UNA – LA MOLINA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL
AGRONEGOCIOS INTERNACIONALES
Diplomado de Capacitación a distancia Virtual MODULO II: GERENCIA EMPRESARIAL AGRARIA Dirección General: Dra. Vilma Gómez Galarza Tutora General: Mg. Karina Yachi del Pino Asistente Operativo: Ing. Milagros Pesantes Calderón Equipo docente: Profesor tutor: Mg. Josué Centeno Cardenas
Empresarios Invitados: Ing. Renzo Gómez. MISKY S.A. Ing. Marco Velásquez. PROCESADORA SAC
Profesor Invitado: Mg. Tito Gonzáles Manrique de Lara Año 2005. UNALM
Curso de Diplomado de Agronegocios Departamento de Ingeniería en Gestión Empresarial Facultad de Economía y Planificación – Universidad Nacional Agraria La Molina
[email protected] www.lamolina.edu.pe/agronegociosvirtual
(01)349 - 6517 / (01)9667 – 4107 Av. La Molina S/N – La Molina – Lima – Perú
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Manual: “GERENCIA EMPRESARIAL AGRARIA”
2005
INDICE LECCION I 1.
La gestión empresarial 1.1 1.2
2.
Evolución de los diferentes enfoques de la gestión empresarial Concepto de Gestión Empresarial Qué es una empresa y que significa ser empresario
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 3.
Definición de empresas Definición de empresario Motivaciones del empresario para hacer una empresa Perfil del empresario Competencias empresariales Como constituir una empresa
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4.
Pasos para seguir la constitución de una empresa Impuestos que deben pagar las empresas La empresa y la generación de rentas Los regimenes tributarios y la empresa Exoneraciones de impuestos para productos agropecuarios Herramientas para la gestión
4.1 4.2 4.3 4.4 5.
Planificar Organizar Controlar Dirigir Áreas de la administración de empresas
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5
Producción Comercialización Finanzas Recursos Humanos Tendencias de la gestión de empresas en crisis
LECCION II
EL RIESGO Y LA INCERTIDUMBRE PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LA ADMINISTRACION DE EMPRESAS AGROPECUARIAS 1. El Ambiente del Proceso de Toma de decisiones 1.1 1.2 1.3
Fuerzas primarias de la producción Organización Financiación
2. Los Recursos de la Empresa Agropecuaria 2.1 2.2 2.3
Recursos Naturales Recursos Humanos Recursos de capital
3. Proceso de Toma de Decisiones 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7
Identificación del problema Observación Identificación de las alternativas Evaluación de las alternativas Selección entre alternativas Acción sobre la selección Evaluación de los resultados
4. Clasificación y Características de las decisiones 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5
Importancia Frecuencia Inminencia Revocabilidad Número de alternativas disponibles
5. Bases para la toma de decisiones en la Empresa Agropecuaria 5.1 5.2
Técnicas no cuantitativas para la toma de decisiones Técnicas cuantitativas
6. Fuentes y Tipos de Riesgo en la Toma de decisiones en la empresa agropecuaria 6.1 6.2
Tipos de riesgo Fuentes de riesgo
7. Proceso de decisiones bajo condiciones de riesgo
7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6
La formación de expectativas Actividades hacia el riesgo Reducción del riesgo y de la incertidumbre Participación del personal en la toma de decisiones Teoría de la elección y la decisión Teoría de la preferencia
8. Modelos alternativos 8.1
Empresas participativas. Técnicas IAP para el agro
LECCION III 1.
Principio de los Rendimientos decrecientes
2.
Principio del Rendimiento Equimarginal
3.
Principio del Costo de Oportunidad 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9
4.
Costos de Producción Costos a corto y largo plazo Método de analizar los costos de producción Economías y deseconomias de escala Tasas de producción Elección y combinación de actividades Intensidad de cultivo Eficiencia de la mano de obra Relación factor – factor Principio de Sustitución de factores
4.1
Generalización sobre sustitutos y complementarios
5.
Principio de Sustitución de Productos
6.
Principio de las Ventajas Comparativas 6.1
LECCION IV
El Modelo Von Thunen
1.
Costos 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5
2. 2.1 2.2 2.3 2.4 3.
Depreciación basada en el valor de la adquisición Depreciación en el valor de los libros Depreciación basada en el valor de reemplazo Comparación en los métodos de depreciación Costos de Medios de Producción
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 4.
Costos de la tierra Costos de mano de obra Costos de medios de producción duraderos Costos de medios de producción circulantes Costos de operación Resumen de costos Beneficios
4.1 4.2 4.3 4.4 5.
Definición de beneficios Beneficios de Producción Agrícola Beneficios de la Producción Pecuaria Beneficios de la Empresa Agropecuaria Utilidades
5.1 5.2 5.3 5.4 6.
Utilidades brutas Utilidades Netas Utilidades de la mano de obra familiar Utilidades familiares Análisis de los Resultados Económicos
6.1 6.2 6.3 6.4
7.
Definición de costos Categoría de costos Costos y gastos Clasificación de costos Costo total unitario Depreciación
Factores por considerar Índices de comparación Análisis Económico Interno Análisis Económico Externo
Planificación
7.1 7.2 7.3 8.
Planificar y Presupuestar Presupuestar Planificar Conceptos Económicos
8.1 8.2 8.3 8.4 9.
Racionalizar Intensificar y extensificar Especializar y diversificar Integrar y diferenciar Balance
9.1 9.2 9.3 10.
Liquidez Solvencia Rentabilidad Financiamiento
10.1 10.2 10.3 10.4 10.5
Medios de Producción no depreciables Medios de Producción depreciables Medios de Producción crecientes Existencias Financiamiento
LECCIÓN V 1. El Mercado de productos agropecuarios 1.1 La comercialización de productos agrícolas 1.2 El mercado y la competencia 1.3 Estrategias de comercialización 2. Finanzas Agropecuarias 2.1 Cómo saber si la empresa esta ganando o perdiendo y que negocio es mejor económicamente? 2.2 Cómo financiar las inversiones de la empresa? 2.3 Cómo formalizar una actividad comercializadora? 2.4 Las finanzas claras y ordenadas 2.5 El análisis financiero 2.6 El valor del Dinero en el Tiempo 2.7 Análisis de la Inversión 2.8 La función financiera en el desarrollo empresarial
LECCIÓN VI 1. Gestión de la Calidad y el Medio Ambiente 1.1 1.2 1.3
Diferencias más significativas entre Control de Calidad y Aseguramiento de la Calidad Factores que afectan la calidad Procedimientos que aseguren la sanidad y calidad de productos hortofrutícolas
2. Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control 2.1 Qué es el HACCP? 2.2 Directrices para la aplicación del Sistema HACCP 2.3 Principios del Sistema HACCP 2.4 Aplicación del Sistema HACCP 3. Importancia de la Calidad en las Agroexportaciones 3.1 3.2 3.3
Requisitos Sanitarios exigidos en los Mercados. Organismos que regulan los Aspectos Sanitarios de las Exportaciones Por qué es importante el CODEES Alimentarius?
4. Normas Técnicas Peruanas 5. Qué es el ISO 9000? 6. Qué es el ISO 14000? 7. En qué consiste la Certificación Orgánica? 7.1 7.2 7.3
Estándares, certificación y sellos de productos orgánicos Agricultura Orgánica en el Perú La Comisión Nacional de Productos Orgánicos – CONAPO
8. Qué es el EUREPGAP 9. Qué es el SQF 2000? 10. Bioterrorismo 11. Nuevas Tendencias en la Gerencia Medioambiental
LECCIÓN VII 1.
Cómo y para qué asociarse como empresa 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7
Por qué asociarse? Cómo es una empresa asociativa? Factores que afectan el éxito de una empresa Principios para el desarrollo organizacional de una empresa Desarrollo de capacidades para el proceso organizacional Criterios para elegir la forma legal de una empresa asociativa Cooperación y empresa LECCIÓN VIII
1.
El Método ABC
2.
La Matriz de Producto / Mercado de Ansoff
3.
El Cuadro de Mando Integral
4.
La Matriz BCG
5.
Benchmarking
6.
Rediseño de Procesos de Negocio
7.
El Modelo del Caos
8.
Análisis Competitivo: Las Cinco Fuerzas de Porter
9.
El Ciclo de Deming
10.
Just in Time
11.
Kaizen
12.
El Marketing Mix (Mezcla o Combinación de Marketing)
13.
El Marco de Referencia de las 7S
14.
El Análisis SWOT
15.
La Cadena de Valor
LECCION I 1.
La gestión empresarial
Muchas organizaciones: grandes y pequeñas, han aceptado un compromiso para llegar a entender los desafíos y ventajas de la diversidad de cada uno de los recursos con los que llevan a cabo sus actividades. El ejercicio de la administración siempre ha reflejado las condiciones de la época y la sociedad en que se desenvuelve, por eso hoy vemos que las organizaciones desarrollan y aplican programas para la toma de conciencia y la capacitación sobre el tema de la diversidad: de la fuerza de trabajo, sobre como desarrollar la dirección estratégica en la empresa, sobre como fortalecer y desarrollar los recursos intangibles, y demás. Potenciar la habilidad de hacer negocios gestionando de manera eficiente y eficaz la utilización de los recursos, donde las herramientas de la administración pueden proveer una respuesta a las nuevas tendencias de Globalización y competitividad. 1.1
Evolución de los diferentes enfoques de la gestión empresarial
Los esfuerzos organizados, enfocados a la dirección de empresas, han llegado a ser grupos cada ves mas especializados de personas encargadas de planificar, organizar, dirigir y controlar actividades, los que han existido desde hace miles de años, aunque con diferentes metas y objetivos. El desarrollo de las practicas tempranas se iniciaron en el siglo XV en la ciudad de Venecia, importante centro de la economía y el comercio de aquella época, otro de los acontecimientos sucedidos en 1776, la publicación por Smith de la “Riqueza de las
Naciones”,
donde
se
explica
las
ventajas
económicas
que
las
organizaciones y la sociedad pueden obtener mediante la división del trabajo ya que eleva la productividad porque potencializa
las habilidades y las
destrezas de cada uno de los trabajadores, otra influencia es la revolución industrial con el advenimiento de la fuerza de la maquina, la producción en masa y el transporte eficiente, y entre muchos estos fueron algunos de los
términos empleados para ejemplificar términos clásicos, donde las teorías básicas de la administración establecieron el marco de referencia para muchas de las ideas contemporáneas de la administración moderna, así tenemos hoy a la Administración de Calidad Total que se caracteriza por el enfoque intensivo en el cliente, interés por el mejoramiento continuo, el mejoramiento de la calidad de todo lo que hace la organización, la medición precisa, el empowerment es decir facultar a los empleados a realizar actividades cada vez más complejas. 1.2.
Concepto de Gestión Empresarial
La gestión empresarial es una herramienta para alcanzar la competitividad. Consiste en la
preparación y ejecución de un conjunto de actividades o
proceso integrados con el propósito de
lograr los mejores resultados,
optimizando la utilización de los recursos empleados, en un entorno dado. Toda gestión empresarial está orientada a la satisfacción de necesidades de cada uno de los agentes económicos dentro y fuera de la empresa (proveedores, empresarios, empleados, clientes, etc.), en el segmento o nicho de mercado, basándose en la filosofía inherente a cada empresa en particular. El termino gestión se refiere al proceso de buscar que las actividades lleguen a su termino con efectividad y eficiencia con otras personas y por medio de ellas. El proceso representa las funciones o actividades primarias en que participan los gerentes. Por lo general, a esas funciones se les llaman Planeación, Organización, Dirección y Control. La eficiencia es una parte vital de la gestión. Es la relación entre los recursos y el producto, que busca minimizar los costos de los recursos. La efectividad tiene que ver con el logro de las metas en las empresas.
Además la gestión empresarial debe elevar la productividad, debe buscar la equidad y la sostenibilidad. La Productividad mide la cantidad de recurso obtenido por unidad de insumo utilizado. La Equidad es la distribución equitativa de los resultados obtenidos. La sostenibilidad significa viabilidad en el largo plazo. Para llevar adelante una empresa es necesario conocer como se relacionan los distintos elementos presentes en la gestión empresarial. Es importante identificar como funciona una empresa cuales son sus áreas y como estas se relacionan entre si de tal manera que se pueda tomar las mejores decisiones para la marcha de la empresa. De este modo se puede mejorar la competitividad y así enfrentar adecuadamente los exigentes mercados actuales. Para desarrollar el proceso de gestión es importante conocer las herramientas que permitirán: •
Aumentar la competitividad a través de la gestión empresarial
•
Considerar los aspectos principales del funcionamiento de una empresa para la toma de decisiones.
•
Desarrollo del papel del empresario como responsable de la empresa.
La competitividad nos permite hacer crecer el negocio y obtener mejores ganancias. Ser mas competitivo significa tomar decisiones en como lo que la empresa ofrece puede ser preferido por los clientes de tal modo que le permita obtener un segmento mayor del mercado o mejores clientes.
Para el agricultor ser competitivo significa, que al colocar sus productos en el mercado, consigue que los clientes lo prefieran a el en vez de a otros. Los pequeños agricultores están sujetos a las condiciones que impone el mercado, por lo que para permanecer y desarrollarse como empresa deberá ser competitivo. ¿Y cómo se hace para ser más competitivo? La gestión de una empresa es la manera en que el empresario o quienes la dirigen hacen las cosas, mediante la toma de decisiones. La gestión es afectada por varios factores. A continuación se listan alguna que afectan la gestión de empresas agrarias. Cuadro Nº 1.1 Factores que afectan la gestión FACTORES DEL CONTEXTO INTERNACIONAL: • Precios internacionales y nacionales • Marco de regulación para el comercio DEL CONTEXTO NACIONAL: • Organizaciones privadas de la cadena y su capacidad para apoyar a los agremiados • Políticas macroeconómicas • Políticas sectoriales • La infraestructura nacional; calidad y precios de los servicios públicos • Capacitación y calidad de la mano de obra • El marco legal DE LA ESTRUCTURA DE LA empresa • El tipo de tecnología • La optima utilización de los recursos (Agua, insumos, maquinaria, etc.) • La calidad de los productos y su inocuidad • El respeto por el medio ambiente en la producción • El grado de diferenciación de los productos • Los canales de distribución • La Organización DEL FUNCIONAMIENTO DE LA Empresa • Concertación, engranaje y coordinación.
CONTROLABLES
NO CONTROLABLES
XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX
2.
¿Qué es una empresa y qué significa ser empresario?
2.1
Definición de empresa
Es empresa: el negocio de los emolienteros, las pequeñas tiendas de barrio, las grandes corporaciones como Alicorp, Backus. En el campo: los pequeños agricultores y/o asociaciones de pequeños agricultores hasta las grandes corporaciones como Gloria S.A. Si la empresa es una organización económica que convierte factores en bienes o servicios para vender. Entonces la empresa agraria es una unidad organizada de producción, con un plan de gestión, dentro de una estructura rural, tiene el objetivo de ofertar alimentos y materias primas obtenidas por el cultivo, ganadería, forestales y agroindustria para redes comerciales diversas. 2.2
Definición de empresario
Se denomina empresario al agente económico que asume la iniciativa y el riesgo de la empresa, creando nuevos negocios o simplemente expandiendo los ya existentes. El empresario fija el objetivo y el plan de producción, toma las decisiones importantes y se responsabiliza de los resultados. No percibe un salario sino una remuneración variable (beneficio empresarial) que depende del éxito del negocio. Toda empresa en su inicio tiene tres elementos fundamentales: la idea, el capital y finalmente su administración. Esto puede ser llevado a cabo por una sola persona que posea los tres puntos o por varios socios. Llámesele emprendedor al que tiene la idea y concepto de un producto o servicio a realizar, un inversionista al que pone a disposición el capital necesario para el arranque y sostenimiento inicial del negocio y, finalmente y no menos importante, la persona que se va a encargar de rendir cuentas y de administrar el nuevo negocio a emprender. Encontrar una definición de empresario no es una tarea fácil debido a que no es un colectivo de personas homogéneo, sino que está formado por personas
con intereses, valores y motivaciones muy diversas. Esta el empresariooportunista o el empresario-emprendedor quien recibe un mayor interés por parte de todo el colectivo empresarial ya que a este último tipo de empresario se le sea asocia con el desarrollo de actividades innovadoras y por tanto, con el progreso económico y social de una comunidad. 2.3
Motivaciones del empresario para hacer empresa.
Los principales motivos que incitan y dirigen su comportamiento en la dirección de sus empresas son: la necesidad de logro, el deseo de independencia y el deseo de autodeterminación. La necesidad de logro: el deseo que tienen las personas de mejorar los resultados obtenidos, determinado por la motivación, realiza mejor su trabajo, ofreciendo un producto o servicio mejorado. El deseo de independencia: Manifiesta la necesidad de autonomía y el rechazo al poder de otros, lo que los impulsa a crear sus propias empresas, haciendo uso así de su capacidad para dirigir e implicar a un equipo de gente en el desarrollo de una oportunidad de negocios. El deseo de autodeterminación o control interno que se define como la creencia que tienen determinados empresarios en que el resultado de sus acciones depende de su capacidad y no de factores ajenos a su voluntad. 2.4
Perfil del empresario
El perfil, es decir las características sobresalientes de cómo gestiona el empresario el negocio o la empresa , es lo que mas adelante determinará la performance de la empresa, pero además estas características y cualidades serán trasmitidas a los empleados a través del ejercicio del liderazgo
Características: •
Confianza en sí mismo: Confianza en la propia habilidad Independencia Optimismo
•
Fuerza de voluntad: Perseverancia Determinación
•
Orientación hacia tareas / resultados: Orientación hacia logros Trabajo, impulso, energía Iniciativa
•
Acepta riesgos: Capacidad para evaluar riesgos y aceptarlos Gusto por nuevos desafíos
•
Liderazgo: Buen comunicador Se lleva bien con los demás Acepta sugerencias o críticas Se preocupa por los otros Desarrolla a otras personas
•
Originalidad: Innovador, creador Flexible (mente receptiva) Ingenioso Versátil, experimentado
•
Orientado hacia el futuro: Previsión Perspicacia
El don empresarial es el que permite a las personas iniciar un nuevo negocio y/o expandirse con energía, liderazgo e innovación. Existen algunas cualidades
que le permiten al empresario buscar oportunidades comerciales, concebir y lanzar proyectos de negocios, recabar los recursos físicos, financieros, y humanos, necesarios para iniciar el negocio, establecer metas para sí mismo y su empresa, y guiar a la empresa y al personal hacia la consecución de la meta. Al tener control interno del negocio. El empresario constituye la fuerza motriz del mismo, con la convicción de que sus propias acciones y comportamiento (y no elementos externos o ajenos a su voluntad) habrán de ser los factores determinantes de lo que se proponga. Está convencido de que puede manejar los factores externos y sus fluctuaciones para el desarrollo del negocio, lo cual constituye la fuente de la confianza que tiene en sí mismo para ejercer el liderazgo. Provee la perspicacia y la visión, está alerta a lo que ocurre y discierne las oportunidades y amenazas del medio. Esa capacidad de reconocer las oportunidades comerciales y potenciarlas lo transforma en fuente de innovación para la empresa, tanto en productos como en servicios, procesos nuevos, organización del trabajo, marketing y prácticas comerciales. El empresario forja los lazos de su empresa con el medio que la rodea, sobre la base de redes informales y formales de miembros de su familia, amigos y gente de negocios para recabar la información, el apoyo y los recursos imprescindibles para el inicio y funcionamiento de la empresa. Esas redes son de vital importancia para detectar oportunidades, probar ideas, adquirir datos y conocimientos sobre las mejores prácticas y movilizar recursos para crear la nueva empresa. Ayudan al empresario y al negocio a mantenerse al día con respecto a las tendencias del momento, cambios y exigencias.
2.5
Competencias empresariales
Existen competencias que se necesitan para llevar a cabo las funciones empresariales y estas son: •
Perspicacia: capacidad de estar alerta para identificar nuevas oportunidades comerciales;
•
Capacidad analítica: habilidad para analizar una oportunidad o una situación problemática, considerarlas en su conjunto y en sus partes facilitando de ese modo el estudio de causas y efectos y otras relaciones;
•
Capacidad decisoria:
identificación y evaluación de alternativas y
elección del curso de acción u opción que parecen mejores; •
Capacidad de aprender: capacidad de extraer lecciones o conclusiones de la experiencia y aplicar dichos conocimientos a otras situaciones;
•
Iniciativa: capacidad de actuar con motivación y continuar haciéndolo sin recibir órdenes de los demás;
•
Empatía:
capacidad
abastecedores,
de
identificarse
competidores,
mentalmente
proveedores
de
con
servicios
clientes, y
otros
partícipes en el ambiente comercial, comprendiendo así mejor sus necesidades, expectativas, aprensiones y requerimientos; •
Persuasión: capacidad de comunicarse con los demás (clientes, abastecedores, socios, trabajadores, funcionarios gubernamentales, etc.) y convencerlos acerca de determinada propuesta;
•
Capacidad negociadora: capacidad de debatir los diversos aspectos de un asunto o proposición y llegar a acuerdos mutuamente convenientes y aceptables para todas las partes involucradas;
•
Trabajo en redes: capacidad de establecer vínculos con otras personas de negocios o dedicadas al comercio la industria para mutuo aprendizaje, colaboración y otras actividades conjuntas para el logro de objetivos comunes.
Si bien estas habilidades se desarrollan y refinan a través de la práctica y experiencia, pueden también implantarse mediante una formación adecuada,
como por ejemplo enfoques de capacitación que provean ejercicios y práctica en el estudio y análisis de un ambiente de negocios, identificación de oportunidades comerciales, creatividad e innovación, técnicas para resolver problemas, comunicación, persuasión y negociación y aprendizaje de las diversas etapas que llevan al establecimiento de una empresa.
3.
Cómo constituir una empresa
Para formar una empresa en el Perú es necesario seguir los pasos que a continuación se detallan. 3.1
Pasos a seguir para la constitución de una empresa
La formalización exige del futuro empresario, definir dos ámbitos frente a su legalidad: La forma jurídica o tipo de organización y el régimen tributario. El análisis de cada una de estas etapas se estudiará en los siguientes puntos. ESQUEMA Nº 4.1
Ruta Para La Formalización del Empresario Elegir la Forma de Organización
1.
Elegir la forma mas conveniente de organización: a. SAA b. SAC c. SRL d. EIRL
Toma de Decisiones Actividades
Elegir Régimen Adecuado
Obtener Número de RUC
1. 2.
3.
Portar DNI y Ir a las Oficinas Locales de SUNAT. Llenar el formulario 2119 “Solicitud de Inscripción”
1.
2.
3.
Régimen Único Simplificado (RUS). Régimen Especial (RER). Régimen General (RG).
Obtener Comprobantes de Pago
Solicitar 1. autorización a SUNAT para imprimir comprobantes de pago. 2. 2. Los comprobantes varían según el régimen elegido. 3. Ir a una 3. imprenta y solicitar la impresión de los comprobantes 1.
Legalización de libros de Contabilidad
Adquirir en librerías los libros de contabilidad exigidos por tipo de Régimen (RUS, RER o RG). Llevar los libros a la Notaria o Juez de Paz para su legalización. Adjuntar los comprobantes de pago en los libros de contabilidad
Para poder decidir la forma de organización la tabla Nº 4.1 presenta las principales características de las diferentes formas asociativas. Cuadro Nº 4.1 Ítem
Definición
Características
Objeto Social
Criterio de Elección
Actividad de comercio, manufactura, servicio, extracción y otros.
Es ideal para aquellos operadores de servicios que deseen tomar decisiones y captar aportes de todo el equipo. También puede ampliar el número de participantes y captar un mayor aporte monetario para la empresa.
Actividad de comercio, manufactura, servicio, extracción y otros
Es ideal para aquellos operadores de servicios que deseen tomar decisiones y contar con aportes del equipo pero sin la posibilidad de ingreso de nuevos participantes.
-
Sociedad Anónima (S.A.)
Sociedad de capitales de naturaleza comercial o mercantil.
El capital esta formado por acciones y se integra a los aportes de los socios. Los socios no responden personalmente por las deudas sociales. El Gerente responde ante la sociedad, los accionistas y terceros por incumplimiento de obligaciones.
Órganos de la Empresa
Junta General de Accionistas: Esta integrado por el total de socios. Directorio: Órgano elegido por la Junta General de Accionistas. Debe estar formado al menos por 3 personas. Gerente: Es nombrado por el directorio. Es el representante legal y administrador de la empresa. Sub Gerente: Reemplaza al Gerente en caso de ausencia.
Junta General de Accionistas: Órgano supremo, integrado por el total de socios.
Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C.)
Sociedad de capitales de naturaleza comercial o mercantil.
Los socios fundadores son los únicos que toman las decisiones en la empresa. También deciden sobre la venta y compra de activos.
Gerente: Encargado de la representación legal y de gestión de la sociedad. Convoca a la Junta de Accionistas. Sub Gerente: Reemplaza al Gerente en caso de ausencia. El Directorio: Es facultativo
-
Empresa Individual de Resp. Limitada (E.I.R.L.)
Es una persona natural que ha decidido separar parte de su patrimonio individual como parte de un negocio.
El titular es siempre una persona natural El titular solo responde con el patrimonio de la empresa y no con el propio. Se constituye para el desarrollo exclusivo de actividades económicas de la pequeña empresa.
Gerencia: Órgano que tiene a su cargo la administración y representación de la empresa. Es designado por el titular.
Puede desarrollar actividades múltiples.
-
Sociedad Comercial de Resp. Limitada (S.R.L.)
Empresa formada por un grupo de personas naturales cuya responsabilidad esta limitada por el patrimonio puesto en la empresa.
El capital esta dividido en partes iguales, acumulables e indivisibles. El numero de socios debe ser menos de veinte (20). Los socios no responden personalmente por las obligaciones sociales. El capital esta formado por bienes muebles y dinerarios.
Titular: Tiene a su cargo la decisión de los bienes y actividades.
Junta General de Socios: representa a todos los socios de la empresa. Gerente: Encargado de la dirección y administración de la sociedad. Sub Gerente: Reemplaza al gerente en caso de ausencia. El Directorio: Es facultativo.
Puede desarrollar actividades múltiples.
Es ideal para aquellos operadores de servicios que se sientan capaces de realizar un trabajo individual y que no deseen arriesgar el patrimonio personal como patrimonio de su empresa.
Es ideal para aquellos operadores de servicios que quieran trabajar en equipo sin poner en riesgo su capital personal.
Además de los pasos señalados en el esquema Nº 1 deberá tomar en cuenta otros aspectos como los señalados en el esquema Nº 2. Esquema Nº 2
Pasos
1
2
Descripción Elegir un nombre que identifique a la empresa.
Puede abreviarse en siglas, seguido por el tipo de organización (Ej. Agro estudio SAC). Debe ser un nombre original.
Definir el monto de capital de la empresa y el número de socios
Definir el número de bienes y dinero aportado por el participante(s) de la empresa.
Elaborar minuta de constitución
Debe ser redactada por un abogado para que tenga validez legal (Ver Modelo de Minuta Anexo I)
Escritura Pública o Testimonio de Constitución.
Debe ser redactado por un Notario Publico.
Inscripción en el Registro
El notario envía los documentos a Registros Públicos, para su inscripción.
Representantes Legales
Son los que ejercen la representación de la sociedad. Pueden ser accionistas, Socios, Directores, Gerentes o Apoderados.
Obtención del RUC
Inscrita la sociedad, se procede a solicitar la inscripción en SUNAT.
Licencia Municipal de Funcionamiento
Se requiere para que la sociedad pueda funcionar en un local. Puede ser indefinida o indefinida.
Licencia Provisional
Requisitos: Constitución Social, RUC, Certificado de Zonificación y Compatibilidad de usos
Duración o Vigencia de la Licencia
Un año calendario (12 meses).
Licencia Indefinida o Definitiva
Requisitos: Constitución Social, RUC, Certificado de Zonificación y Compatibilidad de usos, plano de distribución.
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Detalles Importantes
3.2
Impuestos que debe pagar la empresa
El empresario deberá pagar determinadas categorías de impuestos, en función a: •
La categoría de rentas que percibe (primera a quinta categoría)
•
Al régimen tributario en el que se encuentre (RUS, RER, RG) ESQUEMA Nº 4.3
Bienes y Servicios Afectos al Impuesto •
Impuesto
• •
General a las
•
Ventas
•
(IGV)
Impuesto a la Renta
• • • •
Los bienes muebles (Ejemp: cultivos agrarios) La prestación de servicios (asistencia técnica). El uso de servicios (maquinaria, transporte, molienda). Los contratos de construcción (canales de riego, infraestructura hidráulica, etc.). La importación de bienes (lácteos, arroz pilado, maíz amarillo duro, etc.)
Pagos por trabajo independiente o dependiente Alquiler de predios o parcelas Dividendos de acciones Dietas del directorio de alguna empresa a la que sea socio
(IR)
Impuesto Predial (IP)
3.3
• •
Predios urbanos Predios rústicos (terrenos, edificaciones e instalaciones fijas y permanentes)
La empresa y la generación de rentas
La empresa agrícola generalmente percibe rentas de tercera categoría, que involucra la comercialización de productos agrarios. Pero también puede recibir otros tipos de rentas como las descritas en el Cuadro No 4.2:
Cuadro Nº 4.2 Tipos de Rentas Segunda Tercera Categoría Categoría
Numero de Categoría
Primera Categoría
Descripción
Rentas producidas por el alquiler, sub alquiler y cesión de bienes.
Rentas de otros capitales.
Impuesto
Se deduce el 20% del total de la renta bruta.
Ejemplo
Alquiler total o parcial de predios o parcelas.
Rentas derivadas del comercio y explotación de recursos naturales y la prestación de servicios.
Cuarta Categoría
Quinta Categoría
Rentas derivadas del trabajo independiente
Rentas derivadas del trabajo en relación de dependencia.
Se deducen de la diferencia de la Se deduce el 10% renta bruta y los gastos realizados del total de la por la compra de renta bruta. insumos para la producción.
Es obligatorio el pago de impuestos a partir de un ingreso anual de 27,264 nuevos soles.
Se deduce un monto mensual proporcional de la renta bruta anual percibida por el pago en planilla.
Dividendos obtenidos de las acciones de alguna Caja Rural o empresa Agroindustrial.
Pagos como promotor independiente.
Pagos como trabajador dependiente de algún fundo.
Pagos por la venta de 1 TM de páprika.
3.4 Los regímenes tributarios y la empresa Como empresa agraria, puede encontrarse en el RUS o RER, como se muestra en el Diagrama No 4.1: Diagrama No 4.1.
Pequeños y Medianos Productores
Inferiores a S/ 18,000
Regímenes Tributarios
Rentas de Tercera Categoría
Régimen Especial (R.E.R.)
Ingresos brutos de
S/.18,000
Superiores a S/ 18,000
Otras Categorías de Renta
Personas Naturales y Jurídicas
Personas Naturales y Jurídicas
Medianos y Grandes Productores
Régimen General (R.G.)
En la tabla cuadro Nº 4.3, se explican las principales características de los regímenes RER y RG: Cuadro Nº 4.3 Item
RG
Criterios útiles de elección
Esta dirigido a pequeños negocios que venden productos gravados por IGV y son proveedores de la agroindustria que requiere comprobantes para deducir crédito fiscal.
Obtienen beneficios de la Ley de Promoción Agraria en el pago de IR.
Periodo de Pago
IR pago mensual IGV pago mensual y revisión anual.
Mensual y revisión anual
Sustitución de pagos
IR El pago por IGV puede ser exonerado si sus ventas anuales no superan los S/.155,000
No hay reemplazo en los pagos. El pago por IGV puede ser exonerado si sus ventas anuales no superan los S/.155,000
Comprobantes requeridos por compra de insumos
Facturas Recibos de honorarios Tickets Liquidaciones de compra Recibos de luz, agua, teléfono Recibos de arrendamiento
Facturas Recibos de honorarios Tickets Liquidaciones de compra Recibos de luz, agua, teléfono Recibos de arrendamiento
Compra requeridos por venta de cosechas
Factura Boleta de venta
Factura Boleta de venta
Comprobantes requeridos por traslado de mercadería
Guía de remisión
Guía de remisión
18% de IGV con derecho a deducir crédito fiscal. Pago del 2.5% mensual de los ingresos netos
18% de IGV con derecho a deducir por crédito fiscal. 15% de IR de la utilidad del ejercicio (Ley de Promoción Agraria). Pero debe pagar mensualmente 1% de sus ingresos mensuales.
Montos impositivos
Libros Contables
3.5
RER
Registro de compras Registro de ventas Registro de ingresos
Libro de ingresos Libro de gastos Inventarios Balances
¿Existen exoneraciones al pago de impuestos por productos
agropecuarios? Existen algunas exoneraciones al pago del IGV por la venta o importación de los bienes que aparecen en la Tabla Nº 4, donde se aprecia que las exoneraciones van dirigidas a
•
Frutas frescas
•
Verduras frescas
•
Fibras naturales sin ningún grado de procesamiento
•
Semillas
•
Tallos.
Se debe resaltar que, los productores agrarios pueden ser exonerados de su pago si sus ventas anuales son menores a 50 UIT (S/. 155,000). Cuadro Nº 4.4 Régimen de IGV para productos agropecuarios Producto
Formas de
Status Tributario
Presentación
IGV
Agrícola Algodón Arroz Azúcar
Rama
Exonerado
Fibra
Gravado
Cáscara
Exonerado
Pilado
Gravado
Caña
de
azúcar, Gravado
Maíz Amarillo Duro
Grano seco
Gravado
Trigo
Grano seco
Gravado
Papa
Tubérculo fresco
Exonerado
Café
Café crudo verde
Exonerado
refinada
Frutas, Hortalizas, Legumbres, En fresco
Exonerado
Achiote, quinua, otros. Pecuaria Vacuno
Ganado en pie
Gravado
En carcasa
Gravado
Pollo y huevos
Leche Camélidos
4.
Pollo en pie
Gravado
Carne de pollo
Gravado
Huevos
Gravado
Leche entera cruda
Exonerado
Leche procesada
Gravado
Animal vivo
Exonerado
Herramientas para la gestión
En la gestión empresarial se toman decisiones sobre como planificar, organizar, controlar y dirigir. 4.1
Planificar
La primera función básica de la gestión empresarial es la planificación, la que debe ser realizada con una visión de largo plazo. En el proceso de planificación se toman decisiones permanentemente y se elige una opción u opciones entre un conjunto de alternativas posibles. Se trata de elegir la mejor. Para la toma de decisiones es importante que el empresario realice un análisis de lo que ocurre al interior y exterior de la empresa, y para esta tarea son útiles las construcciones de FODA´s, el análisis de recursos: propios, como a los que podemos tener acceso. Según la situación actual de la empresa el empresario debe decidir el futuro de la empresa (objetivos) y cual es el camino para conseguirlo.
Tipos de planes a) Plan Estratégico Para el Plan Estratégico se debe realizar un análisis interno de la empresa que muestre sus fortalezas y debilidades, y un análisis externo sobre las oportunidades y amenazas. (FODA) Después de examinar las condiciones del entorno interno y externo, el empresario podrá elegir la alternativa que le parezca la más adecuada. Cuando se planifica la mayor parte de las acciones se hace en condiciones de seguridad y de riesgo, por lo que es importante buscar tanta información como sea posible. La experiencia, el criterio y la intuición también forman papeles muy importantes en las decisiones, pero el empresario también deberá estar abierto a las señales que le de el entorno. En el proceso de Planificación se debe considerar también lo siguiente: •
El desarrollo de Objetivos: Lo que se quiere lograr.
Generalmente se tienen varios objetivos, unos más generales y otros más específicos. Dentro de los objetivos generales la empresa debe definir cual es su propósito, es decir, para que quieren la empresa. Además definir como se va a alcanzar ese propósito, a través de que negocios. Los objetivos específicos deben señalar como se lograran los objetivos generales. En general están referidos ha aspectos tales como el mercado que se quiere alcanzar, las mejoras tecnológicas, la productividad, la rentabilidad, etc.
•
La definición de estrategias: Los caminos para lograr los objetivos.
Para tomar decisiones acerca de las estrategias o caminos que se van a seguir para
alcanzar
los
objetivos,
es
importante
contar
con
información,
conocimientos y experiencia, valores, intuición y creatividad. b) Plan Operativo: Actividades y responsables Para llevar a cabo las estrategias y lograr los objetivos, se debe definir con mucha claridad cuales van a ser las actividades concretas, quien es el responsable, cuando se van ha hacer, etc. 4.2
Organizar
Son acciones de coordinación de los recursos de la empresa que realiza el empresario para llevar un plan a su realización efectiva. Es decir, se trata de organizar los recursos y tareas en todas las áreas de la empresa. El primer paso en la organización de una empresa consiste en definir el organigrama de la empresa determinando cuales serán las actividades a realizar y quienes las realizaran. 4.2.1 El organigrama de la empresa Un organigrama es el diagrama de la organización; en el se muestran las funciones, los departamentos o las disposiciones de la empresa y cómo se relacionan entre sí (responsabilidad y dependencia). Una empresa puede tener varios organigramas, pudiendo ser de los siguientes tipos: •
Por funciones desempeñadas (departamentos funcionales)
•
Por producto o servicio (depende de la especialización)
•
Por comprador o cliente
•
Por áreas o zonas geográficas
•
Por procesos
Organigrama para pequeñas empresas de tipo familiar
PROPIETARIO
TRABAJADORES
Organigrama para empresas de tipo mediano
PROPIETARIO
ADMINISTRADOR
TRABAJADORES
Organigrama de una empresa asociativa Es la autoridad máxima de la empresa. Todos los trabajadores piensan, discuten y deciden.
Asamblea general de socios Comités Especializados
Dpto. de producción Comercialización Administración Industrialización Ayudan en su trabajo a los del consejo de Administración. No deciden sino aconsejan. Son elegidos por los trabajadores.
Dpto. de Producción
Consejo de Administración
Consejo de Vigilancia
Representa a la asamblea general de trabajadores. Dirigen la empresa por encargo de la empresa y deben responder ante ella de todo lo que hacen. Son elegidos democráticamente por los trabajadores.
Vigila y controla lo que hace el consejo de Administración. Son elegidos democráticamente por los trabajadores.
Gerente
Dpto. de Comercialización
Es la persona que por encargo del consejo de administración y con la autoridad necesaria dirige la empresa. Esta persona puede ser socio o empleado de la empresa.
Dpto. de Administración
Dpto. de Industrialización
4.2.2 La elaboración de manuales Como apoyo a la organización de una empresa es de gran utilidad contar con Manuales. Los manuales son documentos de carácter normativo que regulan la organización, funciones, las políticas de trabajo, los procedimientos, derechos, obligaciones y deberes de los trabajadores. La empresa puede tener varios tipos de manuales: •
Manual de organización y funciones
•
Manual de procedimientos
•
Reglamento interno
a)
Manual de organización y funciones
Es un documento que describe la estructura y funciones de una empresa o de cada dependencia, llegando hasta el nivel de cargos, especificando sus objetivos, la organización interna, las funciones y las relaciones de autoridad, responsabilidad y coordinaciones inherentes. Este tipo de manual ofrece las siguientes ventajas: •
Ofrece una gestión disciplinada para el ejercicio de los cargos
•
Evita la usurpación de funciones e interferencias
•
Posibilita el control en la ejecución de actividades
•
Define y procesa la línea de mando o canal jerárquico
b)
Manual de procedimientos de la empresa agropecuaria
Es un documento que detalla los trámites y procesos de gestión empresarial, es decir explica, quien debe hacerlo, como debe ser; con qué métodos, equipos, materiales, maquinarias, etc. Para su confección pueden utilizarse los siguientes criterios:
•
Cronológicos: Describir el orden y secuencia de acuerdo como ocurre
en la práctica.
•
Organizativo: Enumerar las responsabilidades de cada unidad
orgánica de la empresa.
• c)
Funcional: Se detallan en forma completa los procedimientos Reglamento Interno
Es un documento orientador que contiene las obligaciones, deberes y derechos de los integrantes de una organización. 4.2.3 La Cultura Organizacional Todo individuo tiene algo que los psicólogos han llamado “personalidad”. Las organizaciones también tienen personalidad, sólo que la llamamos Cultura
Organizacional, con características comunes y estables que permiten distinguir una organización de otra. Las principales características o factores internos que influyen en la cultura organizacional o imagen de una institución son las siguientes: •
Historia y valores de la organización
•
Grado de autonomía individual
•
Grado de control de los recursos y comportamiento
•
Grado de apoyo de la autoridad a sus subordinados
•
Grado de identificación y unidad de sus miembros
•
Nivel de tolerancia y compañerismo
•
Nivel de incentivo a ser innovadores y a tomar riesgos
•
Nivel de recompensa al desempeño
La esencia de la cultura de una empresa se expresa en la manera de negociar, tratar a sus clientes y empleados, en el grado de autonomía o libertad que existen entre sus miembros (empresas pequeñas), en sus áreas (empresas medianas y grandes) y el grado de lealtad de sus empleados. La cultura organizacional representa las percepciones de los dirigentes y empleados de la organización y refleja la mentalidad predominante en la organización; por esta razón la cultura condiciona la administración de las personas. La cultura que expresa la identidad de la organización, se construye en el curso del tiempo e impregna a todas las prácticas, constituye, constituye un complejo de representaciones mentales y un sistema coherente de significados que une a todos los miembros en torno a los mismos objetivos y modos de actuar, enlazando el pasado, el presente y el futuro en el ámbito de los negocios y la gestión de los mismos. 4.3
Controlar
Son las acciones de supervisión y evaluación que se realizan para comprobar el avance de las actividades, y que aportan información necesaria para que el empresario pueda tomar decisiones sobre como corregir los errores y
dificultades, permitiendo que las cosas sucedan de la manera que se planeo que sucedieran. El control eficaz requiere que los administradores tengan una percepción clara de los resultados que se pretenden alcanzar por medio de una acción determinada. Solo entonces podrán saber si los resultados previstos se están alcanzando y estarán en condiciones de introducir los cambios necesarios con el fin de tener la certeza de que se produzcan los resultados. El proceso de control consta de 3 grandes pasos: 1)
Medir el rendimiento
2)
Comparar el rendimiento medido con los estándares establecidos.
3)
Emprender acciones correctivas para asegurar los resultados planeados. 4.3.1 El rendimiento de la organización:
Para poder planear acciones que lleven a hacer más eficaz el proceso de control es necesario partir de alguna medida del rendimiento actual de la organización. Para ello nos valdremos de 2 herramientas:
a)
•
La auditoria.
•
Métodos de medición en la auditoria.
La auditoria
La auditoria es el examen y evaluación de las operaciones de una organización que están afectadas por el proceso de control. La auditoria puede ser general (todos los procesos) o especifica (centrada en un solo proceso). Formal (siguiendo normas y procedimientos) o informal (a discreción de los administradores). Cada organización decidirá el tipo de auditoria que mejor satisfaga sus necesidades concretas.
b)
Métodos de medición en la auditoria
Pueden ser cualitativos, cuantitativos o una combinación de ambos: Cualitativos: Proporcionan valoraciones de la organización en forma de datos no numéricos que se resumen y organizan de forma subjetiva. Muchos directivos señalan que las mejores mediciones cualitativas son las respuestas a preguntas críticas formuladas para reflejar los aspectos más importantes de las operaciones de la organización. Cuantitativas: son valoraciones numéricas. Las mediciones cuantitativas pueden valorar los costos de producción, los niveles de eficiencia en la producción, las ventas y su crecimiento, etc. 4.3.2 Estándares y rendimiento comparado Una vez realizadas las mediciones del rendimiento de la organización, los directivos deben compararlas con los objetivos planteados y los estándares establecidos. Los estándares establecidos en la vida real varían de una compañía otra. Por lo general, los directivos desarrollan estándares en todas las áreas en las que se desempeña la organización: •
Estándares de rentabilidad,
•
de posición de mercado,
•
de productividad,
•
de liderazgo del producto,
•
de desarrollo del personal,
•
de equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo.
4.3.3. Emprender acciones correctivas para asegurar los resultados planeados. Si la comparación entre las medidas obtenidas de la organización no van de acuerdo a los objetivos o están por debajo de los estándares establecidos, deberán tomarse las medidas correctivas necesarias. La acción correctiva se define como un cambio en las operaciones de la organización que asegure que pueda lograr sus objetivos con la mayor eficiencia posible y que funcionara ciñéndose a los estándares establecidos. Las acciones correctivas requeridas pueden ser bastante simples (cambiar el precio de un producto) o complicadas (modificación de los productos lanzados al mercado), siendo el componente creativo e innovador en la utilización de técnicas, herramientas, recursos, y otros una clara ventaja de resolución y corrección; ya que la empresa en particular es un universo único por sus características peculiares y propias, aunque muchas de ellas, como las agrarias compartan un conjunto de formas similares. 4.4
Dirigir
Son las acciones, principalmente de motivación, información y liderazgo que toma el empresario para lograr que las personas trabajen en conjunto para realizar las actividades planificadas y alcanzar los objetivos y metas planteadas. Para que un empresario pueda dirigir al personal y las actividades de la empresa, deberá definir hacia donde quiere llegar es decir haber realizado el proceso de planificación. Las empresas que han alcanzado el éxito consideran que las declaraciones de visión y misión modelan solidamente las culturas empresariales exitosas, al ofrecer un panorama completo de los valores, filosofías y aspiraciones que orientan la acción de la organización.
Dirigir una empresa significa asumir la responsabilidad de: •
La responsabilidad de la gestión, al director de la empresa le corresponde planificar,
organizar y controlar el funcionamiento de la
empresa en cada una de sus áreas. •
Lograr que los que participen en la empresa trabajen comprometiéndose con los resultados que se quiere obtener.
Es importante que un empresario desarrolle algunas capacidades para lograr que los demás actúen de acuerdo a lo planificado: •
Motivar: Dar la oportunidad a los colaboradores para conseguir los objetivos a través de la ejecución del trabajo que le corresponde.
•
Liderar: tener condiciones para influir sobre las personas de modo que realicen las actividades que conducen al logro de los objetivos de la empresa. Esta capacidad tiene relación con la sensibilidad para captar y dar satisfacción a las necesidades de las personas, animándolas a que apliquen sus capacidades en el sentido deseado y a crear condiciones para que el ambiente de trabajo sea favorable.
•
Comunicar: Facilitar el intercambio de la información dentro de la empresa entre quienes dirigen y quienes trabajan.
5.
Áreas de la administración de empresas
5.1
Producción
El área de mayor responsabilidad del empresario agrícola es la producción. En esta área se diseñan y ejecutan planes con respecto a un sistema de producción determinado para cada cultivo. Ello supone la selección y combinación de insumos para cada producto. Las decisiones específicas de la empresa tales como determinar la cantidad de insecticidas, herbicidas y
fertilizantes o la ración de concentrados que debe darse al ganado corresponden a esta área. También comprende la selección de la maquinaria agrícola adecuada al tipo de cultivo cuyo costo sea óptimo. El empresario agrícola utiliza la información sobre eficiencia de la producción, relaciones insumo-producto y otras relaciones de las ciencias biológicas. La ciencia del suelo proporciona información sobre la respuesta de los cultivos a diferentes aplicaciones de fertilizantes y la efectividad de diferentes alternativas de control de malezas con herbicidas. Los agrónomos pueden decidir cual variedad es la mejor para determinado tipo de suelo. Los especialistas en producción animal pueden dar información detallada del impacto de una ración sobre el contenido de grasa de una leche o el volumen de producción de leche por vaca al día. Para determinar la rentabilidad de la alternativa de producción los datos físicos deben combinarse con la información de costos y precios, así como con datos sobre la disponibilidad de la tierra, mano de obra y recursos de capital. 5.2
Comercialización
La necesidad de contar con información de precios y costos con el fin de tomar las decisiones correctas, enfatiza la necesidad de experiencia y conocimiento en cuanto se refiere al segundo campo de la administración de empresas agropecuarias, la comercialización. Para maximizar las ganancias los productores deben vender sus productos a un precio que les permita por lo menos cubrir sus costos. La habilidad para analizar el mercadeo, reflejar los cambios de expectativas en los esquemas de producción, comprar insumos y establecer estrategias de venta del producto son componentes esenciales para que la administración tenga éxito. Las decisiones básicas con respecto al programa de producción y ventas requieren la proyección de precios futuros para la cual deberán contar con información referida a movimientos estaciónales y cíclicos y las tendencias de los precios. El productor debe estar atento a las relaciones de oferta demanda para productos determinados, los
cambios en los ingresos del consumidor, la variación de los precios de otros productos sustitutos y la respuesta esperada de otros productores a estos cambios. La habilidad para manejar y analizar la expectativa de datos sobre los precios es una de las funciones básicas del mercadeo que debe ejecutar el administrador de la empresa. El precio premio que se paga por diferentes clases de ganado es una información de mercadeo muy importante que se debe considerar al decidir si se alimentan vacas para producir leche, o se engorda ganado o se crían terneros. La evaluación de estrategias alternativas de una entrega futura requiere un análisis detallad de las relaciones de precios y expectativas de los mismos. Existen otras numerosas decisiones que requieren el conocimiento de las relaciones de comercialización y del fenómeno del mercado. Por ejemplo, la elección de los canales de comercialización. La evaluación de los descuentos por humedad en la producción de granos y el potencial para vender a procesadores locales es otra decisión del área de comercialización. 5.3
Finanzas
Además de la información sobre eficiencia de la producción y de las relaciones de precios y de mercado, debe disponerse datos sobre la disponibilidad de recursos. La adquisición de insumos productivos tales como tierra, maquinaria y equipo y la contratación de mano de obra, requieren el desembolso de dinero. Para el manejo adecuado de esta área el empresario debe tener cierta experiencia, asesorarse o contratar a una persona con experiencia en esta área para que lo mantenga informado. Las decisiones de finanzas son básicamente aquellas relacionadas con la obtención y uso de fondos para comprar bienes y servicios. Por ejemplo, la
compra de terrenos con análisis de las varias combinaciones de pago de la deuda requiere de una decisión de administración financiera. Alternativamente, el compromiso de la compra de ganado o el contrato de mano de obra estacional abarcan un compromiso de capital de trabajo que constituye también una decisión de carácter financiero. La capacidad de pago de los préstamos u otras deudas también son parte de las funciones del área de finanzas. La decisión entre comprar maquinaria o alquilarla es una típica decisión de administración financiera. Para ello deberá evaluarse que alternativa es más rentable y que posibilidades tiene de financiarse, dado que la compra implica contar con el efectivo suficiente para poder pagarla u obtener un préstamo que tendrá que ser pagado de acuerdo a un cronograma establecido. Si el costo del financiamiento fuera muy elevado es probable que se opte por alquilar en lugar de comprar. Las
decisiones
de
la
administración
financiera
también
abarcan
la
administración del capital de trabajo para tomar ventaja de os descuentos por la compra de alimentos y otros insumos en efectivo, mantenimiento de reservas de caja para hacer frente a contingencias, adquisición de pólizas de seguro. Para un adecuado análisis financiero, el empresario debe estar familiarizado con los conceptos y procedimientos de flujo de fondos para evaluar la capacidad de pago, comprender el análisis del valor presente y las tasa de descuento en el análisis de la inversión. Finalmente, la habilidad para evaluar estados financieros, estrategias de pago de impuestos y otras alternativas de la organización del negocio, son también aspectos importantes del análisis financiero que el administrador debe conocer. 5.4
Recursos humanos
El recurso humano es quizás el elemento más importante de la empresa. Por ello es lógico que toda empresa realice esfuerzos por conseguir, mantener, desarrollar y utilizar este recurso de la mejor manera posible. En las grandes
empresas es necesario crear un departamento o división especial para cumplir esta función. En las empresas pequeñas el administrador es el responsable del personal. Administración de los recursos humanos es el área de la empresa que tiene la responsabilidad de conseguir, mantener y desarrollar la calidad y cantidad del personal necesario para lograr los objetivos de la empresa. El objetivo de todo departamento de Recursos Humanos es ayudar a las personas y organizaciones a lograr sus metas. a) Consecución de los recursos humanos de la empresa El reclutamiento de personal es el proceso de atraer gente calificada para que ocupe las posiciones o cargos disponibles en la empresa. Para ello primero deberá realizar una descripción detallada de las tareas involucradas en una posición, determinar la relación de un puesto dado con otros puestos y descubrir cuales son los conocimientos, habilidades, destrezas y competencias necesarias para que un empleado realice exitosamente su trabajo. b) Mantenimiento del recurso humano Esta fase descansa primordialmente en la motivación a empleados gerenciales y no gerenciales, para que ejecuten el trabajo que se les encomienda de manera que alcance los patrones de desempeño esperados. Se han utilizado muchos medios para motivar a los empleados. La mayoría de ellos se categorizar en las políticas de compensaciones, incentivos y beneficios para ellos. c) Capacitación y desarrollo del personal La tercera fase del proceso de administración del personal la forman las actividades de capacitación y desarrollo de éste. Estas se orientan a mejorar su desempeño. Sin embargo, se puede puntualizar mejor diciendo que la capacitación es el proceso de enseñar a los trabajadores como ejecutar más eficientemente su trabajo actual. En cambio, el desarrollo de personal se orienta a preparar administradores y otro tipo de profesionales que van a recibir
nuevas responsabilidades bien sea en el presente o en el futuro. La diferencia entre estos dos conceptos estriba en: a quién se dirige la enseñanza y cuál es el propósito de la misma. El grafico muestra como se interrelacionan las funciones (herramientas para la gestión) con las áreas de la empresa. FUNCIONES
Planificar
A R E A S
Organizar
Controlar
Dirigir
Comercialización Volumen de producción
Producción Finanzas
Flujo de efectivo para las compras
R.R.H.H.
5.5 Tendencias de la Gestión de Empresas en crisis Principalmente en los países Latinoamericanos, con economías
volátiles y
propensas a las crisis, las empresas enfrentan un contexto inestable, siendo algunos valores determinantes del cambio y la crisis: 1º La esfera económica social: se pasa de ser una economía con pocas empresas: las pioneras en cada rama tanto urbanas como agrarias a un crecimiento en la cantidad y forma de las mismas, y en el caso específico del agro a un empobrecimiento mas acentuado, a tener una masa de campesinos, dueños de pequeñas y medianas extensiones de tierra, altamente propensos a los desequilibrios de la economía, por el acentuado desconocimiento de la gestión de su producción y de sus actividades principales, muchas de las cuales ni siquiera llegan a ser complementarias, y esto debido a que
la
subsistencia es cada ves mas compleja, requiere de mayores recursos y
esfuerzos, sumando a esto las propias desigualdades respecto a la distribución del ingreso en la economía peruana. Las desigualdades pasan a incrementar la brecha de desigualdad que existe entre la empresa agraria, la industrial y/o la de servicios, mostrando los nuevos los ejes que hacen visible las crisis. 2º La esfera de capacitación y preparación de los pobladores rurales, donde existen diferencias, debido al paso mas rápido que sigue la ciudad por su propia dinámica, contrapuesto al letargo del campo, que es impulsado además por la ausencia de otros agentes de la economía que le den dinamismo, y la falta de políticas de promoción e incentivo al desarrollo de las actividades rurales que generen cambios. 3º Cambios en la esfera familiar y de relaciones de género, las mujeres van al mercado de trabajo,
el mayor número de personas grandes, los hijos que
migran a las ciudades en busca otro futuro, las familias nucleadas con la extensión diversa de sus miembros. 4º La esfera cultural, persiste el modelo familista y del jefe cabeza de familia “male breadurvner”, conviviendo con el modelo paternalista del gobierno, emergen los nuevos movimientos sociales ONG´s el consumo hedonista del sur, y la extrema pobreza en que se vive. 5º En la esfera territorial, principalmente para las empresas del agro, el factor tierra tendría que ir acompañado de tecnología, mano de obra, recursos varios de producción y los conocimientos de dirección y administración del negocio como requisito necesario e indispensable, en un país que como Perú, cuyo futuro debiera proyectarse a crear y/o adaptar a sus pequeñas y medianas empresas del sector a incrementar valor agregado sobre los productos primarios que produce el campo con la finalidad de lograr obtener mayores utilidades, utilizando así sus ventajas naturales en un camino a lograr la competitividad
Entonces la fuerte incertidumbre en la población, el descontento social, político y económico, implican que hoy, conducir una empresa, es mas que nunca, comparable a llevar el timón de un barco en medio de un tormenta, y es algo vivido para los empresarios agrarios, que aun sin equipo de navegación y con la radio descompuesta se valen de diseños estratégicos realistas, pretendiendo evadir el optimismo de que aparecerá una instancia salvadora y/o el pesimismo de que los problemas son insolubles. Aspectos a tener en cuenta en el análisis: La guerra virtual de la tecnología empresaria ha empezado sin tener en claro cuando finalizara (y con esto se quiere señalar a todo el conocimiento traducido en maquinarias, así mismo al propio dominio por parte del hombre). A raíz de ello las exigencias que sufren los directivos
y gerentes no han cesado. Con
una fuerte incertidumbre y con perspectivas poco halagüeñas, muchas de las recomendaciones que marcan los manuales parecen no resolver los problemas, siendo
el común denominador de las recomendaciones: la
adaptación. Desde la perspectiva financiera, el no contar con facilidades para la financiación y/o flujos continuos de ingresos debido a créditos que faciliten la producción, condiciona el hecho de trabajar con capital propio, sin embargo son las empresas medianas a grandes y grandes las que si tienen posibilidades de negociar, determinando algunas condiciones de pago, y son las únicas que cuentan con varias alternativas financieras. En el sector agrario la producción es desarrollada por pequeñas empresas, algunas medianas y muy pocas empresas grandes que se caracterizan mas bien por ser intermediarias. El enfoque crítico es el de los productores de pequeñas empresas
que no
cuentan con un sostén financiero que permita flujos continuos y estables de producción debido al factor capital escaso y/o inalcanzable. Desde la óptica económica los niveles de ventas son heterogéneos, existen caídas de la demanda ocasionadas por el contexto externo, y a las empresas
que no parecen estimularse
vía publicidad o promoción por iniciativa de ellas
mismas, simplemente no pueden mantenerse en el mercado, entonces se hace necesario la intervención de otros agentes: mediante la aplicación de políticas desde el gobierno, que atenúen el impacto sobre los productores con diferentes medidas. Ya que en este escenario, solo los que venden productos de demanda rígida y difícil de sustituir, pueden trasladar a precios aumentos en los insumos sin necesitar del apoyo del gobierno. En el caso de empresas medianas y grandes, los costos operativos deben reducirse y no siempre se lo hace con la racionalidad adecuada. Esto incluye reorganizaciones de empresas y numerosas suspensiones o despidos de personal, siendo la perspectiva una situación de escasa actividad con una tendencia a prolongarse
en el tiempo, que lleva a justificar el ajuste de la
capacidad operativa. Entonces, si se parte de un modelo en crisis y se pretende llegar a un modelo normal, habría que definir donde estamos, y trabajar hacia donde debemos ubicarnos en la gestión de empresas agrícolas: •
En cuanto a la estrategia de beneficios, pasa de beneficios en el margen a beneficios a través del volumen.
•
La estrategia de financiación, de reinserción de utilidades si las hay con poco endeudamiento con terceros a apalancarse en el endeudamiento para financiar proyectos.
•
La política de créditos con clientes de casi todas la operaciones al contado pasa a una alta proporción de ventas al crédito mediante: un análisis del riesgo crediticio y el poder de negociación de un grupo fuerte de productores, asimilando la experiencia de las grandes tiendas que trabajan con la venta a crédito como son ripley y saga, quienes mantienen un exhaustivo sistema para no caer en los actuales problemas de cobro que tienen los productores pequeños por el poco poder de negociación sobre sus productos agrícolas. La asociaciones son una opción.
•
En los mercados de un bajo enfoque interno y toda la mira a la exportación se pasa a un doble objetivo tanto el mercado interno como el externo.
•
En la estrategia producto-mercado de focalizar esfuerzos en productos de demanda rígida a: la diversificación y segmentación de mercados.
•
En la preferencia tecnológica de baja producción buscando alta incidencia de mano de obra a bajo costo se pasa a la automatización y grandes series; en cuanto a la capacidad operativa de baja hacia alta, para el caso de empresas que ya tienen acceso.
•
Las preferencias de los clientes de buscadores de precios a exigentes en calidad.
•
En insumos importados de sustituir importaciones a incorporarlos.
•
En lo referente a la administración de inventarios: de altos niveles de inventario a bajos niveles y alta rotación.
•
En el plano de la gestión de los Recursos Humanos, del cuidado de los conflictos hacia focos de motivación
•
En el planeamiento de cortísimo plazo a corto y mediano plazo.
•
En lo referente a la información para decidir, de resultado antes de impuestos, interese y amortizaciones se pasa a: utilizar todas las herramientas económicas y financieras.
•
Realizar el seguimiento de variables macroeconómicas de tipo de cambio e inflación a mirar tasas de interés y nivel de actividad.
La empresa agraria debe llegar hacia un modelo normal, si la recomendación es formalizar la estrategia del negocio, en un contexto de la economía en crisis, únicamente se plantean dos alternativas huir o atacar. Por ejemplo las empresas transnacionales que ocuparon un lugar importante en la economía Argentina durante la década de los noventa aplicaron una estrategia predominante de
market seeking, desinversión, debido a la
depresión de los mercados (huyeron), excepto aquellas que pudieron influir en los precios por posiciones monopólicas se quedaron en el país en medio de la crisis. Son las únicas que atacaron: quedándose e invirtiendo, desarrollaron
otra focalización: oportunidades para el desarrollo de proyectos empresarios del sector agrario, industrial y de servicios locales, era y es factible partiendo de una visión realista de los mercados: se presenta
en la economía una
demanda abandonada por los grupos que huyeron, existen bienes y servicios que los grandes grupos no brindan, y que están siendo cubiertos por pequeños empresarios argentinos – productores del sector agrario y en algunos casos ellos están llegando a participar de procesos iniciales de industrialización que se habían abandonado en la década de los 70 y hoy se retoman. En el caso del agro peruano: una de las zonas que han sufrido la mayor agresividad, se encuentran en la sierra donde la extrema pobreza de Huancavelica, Puno y Ayacucho se caracterizan por una masa de campesinos productores cuya actividad es de subsistencia, con la presencia paternalista de algunas ONG´s, el gobierno, y otros grupos de interés, siendo allí urgente la utilización de las herramientas de la gestión combinadas con la capacitación agraria que partan de análisis reales sobre las ventajas naturales, y la construcción de futuras ventajas para llegar a las ventajas competitivas que hoy te exige el mercado. La disminución del crédito afecta la posibilidad de incrementar con mas facilidad los volúmenes de ventas, inclusive el acceder a mercado del exterior, aun teniendo precios competitivos, la solución viene del lado de la creatividad y la innovación. Las situaciones de crisis exacerban los conflictos: peleas con clientes y con proveedores, discusiones con bancos, disputas con el personal. Se consume una gran cantidad de recursos, entonces la habilidad del management estará dada por encaminar
el negocio, en un campo de escollos con la menor
cantidad posible de tropiezos. Evitar deteriorar las relaciones con las personas que forman parte de la organización en un sentido amplio, no solo con el personal y los accionistas, sino también con clientes y proveedores. “Un buen ambiente de trabajo”, esta es la característica de mayor necesidad en aquellas
organizaciones con mercados cambiantes o turbulentos, para crear confianza; en esta situación de crisis el elemento diferenciador será mantener valores y normas de conducta invariables por más profunda que sea la crisis. Según Peter Drucker, después de todas las palabras lo que un líder debe tener como atributos se resume en tan solo dos: conocimiento de sus funciones y consistencia entre lo que dice y lo que hace. Donde los tiempos difíciles demandan condiciones que tornan aún más exigentes la dirección de las organizaciones. Son épocas en las que se debe resolver con rapidez y el mando se debe ejercer y respetar. Hay menos lugar para el debate y la discusión y de las decisiones. Y las personas vuelven su vista con mayor ansiedad sobre lo que el líder hace o dice. Los tiempos difíciles demandan condiciones que tornan aún más exigente la dirección de las organizaciones. Son épocas en las que se debe resolver con rapidez y el mando se debe ejercer y respetar. Según un alto ejecutivo de Northern Telecom “Existen solo dos tipos de managers: los rápidos y los muertos”...... cuál queremos ser? Es tiempo de que los productores peruanos que aún no alcanzan a dominar la gestión agrícola de su producción redefinan su performance. ACTIVIDAD 1 Las siguientes preguntas están diseñadas para que usted repase los conceptos más importantes sobre la gestión empresarial agraria 1. Elija un rubro de empresa agraria y explique que tipo de forma societaria elegiría. 2. ¿Cómo se puede aplicar el concepto de Cultura Organizacional en el Agro? 3. Diseñe un canal de comercialización adecuado para su empresa, determinando un producto específico. 4. Explique las ventajas y/o desventajas de trabajar con financiamiento propio y con ajeno, determinando la situación de su empresa.
Envíe sus respuestas al tutor. ACTIVIDAD 2 Reflexione entorno a los siguientes puntos y comparta su postura con sus compañeros de grupo a través del foro del presente módulo. 1. De los factores controlables que afectan la gestión, ¿cuáles cree Ud. que presentan mayor dificultad al maniobrarlos? 2. Cree que en el sector agrario es necesario el mantenimiento de los recursos humanos, ¿por qué? Ejemplifique. ACTIVIDAD 3 Defina con sus propios términos el siguiente punto, fundamente su respuesta y enviela al tutor 1. Explique mediante una experiencia actual o pasada, la relación entre competitividad, eficiencia y competencia. ACTIVIDAD 4 Analice los siguientes puntos, determinando la importancia de los siguientes puntos en la gestión empresarial agraria. Formule sus respuesta y colóquela en el foro. 1. Según su criterio describa características que dificultan la planificación agraria: a) Plan Estratégico b) Plan Operativo 2. Diseñe un proceso de control óptimo para una empresa agraria pequeña. 3. Plantee un sistema eficiente del uso de los insumos en una empresa agraria.
LECCIÓN II EL RIESGO Y LA INCERTIDUMBRE EN LA ADMINISTRACION DE EMPRESAS AGROPECUARIAS Las decisiones que se toman en la empresa agropecuaria requieren la consideración del tiempo, pues se refieren a hechos futuros sobre los cuales no se tiene perfecto conocimiento. Siempre es necesario tomar decisiones que implican seguir cursos de acción, sin importar el grado o la exactitud del conocimiento que se tiene sobre el futuro. Pude afirmarse que la mayoría de las decisiones, aun las individuales, están dentro de este enfoque. El proceso de toma de decisiones se desarrolla en un ambiente de riesgo e incertidumbre. Los objetivos que tendremos al resolver este capítulo son: -
Precisar el ambiente
en que tiene lugar el proceso de toma de
decisiones. -
Identificar los recursos de la empresa agropecuaria.
-
Describir el proceso de toma de decisiones.
-
Determinar las fuentes y los tipos de riesgo e incertidumbre.
-
Discutir el proceso de toma de decisiones bajo condiciones de riesgo e incertidumbre.
-
Discutir varias formas alternativas para reducir el riesgo y la incertidumbre.
1.
El Ambiente del proceso de Toma de Decisiones.
El administrador de cualquier negocio se enfrenta día a día con problemas sobre los cuales debe tomar decisiones; por su parte, el administrador de empresas agropecuarias se encuentra en un ambiente muy especial en el proceso de toma de decisiones. La limitación más importante en las decisiones
del administrador es quizás la que se genera con la naturaleza física y biológica de la producción agropecuaria. Muchos administradores de empresas agropecuarias se encuentran de pronto con que hay cosas que no se pueden cambiar con sus decisiones. Por ejemplo poco puede hacerse para acortar el período de gestión de una vaca. Hoy, no obstante, con las técnicas de transplante de embriones puede cambiarse mucho este concepto. Por otra parte, hay un límite en la cantidad de alimento que puede darse a un animal en un día. El tiempo que demora un cultivo en crecer y en madurar es algo que se puede cambiar un poco con la selección de una variedad determinada; no obstante, una vez que se toma esa decisión, poco más puede cambiarse. Por lo tanto, el administrador debe estar alerta y conocer bien las limitaciones que afectan a sus decisiones, a causa de factores físicos, biológicos y otros que se discuten más adelante. Con frecuencia se aconseja a los agricultores adoptar en sus empresas o fincas los sistemas de operación y organización de las industrias, para eliminar todos a o casi todos los problemas de administración.
Sin embargo, la
agricultura tiene tantas diferencias básicas con la industria y el comercio que los métodos de administración y las prácticas utilizadas, por ejemplo, en la industria de acero, en la manufactura de automóviles, en la distribución al por mayor o en las tiendas que venden al detalle, tienen poca o casi ninguna aplicación en la agricultura. Esto se puede observar por la frecuencia con la cual hombres que han tenido mucho éxito en otros campos tienen grandes pérdidas cuando se dedican a la producción agrícola. Por estas razones, la aplicación de los principios de administración de empresas agropecuarias no puede ser exactamente la misma que en la administración de otras empresas. Los grupos de factores que caracterizan a la agricultura y que muestran las principales diferencias que se presentan entre ésta y la mayoría de las otras actividades económicas se podrían agrupar así: fuerzas primarias de la producción, organización, financiación, en un marco de cambios continuos.
1.1
Fuerzas primarias de la producción
La fuerza primaria de la producción en la agricultura es biológica; en cambio, en la mayoría de las otras actividades económicas es mecánica. En agricultura se trabaja con materiales vivos, por lo cual se pueden presentar enfermedades y plagas en forma imprevista. Un día cualquiera, por ejemplo, un cerdo puede mostrar síntomas de cólera y aunque se ponga inmediatamente en marcha un programa de vacunación y aislamiento, es muy probable que surjan pérdidas graves. Por su carácter biológico, la agricultura es una industria de gran riesgo. En la empresa agropecuaria cualquier variación en la temperatura, en la lluvia o en la humedad implica un reajuste en el trabajo del día y quizás de toda la semana. Otras actividades son menos afectadas por estas variaciones; también corren riesgos, pero el peligro es menor. El hecho de que casi todas las operaciones industriales no agrícolas tengan seguros que protegen al productor contra pérdidas de cualquier índole confirma lo anterior. La agricultura tiene muchas dificultades para obtener una protección similar. Por esas razones, las prácticas de administración deben adaptarse a estas peculiares condiciones.
1.2
Organización
La mayoría de las empresas industriales están organizando en gran escala. Puede estandarizar la producción. Aumentar el volumen de comercialización, introducir propaganda a escala nacional o ajustarla al nivel general de los precios.
Además de las características de tamaño de la unidad de producción, existen otras que también se relacionan con la organización del sector y que merecen mención especial: la producción estándar, la frecuencia y rapidez de las decisiones y la relación de la producción agrícola ante las fluctuaciones de los precios. Producción estándar Muchas de las industrias no agrícolas se caracterizan por el gran volumen de producción de artículos altamente estandarizados. Con el uso de maquinaria y personal bien adiestrado es posible hacer una elevada cantidad de artículos exactamente iguales en tamaño, forma y calidad. Tales prácticas son difíciles en la agricultura. A pesar de más de 70 años de investigación científica
dedicada a la selección de tipos deseables de papas, por ejemplo, no las hay idénticas. La semilla que se siembra en un año dará una cosecha muy diferente al año siguiente, en lo que se refiere a tamaño y uniformidad. Aunque los agricultores
han
desarrollado
muchos
sistemas
de
clasificación
y
estandarización, todavía no han podido llevar al mercado de productos absolutamente
uniformes.
micropropagación)
Los
conducen
a
métodos esos
biotecnológicos
resultados,
aunque
(técnicas no
se
de han
generalizado en nuestros países. El proceso de clasificación es costoso; por lo tanto, sólo puede hacerse con un gran volumen de producto, a fin de rebajar los costos. Esto no lo puede conseguir el agricultor individualmente; sólo por medio de las empresas asociativas, cooperativas u otras similares. En muchos países se llevan al mercado productos relativamente uniformes. Por medio de programas especiales tales como servicios de clasificación, cooperativos y otros, se han logrado introducir normas nacionales o estatales de clasificación y tipificación para algunos productos agrícolas. Los problemas de administración del agricultor individual son distintos a los de la industria, debido, entre otros factores, a las dificultades que tiene que afrontar en el mercado un producto en el cual su aporte sólo representa un pequeño porcentaje del total de la producción. Frecuencia y rapidez de las decisiones Las características analizadas en los párrafos anteriores conducen a otra diferencia entre la agricultura y la industria, relacionada con la organización, la frecuencia y la rapidez de las decisiones. Cualquier tipo de explotación agrícola requiere determinaciones rápidas por parte del agricultor y de todos los trabajadores de la finca. Los agricultores tienen que tener habilidad para ajustarse a cambios en sus condiciones de trabajo.
Cuando hay una inundación o si una tormenta daña los cultivos, es necesario drenar los campos y retirar las plantas perdidas inmediatamente. No hay tiempo para llamar a una junta, preparar un resumen y discutir muchas horas sobre los méritos del drenaje y la aceptación de las pérdidas la mano de obra extra y demás costos; las decisiones tienen que tomarse rápidamente. Fluctuaciones de los precios Cuando varían los precios en las industrias, la mayoría de ellas pueden ajustar más o menos rápidamente su producción al nuevo nivel, porque no están sujetas al clima ni a los factores biológicos de la producción. Si los precios suben, el proceso de producción en la industria puede acelerarse para producir un mayor volumen, lo cual significa que en cualquier año la producción y los precios de la mayoría de los productos industriales se mueven en una misma dirección: cuando bajan los precios, la producción disminuye; cuando suben, ésta tiene a aumentar. 1.3
Financiación
La financiación de la agricultura ofrece problemas diferentes a los de otros tipos de negocios. Como la agricultura esta sujeta a muchos factores adversos y a otros riesgos, las inversiones y los seguros contra los riesgos en la producción agrícola son difíciles de obtener y relativamente caros. Además, el tiempo para la recuperación del capital es lento, y los intereses y las formas de pago tienen que diferenciarse de las otras clases de inversiones. Eso significa que el crédito y las practicas de administración agrícola que diferir del crédito y las practicas de administración de otras actividades. La recuperación del capital en la agricultura es relativamente lenta, porque el proceso de producción requiere generalmente periodos variables. También se debe tener en cuenta el costo financiero de decisiones equivocadas, en los casos en que esas decisiones “amarran” recursos por periodos largos de tiempo. Por ejemplo, sembrar árboles frutales u hortalizas, o comprar un tractor o alquilarlo. Eso no significa que la agricultura sea ineficiente, pero si que los
problemas administrativos de los agricultores, en lo que se refiere al uso de capital, difieren mucho de los de otras actividades, lo cual implica que los problemas de crédito y financiación de la agricultura tienen que ser aquellos de una manera diferente.
2.
LOS
RECURSOS
DE
LA
EMPRESA
AGROPECUARIA El proceso de toma de decisiones en la empresa agropecuaria requiere la identificación de los recursos y sus características para poder analizar su contribución al proceso de producción. Eso implica tomar decisiones, por ejemplo, sobre que recursos utilizar y como combinarlos para obtener las metas que se propone la empresa en un periodo determinado. Los recursos de la empresa tienen dos características: son escasos y tienen usos alternativos; participan en el proceso de producción en diferentes proporciones para la obtención
de una cantidad dada de producción, pero
nunca en forma aislada. La calidad y cantidad
del recurso, la técnica
empleada, la habilidad para lograr la mejor combinación posible son determinantes de la calidad y cantidad del producto obtenido. Aunque en la práctica los recursos se encuentran combinaos e interrelacionados y caracterizan diferentes zonas agrícolas, por razones didácticas se clasifican en tres grupos: naturales, humanos y de capital (IICA 1965). 2.1
Recursos naturales:
Los recursos naturales son proporcionados por la naturaleza; tienen gran influencia en la elección de los rubros de producción, según Brevis Jolly (1970). Se reconocen tres tipos de recursos naturales: tierra, agua y clima. Tierra: En el concepto se incluyen el aire y la luz, así como también los nutrimentos del suelo. La tierra es, por lo tanto, variable en calidad para fines agrícolas, debido
a su naturaleza, topografía, fertilidad, permeabilidad, profundidad y grado de erosión. Esa variación permite a su vez usar la tierra para profundidad, la permeabilidad o la erosión determina un uso agrícola diferente. Todas estas variaciones afectan los rendimientos e implican determinada practicas de manejo y de conversación del suelo. Algunos autores clasifican la tierra como capital. Ello se debe a que es un factor escaso y con valor comercial mayor o menor proporcionado por el esfuerzo humano, y según su calidad
y
accesibilidad a los mercados. Por otra parte, su posesión significa un medio de ahorro e inversión. Los propietarios de la tierra esperan recibir una remuneración superior o igual a la recibida si el ahorro se hubiese invertido en otro tipo de bien raíz o actividad. Agua: El agua es otro recurso cuyas disponibilidad condiciona lo que se puede producir, razón por la cual es necesario conocer, por una parte, los requisitos específicos de agua de los diferentes cultivos y, por otra, las disponibilidades en las distintas épocas del año agrícola. Clima: Los diferentes cultivos tienen épocas bien específicas en cuanto a siembra y cosecha. Esas épocas están señaladas por ciertas necesidades de agua y de temperatura para el desarrollo normal de plantas y animales. 2.2
Recursos humanos:
Tradicionalmente estos recursos son suministrados por el agricultor y su familia, en el caso de las empresas de tipo familiar. También son recursos humanos de importancia el peón de la hacienda, el obrero de la plantación, el perito, el ingeniero agrónomo, el veterinario, el zootecnista. En los nuevos tipos de empresas asociativas que han surgido como resultado de los procesos de reforma
agraria
en
algunos
países
latinoamericanos,
el
trabajo
es
proporcionado por los campesinos que forman la empresa. Se entiende por
campesinos, “a las personas de escasos recursos que derivan su subsistencia del sector rural”. Al campesino, por lo tanto, le corresponde una doble responsabilidad: la que surge del aporte de trabajo manual que implica la realización de una tarea física y otra de tipo empresarial que significa tomar decisiones sobre que, como y cuanto producir, así como determinar el sistema de explotación (comunitario, mixto o individual) que se va a adoptar. Esa área de decisión se extiende también a la organización del trabajo en la empresa, al abastecimiento de insumos y alimentos, y a la comercialización de los productos. Se presenta así la necesidad de capacitar a los campesinos en esta área, a fin de que puedan hacer frente a las nuevas funciones que surjan con la aplicación de los programas de reforma agraria. Es importante, además, proporcionar a los diferentes componentes del recurso humano vivienda, alimentación, servicios de salud e instrucción, y salarios que les permitan tener niveles de vida por lo menos equiparables con los de los otros sectores de la producción. 2.3
Recursos de capital
El capital es el conjunto de bienes producidos por el hombre y que ayudan al proceso de producción, el capital agrícola de la empresa agropecuaria consiste en maquinaria, equipo, edificios, instalaciones, ganado y existencias. En sentido amplio, se podría considerar como “una representación monetaria de los insumos físicos utilizados en la agricultura” (Kay 1986). Capital de inversión: Esta constituido por tierras y mejoras. Mejoras de inversiones directas son aquellos bienes indisolublemente incorporados a la tierra que no se pueden valorar separados del valor de la tierra, tales como el drenaje, obras de regadío, nivelaciones y destronques.
Mejoras agrícolas son las inversiones de carácter permanente que están adheridas a la tierra y que se pueden valorar separadamente, pero no retirarse aquellas que tiene vida vegetal y constituyen bienes productivos ligados a la tierra durante mas de un ejercicio agrícola, tales como las plantaciones frutícolas, forestales y forrajeras permanentes. Las mejoras agrícolas pasivas son los bienes inmuebles que no producen por si mismos, pero contribuyen a la producción, tales como las construcciones y las instalaciones. Capital de operación: Esta formado por el capital de operación fijo y el capital de operación circulante. El capital de operación fijo corresponde a los bienes muebles que ayudan a la producción o producen por si mismos y que tienen una duración superior a un ejercicio agrícola. Puede ser estable (maquinaria, herramientas, aperos, enseres) o vivo (animales, tanto los que proporcionan renta por venta como los que trabajo y de producción). El capital circulante es aquel que tiene una duración que no es superior a un ejercicio agrícola, pierde su identidad y ocasiona movimientos contables de caja, tales como salarios, semillas, abonos, pesticidas, ganado de engorde, fletes, impuestos y combustibles. No debe confundirse el capital circulante con los gastos directos de una empresa; una proporción de los gastos directos constituye el capital circulante. El monto de esa proporción depende del tiempo que transcurre entre el momento de necesitar el dinero para efectuar el gasto directo y el momento de recuperarlo por ventas de productos, y de la periodicidad de los ingresos que se obtienen durante el ejercicio agrícola en la empresa. El gasto directo es igual al capital circulante solo en el caso en que se efectúe a principios del año agrícola y no haya recuperaciones por ventas de productos hasta e fin del ejercicio.
3.
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
La distribución de escasos recursos entre diversos uso alternativos requiere que el administrador tome decisiones. Esta es una razón, y quizás la mas importante, para insertar el concepto de decisiones o toma de decisiones en la definición de administración de empresas agropecuarias. Sin las decisiones no pasaría nada. Aun permitir que las cosas continúen como están implica una decisión. El proceso de toma de decisiones en una empresa agropecuaria es similar al de una fábrica, un hogar y un en los asuntos personales de cada individuo. Ese proceso tiene dos fases principales y la de ejecución. Las políticas, planes, programas, decisiones y acciones son aspectos estrechamente ligados al proceso de toma de decisiones. Es posible identificar siete etapas en ese proceso, las cuales pueden colocarse en un orden definido: -
Identificación de los problemas
-
Observación o recolección de los datos o hechos
-
Identificación de alternativas
-
Evaluación de dichas alternativas
-
Selección entre las alternativas
-
Actuación según la selección
-
Evaluación de los resultados
Los cuatro primeros elementos comprenden la fase de la planificación del proceso de administración. Los otros tres comprenden el proceso de ejecución. La planificación fue definida como la selección de los actos futuros que parecen mas apropiados para producir los resultados que se desean. En cada caso, la información y el juicio se toman como base para la acción. Planificar, tomar decisiones, ponerlas en practica y aceptar la responsabilidad emergente de ellas son los cuatro deberes principales del administrador. Los principios, los hechos, la imaginación y el análisis son necesarios para tomar decisiones
acertadas. En el momento en que la acción toma lugar,
el proceso y sus
elementos pueden describirse como proceso de decisión. 3.1
Identificación del problema:
La identificación del problema es considerada generalmente como la primera etapa del proceso de toma de decisiones. Un problema surge para el administrador o consejo administrativo cuando se sospecha
que en una
situación dada no es posible diferenciar claramente “que puede ser” y “que debe ser”; eso conduce al administrador o a los miembros del consejo a establecer un objetivo que representa lo que se concibe como la “acción” o el “compromiso” mas satisfactorio o ideal. En muchos casos, sin embargo, los objetivos no pueden seleccionarse hasta la ultima etapa del proceso. 3.2
Observación:
Antes de seguir adelante, el administrador posiblemente necesite empezar a obtener nuevos hechos y observaciones. Los hechos recogidos pueden llevarlo a situar el problema en una primera instancia, o a buscar otros hechos hasta que se logren identificar definitivamente los problemas. El administrador debe ser cuidadoso y selectivo en la elección de los hechos. En una empresa en la cual existe el problema de bajo ingreso, deberá examinar los recursos de que dispone, las diversas posibilidades técnicas de su utilización, la situación y características del mercado y la combinación de los recursos que produzca un caso mas satisfactorio de los mismos. 3.3
Identificación de las alternativas:
Los hechos, la imaginación y el juicio pueden conducir al administrador a identificar las alternativas de acción mas promisorias; el estudio de los datos de contabilidad
de empresas que han tenido éxito y que tiene recursos
semejantes al de su empresa puede ser una fuente importante de ideas. Una alternativa, por lo general útil, es continuar sin mucho cambio en relación con el pasado. Ese plan puede tomarse como un plan base para que sirva de comparación con otros. Otras alternativas pueden surgir
de alguna
combinación de varios cambios interrelacionados. Un productor de leche, por ejemplo, puede considerar la alternativa de comprar mas tierra, construir nuevos edificios par la lechería, emplear mas mano de obra, o aumentar el tamaño de su hato. Una descripción más completa debería incluir cambios en la maquinaria, en la tierra y en los edificios, en las practicas de cultivo, en la distribución, de la mano de obra. Es importante una clara y precisa identificación y cuantificación de las diversas alternativas existentes. Con frecuencia los científicos desarrollan hipótesis que mas tarde deben aceptarse o rechazarse. La identificación de alternativas en el proceso de toma de decisiones puede compararse al desarrollo de hipótesis en la aplicación del método científico. 3.4
Evaluación de las alternativas:
Cuando se han identificado dos o más alternativas en una forma precisa y cuantitativa, la siguiente etapa consiste en evaluar su efectividad para producir los resultados esperados. Los científicos, por lo general, cuentan con laboratorios donde prueban sus hipótesis, para verificarlas o rechazarlas; ese tipo de prueba raramente es posible en el caso de la evaluación de alternativas. Es más real comparar la efectividad de alternativas especificas con las condiciones que prevalecerán en el futuro, o con las que se presentaron en el pasado. Los elementos para evaluar las alternativas de manejo en una finca son la lógica y el estudio de los resultados obtenidos, complementados por el conocimiento de las experiencias del pasado. Mas específicamente, los presupuestos
comparativos
suministran
posibilidades
de
con
ingreso
una
diferentes
base
para
alternativas
estimar del
las
manejo.
Consideraciones tales como el riesgo, las preferencia personales y la estrategia para trata con otros individuos son generalmente manejadas con métodos menos formales y mas subjetivos.
3.5
Selección entre alternativas
La selección final entre varias alternativas se hace con base en los valores que el administrador cree que son importantes. Al tomar la decisión final resulta difícil reemplazar al productor para valorar las alternativas, y que el usa como referencia su propia escala de valores, la cual es muy diferente a la de personas ajenas a la finca. Con frecuencia los administradores o encargados de las empresas asumen tales responsabilidades que se relacionan con su propia escala de valores, y no necesariamente con la del patrón o dueño de la finca. En los casos de las empresas comunitarias, esa función la cumple el consejo de administración, u otro creado para tal fin. 3.6
Acción sobre la selección:
Si la selección realizada pertenece a una política, plan general o programa, el administrador probablemente tendrá que efectuar varias veces la fase analítica del proceso de decisiones, a fin de encontrar los detalles de la acción que se desprende de la decisión tomada. Si la selección esta bien delimitada y es especifica, la próxima etapa es la ejecución de la acción necesaria a fin de realizar la decisión. Para un agricultor que es a la vez operador, la ejecución de la acción puede consistir solo en la instrucción a si mismo; por ejemplo: ir al establo a ordenar las vacas. En las empresas comunitarias, las funciones analíticas, ejecutiva y de acción deben asignarse a diferentes individuos, de tal manera que se requieren comunicaciones y ordenes escritas de todas las acciones contempladas en los planes. Esto se hace por medio de los diversos departamentos y comités constituidos para esos fines. No obstante, los elementos del proceso de manejo son los mismo para ambos casos. 3.7
Evaluación de los resultados
La evaluación de los resultados puede considerarse como la etapa final del proceso de decisiones. Una vez que se tomo alguna decisión, si el proceso ha funcionado perfectamente no se presentarán mayores problemas. Sin
embargo, al aparecer alguno, el administrador debe regresar a la primera etapa del proceso de decisión, para tratar de localizarlo con precisión.
4.
CLASIFICCION Y
CARACTERÍSTICAS
DE
LAS
DECISIONES Las decisiones que toma un administrador de empresas agropecuarias se pueden clasificar en varias formas. Un sistema de clasificción es considerar las decisiones entre dos grupos de acuerdo con su naturaleza: organizacionales y operacionales.
Las
decisiones
organizacionales
son
aquellas
que
se
encuentran involucradas en el desarrollo de los planes del negocio, tales como la adquisición de los recursos necesarios o la ejecución total del plan. Ejemplos de tales decisiones son: cuanta tierra comprar o vender, cuanto capita debe prestarse, que tipos de ganado deben criarse o que cultivos deben producirse. Esas decisiones tienden a ser de largo plazo y son modificadas o revaluadas en general una vez al año. Las decisiones operacionales son mas frecuentes que las organizacionales; se refieren al conjunto de detalles necesarios par ejecutar el plan de la empresa. Muchas de esas decisiones se toman a diario, o en forma semanal o mensual; se repiten con mayor frecuencia que las decisiones organizacionales, a medida que se sigue la rutina del ciclo agrícola de producción. Ejemplos de decisiones se operacionales son: seleccionar el fertilizantes, almacenar las cantidades de semilla dadas en un campo determinado y en un año, hacer cambios en las reacciones alimenticias
del ganado, seleccionar fechas de siembra
y de
cosecha, tomar decisiones de mercado y hacer los esquemas diarios de trabajo. Algunos tipos de decisiones en las áreas de producción, comercialización finanzas y personal se ilustran en el cuadro. Tipos de decisiones para las principales actividades administrativas Producción
Comercialización
Que producir
Como, donde y cuando comprar los insumos Como, donde y cuando vender los productos
Donde producir Cuanto producir (volumen de producción)
Como fijar los precios de venta
Que combinación de insumos y productos usar Finanzas
Personal
Comprar o arrendar tierra
Como seleccionar la mano de obra
Cual fuente de fondos usar
Cuanta mano de obra familiar
En que términos se adquirirán los fondos
Que tipo de contrato debe utilizarse
Como estructurar el capital
Como capacitar la mano de obra
Que maquinaria y equipo se compra o arrienda
Como evaluar el desempeño
Como adquirir nuevos fondos
Como negociar
Cuales son los planes de pago de las deudas
asociaciones de personal
con sindicatos u otro tipo de
Cuales son los planes de seguros de familia, cosecha, ganado y otras propiedades Que tipos de registros y sistemas contables se deben llevar en la empresa
Las decisiones
pueden tener un cierto número de características, lo cual
proporciona otro sistema de clasificación. Una lista de tales características, según Emery (1972), son: importancia, frecuencia, inminencia, revocabilidad y número de alternativas disponibles. 4.1
Importancia:
Dada la gran cantidad de decisiones que debe tomar un administrador de empresas agropecuarias, algunas de ellas son más importantes que otras. Esa importancia puede medirse de varias maneras; la mas común es la cantidad de dinero que está contemplada en la decisión, o el tamaño de pérdida y ganancia medido también en dinero. Aquellas decisiones que “cuestan” o involucran poco dinero son mas bien de rutina, ya que requieren pocos datos y no hay mucho gasto de dinero y tiempo en las diversas etapas del proceso de decisiones. Las decisiones que contemplan una gran cantidad de dinero y una ganancia o perdida potencial grande deben analizarse con cuidado. En esos casos es fácilmente justificable gasta mas tiempo en obtener los datos y analizar las posibles alternativas. Por ejemplo, la compra de tierra adicional, establecer un sistema de riego o construir nuevas instalaciones para los cedros.
4.2
Frecuencia:
Algunas decisiones se toman una sola vez en la vida, por ejemplo la decisión de ser agricultor por vocación. Otras decisiones se toman casi a diario; por ejemplo, uno decide cuantas veces y en que cantidad se dará alimento al ganado, cuando y cuantas veces se debe ordeñar. A frecuencia de tales decisiones puede basarse en la costumbre o en algún método predeterminado. Si se gasto mucho tiempo en distribuir y tomar esas decisiones, el administrador no lograra cumplirlas todas con mucho éxito. Aunque se considere alguna suerte de método o rutina para tomar es tipo de decisiones, el administrador estar siempre alerta a los efectos acumulativos de errores surgidos al tomarlas. Debido
que esas decisiones se toman con mucha
frecuencia, existe el peligro de que un pequeño error sea acumulativo en un determinado periodo. 4.3
Inminencia:
Un administrador debe con mucha frecuencia tomar ciertas decisiones dentro de un límite de tiempo definido, a fin de evitar perdidas potenciales. Puede ser que otras decisiones no tengan ese limite, y habrá poca o ninguna penalidad al posponer la decisión hasta contar con mas información o para gastar mas tiempo en el análisis de las alternativas. Cuando se requiere una acción pronta, el administrador debe tomar la decisión aunque su información no sea completa. Una enfermedad que se presenta en el ganado o un daño a los cultivo por la presencia de insectos requiere una decisión pronta para elegir el tratamiento adecuado e impedir una gran perdida. Tras decisiones, tales como si se debe o no construir un edificio, o comprar una maquina nueva, pueden posponerse fácilmente hasta que se complete su estudio con poco o ningún costo. El método para tomar cualquier decisión dependerá del elemento tiempo que se presente en cada situación concreta.
4.4
Revocabilidad:
Algunas decisiones
pueden revocarse sin demasiados problemas si las
observaciones indican que la primera decisión no fue correcta. Un ejemplo es la ración alimenticia del ganado, que puede cambiarse rápida y fácilmente, a menos que se haga un cambio tan abrupto que pueda enfermarlo. Los administradores pueden gastar muy poco tiempo para tomar esa decisión inicial, debido a que las observaciones que se hagan en el futuro podrán permitir correcciones rápidas y de bajo costo. Existen otras decisiones que son reversibles o cambiables solo a muy alto costo. Por ejemplo, la decisión de contar con una infraestructura de riego o construir un nuevo edificio. Una vez que se toma la decisión, debe seguirse adelante con el proyecto. Si se decide abandonarlo es muy difícil recuperar el dinero que se ha invertido. Esas decisiones no reversibles justifican mucho mas que el administrador gaste mas tiempo en las diferentes etapas del proceso. 4.5
Número de alternativas disponibles:
Algunas decisiones tienen solo dos alternativas posibles. Por ejemplo, comprar o no algún insumo. El administrador encuentra que ese tipo de decisiones es más fácil de tomar y consume menos tiempo que otras que presentan un gran número de alternativas. Cuando existe un gran número de opciones, el administrador puede verse forzado a gastar un tiempo considerable en identificar y analizar cada alternativa.
5.
BASES PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LA
EMPRESA AGROPECUARIA Según Terry (1984), las bases para la toma de decisiones se pueden agrupar en dos grupos principales: no cuantitativas o matemáticas. En el primer grupo se incluyen: intuición, hechos, experiencia y opiniones
consideradas. El
segundo grupo comprende: investigación de operaciones, programación lineal, simulación, método Monte Carlo, “cabezas y colas” y teoría de juegos. Los medios no cuantitativos se utilizan no solo para los problemas que se refieren a los objetivos - o sea, decisiones que se vinculan con os resultados finales - sino también para acciones que requieren cursos de acción, o sea las decisiones que cubren los medios para lograr los fines. En la practica esas técnicas son de naturaleza muy personal, están muy difundidas y se consideran como la forma mas natural de legar a una decisión. El ejemplo de medios cuantitativos en la toma de decisiones presupone que los resultados son conocidos o se conocen en términos generales. En otras palabras, lo que en general se va a decidir no son los resultados, sino los medios para lograr el objetivo. La aplicación de una técnica cuantitativa es, en general, relativamente
personal
en la creación de la representación
matemática que se va a emplear, pero el procesamiento de los símbolos o datos cuantitativos es impersonal. La Fig. 7 presenta las técnicas disponibles para la toma de decisiones, con el fin de lograr resultados finales y determinar los medios a fin de obtener esos resultados. 5.1
Técnicas no cuantitativas para la toma de decisiones:
Estas técnicas son de uso frecuente en las empresas pequeñas y de tipo familiar, en las cuales el productor es a la vez el administrador y no hay registros muy precisos. La experiencia sobre lo sucedido en años anteriores, mas el juicio del productor, unido a los valores, creencias y cultura, desempeña un papel importante en las decisiones de este tipo de empresas.
BASES NO CUANTI TATIVAS
BASES CUANTI TATIVAS
INTUICION HECHOS
INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES
MEDI OS PARA LOGRAR RESULTADOS FI NALES
PROGRAMACIÓN LINEAL
RESULTADOS FINALES SIMULACION
MONTE CARLO
EXPERIENCIA OPINIONES TOMADAS EN CONSIDERACION
Intuición: La toma de decisiones basada en la intuición se caracteriza por el uso de corazonadas o “percepciones internas” de quien toma la decisión. En esa técnica desempeñan una función importante
las preferencias, influencias,
cuadro psicológico y sugestiones de la persona que toma la decisión. Es vital el elemento subjetivo. En una época se considero la intuición como una “preciosa facultad mental que proporcionaba una línea directa a la verdad”. Con los avances de las técnicas cuantitativas, se menosprecia la intuición, se la considera un método no científico, sin validez. No obstante, varios autores piensan que la intuición es básica. Según Ssusanne K. Langer, citada por Terry (1984), “la intuición es el proceso básico de toda comprensión, tanto operativa en el pensamiento discursivo como en la clara percepción sensorial y en el criterio inmediato. Mas aun, la intuición es el principio y el fin de la lógica; todo el pensamiento discursivo se vera frustrado sin ella”. Las ventajas del uso de esta técnica son: a) se puede llegar a decisiones en periodos relativamente cortos; b) proporciona medios en general satisfactorios
para emprender acciones decisivas sobre problemas de influencia limitada; c) se emplea la habilidad en la toma de decisiones. Sus principales desventajas son: a) la decisión puede resultar mala, o sea la “corazonada” fue incorrecta; b) no se dispone de medios para analizar la decisión con los iguales de quien tomo la decisión; c) se puede minimizar u olvidar otras formas de llegar a la decisión. Hechos: Popularmente, los hechos son considerados como una base excelente para tomar decisiones. Hay una definición muy conocida y aceptada de que una “decisión debe ser tomada sobre hechos adecuados”. Al emplear los hechos, la decisión se basa en datos objetivos; eso implica que las premisas sobre las cuales se basa
la decisión son validas y adecuadas. Por otra parte, las
decisiones en particular; pero debe tenerse en cuenta que los hechos deben esta relacionados con la imaginación y el sano juicio de quien toma la decisión. Experiencia: es común revisar los acontecimientos pasados antes de tomar una decisión. La experiencia proporciona guías para la toma de decisiones. Es una ayuda en las situaciones especiales, cuando se procura
determinar que hacer. Se
piensa que el valor principal de la experiencia en la toma de decisiones es el desarrollo de las facultades para discriminar y analizar situaciones pasadas. Sin embargo, esa técnica es incompleta y costosa para la toma de decisiones. En general se puede usar, pero estar ciegamente ligado a ella y a los dictados de la experiencia
“del último año” puede ser inapropiado. También puede
suceder que los hechos involucrados en la decisión estén pasados de moda. En resumen, habría que utilizar esta técnica con precaución y mucha valoración del juicio utilizado. Esta técnica y la intuición son usadas con mucha frecuencia en las empresas agropecuarias pequeñas.
Opiniones consideradas: Esta técnica se caracteriza por el uso de “la lógica tras la decisión, lógica hecha explicita y derivada de un cuidadoso análisis de la situación”. Además, se emplea la cuantificación. Para efectuar esta se reúnen y se relacionan con la decisión cierta cantidad de variables de datos estadísticos. Las opiniones han ganado aceptación a medida que los administradores han adquirido un criterio científico y han prestado
mas atención al grupo y a su aprobación de las
decisiones. 5.2
Técnicas cuantitativas:
Estas técnicas tienen mayor aplicabilidad en las empresas agropecuarias de tipo comercial para exportación o para el consumo interno. En su mayor parte, esas técnicas implican: definición de los problemas, desarrollo de hipótesis, experimentación o prueba de estas mediante métodos
matemáticos y
selección de alternativas. Es necesario contar con una serie de supuestos sobre el posible comportamiento de las variables, de ahí la importancia de definirlas bien. El proceso hacia la respuesta es racional, se suponen esquemas ordenados de comportamiento y se utilizan
explicaciones y
predicciones lógicas. Estas técnicas cuantitativas permiten ampliar los conocimientos administrativos mediante la búsqueda del comportamiento racional de las variables. Esta técnica se ha difundido mucho con el uso de la computadora, ya que ha sido posible desarrollar programas que permiten obtener respuesta a varias alternativas en corto tiempo y a no muy alto costo. Investigación de operaciones: Algunos consideran la investigación de operaciones como una técnica, otros emplean ese nombre para designar a la mayoría de las técnicas cuantitativas. Consiste en reunir los datos sobre el problema especifico, procesar esos datos y con ellos formular informes cuantitativos sobre los meritos de los diversos cursos potenciales de acción. Se contemplan en ella las siguientes etapas: a) enunciado del problema; b) reunión de los datos pertinentes; c) creación de un modelo matemático valido para las variables pertinentes implicadas; d)
sustitución de los datos en el modelo y calculo de los resultados bajo circunstancias cambiantes; e) selección del curso de acción óptimo; f) vigilancia de la validez del modelo a la luz de los nuevos datos disponibles. Por medio de esta técnica es posible determinar todas las variables importantes, la probabilidad y los resultados razonables de una decisión, antes de emprender la acción. Tal como se explicará mas adelante, se utilizan técnicas de optimización insumo-producto,
producto-producto,
insumo-insumo
para
decisiones
importantes en la empresa agropecuaria. Sin embargo, un método cuantitativo más sencillo como el de los presupuestos comparativos es de mucha utilidad para muchas de las decisiones básicas en la empresa agropecuaria. Programación lineal: Con esta técnica se emplea el álgebra de matrices o ecuaciones matemáticas lineales. Simulación: la idea de la simulación es hacer un funcionamiento de prueba del problema y lleva a cabo todo el proceso para observar e efecto de las variables sobre el resultado final. Se establece un modelo basado en los datos empíricos y se pone a prueba en contacto con la realidad. “El modelo en la simulación es una representación cuantitativa de las características de la conducta, de las interacciones y de los intangibles; es uno de los
atributos no lógicos de la entidad que se estudia. Además, en la
simulación es posible seguir la pista de la forma en que las actividades, así como las relaciones y las variables, cambian a partir del modelo, esto es, según tengan lugar las actividades”. Monte Carlo: Esta técnica
es una forma de simulación que incluye tambien factores de
probabilidad. La simulación esta guiada por el muestreo al azar, para tomar en cuenta la probabilidad de que el evento suceda. Esta técnica es predictiva;
predice lo que probablemente ocurrirá en eventos reales, sin analizar eventos comparables reales. El modelo de programación por la técnica Monte Carlo es de relativamente reciente introducción en el análisis de empresas agropecuarias en América Latina. El método
es una rama matemática
experimental vinculada con la
experimentación con números aleatorios. Los modelos basados en la técnica de Monte Carlo resultan de gran utilidad cuando una ecuación formulada en un contexto no probabilístico tiene una solución vinculada con el valor esperado de una variable aleatorio originada por un juego probabilístico. Según Ferreira y Estrade 1980, el método Monte Carlo puede ser descrito a grandes rasgos como un procedimiento
de presupuestos múltiples que
determina, por un lado, la combinación de actividades y los niveles de cada actividad, y por otro una rutina que acumula y sortea. El programa almacena los 20 planes de mayor Margen Bruto Total, los cuales son impresos en un cuadro de salida en orden de rentabilidad decreciente.
6.
FUENTES Y TIPOS DE RIESGO EN LA TOMA DE
DECISIONES EN LA EMPRESA AGROPECUARIA Si todo fuese conocido con cierta certeza, la mayoría de las personas podrían ser buenos administradores y la toma de decisiones será relativamente fácil. No obstante, en el mundo real los administradores de mayor éxito son aquellos que tiene habilidad para tomar las mejores decisiones posibles, así como el coraje para tomarlas cuando están rodeados de riesgo e incertidumbre. Deben estar listos para cambiar y modificar decisiones previas cuando los hechos nuevos o la información indican que el resultado puede mejorarse. Esta es una aplicación de la función de control que se discutirá posteriormente. Cada decisión debe supervisarse; si el resultado empieza a desviarse mucho de lo esperado o si se dispone de una mejor información, la decisión deberá ser revaluada y cambiada.
Algunos autores distinguen entre riesgo e incertidumbre. Se define al riesgo como una situación en la cual todos los resultados, asi como las probabilidades posibles ahocicadas con cada resultado, son conocidos por quien toma la decisión. El ejemplo mas simple de esa situación es el de lanzar una moneda o tirar uno dados, en esos casos, quien va a tomar la decisión conoce todos los resultados posibles antes de decidir lanzar la moneda o tirar los datos. Con frecuencia
se asigna una cierta probabilidad a hechos tales como la
probabilidad de lluvia, o la predicción del tiempo, o el resultado de un evento deportivo. Sin embargo, esas son probabilidades subjetivas basadas en el juicio y
la experiencia de un individuo. En muchos casos no es posible
determinar una probabilidad real; solo se dispone de probabilidad subjetivas que, al mismo tiempo, son muy variables de un individuo a otro. Se dice que existe incertidumbre cuando existen una o las dos situaciones descritas para la toma de decisión. Es decir, cuando se desconoce cada uno de todos los posibles resultados o probabilidades, o cuando no se conocen las probabilidades del resultado; o bien cuando no se conoce ninguno de os resultados o probabilidades. Con esta distinción entre riesgo e incertidumbre, la mayoría de decisiones del sector agropecuario podrían clasificarse como de incertidumbre. Aunque se pueden enumerar todos los resultados posibles, las probabilidades asociadas con los mismos rara vez se pueden determinar con exactitud. Lo mejor que puede hacerse es asignarle una probabilidad subjetiva. Esta es la mejor estimación de la verdadera probabilidad que puede tener quien toma la decisión basado en la limitada información disponible y en su experiencia en decisiones
o eventos similares. La distinción entre riego e
incertidumbre solo tiene utilidad para la administración de empresas agropecuarias individuales. Una situación de riesgo puro rara vez existe, porque la probabilidad no es conocida. Por tanto, muchos autores argumentan que los administradores de empresas agropecuarias siempre deciden en un ambiente en que prevalece la incertidumbre. Otra línea de razonamiento argumenta que todos los actos administrativos envuelven riesgos. La base para este argumento es que aunque
las
verdaderas probabilidades
no son conocidas, los administradores pueden
formular un conjunto de probabilidades subjetivas y unirlas en el proceso de toma de decisiones.
Este último
argumento también puede usarse para
explicar por que cuando dos administradores enfrentan el mismo problema, bajo las mismas condiciones, pueden también tomar decisiones diferentes. Si su experiencia, antecedentes e interpretación de la información disponible les conduce a formular diferentes probabilidades subjetivas, es posible entonces que tomen decisiones diferentes. Estos argumentos tienen a impedir que se asuma una definición distintiva entre riesgo e incertidumbre. Estos dos términos se usan con frecuencia en forma intercambiable, pero los proponentes de una probabilidad subjetiva favorecen el uso del termino riesgo. Aquí se usaran ambos términos en forma intercambiable para discutir la situación común que afronta un administrador. El debe tomar una decisión con algo menos que perfecta información, con independencia de los posibles resultados y/o sus probabilidades. 6.1
Tipos de riesgos:
La empresa afronta muchos riesgos, la mayoría de los cuales son inherentes al medio ambiente
de la misma empresa. Los tipos de riesgo se pueden
agrupar en cinco áreas: (en primer lugar, inestabilidad de los precios de los productos y de los insumos (éste es quizás uno de los elementos de riesgo mas claramente identificados y que afecta notablemente las ganancias de la empresa). Las perdidas de las cosechas por causa del mal tiempo, las sequías, inundaciones, daños por insectos, enfermedades, constituye un segundo tipo de riesgo. Un tercer tipo de riesgo también se presenta cuando por efecto del tiempo o por mal manejo se puede causar daño destrucción a la maquinaria, equipo e instalaciones de la empresa. Las pérdidas de vida o la salud del productor, su familia o los trabajadores es un tipo de riesgo que podría quebrar o poner en desequilibrio el negocio. Finalmente, la pérdida de la vida o las enfermedades que afectan a los animales componen el último tipo de riesgo al cual se debe enfrentar el administrador de la empresa.
INESTABILIDAD DEL MERCADO PRECIOS DE LOS INSUMOS
DESTRUC CIÓN DE LA MAQUINA RIA, E INSTALACI ONES
PRECIOS DE LOS PRODUCTOS
EMPRESA AGROPECUARIA
PERDIDA DE LAS COSECHAS
PERDIDA DE LA VIDA DE LOS ANIMALES
6.2
Fuentes de riesgo
De igual manera que los tipos de riesgo, las fuentes del mismo se encuentran en el medio ambiente de la empresa. Una posible agrupación sería la siguiente: riesgo técnico y de producción, riesgo financiero, riesgo de precios, riesgo de los cambios institucionales y de políticas, riesgo ecológico y, finalmente, riesgo individual. Riesgo técnico y de la producción Algunos
tipos de empresa manufacturera saben que el uso de una cierta
cantidad de insumos dará como resultado una cantidad fija y conocida de producto. Este no es el caso que se presenta en la mayor parte del proceso de producción agropecuaria. Los rendimientos
de la producción animal y
vegetal no son conocidos con certeza antes de la cosecha o venta final. El tiempo, las enfermedades, los insectos, las malezas y la infertilidad del ganado de cría son ejemplos de factores que afectan los rendimientos y que no pueden predecirse con exactitud. Aun si se usan las mismas cantidades de insumo
cada año, existen otros factores que causan variaciones en los rendimientos y que no se pueden predecir en el momento en que se toman la decisión. Esas variaciones en los rendimientos son un ejemplo del riesgo de la producción agropecuaria.
Producto Buen tiempo Tiempo normal Mal tiempo
0
Insumo Las semillas y los fertilizantes deben aplicarse antes de que el factor tiempo se conozca; con independencia
del nivel
de insumo seleccionado el tiempo
afectará el nivel de producción. Esto crea incertidumbre acerca del producto que se obtendrá, así como sobre el nivel de insumo que se debe utilizar. El riesgo técnico también contribuye al problema de determinar el nivel de insumo apropiado. Este existe cuando las funciones de producción y otras relaciones técnicas no se conocen con certeza. Esto crea incertidumbre acerca de los niveles de insumo que se deben usar para obtener determinados niveles de producto, aun en ausencia de otras incertidumbres que influyen en los rendimientos, tales como el factor tiempo. En la figura se supone que las tres funciones de la producción se conocen con cierta certeza. Si ello no es así, el administrador estará tomando decisiones producción y riesgo técnico.
bajo condiciones de riesgos de
Riesgo de precios La principal fuente de riesgo en la agricultura es la variabilidad del precio. Por lo general los agricultores sienten que pueden tener una influencia en los rendimientos; en el caso de los precios no es así, ya que los mismos están afuera de su control, excepto cuando se cuenta con algún tipo de cooperativa o de acción del gobierno. Los precios de los insumos y los de los productos son variables, pero los precios de los productos presentan una variabilidad mayor. Los insumos presentan generalmente precios más estables, aunque con alzas en algunos periodos de tiempo, en términos generales es posible determinarlos con cierta certeza en el momento de hacer las compras. Debido al tiempo que transcurre entre el periodo de siembra y el momento de obtener la producción y venderla para recibir un determinado precio, la mayoría de los productos presentan grandes de precios en relación con los que existían cuando se tomaron las decisiones. Los precios de la mayoría de los productos agropecuarios tienen una variación estacionaria dentro de un año, así como también de año en año. Tanto las decisiones sobre producción como sobre mercado se toman bajo condiciones de incertidumbre, debido a la variabilidad de precios. Riesgo financiero El principio establece que hay un incremento de riesgo por pérdida del equilibrio de la firma, debido a la disminución del ingreso y a un aumento de la relación deuda/liquidez. La incertidumbre en el rendimiento y el precio combinados generan un riesgo financiero o incertidumbre acerca de la capacidad de la firma para pagar la deuda. Una combinación de bajos rendimientos y bajos precios esperados puede hacer difícil el repago de la deuda, al reducir el efectivo y consecuentemente, el punto de equilibrio de la firma.
Políticas de gobierno Muchas políticas, programas normas y regulaciones (impuestos, incentivos, etc) que hace que el gobierno constituyen otra fuente de incertidumbre para los productores. Muchos programas básicos expiran de dos a cuatro años, y se requiere que el poder legislativo apruebe nuevas leyes, las cuales a veces se demoran; queda así un programa sin vigencia. Aun bajo un programa dado, las áreas de producción fijadas por el gobierno, los precios esperados y las tasas de interés de los préstamos varían de año en año. El impuesto a los ingresos para los diferentes tipos de productos también cambia conforme a la legislación vigente. La política de gobierno sobre inflación, desempleo, oferta de dinero y comercio exterior tienen gran influencia en el nivel de precios; se convierten así en factores que contribuyen a aumentar la incertidumbre. Individuos Los individuos que con su cambiable naturaleza también generan algunas incertidumbres. Los agricultores deben tratar con su esposa, sus vecinos, los banqueros, los intermediarios, los terratenientes y muchos otros que pueden cambiar su actitud, políticas o relaciones de negocios. El amistoso banquero que rehusa otorgar un nueva préstamo, o el terrateniente que declina renovar un contrato de arrendamiento pueden afectar las decisiones presentes o pasadas. Esos hechos pueden ser poco frecuentes, pero suceden en la vida real. Desafortunadamente en estos casos se presentan en los momentos mas inoportunos, ello hace que los planes de largo plazo se conviertan en una actividad de mayor incertidumbre.
7.
PROCESO DE DECISIONES BAJO CONDICIONES
DE RIESGO La existencia del riesgo y la incertidumbre agrega cierta complejidad y muchos problemas al proceso de toma de decisiones. No obstante, las decisiones tienen que tomarse, y el administrador se enfrenta con el problema de tomar la mejor decisión que puede. Una parte básica del problema es que la mayoría de las principales decisiones requieren información bajo la forma de un solo valor, más que un rango de valores. El uso de los principios económicos presentados en para determinar, por ejemplo la cantidad óptima de fertilizante que se debe usar para un determinado nivel de producción, requiere el conocimiento de valores individuales para el precio de los fertilizantes y la respectiva función de producción. Los diferentes precios del producto dan diferentes respuestas y el administrador debe finalmente seleccionar solo un nivel de fertilizantes. Por consiguiente el administrador, mediante un proceso de decisión, debe prever una cierta expectativa acerca de los precios de los productos y llegar a algo así como un valor “esperado”. 7.1
La formación de expectativas
Se pueden utilizar varios métodos para formar expectativas acerca de los precios y rendimientos futuros, en torno a otros valores que no se conocen con certeza. Una vez que se obtiene un valor esperado, puede utilizarse para la toma de decisiones en el proceso de planificación; ello constituye el “mejor estimado” de un valor desconocido, el cual solamente podrá ser determinado a la luz de hechos futuros. Es posible establecer los parámetros de una distribución probable para aquellos acontecimientos que supongan riesgo. En otras palabras, la media, la moda, las kurtosis y la varianza (primero, segundo, tercer y cuarto momento y otras medidas de tendencia central) se pueden determinar con una probabilidad empírica de 1.0 por una distribución específica (Heady 1952).
Algunos administradores emplean una serie de precios o rendimientos actuales o pasados para encontrar un promedio simple en un período específico y lo utilizan como un “estimado”. Este método es relativamente simple si se dispone de la información pertinente. En ciertos casos se hacen ajustes para llegar a un valor esperado mejor. Otra manera de formar expectativa es seleccionar el valor que se presenta con mayor probabilidad. Este procedimiento requiere el conocimiento de las probabilidades, asociado con cada resultado posible actual o su objetivo. Bien sea que se disponga de las probabilidad de expectativas verdaderas o subjetivas, es posible hacer cálculo de la expectativa matemática. Un administrador que debe seleccionar entre dos o más alternativas puede considerar otro factor, además del valor esperado. También es de importancia la variabilidad o dispersión de los posibles resultados con respecto a los valores esperados. Por ejemplo, si dos alternativas tienen el mismo valor esperado, ellos seleccionan aquel cuyo resultado potencial tenga la menor variabilidad. Una medida de la incertidumbre de una distribución probable subjetiva es la dispersión de las expectativas. En el contexto estadístico la dispersión puede representarse o medirse por medio de la varianza, desviación estándar o rango del valor esperado. Si la dispersión, rango, desviación estándar o varianza de los precios esperados de un producto es cero, el administrador estará seguro en los estimativos de precios o rendimientos, su expectativa es un solo valor, puesto que él considera que solamente el precio o rendimiento igual a 1 es posible (Heady 1952). La medida más simple de variabilidad es la diferencia entre el resultado posible más bajo y el mayor, o sea el rango. Las alternativas con rangos menores son preferibles a aquellos con un amplio rango, lo cual prueba que sus valores esperados son los mismos. El rango no se considera una buena medida de
variabilidad, porque no tiene en cuenta las probabilidades asociadas con los valores extremos en la distribución de resultados. Otra medida estadística de dispersión muy común es la desviación estándar. Puede calcularse para una distribución probable continua o para una muestra al azar de valores tomados de la población total de alguna variable, elegidos también al azar. Una mayor desviación estándar indica una mayor dispersión de los resultados posibles, y por consiguiente una mayor probabilidad de que el resultado actual este más lejos de la media o del valor esperado. 7.2
Actitudes hacia el riesgo
Una vez que se han calculado los valores esperado de todas las alternativas, se esperaría que el administrador que desea maximizar sus ganancias seleccione el más alto valor esperado. No obstante, cuando se usa la maximización del ingreso esperado como criterio para tomar una decisión bajo condiciones de riesgo e incertidumbre, se ignora la gran variabilidad asociada, con mucha frecuencia, con alternativas que tienen las mejores ganancias esperadas. La alternativa seleccionada por un determinado administrador dependerá, en buena medida, de sus actitudes hacia el riesgo. En otras palabras, ¿estara el administrador aceptando un aumento en el riesgo para lograr un mayor ingreso? Si es así ¿Cuánto? Hay tres posibles actitudes hacia el riesgo según Kay (1986). El administrador que sea adverso al riesgo no deseará aceptar un riesgo adicional, a menos que la ganancia esperada sea mucho mayor. Quienes son indiferentes, al riesgo no necesitarán un aumento en las ganancias esperadas antes de aceptar una alternativa arriesgada. Ellos simplemente ignorarán el riesgo al tomar su decisión. Los administradores que prefieren el riesgo desean seleccionar una alternativa con la más baja ganancia esperada, para así asumir un riesgo mayor. Algunas veces a este grupo se le denomina “amantes del riesgo”.
La mayor parte de la gente es adversa al riesgo. No obstante, algunos prefieren tomar algún riesgo, en tanto que otros son indiferentes. Generalmente quienes son adversos al riesgo son muy cuidadosos al tomar una decisión sobre una transacción en la que hay alto riesgo y altas ganancias esperadas. 7.3
Reducción del riesgo y de la incertidumbre
Hay por lo general tres razones, relaciones entre si, por las cuales un administrador adverso al riesgo estará interesado en tomar algunas medidas para reducir el riesgo y la incertidumbre. La primera es reducir la variabilidad del ingreso sobre el tiempo, esto permite una planificación más segura para asuntos tales como el pago de la deuda, gastos de costos de vida de la familia y el crecimiento de la empresa. En segundo término, hay una necesidad de asegurar algún nivel mínimo de ingreso para que la familia pueda afrontar los gastos de su costo de vida, así como otros gastos fijos. Una tercera razón para reducir el riesgo y la incertidumbre al mínimo es la supervivencia de la empresa. Varios años consecutivos de bajos ingresos pueden hacer que la empresa vaya a la bancarrota. Algunos estudios recientes muestran a muchos administradores que han fijado la supervivencia de su empresa como el objetivo o meta más importante. Ellos están dispuestos a aceptar un ingreso esperado más bajo si se reduce la variabilidad del ingreso, con lo cual se reduce el riesgo del fracaso de la empresa. Se puede utilizar varias técnicas para reducir el riesgo y la incertidumbre asociados con el ingreso variable. Algunas tienden a reducir la variabilidad total; otras intentan asegurar un mínimo de precio o ingreso. Cada una de esas técnicas tienen un tipo de costo directo o indirecto asociado con su caso. Diversificación Muchas empresas diversifican o generan más de un producto para evitar la dependencia total de la producción y precio de un solo producto. Si la ganancia de un producto es baja, la ganancia por la producción y venta de otros productos puede evitar que la ganancia total caiga debajo de ciertos niveles. En
la producción agrícola la diversificación que genera dos o más productos puede reducir la variabilidad del ingreso cuando todos los rendimientos y precios no están a un nivel alto o bajo al mismo tiempo. También puede tratarse de la diversificación del mercado. Esto puede hacerse si se vende la producción anual por partes durante el año de mercadeo. Por ejemplo, se puede vender un tercio de la cosecha cada tercer mes. Esta estrategia de mercado elimina la posibilidad de vender la cosecha total al mas bajo precio del año. Naturalmente, eso eliminará la posibilidad de vender la cosecha total al mayor precio. La diversificación en el mercado, elimina algunas de las variaciones estacionales en precios de los productos, ello da como resultado que se reciba un precio cercano al promedio del daño por la venta de la producción total. Seguros Un administrador puede obtenerse un seguro para su negocio en una o dos formas. Un seguro formal puede obtenerse por medio de una compañía de seguros; esto cubre muchos tipos de riesgos que, si se presentan, podrían tener un severo impacto en el equilibrio del negocio, así como en su supervivencia. Otra alternativa es que el negocio tenga su propio seguro o sea un autoseguro. En esta última opción debe preverse algún tipo de reserva o liquidez financiera para el año en que ocurre una pérdida. Sin esa reserva financiera, un cultivo puede perderse debido a una tormenta o a un incendio, en forma tal que el negocio total se pone en peligro. La selección entre seguro informal y el autoseguro esta influida por la diferencia entre el pago de una prima anual a la compañía de seguro y el costo de mantener la liquidez de reserva. Esta selección puede expresarse con la siguiente ecuación, según Kay (1986).
Donde G = R (r-i)-P G Ventaja de asegurarse del seguro P = prima anual por el seguro R = reserva financiera necesaria R = costo de oportunidad de la reserva financiera (%) i = ganancia real sobre la reserva financiera si G es mayor que cero, la decisión debe ser usar el seguro formal, ya que el costo (en términos de ingreso sacrificado) de mantener la reserva financiera es mayor que el costo de la prima de seguro. Muchos productores tienen un seguro formal. La ecuación mencionada sirve para probar algunos de las explicaciones dadas. Primero, el costo de oportunidad de la reserva será con frecuencia mayor aquel que la reserva genera en seguridad es decir una inversión líquida tan segura como una cuenta de ahorros, Segundo. Existe un problema en determinar el tamaño de la reserva financiera. Adquirir y mantener una reserva tan grande que permita cubrir pedidas de todas as posibilidades puede resultar muy costoso. Aún si la reserva se disminuye en tamaño existe una probabilidad de aumento que la hará inadecuada para cubrir las posibles pérdidas que puedan ocurrir en un momento determinado. Existe también el problema de encontrar cómo adquirir el efectivo necesario para renovar la reserva en cualquier momento en que se use. Muchos tipos de riesgo son asegurables. Un administrador puede escoger una combinación de seguro formal y autoseguro. La actitud hacia el riesgo y la condición financiera del negocio determinará la combinación que se puede escoger. Seguro de la propiedad El Seguro de la propiedad es relativamente barato si se compara con las pérdidas irreparables que pueden producir las. vientos O Un incendio. Por
consiguiente, muchos productores escogen por lo menos un seguro a la propiedad mínimo para sus bienes de capitalmás valiosos. Seguro de responsabilidad Este tipo de seguro protege contra demandas de terceros por daños personales y a la propiedad por los cuales el asegurado es responsable Por ejemplo, la responsabilidad cubierta por un seguro de automóvil paga por daños - a terceras personas cuando el conductor asegurado comete la falta. La responsabilidad reclamada por una empresa agropecuaria puede ocurrir cuando el ganado camina por la carretera y causa un accidente o cuando una temer persona hace daño a la propiedad El riesgo de reclamo de esa responsabilidad puede ser pequeño, pero algunos de los reclamos atendidos por los juzgados en los últimos años en Estados unidos, por ejemplo, han sido muy grandes. Seguro de cosechas Existen dos tipos de seguros de cosecha. En primer lugar. el seguro granizo que protege los cultivos contra pérdidas provocadas por una tormenta de ese tipo. Cierto número de compañías privadas o estatales (por ejemplo en México, Panamá, Ecuador y Bolivia) proporcionan ese tipo de cobertura su costo depende de la cantidad de cobertura deseada y de la frecuencia del daño en el pasado, así como de la intensidad habitual de las tormentas de granizo en el área local Otro tipo de seguro es el denominado contra todo riesgo. Como su nombre lo indica, proporciona protección contra la pérdida de las cosechas ocasionadas por cualquier causa, excepto negligencia, mal manejo o robo. En general los mayores pagos por todo riesgo han sido en su orden, por heladas tempranas, granizo y daño ocasionado por insectos. También hay algunas compañías privadas que experimentan con ese tipo de seguro en una escala imitada. Debido a que la sequía afecta a todos los cultivos y es la causa de la pérdida parcial o total de los mismos, muchos agricultores compran el seguro contra too riesgo.
Seguros de semivitales Para reproductores finos, por muerte accidental, infertilidad temporal y permanente. Seguro de vida Existen muchos tipos de seguro que protegen de las pérdidas causadas por la muerte de propietario (administrador) o de cualquier miembro de su familia. Esta clase de seguro se usa para que La fa puede afrontar pago de deudas, pagos de impuestos a la herencia y otros gastos relacionados con la transferencia de la propiedad y la administración de a empresa. Hay dos tipos básicos de seguros de vida: el seguro a término y el permanente. El primero proporciona protección a un costo relativamente bajo, pero no permito ahorros o valores en efectivo futuros. Da protección paja un período específico de cinco a diez años y hace efectivas las pólizas sólo si el asegurado muere dentro de ese periodo. Al final del período el seguro se vence y será necesario si así se desea, adquirir una nueva póliza para otro período. Las primas para el seguro a término aumentan con la edad del asegurado. Existen muchos tipos de seguro permanente; cada uno tiene una combinación de protección, ahorro y aumento del capital efectivo. Muchos de los seguros de ese tipo pagan una prima por 20 años, o hasta los 65 años, pero son considerados pagables hasta la muerte del asegurado. Las pólizas endosables proporcionan una protección por un valor determinado de la póliza en un peri de tiempo específico cuando aún vive el asegurado. El valor efectivo de algunos seguros de vida permanente proporcionan una garantía pan préstamos de otras agencias financieras Debido al valor en efectivo y alzas características permanentes de estos seguros, las primas son más costosas que otro tipo de pólizas. Comentarios generales Es muy conveniente que cualquier administrador o productor que este pensando en comprar un seguro llegue a familiarizarse con la terminología del seguro, para administrar exactamente el tipo y la cantidad de cobertura que
desea, así como el lugar donde le resulta más conveniente comprar. Los factores que se pueden considerar al seleccionar una compañía de seguro son, entre otros, las tasas competitivas por las primas, buen servicio e historia de cómo se han resuelto los reclamos en el pasado. Hay que considerar que comprar un seguro muy alto o comprarlo muy pequeño es algo costoso. La cantidad correcta es una condición individual que se basa en la actitud hacia el riesgo y la condición financiera del negocio. Crédito sin usar Algunas entidades han revelado que muchos productores no prestan hasta el límite de su prestatario le ha asignado o aprobado. Este crédito sin usar se convierte en una reserva que le proporciona al productor fondos adicionales si sobreviviene un evento desfavorable. Al utilizar esta técnica no se reducen el riesgo ni la incertidumbre, pero si constituye una medida de protección contra pérdidas en años de bajo ingreso. No obstante, esto tiene un costo que es igual a la ganancia adicional que la empresa podría haber ganado con capital que no se usó. Contrato de producción La incertidumbre en los precios puede eliminarse o reducirse usando uno o dos tipos de procedimientos, es decir, fijando un precio de venta o compra antes de la fecha de entrega del producto. Es posible fijar un precio de venta antes de la cosecha y aun antes de la siembra. Este primer tipo es un contrato en efectivo con un comprador, quien esta de acuerdo en pagar un precio fijado por cierta cantidad y calidad de un producto que se entregará en una fecha posterior. Un contrato legal en efectivo obliga a las dos partes, con independencia de los cambios de los precios entre la fecha de la firma del contrato y la fecha de la entrega del producto. Los contratos con futuros sobre un producto intercambiable pueden comprarse o venderse por intermediarios llamados corredores, constituyen una segunda forma de fijar un precio. El intento de fijar un precio con contratos a futuros se
llama subastar. La teoría técnicas de las subastas se encuentra en la mayoría de los textos de mercadeo. Todo administrador que desea trabajar con el mercado de futuros debe familiarizarse con sus técnicas antes de establecer un precio exacto por medio de las subastas en el contrato de futuros, debido a que los precios de mercado y los de contratos futuros no se mueven siempre en la misma dirección No obstante, dentro de ciertos márgenes es posible establecer un precio dado. Otros métodos para reducir el riesgo Existen otros métodos que se pueden usar para reducir la variabilidad del ingreso. La participación en programas de ciertos productos incentivados por programas de los gobiernos ha sido un método que permite garantizar un precio mínimo o alguna combinación que depende del producto y del programa. La flexibilidad también es una buena recomendación. De ese modo se organizan los recursos con una relativa, fácil y poco costosa forma de moverse de una empresa hacia otra. Así, cuando la rentabilidad de una empresa es muy baja, el plan de la empresa puede cambiarse fácilmente para incluir otra empresa que sea relativamente más rentable. Sin embargo, la tecnología moderna ha hecho difícil mantener esa flexibilidad. Hay muchas máquinas nuevas, edificios y técnicas de producción muy especializados como para que se puedan usar en otra empresa. Por ejemplo, es muy difícil convertir una cosechadora de algodón o una ordeñadora o una piara para otro uso. Finalmente, la selección del plan global de la empresa puede afectar la variabilidad del ingreso. Por ejemplo, empresas tales como el hato lechero o los cultivos irrigados tienen una historia de ingresos más estables que las que se dedican al cultivo vegetal o alimentos para el ganado. No obstante, existe siempre el problema de intercambio entre el riesgo y la ganancia esperada. En el largo plazo las empresas con mayor variabilidad del ingreso tienen en general una mayor ganancia esperada.
7.4
Participación del personal en la toma de decisiones
Mediante la participación de sus empleados en la toma de decisiones, el administrador puede aprovechar sus ideas y experiencias, pudiendo formularse mejores decisiones al tiempo que se estimula el espíritu de cooperación entre los integrantes de la empresa. La participación del personal en la toma de decisiones puede ser considerada como un instrumento de asesoría debido a que ayuda al administrador a desarrollar mejor su trabajo. Puede
ser
provechoso
también,
debido a
que
se
utilizan
diversos
conocimientos, los puntos de vista diferentes y las preferencias a si como las actitudes complementarias al toma decisiones, además a que rara vez se conocen con detalle los datos de lo que esta pasando en un momento dado. Por ultimo, pueden apreciarse los problemas desde diferentes puntos de vista, y aun las proposiciones impregnadas de prejuicios sirven de estimulo para pensar en alguna alternativa totalmente novedosa y productiva. 7.5
Teoría de la elección y la decisión
Teorías del comportamiento económico del proceso decisorio del individuo que expresan una psicología rudimentaria de la decisión y de la acción que permiten comprender las motivaciones de los actos planteados por los responsables de la empresa. 1º El administrador agropecuario elige entre alternativas bien definidas que conoce por hipótesis y siempre de manera que maximicen su beneficio. Se trata de la elección de bienes diferentes o utilización de un bien, accesibles en cantidades limitadas; los costos que le corresponden son inmediata y exactamente previsibles. 2º El comportamiento del administrador se encuentra vinculado a la toma de decisiones en condiciones inciertas, ya que el resultado de una elección
cualquiera depende no solo de este sino también de una respuesta aleatoria del medio que lo rodea. 3º Su comportamiento se ve influenciado por factores humanos y sociales que interfieren el los procesos de toma de decisiones. 7.6
Teoría de la preferencia
La probabilidad estadística y el análisis de las preferencias en el desarrollo de las alternativas cuando se asume o evita un riesgo, se apoya en la suposición dudosa de que los administradores la seguirán. Puede parecer razonable que si un administrador tiene una probabilidad del 60% de que una decisión sea correcta la tomara, pero no es del todo cierto, ya que el riesgo de estar equivocado es del 40%, y por tanto, puede no desear afrontar este riesgo, en especial si esta decisión implica una perdida considerable de capital, reputación, o seguridad en el trabajo.
8.
MODELOS ALTERNATIVOS
En Europa a Partir de los 70 se desarrollan las nuevas formas de organización para empresas del ámbito publico y/o privado, del campo y de la ciudad, y grupos con fines comunes; inmersas con estrategias de participación directa del gobierno o entes ya no solo representativos, donde se busca la participación directa del trabajador con el objetivo de mejorar la producción , aumentar la calidad, la mayor implicación del trabajador con la empresa, etc.
8.1
Empresas participativas. Técnicas IAP para el agro
La participación en la empresa, primero debe tener un sentido dinámico dentro del proyecto, es decir de tomar decisiones; un plan de actuación para que esa participación potencie basada en: - La Legitimación (reconocimiento) - La Transformación (el cambio positivo)
La participación avanza
al vencer las resistencias (la cultura burocrática
administrativa); el proceso participativo se construye desde abajo hacia arriba, es integrador (ve los problemas, diagnostica....), a pesar de las dificultades que se originan debido a imposiciones por una cultura empresarial rígida y/o desde el gobierno en el caso de empresa de carácter publico. Es entonces que la participación necesita de metodologías para dinamizarlo, es decir romper las barreras y/o crear puentes que faciliten soluciones, es visto como un proyecto educativo que vence (aunque no siempre se trabaje en proceso), contribuye para ser transformador (cambiar) construyendo relaciones de confianza , donde los técnicos, capacitadores y/o facilitadores escuchen a los ciudadanos, los políticos interactúen con la gente a partir de buscar la participación de la población en la administración de uno o mas ámbitos de su competencia, es decir cambiar las formas en que cada uno se relaciona y hace. “EL PROCESO PARTICIPATIVO COMO UN PROYECTO QUE HACEMOS, CONCENSUAMOS, EN EL QUE NOS COMPROMETEMOS PARA HACER EMPRESA EN EL AGRO” El Proceso educativo para ser transformador, esta lleno de momentos de participación (conflictos - consensos, reglas de juego sin que esto necesite de propiamente reglas, pero reglamente es dable únicamente cuando se sabe con precisión hacia donde se va a construir), donde confluyen también muchas experiencias de participación, se tiene que vencer resistencias, interese que van desde lo cultural, tecnocrático, político, hasta lo burocrático y demás. En el tiempo existe una relación que cambia continuamente, el proceso es dinámico y únicamente poco antes del fin se sabe en que se terminará, la improvisación es aceptable únicamente si la base metodológica es fuerte, y si además esta definida, es decir es controlable se esta atento a lo que va sucediendo en el proceso. La participación en la formación de la empresa en el agro, entendida como las oportunidades futuras para aprovechar los recursos naturales y para vencer
las grandes problemáticas que se presentan, donde la continuidad del proceso facilita una visión
alargo plazo, que
esta garantizada por los actores,
trabajando en base a conflictos y consensos, es decir gestionándolos. Si se vence no implica que la continuidad exista, pero al avanzar el proceso es continuo, y esto nos conduce
a la construcción del proyecto donde los
momentos de apertura (crear), de síntesis (llegar a acuerdos) haciendo que las reglas de juego se cumplan, con mecanismos de control, nos lleva a obtener un resultado: Un proceso participativo, no importa si la respuesta es favorable o negativa, el hecho es que es respuesta, que las devoluciones existan frente a los pedidos por que a los ciudadanos del campo y a los de la cuidad les interesa las respuestas, los resultados. “La Metodología Participativa como representatividad de opiniones, más no de sujetos”. IAP Contenido: (Producto)
1.-Síntoma, Problemática, Necesidad 2.-Proyecto 3.-Diagnóstico / Propuestas ... (apertura) 4.-Negociación ............... (cierre) 5.-Informe: Plan de acción
Formas ............................. Conjunto de Acciones. Proceso de diálogo, reflexión colectiva, meditación, etc. Técnicos, ciudadanos (se distingue: liderazgo y seguimiento)
Resultado: Producto + La dinamización del proceso. El Proyecto IAP: (contenido) Grupo promotor, GIAP(grupo de investigación acción participativa).
Conjunto de Acción.
Comisión de Seguimiento(legitima la investigación)
Nivel de Participación (se monta talleres, y otros. No esta dentro del proceso pero se puede incorporar).
Se pretende lograr creatividad colectiva
y no simplemente participación,
desbordar el proceso en la práctica , el cambio en el enfoque de las relaciones de poder, la solución es indeterminada, cuando se tiende a la construcción desde el interior de las contradicciones , entonces es posible dinamizar el proceso logrando desbordar los limites , salir y generar procesos acumulativos, creativos donde la gente es responsable de lo que se esta haciendo, y en el agro debido a las muchas falencias, todo depende de los propios productores y del trabajo organizado maximizando el uso de las pocas fuentes de financiamiento, de uso de las tecnologías y de la casi inexistente accesibilidad a mercados cada ves mas exigentes.
Fases de análisis y actores intervenir en la IAP: Primero: GOB / COMISIÓN DE SEGUIMIENTO / MEDIOS DE Comunicación GIAP (MOTOR) GRUPOS PARTICIPATIVOS GRUPOS NO ORGANIZADOS Segundo: CRONOGRAMA(AGENDA) TAREAS A REALIZAR DOCUMENTO OPERATIVO: DIAGNOSTICO-PROPUESTA Tercero: PROPUESTA MARCO PROPUESTA MOTOR TECNICA EASW (conjunto de entrevistas y técnicas grupales) Formas básicas que dinamizan la IAP: •
GIAP (grupo de intervención, acción y participación).
•
COMISIONES DE SEGUIMIENTO
El desarrollo comunitario implica los tres niveles: •
Políticos (cargos de gobierno electos, administrativos, etc.)
•
Técnicos (son los profesionales en los servicios públicos)
•
Ciudadanos (vecinos, asociaciones, etc.).
La metodología de trabajo participativa va de los tres niveles para trasformar una actividad rural en un desarrollo integral rural, interesa que los ciudadanos se impliquen, que exista un plan comunitario donde cada uno tenga un rol. Resumiendo las reglas de juego debe de ser plural, siempre se rinden cuentas de lo que se hace, se explica informa, las negociaciones no son particulares y los resultados son compartidos por todos.
El primer papel es la legitimación del proceso, garantizando la pluralidad (llegar a negociar con todos los miembros de la comunidad, por una mayor cantidad de resultados), porque nos interesan, incluso el que los políticos tanto como los que vienen por asociaciones. Construcción de un sociograma como fuente de la IAP En IAP se utilizan otros datos: las fuentes cualitativas, destacando informantes cualificados, entrevistas individuales y de grupo, análisis documentales, observación participativa, talleres/ comisiones. Teniendo en cuenta las relaciones: manifestaciones entre los actores, entre los sectores, a partir de los discursos jugando con análisis más implícitos, dando importancia a las polifonías (hipótesis de que el discurso del que tiene cada uno están llenos de contradicciones, inconsistencias, existen voces que hablan mediante uno y esto significa que se relacionan entre si). La importancia triangular
es analizar un solo fenómeno
social desde
diferentes puntos, un ejemplo. Desde la práctica concreta, los vínculos con el territorio ligados a los políticos del entorno. Y también el de los diferentes grupos como las asociaciones de agricultores, etc. La neutralidad del proceso participativo, es generar la cultura participativa en la empresa, en las asociaciones y en la ciudadanía, por otro lado en los técnicos que son reacios, implicándose para transformar los paradigmas propios de cada uno. La implicación de la consulta no implica que técnicos queden fuera sino que en un bis a bis el mediar en el escenario de la participación para lograr objetivos y que el fracaso porque no se vio el contexto y su cuidado se anule y con esto arrancar la participación sobre todo cuando existe conflictividad creciente. Los objetivos deben ser claros y reales: es la cultura de
no crear falsas
expectativas, lo que buscamos debe de tener resultados esperados dentro de lo previsto viendo las posibilidades y limitaciones, lo posible y lo conveniente, la participación
con auto organización, con la metodología
donde la gente
participe en la propia definición de los procesos, partir de la experiencia propia
previa de la comunidad antes de plantear un nuevo proceso participativo sin ser determinista. ACTIVIDAD 1 Utilizando los contenidos de esta lección, responda las siguientes preguntas y/o tareas. Colóquelas en el foro 1. Ejemplifique un Proceso de Toma de Decisiones dentro de una empresa agro exportadora. 2. Realice una demostración esquemática de los recursos con los que cuenta la empresa agropecuaria, incidiendo en la importancia de cada uno de estos ACTIVIDAD 2 Al desarrollar los siguientes puntos pedidos se recomienda entrelazar el contenido teórico con la propia experiencia actual o pasada. Comparta su respuesta con sus compañeros de grupo enviándola al foro. 1. ¿Existen diferencias cuando hablamos de la fuerza de producción en el agro respecto a la de una empresa en general? 2. Explique cada una de las fuentes de riesgo agrario y las medidas tácticas o estratégicas controlables. ACTIVIDAD 3 Después de realizar la lectura del Proceso de Toma de Decisiones, desarrolle y fundamente las siguientes preguntas. Envíe sus respuestas al tutor. 1. Enumere las características de las decisiones organizacionales en el Agro. 2. Mencione la importancia de la planificación en la toma de decisiones. 3. ¿Cree usted que es necesario la evaluación de los resultados? ¿Por qué? ¿Qué utilidad le daría a dichos resultados? ACTIVIDAD 4 La presente actividad esta diseñada para relacionar los siguientes temas y lograr una aplicabilidad más directa. Comparta sus respuestas en el foro. 1. 2.
Fluctuaciones en los precios de productos agrarios Producción Estándar en el sector agrario.
LECCION III PRINCIPIOS ECONOMICOS BASICOS En esta lección se presenta una exposición de los principios económicos básicos que ayudan al administrador de empresas agropecuarias en la toma de decisiones, analizando la forma mediante la cual la economía agropecuaria puede auxiliar a resolver los problemas que se plantean en la administración de empresas agropecuarias. Entre la Administración de Empresas Agropecuarias ("conjunto de ciencias que estudian el proceso de la combinación y actuación de los factores de producción-tierra, mano de obra y capital y la elección del mejor tipo de faenas de cultivo y ganadería que, aun en las unidades más simples de la industria agropecuaria, son las más idóneas pala lograr siempre los ingresos más elevados posibles") y la economía agropecuaria ("parte de la economía general que estudia los problemas económicos de las actividades agropecuarias y la distribución de factores de producción escasos para la satisfacción de las necesidades humanas") existen lazos estrechos ya que una gran parte de las decisiones en la empresa agropecui1ria son de carácter económico y debido a que la comprensión de modelos simplificados de teoría económica ayudan al administrador de empresas agropecuarias a tener más elementos de juicio y evitar errores al analizar los problemas de la empresa agropecuaria. La economía agropecuaria señala que "los factores de producción son escasos siempre en relación con las demandas de los productos que pueden producir" (ley de la escasez). Nos indica que existiendo cantidades limitadas de los factores de producción, los productos agropecuarios que son capaces de producir, resultan limitados también. Nace de esta ley, 'la necesidad de saber administrar adecuadamente los factores de producción agropecuaria ya que es de máxima importancia que sean distribuidos apropiadamente. Debido factores de producción escasos
(tierra,' mano de obra y capital) para la mejor u óptima alternativa final". Al igual que en los procesos de producción del sector agrícola, el objetivo primordial del productor ganadero o avícola, es obtener la mayor producción posible mediante la utilización de los factores de producción disponibles. Para llegar a tal meta, los principios económicos indican al administrador de empresas agropecuarias, los medios más convenientes para el mejor aprovechamiento de los factores de producción con que cuente. El conocimiento de estos principios conducirá finalmente al Administrador a la adecuada distribución de los factores de producción: tierra, mano de obra y capital. Los principios económicos básicos relacionados con la administración de empresas agropecuarias que se exponen en esta investigación, y que ayudan al Administrador de Empresas Agropecuarias a encontrar la óptima combinación de los factores de producción son: 1. Principio de los rendimientos decrecientes. 2. Principio del rendimiento equimarginal 3. Principio del costo de oportunidad. 4. Principio de sustitución para factores. 5. Principio de sustitución para productos. 6. Principio de las ventajas comparativas 1. Principio de los rendimientos decrecientes Concepto.- Este principio señala que si se añaden unidades sucesivas de un factor variable a un conjunto constante de factores fijos, los aumentos sucesivos de la producción empezarán a disminuir a partir de cierto punto.
Explicación.- Este principio desempeña una parte importante en la formulación de las condiciones de maximización del producto a partir de unos desembolsos dados o de minimización del costo de producir una cantidad dada de producto. La cantidad adicional que rinde un factor variable para el productor agropecuario, es una medida de su valor productivo. El principio infiere que este valor depende a su vez de la cantidad de factor ya empleada en combinación con cantidades dadas de los otros factores. A partir de cierto punto cuanto mayor sea la cantidad ya emplead;¡, menor será el incremento del producto resultante de una unidades adicionales del factor. El principio adquiere por tanto, las condiciones de los costos de una empresa agropecuaria en cuanto, a la aplicación de cantidades homogéneas de factor variable por unidad de tiempo, es decir a corto plazo, cuando no es posible aumentar el factor fijo. Aplicación práctica agropecuaria.- El propósito de la aplicación de este principio en la actividad agropecuaria es descubrir como lo producido por ejemplo, el rendimiento de un cultivo por hectárea o la producción de leche, carne y huevos por unidad animal, está vinculado a las modificaciones de las tasas de aplicación de los factores de producción, tales como fertilizantes, piensos y establecer el procedimiento más conveniente, según las diversas condiciones de precio y costo, para obtener el máximo rendimiento neto en determinado tipo de región agropecuaria. Como ejemplo tornaremos la utilización de un factor variable en un cultivo de maíz, que será utilizado para alimentar al ganado. La tabla 1-1 ilustra la relación de un factor físico variable (fertilizante) y un producto físico (maíz) en el cultivo de una hectárea (factor fijo) de maíz. Después de añadir un factor variable (fertilizante) a una cantidad constante de factores fijos, el resultado fue el siguiente: El producto marginal (maíz; columna No. 4) decreció a partir de cierto punto por la adición' de 100 kilos
del factor variable marginal (columna No. 2) o cada factor variable marginal (añadido) de fertilizante correspondió a mi menor producto marginal de maíz. TABLA 1-1 RELACION FISICA FACTOR VARIABLE (FERTILIZANTE) PRODUCTO (MAIZ). (DATOS HIPOTETICOS) Columna 1 Total de kilos de fertilizante
Línea No. 1 O 2 100 3 200 4. 300 5 400 6 500 7 600 MORTENSON, W. P.
Columna 2 Kilos de fertilizante Marginal (Añadido) 100 100 100 100 100 100 100
Columna 3 Total de hectolitros de maíz 4.9.0 59.5 67.9 73.5 77.0 79.1 79.8
Columna 4 Hectolitro de maíz marginal ( Añadido) 0 10.5 8.4 5.6 3.5 2.1 .70
Después de haber visto la respuesta física tomaremos ahora en consideración la económica. En la tabla 1-2 se ilustra el valor económico ya que los datos de la respuesta física de la tabla 1- I no se puede determinar la cantidad de fertilizante que se puede administrar para obtener 1-1 punto de utilidad máxima. Los números de la columna de la tabla 1-2 corresponden a los números de la columna de la tabla 1-1. Los primeros $200.00 de fertilizante (línea 2) redituaron $750.00. Para encontrar el punto de utilidad máxima ha) que buscar más abajo. La cuarta cantidad de 100 kilos de fertilizante (línea 5) costaron $200.00 y redituaron $250.00 lo cual es todavía redituable. La quinta cantidad de 100 kilos de fertilizantes (línea 6) costaron $200.00 y redituaron solamente $150.00. Por lo tanto se deben de aplicar entre 100 y 500 kilos El factor variable marginal (fertilizante) debe ser añadido hasta el punto en que los rendimientos decrecientes (pesos de maíz) sean iguales a los costos
marginales (pesos de fertilizante). Para esto se requieren tanto los datos físicos como los de costo. Necesitamos solamente la información encontrada en las columnas 2 y d 4 de la tabla 1-2 para llegar a una decisión correcta. TABLA 1-2 DATOS ECONOMICOS FACTOR-PRODUCTO UTILIZANDO LA RESPUESTA FISICA DE LA TABLA 1-1. (DATOS HIPOTETICOS) Columna 1 Valor total del fertilizante
Columna 2 Columna 3 Costo marginal Valor total Línea (añadido) del del No. fertilizante maíz 1 $0 $3500 2 $200 $200 $4250 3 $400 $200 $4850 4 $600 $200 $5250 5 $800 $200 $5500 6 $1000 $200 $5650 7 $1200 $200 $5700 * Punto máximo de redituabilidad
Columna 4 Valor marginal (añadido) del maíz $0 $750 $600 $400 $250 $150* $50
MORTENSO; W. P. TABLA 1-3 VALOR TOTAL DEL FERTILIZANTE Y MAIZ Y RENDIMIENTOS SOBRE EL COSTO DEL FERTILIZANTE. (DATOS HIPOTETICOS) Columna 1 Columna 2 Costo total Valor total Línea del del No. Fertilizante maíz 1 $0 $3500 2 $200 $4250 3 $.\00 $.1350 4 $600 $5250 5 $BOO $5500 6 $1000 $5650 7 $1200 $5700 * Punto máximo de redituabilidad MORTENSO; W. P.
Columna 3 Rendimiento sobre el Costo $3500 $4050 $4450 $4650 $4700* $4650 $4500
Columna 4 (La columna 3 es igual a la 2 menos la 1)
Esta información se puede demostrar también gráficamente, como se ilustra en la figura 1-1. Nótese que la línea "g" (la cual equivale a los $200.00 del costo) marginal del fertilizante) es un poco más corta que la línea "h" (la cual equivale a' los $250.00 de rendimiento marginal de maíz). Las líneas "a”, "e", "e". "g", "i" y "k" son todas igual a $200.00 o 100 kilos de fertilizante. Las líneas "b", "d", "f", "h", "j" Y "1" equivalen al rendimiento marginal para esos $200.00 o 100 kilos de fertilizante. Es redituable continuar añadiendo factores de fertilizante hasta que la línea vertical sea más larga la horizontal. Etapas de una función de producción (o respuesta).- Una función de producción es la relación que existe entre la cantidad de factores que se utilizan por unidad de tiempo y el volumen de la producción que se obtiene de la misma. Tal y como se observó en el inciso 1.3, al añadir unidades sucesivas de un factor variable a un conjunto constante de factores fijos, la producción física total primero aumenta a una tasa creciente (etapa 1 de la figura 1-2). A medida que se agregan unidades de factor variable la producción total aumenta, pero a una tasa decreciente (etapa II) y luego llega a un punto máximo después del cual comienza a disminuir en términos' absolutos (etapa III). La figura 1-2 ilustra las relaciones factor-producto, mostrando los productos total, promedio y marginal. Estas relaciones están divididas en tres etapas. de tal manera que se pueda aislar la porción de la función de producción en que se obtiene un mayor beneficio. Como se puede observar, la primera etapa de una función de producción llega hasta el nivel de factor del que se obtiene el máximo producto físico promedio. La curva del producto físico promedio representa la eficacia del uso del factor variable. En esta etapa, el producto físico promedio es creciente debiendo ser mayor el producto marginal. El producto físico promedio -aumenta a medida que se adicionan más factores variables. Antes del límite de esta etapa, el administrador en lugar de finalizar la aplicación de factores variables al conjunto de factores fijos puede obtener
un mayor producto de ellos haciendo reajustes a esta combinación. Es decir, dado un factor fijo, es posible obtener un producto mayor dejando ocioso o descartado parte de dicho factor que de otra manera permanecería fijo. Por ejemplo, consideremos una situación en la cual uno de los factores digamos la tierra, es gratuito, y otro factor, digamos el trabajo, es caro y limitado en cantidad. Bajo estas condiciones, es redituable restringir la cantidad de tierra utilizada en relación con la cantidad de trabajo (mano de obra), aunque la tierra sea gratuita. Por lo tanto, un productor agropecuario interesado en ganar el máximo, y si la producción sigue dando ganancias, encontrará conveniente al aplicar factores variables, llegar cuando menos al punto de mayor producto físico producción sigue dando ganancias, encontrará conveniente al aplicar factores variables, llegar cuando menos al punto de mayor producto físico promedio. Al igual que en la primera etapa, la tercera etapa es también de producción irracional. El producto físico total es decreciente, en consecuencia, en esta etapa el producto físico marginal es negativo. Puesto que en esta etapa las cantidades adicionales de factores reducen el producto físico total, desde el punto de vista de la función de producción física, no es beneficioso operar con una combinación de factores. El punto en el que el producto físico marginal se vuelve cera, representa la máxima cantidad en que es beneficioso aplicar un factor variable en combinación con otros factores fijos, por ejemplo supongamos que el trabajo es gratuito y la tierra cara, sería conveniente añadir trabajo hasta el punto en que el rendimiento de la tierra llegue a un máximo. En este punto, el producto marginal de una unidad adicional de trabajo es cero. Si se añade más trabajo después de este punto, el marginal es negativo, y no resulta beneficioso operar en esta etapa. Tal y como se ha analizado, la primera y la tercera etapa fijan límites a estas en que es conveniente operar. En consecuencia, es evidente que es en la segunda etapa donde la producción da mayores ganancias. En esta etapa el producto total es creciente, el producto marginal es decreciente, positivo y menor que d producto promedio; y el producto promedio también es
decreciente. Es la etapa de producción racional. Esta etapa corresponde al nivel óptimo el uso de un factor de producción. Es en la que debe operar el productor agropecuario para maximizar sus ingresos. Sin embargo, la cantidad óptima de factores que se debe utilizar en esta etapa, no puede determinarse teniendo solamente los datos de la función de producción, es indispensable conocer también los precios de factor y del producto, tal y como se vio en el ejemplo analizado en el inciso 1-3. Cuando el productor agropecuario no tiene un conocimiento perfecto de las relaciones de producción, lo cual es común en nuestro medio, se observa que combina sus factores de producción en proporciones tales que opera en la 1a. o 3a. etapa de la función de producción. Por ejemplo, en la producción de muchos cultivos se emplean cantidades insuficientes de cal para alcanzar la 2a. etapa. Si se utilizara más cal sería posible incrementar el producto físico promedio de este factor. Por otra parte, como ejemplo de producción en la 3a: etapa, tenemos que durante los últimos meses de verano y otoño, en algunas regiones es posible observar demasiado ganado para una cantidad dada de pastos, obteniéndose una menor producción que si se tuviera menos ganado. Distribución del factor.- El principio de los rendimientos decrecientes es una ley tecnológica que muestra la relación que existe entre los factores y la producción, indica debido a esta relación, la cantidad de factor que se debe utilizar. Sin embargo, el productor agropecuario puede estar limitado en cuanto a la disponibilidad de este factor. En este caso, otro principio fundamental de la economía agropecuaria, el principio del rendimiento equimarginal, nos indica como distribuir este factor. 2.
Principio del Rendimiento Equimarginal
Concepto.- Este principio económico señala que se debe asignar un factor entre sus diferentes USOJ de tal manera que los rendimientos marginales (o adicionales) sean iguales en todos sus usos.
Explicación.- El principio de los rendimientos decrecientes, analiza el caso en que el administrador agropecuario dispone de una reserva abundante de factores variables que se combinan con un factor fijo. Sin embargo, en condiciones prácticas, el administrador dispone de una oferta limitada de factores productivos y, en general, puede aplicarlos a diversos usos. Esta combinación de circunstancias pide cierta modificación en las metas de producción del operador, siendo entonces aplicable el principio del rendimiento equimarginal. Este principio señala que con factores de producción limitados; se deben de dividir la tierra, la mano de obra y el capital entre las diferentes actividades o factores fijos de la empresa agropecuaria, para producir el más alto ingreso de esos factores limitados. Es decir, para maximizar la satisfacción proporcionada por un factor de producción, se debe de distribuir este entre las diferentes necesidades, de tal manera, que la utilidad marginal sea igual en todos los casos. Por ejemplo, si un administrador observa que una vaca produce más leche que otra después de un aumento en la alimentación, tiende naturalmente a alimentar más al citado animal, hasta el punto en que el factor alimenticio adicional dé aproximadamente la misma cantidad de producción nueva en cada uno de los animales. Aplicación práctica agropecuaria.- Este principio puede Ilustrarse mejor con un ejemplo, utilizando el factor capital como el factor limitado. Supongamos que el productor agropecuario cuenta exclusivamente con $15,000.00 de capital para ser invertidos en la compra de fertilizantes el cual va a ser aplicado en diferentes cultivos: maíz, heno y avena, que serán usados para alimentar al ganado. La tabla 2-1 ilustra la producción en dólares ($) de cada uno de los cultivos en relación a cada unidad de factor capital añadida (marginal) de $2,500.00 del fertilizante aplicado. Analizando esta tabla, vemos que de acuerdo con el "principio de los rendimientos decrecientes", el productor agropecuario debería de, invertir $15,000.00 'de fertilizante en el cultivo de maíz, $12,500.00 en el de heno y $10,000.00 en el de avena, con la finalidad de llegar al "punto máximo de redituabilidad". Sin embargo, dijimos que el productor
agropecuario se encuentra limitado a $15,000.00 para ser invertido en fertilizante. TABLA 2-1 RENDIMIENTOS OBTENIDOS POR CADA UNIDAD MARGINAL DEL FACTOR CAPITAL ($2,500.00) INVERTIDO EN FERTILIZANTES (DATOS HIPOTÉTICOS) Línea
Inversión en
No.
Fertilizante
I
1ros. $2,500.00
2
2dos. $2,500.00
3
Heno
A vena
$7,500.00
$8, 125.00
$6,250.00
($ 5,000.00)
$7,125.00
'$6.875.00
$5,625.00
3ros. $2,500.00
($ 7,500.00)
$6,000.00
$5,62.00
$4,375.00
4
4tos. $2,500.00
($10,000.00)
$5,000.00
$4,375.00
$2,500.00*
5
5tos. $2.500.00
($12.500.00)
$3,750.00
$2.500.00*
$1,875.00
6
6tos. $2.500.00
($15,000.00)
$2,500.00*
$1.250.00
$ 625.00
$15,000.00
$31,875.00
$28,750.00
$21,250.00
7
Total
Maíz
* Punto máximo de redituabilidad. MORTENSON, W. P.
El "principio de rendimiento equimarginal" indica colocar los factores limitados (en este caso capital en pesos) en la actividad de la empresa agropecuaria donde produzca el mayor ingreso. De esta manera, el productor agropecuario debe de distribuir los .primeros $2,500.00 en el cultivo de heno, los segundos $2,500.00 en el de maíz, los terceros $2,500.00 en el de maíz los cuartos $2,500.00 en rl heno, los quintos $2,500.00 en el de avena y los sextos $2,500.00 en el de maíz (ver tabla 2-2). Esta distribución producirá un rendimiento total de fertilizantes $8,125.00 + $7,500.00 + $7,125.00 + $6,875.00 + $6,250.00 + $6,000.00
o sea en total $41,825.00. Esta cantidad total equivale a
$10,000.00 más que si todo el fertilizante se hubiera utilizado en el cultivo de maíz.
Realmente en números totales, más del costo del fertilizante se recobraría si colocásemos los $15,000.00 de fertilizante en cualquiera de los 3 cultivos. Sin embargo, el productor agropecuario tiene el objetivo de obtener el rendimiento máximo de redituabilidad y no Únicamente en rendimiento redituable. La tabla 2-2 enlaza conjuntamente los 2 principios económicos hasta ahora analizados. El “principio de los rendimientos decrecientes” indicando el “punto máximo de redituabilidad” (P.M.R.) y el “principio del rendimiento equimarginal” señalando como hace más redituable la inversión del factor capital limitado ($15,000.00). TABLA 2-2 Línea
Inversión en
No.
Fertilizante
I
los. $2,500.00
2
2os. $2,500.00
3
Heno
A vena
2$7,500.00
1 $8, 125.00
5$6,250.00
($ 5,000.00)
3$7,125.00
'1.$6.!J75.00
$5,625.00
3ros. $2,500.00
($ 7,500.00)
6$6,000.00
$5,62.00
$4,375.00
4
4tos. $2,500.00
($10,000.00)
$5,000.00
$4,375.00
$2,500.00*
5
5t. $2.500.00
($12.500.00)
$3,750.00
6
6tos. $2.500.00
($15,000.00)
7 *
Total
Maíz
$15,000.00
$2,500.00* $31,875.00
$2.500.00*
$1,875.00
$1.250.00
$ 625.00
$28,750.00
$21,250.00
Punto máximo de redituabilidad. MORTENSON, W. P.
Si el productor agropecuario tuviera a disposición una cantidad limitada de capital hubiera sido más redituable invertir $15.000.00 de fertilizante en el cultivo de maíz, $12,500.00 en el heno y $10,000.00 en el de avena, osea un total de $ 37,500.00. Pero teniendo el factor capital limitado a solamente $15,000.00 el productor agropecuario obtendrá un mayor índice de redituabilidad, aplicando $7,500.00 de fertilizante en el cultivo de maíz, $5,000.00 en el heno y $2,500.00 en el de avena.
Costo de oportunidad.- El “principio de rendimiento equimarginal” está vinculado al “principio del costo de oportunidad”, entendiéndose por este último, el valor de un factor de producción en su mejor alternativa de uso. 3.
Principio del Costo de Oportunidad
Concepto.- Este principio se refiere al “Ingreso que se deberá ceder debido al hecho de que un factor de producción es substraído del mejor uso alternativo”. Explicación.- Cuando un productor hace uso de un factor para producir ciertos productos quiere decir que ese factor no se podrá usar para producir otros productos. Es decir, este principio considera al costo de adquisición de bienes como la necesidad de abandonar el disfrute de otros bienes; si un factor se emplea para lograr un producto, no es posible emplearlo en el logro de otros productos, por lo tanto, el costo de un producto es el valor de alternativas abandonadas. Por ejemplo: El costo de emplear la tierra cultivable en una explotación agropecuaria para plantar digamos, cebada, es el valor de las cosechas alternativas que hubieran podido cultivarse en su lugar. O bien, el costo de emplear los factores de producción, para criar conejos, es el valor de otro tipo de crianza que hubiera podido llevarse a cabo en su lugar. El “Costo de oportunidad” se aplica también a los factores que se compran. Los fondos de un productor agropecuario son limitados. Ordinariamente él no es capaz de comprar todos lo factores de producción que desea. Por ejemplo, si un productor debe pagar $75.00 por un insecticida, él puede no utilizar este precio al determinar si la aplicación del insecticida, él puede no utilizar este precio al determinar si la aplicación del insecticida es benéfica. Si los $75.00 que él paga por el insecticida le dieron un ingreso neto de $250.00 en el caso de usarlos para comprar un aditivo alimenticio para su ganado y él encuentra que no es posible los dos, el productor agropecuario, de hecho, paga un “Costo de oportunidad” de $250.00 por el uso del insecticida.
El “Costo de oportunidad” de un factor puede tomar otros valores según el punto de vista del productor agropecuario. Cuando consideramos una explotación agropecuaria, el “Costo de oportunidad” para el trabajo de la familia, es el ingreso que la familia podría ganar por su trabajo en otro empleo. Cuando no hay otras alternativas para la familia, el valor de su trabajo en usos no agropecuarios es cero. Por otro lado, al determinar el “costo de oportunidad” de trabajo por una empresa agropecuaria individual, el cargo relevante del trabajo de la familia es la cantidad de ingreso predeterminado al traspasar este trabajo a otra actividad. El “Costo de oportunidad” por trabajo en este caso, desde luego, será mayor que cero. Aplicación práctica agropecuaria.- La adopción del “principio del costo de oportunidad” ofrece las siguientes ventajas: A) Proporciona la información esencial que permite a los productores tomar las medidas administrativas necesarias. Siguiendo este principio, se carga o se acredita al mismo tiempo en las cuentas de todas las actividades de la explotación, el valor, respectivamente, de los factores de producción y de lo producido. De esta forma, comparando el valor del producto (lo producido) con el de los factores de producción (“Costo de oportunidad”) el productor puede determinar: a) Si es más lucrativo efectuar algunas actividades agropecuarias para obtener en la misma explotación los servicios y suministros necesarios, o si conviene más conseguirlos fuera. b) Si es más ventajoso utilizar los suministros en la misma explotación para aumentar la producción o si es mejor venderlos inmediatamente. c) Las actividades más provechosas que habría que ampliar y las que habría que reducir o quizá eliminar. Si debido a la mala administración o a condiciones desfavorables, el valor de mercado de lo producido por determinada actividad de la explotación (ejemplo: Producción de alimentos que serán utilizados dentro de la
explotación), fuese inferior al valor de los elementos necesarios para la producción, es muy importante que tales hechos sean señalados a la atención del productor. Cargar el alto
costo de producción de una
actividad, digamos, la referente a la cebada, a otra actividad, leche, por ejemplo, indudablemente confundirá los hechos y demorará la adopción de las medidas oportunas. Por otro lado, si la administración y los recursos de una determinada explotación agropecuaria son tales que se pueden producir piensos y forrajes baratos y con utilidad y que, en cambio, la producción de leche no es lucrativa. Evidentemente es más ventajoso para el productor sembrar piensos y forrajes para la venta que dedicarlos a la producción de leche, actividad que habría que subvencionar con el bajo costo de los alimentos para el ganado. Uno de los argumentos para justificar el costo de producción de un artículo de la explotación para determinar el costo de producción de otro, es que el primero no tiene salida en el mercado y se produce solamente para emplearse en la misma explotación y en consecuencia, no puede determinarse su valor de mercado. Pero aun cuando este argumento fuera cierto, siempre podrá determinarse el “Costo de oportunidad”, o valor de mercado, del producto de la explotación con arreglo de mercado del sucedáneo más afín que el productor tendría que procurase si no obtuviera ese producto en la explotación. B) El “principio del costo de oportunidad” permite efectuar estudios de costos limitados a determinado sector de la empresa agropecuaria. Si el costo de un producto agropecuario se determina a base de los costos de otros productos y servicios de la explotación que intervienen en su producción, es evidente que hay que calcular los costos de todas las actividades de la explotación, ya se quiera determinar
el costo de
producción de u no sólo o de varios productos. Pero si se aplica el “principio del costo de oportunidad”, puede determinarse y analizarse este costo en relación con una sola actividad de la explotación y no es necesario recopilar información acerca del costo de todas las demás. Costos de producción.- Después de haber analizado el “principio del costo de oportunidad”, consideraremos ahora una perspectiva más amplia acerca de los “Costos de oportunidad”, consideraremos ahora perspectiva más amplia acerca de los “Costos de producción”, “composición”, “clasificación”, “prorrateo entre productos”, “método de analizar los costos de producción”, “economías de escala”, “deseconomías de escala” y “maximización del ingreso”. Composición de los costos de producción.- En los “Costos de producción” están comprendidos los materiales y servicios de muy diversa índoles que intervienen en el proceso de producción. Para que un estudio sobre “costos de producción” sea valedero, debe ponerse
mucho cuidado en identificar y
clasificar sistemáticamente todos los componentes de los costos. Determinar e indicar sólo una cifra como costo total de producción o determinar este costo a base de información incompleta, no serviría para mucho. En los “costos de producción” de una actividad agropecuaria se incluyen: a) La tierra, las mejoras de la tierra y los edificios. b) La mano de obra inclusive la contratada en forma temporal. c) La maquinaria, el equipo y las herramientas. d) Los materiales como semillas, estiércol, abonos, insecticidas, etc. e) El trabajo animal. f)
Piensos y forrajes (concentrados y piensos vastos).
g) Mantenimiento de manadas o rebaños. h) Servicios de mejoramiento, servicio veterinario, etc.
i)
Derechos de inscripción y cuotas como socio de instituciones de diversa índole (Confederación Nacional Ganadera, Uniones Regionales y Asociaciones Locales, etc.)
Los “costos de producción” pueden también agruparse con arreglo a las operaciones efectuadas. En los “costos de producción” de una actividad agropecuaria se incluirán: a) Preparación del terreno b) Riego c) Campañas contra insectos y enfermedades. d) Pastoreo. e) Mejoramiento genético. f)
Ordeño, recolección de huevo, etc.
g) Transporte. h) Almacenamiento. Hay diversas desde luego, otras maneras de distinguir y agrupar los “costos de producción”. El alcance de la clasificación dependerá de las necesidades particulares o de los objetivos que persigue el administrador. Clasificación de los costos de producción.- La economía agropecuaria analiza las siguientes categorías de “costos de producción”: costos totales y costos unitarios (parciales). Costos totales.- Importantes en el análisis de producción y precios en el corto plazo; se distinguen tres conceptos de costos totales: costo fijo total (CFT), costo variable total (CVT) y costo total (CT). Costo fijo total.- Representa el gasto total en que se incurre aunque no se produzca nada. Por ejemplo, si la empresa agropecuaria usa cierta maquinaria, que es de su propiedad, se tendrá que considerar un costo
de amortización, en el período que se espera ésta sea útil a la empresa. En este caso los costos de amortización corresponden a una cantidad fija por unidad de tiempo y son independientes del nivel de producción. Costo variable total.- Representa todas las partidas del costo total, salvo las del costo fijo, como, por ejemplo, las materias primas, salarios, medicinas, etc. Costo total.- Representa la suma de los costos fijos totales más los costos variables totales. Siempre por definición: Costo total = costos fijos totales + costos variables totales. El costo total tiene interés para la empresa agropecuaria en la determinación de los ingresos netos de la misma en un periodo de producción determinado. Para obtener este ingreso neto, los costos totales se substraen en los ingresos totales. No obstante este tipo de análisis es de poca ayuda en la toma de decisiones de la empresa y no indica la cantidad óptima de factores que pueden aplicarse a los factores fijos. Son los costos unitarios los que realmente ayudan al administrador de empresa agropecuarios en el proceso de tomar decisiones.
Costos unitarios.- Representa al costo por unidad de producto. Se derivan de los costos totales y requieren la misma información. Los costos unitarios son los siguientes: costo fijo promedio (CFP), costo variable promedio (CVP), costo promedio total (CPT) y costo marginal (CM). (Ver cuadro). Costo fijo promedio.- Se obtiene dividiendo los costos fijos totales (CFT) entre el producto total logrado (Y) a un nivel de producción dado: CFP =
CFP Y
Al aumentar la producción de la empresa, el costo fijo promedio disminuye. Los costos fijos totales no varían si se aumenta el nivel de producción. Por lo tanto, a mayor número de unidades de producto, los costos fijos promedios disminuyen debido a que una cantidad fija se divide por una cantidad mayor. Consecuentemente, la curva de costo fijo promedio es descendente hacia la derecha en toda su trayectoria. Mientras que el producto por unidad de tiempo aumenta, la curva de costo fijo promedio se aproxima al eje de las abscisas, pero jamás se une a ellas. Este hecho explica por que ciertas empresas que tienen elevados costos fijos, tratan de obtener el mayor producto posible. Costo
variable
promedio.-
Se
obtiene
dividiendo
los
costos
variables totales (CVT) entre el correspondiente nivel de producción (Y): CVP =
CVT Y
La curva correspondiente tiene generalmente forma de "U". Esto se puede explicar por medio de un ejemplo en donde en una planta de escala fija, la mano de obra es el único factor de producción variable. Si sólo se utiliza un empleado, la producción sera pequeña; si se utiliza un segundo empleado, ambos pueden producir más del doble del trabajo en un año. Es decir, el producto promedio de trabajo aumenta con el empleo de un trabajador adicional. Al duplicar el costo variable (mano de
obra) se obtiene más del doble en la producción y consecuentemente el costo por unidad de producto (costo variable promedio) disminuye. Si se utiliza una cantidad suficiente de empleados como para llegar a la etapa II de la producción, el producto promedio por trabajador disminuirá, o sea, los costos variables promedios aumentan. Costo
promedio
total.- Los
costos
promedios
totales
para
un
determinado nivel de producción se obtienen mediante la suma de los costos fijos promedios v los costos variables promedios:
CPT =
CT oCPT = CFP + CVP Y
Gráficamente la curva de costo total promedio tiene forma de "U", la cual depende de la eficiencia con que se utilicen los factores de producción variables. Costo marginal.— Es el costo adicional necesario para aumentar la producción en, una pequeña cantidad, por ejemplo, una unidad. Debido a que los costos fijos no varían con la producción, los costos marginales se refieren al cambio en los costos variables totales cuando varía la producción. En la práctica, será el comportamiento de los costos marginales el que determine el curso de los costos variables promedios, pues si el costo adicional aumenta, los costos variables promedios también se elevarán. Relación
entre
el
cosió
marginal,
cosió
promedio
total
y
el
costo variable promedio.- La curva de costo marginal tiene una relación con la curva de costo promedio total, la cual se deriva de la curva de costo total. En el grado en que la producción aumenta, la curva de costo promedio total decrece y el costo marginal es menor que el costo promedio total. Se alcanza un punto donde el costo promedio es
mínimo y es igual al costo marginal. Las curvas de costo promedio total y costo promedio variable descienden cuando la curva de costo marginal está por debajo de ellas y aumentan cuando la curva de costo marginal está por encima de ellas. La continuidad de las curvas de costo indica que el factor de producción variable y el producto son divisibles. (Ver cuadro). Costos a corto y a largo plazo.- En teoría económica también pueden dividirse los costos de producción en relación a los periodos de planeación en: costos a corto plazo y costos a largo plazo. Costos
de
producción
de
un
período
a
corto
plazo.-
Son
los
costos de producción en un periodo que es lo suficientemente amplio para permitir los cambios deseados en la producción sin alterar el tamaño de la explotación. Por ejemplo, en una granja avícola, durante el corlo plazo, puede ser posible, incrementar el número de pollos para
asar variando la cantidad
de trabajo utilizada. Se pueden utilizar dos o tres
turnos
de
trabajo
para
incrementar la producción. Algunos costos son fijos y otros pueden ser variables. Costos
de
producción,
de
un
período
a
largo
plazo.-
Son
los
costos de producción en un periodo que es lo suficientemente largo para cambiar la producción, ya sea alternando el tamaño de la explotación o llevando a cabo una utilización más o menos intensiva de la explotación existente. Por ejemplo, en una granja avícola, durante el largo plazo, el número de pollos para asar puede ser modificado, ya sea aumentando el tamaño de la planta o incrementando el número de trabajadores. En este periodo todos los factores de producción son variables, por tanto, todos los costos son variables. El costo promedio en este periodo es aquél que puede lograr el avicultor al producir una cantidad cualquiera cuando dispone del tiempo y capital necesarios para hacer los ajustes requeridos.
Costos explícitos e implícitos.- También la teoría económica señala que los costos de producción de una empresa pueden dividirse en: costos explícitos y costos implícitos. Costos explícitos.- Se denomina así a los factores de producción comprados o alquilados por la empresa. Por ejemplo, los pagos por materias primas, gastos generales, sueldos, etc. Costos
implícitos.-
Son
aquellos
de
recursos
propios
que
frecuentemente se pasan por alto cuando se computan los gastos de la empresa. Por ejemplo, cuando al dueño de una empresa agropecuaria no se le asigna ningún sueldo, pero toma parte de la "utilidad" de la explotación como pago por su trabajo. Otro ejemplo, son los beneficios obtenidos por los propietarios de una explotación sobre sus inversiones en maquinarias, herramientas y otros bienes. En términos generales lo que se denomina "gastos" de la empresa incluye solamente los costos explícitos. Pero el costo de producción, desde el punto de vista del economista agropecuario difiere del concepto de "gastos" que se emplea en la contabilidad de la empresa. Prorrateo de los costos (le producción entre coproductos.—En muchas actividades de una empresa agropecuaria se obtiene más de un producto. Consecuentemente surge el problema de prorratear el costo total entre los diferentes coproductos, una vez que se ha determinado el costo total de producción de determinada actividad. Por ejemplo, la actividad lechera produce no sólo leche y productos lácteos sino también terneros y estiércol. La actividad avícola produce huevos, gallinaza y pollos, y la crianza de ovejas rinde lana e igualmente carne de carnero. Hay dos métodos posibles de prorrateo; El primer método consiste en establecer las razones entre los distintos coproductos a base de su valor relativo. Ejemplo: asignar 1/7 del costo total de producción a la paja y 6/7 a los granos de avena.
El segundo método consiste en deducir al costo total de producción el valor de todos los subproductos, por ejemplo, la piel del cerdo, la utilidad de las pezuñas, todo esto aprovechado a nivel industrial, a fin de establecer el costo de producción del producto principal, que es la carne de cerdo. Para estos casos es indispensable conocer cuáles son los productos y subproductos agropecuarios pues a veces se presta a errores de clasificación. Sabemos que la vaca produce leche (producto de la vaca), la leche producirá crema, queso, mantequilla (productos de. la leche), ahora bien como subproductos de la leche se consideran la caseína, el suero, etc., y como la vaca va a producir carne, esta será su producto y los subproductos de la vaca serán la piel, cuernos, pezuñas, etc. A su vez los productos de la carne de vaca serán la harina de carne, extracto de carne, etc. Método de analizar los costos de producción.— En la mayoría de los estudios sobre costos, se calculan las medidas aritméticas para indicar el costo promedio de producción por unidad en la región. Muchos economistas agropecuarios ponen en duda la validez de tales promedios, especialmente cuando es pequeño el número de explotaciones incluidas y cuando las muestras no se eligen con arreglo a procedimientos admitidos. Sin embargo, puede ocurrir que haya razones concretas para calcular el costo promedio de producción, por ejemplo, cuando la ley exige esos promedios para los controles de precios y los subsidios a la agricultura y la ganadería. Es frecuente que se calculen los porcentajes para mostrar la composición y el valor relativo de las diversas clases y grupos de costos de producción. Es evidente que deba prestarse mayor atención al control de aquellos renglones que tengan mayor importancia. Por ejemplo, la alimentación y la mano de obra. Son 2 partidas importantes en los costos de producción de una empresa de producción caprina, en la que también serán importantes los costos de mantenimiento, medicinas, minerales, etc. Sin embargo, la importancia relativa de cada partida del costo varía mucho según el tipo de actividad agropecuaria de que se trate.
En el cuadro 3-1 puede observarse el porcentaje aproximado de costos en las diferentes empresas agropecuarias, principalmente en algunos estados del Norte de México, las qué se asemejan en algunos aspectos a empresas del mismo tipo en los estados del Centro y del Sur. Al analizar el cuadro observamos cómo el porcentaje de costos varía dependiendo del tipo de actividad de que se trate. Las cifras porcentuales señaladas en el cuadro 3-1, son útiles para efectuar comparaciones entre distintos productores. Pueden también utilizarse para las comparaciones anuales destinadas a medir el progreso relativo de la administración en lo que respecta a los distintos factores de la producción. Los porcentajes o razones pueden calcularse ya sea a base de los costos totales de producción o del valor total de la producción. Como los costos totales de producción difieren mucho entre los distintos Y numerosos productores del sector agropecuario, y como la suma de los porcentajes de todos los grupos de costos calculados sobre esa base deben corresponder a la unidad de cien, una cifra porcentual elevada para costos de la mano de obra en una determinada explotación, no significa necesariamente un costo elevado de la mano de obra o una baja eficiencia de ésta, ello puede obedecer a un costo total de producción bajo y el costo de la mano de obra tal vez no sea proporcionalmente tan bajo como los otros costos. CUADRO 3-1 PORCENTAJE APROXIMADO DEL COSTO TOTAL CORRESPONDIENTE A: % Actividad agropecuaria
1. Bovinos productores de leche.
Alimentació n
Mano de obra
Servicio veterinario, gastos de mantenimiento y otros servicios
Cuidado de las praderas y agostadero
50
20
30
-
55
20
25
-
20
15
15
50
60
15
25
-
2. Bovinos productores de carne; nivel tabulado. 3. Bovinos productores de carne; nivel agostero. 4. Gallinas de postura.
5. Pollos de engorda
65
15
20
-
6. Porcinos
70
10
20
-
7. Rebaños de ovinos.
30
05
20
45
8. Caprinos.
20
05
20
55
9. Equinos (de cría y estima)
45
25
30
-
10. Conejos
60
20
20
+
AGUILAR VALDES, ALFREDO. Economías y deseconomías de escala.— Entre los factores que se deben utilizar para comprobar la existencia y el grado de relación con los costos de producción se incluyen las tasas de producción (litros de leche por vaca, huevos por gallina, etc.), la utilización y eficiencia de la mano de obra, los procedimientos de explotación, las normas de comercialización y el "tamaño de la empresa" (escala de operaciones) el cual puede dar lugar a economías o deseconomías de escala. Economías de escala.- Son las ganancias en la producción y/o en los costos resultantes del aumento del tamaño de la empresa agropecuaria. Dados
los
precios a que una empresa puede comprar los factores de producción, surgen economías de escala si el aumento de la cantidad de factores de producción es menor en proporción al aumento de la producción. De modo alternativo, los costos por unidad de producción pueden descender debido a que los precios de los factores también
bajan si se compran en grandes cantidades. Las
economías de escala
pueden ser:
Economías
internas
de
mercado
(pecuniarias).-
Son
aquellas
asociadas con la compra de factores de producción en gran escala. Es posible obtener mejores precios al comprar grandes cantidades de un factor de producción que cuando se compran pequeñas cantidades para empresas individuales.
Economías
internas
técnicas.-
Reducción
en
el
costo
debido
principalmente a la indivisibilidad de los factores de producción a medida que se aumenta el tamaño de la empresa agropecuaria y la producción. La utilización de técnicas de trabajo simplificado y la división del trabajo representan un ejemplo. Una economía similar se obtiene cuando el tamaño se aumenta por el uso de diferentes niveles o formas de factores fijos. El fenómeno de disminución de costos se presenta cuando la disminución de los costos fijos unitarios es mayor que el aumento de los costos unitarios variables. La indivisibilidad también se presenta en el sentido de que es posible el uso de mayor maquinaria en empresas agropecuarias
de
gran
tamaño,
siendo
imposible
usarla en empresas pequeñas. Los costos de maquinaria pequeña son relativamente mayores que los costos de operar maquinaria más grande. Economías externas de mercado.— Se presentan en relación con los costos de la empresa agropecuaria individual cuando el numero y el tamaño de las empresas en un área determinada son tales que la capacidad de los silos, molinos, carreteras, sistemas de transporte, canales de mercado, etc., permiten rebajar los costos de venta de los productos. La organización de las cooperativas de mercado o empresas procesadoras también pueden contribuir a rebajar los costos de comercialización de los productos. Economías externas técnicas.— Se presentan fuera de la empresa agropecuaria individual donde el mayor número de hectáreas en producción en una zona, ayuda a que ciertos servicios, como asistencia técnica, control de plagas y enfermedades, etc., permitan un mayor producto por unidad de factor de producción. Otro grupo de economías externas técnicas se presentan en los distritos de riego y proyectos de drenaje, los diques de irrigación o los canales de
drenaje
representan
grandes costos que no pueden, o difícilmente pueden ser llevados a cabo por un productor agropecuario individual, quien tendría que hacer
grandes desembolsos. Al aumentar el número y tamaño de las empresas que usan un dique o un canal de irrigación, la indivisibilidad de las instalaciones hace que los costos fijos puedan repartirse entre un mayor producto. Las economías externas técnicas son posibles a medida que el tamaño se aumenta bien sea a través de ajustes de proporcionalidad o de escala. Deseconomías
de
escala.—
Condiciones
internas
o
externas
de
una empresa que explican el crecimiento de los costos (medios) debido a un aumento en la escala de operaciones. Las deseconomías de escala pueden ser: Deseconomías internas de mercado (pecuarias).— Se presentan, por ejemplo, en explotaciones agropecuarias en donde se emplea la totalidad de la mano de obra disponible en la zona y es necesario emplear gente de fuera de ella pagándoles mayores salarios: Esta situación se presenta como la inversa de. la descrita en las economías internas de mercado cu la cual las compras en eran escala permitan rebajas de los precios. En este caso la demanda por un factor de producción dado hace que éste se torne escaso haciendo subir su precio. Deseconomías internas técnicas.— Aparecen cuando las funciones de administración (dirección y control) y espacio se vuelven limitantes y hacen disminuir la productividad de los factores de producción. Otro tipo se presenta con la incertidumbre o riesgo de factores como las plagas y zoonosis. Otro ejemplo se presenta tomando como factor de producción fijo la maquinaria, el cultivo de mayor número de hectáreas sembradas sucesivamente hace que la productividad disminuya, porque al agregar más y más hectáreas el tiempo oportuno de cultivo y siembra en relación
con la disponibilidad de mano de obra, días de trabajo y maquinaria es limitado. Deseconomías
externas
de
mercado
(pecuniarias).—
Surgen
cuando todas las empresas agropecuarias aumentan su demanda por fertilizantes, pesticidas y otros servicios dentro de las industrias competitivas. Este uso de factores de producción adicionales por parte del productor agropecuario es posible solamente a mayores precios por los factores lo cual hace que los costos unitarios de producción se aumenten. Deseconomías externas técnicas.— Se presentan en proyectos de irrigación en donde se llega a un punto en el cual el uso de mayores cantidades de agua por un productor agropecuario causa pérdidas en la disponibilidad de este factor de producción para otros productores. Esto es más visible en proyectos de irrigación por bombeo en donde el uso de mayores cantidades de agua para irrigación hace que el nivel freático sea más bajo y así el costo de bombeo para otros productores agropecuarios individuales será mayor. La creación de lluvia artificial puede causar también deseconomías externas técnicas. En el caso de suelos erosionados, una explotación individual puede obtener reducción en sus rendimientos a causa de las corrientes de agua que origina cárcavas por el agua de lluvia que corre de una explotación agropecuaria a otra. Maximización del ingreso.— Es uno de los objetivos fundamentales del productor agropecuario que implica una comparación entre ingresos y costos totales a varios posibles niveles de producción. Los conceptos de ingreso total, medio y marginal son: Ingreso total.— Suma total de dinero que recibe una empresa agropecuaria por la venta de sus productos, o sea, el ingreso bruto.
Ingreso medio.— Es igual al ingreso total dividido por el número de unidades de producto vendidas para obtener así el promedio de ingreso por unidad. Ingreso
marginal.—
Es
el
incremento
experimentado
por
el
ingreso total al elevar la producción en una unidad. Los diferentes conceptos de costos fueron analizados anteriormente. Condiciones necesarias para la maximización.— Las condiciones necesarias para lograr la maximización del ingreso se pueden establecer en términos de ingreso marginal y costo marginal. Cuando la producción ha alcanzado el punto en que el ingreso de cada factor de producción adicional es igual al costo adicional, la producción habrá alcanzado el punto que representa una satisfacción
óptima
para
los
intereses
del
productor
agropecuario.
En esta fase el productor habrá resuelto también el problema de combinar los factores de producción para obtener el producto lo más económicamente posible. Por ejemplo, un productor agropecuario tenderá a aumentar su producción utilizando maquinaria y mano de obra mientras que el ingreso de la producción de una máquina o empleado adicional sea mayor que el costo marginal, pero dejará de usar más máquinas en el punto en que una máquina adicional que le cueste $50,000.00 anuales de funcionamiento le produzca solamente $45,000.00, y de modo similar, dejará de alquilar más trabajo, cuando un empleado adicional que le cueste $75,000.00 anuales, únicamente añada $70,000.00 al valor de la producción. Surgirá una pérdida en el producto marginal y por lo tanto, los beneficios globales descenderán si la producción se lleva más allá del punto en que el costo de la producción marginal es mayor que el ingreso de la producción adicional. Medición de los ingresos agropecuarios.— Generalmente los productores agropecuarios reciben las remuneraciones por sus trabajos en 2 formas diferentes. A) Entradas en efectivo procedentes de las ventas y
B) Privilegios agropecuarios inherentes al empleo de los productos y edificios de la empresa, por los miembros de la familia del mismo productor agropecuario. Es importante que se haga esta distinción entre estas dos clases de ingresos agropecuarios.
Los
investigadores
en
administración
agropecuaria
generalmente denominan "producto o utilidades" de la explotación a los ingresos agrícolas y ganaderos en efectivo, y "ganancias o entradas" a los ingresos totales de la empresa incluidos los emolumentos o prerrogativas obtenidas. El producto de la empresa o ingresos agropecuarios en efectivo, son la medida de la capacidad del productor agropecuario para obtener bienes y servicios no producidos
en
la
explotación.
Así
pues,
dicho
producto
constituye
la base de la economía moderna de intercambio, y puede ser estudiado aparte de los otros -ingresos o privilegios agropecuarios. Teóricamente, los ingresos en efectivo expresan el grado de adelanto económico en materia de especialización y división de la mano de obra. En consecuencia, cuanto mayores son los ingresos en efectivo o mayor la proporción de éstos en el total de los ingresos agropecuarios incluidos los no monetarios, más próspero es el productor agropecuario en comparación con los demás. En general esta afirmación es cierta cuando se efectúan comparaciones entre diferentes sociedades o economías, pero cuando se realizan entre varios productores agropecuarios de la misma sociedad, especialmente en las regiones poco desarrolladas, tal aserción puede no ser válida ya que según las observaciones, son los productores agropecuarios menos prósperos de una comunidad y los más llenos de problemas los que habitualmente venden la mayor parte o la totalidad de sus productos inmediatamente después de lograrlos y más tarde compran ese mismo producto poco a poco, a precios más elevados. En cambio, los productores agropecuarios más acomodados y prósperos venden sólo en el momento oportuno y lo que venden no tienen que volverlo a comprar más tarde.
De todas maneras, los ingresos en efectivo (o las utilidades de la empresa) representan sólo una parte y, en la mayoría de las zonas poco desarrolladas es pequeña, del total de los ingresos agropecuarios. Los estudios realizados en esas regiones han revelado ano tras ano que las utilidades netas fueron negativas, no obstante lo cual, los productores agropecuarios continúan desarrollando sus actividades. Por tanto, es aconsejable utilizar el concepto de "entradas o ganancias agropecuarias", en el cual se incluyen también los ingresos no monetarios para indicar el total de los ingresos y medir el grado de prosperidad de los productores agropecuarios en las regiones poco desarrolladas de nuestro país. Para efectuar comparaciones entre empresas agropecuarias, las ganancias de la empresa deben tener el mismo alcance para todos los productores; sin embargo, algunos, no solamente son propietarios de las explotaciones sino también de otro capital de diversa actividad. Hay otros, en cambio, que sólo son dueños del capital en explotación, pero no de la explotación. Finalmente hay otros más que son arrendatarios, que explotan la empresa arrendada con capital proporcionado por otros. En consecuencia, algunos propietarios no pagan alquiler ni interés, en cambio otros que no son propietarios de la explotación, pagan no sólo alquiler sino también interés. El ingreso agropecuario de la primera clase de productor y propietario está constituido no sólo por la remuneración de la mano de obra, sino también por la renta de su propia tierra y los edificios y el interés sobre sus otras inversiones. En los ingresos agropecuarios del segundo grupo de productores (no propietarios) no se incluye la renta de la tierra y los edificios, y en el tercer grupo se excluyen tanto esta renta como los intereses. Es, por tanto, evidente, que cuando se comparan los ingresos de distintos empresarios, con el propósito de medir el éxito relativo de sus explotaciones agropecuarias, deben efectuarse reajustes a fin de situarlos sobre una base común.
Algunas empresas las explotan los mismos propietarios agrícolas y ganaderos; en otras colaboran en la explotación además del productor, sus hijos, hermanos u otros parientes. En consecuencia, los ingresos de algunas empresas representan sólo la remuneración de la mano de obra y el trabajo de administración del propietario, en tanto que los ingresos de otras, incluyen las remuneraciones y los salarios de la demás mano de obra gratuita de la explotación. Para las comparaciones entre explotaciones, habrá que reducir los ingresos totales de las explotaciones con distinta cantidad de empleados o trabajadores o una base comparable. Existen dos métodos para convertir el ingreso agropecuario a una base que permita las comparaciones entre explotaciones distintas: El método residual y el método de partes proporcionales; Método residual.— En este método se atribuye a la tierra y a las inversiones de propiedad del productor, un costo por alquiler e intereses y a toda la mano de obra familiar, no remunerada empleada en la explotación (exceptuando al mismo productor), un costo por salarios. Sustrayendo el costo de alquiler e interés del total de las ganancias de la explotación se determina el total de las entradas de los trabajadores de la misma. A su vez, de las ganancias de la mano de obra se deduce el costo estimado del salario de la mano de obra familiar no remunerado. Este residuo final se considera la retribución por la mano de obra y el trabajo
de
administración
administrativo,
y
en
las
del
productor
comparaciones
y
su
asesor
entre,
técnico-
explotaciones
agropecuarias sirve de medida del éxito de la explotación. A fin de determinar por el método, residual la relativa rentabilidad de las inversiones agropecuarias se atribuye un costo por salarios no sólo a la mano de obra familiar no remunerada (en la mayoría de los casos), sino al trabajo del mismo productor, en esta forma del total de las ganancias de la explotación se deducen los costos de los salarios tanto de la mano
de obra familiar no remunerada como la del mismo propietario y se obtiene la ganancia de las Inversiones en tierra, ganado y capital. La objeción principal al empleo del método residual es que el residuo definitivo así determinado, es a menudo una cifra negativa, ya se trate de las entradas por mano de obra y trabajo de administración del productor o de las ganancias de las inversiones de capital. A pesar de ello, los productores agropecuarios de la región continúan trabajando la tierra y criando su ganado año tras año. Estos bienes agropecuarios tienen un valor preciso en el mercado y es mucha la gente de la región que está deseosa de hacer inversiones en ellos. Buena parte de esta situación se explica en algunos casos por la deducción del valor atribuido a la mano de obra familiar, la cual generalmente no tiene otra oportunidad de empleo y es utilizada en la explotación solamente porque está disponible y no porque sea indispensable. Para evitar elidía situación puede emplearse el método de partes proporcionales. Método de parles proporcionales.— En este método las ganancias totales de la explotación se reparten entre los distintos factores de producción fijada de antemano. Por ejemplo, en algunas regiones con espíritu cooperativista, se asignan a cada uno de estos factores: Tierra, agua, semilla, ganado y mano de obra, un quinto del producto total de la explotación. Sin embargo, no es fácil elaborar normas equitativas ya que no hay garantía alguna de que el sistema tradicional de repartición empleado en la región sea equitativo. La parte correspondiente a las ganancias por mano de obra puede dividirse en caso necesario entre los trabajadores familiares no remunerados y el productor con arreglo a la calidad y cantidad de trabajo aportado por cada uno. En esta ganancia puede incluirse también el salario o "igual a mensual" del especialista en administración
de
empresas
agropecuarias,
ya
que
su función primordial será la de aumentar en los aspectos técnicos y administrativos el porcentaje de ganancias de la explotación.
Medición,
de
ingresos.—
Entre los
métodos
usados
corriente-
mente para la medición de algunos de los ingresos más importantes, pueden mencionarse los siguientes: A) Ganancias por la iniciativa, mano de obra y la labor desarrollada con fines de constante mejoramiento por parte del especialista en aspectos técnico-administrativos de la misma empresa agropecuaria. B) Ganancias totales de la mano de obra de la explotación representadas por los ingresos de todos los trabajadores remunerados o no, e incluyendo la mano de obra del productor propietario y el trabajo de administración. Se calculan sumando el costo de la mano de obra contratada y el costo "estimado" de la mano de obra familiar entre el trabajo de administración del empresario y su asesor técnico. Fórmula: Gt.mo. =
C.mo.c + Ce.mof . TA.Pe.
Gt
= Ganancias totales
mo
= Mano de obra
C
= Costo
c
= Contratada
mof
= Mano de obra familiar
Ce
= Costo estimado
TA
= Trabajo de administración
Pe = Productor-especialista C) Ganancias de la mano de obra por unidad-hombre (equivalenciahombre). Se calculan éstas, dividiendo las entradas de toda la mano de obra de la explotación calculadas según el procedimiento antes expuesto, entre la cantidad de unidades-hombre.
Fórmula: G.mo.uh =
mo(exp lotación) uh
G
= Ganancias
uh
= Unidades hombre
mo
= Mano de obra
D) Ganancias de mano de obra por unidad productiva de trabajohombre. Se calculan dividiendo las entradas de toda la mano de obra de la explotación entre el total de unidades productivas de trabajo-hombre, es decir, las jornadas de trabajo normalmente necesarias para producir cosechas forrajeras y criar animales productivos sin incluir los animales de labor, con arreglo a las normas regionales.
Fórmula:
G.mo.uh =
mo(exp lotación) T .uph
G.mo.uph = Ganancias mano de obra por unidad productiva de trabajo-hombre mo
=
Mano de obra
uph
=
Unidad productiva hombre
T
=
Total
E) Producción agrícola y ganadera neta o ingresos sociales derivados de la explotación. En los últimos años se ha adaptado también el concepto de la contabilidad social para determinar los ingresos agropecuarios. La producción agropecuaria llega a representar la suma neta de la riqueza obtenida mediante la explotación de la empresa y puede también
denominarse "ingresos sociales". Se calcula restando del total de los ingresos de la explotación, el costo de suministros agropecuarios, depreciación de equipo y maquinaria, gastos vanos en relación con los cultivos forrajeros y el ganado (alimentación, manejo, medicinas, servicio veterinario, zootecnista, etc.), los gastos generales en efectivo de la explotación.
En
consecuencia
se
observa
que
la
producción
agropecuaria neta, representa los ingresos sociales netos de que participan: el gobierno en forma de impuestos y contribuciones, los propietarios en forma de renta e inversión, los organismos de crédito en forma de interés sobre las inversiones y los empleos, mano de obra familiar, propietario y administrador-técnico en forma de salarios por mano de obra. F) Producción agrícola por unidad de superficie de tierra. Sirve para medir la productividad de la tierra de cultivo y se calcula dividiendo la producción agrícola neta entre el número de hectáreas de la empresa.
Fórmula: Pa.Us =
Pan H
Pa Us =
Producción agrícola por unidades de superficie
Pan =
Producción agrícola neta
H
Número de hectáreas
=
Factores que influyen, en los ingresos agropecuarios.— Muchos son los factores que influyen en los ingresos agropecuarios, unos se encuentran dentro del campo de acción del productor y otros no. Algunos repercuten sobre los ingresos del propietario ano tras año y otros determinan los niveles relativos de ingreso de diversos productores dentro del mismo periodo de tiempo.
Los factores que más frecuentemente se han ensayado para determinar su influencia sobre los ingresos de diversos tipos de agricultores-ganaderos son: tamaño de la explotación agropecuaria, tasas de producción, elección y combinación de actividades, intensidad de la producción y eficiencia de la mano de obra. Algunos de estos elementos importantes en un lugar pueden no serlo en otro y la elección de los más adecuados para utilizarse en la preparación de los análisis depende de las condiciones locales de la agricultura y ganadería. Tamaño
de
la
explotación
agropecuaria.—
Hay
varios
modos
de medir la magnitud de la explotación agropecuaria; la elección de la medida más apropiada depende del propósito de los análisis y de las actividades de la explotación. A) Medidas para explotaciones en que los cultivos son la fuente más importante de ingresos. a) Superficie de la explotación. Esta comprende todas las tierras explotadas por el productor. Se calcula sumando la superficie total de la tierra (incluyendo la de arrendamiento), además comprende terreno con tierras de temporal, riego, o bien agostadero, desde luego perfectamente clasificadas. Ahora bien, en el caso de una explotación de tipo agropecuario, se da comúnmente el caso de que la calidad de la tierra varia mucho/por lo que resultará conveniente convertir las superficies de las distintas clases de tierra a una base comparable conforme a normas uniformes y considerar por ejemplo, cinco hectáreas de tierras de agostadero
u
ocho
hectáreas
de
terreno
forestal
equivaldrían
aproximadamente a una hectárea de tierra temporal, y dos de temporal equivaldrían a una hectárea de riego.
b) Superficie de cultivo. Esta es la superficie de la explotación utilizad; para los cultivos, pero se incluirán para su estudio inclusive los cultivo mixtos, frutales, etc.
c) Superficie cultivada. Esta difiere de la superficie de cultivo, en que si refiere al total de hectáreas cultivadas durante el ano, en lugar de la superficie utilizada para los cultivos. Por ejemplo, cuando de una superficie total de cultivo de 15 hectáreas hay 10 que se utilizan dos veces durante el año para producir cosechas, la superficie total cultivada es de 25 y no de 15 hectáreas. d) Superficie dedicada, a uno o dos de los cultivos más necesarios e importantes en una explotación. B) Medidas para explotaciones en las cuales la cría de ganado es fundamentalmente la actividad principal. a) Número de vacas en una granja o explotación lechera. b) Número de vacas y novillos en una explotación de ganado productor de carne. c) Número de cerdos en una explotación porcina. d) Número de gallinas, patos, etc.; en una explotación avícola. e) Número de borregos en una explotación productora de lana. f) Número de caballos en una empresa de crianza equina, etc. g) Número de "unidades animales productivas". Se utiliza esta medida en las granjas o explotaciones agropecuarias en que se crían una o varias clases de ganado o aves. Es un "animal productivo" el que produce ingresos directamente, en cambio, es un "animal de labor" o "animal de tiro", el que produce ingresos indirectamente. Se calcula el total de las "unidades productivas" mediante:
1. La asignación de una razón a cada clase de ganado productivo con arreglo a determinado criterio aprobado; por ejemplo, cantidad de piensos, forraje y concentrados requeridos. 2. La multiplicación de cada razón por el promedio de los animales respectivos existentes en la explotación durante el año. 3. La suma de todos los productos contenidos en (2). Por ejemplo, las razones utilizadas por ciertos economistas agropecuarios para calcular las "unidades animales", pueden verse en el cuadro 3-2. C) Medidas para explotaciones en que son importantes tanto los cultivos como el ganado. a) Total de la producción bruta de la explotación o total de ingresos agrícolas y ganaderos. Las cifras del cuadro 3-2 adaptadas a una determinada zona o región son las que representarán el volumen del negocio o explotación agropecuaria como "unidad de producción" y, que en consecuencia, han de proporcionar una medida segura de la importancia económica de la explotación. La cifra puede ser fácil de determinar. Sin embargo, influyen en ella de modo muy decisivo los rendimientos, los precios, así como una adecuada administración técnica, lo cual puede, exigir ciertos reajustes para las comparaciones respecto a un periodo de tiempo. b) Total de las inversiones de capital. El valor de esta medición depende de la evaluación correcta de todos los bienes de capital. Los investigadores ni administración agropecuaria deben cerciorarse de que los productores de una explotación agropecuaria siguen en las evaluaciones de capital, procedimientos y normas uniformes que posibiliten las comparaciones. CUADRO 3-2 Clase de ganado
Unidad animal
Vaca lechera (promedio de producción 10-12 lts)
1.0
u.a.
Novillo productor de carne (promedio de peso: 150 kilogramos, con aumento diario de 400 grs)
0.85 u.a.
Cerdo (Hembra con camada de seis lechones o bien un macho con un peso de 90 Kgrs. A las 22 semanas)
0.50 u.a.
Borregos (u oveja con promedio de una cría al año)
0.30 u.a.
Aves de corral (100 gallinas ponedoras)
2.0 u.a.(x100)
(100 pollos para usar)
2.5 u.a.(x100)
* Y así se podrán clasificar otros tipos de ganado, según su función zootécnica. * La clasificación anterior varía en México según el tipo de ganado y la región donde se explote. AGUILAR VALDES, ALFREDO. b) Equivalencias- hombre (o promedio de trabajadores en la explotación). Se calculan: 1. Convirtiendo todas las jornadas de trabajo (incluyendo mujeres y jóvenes), en días de equivalencia – hombre, asignándoles una relación dada, por ejemplo, una jornada y media para los jóvenes (de 15 a 18 años), una jornada un cuarto para las mujeres, equivalente ambas a una jornada de equivalencia hombre, etc. 2. Sumando todas las jornadas – hombre y las jornadas de equivalencias – hombre. La equivalencia – hombre constituye una “medida” de la magnitud de la explotación, basada en la mano de obra absorbida y no estará afectada por los precios, ni por el rendimiento. Sin embargo, solamente será útil para comparar el tamaño de la explotación de igual grado de mecanización y eficiencia en los trabajos.
Total de unidades productivas de trabajo-hombre. Una unidad productiva de trabajo-hombre, representa una jornada normal (comúnmente de 8 a 10 horas) de trabajo productivo, realizado por un hombre adulto, o su equivalente, y requerido normalmente para producir cosechas, criar y manejar animales productivos en determinada clase de zona agropecuaria, sin incluir el cuidado de los animales de labor, ni la reparación de edificios y otras tareas que no producen directamente ingreso alguno. Para calcular el total de unidades productivas de trabajo-hombre en determinada explotación es preciso conocer: a) El promedio de unidades productivas de trabajo-hombre por hectárea de cultivo, o por unidad animal correspondiente a toda la región, y b) El número de hectáreas de cada tipo de cultivo y el número de las unidades de cada especie de animal productivo existentes en cada explotación. La cantidad de unidades productivas de trabajo-hombre necesarias en la región por hectárea de cultivo o por unidad animal productiva, no puede ser determinada con la información obtenida en una encuesta ordinaria sobre administración agropecuaria. Cuando se llevan registros de manos de obra acerca de las necesidades de mano de obra. De no ser así, habrá que efectuar una encuesta especial sobre la mano de obra requerida por cada cultivo y cada animal productivo. El total de unidades productivas de trabajo-hombre para cada explotación puede calcularse sumando el resultado de multiplicar el promedio de las unidades regionales productivas de trabajo-hombre por hectárea de cultivo, por el número total de hectáreas del respectivo cultivo, con el resultado de multiplicar el promedio de las unidades regionales productivas de trabajohombre por unidad de animal productivo, por el total de unidades productivas de dicha explotación. Esta es una medida de la magnitud de la explotación a base de las necesidades normales de mano de obra y puede ser de utilidad si se emplea para hacer comparaciones entre explotaciones de la misma región, que no difieren mucho en cuanto al grado de mecanización que poseen.
Tasas de producción.- Al igual que la medición de la magnitud de la explotación agropecuaria, también varía la medida de las tasas de producción oportunas para cada clase de explotación. A) Medidas aplicables a explotación en que los cultivos son base para alimentar al ganado y aumentar los ingresos. a)
Rendimiento por hectárea de uno o dos de los principales cultivos.
b)
Índice de rendimiento de los cultivos. Este índice representa los rendimientos de los cultivos de la explotación en relación con los rendimientos obtenidos en la región. Antes de calcular el índice de rendimiento de un cultivo en una explotación determinada hay que establecer el rendimiento medio de cada uno de los cultivos que se utilizan para alimentar el ganado en la región, luego se divide el rendimiento por hectárea correspondiente a un cultivo de la explotación, entre el rendimiento medio del cultivo en la región y se obtiene así una cifra porcentual que multiplicada por 100 dará el número índice, según se puede ver en los ejemplos de la columna número cinco del cuadro. Utilizando la superficie dedicada a cada cultivo índice de ponderación, para multiplicar este índice porcentual, se obtienen los productos que figuran en la columna número seis del mismo cuadro. Se suman los productos y se divide el resultado entre el total de hectáreas cultivadas (o sea la suma de la columna número cuatro) y la cifra media así obtenida es el índice de rendimiento que se buscaba, empleando el área de cultivo como índice de ponderación.
B) Mediciones aplicables a las explotaciones en que la actividad principal es la cría y reproducción de ganado. a) Litros de leche y porcentaje butirómetro de grasas producidos por vaca en la explotación lechera por día (con promedio anual). b) Novillos con el control de aumento de peso diario y su promedio mensual en la explotación de ganado productor de carne.
c) Lechones destetados o total del peso de la camada por cerda en una granja porcina. d) Huevos puestos por gallinas en la explotación avícola. e) Kilos de lana y control de nacimiento en la explotación ovina. f) Potros nacidos y su adecuado control en la empresa de crianza equina. CUADRO 3-3 MÉTODO PARA CALCULAR EL ÍNDICE DE RENDIMIENTO DE LOS CULTIVOS DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA (Tipos de cultivos fundamentales para alimentar ganado o aves) Clases de cultivo para alimentación del ganado y/o aves
Rendimiento en toneladas por hectárea Promedio de la región “Z”
Empresa “X”
1
2
Alfalfa
Hectárea de cultivo en la empresa “X”
Rendimiento de los cultivos en la empresa “X” en porcentaje de la región (Col 3 + Col 2) x 100.
Porcentaje multiplicado por hectárea (Col. 5 x Col.4)
3
4
5
6
12
11
30
114
1710
Maíz
7
8
15
114
1710
Cebada
7
6
10
85
850
Alfalfa
12
11
30
95
2850
Sorgo
10
9
10
90
900
Ebo
9
9
10
100
1000
Trigo
8
6
15
75
1125
Trudan
11
10
25
90
2250
Total
-
-
145
-
12395
Ïndice de los cultivos de la empresa “X” 12395/145: 85.4% (a) Yang, W.Y. Así sucesivamente podríamos ir señalando las mediciones necesarias en cada tipo de explotación agropecuaria cuya función económico-zootécnica es la reproducción de ganado, sólo señalamos una de las numerosas mediciones y que en el aspecto técnico-administrativo posee en especial cada explotación ganadera.
g) Índice de producción ganadera. El método de calcular este índice es análogo al del índice de rendimiento por cultivo, con la excepción de que sólo pueden utilizarse como índice de ponderación las unidades de trabajo-hombre, ya que la superficie en este tipo de explotación no es pertinente (por ser variable el tipo de actividad ganadera). C) Mediciones para explotaciones en que tanto los cultivos como el ganado tienen importancia. a) Índice general de la producción. Este es un índice combinado de rendimiento de los cultivos y producción ganadera de una explotación en que los promedios de todos los de la región se expresan con la cifra 100. para calcular este índice se pondrán tanto el índice del rendimiento de los cultivos como el de producción ganadera, por el número de unidades productivas de trabajo-hombre correspondiente a todos los cultivos y a todo el ganado productivo. b) Índice de la producción agrícola bruta. Forma de calcularlo: 1.
Se determina el valor normal de la producción de cada unidad de actividad agrícola que contribuye directamente a los ingresos.
2.
Se multiplica el valor normal de la producción por las unidades de la respectiva actividad agrícola de la explotación de que se trate.
3.
Se suman los productos calculados en (2), y
4.
Se divide el total de la producción (ingresos totales) de la explotación de que se trate, entre la suma de los productos del valor normal de producción unitaria y las unidades de actividades de la explotación, según se calcularon en (3).
Elección y combinación de actividades.- Este análisis se puede efectuar determinando: a)
El porcentaje de unidades productivas de trabajo-hombre dedicadas a cultivos y actividades ganaderas importantes..
b)
El porcentaje del área de cultivo dedicada a los cultivos cuyo fin primordial será alimentar al ganado.
c)
El valor porcentual de la producción del cultivo y actividades ganaderas importantes.
d)
Las unidades animales productivas por hectárea de superficie de cultivo, o
e)
La superficie de cultivo de pastos y forrajes por unidad animal productivo.
Intensidad de cultivo.- Expresa las cantidades de mano de obra, materiales y capitales utilizadas en cada unidad de superficie de la explotación o de superficie de cultivo. La determinación de la intensidad de cultivo, exige medir correctamente estos elementos: b) Número total de jornadas de trabajo empleadas por unidad de superficie de la explotación o número total de jornadas de trabajo en las tierras de labor por hectárea de superficie cultivada. c) Total del capital de explotación por unidad de superficie de la empresa. Se prefiere esta medida a la anterior cuando la energía mecánica y las máquinas son de empleo común y la actividad ganadera es considerable. d) Total de gastos en la empresa (gastos en efectivo, intereses sobre las inversiones de capital, salarios, inclusive el costo atribuido a los salarios de la mano de obra familiar no remunerada) por unidad de superficie de la explotación. e) Índice de intensidad. Este puede calcularse dividiendo el total de gastos por unidad de superficie en una explotación determinada, entre el promedio de gastos agrícolas totales por unidad de superficie y multiplicándola por 100. el modo de calcular el total de gastos de la explotación debe ser uniforme para todas. Eficiencia de la mano de obra.- Se mide de la siguiente manera: a)
En
el
aspecto
agrícola,
calculando
la
superficie
cultivada
por
equivalencia-hombre o por unidad animal de trabajo. La importancia de esta medida depende de la proporción en que se encuentren los cultivos que requieren mucha o poca mano de obra, por ejemplo, los cultivos de alfalfa en comparación con los de sorgo.
b)
En el aspecto ganadero calculando el número de cabezas de ganado y aves.
c)
En las explotaciones en que se son importantes varias clases de ganado productivo, calculando la unidad animal productiva por equivalenciahombre, para conocer la proporción en que se encuentren las diferentes especies de animales productivas que exigen mucha o poca mano de obra por unidad animal.
d)
Ahora bien, es necesario que para lograr una mayor eficiencia de la mano de obra, se lleve un control estricto de asistencia de los empleados (incluyendo la asistencia de elementos familiares) de la explotación, con el deseo de calcular en forma exacta el porcentaje de faltas de asistencia y sus posibles causas con el fin de estudiar la forma de evitarlas.
Relación factor-factor.- Hasta ahora hemos analizado las relaciones factor de producción-producto y se vio la manera de lograr la producción óptima por unidad de factor y de producto, esto es, el ingreso máximo. En el siguiente principio económico, analizaremos la forma de obtener la combinación de factores más económico que se debe usar para producir una determinada cantidad de producto. 4.
Principio de Sustitución de Factores
Concepto.- Este principio señal que: En casi cualquier proceso de producción se pueden utilizar diferentes combinaciones de factores para obtener un producto. Explicación.- Este principio señala que en el proceso de elaboración de la mayoría de los productos, es posible obtener el mismo producto con varias combinaciones de factores de producción. Anteriormente se analizaron las relaciones factor-producto y se vio la forma de obtener la producción óptima por unidad de factor y de producto, o sea el ingreso máximo. Ahora, se trata de dar respuesta a la pregunta de cuál es la
combinación de factores de producción más económica que se debe usar para obtener una cierta cantidad de producto. Por ejemplo, orientar al productor agropecuario a escoger las cantidades de forraje y de grano que deberá utilizar para alimentar al ganado lechero, o las cantidades de potasio, fósforo y nitrógeno que usará para producir trigo. Al analizar la sustitución de un factor X1 por otro X2 se obtienen dos objetivos básicos: a) El máximo producto para un costo dado de factores, y b) Un cierto nivel de producción con un mínimo de los factores empleados. La función de producción se puede presentar de la siguiente manera: Y = f (X1 X2/X3 X4___________ Xn) X1 y X2 son los factores variables y X3, X4_______Xn son considerados los factores de producción constantes. Los cambios en X1 y X2 no son proporcionales. Además se analizarán los cambios en el producto "Y" a medida que uno o ambos factores X1 y X2 varían. Se examinarán también las posibilidades de sustitución de X1 por X2 cuando "Y" se mantiene constante a un nivel particular. La relación de sustitución de factores, puede analizarse para unidades productivas de cualquier magnitud; los factores fijos de producción pueden variar tanto en calidad como en número. Si se toma como unidad técnica una explotación ganadera, los edificios y los servicios pueden considerarse como factores fijos y los alimentos proteínicos y carbohidratos (forrajes y granos) como factores variables. También puede considerarse como unidad técnica una hectárea de tierra la cual seria el factor fijo, mientras que el riego y el fertilizante serían los factores sustituibles. La sustitución de mano de obra por maquinaria es otro tipo de relación a estudiar si consideramos como unidad técnica a una explotación agropecuaria.
Representación gráfica de la relación de sustitución de factores.- A diferencia del caso de un factor variable, el cual se presentan con una sola curva, en este caso, se debe representar como una superficie con tres dimensiones, siendo los ejes X1, X2 e "Y". Hay 2 posibles formas de representación de esta función: a) Como una superficie en tres dimensiones (figura 4-1), o
b) Como una serie de líneas de contorno en dos dimensiones (figura 4-2). El último método es el más utilizado en los textos de economía agropecuaria debido a que se presta para hacer los análisis más claros. Las líneas Y1, Y2 e Y3 de la figura 4-2 se llaman isocuantas o isoproducto. Estas líneas representan todas las combinaciones de los factores X1 y X2 con los cuales una explotación agropecuaria puede obtener igual cantidad de producto. Pueden existir tantas líneas de isoproductos como niveles de producción existan. La pendiente de una línea de isoproducto, especifica la tasa marginal de sustitución (TMS) entre los factores variables, esto es, indica hasta qué punto
un factor debe ser reemplazado por el otro, si se desea mantener la producción constante (al mismo nivel), o sea que la TMS de X1 y X2 es igual a
∆X 2 ∆X 1 En la figura 4-2, aparte de las curvas de isoproductos, se muestran unas líneas ininterrumpidas que se denominan isoclinas (A1 y A2). Estas líneas unen puntos de
igual
tasa
marginal
de
sustitución de
las
diferentes
líneas
de
isoproductos Y1, Y2, Y3. La ecuación de la isoclina para una tasa marginal de sustitución especifica K, se puede obtener, solucionando la ecuación:
K=
δx2 δx1
Las isoclinas en la que K es igual a cero o infinito, representa las líneas límite de
combinación
racional
de
factores de
producción.
Para
cualquier
combinación de factores que cae fuera de estas líneas límite, es posible obtener el menor nivel de producción con menor combinación de factores. Combinación de factores de producción.— Los factores de producción pueden combinarse en tres formas: a) En proporciones fijas.— Los factores de producción que se combinan en proporciones fijas en la elaboración de un producto no presentan ningún problema económico al escoger la proporción óptima de factores. Hay sólo una manera de combinar los factores de producción para obtener el producto en consideración. Un ejemplo común de este caso es el agua. Para obtener una molécula de agua, se combinan dos átomos de hidrógeno con un átomo de oxigeno Tres átomos de hidrógeno y un átomo de oxigeno seguirán produciendo sólo una molécula de agua. Esto es, este tipo de factores se combinan en una proporción fija. En el caso de una empresa agropecuaria la relación tractor-conductor sería un ejemplo.
b) Tasa de sustitución constante.— Los dos factores de producción de la figura 4-3 se sustituyen a una tasa constante. Esto es, la tasa a la que estos dos factores pueden ser intercambiados en la producción de un nivel particular de un producto, es constante, independientemente de la proporción de los dos factores de producción utilizados. Esta tasa de sustitución indica la cantidad en la que X2 deberá cambiarse para neutralizar un cambio en la cantidad de X1 y mantener la producción a un determinado nivel. Esta medida es la tasa marginal de sustitución entre factores de producción, y se puede expresar como ya vimos en el inciso 4.2.1, como ∆ X2/ ∆ X1, lo cual es la pendiente de la línea de isoproducto en cualquier punto.
Para los factores que se pueden cambiar a una tasa constante, la pendiente de la línea de isoproducto es también constante. Por ejemplo, en la alimentación de cierto tipo de ganado, la avena y la cebada, el sorgo y el maíz, vgr., un kilogramo de maíz tiene una relación definida con una cierta cantidad de sorgo en términos de valor alimenticio. Esta relación es constante, o casi constante, independientemente de la cantidad de alimento que sea utilizada. El factor trabajo de dos empleados a menudo puede ser cambiado a una tasa constante. .Si los empleados no llevan a calió cantidades de trabajo
equivalentes en un cierto tiempo, por lo menos podemos tener una cantidad de trabajo constante de uno de ellos referido al otro, posiblemente el doble o la mitad. Si dos empleados llevan a cabo la misma cantidad de trabajo y uno de ellos desea un salario mayor, la selección que tiene que hacer quien los va a emplear es muy clara. Tomará al trabajador que cobra menos. Si este lleva a cabo una cantidad de trabajo doble, pero únicamente pide uno 10 por ciento irías, el productor lo empleará para reducir sus costos. Por tanto, cuando los factores se pueden intercambiar a una tasa constante, únicamente se utilizará uno de ellos. Cual se utilice dependerá de los precios relativos y de la tasa a la cual se pueden intercambiar esos factores. c) Tasa de sustitución variable.— Este caso se puede ver gráficamente en la. figura 4-4. La tasa de sustitución marginal varía sobre la curva del producto. La cantidad de X1 requerida para suplir la perdida de una unidad de X; y mantener la producción constante, aumenta a medida que la cantidad de X1 utilizada también aumenta. Es decir, ∆ X2/ ∆ X1 es mayor que ∆ X´2,/ ∆ X'1. La pendiente de esta curva de isoproducto disminuye a medida que se usa más X, relativamente a X.,. El caso de tasas de sustitución variables se encuentra en muchos factores de producción. Por ejemplo, el licuó y los granos se sustituyen en esta forma en la producción de leche. Una vaca que se alimenta únicamente con henos, producirá la misma cantidad de leche con una pequeña adición de grano y una disminución relativamente grande de forrajes. Sin embargo, a medida que agregamos más y más grano, el adicional reemplaza cada vez menos al heno. En este caso es más difícil que en los casos anteriores seleccionar el costo mínimo de una combinación de factores de producción. Generalización sobre sustitutos y complementos: a. En el caso de sustitutos algunos cambios de precio habrán de producirse: 1) alterarán considerablemente la proporción en que deberán combinarse;
pero 2) no influirán mucho sobre los beneficios de producción y, por tanto, 3) las perdidas sufridas en caso de no ajustar debidamente los factores de producción no serán importantes.
b. En el caso de complementos algunos cambios de precio también se producirán: 1) la no alteración muy considerable de la proporción en que han de usarse, y 2) no influirán gran cosa sobre los beneficios de producción. c. La influencia de los cambios de precio de productos en relación a los precios de los factores de producción que se usen, dependerá de la proporción de factores fijos: 1) cuanto mayor sea el grado complementario entre los factores fijos y variables, tanto más fuertemente entrará en juego el principio de los rendimientos decrecientes y menor será la influencia del cambio de precio sobre el nivel de producción y su beneficio; 2) lo contrario ocurrirá cuando aumente el grado de substitubilidad entre los factores fijos y los variables.
Combinación óptima de factores de producción.— La línea de isocosto de la figura 4-5 muestra la diferente combinación de factores de producción que la empresa agropecuaria puede comprar dado su presupuesto, y el precio por unidad de cada factor. La pendiente de esta línea está representada por la relación del precio del factor X1 y el precio del factor X2. La ecuación de la línea de isocosto es PXi · X1 + P · X2 =, donde M es el presupuesto disponible para adquirir X1 al precio de PX1 más la cantidad de X; al P . Por tanto, la pendiente de la línea de X; isocosto es:
P P
X2 X1
La combinación óptima de factores de producción, dado su precio unitario, se representa gráficamente por el punto en donde la pendiente, de línea de isocosto (de iguales costos) es igual a la pendiente de isoproducto, o sea P que
P P
X2 X1
=
∆X 1 ∆X 2
lo cual se desprende de la definición que:
P
X1
∆X 1 =
P
X2
∆X 2
Luego, la condición necesaria para la óptima combinación de dos factores de producción en un determinado nivel de producción, se encuentra cuando la
∆X 1 tasa marginal de sustitución es igual a la razón de sus precios. ∆X 2 O sea:
∆X 1 = ∆X 2
P P
X2 X1
Deducción de la fórmula.- Si se conoce el precio del factor de producción y los valores del producto marginal, la determinación del nivel óptimo de factor se obtiene cuando VPMX1=PX1 o sea que el valor de la producción marginal es igual al precio del factor. Si se trata de dos factores de producción, se podría escribir: VPMX1=PX1 y VPMX2=PX2
(1)
Al dividir estas ecuaciones por sus precios se tiene:
VPM P
X1
X1
=1 Y
VPM P
X2
=1
(2)
X2
Como ambas ecuaciones son iguales se puede escribir así:
VPM P
X1
= VPM
P
X1
X2
(3)
X2
O sea que las ecuaciones indican el mejor nivel de producción y la manera de combinar los factores. Entonces para cualquier nivel de producción se requiere,
VPM P X1
X1
= VPM
P
X2
X2
(4)
Esta ecuación puede escribirse en otra forma ya que el valor de la producción marginal es igual a la producción marginal por su precio o sea,
VPM
X1
= PM X Py, entonces se puede escribir como sigue:
PM P
X 1 PY
X1
=
PM P
X 2 PYY
(5)
X2
Al dividir ambos lados de la ecuación por PY se tiene:
PM P
X1
X1
=
PM P
X2
(6)
X2
Como la producción marginal es igual al cambio en el producto obtenido por un cambio en el factor o sea Luego, la condición necesaria para la óptima combinación de los factores de producción en un determinado nivel de producción se encuentra cuando la tasa marginal de sustitución es igual a la razón inversa de sus precios. Línea de expansión de la producción.- Utilizando el modelo factor-factor explicado antes, es posible determinar el punto óptimo de producción al utilizar dos factores. Este punto se encuentra en la isoclina de expansión, esto es, aquella que conecta los puntos de tangencia entre las líneas de isocostos y las líneas de isoproductos (M, N, L, T). el problema que enfrenta una explotación agropecuaria con un presupuesto determinado es de operar al más alto nivel de producción posible que le permita este presupuesto, o sea, encontrar la más alta curva de isoproducto que el presupuesto dado determine. En la figura 4-6 el mayor producto que es posible obtener dado el presupuesto IC1 (isocosto) se encuentra en Y2 punto N. la empresa utilizará la cantidad “a” de X1 y la cantidad “b” de X2 y producirá en el nivel Y2. cualquiera otra combinación de X1 y X2 que se pueda obtener con un presupuesto de IC1, hará que la empresa se mueva hacia arriba o hacia debajo de la curva de isocosto a una curva de isoproducto mayor o menor.
Por lo tanto, la combinación "a" de X, y "b" de Xa es la combinación que produce Y; al menor costo posible. En "N" el costo ICi es el menor costo posible para obtener Y.,. Se puede ver en la gráfica que si se utiliza cualquier otra combinación de factores para producir Ya, requeriría un mayor costo, o sea operar en otra línea de isocosto a la derecha (por ejemplo ICy). Dados los precios de X, y X¡ y el presupuesto de la explotación agropecuaria, cualquier cambio en los precios desplazará la curva de isocosto hacia una curva paralela.. Si, por ejemplo, la curva fuera ICo menor que ICi, la curva se desplazaría hacia la izquierda. El punto "M" de la línea ICo será el de menor costo posible para producir Y). En la misma forma una curva de isocosto IC_> C)ue representa un costo mayor, y se desplazaría hacia la derecha de ICi. El punto "L" señala el menor costo posible para producir Y.<). La línea M,N,L,T que une los puntos de menor costo para cada combinación de factor de los
isoproductos Y), Y'¿, Y:,, e Y.,, se llama línea de expansión de la firma. Esta línea representa el modo más eficiente de producir cada volumen de producción, dados los precios relativos de los factores de producción. Aplicación practica agropecuaria.— Tomaremos un ejemplo práctico de sustitución de factores en la alimentación del cerdo. En la tabla 4-1 se ilustran algunos datos físicos de factores de producción concernientes a la cantidad de concentrado en combinación con maíz, necesarios para producir 100 kilos de carne de cerdo. TABLA 4-1 COMBINACIONES DE CONCENTRADO Y MAIZ REQURIDAS PARA PRODUCIR 100 KILOS DE CARNE DE CERDO (DATOS HIPOTETICOS) Linea Nº
Columna 1 Kilos de concentrado
Columna 2 Kilos de maíz
Columna 3 Kilos de maíz reemplazados por 1 kilo de concentrado
1
0
600
0
2
101
400
20
3
20
300
10
4
30
220
8
5
40
180
4
6
50
150
3
7
60
130
2
MORTENSON, W.P.
TABLA 4-2 COMIBINACIONES DE CONCENTRADO Y MAIZ REQUERIDAS PARA PRODUCIR 100 KILOS DE CARNE DE CERDOK, Y COSTO DE 100 KILOS DE LA MISMA CARNE A VARIOS PRECIOS DE CONCENTRADO Y MAIZ (DATOS HIPOTETICOS) Costo del alimento para producir 100 kilos de carne de cerdo a base de maíz y concentrado a varios precios Columna 4 Columna 5 Columna 6 Maíz $ 2 Maíz $ 2 Maíz $ 3 Concent. $ 6 Concent. $ 8 Concent. $ 6
Línea Nº
Columna 1 Kilos de concentrado
Columna 2 Kilos de maíz
Columna 3 Kilos de maíz reemplazados por 1 Kg. de concentrado
1
0
600
0
$1200
$1200
$1800
2
10
400
20
$860
$880
$1260
3
20
300
10
$720
$760
$1020
4
30
220
8
$620
$680
$840
5
40
180
4
$600
$680
$780
6
50
150
3
$600
$700
$750
7
60
130
2
$620
$740
$650
MORTENSON, W.P. TABLA 4-3 CALCULOS PARA OBTENER LA INFORMACIÓN DE COSTOS SEÑALADA EN LA TABLA 4-2 Línea número
1
2
3
4
5
6
7
Máiz
$2
$1200
$800
$600
$440
$360
$300
$260
Conc.
$6
$0
$60
$120
$180
$240
$300
$360
$1200
$860
$720
$620
$600
$600
$620
Costo Total Máiz
$2
$1200
$800
$600
$440
$360
$4300
$260
Conc.
$6
$0
$80
$160
$240
$320
$400
$480
$1200
$880
$760
$660
$680
$700
$740
Costo Total Máiz
$2
$1800
$1200
$900
$660
$540
$450
$290
Conc.
$6
$0
$60
$120
$180
$240
$300
$360
$1800
$1260
$1020
$840
$780
$750
$650
Costo Total
MORTENSON, W.P.
La tabla 4-1 proporciona solamente los datos físicos. Es necesario que conozcamos también los costos del concentrado y del maíz para llegar a la decisión que nos permita obtener el mayor índice de ganancias (tabla 4-2). En la tabla 4-2 podemos observar que en la columna 4 línea 6, columna 5 línea 5 y columna 6 línea 7, se encuentran las combinaciones de menor costo. Aparentemente seria difícil calcular el costo de todas las combinaciones, mas, sin embargo, el método es sencillo. Primero hay que fijarse en la relación de precios de los 2 factores (maíz y concentrados). En la columna 3 línea 2 (tabla 4-2) vemos que 20 kilos de maíz son sustituidos por uno de concentrado; de esta manera la relación de sustitución es 20 a 1 (200 — 10). Siguiendo liada abajo de la misma columna 3 vemos que la relación de sustitución varía a 10a 1,8a 1,4a 1,3a 1 y 2a 1. Ahora hay que fijarse en las relaciones de precios de concentrado a maíz. En la columna 4 la relación es 6 a 2 ó 3 a 1. En la columna 5 es 4 a 1 y en la columna 6 es 2 a 1. Con esta información podemos decir que si la relación de sustitución Cantidad del factor reemplazado es igual a la razón inversa de sus precios Cantidad del factor añadido precio del factor añadido
se habrá encontrado el
punto más bajo de precio del factor reemplazado costos. La columna 6 linca 7 enseña el precio ($6.00) del factor añadido por la cantidad (10 kilos) del mismo factor, esto es, $6.00. Esta cantidad es igual al precio ($3.00) por la cantidad (20 kilos) del factor reemplazado, esto es, $60.00. O sea que la relación de sustitución es igual a la razón inversa de sus precios. La relación de sustitución 2 es igual a la razón inversa de sus T precios: 2. Este es el punto más bajo de costos. Por tanto, podemos decir que los costos se minimizan una vez que la relación de sustitución de un factor por otro, es igual, a la razón inversa u opuesta de sus precios. Un buen administrador de Empresas agropecuarias debe estar siempre alerta en cuanto a la posibilidad de sustituir un factor de producción por otro, con el fin de maximizar las utilidades de la empresa.
Relación producto-producto.— Después de haber analizado la relación factor-factor o relación de sustitución de factores, analizaremos ahora la relación producto-producto o relación de sustitución de productos. 5.
Principio de Sustitución de Productos
Concepto: Este principio dice que: “Se puede sustituir un producto por otro producto tan lejos como el valor del producto reemplazante sea mayor que el valor del producto reemplazado y los costos de los factores de producción se mantengan inalterables. Explicación: Dicho de otra manera, este principio señala que los rendimientos de cualquier empresa reemplazada. La relación producto – producto aquí estudiada
permite
tomar
decisiones
al
administrador
de
empresas
agropecuarias en lo referente al grado de diversificación deseado en una explotación agropecuaria. Responde a la pregunta de en qué productos se pueden emplear determinadas cantidades de factores de producción. Para simplificar supondremos que dada una cantidad limitada de factor X, es posible producir sólo los productos a los que llamaremos A y B. Las funciones serían: A = f (X1/X2, X3 ………………………… Xn) B = f (X1/X2, X3 ………………………… Xn) X1 = f (A, B) Por tanto es posible trazar dos curvas de producción, con el factor X1 limitado.
Es factible representar por medio de gráficas las posibles combinaciones de producción de los productos A y B, cuando se dispone de una cantidad fija de factores Xl. En la figura 5-3, en el punto "a", se supone que todas las unidades de Xl se emplean en la producción de A, por tanto, no es posible producir B; en el punto "b", se supone que todas las unidades Xl son empleadas para producir B, luego no es posible producir A. Cualquier punto en la curva que une estos dos puntos, por ejemplo (C), muestra la cantidad de B que hay que dejar producir, con la finalidad de producir una cierta cantidad de A. Esto da una relación, llamada tasa marginal de sustitución de A por B, o sea: ∆A ∆B o ∆B ∆A
Esta tasa expresa el grado en el cual dada una cantidad limitada de factores de producción, dos productos pueden sustituirse en el proceso de producción. Aplicación práctica agropecuaria Existen varios tipos de curvas de posibilidades de producción, los que serán analizados incluyendo ejemplos agropecuarios. Productos competitivos.- Dos productos son competitivos si un incremento en la producción de uno provoca necesariamente una reducción en el otro, dado un cierto nivel de factores. El ejemplo de la figura 5-4 es de este tipo. Cuando los productos son competitivos deberá sacrificarse parte de un producto para incrementar la cantidad del otro. Por tanto, la tasa marginal de sustitución entre los productos es negativa, como en la tabla 5-1. Ambos productos, Y1 y Y2 se sustituyen a una tasa variable, y Y2/Y1 se vuelve más grande a medida que se produce más Y1 con una cantidad dada de factores de producción. Esto es, a medida que aumenta la cantidad de Y1 que se produce con 30 unidades de X1, mayor será el número de unidades de Y2 que deberán cederse para producir
una unidad adicional de Y1. La mayor parte de las decisiones en la selección de productos se refiere a productos competitivos. a) Los dos productos pueden sustituirse a una tasa constante, como se observa en la figura 5-5. Por ejemplo, dos variedades de un mismo grano pertenecen a esta categoría. Esto es, la tasa marginal de sustitución en la producción de dos variedades es constante, independiente de la proporción de la tierra sembrada con cada variedad. Cuando dos productos que utilizan los mismos factores se pueden sustituir a una tasa constante, únicamente uno de los productos deberá de ser producido si se desea obtener el máximo ingreso neto. Por ejemplo, si una variedad de avena tiene un rendimiento de 2.8 hectolitros en un tipo determinado de suelo, y otra variedad tiene un rendimiento de 2.4 hectolitros, deberá sembrarse la primera variedad en tanto que los costos de producción y el precio por kilogramo sean iguales para las dos variedades.
FIGURA 5-3 CURVA DE PRODUCCIÓN POSIBLE PARA PRODUCTOS COMPETITIVOS
FIGURA 5-4. CURVA DE POSIBILIDADES DE PRODUCCIÓN PARA PRODUCTOS COMPETITIVOS QUE SE SUSTITUYEN EN NA TASA CRECIENTE.
FIGURA 5-5. CURVA DE POSIBILIDADES DE PRODUCCIÓN PARA PRODUCTOS COMPETITIVOS QUE SE SUSTITUYEN A UNA TASA CONSTANTE
TABLA 5-1 POSIBLES COMBINACIONES DE PRODUCTO PARA 30 UNIDADES DE FACTOR Unidades de XI utilizadas en la producción Y¡ O 5 1 0 1 5 2 0 2 5 3 0
Y.
Tasa marginal de sustitución
Producto YI
- Y.
30 25
O 7
46 41
- 5/7 6 -0.71
20
13
35
- 6/6 ó -1.00
15
18
28
- 7/5 6 -1.40
10
22
20
- 8/4 6 -2.00
5
25
11
- 9/3 6 -3.00
O
27
O
-11/2 ? -5.50
"
(6 Y'¡ 6. Y¡)
BISHOP, C. E. y TOUSSAINT, W. En cualquier año, con suelos con la misma productividad y con, el factor tierra mantenido constante, todos los cultivos caen en la categoría de productos que se pueden sustituir a una tasa constante. Por ejemplo, si 0.4 hectáreas de tierra producen 2.6 hectolitros de maíz ó 1.2 hectolitros de trigo, 4 hectáreas producen 26 hectolitros de maíz y. nada de trigo, ó 12 hectolitros de trigo y nada de maíz, ó 13.2 hectolitros de maíz y 6.1 hectolitros de trigo, etc. Pero en el curso del tiempo, quizá no se pueda sostener una tasa marginal de sustitución constante. Por ejemplo, el efecto de un cultivo sobre otro en una rotación cambia la tasa de sustitución. A continuación comentaremos esto más detalladamente. b) Cuando hay que - sacrificar cantidades decrecientes de un producto para obtener una unidad adicional de otro producto, como se ilustra en la figura 5-6 únicamente se deberá producir uno de ellos. Una combinación de ambos jamás rendirá el máximo ingreso neto, debido a que incrementos sucesivos de una unidad en la producción de un producto requieren el sacrificio de cantidades cada vez más pequeños del otro producto.
Una razón para una curva de posibilidades de producción como la de la figura 5-6, es que la cantidad de factores que se usan es tan pequeña que FIGURA 5-6. CURVA DE POSIBILIDADES DE PRODUCCIÓN PARA PRODUCTOS COMPETITIVOS CON UNA TASA DECRECIENTE
la producción de ambos productos se está llevando a cabo en una etapa de rendimientos crecientes. Otra posible razón para una relación de producción como la de la figura 5-6 es que los dos productos se pueden afectar el uno al otro debido a alguna enfermedad o factores semejantes. Cuando se presenta este caso, se deberá producir sólo uno.
Productos complementarios.- Dos productos son complementarios cuando la transformación de factores a uno de los productos y un aumento de su producción es acompañada por un incremento en la producción del otro producto. Un caso como este es presentado en la figura 5-7. El tramo de complementariedad va desde el punto A hasta el punto B. En este tramo, las producciones de Y, y y" se pueden incrementar al mismo tiempo. La tasa marginal de sustitución entre los dos productos es positiva en este tramo de complementariedad. En algún punto deberá finalizar al otro mientras, al hacerlo, se incrementa la producción de ambos, por lo cual, los dos productos se vuelven competitivos. Obviamente, los productores deberán transferir factores de un producto al otro mientras al hacerlo se incrementa la producción de ambos. Por ejemplo, en la figura 5-7, deberá producirse por 1 menos ON de Y" inclusive si Y, no tiene ningún valor. Después de ON, cualquier incremento en la producción de Y2 se llevará a cabo a expensas de una disminución en la producción de y Por tanto, la producción en que deberemos avanzar después de ON será determinada por los precios relativos de Y1 y Y2. Un ejemplo de complementariedad se encuentra en las regiones áridas de las grandes llanuras, en donde el barbecho (descanso) de verano y el trigo son complementarios, la humedad se conserva labrando la tierra durante el verano, sin sembrarla. La producción total del trigo se incrementará dándole un descanso (barbecho) a la tierra cada tres o cuatro años. En este caso, el barbecho en sí mismo generalmente no tiene ningún valor; pero se practica debido a sus benéficos efectos en el rendimiento del trigo. Un ejemplo de complementariedad entre trébol y granos se muestra en la tabla 5-2. Una rotación con trébol el1 uno de cada cuatro años, incrementa la producción total de grano de determinada cantidad de tierra. Obsérvese que la complementariedad está indicada por una tasa marginal de sustitución positiva entre el monocultivo de maíz y una rotación maíz-maíz-avena-trébol. Sin embargo, esta tasa marginal de sustitución positiva ocurre Únicamente en una etapa limitada de la producción.
FIGURA 5-8. CURVA DE POSIBILIDADES DE PRODUCCIÓN PARA DOS PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS
FIGURA 5-9. POSIBILIDADES DE PRODUCCIÓN PARA PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Productos suplementarios.-Dos productos son suplementarios si se puede incrementar la producción de uno sin incrementar ni disminuir la producción del otro. En este caso de relación de productos, es un límite entre los productos que son competitivos y los complementarios. Los dos productos de la figura 5-B son suplementarios en dos lugares. La producción de V se puede incrementar sin afectar la producción de y" en el tramo AB. Desde
TABLA 5-2 PRODUCCION TOTAL DE CEREALES Y HENO POR HECTAREA BAJO DIFERENTES ROTACIONES Rendimientos por hectárea Producción total *
Rotación
Maíz Avena hectolitros hectolitros
Tasa marginal de sustitución
Forraje
(Y1)
(Y2)
(∆Y1 / ∆Y2 )
tons.
Kg.
Kg.
kilogramos
1. Maíz 11.3 81792 2. Maíz maízavena, Trébol 4' .4 21.0 1.70 98593 38556 +0.43 3. Maíz, avena, 22.420.42.01 02705 60174-0.74trébol * Basada en una superficie de 4-0 hectáreas sobre la cual se hacen las rotaciones. BISHOP, C. E. y TOUSSAINT, W. D.
D hasta C, se puede incrementar la producción de Y 2 sin producir ningún cambio en Y1. El productor racional operará dentro del tramo competitivo BC. A cualquier relación suplementaria se le deberá sacar ventaja produciendo los dos productos al menos hasta el punto en que se vuelven competitivos. La utilización de la mano de obra y de maquinaria en muchas explotaciones agropecuarias nos da ejemplos de suplementariedad. El uso de maquinaria
en
el
cultivo
Y1
durante cierto
tiempo,
posiblemente
incrementará el ingreso proveniente de Y1 y probablemente no reducirá el
ingreso de un cultivo alternativo Y 2' Sin embargo, a medida que se use más y más tiempo de maquinaria en Y1, se alcanzará un punto en donde la producción de Y2 se reduce debido a una deficiencia en los servicios de maquinaria. Productos conjuntos o coproductivos.- Esta clase de productos incluye combinaciones tales como mantequilla y suero, carneros y lana, ganado y pieles, etc. Cuando. menos en un período corto, no hay posibilidades de sustitución de un producto .por .otro, es decir, si se produce una cantidad dada de uno, la cantidad del otro producto queda fijada por el primero. Las combinaciones de Y1 y Y2 obtenidas son simples puntos y se muestran en la figura 5-9, en donde los puntos A, B, C, y D representan posibles combinaciones de Y1 y Y2 a cuatro diferentes niveles de factores. En el caso de productos conjuntos (o coproductos): lo es posible llevar a cabo decisiones de tipo económico respecto a la combinación de productos, y ambos productos se pueden tratar como uno sólo para los propósitos del análisis económico. Sin embargo, las decisiones que se refieren a la cantidad de coproductos por producir continúan siendo importantes. Por ejemplo, un avicultor que se dedica a los pollos para asar no se pone a pensar cuántas piernas o alas deberá producir; decide si ganará lo suficiente al dedicarse a los pollo, dando por hecho que cada uno de ellos tiene dos piernas y dos alas. Por otro lado, en un período largo, los cambios en los precios relativos de los coproductos pueden obligar a cambios en las combinaciones de los productos. Por ejemplo, un aumento en el precio de la lana probablemente originará que los ganaderos cambien a razas de borregos que produzcan más lana. Sin embargo, una vez que se ha hecho el cambio, las proporciones de los dos productos quedan fija nuevamente. 5.4 Combinación óptima de productos.-Si se asume que el productor agropecuario racional operará en aquel rango en donde los productos son competitivos, la producción óptima que opera en la etapa competitiva,
depende de la tasa marginal de sustitución y de la razón de precios. La primera indica la tasa a la cual los productos pueden sustituirse en la producción, la segunda indica cómo pueden intercambiarse los productos en el mercado. La línea de igual ingreso o de isoingreso señala las diversas combinaciones de productos que se pueden obtener dado un precio por unidad de producto (línea RL "de la figura 5-10). Esta línea representa la relación entre los precios por unidad de producto
(PA yPB ) , relación que es equivalente a su pendiente. El máximo ingreso neto que se obtiene con una cantidad dada de factores de producción se tiene cuando la tasa marginal de sustitución entre los dos productos es igual a la tasa en que los productos se pueden intercambiar en el mercado. O sea: ∆A PB o ∆B PA
A medida que se transfieren factores de B hacia A, P
A
x ∆ A > Pn x 6.
∆ B, se deben añadir más factores para producir A y debe producirse menos
de B. Por otro lado si PA ∆ A < Pn ∆ B, será rentable añadir factores para la producción de B. Producción.-Después de haber analizado las relaciones producto-producto, veremos ahora, cómo la producción de determinado producto que lleva a cabo
donde
la
proporción
de
sus
ventajas
es
mayor.
6.
Principio de las Ventajas Comparativas
Concepto.-Este principio señala que: "Un producto tiende a ser producido en donde la razón o proporción de sus ventajas es mayor o la razón de sus desventajas es menor comparado con otros productos". Explicación.-El principio establece que un producto agropecuario, según sus diferentes requerimientos, debe desarrollarse en aquellas áreas, regiones o explotaciones en donde los recursos físicos, naturales, económicos, sociales y culturales, favorezcan mejor su producción. Estos factores deben de considerarse al tomar decisiones sobre la localización de un proyecto, debiendo el productor agropecuario tener un conocimiento completo de estas condiciones antes de seleccionar el cultivo que va a sembrar o el ganado que va a criar. Siguiendo este principio, el producto obtenible se maximizará debido a que será elaborado en una región en que tenga una ventaja comparativa máxima, es decir donde su costo comparativo de producción sea mínimo. Aplicación práctica agropecuaria.-Para ilustrar este principio pondremos un ejemplo hipotético, la existencia de dos explotaciones llamadas "A" y "B", que pueden producir los productos Y1 y Y2 (figura 6-1). En la figura 6~1: podemos ver que la explotación "A" es más eficiente que la "B" ya que puede producir 10 unidades más del producto Y1 ó 2 unidades más del producto Y2. Asimismo podemos observar que en el caso de la explotación "A", una unidad del producto Y2 sustituye a 2.5 unidades del producto YI a largo de toda una línea de posibilidades de producción, y que en lo referente a la explotación "B", una unidad del producto y sustituye a 2.0 unidades del producto Y" a lo largo de su línea de producción posible. Si cada explotación dedicase la mitad de sus recursos a la producción de Y" y la otra mitad a la producción de Y2, el producto total sería de 25
unidades de YI (10 de "B" y 15 de "A") y 11 unidades de Y2 (5 de "B" y 6 de "A") (tabla 6-1). Si la explotación "A" produjera una unidad menos del producto y", produciría 2.5 unidades más del Y2 obteniéndose por tanto una producción de 17.5 unidades del producto Y1 y 5 del Y2. Si la explotación "B" produjese 1 unidad más del producto Y2 tendría que reducir su producción del YI en dos unidades, quedando pues con una producción de 8 unidades del producto Y, y 6 unidades del producto Y 2' La producción total de ambos será ahora de 25.5 unidades del producto YI y 11 del Y2, mayor en .5 unidades de YI que la anterior (tabla 6-1). ' Prosiguiendo, si la explotación "A" produjese únicamente una unidad del producto Y 2 podría producir 27.5 unidades del Y 1; si la explotación "B" produjese 10 unidades del producto Y2 y ninguna del YI> la producción total de ambos aumentaría en 2 unidades del producto YI (tabla 6-1). TABLA 6-1 Unidades de producción Explotación “A” 15.0 6.0 17.5 5.0 27.5 1.0 25.0 2.0
Explotación “B” 10.0 5.0 8.0 6.0 0.0 10.0 0.0 10.0
Producción total 25.0 11.0 25.5 11.0 27.5 11.0 25.0 12.0
Producto Y1 Y2 Y1 Y2 Y1 Y2 Y1 Y2
Si sólo se necesitasen 25 unidades del producto Y" la explotación "A" podría producir otra unidad del Y2 reduciendo 2.5 unidades del Y" la producción total sería entonces de 25 unidades del producto Y1, y 12 unidades del Y2 la cual es mayor de la que partimos en principio, en una unidad de Y, (tabla 6-1). Como se puede observar en la figura 6-1, la explotación, "A" tiene una razón de ventaja en cuanto a la producción de Y1, sobre "B" de 30/20 0-1.5;
la razón de ventaja en lo referente al producto Y2 es de 12/10, o 1.2. Por tanto, la explotación "A" tiene una razón de ventaja mayor en la producción de Y1. Desde el punto de vista de la explotación "B", está en ventaja tanto en la producción de Y1 como en la de Y2 (20/30 0.16 para Y1 y 10/12 o .83 para Y2). Las razones pueden analizarse mediante la comparación de la razón de la explotación "B", de Y1 a Y2, con la misma razón en la explotación "A". Esta razón para la explotación "B" es 20/10'0 2, y en la explotación "A': es de 30/12 o sea 2.5. Pero la explotación "B" es relativamente una productora más efectiva de Y2 a causa de que su razón de Y2 a Y1 es 10/12 o .5, misma que es superior a la, razón de la explotación "A" que es de 12/30 o .4. La explotación "B" tiene pues menores desventajas con Y2. El principio de las ventajas comparativas nos indica, por tanto, que la explotación "B" debe tender a producir Y2 y que la explotación "A" debe tender a producir Y1, logrando mediante esta especialización una producción total mayor. Alteraciones en la ventaja comparativa.-Cualquier área, región o explotación agropecuaria puede mejorar o perder su ventaja comparativa en relación a otras. Los factores que alteran las ventajas comparativas son: a) Tipo, disponibilidad, calidad y cantidad de recursos naturales. b) Calidad, disponibilidad y cantidad de recursos humanos. c) Variación de la situación económica tanto interna como externa. d) Adopción de nuevas técnicas de producción agropecuaria. e) Cambios en las condiciones sociales, culturales y de expectativa de los productores agropecuarios. f) Reducción en los costos de transporte por mejoras de camiones, sistema de transporte y otros factores, etc.
El modelo Von Thunen.-La importancia del inciso "g" (el transporte), fue estudiada por el economista alemán Von Thunen, quien desarrolló a mediados del siglo XIX una concepción que se ha llamado "El modelo de Von Thunen". Este principio establece que los productos con mayores costos de transporte, en relación con su valor, se producirán más cerca de los lugares de consumo que los que tienen bajos costos de transporte en relación con su valor. De tal manera, la leche se producirá más cerca del centro' de consumo que los cerdos y, éstos a su vez, más cerca que los granos. Supóngase, por ejemplo, que 100 litros de leche producen 10 kilogramos de crema o 4 kilogramos de mantequilla. El precio de los 100 litros de leche en el centro de consumo es de $500.00, el de los 10 kilogramos de crema es de $450.00 y el de los 4 kilogramos de mantequilla es de $250.00. Las tarifas de transporte son $0.20 por 100 litros de leche por kilogramo $0.02 centavos por kilogramo por 10 kilogramos de crema y $0.004 centavos por kilómetro por los 4 kilogramos de mantequilla. Cada producto baja de valor a mayor distancia del centro de consumo; la leche con mayor rapidez que la crema, y ésta más que la mantequilla.
P1 = Precio de la leche en el centro de consumo P2 = Precio de la crema en el centro de consumo R1 = Tarifa de transporte de la leche R2 = Tarifa de transporte de la crema D = Distancia buscada
Reemplazando valores: 500 – 0.20 D = 450 – 0.02 D 500 – 450 = 0.20 D – 0.02 D 50 = 0.18 D D = 50 0.18 D = 278 Km A una distancia de 278 kilómetros del centro de consumo, los 100 litros de leche y los 10 kilogramos de crema tienen el mismo valor. Si suponemos que el centro de consumo es un punto en el espacio, es fácil ver que unos círculos concéntricos rodearán este punto teniendo la zona de leche, en el centro, la zona de crema en seguida y la zona de mantequilla en el interior (Figura 6-2). El modelo de Von Thunen ilustra el efecto de las facilidades de transporte y la localización con respecto al mercado sobre las prácticas de utilización de las tierras. Este modelo es importante en la localización, procesamiento y comercio de los productos agropecuarios. Muchos de los problemas de la época de Von Thunen se han simplificado con la aparición de los ferrocarriles, automóviles, camiones y otros medios de transporte. Sin embargo, las conclusiones del modelo válidas hoy en día son: Por mucho que se perfeccione el transporte nunca podrá ser instantáneo, sin esfuerzo o sin costo. Siempre existirá el costo de superar la fricción, la gravitación y la pérdida de tiempo al mover bienes y personas. Los productores próximos a una ciudad disfrutarán en todo momento de más ventajas que los que se encuentren alejados del mercado, están dedicados a la misma producción y tienen las mismas facilidades de transporte.
La economía agropecuaria implica el uso prudente de los factores de producción escasos para .satisfacer las necesidades del administrador de empresas agropecuarias, y los principios económicos sólo son eficaces cuando concurren determinadas circunstancias. Debido a esto último los principios económicos no pueden responder totalmente a todas las necesidades del administrador, pero sirven como una base sobre la cual es posible elaborar un criterio más completo en la toma de decisiones. El administrador agropecuario al aplicar los principios económicos a la realidad, debe tener en cuenta los siguientes factores: a) Suposiciones generales de las que parte el análisis económico.-AI igual que en todas las leyes científicas, las leyes económicas requieren también de ciertas condiciones para que resulten válidas. En economía agropecuaria estas condiciones suelen llamarse "suposiciones". Al tratar de utilizar los principios económicos, hay que tener en mente que si las "suposiciones" cambian, también los resultados habrán de cambiar. Es preciso, por tanto, tener en cuenta la importancia de las "suposiciones" empleadas en el análisis económico, ya que ninguna ley científica es válida sin las condiciones necesarias que ella requiere. b) Situación de cambios.-La apreciación de la importancia de los cambios es fundamental en las funciones de la administración agropecuaria. El administrador de empresas agropecuarias se ve afectado por cambios de dos maneras: en primer lugar, por errores en la toma de decisiones y en la adopción de los planes que pueden plantear nuevos problemas; en segundo lugar, debido a que la vida cambia constantemente, los proyectos han de formularse con un conocimiento imperfecto del futuro por lo que pueden no cumplirse como era de esperarse. El administrador proyecta la producción tomando como base el precio en el mercado tanto de los factores de .producción como de los productos, pero si el precio cambio, el resultado .que se esperaba no será el debido. e) Decisiones institucionales.-Durante el proceso de producción y de venta, el administrador establece relaciones con muchas gentes cuyos actos pueden producir un efecto sobre sus propias decisiones. Por tanto, puede ser, afectado por decisiones institucionales como aumento de
impuestos, reducción de créditos, intereses del público que establezcan limites a la acción individual del administrador, etc. d) Información adecuada.-Correctamente llevados los, registros agrícolas y ganaderos proporcionan una importante información sobre la situación de la empresa y el medio que le rodea. Dicha información es valiosa en la toma de decisiones. Del cuidado que se tenga en obtener' una información depende la probabilidad de cometer errores, así como su importancia. El administrador agropecuario deberá tener un alto grado de meticulosidad, ya que la falta de esta podría cambiar las condiciones que el caso requiere. e) Factor humano.-El administrador de empresas agropecuarias al obtener información deberá tener un conocimiento lo más completo posible de cada uno de los elementos involucrados con, la empresa donde se
encuentra
prestando
sus
servicios
profesionales.
Aparte
del
conocimiento de las teorías económico-administrativas, debe tener sólidos conocimientos que le permitan llegar a una decisión adecuada. Una de sus más grandes preocupaciones deberá ser aumentar sus conocimientos en el 'nivel más alto posible, para que de esta manera, tenga una base firme al tomar decisiones. De igual manera debe de disponer de una mano de obra suficiente y eficaz para la realización de las actividades agrícolas y ganaderas de la empresa. Las complicaciones de la situación real no afectan la validez de los principios económicos aun cuando crean dificultades en cuanto a su aplicación en los problemas prácticos. La administración de empresas agropecuarias lleva implícito el hecho de resolver problemas, y de operar en muy diversos aspectos. Las situaciones sobre las cuales el administrador no tiene seguridad, variarán según las circunstancias en que ellas se presenten; la intuición, la experiencia, así como sus conocimientos ayudarán al administrador de empresas agropecuarias a tomar las decisiones más adecuadas para lograr los objetivos propuestos Siendo el objetivo primordial de una empresa agropecuaria conseguir el mayor índice de beneficios, el administrador agropecuario debe de ocuparse en lograr el máximo de utilidades de acuerdo a las metas propuestas.
La labor está en razón directa con la toma de decisiones y las acciones que se llevan a cabo con la finalidad de alcanzar metas en un mundo de incertidumbre y de factores de producción escasos o limitados. La función del administrador lleva implícito el solucionar problemas y el actuar bajo diferentes' circunstancias, siendo por tanto la "toma de decisiones" el elemento principal. Al tomar decisiones para resolver los problemas que se presentan en una empresa agropecuaria es necesario algo más que los conocimientos técnicos y la experiencia para resolverlos, requieren también el estudio de economía agrícola y de administración agropecuaria. Este trabajo de investigación pretende ayudar a resolver los problemas que se le' plantean en' su labor diaria, demostrando la forma en que una relación entre la economía agrícola y la administración agropecuaria puede ser utilizada. Las páginas de esta investigación se ocuparon, por tanto, de los principios económicos básicos que auxilian al administrador de empresas agropecuarias en su tarea de resolver problemas y obtener la "maximización" de beneficio deseada. Los principios económicos expuestos en esta obra constituyen una base sobre la cual el administrador puede reafirmar un criterio más amplio en la toma de decisiones. Desde luego, hemos de retener la idea de que ninguna ley científica es válida, sin una especificación de las condiciones necesarias que le dan validez. En ocasiones las condiciones necesarias se encuentran en nuestra experiencia diaria, y otras veces no. Al tratar de utilizar los principios económicos, debemos tener en cuenta que si las condiciones cambian, también cambiarán los resultados. Asimismo debemos de considerar que todos los que han de tomar decisiones se han de ver afectados por los factores institucionales que influyen en la forma de adoptarlas, tales como organismos familiares, religiosos, gubernamentales, legales y económicos que el hombre' ha creado con el fin de regular su conducta. Este trabajo sugiere el US3 de los principios económicos aquí descritos, tal y como se entienden actualmente. El administrador rural necesita tomar en consideración que la apreciación que' ahora" se hace es diferente y más avanzada de como se hacía años atrás. De igual manera debe considerar que el desarrollo de las teorías
administrativa y económica no es completo, y que dentro de algunos años, se podrá analizar más sobre las soluciones' de los problemas' que se plantean para el sector agropecuario. De acuerdo con esto, el administrador rural comprenderá que el estudio de los principios económicos realizado en esta investigación no puede ser total y completamente desarrollado, comprenderá á otros estudios de economía y de administración para que la adopción de los modelos económicos en la resolución de los problemas diarios del administrador en el sector agropecuario sea mejor aprovechada. ACTIVIDAD 1 Con sus propios términos explique los siguientes puntos. Envíe sus respuestas al tutor. 1. El principio de costo de oportunidad mediante la experiencia de una empresa agrícola específica. 2. Según su criterio ¿cómo las economías de escala pueden generar sinergias en empresas agrícolas? 3. El concepto de deseconomias de escala y los tipos existentes. ACTIVIDAD 2 Exponga sistemáticamente mediante cuadros esquemáticos y/o diagramas los siguientes puntos. Mande sus respuestas al foro. 1. Las ventajas naturales que presenta el sector agrario peruano, y el tipo de ventajas que deben trabajarse para alcanzar algún proceso de desarrollo. ACTIVIDAD 3 Utilizando su criterio, en base a la experiencia propia o ajena, además del contenido del presente módulo responda los siguientes puntos. Comparta su respuesta con sus compañeros enviándola al foro. 1. ¿Qué costos implícitos se pueden llegar a valorar, y qué otros costos no, en una determinada actividad agropecuaria? ACTIVIDAD 4 Si en la empresa agropecuaria se obtiene más de un producto entonces se genera el problema de prorratear el costo total entre los diferentes productos que obtuvimos. Una vez que se ha detectado el costo de determinado
producto: Plantee cada uno de los métodos de prorrateo (Para la realización de esta actividad elija una actividad de producción agropecuaria específica). ACTIVIDAD 5 Las siguientes preguntas están diseñadas para que usted repase los conceptos de Principios Económicos Básicos. Envíe sus respuestas al tutor. 1. ¿La ecuación de gastos de las actividades agropecuarias involucra qué tipos de costos? 2. ¿Qué importancia tiene entender el concepto del rendimiento equimarginal? 3. ¿Qué ventajas trae el principio de sustitución de factores? 4. ¿Qué debe tener en cuenta todo administrador agropecuario al aplicar los principios económicos generales?
LECCION IV 1.
COSTOS
Para estudiar los resultados económicos, es necesario definir qué son costos, beneficios y utilidades. También es necesario analizarlos con el objeto de sacar conclusiones, para una mejor planificación de la empresa. Para determinar la rentabilidad de una empresa es necesario calcular y analizar: • Costos. • Beneficios. En caso de que los costos sean más altos que los beneficios, se dice que la empresa no es rentable. Si, por el contrario, los beneficios de la empresa son mayores que los costos, se considerará rentable. 1.1
Definición de costos
La empresa agropecuaria requiere de una inversión de dinero, para adquirir los medios necesarios para la producción. Por ejemplo, se necesita de capital para la compra de los siguientes medios: • Semillas y fertilizantes. • Herbicidas e insecticidas. • Construcciones e instalaciones. • Maquinaria y equipo. • Mano de obra familiar y contratada. • Animales. • Alimentos para los animales. • Tierra. Estos bienes se conocen como medios de producción. Estos medios sufren un desgaste o son consumidos durante a producción.
Los costos son el total de los medios de producción consumidos y la parte proporcional de los medios de producción desgastados. Estos costos se expresan en dinero. 1.2
Categoría de costos
Los costos en la producción agrícola se pueden dividir de acuerdo con su naturaleza Los tipos de costos están relacionados con lo siguiente: (1) Tierra
• Arrendamiento. •Interés del capital invertido
(2) Mano de obra
• Del mismo productor. • De la familia. • De obreros permanentes • De obreros temporales.
(3) Medios de producción - Construcciones e instalaciones duraderos
- Maquinaria y equipo
(4) Medios de producción - Semillas - Fertilizantes - Herbicidas - Insecticidas y fungicidas (5) Servicios por terceros - Aradura realizada por maquila - Molida y mezcla de granos efectuadas por una cooperativa - Transporte de materias primas y productos finales (6) Operación.
- Electricidad - Teléfono y franqueo
- Contribuciones obligatorias organización agrícola 1.3
Costos y gastos
No se deben confundir los costos con los gastos. Los costos son los recursos que entran en la producción. Gastos son desembolsos que pueden aplicarse a unos
o
varios
periodos
de
producción.
n. Para la mejor comprensión del término costo se dan los siguientes ejemplos:
• En caso que un productor sea dueño de su tierra, no tendrá que pagar arrendamiento en efectivo. Sin embargo, como el productor invirtió dinero en el terreno de la empresa, se deben considerar los intereses de esta inversión como costos. • Asimismo, el productor puede invertir en constructores, instalaciones, máquinas y equipos. Estos medios de producción duran varios años y ciclos de producción. Al momento de la como existen salidas en efectivo o en especie. Aunque durante os diferentes ciclos de producción no existan desembolsos en efectivo, referentes a la compra de maquinaria o equipos, se debe considerar como costos os interés y las depreciaciones de los mismos. • En la práctica, ni el productor ni su familia reciben salarios, aunque hayan trabajado en la propia empresa. Pero para la empresa no existe diferencia entre et trabajo de a familia y ej de los obreros contratados, Por esto, aunque no haya salidas el productor debe valorizar el jornal de sí mismo y de su familia y considerarlo como costos en los cálculos económicos y contables. 1.4
Clasificación de costos
Para el análisis de los costos de una empresa o de los costos necesarios para la producción de un artículo determinado, es importante clasificar los costos en directos, indirectos, fijos y variables. 1.4.1 Costos directos e indirectos En la producción agropecuaria existen costos relacionados directamente con la producción de un artículo determinado, Estos costos se llaman costos directos. Por ejemplo, los costos de la semilla y fertilizante También existe una relación directa entre los costos de os alimentos para el ganado y la producción de leche y carne. Los costos indirectos, como su nombre lo indica, no tienen una relación directa con la producción de un articulo determinado, Los costos de un taller de maquinaria, por ejemplo, están indirectamente relacionados con un producto determinado, Así, también los costos de administración y de corriente eléctrica
son costos relacionados con el funcionamiento general de la empresa y, por lo tanto, se consideran costos indirectos. 1.4.2
Costos fijos y variables
Costos fijos son aquellos que novarían en relación con el volumen de producción Por ejemplo, los costos de construcciones, instalaciones maquinaria y equipo no varían y son independientes de la cantidad de unidades producidas, hasta determinada escala de producción. Los costos variables están directamente relacionados con el volumen de producción. Cuanto más se produzca, los costos variables serán mayores. Por ejemplo, los costos de alimentación se relacionan con la producción de ganado. También los costos de combustibles y lubricantes de un tractor varían de acuerdo con et número de horas de operación El esquema muestra la clasificación de los costos en fijos, variables directos e indirectos.
1.5
Costo total unitario
El costo total unitario es la suma de los castos por unidad de un producto determinado. Costo total unitario =
Costos totales
.
Unidades producidas
Los costos totales de producción de, por ejemplo, una hectárea de maíz no son suficientes para evaluar la eficiencia de la producción, mientras no se tome en cuenta el rendimiento por hectárea. En los costos totales por kilo de maíz producido, se consideran tanto los costos como el rendimiento, lo que resulta en un mejor dato para la comparación de a eficiencia de la producción. El costo total unitario se usa como base para calcular el precio de venta o para compararlo con el existente. También se le puede usar para un control con respecto a la eficiencia de a producción y como comparación entre diferentes empresas agropecuarias. El costo total unitario es un dato relativo. Existen algunos factores que dificultan su cálculo. Por ejemplo: • Está basado en un volumen de producción normal, lo cual es difícil de determinar exactamente, • Es difícil distribuir objetivamente los costos indirectos entre los diferentes productos finales, • Es difícil determinar os costos indirectos a erogarse, para un volumen de producción normal. Un agricultor produjo 4250 kilos de trigo. El total de los costos para producir esta cantidad fueron de $ 17000. Su vecino produjo 3800 kilos de trigo y sus costos totales de producción fueron $ 16 150. Calcule el costo total unitario del trigo de ambos agricultores y compárelos. Respuesta: El costo tota unitario de trigo de agricultor es igual a: 17000 = $4.00/kg 4250
El costo total unitario del trigo del vecino es igual a: 16150 = $4.25/kg 3800 El vecino del agricultor produce el trigo a mayor costo. Un ganadero produce 30000 litros de leche y 1 000 kilogramos de carne al año. El total de sus costos de producción fueron $ 200 000. El ganadero estima que el 25% de este total han sido costos para la producción de la carne. Calcule el costo total unitario de la leche y de la carne. Respuesta: El total de los costos de producción de la carne es: 25 x 200000= $50000 100 El costo total unitario de la carne es: 50 000 = $ 50 /kg 1000 A total de los costos de producción de la leche es 75
x 200 000 = $ 150 000
100 El costo total unitario de la leche es: 150000= $ 5/litro 30 000
La distribución de los costos totales de 25 y 75% sobre la producción de leche Y de la carne respectivamente es algo arbitraria. La distribución de estos costos influye en el costo total unitario de ambos productos. Pregunta: Un agricultor produce 1 500 kg de tabaco Los costos variables son $20000. Se estima los costos fijos en $7 000. Un cálculo m detallado da un total de costos fijos de $10000. Calcule el costo total unitario del tabaco en ambos casos Respuesta El costo total unitario según la estimación es igual a: 20 000 + 7000 = $ 18/kg 1500 El costo unitario según el cálculo es igual a : 20 000 + 10 000 = $ 20/kg 1500
2.
DEPRECIACIÓN
Los medios que intervienen en la producción se llaman medios de producción. Existen medios de producción que se consumen durante un solo ciclo. Estos son los medios de producción circulantes. Ejemplos de medios de producción circulantes son los herbicidas, los insecticidas y los alimentos. Los medios que intervienen en la producción durante vahos años y ciclos de producción, se conocen como medios de producción duraderos. Ejemplos de medios de producción duraderos son: construcciones, como establos y almacenes; instalaciones, como máquinas ordeñadoras; y maquinaria, como tractores e implementos.
Los medios de producción duraderos participan en la producción durante varios ciclos. En cada ciclo de producción, se utiliza solamente una parte proporcional de sus servicios. Esto implica que el valor de tales medios disminuye gradualmente. La disminución de valor de un medio de producción duradero, se considera como un costo y se le llama depreciación. Para calcular a depreciación, es necesario conocer el periodo de vida del medio de producción duradero. Dichos periodos son los siguientes: • Vida técnica. • Vida económica, La vida técnica es el periodo que va desde el momento de compra hasta el momento en que este medio de producción duradero se gasta completamente. La vida económica es el periodo entre el momento de la compra y el momento en que el medio de producción ya no es rentable, No rentable quiere decir que el uso de este medio de producción cuesta más, por unidad de producto, que otro nuevo. Por ejemplo, un tractor tiene una vida técnica de 10000 horas. Esto quiere decir que el tractor funcionará durante aproximadamente 10000 horas de operación con un mantenimiento adecuado. Sin embargo, después de 8 000 horas de operación este tractor requiere reparaciones que hacer más barato el uso de un nuevo tractor. En este caso, la vida económica es de 8 000 horas de operación solamente. La vida económica de un medio de producción duradero siempre es m corta que su vida técnica. Se le expresa en horas de operación, en hectáreas de trabajo, o en años.
Para calcular la depreciación, es necesario saber lo siguiente: • Valor de adquisición • Valor en libros. • Valor de reemplazo, El valor de adquisición es el valor de compra que el productor ha pagado por el medio de producción El valor en libros es el valor que figura en el balance al momento de su valuación y que equivale al valor de adquisición menos las depreciaciones. El valor de reemplazo es el valor que el productor debería pagar por el mismo medio de producción nuevo al momento del cálculo. 2.1
Depreciación basada en el valor de adquisición
Con este método, se calcula la depreciación de un medio de producción duradero con base en & valor de adquisición y su vida económica, como sigue: Depreciación = Valor de adquisición Vida económica En caso que la vida económica sea expresada en años, se obtiene la depreciación por año. En caso que la vida económica sea determinada en horas, se obtiene la depreciación por hora de operación. Pregunta Una bomba de mochila ha costado $12 000. Su vida económica se estima en 3 años. Calcule la depreciación por año. Respuesta: La depreciación, de acuerdo con el valor de adquisición es 12000 = $4 000/año 3
El valor del medio de producción se deprecia cada año porque se va gastando. El valor, después de la depreciación es el valor de figura en el balance, o sea, en libros de la administración: Valor de libro = Valor de adquisición — Años de uso x Depreciación anual Pregunta: El valor de compra de un tractor es de $180000, El periodo de vida económica se estima en 10 años. Calcule el valor en libros después de 2 años de uso. Respuesta: La depreciación es: 180000 = $ 18 000 /año 10 Lo que equivale a: 18000 x 100% 10% anual cje depreciación 180 000 Por lo que el valor en libros, después de dos años, es igual a: 180000 - (2 x 18000) = $144000 Pregunta: En relación con la respuesta anterior, haga una tabla y una gráfica para el periodo de 10 años de a vida económica del tractor, considerando el valor en libros, la depreciación anual y la depreciación acumulada.
Respuesta: 1. En forma de tabla.
Depreciación /10 años 180000 2. En forma de gráfica.
2.2
Depreciación basada en el valor en libros
La depredación por año se puede calcular también con base en el valor en libros del año correspondiente, usando un porcentaje del último valor. Depreciación = valor en libros x porcentaje de depreciación
Con este método, se considera que el porcentaje de depreciación es fijo. Sin embargo, los montos de depreciación varían cada año. El valor en libros es el valor del medio de producción depreciado hasta el momento. Valor en libro Después un año
= Valor en libro - Valor en libro x % depreciación año anterior
año anterior
Pregunta: Una aspersora de mochila tiene un precio de compra de $10000. El porcentaje de depreciación anual es 40% Calcule la depreciación por año y el valoren libros durante los primeros 2 años. Respuesta: La depreciación en el primer año es: $ 10 000 x 40 = $ $4000 100 El valor en libros después del primer año es: $10000— $4000
$6000
La depreciación en el segundo año es: $ 6 000 x 40 = $2400 100 El valor en libros después del segundo año es. $ 6 000 — $ 2 400 = $ 3 600
Pregunta: El valor de adquisición de un tractor es de $ 180 000. El agricultor desea depreciación el tractor con base en el valor en libros considerando un porcentaje de depreciación de 25%. Haga una tabla indicando pan cada año, el valor en libros, la depreciación y la depreciación acumulada. Respuesta:
2.3
Depreciación basada en el valor de reemplazo
En los cálculos de depreciación previos, se considera que el precio de adquisición de un medio de producción duradero no cambia. Pero en la práctica los precios de construcciones, instalaciones, maquinaria y equipo si cambian. Por eso, la depreciación anual basada En el valor de adquisición no es la más correcta. Cuando el medio de producción está gastado, las depreciaciones acumuladas serán menores que el precio de compra del mismo medio de producción nuevo. Entonces, es necesario que cada vez que los precio; de compra cambien, se ajusten los cálculos de la depreciación 31 valor de reemplazo.
Pregunta: El valor de adquisición le un tractor es de $ 180 000. La vida económica se estima en 10 años. Después de 4 años, el precio de un tractor similar aumentó hasta $ 204 000. Cuatro años después nuevamente aumentó, esta vez hasta $224 000. Se solicita hacer una tabla indicando el valor en libros, la depreciación anual y a depreciación acumulada durante los 10 años de uso del tractor, de tal manera que la depreciación total será igual al precio de reemplazo, o sea, $224 000. Respuesta: Durante los primeros cuatro años, la depreciación es igual a $ 180 000 : 10, o sea, $ 18 000/año. Después de cuatro años, el valor de los libros es igual a $ 180000 - (4 X $ 18000) = $ 108 000, En estos momentos, el precio sube $24000- El valor será entonces $ 132 000. Este valor se debe depreciar en los 6 años restantes como un monto de $ 132 000 : 6 = 22000/año. Durante los 4 años siguientes, se deprecia el valor de $132000 hasta $ 132 000— 4 x $22000), o sea, hasta $ 44 000. Pero e! precio sube $ 20 000, Entonces el va en libros será igual a $64000, Este valor se deprecia en dos años con un monto de $32 000/año.
2.4
Comparación de los métodos de depreciación
Usando el ejemplo anterior del tractor, se distinguen tres métodos de depreciación que muestran las siguientes características: (1) En el caso de la depreciación basada en el valor de adquisición y la vida económica del tractor, se deprecia el valor del tractor cada año con la misma cantidad de dinero, En el ejemplo dado, esta cantidad es igual a $ 18000 por año. (2) En el método basado. en el valor del libro, usando un porcentaje de 25% de este valor como depreciación, se nota que durante los primeros años la cantidad de depreciación es mayor. Durante los últimos años, la cantidad de depreciación es menor, La cantidad de depreciación disminuye gradualmente con los años. (3) En el caso de depreciación basada en el valor de reemplazo, durante os primeros cuatro años, el comportamiento de valor en libros del tractor es igual
que en el caso de la depreciación basada en el valor de adquisición de $180000. Después de cuatro años, el precio del tractor sube $ 24 000 y se empieza a depreciar con base en este nuevo valor de depreciación, es decir, $ 204 000. En este caso, la cantidad de depreciación aumenta hasta $ 22 000/año. A partir del octavo año, & precio del tractor aumenta en $20 000, hasta $224000, y se empieza a depreciar con base en este valor, es decir, con la cantidad de $32 000/año. Los dos métodos basados en el valor de adquisición son adecuados, si los precios no cambian mucho a corto plazo. Pero, cuando el valor de adquisición sube considerable y frecuentemente, el total de las depreciaciones será insuficiente para reemplazar los medios de producción. Desde el punto de vista de a continuidad de a empresa, estos métodos son inadecuados.
La depreciación basada en el valor en libros es apta en el caso de maquinaria y tractores, porque los costos de reparaciones aumentan considerablemente durante los últimos años de su vida económica,
Para asegurar la continuación de la empresa, la depreciación con base en el valor de reemplazo es & método más adecuado. Sin embargo, para aplicarlo, se tienen que consultar las leyes vigentes en cada país.
3.
COSTOS DE MEDIOS DE PRODUCCIÓN
Los costos de os medios de producción dependen de su naturaleza. 3.1
Costos de la tierra
Una adecuada labranza, una buena rotación de cultivos y la continua aplicación de fertilizantes, evitan el empobrecimiento de Fa tierra y la disminución de su valor. Sise toman estas medidas, se hará un uso eficiente de ella. Por esto, la tierra se considera como un medio de producción que no se desgasta. Por consiguiente, la tierra no se deprecia, ni se le consideran costos de mantenimiento. Sin embargo, los mejoramientos de la tierra, por ejemplo, las obras de irrigación y drenaje, se deterioran y sí se les debe depreciar. Se les puede comparar con los medios de producción duraderos. Si el productor es dueño de! terreno de su empresa, los costos de la tierra son los intereses del capital invertido. El capital invertido se estima con base en el valor de venta de la tierra al momento del cálculo. Para calcular los intereses del capital invertido, se usa el porcentaje de interés que el productor podría ganar con ese dinero en una cuenta de inversión bancaria. Si el productor arrienda un terreno los costos de la tierra incluyen el de arrendamiento por pagar. En algunos casos, el arrendatario paga en especie. En tal caso, los costos de la tierra serán iguales al valor total de os productos por entregar al propietario Además, los impuestos y derechos por uso de agua, se deben también considerar costos de a tierra.
Pregunta: Un agricultor tiene 25 hectáreas de terreno. Veinte hectáreas son de su propiedad y cinco de arriendo. E valor de la tierra en ese momento es de $ 10000 por hectárea. El arrendamiento es de $ 1 500 por hectárea. 8 interés de una cuenta de inversión bancaria es de 12% anual, Los impuestos de tenencia de tierra son $500 por hectárea. Derechos por uso de agua no existen. Calcule os costos totales de la tierra. Respuesta: Los costos de las 20 hectáreas de propiedad son: Intereses: 12 x 20 ha x $10 000/ha
$24000
100 Impuestos:
20 ha X $ 500/ha
Costos totales de las 20 ha:
$10000 $ 34 000
Los costos de las 5 ha arrendadas son: Arrendamiento: 5 ha X $ 1 500/ha =
$ 7 500
Costos totales de las 25 ha
$ 41 500
3.2
:
Costos de mano de obra
La mano de obra empleada en una empresa agropecuaria puede dividirse en las siguientes categorías. • Mano de obra del mismo productor • Mano de obra de la familia del productor. • Mano de obra de obreros permanentes • Mano de obra de obreros temporales. Respecto de la administración de la empresas, todas estas categorías de mano de obra empleada se deber considerar costos. Los costos de la mano de obra de obreros permanentes y temporales son los sueldos y jornales pagados. En algunos casos, a os obreros se les paga
parcialmente en especie. De ser así, el valor de los productos entregados a los obreros se deben considerar también costos. Los costos de la mano de obra del mismo productor y de su familia, se determinan con base en los sueldos o jornales que se pagan a obreros contratados. En la práctica, no únicamente personas adultas trabajan en la empresa, sino también personas jóvenes y a veces niños. Los sueldos y los jornales pagados por su trabajo son os costos de su mano de obra. Por la productividad obtenida, la jornada de una persona joven no equivale a la jornada trabajada por un hombre. Por eso, existen reglas para comparar personas de diferentes edades, de acuerdo con su rendimiento en las labores del campo. La unidad que sirve de comparación es e; equivalente-hombre.
La jornada de una persona de menos de 15 años es igual a 0.4 equivalentehombre De la misma manera, se estima la jornada de una persona de 15 hasta 19 años en un 0.8 equivalente-hombre. Se debe tomar en cuenta también la parte proporcional de tiempo es decir, un año o un día que una persona se dedique a los trabajos de la empresa Así, se obtendrá el total del equivalente- hombre para un periodo determinado. Para valorizar el equivalente-hombre en dinero, se toma como base e! sueldo o el jornal que se paga a un obrero adulto.
Pregunta: La esposa de un productor tiene 30 años y colabora un 50% de su tiempo diario en las labores de la empresa. Calcule el equivalente-hombre que trabaja la esposa. Respuesta: La esposa del productor tiene más de 20 años y se puede considerar como 1.00 equivalente-hombre sí se dedica todo el día a las labores de la empresa. Ella dedica solamente 5096 de su tiempo a las labores de la empresa, de modo que se le considera como: 50 x 1.00 = 0.50 equivalente-hombre 100 Pregunta: De la contabilidad de una empresa agrícola se han obtenido los siguientes datos en cuanto a la mano de obra: El productor de 40 años dedica todo su tiempo a labores de la empresa. Su esposa de 38 años dedica 40% de su tiempo a labores de la empresa. Un hijo de 16 años colabora durante 25% del año en la empresa. El obrero permanente adulto, tiene un sueldo de $60000 por año y un almuerzo diario durante 300 días del año, por un valor de $20 por cada almuerzo. Además, recibe en especie un total de $4000 anuales. Durante el periodo de cosecha de un mes se han empleado 2 obreros temporales con un sueldo total de $3000 cada uno. Además, ambos han recibido 50 kilos de maíz con un precio de venta de $ 10/kg.
Calcule la ocupación de mano de obra total en equivalentes hombre, los costos de un equivalente-hombre, y los costos de mano de obra por año de a empresa. Respuesta: La ocupación de mano de obra es como sigue: El productor:
1.00 E.H.
La esposa: 40/100 x 1.00 E.H.
0.40 E.H.
El hijo: 25/100 x 0.80 E.H.
0.20 E.H.
El obrero permanente:
1.00 E.H.
La ocupación de mano de obra permanente
2.60 E.H.
La mano de obra temporal incluye: 2 obreros X 1/12 meses x 1.00 EH.
0.17 E,H,
Mano de obra total:
2.77 EH.
Los costos de un equivalente-hombre son iguales a: Sueldo anual:
$ 60 000
Almuerzos: 300 x 20
$ 6 000
Pagos en especie:
$ 4 000
Costos totales de un EH.:
$ 70000
Los costos de mano de obra por año son iguales a: Mano de obra permanente: 2 X 70000:
182 000
Mano de obra temporal: Sueldos
2 x 3000= $6000
En especie 2 x 50 x 10/kg= $1 000
$ 7 000
Costos totales de mano de obra/año:
$ 189 000
3.3
Costos de medios de producción duraderos
La característica de los medios de producción duraderos es que no se gastan en un solo ciclo de producción. Es decir, que un medio de producción duradero proporciona un servicio a la empresa durante varios años, y su valor disminuye poco a poco. Los costos de los medios de producción duraderos se dividen en: • Costos de depreciación. • Costos de intereses. • Costos complementarios. 3.3.1 Costos de depreciación Existen varios métodos para calcular los costos de depreciación. La depreciación se puede calcular con base en el valor de adquisición o en el valor de reemplazo. Además, se puede tomar un monto anual constante o un porcentaje del valor en Libros. Los factores más importantes para calcular la depreciación anual son: • Periodo de vida. • Valor de adquisición. • Valor de reemplazo. • Valor en libros. Pregunta: Un agricultor compra una rastra en $ 30 000. El periodo de vida económica se estima en 10 años. Calcule os costos de depreciación anual de la rastra y su porcentaje anual. Los costos de depreciación por año son: 30000 = $ 3 000/año 10
Porcentaje anual:
30000 = 10% 30 000
3.3.2
Intereses
Al comprar una máquina, el agricultor invierte dinero que no puede usar para otras cosas. De igual modo, un ganadero invierte en su ganado dinero que no puede usar para otros medios de producción. Si un productor obtiene un préstamo para construir un establo. debe pagar interés sobre el capital prestado. Si el productor invierte su propio dinero en la empresa, no pagará intereses. Sin embargo, tampoco recibirá los intereses que obtendría poniendo este dinero en una cuenta de inversión bancaria. En ambos casos, los intereses del capital invertido se deben considerar costos indirectos de la empresa. El capital invertido en un medio de producción cambia cada año, ya que el valor disminuye con el uso debido a la deprecación. Es complicado calcular cada año los intereses del valor invertido en un medio de producción determinado, cuando su valor disminuye gradualmente. Para obtener una distribución uniforme en el curso de los años de uso, se calculan los intereses en la siguiente forma: Interés anual = porcentaje de interés x valor de adquisición 2 Por otro lado, cuando un productor alquila una máquina el monto por pagar son los costos. En este caso, no se calculan intereses ni depreciaciones. Pregunta: Un agricultor compra un tractor en $250000. En el banco este dinero produciría un 12% de interés anual. Calcule los interés de la inversión para cada año que se deben considerar como costos durante a vida económica del tractor.
Respuesta: Los intereses anuales de la inversión del tractor eson: 12
x 250 000 = $ 15 000 /año
100
2
En el caso de animales de tracción, es difícil aplicar intereses y depreciaciones anuales. En la práctica, lo más simple es usar una norma, Por ejemplo, para un caballo o un buey se estiman los costos anuales de interés y alimentación en un porcentaje determinado sobre el valor del animal. 3.3.3
Costos complementarios
Además de las depreciaciones y los intereses, se deben considerar también los costos ejercidos para el funcionamiento de los medios de producción duraderos. Por ejemplo, un tractor necesita combustibles y lubricante. Estos costos solamente Se considerarán si el tractor funciona. Por el contrario, las depreciaciones y los intereses son costos fijos, aun cuando el tractor no esté funcionando. Otros costos complementarios son los costos de mantenimiento, reparaciones y seguro. Resumiendo, algunos costos complementarios son: • Costos de mantenimiento. • Costos de combustibles y lubricantes. • Costos de seguros. Pregunta: Un tractor con un valor de compra de $200000 trabaja 600 horas en un año determinado. Los costos de combustibles y lubricantes se calculan en $ 5 por hora de operación. El mantenimiento ha costado 5% del valor de compra y los costos de reparación fueron de $10000. El seguro cuesta $5 000 por año. Calcule el total de los costos complementarios del tractor, sin tomar en cuenta los costos de operación.
Respuesta: Combustibles, lubricantes: 600 x 5
= $ 3000
Mantenimiento:
= $10000
5 x 200000 100
Reparaciones:
$10000
Seguro del tractor:
$ 5000
Costos complementarios totales del tractor por año: 3.4
$28 000
Costos de medios de producción circulantes
Los medios de producción circulantes son aquellos que se consumen en un solo ciclo de producción. Es decir, no se les puede usar más de una sola vez. En éstos se incluyen los siguientes: • Costos de productos y materiales consumidos. • Costos de intereses del capital invertido. 3.4.1
Costos de productos y materia/es
En la agricultura, se refieren a los costos de semillas, herbicidas, insecticidas, fungicidas y fertilizantes. En la producción animal, a os costos de aumentación importantes. Para calcular los costos de un ciclo de producción, se procede como sigue:
Pregunta: Un productor ha sembrado 1.5 hectáreas de maíz. Al inicio tenía en su almacén un saco de fertilizantes de 50 kilos, con un costo de $ 20 por kilo. Durante el ciclo de producción compró fertilizantes con un valor total de $8 000. Después de a cosecha de maíz tenía en su almacén todavía 60 kilos de fertilizantes con un costo de $25 por kilo. Calcule los costos de fertilizantes por hectárea de maíz. Respuesta. Disponible al inicio:
50 X 20 =
Compras:
$ 1 000 $ 8 000 $ 9 000
Quedó a final:
60 x 25 =
$1 500
Costos de medios circulantes:
$ 7 500
Costos por ha:
$5 000/ha
7500 1.5 =
Pregunta: Un agricultor tiene 1 000 aves de postura y las alimenta con concentrados. Al inicio del mes, tiene en su almacén 1 500 kg de concentrados. Durante el mes compró 5 000 kg. Al final del mes todavía tiene 2 500 kg de concentrado en su almacén. El precio es $5 por kilo. Calcule el costo total de los concentrados en este mes. Respuesta: Existencias al inicio del mes
1 500 kg
Compras durante el mes:
5 000 kg 6 500 kg
Existencias al final del mes:
2500 kg
Total de concentrados consumidos:
4 000 kg
Costos durante el mes: 4000 x $5/kq:
$ 20 000 kg
3.4.2
Intereses
En el curso del ciclo de producción de un cultivo, el productor está invirtiendo dinero en los medios circulantes El gasta dinero en semillas, fertilizantes, herbicidas e insecticidas. Este dinero está invertido en el cultivo. El productor no recibe los intereses que recibiría si pusiera este dinero en una cuenta de inversión bancaria. Aunque no haya un desembolso directo de intereses: se deben considerar como costos. Únicamente los intereses del dinero realmente invertido y pagado se consideran costos, no así las cantidades que se adeudan. A veces, un productor obtiene un préstamo para comprar fertilizantes, insecticidas y contratar obreros. Los intereses pagados sobre estos préstamos se deben considerar como costos. El dinero que se invierte en la producción aumenta gradualmente. Por ejemplo, primero se gasta dinero en la preparación de tierras, después en semillas, fertilizantes, insecticidas y mano de obra. La gráfica siguiente muestra el incremento del dinero invertido en un cultivo durante el ciclo de producción:
Durante los 4 meses del ciclo de producción se invierte un total de $ 8000.
Un método práctico para calcular tos intereses del capital invertido en un cultivo, durante un ciclo de producción, es el siguiente: Inversión total
Porcentaje x
2
de
Meses ciclo de x
producción
interés
Intereses =
de
12
Pregunta La inversión total por la preparación de un terreno, semillas, fertilizantes y mano de obra para el cultivo de maíz, cuesta $ 12000. Seis meses después de la preparación de tierras el agricultura vende la cosecha. El interés es de 18% anual. Calcule los intereses del capital invertido en el maíz. Respuesta 12 0000 x 18 x 6 = $ 540 2
3.5
100
12
Costos de operación
Además de los costos de la tierra, de los medios de producción duraderos y circulantes y de la mano de obra, el productor tiene varios costos más.
Estos son costos en relación con la operación general, por ejemplo: • Servicios prestados por terceros. • Corriente eléctrica, agua, teléfono y tranqueo. • Contribuciones por el miembro de una organización. Cuanto más grande sea una empresa agrícola y cuantas más ramas de producción tenga, más altos serán sus costos generales de operación. 3.6
Resumen de costos
En el siguiente esquema se agrupan los costos de las diferentes categorías de medios de producción.
Se calculan los costos de producción de cada cultivo y de cada rama de ganadería, por separado. Una vez conocidos los costos de producción, por ejemplo, de 12 hectáreas de maíz, se obtienen los costos de producción de una hectárea de maíz al dividir los costos totales entre 12. Igualmente, cuando se
conoce el rendimiento de maíz por hectárea, se pueden calcular los costos de producción de un kilo o de una tonelada de maíz. Pregunta Un agricultor produce 8 hectáreas de maíz aun costo total de $80000. La cosecha es de 32 toneladas. Se solicita calcular el costo de producción por hectárea y por kilo de maíz. Respuesta: Los costos de producción de una hectárea de maíz son guates a $80000 8, o sea $10000. El rendimiento por hectárea es de 32 8, o sea, 4 toneladas. Los costos de producción de maíz son $ 10000 4000,0 sea, $ 2.50 kilo.
4.
BENEFICIOS
La producción de la empresa agropecuaria es el resultado del crecimiento de las plantas y de los animales. Los productos pueden ser bienes de consumo o materias primas para la elaboración. Algunas veces en la misma empresa agropecuaria se procesan algunos productos, como por ejemplo, queso y harina de yuca. Otras veces, se venden directamente los productos como materia prima para uso industrial. Los productos obtenidos y vendidos forman a base de los beneficios de una empresa agropecuaria. 4.1
Definición de beneficios
El beneficio de una empresa agropecuaria es el valor en dinero de los productos obtenidos en un periodo determinado. Los beneficios no son necesariamente idénticos al valor de las ventas o de los ingresos. En los beneficios están incluidos también los productos consumidos por la familia, aunque no sean vendidos. Por otro lado, el crecimiento natural de
un hato de ganado se valoriza y se considera como un beneficio, aunque no sean ingresos, Asimismo, la venta de máquinas usadas o productos obtenidos en un periodo anterior, representa ingresos, pero no beneficios, a menos que ya se hayan depreciado totalmente. Para definir beneficios, es necesario considerar lo siguiente: • Periodo. Los beneficios se determinan para un periodo determinado, En la práctica, el periodo es un mes, un trimestre o un año. • Valor en dinero. Los diferentes productos se valorizan en dinero. De este modo, es posible expresar la producción de maíz, huevos, leche y carne en una sola cifra o unidad de comparación. • Valorización. Los diferentes productos se valorizan de acuerdo con os precios de venta. Así también, si el productor mismo consume sus productos, debe valorizarlos a los precios de venta vigentes. • Productos. Se valorizan no sólo los productos elaborados, incluyendo os subproductos, sino también la cantidad consumida por la familia, los productos usados para pagar mano de obra en especie, y productos almacenados para el siguiente ciclo de producción. En la producción pecuaria, se valorizo además el incremento del valor total de los animales, aunque no hayan sido vendidos. 4.2
Beneficios de la producción agrícola
El beneficio de un cultivo es igual a la suma de los valores de los siguientes componentes: • Producción vendida. • Producción consumida por la familia del productor • Producción usada para pagar mano de obra en especie. • Producción almacenada y todavía no vendida. • Subproductos.
Para facilitar el análisis y la comparación, se expresan los beneficios: • Por equivalente-hombre, lo que es una indicación de a productividad de Ja mano de obra. • Por hectárea o por animal, lo que es una indicación de la productividad de la tierra o de los animales. Pregunta: Un productor cultiva 0.6 hectáreas de tomates. La producción total fue de 8000kg. Una tonelada se pudrió. El precio de venta fue de $8 por kg. La familia ha consumido 120kg por un valor de $ 6/kg. Calcule los beneficios totales y los beneficios por hectárea. Respuesta: Se han vendido 8000— 000 — 120,0 sea, 6 de tomates aun precio de $ 8/kg. Además, a familia ha consumido 120kg a un precio estimado de $ 6/kg. Por consiguiente, los beneficios de la producción de 0.6 hectáreas de tomates son: 6 880 X 8 = $ 55 040 120 X 6 Beneficios de 0.6 ha
= $ 720 $55760
Los beneficios por hectárea son iguales a: 10 / 6 x 55 760 = $ 92 933/ ha Pregunta: Un agricultor tiene 1.2 hectáreas de arroz. La cosecha es de 50 costales con un peso promedio de 70kg, cada uno. En la desecación se pierden 500 kg. La familia consumió 300kg con un precio estimado de $ 15/kg. Se vendieron primero 500kg a un precio de $1 4/kg. Luego, se vendieron 2000kg a un precio
de $ 16/kg. El arroz no vendido se encuentra todavía en el almacén, y su precio se estima en $ 16/kg. La paja del arroz se vendió al vecino por $1 100. Calcule la producción de arroz por hectárea, los ingresos totales del cultivo de arroz, los beneficios totales, y los beneficios por hectárea. Respuesta: La cosecha era de 50 costales de 70kg cada uno, o sea de 3500kg. En la desecación se pierden 500 kg. Por consiguiente, la producción es de 3 500 — 500, o sea de 3000kg. La producción por hectárea es igual a: 3 000 1:2 = 2 500 kg/ha Al momento del cálculo, los ingresos fueron: Primera venta: 500 X 14 =
$ 7000
Segunda venta: 2000 X 16 =
32000
Venta de paja: Ingresos de 1.2 ha:
1100 $40100
Los beneficios de las 1.2 ha de arroz son: Ingresos totales:
$40100
Consumo familiar: 300 x 15 =
$ 4500
Arroz almacenado: 200 X 16 =
3200
Beneficios de 1,2 ha:
$47800
Los beneficios por hectárea de arroz son iguales a: 47800 1.2 $39 833/ha
4.3
Beneficios de la producción pecuaria
En la producción pecuaria, el animal no sólo es & medio de producción, sino también el producto. Una vaca lechera produce leche y terneros, pero a la vez carne, que es el producto que se logra al final de su vida. Así, los ovinos producen lana, corderos y carne. En la crianza de cerdos, se produce tanto carne como animales para la reproducción. Las aves producen tanto huevos como carne. Por esto, la producción pecuaria está compuesta de diferentes partes. Para calcular los beneficios de la producción pecuaria se distinguen tres aspectos: • Productos obtenidos, • Volumen de venta. • Incremento. En el cálculo de los beneficios de os productos obtenidos, se deben tomar en cuenta los productos vendidos, los consumidos por la familia los usados para pagar mano de obra, los almacenados y los subproductos. El volumen de ventas de animales es igual al valor de las ventas, menos el valor de las compras de animales. Volumen de ventas = Valor de ventas — Valor de compras El incremento es el valor final de los animales, menos el valor inicial en un periodo determinado, que puede ser un mes, un trimestre o un año. Incremento = Valor final — Valor inicial El total del volumen de ventas más el incremento representa el beneficio de un grupo de animales durante un periodo determinado. En la práctica, se juntan las dos fórmulas anteriores resultando en lo siguiente: beneficios
valor
valor
valor
del grupo = ventas - compras + final
valor - inicial
Pregunta: Al inicio de un periodo del año, un productor tenía 1 000 aves ponedoras, con un valor estimado de $50 cada una. Además, compró 1 200 pollitos a un precio de $ 10 cada uno. Durante el periodo, murieron 50 animales. La familia consumió otros 50 animales con el mismo precio estimado de $50, cada uno. Se vendieron 1 000 animales a un precio de $ 20, cada uno. Además, se vendieron 15000 huevos a un precio de $ 1 cada uno. La familia consumió 600 huevos. El valor de os animales al final del periodo se estima en $60, cada uno. Calcule los beneficios durante dicho periodo. Respuesta El valor inicial de los animales era igual a 1 000 x 50. o sea, $ 50 000. El valor final de los animales se calcula como sigue: Número de animales al inicio:
1 000
Compra de animales:
1 200 2 200
Mortalidad:
50
Consumo de la familia:
50
Venta:
1000
1 100
Número de animales al final: El valor final es:
1 100
1 100 X 60
El valor de compras es de:
1 200 X 10
=
$66 000
=
$12000
El valor de ventas, incluyendo el consumo de la familia es igual a: 15 00 huevos a
$ 1 cada uno =
$ 15 000
600 huevos a
$ 1 cada uno =
$
600
1000 animales a
$ 20 cada uno =
$ 20 000
50 animales a
$ 50 cada uno =
$
Total =
2 500
$ 38 100
Los beneficios durante el periodo son: 38 100 – 12 000 + 66 00 – 50 000 = $ 42 100 Pregunta: Al día primero de enero, un ganadero posee los siguientes animales: 10 vacas de
$ 10 000 cada una
$ 100 000
3 vaquillonas
$ 9 000 cada una
$ 27 000
4 vaquillas de
$ 6 000 cada una
$ 24 000
5 terneros de
$ 3 000 cada una
$ 15 000
1 toro reproductor
$ 15 000
valor al inicio del periodo:
$ 181 000
Durante el año ocurren los siguientes cambios. 9 terneros han nacido 5 terreros de éstos se vendieron en
$ 15 000
5 terreros se convierten en vaquillas 1 vaquilla murió 4 vaquillas se convierten en vaquillonas 1 vaquilla se compró en
$ 7 000
3 vaquillonas se convierten en vacas 2 vacas viejas fueron vendidas en
$ 18 000
1 torete fue comprado en
$ 10 000
Los cambios se reflejar en el siguiente esquema
Durante el año se producen 25000 litros de leche. Se venden 24200 litros aun precio de $ 3.50 litro. La familia ha consumido 800 litros. Se estima que el valor de las vaquillonas a fina! del periodo es de $9600 cada una; de las vaquillas, de $6300 cada una; de los terneros, de $3 100 cada uno; de las vacas, de $10000 cada una; del toro, de $ 15000; y el torete, de $ 12000. Calcule los beneficios del año. El valor final de los animales es $181 000. El valor final de loa animales se calcula como sigue: 11 vacas de
$ 10 00 cada una
$ 110 000
4 vaquillonas de
$ 9 600 cada una
$ 38 400
5 vaquillas de
$ 6 300 cada una
$ 31 500
4 teneros de
$ 3 100 cada uno
$ 12 400
1 toro reproductor
$ 15 000
1 torete
$ 12 000 Valor Final:
$ 219 300
El valor de las compras es igual a: 1 vaquilla
$ 7 000
1 torete
$ 10 000 valor de compra:
$ 17 000
el valor de ventas, incluyendo el consumo de la familia, es igual a: 2 vacas
$ 9000 cada una
$ 18 000
5 teneros
$ 3 000 cada uno
$ 15 000
25000 l de leche
$ 3.5 /litro
$ 87 500
Valor de venta:
$ 120 500
Los beneficios del año pasado fueron iguales a: Valor de las ventas:
$ 120 500
Valor de las compras:
$ 17 000 $ 103 500
Valor final:
$ 219 300 $ 322 800
Valor inicial:
$ 181 000 Beneficios:
4.4
$ 141 800
Beneficios de la empresa agropecuaria
Los beneficios de una empresa agropecuaria de un periodo determinado, son la suma de os beneficios de los diferentes cultivos, incluyendo cultivos hortícolas y frutícolas, y los beneficios de las diferentes ramas de la producción animal.
Pregunta: En una empresa agropecuaria de 11 hectáreas se cultivan 0.6 ha de tomates, 1.2 ha de arroz, 1.2 ha de sorgo, 0.8 ha de camote y 0.5 ha de tabaco. Además, la huerta es de 0.7 ha, y la ganadería ocupa 6 ha. La empresa se dedica también a la producción avícola. Los beneficios de los cultivos de tomate y arroz, así como de las ramas de avicultura y ganadería, fueron calculados anteriormente en las partes 5.2. y 5.3. De los otros cultivos, se han obtenido 3300 kg de sorgo con un valor de $ 1 0/kg; 4000kg de camote, de $ 4/kg; y 650kg de tabaco, de $ 50/kg. De la huerta se han cosechado plátanos, yuca y guanábanas por un valor de $27000. Calcule os beneficios de la empresa durante este año.
Como se puede ver, se han obtenido os mayores beneficios por hectárea del cultivo de tomates. Sin embargo, se trata de beneficios sin conocer los costos de producción, y éstos podrían ser relativamente altos Para comparar os resultados de las diferentes ramas de producción de a empresa, se necesita conocer las utilidades de cada una. Estas se calculan de acuerdo con os costos y los beneficios.
5.
UTILIDADES
Las utilidades de la empresa agropecuaria representan la diferencia entre los beneficios y los costos. Los costos pueden ser parcialmente pagados en efectivo. Otros costos no se pagan en efectivo, pero sí se toman en cuenta para asegurar la continuación de la empresa, Estos son, por ejemplo, mano de obra del productor y su familia intereses sobre capital invertido por el empresario, y depreciaciones que aseguren el reemplazo de los medios duraderos, una vez gastados. Si no se consideran estos últimos costos, puede parecer que la diferencia entre los beneficios y los costos efectivos es muy positiva. Pero, en realidad, la diferencia entre los beneficios y los costos totales puede ser negativa. Aparentemente, el productor tiene muchas ganancias en efectivo, pero las tiene sacrificando la continuación de su empresa. Por esto, es indispensable considerar no sólo los costos pagados en efectivo, sino también los costos no pagados en efectivo. Para facilitar la explicación de los diferentes costos se usa el siguiente ejemplo Un productor es propietario de su tierra. Los costos de su tierra sin intereses del capital invertido por $45000, y el pago de impuestos y derechos por $5 000. En este caso, el productor paga en efectivo sólo $5000. Durante el ciclo de producción, paga en efectivo $75000 por mano de obra contratada. La mano de obra de él y su familia se calcula en $ 125000. Se entiende que ésta no fue pagada en efectivo. La maquinaria agrícola fue comprada con dinero del productor. La depreciación por año se calcula en $20 000, y los intereses anuales sobre el capital invertido en $ 12000. Para la operación de las máquinas, compró combustibles y lubricantes por $ 10000, lo cual representa un costo en efectivo.
Las construcciones de la empresa fueron realizadas con capital prestado. Los intereses anuales de $ 20000 son costos pagados en efectivo. Al contrario, la depreciación anual de $ 10000 sólo se calcula para asegurar la continuación de la empresa; es decir, para el reemplazo de a construcción una vez gastada. Durante el ciclo de producción, el agricultor compró medios circulantes, como semillas, fertilizantes y pesticidas por $ 35 000, que son costos pagados en efectivo. Los intereses sobre el capital invertido en estos medios no se pagan en efectivo, pero se les calcula en $5000. Los costos de operación son normalmente pagados en efectivo. En este caso, el productor pagó $25000 durante el ciclo de producción. La división en costos. calculados y costos pagados en efectivo se muestra en a siguiente tabla.
5.1
Utilidades brutas
Si el productor no mantiene una buena administración, carecerá de información sobre los costos no pagados en efectivo y sólo tendrá conocimiento de los costos pagados en efectivo, es decir, de los $ 170 000 Si este productor obtuviera beneficios por $ 450 000, podría pensar que las ganancias son iguales a $ 450 000 menos $ 170 000, o sea, $ 280 000.
Estas ganancias aparente se llaman utilidades brutas: Utilidades brutas = beneficios — costos en efectivo 5.2
Utilidades netas
Las utilidades retas o las ganancias reales de la empresa agropecuaria son iguales a la diferencia entre los beneficios y los costos totales: Utilidades netas = beneficios — costos totales En el caso del ejemplo, las utilidades netas son igual a $450 000 menos $387 000, o sea, $63000. A diferencia de las utilidades brutas de $280000, estas utilidades netas de $63000 son las ganancias reales de la empresa. La diferencia entre estos dos tipos de utilidades, o sea, $ 200 000, representa los costos de las inversiones del mismo productor en forma de mano de obra y capital, así como la depreciación de medios duraderos. 5.3
Utilidades de la mano de obra familiar
Debido al trabajo del productor/empresario y su familia, se obtienen las ganancias de la empresa. Las utilidades de su trabajo incluyen no sólo estas ganancias, sirio también la remuneración por los servicios de mano de obra prestados por él y su familia. Utilidad mano
utilidades + costos mano de
de obra familiar =
netas
obra familiar
En el caso del ejemplo, las utilidades de la mano de obra familiar son de $63000 + $ 125 000, o sea, $ 188 000. 5.4
Utilidades familiares
El productor invierte en la producción su fuerza de trabajo y la de su familia, su trabajo como empresario, y su capital. Por esto, debe recibir una remuneración
por los trabajos físicos prestados por él y su familia, las ganancias de la empresa por su trabajo empresarial, y un pago de interés por el
capital
invertido. Por esto, las utilidades familiares son iguales a: Utilidades
utilidades
familiares = netas
-
costo mano de
+ intereses capital
obra familiar
del productor
En el caso del ejemplo: las utilidades familiares son $63000 + $ 125 000 + $62 000, sea, $250 000.
6.
ANÁLISIS DE RESULTADOS ECONÓMICOS
El objetivo principal de una empresa agrícola es procurar al productor ya su familia las mayores utilidades. Con base en los resultados económicos logrados en el pasado, el productor debe estudiar las posibilidades para mejorarlos. En un análisis económico, se estudian los puntos débiles y los fuertes del manejo de la empresa agropecuaria. 6.1
Factores por considerar
Existen factores sobre los cuales el productor no tiene una influencia directa. Por ejemplo: . Clima. • Calidad de su tierra. • Suministro de agua de riego o el drenaje. • Infraestructura. • Precio de venta en el mercado. Para el productor individual, estos son factores dados. Sólo en cooperación con otros productores interesados podría tomar medidas para mejorar algunos de ellos.
Factores sobre los cuales un productor tiene influencia son: • Uso eficiente de los insumos. • Variedades de los cultivos por sembrar • Áreas por sembrar de cada cultivo. • Técnicas de cultivo. • Periodo de venta de sus productos. Al estudiar los resultados económicos, se analizan la cantidad, la calidad y el uso eficiente de los siguientes aspectos: • Tierra. • Mano de obra. • Capital invertido. Además, se analizan el plan y los métodos de cultivo, así como también la forma de distribución y venta de los productos. Un medio de ayuda importante en el análisis de los resultados económicos, es la administración de datos técnicos y económicos. La contabilidad es Ja traducción en cifras de o que pasa en la realidad de una empresa. De la contabilidad, se pueden extraer os costos y beneficios de un periodo determinado. Los resultados se pueden comparar en forma interna y externa. • El análisis interno se refiere a a comparación de os resultados de una sola empresa. • El análisis externo se refiere a la comparación de los resultados de una empresa determinada con los de otras. Al comparar los resultados, es importante comprobar si las diferencias encontradas no han sido causadas por factores de suerte y/o factores de tuerza mayor. Porque el objetivo del análisis es buscar os factores sobre los cuales el
productor tiene influencia. En su planificación y sus decisiones, sólo puede tomar en cuenta estos factores para lograr mayores utilidades. 6.2
Índices de comparación
En el análisis económico, se usan algunos índices para facilitar la comparación entre diferentes ramas de producción y entre empresas. Debido a que se trata de una comparación entre los resultados de diferentes ramas de producción, no se consideran los costos fijos; porque las diferencias son causadas principalmente por los costos variables. 6.2.1
Reacción costos/beneficios
La relación entre los costos variables y os beneficios de un cultivo o de una empresa, indica qué parte de los beneficios son costos variables. Relación costos/beneficios =
costos variables x 100% beneficios
Pregunta: Un agricultor quiere comparar económicamente los resultados de una aplicación más grande de fertilizantes en el caso de un cultivo de maíz. Antes gastaba $4 000 en costos variables, y (os beneficios eran de $ 10000. Al usar más fertilizantes, tos costos variables aumentaron hasta $ 5040. Como resultada los beneficios se mejoraron en $2000, o sea, hasta $12000. Se solicita calcular las relaciones costos/beneficios en ambos C Respuesta: En el caso de menos fertilizantes, la relación es igual a 4000/10000,0 sea, 40%. En & caso de la aplicación de mayor cantidad de fertilizantes a relación es igual a 5040/12000,0 sea, 42%.
En el caso de mayor cantidad de fertilizantes, el agricultor gastó relativamente más d en costos variables. 6.2.2
Reacción beneficios/costos
En la comparación de los resultados de diferentes sistemas de producción agropecuarios sé usa a relación entre a diferencia cíe los beneficios de los sistemas y la diferencia de los costos variables de estos sistema Relación beneficios/costos =
diferencia en beneficios Diferencia en costos variables
Es decir, la relación beneficios/costos es el cociente de la diferencia entre beneficios y la diferencia de costos variables. El cambio en tos beneficios resulta del cambio de los costos variables. Por ejemplo, un agricultor puede aplicar varios niveles de fertilizantes a un cultivo determinado. Si aplica más fertilizantes, sus costos variables suben. Al mismo tiempo, el agricultor espera que cada aumento de la aplicación de fertilizantes resulte en un incremento de La producción de este cultivo, o sea, de los beneficios. En el siguiente cuadro, se muestran 8 niveles de costos variables debido a la aplicación de 8 diferentes cantidades de fertilizantes y sus respectivos beneficios. Además, están indicadas las diferencias en costos variables y beneficios entre los niveles y la relación de beneficios/costos.
Si se compara el nivel 3 con el 4, el incremento de los costos variables es de $ 1 000 y el incremento de los beneficios es de $3000. O sea, con un aumento de costos variables de producción de $1 000 se obtienen $3000 de beneficios extras. La relación beneficios/costos es 3.0. De lo anterior, se concluye que, para el agricultor, económicamente es atractivo invertir más costos variables, para lograr beneficios más altos. Comparando el nivel 5 con el F6, parece que un aumento de $ 1 000 de costos variables resurta en un aumento de $ 1 000 en beneficios Si se comparan estos dos niveles, a relación beneficios/costos es 1.0. Por lo generar, no es económico aumentar los costos variables cuando la relación beneficios/costos es de 1 0, o menos Si el agricultor aumenta sus costos variables de $6000 hasta $7 000, sus beneficios aumentarán de $ 13000 hasta $13 500, o sea, un incremento de $ 500 La relación beneficios/costos es de 0.5. Esto quiere decir que el aumento de los beneficios es menor que el aumento de los costos variables. La conclusión es que, llegando al nivel 6, yaro resulta económico para el agricultor aumentar los costos variables. 6.2.3
Productividad de la mano de obra
La productividad de la mano de obra es otro índice en el análisis económico. Esta es el beneficio obtenido por equivalente-hombre. Productividad de la mano de obra = Beneficio equivalente- hombre Una baja productividad de la mano de obra no necesariamente quiere decir un uso ineficiente de ésta. Eso depende del sistema de producción. Por ejemplo, una empresa mecanizada emplea poca mano de obra, logrando una alta productividad. Por otro lado, una empresa no mecanizada emplea relativamente mucha mano de obra, resultando en una baja productividad, aunque la haya usado eficientemente.
6.2.4
Grado de utilización de la tierra
El grado de utilización de la tierra es un índice para conocer la eficiencia de su uso: Grado de utilizador de a tierra = área cultivada x 100% área disponible Si un productor no usa todas sus tierras cultivables, el grado de utilización será menor de 100%. En caso que un productor use todas sus tierras y, además, en algún área logre dos cultivos por año, el grado de utilización de la tierra será más de 100%. Pregunta: Un agricultor tiene hectáreas de terreno y las usa completamente. En una parcela de 2 hectáreas produce 2 cultivos al año. Calcule el grado de utilización de la tierra. Respuesta: El grado de utilización de a tierra es igual a: 5 ha + 2 ha X 100% 140% 5 ha 5 ha 6.3
Análisis económico interno
El análisis interno se refiere fundamentalmente ajo siguiente: • Comparación de los resultados de toda la empresa de un año determinado, con los de otros años, y a • Comparación de los resultados de un cultivo específico con la de otros cultivos del mismo año, o de algún otro año dentro de la misma empresa.
Pregunta: De la contabilidad de una empresa de 3.25 hectáreas se han reunido los siguientes datos:
Los costos totales calculados por la empresa son $45000 Calcule y compare las utilidades brutas de cada uno de los cultivos, y las utilidades netas de la empresa. Respuesta: Los cálculos de las utilidades brutas de los cultivos están resumidos en el siguiente cuadro.
Empresa: $ Las utilidades netas de la empresa son negativas. Esto no quiere decir que el productor no pueda continuar su empresa. En los costos calculados, están incluidos los costos de la mano de obra familiar y los intereses de capital del productor, invertidos en su empresa. Una utilidad neta negativa indica que el agricultor no gana los sueldos y los intereses tales como éstos están considerados en los cálculos de los costos. El productor debe aceptar un sueldo más bajo que el normalmente asignado. De la misma manera que se pueden comparar los resultados económicos de los cultivos, dentro de un año o un ciclo de producción, se pueden comparar los resultados de un año con los de otro año. El objetivo es analizar las diferencias de los mismos cultivos que aparezcan entre los años. Pregunta: De la administración de una empresa, se han reunido los siguientes datos de 2 años consecutivos.
Los cálculos de las utilidades netas totales, de las utilidades de la mano de obra familiar y de ras utilidades familiares de ambos años, están resumidos en el siguiente cuadro.
Las utilidades brutas en el segundo año han sido de $ 48 000 — $43 000 = 5 000 menos que en el primer año. En el primer año, las utilidades brutas han sido más altas que el total de los costos fijos. La utilidad neta total es la indemnización por el riesgo de ser productor. En el segundo año, er productor no tenía una utilidad neta positiva. Quiere decir que el productor no ha obtenido una compensación suficiente para la mano de obra familiar, ni siquiera para su propio capital invertido en la empresa. Las causas de los peores resultados del segundo año han sido la rebaja del precio del tabaco en el segundo año y la reducción del área de tabaco. Además, en el segundo año, os costos en efectivo del sorgo han sido $2 000/ha más que en el primer año. 6.4
Análisis económico externo
El análisis económico externo se refiere a lo siguiente: • Comparación de los resultados de 20 más empresas. • Comparación de los resultados de una empresa con los resultados promedio de un grupo de empresas agrícolas similares de la misma región. Si se comparan los resultados técnicos y económicos de productores de la misma región, se encuentran grandes diferencias, aunque las condiciones sean aproximadamente iguales. Estas diferencias se deben, algunas veces, a
factores de suerte. La mayor parte de las diferencias se debe, sin embargo, a diferencias en la organización de las empresas, en la cual el productor juega el papel más importante. En el ejemplo siguiente, se trata de analizar los datos técnicos y económicos de una empresa, comparados con los mismos datos de otra empresa, que produce bajo las mismas condiciones, Pregunta: Los datos técnicos y económicos de la empresa Ay de la empresa B son los siguientes:
Se solicita calcular y comparar lo siguiente: • Utilidades brutas y netas. • Utilidades de mano de obra familiar. • Utilidades familiares. • Relación de costos/beneficios de cada cultivo. • Relación de costos/beneficios de cada empresa. • Productividad de mano de obra. Respuesta: La comparación de los resultados de los cultivos de las dos empresas es como sigue:
La comparación de los resultados económicos de las dos empresas es como sigue:
Para calcular la relación de costos/beneficios se dispone de os siguientes datos:
Las relaciones costos/beneficios son como sigue: Empresa A: 48000/108000 X 100%
44%
Empresa B: 65000/715000 X 100%
57%
La productividad de la mano de obra es igual a la relación entre beneficios y equivalentes-hombre: Empresa A: 706 000/2.50 = $43200 Empresa B: 115000/2.25 $ 51 111
7.
PLANIFICACIÓN
Las circunstancias bajo las cuales un productor ejerce la Agricultura cambian continuamente. Los precios de los insumos, los costos de mano de obra, de maquinada, equipo, instalaciones y construcciones cambian con el tiempo. Nuevos tipos de maquinaria más adecuados, nuevas variedades de cultivos agrícolas y métodos de producción se desarrollan. Los precios de los productos agrícolas cambian con a oferta y a demanda.
El productor debe adaptar continuamente sus métodos de producción, el manejo y la organización de la empresa agropecuaria a las condiciones prevalentes. Por eso, es necesario que él esté bien informado de lo que acontece a su alrededor, para que reflexione y analice la forma de introducir cambios en su empresa. Naturalmente, el productor no tiene que cambiar de la noche a la mañana, porque los cambios pueden ser grandes o pequeños, permanentes o temporales. El productor debe analizar tanto el pasado como el futuro, para corregir as fallas anteriores y mejorar su producción. 7.1
Planificar y presupuestar
En la práctica, se confunden muchas veces dos términos relacionados, cuyo significado es diferente. Estos son planificar y presupuestar. Planificación es la búsqueda sistemática del mejor plan de explotación para lograr utilidades familiares máximas. Presupuestar es el estudio y la estimación de los costos, beneficios y utilidades con el objeto de escoger el plan más económico que asegure los mejores resultados, en condiciones normales de trabajo, de clima y de otros factores de producción. Planificar es más que presupuestar y normalmente se refiere a un plazo medio o Pargo. La planificación se debe iniciar con una situación en blanco. A planificar,
se
busca
sistemáticamente
el
mejor
plan
de
explotación,
investigando as posibilidades y los factores limitantes. En otras palabras, en la planificación se considera que la capacidad de producción y los medios de producción duraderos son variables. En un presupuesto se estudia un cambio arbitrario en el plan de explotación de la empresa sin estudiar ras posibilidades y los factores imitantes. Normalmente
se toma como punto de partida a situación existente. En el presupuesto, se considera que la capacidad y medios de producción duraderos son fijos. El objetivo del análisis de os datos técnicos y económicos deja planificación y del presupuesto es ayudar al productor a mejorar las utilidades familiares. El productor debe escoger constantemente: • Productos por obtener. • Cantidad de estos productos. • Manera de producirlos. En primer lugar, se deben analizar las posibilidades generales que, en gran parte, están determinadas por lo siguiente: • Clima. • Calidad de los suelos. • Conocimientos técnicos del productor y su calidad como dirigente de su empresa. Después, se debe buscar la combinación de los diferentes cultivos y ramas de producción pecuaria que resulte en las utilidades familiares más altas. Es evidente que el plan de explotación así encontrado también debe ser realizable en la práctica considerando los siguientes elementos: . Terreno disponible. • Necesidad de rotación de cultivos. • Cantidad de mano de obra disponible. • Capacidad disponible de equipo, maquinaria, instalaciones y construcciones. Aunque comúnmente se prefiera el plan de explotación más rentable, existen otros factores que influyen en la selección de la mejor alternativa, como por ejemplo: • Financiamiento. • Inseguridad con respecto a los precios de venta. • Sensibilidad de la producción por e clima ye! suelo. • Conveniencia del productor.
7.2
Presupuestar
Un presupuesto es la implementación de un plan para un periodo futuro, orientado a aprovechar al máximo las utilidades. El presupuesto se basa en expectativas. Algunas veces, los resultados técnicos y económicos de la realidad difieren de los presupuestados. Pero, de esto, no se puede concluir que el presupuesto no sea de valor para el productor. En la mayoría de los casos, os presupuestos, no concuerdan con la realidad por estimaciones equivocadas. O sea, as fallas en el presupuesto son resultados de a falta de conocimientos del empresario o de quienes elaboran los presupuestos. El presupuesto de una empresa agropecuaria consta en general de: • Un plan de explotación en el que se hayan determinado los cultivos a trabajar. • Un presupuesto general de los costos, beneficios y utilidades. El presupuesto general se forma de diferentes sub presupuestos como son, por ejemplo: • Presupuesto de la mano de obra. • Presupuesto de los fertilizantes. • Presupuesto de los alimentos para los animales. • Presupuesto de maquinaria, instalaciones y construcciones. • Presupuesto de las inversiones totales, y • Presupuesto del financiamiento. La base de un presupuesto estriba en los factores con los que cuenta una empresa agropecuaria, como son la tierra, la mano de obra, la maquinaria y las construcciones disponibles. Estos elementos constituyen la capacidad de producción de la empresa, y en a práctica se consideran como un dato fijo.
Pregunta: Un agricultor quisiera mejorar su método de cultivo de maíz, usando más fertilizantes, herbicidas e insecticidas. El agricultor no quiere cambiar sus costos calculados. De otras empresas similares se han obtenido los datos que aparecen en el cuadro siguiente. Con ellos, se solicita hacer un presupuesto de las utilidades brutas para ambos métodos de cultivo y calcular la relación beneficios/costos comparando los dos métodos de producción.
Respuesta: Los presupuestos de las utilidades brutas por hectárea de ambos métodos de producción, se encuentra en el siguiente cuadro.
Comparando ambos métodos, la relación beneficios/costos es igual a: $21 230 - $10700 = $10500 = 2.56 $ 7800 - $ 3700
$ 4100
El método mejorado resulta más económico. Aunque se gastan $4 100 más, las utilidades brutas aumentan $ 10 500. Sin embargo, en la práctica, existe resistencia a un cambio del sistema de producción por razones de tradición o incredulidad. Además de la resistencia al cambio, el método mejorado requiere más inversiones. La promoción de un método nuevo es posible por medio de parcelas de demostración, cursillos, extensión, y a más largo plazo, a través de educación. Pregunta: Un agricultor cultiva tabaco en la primera temporada. En a segunda temporada, puede escoger entre los cultivos de sorgo y ajonjolí. Para ambos cultivos, los costos calculados son iguales. Los datos disponibles en cuanto a los costos en efectivo y los beneficios se encuentran en el siguiente cuadro. Calcule las utilidades brutas y la relación costos/beneficios de los dos cultivos.
Respuesta: Los diferentes cálculos solicitados son los siguientes:
El sorgo requiere menos costos en efectivo que el ajonjolí. Sin embargo, los beneficios y las utilidades brutas del ajonjolí son más altos. De estos presupuestos, se concluye que se debe escoger el cultivo de ajonjolí, por ser más rentable. Pregunta: Se supone que un periodo de sequía afectará ambos cultivos. La producción del sorgo será de 1 800 kilogramos por hectárea y la del ajonjolí de 550 kilogramos por hectárea. Los costos en efectivo no cambiarán. Efectúe los mismos cálculos que para la pregunta anterior.
Respuesta: Los cálculos solicitados se encuentran en el siguiente cuadro:
Los beneficios totales del ajonjolí son $4000 más altos que los del sorgo, pero los cestos en efectivo del sorgo son de $ 2 500 más bajos. Resulta que las utilidades brutas del ajonjolí son de $1 500 más altos que as del sorgo. La conclusión debe ser que. en el caso de un periodo de sequía, los resultados económicos del sorgo y de a ya no diferirán mucho. 7.3
Planificar
El objetivo de la planificación es encontrar el modo de explotación más adecuado para lograr las mayores utilidades familiares. En la planificación, se debería partir de cero. Como en la práctica este resulta imposible, se parte de la situación existente de una empresa. El análisis de la situación existente sirve para buscar las posibilidades de mejorar la producción, tomando en cuenta los factores con los que se cuenta. Éstos pueden ser: • Calidad de los suelos. • Rotación de cultivos. • Necesidad y disponibilidad de mano de obra. • Capacidad de la maquinaria, equipo e instalaciones. • Disponibilidad de dinero para inversiones.
En la planificación, la comparación de la necesidad y la disponibilidad de mano de obra juegan un papel importante. La necesidad de mano de obra total de una empresa agropecuaria está determinada por e! desarrollo de cada uno de os cultivos, y por el trabajo en ras diversas ramas de producción pecuaria. Cada cultivo o rama de producción pecuaria requiere una determinada cantidad de mano de obra. Este requerimiento no es constante. Cambia durante el ciclo de producción y el año. Por ejemplo, para el cultivo de maíz, la necesidad de mano de obra es más alta durante la preparación de tierra, la siembra y el periodo de cosecha. Pero no es así durante el periodo de crecimiento en que la necesidad de mano de obra es más baja. La distribución de mano de obra en la producción pecuaria es normalmente más uniforme que en la producción agrícola. Un plan de explotación consiste no solamente de un cultivo o una rama de producción pecuaria, sino de varios de ellos. La necesidad de mano de obra total de una empresa es la suma de las necesidades de cada una de las ramas de producción y, por esto, el agricultor debe tratar de distribuir la mano de obra disponible entre las necesidades totales de la empresa.
En la gráfica se muestra un ejemplo de la comparación de la necesidad y disponibilidad de mano de obra en una empresa agropecuaria durante un año determinado. En la gráfica está indicada la necesidad de mano de obra para la producción pecuaria, agrícola y de la empresa entera. Además, se puede observar la disponibilidad de mano de obra permanente, la que es constante durante el año. Ocurren periodos en los cuales la necesidad de mano de obra es menor que la disponibilidad. Por el contrarío, existen también periodos en los cuales la necesidad de mano de obra es mayor que la disponibilidad. Si en un periodo la mano de obra disponible es más alta que el requerimiento, se dice que la mano de obra no se usa eficientemente. En este caso, & productor debe tratar de encontrar un trabajo alternativo adicional dentro o fuera de a empresa, para lograr un uso eficiente de la mano de obra sobrante. Por otro lado, cuando el productor no puede satisfacer la necesidad de mano de obra con la mano de obra permanente disponible, debe tomar as medidas pertinentes. Estas pueden ser: • Contratar obreros temporales. • intercambiar mano de obra con otras empresas con distintos planes de explotación y diferentes patrones de necesidad de mano de obra. • Hacer uso de maquila.
-
• Mecanizar algunas fases del ciclo de producción, como por ejemplo la cosecha. • Adaptar su plan de explotación a la disponibilidad de mano de obra. De lo anterior, se deduce la importancia de considerar la necesidad y la disponibilidad de la mano de obra en la planificación. Existen diferentes métodos de planificación. El método de programación lineal es uno de os mejores. Sin embargo, es complicado porque requiere de trabajos de computación.
Un método práctico de planificación es & de la comparación de las utilidades brutas. Este método es fácil de aplicar en la práctica y da buenos resultados, si se toma en cuenta la disponibilidad y la necesidad de mano de obra. El método de a comparación de las utilidades brutas está basado en: • El plan de cultivos existentes. • Las utilidades brutas por hectárea de los diferentes cultivos obtenidos en el pasado de la misma empresa, o de otras empresas similares que produjeron bajo las mismas condiciones. • Los factores limitantes, que pueden ser la disponibilidad de mano de obra, un plan de rotación de cultivos y a disponibilidad de un terreno apto para un cultivo determinado. En a búsqueda del plan de explotación que ofrezca las mayores utilidades, se escoge primero el cultivo con as utilidades brutas más altas por hectárea. Este cultivo debe ocupar el área máxima que permitan los factores limitantes. Después, se destina el área máxima para el siguiente cultivo de acuerdo con las utilidades brutas por hectárea. De esta manera, se realiza el plan de explotación. En la siguiente pregunta se observa la aplicación de este método. Pregunta: El plan de explotación de una empresa agrícola de 8 hectáreas, así como otros datas adicionales, se encuentran en el siguiente cuadro. Se solicita determinar el plan de cultivos que alcance las más altas utilidades familiares en comparación con el plan de cultivos existentes.
Los datos de otra empresa indican que el cultivo de sorgo da mejores utilidades brutas que el maíz. Las utilidades brutas de sorgo se estiman en $ 26 000/ha. Los costos calculados del plan existente sonde $450000. De éstos, $80000 son los costos de a mano de obra familiar, y $31 000 representan el interés del capital invertido por & mismo productor. Respuesta: El cultivo de yuca proporciona las utilidades más altas por hectárea. Por eso, se siembra la yuca en er área máxima permitida, que en este caso es 2 hectáreas. Después, el cultivo de arroz tiene las más altas utilidades por hectárea. El productor tiene tres hectáreas instaladas por riego y por consiguiente siembra 3 hectáreas de arroz, el área máxima posible. Después de la yuca y el arroz, el camote ofrece las utilidades brutas más altas por hectárea. El área máxima por cultivar es de una hectárea. Debido a las mejores utilidades del cultivo de sorgo, el productor quiere reemplazar, en lo posible, el maíz por el sorgo. Por obligación, el agricultor debe sembrar 0,5 hectáreas de maíz bajo contrato. Por lo tanto, e quedan 1.5 hectáreas para sembrar el sorgo. Por consiguiente, el agricultor cambia su plan de explotación por uno con 2 ha de yuca, 3 ha de arroz, 1 hade camote, 0.5 ha de maíz, y 1 .5 ha de sorgo. Tanto en el plan existente como en el nuevo plan de cultivos, el productor tiene tres hectáreas de las ocho dedicadas al monocultivo de arroz, En las otras cinco hectáreas puede rotar os cultivos de yuca, camote, maíz y sorgo, según sus exigencias.
El plan de cultivos en el programa existente y el plan mejorado de cultivos son como sigue:
Durante los siguientes cuatro años, se efectúa la rotación de os cultivos en el nuevo plan como sigue:
En el siguiente cuadro se compara el plan existente con el plan mejorado. Tomando en cuenta los factores limitantes, éste es el mejor plan de explotación.
8.
CONCEPTOS ECONÓMICOS
En la organización de la empresa agropecuaria, se usan términos para indicar el desarrollo económico de la misma tales como racionalización, intensificación, extensificación, especialización, diversificación, integración y diferenciación. 8.1
Racionalizar
Por racionalización se entiende el uso más eficiente de los medios de producción para producir más barato, lo que puede - traducirse como sigue: • Obtención de a misma cantidad de productos con una cantidad más pequeña de medios de producción. • Obtención de más productos con la misma cantidad de medios de producción. • Combinación adecuada de los medios de producción que redunde en costos más bajos por unidad de producción. Algunos ejemplos de posibilidades de racionalización son: • Métodos de trabajo más adecuados con los cuales se produzca más con la misma cantidad de mano de obra. • Uso más eficiente de insecticidas y fertilizantes en los cultivos, y de alimentos para ganado, que resumen en una mayor productividad a menor precio. • Uso de maquinaria más eficiente y un mejor mantenimiento que prolongue a vida económica y técnica de ésta. • Uso de una nueva tecnología que reduzca los costos de producción por unidad de producto final.
• Uso de semillas mejoradas en los cultivos y uso de razas mejoradas en la producción animal. 8.2
Intensificar y extensificar
Por intensificar se entiende el uso de una mayor cantidad de medios de producción variables con una misma cantidad de un medio de producción fijo. Por el contrario, extensificar quiere decir el uso de menos medios de producción variables, con una misma cantidad de un medio de producción fijo. Un ejemplo de intensificación es el uso de más fertilizantes en la misma superficie de tierra de un cultivo, En este caso, la cantidad de fertilizantes es variable, mientras que la cantidad de tierra no cambia Una mayor fertilización de tierra puede resultar en una cosecha mayor. En la producción pecuaria, un aumento de concentrados en la a de! ganado lechero puede resultar en una mayor producción de leche por unidad de producción, o sea, por vaca. La intensificación debe hacerse hasta el punto en que los costos extras del medio de producción sean iguales al aumento de los beneficios, O sea, hasta el punto en que a relación beneficios/costos sea igual a 1.0. Cuando los costos del uso de un medio de producción suben, el productor usará una cantidad más baja de éste, O sea, que se llega antes al punto en que la relación beneficios/costos es igual a 1.0, El productor, en este caso, extensificará en lugar de intensificar. Por ejemplo, si el precio de concentrados sube, mientras que & precio de la leche queda igual, el ganadero tratará de usar menos concentrados. 8.3
Especializar y diversificar
Se dice que una empresa se especializa cuando se dedica a una sola o pocas ramas de la producción Por lo contrario, diversificar es aumentar et número de las ramas de producción en una misma empresa.
Por ejemplo, un agricultor puede dedicarse a un cultivo o a una serie de cultivos similares, como a la producción de hortalizas o ala de árboles frutales. Un ganadero puede dedicarse a la explotación de pie de crías de ganado lechero o a la producción. Las ventajas de la explotación especializada pueden ser:
•
Mayor conocimiento de la rama que trabaja.
•
Mayor simplificación de trabajo.
•
Inversión más económica en máquinas especializadas.
•
Menores costos de inversión por unidad de producto.
•
Mejor precio para os productos.
•
Reducción de precios por volúmenes de compra mayores.
•
Desventajas de la especialización pueden ser las siguientes:
•
Aumento de riesgo.
•
Distribución menos uniforme de mano de obra durante el año.
•
Obtener más difícilmente un financiamiento.
Los riesgos de la especialización pueden ser causados por factores sanitarios, por problemas climatológicos o por un cambio en la oferta y la demanda. Por ejemplo, si una granja porcícola es atacada por una epidemia el granjero sufrirá una pérdida irrecuperable porque no tiene otras explotaciones que lo ayuden a reponerse de ella. Si un agricultor siembra únicamente maiz en su parcela y el cultivo sufre una granizada, a producción bajará y las utilidades del agricultor ser reducidas. Si en un año existe una excesiva producción de tomate, el precio puede tener una baja considerable. En caso que el agricultor sólo cultive tomate perderá mucho por esta baja de precios. Por eso, a mayor especialización, mayores. serán los riesgos. Por otro lado, la distribución de la mano de obra en una empresa especializada será menos uniforme. Las necesidades de la mano de obra varían de acuerdo
con el desarrollo de los cultivos. Por eso cuanto mayor especialización hay en una empresa tanto menor uniformidad habrá en la necesidad de mano de obra. La
especialización
de
la
empresa
puede
dificultar
a
obtención
de
financiamientos. Las compañías financieras buscan a seguridad en cuanto a la amortización y el pago de los intereses por parte del productor. La seguridad será mayor si existe una mayor diversificación. De lo anterior, resulta que la empresa especializada corre mayores riesgos que la diversificada. Por lo tanto, as utilidades familiares anuales de una empresa especializada pueden variar considerablemente. En la siguiente gráfica se puede observar que las utilidades familiares van de $20033 en el sexto año, a $200000 en el octavo, mientras que el promedio es de $ 100 000.
En comparación con una empresa especializada las utilidades de una empresa diversificada son más uniformes, como se puede observar en a siguiente gráfica. En este caso, las utilidades van de $40000 en el noveno año, a $ 140 000 en el segundo, y el promedio es d $ 80 000.
8.4.
Integrar y diferenciar
El proceso de producción de un producto de consumo es como una cadena con muchos eslabones. Por ejemplo, el agricultor siembra y cosecha el trigo. Los granos pasan a los molinos para ser transformado en harina. La harina se pasa a las tahonas para la elaboración de pan. Por fin, el pan elaborado pasa al consumidor. El agricultor interviene solamente en algunos eslabones o fases de este proceso de producción. Integrar quiere decir unir más eslabones o tases del proceso de producción en una sola empresa. Con la integración, las empresas pueden hacer el uso más eficiente de a mano de obra y corren menos riesgos en la venta de los productos. Por e si un productor de 1 decide continuar con la elaboración de queso. crema y estará integrando varias fases de producción en la misma empresa. La diferenciación por el contrario se refiere a la disminución de las fases de producción en las que interviene la empresa. La diferenciación trae como consecuencia una mayor necesidad de mano de obra y una mayor diversificación de empresas. Un ejemplo de diferenciación os cuando un agricultor, en lugar de guardar y seleccionar la semilla para el siguiente ciclo de cultivo, la compra a otras
empresas especial izadas en este tipo de producción. Lo mismo sucede con un ganadero que se dedica a la producción lechera y prefiere venderla a las empresas industrializadoras como materia primo, en vez de industrializarla él misma. Un estímulo para a diferenciación es la necesidad de ampliar la escala de producción cuando existen posibilidades de producir en serie. La diferenciación está relacionada con la especialización La especialización en una sola fase del proceso de producción trae como consecuencia la diferenciación. Por otro lado, la integración y la diversificación son dos términos estrechamente relacionados A mayor integración, mayor diversificación.
9.
BALANCE
El balance indica la situación financiera de la empresa en un momento determinado. El balance se puede comparar con una foto instantánea de la situación financiera de la empresa. El balance tiene dos lados: • Lado izquierdo Aquí se coloca el activo con las partidas que presentan los recursos y derechos de la empresa. • Lado derecho. Aqui se coloca el pasivo formado por el capital ajeno, las obligaciones y deudas de La empresa y el capital propio del productor.
El lado izquierdo indica en qué medios de producción se ha invertido el capital. El lado derecho indica de dónde proviene el capital de la empresa. Para un buen análisis financiero es importante separar los bienes de la empresa de los de la familia. En el balance, por lo tanto, se incluyen únicamente los bienes de capital y el capital que pertenece a la empresa. Bienes de capital son todos aquellos recursos que son necesarios para el proceso de producción. Se les puede dividir según su carácter en: • Activo líquido. Son deudas de terceros reclamabjes a corto plazo; efectivos en caja; efectivos en cuentas bancarias; cuentas por cobrar; y algunos pagos anticipados que pueden ser recuperables. • Activo circulante Es el varar de los medios de producción que son gastados en un solo proceso de producción. Ejemplos: semillas fertilizantes, cultivos y productos agropecuarios almacenados. • Activo fijo. Es el valor de los bienes de capital que se gastan en varios ciclos de producción Pueden ser: terreno, obras de irrigación y drenaje maquinaria equipos y Construcciones El pasivo también se puede dividir, según su carácter, en los siguientes rubros: • Pasivo líquido Es el valor de las deudas pagaderas de inmediato y las ya vencidas. • Pasivo circulante Es e! valor a corto plazo de las cuentas, los intereses incurridos pero no pagados y las amortizaciones pagaderas. • Pasivo fijo. Es el cepita! disponible a corto ya argo plazo. En la empresa agropecuaria, el corto plazo sería el periodo de un ciclo de producción Un Pargo plazo sería, en este caso, mayor que un ciclo de producción.
Además de los pasivos, en el lado derecho del balance se incluye el capital del mismo productor Este se obtiene de la diferencia entre e! valor total del activo ye! valor total del pasivo Es importante tomar en cuenta que la estimación de las diferentes partes del activo debe ser razonable. Es decir, una valorización demasiado alta de la tierra y de los edificios resulta en un activo tota! demasiado alto, yen un capital propio demasiado alto. El balance es la base para el análisis financiero de una empresa. El análisis financiero es importante para el productor, tanto para conocer el desarrollo de su propio capital como para obtener financiamiento adicional por parte de una institución Existen los siguientes puntos importantes en el análisis financiero: • Liquidez. • Solvencia. . Rentabilidad. 9.1
Liquidez
La liquidez indica hasta qué punto el productor está en condiciones de pagar inmediatamente sus obligaciones financieras. Una empresa es líquida cuando e productor puede pagar sus cuentas sin problemas. Es decir, en cada momento del proceso continuo de producción, la obtención del efectivo debe corresponder a la necesidad de los pagos. O sea, que la cantidad de dinero en efectivo que ingresa debe estar en equilibrio con la cantidad de dinero, también en efectivo, que sale de La empresa. Este equilibrio es dinámico e inestable. La liquidez es siempre una preocupación en la operación de una empresa. Si un productor no puede pagar sus cuentas se dice que la empresa no es líquida. Si esto sucede, el productor tendrá problemas con sus acreedores.
Por el contrario, si el productor reserva demasiado capital para pagar sus deudas en todo momento, la empresa tendrá un exceso de liquidez. La desventaja de una empresa con exceso de liquidez es que pierde la oportunidad de obtener beneficios del dinero congelado. Para mantener la liquidez de la empresa, so recomienda que el financiamiento de un medio de producción sea igual al periodo de disponibilidad del capital o, por lo menos, al periodo de circulación. Por ejemplo, en el financiamiento para una instalación de explotación ganadera, & plazo del préstamo debe ser por lo menos igual al periodo en el cual se deprecie este medio. En el caso del financiamiento para fertilizantes, e! plazo de pago será posterior a la venta de la cosecha. En la liquidez, es necesario estimar las posibilidades de cubrir los adeudos con oportunidad. Las causas de una mala liquidez pueden ser: • Utilidades demasiado bajas. • Un alto financiamiento con capital ajeno. Intereses altos. • Excesivos gastos fa mi ares. Es difícil juzgar la liquidez de una empresa con un solo balance, porque nos da una impresión de Fa liquidez de la empresa sólo en el momento en que éste se hace. Es más importante estudiar y analizar la liquidez en el futuro. Para lograrlo, se debe hacer un presupuesto de los ingresos y egresos de la empresa, En el siguiente ejemplo, se muestra la elaboración de tal presupuesto en el caso de un agricultor que quiere establecer una granja avícola. Para construcciones obtiene un préstamo de $40 000, amortizable en 5 años, y con un interés del 15% anual, pagaderos a! final de cada año. En la compra de pollitos invierte unos $12000, que obtuvo con un interés de 2% mensual, pagaderos al final de! cuarto mes. Los gastos de alimento en los primeros cuatro meses son de $ 10 000. El productor consigue esta cantidad por medio de otro préstamo, bajo las mismas condiciones que el anterior.
A los 6 meses empieza la producción de huevos la cual generará ingresos, y el productor espera que éstos sean mayores que los egresos. Para el análisis de la liquidez de Los primeros 4 meses, no se toman en cuenta los costos en efectivo que se pagan por año. Porque éstos no determinan si el productor está en condiciones de pagar sus cuentas en estos 4 meses. Sin embargo, en el cálculo de [ costos totales, sí se deben considerar. Las obligaciones financieras en los primeros 4 meses son: Costos por compra de pollitos:
$ 12 000
Intereses: 4 meses x 2% de 12000
$
Costos de alimentación:
$ 10 000
Intereses: 4 meses x 2% de 10000
$
Costo por pagar en los 4 meses:
$ 23 760
960 800
Como e! plazo de los préstamos es de 4 meses y en este periodo no existen ingresos, el productor no puede cumplir con sus obligaciones financieras, O sea, no existe liquidez. La causa es que el periodo de disponibilidad del crédito es más corto que el periodo en el cual se empiezan a generar ingresos. Sólo a partir del sexto mes, en el cual comienza la producción, el productor estará en condiciones de pagar sus intereses y de poder empezar a amortizar las cuentas, 9.2
Solvencia
La solvencia es La relación entre el capital propio del productor y el activo tota! de la empresa, Esta se expresa en porcentaje y viene a ser la contribución del propietario. Solvencia = Capital propio del productor x 100 % Activo total de la empresa
En caso de que el total del capital sea del productor, se dice que la empresa tiene una solvencia de 100%. Sin embargo, la solvencia de 100% no siempre es recomendable porque puede mermar la rentabilidad del capital propio. Cuando el productor obtiene la totalidad del capital con un préstamo a largo plazo, la solvencia de a empresa será de 0%. La solvencia indica la resistencia de una empresa a problemas inesperados. Una alta solvencia indica que la empresa puede afrontar situaciones adversas. Por ejemplo, cuando ocurre un periodo de sequía, la producción disminuirá y los beneficios y utilidades serán bajos. La solvencia se puede comparar con los amortiguadores de un carro que suaviza los golpes del mismo ante grandes baches en la carretera. La única manera de aumentar la solvencia es gastar menos o invertir mejor las utilidades familiares en la empresa. De esta forma, se aumenta el porcentaje del capital propio en la misma empresa. Pregunta Calcule la solvencia de te empresa al inicio y al final de un año, con base en los siguientes balances.
Respuesta: La solvencia al inicio del año es 70 000 x 100%= 70% 100000 La solvencia al final del año es: 85 000 x 100% = 77% 11000 Durante el año la solvencia mejoró con 7%. 9.3
Rentabilidad
Para poder producir es necesario invertir capital. La utilidad neta es el resultado económico de a producción que se obtiene mediante la inversión de capital. El porcentaje de interés que se obtiene del capital invertido por medio de la producción se llama rentabilidad. Para encontrar la rentabilidad se consideran, tanto los intereses del capital propio, como tos del capital ajeno. La rentabilidad del activo total es igual a la suma de la utilidad neta más los intereses totales, deducidos de los beneficios. Esto dividido entre el activo total y multiplicado por 100%. Utilidad neta + Intereses Rentabilidad activo total = Utilidad neta + intereses X 100% Activo total La rentabilidad del capital propio del productor es igual a la suma de la utilidad neta más los intereses del capital propio. divididos entre el capital propio, y multiplicado por 100%. Utilidad neta + Intereses Rentabilidad capital propio = Utilidad neta + intereses X 100% Capital propio Pregunta:
Calcule a rentabilidad del activo total, y la rentabilidad del capital propio, con base en el siguiente balance y los datos adicionales.
Respuesta: La rentabilidad del activo total es igual a : $ 30 000 + $ 30 000 x 100 % = 20% $ 300 000 La rentabilidad del capital propio es igual a: $ 30 000 + $ 20 000 x 100 % = 25% $ 200 000 El objeto de invertir más capital es obtener mayores utilidades. El aumento de éstas debe ser superior a los costos de a inversión extra. Por otro lado, el productor debe escoger el medio de producción más rentable. Pregunta:
Un productor agropecuario tiene a su disposición $200000. Tiene dos posibilidades para invertir este capital. Lo puede usar para la compra de un tractor o para la compra de una máquina ordeñadora. La inversión para comprar un tractor sería de $ 200 000 y para comprar a máquina ordeñadora sería de $180000. Los costos extras de ambas alternativas son:
Los beneficios extras anuales al comprar el tractor son: Ahorro del mantenimiento:
$ 30 000
Ahorro de costos de mano de obra:
$ 45 000
Mejoramiento de la producción:
$ 35 000
Beneficios extras anuales:
$ 110 000
Los beneficios anuales adicionales al comprar una máquina ordeñadora son iguales a: Ahorro de mano de obra:
$ 65 000
Aumento de ingresos por mejor calidad de producto:
$ 9 000
Beneficios extras anuales:
$ 74 000
Se solicita calcular la rentabilidad de los presupuestos en ambas posibilidades y compararlas.
Respuesta: El cálculo de las utilidades extras de ambas alternativas se muestran en el siguiente cuadro: Descripción
Tractor
Ordeñadora
Inversión total
$200000
$ 180 000
Beneficios extras anuales $ 110000
$74 000
Costos extras anuales
$65 000
$ 80 000
Utilidades extras anuales $ 30000
$9000
La rentabilidad del capital si se invirtiera éste en un tractor, sería igual a: 30 000 x 100% = 15% 200000 La rentabilidad de! capital si se invirtiera éste en una máquina ordefladora, sería igual a:
9 000 x 100 % = 5% 180 000
Bajo las condiciones dadas, es más rentable la compra del tractor. Pregunta: De una empresa agrícola se tiene el siguiente balance: las utilidades netas fueron de $20 000, los intereses de capital propio fueron de $4000 y los intereses del capita ajeno fueron de $ 16 000, Con base en estos datos y al balance, se solicita calcular la liquidez, Fa s la rentabilidad del activo total, y la rentabilidad del capital propio.
10. FINANCIAMIENTO Para hacer posible la producción es necesario invertir capital. El productor puede autofinanciarse o puede conseguir un financiamiento de capital, mediante un crédito, para comprar los medios de producción. El financiamiento requerido va de acuerdo c las necesidades de capita’ cJe la empresa. La necesidad de capital de una empresa agr(cola cubre el capital para comprar los diferentes medios de producción. A grandes rasgos, los medios de producción se pueden dividir en: • Medios de producción no depreciables. • Medios de producción depreciables. • Medios de producción crecientes. 10.1
Medios de producción no depreciables
Los medios de producción no depreciables son aquellos que tienen un valor constante a través de los años. Un ejemplo de tales medios es la tierra, cuyo valor puede recuperarse solamente con la venta de la misma. La necesidad de capital para la tierra se caracteriza por ser permanente. 10.2
Medios de producción depreciables
Los medios de producción depreciables son aquellos que se desgastan en el transcurso de los ciclos de producción. Ejemplos de medios de este tipo son las construcciones, la maquinaria y los equipos. La necesidad de capital para estos medios es mayor en el momento de su compra. Estos medios se deprecian conforme se van usando. El monto de su depreciación se anota en los costos de producción. Los costos de depreciación de estos medios se recuperan con la venta de los productos de la empresa. La velocidad de recuperación de estos medios depende de su vida económica. La necesidad de capital para estos medios disminuye en el transcurso de su vida económica.
La rentabilidad de! capital si se invirtiera éste en una máquina ordefladora, sería igual a: 9 000 x 100 % = 5% 180 000 Bajo las condiciones dadas, es más rentable la compra del tractor. Pregunta: De una empresa agrícola se tiene el siguiente balance: las utilidades netas fueron de $20 000, los intereses de capital propio fueron de $4000 y los intereses del capita ajeno fueron de $ 16 000, Con base en estos datos y al balance, se solicita calcular la liquidez, Fa s la rentabilidad del activo total, y la rentabilidad del capital propio.
Respuesta: La liquidez, disponible a corto plazo: $6 000 + $9000 = $ 15000. Además, las experiencias e inversiones en cultivos tienen un valor total de: $40 000. A pagar a corto plazo: $10000. Ar momento de hacer el balance, la empresa era líquida.
La solvencia = $ 80 000 x 100 % = 44.4 % $ 180 000
La rentabilidad del activo total: $20 000 + $16000 x 100% = 20% $ 180 000 La rentabilidad del capital propio: $ 20 000 + $ 4 000 x 100% = 30% $ 80 000
10. FINANCIAMIENTO Para hacer posible la producción es necesario invertir capital. El productor puede autofinanciarse o puede conseguir un financiamiento de capital, mediante un crédito, para comprar los medios de producción. El financiamiento requerido va de acuerdo c las necesidades de capita’ cJe la empresa La necesidad de capital de una empresa agricola cubre el capital para comprar los diferentes medios de producción. A grandes rasgos, los medios de producción se pueden dividir en: • Medios de producción no depreciables. • Medios de producción depreciables. • Medios de producción crecientes.
10.1
Medios de producción no depreciables
Los medios de producción no depreciables son aquellos que tienen un valor constante a través de los años. Un ejemplo de tales medios es la tierra, cuyo valor puede recuperarse solamente con la venta de la misma. La necesidad de capital para la tierra se caracteriza por ser permanente. 10.2
Medios de producción depreciables
Los medios de producción depreciables son aquellos que se desgastan en el transcurso de los ciclos de producción. Ejemplos de medios de este tipo son las construcciones, la maquinaria y los equipos. La necesidad de capital para estos medios es mayor en el momento de su compra. Estos medios se deprecian conforme se van usando. El monto de su depreciación se anota en los costos de producción. Los costos de depreciación de estos medios se recuperan con la venta de los productos de la empresa. La velocidad de recuperación de estos medios depende de su vida económica. La necesidad de capital para estos medios disminuye en el transcurso de su vida económica. El productor no busca únicamente el financiamiento para un solo medio, sino para una serie de medios de producción cuya vida económica es variable. Por lo tanto, la necesidad conjunta de capita’ para estos medios de producción nunca será de cero. Es decir, por la diferente duración de los medios de producción, la empresa siempre tiene necesidad de capital. Por lo tanto, os medios de producción en conjunto requieren de una cantidad de capital mínima permanente. En a página siguiente se ilustra o anterior. En la primera gráfica se muestra la marcha de la necesidad de capital para una máquina con un precio de compra de $ 100 00 una vida económica de 4 a. La depreciación es de $ 100 000 4,0 sea, $25000 por año. Después de cuatro años se compra una máquina nueva. En la segunda gráfica se muestra la necesidad de capital para otra máquina con un precio de compra de $60 000, que se deprecia cada tres años.
En estas dos gráficas se observa que la necesidad de capital de una máquina, en un momento dado llega acero. Por ejemplo el caso de la máquina de $100 000, el valor invertido llega a cero, cada cuatro años. Sin embargo, a necesidad de capital, es decir, e va’or invertido en ambas máquinas nunca será de cero. Esto se muestra en la tercera gráfica del valor total invertido en las des máquinas, durante el transcurso de los a En este último caso, siempre existe una necesidad de capital mínimo permanente de $ 20 000. En a página 106 se muestra lo anterior en forma de una tabla con los cálculos correspondientes.
10.3 Medios de producción crecientes Estos son los medios que aumentan de valor conforme pasan Os años. Por ejemplo, en la explotación de carne, al principio un animal tendrá un valor mínimo. Conforme crezca, el animal irá aumentando en valor. En un cultivo sucede lo mismo. Para sembrar, fertilizar e irrigar un cultivo, se necesita de una inversión creciente de capital. Esta inversión se recupera en el momento de la venta de la cosecha, o en el momento de la venta del animal. La necesidad de capital de estos medios de producción también crece con el tiempo. 10.4
Existencia
Las existencias de los medios de producción depreciables, así como las cosechas almacenadas y aún no vendidas, representan una cantidad de capital invertido, La necesidad de capital para las existencias varia con el uso La compra y a venta, Un productor también necesita de una existencia determinada de capital permanente en caja para pagos inmediatos y gastos inesperados.
10.5
Financiamiento
La necesidad de capita de una empresa agropecuaria puede ser satisfecha tanto con capital propio, como con capita’ ajeno. El financiamiento con capital propio debe reunir las siguientes características: • Estar permanentemente a disposición de la empresa. • Funcionar como reserva en épocas malas. • Evitar endeudamientos. Por sus características, el capital propio es adecuado para financiar medios de producción no depreciables, por ejemplo, la tierra. Sin embargo, las conveniencias de un autofinanciamiento deben analizarse en relación con la rentabilidad. El capital ajeno está disponible a la empresa durante un tiempo limitado, pero se deben pagar intereses y amortizaciones. El capital ajeno se usa preferentemente para financiar medios de producción depreciables. Para obtener un crédito, el productor deberá garantizar a sus acreedores la seguridad de pago. El análisis del balance, en cuanto a la solvencia ya la liquidez, juega un papel importante en la obtención de un préstamo. Las garantías que el productor puede ofrecer y el riesgo en que se incurre determinan, en gran parte, las condiciones y los costos del crédito por obtener. En general, los costos de capital ajeno están determinados por los siguientes factores: . Cantidad de capital obtenido en préstamo. • Porcentaje de interés de este capital. • Periodo del préstamo. • Costos de administración.
Existen muchos criterios para distinguir los diferentes tipos de financiamiento. Una división general está basada en la provisión directa o indirecta de los medios de producción. 10.5.1
Financiamiento directo
El financiamiento directo se refiere a la provisión u obtención inmediata de los medios de producción. En este caso, el productor utiliza los medios de producción pagándolos posteriormente. El productor puede también obtener el uso de los medios de producción sin que sean necesariamente de su propiedad, por ejemplo, de maquilas. La compra de un medio de producción a plazos es también una forma de financiamiento directo. El comprador obtiene el derecho de uso sin que haya pagado totalmente su compra. Es importante analizar las condiciones de compra a plazos, comparándolas con las de un crédito bancario. Otra forma de financiamiento directo es cuando el productor obtiene los medios y los paga al final del ciclo de producción. En esta forma, el productor pierde el descuento por un pago al contado. Tiene que pagar un precio más alto por ese medio. Otro ejemplo, es el arrendamiento de la tierra. El arrendatario tiene solamente el derecho de usar la tierra mediante un cierto pago al propietario. En este caso, la obtención de la tierra por parte del productor es directa, o sea, sin intervención del capital para este medio de producción. Pregunta: Un agricultor obtiene un préstamo de $50000 para un periodo de 2.5 años. El interés anuales de 15%, Además, debe pagar un monto de $ 930 por concepto de costos de administración. Calcule os costos anuales de este préstamo.
Respuesta: Costos anuales de administración: $ 900 : 2.5 = $ 360 Intereses anuales: 15% de $53000 = $7500/año Costos anuales totales:
$7 860 /año
Pregunta: Un agricultor compra un tractor por $ 200 000.00. É paga un enganche de $ 100 000,00, y el resto en 24 mensualidades de $500000 El primer plazo se vencerá un mes después de la compra y el último, a los 24 meses. Calcule el porcentaje de interés que paga el agricultor por el crédito. Respuesta En realidad, el pago mensual de $5 000.00 durante 24 meses alcanzará una suma total de $ 120 000.00 en un plazo de: 1 mes + 24 meses = 12.5 meses 2 Lo anterior se explica si se considera que el retraso de 12.5 - 1 = 11,5 meses en el pago del primer abono de $5000,00, se compensa por el payo adelantado del último abono de 24 - 12.5 = 11.5 meses. En otras palabras, la duración promedio del préstamo es de 12.5 meses. El préstamo es de $ 100 000.00 por el cual se pagan 24 mensualidades de $5000 00 o sea una suma de $ 120 000.00. Los costos son, por consiguiente, de $ 20 000.00.
Un porcentaje del préstamo durante 12.5 meses es igual a: 12.5/12 x 1% de $ 100 000.00 = $1 041.66 El agricultor paga un interés sobre el préstamo igual a: $20 000.00 $1 041.66 192% al año 10.5.2
Financiamiento indirecto
Con un financiamiento indirecto, el productor obtiene dinero prestado para comprar los medios de producción necesarios. En este caso, el prestamista también tratará de asegurarse de que el prestatario esté en condiciones de pagar los intereses y de amortizar el capital prestado. El grado en que el productor pueda convencer al prestamista de su liquidez determinará las condiciones del crédito. En este caso, el medio de producción servirá como garantía del préstamo. El prestamista puede ser una persona, un banco u otra institución. Una forma conocida de financiamiento es la hipoteca. La hipoteca puede ser la tierra o bienes inmuebles. En la mayoría de los casos, la cantidad de capital que se va a obtener por medio de una hipoteca no es el valor total de a tierra o de los edificios que sirven de garantía, sino un porcentaje determinado del valor total de éstos. En caso de que el productor no esté en condiciones de cumplir con sus obligaciones financieras, el prestamista tendrá derecho a recuperar su dinero prestado, vendiendo el bien hipotecado. El financiamiento por medio de una hipoteca es a largo plazo. Existen algunas otras formas de financiamiento basado en diferentes garantías y condiciones. Como garantía pueden servir, por ejemplo, acciones u otros papeles de valor. En ocasiones, la cosecha futura puede servir como garantía. En algunos casos, se pueden encontrar institución que ofrecen fianzas al productor. Si la institución aceptada como garantía, ésta se convertirá en fiadora. En caso de que el productor no pueda cumplir con sus obligación
financieras, la institución fiadora será, en primer lugar, responsable del pago del préstamo. Pregunta: Un ganadero construye un establo con un valor de 450 000.00. Para esto, hipoteca un 80% del valor del establo. La hipoteca debe amortizarse en 20 años, pagando al final de cada año una suma de $ 40 000.00. Calcule el porcentaje de intereses de esta hipoteca. Respuesta: El ganadero obtiene una hipoteca de 80% del valor de $450 000.00, o sea, $ 360 000.00. Por la hipoteca paga 20 anualidades de $40 000.00, o sea, una cantidad total de $ 800 000.00. En realidad, e! pago de 20 anualidades de $40 00000 alcanza un monto de $800 000.00 a un plazo de: 1 año + 20 años = 10.5 años 2 Lo anterior se entiende si se considera que el retraso de 10.5 —1 9.5 años en el pago del primer plazo de $40 000.00, se compensa por el pago adelantado de 20—10.5 = 9.5 años deja última letra. Por lo tanto, la duración promedio de la hipoteca es de 10.5 años. Un porcentaje de la hipoteca durante 10.5 años es igual a: 10.5 x 1% de $360 000.00 = $37800 Los costos de la hipoteca son $ 800 000 - $ 360 000.00, o sea $ 440 000.00. El Porcentaje de interés sobe la hipoteca es igual a: $ 440 000.00 : $ 37 800.00 = 11.6% al año.
ACTIVIDAD 1 Le proponemos reflexionar en torno a las siguientes preguntas, dialogue vía chat con sus compañeros de grupo, y presente la siguiente actividad. Cuelgue la respuesta de grupo final en el foro para compartirla con los demás grupos. 1. Qué estrategia y bajo qué circunstancias especialización y/o diversificación.
se
aplicaría
la
ACTIVIDAD 2 La siguiente pregunta esta diseñada para que usted aplique los conocimientos de la lectura a un caso real. Presente su respuesta en el foro. 1. Realice un presupuesto de la producción de un producto elegido determinando todos los elementos necesarios para una correcta lectura del mismo. ACTIVIDAD 3 Defina de manera clara los siguientes términos aplicando los conceptos teóricos. Presente sus respuestas al tutor. 1. En un cuadro clasifique los tipos de costo. 2. ¿Qué entiende por depreciación y cómo aplica este concepto? 3. ¿El valor en libros es el mismo al valor de adquisición de una maquinaria para la producción de una actividad agrícola? ACTIVIDAD 4 Diferencie los siguientes conceptos mencionando sus características, principios y/o requisitos para su aplicabilidad en las actividades del sector agrario. Enviar al tutor. 1. 2.
Intensificación Extensificación
ACTIVIDAD 5 Reflexione en torno a los siguientes puntos y responda las siguientes preguntas dando una fundamentación práctica (ejemplifique). Comparta sus respuestas con sus compañeros y envíela al foro. 1.
Señale los pro y contra del financiamiento indirecto.
2.
¿Qué índice de comparación eficiente en el análisis de resultados económicos es más fácil de manejar según su experiencia
LECCION V 1.
El mercado de productos agropecuarios
Los pequeños agricultores se han enfrentado siempre a grandes desafíos, que han podido resolver con mayor o menor éxito. Hoy en día, la creciente apertura de los mercados impone la necesidad de que los agricultores desarrollen su actividad orientados ya no por “una cultura de producción”, sino por una “cultura de negocios. Esto requiere comenzar a ver la actividad agrícola con nuevos ojos que permitan desarrollar un modo de trabajo de tipo empresarial, en el cual el agricultor planifica, controla e implementa su quehacer, mirando los requerimientos del mercado y las oportunidades de negocio que allí existen, compitiendo con éxito y obteniendo ganancias económicas. La manera de desarrollar un modo de gestión de tipo empresarial, no es única, y no se aprende por recetas. Usted deberá, si quiere desarrollar con éxito su actividad, buscar sus propias formas de hacerse más competitivo e insertarse eficientemente en el mercado. Para iniciar esta tarea, esta sección se adentra en el mundo del mercado y la comercialización, para ayudarlo a conocer:
•
Que procesos y caminos necesitan seguir sus productos para llegar al consumidor en óptimas condiciones.
•
Que significa dejar su producto en óptimas condiciones.
•
Donde y como vender sus productos.
•
Como la competencia afecta el precio de sus productos.
•
Como la competencia afecta el precio de sus productos.
•
Que criterios puede considerar para desarrollar un plan de mejoramiento en la comercialización de sus productos.
1.1.
La Comercialización de los productos agrícolas.
Que bueno que se haya decidido pues. Mire hoy en día uno no puede quedarse esperando a que le vengan a comprar lo que tiene. Si usted quiere que le vaya mejor, cuando quiera vender algo tienen que informarse de cómo funcionan los mercados actuales, ver más de una alternativa de comprador y saber que es lo que quiere la gente. Yo por ejemplo, este año no puse lechuga, por que con lo del cólera la cosa se veía mal. En vez de eso coloque coliflores, que se comen cocidas, y las vendí bastante bien. La mayoría de sus vecinos le vende al intermediario y los precios que les pagan son siempre más bajos de los que podrían recibir si vendieran directamente en la feria, a una agroindustria o en un supermercado. La comercialización Entre la producción y el consumo hay un proceso llamado comercialización, en el cual los productos se trasladan de un lugar a otro, cambian de dueño y se modifican, porque cada comprador tiene gustos distintos y necesitan que el producto responda a ellos. En el proceso de comercialización de los productos agrícolas, existen dos etapas: 1.
Concentración: la producción de muchos predios es reunida por
intermediarios acopiadores que van al campo, y luego le entregan a mayoristas en centros de acopio como, por ejemplo, ferias y mercados. 2.
Distribución: Normalmente los productos acopiados son entregados a
los intermediarios mayoristas. Ellos son quienes juntan la mayor cantidad de cada producto, los preparan y los vuelven a dividir en cantidades más pequeñas para distribuirlos a intermediarios minoristas, que los llevan hasta el consumidor final. -
A veces este proceso se repite más de una vez, porque hay varios
intermediarios.
Canales de Comercialización de la Lechuga Concentración
Distribución
Intermediario mayorista Distribuidor minorista Feria Intermediario acopiador
Terminal
Feria libre Supermercado Almacén
Consumidor Final Instituciones Restaurantes Familias
a. Los canales de comercialización La comercialización no es solamente vender y olvidarse del asunto, sino que es un proceso necesario para que el producto llegue al consumidor tal como el quiere, de acuerdo a sus gustos y necesidades. Para que esto suceda, se pueden
seguir
distintos
caminos
a
los
que
llamamos
canales
de
comercialización, y que llevan el producto desde que sale del productor hasta que llegue al consumidor final. En cada uno de estos caminos hay distintos intermediarios que participan en el proceso, llevando el producto de un lugar a otro. La concentración es la reunión de grandes cantidades de un producto en un centro de acopio, y la distribución es la división en cantidades más pequeñas del producto para llevarlo, finalmente, hasta el consumidor.
Canales de comercialización de don Juan si le entrega sus lechugas a Don Manuel
Puesto de Don Manuel En la feria del pueblo (Distribuidor minorista)
Consumidor
Don Juan (productor) Bodega de Don Manuel (mayorista)
Almacén (distribuidor minorista)
En estos tres dibujos podemos ver como funcionan los distintos canales de comercialización. Pero lo más importantes es saber que existen varios caminos para comercializar un producto, unos más cortos y otros más largos más o menos complicados.
Canales de comercialización de productos agrícolas que muestran la participación de distintos intermediarios, según la complejidad de cada canal
Venta directa al consumidor Productor Es el primer Participante del proceso
Consumidor Es el ultimo en la comercialización Consume el producto final
Canal de mediana complejidad
Productor
Acopiador Rural Normalmente, es la primera persona que toma contacto con el productor. Reúne y acopia la producción rural dispersa y la junta en lotes
Mayorista Concentra la producción y la ordena en lotes grandes y uniformes para facilitar el almacenamiento y transporte masivo. Por lo general, también se encarga de preparar los productos para ser distribuidos en ferias ganaderas, terminales, mercados y otros lugares
Detallista Divide el producto en pequeñas cantidades y lo lleva a los consumidores. Pueden ser, por ejemplo, supermercados, almacenes y ferias libres. Consumidor
Canales múltiples Productor
Acopiador
Asociaciones de productores Reemplazan a algunos intermediarios para mejorar las ganancias de los productores. Por ejemplo, empresas asociativas.
Mayorista
Exportadores e importadores Se especializan en llevar la producción desde y hacia otros países, con mayor o menor grado de procesamiento de los productos.
Empresas transformadoras Son consumidores industriales que utilizan los productos agropecuarios como materia prima. Ejemplos de esto, son los molinos, las plantas lecheras y las conserveras.
Detallista
Consumidor
b. El margen de comercialización La comercialización incluye todos los pasos necesarios para que un producto resulte tal como lo quiere un comprador particular y este en el lugar y en el tiempo justo en que el lo necesita. El proceso de comercialización le va agregando valor al producto porque:
•
Lo acerca a los compradores o consumidores que lo requieren, al
trasladarlo y cambiarlo de propietario.
•
Le cambia el aspecto para facilitar su consumo y dar mayor
satisfacción a las demandas del comprador, entregándolo limpio, clasificado, envasado o procesado industrialmente.
•
Lo puede conservar más tiempo para que este disponible en el
momento preciso en que el consumidor lo necesita, agregándole preservantes, refrigerándolo o guardándolo en bodegas.
El margen de comercialización es la diferencia entre el precio que recibe el productor y el precio que paga el consumidor de un producto. Este margen de comercialización permite cubrir los costos del proceso de comercialización y beneficia a los que participan en el. Por ejemplo: Si vende lechuga por S/0.35 y el consumidor paga S/0.90 por esas lechugas en la feria. Esto quiere decir que el margen de comercialización es de: S/ 0.9 (100%) - S/0.35 (39%) ____________________ = S/0.55 (61%)
Lo que quiere decir que recibirá el 39% del precio final de venta al consumidor, y que el 61% restante se lo llevan los intermediarios. Ahora, de ese porcentaje no sacan pura ganancia porque, al agregar servicios al producto, tienen que hacer algunos gastos. Observe el siguiente dibujo y vea que parte se lleva usted y que parte se llevan los intermediarios.
Precio Productor $0.35
Utilidad del Productor Costos (Semillas, fertilizantes, salarios)
+
Margen de comercialización = (0.9-0.35) $0.55
Utilidad de los intermediarios e industria,
=
Costos de los intermediarios e industria (fletes, materiales de embalaje, salarios)
Precio consumidor $0.90
C. Las funciones de la comercialización Para que sus productos estén en el momento, lugar y forma apropiada, de acuerdo a las necesidades del comprador, es necesario cumplir algunas funciones de la comercialización.
En el proceso de comercialización se realizan algunas actividades o funciones que permiten que los consumidores reciban un producto de acuerdo a lo que ellos quieren. Estas funciones son:
•
El acopio: reúne y concentra la producción para facilitar el transporte.
En el caso de las producciones de la pequeña agricultura esta función es muy importante, porque reúne la producción dispersa en múltiples predios.
•
El almacenamiento: mantiene guardado el producto durante un tiempo.
•
La transformación: modifica el producto para preservarlo y hacerlo
accesible al consumidor. Cuando el grado de transformación es superficial, se habla de conservación. En este caso se agregan elementos de preservación o bien, se ponen los productos en un ambiente controlado para prolongar su vida útil como, por ejemplo, congelación, refrigeración, encerado y salado.
•
La selección o clasificación: separa los productos en lotes
semejantes, por ejemplo, según su tamaño, forma, y grado de madurez. La clasificación permite que el comprador pueda escoger los productos de acuerdo a sus necesidades.
•
La normalización: establece normas que permiten por ejemplo,
clasificar la calidad, el peso y el calibre de cada producto.
•
El empaque: preserva el producto, lo mantiene en lotes homogéneos
para su manipulación y lo divide para facilitar su distribución.
•
El transporte: traslada los productos a lo largo del proceso de
comercialización, hasta que llega al consumidor final. Otra tarea importante para apoyar el proceso de la comercialización es mantenerse informado acerca de los precios. Información de precios y de mercados Para poder tomar las decisiones mas adecuadas cuando se quiere comprar o vender un producto, es vital estar informado de los precios en los distintos mercados.
Esta información esta disponible en sistemas de información nacionales como por ejemplo: OIA (oficina de información agraria); www.minag.gob.pe a los que se puede acercar, y en suplementos agrícolas de algunos periódicos. Usted también
puede
comerciantes
hacer
en
las
sus
propias
ferias,
investigaciones,
observando
precios
conversando en
almacenes
con y
supermercados, etc. En síntesis la comercialización es un proceso en el cual los productos pasan a través de canales, cuya complejidad depende de la cantidad de participantes que haya en ellos. Se puede obtener un margen de comercialización mayor, en la medida que la gestión que usted haga le permita saltarse algunas etapas de ellos y agregar servicios a los productos, mejorando así su precio. Una buena comercialización beneficia no solo a los consumidores, sino también a todos los que participan en el proceso, incluido usted, como pequeño productor.
Esto
requiere
como
condición
que
las
funciones
de
la
comercialización sean cumplidas para que los consumidores finales puedan disponer de sus productos en el tiempo y el lugar adecuado, y en las condiciones que lo necesitan y prefieren. Como puede ver, todos estos conceptos son de vital importancia a la hora de administra y hacer la gestión mas adecuada en su quehacer diario. Ellos le permitan abrirse al mundo del mercado que esta vigente hoy en día, y ampliaran sus posibilidades de participar competitivamente en el con sus productos. 1.2.
El mercado y la competencia
La oportunidad de intercambiar bienes y servicios es lo que llamamos mercado. En cualquier mercado siempre hay:
!
Vendedores.
!
Compradores.
!
Bienes o servicios que se intercambian entre sí, o por dinero.
Los servicios son actividades que se realizan y también satisfacen necesidades; por ejemplo, arrendar una maquina, educar a los hijos, pedir asesoría técnica y usar un trasporte publico. Para cada tipo de rubro o producto existe un mercado diferente; así, se puede hablar del mercado de la leche, de las lechugas, de los cereales, etc. En el mercado de la lechuga, por ejemplo, actúan los productores de las lechugas, los intermediarios que comercializan hortalizas y los consumidores. Antiguamente, el mercado se asociaba a lugares físicos, en donde los productos estaban presentes y los vendedores y compradores se encontraban cara a cara, como la feria del pueblo por ejemplo. Hoy, con el desarrollo de las comunicaciones, el mercado no necesita tener un espacio físico. Los compradores y los vendedores pueden estar muy distantes y no verse; incluso, muchas veces los productos no se muestran. El intercambio o compraventa se hace describiendo las características del producto y la relación entre comprador y vendedor se hace a través del correo, del teléfono o del fax. Distintas formas de compraventa
•
Por inspección (una feria): el producto esta presente, como ocurre en
la feria o en el almacén. Hay vendedores que ofrecen sus productos, que usualmente son dueños de su negocio, y clientes que piden lo que quieren, pagándolo en efectivo.
•
Por inspección (autoservicios en supermercados): los compradores
sacan los productos que necesitan de las estanterías. Estos productos están
envasados y el pago se hace a un cajero, que no es dueño del supermercado, sino que trabaja para el dueño.
•
Por muestra: en este caso se lleva al mercado o ala feria solo una
pequeña muestra del producto. Para que este sistema resulte tiene que haber confianza entre los que venden y los que compran, pues lo que se compra no esta todo a la vista. Una vez que se llega a un acuerdo, se traslada la cantidad total de la venta al comprador.
•
Por descripción: el cliente elige un producto en un catalogo de acuerdo
a una descripción escrita que se hace ahí del producto. Extiende un cupón de compra y envía un cheque por correo, recibiendo su producto a la vuelta de este. Este sistema requiere normas de clasificación conocidas y aceptadas por todos, y gran confianza entre vendedores y compradores. a.
La ley de la oferta y la demanda.
La oferta y la demanda afectan el precio de los productos. Todos los que compran un bien o servicio constituyen su demanda. Por ejemplo, todos los que quieren comprar lechugas son la demanda del mercado de las lechugas. Pero no todas las demandas son iguales. Vea lo que ocurre con estas tres amigas que desean comprar lechugas. La cantidad que se ofrece también es variable, porque depende de lo que los productores quieren y pueden ofrecer, a distintos precios. Una forma de relacionar la oferta y la demanda de un producto es el precio que este alcanza. La ley de la oferta y la demanda dice que: Si la demanda es fija, es decir, si la cantidad de compradores es la misma, cuando hay mucha oferta de un producto, sus precios tenderas a bajar. Por el contrario, si hay poca oferta de un producto, los precios tenderán a subir. Esta ley es una referencia general, pues funciona en condiciones ideales, es decir, donde existen muchos compradores y vendedores, y todos están en igualdad de condiciones.
En realidad, usted sabe que en la mayoría de los casos no es así y que los precios no solo se fijan por la cantidad del producto que este circulando, sino que hay muchos otros factores que lo determinan. b.
La competencia y los tipos de mercado
Entre todas las personas que ofrecen un producto en el mercado, se produce una disputa por los posibles compradores. Esto es lo que llamamos competencia. La disputa será mas fuerte si hay muchos que ofrecen y pocos que compran. Quienes compiten recurren a diversos comportamientos para mejorar sus ventas,
como
por
ejemplo
la
publicidad
o
los
descuentos.
Estos
comportamientos alteran el funcionamiento de la “ley de la oferta y la demanda”. Por eso, el precio del mercado no es solamente el resultado de la cantidad de producto disponible y de lo que los compradores necesitan, sino que además, esta influido por el comportamiento de los compradores. En cada mercado los compradores, los vendedores y los productos tienen características particulares, y las relaciones entre ellos son también particulares. Es lo que llamamos estructura de ese mercado. Para lograr vender o comprar, los participantes de un mercado recurren a ciertos comportamientos como por ejemplo, crear sistemas para promocionar sus productos, establecer normas para que otros no entren al mercado, ponerse de acuerdo para fijar precios, repartirse de antemano cuotas de volumen de ventas, etc. Es lo que se llama la conducta o comportamiento de ese mercado.
Limitaciones de la competencia Cuando uno de los participantes en un mercado no tiene toda la información de lo que esta pasando, la competencia se ve limitada, porque las decisiones se toman sin saber lo que esta pasando con el producto. La competencia, también se ve limitada cuando hay pocos participantes en un mercado. Por ejemplo, si hay un solo comprador, los que venden ese producto están limitados, porque el que compra impone un precio y los que venden no tienen otros compradores. Del mismo modo, si el que vende es uno solo, como pasa con la electricidad, por ejemplo, los que compran están obligados a aceptar el precio que este cobre, porque no pueden comprarla en otra parte.
1.3.
Estrategia de Comercialización
Lo primero que tiene que hacer es conocer cual es su situación actual. Entonces, recién podrá ver más fácilmente para donde quiere ir y como ir. Una cosa importante es que usted vea en que esta bien y en que esta mal, es decir cuales son sus fortalezas y cuales sus debilidades, y que pueda saber también, que pasa alrededor suyo, o sea, ver las amenazas y las oportunidades que se le presentan. Los pequeños agricultores, en general, presentan algunas debilidades para enfrentar los mercados:
•
Su producción esta dispersa y dividida en pequeños y volúmenes, lo
que los hace débiles cuando tienen que negociar con los intermediarios.
•
Producen por tradición, pensando en las necesidades de la familia, y
no siempre en las del mercado.
•
Por lo mismo, no hay diferenciación de productos para satisfacer los
deseos de distintos tipos de compradores. Cuando usted ofrece papas, en cambio, a los consumidores de papas les gustan las papas prefritas, congeladas o seleccionadas en mallas por distinto tamaño o en puré deshidratado.
•
La calidad de la producción es diversa y no esta clasificada para que
los consumidores puedan escoger las distintas calidades y los precios que más les acomoden. Los pequeños agricultores también tienen fortalezas:
•
Pueden formar asociaciones de productores para reunir mayores
volúmenes y negociar de mejor manera con los compradores.
•
La producción puede ser competitiva en nichos de mercado. Es
decir, ocupar pequeños espacios del mercado con producciones dedicadas a pequeñas porciones de la población. Por ejemplo, las zonas costeras se llenan de turistas que consumen hortalizas y otros alimentos durante la temporada de verano a los cuales pueden ofrecer sus productos.
•
Existe la posibilidad de que los mismos agricultores procesen y
transformen sus productos, haciéndolos mas competitivos.
•
La incorporación del Perú al TLC es un desafió para algunos rubros
como las menestras, algodón, el café, pero también puede constituir una oportunidad para rubros elaborados como el vino, conservas de frutas, hortalizas y otros. Las fortalezas son todas aquellas ventajas que usted tiene como productor que dependen de su situación particular. Las
debilidades
pueden
considerar
aspectos
como
financiamiento,
disponibilidad tecnológica, administración, asuntos legales y capacitación. Las oportunidades se refieren a aspectos de mejoramiento de su producto, como nuevos lugares donde vender, nuevos rubros que puede emprender, o características especiales de su zona, como existencia de microclimas o cercanía a algunos mercados importantes. Las amenazas que existen en el entorno pueden considerar a la competencia, las políticas generales de país o los aspectos climáticos.
Con esta visión de la situación a la que usted se enfrenta, podrá planificar el camino mas adecuado a su realidad, para llegar hacia donde quiere ir. ¿Qué hacer en concreto para mejorar nuestro desempeño en el mercado? Ya ha adelantado dos pasos muy importantes en la elaboración de su planificación: reconocer sus fortalezas y debilidades, y observar lo que ocurre a su alrededor, donde existen oportunidades y amenazas para su actividad productiva. Con esta informaron usted puede decidir ahora claramente, que orientación le conviene dar a su negocio, es decir, los rubros a los que se va a dedicar y a quien le va a vender. Luego, es necesario fijarse algunos objetivos, es decir a donde quiere llegar con su negocio. Por ejemplo, obtener un determinado monto de ganancia anual, o llegar a algún mercado nuevo. Lo importante es que
se proponga un objetivo que diga
claramente lo que quiere lograr, para que después pueda ver si tuvo éxito. Finalmente, usted tiene que ver la manera de alcanzar esos objetivos. En esta parte hay cuatro aspectos importantes a considerar, por que influyen en sus resultados: El producto que usted entregara al mercado el lugar donde lo va a comercializar, la promoción que va a hacer a esos productos y los precios a los que los va a vender. 1. El producto: una producción que quiere ser competitiva en el mercado debe responder a las necesidades y gusto de los consumidores de ese mercado. Hoy día la competencia no esta en el producto mismo, si no en lo que se agrega para satisfacer los gustos de los consumidores como, por ejemplo, envases, publicidad, facilidad de entrega o formas convenientes de pago. Para esto, es de gran importancia no solo definir el tipo de cultivo que se va a producir, si no también sus características específicas.
Además, es necesario conocer muy bien las preferencias de sus posibles clientes. 2. Los precios: para un pequeño agricultor en general es difícil controlar y determinar el precio de su producción. Sin embargo, si quiere tener un buen resultado económico, tratara de negociar un precio más alto que el de sus costos de producción. 3. La promoción: este un punto poco desarrollado aun en la producción agrícola. Si un consumidor no conoce la existencia de un producto no puede preferirlo. Existen distintas formas para que el producto pueda mostrarse a los posibles consumidores y estos lo identifican y lo distingan de otros. Así, la producción se puede hacer por medio de, por ejemplo, publicidad (etiquetas distintivas en los cajones de envase) y ventas personales. 4. La plaza o punto de venta: no es necesariamente un lugar físico. Es cualquier contacto, comunicación telefónica, orden de compra u otro, en que se puede producir una venta. Debe buscarse la mejor alternativa según el tipo de comprador, porque a algunos les gusta ver el producto que van a comprar y hacer un trato cara a cara; otros, simplemente, querrán ver una muestra o hacer un compromiso escrito de compraventa. En resumen, el camino para mejorar nuestra participación en el mercado debe seguir los siguientes pasos: 1.
Observar y detectar oportunidades de negocios y amenazas para
nuestra actividad. 2.
Reconocer nuestras debilidades y fortalezas frente a esa oportunidad de
negocio. 3.
Definir a que se va a dedicar nuestro negocio: rubros y clientes.
4.
Fijarse objetivos.
5.
Definir como lograr los objetivos, considerando:
!
Características específicas del producto que ofrecemos.
!
lugar en que se va a vender.
!
promoción que se hará para que sea conocido.
!
precio al que se va a vender.
Todo esto es lo que llamamos estrategia de comercialización, la que permite alcanzar el mejor camino para el logro de nuestros objetivos. Como ve, elaborar una estrategia de comercialización no es tan complicado, es simplemente, hacer el camino mas adecuado para cumplir un objetivo propuesto que, en nuestro caso, es comercializar mejor. La empresa peruana internacional El empresario peruano en el ámbito internacional, que logra tener éxito y cuyo deseo de iniciarse en la exportación como una actividad
permanente y
rentable, que le permitió el desarrollo de la empresa en su totalidad, hizo necesaria la utilización de una estrategia de mercadeo de exportaciones como pieza fundamental para lograr los objetivos, el problema viene si la visión es de ver las actividades como del momento a fin de solucionar un problema de restricción de demanda doméstica, salir de una saturación de productos terminados, o aprovechar una oportunidad, ya que para poder exportar la empresa debe de reunir condiciones de competitividad en el comercio exterior, y estas están dadas a través de las estrategias dentro de un plan cuyos objetivos parten del análisis de la capacidad exportadora de la empresa y las oportunidades que los mercados exteriores ofrecen, así como el desarrollo del plan de mercadeo y la organización necesaria para alcanzar esos objetivos.
2.
Finanzas agropecuarias
Este capitulo presenta conceptos e instrumentos indispensables para comprender el negocio desde la perspectiva de las finanzas, y para controlar la información contable de su actividad productiva.
•
Cómo administrar el dinero dentro de una empresa.
•
Cuáles son las herramientas para la planificación, organización y control de los recursos económicos.
•
Qué criterios se asocian a financiamiento a través de créditos.
•
Cuáles son los procedimientos y las ventajas de la formalización de la actividad empresarial.
•
Cuál es la información que entrega el manejo financiero de los recursos económicos.
Es necesario conocer la situación actual de las finanzas de la empresa para poder realizar inversiones. Es importante saber si está ganando o perdiendo, si está creciendo o no, o si el negocio que desarrolla es su opción más rentable. Consideraciones para el adecuado manejo financiero
•
Listar los ítems que requieren financiamiento, y enfréntelos con las fuentes de financiamiento.
•
Identificar las inversiones que desearía realizar.
•
Listar las tareas de manejo financiero que se realizan y las personas responsables de realizarlas.
•
Registrar y controlar los movimientos de dinero dentro de la empresa.
•
Controlar los resultados económicos de la empresa.
•
El sistema utilizado le debe permitir determinar cuánto gana o cuánto pierde, así como tomar la mejor decisión de comprar o invertir para optimizar el negocio.
Administración Financiera Del Agronegocio
La administración financiera comprende un conjunto de ideas y prácticas que se orientan a planear, obtener y utilizar de la manera más eficiente los recursos económicos de la empresa. Los instrumentos de análisis que ofrece la administración financiera utilizan métodos de la ciencia económica y se realiza a partir de los resultados y análisis contables.
La administración financiera se orienta a buscar la forma más eficiente para financiar las operaciones de la empresa. Además, ayuda a definir las mejores alternativas de inversión, a decidir si se usan fondos externos o internos de la empresa, y si debe usarse crédito de corto o largo plazo. En síntesis, proporciona herramientas de análisis y evaluación diseñadas para facilitar la toma de decisiones financieras.
2.1. Cómo saber si la empresa está ganando o perdiendo y qué negocio es mejor económicamente
Primero:
Elaborar
un
presupuesto
de
costos
directos
por
rubro,
correspondiente a la última temporada, y calculando para una hectárea de superficie. En una actividad agrícola llamamos costos directos a los costos asociados a un negocio específico. Por ejemplo, en el caso de las papas, los costos directos son: semilla, mano de obra, fertilizante, entre otros. Además, existen otros costos relacionados con el funcionamiento de la empresa agrícola, los cuales llamamos costos generales. Ejemplos de éstos son: sueldo del administrador, pago de contribuciones o arriendo del predio, entre otros.
Costos Directos Negocio: Papas
Superficie: 1 ha
Ítem
Costo (US$)
Semilla Fertilizantes Pesticidas Mano de Obra Total
El cálculo del margen bruto de sus negocios es una buena herramienta para tomar decisiones, y saber en qué rubro invertir las ganancias, pues le permite:
•
Conocer si su negocio tiene ganancias o pérdidas.
•
Comparar un negocio con otro y decidir cuál es la mejor opción económica para usar sus recursos.
•
Evaluar si una inversión en el proceso productivo (como el uso de maquinaria) tendrá impacto en las ganancias del negocio.
2.2. Cómo financiar las inversiones de la empresa. El financiamiento es un servicio que se ofrece en diversas modalidades de acuerdo a las necesidades que va a cubrir.
Estas diferencias se refieren principalmente a:
•
Qué se va a financiar, pues los créditos atienden dos tipos de necesidades principales: # Gastos Operativos: insumos, salarios, alquiler de maquinaria. # Gastos de Inversión: maquinaria, vacas, plantaciones.
•
Montos máximos que se financian.
•
Plazo de amortización: amortización es el pago del crédito y se puede hacer de una vez o en cuotas que se distribuyen dentro del plazo de vencimiento que se fije.
•
Garantías: son los respaldos que ofrece quien solicita un crédito para asegurar que devolverá el dinero que se le presta.
Existen dos tipos de crédito para los pequeños agricultores:
•
Créditos de corto plazo: se pagan en un período de hasta un año y financian las necesidades anuales del negocio.
•
Créditos de largo plazo: son los créditos que se pagan en un plazo mayor de un año. Están destinados a financiar inversión, es decir, bienes que den como resultado final un aumento del capital de la empresa.
La Tasa de Interés: Dado que el financiamiento mediante crédito es un servicio, tiene un precio conocido como tasa de interés. El interés que pagará por el crédito se calcula multiplicando el monto del préstamo por la tasa de interés, y el resultado de esto se divide por cien (100).
2.3 Cómo Formalizar una Actividad Comercial Formalizar las actividades significa declarar formalmente al Estado que se está realizando una actividad comercial, para que sea reconocida por las leyes peruanas. Esto implica deberes y derechos.
Deberes:
•
Hacer una declaración a la renta cada año y pagar impuestos si corresponde.
•
Realizar los procedimientos comerciales con documentos formales (boletas, facturas).
•
Llevar ordenadamente sus movimientos de dinero (ingresos y egresos) en un Libro de Cuentas.
Derechos:
•
Recuperar el Impuesto General a las Ventas (IGV).
•
Transportar libremente la producción de un lugar a otro y venderla.
En general, toda empresa moderna, por pequeña que sea, debe formalizarse para poder crecer y desarrollarse, ya que la formalidad favorece una mejor inserción en el mercado.
Además, es importante llevar un cuadro de Flujo de Caja que permita saber con anticipación, qué meses van a tener utilidades mayores o menores. De ese modo, es posible planificar las actividades para los meses de utilidades y para enfrentar los meses de ingresos bajos.
El cuadro de flujo de caja es una estimación de los ingresos y egresos de dinero que tendrá la empresa durante un tiempo determinado. Una semana, un mes o un año, según los requerimientos de información.
El cuadro del ejemplo muestra un flujo de caja a seis meses.
Cuadro de Flujo de Caja (S/.) Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Ingresos Venta Producto a Venta Producto b Otros Ingresos TOTAL INGRESOS Egresos Mano de Obra Gastos Generales Insumos Pago del Crédito Impuestos Imprevistos TOTAL EGRESOS Saldo Mensual (Ingresos-Egresos)
2.4.- Las Finanzas Claras Y Ordenadas La contabilidad es una herramienta empresarial que consiste en llevar un registro ordenado y permanente de las operaciones económicas que se realizan en una empresa, ya sea de ingresos o egresos (gastos). Éstas pueden expresarse en dinero u otros valores. Las anotaciones de todos los ingresos y gastos se llevan en un Libro de Caja.
Pero, la contabilidad no sólo permite tener control sobre ingresos y gastos, sino que además, permite mostrar la realidad que vive la empresa en un momento determinado a través del Balance General. El balance general es un resumen de lo que tiene (activos) y de lo que debe (pasivos) una empresa, presentando todos los recursos de que dispone, y las obligaciones que ha contraído, expresadas en valor de dinero. Todo esto permite ver cuál es su situación real en un momento determinado.
Activos: Son todos los bienes materiales que posee la empresa y los derechos o cobros que puede hacer. Según la facilidad con que los activos pueden transformarse en dinero, se los clasifica en:
•
Activos disponibles: son aquellos recursos que tienen una liquidez o disponibilidad inmediata, como el dinero en efectivo y los cheques.
•
Activos realizables: son aquellos que requieren de una operación adicional para poder disponer de ellos; por ejemplo, mercaderías que deben ser vendidas o cuentas que deben ser cobradas.
•
Activos fijos: son aquellos bienes de la empresa que por su naturaleza están destinados a ser utilizados para la producción, y no para venta; por ejemplo, maquinaria, construcciones, vehículos.
Pasivos: Son todas las obligaciones o deudas que tiene la empresa con otras personas. Según el plazo en que se debe responder a las obligaciones, los pasivos se clasifican en:
•
Pasivos de corto plazo: son obligaciones exigibles a corto plazo, por ejemplo, pagos a proveedores y sueldos por pagar.
•
Pasivos de largo plazo: son aquellas obligaciones exigibles en un plazo que excede al año comercial. Ejemplos de éstas son las deudas hipotecarias, los créditos de largo plazo, etc.
Patrimonio o Capital: Corresponde a los recursos aportados por los dueños de la empresa y a las utilidades que se ha generado de su administración, y que se mantienen como reservas para hacer frente a situaciones adversas. Este patrimonio pertenece al dueño y no a la empresa, por tanto, se registra como pasivo en el balance. Normalmente, el balance general se presenta confrontando el activo con el pasivo en una misma página, en la cual, además, se expresa el patrimonio de
la empresa en una fecha determinada, que usualmente corresponde al último día del año contable.
Fórmula del balance general:
ACTIVO
PASIVO
PATRIMONIO
El balance general permite conocer tres aspectos muy importantes de una empresa:
•
Solvencia: Si la empresa tiene suficientes activos totales para responder a sus obligaciones (o pasivos exigibles) al realizar el balance.
•
Liquidez: Capacidad de una empresa de mantener activos disponibles y activos realizables, para enfrentar las necesidades de pago urgente, correspondiente a sus pasivos de corto plazo.
•
Rentabilidad: Capacidad que tiene una empresa de generar utilidades.
2.5.- El Análisis Financiero El análisis financiero se puede definir como un “conjunto de principios, técnicas y procedimientos que se utilizan para transformar la información reflejada en los estados financieros, en información procesada utilizable para la toma de decisiones económicas, tales como nuevas inversiones, fusiones de empresas, concesión de créditos, etc.”
Índices Financieros: Los índices financieros son relaciones matemáticas simples que se usan para medir la forma como se están utilizando los recursos de una empresa. En su mayor parte se deducen del propio Balance o del Estado de Pérdidas y Ganancias. En general, los índices o razones financieras se pueden agrupar en tres: indicadores de liquidez, indicadores de solvencia e indicadores de actividad.
Índices de Liquidez Índice
Fórmula
Unidad de Medida
Corriente
Veces Activo Corriente
Pasivo Corriente Rápido o Ácido
Activo Corriente - Inventarios
Veces
Pasivo Corriente
Respaldo Activo Fijo
de
Veces
Inventarios
Pasivo a Largo Plazo
Índices de Solvencia o Estabilidad Índice
Fórmula
Unidad de Medida
Estructura del capital
Veces Capital Contable (activo-pasivo)
Pasivo Total Razón de capital neto o estructura de la inversión
Veces
Activos Totales
Pasivos Totales
Proporción inversión
de
la
Capital Contable
Activos Totales
%
x
100
Índice endeudamiento
de
%
Pasivos Totales
100
x
Activos Totales
Participación patrimonial
%
Patrimonio
x
100
Activos Totales
Índices de Rentabilidad Índice
Fórmula
Unidad de Medida
Margen Bruto
% Utilidad Bruta
100
x
Venta
Rendimiento de Capital
Utilidad Neta
% 100
x
Capital Contable
Rendimiento de la Inversión
Utilidad Neta
% 100
x
Activo Total
Rendimiento de Patrimonio
Utilidad Neta
Patrimonio
%
x
100
Rendimiento sobre Ventas
%
Utilidad Neta
x
100
Ventas
Rentabilidad Financiera
Ingresos Totales
%
x
100
Recursos Totales
Rentabilidad Económica
Ingresos Totales
%
x
100
Recursos Propios
Índices de Actividad Índice
Fórmula
Rotación Inventarios
de
Unidad de Medida Ventas
Veces
Inventarios
Rotación de Activos Fijos
Ventas
Veces
Activo Fijo
Rotación Total
de
Activo
Ventas
Activo Total
Veces
Velocidad de Caja
Ventas
Veces
Dinero y equivalentes
2.6. El Valor del Dinero en el Tiempo Valor futuro de una suma actual: El valor futuro del dinero se refiere al valor de una inversión en fecha específica en el futuro. Este concepto supone que el dinero gana algunos intereses, que se recibirán al final de cada período en el tiempo, para así ganar interés sobre el interés obtenido. En otras palabras, el valor futuro incluye la inversión original, la ganancia de interés, y los intereses acumulados.
Valor futuro de una suma actual: n
VF = I (1 + I)
Donde “VF” es el valor futuro, “I” es la suma única a invertir, “i” es la tasa de interés y “n” es el número de períodos
Valor futuro de un flujo de inversión (anualidades): El concepto de valor futuro o interés compuesto también puede aplicarse a una inversión que ocurre periódicamente, o sea un flujo de inversión en el tiempo. Una serie de pagos iguales efectuados a intervalos iguales de tiempo se llama anualidad. El valor futuro de una anualidad se puede encontrar mediante la siguiente ecuación:
n
VF = R (1 + i) – 1 i
Donde “VF” es el valor futuro y “R” es el pago periódico para la inversión al final de cada intervalo. Las demás notaciones ya se definieron.
2.7. Análisis de la Inversión El análisis de inversión es el proceso para determinar la rentabilidad de una inversión o comparar la rentabilidad de dos o más alternativas de inversión. Para medir el desempeño de una inversión, o contestar la pregunta sobre si ésta paga los costos de oportunidad de los recursos adicionales empleados, se utiliza varios indicadores:
•
Tasa interna de rentabilidad (TIR)
•
Valor neto actualizado (VNA)
•
La relación beneficio costo (RBC)
2.7.1. La tasa interna de retorno (TIR) “Es aquella tasa de interés que hace que el valor presente de los ingresos sea igual al valor presente de los desembolsos, es decir que hace que el valor presente neto sea igual a cero”. (Gittinger, 1981).
La ecuación para encontrar la TIR es:
TIR
=
I1 (1+ i)
I2 1
(1+ i)
In
…...
2
(1+ i)
C n
Donde TIR es igual a cero y la ecuación se resuelve para “i”, tasa de interés. La TIR se emplea para elegir aquellas alternativas de inversión que no sean mutuamente excluyentes y que en conjunto proporcionen la mayor rentabilidad al usar totalmente los recursos disponibles.
2.7.2. Valor neto actualizado (VNA)
VNA =
Valor actualizado de los beneficios
Valor actualizado de los costos
El valor neto actual es la suma de los valores actualizados para cada año del flujo de ingresos menos los costos iniciales de la misma inversión. La ecuación para encontrar el valor de una inversión es:
VNA =
I1 (1+ i)
I2 1
(1+ i)
In
…...
2
(1+ i)
C n
Donde “VNA” es igual al valor actual, “I” es el ingreso neto en el año 1, “i” es la tasa de descuento y “C” es el costo inicial de la inversión. El VNA es 0 (cero) o positivo si es actualizado a la tasa de oportunidad de capital, indicando que la inversión paga sus costos de oportunidad. El VNA se utiliza
para
excluyentes.
seleccionar
entre
alternativas
de
inversión
mutuamente
2.7.3. Relación beneficio-costo (RBC) La relación beneficio-costo (RBC) es aquella relación en que tanto el flujo de beneficios como el de los costos se actualiza a una tasa de interés que se considera próxima al costo de oportunidad del capital; se determina así la relación entre el valor actualizado de los beneficios y el valor actualizado de los costos.
RBC =
Valor actualizado de los beneficios
Valor actualizado de los costos
El criterio formal de selección es aceptar los proyectos cuando RBC es igual o mayor a 1. Segundo: Calcular los ingresos del negocio de las papas. Ingresos Negocio
Producción (Kg./ha)
Precio (S./Kg.)
Ingresos (S./ha)
Papas Otros ...
Tercero: La diferencia entre los costos directos y los ingresos corresponde al margen bruto. Según el resultado, puede haber ganancias o pérdidas; si los costos directos son mayores que los ingresos hay pérdida. Si los costos directos son menores que los ingresos, hay ganancia. Margen Bruto Ingresos - Costos Directos Margen Bruto
Cuarto: Calcular la relación que había entre la ganancia de cada negocio y el costo para producirlo. Es decir, determinar la rentabilidad del negocio, mediante la división del margen bruto por los costos de producción, y luego multiplicar por cien (100). La rentabilidad se expresa en porcentaje.
2.8. LA FUNCIÓN FINANCIERA EN EL DESARROLLO EMPRESARIAL
Luego de estudiar las páginas anteriores de este manual, queda claro que el control en el manejo económico es fundamental para la prosperidad de la empresa. Es importante tener una actitud empresarial que permita mejorar el negocio, realizando cambios e innovaciones, considerando el entorno en el que se encuentra la empresa; para insertarse mejor en el mercado. Las finanzas ordenadas permiten tener la información necesaria para tomar decisiones en el momento oportuno, como, por ejemplo, saber en qué negocio invertir más dinero, o utilizar tecnología moderna, para aumentar la rentabilidad del negocio. El cálculo del margen bruto permite saber si se obtienen ganancias o pérdidas en un momento determinado. Si los precios de cierto cultivo tienen tendencia a la baja en el año, entonces se pueden analizar otras alternativas de cultivo o la posibilidad de bajar los costos, de esta forma se planifica las opciones más adecuadas. Como en cualquier otra empresa, la planificación se traduce en un presupuesto anual que es el instrumento que nos permite mantenernos en el camino que hemos trazado. La decisión de llevar las cuentas implica organizar un sistema, aclarando cuáles son las tareas necesarias, quiénes tienen la responsabilidades de realizarlas, y la manera como se puede coordinar mejor. El cuadro de flujo de caja permite equilibrar gastos con ingresos, y así, evitar la falta de efectivo.
Los sistemas de registro entregan los antecedentes para ir controlando si lo que se ha planificado se ha ido cumpliendo. El adecuando manejo de las finanzas permite dirigir efectivamente la empresa. El perseguir metas en términos de producción y ganancias, exige una verdadera labor de dirección, procurando que todas las acciones se encaminen al logro de los objetivos.
A modo de síntesis, la función financiera cumple dos roles fundamentales en una empresa:
•
Identificar las fuentes de financiamiento necesarias para desarrollar una empresa.
•
Administrar los recursos económicos para que las ganancias sean mayores.
Saber con qué activos dispone, cuánto gana, cuánto necesita para invertir y hacer crecer su empresa, y en cuánto puede endeudarse, son aspectos muy importantes en el manejo de su actividad empresarial. La función financiera le permite conocer estos elementos, y así tomar decisiones respecto a si solicitar o no créditos, por cuánto dinero, y para que fin debe ser utilizado. En general, conocer los costos e ingresos de cada uno de los negocios, permite decidir en qué invertir para que la empresa progrese. Si se decide tomar un crédito se debe tener muy claro en qué se invertirá, y cómo esa inversión hará crecer la empresa. Asimismo, es necesario saber manejar el dinero y tener las cuentas claras para poder destinar los recursos a aquel negocio que va a rendir más. La función financiera es fundamental para poder tomar decisiones que permitan crecer a la empresa, invirtiendo adecuadamente los recursos, innovando con seguridad y proyectando sus negocios para que sean cada vez sean más rentables.
Además, el orden de las finanzas, permite utilizar eficientemente los recursos y ahorrar. ACTIVIDAD 1 Las siguientes preguntas se elaboran con la finalidad de que usted repase los conceptos relevantes de la presente lección. Envíe las actividades al tutor. 1.
¿Cuáles son las características de la comercialización de productos agrarios?
2.
¿Qué necesidades actuales existen en la comercialización de productos agrarios en localidades alejadas?
ACTIVIDAD 2 Defina con sus propios términos los siguientes puntos y envíe su respuesta al tutor. 1.
La importancia de los canales de comercialización.
2.
Las funciones de los intermediarios.
3.
¿Qué tipos de técnicas conoce usted para manejar un canal de comercialización?
ACTIVIDAD 3 Reflexione en torno a los siguientes puntos y compártalo con sus compañeros enviándolo al foro. 1.
El margen de comercialización.
2.
La ley de oferta y demanda en el sector agrario.
ACTIVIDAD 4 Utilizando sus conocimientos, experiencia y dominio del tema, desarrolle los siguientes puntos y envíe sus respuestas al foro. 1.
Realice un FODA del posicionamiento de la empresa peruana agro exportadora.
2.
Diseñe un plan para realizar la comercialización de un producto agropecuario específico.
ACTIVIDAD 5 Esta actividad esta diseñada para que reflexione sobre la aplicabilidad y el desempeño empresarial agropecuario. Comparta su respuesta con sus compañeros en el foro. 1.
¿Qué ratios financieros son los más usados para ver los estados reales en una empresa agrícola?
2.
Mediante un ejemplo explique los elementos y las funciones del VAN para una empresa específica.
3.
Muestre un cuadro de características con los siguientes conceptos: Planificar Organizar Controlar Dirigir
LECCION VI 1. Gestión de la Calidad y el Medio Ambiente 1.1.
Diferencias más significativas entre Control de Calidad y Aseguramiento de la Calidad.
CONTROL DE CALIDAD ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD No existe una política de calidad que se Si existe la política de calidad. aplique a todas las etapas del ciclo de la calidad. Se aplica, fundamentalmente, al producto Se aplica a todas las funciones de la empresa relacionadas con el producto terminado. desde el punto de vista normativo. Se fija en el producto Se fija en el proceso Su objetivo es la detección, para separar Su objetivo es la prevención para evitar la lo aceptable de lo no aceptable. aparición de errores. Es un método costoso, ya que no evita la Es un método que favorece el ahorro, ya aparición de errores. que evita la aparición de errores.
1.2.
Factores que afectan la calidad
Los principales factores que afectan la calidad de un producto agropecuario son:
•
Responsabilidad y procedimiento de la Gerencia
•
Aceptación del cambio y mejoras
•
Sistemas de Calidad
•
Revisión del contratos
•
Control del diseño
•
Control de documentos y datos
•
Adquisiciones
•
Control de productos suministrados por proveedores
•
Identificación y transabilidad del producto
•
Control de procesos
•
Análisis y Control de productos no conformes
•
Acciones correctivas y preventivas
•
Manipulación, almacenamiento, envasado, preservación y despacho
•
Control de registros de calidad
•
Auditorias internas de calidad
•
Capacitación y entrenamiento
•
Servicios
•
Control de los efectos en el medio ambiente
•
Técnicas estadísticas
•
Motivación e identificación del personal
1.3.
Procedimientos que aseguran la sanidad y calidad de
productos hortofrutícolas 1.3.1. Buena Prácticas Agrícolas (BPA s) Las Buenas Prácticas Agrícolas (BPAs) son un conjunto de principios, normas y recomendaciones técnicas, aplicables a las diversas etapas de la producción hortofrutícola para la exportación directa o su proceso agroindustrial. Su aplicación tiene como objetivo ofrecer al mercado productos de elevada calidad
e inocuidad, producidos con un mínimo impacto ambiental y considerando los estándares sociales. La obtención de productos agroindustriales bajo un sistema de buenas prácticas agrícolas constituirá para nuestro país a partir del 2006 en una necesidad derivada de las exigencias impuestas por exportadoras o empresas agroindustriales que trabajan bajo un sistema HACCP y aquellas derivadas directamente de compradores en distintos países. El cumplimento de las normas de Buenas Prácticas Agrícolas del Eurepgap, FDA, o las exigidas por cualquier programa HACCP, implica la adopción por parte de las empresas exportadores y sus productores, de una serie de cambios tecnológicos y metodológicos relacionados con la manera de producir y procesar frutas y hortalizas. Conceptos como: diseño y captura de registros de campo, capacitación del personal, implementación de señalización a nivel de campo, análisis de laboratorios, entre otros, son realidades que se están haciendo frecuentemente necesarias a nivel predial, lo cual implica importantes inversiones en capital y personal. La aplicación de Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) durante las operaciones de producción, cosecha, selección, embalaje y almacenamiento de frutas y hortalizas frescas es fundamental para prevenir la ocurrencia de errores que originen contaminación y pongan en riesgo la sanidad e inocuidad de los productos hortofrutícolas. Fuentes Potenciales de Contaminación
Los programas de BPAs buscan controlar los riesgos potenciales de contaminación y generar un mejor ambiente operacional para el trabajador. Considerar los siguientes aspectos:
•
Campos propios y campos adyacentes
•
Calidad del agua
•
Prácticas o hábitos de riego
•
Manejo de la fertilización del suelo (fertilizantes orgánicos u inorgánicos )
•
Manejo de agroquímicos
•
Control de plagas
•
Control y crianza de animales
•
Higiene y baños de los trabajadores
•
Protección y asistencia social a los trabajadores
•
Prácticas de manejo poscosecha (packing y enfriado )
A continuación resumimos algunos procedimientos y recomendaciones de un programa de BPA: Obtener información sobre el terreno cultivado (historial de campo) para determinar si el mismo ha sido utilizado en:
•
Crianza de animales domésticos
•
Crianza de ganado
•
Como vertedero de basura o de desechos tóxicos
•
Como lugar para la gestión de desechos sanitarios
•
Para actividades de extracción minera, de petróleo o de gas
•
Como vertedero de material incinerado o de desechos industriales; se verificará si existen residuos minerales en el lugar.
Otra información que se trata de obtener es, por ejemplo, si el terreno:
•
Ha estado sometido a una inundación grave
•
Ha sido tratado de manera no controlada con fertilizantes orgánicos o inorgánicos o con pesticidas.
Resumen de las Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) para prevenir la contaminación de las fuentes de agua
•
Identificar las fuentes primarias y secundarias de agua y ser conscientes de las fuentes con miras a la posible contaminación con patógenos.
•
Identificar las fuentes de agua compartidas con campos de pastos, campos para alimentación de animales y lecherías.
•
Tomar las medidas necesarias para prevenir el acceso de animales a los campos cultivados, a las fuentes de agua y a otras áreas relacionadas con estos.
•
Identificar si algunos campos adyacentes están utilizando estiércol animal no tratado como fertilizante.
•
Evitar la acumulación de estiércol cerca de los campos cultivados y fuentes de agua.
•
Identificar la topografía del terreno, su efecto sobre el flujo del agua y el modo en que se distribuye el agua de lluvia en la región.
•
Mantener de manera adecuada los depósitos de agua.
•
Verificar de manera periódica la calidad del agua enviando muestras para efectuar las evaluaciones microbiológicas.
•
Revisión de los hábitos de riego.
Componentes importantes de un programa de control de plagas y enfermedades
•
Inspección periódica de los campos y locales para identificar los brotes de plagas o enfermedades o la contaminación con animales e identificar los organismos, incluidos los insectos, roedores, animales salvajes y domésticos.
•
Mantenimiento de un registro de todas las inspecciones llevadas a cabo, que indique fechas y problemas que fueron observados, con información específica sobre la identificación de los organismos detectados y de las medidas correctivas utilizadas.
•
Verificación de la eficacia de las medidas correctivas y preventivas, incluido el plan de control de plagas y enfermedades de la compañía.
•
Establecimiento de un programa de mantenimiento de los locales para reparar las grietas y los hoyos y para eliminar lugares donde se puedan establecer las plagas y enfermedades.
En un programa de BPAs existen también recomendaciones para el racional uso de los agroquímicos, manipulación de los mismos, sistemas de protección a los operarios y seguimiento de las dosis y carencias de los productos utilizados. Con relación a la higiene personal de los trabajadores hortofrutícolas es importante
aplicar las
siguientes
recomendaciones
para
minimizar la
contaminación. Algunas de estas prácticas básicas incluyen:
•
Bañarse frecuentemente
•
Utilización de baños o inodoros incluso en el campo (en las localidades que carezcan de un sistema de desagüe municipal deberán disponer de inodoros móviles que serán mantenidos en buenas condiciones y limpios, con miras a fomentar su utilización.)
•
Lavado de manos de manera correcta, sobre todo después de cualquier posible contaminación
•
Ropa limpia
•
Mallas para el pelo
•
Uñas cortas y limpias
Avance del programa de aplicación de buenas prácticas agrícolas en Chile
Evolución de instituciones bajo programa Tipo Instalación Exportadores Packing hortofrutícolas Packing de Uvas Huertos o Productores TOTALES Fuente: Fundación Chile
Temp 2001 / 2 35 67 230 200 532
Temp 2002 / 3 40 197 700 2.862 3.794
2.
Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control
(HACCP) El sistema de Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (HACCP / Hazard Análisis Critical Control Point), es un enfoque sistemático para identificar peligros y estimar los riesgos que pueden afectar la inocuidad de un alimento, a fin de establecer las medidas para controlarlos. El enfoque está dirigido a controlar los riesgos en los diferentes eslabones de la cadena alimentaría, desde la producción primaria hasta el consumo. Utilizan este sistema de control plantas procesadoras de productos marinos, plantas agroindustriales, packings, cadenas de restaurantes, cadenas de supermercados, etc.
2.1
Qué es el HACCP?
El Sistema de Análisis de Peligros y de Puntos Críticos de Control (HACCP), en sus siglas en inglés) es un procedimiento sistemático y preventivo, reconocido internacionalmente que permite identificar peligros específicos (biológicos, químicos y físicos) y medidas para su control con el fin de garantizar la inocuidad de los alimentos. Es un instrumento para evaluar los peligros y establecer sistemas de control que se centran en la prevención en lugar de la inspección y verificación de los productos finales. El Sistema HACCP se ha constituido en la base del control oficial de alimentos y del establecimiento de normas aplicables al comercio internacional La Comisión del Codex Alimentarius (CCA) recomienda la adopción del HACCP para elevar el nivel de inocuidad de los alimentos, incorporando como Anexo al Código Internacional Recomendado de Prácticas - Principios Generales de Higiene de los Alimentos, el Sistema de Análisis de Peligros y de Puntos Críticos de Control (HACCP) y Directrices para su Aplicación [Anexo al CAC/RCP-1(1969), Rev.3 (1997)].
Además de mejorar la inocuidad, la aplicación del HACCP reporta otros beneficios, como la utilización eficaz de los recursos y la capacidad de respuesta a los problemas de inocuidad que puedan presentarse. El Sistema HACCP ha dado lugar a un mejor enfoque de la gestión de riesgos por parte de muchas autoridades que regulan el control de alimentos y promueve el comercio internacional, aumentando la confianza de los compradores en la inocuidad de los alimentos, contándose con la obligatoriedad de su cumplimiento en algunos países. El Sistema HACCP puede aplicarse a lo largo de toda la cadena alimentaria, desde el productor primario hasta el consumidor final. La aplicación satisfactoria del Sistema HACCP precisa que tanto la dirección como los trabajadores se comprometan y participen plenamente del proceso. La aplicación del HACCP es compatible con la implantación de sistemas de gestión de la calidad, como la ISO 9000, comúnmente utilizado para la gestión de la inocuidad de los alimentos en el marco de dichos sistemas. 2.2
Directrices para la aplicación del Sistema HACCP
De acuerdo al Sistema de Análisis de Peligros y de Puntos Críticos de Control (HACCP) y Directrices para su Aplicación, anexo del Código Internacional Recomendado de Prácticas - Principios Generales de Higiene de los Alimentos [(CAC/RCP-1 (1969), Rev. 3 (1997), enmendado en 1999], se señalan las siguientes directrices para la aplicación del Sistema HACCP: · Antes de aplicar el Sistema HACCP a cualquier sector de la cadena alimentaria, se recomienda que el sector deba estar funcionando de acuerdo con los Principios Generales de Higiene de los Alimentos del Codex, los Códigos de Prácticas del Codex pertinentes y la legislación correspondiente en materia de inocuidad de los alimentos. · El compromiso de la dirección de la empresa es necesaria para la aplicación de un Sistema HACCP eficaz. · Cuando se identifiquen y analicen los peligros y se efectúen las operaciones consecuentes para elaborar y aplicar el Sistema HACCP, debe tomarse en
cuenta las repercusiones de las materias primas, los ingredientes, las prácticas de fabricación, la función de los procesos de fabricación en el control de los peligros, el probable uso final del producto, las categorías de consumidores afectadas y las pruebas epidemiológicas relativas a la inocuidad de los alimentos. · La finalidad del Sistema HACCP es lograr que el control se centre en los Puntos Críticos de Control - PCC. · El Sistema HACCP deberá aplicarse por separado a cada operación concreta. · Cuando se introduzca alguna modificación en el producto, el proceso o en cualquier fase o etapa, será necesario examinar la aplicación del Sistema HACCP y realizar los cambios oportunos. · Es importante que el Sistema HACCP se aplique de modo flexible, teniendo en cuenta el carácter y la amplitud de la operación. 2.3
Principios del Sistema HACCP
El Sistema HACCP consiste en los siete principios siguientes, los cuales deben aplicarse independientemente del tamaño de la empresa: · PRINCIPIO 1: Realizar un análisis de peligros. · PRINCIPIO 2: Determinar los puntos críticos de control (PCC). · PRINCIPIO 3: Establecer un límite o límites críticos. · PRINCIPIO 4: Establecer un sistema de vigilancia del control de los PCC. · PRINCIPIO 5: Establecer las medidas correctivas que han de adoptarse cuando la vigilancia indica que un determinado PCC no está controlado. · PRINCIPIO 6: Establecer procedimientos de verificación para confirmar que el Sistema de HACCP funciona eficazmente.
· PRINCIPIO 7: Establecer un sistema de documentación sobre todos los procedimientos y los registros apropiados para estos principios y su aplicación. 2.4
Aplicación del Sistema HACCP
Según el Codex Alimentarius, la aplicación de los principios del Sistema HACCP consta de las siguientes operaciones:
Formación de un equipo de HACCP La empresa procesadora de alimentos deberá asegurar que se dispone de conocimientos y competencia específicos para los productos que permitan formular un plan de HACCP eficaz. Para lograrlo, lo ideal es crear un equipo multidisciplinario. Cuando no sea posible contar con estos servicios en la empresa, deberá recabarse asesoramiento técnico de otras fuentes e identificarse el ámbito de aplicación del plan del Sistema HACCP. El ámbito de aplicación determinará el segmento de la cadena alimentaria involucrado y las categorías generales de peligros que han de abordarse. Descripción del producto Deberá formularse una descripción completa del producto que incluya información pertinente sobre su inocuidad. Determinación del uso al que ha de destinarse Deberá basarse en los usos previstos del producto por parte del usuario o consumidor final. En determinados casos, como en la alimentación en instituciones, se deberá tener en cuenta si se trata de grupos vulnerables de la población. Elaboración de un diagrama de flujo
El diagrama de flujo deberá ser elaborado por el equipo HACCP y cubrir todas las fases de la operación. Cuando el sistema HACCP se aplique a una determinada operación, deberán tenerse en cuenta las fases anteriores y posteriores a dicha operación. Confirmación in situ del diagrama de flujo El equipo HACCP deberá verificar el diagrama de flujo y realizar ajustes cuando proceda.
Enumeración de todos los posibles peligros relacionados con cada fase, ejecución de un análisis de peligros, y estudio de las medidas para controlar los peligros identificados (PRINCIPIO 1) El equipo HACCP deberá listar todos los peligros que pueden producirse en cada fase, desde la producción primaria, la elaboración, la fabricación y la distribución hasta el punto de consumo. Luego, deberá conducir un análisis de peligros para identificar cuáles son los peligros cuya eliminación o reducción a niveles aceptables resulta indispensable para producir alimentos inocuos. El análisis de peligros, deberá incluir, siempre que sea posible, los siguientes factores: - la probabilidad de que surjan peligros y la gravedad de sus efectos perjudiciales
para
la
salud;
- la evaluación cualitativa y/o cuantitativa de la presencia de peligros; - la supervivencia o proliferación de los microorganismos involucrados; - la producción o persistencia de toxinas, sustancias químicas o agentes físicos en
los
alimentos;
y
- las condiciones que pueden originar lo anterior. El equipo tendrá entonces que determinar las medidas de control, si las hay, que pueden aplicarse en relación con cada peligro. Es posible que sea necesario aplicar más de una medida para controlar un peligro o peligros
específicos, y que con una determinada medida se pueda controlar más de un peligro. Determinación de los puntos críticos de control - PCC (PRINCIPIO 2) Es posible que haya más de un PCC al que se aplican medidas de control para hacer frente a un peligro específico. La determinación de un PCC en el Sistema HACCP se puede facilitar con la aplicación de un árbol de decisiones como el que se indica en el Diagrama 2. El árbol de decisiones deberá aplicarse de manera flexible dado su carácter orientativo en la determinación de los PCC. Este ejemplo de árbol de decisiones puede no ser aplicable a todas las situaciones, por lo cual podrán utilizarse otros enfoques. Si se identifica un peligro en una fase en la que el control es necesario para mantener la inocuidad, y no existe ninguna medida de control que pueda adoptarse en esa fase o en cualquier otra, el producto o el proceso deberán modificarse en esa fase, o en cualquier fase anterior o posterior, para incluir una medida de control. Establecimiento de límites críticos para cada PCC (PRINCIPIO 3) Para cada punto crítico de control, deberán especificarse y validarse, si es posible, límites críticos. Entre los criterios aplicados suelen figurar las mediciones de temperatura, tiempo, nivel de humedad, pH, Aw y cloro disponible, así como parámetros sensoriales como el aspecto y la textura. Establecimiento de un sistema de vigilancia para cada PCC (PRINCIPIO 4) La vigilancia es la medición u observación programada de un PCC en relación con sus límites críticos. Mediante los procedimientos de vigilancia deberá poderse detectar una pérdida de control en el PCC. Cuando sea posible, los procesos deberán corregirse cuando los resultados de la vigilancia indiquen una tendencia a la pérdida de control en un PCC, y las correcciones deberán efectuarse antes de que ocurra una desviación.
Los datos obtenidos a través de la vigilancia deberán ser evaluados por una persona designada que tenga los conocimientos y la competencia necesarios para aplicar medidas correctivas, cuando proceda. La vigilancia debe ser realizada con una frecuencia suficiente como para garantizar que el PCC esté controlado. Todos los registros y documentos relacionados con la vigilancia de los PCC deberán ser firmados por la persona o personas que efectúan la vigilancia, junto con el funcionario o funcionarios de la empresa encargados de la revisión. Establecimiento
de
medidas
correctivas
(PRINCIPIO
5)
Deberán formularse medidas correctivas específicas para cada PCC, con el fin de hacer frente a las desviaciones que puedan producirse. Estas medidas deberán asegurar que el PCC vuelva a estar controlado. Las medidas adoptadas deberán incluir un sistema adecuado de eliminación del producto afectado. Los procedimientos relativos a las desviaciones y la eliminación de los productos deberán documentarse en los registros del HACCP. Establecimiento de procedimientos de verificación (PRINCIPIO 6) Deberán establecerse procedimientos de verificación. La frecuencia de las verificaciones deberá ser suficiente para confirmar que el sistema de HACCP está funcionando eficazmente. Entre las actividades de verificación, pueden citarse -examen
los del
Sistema
siguientes HACCP
y
ejemplos: de
sus
registros;
- examen de las desviaciones y los sistemas de eliminación del producto; - confirmación de que los PCC se mantienen bajo control. Cuando sea posible, las actividades de validación deberán incluir medidas que confirmen la eficacia de todos los elementos del plan HACCP. Establecimiento de un sistema de documentación y registro (PRINCIPIO 7) Se deberá contar con un sistema de registro eficaz y preciso. Deberán documentarse los procedimientos del Sistema HACCP, y el sistema de
documentación y registro deberá ajustarse a la naturaleza y magnitud de la operación en cuestión. Ejemplos de documentación: - el análisis de peligros; - la determinación de los PCC; - la determinación de los límites críticos. Ejemplos de registros: - las actividades de vigilancia de los PCC; - las desviaciones y las medidas correctivas correspondientes; - las modificaciones introducidas en el sistema de HACCP.
DIAGRAMA SECUENCIA LÓGICA PARA LA APLICACIÓN DEL SISTEMA HACCP
Enlaces de interés:
· Codex Alimentarius. Código Internacional Recomendado de Prácticas Principios Generales de Higiene de los Alimentos. http://www.fao.org/documents/show_cdr.asp?url_file=/ DOCREP/005/Y1579S/Y1579S00.HTM
3.
Importancia de la Calidad en las Agroexportaciones
La calidad de un producto es un factor muy importante para decidir su compra. Antes de hacer un pedido, la organización compradora quiere saber si el proveedor es capaz de ofrecer un producto que cumpla con todos sus requisitos. Los exportadores deben tener claro que, en tanto las especificaciones de sus productos reflejen lo más ajustadamente a lo que el consumidor requiere, estaremos hablando de Calidad. La tendencia creciente en los mercados de productos agroindustriales, es a exigir, que tanto productores como exportadores, puedan dar garantía sobre la inocuidad del producto desde el lugar de origen hasta el punto de consumo. Esto es particularmente importante en los mercados de exportación más "desarrollados", en los cuales, tanto el sector público y privado, vienen implementando diversas normas y códigos de prácticas para asegurar la inocuidad y la calidad de los productos. Bajo estas normas y códigos, los productores y exportadores deben demostrar que han tomado las precauciones necesarias en términos de inocuidad del producto y protección ambiental, y deben adoptar buenas prácticas y programas y sistemas de aseguramiento de la calidad e inocuidad desde la producción primaria. En algunos casos, deben estar certificados por organizaciones independientes. La
certificación
de
la
calidad
se
considera
hoy
un
factor
de
competitividad, ya que añade valor, aumenta la confianza de los compradores y facilita el acceso a los mercados nacionales e internacionales.
Los clientes en todo el mundo están cada vez más conscientes de la calidad y están exigiendo que se cumpla con estas normas. Algunas de estas normas están referidas estrictamente a la inocuidad de los productos, esto es la garantía de que no hagan daño a la salud de los consumidores, en tanto que otras se refieren a otras características de calidad comercial, como tamaños, pesos, presentación, etc. Aúnado a estos requerimientos, se encuentra la preocupación actual de los consumidores con la protección del medio ambiente y la biodiversidad y cumplimiento de los principios de la responsabilidad social, de manera que han surgido nuevos códigos que integran estas temáticas, cada vez más exigidos por los diversos mercados internacionales. Debe hacerse una mención particular a las actuales exigencias de Estados Unidos, relativas a la Ley contra el Bioterrorismo. Los exportadores de productos alimenticios deben cumplir adicionalmente nuevas normativas para poder acceder con éxito al mercado de Estados Unidos. 3.1
Requisitos Sanitarios Exigidos en los Mercados
Las exportaciones de productos agroindustriales deben respetar las normas sanitarias aplicables al país importador. Estas normas se adoptan para proteger: - La vida humana o animal de los riesgos alimentarios que pueda entrañar la utilización de ciertos aditivos, contaminantes, toxinas u organismos portadores de
enfermedades;
- La vida humana de enfermedades ocasionadas por planta o animales - A los animales y plantas de parásitos y enfermedades. Cuando las medidas tienen por objeto impedir que las variedades vegetales importadas introduzcan enfermedades en el país se denomina "normas fitosanitarias". El término "medidas sanitarias" se utiliza para designar otros tipos de medidas cuyo propósito es la seguridad alimentaria o impedir que animales vectores de alguna enfermedad la introduzcan en el país.
Los países tienen autonomía para establecer sus restricciones o normas sanitarias que regulen el ingreso de mercaderías a sus mercados. Para que estas normas no sean consideradas barreras o medidas parancelarias, deberán basarse en directrices internacionales de los siguientes órganos: -
Comisión
-
Oficina
del
Codex
Alimentarius;
Internacional
de
sobre
productos
Epizootias,
sobre
alimenticios.
salud
animal.
- Convención Internacional de Protección Fitosanitaria, sobre salud vegetal. Es importante que los exportadores conozcan los requisitos sanitarios exigidos por sus mercados, para conocer si el mercado está aperturado para sus productos y cumplir apropiadamente con estos requisitos. 3.2
Organismos
que
regulan
los
Aspectos
Sanitarios
de
las
Exportaciones El Servicio Nacional de Sanidad Agraria - SENASA, es la autoridad nacional y el organismo oficial del Perú en materia de sanidad agraria. SENASA fue creado por Ley N° 25902 (Ley Orgánica del Ministerio de Agricultura del 29 de noviembre de 1992), como organismo público descentralizado del Ministerio de Agricultura del Perú, con autonomía técnica, administrativa, económica y financiera. El propósito del SENASA es disminuir los problemas y riesgos agrosanitarios para proporcionar mayor seguridad a la producción y exportación de productos agropecuarios y así contribuir a mejorar el nivel de vida de los peruanos. La Autoridad Nacional en Sanidad Agraria, a solicitud del interesado, realizará la certificación fito y zoosanitaria, previa inspección, de plantas y productos vegetales, animales y productos de origen animal; así como la certificación de insumos
agropecuarios
destinados
a
la
exportación.
La Dirección General de Salud Ambiental - DIGESA, es la Autoridad Sanitaria Nacional competente en los aspectos relacionados a la Protección del Medio Ambiente, la Salud Ocupacional, el Saneamiento Básico, la Higiene Alimentaria y el Control de Zoonosis.
DIGESA es el órgano competente del Ministerio de Salud para expedir los Certificados Sanitarios Oficiales de Exportación. De acuerdo al DS N° 007-98-SA Reglamento sobre Vigilancia y Control Sanitario de Alimentos y Bebidas (D.S. N° 007-98-SA), el Certificado Sanitario Oficial de Exportación se emite sólo por excepción y a solicitud del exportador. El Certificado Sanitario Oficial de Exportación se expide por cada despacho o lote de embarque y país de destino. No constituye un documento de preembarque. No es exigido por Aduanas como condición para proceder al despacho del producto. Para la obtención del Certificado Sanitario Oficial de Exportación, la empresa exportadora
deberá
contar
con
una
habilitación
sanitaria
de
planta,
requiriéndose para ello, la implementación del Sistema HACCP. Enlaces de interés: · Servicio Nacional de Sanidad Agraria - SENASA: http://www.senasa.gob.pe/ · Texto Único de Procedimientos Administrativos http://www.senasa.gob.pe/tupa/ · Normatividad de sanidad vegetal - SENASA: http://www.senasa.gob.pe/normatividad/sv_ddf.htm · Dirección General de Salud Ambiental - DIGESA: http://www.digesa.sld.pe/ · DIGESA - Legislación: http://www.digesa.sld.pe/normas.htm
3.3
Porqué es Importante el Codex Alimentarius?
Las normas, directrices y otras recomendaciones del Codex Alimentarius constituyen el punto de referencia, expresamente indicado, para la protección
de los consumidores en el marco del Acuerdo sobre Medidas Sanitarias y Fitosanitarias - MSF de la Organización Mundial del Comercio. Consecuentemente, el trabajo de la Comisión del Codex Alimentarius se ha convertido en referencia para los requerimientos internacionales sobre la inocuidad de los alimentos. La Comisión del Codex Alimentarius es el órgano de las Naciones Unidas encargado de establecer normas alimentarias. El reconocimiento específico de las normas, directrices y recomendaciones del Codex dentro del Acuerdo MSF ha suscitado un considerable interés por las actividades de la Comisión. Por consiguiente, la asistencia a las reuniones del Codex, especialmente por parte de los países en desarrollo, es cada vez más apremiante. La importancia de la adopción de las normas del Codex como normas justificadas científicamente a efectos de los Acuerdos MSF y de Obstáculos Técnicos al Comercio - OTC es inmensa. Esas normas han pasado a formar parte integrante del marco jurídico dentro del cual se está facilitando el comercio internacional gracias a la armonización. Se han utilizado ya como punto de referencia en controversias comerciales y cabe prever que se utilizarán cada vez más en ese contexto. Las normas del Codex Alimentarius igualmente toman parte importante en los Tratados de Libre Comercio - TLC, citándose las normas del Codex como requisitos básicos que han de cumplir los Estados Miembros. En el Perú se han dispuesto esfuerzos notables para armonizar las normas nacionales con las del Codex Alimentarius, particularmente a través de los Comités Técnicos de Normalización sobre productos agroindustriales de exportación, conformados a nivel del INDECOPI. Entre estos esfuerzos cabe destacar el realizado a nivel de los espárragos. El Comité Técnico de Normalización de Espárragos, cuya Secretaría Técnica es conducida por PROMPEX, ha elaborado la Norma de los Espárragos de
manera armonizada con el Codex Alimentarius, participando activamente en la normalización internacional. Las normas elaboradas por el Comité de Espárragos constituyen aportes importantes en la mejora de la calidad y la competitividad del espárrago peruano. El Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura - IICA, ha realizado una publicación electrónica documentando el caso del espárrago peruano como un ejemplo exitoso de la aplicación de normas de calidad. La publicación: "Mejorando la competitividad y el acceso a los mercados de exportaciones agrícolas por medio del desarrollo y aplicación de normas de inocuidad y calidad. El ejemplo del espárrago Peruano", está situado
en
la
siguiente
dirección
electrónica:
http://www.infoagro.net/shared/docs/a3/CODEX_PERU.pdf El caso viene siendo usado como ejemplo para otros sectores agrícolas, demostrando que es posible hacerlo con normas de inocuidad y calidad cuando hay buena asistencia, comunicación y confianza entre las agencias del gobierno y los exportadores. Codex Alimentarius El Codex Alimentarius es un código alimentario internacional que constituye la base para muchas normas alimentarias nacionales. Regula los siguientes aspectos: · Etiquetado de los alimentos; · Aditivos alimentarios; · Residuos de plaguicidas y medicamentos veterinarios; · Contaminantes; · Métodos de análisis y toma de muestras; · Sistemas de inspección y certificación de importaciones y exportaciones de alimentos; · Higiene de los alimentos; · Nutrición y alimentos para regímenes especiales.
La Comisión del Codex Alimentarius, administrada conjuntamente por la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación y la Organización Mundial de la Salud, se reúne cada dos años para fijar normas y directrices. La
Comisión,
fundada
en
1962,
convoca
periódicamente
reuniones
internacionales para examinar aspectos concretos de la producción y el comercio de alimentos basándose en el asesoramiento de expertos. Está integrada por 165 Estados Miembros. Para saber más sobre el Codex Alimentarius y averiguar el modo de comunicarse con el Punto de Contacto del Codex en su país, visite la página Web
del
Codex
Alimentarius
en
la
siguiente
dirección:
www.codexalimentarius.net Enlaces de interés: · Codex Alimentarius. www.codexalimentarius.net · Comité Nacional del Codex - Perú. http://www.digesa.sld.pe/Codex/codex_peru/ codex/index.htm · Publicación del Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA): "Mejorando la competitividad y el acceso a los mercados de exportaciones agrícolas por medio del desarrollo y aplicación de normas de inocuidad y calidad. El ejemplo del espárrago Peruano": http://www.infoagro.net/shared/docs/a3/CODEX_PERU.pdf
4.
Normas Técnicas Peruanas
La normalización es la actividad que consiste en la elaboración, difusión y aplicación de las normas técnicas, encaminada a establecer las características de calidad que debe reunir un producto, proceso o servicio.
Corresponde a la Comisión de Reglamentos Técnicos y Comerciales (CRT) del INDECOPI, en su calidad de Organismo Peruano de Normalización, aprobar y poner a disposición las Normas Técnicas Peruanas (NTP) y las Normas Petrológicas Peruanas (NMP). Las Normas Técnicas Peruanas son documentos que establecen las especificaciones de calidad de los productos, procesos y servicios. Existen también NTP´s sobre terminología, métodos de ensayo, muestreo, envase y rotulado que se complementan entre sí. Su aplicación es de carácter voluntario. Bajo el Sistema Peruano de Normalización que administra el INDECOPI, las NTP's son elaboradas por Comités Técnicos de Normalización, en los cuales participan representantes de todos los sectores involucrados en la actividad a normalizar; estos son: productores, comercializadores, consumidores y técnicos calificados. Los Comités Técnicos de Normalización elaboran los proyectos de NTP's, los cuales son alcanzados a INDECOPI para su aprobación. Las Normas Metrológicas Peruanas son documentos de carácter obligatorio que establecen las características técnicas y metrológicas de los medios de medición (balanzas, medidores de agua, surtidores de gasolina, etc.) utilizados en transacciones comerciales, salud pública, etc., que afectan directamente a los consumidores finales. Son también NMP´s aquellas referidas a la información que debe llevar el rótulo o etiqueta de los productos envasados, así como las tolerancias establecidas al contenido neto declarado de los productos envasados. Estas normas son elaboradas y aprobadas por la CRT conjuntamente con el Servicio Nacional de Metrología. El INDECOPI a través de la Comisión de Reglamentos Técnicos y Comerciales pone a disposición de los interesados, las Normas Técnicas Peruanas (NTP), las cuales pueden ser consultadas y adquiridas en el Centro de Información y Documentación del INDECOPI. Para facilitar la búsqueda de las NTPs están
clasificadas por año y por área temática de acuerdo a la Clasificación Internacional de Normalización. Enlaces de interés: · INDECOPI: Normas Técnicas Peruanas: http://www.bvindecopi.gob.pe/ntp.htm · INDECOPI: Comités Técnicos de Normalización: http://www.indecopi.gob.pe/tribunal/crt/presentacion/ normalizacion/comites.asp · PROMPEX: Calidad y Normalización: http://www.prompex.gob.pe/Prompex/Portal/Menu/ ExporterMenu.aspx?.menuId=117 · Publicación del Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA): "Mejorando la competitividad y el acceso a los mercados de exportaciones agrícolas por medio del desarrollo y aplicación de normas de inocuidad y calidad. El ejemplo del espárrago Peruano": http://www.infoagro.net/shared/docs/a3/ CODEX_PERU.pdf
5.
Qué es el ISO 9000?
Es una norma internacional empleada por muchas empresas. Antiguamente, la calidad era medida en el proceso final de un producto o servicio, lo que persigue la ISO 9000 es involucrar todo el proceso de producción, desde el desarrollo de la idea. Este sistema de calidad alcanza a toda una organización, está enfocada a dar confianza al cliente, las partes interesadas son el cliente y el proveedor, no tiene requisitos legales, este modelo busca efectuar acciones preventivas y correctivas. La ISO 9000 tiene tres normas básicas: 9001, 9002, 9003 ISO 9001
Es la norma más completa y fue pensada para empresas que diseñan, producen y venden productos o servicios. ISO 9002 Creada para empresas que no diseñan sus productos o servicios. ISO 9003 Esta norma fue diseñada solamente para regular el Control de Calidad, y es para empresas que no producen ni dan servicios. Estas empresas corresponden a las que concentran sus esfuerzos en recepcionar, inspeccionar y despachar productos. La Organización Internacional de Normalización (ISO, por sus siglas en inglés), publicó por primera vez la serie ISO 9000 en 1987, siendo revisada en 1994 y recientemente el año 2000. La familia de las normas ISO 9000 han sido elaboradas para asistir a las organizaciones de todo tipo y tamaño, en la implementación y la operación de sistemas de gestión de la calidad eficaces. - La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad. - La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y las regulaciones correspondientes y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente. - La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas.
- La Norma ISO 19011 proporciona orientación relativa a las auditorias de sistemas de gestión de la calidad y de gestión ambiental Estas normas forman un conjunto coherente de normas de sistemas de gestión de la calidad que facilitan la mutua comprensión en el comercio internacional. Cada vez es mayor la importancia que se concede a los sistemas de gestión de la calidad en base a las normas ISO 9000 en la industria alimentaria. Una serie de norma similar, ISO 14000, igualmente está siendo introducida para los sistemas de gestión ambientales. Es recomendable que los exportadores conozcan y se familiaricen con las normas ISO 9000, tan pronto como sea posible. Es creciente el interés de los clientes para que sus proveedores cumplan con la estructura y los elementos de la ISO 9000, requiriendo evidencia y resultados en los servicios y los productos de manera que apoyen avances en mejora competitiva. Los proveedores de las compañías exportadoras deben estar conscientes de que a ellos también se les puede exigir la certificación ISO.
6.
¿Qué es la ISO 14000?
Es una norma de calidad, que obliga a las compañías a afectar el tema ambiental. Esta norma alcanza a toda la organización, está enfocada a conservar el medio ambiente, sus partes interesadas tienen un alcance de nivel mundial, consta de requisitos legales, y este modelo busca un mejoramiento continuo. Ventajas de la Norma ISO 14000:
•
Proporcionan a las empresas una estructura reconocida en el ámbito internacional para controlar el impacto ambiental de sus actividades, productos o servicios.
•
Proveen a las empresas con elementos de un sistema de gestión ambiental efectivo para ayudarles a alcanzar sus objetivos y metas ambientales y económicas.
•
Permiten demostrar a los clientes, la comunidad y autoridades el compromiso de la entidad con la protección del medio ambiente.
•
Ayudan a identificar puntos claves para lograr un ahorro en el consumo de materiales y energía, además de aumentar la productividad de la empresa.
7.
En qué consiste la Certificación Orgánica
La agricultura orgánica es una forma de agricultura sostenible. Su principal característica es el cultivo, crianza y elaboración de productos alimenticios utilizando al máximo los recursos naturales y evitando el uso de agentes químicos o sintéticos. El objetivo de este sistema productivo es promover en el largo plazo el equilibrio sostenible, de factores tanto ecológicos, como económicos y sociales. Una etiqueta orgánica indica al consumidor que para producir un producto se han utilizado ciertos métodos de producción. En otras palabras, el término "orgánico" denota un proceso, y no un producto. Una fruta producida mediante prácticas autorizadas para la producción orgánica puede muy bien ser idéntica a otra producida con arreglo a otros sistemas de gestión agrícola. Desde los inicios de la agricultura orgánica en la década de 1920 hasta la década de 1970, ésta se realiza y comercializa en pequeña escala. Desde la década de 1980 comienza a crecer la conciencia ecológica entre los consumidores más informados de la Unión Europea y de los EE.UU., aumentando consecuentemente la demanda por estos productos. En la década de 1990 se constata una oferta variada de productos orgánicos y la cadena de distribución se ha extendido desde tiendas especializadas en productos orgánicos hacia grandes cadenas de supermercados. Como consecuencia de este desarrollo, surgió la necesidad de validar la naturaleza orgánica de los productos que se comercializan como tales, dado que el producto convencional y el producto orgánico pueden tener una apariencia muy similar. Esto dio origen a los organismos certificadores o entidades independientes que verificaban, en sus inicios en base a estándares
propios, la conformidad de los productos orgánicos con sus normas. Para comunicar este proceso de verificación al consumidor, aparecen los sellos orgánicos que por lo general eran símbolos del organismo certificador. Tanto en Europa como en los EE.UU. durante la década de 1980 e inicios de los noventa, se produce una proliferación de sellos avalando los productos orgánicos. Surge entonces la inquietud a nivel de los Estados, de unificar criterios para la certificación orgánica y se comienza a normar oficialmente la agricultura orgánica y su proceso de certificación. Actualmente, la presencia de un sello de producto orgánico en la etiqueta de un alimento, responde a una certificación de conformidad con una norma determinada. La norma de referencia utilizada depende del país donde se comercializa el producto. En la Unión Europea y en Japón, los productos deben ser certificados en conformidad con la norma oficial respectiva. Por otra parte, en los países donde aún no hay una norma oficial, generalmente se usa la norma de referencia del organismo certificador o la norma voluntaria nacional, si es que existe una. Se dan algunos casos en que la norma del ente certificador es aún más estricta que la oficial; ante tal circunstancia también puede usarse esta última referencia. Cuando se trata de productos de exportación, la norma de referencia válida es aquella vigente en el país de destino de los productos. La tendencia al consumo de productos orgánicos es creciente. Los factores argumentados por los consumidores que prefieren estos productos, son la preocupación por la seguridad alimentaria o disponibilidad de alimentos sanos e inocuos, seguido de una actitud de respeto por el medio ambiente natural. Aunque
el
movimiento
ecológico
fue
apoyado
en
sus
inicios
casi
exclusivamente por ONG´s, actualmente en varios países europeos existe una política estatal que favorece y promueve la agricultura orgánica. A pesar del apoyo que brindan los gobiernos europeos al desarrollo de la agricultura orgánica, la demanda sigue siendo mayor a la oferta en varios países. Esto
demuestra que los cultivos agrícolas y la crianza de animales orgánicos presentan un alto potencial como productos de exportación hacia los países europeos. Este es especialmente el caso de los países ubicados en zonas geográficas tropicales y de aquellos con estaciones anuales opuestas. 7.1
Estándares, certificación y sellos de productos orgánicos:
Los consumidores de productos orgánicos requieren garantías de que el producto es realmente orgánico, lo cual exige una inspección seria y un sistema de certificación que cubra toda la cadena productiva. Para ello es necesaria la existencia de normas o estándares de referencia respecto de los cuales se compruebe conformidad. En ausencia de regulaciones o reglamentos estatales, la certificación es realizada por entidades privadas de acuerdo a sus propios estándares. En el mundo se han desarrollado al menos 100 estándares diferentes para los productos orgánicos. Internacionalmente existen dos estándares referenciales, los que han servido de apoyo para la elaboración de normas oficiales en distintos países: - Estándares Básicos para Productos Orgánicos, propuestos en 1980 por IFOAM - Guías para la Producción, Procesamiento, Etiquetado y Comercialización de Alimentos
Producidos
Orgánicamente
(CAC/GL
32-1999)
del
Codex
Alimentarius aprobados en 1999. Ambos constituyen un marco referencial para el diseño y desarrollo de regulaciones nacionales; no obstante, las normativas también deben considerar aspectos locales. En la práctica, por razones de intercambio comercial las regulaciones oficiales de los países líderes en el consumo de productos orgánicos, también son usadas como referencia en la elaboración de normas nacionales de otros países. Estas normas son: la Regulación CEE N° 2092/91 de la Unión Europea y el Programa Nacional Orgánico de los EE.UU.
La certificación es el acto por el cual se determina la conformidad del proceso productivo orgánico con la norma de referencia que determina los requisitos concurrentes para comercializar un producto con la categoría de orgánico. Cuando la certificación es un requisito oficial, para que ella tenga validez es necesario que sea emitida por un organismo certificador acreditado. La certificación la realizan organismos privados o públicos, dependiendo de la reglamentación nacional al respecto. La acreditación es realizada generalmente por la autoridad estatal o por un organismo reconocido como competente por la autoridad estatal. Mediante este mecanismo, el Estado supervisa la certificación que es realizada por entidades privadas. Regulación de los productos orgánicos y comercialización: Para
que
orgánica
un es
productor
indispensable
pueda que
exportar considere
su las
producción regulaciones
de los países de destino En el presente, la mayor demanda de productos alimenticios orgánicos está en la Unión Europea, le siguen Estados Unidos y Japón. Por lo tanto, las regulaciones de estos países lideran la comercialización de los productos orgánicos. Asimismo, la certificación por parte de organismos acreditados por entidades reconocidas como válidas en el país de destino, es requisito en este proceso de comercialización.
7.2
Agricultura orgánica en el Perú:
A partir del 31 de agosto del 2001, el Estado peruano reconoce legalmente la existencia de una agricultura orgánica en el país, brindándole la oportunidad de iniciar una nueva etapa para generar leyes, lineamientos y normas que
favorezcan los mecanismos de control y la promoción de la agricultura orgánica a nivel nacional e internacional. De la misma manera, el Perú se coloca al nivel de los principales países del mundo que ya cuentan con una legislación sobre la agricultura orgánica, lo que permitirá incentivar los mecanismos para mejorar el acceso a mercados locales e internacionales y contribuir de manera decidida con el desarrollo sostenible y la lucha contra la pobreza. Actualmente, se cuenta con el Reglamento técnico para la producción orgánica, emitida en enero del 2003. El Reglamento norma la producción, transformación, comercialización y proceso de certificación de los productos orgánicos y permitirá que los ciudadanos ejerzan su derecho a exigir que los productos etiquetados o denominados como 'ecológico', 'orgánico', 'biológico' o 'biodinámico' posean la respectiva certificación. El SENASA es la Autoridad Nacional Competente en producción orgánica, por Decreto Supremo N° 005-2004-AG, de febrero del 2004. La Autoridad Nacional Competente velará por la correcta aplicación del Reglamento técnico para la producción orgánica/ecológica. 7.3
La Comisión Nacional de Productos Orgánicos - CONAPO
Es el ente asesor y consultivo del Ministerio de Agricultura en la temática de la agricultura orgánica o ecológica. Es una instancia de concertación donde participan entidades públicas y privadas cuyo principal objetivo es favorecer el desarrollo de la producción orgánica/ecológica en el país. Sus miembros son: - Ministerio de Agricultura - MINAG (quien preside la CONAPO) - Comisión para la Promoción de Exportaciones - PROMPEX - Instituto Nacional de Recursos Naturales - INRENA - Instituto Nacional de Investigación y Extensión Agraria - INIEA - Servicio Nacional de Sanidad Agraria- SENASA - Instituto Nacional de la Defensa de la Competencia y Protección de la Propiedad Intelectual - INDECOPI - Universidad Nacional Agraria La Molina - UNALM
- Red de Agricultura Ecológica del Perú - RAE Perú - Asociación Nacional de Productores Ecológicos - ANPE Perú - Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación - COSUDE - Consejo Nacional del Banano Orgánico - Consejo Nacional del Café Funciones de la CONAPO: - Brindar asesoría al Ministerio de Agricultura y al SENASA, en su calidad de Autoridad Competente, en la temática de producción orgánica. - Diseñar, elaborar y proponer lineamientos y normas generales orientados al ordenamiento legal, a la promoción y al fomento de la producción orgánica en el país. - Ser el órgano oficial encargado de revisar periódicamente el Reglamento Técnico de Productos Orgánicos y proponer al MINAG las actualizaciones que requiera, asegurando que todas las partes interesadas puedan dar su opinión. - Promover la difusión del Reglamento Técnico y el Plan Nacional de Fomento en todas las regiones. Extractos del Reglamento Técnico de Productos Orgánicos Artículo 1º- El presente Reglamento Técnico define y norma la producción, transformación, etiquetado, certificación y comercialización de los productos denominados ORGÁNICO, ECOLÓGICO, BIOLÓGICO, así como todas sus inflexiones y derivaciones, las que de aquí en adelante se denominarán de forma genérica PRODUCTOS ORGÁNICOS. Las disposiciones del presente Reglamento Técnico, para efectos de la comercialización de los productos como Orgánicos, deben ser cumplidas de manera obligatoria por todos los agentes
de
la
producción,
transformación,
etiquetado,
certificación
y
comercialización de dichos productos. Artículo 2º.- Considérese PRODUCTO ORGÁNICO a todo aquel producto originado en un sistema de producción agrícola o que en su transformación emplee tecnologías que, en armonía con el medio ambiente, y respetando la integridad cultural, optimicen el uso de los
recursos naturales y socioeconómicos, con el objetivo de garantizar una producción agrícola sostenible. Enlaces de interés: · CONAPO. Comisión Nacional de Productos Orgánicos. http://www.minag.gob.pe/conapo2.shtml · Guía práctica. Reglamento Técnico para los productos Orgánicos. http://www.minag.gob.pe/boletines/GuiaPracticaConapo.pdf · FAO. Agricultura orgánica: http://www.fao.org/unfao/bodies/coag/Coag15/X0075S.htm · Internacional Federation of Organic Agricultura Movements - IFOAM http://www.ifoam.org/
8.
Qué es el EUREGAP
EUREPGAP se inició en 1997 como una iniciativa de los comerciantes minoristas pertenecientes al Euro-Retailer Produce Working Group (EUREP), constituyendo posteriormente una asociación de productores y minoristas (Asociación Global para una Agricultura Segura y Sostenible). Tiene como misión el desarrollo de estándares y procedimientos ampliamente aceptados para la certificación global de las Buenas Prácticas Agrícolas (GAP). Técnicamente hablando, EUREPGAP es un conjunto de documentos normativos sujetos a criterios de certificación internacionalmente reconocidos. EUREPGAP "Frutas y Hortalizas" es un documento normativo de certificación Internacional, que a su vez está acreditado según la ISO 65 (EN 45011), por lo tanto puede ser aplicado globalmente con un mismo nivel profesional. Este documento ha sido desarrollado a nivel mundial por representantes de todos los sectores de la industria de frutas y hortalizas. Un Comité Técnico de Normalización, integrado por miembros agricultores y miembros minoristas, es responsable de su implementación correcta y eficiente, como también lo es del desarrollo constante de EUREPGAP.
8.1
Términos de referencia de EUREPGAP:
EUREPGAP responde a la preocupación de los consumidores en lo que respecta a la Seguridad de los Alimentos, el Bienestar de los Animales, la Protección al Medioambiente y el Bienestar de los Trabajadores: - Estimulando la adopción de programas de aseguramiento a nivel de la explotación agrícola que promuevan la reducción del uso de agroquímicos en Europa y el mundo, que a su vez sean comercialmente viables. - Desarrollo de un marco de Buenas Prácticas Agrícolas, que permita realizar análisis comparativos de equivalencia (benchmarking) con otros programas de aseguramiento y protocolos existentes incluyendo trazabilidad. - Aportando lineamientos para la mejora continua y el desarrollo y mejor entendimiento del objetivo de "Mejores Prácticas". - Estableciendo un sistema de verificación independiente que sea único y reconocido por todos. - Estableciendo una comunicación abierta entre los consumidores y los socios claves, incluyendo los productores, los exportadores e importadores. Un gran número de organizaciones y actores claves dentro de la industria global de productos frescos se han unido a EUREPGAP desde sus comienzos, contando con el beneficio de poder participar en el continuo desarrollo técnico de los documentos de EUREPGAP.
8.2
Principios EUREPGAP:
Los principios están basados en los Términos de Referencia de EUREPGAP y, específicamente, en los siguientes conceptos:
· Seguridad Alimentaria: La normativa se basa en los criterios de Seguridad de los Alimentos, que a la vez derivan de la aplicación de principios generales de HACCP (Análisis de Riesgos y Control de Puntos Críticos). · Protección Medioambiental: La normativa consiste de Buenas Prácticas Agrícolas para la Protección Medioambiental, designadas para minimizar el impacto negativo de la Producción Agrícola en el Medio Ambiente. · Salud, Seguridad y Bienestar Ocupacional: La normativa establece un nivel global de criterios de salud y seguridad ocupacional en las fincas; así como una mayor sensibilidad y responsabilidad con respecto a temas sociales. Sin embargo, el mismo no sustituye una auditoria específica sobre la Responsabilidad Social de Empresas. · Bienestar de los Animales (cuando corresponde): La normativa establece un nivel global de criterios de bienestar de los animales en las fincas. 8.3
Certificación EUREPGAP:
Las organizaciones de agricultores o los agricultores individuales reciben la aprobación de EUREPGAP a través de un Certificado de EUREPGAP. Dicho certificado es emitido por un Organismo de Certificación aprobado por EUREPGAP. Los Organismos de Certificación reciben formación y son evaluados regularmente. Se ha diseñado especialmente un sistema de aprobación que incluye la Opción de Análisis Comparativo de Equivalencia ("Benchmarking") de EUREPGAP. Esta opción facilita la equivalencia de los Programas Nacionales y Regionales de calidad ya existentes, con los requerimientos de EUREPGAP. De esta manera, la industria evita múltiples auditorias a nivel de agricultor y fomenta sistemas integrados de gestión de cultivos a nivel regional. 8.4
EUREPGAP en el Perú:
Actualmente,
la
certificación
EUREPGAP
es
requerida
por
diversos
compradores de frutas y hortalizas frescas, estableciendo la aplicación de la misma como condición de compra y la continuidad de las relaciones comerciales. La atención de estos nuevos requerimientos va en aumento, de manera que la agricultura de exportación cuenta con notable aumento de hectáreas certificadas con EUREPGAP. Tan sólo el sector esparraguero, habría alcanzado este año la certificación de 10 mil hectáreas, representando el 77 % de hectáreas certificadas a nivel del país. Los organismos de certificación que vienen operando en el país son SGS del Perú, Control Union/Skal Internacional y Cerper/Primus Labs. Enlaces de interés: · EUREPGAP. The Global Partnership for safe and Sustainable Agriculture: http://www.eurep.org/Languages/English/index_html · EUREPGAP. Puntos de Control y Criterios de Cumplimiento. Frutas y Hortalizas. Versión en Español. Versión 2.0 - Jan04: http://www.eurep.org/documents/webdocs/ EUREPGAP_CPCC_FP_V20Jan04_SP_update_25-02-04.pdf · SGS del Perú: http://www.pe.sgs.com/es_pe/home_pe · Control Union / Skal International Peru: http://www.skalint.com · Certificaciones del Perú: http://www.cerper.com/index.swf
9.
Qué es el SQF 2000?
SQF significa Safe Quality Foods (Alimentos Sanos y de Calidad). El Programa SQF es un protocolo de manejo de inocuidad y calidad de alimentos
completamente integrado, diseñado específicamente para el sector de alimentos. SQF 2000 resulta una interesante alternativa de sistema de gestión de calidad para un mercado cada vez más competitivo. Muchas empresas exportadoras de productos frescos vienen implementándola a solicitud de sus clientes y como un medio para probar que pueden producir alimentos seguros y con la calidad requerida por los mercados más exigentes. Actualmente, los productores tienen que enfrentar diferentes tipos de evaluaciones para cumplir con una serie de requisitos, demandando costos a la industria ante la falta de una normatividad que agrupe los aspectos de seguridad y calidad. SQF 2000 ayuda a resolver el problema de las evaluaciones múltiples por parte de los compradores, por constituir un sistema que provee un marco para la implantación, administración y verificación del HACCP, en concordancia con el Codex Alimentarius y los estándares de la ISO 9000. Como todo sistema de gestión de calidad, el SQF 2000 tiene programas de soporte necesarios para cumplir sus objetivos, por tal razón considera la aplicación de ciertos pre-requisitos en su implementación: códigos de prácticas, estándares orgánicos como IFOAM, BRC (British Retail Consortium - UK), IFS (International Food Safety - Germany), EUREPGAP, Non - GMO, HACCP, GMP. La certificación SQF provee una validación externa e independiente de que los productos, procesos o servicios cumplen normas internacionales, regulaciones y otras normas, que permite a los proveedores de alimentos asegurar que los alimentos han sido producidos, preparados y manejados de acuerdo a los estándares internacionales más exigentes. SQF 2000 provee una "Marca de Producto" única, que acredita la conformidad con el Código de Calidad del Sistema, a la organización que lo implementa, autorizando el uso de la marca en envolturas, empaques, tarjetas comerciales, transportes, etc.
SQF 2000 constituye una alternativa interesante para trabajar con una Marca de Producto que identifique a nuestros productos alimenticios, generando garantía y confianza en el mercado internacional. La empresa certificadora en el Perú es SGS del Perú. Enlaces de interés: · SQF 2000 Code: SQF - A HACCP Quality Code for the Food Industry http://www.sqfi.com/ · SGS del Perú: http://www.pe.sgs.com/es_pe/home_pe
10. Bioterrorismo La Ley de Seguridad de la Salud Pública y Preparación y Respuesta ante el Bioterrorismo de 2002 (Ley contra el Bioterrorismo) es una de las numerosas iniciativas de seguridad de los Estados Unidos en respuesta a los trágicos eventos del 11 de septiembre de 2001. Esta ley establece una serie de disposiciones referidas al suministro de los alimentos, con el propósito de preservar la seguridad de los Estados Unidos frente al Bioterrorismo. La Ley contra el Bioterrorismo incluye 4 grandes normativas: · Registro de instalaciones alimenticias: Exige que todas las instalaciones alimenticias que procesan, empacan y almacenan alimentos ha ser consumidos en Estados Unidos, se registren ante la FDA. · Notificación Previa de Alimentos Importados: Exige que los embarques de alimentos sean notificados previo al arribo en Estados Unidos. La Notificación Previa es exigida para alimentos que van a ser usados o distribuidos en Estados Unidos, incluyendo regalos, muestras comerciales y para control de calidad, alimentos que transitan a través de Estados Unidos hacia otro país, así como alimentos enviados por correo. Esta normativa fue puesta en vigencia desde el 12 de diciembre de 2003, y a través de ella se exige el cumplimiento del registro de las instalaciones.
La Notificación Previa debe ser recibida y confirmada electrónicamente en un plazo no mayor a 5 días antes del arribo del embarque y no menor de: - 2 horas antes del arribo vía terrestre - 4 horas antes del arribo por aérea o férrea - 8 horas antes del arribo vía marítima · Detención Administrativa: Establece los procedimientos para emprender, con carácter de urgencia, acciones de detención de alimentos si existen pruebas o información fidedigna que manifiesten alguna amenaza de consecuencias adversas para la salud o la muerte para personas o animales. Esta norma es efectiva desde el 6 de julio de 2004. El envío de notificaciones previas inexactas o inoportunas, o los embarques sin Notificación Previa o sin registro de instalación son algunas de las violaciones que motivan la detención de los embarques. · Establecimiento y Mantenimiento de Registros: Exige el establecimiento y mantenimiento de registros para determinar las fuentes inmediatas anteriores y los receptores inmediatos posteriores de los alimentos producidos, a fin de lograr la trazabilidad de los mismos. Es importante que los exportadores de alimentos a Estados Unidos cumplan los requerimientos de estas normativas, de lo contrario no podrán acceder o mantenerse en este mercado. PROMPEX, con apoyo del Proyecto Crecer - USAID ha instalado un Call Center - Bioterrorismo (
[email protected]), para atender las consultas de los exportadores e informar de manera regular sobre las disposiciones y plazos de la FDA en materia de bioterrorismo. Enlaces de interés: · Portal FDA sobre la Ley contra el Bioterrorismo: www.fda.gov/oc/bioterrorism/bioact.html
· Guía de Políticas de Cumplimiento sobre el Registro de Instalaciones Alimenticias: www.cfsan.fda.gov/~furls/cpgreg2.html · Hoja informativa sobre el registro de instalaciones alimenticias: www.cfsan.fda.gov/~dms/sfsbta12.html · Lo que usted necesita saber sobre el registro de instalaciones alimenticias: www.cfsan.fda.gov/~acrobat/sfsbtreg.pdf · Guía de Preguntas y Respuestas sobre el Registro de Instalaciones Alimenticias: www.cfsan.fda.gov/~dms/ffregui4.html · Guía de Políticas de Cumplimiento sobre la Notificación Previa de Alimentos Importados: www.cfsan.fda.gov/~pn/cpgpn4.html · Hoja informativa sobre la Notificación Previa: www.cfsan.fda.gov/~dms/sfsbta13.html · Lo que usted necesita saber sobre la Notificación Previa: www.cfsan.fda.gov/~acrobat/sfsbtpn.pdf · Guía de Preguntas y Respuestas sobre Notificación Previa: www.cfsan.fda.gov/~pn/pnqagui2.html · Hoja informativa sobre la Norma de Detención Administrativa: www.cfsan.fda.gov/~dms/fsbtac21.html · Norma sobre la Detención Administrativa: www.fda.gov/OHRMS/DOCKETS/98fr/04-12366.htm · Hoja informativa sobre la Norma de Establecimiento y Mantenimiento de Registros: www.cfsan.fda.gov/~dms/sfsbtac9.html
· Normativas de Estados Unidos contra el Bioterrorismo: www.prompex.gob.pe/Prompex/Documents /05776738-e9f8-4e22-98738a52f3248c14.pdf
11. Nuevas tendencias en la Gerencia Medioambiental La exigencias que tienen que cumplir los empresarios es seguir produciendo, desarrollar las principales actividades del negocio y a la ves lograr que los cánones de eficiencia y eficacia también estén incorporando el cuidado del medio ambiente, es por eso que día a día se ven mayores cantidades de productos lanzados al mercado y que incluyen como valor agregado los sellos de calidad verde o sellos ecológicos. La Ecología estudia las consecuencias por la ocupación del hombre de su medio ambiente (ocupación que cambia a la tierra progresivamente), por ejemplo generando desechos industriales que contaminan las aguas de los ríos, detergentes y basura doméstica de difícil degradación, insecticidas tóxicos que repercuten en la alimentación, subproductos de la industria nuclear y lluvia radioactiva con efectos de larga duración, etc. Los ecosistemas escenario donde se reproduce la vida, transformado por las actividades del hombre como son las formas de cultivo de la tierra, previa deforestación; por la extracción de los minerales; y por el proceso de urbanización entre otros los que finalmente provocan un deterioro y contaminación del planeta. Los siguientes modelos plantean cursos de acción del empresario, con respecto a los diferentes factores que influyen dentro de la economía y la propia practica de los negocios: MODELO I: Desarrollo Empresarial Ecológico Sostenible con regulación débil
ESTRATEGIA DE ACTUACION: Es mas costoso producir y consumir contaminando y malgastando, que moderarse, predomina la visión económica PROTAGONISTA PRINCIPAL: El Mercado con normas PROTAGONISTA SECUNDARIO: Estado con normas de mínimos Las Empresas y sus actividades TRES TIPOS DE ACTUACIONES: A- LAS
EMPRESAS
INCORPORAN
LAS
EXTERNALIDADES
ECOLOGICAS AL PRECIO DEL PRODUCTO, QUE PAGAN LOS CONSUMIDORES. (POSIBILIDADES Y LIMITACIONES) B-LAS EMPRESAS ASUMEN UN COMPROMISO MEDIO-AMBIENTAL : “PORDUCCION + LIMPIA” (MENOS C02,RECICLAR RESIDUOS,ENERGIAS ALTERNATIVAS) PEROS : -¿QUE DE MALGASTAR O DESTRUIR RECURSOS?(AGUA, TIERRA, BIODIVERSIDAD,ARBOLES,CLIMA) -¿QUE DE LAS ACTUACIONES DEL ENTRAMADO EMPRESARIAL ANTERIOR AL PRODUCTO QUE LLEVA AL MERCADO? -¿QUE
DEL
FACTOR
CANTIDAD:
COCHES
MENOS
CONTAMINANTES PERO MUCHOS MAS? C- LA ADMINISTRACION ELABORA NORMAS SOBRE USOS DE MATERIALES O CONTAMINACION ¿SI LAS EMPRESAS NO CUMPLEN?
¿SI NO CUMPLIENDO LUEGO LAS SANCIONES SON BAJAS O NO LAS PAGAN? ¿SI LOS GOBIERNOS SON POCO CELOSOS?
MODELO II: Desarrollo Empresarial Ecológico Sostenible con regulación fuerte ESTRATEGIA DE ACTUACION: Sobre ciertos recursos y servicios medioambientales, el mercado interviene solo con la regulación política
PROTAGONISTAS:
La política regulando el mercado La participación ciudadana
TIPOS DE ACTUACIÓN: A. FIJAR OBJETIVOS DE INTERVENCION: -RECURSOS: 1ªREUTILIZ Y RECICL.-2ªBUSQ.SUBSTIT.- 3ªREDUCIR DEMANDA -SERVICIOS BOSQUES,
AMBIENTALES: AGUA:
SON
CLIMA,
BIENES
DE
BIODIVERSIDAD, LA
MARES,
COLECTIVIDAD
(DE
HUMANIDAD) -RESIDUOS: 3R
B. COMO REALIZAR ESE PROCESO ADMINIST.PUBLICA, CONOC.TECNICO,CONSENSO C. COMO ENTRA EL MERCADO -REGULACION: NORMAS-TASAS-SANCIONES -ESTIMULOS:
INCENTIVOS
INFORMACION, FORMACION
A
ACTIVIDADES
ALTERNATIVAS,
-GASTO PUBLICO EN BUENOS USOS -AHORRO DE MALOS USOS ¿SIGNIFICA SOSTENIBILIDAD DISMINUIR NIVEL DE VIDA? BIENES Y SERVICIOS INDIVIDUALES BIENES Y SERVICIOS COLECTIVOS PAPEL DE LA PARTICIPACION CIUDADANA ESPECIFICAMENTE A NIVEL LOCAL ¿POR QUÉ? LIMITES DEL MODELO.......
MODELOII: Desarrollo Empresarial Ecológico y Socialmente Sostenible ESTRATEGIA: Moderar
el crecimiento económico e introducir equidad
sostenible PROTAGONISTAS:
Política Ciudadanos El mercado subsidiario
TIPOS DE ACTUACIÓN: ACTUACIONES DE LA POLITICA ECOLOGICA -CRECIMIENTO MAS LENTO CON REDISTRIBUCIO (RECURSOS,USOS,CARGAS) -PREVENCION FRENTE A RESTAURACION -ACTUACION SANCIONADORA FUERTE -INTEGRAR LA ECONOMIA EN LOS CICLOS DE LA NATURALEZA ¿PAPEL DEL MERCADO? EJECUTOR DE LAS DECISIONES POLITICO-CIUDADANAS, P.E. EN UNA EXPANSION URBANISTICA
¿VIABILIDAD DE ESAS POLITICAS? -PARTICIPACION CIUDADANA EFECTIVA COMUNALIDAD DE CIERTOS RECURSOS, ESTRUCTURAS LOCALES PARTICIPADAS, EDUCACION. -POSIBILIDAD DE UN NUEVO BIENESTAR “SUFICIENTE
FRENTE
A
ABUNDANTE”,
BIENES
COLECTIVOS,
CONTEMPLAR FRENTE A “TENER” -
ECOLOGIA TAMBIEN COMO ETICA NO SOLO COMO POLITICA GERENCIAL.
Los modelos antes descritos, involucran a la mayor parte de los agentes de la economía, ya que es indispensable en la gestión verde en el agro, que el conjunto de acciones de los productores – empresarios, sea sistematizado desde un sector con poder de convocatoria como lo sería el gobierno, para garantizar la uniformidad de los resultados y la externalidad de los beneficios, con una visión de sostenibilidad que trascienda a los interés particulares en pro de todo un fortalecimiento del agro peruano. ACTIVIDAD 1 Le proponemos reflexionar en torno a la siguiente pregunta con la finalidad de que usted se sumerja en la presente lección. Comparta su respuesta enviándola al foro. 1.
La importancia de la gestión de la calidad y el medio ambiente para la empresa agraria.
ACTIVIDAD 2 Esta actividad esta orientada a la aplicación de cuadros y/o esquemas que sistematicen la información. Envíe sus respuestas al tutor. 1.
Diferencia entre control de calidad y aseguramiento de la calidad
2.
Esquematice el diagrama de flujos mediante una empresa agrícola
ACTIVIDAD 3
Las siguientes preguntas se diseñan con la finalidad de reforzar la lectura y aplicar los contenidos teóricos. Presente las repuestas al tutor. 1. Señale las ventajas de implementar el HACCP. 2. ¿Cómo se llega a ser competitivo en el sector agrario ACTIVIDAD 4 Analice las siguientes preguntas y responda de manera integral los siguientes puntos. 1. Mediante un ejemplo señalar las ventajas de la implementación de las buenas practicas agrícolas 2. ¿Qué información nos brinda un diagrama de secuencia lógica? 3. ¿Cuál es la diferencia entre la ISO 9000 y la ISO 14000? 4. ¿Qué es la certificación orgánica? Envíe sus respuestas al tutor y al foro.
LECCIÓN VII 1. Cómo y para que asociarse como empresa? Los desafíos que deben de enfrentar los pequeños agricultores para desarrollar sus negocios, los impulsan a aumentar su competitividad en el mercado, unir fuerzas, organizarse, crear empresas asociativas, siendo estos caminos que
ayudan a la superación de los obstáculos. Para que la asociación marche se requiere de la responsabilidad y del compromiso de todos y de cada uno de sus miembros. Para que el proceso de asociación sea exitoso será importante:
•
Identificar las razones para que los pequeños agricultores se asocien.
•
Reconocer a las empresas asociativas como una herramienta de desarrollo económico para la pequeña agricultura.
•
Identificar actitudes personales que favorecen el aporte individual dentro de una empresa asociativa.
•
Conocer las formas legales que puede tomar una empresa asociativa y los criterios para elegirla.
1.1
¿Por qué asociarse?
Una de la principales causa por las que muchos de los productores del campo tienden a agruparse en diferentes partes del mundo: Las pampa Argentina, el Gran Buenos Aires, Rosario, Córdoba, Entre Ríos,
y muchos lugares de
España, y de otros tantos de Perú; es que logran enfrentar las desventajas de ser una empresa pequeña o simplemente ni siquiera lo son, para llegar a ser un grupo de propietarios de una empresa con un peso relativo en el sector, con el fin de poder comercializar en el mercado una cuota mayor de poder, para negociar precios de sus productos, contratos con proveedores, condiciones de entrega con clientes , es decir realizar la gestión empresarial con mayor eficiencia debido a que la parte de producción que se lanza al mercado, es simplemente significativa ya sea por el volumen y/o cantidad de los productos, o por los márgenes de materia prima que se transan logrando abaratar los costos. Por lo tanto, es necesaria la asociación para aprovechar: a) Economía de escala: Cuando el costo por unidad disminuye debido a que se aumenta la cantidad de unidades producidas, existe una economía de escala, esto ocurre porque los costos fijos se reparten entre una mayor cantidad de unidades. b) Capacidad de negociación: Cuando se toman acuerdos con otros que van en beneficio de todos los miembros de la asociación se obtiene la capacidad
para negociar. La economía de escala les permite negociar con otros actores de los mercados de productos, factores y de capital con una mejor posición. Ejemplo: Existen zonas lecheras caracterizadas por su baja producción. Con la organización de un centro de acopio y el apoyo de técnicos especializados los pequeños ganaderos podrían abaratar los costos de innovación tecnológica, seguir las recomendaciones técnicas, mejorar la calidad de la leche y entregar mayores volúmenes de producción de leche a la planta y de mejor calidad. Cuadro Nº 1.1
• •
Situación del agricultor
Posibilidades que otorga la
Individual
creación de una empresa asociativa
Bajos volúmenes de
•
Manejo de mayor volumen.
producción.
•
Disminución de costos.
Aislamiento con poca
•
Mayor posibilidad de adquisición de
información.
•
• • • •
Carencia de
infraestructura.
•
Aumento de las relaciones y
infraestructura de
contactos, lo que permite acceder a
almacenamiento.
créditos, a nuevos mercados y
Producción sin
programas de apoyo.
procesamiento.
•
Mayor acceso al financiamiento.
Comercialización
•
Mayor capacidad de negociación.
desventajosa.
•
Riesgos compartidos.
Baja capacidad de
•
Es más fácil mejorar la calidad.
negociación.
•
Aumenta la posibilidad de
Pocas opciones de
establecer alianzas.
financiamiento.
1.2. ¿Cómo es una empresa asociativa? Los
pequeños
agricultores
participan
de
una
gran
diversidad
de
organizaciones, por ejemplo, junta de vecinos, clubes deportivos, grupos
religiosos, grupos políticos, grupos para recibir donaciones, etc. Cada una de ellas tiene sus propios objetivos que pueden ser de entretenimiento, compartir una creencia, llevar servicios a la localidad, etc. Los que en general se pueden calificar como objetivos sociales. Además, existe otro tipo de asociaciones en que los agricultores participan con el fin de mejorar su posición en los mercados y por lo tanto sus objetivos son de carácter económico. Una empresa asociativa de pequeños agricultores es un tipo especial de organización. En primer lugar, su objetivo es económico, se trata de ganar más dinero con los negocios que se hagan. Esto quiere decir que el objetivo de las empresas asociativas de pequeños agricultores, es mejorar la generación y el control de las ganancias del proceso productivo. El nivel de ganancias de un pequeño agricultor es pequeño. Sin embargo, a través de la asociación puede realizar acciones que le permita generar mas ganancias, por ejemplo incursionando en negocios más rentables, agregando valor a su producción mediante procesamiento, modernizando la tecnología para abaratar costos u obtener mayores rendimientos. Por otro lado, mejorar el control de las ganancias se refiere a la capacidad de los agricultores para negociar convenientemente el precio de sus productos, de modo que las utilidades generadas queden para la empresa a través de mecanismos tal como la infraestructura de almacenamiento. El agricultor puede enfrentar variaciones de precios poco convenientes en los mercados y con el manejo de grandes volúmenes de producción puede negociar con los clientes. La empresa asociativa se organiza a través de un proceso; se va desarrollando progresivamente a partir de las acciones que sus miembros van haciendo día a día. En este proceso se van estableciendo distintas relaciones entre los socios, se definen diferentes funciones, roles, deberes y derechos para cada uno.
Las relaciones se van haciendo permanentemente en el tiempo, esto se genera a través de normas y reglamentos, pero también ha partir de la capacitación y las experiencias cotidianas que comparten los socios.
La Experiencia de la Asociación Domicilia: La experiencia de la Fundación Domicilia, desarrollada en España. Esta es una organización dirigida por mujeres con un funcionamiento similar a la gestión de carácter público, tiene la política local de promoción de empleo. Son un conjunto de mujeres organizadas que venden su fuerza de trabajo de manera sistematizada sin que ello interfiera sus propias actividades, logrando desarrollar lo que mejor saben hacer sin necesidad de ir a un centro de estudios, pero que poseen conocimientos adquiridos a través de los años y la experiencia, realizan una labor de prestación de servicios, que habitualmente se hacen en casa y que no son remunerados, razón por la que carecen de un valor especifico, por ejemplo: cocinar, planchar, limpiar,
atender a los
ancianos, ir de comprar al supermercado, retirar pedidos de artículos, etc. Esta forma empresarial es considerada como un yacimientos de empleo, debido a que son alternativas que dan empleo; dentro de las ciudades con pobladores cada ves con menos tiempo y mayores ocupaciones, se van produciendo así necesidades aun no cubiertas, que han sido captadas por un grupo de mujeres que organizadas formaron la asociación, con el funcionamiento y la dirección empresarial perteneciente al rubro de servicios Domicilia también esta en el campo organizando a trabajadores eventuales en periodos de cosecha, que a través de la organización han logrado tener un empleo estable a pesar de la propia tendencia del campo. 1.3. Factores que afectan el éxito de una empresa La posibilidad de éxito de una empresa esta afectada por factores internos y externos, dentro del proceso organizacional, que da como resultado una serie de componentes. Estos se interrelacionan, por lo que si una parte de la empresa funciona mal la totalidad de ella se ve afectada trasmitiéndose por el efecto cadena o de onda expansiva.
Factores internos:
•
Los objetivos, define el eje orientador para todo el quehacer de la empresa.
•
La estructura, precisa las funciones, roles y derechos de los socios a través de instrumentos tales como los estatutos, reglamentos, organigrama, etc. Estos instrumentos deben estar claros para el proceso de toma de decisiones, participación de los socios y otros actores.
•
El Sistema de comunicaciones, a través de este se lleva a cabo el enlace entre los miembros de manera que las acciones se realicen en forma coordinada. Una buena comunicación es necesaria para la participación y el control de la empresa por parte de sus socios.
•
El Sistema de toma de decisiones, para el funcionamiento de la empresa se debe buscar una manera de organizarla designando a un administrador o a un comité Para que haga de cabeza de la empresa. Como y quienes toman las decisiones define la participación y orienta la participación.
Factores externos
•
Políticas del estado
•
Legislación
•
Factores naturales
•
Instituciones de apoyo
•
La competencia
•
Preferencias de los consumidores.
•
Los proveedores.
•
Otros.
1.4. Principios para el desarrollo organizacional de una empresa El proceso organizacional de una empresa agraria debe partir asumiendo las características y necesidades concretas que afectan a los agricultores que se van a organizar, esto implica que debe partirse de un diagnostico de la situación.
•
Objetivo común: Una empresa requiere que sus socios posean un objetivo económico común que se convierta en el punto de referencia en torno al cual se ordenan todas las acciones de la asociación.
•
Desarrollo gradual: El proceso organizacional debe facilitar la participación, el control de las decisiones y acciones por parte de sus miembros. Los objetivos de la empresa pueden ir ampliándose de acuerdo al desarrollo empresarial y de capacidad de gestión que van adquiriendo socios.
•
Participación: Cada persona tiene el derecho y la responsabilidad de contribuir a las tareas de la organización. La participación entendida como la acción de influir en el proceso de toma de decisiones orienta el quehacer de la operación determinando a quien y a que intereses responderá.
•
Política de alianzas: el éxito de una empresa asociativa radica en su capacidad de establecer alianzas o en establecer vínculos con otros actores que tengan intereses y beneficios comunes. A través de estas relaciones externas la empresa puede obtener información, alcanzar mejores mercados, coordinar acciones, acceder a programas que los beneficien tal como las cadenas productivas, etc.
1.5 Desarrollo de capacidades para el proceso organizacional Para el éxito de una empresa asociativa debe desarrollarse capacidades en cuatro ámbitos fundamentales:
•
Estratégico: Capacidad para generar un programa y un camino de desarrollo propios.
•
Técnico: capacidad para convertir el programa en proyectos concretos, lo que implica capacitación de los socios en aspectos productivos y de gestión, y la creación de equipos técnicos propios.
•
Comercial: capacidad para actuar favorablemente en el terreno del mercado.
•
Financiero: capacidad para obtener y negociar el financiamiento necesario para los proyectos y negocios que se emprendan.
1.6 Criterios para elegir la forma legal de una empresa asociativa.
•
La razón de ser de la empresa, es decir el objetivo en torno al cual se agrupan los socios
•
La forma de reparto de las potenciales ganancias, en algunas organizaciones las ganancias se reparten a los socios según su participación en el capital, mientras que en otras no se reparten, destinando ha inversión o ha formar parte del patrimonio. En unas se reparten directamente, en otra a través de bonos, etc.
•
La manera de tomar las decisiones, como se va a decidir en la empresa, puede se a través de un administrador mientras que los dueños toman las decisiones importantes en la asamblea de socios, etc.
•
Grado de dificultad para la constitución legal, se refiere a los tramites, algunas organizaciones se constituyen fácilmente y sin costos para los socios, otras requieren tiempo y costos mayores.
•
El tipo de negocio, si la empresa es una comercializadora, es diferente a una empresa de servicios de maquinaria.
•
Los deberes y derechos de los socios, según la forma legal los derechos y obligaciones varían, los socios, tendrán que aportar capital, trabajo, etc. y recibirán a cambio utilidades, servicios, etc.
•
El aporte de cada socio al momento de constituir la empresa.
•
Crear una organización con fines económicos, es decir, una empresa es un desafió y una gran oportunidad para los pequeños agricultores.
•
Cada grupo según su proceso de formación, sus características internas y las de su entorno y el tipo de negocios que planea desarrollar define el tipo de empresa. Donde la clave para asociarse tener presente el objetivo por el cual se asocian.
•
Un tipo de organización asociativa son las cooperativas.
Procesos de adaptación empresarial asociativa. Experiencias
En España se fomentan vías para que los pequeños productores alcancen mayores niveles de crecimiento, estas son: Las Asociaciones. Siendo la parte jurídica en punto de partida, desde el 78 emergen los cambios:
en la
constitución se reconoce el derecho a la asociación siempre que no vayan para fines ilícitos
(art. 22), el derecho pasa a ser de la asociación y es
fundamental, pero la inscripción no es necesaria por que existe el ejercicio de la libertad. La persona jurídica como entidad ( la empresa asociativa) es el conjunto de individuos que se juntan libremente con el objetivo en común, tiene necesidades y mayores intereses volcados en los derechos fundamentales y en el estatuto fundamental que ellos mismos diseñan, todo esto se resume en la ley orgánica de mayo del 2002 con el derecho a la asociación. Pero además la persona jurídica con la inscripción garantiza que puede realizar actividades (derechos y obligaciones), es decir que la empresa asociativa ya es reconocida en el ambiento empresarial como un miembro mas. El esquema descrito
es aplicable a los casos de Perú de acuerdo a la
normativa peruana vigente, La asociatividad como vía alternativa para que las pequeñas empresas del agro puedan entrar al mercado local, nacional y global es un camino y además una herramienta de fortalecimiento, permitiendo mayor poder de respuesta frente a las demandas y los cambios del mercado.
1.7 Cooperación y Empresas La relevancia de la cooperación en el actual entorno económico se ha convertido en un hecho indudable. La configuración del contexto competitivo moderno ha obligado a las empresas a replantearse sus estrategias tradicionales. Así, la globalización de los mercados, el aumento de l competencia en el ámbito internacional y el cambio tecnológico surgen como nuevos retos que inducen a las empresas a buscar estructuras más eficientes y a redimensionarse correctamente. Aunque las fórmulas son múltiples, la cooperación emerge cada vez con mayor fuerza, siendo objeto de un gran impulso en las dos últimas décadas.
Si bien los orígenes son tan antiguos como el hombre y en el ámbito empresarial han existido fórmulas tradicionales como las patronales, lobbies o acuerdos para limitar la competencia, la cooperación ha adquirido una nueva dimensión en el momento en que las empresas han comenzado a asociarse con sus más directos adversarios. De este modo, las habituales relaciones de enfrentamiento han sido sustituidas por actitudes más cooperativas. La usual colaboración táctica está adoptando un carácter estratégico mediante la unión de competidores para rivalizar a escala mundial. Por tanto, se hace prácticamente imprescindible para todas aquellas personas relacionadas de algún modo con el mundo empresarial, adquirir un conocimiento adecuado de la cuestión. Esta pretende ofrecer los agentes más sustanciales de la cooperación plantea no sólo a los responsables de la toma de decisiones en las organizaciones (empresariales o no), sino a todos aquellos interesados en su estudio de investigación. Son diversos los canales que facilitan la materialización de estas relaciones por lo que, es habitual encontrar diferentes denominaciones como alianzas estratégicas, coaliciones, acuerdos de colaboración o redes, no siempre debidamente delimitados en cuanto a su alcance conceptual. Por ello, en esta parte se brinda una visión precisa del concepto, las diferentes perspectivas de análisis de la cooperación y las distintas fórmulas que permiten su desarrollo efectivo. Debidamente definido el marco teórico y dilucidas las nociones fundamentales para una correcta comprensión del fenómeno, se profundiza en el procedimiento de puesta en marcha de los acuerdos, desde los prolegómenos hasta su culminación, con el fin de establecer con nitidez las circunstancias que determinan una gestión eficaz que procure el éxito del proceso. Siguiendo la lógica de la dirección estratégica. El reconocimiento de las principales ventajas e inconvenientes de la cooperación frente a otras alternativas permite a las empresas una evaluación ajustada de la adecuación de la misma a sus objetivos y circunstancias.
La globalización de los mercados, el aumento de la competencia en el ámbito internacional y en el cambio tecnológico; todos estos nuevos retos que surgen en el actual contexto competitivo, obligan a las empresas a replantear sus estrategias tradicionales, buscar estructuras más eficientes y a redimensionarse. La cooperación ha adquirido una nueva dimensión en el momento en que las empresas han comenzado a asociarse con sus más directos adversarios. La usual colaboración táctica está adoptando un carácter estratégico mediante la unión de competidores para rivalizar a escala mundial. El reconocimiento de las principales ventajas e inconvenientes de la cooperación frente a otras alternativas permite a las empresas una evaluación ajustada de la adecuación de la misma a sus objetivos y circunstancias. Así, se contempla frente al crecimiento interno, al crecimiento externo, al mercado y a la reestructuración mediante venta. CONCEPTO Para el ámbito peruano muestra perspectivas significativas de alto crecimiento en el número de miembros, así la Unión Europea desarrolla acciones conscientes también en la importancia de la cooperación como vía de acceso de las empresas a un mercado común. La cooperación se esta convirtiendo en una guía primordial para el establecimiento de vínculos entre las personas, y, por tanto, de la actividad económica en general y de la empresarial en particular. Existen factores que han supuesto cambios importantes en el panorama competitivo. Factores externos:
•
La globalización y la competencia
•
La homogeneidad en los gustos de los consumidores
•
El cambio tecnológico
•
La madurez de los mercados.
Factores internos:
•
La introducción y asimilación de nuevas tecnologías en las empresas
•
Productos capaces de responder de forma más satisfactoria a necesidades de los clientes.
•
Facilidad de acceso a nuevos mercados
•
Necesidad de acceso a capacidades y conocimientos que la empresa no posee.
En palabras de Levitt1 “dos vectores forman el mundo – tecnología y globalización -. El primero ayuda a definir las preferencias humanas; el segundo, las realidades económicas. A pesar de cuanto evolucionen y diverjan las preferencias, gradualmente convergen y forman mercados donde las economías de escala llevan a la reducción de costos y precios”. La cooperación se ha convertido en una nueva forma de competir en el mercado y alcanzar y mantener la ventaja competitiva de las empresas. Bajo la denominación de alianza Fernández Sánchez
2
la define como “un
acuerdo entre dos o más empresas independientes, que uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelación para realizar una o varias actividades que contribuyen a incrementar sus ventajas competitivas. Para Jorde y Tecce
3
las alianzas pueden ser definidas como una relación
bilateral caracterizada por el compromiso de dos o más empresas sociales de alcanzar un objetivo común y que supone la unión de activos especializados y capacidades. Garcia Canal4 engloba bajo el concepto de acuerdo de cooperación toda aquella decisión estratégica adoptada por dos o más empresas, entre las que no existe relación de subordinación, que opten por coordinar parte de sus
1
LEVITT, T. (1983): “The globalization of markets”, en Harvard Business Review, núm. , Mayo-Junio, pág. 102 2 FERNÁNDEZ SÁNCHEZ, E. (1996): op. Cit., pág. 322. 3 JORDE, T.M. TERECE, D.J. (1989) : “Competition and cooperation: striking the right balance”, en California Managment Review, núm. 3, Spring, 31, University of California, pág. 29. 4 GARCIA CANAL E. (1992ª): “La cooperación interempresarial en España: características de los acuerdos de cooperación suscritos entre 1986 y 1989”. Documento de trabajo núm. 040/1992, Facultad de CC. Económicas y Empresariales, Universidad de Oviedo, pág. 2.
acciones de cara a la consecución de un objetivo. Costa Campi y Callejón Fornieles5 remarcan el mantenimiento de la personalidad jurídica independiente de las empresas como señal característica de estos acuerdos. Otros autores, designan como cooperación “una institución duradera de relaciones privilegiadas entre empresas, fundadas sobre la reciprocidad de ventajas, la concertación sistemática y la búsqueda en común de todos los progresos y avances que pueden contribuir a conseguir un objetivo conjunto, de carácter general o específico”. Para Salas6 , la cooperación puede ser considerada como una forma organizativa intermedia entre la empresa y el mercado y que, por tanto, compartirá ciertos rasgos propios de ambas instituciones. Las
redes
son
contempladas
como
“organizaciones
de
empresas
independientes, que gozan de las ventajas de las “jerarquías” (bajos costos de transacción) porque hay comunidad de intereses”
7
o como “conjunto de
empresas, entre las que no existe una relación de subordinación, que mantienen diversos vínculos cooperativos, por medio de los cuales son capaces de realizar acciones conjuntas coordinadas”8 Por último, las coaliciones son definidas por Porter y Fuller9 como “alianzas formadas y a largo plazo entre empresas que unen algunos aspectos de sus actividades, pero que no llegan a fusionarse”. En cualquier caso, y a pesar de la diversidad de conceptos, es posible identificar una serie de características que distinguen la cooperación empresarial y la caracterizan: NO EXISTENCIA DE
•
SUBORDINACIÓN
socios.
• 5
Identidad jurídica independiente de los Mantenimiento de la cultura y estructura de
COSTA CAMPI, M.T. / CALLEJÓN FORNIELES M. (1992): “La cooperación entre empresas: una nueva estrategia competitiva”. Ministerio de Industria, Comercio y Turismo, pág. 9 6 SALAS FUMÁS, V. (1989): op. Cit., pág. 99. 7 JARRILLO, J.C. / MARTINEZ, J.I. (1989): op. Cit., pág. 99. 8 GARCIA CANAL, E. (1993): “ La cooperación empresarial: una revisión de la literatura”, en Información Comercial Española, núm. 174, Febrero, pág. 94. 9 PORTER, M.E. / FULLER, M.B. (1988): op. cit., pág. 101.
gestión de los miembros.
•
Se
excluyen:
fusiones,
adquisiciones,
acuerdos sociedad – filial o entre empresas de un grupo sin actuación independiente. COORDINACIÓN DE
•
Se establece cierta dependencia mutua.
ACCIONES FUTURAS
•
Acuerdos explícitos (escritos o verbales)
•
Transferencia permanente de recursos.
•
Se reduce la autonomía organizativa
•
El acuerdo debe proporcionar beneficios a
CONSECUCIÓN DE UN OBJETIVO COMÚN
todos los participantes.
•
Juego de suma positiva.
•
Los socios deben participar activamente y desarrollar sus habilidades.
Fuente: Lidia Gonzáles. Cooperación y Empresas: Retos, Presente y Futuro. 2003
PRINCIPALES ENFOQUES TEÓRICOS Los estudios sobre cooperación han tenido tres orientaciones: costos de transacción, conducta estratégica y enfoque organización. Costos de transacción La teoría de los costos de transacción fue bosquejada por primera vez cor Coase y posteriormente por Williamson y Milgrom y Roberts entre otros autores. El punto de partida se encuentra en el reconocimiento de la existencia de ciertas imperfecciones en el funcionamiento del mercado que hacen inoperantes las hipótesis de competencia perfecta que habían orientado los planteamientos de la teoría económica hasta el momento.
La transacción se convierte en la unidad fundamental del análisis, entendida como la transferencia de bienes y servicios entre individuos. El mercado se considera u mecanismo efectivo para la regulación y coordinación de las transacciones siempre y cuando se desarrolle en un mercado de competencia perfecta. (inexistencia de incertidumbre) La existencia de una serie de condiciones reales (incertidumbre, especificidad de
los
activos,
racionalidad
limitada
y
oportunismo)
hacen
que
el
funcionamiento del mercado no sea perfecto y surjan “costos de transacción” que dependen de la naturaleza de la transacción y de la forma como ésta se organiza. Puesto que la tendencia de las organizaciones económicas es la de adoptar el modo organizativo que más economice estos costos de transacción (siguiendo el principio de eficiencia), la empresa se convierte en un mecanismo alternativo de coordinación de la actividad económica. Se trata, por tanto, de un problema de equilibrio entre eficiencia empresarial y eficiencia del mercado. Si el mercado funcionara sin costos, la asignación empresarial carecería de sentido. Sin embargo, en determinadas circunstancias resulta más barato organizar determinadas transacciones a través de la empresa (autoridad y jerarquía) que a través del mercado (transacciones puntuales en forma de contratos). Así, la empresa tenderá a expandirse hasta que los costos de organización de una transacción extra en su interior superen a los costos de transacción asociados al mercado. Los costos de transacción se producen, por tanto, en ambas alternativas de organización, siendo posible identificar dos tipos: los costos de coordinación y los costos de motivación.
•
Costos de coordinación ligados al mercado:
-
Obtención de información para fijar precios y condiciones de las transacciones
-
•
Reunir a compradores y vendedores para negociar.
Costos de coordinación propios de la empresa:
-
Transmisión de la información
-
Utilización de la información para determinar el plan
-
•
Retrasos en la comunicación y falta de ajuste.
Costos de motivación que afecta al mercado y a la empresa:
-
Los
causados
por
información
incompleta
y
asimetrías
informativas.
-
Los que nacen del compromiso imperfecto.
Los costos de transacción se pueden considerar ex ante (relacionados con la búsqueda, negociación, redacción y preparación de los contratos) y ex post (derivados de la administración, seguimiento y control de las transacciones). Milgrom y Roberts determinan algunos atributos básicos de las transacciones que condicionarán la elección del mecanismo de organización entre los dos modelos propuestos cuales son: especificidad de los activos, frecuencia con que se repite el intercambio y el período que prevalecerán en la ejecución del contrato y posibilidad de describirlas (complejidad), dificultad de medición de los resultados y las prestaciones derivadas, y relación con otras transacciones. Williamson reconoce que la empresa y el mercado son dos modalidades extremas de gobernar las transacciones. Entre ambas pueden ser ubicadas las denominadas “estructuras de gobierno “híbridas” porque combinan principios y reglas propias de las formas puras. Así, la cooperación entre empresas aparece como un sistema intermedio de coordinación en que las relaciones no se basan ni en la jerarquía (empresa), ni en contratos puntuales (mercados) “sino en reglas internas de funcionamiento, previamente negociadas, que pueden ser tácitas (derivadas de una larga relación) o expresas” La alternativa apropiada (mercado, jerarquía o acuerdo de cooperación) provendrá de un estudio cuidadoso de los costos correspondientes a cada una de ellas. Los costos de transacción de los acuerdos de cooperación : 1. Costos de transacción durante la etapa de contratación 1.1 Costos asociados a conseguir información:
-
Tiempo necesario para la búsqueda del socio
-
Tiempo para el conocimiento del socio: sus puntos fuertes y débiles
1.2 Costos asociados a la negociación y redacción del contrato:
-
Tiempo empleado en la negociación respecto a precio, calidad y características de los productos.
-
Imposibilidad de prever todas las contingencias dada la complejidad de los contratos que genera contratos incompletos y consecuentemente desconfianza.
-
Identificación de objetivos comunes para que se provoque
la
cooperación.
-
Barreras de lenguaje entre los socios creando una situación confusa.
1.3 Costos asociados a garantizar el cumplimiento del contrato:
-
Puesta en vigor de los contratos y garantías para su cumplimiento evitando el futuro oportunismo.
2. Costos de transacción durante la etapa de la ejecución material del contrato 2.1 Costos de coordinación
-
Tiempo para la supervisión y control de los plazos y de la calidad.
-
Costo de imprevistos por ser contratos completos.
-
Costos debidos a la información asimétrica.
2.2 Costos de realización
-
Apropiación de conocimientos o de otro activo específico con pérdida de ventajas competitivas y transformación de socios en rivales (caballo de Troya)
-
Abuso de la utilización de un activo específico para forzar precios, plazos u otras condiciones.
-
Riesgo de no poder hacer uso de un activo específico en el que hemos invertido si se deshace el acuerdo.
-
Difusión de la tecnología pasando al socio del acuerdo y de éste a sus clientes que tiene fuera del acuerdo.
-
Costo del abandono de un partner.
-
Conflicto entre los objetivos a corto y largo plazo de cada socio.
-
Cambio de las condiciones iniciales del contrato por el crecimiento del socio de menor dimensión.
-
Dejadez en el control, pensando que será el asociado el que luche por el acuerdo.
-
Costo de dejar en manos de otro el negocio propio.
Planteando reducir los costos de transacción de mercado mediante la formulación de contratos más estables a largo plazo, pero sin los rigídeces propias de la internalización de todas las actividades. Se distinguen tres tipos de contratos: 1. El contrato clásico: ventajoso cuando los activos son estandarizados y el intercambio se produce de forma recurrente u ocasional. 2. El contrato neoclásico o de gobernación trilateral: se incorporan mecanismos de arbitraje. Ventajosos en intercambios poco frecuentes de activos algo especializados. 3. El contrato relacional: Se ajusta a la evolución de la relación que es de tipo continuado y donde se intercambian activos especializados. Conducta Estratégica Se basa en la idea de que las empresas utilizan los acuerdos de cooperación para maximizar sus beneficios a largo plazo a través de la mejoría su posición competitiva. La cooperación es un medio para conseguir conjuntamente los objetivos estratégicos, con independencia de su efecto sobre los costos de transacción. Es más, si a través de la cooperación se consigue disminuir los costos con respecto a los competidores, las empresas obtendrán mayores beneficios incluso aunque los costos de transacción de dicha cooperación sean mayores que los de internalizar la transacción.10
10
MCGEE, J.E. et al. (1995): “Cooperative strategy and venture performance: the role of business strategy and management experience”, en Strategic Management Journal, 16, núm. 7, Octubre, págs. 565566.
Se distinguen 2 orientaciones: cooperación como opción estratégica, y cooperación como vía para organizar actividades de la cadena de valor. El primer planteamiento se encuentra relacionado con las teorías sobre la empresa multinacional. La cooperación es aconsejable si la empresa carece de las habilidades necesarias para realizar una determinada actividad, situación que suele darse cuando se pretende la entrada en nuevos mercados geográficos o nuevos negocios. En este caso, una elección de acceso a través de fórmulas de desarrollo interno suele requerir un plazo demasiado largo que puede ser acortado mediante acuerdos con un socio local. De este modo, la cooperación se considera altamente inestable, pues una vez que mantener el acuerdo
correspondiente
(las
empresas
se
convertirán
en
futuros
competidores). Dentro de este esquema, los acuerdos de cooperación son contemplados como soluciones de “second best” a las que se acude cuando no es posible utilizar el mercado (exportación) o efectuar inversiones directas (creación de filiales de plena propiedad). Este enfoque es el más antiguo y ha sido considerado de carácter táctico más que estratégico pues la cooperación se consideraba como un simple medio de acceder a mercados extranjeros que no afectaba a la posición competitiva de la empresa en su conjunto. La segunda orientación relaciona las condiciones del entorno con la elección de la opción estratégica por parte de las empresas. El entorno competitivo se caracteriza por la aparición de una serie de factores (globalización, incremento de la competencia, rápido cambio tecnológico) que resultan propicios para el establecimiento de vínculos de tipo cooperativo. La decisión de recurrir a la cooperación debe provenir de la consideración de las amenazas y oportunidades que los acuerdos pueden generar. Así, los acuerdos permiten la especialización funcional (cada organización se especializa en aquellas actividades más relacionadas con sus competencias distintivas), los beneficios de la complementariedad de recursos y el reparto del riesgo entre los socios.
Desde este enfoque, se presta especial atención a los acuerdos de cooperación horizontal entre empresas que compiten en un mismo sector económico a escala internacional. La cooperación se percibe como un medio de “desintegrar las actividades de valor de un negocio, reconfigurar las actividades de valor de un negocio, reconfigurar las actividades de valor de un negocio, reconfigurar las actividades de una manera única e imaginativa y apalancar los recursos de la empresa realizando un esfuerzo conjunto con empresas independientes para conseguir ventajas de alcance”.
La cooperación en los procesos de internacionalización
- Integración Utilización
Exportación
del mercado Cooperación
Licencias Franquicias Consorcios
+ Integración
Creación
Inversión
de jerarquía
directa
Filiales
La cooperación como opción estratégica.
Cambios organizativos y de gestión
Aumentar el valor
Incorporación de nuevas tecnologías
Presiones competitivas
Especialización
Consecuencias
“core bussiness adaptiva
Reducción de costos
Necesidad de incrementar la flexibilidad
Proteger competencias esenciales
Fuente: Saez / Cabanelas (1997): op. Cit., pág. 17.
Enfoque organización Se basa en la teoría de los recursos y las capacidades cuyo propósito es el de identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas a través de la valoración de los recursos y habilidades que ya posee o que puede llegar a alcanzar, aconsejando basarse en el conocimiento. El éxito de una empresa se basa en gran medida en los conocimientos entre empresas además de proveer un medio para proteger sus recursos a través d garantías financieras organizativas. Bajo
esta
perspectiva,
la
cooperación permite
el intercambio
de
conocimientos entre empresas además de proveer un medio para proteger sus recursos a través de garantías financieras y organizativas. Las empresas utilizan las alianzas para mejorar sus habilidades internas y su tecnología, mientras se protegen de la transferencia de sus ventajas competitivas a socios ambiciosos.
Para que la cooperación tenga éxito es, por tanto, necesario que cada una de las partes aporte competencias distintivas, por lo que el reto se concreta en generar ventaja para los participantes a la vez que se previene la transferencia excesiva de habilidades específicas. La posibilidad de apropiarse e internalizar los recursos que aporta otro socio se convierte en aspecto particularmente crítico cuando la cooperación se produce entre empresas competidoras debido al impacto que puede suponer desde el punto de vista competitivo en un futuro (pérdida de conocimientos específicos, incremento de la dependencia e los miembros e incluso la adquisición por parte el socio).
Escasos
Motivación
Complementarios
De completa apropiación De sustitución limitada
Resultado
Recursos y capacidades de la empresa
Inimitables
De transferencia difícil
Estratégicos
Duraderos
Mejora de la competitividad de la empresa
Aprendizaje Búsqueda de ventajas competitivas contando con socios
La
cooperación
se
convierte
en
un
medio
de
aprendizaje
interorganizacional, necesario para la supervivencia y crecimiento de las empresas que “crea oportunidades directas indirectas de acceder a las habilidades,
tecnologías,
estratégicos del socio”
competencia
distintas
e
incluso
objetivos
11
A través del trasvase de conocimientos se han ido configurando las denominaciones redes como formas de organización especialmente aptas para el intercambio de mercancías cuyo valor no resulta fácil de medir (por ejemplo, conocimientos tácitos, capacidades tecnológicas, estilos de producción) que no se encuentran disponibles en ningún mercado ni son accesibles para ninguna empresa individual más importante para facilitar planteamientos flexibles que permitan cambiar las condiciones competitivas, las organizaciones en forma de red son especialmente adecuadas para obtener la deseada flexibilidad. Las diferentes teorías desarrolladas en los apartados anteriores ofrecen visiones alternativas del fenómeno de la cooperación
que parten de
consideraciones distintas que no son, sin embargo, excluyentes entre sí. El enfoque de los costos de transacción y el estratégico pueden conducir a conclusiones similares puesto que todas las situaciones podrían ser reducidas a un problema específico de aplicación de los costos de transacción. No obstante, mientras que la estructura institucional escogida en el primer caso obedecería a criterios de minimización de los costos de la transacción, en el segundo, sería la maximización de beneficios mediante un posicionamiento estratégico en un particular producto o mercado la razón de la elección. Tanto la visión de los costos de transacción como el enfoque basado en la teoría de los recursos y capacidades postulan que es excesivamente arriesgado el intercambio de recursos específicos a través de simples 11
HAMEL, G. / DOZ, Y.L / PARLAD, C.K. (1989): “Collaborate with your competitors and I”, en Harvard Business Review, núm. 1, 35, Fall, pág. 84
contratos debido a la complejidad de la gestión de dicho intercambio y a la dificultad de protegerse de comportamientos oportunistas por parte del socio. Se puede apostillar que, mientras que la teoría de los costos de transacción y el enfoque organización ponen el relieve el carácter de forma organizativa que revisten los acuerdos de cooperación, el de la conducta estratégica incide en su importancia como elemento de la estrategia empresarial. Así pues, existe un amplio debate sobre la naturaleza de la cooperación como forma organizativa o estrategia empresarial que se plasma incluso en la terminología utilizada: mientras que los primeros suelen referirse a acuerdos de cooperación (o simplemente cooperación), los segundos suelen utilizar los términos alianzas o coaliciones. Por último, la perspectiva de los costos de transacción parece explicar de forma más adecuada los acuerdos de tipo vertical, el de la conducta estratégica se centra en los acuerdos horizontales y el enfoque organización en los acuerdos transversales realizados entre empresas pertenecientes a distintos sectores industriales. TIPOS DE COOPERACIÓN Los tipos de cooperación son diversos. Son importantes los siguientes puntos de referencia para una tipología: Naturaleza de los acuerdos Según la naturaleza de los acuerdos de cooperación se distingue entre:
-
Cooperación vertical: Vincula a compradores y vendedores que operan en industrias separadas que se encuentran verticalmente integradas en la misma cadena productiva. Busca combinar recursos y capacidades complementarias que aportan los diferentes miembros.
-
Cooperación
horizontal:
Se
produce
entre
empresas
competidoras que operan en la misma industria. Los socios
aportan recursos similares y el objetivo se centra en lograr economías de escala o reducir excesos de capacidad. Así mismo se ha establecido una tipología algo más compleja:
-
Acuerdo vertical competitivo: Entre empresas competidoras directas, donde se acuerda que una realice una actividad de valor en la que ambas se encuentran interesadas, obteniendo un resultado que permita satisfacer sus necesidades.
-
Acuerdo
vertical
complementario:
Empresas
que
no
son
competidores directos por lo que se traducen en relaciones entre la empresa y sus proveedores.
-
Acuerdo horizontal competitivo: empresas competidores directos que se comprometen a realizar actividades de la cadena de valor o intercambiar el output.
-
Acuerdo horizontal complementario: Se da entre empresas que ofrecen productos complementarios y comparten actividades de valor comunes.
Según los mismos planteamientos, Yoshino y Srinivasa12 proponen la siguiente clasificación: 1. Alianzas procompetitivas: relaciones verticales e intersectoriales en la cadena de valor. 2. Alianzas no competitivas: relaciones intrasectoriales entre empresas no competitivas. 3. Alianzas competitivas: empresas de sectores diferentes para realizar actividades perfectamente definidas. 4. Alianzas precompetitivas: Reúnen a empresas procedentes de sectores diferentes que no suelen guardar relación entre sí para realizar actividades perfectamente definidas (como el desarrollo de una nueva tecnología). Tipología de las alianzas
12
YOSHINO M.Y. / SRINIVASA, U.S. (1996): op. Cit., págs 35 - 38
Enfoque cooperativo Grado de interacción organizativa Bajo Alta Enfoque competitivo
Alto
Alianzas Precompetitivas
Alianzas competitivas
Alianzas Procompetitivas
Alianzas no competitivas
Probabilidad de que surjan conflictos Baja
Objetivos Estratégicos según Alianzas
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS TIPO DE ALIANZA
Flexibilidad
Proteger las competencias Esenciales
****
***
**
Competitiva
*
****
***
**
No competitiva
**
*
****
***
Procompetitiva
***
**
*
****
Precompetitiva
Aprender
Aumentar el valor *
Fuente: Yoshino M.Y / Srivinasa, U.S (1996)
El número de asteriscos indica la importancia relativa en cada tipo de alianza
No obstante, otros autores reducen la complejidad del análisis distinguiendo únicamente tres tipos de alianzas: 1. Verticales: relaciones comprador – vendedor. El acceso a la capacidad de los socios y el logro de una producción eficiente parecen objetivos de este tipo de acuerdos. 2. Horizontales competitivas: empresas que son rivales directos en el mercado pero que están interesadas en desarrollar conjuntamente alguna actividad. 3. Horizontales complementarias: empresas que no son competidoras. Se fundamentan en la demanda diversificada de los clientes que requieren para
satisfacer
sus
necesidades
productos
complementarios
proporcionados por distintos fabricantes, o la puesta en marcha de un proyecto específico de interés para los socios. Las ventajas que proporciona son la obtención de economías de escala y de alcance.
Para Dussauge y Garrete en alianzas internacionales propone:
-
Alianzas
complementarias:
se
evita
competencia
directa
buscando complementariedad de las contribuciones.
-
Alianzas de integración compartida: la actividad se desarrolla entre los aliados y la alianza, pudiéndose producir competencia directa.
-
Alianza aditiva: la transacción tiene lugar entre la alianza y el mercado por lo que la competencia directa es anulada.
Estructura contractual de los acuerdos Otros autores al sistematizar los acuerdos de cooperación entre empresas toman como punto de referencia la estructura contractual en que se traduce dicha cooperación. Se diferencian: 1. Acuerdos de intercambio o contratación a largo plazo: empresas independientes acuerdan realizar actividades de forma continua por un período largo.
2. Participaciones accionariales minoritarias: Propicia intercambio de representantes en los órganos de gobierno de las empresas. 3. Coaliciones: Planifican conjuntamente y
comprometen recursos en a
realización de ciertas actividades de común interés. Se distinguen dos tipos de coaliciones:
-
Empresas conjuntas o joint ventures: organización jurídicamente independiente.
-
Asociaciones: se crean para la realización de un proyecto con un limitado horizonte temporal.
Campo de aplicación o actividad de valor de los acuerdos Porter y Fuller en función de las actividades de la cadena de valor distinguen 4 modelos en función de actividades: 1. De desarrollo tecnológico: Se busca conseguir economías de escala o el acceso de conocimientos. También hay posibilidades de compartir riesgos inherentes en el entorno tecnológico actual. 2. De operación y logística: Vehículos válidos para la transferencia del know-how en manufactura o compartir costos. 3. Coaliciones de marketing, ventas y servicio: conseguir economías de escala o aprendizaje, aprovechando canales de distribución de forma conjunta. 4. Coaliciones de actividad múltiple: una coalición puede cubrir más de una actividad de la cadena de valor. Otros autores13 amplían el campo de aplicación a la práctica totalidad de áreas funcionales: 1. Marketing: Tiene como objetivos la consecución de economías de escala, de alcance, legitimación local o ser los primeros en el mercado. 2. Producción: Suele producir economías de escala o alcance a la vez que permite compartir riesgos. 3. Investigación: Ostentan mayor contenido estratégico. Evita la duplicidad en I+D, alcanza mayor volumen de investigación. 13
Fernández Sánchez, E. (1991): op. Cit., págs. 20 – 29. Hermosilla, A. / Solá, J. (1990): op. Cit., págs. 19-41
4. Finanzas: Logro de un volumen crítico de capital que permita hacer frente a los elevados riesgos que provocan determinadas actividades. 5. Personal: Se centran en la consecución de economías de escala y de alcance, mejor imagen en el mercado o mayor eficacia empresarial. Acuerdos de cooperación según su naturaleza y campo de actividad. Integrando las clasificaciones propuestas por Fernández Sánchez en cuanto a la naturaleza y campo de actividad de la cooperación entre empresas, se obtiene la tipología que refleja el siguiente gráfico. Muchas de estas modalidades resultan suficientemente conocidas, por lo que no necesitan una explicación adicional. A continuación se muestra una breve
-Canguro MARKETING -Asociaciones con clientes
-Relaciones -Acuerdos PRODUCCIÓN INVESTIGACIÓN proveedor universidadempresa cliente -Suministros
-Antena colectiva
-Compartir recursos
COMPETITIVO
-Juntar recursos -Expandir la demanda -No competir
COMPLEMENT
HORIZONTALES
VERTICAL
definición de aquellas relaciones que pueden resultar algo menos familiares.
Comercialización conjunta - Acciones contingentes
- central de compras
-Fabricación conjunta
-Grupo financiero FINANZAS -Financiación de tecnología
-Laboratorios conjuntos
-Intercambio de acciones
-Intercambio de tecnología
-Garantía recíproca
-Responsabilidad colectiva
PERSONAL -Transferencia de empleados -Compartir personal -Formación conjunta
-Intercambio de personal -Acuerdos intraempresariales
A continuación definiremos brevemente algunas de estas clasificaciones:
-
Acuerdo canguro es una fórmula de cooperación vertical típica en marketing por el cual una empresa facilita a otra sus canales de
distribución para permitirle el acceso a mercados generalmente internacionales.
-
Antena colectiva: unión de varias empresas competidoras, para cofinanciar una investigación de mercado que resulte útil para cada una de ellas individualmente.
-
Cooperación para expandir la demanda: Usual en la fase de madurez de un producto, persigue un crecimiento del mercado.
-
Estrategia de “juntar recursos” tiene como objetivo reducir costos comerciales y ofrecer mejor servicio al cliente.
-
Comercialización conjunta: permite compartir sus anales de distribución o publicidad u otras actividades.
-
Acciones contingentes: típica entre agricultores y gobierno. Empresas competidoras directas pueden cooperar en actividades de producción con el fin de alcanzar una dimensión determinada, compartir riesgos o algún tipo de recurso.
Forma legal de los acuerdos Desde el punto de vista legal, existen algunas fórmulas directamente articuladas con el fin de instrumentar la colaboración entre empresas: 1. Empresa conjunta o joint venture: Supone el mayor gado de formalización de los acuerdos. 2. Franquicia: Contrato mediante el cual una empresa (franquiciador) concede a otra (franquiciada) el derecho a comercializar o fabricar un producto
ya
acreditado
a
cambio
de
ciertas
compensaciones
económicas. Suele ser habitual para establecer redes de distribución y comercialización en los mercados internacionales. 3. Licencia: Contrato por el que una entidad jurídica (licienciante) permite a otra (licenciataria) utilizar sus derechos de propiedad industrial (patentes, marcas comerciales, diseños, derechos de autor, know how e información técnica) mediante el pago de una contraprestación.
4. Subcontratación: convenio mediante en el cual una empresa (principal o contratista)
encarga
a
otra
(subcontratada)
la
realización
de
determinadas tareas productivas. Ello permite que cada uno de los socios se centre en las actividades para las que resulta más eficiente, eliminando rigídeces o costos inncesarios. 5. Spin-off o externalización: Creación de otra empresa por parte de los trabajadores cualificados integrantes de su propia plantilla. La nueva entidad se convierte en un socio independiente que, sin embargo, sigue desarrollando la actividad que llevaba a cabo anteriormente. De este modo se pueden externalizar ciertas operaciones para centrarse en aspectos clave del proceso productivo y reducir costos. Generalmente la principal brinda apoyo técnico y financiero a la de reciente creación que, por su parte, suele comprometerse a prestar los servicios para los que fue creada pudiendo, a veces, trabajar para terceros. 6. Capital – riesgo: Grandes empresas realizan inversiones en pequeñas empresas de alta tecnología (start-up) con objeto de conseguir mayor accesibilidad a la nueva tecnología. 7. Agrupación de interés económico (AIE): Agrupa a dos o más personas físicas o jurídicas, respetando la identidad de los socios, con la finalidad de facilitar o desarrollar la actividad económica de sus miembros, mejorar o incrementar los resultados de esa actividad. 8. Agrupación europea de interés económico (AEIE): Su formulación se encuentra prevista para articular la cooperación transfronteriza, pues al menos dos socios deben realizar su actividad en países Comunitarios diferentes. 9. Unión temporal de empresas (UTE): es un sistema de cooperación sin personalidad
jurídica
propia,
por
tiempo
cierto,
determinado
o
indeterminado, para la ejecución o desarrollo de una obra, servicio o suministro. El límite máximo es de diez años.
A continuación definiremos brevemente algunas de estas clasificaciones:
-
Acuerdo canguro es una fórmula de cooperación vertical típica en marketing por el cual una empresa facilita a otra sus canales de distribución para permitirle el acceso a mercados generalmente internacionales.
-
Antena colectiva: unión de varias empresas competidoras, para cofinanciar una investigación de mercado que resulte útil para cada una de ellas individualmente.
-
Cooperación para expandir la demanda: Usual en la fase de madurez de un producto, persigue un crecimiento del mercado.
-
Estrategia de “juntar recursos” tiene como objetivo reducir costos comerciales y ofrecer mejor servicio al cliente.
-
Comercialización conjunta: permite compartir sus anales de distribución o publicidad u otras actividades.
-
Acciones contingentes: típica entre agricultores y gobierno. Empresas competidoras directas pueden cooperar en actividades de producción con el fin de alcanzar una dimensión determinada, compartir riesgos o algún tipo de recurso.
Formas de cooperación MERCADO
Sin interrelación
Con interrelación
Objetivos Individuales -
ASOCIACIÓN
EXTERNALIZACIÓN SUBCONTRATACIÓN SPIN-OFF
FRANQUICIA CONSORCIO
JOINTVENTURE
+ RED INTRAEMPRESA
Objetivos Comunes
RED INTRAEMPRESA
-
EMPRESA +
Fuente: Fernández de Arrobaye / Arranz Peña (1999)
EL PROCESO ESTRATÉGICO DE LA COOPERACIÓN El proceso de la dirección estratégica de un acuerdo de cooperación debe encontrarse integrado por las mismas fases que cualquier proceso de dirección estratégica, a saber: análisis estratégico, formulación de la estrategia e implantación de la misma.
El proceso de la dirección estratégica Análisis externo
Misión y objetivos de la empresa
Diseño de Opciones estratégicas
Análisis interno
Evaluación y selección de estrat.
Puesta en práctica
Control
Orientación
Diagnóstico:
Estrategias
Adecuación
Soporte,
Revisión del Básica de
oportunidades,
corporativas
factibilidad,
planificación
y competitivas
aceptabilidad
y estrategias
proceso de Empresa
amenazas,
dirección Fortalezas y
funcionales
estratégica debilidades
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
FORMULACIÓN
IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS
DE ESTRATEGIAS
Fuente: Navas / Guerras (1996)
El punto de partida de una estrategia basada en alianzas es la estrategia de la empresa. Una empresa no puede decidir qué tipos de alianzas debe formar y qué papel van a desempeñar éstas en su estrategia más general hasta que no ha elaborado su estrategia global.14 Con lo que respecta al análisis externo, han surgido una nueva serie de factores que han configurado un entorno competitivo diferente para las empresas, entre los que se podrán nombrar: la globalización de la competencia, la progresiva homogenización de los consumidores, el impacto de la tecnología y la madurez de los mercados. En algunos casos los factores externos actuarán como impulsores (oportunidades) de la cooperación, mientras que en otros su efecto será el contrario (amenazas). Así, es necesario tener en cuenta los aspectos legales que afecten al tipo de cooperación que piensa establecerse, la actividad que se va a desarrollar, los aspectos específicos del acuerdo y las medidas legales que vayan a condicionar la conducta de los partícipes en el acuerdo.
14
YOSHINO, M.Y / SRINIVASA, U. (1996)
La cooperación parece más adecuada organizarse en la etapa de expansión y madurez (goza de buena gestión y salud financiera acompañada de capacidad de innovación y crecimiento). Relacionando
los
aspectos
internos
y
externos
del
análisis
pueden
determinarse cuatro causas que impulsan al desarrollo de una estrategia de cooperación:15 1. Anulación de situaciones de debilidad por parte de la empresa 2. Explotación de las fortalezas de la empresa 3. Actitud reactiva: necesidad de defenderse 4. Actitud proactiva: oportunidades que se pueden aprovechar. Las estrategias alternativas a la cooperación que pueden identificarse son: 1. Crecimiento interno: Realización de inversiones en el interior de la propia empresa, produciendo una modificación de su estructura y una mayor inmovilización de recursos financieros. 2. Fusiones y adquisiciones: Toma de control de una o más empresas que se encuentran ya en funcionamiento, normalmente con pérdida de personalidad jurídica de alguna de ellas. 3. La desinversión: concentrar los recursos en unas cuantas actividades esenciales y, por tanto, necesidad de deshacerse de aquellas otras que no lo son mediante su venta (reestructuración). Al evaluar y seleccionar la estrategia
seguir, debe observarse que la
cooperación debe ser la alternativa más eficaz y eficiente o, lo que es lo mismo, la menos costosa (en términos no sólo monetarios sino de riesgo, fracaso, etc.) y la que mejor se adapta a los objetivos y características de la empresa. Para poner en marcha la estrategia debe tener en cuenta los sgts. aspectos:
15
SÁEZ, D. / CABANELAS J. (1997)
-
Elección
de
los
socios:
compatibilidad
estratégica,
complementariedad en los recursos, confianza y compromiso.
-
Negociación: aquí se comprueba si la elección anterior ha sido correcta y fija el tipo y características de la cooperación.
-
Gestión: es la base para la consecución de los resultados esperados por parte de los socios. Se debe conducir la cooperación a través de un doble plan: atender los objetivos externos de la alianza, y basada en la protección de la alianza frente al dominio de los socios.
En la etapa de control es verificar que los resultados obtenidos se corresponden con los objetivos se corresponden con los objetivos propuestos en la fase inicial.
Estructura global de un acuerdo de cooperación Empresa A
Situación: -Entorno competitivo -Ciclo de vida de la tecnología -Ciclo de vida del producto -Posición competitiva -Ventajas competitivas
Empresa B
Situación: -Entorno competitivo -Ciclo de vida de la tecnología -Ciclo de vida del producto -Posición competitiva -Ventajas competitivas
Necesidades estratégicas
Necesidades estratégicas
Objetivos
objetivos
Análisis de alternativas:
Análisis de alternativas:
1.Transacciones puntuales 2.Desarrollo interno 3.Acuerdo de cooperación
1.Transacciones puntuales 2.Desarrollo interno 3.Acuerdo de cooperación
Decisión de establecer
Decisión de establecer
un acuerdo
un acuerdo
Búsqueda de un socio
Selección
Costos de transacción
Búsqueda de un socio
Negociación
Garantías
Estructura del acuerdo Gestión del acuerdo Coordinación
Conflictos Ejecución
Resultado de la cooperación
Fuente: Sáez / Cabanelas (1997)
VENTAJAS DE LA COOPERACIÓN A continuación se muestra un esquema, donde de manera de resumen se señala las ventajas de la cooperación frente a el mercado, la jerarquía y la reestructuración mediante venta: VENTAJAS DE LA COOPERACIÓN FRENTE A MERCADO JERARQUIA CRECIMIENTO INTERNO
CRECIMIENTO EXTERNO
-Mayor duración de
-Mayor flexibilidad
-Menor costo
la relación
-Adaptación más rápida a
-Se evitan los problemas de
-Disminución de
los cambios
integración cultural y
comportamientos
-Compromiso menos
organizativa
REESTRUCTURACIÓN MEDIANTE VENTA -Permite transferir ciertas actividades que no se consideran esenciales. -Se establece una relación más duradera -La transacción se desarrolla de forma más suave y gradual -Se reduce el impacto negativo de la reestructuración. Fuente: Cooperación y Empresas. Retos, Presente y Futuro. Lidia González. 2003
La cooperación puede afianzar los productos y servicios reduciendo el período normal de desarrollo y se comparten habilidades, se comparten costos y riesgos. Además se puede lograr una ampliación del mercado y de un acceso favorable a recursos y tecnología, fortaleciendo la organización, desarrollando su capacidad financiera y generando sinergias. INCONVENIENTES DE LA COOPERACIÓN Lado y Kedia16 , definen los factores que determinan la elección estratégica de lo individual frente a la alianza: 16
LADO, A.A / KEDIA, B.L. (1992)
1. El grado de congruencia en los objetivos de los futuros socios: cuando más bajo sea el grado de congruencia, mayor será la preferencia de una estrategia individual. 2. La
complementariedad
en
los
recursos:
cuanto
menor
es
la
complementariedad en los recursos, menor es la conveniencia de una alianza. 3. El riesgo fiducidiario: es el riesgo de que el futuro socio deje de desempeñar sus responsabilidades en el acuerdo. Cuanto más alto es, mayor tendencia a adoptar una estrategia individual. 4. El riesgo ambiental: es el riesgo de cambio político, económico, cultural y tecnológico en el entorno de la empresa. Cuanto menor sea este riesgo, mayor será la tendencia a seguir una estrategia individual. Para Fernández Sánchez17 señala inconvenientes como: pérdida de autonomía en la toma de decisiones, desfavorables ramificaciones para la imagen corporativa (la disolución de una cooperación puede aparentar una crisis), represalias por parte del gobierno o de los competidores, falta de delegación de poder a los responsables de las actividades objeto de cooperación, desplazamiento del poder e influencia dentro de las organizaciones y choque cultural entre los socios.
LAS EMPRESAS CONJUNTAS El joint venture es una nueva sociedad creada por dos o más empresas que, aunque con personalidad jurídica independiente, desarrolla una actividad empresarial supeditada a las estrategias competitivas de las empresas propietarias. Esta forma de cooperación supone, durante un periodo de tiempo no muy corto, la aportación de fondos, tecnología, personal, bienes industriales,
17
FERNÁNDEZ SÁNCHEZ, E. (1991)
capacidad productiva o servicios por parte de dos o más entes jurídicamente independiente e interesados en crear una empresa cuya actividad potencie sus estrategias competitivas. Las empresas conjuntas son la modalidad de cooperación más próxima a la jerarquía y la que establece un mayor compromiso entre los miembros. Tipología Dentro de las variadas maneras de clasificación dentro del tipo de empresas conjuntas esta: a) Por el grado de dominio de las empresas sobre la empresa conjunta:
-
Dominada o mayoritaria
-
Igualitaria o participativa
-
Independiente
b) Considerando la naturaleza de la empresa conjunta se diferencian en:
-
Horizontales (scale joint ventures): los miembros aportan recursos similares relacionados con la misma etapa o etapas de la cadena de valor por lo que sus objetivos son semejantes y sus posiciones simétricas.
-
Verticales (link joint ventures): la posición de los socios no es simétrica porque se establece una relación proveedor – cliente entre las partes.
Las empresas conjuntas frente a otras formas de cooperación Los acuerdos contractuales son, de entre las fórmulas que se gobiernan mediante contratos, los que ostentan un grado de formalización intermedio entre alianzas informales y las empresas conjuntas. Tanto las empresas conjuntas como los acuerdos contractuales pueden verse apoyados en los denominados equity exchanges
que se configuran como
participaciones minoritarias de un socio en el capital del otro o participaciones cruzadas; estos son un primer paso donde los compromisos quedan pendientes de posteriores negociaciones . El orden creciente
según el grado de formalización y compromiso que
conllevan, es: alianzas informales, acuerdos contractuales y empresas conjuntas. Desde el punto de vista de los costos de transacción, los acuerdos contractuales (menor compromiso y formalización) se encontrarían
más
próximos a la opción mercado, mientras que la empresa conjunta (mayor compromiso y formalización) se encontraría más cercana a la jerarquía. La creación de una empresa resultará preferible a la simple
firma de un
acuerdo contractual cuando exista alta incertidumbre para especificar y controlar
su funcionamiento, unido a una elevada especificiad.
“Es la
incertidumbre acerca del funcionamiento la que juega un papel fundamental fomentada la joint venture frente al contrato”18 Se incrementa la tendencia a formalizar la cooperación mediante empresas conjuntas
cuando
concurren
ciertas
circunstancias
que
aumentan
la
complejidad del acuerdo: horizonte temporal incierto, elevado número de socios, cuando abarca varias áreas funcionales y si el objetivo de alguno de los socios es la transferencia de conocimiento. Algunas razones para la elección de empresas conjuntas:
18
-
aprovechamiento de economías de escala.
-
Diversificación de riesgo
-
Superación de las barreras de entrada a nuevos mercados
-
Explotación de conocimientos complementarios
KOGUT, B. (1988): op. cit., pág. 321
García Canal19 tomando los conceptos de sinergia de arranque (facilidad de introducción en un nuevo negocio con rapidez mediante los recursos y habilidades de la propia empresa) y la sinergia operativa (mayor eficiencia de la empresa mediante la coordinación entre la nueva actividad y las antiguas) propone la siguiente matriz de decisiones: SINERGIA OPERATIVA
SINERGIA DE ARRANQUE
ALTA
BAJA
Desarrollo interno
Joint venture Contratos
Licencias Adquisiciones Joint Ventures
Acuerdos entre empresas
ALTA
BAJA
Harrigan20 haciendo análisis de la influencia de la oferta y demanda en la elección de la estructura de cooperación, aporta los siguientes datos: Desde el punto de vista de la demanda: Demanda en rápido crecimiento
19 20
Citado en SANCHIS PALACIO, J.R. (1994): op. Cit., pág. 107. HARRIGAN, K.R (1988): op. cit., pág. 107.
Demanda en crecimiento lento, estable o decreciente
Mayor cantidad de joint ventures
Alta incertidumbre de la demanda
Muchas joint ventures verticales para ser el pionero en mercados, reducir embotellamientos en la oferta o compartir capacidad para alcanzar la masa crítica necesaria.
Muchas joint ventures horizontales para consolidar y la capacidad de la industria y revitalizar a los agentes locales.
Menor cantidad de joint ventures
Baja incertidumbre de la demanda
Muchos acuerdos temporales para satisfacer la demanda de componentes o alcanzar mayor número de clientes de forma más rápida.
Pocas joint ventures temporales entre competidores horizontales como medio gradual de desinversión.
Crecimiento rápido de la demanda
Crecimiento lento de la demanda (o decrecimiento) • Redes de joint ventures • Menor número de joint para acceder al ventures. Alta desarrollo de • Inversiones minoritarias diferenciación productos, tecnología, y en empresas que ofrecen canales de distribución. tecnología para el • Acuerdos verticales de desarrollo de productos. intercambio Cuanto más frecuente sea el cambio en los atributos de los productos, menos estable será la relación en la joint venture. • Redes de joint ventures • Producción compartida Los productos para reducir el costo de (como preludio para la son la tecnología. consolidación) estandarizados • Redes de acuerdos • Licencias cruzadas de verticales de tecnología. intercambio. Menores cambios en la configuración de los productos estabilizan la relación en la joint venture.
Las características del producto no pueden ser estandarizadas
• La estandarización de los clientes y su • poder de negociación es alto.
La estandarización de los clientes y su poder de negociación es bajo
•
Redes de estrategias • cooperativas para la reducción de costos. Muchos acuerdos de • licencias cruzadas a corto plazo para reducir costos y desarrollar nuevos productos. Más joint ventures • (dependiendo de la actividad de los competidores) a largo plazo para el desarrollo de productos.
Las características del producto pueden ser estandarizadas Pocas joint ventures excepto las requeridas para acceder al mercado. Alta coordinación de los socios globales para mantener los costos al mínimo. Pocas joint ventures excepto las requeridas para entrar al mercado (los socios locales permiten pocos controles para la coordinación)
Alta importancia estratégica
Baja importancia estratégica
Redes de acuerdos de Ausencia de Entorno competitivo cooperación cooperación cambiante horizontales y verticales.
• Entorno competitivo • estable
Adquisiciones Joint Ventures
•
Acuerdos de cooperación Inversiones minoritarias
•
Relacionando la estructura de la industria y sus características tecnológicas, las alternativas para la cooperación se disponen como sigue: Tecnología intensiva en mano de obra
Industria embriónica
Industria bien establecida
Tecnología intensiva en capital
Redes de estrategias de cooperación con el objetivo de protegerse y explotar de manera rápida diferentes alternativas • Acuerdos de capital • Muchos acuerdos a riesgo corto plazo para compartir riesgos • Muchos acuerdos de cooperación • Muchos acuerdos para compartir • Muchos acuerdos a corto capacidad con el fin plazo de exploración de de conseguir posibilidades economías de escala Menos estrategias de cooperación pero de mayor tamaño • Más acuerdos internos • Más adquisiciones • Mayor desarrollo de • Joint ventures más tecnología a escala duraderas interna • Empresas conjuntas • Menor reparto de para consolidar la conocimientos críticos industria y con los “hijos” mantenerse al corriente de las • Transferencia lenta de innovaciones tecnología a los “hijos” tecnológicas.
Las joint ventures están alcanzando mayor importancia en la actualidad porque:
-
La vida de los productos se ha acortado
-
Las ventajas en costos se están volviendo más pronunciadas
-
Un
mayor
número
tradicionalmente
sólo
de
empresas
en
mercados
que
operaban
domésticos
se
que están
convirtiendo en competidores globales. Las joint ventures están aumentando su relevancia en el desarrollo de nuevas industrias, la revitalización de industrias maduras, la racionalización de las carteras de las empresas y el aumento de sus ventajas competitivas. El éxito y el fracaso de las empresas conjuntas Causas que pueden llevar al malogro de cualquier acuerdo de cooperación como la distinta motivación de los socios, errores en la planificación y puesta en marcha, cambio en las condiciones del entorno o diferencias culturales entre los socios, en la empresa conjunta se produce la creación de una nueva entidad que es participada y controlada por sus miembros. Tendrán una mayor probabilidad de fracaso aquellas empresas conjuntas en las que sea difícil lograr el consenso de los miembros sobre su orientación estratégica a largo plazo. Las alianzas verticales tienen mayor probabilidad de sufrir una reorganización o terminar en absorción por parte de uno de los miembros que las alianzas horizontales, aunque no existen diferencias importantes en la probabilidad de disolución o reorganización. La razón es que las alianzas verticales ofrecen en mayor proporción posibilidades para la trasferencia de conocimientos que las horizontales. Para asegurar una mayor estabilidad de la empresa conjunta se proponen las siguientes acciones:
-
Selección de socios
-
Planificación adecuada de la empresa conjunta
-
Mecanismos de control convenientes
-
Autoridad del directivo
-
Resolución de desacuerdos.
Entre los motivos para la creación de la empresa conjunta se encuentran:
-
Razones internas : Disminuir la incertidumbre y las debilidades y conjuntar capacidades específicas
-
Razones competitivas : Reforzar posiciones competitivas
-
Razones estratégicas: Conseguir nuevas posiciones estratégicas.
Actividad 1 Su elaboración, esta diseñada par que usted repase los contenidos teóricos de la presente lectura. Presente sus respuestas al tutor del modulo. 1.- Explique que es la asociatividad 2.- Ventajas que ofrece la asociatividad 3.- ¿Cuáles son los elementos normativos o legislativos para hacer efectiva la conformación de una asociación? Actividad 2 Las siguientes preguntas están elaboradas con la finalidad de conocer su comprensión de los siguientes puntos. Enviar sus respuestas el tutor y al foro 1.- Con sus propias palabras explicar, ¿qué elementos fortalecen la capacidad negociadora?. 2.- ¿Cuáles son los factores que afectan el panorama competitivo en el sector agrario? (internos y externos). Actividad 3 Reflexione en torno a la siguiente pregunta, desarrolle su respuesta en base a los contenidos teóricos fortalecidos además por la experiencia propia o ajena, según sea su caso. Comparta su respuesta con sus compañeros y colóquela en el foro. 1.- La Cooperación, los procesos de internacionalización actuales …... .. su utilización como opción estratégica
Actividad 4 Exponga las características y/o rasgos relevantes de los siguientes puntos. Envié su respuesta al tutor 1.- Las empresas conjuntas. 2.- La estructura de los contratos de cooperación 3.- Conducta estratégica
LECCIÓN VIII 1.
EL MÉTODO ABC (ACTIVITY-BASED COSTING)
La idea más importante Los
modelos
contables
tradicionales imputaban los
costes
indirectos
(generales) en base al volumen. De forma que hay una tendencia a sobrevalorar los costes de los productos de alto volumen y a infravalorar los de los productos de bajo volumen. Contrariamente a los modelos contables tradicionales, el método ABC calcula los “verdaderos” costes de los productos, clientes o servicios imputando los costes indirectos no en base al volumen, sino a las actividades requeridas o realizadas. La hipótesis del modelo ABC es que no son los productos o servicios en sí, sino las actividades llevadas a cabo para producirlos u ofrecerlos, lo quechuaza los costes. Teniendo en cuenta que cada producto requiere actividades diferentes y que cada uno utiliza una cantidad de recursos diferente, la imputación de os costes se debe realizar de acuerdo con ello. Cuando hay que tomar decisiones empresariales, conocer los costes reales puede ayudar a:
♦ Establecer puntos de break-even ♦ Identificar “ganadores” y “perdedores” (evaluar el “valor del cliente”) ♦ Destacar las oportunidad de mejora ♦ Comparar las alternativas de inversión El método ABC ha sido responsable de muchos gráficos 80/20 y de gráficos de barras presentados por directivos y consultores, apuntando a productos, clientes, canales y servicios que hacen perder dinero a la empresa.
Cuándo utilizarlo Para hacer un análisis ABC hay que seguir cinco pasos: 1. Definir objeto del coste, actividades indirectas y de los recursos utilizados para las actividades indirectas. 2. determinar los costes por actividad indirecta. 3. Identificar los determinantes del coste para cada recurso. 4. Calcular los costes indirectos totales del producto para el objeto del coste tipo. 5. Dividir los costes totales entre la cantidad de costes indirectos por el objeto del coste individual.
1
Objeto del coste 4
Coste por actividad 2
Asgisnar el coste por actividad de acuerdo con el uso de los recursos recursos a través de medias calculadas a partir de los determinantes del coste
Actividades
5
Determinante del Coste por recurso
Determinar el coste por objeto de coste individual (dividir por cantidad)
3
Recursos
Productos
C
A
C(A)
B
C(B)
x y
Los objetos de coste son productos, clientes, servicios o todo aquello que sea objeto del entorno de la contabilidad de costes. Las actividades son todo aquello que una empresa tiene que llevar a cabo para que su negocio funciones: recepción, carga, embalaje, tratamiento, llamadas, explicaciones, ventas, compras, promoción, cálculo/informática, tramitar pedidos, lectura de pedidos, etc. Las actividades indirectas no son directamente imputables a los objetos de coste. Los recursos son máquinas, ordenadores, personas, o cualquier otra capacidad o activo que se pueda imputar (parcialmente) a una actividad.
+
(Costes indirectos total)
9.000 4.000 30.000 3.000 13.000 _______
Coste por actividad
2. Determinar coste por actividad
Días ingeniería Número de set-ups Días hombre Asignaciones de lotes Camiones cargados 3.000 800.000 12.000 1.500 5.000 22.300
1 100 5 50 Total
Mesas
Total
80
5
140
4
100
d.c.
36.700
8.000
1.500
18.000
3.200
6.000
Estanterías
Asignación de costes
4. Imputar los costes
50
d.c.
Deteminantes del coste (d.c.) (uso de recursos)
3. Definir los determinantes del coste
Costes “reales” indirectos por ítem 22.30 por mesa 9.53 por estantería
Cantidad 1.000 mesas 4.000 estanterías
5. Calcular los costes
A pesar que ambos productos requieren las mismas actividades, la dirección cree que las mesas utilizan más recursos que las estanterías. La aplicación del método ABC demuestra que la dirección tiene razón, ya que pone de manifiesto que el coste de producir una mesa es el doble del coste de producir una estantería.
En este ejemplo, una compañía ha identificado cinco actividades requeridas para fabricar dos de sus productos: mesas y estanterías. Tradicionalmente, los recursos utilizados en estas actividades se asignaban en base a los volúmenes. Por lo tanto, los costes indirectos serían: 59.000/5.000 = 11.8 por mesa y estantería.
Actividades Ingeniería Set-up Ensamblaje Almacén Distribución
Objetivos del coste Mesas Estanterías
1. Definir objetivos del coste y actividades
El análisis final El ABC permite hacer una segmentación en base a la rentabilidad real y determinar el valor del cliente con mayor precisión. Es el primer paso hacia la actividad basada en la gestión (ABM). El ABC no evalúa la eficiencia o la productividad de las actividades, a pesar de que puede ser muy importante para las mejoras. Además, el método ABC asume que es posible identificar los objetos del coste, actividades y recursos. Al fin y al cabo, el resultado de un análisis ABC será tan preciso como su input.
2.
LA MATRIZ DE PRODUCTO/MERCADO DE ANSOFF
La idea más importante La matriz de expansión de producto/mercado de Ansoff (1987) es un marco de referencia que permite identificar las oportunidades de crecimiento corporativo. Dos dimensiones determinan el alance las opciones (vectores de crecimiento), es decir, de productos y mercados. A partir de la matriz de Ansoff, se pueden deducir cuatro estrategias genéricas de crecimiento: -
Penetración e mercado. Denota una dirección de crecimiento a través del incremento de la cuota de mercado de la combinación productomercado actual.
-
Desarrollo del mercado. Se refiere al seguimiento de nuevas misiones (mercados, canales) para los productos actuales.
-
Desarrollo de producto. Desarrollo de nuevos productos para remplazar o complementar los actuales.
-
Diversificación. Donde tanto el producto como el mercado son nuevos para la corporación.
Dentro del cuadrante de la diversificación se pueden identificar una serie de vectores de crecimiento específicos en base a la diferencia con el nuevo producto y/o mercado: -
diversificación horizontal: cuando se introducen nuevos productos (tecnológicamente no relacionados) en los mercados actuales
-
integración vertical: cuando una empresa decide integrarse en la de sus clientes o proveedores para asegurarse el aprovisionamiento o la venta de sus productos
-
diversificación concéntrica: cuando se introducen en los mercados (nuevos) productos inéditos íntimamente relacionados con los productos actuales
-
diversificación conglomerada: cuando productos totalmente nuevos, tecnológicamente no relacionados con los actuales, se introducen en nuevos mercados.
Nuevo
Actual Actual
Nuevo Productos
Cuándo utilizarlo Las posibilidades de expansión del producto-mercado de la empresa, su vector de crecimiento deseado y su ventaja competitiva distintiva, describen su trayectoria lógica (estratégica) en el entorno externo. Como componente de la cuarta estrategia, Ansoff sugiere considerar la capacidad de una empresa para beneficiarse de la entrada de un nuevo producto-mercado mediante el aprovechamiento de una sinergia. Se puede hacer de dos formas: utilizando una competencia ya existente (estrategia de sinergia agresiva), o desarrollando o adquiriendo la competencia requerida (estrategia d sinergia defensiva). Finalmente está el tema de “hacer o comprar”. Esto se refiere a la opción estratégica corporativa de embarcarse en un crecimiento integrador o diversificado que vaya más allá de las posibilidades de expansión actuales de la empresa por medio de adquisiciones.
La matriz de Ansoff cubre cinco componentes de la estrategia de las empresas corporativas: 1. Posibilidad de expansión de producto/mercado. 2. Vector de crecimiento. 3. Ventaja competitiva. 4. Sinergia. 5. Hacer o vender. Si se utilizan conjuntamente con los objetivos de negocio de una empresa, se podrá emplear cualquier número de estas componentes para definir su estrategia de negocio. La cuadrícula o matriz de producto/mercado de Ansoff en la práctica Un cliente que vendía servicios postales y de logística decidió que las posibilidades de expansión de sus productos y mercados actuales podrían ser insuficientes para ser competitivos y rentables en el futro. Esta es una descripción e los componentes de la estrategia del cliente, según el modelo de Ansoff. 1. 2. 3.
4. 5.
Posibilidades de expansión de producto-mercado actuales: correo, logística y logística urgente. Vector de crecimiento: Desarrollo electrónico de un nuevo producto y diversificación concéntrica en torno a la digitalización (parcial) del correo. Ventaja competitiva: Elevada frecuencia de acceso, tanto por parte de emisores como receptores, buena fama de confidencialidad, tecnología de escaneo patentada, respaldada por capacidad de investigación adicional para mejorar el servicio electrónico. Sinergia: Utilizar el departamento de investigación de la compañía, primer acceso al correo. Hacer o comprar Desarrollar la tecnología dentro de la propia empresa.
El análisis final A pesar de sus más de cincuenta años de antigüedad, la matriz de Ansoff sigue siendo válida y los estrategas de marketing la utilizan en muchas ocasiones. De hecho, al repasar su trabajo nos damos cuenta de que algunos de los gurús de la economía moderna han reinventando su teoría o se la han copiado. Utilizado aisladamente, el modelo puede hacer muy poco por ayudar a determinar la mejor estrategia, y cuestión de qué estrategia será la más
beneficiosa para una empresa sigue estando sin responder. La matriz es un instrumento que permite describir las oportunidades de producto/mercado y las opciones estratégicas. Como tal, constituye un excelente marco de referencia para la exploración, descripción y el diálogo estratégico.
3.
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
La idea más importante Esencialmente, el cuadro de mando integral utiliza la medida del rendimiento integral para seguir y ajustar la estrategia de negocio. Aparte de la perspectiva financiera habitual, obliga al directivo a incorporar la perspectiva del cliente, las operaciones y la capacidad de innovación y de aprendizaje de la empresa. El cuadro de mando integral permite ver las consecuencias financieras agregadas de las medidas no financieras, que determinan el éxito financiero a largo plazo:
-
¿Qué es importante para nuestros accionistas?
-
¿Cómo nos perciben nuestros clientes?
-
¿Qué proceso internos pueden añadir valor?
-
¿Somos innovadores y estamos preparados para el futuro?
Cuándo utilizarlo Las medidas actuales del cuadro de mando integral dependen de la naturaleza de la empresa. Para cada perspectiva, hemos hecho una lista, no exhaustiva, de ejemplos. PERSPECTIVA FINANCIERA ¿Están contribuyendo la estrategia elegida por la compañía, su implementación y su ejecución a su resultado final?:
-
Margen de explotación.
-
Rendimiento de la inversión (ROI), rendimiento de la inversión en activo fijo (ROCE), Valor añadido económico (EVA) (o cualquier otra tasa de rentabilidad).
-
Crecimiento de las ventas y de los ingresos.
-
Repetir las ventas como un porcentaje del volumen total de ventas.
-
Producto/cliente/canal de rentabilidad.
-
Ingresos por unidad/tonelada/cliente/empleado.
-
Coste por unidad (ver método ABC).
-
Costes de ventas, como un porcentaje de los costes totales o ingresos.
Perspectiva financiera ¿Qué es importante para nuestros accionistas?
Cuadro de mando integral Perspectiva del cliente ¿Cómo nos perciben nuestros clientes?
Perspectiva organizacional ¿Somos innovadores y estamos preparados para el futuro?
Perspectiva de proceso interno ¿Qué procesos internos pueden añadir valor?
PERSPECTIVA DEL CLIENTE ¿Cómo afectan nuestros esfuerzos por mejorar el servicio y la satisfacción del cliente a nuestro resultado final?
-
Cuota de mercado en los segmentos objetivo.
-
Nivel de desarrollo del servicio al cliente.
-
Rentabilidad del cliente.
-
Entrega puntual y sin desperfectos.
-
Política de devoluciones.
-
Tratamiento de las quejas y reclamaciones.
-
Tratamiento de las peticiones de servicio.
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO ¿En qué medida la empresa está definiendo y gestionando con éxito sus procesos de negocio para poder satisfacer las demandas (futuras) de sus clientes y ofrecerles un servicio?
-
Ventas nuevas, como porcentaje de las ventas totales.
-
Satisfacción de los objetivos de introducción de producto.
-
Ciclo de desarrollo de producto.
-
Cumplimiento de plazo de break-even.
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO ¿Estamos gestionando, desarrollando y reteniendo los recursos humanos, conocimiento y sistemas con éxito?
-
Satisfacción y retención de los empleados, o lo contrario (tasa de rotación).
-
Ingresos y/o valor añadido por empleado.
-
Redundancia estratégica de habilidades laborales (ratio de cobertura de empleo).
-
Duración del ciclo de reciclaje de los empleados.
-
Ideas nuevas (por empleado, implementadas).
-
Disponibilidad de información en función de las necesidades.
El análisis final No hay nada nuevo en la demanda de medición de las medidas no financieras, pero Kaplan y Norton (1993) son los responsables de haber argumentado un impacto más integrado de estas medidas. No hay duda de que un director general se decantará más por las medidas financieras que, por ejemplo, un asistente de marketing. En posniveles más bajos de la empresa, la gete preferirá utilizar medias no financieras.
4.
LA MATRIZ BCG
La idea más importante Para asegurarse el éxito a largo plazo, una empresa debe contar con una cartera de productos que incluya tanto productos con un nivel de crecimiento elevado que necesiten inputs de caja, como productos con un nivel de crecimiento bajo que generen excedentes de caja. O al menos, esto es lo que afirma el Boston Consulting Group (BCG), utilizando su popular matriz. La matriz BCG permite determinar prioridades dentro de una car4tera de productos. Su premisa básica es que es más lógico invertir donde haya un crecimiento (económico) del que se pueda obtener un beneficio. Una clasificación de productos en dos dimensiones, cuota de mercado y crecimiento de mercado, crea cuatro tipos de productos dentro de una cartera: estrellas, vacas, interrogantes (o gatos salvajes) y perros. Cuándo utilizarlo Para cada producto o servicio de la cartera (o alcance del análisis), hay que determinar (una medida o clasificación de) el crecimiento relativo esperado del mercado). A continuación, ¿cuál es la cuota de mercado relativa para cada uno de los productos? Aplicar un porcentaje o clasificación. Representar todos los productos en las dos dimensiones y aplicar una división en ambas dimensiones en base a una diferencia arbitraria, pero consistente, entre relativamente grande y relativamente pequeño. Esto es lo más difícil. Los criterios predeterminados pueden ayudar. Por ejemplo: nuestra cuota de mercado es reducida cuando es menor que la tercera parte de la del competidor más fuerte. O para la otra dimensión: la tasa de crecimiento del mercado es alta cuando los ingresos anuales aumentan más de un diez por ciento una vez ajustados en base a la inflación. Es importante no cambiar estos
criterios cuando se quieran pasar los proyectos y productos “favoritos” a terrenos más favorables, frustrando totalmente el objetivo del ejercicio. Estrellas son productos que gozan de una cuota de mercado relativamente alta en un mercado marcadamente alcista. Son (potencialmente) rentables y pueden llegar a convertirse en un producto o categoría importante para la empresa. Hay que concentrase en ellos e invertir en estos productos. Aunque el mercado ya no esté en crecimiento, las vacas tienen una cuota de mercado relativamente elevada y aportan beneficios considerables. No hay que hacer ningún esfuerzo ni inversión por mantener su statu quo. Aunque su cuota de mercado es relativamente baja, el mercado de los interrogantes está creciendo rápidamente. Las inversiones destinadas a crear crecimiento pueden proporcionar buenos resultados en el futuro, aunque no existe la certeza. Se aconseja seguir investigando en cómo y dónde invertir.
Grande
Pequeña Bajo
Alto Crecimiento de mercado
Desechar o deshacerse de los perros cuando dejan de ser rentables. Si son rentables no invertir, pero sacar el máximo partido a su valor actual. Esto puede significar incluso vender las operaciones del producto y/o marca.
El análisis final Mucha gente se ha cuestionado la ligereza relativa con la que la matriz BCG asume que los mercados están claramente definidos, que las cuotas de mercado son buenos indicadores de la generación de efectivo y que el crecimiento significa que las inyecciones de efectivo son necesarias para obtener un mayor beneficio a un plazo más largo. Más importante aún, dicen muchos críticos, sólo por invertir dinero en un producto o grupo de productos no s e conseguirá que crezca o que sea rentable. Nuestra conclusión es que la matriz BCG puede ser muy útil para forzar decisiones de gestión de una cartera de productos. No obstante, no puede utilizar como el único medio para determinar estrategias para una cartera de productos. Cuando se construye una matriz, normalmente es más lógico utilizar cuotas de mercado relativas e incluso índices, ya que los mercados no siempre están claramente definidos. Pueden ser heterogéneos, con muchos productos sustitutivos. Los mercados pueden estar concentrados o extensamente divididos entre muchos jugadores pequeños. Además, hay que tener en cuenta que, especialmente en los mercados inmaduros, puede que las cifras de crecimiento y las cuotas de mercado no hayan llegado a un equilibrio que justifique el fallo rigurosamente positivo o negativo de la matriz BCG.
5.
BENCHMARKING
La idea más importante El benchmarking es la comparación sistemática de procesos y resultados organizacionales, a fin de crear nuevos estándares y/o mejorar procesos. Hay cuatro tipos básicos: -
interno: benchamarking dentro de la propia empresa, por ejemplo, entre unidades de negocio;
-
competitivo:
comparación de
operaciones
y
de
resultados con
competidores directos; -
funcional: comparación de procesos similares dentro del ámbito más amplio de la industria;
-
genérico: comparación de operaciones entre industrias no relacionadas.
Todos los tipos de benchmarking pueden ser muy gratificantes: pueden proporcionar nueva luz sobre las fortalezas y debilidades de (las partes de) una empresa, ilustrar posibles mejoras, normas objetivas, nuevas directrices ideas nuevas. Cuándo utilizarlo Se ha escrito mucho sobre la metodología del proceso de benchmarking. Muchas de las variaciones de los elementos básicos de la metodología son el resultado de la inclusión de características situacionales o factores explicativos que puedan justificar las diferencias, los análisis de las proyecciones de la industria o simplemente, las cuestiones prácticas que puedan surgir en determinadas industrias, o en una comunicación entre los que participen en el benchmarking y los analistas. El benchamrking comprende los siguientes (algunas veces solapados) pasos: -
determinar las posibilidades de expansión;
-
elegir lso que van a participar en el proceso de benchamarking;
-
determinar medidas, unidades, indicadores y método para reunir datos;
-
recoger datos;
-
analizar las discrepancias; estudiar los hechos que se esconden detrás de los números;
-
presentar el análisis y discutir las implicaciones en términos de (nuevos) objetivos;
Datos más importantes
Rentabilidad de la empresa
Gestión organizacional ♦ Estructura organizacional ♦ Estilo de gestión ♦ Responsabilidad ♦ Planificación y control
Comparación con los datos más importantes de empresas similares
Características de la empresa ♦ Complejidad del producto ♦ Tamaño de la empresa ♦ Complejidad de la empresa
Características situacionales
-
definir un plan de acción y/o procedimientos.
-
Controlar los progresos que se van consiguiendo con el benchamarking.
La primera pregunta es: ¿qué queremos conseguir con el proyecto de benchmarking? Teniendo en cuenta la diferencia entre intención y acción, podemos definir la finalidad como una respuesta a una o más de las siguientes preguntas: -
¿Somos buenos en lo que hacemos?
-
¿Somos tan buenos como los demás en lo que hacemos?
-
¿Cómo podemos hacer lo que hacemos mejor?
-
Evidentemente, hay que tener en cuenta la diferencia entre intención y acción, en este estudio.
A la hora de determinar el alcance del ejercicio de benchamrking, hay que considerar el impacto del cliente y la comunicabilidad del proyecto, a fin de poder aumentar la ratio de éxito, así como el esfuerzo requerido para aplicar un buen proceso de benchmarking. Idealmente se supone que la empresa con la que nos vamos a comparar tiene que tener una rentabilidad al menos igual o superior a la nuestra. Los candidatos potenciales se suelen identificar a través de expertos en la industria y publicaciones. Muchas veces, diferencias en productos, procesos y gestión hacen que la comparación resulte muy difícil, incluso imposible. Berenschot utiliza el modelo de Benchamarking BETTI, descrito en la ilustración. Esta variación particular del benchamrking tiene en cuenta factores explicativos o características situaciones definen la situación de la empresa, por ejemplo, un producto complejo o surtido muy amplio. Los indicadores de rentabilidad se pueden ajustar utilizando las características situacionales, para que se pueda hacer una comparación “justa” y deducir el aumento potencial de cada indicador de rendimiento en particular. Un ejemplo de uno de estos factores explicativos es la complejidad del producto. Si el producto de una empresa es de una complejidad superior, por ejemplo, en términos de número de componentes o de acciones, al de la empresa con la que se va a comparar, esto podría explicar (en parte) un nivel de fiabilidad inferior de terminación dentro del plazo previsto. El analista no sólo puede utilizar varias comparaciones para deducir una aproximación del “benchmarking” más apropiado para su empresa, sino que, además, la determinación del factor explicativo desencadenará una oportunidad de mejora. En este ejemplo, un número inferior de componentes o acciones podría suponer una mayor fiabilidad de terminación puntual. En este ejemplo, un número inferior de partes o acciones podría suponer una mayor fiabilidad de terminación a tiempo.
Las visitas a la empresa objeto de la comparación, así como el interés mutuo en el proceso comparativo, aumentará el éxito del proyecto significativamente. Pero cuidado: recurrir a clichés para describir visitas de benchmarking no preparadas o no específicas es hacer como “turismo industrial”. El análisis final El benchmarking no es fácil. Muchas veces se suele hacer sin contar con la colaboración
de
directivos
comprometidos,
sin
utilizar
medidas
predeterminadas y sin emplear las herramientas adecuadas para el análisis y la presentación. Indudablemente, muchos proyectos de benchamarking acaban en nada, en un ejercicio fútil generalmente justificable por los observadores como turismo industrial, como una comparación de manzanas y peras. Incluso cuando se lleva a cabo de una forma estructurada, el síndrome de “ellos son diferentes de nosotros” impide que el benchmarking pueda introducir cambios para mejor. Además, la sensibilidad competitiva puede ahogar la libre circulación de información, incluso dentro de una organización. Aplicando factores explicativos, el benchmarking puede proporcionar no sólo datos comparativos que pueden poner de manifiesto la necesidad de mejorar, sino que, además, puede revelar nuevas oportunidades de mejora y soluciones a los problemas. Por este motivo precisamente, Berenschot sostiene que hay que aprovechar las diferencias entre las empresas comparadas, en lugar de intentar excluir productos o procesos “no comparables”. El benchmarking no se acaba nunca: aparte de tener que medir continuamente para mantener al día los resultados, ¡la competición no va a cesar! El argumento de que, en el mejor de los casos, el benchmarking permitirá mejorar el resultado se puede combatir con tres hechos: las empresas suelen compararse con aquella más rentable, el benchamrking genera muchas ideas nuevas, y –tal vez lo más importante-
puede que los clientes no estén
dispuestos a pagar por un producto o servicio que sea mejor que el que está produciendo la compañía más rentable.
Un productor y distribuidor de material de oficina para clientes profesionales del Norte de Inglaterra había crecido mucho internacionalmente como consecuencia de una serie de adquisiciones. Como la competencia internacional cada vez era más fuerte, nuestro cliente decidió realizar un estudio de benchamarking interno. Había que comparar los diferentes operaciones realizadas por toda Europa para poder identificar las mejores prácticas y las mejoras subsiguientes (fase 1) y también las oportunidades de sinergia (fase 2). El estudio de benchamrking iba a incluir la estructura de costes de la empresa y los recursos humanos. Para cada proceso funcional se definieron una serie de indicadores de input/output (I/O). Los factores explicativos permitieron la justa interpretación y comparación de datos comparativos. Utilizándolos factores explicativos, se dividieron las 12 empresas operativas en tres grupos, dentro de los cuales se podían comparar entre sí. Como tanto la metodología como los indicadores I/I eran los mismos para cada grupo, en una fase posterior se pudo hacer una comparación completa de las 12 empresas. Indicadores globales: - estructura de coste - recursos humanos
Compras Indicadores I/O
Producción Indicadores I/O
Ventas Indicadores I/O
Distribución Indicadores I/O
Factores explicativos: - producto - estructura - control Para cada una de las 12 empresas operativas, el proceso de benchamarking incluía: - una reunión introductoria, para subrayar los desarrollos actuales y los planes de mejora; - complementar un cuestionario para recoger todos los datos relevantes; - entrevistas con la dirección (dos días); - análisis de benchamarkig, comparación de datos; - identificación de “mejores prácticas”; - determinación del potencial de mejora por procesos y por compañía; - una reunión final para presentar las mejoras planeadas y los resultados esperados.
6.
REDISEÑO DE PROCESOS DE NEGOCIO
La idea más importante Los gurús del rediseño de procesos de negocio (BPR) Hammer y Champú (1993), lo definen como la reconsideración fundamental y el rediseño drástico de los procesos organizacionales, para lograr mejoras drásticas de la rentabilidad actual de los costes, calidad, servicios y velocidad. La creación de valor para el accionista es el factor más importante a tener en cuenta en el rediseño de procesos, en donde la tecnología de la información suele jugar un papel importante. Normalmente hay cinco reglas importantes que hay que tener en cuenta en todo proyecto de BPR: 1. Determinar La estrategia antes de rediseñar. 2. Utilizar el proceso primario como una base. 3. Optimizar el uso de la tecnología de la información. 4. Los modelos de estructura organizacional y modelos de gobierno tienen que ser compatibles con los procesos primarios. Además, hay una condición general de éxito, que es que la dirección y los empleados han de participar. Muchas veces, el rediseño conlleva una actitud del tipo “volver al principio”. En un esfuerzo por dar cabida a la discusión de cualquier nuevo punto de vista sobre cómo diseñar la organización, la estructura organizacional existente y los procesos se consideran “inexistentes”, o irrelevantes para el rediseño. Cuándo utilizarlo Antes de embarcarse en un proyecto de BPR, la empresa tiene que llegar a la conclusión de que lo necesita. Por lo tanto, lo primero que tiene que hacer es determinar el alcance del proyecto de BPR, y más importante aún, decidir si es necesario.
Estrategia
(E) tecnología
-
numerosos conflictos dentro de la empresa (de sus partes);
-
una frecuencia de reuniones inusualmente elevada;
-
excesiva cantidad de comunicación no estructurada (memos, e-mails, anuncios, etc.).
Los proyectos de BPR exitosos ejecutados por los consultores de Berenschot, han proporcionado los siguientes resultados remarcables: -
70% de reducción en el plazo de entrega.
-
60% de reducción en el nivel de inventario medio.
-
25% de aumento de los ingresos.
-
50% de reducción de mano de obra indirecta.
-
98% fiabilidad de la entrega, del 70% para arriba.
Para poder determinar si hay, o no, demasiados conflictos o si hay exceso, o no, de reuniones o comunicación adicional, se puede comparar la organización o el departamento con otro.
Una vez establecida la necesidad, el siguiente paso del proceso de BPR consiste en rediseñar (parte de) la organización de acuerdo con los requerimientos estratégicos. Hay que preguntarse: -
¿Hacia dónde se dirigen nuestros esfuerzos (pensar en los productos, servicios y cliente objetivo)?
-
¿Cuáles son los factores de éxito más importantes?
-
¿Cómo podemos conseguir la máxima eficiencia, en base a los niveles de output requeridos?
El tercer paso es determinar el tipo de gestión requerido para la nueva organización recién diseñada. Las preguntas típicas son: -
¿Cómo podemos estar seguros de que los procesos funcionen bien?
-
¿Cómo podemos medir el rendimiento?
-
¿Cómo podemos hacer ajustes para introducir mejoras, en caso que sean necesarias?
-
¿Cómo podemos compensar o gratificar?
El último paso comprende la implementación de la nueva estructura empresarial, la instalación de gestión y procedimientos, y la integración de los métodos de trabajo de la empresa en su entorno. El análisis final Es más fácil aplicar el BPR que describirlo. La falta de una gestión de proyectos suficiente, un apoyo limitado por parte de la dirección y la delegación de proyectos BPR al departamento de tecnología de la información son fatales, y muchas veces son las causas más importantes del fracaso de los proyectos de BPR. Otro problema de los proyectos de BPR es que, aunque por un lado parece fácil hacer que la gente se acostumbre a trabajar con una estructura nueva, en realidad resulta mucho más difícil de lo que parecía. Muchos proyectos de BPR se quedan en la fase de diseño. Ni el rediseño de estructuras y procesos organizacionales, ni la implementación de nuevas tecnologías como parte de un proyecto BPR, resolverán automáticamente todos los fallos que cometa una organización y, por supuesto,
no ofrecerá ninguna solución permanente sostenible. Esta es la razón por la que los empleados, la dirección y la cultura de una empresa se denominan los “propiciadores fundamentales” del BPR.
7.
EL MODELO DEL CAOS La idea más importante
El caos es una etapa fundamental en cualquier proceso de cambio importante que conduzca a la organización de una empresa. De hecho, sostiene Zuijderhoudt (1990, 1992, 2000), tratar de prevenir el caos resultará perjudicial para la capacidad de una empresa de pasar a un nivel de independencia superior y a una organización dinámica. El proceso de organización dinámica se ilustra en el momento del caos. En circunstancias normales, una empresa se encuentra en una situación relativamente estable de desarrollo “manejable”. Luego llega un período más dinámico en el que los agentes de la innovación y el cambio provocan fluctuaciones en la capacidad de la empresa para abordar los desarrollos internos y externos: ciertos grupos de personas de la organización no logran integrarse en el proceso de cambio y/o no están de acuerdo con los mismos, la lógica que justifica los cambios, o con el mensajero de éstos. El momento crucial de la entrada en el caos es cuando se toma la decisión de no controlar más el proceso, sino de dejar que la organización trate de encontrar su propia solución. Asumiendo que la organización consigue salir del caos, hay tres posibilidades: -
La empresa vuelve a su viejo orden cuando declina la necesidad de cambio y disminuyen las fluctuaciones preferenciales.
-
Brota un nuevo “germen” o “núcleo” respaldado por una coalición bastante importante, creando una nueva “sinergia”.
-
Regresión: la empresa no logra encontrar una solución y vuelve a sus viejos hábitos y/o se desintegra.
Muchas empresas logran permanecer temporalmente en un estado de fluctuaciones preferenciales y caos, consumiendo grandes cantidades de energía organizacional.
Cuándo utilizarlo Cuando se utiliza como algo más que una metáfora para procesos de cambio organizacionales paradójicos y se lleva más allá de la reflexión, este modelo puede ayudar a los líderes a despojarse de su deseo de controlar totalmente el cambio, y a dar canida a la organización de la empresa. La aplicación de la teoría del caos al análisis organizacional y a la intervención se puede encontrar en el cambio de actitud de los líderes: -
Despojarse del deseo de control.
-
Dar cabida a la organización de la empresa.
-
No tratar de hacer un uso explícito de la teoría ante la obstrucción anticipada de conceptos abstractos (“cuestiones desagradables”)
Muchos líderes, directivos y consultores consideran la organización como una serie de relaciones conscientemente seleccionadas y bien mantenidas (transaccionales) de bienes, fondos e información. Para utilizar la teoría del caos explícitamente, hay que renunciar a la idea preconcebida de aplicar y controlar los cambios a través de estas relaciones.
Explicar cómo utilizar la teoría el caos implicaría que hay una necesidad de gestionar e incluso controlar, el proceso de cambio. No obstante, es importante saber cuándo hay que dejar a la organización a su aire, y cuándo intervenir. El líder y/o consultor tiene que ser capaz de reconocer las fases genéricas para “programar” : la intervención: control, caos y “bloqueo”. Se sugieren cuatro pasos para utilizar la teoría del caos en el cambio organizacional: 1. Investigar (diagnóstico) la naturaleza e la dinámica del cambio en la organización. 2. Hacer los problemas explícitos (pero no implicitar soluciones) 3. Formular un incentivo de cambio: dejar que se produzca el caos. 4. Ofrecer una asistencia limitada (más apoyo, menos gestión, muy poco control) para llegar a una solución: dejar que se organicen los demás. El análisis final La teoría del caos y la complejidad sufre de un uso incompleto. En la mayoría de los casos, el modelo se utiliza como una metáfora o marco de referencia para describir (vagamente) ciertos procesos de cambio organizacional. En muchos caos se utiliza la teoría, pero no se menciona, por su naturaleza abstracta y por la ausencia de vinculaciones “lógicas” de causa y efecto.
8.
ANÁLISIS COMPETITIVO: LAS CINCO FUERZAS DE
PORTER La idea más importante El análisis competitivo de Porter (1998) identifica cinco fuerzas competitivas fundamentales que determinan el atractivo relativo de una industria: nuevos miembros, poder negociador de los compradores, poder negociador de los proveedores, productos o servicios sutitutivos y rivalidad entre los competidores existentes. El análisis competitivo aporta luz sobre las relaciones y la dinámica de una industria, y permite que una empresa o unidad de negocio pueda adoptar decisiones estratégicas en relación a la posición más defendible y más atractiva, económicamente hablando. Cuándo utilizarlo Para cada una de las cinco fuerzas, considere cómo puede competir su empresa. 1. NUEVOS MIEMBROS ¿Existen barreras de entrada para los nuevos competidores? -
Cuanto mayor sea la importancia de las economías de escala, mayor será la barrera de entrada.
-
Competir con marcas y lealtad ya existentes es mucho más difícil (por ejemplo, Coca-Cola)
-
Las necesidades de capital con un alto nivel de riesgo dificultan la entrada.
-
Los costos de intercambio de productos elevados resultan muy ventajosos para los competidores ya existentes.
-
¿Es difícil acceder a los canales de distribución, o está legalmente restringido?
-
¿Tienen las compañías existentes ventajas de costo independientes de su tamaño (por ejemplo, patentes, licencias, know-how, acceso
favorable a las materias primas, activos de capital, trabajadores experimentados, subvenciones)? -
Una industria regulada por el Estado podría limitar la entrada exigiendo licencias para operar.
-
Un grado bajo de represalias por parte de los jugadores existentes, facilita muchísimo la entrada a los nuevos competidores.
-
El concepto de “precio de entrada disuasorio”: cuanto mayor es el margen, más competidores entran.
2. SUSTITUTOS ¿Es fácil sustituir su producto o servicio por otro tipo de producto o servicio? Por ejemplo, el autobús es un sustituto del tren. Porter sostiene que un sustituto resulta particularmente amenazador cuando representa una mejora significativa en el precio / rentabilidad del intercambio. 3. PODER NEGOCIADOR DEL COMPRADOR ¿Hasta qué punto pueden negociar los compradores? -
Si los compradores compran grandes volúmenes, es más probable que pidan precios mejores. Por ejemplo, los grandes supermercados pagan precios más bajos que las pequeñas tiendas de alimentación.
-
Cuanto mayor es la fracción de costos representada por el precio de compra, más negociarán los compradores.
-
Los
productos
no
diferenciados
facilitan
la
competencia
entre
proveedores. -
Unos costos de transferencia bajos aumentan el poder negociador del comprador.
-
Los
compradores
con
un
volumen
bajo
de
beneficios
serán
negociadores muy duros. -
Los que potencialmente “pueden hacerlo por sí mismos” o seguir un proceso de integración interna, son potentes negociadores. Los que “lo pueden hacer en casa” parcialmente, no sólo disponen de un fuerte instrumento de negociación, sino que además, conocen mucho mejor los costos reales del proveedor.
-
Cuanto menos se ve afectada la rentabilidad del comprador por el producto, más sensible al precio será el comprador.
-
Cuanta más información tiene un comprador, mejor puede negociar.
4. CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES Los proveedores pueden tener un impacto significativo en la rentabilidad de la industria y en el margen de distribución, dependiendo de varias factores. Las fuerzas competitivas de los proveedores son un reflejo exacto de los compradores. -
Pocos proveedores que venden a un volumen de compradores relativamente superior, estarán en disposición de decir más a su favor.
-
La ausencia de sustitutos aumenta el poder del proveedor, ya que los compradores no tienen mucho dónde elegir.
-
Proveedores con clientes, industrias y canales alternativos, tienen más poder.
-
El producto del proveedor es indispensable o tiene un gran valor para su compañía.
-
Cambiar de proveedor supondría un costo muy elevado o una rápida depreciación de los activos de su compañía.
-
Los proveedores pueden integrarse produciendo para y vendiendo a sus clientes.
5. COMPETIDORES EXISTENTES Para terminar, aunque no por ello es menos importante, la rivalidad entre competidores existentes propicia tácticas como precios agresivos y promociones, competiciones por clientes o cadenas e distribución, niveles
de servicios mejorados, etc. Si los movimientos y rspuestas
a esos movimientos siguen escalando (por ejemplo guerras de precios), todos los rivales de la industria pueden acabar perdiendo. No obstante las campañas publicitarias pueden realzar la diferenciación en la industria beneficiando a todos. A pesar de que la rivalidad y su intensidad cambian a medida que la industria desarrolla su marketing y
sus tecnologías, existen varios indicadores de amenaza competitiva por parte de los rivales existentes en la industria: -
Muchos competidores y/o con las mismas posibilidades.
-
Crecimiento lento de la industria, que fomenta la división, en lugar a contribuir al crecimiento de la industria.
-
Costos fijos y cuentas de activo elevadas que hacen que los rivales compitan para girar las existencias y satisfacer la capacidad.
-
Los productores se perciben como un producto/servicio e imponen costos de transferencia bajos para el comprador, una combinación que hace negociar por el precio.
-
Grandes aumentos de capacidad, que provocan importantes subidas y bajadas en las discrepancias de capacidad y, en consecuencia, en el precio (por ejemplo, en las industrias químicas y de semiconductores).
-
Diversidad de competidores y de sus estrategias, dificultando la anticipación de movimientos competitivos.
-
Apuestas importantes, por ejemplo, para conseguir una base de clientes en comunicación celular o ventas en Internet.
-
Barreras de salida elevadas por razones económicas, estratégicas, emocionales o legales. Las barreras de salida más importantes son activos especializados que son difíciles de vender, costos fijos de salida (por ejemplo, acuerdos laborales, costos de liquidación), e importancia estratégica de actividades o marcas para la cooperación o sus colaboradores. El análisis final A pesar de ser el modelo de análisis estratégico más utilizado y
reconocido, este potente modelo tiene una gran desventaja, tiende a hacer mucho énfasis en las fuerzas externas y en cómo pueden ser abordadas por la compañía en cuestión. Las fortalezas intrínsecas de la empresa y la habilidad para desarrollar sus competencias, independientemente de estas fuerzas, son aspectos bastante intocables. El modelo, por lo tanto, se puede considerar más reactivo que proactivo, y es mejor utilizarlo desde una perspectiva más amplia.
1. Nuevos miembros - Nuevas compañías ferroviarias locales en segmentos de beneficio.
4. Proveedores - Precio de los carburantes más altos. - Costos laborales más altos
5. Competidores existentes
3. Compradores - Presión de grupos de interes
2. Sustitutos - Transporte por carretera - Transporte marítimo - Transporte aéreo
Uno de nuestros clientes, una compañía ferroviaria nacional, localizo varios competidores reales y potenciales que podía describir utilizando el modelo de las 5 fuerzas de Porter. El mercado se estaba desvalorizando y la subvenciones el gobierno cayeron rápidamente. Nuevas compañías ferroviarias locales fueron entrando en el mercado, concentrándose en los segmentos de recorridos más rentables. Los clientes comerciales podían cambiar fácilmente a transporte terrestre o marítimo para aumentar la flexibilidad o reducir los costos, según conviniera. Al mismo tiempo, la compañía tiene que hacer frente a una presión mayor por aumentar la rentabilidad de sus inversiones por una oferta pública futura, pero además, el gobierno le obligaba a mantener determinados servicios. La gestión avanzada de transportes alternativos, a través del transporte por carretera regulado y privado, estaba empezando a plantear una amenaza seria a nuestro cliente. La liberalización, además, invitaba a las compañías ferroviarias extranjeras a explotar oportunidades rentables en el mercado doméstico de los clientes. Los clientes personales de la compañía estaban (y siguen estando) representados
por un potente grupo de interés. Por el lado del proveedor, los precios de los carburantes y los costes laborales estaban aumentando. El modelo ayudo a nuestros clientes a identificar y estructurar su campo de batalla competitivo como parte de su proceso de desarrollo estratégico. NOTA: Se ha modificado la ilustración y la descripción para poder ofrecer un ejemplo adecuado y, por lo tanto, no representa todos los hechos relevantes.
9.
EL CICLO DE DEMING
La idea más importante El ciclo de Deming, Walton y Deming (1986), o ciclo PDSA, hace referencia a una secuencia lógica de cuatro pasos reiterativos para la mejora y el aprendizaje continuado: planificar, hacer, verificar (también conocida como estudio) y actuar (o acción). Planificar la mejora de una actividad debe ir seguida de la ejecución de la actividad de acuerdo con el plan. Después hay que medir y estudiar (verificar) los resultados y la mejora. Luego hay que tomar medidas (actuar) para adaptar los objetivos y/o la mejora. Después hay que implementar lo que se haya aprendido en la planificación de las nuevas actividades. El ciclo de Deming permite gestionar las iniciativas de mejora de una empresa de forma disciplinada. Mucha gente, cuando aplica este modelo por primera vez se da cuenta de que esta conduciendo, pero no dirigiendo realmente su empresa.
Cuándo utilizarlo Seguir sistemáticamente los cuatro pasos, cada vez, que quiera mejorar una actividad concreta. Planificar en cambio anticipadamente. Antes que nada, analizar la situación actual y los impactos potenciales de las modificaciones. Predecir qué resultados diferentes se pueden esperar, con o sin una teoría. ¿Cómo puede medir el impacto en caso de que consiga y cuando consiga los resultados deseados? Planificar para incluir los resultados de la medición en la ejecución. Hace4r un plan de implementación asignando responsabilidades a los participantes.
La experiencia demuestra que es muy conveniente hacerse las siguientes preguntas: -
¿Qué estamos tratando de conseguir?
-
¿Cómo podemos relacionarlo con la objetivo últimos de nuestra empresa?
-
¿Quién va a verse afectado?
-
¿Dónde tendrá lugar?
-
¿Cuándo tendrá lugar?
-
¿Cuál es el procedimiento a seguir, pos pasos?
-
¿Cómo podemos medir la mejora, si es posible?
En el momento de ejecutarlo, dar pequeños pasos en circunstancias controladas para poder atribuir mejoras (o fallos) en los cambios planeados en la actividad. Estudiar los resultados del experimento ¿Se han conseguido los resultados deseados? Si no se han conseguido, ¿Por qué? Tomar medidas para estandarizar el proceso que ha producido el resultado deseado, o, en caso de que el resultado haya resultado ser diferente al deseado, utilizar como input para nuevos intentos de mejora. El análisis final Muchas empresas son incapaces de especificar objetivos, actividades y resultados deseados, y ya no digamos de gestionar, de forma sistemáticamente y consistente, sus propias mejoras, ciclo de Deming o no. Ha habido varias adaptaciones del ciclo de Deming. Por ejemplo, la planificación se puede dividir en: definir objetivos y targets y definir métodos para conseguir los objetivos. Hacer se puede subdividir en formación, educación e implementación.
10. JUST-IN-TIME La idea más importante Just-it.time (JIT) procede de la filosofía de producción de una organización japonesa, en la que los inventarios se consideran como malas excusas de una planificación deficiente, inflexibilidad, fallos de calidad, etc. En otras palabras, el inventario representa ineficiencia. El objetivo de la JIT es acelerar la respuesta del cliente, y al mismo tiempo, minimizar los inventarios. Aunque los inventarios puede asegurar unos plazos de respuesta breves mediante la disponibilidad en el almacén, lo cierto es que los costes de estos inventarios pueden ser muy elevados. Además un nivel de inventario bajo aumenta
la
transparencia
del proceso de
producción
y distribución.
Especialmente en casos de especificaciones rápidamente cambiantes, complejidad y costes elevados de las unidades, el JIT puede ser más efectivo y más eficiente.
Cuándo utilizarlo La implementación del JIT presta mucha atención a las siguientes áreas: -
Reducción de inventarios,
-
Lotes de producción más pequeños,
-
Control de calidad,
-
Reducción de la complejidad y transparencia,
-
Estructura organizativa más plana y delegación,
-
Reducción de los deshechos.
Las siguientes técnicas están a disposición de la dirección en lo que se refiere a la implementación del JIT -
Análisis de parámetros logísticos,
-
Simulación JIT,
-
Análisis del volumen de trabajo,
-
Análisis del flujo de material,
-
Análisis del flujo de información,
-
Análisis de la flexibilidad de la producción (SMED’),
-
Análisis de tareas,
-
Introducción de los sistemas de control a nivel de producción (Kanban2)
Desde 1980, las mejoras conseguidas como resultado de la aplicación del MT en empresas americanas y europeas han sido significativas. El estudio realizado por Berenschot en 1990 demostró que el JIT había proporcionado las mejoras descritas en la página anterior, en porcentaje. ¡Todo parece tan fácil! No obstante, para poder implementar con éxito el JIT hay que considerar varias cuestiones y elementos (en el siguiente orden): -
¿Qué resultados queremos obtener con el MT? ¿Vale la pena teniendo en cuenta los costes y los obstáculos a la implementación? Hacer un rápido estudio de costes y beneficios, incluida una posible planificación de proyectos.
-
El orden de implementación del JIT es fundamental. Reducir los inventarios antes de flexibilizar la producción puede provocar resultados desastrosos. Generalmente, nuestros clientes han tenido más éxito implementando primero, al final de su proceso de producción, pero en realidad, el «mejor» orden de implementación depende de la situación. Habría que considerar la posibilidad de incrementar los niveles de inventario temporalmente para garantizar el reparto durante la implementación.
-
Indudablemente, no hay que obligar a los proveedores a adoptar el JIT hasta que se haya complementado la implementación.
-
Hay que ver si el diseño del producto cualifica para el MT. ¿Hay que hacer alguna modificación? Si es así, hágala ahora.
-
A continuación hay que rediseñar el proceso de producción para poder aplicar el JIT. Normalmente, en esta fase se pueden conseguir mejoras y eficiencias significativas.
-
Modificar los sistemas de información, a fin de satisfacer las demandas del proceso primario.
-
Intentar mejoras con proveedores y clientes. Debería proporcionar resultados finales significativos del JIT.
El juego del JIT En un esfuerzo por aumentar el éxito de la ratio de implementación del MT, los consultores de Berenschot han utilizado en muchas ocasiones el juego de simulación del JIT. Este juego, para grupos de 12 personas aproximadamente, incluye el uso de materiales muy sencillos, una cadena de montaje y materiales para la simulación y un poco de papeleo que simule el flujo de información. Dependiendo de las necesidades específicas, el juego se puede centrar en -
Reducir el tiempo de producción,
-
Mejorar la presentación,
-
Tamaño de los lotes,
-
Reducir el stock de seguridad,
-
Utilizar tarjetas kanban,
-
Impacto del tiempo de ajuste de las máquinas,
-
Mejorar la estructura de organización de la producción,
-
Impacto de la planificación y coordinación centralizadas.
El juego del JIT se puede practicar en varias fases de un proyecto JIT. Los participantes contribuyen a un proceso interactivo, al mismo tiempo, aumentan sus conocimientos y mejoran el pro ceso de toma de decisiones. El análisis final El JIT es especialmente útil en los entornos productivos de un valor elevado, con un alto grado de transparencia en la cadena de aprovisionamiento. La comunicación y coordinación con los proveedores y clientes es de vital importancia. Las empresas que aplican el MT son sensibles a los errores de in formación en la oferta y la demanda. Pequeñas interrupciones en la oferta, producción y demanda pueden tener un impacto negativo importante en la capacidad de distribución de la empresa, ya que se minimizan las reservas. Aunque el JIT ya se podía encontrar en las naves de producción de Toyota en los años 1970, sin duda, es el futuro. La demanda creciente de productos personalizados, así como la mayor concienciación del valor efectivo del inventario, por un lado, y la creciente disponibilidad y el uso de la información y de la tecnología de la comunicación, por otro, impulsarán todavía más el ¡IT en el siglo XXI.
11. KAIZEN
La idea más importante Literalmente, Kaizen significa cambiar (kai) para mejorar (zen). Los elementos más importantes del kaizen son: calidad, esfuerzo, voluntad de cambio y de comunicación. La actitud kaizen respalda un proceso continuado de mejoras incrementales dentro de una organización. El modelo Kaizen se basa en cinco principios: -
Trabajo en equipo,
-
Disciplina personal,
-
Moral mejorada,
-
Círculos de calidad,
-
Sugerencias para mejorar.
A partir de estos principios surgen tres aspectos fundamentales de kaizen: eliminación de muda (desperdicios, ineficiencia), las cinco «S» que constituyen el marco de referencia para el buen cuidado del hogar y estandarización. A través de su impacto en varias partes funcionales de la empresa, kaizen puede conducir, eventualmente a la gestión sostenible de beneficios.
Cuándo utilizarlo En primer lugar, la organización tiene que reducir y eliminar el muda (desperdicios, ineficiencia) de la planta de producción, como consecuencia del excedente de producción, exceso de inventario, productos rechazados, movimientos, producción y ensamblaje, tiempos de espera, transporte, etcétera. El buen gobierno de la casa es el siguiente apartado. Esto se puede conseguir meditante las cinco S: -
Seiri: pulcritud. Separar lo que es necesario para el trabajo de lo que no lo es. Debería servir para simplificar el trabajo.
-
Seiton: orden. Se puede aumentar la eficiencia adoptando decisiones deliberadas con respecto a la ubicación de los materiales, equipamiento, archivos, etcétera.
-
Seiso: limpieza. Todo el mundo tiene que mantener las cosas limpias, organizadas, con un aspecto aseado y atractivo.
-
Seiketsu: limpieza estandarizada. La regularidad e institucionalización de mantener las cosas limpias y organizadas, como parte de la «gestión visual», es un método efectivo para la me jora continuada.
-
Shitsuke: disciplina. La responsabilidad personal para el cumplimiento de las otras S puede favorecer o perjudicar al éxito del gobierno de la casa.
La estandarización de prácticas y la institucionalización de las cinco Ss hará que resulte más fácil para todos, también para los nuevos miembros, seguir mejorando y contribuir al éxito conseguido. La dirección de la empresa juega un papel fundamental en el control de la implementación y la coordinación de kaizen, las cinco Ss y la estandarización del trabajo.
El análisis final La filosofía de kaizen encaja muy bien con la velocidad del cambio a niveles operacionales de la organización. La sostenibilidad de las mejoras propuestas e implementadas por los trabajadores de la lí nea de producción es, tal vez, el argumento más sólido a favor de kaizen. Su simplicidad facilita la implementación, a pesar de que puede que algunas culturas no sean tan receptivas al elevado nivel de disciplina que los japoneses son capaces de mantener consigo mismos. Kaizen tiene más posibilidades en situaciones de cambio incremental que brusco. Una cultura que se concentra en el éxito a corto plazo y en grandes «éxitos» no la más apropiada para la filosofía kaizen. La cooperación y la disciplina a todos los niveles de la organización son absolutamente determinantes para el éxito.
12. EL MARKETING MIX (MEZCLA O COMBINACION DE MARKETING)
La idea más importante Mientras que el concepto de marketing se refiere al objetivo de una organización de tratar de satisfacer las necesidades de sus clientes mediante una serie de actividades coordinadas, la estrategia de marketing es el método que selecciona una organización para conseguir este objetivo, concretamente la selección y el análisis de un mercado objetivo. Una vez que haya identificado mercados objetivo adecuados para sus productos, tendrá que crear y mantener un marketing mix apropiado. Conocido
comúnmente
como
las
«cuatro Ps»
product - producto,
place-distribución, promotion-promoción y price-precio), el marketing mix es una herramienta táctica que puede utilizar una organización para realizar su estrategia. El marketing mix, por lo tanto, constituye una parte integral de la estrategia de marketing. Los cuatro elementos que integran el maletín de herramientas son controlables por parte de la empresa. Sin embargo, se pueden ir ajustando de forma regular para estar en línea con las necesidades cambiantes del grupo objetivo en cuestión, así como con las diversas fuerzas que intervienen en el entorno del marketing. La función del marketing mix es ayudar a desarrollar un paquete que no sólo satisfaga las necesidades de los clientes dentro de los mercados objetivo, sino que, además, maximice simultáneamente el rendimiento de la organización.
Cuándo utilizarlo Hay tres pasos básicos: 1. Investigación: para desarrollar un marketing mix que se adecué perfectamente a las necesidades del cliente del mercado objetivo, primero hay que recoger información. 2. Analizar las variables que intervienen: determinar la combinación óptima, es decir, aquella que permitirá conseguir un equilibrio entre la
satisfacción de los clientes y la maximización de la rentabilidad de la organización. -
Producto ¿Produce realmente lo que sus clientes quieren? Posibles decisiones y actividades incluyen de3arrollo de nuevos productos, modificación de productos existentes y eliminación de aquellos que ya no son atractivos o rentables. Además hay una serie de actividades íntimamente relacionadas con el producto que se pueden considerar como branding (n. de la t. asignación de un nombre de marca a un producto o servicio), packaging (técnicas de creación de envases, paquetes o envoltorios, con una imagen que sea atractiva para el posible comprador), garantías y el trata miento de las quejas.
-
Distribución (place). ¿Están sus productos disponibles en las cantidades adecuadas, en el lugar adecuado, en el momento adecuado? Y, ¿lo puede conseguir manteniendo, al mismo tiempo, los costes de inventario, transpone y almacén lo más bajos posible? Analice y compare las distintas posibilidades de distribución, después de lo cual podrá elegir la opción más apropiada. De nuevo aquí, hay una serie de actividades relacionadas con la variable distribución, como, por ejemplo, seleccionar y motivar a los intermediarios, controlar el inventario y gestionar el transporte y el almacén con la mayor eficiencia posible.
-
Promoción. ¿Cómo puede educar/informar a los grupos de clientes acerca de su organización y de sus productos? Puede que sean necesarias distintas actividades promociona les, dependiendo de que la organización quiera
lanzar
un
producto
nuevo,
aumentare]
conocimiento
de
especificaciones especiales de uno ya existente, o mantener el interés por un producto que está disponible desde hace mucho tiempo en la misma forma. A partir de ahí habrá que decidir cómo transmitir el mensaje deseado al grupo objetivo. -
Precio. ¿Cuánto están dispuestos a pagar sus clientes? El valor obtenido en un intercambio es fundamental para los clientes, aparte del precio, que también suele utilizarse como herramienta competitiva no sólo en las guerras de precios sino también para realzar la imagen. Las decisiones de precios, por lo tanto, son muy delicadas.
3. Comprobar: supervisar y controlar con regularidad es funda mental para garantizar la efectividad de la combinación y también, lo bien o mal que se ejecuta.
El análisis final Uno de los problemas de las «cuatro Ps» es que presentan tendencia a no dejar de aumentar en número, suscitando la pregunta « termina el marketing?» De todos los candidatos, el factor «personas» es, sin duda, el más aceptado como quinta P. Después de todo, las personas manipulan el marketing mix como especialistas en marketing; introducen los productos/servicios en el mercado como intermediarios; crean la necesidad del marketing como consumidores/compradores; juegan un pape! importante a nivel de servicios, selección, formación, retención, etcétera. Resulta tentador considerar las variables del marketing mix controlable, pero recuerde que existen límites: los cambios en los precios pueden estar restringidos por las condiciones económicas o por las regulaciones del gobierno; los cambios en diseño y promoción son caros y no se pueden hacer de un día para otro; es caro contratar y formar a la gente, etc. No hay que dejar de prestar atención a lo que ocurre en el mundo exterior, ya que algunos eventos pueden tener un impacto mayor de lo que piensa. Al fin y al cabo, el éxito del marketing tiene mucho que ver con los instintos y las corazonadas. Aunque el marketing mix resulta de gran ayuda para analizar y ordenar la gran cantidad de cosas que hay que considerar, es y seguirá siendo, una herramienta. En otras palabras, si realmente Cree en algo, adelante: ¡confíe en sus propias convicciones! Hay muchísimas historias de éxito que demuestran que arriesgarse puede valer la pena.
13. EL MARCO DE REFERENCIA DE LAS 7 S La idea más importante El marco de referencia de las 7-S de McKinsey fue originalmente diseñado como una perspectiva más amplia de la organización efectiva de una empresa. En lugar de pensar en términos de implementación estratégica como una cuestión de estrategia y estructura, hay que pensar exhaustivamente en una estrategia como funciona en combinación con otros elementos. Las siete S son.
•
Valores compartidos (shared values)
•
Estrategia (strategy)
•
Estructura (structure)
•
Sistema (systems)
•
Habilidades (skills)
•
Empleados (staff)
•
Estilo (style)
Los siete elementos o dimensiones organizacionales se pueden dividir en lo que se denominan elementos “duros” y elementos “blandos”. Los elementos duros (o tangibles) son estrategia, estructura y sistemas: La estrategia hace referencia a los objetivos de la empresa y a las decisiones que se toman de forma consciente para conseguirlos, como dar prioridad a determinados productos y mercados, y a asignar recursos. La estructura hace referencia a la estructura, jerarquía y coordinación de la organización, incluida la división y la integración de tareas y actividades. Los sistemas son los procesos primarios y secundarios que la organización pone en práctica para hacer las cosas, como por ejemplo, sistemas de producción, planificación del aprovisionamiento, procesos de tramitación de pedidos, etc.
Los elementos “blandos” son los valores compartidos, el personal y las habilidades: Los valores compartidos son aquellos en los que se basa la existencia de la empresa. Incluyen las ideas y expectativas fundamentales que la gente tiene de su compañía. El estilo hace referencia a la evidencia no escrita, aunque tangible de cómo la dirección establece el orden de prioridades y reparte su tiempo. El comportamiento simbólico y la relación que los jefes tienen con sus subordinados son los indicadores del estilo de la empresa. El personal está formado por las personas que integran la organización y, en particular, por su presencia colectiva. Las habilidades son las capacidades organizacionales que son independientes de los individuos, un concepto que se suele confundir Pascale (1996), que participó en el desarrollo del marco de las 7-S sostiene que las habilidades pueden ser “blandas” o “duras”. Las considera como las capacidades distintivas
que realmente diferencian a una empresa (se puede comparar con las capacidades distintivas de Kay). Las habilidades dependen de las otras seis S. Cuando utilizarlo Aunque Waterman, Peters y Philips, querían que su invento se utilizará de una forma mucho mas sofisticada, el marco de las 7-S es un buen punto de referencia para definir y analizar los elementos o dimensiones más importantes de una empresa. El marco impone
disciplina al investigador y le permite
perspectivas “duras” y “blandas”. El marco de referencia de las 7-S se puede utilizar como medio para evaluar la viabilidad de un plan estratégico, a partir de la perspectiva de la calidad de la empresa para tener éxito con la estrategia propuesta. En este caso, dice Waterman, hay que considerar las 7-S como compases y ver si están apuntando, o no, en la misma dirección. Por ejemplo, comprobar que no está proponiendo optar por una dirección estratégica que vaya en contra de los valores compartidos en la empresa o que requiera unas habilidades que esta, simplemente no tenga. En este ejemplo simplificado, consideremos la estrategia propuesta en una cadena de supermercados. En esta nueva estrategia, el supermercado se esta alejando de sus modelos de venta tradicionales y esta adoptando un modelo mucho más fresco, actual, con un servicio mejorado. Una decisión inicial de contratar especialistas puede tener consecuencias que superen con creces el objetivo inicial de la estrategia.
Aparte de la ilustración “atómica”, el marco necesita una matriz o cuadro para que el analista pueda estructurar la evaluación de la estrategia propuesta con respecto a las 7-S de una organización. Construir una matriz en la que se incluyan los conflictos y las posibles soluciones o combinaciones de S. Luego tomar una decisión de modificar la estrategia, o bien, de introducir los cambios necesarios en la organización para que se pueda aplicar la estrategia (en el futuro próximo). Cuando se utiliza de este modo, con disciplina, el marco de las 7-S puede ayudar a encontrar una estrategia más “sana” que cualquier otra. Pascale sostiene que el éxito de una empresa depende del dominio exitoso de los vectores de contención (polos opuestos) de las dimensiones de las 7-S. La compañías más inteligentes utilizan el conflicto en beneficio propio. Aunque parezca paradójico, desencadenan el motor de la búsqueda de la excelencia. Para ilustrar este punto considere el siguiente ejemplo: aunque es importante analizar las opciones estratégicas, los grandes cambios suelen producirse como consecuencia de jugadas oportunistas, como la entrada de Honda en el mercado de motocicletas. Howard Head, sin embargo, no logró triunfar con invento del esquí metálico: otros emprendedores le superaron. Al analizar y comprender las implicaciones más profundas de su innovación, pudieron dar un salto hacia la redefinición del mercado del equipamiento deportivo.
Las siete S como vectores de contención Estrategia
Planeado
↔
Oportunista
Estructura
Elitista
↔
Pluralista
Sistemas
Obligatorio
↔
Discrecional
Valores compartidos
Duros
↔
Bondadosos
Estilo
Directivo
↔
Transformacional
Personal
Colectivo
↔
Individualidad
Habilidades
Maximizar
↔
Metamizar
El análisis final La verdadera esencia del modelo de las 7-S de McKinsey es, al mismo tiempo el mayor obstáculo para utilizarlo: especificar los elementos “blandos”. En consecuencia, el marco de referencia de 7-S suele utilizarse de una forma informal: para hacer una lista de temas en base a una lista de control. El uso integral del marco, ya sea para analizar las relaciones entre las S, o para analizar los conflictos organizacionales entre las s se suele omitir. Por otra parte, a nivel individual de las S se pueden aplicar mucho más modelos, liberando potencial que algunas veces pasan por alto hasta los autores del marco de las 7-S.
14. EL ANALISIS SWOT La idea más importante Cualquier empresa que vaya a instaurar una planificación estratégica evaluará, en un momento dado, sus fortalezas y debilidades. Si además lo combina con un inventario de oportunidades y amenazas/riesgos en (e incluso mas allá) el entorno externo a la empresa, la compañía estará haciendo lo que se denomina análisis SWOT: evaluación de su posición actual a la luz de sus fortalezas (strengths), debilidades (weaknesses), oportunidades (opportunities) y amenazas/riesgos (tretas). Cuando utilizarlo El primer paso para realizar un análisis SWOT es identificar las denominadas fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas. Es importante advertir que las fortalezas y debilidades son habilidades o activos creadores de valores intrínsecos (potenciales) relativos a la fuerzas competitivas. Las oportunidades y amenazas, sin embargo, son factores externos: no los crea la compañía, sino que son el resultado de la dinámica competitiva causada por “vacíos” o “crisis” futuras del mercado. FORTALEZAS ¿En que es realmente buena la empresa? ¿destaca por una mano de obra experimentada, o por la facilidad de acceso a las materias primas? ¿compran sus productos (en parte) por su marca o por su reputación? Las fortalezas no son: un mercado en expansión, productos nuevos, etc. DEBILIDADES A pesar de que las debilidades se suelen ver como el inverso lógico de las amenazas que acechan a la empresa, la falta de fuerza de la misma en una disciplina en particular o mercado no es necesariamente una debilidad relativa, siempre y cuando los competidores también carezcan de esta fortaleza en particular.
Oportunidades y peligros
Depresión
Cambio a internet Nuevas tecnologías
Impacto potencial
Entrada de costes más bajos aumento del precio del crudo
Probabilidad Las fortalezas y debilidades pueden evaluarse a partir de una auditoria externa o interna, por ejemplo, mediante un proceso de benchmarking. Las oportunidades y amenazas aparecen como consecuencia de las fuerzas macro ambientales externas como, por ejemplo, la dinámica demográfica, económica, tecnológica, política, legal, social y cultural, así como de fuerzas ambientales externas a la industria específica como los clientes, competidores, canales de distribución y proveedores. OPORTUNIDADES ¿Se esta produciendo algún desarrollo tecnológico o cambio demográfico, o podría haber una demanda de sus productos o servicios como consecuencia de alguna asociación o colaboración exitosa? ¿podría utilizar sus activos de alguna u otra forma, introducir sus productos en mercados nuevos o transformar I+D en efectivo mediante la venta de licencias, tecnologías o patentes? Hay muchas oportunidades. El nivel de detalle y el grado de realismo (percibido) determinan el alcance del análisis de oportunidades. AMENAZAS La oportunidad de su competidor puede ser, al mismo tiempo, una amenaza para usted. Además, los cambios en las regulaciones, tecnologías sustitutivas y otros factores relacionados con el entorno competitivo pueden plantear serias amenazas para la empresa, reducción del volumen de ventas, aumento del
coste de las operaciones, aumento del coste de capital, incapacidad para conseguir el puerto muerto, reducción de los márgenes de rentabilidad, caída de las tasas de rentabilidad significativamente por debajo de las expectativas del mercado, etc. Tanto las oportunidades como las amenazas se pueden clasificar de acuerdo con su impacto potencial y su probabilidad real, como se ilustra a continuación:
Oportunidades (O)
Fortalezas
Debilidades
•
•
SO estrategias
Utilizar las fortalezas Aprovechar las oportunidades para
Amenazas (T)
WO estrategias
aprovechar
las superando las debilidades o
oportunidades
haciéndolas mas relevantes
•
•
ST estrategias
WT estrategias
Utilizar las fortalezas Minimizar para evitar amenazas
las
debilidades
y
evitar las amenazas
Hacer una lista del SWOT no es tan fácil como parece. No obstante, el segundo paso del análisis SWOT es todavía más difícil: ¿Qué medidas debe tomar su empresa en base a sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas? ¿debería concentrarse en utilizar las fortalezas de su compañía, aprovechar sus oportunidades, o adquirir fortalezas para poder captar oportunidades? , o, ¿debería intentar activamente minimizar las debilidades y evitar las amenazas? Las estrategias “SO” y “WT” son bastante obvias. Una empresa tiene que hacer lo correcto cuando se presente la oportunidad y mantenerse al margen de aquellos negocios para los que no tenga competencias. Menos obvias y mucho más arriesgadas son las estrategias “WO”. Cuando una empresa decide aprovechar una oportunidad a pesar de no poseer las fortalezas deseadas, tiene que:
•
Desarrollar las fortalezas requeridas
•
Comprar o tomar prestadas las fortalezas requeridas
•
Superar tácticamente a la competencia
Las compañías que utilizan estrategias “ST” esencialmente “compran” su salida al problema. Esto ocurre cuando los grandes jugadores quitan de en medio a los más pequeños por medio de guerras de precio muy caras, presupuestos de marketing insuperables, promociones multi canales, etc. Algunas empresas utilizan la planificación de escenario para probar y anticipar y así estar preparados para este tipo de amenaza futura. El análisis final El valor de un análisis SWOT consiste principalmente en que permite hacer una autoevaluación de la empresa. El problema, sin embargo, es que los elementos (SWOT) parecen engañosamente sencillos. En realidad, decidir cuáles son las fortalezas y debilidades de la organización, y al mismo tiempo, evaluar el impacto y la probabilidad de oportunidades y amenazas, es mucho más complejo de lo que parece. Además, aparte de la clasificación de los elementos SWOT, el modelo no ofrece ningún tipo de ayuda en la difícil tarea de su traducción en la difícil tarea de su producción en alternativas estratégicas. El riesgo inherente a la formulación de hipótesis incorrectas a la hora de evaluar los elementos SWOT suele inquietar mucho a la dirección cuando debe elegir entre varias alternativas estratégicas, resultando con frecuencia en retrasos innecesarios y/o indeseables.
15. LA CADENA DE VALOR La idea más importante La ventaja competitiva, sostiene Michael Porter (1985), solo se puede entender si se considera la empresa como un todo. Las ventajas de coste y la diferenciación exitosa se encuentran en la cadena de actividades que una empresa lleva a cabo para proporcionar valor a sus clientes. La ventaja o la desventaja se pueden obtener en cualquiera de las cinco actividades primarias
y las cuatro actividades secundaria. Conjuntamente,
estas actividades forman la cadena de valor de cada empresa. El área de logística de entrada incluye actividades como la recepción, almacenaje, listado y agrupación de inputs necesarios para la terminación del producto. Se incluyen funciones como tratamiento de materiales, almacén, gestión de inventario, calendario de transporte y gestión de proveedores. El
área
de
operaciones
incluye
maquinaría,
embalaje,
ensamblaje,
mantenimiento del equipamiento, verificación, gestión operacional, etc. El área de logística de salida se refiere a actividades como procesamiento de pedidos, almacén, calendario de transporte y gestión de distribución. El área de marketing y ventas incluye todas aquellas actividades que convencen a los compradores para la compra de los productos de la empresa. Se incluyen: publicidad, promoción, venta, determinación del precio, selección del canal, gestión de ventas al por menor, etc. El área de servicios tiene que ver con el mantenimiento del producto después de la venta, garantizando su calidad y/o añadiendo valor de alguna otra forma, como por ejemplo, mediante la instalación, formación, servicio postventa, suministro de piezas estropeadas, etc. El servicio realza el valor del producto y
además permite mantener una interacción postventa (comercial) con el comprador. Porter se refiere al abastecimiento como una actividad secundaria, aunque muchos gurús de las compras afirmarían que se trata de una actividad primaria. Incluye
actividades
como
la
compra
de
materias
primas,
servicios,
aprovisionamiento, negociación de contratos con los proveedores, leasings de edificios, etc. Con el desarrollo tecnológico, Porter se refiere a actividades como I+D, mejora de productos y/o procesos (re diseño), desarrollo de nuevos servicios, etc. La gestión de recursos humanos, incluye selección de personal y educación, así como compensación, retención de empleados y otros medios para capitalizar totalmente los recursos humanos. La infraestructura de la empresa, como gestión general, procedimientos de planificación, finanzas, contabilidad, asuntos públicos y gestión de calidad, pueden marcar la diferencia entre éxito y –a pesar de las mejores intenciones del mundo-fracaso. Cuando utilizarlo Para poder analizar la (falta de) ventaja competitiva. Porter sugiere utilizar la cadena de valor para descomponer las actividades de la empresa incluidas en la cadena de actividades detalladas concretas. Si consigue hacerlo con un nivel de detalle suficiente, podrá determinar el rendimiento relativo de su empresa. El objetivo de la disgregación es poder elegir una estrategia genérica y determinar áreas de ventaja competitiva. Del mismo modo que las fuerzas competitivas son únicas para cada industria y empresa, las áreas de ventaja competitiva que una empresa puede poseer o tener que desarrollar también lo son.
El análisis final Desde que Porter introdujo su cadena de valor a mediados de los años de 1980,
los
planificadores
y
consultores
estratégicos
la
han
utilizado
extensivamente para definir las fortalezas y defectos de una empresa. Al analizar las alianzas estratégicas y las operaciones de M&, la cadena de valor se suele utilizar para hacerse una idea rápida de la posible adecuación: una empresa es fuerte en logística, otra en ventas y servicio, juntas formarían un competidor ágil altamente comercial. Es difícil medir o clasificar las fortalezas competitivas. Especialmente cuando se esta intentando confeccionar toda la cadena de valor y aplicar medidas cuantitativas o clasificaciones, muchas empresas tienen que acabar contratando un gran número de alianzas estratégicos, planificadores y consultores.
Actividad 1 Según lo leído, comente su opinión a cerca de la siguiente pregunta, con sus compañeros de grupo, y finalmente coloque su respuesta en el foro. 1.- La aplicabilidad del método ABC, bajo que circunstancias y con que objetivos. Actividad 2 Según su experiencia actual o pasada explique los siguientes puntos. Comparta su respuesta con sus compañeros en el foro y envíasela al tutor 1.- ¿Qué herramientas de la gestión empresarial, según sea el caso son las más eficientes? 2.- Identifique los determinantes del costo por actividad para la empresa agraria, para esto utilice un ejemplo. Actividad 3 Esta actividad esta orientada a reforzar la lectura. Realizada su respuesta envíela al tutor del modulo. 1.- Diseñe una matriz de Producto / Mercado 2.- Analice y evalué los resultados obtenidos en el punto 1. Actividad 4 Utilizando su propio lenguaje, explique los siguientes puntos de forma clara y precisa. Envié sus respuestas al tutor del modulo. 1.- ¿Para que sirve la matriz BCG? 2.- ¿Que es el Benchmarking? 3.- El cuadro de mando integral Actividad 5 La presente actividad tiene por finalidad que usted desarrolle una aplicabilidad directa de los contenidos leídos y además refuerce su dominio. Comparta su respuesta y envíela al foro. 1.- A través de un caso agrario puntual, explique el análisis de Porter.
