sólo un significado por lo que son en sí mismos sino por lo que representan dentro de la organización. Consideremos la cuestión de la asignación de un despacho. Aparentemente es una simple cuestión de logística. Pues

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Con respecto a las autodefiniciones, en concreto, Van Maanen argumentaba que estas concepciones del yo se aprenden interpretando las respuestas de los demás en las interacciones sociales. Así, las personas llegan a aplicarse a sí mismo y a las otras etiquetas socialmente construidas como ambiciosas, competitivas, o trepadoras. De hecho un mismo comportamiento, por ejemplo, trabajar muchas horas, puede ser descrito con cualquiera de estas etiquetas anteriores, todo dependerá de cómo sea evaluado dentro del ambiente organizacional en concreto. En algunas organizaciones puede ser visto como un mérito, mientras en otras puede ser percibido como una amenaza.

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Este enfoque de la identificación con la empresa nos sugiere cuando menos tres consecuencias concretas en la socialización laboral. En primer lugar, se ha estudiado que algunas organizaciones durante la socialización de los novatos emplean preferentemente estrategias de despojamiento frente a otras que emplean con preferencia estrategias de investidura. En el primer caso se trata de procedimientos que procuran que el novato abandone sus valores, normas y creencias, para adoptar los de su nueva identidad. En el segundo, se trata de reforzar la identidad que la persona trae consigo, más que de obligarla a que la rechace para adoptar una nueva. Los estudios recientes muestran que estas tácticas influyen sobre las actitudes y comportamientos hasta varios años después del ingreso (Topa y Moriano, 2012). Las organizaciones llamadas totales, como cárceles, ejércitos, organizaciones religiosas, colegios profesionales son ejemplos del uso del primer tipo de procedimientos. Para reconstruir la identidad social de los novatos, estas organizaciones a menudo remueven los símbolos de la identidad anterior del individuo (obligándole a cortarse el pelo, por ejemplo), desacreditan sus conocimientos y habilidades (como nos muestran a menudo los procesos de entrenamiento de los reclutas para cuerpos militares de élite), aislan a los nuevos y restringen sus contactos sociales (como se hacía con los novicios en las congregaciones religiosas), imponen nuevos símbolos de identidad (como tocas, hábitos o uniformes con galones) y castigan ciertas conductas mientras recompensan la asunción de la nueva identidad. En general, se puede afirma que cuando más se aparte la identidad organizacional -sus valores, normas o metas y sus requerimientos al novato- del ambiente general, más grande será la necesidad de reforzar la identificación organizacional mediante el despojamiento inicial. Una segunda implicación de la identificación social está asociada a la noción de reificar. Los autores no han logrado explicar adecuadamente cómo una persona puede

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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 6, Identificacifin con la organización, actitudes y conductas en el trabajo

identificarse, sentirse leal y comprometido con una organización o empresa, cuando esta no parece tener existencia real aparte de sus miembros. Se asume implícitamente que la gente simplemente generaliza a la organización las relaciones interpersonales que experimenta con otros individuos dentro de ella. Por eso decimos: Tengo problemas con mi departamento, aunque en realidad con quienes tengo esos problemas es con mis compañeros de departamento. El mecanismo también puede funcionar a la inversa, de tal modo que la gente puede identificarse con una idea, una empresa o una organización, con independencia de quienes la integren, y puede continuar creyendo en la integridad de su empresa aunque haya una mala dirección o seguir siéndole leal aunque cambie toda la plantilla. En tercer lugar, la identificación social ayuda a explicar el interés creciente en dos temas de actualidad. De una parte, la presencia de símbolos en las organizaciones y, de otra, el auge del liderazgo carismático en las empresas. En cuanto a la primera, hay que recordar que la identificación ha sido reconocida por los directivos como clave para lograr ciertos resultados críticos, tales como el compromiso y la satisfacción. Como consecuencia de esto, se ha despertado cada vez más interés en manejar los símbolos - tradiciones, mitos, rituales- y los directivos han procurado ofrecer imágenes concretas acerca de qué representa la empresa. En relación con esto, es interesante ver cómo las culturas de empresa proclaman que la empresa es única, que es una institución como no hay otra. Las organizaciones hacen estos anuncios precisamente porque la identificación está especialmente orientada al grupo. Los directivos comprenden que una identidad organizacional positiva y clara atrae el reconocimiento, el apoyo y la lealtad, no sólo de los miembros sino también de otros grupos de interés como inversores, clientes, potenciales empleados. Y es esta búsqueda de una identidad distintiva lo que lleva a las organizaciones a preocuparse por la publicidad, los logos, las jergas o lenguajes propios, los líderes y mascotas y demás elementos simbólicos que ya hemos analizado en el capítulo sobre cultura. En relación con el liderazgo carismático se debe recordar que los líderes carismáticos son particularmente adeptos a manipular símbolos y es muy probable que generen la identificación social, ya sea identificación con la organización, con el líder o con ambos. Muchas veces en las organizaciones se comienza con un líder carismático pero luego se hace necesario transformar ese carisma en rutina, especialmente en un intento de preservarlo para cuando falte el líder. Este proceso es el que se ha designado como la rutinización del carisma. Consiste en trasladarlo a una estructura administrativa, a ritos y ceremonias, a una tradición oral y escrita, como se ha hecho en Alcohólicos Anónimos, y así permite que muchas organizaciones sobrevivan a la desaparición de sus carismáticos fundadores. Se debería tener en cuenta, sin embargo, que el desarrollo de la definición de la situación y de la definición propia que hacen los miembros novatos es probable que estén más estrechamente relacionadas con su grupo de trabajo que con toda la empresa. En primer lugar porque la interdependencia y la proximidad entre las personas son mayores en el grupo de trabajo, lo cual sugiere una mayor necesidad y facilidad de inter-

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acción. Segundo, la gente necesita comparar sus creencias nuevas con las de otros que sean semejantes a ellos para reafirmarlas o rectificarlas. Ya que la diferenciación de tareas y personas serán mayores con los miembros de otros grupos que dentro del propio grupo, es más probable que los novatos miren en primer lugar a sus pares en el grupo de trabajo. Tercero, debido a que hay interdependencias, proximidad y semejanza, los grupos de trabajo pueden ser vistos por sus miembros como auténticos grupos psicológicos, con lo cual se facilita La influencia social de unos miembros sobre otros. De acuerdo con la Teoría de la identidad social, cuando uno se autocategoriza dentro de un grupo social, espera coincidir en sus actitudes y percepciones con los miembros de su grupo. Por eso, los novatos buscan acercar sus percepciones y actitudes a las de los miembros más expertos de su nuevo grupo.

Influencia de ¡a identificación en ei conflicto de roles Dado que una persona puede pertenecer a un variado número de grupos, su identidad social es probable que consista en una amalgama de identidades, las cuales pueden plantearse demandas a la persona que entran en conflicto unas con otras. No se trata de que las identidades sean entre sí conflictivas, como lo sería ser carcelero y prisionero a la vez, sino de que sus valores, normas y demandas lo sean. En la vida personal, con frecuencia muchas personas se encuentran ante esas demandas conflictivas, como cuando tienen que responder a la vez a su condición de directiva de empresa -con sus exigencias laborales- y de hija de padres ancianos. En las organizaciones, los conflictos entre grupos, departamentos, divisiones y roles organizacionales están a menudo restringidos por el carácter anidado de estos roles, de tal modo que cada nivel jerárquico superior abarca a sus inferiores y todos están conectados en una cadena medios-fines. Según esto, los valores y las normas que se desprenden de los roles organizacionales suelen ser más abstractos y generales que los que se derivan de los roles dentro del grupo de trabajo. Por ejemplo, en una universidad, de mi rol como personal docente se derivan mis funciones docentes. Es mi departamento concreto dentro de la universidad el que me asigna la carga docente en un curso y asignatura específicos. E incluso, dentro del equipo docente de Psicología del trabajo, puedo tener asignada la tarea específica de corregir los exámenes, mientras otro colega se ocupa de gestionar las prácticas de los estudiantes. Pese a todo, es posible que incluso las identidades anidadas se hallen en conflicto unas con otros. Por ejemplo, de mi rol organizacional en la universidad como profesor se derivan las funciones de impartir docencia e investigar. Ambas son identidades anidadas en la de profesor universitario, pero con frecuencia entran en conflicto ya que para dedicar tiempo a la investigación deberé restárselo a la docencia. Por lo tanto, dada la asociación entre la identificación y la internalización de valores y normas, la falta de coherencia entre las metas y expectativas de dos grupos anidados puede impedir que las personas se identifiquen a la vez con ambos. Es lo que sucede en el ámbito

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universitario, hay profesores que se identifican a sí mismos primordialmente como docentes -luego, no investigan- y otros lo hacen más como investigadores. En las empresas, podríamos anticipar que los conflictos que se desprenden de las identidades múltiples se podrían resolver a través de tres estrategias. En primer lugar, las personas tratan de definirse a sí mismas a partir de la identidad que les resulta más saliente o destacada (Soy un vendedor) o a partir de algún atributo personal (Quiero ascender). También pueden desarrollar una jerarquía de identidades, en la cual la más importante o valiosa somete a las otras (Primero soy madre, luego soy trabajadora). Ciertas investigaciones describen cómo los jugadores de baloncesto estadounidenses con becas para estudiar en la universidad resuelven su conflicto entre las obligaciones académicas y las deportivas definiéndose a sí mismo como atletas primero y estudiantes luego. Por consiguiente, reducen su implicación en tareas académicas. Aún así, la mayoría de nosotros hemos experimentado que estas situaciones obligan a un delicado equilibrio, ya que ambas identidades tienden a reclamar nuestra implicación más activa y, con frecuencia, el conflicto se aplaca temporalmente pero luego reaparece. En segundo lugar, las personas pueden postergar o dejar de lado provisionalmente la identidad que es menos apoyada por el ambiente y así minimizar, denegar o racionalizar el conflicto. Por ejemplo, diciéndose a sí mismo Si no hubiera sobornado a ese funcionario, hubiese perdido el contrato. En tercer lugar, las personas pueden desvincular cognitivamente las identidades que se contraponen y así no se percibe el conflicto. Por ejemplo, los directivos intermedios se muestran con frecuencia reacios a dar información a sus subordinados sobre asuntos críticos al mismo tiempo que se quejan de que la alta dirección no les informa a ellos adecuadamente de estos mismos asuntos. Finalmente, las personas pueden intentar afrontar las identidades conflictivas de modo secuencial y así no necesitan resolver las inconsistencias. Soy directivo de 8 a 17 y padre de hijos pequeños de 18 a 24. Cuando se debatía la decisión de lanzar al espacio o suspender la misión Challenger en 1986, que luego fracasaría, un ingeniero experto de la empresa fabricante apoyó la decisión del lanzamiento a la que antes se oponía cuando se le dijo «por favor, quítese su sombrero de ingeniero y póngase el de directivo». No obstante, esto es más fácil cuando ambas identidades permanecen segregadas, mientras que se vuelve muy difícil cuando hay solapamientos entre ellas. Esto sugiere que pueden darse fallos en la integración de estas identidades y, como consecuencia, puede aparecer un doble rasero, que dé la imagen de hipocresía, o de olvido selectivo. Por ejemplo, cuando uno asume la identidad de capataz y se olvida de aquellos valores y prácticas que defendía cuando era un operario.

Influencia efe la identificación en ias relaciones entre grupos Para entendernos, en este apartado hablaremos de la empresa como una organización compleja en la cual hay agrupaciones menores (departamentos, secciones, grupos


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de trabajo) y los miembros están identificados con estos grupos. A partir de esto, la teoría de la identidad social sugiere que la mayoría de los conflictos entre grupos derivan del hecho mismo de que el grupo exista, con lo cual ofrecen una cierta visión pesimista de la posibilidad de armonía entre los grupos. Dado que todos experimentamos el deseo de aumentar nuestra autoestima, los grupos buscan diferencias positivas entre ellos y los otros grupos de referencia. Además de que los grupos estén interesados en percibir e incluso en provocar grandes diferencias con los otros grupos con quienes se comparan, se observa que esta tendencia se puede volver aún más fuerte cuando se perciben amenazados los recursos o los territorios propios. Esta tendencia también sugiere que las unidades menores serán el lugar preferente del conflicto entre grupos. Además, cuando la identidad organizacional no es fuerte y, por el contrario, los grupos se hallan claramente diferenciados y con fronteras marcadas, la tendencia a favorecer al propio grupo puede tener algunas consecuencias. En primer lugar, los miembros del grupo pueden desarrollar imágenes negativas de los miembros de los otros grupos y despersonalizar a sus miembros. Este fenómeno es muy frecuente en las grandes empresas privadas y en las organizaciones burocráticas, por ejemplo entre departamentos comerciales y de producción o entre facultades dentro de una universidad. En segundo lugar, el favoritismo hacia el propio grupo sirve para mantener y justificar las distancias sociales y la subordinación del exogrupo. Así, se ve al propio grupo como merecedor de sus éxitos, pero no de sus fracasos, mientras se aplica el patrón contrario a los otros grupos. En tercer lugar, debido a las interacciones simbólicas de que hablamos antes, el deseo de diferenciación positiva entre los grupos y el favoritismo hacia el propio grupo tienden a difundirse y transformar las empresas en campos rivales donde, si alguien no está de nuestro lado, necesariamente está en contra nuestra. Finalmente, esta competitividad exacerba las tendencias que señalamos antes porque amenaza al grupo y a su identidad. Hay quienes han afirmado que es más fácil que surja hostilidad entre grupos que entre personas individuales. Incluso se puede decir que las relaciones entre endogrupo-exogrupos están marcadas por la competición y la hostilidad incluso en ausencia de motivos objetivos de conflicto, como la escasez de recursos. De hecho se ha encontrado que cuanto más parecidos y comparables son los grupos, más fácil es que surja entre sus miembros el favoritismo hacia el propio grupo. Por esto, los departamentos, secciones y grupos de trabajo proclaman que son más diferentes y mejores, justamente cuanto menos diferenciados están. Por último, no se puede olvidar que, dentro de las empresas y otras organizaciones complejas los grupos tienen diferencias de estatus y que éstas afectan a la dinámica de sus relaciones intergrupales. Así un grupo de alto estatus se siente menos amenazado que los de bajo estatus y, por consiguiente, necesita menos del favoritismo hacia su propio grupo y la afirmación positiva. De acuerdo con esto, mientras los grupos de bajo estatus, como aquellos que desempeñan funciones que no son claves dentro de la empresa (por ejemplo, el cuadro de mandos intermedios) pueden tener mayores dificultades para diferenciarse de los grupos de alto estatus, (como la alta dirección), a la

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par, estos últimos pueden permanecer relativamente despreocupados de tales comparaciones y no desarrollar ninguna impresión fuerte acerca de los grupos inferiores a ellos. En esta indiferencia de los grupos superiores reside quizá la mayor amenaza para la identidad de los grupos de bajo estatus. Pero estas afirmaciones pueden llevar a sacar ciertas conclusiones aún más concretas. Primero, dado que los grupos al igual que las personas buscan compararse con sus semejantes, las comparaciones entre grupos se restringen a aquellos exogrupos próximos, similares o salientes. Así, es posible que el departamento de ventas permanezca relativamente despreocupado de las maquinaciones que surgen en el departamento de RRHH, por ejemplo. En segundo lugar, se ha explicado antes que los grupos pueden hacer múltiples comparaciones a la vez, en diversas dimensiones. De esta forma, pueden mantener su favoritismo hacia el propio grupo en aquellas dimensiones que son más relevantes o importantes y conservar a la vez una imagen positiva de los otros grupos, solo que en este caso será en dimensiones que resultan ¡rrelevantes para el propio grupo. En tercer lugar, hay que reconocer que en muchas ocasiones, los grupos de menor estatus ven las diferencias en la distribución de recursos como legítimas o institucionalizadas y así es menos probable que demuestren favoritismo hacia el propio grupo. Por ejemplo, en las organizaciones públicas de tipo burocrático en España, tales como M i nisterios, Educación o sistema sanitario, los empleados interinos no cobran ciertos complementos que si reciben los funcionarios con plazas definitivas, como complementos de destino o de puesto, aunque desarrollen las mismas tareas en idénticos puestos de trabajo. No obstante esto, la distinción entre funcionarios y laborales es ampliamente difundida y aceptada en tales organizaciones. Se podría decir que el grupo de bajo estatus está interiorizando la evaluación social de sí mismos como inferiores y, con frecuencia, los sistemas basados en la autoridad o la experiencia sirven para legitimar esta visión, permitiendo dar estabilidad al sistema de relaciones entre los grupos. En resumen, la teoría de la identidad social sugiere que, si falta una identificación organizacional fuerte, el deseo de comparaciones favorables entre los grupos genera más conflicto entre las subunidades cuanto más diferenciadas estén y más claras sean sus fronteras. Esto es especialmente notorio si el estatus del grupo es bajo o inseguro. Sin embargo, este conflicto puede verse mitigado en la medida en que los grupos se comparen a sí mismos en diferentes dimensiones o vean los resultados de las comparaciones como legítimos o institucionalizados.

ACTITUDES LABORALES En general, una actitud es una opinión general de una persona, o una evaluación, hacia algún objeto, que implica la tendencia a verlo de forma positiva, negativa o ambivalente. Los psicólogos sociales han sido los primeros en estudiar la noción y la existencia de las actitudes, que luego se han aplicado a otros ámbitos de la psicología como

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la investigación sobre marketing o la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones. Recomendamos a los lectores consultar los textos específicos de Psicología Social para ampliar estas cuestiones genéricas referidas a las actitudes. En nuestro ámbito, definiremos la actitud como una disposición relativamente estable a evaluar una situación, persona u objeto, que varía en intensidad y favorabilidad y que tiende a guiar las respuestas de la persona hacia ese objeto. En el ámbito de la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, las actitudes que se estudian tienen por referente el trabajo, la organización, el supervisor o el puesto en sí mismo. Entre las más estudiadas hay que mencionar la satisfacción laboral, el compromiso organizacional, la implicación en el puesto, y el apoyo organizacional percibido. Tanto los estudios Hawthorne, como algunos textos predecesores de Hugo Munsterberg en 1915 referidos a la idea de que la motivación surge del balance entre sensaciones agradables y desagradables, o el reconocimiento de Walter Scott de que los trabajadoras no actuaban sólo por una razón desapasionada, se pueden considerar antecedentes en el estudio de las actitudes laborales. Sin embargo, serán las teorías de la jerarquía de necesidades de Maslow y la perspectiva del Herzberg de los dos factores las que impulsen su estudio a partir de 1940. El incremento de los estudios empíricos hasta hoy se sostiene porque se ha usado a las actitudes tanto como predictores cuanto como criterios en la investigación en Psicología del Trabajo y de las Organizaciones. Concepto de actitudes laborales Muchos investigadores están de acuerdo en una conceptualización tripartita de las actitudes laborales que incluye 3 componentes: afectivo, cognitivo y conductual. El componente afectivo incluye los sentimientos que el objeto de actitud despierta, el cognitivo las creencias y el conductual la probabilidad o tendencia de actuar en cierta forma hacia ese objeto. Algunos autores han discutido esta conceptualización, argumentando que hay solo un componente o más de tres, pero parece tener cierto apoyo empírico y además es una forma popularizada de entender las actitudes. En años recientes, numerosos estudios han apoyado la ¡dea de que las actitudes se forman primordialmente a partir de una única fuente evaluativa, por ej. el afecto. Así, cuando una actitud se forma o refuerza a partir de múltiples canales, es probable que la actitud resultante sea más accesible, más persistente y que influya más en la conducta. Como ya dijimos, una de las razones por las que las actitudes interesan tanto en la investigación en Psicología del Trabajo y de las Organizaciones es que pronostican el comportamiento que afecta al rendimiento en el trabajo. La Teoría de la conducta planificada ha mostrado ser uno de los modelos más influyentes para explicar cómo se vinculan actitudes y conductas. Su contribución principal es introducir el concepto de intenciones de conducta, como las causas más próximas de la conducta e identificar los factores que contribuyen a esas intenciones. La revisión meta-analítica de Glasman y Albarracin (2006) propone un modelo más elaborado de moderadores de la relación entre actitud y conducta porque sugiere que la accesibilidad de la actitud y su estabilidad afectan la fuerza de la relación.

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Como se desarrollan las actitudes laborales El modelo tripartito ya avanza algo sobre cómo se desarrollaran las actitudes. El componente afectivo es el más potente y se desarrolla a partir de la exposición repetida a un objeto de actitud. De hecho, las personas no suelen darse cuenta de ese desarrollo, dado que no es imprescindible un procesamiento consciente, en cambio se desarrolla con sentimientos positivos y negativos repetidos por lo cual, además, resulta un componente altamente resistente al cambio. El componente cognitivo es más consciente en su desarrollo y se puede adquirir directamente leyendo, aprendiendo, viendo o escuchando acerca del objeto. Finalmente, en la mayoría de las actitudes, el componente conductual se desarrolla más tarde. Hay dos teorías originadas en el ámbito de la psicología organizacional que se ocupan de cómo se originan las actitudes: la teoría del procesamiento de la información social y la Teoría de los Sucesos Afectivos. Teoría del procesamiento de la información social (Salancik y Pfeffer, 1978) ayuda a explicar cómo se desarrollan las actitudes como resultado el contexto social que rodea al objeto de actitud y, en particular de las claves informativas proporcionadas por otra gente. En general, la teoría describe cómo la gente organiza su conocimiento y lo usa para resolver problemas. Y ese conocimiento se obtiene a partir de las palabras y acciones de los otros en la red social de cada persona. La información es procesada a través de tres momentos: atención y comprensión, codificación y simplificación y retención y recuperación. Así, la teoría enfatiza los efectos del contexto social y las consecuencias de las elecciones y claves pasadas que se han almacenado en la memoria. La teoría de los sucesos afectivos (Weiss y Cropanzano, 1996) es un modelo que muestra cómo las emociones influyen en el rendimiento y las actitudes en el trabajo. Los sucesos en el trabajo y las emociones que resultan de ellos afectan especialmente a las actitudes laborales a corto plazo, mientras que las actitudes a largo plazo es más probable que resulten también influidas por los juicios cognitivos o por deliberaciones y decisiones más conscientes. Con más demora, los empleados comenzarán a pensar en qué ha sucedido en un modo más analítico, pero la teoría subraya que las emociones son un antecedente clave de las actitudes en el trabajo.

Satisfacción iaboral No hay constructo más estudiado, quizá porque hay un lazo intuitivo entre la satisfacción laboral y las conductas claves para la organización, aunque hay autores que afirman que esta relación empírica no es tan fuerte como se puede pensar. Ha habido confusión en la definición, pero casi todas las definiciones disponibles se pueden agrupar dentro de dos enfoques: la satisfacción como emoción o afecto y la satisfacción como actitud. También ha habido un intenso debate acerca del plano en el cual convendría valorar la satisfacción: entendida como satisfacción general o como satisfacción

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con aspectos concretos de la organización. Del primero es ejemplo Locke (1976), que la define como un estado emocional positivo que resulta de las percepciones del empleado de que su trabajo le permite alcanzar sus valores. El segundo enfoque admite un componente afectivo pero entiende la satisfacción como una evaluación más general hacia el propio trabajo y este es el enfoque más aceptado hoy en día. El otro gran debate se centra en si es más adecuado concebirla en el plano global o entenderla por facetas o aspectos. Aunque no se ha resuelto, los investigadores tienden a usar ambos enfoques según lo que la organización necesite o cuál sea la pregunta de investigación concreta. En cuanto a los antecedentes de la satisfacción laboral, disponemos de información procedente de dos vías. Por una parte, de los modelos teóricos y por otra, de los hallazgos empíricos. Entre los modelos más difundidos, se encuentra el modelo de la discrepancia, que entiende la satisfacción como resultado de un desequilibrio. De acuerdo con el modelo de discrepancia, los juicios sobre satisfacción resultan de comparar el trabajo actual con el ideal y están influidos por factores del trabajo y de la persona. En cuanto a los datos de los estudios empíricos, la satisfacción laboral ha sido objeto de varios meta-análisis. Los antecedentes que más frecuentemente se han meta-analizados han sido: las características del puesto, los aspectos del clima y las percepciones de restricciones vs. apoyo, las percepciones del ro y la justicia organizacional. También se han considerado variables individuales como la disposición afectiva, los bigfive, locus de control, autoestima y autoeficacia. Como variable de interacción se ha usado el ajuste entre persona y organización Por lo que se refiere a sus correlatos, es decir aquellas actitudes o constructos que covarían y en las cuales no hay apoyo teórico para considerarlas antecedentes, las más frecuentemente estudiadas son el compromiso con la organización y con la ocupación, la implicación en el puesto y en la carrera, la ética en el trabajo y la satisfacción vital. Los resultados de los meta-análisis han revelado relaciones estrechas de la satisfacción laboral con la motivación, el rendimiento, las conductas de ciudadanía organizacional (OCB), los resultados de salud física y psicológica, las intenciones y conductas de abandono. Las relaciones más altas son con las intenciones de abandono, seguidas del bienestar y el estrés y de las conductas contraproducentes y el rendimiento contextual y extra (OCB). Pese a que estos resultados se miden en el plano individual, la satisfacción también se ha puesto en relación con los beneficios obtenidos por la empresa y con la seguridad en el puesto, que no son variables del plano individual. Respecto a la relación entre satisfacción y rendimiento, se ha sugerido que podría ser a la inversa, ya que no sería la satisfacción la que lleva al rendimiento, sino al revés, pero este resultado acaba contradicho por el meta-análisis de Riketta (2008) que trabaja con 16 estudios longitudinales.

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Cuestionario de Satisfacción Laboral S 10/12 (Meliá y Peiró, 1998) Habitualmente nuestro trabajo y los distintos aspectos del mismo, nos producen satisfacción o insatisfacción en algún grado. Califique, de acuerdo con las siguientes alternativas, el grado de satisfacción o insatisfacción que le producen los distintos aspectos de su trabajo

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Algo

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Muy

Los objetivos, metas y tasas de producción que debe alcanzar La limpieza, higiene y salubridad de su lugar de trabajo El entorno físico y el espacio de que dispone en su lugar de trabajo La temperatura de su local de trabajo Las relaciones personales con sus supervisores La supervisión que ejercen sobre Ud. La proximidad y frecuencia con que es supervisado La forma en que sus supervisores juzgan su tarea La igualdad y justicia de trato que recibe de su empresa " El apoyo que recibe de sus supervisores ! j | El grado en que su empresa cumple el convenio, las disposiciones y leyes laborales La forma en que se da la negociación en su empresa sobre aspectos laborales

Compromiso organízacional La investigación comienza en los años '50 cuando se trata de averiguar las causas del abandono voluntario del puesto. Por lo que se concluye, el compromiso organízacional, existe en formas diversas y es definido en maneras distintas: Porter, Steers, Mowday y Boulian (1974) lo definen como la fuerza de la identificación e implicación del empleado con su organización. Mientras que la satisfacción implicaba el contento, el compromiso era la medida del grado en que la persona se sentía vinculada a la organización. Más adelante fue conceptual izado como un constructo de segundo orden que incluía tres factores, afectivo (basado en el afecto), normativo (basado en la obligación moral) y de continuidad (basado en el cálculo económico), pudiéndose dividir esta última en sacrifico personal y falta de alternativas, según el modelo muy difundido de Meyer y Alien (2001). Estos autores definen el compromiso afectivo como apego emocional del empleado, que incluye la identificación y la implicación en la organi-

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zación. El compromiso de continuidad está basado en la percepción de los costos asociados con dejar la organización. El compromiso normativo refleja un sentimiento de obligación con continuar empleado. En diversos estudios, (Moorman, 1991; Turnley y Feldman, 2000) la satisfacción y el compromiso han sido considerados variables de resultado respecto a múltiples antecedentes organizacionales. El meta-análisis de Meyer, Stanley, Herscovitch y Topolnytsky encuentra que estas supuestas tres dimensiones, en realidad son constructos separados aunque relacionados. Entre los antecedentes se han estudiado aspectos de la organización y del puesto y aspectos de la persona.

• Características del puesto • Aspectos del clima y percepciones de restricciones vs. apoyo

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•

Percepciones del rol

• Justicia y ruptura de contrato psicológico. Las características organizacionales como centralización y tamaño no parecen tener efectos en el compromiso. Entre los aspectos personales, se toma en consideración con frecuencia el afecto positivo y negativo, la conciencia, extraversión, y neuroticismo y la ética en el trabajo. El altruismo en sentido positivo y la auto monitorización, en negativo. Los correlatos más frecuentemente analizados son otras actitudes como satisfacción e implicación en el trabajo.

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En cuanto a los resultados, lo más investigado son las relaciones del compromiso con la motivación, el rendimiento, las OCB, los resultados de salud física y psicológica, las intenciones y conductas de abandono. Las relaciones más fuertes han sido encontradas con la motivación y con la intención de abandono y más débiles con la tardanza, el rendimiento, el absentismo y la asistencia.

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La definición de esta actitud laboral ha variado con el tiempo. En 1965, Lodahl y Kejner definieron la implicación como la internalización de valores acerca de lo bueno que es el trabajo. Kanugo (1982) consideraría que es un estado cognitivo generalizado de identificación psicológica con el trabajo. En su medición ha sido frecuentemente confundido con la centralidad del trabajo en la vida y por ello ha sido mal definido y quizá menos investigado que otras actitudes. Algunos antecedentes no han sido meta-analizados nunca, quizá por falta de suficiente cantidad de estudios empíricos que los tratasen, pero las características del puesto como variedad, autonomía, significación y la consideración del supervisor y la participación parecen importantes. Los meta-análisis que han tratado este constructo han encontrado que el antecedente más relevante es el clima (profesionalismo y orientación al rendimiento) y el apoyo de los compañeros y de la organización.

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Entre los antecedentes personales están la ética laboral y el estatus en el puesto (full time vs part time). Entre los correlatos de la implicación, los estudios han encontrado que está fuertemente relacionada con el compromiso con la carrera, la satisfacción laboral y el compromiso organizacional. Por lo que se refiere a los resultados, en realidad hay pocos estudios empíricos que los analicen pero aparece más relacionado con las intenciones de abandono y el abandono real y con el rendimiento, aunque son relaciones más débiles que para el compromiso organizacional o la satisfacción laboral.

Apoyo organizacional percibido Originalmente ha sido definido por Eisenberger y sus colegas, como la creencia global de un empleado del grado en el cual su organización valora su trabajo y cuida de él. Tiene de peculiar que es la única actitud del empleado que representa la visión de la organización respecto de él, en lugar de la visión que el empleado tiene de la empresa. Hay un solo meta-análisis específicamente centrado en este constructo (Rhoades y Eisenberger, 2002). Estos investigadores destacan dos componentes claves del concepto: uno es la valoración que la empresa hace de los esfuerzos y contribuciones del empleado y otro las gestiones que muestran interés y cuidado por el bienestar del empleado. No obstante, el concepto no se refiere tanto a hechos o situaciones específicas de la organización sino más bien a la percepción subjetiva de tales actitudes y preocupaciones por parte de personas representativas de la organización. Se trata, de acuerdo con estos hallazgos, de una percepción o un juicio de apreciable relevancia para comprender la motivación, el compromiso y la buena disposición del personal hacia su trabajo y hacia la empresa. En concreto, entre los antecedentes organizacionales señalaron la justicia de parte de la organización, reconocimiento y oportunidades de promoción, seguridad en el puesto, autonomía y oportunidades de aprendizaje. Entre los antecedentes personales, destaca el colectivismo psicológico. Las percepciones de rol (ambigüedad y conflicto) están negativamente relacionadas con el apoyo organizacional percibido. Los correlatos significativos se dan con otras actitudes laborales como el compromiso y la satisfacción así como la justicia procedimental o la implicación laboral. En lo que se refiere a los resultados, Rhoades y Eisenberger (2002) revisaron más de 70 investigaciones sobre el tema y encontraron relaciones con varias consecuencias importantes de esta creencia entre el personal. Entre ellas su capacidad para promover el compromiso organizacional, afectos hacia el trabajo como la satisfacción o el ánimo positivo, el compromiso con la tarea, el desempeño, o el deseo de permanencia, la disminución de reacciones como la fatiga, el estrés, el agotamiento emocional, que es una dimensión del burnout, como se explicará más adelante. Estos sugieren que la relación más fuerte es con las cogniciones e intenciones de abandono, con las conductas de abandono y con el estrés, aunque también hay relaciones significativas con el rendimiento.

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Cuáles son los factores que favorecen la aparición del apoyo social dentro del ambiente laboral es una pregunta que sólo ha recibido respuestas provisionales. El enfoque de la identidad social aplicado al mundo laboral viene insistiendo en que la identificación organizacional y grupal son la base para recibir apoyo social dentro de una organización y de un grupo (Haslam, 2004). En concreto, parece que hay tres formas distintas en las cuales la identificación puede afectar al apoyo social. En primer lugar porque aumenta la disponibilidad de un miembro del grupo a brindar apoyo social a otro. En segundo porque aumenta la probabilidad de que la persona necesitada de apoyo, lo acepte. En tercero, porque favorece que ésta haga una interpretación del ofrecimiento de apoyo como benévolo y bien intencionado, y como consecuencia, que lo acepte. Diversas investigaciones han aportado soporte empírico para estas afirmaciones (Levine, 1999; Levine, Cassidy, Brazier, y Reicher, 2002). Como han demostrado estos estudios, dar apoyo social es contingente con las percepciones de una identidad social compartida. Así, es más probable que una persona brinde apoyo social a un miembro de su propio grupo, es más probable que el apoyo social sea aceptado cuando quien lo brinda es percibido como miembro de una categoría social compartida y, por fin, es más probable que las intenciones con las que se ofrece apoyo sean adecuadamente interpretadas cuando ambas personas pertenecen al mismo grupo social. Como consecuencia de esto, en aquellas situaciones en que una persona se define a sí misma como miembro de un grupo o de una organización, está en mejores condiciones para recibir apoyo social de otros que comparten con ella esa misma identidad. Esta disponibilidad de apoyo podría tener un potencial para mejorar su bienestar personal. En concreto, Haslam mismo señala que la identidad social compartida y el apoyo social percibido, como resultado de ésta, influyen en la redefinición del potencial valor estresor de los estímulos (Haslam, 2004). De aquí se puede deducir que en la medida en que las personas estén más identificadas con su grupo u organización, percibirán más apoyo social. Como consecuencia de ello redefinirán la situación de modo más positivo, y sufrirán menor deterioro de su bienestar personal.

COMPORTAMIENTOS EN EL TRABAJO Conductas de ciudadanía organizacional (OCB) Barnard afirmó en 1938 que la disponibilidad de las personas a contribuir con sus esfuerzos a los sistemas cooperativos es indispensable. Los dos programas de investigación que se basan en la idea seminal de Barnard, se caracterizan por la forma en que designan a su constructo: unos hablan de conductas de ciudadanía organizacional (OCB) y otros hablan de rendimiento extra rol o rendimiento contextual, que oponen al rendimiento en el rol. Los primeros estudios sobre la conducta de ciudadanía organizacional enfatizan las contribuciones en la forma de ayudar a los compañeros, fací-

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litar la tarea del supervisor, seguir el espíritu y la letra de las normas de comportamiento en el trabajo. Esta teoría sugirió que la satisfacción laboral influía más sobre la varianza en estas formas de contribución que sobre el rendimiento en las tareas. Mientras tanto, la investigación en rendimiento contextual distinguió entre la productividad en la tarea y las contribuciones al contexto social, psicológico y organizacional que facilitan y sostienen la productividad y la efectividad. Mientras la productividad en la tarea depende de las habilidades y aptitudes específicas, el rendimiento contextual tiene una aplicabilidad mayor, porque incluye la disciplina, las interacciones constructivas con compañeros y supervisores, las manifestaciones de compromiso a los objetivos organizacionales. Las OCB han sido definidas como las conductas individuales que son discrecionales, no directamente o explícitamente reconocidas o recompensadas por la organización, pero que promueven el funcionamiento eficaz de la organización (Organ, 1988). El rendimiento contextual (Borman y Motowidlo, 1993) se define por sus efectos más próximos, que son incrementar y sostener el contexto social, psicológico y organizacional de los sistemas cooperativos. Según el capítulo reciente de Organ, Podsakoff y Podsakoff (2011) para el último Handbook de la APA sobre Psicología del Trabajo y de las organizaciones, la diferencia entre ambas líneas de investigación es aparente. El elemento «discrecional» es clave y mira, en la definición de rendimiento contextual, a la distinción entre rendimiento en las tareas y rendimiento fuera de las tareas específicas del puesto. ¿Qué hace que una contribución sea discrecional? Que no esté en el contrato o en la descripción del puesto, para empezar. También aquello que está en la descripción del puesto pero en forma vaga «debería mostrar iniciativa para responder a las necesidades relevantes de los clientes», ya que nadie estaría totalmente de acuerdo en cuáles son esas necesidades. El nivel de frecuencia con el cual se entrega la contribución puede también operativizar el sentido de discrecional. Finalmente hay que admitir que las personas varían en la medida en que consideran que la pertenencia a la organización supone ciertas obligaciones morales de contribuir a ella. Determinantes de las OCB Si las OCB se consideran un tipo de rendimiento que se puede distinguir claramente del rendimiento en las tareas, nos hacemos dos preguntas: cuáles son los factores que las determinan y qué influencia tienen sobre la productividad organizacional. Factores que las determinan Satisfacción laboral Barnard ya lo intuyó y los meta-análisis confirman que hay relaciones más estrechas entre OCB y satisfacción que con el rendimiento en las tareas (relaciones de .38 vs. .15). Incluso en aquellas revisiones en que se usan varios formatos de


Capítulo 6. Identificación con la organización, actitudes y conductas en el trabajo

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medida de la satisfacción (por ejemplo, general, vs. agregados de facetas). Otras medidas de moral, como la percepción de justicia o el compromiso afectivo y el apoyo del líder se encuentran fuertemente relacionadas con las OCB. Los autores no pretenden sugerir que se trata de lo mismo, pero si afirman que hay cierto componente de moral subyacente que indica cómo la gente percibe y evalúa su ambiente de trabajo, la medida en la cual la gente cree que este ambiente es beneficioso para su bienestar general. Una vez establecido, este factor subyacente sobre la base de las respuestas del empleado, parece estar positivamente relacionado con las descripciones de los compañeros y supervisores sobre las OCB. Los autores acaban afirmando que, tentativamente, se puede decir que hay unos patrones de compensaciones, beneficios, refuerzos, e interacciones entre supervisores y subordinados que se debería ajustar lo más posible a la justicia distributiva, procedimental e interactual para promover esa moral que hace surgir las OCB. Entre los determinantes disposicionales, parece que el único hallazgo consistente es la relación de r=.19 con la conciencia, que es uno de los rasgos de personalidad en el Modelo de los Big Five. Factores culturales La mayoría de la investigación se ha desarrollado en USA y países anglófonos, por lo cual no hay meta-análisis de los estudios en otras culturas, aunque los autores indican que la cultura tendría mucho que decir. En primer lugar, respecto de las conductas incluidas. En China, o Taiwan los directivos dan ejemplos de OCB diferentes de los de USA. Segundo, en la medida en que las culturas sean más individualistas, la justicia percibida y la satisfacción individual pueden ser antecedentes, pero si es colectivista, la justicia hacia el grupo puede ser más importante. Puede también afectar a la frecuencia de manifestación de conductas fuera de lo estipulado, el deseo de evitar los riesgos que puede ser mayor en las culturas con alta distancia jerárquica y evitación de la incertidumbre. Este es el caso de los trabajadores mejicanos de primera generación en USA, ya que ir más allá de lo que el jefe explícitamente dijo, en lugar de ser un indicador de OCB, puede ser considerado falta de respeto. Influencia sobre la productividad

organizacional.

Hay un creciente cuerpo de evidencia que vincula las OCB con medidas de rendimiento en el trabajo, en el plano individual y de eficacia organizacional tales como la cantidad y calidad del rendimiento, la eficacia operativa, el rendimiento en ventas, la satisfacción del cliente y la rentabilidad, según el meta-análisis de Podsakoff y cois, en 2009. La correlación media corregida para OCB y evaluaciones del rendimiento es de .60, mientras que es de .77 para las recomendaciones de recompensas y de solo .26 para las recompensas realmente entregadas. En cuanto a la efectividad organizacional, las OCB tienen relaciones de .43 con las medidas globales de rendimiento en el nivel de las unidades, mien-

194


tras que es de .37 con la productividad, .40 con la eficiencia y .23 con la satisfacción del cliente y -.22 con el abandono de la unidad.

Rendimiento laboral

de la organización. en la investigación lo que denominan r efectividad organiz; y organizacional de Las personas piK

El rendimiento en el trabajo se puede definir como el valor total que la organización espera de un conjunto de episodios discretos de comportamiento que una persona ejecuta durante un determinado periodo de tiempo.

•

Dos importantes ¡deas se desprenden de esta definición: •

que el rendimiento es una propiedad de la conducta. En concreto que es una propiedad agregada a múltiples conductas discretas

•

que es una propiedad de la conducta que se refiere a un valor esperado por la organización. Así, esa variable fundamenta su distinción en qué medida estos conjuntos de conductas es probable que aumenten o minimicen la eficacia organizacional.

El autor del capítulo referido al rendimiento en el rol y extra rol en el último Handbook de la APA, Motowidlo (2011), nos ayuda a distinguir entre conducta y rendimiento. La conducta es aquello que la gente hace pero rendimiento es el valor que la organización espera en lo que la gente hace. De aquí se sigue que hay dos ventajas en tratar el constructo de rendimiento como una propiedad de la conducta individual en lugar de verlo como los resultados de la conducta. En primer lugar, los resultados de la conducta pueden estar afectados por muchas otras variables que están fuera del control de quien ejecuta el comportamiento, como la disponibilidad de las herramientas adecuadas o de los materiales. Además, si definimos el rendimiento como una propiedad del comportamiento, podemos entender mejor los procesos psicológicos que dirigen la selección, el entrenamiento, la motivación y otros. El rendimiento es un valor que la organización espera de la conducta, por lo cual, el rendimiento se refiere sólo a aquellas conductas que pueden marcar una diferencia en el logro de los objetivos organizacionales. El dominio del rendimiento incluye aquellas conductas que pueden tener efectos positivos o negativos en el logro de tales objetivos. Qué dimensiones incluye el rendimiento

laboral

Borman y Motowidlo (1993) distinguen entre rendimiento en las tareas y rendimiento contextual. Para explicar en qué se diferencia, sugieren que la parte que se tiende a reconocer con más frecuencia se refiere a aquellas actividades que aparecen en la descripción formal del puesto de trabajo. Esa que llaman rendimiento en el tarea tiene dos formas: una implica aquellas actividades que directamente transforman las materias primas en los bienes y servicios que produce la organización. La segunda forma implica actividades de servicio y mantenimiento de los aspectos técnicos claves

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de la organización. Pero aquella parte del ámbito del rendimiento a la que se ignora en la investigación y la práctica es también valiosa para la organización y constituye lo que denominan rendimiento contextual. Se trata de conductas que contribuyen a la efectividad organizacional a través de su influencia en el contexto psicológico, social y organizacional del trabajo. Las personas pueden contribuir a este rendimiento en varias formas:

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• Otro modo es incrementado la disposición propia a ejecutar comportamientos valiosos para la organización, por ej. aumentando su formación o implicándose en actividades que mejoren sus habilidades •

Por último a través de acciones que afecten a los recursos tangibles de la organización, como aquellas conductas que ahorran energía o mejoran la situación del ambiente (recoger la sala de reuniones después de un encuentro o apagar la luz).

A partir de una revisión de la literatura, Coleman y Borman identifican 27 conceptos con contenidos conductuaies que pueden agotar el abanico de comportamientos de rendimiento contextual. A través de análisis factorial y de conglomerados llegan a tres dimensiones subyacentes, que señalamos a continuación: Apoyo personal: consiste en ayudar a otros haciendo sugerencias, enseñándoles conocimiento y habilidades valiosos, directamente haciendo algunas de sus tareas y dándoles apoyo emocional en sus problemas, cooperando con ellos al aceptar sus sugerencias, informándoles de aquellos sucesos que deben conocer, mostrando consideración, cortesía, y tacto. Apoyo organizacional: incluye la defensa y promoción de la organización, expresando satisfacción y mostrando lealtad, dedicando más tiempo del obligatorio, apoyando su misión y objetivos, cumpliendo las reglas y procedimientos y sugiriendo mejoras. Iniciativa concienzuda: se caracteriza por persistir en el esfuerzo adicional pese a las dificultades, tomar la iniciativa de hacer aquello que sea necesario para cumplir con los objetivos incluso si no es parte de nuestras tareas y encontrar trabajo productivo adicional para hacer cuando ya se han efectuado las propias tareas. Desarrollar las habilidades propias y los conocimientos que permiten aprovechar mejor las oportunidades dentro y fuera de la organización. Ahora bien, es cierto que la realización de las tareas asignadas es el primer paso para alcanzar la eficacia de la organización, pero no es el último. El mero cumplimiento de las labores obligatorias es una base para el logro de los objetivos organizacionales, pero es una base demasiado exigua. La expresión trabajo a reglamento describe una situación en que las personas se limitan a hacer únicamente aquello que está pautado

196

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 6. Identificación con (a organización, actitudes y conductas en el trabajo

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y que implica un grave deterioro del rendimiento para la organización. Por este motivo, la mayoría de las empresas necesitan que sus empleados vayan más allá y se comprometan personalmente en el logro de los objetivos colectivos, para que éstos se tornen alcanzables. ¿Cómo promover estos comportamientos? Mientras parece claro que para promover el rendimiento de los empleados en las tareas pautadas puede bastar un sistema de recompensas e incentivos individuales, no queda tan claro cómo promover estos otros comportamientos. Por el contrario, la investigación empírica ha mostrado que, con frecuencia, los sistemas de incentivos individuales pueden más bien disuadir que promover la intención de los trabajadores de involucrarse en conductas de ciudadanía organizacional o de iniciativa personal. Sobre la base de estos hallazgos, algunos autores afirman que la identificación con la organización y con sus objetivos es la variable clave que brinda las bases para un aumento del rendimiento tanto en las tareas pautadas como en un amplio abanico de conductas deseables. Por lo tanto, insisten en que interesarse por los objetivos colectivos resultará mucho más beneficioso a las organizaciones, ya que promoverá las conductas de ciudadanía e iniciativa de sus empleados a la vez que el rendimiento en las tareas. Concretamente, señalan que los sistemas de incentivos individuales no sólo se han mostrado limitados en su éxito para inducir el rendimiento de los empleados sino que, además, son potencialmente peligrosos porque merman las inversiones de los miembros del grupo en aquellos comportamientos que atienden al interés grupal, ya que centran su atención sobre los objetivos y preocupaciones meramente individuales.

Conductas contraproducentes en e! trabajo Se refieren a cualquier conducta intencional de parte de un miembro de la organización que es vista por la organización como contraria a sus legítimos intereses. Hay que hacer algunas precisiones sobre esta definición: •

Primero, se distingue la conducta contraproducente de la «contraproductividad». En este sentido, la conducta contraproducente es vista como una faceta del rendimiento laboral y el rendimiento es visto como conductas, más que como resultados. Por ej., una violación intencional de los procedimientos de seguridad laboral es un ejemplo de conducta contraproducente, mientras que los accidentes lo son de contraproductividad. Ahora bien, en un periodo dado de tiempo puede suceder que las conductas de violación intencional de los procedimientos de seguridad laboral no redunden en accidentes. Esto ilustra la distinción entre un concepto y el otro.

• Segundo, el conjunto de conductas que se designan como contraproducentes también se llaman ilegales, inmorales o desviadas. Esto supone que las etiquetas tienen varias connotaciones diferentes, ilegales, la ley, inmorales, una escala de valores y desviadas, una norma organizacional o societal.

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Esta definición toma claramente la perspectiva de la organización, pero matiza que se trata de aquello que va contra sus legítimos intereses: es decir que dejar la empresa por el avance de la propia carrera o negarse a trabajar 14 horas extra sin compensación adicional no se incluirían en este grupo.

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En tercer lugar, se trata de restringir la definición a aquellas conductas intencionales. Aquí hay una distinción importante entre la conducta intencional y el resultado intencional, lo cual permite dejar fuera a los hechos accidentales. La intencionalidad tiene la connotación adicional de que se trata de un intento de dañar a la organización, pero no es el rasgo definitorio de la conducta.

La conducta contraproducente incluye un amplio abanico de comportamientos. Gruys (1999) identificó 87 conductas distintas en la literatura y las redujo a 11 categorías mediante análisis factorial. Son:

TÍ.

Robo y conductas relacionadas

— Pobre calidad en el trabajo

Destrucción de propiedad

— Uso de alcohol

Mal uso de la información

— Uso de drogas

Mal uso del tiempo y los recursos

— Acciones verbales inapropiadas

Conductas inseguras

— Acciones físicas inapropiadas

Baja atención Algunos comentarios merece esta clasificación: •

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* hay una tendencia a tratarlas por separado, mientras que este capítulo intenta encontrar las covarianzas entre estas conductas, ya que considera que hay un gran valor en entender las interrelaciones. Existe la posibilidad de que sean conductas interrelacionadas que manifiestan un rasgo latente, pero también que se trate de conductas realmente independientes. Entonces hay dos temas centrales: el foco ¡ntegrador y el papel de los factores personales y situacionales como antecedentes. La dimensionalidad de las conductas

contraproducentes

El trabajo pionero para definir la dimesionalidad de estas conductas fue el de Hollinger y Clark de 1983 en el que desarrollan una amplia lista y clasifican las conductas en dos grupos: desviaciones en las propiedades y desviaciones en la producción. En las primeras cae el mal uso de los bienes y en las segundas la violación de normas acerca de cómo debe hacerse el trabajo. En 1995, Robinson y Bennett señalan que las conductas contraproducentes interpersonales no están incluidas. Inician una investigación en

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198


la que una muestra de trabajadores genera incidentes críticos y los evalúan y someten a escalamiento multidimensional. Aparece así un modelo con dos dimensiones: una que diferencia la conducta contra la organización de la conducta contra otras personas. La otra dimensión es la que diferencia entre ofensas menores y serias y resulta esta clasificación. En la desviación política se incluyen las bromas, el favoritismo, el culpar a otros de los propios errores; mientras que la agresión personal incluye el acoso o mobbing.

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Esta clasificación está basada en la similaridad, pero no indica la probabilidad de la coocurrencia, puesto que dos conductas que puedan estar próximas en esta clasificación pueden diferir mucho en otro tipo de dimensiones. Entonces, ¿cómo se puede estimar la tasa de coocurrencia de estas conductas? Dado que la observación directa es difícil, puesto que muchas conductas se ocultan, las fuentes pueden ser a) los autoinformes sobre tasa de ocurrencia, b) los juicios de otros, como jefes o compañeros de la tasa de ocurrencia y c) los autoinformes sobre la tasa de coocurrencia. Esta estimación no está libre de sesgos. Mientras que a y c están afectados por la deseabilidad social, b lo está por el efecto halo. El primer ejemplo de uso de autoinformes es el del estudio de Bennett y Robinson (2000) que desarrolla un instrumento con dos escalas: 12 ítems para la desviación organizacional y 7 para la interpersonal y señala que la fiabilidad es de .81 y .78 respectivamente. Esto nos permite calcular que la correlación media entre los ítems de desviación organizacional es de .26 y en la otra escala de .34. Los autores dicen que la intercorrelación entre escalas es de .68, lo que corregido por la fiabilidad daría .86. Esto no significa que los dos tipos de comportamientos sean inseparables, por el contrario ellos mismos muestran patrones de relación diferenciales con otros constructos como la cortesía.

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Capitulo 6. Identificación con la organización, actitudes y conductas en el trabajo

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Un enfoque diferente es el que toma Gruys (1999). Primero señala que ciertas conductas contraproducentes son específicas de un contexto de trabajo y no se pueden extrapolar (abusar de un descuento para empleados donde no los hay). Por eso su escala se ancla entre «no puedo implicarme en esta conducta» y «en un amplio número de ocasiones podría implicarme en esta conducta». A partir de las 11 categorías que señaló al inicio se buscan las intercorrelaciones entre categorías y no entre conductas puntuales. La intercorrelación media es de r=.50 A partir de los datos proporcionados por otros, como supervisores, Hunt presenta un estudio de 18 mil empleados en 36 empresas (1996). Las puntuaciones individuales se combinan en categorías compuestas y las cinco dimensiones que caen dentro del dominio de la contraproductividad (robo, abandono del trabajo, faltas de asistencia, no seguir las normas y mal uso de sustancias), muestran correlaciones medias de r=.50. Lo cual coincide claramente con el resultado anterior de los autoinformes. Así los datos de autoinformes y de evaluación de otros apoyan la probabilidad de coocurrencia de las conductas contraproducentes, que oscilan entre r=30 y r=.50 si se crean categorías compuestas de conductas relacionadas. Conductas contraproducentes

y rendimiento

Hay una importante línea teórica que distingue entre rendimiento en el puesto y rendimiento extra rol, a la añadimos en esta conceptualización las conductas contraproducentes. Nos preguntamos qué relaciones mantienen entre sí. Hay tres estudios con muestras amplias que responden a esta pregunta: el Proyecto A, de Campbell (1990) que investiga un amplio abanico de variables en puestos militares, el estudio de Hunt con 18000 evaluaciones de supervisores y el meta-análisis de Viswesvaran, Schmidt y Ones (1999) acerca de las interrelaciones entre las evaluaciones de los supervisores. probabilidad de s en esta clasifi¿cómo se puede ervación directa en ser a) los auI o compañeros rencia. Esta estir la deseabilidad inett y Robinson desviación orgav .78 respectivaris de desviación jue la intercorre. Esto no significa irio ellos mismos 3 la cortesía.

En el primero se observa una correlación media no corregida de r=-.19 y r=-.1 7 entre la contraproductividad y el rendimiento en la tarea general y específico, mientras hay una correlación media de r=-.59 del constructo esfuerzo, con la contraproductividad. Así, la relación con la cantidad y calidad del rendimiento en la tarea es bastante bajo. En el segundo se pueden hallar correlaciones entre la ciudadanía (estimada sobre la base de la laboriosidad y la persistencia) y las conductas de r=-.67. En el tercero, la correlación media entre las conductas contraproducentes y las evaluaciones de ciudadanía y dominio de tarea son de r=-.57 y r=-.54 respectivamente. Hay poca discrepancia en cuanto a la relación con la ciudadanía pero mucha en relación con el rendimiento en la tarea, que posiblemente refleja diferentes conceptualizaciones. La pregunta que subiste es si son dos dimensiones negativamente relacionadas que pueden ser independientes o no. En otras palabras, ¿puede un empleado de altas conductas de ciudadanía ser a la vez contraproductivo? O ¿puede ser un contraproductivo un empleado con alto rendimiento? Hay muchos ejemplos, como cuando los empleados de alta performance, que están fuera de sospecha, se descubren como malversadores.

200


Antecedentes de las conductas contraproducentes en el trabajo Existen dos tipos de perspectivas, aquellas centradas en los antecedentes individuales como las variables de personalidad y aquellas centradas en los rasgos del ambiente, ya sea en las características organizacionales estables, como los sistemas de control o en los eventos que pueden disparar estas conductas, como la reducción de plantilla o una disputa laboral. Variables de personalidad Para clarificar la primera perspectiva podemos recurrir al meta-análisis de Salgado (2000) en el cual se usan los criterios de contraproducción (robo y problemas disciplinarios) con muestras de USA y Europa, y se encuentra que la correlación media corregida es de r=.06 para la estabilidad emocional, r=-.01 para extraversión, r=-A4 para apertura a la experiencia, r=.20 para agradabilidad y r=.26 para conciencia. Las relaciones son prácticamente nulas para el absentismo y los accidentes, siendo moderadas para el abandono. Si se combinan estos datos con los de la literatura sobre los Big five, y el proyecto A parece que la dimensión con relaciones más consistentes es la de conciencia, que tiene unas relaciones de r=.27 y /-=.20 para los dos tipos de tests (y la investigación ha mostrado que la conciencia es la fuente de varianza más importante en estos tests). Clima organizacional e injusticia como antecedentes de la conducta con traproducen te El clima es un fenómeno amplio y ha sido estudiado en este sentido como clima para la honestidad, con dos diferentes conceptualizaciones. Una es la de Cherrington y Cherrington (1985) de la percepción de un fuerte código ético. Se ha encontrado que hay reducción de beneficios en aquellas empresas en las que no hay un código ético bien definido ni tampoco sistemas internos de rendición de cuentas. Otro enfoque es el que operacionaliza el clima de honestidad como la media de un test de integridad de los empleados actuales. El índice se computa y se usa para pronosticar las conductas de los nuevos empleados valoradas por los supervisores, probando ser eficaz en resultados como extender los tiempos de descanso indebidamente. En este mismo sentido se usa el concepto de clima de tolerancia organizacional para el acoso sexual que emplean los autores como Fitsgerald, Drasgow y otros. Tanto la teoría de la justicia organizacional como la teoría de la equidad se han usado para explicar la relación entre injusticia y conductas contraproducentes, que incorporan la ¡dea del desequilibrio que va más allá de las normas violadas en las situaciones de contraproductividad. En este caso hay que tomar en cuenta las diversas dimensiones de la justicia, pero también el valor de frustración que los eventos de injusticia pueden producir. Una línea de investigación desarrollada por Spector y sus colegas explora esta relación. Encuentran que los actos de agresión, sabotaje, hostilidad, etc., correlacionaban moderadamente con las restricciones de la situación y la

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frustración percibida. La relación resultaba también afectada por el locus de control, mostrando que los internos no reaccionaban con alta ni con baja frustración más que los externos, y los externos se implicaban en más conductas contraproducentes cuando la frustración era alta. En trabajos de Aquino, Lewis y Bradford se relacionan también las percepciones de injusticia en todas las dimensiones con los autoinformes de desviación organizacional e interpersonal.

Conducta antisocial en ei trabajo: las bases psicosoctales de la victimización y la venganza La victimización en el trabajo se puede englobar dentro del marco conceptual más amplio de la conducta antisocial, pero su énfasis está en el objetivo de tales conductas, en lugar de estarlo en el perpetrador. Los blancos de la victimización pueden con frecuencia elegir si responden agresivamente a aquellos que los maltratan, con lo cual asumirían también el rol de perpetradores. Este reconocimiento del carácter dinámico del proceso de victimización es lo que lleva a vincularlo con otra forma de conducta antisocial, la venganza. La victimización en el trabajo ocurre cuando el bienestar de un empleado es dañado por un acto de agresión perpetrado por uno o más miembros de la organización. El bienestar resulta dañado cuando una necesidad psicológica fundamentales frustrada por el acto agresivo, como la necesidad de pertenencia, la de evitar el dolor o la necesidad de control. Aquino y otros colegas han examinado las características de personalidad que se repiten en las víctimas de maltrato y proponen que las características se resumen en los dos tipos principales de víctimas. Afirman que la mayoría de las víctimas son más ansiosos, silenciosos e inseguros que otros trabajadores. Muestran visiones más negativas sobre si mismos y son vistos por los demás como socialmente inhábiles e impopulares. Mientras estas personas -víctimas sumisas- contribuyen pasivamente a su victimización porque son vistas fácilmente como blancos de la agresión de otros, hay un pequeño grupo de víctimas que son diferentes. Las llama víctimas provocativas porque son hostiles, agresivas e intransigentes o inflexibles. Su conducta antagónica irrita a sus pares y elicita la agresión como una forma de respuesta o como un medio para controlar sus conductas indeseables. Muchos estudios de Aquino y sus colegas proporcionan evidencia acerca de los predictores de personalidad que son consistentes con esta tipología de las víctimas. Así, muestran que los empleados con alta afectividad negativa, un rasgo asociado con la tendencia a experimentar altos niveles de emociones negativas, como la ira o la ansiedad, también afirman ser más frecuentemente blancos de las conductas agresivas de sus colegas. En otro estudio, los empleados que afirmaban usar un estilo de resolución de los conflictos atento y servicial, eran también los que mostraban niveles de victimización más altos (estilo atento que se caracteriza por estar muy preocupado por las necesidades de los otros y muy poco por las propias). Estos empleados son habituaimente percibidos como débiles y vulnerables para las agresiones. En apoyo del perfil de víc-

Z02


timas provocativas, Aquino y Bradfield (2000) encuentran que la gente que reconoce altos niveles de agresividad y predisposición a implicarse en la conducta agresiva, también reporta mayor cantidad de victimización. Efecto negativo de la identificación sobre la victimización en el trabajo En los últimos años se está acumulando abundante evidencia acerca de la influencia que la identificación organizacional y grupal tiene en el ambiente laboral, como ya hemos mostrado al inicio de este capítulo. Este papel crucial se ha verificado empíricamente por el incremento de los resultados deseables (van Knippenberg y van Schie, 2000) y por el decremento de los indeseables, como el estrés, o el síndrome de burnout (Haslam, 2004). El hallazgo que parece claramente establecido es que, en la medida en que las personas estén más identificadas con su grupo, resulta más probable que estén dispuestas a adoptar los puntos de vista del grupo, a perseguir los intereses grupales y, si éstos se oponen a aquellos, a dejar de lado sus propios intereses personales, favoreciendo siempre a los miembros de su grupo y reduciendo las conductas negativas en su contra (Haslam, 2004). Dicho de otra manera, cuando la gente se percibe a sí misma compartiendo la pertenencia a un grupo está motivada para buscar activamente el acuerdo con los otros miembros de ese grupo en las cuestiones relevantes y, acto seguido, para coordinar su comportamiento con el de los demás en estas mismas cuestiones (Mael y Ashforth, 1992). Además, y como consecuencia de lo anterior, la identificación organizacional y grupal se relacionan también con la preocupación por un trato justo, y esto sucede en dos sentidos (Clayton y Opotow, 2003). Por una parte, dado que la justicia es un sistema de normas respaldado por una organización o un grupo, la gente más identificada con ese grupo estará también más motivada para adherir a tal sistema de normas con el objeto de proteger sus identidades grupales u organizacionales. Por otra parte, la identificación también afecta a las definiciones concretas de qué es considerado como justo en una situación dada. Cuando la identificación grupal u organizacional es fuerte, los criterios de distribución de recursos que se eligen pueden ser aquellos que beneficien o legitimen más claramente al grupo. Así, lo que es percibido como justo, o la medida en que se presta atención a ciertos comportamientos relacionados con la justicia, puede depender de la medida en que uno se identifica con su grupo (Klein y Azzi, 2001). Esto podría deberse a que, como consecuencia de la identificación compartida, los restantes miembros del grupo o la organización estarían incluidos dentro del ámbito de ¡ajusticia (Deutsch, 1973). Mientras la inclusión de otros en este ámbito les haría merecedores de consideraciones de justicia, por el contrario, la exclusión, implicaría la ausencia de tendencias positivas hacia ellos y la posibilidad de que fuesen elegidos como objeto de explotación o violencia (Opotow, 1990; 2001). En este sentido, hay aportaciones que han vinculado el acoso en el trabajo con la exclusión social (Hitlan, Cliffton y DeSoto, 2006; Schuster, 1996; Morales y Bustillos, 2008). En resumen, la identificación con un grupo o una organización determina a quiénes consideramos merecedores de un trato justo, a quienes consideramos autori-

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CONCLUSIONES

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En este capítulo hemos tratado de mostrar las múltiples relaciones que la identificación con la organización tiene con otras variables relevantes en el ámbito del trabajo y de las organizaciones en general. En los últimos años, la investigación parece mostrar que la identificación es el fundamento, por decir así, de la mayoría de las actitudes y de los comportamientos en el trabajo. Esto no equivale a afirmar que necesariamente será deseable tener a unos trabajadores absolutamente identificados con la empresa. Por el contrario, las relaciones entre identificación y resultados son complejas y no hay que perder de vista los múltiples focos de la identificación, ya que una fuerte identidad grupal, por ejemplo, puede actuar en contra de los intereses de la organización en el caso de que los objetivos del grupo de trabajo y los de la organización global no sean coincidentes.

REFERENCIAS Aquino, K., y Bradfield, M. (2000). Perceived victimization in the workplace: the role of situational factors and victim characteristics. Organization Science, 1 /, 525-537. Ashforth, B., & Mael, F. (1989). Social ¡dentity theory and the organization. Academy of Management Review, 14(1), 20-39. Cherrington, D. y Cherrington, J. (1 985). The climate of honesty in retail stores. En: W. Terris (Ed.), Employee Theft: Research, Theory and Applications (pp.27-39). Park Ridge, IL: London House. Clayton, S. y Opotow, S. (2003). Justice and Identity: Changing perspectives of what is fair. Personality and Social Psychology Review, 7, 298-310. Deutsch, M. (1973). The resolution of the conflict. New Haven: Yale University. Glasman, L.R., y Albarracín, D. (2006). Forming attitudes that predict future behaviors: A meta-analysisoftheattitude-behaviorrelation. Psychological Bulletin, 132, 778-822. Haslam, A. (Ed.) (2004). Psychology in organizations. The social identity approach. Londres: Sage. Haslam, A., O'Brien, A., Jetten, J., Vormedal, K., y Penna, S. (2005). Taking the strain: social identity, social support and the experience of stress. British Journal of Social Psychology, 44, 355-370. Herrera, M. y Reicher, S. (2008). Categorización social y construcción de las categorías sociales. En Morales, J., Huici, C , Gaviria, E. y Gómez, Á. (Coords.). Método, teoría e investigación en Psicología Social (1 a edición). Madrid: Pearson-Prentice Hall.

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OBJETIVOS INTRODUCCIÓN DESEMPEÑO ACTIVO EN LAS ORGANIZACIONES. ASPECTOS TEÓRICOS Y CONCEPTUALES El desempeño activo en las organizaciones Qué es el desempeño activo: El desempeño activo frente a la concepción tradicional del desempeño Modelos activos de desempeño CARACTERÍSTICAS QUE DEFINEN LA INICIATIVA PERSONAL Definición de iniciativa personal Características de la iniciativa personal analizadas desde la teoría de la acción ANTECEDENTES Y CONSECUENCIAS DE LA INICIATIVA PERSONAL. QUÉ ASPECTOS INDIVIDUALES, GRUPALES Y ORGANIZACIONALES SE RELACIONAN CON LA INICIATIVA PERSONAL Antecedentes distales Orientaciones Consecuencias CONCLUSIONES REFERENCIAS

208

PSICOLOGÍA OE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 7. Desempeño activo en las organizaciones: iniciativa personal

• • • • • ü ^ i H I l ^ ^ H H i i H B H •

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•

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•

Definir iniciativa personal.

•

Describir las características de la iniciativa personal.

•

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•

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•

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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 7. Desempeño activo en las organizaciones: iniciativa personal

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INTRODUCCIÓN Un aspecto muy importante en la psicología organizacional es el desempeño. Tradicionalmente, al hablar de desempeño se pensaba exclusivamente en la evaluación del desempeño que se realizaba en base al análisis del puesto. Este análisis se refería a un conjunto de tareas que permanecía constante a lo largo de la vida profesional. Los ejemplos más extremos de estos análisis de puestos son los estudios de tiempos y movimientos, donde se medía, incluso, cuál era la mejor manera de ejecutar las tareas y el tiempo necesario para realizarlas. Pero en la actualidad, el entorno laboral cambiante ha convertido esas prácticas en algo poco efectivo. Por eso se habla de una nueva perspectiva activa del desempeño, como se detallará a lo largo del capítulo. Junto a la descripción de esta nueva perspectiva, se definirá, también, qué entendemos por rendimiento y se elegirá uno de estos modelos activos de desempeño: la iniciativa personal. El concepto de iniciativa personal, además de estar claramente definido, cuenta con un modelo teórico que facilita la comprensión y contribuirá a entender cómo desarrollar la iniciativa persona, ya que si conocemos las variables que afectan a la iniciativa personal y, posteriormente al desempeño individual y organizacional, será más fácil desarrollar intervenciones que favorezcan este desempeño.

DESEMPEÑO ACTIVO EN LAS ORGANIZACIONES. ASPECTOS TEÓRICOS Y CONCEPTUALES El desempeño activo en las organizaciones El estudio del comportamiento de las personas en las organizaciones ha de hacerse pensando en el entorno en el que operan y, actualmente, parece incuestionable la necesidad de pensar en conceptos activos de desempeño, para desenvolverse en este entorno que se caracteriza por un cambio continuo. Esto no era así hace apenas unos años y todavía existen organizaciones, trabajadores y directivos, que no lo creen así y siguen exigiendo maneras pasivas de trabajar o empleados dóciles que se limitan a obedecer las órdenes que reciben u organizaciones que sobreviven a duras penas reaccionando al ambiente. Los cambios en la concepción tradicional del trabajo han desplazado la atención desde el puesto que ocupa el empleado hacia aquellos otros que estaría preparado para desempeñar, ya que los cambios que se producen tanto en el entorno como en la organización impiden que se cuente con puestos fijos sin variación en las responsabilidades y tareas. Hasta hace unos años cuando se realizaba la selección para incorporar a nuevas personas en las organizaciones sólo se tenía en cuenta el desempeño en la tarea, es

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decir, lo que estaba directamente relacionado con el rendimiento en los aspectos que se recogen en la descripción del puesto (Motowidlo, 2003). Pero en la actualidad, las tareas que debe realizar un miembro de la organización no pueden permanecer estables a lo largo de toda su trayectoria profesional, por lo que se hace necesario pensar en conceptos activos del desempeño. Las características del mercado laboral actual apoyan la necesidad de contar con conceptos activos de desempeño. Diversos autores han resumido las principales peculiaridades que definen este contexto: la globalización del mercado de trabajo, el auge del sector servicios, la flexibilidad laboral, la crisis en la noción tradicional de puesto, el desempleo y la precariedad laboral, la segmentación del mercado laboral en servicios rutinarios de producción, servicios a persona y servicios simbólico-analíticos o trabajadores del conocimiento, cambios en la relación entre la empresa y el empleado, cambios en las organizaciones y en las practicas de recursos humanos y la introducción de nuevas tecnologías, nuevas formas de producción, que exigen que los empleados tengan que tomar decisiones por sí mismos, rápida innovación que implica que las ¡deas creativas deben ser implementadas rápidamente (p.e. Frese y Fay, 2001; Palací y Lisbona, 2003). Junto a las características del mercado laboral, existen otras dos razones para utilizar conceptos activos de desempeño. La primera de ellas es que desde una perspectiva ontológica, nos motiva la curiosidad, las personas somos activas por naturaleza. Ser activos permite un mejor manejo de los errores, centrarse en la acción, explorar otros aspectos y conseguir una mejor comprensión de la situación. Por último, la tercera razón para utilizar esta perspectiva activa es que afecta al bienestar del empleado, ya que tomar decisiones y ejercer el trabajo con autonomía se relaciona con ese bienestar.

Qué es el desempeño activo: Ei desempeño activo frente a ia concepción tradicional de! desempeño Tradicionalmente, la psicología organizacional había considerado el desempeño como un concepto reactivo y el puesto que ocupaba se consideraba algo estable a lo que se debía adaptar. Si debía adaptarse, es esperable que se prefirieran los empleados más maleables, utilizando el símil con las características del metal. Los únicos objetivos que debían tener este tipo de empleados es obedecer a lo que se les pedía. Pero, como señala Frese (2008) esta concepción tradicional del desempeño y del empleado no siempre ha sido inadecuada, sino que fue necesaria en un momento en que la industria estaba dominada por el modelo clásico de producción. Pero hoy, para que una organización sea eficiente en el entorno en el que opera, se exige justo lo contrario: una adaptación más rápida a los cambios, una menor supervisión, la utilización de tecnología, una integración vertical mayor, el trabajo en equipo y mejora de la comunicación a nivel grupal, junto con la necesidad de auto-responsabilizarse del desarrollo de la habilidades, así como del desarrollo profesional.

Es importante d términos como efia son utilizados p o r d la conducta organiz zas, ente otros. Partí estudio, en que se u grupal, divisional y En las revisiones la dificultad de deíi minos desempeño \ utilizados en un niv El término desen los individuos nización. En esteseí sido identificados e trabajo en equipo o el término desempe con la cual los grup dades. La eficacia es, as de una actividad. Li observado se compa didos. Así, la eficaci pecto a los resultad* cional, así como los La eficiencia tam servado es compara* atendidos, se tendrí clientes. La eficienci recursos.

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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 7. Desempeño activa en las organizaciones: iniciativa personal

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211

Es importante definir qué entendemos por desempeño y las diferencias con otros términos como eficacia o eficiencia. Los conceptos de desempeño, eficacia y eficiencia son utilizados por diversas disciplinas, la psicología del trabajo y de las organizaciones, la conducta organizacional, la ingeniería industrial, la dirección estratégica y las finanzas, ente otros. Parte de la controversia radica, junto con las diferentes perspectivas de estudio, en que se utilizan estos conceptos con distintos niveles de análisis: individual, grupal, divisional y organizacional (Palací, 2005). En las revisiones sobre la bibliografía en torno a la productividad se ha comentado la dificultad de definir y medir estos conceptos (Neal y Hesketh, 2001). Sobre los términos desempeño y eficiencia hay un acuerdo general en que los términos pueden ser utilizados en un nivel individual (Neal y Hesketh, 2001). El término desempeño se utiliza para referirnos a la capacidad y pericia con la cual los individuos llevan a cabo conductas o actividades que son relevantes para la organización. En este sentido gran número de componentes del desempeño individual han sido identificados en ia bibliografía, incluyen pericia técnica, dedicación al trabajo, trabajo en equipo o conductas de ciudadanía, entre otras (Palací, 2005). No obstante, el término desempeño algunas veces también es utilizado para referirnos a la pericia con la cual los grupos o las organizaciones llevan a cabo un específico tipo de actividades. La eficacia es, asimismo, distinta del desempeño. La eficacia se refiere a resultados de una actividad. La eficacia se suele representar mediante ratios, donde el resultado observado se compara con el estándar o meta. Por ejemplo, el número de clientes atendidos. Así, la eficacia organizacional se conforma como un constructo evaluativo respecto a los resultados ya sean productivos o de otro tipo a un nivel grupal u organizacional, así como los efectos que producen (Domínguez, 2003). La eficiencia también se expresa mediante ratios, sin embargo aquí, el resultado observado es comparado con los recursos empleados. Siguiendo el ejemplo de los clientes atendidos, se tendrían en cuenta los costes de atender a un determinado número de clientes. La eficiencia por tanto pone el acento en el grado de aprovechamiento de los recursos. Centrándonos ahora en el término desempeño como concepto general, Motowidlo (2003) lo define como el valor que se espera se aporte a la organización de los diferentes episodios conductuales que un individuo lleva a cabo en un período de tiempo. Estas conductas, bien de un mismo individuo en diferentes momentos temporales o bien de varios individuos a la vez, contribuirán a la eficacia organizacional. La eficacia organizacional debe ser el objetivo y resultado último de cualquier conducta de iniciativa personal. Por tanto, la diferencia entre la eficacia organizacional y el desempeño radica en que la eficacia organizacional es el resultado de las consecuencias de las conductas o actividades del desempeño (Sinangil, Viswesvaran, Ones, y Anderson, 2001). Entre otras definiciones de desempeño destaca la propuesta por Murphy (1990) que se refiere al desempeño como un conjunto de conductas relevantes para los objetivos

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PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 7. Desempeño activo en las organizaciones: iniciativa personal

de la organización en la que se trabaja; o la definición de Campbell, McCIoy, Oppler y Sager (1993) que entienden el desempeño como sinónimo de conducta y, por tanto, como algo observable, añadiendo que estas conductas relevantes para la organización, bajo el control de los individuos, pueden medirse a partir de la capacidad de cada individuo, es decir, su nivel de contribución. Además, estos autores señalan que el desempeño no es el resultado de una acción, sino la acción en sí misma, diferenciándolo así de la eficacia organizacional. Por otra parte, Haslam (2001) define el desempeño como una medida de un resultado conductual relativo a expectativas. En la bibliografía sobre desempeño se recogen los siguientes componentes: habilidad técnica, dedicación al trabajo, trabajo en equipo y conductas de ciudadanía organizacional (Sinangil y colaboradores, 2001). La habilidad técnica se recoge, de alguna manera, en el modelo sobre la iniciativa personal propuesto por Frese y Fay (2001), que va a tratarse a continuación, en cualificación para el puesto y habilidad cognitiva, que será desarrollado más adelante. Del mismo modo, se analizaran las conductas de ciudadanía organizacional como conceptos muy relacionados con la iniciativa personal. Acabamos de establecer la diferenciación entre el desempeño contextual y en la tarea propuesto por Motowildo, de manera más concreta, Borman y Motowidlo (1993) describen una taxonomía del desempeño contextual con cinco factores: 1) predisposición para llevar a cabo tareas que no forman parte del puesto, 2) realizar esfuerzos extra para completar con éxito las tareas, 3) ayudar y cooperar con otros, 4) seguir los procedimientos y reglas organizacionales incluso cuando resulta incómodo, y 5) apoyar y defender los objetivos organizacionales. Esta taxonomía, refinada empíricamente en sucesivos estudios, se redujo a tres factores, el principal de ellos denominado conciencia de iniciativa.

nocimientos v ganización uti Borman y i cómo debe de han conseguid que el emplea» totalmente del rendimiento a acorde el rend si son adecuac y el aprendiza De manera concepción tn desempeño, y las tareas quei terpreta a su m tampoco tiene por considerar

Modelos a Junto al me el modelo que existen otros c

En primer lugar, Borman, Buck, Hanson, Motowidlo, Stark y Drasgow (2001) describen el apoyo personal, como la ayuda que se ofrece a otros compañeros de trabajo, haciéndoles sugerencias, enseñándoles conocimientos o habilidades útiles, realizando algunas de sus tareas y ofreciéndoles apoyo emocional para sus problemas personales, aceptando sugerencias de otros, informando a los demás de eventos que deben conocer, anteponiendo los objetivos grupales a los intereses personales, mostrando consideración, cortesía y tacto en las relaciones con los demás, a la vez que se les motiva y se demuestra confianza en ellos.

Parker, Will empñeo conté: (Crant2000 : Phelps, 1999), participación I 2003) la autoe de feedback ción del trabaj

El segundo factor es el apoyo organizacional, que se refleja expresando satisfacción y lealtad por continuar en la organización, a pesar de las dificultades, y apoyando la misión y objetivos de la organización, cumpliendo con las reglas y procedimientos y sugiriendo mejoras.

Pero, final» peño será el d facilita la com| ción.

Por último, la conciencia de iniciativa hace referencia a persistir con un esfuerzo extra a pesar de las dificultades, tomar la iniciativa para hacer todo lo necesario para el cumplimiento de objetivos, incluso si no forma parte de nuestros deberes y buscando trabajo adicional cuando se ha terminado el obligatorio; desarrollando, además, co-

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capitulo 7. Desempeña activo en las organizaciones: iniciativa personal

McCIoy, Oppler ucta y, por tanto, la organización, :idad de cada inialan que el des, diferenciándolo ie el desempeño ponentes: hábiliciudadanía orgaecoge, de alguna üsey Fay (2001), lili dad cognitiva, las conductas de niciativa persoontextual y en la rtotowidlo(1993) •es: 1) predisposiealizar esfuerzos iros, 4) seguir los nodo, y 5) apoyar fnpíricamente en minado concien-

nocimientos y habilidades para aprovechar las oportunidades dentro y fuera de la organización utilizando, para ellos nuestro tiempo y recursos. Borman y Motowildo parten de la idea de que la organización siempre conoce cómo debe desempeñarse adecuadamente el puesto, y que por tanto es evaluable si se han conseguido o no las metas. Sin embargo, la noción de ¡niciativa va mas allá, exige que el empleado redefina metas, supere barreras, gestione errores... no parte de puestos totalmente definidos, considera que en ocasiones son necesarios errores, aunque el rendimiento a corto plazo pueda disminuir, se espera que lo que define de manera mas acorde el rendimiento es la conducta de iniciativa. Además, las conductas de ¡niciativa si son adecuadamente gestionadas facilitan el desarrollo del empleado, su motivación y el aprendizaje organizacional. De manera similar al desempeño en la tarea, Frese y Fay (2001) consideran que la concepción tradicional del puesto de trabajo refleja una interpretación no activa del desempeño, y que no tiene en cuenta que el empleado redefine y, por tanto, cambia las tareas que debe desempeñar en su puesto de trabajo, desde el momento en que interpreta a su manera lo que se le pide que haga. Esta concepción pasiva del desempeño, tampoco tiene en cuenta las pequeñas modificaciones que puede hacer el empleado, por considerarlas mínimas.

Modelos activos de desempeño Junto al modelo de iniciativa personal que va a tratarse en detalle, se ha descrito ya el modelo que diferencia entre desempeño contextual y desempeño en la tarea, pero existen otros conceptos dentro de los denominados modelos activos de desempeño.

sgow(2001) desiñeros de trabajo, útiles, realizando lemas personales, que deben conomostrando consiue se les motiva y

Parker, Williams &Turner (2006) realizan una revisión y enumeran, además el desempñeo contextual y la iniciativa personal los siguientes conceptos: conducta proactiva (Crant 2000), Pl (Frese, King, Soose y Zemple, 1996), autoresponsabilidad (Morrison y Phelps, 1999), revisión de tareas (Staw y Boettger, 1990), innovación (Schein, 1971), participación (Van Dyne y LePine, 1998), conducta trascendente (Bateman y Porath, 2003) la autoeficacia en el desempeño del rol (Parker, 1998, 2000), búsqueda activa de feedback (Ashford yTsu¡,1991; Ashford y Black, 1996; Morrison, 1993b), redefinición del trabajo (Hackman, 1970), y causalidad reciproca (Kohn y Schooler, 1978).

¡ando satisfacción es, y apoyando la procedimientos y

Pero, finalmente el modelo escogido para analizar los modelos activos de desempeño será el de ¡niciativa personal, ya que cuenta con un sólido modelo teórico, que facilita la comprensión, así como el apoyo empírico de diversos trabajos de investigación.

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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capitulo 7, Desempeño activo en las organizaciones: iniciativa personal

CARACTERÍSTICAS QUE DEFINEN LA INICIATIVA PERSONAL Definición de iniciativa personal La iniciativa personal ha sido definida por Frese y Fay (2001) como un síndrome conductual caracterizado por tres aspectos: se trata de conductas auto-iniciadas, es decir, no es necesario que nadie obligue a realizar la conducta o que la conducta o situación forme parte de una orden o tarea que la persona está obligada a realizar. El segundo aspecto es que debe ser pro-activa, es decir que se anticipe a la situación o problema. Por último, debe ser persistente y capaz de superar las barreras que probablemente aparezcan.

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Figura 7.1.

Al definirla como un síndrome, entendemos que se refiere a un conjunto de fenómenos que caracterizan una situación determinada, es decir, hablamos de conductas de iniciativa, y no sólo a una conducta aislada.

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Aunque parece obvio es necesario añadir que este tipo de conductas deben estar alineadas con los objetivos de la organización, es decir, deben ser pro-organización. Podemos pensar en una conducta de iniciativa, que cumpla con las tres características mencionadas pero cuyo objetivo único sea el beneficio propio o incluso que vaya dirigida en contra de la organización. Así por ejemplo, un empleado que elabora una sugerencia que responde perfectamente a la definición de iniciativa, pero que solo buscaba reducir el horario laboral estableciendo el horario de verano a todo el año, sin pensar en la organziación del trabajo no es una conducta de iniciativa. La primera definición del concepto iniciativa personal es de 1996, pero desde la definición del 2001, el avance en la investigación hace necesario añadir una nueva característica: es capaz de modificar el ambiente. En el año 2007 un artículo con un titulo que permite describir el fenómeno de la iniciativa personal «Makingthings happen (...)» (hacer que las cosas sucedan) sugiere que se puede incluir esta última característica, la capacidad de modificar el ambiente. Así, habrá ocasiones en las que para mostrar iniciativa sea necesario, incluso, modificar el ambiente, si bien, en otras no será necesario llegar tan lejos. Pero también, determinadas circunstancias harán que las consecuencias de las conductas de iniciativa lleven a una modificación del ambiente.

Capaz de superar barreras

A continuación se analizarán las tres características que recogía la definición original de iniciativa desde la perspectiva de la teoría de la acción. En primer lugar se resume muy brevemente qué es la teoría de la acción.

Características de la iniciativa personal analizadas desde la teoría de la acción La acción se define como una conducta orientada hacia un objetivo que se organiza de manera específica a través de objetivos, integración de información, planes y feedback y que puede regularse o bien conscientemente, o de manera controlada por el individuo, o bien mediante rutinas, es decir, de manera automática (Frese y Zaft, 1994). Resulta muy útil aplicar esta teoría a aspectos concretos de la conducta en el trabajo y las bases para aplicarla al análisis de la iniciativa personal son dos. En primer lugar que las personas somos activas por naturaleza y, en segundo el concepto de la secuencia de la acción.

i conjunto de fenóamos de conductas

Podemos analizar la secuencia de la acción en cuatro pasos, como si de una secuencia lógica en la que el plan se desdobla: a) desarrollo del objetivo, b) revisión de la información y pronóstico, c) desarrollo del plan y ejecución, y por último, d) control de la ejecución del plan y feedback. Así, Frese (2001) y Frese y Fay (2001) analizan en cada uno de estos pasos las tres características de la iniciativa personal, como se recoge en la Tabla 7.1.

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Capítulo 7. Desempeño activo en las organizaciones: iniciativa personal

Tabla 7.1

Facetas de la iniciativa personal CARACTERÍSTICAS DE LA INICIATIVA PERSONAL

SECUENCIA DE LA ACCIÓN

Auto-iniciada i • Objetivos y metas • Objetivos activos • Redefinición

Proactiva • Anticipar futuros problemas u oportunidades y convertirlos en objetivos

• Proteger los objetivos cuando aparecen dificultades o complejidad • Sentimiento de responsabilidad sobre el objetivo

• Considerar los problemas y oportunidades potenciales antes de que ocurran • Desarrollar rutas alternativas de acción

• Mantener la búsqueda a pesar de la complejidad y las emociones negativas

i • Planes activos: oportunistas y bien desarrollados

• «Planes B» • Planes de acción preparados para las oportunidades

• «Planes B»

i • Búsqueda activa de feedback j • Auto desarrollo del feedback

• Desarrollo de indicadores para problemas potenciales y oportunidades

• Proteger la búsqueda de feedback

Desarrollo del objetivo

1 j • Búsqueda activa I-

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- • :• . -• • •;

Revisión de la información y pronostico

Desarrollo del plan y ejecución

Control de la ejecución del plan y feedback

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Para el ca bajo y que n retomando I. control y, po cerse más ce nismos enea ya están pre para el traba

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Si analiza ción, lo haré mación, piar Objetivos

Antes de iniciar la descripción de las características de la iniciativa es necesario señalar que cada una de estas tres características -autoiniciada, proactiva y persistentese refuerzan mutuamente.

Autoiniciada Al hablar de la primera característica, autoiniciada, nos estamos refiriendo a que una persona realiza algo sin que se le pida que lo haga y sin que sea una exigencia explícita de su rol. Se refiere a los objetivos auto impuestos frente a los asignados (Frese y Fay, 2001).

La base d los objetivos produce ente de la tarea a punto de ini<

Por eso, i cumplen cor perados para

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Planes B»

217

La comprensión y aplicación de esta definición puede ocasionar problemas en los dos extremos jerárquicos de la estructura organizacional: en los niveles altos y en los niveles bajos. Así, ios directivos o trabajadores de cuello blanco, siguiendo la denominación clásica de la psicología industrial, tienen entre sus tareas mostrar iniciativa. Del mismo modo, en los niveles más bajos, la iniciativa, en ocasiones, no es bienvenida. La solución que proponen Frese y Fay (2001) en ambos casos es pensar en las subtareas. Para el caso de los directivos porque hay subtareas que no son tan obvias en el trabajo y que no siempre se esperan en un directivo. Para los trabajadores de cuello azul, retomando la denominación clásica, como hay poco espacio para la autonomía y el control y, por tanto para mostrar iniciativa, existen subtareas en las que sí puede ofrecerse más control y responsabilidad, como los sistemas de sugerencias u otros mecanismos encaminados a la mejora de la calidad, que en determinadas organizaciones ya están previstos e implantados, pero en otras no, implicando un plus de iniciativa para el trabajador. Asimismo para concretar todavía más la definición de autoiniciada, Frese y fay (2001) precisan que autoiniciar un objetivo implica que uno mismo ha desarrollado la idea, pero también puede considerarse autoiniciado cuando uno se encarga de una idea o proyecto que ya es conocido pero que nunca ha sido puesto en práctica en un determinado contexto con anterioridad. Si analizamos esta característica: autoiniciada en el contexto de la teoría de la acción, lo haremos de acuerdo a cada uno de los pasos: objetivos, revisión de la información, planificación y feedback. Objetivos

roteger la ; úsqueda de ¡edback

a es necesario setiva y persistente-

; refiriendo a que una exigencia ex> asignados (Frese

La base de la teoría de la acción es que las acciones están orientadas y guiadas por los objetivos. En el contexto laboral están determinados por las tareas requeridas. Se produce entonces un proceso de redefinición, de transformación de las descripciones de la tarea a objetivos (Haker, 1998; Hackman, 1970). El proceso de redefinición es el punto de inicio de la iniciativa personal (Frese y Fay, 2001). Por eso, al hablar de la característica autoiniciada, es necesario distinguir los que cumplen con esta característica y los objetivos «normales» u objetivos asignados o esperados para un puesto de trabajo. Al hablar de este proceso de redefinición que supone el inicio de una conducta de iniciativa, el concepto de redefinición se solapa, en cierta manera, con la diferenciación entre roles y puestos que realizan llgen y Hollenbeck (1991). Los puestos, como las tareas requeridas, vienen dados por la organización, son estáticos, burocráticos y objetivos. Frente a los puestos de trabajo, los roles son expectativas acerca de un conjunto de conductas. Los roles son elementos emergentes, frente a los puestos que son elementos establecidos (Frese y Fay, 2001). Sin embargo el rol incluye expectativas de los demás respecto a la conducta en función de una posición en la organización. Por ello, la persona que ocupa un rol tiene cierto margen de negociación, de todas maneras e

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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 7, Desempeño activo en las organizaciones: iniciativa personal

concepto de redefinición va más allá, pues precisamente, a partir de su iniciativa, puede desarrollar procedimientos o tareas no previstos, independientemente de que sean esperados o no. Se puede diferenciar, además, entre objetivos específicos y meta-objetivos (Frese, Stewart y Hannover, 1987). Los meta-objetivos son los que guían el establecimiento de objetivos concretos. Para la iniciativa personal, los meta-objetivos más importantes son los activos, es decir, los que implican ser activo incluso cuando no se obtiene beneficio de la actividad. Revisión de la información y pronóstico

El segundo paso, es la revisión de la información y el pronóstico. Una búsqueda activa de información analiza el entorno en busca de indicadores importantes, incluso aunque las oportunidades para la acción no sean obvias o importantes. Autoiniciar esa exploración hace más fácil encontrar esas oportunidades (Frese y Fay, 2001).

por si mismo las co ha señalado comoi ación de redes de n red de amistades p¿ dación de cambios (Bauer, Morrison y< A continuación que requiere de est Cuadro 7.1 Kaizenes un térmir trategias que coníig organizaciones prod

La búsqueda activa de información ha sido estudiada como una conducta típica de los nuevos empleados y ha sido estudiada en el contexto de la socialización. El empleado busca comprender, predecir, y controlar su ambiente y desempeñar adecuadamente su puesto e integrarse en su grupo de trabajo y en la organización (Millery Jablin, 1991; Morrison, 1993; Ostroff y Kolzowsk¡,1992). Las principales estrategias que siguen los empleados para lograr información son las preguntas abiertas a alguna persona del grupo o de la organización y la observación, que como su nombre indica, consiste en observar la conducta de otros para obtener la información deseada. Y, por último, mediante la estrategia ensayo o experimentación como fuente de información, el nuevo empleado puede aprender a desempeñar las tareas que se le requieren en el puesto. Desarrollo del plan y la ejecución

Los planes se convierten en puentes entre el pensamiento y la acción. Son los que permiten especificar los pasos para la consecución del objetivo (Frese y Fay, 2001). No es necesario que los planes estén bien desarrollados. Al igual que los objetivos, cuando diferenciamos entre objetivos activos y objetivos «normales». Los planes activos van más allá de lo normal y obvio. Frese y Fay (2001) que han aplicado la teoría de la acción a las características de la iniciativa personal, distinguen entre dos tipos de planes activos: los oportunistas y los elaborados. Los planes oportunistas, aun basándose en la búsqueda activa de oportunidades en el ambiente no implican una planificación a largo plazo, ni un desarrollo como la que se hace necesaria en los planes elaborados. Según Hacker (1999) y Sonnentag (1998) los empleados con un elevado desempeño utilizan una combinación de ambos. Control de la ejecución del plan y feedback

El último paso al tratar la teoría de la acción es el control de la ejecución del plan y el feedback. En este caso el ser autoiniciado se refiere a que el empleado desarrolla

Un ejemplo de ínter un problema de fabf uno de los departam aprender de cada de Al ¡gualque en el a

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íU iniciativa, puede itedeque sean esta-objetivos (Frese, Establecimiento de ás importantes son e obtiene beneficio

por si mismo las comprobaciones y el feedback. La búsqueda de feedback también se ha señalado como característica del comportamiento de los nuevos empleados, la creación de redes de relación con los compañeros y con los supervisores (p.e: desarrollar red de amistades para obtener información sobre como llevar a cabo el trabajo), negociación de cambios en el puesto de trabajo y búsqueda de un estado de ánimo positivo (Bauer, Morrison y Callister, 1998; Pinazo, Gracia, y Carrero, 2000). A continuación se expone un ejemplo de estrategia utilizada en las organizaciones que requiere de este control en la ejecución del plan y feedback. Cuadro 7.1

:o. Una búsqueda nportantes, incluso tes. Autoiniciaresa ay,2001). conducta típica de Jización. El emplear adecuadamente lilleryjablin, 1991; gias que siguen los ilguna persona del indica, consiste en V, por último, memación, el nuevo jren en el puesto.

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¡ ejecución del plan •mpleado desarrolla

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Ejemplo: El Office Kaizen como estrategia de mejora en la organización

Kaizen es un término japonés utilizado para designar todo un conjunto de herramientas y estrategias que configuran la denominada mejora continua. Generalmente se ha utilizado en organizaciones productivas. La siguiente figura refleja la filosofía que existe tras este término.

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aspectos que están por llegar, como nuevas demandas, problemas nuevos o recurrentes, pero también, oportunidades. El hecho de que tanto las oportunidades como las demandas sean anticipadas permite aprovecharlas o resolverlas, respectivamente, de manera inmediata. A continuación se analizan cada uno de los cuatro pasos para la segunda característica de la iniciativa: la proactividad. Objetivos En primer lugar, los objetivos proactivos deben tomar una perspectiva a largo plazo. Se trata de anticipar los problemas y también las oportunidades y convertirlos en objetivos. Los llamados superworkers o trabajadores que son excelentes en comparación a los trabajadores normales establecen objetivos a largo plazo y muestran conductas más activas en el trabajo. Anticipan, pues, problemas y oportunidades, que son aspectos de la proactividad. Revisión de la información y pronóstico El segundo paso, en el contexto de la teoría de la acción, es la recogida de información y el pronóstico. La característica proactiva de esta búsqueda de información se refiere a la búsqueda activa de problemas y dificultades y las vías de resolución antes de que aparezcan, del mismo modo que ocurre con la búsqueda de oportunidades para desarrollar el conocimiento o las rutas alternativas necesarias para desarrollar la acción. Desarrollo del plan y ejecución Se refiere al establecimiento proactivo de lo que llamamos «planes b» cuando algo va mal y cuando se detecta una oportunidad.

1993). Es decir, es n estos no se consigan para que sea más pro sus resultados. Cuarn pere que sean los d e Pero en este procí otras dos característ* sea más fácil respons a recordar que las tre para facilitar la expii< Revisión de la inforn En segundo lugar. si aparecen dificulta* por la complejidad d tinuar con la búsquei tades que pueden ap Desarrollo del plan En tercer lugar, acción. Una vez má que son, de nue activa- los que perm Control de la ejecuck

Control de la ejecución del plan y feedback Se refiere al desarrollo de indicios o testigos que permiten detectar a tiempo que se van a producir problemas u oportunidades, lo que puede, incluso prevenir los problemas, evitando su aparición.

Superar barreras La tercera y última característica es la superación de barreras o dificultades, es decir, la persistencia. Al introducir una mejora es necesario introducir cambios y, generalmente no suelen funcionar la primera vez. Objetivos Por eso la persistencia, que permitirá ir superando cada una de las dificultades que aparezcan en la consecución del objetivo, es imprescindible. En el proceso de ir superando barreras están involucrados procesos emocionales auto-regulatorios (Karoly,

Por último, supera relacionado con pro* recer.

ANTECEDENT PERSONAL. ¿( GRUPALESY( CON LA INICIA

Para clarificar el o los antecedentes los antecedentes de l. tante conocer las con


Capítulo 7. Desempeño activo en las organizaciones; iniciativa personal

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1993). Es decir, es necesario que las personas protejan sus objetivos a pesar de que estos no se consigan inmediatamente. Frese y Fay (2001), presentan un prerrequisito para que sea más probable la continuidad del objetivo: sentirse responsable de él y de sus resultados. Cuando se tiende a diluir la responsabilidad es más probable que se espere que sean los demás los que superen las dificultades. Pero en este proceso de responsabilizarse del objetivo están implicadas también las otras dos características de la iniciativa, ser proactiva y autoiniciada, que harán que sea más fácil responsabilizarse de un objetivo iniciado por uno mismo. Lo que nos lleva a recordar que las tres características de la iniciativa están relacionadas, a pesar de que para facilitar la explicación se estén analizando de manera individual. Revisión de la información y pronóstico En segundo lugar, la búsqueda de información y pronóstico, puede ser interrumpida si aparecen dificultades, o bien por los sentimientos negativos que provocan, o bien por la complejidad del entorno. Es importante protegerse de ambos aspectos para continuar con la búsqueda de información y el pronóstico a pesar de las diferentes dificultades que pueden aparecer. Desarrollo del plan y ejecución En tercer lugar, respecto a los planes, las dificultades pueden bloquear un plan de acción. Una vez más dos facetas de la iniciativa se encuentran muy relacionadas, ya que son, de nuevo, los «planes B» -como ocurría en este tercer paso para la faceta proactiva- los que permiten que estas barreras puedan superarse. Control de la ejecución del plan y feedback

ctar a tiempo que se prevenir los proble-

Jificultades, es decir, cambios y, general-

1

las dificultades que I proceso de ir supeegulatorios (Karoly,

Por último, superar barreras en el control de la ejecución del plan y el feedback está relacionado con proteger la búsqueda de feedback de las dificultades que puedan aparecer.

ANTECEDENTES Y CONSECUENCIAS DE LA INICIATIVA PERSONAL. ¿QUÉ ASPECTOS INDIVIDUALES, CRUPALES Y ORGANIZACIONALES SE RELACIONAN CON LA INICIATIVA PERSONAL? Para clarificar el concepto de iniciativa analizaremos su modelo teórico que ilustra los antecedentes y las consecuencias de la iniciativa (véase Figura 7.2). Si conocemos los antecedentes de la iniciativa seremos capaces de fomentarla. Asimismo, es importante conocer las consecuencias o resultados de este tipo de conductas.

222


Anteceden

"Apoyos ambientales:

Apoyos ambii

• Control en el trabajo • Complejidad • Estresores • Apoyo para la iniciativa personal

Conociminetos, destrezas y habilidades: • Cualificación para el puesto • Habilidad coanitiva

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INICIATIVA PERSONAL • o • •

Autoiniciada Proactiva Persistente Pro-organización

Desempeño

elevado individual y organizacional

Personalidad: • Motivación de logro • Orientación a la \ acción • Personalidad proactiva • Necesidad de cognición ' • Conservadurismo psicológico

Figura 7.2. Este modelo distingue entre causas proximales, que incluyen las orientaciones, con una especificidad media y orientadas a la acción y causas distales, que recogen la personalidad, los conocimientos, destrezas y las habilidades (Frese y Fay, 2001). Las orientaciones son más predictivas de la iniciativa personal que las causas distales, que son más generales. Los apoyos ambientales se encuentran entre las causas proximales y las distales. Estos, junto con la personalidad y los conocimientos, destrezas y habilidades influyen en las causas proximales que a su vez influyen en la iniciativa personal. El modelo recoge, por último el hecho de que la iniciativa ejerce una influencia a nivel individual y organizacional en el desempeño, pero la investigación, al igual que ha mejorado la definición ha permitido incluir nuevas variables o resultados de la iniciativa personal. A continuación, se describe cada uno de los aspectos que recoge el modelo general de iniciativa personal.

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223

Antecedentes distales Apoyos ambientales Los apoyos ambientales son descritos como las condiciones laborales u organizacionales que hacen más fácil que aparezcan conductas de iniciativa (Frese y Fay, 2001). Además, sus efectos pueden ser directos o indirectos, y afectar según el caso a las orientaciones. Apoyos ambientales Desempeño

• • • •

elevado individual y organizacional

Control en el trabajo Complejidad de la tarea Estresores Apoyo para la iniciativa personal __J

En relación con los dos primeros componentes, el control y la complejidad de la tarea operan vía las orientaciones: aspiraciones de control, autoeficacia y control de las evaluaciones, es decir, estas tres orientaciones son mediadores del control y complejidad en el trabajo. Una persona tiene control sobre la tarea si puede decidir qué tareas hace diariamente, disponer la cantidad de trabajo diario a completar, establecer normas y procedimientos acerca de cómo realizar el trabajo o sentirse responsable del trabajo que realiza. Así, por ejemplo, un operario de una cadena de producción no tiene demasiado control sobre la tarea, debido a la alta estandarización que requiere su trabajo, mientras que el encargado de una tienda de ropa tiene más control sobre la tarea.

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Sobre la manera en que influye el control de la tarea hay cierta controversia. Diversos autores afirman que si no se permite el control de la tarea, aparece el desamparo aprendido, ampliamente descrito por la psicología 1 (Seligman, 1975), disminuyendo, las aspiraciones de control. Sin embargo, otros autores opinan justo lo contrario, en concreto Wicklund (1974), con la teoría de la reactancia, afirma que una disminución del control lleva a unas mayores aspiraciones de control, ya que la gente quiere recuperar el control cuando creen estar en una situación sin control. Ante esta controversia, Frese y Fay (2001) combinan ambas teorías, señalando que a corto plazo la disminución de control trae consigo un aumento de las aspiraciones, pero esta situación a largo plazo puede producir desamparo aprendido y una disminución de las aspiraciones de control debida a la imposibilidad de cambiar el escaso control sobre la tarea. Respecto a la complejidad de la tarea, este componente del apoyo ambiental afecta a la creencia de que existe control en el trabajo (control de las evaluaciones). De este 1

Para profundizar en las teorías de la indefensión aprendida de Seligman consultar asignaturas como

psicología del aprendizaje.

224

PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 7. Desempeño activo en ias organizaciones: iniciativa personal

modo, si se cuenta con control sobre la tarea y complejidad en el trabajo, se espera que en situaciones futuras esto siga siendo así, por lo que, aumentan las aspiraciones de control. La complejidad de la tarea aumenta si en el día a día surgen problemas para los que no hay una solución inmediata o no es posible saber si se está realizando correctamente el trabajo. Por el contrario, la complejidad de la tarea disminuirá si se asignan a los empleados cada vez más operaciones repetitivas. Además, el control y la complejidad de la tarea afectaran también a la autoeficacia, ya que hacen posible que los empleados tengan experiencias enriquecedoras y retadoras que hacen aumentar la creencia en la propia capacidad personal (Bandura, 1997). Por otro lado, el tema del control y la complejidad de la tarea se ha venido tratando en Psicología de las Organizaciones desde los años 50. Así, Herzberg (1966), en su teoría de los dos factores, señalaba como motivadores los aspectos intrínsecos del trabajo, como las oportunidades de realización, frente a los factores extrínsecos del trabajo. A partir de sus trabajos, surge la idea del enriquecimiento del trabajo, que permite a los trabajadores tomar sus propias decisiones (aumentando el control sobre la tarea) y aumentando también la complejidad de su tarea, no solamente añadiendo tareas (lo que se conoce con el término Job enlargement), sino también enriqueciendo las tareas asignadas. Parkery Wall, (2001) realizan un breve recorrido histórico sobre el diseño del trabajo entre 1950 y 1980, empezando por la teoría de los dos factores de Herzberg y llegando a los grupos autónomos de trabajo. Una característica del trabajo de estos grupos es la autonomía y, por tanto, control sobre la tarea, que se da a los equipos y la complejidad en forma de más responsabilidades. Otra de las teorías clásicas sobre motivación, el modelo de las características del puesto en la motivación al trabajo de Hackman y Oldham (1980) también señalan la autonomía (control sobre la tarea), como un aspecto motivador, junto con la importancia de las tareas, a pesar de que no es exactamente lo mismo que la complejidad, sino que se entiende como su impacto en los demás y en los resultados organizacionales. En cuanto a los estresores, que también forman parte en el modelo de los apoyos ambientales, influyen de manera positiva en la iniciativa personal a través de la orientación al cambio y las aspiraciones de control. Esta función positiva del estrés en el trabajo ocurre cuando algo va mal y aparecen los estresares que nos llevan a tener una mayor orientación al cambio y unas mayores aspiraciones de control, por lo que, nos activan para mejorar la situación. Así, por ejemplo, en un trabajo donde se valora la calidad, el hecho de tener repetidos defectos, hace que nos estresemos y busquemos la manera de aumentar el control de nuestra tarea para, por ejemplo, cambiar el procedimiento y mejorar la calidad, sin que nos asusten los cambios. Por último, en cuanto al apoyo para la iniciativa personal, en general, resulta más importante un adecuado clima y cultura que fomente la iniciativa que el apoyo del supervisor directo. No obstante, como ya se ha comentado, en ocasiones la iniciativa no es bien recibida por el supervisor inmediato, de ahí que una de las barreras a superar

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225

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Dentro del apoyo a la iniciativa la investigación ha hecho que este apoyo se concrete en nuevas variables, en este apartado se incluye el clima para la iniciativa personal y el clima para la seguridad psicológica. Nos posicionaremos ahora en el nivel organizacional y es importante destacar su relación con el desempeño organizacional (Lisbona, Palacíy Gómez, 2008).

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El concepto clima para la iniciativa se refiere a las prácticas y procedimientos organizacionales, tanto de la organización formal como de la informal, que apoyan y guían una aproximación al trabajo proactiva, auto-iniciada, capaz de superar barreras y proorganización (Baer y Frese, 2003). El clima para la seguridad psicológica se refiere a que el empleado se sienta capaz de mostrarse tal como es en el trabajo sin tener miedo a consecuencias negativas para su imagen, estatus o carrera. Un clima para la seguridad, para la confianza en las relaciones interpersonales, donde los empleados pueden hablar sin temer ser rechazados. Los empleados de organizaciones que no proporcionan un clima de trato personal y de apoyo será mas improbable que asuman el riesgo de proponer nuevas ideas, o nuevas maneras de realizar las tareas (Baer y Frese, 2003). Estos autores señalan cuatro mecanismos que facilitan tanto el clima para la iniciativa como el clima para la seguridad psicológica. En primer lugar, el hecho de que la alta dirección y los compañeros permitan y apoyen la iniciativa individual y grupal. Se utiliza el término permitir porque, como ya hemos comentado anteriormente, en ocasiones el grupo establece unos estándares de rendimiento y se sanciona a los miembros que no los cumplen. En segundo lugar, es necesario responsabilizarse del propio trabajo. De manera muy relacionada, el tercer mecanismo es poner más cuidado en cómo se hace el trabajo. Por último, se trabaja más sobre las ideas y con más intensidad para convertirlas en sugerencias útiles. De manera resumida, si encontramos este clima que favorece la iniciativa se prevén los problemas y errores, se auto-inician las acciones e ideas, aunque no haya nadie para ayudar o para pedir que se realicen y se intenta tratar los problemas y dificultades con persistencia para superarlos.

Conocimientos, destrezas y habilidades El segundo bloque de causas distales que recoge el modelo general son los conocimientos, habilidades y destrezas. Conocimientos, destrezas viabilidades • Cualificación para el puesto • Habilidad cognitiva

226


Frese y col. (2001) describen los conocimientos, destrezas y habilidades como recursos que permiten desarrollar bien el trabajo. Como ocurría con los apoyos ambientales, la orientaciones son mediadores parciales de las habilidades, destrezas y conocimientos. Del mismo modo, el hecho de contar con los conocimientos, habilidades y destrezas nos proporciona experiencias enriquecedoras que desarrollan una mayor autoeficacia y un mayor control sobre las evaluaciones. Estas experiencias además protegen del desamparo aprendido.

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Orientación! Factores de personalidad El tercer y último bloque dentro de las causas distales son los factores de personalidad, que influyen en la iniciativa personal a través de las orientaciones. Factores de personalidad • • • • •

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El primero de estos factores es la motivación de logro, que fue descrita por McClelland (1961) y a la que ya nos hemos referido en el primer capítulo. Sobre este concepto subrayar que aunque habitualmente se encuentra una alta correlación entre la motivación de logro y la iniciativa personal, y ambos conceptos engloban el hecho de superar barreras, la orientación al logro no es necesariamente autoiniciada, por lo que, se consideran conceptos distintos. En cuanto a la orientación a la acción, Frese y Fay (2001) definen este componente como poner la intención rápidamente en acción frente a la demora en la toma de decisiones y estar distraído. El tercer factor de personalidad es la necesidad de cognición entendida como la tendencia a dedicarse y disfrutar pensando (Cacioppo y Petty, 1982). Por eso, en situaciones cambiantes, no rutinarias y con dificultades o errores, como las que se viven al llevar a cabo conductas de iniciativa, las personas con estas características es más probable que puedan desenvolverse bien. En cuanto a la variable personalidad proactiva, Frese y Fay (2001) han demostrado que las manifestaciones conductuales de la iniciativa personal correlacionan de manera más fuerte con el desempeño organizacional y otras variables significativas. Una posible explicación es que la personalidad proactiva es un predictor distal, mientras que las conductas de iniciativa están más cerca del desempeño y de conductas específicas.

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227

El último factor de personalidad es conservadurismo psicológico, que guarda cierta similitud con el autoritarismo y el dogmatismo. Este factor de personalidad dificultará la adaptación a los cambios. Así, las personas con un elevado conservadurismo psicológico no suelen mostrar iniciativa personal y, lo que es peor, no les gusta que los demás la muestren, de ahí el peligro de contar con ellos en puestos con personas a su cargo.

Orientaciones

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Las orientaciones tienen un papel de control y motivación, además de ayudar a manejarse con los efectos negativos de la iniciativa, como son los errores, el cambio o el estrés. Las seis orientaciones que recoge el modelo pueden clasificarse en dos bloques, en primer lugar, las tres orientaciones que recogen los aspectos relacionados con control sobre la situación, incluyendo tres componentes: control de las evaluaciones, autoeficacia y aspiraciones de control. Por otro lado, las orientaciones que incorporan los aspectos relacionados con las potenciales consecuencias negativas de la iniciativa: orientación al cambio, manejo de errores y coping activo.

• • • • • •

Control de las evaluaciones Autoeficacia Aspiraciones de control y responsabilidad Orientación al cambio '.. Manejo de los errores .? Coping activo

El primer componente de las orientaciones, control de las evaluaciones, se define como la creencia de que la persona es capaz de influir en las decisiones del trabajo y, por tanto, tener un impacto en los resultados del trabajo (Frese y Fay, 2001). El segundo componente, la autoeficacia, ha sido definido por Bandura (1997) como la expectativa de que una persona es capaz de desempeñar una acción de manera eficiente. El tercer componente hace referencia a las aspiraciones de control y responsabilidad, porque las personas deben aceptar responsabilidades si quieren tener el control. Pero, ¿de qué manera afectan estas tres orientaciones de control en la iniciativa personal? Las personas con un alto grado de orientaciones de control suelen tener un alto sentido de la responsabilidad y no suelen rendirse con facilidad cuando llegan los problemas y buscan más oportunidades para actuar. Además, tienen más esperanzas de éxito, tomando una perspectiva a más largo plazo en el establecimiento de objetivos (Frese y Fay, 2001). Del mismo modo, una mayor búsqueda activa de información les lleva a tener un mejor conocimiento para saber donde mostrar iniciativa.

228


Dentro del segundo bloque de los componentes de las orientaciones, aquellos relacionados con las consecuencias negativas de la iniciativa, es importante señalar que la motivación se ve afectada negativamente cuando se esperan resultados perjudiciales. Así, si una persona percibe los cambios como algo negativo, tiene miedo de cometer errores y no tiene claro como manejar el estrés es poco probable que muestre conductas de iniciativa. Por lo que, son necesarias buenas estrategias de afrontamiento para manejarse con estas tres orientaciones. De hecho, se ha demostrado empíricamente que unas buenas orientaciones de afrontamiento activo de los cambios, los errores y los estresores reducen las barreras para mostrar iniciativa personal (Frese y Fay, 2001).

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Por último, el modelo recoge una serie de resultados o consecuencias, que van a detallarse a continuación. El modelo original propone que la iniciativa personal se relacionará con el desempeño a nivel organizacional e individual. Pero también, tomando el concepto de determinismo reciproco, Frese y Fay (2001) proponen que las conductas activas que conlleva la iniciativa personal afectarán al ambiente. Bandura (1997) sugiere que los factores personales internos en forma de eventos afectivos, cognitivos y biológicos, las conductas y los eventos ambientales operan cono determinantes que influyen unos sobre otros de manera bidireccional. De manea concreta Frese y Fay sugirieron en su modelo relaciones reciprocas entre las características del trabajo, que ellos han agrupado en el bloque apoyos ambientales y la iniciativa personal y así lo recoge su modelo. Y estas relaciones proponen que operarán a través de dos mecanismos. El primero que las personas con alta iniciativa suelen añadir control y complejidad a su trabajo y los supervisores pueden jugar un papel muy importante, facilitando o dificultando este aumento del control y la complejidad. El segundo mecanismo implica cambios en el trabajo, las personas con alta iniciativa pueden usar los cambios en el trabajo para conseguir un trabajo más retador. Además, este tipo de personas se muestran más capaces de realizar bien el trabajo, por lo que consiguen trabajos más retadores (Frese y colaboradores, 1997). Los trabajos retadores incluyen tareas con un elevado grado de control y complejidad. En el año 2007 se publica el artículo previamente mencionado (Frese y colaboradores, 2007) y se incluye modificar el ambiente como otro de los resultados de la iniciativa personal. La relación con el desempeño organizacional debe darse en torno a dos líneas (Frese, 2001). La primera es que a nivel organizacional y grupal, no hay ningún sistema de producción, de servicios o, en definitiva, ninguna manera de trabajar que sea totalmente perfecta, por lo que siempre será necesaria la iniciativa personal para mejorarla (Katz, 1964; Organ, 1988), con lo que estaremos contribuyendo a la efectividad organizacional. La segunda es que los empleados con elevada iniciativa deben tener un elevado desempeño en la tarea. Esta afirmación de Frese (2001), se basa en los trabajos de Hac-

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229

ker y Klemp (1992); Frese y Zapf, (1994) o McClelland (1986) cuyos resultados mostraron que los empleados excelentes se caracterizaban por un desarrollo mejor que el resto de compañeros, del modelo mental del trabajo, una perspectiva a largo plazo en el trabajo y una aproximación más activa al trabajo. Estos dos últimos aspectos forman parte de la conceptualización de la iniciativa personal. Junto a estos dos resultados que aparecen en el modelo teórico se pueden señalar otros como el tiempo empleado en volver a conseguir un empleo (Fay y Frese, 2000), es decir una mejora de la empleabilidad o del bienestar, como se detallará en el capítulo dedicado a las organizaciones saludables.

CONCLUSIONES La utilización de modelos activos de desempeño es incuestionable en el momento actual, no solo por los rápidos cambios a los que deben adaptarse los trabajadores, sino por el momento de crisis mundial que se está viviendo actualmente. Las grandes estructuras organizacionales con numerosos niveles de supervisión se hacen demasiado poco eficaces en momentos en los que para competir es necesario reducir costes, por eso se necesitan empleados capaces de responsabilizarse de su trabajo, tomar decisiones de manera autónoma y ser capaces de mejorar los procesos. Es impensable tener que contar con un supervisor que «de órdenes» a un grupo de trabajadores que se limite a obedecer. Pero en este momento es también no perder la perspectiva de la importancia del desempeño en el ámbito de la psicología organizacional. En un momento en que no todas las organizaciones han sobrevivido, sobreviven o sobrevivirán a la gran crisis económica, mostrar ventajas competitivas que las hagan diferentes a las demás se constituye como la clave para mantenerse y mejorar. El hecho de contar con empleados con iniciativa que constantemente piensen cómo realizar mejor el trabajo en el presente, pero también en el futuro es una de estas claves competitivas. Terminaremos el capítulo abriendo una pregunta para la reflexión, ¿Son necesarias las crisis para mostrar conductas de iniciativa personal? O por el contrario, ¿la iniciativa personal se desarrolla mejor en ambientes estables donde no hay que preocuparse de nada más que de innovar y realizar bien el trabajo?


Clima para 3a Iniciativa

Clima para I.

Lisbona, A., Palací, F.J. & Gómez-Bernabeu, A. (2008) Escala de Clima para la Iniciativa y para la Seguridad Psicológica: Adaptación al Castellano y su Relación con el desempeño Organizacional. Revista de Psicología del trabajo y de las

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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 7. Desempeño activo en las organizaciones: iniciativa persona!

231

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REFERENCIAS 3

Ashford, S. J., & Tsui, A. S. (1991). Self-regulation for managerial effectiveness: The role of active feedback seeking. The Academy of Management Journal, 34(2), 251-280. Bandura, A. (1997). Self-Effícacy. The exercise of control. New Jersey.: Freeman. Baer, M. y Frese, M. (2003). Innovation is not enough: climates for initiative an psychological safety, process innovations an firm performance. Journal of Organizational Behavior, 24, 45-68. Bateman, T. S., & Porath, C. (2003). Transcendent behavior. In K. S. Cameron, J. E. Dutton, & R. E. Quinn (Eds.), Positive organizational scholarship: Foundations of a new discipline (pp. 122-137). San Francisco: Berrett-Koehler.

^ C E r t f 1 3 I A C %# #** rtttCI

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Amparo Osea Segovia

OBJETIVOS INTRODUCCIÓN MODELOS EXPLICATIVOS DEL ESTRÉS LABORAL Conservación de Recursos Demandas-Control Falta de equilibrio Esfuerzo-Recompensa Demandas-Recursos Teorías del ajuste Indicador de Estrés Ocupacional ESTRESORES LABORALES PSICOSOCIALES RIESGOS PSICOSOCIALES EMERGENTES Demandas emocionales, violencia y acoso Inseguridad Sobrecarga e intensificación del trabajo Aumento de la edad de jubilación Falta de conciliación entre la vida laboral y familiar VARIABLES MODULADORAS Apoyo social Capacidad de control Cultura y clima de seguridad CONSECUENCIAS DEL ESTRÉS LABORAL: EL BURNOUT PROGRAMAS DE INTERVENCIÓN CONCLUSIONES REFERENCIAS

£••313

PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 8. Estrés laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias

INTRODI •

Definir el concepto de estrés laboral.

• Describir los principales modelos explicativos del estrés laboral y las variables que los integran. •

Identificar las fuentes de estrés o riesgos psicosociales recogidos en la investigación, con especial atención a los riesgos emergentes.

•

Estudiar algunas variables sociales y organizacionales que pueden influir en la relación entre los estresores y la salud.

• Conocer el síndrome del burnout como principal consecuencia psicológica del estrés laboral. • Aprender las claves de los programas de intervención para com: batir el estrés laboral y, era general, mejorar la calidad de vida de los trabajadores.

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PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES Capitulo 8. Estrés laboral: modelos explicativos, nuewos riesgos psicosociales y consecuencias

239

INTRODUCCIÓN Según la Encuesta del Observatorio Estatal de Condiciones de Trabajo (2009) el 3 1 % de los trabajadores encuestados dice que se siente estresado y el 55,3% que el trabajo afecta a su salud. El aumento de la precariedad laboral, como consecuencia de la crisis económica es uno de los riesgos emergentes, cuyos efectos se suman a otros identificados previamente como la sobrecarga de trabajo, la falta de control o la inseguridad. Tomando estas cifras como muestra de la importancia del tema, este capítulo analiza las principales fuentes de estrés laboral, los modelos que explican sus consecuencias, algunas variables que pueden reducir o amortiguar sus efectos, y termina repasando las claves para el diseño de programas de intervención eficaces.

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Conviene comenzar definiendo qué se entiende por estrés. La literatura recoge diferentes significados: como estímulo, como respuesta y como transacción. Cuando se utiliza como estímulo se refiere a un agente externo o estresor, que afecta de forma temporal o permanente a un empleado (p. ej. la sobrecarga de trabajo). Desde esta perspectiva la atención se centra en el entorno del puesto y busca identificar las fuentes de estrés. Cuando se plantea como respuesta, se utiliza para hablar de la reacción psicofisiológica del empleado ante determinadas demandas del trabajo (p. ej. la sensación de estrés). La tercera forma de entender el estrés, y la más aceptada actualmente, responde a un planteamiento interaccional, que lo concibe como el resultado de la transacción entre los recursos del empleado y las demandas de su entorno laboral. Desde esta perspectiva se resalta el papel de los mecanismos personales de evaluación y afrontamiento que median entre los estresores y sus consecuencias. La evaluación es un proceso cognitivo que actúa en dos fases. En la primera o evaluación primaria el empleado analiza los riesgos del entorno y sus posibles consecuencias, de forma que, ante una situación grave, con la evaluación secundaria trata de identificar qué acciones de afrontamiento puede adoptar para reducir esas consecuencias. La Figura 8.1 pone de manifiesto de forma general las múltiples variables implicadas en que el estrés derive en un trastorno o enfermedad. Teniendo este modelo como propuesta general, a continuación se revisan diferentes modelos explicativo más concretos y centrados en un número reducido de variables.

Z40


Cap

Capítulo 8. Estrés laooral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias

Conservac

RECURSOS PERSONALES • Energía, vitalidad • Personalidad • Competencias y experiencia • Conocimiento de estrategias de afrontamiento

I ESTRESORES Condiciones físicas, sociales y organizacionales

RESPUESTAS DE AFRONTAMIENTO

EVALUCIÓN DE LOS ESTRESORES • Grado de amenaza • ¿Qué se puede hacer?

—•

» Centradas en el problema • Centradas en la emoción

RECURSOS SOCIALES/ ORGANIZACIONALES Apoyo social Capacidad de control Clima organizacional

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CONSECUENCIAS

A corto plazo: • fisiológicas (p.ej. aumento de la presión sanguínea) » psicológicas (p.ej. tensión, dificultad para concentrarse) • conductuales (p.ej. consumo de alcohol, tabaco)

A largo plazo: • • • •

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PRINCIPIO

PRINCIPIO:

Figura 8 . 1 . E x p l i c a c i ó n de la génesis y c o n s e c u e n c i a s del estrés.

MODELOS EXPLICATIVOS DEL ESTRÉS LABORAL En la actualidad coexisten varios modelos para explicar los efectos del estrés laboral. En este apartado se presentan ordenados según el número de variables que incluyen y su complejidad. Empieza con el modelo de la Conservación de Recursos y le siguen otros tres que parten de la propuesta de Lazarus (1966) sobre la transacción entre las exigencias del trabajo y los recursos personales para afrontarlos. Termina con el modelo de Cooper, Sloan y Williams (1988), el más complejo pues especifica diferentes variables antecedentes, consecuentes y moduladoras.

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 8, Estrés laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias

consecuencias

241

Conservación de Recursos H o b f o l l (1989) e x p l i c a el estrés destacando el papel de la falta d e recursos. Los recursos son objetos, características personales o c o n d i c i o n e s q u e protegen la salud, e identifica 74 q u e serían válidos en m u c h o s contextos occidentales, a u n q u e destaca la autoeficacia, la autoestima, el o p t i m i s m o y el apoyo social. Según este autor, el estrés se da en tres situaciones: 1) c u a n d o se p e r c i b e q u e se p u e d e n perder recursos; 2) c u a n d o ya se han p e r d i d o , y, 3) c u a n d o no se puede n conseguir recursos suficientes. La e v i d e n c i a i n d i c a q u e , c u a n d o se restauran los recursos q u e se han p e r d i d o el estrés d i s m i n u y e , lo q u e le lleva a reducir el papel d e los mecanismos psicológicos de evaCONSECUENCIAS

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A largo plazo: • enfermedad mental • enfermedad física • accidentes • incapacidad

l u a c i ó n . N o obstante, r e c o n o c e q u e la e v a l u a c i ó n subjetiva es i m p o r t a n t e sobretodo si: 1) la fuente de estrés es a m b i g u a , 2) las circunstancias objetivas n o influyen de f o r m a d e t e r m i n a n t e , 3) n o hay una clara respuesta b i o l ó g i c a o cultural y, 4) las circunstancias n o suponen una a m e n a z a i m p o r t a n t e. La teoría de H o b f o l l (1989) se basa en una serie de corolarios y p r i n c i p i o s (Cuadro .1).

Cuadro 8.1

Corolarios y principios de la teoría de la Conservación de Recursos (Hobfoll, 1989)

Corolarios (1988, 1989,1998): Las personas se esfuerzan por obtener, retener, proteger y fomentar aquello que consideran valioso. PRINCIPIO 1: Perder recursos es más importante que ganar recursos. PRINCIPIO 2: Las personas deben invertir recursos para protegerse ante la pérdida, recuperarse de posibles pérdidas y para conseguir nuevos recursos. COROLARIO 1: Aquellas personas con más recursos son menos vulnerables a perderlos y más capaces de conseguir otros nuevos. A la vez, aquellas con pocos recursos son más vulnerables a seguir perdiendo y menos capaces de ganar otros.

¡ORAL

COROLARIO 2: Aquellas personas que carecen de recursos no sólo son más vulnerables a la perder sino que la pérdida inicial generará en el futuro nuevas pérdidas.

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COROLARIO 3: Aquellas personas que poseen recursos son más capaces de conseguir otros y además las ganancias iniciales generan ganancias posteriores. Sin embargo, como perder es más potente que ganar, se hahla de espirales de pérdidas, que tendrán más impacto e influirán más rápido que las espirales de ganancias. Dado que perder recursos es fuente de estrés y los recursos se deben guardar para compensar posibles pérdidas, cuando se pierden, aumenta la vulnerabilidad.

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COROLARIO 4: Aquellas personas con pocos recursos es frecuente que adopten posturas defensivas para conservarlos. I

242


Capítulo 8. Estrés laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias

La propuesta de Hobfoll se ha aplicado a los estudios sobre el burnout, el conflicto entre las demandas laborales y familiares y los mecanismos de recuperación, ámbitos en los que perder recursos es un mecanismo clave (Westman, Hobfoll, Chen, Davidson y Laski, 2005). Las críticas que ha recibido se han centrado en su falta de especificidad para explicar el papel de los diferentes recursos y las consecuencias de perderlos. A continuación se analizan tres modelos diferentes aunque se basan en la falta de equilibrio entre las demandas de los trabajos y los recursos de los empleados para compensarlas. El concepto de balanza ejemplifica, de forma general, estos modelos.

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Falta de e< Demandas-control Este modelo, como su nombre indica, resalta la importancia de dos variables: las demandas o exigencias del trabajo y el control o capacidad del empleado para enfrentarse a esas demandas (Karasek, 1979). Al combinarlas se identifican cuatro tipos de trabajos: los pasivos, caracterizados por demandas reducidas y poco control; los de baja tensión, con escasas demandas pero mucho control; los de alta tensión, con elevadas demandas y poco control; y, los activos, en los que tanto las demandas como el control son elevadas. De estos, los de alta tensión son, según Karasek (1979), los más estresantes y perjudiciales para la salud, y al contrario, los de baja tensión, no presentan problemas de este tipo. El modelo postula también que la combinación demandas-control influye en la satisfacción y motivación. En este sentido, los trabajos activos son los más gratificantes, aunque en definitiva depende de las necesidades y objetivos de cada empleado. Un aspecto clave de esta teoría es que el efecto de las demandas y el control sobre la salud tiene dos mecanismos: uno directo, según el cual, las altas demandas se relacionan negativamente con la salud, y otro amortiguador, ya que la capacidad de control puede reducir los efectos negativos de las demandas. Esta distinción es fundamental pues el efecto amortiguador, supone que al aumentar la capacidad de control de los empleados mejorará su salud, compensando el efecto negativo de las elevadas demandas.

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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 8. Estrés laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosocialas y consecuencias

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243

Este modelo se ha criticado por su simplicidad y se han propuesto algunas variables para completarlo como la autoeficacia (Salanova, Peiró y Schaufeli, 2002), el locus de control (Meier, Semmer, Elferíng y Jacobshagen, 2008) o el apoyo social (Johnson y Hall, 1988). Así, el modelo demandas-control-apoyo social, el más estudiado, plantea que los cuatro tipos de trabajo, propuestos por Karasek, pueden darse en situaciones de alto o bajo apoyo, de manera que aquellos con altas demandas, bajo control y poco apoyo serían los más perjudiciales. Sin embargo, la investigación no lo ha corroborado, sobre todo por los problemas para identificar empíricamente las interacciones triples, y por la influencia de otras variables como la edad (Shultz, Wang, Crimmings y Fisher, 2010) o el tipo de trabajo (McCIenahan, Giles y Mallet, 2007). No obstante, y a pesar de estas limitaciones, ha estimulado gran cantidad de investigación y ha tenido mucha influencia en el estudio del estrés, sobre todo, al resaltar el papel del control. Una revisión reciente sobre esto (con 83 estudios publicados entre 1998 y 2007) ofrece tres conclusiones (Haússer, Mojzisch, Nielsen y Schultz-Hard, 2010): 1) que los efectos directos se encuentran siempre si el tamaño de la muestra es adecuado; 2) que los efectos son mayores en los estudios transversales y menores en los longitudinales y, 3) que la evidencia de la amortiguación es débil, depende del tamaño de la muestra y de que haya un ajuste entre el tipo de demanda y el tipo de control.

Falta de equilibrio esfuerzo-recompensa

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Siegrist (1996) aplica los principios del intercambio social y de la reciprocidad al ámbito del estrés laboral. Según este autor, las expectativas de los empleados sobre lo que vale su trabajo determinan cómo percibe su situación, de forma que unas relaciones de intercambio justas, promueven sentimientos de satisfacción y bienestar. Al contrario, si se violan las normas de reciprocidad se producen emociones negativas, síntomas de estrés y un deterioro de la salud. Este modelo propone tres tipos de recompensas: las económicas, el reconocimiento social y las oportunidades de desarrollo profesional. Además para Siegrist (2002) los empleados sobreimplicados con su trabajo, es decir aquellos que muestran un gran esfuerzo y un fuerte deseo de reconocimiento, tienen más riesgo de sufrir estrés porque perciben de forma inadecuada sus responsabilidades. Al infraestimar las exigencias de su trabajo y sobreestimar sus recursos o competencias para hacerles frente, generan situaciones de intercambio no recíprocas. Concretamente, el modelo plantea que: •

La peor situación es aquella en la que el esfuerzo invertido es elevado y las recompensas recibidas bajas, y el problema es mayor que si se dan estas dos condiciones por separado.

•

Los empleados muy implicados con su trabajo son más susceptibles, sobre todo, si sus mecanismos de afrontamiento no son adecuados.

Z44



• Cuando se dan las dos condiciones anteriores, la probabilidad de experimentar estrés y problemas de salud aumenta. La revisión de Van Veldhoren, Taris, de Jonge y Broersen (2005) sobre esta teoría confirma que la peor situación se da cuando se combinan un elevado esfuerzo y dedicación y unas bajas recompensas, pues se vincula con el burnout, y, en general con una peor salud física y psicológica.

Demandas-recursos Según este modelo propuesto por Demerouti, Bakker, Nachreiner y Schaufeli (2001) todos los trabajos tienen asociadas dos fuentes de riesgo: las demandas y la falta de recursos. Las demandas pueden ser físicas, psicológicas, sociales y organizacionales, y aunque no son necesariamente negativas, lo pueden ser si los empleados no tienen recursos suficientes para afrontarlas. Por su parte, los recursos pueden ser también físicos, psicológicos, sociales y organizacionales, y provenir del puesto o de la organización en su conjunto. El modelo se fundamenta en un proceso dual de estrés versus motivación. En el caso del estrés, las elevadas demandas activan procesos psicofisiológicos que van a suponer costes para los empleados y si son excesivos o se mantienen en el tiempo, afectarán a la salud. El proceso motivacional implica que los recursos aumentan la motivación al favorecer los aprendizajes, el desarrollo personal y la satisfacción de otras necesidades. Como se ve, esta propuesta sigue la línea de los modelos anteriores de demandascontrol y de esfuerzo-recompensa pero: 1) avanza al considerar varios tipos de demandas y recursos, dependiendo del contexto de trabajo y, 2) es más flexible, pues plantea que diferentes recursos pueden satisfacer distintas demandas. Según la revisión de Van Veldhoven y col. (2005) es el que mejor explica las relaciones entre las características del trabajo y el bienestar.

Teorías del ajuste Estas teorías tienen como antecedente la ¡dea de Lewin (1935) de que la conducta es el resultado de la interacción entra la persona y su ambiente, y plantean en líneas generales, que el desajuste es la causa principal de estrés laboral. Muchinsky y Monahan (1987) proponen dos tipos de ajuste: el complementario cuando las características personales, los conocimientos o las capacidades del empleado responden a las demandas del puesto, y el suplementario cuando las metas, objetivos y valores personales concuerdan con las de la organización. La investigación meta-analítica muestra relaciones entre la falta de ajuste y la satisfacción, el afecto negativo y los síntomas físicos y psicológicos (Kristof-Brown, Zimmerman y Johnson, 2005).

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Capítulo B. Estrés laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos ps Ico sociales y consecuencias

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245

Existen varias formas de entender el ajuste. Cummings y Cooper (1979) se centran en la discrepancia entre el estado actual y el estado deseado, y Edwards (1992, 1996) entre lo que aporta el ambiente y las necesidades personales. Sin embargo, la dificultad de operacionalizar este constructo explica que, a pesar de su potencialidad, todavía se requiera más investigación y clarificación conceptual (Kristof-Brown y Guay, 2011). Las dificultades son múltiples: los diferentes tipos de ajuste, que puede cambiar con el tiempo, las múltiples dimensiones que incluye, la posible interacción entre dimensiones, etc. Por ejemplo, Edwards y Cooper (1990) señalan las principales críticas a la investigación en este ámbito: 1) que no distingue entre los dos tipos de ajuste, complementario y suplementario; 2) que, aunque hay diferentes metodologías para evaluar el ajuste, la investigación no ha avanzado al respecto; 3) que se han utilizado medidas de autoinforme y, 4) que, si los resultados se basan en puntuaciones diferenciales, pueden tener diferentes interpretaciones.

Indicador de Estrés Ocupadora! Este modelo se basa en la propuesta transáccional de Lazarus y Folkman (1984) que entiende el estrés como un proceso dinámico en el que intervienen variables del entorno y personales. Para Cooper y col. (1988) las variables del entorno o estresores son seis: las que provienen de los factores intrínsecos al trabajo, de los roles organizacionales, del clima y la cultura, de las relaciones interpersonales, del desarrollo de la carrera y del conflicto familia-trabajo. A su vez las las variables personales que median entre estos estresores y el bienestar y la satisfacción laboral son el patrón de comportamiento tipo A, el locus de control y el afrontamiento. En una versión posterior del modelo, Wilson y Cooper (1998) pasan a contemplar ocho fuentes de estrés: la sobrecarga de trabajo, las relaciones interpersonales, la falta de reconocimiento, el clima organizacional, las responsabilidades, el rol directivo, el conflicto familia-trabajo y los problemas diarios. Respecto a las características personales mediadoras incluyen: el patrón de comportamiento tipo A (la paciencia/impaciencia), el locus de control (las dimensiones de control y de influencia personal), el afrontamiento orientado al problema, el equilibrio entre la vida privada y el trabajo, y el apoyo social. También amplían las consecuencias del estrés e incluyen: la satisfacción con el trabajo y con la organización, la seguridad (estabilidad laboral y organizacional), el estado de ánimo (ansiedad o depresión), la resistencia (a los problemas), el nivel de confianza (preocupación) y los síntomas físicos y comportamentales.

ESTRESORES LABORALES PSECOSOCIALES de ajuste y la satisristof-Brown, Zim-

Aunque la tendencia actual en Psicología entiende el estrés como transacción, desde la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones en general y, por ejemplo, la legisla-

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 8. Estrés laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias

ción sobre prevención de riesgos laborales, en particular, recogen el concepto de estresor laboral como un agente externo que influye negativamente sobre la salud. Cox, Griffiths y Rial (2000) realizan una clasificación de los estresores en la que además de los estresores físicos (como el ruido, las temperaturas extremas, los contaminantes, etc.), incluyen dos tipos de estresores psicológicos: los que provienen de contexto o ambiente de trabajo y los que surgen del desempeño de las tareas del puesto (Tabla 8.1). Entre los riesgos del contexto están los relativos a la cultura organizacional, a los roles organizacionales, al desarrollo de la carrera, al grado de control sobre el trabajo, a las relaciones sociales y al conflicto familia-trabajo. Entre los riesgos del contenido identifican los relacionados con el entorno y los materiales utilizados en de trabajo, el diseño de las tareas, la sobrecarga de trabajo y los horarios o programación (para una revisión González-Camino y Osea, 2004).

Tabla 8.1

Estresores psicológicos del trabajo (elaborado a partir de Cox, Griffiths v Rial- 2000K CONDICIONES QUE DEFINEN EL RIESGO Estresores del contexto del trabajo

Cultura y clima organizacional

El clima o la cultura predominante de una organización con sus presunciones sobre sus miembros y cómo deI ben actuar para lograr sus objetivos, tiene un gran impacto sobre la salud, tanto a nivel individual como organizacional. Indicadores: comunicación deficiente, bajo apoyo en la resolución de problemas, falta de claridad en los obj jetívos organizacionales.

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Roles y responsabilidades en la 1 Los roles entendidos como el conjunto de expectativas organización sobre lo que se espera de un empleado en un determinado puesto tienen la función de reducir la incertidumbre en el desempeño de los puestos de trabajo, pero también es origen de problemas. Indicadores: conflicto y ambigüedad en el desempeño de los roles organizacionales, sobrecarga de rol, roles que incluyen la responsabilidad sobre terceros. (continúa)

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247

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La falta de control sobre el trabajo es uno de los estre sores más importantes y se ha recogido en algunos de los modelos explicativos del estrés laboral. Indicadores: baja participación en la toma de decisio nes relacionadas con él trabajo, imposibilidad de con trolar el trabajo que se realiza.

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Las malas relaciones (con compañeros, superiores clientes, etc.) son otro de los estresores prevalentes er el mundo del trabajo actual, siendo el acoso y el rríob bing sus manifestaciones más graves. Indicadores: aislamiento social o físico, mala relaciór i con los superiores o los compañeros, conflictos Ínter personales, violencia física o psicológica.

Conflicto familia-trabajo

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La incorporación masiva de las mujeres al trabajo remunerado ha supuesto Ja necesidad de conciliar los ; ámbitos laboral y familiar. Cuando no se da esta conci- • liación se habla de conflicto familia-trabajo. Indicadores: demandas conflictivas del trabajo y de la familia, bajo apoyo familiar en el desarrollo profesional, problemas de doble jornada laboral, ausencia de programas de apoyo a la familia. (continúa)

Z48

PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 8. Estrés laboral: modeles explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias

Contenido del trabajo Entorno y material de trabajo

Estresores como problemas en la accesibilidad al trabajo, el mantenimiento o reparación de equipos, materiales e instalaciones inadecuados. En definitiva se trata de ausencia de apoyo instrumental para realizar el trabajo (dinero, maquinaria, asistencia técnica, etc.). I Indicadores: problemas de disponibilidad, idoneidad y mantenimiento o reparación del material y las instalaciones donde se realiza el trabajo.

Diseño de las tareas

El diseño de los puestos de trabajo juega un papel fundamental para evitar los riesgos relacionados con la j monotonía, la falta de significado, de autonomía, etc. '. Indicadores: falta de variedad en el trabajo o ciclos de I trabajo demasiado cortos, trabajos monótonos o sin significado, escasa posibilidad de utilizar las habilidades o competencias personales.

Sobrecarga de trabajo/ritmo de -.-...' :': ':.. • trabajo

Los problemas relacionados con la sobrecarga o los ritmos inadecuados y excesivos de trabajo es otro de los riesgos más frecuentes en el mundo de trabajo actual. Indicadores: sobrecarga de trabajo, falta de control sobre el ritmo de trabajo, mucha presión temporal.

Programación del trabajo

Uno de los riesgos más constatados es el que se refiere a los turnos de trabajo, los horarios nocturnos y las jornadas excesivamente largas. Indicadores: turnos de trabajo inadecuados, jornadas largas o que afecten a la vida personal.

RIESGOS PSICOSOCIALES EMERGENTES La Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo (2009) ha consultado a empleados y directivos cuáles son los riesgos que más afectan en la actualidad o que van a afectar en el futuro, los denominados riesgos emergentes. De los 42 que identifican los que puntúan más alto son los que aparecen en la figura y que agrupan en cinco categorías: las demandas emocionales, la violencia y el acoso, la inseguridad, la sobrecarga e intensificación del trabajo, el aumento de la edad de jubilación, y la falta de conciliación entre la vida laboral y la familiar (Fig. 8.2).

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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 8. Estrés laboral: modelos explicativos, nuewos riesgos psicosociales y consecyencias

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Figura 8.2. Riesgos psicosociales emergentes más importantes.

Demandas emocionales, violencia y acoso En los países occidentales el empuje del sector servicios ha favorecido el incremento de nuevos estresores vinculados a las relaciones sociales. El aumento de las demandas que provienen de clientes cada vez más exigentes o de la necesidad de trabajar en equipo son ejemplos de esta nueva situación. La introducción de tecnologías y maquinarías ha reducido las demandas físicas de los trabajos, pero como contrapartida, han crecido las demandas emocionales. Según la encuesta europea, el 67% de los trabajadores recibe demandas directamente de otras personas (p. ej. clientes) y el 74% está implicado en programas para mejorar la calidad del trabajo, que incluyen una elevada carga social. La investigación muestra que la expresión inadecuada de las emociones en el ámbito del trabajo es un estresor que afecta a la salud física y psicológica (Salovey, Rothman, Detweiler y Stewart, 2000). Concretamente la disonancia emocional (es decir, mostrar emociones que no se sienten o al contrario, ocultarlas) y las demandas de autocontrol emocional se revelan como antecedentes del burnout, la ansiedad y el absentismo laboral (Diestel y Schmidt, 2010). Otro problema de este bloque es la violencia en el trabajo. Los estudios muestran que es frecuente sobre todo en organizaciones públicas y, fundamentalmente, en sectores como el sanitario, el trabajo social y la educación. Para Estrada, Nilsson, Jerre y Wikman (2010) hay dos posibles explicaciones de las elevadas cifras. La primera es

2Kf%



que el deterioro de las condiciones de trabajo puede aumentar el descontento de clientes o usuarios y generar relaciones conflictivas que terminen en violencia. Por otra parte, la mayor conciencia del problema lleva a que se denuncie más, aunque no siempre se hace (por vergüenza, temor a las represalias, etc.). Tanto en estudios transversales como longitudinales se constatan los estragos que la violencia en el trabajo genera en la salud de los trabajadores. Respecto al acoso, el 9% de los trabajadores de la Unión Europea informa estar expuesto a intimidación o acoso laboral, y un 2 % a acoso sexual (Fundación Europea, 2000). El acoso psicológico en el trabajo se define como «la comunicación hostil y no ética dirigida sistemáticamente por una o más personas hacia un individuo» (Leymann, 1996, p.168). Así, mediante la manipulación de la reputación de la víctima, de sus circunstancias sociales, de la posibilidad de comunicarse y de realizar sus tareas, el acosador puede provocarle efectos tan devastadores como depresión, ansiedad, pérdida de memoria, insomnio, estrés postraumático, aislamiento, estigmatización, lo que puede llevar incluso al suicidio (para una revisión, Einarsen y Hauge, 2006). Además la falta de poder de las víctimas reduce su posibilidad de defenderse y de demostrar cuál es su situación. El meta-análisis de Bowling y Beehr (2006) con información aportada por las víctimas muestra el peso de las variables organizacionales en este fenómeno. Primero, los empleados que trabajan en entornos estresantes tienen mayor probabilidad de convertirse en víctimas, porque es más frecuente que se den conductas y actitudes que faciliten el acoso. En este sentido, un ambiente de trabajo negativo puede facilitar que los acosadores realicen este tipo de conductas. En segundo lugar, si se compara cuánto influyen los factores organizacionales y cuánto las características personales del acosado, destacan los primeros. Las características personales tienen poca influencia excepto el neuroticismo, pero hay varias explicaciones. Las personas que puntúan más alto en esta variable pueden tener una mayor predisposición a percibir que son acosadas; puede que realicen conductas que promuevan el acoso, o que su mayor neuroticismo sea una consecuencia del acoso al que están sometidas. En este estudio, las relaciones (correlaciones promedio corregidas) entre el acoso y los indicadores de malestar son: .35 con el estrés general, .31 con la ansiedad, .34 con la depresión, .39 con el burnout y .31 con los síntomas físicos.

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La crisis económica es la responsable de que los empleados se sientan cada vez más inseguros respecto a su situación laboral y a las posibilidades de mantenerse en su puesto de trabajo. Según la encuesta de la Agencia Europea (2009) el porcentaje de trabajadores con contratos temporales ha aumentado de forma considerable desde la encuesta anterior, de manera que la ansiedad e inseguridad respecto al futuro laboral es un problema, en todos los grupos profesionales. Concretamente en España, el 15% de los trabajadores considera que puede perder su empleo en los próximos seis meses.

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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capitulo 8, Estrés laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias

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251

La investigación (Sverke y Hellgren, 2002) señala que la percepción de inseguridad se relaciona negativamente con la satisfacción y el compromiso con la organización, y positivamente con un deterioro de la salud física y psicológica (quejas psicosomáticas, ansiedad, depresión e irritación). Pero, además de estos efectos directos, están los indirectos por el aumento de otros estresores como el miedo al despido, el aumento de la jornada y la carga de trabajo, la reducción de las compensaciones, y en general, la aceptación de peores condiciones laborales. Un fenómeno frecuente en la actualidad es que las organizaciones reduzcan su plantilla. Estos procesos resultan estresantes no sólo para los que son despedidos, también para los supervivientes, es decir aquellos que continúan trabajando en una empresa después de despidos masivos (ver Capítulo 2). Se ha comprobado que estos procesos afectan negativamente a la salud (Kivimaki, Eloviainio, Pentti y Virtanen, 2003) al aumentar la inseguridad, los conflictos ¡nterpersonales y las demandas del trabajo. La reducción de plantilla influye también en la satisfacción, la implicación, el compromiso con la organización y la intención de abandonar la empresa, afectando negativamente al rendimiento organizacional. De acuerdo con la teoría de la adaptación al puesto de Hulin (1991) los empleados intentan aliviar la situación de inseguridad a través de diferentes respuestas de adaptación, por ejemplo, reduciendo su implicación con el trabajo o aumentan su intención de abandonar la organización. De hecho el meta-análisis de Sverke y Hellgren (2002) encuentran que la inseguridad se relaciona con la falta de satisfacción, de confianza, de implicación, de la intención de abandono, y con un deterioro de la salud física y psicológica. Aunque sus efectos dependen de variables como el apoyo social, la posibilidad de encontrar otro trabajo, la situación económica y otras diferencias individuales, como el nivel formativo. Respecto a las consecuencias de la inseguridad, el meta-análisis de Cheng y Chan (2008) con 133 estudios (172 muestras) muestra que se relaciona negativamente con la salud psicológica (-.28) y con la física (-.23), y las relaciones son más fuertes en aquellos empleados que llevan más tiempo en su trabajo y de más edad, pues para éstos su futuro profesional es más incierto.

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La sobrecarga de trabajo se ha señalado también como un estresor común, sobre todo en épocas de crisis económicas, en las que hacer más con menos se convierte en un axioma. La introducción de sistemas de calidad, la exigencia de formación continua, la atención personalizada a los clientes, etc., supone una sobrecarga añadida al trabajo habitual. Además, la generalización de las tecnologías de la información y la comunicación es otra de las razones de que la jornada de trabajo se extienda más allá, de lo que viene estipulado en los contratos.

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 8. Estrés laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosocíales y consecuencias

La sobrecarga de trabajo puede ser cuantitativa, por un exceso del número de tareas a realizar en un determinado tiempo, y cualitativa, por la incongruencia entre las competencias del trabajador y las demandas del puesto. Tradicionalmente se ha planteado, siguiendo la ley deYerkes-Dodson (Yerkes y Dodson, 1908), una relación curvilínea en forma de «U» invertida entre la cantidad de trabajo a realizar y la salud, según la cua se da un nivel de estrés óptimo (cumbre de la «U»), por debajo del cual se estaría en una situación de escasez de trabajo, y por encima de sobrecarga, en ambos casos con niveles más bajos de satisfacción y motivación (Harvey, Kelloway y Duncan-Leiper, 2003), aunque el problema más frecuente es el que se deriva de la sobrecarga. Desde los modelos de estrés revisados (demandas-control, demandas-recursos, ajuste al puesto, etc.) la sobrecarga de trabajo se relaciona con un deterioro de la salud, tanto física como psicológica. Shultz, Wang y Olson (2010) con una muestra del Eurobarómetro de las Condiciones de Trabajo de 1 6000 personas encuentran que la sobrecarga se asocia de forma altamente significativa con dieciséis indicadores de enfermedad: problemas de ojos, oídos, piel, respiratorios, musculares de brazos y piernas, de corazón, alergias, dificultades respiratorias, dolores de espalda, de cabeza, trastornos del sueño, fatiga general, estrés, irritabilidad, ansiedad y problemas personales. No obstante, y como señalan estos autores, los datos provienen de encuestas con la limitaciones que ello conlleva. Además, habría que considerar también que el efecto de la sobrecarga sobre la salud depende de características individuales (la motivación, las aspiraciones, la capacidad de trabajo, etc.) y organizacionales (la posibilidad de controlar las demandas, la disponibilidad de recursos, etc.). También se han señalado diferencias en las consecuencias de la sobrecarga en función de si es impuesta, negociada o voluntaria. De los tres casos el más negativo para la salud es el primero (Kelliher y Anderson, 2010).

Aumento de la edad de jubilación El aumento de la edad de jubilación se considera otro factor que puede generar problemas de estrés. Tradicionalmente se ha mantenido que, a partir de determinada edad se produce un deterioro de las capacidades y de la salud, lo que unido al incremento de las demandas del trabajo, pone a los empleados más mayores en peor situación. Además, las relaciones entre empleados de diferentes edades que trabajan juntos, pero con objetivos e intereses distintos, se considera otra fuente de riesgo añadida. Las estadísticas muestran que un elevado porcentaje de los trabajadores cree que será capaz de realizar su trabajo a la edad de 60 años, aunque hay diferencias en función de su nivel formativo, de forma que el porcentaje asciende al 72% en los niveles más elevados y se reduce hasta el 60% en los más bajos. No obstante, es difícil establecer límites exactos respecto a cuánto influye la edad en el desempeño laboral, pues depende de factores tanto personales como organiza-

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Capítulo 8. Estrés laboral: modelos explicativos, nuewos riesgos psicosociates y consecuencias

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cionales. Respecto a los personales, variables como la formación, el optimismo o las relaciones sociales (Steverink, 2001) están influyendo. Además, si determinadas capacidades pueden verse negativamente afectadas, podrían compensarse por el incremento de otras como la madurez, la confianza, la flexibilidad o el empuje (Salo y NaumanenTuomela, 2003). Respecto a los factores organizacionales, la clave para reducir el efecto de la edad es mejorar el entorno, modificar las tareas y los conocimientos requeridos y mejorar las actitudes de los miembros de la organización.

Falta de conciliación entre la vida laboral y familiar El conflicto entre la vida familiar y laboral se ha convertido en un riesgo psicosocial prevalente en las sociedades avanzadas, ya que las elevadas exigencias que provienen de los dos ámbitos (p. ej. ser un buen padre/madre, un trabajador competente, estar siempre disponible, etc.) generan problemas que son una importante fuente de estrés para los trabajadores (Powell y Creenhaus, 2010). Se han identificado tres tipos de conflicto familia-trabajo (Creenhaus y Beutell, 1985): • Basado en el tiempo: pues cuánto más tiempo se invierte en un ámbito, menos se puede dedicar al otro. • Basado en la tensión: si el malestar (estrés, ansiedad, fatiga, etc.) que se produce en uno de los ámbitos, interfiere con la ejecución en el otro. • Basado en la conducta: cuando las conductas y aptitudes que se requieren en uno de los ámbitos, no son adecuadas en el otro (p. ej. ser demasiado autoritario o cariñoso, mostrar sentimientos, etc.). Además, este conflicto se estudia desde una aproximación bidireccional (Ayman y Antani, 2008) que distingue entre el conflicto del trabajo a la familia y el conflicto de la familia al trabajo. Meta-análisis recientes plantean que esta distinción resulta importante pues son variables distintas (O'Driscoll, Brough y Kalliath, 2006). En nuestra sociedad, es más frecuente que el trabajo interfiera con la vida familiar (Mesmer-Magnus y Viswesvaran, 2005) aunque depende de diferentes factores, como los roles sociales. Según, la hipótesis de los límites permeables asimétricos el conflicto del trabajo a la familia es mayor en los hombres (Canivet, Ostergren, Lindeberg, Choi, Karasek, Moghaddassi e Isacsson, 2010) porque es socialmente más aceptable que dediquen la mayor parte de su tiempo al trabajo, y al contrario, las mujeres experimentan más interferencia desde la familia, pues las creencias respecto a sus responsabilidades familiares son más fuertes, y sobre todo, cuando tienen hijos. En este sentido, también hay diferencias respecto a las consecuencias del conflicto. Por ejemplo, en las mujeres disminuye su satisfacción con el trabajo, sin embargo, en los hombres reduce su satisfacción con la vida familiar (McElwain, Korabik y Rosin, 2005).

254



Capí

VARIABLES MODULADORAS

Capacidad

Aunque buena parte de la investigación cuando habla de variables mediadoras se refiere a aspectos personales, como el locus de control, la personalidad resistente o la autoeficacia, en este apartado se destaca el papel de tres variables del contexto social u organizacional: el apoyo social, la capacidad de control y el clima de seguridad.

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Apoyo social El apoyo social que recibe el trabajador por parte de los supervisores, compañeros, subordinados, familiares y amigos, ha sido una de las áreas principales de investigación en el estudio del estrés. Se han propuesto numerosas definiciones, aunque una de las más aceptadas es la de House (1981), quien distingue cuatro dimensiones: apoyo emocional (interés, comprensión, afecto, etc.), instrumental (dinero, tiempo o trabajo), informativo (consejos y sugerencias para resolver problemas) y evaluativo (información para evaluar y reevaluar la situación). Sin embargo, y a pesar de su relevancia, ni los efectos del apoyo, ni los mecanismos a través de los que actúa están claros todavía. En la revisión de Khan y Byosiere (1992) con 22 trabajos se observa: 1) efectos principales positivos en veinte de los trabajos, 2) efectos amortiguadores en la dirección esperada en diez, es decir, que el apoyo amortigua los efectos negativos del estrés; 3) efectos amortiguadores inversos en dos, es decir, que el apoyo aumenta los efectos negativos del estrés y, 4) no encuentran ningún efecto, en uno. Cohén y Wills (1985) plantean la hipótesis del ajuste ya que consideran que el apoyo reduce el estrés pero sólo cuando coinciden las necesidades personales y el apoyo que se ofrece. Por ejemplo, el apoyo emocional es más eficaz en las relaciones personales y el apoyo de expertos en los contextos laborales. Posteriormente, el meta-análisis de Viswesvaran, Sánchez y Fisher (1999) encuentra una correlación promedio de -.20 entre apoyo y estrés, que indica también la influencia de terceras variables. Recientemente Gleason, Lida, Shrout y Bolger (2008) consideran que los posibles efectos negativos del apoyo pueden deberse a que se perciba como una forma de control, o de obligación a devolver el apoyo recibido, de ahí sus consecuencias. No obstante, los efectos del apoyo también dependen de otras variables personales y sociales. Por ejemplo, el meta-análisis deTamres, Janicki y Helgeson (2002) muestra que es más frecuente que las mujeres busquen y utilicen el apoyo social para enfrentarse al estrés, aunque los beneficios del apoyo son superiores para los hombres (Kiecolt-Glaser y Newton, 2001). También hay diferencias en función de los valores culturales. Parece que en los países orientales más colectivistas, las relaciones sociales son menos voluntarias y hay un mayor sentimiento de obligación, con lo que el apoyo puede tener consecuencias más negativas que en los países individualistas (Kim, Sherman yTaylor, 2008).

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Capítulo S. Estrés laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias

255

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Desde la aparición del modelo de Demandas-Control de Karasek (1979), se han realizado numerosas investigaciones sobre el papel del control en el desarrollo del estrés laboral. La investigación distingue varias dimensiones: control en el puesto de trabajo, sobre el tiempo, el método, la tarea, los recursos y la organización en su conjunto. La falta de control puede actuar de forma directa y causar estrés, y de forma indirecta potenciando sus efectos negativos (Sparks, Faragher y Cooper, 2001). Spector (2002) propone tres mecanismos que pueden explicar la relación directa entre el control y el estrés: 1) una situación conflictiva en la que se perciba cierto grado de control tiende a considerarse menos estresante; 2) el control reduce las reacciones emocionales, y, 3) la capacidad de control permite identificar y llevar a cabo formas de afrontamiento más positivas. El control, como causa de malestar, se ha tratado en el anterior apartado dedicado a los estresores laborales, de forma que ahora se abordará sólo como variable moduladora. Una de las hipótesis del modelo de Karasek (1979) postula que el control puede regular los efectos potencialmente negativos de las demandas laborales sobre la salud. Algunos estudios apoyan la hipótesis de la modulación del control, entre los estresores y el malestar, pero otros no. En una revisión de 63 estudios sobre el modelo de Demandas-Control (Van Der Doef y Maes, 1999) observan que, en prácticamente la mitad de los estudios, el efecto modulador del control resultó significativo y proponen posibles razones: es más probable que aparezca en estudios con muestras grandes, de carácter transversal y en los que las demandas y el control se miden con un nivel comparable de especificidad, ya que por ejemplo, la capacidad de controlar el ritmo de trabajo modula la presión debida a la falta de tiempo.

Cultura y clima de seguridad Mearns y Flin (2001) definen el clima de seguridad como las percepciones, actitudes y creencias de los empleados sobre los riesgos y la seguridad de una organización, y se diferencia de la cultura de seguridad, como característica más compleja y estable que refleja los valores, normas y procedimientos respecto a la seguridad. Según estos autores, los elementos culturales son acciones y prácticas y se reflejan en el clima, es decir, en cómo perciben los empleados esa realidad. Zohar (2008) revisa la investigación de los últimos 30 años, y observa que en este tiempo se han desarrollado más de 20 escalas para medir este constructo que cubren más de 50 dimensiones diferentes. Por ejemplo, Smith-Crowe, Burke y Landis (2003) identifican tres aspectos: acciones de la Dirección de la empresa, formación en seguridad y medidas para transferir esa formación. Clarke (2006) distingue: conflicto entre producción y seguridad, interés de la Dirección por la seguridad y respuestas de los empleados a la seguridad. En nuestro país, Díaz-Cabrera, Hernández-Fernaud e Isla-

256


Díaz (2007) diferencian siete dimensiones: formación en seguridad, formas de comunicar las medidas de seguridad, sistemas para recoger información sobre los accidentes e incidentes, procedimientos relacionados con la seguridad, estrategias de promoción de la salud, métodos para motivar y controlar las conductas de los empleados y estilos de liderazgo (para una ampliación Osea y López-Araujo, 2012). Respecto a sus relaciones con otros constructos, existen dos meta-análisis que encuentran relaciones entre el clima de seguridad y la salud laboral, con correlaciones medias corregidas de -.38 entre clima y lesiones, y de .42 entre clima y asistencia a consultas médicas (Christían, Bradley, Wallace y Burke, 2009). En otro estudio meta-analítico, Clarke (2010) analiza el papel del clima en diferentes consecuentes. El cuadro explicativo que elabora a partir de sus resultados (Figura 8.3) incluye las variables del modelo y las relaciones que resultaron significativas tras los análisis. Como se puede apreciar, el clima de seguridad juega un papel central como mediador entre el clima psicosocial (que incluye el liderazgo, el tipo de trabajo, las características de los equipos, los roles y variables organizativas) y el resto de resultados afectivos y comportamentales, como la satisfacción, la salud y la realización de conductas relacionadas con la seguridad.

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Cuadro 8.2

Clima de seguridad

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7. Asegurar la tía


Capitulo 8. Estrés laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias

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seguridad de los subordinados, y en general, la investigación confirma que determinados estilos de Dirección promueven y fomentan la seguridad a través del desarrollo de climas favorables (Clarke y Flitcroft, 2008). Reason sugiere que los directivos deben ser muy claros sobre los procedimientos y las normas de seguridad a seguir, aunque más que imponerlas, deben crear una forma de pensar que impulse a los empleados a implicarse en la seguridad. Otra cuestión fundamental es que los empleados puedan informar de los problemas y realizar cualquier aportación que consideren relevante. Por último, existe el riesgo de que la seguridad se perciba como incompatible con la productividad, pues el incremento del trabajo por las tareas extra que exige (recoger datos, cumplimentar protocolos, actuar según los procedimientos, etc.), puede desalentar a los implicados. Para superar ésto, se debe concienciar de su rentabilidad pues, los costes de los programas de intervención se compensan, con la reducción de los problemas que se producirían al no introducirlos. La formación en seguridad, el otro mecanismo para mejorar el clima de seguridad, permite reducir los sesgos y formas de pensar y actuar que son incompatibles con la seguridad. En este sentido, el principal componente para desarrollar una cultura de la seguridad es la formación. De acuerdo con la literatura, para que esta formación sea exitosa debe estar diseñada de manera sistemática (Wilson, Priest, Salas y Burke, 2005) (Cuadro 8.2).

Cuadro 8.2

Pautas para desarrollar un programa de formación (adaptado de Wilson, Priest, Salas y Burke, 2005) GUIA

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257

7. Asegurar la transferencia de la formación

258


Respecto a la eficacia de la formación Burke, Sarpy, Smith-Crowe, Chan-Serafin, Salvador e Islam (2006) realizan un estudio meta-analítico que revisa su influencia sobre la reducción de enfermedades, lesiones y accidentes. Concretamente analizan 95 estudios cuasi-experimentales (/V=20.991), realizados entre 1971 y 2003, y distinguen tres tipos de formación, según el nivel de implicación exigido a los empleados: de menor implicación (con lecturas y videos), de implicación moderada (con instrucción programada, intervenciones con feedback) y de implicación elevada (con modelado conductual). Según sus resultados, los métodos que requieren más implicación son tres veces más efectivos en promover la adquisición de conocimientos que los que requieren menos implicación, y además, se asocian con una mayor reducción de enfermedades, lesiones y accidentes.

CONSECUENCIAS DEL ESTRÉS LABORAL: EL BURNOUT El síndrome del burnout o de quemarse por el trabajo se ha considerado una consecuencia de la exposición prolongada a estresores crónicos del entorno laboral y se caracteriza por tres síntomas: agotamiento emocional, cinismo o despersonalización y baja realización personal. El agotamiento emocional se refiere a los sentimientos de no poder dar más de sí a nivel emocional y a una disminución de los recursos personales. La despersonalización es a una respuesta de distancia negativa, sentimientos y conductas cínicas respecto a otras personas, que son normalmente los usuarios del servicio. La reducida realización personal se refiere a la disminución en los propios sentimientos de competencia y logro personal en el trabajo. Aunque en un primer momento, el burnout se identificó en profesionales dedicados al cuidado de personas (sanitarios, educadores, trabajadores sociales, etc.), posteriormente sus síntomas se han observado también en otros profesionales (Fusilier y Manning, 2005). Así, el primer instrumento de evaluación fue el MBI-HSS (Maslach Burnout Inventory-Human Services Survey, 1981) elaborado para estos grupos, aunque después aparece una versión de uso general: el MBI-GS {Maslach Burnout Inventory General Survey). Además de los tres síntomas característicos del burnout este síndrome cursa con una variada sintomatología, tanto física (fatiga, dolores de cabeza, alteraciones del sueño, etc.) como psicológica (reducción de la atención, apatía, etc.). Respecto a sus consecuencias sobre las actitudes laborales se encuentra una reducción de la satisfacción, del compromiso con la organización y del desempeño y un aumento del absentismo y de la intención de abandonar la organización. Respecto a los antecedentes organizacionales del burnout, las revisiones meta-analíticas destacan la importancia de los estresores de rol. Por ejemplo, Lee y Ashforth (1996) en una revisión de 61 estudios observan que el conflicto y la ambigüedad de rol predicen, sobre todo, el agotamiento emocional y la despersonalización. Las correlaciones medias para el conflicto y la ambigüedad son respectivamente: .53, .35 con

PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 8, Estrés laboral: modelos explicatiuos, nuetios riesgos psicosociales y consecuencias

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el agotamiento emocional, .37, .27 con la despersonalización y .21, .27 con la pérdida de eficacia personal. Estos datos se confirman en otro meta-análisis posterior (Collins, 2000). Aunque el peso de las variables organizacionales y del estrés en la génesis del burnout es claro (Lee y Ashfort, 1996), también se ha vinculado con algunas variables personales. El de Purvanova y Muros (2010), que analiza 183 estudios y 409 efectos, encuentra diferencias aunque reducidas en burnout en función del género, de forma que las mujeres muestran más agotamiento emocional y los hombres más cinismo, y estas diferencias no dependen de que el puesto que se desempeñe sea «típicamente masculino» o «femenino». Las puntuaciones más elevadas en cinismo se han considerado un mecanismo de coping que ayuda a los hombres a manejar mejor el estrés. El meta-análisis de Lim, Kim, Kim, Yang y Lee. (2010) que analiza los antecedentes personales y organizacionales con profesionales de la salud mental, encuentra que los que muestran correlaciones más elevadas son la edad y las horas de trabajo.

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Respecto a las variables de personalidad, el meta-análisis realizado por Alarcon, Eschleman y Bowling (2009) muestra que las tres dimensiones del burnout se relacionan de forma significativa con la autoeficacia general, la autoestima, la afectividad positiva y negativa, el locus de control interno, la estabilidad emocional, la conciencia, la extraversión, la agradabilidad, el optimismo, la personalidad proactiva y la dureza. No obstante, destacan algunas relaciones como las que se dan entre el cansancio emocional y el cinismo con la estabilidad emocional y la afectividad (positiva y negativa). Por su parte, la realización personal se vincula con la autoeficacia general y la afectividad positiva.

lales dedicados etc.), posteriorFusilier y Manlaslach Burnout unque después entory General

En los últimos años, y desde los planteamientos de la Psicología Positiva, ha aparecido un constructo relacionado con el burnout: el engagement. Una revisión reciente (Halbesleben, 2010) concluye que: 1) se relaciona negativamente con el burnout, 2) los recursos que ofrece el puesto se relacionan con el engagement más que las demandas, y, 3) que el engagement se asocia con resultados positivos, por ejemplo, la dedicación con la implicación y la intención de permanecer en la organización.

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Desde la teoría de las Demandas-Recursos (Bakker y Demerouti, 2007) y de la Conservación de Recursos (Hobfoll, 1988) se plantea que las elevadas demandas que se hacen a los trabajadores sin recursos personales u organizacionales adecuados para hacerles frente, les llevan a una situación de desgaste y agotamiento, que deriva en burnout, y al contrario, disponer de recursos en el trabajo posibilita que se haga frente en mejores condiciones a las demandas lo que reduce la posibilidad de experimentar burnout.

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260


Capfl

Cuadro 8.3

Área de interv» Balancear trab familia

Figura 8.4. Modelo Demandas-Recursos y Consecuencias (Hakanen, Schafeli y Ahola, 2008).

Estudios meta-analíticos (Crawford, LePine y Rich, 2010) muestran que las demandas se relacionan positivamente con el burnout, aunque más las que se perciben como carga y menos las que se perciben como reto, mientras que los recursos se relacionan de forma negativa. Parece que los recursos activan procesos motivacionales que incrementan la disposición a esforzarse en el trabajo, lo que a la vez aumenta el engagemenl También protegen de la presión relacionada con el agotamiento de los recursos, algo que con el tiempo lleva al burnout. Además, las demandas que suponen un reto se asocian a estilos de afrontamiento centrados en el problema, y al contrario, las que se asocian a sobrecarga se relacionan con estilos más pasivos o centrados en la emoción, que resultan menos efectivos.

Salud y segurid en el trabajo

Carrera profesi

PROGRAMAS DE INTERVENCIÓN Se distinguen tres tipos de intervención para reducir el estrés, la primaria, la secundaria y la terciaria, según dónde se ponga el foco de interés. El objetivo de la intervención primaria es eliminar las fuentes de estrés que pueden afectar a la salud (p. ej. mejorando el diseño del trabajo, reorganizando los horarios o regulando la carga de trabajo). La intervención secundaria pretende reducir las consecuencias del estrés a través de formación que potencie las capacidades y/o los mecanismos de afrontamiento de los empleados (p. ej. cursos de asertividad, resolución de conflictos, relajación, etc.). Tanto los programas primarios como los secundarios pueden ser proactivos o reactivos, según actúen antes o después de que aparezcan los problemas. Sin embargo, los programas de intervención terciaria siempre son reactivos pues se centran en el tratamiento individual de los empleados que presentan problemas graves (Cuadro 8.3). Kompier y Kristensen (2001) después de revisar la literatura sobre el tema concluyen que: 1) la mayor parte de las intervenciones realizadas se centran en reducir los efectos del estrés más que en combatir sus causas, 2) que el foco principal es el empleado más que el puesto de trabajo o la organización, y, 3) que no se evalúa su eficacia. En la revisión

Estresores de k puestos de trah

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Cuadro 8.3

261

Ejemplos de intervenciones primarias, secundarias y terciarias en diferentes ámbitos (adaptado deTetrick y Quick, 2 0 1 1 )

Implicación jreanizacional

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Intervención primaria

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Salud y seguridad en el trabajo

Dar formación general sobre riesgos laborales

Programas de formación dirigidos a empleados en ámbitos de riesgo

Programas de reducción de peso O: de abandono de hábitos no saludables (fumar, etc.) para empleados con problemas

Carrera profesional

Formación en competencias interpersonales para el trabajo dirigidas a todos lo empleados

Formación dirigida a cubrir determinadas carencias de los empleados con posibilidades de ";; promoción

Asistencia personalizada y orientada a aquellos empleados con problemas de estrés relacionados con su carrera profesional

Estresores de los puestos de trabajo

- Reducir las fuentes de estrés - Rediseñar los puestos - Clarificar roles y responsabilidades - Introducir equipos de trabajo

Formación sobre equipos de trabajo eficaces, enriquecimiento de puestos

Couríseling a líderes y responsables de equipos sobre gestión de conflictos grupales, . técnicas de mando, etc. ,

Intervención: secundaria

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Intervención terciaria

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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 8, Estrés laboral: modelos explicativos, nuewos riesgos psicosociales y consecuencias

Una experiencia interesante en esta línea son los círculos de salud (Aust y Ducki, 2004) cuyo objetivo es que los empleados participen en identificar los problemas relacionados con la salud y la seguridad, y busquen formas de resolverlos. La revisión de la experiencia en Alemania muestra que, en general, han supuesto una mejora de las condiciones de trabajo, de la satisfacción laboral, del clima de trabajo y de las medidas de salud (subjetivas y objetivas), aunque en la mayor parte de los estudios los resultados se evalúan solamente con encuestas de autoinforme. Otra iniciativa interesante de la Agencia Europea es impulsar programas de «buenas prácticas» que incentiven a las organizaciones a premiar a sus empleados por realizar conductas seguras, en lugar de penalizarles por las no seguras. Según sus datos, un análisis coste/beneficio muestra que por cada 1,01 euros que se invierten en salud se recuperan 4,81, de ahí el interés en este tipo de experiencias.

••

La anterior Figura 8.5 representa las múltiples variables implicadas en la eficacia de los programas de intervención. La complejidad de la propuesta explica que, para la prevención, el manejo y el tratamiento del estrés, resulte fundamental una aproximación global que considere intervenciones conjuntas e integradas, combinando varios elementos organizacionales, del puesto e individuales. Desde un punto de vista aplicado un programa de intervención debería recoger una serie de fases y tareas: analizar la situación, describir el programa, evaluación previa, introducción de la intervención y evaluación de los resultados (Fig. 8.6). Análisis de la situación Clarificar la situación, identificar los problemas actuales y los resultados que se espera alcanzar. Descripción del programa

4k

Especificar el contenido, las metas y objetivos del programa de intervención diferenciando las fases y los resultados esperados. Evaluación antes de introducir el programa

Jd

Recoger la información necesaria sobre las variables implicadas en todos los grupos afectados. Introducción del programa de cambio

Evaluación de los resultados Evaluar y comparar los resultados con las medidas anteriores a la introducción del programa. Figura 8.6. Fases de un programa de intervención.

264

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capftulo 8. Estrés laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias

Se han señalado una serie de preguntas que alertan sobre posibles problemas de los programas de intervención y la interpretación que se da de los resultados conseguidos (Cuadro 8.4).

Capítj

•

Conseguir

Para finalizar moción de la sa; •

Considerar las política

•

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•

Concienci;

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•

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•

Aumentar

Cuadro 8.4

Posibles problemas de los programas de intervención y en la inter-

Posibles problemas de los programas de intervención

Es posible diseñar instrumentos de evaluación adecuados a la situación? La evaluación se ha diseñado según criterios científicos? Se ha evaluado antes de la intervención? Posibles problemas en la interpretación de los resultados • ¿Es posible que algunos participantes no tuvieran problemas y la mejora de los indicadores de salud no sea real? • ¿Pueden aparecer consecuencias no deseadas que afecten de forma indirecta á los resultados de la intervención (p. ej. que al introducir equipos autónomos aumenten los conflictos). • ¿Existen resistencias organizacionales?: por intereses divergentes de diferentes colectivos, por miedo a posibles consecuencias negativas, a perder el control de la .'. situación, a la falta de eficacia o de competencias para asumir los posibles cambios, a los costes, a la falta de apoyo de la Dirección u otros grupos relevantes, etc. Para responder a estas cuestiones, se han identificado algunos factores clave en el éxito de los programas de intervención, seleccionados a partir de ejemplos de buenas prácticas en la intervención sobre estrés laboral (Schaufeli, 1999): •

Realizar un análisis adecuado del problema y basado en teorías científicas sólidamente contrastadas.

•

Basar las intervenciones en evaluaciones que utilicen instrumentos válidos y fiables.

•

Diseñar programas sistemáticos y por fases, con evaluaciones antes y después de desarrollar la intervención.

•

Combinar medidas de intervención dirigidas a mejorar las características del trabajo con otras que aumenten los recursos de los empleados.

• Contar con profesionales expertos. •

Planificar de forma realista y atendiendo a las posibles dificultades que pueden surgir.

•

Buscar la implicación y colaboración activa de todos los miembros de la organización.

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PSICOLOCÍA OE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 8. Estrés laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias

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265

Conseguir el apoyo de la Dirección durante todo el proceso.

Para finalizar recogemos las recomendaciones de la Comisión Europea para la promoción de la salud mental en el trabajo: • Considerar la prevención y la promoción de la salud como líneas prioritarias en las políticas sanitarias. •

Promover la colaboración entre los sectores sanitarios y aquellos que deben velar por la seguridad en el trabajo.

• Concienciar a las empresas del valor de potenciar la salud de los trabajadores. •

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Dar más importancia a la salud mental en el trabajo dentro de los programas de Medicina del Trabajo.

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A lo largo de este capítulo se han analizado los principales modelos de estrés laboral, los riesgos psicosociales del trabajo, algunas variables organizacionales y grupales que pueden modular su efecto y los aspectos a considerar al diseñar programas de intervención. Como se ha revisado, aunque la investigación sobre estos temas ha aumentado, continúan algunos problemas que añaden sombras a las conclusiones que se extraen. En este sentido y antes de finalizar, conviene comentar algunas de las principales limitaciones encontradas y las formas de superarlas. Aunque los estudios longitudinales han ganado terreno en los últimos años, buena parte de los resultados disponibles se basan en estudios transversales. Esto limita la posibilidad de inferir relaciones causales entre variables y condiciona algunos de los resultados obtenidos. Por ejemplo, en el estudio de los efectos de los riesgos laborales sobre la salud no se puede concluir si un determinado riesgo, por ejemplo, la sobrecarga de trabajo deteriora la salud física, o es al revés, que el deterioro de la salud física aumenta la percepción de sobrecarga de trabajo. Otra de las limitaciones se refiere al uso de medidas de auto-informe. Como se sabe, estas medidas se ven afectadas por el problema de la varianza debida al método común de evaluación, que aumenta de forma artificial la magnitud de las relaciones entre las variables evaluadas con un mismo cuestionario. Esto supone que las relaciones entre los estresores y la salud son mayores de lo resultarían, por ejemplo, si la salud se evaluase con indicadores más objetivos (solicitar atención médica, consumo de medicación, etc.). La triangulación de las medidas, es decir utilizar en un mismo estudio: antecedentes objetivos, medidas de autoinforme y una medida de cambio fisiológico, por ejemplo, se plantea con una solución que aumentaría la validez y fiabilidad de la investigación. En los últimos años, la investigación sobre estrés desde Psicología del Trabajo se comienza a plantear desde estudios multinivel, en los que además del estrés individual se considera el grupal y el organizacional. Esto supone que la experiencia de estar estre-


sado no puede comprenderse, en toda su complejidad, desde una perspectiva sólo individual, pues existen mecanismos sociales que explican, por ejemplo, que cuando un empleado se siente quemado es más probable que el resto de los miembros de su equipo o departamento también lo estén (Golembiewski y Roundtree, 1986). La complejidad que entraña este tipo de investigación (necesidad de muestras grandes, diferencias por equipos, etc.) explica que todavía sea escasa. Por último, en el futuro la investigación sobre estrés laboral deberá adoptar una perspectiva más amplia, que busque la promoción integral de la salud, en su dimensión tanto personal como organizacional. Esto supone, que al potenciar el bienestar de los empleados se mejora la eficacia y los resultados de la organización, algo que todavía no se ha analizado suficientemente pero que supondría un respaldo importante a la tarea del psicólogo del trabajo, sobre todo en momentos de crisis como los actuales.

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OBJETIVOS INTRODUCCIÓN EL CONCEPTO DE EMPRENDIMIENTO Orígenes Delimitación del concepto EL PROCESO EMPRENDEDOR Fase de pre-lanzamiento Fase de lanzamiento Fase de post-lanzamiento Factores individuales, interpersonales y sociales EL EMPRENDEDOR Emprendedor, directivo, técnico Motivaciones para emprender Características de personalidad del emprendedor EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO Tipos de emprendimiento corporativo La creación de nuevas empresas y el emprendimiento corporativo El proceso emprendedor dentro de la organización Antecedentes organizacionales del emprendimiento corporativo La intensidad emprendedora de la organización CONLUSIONES REFERENCIAS

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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 9. Emprendimiento: la génesis del cambio y la innovación en la organización

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•

Definir el concepto de emprendimiento.

•

Describir las diferentes fases del proceso emprendedor.

•

Identificar las principales características personales del emprendedor.

•

Diferenciar entre emprendedor independiente y emprendedor corporativo.

:• Entender los factores que afectan al desarrollo los procesos de emprendimiento corporativo en las organizaciones.

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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 9, Emprendimiento: la génesis del cambio y la innovación en la organización

275

INTRODUCCIÓN ¿Alguna vez has comprado algún libro en Amazon, has tomado café en Starbucks, has vendido o comprado algo en eBay, has usado alguno de los programas de Microsoft (por ejemplo, Windows, Word o Excel), o has buscado información a través de Internet utilizando Google? Ninguna de estas empresas existían hace 25 o 30 años, sin embargo hoy en día forman parte de nuestra vida cotidiana. Este hecho subraya la importancia que tiene el emprendimiento (entrepreneurship) en la innovación, la competitividad, la creación de empleo y el crecimiento económico (Comisión de las Comunidades Europeas, 2003). A su vez, esto implica que el estudio del emprendimiento sea uno de los campos que está creciendo más rápidamente dentro de las ciencias sociales (Katz, 2003). Ahora bien, el emprendimiento va más allá de la creación de una empresa. El reconocimiento de oportunidades, la asunción de riesgos por encima de la seguridad y la tenacidad para implementar ideas innovadoras a pesar de los obstáculos son características de la conducta emprendedora que están cobrando cada día más relevancia dentro del mundo de las organizaciones (Barón y Henry, 2011; Baum, Frese, y Barón, 2007). Asimismo, el estudio del emprendedor resulta interesante para la Psicología de las Organizaciones porque permite combinar las siguientes características (Frese y Rauch, 2002): •

La mejor forma de estudiar la creación y crecimiento de las nuevas empresas es centrar el nivel de análisis, al comienzo, en la persona, es decir, en el emprendedor. Sin embargo, cuando la empresa está constituida y empieza a crecer es necesario cambiar el nivel de análisis y centrarse en aspectos más organizacionales como la delegación, la motivación o el liderazgo.

• Algunas hipótesis organizacionales pueden ser mejor estudiadas con empresas recién constituidas y de pequeño tamaño. Un buen ejemplo es el estudio de las teorías de contingencia, ya que las pequeñas empresas son más coherentes que las grandes organizaciones y, por tanto, los modelos de contingencia pueden probarse mejor. •

El carácter interdisciplinario de esta área permite una validación cruzada de las teorías procedentes de Psicología, de las Ciencias Econónmicas y de la Administración y Dirección de Empresas.

EL CONCEPTO DE EMPRENDIHIENTO Orígenes La palabra emprendedor proviene del francés entrepreneur (pionero), que es exactamente la misma palabra que en lengua inglesa, siendo utilizada inicialmente para referirse a aventureros como Colón que partían al Nuevo Mundo, a América, sin saber con certeza que podían esperar. Según el diccionario de la Real Academia Española

276

PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES Capitulo 9, Emprendimiento: la génesis del cambio y la innovación en la organización

de la Lengua (2001), emprender se define como «acometer y comenzar una obra, un negocio, un empeño, especialmente si encierran dificultad o peligro». Asimismo, emprendimiento se define como «acción y efecto de emprender» y «cualidad de emprendedor». Desde el ámbito académico, el estudio de los emprendedores tiene sus raíces en las ciencias económicas. De hecho, su inicio se suele situar concretamente en el año 1 725, en los trabajos del economista francés Richard Cantillon (citado en Filion, 1997) que consideraba a los emprendedores como personas capaces de asumir riesgos, ya que invertían su propio dinero en alguna oportunidad de negocio que les permitiera obtener beneficios. Esta visión es ampliada posteriormente por Schumpeter (1934), quién otorga a los emprendedores un papel predominante en el desarrollo económico de cualquier región. El emprendedor innova mediante la introducción de nuevos productos o la mejora de productos existentes, mediante la implantación de nuevos métodos de producción, mediante la apertura de un nuevo mercado o incluso mediante la creación de nuevas formas de organización o estructuración de la actividad económica. Asimismo, Schumpeter precisa lo que no es un emprendedor: «un emprendedor no es un inventor, aunque puede ser el que explota una invención. Tampoco es un capitalista. El capitalista es el que presta fondos al emprendedor» (Nueno, 2001, p.190). Ahora bien, el papel de los emprendedores dentro de los modelos clásicos de desarrollo económico fue muy limitado e incluso inexistente (Filion, 1997), ya que resultaba difícil explicar racionalmente a través de elementos económicos la compleja conducta de los emprendedores. De hecho, los economistas rechazaban aceptar modelos no cuantificables los cuales eran típicamente utilizados para explicar el proceso emprendedor. Como señala Baumol en 1968 (citado en Sánchez-Almagro, 2003), la visión económica se basa en cálculos matemáticos para obtener la maximización de beneficios, y de ahí que el emprendedor no quepa en ninguno de ellos, porque no es una variable que se pueda medir. Por lo tanto, Baumol critica esta aproximación económica al estudio del emprendedor pues considera que la verdadera esencia del emprendedor debe explicarse a partir de factores culturales, sociales y psicológicos, ya que se trata de una persona y no se puede seguir asumiendo que su conducta sólo responde a las fuerzas del mercado. El primer autor que no procede del contexto económico y muestra interés por la conducta de los emprendedores fue el sociólogo Max Weber (1930). Este autor relaciona el espíritu del emprendedor con factores religiosos. De hecho, su tesis se centra en la influencia del protestantismo en el espíritu del capitalismo. Así, considera la influencia del contexto social, y más concretamente el sistema de valores imperante, como un elemento fundamental para explicar la conducta emprendedora. Desde el punto de vista de este autor, los emprendedores son innovadores, personas independientes, cuyo rol como líderes empresariales constituye una fuente de autoridad formal. No obstante, el autor que realmente inspiró el estudio del emprendedor desde las ciencias sociales fue David C. McClelland con su libro Achieving Society publicado en 1961 y sus trabajos posteriores sobre la motivación de logro. Comienza así el estudio de los emprendedores

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277

desde la Psicología, donde una gran variedad de autores han examinado cuáles son las principales características psicológicas (ej., motivaciones, rasgos de personalidad, actitudes o valores) que permite explicar la conducta emprendedora. La siguiente figura permite contemplar la extensa panorámica en el estudio del fenómeno emprendedor y cómo las diferentes perspectivas se centran en investigar aspectos concretos de este fenómeno. Según Virtanen (1997), actualmente existe un rico y multidimensional grupo de teorías que podrían ser usadas de manera conjunta para explicar el fenómeno emprendedor. Ahora bien, la investigación empírica debería ser más precisa al identificar, recolectar y combinar datos, ya que diferentes teorías deberían ser aplicadas a diferentes contextos. Teorías sociológicas Teorías económicas

Teorías económicas

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Características personales del emprendedor

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Contexto social / Entorno

Habilidades y Recursos

Habilidades y Recursos

Teorías sociológicas

Teorías de gestión

Teorías de gestión

Teorías económicas Figura 9.1. Diferentes perspectivas teóricas en la explicación del emprendimiento. Adaptado a ~ " " ~ ~ — ~ partir de Virtanen (1997) y Filion (1997). De esta forma, las teorías económicas centran su estudio en los aspectos del entorno que influyen en el proceso emprendedor para producir un determinado beneficio. Las teorías sociológicas analizan las condiciones del entorno y las características sociodemográficas que influyen en la creación de nuevas empresas. Por su parte, las teorías de gestión y administración de empresas enfocan su análisis en las habilidades del emprendedor para manejar eficazmente los recursos y conseguir así una alto desempeño. Por último, las teorías psicológicas estudian tanto las características personales del emprendedor como los aspectos psicosociales que influyen en el desarrollo de la conducta emprendedora. Por consiguiente, sería un grave error seguir una única perspectiva teórica para intentar explicar todo el fenómeno del emprendimiento, ya que este campo de estudio se caracteriza por su investigación plural y multidisciplinar, que estudia las características personales, las actividades, los efectos económicos y sociales, y los métodos de apoyo que facilitan la expresión de la actividad emprendedora (Filion, 1997).

278


Delimitación del concepto Después de lo expuesto en el apartado anterior, resulta lógico que las definiciones del emprendedor sean muy diferentes según la perspectiva de estudio. Así, Vesper (1982) señala que para un economista un emprendedor es aquel transforma recursos, trabajo, materiales y otros bienes en combinaciones que aumentan su valor e introducen cambios, innovaciones y un nuevo orden. Para un psicólogo tal persona se mueve por la fuerza de la necesidad para obtener o alcanzar algo, para experimentar, para ejecutar o quizá para escapar de la autoridad de los demás. Para un hombre de negocios, un emprendedor aparece como una amenaza, un competidor agresivo, mientras que para otro hombre de negocios, el mismo emprendedor puede ser un aliado, una fuente de provisiones, un cliente o alguien bueno con quien invertir. La misma persona es vista por el filósofo capitalista como alguien que crea riqueza para los demás, así como quien encuentra mejores vías para utilizar los recursos, reducir los gastos y quien genera trabajos que otros necesitan. Por consiguiente, se puede encontrar muchas y muy diferentes definiciones del concepto emprendedor. De hecho, Gartner (1988) tras analizar una lista de más de 32 definiciones llega a las siguientes conclusiones: 1) Se han usado muchas (y a menudo vagas) definiciones de emprendedor (aunque en muchos estudios el emprendedor nunca es definido); 2) hay muy pocos estudios que empleen la misma definición; 3) la falta general de acuerdo sobre «quién es el emprendedor» ha llevado a seleccionar muestras de «emprendedores» que son difícilmente homogéneas, y 4) un sorprendente número de rasgos y características han sido atribuidos al emprendedor, y, por tanto, un «perfil psicológico» del emprendedor articulado a partir de estos estudios retrataría a alguien con tal número de rasgos genéricos, muchos de ellos contradictorios, que, a la inversa, podría ser «cualquier persona». La consideración de las principales definiciones formuladas por especialistas procedentes de una amplia gama de disciplinas permite al menos la delimitación de las principales características del emprendimiento. A continuación, se describen cada una de estas características: •

Reconocer oportunidades (Amit, Glosten, y Muller, 1993; Bygrave y Hofer, 1991; Cartón, Hofer, y Meeks, 1998; Chell, 2000; Drucker, 1985; Stevenson y Gumpert, 1985). Este sería el elemento más mencionado en las definiciones acerca del emprendimiento. Se trata, por tanto, de una conducta básica que caracteriza al emprendedor como la persona que se encuentra constantemente alerta ante nuevas oportunidades de negocio, explorando continua y exhaustivamente el entorno en su búsqueda. En este sentido, ser emprendedor es descubrir oportunidades, allí donde con frecuencias otros no ven nada, y transformarlas en empresas rentables.

•

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279

tancia de no limitarse a imitar lo que otros han realizado antes, sino crear nuevos productos o servicios que permitan al emprendedor abrirse camino en un mercado muchas veces saturado. •

Obtener recursos y utilizarlos eficazmente (Amit et al., 1993; Cartón et al., 1998; Gartner y Shane, 1995; Stevenson y Gumpert, 1985). La persona que quiere iniciar una aventura empresarial no necesita disponer de todos los recursos que hacen falta para poner en marcha su empresa. Sin embargo, debe preocuparse por lograr tanto el capital como los medios para empezar y además gestionar adecuadamente los que ya posee.

• Asumir riesgos (Brockhaus, 1980; Cartón et al., 1998; Gartner y Shane, 1995; Timmons, 1989). Todos los autores convergen en considerar implícita o explícitamente este elemento como esencial de la definición de la conducta emprendedora, porque el emprendedor compromete su capital y, muchas veces, su patrimonio, además de su propio prestigio y futuro profesional. Por tanto, esta característica permite diferenciar claramente al emprendedor, quien arriesga sus recursos financieros en la creación de una nueva aventura empresarial que no sería posible sin él, del trabajador por cuenta ajena que no tiene que arriesgar su capital o patrimonio, porque cuenta con el apoyo y los recursos de la propia organización a la que pertenece. •

Crear una nueva empresa: Claramente esta sería la característica necesaria, aunque no suficiente de cualquier definición que haga referencia a la conducta emprendedora, porque el acto fundamental del emprendedor es crear un nueva organización o negocio (Drucker, 1985; Gartner, 1988)

En relación con característica realizar innovaciones hay que señalar que no resulta necesario aludir a este aspecto para definir la conducta emprendedora, porque si bien grandes emprendedores como, por ejemplo, Henry Ford o Bill Gates deben su éxito principalmente a su gran capacidad de innovar, no todas las personas que establecen nuevos negocios innovan o inventan algo. Por lo tanto, la capacidad para crear nuevos productos o servicios puede utilizarse para diferenciar a un tipo específico de emprendedores denominados, por ejemplo, emprendedores pioneros (Manimala, 1999). Por consiguiente, se podría diferencia dentro de la conducta emprendedora dimensiones corazón y dimensiones periféricas. Las dimensiones corazón serían identificar oportunidades, asumir riesgos y crear una nueva empresa. Por su parte, las dimensiones periféricas consistirían en obtener recursos y utilizarlos eficazmente, y realizar innovaciones. De esta forma, las dimensiones corazón proporcionan una definición vertebrada que especifica las condiciones mínimas para hablar de emprendimiento. Mientras que las dimensiones periféricas describen emprendimiento más eficaz que permite lograr el éxito en la creación y gestión de una nueva empresa. Con en el objeto de utilizar una definición de emprendedor que abarque estas características se asume la noción ecléctica propuesta por Várela (1998):

280


«... Es la persona que es capaz de percibir una oportunidad de producción o de servicio, y ante ella formula libre e independientemente una decisión de consecución y asignación de los recursos naturales, financieros, tecnológicos y humanos necesarios para poder poner en marcha el negocio, que además de crear valor adicional para la economía, genera trabajo para él y muchas veces para otros. En este proceso de liderazgo creativo, el emprendedor invierte dinero, tiempo y conocimientos, y participa en el montaje y operación del negocio, arriesgando sus recursos y su prestigio personal, pero buscando recompensas monetarias y personales» (p. 63). Según Várela (1998), el emprendimiento es un proceso humano profundo y permanente, que rejuvenece y da un nuevo vigor a la sociedad que lo posea. Provee a la comunidad con una posibilidad real de desarrollo, pues le da a la cultura en la que se mueve energía, dinamismo, orientación al trabajo, variedad, elasticidad, acción, innovación, creatividad; y estos son los componentes principales de los valores culturales que han caracterizado los grupos, las regiones y los países que han logrado el desarrollo.

EL PROCESO EMPRENDEDOR El proceso emprendedor va más allá que el acto de creación de una nueva empresa. El reconocimiento de oportunidades, la asunción del riesgo por encima de la seguridad o la tenacidad para sacar adelante una idea innovadora representan la esencia de este proceso. Para explicar este proceso se han seleccionado los modelos propuestos por Cartón et al. (1998) y Barón (2002) porque resultan complementarios y permiten explicar las principales etapas y características del proceso emprendedor, y además lo diferencia claramente de lo que es la gestión empresarial (management). Como se puede apreciar en la figura 9.2, el proceso emprendedor puede dividirse en tres etapas: antes del lanzamiento de la nueva empresa {fase pre-lanzamiento), el período de lanzamiento de la nueva empresa (fase de lanzamiento) y el desarrollo posterior de la empresa (fase de post-lanzamiento).

Fase de pre-lanzamiento El proceso emprendedor empieza cuando la persona explora su entorno en busca de oportunidades, identifica que oportunidad va a seguir, desarrolla una idea de negocio y evalúa la viabilidad de su proyecto empresarial. Por lo tanto, se trata de una fase de gran importancia que requiere de tiempo para madurar la idea de negocio y desarrollar el plan de empresa. No obstante, muchos emprendedores se dejan llevar por un estado de urgencia, denominado la fiebre del emprendedor, y no dedican suficiente tiempo al desarrollo de esta fase. Según Nueno (2001), este estado se debe al temor a perder la oportunidad, lo que empuja al emprendedor a actuar de forma irracional,

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Capitulo 9. Emprendimiento: la génesis del cambio y la innovación en la organización

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Fase de lanzamiento ¿Quién no ha tenido alguna vez una buena idea o ha detectado una oportunidad para crear un nuevo negocio? Sin embargo, después de pensarlo detenidamente y sopesar las ventajas e inconvenientes ha preferido considerarlo sólo como una buena ¡dea y dejar que otros se arriesguen. Por lo tanto, los emprendedores no sólo analizan y planean, sino que se entusiasman con su idea de negocio y actúan. Esta acción resulta fundamental porque sin la creación de un nuevo negocio el proceso emprendedor no llegaría a su culminación. Una vez constituida la empresa, la creación de la estructura organizacional, la acumulación de recursos, el establecimiento de una base de clientes y el desarrollo de la ventaja competitiva son los elementos necesarios para la estabilización de la organización. Sin estos elementos, el mantenimiento de la organización sería muy difícil y el proceso emprendedor podría finalizar debido al fracaso o ruina de la empresa.

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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 9, Emprendimiento: la génesis del cambio y la innovación en la organización

Fase de post-lanzamiento En los apartados anteriores se ha establecido los inicios del proceso emprendedor y su punto culminante, la siguiente pregunta sería cuándo termina este proceso. Gartner (1988) propone que el proceso emprendedor finaliza cuando la creación de la nueva empresa o negocio ha finalizado. Cartón et al. (1998) recogen este planteamiento y proponen que el proceso emprendedor finaliza cuando la nueva empresa se puede mantener por sí misma (self-sustaining). Por lo tanto, la fase de post-lanzamiento marcaría el final del proceso emprendedor y el comienzo de un nuevo proceso que sería la gestión empresarial (management). Las características personales y las habilidades necesarias para la formación de nuevas aventuras empresariales no tienen que ser las mismas que se requieren para la gestión y mantenimiento rentable de una empresa. De hecho, muchos emprendedores dejan en manos de otros la gestión de su propia empresa, mientras ellos se dedicaban a lo que mejor saben hacer, reconocer oportunidades, innovar y crear nuevas empresas o negocios. MacMillan (1986) denominó a estos emprendedores como «generadores de negocios» y, posteriormente, Carland, Carland y Stewart (2000) como «emprendedores en serie» {serial entrepreneurs) por analogía con los «asesinos en serie» (serial killers).

Factores individuases, interpersonales y sociales En cuanto a los factores que actúan durante las fases del proceso emprendedor, Barón (2002) los agrupa en las siguientes categorías: • Factores individuales: motivos, actitudes, cogniciones, competencias, habilidades, conocimientos y rasgos de personalidad. •

Factores sociales: la exposición del potencial emprendedor a modelos que desarrollan actividades emprendedoras, influencia y/o apoyo de la familia y los amigos, tamaño de la red de contactos, y valores culturales o grupales.

•

Factores del entorno: políticas del gobierno, factores económicos, situación del mercado laboral y avances tecnológicos.

El modelo descrito sobre el proceso emprendedor recoge la influencia de estos factores en la conducta y pensamiento del emprendedor durante las fases de pre-lanzamiento y lanzamiento. No obstante, la importancia relativa de estas variables, recogidas en las categorías arriba descritas, podría variar muy significativamente a través de estas fases. Por ejemplo, durante la fase inicial del proceso, cuando el emprendedor debe tomar una decisión inicial de buscar oportunidades de negocio, parece razonable que los factores individuales y sociales jueguen un papel clave. Por el contrario, los factores del entorno, tales como la disponibilidad de capital, las políticas del gobierno y las condiciones económicas, son menos relevantes para el emprendedor al principio de la fase pre-lanzamiento. Sin embargo, estos mismos factores del entorno van ganando impor-

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283

tancia según se acerca al momento de crear la nueva empresa (Barón, 2002). En definitiva, el modelo que se ha presentado sobre el proceso emprendedor, aunque no especifica todos los detalles, permite comprender su complejidad e identificar sus principales fases, así como los aspectos claves para el desarrollo de la conducta emprendedora.

EL EMPRENDEDOR Una forma de comprender al emprendedor radica en comparar lo que le es propio, lo que le da entidad, y lo que le distingue de otros actores relacionados con el mundo de la empresa y el trabajo. Por lo tanto, a continuación, se describen aquellos roles teóricos que normalmente son comparados con el emprendedor como, por ejemplo, el directivo o administrador.

Emprendedor, directivo y técnico Gerber (1997) propone el mito del emprendedor para advertir sobre la extendida creencia de que detrás del éxito de cualquier negocio está una persona emprendedora, cuando realmente el emprendedor tan sólo existe durante un breve lapso de tiempo. De esta forma, la mayoría de las personas que se plantean crear su propia empresa se sienten súbitamente poseídos por un impulso emprendedor, sin embargo, esto no quiere decir que sean realmente personas emprendedoras. No obstante, este autor no niega que existan emprendedores, pero considera que la mayoría de las personas que montan un negocio no lo son, aunque sienten ese impulso emprendedor que les estimula a crear su propia empresa, sin embargo, posteriormente cuando la empresa ha alcanzado cierto desarrollo este estímulo normalmente desaparece. Diferentes autores han recurrido a la comparación teórica de los emprendedores con otros roles profesionales como estrategia didáctica que permite destacar aquellas características típicas del emprendedor (Gerber, 1997; Morris y Kuratko, 2002; Stevenson y Gumpert, 1985). En la tabla 9.1 se presenta un ejemplo de este tipo de clasificaciones.

Tabla 9.1

Diferencias entre los tres diferentes roles profesionales puros e ideales. Elaborado a partir de Gerber (1997) Orientación

Necesidad

Deseo

1. Emprendedor

Futuro

.Control

Cambio

2. Directivo

Pasado

Orden

Estabilidad

3. Técnico

Presente

Trabajo

Control del flujo de su propio trabajo.

Rol profesional

284


Capítulo 9. Emprendimiento: la génesis del cambio y la innovación en la organización

Según este planteamiento, el emprendedor orienta su pensamiento hacia el futuro, ya que es capaz de imaginar si una determinada oportunidad o ¡dea se convertirá en un negocio de éxito. La necesidad de control surge de esta misma orientación hacia el futuro, ya que requiere el control de los recursos, tanto materiales como humanos, para convertir su visión o sueño en realidad. Por otra parte, el emprendedor no se resiste al cambio, sino, por el contrario, él mismo es un catalizador del cambio. Como señalaba Schumpeter (1950), el emprendedor actúa para distorsionar una situación de equilibrio existente. El emprendedor se ubica como iniciador del cambio y generador de nuevas oportunidades. El emprendedor se presenta en el mercado como una fuerza desequilibradora, aunque cada actividad emprendedora genere una nueva situación de equilibrio. El directivo, gestor o administrador se caracteriza por su pragmatismo. Su conducta se centra en la planificación, el orden y la predecibilidad. Su orientación temporal se enmarca en el pasado porque el trabajo del directivo se dirige a mantener la estabilidad de la empresa, por tanto, suele ser más reactivo que proactivo. Asimismo, no desea cambiar las cosas, ya que se siente amenazado por el cambio y lo desconocido, por lo tanto, se centra en la gestión eficiente de los recursos existentes para lograr ei máximo beneficio para la empresa (Stevenson y Gumpert, 1985). Por último, el técnico se centra en realizar el trabajo concreto, por ello, su orientación temporal es el presente. Para él las grandes ideas deben quedar reducidas a metodología para que tenga un verdadero valor. El deseo del técnico es centrase en su propio trabajo y poder controlar como hacerlo. La frase preferida del técnico sería «si quieres que algo se haga, hazlo tú mismo». Por lo tanto, teóricamente todo empresario de éxito debe tener algo de emprendedor, directivo y técnico. Si estas partes están perfectamente equilibradas, sería una persona absolutamente competente que llevaría su empresa a lo más alto. No obstante, Gerber (1997) afirma que «el típico propietario de un pequeño negocio tiene tan sólo un 10% de emprendedor, un 2 0 % de directivo y un 70% de técnico» (p. 38).

Motivaciones para emprender Los estudios de las motivaciones permiten enlazar teorías con acción para favorecer la explicación racional de las decisiones tomadas por los emprendedores y su impacto en la creación de empresas. Sin embargo, resulta difícil encontrar acuerdo sobre cuál es la principal motivación qué lleva a una persona a crear una empresa y trabajar por cuenta propia.

La necesidad de ¡ogro Una de las explicaciones más conocidas sobre la motivación que impulsa a los emprendedores la señaló McClelland (1961), cuyos estudios muestran una fuerte correla-

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PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 9. Emprendimiento: la génesis del camWo y la innovación en la organización

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Lp.38).

ción entre las personas con alta necesidad de logro (nAch) y el patrón de conducta que caracteriza la actividad empresarial independiente. Originalmente, el constructo psicológico denominado motivación de logro fue propuesto por Murray en 1938 (citado en Manimala y Pearson, 1998) como una combinación de motivos para llevar a cabo algo difícil, superar obstáculos y obtener un alto rendimiento de forma independiente, con el fin de incrementar la consideración de uno mismo a través de ejercitar con éxito el propio talento. McClelland (1965) evaluó la motivación de logro de estudiantes universitarios e hizo un seguimiento de sus actividades laborales catorce años más tarde. La actividad laboral de cada universitario se clasificó como actividad empresarial independiente (por ejemplo, dirigir una empresa propia) o no independiente (por ejemplo, ser director de personal). Se encontró que el 83% de los empresarios independientes habían tenido puntuaciones altas en motivación de logro 14 años atrás. Por el contrario, el 79% de las personas cuya actividad laboral era no independiente habían obtenido puntuaciones bajas en motivación de logro. Desde esta aproximación, McClelland (1961) sostiene que los emprendedores se caracterizan por una alta necesidad de logro que les ¡mpulsa a: • Asumir responsabilidades. Las personas con alta motivación de logro se caracterizan por un fuerte deseo de asumir responsabilidades personales, lo que les permitan generar nuevas soluciones a los problemas o desempeñar determinadas tareas. Así, el emprendedor debe asumir la responsabilidad de tomar todas las decisiones necesarias para crear y gestionar su propia empresa. • Afrontar objetivos desafiantes. Las personas cuya motivación de logro es baja se muestran indiferentes o poco realistas, y se fijan objetivos o criterios demasiados sencillos o excesivamente ambiciosos. Por el contrario, los emprendedores, al igual que las personas con alta motivación de logro, se fijan objetivos que supongan un reto para ellos, pero que se puedan alcanzar. •

ón para favorecer ares y su impacto uerdo sobre cuál ssa y trabajar por

mpulsa a los emna fuerte correla-

285

Buscar feedback de rendimiento rápido y específico. Al emprendedor le interesa conocer de forma rápida y concreta como va su negocio, para ello, recurre a informaciones específicas como, por ejemplo, costes y beneficios, o ganancias y pérdidas. De hecho, las personas que se motivan por el logro están siempre interesadas en conocer cuál es su nivel de desempeño, una información que no se halla exclusivamente limitada al dinero, aunque normalmente se traduce en una compensación económica.

En la misma línea, un estudio realizado por McClelland y Burnham (1965) muestra que los emprendedores también se diferencian de los altos directivos o managers por tener una alta necesidad de logro (conseguir objetivos y resultados cada vez más satisfactorios, mejorando constantemente los mismos) y baja necesidad de poder (tener influencia sobre otros y la posibilidad de ejercer control sobre ellos). Por el contrario, los altos directivos se caracterizarían por alta necesidad de poder y baja necesidad de

286


logro. Recientemente, Stewarty Roth (2004) han realizado recientemente un meta-análisis sobre 20 trabajos que estudiaban este aspecto, con una muestra total de 3545 personas. Los resultados de este meta-análisis indican que los emprendedores muestran una motivación de logro moderadamente más alta que los directivos o managers, apoyando la descripción ya clásica del emprendedor como una persona con una alta necesidad de logro que le lleva a comprometerse con una idea de negocio y perseverar en convertirla en una empresa rentable.

por McClelland ciones que impu eral, se suele dií Glosten, y Mulle y por necesidad que busca indep desarrolladas. Pe can seguridad er siendo comport;

l a necesidad de refugio Desde otra perspectiva motivacional, Knight (1980) señaló varios factores ambientales que motivan o empujan a las personas a crear su propio negocio. Estos emprendedores son denominados «refugiados» (refugees) y se clasifican de la siguiente forma: •

•

Refugiados extranjeros. Aquellas personas que escapan de coacciones políticas, religiosas o económicas de sus tierras de origen cruzando fronteras. Frecuentemente, tales individuos padecen discriminación u obstáculos mientras buscan empleo asalariado en el nuevo país. Como resultado, muchos de ellos se introduce en el mundo empresarial y crean su propio negocio. Refugiados por motivos organización ales. Individuos que huyen del ambiente burocrático de las grandes empresas, o incluso de medianas empresas, para crear su propio negocio. De esta forma, algunos empleados de las grandes organizaciones a menudo encuentran indeseables la atmósfera, las decisiones o las recolocaciones requeridas por su trabajo. La iniciativa emprendedora proporciona una atractiva alternativa a muchos de estos individuos que están insatisfechos con su trabajo por cuenta ajena.

•

Refugiados por motivos familiares. Personas que abandonan un negocio familiar para demostrar a sus padres que pueden hacerlo solos y, por tanto, crean su propia empresa.

•

Refugiadas. Mujeres que experimentan discriminación y eligen crear una empresa en la que puedan actuar de forma independiente. En este sentido, se puede señalar el crecimiento del número de mujeres que deciden crear su propia empresa porque encuentran en la libertad y flexibilidad del autoempleo una salida para poder compaginar su rol laboral y familiar (Parasuraman, Purohit, y Godshalk, 1996).

•

Refugiados por motivos educativos. Personas con alto nivel educativo que no encuentran un trabajo que se ajuste a su formación y, por tanto, deciden crear su propia empresa para así poder aplicar sus conocimientos.

Se puede apreciar que los factores planteados por Knight (1980) representan una explicación motivacional completamente diferente a la motivación de logro propuesta

Tabla 9.2 Factor Origen Necesidad Objetivo princi

Resultados esperados

Característi

Desde esta p< portamiento está lidad antes que | rasgos de persoí bien, no existe u terísticos de los i tudiado aquello* brados de difer características di describen aquell mente señalados

PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 9, Emprendimiento: la génesis del cambio y la innovación en la organización

287

lente un meta-aná-

por M c C l e l l a n d (1961). Por lo q u e , parece claro q u e existen diferente tipos de motiva -

total de 3 5 4 5 per-

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d e d o r e s muestran

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y p o r necesidad

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que busca i n d e p e n d e n c i a , autorrealización y lucro, y es t a m b i é n t í p i c o de economías

y perseverar

desarrolladas. Por el contrario , en el e m p r e n d i m i e n t o de necesidad, los individuos buscan seguridad en su vida, por lo que ante la falta de alternativas siguen por esta o p c i ó n , siendo c o m p o r t a m i e n t o s típicos de economías en desarrollo o de transición.

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Resultados esperados

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• Evitar desempleo • Salir de unasituación de emergencia • Superar la insatisfacción con la situación vocacional • Condiciones y horarios; •; laborales flexibles. • Equilibrio,trabajo/vida personal

i negocio f a m i l i a r nto, crean su pro-

Características de personalidad del emprendedor

crear una empresa tido, se pued e se-

Desde esta perspectiva se considera al e m p r e n d e d o r c o m o un i n d i v i d u o c u y o c o m -

;u propia empresa

p o r t a m i e n t o está p r e d e t e r m i n a d o por características intrínsecas de su p r o p i a persona-

o una salida para

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ohit, y Codshalk,

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Ahora

b i e n , no existe un a m p l i o acuerdo sobre cuáles son los rasgos de personalidad característicos de los emprendedores (Chell, H a w o r t h , y Brearley, 1991). Cada autor ha esicativo que no e n -

t u d i a d o aquellos rasgos que consideraba más o p o r t u n o s, que incluso han sido n o m -

d e u d e n crear su

brados d e diferentes f o r m a s , lo q u e d i f i c u l t a llegar una v i s i ó n c o n j u n t a d e las características de personalidad esenciales de los emprendedores. A c o n t i n u a c i ó n , se

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describen aquellas rasgos de personalidad de los emprendedore s que han sido a m p l i a -

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mente señalados dentro de la literatura científica en esta área de investigación.

w

288

PSICOLOGÍA OE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 9. Emprendimiento: la génesis del cambio y la innovación en la organización

Disposición a asumir riesgos (risk-taking

propensity)

Riesgo

La predisposición a asumir riesgos aparece ligada al emprendedor y puede ser definida como la preferencia por las situaciones que pueden reportar beneficiosas recompensas en caso de éxito, pero también severas consecuencias si el individuo fracasa (Brockhaus, 1980). En general, los emprendedores no pueden evitar el riesgo, ya que es una característica intrínseca de la creación de un nuevo negocio. No obstante, no suelen ser temerarios o imprudentes, sino que calculan cuidadosamente los riesgos que van a asumir (Drucker, 1985; Timmons, 1989). Al igual que las personas con alta motivación de logro, a los emprendedores les gusta estar en la posición de decidir cuándo el riesgo es moderado, es decir, el porcentaje de éxito gira en torno al 50%, y, por lo tanto, vale la pena tomarlo (McClelland, 1961). Los emprendedores se enfrentan a dos tipos principales de riesgos cuando deciden crear su propia empresa. Estos tipos de riesgos son los siguientes (Morris y Kuratko, 2002): •

•

«Hundir el barco» (sinking the boat). Hace referencia a qué ocurrirá si la idea de negocio del emprendedor no funciona. Este tipo de riesgo puede deberse a un pobre proyecto empresarial, a una mala planificación, a un mercado ya satisfecho, a unas políticas de marketing y distribución inadecuadas o a unos niveles de precios inapropiados. «Perder el barco» (missing the boat). Este es el riesgo de no seguir un curso de acción que hubiera sido muy rentable. Suele ocurrir cuando el emprendedor se retrasa demasiado en la creación del negocio, los competidores se anticipan o las condiciones del mercado cambian. En este caso el emprendedor es demasiado cauteloso y conservador, y trata de ganar seguridad realizando diferentes tipos de investigaciones comerciales o estudios de mercado. Esto puede llevarle al «paralasis por el análisis» y hacerle perder una buena ocasión de negocio por no haberse arriesgado cuando era el momento oportuno.

En la figura 9.3 se ilustra la relación entre estos dos tipos de riesgos. Cuanto mayor es la planificación, el riesgo de «hundir el barco» es menor, ya que el emprendedor tiene más tiempo para reunir recursos, desarrollar su plan de empresa e identificar mejores sistemas de producción, marketing o distribución. Por el contrario, el riesgo de «perder el barco» aumenta a medida que transcurre el tiempo, ya que la oportunidad de negocio puede desaparecer o se pueden anticipar otros emprendedores. Por lo tanto, dependiendo de la estrategia de cada emprendedor y del tipo de riesgo que esté dispuesto a correr deberá evaluar cuánto tiempo necesita para establecer su propio negocio.

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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 9. Emprendimiento: la génesis del cambio y la innovación en la organi

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289

Riesgo de «perder el barco»

Riesgo de «hundir el barco» Tiempo

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Figura 9.3. Tipos de riesgos que corre un emprendedor. Adaptado de Corporate Entrepreneurshíp (p.43), por M.H. Morris y D.F. Kuratko, 2002, Fort Worth: Harcourt Collage.

Locus de control interno Rotter (1966) propone el constructo de Locus de Control para hacer referencia al grado en que un individuo percibe el éxito y/o fracaso de su conducta como dependiente de sí mismo (locus de control interno) o del contexto (locus de control externo). Específicamente, el locus de control es externo cuando un reforzamiento es percibido por el sujeto como no contingente a la acción personal, en nuestra cultura, es típicamente percibido como resultado de la suerte, del azar, de otros poderes, o como impredecible por la gran complejidad de fuerzas que afectan al individuo. Por el contrario, el locus de control se considera interno si la persona percibe que el acontecimiento es contingente con su conducta o con sus propias características relativamente permanentes. Numerosos estudios realizados en los Estados Unidos, Australia, Gran Bretaña y en Europa (Bonnett y Furnham, 1991; Brockhaus, 1980; Cromie y Johns, 1983; Cilad, 1982; Kaufmann y Welsh, 1995; Morianoy Palací, 2005; Nelson, 1991) han encontrado que los emprendedores se diferencian de las personas que trabajan por cuenta ajena porque su locus de control es más interno. Por lo tanto, los emprendedores muestran una tendencia a creer que los resultados de su negocio se deberán a sus propios esfuerzos. De esta forma, Gilad (1982) establece que el locus de control interno se relaciona con el estado de alerta, descubrimiento de oportunidades y escrutinio de su entorno que realizan los emprendedores para encontrar la información necesaria que permita aprovechar de forma óptima sus oportunidades. Asimismo, el locus de control interno ha sido relacionado con otra característica emprendedora como es la disposición a asumir riesgos. Según Hendrickx, Vlek, y Calje (1992), las personas con un locus de control interno tiende a subestimar la probabilidad de fracaso y decidir a favor de las opciones arriesgadas. Como ejemplo de esta tendencia, podemos señalar que los emprendedores con un alto locus de control interno des-

290

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 9. Emprendimiento: la génesis del cambia y la innovación en la organización

arrollan planes de expansión de su negocio incluso cuando las condiciones del mercado no son apropiadas y, por tanto, conllevan un considerable riesgo (Wand, 1993) No obstante, Nelson (1991) señala que el locus de control no es estático, sino que el éxito o fracaso en la vida influye sobre este constructo. En los estudios que se han realizado sobre emprendedores, normalmente se han evaluado a emprendedores ya consagrados, es decir, que habían ejercido durante mucho tiempo como emprendedores y este ejercicio puede haber potenciado ciertas características de personalidad. Desde este punto de vista, un emprendedor que lleve tiempo gestionando su propia empresa y haya obtenido éxito tenderá a explicar que sus buenos resultados se deben a su gestión, lo que influirá en el desarrollo de un locus de control más interno.

Autoeficacia genera! El concepto de autoeficacia, introducido por Bandura (1977), constituye un elemento clave en su Teoría Social Cognitiva y hace referencia a «las creencias en las capacidades de uno para organizar y ejecutar cursos de acción requeridos para gestionar probables situaciones futuras» (Bandura, 1977, p.2) La autoeficacia es comúnmente entendida en un sentido específico y concreto, por lo tanto, una persona puede tener creencias distintas sobre su actuación en diferentes dominios o situaciones. Desde esta perspectiva, De Noble, Jung y Ehrlich (1999) construyeron la escala de autoeficacia emprendedora para evaluar las creencias de la persona sobre sus propias habilidades para realizar las tareas específicas que implican la creación y gestión de una nueva empresa. Ahora bien, dentro del estudio de las características de personalidad de los emprendedores, la autoeficacia se considera en sentido general como un rasgo que permite diferenciar a los emprendedores de aquellos no emprendedores, a los emprendedores de los directivos e incluso a los emprendedores de éxito de los emprendedores comunes (Barón, 1998; Chen, Creen, y Crick, 1998; Markman, Balkin, y Barón, 2002; Markman y Barón, 2003). La autoeficacia, en este sentido general, hace referencia a la confianza en la propia destreza de afrontamiento que se manifiesta en un rango amplio de situaciones retadoras y que tiene un carácter amplio y estable (Baessier y Schwarzer, 1996). Así, se espera que las personas con un elevado nivel de autoeficacia general sean más persistentes y trabajen más efectivamente, muestren más seguridad y se impliquen más en la ejecución de aquellas tareas en las que obtienen resultados positivamente valorados y tienen la certeza de poseer la capacidad necesaria para alcanzar esos logros (Baessier y Schwarzer, 1996). Normalmente, los emprendedores tienen que asumir riesgos ante situaciones de incertidumbre. Por lo que, contar con alta autoeficacia les permite centrarse en el valor de las oportunidades que persiguen, mientras que si su autoeficacia fuese baja se obsesionarían por evitar el riesgo (Krueger y Dickson, 1994). Asimismo, aquellos emprendedores que logran una gran expansión de su negocio manifiestan una clara visión de lo que ellos desean conseguir y una firme creencia en su eficacia personal (Baum, 1994, citado en Bandura, 2000).

Proactividad t Por último, ca o la iniciativa co y Sempel, 1996: La proactividad p 2002), es decir, cesidades o cam emprendedor: •

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•

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291

Proactividad o iniciativa Por último, cada vez más autores están acentuando la importancia de la proactividad o la iniciativa como característica personal de los emprendedores (Frese, Kring, Soose, y Sempel, 1996; Lumpkin y Dess, 1996; Morris y Kuratko, 2002; Utsch y Rauch, 2000). La proactividad puede ser definida como lo contrario a la reactividad (Morris y Kuratko, 2002), es decir, actuar más que reaccionar, anticipándose a los problemas futuros, necesidades o cambios. Esta proactividad se manifiesta en las siguientes conductas del emprendedor: •

Buscar constantemente oportunidades, aunque no estén relacionadas con la actual línea de negocio.

B Superar las barreras u obstáculos para crear una nueva empresa. • Anticiparse a la competencia en la introducción de nuevos productos o servicio. rye un elemento !as capacidades ionar probables te entendida en T creencias dissta perspectiva, : emprendedora ¡>ara realizar las presa. e los emprendepermite diferen?dores de los diomunes (Barón, trkman y Barón, nza en la propia ciones retadoras i se espera que tentes y trabajen ;ución de aqueen la certeza de -arzer, 1996). naciones de inarse en el valor ese baja se ob¡uellos emprenclara visión de il (Baum, 1994,

•

Eliminar estratégicamente operaciones o procedimientos que puedan resultar negativos para el negocio.

Por su parte, Frese et al. (1996) definen la iniciativa como un síndrome conductual caracterizado por un acercamiento activo al trabajo y una automotivación o autoarranque (Self-starting). La persona con iniciativa se caracteriza por los siguientes aspectos: • Ser consistente con la misión de la organización. • Tener un enfoque a largo plazo. •

Dirigirse hacia los objetivos y orientarse a la acción.

•

Persistir al afrontar barreras y contratiempos.

• Actuar por uno mismo y ser proactivo.

Críticas al estudio de ios rasgos de personalidad de los emprendedores La aproximación al estudio de la conducta emprendedora desde la perspectiva de los rasgos de personalidad ha recibido diferentes críticas tanto a nivel metodológico como teórico (Gartner, 1988; Robinson etal., 1991; ShaneyVenkataraman, 2000; Shaver y Scott, 1991). En primer lugar, se ha criticado que las metodologías de investigación basadas en la aproximación de los rasgos de personalidad no fueron desarrolladas específicamente para medir el espíritu emprendedor (Robinson et al., 1991). Estas metodologías provenían de otras áreas de la Psicología y fueron aplicadas al estudio de los emprendedores asumiendo los principios teóricos que las sustentaban. De esta forma, se ha criticado los resultados obtenidos por McClelland y sus seguidores sobre la motivación de logro, ya que utilizaban pruebas proyectivas como el Test de Apercepción Temática (TAT) o el Miner Sentence Completion Scale (MSCS) para medir la necesidad de logro (Shaver y Scott, 1991).

292


En segundo lugar, se ha criticado que las teorías de personalidad tratan de ser aplicables a un amplio espectro de situaciones y, por tanto, miden tendencias generales. Por lo que, estas teorías muestran poca eficacia cuando son aplicadas a un ámbito tan específico como el estudio de los emprendedores (Robinson et al., 1991). Además, los estudios realizados desde esta aproximación no tienen en cuenta las diferencias existentes entre los emprendedores, ya que no todos los emprendedores son iguales ni crean el mismo tipo de empresas (Shane y Venkataraman, 2000). Por último, la aproximación de los rasgos de personalidad al estudio de los emprendedores no tiene en cuenta la naturaleza interactiva de la conducta humana, es decir, la interacción con el ambiente que rodea a la persona. De hecho, los modelos tradicionales asumen que la personalidad se forma durante los primeros años de vida y a partir de entonces permanece esencialmente estable e inmutable (Robinson et al., 1991 ; Shane y Venkataraman, 2000).

Tipos de en El emprendií describir la con estimular y car». generar proyecti tribuyan a fortal Se pueden di corporativo (Gu • Renovack. organizac negocio, í •

EMPREND1HÍENT0 CORPORATIVO La economía global está generando cambios profundos y rápidos para las organizaciones e industrias de todo el mundo. La respuesta a los ambientes rápidamente cambiantes y competitivos de hoy en día es la adaptabilidad, la flexibilidad, la asunción de riesgos, la proactividad, la agresividad competitiva y la innovación -en una palabra: emprendimiento (Lumpkin y Dess, 1996; Morris y Kuratko, 2002). De hecho, diferentes estudios han demostrado relaciones significativas entre la orientación o intensidad emprendedora de la organización y diferentes indicadores del desempeño como, por ejemplo, incremento en los beneficios, en el número de ventas o en el grado de crecimiento de la organización (Krauss, Frese, Friedrich, y Unger, 2005; Lumpkin y Dess, 1996; Morris y Kuratko, 2002; Zahra y Covin, 1995). Asimismo, las organizaciones emprendedoras son capaces de favorecer o responder de forma adecuada a las innovaciones tecnológicas y los cambios en el mercado (Pinchot, 1987; Zahra, Jennings, y Kuratko, 1999), entre otras cosas porque logran reducir el impacto negativo de la excesiva burocracia que ahoga a las organizaciones tradicionales (Belausteguigoitia, 2004). Este apartado se centra en la innovación y el emprendimiento dentro de las organizaciones existentes (corporate entrepreneurship). Se comienza con la descripción de las diferentes formas que puede tomar la emprendimiento corporativo y luego se describen las diferencias y similitudes entre el emprendimiento corporativo y el independiente. Después se analizan las barreras y los dilemas relacionados con las actividades innovadoras y emprendedoras, y se explican las dimensiones de la orientación emprendedora, así como las etapas del proceso de innovación. Por último, se centran en el papel de los individuos en los esfuerzos empresariales y sugerir recomendaciones para el apoyo efectivo de la iniciativa empresarial corporativa.

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Cuadro 9.1

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Tipos de emprendimiento corporativo El emprendimiento corporativo o el intraemprendimiento es un término usado para describir la conducta emprendedora dentro de las organizaciones. En otras palabras, estimular y canalizar las iniciativas e ideas de los miembros de la organización para generar proyectos innovadores, nuevos negocios y mejoras organizacionales que contribuyan a fortalecer su competitividad (Morris y Kuratko, 2002; Sathe, 2003). Se pueden diferenciar dos fenómenos que se engloban dentro del emprendimiento corporativo (Guth y Ginsberg, 1990; Sharma y Chrisman, 1999): •

Renovación estratégica. Se relaciona con iniciativas emprendedoras dentro de la organización, cuyos resultados producen cambios sustanciales en el modelo de negocio, estrategia o estructura de la organización.

•

Venturing corporativo. La creación de negocios nuevos e independientes dentro o fuera de organizaciones existentes. Así, el venturing corporativo interno se centra en la creaciónn de nuevas entidades que operan dentro de la organización existente, por ejemplo, nuevos departamentos, divisiones o equipos multifuncionales. Por su parte, el venturing corporativo externo se refiere a la creación de nuevas unidas de negocio como spin-offs (iniciativas económicas en el seno de organizaciones existentes que actúan de incubadoras) o joint-ventures (asociaciones temporales entre diferentes empresas u organizaciones).

Cuadro 9.1

Renovación estratégica en Motorola

A finales en la década de 1960, JimMikulski, un empleado de Motorola, lanzó la idea de desarrollar tecnología celular para la comunicación inalámbrica. Su propuesta al jefe de la división de comunicaciones de Motorola fue rechazada. No dispuesto a rendirse, se dirigió al director del Laboratorio de Investigación Empresarial de Motorola para buscar su apoyo y finalmente recibió los recursos necesarios para trabajar en secreto con el equipo de investigación para desarrollar esta tecnología pionera. A mediados de los años 70, los directivos líderes de Motorola finalmente reconocieron la necesidad de promocionar la tecnología celular. Mikulski dio a conocer en ese momento la nueva tecnología en la que había estado trabajando, que ya estaba bastante avanzada y lista para empezar a comercializarse. Esta actividad empresarial dio a Motorola una gran ventaja frente a sus competidores, que le llevó a alcanzar una cuota de mercado del 45% en los años 80 y 60% en los años 90.

La creación de nuevas empresas y ei emprendimiento corporativo Morris y Kuratko (2002) señalan que «emprendimiento es emprendimiento» (p.60). El mensaje es que los fundamentos del emprendimiento son los mismos tanto en el caso de la creación de nueva empresa como en las diferentes formas de emprendí-

294

PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 9, Emprendimiento: la génesis del cambio y la innovación en la organización

miento corporativo que se ha señalado anteriormente. En el cuadro 9.2 se resumen muchas de las similitudes básicas entre la puesta en marcha de una nueva empresa y el emprendimiento corporativo. Estas similitudes permiten prescindir de la ¡dea de que el emprendimiento corporativo es sólo una moda en la gestión y administración de las organizaciones. Desde esta perspectiva, términos como intraemprendimiento, acuñado por Pinchot III (1985) para describir el proceso emprendedor dentro de compañías establecidas, pueden llevar a la confusión, ya que parece algo completamente nuevo y único, cuando en realidad lo fundamental del emprendimiento, descrito en la primera parte de este capítulo, no cambia, sólo el contexto en el que se aplica, es decir, las organizaciones.

Cuadro 9.2

Similitudes entre emprendimiento y emprendimiento corporativo (Morris yKuratko, 2002)

En comparad» de los emprenda dependientes que 2002). No obstan ambos roles corr» comparten much abandonar su org independiente, si pulsar el cambio, ganización desde Tabla 9.3.

1) Ambos implican el reconocimiento de oportunidades de negocio. 2) Ambos requieren el desarrollo de una nueva ¡dea que tomará forma de producto, servicio o proceso. 3): Ambos se basan en la creación de valor y la satisfacción de necesidades no cubiertas del cliente.

^Característica

Motivos primari

4) En ambos el emprendedor se encuentra resistencias y obstáculos que necesita superar con: perseverancia y habilidad para formular solucionnes innovadoras. 5) En ambos se requiere que el emprendedor sea capaz de equilibrar visión con habilidades de; gestión, pasión con pragmatismo, y proactividad con paciencia.

Orientación temporal

6) Ambos requieren que el emprendedor desarrolle estrategias creativas para conseguir loü recursos que necesita. ; 7) Ambos implican incertidumbre y asunción de riesgos.

Al mismo tiempo, también hay importantes diferencias entre el emprendimiento corporativo y la creación de nuevas empresas. Principalmente, las diferencias radican en la asunción del riesgo y la autonomía. Mientras el emprendedor arriesga su dinero, su patrimonio e incluso su carrera profesional en la creación de una nueva aventura empresarial que no sería posible sin él. El emprendedor corporativo no tiene que arriesgar su propio capital, porque cuenta con el apoyo y los recursos de la organización a la que pertenece. Por el contrario, el emprendedor tiene la libertad para actuar de forma independiente, mientras que el emprendedor corporativo debe seguir en mayor o menor medida las normas de la organización Por otra parte, los emprendedores corporativos se diferencian de los emprendedores independientes porque al actuar dentro de una organización establecida necesitan comprender el ambiente que les rodea y desarrollar una considerable conciencia política que les permita construir coaliciones (Cromie, 2000; Hisrich, 1990). Asimismo, los emprendedores corporativos deben recurrir en mayor medida a sus habilidades sociales para motivar el trabajo en equipo, discutir abiertamente y transmitir sus visiones o ¡deas al resto de la organización (Hisrich, 1990).

Foco de atendí

Tendencia a h

Actitud hacia el riesgo

Relación con demás

Para quién traba


2 se resumen mueva empresa y el 'la idea de que el ¡nistración de las imiento, acuñado Je compañías estarciente nuevo y rito en la primera i , es decir, las or-

to corporativo

oducto, servicio o

En comparación con los ejecutivos o administradores (managers), las características de los emprendedores corporativos son más similares a las de los emprendedores independientes que a los tradicionales directivos de las organizaciones (Morris y Kuratko, 2002). No obstante, los emprendedores corporativos tiene características comunes con ambos roles como se puede apreciar en la tabla 9.3. Los emprendedores corporativos comparten muchas características con los emprendedores, sin embargo, no deciden abandonar su organización y arriesgar su capital para llevar a cabo sus ideas de forma independiente, sino que se valen de los recursos de la organización para innovar e impulsar el cambio. Por lo tanto, los emprendedores corporativos permiten renovar la organización desde dentro y mejorar así su competitividad en el mercado.

Tabla 9.3.

Diferencias entre directivo tradicional, emprendedor independiente y emprendedor corporativo. (Adaptado de Pichott III, G. 1985. Intrapreneuri

Características

s no cubiertas del Motivos primarios cesita superar con :on habilidades de

Emprendedor independiente

Promoción, poder y I Independencia, otras recompensas autorrealización y tradicionales. logro.

Emprendedor corporativo Libertad de acceso a los recursos, logro y reconocimiento.

Orientación temporal

Presente.

Futuro.

Futuro inmediato.

Foco de atención

Principalmente en sucesos dentro de la organización.

Nuevas tecnologías y oportunidades de mercado.;

Sucesos que ocurren dentro y fuera.de la organización.

Tendencia a la acción

Supervisa y delega en otros la realización de las tareas.

era conseguir los

emprendimiento ferencias radican rriesga su dinero, a nueva aventura o tiene que arriesla organización a •a actuar de forma ir en mayor o meidedores corporaactuar dentro de e les rodea y descoaliciones (Croes deben recurrir n equipo, discutir »n (Hisrich, 1990).

Directivo tradicional

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„ , . , . • Realiza el mismo el .. , -, .. trabaio, pero delega . ' ••. cr si es necesario.%

Riesgo moderado. No tiene miedo a ser despedido.

Actitud hacia el riesgo

Precaución.

Relación con los demás

La jerarquía como base de la relación.

Transacción y", negocio con los demás

Transacciones dentro de la jerarquía.

Para quién trabaja

Para la organización.

Para él mismo y sus clientes.

Para él mismo, sus clientes y la organización.

expectativas de éxito.

296

PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 3, Emprendimiento; la génesis del cambio y la innovación en la organización

Ei proceso emprendedor dentro de la organización Según Morris y Kuratko (2002), el proceso de emprendimiento corporativo comienza con el desarrollo de una ¡dea o una nueva visión y finaliza con la implantación de un nuevo producto, servicio o proceso que resulta beneficioso para la organización. Para ello, el emprendedor corporativo tiene que moverse rápidamente dentro de la organización, orientando su conducta a lograr objetivos concretos, persistiendo ante las dificultades, así como aprendiendo de los fallos. Asimismo, Hornsby et al. (1993) ha propuesto un modelo que permite entender el desarrollo del emprendimiento corporativo (véase figura 9.4). Este modelo se centra en la interacción entre los factores de la organización y las características individuales del emprendedor corporativo. El proceso comienza con un evento desencadenante como, por ejemplo, un proceso organizacional que no funciona correctamente y se podría mejorar, el reconocimiento de una nueva oportunidad de negocio o de necesidades no cubiertas de los clientes, así como el desarrollo de nuevas tecnologías.

Factores organizacionales • • • •

Apoyo de la directiva Libertad en el trabajo Recompensas e incentivos Tiempo disponible

t Evento desencadenante

Recursos disponibles

1

r

Decisión de actuar de forma emprendedora

i

—*•

Desarrollo de la idea y planificación

•

Implementación de la idea

/t

Características individuales • • • :•

Disposición a asumir riesgos . Necesidad de logro Locus de control interno Proactividad / Inic iativa

Barreras organizacionales

Figura 9.4. Modelo interactivo del proceso de emprendimiento corporativo (Hornsby et al., - 1993) ——

Hasta el momento la investigación realizada en esta área se ha centrado en identificar los antecedentes que influyen en proceso de emprendimiento corporativo. A nivel organizacional, se ha destacado la importancia de diferentes factores de la organización

como el tama el apoyo por r 2001;Homsb 1993; Stull \ S individual, se por ejemplo, I la iniciativa pí Sayeed y Gaz< miento corpof hiben el desai las característi prendedor iird

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Capítulo 9. Emprendimiento: la génesis del cambio y la innovación en la organización

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Z97

como el tamaño de la organización, su estructura, el uso apropiado de recompensas, el apoyo por parte de la dirección y la disponibilidad de recursos (Antoncic y Hisrich 2001; Hornsby, Kuratko, y Montagno, 1999; Hornsby, Naffziger, Kuratko, y Montagno, 1993; Stull y Singh, 2005; Zahra, 1991 a; Zahra y Covin, 1995). Respecto a la conducta individual, se ha señalado la relevancia de diferentes características personales como, por ejemplo, la necesidad de logro, la capacidad de asumir riesgos, la proactividad o la iniciativa personal (Jansen y Wees, 1994; Krauss et al., 2005; Lumpkin y Dess, 1996; Sayeed y Gazdar, 2003). A continuación, se describen los antecedentes del emprendimiento corporativo, específicamente los factores organizacionales que favorecen o inhiben el desarrollo de la conducta emprendedora dentro de la organización, ya que las características personales del emprendedor corporativo son similares a las del emprendedor independiente.

Antecedentes organizacionales del emprendimiento corporativo Hornsby, Kuratko y Zahra (2002) detectaron cinco factores estables de la organización que promueven la actividad emprendedora. Estos factores son los siguientes: 1) Apoyo de la dirección, resulta fundamental que la dirección acepte la conducta emprendedora de los empleados y, además facilite los medios y recursos necesarios para desarrollar ideas innovadoras (Kuratko, Hornsby, Naffziger, y Montagno, 1993; Stevenson y Jarillo, 1990); 2) Libertad en el trabajo, incluye dar autonomía y control sobre las decisiones que van a tomar a los trabajadores, delegar autoridad y responsabilidad, y tolerar los fallos (Zahra et al., 1999); 3) Recompensas basadas en el rendimiento, que refuerzan los logros significativas e incentivan el enfrentarse a nuevos retos (Kuratko, Hornsby, y Bishop, 2005); 4) Tiempo disponible para crear nuevas ¡deas y/o productos, y para modificar, si son necesarios los procedimientos (Covin y Slevin, 1991); 5) Limitaciones organizacionales, implica explicaciones precisas de los resultados del trabajador esperados por la organización y el desarrollo de mecanismos de evaluación, selección y empleo de innovaciones (Hornsby et al., 2002). Este último factor hace especial hinca pié incertidumbre en las tareas, ya que el contenido de los ítems hace referencia de forma específica a la falta de claridad de los estándares y el nivel de desempeño en las tareas que se espera del trabajador. La importancia de estos factores, así como de la identificación con la organización, como antecedentes de la conducta emprendedora corporativa ha sido confirmado en un estudio realizado en España con una muestra de 618 trabajadores, pertenecientes a 120 organizaciones tanto públicas como privadas (Moriano, Topa, Valero, y Lévy-Mangin, 2009). Asimismo, debe tenerse en cuenta que para que cualquier proceso de emprendimiento corporativo tenga éxito es necesario que la cultura y políticas de la organización estén diseñadas para aceptar la iniciativa de sus miembros y fomenten una actitud positiva hacia la innovación y el riesgo (Chung y Gibbons, 1997). Por lo tanto, resulta

298


muy difícil encontrar conducta emprendedora dentro de organizaciones muy burocratizados con sistemas inflexibles, cuyos principios guías son los siguientes: seguir las instrucciones dadas, no cometer errores, no fallar, dedicarse sólo a las tareas propias y no tomar la iniciativa sino esperar instrucciones (Hisrich, 1990). No obstante, siempre podemos encontrar algún grado de comportamiento emprendedor en cualquier organización. Incluso dentro de organizaciones muy jerárquicas y burocráticas podemos encontrar algún miembro altamente emprendedor (Belausteguigoitia, 2004). La pregunta más importante sería, por tanto, ¿cuáles son las diferencia entre una cultura corporativa típica y una cultura emprendedora? En general, la cultura corporativa típica se relaciona con unas normas y un sistema de recompensas que favorece la toma de decisiones conservadoras. Por lo que, se pone el énfasis en la realización de reuniones y asambleas, y resulta necesario un largo proceso para ascender dentro de su estructura jerárquica. Además, su base se asienta en las decisiones racionales y las decisiones arriesgadas son pospuestas hasta que los hechos, suficientemente difíciles, pueden ser expuestos en asamblea o se contrata un consultor para cubrir ese déficit (Hisrich, 1990). Por lo tanto, resulta difícil tener un control sobre la tarea y sentirse responsable del propio trabajo. De hecho, Hisrich, (1990) describe algunos casos extremos donde los métodos usados son: seguir las instrucciones dadas; no cometer errores; no tener iniciativa hasta no recibir instrucciones; permanecer dentro de tu lugar asignado y proteger tu retaguardia. Este ambiente restrictivo no conduce a la creatividad, la flexibilidad, la independencia, ni a asumir riesgos, características todas ellas de los emprendedores.

Cuadro 9.3

Ejemplo de emprendimiento corporativo: Los p'tist -it en 3M. Tomado de Hisrich, R. D. (1990). Entrepreneurship/lntrapreneiirship. American Psycholoeist. 45(2), 209-229.

Un empleado de la compañía 3M, aprovecho un error para crear un nuevo producto. A partir de un fallo con un nuevo pegamento, diseño los famosos post-it tan imitados actualmente en el mercado. Pero para conseguirlo tuvo que superar numerosas barreras, en su intento de lanzar su idea de los post-it dentro de la estructura tradicional de 3m. Entre estas barreras se encontraba la de superar un estudio llevado a cabo por el departamento de marketing sobre posibles clientes de un trocito de papel con un adhesivo en la parte de arriba. Los resultados fueron terribles, evidentemente, porque nadie antes había visto algo así y no podían imagina como usarlo. Por eso, para superar esa dificultad, repartió muestras en bastantes formatos diferentes a los empleados y a los ejecutivos de 3M, incluido el que todos conocemos ahora amarillo. Controlando el uso en el tiempo y comparándolo con el Magic Tape, líder en ventas en ese momento dentro de los equipamientos de oficina de 3M, descubrió que los post-it se usaban más, y convenció a la alta dirección de que podía ser efectivo para el mercado.

Frente a las características de una organización burocrática, las organizaciones que favorecen un clima emprendedor son muy diferentes. Hisrich (1990) señala las siguientes características que ayudan en el esfuerzo individual de crear algo nuevo:

• Se desarro

• Pasar a la ; • Se sugiere, • Se crea y c proyectos i • Se toman r Asimismo, la ganización trad¡< plana con numd Las relaciones ck objetivos sean cu barreras para prt mente dentro y a A continuacic conductas emprt •

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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 9. Emprendimiento; la génesis del cambio y l a l nnovación en la organización

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•

Se desarrollan visiones, objetivos y planes de acción.

•

Pasar a la acción esta gratificado.

299

• Se sugiere, se intentan las cosas y se experimenta. • Se crea y desarrolla sin tener en cuenta el área, es decir, se puede participar en proyectos y tareas de otras áreas • Se toman responsabilidades y se desarrolla el sentido de pertenencia.

:

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Asimismo, la organización que fomenta la conducta emprendedora, frente a la organización tradicional y jerárquica, se caracteriza por una estructura organizacional plana con numerosos equipos de trabajo, sistemas de redes y mentores (Hisrich, 1990). Las relaciones de trabajo estrechas están establecidas para permitir que la visión y los objetivos sean cumplidos en una atmósfera de sinceridad y consejo. En lugar de poner barreras para proteger su puesto, los consejos y el autodesarrollo se producen libremente dentro y alrededor de las áreas funcionales e incluso de las divisiones. A continuación, se describe cómo puede establecerse el clima para el desarrollo de conductas emprendedora dentro de la organización (Hisrich, 1990): •

Un primer requisito es que la organización funcione en el campo de la tecnología y las nuevas ideas sean estimuladas, no desalentadas. Es importante que las acciones de investigación y desarrollo incidan en la parte de la tecnología de la industria que hace posible que se puedan producir nuevas ideas.

•

En segundo lugar, debe alentarse la experimentación. Los productos y servicios no aparecerán espontáneamente, pero con frecuencia se obtienen antes, como resultado de series de intentos y errores. La organización que quiera establecer un clima o cultura emprendedora deberá antes establecer un ambiente que acepte errores y fallos. Además, en ocasiones, algunas partes de la organización son protegidas, impidiendo aportar sugerencias o trabajar en áreas diferentes a los emprendedores corporativos. Por ello, deben promoverse los equipos de trabajo interdisciplinares. Por ultimo, la actividad emprendedora debe ser apoyada con entusiasmo y aceptada por la alta dirección.

La intensidad emprendedora de la organización Morris y Kurato (2002) hacen una útil distinción entre la frecuencia de las actividades emprendedoras dentro de la organización y el grado de ¡nnovación de las mismas. Según ellos, las organizaciones revolucionarias realizan muy frecuentes actividades emprendedoras y además son de alto grado, a la combinación de ambos factores lo denominan intensidad emprendedora. Diferentes autores han señalado que la ¡nnovación es el núcleo de la intensidad emprendedora de la organización (Kuratko, 2007; Manimala, 1999; Morris y Sexton, 1996; Weerawardena, 2003). Sin duda, la innovación se encuentra muy unida e incluso difícil

300


de separar de la creatividad que se define como «la producción de originales y apropiadas soluciones para abrir o finalizar problemas en cualquier dominio de la actividad humana» (Amabile, 1997, p.18). Por lo general, las personas creativas tienden a pensar de forma no convencional, poner en duda los procedimientos establecidos y son flexibles y adaptables en la solución de problemas. Según Amabile (1997), la innovación hace referencia a la implantación de aquellas ideas originales y apropiadas desarrolladas a través de la creatividad. Estas ideas novedosas estarían relacionadas con: 1) Los productos o servicios en sí mismos. 2) La identificación de un mercado potencial para los productos o servicios. 3) Las formas de obtener recursos para producir o distribuir los productos o servicios.

Asimismo, M< ción y el emprer utiliza su creativi ganización para obstante, las org; dades de los indi De hecho, lo m á la innovación es mente. Así, los ir aprovechar las o j cios. Por otra parte en un espacio tri< relacionado con ción, la asunción

Valor añadido

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3) Mejora del producto

2) Extensión de la 4) Nuevo producto línea de producción

5) Nuevo negocio 6) Innovación mayor

Proceso de innovación

burocracia

Estimulación

1) 2) 3) 4)

Nuevas oportunidades Adquisición de recursos Implementación Explotación y comercialización

Cambio

Figura 9.6. Intensa

Análisis

Actitudes y acciones

Emprendedor corporativo Figura 9.5. Modelo de emprendimiento corporativo e innovación (McFadzean, O'LoughIin, y — Shaw, 2005).

Ahora bien, G siones y, por tanto Además, la intens bien puede hacer contrar departarr* que en otros. Pon (l+D+l) suelen pr contabilidad o fin

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 9. Emprendimiento: la génesis del camta'o y la innovación en la organización

nales y apropiala actividad hurten a pensar de 5 y son flexibles inovación hace desarrolladas a i:

servicios, ctos o servicios.

301

Asimismo, Morris y Kuratko (2002) afirman que la creatividad conduce a la innovación y el emprendedor lidera este proceso. Por lo tanto, el emprendedor corporativo utiliza su creatividad para desarrollar ¡deas originales y novedosas que sirvan a su organización para obtener beneficios o alguna ventaja competitiva (véase Figura 5). No obstante, las organizaciones suelen mostrarse insensibles ante los matices e peculiaridades de los individuos que intentan ser creativos y desarrollar nuevas innovaciones. De hecho, lo más importante que puede hacer la organización para impulsar y apoyar la innovación es proporcionar libertad a sus miembros como se ha señalado anteriormente. Así, los individuos podrán desarrollar soluciones inusuales a los problemas y aprovechar las oportunidades de su entorno para desarrollar nuevos productos o servicios. Por otra parte, la intensidad emprendedora puede ser concebida como un vector en un espacio tridimensional, tal y como aparece en la figura 6, que está directamente relacionado con la capacidad de la organización para fomentar o estimular la innovación, la asunción de riesgos y la proactividad.

Innovación Suevo negocio Innovación mayor

Proactividad Emprender •sos cializacion

«i, O'Loughlin, y

Asumir riesgos

Figura 9.6. Intensidad emprendedora como un vector. Adaptado de Corporate Entrepreneurship (p.43), por M.H. Morris y D.F. Kuratko, 2002, Fort Worth: Harcourt Collage.

Ahora bien, cada situación requiere una combinación específica de estas dimensiones y, por tanto, una intensidad emprendedora determinada (Morris y Kuratko, 2002). Además, la intensidad emprendedora no sólo varía entre organizaciones, sino que también puede hacerlo dentro de una misma organización. De esta forma, podemos encontrar departamento, áreas o grupos cuya intensidad emprendedora sea más fuerte que en otros. Por ejemplo, los departamentos de investigación, desarrollo e innovación (l+D+l) suelen presentar mayor intensidad emprendedora que los departamentos de contabilidad o finanzas.

302

PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 9, Emprendimiento; la génesis del cambio y la ¡nncwación en la organización

En síntesis, el concepto de intensidad emprendedora permite evaluar el grado en que la organización utiliza el potencial emprendedor de sus miembros para desarrollar nuevos productos o servicios, y renovar sus procesos. Por lo tanto, aquellas organizaciones interesadas en incrementar su intensidad emprendedora deberán modificar su estrategia, estructura, procesos e incluso cultura para permitir que sus miembros puedan innovar, asumir riesgos y actuar proactivamente.

CONCLUSIONES

Bandura, A. (2( En E. A. Loe Oxford: B\¿ Barón, R. A. (1 neurs think Barón, R. A. j ceptual linl havior - An 270). Oxfoi

Si el apoyo de la dirección es clave para fomentar el emprendimiento corporativo, más importante resulta la actuación del área de RR.HH. de la propia organización (Hayton, 2005). Como se ha señalado en este capítulo, para que el proceso emprendedor tenga éxito es necesario que la cultura de la organización y las políticas de RR.HH. estén diseñadas para aceptar y fomentar una actitud positiva hacia la proactividad, la innovación y el riesgo. El sistema de recompensas e incentivos es una herramienta clave que la gestión de los RR.HH. puede utilizar para fomentar la conducta emprendedora de los miembros de la organización (Lumpkin, 2007; Morris y Kuratko, 2002). Ahora bien, los incentivos deben usarse para motivar las acciones colectivas, el desempeño grupal, la identificación con la organización (Ellemers, De Cilder, y Haslam, 2004). Por consiguiente, un sistema de incentivos pobremente diseñado para recompensar sólo el rendimiento individual no tendría una influencia positiva sobre el emprendimiento corporativo, sino que incluso podría inhibirlo. En definitiva, las organizaciones a través de la Gestión de los RR.HH. deberían estimular, apoyar y proteger a aquellos miembros que muestran conducta emprendedora y evitar así que se frustren con las barreras que se encuentran dentro de la propia organización para llevar adelante nuevas ideas, y, por tanto, decidan abandonarla y establecerse por su propia cuenta.

Barón, R. A. y S. Zedeck ( 241-27-

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Cromie, S. y Job of Occupatiá

Ana Lisbona Bañuelos Marisa Saianova Soria

10

OBJETIVOS INTRODUCCIÓN PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL POSITIVA Contextualización: la psicología positiva Definición LAS ORGANIZACIONES SALUDABLES Qué son las organizaciones saludables Organizaciones saludables frente a organizaciones tóxicas Características de las organizaciones tóxicas Características de las organizaciones saludables EMPLEADOS SALUDABLES Características de los empleados saludables Flow Empleados con talento Pasión Adicción al trabajo CONCLUSIONES REFERENCIAS

3XU

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 1 0 . Las organizaciones saludables

Entender qué es la psicología organizacional positiva. Describir cómo son las organizaciones saludables. Comprender qué estrategias facilitan el desarrollo de organizaciones saludables. Identificar las características de las organizaciones tóxicas. Enumerar cómo son los empelados saludables. Diferenciar entre engagment, pasión, flow y adicción al trabajo

PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES Capftulo 10. Las organizaciones saludables

311

INTRODUCCIÓN Como se ha visto en el primer capítulo, la psicología organizacional ha ¡do evolucionando a lo largo de las décadas desde sus orígenes con la consideración de la organización como una máquina hasta la actualidad. Ya se ha mencionado la evolución de la concepción tradicional del desempeño a la actual perspectiva activa y, del mismo modo, en la última década se ha introducido con fuerza la perspectiva de la psicología positiva, ejerciendo su influencia en la psicología organizacional. En la década de los 90 cuando se inicia la corriente de la psicología positiva, Martin Seligman (1992, p. 96) afirmaba: «Ayudar a la gente con problemas es una meta que merece la pena, pero la Psicología casi nunca se ha centrado en la meta complementaria, es decir, mejorar la vida de las personas». Y esta frase, aplicada a las organizaciones parece encajar perfectamente en el contexto actual marcado por la crisis mundial que se inició con la crisis financiera de EEUU en 2008. Así, además de tratar ayudar a solucionar los problemas de las organizaciones, parece también necesario mejorar las organizaciones. A lo largo del capítulo se adoptará una perspectiva global, hablando no solo de la psicología positiva, su influencia en el ámbito organizacional y la psicología organizacional positiva, sino también de las características de la organizaciones saludables.

PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

POSITIVA

Contextuaiízación: la psicología positiva En la década de los 90 el conocido psicólogo Martin Selligman, famoso por el desarrollo de la teoría de la indefensión aprendida y sus trabajos sobre depresión, inicia un cambio en el foco de interés de la psicología. Tras su llegada a la presidencia de la Asociación Americana de Psicología, publica y coordina una serie de trabajos sobre la psicología positiva. Hasta esa década, la psicología se había centrado más en la patología o en los defectos. De forma análoga, en el ámbito organizacional y de la psicología de la trabajo el objetivo principal había sido paliar el malestar de los empleados, prevenir y tratar las enfermedades profesionales y aspectos considerados perjudiciales como el estrés laboral, el burnout y en resultados negativos para la organización como el absentismo. Pero desde el inicio de siglo XXI se está produciendo un cambio de paradigma, que no implica el abandono de los aspectos considerados negativos, sino la integración de la parte positiva. Era necesario ese cambio de paradigma, de la misma manera que se produjo el cambio entre la perspectiva del desempeño pasivo al desempeño activo, tratado en un capítulo anterior, las organizaciones cada vez son más conscientes de la

312

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 10. Las organizaciones saludables

necesidad de centrarse, también, en las fortalezas del empleado y en el funcionamiento organizacional óptimo. Es importante entender que el concepto de salud es más amplio que la ausencia de enfermedad, ya que se hablará más delante de organizaciones saludables. De hecho, desde el año 1946, la definición de salud que considera la Organización Mundial de la Salud es: «Un estado de bienestar físico, mental, y social, y no sólo la ausencia de enfermedad e incapacidad, sino un estado positivo que concierne al individuo en sí mismo en el contexto de su vida» (OMS, 1946).

Definición Una vez que conocemos el contexto en que surgió la psicología positiva y la psicología organizacional positiva es necesario conocer cuál es su definición exacta. La Psicología Organizacional Positiva se ha definido como «el estudio científico del funcionamiento óptimo de las personas y de los grupos en las organizaciones, así como su gestión efectiva» (Salanova, Martínez y Llorens, 2005). Estas autoras, además indican cuál es el objetivo de la psicología organizacional positiva: describir, explicar y predecir el funcionamiento óptimo en estos contextos, así como optimizar y potenciar la calidad de vida laboral y organizacional. Otra definición muy similar es la de Donaldson y Ko (2010) quienes entienden la psicología organizacional positiva como el estudio científico del funcionamiento óptimo de las personas y de los grupos en las organizaciones, así como su manejo efectivo, con la finalidad de optimizar y potenciar la calidad de vida laboral y organizacional. A lo largo del capítulo se está haciendo referencia a la perspectiva activa del desempeño, ya que podemos considerar el desempeño activo una consecuencia o resultado en las organizaciones saludables, como se recogerá más adelante. Por eso definiciones previas como la de Luthans (2002a, 2002b) señalan la necesidad de una aproximación proactiva a la investigación y habla de conducta organizacional positiva (2003, p. 1 79) entendida como «el estudio y la aplicación de recursos y competencias humanas, que pueden ser medidas, desarrolladas y gestionadas con el objetivo de mejorar el desempeño en las organizaciones». Por otra parte, si la psicología organizacional se define, tal y como se recoge en el capítulo 1, como el estudio de las interacciones entre las personas y las organizaciones, considerando que las relaciones no se definen por una unidireccionalidad, sino por una bidireccionalidad constructiva. Los procesos resultantes no son el resultado de dos inputs, sino precisamente de la interacción entre ambos, en tanto que la persona y la organización se construyen y transforman mutuamente (Munduate 1997, p.144). La psicología organizacional positiva necesitará analizar la interacción entre las personas positivas y las organizaciones positivas o saludables, consiguiendo que las personas


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transformen las organizaciones en lugares más saludables y, a la vez, que las organizaciones saludables transformen a las personas en personas más positivas y saludables, centrándose en sus fortalezas y su desarrollo personal y profesional. Al tratar en el tema 1 la definición de la psicología organizacional y su objeto, se ha señalado, además, que la psicología de las organizaciones no trata solo de describir y explicar el comportamiento en un contexto organizacional, sino que también trata de intervenir. Es una disciplina en la que el diseño, la intervención, forma una parte esencial del propio ciclo investigador. Tratamos no sólo de comprender sino también intervenir, anticipar y cambiar los eventos que ocurren en torno al comportamiento organizacional (Peiró y Ripoll, 1999). Por lo que si hablamos de psicología organizacional positiva y de organizaciones saludables será necesario, también intervenir, anticipar y cambiar dentro de esta perspectiva positiva, como se detallará a lo largo del capítulo. Asimismo, como también se ha señalado en el primer capítulo, es necesario analizarlo desde diferentes niveles: el individual, el grupal y el organizacional. A continuación se analizará el nivel organizacional, al hablar de las organizaciones saludables.

LAS ORGANIZACIONES SALUDABLES Qué son las Organizaciones Saludables Tras definir la psicología organizacional positiva, es necesario definir qué es una organización saludable. Las primeras definiciones atendían a su aspecto más básico, enfrentando organización saludable a organización no saludable, en concreto, en 1988, Cox define el término organización saludable como la extensión lógica de una organización, asumiendo que es posible distinguir entre un sistema de trabajo saludable de otros no saludables. A lo largo del capítulo se seguirá otra clasificación similar: organización saludables vs. organización tóxica. Si nos centramos en definiciones más recientes, Wilson, Dejoy, Vandenberg, R¡chardson y McGrath (2004) las define como aquellas organizaciones caracterizadas por invertir esfuerzos de colaboración, sistemáticos e intencionales para maximizar el bienestar de los empleados y la productividad, mediante la generación de puestos bien diseñados y significativos, de ambientes sociales de apoyo, y finalmente mediante las oportunidades equitativas y accesibles para el desarrollo de la carrera y del balance trabajo-vida privada. Desde esta aproximación, es tan importante el bienestar de las personas como la consecución de buenos resultados por parte de las organizaciones, incluso, Salanova (2009) va más allá hablando de efectos positivos para clientes/usuarios y la sociedad en general. Las organizaciones saludables tienen formas de estructurar y gestionar los procesos de trabajo con resultados más saludables que otros (Wilson y col., 2004). Además abarca

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PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 10, Las organizaciones saludables

una perspectiva más global e integradora, incluyendo las perspectivas tradicionales de salud en el lugar de trabajo que incluyen, entre otros, dos aspectos: estrés ocupacional, la seguridad y salud ocupacional y la promoción de la salud laboral. Pero incluyen, además, la conducta organizacional, la dirección de recursos humanos e, incluso, la economía (Salanova, 2009). A continuación se detallarán los tres aspectos de las perspectivas tradicionales y los dos nuevos aspectos desde esta perspectiva global.

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En primer lugar, la investigación sobre el estrés ocupacional que se ha tratado en el capítulo anterior, enumera las características de los trabajos y de las organizaciones con ambientes de trabajo con altas dosis de estrés, y junto al diagnostico pretende, también realizar intervención para reducir las causas de estrés laboral en las organizaciones (Peiró, 1993; Peterson y Wilson, 2002).

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En segundo lugar, desde los estudios sobre la seguridad y salud ocupacional, la investigación se ha centrado en la extensión de la literatura sobre clima y cultura, así como en el estudio del error tanto a nivel humano como organizacional (NIOSH, 2002). Existen modelos, como el de la iniciativa personal, que ya ha sido desarrollado en un capítulo previo, que analizan tanto el clima como la gestión de los errores y que obtienen como resultado una mejora en el desempeño. El tercero de los aspectos, relacionado con la perspectiva tradicional, es la promoción de la salud, se ha centrado básicamente en los modelos socio-ecológicos, así como los modelos de programación multinivel o intregradores (Dejoy y Wilson, 2003). En cuarto lugar, la dirección de recursos humanos y el desarrollo organizacional, nos ofrecen modelos para identificar las características de las empresas u organizaciones saludables explorando las características de los sistemas de trabajo denominados de high-performance (Delery y Shaw, 2001). Por último, se menciona la economía, ya que si hablamos de high performance o de desempeño activo es necesario considerar los resultados económicos. En los últimos años, incluso en la investigación en psicología se han utilizado este tipo de resultados. Así, por ejemplo, en el trabajo de Lisbona, Palací y Gómez (2008) se ha utilizado un dato de rendimiento organizacional público: el rendimiento sobre activos totales de cada una de las empresas participantes como medida objetiva del desempeño organizacional. De manera coherente con el objeto de estudio de la psicología de las organizaciones que se formuló en el primer capítulo, la interacción entre la organización y las personas que la componen, las organizaciones saludables, deben ser más atractivas para sus trabajadores, consiguiendo así, disminuir los índices de rotación, por la capacidad de «retener» a los mejores trabajadores. Además, estas organizaciones resultan más atractivas para los «mejores empleados», es decir, los que poseen más talento y son más eficientes en su trabajo y a la vez dentro de esa interacción, este tipo de trabajadores que buscan mejorar su desarrollo y crecimiento personal y profesional verán en este tipo de organizaciones su lugar ideal de trabajo, aumentando, a la vez su bienestar y siendo cada vez empleados más saludables.

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Resulta paradójico hablar de retener el talento en contextos económicos de crisis, donde, precisamente lo habitual son las reducciones en la plantilla de personal. Pero una organización saludable sabe que una vez que ha conseguido el talento, los costes de no retenerlo son mayores que el ahorro que supone prescindir de un buen profesional para, cuando la situación mejore volver a buscar y generar ese conocimiento y ese talento.

Organizaciones saludables frente a organizaciones tóxicas Antes de detenernos en las características de las organizaciones saludables, resulta muy clarificador entender cómo son las organizaciones opuestas a las organizaciones saludables: las organizaciones tóxicas, que cuentan con ambientes poco saludables o nocivos para el trabajador. En concreto, Salanova y Schaufeli (2009) proponen identificar las organizaciones enfermas mediante la metáfora con el edificio enfermo. Los trabajadores que habitan en estos edificios enfermos presentan quejas referentes a su salud en una proporción mayor. Se indica que el ambiente físico de trabajo es poco saludable, llegando a convertirse en tóxico. Pero, como señalan Salanova y Schaufeli, una organización psicosocialmente enferma es aquella organización en la que el efecto de factores psicosociales es negativo para el trabajador, pero también tiene consecuencias negativas para la organización, del mismo modo que se ha señalado que las organizaciones saludables obtienen mejores resultados a nivel organizacional.

Características de las organizaciones tóxicas Si identificamos cómo son las organizaciones tóxicas sabremos cómo evitarlas y cómo dirigirnos hacia el polo opuesto: las organizaciones saludables. Si bien, evitar lo negativo no es suficiente al hablar de psicología positiva, como tampoco es suficiente al hablar de salud, ausencia de enfermedad. Por eso, se describirán a lo largo del texto las características de las organizaciones saludables y cómo conseguir entornos de trabajo saludables. Para enumerar las cinco características principales de las organizaciones tóxicas seguiremos el trabajo de Frost (2002) quien se refiere a un medio de trabajo tóxico como aquel en el que las prácticas de la organización y las actitudes y acciones de los directivos son emocionalmente insensibles. La primera característica es una comunicación pobre u obstaculizada. La gestión de la información y del conocimiento es imprescindible en una organización que aspira a ser eficiente. Pero a un nivel más elemental, una comunicación inadecuada dificulta el trabajo del día a día. Si, además, el problema es que la comunicación se está obsta-

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culizando intencionadamente, afectará no solo a nivel organizacional y grupal, sino que las consecuencias serán también para el individuo. La segunda y la tercera característica han sido analizadas en detalle en el capítulo de estrés laboral: relaciones interpersonales frías o conflictivas y conflicto y ambigüedad de rol. La cuarta característica es la ausencia de feedback o información sobre el propio rendimiento o que este feedback sea inadecuado. Si bien, como se ha tratado en el capítulo de desempeño activo, un trabajador con iniciativa personal es capaz de buscar feedback sobre su trabajo, estableciendo indicadores sobre el rendimiento o buscando activamente que se le facilite ese feedback, a nivel organizacional constituye un indicio de que se está actuando de manera tóxica en la organización. Por último, señalan como característica de las organizaciones toxicas, no identificarse con la organización. En el tema 6 se ha tratado la identificación con las organizaciones, pero es necesario matizar que en las organizaciones tóxicas no solo no se produce esta identificación, sino que esto es así porque las necesidades del empleado y de la organización no son coincidentes y la organización no hace nada por resolver este conflicto.

Cuadro 10. 1. Prácticas 2. Empleado 3. Resultado

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Existe una sexta característica que no se recoge en la clasificación de Frost, serían organizaciones en las que sus trabajadores desempeñan su labor sometidos a un elevado grado de estrés. Por eso se ha analizado previamente y en profundidad en otro capítulo el tema del estrés laboral. En el marco teórico de los modelos de Demandas y Recursos Laborales, que ya se han tratado en el tema 9, las organizaciones tóxicas se caracterizan por presentar altas demandas y pocos recursos laborales, siendo dañinas para el trabajador porque no potencian el proceso motivacional positivo, sino que estimulan el proceso de erosión de la salud psicosocial del trabajador (Salanova y Schaufeli, 2009). Las organizaciones saludables, por tanto, deberán evitar los aspectos que acabamos de enumerar pero, además, contarán con una serie de características en las que nos detendremos a continuación.

Características de las Organizaciones saludables Para resumir las características de las organizaciones saludables seguiremos dos modelos teóricos. El primero es el modelo de Salanova (2009) que entiende que una organización saludable es aquella que desarrolla prácticas saludables de estructurar y gestionar los procesos de trabajo que influirían en el desarrollo de empleados saludables y de resultados saludables. Para esta autora los tres elementos interaccionan entre si, es decir las prácticas saludables influyen en el desarrollo tanto de empleados saludables como de resultados saludables, que a lo largo del tiempo influirían a su vez mejorando las formas de organizar y estructurar los procesos de trabajo, generando procesos de mejora constante a lo largo del tiempo.

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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 10, Las organizaciones saludables

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Al tratar las características de las organizaciones saludables se analizarán las prácticas saludables para estructurar y gestionar los procesos de trabajo, así como los resultados saludables. Si nos situamos a nivel individual, describiremos cómo son los empleados saludables a los que dedicaremos el siguiente apartado.

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En la figura 10.1 se recoge este en modelo heurístico de organización saludable, propuesto por Saianova (2009).

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El segundo modelo, es el modelo de intervención en organizaciones saludables de Dejoy y Wilson (2003) que de forma similar al modelo de Saianova (2009) distingue entre una serie de procesos y una serie de resultados, como se detallará más adelante. Respecto a las prácticas saludables para gestionar y estructurar los procesos de trabajo propuestas en el primer modelo (Saianova, 2009) señala dos aspectos: los recursos estructurales y los recursos de tarea.

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PSICOLOGíA OE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 10, Las organizaciones saludables

1. Recursos estructurales que pertenecen al ambiente físico o estructural, tanto a nivel de las tareas como a nivel organizacional, aquí se puede distinguir entre: a) Recursos de tarea, nos encontraríamos con las características de las tareas tales como: claridad, la autonomía, la variedad, y la existencia de información y feedback sobre las mismas. b) Recursos de la organización, como prácticas de gestión de recursos humanos, cultura, valores, liderazgo y objetivos organizacionales. 2. Recursos sociales, se refiere al contexto social del trabajo, aquí se incluyen tanto a los c compañeros y jefes, como a los clientes o empleados de empresas proveedoras, por ejemplo. Estos recursos sociales formarían parte del así llamado «capital social» de la organización (Luthans y Youssef, 2004). Estos autores destacan tres aspectos dentro de los recursos sociales: a) Las redes sociales en el trabajo, por una parte representan los lazos que nos relacionan tanto dentro como fuera de la organización, y estas relaciones son imprescindibles para un adecuado desempeño. b) Asimismo son recursos sociales en cuanto a que proveen de normas sociales o normas de conducta valores y creencias básicas, que proporcionan a la organización la infraestructura fundamental para desarrollar las estrategias organizacionales, estructuras y procesos. c) La confianza es el fundamento de toda relación y esencial para tener relaciones significativas así como para una comunicación adecuada, opuesta a una comunicación pobre, característica de las organizaciones tóxicas. Cualquier sistema social requiere desarrollar confianza como condición de funcionamiento. Ella se va construyendo en un proceso basado en el cumplimiento de los compromisos. Antes de continuar explicando los resultados de este modelo, se describirá el segundo modelo propuesto por Dejoy y Wilson, Vandenberg, McGrath-Higgins y Griffin-Blake (2010), y que aparece resumido en la figura 10.2. En el modelo que proponen estos autores para la intervención en organizaciones saludables además de indicar una serie de resultados, como en el modelo de Salanova (2009) se enumeran una serie de procesos y resultados de estos procesos. Su objetivo al diseñar este modelo era ayudar a las organizaciones a mejorar su capacidad de crear organizaciones saludables y se basa en tres grandes marcos teóricos de la psicología organizacional: la gestión de la calidad total, las organizaciones que aprenden y los procesos de implicación de los empleados. Estos tres grandes marcos teóricos tienen en común enfatizar que para que se produzca el cambio organizacional es necesario: la solución de problemas, conseguir la implicación de los empleados, es decir que se sientan involucrados y el intercambio de información (Dejoy y col., 2010).


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Figura 10.2. Modelo de proceso de intervención en organización saludables (Dejoy, 2010).

Como indican estos autores, para que el proceso de intervención funcione, debe iniciarse con la participación y el apoyo de la dirección y con un estilo de liderazgo adecuado. Pero, siguiendo con los tres marcos teóricos que acabamos de enumerar, los autores detallan cómo se debe llevar a cabo el proceso. En primer lugar, la solución de problemas, que debe ser participativa y que constituye el centro del modelo (véase figura 10.2) es tratado de manera muy similar a la aplicación de la teoría de la acción a las características de la iniciativa personal, que se ha tratado en detalle en el tema 8, ya que habla de identificar el problema, establecer objetivos y evaluar cómo va progresando la consecución de estos objetivos que se han establecido de manera participativa y, por tanto el trabajador ha podido diseñar sus propios objetivos. Recordemos que la secuencia de la acción se compone de: desarrollo del objetivo, revisión de la información y pronóstico, desarrollo del plan y ejecución y control de la ejecución del plan y feedback. En segundo lugar, la implicación de los empleados y la participación puede aumentar la comprensión del proceso y de la organización, junto con la comprensión de qué papel ocupar el trabajadores en el proceso y en la organización global, aumentando así el control y la autoeficacia y mejora la comunicación (Dejoy y col., 2010). Pero no solo eso, según estos autores la participación estará relacionada con el tercer aspecto, el intercambio de la información que se relacionará con el aprendizaje organizacional.

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Junto al primer aspecto del modelo: el apoyo de la dirección, la solución participativa de problemas, que como se ha señalado es la parte central del modelo cuenta con estos tres inputs: información, implicación y recursos. Los siguientes aspectos del modelo se refieren a que cualquier intervención como la que se pretende llevar a cabo para conseguir una organización saludable implica cambios en los tres siguientes apartados del modelo: el diseño del puesto, o las demandas dentro de los modelos de recursos, el clima organizacional y las perspectivas de futuro. Las consecuencias de estos cambios serán los resultados, que comentaremos a continuación, junto con los resultados del modelo heurístico de organizaciones saludables Salanova (2009). Resultados en las organizaciones saludables Las organizaciones saludables generan una serie de resultados relacionados con la excelencia organizacional y salud, además de mantener excelentes relaciones con el entorno organizacional y la comunidad (Zwetsloot y Pot, 2004). En primer lugar describiremos los resultados propuestos por Salanova (2009) en su modelo heurístico y posteriormente a los del modelo de Dejoy y colaboradores (2010). Respecto a la excelencia organizacional, algunos indicadores de bienestar se ha encontrado que se relacionan de manera positiva con el desempeño en el trabajo y excelencia organizacional. Así Salanova (2009) habla del 'trabajador productivo y feliz' refiriéndose a aquellos trabajadores satisfechos y que manifiestan bienestar en el trabajo que, además, son más productivos. La investigación respalda esta afirmación, por ejemplo una revisión que incluye siete estudios encontró relación algo entre bienestar subjetivo y desempeño laboral (Lyubomirsky, King y Diener, 2005). Otros ejemplos en la investigación son las relaciones entre autoeficacia y desempeño organizacional y el bienestar psicosocial de los empleados. Tal y como establece el modelo de demandas y recursos, la autoeficacia es un recurso personal clave para afrontar las demandas laborales actuando como amortiguador de los estresores y convirtiéndose en una fuente de bienestar (Salanova, Peiró y Schaufeli, 2002), Además el bienestar resultante puede a su vez convertirse en una nueva fuente que genera más autoeficacia que, de nuevo, vuelve a generar más bienestar, constituyendo las denominadas espirales positivas (Llorens, Schaufeli, Bakker y Salanova, 2007; Salanova, Bresó y Schaufeli, 2005; Salanova,Bakker y Llorens, 2006). Otras investigaciones, dentro de los modelos de demandas y recursos han mostrado como el estado de engagement, al que nos referiremos a continuación, modula los efectos directos de los recursos organizacionales sobre el desempeño, el bienestar y la calidad de vida en general (Salanova y Schaufeli, 2004), modula también la relación entre los recursos y la iniciativa personal (Salanova y Schaufeli, 2008), se relaciona con el compromiso organizacional (Llorens, Bakker, Schaufeli y Salanova, 2006) y se ha encontrado un relación negativa entre los considerados resultados negativos, tales como el absentismo, rotación y tendencia al abandono (Schaufeli y Bakker, 2004).

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Las organizaciones saludables también tienen sus efectos positivos sobre el entorno organizacional y la comunidad, entre las investigaciones que apoyan esta relación destacamos una investigación que ha mostrado como el engagement se relaciona positivamente con el desempeño y la fidelidad del cliente (Salanova, Agut y Peiró, 2005), también se ha encontrado que el engagement de los empleados se relaciona con la satisfacción del cliente, los beneficios de la empresa, la productividad, la rotación de puestos y la seguridad laboral (Harter, Schmidt y Hayes, 2002). El último de los resultados a los que se refiere Salanova (2009) está relacionado con que sus productos y servicios son también «saludables». No solo se espera que los empleados sean saludables, sino que también los productos y/o servicios que ofrecen deben ser positivos para sus clientes y/o usuarios. Para ello realizan elecciones estratégicas de combinaciones de productos/mercados, así como con el (re/) diseño o reposición de productos y servicios de forma constante para adaptarlos a las necesidades de sus clientes y usuarios. Además, cuidan también de las relaciones de la organización como un todo con su ambiente extra-organizacional, con la comunidad cercana y la sociedad en general. Desde esta perspectiva uno de los objetivos de las organizaciones saludables es tener un impacto positivo en el ambiente local externo a la organización, así como ofrecer una imagen positiva y saludable de la empresa hacia el exterior, lo que en los últimos años se ha denominado responsabilidad social corporativa y que se podría definir como el conjunto de obligaciones y compromisos, legales y éticos, tanto nacionales como internacionales, que se derivan de los impactos que la actividad de las organizaciones producen en el ámbito social, laboral, medioambiental y de los derechos humanos (Salanova, 2009). A continuación se enumerarán los resultados del modelo de Dejoy y colaboradores (2010). La última parte que se ha descrito del modelo se refería al diseño del puesto, el clima organizacional y las perspectivas de futuro, las consecuencias de la evaluación subjetiva de estos tres aspectos llevan a una mayor satisfacción y un mejor ajuste psicológico al trabajo, siendo estso los dos primeros resultados del modelo. Pero los autores señalan, además como resultados a largo plazo, de manera similar al primero modelo presentado: la efectividad organziacional y el bienestar de los empleados.

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Tras haber analizado cuáles son las prácticas saludables de estructurar y gestionar los procesos de trabajo que influirían en el desarrollo de empleados saludables y los resultados saludables, nos centraremos ahora en el nivel individual, es decir cómo son los empleados saludables. En este apartado, junto al listado de características de los empleados saludables que se centran en cinco aspectos: la autoeficacia, la esperanza, el optimismo, la resiliencia y el work engagement, se tratarán aspectos más novedosos en la investigación como el flow, los empleados con talento, o la pasión. Por último di-

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ferenciaremos estos términos del ámbito de la psicología positiva de la adicción al trabajo.

Características de ios empleados saludables Para describir cómo son los empelados saludables seguiremos las lista de características que recogen Luthans y Youssef, (2004), Stanjovik, (2006) y Salanova (2009). Estos autores recogen cinco características: la autoeficacia, la esperanza, el optimismo, la resiliencia y el work engagement. El work engagement solo lo recoge Salanova (2009) en su lista y junto a la autoeficacia son las dos características que más investigación organizacional han desarrollado. Ambas variables han ido apareciendo a lo largo del texto en los ejemplos de investigación que se han ido señalando. La propuesta de estas cuatro variables de Luthans y Youssef, (2004), se enmarca bajo el título de Capital Psicológico, definido como «un estado psicológico del individuo, positivo y en desarrollo» (Luthans, Youseff y Avoilo, 2007) y que se caracteriza por estas cuatro variables: la autoeficacia, la esperanza, el optimismo y la resiliencia. Estos autores hablan también del Capital Social, como hemos visto en el apartado de los recursos.

Autoeficacia En primer lugar definiremos qué es la autoeficacia, que ya ha sido definida en el tema 8, por ser uno de los antecedentes de la iniciativa personal. Bandura (1997, p.3) la define como las «creencias en las propias capacidades para organizar y ejecutar los cursos de acción requeridos que producirán determinados logros o resultados». La autoeficacia es la expectativa de que una persona es capaz de desempeñar una acción de manera eficiente. Para conocer cómo afecta la autoeficacia, seguiremos la clasificación de Salanova (2009). Como resume la autora la autoeficacia afecta a nuestras conductas, pensamientos y sentimientos. Por lo que respecta a las conductas, influye en la elección de conductas. Se tiende a evitar aquellas situaciones que creemos exceden nuestras capacidades y elegimos aquellas que somos capaces de dominar. Lo que se refleja en la cantidad de esfuerzo que se empleará en la tarea, ya que, como también se analizó en el tema del desempeño activo y la iniciativa personal, la autoeficacia determina la cantidad de esfuerzo empleado para enfrentarse a los obstáculos y la cantidad de tiempo o persistencia en tratar de lograr algo. Por último, afecta a nuestros pensamientos y sentimientos de manera que los trabajadores que se consideran poco eficaces piensan que sus deficiencias son mayores de lo que realmente son y que las dificultades a las que deberán enfrentarse son también mayores. Las consecuencias son que se genera estrés y la atención se distrae, dificultando el uso de los recursos disponibles.

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Al hablar de los resultados en las organizaciones saludables ya se ha adelantado la relación de la autoeficacia y el engagement con otras variables, como se recogerá a continuación. Pero, además, la autoeficacia se relaciona con las otras tres variables que componen el denominado Capital Psicológico, ya que como señala Bandura (2008) es difícil mantener la esperanza o el optimismo si la persona está plagada de dudas acerca de su propia capacidad para influenciar sobre los eventos. La investigación respalda que la base del optimismo y las emociones positivas es la percepción de auto-eficacia (Bandura, 2008).

Esperanza Para definir esperanza necesitamos saber que es un estado motivacional positivo que está basado en la interacción de tres factores: objetivos, agencia y planes de acción (Snyder, Feldman, Taylor, Schroeder y Adams, 2000). Es decir, para conseguir los objetivos, el sentido de agencia personal facilita ese impulso o fuerza de voluntad necesaria para marcar y seguir los planes de acción que llevarán a la consecución de los objetivos. Para entender qué es el sentido de agencia personal, es importante saber que ser un agente es influir intencionadamente las diferentes situaciones y en uno mismo, generando estas situaciones en lugar de ser el resultado de estas situaciones. La investigación en el ámbito organizacional no ha sido tan amplia como la investigación sobre autoeficacia o el engagement, pero trabajos como el de Nelson y Simmons (2006) muestran como esta característica es la que más puede mejorar la salud, satisfacción laboral y el desempeño. También Luthans, Youssef y Avoilo (2007) en un estudio sobre el liderazgo encontraron que la esperanza manifestada por los líderes tuvo un impacto significativo sobre el desempeño financiero, la satisfacción laboral y su intención de seguir en la organización.

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El optimismo ha sido definido en el ámbito laboral como actitud que induce al trabajador a esperar que le sucedan cosas buenas (Carver y Scheier, 2002). La diferencia entre como se enfrentan a una situación problemática un trabajador pesimista y uno optimista es más notable si se considera, además, el control sobre la situación. Cuando se tiene poder sobre la situación, el trabajador optimista se centrará en el problema, consiguiendo resolverlo de manera más eficaz. Cuando la situación no está bajo su control, las acepta, frente a los trabajadores pesimistas que no aceptan estas situaciones, negando el problema, con las implicaciones que tendrá esta actitud en la gestión de la situación problemática. El pesimista, además, en las situaciones que están bajo su control no se centra en la situación, sino que espera que algo vaya a ir mal fuera de su control, cuando si es posible controlar la situación.

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Junto a la relación del optimismo con el control, es importante, también la orientación temporal. Así, la forma en que las personas interpretan el pasado se relaciona con sus expectativas sobre el futuro. Los optimistas suelen atribuir sus éxitos a sus propias capacidades, generalizables a otras posibles situaciones futuras y estables en el tiempo, y sus fracasos a causas externas, específicamente relacionadas con ese momento y no generalizabas de cara al futuro. Sin embargo, los pesimistas atribuyen el éxito y el fracaso en el sentido opuesto, sintiéndose responsables de sus fracasos que, además, generalizan para el futuro y ante cualquier situación (Peterson y Steen, 2001).

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FEow Resiliencia La resiliencia es una capacidad psicológica positiva que rebota la adversidad, incertidumbre, conflicto y fracaso en el trabajo; que supone un cambio positivo, progreso y aumento de responsabilidad (Luthans, 2002). Salanova (2009) enumera algunos de los atributos de las personas con alta resiliencia en el trabajo: la competencia social, habilidad en la solución de problemas, la autonomía y la orientación al futuro. Son personas que se desenvuelven mejor en ambientes difusos, ya que afrontan mejor los cambios, adversidades y riesgos. Aunque en este apartado nos hemos centrado en las características de los empleados saludables y, portante, en un nivel individual, resulta interesante comentar la analogía entre empleados resilientes y organizaciones resilientes. Una organización resiliente sería aquella que, tras superar un período de crisis como el que se está viviendo en la actualidad, no solo es capaz de sobrevivir, sino que sale reforzada como empresa.

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Engagement La última característica de los empleados saludables es el engagement. Como ya se ha comentado, el engagement es una de las variables que más se ha estudiado en la investigación dentro del ámbito de la psicología organizacional positiva. El engagment es un estado afectivo positivo de plenitud que es caracterizado por el vigor, la dedicación y la absorción en el trabajo (Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Romá y Bakker, 2002, p. 73). Siguiendo esta definición, a continuación describiremos cada una de estas tres características del engagement: vigor, dedicación y absorción,

Empleado

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Por vigor entendemos altos niveles de energía y activación mental en el trabajo, la voluntad y predisposición de invertir esfuerzos y la persistencia, incluso antelas dificultades.

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La dedicación se asocia al entusiasmo, estar orgulloso e inspirado en el trabajo. Se caracteriza por un sentimiento de importancia y desafío.

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Por último, la absorción, es un estado de concentración, de sentimiento de que el tiempo pasa rápidamente y uno tiene dificultades para desligarse del trabajo.

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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 10, Las organizaciones saludables

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3Z5

El engagement podría considerarse el opuesto al burnout o síndrome de estar quemado. El burnout cuenta con tres dimensiones o características: agotamiento, cinismo y eficacia profesional. El que se ha denominado corazón del burnout, por ser las dos dimensiones que más lo caracterizan, está compuesto por el agotamiento y el cinismo, ambas dimensiones pueden considerarse las opuestas del vigor y la dedicación del engagment, considerándose la absorción como una consecuencia de este estado afectivo positivo que es el engagement.

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El flow, no se recoge en los diferentes listados sobre las características de los empleados saludables, pero es un concepto muy relacionado con el engagement, por lo que lo analizaremos de manera independiente. Ambos conceptos se refieren a la denominada motivación positiva pero, mientras el engagement es un estado más duradero y estable en el tiempo y de carácter más general, el flow es un proceso más puntual y realcionado con características o tareas concretas del trabajo y no tanto con el trabajo en general (Salanova y colaboradores, 2004). El flow ha sido definido por Csikszentmihalyi (1999) como una experiencia óptima de disfrute que ocurre cuando una persona está motivada, pero también capacitada para realizar una actividad que, además debe ser desafiante. Esta actividad, además de desafiante es satisfactoria de manera intrínseca y la persona permanece totalmente concentrada en ella hasta el punto de perder la noción temporal. En este estado, la persona se esfuerza al máximo sin darse cuenta, empleando todas sus potencialidades y este esfuerzo está dirigido a la consecución de metas, al tiempo que experimenta control sobre la situación y sobre sí mismo.

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Empleados con talento Desde la definición de organización saludables se viven hablando de conseguir a los «mejores» empleados, esto es los empleados con talento. El periódico de información económica Expansión en su sección de Empleo el 08-03-2010 recoge un decálogo para identificar al empleado con talento, según Vanesa Latras, consultora de Everis Consulting: 1. Motivación y pasión por la actividad que desarrolla.

n el trabajo, la vontelas dificultades.

2. Constancia y perseverancia, alta tolerancia a la frustración.

3 en el trabajo. Se

3. Capacidad para replantearse la situación en aras de la mejora continua y en búsqueda de la excelencia profesional.

¡miento de que el I trabajo.

4. Gestión del conocimiento, capacidad para mantenerse actualizado, reciclarse y nutrirse de los demás.

326


Capítulo 10, Las organizaciones saludables

5. Alta dedicación y dirección del esfuerzo hacia el desarrollo de sus capacidades. 6. Adaptación a los cambios, concibe el cambio como oportunidad. 7. Búsqueda pro-activa de situaciones e inmersión en entornos que le permitan desarrollarse. 8. Piensa global y actúa de forma local. 9. Equilibrio emocional. 10. Divulga sus aportaciones, «vende internamente» con vocación de servicio y de beneficio común.

Pasión La pasión sobre una actividad, en este caso sobre el trabajo, constituye una línea novedosa, que proponemos como característica de los empleados saludables. La pasión puede ayudar a incrementar la motivación, potenciar el bienestar y ia identificación, aunque también puede generar emociones negativas que afecten al rendimiento como puede ser el desarrollo del Burnout o la Adicción al Trabajo (Burke, Fiksembaum, 2009; Vallerand, Paquet, Phiiippe y Charest, en prensa), en función del tipo de pasión que se imprime en el trabajo. La pasión ha sido definida como una fuerte inclinación hacia una actividad que gusta a las personas y que se considera importante, sobre la que se invierte tiempo y energía (Vallerand y Houlfort, 2003). Estos autores diferencian entre dos tipos de pasión, la obsesiva y la armoniosa. La pasión armoniosa se refiere a una internalización autónoma que permite a la persona elegir abordar una actividad que le gusta. La pasión obsesiva se refiere a la internalización controlada sobre una actividad como parte de la propia identidad, que genera una presión interna para abordar una actividad que a la persona le gusta (Vallerand y Houlfort, 2003, p. 1 75). La diferencia ente ambos tipos de pasión, es que la pasión armoniosa promueve una adaptación saludable mientras que la obsesiva, frustra esta adaptación positiva y genera, no sólo un afecto negativo, sino también una persistencia sin flexibilidad o rígida. Es importante detectar cuál es el proceso psicológico involucrado mediante el cual el interés por una actividad laboral se convierte en pasión. Vallerand y Houlffort (2003) identificaron dos procesos, incluidos en la definición de ambos tipos de pasión: la valoración de la actividad y la internalización de la actividad como parte de la propia identidad. Los estudios que se han realizado en este contexto (p.e: Vallerand y Houlffort, 2003 y Vallerand et al., 2003) apuntan una serie de resultados de la pasión. En primer lugar, señalan los resultados afectivos, positivos para la pasión armoniosa y negativos para la pasión obsesiva, destacando entre los positivos el flow y el afecto positivo y

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PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES Capítulo 10. Las organizaciones saludab es

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327

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Hasta ahora se ha venido hablando de las características de los empleados saludables y sus consecuencias positivas para la organización y para el propio empleado, si bien, al hablar de pasión obsesiva se alerta ya de las posibles consecuencias negativas. Pero en ocasiones resulta difícil diferenciar esta aproximación positiva al trabajo que se caracteriza por la dedicación, el esfuerzo o la implicación, entre otros, del exceso de dedicación al trabajo o la adicción. Para poder distinguir estos aspectos se analizará a continuación la adicción al trabajo. La adicción al trabajo ha sido definida recientemente por Salanova, Del Líbano, Llorens, Schaufeli, y Fidalgo (2008) como un daño laboral de tipo psicosocial caracterizado por el trabajo excesivo que se lleva a cabo debido a una irresistible necesidad o impulso de trabajar constantemente. De manera similar, Schaufeli, Taris y Bakker (2006) describen a los adictos al trabajo como personas que trabajan por encima de lo requerido y que se esfuerzan más de lo que se espera de ellos, lo que supone que descuiden otras áreas de su vida fuera de su trabajo. El motivo por el que trabajan de esta manera es una compulsión interna, necesidad o impulso, y no a causa de factores externos tales como recompensas económicas, perspectivas de carrera, pobre vida personal o cultura organizacional. A continuación se ofrece una breve descripción del perfil del trabajador adicto al trabajo. Del Líbano y LLorens (en prensa) establecen una serie de características que definirían al trabajador adicto, diferenciando entre la «características claves», que están presentes en la mayoría de las personas adictas, las «características importantes», que son habituales pero no todos los adictos al trabajo las tienen, se enumeran en el siguiente cuadro. Estas características nos permitirán diferenciar la adicción al trabajo de los conceptos de la psicología organizacional positiva.

328

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Capitulo 10. Las organizaciones saludables

Figura 10.4. Figura 10.3. Características clave de la adicción al trabajo (Del Líbano y Llorens, en prensa).

Las 8 características clave que se recogen en la figura 10.3, nos indican algunos aspectos clave para diferenciar la adicción de los conceptos analizados en el marco de la psicología organizacional positiva. En primer lugar, como ocurre en las adicciones, se trabaja de manera compulsiva. Mientras el trabajador con work engagement, la sensación que tiene al trabajar es positiva, el trabajador adicto trabaja por una necesidad obsesiva de trabajar, que nada tiene que ver con el bienestar, sino todo lo contrario, trabaja para reducir el malestar que le genera no hacerlo. Además, como se recoge en la figura su rendimiento no será el adecuado, al contrario que ocurre con la pasión armoniosa, el engagement o la autoeficacia, entre otros, que se relacionan con el desempeño. Por último entre las características importantes que se recogen en la figura 10.4 y que, aunque no son comunes a todos los casos, si son muy frecuentes, destacamos la autoeficacia, común a los empleados saludables, pero diferenciaremos al trabajador adicto del empleado saludable por la realización de tareas innecesarias, que le hacen

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329

Figura 10.4. Características importantes de la adicción al trabajo (Del Líbano y Llorens, en prensa).

pasar muchas horas trabajando, pero su rendimiento no será bueno, ya que no realizan solamente tareas importantes para el desempeño. Además, una de las características del trabajador que muestra engagement es la sensación de que el tiempo pasa volando.

CONCLUSIONES Tras la irrupción en el mundo de la psicología de la corriente denominada psicología positiva en la década de los 90, su aplicación a todas las áreas ha sido creciente. En los últimos años, desde la psicología organizacional positiva se ha desarrollado el concepto de organización saludable, que desde una perspectiva más global, analiza desde el nivel individual al organizacional, es decir, va más allá de la psicología organizacional positiva a un nivel individual, proponiendo una manera de concebir y de intervenir en las organizaciones más amplia, abarcando aspectos tradicionales, como la salud la-

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Capítulo 10. Las organizaciones saludables

boral, pero incluyendo, también el concepto más amplio de bienestar y, sobre todo enfatizando la importancia de los resultados organizacionales.

REFEREfs

Una organización saludable desarrolla prácticas de estructurar y gestionar los procesos de trabajo saludables, consiguiendo como resultados empleados saludables y resultados saludables.

Bandura, A. |

Por eso, a lo largo del capítulo se han analizado los procesos de trabajo para que sean más saludables a partir de dos modelos teóricos, el modelo heurístico de organización saludable (Salanova, 2009) y el modelo de intervención en organizaciones saludables (Dejoy y Wilson, 2003). Mientras el primer modelo, el modelo heurístico de organización saludable, como su nombre indica, realiza un resumen de las prácticas saludables, centrándose en los recursos, siguiendo el marco teórico de los modelos de recursos y demandas; el segundo modelo realiza un repaso por tres de los grandes marcos teóricos de la psicología organizacional desde una perspectiva positiva: la gestión de la calidad total, las organizaciones que eaprenden y la implicación de los empleados. Sin embargo, este modelo no distingue tan claramente entre procesos y consecuencias o resultados, como si puede estructurarse en el modelo heurístico, donde las prácticas saludables centradas en los recursos tienen como consecuencia unos resultados positivos y unos empleados positivos. El segundo modelo, propuesto por Dejoy y Wilson (2003) abarca muchos procesos organizacionales, como el liderazgo, la solución de problemas, el clima organziacional o, también los recursos. Por lo que uniendo ambos modelos conseguiremos la mejor manera de intervenir en organizaciones para conseguir que cada vez sean más saludables, consiguiendo mejores resultados y empelados más saludables. Asimimismo, contar con empleados más saludables generará organizaciones más saludables, en forma de espiral que se retroalimenta.

Bandura, A. (2 Positive ps CT.Greenv Burke, R.J., Fil Managers: Carver, S. y Se book oí pe Csikszentmih¿ Harper & [ Dejoy, D.M. y horizon oí 337-341. Dejoy, D., Wil Assessingt tional and Delery, J.E ! tions: Revi and humai Del Líbano, M drid: Edito)

Antes de analizar las características de las organizaciones saludables, se han analizado las características de una organización opuesta, la organización tóxica. Pensar en una organización tóxica, además de resuitstar un recurso didáctico para explicar que es lo contrario a las organizaciones saludables, nos indica los primeros pasos de intervención en aquellas organizaciones tan lejanas a las organizaciones saludables.

Donaldson, S. arship: A R Psychology

Por último tras analizar los resultados saludables, se han resumido tanto las características de los empleados saludables, como algunos nuevos conceptos como la pasión o el flow. En este contexto resulta imprescindible terminar alertando sobre un concepto opuesto a la psicología positiva: la adicción al trabajo, que en ocasiones puede confundirse con estos términos considerados «positivos».

Harter, J. K., Se emplovee I sis. journai

Frost, P. J. (2(X and coniík

Keng, C , Kho Digital Ga

Lisbona, A., Ra para la Segí Organizaci

Luthans, F 2 nal oí Org.

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Absorción: estado de concentración y sentimiento de que el tiempo pasa rápidamente. rsidad Jaume I de iones más recien-

sicología positiva

Acoso psicológico: actuaciones hostiles dirigidas de forma sistemática por una o más personas hacia un compañero de trabajo. Acquisition (adquisición de empresas): acción por la cual una empresa adquiere a otra, pudiendo ser por un contrato de compraventa, por recibirla como pago de una deuda, o por cualquier otra de forma de adquirir una propiedad. Actitud: opinión general de una persona, o una evaluación, hacia algún objeto, que implica la tendencia a verlo de forma positiva, negativa o ambivalente. Agotamiento emocional: sentimientos de no poder dar más a nivel emocional por una disminución de los recursos personales. Ajuste al trabajo: concordancia entre las exigencias del trabajo y las características del empleado. Se distinguen dos tipos: ajuste complementario y ajuste suplementario. Ajuste complementario cuando las características personales, conocimientos o capacidades del empleado responden a las demandas del puesto. Ajuste suplementario si las metas, objetivos y valores personales concuerdan con las de la organización. Ambiente organizacional: conjunto de elementos (tangibles e intangibles) que rodean a una organización, de los que recibe influencias pero también sobre los que puede actuar. Apoyo organizacional percibido: creencia global de un empleado del grado en el cual su organización valora su trabajo y cuida de él. Tiene de peculiar que es la única actitud del empleado que representa la visión de la organización respecto de él, en lugar de la visión que el empleado tiene de la empresa. Artefactos observables: son realizaciones concretas y tangibles de los valores subyacentes que representan manifestaciones de profundas asunciones o ideologías. Autoeficacia: constructo psicológico introducido por Bandura que constituye un elemento clave en su Teoría Social Cognitiva y hace referencia a las creencias en las capacidades de uno para organizar y ejecutar cursos de acción requeridos para gestionar probables situaciones futuras.

336

PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES Glosario

Autonomía de la tarea: grado de responsabilidad que se tiene del trabajo y del modo de ejecutarlo. Burnout o síndrome de quemarse por el trabajo: consecuencia de la exposición prolongada a estresores crónicos del entorno laboral y se caracteriza por tres síntomas: agotamiento emocional, cinismo o despersonalización y baja realización personal. Caos: un tipo de comportamiento de la dinámica de un sistema que pese a estar determinada por leyes deterministas exhibe un comportamiento aparentemente aleatorio no siendo posible, la realización de predicciones fiables a largo plazo. Capacidad de control: tiene dos componentes: la autonomía en la realización de las tareas y el desarrollo de competencias. El primero es la posibilidad que tiene un empleado de influir en las decisiones relacionadas con su trabajo. El segundo se refiere a si el trabajo permite al empleado desarrollar sus capacidades personales. Categoría: conjunto de estímulos que comparten alguna característica común. Categorización: Proceso mediante el cual dos o más elementos son percibidos como similares o distintos en un contexto determinado.

Conflicto reía dad persor la hostil ¡di Constructivisi de nuestra bolo? Desde esta a través de partidos. Coping: meca se hacen a tinguen enl en las cora Cultura de seg y las medi<

Clima de seguridad: percepciones, actitudes y creencias de los empleados sobre los riesgos y las medidas de seguridad de una organización.

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Clima organizacional: es una descripción, basada en la experiencia, acerca de los que la gente ve y afirma que le sucede en las situaciones organizacionales.

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Compromiso organizacional: constructo de segundo orden que incluía tres factores, afectivo (basado en el afecto), normativo (basado en la obligación moral) y de continuidad (basado en el cálculo económico), pudiéndose dividir esta última en sacrifico personal y falta de alternativas.

Demanda labt trabaja, c á imprevistas

Categorizar: clasificar y, como tal, es un proceso para reducir la cantidad de información que tenemos que enfrentar y así simplificar nuestra tarea al captar la realidad.

Conductas contraproducentes en el trabajo: a cualquier conducta intencional de parte de un miembro de la organización que es vista por la organización como contraria a sus legítimos intereses. Conductas de ciudadanía organizacional (OCB): conductas individuales que son discrecionales, no directamente o explícitamente reconocidas o recompensadas por la organización, pero que es suma promueven el funcionamiento eficaz de la organización.

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Confianza organizacional: un estado psicológico que comprende la aceptación de la vulnerabilidad propia basándose en las expectativas positivas acerca de las intenciones y conductas de los demás.

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Conflicto de tarea: aparece cuando las partes en litigio tienen diferencias en sus puntos de vista, sus ideas o sus opiniones acerca de una decisión que es necesario tomar, o una tarea concreta.

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Glosario

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337

Conflicto relaciona!: aparece cuando las partes en litigio muestran una incompatibilidad personal en gustos, ideas o valores y surge la tensión personal, la enemistad y la hostilidad entre los sujetos o grupos implicados. Constructivismo: según esta perspectiva, el mundo es pura construcción social, fruto de nuestra forma activa de conocer, constituida a través del lenguaje y de los símbolos y formado por una serie de significados compartidos mediante la interacción. Desde esta perspectiva las organizaciones son "construcciones sociales" constituidas a través del lenguaje y de símbolos y formadas por una serie de significados compartidos. Coping: mecanismos psicológicos utilizados para afrontar las demandas externas que se hacen a los individuos. Existen diferentes clasificaciones, aunque en general distinguen entre coping centrado en la emoción, de evasión o pasivo y coping centrado en las conductas o activo. Cultura de seguridad: valores, normas, prácticas y procedimientos respecto a los riesgos y las medidas de seguridad de una organización. Cultura organizacional: un patrón de asunciones básicas compartidas que el grupo ha aprendido a través de la solución de sus problemas de adaptación externa y de integración interna, el cual funciona bien como para ser considerado válido y además para ser propuesto a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir en relación con estos problemas.

. acerca de los que )nales.

Dedicación: estar orgulloso e inspirado en el trabajo. Se caracteriza por un sentimiento de importancia y desafío.

cluía tres factores, n moral) y de consta última en sacri-

Demanda laboral: exigencias del trabajo que pueden estar relacionadas con cuánto se trabaja, cómo se realizan las tareas, el nivel de atención exigido, las interrupciones imprevistas, etc.

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Despersonalización: respuesta de distancia negativa, sentimientos y conductas cínicas respecto a otras personas, generalmente usuarios o clientes. Efecto Hawthorne: mejora de los resultados en una intervención de una investigación por el mero hecho de formar parte de la misma. Buena parte de los resultados obtenidos podían atribuirse al impacto de las actitudes positivas que se habían generado en los trabajadores al sentirse miembros de un grupo que estaba participando en una experiencia importante. Eficacia: concepto evaluativo que expresa el grado en el que el conjunto de rendimiento se ajusta a las metas establecidas. La eficacia se suele representar en términos de ratios, en el cual el resultado observado se compara con el estándar o meta. El concepto se utiliza a nivel individual, grupal y organizacional. Emprendedor: persona que es capaz de percibir una oportunidad de producción o de servicio, y ante ella formula libre e independientemente una decisión de consecución y asignación de los recursos naturales, financieros, tecnológicos y humanos

338


necesarios para poder poner en marcha el negocio, que además de crear valor adicional para la economía, genera trabajo para él y muchas veces para otros. Emprendimiento corporativo (corporate entrepreneurship): proceso que permite estimular y canalizar la conducta emprendedora de los miembros de la organización para generar proyectos innovadores, nuevos negocios y mejoras que contribuyan a fortalecer la competitividad y el desarrollo de la propia organización. E-recruting: reclutamiento a través de Internet. Esperanza: estado motivacional positivo basado en la interacción de objetivos, agencia y planes de acción Estrés laboral: puede entenderse como estímulo y como respuesta. Como estímulo, fuente de estrés o estresor incluye aquellos aspectos del trabajo (sobrecarga, conflictos, presión, etc.) que pueden influir negativamente sobre la salud de los empleados si exceden su capacidad para hacerles frente. Se distingue entre estresores físicos y psicosociales. Como respuesta de estrés se refiere a las posibles consecuencias negativas de los estresores sobre los empleados (reducción de la satisfacción, deterioro de la salud física y psicológica, etc.). Estructura organizacional: formas o maneras en que puede dividirse el trabajo en una organización. Incluye los departamentos, unidades, grupos, puestos, etc., y también los sistemas de coordinación que se utilizan para lograr los objetivos organizacionales. Feedback o retroalimentación: señal que el receptor transmite al emisor para indicar que ha recibido la información. Por ejemplo, decir «OK» o asentir con la cabeza. Fenómeno emergente: es aquel como la vida, el pensamiento, el liderazgo, etc., acerca del cual existen hechos comprensibles o explicaciones que no son reducibles a simples deducciones de teorías de un nivel inferior, sino que pueden comprenderse o predecirse por teorías de nivel superior directamente referidas a cada caso concreto. Flow: experiencia óptima que ocurre cuando una persona está motivada y capacitada para realizar una actividad por la que se siente desafiada y de la que disfruta, llegando a estar totalmente concentrada en ella, llegando, incluso, a perder la noción temporal. Gestión del Conocimiento: formas de gestión y dirección del personal por las que los aprendizajes, experiencias y habilidades personales de los miembros de una organización se ponen a disposición de los compañeros y se convierten en conocimiento organizacional. Globalización: concepto que incluye diferentes significados relacionados con actividades económicas transfronterizas, es decir, las que tienen lugar entre personas y organizaciones de países distintos. Incluye actividades como el comercio internacional, los flujos comerciales y las inversiones económicas en terceros países. Hipercompetitividad: alude a una gran competitividad que se produce por diversas razones (económicas, tecnológicas, científicas, etc.). Según los expertos, para enfren-

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Glosario

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tarse en mejores condiciones a esta situación se necesitan estrategias proactivas, innovadoras, centradas en la cooperación y en la segmentación de los mercados. Identidad de la tarea: grado en que la tarea constituye un todo con sentido. Identidad personal: está basada en atributos únicos relacionados con el aspecto físico, las cualidades intelectuales y otros rasgos personales. Identidad social: conocimiento individual de que uno pertenece a ciertos grupos sociales junto con algunas significaciones emocionales y valorativas que van unidas con esa pertenencia al grupo. Identificación Organizacional: refleja la intención de un individuo de definirse como miembro de la organización para la que trabaja. Implicación con el trabajo: internalización de valores acerca de lo bueno que es el trabajo. Es un estado cognitivo generalizado de identificación psicológica con el trabajo. Incertidumbre ambiental: incluye dos dimensiones complejidad y dinamismo. La complejidad se refiere al número de elementos o dimensiones diferentes que integran el ambiente (legales, políticos, económicos, etc.). El dinamismo es la tasa de cambio ambiental y permite diferenciar entre ambientes estables, si su tasa de cambio es baja y entornos dinámicos, en el caso contrario. Innovación: introducción y aplicación intencional, dentro de un rol, grupo u organización, de ideas, procesos, productos o procedimientos nuevos para la unidad de adopción relevante, diseñados para beneficiar de forma significativa los resultados del rol, del grupo, de la organización o de la sociedad en general. Intensidad emprendedora: se concibe como un vector en un espacio tridimensional que está directamente relacionado con la capacidad de la organización para fomentar o estimular la innovación, la asunción de riesgos y la proactividad. Joint-venture: consiste en un contrato de compromiso entre dos o más organizaciones para el desarrollo de un proyecto común que se llevará a cabo durante un determinado periodo de tiempo. Justicia distributiva: se consigue cuando los resultados del reparto de algún bien (recompensas económicas, premios materiales, felicitaciones, ventajas en la situación laboral respecto a los compañeros, permisos para ausentarse del puesto y otros) son consistentes con ciertas normas implícitas. Justicia interactual: percepción que tienen las personas de que han sido tratadas con justicia a través de las interacciones que experimentaron con otros cuando un proceso de toma de decisiones tiene lugar. Se logra cuando quienes tienen que tomar la decisión tratan a la gente con respeto y sensibilidad y les explican las razones de sus decisiones. Justicia procedimental: se manifiesta en los procesos de toma de decisiones que llevan a tales resultados. Los procesos de toma de decisiones se caracterizan por la justicia cuando se escucha la opinión de la otra parte implicada, cuando ésta puede tener

340

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Glosario

alguna influencia en el resultado o cuando se adhiere a criterios de justicia tales como la consistencia, la ausencia de sesgos o la corrección. Liderazgo (en las organizaciones): proceso de influencia sobre otras personas de tal forma que se las anima a contribuir voluntariamente a la consecución de los objetivos organizacionales. Liderazgo auténtico: liderazgo que promueve y se inspira tanto en las capacidades psicológicas positivas como en un clima ético positivo, para fomentar una mayor conciencia de uno mismo, una moral internalizada, un procesamiento de la información equilibrado y transparencia en las relaciones entre el líder y los seguidores. Liderazgo ético: liderazgo caracterizado por una conducta normativamente apropiada a través de las acciones y relaciones ¡nterpersonales, y la promoción de tal conducta en los seguidores a través de comunicaciones de doble vía, refuerzo, y toma de decisiones (Brown, Treviño, y Harrison, 2005). Liderazgo transaccional: liderazgo basado en el intercambio de recompensas entre líder y seguidores. Cuando se ejerce de manera correcta puede tener una influencia positiva, aunque no muy importante, en el rendimiento de los subordinados. Para Bass, este es el tipo de liderazgo normalmente estudiado en la literatura y no puede explicar los importantes cambios que algunos líderes producen (véase también «liderazgo transformacional»). Liderazgo transformacional: liderazgo que produce importantes cambios tanto en los seguidores como en la organización de la que el líder forma parte. Dichos cambios afectan a las creencias, valores y rendimiento de los seguidores y a la cultura de la organización. Locus de control: hace referencia al grado en que un individuo percibe el éxito y/o fracaso de su conducta como dependiente de sí mismo (locus de control interno) o del contexto (locus de control externo). Mejora continua: compromiso con el examen constante de procesos técnicos y administrativos buscando métodos mejores. Mentor: empleado con más experiencia que se le asigna la función de ofrecer consejo, ayuda y protección a otro menos experimentado. Meta-análisis: técnica estadística muy usada en la actualidad que sirve para analizar de manera integrada los resultados de otros estudios empíricos que abordan cuestiones relacionadas. Se obtiene un índice global de la consistencia de las distintas investigaciones. Necesidad de logro: se define como un deseo de alcanzar alguna norma internalizada de excelencia. La persona que tiene elevada necesidad de logro se esfuerza por hacer un buen papel en cualquier situación en que se le ponga a prueba. McClelland sostiene que los emprendedores se caracterizan por una alta necesidad de logro.

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Observatorio Estatal de Condiciones de Trabajo: organismo dependiente del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo y tiene como objetivos recopilar y difundir toda la información relacionada con las condiciones de trabajo y sus consecuencias para la salud de los trabajadores. Realiza análisis periódicos de la s¡niestralidad laboral para orientar las políticas preventivas. Optimismo: actitud que induce a esperar que sucederán cosas buenas Organización en red: estructura reticular que integra a diferentes organizaciones de menor tamaño. El intercambio de información, la flexibilidad y la colaboración en proyectos innovadores son los elementos claves que le permiten adaptarse de forma continua a los cambios. Organizaciones sin límites: aquellas que carecen de límites relacionados con el tamaño, los niveles jerárquicos, el tiempo o el espacio, pues trabajan por proyectos en los que participan expertos de diferente procedencia y utilizan las tecnologías de la información para comunicarse. Organizaciones tóxicas: aquellas en las que las prácticas y las actitudes y acciones de los directivos son emocionalmente insensibles. Outsourcing: externalización de aquellos servicios o funciones de una organización o empresa que no constituyen la esencia de su negocio (p. ej. contabilidad, marketing, etc.). Su objetivo es reducir los costes o mejorar la eficacia de los servicios. Poder: cambio sobre las creencias, actitudes, emociones o conductas de una persona (destinatario) como resultado de la acción de otra personas (el agente). Desde la Psicología social se han estudiado seis tipos de poder: legítimo, de recompensa, coercitivo, de experto, ¡nformacional y de referente. Proactividad: cuando se refiere a una conducta laboral, en contraposición a lo que sería un comportamiento reactivo, significa una característica de la conducta que no es una respuesta a una demanda presente, pues está orientada a más largo plazo. Productividad: grado en que un sistema utiliza bien los recursos para lograr sus objetivos. Programa de acogida: plan diseñado para facilitar la incorporación de un nuevo empleado, habitualmente cuenta con un manual de bienvenida y sesiones formativas que ayudan a conocer el funcionamiento de la empresa. Prototipicidad del líder: grado en que un líder encarna las características típicas de un grupo. Es más probable que los miembros más prototípicos de un grupo emerjan como líderes. Los líderes prototípicos son percibidos como más atractivos y ejercen más influencia que aquellos que no lo son. Proyecto GLOBE: investigación realizada en más de 62 países que trata de averiguar si las conductas que caracterizan el liderazgo eficaz son las mismas en unos países o en otros.

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Recursos laborales: son aspectos del trabajo (físicos, psicológicos, sociales u organizacionales) que pueden mitigar las demandas laborales y facilitar la consecución de objetivos y metas tanto personales como organizacionales.

Socialización o habilida es nado rol org

Reducción de la realización personal: disminución de los sentimientos de competencia y logro personal en el trabajo.

Sp¡n-ofñ térmín en el seno d* das, que acti jurídica, téci

Reduccionismo: explicación de un fenómeno a partir de alguno de los elementos que lo componen en un nivel de complejidad u organización distinto, normalmente inferior. Por ejemplo la biología a partir de la química. Rendimiento contextual: se define por sus efectos más próximos, que son incrementar y sostener el contexto social, psicológico y organizacional de los sistemas cooperativos. Rendimiento laboral: se puede definir como el valor total que la organización espera de un conjunto de episodios discretos de comportamiento que una persona ejecuta durante un determinado periodo de tiempo. Rendimiento: grado en el que una persona o grupo realiza el conjunto de conductas relevantes para el logro de los objetivos. Renovación estratégica: se relaciona con iniciativas emprendedoras dentro de la organización, cuyos resultados producen cambios sustanciales en el modelo de negocio, estrategia o estructura de la organización. Resiliencia: capacidad psicológica positiva que rebota la adversidad, incertidumbre, conflicto y fracaso Resocialización: proceso mediante el cual el individuo adquiere el conocimiento social y las habilidades necesarias para asumir un nuevo rol organizacional, una vez que ya se ha superado la primera fase después de incorporarse al trabajo. Satisfacción laboral: ha habido un intenso debate acerca del plano en el cual convendría valorar la satisfacción: entendida como satisfacción general o como satisfacción con aspectos concretos de la organización. Del primero es ejemplo locke (1976), que la define como un estado emocional positivo que resulta de las percepciones del empleado de que su trabajo le permite alcanzar sus valores. El segundo enfoque admite un componente afectivo pero entiende la satisfacción como una evaluación más general hacia el propio trabajo y este es el enfoque más aceptado hoy en día. Sistemas de retroalimentación negativa: se basan en que los movimientos más allá de los límites especificados provoca la detección del error (feeback negativo), por lo que, se cambia a la dirección opuesta, el error se va reduciendo hasta que se logra la meta. Por ejemplo, llevamos el rumbo de una canoa, cambiando de rumbo, cada vez que nos desviamos en exceso cambiamos a la dirección contraria. Sobreimplicación con el trabajo: dedicación excesiva del empleado a su trabajo que puede actuar como riesgo laboral por una percepción inadecuada de su grado responsabilidad personal.

Supervivientes: reducciones por sentimie no ser despe Supuestos básic organizador Técnica de inve para recorre! más práctico la coordinac diferentes t á Teorías implícrt un líder. Dio las bases ten Valores defendí o conductas las conducta Vigor: activaciá y la persiste* Work engagemt dedicación j


Glosario

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ocíales u organizala consecución de

Socialización organizacional: proceso por el que las personas aprenden los valores, habilidades, expectativas y conductas que son relevantes para asumir un determinado rol organizacional y participar como miembros activos en la organización.

tos de competencia

Spin-off: término anglosajón que expresa la idea de la creación de nuevas empresas en el seno de otras empresas u organizaciones ya existentes, sean públicas o privadas, que actúan de incubadoras. Con el tiempo acaban adquiriendo independencia jurídica, técnica y comercial.

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los elementos que a. normalmente in-

?son incrementar y temas cooperativos.

Supervivientes: aquellos empleados que permanecen en la organización después de reducciones importantes de plantilla. El síndrome del superviviente se caracteriza por sentimientos ambivalentes en los que se combina la satisfacción y alegría por no ser despedido y al temor y la ansiedad por el futuro profesional y personal.

rganización espera na persona ejecuta

Supuestos básicos subyacentes: son inobservables y residen en el corazón de la cultura organizacional.

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Técnica de investigación: procedimientos de actuación concretos que deben seguirse para recorrer las distintas fases del método científico. Tiene un carácter instrumental, más práctico y operativo que el método, el cual es más global y se caracteriza por la coordinación de operaciones. El método (p. ej. cuantitativo) incluye y se sirve de diferentes técnicas (p.ej. encuesta, experimento, meta-análisis). Teorías implícitas del Iiderazgo: teorías acerca de las características que debe poseer un líder. Dichas características pueden variar entre unas culturas y otras. Es una de las bases teóricas del Proyecto Globe. Valores defendidos: conceptos o creencias que pertenecen a estados finales deseables o conductas que trascienden las situaciones y guían la selección o evaluación de las conductas y eventos y son ordenados por su importancia relativa. Vigor: activación mental en el trabajo, la voluntad y predisposición de invertir esfuerzos y la persistencia, incluso dificultades. Work engagement: estado afectivo positivo de plenitud caracterizado por el vigor, la dedicación y la absorción en el trabajo.

Psicologia de Las Organizaciones

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