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erencia del Talento Humano Autores Compiladores: Alba Inés Espitía Eder Abraham Barragán Guerrero Actualización: Isabel Cristina García Chaguendo Jorge E. Muñoz Metodología Pedagogía Isabel Cristina García Chaguendo
Escuela superior de Administración Publica Programa de Administración Publica Territorial
O R G A N I Z A C I O N E S P Ú B L I C A S
Escuela Superior De Administración Pública Programa De Administración Pública Territorial Director GUIDO ECHEVERRI PIEDRAHITA Subdirector Académico ANGELA MARIA MEJIA URIBE Decano de la Facultad de Pregrado ELBA ROJAS DE CASTILLO
Coordinador Programa A.P.T. HERNANDO LOAIZA GALLON Corrección de Estilo Ana María Guerrero Martínez Coordinación Editorial Concepto Grafico Diagramación Fotomecánica e Impresión Escuela Superior de Administración Pública Bogotá, D.C., Marzo de 2004 En Colombia Printed in Colombia
Gerencia del
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Talento Humano
STRUCTURA DEL MÓDULO
Este módulo del Programa de Administración Pública Territorial propone al participante una conceptualización del sentido que tiene la teoría administrativa sobre la Gerencia del Talento Humano en la Administración Pública, y en la Administración Pública de las entidades territoriales.
En la base de la concepción del programa está el supuesto de que no es posible actuar en la construcción social de las regiones si no se cuenta con conceptos, categorías y teorías que permitan hacer más razonable la intervención en la resolución de la problemática territorial desde la acción humana de las organizaciones públicas; es decir si no se tiene la posibilidad de mostrar el sentido
que tiene la Gerencia del Potencial y del Talento
Humano de las Regiones Colombianas.
En el anterior contexto es posible ahora señalar cómo está concebido este módulo desde el punto de vista didáctico.
LA PRESENTACIÓN
Para presentar una panorámica total del documento se hizo la sipnosis introductoria. En ella se busca resaltar las tesis más relevantes para la comprensión del módulo. Para ello, se intenta explicitar el aporte que hace los autores de los diferentes temas para la comprensión de los mismos. Se trata de estudiar desde la teoría administrativa, los conceptos de Gerencia y ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Talento Humano, para generar en los estudiantes el interés académico y profesional por la Administración del Potencial y el Talento Humano en las entidades del Estado, aspectos claves en los procesos de Gerencia del Desarrollo Territorial, y en la construcción social de la región.
Desde el punto de vista didáctico se hace necesario que el estudiante construya los mapas conceptuales de los diferentes temas para que haga una contrastación con el Mapa Conceptual del Módulo y el Mapa Conceptual General del Programa. Así mismo, que realice todas las actividades de autoformación e interformación, como requisito previo para la sesión tutorial presencial, que están consignadas en la guía del módulo.
PREGUNTAS PREVIAS
Las preguntas previas que se han formulado en el módulo podrán ser completadas por las que el estudiante tenga cómo adquisiciones previas sobre el tema; por las que acuerden los demás estudiante y el tutor en las respectivas sesiones de tutoría presencial.
LOS ENSAYOS
Son las piezas claves del módulo. Allí se encuentran la argumentación central que ofrece el programa para el desarrollo de Núcleo de Organizaciones Públicas. La selección de los ensayos ha contado con la participación activa de tres docentes, el Dr. EDER ABRAHAM BARRAGÀN GUERRERO, quien hizo la primera versión del módulo en el año 2000, la Dr. ALBA INES ESPITIA PEÑA, quien hizo la segunda versión del módulo en el año 2001, y la Dra. ISABEL CRISTINA GARCÍA CHAGUENDO quien hizo la actualización y la adecuación metodológica y pedagógica del mismo.
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LAS PAUTAS DE TRABAJO
Son la segunda pieza capital del módulo, pues el momento de la elaboración del participante, de su construcción, y se encuentran consignadas en la Guía del Módulo.
El interés fundamental de la Guía es ofrecer un camino para realizar el análisis de su experiencia de aprendizaje, y aportar al proyecto de vida, de futuro y de grado, en que se encuentra comprometido el participante, a la luz de los conceptos, las categorías y los puntos de vista teóricos planteados por los autores.
Es esencial comprender y mantener presente que los módulos de l programa están diseñados para que los estudiantes lean su experiencia desde el marco de referencia propuesto.
Al finalizar el módulo los estudiantes encontrarán unas preguntas que deberán desarrollar como actividades de autoformación, y luego compartir con sus compañeros, como actividades de interformación.
EL GLOSARIO
Es necesario que los estudiante, elaboren un glosario, de los términos y expresiones de los ensayos que puedan prestarse dificultades para la interpretación, el cual deberá ser trabajado con los respectivos mapas conceptuales, en las actividades de tutoría presencial colectiva.
PRÁCTICA DE CAMPO
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La práctica de Campo nos acerca al conocimiento de la realidad territorial y nacional mediante la observación directa y participante de la problemática administrativa en relación con la aplicación de los conceptos tratados en este módulo.
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resentación
Este documento forma parte integral del conjunto de módulos preparados por la Escuela Superior de Administración Pública con el fin de desarrollar su Programa de Administración Pública Territorial en la modalidad de Educación a Distancia.
De acuerdo con los criterios orientadores de esta metodología y del Programa, el módulo: Gerencia del Talento Humano, busca convertirse en la herramienta fundamental y básica mediante la cual el estudiante de esta modalidad adquiere de manera autónoma los conocimientos y habilidades exigidas dentro de los estándares de calidad establecidos para la Educación Superior hoy.
En todo proceso educativo el estudiante es el actor principal. En la Educación a
Distancia, además, el estudiante es el responsable fundamental del
proceso, es quién hace uso de su tiempo, capacidad y disciplina en el desarrollo de las actividades tendientes a la adquisición del conocimiento. La entidad educativa, por su parte, ofrece y pone a su disposición los instrumentos que acompañan el proceso de autoaprendizaje, así como los tutores que reorientan el proceso académico - administrativo que le dan soporte al Programa en su conjunto.
Como entidad educativa que desarrolla programas bajo la modalidad a distancia, la ESAP presenta estos módulos a sus estudiantes y tutores para que de una manera coordinada, didáctica, pedagógica y creativa los utilicen ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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en su interacción académica hacia el logro de los objetivos de formación del Programa, y para que de forma constructiva realicen sus aportes para el mejoramiento de los mismos.
Cada módulo debe ser asumido como un actor más del proceso educativo y, por ende, como sujeto activo del permanente proceso de autoevaluación que implica la búsqueda continúa de la calidad académica.
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Organizaciones Públicas
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Del Núcleo Organizaciones Públicas El Programa de Administración Pública Territorial está conformado
por
nueve núcleos temáticos, uno de los cuales es: Organizaciones Públicas.
El Núcleo temático Organizaciones Públicas es el cuarto núcleo del Plan de estudios del Programa de Administración Pública Territorial y tiene como Objetivo, "Inducir y realizar una reflexión acerca de las principales características de la estructura, funciones, comportamientos, dinámica de relación con el entorno y problemática de las organizaciones públicas (entes institucionales creados por una sociedad para dar respuesta a la demanda de bienes y servicios considerados públicos o de interés general) apoyados en los desarrollos conceptuales de la disciplina Administración Pública y complementariamente en los enfoques sociológicos y administrativos, y perspectivas
desarrolladas
por
la
comprensión
y
la
gestión
de
organizaciones.
El núcleo de Organizaciones Públicas, está conformado por los siguientes módulos de estudio:
Pensamiento Administrativo y Organizaciones Públicas I Pensamiento Administrativo y Organizaciones Públicas II Gestión de las Organizaciones Públicas Estrategias y Habilidades de la Gestión Pública Gerencia de Recursos Físicos y Financieros Derecho Administrativo Contabilidad Gubernamental Gerencia del Talento Humano ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Régimen del Servidor Público
Su denominación y ubicación curricular en el Programa de Administración Pública
Territorial
es
como
aparece
en
los
siguientes
esquemas
conceptuales:
PROBLEMÁTICA PÚBLICA
FUNDAMENTACION
INVESTIGACIÓN ASESORÍA Y CONSULTORÍA
PROYECTO DE FUTURO
A. P. T.
PROBLEMÁTICA DEL ESTADO Y DEL PODER
GESTION DEL DESARROLLO
PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN
CONSTRUCCION DEL CONOCIMIENTO
ESPACIO, TIEMPO Y TERRITORIO
ORGANIZACIONES PÚBLICAS
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REGIMEN DEL SERVIDOR PÚBLICO
Talento Humano
PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONES
GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONES PÚBLICAS II
CONTABILIDAD GUBERNAMENTAL DERECHO ADMINISTRATIVO
ORGANIZACIONES PÚBLICAS GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
GERENCIA DE RECURSOS FÍSICOS Y FINANCIEROS
ESTRATEGIAS Y HABILIDADES DE LA GESTIÓN PÚBLICA
Los contenidos que se presentan en este Módulo, constituyen el material de apoyo para el desarrollo del programa correspondiente al Seminario Gerencia del Talento Humano I
Con este módulo se busca básicamente introducir e interesar al estudiante en el estudio acerca de los conceptos y desarrollos conceptuales ofrecidos por la Teoría Administrativa acerca del manejo, administración y gerencia de la capacidad de las personas que conforman los equipos de trabajo de las organizaciones.
El desarrollo de los conceptos en relación con el avance de la teoría.
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Gerencia del El énfasis en la estructura en la división del trabajo y
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la definición de
funciones y de métodos de trabajo
La preocupación por los aspectos relacionados con la capacitación, la motivación, el liderazgo y la creación de las condiciones ambientales.
La preocupación por los modelos organizativos que promuevan el desarrollo personal, como un medio para lograr productividad y eficacia.
Los modelos alternativos que rompen con la racionalidad tradicional y se plantean nuevos tipos de racionalidad que acercan las aspiraciones organizativas, sociales y personales
Desde distintos campos del conocimiento se ha aportado en tal sentido. Inicialmente las contribuciones vinieron de la ingeniería; los métodos de trabajo y la división del trabajo, la Psicología, la Sociología, la micro política.
Adicionalmente se afirma que sin experiencia organizativa no se puede aprender administración y, dado que en el mundo actual, desde que nacemos somos sujetos pasivos de organizaciones, dicha reflexión invoca la necesidad
de
hacer
consciente
nuestra
experiencia
organizativa
y
comprender y aprehender progresivamente sobre el papel que tales ambientes juegan en nuestro desarrollo y crecimiento personal. Este segundo aspecto ilumina un componente adicional que, relacionado más con la persona del gestor que con la gestión de las organizaciones, amerita una reflexión, en tanto invoca aspectos que de manera complementaria y no menos importante
afectan el grado de desarrollo administrativo y la
eficiencia en la gestión de las organizaciones.
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Se enfatiza en que la gerencia y la gestión como prácticas desbordan la simple aplicación de conocimientos y técnicas e invaden el campo de la responsabilidad y la sensibilidad social.
Una última observación: los problemas administrativos de las organizaciones públicas que constituyen la preocupación de su proceso de formación, están mediados por una serie complementaria de factores que rebasan el marco y contexto desde el cual los teóricos que vamos a estudiar pensaron las organizaciones. Sin embargo, sus planteamientos, los de ellos y su interés, el de usted estudiante, por mirar tales aportes a la luz del papel que corresponde en estos tiempos y contextos a la administración pública nos permitirá
gradualmente
acercamientos
hacia
la
formación
de
un
administrador territorial que encuentra en su ejercicio profesional una posibilidad de crecimiento personal.
LA VISION DEL NUCLEO
La definición de lo público y la responsabilidad del estado trasciende el marco del estado nación y el papel de la sociedad y el mercado, situación explicable por las profundas interrelaciones que se construyen a partir de procesos como la globalización del capital, la crisis medioambiental, y los avances en las comunicaciones.
Las nuevas relaciones entre el estado y la sociedad civil expresas en una exigencia cada vez mayor de una efectiva participación en los procesos de toma de decisión sino que cubren toda la esfera y el control de la gestión de lo público
El reto de estado de representar y lograr dirigir el proyecto de futuro de un país está siendo determinado por su acción en diferentes niveles; hacia fuera ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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en la reconfiguración de los centros de poder a nivel mundial y de la organización de instituciones supranacionales que regulan y limitan el ámbito de acción de los estados nacionales, manteniendo su reconocimiento internacional y niveles de soberanía a través de su participación activa y real que permita el mejoramiento de las condiciones de la vida del planeta. En el ámbito interno mediante la definición e implementación de estrategias orientadas por principios de justicia y equidad que reconozcan y posibiliten la realización de los diverso proyectos de futuro acordes con principios de respeto de la vida y realización de las diversas expresiones del ser. (pag 22)1
Minuto tras minuto, y desde que el ser humano nace, se va operando un proceso que parte desde su total dependencia de otros para sobrevivir hacia una condición de interdependencia y de autonomía en la cual cada vez le corresponde una mayor contribución al mundo y a su alrededor.
Moriríamos al nacer a no ser que quienes nos rodean nos suministraran el alimento, el abrigo y el afecto necesario para enfrentar el mundo; sin embargo nuestro crecimiento y desarrollo nos conduce progresivamente a estados en los que cada vez necesitamos menos de los demás, en que nos podemos valer de sí mismos y en que finalmente contribuimos cada vez más (sí realmente seguimos creciendo) a los otros. Cada día acompañado
viene
de la posibilidad de descubrir en nosotros una nueva
capacidad, un mayor dominio para administrar nuestra realidad y una mayor capacidad para ayudar como personas a la construcción y administración del mundo que nos empeñamos en construir. Parece como si la acción de administrar y liderar, en términos de orientar a otros, fuese un elemento natural de la condición del ser humano. ¿Usted que opina?
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IDEM
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El cuerpo teórico referente a la administración de los recursos humanos en una organización se ha ido armando progresivamente. Los distintos aportes logrados hasta el momento, mas que contradecirse se complementan y a medida que nuestra sociedad se hace mas compleja, las organizaciones se convierten en unidades orgánicas de mayor importancia y por tanto los conocimientos para su manejo requieren de mayor rigor y una extensión que no solo cubra la posibilidad de lograr los resultados económicos esperados, sino las posibilidades de crecimiento social humano y personal dentro de las organizaciones.
Es un error grande pretender reducir la comprensión de la organización a una máquina humana desde la cual se logran objetivos. Las organizaciones públicas en nuestra época, se explican solo por los antecedentes históricos particulares del desarrollo del Estado y éste, a su vez por la dinámica del desarrollo del capitalismo. En una dimensión alternativa, reproducen en sus rasgos más gruesos y más sutiles las características típicas de la organización social de la que hacen parte. Las organizaciones nuestras están impregnadas de nuestra historia, de nuestras costumbres, de la forma como actúan nuestros líderes.
Actúan movidas por el conjunto de valores que persisten en nuestros grupos sociales. Reproducen nuestros conflictos igual que las maneras sociales que hemos desarrollado para solucionarlos.
Ellas reflejan mucha parte de nosotros.
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LA MISION
En este núcleo se induce y realiza una reflexión acerca de las principales características de la estructura, funciones, comportamiento, dinámica de relación con el entorno y problemática de las organizaciones públicas (entes institucionales creados por una sociedad para dar respuesta a la demanda de bienes y servicios “considerados públicos o de interés general”), apoyados en los desarrollos conceptuales de la disciplina Administrativa y complementariamente en los enfoques históricos, jurídicos, sociológicos y psicológicos y perspectivas desarrolladas para la comprensión y la gestión de organizaciones.
PROPOSITO
Estimular en el estudiante el estudio de los desarrollos.
Inducir al conocimiento de los elementos conceptuales, tecnológicos y las herramientas y técnicas desarrolladas y posibles de ser aplicadas en la ejecución del proceso administrativo en organizaciones públicas, con especial énfasis en los componentes de organización, planeación y control.
Abordar el estudio de la administración y la Gerencia Pública exige la definición del ámbito o la extensión del universo posible de conocimientos que esta área implica. Podría afirmarse que el conjunto de conocimientos que pueden conducir al desarrollo de ciertas capacidades para el ejercicio de la Gerencia del Talento Humano pueden agruparse en las siguientes dimensiones:
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La dimensión Tecnológica, que integra el conjunto de herramientas y técnicas para el manejo racional de los recursos humanos mediante los cuales las organizaciones persiguen sus objetivos. Aquí se ubican entre tantos, los métodos para el manejo de novedades de personal,
•
La dimensión de dirección que atañe a los conocimientos desarrollados para facilitar a los directivos, gerentes o gestores de empresas el proceso mediante el cual estos puedan definir sus políticas, identificar frente a las condiciones del entorno en diferentes momentos las estrategias más adecuadas para el logra de y finalmente identificar los planes, programas y proyectos más pertinentes para conseguir los objetivos deseados
•
La dimensión personal, área de reciente desarrollo que pretende, a través de herramientas tomadas de la psicología, de la política y de la sociología, facilitar la identificación y el desarrollo, dentro de un grupo de personas, de su potencial para
En el marco de las anteriores consideraciones, a continuación se presentan una serie de contenidos cuya función es servir de escenario al Seminario para lograr una comprensión de los elementos que perfilan la gestión pública de las organizaciones de tal manera que esta se realice al interior de las características estructurales y
temporales de la administración pública
Colombiana y del desarrollo de los conceptos imperantes en la teoría administrativa general. En tal sentido aparecen en el siguiente orden:
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OBJETIVOS GENERALES: •
Dotar a los estudiantes de las formulaciones y conceptos ofrecidos por la teoría administrativa que les posibilite en el futuro rol gerencial identificar y potenciar
las
destrezas y capacidades de los
participantes de sus grupos de trabajo. •
Estimular el desarrollo del talento humano para el servicio de la administración pública y del Estado.
•
Estimular el desarrollo y consolidación de organizaciones inteligentes.
OBJETIVOS ESPCÍFICOS: 9 Motivar y estimular a los estudiantes hacia el estudio de los conceptos y técnicas que la teoría Administrativa ha desarrollado en relación con la Dirección y Gestión del Talento Humano en Organizaciones. 9 Estimular procesos de aprehensión de la propia experiencia organizativa desde la cual sea posible redefinir y construir conceptos referentes a la Dirección del Talento Humano. 9 Gerenciar de manera efectiva las organizaciones públicas mediante el conocimiento y la capacidad para desarrollar los procesos de planeación organización y control de los proyectos, recursos y talento humano, de manera coherente con su naturaleza y con su contexto de tal forma que permita el cumplimiento de la misión institucional.
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9 Gerenciar de manera efectiva las organizaciones públicas mediante el conocimiento y la capacidad para desarrollar los procesos de planeación organización y control de los proyectos, recursos y talento humano, de manera coherente con su naturaleza y con su contexto de tal forma que permita el cumplimiento de la misión institucional. 9 Contribuir con los procesos orientados a elevar el nivel de efectividad del estado. 9 Estimular el desarrollo de una capacidad gerencial que fortalezca y dinamice los procesos de descentralización y autonomía regional como estrategias que viabilizan y soportan el desarrollo regional y local.
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“Por otra parte, se puede hallar de manera espectacular un elocuente ilustración del principio de disminución del valor del trabajo en los escritos de Henry Ford (1927), cuando respecto a las 7882 operaciones que necesitaba la construcción de un automóvil modelo T, se precisa que: 949 exigen hombres vigorosos y prácticamente perfectos desde el punto de vista físico, 3338, hombres de fuerza física simplemente común 670 pueden ser realizadas por lisiados, 2637 por cojos 2 por hombre amputados de ambos brazos, 715 por mancos y 10 por ciegos.”
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Hace tanto como cuatro siglos antes de nuestra era, ya era posible halla consideraciones casi tan modernas como las de la actual administración en los escritos de Jenofonte
(Varron, 1877), sobre la forma de dirigir los
trabajos y de ejercer un liderazgo favorable a la buena producción. He aquí, textualmente, los consejos de Jenofonte al amo del área que quería reclutar mano de obra estacional y hacerla rendir de modo óptimo.
“Escoger individuos capaces de fatiga, por debajo de los 22 años(…). Sus aptitudes deben juzgarse según lo que hacían donde su amo anterior. Para dirigirlos, tómese a esclavos que no sean ni insolentes ni tímidos. Que tengan un matiz de instrucción, de modales, e probidad (…) Este puesto exige habilidad para los trabajos, pues el esclavo no está solo para dar órdenes, debe demostrar l que sabe hacer a fin de que sus subordinados comprendan que son sus talentos y sus experiencias los que lo colocan por encima de ellos(…) Se hará bien en alabar su amor propio, dando también lugar a otras señales de consideración. Asimismo cuando un obrero se distingue, es bueno consultarle sobe la dirección de las obras. Esta diferencia lo eleva ante sus propios ojos, probándole que se le hace caso, que se le toma en cuenta por algo(..) es así(..) que se les inspira la buena voluntad y el afecto.”
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ódulo Temático------------------
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Es muy importante que el personal de una organización sea el más idóneo para el bienestar de la misma
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TABLA DE CONTENIDO
GERENCIA DEL TALENTO HUMANO INTRODUCCIÓN UNIDAD 1. ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA DEL TALENTO HUMANO UNIDAD 2. LA INCORPORACIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN UNIDAD 3. GESTIÓN HUMANA Y COMPETENCIAS: FORMACIÓN Y PROFESIONALIZACIÓN UNIDAD 4. LIDERAZGO, CONFLICTO Y TÉCNICAS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS BIBLIOGRAFÍA GENERAL
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USTIFICACIÓN
EL concepto de ADMINISTRACIÓN DEL RECURSO HUMANO, en la nueva dinámica de las organizaciones empresariales y públicas ha quedado limitado o, mejor encasillado en un sujeto, es decir las personas integrantes de una organización, sin que necesariamente se refiera a poder descubrir, desarrollar u organizar mejor las aptitudes, valores, habilidades y otras características inherentes a cada una de ellas, de tal manera que al interrelacionarse con la misión de la empresa se hagan más recíprocamente competitivas, en una época que demanda cada vez mayor y mejor productividad de bienes y servicios.
Ahora se trata, como dicen los entendidos, que las organizaciones de cualquier sector, puedan lograr un más adecuado aprovechamiento de las potencialidades de ese recurso humano, mediante el manejo de Gerentes preparados, líderes de su organización; de tal manera que sus decisiones y actuaciones sean oportunas, y que los subalternos sientan que pueden aportar apropiadamente con su talento.
La Gerencia del Talento Humano debe involucrar líderes de individuos partícipes en cualquier área de la organización. Así, los
ejecutivos o
directivos acometerán sus responsabilidades con el conocimiento de la organización: : Los primeros, realizando u haciendo cumplir las decisiones de la alta gerencia.
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Gerencia del : Los
segundos,
señalando
las
políticas
Talento Humano
organizacionales
y
autorizando para que para el desarrollo empresarial, se inmiscuya cada vez más el potencial humano.
El estudiante del programa, desde su óptica y situación laboral, actual o pasada, podrá esgrimir con sus condiscípulos un ambiente académico de discusión del tema.
O
BJETIVO DEL MÓDULO TEMÁTICO
OBJETIVO GENERAL
Dotar a los estudiantes de las formulaciones y conceptos ofrecidos por la teoría administrativa que le posmiliten en el futuro rol gerencial, identificar y potenciar las destrezas y capacidades de los participantes de sus grupos de trabajo, estimulando el desarrollo del talento humano para el servicio de la administración pública y del Estado, y el desarrollo de organizaciones inteligentes.
OBJETIVOS ESPECIFICOS ¾ Estudiar la gestión del Talento Humano como parte del proceso administrativo y de la planificación de organizaciones inteligentes. ¾ Establecer la premisa básica de la Gerencia del Talento Humano en las organizaciones ¾ Establecer los mecanismos de planificación de la función de desarrollo del Potencial Humano en las organizaciones. ¾ Determinar la organización del Talento Humano en las organizaciones ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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¾ Determinar el Desarrollo del Potencial y del Talento Humano en las organizaciones. ¾ Aprehender la Gestión de Grupos y Redes en las organizaciones.
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ETODOLOGÍA GENERAL
El Programa está diseñado bajo la modalidad de Educación a Distancia, por ello desarrolla procesos de autoformación, interformación y seguimiento presencial. Por lo tanto a usted como estudiante le genera retos tales como: la búsqueda de una disciplina de autoestudio, el compromiso por una actitud proactiva de cambio, la tolerancia en el acercamiento con sus compañeros de estudio mediante Equipos de Trabajo, y la sabiduría para programar su tiempo, e incorporar este proceso a su proyecto de vida.
Teniendo en cuenta, la metodología a distancia, el desarrollo de las sesiones presénciales de este Módulo Temático, será el Seminario-Taller, en el cual se empleará estrategias pedagógicas como:
1. Construcción cognitiva 2. Lectura autorregulada 3. Elaboración de mapas conceptuales 4. Trabajo en equipo 5. Trabajo de grupo 6. Socialización del trabajo de auto e interformación 7. Elaboración de la bitácora o diario de aprendizaje 8. Autoevaluación de aprendizajes 9. Autoevaluación de construcciones elaboradas en los aprendizajes 10. Autoevaluación de procesos, decisiones y estrategias de estudio. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Así mismo, las sesiones presénciales se apoyarán con conversatorios, simposios, mesas redondas, estudios de casos, exposición de mapas conceptuales, y aplicación de las temáticas. Las actividades a desarrollarse en las sesiones presénciales son preparadas y organizadas por el grupo de coordinadores de los equipos de trabajo.
El proceso de aprendizaje y de desarrollo del módulo, está relacionado con la reconstrucción
y producción del saber.
Por ello es primordial que el
estudiante sea no sólo un lector direccionado hacia los temas tratados, sino que desde su experiencia pueda aportar nuevos elementos de juicio a los temas en estudio.
Así, que mediante el Estudio de casos y Talleres, tanto el estudiante como el profesor podrán intercambiar ideas e incluso reconstruir nuevos enfoques. En este sentido, los casos estudiados pueden ser supuestos, pero las discusiones al interior de la clase presencial, deben buscar semejanzas con casos reales de los educandos.
Por lo anterior, el Estudio de casos se hace desde situaciones imaginadas o hipotéticas hasta llegar a casos reales, sea que su desenlace no haya sido el más indicado, pero que con la participación académica de los estudiantes, se construya o referencie el más adecuado para la empresa y / o para el empleado.
La aplicación de la metodología incluye:
Proyecto de Vida / Proyecto de Futuro / Proyecto de Grado:
Cada estudiante deberá tomar los principales elementos y características ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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para su proyecto de vida en relación con el ejercicio de la Gestión de la Administración Pública Territorial, el Proyecto de Futuro y el Proyecto de Grado; de tal manera, que se genere coherencia en su quehacer personal y profesional tanto en el espacio público como en el espacio privado.
Lecturas Autoreguladas:
Cada participante debe elaborar un mapa conceptual de cada lectura por unidad de acuerdo con la bibliografía básica, y establecer los interrogantes que desde su conocimiento y experiencia que considere son los que se deben resolver, en relación con la problemática territorial de Colombia.
Para ello los estudiantes deberán tener presente en la relación lectura aprendizaje,
los
siguientes
verbos:
ARGUMENTAR,
APLICAR,
DIFERENCIAR,
CARACTERIZAR,
COMPRENDER,
ELABORAR,
DEDUCIR,
IDENTIFICAR,
INTERPRETAR, COMPARAR, DETERMINAR,
ESTABLECER, ANALIZAR , SINTETIZAR Y PROPONER en la realización de los resúmenes de las lecturas. Así mismo deberán, elaborar notas de las lecturas y los comentarios personales respectivos.
Bitácora o Diario de Aprendizaje:
Cada participante debe llevar una bitácora o diario de aprendizaje cuyo objetivo es hacer el seguimiento a las sesiones temáticas correspondientes del Módulo.
La bitácora comprende también, la confrontación que usted realice de lo aprendido en relación con las diferentes actividades de formación a la luz de los conceptos expuestos: ¿Qué aprendió?, ¿Qué no aprendió? ¿Cuáles fueron las deficiencias conceptuales y metodológicas en el desarrollo de las ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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sesiones? ¿Cuál fue el grado de complejidad de los textos de lectura, los facilitadores y obstaculizadores en el proceso de aprendizaje, sus fortalezas y debilidades en el mismo, las síntesis analíticas o resúmenes, los aportes del grupo, de los compañeros, del tutor, y su interacción con el grupo y con el equipo de trabajo?
Equipos de Trabajo:
Los participantes del programa formarán equipos de trabajo integrados por un número impar de cinco (5) estudiantes, con el fin de desarrollar trabajos en pequeños grupos, los cuales se socializaran en el trabajo de autoformación. El trabajo de Interformación o de los equipos, se socializará en el trabajo de Grupo en el desarrollo de las sesiones presénciales tutoriales.
Sesión Presencial Tutorial:
Las tutorías constan de treinta y dos (32) horas y se desarrollan en siete (7) sesiones presénciales: seis (6) sesiones
de cinco (5) horas para la
socialización del trabajo de auto e interformación y 2 sesiones de 1 hora para la socialización de las evaluaciones.
Las tutorías se desarrollan en la modalidad Seminario - Taller. Cuyo objetivo primordial es resolver los interrogantes de los participantes, construir un mapa conceptual, y aplicar los conocimientos a la problemática del municipio o región, mediante el desarrollo de las diferentes actividades de aprendizaje. Así, la labor del tutor en las sesiones presénciales es la de hacer el seguimiento y el acompañamiento de los procesos de autoformación e interformación.
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Para el desarrollo de las tutorías presénciales el tutor debe presentar a los estudiantes la correspondiente programación (la guía y el plan operativo)
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VALUACIÓN.
La evaluación es integral, es decir por
procesos. Tendrá un carácter
cualitativo y cuantitativo; Así los criterios, a tener en cuenta son
los
productos desarrollados, los aprendizajes obtenidos, la participación, la asistencia a las sesiones, el interés por el desarrollo de los temas, y la relación con el grupo y con los compañeros. Se
hará Coevaluación,
Autoevaluación y Evaluación del tutor.
Se empleará la bitácora como un instrumento básico en la realización de la autoevaluación. Finalmente la Evaluación cuantitativa se realizará teniendo en cuenta los parámetros establecidos por la ESAP, para ello.
Los participantes realizarán un trabajo final escrito sobre La Problemática en la de la Administración del Talento Humano en la Administración Pública Colombiana, mediante el cual identificarán las principales características de esta problemática.
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INTRODUCCIÓN El módulo de GERENCIA DEL TALENTO HUMANO, hace parte del Núcleo Temático de ORGANIZACIONES PÚBLICAS, que se cursa a partir del séptimo semestre del programa, con el cual se busca abordar los temas y aspectos relacionados con la Administración y formas Gerenciales del Potencial o Talento Humano, mediante un estudio conjunto entre estudiante y orientador.
Se trata entonces, de presentarle al usuario un enfoque que involucre las situaciones comunes a la administración pública y al sector empresarial o privado, pues definitivamente son más los factores y elementos que los acercan que los que los alejan. Por tanto, en la dinámica actual es necesario que el estudiante, que finalmente puede estar participando laboralmente en cualquiera de los sectores o en instituciones con incidencia de los dos regímenes, se pueda sentir identificado o dar un punto de vista crítico a los planteamientos que aquí se hacen, en un clima de autoconstrucción social.
Y es así, que de acuerdo con las nuevas tendencias del desarrollo organizacional, para que las personas no sean un simple recurso sino, al contrario, el activo más valioso del que se dispone en términos de experiencia y mejoramiento continuo, este módulo da un tratamiento integral al proceso complejo de la administración del personal en las organizaciones públicas y privadas, situando las competencias laborales como las principales líneas de acción que se deben de liderar desde la visión de la gerencia moderna; ya que la Gerencia del Talento Humano procura la organización de las personas dentro de un enfoque de cultura y clima organizacional propicio para el desarrollo de las habilidades humanas puestas a disposición de la estructura de toda organización. El entorno de la ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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empresa moderna requiere que la competitividad y productividad sean elementos dinamizados por personas que se adapten al cambio, con un amplio sentido de pertenencia e identidad hacia la empresa porque en las organizaciones la limitación final para alcanzar los objetivos estratégicos es la habilidad para trabajar efectivamente con los/as otros/as y no es la capacidad intelectual o la fuerza laboral, como se ha demostrado en las diversas investigaciones que se han realizado en Inteligencia Emocional.
Es por ello que El Talento Humano es el motor de las organizaciones, es un juicio para el éxito de la organización y es difícil de manejar. En efecto, la importancia crítica del Talento Humano para el éxito organizacional aparece cada vez más clara en el mundo de la gerencia. Sea desde el punto de vista de los costos de mano de obra, de las calificaciones, de la motivación, de los comportamientos o de la cultura, el talento humano se impone cada vez más como factor determinante en la lucha contra la competencia. Algunos autores llegan incluso a decir que el verdadero triunfo competitivo, aquel sobre el cual descansan todas las demás ventajas competitivas, es el de potencial y el talento humanos; máxime cuando en Colombia, dadas sus características se necesita una burocracia propositiva, de servicio, y que sea agentes de paz y desarrollo en las regiones y localidades del territorio.
Pero este talento del cual depende el éxito de una organización, igualmente es muy difícil de manejar. Para darnos cuenta de esto, basta pensar en el carácter complejo del ser humano en el mundo del trabajo, en la multiplicidad de actividades de los funcionarios y trabajadores disponibles para alcanzar un objetivo o en los plazos necesarios para la obtención de los resultados deseados. Todos estos elementos introducen incertidumbre y hacen más difícil la toma de decisiones en relación con el desarrollo del potencial y la administración del talento humano.
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Hasta muy recientemente, la gerencia tradicional del talento humano o Administración del Personal, prefería limitarse a los asuntos operativos sin preocuparse por los retos estratégicos y las dificultades de manejar el talento humano, se limitaba a manejar un recurso más. Infortunadamente, el milagro del equilibrio natural o de la mano invisible no se ha producido. La ideología del laissez faire no ha permitido cimentar las ventajas competitivas en materia de talento humano ni evitar las dificultades de manejarlo. La experiencia nos enseña que no hay gerencia preventiva e integrada sin esfuerzo de planeación.
Aunque con frecuencia confundidas en obras especializadas, la gerencia preventiva y la gerencia integrada son diferentes en la realidad. La gerencia preventiva del talento humano es una manera de dirigir que se apoya en un análisis de los cambios que afectan el mercado interno del trabajo y en una realinación previsiva de las actividades de talento humano con miras a la adaptación a los cambios. La herramienta preferida para llegar a esto es la planeación del talento humano. Se trata de un proceso de decisión que reposa en el análisis de los cambios pertinentes (ambiente externo y ambiente interno del talento humano).
Sin embargo, una visión de estas con frecuencia viene a alinear a posteriori el talento humano con las necesidades organizacionales: de esto resulta que las decisiones de gerencia el Talento Humano quedan subordinadas a otras decisiones (producto, mercado, tecnologías), lo cual es paradójico sí pensamos en el impacto crítico del potencial del talento humano sobre el éxito de una organización y su capacidad de adaptación total, limitada e incierta. El enfoque preventivo, por sí solo, es insuficiente para afrontar el desafío de la integración del talento humano a la toma de decisión estratégica. Debe afianzarse en un procedimiento más global.
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La Gerencia Integrada del Potencial del Talento Humano de las organizaciones constituye ese enfoque porque aspira a gerenciar el talento humano en simbiosis con las demás decisiones administrativas. El medio para llegar a esto es: integrar la planeación del talento humano a un conjunto más vasto, el de la planeación estratégica2 de las organizaciones públicas o privadas. Una integración de este tipo es más fácil porque existe un proceso formal llamado Sistema de Planeación Estratégica del Desarrollo del Potencial del Talento Humano.
Por lo tanto, el objetivo primordial de este módulo es presentar este sistema, que es válido para el desarrollo del potencial del talento humano en las entidades del Estado, tanto a nivel nacional como a nivel territorial.
Ahora bien, la Gerencia del Talento Humano es
una función
de vital
importancia en el desarrollo empresarial privado o público, que busca a través de la integración de los objetivos misionales o institucionales y de los objetivos del ser humano
la máxima eficiencia, eficacia, desarrollo,
economía, bienestar, motivación, principios y valores; ejercicio que se debe ejecutar tanto en la planta de trabajadores antiguos como en las nuevas vinculaciones.
Esta gerencia, estudia elementos fundamentales tales como: : La incorporación del personal a la organización (Reclutamiento, Análisis del Puesto de Trabajo, Selección del personal y la contratación del personal)
2
GUERIN- WILLS LE LOURARN. Planeación Estratégica de los Recursos Humano. Editorial LEGIS. Serie Empresarial. Santafé de Bogotà, D.C., 1991. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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: El desarrollo y mantenimiento del talento humano en la organización (La capacitación, el desarrollo de personal, la evaluación del desempeño y la motivación) : El control y el egreso del talento humano de la organización (Reglamento Interno de Trabajo, Reglamento de higiene y seguridad, terminación del contrato de trabajo en el sector privado y retiro del servicio en el sector público)
MISION DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
La Escuela Superior de Administración Pública - ESAP - creada por la ley 19 de 1958, es un establecimiento público de orden nacional, de carácter universitario, adscrito al Departamento Administrativo de la Función Pública.Tienen como misión la investigación, la formación, la capacitación, la asesoría, la consultoría y la difusión de los campos del saber de la administración pública y del estado. Le corresponde, especialmente, atender los requerimientos de capacitación y formación de los servidores públicos, y de asesoría a la Administración Pública en todos sus órdenes propendiendo por el fortalecimiento de los principios constitucionales que rigen la función pública.
En este orden de ideas, le compete a la Gerencia del Talento Humano de todas las Entidades del Estado velar por el bienestar laboral de los funcionarios, teniendo en cuenta que es la ESAP, el ente modelo y que el Departamento Administrativo de la Función Pública (D.A.F.P) emite, divulga y socializa estos principios y formas de administración en la Gerencia del Talento Humano.
Con esta actividad se estará cumpliendo la MISION, de la Gerencia del Talento Humano, la cual se complementa y desarrolla con las actividades ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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operativas y técnicas que la norma expone y que permiten otorgar los derechos al funcionario público-
Para el logro de esta función misional
se debe aplicar y desarrollar un
proceso que integra las siguientes fases:
a. Una adecuada preselección y selección de personal. b. Contratación de personal idóneo que cumpla con los perfiles considerados para cada cargo. c. Contratar personal que aplique los principios constitucionales de la eficiencia, eficacia, economía y el medio ambiente. d. Aplicar procesos de inducción y reinducción de acuerdo a la norma. e. Generar el bienestar de los trabajadores a través de la vinculación a: • Seguridad Social • Bienestar laboral • Sistema de Pensiones. • Capacitación continua • A.R.P.
f. Crear los medios para vincular a los trabajadores a actividades lúdicas y deportivas. g. Generar ambiente laboral interno de confianza, seguridad, compromiso y pleno sentido de pertenencia.
Todo lo anterior, crea un medio de beneficio recíproco, cuyo gestor es la GERENCIA DEL TALENTO HUMANO.
INFORMACION BASE DE DATOS Sistema Único de Información de Personal (SIUP) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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En la actualidad se ha venido implementando el programa “Sistema Único de Información de Personal SIUP” que por requerimiento de la Función Pública y la Presidencia de la República se debe llenar una base de datos, sus normas reglamentarias vigentes, así como la información de las Hojas de Vida de los funcionarios tanto de personas naturales (empleados públicos, trabajadores oficiales, docentes y contratistas), como personas jurídicas (Contratos de prestación de servicio).
Todo funcionario público, trabajador oficial, contratista, debe diligenciar el formato Único de Bienes y Rentas, en donde discrimine su situación patrimonial al momento de su ingreso y debe ser actualizado anualmente.
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Unidad I
Talento Humano
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Administración y Gerencia del Talento Humano
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PLAN DE LA UNIDAD
1. UNIDAD ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9.
El Desarrollo Humano en perspectiva Incorporación del Talento Humano en la organización Gestión, gerencia y liderazgo del Talento Humano Gerencia y gerente La Gerencia del Talento Humano Reingeniería y clima organizacional Factores al entorno gerencial El perfil gerencial (Dimensiones y Habilidades) Talento Humano: Dimensión y perfil de los colaboradores de talento humano 1.10. Outplacement
1. UNIDAD. GERENCIA, GESTIÓN, DESARROLLO Y TALENTO HUMANO
1.1. OBJETIVO DIDÁCTICO. Diferenciar los enfoques y tendencias para gerenciar las organizaciones empresariales (públicas o privadas), conociendo como se incorpora el talento humano en las organizaciones para tener claridad sobre el potencial existente.
1.2. CONTENIDOS DE LA UNIDAD.
1.21. CONCEPTUALES.
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¾ Organización ¾ Gestión ¾ Gerencia ¾ Liderazgo ¾ Empresa ¾ Administración de Empresas ¾ Administración Pública ¾ Perfil Gerencial ¾ Potencial Humano ¾ Talento Humano
1.2.1. PROCEDIMENTALES.
1. Entender la gerencia como una forma institucionalizada para manejar las organizaciones. 2. Conocer y comprender las diferentes formas de Gerenciar las organizaciones en relación con la gestión y el liderazgo del Talento humano 3. Familiarizarse con el concepto de liderazgo, como elemento indispensable en los gerentes, y de continua construcción. 4. Aprender los procesos que se desarrollan en torno a la incorporación del Talento Humano en la organización
1.2.3. APTITUDINALES / ACTITUDINALES.
Desarrollo de competencias cognitivas simples en la elaboración del marco conceptual para la apropiación de la temática de esta unidad.
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ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE.
1.3.1. DE AUTOFORMACIÓN. •
Resuelva las Preguntas Previas
•
Elabore la Construcción Cognitiva
•
Realice la Lectura de la bibliografía básica y de esta unidad.
•
Con base en la lectura de la bibliografía básica usted deberá estudiar los CASOS DE ESTUDIO que en ella se presentan.
•
Elabore un mapa conceptual que partiendo de la noción de Gerencia permita inferir el campo de significación de Lo Público, en el desarrollo del potencial del Talento Humano en las entidades territoriales.
•
Elabore la autoevaluación de aprendizajes o cambios experimentados.
1.3.2. DE INTERFORMACIÓN.
Los estudiantes conformaran grupos de trabajo, con los cuales deberán socializar las actividades de autoformación.
1.3.3. PRESENCIAL. •
Presentación del módulo y de la unidad mediante un mapa conceptual general por parte del tutor.
•
Exposición de los mapas conceptuales de las lecturas por grupos de trabajo, y.
•
Discusión de los mapas conceptuales
•
Aclaración de Conceptos
•
Presentación de las actividades de autoformación
•
Realización de Taller. Estudio de Caso
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ADMINISTRACIÓN, GESTIÓN, GERENCIA Y LIDERAZGO DE LAS ORGANIZACIONES GERENCIA AMBIENTAL
GERENCIA Y EL ESTILO GERENCIAL
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
GERENCIA DEL TALENTO HUMANO GERENCIA AMBIENTAL
GERENCIA FINANCIERA
GERENCIA DE RECURSOS FÍSICOS
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ORGANIZACIÓN
ELEMENTOS
ELEMENTOS BÁSICOS
1. TALENTOS Y POTENCIAL HUMANO 2. RECURSOS FÍSICOS 3. RECURSOS FINANCIEROS 4. RECURSOS DEL MERCADO
LAS PERSONAS
RECURSOS FÍSICOS
1.Máquinas y equipos 2. Materias Primas 3.Materiales 4.Tecnología
ELMENTOS DE TRABAJO
RECURSOS FINANCIEROS
1.Capital 2.Inversiones 3.Créditos 4.Rentas
RECURSOS DEL MERCADO
1.Clientes 2.Consumidores 3.Publicidad 4.Promoción,
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Talento Humano
PREGUNTAS PREVIAS
Iniciamos esta unidad haciéndonos varias preguntas, que al final de la misma el estudiante tendrá la capacidad de responder con suficiente argumentación.
¿Será que si involucramos la Gerencia desde un enfoque participativo las Instituciones Públicas y Privadas podrán obtener mayor eficiencia interna y externa?
¿La participación del Talento humano en una organización es un elemento esencial para el cumplimiento de la Misión Institucional?
¿La integración de los participantes de una organización a sus planes y programas debería darse desde su perfil unipersonal?
¿El perfil del colaborador de una organización puede servir como criterio y parámetro para evaluar su desempeño en esta?
¿Los valores de un colaborador son los únicos aspectos que el gerente debe tener en cuenta para analizar el perfil del colaborador?
1.5.
DESARROLLO DE LA UNIDAD.
LA ADMINISTRACIÓN Y LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La globalización, el permanente cambio del contexto y la valoración del conocimiento. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Las viejas definiciones que usan el término Recurso Humano, se basan en la concepción de un ser humano como un "sustituible" engranaje más de la maquinaria de producción, en contraposición a una concepción de "indispensable" para lograr el éxito de una organización. Cuando se utiliza el término Recurso Humano se está catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideración que éste es el capital principal, el cual posee habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a toda organización, por lo cual de ahora en adelante se utilizará el término Talento Humano. La pérdida de capital o de equipamiento posee como vías posibles de solución la cobertura de una prima de seguros o la obtención de un préstamo, pero para la fuga del talento humanos estas vías de solución no son posibles de adoptar.
Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su capital mas importante y la correcta administración de los mismos como una de sus tareas mas decisivas. Sin embargo la administración de este talento no es una tarea muy sencilla. Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversas. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el elemento básico para estudiar a las organizaciones, y particularmente la Administración del Talento Humano. Para ubicar el papel de la Administración del Talento Humano es necesario empezar a recordar algunos conceptos. Así pues, precisa traer a la memoria el concepto de administración general. Aunque existen múltiples
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definiciones, mas o menos concordantes, para que el propósito de esta unidad diremos que es:
"La disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado".
Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se detendrá. De aquí a que toda organización debe prestar primordial atención a su personal, (talento humano).
En la práctica, la administración se efectúa a través del proceso administrativo: planear, ejecutar y controlar. La organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos:
1. RECURSOS MATERIALES: Aquí quedan comprendidos el dinero, las instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc. 2. RECURSOS TÉCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc. 3. TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias,
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Gerencia del motivación,
intereses
vocacionales,
aptitudes,
Talento Humano
actitudes,
habilidades, potencialidades, salud, etc. No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y eso se ha convertido en una preocupación para muchos gerentes. Tomando en consideración los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se volverán más importantes con el paso del tiempo.
Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas y conceptos de administración de personal para mejorar la productividad y el desempeño en el trabajo. Pero aquí nos detenemos para hacernos una pregunta: ¿Pueden las técnicas de administración del talento humano impactar realmente en los resultados de una compañía? La respuesta es un "SI" definitivo. En el caso de una organización, la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solución. Las técnicas de la administración de personal, aplicadas tanto por los departamentos de administración de personal como por los gerentes de línea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el desempeño. Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios para la organización, los empleados - el talento humano - tienen una importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organización. La gente se encarga de diseñar y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organización. Sin gente eficiente es imposible que una organización logre sus objetivos. El trabajo del ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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director de talento humano es influir en esta relación entre una organización y sus empleados.
"La dirección del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relación de los empleados que influye en la eficacia de éstos y de las organizaciones" En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo que desean desempeñar. Algunos empleados desean colaborar en la dirección de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias financieras obtenidas por su organización. Otros cuentan con tan pocas habilidades de mercado que los empresarios deben rediseñar los puestos de trabajo y ofrecer una amplia formación antes de contratar. Así mismo, están cambiando los índices de población y la fuerza laboral. Las acciones de las personas siempre están basadas en sus suposiciones básicas; esto es particularmente cierto en relación con la administración de personal. Las suposiciones básicas con respecto a las personas, pueden ser, si se les puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser creativas, por qué actúan como lo hacen y la forma en que deben ser tratadas, comprenden una filosofía propia de la administración de personal. Todas las decisiones sobre el personal que se tomen - la gente que se contrate, la capacitación que se les ofrece, las prestaciones que se le proporcionen - reflejan esta filosofía básica. ¿Cómo se desarrolla una filosofía así? En cierta medida, eso es algo que se tiene de antemano. No cabe la menor duda de que una persona trae consigo a su trabajo una filosofía inicial basada en sus experiencias, educación y antecedentes, sin embargo, esta filosofía no está grabada en piedra. Debe evolucionar continuamente en la medida en que la persona ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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acumula nuevos conocimientos y experiencias. Por lo tanto, se procederá a analizar algunos de los factores que influyen en estas filosofías.
·
Influencia
de
la
filosofía
de
la
alta
administración.
Uno de los factores que darán forma a la filosofía personal de cada empleado será la de la alta administración de la empresa para la cual trabaje. Aunque la filosofía de la alta administración puede o no ser explícita, generalmente se comunica por medio de sus acciones y se extiende a todos los niveles y áreas en la organización.
· Influencia de las suposiciones básicas propias acerca del personal. La filosofía que se tenga sobre la administración del personal estará influida también por las suposiciones básicas que se hagan sobre las personas. Por ejemplo, Douglas McGregor distingue entre dos conjuntos de suposiciones que clasificó como Teoría X y Teoría Y. Afirma que las suposiciones de la Teoría X sostienen que:
1.- El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y lo evitará si puede.
2.- Debido a esta característica humana de rechazo al trabajo, la mayoría de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos
a
fin
de
lograr
que
realicen
un
esfuerzo
adecuado.
3.- El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar responsabilidades.
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En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un conjunto de suposiciones de la Teoría Y, las cuales sostienen que:
1. El ser humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo. 2. El control externo y la amenaza de castigos no son los únicos medios para lograr que se realice un esfuerzo hacia los objetivos de la organización. Los empleados estarán más motivados al satisfacer sus necesidades de orden
superior
en
cuanto
al
logro,
estima
y
autorrealización.
3. El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no solo a aceptar sino también a buscar responsabilidades.
La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad en la solución de problemas organizacionales están continuamente distribuidas en la población y no al contrario.
Rensis Likert afirma que, suposiciones como éstas, se manifiestan a sí mismas en dos tipos o sistemas básicos de organizaciones a las que califica como Sistema I y Sistema IV. En las organizaciones de Sistema I señala:
1.La gerencia es considerada como desconfiada hacia los subordinados.
2.El grueso de las decisiones y la fijación de metas de la organización se realiza en la cúpula.
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3.Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor, amenazas y castigos. 4.El
control
está
muy
concentrado
en
la
alta
dirección.
En su lugar, Likert propone el Sistema IV, es decir, una organización basada en suposiciones del tipo de la Teoría Y. En las organizaciones del Sistema IV:
La
gerencia
tiene
confianza
absoluta
en
los
subordinados.
La toma de decisiones está generalmente dispersa y descentralizada. Los trabajadores se sienten motivados por su participación e influencia en la toma de decisiones.
Hay una amplia y amistosa interacción entre superiores y subordinados. La responsabilidad para el control está muy difundida y los niveles más bajos tienen una participación importante.
Además de los dos factores mencionados anteriormente, existe otro - La necesidad de motivar a los empleados - que afectará la formación de una filosofía propia sobre el personal. Este factor será explicado con detenimiento más adelante.
A continuación haremos un recorrido para diferenciar los enfoques y tendencias para gerenciar las organizaciones empresariales (públicas o privadas), conociendo como se incorpora el talento humano en las organizaciones
para
tener
claridad
sobre
el
potencial
existente.
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1.5.1. EL DESARROLLO HUMANO EN PERSPECTIVA
El mundo ha sufrido grandes transformaciones en los últimos años, que han afectado de manera profunda las relaciones entre los Países y sus economías. Las organizaciones como soporte estructural de ellas, no han sido ajenas a estos cambios que permanentemente y cada vez en espacios de tiempo más cortos, le plantean retos inmensos.
El fenómeno de la globalización ha contribuido a acelerar todos estos procesos de cambio. América Latina ha vivido procesos sumamente difíciles en los últimos años. Las principales economías de la Región tambalean ante la gran incertidumbre del comportamiento de los mercados y una cada vez más creciente ola devastadora recorre todo el continente, agravado por otra serie de fenómenos de tipo socio-político. La globalización de los mercados y los acuerdos multilaterales de libre comercio van dibujando un nuevo panorama con grandes desafíos e incertidumbre.
¿Qué papel está jugando el ser humano, su talento y el desarrollo de sus capacidades en todo este maremágnum?
Retos para la gestión del desarrollo humano
Cuando la globalización y los procesos de apertura llegan a la América Latina, encuentran una población de trabajadores que no están preparados y si muy desprevenidos ante este proceso. La educación y la forma como ha sido manejada, dejan ver unas enormes brechas entre lo que se tiene y lo que se está requiriendo con urgencia para avanzar con éxito en un mundo más exigente.
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Existe una gran diferencia entre lo que tienen las organizaciones como presupuesto del desarrollo de sus capacidades y las necesidades reales. Hay un gran déficit en ésta materia. Se requiere un ser humano con mayor conocimiento y habilidades superiores, que permita a las organizaciones una respuesta rápida a las demandas y desafíos del medio en que se desenvuelven sus actividades. Y unas organizaciones que sean capaces de gestionar y multiplicar el conocimiento individual, convirtiéndolo en conocimiento organizacional que se transfiera a productos y servicios, que eleven la calidad de vida de sus usuarios.
Pero ese ser humano que se acostumbró a una falsa estabilidad y seguridad que le proporcionaba la empresa a la cual vendía su fuerza de trabajo. Esta falsa quietud llevó a un conformismo de todos los actores organizacionales, transmitida por la quietud de los mercados, que abruptamente se rompió y empezó, entonces, a exigir capacidades que las empresas no tenían y que por supuesto, no se habían preocupado con seriedad en desarrollar. Hasta el momento su gran preocupación había sido una posición en el mercado que derivaba de la protección de sus mercados y que tenía que ver con todos los factores, menos o en un grado muy inferior, con el Humano.
Este nuevo entorno produjo en las organizaciones una serie de cambios. Estos generaron en las empresas un rompimiento del contrato
psicológico
del trabajo, además del contrato formal de trabajo existente en las mismas. Detrás del contrato convencional, teníamos un vínculo psicológico creado entre las personas y las organizaciones. Ese vínculo estaba basado en la sensación que las personas tenían de seguridad de vida externa con la organización y estábamos aferrados a un proceso cultural basado en este vínculo.
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Se manejaba una relación de lealtad, a cambio de una sensación de seguridad. Cuando empezaron los primeros procesos de reestructuración con outsorcing, lo que se afectó en primer lugar fue esta relación. A partir de ahí, encontramos el rompimiento de una serie de paradigmas. Teníamos una generación de personas formadas para convivir con estabilidad en las organizaciones. Yo recuerdo cuando empecé a trabajar que mi padre decía: escoja una gran organización y quédese todo el resto de su vida dentro de ella. Decía hace unos pocos años Victoria Christina Bloch, la Brasileña presidenta de una consultora internacional. “Se tenía entonces una condición de previsibilidad de nuestra propia carrera, del propio futuro de esa organización. Era fácil prever lo que ocurriría”.
Estamos hoy en una época donde el cambio hace parte del concepto de vida. Es muy normal encontrar que las personas hayan tenido más de cuatro posiciones de trabajo, inclusive en compañías diferentes, que implican mundos diferentes nuevas formas de hacer y de actuar agregando responsabilidades en su posición o cambiar de empleo.
Estos cambios que transmiten sensación de inestabilidad e inseguridad, hacen parte hoy día de la generación que fue creada para tener una vida estable. No era extraño hace poco encontrar en nuestras empresas que el promedio de antigüedad rondaba los 20 o 25 años. En la actualidad estamos hablando de una alta temporalidad, de permanecer en una actividad específica en una organización, durante un corto periodo de tiempo.
Victoria C. Bloch recuerda esa situación así: “Yo fui criada en una generación donde la fuerza de trabajo era monolítica, lo que facilitaba el trabajo, pues durante muchos años hablaba con un mismo grupo de personas relacionadas con el trabajo. Los proveedores con los que hablaba siempre eran los mismos y los gerentes de bancos estaban ahí durante muchísimos ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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años. Mis clientes eran fieles a una marca durante muchos años. Hoy en día, se empieza a negociar un proyecto con una persona y cuando se va a realizar, esta persona ya no está y entonces usted tiene que hablar con otra persona. Esto exige el desarrollo de otro tipo de habilidades muy distintas a las que solíamos tener.”
La fuerza de trabajo empezó a ser flexible; antes hablábamos de empleados de tiempo completo, ahora estamos hablando de personas temporales y de media jornada, o de medio tiempo como parte del proceso de cambio dentro de la organización.
Hasta hace poco era muy sencillo saber un empleado que hacía en una empresa: bastaba con dar una rápida mirada a la descripción de su puesto de trabajo y podíamos asegurar sin temor a equivocaciones que la persona haría lo estipulado en tal descripción. Además tales formas de reflejar el qué se hacía en la organización mediante documentos que contenían las funciones de los oficios o las tareas que se debían realizar, no sufrían modificaciones por mucho tiempo. En primer lugar porque la organización no lo consideraba necesario y en segundo lugar, porque el trabajador se acomodaba con tales funciones y allí encontraba su nicho de seguridad. Hoy en día, no es indispensable una descripción del cargo y en muchos casos, no se necesitan manuales de funciones, porque el empleado debe estar dispuesto y ser capaz de trabajar en distintos asuntos.
Lo que más ha generado complejidad en el proceso de cambio de las organizaciones, ha sido el tema de la evaluación, porque antes ésta se realizaba teniendo en cuenta la lealtad, definida como prestar durante mucho tiempo un servicio en una organización. Las organizaciones evaluaban las personas por lo que ellas tenían para entregar a la empresa, en un proceso muy complejo y poco productivo que minimizó la fuerza de trabajo. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Ahora descubrimos a una organización que examina primero su desempeño y el valor que usted le agrega a la empresa. La forma de evaluar dejó de centrarse sobre la base de la lealtad. Lo que la organización enfoca ahora, es el margen, el diferencial que usted suma al propósito de la empresa y de qué manera esa diferencia le agrega valor. Este es el verdadero compromiso de las gentes de esta generación, es una vocación total de entrega a la empresa. No importa el tiempo durante el cual vaya a permanecer allí.
Esa sensación de seguridad ha cambiado radicalmente en el trabajo. Hoy en día esa seguridad se encuentra en la capacidad de cada persona de desarrollarse y de generar resultados. Hoy se tiene seguridad y la seguridad con que hoy se cuenta, está en la posibilidad de desarrollar su capacidad y mediante ella, agregar valor. Esa es la única seguridad que usted tiene.
Nuevos escenarios para un desarrollo humano efectivo
El desarrollo de una carrera dejó de ser un crecimiento puramente lineal y pasó
a
ser
una
permanentemente
situación tendrá
que
de
carreras
agregar
múltiples
nuevas
donde
usted
competencias.
Las
estructuras se redujeron. Hasta hace poco la generación que integró nuestras latitudes, era una generación que se formaba, se titulaba y si mucho, estudiaba algunas otras cosas relacionadas con lo que estaba haciendo o se proponía hacer.
Hoy se requiere un conocimiento y aprendizaje permanente, experimentar nuevas situaciones. Aprender no importa cuales sean los medios, revistas, internet, aprender haciendo, coaching, para no rezagarse ante la avalancha de información y conocimiento que se produce. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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La empleabilidad tan en boga hoy por hoy, no debe ni puede entenderse circunscrita únicamente, a la posibilidad de conseguir un nuevo empleo. Ésta debe ser entendida como la capacidad de construir, desarrollar y tener competencias profesionales diversas para acceder a un espacio profesional más amplio donde y cuando sea necesario y esto puede ser, por su puesto, dentro de su propia empresa. Desarrollando su propio negocio. Tendiendo mentalidad emprendedora.
Vista así la empleabilidad es la capacidad de agregar valor en un determinado mercado o inclusive su condición de agregar valor en el mercado que usted mismo va a crear. Pero para ello debe tener competencias personales y profesionales bien desarrolladas.
En consecuencia, esa relación de por vida que la persona enfocaba en su empresa únicamente, ha pasado por fuerza de las exigencias de nuevas realidades de mercado y de vida, a relacionarse de manera directa y en elevada proporción con lo que usted hace, con lo capacidad que usted tiene de agregar valor, allí esta centrada una verdadera relación vitalicia. la correlación
no es con el ente externo que
llamamos organización o
empresa. La relación es con la condición de su profesionalización; ésa es la relación vitalicia y es la que genera las condiciones a las personas para continuar su vida profesional. El eje es usted. Gira sobre si mismo. No gira exclusivamente alrededor de la organización.
Las empresas tienen que empezar a entenderlo así. No podrán seguir siendo las dueñas y señoras del desarrollo y de los planes de carrera de los seres humanos que la integran. Debe haber allí un genuino y bien entendido interés común. Alineamiento de intereses como se le conoce.
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No pueden las organizaciones seguirle apostando a la manera tradicional de conservar las personas, que era capacitarlas según el interés de la empresa, evaluarlas por su lealtad, para premiarlas en función de esta lealtad y para desecharlas en el momento que ya no les eran útiles a sus propios intereses. Y entonces solo se les dice que el mundo cambió. Es necesario devolverles a las personas la responsabilidad por su propio desarrollo personal, por sus propias carreras; es el compromiso de las personas consigo mismas lo que a la postre permitirá a las organizaciones obtener sus resultados.
Los Administradores de personal, los que orientan la gestión del talento humano, los líderes de gestión humana que buscan el crecimiento de las personas y mediante él la mayor productividad de la organización, deben tener muy claro que este nuevo concepto de desarrollo humano, en una nueva realidad, en un
entorno que ya cambió, no puede reñir con los
propósitos y orientaciones para desarrollar en los seres humanos las competencias que enriquezcan a la organización, para hacerla más competente, pero que a la vez sea capaz de comprometer a las personas en este proceso de desarrollo y de beneficio mutuo.
1.5.2. INCORPORACIÓN ORGANIZACIÓN
DEL
TALENTO
HUMANO
EN
LA
Las organizaciones necesitan, urgentemente, responder a los efectos secundarios de la reingeniería y el downsizing; de lo contrario, perderán su “recurso” más importante: el humano. La economía global en que vivimos se debate entre dos fuerzas antagónicas. Por un lado, las organizaciones tecnológicas del momento han hecho una evolución de proporciones enormes, compitiendo en mercados donde nadie
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había llegado antes y alcanzando un crecimiento que, en otras épocas, no podían siquiera soñar. Por otro lado, hay un sinnúmero de compañías que se han visto en la necesidad de adelgazar su estructura, apoyándose en un eufemismo conocido como reingeniería, pero que en la mayoría de los casos no ha significado más que una reducción masiva de personal. Las fuerzas de trabajo, en medio de la batalla, se debaten también entre serias incertidumbres e interrogantes. En Estados Unidos, por ejemplo, sus habitantes han visto el mayor crecimiento económico de su historia, con porcentajes de inflación como no se veían en décadas y un desempleo que, prácticamente, ha tocado fondo. No obstante, el número actual de desempleados está conformado casi exclusivamente por aquellas personas que, habiendo perdido su puesto, se rehúsan a aceptar otro de menor rango, incompatible con su dignidad o posición social. Muchas organizaciones no han encontrado aún el camino adecuado para competir en la era actual. Además, el antiguo trato entre compañía y empleado, aquel pacto que aseguraba empleo de por vida y una jubilación segura a cambio de tan sólo demostrar lealtad y buen comportamiento año tras año, se ha desmoronado. Los empleados de hoy miran cómo las organizaciones se deshacen de gente. La antigüedad laboral no importa. Por ello, los trabajadores viven en la incertidumbre constante: “¿Cuándo será mi turno?”, preguntan. En tanto, el personal que permanece observa que sus ingresos no han crecido al ritmo de las entradas de algunos elegidos de la Providencia Corporativa, situación que genera amargura y desaliento. Frecuentemente presenciamos cómo ejecutivos ganan cantidades totalmente fuera de la realidad, gracias a que sus opciones en títulos bursátiles se han ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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disparado. Y claro, las acciones de las compañías suben de precio porque las empresas generaron grandes utilidades luego de reducir “la carga” de su plantilla laboral. No olvidemos que, en el ajuste, miles de empleados cayeron en el desempleo. En ninguna parte se habla, sin embargo, de que esas organizaciones no han mantenido actualizada su capacidad de competir, que se han deshecho de su principal activo –su gente– y que, llegado el momento de volver a contender, no tendrán con quién hacerlo. La gente mira también cómo algunos afortunados del cine y la televisión o algunas figuras del deporte ganan cifras escandalosas que decididamente no guardan relación con la lógica con sus contribuciones a la sociedad. Aparte, esas “rentas” multimillonarias han hecho subir de manera dramática el precio de admisión a espectáculos que debieran ser familiares, pero que a ese ritmo están reservados sólo para los más pudientes. Las actuales organizacioness no exitosas responden a la crisis reduciendo sus nóminas, pero esa estrategia no soluciona sus problemas y sí, en cambio, crea tragedias humanas de proporciones enormes, sobre todo en aquellas personas que están en la década crítica, entre los 45 y los 55 años: muy tarde para conseguir otro empleo; muy temprano para acogerse a la jubilación. Claro, hay algunas empresas que durante los despidos de personal hacen grandes declaraciones. Siempre alardean: “Es la última reducción”, “en el futuro no habrá más despidos”, “lo peor ya ha pasado”, “ahora trabajaremos todos en pos de la revitalización de la empresa”... Sin embargo, las más de las veces esas frases no dejan de ser proclamaciones cuyos emisores se ven pronto en la imposibilidad de cumplir. Las empresas exitosas, por otra parte, son las que han encontrado una nueva competencia; una contienda que les presenta mercados inexplorados, aunque también competencia inesperada. En ese sentido, su ventaja ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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competitiva consiste en encontrar formas novedosas para pelear: buscan alianzas con antiguos competidores, establecen rutas críticas pero, sobre todo, llegan antes que los otros. Estas organizaciones, por supuesto, también ofrecen un nuevo trato a su personal. ¿En qué consiste ese nuevo trato? Tanto la empresa como el empleado deben entender y reconocer que las reglas del juego han cambiado. La jibarización (de los indios jíbaros del Ecuador, que empequeñecían el cráneo de sus enemigos y los usaban como emblema de valor, poder y fiereza) no es el camino adecuado, pero tampoco lo es suponer que, en la actualidad, una persona entrará a trabajar en una empresa y su destino estará asegurado. En el antiguo trato, la empresa mantenía habilidades constantes entre el personal, pero aumentaba o disminuía gente dependiendo de las circunstancias. En el nuevo trato la empresa mantiene constante el número de gente, pero aumenta las habilidades y atributos de ese personal. Y así tenemos empleados capacitados para enfrentar cualquier demanda de producción o de nueva tecnología. En el antiguo trato, la empresa aseguraba empleo de por vida a quienes eran leales colaboradores. Hoy eso no existe. El empleo durará mientras las habilidades y competencias sean necesarias. Y el responsable de mantenerse actualizado es el propio empleado. El trabajador actual debe considerar a su empleo como su práctica privada. Se trata de un profesional independiente al servicio de un cliente, que es su empleador. Cuando esos servicios ya no sean requeridos, será menester encontrar otro cliente. Una diferencia más: la remuneración del pasado la determinaba el mercado, debido a que éste fijaba tarifas de pago para puestos, no para gente. En el nuevo trato, la remuneración del individuo corresponde al valor agregado que ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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sus habilidades y capacidades personales le aportan a la organización. En el antiguo trato, cumplir un año más en la empresa representaba tan sólo un periodo más de empleo. En el nuevo, significa un tiempo de aportaciones valiosas a la compañía. Nada ilustra mejor los puntos arriba expuestos que el caso de West Bend, una empresa productora de artefactos eléctricos, cuya producción se vendía casi en su totalidad al gigante Wal-Mart. Cada persona en esa organización tenía su actividad perfectamente identificada. Sin embargo, cuando se le preguntaba a Betty, una antigua empleada: ¿En qué consiste su trabajo?, ella respondía: “Soy la persona que atornilla los mangos de las cafeteras.” Todo parecía caminar bien hasta que West Bend recibió un mensaje dramático de Wal-Mart: “Seguiremos haciendo negocios con ustedes siempre que se cumplan cuatro condiciones: primera, ustedes certificarán la calidad del producto al 100%; nosotros no asumimos responsabilidad por defectos. Segunda, en lugar de exigir que debemos comprar ciertas cantidades mínimas para hacer el envío, ustedes nos venderán en la medida que vayamos necesitando el producto, desde una sola unidad si fuera necesario. Tercera, el ciclo de envío debe reducirse de dos semanas a 24 horas. Y, por último, el precio debe reducirse 20%.” Las condiciones eran lo suficientemente dramáticas para llevar a West Bend a la desaparición del mercado. No obstante, sus directivos y empleados reaccionaron y generaron un cambio medular en la empresa. En primer lugar, la estrategia y el trabajo se rediseñaron y al personal no sólo se le capacitó en actividades que antes ignoraba, también recibió datos que le mostraban la marcha de la empresa Betty fue uno de los empleados seleccionados para visitar Wal-Mart y conocer de cerca las necesidades de ese importante cliente. Aprendió ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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esquemas de cuotas de mercado, principios de contabilidad y márgenes de utilidad; resultados que, sin duda, siempre se comparten con la gente. Hoy día, cuando se le pide a Betty que describa su trabajo, ella responde: “Soy miembro del equipo de una empresa que vende tanto, con márgenes de utilidad de tanto, con una penetración de mercado de tanto, con miras de crecimiento de tanto y que le vende la mayoría de su producción a Wal-Mart.” Por lo cual, vale la pena el buen trato, que está dentro de los nuevos principios para la gestión de las organizaciones3, como son: 1. Principio del liderazgo: "La alta gerencia formula y coordina la visión de la organización y juega un rol central en la definición de los proyectos." 2. Principio del rango de control: "El rango de control es variable y limitado por la disponibilidad de recursos, no por la capacidad del jefe para monitorear a sus subalternos." 3. Principio de la supervisión: "La supervisión es indirecta a través de la evaluación de resultados, en lugar de a través de observaciones directas de los subalternos." 4. Principio de la recompensa: "Las recompensas se basan en el desempeño y no en la posición." 5. Principio de la categorización de trabajadores: "Todos los trabajadores
son
tratados
como
una
clase
única
de
"trabajadores de conocimientos", en lugar del sistema que divide a los trabajadores en dos clases: obreros y empleados."
3
Tomado del libro "Creative Destruction" (Harvard Business School Press), los autores Richard Nolan y David Croson
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6. Principio de la creación de valor: "Todas las actividades de la organización deben ser justificadas por su rol en la maximización de creación de valor para el cliente." 7. Principio de la información: "Todos los miembros de la organización tienen acceso abierto a toda la información, en lugar de restringir el flujo de información con base en la necesidad de conocimiento." 8. Principio de la coordinación: "Las actividades de la organización son hechas con un propósito y son eficientes a través de flujos extensivos de información, los cuales hacen capaces
a
los
trabajadores
de
anticipar
y
corregir
expeditivamente los problemas que se presentan." 9. Principio del balanceo dinámico: "Los excedentes de la organización
son
monitoreados
en
tiempo
real
y
equitativamente distribuidos a los accionistas basados en la información actual." 10. Principio de la organización del trabajo: "El trabajo está organizado en proyectos y es llevado a cabo por equipos. Los integrantes de los equipos se asignan a los proyectos con base en su experiencia y conocimiento necesario para lograr las metas del proyecto." 11. Principio del diseño: "La alta gerencia conforma la estructura de la organización a través del diseño y rediseño de las infraestructuras necesarias para la operación de equipos humanos autodiseñados."
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12. Principio de la orientación estratégica: "La orientación estratégica de la organización consiste en atender las necesidades de los consumidores, en lugar de manufacturar un producto o brindar un servicio." 13. Principio de los equipos: "Los equipos son formados por los líderes, quienes ofrecen paquetes de compensación orientados a atraer a los "trabajadores de conocimientos" con la experiencia y conocimientos necesarios para lograr los objetivos de cada proyecto." 14. Principio de la comunicación: "La comunicación es veloz, espontánea y de punto a punto, distinta a memos escritos o reuniones formales cara a cara." 15. Principio de la autoridad: "La autoridad para la asignación de recursos está cambiando continuamente y es otorgada a las personas que son las que toman las decisiones más efectivas." 16. Principio del ciclo de tiempo: "Las decisiones para la asignación de recursos son hechas en tiempo real en lugar de ciclos fiscales anuales." 17. Principio del control: "El control se hace eficiente a través de la retroalimentación extensiva de información sobre el desempeño y los sistemas de recompensa basados en el propio interés de trabajador. Ambos actúan para motivarlos a mantener altos niveles de desempeño." 18. Principio de la resolución de conflictos: "Los conflictos entre la empresa y sus clientes, trabajadores, accionistas o suministradores son expeditivamente mediados por la alta ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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gerencia; el uso de la mediación a través de terceras partes es la excepción." 19. Principio de la oportunidad. Las actividades están orientadas hacia las oportunidades en el mercado global rápidamente cambiante, en lugar de estar orientadas a vencer la inercia organizacional." 20. Principio de la fronteras: "Las fronteras de la empresa son orgánicas, continuamente expandiéndose y contrayéndose, a medida que varias relaciones de red son agregadas y sustraídas de la empresa." Los principios 1, 7, 11, 18 y 19 están referidos a las funciones de los ejecutivos. Los principios 6, 10, 12, 15, 16 y 20 se refieren a la naturaleza de la empresa. Los principios 5, 7, 9, 14 y 17 a la gestión de la información como recurso y los principios 2, 3, 4, 8 y 13 a la compensación y supervisión4. La gestión, la gerencia y el liderazgo del Talento Humano, se ubica dentro de esta nueva concepción. 1.5.3. GESTIÓN, GERENCIA Y LIDERAZGO DEL TALENTO HUMANO Aunque con toda seguridad, los participantes en el desarrollo de este módulo de aprendizaje autónomo cuentan con los elementos suficientes que les permiten una elaboración conceptual sobre el significado de gestión, a continuación
presentamos a manera de síntesis y como introducción al
presente módulo relacionado con la gestión de las organizaciones públicas,
4
Estos principios según los autores deben ser comprendidos, refinados críticamente y adoptados por la gerencia.
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acerca de los principales elementos que caracterizan la posibilidad de una gestión con eficacia.
El ser humano por ser su naturaleza social vive en comunidad, en razón a su fragilidad y sus limitaciones individuales, los seres humanos como los animales se ven obligadas a cooperar unas con otras para alcanzar aquellos objetivos que la acción individual no lograría, es por esto que se organiza en familias, comunidades, empresas, estado, etc., las cuales funcionan como una sola persona con identidad propia . A estas entidades se les denomina organizaciones.
Una organización existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a contribuir con sus talentos
y acciones en el
cumplimiento de un propósito común.
Es así que las organizaciones permiten satisfacer diferentes tipos de necesidades de los individuos: intelectuales, espirituales, emocionales, sociales, culturales, económicas, políticas, etc. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Las organizaciones se dividen en diferentes tipos, según su tamaño y finalidad, y complejidad: hordas, clanes, pareja, familia, empresas, estado, naciones, multinacionales, Regiones, etc.
Con la evolución del ser humano, las organizaciones también han evolucionado, hoy existen una gran variedad como: empresas industriales, comerciales, de servicios, educativas, políticas, religiosas. Etc., y cada una con múltiples divisiones. Todas ellas hacen parte del entorno donde el ser humano, nace, se desarrolla, ama, trabaja, se recrea, se alimenta, adquiere un bien, estudia, se viste, y muere. Ellas determinan en gran medida su sistema de valores, sus expectativas y convicciones.
Entonces la organización es una entidad conformada por personas que se coordina de manera tal que las actividades que realizan están planificadas para procurar el logro de un propósito común explícito, a través de la especificación de funciones y de las responsabilidades establecidas.
Para el funcionamiento y desarrollo de las organizaciones se requiere de una tecnología que se denomina Administración, y se refiere a la Gestión, ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Planificación, Organización, Dirección, Gerencia, Liderazgo, Seguimiento, Monitoreo y Evaluación del trabajo y las acciones que configuran una organización
Toda organización requiere de dos elementos para su funcionamiento: El elemento básico, que son los seres humanos y cuyas interrelaciones e interacciones componen la organización, y los elementos de trabajo: los talentos y potencialidades de las personas, los recursos físicos, los recursos financieros y los recursos del mercado.
La multitud de modelos existentes en relación con los factores que pueden conducir a lograr una gestión eficaz de las organizaciones, además de facilitar la comprensión conceptual, esclarecen la complejidad del papel del gestor en las organizaciones. En el libro de Adrien Payette, “La Eficacia de los Gestores y las Organizaciones”5, el autor, presenta una síntesis de mas de 14 modelos al respecto, en la cual parte de afirmar que la eficacia del gestor es producto de la aplicación y ejercicio de algunas competencias que 5
Ver el Capítulo 6 del libro referenciado en la Bibliografía del presente Módulo.
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se sitúan en un contexto organizativo específico y en su propia práctica de gestión.
Por lo tanto define un “gestor en su situación” como aquella persona que “utiliza los recursos de tal manera que los efectos de su comportamiento, satisfacen un porcentaje suficiente de las exigencias estratégicas de la situación”; desde esta perspectiva, la acción eficaz se produce cuando coinciden las competencias individuales, las exigencias del puesto, el ambiente organizativo y los comportamientos específicos del gestor.
Esta síntesis se divide en tres grandes partes: •
La persona del Gestor
•
actúa
•
Sobre la situación de la organización.
De manera resumida vamos a tomar cada una de estas dimensiones
LA PERSONA DEL GESTOR Aquí se incluyen
seis competencias, que se agrupan en tres categorías
relacionadas con el saber del gestor así:
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SABER, los gestores deben saber mucho sobre su organización y sobre su finalidad, lo que produce o los servicios que presta; sobre el sector dentro del cual opera. Además el saber en general( poseer una buena dosis de información y de cultura general) permite contar con un espíritu amplio y despierto.
SABER HACER, Los modelos identifican aquí una serie de habilidades requeridas del gestor de las cuales las reconocidas por la mayoría de +estos son las habilidades conceptuales y las interpersonales.
SABER SER, Esta constituye una zona compleja y difícil de clarificar. La denominan dinámica intrapersonal para indicar el carácter burbujeante de las múltiples motivaciones que están en lucha permanente con los valores; para indicar la búsqueda constante de un equilibrio intrapersonal entre lo que nos gusta hacer y lo que se debe hacer.
LA ACCION DEL GESTOR
En relación con la acción del gestor el modelo identifica tres competencias que se relacionan con los tres saberes antes mencionados.
La competencia en diagnosticar implica todas las actividades para percibir, sentir,
experimentar
y
todas
las
necesidades
para
interpretar,
comprender. Esta competencia debe ejercerse de manera dinámica sobre tres polos: la situación, yo y yo en la situación.
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Esta triple percepción – situación, yo y yo en situación- se le presenta globalmente, de una sola vez, al actor sumergido en el fuego de la acción. Postulamos que una mejor comprensión experimental de estos tres tipos de percepción, que en realidad forman uno solo permite un mejoramiento durable de la eficacia.
La segunda competencia es la cara inversa de la primera: a partir del diagnóstico de la situación, el gestor construye proyectos de acción, imagina escenarios, proyecta en el presente su visión de futuro. Esta visión remite a la imaginación estratégica. Algunos autores con razón
recuerdan la
distinción entre líderes (gestores con capacidad de tener esa visión de futuro estratégica) y gerentes (gestores que solo operan bien al interior de la visión que reciben del exterior, pero que ellos mismos no tienen). Entre mas mecánica es una unidad de la organización, menos necesidad tienen de gestores líderes. Nuestras organizaciones públicas son poco dinámicas y más mecánicas y generalmente sufren de estar dirigidas por gestores sin visión que confunden hacer funcionar la maquinaria administrativa con dirigir una organización, es decir hacer lo posible por que esta tenga una orientación, una visión de largo plazo que la anime una inspiración que poco a poco se vaya convirtiendo en la historia de su personalidad.
Será
que
las
organizaciones
sin
personalidad,
¿son
organizaciones enfermas? ¿No será que se encuentran padeciendo de un sufrimiento mas o menos fuerte, esencialmente desorientadas?
La tercera competencia es la que diferencia a los gestores de las otras personas
que
pueden
poseer
las
dos
primeras
competencias:
la
competencia de pasar a la acción. Puesto que e s esta donde se expresan ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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las dos primeras, aquellas sin ésta, no hacen un gestor. Esta competencia no ha sido aún muy estudiada; frente a los fracasos relativos a la formación de las personas de acción, se comienza a darle un mayor interés, de forma más sistemática, desarrollando una visión y una orientación que se expresa bien en las dos formulas siguientes:
LA VERDADERA MEDIDA DE LA INTELIGENCIA NO ES TANTO EL GRADO DE DOMINIO DEL SABER HACER COMO LA MANERA DE ACTUAR CUANDO NO SABEMOS QUE HACER
PENSAR BIEN ES SABIO; PLANIFICAR BIEN ES BIEN SABIO; ACTUAR BIEN ES LO MÁS SABIO Y LO MEJOR DE TODO.
Los gestores que saben actuar así sobre las situaciones complejas de la organización, poseen un olfato psicológico que les permite ajustar continuamente sus propias fuerzas y debilidades a la configuración de los poderes dispuestos en la organización. Los gestores no buscan en las debilidades de la organización limitaciones de la situación excusas a su incompetencia; su competencia central la constituye su capacidad para juzgar las situaciones y,
de acuerdo con el consejo de Sun tse, “para
emprender únicamente las batallas que pueden ser ganadas”.
LA SITUACION DEL GESTOR. La tercera parte de la síntesis indica que la acción del gestor debe recaer sobre cinco grandes zonas de su situación: la ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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zona clientelas y la zona recursos corresponden respectivamente a las dimensiones salida entrada del esquema sistema simplificado. Al interior de la organización se distingue la zona personas de la zona estructura (tecnología para ser mas exacto). Finalmente, tanto a lo interno como a lo externo, la zona actores estratégicos nos refiere a todos esos actores individuales y colectivos que tienen un poder significativo sobre la organización.
Tratando de volver más eficaz su unidad organizativa, los gestores llegarán a ser ellos mismos más eficaces; la eficacia gerencial pasa por la práctica de la eficacia de la organización. Este postulado, es otra manera de decir que la gestión se aprende esencialmente por medio de la práctica y de la experiencia; solo la experiencia directa de algunas realidades gerenciales y de la organización permite a los gestores una comprensión adecuada.
CONCLUSION. En relación con el reto de constituirse en gestor, aspecto que ha animado los planteamientos anteriores, es importante llamar la atención sobre tres proposiciones importantes:
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La eficacia del gestor no es una cuestión de personalidad. Al respecto vale la pena ofrecer la siguiente cita de P. Drucker: Rápidamente me di cuenta que no existe una personalidad eficaz. Los cuadros eficaces que he conocido se diferencian ampliamente en sus temperamentos y capacidades, en sus actividades y en la manera de llevarlas a cabo, en sus personalidades, conocimientos, las cosas en que se interesan, es decir prácticamente en todo lo que distingue un individuo de otro. Lo único que tienen en común, es la aptitud para hacer que se haga lo que debe ser hacho.
A propósito del estudio sobre las características demográficas de 90 líderes
estudiados,
Bennis
y
Nanus
concluyen:
“…No
parecen
desprenderse esquemas manifiestos de éxito. En efecto, existen los que tienen una dominancia cerebral derecha e izquierda, grandes y pequeños, obesos y delgados, extrovertidos e introvertidos, dominantes y tímidos, optimistas
y
pesimistas,
autócratas
participación…Incluso sus estilos de
y
partidarios
de
la
dirección son diferentes e
inclasificables.
•
Sin embargo, aunque la eficacia no es una cuestión de personalidad, es sorprendente constatar que son las características intrapersonales las que ocupan el mayor sitio en la mayoría de modelos sobre lo que debe ser el “gestor eficaz.”
•
Un análisis de las 181 características estudiadas en el capítulo 6 del libro mencionado al comienzo de este acápite así lo demuestra:
Competencia conceptual
8%
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•
Competencia interpersonal
20%
Dinámica intrapersonal
42%
Conocimientos organización
10%
Conocimientos de gerencia
10%
Ética
10%
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La gestión es una actividad bien personalizada. Si bien no existen tipos de personalidad más eficaces que otros, la gestión siempre representa a la persona misma del gestor. Que sea imposible trazar el retrato tipo de la personalidad del gestor eficaz no implica que la gestión sea, por tanto una actividad impersonal, objetiva, neutra, racional y, digamos científica. Es debido a esa ideología de la seudo objetividad, que ha dominado a las ciencias administrativas, que no hemos dejado de afirmar, el carácter personal del trabajo del gestor.
Un peligro ideológico que se puede presentar es el de la apología en el sentido inverso: el de la irracionalidad inevitable que transmite un llamado a los líderes fuertes, llamado que debe, si no inquietarnos al menos volvernos críticos. Privilegiamos una visión más compleja de la racionalidad. Favorecemos, al contrario de la apología de la irracionalidad, una intensificación de los esfuerzos para comprender la pluralidad de las racionalidades en curso, en las organizaciones y en la sociedad en general. La democracia es tensión, dialéctica, equilibrio. La democracia es plural. Toda solución unívoca es a priori sospechosa: si hay una lección que nos haya dado el siglo XX, es precisamente esa.
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Se trata de sensibilizar al estudiante respecto a la responsabilidad de ejercer roles de dirección, de liderazgo en los procesos sociales en los que se involucra y del papel que éstos juegan en su proceso de formación personal.
Junto a esta preocupación se presenta un texto que sugiere por analogía cómo se van presentando en la construcción del conocimiento momentos de encuentro desde los cuales, finalmente y con base en su integración, se construye un sistema articulado de interpretaciones y significados que permiten enfrentar y solucionar problemas sociales.
El cuerpo teórico
referente a la Gestión
se ha ido armando
progresivamente. Los distintos aportes logrados hasta el momento, mas que contradecirse se complementan y a medida que nuestra sociedad se hace mas compleja, las organizaciones se convierten en unidades orgánicas de mayor importancia y por tanto los conocimientos para su manejo se requieren de mayor rigor y un extensión que no solo cubra la posibilidad de lograr los resultados económicos esperados, sino
las posibilidades de crecimiento
humano y personal dentro de las organizaciones. 1.5.4. GERENCIA Y GERENTE6
Crosby (1988) define a la gerencia como "el arte de hacer que las cosas ocurran". Por su parte Krygier (1988) la define como un cuerpo de conocimientos aplicables a la dirección efectiva de una organización.
6
Fermin B. Israel, Administrador de recursos humanos, físicos y financieros con conocimientos, habilidades y competencias técnico-gerenciales; capaz de desenvolverse con absoluta solvencia en cualquier nivel de ambas carreras. Es un efectivo facultador de cambios organizacionales y un profesional exitoso en el arte de negociar, todo ello con arreglo al ejercicio de una comunicación generadora de altos logros.
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En la actualidad, existe consenso, entre muchos autores, al señalar que el término gerencia se puede definir como un proceso que implica la coordinación de todos los recursos disponibles en una organización (humanos, físicos, tecnológicos, financieros), para que a través de los procesos de: planificación, organización, dirección y control se logren objetivos previamente establecidos. De esta manera se puede distinguir tres aspectos claves al definir la gerencia como proceso: en primer lugar, la coordinación de recursos de la organización; segundo la ejecución de funciones gerenciales o también llamadas administrativas como medio de lograr la coordinación y, tercero, establecer el propósito del proceso gerencial; es decir el dónde queremos llegar o que es lo que deseamos lograr. Antes de seguir adelante es necesario saber por qué y cuándo es necesaria la gerencia, qué hace y cómo lo hace. La gerencia es responsable del éxito o fracaso de una empresa, es indispensable para dirigir los asuntos de la misma. Siempre que exista un grupo de individuos que persigan un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr el mismo. Por otra parte los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderazgo para la acción del grupo. Al analizar las funciones gerenciales encontramos la respuesta al qué hace la gerencia. Cuando estudiamos la gerencia como una disciplina académica, es necesario considerarla como un proceso el cual puede ser descrito y analizada en términos de varias funciones fundamentales. En ese sentido Sisk y Sverdlik (1976) señalan que al describir y estudiar cada función del proceso separadamente, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas ajustadas y ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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encajadas en un compartimiento aparte, sin embargo esto no es así, aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, debe ser subdividido, y cada parte que lo compone discutida separadamente en la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las cuatro funciones: planeamiento, organización, dirección y control. Cuando la gerencia es vista como un proceso la planificación es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios par lograr esos objetivos son presentados como planes. Estos planes determinan el curso de la organización y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el logro de los objetivos. Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que éstos han sido preparados, es necesario crear una organización la cual señale una estructura de funciones y una división del trabajo. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes elaborados. La clase de organización que se haya establecido determina, en gran medida, el que los planes sean apropiada e integralmente ejecutados. La tercera función gerencial, es la dirección considerada como una actividad que tiene que ver con los factores humanos de la organización la cual envuelve los conceptos de: liderazgo, toma de decisiones, motivación y comunicación. La última fase del proceso gerencia es el control, la cual tiene como propósito inmediato medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación, y como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acciones correctivas que encaucen la ejecución en línea con las normas establecidas. Diferencias entre administración tradicional y gerencia moderna ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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El cuadro nos muestra las diferencias esenciales señaladas por Fermín y Rubino (1997): ADMINISTRACIÓN TRADICIONAL Viene
del
latín
"AD"
a
GERENCIA MODERNA y Viene
del
latín
"GENERE"
que
"MINISTRARE" servicio (a servicio de) significa dirigir Se identifica con organizaciones que efectúan actividades de: planificación, organización, dirección y control. Para el uso eficaz de los recursos Para el uso eficiente de los mismos humanos,
físicos,
financieros
y recursos.
tecnológicos. Con la finalidad de lograr objetivos Con la finalidad de lograr objetivos comúnmente
relacionados
con económicos
beneficios sociales.
sociales.
Esta ligada al concepto de eficacia.
Esta
ligada
y
generar
a
beneficios
conceptos
como:
eficiencia, efectividad, productividad, excelencia, competitividad, calidad. El trabajo gerencial Chung y Megginson (1981) señalan que hay dos maneras de analizar el trabajo gerencial, desde dos puntos de vista. 1.Normativo, especifica lo que se espera que haga el gerente y se ha vinculado a las clásicas funciones de la administración señaladas por Fayol en la década de los veinte a saber: planificación, organización, coordinación y control.
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2.Descriptivo: desde este punto de vista el trabajo gerencial se centra en las actividades que un gerente ejecuta. Las cuales se pueden resumir en cuatro categorías: (a) personales: distribuir su tiempo, desarrollar su propia carrera, manejar sus asuntos; (b) de interacción: son llamadas también directivas y se agrupan en: directivas (gerente, enlace, líder), informacionales (monitor, diseminador, portavoz) y, decisionales (asignador de recursos, solucionador de problemas y conflictos, negociador, tomador de decisiones); (c) actividades administrativas: procesamiento de papeles y documentos, evaluación de políticas y procedimientos y la preparación y administración del presupuesto; (d) técnicas: envuelven el uso de herramientas y la ejecución de habilidades técnicas para la solución de problemas. El gerente Ditcher (1988) señala que el término gerente es un eufeminsmo para designar el acto de guiar a los demás, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar órdenes. Por su parte Alvarado (1990) señala que el gerente existe para ejecutar el objetivo o misión de la organización. A pesar de que esta misión varía según las características del contexto donde actúe existen seis responsabilidades básicas que constituyen la esencia de su acción a saber: (1) incrementar el estado de la tecnología de la organización; (2) perpetuar la organización; (3) darle dirección a la organización; (4) incrementar la productividad; (5) satisfacer a los empleados; (6) contribuir con la comunidad. Es por esto que el ente dinamizador del proceso hasta ahora descrito, es al que comúnmente llamamos gerente. De allí que podamos afirmar que la gerencia es un proceso y el gerente es un individuo que realiza acciones inherentes a ese proceso. Se conoce como gerentes a aquellas personas en una organización que cumplen su tarea, primordialmente, dirigiendo el ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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trabajo de otros y que realizan algunas o todas las funciones antes mencionadas. Habilidades de un gerente Autores como, Garcia y Martin (1980), Hersey y Blanchard (1977), Terry y Franklin (1986), coinciden en señalar que se necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son: 1. La habilidad técnica: implica la capacidad para usar el conocimiento técnico, los métodos, las técnicas y los medios necesarios para la ejecución
de
tareas
específicas.
Envuelve
un
conocimiento
especializado, capacidad analítica, facilidad para el uso de técnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante educación formal o a través de la experiencia personal o de otros. 2. La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperación dentro del equipo que dirige. 3. La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la organización
como
un
todo,
reconocer
sus
elementos,
las
interrelaciones entre los mismo, y como los cambios en alguna parte de la organización afectan o pueden afectar a los demás elementos. Alvarado (1990) señala que la combinación apropiada de las tres habilidades descritas anteriormente varía a medida que un individuo avanza en la organización, desde el nivel de gerencia a los altos puestos gerenciales. Mientras que en los niveles bajos de gerencia se requerirá de mayores conocimientos técnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento de habilidades conceptuales variará en relación inversa a los conocimientos
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técnicos, es decir, su necesidad aumentará a medida que se ascienda en la escala jerárquica. Las funciones del gerente Fermín y Rubino (1997), destacan por lo menos tres grupos de funciones que son esenciales para un efectivo trabajo gerencial: 1. La creación un grupo de trabajo armónico donde el todo sea más que la suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda más que la suma de los recursos incorporados a la misma. 2. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo. 3. Ejecutar seis tareas básicas: fijar objetivos; derivar metas en cada área de objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a sí mismo. En consecuencia, efectividad de una organización depende directamente de la eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones así como también de su habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo, generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y guiarlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de la organización. Un gerente efectivo es aquel que: á Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su departamento y de la organización. á Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores. á Estimula la participación de sus colaboradores en la planificación, toma de decisiones y solución de problemas. á Se preocupa por mejorar continuamente la comunicación. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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á Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera voluntaria, con el logro de los objetivos de la organización. á Analiza y evalúa, conjuntamente con sus colaboradores, los logros alcanzados, las causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas. á Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva. á Facilita el trabajo de sus colaboradores y, más que ejercer control, les presta el apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas. á Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando suficiente autonomía de acción a sus colaboradores. á Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para buscar culpables. á Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para aprender y mejorar. Finalmente cuando se habla del gerente, se define como un individuo capaz de orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de él depende su éxito personal, el de la organización y el del grupo que esta dirigiendo. De allí que resulte necesario que además de una formación gerencial, el individuo que actúe como gerente, tenga un patrón de criterios y una filosofía clara de la administración, de la concepción del ser humano y una ideología del trabajo, que le permitan ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misión cuyo significado y transcendencia merece entrega (Alvarado, 1990). ELEMENTOS DE LA GERENCIA
1. Factores al entorno gerencial.
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Entorno a la teoría gerencial se deben considerar dos elementos: El conflicto y la cooperación Así la participación surge como un instrumento para la cooperación y la solución de conflictos, en la sociedad y para nuestro factor de estudio en las
organizaciones. El conflicto es normal en cualquier
organización porque es resultado de la voluntad individual para hacer valer sus intereses, formal e informalmente.. Así,
depende de la capacidad
gerencial el que los conflictos se constituyan en elemento para rehacer la institución o para ser aplicados en su misión.
Los conflictos laborales en una organización pueden obedecer a la percepción individual respecto a la proporción entre lo que aporta respecto a lo que recibe de la organización. Así se desarrollarán estados llamados de: ¾ Dependencia ¾ Poder ¾ Frustración, o ¾ Marginalidad
2. Visión del poder y consecuencias sobre la gerencia
La evolución social y empresarial en el mundo contemporáneo ha llevado a la aceptación de una perspectiva política del poder gerencial, acentuando el desarrollo del concepto de la organización como un sistema pluralista de poder. El poder es la capacidad de influir en otra persona o grupo para que acepte ideas distintas y se comporte de manera diferente de la que normalmente lo haría.
El poder se da en todas las relaciones sociales, según las cualidades y recursos de un individuo con relación a otros. No obstante, el poder adquiere ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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mayor importancia en la vida organizacional, pues allí se preestablecen relaciones de imposición y dependencia para el desempeño de roles y funciones.
El medio organizacional, por tanto, contará siempre con un gran margen de los objetivos comunes y de cooperación, de acuerdo con la misión organizacional predefinida o la coincidencia de objetivos individuales. Por otro lado, contará siempre con un gran margen de divergencia, basado en los variados intereses individuales. El conflicto es tan inevitable y natural como la cooperación, así
como todo el comportamiento de naturaleza
política para influir en las decisiones. Del poder que poseen individuos y grupos depende La capacidad de influir en las decisiones y acciones y, por tanto, la lucha por su control se constituye en parte integrante de la vida administrativa.
Cuando los conflictos existen, en cuanto a las decisiones de integración o sea a las relacionadas al desarrollo de la empresa, mejora de las condiciones de trabajo y perfeccionamiento de los funcionarios, tienden a concentrarse en juicios y valores sobre estrategias, objetivos y metas empresariales.
Es necesario tener en cuenta que las decisiones desarrollistas de las empresas, causan en los individuos y en los pequeños grupos, divergencias ocasionadas
por
factores
como
la
desigualdad,
la
diferenciación,
incertidumbre y relevancia de la decisión.
En los conflictos sobre decisiones distributivas, los intereses de los grupos dirigentes pueden anteponerse con los de la colectividad de los trabajadores.
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3. Formas de Participación
En un sentido amplio y teórico, la participación comprende todas las formas y medios por los cuales los miembros de una organización, como individuos o colectividad, pueden influir en los destinos de esa organización.
Aceptando
la jerarquía como factor
común en la organización, la
participación se puede llegar a definir como el modo de influir o asumir, por parte de los individuos que se encuentran abajo del nivel de dirección superior, decisiones o funciones comúnmente consideradas privativas de la gerencia, de la directiva o de los dueños de la empresa.
3.1. Se dice que la participación es directa cuando el individuo actúa en su propio nombre, asumiendo o influyendo en decisiones en su área de actuación. Se trata de instituir una mayor igualdad de poder de acuerdo con las tareas de pequeños grupos y de unidades organizacionales.
La participación es indirecta cuando se hace por representación de la colectividad de empleados o de la clase profesional. Se trata de instituir la democracia en la organización, cuyos miembros constituyen representantes que actúan en su nombre y ejercen funciones normalmente desempeñadas por la dirección superior.
La participación directa puede democratizar la gerencia? ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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La posibilidad de que haya conflictos aumenta cuando se carece de acción e intervención
gerencial para administrarlos y solucionarlos. La falta de
integración programada para enfrentar problemas no sólo aumenta la desconfianza y la pasividad, sino que deja implícito que los canales de comunicación existentes no son adecuados para resolverlos.
La visión del poder, cuando se restringe excesivamente su utilización para fines particulares de conservación de derechos individuales, conduce a la tendencia
de
considerar
que
todas
las
decisiones
y
acciones
organizacionales son parte de un sistema de ganancias y pérdidas o de victorias y derrotas, con vencedores evidentes. Se desarrollan relaciones internas más fundamentadas en el posicionamiento de “nosotros-ellos” que en la perspectiva de equipos con objetivos comunes.
La participación directa es un instrumento de armonización interna de la organización para que los individuos y grupos logren, de manera más eficiente y eficaz, los objetivos comunes. La participación facilita la satisfacción de necesidades de realización personal y profesional a medida que posibilita la expresión y el uso del potencial de contribución de cada persona.
Moviliza
también
los
esfuerzos
y
acrecienta
habilidades
individuales, que serían inútiles o imposibles de utilizar aisladamente. No son solamente habilidades de naturaleza de grupo, sino también otras que se ocultan en la pasividad y en los sentimientos de impotencia de funcionarios antes destinados al conformismo alienado. La participación aleja de la alienación a los individuos y acaba con concepciones equivocadas sobre el uso del poder.
Finalmente,
la
participación
directa
instituye
una
nueva
forma
de
comunicación y de ocupación de un espacio de poder organizacional, que ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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antes no estaba disponible para la mayoría de los empleados de una empresa. Así, la participación directa se desarrolló por acciones de grupos en unidades organizacionales. El rompimiento del autoritarismo de los mandos se hacía mediante un procedimiento de dinámica de grupo, en una unidad específica, donde se de buscaba sumar los recursos de poder ya existentes en cada miembro del grupo.
Progresivamente la participación directa fue cambiando, desde una visión limitada a pequeñas actividades de grupo, hasta adquirir una perspectiva más funcional en cuanto a los objetivos más específicos. Así las cosas, esa participación originó modalidades más amplias, entre las cuales se destacan en los últimos años las siguientes:
3.1.1. Participación con planificación
Forma de traer al proceso decisorio, como sujetos de la formulación de directrices, a los individuos y grupos considerados antes como objetos de la acción gerencial. La planificación participativa, que otros mencionan como Planeación
Estratégica,
quiere
destruir
el
carácter
excesivamente
aislacionista y técnico-racional, antecedente del planteamiento tradicional. En consecuencia, evita la concentración en una minoría preseleccionada en el proceso decisorio organizacional.
Proclamando una perspectiva más integrada de planeación y ejecución, la planificación participativa busca, desde las etapas iniciales de la decisión, la contribución de aquellos que se encuentran más directamente implicados en la ejecución. Si el proceso se vuelve más lento al comienzo, la mayor
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adhesión de todos los objetivos y metas organizacionales termina por favorecer la eficiencia y la eficacia posteriores.
3.1.2 Círculo de Control de calidad
Es un grupo que busca desarrollar perspectivas de evaluación, individuales y colectivas, destacando la injerencia de cada uno en el proceso de producción. Puesto que la evaluación es una función normalmente crítica y conflictiva, a través de la participación busca desarrollarse un ambiente más propicio a las comunicaciones francas y auténticas. La mayor igualación del poder tiene como objeto evitar los dominios individuales; la idea, en ese momento, no es saber quién manda o controla, sino cómo puede cada uno colaborar para mejorar la tarea común.
Los círculos de control de calidad aparecen con varias denominaciones, que trata sobre temas diversos, y van desde la calidad de los productos y eficiencia hasta las dimensiones de la calidad de la vida funcional. El resultado de esa acción de grupo es normalmente un plan para consumo propio. Las personas tienen oportunidad de realizar acercamientos y negociaciones para facilitar acciones futuras.
3.1.3 Procesos de Grupo para la decisión y la acción
Se refiere a
otras maneras
de decisión y acción que buscan utilizar
intencionalmente los procesos participativos de grupo, tales como grupos y comisiones de trabajos, equipos de proyecto, fuerzas-tarea por equipos, etc. El objetivo es incorporar habilidades y contribuciones individuales no consideradas antes. El procedimiento típico es crear, mediante la participación, una dinámica de grupo que favorezca la libertad de expresión, sugerencia y crítica. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Normalmente, se buscan algunos puntos de unión como parte inspiradora de las relaciones internas y de la continuidad del proceso decisorio. Así, la oposición a las ideas corrientes, o ya aprobadas, puede manifestarse claramente, sin que eso sea un obstáculo al consentimiento o al desempeño de las tareas programadas. Las discrepancias y críticas, así como las sugerencias y nuevas ideas, se tienen en cuenta como fuerzas gestoras de las formas participativas.
La participación directa ayuda al desarrollo de interacciones más auténticas entre personas y áreas de la organización. Los conceptos mutuos son más realistas así como las posibilidades de autocrítica y auto-evaluación. En otro aspecto,
la participación directa establece nuevas relaciones de poder,
aunque limitadas respecto a
la tarea. Se legitiman nuevos productos de
comunicación, dándoles aceptación
como interlocutores válidos a los
empleados antes sometidos a la subordinación. Por eso los recursos de poder, distribuidos de manera desigual, pueden utilizarse para el beneficio mutuo de las personas implicadas. Se desarrolla la perspectiva de que el poder es algo útil para la acción de cooperación.
Es importante hacer énfasis, sin embargo, en que, no obstante contribuir a una nueva relación de poder interno, la participación directa está siempre condicionada por objetivos y límites de autoridad superiores al nivel de la tarea en la que se practica. Además, muchas veces está restringida por las condiciones sociales, económicas y políticas en que viven los sujetos del proceso participativo.
Se instituye siempre la participación directa porque se supone que los funcionarios de la institución pública o empresa utilizarán el nuevo conducto de comunicación para ofrecer nuevas ideas, ayudar a solucionar conflictos y ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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mejorar la cooperación, satisfacción y productividad en relación con la ejecución de una determinada tarea. En los países de mayor consenso sobre la naturaleza del sistema social, económico y político, donde las relaciones de trabajo se encuentran más avanzadas, la participación directa tiende a restringirse a los objetivos de democratizar el desempeño
en unidades
organizacionales específicas.
Pero en las situaciones donde los consensos políticos son menores, los conflictos sociales más agudos y las relaciones de trabajo más tradicionales, los participantes del proceso tienden a traer a las reuniones destinadas a democratizar la ejecución de tareas los problemas inmiscuidos en
esas
relaciones, llegando incluso a darles prelación. En varias ocasiones, los temas relativos a las tareas son reemplazados por discusiones donde se trata de solucionar problemas de relaciones de trabajo, como salarios, estímulos, promociones, beneficios, etc., o incluso cuestiones de la acción empresarial en el contexto político. En otras palabras los participantes desean resolver problemas de conflictos agudos y relaciones de trabajo mediante la apertura propiciada por la participación directa y aunque pueden ser
conscientes de la interdependencia de las tareas y los problemas
sociales, no siempre lo son de las limitaciones para solucionarlos a ese nivel.
Por otro lado, los directivos y jefes que inician el proceso participativo, ante la expectativa de más cooperación y de nuevos niveles de satisfacción en el trabajo, se sorprenden con el exceso de críticas y reivindicaciones sobre las condiciones de trabajo. A veces, quedan tan frustrados, que se apersonan de los elementos y los razonamientos desfavorables a la participación.
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3.2 Participación Indirecta. Por tanto, es necesario tener en cuenta que, para ser efectiva, la introducción de la participación directa debe ser complementada
por
una
acción
igualmente
democrática
en
otras
dimensiones de las relaciones de trabajo. La participación indirecta puede ser una de esas formas de acción complementarias o alternativas
a la
participación directa. Debe reconocerse que ésta posee limitaciones, entre las cuales se menciona:
o Afecta, principalmente, el área gerencial y los cuadros técnicos, y no los trabajadores y funcionarios en el nivel jerárquico más bajo.
o No influye significativamente en las decisiones de distribución, o sea, las decisiones de reparticipación de los resultados del trabajo y de la producción.
o No posee carácter de representación de la colectividad de trabajadores o de otros grupos profesionales específicos de la empresa y, por tanto, es muy limitada la contribución al cambio de las relaciones de control y supervisión de la producción, y no relaciona variables fundamentales del trabajo, como esfuerzoestímulo.
La Participación Indirecta, democratiza la organización?
Los intereses colectivos del trabajo generan en el presente no sólo los más significativos conflictos. Desde el punto de vista de la
gestión, la
participación por representación ha adquirido un papel cada vez más fundamental en la mediación entre los intereses de las empresas y los ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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intereses de los trabajadores. La participación indirecta, representación de la colectividad de los empleados o clase profesional, tendrá cada
día más
énfasis en la empresa moderna, debido al hecho de que posee gran injerencia en las decisiones distributivas.
De esa manera, es imprescindible
para la gestión contemporánea
comprender las motivaciones, las resistencias y las alternativas de solución que han sido propuestas practicadas en la empresa moderna. Las formas de participación
indirecta
pueden
ser
modalidades: los comités de empresa,
clasificadas
en
cuatro
grandes
las negociaciones colectivas, la
cogestión y la autogestión. Las dos primeras se caracterizan, esencialmente, como medios de consulta y negociación; las dos últimas, como formas de codeterminación y autodeterminación en el medio empresarial.
Exceptuando las negociaciones colectivas, todas las formas de participación indirecta tienen tanto su finalidad de asociación como el objetivo primordial de acción en la colectividad interna de los empleados. Dirigidas, en su mayoría, por sindicatos profesionales de clase o de afiliación, las negociaciones colectivas –aun afectando la colectividad interna de los empleados –poseen finalidades de asociación que sobrepasan los límites de la empresa, como intereses profesionales de clase o protección de afiliados.
Por su propia esencia y finalidad, cada forma de participación posee una potencialidad de influencia distinta en el proceso decisorio: cada una tiene un método para lograr un resultado específico. Sin embargo, la complejidad gerencial contemporánea, con multiplicidad de fuentes de poder y conflicto, exige casi siempre la simultaneidad en el uso de las distintas formas de participación, para influir significativamente en las decisiones de integración y distribución. Se pueden considerar entonces:
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3.2.1 Comités de Empresa: la participación consultiva
Los comités o consejos de empresa son grupos de funcionarios elegidos por sus colegas para que los representen ante la dirección. En general, esos comités constituyen una forma de delegación, con función esencialmente consultiva o cooperativa.
3.2.2
Negociaciones
colectivas:
la
participación
por
contraposición
La negociaciones colectivas constituyen la forma más antigua y también el principal instrumento de participación indirecta en las economías de mercado. Los representantes de los trabajadores, a través de estructuras sindicales y de negociación con los directivos, establecen condiciones generales de empleo y trabajo.
La gran característica de las negociaciones colectivas es su forma de oposición o de contraposición como instrumento de arreglo e influencia en las decisiones empresariales. Por ese motivo las negociaciones colectivas funcionan tanto, o más, como oposición que como participación, ya que, aunque sean eficaces para influir en las decisiones distributivas, poseen gran dificultad para tratar las decisiones de integración.
Las dificultades, en cuanto a las decisiones de integración, ocurren en las negociaciones colectivas por tres desventajas adicionales que tienen, por ser una forma de participación indirecta. La primera se refiere a la ausencia de ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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continuidad, lo que hace que sean esporádicas, intermitentes, además de incorporadas y susceptibles de acciones que están más en función de crisis y conflictos potenciales que las que inmiscuyen la existencia de la empresa.
La segunda se refiere a la distancia del lugar de trabajo donde se ocurren la representación y negociación.
La tercera desventaja es la acentuada dependencia de las negociaciones colectivas con el liderazgo sindical. La búsqueda de compensaciones o equilibrio en el sistema de pérdidas y ganancias estimula siempre nuevas negociaciones, conservación y reconocimiento de los sistemas de poderes instituidos.
3.2.3 La Cogestión :
La cogestión significa la institucionalización de la representación de los asalariados en la dirección efectiva de la empresa. La representación participativa que define la cogestión ocurre, por tanto en la empresa donde se definen los derechos de los accionistas.
3.2.4 Autogestión : La participación por autonomía
En el sentido más amplio, la autogestión significa el ejercicio colectivo del poder. La puesta en marcha de ese concepto en la empresa consiste en darle autonomía al conjunto de los miembros, para decidir sobre los destinos, los procesos y los resultados del trabajo, es decir, la libertad de decisión para adquirir y distribuir la renta. La gran ventaja, frecuentemente preconizada por ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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la autogestión, es que al ser todos los funcionarios de la empresa igualmente propietarios del capital, poseen ellos, en principio, derechos equitativos en el proceso decisorio. Sin embargo, aunque la autogestión facilita las decisiones distributivas, encuentra dificultades en las decisiones de integración..
EL PERFIL GERENCIAL (DIMENSIONES Y HABILIDADES)
Qué es el perfil gerencial ? Es el conjunto de habilidades y características personales que deben tener los funcionarios que ocupen cargos de dirección en las organizaciones, es decir que tengan personal a cargo, y que responde a:
-
la cultura y expectativas de esa organización,
-
se manifiesta en unos comportamientos reconocidos por la organización
-
y sirve como parámetro de evaluación del desempeño gerencial.
Habilidades y características Se pueden enumerar en cinco
grupos: Las personales, de Dirección,
Entorno de trabajo, y Culturales, el liderazgo.
1. Personales: Autocontrol,
Impacto personal, Adaptación al cambio,
Autodesarrollo, Creatividad e innovación, y Administración del tiempo.
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1.1 Autocontrol: Es la capacidad para manejar adecuadamente las situaciones de su trabajo, actuando y respondiendo de una forma controlada y segura, aún en circunstancias inusuales, de estrés, o de presión.
1.2 Impacto Personal: Es la capacidad para proyectar una imagen positiva, que genere confianza y seguridad en los demás. Las personas lo escuchan y se dejan dirigir sin temor.
1.3 Adaptación al cambio: Es la capacidad para adaptarse a las situaciones cambiantes que afectan el trabajo, y responder a éstas de una forma constructiva y apropiada.
1.4 Autodesarollo: Es la capacidad para reflexionar y aceptar sus necesidades de desarrollo, de acuerdo con sus conocimientos, sus objetivos personales y organizacionales. Implica definir planes de acción para actualizarse y mejorar sus deficiencias.
1.5 Creatividad e innovación: Es la capacidad de generar y desarrollar diferentes enfoques, interpretaciones, iniciativas originales e innovadoras de utilidad práctica en relación con problemas, actividades o hechos presentados.
1.6
Administración
del
tiempo:
Es
la
habilidad
para
distribuir
adecuadamente su trabajo y administrar el tiempo asignado, para cumplir con los planes de acción y prioridades.
2. Dirección: Fijar objetivos, Identificar y analizar problemas, Orientar y desarrollar a otras personas, Formar y desarrollar equipos efectivos de trabajo, Informar y comunicar efectivamente, Delegar eficientemente.
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2.1 Fijar objetivos, estándares y evaluar el desempeño: Es la capacidad para orientar su trabajo y el de sus subalternos mediante la fijación de resultados desafiantes pero alcanzables y evaluar el desempeño de sus subalternos con base en el cumplimiento de metas.
2.2 Identificar y analizar problemas, tomar decisiones y asumir riesgos: Es la capacidad para identificar, analizar y dar respuestas a los problemas con base en decisiones ajustadas y precisas, con plena conciencia de sus consecuencias y responsabilizándose por los riesgos asumidos.
2.3 Orientar y desarrollar a otras personas: Es la capacidad para identificar
las
necesidades
de
desarrollo
de
sus
subalternos,
dar
oportunidades de mejoramiento y de uso de recursos. Requiere sensibilidad para identificar fortalezas y debilidades y el potencial y las necesidades de ayuda de sus empleados. También para liderar o dirigir de acuerdo con la situación.
2.4 Formar y desarrollar equipos efectivos de trabajo: Es la capacidad de aglutinar a las personas en el logro de unos objetivos comunes, fomentar la
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comunicación y la cooperación abierta en el equipo y en la relación con otras áreas de la organización.
2.5 Informar y comunicar efectivamente: Es la capacidad para suministrar información oportuna y concisa a otros y a sus subalternos para que entiendan su papel y así lograr una adecuada integración y coordinación. Implica un proceso de doble vía que exige dar y recibir y ser receptivo a escuchar.
2.6 Delegar eficientemente: Es la capacidad para asignar tareas o responsabilidades a las personas más apropiadas para asumirlas. Implica identificar adecuadamente los recursos con que se cuenta, hacer seguimiento y control y no desentenderse de las cosas una vez que las delega.
3. Entorno de trabajo:
3.1 Comprensión del papel de su área: Es la habilidad para comprender la organización como un sistema integrado total y el papel que juega su área de trabajo dentro de ese sistema.
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3.2 Conocimiento y contribución a las políticas, estrategias y objetivos de la compañía: Es la capacidad para asimilar y comprender el entorno económico que afecta el negocio de la compañía y situar su trabajo en esta perspectiva mediante un pensamiento y una planeación estratégica.
3.3 Comprensión de la cultura empresarial: Es la capacidad de entender y asimilar el negocio de la compañía dentro del sector económico en el cual se desenvuelve.
4. Culturales:
4.1 Comprender y actuar dentro de una filosofía de calidad y mejoramiento: Es la capacidad para modificar hábitos y estilo de vida, por nuevos valores y actitudes que
sean consistentes con una filosofía de
cambio y de mejoramiento continuo y de actuar dentro de estos principios.
4.2 Comprender y contribuir al logro de una cultura participativa: Es la capacidad para promover y lograr la participación de su grupo de trabajo y obtener el compromiso con el trabajo y los objetivos propuestos.
4.3 Generar un adecuado clima laboral: Es la capacidad para comprender la importancia del clima de trabajo y su incidencia en la productividad de la
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Empresa y administrar programas de identificación y mejoramiento del clima organizacional.
5. Liderazgo: Complementando ésta dimensión gerencial, es indispensable abordar este concepto, relacionado con el fracaso o éxito de la gerencia.
El liderazgo es un medio que facilita las interacciones personales y grupales, para el logro de objetivos comunes. Por ello, es una función gerencial, sin significar que sea exclusivo de la gerencia; el resultado es que el manejo apropiado del liderazgo afecta la eficacia de la gerencia.
Aunque algunas
cualidades pueden ser
innatas, el liderazgo puede ser
aprendido y / o enseñado por cualquier persona, como cualquier otra función gerencial.
Aprender sobre liderazgo
se ha
sobre eficacia gerencial, basadas
estimulado por
recientes conclusiones
en cambios de comportamiento de
liderazgo. Esas conclusiones se pueden resumir así:
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5.1 Los cambios en los estilos de liderazgo gerencial afectan la eficacia de la organización, aún considerando factores no controlables externos a las empresas y que imponen límites gerenciales distintos.
5.2 El liderazgo constituye un fenómeno de grupo donde el comportamiento del poder gerencial y el intento de aumentar el poder de los subordinados son más eficaces que la práctica del liderazgo en la perspectiva individualista y heroica.
5.3 La eficacia de la gerencia depende de la capacidad del líder para interpretar la percepción que el individuo tiene de objetivos y tareas organizacionales, además de generar nuevas fuentes de satisfacción en el trabajo.
5.4 El liderazgo efectivo y compartido requiere una acción gerencial previa para cambiar las expectativas de los subordinados, comúnmente construidas en la idea de que el líder es el único que comandará y se responsabilizará de los destinos de la organización.
5.5 La eficacia del liderazgo gerencial depende mucho del establecimiento de relaciones de cooperación con los subordinados, caracterizadas por la confianza mutua y lealtad.
5.6 El liderazgo acarrea compromisos y entusiasmo entre los liderados para alcanzar objetivos comunes.
Entonces el ejercicio efectivo del liderazgo hace que los individuos aprendan a contar con la capacidad y la dedicación de otro. Está comprobado que el ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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refuerzo de la autoridad y la adquisición de la capacidad de liderar se relaciona estrechamente con el acercamiento de líderes y liderados.
Las habilidades, aptitudes
y cualidades de los líderes, comprenden tres
aspectos: el organizacional o las habilidades de dominio del entorno donde trabaja el ejecutivo. El contexto interpersonal que comprende el conjunto de habilidades de comunicación e interacción entre personas. El tercero, se refiere a las cualidades individuales, o sea, las que pueden ser obtenidas y que usualmente están presentes en los líderes.
Liderar es descubrir el poder que existe en las personas, hacerlas utilizar su potencialidad de crear, de autorrealizarse, de visualizar un porvenir mejor para sí mismas y para la organización donde trabajan. Así, el liderazgo incluye
habilidades individuales, de autoconocimiento, de expresión y de
comunicación, así como capacidad de enfrentar el futuro con seguridad, audacia y flexibilidad. Exige habilidades interpersonales para tratar con grupos e individuos, transfiriéndoles poder e iniciativa para que se descubran así mismos los mejores caminos para la autorrealización y el desempeño de sus tareas. Además, el liderazgo requiere conocimiento de la organización y de su entorno, para conocer mejor la misión que debe desempeñar frente al usuario o público al cual sirve.
El liderazgo no puede conllevar condición pasiva, sino el resultado de la participación,
compromiso,
comunicación,
cooperación,
negociación,
iniciativa y responsabilidad. Así es: habilidad gerencial y humana; algo obtenido por personas comunes; producto de habilidades y conocimientos adquiridos; Una manera de comunicación y articulación de una misión y de futuros alternativos; empleo de poder que tienen
las personas para
garantizar el logro de propósitos comunes.
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Talento Humano
Una vez realizado el recorrido sobre lo que significa la gestión, la gerencia y el liderazgo pasaremos inmediatamente a definir que se entiende y que comprende la Gerencia del Talento Humano.
1.5.5. LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO. Un tema de actualidad que resulta importante de tratar, es el relacionado con la función de Gerenciar y Administrar el Talento Humano. A primera vista pareciera que entre ellas no existiera ninguna diferencia sin embargo, son bastantes diversas, por su propósito igualmente lo es.
La época en que la gente de Gestión Humana
realizaban funciones
operativas en la administración del factor humano en las organizaciones, ya no tiene sentido. Hoy en día, la dinámica mundial con mercados globalizados y donde el cambio es la constate, no permite que los gerentes de Gestión Humana estén perdidos en asuntos que ciertamente le corresponden a los gerentes de línea, en lo que tiene que ver con la administración de sus directos colaboradores o equipo de trabajo.
Desde hace unos años ha venido ocurriendo un profundo cambio en la actividad de gestión humana. Hoy y cada día con mas fuerza, los gerentes de Gestión Humana ejercen funciones de asesoría, consultoría y apoyo a otros gerentes, para ayudar a manejar las relaciones con su gente. Aunque a veces este cambio es sólo cosmético, en la mayoría de los casos el cambio a sido considerable. Hoy el gerente de Gestión Humana es un socio estratégico de los otros gerentes de línea y participa en las decisiones del negocio respecto a las necesidades de factor humano. Según Tim Hattis Vicepresidente de gestión humana de Novell Inc., “Ser un socio estratégico significa la comprensión de la dirección de los negocios de la empresa, lo ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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que incluye conocer el producto, lo que es capaz de hacer, quienes son los clientes y la posición de competencia de la compañía en el mercado.” El gerente de Gestión Humana es responsable principalmente por coordinar y cubrir las necesidades de factor humano de la organización, para ayudarla a alcanzar sus metas.
El gerente de Gestión Humana actúa más en calidad de consejero, pero debe igualmente proponer las políticas y los programas de administración del talento Humano para que los ejecuten los gerentes de línea. Existe una responsabilidad compartida entre el gerente de Gestión Humana y los gerentes de línea, en prácticamente todos loa asuntos relacionados con las administraciones del factor humano.
Andrés Pontevedra, Gerente de producción de una compañía ensambladora, se entera que a renunciado uno de sus operadores de máquina. Inmediatamente llama a Francisco de Gestión Humana y le pide que encuentre algunas personas aptas para el cargo.
- Le enviaré tres o más candidatos esta semana, así podrás elegir el que más te guste, - le contesta Francisco.
Tanto Andrés como Francisco, en este caso, están atendiendo sus propias responsabilidades, sin embargo, Andrés gerente de producción tomara la decisión final de a quien se contratará, es decir, “está administrando sus necesidades de talento Humano”. Francisco está asesorando al gerente de producción. Este es un pequeño ejemplo de la diferencia entre gerenciar y administrar el talento humano en las
organizaciones, que se aplica en
cualquier subproceso de Gestión Humana.
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Como gerente de Gestión Humana, Francisco debe atender constantemente muchos problemas que se le presentan a Andrés y otras gerentes de línea con su factor humano. Su tarea como ya se dijo es ayudarlos a satisfacer las necesidades de factor humano en toda la organización, en resumen el nuevo gerente de Gestión Humana según Howard Morgan, (M.B.A., Director del Instituto de Investigación sobre liderazgo de E.U.) debe asumir el siguiente rol: 1. De operativo a estratégico 2. De supervisor a compañero 3. De reactivo a proactivo 4. De enfocado a la actividad a enfocado a la solución 5. De administrativo a consultor 6. De orientado a la función a orientado al negocio
Entonces, la responsabilidad de la administración del factor humano, corresponde a cada directivo o funcionario que tenga personal a cargo. Si los directivos no aceptan su responsabilidad, las actividades de Gestión Humana no se podrán cumplir de manera satisfactoria. Aun cuando exista un departamento de Gestión Humana la responsabilidad del desempeño adecuado de las actividades de campo, continúa siendo de los ejecutivos que dirigen los diferentes departamentos de la organización.
Todo funcionario con personal a cargo debe participar activamente en la planeación, selección, capacitación, desarrollo, evaluación, compensación, etc., aunque en la organización exista un experto que se especialice en esas áreas.
Lo anterior indica que la administración de la acción disciplinaria y de la ruptura laboral, es una responsabilidad de los gerentes de línea y/o
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supervisores, “ellos toman la decisión con quien quieren trabajar para cumplir con su propia responsabilidad” .
La gente de Gestión Humana estará allí para asesorarlos en el procedimiento y evitar demandas laborales por errores que se puedan cometer en su trámite. Es claro, si la organización para el cumplimiento de mis funciones me entrega recursos financieros físicos y tecnológicos, que debo administrar eficientemente, ¿por que no hago lo mismo con el factor humano que me ha sido asignado ?. La respuesta es simple : “ Porque no estoy haciendo todo el trabajo que me corresponde. ”
Este hecho, cada vez se practica con mayor frecuencia en las empresas Colombianas,
grandes
y
medianas,
debido
a
la
influencia
de
la
multinacionales que ya han avanzado bastante en este terreno. Los gerentes de línea asumen la función de administrar su personal y el área de gestión Humana presta el apoyo conceptual, logístico y técnico para el desempeño adecuado de los gerentes y directores en esta nueva dimensión de sus cargos.
ESTRUCTURA DEL TALENTO HUMANO
Bajo esta nueva orientación hay que revisar el rol del directivo de la Gestión Humana en las organizaciones, en especial en la forma en que debe abordar el compromiso generado por la exigencia, tanto del medio interno : individuos, organización como del entorno, para proyectar estrategias de cambio de la cultura organizacional y enfocar las actividades del área de Gestión Humana
en función de apoyo a las estrategias del negocio,
establecidas para el logro de los objetivos globales de la empresa, que le permitan mantener sus ventajas competitivas. Así las cosas el profesional de Gestión
Humana
debe
concentrarse
en
la
tarea
de
planificar
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estratégicamente las necesidades de factor humano en la organización. Esta actividad comprende
Estimular la Proactividad Contra la Reactividad.
Ser proactivo significa mirar hacia adelante, proyectar el lugar donde la empresa debe estar, y determinar como utilizar el Talento Humano para llegar hasta ahí.
Por el contrario ser reactivo, significa responder a los
problemas en la medida que se van presentando. Las empresas que son reactivas pierden de vista el rumbo de sus intereses a largo plazo.
Comunicar los Objetivos de la Empresa.
La planificación estratégica del Talento Humano, ayuda a que una empresa desarrolle objetivos estratégicos dirigidos a sacar partido de las habilidades especiales de su saber y hacer, es decir, sacar partido del aprendizaje organizacional, donde el área de Gestión Humana juega papel importante mediante la política de comunicación de la estrategia.
Estimular el Pensamiento Crítico y Revisar Periódicamente los Supuestos.
Los directores de Gestión Humana con frecuencia se basan en sus propios puntos de vista y en su experiencia para la toma de decisiones y la resolución de problemas.
Estos supuestos conducen al éxito cuando se sostienen y se adecuan al entorno en el que se desenvuelve la empresa. No obstante, pueden presentarse problemas cuando estos supuestos no se sostienen o cambian sin ser percibidos oportunamente. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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De otra parte, mantener programas de Gestión Humana que han dejado de ser útiles resulta pernicioso, porque no permite que la organización cambie en puntos que lo requieren para la innovación del negocio. Estimular el pensamiento crítico y el desarrollo de nuevas iniciativas, implica un proceso continuo y abierto, y no un procedimiento rígido con plazos determinados.
Identificar Lagunas Entre la Situación Actual y la Proyectada.
Se trata básicamente de establecer la diferencia entre, “donde estamos” y “donde queremos estar”. Debe obligar a que los gerentes piensen hacia adelante. El análisis debe permitir el cambio y movilizar el Talento Humano de la organización, con el objeto de alcanzar o reforzar un lugar competitivo en el sector donde opera la empresa.
Fomentar la Participación de los Gerentes de Línea en la Gestión de Administración del Talento Humano.
La planeación estratégica del Talento Humano no tiene ningún valor si los directores de línea no se implican directamente en el proceso. Con frecuencia la alta dirección y los profesionales de Gestión Humana ven la planeación de la gestión como un dominio propio, considerando a los directores de línea como meros ejecutores. Para que la estrategia sea eficaz los directores deben participar en todas sus etapas.
Se no ser así
seguramente no tendrá éxito.
Identificación de Limitaciones y Oportunidades.
El factor humano representa un papel importante en el posible éxito o fracaso de los planes empresariales. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Cuando la estrategia empresarial está combinada con el de la Gestión Humana, es posible identificar los problemas y oportunidades potenciales, relativos a las personas que aplicaran la estrategia corporativa.
Crear visión compartida.
El plan estratégico de la Gestión Humana, debe desarrollar compromiso en todos los niveles de la organización, ayudando a crear una escala de valores y expectativas compartidas. Las empresas que perduran se diferencian de las que mueren rápidamente, por un fuerte sentido de “quienes somos.” El plan estratégico debe ajustar, reforzar y redirigir la cultura de la empresa, debe fomentar valores orientados, por ejemplo, hacia el cliente, la innovación, el crecimiento rápido y la cooperación hacia metas comunes.
Debido a que la alta dirección no siempre es capaz de expresar con claridad cual es la estrategia empresarial en conjunto, el gerente de la Gestión Humana, debe plantearse una exigencia para ayudar con su estrategia del factor humano, a la establecida para el negocio.
Mantener la Ventaja Competitiva.
Cualquier ventaja competitiva de la de se beneficia una empresa, tiende a ser copiada por sus empresas rivales. Esto es tan valido para las ventajas tecnológicas o de mercadeo, como para el factor humano. La exigencia en este punto es la de desarrollar estrategias en la Gestión Humana, que permitan mantener una ventaja competitiva sostenida.
Por ejemplo, una empresa puede poner en marcha programas que desarrollen al máximo el potencial de su gente mediante un estructurado plan ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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de carrera y capacitación, a la vez que les recompensa generosamente para que permanezcan a su servicio y no se contraten con empresas del mismo sector.
Fortalecer la Estrategia Empresarial de Conjunto.
La mayor exigencia en la planeación de la Gestión Humana, es precisamente que atienda la estrategia general del negocio, su distanciamiento en términos de contenido, la hará aparecer como una rueda suelta que solo se preocupa por asuntos operativos, descuidando por completo la contribución al destino de la organización.
Finalmente los profesionales del área, terminaran escondidos en funciones que bien pueden desarrollar los gerentes de línea sin su presencia.
Evitar Concentración en los Problemas Cotidianos.
Mediante la disciplina, debe separarse de los problemas cotidianos y pasar a trazar el plan maestro de la orientación futura del factor humano de la empresa. La excesiva concentración en el presente, destruye las posibilidades de estar adelante. Por estar ocupados en resolver los problemas inmediatos no se planea a largo plazo.
Desarrollar Estrategias Adecuadas a la Empresa.
Las empresa no son exactamente iguales. Por lo general se diferencian en su cultura, estilo de liderazgo, productos, tecnología, mercadeo, etc., en consecuencia, la estrategia de Gestión Humana debe amoldarse a las características de la empresa.
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Por lo tanto la exigencia en la formulación e implantación de la estrategia, es crear una proyección de la empresa hacia el futuro, que no choque con la empresa del presente.
Enfrentar el entorno.
Al igual que en el punto anterior no hay empresas que enfrenten el mismo entorno. Algunas hacen frente a cambios muy acelerados, como la industria de las computadoras, otras a entornos inestables, como la industria de la confección, y otras a mercados relativamente estables como la industria de alimentos. A veces el entorno está matizado por la forma en que se compite en el mercado, donde por ejemplo, el servicio al cliente es clave, mientras que otras se mueven en ambientes donde el precio es el determinante. Esta exigencia es importante, porque la estrategia debe estar diseñada para el entorno exclusivo donde la empresa puede desarrollar su ventaja competitiva.
Compromiso de los Gerentes.
El frecuente fracaso de los programas de Gestión Humana obedece a que los gerentes o directores de línea no participan en su elaboración.
La estrategia de Gestión Humana no tendrá éxito, a menos que los directores y la alta dirección la apoyen en su totalidad. Para asegurar dicho compromiso se debe trabajar herméticamente con ellos a la hora de diseñar las políticas de administración del factor humano.
Combinar Estrategias Deliberadas con Emergentes.
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Las empresas necesitan tanto de unas como de las otras. Las deliberadas cuando se basan en un análisis riguroso del entorno donde se encuentra la empresa y el lugar que se quiere ocupar en el futuro, proporcionan un sentido intencional y de orientación para la asignación de recursos de toda índole. Ayudan a descifrar las oportunidades y amenazas del entorno, así como movilizar a toda la organización a enfrentarlas eficazmente. Se debe evitar que correspondan a una estructura piramidal de arriba hacia abajo, que destruya la creatividad y cooperación en los compromisos colectivos de desarrollo de la estrategia.
Las emergentes tiene como ventaja que responden progresivamente al aprendizaje de la empresa, y por tanto son más flexibles que las deliberadas, consiguiendo más y mejor apoyo, porque atienden problemas o asuntos específicos de la empresa.
Combinar eficazmente las estrategias deliberadas y las emergentes exige igualmente combinar los aspectos positivos de una planeación formal con la desordenada realidad de empleados que a través
de actividades no
previstas, formulan estrategias emergentes en la empresa.
Flexibilidad Para el Cambio.
El plan estratégico ha de ser lo suficientemente flexible, como para acomodarse a los cambios internos y externos que afectan el negocio. Un plan inflexible conducirá a la incapacidad de responder a los cambios con rapidez manteniéndola en una línea de acción inapropiada para la realidad del momento. Con frecuencia se siguen dedicando recursos a actividades impropias, porque ya se ha invertido demasiado en ellas.
Estrategia y Acciones Concretas. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Los planes estratégicos en el papel pueden verse maravilloso, pero pueden fracasar por su mala implantación. Si el plan genera repercusiones positivas, es un buen plan, pero si no se traduce en acciones concretas, hay que revisarlo o diseñar otro. Los planes que no se traducen en acciones concretas son considerados por todos, como meras palabras y buenas intenciones; nunca llevarán a cabo lo que lo que se ha diseñado.
Este es el papel del gerente de Gestión Humana en cualquier empresa por pequeña que sea. Su aporte está en el nivel estratégico de la organización. Cualquier cantidad de tiempo que destine a los procesos meramente operativos de la administración del Talento Humano, los sustraerán de su principal misión, como pueden ser los procesos disciplinarios o a la administración de la ruptura laboral, en los cuales debe intervenir pero a manera de asesor y de formulador de políticas sobre la gestión.
1.5.6. REINGENIERIA Y CLIMA ORGANIZACIONAL
En momentos de crisis como los que hoy vivimos, las organizaciones se han visto obligadas a tomar decisiones que les permita subsistir dentro de un ambiente globalizado y competitivo.
Infortunadamente una de las primeras alternativas de solución es la contracción de la empresa, entendida ésta como la reducción de su tamaño, de sus servicios y lógicamente de la planta de personal. Cuando el índice de desempeño supera el 20% según las últimas estadísticas, resulta angustiante para los directivos, tener que decidir y aplicar estas políticas, pues lo que se logra es seguir aumentando las ya interminables filas de desempleados del país, con las consecuencias funestas que ello acarrea a cualquier sociedad.
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Resulta paradójico que por un lado, las exigencias del mercado y la competitividad obligan a todas las instituciones al logro de mayor efectividad, dentro de características de eficiencia y calidad que permitan el posicionamiento y permanencia dentro del mismo ; pero por otra parte, el deterioro de la economía con las consecuencias de bajo o ningún poder adquisitivo del ciudadano común, las múltiples normas legales impuestas para poder operar y los cada vez más agobiantes impuestos, tanto directos como indirectos, entre otros muchos factores, las colocan en condiciones cada vez mas desventajosa frente a empresas o monopolios internacionales, hasta llegar en situaciones en donde la única salida es su contracción o el cierre definitivo.
Las organizaciones entonces, no solo se debaten ante las dificultades del medio externo sino que además, reciben todo el influjo de su medio interno o clima organizacional.
Es un hecho que en las circunstancias, actuales, son muchas las organizaciones que para poder sobrevivir, se han visto obligadas a tomas decisiones de características radicales y a pesar de ser conscientes de la importancia del Talento Humano y de su gran influencia en el desarrollo y progreso de la misma, la única alternativa que les queda, es tomar el camino de la reestructuración, y una de las políticas organizacionales mas utilizadas en la reingeniería, de manera parcial o total, sobre todo en aquellas instituciones, en donde sus estados financieros reflejan tendencias al descenso y en muchas de ellas la pérdida de parte de su propio patrimonio de manera progresiva.
Como resultado, el ambiente sicológico de la empresa, el cual es producto de la interacción de los diferentes aspectos tanto formales como informales, tanto de la estructura como de los procesos, de los reglamentos y de las ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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relaciones interpersonales, sufre cambios propios de la razón de ser del comportamiento
humano,
los
cuales
influyen
directamente
en
el
funcionamiento y cotidianidad de la organización llegándose a situaciones de conflicto que llevan al ausentismo, bajo la motivación, poca o ninguna pertenencia hasta el estancamiento de la propia actividad empresarial.
Aunque los directivos quieran implementar las reformas estructurales de la manera menos traumática posible, las exigencias externas son de tal dimensión que no dan tregua a las situaciones de crisis financiera, se deben tomar decisiones de fondo que lo primero que intervienen son las plantas de personal y lo que aprendieron esos dirigentes o gerentes en sus diferentes escuelas con respecto a la importancia del cambio en las líneas de mando de corte vertical y autoritario por aquellas de tipo horizontal o aplanado ; de la modalidad de autoridad de las cúspide a la base conservando los diferentes niveles de autoridad a modelos de coparticipación y trabajo en grupo ; de las necesidad del empoderamiento de sus colaboradores, en fin de todo aquello que proclaman las diferentes corrientes modernas de la gerencia, se quedan en la gran mayoría de las veces en teorías, porque la realidad obliga al directivo a transgredir todo lo que significa bienestar, confort y sobre todo estabilidad laboral, pues la situación financiera no da espera y la primera salida para detener la caída inminente es el control del gasto, y como consecuencia, el recorte de la nómina con su corolario lógico de malestar, desmotivación desesperanza, desaliento en síntesis mal ambiente dentro de la organización que conlleva a conflicto entre sus miembros y sus directivos e incluso dentro de sus propios compañeros, creándose campos de competencia desleal con el fin de tratar de sostenerse en los cargos, lo cual genera un ambiente que al final repercute en esa productividad de la organización ya desgastada y diezmada y que es junto con las exigencias del mercado, precisamente lo que da origen a la situación inicial, cerrándose un
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círculo que debe ser analizado y estudiado para evitar el colapso de la institución.
Para evitar y contrarrestar al máximo estas alteraciones dentro del ambiente de la organización sean han propuesto diferentes alternativas dentro de la reingeniería, que pretenden no solo aumentar la eficiencia sino favorecer el clima empresarial, utilizando nuevos enfoques que emplean estructuras no tradicionales que buscan entre otros aspectos, mayor acercamiento entre los trabajadores y el consumidor, fortalecimiento del trabajador dándole mayor autoridad en la solución de los problemas, acortamiento en la cadena de decisiones, tal es el caso de aquellas empresas vinculadas a programas avanzados de calidad ; otro enfoque comúnmente implementado es el enfoque del equipo, pues se considera que la transición de jerarquía a equipo será menos difícil y presentará menos riesgo ; y aunque el desarrollo organizacional “O D “, puede considerarse en cuanto a sus bases teóricas, como opuesto a la reingeniería, sin embargo se ha utilizado como una de las herramientas en las que se basa la reingeniería dinámica aplicada a los negocios.
El abanico de posibilidades en cuanto al manejo de situaciones que afectan el clima de las organizaciones es bastante amplio, sin embargo la gran mayoría de enfoques por no decir que todos, son de escuelas foráneas lo cual hace que no todas las veces pueda lograrse los mismos niveles de éxito en nuestras empresas nacionales, pues como bien sabemos ese ambiente o clima organizacional es creado y sostenido por individuos y estos son parte de la idiosincrasia, de las costumbres, del folklore, del terruño que los vio nacer con todos sus aspectos positivos y negativos ; por o cual se hace necesario que no solo nos dediquemos a intentar instaurar nuevas estrategias de cambio, sino que también nos interesemos y busquemos la mejor manera de conocer mas nuestra forma de ser y sus consecuencias en ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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el clima laboral, para innovar y buscar soluciones que se adapten a nuestra propia cultura ; por eso es muy importante que incentivemos dentro de los gerentes de recurso humanos y colaboradores, el interés por la investigación permanente del medio no solo interno, sino externo, pero relacionado con nuestra raza y tradición.
Es
en
la
situaciones
críticas
cuando
debemos
administrar
mas
inteligentemente las relaciones humanas pero mas que esto liderarlas, puesto que solo un líder puede hacer frente a un programa de reingeniería, porque “a los humanos no les gusta obedecer, sino mas bien cooperar”. (Días Gustavo, R. Acta Académica. U.a. de c.a. mayo, 1999).
1.5.7. FACTORES AL ENTORNO GERENCIAL
Entorno a la teoría gerencial se deben considerar dos elementos: El conflicto y la cooperación Así la participación surge como un instrumento para la cooperación y la solución de conflictos, en la sociedad y para nuestro factor de estudio en las
organizaciones. El conflicto es normal en cualquier
organización porque es resultado de la voluntad individual para hacer valer sus intereses, formal e informalmente.. Así,
depende de la capacidad
gerencial el que los conflictos se constituyan en elemento para rehacer la institución o para ser aplicados en su misión.
Los conflictos laborales en una organización pueden obedecer a la percepción individual respecto a la proporción entre lo que aporta respecto a lo que recibe de la organización. Así se desarrollarán estados llamados de: : Dependencia : Poder : Frustración, o ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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: Marginalidad
VISIÓN DEL PODER Y CONSECUENCIAS SOBRE LA GERENCIA
La evolución social y empresarial en el mundo contemporáneo ha llevado a la aceptación de una perspectiva política del poder gerencial, acentuando el desarrollo del concepto de la organización como un sistema pluralista de poder. El poder es la capacidad de influir en otra persona o grupo para que acepte ideas distintas y se comporte de manera diferente de la que normalmente lo haría.
El poder se da en todas las relaciones sociales, según las cualidades y recursos de un individuo con relación a otros. No obstante, el poder adquiere mayor importancia en la vida organizacional, pues allí se preestablecen relaciones de imposición y dependencia para el desempeño de roles y funciones.
El medio organizacional, por tanto, contará siempre con un gran margen de los objetivos comunes y de cooperación, de acuerdo con la misión organizacional predefinida o la coincidencia de objetivos individuales. Por otro lado, contará siempre con un gran margen de divergencia, basado en los variados intereses individuales. El conflicto es tan inevitable y natural como la cooperación, así
como todo el comportamiento de naturaleza
política para influir en las decisiones. Del poder que poseen individuos y grupos depende La capacidad de influir en las decisiones y acciones y, por tanto, la lucha por su control se constituye en parte integrante de la vida administrativa.
Cuando los conflictos existen, en cuanto a las decisiones de integración o sea a las relacionadas al desarrollo de la empresa, mejora de las condiciones ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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de trabajo y perfeccionamiento de los funcionarios, tienden a concentrarse en juicios y valores sobre estrategias, objetivos y metas empresariales.
Es necesario tener en cuenta que las decisiones desarrollistas de las empresas, causan en los individuos y en los pequeños grupos, divergencias ocasionadas
por
factores
como
la
desigualdad,
la
diferenciación,
incertidumbre y relevancia de la decisión.
En los conflictos sobre decisiones distributivas, los intereses de los grupos dirigentes pueden anteponerse con los de la colectividad de los trabajadores.
FORMAS DE PARTICIPACIÓN
En un sentido amplio y teórico, la participación comprende todas las formas y medios por los cuales los miembros de una organización, como individuos o colectividad, pueden influir en los destinos de esa organización.
Aceptando
la jerarquía como factor
común en la organización, la
participación se puede llegar a definir como el modo de influir o asumir, por parte de los individuos que se encuentran abajo del nivel de dirección superior, decisiones o funciones comúnmente consideradas privativas de la gerencia, de la directiva o de los dueños de la empresa.
Se dice que la participación es directa cuando el individuo actúa en su propio nombre, asumiendo o influyendo en decisiones en su área de actuación. Se trata de instituir una mayor igualdad de poder de acuerdo con las tareas de pequeños grupos y de unidades organizacionales.
La participación es indirecta cuando se hace por representación de la colectividad de empleados o de la clase profesional. Se trata de instituir la ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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democracia en la organización, cuyos miembros constituyen representantes que actúan en su nombre y ejercen funciones normalmente desempeñadas por la dirección superior.
¿La participación directa puede democratizar la gerencia?.
La posibilidad de que haya conflictos aumenta cuando se carece de acción e intervención
gerencial para administrarlos y solucionarlos. La falta de
integración programada para enfrentar problemas no sólo aumenta la desconfianza y la pasividad, sino que deja implícito que los canales de comunicación existentes no son adecuados para resolverlos.
La visión del poder, cuando se restringe excesivamente su utilización para fines particulares de conservación de derechos individuales, conduce a la tendencia
de
considerar
que
todas
las
decisiones
y
acciones
organizacionales son parte de un sistema de ganancias y pérdidas o de victorias y derrotas, con vencedores evidentes. Se desarrollan relaciones internas más fundamentadas en el posicionamiento de “nosotros-ellos” que en la perspectiva de equipos con objetivos comunes.
La participación directa es un instrumento de armonización interna de la organización para que los individuos y grupos logren, de manera más eficiente y eficaz, los objetivos comunes. La participación facilita la satisfacción de necesidades de realización personal y profesional a medida que posibilita la expresión y el uso del potencial de contribución de cada persona.
Moviliza
también
los
esfuerzos
y
acrecienta
habilidades
individuales, que serían inútiles o imposibles de utilizar aisladamente. No son solamente habilidades de naturaleza de grupo, sino también otras que se ocultan en la pasividad y en los sentimientos de impotencia de funcionarios antes destinados al conformismo alienado. La participación aleja de la ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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alienación a los individuos y acaba con concepciones equivocadas sobre el uso del poder.
Finalmente,
la
participación
directa
instituye
una
nueva
forma
de
comunicación y de ocupación de un espacio de poder organizacional, que antes no estaba disponible para la mayoría de los empleados de una empresa. Así, la participación directa se desarrolló por acciones de grupos en unidades organizacionales. El rompimiento del autoritarismo de los mandos se hacía mediante un procedimiento de dinámica de grupo, en una unidad específica, donde se de buscaba sumar los recursos de poder ya existentes en cada miembro del grupo.
Progresivamente la participación directa fue cambiando, desde una visión limitada a pequeñas actividades de grupo, hasta adquirir una perspectiva más funcional en cuanto a los objetivos mas específicos. Así las cosas, esa participación originó modalidades más amplias, entre las cuales se destacan en los últimos años las siguientes :
Participación con planificación
Forma de traer al proceso decisorio, como sujetos de la formulación de directrices, a los individuos y grupos considerados antes como objetos de la acción gerencial. La planificación participativa, que otros mencionan como Planeación
Estratégica,
quiere
destruir
el
carácter
excesivamente
aislacionista y técnico-racional, antecedente del planteamiento tradicional. En consecuencia, evita la concentración en una minoría preseleccionada en el proceso decisorio organizacional.
Proclamando una perspectiva más integrada de planeación y ejecución, la planificación participativa busca, desde las etapas iniciales de la decisión, la ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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contribución de aquellos que se encuentran más directamente implicados en la ejecución. Si el proceso se vuelve más lento al comienzo, la mayor adhesión de todos los objetivos y metas organizacionales termina por favorecer la eficiencia y la eficacia posteriores.
Círculo de Control de calidad
Es un grupo que busca desarrollar perspectivas de evaluación, individuales y colectivas, destacando la injerencia de cada uno en el proceso de producción. Puesto que la evaluación es una función normalmente crítica y conflictiva, a través de la participación busca desarrollarse un ambiente más propicio a las comunicaciones francas y auténticas. La mayor igualación del poder tiene como objeto evitar los dominios individuales; la idea, en ese momento, no es saber quién manda o controla, sino cómo puede cada uno colaborar para mejorar la tarea común.
Los círculos de control de calidad aparecen con varias denominaciones, que trata sobre temas diversos, y van desde la calidad de los productos y eficiencia hasta las dimensiones de la calidad de la vida funcional. El resultado de esa acción de grupo es normalmente un plan para consumo propio. Las personas tienen oportunidad de realizar acercamientos y negociaciones para facilitar acciones futuras.
Procesos de Grupo para la decisión y la acción
Se refiere a
otras maneras
de decisión y acción que buscan utilizar
intencionalmente los procesos participativos de grupo, tales como grupos y comisiones de trabajos, equipos de proyecto, fuerzas-tarea por equipos, etc. El objetivo es incorporar habilidades y contribuciones individuales no consideradas antes. El procedimiento típico es crear, mediante la ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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participación, una dinámica de grupo que favorezca la libertad de expresión, sugerencia y crítica.
Normalmente, se buscan algunos puntos de unión como parte inspiradora de las relaciones internas y de la continuidad del proceso decisorio. Así, la oposición a las ideas corrientes, o ya aprobadas, puede manifestarse claramente, sin que eso sea un obstáculo al consentimiento o al desempeño de las tareas programadas. Las discrepancias y críticas, así como las sugerencias y nuevas ideas, se tienen en cuenta como fuerzas gestoras de las formas participativas.
La participación directa ayuda al desarrollo de interacciones más auténticas entre personas y áreas de la organización. Los conceptos mutuos son más realistas así como las posibilidades de autocrítica y auto-evaluación. En otro aspecto,
la participación directa establece nuevas relaciones de poder,
aunque limitadas respecto a
la tarea. Se legitiman nuevos productos de
comunicación, dándoles aceptación
como interlocutores válidos a los
empleados antes sometidos a la subordinación. Por eso los recursos de poder, distribuidos de manera desigual, pueden utilizarse para el beneficio mutuo de las personas implicadas. Se desarrolla la perspectiva de que el poder es algo útil para la acción de cooperación.
Es importante hacer énfasis, sin embargo, en que, no obstante contribuir a una nueva relación de poder interno, la participación directa está siempre condicionado por objetivos y límites de autoridad superiores al nivel de la tarea en la que se practica. Además, muchas veces está restringida por las condiciones sociales, económicas y políticas en que viven los sujetos del proceso participativo.
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Se instituye siempre la participación directa porque se supone que los funcionarios de la institución pública o empresa utilizarán el nuevo conducto de comunicación para ofrecer nuevas ideas, ayudar a solucionar conflictos y mejorar la cooperación, satisfacción y productividad en relación con la ejecución de una determinada tarea. En los países de mayor consenso sobre la naturaleza del sistema social, económico y político, donde las relaciones de trabajo se encuentran más avanzadas, la participación directa tiende a restringirse a los objetivos de democratizar el desempeño
en unidades
organizacionales específicas.
Pero en las situaciones donde los consensos políticos son menores, los conflictos sociales más agudos y las relaciones de trabajo más tradicionales, los participantes del proceso tienden a traer a las reuniones destinadas a democratizar la ejecución de tareas los problemas inmiscuidos en
esas
relaciones, llegando incluso a darles prelación. En varias ocasiones, los temas relativos a las tareas son reemplazados por discusiones donde se trata de solucionar problemas de relaciones de trabajo, como salarios, estímulos, promociones, beneficios, etc., o incluso cuestiones de la acción empresarial en el contexto político. En otras palabras los participantes desean resolver problemas de conflictos agudos y relaciones de trabajo mediante la apertura propiciada por la participación directa y aunque pueden ser
conscientes de la interdependencia de las tareas y los problemas
sociales, no siempre lo son de las limitaciones para solucionarlos a ese nivel.
Por otro lado, los directivos y jefes que inician el proceso participativo, ante la expectativa de más cooperación y de nuevos niveles de satisfacción en el trabajo, se sorprenden con el exceso de críticas y reivindicaciones sobre las condiciones de trabajo. A veces, quedan tan frustrados, que se apersonan de los elementos y los razonamientos desfavorables a la participación.
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Participación Indirecta. Por tanto, es necesario tener en cuenta que, para ser
efectiva,
la
complementada
introducción por
una
de
acción
la
participación
igualmente
directa
debe
democrática
en
ser otras
dimensiones de las relaciones de trabajo. La participación indirecta puede ser una de esas formas de acción complementarias o alternativas
a la
participación directa. Debe reconocerse que ésta posee limitaciones, entre las cuales se menciona:
o Afecta, principalmente, el área gerencial y los cuadros técnicos, y no los trabajadores y funcionarios en el nivel jerárquico más bajo.
o No influye significativamente en las decisiones de distribución, o sea, las decisiones de reparticipación de los resultados del trabajo y de la producción.
o No posee carácter de representación de la colectividad de trabajadores o de otros grupos profesionales específicos de la empresa y, por tanto, es muy limitada la contribución al cambio de las relaciones de control y supervisión de la producción, y no relaciona variables fundamentales del trabajo, como esfuerzoestímulo.
¿La Participación Indirecta, democratiza la organización?
Los intereses colectivos del trabajo generan en el presente no sólo los más significativos conflictos. Desde el punto de vista de la
gestión, la
participación por representación ha adquirido un papel cada vez más fundamental en la mediación entre los intereses de las empresas y los intereses de los trabajadores. La participación indirecta, representación de la colectividad de los empleados o clase profesional, tendrá cada
día más
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énfasis en la empresa moderna, debido al hecho de que posee gran injerencia en las decisiones distributivas.
De esa manera, es imprescindible
para la gestión contemporánea
comprender las motivaciones, las resistencias y las alternativas de solución que han sido propuestas practicadas en la empresa moderna. Las formas de participación
indirecta
pueden
ser
modalidades: los comités de empresa,
clasificadas
en
cuatro
grandes
las negociaciones colectivas, la
cogestión y la autogestión. Las dos primeras se caracterizan, esencialmente, como medios de consulta y negociación; las dos últimas, como formas de codeterminación y autodeterminación en el medio empresarial.
Exceptuando las negociaciones colectivas, todas las formas de participación indirecta tienen tanto su finalidad de asociación como el objetivo primordial de acción en la colectividad interna de los empleados. Dirigidas, en su mayoría, por sindicatos profesionales de clase o de afiliación, las negociaciones colectivas –aun afectando la colectividad interna de los empleados –poseen finalidades de asociación que sobrepasan los límites de la empresa, como intereses profesionales de clase o protección de afiliados.
Por su propia esencia y finalidad, cada forma de participación posee una potencialidad de influencia distinta en el proceso decisorio: cada una tiene un método para lograr un resultado específico. Sin embargo, la complejidad gerencial contemporánea, con multiplicidad de fuentes de poder y conflicto, exige casi siempre la simultaneidad en el uso de las distintas formas de participación, para influir significativamente en las decisiones de integración y distribución. Se pueden considerar entonces:
Comités de Organización: la participación consultiva
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Los comités o consejos de empresa son grupos de funcionarios elegidos por sus colegas para que los representen ante la dirección. En general, esos comités constituyen una forma de delegación, con función esencialmente consultiva o cooperativa.
Negociaciones colectivas: la participación por contraposición
La negociaciones colectivas constituyen la forma más antigua y también el principal instrumento de participación indirecta en las economías de mercado. Los representantes de los trabajadores, a través de estructuras sindicales y de negociación con los directivos, establecen condiciones generales de empleo y trabajo.
La gran característica de las negociaciones colectivas es su forma de oposición o de contraposición como instrumento de arreglo e influencia en las decisiones empresariales. Por ese motivo las negociaciones colectivas funcionan tanto, o más, como oposición que como participación, ya que, aunque sean eficaces para influir en las decisiones distributivas, poseen gran dificultad para tratar las decisiones de integración.
Las dificultades, en cuanto a las decisiones de integración, ocurren en las negociaciones colectivas por tres desventajas adicionales que tienen, por ser una forma de participación indirecta. La primera se refiere a la ausencia de continuidad, lo que hace que sean esporádicas, intermitentes, además de incorporadas y susceptibles de acciones que están más en función de crisis y conflictos potenciales que las que inmiscuyen la existencia de la empresa.
La segunda se refiere a la distancia del lugar de trabajo donde se ocurren la representación y negociación.
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La tercera desventaja es la acentuada dependencia de las negociaciones colectivas con el liderazgo sindical. La búsqueda de compensaciones o equilibrio en el sistema de pérdidas y ganancias estimula siempre nuevas negociaciones, conservación y reconocimiento de los sistemas de poderes instituidos.
La Cogestión :
La cogestión significa la institucionalización de la representación de los asalariados en la dirección efectiva de la empresa. La representación participativa que define la cogestión ocurre, por tanto en la empresa donde se definen los derechos de los accionistas.
Autogestión: La participación por autonomía
En el sentido más amplio, la autogestión significa el ejercicio colectivo del poder. La puesta en marcha de ese concepto en la empresa consiste en darle autonomía al conjunto de los miembros, para decidir sobre los destinos, los procesos y los resultados del trabajo, es decir, la libertad de decisión para adquirir y distribuir la renta. La gran ventaja, frecuentemente preconizada por la autogestión, es que al ser todos los funcionarios de la empresa igualmente propietarios del capital, poseen ellos, en principio, derechos equitativos en el proceso decisorio. Sin embargo, aunque la autogestión facilita las decisiones distributivas, encuentra dificultades en las decisiones de integración.. 1.5.8. EL PERFIL GERENCIAL (DIMENSIONES Y HABILIDADES)
¿Qué es el perfil gerencial?
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Es el conjunto de habilidades y características personales que deben tener los funcionarios que ocupen cargos de dirección en las organizaciones, es decir que tengan personal a cargo, y que responde a: : la cultura y expectativas de esa organización, : se
manifiesta
en
unos
comportamientos
reconocidos
por
la
organización : y sirve como parámetro de evaluación del desempeño gerencial. Habilidades y características
Se pueden enumerar en cinco
grupos: Las personales, de Dirección,
Entorno de trabajo, y Culturales, el liderazgo.
Personales: Autocontrol,
Impacto personal, Adaptación al cambio,
Autodesarrollo, Creatividad e innovación, y Administración del tiempo. : Autocontrol: Es la capacidad para manejar adecuadamente las situaciones de su trabajo, actuando y respondiendo de una forma controlada y segura, aún en circunstancias inusuales, de estrés, o de presión. : Impacto Personal: Es la capacidad para proyectar una imagen positiva, que genere confianza y seguridad en los demás. Las personas lo escuchan y se dejan dirigir sin temor. : Adaptación al cambio: Es la capacidad para adaptarse a las situaciones cambiantes que afectan el trabajo, y responder a éstas de una forma constructiva y apropiada.
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Autodesarollo : Es la capacidad para reflexionar y aceptar sus necesidades de desarrollo, de acuerdo con sus conocimientos, sus objetivos personales y organizacionales. Implica definir planes de acción para actualizarse y mejorar sus deficiencias.
Creatividad e innovación: Es la capacidad de generar y desarrollar diferentes enfoques, interpretaciones, iniciativas originales e innovadoras de utilidad práctica en relación con problemas, actividades o hechos presentados.
Administración del tiempo: Es la habilidad para distribuir adecuadamente su trabajo y administrar el tiempo asignado, para cumplir con los planes de acción y prioridades.
Dirección: Fijar objetivos, Identificar y analizar problemas, Orientar y desarrollar a otras personas, Formar y desarrollar equipos efectivos de trabajo, Informar y comunicar efectivamente, Delegar eficientemente.
Fijar objetivos, estándares y evaluar el desempeño: Es la capacidad para orientar su trabajo y el de sus subalternos mediante la fijación de resultados desafiantes pero alcanzables y evaluar el desempeño de sus subalternos con base en el cumplimiento de metas.
Identificar y analizar problemas, tomar decisiones y asumir riesgos: Es la capacidad para identificar, analizar y dar respuestas a los problemas con base en decisiones ajustadas y precisas, con plena conciencia de sus consecuencias y responsabilizándose por los riesgos asumidos.
Orientar y desarrollar a otras personas: Es la capacidad para identificar las necesidades de desarrollo de sus subalternos, dar oportunidades de ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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mejoramiento y de uso de recursos. Requiere sensibilidad para identificar fortalezas y debilidades y el potencial y las necesidades de ayuda de sus empleados. También para liderar o dirigir de acuerdo con la situación.
Formar y desarrollar equipos efectivos de trabajo: Es la capacidad de aglutinar a las personas en el logro de unos objetivos comunes, fomentar la comunicación y la cooperación abierta en el equipo y en la relación con otras áreas de la organización.
Informar y comunicar efectivamente: Es la capacidad para suministrar información oportuna y concisa a otros y a sus subalternos para que entiendan su papel y así lograr una adecuada integración y coordinación. Implica un proceso de doble vía que exige dar y recibir y ser receptivo a escuchar.
Delegar
eficientemente:
Es
la
capacidad
para
asignar
tareas
o
responsabilidades a las personas más apropiadas para asumirlas. Implica identificar adecuadamente los recursos con que se cuenta, hacer seguimiento y control y no desentenderse de las cosas una vez que las delega.
Entorno de trabajo:
Comprensión del papel de su área: Es la habilidad para comprender la organización como un sistema integrado total y el papel que juega su área de trabajo dentro de ese sistema.
Conocimiento y contribución a las políticas, estrategias y objetivos de la compañía: Es la capacidad para asimilar y comprender el entorno económico
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que afecta el negocio de la compañía y situar su trabajo en esta perspectiva mediante un pensamiento y una planeación estratégica.
Comprensión de la cultura empresarial: Es la capacidad de entender y asimilar el negocio de la compañía dentro del sector económico en el cual se desenvuelve.
Culturales:
Comprender y actuar dentro de una filosofía de calidad y mejoramiento: Es la capacidad para modificar hábitos y estilo de vida, por nuevos valores y actitudes que
sean consistentes con una filosofía de cambio y de
mejoramiento continuo y de actuar dentro de estos principios.
Comprender y contribuir al logro de una cultura participativa : Es la capacidad para promover y lograr la participación de su grupo de trabajo y obtener el compromiso con el trabajo y los objetivos propuestos.
Generar un adecuado clima laboral: Es la capacidad para comprender la importancia del clima de trabajo y su incidencia en la productividad de la Empresa y administrar programas de identificación y mejoramiento del clima organizacional.
Liderazgo: Complementando ésta dimensión gerencial, es indispensable abordar este concepto, relacionado con el fracaso o éxito de la gerencia.
El liderazgo es un medio que facilita las interacciones personales y grupales, para el logro de objetivos comunes. Por ello, es una función gerencial, sin significar que sea exclusivo de la gerencia; el resultado es que el manejo apropiado del liderazgo afecta la eficacia de la gerencia. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Aunque algunas
cualidades pueden ser
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innatas, el liderazgo puede ser
aprendido y / o enseñado por cualquier persona, como cualquier otra función gerencial.
Aprender sobre liderazgo
se ha
estimulado por
sobre eficacia gerencial, basadas
recientes conclusiones
en cambios de comportamiento de
liderazgo. Esas conclusiones se pueden resumir así: : Los cambios en los estilos de liderazgo gerencial afectan la eficacia de la organización, aún considerando factores no controlables externos a las empresas y que imponen límites gerenciales distintos.
: El
liderazgo
comportamiento
constituye
un
fenómeno
de
grupo
donde
el
del poder gerencial y el intento de aumentar el
poder de los subordinados son más eficaces que la práctica del liderazgo en la perspectiva individualista y heroica.
: La eficacia de la gerencia depende de la capacidad del líder para interpretar la percepción que el individuo tiene de objetivos y tareas organizacionales, además de generar nuevas fuentes de satisfacción en el trabajo.
: El liderazgo efectivo y compartido requiere una acción gerencial previa para cambiar las expectativas de los subordinados, comúnmente construidas en la idea de que el líder es el único que comandará y se responsabilizará de los destinos de la organización.
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: La eficacia del liderazgo gerencial depende mucho del establecimiento de relaciones de cooperación con los subordinados, caracterizadas por la confianza mutua y lealtad.
: El liderazgo acarrea compromisos y entusiasmo entre los liderados para alcanzar objetivos comunes.
Entonces el ejercicio efectivo del liderazgo hace que los individuos aprendan a contar con la capacidad y la dedicación de otro. Está comprobado que el refuerzo de la autoridad y la adquisición de la capacidad de liderar se relacionan estrechamente con el acercamiento de lideres y liderados.
Las habilidades, aptitudes
y cualidades de los líderes, comprenden tres
aspectos: el organizacional o las habilidades de dominio del entorno donde trabaja el ejecutivo. El contexto interpersonal que comprende el conjunto de habilidades de comunicación e interacción entre personas. El tercero, se refiere a las cualidades individuales, o sea, las que pueden ser obtenidas y que usualmente están presentes en los líderes.
Liderar es descubrir el poder que existe en las personas, hacerlas utilizar su potencialidad de crear, de autorrealizarse, de visualizar un porvenir mejor para sí mismas y para la organización donde trabajan. Así, el liderazgo incluye
habilidades individuales, de autoconocimiento, de expresión y de
comunicación, así como capacidad de enfrentar el futuro con seguridad, audacia y flexibilidad. Exige habilidades interpersonales para tratar con grupos e individuos, transfiriéndoles poder e iniciativa para que se descubran así mismos los mejores caminos para la autorrealización y el desempeño de sus tareas. Además, el liderazgo requiere conocimiento de la organización y
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de su entorno, para conocer mejor la misión que debe desempeñar frente al usuario o público al cual sirve.
El liderazgo no puede conllevar condición pasiva, sino el resultado de la participación,
compromiso,
comunicación,
cooperación,
negociación,
iniciativa y responsabilidad. Así es: habilidad gerencial y humana; algo obtenido por personas comunes; producto de habilidades y conocimientos adquiridos; Una manera de comunicación y articulación de una misión y de futuros alternativos; empleo de poder que tienen
las personas para
garantizar el logro de propósitos comunes.
1.5.9.
TALENTO
HUMANO:
DIMENSIÓN
Y
PERFIL
DE
LOS
COLABORADORES DE UNA ORGANIZACIÒN O INSTITUCIÓN.
Parafraseando a los entendidos sobre el concepto más cercano a Talento Humano, se puede interpretar como el
Potencial que se expresa
permanentemente en un conjunto de valores, actitudes, habilidades, conocimientos y competencias relacionados entre sí, que permiten o derivan en
la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el
bienestar del colaborador empresarial o servidor público y su desempeño productivo en una real situación laboral.
Para entender esta concepción práctica y moderna sobre los factores relacionados e inherentes a la organización y dirigidos al bienestar y mejor desempeño laboral de los integrantes de una empresa o institución pública, es necesario tener una perspectiva clara sobre aquellos que representan mayor trascendencia y que se deben tener en cuenta por toda organización para ser reconocidos, desarrollados y adecuados, en búsqueda del apropiado cumplimiento de la misión institucional.
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En este sentido enumero factores como los valores, las aptitudes, las actitudes, las habilidades, las destrezas,
los conocimientos, y las
competencias individuales que tienden conjuntamente a ordenar un entorno social de más equilibrio entre el desarrollo humano y el mejor servicio a la organización.
Perfil del colaborador y talento humano
El perfil son las características personales, comportamientos, valores, habilidades y destrezas que deben poseer los empleados de la empresa y que: : Responde a la cultura y expectativas de la organización : Se
manifiesta
en
unos
comportamientos
reconocidos
por
la
organización : Sirve como parámetro de evaluación del desempeño de los colaboradores
Así con el perfil como aquel que responde al deber ser, los gerentes podrán cualificar el potencial humano para la organización.
Las dimensiones del perfil del talento humano pueden enumerarse en tres grandes grupos:
1. Personales 2. Factores de Desempeño 3. Valores
Específicamente, tenemos:
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1. Personales
Impacto y presentación personal: Se refiere a la impresión favorable que proyecta una persona ante otros, por su apariencia personal, modales, ademanes y forma de vestir.
Las características deseables son personas que generen un excelente impacto por su apariencia y presentación personal (sobriedad). Esta característica se hace indispensable para cargos de atención y servicio al público.
Potencial y proyección: Se refiere a la capacidad y recursos intelectuales con que cuenta una persona para asimilar, captar y responder con facilidad a las situaciones que se le presenten. Además a la posible proyección para ocupar cargos de mayor responsabilidad y jerarquía.
Las características deseables son de personas que no solo se ajusten a las necesidades del cargo actual si no que cuenten con buen potencial y posibilidades de desarrollo dentro de la empresa. Este requisito se vuelve especialmente importante en cargos técnicos.
2. Factores de Desempeño
Dominio y Conocimiento de su trabajo: Es la habilidad para realizar su trabajo con un alto grado de profesionalismo. Para este fin se deben poseer los conocimientos, preparación y experiencia requerida para el desempeño del cargo.
Los empleados que poseen esta habilidad se caracterizan por su conocimiento en el área del cargo, adecuación al trabajo que desempeñan, ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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preocupación por mantenerse actualizados en los conocimientos de su cargo.
Orientación hacia resultados y logros : Es la habilidad para orientar su trabajo hacia la consecución de resultados, plantearse altos estándares de desempeño y retos dentro de un claro sentido de autorrealización.
Los empleados que poseen esta habilidad se caracterizan por fijarse en altos estándares de desempeño, autorrelización, compromiso, y realizan con aceptación el trabajo bajo presión.
Exactitud y Precisión en el Trabajo : Es la habilidad para realizar trabajos concretos, concisos, sintéticos y fácilmente comprensibles.
Los empleados que poseen esta habilidad se caracterizan por su oportunidad en los resultados de su trabajo, sentido de perfección y precisión, confiabilidad en su trabajo, y capacidad de síntesis.
Capacidad de Aprendizaje y Adaptabilidad: Es la capacidad para asimilar y comprender las situaciones que se le presentan y adquirir nuevos conceptos.
Los empleados que poseen esta habilidad se caracterizan por que captan y asimilan
con
facilidad
los
cambios
y
nuevas
tecnologías,
actitud
investigadora.
Iniciativa y Creatividad: Es la habilidad para presentar recursos, ideas y métodos prácticos e innovadores que faciliten y optimicen el desarrollo del trabajo. Buscan nuevas alternativas para la solución de problemas.
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Los empleados que poseen esta habilidad se caracterizan por que proponen y encuentran formas nuevas y eficaces de hacer las cosas, son recursivos, son innovadores y prácticos.
Orientación al Servicio: Es la capacidad para orientar y ejecutar su trabajo con base en el conocimiento y la satisfacción de los requerimientos y expectativas de los clientes internos y externos.
Los empleados que poseen esta habilidad se caracterizan por que son cordiales y amables, se interesan por el cliente como persona y se preocupan por entender las necesidades de estos y darles solución.
Trabajo en Equipo: Es la habilidad para trabajar con otras personas en la consecución de metas comunes.
Los empleados que poseen esta habilidad se caracterizan por que tienen clara la conciencia de los objetivos de grupo y orientan su trabajo a la consecución de los mismos, son colaboradores y saben trabajar en grupo.
Autonomía: Es la habilidad para actuar con criterio propio e independiente y sin requerir supervisión permanente.
Los empleados que poseen esta habilidad se caracterizan porque trabajan con independencia y no hay que presionarlos, toman decisiones, tienen criterio propio.
Relaciones interpersonales: Es la habilidad para establecer y mantener relaciones adecuadas con las personas, para manejar situaciones conflictivas sin generar resentimientos personales y para promover un adecuado clima de trabajo. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Los empleados que poseen esta habilidad se caracterizan por que muestran una actitud positiva hacia la gente, irradian una buena atmósfera y relación social, son respetuosos con los demás, saben manejar conflictos y son buenos conciliadores.
Comunicaciones: Es la habilidad para suministrar información adecuada y oportuna, para asimilar bien la información y canalizarla correctamente.
Los empleados que poseen esta habilidad se caracterizan por que son receptivos y escuchan activamente, tienen facilidad de expresión, y saben seleccionar la información que reciben y transmitirla correctamente.
3. Valores:
Honestidad e integridad personal: Es la capacidad para interiorizar valores éticos y morales y comportarse consecuentemente con éstos.
Los empleados que poseen este valor se caracterizan por que poseen una intachable reputación y antecedentes, son rectos en sus actos, y respetan la organización y mantienen confidencialidad de la información.
Responsabilidad y compromiso: Este Valor hace referencia a la capacidad de comprometerse y responder con un alto sentido del deber en todas las situaciones de su vida.
Los empleados que poseen este valor se caracterizan por que toman más como una responsabilidad personal que como una exigencia externa, son generosos en su esfuerzo para cumplir las responsabilidades que demanda su trabajo, y cumplen con los compromisos que adquieren. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Lealtad y Sentido de Pertenencia: Se refiere a defender y promulgar los intereses de la organización como si fueran propios y sentirse orgulloso de ser miembro de la organización.
Los empleados que poseen este valor se caracterizan por que logran un equilibrio entre los intereses institucionales y particulares, informan sobre cualquier hecho o personas que pongan en juego los intereses de la organización.
Adhesión a los procedimientos y políticas de la organización: Es la capacidad para entender, acatar y actuar dentro de las directrices, procedimientos de funcionamiento de la organización.
Los empleados que poseen este valor se caracterizan por que cumplen y se comprometen con los procedimientos de la organización, y respetan y cumplen las políticas de la misma. Además vigilan y cuidan los bienes como si fueran propios.
1.5.10. OUTPLACEMENT7 El trabajo constituye en ésta y toda cultura económica, una forma de vinculación social y económica de carácter vital. Su pérdida, especialmente cuando es repentina, trae consigo una serie de reacciones emocionales negativas para la persona que la experimenta.
7
Psic. Jorge Francisco Barragán López, Licenciado en Psicología Educativa, pasante de la Maestría en Administración de Recursos Humanos. Docente en la Facultad de Contabilidad y Administración de la UAQ.
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Existen autores que sostienen, desde una perspectiva conductual, muchos organismos que experimentan una significativa pérdida de una fuente de reforzamiento,
presentan
conductas
inapropiadas,
emocionales
y/o
desadaptativas; y de hecho, el trabajo suele representar para muchos trabajadores y directivos, una fuente importante de reforzamiento.
Estas conductas desadaptativas, en la mayoría de los casos, influyen negativamente en la búsqueda de un nuevo trabajo u ocupación, lo que constituye un círculo difícil de romper y que tiende a agravarse, para la persona desempleada, con el paso del tiempo.
El despido o la pérdida del empleo produce, entre otras, respuestas de ansiedad, fuerte daño a la autoestima, sentimientos de culpa, deterioro del autoconcepto, síntomas psicosomáticos, hipertensión, tensión, depresión, abandono
y
progresivamente
patologías
más
severas,
tales
como
alcoholismo u otro tipo de adicción a drogas, y en general una serie de etapas y procesos que experimenta la persona en ese proceso de desvinculación laboral.
En general, el deterioro de la salud psicológica, la pérdida de bienestar y la insatisfacción con la propia vida ha sido ampliamente documentada.
En el plano familiar, si se trata del despido del jefe de familia, las relaciones familiares se tornan paulatinamente tensas y frías o distantes. Aumentan los roces y las fricciones sociales y el cambio de roles que eventualmente puedan ocurrir, generan alteraciones negativas del orden familiar tradicional. Las perturbaciones alcanzan incluso a los niños en edad escolar, de acuerdo a una extensa investigación realizada por Morris-Vann (1982). También se han descrito, reacciones extremas frente al despido tales como la agresión (quemar el centro de trabajo), o de fuerte carácter intrapunitivo (el suicidio). ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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La pérdida del trabajo es considerada por los especialistas como uno de los más fuertes y perturbadores eventos vitales y se calcula que afecta cada año a 10 millones de personas en todo el mundo.
Por fortuna, una gran cantidad de estas situaciones no es tan dramática, aunque la mayoría de las personas despedidas no suele estar en condiciones de utilizar con eficiencia el pensamiento lógico, sus experiencias, capacidad de razonamiento u otras habilidades, para realizar acciones útiles que le lleven a obtener un nuevo trabajo, oficio u ocupación.
Ante esta situación parece razonable pensar que la contribución de las técnicas psicológicas aplicadas a la búsqueda de empleo, al cambio expedito de empleo o a reducir los períodos de desempleo, encontrarán un terreno fértil para su creciente utilización y posibilidades de ampliación de su ámbito actual de intervención. De hecho, una de las primeras acciones del "Psicólogo Consejero de Outplacement", suele dirigirse a la extinción de las conductas emocionales de angustia y ansiedad, como paso previo destinado a facilitar el uso del pensamiento racional. Este paso constituiría el comienzo de una serie de etapas de Outplacement, dirigidas a superar las dificultades de la persona despedida.
Qué es el Outplacement
Desde
la
década
de
los
cuarenta,
los
psicólogos
industriales
estadounidenses desarrollaron una serie de estrategias para las personas despedidas, tanto de apoyo como de orientación, destinadas a facilitar la búsqueda inteligente de un nuevo empleo, procurando que el período del desempleo fuese lo más reducido posible.
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El progreso de estas estrategias ha llevado a considerar actualmente, la desvinculación o despido, como parte de un ciclo profesional propio de determinadas condiciones socioeconómicas más que un acto aislado. Inicialmente, este proceso de apoyo u orientación, recibió el nombre de decruitment o dehired, pero estas expresiones no tuvieron éxito. Se atribuye a North, D., el haber acuñado en los años sesenta, la expresión "Outplacement", la cual no tiene traducción castellana y ha perdurado hasta hoy.
En nuestra lengua, se suele utilizar la expresión "desvinculación" o "despido", y cuando se desea expresar que se trata de un programa, se emplea "desvinculación programada" o "desvinculación asistida" o como sucede en el gobierno federal, "retiro voluntario".
La aplicación del Outplacement surge cuando una empresa decide rescindir la situación laboral que mantiene con un empleado, pero además decide pagarle un programa específico, diseñado para que logre reincorporarse más rápido al mundo laboral.
En países más avanzados son más habituales los casos en que la propia compañía es la que se pone en contacto con un despacho profesional, para dar detalles del profesional y así se le presente una propuesta que se ajuste a su perfil.
Los programas de Outplacement que se llevan a cabo en países europeos, comprenden un amplio espectro de niveles profesionales, tan amplio como el que demanda el propio mercado. En ese sentido, el Outplacement tiene programas
denominados
"Senior",
exclusivamente
para
consejeros,
presidentes y directores generales de grandes compañías; mientras que en
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una escala inferior, se halla el "Marketing Personal", un programa de iniciación en la búsqueda del primer empleo.
Por lo general, la duración de estos servicios depende también de la predisposición y generosidad de la empresa que paga.
En resumen, Outplacement es: •
Un análisis de las capacidades del candidato, sus intereses y las posibilidades del mercado. De esta manera, se determina un plan de marketing personal y una campaña de búsqueda activa;
•
Un asesoramiento para optimizar las posibilidades a la hora de presentar una candidatura, para un determinado puesto de trabajo (entrevistas, negociaciones, investigación del estado de una empresa, etc.); y
•
Un apoyo logístico completo, con disposición permanente de servicios de fax, teléfono, secretaria, computadora, anuarios empresariales, biliografía especializada, etc.
Por lo tanto una agencia de Outplacement no es: •
Un gabinete psicológico en sí, donde únicamente se realizan pruebas e informes psicotécnicos;
•
Un curso de formación sobre "cómo encontrar empleo" o "cómo establecerse por su cuenta";
•
Una agencia de colocaciones o una bolsa de trabajo, donde el candidato espera la llegada de "su oferta"; o
•
Un centro de reunión de buscadores de empleo, donde pasan su tiempo los candidatos, ahora que no trabajan.
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El proceso del Outplacement
En países europeos el Outplacement se está convirtiendo cada vez más en una
herramienta
popular,
ya
que
las
fusiones,
adquisiciones
y
reestructuraciones empresariales, son algunas de las principales causas de despido.
Como se señalara anteriormente, el Outplacement se basa en la recolocación de personas y es un servicio que consiste en un conjunto de técnicas o medidas que una empresa, a través de un despacho especializado, ofrece a los empleados, ante la desvinculación de las empresas, en la que se ponen a disposición del empleado todas las herramientas posibles para la búsqueda de un nuevo empleo.
Este servicio normalmente se realiza mediante la contratación de una agencia de consultoría, lo cual tiene importantes beneficios, tanto para el candidato que mejora considerablemente lo que inicialmente podría ser una situación traumática para él y su entorno familiar, y para la empresa que mejora en buena medida la imagen de ésta y preservando el clima laboral interno, que puede verse perjudicado después de los despidos. El proceso de Outplacement se divide en cinco etapas:
1. El Balance, en ella los consultores se encargan de descubrir e identificar las capacidades, habilidades y conocimientos del candidato y cómo puede desarrollarlas, así como sus ambiciones y motivaciones.
2. El proyecto profesional, en función del análisis del balance, se elabora un proyecto y se valoran los resultados, ésto ayuda a dar coherencia al perfil profesional del candidato, y en ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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función de la relación oferta-demanda, desarrollar sus potenciales. El proyecto puede ir encaminado en cuatro vertientes: •
Continuidad, en la que se buscan ofertas similares al puesto anterior,
•
Cambio, en que se modifica el puesto o el sector,
•
Ruptura, en la que entran todas las variables posibles, y
•
Emprendedor, que se orienta en la creación de un proyecto de negocio.
3. El plan de acción, en él se desarrolla un plan de carrera, en el que se desarrollan las estrategias de búsqueda en función del proyecto confeccionando y se elaboran las herramientas de comunicación, se entrena al candidato a afrontar una entrevista de trabajo y cómo responder a las preguntas incómodas a las que será sometido, así como la identificación de objetivos, para abordar con éxito la búsqueda del nuevo puesto de trabajo.
4. La campaña de búsqueda, una vez terminado el plan de carrera, se eligen las vías de acceso para la búsqueda de ofertas de trabajo (agencias de colocación, creación de negocio, mailing, prensa y red de contactos), en la que el consultor le guía y le va proporcionando ofertas laborales de acuerdo con su perfil profesional, en un plazo de tiempo breve.
5. El proceso de integración, es cuando se inicia la nueva actividad profesional y en la que algunos consultores hacen un seguimiento, dándola por finalizada al cabo de un año más o ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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149
Gerencia del
Talento Humano
menos, o cuando el candidato está plenamente satisfecho e integrado en su nuevo puesto de trabajo.
En todo proceso de Outplacement, el candidato tiene el acompañamiento de un Psicólogo Consejero, que realiza el seguimiento de su evolución, mediante entrevistas regulares y un asesoramiento muy directo. A su vez el candidato recibe a manera de seminarios, la formación que necesita para tener éxito en la búsqueda de su nuevo puesto de trabajo, siendo el objetivo prioritario fortalecer a la persona, para hacer frente, con garantías de éxito, la búsqueda del nuevo puesto de trabajo. Durante todo el proceso, el candidato tiene a su disposición un centro de documentación que hace las veces de oficina, en la que tiene a su disposición computadoras, Internet, bases de datos, fax, fotocopiadoras, mensajería, teléfono y toda una larga lista de elementos para su utilización, siendo su base de operaciones para realizar el Outplacement.
Principios del Outplacement
La metodología del Outplacement asegura la recolocación externa de una persona en condiciones óptimas de enfoque y de rapidez. Tiene que percibirse como una etapa de la vida profesional, en la que el implicado pueda beneficiarse de: •
Encontrar dentro de sí mismo los recursos profundos de confianza, de dinamismo e iniciativa,
•
Identificar sus puntos de anclaje y sus motivaciones; y
•
Reconocer las cualidades y concretar su potencial en un mercado bien identificado.
Un ambiente profesional
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150
Gerencia del
Talento Humano
Después de una "co-evaluación" del grado óptimo de autonomía del candidato en relación con su consultor, y del conjunto de colaboradores susceptibles de aportarle asesoramiento, se debe asegurar la dinámica de un programa que permita: •
Tomar conciencia de su situación,
•
Definir un verdadero proyecto profesional,
•
Construir un plan de acción,
•
Adquirir las técnicas y las herramientas que le permitan realizarlo; y
•
Terapias en grupo que pueden permitir intercambios de puntos de vista y confrontaciones que refuerzan la dinámica de la búsqueda.
Medios humanos y logísticos
Se debe contar con:
1. Consultores adaptados al nivel y al entorno profesional de los candidatos, 2. Consultores especializados en comunicación personal, verbal y no verbal, 3. Centro de documentación, 4. Secretariado; y 5. Locales equipados con medios informáticos y de comunicación.
Un compromiso claramente definido
El contrato con una Agencia de Outplacement, requiere condiciones y compromisos recíprocos, especialmente, la garantía y la duración que están definidas en términos de meses o de reanudación de actividad. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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151
Gerencia del
Talento Humano
Ventajas del Outplacement •
Contribuye a disminuir el tiempo de desempleo.
•
Proporciona respaldo profesional, con asesoría durante todo el proceso de recolocación.
•
Asesora a los directivos o ejecutivos que deban efectuar los despidos.
Los
capacita
a
través
de
entrevistas
de
desvinculación. •
Procura que el despido sea percibido por el afectado como un desafío y una nueva oportunidad, más que como una quiebra o una desgracia.
•
Facilita medios a los trabajadores desvinculados para su reinserción o reconversión laboral.
Cómo funcionan la agencias de "Outplacement"
Los servicios de Outplacement pretenden que un trabajador o directivo encuentre en un plazo medio de tres a seis meses, un nuevo empleo acorde a su nivel, dándole preparación, medios, ayuda e interviniendo activamente en el proceso de búsqueda de la manera más eficaz. Outplacement es un servicio que contrata y paga la empresa del empleado afectado. Por lo tanto, es un beneficio más que ésta ofrece al trabajador, como parte del acuerdo de desvinculación. Las Agencias de Outplacement no reciben honorarios de las empresas donde los candidatos se recoloquen, de modo que estas agencias se encuentran justo al lado opuesto de las agencias de selección de personal.
En Francia, cada vez surgen más Agencias de Outplacement, lo que casi ha conducido al colapso del mercado para las agencias de selección de ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Gerencia del
Talento Humano
personal y los headhunter. Porque para una empresa, que busca un directivo o un trabajador con determinadas características, las Agencias de Outplacement realizan prácticamente el mismo servicio que sus antagonistas de la selección y del headhunting, sólo que gratis.
No hay una garantía absoluta de éxito, pero las Agencias de Outplacement, al menos como funcionan en Europa, recolocan más del 70 por ciento de sus candidatos en un plazo de cuatro meses. Transcurridos siete u ocho meses desde el inicio del proceso, la cuota de éxito alcanza el cien por ciento.
Preguntas más frecuentes sobre Outplacement
¿Qué ocurre cuando el candidato de un programa limitado en el tiempo, no ha encontrado empleo y finaliza el plazo del programa? El prestigio reside exclusivamente en la capacidad de las Agencias de Outplacement, para recolocar a personas que han perdido su empleo. En un caso como el citado, el contacto no se perdería y el candidato se seguiría beneficiando de toda oportunidad que se presente.
¿Se puede garantizar la recolocación de los candidatos? En un mercado libre, pretender dar tal garantía es una falacia. Los programas de las Agencias de Outplacement, se comprometen a poner todos los medios más eficaces para asistir a los candidatos.
¿Se puede rechazar a un candidato al Outplacement? Sólo en los casos en que dicho candidato padeciese de una dolencia que requiriese tratamiento clínico incompatible con una actividad profesional. La empresa, eso sí, puede requerir del patrocinador toda clase de detalles sobre el comportamiento y las circunstancias del candidato.
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153
Gerencia del
Talento Humano
¿Es posible solicitar por parte del patrocinador que evite la recolocación del candidato en ciertas empresas o sectores de actividad? No, sólo si existe un compromiso legal del candidato con su empres, para no entrar en competencia con ésta, al menos durante un tiempo, será obligación del candidato atender a dicho compromiso. Es, no obstante, conveniente que la empresa con la que se va a realizar el programa de ayuda a la recolocación, esté al corriente de dicho pacto.
“Concebido desde el liderazgo de la propia carrera en la empresa”
El outplacement es un proceso relativamente nuevo en las culturas organizacionales de las empresas del país. Podríamos ubicar su origen en la segunda
mitad
de
la
década
de
los
90’s.
Como
resultado
de
reestructuraciones, de las alianzas y fusiones que han implicado cambios masivos de su gente, este proceso llegó para instalarse en el abanico de procesos de desarrollo de personal que debe gestionar el área humana de una organización, al lado de la inducción, la selección y la evaluación del desempeño.
En otros países, particularmente en Estados Unidos, el outplacement se integró al área de gestión humana en la década de los 80’s. Según la evolución que nos presenta Mathis, R. y Jackson J. En el libro “Human Resource Managemen” éste surge como una preocupación de la gerencia por la reubicación de los empleados, debido a la pérdida del empleo que se estaba
presentando
por
la
competencia
internacional,
los
cambios
tecnológicos y los recortes presupuestales.
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Organizaciones Públicas Administración Pública Territorial
154
Gerencia del
Talento Humano
Podríamos afirmar que en Colombia las empresas que han integrado este proceso a su vida organizacional han sido aquellas a las que de alguna manera les preocupa la responsabilidad social y cuyos enfoques de personal tienen un alto componente humanista con una importante participación del empleado en su propio desarrollo.
En una reciente reunión, se concluyó que el outplacement, mas allá de ser una actividad puntual, o un curso de formación sobre como encontrar empleo o una agencia de colaciones o bolsa de trabajo que se ofrece al empleado cuando hay que salir de él, es un proceso que debe de concebirse y diseñarse como permanente e integrado a la Gestión Humana. Un proceso que brinda análisis de las capacidades de las apersonas, sus intereses y posibilidades de mercado que los lleven a tener un verdadero liderazgo de su propia carrera en cualquier momento de su vida laboral.
Así concebido, el outplacement se fundamenta en autonomía y capacidad proactiva de cada individuo, para posibilitar que tenga claridad de lo que quiere y motiva en su vida laboral. Quizá el mejor enfoque del outplacement es el que se puede hacer desde el concepto de “liderazgo de carrera”. Como lo expresó Philip
Potdevin, en el 7o congreso de RRHH recientemente
realizado en Cartagena, cuando una persona desarrolla un “liderazgo de carrera”, hace lo que tiene que hacer porque lo quiere hacer. En esta perspectiva, la empresa en un medio que procura y facilita oportunidades a la persona, y el outplacement debe entenderse como la posibilidad de lograr claridad de objetivos de vida en los momentos de transición de carrera. Puede ser el momento de un retiro intempestivo o programado de la empresa (jubilación por ejemplo) o reubicación en otra labor.
Esta transición no sólo es preocupación de la empresa sino del individuo mismo. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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155
Gerencia del
Talento Humano
En la gestión humana moderna el gerente de TH debe dominar la especificidad del outplacement y adquirir competencias para llevar estos proceso a cabo, independientemente de que sea él o ella quien deba adelantarlo directamente o que este sea realizado por un tercero en outsourcing.
La realidad es que el outplacement hoy está siendo manejado por empresas consultoras, en la mayoría de los casos. Pero un área debe estar plenamente capacitada para hacerlo y para evaluar si el proveedor le garantiza la filosofía que pretende en el manejo de asuntos de gestión de las personas.
Resumiendo tenemos que La Gerencia del Talento Humano es la que se encarga de administrar el potencial básico de toda organización como son las personas, sin ellas no sería posible que la organización existiese y cuyas interacciones comprenden la organización; la organización sólo existe cuando dos o más personas se interrelacionan con el propósito de alcanzar objetivos que solamente pueden alcanzar con la interacción de sus talentos, capacidades,
actitudes,
diversidades,
historia
de
vidas,
emociones,
afectividad, etc. Es así, que el propio éxito o fracaso de las organizaciones está determinado por la calidad o no de las interrelaciones que se desarrollan por parte de las personas que la integran.
La gerencia del Talento Humano comprende:
1. La incorporación del personal en la organización 2. El Desarrollo y el Mantenimiento del personal en la organización 3. El seguimiento, monitoreo, control y egreso del personal
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Organizaciones Públicas Administración Pública Territorial
156
Gerencia del
Talento Humano
El Talento Humano son las personas que con su potencial utiliza recursos y ofrecen a la organización tres tipos de habilidades, que se relacionan a continuación:
a. Desempeñar un cargo, desarrollar unas funciones y realizar unas tareas. b. Influir o alterar el comportamiento de otros, encausándolos hacia los objetivos de la organización. c. Desarrollar y aplicar conceptos o abstraer ideas y generalizaciones. Estos son quines dirigen, lideran, planean y paganizan el trabajo de otros. Mitos que evitan que la Gerencia del Talento Humano sea una profesión Viejos Mitos
Nuevas Realidades
Las personas escogen TH Los departamentos de TH no están diseñados para proveer porque les gusta la gente. terapia corporativa o como retiros de salud y felicidad o sociales. Los profesionales de RRHH deben crear las prácticas que hagan a los empleados más competitivos no más confortables. Cualquiera puede trabajar en Las actividades de TH se basan en teoría e investigación. Los TH. profesionales de TH deben dominar ambas, tanto la teoría como la práctica. TH trata con el lado suave del El impacto de las prácticas de TH en los resultados del negocio y por ende no tiene negocio puede y debe ser medido. Los profesionales de responsabilidad. RRHH deben aprender a traducir si trabajo en desempeño financiero. TH se enfoca en costos que Las prácticas de TH deben crear valor a través del incremento deben ser controlados. del capital intelectual dentro de la compañía. Los profesionales de TH deben agregar valor, no reducir costos. La labor de TH es ser la La función de TH no es vigilar el cumplimiento – la de los policía de las políticas y la gerentes de línea sí. Las prácticas de TH no existen para brigada de la salud y la hacer a los empleados felices sino para hacerlos felicidad. comprometidos. Los profesionales de RRHH deben ayudar a los gerentes de línea a lograr el compromiso de sus empleados y a administrar las políticas.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Organizaciones Públicas Administración Pública Territorial
157
Gerencia del TH está lleno de modas.
Talento Humano
Las prácticas de recursos humanos han evolucionado a través del tiempo. Los profesionales de RRHH deben ver su actual labor como parte de una cadena evolutiva y explicar su trabajo sin tanta jerga y más autoridad.
TH está conformada de gente A veces, las prácticas de TH deben forzar vigorosos debates. agradable. Los profesionales de TH deben confrontar y retar, así como apoyar. RRHH es trabajo de RRHH.
8
La labor de TH es tan importante para los gerentes de línea como lo es finanzas, estrategia y otros dominios del negocio. Los profesionales de RRHH deben unirse a los gerentes de línea para conseguir los objetivos de TH.8
Tomado de Human Resource Champions – A new agenda to deliver results , Ulrich Dave, HBSP
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Organizaciones Públicas Administración Pública Territorial
158
Gerencia del
Talento Humano
GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
TALENTO HUMANO
ORGANIZACIÓN
PROCESOS
INCORPORACIÓN
DESARROLLO Y MANTENIMIENTO
1. Reclutamiento 2. Análisis del Puesto de Trabajo 3. Contratación
1. Capacitación 2. Desarrollo 3. Evaluación del Desempeño 4. Compensación 5. Motivación 6. Bienestar Social
SEGUIMIENTO, MONITOREO, CONTROL Y EGRESO
1. Reglamento de Trabajo 2. Reglamento de Higiene y Seguridad 3. Egreso de Personal 4. Terminación del Contrato 5. Retiro del Personal ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------en el sector oficial 159
Organizaciones Públicas
Administración Pública Territorial
Gerencia del
Talento Humano
DEPENDENCIA
DIMENSIÓN INDIVIDUAL
CARGO
ORGANIZACIÓN
MERCADO LABORAL
AMBIENTE
SECCIÓN
SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA DE TALENTO HUMANO
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Organizaciones Públicas Administración Pública Territorial
160
Gerencia del
Talento Humano
TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA DEL TALENTO HUMANO TÉCNICAS UTILIZADAS EN EL AMBIENTE EXTERNO
•
investigación
del
mercado
TÉCNICAS UTILIZADAS EN EL AMBIENTE INTERNO
•
laboral
Análisis
y
descripción
de
cargos
•
Reclutamiento y selección
•
Evaluación de cargos
•
Investigación de salarios y
•
Capacitación
beneficios
•
Evaluación del desempeño
•
Relaciones con los sindicatos
•
Plan de carreras
•
Relaciones con entidades de
•
Plan de beneficios sociales
formación profesional
•
Política salarial
Otras
•
Higiene y seguridad
•
Otras
•
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Organizaciones Públicas Administración Pública Territorial
161
Gerencia del
Talento Humano
TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO
APLICADAS DIRECTAMENTE A LAS PERSONAS
APLICADAS INDIRECTAMENTE A LAS PERSONAS
• • • • • • •
Reclutamiento Entrevista Selección Integración Evaluación del desempeño Capacitación Desarrollo del personal
CARGOS OCUPADOS
•
•
Análisis y descripción de cargos Evaluación y clasificación de cargos Higiene y seguridad.
• • • •
Planeación de talento humano Base de datos Plan de carrera Administración de salarios.
•
PLANES GENÉRICOS
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Organizaciones Públicas Administración Pública Territorial
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Gerencia del
Talento Humano
TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA DE TALENTO HUMANO QUE SUMINISTRAN DATOS PARA LA TOMA DE DECISIONES TÉCNICAS QUE SUMINISTRAN DATOS •
DECISIONES BASADAS EN DATOS
Análisis y descripción de cargos Reclutamiento y selección Entrevista
Administración de personal
•
Estudio de tiempos y movimientos
Establecimiento de estándares de producción
• • • • •
Evaluación del desempeño Base de datos Entrevista de desvinculación Registro de rotación de personal Registro de quejas y reclamos.
• •
Evaluación del desempeño Encuesta salarial
Determinación del salario
•
Capacitación de supervisores, jefes o coordinadores
Supervisión, evaluación, monitoreo y seguimiento.
• •
• • • •
Ascensos Transferencias Readmisiones Desvinculación
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Organizaciones Públicas Administración Pública Territorial
163
Gerencia del
Talento Humano
CONSTRUCCIÓN COGNITIVA Centro Territorial: ---------------------------------------------------------------------------------------------------------Nombre del Estudiante: -------------------------------------------------------------------------------------------------Código : ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Equipo : -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Temática : --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Unidad : -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVIDADES
¿CÓMO LO HICE?
Identificación del Proyecto de Aprendizaje
1.
Después de hacer una revisión del contenido del presente capítulo, me gustaría elaborar un ensayo sobre el siguiente problema, dificultad, amenaza, oportunidad, potencialidad, fortaleza o aspecto de interés, que afecta mi comunidad.
2.
Dos preguntas que intentaré responderme en ese ensayo son:
3.
El Título provisional del ensayo que quiero escribir es:
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Organizaciones Públicas Administración Pública Territorial
164
Gerencia del 4.
La Utilidad (beneficios a corto plazo) que este ensayo tendría (para mí o para otras personas) es:
5.
La Importancia (beneficios a largo plazo) que este ensayo tendría para mi o para otras personas) es :
6.
El objetivo propuesto en la unidad que más se aproxima a mis intereses es:
7.
El procedimiento o camino más razonable para alcanzar el objetivo propuesto de la unidad es:
8.
Las ideas conceptos, que se relacionan con el objetivo propuesto, que yo poseo son: Un objetivo que yo quiero lograr con la elaboración del ensayo es:
9.
Talento Humano
10. El
procedimiento o camino más razonable para alcanzar este objetivo es:
11. Algunas
ideas o conceptos que poseo y que se relacionan con el objetivo mío son:
12. El
mapa conceptual que yo tengo sobre estas temáticas lo puedo representar así:
13. En
mi vida diaria yo utilizo uno o más de estos conceptos así:
EJERCICIOS PARA DISCUSIÓN Y REPASO
Teniendo en cuenta la temática de esta unidad, desarrolle los siguientes puntos:
1. Suponga que una servidora pública de su municipio, Gloria Gaitán Ledesma, se opone a la introducción de un nuevo sistema de control financiero. Desde hace quince años Juana ha trabajado con el antiguo sistema manual. Ahora, el municipio va a implementar un nuevo sistema computarizado ¿Qué se tendría que hacer para tratar de cambiar las actitudes de Juana hacia el nuevo sistema?
2. ¿Cómo trataría de determinar la satisfacción de un grupo de ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Organizaciones Públicas Administración Pública Territorial
165
Gerencia del
Talento Humano
empleados en el trabajo?
3. ¿Cómo podría un Alcalde fomentar la creatividad individual entre sus subordinados? Presente un esquema de un plan de acción razonable.
AUTOEVALUACIÓN DE APRENDIZAJES O CAMBIOS EXPERIMENTADOS
Centro Territorial : ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Nombre del Estudiante : -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Código : -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Equipo: ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Temática : --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Unidad: ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
FACTORES
1.
ANÁLISIS
OBSERVACIONES
CALIFICACIÓN
CONCEPTOS ASIMILADOS
2.
CONCEPTOS ENRIQUECIDOS
3.
DESAPRENDIZAJES
4.
CONCEPTOS VALIOSOS PARA EL DESEMPEÑO PROFESIONAL
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Organizaciones Públicas Administración Pública Territorial
166
Gerencia del 5.
DEBILIDADES
Talento Humano
Y
OBSTACULIZADORES
6.
FORTALEZAS
Y
FACILITADORES
7.
VALORACION
DE
LA
EXPRIENCIA
En el anterior formato, mediante la comparación y contraste de los mapas conceptuales de las unidades 1, y 2 el estudiante debe: Señalar y sustentar algunos conceptos que se han enriquecido o ha desaprendido, y algunos conceptos nuevos que ha adquirido. Señalar la apropiación de algunos conceptos encontrados en el desarrollo de las actividades de aprendizaje, e indicar que fueron superados identificando su correspondiente causalidad. Señalar algunas fortalezas y facilitadores de orden intrínseco y su contribución a reducir errores, mejorar aciertos y aumentar la motivación. Expresar el valor que concede a la experiencia en función de su crecimiento personal o desarrollo profesional.
RESULTADO DIDÁCTICO
Al finalizar la sesión
usted debe
DETERMINAR la importancia de la
Gerencia del Talento Humano en la administración de las organizaciones públicas territoriales.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Organizaciones Públicas Administración Pública Territorial
167
Gerencia del
Talento Humano
BIBLIOGRAFÍA BÁSICA
Los estudiantes deberán consultar el siguiente texto: Administración de personal y recursos humanos. Cuarta edición. William Werther y Heith Davis Mc.Graw Hill, 1995. Páginas 387 a 411.
PLAN DE LA UNIDAD
UNIDAD 2. INCORPORACIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN 2.1. EL RECLUTAMIENTO DEL TALENTO HUMANO 2.2. ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO 2.3. SELECCIÓN DEL TALENTO HUMANO 2.4. CONTRATACIÓN DEL TALENTO HUMANO 2.5. ENTRENAMIENTO DEL TALENTO HUMANO 2.6. PROCESO DE FORMACIÓN Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO 2.7. LOS PROCESOS DE REINSERCIÓN Y REUBICACIÓN LABORAL DEL TALENTO HUMANO 2.8. GERENCIA DEL TALENTO HUMANO Y TEORÍA MOTIVACIONAL
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Organizaciones Públicas Administración Pública Territorial
168
Gerencia del
Talento Humano
UNIDAD 2. INCORPORACIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN 1.2. OBJETIVO DIDÁCTICO. Determinar y establecer el proceso de incorporación del talento humano en la organización.
1.3. CONTENIDOS DE LA UNIDAD.
1.21. CONCEPTUALES. •
RECLUTAMIENTO
•
PUESTO DE TRABAJO
•
ANÁLISIS DE PUESTO DE TRABAJO
•
ENTRENAMIENTO
•
FORMACIÓN
•
DESARROLLO
•
CAPACITACIÓN
•
REINSERCIÓN LABORAL
•
REUBICACIÓN LABORAL
•
TOERÍA MOTIVACIONAL
1.2.1. PROCEDIMENTALES.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Organizaciones Públicas Administración Pública Territorial
169
Gerencia del •
Talento Humano
Identificar las diferentes fuentes posibles para la consecución de personal idóneo para la organización
•
Diseñar el proceso de reclutamiento más adecuado, acorde con las necesidades específicas de la organización
•
Conocer las fase que componen el proceso de selección de personal
•
Conocer las características y utilidades de los diferentes tipos de pruebas utilizadas en la selección de personal
•
Establecer las diferencias y semejanzas en la ejecución de los procesos de reclutamiento
•
Explicar los procedimientos necesarios para analizar los puestos de trabajo
• •
Identificar las diferentes formas de vinculación a las organizaciones colombianas.
•
Aprender las fases de la incorporación del talento humano en la organización para aplicarla a casos concretos.
1.2.3. APTITUDINALES / ACTITUDINALES.
Desarrollo de Competencias Cognitivas Fundamentales y Gerenciales y de Gestión para generar Actitud Positiva y Capacidad para aplicar las técnicas de incorporación del talento humano en la organización.
1.3.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE.
1.3.2. DE AUTOFORMACIÓN. á Ten en cuenta lo planteado en los módulos del Núcleo de Organizaciones Públicas que anteceden a este para recordar los conceptos de administración, ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Organizaciones Públicas Administración Pública Territorial
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Gerencia del
Talento Humano
gestión , planificación y gerencia. á Realiza la lectura de esta unidad. á Elabora el mapa conceptual de la lectura de esta unidad á En la bitácora, elabora la definición de los contenidos conceptuales
y
procedimentales de la presente unidad. á Elabora la reseña de esta unidad. á Elabora un ensayo: “El Reclutamiento del Personal en las organizaciones del Estado Colombiano” á Has una relación entre Administración – Gestión y Gerencia del talento humano. á Elabore los estudios de casos.
1.3.3. DE INTERFORMACIÓN.
Los estudiantes conformaran grupos de trabajo, con los cuales deberán rastrear en su región, cómo se recluta el talento humano territorial.
1.3.4. PRESENCIAL. •
Presentación del módulo por parte del tutor y presentación del mapa conceptual general del mismo.
•
Exposición de los mapas conceptuales de las lecturas por grupos de trabajo.
•
Discusión de los mapas conceptuales
•
Presentación de las actividades de auto e interformación.
•
Aclaración de Conceptos
•
Taller: Estudio de Caso
1.4. ESQUEMA CONCEPTUAL ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Organizaciones Públicas Administración Pública Territorial
171
Gerencia del
Talento Humano
PROCESOS DE PROVISIÓN
PROCESOS DE APLICACIÓN
PROCESOS DE MANTENIMIENTO
PROCESOS DE DESARROLLO
PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
LOS SUSBISTEMAS DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
2.5. DESARROLLO DE LA UNIDAD LA PLANEACIÓN DEL TALENTO HUMANO La Planeación del Talento Humano implica la elaboración, formulación de la política, y la puesta en marcha de los procesos de la administración del Talento Humano, los cuales se presentan en los siguientes cuadros:
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Organizaciones Públicas Administración Pública Territorial
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Gerencia del
Talento Humano
POLÍTICA DE TALENTO HUMANO POLÍTICA PROVISIÓN TALENTO HUMANO
PROYECTO
OBJETIVOS Y PROPÓSITOS •
DE INVESTIGACIÓN
DE MERCADOS DE TALENTO HUMANO
•
•
RECLUTAMIENTO
•
•
SELECCIÓN
•
•
INTEGRACIÓN
APLICACIÓN DE ANÁLISIS DESCRIPCIÓN TALENTO CARGOS HUMANO
PLANEACIÓN DISTREIBUCIÓN TALENTO HUMANO
Realización de la Investigación y análisis de mercado de talentos humanos Dónde reclutar (fuentes de reclutamiento).
Cómo reclutar (técnicas de reclutamiento) Prioridad del reclutamiento interno sobre el externo.
Establecimiento de criterios de selección y estándares de calidad Grado de descentralización de las decisiones para la selección del talento humano Establecimiento de técnicas de selección
Elaboración de planes y mecanismos (centralizados y descentralizados) de integración de los nuevos participantes en el ambiente interno de la organización.
Y DE
Establecimiento de los requisitos básicos de la fuerza laboral (intelectuales, físicos, competencias, responsabilidades y6 condiciones de trabajo)
Y DE
Determinación de la cantidad necesaria de talentos humanos y la distribución de éstos, asignándolos a los diversos cargos de la organización.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Gerencia del
PLAN DE CARRERA
EVALUACIÓN DESEMPEÑO
MANTENIMIENTO ADMINISTRACIÓN SALARIOS DEL TALENTO HUMANO
Talento Humano
Determinación de la secuencia óptima de carrera, definiendo las oportunidades de progreso que ofrece la organización.
DEL
Elaboración de planes y sistemas para la evaluación continua de la calidad y la adecuación del talento humano, •
DE
•
Evaluación y clasificación de cargos teniendo en cuenta el equilibrio salarial interno. Realización de investigaciones salariales teniendo en cuenta el equilibrio político o salarial interno con los salarios del mercado laboral
PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES
Elaboración de planes y sistemas de beneficios sociales adecuados a la diversidad de las necesidades de los miembros de la organización.
HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Establecimiento de criterios de creación y desarrollo de las condiciones físicas ambientales de la higiene y seguridad para desempeñar los cargos.
RELACIONES LABOREALES
Establecimiento de criterios y normas de procedimiento sobre las relaciones con los empleados y los sindicatos
CAPACITACIÓN DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
DESARROLLO TALENTO HUMANO
Elaboración del diagnóstico y de la programación de la preparación y rotación constante del talento humano para el desempeño de los cargos.
DEL
Establecimiento de los planes de mejoramiento de los talentos
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Gerencia del
Talento Humano
humanos disponibles a mediano y largo plazo, teniendo en cuenta de la realización continúa del potencial existente en cargos más elevados de la organización.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
BASE DE DATOS SEGUIMINETO, EVALUACIÓN Y CONTROL DEL TALENTO SISTEMA HUMANO
Aplicación de las estrategias de cambio con miras a lograr la salud y la excelencia organizacional.
Establecimiento de registro y controles para el debido análisis de los talentos humanos disponibles.
DE
Establecimiento de medios de información adecuados a las decisiones sobre los talentos humanos.
AUDITORÍA DE TALENTO HUAMO
Establecimiento de criterios de evaluación y adecuación permanente de las políticas y los procedimientos de talentos humanos.
INFORMACIÓN
LOS PROCESOS BÀSICOS DE LA ADMINISTRACIÒN DEL TALENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN PROCESO
OBJETIVO
ACTIVIDADES COMPRENDIDAS
PROVISIÓN
¿Quién irá a trabajar en la organización?
1. Investigación de mercado de Talento Humano 2. Reclutamiento de personal 3. Selección de personal
APLICACIÓN
¿Qué harán personas en
1. Integración de personas 2. Diseño de cargos
las la
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Gerencia del
Talento Humano
organización?
3. Descripción y análisis de cargos 4. Evaluación del desempeño
MANTENIMIENTO
¿Cómo mantener a las personas en la organización?
1. Remuneración y compensación 2. Beneficios y servicios sociales 3. Higiene y seguridad en el trabajo 4. Relaciones Sindicales
DESARROLLO
¿Cómo preparar desarrollar a personas?
1. Capacitación 2. Desarrollo organizacional
SEGUIMIENTO CONTROL
Y ¿Cómo saber quiénes
y las
son y qué hacen las personas?
1. Base de datos o sistemas de información 2. Controlesfrecuencia.productividadbalance social
Son cinco (5) procesos interrelacionados estrechamente e interdependientes. Su interacción obliga a que cualquier cambio producido en uno de ellos influya en los otros, lo cual originará nuevos cambios en los demás y generará adaptaciones y ajustes en todo el sistema. Estos constituyen un proceso global y dinámico mediante el cual el talento humano es captado y atraído, empleado, mantenido, desarrollado y controlado por la organización.
2.5.1. RECLUTAMIENTO DEL TALENTO HUMANO
El reclutamiento del Talento Humano es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer a los aspirantes a trabajar dentro de una organización, potenciadamente calificados, de los cuales más tarde se seleccionará una persona hombre o mujer para ocupar un cargo dentro de la organización.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Talento Humano
Imaginemos en este momento que dentro de una organización existe un puesto vacante. ¿Qué se puede hacer para incrementar la probabilidad de que la persona que se elija para ocuparlo permanezca en la organización y sea productiva? Tal vez se podría pedir a los solicitantes al puesto que hagan una serie completa de pruebas de personalidad, intereses y aptitudes. También se puede considerar la posibilidad de someter a los candidatos a una serie de entrevistas. Sin embargo, se sabe que la validez de las pruebas escritas y las entrevistas no merecen calificaciones muy elevadas. Es decir, éstas no prevén el rendimiento laboral posterior. Al parecer, ello se debe a que están muy alejadas de las conductas laborales reales. Por tanto, para poder realizar una selección efectiva y correcta de la persona que ocupará un puesto vacante dentro de una organización se debe primero efectuar lo que se denomina el Reclutamiento del Talento Humano y Análisis de Puestos de Trabajo. El objetivo de la selección efectiva para el reclutamiento del talento humano es integrar las características individuales (capacidad, experiencia y demás) a los requisitos del puesto. Cuando la administración no logra una buena integración, tanto el rendimiento como la satisfacción de los empleados se ven afectados. En esta búsqueda por lograr la debida integración entre el individuo y el puesto, ¿por donde empieza la administración?. La respuesta sería: en determinar las exigencias y los requisitos del puesto. El proceso de determinar las actividades de un puesto se llama análisis del puesto. Se denomina Análisis de Puestos al procedimiento a través del cual se determinan los deberes y naturaleza de las posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia), que deben ser contratadas para ocuparlas. Proporciona datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizan para desarrollar las descripciones del
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puesto (lo que implica el puesto) y las especificaciones del puesto (el tipo de persona que se debe contratar para cubrirlo). Como supervisor o gerente, por lo general se tratará de obtener uno o más de los siguientes tipos de información por medio de la realización de análisis de puestos: *Actividades del Puesto. Primero, por lo general se obtiene información sobre las actividades reales de trabajo desempeñadas tales como limpieza, cortar, galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, tal lista indica también cómo, por qué y cuando un trabajador desempeña cada actividad.
* Comportamientos Humanos. Podría reunirse información también sobre comportamientos humanos tales como sensibilidad, comunicación, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluiría información referente a las exigencias personales del puesto en términos de gasto de energía, caminar largas distancias y otros.
Máquinas, Herramientas, Equipo y Auxiliares utilizados en el trabajo. Aquí se incluye información sobre los productos fabricados, los materiales procesados, el conocimiento que se maneja o se aplica (como física o derecho) y los servicios proporcionados (como asesorías o reparaciones). * Estándares de Desempeño. También se reúne información con respecto a los estándares de desempeño (por ejemplo, en términos de cantidad, calidad o tiempo dedicado a cada aspecto del trabajo), por medio de los cuales se evaluará al empleado en ese puesto.
Contexto del Puesto. En este punto se incluye información referente a ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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cuestiones como condiciones físicas del trabajo, horario del trabajo y el contexto social y organizacional; por ejemplo, en los términos de la gente con la que el empleado deberá interactuar normalmente. También podría incluirse aquí información referente a los incentivos financieros y no financieros que conlleva el empleo.
Requisitos de Personal. En resumen, por lo general se reúne información con respecto a los requisitos humanos del puesto tales como los conocimientos o habilidades relacionados con el mismo (educación, capacitación, experiencia laboral, etc.), así como los atributos personales (aptitudes, características físicas, personalidad, intereses, etc.) que se requieren. La información generada por el análisis de puestos se utiliza como base de varias actividades interrelacionadas de la administración de personal: Reclutamiento y selección.
El análisis de puestos proporciona información sobre lo que representa el puesto y los requisitos humanos que se requieren para desempeñar esas actividades. Esta información es la base sobre la que se decide qué tipos de personas se reclutan y contratan.
Compensaciones. También es necesaria una clara comprensión de lo que cada empleo representa para estimar el valor de los puestos y la compensación apropiada para cada uno. Eso se debe a que la compensación (salario y bonos) está vinculada generalmente a la capacidad requerida, al nivel de educación, a los ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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riesgos de seguridad y otros; todos ellos son factores que se identifican por medio del análisis del puesto.
Evaluación del desempeño. La evaluación del desempeño implica comparar el desempeño real de cada empleado con su rendimiento deseado. Con frecuencia es a través del análisis de puestos que los Ingenieros Industriales y otros expertos determinan los estándares que se deben alcanzar y las actividades específicas que se tiene que realizar.
Capacitación. Se utilizará la información del análisis de puestos para diseñar los programas de capacitación y desarrollo. Esto se debe a que el análisis y las descripciones resultantes del puesto muestran el tipo de habilidades que se requieren, y por lo tanto de capacitación. Los pasos para realizar un análisis de puestos son:
1.Determinar el uso de la información resultante del análisis de puestos. Se empieza por identificar el uso que se le dará a la información, ya que eso determinará el tipo de datos que se reúnan y la técnica que se utilice para hacerlo.
2,Reunir información sobre los antecedentes. A continuación, es necesario revisar la información disponible sobre los antecedentes, como es el caso de los organigramas, diagramas de proceso y descripciones del
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puesto. Los organigramas muestran la forma en que la posición en cuestión se relaciona con otros puestos y cuál es su lugar en la organización. El organigrama debe identificar el título de cada población y, por medio de líneas que las conectan, debe mostrar quien debe reportar a quién y con quién se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique. Una tabla de proceso ofrece una comprensión más detallada del flujo de trabajo que la que se puede tener con un organigrama. En su forma más simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de insumos y productos del puesto estudiado.
3.: Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. El siguiente paso es seleccionar varias posiciones representativas que serán analizadas. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y cuando toma demasiado tiempo el análisis de, por ejemplo, las posiciones de todos los trabajadores de ensamblaje.
4.Reunir información del análisis del puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obteniendo los datos sobre las actividades del mismo, las conductas requeridas de los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos.
5.Revisar la información con los participantes. El análisis de puestos ofrece información sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta información debe ser verificada con el trabajador que lo desempeña y el superior inmediato del mismo. El verificar la información ayudará a determinar si ésta es correcta, si está completa y si es fácil de entender para todos los involucrados. Este paso de "revisión" puede ayudar a obtener la ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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aceptación del ocupante del puesto con relación a los datos del análisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripción de las actividades que realiza.
6.Desarrollar una descripción y especificación del puesto. En la mayoría de los casos, una descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos del análisis de la posición; es común que se desarrollen posteriormente. La descripción del puesto es una declaración por escrito que describe las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, así como las características importantes del mismo tales como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La
especificación
del
puesto
resume
las
cualidades
personales,
características, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podría ser un documento separado o en el mismo documento que la descripción del puesto. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGO Para comenzar se podría definir el cargo como la agrupación de todas aquellas actividades realizadas por un solo empleado que ocupen un lugar específico dentro del organigrama de la empresa.
Se podría decir entonces que la descripción de cargo no es más que enumerar detalladamente las tareas y responsabilidades que conforman al mismo y de esta manera diferenciar un cargo de los otros.
Esta descripción debe incluir: •
Cuales son las funciones del ocupante
•
Cuando hace el ocupante estas funciones.
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Por que el ocupante hace dichas funciones (objetivo).
•
Como hace el ocupante sus funciones.
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Justo después de la descripción de cargo viene el análisis de cargo, el cual podríamos definir como la especificación de las cualidades que debe tener el factor externo al cargo como tal. Es por esto que se le denominan factores extrínsecos, los cuales están formados básicamente por el perfil con el que deberá cumplir el futuro ocupante.
Este análisis debe incluir: •
Requisitos Intelectuales
•
Requisitos Físicos
•
Responsabilidades implícitas
•
Condiciones de Trabajo
• Entonces podemos decir que la descripción y el análisis de cargo son la base fundamental de cualquiera de los trabajos que se realizarán en TH, ya que tanto la descripción como el análisis nos pueden servir de gran ayuda o guía para todas las etapas posteriores dentro de los procesos que cumplirá, como lo son el reclutamiento y selección, la capacitación, la administración de sueldos, higiene y seguridad, entre otras.
Diferencia entre Descripción y Análisis de Cargo
Como diferencia podemos citar que la descripción de cargo se encarga de este mismo como tal, sin dar importancia a otros factores externos, mientras que el análisis de cargo se fija únicamente en las cualidades con las que debe cumplir el futuro ocupante para desarrollar las tareas y aceptar las responsabilidades antes descritas. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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El reclutamiento de persona comprende las siguientes fases: Determinación y naturaleza de la vacante, y el Reclutamiento propiamente dicho.
1. Determinación y naturaleza de la vacante.
Esta procede
cuando por una reestructuración administrativa se crean
cargos nuevos, o por renuncia, muerte o jubilación de la persona que desempeñaba el cargo, y éste se encontraba, activo.
El jefe de la unidad donde se presente la vacante solicita el nombramiento de personal, mediante le formato de requisición de personal (Ver formato No. 1) al superior jerárquico que generalmente es el gerente administrativo o financiero,
quien
determina
la
disponibilidad
presupuestal
para
el
reclutamiento y da el visto bueno a las condiciones económicas, luego la solicitud la envía al gerente de talento humano (o jefe de personal) para que inicie el proceso de reclutamiento del personal.
Formato No. 1. INGENIO PROVIDENCIA S.A. REQUISICIÓN DE PERSONAL Fecha de Solicitud :-----/-------/------/ Fecha de Enganche:-------/------/------/ Dependencia donde se presenta la vacante: -------------------------------------Gerencia:------------------------------------------------------------------------------------Datos del Solicitante: Nombre ----------------------------------------- Cargo:----------------------------------Dependencia:------------------------------------------------------------------------------Origen de la Vacante: ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Requisitos del Cargo: Formación: ---------------------------------------------------------------------------------Experiencia:--------------------------------------------------------------------------------Competencias:-----------------------------------------------------------------------------Habilidades:--------------------------------------------------------------------------------Condiciones de Contratación: Sueldo:--------------------------------------------------------------------------------------Tipo de Contrato: Indefinido: ----- Aprendizaje: ----- Término Fijo: ----- Bolsa de Empleo: ----Jornada Laboral: Tiempo Completo ----- Medio Tiempo ----- Tiempo Parcial -----
Firma del Solicitante
Vo.Bo. Gerente Financiero
Gerente Talento Humano
El Reclutamiento es la búsqueda de candidatos, mientras que la selección es la elección de los candidatos mas adecuados para las oportunidades de trabajo existentes en la empresa. El Reclutamiento provee candidatos y la selección escoge a los más aptos.
Sin el reclutamiento
no habría candidatos para ocupar las vacantes
existentes en la empresa.
Fases de Reclutamiento: Los encargados del reclutamiento deben saber cuales son las vacantes abiertas en la empresa, localizar donde están los candidatos, verificar como informarles de las oportunidades de trabajo que la empresa ofrece e interesarlos a presentarse a la empresa por una entrevista inicial.
Veamos cada una de esas cuatro fases.
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FASE 1. Análisis de las requisiciones ¿Cuáles con las vacantes a completar de empleados.
FASE
2. Análisis de las fuentes de ¿Dónde están los candidatos?
Reclutamiento.
FASE 3. Elección de las técnicas ¿Como informar a los candidatos? De Reclutamiento.
FASE 4. Elección de contenido del ¿Como atraer a los candidatos? Reclutamiento
Figura 2.1. Fases de Reclutamiento.
FASE 1: ANALISIS DE LAS REQUISICIONES DE EMPLEADOS.
Cuando un organismo cualquiera de la empresa necesita cubrir una determinada vacante, el jefe de ese organismo emite un documento denominado requisición de empleados (RE) y lo encamina al organismo de reclutamiento y selección. Al recibirlo, este organismo da inicio al proceso del reclutamiento.
FASE 2: ANALISIS DE LAS FUENTES DE RECLUTAMIENTO.
Se trata de analizar las probables fuentes de reclutamiento, esto es, dónde reclutar a los candidatos.
FASE 3: ELECCION DE LAS TECNICAS DE RECLUTAMIENTO.
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Es donde se informa a los probables candidatos sobre la vacante existente en la empresa.
FASE 4 : ELECCION DEL CONTENIDO DEL RECLUTAMIENTO.
Se trata de lo que será transmitido a los candidatos sobre las vacantes existentes y los aspectos relacionados con ellas.
Requisición de Empleados (R .E)
De la selección_____________ a: sección reclutamiento y selección
Cargo a completar______________________________________________
Nro. de ocupantes________________ Edades _________Sexo___________
Horariodetrabajo_______________________Local_____________________
Salario inicial ___________________Salario del cargo _________________
Escolaridad necesaria ___________________________________________
Experiencia profesional___________________________________________
Conocimiento necesarios ____________________________________
Firma del jefe del a selección solicitante_____________________________
Fecha de emisión________________Fecha de admisión ________________
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Figura 2.2. Requisición del Empleado.
Fuentes de Reclutamiento. Son los lugares donde se presupone estarán localizados los candidatos para la vacante que la empresa ofrece, segmento del mercado de mano de obra que puede abastecer a la empresa de los candidatos necesarios para determinar vacante. En este sentido, existen dos especies de fuente de reclutamiento:
a. Fuentes Internas: Son los propios empleados de la empresa. (Promoción o Transferencia).
b. Fuentes Externas: Son los candidatos que están en el mercado de mano de obra. (Vacantes).
Técnicas de Reclutamiento. Son los medios que utiliza la empresa para informar al mercado de mano de obra que dispone de vacantes que deben ser cubiertas. Principales técnicas de reclutamiento.
a. Carteles en la Portería de la Empresa: Son ventajas para ser fácilmente leídos por las personas que transitan por las inmediaciones.
b. Presentación de Candidatos por los Funcionarios de la Empresa: Se trata de estimular a los funcionarios de la empresa a presentar personas de sus relaciones personales como candidatos para las vacantes de la empresa.
c. Archivos de Candidatos: En la medida que surgen candidatos y no son aprovechados por alguna razón, el organismo de reclutamiento y selección archiva sus fichas personales para futuras oportunidades. Generalmente la clasificación de los candidatos en ese archivo se realiza por dos vías : ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Por un lado, el cargo deseado, y por otro, el nombre del candidato. Cuando surge una vacante, la primera tarea del organismo de reclutamiento y selección
es consultar el archivo de candidatos para
verificar si se tiene algún candidato disponible para esa vacante.
d. Visitas a Escuela : Es la visita a determinadas escuelas de la región en donde se colocan comunicados de reclutamiento que convocan a los alumnos a presentarse al organismo de reclutamiento y selección, todo esto es acompañado de pláticas y audiovisuales para mostrarle a los las oportunidades de desarrollo en la empresa.
e. Anuncios en Periódicos: Los anuncios en periódicos son caros y su impacto es de corta duración, cuando máximo, una semana .Por lo general, las vacantes mas importantes son comunicadas por los anuncios en periódico.
f. Agencias de Reclutamiento: Son empresas prestadoras de servicio especializada en reclutamiento de personal. Prácticamente sustituyen a los organismos de reclutamiento y selección de personal de las empresas en el proceso de reclutamiento.
En algunas empresas como en Cerámica Andina no existe la conformación de un banco de hojas de vida, esto ha dado espacio al reclutamiento directo sin ningún tipo de concurso, aproximadamente el 70% son antiguos trabajadores de la empresas.
2. El Reclutamiento propiamente dicho, que puede ser interno o externo.
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El reclutamiento interno se da cuando la organización pretende llenar la vacante mediante la selección de personal que se encuentra laborando en la organización, y consiste en: •
Traslado de personal, o el paso de un trabajador de una dependencia a otra,
•
Ascenso de personal, o el cambio de categoría del cargo a una superior en la misma línea.
•
El traslado con ascenso de personal o el cambio de categoría a una superior de diferente línea.
La decisión se debe basar principalmente en: •
El cumplimiento de los requisitos exigidos para el desempeño adecuado del cargo.
•
Los resultados obtenidos en las pruebas aplicadas al ingresar el candidato a la organización.
•
El resultado de la evaluación del desempeño.
•
Los resultados obtenidos en los programas de capacitación.
•
El análisis y conceptos del desempeño por parte de los superiores inmediatos y su proyección al argo considerado.
•
Consideración a las políticas de la organización sobre los planes de carrera.
•
Consideración a todos los movimientos en cadena que se generan, en el caso de ascender a un trabajador.
Son muchas las consideraciones argumentativas que se han generado en relación a las ventajas y desventajas del reclutamiento interno, las cuales representan en el siguiente cuadro: ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO 1. Reduce costos a la organización por cuanto se evita gastos de publicación de avisos, entrenamiento y todos los demás procesos que implica el ingreso de un trabajador nuevo 2. Es un procedimiento más ágil, pues se omite el proceso de evaluar y estudiar candidatos externos, los cuales muchas veces no tienen la disponibilidad inmediata para ingresar a laborar. 3. Existe un conocimiento entre el trabajador y la organización 4. Es una fuente de motivación para los trabajadores, pues la organización aprecia la posibilidad del desarrollo del trabajador por cuanto se tienen en cuenta sus méritos y los logros obtenidos. 5. Se aprovecha las inversiones realizadas en capacitación.
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DESVENTAJES DEL RECLUTAMIENTO INTERNO 1. Frustración de los aspirantes al cargo, porque las exigencias para el mismo, en conocimientos o experiencia pueden ser muy elevadas. 2. Puede crear conflictos de intereses, al crear una actitud negativas, entre los trabajadores que no demuestran condiciones para el cargo. 3. No siempre el mejor empleado puede desempeñar los otros cargos de manera efectiva, su ascenso se torno ineficiente, pues no tiene las competencias suficientes. 4. El reclutamiento interno debe realizarse siempre y cuando los candidatos internos igualen o superen a los externos.
El reclutamiento externo se da cuando se convocan candidatos ajenos a la organización, los cuales pueden provenir de las siguientes fuentes: Archivos de candidatos que representan en la empresa o que han participado en otros procesos de selección; candidatos presentados por trabajadores de la organización; candidatos presentados por otras organizaciones por contactos con otras organizaciones del mismo ramo; por anuncios en periódicos u otro medio de comunicación.
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Existen otras organizaciones que se han especializado en el reclutamiento externo, las cuales se les denomina “agencias”, y pueden proporcionar personal de todos los niveles y áreas de especialización.
El reclutamiento externo permite la actualización en cuanto a aplicación de conocimientos nuevos
y
de experiencia de otras entidades; ya que el
ingreso de personas con nuevos conocimientos y experiencias le permiten a la organización obtener una perspectiva diferente de quienes están dentro de la organización.
Cuando el reclutamiento se hace mediante un medio de comunicación como el periódico, para ello se debe tener en cuenta lo siguiente:
1. Nombre de la organización, o rama a la cual pertenece si se quiere anonimato, evitar predisposición de candidatos hacia la organización. 2. Resaltar el título del cargo solicitado. 3. Describir las exigencias mínimas que deben cumplir los candidatos en cuanto a formación, experiencia, edad, sexo o medios para desempeñar el cargo. 4. Es opcional incluir que ofrece la empresa 5. Especificar las condiciones para la recepción de hojas de vida, si es necesarios anexar certificaciones, aspiración salarial, etc. 6. Nombra el lugar donde se recolectarán las hojas de vida, ya sea anunciador, apartados aéreos o dirección.
Estos pueden ser ejemplos de avisos de empresa para el reclutamiento del Personal:
EMPRESA DEL SECTOR AZUCARERO REQUIERE: GERENTE DE RELACIONES CON LA COMUNIDAD ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Profesional en Administración de Empresas, Administración Pública, Sociólogo, o carreras afines, con experiencia mínima de cinco (5) años en la Dirección y Administración de Proyectos Sociales, con conocimiento del Valle del cauca y de sistemas para viajar dentro y fuera del departamento. Interesados enviar hojas de vida al anunciador No. 19111959 de El Tiempo.
LA FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DE LAS AMERICAS REQUIERE: DECANO PARA LA FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA Profesional en Administración Educativa, con especialización en Educación a Distancia, experiencia mínima de dos (2) como decano, y experiencia como docente, con conocimiento del idioma inglés. Interesados enviar hoja de vida a la calle 5 No. 20-85 Oficina 218, Barrio el Progreso, Localidad los Mártires. Se reciben las hojas de vida desde el 25 de febrero al 20 de mayo de 2005, de 8 a 5 p.m.
2.5.2. ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO
El análisis de cargo es el proceso de determinar las necesidades de tareas y de habilidades requeridas en un cargo. Se reúne información sobre las actividades del cargo, comportamientos humanos, máquinas, herramientas, equipamiento y ayudas laborales utilizadas, estándares de desempeño, contexto del cargo, las exigencias del personal y otros factores. El análisis de ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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cargo entrega un proceso sistemático para identificar, analizar y evaluar las contribuciones únicas de cada cargo. El análisis de cargo se basa en: EL ANÁLISIS, LA DESCRIPCIÓN DESEMPEÑO DE CARGOS
Y
LA
ADMINISTRACIÓN
DEL
Preludio de la Evaluación de Desempeño y de las Pautas de Compensación
á Análisis de Cargo á Descripción de Cargo á Evaluación de Cargo á Clasificación de Cargo á Política de Remuneraciones á Estructura de Remuneraciones Relacionar el Análisis de Cargo y la Descripción de Cargo con la Administración del Desempeño
á Análisis de Cargo á Fuentes de información sobre los cargos á Realizar entrevistas de análisis de cargos á Formatos para los cuestionarios de análisis de cargo
Relacionar el Análisis de Cargo y la Descripción de Cargo con la Administración del Desempeño
• Descripción de Cargo Una descripción de cargo entrega información sobre el cargo. Se basa en la recopilación de información proveniente de varias fuentes, incluyendo titulares de cargo, supervisores de cargo y fuentes externas. Una vez desarrollada, una descripción de cargo ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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consiste en una lista de tareas del cargo, responsabilidades, informe de relaciones, condiciones de trabajo, responsabilidades de supervisión y otros factores. á Identificar elementos decisivos á Utilizar descripciones de cargo en los programas de remuneraciones Descripción de Cargo. Beneficios ¾ Sin considerar el tamaño o la complejidad de una organización, las buenas
descripciones
de
cargo
son
herramientas
vitales
de
administración y documentos importantes por muchas razones legales. Aunque ellas no son exigidas por ley, las descripciones de cargo son fundamentales para apoyar prácticamente todas las acciones de trabajo (selección, compensación y promoción). ¾ Las descripciones de cargo ayudan a los empleados a entender exactamente qué requieren sus cargos, de manera que ellos puedan centrar su atención en las tareas más importantes primero. Las descripciones de cargo dan a los gerentes las pautas para contratar, promover y supervisar con un máximo de efectividad. ¾ Información adicional: : : : : :
Reclutar, entrevistar y contratar Orientación y entrenamiento del empleado Tomar decisiones de compensación Administración del desempeño Conformidad con la ley
Descripción de cargo. Toma de decisiones de compensación ¾ Establecer salarios y determinar aumentos son decisiones importantes. Si los montos son demasiado bajos, no se puede atraer o mantener el tipo de personas que se necesita. Si son ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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demasiado altos, se paga más de lo necesario por las habilidades requeridas. ¾ Las descripciones de cargo sirven para dos funciones importantes en el área de la compensación: ¾ Las tareas esenciales y el nivel de responsabilidad que son clave para determinar si el cargo está excento del pago de horas extras y otras leyes sobre remuneraciones y horario de trabajo. ¾ Las tareas y las calificaciones esenciales son utilizadas por la mayor parte de las organizaciones para establecer una cantidad de salario específica o para determinar un rango de salario. ¾ Las descripciones de cargo además le ayudan a participar en las encuestas salariales y benchmarking.
¾ Uno
de
los
beneficios
más
grandes
de
las
descripciones de cargo es que se puede participar mejor
en
las
encuestas
salariales.
Muchos
empleadores utilizan los datos de la encuesta salarial de la comunidad o la industria al momento de determinar los niveles de remuneración. Los datos para cargos de benchmark en las encuestas puede ser una forma valiosa de ver cuánto está pagando la competencia. Sin embargo, la clave para utilizar esta información efectivamente es su capacidad para realizar comparaciones apropiadas entre sus cargos y aquellos descritos en la encuesta. ¾ Descripciones de cargo bien elaboradas deberían entregar toda la información necesaria para realizar ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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comparaciones confiables entre cargos. Si no se tiene información precisa acerca de sus propios cargos, los datos de las encuestas salariales y de sueldos pueden ser inútiles para usted. Descripción de cargo. Administración del desempeño ¾ Para muchos gerentes es difícil enfrentar problemas de desempeño, incluso puede ser una experiencia dolorosa para algunos. Sin embargo, con descripciones de cargo bien elaboradas, uno puede tener claras las expectativas de desempeño desde el principio. ¾ Las descripciones de cargo sirven como una medida contra la cual uno puede calcular qué tan bien se desempeñan los empleados. Muchos gerentes revisan la descripción de cargo como una parte de cada ciclo de revisión de desempeño. Ellos confirman que todavía ésta refleje precisamente el cargo del empleado y miden el desempeño del empleado según ésta. ¾ Si no se alcanzan las expectativas, la descripción de cargo ayuda a centrarse directamente en las partes más importantes del cargo, evaluar el desempeño claramente, y discutir los aspectos relacionados en forma objetiva. ¾ Si no se resuelve el problema de desempeño, las discusiones previas, respaldadas con una descripción de cargo bien elaborada, lo pondrán en una posición sólida para tomar las acciones disciplinarias apropiadas. Descripción de cargos. ¿Quién debería elaborar la descripción de cargo?
¾ ¿El empleado que posee el cargo? ¾ Ventajas : Conoce mejor el cargo ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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: Aumenta el entendimiento del empleado sobre el cargo y la responsabilidad de éste
¾ Desventajas : Puede hacer difícil unificar los puntos de vista del gerente y del empleado si hay una variación amplia de los acuerdos Descripción de cargos. ¿Quién debería elaborar la descripción de cargo? ¾ ¿La persona a quien se reporta el cargo? ¾ Ventajas : Conoce mejor las expectativas para el cargo : Puede conocer mejor lo que no está siendo realizado y que debería serlo ¾ Desventajas : Puede no ser realista sobre lo que humanamente puede ser hecho o sobre los asuntos cotidianos del cargo Descripción de cargos. ¿Quién debería elaborar la descripción de cargo? ¾ ¿Una persona del equipo de Talento Humano u otra persona habilitada para analizar funciones de cargo? ¾ Ventajas : Puede tener un punto de vista más objetivo, especialmente útil cuando los cargos necesitan ser comparados por razones de compensación. : Puede ser capaz de ofrecer sugerencias para rediseñar el cargo. ¾ Desventajas : Puede no ser realista sobre lo que humanamente puede ser hecho o sobre los asuntos cotidianos del cargo. : Puede no indagar lo suficiente para completar la información. : Puede resultar que ni el gerente ni el empleado sienta que la descripción de cargo les pertenece.
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Descripción de cargos. Contenido de la descripción de cargo ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾
Un resumen de las responsabilidades esenciales del cargo Una lista de tareas y responsabilidades esenciales Una explicación de las responsabilidades de supervisión Las calificaciones requeridas para desempeñar el cargo (conocimiento, habilidades y capacidades) Las exigencias físicas del cargo El entorno laboral en el que se desempeña el cargo La educación o experiencia requerida Las habilidades del lenguaje Las habilidades matemáticas o analíticas Las calificaciones de la capacidad de razonamiento Las exigencias físicas Las exigencias del entorno laboral
Relación entre la evaluación de cargo, la equidad interna y la competitividad externa
¾ Evaluación del cargo : La evaluación del cargo viene a significar el proceso general de desarrollar una jerarquía valiosa de cargos de una organización. Es un enfoque sistemático para determinar el valor de los cargos y crear la base para establecer la jerarquía de cargos. La evaluación de cargo generalmente se realiza luego del análisis de cargo, la creación de descripciones de cargo y la identificación de factores compensables. Entonces se utiliza para desarrollar una estructura de compensación basada en esta jerarquía de cargo determinada. : El propósito inmediato de la evaluación de cargo es crear una jerarquía de cargos basada en su avalúo, o valor, para la organización. Una evaluación de cargo exitosa conduce a un sistema de clasificación que tiene equidad interna – es decir, que cargos comparables reciben una remuneración de base comparable dentro de la organización.
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: Los resultados de la evaluación de cargo entregan finalmente una oportunidad para establecer competitividad externa – es decir, que a cargos comparables se les puede asignar puntos medios con una remuneración competitiva en el mercado. : Nivel de punto medio : Nivel mínimo
Los valores asociados con estos puntos están determinados por una cantidad de factores, que incluyen aspectos internos, aspectos externos y condiciones de mercado
2.5.3. SELECCIÓN DEL TALENTO HUMANO La selección es una comparación y una elección de candidatos, lo que involucra una función de staff y una responsabilidad de línea. El organismo de Staff
presta los servicios de aplicación de las técnicas de selección
mediante la comparación de los candidatos, y jefatura del organismo solicitante procede a la elección final de los candidatos recomendados.
La importancia de la selección de personal puede ser visualizada desde dos aspectos diferentes. La selección es importante para la empresa en la medida en que la provee de las personas con las calificaciones adecuadas para su funcionamiento. Por otro lado, la selección de personal es importante para la persona en la medida que les provee el cargo más adecuado de acuerdo con sus características personales.
Se debe tomar como fundamento los siguientes aspectos:
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a. Elaborar los respectivos perfiles de cada uno de los cargos, teniendo en cuenta para ellos, fundamentalmente las funciones a desempeñar, así como los requisitos de educación y experiencia exigidos en el manual de funciones,
determinando
en
consecuencia,
características
de
personalidad, habilidades cognoscitivas y motoras al igual que el nivel intelectual propio de cada uno de dicho cargo.
b. De acuerdo con los perfiles elaborados se procederá a determinar para cada uno del los cargos el grupo o batería de pruebas propias para la evaluación. Con esto se busca establecer la personalidad, actitudes, las destrezas y el conocimiento de los aspirantes.
c. Realizar una reunión explicativa con el grupo de representante de empleados a fin de dar a conocer el método que se emplearía para la evaluación, al igual que determinar su papel para la buena marcha y transparencia del proceso.
d. Practicando las evaluaciones se procederá a su clasificación, sumándose cada uno de los puntajes obtenidos en las diferentes pruebas, dando como resultado un puntaje general.
e. Cumpliendo con los requisitos se procederá a realizar las entrevistas de profundidad.
RECUERDE: ¿Qué tienen en común solicitudes, entrevistas, pruebas de empleo,
verificación
de
antecedentes
y
cartas
personales
de
recomendación? Todos ellos son instrumentos para obtener información del solicitante al empleo y pueden ayudar a la organización a decidir si las
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habilidades, conocimientos y capacidades del solicitante son adecuados para el puesto en cuestión.
Técnicas de Selección de Personal. Son medios con los cuales se busca información con el candidato y sus características personales. Busca proporcionar una rápida muestra de comportamiento de los candidatos un conjunto de informaciones que pueden ser profundos y necesarios, lo cual depende de la calidad de las técnicas y de los profesionales que la necesitan. Por tanto, muchas técnicas de selección
solamente pueden aplicarlas
Psicólogos que evalúan sus resultados.
Las técnicas de selección pueden ser clasificadas en:
a. Entrevista de selección técnicas. b. Prueba de conocimiento o capacidad de selección. c. Test Psicométricos. d. Técnicas de simulación.
a- Entrevista de Selección: Consisten en efectuar preguntas previamente programadas para el candidato y anotar su respuesta o parte de ellas. Pare ser objetiva la entrevista necesita planearse convenientemente: el local donde se realizara debe ser tranquilo y discreto, las preguntas deben prepararse con anticipación, debe resumirse las anotaciones, la conducta del entrevistador debe ser neutra, pero inspirar confianza al candidato. En resumen la entrevista debe realizarse con un objetivo: saber si el candidato. En resumen la entrevista debe realizarse con un objeto: saber si el candidato es apto para el cargo vacante.
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Sin duda, la entrevista es el medio de selección que más se usa y del cual dependen las organizaciones para diferenciar a los candidatos. Desempeña un papel primordial en más del 90% de las decisiones de selección. Se puede decir, además, que la entrevista lleva bastante peso. Es decir, no solo se usa mucho, sino que sus resultados suelen tener una influencia inconmensurable en la decisión de la selección.. El candidato que sale mal librado en la entrevista de empleo puede ser excluido del conjunto de solicitantes, independientemente de su experiencia, las calificaciones de sus pruebas o sus recomendaciones. Por el contrario, con frecuencia, la persona con técnicas más refinadas para buscar trabajo, sobre todo en las usadas en el proceso de la entrevista, es la contratada, aunque quizá no sea el candidato ideal para el puesto.
Estos resultados son importantes porque, para asombro de muchos, la entrevista típica, mal estructurada, es un mal instrumento de selección para la mayor parte de los empleos. ¿Por qué? Porque los datos reunidos en estas entrevistas suelen estar sesgados y no guardan relación con el rendimiento laboral futuro.
La evidencia sugiere que las entrevistas son buenas para determinar la inteligencia del solicitante, su nivel de motivación y sus habilidades interpersonales. Cuando estas evidencias están relacionadas con el rendimiento laboral, la entrevista debe ser un instrumento valioso.
b. Prueba de Conocimiento o Capacidad: Son pruebas de selección que busca medir conocimientos o habilidades de los candidatos con base en preguntas escritas, las cuales requieren respuestas escritas. Pueden ser organizadas para evaluar conocimientos exigidos por el cargo como por ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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ejemplo conocimientos de español, inglés, contabilidad, tesorería, etcétera, o para evaluar capacidades y habilidades como por ejemplo habilidad para escribir a maquina, dirigir un vehículo, tornear una pieza, construir un molde, etcétera.
Las pruebas escritas típicas son pruebas de inteligencia, aptitudes, capacidad e intereses. Las pruebas de capacidad intelectual, de capacidad mecánica y espacial, de exactitud de percepción y de capacidad motora han demostrado ser proyectoras con cierto grado de validez para muchos puestos operativos, especializados y semiespecializados en organizaciones industriales. Las pruebas de inteligencia son proyectoras razonablemente buenas para los puestos de supervisión. Sin embargo, la administración tiene la obligación de demostrar que las pruebas utilizadas guardan relación con el puesto. Como las características que tocan muchas de estas pruebas están bastante alejadas del rendimiento real del empleo mismo, no se han podido obtener coeficientes altos de su validez. El resultado ha sido un menor uso de pruebas escritas tradicionales y un mayor interés por las pruebas de simulación del rendimiento.
c. Test psicométrico : Son Test o pruebas objetivas que pretenden evaluar las aptitudes de las personas. Los Test Psicométrico generalmente los aplica y evalúan los psicólogos, quienes emiten juicios sobre los resultados. Son importantes para la selección científica del personal por que proporcionan un conocimiento profundo sobre las potencialidades y aptitudes de las personas, aspectos que las pruebas tradicionales u objetivas están lejos de suministrar.
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Casi nunca es suficiente medir la habilidad física y mental de una persona para explicar el desempeño en el trabajo de la misma, ya que también son importantes otros factores como su motivación y habilidades interpersonales. En ocasiones se utilizan los inventarios de intereses y personalidad como posibles medios de predicción de esos intangibles.
Las pruebas de personalidad se utilizan para medir aspectos básicos de la personalidad del aspirante, como la introversión, la estabilidad y la motivación. Muchas de las pruebas de personalidad son proyectivas; a la persona que se somete a la prueba se le presenta un estimulo ambiguo como podría ser una mancha de tinta o una imagen borrosa y se le pide que lo interprete o reaccione ante ello. Las pruebas de personalidad son las más difíciles de evaluar y usar. Un experto tiene que evaluar las interpretaciones y reacciones de quien se sometió a la prueba e inferir a partir de ellas su personalidad. Por lo tanto, la utilidad de estas pruebas para la selección supone el poder encontrar una relación entre algún rastro de la personalidad que se pueda medir (como la introversión) y el éxito en el empleo. Los inventarios de intereses comparan los intereses de una persona con los de elementos en diversas ocupaciones. Por lo tanto, si una persona se somete a un Inventario Strong-Campbell, recibiría un informe que mostrara sus intereses en relación con los de personas que ya están en ocupaciones como las de Contador, Ingeniero, Gerente o Técnico en Medicina.
Los inventarios de intereses tienen muchos usos. Es posible que sean útiles en la planeación de la carrera, ya que tal vez una persona se desempeñe mejor en empleos que incluyan actividades en las que está interesado. Estas pruebas pueden ser útiles también como instrumentos de selección. Es claro ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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que si se puede seleccionar a personas cuyos intereses son similares a los de los empleados de éxito en puestos para los que se desea contratar personal, hay más probabilidades de que los aspirantes tengan éxito en sus nuevas posiciones.
d. Técnicas de Simulación: Simular significa representar alguna cosa, es decir, imaginarse una situación real. Las técnicas de simulación constituyen medio por los cuales el candidato representan teatralmente, el papel del ocupante de un determinado cargo vacante en la empresa.
¿Qué mejor manera de averiguar si un solicitante puede ocupar un puesto que pedirle que lo desempeñe? Ésta es la lógica de las pruebas de simulación.
Las pruebas de simulación del rendimiento han ido adquiriendo popularidad en los pasados veinte años. Sin duda, el entusiasmo por estas pruebas se deriva del hecho de que se basan en datos del análisis de puestos y, por tanto, deben satisfacer mejor el requisito de su relación con el trabajo que las pruebas escritas. Las pruebas de simulación del rendimiento están compuestas por conductas laborales reales y no por sustitutos, como sería el caso de las pruebas escritas.
Las dos pruebas de simulación del rendimiento más conocidas son las muestras de trabajo y los centros de evaluación. Las primeras son ideales para empleos rutinarios, mientras que las segundas son ideales para la selección del personal administrativo. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Las muestras de trabajo representan un esfuerzo por hacer una réplica de un puesto, en miniatura. Los solicitantes demuestran que tienen el talento necesario realizando las actividades. Mediante la preparación cuidadosa de muestras de trabajo, con base en los datos del análisis del puesto, se determinan los conocimientos, las habilidades y capacidades necesarias para cada empleo. Después, cada elemento de la muestra de trabajo se equipara con un elemento correspondiente del rendimiento laboral.
Una serie más compleja de pruebas de simulación del rendimiento, diseñadas en concreto para evaluar el potencial administrativo de un candidato, serían los centros de evaluación. En los centros de evaluación hay ejecutivos de línea, supervisores y sicólogos especializados que evalúan a los candidatos mientras se someten a ejercicios, que duran entre dos y cuatro días, que simulan problemas reales que enfrentarían en su puesto. Con base en una lista de dimensiones descriptivas que tiene que satisfacer la persona que ocupa el puesto, las actividades pueden incluir entrevistas, ejercicios para resolver problemas internos, análisis de grupo y juego de decisiones empresariales.
Una prueba, básicamente, es una muestra de la conducta de una persona. Sin embargo, con algunas de ellas, la conducta que se estudia es más fácil de evaluar que con otras. Por lo tanto, en algunos casos la conducta que se analiza es evidente a partir de la prueba misma: una prueba de mecanografía es un ejemplo de ello. Aquí, la prueba corresponde claramente a una conducta en el trabajo, en este caso la mecanografía. En el otro extremo, podría no haber una relación aparente entre los elementos de la prueba y la conducta. Éste es el caso de las pruebas de personalidad proyectiva, por ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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ejemplo. Por lo tanto, en la prueba de apercepción temática, se pide a la persona que explique cómo interpreta una fotografía un tanto difusa; esa interpretación se utiliza después para obtener conclusiones sobre su personalidad y conducta. En resumen, algunas pruebas son más representativas de la conducta que deben evaluar que otras. Debido a esto, es mucho más difícil "probar" que algunas pruebas evalúan lo que deben medir, es decir, que son válidas. La validez de una prueba responde a la interrogante: ¿qué mide esta prueba?. Con respecto a las pruebas para la selección de personal, el término validez con frecuencia se refiere a la evidencia de que la prueba está relacionada con el empleo, en otras palabras, que el rendimiento en la prueba es un predictor válido del desempeño subsecuente en el trabajo. * Criterio de validez. Demostrar el criterio de validez se refiere básicamente a la demostración de que los que se desempeñan bien en la prueba también lo harán en el empleo, y que los que se desempeñan mal en la prueba, lo harán también en el empleo. Por lo tanto, la prueba tiene validez en la medida en que las personas con calificaciones más altas se desempeñan mejor en el empleo. En la evaluación psicológica, la forma de predecir es la medida que se está tratando de relacionar con un criterio, como sería el desempeño en el trabajo. El término criterio de validez proviene de esa terminología. Las pruebas del desempeño real ocupan el primer lugar, las evaluaciones indirectas como las pruebas psicológicas o el desempeño académico ocupan un lugar más bajo. Esto sugiere: (1) los medios de predicción como estos se utilizan mejor en conjunción con otros instrumentos de selección y que (2) se deben utilizar de manera adecuada para que sean útiles. Confiabilidad
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¿Qué hace que una prueba como la Graduate Record Examination sea útil para los directores de admisiones universitarias? ¿Qué hace que una prueba de comprensión mecánica sea útil para un gerente que intenta contratar a un maquinista? Las respuestas a ambas preguntas por lo general es que las calificaciones de las personas en esas pruebas han demostrado que pueden predecir la forma en que se desempeñarán. Por lo tanto, si todo lo demás es igual, los estudiantes que obtienen una calificación alta en las pruebas de admisión de graduados también se desempeñan mejor en la escuela. A fin de que cualquier prueba de selección sea útil, una empresa deberá estar segura de que las calificaciones en la prueba están relacionadas en una forma predecible con el desempeño en el trabajo. En otras palabras, es imperativo que se valide la prueba antes de utilizarla: la empresa deberá estar segura de que las calificaciones en la prueba son un buen medio para tener algún criterio como el desempeño en el trabajo. El proceso de validación requiere generalmente de la experiencia de un psicólogo industrial y es coordinado por el departamento de personal. El proceso de validación consta de cinco pasos que se muestran a continuación: •
Paso I: Analizar el puesto
•
Paso II: Escoger la prueba
•
Paso III: Aplicar la prueba
•
Paso IV: Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios
DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGO Para comenzar se podría definir el cargo como la agrupación de todas aquellas actividades realizadas por un solo empleado que ocupen un lugar específico dentro del organigrama de la empresa. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Se podría decir entonces que la descripción de cargo no es más que enumerar detalladamente las tareas y responsabilidades que conforman al mismo y de esta manera diferenciar un cargo de los otros. Esta descripción debe incluir: á Cuales son las funciones del ocupante á Cuando hace el ocupante estas funciones. á Por que el ocupante hace dichas funciones (objetivo). á Como hace el ocupante sus funciones. Justo después de la descripción de cargo viene el análisis de cargo, el cual podríamos definir como la especificación de las cualidades que debe tener el factor externo al cargo como tal. Es por esto que se le denominan factores extrínsecos, los cuales están formados básicamente por el perfil con el que deberá cumplir el futuro ocupante. Este análisis debe incluir: á Requisitos Intelectuales á Requisitos Físicos á Responsabilidades implícitas á Condiciones de Trabajo
Entonces podemos decir que la descripción y el análisis de cargo son la base fundamental de cualquiera de los trabajos que se realizarán en Talento Humano , ya que tanto la descripción como el análisis nos pueden servir de gran ayuda o guía para todas las etapas posteriores dentro de los procesos que cumplirá, como lo son el reclutamiento y selección, la capacitación, la administración de sueldos, higiene y seguridad, entre otras.
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Diferencia entre Descripción y Análisis de Cargo
Como diferencia podemos citar que la descripción de cargo se encarga de este mismo como tal, sin dar importancia a otros factores externos, mientras que el análisis de cargo se fija únicamente en las cualidades con las que debe cumplir el futuro ocupante para desarrollar las tareas y aceptar las responsabilidades antes descritas.
APLICACIÓN DEL ANÁLISIS DE CARGO EN LA DETERMINACIÓN DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO
Para determinar las necesidades de entrenamiento de un cargo en específico se deben haber realizado obligatoriamente la descripción y el análisis de cargo. Comparando el perfil exigido para el cargo y las funciones que se deben realizar en el mismo , podemos determinar cual es el entrenamiento adecuado para darle a un empleado que comenzará a desarrollarse en un cargo determinado. Las funciones que el cargo exige permitirán crear un plan de inducción en donde el supervisor pueda crear un entrenamiento acorde a las actividades que deberá desarrollar el empleado para el logro de los objetivos.
INTERRELACIÓN
DEL
ANÁLISIS
EN
PLANIFICACIÓN
DE
LAS
TÉCNICAS DE TALENTOS HUMANOS
El eje predominante en la historia del análisis estratégico ha sido la búsqueda de enlaces entre decisiones estratégicas y rendimiento empresarial. Hasta hace pocos años, no se había planteado la existencia de nexos de unión significativos entre la estrategia empresarial y la gestión de los recursos humanos. Las investigaciones sobre estas dos dimensiones de la realidad empresarial habían seguido caminos separados y, desde el punto de vista de ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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la gestión estratégica, la perspectiva social de la empresa había quedado relegada a un segundo plano.
Desde siempre, ha sido necesaria la gestión de las personas para que funcionen las organizaciones. Por ejemplo puede ser preciso contratar a personal nuevo o adaptar las competencias del personal existente; cuando los empresarios se empezaron a plantear la necesidad de gestionar los recursos humanos y estructurarlos en la empresa, la mayoría de las decisiones que debían responder era el número de trabajadores que tenían que contratar y para qué período debido en la mayoría de los casos a ajustes de producción
El Desarrollo del Talento Humano, pretende ampliar y desarrollar las capacidades futuras en el empleado, y en este sentido, trasciende las exigencias del cargo actual que este ocupa, lo prepara para asumir funciones más complejas y nuevas responsabilidades. De esta manera, el desarrollo de recursos humanos guarda una mayor relación con la existencia de:
Planes de Desarrollo de Carrera con un enfoque longitudinal del crecimiento y desarrollo individual de los empleados.
Planes de Sucesión de Cargos con un propósito de asegurar un suministro adecuado de talentos en los talentos humanos para las necesidades proyectadas en el futuro según los planes estratégicos de la empresa.
Puesto que en la mayor parte de las organizaciones, los cargos se proyectan y diseñan sin contar con la dependencia de ARH, falta saber como lo proyectan y lo diseñan con las otras dependencias. En otras palabras, es necesario que se analicen y se describan los cargos, para conocer su
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contenido y sus especificaciones, con el fin de poder administrar los recursos humanos empleados en ellos.
La Administración y Gerencia del Talento Humano, llama cargos a las funciones. El análisis de cargos constituyen la base de cualquier programa de Recursos Humanos, como: á Ayudar a la elaboración de los anuncios, a la demarcación del mercado d emano de obra, a elegir donde reclutarse, etc., como base para el reclutamiento de personal. á Determinare l perfil ideal del ocupante del cargo, de acuerdo con el cual se aplicaran las pruebas adecuadas, como base para la selección de personal. á Suministrare l material necesario según el contenido del os programas de capacitación, como base de la capacitación del personal. á Determinar, mediante la evaluación y clasificación de cargos, las franjas salariales, según la posición del cargo sen la organización ye l nivel del os salario sen el mercado como base para la administración de salarios. á Estimular al motivación del personal, para facilitar la evaluación del desempeño y verificar el merito á Servir de guía del supervisor en el trabajo con sus subordinados y guiad el empleado para el desempeño de sus funciones.
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á Suministrar datos relacionados con higiene y seguridad industrial, en el sentido de minimizar la insalubridad y peligrosidad comunes aciertos cargos.
Como los cargos son diseñados por los demás organismos, la Administración y gerencia del talento humano precisa describirlos y analizarlos para conocer mejor las características, habilidades, aptitudes y los conocimientos que requieren los ocupantes para desempeñarse mejor en ellos, con el fin de conocer mejor las exigencias que el cargo impone.
En lo fundamental el análisis y la descripción del cargo representan una parte fundamental de cualquier trabajo de ARH, pues permite ayudar ala reclutamiento y selección del personal, el entrenamiento, la administración del os salarios, la evaluación del desempeño, la higiene y seguridad ene l trabajo, además informa a l supervisor o al gerente de línea el contenido y las especificaciones de los cargos de su área , ya que el análisis y la descripción de cargos es una responsabilidad de línea y una función staff.
Guía de Análisis de Cargo
Código Personal:
1. - IDENTIFICACIÓN: Nombre del empleado: Oficina: Lugar de Trabajo: División: Sub-División: Departamento: Sección: Nombre del Cargo: Otros Nombres: Encasillamiento o Actividad: Cargo y Nombre del Jefe inmediato Indicar el Cargo y Nombre de la persona que lo reemplaza en ausencia ocasional (por enfermedad, vacaciones, etc.).
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2. - RESUMEN DEL CARGO: (Resuma en forma general las funciones principales del cargo) 3. - DESCRIPCIÓN: (Asegúrese de incluir todas las actividades que realiza el trabajador indicando: ¿Qué hace?, ¿Cómo lo hace? Y ¿Por qué lo hace?) DEBERES Y RESPONSABILIDADES Frecuencias: Periódicas: Aquéllas realizadas semanal o mensualmente Ocasionales: Aquéllas realizadas a intervalos irregulares y con frecuencia menor que una vez al mes.
ESTRUCTURA DEL ANÁLISIS DE CARGO
La descripción de cargo es una simple exposición de la tarea o funciones que desempeña el ocupante de un cargo, en tanto que el análisis de cargo es una verificación comparativa de las exigencias, es decir, los requisitos que dichas tares o funciones imponen al ocupante; en otras palabras, cuales son los requisitos físicos e intelectuales que debe tener el empleado para el desempeño adecuado del cargo, cuales son las responsabilidades que el cargo le impone y en que condiciones debe desempeñar el cargo.
En general el análisis de cargo se refiere a cuatro áreas de requisitos aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo: á Requisitos Intelectuales. á Requisitos Físicos. á Responsabilidades Implícitas. á Condiciones de Trabajo.
Cada una de estas áreas esta dividida generalmente en varios factores de especificaciones, los cuales son puntos de referencias que permiten analizar ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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una gran cantidad de cargos de manera objetiva, son verdaderos instrumentos de medición, elaborado de acuerdo a la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si varia la naturaleza de los cargos que van analizarse, cambiaran no solo los factores de especificaciones considerados, sino
también
su
amplitud
de
variación
y
sus
características
de
comportamiento.
Requisitos Intelectuales Los requisitos intelectuales tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los requisitos intelectuales que el empleado debe poseer para desempeñar el cargo de manera adecuada. Entre los requisitos, tenemos: á Instrucción Básica. á Experiencia Necesaria. á Adaptación al Cargo. á Iniciativa Necesaria. á Actitudes Necesarias.
Requisitos Físicos
Estos requisitos tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y esfuerzos físicos y mentales requeridos, y la fatiga provocada, así como la constitución física que necesita el empleado para desempeñar el cargo adecuadamente. Entre los requisitos físicos se encuentran los siguientes factores de especificaciones: á Esfuerzo Físico Necesario. á Capacidad Visual. á Destreza o Habilidad. á Constitución Física Necesaria. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Responsabilidades Implícitas
Se refiere a la responsabilidad que tiene el ocupante del cargo (además de el trabajo normal y de sus funciones) por la supervisión directa o indirecta de el trabajo de sus subordinados, por el material, por las herramientas o equipos que utiliza, por el patrimonio de la empresa, el dinero, los títulos valores o documentos, la pérdidas o ganancias de la empresa, los contactos internos o externos, y la información confidencial. á Supervisión de Personal á Material, herramientas o equipos. á Dinero, títulos, valores o documentos. á Contactos Internos o externos. á Información Confidencial.
Condiciones de Trabajo
Se refiere a las condiciones ambientales de el lugar en donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgo, lo cual exige que el ocupante de el cargo se adapte bien para mantener su productividad y rendimiento en sus funciones. á Ambiente de Trabajo á Riesgos
MÉTODOS DEL ANÁLISIS DE CARGOS
Método de Observación Directa
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Es uno de los métodos mas utilizados, tanto por ser el mas antiguo históricamente como por su eficiencia. Su aplicación resulta mucho mas eficaz cuando se consideran estudios de micromovimientos, y de tiempos y métodos. El análisis del cargo se efectúa observando al ocupante del cargo, de manera directa y dinámica, en pleno ejercicio de sus funciones mientras el analista de cargos anota los datos clave de su observación en la hoja de análisis de cargos.
Es mas recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean sencillos repetitivos. Algunos cargos rutinarios permiten la observación directa, pues el volumen de contenido manual puede verificarse con facilidad mediante la observación. Dado que no es todos acompañada de entrevistas y análisis con el ocupante del cargo o con el supervisor.
Características: á Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente (analista de cargos) y al hecho de que esta sea ajena a los intereses de quien ejecuta el trabajo. á No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores. á Método ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos. á Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la formula básica del análisis de cargos (que hace, como lo hace y por que lo hace).
Ventajas: á Veracidad
Desventajas:
de
los
datos
á Costo
elevado
porque
el
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Gerencia del obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente (analista de cargos) y al hecho de que esta sea ajena a los intereses de quien ejecuta el trabajo. á No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores. á Método ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos. á Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la formula básica de cargos (que hace, como lo hace y por que lo hace).
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analista de cargos requiere invertir bastante tiempo para que el método sea completo. á La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del cargo, no permite obtener datos importantes para el análisis. á No se recomienda aplicarlo en argos que no sean sencillos ni repetitivos. á Es preciso.
Método del Cuestionario
Para realizar el análisis, se solicita al personal (en general, los que ejercen el cargo que será analizado, o sus jefes o supervisores) que diligencie un cuestionario de análisis de cargos y registre todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus características.
Cuando se trata de una gran cantidad de cargos semeja antes, de naturaleza rutinaria y burocrática, es mas rápido y económico elaborar un cuestionario que se distribuya a todos los ocupantes de esos cargos. El cuestionario debe elaborarse de manera que permita obtener respuestas correctas e información útil. Antes de aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante del cargo y su superior para establecer la pertinencia y adecuación de las
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preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, la falta de relación o las posibles ambigüedades de las preguntas.
Características: á La recolección de datos sobre un cargo se efectúa mediante un cuestionario de análisis del cargo, que llena el ocupante o su superior. á La participación del analista de cargos en la recolección de datos es pasiva (recibe el cuestionario); la del ocupante es activa (llena de cuestionario).
Ventajas:
Deventejas
á Los ocupantes del cargo y sus jefes Ninguna directos pueden llenar el cuestionario conjunta o secuencialmente; de esta manera se proporciona una visión más amplia de su contenido y de sus características, además de que participan varias instancias jerárquicas. á Este método es el más económico para el análisis de cargos. á También es el que mas personas abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de cargos y devuelto con relativa rapidez, tan pronto como lo ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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hayan respondido. Esto no ocurre con los demás
Métodos de análisis de cargos. Es el método ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo no las actividades de los ejecutivos.
Ventajas
Ninguna
Desventajas: á No se recomienda su aplicación en cargos de bajo nivel, en los cuales el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito. á Exige que se planee y se elabore con cuidado. á Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las respuestas escritas.
Método de la Entrevista
El enfoque mas flexible y productivo en el análisis de cargos es la entrevista que el analista hace al ocupante del cargo. Si esta bien estructurada, puede obtenerse información acerca de todos los aspectos del cargo, la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que comprende el cargo, y de los porques y los cuando. Puede hacerse con relación a las habilidades requeridas para ocupar el cargo, permite intercambiar información obtenida de los ocupantes de otros cargos semejantes, verificar las incoherencia en los informes y, si es necesario, consultar al supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos son validos. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Garantiza una interacción frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la eliminación de dudas y desconfianzas, principalmente frente a empleados obstructores y obstinados. En la actualidad, los responsables de elaborar los planes de análisis de cargos prefieren este método basado en el contacto directo y en los mecanismos de colaboración y participación.
El método de la entrevista directa consiste en recolectar los elementos relacionados
conel
cargo
que
se
pretende
analizar,
mediante
un
acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse con uno de ellos o con ambos, juntos o separados.
Características: á La recolección de datos se lleva a cabo mediante una entrevista del analista con el ocupante del cargo, en la que se hacen preguntas y se dan respuestas verbales. á La participación del analista y del ocupante del cargo es activa.
Ventajas:
Desventajas:
á Los datos relativos a un cargo se obtienen de quienes lo conocen mejor. á Hay posibilidades de analizar y aclarar todas las dudas. á Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el análisis , debido a la manera racional de reunir los datos.
á Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de modo negativo, no la comprenda á Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de modo negativo, no la comprenda ni acepte sus objetivos. á Puede generar confusión
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Gerencia del á No tiene contraindicaciones, Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel.
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entre opiniones y hechos. á Se pierde demasiado tiempo, si el analista de cargos no se prepara bien para realizarla. á Costo operativo elevado: exige analistas expertos y parálisis del trabajo del ocupante del cargo.
La descripción de cargos es pues una fuente de información básica para toda la planeación de recursos humanos. Es necesaria para la selección, el adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administración salarial. Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en una empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende. Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo "es la reunión de todas aquellas actividades realizada por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama". Evidentemente, las descripciones de cargos son útiles, aunque se pueden permitir desviaciones individuales. Un empleado nuevo querrá saber qué se espera de él, y cuando el supervisor se percata de problemas de
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coordinación entre empleados tendrá que saber cuáles son las funciones que corresponden a cada uno. La descripción debería, en el caso ideal, distinguir entre el contenido prescrito y discrecional de cada cargo. Así, quizá sea requisito que, por ejemplo, cada vendedor presente un informe semanal de sus visitas, mientras un vendedor de más experiencia y capacidad puede emplear su discreción al informarle a la gerencia acerca de las condiciones cambiantes en el mercado, sus orígenes y posibles medidas correctivas en la línea de productos. En resumen, la descripción de cargos está orientada hacia el contenido de los cargos, es decir, hacia los aspectos intrínsecos de los cargos. El análisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrínsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante. Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempeñarlo de manera adecuada.
Este análisis es la base para la
evaluación y la clasificación que se harán de los cargos para efectos de comparación. Hay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y habrá variaciones según se trate de puestos manuales, de oficina, de producción, y demás. Las principales categorías de análisis que se podrían incluir son: a) Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe conocer; problemas y solicitudes típicas que recibirá.
b) Alcance de su
responsabilidad; magnitud de la discreción; "período de control".
c)
Normas sobre desempeño y carga de trabajo. d) Relaciones; interfaces ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Gerencia del del cargo. e) Supervisión; relaciones de dependencia. f)
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Período de
calificación, prueba y adiestramiento. g) Condiciones de trabajo; peligros. h) Promoción y oportunidades de carrera. El análisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro áreas de requisitos: intelectuales, físicos, responsabilidades implícitas, condiciones de trabajo. Cada una de estas cuatro áreas está dividida en varios factores de especificaciones, como la experiencia ,por ejemplo, en el área de requisitos intelectuales.
Estos factores de especificación son puntos de
referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos de medición, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si la naturaleza de los cargos que van a analizarse varía, así mismo variarán no sólo los factores de especificaciones considerados, sino también su amplitud de variación y sus características de comportamiento. Existen varios métodos de descripción y análisis de cargos, entre ellos: La observación directa del trabajador ejecutando la labor; los cuestionarios a trabajadores y sus jefes directos; la entrevista directa al empleado; métodos mixtos que combinen dos o más de los anteriores. Estos últimos brindan la posibilidad de contrarrestar las desventajas de cada uno de los métodos, haciendo de esta manera más confiable el estudio. La descripción de cargos es importante, ya que trata temas claves; el qué, el cómo, el cuándo y el porqué. Estas preguntas dan las bases de la limitación de un cargo, permiten delimitar obligaciones y todas las tareas y atribuciones que son los elementos que conforman un trabajo y que debe cumplir el ocupante. Se hace de vital importancia el análisis de cargos porque por medio de éste: se deduce, analiza y desarrolla datos ocupacionales relativos a los ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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cargos, cualidades necesarias para ocupar los cargos y características del ocupante, que sirven de base para la orientación profesional, la evaluación de salarios, la utilización de trabajadores y otras prácticas de personal. Estudia
cargos
desempeñados
en
industrias,
comercios
y
otras
organizaciones y produce descripciones de elementos de los cargos y de los requisitos físicos e intelectuales que debe poseer el ocupante. Define, clasifica y correlaciona datos ocupacionales; desarrolla medios de orientación para trabajadores inexpertos o que desean cambiar de cargo, y prepara procedimientos de entrevista para facilitar la colocación de trabajadores; utiliza datos para desarrollar sistemas de evaluación de salarios y recomienda cambios en la clasificación de los cargos; prepara organigramas, elabora monografías (mediante la descripción de patrones y tendencias industriales); diseña pruebas para medir conocimientos ocupacionales y habilidades de los trabajadores y realiza la búsqueda ocupacional relacionada. La descripción de cargos es una fuente de información básica para toda la planeación de recursos humanos. Es necesaria para la selección, el adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administración salarial. Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en una empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende. Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo "es la ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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reunión de todas aquellas actividades realizada por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama". Evidentemente, las descripciones de cargos son útiles, aunque se pueden permitir desviaciones individuales. Un empleado nuevo querrá saber qué se espera de él, y cuando el supervisor se percata de problemas de coordinación entre empleados tendrá que saber cuáles son las funciones que corresponden a cada uno. La descripción debería, en el caso ideal, distinguir entre el contenido prescrito y discrecional de cada cargo. Así, quizá sea requisito que, por ejemplo, cada vendedor presente un informe semanal de sus visitas, mientras un vendedor de más experiencia y capacidad puede emplear su discreción al informarle a la gerencia acerca de las condiciones cambiantes en el mercado, sus orígenes y posibles medidas correctivas en la línea de productos. La descripción de cargos está orientada hacia el contenido de los cargos, es decir, hacia los aspectos intrínsecos de los cargos. El análisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrínsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante. Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempeñarlo de manera adecuada.
Este análisis es la base para la
evaluación y la clasificación que se harán de los cargos para efectos de comparación. Hay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y habrá variaciones según se trate de puestos manuales, de oficina, de ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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producción, y demás. Las principales categorías de análisis que se podrían incluir son: a) Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe conocer; problemas y solicitudes típicas que recibirá.
b) Alcance de su
responsabilidad; magnitud de la discreción; "período de control".
c)
Normas sobre desempeño y carga de trabajo. d) Relaciones; interfaces del cargo. e) Supervisión; relaciones de dependencia. f)
Período de
calificación, prueba y adiestramiento. g) Condiciones de trabajo; peligros. h) Promoción y oportunidades de carrera. El análisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro áreas de requisitos:
intelectuales,
físicos,
responsabilidades
implícitas,
condiciones de trabajo. Cada una de estas cuatro áreas está dividida en varios factores de especificaciones, como la experiencia ,por ejemplo, en el área de requisitos intelectuales.
Estos factores de especificación son
puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos de medición, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si la naturaleza de los cargos que van a analizarse varía, así mismo variarán no sólo los factores de especificaciones considerados, sino también su amplitud de variación y sus características de comportamiento. Existen varios métodos de descripción y análisis de cargos, entre ellos: La observación
directa
del
trabajador
ejecutando
la
labor;
los
cuestionarios a trabajadores y sus jefes directos; la entrevista directa al empleado; métodos mixtos que combinen dos o más de los anteriores.
Estos últimos brindan la posibilidad de
contrarrestar las
desventajas de cada uno de los métodos, haciendo de esta manera más confiable el estudio.
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La descripción de cargos es importante, ya que trata temas claves; el qué, el cómo, el cuándo y el porqué. Estas preguntas dan las bases de la limitación de un cargo, permiten delimitar obligaciones y todas las tareas y atribuciones que son los elementos que conforman un trabajo y que debe cumplir el ocupante. Se hace de vital importancia el análisis de cargos porque por medio de éste: se deduce, analiza y desarrolla datos ocupacionales relativos a los cargos, cualidades necesarias para ocupar los cargos y características del ocupante, que sirven de base para la orientación profesional, la evaluación de salarios, la utilización de trabajadores y otras prácticas de personal. Estudia
cargos
desempeñados
en
industrias,
comercios
y
otras
organizaciones y produce descripciones de elementos de los cargos y de los requisitos físicos e intelectuales que debe poseer el ocupante.
Define, clasifica y correlaciona datos ocupacionales; desarrolla medios de orientación para trabajadores inexpertos o que desean cambiar de cargo, y prepara procedimientos de entrevista para facilitar la colocación de trabajadores; utiliza datos para desarrollar sistemas de evaluación de salarios y recomienda cambios en la clasificación de los cargos; prepara organigramas, elabora monografías (mediante la descripción de patrones y tendencias
industriales);
ocupacionales
diseña
pruebas
para
medir
conocimientos
y habilidades de los trabajadores y realiza la búsqueda
ocupacional relacionada. La descripción de cargos consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás; es la enumeración detallada de las tareas del cargo (que harás en tu trabajo), la periodicidad de la ejecución (cada cuánto realizas la labor), los métodos ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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utilizados para la ejecución de las tareas (cómo lo haces) y los objetivos del cargo (por qué lo vas a hacer). Así mismo, la descripción de cargos está orientada hacia el contenido de los mismos, es decir, su aspecto intrínseco. De otro lado, el análisis de cargos estudia y determina todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para realizarlo de la mejor forma.; es decir, comprende los aspectos extrínsecos de la labor o tarea que se vaya a hacer. ESTRUCTURA DEL ANÁLISIS DE CARGOS Requisitos intelectuales: si fueras gerente de una organización, no se te pasaría por la mente tener como secretaria a una niña de 8 años, ya que sus conocimientos aún no son los más apropiados para la ejecución de ese cargo, no tiene experiencia, su adaptabilidad puede ser un poco complicada y sus aptitudes aún no son las mejores para desempeñar dicha labor. Requisitos físicos: si fueras entrenador de un equipo de fútbol nunca pondrías de portero a un hombre que le falta un brazo y además es ciego. En esta área del análisis de cargos, es muy importante para determinadas labores, poseer capacidades para realizar un esfuerzo físico, una capacidad visual apta, una destreza o habilidad para realizar cualquier labor y una complexión física acorde con la tarea a realizar. Responsabilidades implícitas: jamás dejarías que el ladrón más grande de todos los tiempos cuidara tu capital o tus recursos. En este punto es de suma importancia tener una buena supervisión de personal por parte de un jefe, un cuidado especial por el material, las herramientas o el equipo con el que se está trabajando, no apropiarse de dinero, títulos o documentos
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propiedad de la empresa o no transmitir información confidencial de la misma. Condiciones de trabajo: es muy importante trabajar en un ambiente sano, en el cual el ocupante de un cargo pueda adaptarse y rendir al máximo en su trabajo. No sería lógico trabajar al borde de un precipicio o con la gente más malhumorada que pueda existir ETAPAS DE EL ANÁLISIS DE CARGOS
Etapa de Planeación
Fase en que se planea cuidadosamente todo el trabajo de el análisis de cargos; es una fase de oficina y de laboratorio. La planeación de el Análisis de cargos requiere los siguientes pasos: á Determinación de los cargos que deben describirse, analizarse e incluirse en el programa de análisis, así como de sus características, naturaleza, tipología, etc. á Elaboración de el organigrama de cargos y ubicación de los cargos en el mismo. Al ubicar un cargo en el organigrama se logran definir los siguientes aspectos: Nivel jerárquico, autoridad, responsabilidad y área de actuación. á Elaboración del cronograma de trabajo. Que especifica por dónde se iniciará el programa de análisis, el cual podrá comenzar en las escalas superiores y descender gradualmente hasta las inferiores, o viceversa. á Elección de los métodos de análisis que van a aplicarse. En general, se eligen varios métodos de análisis porque es difícil que los cargos tengan naturaleza y características semejantes. La elección recaerá en los métodos que presenten las mayores ventajas. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Selección de los factores de especificaciones que se utilizarán en el análisis, basada en dos criterios: á Criterio de Universalidad y Criterio de Discriminación. á Dimensionamiento de los factores de especificaciones. Determinar el campo o actitud de variación de cada factor dentro del conjunto de cargos que se pretendan analizar. La actitud de variación corresponde a la distancia comprendida entre el límite inferior y superior que un factor presenta en un á conjunto de cargos. á Gradación
de
los
factores
de
especificaciones.
Consiste
en
transformarlos de variable continua en variable discreta o discontinua. Un factor de especificaciones se gradúa para facilitar y simplificar su aplicación.
Etapa de Preparación
En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo: á Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de cargos que conformarán el equipo de trabajo. á Preparación del material de trabajo (formularios, folletos, materiales, etc.). á Disposición del ambiente (informes a la dirección, a la gerencia, a la supervisión y a todo el personal incluido e el análisis de cargos). á Recolección previa de datos(nombres de los ocupantes de los cargos que se analizarán, elaboración de una relación de los equipos,
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herramientas, materiales, formularios, etc., utilizado por los ocupantes de los cargos).
Etapa de Ejecución En esta fase se recolectan los datos relativo a los cargos que van a analizarse y se redacta el análisis. á Recolección de datos sobre los cargos mediante el método de análisis elegido. á Selección de los datos obtenidos. á Redacción provisional del análisis, hecha por el analista de cargos. á Presentación de la redacción provisional del análisis al supervisor inmediato para que la ratifique o la rectifique. á Redacción definitiva del análisis del cargo. á Presentación de la redacción definitiva del análisis del cargo para la aprobación (al comité de cargos y salarios al ejecutivo o al organismo responsable de oficializarlo en la organización).
Fases de la Selección de Personal : La selección de personal funciona como una secuencias de fases que verán superar los candidatos : primero la entrevista inicial, después la prueba de conocimiento o capacidad, los Test psicométrico y por fin la entrevista final. El candidato que es reprobado en cualquiera de esas fases es rechazado. Los candidatos aprobados en todas las etapas, son recomendado al jefe del organismo solicitante, qué deberá decidirse por uno de ellos. Algunos jefes entrevistan a los candidatos aprobados en la selección y los someten a pruebas en la sección en que se desempeñaran para poder juzgar mejor y ejercer su autoridad de línea al tomar decisiones. Entrevista prueba de
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test entrevista probación de inicial conocimiento psicométrico final la selección rechazo. Evaluación de los Resultados de Selección: Seleccionar personal es caro, pues implica sensibles costos operacionales. Sin embargo, no hacer selección de personal proporciona los siguientes resultados que pueden ser evaluados con el transcurso del tiempo:
a. La selección permite la adaptación del hombre al cargo y, como consecuencia, la satisfacción del personal con su empleo y la satisfacción de la empresa con su personal.
b. La selección permite rapidez en la integración y ajuste del nuevo empleado a su cargo.
c. La selección proporciona mayor estabilidad y reducción de la rotación del personal esto significa las desconexiones que provoca la necesidad de admisiones de personal.
d. La selección permite mayor rendimiento y productividad del personal por su capacidad para el cargo.
e. La selección permite reducir el ausentismo del personal. Ausentismo es la cantidad de faltas y, por ende, retraso en el trabajo y esta directamente relacionado con la insatisfacción laboral.
f. La selección permite mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
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Es por ello que, a pesar de sus costos, la selección de personal en realidad significa una inversión que trae excelentes retribuciones a la empresa. De ahí el hecho de que todas las empresas sean grandes, medianas o pequeñas jamás dejan de hacer selección de personal.
Para generar los resultados deseados en una organización, minimizar los recursos empleados y tener la capacidad para adaptarse a las necesidades de la misma, es imprescindible contar con manuales de procedimientos bien elaborados,
que
permitan
tener
límites
definidos,
interacciones
y
responsabilidades internas claramente establecidas, obligaciones de trabajo, etc. Para la elaboración de manuales de procedimientos se deben seguir los siguientes pasos: •
Elaboración de un flujograma con las principales actividades.
•
Definición del número de procedimientos a realizar
•
Elaboración de un formulario
•
Colecta de datos.
•
Análisis de datos
Con esto podrás desarrollar un manual de funciones adecuado y pertinente a tu organización:
2.5.4. CONTRATACIÓN DEL TALENTO HUMANO Nombramiento y Contratación.
El participante seleccionado será
contratado conforme lo establece la ley. ESTRATEGIAS DE VINCULACION
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En cualquier Organización pública, privada, nacional o multinacional el logro y cumplimiento de su razón de ser está determinado por las personas que diariamente trabajan para ella.
Aunque las estrategias de vinculación de
personal están estandarizadas su implementación es clave para la organización, ya que seleccionando efectivamente el personal se puede garantizar el logro de los objetivos estratégicos, el incremento de la productividad y la permanencia de la organización en el contexto o en el mercado
El proceso de vinculación de personal pertenece al macroproceso de Talentos Humanos y se visualiza de la siguiente forma:
REQUERIMIENTO DEL PROVEEDOR PERFIL DEL CARGO DESCRIPCION DEL CARGO ANALISIS DEL CONTEXTO - CULTURA
RELACIONES LABORALES
Las relaciones laborales implican una serie de rutinas laborales que la empresa deben obedecer, ya sea para admitir un empleado, para registrarlo en la empresa, para remunerarlo, para interrumpir, suspender o rescindir su contrato de trabajo, efectuar las contribuciones sindicales o previsión, para pagar sus vacaciones.
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CONTRATACION
La contratación se efectúa con base en los resultados arrojados en el comité de contratación y selección de recurso humano, que cada entidad debe tener dentro de su accionar administrativa, teniendo en cuenta el tipo de contrato a elaborar.
Podemos encontrar contrato a término indefinido, de planta o
provisional, ordenes de prestación de servicios por funcionamiento o por inversión..
Cuando la contratación se fundamente en los resultados arrojados por el comité de contratación de Recuso Humano, la Gerencia recibe los documentos del contratista con el fin de verificar que se cumpla con los requisitos, así como la respectiva acta, la cual a sido elaborada por el secretario del comité, y suscrita por los integrantes del comité.
Cuando la contratación no pasa por el comité de contratación del Recurso Humano, la guía de talento humano verifica que se cumpla el lleno de los requisitos.
La documentación a revisar para contratos es la siguiente:
1. PARA
CONTRATO
SIN
FORMALIDADES
PLENAS
(Orden
de
Prestación de Servicios -O.P.S.- ): Original del Acredita que debe ser expedida por la Secretaría General de la entidad respectiva. Original de la Justificación con previo Vo. Bo. de la Secretaria General.
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Formato único de Hoja de Vida Diligenciado tanto para contrataciones superiores o inferiores a tres meses). Antecedentes Disciplinarios que expide la Procuraduría general de la Nación vigente. Fotocopia del pasado judicial que expide el Departamento Administrativo de Seguridad vigente. Fotocopia de Afiliación a Salud Vigente. Fotocopia de Afiliación a Pensión Vigente. Fotocopia Cédula de Ciudadanía. Fotocopia de Libreta Militar. Fotocopia del Certificados de estudios relacionados en el formato único. Fotocopia de Tarjeta Profesional. Fotocopia de Certificaciones de Trabajo relacionadas en el formato único.
NOTA: Tener en cuenta que cuando la OPS es inferior a tres meses, no exige Afiliación a Pensión y Salud, según Decreto 2150 Artículo 114 de diciembre 5 de 1995.
2. PARA CONTRATO PERSONA NATURAL CON FORMALIDADES PLENAS (PRESTACIÓN DE SERVICIOS, ASESORÍA O CONSULTORÍA). ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Original del Acredita expedida por la Secretaria General respectiva. la Justificación previo Vo.Bo. de la Secretaria General. Formato Unico de Hoja de Vida diligenciado tanto para contrataciones superiores inferiores a tres meses. Antecedentes Disciplinarios que expide la procuraduría general de la nación vigente. Fotocopia de pasado judicial que expide el departamento Administrativo de Seguridad vigente. Fotocopia de afiliación a salud vigente. Fotocopia de afiliación a pensión vigente. Fotocopia cédula de ciudadanía. Fotocopia de Libreta Militar. Fotocopia de certificados de estudios relacionados en el formato único. Fotocopia de tarjeta profesional. Fotocopia de certificaciones de trabajo relacionadas en el formato único. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Cancelar los derechos de publicación del diario oficial. Póliza de cumplimiento.
NOTA: Los derechos de publicación en el diario oficial y la póliza de cumplimiento se cancelan una vez se firme el contrato.
Mientras se verifica el cumplimiento de los requisitos, la unidad ejecutora diligencia el formulario para solicitud del certificado de disponibilidad presupuestal - CDP - y se remite a la oficina de presupuesto, para que allí se elabore el certificado de disponibilidad presupuestal.
Una vez se encuentre el paquete completo (CDP, constancia cumplimiento de requisitos) se remita a la oficina jurídica o a quien corresponda elaborar el respectivo contrato de prestación de servicios - CPS - u Orden de presentación de servicios - OPS.
Elaborado el contrato de prestación de servicios - CPS - u Orden de prestación de servicios - OPS - según el caso se remite, a la secretaria general para su revisión.
Una vez revisado el contrato de presentación de servicios - CPS - u Orden de prestación de servicios - OPS - se remite a la Dirección Nacional, para la descripción del mismo por parte del Director y el Contratista.
Una vez elaborado el contrato de presentación de servicios - CPS - u Orden de prestación de servicios - OPS - se remite a la oficina de presupuesto o a quien corresponda, para que se le de el respectivo Registro Presupuestal.
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Finalmente se envía el contrato de Prestación de Servicios - CPS - u Orden de presentación de Servicios - OPS - a la oficina jurídica para la aprobación de la póliza, publicación en el diario oficial.
Terminados estos trámites en jurídica se envían copias del contrato en firme a la Gerencia de Talento Humano, al Interventor del contrato, al Grupo del presupuesto, y al Grupo de contabilidad.
SUELDOS, La remuneración mensual de los funcionarios está conformada por los siguientes conceptos y representa el valor de su labor : : Asignación básica : Incremento por antigüedad. : Prima Técnica : Reconocimiento : Subsidio de alimentación (Decreto de Salario de cada año) : Auxilio de Transporte (hasta 2 salarios mínimos vigentes). : Horas extras dominicales y festivos. : Recargo Nocturno.
SEGURIDAD SOCIAL Y COMPENSACION
La seguridad social de los funcionarios de la entidad las novedades de ARP , AFP, EPS y cajas de compensación debe realizarse dentro de los tiempos establecidos.
Los funcionarios deben estar afiliados al momento de iniciar sus labores en la entidad, ya que en caso de cualquier eventualidad si no se ha realizado las afiliaciones la entidad deberá asumir por los hechos generados.
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Las cajas de compensación al momento de hacerse efectivo el pago de sueldos retroactivos a los funcionarios que llegaren a exceder el tope de dicho incremento y se encontraran recibiendo subsidio deben reintegrar dichos aportes, por lo cual se debe informar de esto a los funcionarios.
Los funcionarios tienen derecho a recibir subsidio por sus padres y/o hijos si cumplen con los requisitos:
Para ambos casos tener ingresos mensuales inferiores a cuatro salarios mínimos legales vigentes: (4S.M.M.L.V) Subsidio para los hijos
Subsidio para los padres
•
Copia auténtica del registro civil
•
Tener mas de 60 años de edad
•
Certificado escolar si el niño es
•
Constancia de el ISS y
mayor de 12 años •
donde conste que no recibe pensión
Certificación laboral del cónyuge en
•
el que conste si recibe o no subsidio •
Copia
del
registro
civil
de
nacimiento •
Cajanal
Certificado
de
supervivencia.
Registro civil de funcionario •
Fotocopia de la cédula del padre y del funcionario
Un documento donde conste la convivencia de los padres.
•
Copia de la cédula de ciudadanía del funcionario.
IMPUESTOS Y PARAFISCALES
Retención el la fuente ( Para efectos de la fuente se aplican dos procedimientos ). ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Procedimiento 1. - a la sumatoria total de los ingresos recibidos mensualmente por el trabajador, con excepción de cesantias y prima de navidad, ese resultado se le resta el 30% de renta exenta y cuando el empleado tenga derecho,se descuentan también el valor pagado por intereses y corrección monetaria por prestamo para vivienda o el valor pagado por salud y educación,según el caso. El resultado obtenido se lleva al interesado de la tabla para obtener el valor a retener.
Procedimiento 2-. En este procedimiento se establece un porcentaje fijo de retención, que se calculará en los meses de junio y diciembre y se aplicará a todos los pagos del semestre siguiente al que se efectúe el cálculo. El método para obtener el porcentaje fijo es el siguiente :
Se tomará todos los pagos efectuados durante los doce (12) mess anteriores a aquel en que se efectúa el cálculo, con excepción del auxilio de cesantía, se restan los ingresos no constitutivos de renta ni ganancia ocasional y las rentas exentas según las normas vigentes en este período. A ese resultado se le resta el 30% suma que se considera exenta.
El valor obtenido se divide por trece (13) o por el número de meses de vinculación laboral en caso de llevar menos de doce laborando, para obtener un salario mensual promedio del cual y cuando el empleado tenga derecho, se descuentan también el valor pagado por intereses y corrección monetaria por préstamo para vivienda o el valor pagado por salud y educación, según el caso.
Los siguientes conceptos son objeto de aporte y descuento para salud del 12% distribuido así :
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4% el funcionario, contribución inherente a la nómina por parte del patrono el 8% ; para pensión el 13.5% distribuido así : 3.375% el funcionario y 10.125% el patrono. Y si el sueldo básico supera los cuatro (4) salarios mínimos legales vigentes se descuenta el 1% adicional con destino
al fondo de
solidaridad. La asignación básica y la prima técnica ( sí es factor salarial), Incremento por Antigüedad, Horas Extras, Dominicales y festivos, y Recargo nocturno Bonificación por servicios prestados.
JORNADAS LABORALES
La asignación
mensual a que se refiere
el Decreto 1042 de 1978,
corresponde a jornada de cuarenta y cuatro horas semanales :
El trabajo
realizado
en día sábado no da derecho
a remuneración
adicional, salvo cuando exceda la jornada máxima semanal. En este caso se aplicará lo dispuesto para las horas extras.
JORNADAS MIXTAS.
Se entiende por jornada ordinaria nocturna la que de manera habitual empieza a las 6 p.m. hasta las 6 a.m. del día siguiente.
Cuando las labores se desarrollen ordinaria o permanentemente en jornadas que incluyan horas
diurnas y nocturnas, la parte del tiempo
trabajando
durante estas últimas se remunerará con el recargo del treinta y cinco por ciento. (35%)./salario base.
HORAS EXTRAS DIURNAS.
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Cuando por razones especiales del servicio sea necesario realizar trabajos en horas distintas de la jornada ordinaria de labor, el jefe del respectivo organismo, o las personas en quienes éste hubiere delegado tal atribución, autirizarán descanso compensatorio o pago de horas extras. No podrán pagarse
más de 50 horas extras mensuales, con excepción de los
conductores a quienes tienen derecho hasta 80 horas extras mensuales.
Para que proceda el pago de horas extras y de dominicales y festivos o el reconocimiento de descansos compensatorios, se sujetará a los siguientes riquisitos :
El empleado deberá pertenecer al Nivel Técnico, y Nivel Asistencial.
El trabajo suplementario (horas extras) deberá ser autorizado previamente, mediante comunicación escrita en la cual se especifiquen las actividades que hayan de desarrollarse.
El reconocimiento del tiempo de trabajo suplementario se hará por Resolución motivada y se liquidarán así :
Extras diurnas- Valor horas +25% (básico+antigüedad dividido en 30 dividido en 8+25% x horas laboradas).
Extras nocturnas- Valor horas+75% (básico+antigüedad dividido en 30 dividido en 8+75% x horas laboras).
Dominical diurno. (básico+ antigüedad dividido en 30 dividido en 8 por 200% x
horas
laboradas). ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Dominical nocturno (básico+antigüedad dividido en 30 dividido en 8 por 275% x horas laboradas).
Los empleados públicos que en razón de la naturaleza de su trabajo deban laborar habitual o permanentemente los días dominicales o festivos, (celadores) tendrán derecho a una remuneración igual o equivalente al doble del valor de un día de trabajo por cada domonical o festivo laborado, más el disfrute de un día de descanso compensatorio sin perjuicio de la remuneración ordinaria a que tenga derecho el funcionario por haber laborado el mes completo.
A los valores anteriores se les deben hacer los descuentos de ley.
PROCEDIMIENTOS PARA LIQUIDACIONES :
En el ámbito público, encontramos diferentes temas a liquidar por eso se decriben a continuación los siguientes :
• BONIFICACION POR SERVICIOS PRESTADOS. Esta bonificación se reconocerá y pagará al funcionario cada vez que cumpla un año continuo de labor en la Entidad y el porcentaje es el equivalente al 50% o 35% de acuerdo con el Decreto de Sueldos expedido por el Gobierno Nacional cada año y se liquida así :
Sueldo básico+incremento por antigüedad x 50% ó 35% menos descuento del 4% para salud y del 3.375% para pensión por parte del funcionario y, el 8% para salud y 10.125% para pensión por parte del patrono. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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• PRIMA DE SERVICIOS Los funcionarios a quienes se les aplica el Decreto 1042/78, tienen derecho a una prima de servicios anual que comprende del (1o. de juluio del año corriente a 30 de junio del siguiente año) equivalente a quince días de remuneración, que se pagará en los primeros quince días del mes de julio de cada año, sobre los siguientes factores de salario :
(Asignación básica+Incremento por antigüedad +Auxilios de alimentación y transporte+Una doceava de la Bonificación por servicios prestados) / 2. Es decir la suma de los anteriores conceptos divididos por dos.
• PRIMA DE SERVICIOS PROPORCIONAL Cuando a 30 de junio de cada año el empleado no haya trabajado el año completo, tendrá derecho al reconocimiento y pago en forma proporcional de la prima de servicios, siempres que hubiere prestado sus servicios
a la
Entidad por el término mínimo de seis (6) meses. También se tendra derecho al pago en forma proporcional de esta prima cuando cuando el empleado se retire del servicio y haya prestado sus servicios por un término mínimo de seis (6) meses, en este evento la liquidación se efectuará teniendo en cuenta la cuantía de los factores señalados anteriormente.
Es decir la suma de los anteriores conceptos divididos en dos meses completos servidos dividido en 12.
Cuando el funcionario pase del servicio de una entidad a otra, el tiempo laborado en la primera se computará para efectos de la liquidación de esta prima, siempre que no haya solución de continuidad en el servicio. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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• VACACIONES.
Los Empleados Públicos tienen derecho a 15 días hábiles de vacacions por cada año de servicios, salvo lo que disponga en normas o estipulaciones especiales. En los organismos cuya jornada semanal se desarrolle entre lunes y viernes, el sábado no se computará como día hábil para efecto de vacaciones.
Las vacaciones serán concedidas por Resolución del jefe del Organismo o de los funcionarios en quienes él delegue tal atribución. Las vacaciones deben concederse por quien corresponde, oficiosamente o a petición del interesado, dentro del año siguiente a la fecha en que se cause el derecho a disfrutarlas.
Solo se podrán acumular vacaciones hasta por dos (2) años, siempre que ello obedezca a aplazamiento por necesidades del servicio.
Cuando una persona cese en sus funciones faltándole treinta (30) días o menos para cumplir un año de servicios, tendrá derecho a que se le reconozcan y compensen en dinero las correspondientes vacaciones como si hubiere trabajado un año completo. • PRIMA DE VACACIONES
La prima de vacaciones será equivalente a quince (15) días de salarioa por cada año de servicio, prestado por el funcionario.
COMO LIQUIDAR VACACIONES Y PRIMAS ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Para efectos de liquidar tanto el descanso remunerado por concepto de vacaciones como la prima de vacaciones, se tendrán en cuenta los siguientes factoes de salario, siempre que correspondan el empleado en la fecha en la cual inicie el disfrute de aquellas :
Descanso Remunerado
(Asignación básica+Incremento por antigüedad+Prima Técnica (si es factor de salario),+Auxilios
de alimentación y Transporte+Una doceava de la
Bonoficación por servicios prestados+una doceava de la prima de servicios) por días a descansar / 30).
Prima de vacaciones.
(Asignación básica + Incremento por antigüedad + Prima Técnica (si es factor de salario), + Auxilios de alimentación y Transporte + Una doceava de la Bonificación por servicios prestados + una doceava de la prima de servicios) por 15/30).
La prima de vacaciones no se perderá en los casos en que se autorizare el pago de vacaciones en dinero ni por retiro de la Entidad.
BENEFICIO POR RECREACION
Los empleados que adquieren el derecho a vacaciones e inicien el disfrute de las mismas, dentro del año civil de su causación, tendrán derecho a una bonificación especial de recreación en cuantía equivalente a dos (2) días de la asignación básica mensual. Igualmente se reconocerá esta Bonificación ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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cuando las vacaciones se compensen en dinero. Esta bonificación no se tendrá en cuenta para liquidación de prestaciones sociales.
• VACACIONES INTERRUMPIDAS (TRAMITE). Cuando ocurra interrupción justificada en el goce de vacaciones ya iniciadas, el beneficiario tiene derecho a reanudarlas por el tiempo que falte para completar su disfrute y desde la fecha que oportunamente se señale para tal fin.
La interrupción, asé como la reanudación deberán decretarse mediante resolución motivada expedida por el jefe de la entidad o por el funcionario en quien se haya delegado tal facultad.
Durante el disfrute de la reanudación de vacaciones interrumpidas el funcionario continuará figurando en nómina y se le reajustará la prima de vacaciones por los días interrumpidos, es decir las diferencias causadas entre el inicio de vacaciones interrumpidas y la nueva fecha de reanudación de vacaciones, así:
Remuneración en el momento de interrupción menos remuneración en el momento de reanudación incremento mensual x # días interrumpidos/30= neto a pagar al funcionario.
Para la prima de vacaciones se tiene en cuenta los mismos factores que para liquidar vacaciones.
• PRIMA DE NAVIDAD.
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Los empleados públicos tienen derecho al reconocimiento y pago de una Prima de Navidad equivalente a un mes de salario que corresponda al cargo desempeñado en treinta (30) de noviembre de cada año.
La prima de Navidad se pagará en la primera quincena del mes de diciembre. Cuando el empleado no hubiere servido el año completo, tendrá derecho a la mencionada prima en proporción al tiempo laborado a razón de una doceava parte por cada mes completo de servicios.
LIQUIDACION DE LA PRIMA DE NAVIDAD
Se tomarán para su liquidación los siguientes factores:
Asignación básica + Incremento por antigüedad + Prima Técnica (si es factor de salario), + Auxilios de alimentación y Transporte + Una doceava de la Bonificación por
servicios
prestados + una doceava
de la prima de
servicios + una doceava de la prima de vacaciones, para año completo servido ( o los mismos factores por meses completos servidos/12 para los que no laboraron el año completo). • CESANTIA ANUAL.
Liquidación Anual: Cada año calendario, del 1 de enero al 31 de diciembre se liquidarán las
cesantías que anualmente se causen en favor de los
empleados.
• COMO LIQUIDAR EL AUXILIO DE CESANTIA.
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La asignación básica mensual o el promedio del sueldo devengado en los tres últimos meses (octubre, noviembre y diciembre, en los casos en que haya cambiado de sueldo por encargo, cambio de cargo, horas extras etc.) antigüedad + prima técnica (si es factor de salario), + horas extras, dominicales y feriados,
recargo nocturno, los auxilios de alimentación
y Transporte = por días
trabajados/360, + una doceava de la bonificación por servicios prestados y de las primas de servicios, vacaciones y Navidad. = TOTAL CESANTIA ANUAL.
Cuando el empleado no hubiere servido el año completo se le liquidará la cesantía proporcional al tiempo laborado teniendo en cuenta los factores anteriores x días servidos/360= más las doceavas devengadas dentro del año a liquidar.
Liquidación de año de retiro. En caso de retiro de un empleado, liquidará la cesantías que corresponda al empleado o trabajador por el tiempo servido en el año de retiro, teniendo en cuenta los factores anteriores x días servidos/360= más las doceavas devengadas dentro del año de retiro. (si se pagó prima de servicios en junio y se reconocen doceavas al momento de retiro, se deben sumar e involucrar en la liquidación.
FONDOS DE PENSIONES Y CESANTIAS
A continuación se describe el procedimiento que se realiza de los valores de aportes de cesantías correspondientes a la doceava parte de los factores salariales que son base para liquidar las cesantías devengadas y enviar a más tardar durante los cinco primeros días hábiles de cada mes, de los trabajadores afiliados a este. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Según ley 432 de 1998, artículo 6, que ordena:”...Las entidades públicas empleadoras deberán transferir al Fondo respectivo una doceava parte de los factores de salario que sean base para liquidar las cesantías, devengados en el mes inmediatamente anterior por los servidores públicos afiliados.
El incumplimiento de la obligación aquí establecida dará derecho al Fondo para cobrar a su favor intereses moratorios mensuales equivalentes al doble del interés bancario corriente certificado por la superintendencia Bancaria, sobre las sumas respectivas por todo el tiempo de la mora”.
REPORTES MENSUALES AL FONDO DE CESANTIAS
Se debe incluir la siguientes información : • Qué se debe incluir en el Reporte Mensual
- La información de todos los empleados activos de la Entidad.
- La información de los empleados nuevos que ingresan a la Entidad.
- La información de los empleados que se retiran de la Entidad. • Los documentos que debe incluir en las diferentes novedades del Reporte Mensual.
- Actas de posesión.
- Resolución aceptación de Renuncia.
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- Liquidación de Vacaciones.
- Liquidación Definitiva de prestaciones.
- Notificación de cesantías.
RETIRO DE CESANTIAS
El formulario deberá ser diligenciado y deberá contener :
-
Nit de la empresa.
-
Nombre de la entidad
-
Dirección
de
la
empresa,
Teléfono,
Ciudad :
Bogotá,
Departamento : Cundinamarca.
FIRMAS DE: Gerencia del Talento Humano.
Este documento no puede ir enmendado, ni tachado porque será devuelto por el Fondo respectivo.
Al finalizar el año se deben enviar los 12 reportes mensuales, correspondientes a los meses de enero a diciembre, que son base de la consolidación anual de cesantías de los empleados públicos.
INCAPACIDADES
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FACTORES INGRESO BASE PARA SU LIQUIDACION
Para empleados públicos el salario base de cotización para calcular los aportes, es el previsto en el artículo 1 del Decreto Reglamentario 1158 1994, así:
Asignación básica + gastos de representación + prima técnica ( si es factor salario), + horas extras, dominicales y nocturnas + una doceava de la bonificación por servicios prestados.
Esta se liquida a partir del cuarto día de incapacidad siempre y cuando que no sea prorroga de otra, cuando se trate de prorroga la liquidación se hace a partir del primer día de la incapacidad prorrogada.
La liquidación de incapacidad por enfermedad general se reconoce sobre las dos terceras partes (2/3) del ingreso base de cotización.
Ingreso Base cotización -3 días x 2/3 x N días a pagar 30
Las incapacidades se prorrogan hasta por 180 días, los primeros 90 días se liquidaran con la formula anterior y de 91 a 189 días con la mitad de la remuneración.
Durante los períodos
de incapacidad o maternidad se aportara para
pensiones y salud con base en el valor liquidado de los días de incapacidad, correspondiente al período liquidado.
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Cuando se trate de accidentes de trabajo se deben tener en cuenta los requisitos exigidos en la capacitación impartida por la ARP, si esta capacitación no se ha impartido se debe solicitar a la ARP Colpatria.
Durante la incapacidad por accidente de trabajo se recibe el cien por ciento (100%) del salario base cotización, calculado desde el día siguiente al que ocurrió el accidente de trabajo y será hasta por 180 días prorrogables por 180 días más.
(Ingreso base cotización x # de días - 1 dividido en 30).
LICENCIA POR MATERNIDAD.
Se otorga a las funcionarias, de la siguiente manera:
Por parto normal se paga el 100% del ingreso base de cotización, se calcula así:
(Ingreso base de cotización x 84 días dividido en 30).
En caso de aborto o parto con criatura no viable, se reconoce una incapacidad hasta por 28 días calendario.
Se cancelará al funcionario, el valor de la incapacidad y cobrará esta a la E.P.S. a la cual este afiliado el funcionario, relacionándola como deducción de la siguiente autoliquidación, con los respectivos originales de las incapacidades y copia de la Resolución soporte.
De acuerdo con lo dispuesto en el artículo 7 de la ley 73 de 1996, toda madre tiene derecho durante los seis (6) primeros meses de vida del niño, a ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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una hora de lactancia con la finalidad de que pueda atender su mantenimiento (los seis meses se cuentan desde la fecha de nacimiento del bebe).
Durante los períodos de incapacidad no se causarán cotizaciones para la Administradora de Riesgos Profesionales (A.R.P.).
LA LICENCIA ORDINARIA.
Los empleados tienen derecho a licencia ordinaria sin sueldo, a solicitud propia por el término de sesenta (60) días al año, continuos o discontinuos. Si ocurre justa causa a juicio de la autoridad competente, la licencia podrá prorrogarse hasta por treinta (30) días más. Al vencerse cualquiera de la licencias o prórrogas el empleado debe reincorporarse inmediatamente al ejercicio de sus funciones, si no lo reasume incurrirá en abandono del cargo.
PERMISOS
El empleado podrá solicitar por escrito, permiso remunerado hasta por tres (3) días, cuando medie justa causa. Corresponde al jefe del organismo o a quien se haya delegado la facultad, el autorizar o negar los permisos.
PARAFISCALES
Corresponde a las contribuciones legales que debe hacer la entidad como empleador, que tiene como base la nómina de personal de planta. Los aportes inherentes a la nómina se efectúan al sector público y a sector privado.
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PARAFISCALES DEL SECTOR PÚBLICO SOBRE LA NOMINA:
PENSIONES: Aporte por pensión es del 13.5% de los cuales el 10.125% corresponde a la entidad y el 3.375% al funcionario. •
SENA 2%
•
ICBF 3%
•
FNA 1/12 del valor total de la nómina
SALUD: El aporte por salud es del 12% de los cuales el 8% corresponde a la entidad y el 4% al funcionario. En el Sector Público únicamente se encuentra el ISS y CAJANAL.
PARAFISCALES DEL SECTOR PRIVADO SOBRE LA NOMINA
De igual manera corresponde liquidar sobre el valor de la nómina los siguientes:
PENSIONES: El aporte por pensión es del 13.5% de los cuales el 10.125% corresponde a la Entidad y el 3.375% al funcionario, de acuerdo a las afiliaciones de los funcionarios en los diferentes fondos autorizados.
Caja de Compensación Familiar. Es del 4% sobre el valor de la nómina.
SENA: Corresponde al 2% sobre el valor de la nómina.
SALUD: El aporte por salud es del 12% de los cuales el 8% corresponde a la entidad y el 4% al funcionario, de acuerdo a las afiliaciones de los funcionarios en las diferentes Entidades autorizadas.
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ARP: La entidad debe transferir el 0.522% del valor total de la nómina. el objeto de la afiliación a la ARP es cubrir las incapacidades por accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, adquiridas por cualquiera de sus empleados adscritos.
LA RUPTURA LABORAL
La ruptura laboral
es la decisión más fuerte que puede tomar una
organización contra un colaborador. la experiencia siempre es traumática, sin importar la posición en la organización, puede producirse sentimientos de fracaso, decepción, frustración y enojo.
También afecta a los familiares lo que la hace más traumática y a veces insoportable. Ignorar como reaccionará el colaborador también puede crear mucha ansiedad en quien debe tomar la decisión. La terminación de un contrato es una forma muy fuerte de disciplina, por tanto, siempre debe ser cuidadosamente considerada y evaluada. El proceso de ruptura laboral merece tanto o más cuidado y técnica que la misma selección y contratación de personal.
La ruptura laboral se produce cada vez que un empleado deje de ser miembro de una empresa. Este evento se sucede de dos maneras, dependiendo de quien tome la decisión: Voluntaria si es el colaborador e involuntaria si es decisión del empleador.
LEY 734 DE 2002
Esta Ley fue creada en el año de 2002, en reemplazo de la Ley 200 del julio 28 de 1995 y se denomina Código Disciplinario Único, para ser aplicado bajo
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los principios rectores de la Ley disciplinaria a todos los empleados que ejerzan sus funciones en entidades del Estado.
El Congreso de Colombia la reglamento a través de quince (15) títulos. Los cuales son desarrollados a través de capítulos internos en cada título.
Se aclara que el Estado a través de sus ramas y órganos es el titular de la potestad disciplinaria y que corresponde a éstos conocer los asuntos disciplinarios
contra
los
servidores
públicos
de
sus
dependencias,
aclarándose que la acción disciplinaria es independiente de la acción penal.
Será el Ministerio Público el ente encargado de vigilar el accionar de los empleados públicos, al igual que el área, grupo u oficina de control interno disciplinarios de cada entidad quien en primera instrucción conocerá del hecho y gestionará el debido proceso aplicando los términos de la Ley mencionada.
Por lo anterior, es de suma importancia que el estudiante, al trabajar el presente módulo de Gerencia del Talento Humano lea, conozca y profundice en el Tema.
LA SALUD OCUPACIONAL.
EL CONCEPTO MODERNO DE LA SALUD.
Para la humanidad la segunda guerra mundial fue una crisis de la que han surgido transformaciones de trascendencia en las más diversas áreas del conocimieno y d la técnica. Quizá el cambio más significativo en el campo de la medicina fue la adquisición de un nuevo concepto de la salud, basado en
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Gerencia del el descubrimiento
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de sus atributos cuantitativos antaño ignorados y que
representan un amplio caudal de capacidades en reserva.
El estado perfecto de salud puede ser más bien un ideal inalcanzable por completo. Sin embargo, como sucede en otros ideales, es posible obtener algunos logros que en el caso dela salud implican una mayor capacidad de respuesta para cada estructura y para cada función del organismo, por lo que siempre habrá oportunidad para mejorarla.
Este descubrimiento cambió de manera sustancial la orientación tradicional de la medicina. Smith y Evans ya habían anunciado en 1994 :
“La prevención y la cura de la enfermedad caerán a su propio lugar como objetivos subsidiarios y no como primarios, y la medicina se convertirá en una actividad constructiva más bien que curativa o preventiva”.
Es que la medicina preventiva, que originalmente tuvo como meta establecer las condiciones para evitar tal o cual enfermedad, en general ha cambiado tal objetivo por la prevención del deterioro de la salud, siendo ahora revelada por la medicina constructiva, que exenta de connotaciones negativas, trata de aplicar el viejo axioma : “Atacar es la mejor defensa”. Esta rama de la medicina tiene su mejor campo de aplicación, en el trabajo, como se verá más adelante.
LA SALUD Y EL TRABAJO.
La salud de la gente que trabaja es la fuente generadora y reguladora de los dos atributos básicos que deciden la productividad del trabajo humano.
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Gerencia del Tanto el poder, como el querer, o sea la capacidad y la
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voluntad para
trabajar, dependen de la salud, o sea del grado de adaptación del individuo consigo mismo y con su ambiente.
Siendo el trabajo humano un factor tan importante en la vida del hombre, se hace más importante su adaptación al medio para fortalecer su capacidad y voluntad, que depende íntegramente de la salud.
Es por esto que países con abundantes recursos naturales, con tecnología propia, rentada y con posibilidades de obtener el crédito necesario para promover su desarrollo tropiezan con el lastre de la baja productividad de la mano de obra, consecuencia d su déficit de la salud, por un lado, y por otro la falta de asignación racional de los repuestos de trabajo, y la falta de vigilancia permanente y la adaptación de los trabajadores.
DEFINICION DE LA SALUD OCUPACIONAL.
La Salud Ocupacional es producto de la evolución académica d la Seguridad Industrial ; por tal motivo, su origen debe auscultarse dentro de los antecedentes de está.
Con el advencimiento de la revolución industrial las actividades productivas se caracterizaron por la utilización de nuevas fuentes de energía el vapor de agua, el uso de la electricidad, la invención de la máquina, la utilización de sustancias químicas, factores que contribuyeron a la complejidad de los procesos, incrementando la producción, pero también generaron condiciones peligrosas para la salud, la vida y la estabilidad emocional y psíquica del individuo.
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Además existían factores socio-culturales coadyuvantes de las condiciones causantes de la explotación del trabajador, los que se pueden resumir así :
1. El hombre era considerado como una herrramienta más en la producción
2. Aglomeración de gente en áreas o espacios reducidos o insalubres.
3. El pequeño taller se convirtió en fábrica.
4. Los diseñadores de máquinas no se preocuparon por tener en cuenta al trabajador.
5. Carencia de políticas de administración y de ralaciones humanas.
6. Jornadas de trabajo hasta de 18 horas con el consiguiente agotamiento del trabajador.
7. Desplazamiento de grandes masas de gente del campo a la ciudad.
8. Desconocimiento del operario del manejo de maquinaria compleja y peligrosa.
Las condiciones de explotación del trabajador descritas propiciaron el surgimiento del desarrollo normativo en países como Inglaterra, Francia en 1874 y Alemania en 1878, las cuales empiezan a legislar al respecto.
Conjunto de actividades multidisciplinarias encaminadas a la promoción, educación, prevención, control, recuperación y rehabilitación de los trabajadores, para protegerlos de los riesgos ocupacionales y ubicarlos en un ambiente de trabajo de acuerdo con sus condiciones fisiológicas. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Etimología SALUD. Del latín salis - utis. Estado en el que el ser orgánico ejerce normalmente todas sus funciones. (Diccionario de la Lengua Española - Real Academia Española, vigésima Edición tomo VI, Editorial Espasa - Calpe., página 215).
OCUPACIONAL. Adjetivo. Dícese
la enfermedad causada por una
ocupación o trabajo habitual. (Diccionario Larousse. Ediciones Larousse Argentina 1964, página 734).
OCUPACION.
Del latín ocupatio, - onis acción y efecto de ocupar.
(Diccionario de la Lengua Española - Real Academia Española, Vigésima Edición tomo v, Espasa Calpe, página 770).
La salud ocupacional también es el proceso dinámico e indefinido que se implementa en los establecimientos de trabajo donde haya actividad humana para proteger la vida, salud e integridad física de las personas en el trabajo.
Evolución Histórica
La conferencia Internacional del trabajo, en su trigésima reunión emitió en 1953 la recomendación
número 97 en la que aconseja a la ONU la
conveniencia de adoptar con carácter obligatorio, servicios de salud ocupacional en las empresas con base en el informe del Comité mixto OITOMS.
El Comité Mixto continuó trabajando en la elaboración
de una serie de
sugerencias para la integración de las funciones básicas de los servicios de salud ocupacional en las empresas, las cuales fueron puestas a la ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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consideración de los países miembros de la ONU. Se recibieron respuestas de 48 países, que informaron que desde hacía tiempo existían los servicios de salud ocupacional en los lugares de trabajo, en algunos con carácter obligatorio y bajo el control del Estado y otros en forma voluntaria.
La experiencia universal ponía en evidencia algo que en la actualidad es claro e indiscutible : El hecho de que los reglamentos de higiene y seguridad del trabajo, no son en modo alguno suficientes si se limitan a prescribir normas y precauciones que deben adaptarse, quedando reducida tal legislación a buenas declaraciones de principios o buenas intenciones.
Esta situación dio lugar a la tendencia realista o complementar las disposiciones legales de protección contra los riesgos profesionales con la creación, con carácter obligatorio dentro de las empresas, de organismos capaces de garantizar la aplicación de las normas preventivas y aún de suplirlas adecuadamente, en casos no previstos estableciéndose la vigilancia gubernamental necesaria sobre la actuación de los organismos creados a fin de garantizar que las disposiciones fuesen letra viva y no muerta.
Evolución Científica.
La utilización de la ciencia para la valoración de los elementos más próximos al hombre en lo que se refiere a la efectividad del esfuerzo que se ha de ejecutar en un trabajo determinado tardó bastante en producirse. Si bien tenemos en la historia claros testimonios de que entre los hombres de ciencia y de pensamiento, en siglos pretéritos, ha existido el reconocimiento de la necesidad
de
disponer
la
actividad
humana
según
métodos
y
sistematizaciones para un mejor rendimiento, lo cierto es que transcurrió todo el siglo XIX sin que los directores de empresas se hubiesen preocupado por someter a normas científicas el factor rendimiento con relación al trabajo del ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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hombre y a la disposición de las cosas para la conveniente correlación de actividades.
Sin embargo, desde la antigüedad se habían encontrado dispositivos ahorradores de energía humana: eran casi siempre una aplicación directa de leyes físicas descubiertas empíricamente y, por lo común, se referían a las cosas. También se habían encontrado modos de trabajo que significaban un progreso desde el punto de vista de la protección al ser humano, pero se trataba de realizaciones muy rudimentarias.
No podría ser de otra manera, porque faltaba hacer el estudio científico de la energía humana a base de la fisiología y de la psicología, del mismo modo que se habían estudiado las fuentes de energía, el calor y la transformación de las materias industriales con base en la física y la química. Hasta fines del siglo XIX
no se empezó a estudiar seriamente el hombre como motor
psicofisiológico de funcionamiento delicado y exigente. La fatiga, el dolor, el hábito, el entrenamiento, fueron temas que ocuparon en seguida a varios laboratorios.
Todo ello significaba un deseo de estudiar, de ensayar y, sobre todo, de aplicar procedimientos que permitieran obtener el mayor rendimiento posible de las actividades humanas.
Al frente de este movimiento estuvo el célebre Ingeniero Taylor que afines del siglo XlX
y, sobre todo, a principios del siglo XX
dio a conocer el
resultado de interesantes estudios y ensayos sobre aumento de rendimiento del trabajo industrial mediante disposición adecuada de tareas, y señalo métodos de investigación dirigidos a la fundamentación científica de cada operación. Tales resultados despertaron enseguida la atención del mundo y provocaron una gran corriente, de acción con su correspondiente reacción, ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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quedando Taylor como la gran figura y símbolo de todo este movimiento, cuyo tema consistía en : aumentar la producción con mayor trabajo y menos tiempo ; aprovechar las horas de asueto en mejorar la educación, recrear el espíritu, complementa la vida con diversiones sanas y actividades enaltecedoras.
Desde poco después de la guerra de 1914 - 1918, casi todos los países montaron laboratorios dedicados a investigaciones de psicología profesional, del lado de los de fisiología del trabajo, de higiene industrial, de medicina laboral, y aún en más amplia medida que éstos, para servir conjuntamente de base de actividades impulsoras de la aplicación de principios de organización científica en las diversas ramas del trabajo humano. Así han venido creándose en todas partes institutos de orientación profesional para examinar y probar aptitudes naturales de los jóvenes, con objeto de aconsejarles el trabajo que más les pueda convenir. Tanto los servicios públicos como las empresas privadas han ido disponiendo que el personal que aspira a ser ocupado en ellos pasen
por un examen psicológico que elimine a los
individuos que no posean las actitudes exigidas. En la mayoría de las universidades y en las escuelas técnicas se institucionalizaron cátedras de organización científica y en muchas de ellas incluso existen institutos especiales dedicados a estos estudios. Entidades representativas de intereses gremiales, industriales, mercantiles, agrícolas, han creado también centros de estudios y de enseñanza de organización científica.
Los problemas de la organización científica se entrelazaban con los económicos y sociales más delicados, para formar con ellos un estrecho trabajo. No podía ser de otro modo, por que la zona de aplicación de la organización científica además de ayudarse de la técnica industrial, de la filosofía del trabajo, de la higiene y de la psicología social, a la sociología y a la economía. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Hay que señalar en estas dos corrientes importantes que han venido a enriquecer el movimiento de organización científica : la llamada de RELACIONES INDUSTRIALES y la que se designa con el nombre de planificación.
Evolución jurídica
El concepto de salud ocupacional emerge como consecuencia del trabajo conjunto de la Organización Mundial de la Salud y como resultado de esa labor en equipo, la conferencia internacional de trabajo, en su Trigésimo sexta reunión emitió en 1953 la recomendación numero 97en la que aconseja a los estados miembros de la ONU la conveniencia de adoptar, un carácter obligatorio, servicios de salud ocupacional en las empresas, con base en el informe del comité Mixto OIT - OMS en el que se define los objetivos de la salud ocupacional en términos de : promover y mantener el mas alto nivel de bienestar físico, mental y social de los trabajadores en todas las profesiones ; prevenir todo daño causado a la salud de estos por las condiciones de trabajo ; protegerlos en su empleo contra los resultantes de la existencia de agentes nocivos para la salud ; colocar y mantener al trabajador en un empleo acorde con sus aptitudes fisiológicas y, en resumen, adaptar el trabajo al hombre y cada hombre a su tarea.
Por sugerencia de los países no industrializados, que son la mayoría de la ONU, se prefirió la recomendación en lugar de las firmas de un convenio.
Después de una prestación de 6 años, la conferencia internacional del trabajo, en su reunión de Junio de 1959, giro a los estados miembros de la ONU la recomendación numero 112, cuyo texto fue dividido en 7 capítulos :
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En el primer capítulo se define los objetivos de la salud ocupacional ; en el segundo la forma de creación de estos servicios ; en el tercero la forma de organizarlos en las empresas ; en el cuarto alude a las funciones ; en el quinto dispone lo relativo a personal e instalaciones ; en el sexto dispone los medios de acción y en el último estipula las disposiciones generales. Los estudiosos y académicos de principio de siglo fueron tan contundentes en sus propuestas en relación con estos temas, que encontramos un numero considerable de convenio sobre salud ocupacional aprobados por la OIT en la segunda década del presente siglo.
Remitiéndonos más concretamente al campo colombiano, citaremos los convenios que sobre el tema han sido aprobados y ratificados por Colombia, son ellos :
convenio 12 de Octubre. 25. 1921. Ratificado por la ley 129 de 1931. Indemnización de accidentes de trabajo ocurridos en labores agrícolas.
Convenio 13 de Octubre. 25 1921. Prohibe el uso de cerusa de plomo, el empleo de mujeres y menores de 18 años en labores.
Convenio 17 de mayo 19. 1925. Indemnizaciones por accidentes de trabajos, en aspectos económicos y asistenciales.
Convenio 18 de Mayo 25. 1925. Sobre indemnización en caso de enfermedades profesionales.
Convenio 19 de Mayo 19. 1925. Igualdad de trato entre trabajadores extranjeros y nacionales ; indemnización por accidente de trabajo.
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Convenio 23. De Mayo 25. 1927. Seguro de enfermedad de los trabajadores de la industria del comercio y del servicio doméstico.
Convenio 25 de Mayo 3. 1927. Seguro de enfermedad de los trabajadores agrícolas.
Convenio 62 de Junio 3. 1937. Prescripción de normas de seguridad en la industria de la construcción, medidas preventivas en el empleo de andamios, aparatos elevadores.
En cuanto a la legislación nacional en metería de salud ocupacional, debemos anotar que inicialmente existió una desafortunada separación entre el régimen del sector privado y el régimen de los trabajadores al servicio del Estado, contenida en la ley 6ª de 1945.
Sin embargo, la reciente normatividad de la salud ocupacional, en particular la ley 9ªde 1979 y el decreto 614 de 1984, integra en un enfoque global de la salud en el trabajo, los planes y programas de salud ocupacional.
Los primeros esfuerzos legislativos se centraron en la reparación de los infortunios de trabajo. Hacia el año de 1915 se expidió la primera ley sobre reparación por accidente de trabajo (Ley 57 de 1915), cuando el país no tenia aún una reglamentación especifica sobre el reglamento de trabajo.
El decreto 2350 de 1944 puede considerarse el punto de partida del derecho laboral moderno en Colombia. Con algunas modificaciones se convirtió en legislación permanente con la Ley 6ª de 1945. En estos dos estatutos se crearon las prestaciones con la advertencia condicional de que estarían a cargo del patrono mientras se organizaba el seguro social obligatorio. Dentro de esas prestaciones figuraban las indemnizaciones por accidentes de ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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trabajo y por enfermedades profesionales figuraban las indemnizaciones por accidentes de trabajo y por enfermedades profesionales.
La Ley 6ª. / 45 ordenaba al gobierno organizar la caja de prevención social de los empleados y obreros del sector oficial.
Por la Ley 90/46 se creó el seguro social en Colombia. Allí se previo la organización de los distintos seguros entre los que figura el accidente de trabajo y enfermedades profesionales.
Hacia el año de 1950 se expidió el actual código sustantivo del trabajo, allí se establecieron de mas de las prestaciones a cargo del patrono, las primeras medidas sobre higiene y seguridad en el trabajo.
Los riesgos de trabajo a cargo del patrono fueron asumidos por el seguro social mediante reglamento del consejo directivo del Instituto de Seguros Sociales, expedido en el año de 1963 y aprobado al año siguiente por el decreto 3169/64.
La asunción de estas prestaciones por el Seguro Social, constituyo sin duda un paso importante en la evolución de la salud ocupacional Colombiana.
A partir de la década de los 60 de produjo a nivel mundial una mayor conciencia legislativa en torno a la prevención de riesgos en el trabajo, a través de la reglamentación de seguridad e higiene industrial.
Por los años 70 la tendencia legislativa en el mundo fue hacia el establecimiento de una ley general o ley marco de la salud ocupacional. Las naciones industrializadas adoptaron pronto este mecanismo : Gran Bretaña 1975 ; Suecia 1977. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Colombia no ha sido ajena a esta tendencia. Algunos estatutos de reciente expedición parecen marcar la pauta hacia una legislación organizada en materia de salud ocupacional ; ellos son principalmente la Ley 9a. de 1979, el Decreto Reglamentario 614/84 y las Resoluciones que a propósito del tema han expedido en Ministerio de Trabajo y Seguridad Social y el Ministerio de Salud.
Salud Ocupacional y productividad.
Todo esfuerzo nacional por elevar la productividad debe perseguir como objetivo la obtención de una producción en la mayor cantidad, de la mejor calidad, al menor costo, en el nuevo tiempo, con el menor esfuerzo humano, que permita pagar los más altos salarios y beneficiar el mayor número de personas, debe reconocerse que el punto de apoyo de este esfuerzo debe se la protección y el mejoramiento de la salud y la capacidad productiva de la gente que trabaja.
Por ello se puede afirmar que la salud, es el medio más eficaz para incrementar la productividad
del trabajo y debe ser considerada como
prerequisito para el desarrollo.
De esta manera se conjugan el interés humano por defender y mejorar la salud
y el interés económico por elevar la productividad del trabajo,
acelerado así el ritmo del desarrollo socioeconómico.
Bajo esta óptica en los países beligerantes de la Segunda Guerra Mundial, por cierto de mayor experiencia industrial se dio una transformación conceptual, en el campo de la medicina del trabajo, de la seguridad industrial, de la sicología industrial y otras disciplinas científicas y técnicas. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Talento Humano
La medicina de trabajo tradicional deja de ser la medicina de la tecnopatía y del accidentado, para ocuparse de todo cuanto pudiera afectar su bienestar como ser humano durante las veinticuatro horas del día. La seguridad industrial entraba en una nueva etapa de su desarrollo, así como otros disciplinas de reciente aparición como la sicología, la sociología, la antropología, la ergonomía y la administración se integraban en el medio espectro de la salud ocupacional.
Simultáneamente a estos cambios, consecuencia de la Segunda Guerra Mundial, se constituyó la organización de las Naciones Unidas, en cuya estructura se hacía figurar la Organización Internacional del trabajo, fundada desde 1919 como consecuencia del trabajo de Versalles, cuya misión fundamental era contribuir al mejoramiento de las condiciones de vida del sector laboral, así como al establecimiento de una paz sólida basada en la justicia social. De otro lado dentro de la ONU, se creaba la Organización Mundial de la Salud, destinada a orientar al mundo neomoderno en materia de la salud.
Desde entonces ciertos organismos, tratan de orientar a las naciones afiliadas sobre importantes cuestiones de la salud y protección del gremio trabajador. Se dijo con antelación que el desarrollo normativo de la Salud Ocupacional surgió como reacción a las condiciones ignominiosas de los trabajadores como consecuencia de la revolución industrial.
La Salud Ocupacional y la Organización.
Las organizaciones modernas constituyen las innovaciones más importantes de nuestra era. Triunfaron mediante la combinación efectiva y eficiente de los ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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recursos que les permitieron llevar a cabo sus estrategias. Consideran que el ser humano es el elemento esencial.
La manera en que una organización obtenga, mantenga, y retenga los recursos humanos determina su éxito por su triunfo o también su fracaso.
Estos son los desafíos e innovaciones
que enfrentan actualmente los
profesionales de la administración personal.
El signo de nuestra época es, sin duda, el de labor aunada ; el del trabajo multiplicando en progresión geométrica, gracias a los esfuerzos coordinados de muchos individuos.
Las organizaciones poseen un elemento común : Todas están integradas por personas. Las personas llevan a cabo los avances, lo logros y los errores de las organizaciones.
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2.5.5. ENTRENAMIENTO DEL TALENTO HUMANO Inducción. La inducción al personal se constituye en administración de personal. El talento humano en toda empresas debe ser idóneo no solo su formación académica, experiencia laboral y aptitudes personales sino el conocimiento específico de la misión y objetivos de la empresa, factores que determinan el sentido de pertenencia que se traduce en calidad y excelencia en el servicio.
Dentro de las empresas privadas es fundamental la inducción al personal, habida cuenta de la imagen que su desempeño reflejara hacia el usuario. El estado concebido por la Carta Constitucional de 1991, se caracteriza entre otros, por principios de calidad, eficiencia y eficacia. Estos componentes solo se obtienen cuando el ejecutor de la gestión es un funcionario o operario conocedor de sus deberes y transmisor de una excelente imagen de nuestros productos.
Inducir al personal, en el sector privado es crear en el individuo la convicción de ser el instrumento, aquí se centra la importancia que conlleva esta etapa del proceso de vinculación del talento humano.
El ser humano por naturaleza busca interactuar con sus semejantes en un ambiente de cordialidad y armonía dentro del proceso de inducción del talento humano este factor cobra vital importancia en la productividad de una persona.
El ingresar a un equipo de trabajo es una expectativa que debe manejarse con el tacto suficiente para que el nuevo miembro del grupo logre el acople perfecto haciendo de su gestión un completo positivo del desempeño grupal. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Todo trabajador requiere una orientación inicial para que el potencial de su fuerza de trabajo organización
se desarrolle en pro de la entidad. Dentro de la
administrativa se ha contemplado la posibilidad de una
entrevista posterior de secuencia que establezca la competencia del trabajador para el cargo que esta desempeñando y si, requiere de una mayor capacitación. Esto deberá realizarse dentro del mes siguiente a su vinculación permitiendo valorar la evolución de la inducción recibida.
El programa de inducción deberá hacerse a través del contacto directo entre el jefe de la oficina de talento humano y el funcionario ingresante, para que este último conozca el producto, la capacidad de producción, la situación financiera de la entidad, la ubicación dentro del organigrama, primas de gestión.
La presentación del funcionario a los compañeros de trabajo y la información sobre las funciones especificas del cargo a desempeñar.
2.5.6. PROCESO DE FORMACIÒN Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO.
La administración de personal de una organización moderna, debe fundamentarse en el convencimiento que el talento humano es el motor que permite a quien dirige la entidad, avanzar por el camino de la productividad.
La importancia del talento humano dentro de la organización enfocado la gestión del líder o conductor del grupo, hacia un trabajo con misión general y metas individuales que merece señalándole el lugar preponderante que ocupa dentro de la organización empresarial.
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“Las empresas no son las que diseñan procesos, son las personas” 9
Motivación: La productividad del recurso humano es el resultado del grado de capacitación y motivación que se haya ejercitado sobre el.
El bienestar de los trabajadores debe considerarse como un factor importante dentro del desarrollo de la Gestión Administrativa. Un trabajador cuyas necesidades han sido satisfechas, crea un ambiente laboral propicio para las excelentes relaciones interpersonales, entregando un resultado óptimo en el desempeño de sus funciones.
Dentro del plan organizacional de toda entidad debe considerarse la motivación del personal como una herramienta necesaria en el diseño de la estrategia administrativa.
Constituyendo la oficina de talento humano en el más importante de sus recursos, tales como los físicos y los financieros.
La deficiente dotación en cuanto a equipos de oficina y demás implementos indispensables para el desempeño de las diferentes funciones operativas en las plantas, crean un ambiente desmotivante para el trabajador este factor sumado a la locativa de la empresa, donde no se cuenta con un seguro de vida. Realmente se ha establecido un tope porcentual al reconocimiento por logros obtenidos en su producción, no se hace periódicamente actividades recreativas de participación de todo el personal.
9
Hammer y Chanpy, Reingeniería. Editorial Norma 1994
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A pesar de las circunstancias negativas y por la situación por la que pasa la empresa se ha realizado actividades recreativas de participación de la empresa con un 50% restante.
Se debe trabajar en los aspectos referentes al personal apropiado inclusive un rubro presupuestal para la capacitación y bienestar del personal, circunstancia que permite prever un futuro promisorio en cuanto al desarrollo del Talento Humano se refiere.
La formación y el desarrollo del Talento Humano10 se define de la siguiente manera: "La formación es un proceso sistemático en el que se modifica el comportamiento, los conocimientos y la motivación de los empleados actuales con el fin de mejorar la relación entre lasa características del empleado y los requisitos del empleo". En la actualidad, las compañías consideran la formación como una parte de su inversión estratégica al igual que las plantas y el equipo, y la ubican como un componente vital en la construcción de la competitividad. La formación debe enlazar estrechamente con otras actividades del talento humano. La planificación del empleo puede identificar las insuficiencias de habilidades, las cuales pueden compensarse ya sea por medio de la provisión de personal o reforzando las habilidades de la fuerza laboral actual. Con la provisión de personal se puede hacer hincapié en la formación de personas contratadas y promovidas. La evaluación del desempeño ayuda a identificar las brechas entre los comportamientos deseados y los
10
Elaborado por Juan Carlos Cerna .Director Solución Corporativa Consultores
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existentes o en los resultados, y a menudo dichas brechas se convierten en los objetivos de la formación. Por último, motivar a los empleados para adquirir y usar nuevas habilidades con frecuencia requiere reconocer este aprendizaje con el salario y otras remuneraciones. Quizás, el contacto más estrecho se encuentre entre la formación y la provisión de personal interno. A menudo, la dirección de carrera requiere una estrategia de formación integrada que prepare a los empleados para futuras oportunidades internas de trabajo. Con frecuencia, la primera experiencia de formación que tiene el empleado es su orientación inicial en la organización. Además, los empleados generalmente informan que la mayor parte de su desarrollo ocurre en el puesto de trabajo, y no en los programas de formación que proporcionan las compañías. A pesar de contar con grandes presupuestos, buenas intenciones y necesidades reales, muchos programas de formación no logran resultados duraderos. Muy a menudo, esto se debe a la imprecisión en las metas de la formación y a una evaluación ejecutada en forma insatisfactoria. Si no sabemos a dónde vamos, es imposible decir si algún día llegaremos. Muchas organizaciones gastan millones en la formación y nunca saben si ésta funciona; pero hay técnicas para enlazar la formación con los resultados. La estimación de las necesidades consiste en examinar las metas en los niveles de la organización, el trabajo, la tarea, el conocimiento-habilidad-capacidad (CHC), así como la persona-individuo. Este proceso identifica las brechas que se convierten en los objetivos de la instrucción. En las etapas de formación y desarrollo, los objetivos se usan para seleccionar y diseñar el programa de instrucción, y para impartir la formación. Por último, la fase de evaluación abarca la aplicación de criterios que reflejen los objetivos y los modelos de evaluación con el fin de determinar si la formación cumplió con los objetivos originales. Los resultados de esta evaluación constituyen la base para una nueva estimación de las
necesidades,
y
así
continua
el
proceso.
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ESTIMACIÓN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN
¿Alguna vez ha estado en una clase en donde el instructor no establezca ningún objetivo específico, y al parecer nadie sabe qué es lo que se intenta lograr? Si es así, usted sabe que es muy posible realizar la formación sin objetivos específicos, pero nunca sabrá si funciona. La estimación de las necesidades para la formación es un caso especial del proceso general de elección de objetivos y modelos de evaluación. De hecho, los objetivos de la planificación del talento humano son el comienzo para el análisis de las necesidades de formación. Las brechas entre los resultados deseados y los reales, los logros de unidad, los niveles de desempeño del trabajador y otras características de éste pueden ser los objetivos de la formación bajo dos condiciones: á Deben considerarse lo suficientemente importantes como para merecer la atención de la organización á Deben obtenerse por medio de la formación.
La formación no es una panacea. A menudo lo que al principio parecía ser un problema de formación se dirige de mejor manera por medio de otras actividades. En ocasiones, la formación se diseña directamente en respuesta a la petición del empresario. Sin embargo, con mayor frecuencia, deben desarrollarse las necesidades mediante el proceso de análisis de las necesidades. Las necesidades de formación pueden identificarse en los niveles de la organización, trabajos, tareas, CHC o el puesto de trabajo, y en el del individuo-persona.
Análisis de la organización ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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El análisis de las necesidades en el nivel de la organización comprende el examen de las direcciones generales de la organización y la necesidad por determinar el ajuste de la formación. La "organización del aprendizaje" se cataloga como una clave para la competitividad, la flexibilidad y la elevación de los niveles de vida. Mientras no haya un consenso en el significado exacto de la organización del aprendizaje, muchos estarán de acuerdo en que dicha organización abundará en incertidumbre, le dará poder a los directores medios, constantemente se esforzarán en mejorar y fomentará la lealtad colectiva. La organización del aprendizaje proporciona ejemplos de necesidades a nivel organizacional que podrían dirigirse por medio de la formación. Se puede categorizar las necesidades a nivel organizacional como mantenimiento, eficiencia y cultura de la organización. El mantenimiento de la organización pretende asegurar un abastecimiento estable de habilidades. Se relaciona estrechamente con la planificación del empleo y la planificación de la sucesión. Los desequilibrios de las habilidades pueden iniciar una necesidad de formación para preparar a los individuos a cambiar a nuevas tareas de empleo o a tomar roles rediseñados. La eficiencia de la organización se relaciona con la eficiencia objetiva en el modelo de diagnóstico. Las ganancias, los costos laborales, la calidad del producto y otras medidas podrían significar brechas que la formación puede estrechar. En efecto, una razón importante para aumentar la formación en muchas organizaciones es que la fuerza de trabajo existente debe adquirir habilidades para tomar decisiones, resolver problemas, trabajar en equipo y mostrar otros comportamientos en apoyo a la "calidad". La cultura de la organización refleja el sistema de valores o la filosofía de la organización. Al examinar este factor, se puede identificar las áreas en donde la formación puede ayudar a aclarar o a lograr la aceptación de los valores entre los empleados. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Análisis del trabajo, la tarea y el conocimiento-habilidad-capacidad Anteriormente se describieron los procedimientos para el análisis de los puestos de trabajo y para desarrollar descripciones y especificaciones del puesto de trabajo. Estos documentos ofrecen una valiosa fuente de información acerca de las necesidades potenciales de formación, y algunos enfoques de análisis del puesto de trabajo pueden proporcionar información específica acerca de las habilidades o los conocimientos necesarios para realizar las tareas del puesto de trabajo. Con frecuencia los cambios en el equipo usado en el proceso
de
producción
motivarán
las
necesidades
de
formación.
Análisis de la persona Examinar si las características de los individuos cumplen con las características necesarias para lograr los objetivos individuales y de la organización puede revelar las necesidades de formación. La característica más evidente a examinar sería el desempeño del empleado, y el proceso de evaluación sería el lugar lógico para identificar las brechas entre los comportamientos reales y deseados del empleado. Sin embargo, a menudo los directores rehúsan efectuar dichas evaluaciones del desarrollo debido a que los empleados suelen tener reacciones negativas ocasionadas por la identificación de las brechas en su desempeño. Con frecuencia es mejor realizar evaluaciones con propósitos de recompensa o retroalimentación que con objeto de identificar las necesidades de formación.
Comparación y uso de los métodos de estimación de necesidades ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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En el cuadro siguiente, se comparan varias técnicas de estimación en términos de la oportunidad para implicar a los participantes, la necesaria implicación de los directores o supervisores, el tiempo requerido, costo y si el proceso proporciona datos que se puedan cuantificar (expresar en números). La implicación del alumno puede ser útil para promover la motivación y un sentido de responsabilidad para que la formación tenga éxito. La implicación de la dirección puede ayudar a constituir una base de apoyo y motivación para los alumnos, con el fin de que utilicen sus nuevas habilidades cuando regresen a sus puestos de trabajo. Una vez que todo se encuentre en equilibrio, serían preferibles los métodos que requieren menos tiempo, cuestan menos y producen información que puede documentarse como números.
SELECCIÓN Y DISEÑO DE LOS PROGRAMAS DE FORMACIÓN "El aprendizaje es un cambio relativamente permanente en conocimientos, habilidades, creencias, actitudes o comportamientos". Obsérvese que el aprendizaje se define en forma amplia e incluye mucho más que la simple capacidad para afirmar hechos o nuevos conocimientos. Antes de que se lleve a cabo la información, debe existir ciertas condiciones previas para que se logre el aprendizaje. Al diseñar los programas de formación es preciso establecer tales condiciones previas.
Habilidad del rstudiante para aprender Los individuos ingresan a la formación con diferentes experiencias, grados distintos de familiaridad con el material y diversas capacidades físicas y mentales. Las personas encargadas del diseño de la formación deben asegurarse de que sus demandas se ajusten a las habilidades del alumno. Es probable que la formación que sea muy difícil o muy fácil resulte muy ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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poco efectiva. La inteligencia general u otras habilidades pueden predecir el desempeño posterior, pero las habilidades que contribuyen al desempeño difieren de acuerdo con la etapa del proceso de aprendizaje en que se encuentren los alumnos. Ponerlos a prueba antes de empezar la formación puede ayudar a asegurar que logren buenos resultados. Se ha demostrado que las pruebas de muestras de trabajo pueden pronosticar la disposición a la formación, aunque se pronostica mejor esta disposición a corto plazo que a largo plazo.
Motivación del estudiante por aprender Incluso los alumnos más hábiles no aprenderán a menos que se encuentren motivados para hacerlo. Los factores que afectan la motivación del alumno incluyen el establecimiento de metas, el refuerzo y las expectativas. · Establecimiento de metas. Los modelos para el establecimiento de metas postulan que las metas o intenciones conscientes de los individuos regulan sus comportamientos. Entonces, el trabajo del formador es lograr que los alumnos adopten o asimilen las metas de formación del programa. Kenneth Wexley y Gary Latham identifican tres puntos clave en la motivación del alumno: a.- los objetivos del aprendizaje del programa deben comunicarse al principio y en varios puntos estratégicos durante el programa.
b.- los metas deben tener la suficiente dificultad para que constituyan un reto adecuado para los alumnos y de esta manera, permitirles que sientan satisfacción cuando las alcancen, pero no deben ser tan difíciles que no se puedan lograr. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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c.- la meta final del programa completo debe complementarse con submetas (pruebas de trabajo, cuestionarios, periódicos), a fin de mantener los sentimientos de logro y motivarlos a que se preparen para el próximo obstáculo. ·Refuerzo. Según la teoría del refuerzo, la frecuencia de un comportamiento se encuentra influida por sus consecuencias. Se puede configurar el comportamiento
reforzando
progresivamente
los
acercamientos
al
comportamiento deseado. Es necesario administrar el refuerzo tan pronto como se logre el comportamiento deseado. Cuanto más familiarizado esté un formador con un grupo de alumnos, más probable será que los refuerzos puedan adaptarse a los estudiantes
Teoría de las expectativas. En la teoría de las expectativas se afirma que los individuos están motivados a elegir el comportamiento alternativo que es más probable que tenga las consecuencias deseadas. Hay dos aspectos en la expectativa: primero, el alumno debe creer que mejorar sus habilidades o conocimientos tendrá resultados valiosos; segundo, el alumno debe cree que participar en el programa de formación puede hacer que mejoren sus habilidades y conocimientos y, por tanto, que se aprecien sus resultados. Esto puede parecer obvio, pero la gente que ha estado desempleada por largo tiempo no suele tener estas expectativas; no esperan que el esfuerzo dedicado a aprender nuevos comportamientos en un programa de formación pueda conducirlos a conseguir empleos significativos. Los formadores no deben suponer que los alumnos cuentan con percepciones precisas acerca de las contingencias de recompensa. Se les debe decir a los alumnos qué resultados se pueden esperar si se lleva a cabo de manera satisfactoria el programa de formación. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Práctica activa Para lograr el máximo aprendizaje, es necesario que haya una práctica activa de las habilidades que vayan a adquirirse. La práctica debe continuar más allá del punto en donde las tareas puedan realizarse con éxito repetidas veces. Las sesiones de práctica distribuidas (divididas en segmentos) son más efectivas que las prácticas en masa, un hecho ignorado a menudo en los programas de formación a causa de la conveniencia.
Conocimiento de los resultados Imagine que se está aprendiendo a jugar boliche y que una cortina impide observar si la bola derriba algunos pines. Si desconoce el resultado de sus intentos, será muy difícil mejorar. Los errores se eliminan más rápido cuando los alumnos reciben retroalimentación acerca de sus éxitos o fracasos. Dicha retroalimentación puede recibirse de la tarea misma o bien de los formadores o los modelos de roles. Es importante que se proporcione la retroalimentación en forma inmediata a las acciones que provocan los resultados, de manera que los aprendices puedan relacionar sus acciones con los resultados. Así mismo, la retroalimentación debe ser precisa, pues se ha demostrado que, en ausencia de retroalimentación, los aprendices intentarán lograr más consistencia, aunque esto provoque que se equivoquen con más frecuencia. El siguiente cuadro muestra un modelo de evaluación de la capacitación. Retención Con el fin de utilizar la formación, ésta se debe retener lo suficiente para aplicarse en situaciones de trabajo reales. La cantidad de retención depende ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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de: (1) qué tan bien se aprendió la tarea y repetirla incluso después de alcanzada la destreza mejora la retención; (2) el significado del material, el cual puede mejorarse al demostrar constantemente cómo se relaciona la formación con el trabajo de los alumnos, o al proporcionar estructuras organizadas; (3) la cantidad de interferencia, ya sea de conocimientos previos que contradigan la formación o de eventos subsecuentes que distraigan o debiliten la formación; (4) los motivos o las percepciones que pueden ocasionar que evitemos recordar aspectos desagradables.
La transferencia entre la formación y el trabajo
Cuando se forma para los comportamientos en el trabajo, es muy importante que el aprendizaje mostrado durante la formación se transfiera y utilice en situaciones de trabajo reales. La transferencia es mayor cuando se requieren las mismas tareas y responsabilidades tanto para la formación como para el trabajo. La transferencia es mínima cuando la tarea de la formación y el tipo de respuestas requeridas son diferentes a las del trabajo. La transferencia se encuentra influida por el diseño de la formación, las características del alumno y el ambiente de trabajo. Así mismo, la resistencia activa o el resentimiento en la situación de trabajo pueden inhibir la transferencia. El compromiso de la alta dirección con la formación y su trasferencia al trabajo puede ayudar a reducir al mínimo estos problemas.
El ambiente de la instrucción y los instructores
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Es obvio que las características del ambiente de la instrucción y de los instructores afectan la eficacia de la formación.
El ambiente de la instrucción. Las investigaciones indican que el ambiente de la instrucción puede diseñarse a partir de nueve aspectos básicos:
1.- Obtener la atención
2.- Informar a los aprendices acerca de los objetivos
3.- Recordar los requisitos en forma estimulante
4.- Presentar el material que motive la formación
5.- Proporcionar la orientación al aprendizaje, como son las indicaciones verbales, sugerencias y el contexto
6.- Fomentar el desempeño, como pedir la solución a un problema
7.- Proporcionar retroalimentación
8.- Estimar el desempeño
9.- Aumentar la retención y la transferencia, proporcionando una gran cantidad de ejemplos o problemas
La preparación del instructor. También es importante que el instructor esté
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bien preparado. Los instructores deben asegurarse de que han realizado lo siguiente:
1.- Dar difusión al programa
2.- Informar a todos acerca del tiempo, el lugar y los planes
3.- Organizar las instalaciones
4.- Verificar los requisitos físicos como asientos, comida y provisiones
5.- Asegurar el equipo necesario y que funcione de manera adecuada
6.- Establecer los objetivos de la formación
7.- Estudiar el plan de lección para anticiparse a las respuestas del grupo y preparar experiencias, ejemplos e historias
8.- Inculcar entusiasmo personal por el tema
Aunque esto parece obvio, es probable que se recuerde haber impartido o asistido a una clase que no se concluyó satisfactoriamente, porque se omitió alguno de estos puntos.
ELECCIÓN DEL CONTENIDO DE LA FORMACIÓN Áreas comunes del contenido de la formación
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La formación de habilidades para ejecutivos, directores y profesionales técnicos es lo más común, mientras que quienes se encuentran cerca del inicio de la escalera jerárquica suelen recibir menos atención por parte del departamento de formación. Esto no significa que no se forma a los empleados de producción, sino que se les forma de maneras que están fuera del presupuesto de formación formal de la organización. Las habilidades que pertenecían a los directores o profesionales técnicos pueden convertirse en fundamentales para un trabajo de producción efectivo.
Orientación A menudo la primera experiencia de formación de los nuevos empleados es su orientación hacia su nuevo empresario. Podría preguntarse por qué se analiza este punto. La orientación empieza antes de que la persona ingrese a la organización, ya que las actividades como el reclutamiento, las entrevistas previas de trabajo, las entrevistas de selección y otras actividades de reclutamiento y selección envían señales a los empleados potenciales. Sin embargo, la razón por la que se analiza esto aquí es que la orientación incluye el aprendizaje, así como abandonar ciertos valores, actitudes y comportamientos
conforma
el
reclutado
aprende
las
metas
de
la
organización, los medios para lograrlas, las responsabilidades básicas del puesto de trabajo, los comportamientos de trabajo efectivos y las reglas laborales. Desarrollo de la dirección
Las habilidades para ejecutivos y directores se enseñan más comúnmente ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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por medio de programas de formación formales, aun cuando muchas de estas habilidades se aprenden también mediante las experiencias en el puesto de trabajo. A menudo estas habilidades son menos observables, y el director que se está formando asume una gran responsabilidad para desarrollarlas.
ELECCIÓN DE LOS MÉTODOS PARA IMPARTIR INFORMACIÓN Formación en el lugar de trabajo
La mayor parte de la formación se imparte en el lugar de trabajo, sobre todo en el caso de empleados a nivel no directivo. De hecho, es probable que la formación en el lugar de trabajo se utilice más que la formación que la formación fuera de éste; a menudo es informal y raras veces a parece en las estimaciones formales de las actividades de formación.
En un programa típico de formación en el lugar de trabajo, se ubica al estudiante en una situación laboral real, en donde un trabajador experimentado o u n supervisor demuestran el trabajo y los trucos del oficio. Con la formación en el lugar de trabajo se evitan las principales dificultades de la formación fuera de éste: falta de relevancia y refuerzo en la situación real de trabajo.
Aunque en la situación de trabajo la formación suele requerir escasos recursos de formación y se da de manera más natural, también tiene sus riesgos. Los trabajadores novatos pueden dañar la maquinaria, producir con calidad deficiente, molestarse con los clientes y desperdiciar material. Se puede tomar precauciones rigurosas para no poner en peligro la seguridad de los demás empleados. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Conferencias Las conferencias consisten en que un instructor presente el material a un grupo de aprendices. Éste es el enfoque que prevalece en las escuelas y en la mayor parte de los programas de formación industrial. El desarrollo e impartición de las conferencias es relativamente es relativamente económico y éstas pueden resultar efectivas al proporcionar conocimientos reales en forma rápida y eficiente. Sus desventajas son la naturaleza unilateral de la comunicación; la indiferencia a las particularidades del aprendiz en su estilo, capacidad e interés, y la falta de retroalimentación para el aprendiz. Muchas de estas dificultades se pueden superar con una conferencia competente que combine de manera efectiva la discusión en la sesión de aprendizaje. Así mismo, la instrucción uno a uno, en la cual un instructor se entrevista con un aprendiz a la vez, puede superar muchas de estas desventajas. Las pruebas con respecto a la efectividad de las conferencias son escasas en comparación con otras técnicas, pero su familiaridad y bajo costo ayudan a evitar que se les descarte, sólo por ser menos excitantes o elaboradas que otras técnicas. Técnicas audiovisuales
En este grupo se incluyen las grabaciones, las películas y las diapositivas que pueden distribuirse a los aprendices y usarse en forma independiente o junto con otros métodos de formación. La creciente facilidad en el uso y la disminución en los precios de las cámaras de video y los sistemas de audio hacen posible que las organizaciones produzcan sus propios videos de formación a precios relativamente bajos. Los videos con calidad profesional ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Gerencia del son
más
costosos,
pero
pueden
tener
más
atractivo
Talento Humano
e
impacto.
La ventaja de las técnicas audiovisuales es su capacidad para brindar con rapidez una formación consistente a una gran cantidad de individuos, sin estar constreñidos por los límites de tiempo del instructor o por los requisitos de contar con los instructores y los aprendices en el mismo sitio. Las técnicas audiovisuales producidas a nivel profesional pueden generar también más atención y participación, siempre y cuando se construyan bien. Una vez producidas, las películas, las diapositivas y las grabaciones, su distribución resulta menos costosa.
Instrucción programada
Este enfoque se refiere a la instrucción que el aprendiz por sí mismo va programándose, y que le presenta una serie de tareas, además de permitirle evaluar el éxito en intervalos durante la formación, y proporcionarle retroalimentación sobre las respuestas correctas e incorrectas conforme avanza el aprendiz. Los enfoques de la instrucción programada se pueden incorporar en libros, máquinas y mas recientemente en computadores, y la instrucción programada se utiliza para formar en cualquier área, desde matemáticas en la escuela elemental hasta reglas de control del tráfico aéreo. Los programas de la instrucción programada pueden proceder por medio de una secuencia ordenada de experiencias o bien dividirse desde un punto a otro, dependiendo de qué también comprenda el aprendiz las diferentes partes del material.
Instrucción asistida por computadora
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En este tipo de instrucción se utiliza un computador para presentar el material,
evaluar
las
respuestas
del
aprendiz,
proporcionar
la
retroalimentación apropiada y tomar decisiones acerca de qué se presentará más adelante, a menudo con base en el patrón de respuestas del aprendiz. Por supuesto, esta formación es importante para los puestos de trabajo en donde los empleados trabajarán directamente con los computadores. Sin embargo, los avances tecnológicos hacen posible presentar el material de casi cualquier tema. Las computadoras se pueden relacionar con los videodiscos, los cuales almacenan el material de audio y video que puede presentarse, como un programa de televisión o una película. Esta instrucción por medio de videodiscos interactivos permiten al aprendiz observar y escuchar cosas que nunca experimentará en la realidad, como por ejemplo el choque de un jet, la explosión de una planta nuclear o la mezcla de sustancias químicas peligrosas.
La formación con base en el computador comparte muchas de las ventajas de la instrucción programada, a la vez que aumenta la posibilidad de adoptar la formación al aprendiz, utilizar el audio y video de entretenimiento para ilustrar los puntos del aprendizaje y proporcionar un atractivo ambiente de formación. Al agregar el audio y el video se proporciona una gran flexibilidad para enseñar conceptos complejos, y al reducir el gasto de impartir la formación se pueden compensar los costos de desarrollo iniciales.
LA MOTIVACIÓN
La motivación es una de las tareas administrativas más simples pero al ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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mismo tiempo de las más complejas. Es simple porque las personas se sienten básicamente motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que se les produzca recompensas. Por lo tanto, motivar a alguien debe ser fácil: simplemente hay que encontrar lo que desea y colocarlo como una posible recompensa (incentivo). Sin embargo, es allí donde se presenta la complejidad de la motivación. Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra persona podría considerarlo como inútil. De todas formas, sin considerar las complejidades de la motivación, no hay duda que el desempeño es la base de la administración. Los gerentes logran que las personas hagan cosas. Por lo tanto, se debe aceptar la complejidad de la motivación como un hecho de la vida y analizar que es lo que se sabe con respecto a motivar a los empleados.
UN MODELO DE EXPECTATIVAS DEL PROCESO DE MOTIVACIÓN Para motivar a las personas no es suficiente ofrecerles algo para satisfacer sus necesidades importantes. La razón para esto es que a fin de que se sientas motivados, deberán estar también razonablemente convencidos de que tiene la capacidad para obtener la recompensa.
Víctor Vroom desarrolló una teoría de las expectativas para la motivación que toma en consideración las expectativas de éxito de la persona. Básicamente afirma que la motivación ocurrirá si suceden des cosas:
- Si la valencia o valor del resultado particular es muy elevado para la persona - Si la persona siente que tiene oportunidades razonablemente buenas para lograr el trabajo y obtener el resultado ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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La teoría de Vroom tiene mucho sentido, y aunque no todas las investigaciones la sustentan, muchas si lo hacen.
En resumen, el modelo de expectativas de Vroom afirma que las personas están motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que sienten que les producirá recompensas. Sin embargo, en la motivación es más fácil hablar que hacer, ya que no hay dos personas que tengan las mismas necesidades.
¿QUÉ QUIEREN LAS PERSONAS?
Abraham Maslow y la jerarquía de las necesidades
Abraham Maslow afirma que el hombre tiene cinco categorías básicas de necesidades:
fisiológicas,
de
seguridad,
sociales,
de
estima
y
autorrealización. Señala que estas necesidades forman una jerarquía de necesidades o escalera y que cada una de ellas se activa solamente cuando la necesidad del nivel inmediato inferior está razonablemente satisfecha. * Las necesidades fisiológicas. El nivel más bajo de la jerarquía de Maslow contiene las necesidades fisiológicas. Se trata de las necesidades más elementales que todos tenemos; por ejemplo, la necesidad de alimentos, bebida, abrigo y descanso.
* Las necesidades de seguridad. Cuando se satisfacen razonablemente las necesidades fisiológicas, entonces se activan las necesidades de seguridad. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Se convierten en las necesidades que la persona trata de satisfacer, las necesidades que lo motivan. Son necesidades de protección contra el peligro o la privación.
* Las necesidades sociales. Una vez que las necesidades fisiológicas y de seguridad de una persona están satisfechas, de acuerdo con Maslow ya no motivan la conducta. Ahora las necesidades sociales se convierten en los motivadores activos de la conducta, necesidades como las de afiliación, de dar y recibir afecto y de amistad.
* Las necesidades de estima. A continuación en la jerarquía están las necesidades de estima, que Douglas McGregor interpretó de la siguiente manera: 1.- las necesidades que se relacionan con la autoestima; necesidades de autoconfianza, de independencia, de logro de confianza, de conocimiento; 2.- las necesidades que se relacionan con la reputación de la persona; necesidades de status, de reconocimiento, de aprecio, del respeto ganado ante los compañeros.
Una de las grandes diferencias entre las necesidades de estima y las fisiológicas, de seguridad y sociales es que las primeras pocas veces quedan satisfechas. Por lo tanto, de acuerdo con Maslow, las personas tienen un apetito constante por un mayor logro, mayor conocimiento y más reconocimiento. Sin embargo, como las otras necesidades, las de estima solamente motivan el comportamiento una vez que las necesidades de nivel más bajo han quedado razonablemente satisfechas.
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Necesidades de autorrealización. Finalmente, existe una última necesidad,
necesidad
que
solamente
empieza
a
dominar
el
comportamiento de la persona una vez que las necesidades de nivel más bajo están razonablemente satisfechas. Esta es la necesidad de autorrealización o satisfacción, la necesidad que tenemos todos de convertirnos en la persona que creemos podemos llegar a ser.
Frederick Herzberg y la teoría de la motivación de los factores motivadores-higiénicos
Frederick Herzberg divide la jerarquía de Maslow en un nivel de necesidades inferior (fisiológico, seguridad, social) y uno superior (estima, autorrealización), y afirma que la mejor manera de motivar a alguien es ofrecer la satisfacción de las necesidades de nivel superior. Herzberg afirma que ofrecer a una persona un aumento o mejores condiciones de trabajo, no es la manera de motivarlo, ya que las necesidades de nivel bajo quedan satisfechas rápidamente, y una vez que están satisfechas, la única manera de motivarla es ofrecerle todavía más dinero o condiciones de trabajo aún mejores en un proceso interminable.
Según Herzberg, la manera correcta de motivar a alguien es estructurar el puesto en forma tal que la persona tenga una sensación de logro al realizarlo. Posteriormente, al desempeñar el puesto, la persona estará motivada a seguir tratando de satisfacer su infinito apetito por satisfacer necesidades de orden superior para elementos como el logro y el reconocimiento.
* Higiénicos y motivadores. Con base en sus estudios, Herzberg cree que los factores (a los que llama factores de higiene) que pueden satisfacer las necesidades de nivel bajo son diferentes de aquellos (que ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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conoce como motivadores) que pueden satisfacer las necesidades de nivel superior de la persona. Afirma que si los factores de higiene (como mejores condiciones de trabajo, salario y supervisión) son inadecuados, los empleados se sentirán insatisfechos. Sin embargo, y esto es extremadamente importante, añadir más de estos factores de higiene al puesto es una manera equivocada de tratar de motivar a alguien, ya que las necesidades de nivel inferior quedan satisfechas rápidamente, y una vez satisfechas, se tendrá que aumentar la oferta para motivar más a esa persona.
Por otra parte, de acuerdo con Herzberg, el contenido del puesto o factores motivadores (como las oportunidades de logro, reconocimiento, responsabilidad y empleos con más retos) pueden motivar a los empleados. Eso se logra debido a que se apela a las necesidades de nivel superior de los empleados para obtener el logro y la autoestima. Se trata de necesidades que nunca quedan completamente satisfechas y por las que la mayoría de las personas tienen un apetito infinito.
CONCLUSIONES
El principal desafío que enfrenta la sociedad es el mejoramiento continuo de las organizaciones que la integran. La administración del talento humano existe para mejorar la contribución de las personas a las organizaciones.
Para llevar a cabo su función, los departamentos de personal necesitan satisfacer objetivos múltiples que en ocasiones son conflictivos. Es necesario hacer frente a necesidades sociales, de la organización y personales. Estos objetivos se pueden lograr mediante actividades
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diversas de personal, enfocadas a mantener, utilizar, evaluar y conservar una fuerza laboral eficaz.
A lo largo de este proyecto, se establecieron algunos enfoques para la administración del talento humano. Entre estos aspectos fundamentales se cuentan:
Enfoque del talento humano. El objetivo de esta disciplina es la administración del talento más importante para toda la sociedad: los hombres y las mujeres constituyen el elemento básico para que la organización pueda lograr sus objetivos. La eminente dignidad de la persona humana nunca debe perderse en el proceso de alcanzar los objetivos de una organización. Sólo mediante una cuidadosa atención a las
necesidades
humanas
puede
crecer
y
prosperar
cualquier
organización.
Enfoque administrativo. La administración adecuada del talento humano es la responsabilidad de todo gerente. El departamento de talento humano existe para apoyar y asesorar a la gerencia mediante sus recursos
y
conocimientos
especializados.
En
último
término,
el
desempeño y bienestar de cada trabajador son responsabilidad tanto de su supervisor inmediato como del departamento de talento humano. ü Enfoque proactivo. La administración del talento humano puede incrementar su contribución a los empleados, a los gerentes y a la organización en general, mediante la anticipación adecuada de los desafíos que enfrentará. Cuando sus esfuerzos solamente son reactivos, pueden agrandarse los problemas y es posible que se pierdan oportunidades.
Las acciones de las personas están siempre basadas en parte en sus ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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suposiciones básicas, y es por eso qué es tan importante desarrollar una filosofía general para la administración del talento humano. Los factores que influyen en la filosofía propia de la administración del talento humano incluyen las experiencias pasadas, la educación y los antecedentes: la filosofía de la alta administración, las suposiciones básicas que se tengan sobre las personas y la necesidad de motivar a los subordinados y mejorar
el
desempeño
y
la
productividad
en
el
trabajo.
Existen muchos tipos de pruebas de personal en uso, incluyendo las pruebas de inteligencia, las de capacidades físicas, las de rendimiento, las pruebas de aptitud, los inventarios de interés y las pruebas de personalidad.
Para que una prueba de selección sea útil, las calificaciones de la misma deberán estar relacionadas de manera predecible con el desempeño en el empleo; es necesario validar la prueba. Esto requiere cinco pasos: (1) análisis del puesto; (2) elegir las pruebas; (3) aplicar la prueba; (4) relacionar las calificaciones de la prueba con los criterios y (5) revalidar la prueba y hacer una validación cruzada.
En el presente proyecto se analizaron algunos principios del aprendizaje que deben entender todos los instructores. Las normas incluyen hacer que el material sea significativo, organizándolo en trozos significativos y que utilice términos familiares así como ayudas visuales; es necesario contemplar la posibilidad de transferencia en la capacitación, ofrezca retroalimentación, trate de motivar a la persona en entrenamiento e incluya práctica y repetición.
La capacitación en el puesto de trabajo es una metodología de capacitación técnica. Podría incluir el método de sustitución, la rotación en los puestos o asignaciones especiales y comités. En cualquier caso, ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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debe incluir cuatro pasos: preparación para el empleado, presentación de la operación, pruebas de desempeño y un seguimiento. Otros métodos de capacitación son, a saber, técnicas audiovisuales, pláticas y la instrucción con apoyo de computadoras.
Básicamente las personas están motivadas o se sienten impulsadas a comportarse de cierta manera que sienten les producirá recompensas. Por lo tanto, existen dos requerimientos básicos para motivar a alguien: (1) el incentivo o recompensa debe ser importante para la persona y (2) esa persona deberá sentir que probablemente el esfuerzo de su parte le producirá la recompensa. Esta es la esencia de la teoría de expectativas para la motivación de Vroom.
Abraham Maslow afirma que las necesidades de las personas pueden presentarse en una jerarquía. Cada necesidad sucesiva hacia arriba no surge hasta que la necesidad inmediatamente inferior está satisfecha.
En orden ascendente en la jerarquía las cinco necesidades de Maslow son: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización. Herzberg afirma que los factores del trabajo que coadyuvan a producir satisfacción y motivación en el puesto son separados y diferentes a los que producen insatisfacción en el mismo.
Los que producen insatisfacción (si no están presentes) son los factores higiénicos. Incluyen factores "extrínsecos" como la supervisión, las condiciones de trabajo y el salario. Los factores que producen satisfacción y motivación (si están presentes) son los factores "intrínsecos" como el logro y el reto.
Motivar a alguien depende de lo que esa persona desea. A continuación ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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se encuentran algunas cosas importantes que hay que tener en consideración sobre lo que las personas desean, sobre cuáles son sus necesidades: a) las personas tienen muchas necesidades diferentes, b) una necesidad satisfecha no es un motivador, c)las necesidades están estructuradas en una jerarquía de dos niveles, d) las necesidades difieren en cuanto a lo que las satisface, e) en un momento dado se activa más de una necesidad, f) el dinero responde a varias necesidades diferentes y g) las personas también tienen una gran necesidad de recibir un trato equitativo.
Capacitación. No obstante el lleno de los requisitos académicos y experiencia laboral exigidos en el proceso de vinculación del personal, el trabajador requiere de una constante actualización sobre su cargo y funciones especificas, para producir los resultados esperados por cualquier administración.
Dentro de las necesidades del personal es indispensable
considerar
la
capacitación que no solo dará un alto grado de satisfacción personal, sino que reportara un tangible beneficio a la entidad como tal.
Es un proceso educacional porque su fin es la información y preparación de las personas. Esta orientado eminentemente hacia el desempeño del cargo, ya sea actual o un cargo futuro en la empresa. En el siguiente cuadro incluye tres tipos de contenidos de la capacitación.
TIPOS DE CONTENIDOS.
Informaciones sobre la empresa, sobre los productos, y transmisión de información reglamentos, organización interna, etc. Y de conocimientos de redacción, de archivo, de cálculo de precios, etc. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Ejercicios de mecanografía, operación de máquinas de desarrollo de habilidades, calcular máquinas operadoras, llenado de formularios, de cálculos, montajes de piezas, conducir vehículos etc.
Cambio de hábitos en la atención del teléfono, actitudes.
Desarrollo de actitudes frente al cliente o usuario, frente al colega, como reducir las ventas, como argumentar con el cliente etc.
En Cerámica Andina Ltda., no se ha enfatizado mucho sobre este aspecto, el personal existente desempeña las funciones asignadas
pero sus
necesidades en cuanto a capacitación no han sido diagnosticadas y por lo tanto se encuentra insatisfechas.
Se debe ver como una responsabilidad de línea y función de Staff. Esto significa, que es responsabilidad
de cada jefatura en relación con sus
subordinados. Si un empleado no sabe hacer una determinada tarea que está a su cargo, la responsabilidad del jefe. Corresponde al jefe, al notar que sus subordinados carecen de determinado tipo de conocimiento, habilidades o actitudes, cuando no tenga capacidad para hacerlo personalmente.
Es indispensable realizar curso de Relaciones Humanas y dictar seminario sobre los tipos de contenidos diseño, aplicación y evaluación del control interno. Presentando vídeo para complementar la cultivación del personal que en algunas ocasiones se dieron, esto hace como unos cuatro a cinco años instructores vinculado al servicio nacional de Aprendizaje SENA.
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Gerencia del Finalidad e Importancia de la Capacitación.
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Es mantener a todas las
personas preparadas para el desempeño de sus cargos actuales o futuros, ya sea transmitiéndoles información y conocimientos, habilidades o actitudes.
De ahí la importancia de la capacitación; sin ella las personas no están preparadas para la ejecución de sus tareas en la empresa y pierden eficiencia y productividad. El empleado se torna lento en la realización de su trabajo, se pierde fácilmente, comete errores en cada momento, inutiliza material, pierde tiempo, disminuye calidad. Eso irrita al jefe, al cliente, al usuario, al colega y al propio empleado.
Nada se gana con recursos empresariales, como máquinas complejas, métodos y procesos, sin personas capacitadas y habilitadas.
DETERMINACION DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACION: Este es un proceso cíclico por que se repite indefinidamente. La determinación de las necesidades de capacitación corresponde al diagnóstico de lo que se debe hacer, el verificar los problemas de capacitación que ocurren en la empresa. En general, una necesidad de capacitación es una deficiencia en el desempeño del cargo.
EXIGENCIAS DE CAPACITACION
Una necesidad de capacitación generalmente se detecta por medio de los siguientes problemas, es decir, que suceden en el momento
a. Baja productividad del personal. b. Baja calidad del trabajo
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c. Comunicaciones deficientes.
d. Exceso de errores o desperdicio de tiempo y material.
e. Elevado número de accidentes.
f. Averías frecuentes en las máquinas o quipos.
Por otro lado, cualquier cambio futuro que ocurra dentro de la empresa significa nuevas necesidades de capacitación, pues las transformaciones en la empresa provocan modificaciones en las habilidades y conductas de los funcionarios. Así, también provocan necesidades de capacitación los siguientes cambios que ocurre dentro de la empresa :
a. Expansión de la empresa e incorporación de nuevos empleados.
b. Cambios de métodos y procesos de trabajo.
c. Modernización de los equipos e instalaciones de la empresa.
d. Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.
2. PROGRAMACION DE LA CAPACITACION: Una vez verificadas las necesidades de capacitación, se pasa a la programación de la capacitación que debe superarlas. Programar la capacitación significa determinar las siguientes cuestiones:
a. Quien debe ser capacitado, es decir, quiénes serán los aprendices. b. En qué se debe capacitar, esto es, cual es el contenido de la capacitación. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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c. Cómo se debe capacitar, o sea, cuales son las técnicas de capacitación.
d. Cuando se debe capacitar, es decir cual es la época de la capacitación
e. Dónde se debe capacitar, o sea, cual es el local de capacitación.
f. Quién hará la capacitación, esto es, quién será el instructor.
3. EJECUCION DE LA CAPACITACION: Consiste en hacer funcionar el programa de capacitación. Reunir los aprendices y transmitirles los contenidos de la capacitación
a través de las técnicas escogidas, en la
época y en el local programado, mediante un instructor. La capacitación generalmente los hace el organismo de personal, como una función de Staff, por que es el especialista en capacitación quien mejor puede diagnosticar donde están las necesidades y cual es la mejor programación para superarla eficientemente.
La ejecución de la capacitación puede hacerse de tres maneras diferentes:
a. En
el Propio Local de Trabajo: La capacitación se hace donde el
funcionario trabaja y mientras trabaja y mientras trabaja. No hay necesidad de salir de la sección para hacer capacitado. Es el caso de la capacitación de habilidades y destrezas en el manejo de máquinas y equipos que el empleado usa en su propio cargo.
b. En la Empresa Pero Fuera del Lugar de Trabajo: La capacitación se realiza en una sala de clases o en otro local dentro de la empresa. No hay necesidad de salir de la empresa, pero el empleado se moviliza para otra ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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sección. Es e caso de la capacitación de las nuevas actitudes o de nuevos conocimientos que exigen una sala de clases especial.
c. Fuera de la Empresa: La capacitación se efectúa fuera de la empresa o en una escuela o institución externa. Es la llamada capacitación externa. Es el caso de la capacitación de nuevos conocimientos especializados que exigen instructores de otras instituciones.
La ejecución de la capacitación exige aplicar diversas técnicas de capacitación. Las principales son la siguientes:
a. Clases Magistrales: Es la principal técnica de capacitación para la transmisión de nuevos conocimientos. Generalmente se utilizan recursos audiovisuales como pizarrón, retroproyector de transparencia, proyector de diapositivas, monitor de videocasete, etc.
b. Demostraciones: Es la principal técnica
de capacitación para la
transmisión de conocimientos sobre la operación de maquinas y equipos, ya sea de escritorio o para producción fabril.
c. Lectura Programada: Es una técnica de capacitación barata, por que se basa en la lectura de texto o libros
previamente indicados. No exige
instructor y pude ser realizada fuera del horario de trabajo, pero exige que el mismo capacitado evalúe se aprendizaje.
d. Instrucción programada: Es una técnica de capacitación nueva se basa en grupo de informaciones seguidas por test de aprendizaje que determina si el aprendiz vuelve al grupo siguiente. También ahorra el instructor y la evaluación del aprendizaje.
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e. Dramatización: Es una técnica de capacitación ideal para la transmisión de nuevas actitudes y conductas. Se basa en representar un rol, es decir, en la dramatización. Ideal para cargos que exigen contacto con personas, como vendedores, demostradores, telefonistas, etc. Es muy utilizada para capacitar en relaciones humanas en el trabajo, para enseñar a jefes y supervisores cómo lidiar con los subordinados, etc.
4. EVALUACION DE LOS RESULTADOS DE LA CAPACITACION: Constituye la última etapa del proceso de capacitación y sirve para verificar si el que fue programado y ejecutado realmente satisfizo las necesidades de capacitación diagnosticadas anteriormente.
Si los problemas diagnosticados como por ejemplo, baja productividad, baja calidad, elevado índice de reparación de maquinas y equipos, elevado índice de accidentes en el trabajo, etc. Fueron eliminados, la capacitación fue eficaz y surtió los efectos deseados. Sin embargo, si los problemas diagnosticados permanecen después d la capacitación, es indudable o la programación no fue correcta o porque la ejecución de la capacitación fue precaria.
Así es el análisis de las necesidades de capacitación indicó una sección con baja productividad y baja calidad en el trabajo, a la evaluación de los resultados de la capacitación indicó que la productividad y la calidad mejoraron totalmente, la capacitación surtió el efecto deseado, sin embargo, si la baja productividad y baja calidad se mantienen igual aun después de la capacitación debe verificarse que sucedió, rehaciendo el análisis de las necesidades, la programación y la ejecución de la capacitación.
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Remuneraciones
Salario --------------------------Promedio del mercado
Desarrollo de Sistemas de Remuneración Justos
Remuneración Competitiva
Salario ---------------------------Punto medio
Punto Medio Salario competitivo --------------------------Punto medio
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2.5.7. LOS PROCESOS DE REINSERCIÓN Y REUBICACIÓN LABORAL. ANALISIS DEL DESARROLLO PARA DETERMINAR LA EFICIENCIA ROTACION: Teniendo en cuenta que la rotación del personal, además de ser utilizado en la proyección de la demanda laboral se constituye en uno de los indicadores de la gestión de personal, pues hay una diferencia grande entre los trabajadores desvinculados por voluntad de la empresa y aquello que renuncia en forma voluntaria, por cuanto de esta manera se pueden obtener indicadores que permitan investigar causas para tomar los correctivos necesarios.
Verificados los archivos de la oficina los registros existentes con el fin de establecer un índice de rotación, se constató que en el periodo comprendido desde la implantación del horno a rodillo en el año de 1996 se presentaron varios retiros y siete renuncias voluntarias, ya que esta innovación requirió de cambios en la planta también se pudo constatar que estos retiros se debió al incremento en los costos de
la producción y por consiguiente se tubo que parar y disponer a liquidar ciertas cantidades de operarios contratados.
AUSENTISMO: En la investigación realizada en los archivos de la entidad no se encontró información histórica correspondiente a los permisos solicitados por los funcionarios; por lo tanto fue necesario solicitar esta información, donde se nos informo que los permisos se solicitaban verbalmente y de esta misma forma son concebidos.
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Por observación directa durante todo el proceso de la investigación se aprecio que hay sobrecarga de trabajo en algunos de los funcionarios, razón que lleva a permitir un alto índice de ausentismo, puesto que la presencia de ellos es indispensable para el normal funcionamiento de los procesos que desarrollo a la entidad.
QUEJAS Y RECLAMOS: Las consultas realizadas a los funcionarios determinarla
orientación
de
sus
quejas
reclamos,
sobre
aspectos
relacionados con los implementos y equipos de trabajo, cuya deficiente dotación impide el normal y eficiente rendimiento en el desarrollo de sus funciones.
El sistema de almacenamiento de datos y custodia de documentos de una empresa importante presenta notables deficiencias que generan quejas por parte de los trabajadores, quienes se ven obligados a llevar archivos individuales que imposibilitan la concentración de la información, con la selección requerida por las mínimas técnicas de archivo.
El salario de la mayoría de los funcionarios a juicio de sus trabajadores es malo y no compensa con la carga de trabajo asignada a cada uno de ellos, originando motivo de quejas e inconformismo.
Como quiera que las quejas se constituyen en un indicador de clima organizacional estas vendrán a ser un factor primordial para lograr niveles adecuados de productividad.
INSATISFACCION: Este aspecto debe ser tratado con detenimiento, pues en la presente década el talento humano es el mas relevante dentro de una organización por lo tanto la mejor inversión para una empresa se hace en el hombre, a través de programas de información, capacitación y bienestar. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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NIVEL DE PRODUCTIVIDAD: Actualmente no se tiene un proceso de evaluación de desempeño aplicado a Cerámica Andina, lo que impide conceptuar concretamente sobre el grado de productividad individual, dificultando el seguimiento permanente que debe hacerse al operario, para efecto de retroalimentación del proceso.
ANALISIS DEL POTENCIAL HUMANO.
Las organizaciones privadas, tienen hoy en día una tarea importante que desarrollar que consiste en adecuar el nuevo ROL de alta Gerencia a las condiciones en que se desenvuelve una institución, y en las cuales el Talento Humano se catalogue como el activo más valioso y poder así conducirlos hacia el logro de objetivos determinados y con la misión de optimizarlos.
En el presente análisis, se busca establecer como ha venido operando la gestión del recurso humano y a su vez determinar si están dada las condiciones que permitan desarrollar el máximo dicho potencial con el fin de poder atender las exigencias de la administración moderna, en donde el ser humano sea considerado como el principio y fin del proceso productivo.
Pues cada vez es más aceptada la afirmación de que es la mayor influencia en la productividad de las organizaciones, ya que tanto los recursos físicos, tecnológicos, financieros solo podrán ser utilizados idóneamente por la intervención de personas; para ello es menester contar con una preparación básica en administración de personal que le permita planear, organizar, coordinar, dirigir y controlar las condiciones necesarias para alcanzar la máxima eficiencia de sus equipos de colaboración.
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En Cerámica Andina, la oficina de Talento Humano debe dirigir el personal de las plantas y oficina, concretando un diseño de programa de personal, así como presentar propuestas de innovación dentro de la institución.
Ahora bien, estas propuestas deben estar dirigidas a establecer una administración de personal desde el punto de vista integral que empiece desde la etapa de reclutamiento hasta el desarrollo de las demás funciones.
Asimismo, se debe hacer énfasis en darle un manejo Gerencial a la capacitación
de los funcionarios determinando las necesidades de
adiestramiento específicos, planeación de actividades de acuerdo a los diferentes proyectos, ejecución de lo propuesto y evaluación de cada uno de estos otros aspectos relevante relacionados con la capacitación, es la función de coordinación que debe impulsarse teniendo en cuenta que el conocimiento en la nueva era de la informática es un recurso básico donde un componente vital es la información aparte de la inteligencia y la experiencia.
En cuanto a la parte administrativa es fundamental ejercer el liderazgo adecuado para que la gestión gerencial sea capaz de influir en el grupo humano operativo para que realice lo que tiene que hacer.
El reto es dejar que la gente se convierta en LIDER donde se dé rienda suelta al espíritu humano y traiga como resultado comunicación, iniciativa, creatividad y decisión”11.
11
BARLETETT Cristofer, Ghoshal Sumantra. De los sistemas al ser humano, en revista
clase Empresarial. Oct. 1995
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Debe crearse los mecanismos que aluden a los otros jefes a desarrollarse como
verdaderos
gerentes
para
que
al
mismo
tiempo
puedan
responsabilizarse por sus propios objetivos, pues cuando la gente entiende claramente los objetivos de la organización, miden su propio desempeño de acuerdo a sus parámetros.
Un factor a destacar en la dirección de personal es el de la motivación, que debemos entenderla como aquella necesidad universal que impulsa a los seres humanos a progresar mediante logros cada vez más importante.
Dentro de este campo de la dirección de personal se considera que debe haber una apertura hacia la gestión participativa, buscando principalmente la capacitación de todo el personal para la utilización de métodos racionales de solución de problemas y creación de equipos de trabajo.
Se hace necesario crear nuevas políticas para el personal humano de Cerámica Andina, cuyos esfuerzos se encaminen a optimizar la contribución de los empleados a la empresa redefiniendo políticas de carrera (escalafón), antigüedad salarios, evaluación del desempeño del bienestar organizacional.
RECOMENDACIONES
Para lograr resultados óptimos en el desarrollo del talento humano diseñar e implantar programas de desarrollo orientados a formar directivos y empleados con base en procesos de trabajo, con miras a especializar al talento humano de acuerdo con su función, pero a la vez capacitarlo en el conocimiento de otras áreas, para que tenga una visión integral del manejo de la empresa.
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Fortalecer la implementación e implantación del sistema de control interno, con el fin de crear una cultura institucional, resaltando la importancia de la labor gerencial, para crear conciencia de la importancia de las visitas de auditoria, como factor de mejoramiento continuo, en donde cada quien identifique sus responsabilidades en áreas de perfeccionar su cargo y servir como base para el mejoramiento de la empresa, elevando sus niveles de eficiencia y eficacia12. Sistematizar los procesos de la empresa, actualizando los manuales, para ajustarlo a los requerimientos legales.
Para ello es indispensable la realización de talleres que despierten en los funcionarios conciencia acerca de su contribución a la organización, su forma de participación y formulación de planes de acción, asumiendo su responsabilidad ante la entidad, pues son ellos los dinamizadores del sistema con el compromiso de lograr las metas concertadas previamente.
Estos talleres deben dirigirse a la totalidad de los empleados para ellos de concierten en multiplicadores de los conocimientos adquiridos.
12
GAVIRIA Correa. Gonzalo. El Control Interno, Biblioteca jurídica Dike. Pg. 91. Tercera
Edición 1994
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Se debe igualmente llevar a cabo un esfuerzo para organizar las hojas de vida de los funcionarios, e inclusive, manejarlas a través de archivos magnéticos, los cuales servirán de soporte para las decisiones que se tomen en materia de bienestar y en la proyección de los concursos. Es importante precisar que el manual de procedimiento de personal sirve como herramienta de conocimiento de los procesos sobre el trámite de los diferentes actos administrativos.
Se requiere dar cabida a un proceso de cultura organizacional con el fin de incentivar a los empleados a luchar por el cumplimiento de las normas y objetivos de la empresa, así como a la creación y sostenimiento, no solo de una imagen positiva ante los clientes, sino de un ambiente laboral y placentero. Por ello un aspecto fundamental que tiene que verse es la aceptación de si existe una cultura dentro de cualquier empresa.
El servicio al cliente o al usuario. Por esta razón el empleado encargado de hacer contacto con el cliente, debe brindársele la máxima capacitación.
Lo que se requiere finalmente es satisfacer los requerimientos del usuario a través de la eficiencia en el servicio, teniendo en cuenta que en la nueva visión de la administración, los mas importante no es administrar, sino servir con calidad y esmero.
Es aquí donde sale a relucir lo que es la alta gerencia, que no es otra cosa que el poder de liderazgo de gerenciar para los empleados, pero con la
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participación de todos. Con esto, entonces, el máximo beneficiado será el empleado13.
La comunicación como herramienta de productividad ha sido definida por la administración moderna como base fundamental para el desarrollo exitoso de la gestión.
Por medio de ella podemos mejorar el clima organizacional y la productividad de los que se emprende.
Por lo tanto, se debe adelantar una política de comunicación interna, con el ánimo que los empleados tengan a su disposición información básica que les permita sentirse parte integral de la empresa, así como diseñar los mecanismos necesarios para que el sistema se selección y vinculación de personal garanticen el ingreso y promoción del personal idóneo.
Se debe ofrecer una capacitación permanente a los jefes y demás funcionarios de acuerdo con las necesidades de la empresa., la cual presenta deficiencias y requiere el fortalecimiento tecnológico básicamente 13
CARTILLA ORGANIZACIONES PUBLICAS ORIENTADAS AL SERVICIO . Editada e
impreso por la Consejería Presidencial para la organización del Estado.
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en el área de informática, programando cursos para las secretarias en este aspecto, así como seminarios específicos sobre la parte técnica donde se establezcan parámetros del proceso de construcción de obras civiles, ya que se están llevando a cabo varios proyectos al mismo tiempo y la parte técnica es suficiente. Es pertinente también realizar jornadas de desarrollo gerencial con el ánimo de mejorar la calidad de la gestión en todos sus aspectos.
Se debe crear una instancia a través de la oficina de personal para una adecuada recepción y manejo de los reclamos que permita identificar las causas de los conflictos, mejorar el clima organizacional, así como mantenerlos dentro de un margen funcional que lleve a convertirlos en oportunidades de lograr cambios en beneficio de la empresa.
La aplicación de estas recomendaciones debe fundamentarse en la implementación de un programa de desarrollo organizacional que mejore el entrenamiento y capacitación de los diferentes grupos humanos, así como la autoevaluación del sistema de comunicaciones internas.
PRACTICA REFLEXIVA
En el presente taller introductorio se pretende, sin desconocer la importancia de las tres primeras dimensiones de formación gerencial, hacer un ejercicio en relación con la dimensión personal, desde el cual sea posible que los participantes se sensibilicen respecto a su responsabilidad como futuros agentes responsables de la dirección de los asuntos de la vida municipal en nuestro país
En este propósito queremos estimular un interés personal por el estudio de las organizaciones que desborde el simple acto de reflexionar sobre la teoría. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Se afirma que sin experiencia organizativa no se puede aprender administración y, dado que en el mundo actual, desde que nacemos somos sujetos pasivos de organizaciones, dicha reflexión invoca la necesidad de hacer consciente nuestra experiencia
y comprender y aprehender
progresivamente sobre el papel que el medio organizativo juega en nuestro desarrollo y crecimiento personal.
Una última observación: los problemas administrativos de las organizaciones públicas que constituyen la preocupación de su proceso de formación, están mediados por una serie complementaria de factores que rebasan el marco y contexto desde el cual los teóricos pensaron las organizaciones. Sin embargo, sus planteamientos, los de ellos y nuestro interés, por mirar tales aportes a la luz del papel que corresponde en estos tiempos y contextos a la administración pública nos permitirán gradualmente acercamientos hacia la formación de un administrador territorial que encuentra en su ejercicio profesional una posibilidad de mejoramiento social y de crecimiento personal.
Indague en los estudiantes acerca del significado que para ellos tiene el ser líder y discuta el conjunto de definiciones frente a la que se sugiere en el texto introductorio.
¿Cómo será un buen Gestor?
¿Cuales son las características de nuestros Gestores?
EJERCICIO INDIVIDUAL
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A partir de una reflexión que deberán realizar en sesión de trabajo no
presencial y en grupos de mínimo tres personas cada estudiante deberá realizar un memo acerca de los aspectos de su vida personal social y/o familiar en donde identifica espacios para su acción de liderazgo.
2.
Presentar en la siguiente sesión un resumen sobre la lectura sugerida
a continuación, con una reflexión acerca de los elementos que esta plantea como constitutivos de una teoría administrativa y de la consideración que de éstos se hace en un espacio organizativo donde se pertenezca.
JUSTIFICACION
Los seres humanos nos caracterizamos y diferenciamos de las demás criaturas por nuestra capacidad de ver futuros, de construir posibilidades; individualmente soñamos, ambicionamos, forjamos una imagen de lo que queremos para el mañana; socialmente, de igual manera (por lo menos en sociedades no invadidas por el caos, el egoísmo y la desesperanza y donde existen altos niveles de cohesión e integración) se afirma desde voces respetadas, que la construcción social de la realidad puede tener que ver mas con la imaginación y la posibilidad y menos con la memoria.
Dice el Filosofo Castoriadis: "Mas allá del funcionamiento biológico que en el ser humano persiste... los hombres y mujeres son seres psíquicos, seres histórico sociales. La sociedad es creación y creación de sí misma.
Las consecuencias de este descubrimiento para la ontología en general son de gran magnitud; si la imaginación queda colocada en la base del pensar y es creadora de representaciones, se está frente a una nueva ontología que piensa el ser de manera nueva y pone en cuestión la corriente central de la ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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ontología occidental: el ser como ser determinado. A partir de aquí, se está ante una consideración enteramente nueva de la sociedad, de lo histórico social: el ser humano, la sociedad y la historia son esencialmente, creaciones del imaginario radical y de la psique humana singular que no pueden ser concebidas con categorías racionalistas y racionalizantes como se ha hecho tradicionalmente" 14
Para el caso de la reflexión que nos ocupa, sobre organizaciones y administración, quiero como preámbulo a los talleres enfatizar sobre estas condiciones que nos permiten afirmar sin rubor de la existencia de una condición natural humana para: •
Construir las cosas que nos proponemos dos veces: primero visionamos, nos hacemos una representación mental de lo que deseamos y luego la materializamos, la construimos en la realidad o la llevamos a la práctica.
•
Para lograr lo anterior, una vez que forjamos nuestro sueño, disponemos de nuestro esfuerzo, de los recursos que tenemos y de nuestro tiempo para llegar al puerto deseado. Definir prioridades, que de eso se trata, implica renunciar a situaciones o momentos que a veces gustamos y centrarnos en aquellas que nos acercan a nuestro destino.
Somos por naturaleza y mas conviene ejercerlo, líderes de nuestro propio destino, administradores de nuestros recursos y gestores que buscamos hacer lo necesario para alcanzar lo deseado. La reflexión sobre el transcurso de nuestra vida así vista, es el principal laboratorio para materializar nuestro potencial como gerentes.
14
CASTORIADIS C. Ontología de la Creación. Introducción. El Laberinto del pensamiento y la creación. GIRALDO F. y MALAVER J., Ensayo y Error, Primera Edición, Bogotá, 1997. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Considero, que es de gran valor para alguien interesado en formar y desarrollar su potencial de líder, de administrador y de gestor, redefinir su experiencia de vida desde los parámetros anteriormente citados; recrear su experiencia haciéndose consciente de su participación (activa o pasiva) en los principales espacios organizados donde se mueve; en la empresa donde labora, al interior de su proyecto familiar, entendiendo ésta como una unidad organizada; de igual manera; reconstruir su cotidiano en la universidad, en su proyecto educativo; evaluar su participación en ambos desde la perspectiva de su proyecto de futuro.
Tales espacios se constituyen adicionalmente, en espacios de conocimiento; en la búsqueda de materializar nuestros propósitos, a diario resolvemos problemas, enfrentamos retos, crecemos, nos sentimos útiles, logramos aceptación y reconocimiento social. Nuestra experiencia se constituye en la fuente principal de conocimiento
2.5.8.
GERENCIA
INCENTIVOS,
Y
TEORÍA
Y FORMACIÓN
MOTIVACIONAL:
ESTÍMULOS
Y CAPACITACIÓN
E
PARA LOS
FUNCIONARIOS, COMO ASPECTOS DE DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO.
PREGUNTAS PREVIAS.
¿Será que la motivación para trabajar de un individuo esta necesariamente basada solo por su remuneración?
¿Los gerentes modernos involucran al colaborador o empleado sólo a las actividades laborales y no deben permitir que se inmiscuyan en asuntos diferentes, porque ello los distrae de su tarea principal ? ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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¿Los gerentes deben saber aplicar no sólo las normas sino la filosofía por la cual
la formación y capacitación de los colaboradores son factores de
desarrollo de la organización?
2.5.1. MOTIVACIÓN
En la teoría y práctica administrativas pocas veces puede encontrarse un área de preocupación tan acentuada y constante, como la relativa a la motivación para el trabajo. La atracción por el tema se justifica en la búsqueda de una relación más satisfactoria entre el individuo y su tarea.
A lo largo de los años, por el sentido común, ejecutivos y supervisores han pasado a asociar la eficiencia con la motivación. Se han hecho frecuentes las afirmaciones que explican el bajo rendimiento, ausentismo y retraso por falta de motivación. Esa misma razón justifica el tedio, la frustración, la insatisfacción y la ineficiencia. Para unos, la desmotivación es un problema psicológico; para otros, la falta de algo para motivar. Así, se busca la motivación a través de llamados a la emoción del individuo o de la introducción de tareas y métodos nuevos. La motivación traería entusiasmo, dedicación, cooperación y productividad.
Las
creencias
comunes
sobre
motivación,
incluyen
esencialmente
dimensiones internas del individuo y de la organización. Por tanto, llevan a la creencia de que ellos pueden ser fácilmente manipulados por los administradores.
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Jerarquía de las Necesidades de Maslow
Realización Personal Estima, Estatus, Logro, Dignidad Necesidades Sociales: Pertenencia, Respeto, Amor, Poder, Autoridad Afiliación Necesidades de Seguridad y Protección: Físicas y Emocionales Necesidades Fisiológicas Básicas: Alimento, Agua, Abrigo, sueño, Sexo, etc. (Necesidades Predominantes)
Esa posibilidad de fácil manejo y sus probables asociaciones con la productividad organizacional han contribuido a la gran popularidad de las teorías de la motivación. Además, las creencias de que el trabajo era algo desagradable y la vida organizacional contraria al ser humano han servido para volver atractiva cualquier visión que propugnara por la posible insatisfacción en el trabajo. También han reforzado la idea de que la satisfacción o cualquier orientación positiva sobre el trabajo redundará en un mejor desempeño y productividad. La teoría de la motivación vino a atender el sueño universal de los dirigentes.
El sueño parece más factible cuando se cree en la posibilidad de utilizar el poder y la influencia de los dirigentes para motivar, movilizar energías y generar entusiasmo. La motivación no tiene nada misterioso. Las recientes conquistas de las teorías de motivación, aunque no produzcan todas las respuestas sobre el impulso al trabajo, ofrecen ya recomendaciones para una acción efectiva en el medio organizacional. Esas teorías buscan comprender la propia naturaleza humana, explicando, previendo, y creando formas para orientar el comportamiento del individuo en el trabajo. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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ACTITUDES HACIA EL TRABAJO
Antes de que la teoría administrativa se preocupara por el trabajo y buscara asociaciones entre la actitud humana acerca de éste y la productividad organizacional, los hombres, a través de expresiones artísticas, literarias y religiosas, lo caracterizaban como algo desagradable, obligatorio, necesario y pocas veces visto como algo placentero. Se consideraba el trabajo como lo contrario del descanso, y éste como la actividad liberadora de la autoridad y de la concepción del deber. El auténtico descanso implica autonomía del individuo sobre el tiempo que se le dedica. Por otra parte, el trabajo restringe la autonomía y significa conformidad con necesidades primarias de supervivencia y de lucha contra el ambiente en el cual vive el hombre.
La literatura es pródiga en referencias negativas al trabajo, como revela esa jocosa frase del escritor norteamericano William Faulkner “Usted no puede comer ocho horas al día, ni beber ocho horas, ni siquiera hacer el amor ocho horas al día; lo único que puede hacerse ocho horas al día es trabajar. Esa es la razón por la cual el hombre hace su propia vida y la de todos tan miserable e infeliz”.
La visión cristiana rescata al trabajo como
algo intrínsecamente bueno,
haciendo de él, además de un deber de Estado, una forma esencial de engrandecimiento individual, de adquisición de méritos y de práctica de la virtud. El trabajo, como virtud, es una dimensión importante en la ética protestante, así como también en la visión social católica, expuesta en las encíclicas recientes donde el trabajo se concibe como vocación y misión.
De este modo, la visión del sentido común, antes de las ciencias del comportamiento y de la administración, no mostraba el trabajo como algo ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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agradable, a no ser para los más virtuosos, que se complacían no en la tarea en sí, son en practicar la virtud, orando o trabajando.
El trabajo, principalmente cuando es ardua y difícil, siempre fue reservado a lo más pobres, aunque los más ricos –que ocupan las posiciones más elevadas- estén siempre listos a conmemorar aisladamente las victorias del trabajo colectivo y a recibir solos los laureles del éxito.
LA TEORÍA ADMINISTRATIVA Y LA ACTITUD HACIA EL TRABAJO
La teoría administrativa, desde sus principios, se preocupaba por la relación del individuo con la organización del trabajo, presumiendo, desde el inicio, que la integración de objetivos individuales y organizacionales era prácticamente imposible.
No obstante, al profundizar los estudios sobre la organización del trabajo, los conflictos individuo-organización se hacen cada vez más palpables y los explican distintas corrientes del pensamiento administrativo, según vimos en el capítulo anterior.
Una corriente definía el conflicto, esencialmente, como originado por factores externos a la organización. El conflicto se ubicaba en la estructura socioeconómica que distinguía las fuerzas contrapuestas de capital y trabajo, y, por tanto, sólo podría ser resuelto afuera de la organización. Otra corriente de pensamiento veía el conflicto, primordialmente, como de naturaleza organizacional. El conflicto es inherente a la organización, en virtud de factores estructurales, como la división arbitraria del trabajo, la distribución de poder y autoridad, la definición de roles, etc., que muchas veces colocan los intereses del individuo en contraposición a los de la organización. El conflicto, así, debe ser administrado y solucionado en cada organización específica. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Una tercera corriente veía el conflicto, principalmente, como de naturaleza individual, de personalidad, de relaciones interpersonales y de percepciones con relación a la organización.
Las teorías de motivación se han construido más en la disposición del individuo para la organización del trabajo, la orientación del individuo con relación al trabajo. Por consiguiente, esa tercera corriente siempre prevaleció en los estudios sobre motivación, aunque no sea, necesariamente, la única explicación posible para los conflictos organizacionales.
Desde la década de los años cincuenta, el conflicto individuo-organización pasó a ser considerado con base en la personalidad del ser. La organización formal, orientada por objetivos, tiende a resaltar la pasividad, la dependencia y la conformidad de los individuos y, como resultado, la ausencia de control y de autonomía sobre su propio trabajo. Por otro lado, a medida que aumenta su grado de madurez, los individuos desarrollan intereses propios, de largo plazo, de autonomía en la tarea, mayor iniciativa e independencia.
De esta manera, la incongruencia de la personalidad del individuo con la organización del individuo a la organización, principalmente en el sentido de aumentar la autonomía individual. Se recomienda, por ejemplo, la ampliación del contenido de las tareas, mayor participación en el proceso decisorio y liderazgo más democrático. Con todo, hacían falta unos estudios más exactos sobre la motivación del individuo para el trabajo, para indicar si los remedios recomendados eran meros paliativos.
Satisfacción e insatisfacción en el trabajo
Una de las primeras contribuciones al estudio de las causas de satisfacción e insatisfacción en el trabajo fueron las famosas investigaciones de Frederick ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Herzberg, entre los ingenieros de Pittsburg. Herzberg desarrolló una teoría de factores que afectan el grado de satisfacción e insatisfacción en el trabajo. Uno de esos conjuntos está constituido por factores de motivación relacionados con la tarea propiamente dicha y que son responsables por la satisfacción en el trabajo. Entre estos factores parecen ser más relevantes aquellos relacionados con la concreción de la tarea, reconocimiento, responsabilidad, desarrollo y características específicas del trabajo. El otro conjunto son los factores llamados higiénicos, que se hallan más relacionados con el ambiente del trabajo y la insatisfacción. Entre estos factores se consideraron más relevantes el estatus, las relaciones interpersonales con los supervisores, compañeros y subordinados, la política organizacional, la seguridad y los salarios.
Las conclusiones de los trabajos de Herzberg, resumidas a continuación, fueron importantes y empezaron a ser utilizadas por los administradores modernos.
En lo referente a la motivación, el contenido de la tarea es más importante que el ambiente donde ella se realiza. Como resultado de ello, la organización debe buscar enriquecer la tarea de los individuos, dándoles la oportunidad para que se sientan capacitados para concretar la tarea y recibir reconocimiento por eso.
Los niveles mínimos de factores higiénicos, como status, salario, y seguridad, son importantes, pero cuando están presentes no producen satisfacción: solamente impiden la insatisfacción.
Para que los trabajadores se vuelvan positivamente motivados para realizar sus tares, se necesita una atención constante hacia factores
como
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reconocimiento, responsabilidad, desarrollo individual, además de la definición correcta de la misma tarea.
En realidad, Herzberg concluyó que, de modo general, el ser humano tiende a atribuirse a sí mismo los aspectos positivos de su comportamiento y los aspectos negativos al ambiente y a las condiciones que escapan a su control.
Esta afirmación será analizada más adelante, junto con las perspectivas teóricas (más recientes), que dicen que la satisfacción no produce un mejor desempeño. En ese sentido, las recomendaciones de Herzberg servirían menos a los propósitos utilitarios de la organización que para producir la felicidad individual.
Premisas sobre el ser humano en el trabajo
Antes de continuar el análisis de las teorías de la motivación en el trabajo y cómo pueden ser útiles a los directivos, vale la pena dedicar la atención a las premisas sobre la propia naturaleza humana en el trabajo. Douglas Mcgregor reprodujo, en su teoría de la motivación, premisas clásicas sobre las tendencias del hombre al bien y al mal. La perspectiva de McGregor según dos teorías, llamadas simplemente X y Y.
De acuerdo con la teoría X, el ser humano posee tendencias naturales hacia el mal. El hombre es indolente y desinteresado por el trabajo, y sólo produce cuando está controlado.
Esa visión recuerda la idea del pecado original en la iglesia católica, que fijó la tendencia al mal como algo inherente en los seres humanos. Durante siglos, la iglesia jamás olvidó que los caminos del cielo –o de la virtud- están llenos de espinos, mientras que los caminos del mal están poblados de ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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rosas. En los antiguos conventos y monasterios, las penitencias y la relativa pérdida de libertad se consideraban como etapas necesarias para la conquista y la acumulación de méritos espirituales. En las organizaciones modernas, el control, la disciplina sobre el trabajo aunque terminen en la pérdida de la libertad individual, pueden llevar a resultados que propician salarios y beneficios, que pueden ser considerados como una compensación útil y necesaria.
La visión de la teoría X es la más clásica y permanente en la historia de la organización humana. Hobbes, en la formulación de su teoría política, y Taylor, en los comienzos de la administración científica, la conocían bien. Esta teoría es una práctica común en el mundo moderno, porque se vuelve, en realidad, una profecía autorrealizable. Los ejecutivos creen que el trabajo sólo se ejecutará si se imponen controles rígidos y criterios claros de autoridad a los subordinados, que son naturalmente perezosos y desinteresados. Los subordinados, a su vez, al ser socializados en esa práctica adquieren la misma creencia del ejecutivo y pasan a producir de acuerdo con la mayor o menor presión o disciplina de su jefe. Así, habiendo una mejor presión, trabajan menos y se sienten más libres para no cumplir con las normas de trabajo que les son impuestas. La presión y la disciplina, al ser reactivadas por el jefe, llevarán a un nivel de producción más elevado. Esa clase de relación jefe-subordinado sirve para reforzar la creencia en la indolencia natural y en la necesidad de control, presupuestos de la teoría X.
La teoría Y de McGregor constituyó una propuesta según la cual los seres humanos son esencialmente buenos y orientados hacia el trabajo, y producirán en niveles elevados si se les conceden las condiciones adecuadas. Esta perspectiva rousseauniana, de
que el hombre es
esencialmente bueno y que las instituciones lo corrompen , sirvió como base de una propuesta de desarrollo de una conciencia social de libertad y ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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honestidad, a través de la gerencia de la sociedad por contratos sociales. En la teoría Y, el ser humano es automotivable para el trabajo, o sea, para el bien. Si se libera para utilizar su fuerza emocional, producirá con satisfacción y en conformidad con la voluntad general.
El dilema entre el bien y el mal se repite en la teoría de la motivación para el trabajo: el ser humano, si se libera totalmente, ¿tenderá hacia el bien o hacia el mal? ¿Trabajará más, o menos? En ese dilema, la mayor parte de las organizaciones del mundo moderno prefirió la teoría X, la del control y de la búsqueda de la conformidad, aunque no deje de ocultar una atracción por la teoría Y.
El propio McGregor era extremadamente pesimista con relación a su teoría Y. Desde su punto de vista, las premisas sobre el trabajo, implícitas en la visión X, se encuentran tan arraigadas en la sociedad, que solamente con profundos y difíciles podrían ser introducidas nuevas creencias.
EL IMPULSO AL TRABAJO COMO TEORÍA DE MOTIVACIÓN.
En el sentido normal, “la motivación se considera como el grado de voluntad y dedicación de una persona en su intento por desempeñar bien una tarea”. La teoría gerencial, sin embargo, trata la motivación como un proceso psicológico del individuo. Es un proceso que activa, orienta y hace que el individuo insista en un determinado tipo de comportamiento. La motivación es la energía originada en el conjunto de aspiraciones, deseos, valores, desafíos y sensibilidad individuales, manifestada a través de objetivos y tareas específicas. Así, vista como un proceso individual, la motivación no puede ser explicada estrictamente por factores de trabajo.
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Cuando más se hace énfasis en el entorno, más existe el convencimiento en la posibilidad de orientar el comportamiento humano. Algunas teorías, con base en aspectos esencialmente externos al individuo, no utilizan la palabra motivación, optando por comportamiento motivado. Se prefiere esa expresión, porque significa más claramente la interferencia de factores externos y menor influencia de los factores internos del individuo.
TEORÍAS DE MOTIVACIÓN: Las teorías de motivación buscan, más o menos, destacar las condiciones internas y
externas
al colaborador
, como forma de orientar el
comportamiento humano en el trabajo. Ellas pueden ser clasificadas en tres grandes corrientes, según la visión hacia el comportamiento en el trabajo: las necesidades, las intenciones y expectativas, y los estímulos externos.
La teoría de las necesidades enfoca más intensamente los aspectos internos que provocan la energía, o sea, la activación del individuo hacia una determinada dirección. La teoría de las expectativas e intencionalidad combina un foco interno con uno externo, buscando, a través de las expectativas, explorar la visón interna y anticipatoria del individuo sobre los resultados de la concreción de una tarea organizacional específica. La teoría del aprendizaje social está basada esencialmente en factores externos al individuo, buscando definir más bien factores ambientales o estímulos que determinan comportamientos, y menos (o casi nada) comprender los procesos internos del individuo. Por este motivo esa última corriente teórica no usa la palabra motivación.
INCENTIVOS, VENTAJAS Y RECOMPENSAS
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Las teorías de motivación mencionadas dejan clara la cuestión del resultado, como una dimensión básica del comportamiento, aunque sólo la teoría de las necesidades separa nítidamente los resultados materiales (satisfacción de necesidades fisiológicas o supervivencia) de los resultados no materiales y de satisfacción interna (crecimiento y autodesarrollo ). Pero son la teoría de las necesidades y la teoría de las expectativas las que examinan los comportamientos individuales que no buscan recompensas materiales.
Se ha demostrado que las personas, después de satisfacer sus necesidades básicas, buscan el autodesarrollo y la autorrealización. Esas personas se orientan hacia trabajos con mayores retos y más complejos, en busca de la satisfacción o para llenar la expectativa de sentirse realizadas, tener confianza en sí mismas, y estar seguras y capacitadas para la superación de un desafío; o buscan también alcanzar un grado de capacidad que consideran adecuado para sí mismas. O sea que existen personas que se motivan intensamente mediante factores esenciales y buscan resultados en el trabajo.
En las instituciones públicas y privadas, los funcionarios esperan que las felicitaciones de los directivos las sigan gratificaciones y promoción asegurada.
Con relación a la victoria y premio, las personas son exuberantemente irracionales con respecto a sí mismas, les gusta pensar que son victoriosas, y que están condicionadas por las recompensas y castigos del ambiente; son automotivables y hacen sacrificios que las lleven a creer que son dueñas de su destino. Por otra parte, dicen “que los individuos atribuyen el éxito a sí mismos, y los fracasos al sistema.”
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En el mismo sentido se encuentran otras recomendaciones recientes, de que el directivo debe estar vigilante para sorprender a sus funcionarios en el momento en que realizan correctamente su trabajo. Solamente las consecuencias positivas garantizan un buen desempeño. Si el gerente o jefe termina una eventual conversación con un elogio, el empleado tiende a concentrar su pensamiento en su propio comportamiento. El elogio final proporciona al colaborador o subordinado la posibilidad que él es reconocido como buen colaborador y que la preocupación del gerente o jefe se limita a fallas de desenvolvimiento laboral.
FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN
Según Humberto Maturana, una dificultad que se presenta cuando hablamos de formación y capacitación está en la confusión entre estos dos términos.
FORMACIÓN
La primera tiene que ver con el desarrollo de la persona como ser cocreador con otros de un espacio humano de convivencia social deseable.
Consiste en ser capaz de vivir en el autorrespeto y respeto por el otro, que pueda decir no o sí desde sí mismo, y cuya individualidad, identidad y confianza en sí mismo, no se funden en la oposición con respecto a otros, sino en el respeto por sí mismo, de modo que pueda colaborar precisamente porque no teme desaparecer en la relación.
Parafraseando al mismo autor, es reconocer al otro como legítimo en la relación que establezco con él. El principio de cualquier relación entre las personas está en el reconocimiento de la dignidad y existencia, y el respeto de los derechos que cada quien posee frente a sus congéneres. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Esto significa hablar de rescatar lo más valioso del aprendizaje a través de lo que verdaderamente es el ser humano, con formas diferentes para aprender los valores que nos permitirán enfrentarnos al mundo:
La confianza, el respeto, la colaboración, el trabajo en equipo,
que
definitivamente no se aprenden, como lo hemos comprobado en el mundo laboral, en conferencias, lecturas y seminarios, sino a través de la experiencia directa con quienes interactuamos diariamente para aprender la mejor forma de relacionarnos, asumir retos, construir juntos un mejor ambiente organizacional.
Al preguntarse sobre el ser humano en su interacción con la organización, su desempeño en los equipos de trabajo, su compromiso y participación en los procesos
de transformación que requiere el mundo moderno, se considera
importante hacer procesos de grupo donde se puedan tener experiencias vivénciales para tocarnos emocionalmente tanto a nivel individual como de equipo, ganar en seguridad, confianza, toma de nuevos retos y logro de objetivos comunes.
Crear espacios de reflexión donde las personas se permitan expresar todas aquellas cosas que son humanas como los temores, creencias, prevenciones y posibilidades y especialmente hacer visible lo invisible, aquello que en última instancia es lo que bloquea el desempeño y resultados en las organizaciones.
Contar con la opción de participar, llevar a cabo una escucha generativa, que consiste en generar silencios más hondos en nuestro interior, para desacelerar nuestra mente y estar alerta a las palabras y al lenguaje no verbal tan significativo en los encuentros humanos. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Considero oportuno citar á John Heider que en su libro
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“ El Tao del
Liderazgo “ invita a saber lo que está sucediendo en un grupo :
“Cuando no puedas ver lo que está sucediendo en un grupo, no te esfuerces más. Relájate y observa con tu ojo interior. Cuando no entiendas lo que una persona está diciendo, no trates de captar cada palabra. Haz a un lado tus esfuerzos, trata de acallar tu interior y escucha con lo más profundo de tu ser.
Para saber qué está sucediendo, presiona menos, ábrete y sé consciente. Cuanto menos te esfuerces y más abierto y receptivo te vuelvas, más fácilmente sabrás lo que está sucediendo. Así mismo permanece en el presente, pues está a tu disposición más que los recuerdos del pasado o las fantasías del futuro. Presta atención a lo que está sucediendo ahora. ”
CAPACITACIÓN Tiene que ver con la adquisición de habilidades y capacidades de acció en el mundo en que se vive, como recursos operacionales que la persona tiene para realizar lo que quiera vivir.
Por esto consiste en crear espacios de acción donde se ejerciten las habilidades que se desean desarrollar, creando un ámbito de ampliación de las capacidades de hacer en la reflexión sobre es hacer como parte del vivir que se quiere vivir
La mayoría de las organizaciones de nuestro medio piensan que el empleado ejemplar es aquel que nunca tiene problemas, que no decae en su compromiso, que trabaja de sol a sol sin cuestionar las formas de hacer las
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cosas, que no pregunta y que aparentemente siempre está de acuerdo con todo.
Y la prueba de eso es que aunque estemos trabajando en “proceso de calidad, mejoramiento, planeación estratégica” o cualquiera sea el nombre que le se le dé a la búsqueda por ser más competitivos y productivos, continuamos con aquellos obsoletos enfoques de jefaturas de personal, recursos humanos, en algunos casos conscientemente y en otros de manera oculta detrás de un llamativo nombre de gestión o talento humano.
Se sigue manejando áreas tradicionales donde el ser humano más que un talento humano es un recurso que se maneja y mueve sin considerar sus opiniones, creencias e intereses.
Reorientar la capacitación y la construcción de equipos exige llevar a cabo cambios sistemáticos en el modo de trabajar, escuchar qué dice la gente sobre los procesos laborales, prestar atención a las cosas que funcionan y las que no funcionan.
Para esto se requiere aprender técnicas de reflexión e indagación, así como mediación en los diálogos y fijar reglas de conversación.
MOTIVACION AL PERSONAL
La productividad de las personas está directamente relacionada con la motivación que tienen para alcanzar los retos que se proponen. Una empresa como unidad de explotación económica no es productiva por si misma, es su factor humano el que la hace productiva. El hombre es el artífice de que diferentes recursos se conviertan en bienes y servicios. No es suficiente su potencial para ser productivo, si no existe la motivación, difícilmente lo será. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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El tema de la motivación en general, no es propiamente el que nos interesa, pero sí lo relacionado con sus efectos sobre el comportamiento de las personas en el cumplimiento de las normas laborales a las que se encuentran vinculados por razón de su trabajo. La disciplina como ya se dijo, es el estado en el cual todos los integrantes de una organización, cumplen sus obligaciones de acuerdo a la misión, cultura organizacional, políticas, normas y reglamentos que se han establecido para alcanzar los objetivos de la empresa, propósito que parte de la motivación que tengan hacia esta normatividad, los objetivos propios y los que deben compartirse, según la visión y misión de la organización.
Se entiende por motivación, el impulso hacia la acción que hace que un individuo trate de alcanzar un objetivo, consciente i inconscientemente, valioso para él. Para entender adecuadamente como opera la motivación, es necesario comprender lo que constituye el programa básico de la especie. El principio del placer.
Mediante este principio, el hombre busca maximizar sus satisfacciones y minimizar sus insatisfacciones. Por tanto, la finalidad de la vida humana parecer ser la felicidad, es decir, llegar a un estado en el que no exista sufrimiento físico ni mental, en el cual se mantiene el bienestar total.
La motivación y su impulso hacia la acción, nacen de las necesidades del hombre y estas surgen de su ser. Toda necesidad tiene un fin programado por la naturaleza. Se puede decir que un grupo de necesidades se deriva de su naturaleza animal; el impulso natural de evitar el dolor producido por el entorno, más todos los impulsos
adquiridos que se condicionan a las
necesidades biológicas primarias. Por ejemplo, el hambre, impulso biológico básico hace necesario ganar dinero; el dinero entonces se convierte en ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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impulso específico. El otro grupo de necesidades está relacionado con una característica específicamente humana, la capacidad de realización, y mediante la realización, la obtención del desarrollo psicológico.
Los estímulos de las necesidades de desarrollo son las tareas que producen desarrollo; en el marco organizacional son el contenido laboral.
Y al contrario, los estímulos que producen conductas para evitar el dolor se hallan en el ambiente laboral. Esta en esencia, es la teoría de Frederik Herzberg, que se desarrolló en su trabajo de factores higiénicos y motivadores. De hecho la motivación que necesitan las organizaciones, es la que conduce a establecer un método para generar en los colaboradores una actitud hacia la productividad, que haga innecesario tener que obligarlos mediante premios y castigos a hacer lo que la empresa necesita que hagan.
Herzberg dividió en dos grupos la forma en que una persona percibe el trabajo. A los primeros los llamó “ factores motivadores”, pues según él, son los únicos que pueden lograr que una persona adquiera motivación hacia su trabajo, ya que si ellos existen, el individuo disfrutará de su trabajo. Al segundo grupo los llamó “ factores de higiene”, porque si están presentes en el entorno laboral no producen satisfacción en el trabajo en si mismo, pero si están ausentes, originan fastidio hacia la empresa y como reflejo, hacia el trabajo que se realiza para ella. El concepto de higiene aplicado al campo de la motivación laboral implica, que la presencia de estos factores previene el deterioro de una situación dentro de la cual los trabajadores se encuentran satisfechos con su trabaja, pero si llegan a faltar, entonces desaparece la satisfacción natural y empiezan a sentirse inconformes con la empresa. La investigación de Herzberg lo condujo a la siguiente conclusión:
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1. Los factores que motivan a un individuo hacia su trabajo tienen que ver con lo que el individuo hace es decir, con el contenido de su trabajo.
2. Los factores que hacen que un individuo se sienta insatisfecho con su trabajo, tienen que ver con lo que los demás hacen, es decir, relacionado con el entorno del trabajo.
Los primeros comprenden:
1. Vocación y aptitud hacia el trabajo que se desarrolla.
2. Trabajo creativo que permita :
a) Sensación de reto
b) Reconocimiento de los otros.
c) Crecimiento profesional, adquisición de conocimientos, y desarrollo de nuevas habilidades.
3. Oportunidad de aumentar la autoridad y la responsabilidad dentro de la empresa.
Los factores que hacen que el trabajo genere insatisfacción son los siguientes: : Baja compensación económica. : Inadecuadas condiciones físicas, de seguridad y ambientales del sitio de trabajo. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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: Inestabilidad laboral. : Deficiente administración de la empresa. : Relaciones interpersonales desagradables con los líderes, los compañeros, o los supervisados en caso de que los haya. : Falta de reconocimiento al status del cargo. : La baja calidad de la supervisión recibida en el trabajo. : La interferencia en el trabajo de actividades no laborales.
Lo que se pretende establecer ayudados de esta teoría, es en que forma podemos contribuir a la motivación de los colaboradores, para evitar conductas opuestas e los objetivos de la empresa y mantener la disciplina en los niveles apropiados para la productividad. Es una actividad semejante a la asesoría que se planteó en el capitulo anterior, pero de trámite muy diferente, porque ella es individualizada y soluciona problemas concretos, y esta es colectiva y modela la conducta de grupo.
Para ello podemos valernos del enriquecimiento laboral, el cual da lugar al desarrollo
psicológico
del
colaborador,
contrario
a
la
técnica
de
ensanchamiento laboral que se asocia con fracasos del pasado, que según los expertos se debieron a la mala compresión del problema.
Para poner en práctica el enriquecimiento de tareas, el administrador debe seguir los siguientes pasos:
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1. Seleccionar aquellas tareas en que :
a. Los cambios que se requieren no sean demasiado costosos. b. Las actitudes sean malas. c. La higiene resulte cada vez más costosa. d. La motivación pueda marcar una diferencia en el desempeño.
2. Comprometerse a esta tarea con la convicción que se puede cambiar. Muchos años de tradición han llevado a los administradores a pensar, que el contenido del trabajo es incontable y que la única forma de cambiar reside en la forma de estimular a los individuos.
3. Realizar una sesión dedicada la elaboración rápida de una lista de cambios que puedan enriquecer la tarea, sin preocupación de que pueda llevarse a cabo o no. ^ Filtrar la lista para eliminar las sugerencias relativas a factores higiénicos y no a la motivación propiamente dicha. ^ Filtrar la lista para eliminar generalidades, como “darles más responsabilidad”, que pocas veces se llevan a la práctica. ^ Filtrar la lista para eliminar cualquier referencia a recargos horizontales. ^ Evitar la participación directa de los trabajadores cuya tarea va a ser enriquecida. Las ideas que hayan expresado con anterioridad son valiosas, constituyan un aporte importante a los cambios recomendados.
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4. Al efectuar los intentos iniciales de enriquecimiento de la tarea, crea un grupo de control de la actividad. Se debe escoger dos grupos equivalentes, uno será de unidad experimental al que se introducen sistemáticamente los motivadores durante cierto periodo de tiempo, y otro el de control, en el cual no se introducirán cambios. En ambos grupos se debe permitir que los factores higiénicos sigan su curso natural, hasta que se haga una evolución de la actividad. Las evaluaciones del desempeño y de las actitudes laborales, efectuadas antes y después de la institución, son necesarias ara evaluar la efectividad del programa, pero solamente en lo que respecta a los factores motivadores.
5. Estar preparado para el cambio en el rendimiento del grupo experimental durante las primeras semanas. A veces el cambio de una tarea puede hacer que la eficiencia disminuya temporalmente.
6. Estar preparado para que los supervisores experimenten cierta ansiedad y hostilidad hacia los cambios que se están realizando. Esta ansiedad proviene del temor de que resulte un menor rendimiento en las tareas. La hostilidad
surgirá
cuando
los
colaboradores
empiecen
a
asumir
responsabilidades que antes consideraban propias.
El supervisor que se queda sin tareas de control puede quedarse con bien poco que hacer. Sin embargo, los supervisores después de una implantación con éxito pueden descubrir algunas funciones
de supervisión
y
administración que habían descuidado, o que no las ejercieron por estar dedicados al control de sus colaboradores.
El enriquecimiento de labores no es una tarea, que se ajuste de un solo golpe, sino función administrativa constante, sin embargo los cambios
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iniciales habrán de perdurar durante un periodo largo. Hay varias razones para ello:
Los cambios deberán aumentar el reto del trabajo a un nivel correspondiente a la capacidad de los individuos que se eligieron para efectuarlo.
Los
que
posean
capacidad,
incluso
mayor,
eventualmente
podrán
demostrarla mejor y, así ganar un ascenso a puestos superiores.
La naturaleza misma de los motivadores a diferencia de los factores de higiene, es que surten un efecto a plazo mucho más largo, sobre las actitudes de los empleados.
Es posible que haya necesidad de volver a enriquecer las labores, pero no sucederá con tanta frecuencia como la necesidad de otorgarles higiene.
No se puede ni se necesita enriquecer todas las tareas. Sin embargo, si se dedicara un adecuado esfuerzo para enriquecer las que se necesitan en solo un pequeño porcentaje de lo que se dedica a la higiene, el beneficio en términos de satisfacción humana y utilidad económica representaría uno de los dividendos más elevados de las empresas, en sus esfuerzos por lograr una mejor administración personal. Si usted tiene un individuo que no puede utilizarlo o eliminarlo para una tarea, entonces tiene un problema de motivación.
Los principios que regulan el enriquecimiento vertical de tareas se pueden resumir así: PRINCIPIO
MOTIVADOR
Quitar algunos controles sin sustraer Responsabilidad y realización personal. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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responsabilidad.
Aumentar la responsabilidad individuos por su propio trabajo.
de
los Responsabilidad y reconocimiento.
Dar a la persona una unidad natural Responsabilidad, reconocimiento. completa de trabajo.
realización
y
Dar mas autoridad al empleado en su Responsabilidad, reconocimiento. actividad ; libertad en su trabajo.
realización
y
Hacer que los informes que estén a Reconocimiento interno. disposición del supervisor también los estén para el trabajador.
Introducir tareas nuevas y mas difíciles Desarrollo y aprendizaje. que no se habían asignado antes.
Asignar tareas específicas o Responsabilidad, desarrollo y ascensos. especializadas a individuos, permitiéndoles adquirir experiencia.
LECTURA DINÁMICA. AL TALENTO HUMANO HAY QUE MOTIVARLO
Cuando escuchamos o leemos noticias relacionadas con el Seguro Social, todos aquellos que hemos tenido la oportunidad de laborar en esta inmensa institución, no podemos evitar una sensación de amargura y por qué no de rabia. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Es que los que hemos tenido contactos cercanos con dicha entidad. Y de alguna manera nos hemos beneficiado de su acción social, de su experiencia, de su trayectoria, hemos aprendido a quererlo aunque no estemos formando parte de su lista de funcionarios.
Hace algún tiempo, un colega funcionario de la ARP del Seguro Social, me preguntó cual cree usted que es el factor que hace la diferencia entre nuestra ARP y una ARP privada ?. Sin detenerme a pensarlo mucho, le contesté : “la gente, me refería a sus funcionarios.
Los funcionarios, porque a pesar de todas las fallas y errores que podamos atribuirle a algunos de ellos - afortunadamente más pocos que muchos existe un hecho que definitivamente es único de ellos. Es la actitud de entrega y compromiso frente a las empresas afiliadas, sin tener en cuenta el balance de la empresa, o mejor, su P y G.
Porque sus funcionarios afortunadamente aún no están tan sesgados por el balance financiero, para definir la calidad del servicio que debe brindársele a una determinada empresa, que bien podría ser de menos de cinco trabajadores; situación de gran importancia si tenemos en cuenta que el mayor porcentaje de nuestra industria está representando por PYMES.
Esto puede no ser siempre bueno, para las finanzas de una organización como son las ARP, que las normas vigentes obligan a ser auto sostenible ; pero muy bueno para los pequeños empresarios que siguen luchando a brazo partido para continuar subsistiendo en Colombia, ante los retos de la globalización sin haber pensado aun en empacar maletas para irse al exterior.
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Otro aspecto que siempre distinguió a los funcionarios del Seguro, fue su calidad técnica, la mayoría de ellos fueron profesores de muchos de los que hoy manejan las ARP privadas, educaron a muchos empresarios en el campo de la salud ocupacional y a varias generaciones de nuevos trabajadores, tanto propios como de
empresas afiliadas, que han hecho
escuela en la institución.
Por lo anteriormente expuesto, es que duele cuando oímos noticias negativas de la ARP de Seguro Social, cuando vemos como gradualmente se continúan desafiliando las empresas que le permitirían obtener equilibrio y por qué no decirlo, rentabilidad financiera ; pues es un hecho, que la pequeña empresa, resulta costosa para la ARP ; ya que su margen de utilidad es mínimo.
Por esto, llama a confusión la reciente declaración de Jaime Arias, presidente del Seguro, cuando reconoce que la Institución está muy mal y que la salvación es convertirlo en dos empresas. ¿A cuál seguro se refiere el presidente? Acaso, en la conversación nacional del seguro que se llevó a cabo en el Hotel Tequendama, hace algunos meses, no se hablaba de vientos de prosperidad, siempre que se pudiera contar con el compromiso de los funcionarios?
Además en esa convención, se destaca la estabilidad financiera de la ARP, y el Vicepresidente de Riesgos, hablaba orgulloso de las cuantiosas reservas del negocio dirigido por él, cercana a los dos billones de pesos. Entonces a cual seguro se refiere?
Todos de inmediato suponemos que se refiere a la EPS, que realmente pasa por una difícil y casi insostenible situación, tal como lo reconocen los propios funcionarios, y se reflejan en las interminables colas, y en las largas esperas ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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para obtener turno en programación de cirugía tanto programada, como de urgencias o en la dificultad para obtener a tiempo los exámenes especializados, o las fórmulas medicas completas.
Pero es que el Seguro Social no es solamente la EPS, porque no se deciden a sacar de una vez por todas a sacar de este torbellino a la ARP, la cual tiene todavía grandes posibilidades y mucho por ofrecer a los empresarios y a los trabajadores colombianos. Lo anterior no puede inducir al error de ignorar la implementación de un modelo de administración del servicio, moderno y mas ágil, afianzando en mejores herramientas informáticas y de red, que viene adelantando la Gerencia Nacional de Salud Ocupacional, aunque con profundas deficiencias en mercadeo y comercial, pero que cuenta con buen apoyo profesional y técnico, de las secciónales más destacadas y eficientes como lo es la seccional Bogotá y Cundinamarca, que por sí sola, es más grande que cualquier ARP privada (o al menos lo era hasta hace muy poco).
Creo que la ARP del Seguro Social tiene grandes posibilidades, pero se requieren decisiones políticas de fondo y acciones sólidas, las cuales deben enfocarse inicialmente al Talento Humano.
Esta es la riqueza más grande que tiene esta ARP, pero requiere mucho apoyo, y cambios importantes en su forma de pensar y de actuar.
Sin embargo, los cambios de comportamiento de la gente no se logran con golpecitos en el hombro ni con oficios cariñosos, con copia a la hoja de vida, se requiere un plan de incentivos permanente, sostenido y a largo plazo, no se puede seguir haciendo discriminación con los funcionarios que no son de plata, sino de contratos a término fijo. por este solo hecho de sufrir esta dolorosa circunstancia.
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Para lograr un cambio importante, se requiere compromiso y voluntad de parte de la misma gente, pero este hecho ya se ha dado y se debe reconocer, por iniciativa de la misma gente.
En la Seccional Bogotá y Cundinamarca, 50 funcionarios están hoy culminando su proceso de especialización en Salud Ocupacional, con la Universidad del Rosario, y otro grupo similar, reforzado por representantes de empresas afiliadas al Seguro Social, está iniciando un nuevo ciclo, con la Universidad del Bosque.
Este hecho es encomiable, si se tiene en cuenta que la mayoría de funcionarios del Seguro que avanzan en el estudio de su especialización son de
contratación
a
termino
fijo,
con
contratos
que
se
renuevan
periódicamente, sin derecho a prestaciones sociales, ni vacaciones, asumiendo solos, por su cuenta el costo de la seguridad social y soportando el doloroso descuento mensual de la Retefuente, como si no tuviera
ya
suficiente con lo anterior.
Aún así, asumieron de su golpeado ingreso el pago de su especialidad, sin lograr, pese a varios intentos y solicitudes, que la administración les diera alguna ayuda económica para esta importante acción de formación.
Cómo se pretende que la gente se motive a trabajar y aplicar las herramientas adquiridas en la especialidad, si los trabajadores de contratación civil, que cada vez son más numerosos y son de hecho la mayoría, no cuentan con una política de capacitación y de incentivos positivos ; pues los negativos si existen, y ninguno más negativo que la incertidumbre de no saber si la próxima vez les será renovado el contrato de trabajo ; decisión que se toma a puerta cerrada y después ninguno de los
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directivos sabe quien dio la orden de suspender cierto o determinado contrato.
Cómo se pretende, con acciones marcadas por una extrema e injustificada austeridad, competir nada menos que con los grupos financieros más poderosos del país y del exterior, que tienen importantes departamentos de desarrollo del producto; además de sólidos grupos comerciales, capacitados con las mejores y más modernas herramientas de mercadeo, sumado a una excelente calidad técnica y destacada cultura corporativa, así como claras políticas de gestión y desarrollo de talento humano.
En la ARP, se pueden aplicar todos los modelos más novedosos existentes, se pueden pronunciar todos los discursos motivadores, pero mientras la realidad laboral de la gran mayoría de sus funcionarios no cambie, y la institución no genere una identidad corporativa, basa en incentivos y planes de desarrollo del recurso humano a largo plazo, solo se tendrá personas trabajando con intenso compromiso, pero con proyección en el día a día, atentos a cualquier posibilidad mejor que ofrezca la competencia ; porque la lealtad de la institución no puede ser inferior a la que espera el funcionario, premisa igualmente aplicable al compromiso.
Pero ánimos funcionarios del Seguro, ustedes son gente muy valiosa, deben tener en cuenta que su bagaje de conocimientos y experiencias deben estar al servicio de
Colombia, de sus sistemas de Seguridad Social, de la empresa nacional y lógicamente del abnegado trabajador colombiano. Su calidad técnica, profesional y humana, será reconocida; si no lo hace el Seguro lo hará el sector privado.
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Ojalá no se pase con la ARP del Seguro lo mismo que ha pasado con otras grandes instituciones del país, pues estás no se acaban cuando se dañan las máquinas o se deteriora una edificación; sino cuando se daña el sentir, el pesar y el hablar de la gente ; cuando su talento humano pierde el norte, la motivación y su identidad corporativa, situación que solo toleran los más temerosos o con mínimo espíritu emprendedor.
Los que tienen aún amor propio se ven obligados a partir y no se les puede culpar, si no se les ha ofrecido alternativa diferente, pues por más amor que se le tenga a la institución, están por encima las necesidades de la familia y la propia dignidad.
LA MOTIVACION. • Motivación es el arte de estimular el interés de una persona o de un grupo de personas, hacia un fin determinado. • Motivación es el arte de invitar a tomar partido. • Motivación es la fuente de energía síquica que impele al organismo a perseguir un fin concreto. • Motivación es tener un motivo para hacer algo. • Motivación es tener el “Motor prendido”.
MOTIVACION
Se puede comprar el tiempo de un ser humano, Se puede comprar su presencia física en un lugar. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Hasta puede comprarse un número contado de movimientos musculares, adiestrados, por horas o por días.
Pero no puede comprarse el entusiasmo:
: No puede comprarse la lealtad. : No pueden comprarse el corazón, la mente y el alma. : ¡ Hay que ganarlos !.
Administración de la Motivación Un reto continuo. ^ Sensación de seguridad. ^ Motivación a través de la comunicación. ^ Que piensan. ^ Cuales son sus actitudes. ^ Cómo se sienten. ^ Objetivos reales y restantes.
Cuanto más próximo está el objetivo, más estimulante será el reto.
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LECTURA AUTOREGULADA
ACTIVIDADES Una vez realizada la lectura de esta unidad, y de la lectura básica, deberá :
1. Elaborar la correspondiente ficha de estudio y de trabajo (Ver esquema). 2. Hacer un resumen de las lecturas, integrando las ideas principales que se tratan en los textos de lectura. 3. Elaborar un Mapa Conceptual, integrando los conceptos principales que se han tratado en esta unidad. 4.Establecer PUNTO CLAVES para la reflexión y el dialogo 5. Socializar esta actividad con su grupo de trabajo.
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FICHA DE ESTUDIO Y DE TRABAJO NOTAS SOBRE LA LECTURA
COMENTARIOS PERSONALES
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RESEÑA Elabora la reseña de esta unidad:
TITULOS GENERALES: 1.----------------------------------------------------------------------------------------------------------2.----------------------------------------------------------------------------------------------------------3.----------------------------------------------------------------------------------------------------------4. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------5. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------SUBTITULOS: .----------------------------------------------------------------------------------------------------------2.----------------------------------------------------------------------------------------------------------3.----------------------------------------------------------------------------------------------------------4. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------5. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------IDEAS PRINCIPALES: .----------------------------------------------------------------------------------------------------------2.----------------------------------------------------------------------------------------------------------3.----------------------------------------------------------------------------------------------------------4. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------5. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
IDEAS SECUNDARIAS: .----------------------------------------------------------------------------------------------------------2.----------------------------------------------------------------------------------------------------------3.----------------------------------------------------------------------------------------------------------4. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------5. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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RELACIONES: .----------------------------------------------------------------------------------------------------------2.----------------------------------------------------------------------------------------------------------3.----------------------------------------------------------------------------------------------------------4. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------5. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------CONCLUSIONES: .----------------------------------------------------------------------------------------------------------2.----------------------------------------------------------------------------------------------------------3.----------------------------------------------------------------------------------------------------------4. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------5. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
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AUTOEVALUACIÓN 1. ¿En qué consiste la incorporación del talento humano en la organización? R/ ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2. ¿Qué se entiende por reclutamiento de talento humano? R/ ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3. ¿Qué se entiende por análisis del puesto de trabajo y en que consiste?. R/ ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4. ¿En qué consiste la selección del talento humano? R/ -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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5. ¿Cuáles son las formas de contratación del talento humano?. Para ello, consulte el Código Sustantivo del Trabajo. R/ -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
6. ¿En que consiste el proceso de entrenamiento, formación y desarrollo del talento humano? R/ -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
7. ¿En qué consiste la reinserción y la reubicación laobral? R/ ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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GLOSARIO
Elabore el siguiente glosario: RECLUTAMIENTO:
SELECCIÓN:
CONTRATACION:
FORMACIÓN:
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ENTRENAMIENTO:
CAPACITACIÓN :
DESARROLLO:
REINSERCIÓN:
REUBICACIÓN:
GERENCIA:
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CONSTRUCCIÓN COGNITIVA Centro Territorial: -----------------------------------------------------------------------------Nombre del Estudiante: ---------------------------------------------------------------------Código : ------------------------------------------------------------------------------------------Equipo : -------------------------------------------------------------------------------------------Temática : ----------------------------------------------------------------------------------------Unidad : --------------------------------------------------------------------------------------------
ACTIVIDADES
¿CÓMO LO HICE?
Identificación del Proyecto de Aprendizaje
4. Después de hacer una revisión del contenido del presente capítulo, me gustaría elaborar un ensayo sobre el siguiente problema, dificultad, amenaza, oportunidad, potencialidad, fortaleza o aspecto de interés, que afecta mi comunidad. 5. Dos preguntas que intentaré responderme en ese ensayo son: 6. El Título provisional del ensayo que quiero escribir es: 14. La Utilidad (beneficios a corto plazo) que este ensayo tendría (para mí o para otras personas) es: 15. La Importancia (beneficios a largo plazo) que este ensayo tendría para mi o para otras personas) es : 16. El objetivo propuesto en la unidad que más se aproxima a mis intereses es: 17. El procedimiento o camino más razonable para alcanzar el objetivo propuesto de la unidad es:
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18. Las ideas conceptos, que se relacionan con el objetivo propuesto, que yo poseo son: 19. Un objetivo que yo quiero lograr con la elaboración del ensayo es: 20. El procedimiento o camino más razonable para alcanzar este objetivo es: 21. Algunas ideas o conceptos que poseo y que se relacionan con el objetivo mío son: 22. El mapa conceptual que yo tengo sobre estas temáticas lo puedo representar así: 23. En mi vida diaria yo utilizo uno o más de estos conceptos así:
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ENSAYO DE LA UNIDAD 1
NOMBRE Y APELLIDOS DEL ESTUDIANTE: ---------------------------------------------------------------------------------------------------- CÓDIGO: ------------------------GRUPO: ----------------------------------------------------------------------------------------
Elabora el ensayo, ayudándote con las siguientes partes:
Introducción
Cuerpo
Conclusión
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CONVERSATORIO “EL RECLUTAMIENTO DEL TALENTO HUMANO EN COLOMBIA” OBJETIVOS Orientar a los estudiantes acerca del papel del Administrador Público en la aplicación de las técnicas de incorporación del talento humano en la organización Estatal. SUPUESTOS 1. A partir de los supuestos elaborados por los estudiantes en el ensayo. 2. A partir de los supuestos propuestos por el tutor.
ACTIVIDADES 1. Proponga puntos significativos para la reflexión y el diálogo 2. Resuelva los Supuestos 3. Con su equipo de trabajo, elabore unas conclusiones teniendo en cuenta la relación de los supuestos – puntos para la reflexión y él diálogo. 4. Socialización del Conversatorio en la sesión presencial tutorial colectiva.
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TALLER ¿CUÀL ES SU ACTITUD FRENTE AL:
Trabajo?. Producto?. Jefes?. Compañeros?. Familia?Empresa?.
RECUERDE QUE: Estos son definitivos para el ÉXITO.
La motivación es la suma total de todas las fuerzas que influyen sobre los esfuerzos de una persona.
PROGRAMA DE MOTIVACION. á Ofrezca oportunidades, No amenazas! ! ! á Nada tiene tanto éxito como el mismo éxito. á “Cuanto más éxito logre una persona y lo sienta, y otros lo perciban así, más aumenta su éxito”.
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TALLER
En grupo determine cómo se caracterizan los empleados o colaboradores de una organización cuando no poseen los valores o habilidades descritos en cada ítem.
Luego compárelos con los que están establecidos en forma positiva y complemente tanto unos como otros que puedan surgir del ejercicio.
Estudie la organización más próxima, la ESAP, aplicando dichos valores. Es decir, cuales son las características del Talento Humano de la ESAP, de la sede territorial en la cual toma el Programa de Administración Pública Territorial.
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ESTUDIOS DE CASO
Elabore los siguientes estudios de caso:
CASO No.1. La empresa CHAGAR LTDA es una empresa con trayectoria de 46 años en el mercado de servicios compitiendo en la oferta de mano de obra calificada y no calificada para los Ingenios Azucareros de los departamentos del Valle y del Cauca. En cada departamento tiene sucursales, y la sede administrativa está localizada en la ciudad de Palmira Valle. La sede administrativa cuenta con las siguientes dependencias: 1. Presidencia de la empresa, la cual cuenta con asesoría jurídica. 2. Tiene gerencias, conformadas de la siguiente manera: •
Gerencia Administrativa y Financiera, encargada de la dirección operativa de las sucursales; a su vez tiene a su cargo la dirección del Talento
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EJERCICIO Apreciado estudiante, usted deberá elaborar el organigrama de la compañía CHAGAR LTDA, y luego socializarlo con su equipo de trabajo.
ESTUDIO DE CASO No. 2. Luego de hacer una reestructuración administrativa, la compañía CHAGAR LTDA, establece que a la Gerencia de Relaciones con la comunidad le hacen falta tres cargos: • • • •
Un animador de comunidad Un estadístico Un sociólogo Un conductor
Estimado estudiante ¿Cuál considera que debe ser la fuente de reclutamiento para cada cargo y por qué? De acuerdo con la fuente escogida, diseñe el proceso de reclutamiento.
ESTUDIO DE CASO No. 3. Estimado estudiante, diseñe el proceso de selección reclutamiento realizado en el estudio de caso No. 2.
para
el
ESTUDIO DE CASO No. 4. Estimado estudiante, teniendo en cuenta que el lema de la compañía CHAGAR LTDA es: CHAGAR LTDA presente en las municipalidades y localidades de los departamentos del Valle y del Cauca construyendo futuro de paz mediante la oferta de talento humano al sector azucarero, y el desarrollo de proyectos sociales con la comunidad valle caucana; por favor, redacte la misión y la visión de la compañía; así mismo, determine cuál debe ser la cultura organizacional que debe resaltar entre sus funcionarios y trabajadores. ESTUDIO DE CASO No. 5.
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Con el fin de actualizar tecnológicamente la empresa, la Compañía CHAGAR LTDA, compra de software uno estadístico y otro contable. Por lo tanto, es necesario que los gerentes de las sucursales, los funcionarios de la Gerencia de Relaciones con la comunidad y la Gerencia Administrativa y Financiera se capaciten en el manejo y aplicación de estos softwares. Por lo tanto, apreciado estudiante, diseñe el programa de capacitación adecuado a las necesidades de la compañía y los procedimientos para realizarlo. ESTUDIO DE CASO No. 6. Apreciado estudiante, teniendo en cuenta el ejercicio realizado en la unidad de análisis de puestos de trabajo, determine que factores se pueden tener en cuenta para la evaluación del desempeño de los cargos que se crearon, y cuál sería las graduaciones por tener en cuenta. ESTUDIO DE CASO No. 7. Apreciado estudiante, para la compañía CHAGRA LTDA., calcule el total por pagar por concepto de sueldos y aportes, para los siguientes funcionarios y trabajadores: 1. Orlando García Ch: cargo de Gerente de Relaciones con la comunidad, sueldo básico $ 5.000.000.00, laboró en enero 20 horas dominicales. 2. Gustavo Reyes Cajiao: cargo conductor, sueldo básico $ 1.200.000.00, laboró en enero 20 horas dominicales, 8 horas extraordinarias diurnas y 8 nocturnas. 3. Sissi del Carmen Carmona: cargo, secretaria de la Gerencia Administrativa y Financiera, laboró en enero 23 horas dominicales, 16 horas extras diurnas y 16 horas extras nocturnas.
ESTUDIO DE CASO No. 8. Apreciado estudiante, la compañía CHAGAR LTDA, se vio precisada a retirar 4 funcionarios de la nómina. 1. Eduardo Cantillo, conductor, por encontrarse en edad de jubilación. 2. Amalia Sarmiento, secretaria, por fallecimiento; laboró 10 años, dos meses y un día. 3. Andrés Capador, Técnico en Sistemas, por renuncia al cargo; laboro ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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2 años, 6 meses y 5 días. 4. Rodrigo Fuentes, auxiliar de servicios generales, por despido; laboró 9 meses y 16 días. Por lo tanto, usted debe realizar las liquidaciones correspondientes y especificar las prestaciones a que tiene derecho cada trabajador.
ESTUDIO DE CASO No. 9. Apreciado estudiante. 1. Cree una empresa privada, y establezca el Plan de Acción para la Gerencia del Talento Humano. 2. Cree una entidad pública, y establezca el régimen en materia de personal que le correspondería aplicar. 3. A estas entidades, redácteles la misión, la visión, los objetivos, el Plan de Desarrollo.
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RESULTADO DIDÁCTICO
Al finalizar la sesión deberás estar en capacidad de aplicar las técnicas de incorporación del talento humano a casos concretos.
BIBLIOGRAFÍA BÁSICA
Los estudiantes deberán consultar el siguiente texto:
Administración de Recursos Humanos, de Idalverto Chiavenato. Mac Graw Hill, Bogotà, 1999.
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PLAN DE LA UNIDAD
UNIDAD 3
UNIDAD 3.
2.1. OBJETIVO DIDÁCTICO. Establecer y caracterizar la cuestión regional y local en América Latina para determinar posibilidades estratégicas para Colombia,
(¿A dónde
debe proyectarse estratégicamente Colombia?), y ubicar al municipio Colombiano en el contexto estratégico que le corresponde.
2.2. CONTENIDOS DE LA UNIDAD. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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2.2.1. CONCEPTUALES. á CONFIGURACIONES TERRITORIALES á ORDENAMIENTO TERRITORIAL 2.2.2. PROCEDIMENTALES. Comprensión de conceptos y análisis de teorías: á Reflexionar sobre el concepto de región y localidad, y desarrollo regional y local á Caracterizar en rasgos muy generales las configuraciones espaciales de los países de América Latina á Analizar las diferentes expresiones de las desigualdades regionales. á Revisar la conceptualización sobre desarrollo regional utilizada por el ILPES/CEPAL. á Presentar algunas conclusiones sobre desarrollo regional y local y sobre la organización espacial, cuestión hoy en día inmersa en el ordenamiento del territorio.
2.2.3. APTITUDINALES / ACTITUDINALES. Desarrollo de Competencia Cognitivas Básicas y Fundamentales para la apropiación de los conceptos básicos y generar capacidad para comprender conceptos, e interpretar y aplicar teorías en la comprensión de la relación Administración Pública – Gestión del Territorio Colombiano.
2.3.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE.
2.3.1. DE AUTOFORMACION. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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á Realiza la lectura de la segunda unidad, de la bibliografía básica y Elabora el mapa conceptual de las lecturas. á Elabora la reseña de esta unidad. á En la bitácora, el estudiante deberá elaborar el glosario de los conceptos claves de esta unidad. á Realiza la Autoevaluación de Procesos, Decisiones y Estrategias de Estudio, y de los aprendizajes y cambios experimentados.
2.3.2. DE INTERFORMACION. Los
estudiantes
por
grupos
de
trabajo,
deberán
APLICAR
LAS
CONCEPTUALIZACIONES BÁSICAS DESARROLADAS EN ESTA UNIDAD EN LA CARACTERIZACIÓN DE SU MUNICIPIO DETERMINANDO LAS PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS Y EL PAPEL DEL MISMO EN LA SOCIEDAD GLOBAL.
2.3.3. PRESENCIAL. •
Presentación de la unidad y exposición del mapa conceptual por parte del tutor.
•
Exposición de los mapas conceptuales de la lecturas por grupos de trabajo
•
Discusión de los mapas conceptuales
•
Aclaración de conceptos
•
Socialización de las actividades de autoformación e interformación.
•
Realización de Taller.
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3.5.
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DESARROLLO DE LA UNIDAD.
GESTIÓN
HUMANA
POR
COMPETENCIAS:
FORMACIÓN
Y
PROFESIONALIZACIÓN15.
El tema del aprendizaje es amplio y variado. No obstante, en el contexto de las organizaciones del nuevo milenio, queda claro que las empresas necesariamente tendrán que aprender a efecto de sobrevivir. Deberán adquirir competencias, de parte de los empleados individuales y más allá de límites; deberán tener la capacidad de cambiar ininterrumpidamente, tanto en su interior como en su exterior; tendrán que responder con rapidez y agilidad a los cambios de la competencia y de los clientes. La necesidad de este tipo de aprendizaje será importante para todas las organizaciones públicas y privadas porque los administradores estarán luchando contra desafíos empresariales nuevos, en medio de un cambio constante.
Tendrán que generar escenarios que les permitan contar con el talento de las personas que requieren para garantizar su permanencia y mayor competitividad. Seres humanos más integrales y menos fragmentados, más universales y menos “parroquianos”, más innovadores y menos temerosos.
Las organizaciones deben entender con mayor claridad que el individuo integra espíritu, alma y cuerpo en un sistema total; el individuo busca respuestas en sí mismo, enfrenta problemas como potenciadores del desarrollo, busca ser innovador, busca lo desconocido, está centrado en necesidades de autorrealización, es flexible, congruente en el sentir, pensar y 15
Por Jorge Muñoz, Administrador Público, docente catedrático de la ESAP.
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actuar, centrado en procesos, sin apegos y enfocado en el ser, en la máxima calidad de vida, siempre y cuando la organización sea capaz de alinear los intereses que mueven a cada uno. En consecuencia, las empresas tendrán que relacionar con mayor efectividad sus propósitos organizacionales con los propósitos de los individuos, si quieren encontrar caminos más expeditos para, que a través del desarrollo de las personas, hallen las capacidades para ser más efectivas y competentes. Deberán entender así mismo, que el desarrollo por desarrollo, no tiene mucho sentido para ninguno de los actores organizacionales.
Deberán ser muy juiciosas en determinar el negocio en que están y en el que posiblemente estarán, para que entendiendo esa dinámica, moviéndose con ella, con las exigencias del entorno y sus planes internos, propongan escenarios de desarrollo que encuentren las competencias organizacionales y genéricas que le faciliten el logro de sus objetivos y tener posibilidades de responder
a los rápidos y no pocas veces, amenazantes cambios del
mercado, la competencia y los clientes. Además, será la forma más efectiva de darle sentido a un verdadero proceso de desarrollo organizacional, en donde el autodesarrollo de los partícipes tenga sentido y sea más productivo para las partes.
La gestión por competencias no es un tema nuevo en el ámbito de la investigación empresarial, aunque podemos decir que su aplicación es de época reciente. Inclusive es un concepto que en el mundo empresarial Colombiano apenas empieza a ser digerido.
De Competencias ya se hablaba en Estados Unidos a comienzos de los años 20 del siglo pasado, aunque el movimiento moderno sobre el tema en ese País tiene su inicio hacia los principios de la década de los setentas. En esas épocas el interés por los rasgos de personalidad, no tenía mucha acogida, ya ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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que se pensaba que los rasgos que se relacionaban con la personalidad, rara vez mostraban altas correlaciones de la personas en su puesto de trabajo.
Guadalupe Fernández y Juan Carlos Cubeiro en su obra Las competencias clave para una gestión integrada de recursos humanos, nos hablan acerca de estos y otros aspectos relacionados con el tema:
Mclleland realizó una serie de estudios, que demostraban que los tests de aptitudes y de conocimientos y los títulos académicos no predecían la actuación en el trabajo o el éxito en la vida. Estos le permitieron identificar las bases para tratar de predecir el desempeño en el trabajo sin que estuvieran sesgados en razón de la raza, sexo o aspectos socioeconómicos o culturales. A partir de allí postuló que era necesario e indispensable analizar otros aspectos para predecir en cierta forma el éxito laboral y habló de COMPETENCIAS.
Posterior y consecuentemente, se utilizaron muestras representativas mediante las cuales se compararon a personas que han triunfado gracias a su alto desempeño laboral con aquellas que no lo habían tenido, para identificar los aspectos personales asociados con el alto desempeño. Esto dio la primera noción de “medición de las competencias”, que debe conllevar a situaciones abiertas en las que el individuo debe generar una conducta particular.
De allí se establecieron muestras representativas entre personas con un alto desempeño y aquellas con un rendimiento adecuado y/o mediano. Lo esencial de las conclusiones de Mclleland es que la evaluación de las competencias estudia a las personas que mantienen un desempeño exitoso en el trabajo y define el puesto de trabajo en función de las características y conductas de esas personas. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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En la década de los 80 se realizaron investigaciones con personas que desempeñaban cargos gerenciales, con el fin de que los gerentes mismos identificaran situaciones básicas en su trabajo que estuvieran relacionadas con los resultados y al mismo tiempo identificaran los resultados positivos y los negativos y que narraran en detalle las situaciones y sus actuaciones en cada una de ellas.
Posteriormente Richard Boyatzis de la firma consultora Hay Group dio con sus investigaciones un perfil más fuerte en el ámbito empresarial al tema de las competencias. Realizó un modelo genérico de competencias gerenciales y propuso para ellas definiciones que enlazaban el desempeño de las personas con las características de los cargos.
Otro aspecto importante de tener en cuenta en esta breve introducción, es que los perfiles de competencias y sus definiciones, deben responder a la realidad particular de cada organización. Ni dos empresas, ni dos puestos distintos dentro de la misma empresa tienen un mismo y único perfil de competencias. Es por esto que de acuerdo con el direccionamiento estratégico, planes, estrategias y cultura, resultará un diccionario de competencias propio de esa organización.
3.5.1. CONCEPTO DE COMPETENCIA
De acuerdo con el Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, una competencia se puede definir como: “Capacidad de una persona para desempeñar funciones productivas en contextos variables, con base en los estándares de calidad establecidos por el sector productivo”.
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Richard Boyatzis, las define como “Características subyacentes en una persona, que están causalmente relacionadas con una actuación de éxito en un puesto de trabajo”. Antes las había definido como “las características de fondo de un individuo que guarda una relación causal con el desempeño efectivo o superior en el puesto”.
Hay una pequeña variación en sus definiciones, pero apuntan siempre a unos elementos centrales, que son cómo alcanzar los resultados específicos con acciones específicas, en un contexto dado de características como políticas, procedimientos y condiciones de la organización en relación con su entorno.
En la definición planteada por el SENA también se hace énfasis en las capacidades de un individuo para desempeñar funciones en contextos determinados, pero que son variables y enfoca la exigencia del medio a los estándares de calidad establecidos por el sector productivo. Sin duda una alta exigencia para determinar competencias con precisión y utilidad efectiva para las organizaciones.
La consultora multinacional DBM considera las competencias como “conocimientos, destrezas, actitudes y otras capacidades que se requieren para el desempeño sobresaliente en un papel particular o en un contexto de desempeño”.
Podemos seguir observando que se conservan los elementos centrales de conocimientos, actitudes, capacidades que se relacionan con una forma de alcanzar los resultados que superan los estándares, y conlleva a que necesariamente
esos
resultados
tienen
que
ser
sobresalientes,
independientemente del contexto o contextos en que se desarrolla el trabajo.
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Está muy claro también, que la competencia está ligada directamente con la probada capacidad de una persona para hacer. El saber hacer, constituye un factor determinante de las competencias laborales. Es algo muy concreto en las competencias: una persona será competente en la medida en que tenga conocimientos que puede llevarlos a la práctica, los puede ejecutar, es decir aplicar ese conocimiento para el desarrollo de una labor y para el cumplimiento de unas actividades relacionadas con tal conocimiento, de tal forma que produzca resultados.
Se plantean a continuación, para que el lector tenga la oportunidad de comparar y enriquecer el concepto inicial de competencias, algunas otras definiciones, que le permitirán además un análisis más detenido para prepararse mejor y abordar este novedoso sistema.
“Una dimensión de conductas abiertas y manifiestas, que le permiten a una persona rendir eficientemente” (Woodrufee)
“Conjunto de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una actividad”( Rodríguez y Feliú) .
“Conjunto de patrones de conducta, que la persona debe llevar a un cargo para rendir eficientemente en sus tareas y funciones”(Boyatzis)
“Combinación de factores, conductas, conocimientos y capacidades que confluyen en un ser humano y que le permiten desempeñarse con probado éxito y alto rendimiento en un contexto laboral determinado” (Tejada Losada)
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Siguiendo con el propósito de dejar claro el concepto de competencias, podemos complementar que la competencia tiene que ver con el ser humano visto de una forma integral, como un todo. Con sus aptitudes y con sus actitudes.
Las aptitudes se enmarcan en los conocimientos acerca de la labor que debe desempeñar; y las actitudes tienen que ver con la disposición del ser humano para querer hacer cosas.
En las segundas se abre un espectro mucho más amplio, pues el buen desempeño actitudinal, es tan complejo como lo es el mismo ser humano. Podemos decir en este sentido que las competencias están relacionadas con características de las personas que pueden ir desde aspectos muy profundos de su personalidad, no fácilmente observables, hasta factores que son observables y medibles con relativa facilidad.
Visto de otra forma, las competencias relacionadas con actitudes, rasgos y motivos, son por supuesto, más profundas arraigadas en la personalidad del individuo y garantizan resultados superiores. En ese sentido son más difíciles de medir y evaluar.
Las competencias asociadas con habilidades y conocimientos tienden a ser características que se pueden observar y aprender con un mayor grado de facilidad.
Ahora bien, para acabar de complicar la situación, cuando de competencias se habla no es permitido escindir estos aspectos. Los dos siempre van juntos y son indispensables para aplicar una determinada competencia con efectividad. Lo es también para el desarrollo de competencias que le reporten a la organización una verdadera ventaja diferenciadora en el mercado. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Las competencias entonces, tienen total relación con el “saber”, “saber hacer” y saber ser”, presentes en un ser humano. Es decir con todo su estructura de conocimiento, con su capital intelectual.
3.5.2. MODELOS DE COMPETENCIAS
Las competencias tradicionalmente han sido enfocadas principalmente desde dos ángulos. En primera instancia, aquellas capacidades que tienen las personas para llevar a cabo determinadas tareas a través de las cuales logran unos resultados, es decir las habilidades del hacer. Y en segunda instancia, con la disposición que acompaña a los individuos para emprender el desarrollo de actividades que combinadas con sus conocimientos produzcan resultados concretos, es decir todo lo relacionado con el ser y el querer de los seres humanos, con su parte comportamental o conductual, aspectos que no pueden verse fragmentados, pues los dos confluyen en la efectividad de la formación y profesionalización.
Otro enfoque es el de la construcción de las competencias requeridas por una organización.
RECUERDE: 9 COMPETENCIA LABORAL: Es la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. No se puede ver la competencia laboral sólo como una probabilidad de éxito para la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada.
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Apoyándonos en la obra sobre el tema de Leonard Mertens, consultor laboral del Instituto CONOCER de México, órgano certificador de competencias en ese País, revisaremos los principales modelos de competencias.
3.5.3. CONDUCTISMO Y COMPETENCIA LABORAL
Como se había mencionado ya en un aparte anterior, Según la analista Katherine Adams, los orígenes de la educación y la capacitación basada en competencias en los Estados Unidos se dan en los años veinte de este siglo, aunque el movimiento moderno de la competencia empezó hacia finales de los sesenta y principios de los setenta.
En su momento uno de los pioneros era el profesor en psicología de la Universidad de Harvard, David McClelland, que argumentó que los tradicionales exámenes académicos no garantizaba ni el desempeño en el trabajo ni el éxito en la vida, y con frecuencia estaban discriminando a minorías étnicas, mujeres y otros grupos vulnerables en el mercado de trabajo. Postuló que era preciso buscar otras variables –competencias– que podían predecir cierto grado de éxito, o al menos, ser menos desviado (Adams, 1995/96).
Siguiendo esa línea de pensamiento, uno de los proyectos que se realizó en los Estados Unidos fue la identificación de los atributos de los diplomáticos exitosos. Aplicando una muestra basada en un criterio de efectividad previamente determinado, se realizaron entrevistas sobre el comportamiento en determinados momentos. A los entrevistados se les solicitó que identificaran situaciones importantes en su trabajo que tuvieron que ver con los objetivos de su función, y que destacaran los resultados positivos o negativos. Después se les pidió que narraran en detalle esas situaciones y sobre todo lo que hicieron en cada momento (Ibidem). ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Durante la década siguiente, los setenta y principios de los ochenta, otros estudios similares fueron realizados, sobre todo con gerentes. En los ochenta, a Richard Boyatzis le encomendaron analizar si se podría llegar a un modelo genérico de competencia gerencial. El propuso una definición explícita del concepto competencia: « las características de fondo de un individuo que guarda una relación causal con el desempeño efectivo o superior en el puesto». Bajo esta óptica, competencias pueden ser motivos, características de personalidad, habilidades, aspectos de autoimagen y de su rol social, o un conjunto de conocimientos que un individuo está usando.
El desempeño efectivo es un elemento central en la competencia y se define a su vez en cómo alcanzar resultados específicos con acciones específicas, en un contexto dado de políticas, procedimientos y condiciones de la organización. En ese sentido la competencia es, sobre todo, una habilidad que refleja la capacidad de la persona y describe lo que él o ella pueden hacer y no necesariamente lo que hace, ni tampoco lo que siempre hace, independientemente de la situación o circunstancia.
Competencias
definidas
de
esa
manera
son,
entonces,
aquellas
características que diferencian un desempeño superior de un desempeño promedio o pobre. Aquellas características necesarias para realizar el trabajo, pero que no conducen a un desempeño superior, fueron denominadas « competencias mínimas».
Las características o competencias tienen un cierto orden o jerarquía: motivación y personalidad se mueven en el nivel de la subconsciencia; autoimagen y rol social están en el nivel de la conciencia, mientras que habilidades, en el nivel de comportamiento. El conocimiento tiene un impacto profundo en cada uno de las competencias (Ibidem). ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Para llegar al modelo genérico de competencias de desempeño efectivo para gerentes se identificaron aquellas no específicas a un servicio o producto en especial. Resultaron cinco agrupaciones (clusters) con 21 competencias genéricas, de las cuales 7 son catalogadas como mínimas y 12 son las competencias efectivas. En cuanto a la capacidad de predicción para una gerencia efectiva se concluyó después de haber hecho un estudio de comprobación que: « aproximadamente la tercera parte de la variación en el desempeño de un gerente puede explicarse por estas competencias genéricas, otra tercera parte se explica por competencias específicas propias a la organización y el puesto, mientras que la parte restante de la variación se debe a factores situacionales» (Ibidem).
Se estima que durante veinte años más de cien investigadores han producido un total de 286 modelos genéricos, dos terceras partes son Norteamericanos, y el resto se extendió sobre veinte países. Cada modelo tenía entre tres y seis agrupaciones ( clusters) con dos a cinco competencias por agrupación, con tres a seis indicadores de comportamiento, que demuestran la competencia en el puesto. De este total de modelos se hizo un análisis comparativo y resultaron 21 competencias, con 360 indicadores que fueron plasmados en un diccionario de comportamientos para una gestión efectiva (Ibidem).
La gran diferencia con el análisis funcional que se verá a continuación, es que el análisis conductista parte de la persona que hace bien su trabajo de acuerdo a los resultados esperados, y define el puesto en términos de las características de dichas personas. El énfasis está en el desempeño superior y las competencias son las características de fondo que causan la acción de una persona.
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Por su parte, el tipo de análisis funcional –la base de las normas de competencias inglesas (NCVQ) – describe el puesto o la función, compuesto de elementos de competencia con criterios de evaluación que indican niveles mínimos requeridos. Esto está basado en la idea de construir bases mínimas para el efecto de la certificación.
3.5.4.FUNCIONALISMO Y COMPETENCIA LABORAL
La teoría del análisis funcional tiene su base en la escuela de pensamiento funcionalista en la sociología, aplicada como filosofía básica del sistema de competencia laboral en Inglaterra. Los orígenes fueron los varios intentos de revisar y adecuar los sistemas de formación y capacitación en ese país. En 1980 se produjo un documento básico que dio origen a la Nueva Iniciativa de Capacitación, lo que a su vez condujo a la presentación de la idea del sistema
nacional
de
competencias
laborales
(National
Vocational
Qualification, NVQ) y a la instalación hallaron en la medida que se observaron límites o deficiencias al modelo original.
El análisis funcional ha sido acogido por la nueva teoría de sistemas sociales como su fundamento metodológico-técnico. En esa teoría, el análisis funcional no se refiere al «sistema» en sí, en el sentido de una masa o un estado que hay que conservar, o de un efecto que hay que producir, sino que es para analizar y comprender la relación entre sistema y entorno, es decir, la diferencia entre ambos.
Desde esta perspectiva los objetivos y funciones de la empresa no se deben formular desde su organización como sistema cerrado, sino en términos de su relación con el entorno. La empresa no es una masa o un estado que se puede conservar haciéndola «funcionar» como sistema cerrado, sino solamente como relación con el entorno, es decir, con el mercado, la ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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tecnología, las relaciones sociales e institucionales. En consecuencia, la función de cada trabajador en la organización debe entenderse no sólo en su relación con el entorno de la empresa, sino que él también constituye subsistemas dentro del sistema empresa, donde cada función es el entorno de otra.
El análisis funcional parte de lo existente como contingente, como probabilidad, y lo relaciona con puntos de vista del problema, que en este caso es un determinado resultado que se espera de la empresa. Intenta hacer comprensible e inteligible que el problema puede resolverse así, o bien de otra manera. La relación entre un problema o resultado deseado y la solución del mismo, no se comprende entonces por sí misma; sirve también de guía para indagar acerca de otras posibilidades, de equivalencias funcionales (Ibidem).
El valor explicativo del método funcional y de sus resultados de-pende de cómo se especifique la relación entre el problema u objetivo y la posible solución al mismo. Es decir, qué condiciones se indican para limitar a la posibilidad, lo que significa que se está apelando a la causalidad entre estrategia de solución y resultados. Al mismo tiempo, el conocimiento acerca de la causalidad se da en la comparación entre las diferentes relaciones que existen entre problema/resultado y solución.
En última instancia el método funcional es un método comparativo, y su introducción sirve para abrir lo existente a una mirada de reojo a otras posibilidades. Va más allá de la simple continuación de la reproducción de la empresa como sistema en sí mismo, designando una intención y una perspectiva para la observación (Ibidem).
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Traducido lo anterior a las competencias, se analizan las diferentes relaciones que existen en las empresas entre resultados y habilidades, conocimientos y aptitudes de los trabajadores, comparando unas con otras. La relación de la función constituye el principio de la selección fructífera de los datos relevantes. En este caso, se buscan aquellos elementos de habilidades y conocimientos relevantes para la solución del problema y/o resultado, más allá de lo que ya está resuelto.
Para ganar conocimiento de las competencias laborales, por medio del análisis funcional, no existen garantías absolutas en cuanto al método de procedimientos correctos. Sin embargo, el punto de apoyo es que cuanto más diversas sean las circunstancias que pueden confirmar las habilidades y conocimientos requeridos por parte de los trabajadores, más valor de conocimiento de la función tendrán los resultados del análisis.
El funcionamiento, a pesar de la heterogeneidad, es una comprobación. «Según una antigua y sabia regla, las verdades sólo aparecen en contexto, mientras que los errores aparecen en forma aislada. Cuando el análisis funcional logra demostrar conexiones, pese a la gran heterogeneidad y diversidad de las apariencias, puede funcionar como indicador de la verdad» (Ibidem).
Esta introducción a los principios básicos del análisis funcional ayuda a ubicar los métodos funcionales seguidos en torno a las competencias laborales, así como la evolución que han tenido.
El análisis funcional en el sistema de competencias inglesa (NVQ) parte de la identificación del o los objetivos principales de la organización y del área de ocupación. El siguiente paso consiste en contestar la pregunta: ¿qué debe ocurrir para que se logre dicho objetivo? La respuesta identifica la función, es ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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decir, la relación entre un problema y una solución. Este proceso se repite hasta llegar al detalle requerido. La aproximación sistemática asegura que los objetivos de las actividades no se pierdan de vista (NCVQ, 1991).
3.5.5.CONSTRUCTIVISMO Y COMPETENCIA LABORAL
Un protagonista, si no el principal, de esta corriente es Bertrand Schwartz, de Francia. El concepto «constructivista» alude a que « (...) aclara las relaciones mutuas y las acciones existentes entre los grupos y su entorno, pero también entre situaciones de trabajo y situaciones de capacitación» (Schwartz, 1995). Es decir, este método rechaza el desfase entre construcción de la competencia y de la norma por un lado y por el otro, la implementación de una estrategia de capacitación. Construye la competencia no sólo a partir de la función que nace del mercado, sino que concede igual importancia a la persona, a sus objetivos y posibilidades.
A diferencia de los enfoques conductivistas, que toman como referencia para la construcción de las competencias a los trabajadores y gerentes más aptos o bien de empresas de alto desempeño, la preocupación de la metodología constructivista incluye, a propósito, en el análisis a las personas de menor nivel educativo, entre otras por las siguientes razones:
Primera. La inserción de éstos sólo puede realizarse si sus conocimientos, experiencias,
dificultades,
desilusiones
y
esperanzas
pueden
ser
escuchadas, oídas, consideradas y respetadas. Es decir, se rechaza de antemano la exclusión de las personas menos formadas: ellas también están en condiciones adecuadas para poder crear, por poco que sea; pueden ser autónomas y responsables. Relacionado con este principio está el postulado de que si se otorga confianza a la gente, si se cree en ella, si se le ofrece la
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posibilidad de aprender por ella misma, casi todo es posible y puede aprender mucho, rápidamente.
Segunda. Una de las razones para que una capacitación sea efectiva es la participación de los sujetos a formar en la definición de los contenidos; es decir, en la construcción y análisis del problema. Un modo de capacitación que relaciona el saber con el hacer: la adquisición de conocimientos vinculados con la acción. Pero también, una capacitación no solo para la inserción instrumental sino además con un desarrollo y progreso personal. Esto implica desarrollar la capacidad y la posibilidad de adaptarse permanentemente a la vida cotidiana, en particular a la evolución de las condiciones de trabajo. Se plantea una estrategia de formación/capacitación por alternancia: períodos de formación teórica alternados por períodos de formación práctica.
Tercera.
La capacitación individual sólo tiene sentido dentro de una
capacitación colectiva: para satisfacer las solicitudes y las necesidades individuales, es indispensable que ella se imparta masivamente. La acción colectiva de capacitación no sólo es la participación masiva de los participantes directos; también es una implicación considerable del entorno, desde los formadores hasta las organizaciones sindicales, desde los delegados de las instituciones hasta las familias. Se puede observar un fenómeno de vaivén que explica la interacción: el entorno influye sobre la capacitación, que a su vez influye sobre el entorno y llega a ser determinante para la vida individual y colectiva. La definición de la competencia, en lo posible para alcanzar resultados, debe plantearse en este contexto de lo colectivo.
Cuarta.
Una organización de la definición de las competencias y de la
capacitación debe asociarse para establecer una investigación participante. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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En la elección de las tareas deben participar todos los actores (tutores, ejecutivos de la empresa, coordinador y trabajadores). Cada uno de los asociados en la acción tiene su propia concepción del oficio, así como de la capacitación y de sus contenidos. Cada cual tiene su manera de pensar, su manera de analizar, su método de aprehender las situaciones. La confrontación permanente de esos puntos de vista es, por tanto, indispensable para la coherencia y el avance de la investigación.
Quinta. Es preciso interrumpir los cortocircuitos en la organización y el personal, producto de la secuencia: primero capacitación; con-fianza y responsabilidad después. La responsabilización del personal no calificado y el hecho de concederle un verdadero lugar, repercute en evoluciones radicales e inesperadas en sus comportamientos. Los trabajadores pueden adquirir saberes relativamente complejos, sin dominar realmente los conocimientos de base. En gran parte se explica por la motivación que surge en el momento en que se le otorga a alguien confianza y que se le responsabiliza. Una vez adquiridos los saberes
complejos, se entienden
mejor a veces la utilidad de las bases teóricas, que de hecho se manifiestan entonces indispensables. El orden en el cual el trabajador adquiere los conocimientos teóricos no siempre es el que le parece lógico al instructor.
Sexta. La identificación de las competencias, y de los objetivos del trabajo comienza por identificar y analizar las disfunciones propias a cada organización y que son la causa de costos innecesarios u oportunidades no aprovechadas. Cuando empiezan a construirse las competencias, muchos censuran las relaciones humanas existentes y la mala comunicación, y critican la estructura en la que se siguen produciendo las disfunciones de manera repetitiva.
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Séptima. La definición de la competencia y de su norma ocurre al final del proceso de aprendizaje por alternancia y de acciones para contrarrestar las disfunciones: es una relación dialéctica entre la capacitación colectiva de los empleados y su participación efectiva, progresiva y coordinada, en las modificaciones de sus tareas, de sus puestos de trabajo y de sus intervenciones.
3.5.6.GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Como ha quedado ya planteado, impulsadas por la necesidad de encontrar respuestas a los rápidos cambios que impactan los mercados, que influyen de forma dramática en las relaciones de producción y de trabajo; ante las altas exigencias y expectativas de los clientes por la calidad de productos y servicios, amén de una furiosa y abierta competencia mundial, las organizaciones buscan modelos y estrategias que les permitan contar con todas las capacidades posibles que puedan encontrar. Tecnología, información, recurso económico y por supuesto con ese capital, en la mayoría de las veces poco estimado, que representa el conocimiento de las personas y el potencial que existe en ellas para desarrollarlo.
En ese sentido, Guy Le Boterf, reconocido experto en gerencia y desarrollo de competencias, en su libro ingeniería de las competencias, lo plantea de la siguiente forma: “La competencia profesional adopta un lugar de primer plano en las preocupaciones de las grandes empresa y de los individuos. A este respecto se pone de manifiesto una convergencia de intereses: las direcciones se dan cuenta cada vez más de que las competencias pueden ser un recurso clave en la obtención de resultados y una ventaja competitiva. Para hacer frente a las crecientes exigencias de calidad y de reactividad, los procedimientos ya no son suficientes, y pueden, si se llevan al exceso, convertirse en contraproducentes. Es preciso confiar en los actores de la ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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empresa, en los asalariados y no solo en los mandos: eso supone que se puede contar con su profesionalidad. Frente a unos acontecimientos imprevistos, frente a lo inédito que jamás puede ser eliminado, deberán elaborar y poner en práctica respuestas apropiadas y tomar iniciativas pertinentes. Tendrán que construir competencias adecuadas.
Pero las direcciones de las empresas no son las únicas que se preocupan por la competencia. También la buscan los individuos. En un contexto económico en que el empleo estable se vuelve incierto, poseer un portafolio de competencias y poder valerse de él se convierte en un activo nada despreciable, incluso si desgraciadamente no es suficiente. El capital de competencias se hace necesario para gestionar mejor su movilidad profesional y sus posibilidades de empleo.”
De acuerdo con lo anterior la GESTIÓN POR COMPETENCIAS, debe verse y entenderse como una clara estrategia de las organizaciones y de los individuos para alcanzar un mayor desarrollo programado, de acuerdo con unas necesidades centrales de unas y otros.
Pero no debe perderse de vista que el desarrollo de las competencias, la formación y profesionalización, que se desarrolla alrededor de ellas, ha de entenderse como un proceso integral. Es decir no podemos, hablando en términos de efectividad en su construcción, de plantear un modelo de gestión en el cual el aprendizaje de mejores técnicas para hacer, vaya desmembrado de aquellas habilidades relacionadas con el ser. Esto atenta contra un buen y efectivo programa de desarrollo y profesionalización de competencias; además de ser una forma miope, por su alcance, de mirar una verdadera gestión de competencias.
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Le Boterf, ya citado, lo plantea de una manera clara y enfática: “La gestión de competencias está a la orden del día
en las grandes empresas y
organizaciones, Pero a unas ordenes del día ambiciosas- gestión anticipada de competencias, inversión en el capital de competencias, mutación de los sistemas de clasificación…- les suceden, con demasiada frecuencia unas decisiones prácticas débiles. ¿Cuántos proyectos no se quedan en la confección de un repertorio de oficios y en unas respuestas clásicas en términos de formación?.
Uno de los motivos de esta situación corresponde a la utilización de una definición débil de la competencia. Aún es demasiado frecuente que se entienda como una “suma” de conocimientos de saber hacer o de saber estar o como la aplicación de conocimientos teóricos o prácticos. En la mayor parte de casos se observa una asimilación de la competencia a un saber hacer fragmentario. Y los referentes de competencia se convierten en listas heteróclitas e interminables, en las que la competencia reducida a migajas, escapa a cualquier tratamiento operativo y pierde todo su sentido. La lógica de la descomposición mata la competencia. Es urgente de dotarse de definiciones más rigurosas de la competencia si se quiere evitar que los proyectos de gestión y desarrollo de competencias no se vayan abandonando progresivamente, cuando su necesidad no es discutible. En particular es necesario:
3.6.
Definir la competencia en términos de conocimiento combinatorio y de colocar el sujeto en el centro de la competencia. El individuo puede ser considerado como constructor de competencias. Éste realiza
con
competencia
unas
actividades
combinando
y
movilizando un equipamiento doble de recursos de su entorno (redes profesionales, redes documentales, bancos de datos..). La
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competencia que produce es una secuencia de acción en la que se encadenan múltiples conocimientos especializados.
A partir de un mismo capital de recursos, el individuo puede realizar varias actividades con competencia:
3.7.
Reconocer que los conocimientos combinatorios de los individuos no son idénticos y que el de un individuo puede evolucionar con el transcurso del tiempo: no existe pues una sola manera de ser competente – es decir, de construir sus competencias- en relación con un problema que hay que solucionar o un proyecto que hay que realizar. Puede haber varias estrategias o conductas pertinentes y la competencia no puede reducirse a un solo comportamiento observable.
3.8.
Distinguir la competencia de un individuo – que reside en sus conocimientos combinatorios, su aptitud para combinar y movilizar los recursos gracias
a
y las actividades que realiza con competencia
sus
conocimientos
combinatorios.
La
persona
competente es la que sabe construir a tiempo competencias pertinentes para gestionar situaciones profesionales que cada vez son más complejas.
Estas hipótesis de trabajo permiten especialmente:
3.9.
Distinguir los recursos para construir las competencias y las competencias en sí mismas. Se disociarán las competencias y los conocimientos especializados o saber hacer.
3.10. No confundir, sino articular la economía de las competencias y la de
los
conocimientos.
Los
conocimientos
construidos
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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y
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memorizados, bancos de datos, constituyen un recurso para construir competencias, pero no son asimilables a las mismas. Los conocimientos incorporados y los objetivados son complementarios y diferentes. 3.11. Distinguir la evaluación de las actividades a realizar con competencia, y la evaluación de los recursos (conocimientos, saber, hacer…) necesarios para la creación de competencias. Eso puede ser importante para los proyectos venideros sobre la validación de las experiencias profesionales. 3.12. Considerar
los
referentes
de
oficios
o
los
objetivos
de
profesionalización no como “moldes” en los que se deben encajar las competencias reales, sino como puntos de referencia, unos atractivos en función de los cuales las personas pueden orientar la construcción de sus competencias. 3.13. No confundir formación y profesionalización. La formación sirve para enriquecer y mantener el capital de recursos incorporados, para entrenarse en su combinación y movilización (simulación, estudio de problemas, alternancia). La profesionalización incluye la formación, pero añade la organización de las situaciones de trabajo para que sea posible realizar el aprendizaje de la construcción de competencias. 3.14. Evitar el error de razonar en términos de transmisión de competencias. Las competencias no se transfieren. Lo único que se puede hacer es crear condiciones favorables para la construcción, siempre personal, de las competencias. 3.15. Enlazar las competencias y la organización del trabajo. Una organización tayloriana del trabajo reducirá las competencias requeridas y reales a simples saber hacer fragmentarios. Una organización del trabajo que deje lugar a la iniciativa y a la polivalencia abrirá la posibilidad de construir competencias ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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verdaderas combinando varios conocimientos especializados y llegar más allá de los procedimientos.
En un contexto de esta clase, lo que se busca de forma prioritaria es la posibilidad y las modalidades de una conjugación entre los proyectos personales de evolución profesional y los proyectos y exigencias de las empresas. Es más una cuestión de ingeniería de la profesionalización, que de ingeniería de la formación.
Al igual que el esquema director, la ingeniería de la profesionalización, es una ingeniería de contexto. ¿Qué dispositivo es preciso concebir e instalar para favorecer los proyectos individuales y colectivos de construcción y de desarrollo de la profesionalidad? Esta es la pregunta a la que es preciso responder si se supone que no se puede profesionalizar a las personas, sino únicamente son las propias personas la que se pueden profesionalizar si lo desean y si están dispuestas a hacer los esfuerzos necesarios para llegar a este fin.
Para responde r a este desafío es que he decidido proponer la navegación profesional como modelo operativo. Hacer posible gestionar y dirigir las trayectorias de profesionalización como uno hace posible y dirige las trayectorias de la navegación: esa es la analogía subyacente. Esto supone unos objetivos de profesionalización que indican que hay que seguir unos rumbos, unos balances de competencias iniciales y periódicos que permitan saber el lugar en que nos encontramos, unos objetivos que nos servirán de escala, unos proyectos que serán unos planes de ruta negociados, una identificación de las oportunidades (ponerse en situación profesionalmente, trayectorias profesionales, formación,…) que darán lugar a una cartografía, narraciones de profesionalización que permitirán enriquecer el atlas de oportunidades, una ecología de la construcción de las competencias y de la ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Gerencia del profesionalidad
que
establecerá
las
reglas
de
Talento Humano
navegación
y
que
proporcionará una meteorología favorable. El individuo y la dirección tendrán unos papeles respectivos, que serán recíprocamente indispensables. Se pilotará de forma conjunta, como sucede con el comandante de abordo y el controlador aéreo. Habrá concertación. No se tratará de declinar los proyectos individuales a favor de los de la empresa, o de dejar paso a los proyectos individuales, sin hacer referencia a los proyectos de la empresa. Convendrá facilitar la convergencia al tiempo que se reconocerá la singularidad de cada actor.”
3.5.7.FUENTES PARA DETERMINACIÓN DE COMPETENCIAS
Un elemento crítico del sistema de gestión en una organización, lo constituye la forma correcta de identificar las fuentes para determinación de competencias.
Antes de entrar a revisar más detenidamente este tema, es necesario que dejemos planteadas la jerarquía u orden que en las competencias puede determinarse. Para ellos nos apoyamos en la obra de Fernández y Cubeiro, sobre las competencias: & COMPETENCIAS MÍNIMAS: Son las características necesarias para realizar un trabajo que no conducen a un desempeño superior. Tanto el conocimiento como las habilidades son necesarios, pero no garantizan resultados superiores. & COMPETENCIAS DIFERENCIADORAS O ESPECÍFICAS: Son las que distinguen a un trabajador con actuación superior de un trabajador con actuación mediana.
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& COMPETENCIAS CORE: Son aquellas que distinguen a una compañía y forman un pilar de las expectativas de comportamientos altamente exitosos. Estas competencias permiten establecer los lineamientos generales que hacen parte de la cultura organizacional deseable en una empresa. & COMPETENCIAS GENÉRICAS: Son aquellas que dan lugar a un desempeño superior en una serie de roles empresariales, técnicos, profesionales, comerciales, del servicio y de la dirección. Cada competencia genérica se ordena en una escala ascendente de indicadores de comportamiento, los cuales están en función de la intensidad de la acción, el impacto y la complejidad.
En consecuencia para determinar efectivamente las competencias core de una organización, tendrá que ser a partir de la identificación de los elementos que orientan la acción de la empresa:
cuál es su propósito central, sus
objetivos, planes y estrategias, que logramos saber objetivamente cuáles son las
habilidades,
conocimientos,
capacidades
que
requiere
tener
la
organización para lograr resultados, sustentables y diferenciadores en el mercado, para entonces consecuentemente, generar procesos que permitan encontrarlas y/o desarrollarlas, de tal forma que
sea exitosa en el mercado
en que se mueve y construya ventajas que le permitan competir sobresalientemente.
Este último aspecto es determinante. Las competencias centrales de una empresa deben verse como aquellas que le dan una ventaja sobre sus competidores; ventaja que la hacen inimitable en el mercado y que a su vez le dan la posibilidad de responder a sus clientes con excelente valor agregado.
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En ese sentido un plan de gestión de competencias core, tiene que necesariamente, consultar los núcleos esenciales de la organización, su norte programático, es decir de su direccionamiento estratégico y desarrollarse a partir de estas bases fundamentales, teniendo en cuenta las exigencias y expectativas del mercado y sus clientes. ¿Qué haría a mi negocio especial en el mercado y para mis clientes, de tal forma que cumpla con sus expectativas, exigencias y me permitan rentabilidad y crecimiento? ¿Cuáles son los conocimientos y capacidades que dan ventaja en el mercado y que mis competidores no pueden imitar fácilmente? Parece que la respuesta apunta al talento humano de la organización, su conocimiento, desarrollo y apropiación de nueva tecnología.
Así como la determinación de competencias genéricas tendrá que realizarse a
partir
del
conocimiento
claro
del
perfil
de
los
cargos
y
sus
responsabilidades. De tal forma que se puedan identificar cuáles son los conocimientos y habilidades que requiere un trabajador para desempeñarlos con éxito.
Desde esa perspectiva que es la más adecuada, podemos decir que la gestión por competencias es una estrategia de desarrollo de las empresas, que les permite impulsar de una forma coherente su misión, visión, principios, valores, de tal forma que les facilite la consecución de los resultados propuestos.
Las competencias centrales de una organización, tendrán entonces que ser definidas a partir de su direccionamiento estratégico, pues allí es donde encontramos la razón de ser del negocio, la esencia por la cual existe y lo que se propone lograr en el corto, mediano y largo plazo. Esta fuente nos permitirá contar con información valiosa para encontrar cuáles son los
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saberes que necesita tener y desarrollar la empresa para alcanzar tales propósitos.
FUENTES DE COMPETENCIAS CENTRALES (CORE) 9 9 9 9 9 9 9 9
MISIÓN – VISIÓN OBJETIVOS GENERALES PLANES ESTRATEGIAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CULTURA EMPRESARIAL PRINCIPIOS VALORES CORPORATIVOS
Con esta información la organización mediante los mecanismos adecuados determina cuáles son las competencias que le facilitarán alcanzar sus propósitos corporativos de manera sobresaliente.
EJEMPLOS DE MÉTODOS PARA DETERMINACIÓN DE COMPETENCIAS CORE 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
PANEL DE EXPERTOS ASESORES EXTERNOS JUNTA DE DIRECCIÓN DICCIONARIO DE COMPETENCIAS INVENTARIO DE COMPETENCIAS BENCHMARKING DE COMPETENCIAS ENTREVISTAS DE INCIDENTES CRÍTICOS REFERENCIAS ENTREVISTAS DE EVENTOS CONDUCTUALES CUESTIONARIOS
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Una vez que han sido determinadas con precisión las competencias core, para seguir con este ejemplo, es el momento de definirlas. Este proceso se puede cumplir simultáneamente con el momento de su determinación. La forma en que lo hace lo decide la empresa. La definición de las competencias determinadas, es una definición propia que debe ajustarse a la cultura de esa empresa, pues lo que se trata es de darle significado propio, según su cultura y su cuerpo de creencias y valores, para que sean aplicables y entendidas en esa cultura corporativa .
En la práctica, las empresas se apoyan en diccionarios de competencias ya establecidos, en expertos en el tema y ajustan sus definiciones a los términos organizacionales y a los aspectos que de ellas esperan encontrar. Como resultado establece un diccionario propio de competencias, con significado particular para esa organización.
3.5.8.DICCIONARIO DE COMPETENCIAS En consecuencia un diccionario de competencias es la descripción de todas las competencias de referencia establecidas de acuerdo con las condiciones particulares de una empresa. Incluye la definición de cada competencia y de sus correspondientes niveles, logrando un entendimiento común para su aplicación. Este diccionario será fundamento para la selección de las competencias centrales, genéricas del cargo o funcionales, según se trate.
Uno de los diccionarios de competencias más conocido es el Mcber de Hay. A manera de ejemplo se presentarán a continuación algunas competencias tomadas de este diccionario, facilitado por la Universidad:
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DICCIONARIO DE COMPETENCIAS HAY 1. Mostrar preocupación por ser profesional. Muestra preocupación por las
1.ALTOS
DE fallas que le impiden cumplir estándares o expresa su malestar al ser asociado
ESTÁNDARES
PROFESIONALISMO
a un comportamiento mediocre.
(AEP)
2.
Moldear Profesionalismo. Describe su perfil como modelo de conducta profesional, Expresa estándares personales de
Se
refiere
a
los ejecutivo. (con prontitud y eficacia)
estándares expresados 3. en el comportamiento como
comportamiento
profesional
Demostrar altos estándares de profesionalismo. Demuestra en todas sus acciones su preocupación por realizar un trabajo
de calidad y
y mostrar un comportamiento profesional ante sus colaboradores, colegas, jefes
ejecutivo. Aquellos con y clientes. esta competencia se 4.
Retar a otros. Exige a otros mostrar un comportamiento profesional, reta
preocupan por darle un al jefe/colegas a tomar acción sobre comportamientos inadecuados de sus toque
profesional
a compañeros;
todo lo que hacen.
confronta
a
los
clientes
ante
comportamientos
poco
profesionales.
AUTENTICIDAD 1. Percibir la ausencia de la autenticidad. Identifica discrepancias entre los
2.
valores y la conducta, ya sea en su persona o en los demás
(AU)
Se refiere al grado en 2. Ser consistente. Su conducta es consistente con sus valores cuando no que una persona actúa en concordancia
esta bajo presión
con 3. Hablar con honestidad a si mismo. Admite sus errores/fracasos ante
sus valores expresados
colaboradores y jefes.
“ actúo de acuerdo a lo 4. Actuar que
digo”.
Expresa
verbalmente
su
en función de valores, Su conducta es consistente con sus
valores, aun cuando las condiciones son totalmente desfavorables o esta bajo mucha presión.
adhesión a un valor o 5. Exigir autenticidad. Exige a su colaboradores que se respeten entre si. Es suposición en relación
capaz de hablar con franqueza y honestidad de errores o fracasos con los
a
clientes.
un
asunto
respalda
con
y
lo su
actuación. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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1. Presentarse con seguridad. luce seguro de si mismo. confía en sus
3. AUTOCONFIANZA
habilidades para lograr que las cosas se concreten
(AF)
resultados esperados.
y alcanzar los
Es el convencimiento 2. Actuar con independencia. Toma decisiones sin estar preguntando la de que uno es capaz
opinión de los demás o actúa a pesar del desacuerdo manifestado por otros
de realizar un buen
(sin confrontarlos).
trabajo, cumplir con la 3. Responder a los retos o al conflicto. Ve las situaciones y problemas misión encomendada y
como retos y los aborda con la actitud de “puedo hacerlo”. Busca y acepta
de escoger el enfoque
responsabilidades añadidas. Muestra su desacuerdo a sus superiores o
adecuado para superar
clientes con tacto y seguridad. Expresa su postura con claridad y seguridad
problemas.
en situaciones conflictivas.
Esto
incluye abordar nuevos 4. Demostrar seguridad
en sus capacidades. Se considera entre los
y crecientes retos con
mejores o mas capaces en el cargo, se percibe como una persona experta
una
capaz de impulsar, desencadenar, empujar, etc.; manifiesta seguridad en
actitud
confianza propias
de
en
sus
sus puntos de vista.
posibilidades, 5. Admitir sus fortalezas y limitaciones. Se siente cómodo cuando habla
decisiones o puntos de vista.
de sí mismo y admite sus propias limitaciones y fortalezas 6. Escoger retos de alto riesgo. Se enfrenta a sus superiores o clientes en forma
contundente. Se ofrece para abordar misiones
especialmente
retadoras. Eje: Me dijeron que aceptar esta responsabilidad era suicida , pero yo sabia que podía lograrlo así que acepte el cargo.
1. Resistir la tentación. Siente el impulso de hacer algo inapropiado y resiste
4. AUTOCONTROL (AC)
la tentación de actuar impulsivamente 2. Controlar parcialmente las emociones. Controla sus emociones en
Es
la
capacidad
de
situaciones que le provocan disgusto, enfado, profunda frustración o estrés,
mantener el control y la
sin tomar
calma ante situaciones
salirse de la reunión o retirarse por completo
difíciles
para
acciones que le permitan expresarse constructivamente. Eje.
lograr 3. Actuar con calma. Controla emociones en situaciones que le provocan
objetivos personales u
enfado, frustración o estrés y continua las discusiones o sus actuaciones con
organizacionales.
cierta calma. Ignora la agresividad de la situación ( no se engancha) y
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Gerencia del Asimismo,
implica
el
resistir con vitalidad en
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continua con la discusión o trabajo. Eje. salirse de la reunión para controlar sus emociones para luego regresar y continuar con la conversación
condiciones constantes 4. Manejar el estrés con efectividad. Utiliza técnicas o trucos par controlar el de estres.
estrés, evitar bajar el rendimiento y trabajar de forma efectiva en situaciones donde la tensión es continua. Planifica con gran anticipación actividades con el objeto de reducir el estrés. 5. Controlar su estilo de dirección. Controla emociones fuertes y afronta consecutivamente la causa del problema
que las provoca. Controla la
manera en que se relaciona con su gente en situaciones de crisis. 6. Tranquilizar a los demás. En situaciones de gran estres no solo controla sus emociones y mantiene la calma, sino que también tranquiliza a los que lo rodean.
Preguntar. Hace preguntas directas a las personas que lo rodean o a aquellas
5. BÚSQUEDA DE
implicadas en la situación concreta. Consulta las fuentes de información.
INFORMACIÓN (BI)
Es la inquietud y la Indagar personalmente. Aborda personalmente la investigación del problema curiosidad de saber mas
o situación. Consulta a aquellas personas que conocen de cerca la
sobre cosas, temas o
problemática.
personas. Implica el ir Profundizar en el tema. Hace preguntas para ahondar en el origen de los mas allá de realizar las
problemas para ir mas allá de lo evidente
preguntas de rutina o Recurrir a otras personas. Entra en contacto con personas que no están requeridas normalmente
involucradas en la situación problema para conocer sus perspectivas,
en
experiencia, etc.
el
trabajo.
Igualmente
implica Hacer trabajo de Investigación. Realiza un esfuerzo adicional para obtener la
profundizar o presionar
máxima y mejor información posible en un periodo de tiempo limitado. O
para
bien, realiza un trabajo de investigación formal
conseguir
la
información mas exacta,
a través de revistas,
documentación específica u otras fuentes.
resolver discrepancias a Usar sistemas de información propios. Establece procedimientos o hábitos través
de
acudir
al
preguntas, entorno
y
buscar oportunidades o
que le permiten recoger información de distintos tipos de forma periódica Por ejemplo: promueve reuniones informales de forma periódica, realiza visitas, etc.
información que puedan Implica a otros. Compromete a otros que normalmente no estarían ser útiles en el futuro.
involucrados, en la búsqueda de información.
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1. Culparse. Ante un error, se culpa durante mucho tiempo de los resultados,
6. COMPORTAMIENTO
en lugar de hacerlo en un lapso mas razonable. Muestra impotencia o
ANTE
incapacidad para cambiar. 2. Racionalizar. Justifica los problemas/errores atribuyendo la responsabilidad
ERRORES.(CAE)
a las circunstancias o a la suerte, viéndose a si mismo como víctima de la Refleja la actitud que las personas
toman
situación
para 3. Aceptar parcialmente la responsabilidad. Aveces racionaliza culpando a
justificar o explicar los
los demás o a las circunstancias y en otras
problemas surgidos, los
responsabilidad
fracasos
o
los 4. Asumir
la responsabilidad. Acepta
acepta parte de la
la responsabilidad de fracasos
o
acontecimientos
errores concretos. Dice por ejemplo “ en ese caso, no di la importancia que
negativos.
hubiera debido al problema, me equivoqué”. 5. Aprender de las fallas. Analiza su comportamiento para entender el porque de sus errores y para mejorar sus desempeño futuro. 6. Admitir sus errores públicamente. Admite sus errores y actúa para corregirlos.
7.CONCIENCIA
Reconocer la estructura formal. Identifica o tiene en cuenta la estructura
ORGANIZACIONAL(CO
formal o jerárquica de una organización, la “ cadena de mandos” , el poder
)
de acuerdo con las posiciones, las normas, los procedimientos establecidos,
Es la capacidad para
etc.
comprender e interpretar Identificar la estructura informal. Identifica a las personas claves, los que las relaciones de poder
influyen sobre las decisiones. Pone en práctica este conocimiento cuando
en la propia empresa o
la estructura formal no funciona tan bien como sería deseable.
en otras organizaciones. Comprender el clima y la cultura . Identifica las limitaciones implícitas o no Implica la capacidad de
expresadas, lo que se puede o no hacer, en distintos momentos o en ciertas
identificar tanto a las
posiciones. Identifica y utiliza
personas que toman
para dar la mejor respuesta.
las decisiones, como a
Identificar las
la cultura y el lenguaje de la organización
“relaciones de poder” de la organización. Comprende la
aquellas otras que
“política interna” y utiliza con criterios de oportunidad las relaciones de poder
pueden influir sobre las
existentes en la Empresa (alianzas, rivalidades).
anteriores; asimismo, es Comprender asuntos de fondo de la organización. Comprende las razones capaz de prever como
que motivan
determinados comportamientos problemas de fondo.
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los nuevos
Oportunidades o fuerzas de poder no explícitas que afectan a la
acontecimientos o
organización. O bien , tiene en cuenta la estructura funcional implícita de la
situaciones afectaran a
organización
la gente y a grupos
Comprender asuntos de fondo de la organización, con proyección a largo
dentro de la
plazo. Comprende y aborda
los problemas de
fondo, oportunidades,
organización.
fuerzas de poder no explícitas que afectan a largo plazo a la organización, en su relación con el mundo exterior. Comprende las razones históricas del comportamiento organizacional.
1. Contestar preguntas. Responde a preguntas como experto en su materia.
8.CONOCIMIENTOS
Ofrece y transmite información a los demás.
TÉCNICOS (CT)
2. Utilizar los conocimientos técnicos. Utiliza sus conocimientos técnicos Incluye poner
el interés por en
práctica,
para algo mas que resolver dudas o contestar a las preguntas. Aporta ideas para profundizar en el tema o problemas en discusión
ampliar o aplicar los 3. Solucionar problemas técnicos. Busca oportunidades para ayudar a la conocimientos técnicos,
gente a resolver problemas técnicos o mejorar su rendimiento. Comparte
así como transferir
espontáneamente con los demás su experiencia. Actúa como un “consultor
otros
a
aquellos
conocimientos relacionados
externo” 4. Difundir nuevas tecnologías. Emprende acciones para difundir nuevas
con
el
trabajo.
tecnologías en la organización. Se le ve como una persona innovadora que busca crear cambios. 5. Publicar artículos. Escribe y publica artículos sobre nuevas tecnologías con las que ha experimentado en revistas técnicas o especializadas.
9.
DESARROLLO DE
RELACIONES (DR)
Gestos Amistosos. Acepta invitaciones u otros gestos amistosos, pero no toma iniciativa o no se esfuerza por mantener relaciones en el trabajo. Mantener relaciones de trabajo. Se pone en contacto
con las personas
Consiste en construir o
involucradas. Mantiene relaciones formales de trabajo (principalmente
mantener
relaciones
asociadas a temas laborales, aunque no utilice necesariamente un estilo o
cordiales o redes de
tono formal). Este nivel incluye charlas informales sobre materias
contacto con la gente
relacionadas con el trabajo. Establecer ocasionalmente relaciones informales. De vez en cuando toma la iniciativa para establecer en el trabajo relaciones informales, es decir, al margen de asuntos laborales. Por ejemplo: conversaciones sobre la familia, aficiones, etc.
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Entablar frecuentemente relaciones informales. Le gusta entablar en el trabajo relaciones al margen de los temas relacionados con la organización. Se esfuerza para que estas relaciones se mantengan. Entablar contactos ocasionales fuera del trabajo. De vez en cuando toma la iniciativa para establecer y crear “encuentros sociales” con los compañeros o clientes fuera del ámbito de la empresa. Entablar contactos sociales frecuentes. Frecuentemente inicia y mantiene relaciones sociales con compañeros fuera del ámbito de la organización.
Ahora bien, una vez determinadas y definidas con precisión las competencias, la organización debe asegurarse con cuáles de ellas cuenta, en qué medida y con cuáles de ellas no. Es decir tiene que proceder a realizar un balance de competencias.
Para ello debe aplicar instrumentos de medida, que le permitan establecer tal balance. Ese instrumento se aplica, para este ejemplo de core competencias, al grupo de personas, directivos por lo general, que la organización a partir de sus propias expectativas, considera que en ellas deben estar presentes las competencias determinadas y definidas.
Uno de los instrumentos utilizados es la evaluación de 360 grados. En ella tienen la oportunidad de participar diferentes personas y niveles que interactúan con el colaborador de la organización: superiores, colegas, subalternos, clientes, para que diligenciando el instrumento mencionado, desarrollado para cuantificar las competencias determinadas, le permitan al la empresa contar con una unidad de medida, absoluta o relativa, de las competencias evaluadas. ¿Qué se busca?
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9 Medir las competencias 9 Operacionalizar un sistema de medida que le permita a la organización determinar en qué nivel se encuentran presentes las competencias determinadas. 9 Establecer las brechas o gaps de competencias 9 Definir los planes de acción, una vez tabulados y estandarizados los resultados.
La gestión de las competencias en una organización le permite identificar las competencias centrales o core y/o aquellas genéricas que son requeridas dentro de un cargo u oficio específico en la empresa.
Una vez establecidas y definidas las competencias, se debe realizar un inventario que contiene la definición de la competencia y las conductas observables para poder saber si esa competencia está o no presente en una persona y en qué nivel.
Este inventario lo realiza la propia organización, basándose en una de los mecanismos ya revisados y de acuerdo con su propia cultura. A continuación se presentan ejemplos de competencias y conductas observables, que orientan su calificación:
ALTOS ESTÁNDARES DE PROFESIONALISMO (AEP)
Es la preocupación por actuar de acuerdo a elevados estándares profesionales, darle un toque profesional a todo lo que se hace.
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Indicadores de Conducta:
0. No demostrado
Mostrar preocupación por ser profesional. •
Expresa frustración ante fallas para cumplir estándares o su malestar al ser asociado a un comportamiento mediocre.
Modelar profesionalismo. •
Describe el rol como modelo de conducta profesional; se fija estándares de comportamiento gerencial o ejecutivo.
Demostrar altos estándares de profesionalismo. •
Demuestra en todas sus acciones su preocupación por realizar un trabajo de calidad y mostrar un comportamiento profesional ante sus subordinados, colegas, jefes y clientes.
Instar a otros en posiciones de rango superior a que se comporten como profesionales. •
Anima a su supervisor a que tome medidas ante el comportamiento negativo de algunos de sus colegas (subordinados de su jefe); confronta al cliente para poner de manifiesto un comportamiento poco profesional de éste.
AUTENTICIDAD (AU)
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Se refiere al grado en que una persona se comporta en concordancia con sus valores "Actúo de acuerdo a lo que digo".
Implica una
actuación extremadamente honesta en todas las circunstancias. Expresa verbalmente su adhesión a un valor o su posición en relación a un asunto y lo respalda con su actuación.
Indicadores de Conducta:
No demostrado
Percibir la ausencia de autenticidad. •
Identifica discrepancias entre los valores y la conducta, ya sea en su persona o en los demás.
Ser consistente. •
Su conducta es consistente con sus valores cuando no está bajo presión.
Hablar con honestidad a su personal. •
Da consejos y asesora; alerta a su gente sobre las duras realidades, admite sus errores/fracasos ante subalternos, habla de sí mismo con honestidad.
Actuar en función de valores. •
Su conducta es consistente con sus valores, aún cuando las condiciones son totalmente desfavorables o está bajo mucha
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presión.
Exigir honestidad. # Exige a sus supervisados que se respeten entre sí; es capaz de hablar con franqueza y honestidad de errores o fracasos con el usuario/terceros.
•
NIVELES
DE
COMPETENCIA:
Son
las
agrupaciones
de
comportamientos o conductas observables que reflejan el nivel de desarrollo de una competencia. Si una persona está situada en el nivel de competencia 4, por ejemplo, de trabajo en equipo, demuestra este nivel mayor capacidad para lograr resultados en conjunto con otros, que el que puntúa en el nivel 2. Por lo general cada competencia tiene entre cinco y ocho niveles distintos.
•
PERFIL DE COMPETENCIAS: Es un listado de las competencias
esenciales para un cargo o rol, o para una organización si se trata de las competencias centrales, así como de los niveles en cada una de ellas, necesarios parta lograr un rendimiento superior. Lo que ocurre con frecuencia es que se priorizan entre 6 a 9 competencias más importantes para cada cargo o rol, por ejemplo.
9.
PROCESO DE ANÁLISIS DE COMPETENCIAS
Dentro de un análisis de competencias por cargos, que es un sistema estructurado que permite evaluar las competencias asociadas con los cargos y las personas que los ocupan, el análisis de competencias define las actividades claves y los resultados esperados en cada uno de ellos. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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•
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DEFINIR ACTIVIDADS CLAVES Y RESULTADOS
9 Desafíos del cargo 9 Principales responsabilidades 9 qué procesos claves lidera 9 propósitos estratégicos •
IDENTIFICAR LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS
9 Determinar las competencias que se necesitan para desempeñar con éxito las responsabilidades y actividades del cago y los resultados esperados. 9 Realizar listado 9 Definir y describir 9 Combinación de competencias funcionales y personales. •
DETERMINAR NIVEL DE PROFUNDIDAD DE LA COMPETENCIA
9 Definir nivel de profundidad requerido para cada competencia, que permitirá obtener los resultados propuestos 9 Niveles de conocimientos y habilidades
Por ejemplo:
mínimo: Nivel básico de conocimientos y habilidades
Aceptable: Conocimientos y habilidades requeridas
Mayor: Sólidos conocimientos y habilidades requeridas
Experto: Conocimientos y habilidades sobresalientes.
o IDENTIFICAR PARA EL TITULAR DEL CARGO NIVEL REQUERIDO
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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9 Evaluar cuáles competencias y en qué nivel tiene el titular del cargo •
DETERMINACIÓN DEL GAP O BRECHA Y ANÁLISIS
9 Diferencia que arroja la evaluación con relación al nivel requerido de las competencias para el cargo definido por la empresa, que presenta el titular ( diferencia positiva o negativa) •
PLAN DE DESARROLLO E IMPACTO
9 Definir el impacto de la evaluación de las competencias y su nivel y el proceso y tiempo para desarrollarlas. •
PLAN DE AJUSTE
9 Adecuar el conjunto de competencias requeridas para el desempeño exitoso de los cargos, con las fortalezas o competencias de los titulares de los cargos y empleados en general. Planes de carrera.
10. ALCANCE DEL MODELO DE COMPETENCIAS
El modelo de competencias puede tener diferentes alcances al interior de la organización, dependiendo de sus intereses. Pero en general un estudio de competencias bien desarrollado puede tener los siguientes alcances: 9 Selección y contratación de personal 9 Diseño y conformación de puestos de trabajo 9 Evaluación del desempeño 9 Dimensión y valoración del potencial 9 Procesos de desarrollo y formación ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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9 Planes de carrera 9 Planes de sucesión y cuadros de reemplazo 9 Sistema de compensación.
En la práctica, la habilidad de la organización de generar valor es orientada por la destreza para seleccionar, retener y desarrollar su talento humano; permite así mismo, reforzar comportamientos adecuados a través del enfoque en competencias. Da mayor posibilidad a la organización que la gestión humana apoye el logro de la estrategia del negocio, obtener resultados y el crecimiento sostenible de la empresa. En la actualidad, los procesos más comunes de una organización relacionados con la gestión humana, que se basan en competencias son lo de gestión del desempeño y los procesos de desarrollo y capacitación. Los que se integran con mayor frecuencia son los de reclutamiento y selección de personal. Estos últimos ya revisados en la parte de estrategias de vinculación.
3.5.9.EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS
Uno de los temas críticos en las organizaciones de hoy es la medición, la evaluación. Que surge con mayor fuerza crítica cuando se plantea el tema del desempeño y sobretodo el de su medición.
Esa expresión de EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO, transmite a quien la realiza un deseo ferviente de aplazamiento, de compromiso incomprendido y por sobre todo, de postergarlo por considerarlo una pérdida de tiempo. Claro, podemos seguir listando los sentimientos por los cuales al jefe que le “toca” hacer la evaluación, le da pereza, temor, aprehensión y un sinnúmero de
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motivaciones negativas más que generalmente arrojan como resultado un rotundo fracaso frente al sistema.
Y, ni que decir frente a quien tiene que ser objeto de la evaluación. La miran como un instrumento perverso, que busca sólo y afanosamente, los errores cometidos y el juicio de un superior todopoderoso, que se vale de esta “magnífica oportunidad” para cobrar cuentas pendientes y desquitarse de quien sabe qué cosas. Genera miedo, un gran temor. Lo ven como un proceso de tortura, que evidencia sus debilidades y pone en entredicho su imagen y estabilidad en la empresa.
Hasta allá ha llegado desafortunadamente la evaluación del desempeño a través de los años en nuestro medio. De una herramienta concebida para mejorar, se ha pasado a un mecanismo para destruir las buenas intenciones de las organizaciones y de paso a muchas personas.
Estas percepciones, desde luego equivocadas frente al verdadero propósito de la herramienta, se viven porque las organizaciones han entrado en este proceso sin la conciencia y seriedad necesaria para formar a unos y a otros en los verdaderos alcances del sistema. Se han lanzado a ella sin un mayor análisis de la cultura que tienen, qué buscan, cuál es su verdadera utilidad, y de la real capacidad interna para responder a un proceso que impacta profundamente el direccionamiento de la empresa.
Otra tendencia un poco menos dramática pero no por eso menos perjudicial, es que la evaluación del desempeño se ha quedado en un solo estadio: mirar al pasado. Se ha enfocado a revisar los logros alcanzados, los objetivos y metas cumplidos, o no cumplidos, para con únicamente esa mirada calificar al colaborador; así sin mayor análisis.
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Si bien es cierto que ese es uno de los objetivos de la evaluación, poder comparar los resultados logrados con los propuestos, no es menos cierto que la evaluación fue pensada para ir mucho más allá. Porqué y cómo se lograron los resultados, o no se lograron; cómo podemos mejorar los procesos para que se den los resultados; cómo podemos formar mejor al empleado para que logre resultados de mayor efectividad. Es decir, mirar el pasado si, pero revisando el presente y planeando un futuro que de valor al negocio, mediante el análisis cuidadoso de las diferentes variables que intervienen en este importante proceso.
Se ha abordado la evaluación del desempeño como un fin en si y no como un medio efectivo de mejora organizacional.
En este capítulo abordaremos la evaluación desde la perspectiva del desempeño, revisando los diferentes aspectos que en ella intervienen y su deber ser organizacional, con el propósito de desembocar en un modelo de evaluación del desempeño enfocado en competencias, que le de sentido, practicidad y aplicabilidad, para que la inversión que en este proceso se hace muestre un retorno tangible y de impacto en la organización.
1. CONCEPTO DE EVALUACIÓN Recordemos algunos conceptos de la evaluación del desempeño.
Es una conversación formal entre el jefe y su colaborador con el propósito de confrontar los resultados obtenidos respecto de los esperados y descubrir entre otras cosas:
# #
Cómo y para qué el colaborador está desempeñando su cargo.
Qué circunstancias han afectado positiva o negativamente su desempeño
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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#
Talento Humano
Qué debe hacer él y la empresa para lograr más eficiencia en el
cargo.
#
Qué se debe hacer para que como producto de la evaluación se beneficien integralmente, el evaluado, el evaluador y la organización.
#
Qué inquietudes tiene el colaborador respecto de su desarrollo en la empresa.
#
Qué planes de desarrollo y mejoramiento se deben realizar en conjunto.
2 OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN
# # # # # # #
Desarrollo del Colaborador Aclarar objetivos Fijación de metas Identificación de fortalezas y debilidades Hacer claridad sobre la gestión y desempeño del colaborador Concretar planes de acción.
Captar información para planear el desarrollo del talento humano en la organización.
3 BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN
a. Ubica al evaluado frente a frente con la realidad b. Trata a cada persona como un individuo, como un ser humano c. Respeta la integridad de cada evaluado d. Mejora el clima de la organización e. Destaca la capacidad de las personas f. Crea conciencia de responsabilidad por el desarrollo g. Aumenta el compromiso para el logro de objetivos personales y de la organización ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Talento Humano
h. Promueve el fortalecimiento de las aptitudes actuales y desarrollo de las potencialidades del evaluado i.
Promueve y enriquece en primer término, al evaluado; pero tiene además, un fin benéfico para la empresa misma y para el jefe de la persona evaluada.
4 FACTORES A EVALUAR
Estos factores obedecen a la estructura del sistema de evaluación que la empresa le de, pero en términos generales apunta a:
PRESENTE: Adecuación del colaborador a las exigencias del cargo actual, en cuanto a:
#
CAPACIDADES: Lo que está en capacidad de hacer el colaborador de acuerdo con su talento, inteligencia y aptitudes.
#
CONOCIMIENTOS: Lo que sabe hace con base en los conocimientos que posee
#
VERIFICACIÓN DE GESTIÓN: Revisión y cumplimiento de metas y las razones de su logro o no logro. Dificultades mayores. Fortalezas y debilidades. Áreas de interés.
FUTURO: Pronóstico de resultados en actividades futuras en cuanto a, por ejemplo:
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Efectividad conceptual Efectividad operativa Efectividad interpersonal
Motivación para el logro. Porque si la evaluación ha sido cuidadosamente preparada, puede asegurar:
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Su eficacia seriedad
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# #
Talento Humano
Consistencia Ecuanimidad
5 LA ENTREVISTA. CARA A CARA CON EL EMPLEADO
Las evaluaciones del personal deben estar preparadas para ser realmente efectivas.
La calificación del desempeño de los empleados no puede improvisarse. Es tan importante como el rendimiento mismo. De la completa indiferencia a la indiscreción, los gerentes que no están capacitados para llevar adelante una evaluación pueden arruinar todo el proceso y transformarlo en un esfuerzo inútil. El siguiente artículo, tomado de Management Update, el cual comparto, desarrolla algunas técnicas, aplicables totalmente en nuestro medio para obtener mejores resultados en las reuniones de evaluación. La autora, Diane Arthur, es presidenta de Arthur Associates Management Consultants Ltd., una consultora de recursos humanos de Northport, Nueva York.
Un gerente de línea completa el formulario de desempeño de un empleado en el que dice que la evaluación general es favorable y luego lo manda a la gerencia de Recursos Humanos. Otro comenta con un empleado cada una de las categorías de la planilla de evaluación.
Un tercero entrega un informe ya completo a un empleado para revisarlo y comentarlo sin mantener una reunión para discutir los contenidos.
No es sorprendente que estas malas formas de evaluar la actuación de un empleado puedan hacer que todo el sistema de evaluación sea virtualmente inútil. El centro de cualquier proceso de este tipo es el encuentro cara a cara ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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entre el gerente y el empleado en el que discuten sobre cómo el empleado se comportó en su trabajo, cómo puede mantenerse un alto rendimiento o cómo puede mejorarse en el futuro.
La forma en que se conduce esta reunión puede tener gran impacto en el sistema de evaluación de toda la empresa. Las cualidades exhibidas por el gerente, en oposición al método de evaluación y tipo de forma usada, son las que finalmente producirán cambios en el comportamiento del empleado.
Esto no quiere decir que todo el peso de la mejora en el rendimiento caiga sobre los hombros del gerente. El empleado debe tener tanto la motivación como la habilidad de mejorar. De la misma manera, una entrevista bien planeada y conducida eficientemente no puede compensar una relación laboral pobre durante el resto del año. Además, debe haber concordancia entre las habilidades, conocimiento e interés para que el proceso opere eficientemente.
Teniendo esto en cuenta, los profesionales de recursos humanos pueden ayudar a los gerentes de línea a conducir reuniones de evaluación que se centren en resolver problemas y no en encontrar culpas. Esta información lo ayudará en el proceso.
Prepararse para la reunión
Antes de la reunión con un empleado para discutir una evaluación asegúrese de que sea justa y objetiva, especialmente si el resultado es insatisfactorio. Muchas veces el mal desempeño no tener que ver con su habilidad. Además, una evaluación insatisfactoria puede ser por un mal examen del gerente o su incapacidad para concertar objetivos mutuos. Considere qué mejoras se necesitan y la mejor forma de lograrlas, y anticipe los sentimientos y ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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reacciones del empleado. Se debe informar al personal la fecha de la reunión con algunos días de anticipación para que se prepare y además puede pedírsele que realice una autoevaluación, la que también se discutirá.
Asegúrese de preparar una evaluación escrita con varias semanas de anticipación para tener tiempo de revisar la actuación total, evalúe los objetivos globales y los puntuales, identifique las áreas que necesiten mejoras y considere el potencial de su empleado. Los contenidos de la evaluación escrita deberían seguir la siguiente guía:
- Use sólo frases que sean objetivas, concretas, relacionadas con el trabajo, específicas y/o con instrucciones. - Use lenguaje que sea fácilmente entendible por el empleado. - Evite absolutismos como "siempre" o "nunca". - Tenga en cuenta la descripción del trabajo del empleado. - Considere todos los aspectos de las tareas del empleado. - Use ejemplos para apoyar sus críticas o halagos.
Conducir la entrevista
El medio donde se realice la entrevista de evaluación debe ser privado y confortable. Estas condiciones ayudarán al empleado a hablar libremente. Asegúrele que lo que se discuta será confidencial.
Una vez que haya elegido el lugar apropiado puede usar las siguientes habilidades y técnicas para hacer que el encuentro sea lo más aceitado posible: 9 Establezca un formato que refleje su propia personalidad y estilo, que incorpore los componentes necesarios de las entrevistas de evaluación, ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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incluyendo la discusión sobre actuación en el pasado, la búsqueda de objetivos futuros comunes, la discusión sobre las áreas que necesiten mejoras y las formas de lograrlo. 9 Al comienzo de la reunión use técnicas para romper el hielo y establecer empatía. Esto sirve para que el empleado se sienta cómodo antes de discutir su evaluación. 9 Empiece la discusión pidiéndole al empleado que reformule los objetivos de actuación que se habían propuesto durante la última reunión de evaluación. Explique los resultados obtenidos o revea cada categoría describiendo su evaluación en cada área. 9 Escuche
activamente
lo
que
el
empleado
tenga
que
decir
aproximadamente el 50% del tiempo. Resuma periódicamente lo que dijo para asegurarse de que su informe sea preciso. 9 Observe el lenguaje gestual del empleado y busque posibles cambios. Tenga cuidado, sin embargo, de asignar un significado preciso a un determinado movimiento o gesto hasta que esté del todo seguro de que lo que piensa es correcto. 9 Incite al empleado a hablar. Use las repeticiones, tome las palabras finales de cada frase y reformúlelas en forma de pregunta. Sintetice, use preguntas abiertas, o quédese en silencio usando lenguaje gestual, como asentir o negar con la cabeza, sonreír y hacer contacto con los ojos. También use palabras de aliento. 9 Asegúrese de que su empleado entienda lo que le dice, permitiéndole que haga todas las preguntas que necesite, observando los cambios en los ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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patrones de su lenguaje corporal y pidiéndole que resuma, cada tanto, lo que se dijo hasta ese momento.
Al discutir la actuación específica respecto de determinados objetivos, pídale al empleado una evaluación de su propio desempeño. Comparta la información de su evaluación y lo que piensa de la autoevaluación. Si debe criticar, critique la actuación en el trabajo, no a la persona. Explique por qué hizo esa evaluación y dé ejemplos tan a menudo como pueda. Después, estudie los resultados de su análisis conjunto y desarrollen juntos un plan de acción que incluya técnicas específicas o enfoques que ayuden a mejorar su actuación. 9 Antes de terminar su evaluación, sintetice lo que se conversó, revea los planes de acción acordados y las fechas para futuras reuniones de seguimiento. La reunión siempre debe terminar con una nota positiva con elogios por el trabajo bien hecho y aliento para lograr los objetivos consensuados.
Este es en realidad un proceso que requiere de muy buena preparación y conocimiento de las partes que interactúan en él para que sea efectivo y tanto la organización como el empleado estén motivados a llevarlo a cabo.
La preparación de la evaluación puede ser en cuanto a:
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CONTENIDO: Materia de la evaluación ¿Qué se va a discutir?. Hechos reales. Hechos concretos. Hechos y datos.
#
PROCESO: Interacción de la evaluación. ¿Cómo se va a discutir? Tener en cuenta actuación de las personas. Reacciones. Comportamientos. Estilos.
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6. PLANEACIÓN DE LA ENTREVISTA
a. Programe fecha, hora y sitio adecuado b. Explique al colaborador los objetivos de la evaluación. c. Entregue al colaborador el formato de evaluación y explíquele el formato y su procedimiento. Cuando este sea el sistema. d. Examine los resultados logrados por el colaborador en el último año. Piense en evidencias y apóyese en hechos. e. Revise
las
evaluaciones
anteriores,
las
metas
y
los
compromisos acordados. f. Establezca los compromisos del cargo para el próximo período. g. Establezca los planes de acción; recursos, información, asesoría y fije plazos de cumplimiento. h. Planee la reunión i.
Revise la descripción del cargo. Aclare las exigencias. Identifique las responsabilidades.
7.
DESARROLLO DE LA ENTREVISTA
Este es el paso definitivo donde usted tendrá éxito o un rotundo fracaso. La planeación que hasta ahora se ha hecho le ayudará si se apoya en ella y ha sido juicioso en obtener la información necesaria.
# # # # #
Prepárese minuciosamente. Reduzca las tensiones. Tranquilice al evaluado. Examine los factores de medición Examine objetivos especiales de desempeño
Discuta los objetivos de desempeño y desarrollo para el siguiente período
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Determine las maneras como podría prestar ayuda Examine los acuerdos importantes que se hayan logrado.
8. SEGUIMIENTO Hasta el momento todo lo que se ha hecho adquirirá sentido y efectividad, desarrollando un impacto positivo y duradero si dentro de sus planes está realizar un seguimiento y control a lo determinado y acordado en el proceso. En consecuencia proceda a:
#
La ejecución de los planes de acción fijados como producto de la evaluación.
#
Los resultados obtenidos con la ejecución de los planes de acción definidos con el fin de lograr el mejoramiento de las debilidades detectadas o el desarrollo de habilidades o capacidades.
#
La retroalimentación permanente aprovechando las distintas oportunidades para dar refuerzo positivo sobre los aspectos detectados en la evaluación.
#
Los ajustes que sea necesario hacer en los planes de acción definidos, por las variaciones que se puedan presentar al interior de la organización y que afecten los acuerdos.
#
Las revisiones periódicas del cumplimiento de las metas del cargo y del desarrollo de la persona, que se hubieren establecido.
#
Permanente seguimiento a la efectividad de las acciones adelantadas por la empresa como soporte para el cumplimiento de los propósitos.
No obstante el cuidado y la buena planeación que se ha de tener en todo el proceso de evaluación, ésta por si misma no puede convertirse en un fin y debe seguirse viendo como un medio, una herramienta de gestión y de desarrollo eficaz y por lo mismo no debe ser compleja ni exhaustiva al extremo. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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3.5.10.GESTIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS
Una vez que hemos recordado los conceptos básicos podemos decir que la gestión del desempeño por competencias se refiere a una estrategia y a los mecanismos desarrollados por una organización para la evaluación y el reconocimiento de habilidades, destrezas, capacidades y conocimientos adquiridos por el Talento Humano, que se centra en el desarrollo de las competencias necesarias en la empresa y en el cargo, que garantizan resultados de éxito en el negocio.
No debemos perder de vista que las competencias están en estrecho asocio con la estrategia de la organización para producir ventajas competitivas. En consecuencia
el
Talento
Humano
y
la
productividad
son
factores
determinantes en la gestión del desempeño por competencias.
La evaluación de las competencias en un sistema de gestión del desempeño por competencias, se confunde a menudo, con la evaluación de los recursos que deben movilizarse para actuar con competencia. Este enfoque es demasiado limitado: no es por haber verificado la adquisición del conocimiento o de saber hacer que se podrá estar seguro de que se producirá una acción competente. Guy Le Boterf nos dice que hay tres criterios complementarios: por la actuación de los resultados, por la pertinencia de las prácticas profesionales y por la posesión de recursos susceptibles de ser movilizados. Cada uno de estos tres enfoques tiene sus límites. Su complementariedad permite inferir mejor que existe la competencia.
La puesta en práctica de estos tres enfoques supone la coevaluación que implica a varios actores: la misma persona, su superior inmediato, los ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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especialistas en recursos humanos, los clientes, los colegas o los expertos en el campo. Es decir una evaluación de 360 grados.
3.5.11.TRES CRITERIOS POSIBLES Y COMPLEMENTARIOS PARA EVALUAR LAS COMPETENCIAS
A PARTIR DE LA EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS
ENFOQUE: A partir de la observación de las actuaciones de los resultados se inferirá que la persona actúa con competencia.
Este enfoque es pertinente si es posible relacionar directamente los resultados con la eficacia individual.
En muchos casos convendrá tener en cuenta que el resultado depende de la competencia colectiva, es decir, de la cooperación entre competencias individuales. En la observación de un resultado pueden intervenir varios factores: organización, dirección, gestión, dispositivos de información, tecnología,…,La competencia no constituye el único factor de influencia.
A PARTIR DEL ANÁLISIS DE LAS PRÁCTICAS PROFESIONALES
ENFOQUE: Se inferirá que una persona sabe actuar si sabe tener en cuenta de forma pertinente los criterios deseables de realización de la actividad profesional
Este enfoque supone la definición y la comunicación de criterios de realización que indican de manera precisa las modalidades de ejercicio de una actividad. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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La evaluación puede practicarse a partir de la observación de situaciones críticas consideradas particularmente importantes y significativas.
La evaluación consiste en analizar la forma en que la persona sabe interpretar los criterios propuestos.
A PARTIR DE LOS RECURSOS
ENFOQUE: Los recursos ( Conocimientos, saber, hacer, capacidades….) se evalúan, ya sea de forma directa a partir de situaciones de pruebas o tests, ya sea de manera indirecta a partir de la validación de prácticas profesionales cuya buena realización es testimonio de que poseen y movilizan bien los recursos.
Esta evaluación es interesante para evaluar el capital de recursos de una empresa u organización.
Este enfoque es limitado.: la posesión de los recursos no significa que se los movilizará y combinará para actuar con competencia.
Es necesario que se tomen muchas precauciones para implantar una política de evaluación de las competencias en una empresa o en una organización.
La evaluación es un tema sensible y con frecuencia desencadena o provoca temores y aprensiones. Por ello es importante reunir con mucho cuidado un conjunto de condiciones de éxito de las que conviene asegurarse la implantación y permanencia.
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No podemos perder de vista que una efectiva gestión del desempeño por competencias, que conserva los pasos, cuidados y enfoque de proceso que la evaluación del desempeño tradicional, tiene que ver directamente y de forma contundente con la determinación y definición clara y bien correlacionada que hayamos hecho de las competencias, bien sea centrales o las genéricas para los cargos.
Tales competencias deben reflejar, los conocimientos, saberes, habilidades, capacidades, que debe tener la colectividad organizacional, para lograr resultados de éxito y conseguir mediante ellas factores de productividad que les genere ventajas competitivas en el mercado.
Gestionar el desempeño por competencias focaliza el proceso de evaluación en medir cómo han sido los resultados logrados versus los propuestos, qué competencias requeridas están presentes y cómo la organización en conjunto con el trabajador puede desarrollarlas. 3.5.12.EL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
¿Para qué medir los resultados del desarrollo del talento humano o del mal llamado recurso humano? Si el desarrollo del Talento Humano ha de ser un proceso básico de la organización, debe funcionar como tal y prestarse a la medición de su aptitud para obtener resultados. Evaluar los resultados, sobre todo los de desempeño global, es clave para obtener el apoyo de la administración general.
Los modelos de Desarrollo de Talento Humano basados en las corrientes empresarial y de relaciones humanas, cuya existencia se debe a que son “buenas para los empleados”, son anacrónicos. Las personas que se dedican al desarrollo del talento humano y no están dispuestas a aceptar que sus ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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actividades se presten a medición, se sitúan en contravía de los propósitos de la organización, que desea ver en todos sus procesos cómo se comporta su inversión en este importante aspecto.
El desarrollo del talento humano, aparejado a toda la gestión humana de una empresa, que es capaz de producir resultados, se aprecia más hoy en las organizaciones que en cualquier otro momento de la historia reciente. Para quienes trabajan en desarrollo de talento humano el reto consiste en que si deciden abandonar el antiguo modelo de hacer las cosas agradables y adoptan en su lugar el que implica el fomento de los procesos básicos, tendrán que asumir la responsabilidad de producir resultados mensurables. En una organización se evalúa todo lo que es importante. No evaluar algo es decir a los empleados y a la organización que eso carece de relevancia. La evaluación informa a la gente que lo que se evalúa es indispensable para el éxito de la organización. Considere su propia experiencia profesional. ¿Cuál es su más alta prioridad, a la que presta más atención? ¿Qué aspectos de la actividad de los empleados cree usted que son los más significativos para la organización? ¿Cómo determina que son importantes y, por tanto, sumamente prioritarios para usted? Las posibilidades de éxito son buenas si alguien mide y supervisa estas cosas. Muy probablemente, lo que se evalúa es la percepción que tiene otra persona de los resultados que usted consigue.
De no evaluar los programas y sus resultados, el desarrollo de talento humano dice a la organización que no se ve a sí mismo como algo trascendente. Nada gana el desarrollo del talento humano si sólo informa de las reacciones participativas o de las percepciones acerca de una actividad de desarrollo. Aunque la organización considere de gran relevancia el desarrollo del talento humano, no puede ponerlo a la par de otros procesos básicos si no le ofrece una evaluación de resultados más sustantiva. Por ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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consiguiente, la evaluación de resultados es esencial para establecer el desarrollo del talento humano como un proceso básico de la organización.
Parece que las mayores barreras para avaluar resultados de desarrollo del talento humano son el temor a la medición y los modelos de valoración inadecuados que han contaminado la profesión. Muchos temen averiguar si sus intervenciones en realidad dan paso al cambio. Al no plantearse la pregunta, no se ven obligados a encarar su temor de que no haya resultados. Un escenario común consta de un atareado responsable del desarrollo de talento humano que hace lo que la organización quiere, siente que todo marcha bien y solo de cuando en cuando se le pide que compruebe el valor agregado producto de sus actividades. Con una agenda repleta de importantes tareas y pláticas de desarrollo, a ese profesional atribulado se le dificulta entonces medir los resultados.
Ésta es una seguridad falsa. Casi todos los procesos y funciones importantes de una organización suelen evaluarse en términos de eficacia, eficiencia y contribuciones finales a aquélla. Por fortuna, pueden obtenerse resultados destacados cuando se ponen en marcha prácticas sanas de desarrollo del talento humano. Además, se ha establecido con claridad que los datos de eficacia, sobre todo los de los resultados finales de desempeño, son la llave con la que el desarrollo del talento humano abre las puertas del respaldo de la dirección general. Evidentemente, es irracional no evaluar los resultados ni darlos a conocer. Las anteriores ideas y reflexiones provienen del libro RESULTADOS de Richard A. Swanson y Elwood F. Holton III. Otra obra importante sobre el tema es la de Jac Fitz-enz, denominada cómo medir la gestión de los recursos humanos.
1. . FUNDAMENTOS DE LA EVALUACIÓN DE RESULTADOS
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Es muy cierto que aquello que no se mide no se puede gestionar y lo que no se mide no se puede mejorar. Esto nos orienta a que es imposible poder participar de una forma efectiva en el desarrollo de los propósitos de una organización, si no tenemos una clara medida de nuestra capacidad de colaboración y de los resultados tangibles que producimos.
El proceso de cambio y mejora en las organizaciones, en los procesos laborales y en los individuos es poco menos que universal. Aunque cada especialidad puede tener su propio vocabulario y variaciones, el proceso central no cambia mucho. Swanson y Holton III, nos proponen el siguiente modelo, al cual he hecho algunos aportes, para un efectivo proceso de desarrollo del talento humano que incluye la evaluación de la gestión como un aspecto determinante para su éxito
FASE
DESCRIPCIÓN
1. ANÁLISIS DEL Determina los requerimientos de desempeño de las personas teniendo en cuenta los objetivos y planes ESCENARIO ORGANIZACIONAL estratégicos de la organización y su relación con las intervenciones del desarrollo del talento humano.
2. PROPUESTA
Diseña estrategias y propone las intervenciones, planes y programas apropiados.
3. CREACIÓN
Crea los componentes de la intervención según los planes y programas.( Diseño, logística, programas, materiales)
4. APLICACIÓN
Pone en marcha la ejecución de la intervención. Desarrollo de la organización, capacitación y desarrollo del personal
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Gerencia del 5. EVALUACIÓN
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Determina los mecanismos e instrumentos y los aplica para saber objetivamente si se alcanzaron los resultados deseados
ANALICE: Λ Este proceso de desarrollo es paralelo a los otros procesos de la organización. Λ El principal objetivo de gestión humana es apoyar a la organización en la generación de resultados de una manera eficaz. Λ La misión y los objetivos de la organización interactúan con el desarrollo del talento humano y con la misión y los objetivos de éste. Λ Los recursos de la organización se vinculan con el desarrollo del talento humano, así como con otros procesos. Λ La organización opera en un contexto más amplio de fuerzas políticas, económicas y culturales que la circundan y lo impregnan, lo mismo que a sus procesos. Λ La etapa de evaluación de los propósitos queda circunscrita como un elemento clave del proceso y marca la pauta para medir la efectividad de los planes y programas.
El modelo es muy importante sobretodo porque esclarece la importancia de la evaluación de resultados del desarrollo del talento humano y en un sentido más amplio, como debe ser, de toda la gestión humana en la organización. El desarrollo del talento humano es un medio para que una organización logre resultados mayores. Por tal motivo, la evaluación de resultados no es optativa, ya que son éstos los que afectan a la organización y los que, en última instancia, producen los rendimientos que desean los clientes. Para ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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que el desarrollo del talento humano se convierta entonces en un proceso básico, que pueda transmitir que sus procesos agregan valor, sus resultados deben evaluarse.
2. EL CONCEPTO DE VALOR
Para hacer más significativa la cobertura del tema, vamos a poner el foco en toda el área de gestión humana de una empresa, dentro de la cual juega un papel muy importante el desarrollo humano.
Tenemos el reto con este análisis que abordamos, de derrotar y para siempre, de erradicar de nuestra mente aquel mito de que el trabajo, la gestión del talento humano no se puede medir y por ende evaluar objetivamente.
Los procesos de gestión humana en una empresa se pueden describir y caracterizar como los demás de la compañía.
Podemos definir un proceso como un conjunto de actividades capaces de transformar unas entradas en salidas. Es decir toman unos insumos y al realizar unas actividades productivas, con o sobre esos insumos, produce unos resultados que tienen como característica ineludible, que deben agregar valor para la empresa, o área según sea el caso.
Todos los procesos se abordan con la finalidad de añadir valor. Cualquier otra finalidad sería poco y nada económico. Es decir el hacer por hacer o para llenar el tiempo y justificar una posición, no tiene el más mínimo sentido. Para nadie. Ni la organización ni el individuo se benefician. Al contrario, “a la larga” se perjudican.
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Los procesos deben generar valor para los clientes que reciben el producto o servicio, bien sean clientes internos o externos.
Jac Fitz-en, plantea un modelo que me parece responde a las necesidades de la organización para generar valor y a los hombres y mujeres de gestión humana, de aclarar el panorama sobre este tema.
“Por cada mejora en un proceso debe haber un fruto mejor. A este fruto lo llamamos resultado. La diferencia entre ese resultado y los resultados anteriores a la mejora del proceso es el impacto. La mejora en dinero que representa el impacto es el valor añadido.
PROCESO
RESULTADO
IMPACTO
VALOR
AGREGADO
Un ejemplo sería cambiar el método de captación (reclutamiento y selección) en la contratación de personal (proceso), lo cual abrevia el tiempo para cubrir los puestos de trabajo (resultado). Como los puestos se cubren más de prisa, es menos necesario usar trabajadores temporales o subcontratados. Se pueden calcular la economía en los costos y el consecuente ahorro de dinero. Si gracias a los esfuerzos de recursos humanos los puestos se cubren más de prisa, la compañía no sólo ahorra los gastos de explotación ya descritos, si no que el costo del producto o servicio disminuye y éste llega al mercado más pronto. Bajar el costo del producto y acortar el tiempo de entrega crea una ventaja competitiva en el mercado, incrementando así la participación de la empresa en el mercado. Ése es el valor añadido o valor
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generado tangible para la organización, como consecuencia de una mejora en un proceso de recursos humanos”.
“Hay muchas tareas y procesos que hacer para conseguir la contratación de un nuevo empleado. Usted medirá algunos de ellos hasta el grado en que puedan decirle cuán eficiente es su personal, pero la variable que en última instancia supone su éxito o su ruina son los resultados o frutos.
¿Cuánto costó? ¿Cuánto tiempo llevó? ¿Cuántas contrataciones logró? ¿Cuál fue la calidad de las contrataciones? ¿Qué impacto tuvo en la rentabilidad de la organización? ¿Cómo son esas contrataciones en comparación con las de períodos previos?
Éstas son las cosas a las que necesita prestar atención. Cuando pueda demostrar que consiguió resultados positivos en áreas clave, se habrá consagrado como un miembro apreciado del equipo de dirección.
No puede perder de vista que los procesos desarrollados por una organización para gestionar su talento humano deben generar valor para la empresa y también para los empleados. En consecuencia, debemos desarrollar mecanismos que permitan al área y a la empresa, en qué medida los procesos de Gestión Humana agregan valor a la compañía para lograr sus objetivos. Es decir, la orientación que da la gestión administrativa tradicional de eficiencia sigue siendo importante, pero no es suficiente, el foco debe estar puesto es en la efectividad de mis procesos.
Esto le permite comprender que la eficiencia en los procesos es necesaria pero lo importante es la efectividad, que de ellos se deriva para que los programas adelantados en gestión humana, impacten positivamente y ayuden al logro de los propósitos del negocio. Que agreguen valor. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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En algunas organizaciones que han entrado en la disciplina de la medición de sus procesos, es común encontrar un sinnúmero de indicadores, pero muchos de ellos no reflejan valor agregado alguno, desde la óptica de la utilidad que para los diferentes actores en la organización tienen los datos y la información que arrojan.
Una forma de poder identificar si un indicador genera o no valor agregado, nos dice José Mauricio Beltrán en su obra Indicadores de Gestión, está en la relación directa con la calidad y oportunidad de las decisiones que se puedan tomar a partir de la información que éste brinda. Es claro que si un indicador no es útil para tomar decisiones no debe mantenerse. Sobre este punto volveremos más adelante.
Muy bien, con estos conceptos claros volvamos al punto neurálgico de la evaluación de los procesos de gestión humana. Ya sabemos que es un proceso, qué es efectividad y tenemos conciencia de que se han de evaluar los programas del área de talento humano para tener información concreta de lo que estamos realmente aportando a la efectiva gestión del negocio. Es decir evaluar nuestros resultados.
Planear un sistema de evaluación puede resultar costoso y arrojar un resultado en forma de un producto difícil de usar y que tarde o temprano puede ser desechable. No se puede perder de vista que el propósito de la evaluación no se refiere a la valoración sino a algo mucho más fundamental: producir resultados.
Por esa razón, no vale la pena evaluar los resultados de todos los programas o intervenciones que hagamos en recursos humanos. La evaluación demanda recursos, tiempo, dinero, energía; en consecuencia, esos recursos ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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deben estar orientados a gestionar la evaluación de los resultados importantes. ¿Quién define cuáles son los importantes? Usted en asocio con su equipo de trabajo, consultando los propósitos y estrategias de la organización, en los cuales el concurso de los programas, planes, intervenciones del área de recurso humano sean críticos y brinden un apoyo definitivo, es decir que si no existen esas intervenciones de su área, el resultado final de todo el proceso se ve seriamente afectado. Por ejemplo: El proceso de selección de personal.
ANEXO No 2. Criterios Organizacionales para el Éxito Liderazgo Planificación Estratégica Enfoque hacia el Cliente y el Mercado Información y Análisis Enfoque hacia Recursos Humanos Administración del Proceso Resultados del Negocio
Identificar la Visión, Misión, Valores Compartidos, Contexto Estratégico, Competencias y otros Factores Críticos de la Compañía para el Éxito Relaciones Cómo Relacionar las Competencias con la Estrategia? Las Competencias Fundamentales para Alcanzar la Visión, Misión, los Valores Compartidos y el Contexto Estratégico
Determinación de las Políticas á á á á á
Determinar la visión de su organización Determinar la misión de su organización Determinar los planes y objetivos estratégicos de su organización Determinar los Factores Comerciales Clave (KBF) de su organización Determinar las pautas directivas de la administración de desempeño
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de su organización á Determinar los objetivos de la administración de desempeño de su organización á Determinar la filosofía de compensación de su organización para apoyar la estrategia de la compañía
ANEXO No 3. ¿Qué Motiva a los Gerentes y a los demás Empleados a Desempeñarse?
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FACTORES IMPORTANTES PARA LOS GERENTES Por favor, ordene los ítems siguientes según lo que considere más importante para usted: Asigne un 1 al ítem que es MÁS importante para usted, 2 al siguiente en orden de importancia... Y 12 al MENOS importante para usted. Por favor no utilice el mismo número 2 veces. á á á á á á á á á á á á
Buenos compañeros de trabajo Tener un buen Jefe Utilizar Conocimientos y Habilidades Recibir un Reconocimiento por sus Contribuciones Recibir un Buen Salario Oportunidad de Avanzar Un Cargo de Responsabilidad Seguridad Laboral Buenas Condiciones de trabajo Un Cargo que presente Desafíos Beneficios Adicionales Abundantes Oportunidad de Crecer
FACTORES IMPORTANTES PARA SUS EMPLEADOS Por favor, ordene los ítems siguientes según lo que considere más importante para sus empleados: Asigne un 1 al ítem que es MÁS importante para ellos, 2 al siguiente en orden de importancia... Y 12 al MENOS importante para ellos. Por favor no utilice el mismo número 2 veces. á á á á á á á á á á á
Buenos compañeros de trabajo Tener un buen Jefe Utilizar Conocimientos y Habilidades Recibir un Reconocimiento por sus Contribuciones Recibir un Buen Salario Oportunidad de Avanzar Un Cargo de Responsabilidad Seguridad Laboral Buenas Condiciones de trabajo Un Cargo que presente Desafíos Beneficios Adicionales Abundantes
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Oportunidad de Crecer. Resultados Importantes para 344 Gerentes
de
la
Talento Humano
Encuesta:
Factores
9 Buenos compañeros de trabajo 8 5 7 2 6 3 11 10 1 12 4
Tener un buen Jefe Utilizar Conocimientos y Habilidades Recibir un Reconocimiento por sus Contribuciones Recibir un Buen Salario Oportunidad de Avanzar Un Cargo de Responsabilidad Seguridad Laboral Buenas Condiciones de trabajo Un Cargo que presente Desafíos Beneficios Adicionales Abundantes Oportunidad de Crecer
ResultadosdelaEncuesta: Factores Percibidos por 344 Gerentes como Importantes para sus Empleados 8 Buenos compañeros de trabajo 5 Tener un buen Jefe 10 Utilizar Conocimientos y Habilidades 2 Recibir un Reconocimiento por sus Contribuciones 1 Recibir un Buen Salario 3 Oportunidad de Avanzar 11 Un Cargo de Responsabilidad 4 Seguridad Laboral 6 Buenas Condiciones de trabajo 9 Un Cargo que presente Desafíos 12 Beneficios Adicionales Abundantes 7 Oportunidad de Crecer
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ResultadosdelaEncuesta: Factores que 1,518 Empleados Dicen que son Importantes para Ellos 11 Buenos compañeros de trabajo 7 Tener un buen Jefe 3 Utilizar Conocimientos y Habilidades 8 Recibir un Reconocimiento por sus Contribuciones 2 Recibir un Buen Salario 4 Oportunidad de Avanzar 6 Un Cargo de Responsabilidad 9 Seguridad Laboral 10 Buenas Condiciones de trabajo 1 Un Cargo que presente Desafíos 12 Beneficios Adicionales Abundantes 5 Oportunidad de Crecer
LECTURA DINAMICA Cerámica Andina debe contribuir más a sus funcionarios acerca del respeto por si mismo, procurando incluirlos en el factor de tomar decisiones, procurando un estilo participativo que forme un excelente liderazgo. Esta participación tiende a contribuir logros en trabajo y equipos el método es difícil no se aplica correctamente, si lo aplicamos diariamente se dan resultados como lo serían el cambio y adhesión personal hacia metas que viene a estimular los mejores desempeños.
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La participación debe partir de la creación de Cerámica Andina de una oficina que se denomina de Talento Humano dependiendo del gerente, y las decisiones que deben ser tomadas consultando al Subgerente o al jefe Administrativo;
estos
no
deben
ser
autocráticos
pero
tampoco
condescendientes que abandonen sus responsabilidades. Deben conservar cada uno sus responsabilidades de funcionamiento y la de sus respectivos departamentos; deben ser comparativas las responsabilidades operativas con quienes realizan el trabajo. Su resultado es, que los funcionarios tienden al sentido de participación y las metas del grupo, que asuma la dirección de la oficina de Talento Humano, debe ser una persona adiestra en manejo de personal con amplias relaciones Humanas seguridad y responsabilidad, debe ser participativo, buscando la manera de lograr el trabajo en equipo y el involucramiento psicológico de los funcionarios que les estimulan a contribuir a la obtención de las metas del equipo y compartir la responsabilidad de esta que venga a demostrar tres ideas importantes como son : involucramiento, contribución, responsabilidad.
La participación significa un involucramiento mental y emocional, que una simple actividad
muscular se debe involucrar el funcionario, no solo sus
habilidades ; este involucramiento es psíquico mas que físico, debe motivársele para que hagan aportaciones brindándoles las oportunidades de tomar iniciativas, contribuyendo así de manera creativa en las consecuencias de los objetivos de la empresa.
La participación ayuda a los funcionarios a volverse a los ciudadanos y responsables dejando de ser simples ejecutores de tareas mecanizadas. Así se esta manera los funcionarios comienzan a aceptar responsabilidades por las actividades de grupo, ven en ellos una forma de reaccionar los que ellos quieren hacer, es decir, llevar a cabo un trabajo que se sienten responsables.
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Se consideran el trabajo de grupo, como una labor de equipo y un paso clave en el proceso que lo convierte en una unidad eficaz del trabajo.
En tales condiciones los trabajadores ven en los superiores a las personas que brinden apoyo al equipo, encontrándose en nuestros a colaborar activamente a sus superiores en vez de adoptar actitudes negativas ante ellos. Existen cuatro grandes fuerzas que llevan una mayor utilización de la participación.
La anterior consideración nos determina a resumir lo esencial de la participación como elemento importante que contribuya a la eficiencia organizacional de la empresa se establece la participación es el involucramiento mental y emocional de los funcionarios en grupos, que estimula a colaborar en la obtención de las metas del grupo compartir las responsabilidades de ellas para los funcionarios. Es el resultado psicológico de la administración de apoyo.
En vez de preocuparnos por el futuro, debemos trabajar en equipo no es extraño que cuanto más se avance hacia relaciones democráticas frutos de la participación que se establezca dentro de la empresa “Cerámica Andina”, más confianza se advertirá entre la empresa y sus funcionarios, contribuyendo todos unidos su desarrollo logrando grandes avances en su producción.
OBJETIVOS A CONSEGUIR
OBJETIVO GENERAL.
Después de detectada las fallas de comunicación, nuestro objetivo es mejorar la comunicación dentro de la organización con sus públicos internos ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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y externos, mostrando un rostro amable, responsable y humano, de la institución, para de esta manera proyectar una imagen que sea captada por los demás y después sea calificada. Nuestra imagen nos puede favorecer o perjudicar y en esta medida cobra importancia, nos puede obstaculizar los medios para lograr nuestros objetivos nos puede ayudar a conseguirlos. Si proyectamos una imagen fuerte, ya sea positiva o negativa, siempre llamaremos la atención.
REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO
ARTICULO 1. El presente reglamento interno de trabajo prescrito por la empresa CERAMICA ANDINA LTDA, domiciliada en el centro comercial Mayorista, Redoma San Mateo, Local CM-4, a sus disposiciones quedan sometidas tanto la empresa como todos sus trabajadores. Este reglamento hace parte de los contratos individuales de trabajo, celebrados o que sea celebren con los trabajadores, salvo estipulaciones en contrario, que sin embargo solo pueden ser favorables al trabajador.
CONDICIONES DE ADMISION
ARTICULO 2. Quien aspire a tener un puesto en la empresa CERAMICA ANDINA LATDA, debe hacer la solicitud por escrito, para registrarlo como aspirante, para ello deberá acompañarla de los siguientes documentos.
a. Fotocopia de la libreta de servicio militar y de la cédula de ciudadanía o tarjeta de identidad, según el caso.
b. Autorización escrita del inspector de trabajo o en su defecto de la primera autoridad local, a solicitud de los padres y falta de estos, del defensor de familia, cuando el aspirante sea un menor de 18 años. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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c. El aspirante deberá someterse al proceso de selección, previa presentación de la hoja de vida.
CONTRATOS DE APRENDIZAJE
ARTICULO 3. Contrato de aprendizaje es aquel en el cual el trabajador se obliga a prestar sus servicios a la empresa a cambio de que ésta le proporcione los medios para adquirir formación metódica y completa del arte u oficio para cuyo desempeño ha sido contratado por un tiempo determinado, y le pague el salario convenido. (L 188/58 art,1).
ARTICULO 4. El contrato de aprendizaje debe celebrarse por escrito y debe contener cuando menos los siguientes puntos :
1. Nombre de la empresa o empleador.
2. Nombre, apellidos, edad y datos personales del aprendiz.
3. Oficio que es materia del aprendizaje, programa respectivo y duración del contrato.
4. Obligación de empleador, y de aprendiz y derechos de ese y aquel (L.188, 6o y 7o)
5. Salario de aprendiz y escala de aumento durante el cumplimiento del contrato (D. 2375/4, art. 7o).
6. Condiciones de trabajo, duración vacaciones y periodo de estudio. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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7. Cuantía y condiciones de indemnización del contrato.
8. Firma de los contratantes o de sus representantes.
Articulo 5o. El término del contrato de aprendizaje empieza a correr a partir a partir del día en que el aprendiz inicie la formación profesional metódica.
1. Los primeros tres meses se presumen como periodo de prueba, durante los cuales se apreciarán de una parte, las condiciones de adaptabilidad del aprendiz, sus aptitudes y cualidades personales y de otra conveniencia de continuar el aprendizaje.
2. El periodo de prueba a que se refieren este articulo se rige por las disposiciones generales del código del trabajo.
3. Cuando el contrato de aprendizaje termine por cualquier causa, la empresa deberá reemplazar al aprendiz o aprendices, para conservar la proporción que halla sido señalada.
4. En cuanto no se oponga a las disposiciones especiales de la ley 188 de 1.959, el contrato de aprendizaje se regirá por el código del trabajo.
ARTICULO 6º. La empresa una vez admitido el aspirante podrá estipular con un periodo inicial de prueba que tendrá como objeto apreciar por parte de la empresa, las aptitudes del trabajador y por parte de este, las conveniencias de las condiciones del trabajo. (C.S. del T. Art. 76).
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ARTICULO 7º. Son meros trabajadores accidentales o transitorios los que se ocupen en labores de corta duración no mayor de un mes y de índole distinta a las actividades normales de la empresa. Estos trabajadores tienen derecho, además del salario, el descanso remunerado en dominicales y festivos (C.S. del t., Art. 6º)
ARTICULO 8º. Trabajo suplementario o de horas extras en el que se excede de la jornada ordinaria y en todo caso el que excede la máxima legal.
NIVELES DE AUTORIDAD.
Los niveles de autoridad están dados en sentido vertical. La autoridad está en cabeza de la Gerencia, quien imparte decisiones y órdenes a sus colaboradores inmediatos.
COMUNICACIÓN.
La comunicación se considera como un proceso personal que implica la transferencia de información y se asocia con el comportamiento, la comunicación es algo que hacen las personas, tienen que ver en su totalidad con las relaciones entre individuos. Es muy complicada o muy sencilla, muy formal o informal todo depende la naturaleza del mensaje que se va a trasmitir y en la relación entre emisor y el receptor.
Las personas son diferentes y necesitamos entender la naturaleza de tales diferencias (personalidad y percepción) e intenta modificar nuestro comportamiento. Por tanto, la comunicación interpersonal, debe tener signos y códigos que están interrelacionados para podernos entender, o sea, hablar el mismo lenguaje.
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La comunicación dentro de la empresa pretende: Integrar en forma absoluta a funcionarios los objetivos de la empresa. Crear un sentimiento de orgullo por pertenecer a la empresa. Establecer un clima de comprensión entre empresa y funcionarios. Crear una disposición favorable hacia la empresa por parte de la familia del trabajador. Fomentar la participación del personal en las actividades de la empresa, ya sea de índole laboral, social o de cualquier tipo. Ayudar a personal de nuevo ingreso a integrarlo lo más rápido posible, son conflictos a la empresa. Abatir los índices de rotación del personal. Tener abierto las canales de comunicación entre los niveles directivos e institución. Ayudar a elevar el nivel cultural del personal. Motivar al trabajador e incrementar su productividad.
Cuidar internamente la imagen de la empresa a fin de que este sea positiva.
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Evitar que el sindicato se vuelva un obstáculo para el entendimiento entre la empresa y su personal.
Es lógico pensar que cuando el personal está plenamente identificado con la empresa con sus problemas logros y fracasos y siente orgullo por pertenecer a esta organización, es cuando invierte esfuerzo adicional para que se logre los objetivos institucionales. cuando el personal este bien informada de la situación real de la empresa y además confía en la veracidad de la información que tiene, se vuelve realista en sus pretensiones, ajustándose a la circunstancias que vive la empresa. la mejor forma de cerrar el abismo entre la empresa y su personal es con comunicación veraz.
La información continua y fluida evita rumores, malos entendidos
y
demagogia de líderes oportunistas y mal intencionados.
La estrategia a seguir debe fomentar el libre flujo informativo, para que los directos gocen de credibilidad.
La honestidad en el manejo de la información crea un clima de colaboración.
DIAGNOSTICO.
Debido a que no existe una comunicación formal, las relaciones se distorsionan o deterioran por conflictos que se crean al no existir las vías correctas sobre el mensaje que se quiera hacer saber, por lo tanto, es mal interpretado y perjudica las relaciones interpersonales.
La empresa debe tomar correctivos creando un área o departamento de comunicación que se preocupe por analizar la información para que ésta sea
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veraz y objetiva y a su vez la empresa tenga beneficios, dando un clima organizacional adecuado para sus trabajadores.
PROPUESTA.
La buena marcha de una empresa reside en la eficiencia de los operaciones y a su vez depende del elemento humano.
La creencia de un sistema de comunicación dentro de la empresa, puede ayudar a crear un clima de opinión favorable a los objetivos institucionales que motive al personal a integrar su esfuerzo en el logro de ellos y a medida en que el programa de comunicación funcione se motivará al personal a actuar con toda la riqueza de posibilidad con su potencial.
Consideremos los cambios que se dan actualmente en las organizaciones, tenemos en cuenta que:
Las organizaciones se volvieron más complejas tanto en su estructura como en su tecnología.
Las condiciones económicas y del mercado obligan a que haya mayor eficiencia y calidad en su producto y servicio.
Los trabajadores en especial los más jóvenes, esperan más de sus patrones no solo salarios más altos, sino también una mayor satisfacción personal y las organizaciones se están volviendo más dependientes de los canales de comunicación horizontal, ya que la información necesita fluir rápidamente.
ANEXO. Formato para diligenciar.
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Doctor (a) xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
ASUNTO: Afiliación Sistema General de Seguridad Social
Atentamente le informo que deseo se afilie al Sistema de Seguridad social así:
SALUD: -------------------------------------------------------------------------------------------
A la fecha tengo afiliación vigente (SI) (NO)
PENSION: ----------------------------------------------------------------------------------------
A la fecha tengo afiliación vigente (SI) (NO)
CESANTIAS: -----------------------------------------------------------------------------------
A la fecha tengo afiliación vigente (SI) (NO)
Cordialmente,
Nombres y Apellidos_________________________________________ Firma: _________________________ C.C. No.
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LAS COMPETENCIAS16
1.
Son repertorios de comportamientos que
algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una actuación determinada
2.
Estos comportamientos son observables
en la realidad cotidiana del trabajo, e igualmente, en situaciones test. Ponen en práctica, de forma integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos.
3. entre
Representan, pues, un trazo de unión las
características
individuales
y
las
cualidades
requeridas para llevar a cabo misiones profesionales precisas.
16
Claude Levy Leboyer. Gestión de las competencias. Gestión 200.com
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4.
Son
el
resultado
de
Talento Humano
experiencias
dominadas gracias a las aptitudes y a los rasgos de personalidad que permitan sacar partido de ellas.
5.
Toda evaluación de competencias debe
ir acompañada de una evaluación referente a las aptitudes y los rasgos de personalidad.
6.
Es una etapa esencial que precede a la
evaluación propiamente dicha y que se relaciona con el análisis de puestos, emprendida con elobjetivo de confeccionar una lista precisa y exhaustiva de las competencias, de las aptitudes y de los rasgos de personalidad requeridos.
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LECTURA AUTOREGULADA
ACTIVIDADES Una vez realizada la lectura de esta unidad, y de la lectura básica, deberá :
1. Elaborar la correspondiente ficha de estudio y de trabajo (Ver esquema). 2. Hacer un resumen de las lecturas, integrando las ideas principales que se tratan en los textos de lectura. 3. Elaborar un Mapa Conceptual, integrando los conceptos principales que se han tratado en esta unidad. 4.Establecer PUNTO CLAVES para la reflexión y el dialogo 5. Socializar esta actividad con su grupo de trabajo.
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FICHA DE ESTUDIO Y DE TRABAJO NOTAS SOBRE LA LECTURA
COMENTARIOS PERSONALES
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RESEÑA Elabora la reseña de esta unidad: TITULOS GENERALES: 1.----------------------------------------------------------------------------------------------------------2.----------------------------------------------------------------------------------------------------------3.----------------------------------------------------------------------------------------------------------4. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------5. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------SUBTITULOS: .----------------------------------------------------------------------------------------------------------2.----------------------------------------------------------------------------------------------------------3.----------------------------------------------------------------------------------------------------------4. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------5. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------IDEAS PRINCIPALES: .----------------------------------------------------------------------------------------------------------2.----------------------------------------------------------------------------------------------------------3.----------------------------------------------------------------------------------------------------------4. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------5. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------IDEAS SECUNDARIAS: .----------------------------------------------------------------------------------------------------------2.----------------------------------------------------------------------------------------------------------3.----------------------------------------------------------------------------------------------------------4. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------5. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------RELACIONES: .-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
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2.----------------------------------------------------------------------------------------------------------3.----------------------------------------------------------------------------------------------------------4. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------5. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------CONCLUSIONES: .----------------------------------------------------------------------------------------------------------2.----------------------------------------------------------------------------------------------------------3.----------------------------------------------------------------------------------------------------------4. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------5. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
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AUTOEVALUACIÓN 1. ¿Cuál es la relación entre la gerencia del talento humano y la gestión humana por competencias? R/ ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2. ¿Qué se entiende por competencias? R/ ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3. ¿Qué se entiende por Gestión de Competencias?. R/ ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4. ¿Cómo se realiza la evaluación del desempeño por competencias? R/ ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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GLOSARIO
Elabore el siguiente glosario: COMPETENCIA:
CONSTRUCTIVISMO:
GESTIÓN:
GEOGRAEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS:
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GESTIÓN DEL DESARROLLO POR COMPETENCIAS:
DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO :
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CONSTRUCCIÓN COGNITIVA Centro Territorial: -----------------------------------------------------------------------------Nombre del Estudiante: ---------------------------------------------------------------------Código : ------------------------------------------------------------------------------------------Equipo : -------------------------------------------------------------------------------------------Temática : ----------------------------------------------------------------------------------------Unidad : --------------------------------------------------------------------------------------------
ACTIVIDADES
¿CÓMO LO HICE?
Identificación del Proyecto de Aprendizaje
7. Después de hacer una revisión del contenido del presente capítulo, me gustaría elaborar un ensayo sobre el siguiente problema, dificultad, amenaza, oportunidad, potencialidad, fortaleza o aspecto de interés, que afecta mi comunidad. 8. Dos preguntas que intentaré responderme en ese ensayo son: 9. El Título provisional del ensayo que quiero escribir es: 24. La Utilidad (beneficios a corto plazo) que este ensayo tendría (para mí o para otras personas) es: 25. La Importancia (beneficios a largo plazo) que este ensayo tendría para mi o para otras personas) es : 26. El objetivo propuesto en la unidad que más se aproxima a mis intereses es: 27. El procedimiento o camino más razonable para alcanzar el objetivo propuesto de la unidad es:
28. Las ideas conceptos, que se relacionan con el objetivo propuesto, que yo poseo ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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son: 29. Un objetivo que yo quiero lograr con la elaboración del ensayo es: 30. El procedimiento o camino más razonable para alcanzar este objetivo es: 31. Algunas ideas o conceptos que poseo y que se relacionan con el objetivo mío son: 32. El mapa conceptual que yo tengo sobre estas temáticas lo puedo representar así: 33. En mi vida diaria yo utilizo uno o más de estos conceptos así:
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ENSAYO DE LA UNIDAD 1
NOMBRE Y APELLIDOS DEL ESTUDIANTE: ---------------------------------------------------------------------------------------------------- CÓDIGO: ------------------------GRUPO: ----------------------------------------------------------------------------------------
Elabora el ensayo, ayudándote con las siguientes partes:
Introducción
Cuerpo
Conclusión
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CONVERSATORIO “LA INCORPORACIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN A TRAVÉS DE COMPETENCIAS” OBJETIVOS Orientar a los estudiantes acerca de la importancia de establecer competencias laborales para el reclutamiento del personal en el sector público. SUPUESTOS 3. A partir de los supuestos elaborados por los estudiantes en el ensayo. 4. A partir de los supuestos propuestos por el tutor.
ACTIVIDADES 5. Proponga puntos significativos para la reflexión y el diálogo 6. Resuelva los Supuestos 7. Con su equipo de trabajo, elabore unas conclusiones teniendo en cuenta la relación de los supuestos – puntos para la reflexión y él diálogo. 8. Socialización del Conversatorio en la sesión presencial tutorial colectiva.
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COEVALUACIÓN 1. Con base en el desarrollo de las
Actividades de Autoformación
propuestas se sugiere elaborar un Plan de Estudio que permita realizar un proceso de coevaluación que con sus compañeros de su equipo de trabajo, permita: : Establecer los niveles de conocimiento que, a partir de la lectura de la Unidad, se van logrando desarrollar en relación con las implicaciones
que el desarrollo del potencial del
talento humano de las regiones y localidades tiene para Colombia. : Determinar las dificultades de orden conceptual e informativo que plantea la lectura de la Unidad y señalar con claridad y precisión las preguntas que surgen de la misma. : Ubicar los interrogantes y necesidades de “investigación” que la lectura de la Unidad deja señalados.
2. Como resultado de la discusión en grupo establecer parámetros que permitan, a partir del diálogo y la argumentación
valorar los niveles de
comprensión y síntesis que el grupo ha logrado realizar en torno a: : Las categorías de análisis que permiten caracterizar el ámbito de la Gerencia Pública para el Desarrollo del Potencial Humano. : Los elementos que constituyen la base de las comparaciones
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realizadas como factores de analogía o diferenciación, entre la Gerencia Pública y la Gerencia Privada del desarrollo del potencial del Talento Humano.
RESULTADO DIDÁCTICO
Al finalizar la sesión
deberás estar en capacidad de reconocer las
competencias laborales y de aplicar el concepto de Gestión del Talento Humano por competencia en la administración de las organizaciones públicas..
BIBLIOGRAFÍA BÁSICA
Los estudiantes deberán consultar los siguientes textos:
Gestión de la Competencias: Cómo analizarlas.Cómo evaluarlas. Cómo desarrollarlas., de Claude Lévy – Leboyer. Gestión 2000.com
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Unidad IV
Talento Humano
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Liderazgo y resolución de 17 conflictos organizacionales
17
Isabel Cristina García Chagüendo. Módulo de Teoría: Liderazgo, conflicto y técnicas de resolución de conflictos. Universidad El Bosque. Especialización en Gestión Ambiental Municipal. La Dra. García Chagüendo, es Administradora Pública, con estudio en Derecho y Política, especializada en Gestión Ambiental Municipal y Docencia Universitaria. Es Catedrática Titular y Profesional Especializada de la ESAP, fue coordinadora nacional del Programa de Administración Pública 20032004. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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PLAN DE LA UNIDAD
UNIDAD 4. LIDERAZGO Y LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES 3.1. EL LIDERAZGO Una nueva visión de liderazgo hacia el siglo XXI 3.2. LA TEORÍA Y LAS TÉCNICAS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Teoría de Conflicto Técnicas de Resolución de Conflicto 3.3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO HUMANO Mapa conceptual
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4. UNIDAD. LIDERAZGO Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES.
4.1. OBJETIVOS DIDÁCTICOS. Determinar la importancia de la teoría del liderazgo y la resolución de con conflictos en el ejercicio de la Gerencia del Talento Humano en las organizaciones. Establecer si en la Administración Pública, se aplica la teoría del liderazgo y la resolución de conflictos en la Administración del Talento Humano.
4.2. CONTENIDOS DE LA UNIDAD.
4.2.1. CONCEPTUALES. Liderazgo Conflicto Resolución de Conflictos Planeación Estratégica
4. 2.2. PROCEDIMENTALES.
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Gerencia del Aplicar la teoría
Talento Humano
del liderazgo y la resolución de conflictos en el ejercicio de la
Gerencia del Talento Humano en la Administración Pública Colombiana. 4. 2.3. APTITUDINALES / ACTITUDINALES. Desarrollo de Competencias Gerenciales y Gestión para el desarrollo del trabajo en equipo en la aplicación de las actividades de interformación.
4.3.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE.
4.3.1. DE AUTOFORMACIÓN. Elabore la lectura de la cuarta unidad y de la bibliografía básica de la misma Resuelva las Preguntas Previas Elabore un Mapa Conceptual de la temática desarrollada en esta unidad Elabore el taller y, resuelva los ejercicios para la discusión y repaso Proponga un sociodrama a su equipo de trabajo Elabore la Autevaluación Elabore la Autevaluación del Trabajo en Equipo, y las demás evaluaciones que se proponen en esta unidad. Elabore el Informe de la sesiones de aprendizaje.
4.3.2. DE INTERFORMACION.
Los estudiantes por grupos de trabajo deberán elaborar un sociodrama para presentarlo en la sesión presencial de tutoría colectiva.
4.3.3. PRESENCIAL.
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Presentación de las actividades de Interformación Presentación de las actividades de autoformación Elaboración de la Coevaluación Elaboración de la evaluación del módulo Elaboración de la Evaluación del tutor Resolución de la Pauta de Trabajo.
4.4. PREGUNTAS PREVIAS.
¿Cuáles son los conflictos que se presentan en una organización?
¿Cuáles son los conflictos que se presentan en la Administración de las organizaciones Públicas? ¿En que consisten?
¿Cómo se resuelven los conflictos?
¿Por qué es importante que el Administrador Público est
4.5. DESARROLLO DE LA UNIDAD 4.5.1. EL LIDERAZGO ORGANIZACIONALES.
Y
LA
RESOLUCIÓN
DE
CONFLICTOS
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Talento Humano
El LIDERAZGO ║ CONCEPTOS ╔═══════════════════╩═══════════════════╗ FUNDAMENTOS BASICOS ENFOQUES ╚════════════════╦════════════════╝ EL GRUPO ╬ ║ MOTIVACION ACTIVIDAD ║ ║ ║ ║ EL LIDER LA SITUACION SOCIAL LA ETICA DEL DIRIGENTE EL LIDERAZGO Y LA SOCIEDAD UN NUEVO PARADIGMA DE LIDERAZGO LIDERAZGO DE ACCION PARA EL SIGLO XXI VISION, MISION COMUNICACION PLANEACION, GESTION Y RENOVACION COLECTIVO GLOCAL PROACTIVO ESTRATEGICO PROSPECTIVO BIOETICO ║ LIDERAZGO PARA COLOMBIA : VALOR AGREGADO EQUIDAD RESPONSABILIDAD PARTICIPACION CALIDAD
El liderazgo es importante para un ejercicio efectivo de la Gerencia del Talento Humano, observemos pues en que consiste el liderazgo a partir de un nuevo enfoque, que se expone a continuación:
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LIDERAZGO PARA UNA NUEVA ECONOMÍA. John P. Kotter en su libro el “Líder del Cambio” nos orienta sobre el contundente impacto que el cambio tiene en las organizaciones y por supuesto, sobre las personas que la conforman, y el efecto final sobre ambas, en el tema que nos ocupa del desarrollo del potencial humano.
En el próximo futuro no se ve ningún asomo que indique que cesará el cambio o que la velocidad con que se ha venido presentando aminorará. El mundo de los negocios sigue en un vertiginoso desarrollo. Por el contrario, lo más probable es que la competencia en la mayor parte de las industrias se acelere en el transcurso de las próximas décadas. Por todas partes, las empresas se enfrentarán a terribles riesgos y maravillosas oportunidades, impulsadas por la globalización de la economía (Como ya se dijo) junto con tendencias tecnológicas y sociales relacionadas.
La organización representativa del siglo veinte no operó bien en un ámbito que se transformó con rapidez. La estructura, los sistemas, las prácticas y la cultura han constituido más bien un obstáculo que un facilitador. Si la volatilidad ambiental continúa aumentando, como lo pronostica la mayoría de la gente, es muy probable que la organización representativa del siglo pasado se convierta rápidamente en un dinosaurio.
Entonces, ¿cuál será el aspecto que tendrá la organización triunfadora del siglo veintiuno? Aunque el autor considera que es arriesgado especular sobre el futuro, termina llegando a una conclusión que nos orienta frente al tema que estamos analizando.
“La clave para crear y sostener la clase de organización triunfadora del siglo veintiuno es el LIDERAZGO, así con mayúsculas, no solamente en la cúpula de la organización, sino también en todos los niveles de la empresa. Esto ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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significa que a lo largo de las próximas décadas, veremos tanto el surgimiento de una nueva forma de organización para enfrentar ámbitos que se desplazarán con mayor rapidez y serán más competitivos como una nueva clase de empleado, cuando menos en las empresas triunfadoras.”
Los trabajadores que busquen pertenecer con éxito a esta clase de organización, se enfrentarán con la creciente necesidad de contar con una alta capacidad propia de desarrollo, deberá tener una renovada y ascendente vocación de aprendizaje, para que pueda sumar de manera positiva al conocimiento organizacional; tendiendo claridad para configurar y enriquecer su portafolio de competencias personales.
Una de las competencias que requerirá para ese portafolio, en cualquier sector de negocios o industria que se mueva, así como en la vida personal, será el LIDERAZGO.
El administrador de este siglo tiene que saber mucho más sobre LIDERAZGO; Ejercitarlo, llevarlo a la práctica. No conformarse únicamente con reconocer y de alguna manera aprender, que el liderazgo es importante pero no hacer nada porque él aflore en si mismo y para su organización.
Si lo que se quiere es construir organizaciones fuertes, con espíritu decidido de aprendizaje, necesariamente la administración tradicional tendrá que girar mucho más hacia procesos de LIDERAZGO. En ausencia de habilidades como estas no será concebible desarrollar organizaciones con alta capacidad de adaptación y dinamismo. Construir liderazgo organizacional.
Este enfoque será muy complicado para las personas que se han formado y mantenido una aproximación que proviene de sustentaciones tradicionales del liderazgo. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Debemos desechar de una vez por todas ese concepto poco interesante y nada constructivo de que los líderes son personas elegidas que nacen con la bendición para serlo y en consecuencia todos los esfuerzos que hagamos los demás mortales para desarrollarlo serán en vano.
Por mucho tiempo hemos sido desorientados sobre el concepto del liderazgo. Es un asunto que debemos “desaprender”. El paradigma dominante sobre las aproximaciones al tema debemos cambiarlo. El LIDERAZGO es totalmente posible que pueda ser desarrollado por cualquier persona. Es más, si usted recava en su vida encontrará un sinnúmero de ocasiones en que ha estado liderando, pero no ha hecho conciencia sobre el asunto. Las aptitudes para el Liderazgo no son un don divino que traen de fábrica sólo algunas personas. Este error que nos ha transmitido la historia, ha impedido que tengamos verdaderos líderes en los colectivos organizacionales y sociales en general.
En la economía del conocimiento se requieren personas, como ya se dejó claro, que hagan conciencia de su propio desarrollo y de las inmensas capacidades que surgen a partir de tal autodeterminación y por supuesto, de organizaciones que generen espacios para que florezca el liderazgo en las personas y en consecuencia en la empresa.
Personas que tengan una vocación permanente de aprender, de servir, de reconocer que a partir del buen entendimiento con otros y del trabajo en equipo, se logran resultados más efectivos y que agregan valor a las organizaciones y a los procesos de aprendizaje continuo.
La comunicación caracterizada por una alta capacidad de escuchar para poder entender y de esta manera orientar con efectividad los procesos de desarrollo; de ser humildes para aceptar que no lo sabemos todo; de ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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impulsar el trabajo y la sinergia que surge al facilitar y posibilitar el trabajo en equipo; de crear sentido a través de permitir la participación que genera compromiso; de enseñar con el ejemplo mucho más que con la palabra; de movilizar y comprometer las mentes humanas. De ser coherentes. De brindar retroalimentación efectiva.
Ese líder efectivo tiene la capacidad de crear una visión y rodearla de sentido; pero más importante aún, es capaz de pasar de la visión a la acción. Crear sentido a la organización a partir de sus grandes derroteros. Repito. construir Liderazgo organizacional.
Esta nueva clase de líderes sumará exitosamente al desarrollo de la organización y del conocimiento como verdadero activo de la empresa. Serán valiosos en construir el colectivo organizacional con propósitos que tengan sentido para todos los actores. Sumarán con efectividad al reto importante de las empresas para convertirse en núcleos de aprendizaje. Organizaciones donde el liderazgo individual se convierte en LIDERAZGO organizacional, produciendo ventajas que las pone en el camino de ser más competitivas.
Líderes que desafíen permanentemente el statu quo y posibiliten el cambio. Que entienden que la mayoría de las personas tienen mucho que aportar. Ellos generan los espacios para que esto ocurra. Edifican confianza mediante su integridad. Que están dispuestos y son conscientes de que pueden y deben aprender en cualquier contexto y de todas las personas que interactúan con él.
Son características de Líderes con una nueva visión personal y organizacional; coherentes con su desarrollo y las necesidades de su entorno.
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Por considerar de alta importancia y sentido dentro del análisis que nos ocupa, fundamentalmente sobre el desarrollo de mi propia carrera y liderazgo de mi desarrollo personal, y del alto impacto que tienen los dos aspectos en la vida de las empresas a continuación se transcriben apartes de un artículo reciente de la revista Gestión, de la Casa Editorial El Tiempo, en la que recoge el pensamiento del experto Warren Bennis sobre el Liderazgo y el cambio.
Reflexiones sobre cambio y liderazgo
El liderazgo es un desafío en cualquier época, pero en la que vivimos tiene un sesgo más apremiante. ¿La razón? La turbulencia de los cambios generados por la nueva economía multiplicó los interrogantes y las opciones de los ejecutivos.
Warren Bennis —veterano columnista y catedrático experto en temas organizacionales— propone en
su libro Managing the Dream un repaso a
sus artículos publicados durante los últimos treinta años, basados en sus experiencias como consultor y su contacto directo con los número uno de las mayores corporaciones de los Estados Unidos. Todas sus observaciones — incluso las más antiguas— poseen una vitalidad y visión sorprendentes, tomando en cuenta que sólo las transformaciones de la década de los ´90 han sido asombrosas. Por eso, Bennis insiste en que lo que les quita el sueño a los managers actuales es el carácter único de esta época vertiginosa y turbulenta, en la cual diez años de historia significan un cambio tan drástico que escapa a cualquier predicción.
En su obra, Bennis asegura que los líderes son —nada menos— hombres y mujeres persiguiendo sus sueños, y por eso suelen ser inquietos, innovadores, apasionados y disciplinados. Con el deseo de hacer lo que les ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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como
premisa,
transformaciones,
siempre
los que
líderes cuenten
pueden con
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encabezar un
equipo
grandes capaz
de
acompañarlos, que usen su tiempo con inteligencia, que confieran a ese equipo la posibilidad de intercambiar impresiones con su jefe (incluso de disentir con éste) y de sentirse útiles siendo parte de la tarea que están llevando a cabo.
La revolución del liderazgo empezó en los comienzos de la década de los '90 cuando, cambio constante, velocidad creciente y vértigo mediante, el tablero y las reglas del juego ya nunca más fueron los mismos. Los gerentes tradicionales debieron asumir su propia "insuficiencia" para tomar las decisiones que su posición les exigía. Ese mismo entorno en el que habían aprendido a hacer que las cosas sucedan se sublevaba sin solución de continuidad. Sólo podrían con él quienes tuvieran las capacidades necesarias para domesticarlo, anticipar su próxima jugada y moverse para conquistarlo antes de que oponga nuevas resistencias.
Si hasta entonces los gerentes, con mayor o menor éxito, habían administrado, copiado las fórmulas rendidoras, mantenido el statu quo, centrado sus fuerzas en los sistemas, las estructuras y el par orden-control, y eran soldados eficientes que hacían bien las cosas; la lucha por la supervivencia desatada por aquellos años les exigía, cada vez con mayor premura, innovar constantemente, ser originales, poner el foco en la gente, inspirar confianza, aceptar desafíos y transformar el ritual obediente en el riesgo de hacer lo que hay que hacer. Lo cierto, tanto hoy como entonces, es que no todos los gerentes pueden aceptar semejante responsabilidad, sólo quienes tienen pasta de líderes. Como dijera Sir William Slim, al frente del ejército británico en la reconquista de Burma durante la Segunda Guerra Mundial: "Los gerentes son necesarios; los líderes esenciales. El liderazgo es una cuestión del espíritu, una combinación de personalidad y visión. El ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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management es de orden intelectual, envuelve cálculo, estadística, método, cronogramas y rutinas".
Entre las metáforas aplicables al liderazgo, Bennis elige la que lo asocia con la gestión de "un sueño". Un sueño, una visión que hay que comunicar, para la que hay que saber elegir "compañeros de viaje", ser coherente a la hora de recompensar, capacitar constantemente y no dudar cuando se trata de reorganizar. Cuando salió a relevar los rasgos comunes de los líderes en la realidad empresaria de los '80, descubrió, no obstante, que la diversidad primaba, los estilos eran múltiples, y los líderes carismáticos, apenas un puñado. Cualquiera fuera su perfil, compartían cuatro competencias básicas:
- Manejo de la atención: son atractivos porque tienen una visión, un "sueño", una serie de propósitos, una agenda, un marco de referencia y, en lugar de un sentido místico, una clara noción de resultado, objetivo y dirección.
- Manejo de los significados: comunican su visión de tal forma que alinearse resulta sencillo y obvio. Saben "tangibilizar" sus ideas, darles el sentido que explique cada una de sus acciones. Los líderes integran hechos, conceptos y anécdotas en significados para quienes los siguen.
- Manejo de la confianza: la confianza es fundamental en todas las organizaciones. La integridad de los líderes es lo que los hace respetables, aún desde el disenso.
- Manejo de sí mismo: los líderes conocen sus habilidades y las despliegan con eficacia y, como se conocen bien, no dudan en asumir riesgos.
¿Cómo se reflejan esos rasgos del liderazgo en la organización? Le dan ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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ritmo y energía al trabajo y fomentan el empowerment. La gente siente que su aporte es significativo, reconoce que la capacidad y el aprendizaje son importantes, se reconoce parte de una comunidad. Donde hay líderes, el trabajo es estimulante, provocador, fascinante y divertido. Nadie se siente "empujado" a lograr los objetivos, sino "instado" a hacerlo. El liderazgo motiva por la identificación, no por el castigo o la recompensa. Para Warren Bennis, las conclusiones de su trabajo de campo encierran un paradigma al que los mismos líderes dan forma. Lo llamó ACE —"Align, Create, Empower"—. El líder necesita alinear a la organización, fundamentalmente, a los recursos humanos de ésta, alrededor de objetivos compartidos que sean merecedores de su apoyo y dedicación. Allí es donde está el corazón del espíritu de equipo. El líder tiene que crear una cultura en la que las ideas fluyan libremente, no para "resolver" problemas sino para encontrarlos. El empowerment aprovecha, en beneficio de la empresa, esa sensación que tiene la gente de ser el centro antes que la periferia. En una organización bien liderada, todo el mundo siente que su aporte es vital para el éxito.
Liderazgo y cambio
Ahora bien, mientras los líderes se remoldeaban, en paralelo, también se transformaban las organizaciones, aunque, como está inscrito en su propia sociología, muchas fueran resistentes instituciones "anticambio". La gente comparte normas, valores, creencias y paradigmas para definir lo que está bien y lo que está mal. Se gana poder y status gracias a la conformidad y el acuerdo. Todos los sistemas sociales encierran esas fuerzas conservadoras, es cierto, pero al mismo tiempo deben albergar el disenso y la innovación, impulsores del movimiento que impide la paralización y la muerte.
La ventaja del liderazgo
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Más allá de las cualidades enunciadas anteriormente, que son típicas de los líderes, lo cierto es que los mejores líderes han sido quienes siempre fueron "dueños" de sus actos y experiencias, tanto positivos como negativos. Aunque no hay atajos posibles para adquirir sin más los rasgos distintivos del líder, es un hecho que si uno domina el campo de sus propias experiencias, no estará lejos de alcanzar su categoría. Lo que parece confirmar una premisa: el buen liderazgo puede y debe enseñarse.
Una de las principales razones por las que conviene enseñarlo es su poder para multiplicar las ventajas competitivas de las organizaciones, gracias a la capacidad del líder de estimular el capital intelectual. Percy Barnevik, ex presidente de ABB e indiscutido líder, subrayó una vez que "las organizaciones se ocupan de que la gente use sólo 5 o 10 por ciento de sus capacidades en su trabajo". El desafío de los líderes está entonces, a su criterio, en aprender a reconocer y utilizar todo ese potencial encubierto. Cuando el talento es bien aprovechado, todos ganan. Según un estudio de la Universidad de Pensylvania entre 3.200 compañías de los Estados Unidos, el aumento del 10 por ciento en la inversión en capacitación y desarrollo del personal implicó un crecimiento de la productividad del 8,5 por ciento, mientras idéntico aumento aplicado a bienes de capital significó un modesto 3,5 por ciento de mejora en la productividad. A la luz de esos números no es casual que Jack Welch haya dicho que los gerentes generales tienen sólo tres funciones: seleccionar a la gente correcta, asignar los recursos, principalmente los humanos, y distribuir ideas rápidamente.
En la economía del conocimiento, los líderes no pueden ordenarle a la gente que trabaje más, más rápido o de forma más eficiente. Los trabajadores del conocimiento, si realmente se están ganando su sueldo, saben sobre su trabajo mucho más que los gerentes generales. Por eso son tan buscados. Sin líderes que puedan atraer y retener "talentos", gerenciarlos como ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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corresponde, y aprender a descubrirlos cuando están ocultos, el futuro de las organizaciones corre peligro.
¿Cómo lograr ese objetivo? La respuesta es simple: a las cuatro competencias básicas enunciadas al principio, deben sumarse siete atributos que, en conjunto, sirven de base para liderar a los trabajadores del conocimiento:
* Competencia técnica * Capacidad de conceptualización * Historial de logros * Habilidades interpersonales * Gusto por el talento * Buen juicio * Carácter
El carácter —entendido como la manera en que las personas organizan su experiencia de vida— es un rasgo que define a los líderes. Surgió como una característica compartida en la investigación de campo. Daniel Goleman reconoció su importancia al hablar de la "inteligencia emocional de los líderes", cuando señaló que el éxito o el fracaso del liderazgo a menudo se debe a "cualidades del corazón". Aunque difícil de cuantificar, no es una capacidad imposible de evaluar.
Excede la conducta ética, tiene que ver con la propia identidad y, como dijimos, la forma de organizar la experiencia. El psicólogo William Smith lo definió como "esa particular actitud moral o mental que hace que uno se sienta más profunda e intensamente vivo y activo, una voz interior que dice 'éste es mi verdadero yo'". Numerosos aspectos del carácter, como, por ejemplo, la energía o la capacidad cognitiva, probablemente estén ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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predeterminados al momento de nacer. Otros se desarrollan durante la vida. Los líderes corporativos lo forjan a través de la iniciativa, la competencia y la integridad. La mayoría de los altos ejecutivos tienen la iniciativa y la competencia necesarias para liderar. Pero, con demasiada frecuencia, las organizaciones ascienden a gente sin brújula moral, o sea, a triunfadores destructivos que no reconocen otro objetivo que el propio y desvalorizan a la organización. Los verdaderos líderes se ven como catalizadores. Buscan conseguir grandes cosas pero saben que es poco lo que pueden hacer sin los otros. Imprimen capacidad de hacer, tolerancia al riesgo y la disciplina del entrepreneur a cada esfuerzo de la organización. Asumen la responsabilidad de potenciar el crecimiento de la gente y de generar un ambiente en el que todos aprendan de manera constante. Son las formas más seguras de generar capital intelectual y de usarlo para crear valor. En el siglo que viene, ésa es la tarea última de todo líder.
Y, una acotación final de tu facilitador: los atributos o competencias de liderazgo, no se pueden quedar solo en elementos ornamentales que distinguen a una persona o grupo de personas, estos atributos deben permitir y facilitar el logro de resultados. Resultados que sumen valor al individuo y a las organizaciones, resultados en todos los órdenes de la empresa, que permitan marcar una verdadera diferencia.
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LIDERAZGO. UN LLAMADO DE ACCION PARA EL LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI18
´´ Estamos en uno de esos grandes periodos de la historia que se dan cada 200 0 300 años... ´´ (Peter Drucker) de hecho, estamos entrando potencialmente a una nueva era para el avance de la civilización. Es un periodo que podría caracterizarse por el símbolo chino que representa a la vez crisis y oportunidad.
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Tomado de Serie McGraw – Hill, LIDERAZGO EN ACCION de Lynne Joy Mc Faarland. Santafé de Bogotá, D.C., 1996. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Nuestras instituciones, nuestras ciudades, nuestra nación y el mundo están de muchas maneras en una encrucijada en términos de las tremendas crisis que es necesario enfrentar. Al mismo tiempo, existe una ventana de la oportunidad para enormes logros. Y estos logros surgirán en la medida en que muchos más de nosotros en cada segmento de la sociedad nos vemos como líderes, vayamos más allá de las zonas de nuestra comodidad actual, y nos comprometamos a aportar más.
Lo que queda es que cada uno/a de nosotros/as acepte la invitación plena de Empoderamiento, para asumir un mayor liderazgo en nuestra familia, en nuestra escuela, en nuestro trabajo, en nuestra comunidad, en nuestro país y en nuestra civilización.
Como lo han señalado los líderes más destacado de nuestro tiempo, vivir mediante una visión poderosa es la clave para estimular la efectividad de nuestro liderazgo.
Uno de los temas más frecuentes de la visión, que resuena en nosotros/as, es hacer la diferencia. Nos gustaría ser conocidos y recordados por haber dejado ´´ una huella en la arena´´. Otra poderosa visión personal es ser lo mejor que podamos. Esto es lo que impulsa a los grandes atletas olímpicos y a otros que han alcanzado grandes logros en nuestra sociedad.
Igualmente importante es un conjunto de valores personales para triunfar, basados en los más elevados estándares de excelencia. Algunos de los valores que poseen más empoderamiento propio, incluyen la integridad, la honestidad, la confianza, el espíritu de ´´poder-hacer´´, la responsabilidad personal, el respeto por todos y la apertura hacia el cambio. Estos valores triunfadores producen un profundo impacto sobre nuestra salud, nuestro bienestar y nuestro éxito en la vida. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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La diferencia entre quienes logran la maestría y quienes sólo sueñan con una visión es su compromiso con la acción. Por tanto, invitamos al lector a que cree un plan de acción con base en su nueva visión y en sus valores personales para triunfar. Esperamos que, para hacerlo, utilice las ideas y las penetrantes percepciones que haya logrado con la lectura de este libro. Para ayudarle un paso más hemos elaborado la tabla ´´de hacia´´, que describe un nuevo modelo que comprende los cambios de paradigmas necesarios para que usted se convierta en un líder para el siglo XXI. UN NUEVO MODELO PARA EL LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI DE UN PARADIGMA ANTERIOR
A UN PARADIGMA ACTUAL Y FUTURO
1. Ser jefe
1. Ser líder
2. Controlar a la gente
2. Ser formador y facilitador
3. Autoridad centralizada
3. Darle empoderamiento a la gente
4. Microgerencia y definición de objetivos
4. Distribuir el liderazgo
5. Dirigir con reglas y reglamentos 5. Consenso con una visión y una estrategia amplias 6. Establecer una posición de poder y de 6. Guiar con valores compartidos para triunfar jerarquía y con una cultura sana 7. Exigir obediencia 7. Desarrollar ´´el poder de las relaciones´´ y las redes de equipos de trabajo 8. Centrarse en cifras y tareas
8. Lograr compromiso
9. Confrontar y combatir
9. Centrarse en la calidad el servicio y el cliente
10. Hacer hincapié en la independencia
10. Colaborar y unificar
11. Estimular las redes de viejos camaradas
11. Estimular la interdependencia
12. Cambiar por crisis y necesidad 12. Respetar, honrar y respaldar la diversidad 13. Capacitación por periodos cortos
13. Aprendizaje e innovación continuados
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14. Ser globalmente competitivos
15. Tener un enfoque estrecho ´´Yo y mi 15. Tener un enfoque amplio; ´´Mi comunidad, organización. mi sociedad, mi mundo´´.
El último ítem en la lista del cambio de paradigma define qué tan lejos ve cada uno de nosotros su contribución en la vida. Podríamos denominarlo nuestra percibida ´´esfera de influencia en el liderazgo´´. Los líderes visionarios siempre miran más allá de sí mismos y de su organización, a los problemas más amplios de la sociedad y el mundo. Podemos aprender de ellos haciendo la diferencia al buscar maneras de mejorar nuestra vida familiar, nuestra organización, nuestros sistemas educativos, nuestra economía, nuestra vida urbana, nuestro entorno: el conjunto total de posibilidades para construir una sociedad sana para el siglo XXI.
VISION: ¿CóMO LA DESARROLLA LOS LIDERES, LA COMPARTEN O LA SUSTENTAN?.
La visión del líder implica la comprensión del pasado y del presente y lo que es mucho más importante, propone un derrotero del futuro, sugiriendo pautas de acción
Como fuente fundamental de poder, genera una visión Nacional, regional, local
y Global, de empoderamiento hacia los demás, alto desempeño,
resultados y realizadores óptimos, a la organización como una institución, y como atributo primordial del liderazgo. A la organización como una institución: Valores que defiende Que es la organización ahora y que aspira a ser (Misión) Con que está comprometida y hacia donde se dirige (Metas que están dirigidas al servicio público).
Como atributo primordial del liderazgo:
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Da a los demás un trato respetuoso Brinda a cada empleado iguales oportunidades Mantiene un ambiente seguro de trabajo Genera comportamiento con ética y responsabilidad Comunicación con los demás sincera y honestamente Apoya la creatividad y la innovación individuales Brinda a nuestros consumidores calidad y servicios óptimos Protege el ambiente Contribuye a la calidad de vida de todos los lugares de área de influencia del proyecto empresarial. Genera innovación, excelencia, participación, pertenencia y liderazgo.
Los VALORES ACTIVOS que promueve son:
Visión Generosidad Amor Buen carácter Amistad Verdadera Autorealización
Planeación del Liderazgo:
Creación del Equipo Central (facilitador del proceso) Formación de la visión Establecimiento del Consenso estratégico Adquisición del Compromiso total Generación de Salud estratégica Comunicación de la visión global: del desarrollo a corto y largo plazo Convertir la visión en una realidad: la gestión del servicio
Características de l líder: Armador de procesos Creador de cultura ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Sustentador de cultura Artífice del cambio
SU INVENTARIO DEL LIDERAZGO PARA EL SIGLO XXI
Una de las premisas más importante, y tan elocuentemente descrita por los líderes de hoy, es que todos somos líderes. Ala luz de este nuevo modelo para el liderazgo del siglo XXI, posiblemente usted quiera reexaminarse como líder, con base en estas y otras preguntas: •
¿Cómo puedo aplicar las cualidades del paradigma del nuevo liderazgo para ser más eficiente, eficaz y efectivo como Administrador Público, y especialmente, gerenciando el talento humano de mi municipio?.
•
¿Cuál es mi visión más elevada para mi vida profesional y personal?.
•
¿Qué valores para triunfar guían mi vida y son claves para el mejoramiento de mi liderazgo?.
•
¿Cómo puedo dar empoderamiento (empowerment), específicamente, a los equipos sobre los que tengo influencia? ¿Cómo puedo lograr lo mejor de mí mismo/a y de otros/as?.
•
¿Estoy suficientemente proyetado/a, más allá de mí mismo/a, en mi familia, mi organización y la sociedad?.
•
¿Qué otros principios del nuevo paradigma puedo aplicar personalmente para obtener mayor éxito en el futuro?.
CON EL ANIMO DE AYUDAR A QUE SU ORGANIZACIÓN SE PREPARE PARA EL SIGLO XXI, PODRIA PLANTEARSE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS: •
¿Tiene mi organización una visión que comprometa y motive a lograr efectivamente en el consenso de todos/as?.
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•
¿Tiene mi organización una cultura sana, con hábitos positivos que impulsen el liderazgo y estimulen el desempeño?.
•
¿Tiene mi organización una cultura del desarrollo que haga hincapié en formar, orientar, entrenar y educar en el liderazgo?.
•
¿Tiene mi organización un ambiente basado en el empoderamiento que revele las capacidades de líder que todos/as tenemos?.
•
¿Se valora y se respeta la diversidad, y se aprovecha el potencial de todos/as?.
•
¿Es mi organización socialmente y ambientalmente responsable y le retribuye a la comunidad, al sistema educativo, al ambiente y a otras áreas vitales de la sociedad?.
EL LIDERAZGO
EL JUEGO DEL CAMBIO 1. LA NUEVA ERA DE LA COMPETENCIA GLOBAL 2. LA CRISIS: COMPLEJIDAD Y VELOCIDAD DEL CAMBIO CRECIENTES 3. DESAPARICION DEL PODER DE LA OPOSICION NUEVO ENFOQUE DEL EMPOWERMENT O EMPODERAMIENTO ´´ PODER DE LA GENTE ´´ LIBERAR EL POTENCIAL DE LA GENTE INSTRUMENTO PARA EL LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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1. PODER DE LA VISION 2. VALORES COMPARTIDOS PARA TRIUNFAR EN UNA CULTURA SANA 3. EL IMPERATIVO: CALIDAD/SERVICIO REDEFINICION DEL LIDER PARA EL SIGLO XXI 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
TODOS COMO LIDERES OBTENER MEJOR LIDERAZGO VERSUS GERENCIA SENSIBILIDAD EN EL LIDERAZGO LIDERAZGO HOLISTICO DOMINIO DEL CAMBIO LA MUJER EN EL LIDERAZGO: APROVECHAR LA DIVERSIDAD DE GENERO, GENERACIONAL Y ETNICA
UNA NUEVA ERA DEL LIDERAZGO: VISIONES PARA LA SOCIEDAD DEL SIGLO XXI 1. EDUCACION: ENSEÑAR A LA NUEVA GENERACION 2. SOLUCIONES VIABLES PARA LAS CUESTIONES SOCIALES Y ECONOMICAS: DEFICIT, EMPLEO, ATENCION A LA SALUD, AMBIENTE, CRIMEN, ABUSO DE PSICOTROPICOS, NECESIDADES Y DERECHOS HUMANOS. TEORIÍA Y TÉCNICAS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS19
Para una efectiva aplicación de la Gerencia del Talento Humano se hace necesario conocer y aplicar la teoría y las técnicas de resolución de conflictos para que las organizaciones no sucumban a la destrucción de la acción humana cuando los problemas organizacionales se convierten en conflictos destructivos. TECNICAS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS ╔══════════════╦═══════╩════════╦═════════════╗ TRES MANERAS TECNICAS DE TECNICAS DE EL PROCESO DE 19
Tomado de “Teoría y Técnicas de Resolución de Conflictos de Isabel Cristina García Chagüendo. UNIBOSQUE. Bogotá, 1998. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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DE RESOLVER CONFLICTOS
RESOLUCION DE CONFLICTOS
COMUNICACION EN LA RESOLUCION DE CONFLICTOS
RESOLUCION DE CONFLICTOS
1. EL PODER COERCITIVO. 2. LA AUTORIDAD EXTERIOR. 3. RESOLUCION COOPERATIVA .
1. MEDIACION. 2. CONCILIACION EN EQUIDAD. 3. CONCILIACION JURIDICA. 4. CONCERTACI ON 5. NEGOCIACION . 6. TRANSACCIO N. 7. AMIGABLE COMPONEDO R. 8. JUECES DE PAZ.
1. ESCUCHAR ACTIVO. 2. REFLEJAR O EMPAREJAR. 3. MENSAJES Y TIPOS DE MENSAJES. 4. MANEJO DE GENERALIZAC IONES. 5. PREGUNTAS NEUTRALES. 6. METACOMUNI CAR.
1. MANEJO DE SITUACIONES DIFICILES. 2. DEFINICION DEL CONTEXTO. 3. INTERCAMBIO DE HISTORIAS. 4. SITUAR EL CONFLICTO. 5. GENERAR SOLUCIONES. 6. ACUERDO Y CIERRE.
╚══════════╩════════════╦══════════╩════════════╝ PERFIL DEL/A RESOLUTOR/A DE CONFLICTOS ES UNA PERSONA QUE ESCUCHA ACTIVAMENTE ES UNA PERSONA ECUANIME ES UNA PERSONA QUE FACILITA EL DIALOGO ENTRE LAS PARTES ES UNA PERSONA EN QUE SE PUEDE CONFIAR ES UNA PERSONA QUE ESTA PENDIENTE QUE LAS REGLAS DE LOS PROCESOS DE RESOLUCION SE CUMPLAN ES UNA PERSONA ENTRANADA PARA PROMOVER EN LAS PARTES ACTITUDES QUE FACILITEN EL LLEGAR A UN ACUERDO VIABLE ║ ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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FACILITADOR DE PROCESOS DE PAZ ║ FACILITADOR DE PROCESOS DE DEMOCRATICOS ║ FACILITADOR DE PROCESOS DE EQUIDAD ║ FACILITADOR DE PROCESOS COOPERATIVOS ║ FACILITADOR DE PROCESOS EDUCATIVOS INTEGRALES ║ FACILITADOR DE PROCESOS ORGANIZACIONALES
DEFINICIONES DE CONFLICTO, ANÁLISIS Y COMENTARIOS. El conflicto como fenómeno surge desde épocas remotas y su evolución se sigue a través de las distintas culturas, en referencia a problemas nacidos por sobre todo de conflictos internacionales, después por su relación con los fenómenos de la paz y la guerra. En Colombia comúnmente se relaciona la palabra conflicto con choque, combate, pelea, batalla o lucha, es decir, enfrentamiento entre dos o más partes, cuestión que se ha ampliado para incluir un desacuerdo o una oposición de intereses o ideas. Conflicto abarca varios niveles y áreas de la sociedad, incluidos los interpersonales, intergrupales, dentro de las organizaciones. Indudablemente y después de las experiencias que en las últimas décadas ha vivido nuestro país sobre el conflicto armado, se debe concluir que el conflicto no es una enfermedad social, sino parte la evolución, un motor para el cambio y generador de energía creativa que puede mejorar las ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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situaciones, se traduce en una oportunidad para el crecimiento personal. Es importante el hecho de que el conflicto obliga a fundamentar y a sustentar los argumentos en que se apoya una posición. El
conflicto
es
un
proceso
dinámico
y
sujeto
a
permanentes
transformaciones; debe ser administrado, manejado y resuelto en una interacción entre los participantes, interacción que es un continuo de conductas sucesivas de distintos actores, que conducen al control y a la resolución del conflicto. Se debe hablar y escuchar, aunque las palabras se digan en voz alta y enojada. El principal parámetro de cualquier proceso de resolución de conflictos que se pretenda eficiente, es la comunicación. DEFINICIÓN DE CONFLICTO DE FREUND. "El conflicto consiste en un enfrentamiento o choque intencional ente dos individuos grupos de la misma especie que se manifiestan recíprocamente una intención hostil, en general a propósito de un derecho, para cuya mantención, reafirmación o restablecimiento tratan de doblegar la resistencia del otro, recurriendo eventualmente a la violencia, la cual puede, llegado el caso, tender a la aniquilación física del otro". Sobresalen en la definición de Freund los siguientes elementos: ¾ Un choque voluntario, intencionado. ¾ No existen conflictos entre distintas especies, es la misma especie. El conflicto es siempre con otros, no al interior. ¾ Supone el conflicto, una intención hostil. La hostilidad: coerción (amenaza), coacción (poner en marcha la amenaza) o violencia física. ¾ Para el autor, existen tres clases de derecho: natural, objetivo y subjetivo (los intereses). El conflicto puede darse para crear un derecho, defender uno que ha sido atacado o para derogar otro.
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¾ Las partes buscan romper la resistencia para imponer una valoración, un interés, etc. ¾ Eventualmente se puede aplicar la fuerza física. OTRA DEFINICIÓN DE CONFLICTO: Del griego "polemos", que significa guerra Agon: se refiere a aquel que tiene un encuentro o combate regido por reglas. CONFLICTOS POLÉMICOS: El uso de la violencia está permitido, es un recurso al que se puede recurrir sin ser castigado por eso; el tercero está ausente, es decir, la relación conflictiva es estrictamente dual; la figura típica del conflicto polémico es el enemigo, considerando como tal a aquel que se puede combatir físicamente, llegando incluso a eliminarlo. CONFLICTOS AGONALES: Prohibido el uso de la violencia; los actores no pueden recurrir impunemente al uso de la fuerza. Aquel que use la fuerza esta expuesto a sanciones; en los conflictos agonales el tercero esta incluido, siendo este un juez, una norma, un árbitro, un mediador. Su rol es evitar que los antagonistas lleguen al uso abierto de la violencia; en el plano interno, "C" es el Estado; la figura típica del conflicto agonal es la del competidor o rival. Este es aquel que afecta mis intereses, pero sin saber yo quién o quienes son, así como tampoco sé la cuantía del daño que me producen. Existe una relación de rivalidad cuando sé quién o quiénes me están afectando. La relación de competencia es más anónima que la relación de rivalidad. En el plano interno, se cumple lo que dice el Estado porque hay una fuerza; coaccionadora. En el plano internacional no existe un súper estado. La ONU no posee una fuerza operativa poderosa para constituirse como árbitro. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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DR. REMO ENTELMAN, (PROFESOR DE LA CÁTEDRA DE TEORÍA DEL CONFLICTO
EN
LA
MAESTRÍA
INTERDISCIPLINARIA
PARA
LA
FORMACIÓN DE NEGOCIADORES Y MEDIADORES DICTADA EN LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS-CHACO). Considera útil distinguir el concepto de conflicto que define como una “Relación de tal tipo en la que ambas partes procuran la obtención de objetivos que son, pueden ser o parecen ser para alguna de las partes incompatibles". HOCKER Y WILMOT: Definen al conflicto como “pugna expresada al menos entre dos partes interdependientes que perciben objetivos incompatibles, recursos limitados y la interferencia de la otra parte en la obtención de sus objetivos”El conflicto que nace de la “pugna” o de “procurar” la obtención de objetivos o intereses incompatibles, presenta un componente de alta emotividad que puede derivar en agresividad “cuando fallan en alguna medida, los instrumentos mediadores con los que hay que enfrentarse al mismo". Así cuando está en juego una tensión de intereses y aparece un conflicto, todo depende de los procedimientos y estrategias que se utilicen para salir de él. Si se usan procedimientos belicosos, aparecerán episodios agresivos , que pueden cursar con violencia si uno de los contrincantes no juega honestamente y con prudencia sus armas, sino que abusa de su poder, luchando por destruir o dañar al contrario, no por resolver el asunto. Eso es violencia, el uso deshonesto, prepotente, y oportunista del poder sobre el contrario sin estar legitimado para ello” (La Convivencia Escolar: qué es y cómo abordarla, Consejería de Educación y Ciencia, Junta de Andalucía, Ortega R. y colaboradores, Pág. 27).
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Entendemos al conflicto como parte de la vida humana y de las instituciones, que tiene un componente de agresividad, que cuando no cuenta con los canales adecuados deriva en violencia.
TEORIA DEL CONFLICTO: La existencia del conflicto esta aceptada como una parte inevitable del funcionamiento social. Aparece a nivel individual con el nacimiento, donde debemos aprender a vivir haciendo uso de varias estrategias de sobrevivencia. La vida familiar enseña luego a las criaturas como negociar con las demandas contradictorias u opuestas presentadas. El proceso de crecer, desarrollarse y diferenciarse de los demás, cumpliendo metas propias, siempre estará enmarcado por las limitaciones de un universo con recursos limitados y demandas crecientes. La vida sin conflictos es un ilusión de corta duración. Si existiera esta vida sin conflictos, estaríamos privados de las oportunidades para desarrollar las habilidades. Se aprende a través del conflicto. El desarrollo humano en sociedad procede por etapas que son usualmente situaciones de cambio, movilizadas por el conflicto generado por la etapa anterior, devenida insuficiente. OTRA DEFINICIÓN DE CONFLICTO: Una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos y/o afectos entre individuos y grupos, que definen estas metas como mutualmente incompatibles. Puede existir o no una expresión agresiva de esta incompatibilidad social. Dos o mas partes perciben que en todo o en parte tienen intereses divergentes y así lo expresan. En Suarez, Marines (1996) "Mediación. Conducción de disputas, comunicación y técnicas," se da la siguiente definición:
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CONFLICTO: ¾ Un proceso interaccional, que como tal nace, crece , se desarrolla y puede a veces transformarse, desaparecer y/o disolverse, y otras veces permanecer estacionario; ¾ Que se co-construye recíprocamente entre dos o más partes, entendiendo por partes a personas, grupos grandes o pequeños, en cualquier combinación. ¾ En el que predominan las interacciones antagónicas sobre las cooperativas. Algunas veces el antagonismo llega a la agresión mutua. ¾ Donde las personas que intervienen lo hacen como seres totales con sus acciones, pensamientos, afectos y discursos. Esta definición incorpora conducta y afectos considerando a estos dos factores los elementos básicos del conflicto. La escalada o desescalada de un conflicto en una díada o par de personas, es al fin de cuentas una función de la conducta recíproca. A reacciona frente a lo que percibe que B le hace, al mismo tiempo que B interpreta esta reacción como una expresión de la agresividad innata o aprendida de A hacia él. Lo que es construido como auto-defensa en un lado, se percibe como ataque intencional del otro. Se genera
así
un
ciclo
de
ataque—respuesta
agresiva—"defensa"—
contraataque, que puede seguir por generaciones. Esto genera estilos personales de conducta habitual en el manejo de los conflictos (Si Ud. no hizo su test, vaya aquí y conozca cual es su estilo personal) que a su vez generan respuestas agresivas de otras personas y así continúa el ciclo. Estas secuencias de acciones propias y respuestas ajenas escalatorias de la agresión se incorporan a las entidades de un modo permanente. Una cultura social agresiva se nutre y reproduce a través de
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conductas individuales agresivas, a las cuales justifica en un círculo vicioso difícil de romper. CONFLICTO. BOBBIO.El conflicto es una forma de interacción que implica enfrentamientos por el acceso a recursos escasos y su distribución. Lo inverso es la cooperación. Los componentes del conflicto son los recursos escasos que se presentan como poder, riqueza y prestigio. Mientras que algunos recursos pueden desearse como fines en sí mismos, otros pueden servir para mejorar las posiciones es vista de nuevos y probables conflictos. Existen diversos niveles en los que pueden situarse los conflictos y asimismo diversos tipos de conflicto. Los tipos de conflicto pueden distinguirse entre sí por algunas características objetivas: dimensión, intensidad y objetivos. La dimensión se constituye por el número de participantes. La intensidad puede medirse según el grado de compromiso de los participantes, se excluye la violencia, ya que ésta puede considerarse un instrumento utilizable en un conflicto social o político, pero no es el único ni necesariamente el más eficaz. Los objetivos, distinguir a los conflictos sobre la base de los objetivos no es fácil. TRES IDEAS DE CONFLICTO.La primera dice que en cada sociedad existe algo armónico y equilibrado, es el estado normal. Todo conflicto se considera una perturbación ya que el equilibrio es una relación armónica. Las causas del conflicto han de detectarse fuera de la misma sociedad, siendo el conflicto pues algo malo, que se ha de reprimir y suprimir. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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La segunda idea considera que cualquier grupo o sistema social se ve surcado continuamente por conflictos, ya que en ninguna sociedad la armonía o el equilibrio son estados normales. Al contrario, son precisamente la desarmonía y el desequilibrio los que constituyen la norma, y está bien que así sea. A través de los conflictos surgen cambios y se manifiestan mejoras. Conflicto es vitalidad. La tercera es una posición intermedia denominada metodología funcionalista. Considera los conflictos como algo molesto para el funcionamiento de un sistema, o sea como una disfunción. Esto es por la falta de funcionamiento o del mal funcionamiento del sistema y como productor de obstáculos y problemas en el funcionamiento del sistema. No existen causas específicas del conflicto, todo conflicto es connatural, pero puede ser sofocado o desviado. QUÉ SON LOS CONFLICTOS. COSER, ya a finales de los años cincuenta, introdujo el concepto de conflicto en la sociología norteamericana al definirlo como “lucha sobre valores y aspiraciones para gozar de una posición, poder y recursos, en la que los objetivos de los oponentes consisten en neutralizar, herir o eliminar a sus rivales”. Por su parte, CROSS, NAMES y BECK lo definen como “discrepancias entre dos o más personas”. Dichas discrepancias vienen dadas por la naturaleza del conflicto, por ejemplo, respecto a objetivos, valores, motivos, ideas y recursos. Un conflicto es un proceso que se origina cuando una persona percibe que otra ha frustrado o está a punto de frustrar alguno de sus objetivos o intereses. Un conflicto se produce siempre que se dan actividades incompatibles. Un acto incompatible con otro se opone, se interpone o afecta, o de algún modo, hace que el primero sea menos probable o menos eficaz. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Un conflicto, en resumen, es una lucha expresa o tácita entre al menos dos partes interdependientes que perciben que sus objetivos son incompatibles, sus compensaciones son reducidas y la otra parte les impide alcanzar sus objetivos. CONCEPTO El origen etimológico de la voz conflicto deriva del Latín CONFLICTUS, que a su vez proviene de CONFLIGERE, que significa chocar, combatir, luchar o pelear. La palabra conflicto es utilizada en derecho para representar diferencias, fricciones, posiciones antagónicas o contiendas entre dos o más partes. El derecho de trabajo adopta la palabra conflicto para, indicar una posición antagónica que tiene su origen en intereses opuestos entre las partes integrantes de una relación laboral. La doctrina estima que son sinónimos de conflicto, la diferencia y la controversia; vocablos que en sentido estrictamente gramatical significan: la primera, una falta de similitud, o sea lo que no es igual o parecido, en tanto que la segunda, es la discusión larga, reiterada y minuciosa entre dos o más partes. Sin embargo del análisis detenido del sentido de las palabras, se infiere que no existe tal sinonimia, ya que la existencia de una controversia presupone la de una diferencia, por lo que resulta necesario precisar la connotación jurídica de cada una de ellas de la siguiente manera: En primer término, en la diferencia existe una simple discrepancia; en la controversia esa discrepancia tiene una posibilidad de solución a través de la discusión razonada de los argumentos de las partes; y, en el conflicto se ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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plantea una contienda, es decir, una lucha o combate entre dos o más partes. GUILLERMO CABANELLAS, apoya esta idea diciendo: "De ahí que la adopción de la voz conflicto, para indicar los de trabajo, provenga de los caracteres violentos que revistieron las primeras manifestaciones de las luchas de clases.
La expresión controversia de trabajo es admisible
igualmente, pero para indicar una fase distinta del conflicto; pues mientras en éste la pugna existe, en la controversia hay un punto de coincidencia que consiste precisamente en que las partes antagónicas entran en discusión". Lo anterior, es claramente comprensible, sí se entiende que mientras las partes están dispuestas a resolver por propia voluntad sus diferencias; que aún cuando haga conocer una de ellas su pretensión, no insista en una solución decisiva; o, que la otra parte acepte su pretensión sin más, no puede hablarse jurídicamente que exista el conflicto, pues lo que hace ir a las partes ante un tercero, que en nuestro derecho es la autoridad laboral, es la búsqueda de una solución que por sus posiciones de lucha no han podido o no han querido encontrar. COMENTARIOS: Analizando la cantidad de definiciones y conceptos que se recogen tanto en la doctrina como en Internet, se concluye en que todos y cada uno de las definiciones y conceptos tienen elementos comunes, si se quiere todos los elementos son comunes. Esto es: ¾ Una diferencia que produce un choque voluntario, intencionado. ¾ Partes y como dice Freund, no existen conflictos entre distintas especies, es la misma especie. El conflicto es siempre con otros, no al interior. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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¾ Un enfrentamiento, una intención hostil. La hostilidad: coerción (amenaza), coacción (poner en marcha la amenaza) o violencia física. ¾ Un derecho: natural, objetivo y subjetivo (los intereses). El conflicto puede darse para crear un derecho, defender uno que ha sido atacado o para derogar otro. ¾ Interés de bloqueo, romper la resistencia para imponer una valoración, un interés, etc. ¾ En algunos casos se presenta acompañado por la fuerza física. Analizadas todas las definiciones se constata que existen cantidad de razones que pueden causar un conflicto, cuando surge se debe analizar el mismo para encontrar esas causas, las cuales pueden ser previstas y eliminadas. Además hay que estudiar el entorno que puede ser de naturaleza interna, asociada a la persona, al individuo como ser humano, o externa, en función del contexto sociocultural del individuo y de la organización. Los internos deben ser tenidos en cuenta a la hora de identificar las causas del conflicto. Podríamos definirlos como todos los factores internos al ser humano en sus relaciones laborales, y son los más difíciles de detectar. La lucha como elemento de competencia, provocación. La agresividad, el excesivo ego para defender
posturas ante otros, puede originar un buen
número de conflictos personales. El poder lo representa la ambición por darse a conocer, por llegar a ser, por escalar posiciones. Las relaciones o interacción con otra persona o grupo, como factor interno de conflictos es uno de los más inevitables, por la propia naturaleza del ser humano. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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La organización jerárquica y la autoridad aportan datos sobre el tipo de organización. Desde el punto de vista externo, la política de empresa genera conflictos, la excesiva presión competitiva, la tecnología, puede generar conflictos relacionados con el aprendizaje, el conocimiento y la puesta al día de los programas; y, como punto final los cambios sociales que no han sido asumidos o implementados en la organización, pueden originar conflictos permanentes entre los colaboradores y la empresa hasta que, de una forma razonable, estos cambios se lleven a cabo dentro de la propia organización. Analizar las causas de los conflictos nos garantizarán un buen análisis, diagnóstico y acción directamente encaminada a su resolución. II.- EJEMPLOS: 1.- EJEMPLO DE UNA SITUACIÓN CONFLICTIVA DONDE EXISTA LA POSIBILIDAD FUTURA DE QUE HAYA INTERESES EN CONFLICTO. DIEGO MATALLANA ve en peligro de que la República de Colombia se convierta en país consumidor de drogas. El ex presidente de la República, doctor César Gaviria ha manifestado que, si no se toman medidas severas, la República de Colombia podría pasar de intermediario a consumidor de estupefacientes. El fundador y presidente de la Fundación Global Democracia y Desarrollo (FUNGLODE) agregó que, según la experiencia, el país que comienza como trampolín termina siendo consumidor. “Por consiguiente, de no adoptarse medidas severas de seguridad en el territorio COLOMBIANO, el futuro de la República de Colombia es convertirse en un país con un gran potencial de consumidor del narcotráfico y, a partir de ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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eso, por qué no, también en menor escala, productor”, recalcó el ex mandatario. El doctor Fernández hizo sus comentarios en el panel sobre Seguridad Hemisférica, en el que intervinieron Lowell Fleischer, del Centro de Estudios Estratégicos e Internacionales de Estados Unidos, Lilia Bermúdez, investigadora del Instituto Matías Romero , de la Secretaría de Relaciones Exteriores de México, y Argemiro Durán, ex embajador colombiano en Washington, durante el Gobierno del ex presidente Fernández. El Ex-Presidente fue el moderador de la conferencia ‘’Política de Bush hacia América Latina y el Caribe”, la tercera conferencia auspiciada por FUNGLODE desde sus inicios en septiembre de 2000. El importante evento se celebró en un hotel del balneario Boca Chica, localizado al este de la capital. Enfatizó que en el narcotráfico “se empieza como país trampolín, y luego se sigue en la cadena como consumidor y termina como productor, y se da una confusión de roles sobre todo esto’.’ Apuntó que como elemento trágico de la gran amenaza que el narcotráfico tiene para la humanidad y las dificultades que entraña, el mensaje un poco de la película Traffic, el filme que ha sido premiado recientemente de cómo el zar de las drogas, persona que ocupa el cargo central para combatir las drogas en los Estados Unidos, resulta que su hija se convierte en una consumidora de cocaína. “La imagen es brutal: ni siquiera es capaz de ganarse la guerra en su propio hogar”, advirtió el ex Jefe de Estado dominicano y presidente de la Fundación Global.
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Dijo al respecto que la epidemia ha entrado dentro de la propia familia de quien está en la función de contribuir a hacer desaparecer este mal de la sociedad. “Es la impotencia del problema”. EJEMPLO DE UNA SITUACIÓN CONFLICTIVA DONDE EXISTE LA SUPOSICIÓN DE QUE HAY INTERESES EN PELIGRO: En estos avatares políticos en los que se desenvuelve la administración pública en nuestro país sucede lo siguiente. Existe un Alcalde muy conocido a nivel nacional cuyo nombre me reservo por razones evidentes. En el ámbito de ese Municipio existe una empresa para municipal cuyo tutor es el Alcalde referido, quien tiene la costumbre no sabemos porque, de cada tres meses sustituir sin causa aparente al Presidente y los Gerentes de la Empresa Paramunicipal. A ello se le suma el hecho de que diariamente el Alcalde bien por vía telefónica o de manera personal tiene contacto con el presidente y los gerentes de la empresa, repentinamente el Alcalde suspendió ese contacto lo que ha hecho suponer al Presidente y los Gerentes que sus intereses se encuentran en peligro, tanto por las experiencias anteriores como por la repentina falta de comunicación de la autoridad o Alcalde. Los intereses supuestamente en peligro incluyen la eficacia, eficiencia o la economía de la empresa y la economía del Presidente y los gerentes, la imagen ante los demás o pertenencia o identidad. INFOGRAFÍA DEL TEMA http://www.inter-mediacion.com/clinicaconf.htm [ Local 1 ]
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Página que muestra una breve introducción a las ideas básicas del campo de resolución de conflictos, junto con una teoría original del conflicto. Aquí va a encontrar ahora estos temas: Ideas básicas para reducir la agresión., Teoría de conflicto, Definición de conflicto, Proceso del conflicto y sus etapas, Habilidades para resolver conflictos, entre otro tópicos.
http://www.fundacionlibra.org.ar/revista/articulo7-3.htm [ Local 2 ] Artículo de Ana María AMIDOLARE. Licenciada en Psicología. Profesora Adjunta del Centro de Desarrollo Docente de la Facultad de Derecho de la U.B.A. Especialista en Coordinación Grupal y Creatividad. Reproducción de artículos publicados en la Revista LIBRA. Descubriendo el valor del conflicto. En el proceso de Mediación, las partes cambian su rol de adversarios por el de socios, ambos trabajan para lograr un acuerdo que los beneficie.
http://www.ongallo.com/paginas/laempresahoy/art5.htm [ Local 3 ] Página que trata del MODELO TEÓRICO PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS ORGANIZATIVOS, artículo realizado por Carlos Ongallo. Con frecuencia, casi diaria, asistimos en nuestras empresas y organizaciones a problemas interpersonales que dificultan el poder cumplir los objetivos. Una instrucción mal dada (o mal entendida), una suspicacia, la poca claridad en los procedimientos, pueden llegar a producir, si no se combaten con rigor y rapidez, problemas estructurales en la empresa que minen su potencial productivo y den al traste con las relaciones humanas. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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ORIGENES Y GENESIS DE LOS CONFLICTOS EN COLOMBIA
LA VIOLENCIA 1. • • •
LA VIOLENCIA INSTITUCIONAL, PATRIARCAL : MACHISMO RACISMO CLASISMO
2. LA VIOLENCIA POLITICA : • VIOLENCIA GUERRILLERA CONTRA EL ESTADO Y CONTRA PARTICULARES QUE SON DECLARADOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS MILITARES. • VIOLENCIA DE LOS ORGANISMOS DEL ESTADO EN CUMPLIMIENTO DE SUS FUNCIONES. • VIOLENCIA DEL ESTADO CONTRA MOVIMIENTOS SOCIALES DE PROTESTA • VIOLENCIA DEL ESTADO CONTRA MINORIAS ETNICAS 3. VIOLENCIA URBANA : • SICARIATO Y OTRAS FORMAS DE DELINCUENCIA POR PERDIDA DE LA CALIDAD DE VIDA EN LAS CIUDADES Y EL DESARROLLO ACELERADO DE CONDUCTAS COMPULSIVAS: CONTAMINACION, ALCOHOLISMO, DROGADICCION, ETC. 4. VIOLENCIA ORGANIZADA : • DEL NARCOTRAFICO Y EL CRIMEN ORGANIZADO PERIODISTAS. • PARAMILITARISMO Y MASACRES A LA POBLACION CIVIL. • ATRACO, EXTORSION, BOLETEO Y SECUESTRO.
CONTRA
POLITICOS
Y,
5. VIOLENCIA SOCIAL : • VIOLENCIA INTRAFAMILIAR POR LA SUBORDINACION DE SEXO Y GENERACIONAL. • VIOLENCIA EXTRAFAMILIAR POR LA SUBORDINACION DE SEXO Y GENERACIONAL • VIOLENCIA COMUN POR DEPRIVACION AFECTIVA, EMOCIONAL Y FISICA. • VIOLENCIA INTERCOMUNAL POR FALTA DE PERTENENCIA E IDENTIDAD A LOS GRUPOS PRIMARIOS. 6. VIOLENCIA ECONOMICA : • MARGINALIDAD POR MODELOS DE DESARROLLO EXCLUYENTES DEL CAMPO, Y DE GRANDES SECTORES SOCIALES: POBREZA Y MISERIA. • EXPLOTACION ILIMITADA DE LOS RECURSOS NATURALES. Y CONCENTRACION DEL INGRESO Y LA PRODUCTIVIDAD. • CONCENTRACION DE LA TIERRA, Y EXPROPIACION DE LOS CAMPESINOS, LOS INDIGENAS Y LOS AFROCOLOMBIANOS DE LA TIERRAS ANCENTRALES, Y DE LAS ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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TIERRAS MÁS PRODUCTIVAS. 7. VIOLENCIA CULTURAL : • POR APLICACION DE MODELOS INSTITUCIONALES EXCLUYENTES, REFUERZAN MEDIANTE LOS MEDIOS MASIVOS DE COMUNICACIÓN
QUE
SE
LA VIOLENCIA EN EL TRABAJO: GENERADA POR RELACIONES OPRESORAS ENTRE LOS MIEMBTOS DE LA ORGANIZACIÓN. LA VIOLENCIA EN EL TRABAJO SE NUTRE Y NUTRE LAS DEMÁS FORMAS DE VIOLENCIA, VISTAS ANTERIORMENTE.
Aquí nos detendreos a analizar la violencia en el trabajo La violencia en el trabajo20 Vivimos en un mundo en el cual la violencia es un fenómeno común. No nos sorprende que la violencia en los sitios de trabajo también esta aumentando. Muchas personas enfrentan un aumento en el numero de asaltos, amenazas, abuso verbal y otras formas de violencia en el trabajo. Como puede Usted protegerse, como empleado, de la violencia en su sitio de trabajo. Es probable que Usted a oído o leído sobre los casos de tiroteos en sitios de trabajo. A pesar de que la probabilidad de que Usted sea testigo de un homicidio en su trabajo sea muy remota, es importante reconocer que la violencia en el trabajo se expresa en distintas formas, y el homicidio es el extremo. Asaltos, amenazas y atormentar o acosar a alguien son otras formas de violencia. Hay tres tipos de violencia: atacar, amenazar o acosar. • •
Atacar - El atacar es usar fuerza contra otra persona para hacerle daño. Amenazar - Las amenazas expresan la intención de una persona de hacer daño o herir a otra.
20
El presente documento centra su análisis en el Informe preparado por la OIT, "Violence at Work".
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Acosar - El acosar o atormentar es comportamiento con la intención de preocupar o inquietar a una victima.
La violencia en el trabajo no es sólo peligrosa para el trabajador afectado: tiene también consecuencias sobre la dignidad y la calidad de vida de las personas expuestas a ese riesgo. Más aún, afecta a la productividad por sus efectos negativos y de distracción sobre el ambiente de trabajo. En pocas palabras, la violencia en el trabajo es una costosa carga para el trabajador, la empresa y la comunidad. La violencia en el trabajo abarca una amplia variedad de comportamientos, que van desde el maltrato físico al maltrato psicológico. Tradicionalmente, la atención se ha centrado en la violencia física, pero cada vez se reconoce más el impacto y el daño que causa la violencia psicológica. Y otro tanto cabe decir contra la violencia perpetrada mediante la repetición de un comportamiento inaceptable, tal como el acoso sexual, la intimidación o la coacción. La dimensión de la violencia es insospechada. En algunos sectores en particular, está aumentado. También aumenta la conciencia de ella, aunque todavía permanece oculta en gran parte. ¿Quién es vulnerable? La vulnerabilidad a la violencia varía según el tipo de trabajo. Los trabajadores expuestos a mayor riesgo de violencia son los que manejan dinero o atienden al público, los que toman decisiones que afecta a las vidas de sus clientes o pacientes, los que trabajan en instituciones asistenciales, en mantenimiento, los trabajadores nocturnos y los que trabajan en solitario.
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Muchos de estos sectores ocupan sobre todo a mujeres, que son las más vulnerables. Algunas categorías de trabajadoras son doblemente vulnerables a la violencia: •
Migrantes y trabajadoras de distinto origen étnico que el de sus compañeros de trabajo
•
Mujeres empleadas en zonas francas de exportación
¿Quién la perpetra? La violencia puede venir de otros miembros de la familia, de compañeros de trabajo y de clientes. Es un medio para controlar a otro, al que las mujeres son más vulnerables según la edad y la consideración que tengan en su empleo. Se hace más opresiva aún cuando se asocia la posición jerárquica en la empresa. ¿Qué la provoca? La pobreza, el desempleo, las crisis económicas, unos ingresos inseguros, el colapso del estado, la competencia por recursos económicos y propiedades, la desigual distribución de la riqueza: todas éstas son las raíces de donde brota la violencia contra las mujeres. La migración y el tráfico humano se relacionan asimismo con la percepción de disparidades económicas. Existen porque hay un mercado, mantenido por una demanda de consumo, y porque en algunas partes del mundo la feminización de la pobreza, la falta de acceso a los recursos y los crecientes índices de desempleo y de inseguridad económica han ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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aumentado la masa de posibles candidatos tanto a la migración como a ser objeto de tráfico. Algunas políticas laborales y de migración aumentan indirectamente la vulnerabilidad de las mujeres a la violencia: •
A las zonas francas de exportación o maquiladoras se las ha eximido de l cumplimiento de las actuales normas del trabajo, con objeto de atraer la inversión extranjera
•
Los países exportadores de mano de obra han tendido a menudo a recortar los pactos dominantes en el mercado, ofreciendo mano de obra femenina con cláusulas más favorables y en detrimento del bienestar de las mujeres migrantes. Y en los países importadores de mano de obra, unas leyes de inmigración selectivas y parciales respecto del género a menudo han impulsado a las mujeres inmigrantes a un empleo precario, ilegal y desprotegido.
Las normas culturales y la percepción que resulta de ellos en diferentes contextos y culturas a propósito de lo que constituye violencia son sumamente diversas. La discriminación contra las mujeres y los estereotipos de género en muchas situaciones de la vida –incluido el trabajo– tienden a perpetuar la violencia contra las mujeres. Pero, como problema que es de derechos humanos, no se puede tolerar por razones culturales. ¿Qué se puede hacer al respecto? Es importante abordar el problema de la violencia desde todos los ángulos. La OIT se enfrenta al problema de la violencia contra las mujeres en el mundo del trabajo como una cuestión con tres frentes: un problema de derechos humanos, un problema laboral, y un problema de salud y de
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seguridad social. He aquí algunas recomendaciones que pueden contribuir a solventarlo: •
En el nivel de la organización: Impedir la violencia en el trabajo es responsabilidad de la dirección de la empresa. La violencia es perjudicial para su funcionamiento eficiente. Cualquier estrategia para combatir la violencia en la empresa debería poner remedio a las raíces que pueda tener en la propia organización, dirección y relaciones interpersonales, aumentar la seguridad de los trabajadores y proporcionar rehabilitación y consejo psicológico, cuando sea necesario, para ayudar a las víctimas a superar las consecuencias de la violencia.
•
En el nivel nacional: Si fuera menester, habría que revisar la legislación nacional para que la violencia sea considerada un delito, se penalice a quienes la perpetran y se refuerce la protección a sus víctimas. En cuanto al hecho en sí, debería considerarse en todos sus aspectos –legal, médico, psicológico y necesitado de asistencia social– y en todas sus fases: prevención, tratamiento de las víctimas, tratamiento de los autores, reintegración.
•
En el nivel internacional: La Plataforma para la Acción de Pekín ha arrojado mayor luz sobre el problema de la violencia contra las mujeres, pero aún son escasos los instrumentos legales de carácter internacional para combatir la violencia y la explotación, y los que ya existen se están ratificando a cuentagotas. Debe hacerse más en este campo. Las campañas de sensibilización y de presión son importantes para suscitar una concienciación mayor y en algunos casos han conducido a la negociación de códigos de conducta relativos a las condiciones de trabajo. Con respecto a la migración y al tráfico de mujeres y niños, habría que buscar la cooperación en el nivel regional o subregional. La protección de las mujeres migrantes tendría que
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abordarse mediante acuerdos bilaterales entre países o buscando la aprobación de unas normas mínimas internacionales al respecto. ¿Qué ha hecho la OIT en esta materia? La OIT lleva muchos años interesándose por este problema. La protección de las mujeres (y de los menores, tanto niños como niñas) ha sido materia de varios Convenios y Recomendaciones de la OIT. Más aún, su Declaración sobre los principios y derechos fundamentales en el trabajo de 1998 reiteró la necesidad de eliminar todas las formas de trabajo forzado u obligatorio, la erradicación eficaz del trabajo infantil y la eliminación de la discriminación con respecto al empleo y la ocupación. En 1999, la Conferencia Internacional del Trabajo debatió también el tráfico en el contexto del nuevo Convenio de la OIT sobre la prohibición de las peores formas de trabajo infantil.
Convenios y Recomendaciones de la OIT • • • • • • •
•
Convenio sobre el trabajo forzoso, 1930 (núm. 29) Convenio sobre los trabajadores migrantes (revisado), 1949 (núm. 97) Convenio sobre la abolición del trabajo forzoso, 1957 (núm. 105) Convenio sobre la discriminación (empleo y ocupación), 1958 (núm. 111) Convenio sobre la edad mínima, 1973 (núm. 138) Convenio sobre los trabajadores migrantes (disposiciones complementarias), 1975 (núm. 143) Convenio sobre pueblos indígenas y tribales, 1989 (núm. 169) (El primer instrumento internacional en el que se abordó directamente el acoso sexual.) Convenio sobre la prohibición de las peores formas de trabajo infantil, 1999 (núm. 182), y Recomendación, 1999 (núm. 190)
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Los brotes de violencia que se producen en los lugares de trabajo de todo el mundo permiten concluir que este problema rebasa en efecto las fronteras de los países, los ámbitos de trabajo o cualesquiera categorías profesionales. En algunos lugares de trabajo y ocupaciones, como los taxistas, el personal de los servicios sanitarios, el personal docente, los trabajadores sociales, el servicio doméstico en países extranjeros o el trabajo solitario, sobre todo en los turnos de noche, existe un grado de riesgo ante la violencia mucho mayor que el correspondiente a otros ámbitos u ocupaciones. Dicho riesgo es considerablemente mayor para las mujeres, dado que se concentran en las ocupaciones más expuestas, como la enseñanza, el trabajo social, la enfermería y el comercio minorista. Tanto los trabajadores como los empleadores reconocen cada vez más que las agresiones psicológicas son una forma grave de violencia. La violencia psicológica incluye el amedrentamiento de grupo o "mobbing", es decir, la intimidación y el hostigamiento psicológico colectivos. La OIT preparó este informe con el objeto de aportar informaciones y análisis que permitan a las autoridades de los organismos estatales, las organizaciones de empleadores y de trabajadores, los profesionales que se ocupan de seguridad y salud en el trabajo, los directivos encargados de la gestión de recursos humanos, los instructores y los trabajadores ; promover el diálogo y la formulación de políticas e iniciativas que apunten a repudiar la violencia y erradicarla inmediatamente del lugar de trabajo. En los últimos años, la OIT ha publicado varios informes y directrices sobre temas afines, como el estrés profesional, el acoso sexual y otros problemas derivados de las adicciones y dependencias.
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La OIT hace hincapié en las dificultades que existen para comparar los índices de violencia registrados en distintos países. Las estadísticas oficiales sobre homicidios, agresiones físicas, acoso sexual y violencia psicológica en el lugar de trabajo suelen ser inadecuadas, en el supuesto de que existan. No obstante, el informe de la OIT se basa en una gran encuesta realizada entre trabajadores de 32 países, titulada "International Crime (Victim) Survey", en la que se registraron las observaciones de estos trabajadores sobre lo que consideraban les había ocurrido en el lugar de trabajo. Según los datos contenidos en esta encuesta, los trabajadores franceses son los más expuestos a convertirse en víctimas de actos de violencia en el lugar de trabajo: el 11,2% de los varones y el 8,9% de las mujeres denunciaron haber sido objeto de agresiones en el año anterior. Entre los datos relativos a otros países figuran los siguientes: en Argentina, el 6,1% de los varones y el 11,8% de las mujeres indicaron haber sufrido agresiones en el año anterior; en Rumania, dichos índices fueron de 8,7% y 4,1%; en Canadá, de 3,9% y 5%; en Inglaterra/Gales (considerados como una unidad), de 3,2% y 6,3%; por último en los Estados Unidos, de 1% y 4,2%. Asimismo, en una encuesta de la Unión Europea basada en 15.800 entrevistas celebradas en sus quince Estados miembros mostró que el 4% de los trabajadores (seis millones) habían sido objeto de violencia física, 2% (tres millones) de acoso sexual y 8% (doce millones) de intimidación y amedrentamiento. En los últimos años, se han conocido nuevos antecedentes que demuestran las consecuencias y daños resultantes de la violencia no física, que suele denominarse "violencia psicológica". En esta quedan comprendidos los siguientes comportamientos:
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Amedrentamiento- El amedrentamiento en el lugar de trabajo está siendo citado con mucha frecuencia en las quejas sobre violencia laboral. Se trata de todo comportamiento ofensivo de un miembro del personal que, mediante actos revanchistas, crueles, malintencionados o humillantes, busque debilitar la condición de otro trabajador o de un grupo de trabajadores. Concretamente, puede tratarse, por ejemplo, de: •
Crear dificultades cotidianas a toda persona que pueda desempeñar mejor las funciones profesionales del "amedrentador".
•
Alzar la voz o gritar sistemáticamente al dar instrucciones al personal subalterno.
•
Imponer el "amedrentador" sus puntos de vista como única manera correcta de realizar las tareas.
•
Negarse a delegar responsabilidades argumentando que nadie merece su confianza.
•
Mortificar a otros miembros del personal con críticas negativas incesantes o privar de responsabilidades a los trabajadores que muestren grandes competencias o aptitudes profesionales.
Algunas investigaciones efectuadas en el Reino Unido determinaron que el 53% de los trabajadores han sido víctimas de amedrentamiento y persecución en el trabajo y que un 78% ha presentado comportamientos de tal índole. Las consecuencias para las personas afectadas pueden ser extremadamente negativas. Un estudio realizado en Finlandia sobre los efectos del amedrentamiento en los empleados municipales ha puesto de manifiesto, por ejemplo, que el 40% de los trabajadores perseguidos se consideraban sometidos a un estrés "intenso" o "muy intenso", que el 49% experimentaba un agotamiento inhabitual en su ocupación y que el 30% se sentía " a menudo" o "constantemente" nervioso. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Intimidación y hostigamiento colectivo- Un problema que se agrava cada vez más en Alemania, Australia, Austria, Dinamarca, Estados Unidos, Reino Unido y Suecia es la práctica conocida como "mobbing" o intimidación y hostigamiento psicológico que un grupo de trabajadores ejerce sobre otro trabajador que convierten en blanco de su hostilidad. Entre las formas que reviste este comportamiento, figuran, por ejemplo: la repetición de comentarios negativos sobre una persona o las críticas incesantes en su contra; "hacer el vacío" a un trabajador, desalentando todo contacto social con éste; o la propagación de chismes o de información falsa acerca de la persona que se quiere perjudicar. Se ha estimado que el hostigamiento psicológico es un factor coadyuvante en 10 a 15% de los suicidios en Suecia. En los nuevos modelos de análisis de la violencia en el trabajo se ponen en un pie de igualdad sus manifestaciones físicas y las psicológicas, y se reconoce plenamente la importancia que tienen los actos de violencia menos graves. En todo el mundo se observa un aumento del número de personas que trabajan por sí solos, fenómeno originado por la creciente automatización de los procesos de trabajo, la subcontratación de tareas, el teletrabajo, el trabajo en redes y las nuevas formas de empleo independiente. El trabajo individual no es necesariamente más peligroso que otras formas de empleo, pero en efecto pone a los trabajadores en situaciones de vulnerabilidad particular. Así ocurre, por ejemplo, con: Las personas que trabajan solas en pequeñas tiendas, estaciones de servicios y kioscos. Estos trabajadores suelen ser considerados "blancos fáciles" por los delincuentes. En los Estados Unidos los trabajadores de gasolineras y estaciones de servicio figuran en cuarto lugar entre las ocupaciones más expuestas a agresiones mortales. Quienes trabajan solos
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fuera de los horarios habituales: el personal de limpieza, mantenimiento y reparaciones; está particularmente expuesto al riesgo de agresiones físicas. Los conductores de taxi, categoría de trabajadores individuales, es sobradamente la más expuesta a la violencia. Los turnos de noche son los más peligrosos para los choferes, así como para otras profesiones, y la ebriedad de los clientes es un factor que favorece y precipita los actos de violencia. Un estudio hecho en Australia en l990 reveló que, con respecto a la comunidad en general, los taxistas estaban 28 veces más expuestos al riesgo de agresiones no sexuales y 67 veces más expuestos a robos con violencia. Entre los países cuya situación el informe de la OIT analiza en más detalle, lo observamos en el próximo punto. VISION COMPARADA DE LA VIOLENCIA LABORAL Estados Unidos Una importante serie de estimaciones sobre el número de agresiones no mortales registradas en el lugar de trabajo es aportada por la Encuesta Nacional sobre Criminalidad y Víctimas de la Violencia (NCVS), vasto estudio de hogares realizado sobre un universo de más de 100.000 personas de 12 o más años de edad. Las estadísticas de la NCVS muestran que casi un millón de personas son agredidas cada año en su trabajo, y que dichas agresiones representan el 15% del total de agresiones denunciadas en el país. El 16% de las agresiones cometidas en el lugar de trabajo provocan lesiones corporales. En los Estados Unidos, la violencia en el trabajo se concentra en algunas ocupaciones. Entre los taxistas se observa la tasa más elevada de fallecimientos por homicidio en el ejercicio de la profesión. En el comercio de ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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detalle y las actividades de servicios se registran más de la mitad de los homicidios en el lugar de trabajo, así como el 85% de las agresiones no mortales. En definitiva, en este país, el promedio de trabajadores asesinados en el lugar de trabajo es de 20 cada semana. Reino Unido Una encuesta efectuada por el Consorcio Británico de Comerciantes Detallistas estableció que en el período financiero 1998-1999, en el sector de la venta al por menor, fueron agredidas físicamente más de 11.000 personas y 350.000 fueron objeto de amenazas e insultos en el lugar de trabajo. Una gran parte de las agresiones físicas (un 59%) se produjeron mientras el personal trataba de impedir robos. Las demás fueron obra de personas que causaban desórdenes (16%), asaltantes (10%), y 10% entre clientes disgustados y personas bajo influencia de alcohol u otras adicciones. El riesgo de violencia física se calculó en 5 agresiones por 1.000 trabajadores; el de amenazas, en 35 por 1000, y el de violencia verbal, en 81 por 1000. Japón La grave recesión económica se ha traducido en grandes reducciones de personal. Estas medidas han puesto fin a una de las tradiciones laborales japonesas, a saber, que los trabajadores podían aspirar razonablemente a permanecer en una empresa durante toda su vida activa. El fin de la seguridad del empleo y de los sistemas de antigüedad ha dado lugar a un incremento de las tácticas de amedrentamiento en perjuicio del personal de oficina y los profesionales.
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El Sindicato de Administradores y Directivos de Tokio abrió una permanencia telefónica para atender casos de persecución. El estrés era el principal motivo de queja, y muchas personas afirmaban necesitar un tratamiento mental de urgencia. Entre los llamados, la mayor parte eran de familiares de trabajadores que se habían suicidado, o intentado hacerlo.
Alemania Una extensa encuesta nacional realizada en Alemania por el Instituto Federal de Salud y Seguridad en el Trabajo reveló que el 93 por ciento de las mujeres interrogadas habían sido objeto de acoso sexual en su trabajo, durante su vida activa. Filipinas La migración laboral ha sido desde hace mucho tiempo una característica del mercado de trabajo filipino. Según estadísticas acopiadas en este país, más de la mitad de los trabajadores filipinos en el extranjero son mujeres. Muchas están ocupadas en el servicio doméstico y en el sector del espectáculo. Diversos estudios han establecido que, con excesiva frecuencia, una proporción
muy
elevada
de
estas
trabajadoras
sufren
agresiones
relacionadas con su empleo. Muchas trabajadoras se quejaron de "maltrato", término genérico que engloba comportamientos como tirar el cabello de la afectada, propinarle golpizas, golpearle las manos con un objeto, quemar su piel, golpearle la cabeza contra un muro, arrojarle encima líquidos tóxicos o químicamente peligrosos, indica con crudeza descriptiva el informe de la OIT. Por regla ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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general, el empleador retiene el pasaporte del trabajador migrante, como una manera de asegurar su sumisión. EL CASO DEL "ESTRÉS" El ser humano se encuentra constantemente sometido a fuertes influencias externas. Estas influencias o "factores psicosociales condicionantes" (en términos de Foucault) cuando son negativas comprometen su salud psicofísica y alteran su dinámica social, profesional y laboral, en forma temporal y a veces por períodos prolongados que obligan a licencias o reconstrucción o reingeniería psicológica. La medicina ha incorporado el término estrés para designar ese desajuste que se produce entre el individuo y su entorno. Las presiones sociales y profesionales, el aumento de responsabilidades, etc. pueden someter al individuo a una gran sobrecarga psicofísica que obliga al organismo a poner en marcha sus mecanismos biológicos y fisiológicos para la adaptación y defensa de las agresiones de ese entorno. Si esas respuestas no son adecuadas y las demandas del medio son excesivas, intensas y/o prolongadas en el tiempo y superan la capacidad de resistencia y adaptación del sujeto, se llega a la situación de estrés. Sin embargo, en todas las actividades existe siempre un nivel de estrés que forma parte de la vida, y que incluso resulta indispensable para el desarrollo, el funcionamiento del organismo y la adaptación al medio, actuando como factor de motivaciones para vencer y superar obstáculos. Pero si ese nivel es superado por un estresor muy intenso o prolongado que excede el umbral óptimo de adaptación de un sujeto, se vence su resistencia y el organismo se agota, provocando las llamadas enfermedades de adaptaciónde Hans Selye o enfermedades del estrés. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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El estrés es entonces la reacción de un sujeto a las agresiones sociales, psicológicas o profesionales de su entorno. En el ámbito laboral, ese desajuste que se produce entre las exigencias y la respuesta adaptativa del trabajador ubica al estrés como una enfermedad profesional o laboral. La repercusión del estrés laboral sobre la salud psicofísica del trabajador alcanza una magnitud tal que puede llegar hasta incapacitarlo física y psíquicamente en forma permanente e irreversible. Estos conceptos involucran la interacción del organismo con el medio en el que nos desenvolvemos. Como bien dice Selye, el estrés es una inadaptación, un desequilibrio entre nuestras necesidades y nuestras potencialidades, entre lo que el ambiente ofrece y lo que el organismo exige. El estrés se presenta así entonces como una consecuencia del deterioro de las condiciones adecuadas psicológicas, económicas y sociales del trabajo. Se citan algunas causas que provocan el estrés: Nos parece necesario, abordar algunos "condicionantes" que por su mayor asiduidad e intensidad, provocan el estrés, tomando en el presente análisis el documento extractado de Celia Weingarten, que forma parte del comentario desarrollado: a. Sobrecarga de trabajo. La actual situación económica lleva a que el ser humano deba abarcar cada vez más tareas, a veces de mayor complejidad que aquella para la que se encuentra capacitado, por lo que, al superar los límites de su propia eficiencia, provocan una mayor tensión y fatiga psíquica. Su actividad se sobrecarga en forma sostenida y prolongada en el tiempo, sin pausa, sometiéndolo a una fuerte presión y esto requiere ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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de una mayor exigencia intelectual, atención o de toma de decisiones de urgencia en muy escaso tiempo. b. Mayores niveles de responsabilidades de toma de decisiones. Es el estrés frecuente, en quienes ocupan cargos jerárquicos o de dirección y mando, que implican la responsabilidad por la actividad o las decisiones de otros profesionales. Es el caso de un jefe de servicio o de un equipo, etc. Sobre quienes se centra toda la responsabilidad de acto. c. Alteración de ritmos biológicos. En los trabajos nocturnos, al alterarse los ritmos del sueño el organismo demanda de un alto esfuerzo adaptativo, produciendo disminución en la concentración, trastornos del sueño, fatiga, etc. d. Condiciones de trabajo inadecuadas. A la falta de recursos humanos y tecnológicos, no acordes con los requerimientos y exigencias del actual desarrollo científico, se suma la inobservancia de las elementales normas de condiciones de bioseguridad, que exponen al ser humano a sufrir distintos accidentes, que incrementan sus temores. e. El conflicto de roles y valores éticos. Se produce como resultado de la contradicción entre los propios valores y las órdenes que debe cumplir de sus superiores en las empresas. Esto sucede cuando el dependiente trata de respetar sus propios valores que entran en contradicción con los intereses empresarios, lo que puede violentar la libertad moral y las convicciones personales. De igual modo, la permanente frustración, insatisfacción o angustia que origina la carencia de recursos económicos para el desarrollo de la calidad de vida.
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En el plano del desorden de conducta, la enorme presión emocional y psicológica, hace que las personas, ante la imposibilidad de modificar el estresor, busquen como una válvula de escape adicciones diversas, como asimismo el consumo de analgésicos, estimulantes, etc. Investigaciones realizadas señalan la vinculación entre la actividad laboral o profesional y esas adicciones, depresiones e incluso conductas suicidas. Es más, en el ámbito laboral, las alteraciones producidas asociadas a la fatiga precoz para el esfuerzo tanto físico como mental, además de producir una disminución del rendimiento laboral, predisponen al trabajador a sufrir accidentes inexplicables y repetitivos (individuos accidentógenos), que dan lugar a reparación en sí mismos. Cabe recordar, finalmente, que el estrés es entonces el efecto o consecuencia del sistema, es decir, el resultado de las condiciones laborales y presiones ejercidas por las estructuras de estas organizaciones empresariales, en la que se configuran situaciones muy similares a la coacción, a la violencia que hemos referido oportunamente y que, al afectar sustancialmente la libertad e intención del dependiente, le hace emprender actos que pueden resultar dañosos, e incluso para sí mismo (p/ej:personal servicio de transportes de pasajeros, etc.) El estrés, expresa un desajuste que se produce entre el ser humano y su entorno que, al someterlo a una sobreexigencia psicofísica, vence su umbral de resistencia y ocasiona fallas de las defensas psíquicas. Ello ubica al estrés como un fenómeno eminentemente psicológico, económico y social, y no sólo individual. CAUSAS Y COSTOS DE LA VIOLENCIA EN EL LUGAR DE TRABAJO
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El mencionado informe, además, indica que la violencia en el entorno de trabajo se deriva de una combinación de causas, relativas a las personas, el medio ambiente y las condiciones de trabajo; así como a las formas de interacción entre los propios trabajadores, entre los clientes y los trabajadores y entre éstos y los empleadores. Asimismo, los actos de violencia provocan una alteración inmediata y a menudo duradera de las relaciones interpersonales, la organización del trabajo y el entorno laboral en su conjunto. En los empleadores recae el costo directo del trabajo perdido y de la necesidad de mejorar las medidas de seguridad. Entre los costos indirectos se pueden citar la menor eficiencia y productividad, la reducción de la calidad de los productos, la pérdida de prestigio de la empresa y la disminución del número de clientes. Al respecto, vale indicar que, según una encuesta del Instituto Nacional de Seguridad en el Lugar de Trabajo de los Estados Unidos, el costo total de la violencia en el trabajo fue en este país de 4.000 millones de dólares en el último año. En Canadá, de acuerdo con datos de la Comisión de Compensación
Laboral
de
Columbia
Británica,
las
solicitudes
de
indemnización por pérdida de salario presentadas por el personal hospitalario a raíz de actos de violencia se han incrementado en 88% desde 1990. En Alemania, se ha calculado que el costo directo de la violencia psicológica en una empresa con 1.000 trabajadores se eleva a 112.000 dólares (200.000 DM) al año, mientras que los costos indirectos son de 56.000 dólares. 8.-CONCLUSIONES Los que miran con recelo, los que elevan su voz más de lo saludable, los que niegan información necesaria de mal modo, los que encuentran que todo trabajo es defectuoso, los que propagan chismes, los que no confían en los
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demás....Todos ellos forman parte de la misma fauna laboral que parece reproducirse y mutar hacia formas más violentas. El Informe de la OIT "Violence at Work", examinado en el presente trabajo, revela exhaustivamente el aumento de la violencia en los lugares de trabajo en la mayor parte del mundo, siendo especialmente indicado la violencia no física o psicológica, adoptando la misma diferentes máscaras, como se ha observado; propagándose en distintas tácticas operativas. Si bien no se puede apuntar a un solo factor como causante del brote violento, distintas fuentes coincidieron en que la falta de trabajo es un importante impulsor de conductas coactivas. Es una hipótesis, pero el desempleo y los altos niveles de competitividad incrementan la violencia en el trabajo, sosteniéndose que su ritmo obedece al aumento de la violencia social. Paradójicamente, un ámbito laboral feroz podría llevar a la pasividad de los trabajadores. Esa es la opinión de Julio Godio, sociólogo y exfuncionario de la OIT: "Crece la precarización de los empleos y no hay una relación entre empresarios y sindicalistas que permita la humanización de la tarea. Esto provoca que los empleados no se involucren tanto y, como contrapartida, aumenta el autoritarismo laboral". Para Godio, esta realidad empresarial marca el fin del compañerismo "se produce la ruptura de la cadena de solidaridad de los trabajadores y aumentan las actitudes más individualistas". El incremento de la violencia en los lugares de trabajo parece ser una realidad cotidiana pero obviada. ¿ Poseen las empresas políticas formales establecidas para tratar el tema?. Nos inclinaríamos a pensar que no. Creemos que es un hecho muy nuevo y no tratado. ¿ Se la deja de lado ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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porque es una realidad sorpresiva o porque es molesta?. Tal vez, podemos convenir que es nueva, no se entiende; y que ante altos niveles de desempleo y competitividad, la violencia es una expresión de conflicto. Hoy, una persona conflictiva en las organizaciones es separada. Preguntas, y respuestas que podemos agregar en un intento esclarecedor; pero mucho falta y resulta difícil a priori señalar medidas correctivas o preventivas, aún cuando la OIT ha sugerido algunas. En la búsqueda de soluciones para el tema de la violencia en el trabajo, los empresarios tienen la responsabilidad de concientizar sobre que nada bueno puede salir del maltrato; asimismo, el empleado debe cumplir la tarea encomendada con los niveles y requisitos exigidos, para así poder exigir respeto. También es importante el papel de la negociación colectiva, mediante conductas responsables de los actores sociales comprometidos, que sin duda actuarán con sentido común. Sea la violencia vertical, horizontal, de amedrentamiento o de aislamiento, parece que el primer paso para combatirla se reduce a saber quién es uno mismo.
El
comportamiento
de
uno
habilita
o
inhabilita
el
comportamiento de otro aunque la relación sea dispar. EL ALCANCE DE LA VIOLENCIA EN EL TRABAJO Uno de cada cuatro empleados fue acosado, amenazado o agredido: • • •
2 millones de trabajadores fueron atacados fisicamente. 6 millones de trabajadores fueron amenazados. 16 millones fueron acosados.
Fuente de Información: Estimados anuales basados en un Survey del Seguro de Vida Northwestern National Todas las formas de violencia son dañinas. Cuando nos sentimos amenazados, no podemos concentrarnos en nuestro trabajo. El daño ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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causado por la agresión física es evidente, pero evidencia de la ciencia médica nos demuestra que las amenazas y el acoso también pueden dejarnos dañados emocionalmente o físicamente enfermos. Además, las personas que asesinan o asaltan físicamente en el trabajo muchas veces amenazan y se comportan en forma abusiva antes de estallar en violencia. Aunque las amenazas y el acosamiento pueden ser dañinos, también pueden ser posiblemente señales de aviso de mayor violencia. Protegiéndose De La Agresión Física La mejor protección para evitar la agresión física es de darse cuenta de las señales de peligro. La mayoría de los actos de violencia física son precedidos por casos de amenazas verbales y/o señales de aviso físicas. Señales en las personas que pueden preceder la violencia en el trabajo: •
Estado emocional perturbado
•
Tensión extrema en las circunstancias de su vida personal y/o del trabajo
•
Abuso de drogas y/o alcohol
•
Frecuentes disputas con sus supervisores
•
Frecuentes violaciones de las pólizas y reglas de la compañía
•
Acoso, ya sea sexual o de otro tipo, de sus compañeros de trabajo
•
Amenazas de violencia
•
Demasiado interés en armas de fuego
•
Sistema de apoyo mínimo Fuente de Información: Seguridad Nacional de Violencia en el Trabajo
Lo Que Debe Hacer Si Esta Siendo Acosado, Amenazado O Agredido En El Trabajo
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1. Reporte cualquier acoso, amenaza o agresión física inmediatamente a la Gerencia del Talento Humano (División de Personal) de su entidad, o dirija su queja a la Organización Internacional del Trabajo. Recuerde que Todas las formas de violencia son dañinas y deben de prevenirse. La intervención desde un principio es la clave para evitar que un problema se vaya fuera de control. 2. Si no esta seguro con quien hablar en su compañía, póngase en contacto con un consejero del Ministerio del Trabajo y Seguridad Social para asistencia. Todos los servicios sdon estrictamente confidenciales y los consejeros pueden ayudarle para que Usted reciba la mejor ayuda para su situación especifica La violencia en el trabajo es generada por el inadecuado manejo de los conflictos que se presentan día a día en la organización, y que se sobrestiman debido al pésimo manejo de la comunicación y de la información, veamos en que consiste el conflicto y como son las formas adecuadas de solucionarlo.
EL CONFLICTO
CONFLICTO DESTRUCTIVO O ENTROPICO
CONFLICTO CONSTRUCTIVO O SINERGICO
1. DESARROLLO INTEGRAL 2. CRECIMIENTO PERSONAL 3. MADUREZ 4. COMUNICACION EFECTIVA 5. PROCESO CONSTRUCTIVO
1. Se da cuando la comunicación suele
seguir una pauta de deterioro progresivo. Al intensificar el conflicto, las personas en oposición se ven y se hablan cada vez menos, pero hablan del otro y del problema cada vez más con los que están de acuerdo con ellos. En esta tipo de conflicto, normalmente nadie
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Gerencia del 6. TOLERANCIA Y RESPETO 7. DIGNIDAD COLECTIVA
PERSONAL
8. ALTA AUTOESTIMA 9. COMO OPORTUNIDAD.
Y
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escucha y cada uno se preocupa más sobre lo suyo y menos sobre lo del otro. Esto suele perpetuar la mala comunicación, la desinformación, el malentendimiento y los estereotipos, lo que perpetúa el conflicto innecesariamente. 2. Pronto el conflicto no se concentra
en el asunto, sino en la otra persona, así, los involucrados PERSONALIZAN el conflicto; ahora, el problema, no es lo que se hizo sino quien lo hizo. 3. Si no se resuelve el asunto, es
posible que los involucrados empiecen a pensar mal de todas las personas relacionadas con el conflicto, y así se GENERALIZA el problema. A esta altura, el problema no es solamente él sino todo un conglomerado social. 4. Cuando el conflicto llega a este
punto TODOS ESTAN CONFUNDIDOS Y FRUSTRADOS. Todos preguntan cómo empezó el problema y cuál es la raíz de tanta angustia ; en esta situación confusa nadie puede pensar claramente, todos tienen el temor y no quieren ceder nada. Todos piensan en la violencia. Desafortunadamente, es en este momento cuando se busca un mediador o un intermediario. 5. Como les hace falta un proceso
constructivo para salir del pleito, los que están involucrados directa o indirectamente se desaniman y empiezan a valorar menos la relación; suelen pensar entonces en una salida, ROMPER RELACIONES. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Es muy común, que en este momento una de las partes del conflicto busque un tercero que ayude a eliminar a la otra.
EL MAPA DE LA ESTRUCTURA DEL CONFLICTO
PERSONAS
PROCESO
PROBLEMA
TENER EN CUENTA EN : 1.
LAS PERSONAS.
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• • • • •
Las emociones y los sentimientos. La necesidad humana de explicarse. Justificarse, desahogarse, tener respeto y dignidad. La percepción del problema. Cómo le ha afectado lo ocurrido.
2.
EL PROCESO.
• • • •
El proceso que el conflicto ha seguido hasta ahora. La necesidad de un proceso que parezca justo a todos los involucrados. La comunicación y el lenguaje con que se expresan. Lo que se necesita para establecer un diálogo constructivo.
3.
EL PROBLEMA.
• • •
Los intereses y las necesidades de cada uno/a. Las diferencias esenciales y los valores que les separan. Las diferencias de cada uno/a sobre el procedimiento a seguir.
¿QUE ES NO - VIOLENCIA ACTIVA? La Acción no violenta encarna un espíritu y un método. Como espíritu, la no-violencia parte de la convicción de que los seres humanos no están remediablemente enfrentados/as unos/as a otros/as como enemigos/as, sino más bien, que desde el interior de una situación de conflicto, experimentan el desafío de superarlo en el de una evidente situación de injusticia, caracterizada por el predominio del poder que unos/as tienen sobre otros/as, corresponde a los débiles emprender una acción no-violenta, que haga ver al opresor su injusticia y la lleve a corregirla. Así ambos se liberan: el poderoso se libera de ser opresor; el débil, de ser oprimido. Por esto la no-violencia debe inclinarse desde la radical transformación de la propia vida personal. Es preciso hacerse violencia a sí mismo; superar los instintos egoístas que nos dividen y separan de nuestros semejantes; hay que vencer la tentación de la comodidad y la pasividad, o el miedo que se refugia en nuestro corazón. Debemos rechazar todos los gérmenes de odio, de rencor y venganza que existen en nosotros/as mismos/as y que se expresan en relaciones interpersonales inmediatas. Comprometerse con el espíritu de la no-violencia es aceptar el desafío de construir la paz en el planeta, pero para construir la paz en el planeta hay que comenzar por aprender a ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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amar, desarrollar la inteligencia afectiva y emocional, y fomentar organizaciones cooperativas y horizontales, Conocer los encadenamientos energéticos, y aplicarlos en nuestros comportamientos. El ejemplo más claro del espíritu de la no-violencia es el diálogo constructivo. El amor y no la violencia ni el odio son los que tienen la palabra definitiva de la historia. La no-violencia se vive en la acción concreta. Como acción, ésta se sitúa entre la realidad social, con toda su violencia institucionalizada. Ni la ignora, ni la disimula; tampoco pretende legitimarla como necesaria e inevitable. La denuncia con claridad, como resultado de la conciencia humana, de decisiones, opciones y preferencias libres de los seres humanos. La no-violencia no se confunde ni con la pasividad ni con el inmovilismo o la tolerancia de la injusticia y la inequidad. Como toda auténtica acción humana debe ser perseverante, clara en sus metas y metódica en sus etapas. No rechaza la mediación del análisis social; por el contrario, lo considera imprescindible para identificar los problemas reales, las injusticias concretas, sus causas y relaciones profundas. La acción no-violenta aspira a realizar cambios en la historia. De su visión del ser humano y de la sociedad surgen métodos y actos de no cooperación con sistemas injustos en lo económico, político y técnico. Estos actos de presión moral colectiva tienden a retirar sistemáticamente el apoyo a los sistemas injustos. Y obligan a la búsqueda y a la realización, a partir de las comunidades, de una sociedad alternativa y por ende socializada, humanista y ecológica. Tomado de: ¿Conflicto y Viiolencia? ¡ Busquemos alternativas Creativas!. Guía para facilitadores de Juan Pablo Lederach y Marcos Chupp.Edición Semilla. Monserrat Guatemala 1995.
ESTILOS DE COMUNICACION ESTILO NO ASERTIVO BASADO EN EL TEMOR
1. Comportamiento
verbal vacilante: Quizás, supongo que... etc. 2. Comportamiento no verbal : • Postura cerrada y hundida del cuerpo. • Movimientos forzados, rígidos e inquietos, y voz baja. • Ausencia de contacto visual.
ESTILO AGRESIVO BASADO EN EL MIEDO Y EN EL PODER
ESTILO ASERTIVO
1. Comportamiento verbal 1. Comportamiento
verbal impositivo: tienes que..., firme y directo: Deseo, no tolero, no te opino que, me estoy consiento. Interrumpe a sintiendo, qué los demás y da órdenes. piensas ?... 2. Comportamiento no 2. Comportamiento no verbal : verbal : • Movimientos y gestos • Expresión social franca y amenazantes. abierta del cuerpo. • Voz alta. Habla fluida y • Postura relajada, no atropelladamente. genera angustia en el/la otro/a. • Espacio interpersonal
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Espacio interpersonal demasiado alejado y distante. 3. Otras características : • Deja violar sus derechos. • Tiene baja autoestima. • Pierde oportunidades. • Deja a los demás elegir por él/ ella. • Se siente sin control. • No suele lograr sus objetivos.
demasiado cerca, atropellado y frío. 3. Otras características : • Suele violar los derechos de los demás. • Tiene falsa autoestima. Se siente sin control. • Logra algunos objetivos pero dañando las relaciones y la convivencia.
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•
Ausencia de tensión muscular. • Movimientos faciales pausados. • Cabeza alta y contacto visual. • Movimiento del cuerpo y cabeza orientado hacia el/la otro/a. • Tono de voz firme. • Espacio interpersonal adecuado. 3. Otras características : • Protege sus derechos. Y respeta los derechos de los demás. • Logra sus objetivos sin ofender a los demás, ni pasar por encima de ellos/as. • Tiene alta autoestima y confianza en si mismo/a. • Genera empatía. • Y elige por si mismo/a.
AUTODESARROLLO PSICOSOCIAL INTEGRAL INDIVIDUO, PAREJA, FAMILIA, GRUPO Y COMUNIDAD 1. ELEMENTOS : • • • •
AUTO: POR SI MISMO/A. TOMAR DECISIONES. EJECUTAR ACCIONES. DESARROLLAR PROCESO DE PENSAMIENTO, REFLEXIONES GENERADAS Y ACORDADAS POR EL GRUPO EN EL PROCESO. NO HAY IMPOSICIONES. DESARROLLO: DESPLEGAR POTENCIALIDADES, CAPACIDADES. TRASCENDENCIA. PSICOSOCIAL: DESARROLLO COEVOLUTIVO, COTRASCENDENTE, COCREADOR Y RECREATIVO. DIMENSIONES DE EXPERIENCIA FISICA, EMOCIONAL, COGNITIVA, ESPIRITUAL, ETC. INTEGRAL: INTERDEPENDIENTE Y CORRELACIONADO. EL SISTEMA HUMANO, SOCIAL Y AMBIENTE.
2. METAS DEL ADPI : •
AUTOVALORACION.
RECONOCER CUALIDADES PROPIAS E INHERENTES A LA PERSONA Y AL GRUPO. ADQUIRIR AUTOIMAGEN MAS REALISTA Y MÁS POSITIVA. EVALUANDO OBSTACULOS.
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AUTODETERMINACION.
TOMAR CONCIENCIA DE OPCIONES DISPONIBLES. ESCOGER CON CRITERIOS PROPIOS, ACTUALIZADOS Y CONTEXTUALIZADOS. DECIDIR POR SI MISMO/A CON RESPONSABILIDAD. •
ACCION.
ASUMIR RESPONSABILIDAD EN LA ACCION. PLANEAR, EJECUTAR Y EVALUAR LA ACCION.
EVALUAR EL IMPACTO DE LA ACCION SOBRE SI MISMO/A, SOBRE EL GRUPO, Y SOBRE OTRAS PERSONAS. •
ADAPTABILIDAD.
DESARROLLAR SENSIBILIDAD, FLEXIBILIDAD, Y RECURSIVIDAD. AUTORREGIRSE, MODIFICAR Y REFORZAR ESTRATEGIAS. AUTORETROALIMENTARSE Y RETROALIMENTAR CONSTANTEMENTE.
•
ASOCIACION.
RELACIONARSE, Y ESTABLECER COMUNICACION DIALOGICA VERBAL Y NO VERBAL. PARTICIPAR ACTIVAMENTE DENTRO DE LOS PROCESOS. SER COCREADORES DE RELACIONES SOLIDARIAS ESTABLECER VALORES GRUPALES SINERGICOS.
TIPOS DE CONDUCTAS ENTROPICAS
SINERGICAS
1. ELOBSERVADOR 1. ELSEUDO RETROALIMENTADOR. PROSELITISTA.
FACILITADOR
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•
Realiza análisis de factores, Busca el protagonismo absoluto. Se facilitadores y obstaculizadores del asume como la gran verdad revelada. proceso. Brinda al grupo estrategias de desarrollo, y a si mismo/a. 2. ELSEUDOFACILITADOR INVESTIGADOR. 2. EL ASESOR DE PROCESO. Cuando un grupo tiene cierto grado de Sugiere datos, expectativas. No se ni retroalimenta el autonomía, aporta sus sugerencias y retroalimenta, proceso. experiencias. 3. EL
SEUDO AMIGOTE.
3. EL ASESOR TECNICO.
FACILITADOR
Se presenta cuando el grupo requiere Genera indisciplina, no establece límites,ni disciplina. No tiene una asesoría técnica especializada. fundamentación teórica sustentada y fundamentada. 4. EL CONSEJERO. 4. EL SEUDO FACILITADOR RELATIVISTA. Es un/a tutor/a para el grupo, acompaña, orienta y facilita el proceso. Ante problemas severos de conocimiento y estrategias, ofrece placebos, falsas soluciones, tiende a evadir la situación. No logra ni su compromiso, ni el compromiso de los 5. EL/LA INSTRUCTOR/A. demás. Orienta específicamente al grupo para el 5. EL SEUDO FACILITADOR VICTIMA manejo técnico. VICTIMARIO. Generalmente, actúa mediante preconceptos y prejuicios, y siempre Facilita el aprendizaje en áreas culpa a los demás de los problemas y específicas, y los procesos. Tipo artista. de sus problemas.
6. EL FACILITADOR MODELO.
6. EL 7. EL ENTRENADOR.
SEUDO FACILITADOR GERENTE GENERAL DEL UNIVERSO.
Es altamente directivo, tiene mayor iniciativa y mayor protagonismo, es un Es el controlador nato, manda, obstaculiza y bloquea los procesos, no ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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líder, generalmente los/as demás siguen deja participar, es intolerante e irrespeta a los demás. sus sugerencias. Generalmente este es el tipo de conducta que se observa en los Con sus silencios impulsa que las partes colombianos/as. Una incapacidad para del sistema participen. Casi siempre amar, para afrontar las frustraciones, genera iniciativas. para relacionarnos de manera armónica y equilibrada. De que lado estás tu. De la SINERGIA O DE LA ENTROPIA ?. 9. EL SOCIOCREADOR. 8. EL CATALIZADOR.
Coge mano a mano, y empieza a caminar con el/la otro/a, permite el desarrollo del grupo. Todas estas conductas sinérgicas se desarrollan en un mismo proceso, en varios tiempos, según el ritmo del sistema.
ESTILOS DE CONDUCTAS EN EL MANEJO DEL PODER, LA AUTORIDA Y EL CONTROL
CREENCIAS VALORES Y ACTITUDES
INADECUADOS
ADECUADOS
1. Incapaces e improductivos. Ira. 2. Deshonestos e interesados. 3. Productividad por encima de las personas. Forzarla. 4. Cambian solo por miedo o afán de dinero. 5. Superior - inferior : Deben sumisión.
1. Pueden ser capaces y productivos. 2. Normalmente honestos y con ganas de producir. 3. Las personas son tan o más importantes que la productividad. 4. Cambian también buscando fines superiores. 5. Igualdad Básica.
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Gerencia del COMPORTAMIENTOS
Talento Humano
1. Ve y retroalimenta lo 1. Solo ve y critica lo positivo y lo negativo. negativo. 2. Desconfiado. Centralista. 2. Confianza sin ingenuidad. Delega y participa. 3. Castiga la improductividad 3. Corrige la improductividad sin contemplaciones. con autoridad, sin venganza, ni maltratando, ni irrespetando a los demás. 4. Es firme pero justo. 4. Autoritario despótico. 5. Es un líder. Autoridad 5. Prepotente, distante. ganada.
CONSECUENCIAS 1. Inhibición, inseguridad y/o resentimiento. 2. Herido/a en su dignidad. 3. Desmotivado, desmoralizado. 4. Sumisión o rebeldía. 5. Irrespeto mutuo. Agresividad.
1. Corrección de errores con iniciativa propia. 2. Desarrollo de potencialidades. 3. Mejoramiento continúo hacia la excelencia. 4. Disciplinados/as y ordenados/as por convicción. 5. Respeto mutuo. Clima organizacional (familiar, laboral, etc.) sano.
CONFLICTO: ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS ADECUADOS E INADECUADOS ADECUADOS
CONFRONTAC IONES ACTITUDES Y VALORES
1.
2.
INADECUADOS
EGOISTAS. La NECESARIO PARA EL 1. FINES inmadurez mantenida crea CAMBIO Y LA DINAMICA un autocentramiento y SOCIAL. Es inevitable. No ganas de conseguir todo lo le tengamos miedo. Es posible el máximo aún a fuente de creatividad e costa de los demás. innovación dialéctica, para el bien común. 2. COMPLEJOS DE INFERIORIDAD O CON ASERTIVIDAD.
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Gerencia del Sepamos defender nuestros derechos, con confianza y autorespeto. Conciencia de la propia valía y la de los demás.
Talento Humano
SUPERIORIDAD. Permanentemente dan lugar a una búsqueda compulsiva y angustiosa de reafirmación.
COMO EN COMPETENCIA 3. GANAR A CUALQUIER COSTO. Sin ninguna DEPORTIVA. contemplación ni respetos Lucha en justa lid. Juego humanos. No aguanta una limpio, que gane el/la mejor. frustración. Se vive Saber aceptar la derrota y permanentemente manejar la victoria. violentando los DERECHOS HUMANOS.
3.
COMPORTAMI ENTOS
4.
CON PRUDENCIA. NO 4. IMPRUDENTE. Sin análisis ni medir las consecuencias. TODOS JUEGAN LIMPIO. Una actitud primaria, infantil. Pueden ser autocentrados, inmaduros y usar armas ilícitas. Debo mantenerme sereno/a y objetivo/a.
5.
CON ETICA. Poner en uso 5. SIN ETICA. Mis fines todos mis poderes, recurrir justifican cualquier medio. a toda mi fuerza y Bueno lo que me sirva. Malo creatividad, pero lo que sirva a otros/as. Es aplicándolos con respeto a maquiavélico/a. los demás, sin golpes bajos. Utilizar toda mi fuerza espiritual.
1.
LUCHA CUANDO SE 1. LUCHA COMO PRIMERA RESPUESTA. Sin REQUIERE. Luego de contemplar ninguna haber explorado otras alternativa, o de ceder algo. alternativas (evadir, Reacción animal negociar, cooperar, endocrinológica, elemental. adaptarme). Ultimo recurso.
2.
ESTILO GALLARDO. Con 2. ESTILO AUTORITARIO. Reacciones como de real confianza, sin animales en combate. arrogancias, ni necesidad de hacer aspavientos. Con Arrogancia, aspavientos, recidumbre. violencia, prepotencia.
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Gerencia del
Talento Humano
Machismo reafirmante.
CONSECUENC IAS
3.
COMBATIVO Y 3. VIOLENCIA IRRACIONAL. Si es necesario pasa a las PERSISTENTE. vías de hecho físico o Agresividad sana. No se verbal. Odio hiriente amedranta ni desiste hasta expresado. el final. Hidalguía en victoria, dignidad en la derrota.
4.
SE MANTIENE OBJETIVO 4. EMOCIONES DESBORDADAS. Pierde Y AUTOCONTROLADO. toda objetividad y control. Encausa inteligentemente Gana por fuerza de ventaja. sus emociones, Puede perder fácilmente. manteniendo el análisis lógico. No se ofusca.
5.
USA EL PODER 5. CUALQUIER ARMA VALE. Juega sucio, destruye ETICAMENTE. Poderes desproporcionadamente. moral, legal, jerárquico, Humilla al vencido. circunstancial, político, etc. No hiere innecesariamente ni apabulla la dignidad. Actúa con EQUIDAD Y JUSTICIA.
1.
Gana CAUSA CAMBIOS Y 1. DESTRUCCION. MEJORAS. Es un dínamo empobreciendo a los de la sociedad, demás. Crea malestar, contribuyendo a su odios, resentimientos. La Injusticia y la inequidad desarrollo. Líder en las traen más injusticias e luchas por causas justas. Gana respeto. inequidades.
2.
GANAS DE SER 2. CONTAGIO. Contagia su egoísmo. Hace reaccionar LIMITADO. Contagia su igual a los demás con su actitud y comportamiento, mal ejemplo. consiguiéndose que gane realmente el mejor, en justicia y equidad.
3.
EL PERDEDOR NO ES 3. RETALIACION.
Venganza
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Gerencia del
Talento Humano
de parte del/a vencido/a , sea él/ella o el/la otro/a, en un círculo vicioso sin fin, destructivo.
HUMILLADO. Sea él/ella ojalá el/la otro/a. No queda el sabor amargo de la derrota, ni heridas en la dignidad que clamen venganza. 4.
MAS POSIBILIDAD DE 4. VICTORIAS DEBILES. Si gana con el tiempo pierde. GANAR. La serenidad Hay resistencia pasiva o mantenida da lugar a activa. Toca mantener todo mejores decisiones, a la fuerza. estrategias, lo ganado lo mantiene.
5.
PASO A FUTURA 5. DISTANCIAMIENTO PELIGROSO. Disocia. Deja COOPERACION. El respeto a todo el mundo, prevenido ganado da lugar a inclusive y herido, sembrando la alianzas futuras hacia fines semilla a nuevas guerras. comunes y a buscar más bien cooperación.
MANEJO DEL AFECTO, LA CONSIDERACION Y EL RECONOCIMIENTO
CREENCIAS VALORES Y ACTITUDES
INADECUADOS
ADECUADOS
Incapaces e improductivos/as. Lástima. Necesidad desproporcionada de aprobación y afecto. Cambio solo si contentos/as. Superior - inferior. Deben sumisión.
Pueden ser capaces y productivos/as. El Afecto: Un valor central. Se trabaja para el bien de todas las personas. Cambio por motivación integral. Responsabilidad Social del Liderazgo.
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Gerencia del
COMPORTAMI ENTOS
Superprotector/a. Blando/a. Amiguero/a. No exige. Seductor/a. Prepotencia o apocamiento.
Comprensión y apoyo. con Amigo/a personalidad. Corrige la improductividad con consideración y respeto. Reconoce y expresa méritos. Líder. Lealtad ganada.
Dependencia. No desarrollo. Improductividad. Solo trabajan o hacen alguna actividad, si son chantajeados/as. Irrespeto mutuo.
Autodesarrollo. Trabajo en equipo. Sincronizados/as. Productividad. Automotivación. Respeto mutuo. Clima laboral cálido.
•
CONSECUENC IAS
Talento Humano
RETROALIMENTACION: ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS ADECUADOS E INADECUADOS ADECUADOS INADECUADOS ACTITUDES Y VALORES
1. VISION REALISTA DEL 1. VISION PESIMISTA DEL SER HUMANO. Confianza SER HUMANO. en su superación. Desconfianza. Subvaloración. 2. RESPETO HUMANO. 2. INSENSIBILIDAD. Valoración. Dignidad. Despreocupado de valores, Considera sentimientos. sentimientos, respeto, etc. 3. AUTODESARROLLO. Sólo 3. “YO CAMBIO A OTROS”. la persona puede y debe Me corresponde. De cambiarse a sí misma. superior a inferior. 4. INTERES GENUINO. Por el 4. AUTOCENTRAMIENTO mejoramiento de los demás. PREJUICIDADO. Interés por quedar bien a costa de
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Gerencia del
Talento Humano
otros. 5. JUICIO UNILATERAL. Le 5. “CRITICA” fascina el papel de Juez CONSTRUCTIVA. Desea superior. “sabiondo”. compartir respetuosamente su opinión. 6. DIPLOMACIA. Le interesa 6. FALTA DE DELICADEZA. Desentendido de los efectos la “finura” y expresar de su comportamiento. correctamente sus actitudes.
NO 1. EVALUATIVO. Dogmatiza COMPORTAMI 1. DESCRIPTIVO lo correcto e incorrecto. EVALUATIVO. Sin juicio. ENTOS 2. GENERALIDADES Y 2. SOBRE ASPECTOS NO COMPORTAMIENTOS MODIFICABLES. Vago. ESPECIFICOS, Cruel. MODIFICABLES. Cambiables. 3. DIRECTO UNILATERAL. 3. INDUCIDO, Sin concepto solicitado. PARTICIPATIVO Y Quiere cambiarlo. DELEGATIVO. Buscando que él/ella recapacite o actúe.
4. CONFIRMA LA 4. SOLO VE Y DICE LO NEGATIVO. Lente gris, no COMUNICACION. DOBLE ve lo bueno. VIA. Diálogo. Me entendería ?. 5. VE LO POSITIVO Y LO 5. ASUME SER DICE. Por justicia, así COMPRENDIDO. Una vía. empieza. Monólogo. Me tuvo que entender. 6. “CRITICA” CONDICIONAL 6. JUEZ IMPLACABLE. Crítica destructiva. Cambios PARA SU impuestos. AUTOCORRECION VOLUNTARIA. Constructiva. 7. TACTO. Delicadeza; que no 7. HIERE malinterprete y resienta sin SUCEPTIBILIDADES Y EL necesidad. ORGULLO. Crea ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Gerencia del
Talento Humano
resentimientos.
EFECTO NEGATIVO: CONSECUENC EFECTO POSITIVO: IAS RESISTENCIA AL CONFIANZA EN QUE CAMBIO. SE PUEDE MEJORAR. DESANIMO PARA ANIMO PARA EMPRENDER HACERLO. AUTOMEJORAS. APERTURA HACIA CERRADO A APOYOS FACILITADORES EXTERNOS Y EXTERNOS. SUGERENCIAS. CAMBIO CAMBIOS FORZADOS AUTOGESTIONADO Y Y RESISTIDOS. AUTOCONTROLADO. REQUERIDA INICIATIVA. ESTRECHA MADUREZ. SUPERVICION. DESARROLLO SE REFUERZA LA PERSONAL Y INMADUREZ Y LA PROFESIONAL. DEPENDENCIA.
INFLUENCIA DE ACTITUDES Y VALORES EN ESTILOS DE DIRECTIVOS O DE “LIDERAZGOS”
EFECTO NEGATIVO
ACTITUDES CREENCIAS Y VALORES
EFECTO POSITIVO
1. NO GUSTAN DE 1. AUTORIDAD PROPORCIONAL PRODUCIR: OBLIGAR. RESPONSABILIDAD. 2. GUIARLOS DE LA MANO. 2. EL SER HUMANO VALOR CENTRAL. 3. CAPACES SI 3. INCAPACES. DESARROLLAN. 4. AUTONOMOS 4. IRRESPONSABLES. SI APOYAN.
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A EL SE SE
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Talento Humano
5. INGENUOS E INFANTILES. 5. LICITUD PERSUACION.
COMPORTAMI 1. AUTORITARISMO DESPOTICO. ENTOS 2. PATERNALISMO. 3. NO PARTICIPACION DEMOCRACIA. 4. NO DELEGACION. 5. MANIPULACION MAQUIAVELICA.
DE
1. FIRMEZA ENERGICA PERO JUSTA. 2. CONSIDERACION HUMANISTA NI 3. PARTICIPACION SITUACIONAL. 4. DELEGACION ADECUADA. 5. VENTA DE IDEAS.
1. ACATAMIENTO DE LA CONSECUENC 1. SUMISION O REBELDIA. 2. DEPENDENCIA. NO AUTORIDAD. IAS DESARROLLO. 2. COMPLEMENTACION Y LEALTAD ENTRE NIVELES. 3. CONTRIBUCION LIMITADA 3. GRANDES APORTES. A. 4. CENTRALISMO 4. RESPONSABILIDAD E IMPRODUCTIVO. INICIATIVAS ASUMIDAS. 5. IRRESPETOS Y 5. ACOGEN LAS BUENAS SENTIMIENTOS. IDEAS.
ESTILOS DE DAR Y RECIBIR AYUDA SUPUESTOS, ACTITUDES Y VALORES
1. SUPERIOR ESTILO INFERIOR. INADECUADO TRADICIONAL P está no OK
está OK RECOMENDA DOR= R -Superior-. utoafirmación P es débil.
COMPORTAMENTOS
CONSECUENCIAS
- 1. AUTORITARIO – 1. INMADUREZ MANTENIDA. PATERNALIST y R Muchos consejos y órdenes. Aire autosuficiente de R, o La bonachón de imperativo. Como de padre o niño
Conductas infantiles fomentadas en P. Se reafirma la pobre autovalía de P que continúa miedoso, inseguro. Efecto
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Gerencia del pequeño. Subvaloración de R impositivo. a P, y sobrevaloración de P a R.
Talento Humano
Es Negativo.
2. INSTRUCCIONE 2. DEPENDENCIA. 2. UNOS TRAGA S PASO A DESARROLLAN ENTERO. PASO. A OTROS. Se sigue acostumbrando a que le hagan todo, fácil, o depender de otros/as. Acepta todo sin criterio. Pierde individualidad.
R desarrolla a otros, es su responsabilidad. No pueden solos. “Qué harían sin mi”. “Pobrecitos”. P no sabe cómo y R le hace el favor.
De acuerdo al cínico criterio: el de R le impone su experiencia y forma de pensar. Lo lleva de la mano obligado o superprotegido.
3. REALIDAD SIMPLE.
3. COMUNICACIO 3. SOLUCIONES SIMPLISTAS O N SUPERFICIAL ERRADAS. EN UNA VIA.
R asume que las cosas son evidentes con su criterio y experiencia (lo que no le sucede a P). Le corresponde hacérselo saber.
Le “dicta cátedra” luego de informarse superficialmente de algunos síntomas del problema. Dogmatiza.
R decide por P con poca información y pobre análisis, con mucha probabilidad de error. P suele aceptarlo.
4. INTERES PERSONAL CONDICIONAL.
4. EVALUATIVO.
4. FALTA DE ORIGINALIDAD.
El interés de R al ayudar no es auténtico. Es satisfacer su ego, o sentirse bueno y cobrar en por ejemplo, agradecimientos, por lo menos.
Juzga, critica, determina lo bueno y lo malo de P. Y lo insta a que haga lo que él/ella, R, ve como bueno (especialmente para R.).
P pierde su autenticidad, se vuelve copia de R. No libera sus capacidades y pierde control sobre su vida.
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ESTILO ADECUADO
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5. IRRESPETO POR INDIVIDUALIDA D.
5. ABSORVENTE Y 5. RESPONSABILI DAD ASUMIDA. POSESIVO.
Si piensan diferente a él/ella (R) están equivocados. Simpatía si sí. Antipatía si no.
Quiere cambiar a toda costa a P, a su forma de ver las cosas. Quiere cambiarlo/la a su propio acomodo, manejarlo/la.
R se “echa” la responsabilidad del problema de R en sus hombros, lo/la vuelve irresponsable.
1. IGUALDAD BASICA.
1. ADULTO ADULTO.
1. ESTIMULAR LA MADUREZ.
Pocos consejos. Trato de igual a igual con confianza. Pero no una relación fría ni distante sino amable.
Rápidamente lo lleva a formar conciencia de su capacidad de manejar las cosas, facilitado. Toma confianza en sí. Efecto Positivo.
QUESTIONAD Inicialmente P se siente débil e OR=R incapaz. Q. Se encarga de ASESOR esta CONSULTOR cambiarle AGENTE DE imagen; contagiando su actitud: Yo estoy CAMBIO OK. Valoración.
2. FACILITACION. 2. SOLO UNO MISMO PUEDE DESARROLLAR SE. Solo desde dentro se consiguen cambios estables. P. Tiene responsabilidad sobre sí mismo. Q. Solo puede estimular y facilitar.
No le hace la tarea. Le crea un clima cálido y de análisis haciéndolo/la reflexionar y pensar con preguntas inductoras. Da sólo algunas sugerencias.
2. INDEPENDENCI A. CRITICIDAD.
P llega a sus propias soluciones, utiliza sus capacidades y las desarrolla. Aprende a “darse mañas” solo/a. Piensa. Se vuelve autónomo.
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3. COMUNICACIO N PROFUNDA EN DOBLE VIA.
3. SOLUCIONES DE FONDO, MÁS ACERTADAS.
Preocupación genuina de Q en servirle a P buscando como primer beneficio el desarrollo y bienestar de P. Antes que el de Q.
En diálogo cuestionable hace que P. Descubra en sí mucha información y lo induce a que la procese y genere sus alternativas.
P. Toma sus propias decisiones, se compromete ante sí a ejecutarlas, con más probabilidad de acierto y éxito.
1. RESPETO POR INDIVIDUALIDA D.
4. CREATIVIDAD ORIGINADLIDA No juzga, no toma D. partido, no evalúa. Sus opiniones las R libera capacidades aporta no creativas, utiliza sus y determinantemente potenciales sino para que R las desarrolla su propia tome o las deje, originalidad. instándolo/la a R a criticidad.
3.
4.
REALIDAD COMPLEJA. INTERES PERSONAL INCONDICIONA L.
Valoración, aceptación, simpatía incondicional; respeto al pensar diferente y ver las cosas de otro modo, sin variar actitud.
4. DESCRIPTIVO.
5. DA LIBERTAD.
No intenta cambiar a P. Lo acepta como es. Comparte respetuosamente sus puntos de vista explicitando la absoluta libertad de acogerlos o no, sin cambiar la relación.
5. RESPONSABILI DAD MANTENIDA EN P. El problema de P siempre ha sido su responsabilidad aunque no lo supiera o quisiera enfrentar. Q solo se solidarizó y facilitó ese enfrentamiento.
Donde: P=PERSONA CON PROBLEMAS; Q=CUESTIONADOR; y R=RECOMENDADOR ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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EL PROBELMA DE LA AUTOESTIMA
La autoestima es un sentimiento de amor verdadero hacia nuestra propia existencia; es querer nuestra vida; es aceptarnos como somos y tratar a esa persona que vemos en el espejo, con tolerancia y cariño verdaderos. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Cuando perdemos la autoestima por heridas emocionales causadas por un ambiente violento y agresivo, perdemos la salud mental. Comenzamos a sentirnos atrapados en la espiral del estrés, que nos va causando un desequilibrio ecosistema en todo nuestro organismo, el cual se presenta como agresividad hacia nosotros/as mismos/as y hacia los demás. En Colombia, este proceso ha sido permanente, y ese ambiente violento y agresivo, cada día ha venido destruyendo los Ecosistemas Humanos, y los nichos afectivos por medio de los cuales nos socializamos. Por eso, es que se hace urgente, estudiar desde la Ecología Humana los impactos y efectos que las violencias vienen causando tanto a los individuos como a las comunidades y las familias. Se hace urgente un estudio de las sociopatías en la relación ambiente – salud – política y economía. Al igual, entender que el fenómeno de los desplazados forzados, en Colombia es un Problema de Ecología Humana, para de ahí plantear alternativas para la recuperación sistémica y estratégica de los Ecosistemas Humanos como para la consecución de la Paz.
LA AUTOESTIMA Y EL CONFLICTO
FALSA AUTOESTIMA
BAJA AUTOESTIMA
Complejo de Superioridad Sobre estimación Egoísmo Jactancia Defensiva o Agresiva Ver al/la otro/a como el problema.
Complejo de Inferioridad Evita todo tipo de confrontación Pasivo – agresivo sin razón Verse a sí mismo como el problema
ALTA AUTOESTIMA Madurez Personalidad definida Aceptación de sí mismo/a y de otros/as Honesto/a y acepta sus sentimientos Ver el problema
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independientement e de las personas involucradas.
LOS ESTILOS DE COMPORTAMIENTO EN UN CONFLICTO LOS CINCO MODOS DE CONTENER MATRIZ DE THOMAS Y KILMANN
ALTA
CONVENIR NEGOCIAR HORMIGA
PREOCUPACION POR UNO MISMO
BAJA
COLABORAR BUHO
COMPETIR TORO
ACOMODAR OSO PELUDO
EVITAR TORTUGA
BAJA
ALTA
PREOCUPACION POR EL/LA OTRO/A RASGOS DE MADUREZ DE UN GRUPO (Y DE LAS PERSONAS) La madurez colectiva o individual no es algo estático sino dinámico: no es un estado, es... camino; es una conquista, con esfuerzo y tesón.
¾ Tiene sus objetivos claros, situados siempre a nivel de los posibles, y usa medios aptos para alcanzarlos. ¾ Acepta y fomenta la heterogeneidad en su seno, en el grado en que las ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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diferencias entre los miembros se hacen complementarias, no contrarias. ¾ Favorece la autenticidad, la libertad y la creatividad de sus componentes ( o de los demás). ¾ Conoce tanto los valores como las limitaciones de los procedimientos democráticos y participativos, pero crea clima de libertad de expresión entre sus miembros, logrando un alto grado de intercomunicación personal, tanto a nivel de ideas, como de sentimientos. ¾ Logra una visión realista de las personas, hechos y acontecimientos, por lo que trabaja apoyado en fundamentos reales, no en sueños y fantasías; vive adaptado a la realidad. ¾ Percibe la complejidad de la realidad (tanto a nivel intra, como extragrupal) y sabe matizar, evitando así posturas extremistas, intransigentes y sectarias. ¾ Acepta a las personas que lo integran como son: las respeta y evita hacer de alguna de ellas un “CHIVO EXPIATORIO”, en el caso de tensiones o fracasos grupales. ¾ Aprovecha convenientemente los valores y habilidades de sus componentes; es corresponsable en la tarea y en la función de liderazgo o autoridad. ¾ Supera el “intimismo” y el “contraintimismo”, logrando mantener entre sus miembros relaciones cordiales, amistosas, afectivas, gratificantes en grado notable. ¾ Encuentra el justo equilibrio entre la productividad del grupo y la satisfacción de otras necesidades normales y lícitas de los componentes del mismo; armoniza los objetivos comunitarios con los individuales.
¾ Posee un alto grado de cohesión (tendencia del grupo a mantenerse juntos y unidos). Sus fuerzas centrípetas están siempre por encima de las tendencias centrífugas o desintegrantes que existan o aparezcan en su seno. ¾ Percibe las situaciones difíciles creadas por una atmósfera excesivamente emotiva, por un clima de fuerte fatiga o cansancio, por un ambiente de alta agresividad... y adopta las medidas para superarlas. ¾ Integra el fracaso habido en su actividad o vida, sacando partido del mismo como experiencia y estímulo. Busca las causas del fracaso, las analiza, enriqueciéndose así su visión de la realidad. Ha aprendido que del fracaso pueden brotar situaciones y realizaciones más positivas que las que se esperaban del éxito; que no se construye nada serio sin fracasos parciales. ¾ Es objetivo respecto a la autoevaluación periódica: admite la rectificaciones y modificaciones oportunas respecto a metas, medios y metodologías para lograrlas ; encara los problemas y busca las soluciones adecuadas. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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¾ Mantiene la unidad grupal, sin ahogar las individualidades de sus miembros. ¾ Posee una escala de valores propia, por la que elabora una criteriología con la que discierne lo bueno de lo malo, lo verdadero de lo falso, lo conveniente de lo perjudicial para el grupo: no en el terreno de la simple teoría, sino en lo correcto de las personas y cosas, de los hechos y acontecimientos, de los medios y fines. ¾ Logra la integración de los miembros en torno al objetivo y tarea común, de modo cooperativo, no competitivo. ¾ Busca y mantiene contacto con otros grupos en actitud abierta y cooperadora, rechazando toda tentación de “ghetto”.
QUE HAGO YO PARA VOLVERME UNA PERSONA POSITIVA, SINÉGICA, Y PROACTIVA ?
1. Le busco el lado bueno a todas las personas, situaciones y cosas.
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2. Hablo bien de mi mismo/a y de los demás. 3. Nunca me quejo; evito hacer el papel de víctima. 4. Trato a las otras personas como me gustan que me traten a mí. 5. Me trato con cariño, respeto y tolerancia. 6. Limpio mi mente de temores y prejuicios. 7. No me siento mal por mis errores, aprendo de ellos. 8. Dedico más tiempo a pensar en las bendiciones recibidas que en las desgracias. 9. Evito escuchar canciones tristes y negativas. 10. Cuando me siento triste, sonrío y actúo como si estuviera feliz, pues el sólo hecho de estar vivo/a me compensa las frustraciones. 11. No pierdo tiempo escuchando o leyendo sangrientas, mortificantes o sensacionalistas.
noticias
12. Evito discretamente la compañía de personas pesimistas, quejumbrosas, y agresivas. 13. Me rodeo de gente positiva y alegre como usted/es. 14. Dedico un pensamiento amable a cada persona que me ofende o me fastidia. 15. Practico diariamente la relajación muscular. 16. Leo con frecuencia libros de superación personal, de ciencia como ecología, filosofía, arte, poesía, etc. Y desarrollo espiritual. 17. Me dedico a lo que más me gusta hacer, aunque a alguno/as no les parezca muy rentable. 18. Me fijo objetivos claros de lo que quiero SER, HACER, ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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APRENDER Y TENER. 19. Escribo mis objetivos y los leo con frecuencia. 20. Cultivo el hábito de pasar pronto de la idea a la acción. 21. Doy gracias a DIOS/A por mi existencia, por la familia, por los amigos/as, los/las vecinos/as, por el/la padre/madre, por la profesión, y por todo, lo que me dio, me ha dado y me dará. 22. Siempre bendigo a todos/as especialmente, a la naturaleza, a los niños/as, a los animales, y las plantas. 23. Amo a mi país, a pesar del conflicto y la guerra en que estamos inmersos, trabajo por y para los Derechos Humanos de todos/as mis compratiotas. 24. Y poseo la firme convicción de que nosotros los seres humanos no estamos solos/as en el universo, y tenemos una finalidad última, coadyuvar en la creación – evolución del universo.
EDUCACION PARA LA PAZ, EL AMOR, LA VIDA, Y LA CREACION DE UNA COMUNIDAD DE CONFIANZA
ES UNA EDUCACION TRANSFORMADORA QUE NO ES NEUTRAL QUE IMPARTE VALORES Y UNA MANERA DE ASUMIR EL MUNDO, LA VIDA Y LA NATURALEZA
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Es una educación que se propone hacer un aporte par la superación de la violencia entre los seres humanos. que busca medios eficaces para desarrollar en los discentes la autonomía y la afirmación personal dentro del contexto de grupo y de la cooperación con otros/as, y la capacidad para asumir y resolver creativamente los múltiples conflictos que cotidianamente se producen entre ellos/as. Los participantes en un modelo educativo dentro del concepto de transformación, desde el principio, son vistos como personas creativas, inteligentes y con la capacidad de actuar ; y el docente, es un facilitador que provee un ambiente de confianza donde el grupo pueda identificar y analizar problemas reales y juntos buscar alternativas. el facilitador habla menos que el maestro, hace preguntas, anima al grupo y sirve como guía. los participantes juntos con el facilitador, son los responsables del contenido concreto y son activos. La educación transformadora, al contrario del sistema bancario, hace uso de muchas dinámicas, ejercicios, casos, juegos y experiencias a través de los cuales es posible crear un ambiente, que permita una vivencia de los ideales que muchas veces nos parecen inalcanzables.
La educación transformadora se basa en tres principios fundamentales. como objetivos del proceso y son los siguientes: una nueva manera de ver o pensar, una nueva manera de actuar basada en esta nueva perspectiva y una nueva manera de sentir, mediante los cuales experimentamos una transformación de valores. Por ello, es que la educación transformadora es una educación en valores. Y la formación del Talento Humano que se basa en la educación transformadora es una educación en valores, y la Gerencia del Potencial Humano esta implícita en este tipo de educación. Por lo tanto, el participante del Programa de Administración Pública Territorial deberá estar dispuesto a la autorreflexión y al ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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cambio.
ELEMENTOS DEL PROCESO DE EDUCACION TRANSFORMADORA
1. PLANTEAR PROBLEMAS
5. APLICACION EN LAPRACTICA
2. REFLEXION Y ENTENDIMIENTO
4. ADAPTACION CREAR NUEVOS CONCEPTOS
3. ANALISIS DE CAUSAS, OBSTACULOS, RECURSOS Y HABILIDADES
TECNICAS DE RESOLUCION DE CONFLCITOS. Llamase Técnicas de Resolución de conflictos a las maneras adecuadas e inadecuadas de resolver los diversos conflictos que se presentan en el proceso de convivencia de los seres humanos. En el presente escrito haremos un estudio de las diferentes técnicas de resolver los conflictos, para hace énfasis en las maneras adecuadas, y poner de relieve la Conciliación ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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en Equidad como la técnica que más se ajusta a nuestra vocación Constitucional.
A continuación, se presentan las diferentes técnicas de Resolución de Conflictos, el proceso de la comunicación en la resolución de conflictos y el perfil del Resolutor de Conflictos: TECNICAS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS ╔══════════════╦═══════╩════════╦═════════════╗ TRES MANERAS DE RESOLVER CONFLICTOS
TECNICAS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS
TECNICAS DE COMUNICACION EN LA RESOLUCION DE CONFLICTOS
EL PROCESO DE RESOLUCION DE CONFLICTOS
1. EL PODER COERCITIVO. 2. LA AUTORIDAD EXTERIOR. 3. RESOLUCION COOPERATIVA.
1. MEDIACION. 2. CONCILIACION EN EQUIDAD. 3. CONCILIACION JURIDICA. 4. CONCERTACION 5. NEGOCIACION. 6. TRANSACCION. 7. AMIGABLE COMPONEDOR. 8. JUECES DE PAZ.
1. ESCUCHAR ACTIVO. 2. REFLEJAR O EMPAREJAR. 3. MENSAJES Y TIPOS DE MENSAJES. 4. MANEJO DE GENERALIZACIO NES. 5. PREGUNTAS NEUTRALES. 6. METACOMUNICA R.
1. MANEJO DE SITUACIONES DIFICILES. 2. DEFINICION DEL CONTEXTO. 3. INTERCAMBIO DE HISTORIAS. 4. SITUAR EL CONFLICTO. 5. GENERAR SOLUCIONES. 6. ACUERDO Y CIERRE.
╚══════════╩════════════╦══════════╩════════════╝ PERFIL DEL/A RESOLUTOR/A DE CONFLICTOS ¾ ¾ ¾ ¾ ¾
¾
ES UNA PERSONA QUE ESCUCHA ACTIVAMENTE ES UNA PERSONA ECUANIME ES UNA PERSONA QUE FACILITA EL DIALOGO ENTRE LAS PARTES ES UNA PERSONA EN QUE SE PUEDE CONFIAR ES UNA PERSONA QUE ESTA PENDIENTE QUE LAS REGLAS DE LOS PROCESOS DE RESOLUCION SE CUMPLAN ES UNA PERSONA ENTRANADA
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PARA PROMOVER EN LAS PARTES ACTITUDES QUE FACILITEN EL LLEGAR A UN ACUERDO VIABLE ║ FACILITADOR DE PROCESOS DE PAZ ║ FACILITADOR DE PROCESOS DE DEMOCRATICOS ║ FACILITADOR DE PROCESOS DE EQUIDAD ║ FACILITADOR DE PROCESOS COOPERATIVOS ║ FACILITADOR DE PROCESOS EDUCATIVOS INTEGRALES ║ FACILITADOR DE PROCESOS ORGANIZACIONALES
TRES MANERAS DE RESOLVER EL CONFLICTO PODER COERCITIVO
AUTORIDAD EXTERIOR
RESOLUCION COOPERATIVA
E l poder es definido como la capacidad de forzar a alguien a ejecutar una acción que él/ella de otra
Utilizamos la autoridad exterior cuando confiamos sobre un modelo o persona con percepción
La resolución cooperativa consiste en que ambas partes (grupos) deciden participar en la resolución
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manera no hubiera hecho. legítima o imparcial para y no se llega a una determinar quién tiene la conclusión hasta que razón. ambas partes lo Formas comunes : aprueben. 1. Acciones de agresión Formas comunes : A veces esto sucede de o ataque. Estar de acuerdo con las manera informal pero en casos tiene un 2. Retener los beneficios normas, cumplir con la otros contratos, actos, sentido muy formal en el que provienen de la ley, relación. jueces, árbitros, a veces proceso de negociación o se acepta una forma mediación. Determinar que el más menos formal como la poderoso es a menudo el reciprocidad, un Dos métodos sistemáticos descubrir la resultado de una lucha precedente, la igualdad, para resolución cooperativa destructiva por el poder. un anciano. son reconciliar las Uno no sabe en qué punto la reacción del otro/a va a A veces las dos partes injusticias y reconciliar los ser la de atacar o (dos grupos) difieren en intereses. retirarse. las normas. A veces intereses son diferentes valores se Los aplican para la misma necesidades, los valores, situación. A veces se los deseos, los temores, aplican normas las preocupaciones. Las cosas que son contradictorias importantes para cada uno/a. Estas guían nuestra posición. Su posición en el conflicto es algo decidido de antemano y sus intereses son la causa de esta decisión. Reconciliar los intereses antes que las posiciones, funciona por estas dos razones : 1. Para
cada interés general existen varias posiciones que pueden ser satisfactorias.
2. Detrás de posiciones
contrarias encuentran
se más
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intereses comunes que conflictivos.
PRINCIPIOS BASICOS QUE HAY QUE TENER EN CUENTA EN EL PROCESO DE RESOLUCION DE CONFLICTOS
1. El conflicto es complejo y confuso. Una habilidad es la de saber qué preguntas plantear para que ayuden a comprender mejor una situación conflictiva. El Mapa es una especie de guía que ayuda a atravesar el conflicto y enfocarlo. Si contestamos sistemáticamente a estas preguntas tendremos una idea más clara de la dinámica, las dimensiones del conflicto y mejoraremos nuestras posibilidades de regularlo satisfactoriamente.
2. Si podemos separar a las personas del proceso y problema, podremos comprender mejor las intenciones, intereses y necesidades de cada uno y así no concentrarnos solamente en las posturas de los involucrados.
3. A veces la parte más complicada es cómo mejorar el proceso. Si podemos separar y trabajar sobre el proceso destructivo, gran parte del problema será mucho más fácil de resolver.
LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE UN BUEN ESCUCHADOR
1. DEJE DE HABLAR: Tu no puedes escuchar si estás hablando. 2. HAGA QUE LA PERSONA SE SIENTA COMODA: Ayuda a la persona a sentirse ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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libre para hablar. Crea un ambiente de confianza y liberta.
3. DEMUESTRE QUE QUIERE ESCUCHAR: Muéstrate y actúa interesado/a. No leas mientras estés hablando a otra persona. Escucha para entender, no para responder.
4. QUITE
LAS DISTRACCIONES: No hagas garabatos, tamborilees o barajes papeles. Sería más silencioso si cierra la puerta ?. Y por favor, no utilices el celular.
5. SIMPATIZE CON LA PERSONA: Trata de ponerte en el lugar del/la otro/a para poder ver y comprender su punto de vista.
6. SEA
PACIENTE: Deja suficiente tiempo. No interrumpas. No te salgas de tu lugar.
7. CONTÉNGASE: Una persona enojada no entiende el significado de las palabras de la otra persona. Generalmente lo distorsiona.
8. TRATE DE NO DISCUTIR O CRITICAR: Eso hace que la otra persona se ponga a la defensiva y guarde silencio o se enoje.
9. PREGUNTE: Eso anima al otro/a y demuestra que estás escuchando. 10. DEJE
DE HABLAR: Esto es lo primero y lo último. Todos los demás mandamientos dependen de esto. Tú no puedes escuchar si estás hablando.
! APRENDE Y MULTIPLICA ESTOS MANDAMIENTOS COMO ALTERNATIVA A LA VIOLENCIA!
EL ESCUCHAR ACTIVO
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PRINCIPIOS BASICOS. ¾ Generalmente, las personas en conflicto sienten que el/la otro/a no los comprende ni toma en serio sus problemas; así los/as dos tratan de convencer al/la otro/a de su punto de vista. Es lógico, entonces, que ninguno escuche o se sienta escuchado. ¾ El escuchar activo permite que los/las dos puedan expresar en una manera constructiva y a su tiempo, sus sentimientos y preocupaciones. Solamente, que se requiere dejar por el momento, sus intereses para poder sentir con el otro/a. ¾ El escuchar activo elimina duda, crea confianza y respeto mutuo porque demuestra que se ha escuchado y comprendido al/la otro/a. ¾ El escuchar activo no significa que se está de acuerdo, solamente que se ha podido entender lo que está diciendo el/la otro/a. ¾ El escuchar activo cambia el ambiente, en vez de atacar o defenderse, la comunicación se caracteriza por el diálogo constructivo. El primer paso a la búsqueda de una resolución mutua es un verdadero diálogo, o sea, comunicación positiva en dos direcciones. ¾ El escuchar activo es una disciplina, que implica estar con la persona, que es lo más importante en el escuchar activo. Es decir, comprometerse a poner toda la atención a la persona que habla y a su perspectiva, dejando por el momento cualquier idea, reacción o respuesta. ¾ En el escuchar activo hay que escuchar sin opinar. Si empezamos a dar sugerencias o salidas, antes de escuchar, resulta RESISTENCIA (decir porque tal sugerencia no va a servir), o DEPENDENCIA ( pensar que es usted quien tiene el poder de resolver el problema) ; en las dos instancias, el diálogo se centra sobre sus ideas y no sobre la persona con el problema. ¾ En el escuchar activo hay que dar confianza y ánimo a la persona para que ella misma pueda sentirse capaz de enfrentar y buscar salidas, puesto que es ella quien conoce mejor el problema y los posibles recursos para solucionarlos. Es un proceso educativo donde queremos capacitar a los involucrados para que resuelvan sus propios problemas.
2.
PASOS DEL ESCUCHAR ACTIVO.
¾ Primero, debe ponerse en el lugar de la otra persona para entender mejor lo ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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¾ ¾ ¾
¾ ¾
¾
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que está diciendo y cómo se siente. Concéntrese en lo que dice el/la otro/a, y por el momento, no en sus propias ideas. Anímele a expresarse con confianza. Muestre interés por sus conductas no verbales como el tono de la voz, expresiones faciales, gestos, postura y contacto con los ojos. Debe tratar de captar dos aspectos importante en lo que dice el/la otro/a : LOS HECHOS Y LOS SENTIMIENTOS. Puede pensar, mientras está escuchando, en dos listas : una de los hechos, y la otra de los sentimientos y emociones. Cuando la persona termina un punto, trate de resumir o parafrasear SIN OPINAR O JUZGAR lo que ha escuchado, mencionando los HECHOS Y SENTIMIENTOS, por ejemplo, “entiendo que te sentiste frustrado/a cuando yo dejé de hacer...”. Después de resumir o parafrasear, debe preguntar al/la otro/a si le entiende bien. Se puede usar preguntas para aclarar lago que no quedó muy claro. Puede hacer uso de preguntas para seguir adelante en vez de ofrecer consejos o dar sugerencias. Si tiene alguna idea en mente, sería bueno no soltarla todavía porque cuando la otra persona pueda descubrir esta idea por sí misma tendrá mucho más validez. Es importante ser imparcial. No tome partido.
EL ESCUCHAR FALSO
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OBSTACULOS QUE IMPIDEN LA COMUNICACION Las siguientes reacciones típicas, al principio, suenan como el escuchar activo pero cuando las analizamos se puede ver que los resultados son opuestos a éste. No abren sino que cierran la comunicación, y la persona se siente incapaz de superar el problema por la manera en que responde el que escucha. 1.
EL ACONSEJAR.
“Por qué no haces...”. “Tal vez debes decir que...”. “Si yo estuviera en tu lugar, no lo tomaría así, tranquilo/a”. 2.
EL JUZGAR.
“Esa no es una actitud tan buena”. “Tranquilízate un poco, verás que puede cambiar”. 3.
EL ANALIZAR.
“Lo que realmente te está perjudicando es...”. “Tu inseguridad se nota a las claras, por eso es que estás tan delicada”. “Como él/ella te engañó, debes...”. 4.
EL INTERROGADOR.
“Por qué hiciste eso?”. “Estás seguro que no debes ser más sensible y bondadoso?”. “Se te había ocurrido olvidarlo sin decirle nada?”. 5.
EL ANIMAR.
“ !Despreocúpate !. Ten confianza en ti mismo/a y verás que todo saldrá bien”. “Tranquilízate, pronto pasará todo”. Hay ciertas ocasiones donde estas respuestas pueden ser útiles, pero, por lo general, no ayudan mucho porque detienen el diálogo y la comprensión; en vez de dar confianza, producen dudas y desconfianza en sí mismo/a. Sí queremos animar o interrogar, hagámoslo en una forma diferente, donde la persona se sienta escuchada y comprendida. Para distinguir entre el escuchar falso y el escuchar activo apréndase los principios del escuchar activo.
LOS CIRCULOS CONCENTRICOS
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ARRIESGARSE/ACERCARSE
SENTIRSE ESCUCHADO Y ACEPTADO
CONFIANZA
EXPRESARSE
ESCUCHAR SIN OPINAR
TECNICAS DE COMUNICACION EN LA RESOLUCION DE CONFLICTOS
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Gerencia del TECNICAS
¿QUE ES?
ESCUCHAR ACTIVO
Es una habilidad que permite entender el conflicto y por ende facilita resolverlo.
¿PARA QUE ES?
•
•
Para ganar la confianza de quien le comparte el conflicto. Ayudar a que quien comparte su situación pueda manifestar sus sentimientos, escucharse a sí mismo y por lo tanto reconsiderar su situación y ayudarle a tener una nueva perspectiva del problema.
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¿COMO SE HACE? •
• •
•
•
•
Creando un ambiente en el que la gente pueda expresarse libremente. Establecer la confianza mutua. Comunicar un verdadero interés en la otra persona y en su punto de vista, al margen de sus valores, palabras de enojo o comportamiento Entender el problema desde la perspectiva del/a otro/a, y poder comunicarle claramente que lo entendemos. Desarrollar la capacidad de resumir en términos concisos, los asuntos más importantes del problema por resolver, y no en términos de preguntas o críticas personales. Implica por un lado el esfuerzo de comprender lo que la persona piensa y por otro el comunicarle que se está con ella,
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que se le escucha y se la entiende.
un REFLEJAR O Es EMPAREJAR procedimiento que permite que el/la otro/a inconscienteme nte se refleje en usted.
PARAFRASEAR Es
RESUMIR
Para que la persona se sienta entendida y empiece a cambiar de actitud. Para que usted como escuchador/a pueda disponerse a entender al/ a otro/a.
un •
Observe la postura, movimientos corporales del/la otro/a y trate de imitarlos en alguna forma sutil. Cuídese de que la persona no se sienta remedada o burlada, pues esa no es su intención.
procedimiento que le permite decir en sus propias palabras • lo que la otra persona dijo, • para probar si ha entendido o • no al/a otro/a.
Permite a la otra persona saber que usted está tratando de entenderle. Clarificar la comunicación. Reducir la intensidad del conflicto. Disminuir la velocidad de la interacción.
Concéntrese en la persona que está hablando. Por ejemplo : “Tú...” . Incluyendo el hecho y el sentimiento. Muestre que usted sabe lo que la persona está diciendo. Sea breve. FORMATO DE PARAFRASEO : Usted se siente (sentimiento) ; cuando (hecho) ; porque (pensamiento).
Es un • procedimiento que permite al/a conciliador/a subrayar los puntos más importantes de la perspectiva global del/la • otro/a, en
Para saber explícitamente si se ha entendido o no el problema correcta y completamente según la perspectiva del/la otro/a. Para hacer una descripción del
Cuando la persona termina de hablar sobre un tópico en particular el/la conciliador/a puede expresar verbalmente lo que ha entendido, haciéndolo en tal forma, que permita al/a otro/a afirmar,
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Gerencia del términos asuntos problemas concretos manejados.
de y y •
MANEJO DE Es una estrategia GENERALIZA que ayuda a que las partes CIONES concreten los asuntos a tratar.
o problema que complementar permita a los/as cambiar lo que se ha otros/as entender resumido. claramente la dimensión del conflicto. Para comunicar al/la otro/a que se le ha escuchado y entendido.
Para fomentar un diálogo • constructivo. Delimitar el conflicto, y para buscar • soluciones mas adelante. • •
una • PREGUNTAS Es NEUTRALES pregunta que no comunica un • juicio de valor o prejuicio ; sino • que permite al que la escucha, explorar opciones en sí mismo para dar una respuesta.
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Escuche al que está hablando. Haga una afirmación sobre lo escuchado. Plantee una pregunta que esclarezca o ayude a buscar nuevas respuestas sobre lo que está hablando.
Pidiendo ejemplos específicos. Resumiendo los aspectos generales del problema en términos concretos. Utilizando preguntas enfocadas. Cuando la persona quiere hablar por o otros/as se le puede pedir que en ese momento hable por sí mima, que después, si es conveniente, llamarán a otras personas.
Para que la persona profundice o sea más específica en su declaración.
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Gerencia del METACOMUN Es hablar de cómo las ICAR personas se están comunicando.
Para retroalimentar el • proceso de la comunicación, es decir, • cómo las personas están interactuando y a partir de esto es posible buscar alternativas que • puedan mejorar la comunicación.
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Hablando en primera persona. Describiendo lo que ve, siente, escucha, percibe o le parece. Termine con una pregunta que abra la posibilidad de buscar un cambio en el proceso.
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PROCESO DE CONCILIACION
FASE INICIAL ENTRADA DEFINICION DEL CONTEXTO
FASE DE INTERCAMBIO DE HISTORIAS PUNTOS DE VISTA DE CADA UNO/A HECHOS Y SENTIMIENTOS
FASE SITUAR DEL CONFLICTO CONCRETAR PUNTOS A TRATAR ENFATIZA EN LO CONCILIABLE
FASE DE GENERAR SITUACIONES PROMOVER BUSQUEDA DE SOLUCIONES ESCOGER POSIBLES SOLUCIONES
FASE DE ACUERDO Y CIERRE ACUERDO VIABLE EN LA REALIDAD SE ESCRIBE ACTA FELICITAR A LAS PARTES
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MANEJO DE SITUACIONES DIFICILES A. PROBLEMAS PERSONALES. 1. PROBLEMA: ENOJO INTENSO. RAIZ
PREVENCION
1. La persona necesita 1. Reunirse, individualmente, para expresar públicamente que la persona sus preocupaciones. desahogue sus 2. La persona siente que sentimientos, antes de no tiene otra manera reunir a todos juntos. de enfrentar una situación que percibe como amenazante. 3. La persona tiene dificultad para identificar lo que le produce el enojo, por ejemplo : temor, vergüenza, preocupación.
¿QUE HACER AHORA?
1. Establecer reglas que guíen y controlen el comportamiento. 2. recurrir al “encuentro a solas” para que la persona se desahogue. 3. Recordar que el conflicto es una mezcla de sentimientos y hechos y ambos se deben tener en cuenta en la conciliación. 4. Emplear el escuchar activo, el parafraseo, el reflejo y el resumen.
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Gerencia del 2. PROBLEMA: SE CUESTIONABLES.
RAIZ
ATRIBUYEN
AL/A
PREVENCION
OTRO/A
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MOTIVOS
¿QUE HACER AHORA?
1. Se quiere culpar al/a 1. Establecer una regla 1. Lo mismo que en la prevención, poner en que prohíbe la otro/a. práctica la regla que atribución de motivos, 2. Se busca imponer los impide las a menos que se propios conceptos de acusaciones. investiguen. uno/a al/a otro/a.
2. PROBLEMA: NO SE ENTIENDEN.
RAIZ
PREVENCION
¿QUE HACER AHORA?
1. No se están 1. Establecer el proceso 1. Parafrasear y resumir con frecuencia. siguiente: primero han entendiendo ; de escuchar al/a 2. Pedir que uno resuma 2. tienen prioridades lo que el otro ha dicho otro/a, y resumir lo que distintas en cuanto a y viceversa. ha dicho, antes de los puntos a tratar. exponer su propio punto de vista.
3. PROBLEMA: POCO ÁNIMO; DESESPERACION.
RAIZ
PREVENCION
¿QUE HACER AHORA ?
metas 1. Juntos hacer una lista 1. No existen objetivos 1. Fijar de puntos ya logrados, alcanzables; si es realizables a corto plazo. o de aspectos posible planear la positivos de la reunión con un punto relación/proceso hasta fácil de alcanzar. el momento.
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4. PROBLEMA: SE IMPLANTA UNA ACTITUD MACHISTA.
RAIZ
PREVENCION
¿QUE HACER AHORA ?
1. Pedirles que se 1. Se concibe el conflicto 1. Reunirse centren sobre los individualmente antes, en términos puntos a resolver, no dejando lugar a que competitivos y sobre las personas. expongan sus personales. uso del sentimientos en contra. 2. Hacer encuentro a solas. 2. Establecer los puntos concretos que se han 3. Explicar que estas actitudes y formas de de resolver. llevarse atrasan y 3. Subrayar la dificultan el proceso. importancia de centrarse sobre ellos, no sobre los fallos del/a otro/a. 4. Establecer una regla que prohíba el insulto o la personalización del problema.
5. PROBLEMA: UNA PERSONA NO SE EXPRESA.
RAIZ
PREVENCION
QUE HACER AHORA ?
hacer un 1. Tener una reunión a 1. Ha sido intimidada por 1. Intenta solas y aclarar lo que equilibrio entre las el/la otro/a. se piensa de verdad. partes. 2. Hay un desequilibrio de prestigio social, 2. Habla individualmente 2. Ayudarle a expresar lo con el menos nivel educativo, o que quiere decir. prestigioso y busca poder personal. manera que tome 3. Es tímida, y no se confianza en sí mismo expresa en grupos. (especificar lo que necesita del proceso), ayudarle a expresarlo ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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claramente, clarificar los puntos en que puede influenciar al/a otro/a.
B. PROBLEMAS CON EL PROCESO.
1. PROBLEMA: HABLAR DE MUCHOS ASUNTOS A LA VEZ.
RAIZ
PREVENCION
¿QUE HACER AHORA?
la meta 1. No se pudo en claro el 1. Establezca un proceso 1. Reafirme actual, pida que claro, detallado que objetivo del proceso. únicamente se hable identifique la eta y el 2. El proceso para fijar y de ella. modo de lograrla. lograr objetivos es 2. Si el objetivo es confuso. complejo, fracciónelo en componentes más accesibles, y 3. Céntrese sobre los problemas uno a uno.
2. PROBLEMA: NO PUEDEN TOMAR UNA DECISION.
RAIZ
PREVENCION
QUE HACER AHORA ?
1. El objetivo no esta 1. Pedir que una persona 1. Resumir lo dicho hasta ahora. tome la claro. si están responsabilidad de 2. Pedir 2. Nadie resume lo dispuestos a tomar la resumir lo que se va dialogado. decisión y lo que dialogando. 3. El proceso de cómo necesitan para tomar la decisión está 2. Establecer un proceso tomarla. claro, con una serie de confuso. pasos para tomar la 3. Centrarse sobre una decisión a la vez. decisión.
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4. PROBLEMA: TODOS PRODUCTIVO.
RAIZ
1. No se clarificó proceso. 2. No se escuchan.
HABLAN
A
LA
VEZ,
PREVENCION
Talento Humano
PERO
NO
ES
¿QUE HACER AHORA?
el 1. Establecer que sólo 1. Recordar la regla que sólo uno habla a la hablará uno a la vez. vez. 2. Pedir que uno tenga que resumir lo que 2. Establecer esta regla si no se ha hecho el/la otro/a ha dicho todavía, antes de hablar.
C. PROBLEMAS CON LO SUSTANTIVO.
1. PROBLEMA: SE ESTANCAN EN SUS POSTURAS.
RAIZ
PREVENCION
¿QUE HACER AHORA?
1. Compromiso personal 1. Antes de reunirse Tomar tiempo para sugerir opciones sin con una sola solución, todos, buscar y ampliar valorarlas. por no entender las las alternativas otras opciones. percibidas por cada Comparar el problema y las soluciones con uno/a. otras similares.
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PROBLEMA: NO PUEDEN PONERSE DE ACUERDO SOBRE UN PUNTO MINUSCULO.
RAIZ
PREVENCION
¿QUE HACER AHORA?
1. Compromiso ciego 1. Recordarles el objetivo 1. Buscar una decisión de principio. global. sobre un punto o 2. Poner el punto dentro 2. Preguntar si este punto asunto personal. es tan importante para de la perspectiva del amenazar todo el problema global. proceso. 3. Poner el punto dentro de la perspectiva del problema global.
4. PROBLEMA: SE DISCUTE SOBRE DIFERENTES VALORES.
RAIZ
PREVENCION
¿QUE HACER AHORA?
1. Perspectivas distintas 1. Empezar, identificando Llegar al acuerdo de estar en desacuerdo sobre algunos valores parecen incompatibles ciertos valores. generales que tienen y el acuerdo imposible una decisión, en común, y desde Buscar de lograr. aceptable a todos, que esta base tratar las define su diferencias. comportamiento y convivencia, a pesar de que tengan valores distintos.
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LOS SOCIODRAMAS Para estudiar las Técnicas de Resolución de Conflictos se hace necesario utilizar los sociodramas mediante la realización de talleres. El sociodrama es la representación de un conflicto y sus diferentes maneras adecuadas e inadecuadas de abordarlo, mediante la realización de lo que se conoce como el Juego de Roles o de Actores.
El Desarrollo de un sociodrama se facilita de la siguiente manera:
•
Antes de actuar imagínese en el papel de la persona que va a representar, con todas sus emociones, energías y pensamiento.
•
Acepte los hechos del caso y agregue datos y detalles cuando sean necesarios.
•
Actúe como si fuera esa persona con sus deseos, inseguridad o confianza, necesidades, etc. Cambie o varíe su papel en el transcurso del sociodrama, pero sólo según lo que haría esa persona.
•
Evite la tendencia de sobre-actuar, es decir a exagerar los distintos aspectos del papel.
Para la aplicación de la temática de esta unidad, los estudiantes por grupos de trabajo deberán presentar en la sesión de tutoría presencial, un sociodrama de un conflicto de personal, laboral, ambiental, o comunitario presentado en su municipio.
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LABORATORIO ADMINISTRATIVO Se realizara una práctica de campo en la Alcaldía Popular de su municipio, para conocer la problemática humana, la administración del Talento Humano, el manejo del liderazgo, del conflicto, y las maneras de su resolución, especialmente los conflictos en el manejo del personal. Para el registro de la información obtenida en la práctica de campo, se sugiere utilizar la siguiente matriz: PRACTICA DE CAMPO MUNICIPIO: ------------------ LUGAR:-------------------------- FECHA:------------RESPONSABLE:-------------------------------------------------------------------------------
PROBLEMÁTICA HUMANA
LIDERAZGOS
CLASES DE CONFLICTOS
MANERAS DE RESOLVERLOS
OBSERVACIONES-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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PAUTA DE TRABAJO Esta pauta de trabajo está diseñada tomando en consideración cada uno de los temas que se ha leído en desarrollo de este módulo.
Por favor, queridos/as participantes, desarrolle individualmente la pauta y luego comparta su elaboración con sus compañeros/as y co el tutor.
1. ¿Considera Usted que es necesario estudiar el fenómeno de la violencia en el trabajo, en relación con la Gerencia del Talento Humano? ¿Cuáles serían los aspectos más relevantes a tratar?
2. ¿Por qué se presenta la violencia en el trabajo? ¿Cuáles son las causas?. Dé un ejemplo.
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LECTURA AUTOREGULADA
ACTIVIDADES Una vez realizada la lectura de esta unidad, y de la lectura básica, deberá :
1. Elaborar la correspondiente ficha de estudio y de trabajo (Ver esquema). 2. Hacer un resumen de las lecturas, integrando las ideas principales que se tratan en los textos de lectura. 3. Elaborar un Mapa Conceptual, integrando los conceptos principales que se han tratado en esta unidad. 4.Establecer PUNTO CLAVES para la reflexión y el dialogo 5. Socializar esta actividad con su grupo de trabajo.
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FICHA DE ESTUDIO Y DE TRABAJO NOTAS SOBRE LA LECTURA
COMENTARIOS PERSONALES
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RESEÑA Elabora la reseña de esta unidad. TITULOS GENERALES: 1.----------------------------------------------------------------------------------------------------------2.----------------------------------------------------------------------------------------------------------3.----------------------------------------------------------------------------------------------------------4. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------5. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------SUBTITULOS: .----------------------------------------------------------------------------------------------------------2.----------------------------------------------------------------------------------------------------------3.----------------------------------------------------------------------------------------------------------4. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------5. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------IDEAS PRINCIPALES: .----------------------------------------------------------------------------------------------------------2.----------------------------------------------------------------------------------------------------------3.----------------------------------------------------------------------------------------------------------4. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------5. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
IDEAS SECUNDARIAS: .----------------------------------------------------------------------------------------------------------2.----------------------------------------------------------------------------------------------------------3.----------------------------------------------------------------------------------------------------------4. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------5. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------RELACIONES:
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.----------------------------------------------------------------------------------------------------------2.----------------------------------------------------------------------------------------------------------3.----------------------------------------------------------------------------------------------------------4. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------5. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------CONCLUSIONES: .----------------------------------------------------------------------------------------------------------2.----------------------------------------------------------------------------------------------------------3.----------------------------------------------------------------------------------------------------------4. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------5. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
AUTOEVALUACIÓN 1. ¿Cuál es la relación entre liderazgo. . conflicto y violencia laboral? R/ -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2. ¿Qué plantea la unidad acerca del liderazgo? R/ ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3. ¿Qué plantea la unidad acerca del conflicto?. R/ ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4. ¿Cuales son las técnicas de resolución de conflictos? R/ -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. ¿Por qué es importante la comunicación y la información en la resolución de los conflictos? R/ -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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6. ¿Cómo resuelve usted los conflictos: R/ -------------------------------------------------------------------------------------------------CON LA PAREJA:---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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CON LA FAMILIA:---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------EN EL LUGAR DE TRABAJO:----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------CON SUS VECINOS:--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------CON SUS JEFES:
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GLOSARIO
Elabore el siguiente glosario: LIDERAZGO:
CONFLICTO:
COMUNICACIÓN:
INFORMACIÓN:
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TÉCNICAS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS:
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CONSTRUCCIÓN COGNITIVA Centro Territorial: -----------------------------------------------------------------------------Nombre del Estudiante: ---------------------------------------------------------------------Código : ------------------------------------------------------------------------------------------Equipo : -------------------------------------------------------------------------------------------Temática : ----------------------------------------------------------------------------------------Unidad : --------------------------------------------------------------------------------------------
ACTIVIDADES
¿CÓMO LO HICE?
Identificación del Proyecto de Aprendizaje
10. Después de hacer una revisión del contenido del presente capítulo, me gustaría elaborar un ensayo sobre el siguiente problema, dificultad, amenaza, oportunidad, potencialidad, fortaleza o aspecto de interés, que afecta mi comunidad. 11. Dos preguntas que intentaré responderme en ese ensayo son: 12. El Título provisional del ensayo que quiero escribir es: 34. La Utilidad (beneficios a corto plazo) que este ensayo tendría (para mí o para otras personas) es: 35. La Importancia (beneficios a largo plazo) que este ensayo tendría para mi o para otras personas) es : 36. El objetivo propuesto en la unidad que más se aproxima a mis intereses es: 37. El procedimiento o camino más razonable para alcanzar el objetivo propuesto de la unidad es:
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38. Las ideas conceptos, que se relacionan con el objetivo propuesto, que yo poseo son: 39. Un objetivo que yo quiero lograr con la elaboración del ensayo es: 40. El procedimiento o camino más razonable para alcanzar este objetivo es: 41. Algunas ideas o conceptos que poseo y que se relacionan con el objetivo mío son: 42. El mapa conceptual que yo tengo sobre estas temáticas lo puedo representar así: 43. En mi vida diaria yo utilizo uno o más de estos conceptos así:
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ENSAYO DE LA UNIDAD 1
NOMBRE Y APELLIDOS DEL ESTUDIANTE: ---------------------------------------------------------------------------------------------------- CÓDIGO: -----------------------GRUPO: ----------------------------------------------------------------------------------------
Elabora el ensayo, ayudándote con las siguientes partes:
Introducción
Cuerpo
Conclusión
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CONVERSATORIO “EL LIDERAZGO, EL CONFLICTO, LAS TÉCNICAS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Y LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO” OBJETIVOS Orientar a los estudiantes acerca de la importancia del liderazgo y de la resolución de conflictos en la gerencia del talento humano, y en el papel del Administrador Público como gerente y líder al frente de la administración de las organizaciones públicas. SUPUESTOS 5. A partir de los supuestos elaborados por los estudiantes en el ensayo. 6. A partir de los supuestos propuestos por el tutor.
ACTIVIDADES 9. Proponga puntos significativos para la reflexión y el diálogo 10. Resuelva los Supuestos 11. Con su equipo de trabajo, elabore unas conclusiones teniendo en cuenta la relación de los supuestos – puntos para la reflexión y él diálogo. 12. Socialización del Conversatorio en la sesión presencial tutorial colectiva.
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AUTOEVALUACIÓN
1. Con base en el desarrollo de las actividades de autoformación se sugiere elaborar un Plan de Estudio para realizar un proceso de Autoevaluación que permita: Establecer los niveles de conocimiento que, a partir de la lectura de la Unidad, se van logrando desarrollar en relación con las implicaciones que el desarrollo de la teoría de la motivación ha generado en la definición de la Gerencia del Talento Humano. Determinar
las dificultades de orden conceptual e informativo que
plantea la lectura de la Unidad y señalar con claridad y precisión las preguntas que surgen de la misma. Ubicar los interrogantes y necesidades de “investigación” que la lectura de la Unidad deja señalados.
2. Como resultado de la discusión en grupo establecer parámetros que permitan, a partir del diálogo y la argumentación
valorar los niveles de
comprensión y síntesis que el grupo ha logrado realizar en torno a: Las categorías de análisis que permiten caracterizar el ámbito de lo público en relación con la Gerencia del talento Humano. Los elementos que constituyen la base de la Gerencia del Talento Humano en el desarrollo del potencial humano de la organización estatal.
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AUTOEVALUACION DEL TRABAJO EN EQUIPO Centro Territorial : -------------------------------------------------------------------------------------------------------Nombre y códigos de los Estudiantes : ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Equipo : ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Temáticas : -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Unidad : ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
FACTORES
ANALISIS
1. DESEMPEÑO
OBSERVACIONES
CALIFICACIÓN
DE
ROLES : • MODERADOR • RELATOR • OBSERVADOR • OTROS MIEMBROS
2. PARTICIPACION
Y
APORTES : • PROCESOS • CONTENIDOS TEMATICOS
3.INTEGRACION : • SOLUCION
A
DISCREPANCIAS • MADUREZ
PARA
ACEPTAR CRITICAS ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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4.CONSTRUCCION COLECTIVA : • SUGERENCIAS
A
LOS PROCESOS • NUEVOS CONOCIMIENTOS ADQUIRIDOS.
5.COORDINACION : • MANEJO
DE
TIEMPO • ENTREGA
DE
TRABAJOS
6.BITÁCORAS
7.VALORACION
DE
LAS SESIONES
PROMEDIO
En el anterior formato, evalúe con su equipo de trabajo evalué las actividades realizadas por el moderador, el relator y el observador en particular como del Equipo en general. Recuerde que ELTRABAJO DE EQUIPO se realiza una vez por cada unidad, se destina aproximadamente dos (2) horas para el estudio de cada temática. La participación en la sesión del trabajo de Equipo conlleva una calificación por cada unidad desarrollada. Cuando un miembro del Equipo no pueda asistir a la sesión debe seleccionar un tema de la unidad, escribir un ensayo y enviarlo al tutor. Las funciones del COORDINADOR DEL EQUIPO son: Citar a las reuniones, recoger los documentos y enviarlos a la Sede Central, trasmitir la información que llegue y distribuir los materiales. Los documentos que debe enviar el coordinador en un solo paquete son: El informe de la sesión de trabajo del Equipo. Documento preparado por el relator. La Evaluación del Moderador, el resumen del observador, las preguntas y sugerencias del Equipo, que deben ser escritas en hojas separadas por cada temática. Es un documento preparado por el relator. Las actividades de aprendizaje de cada temática. ( Documentos enviados por cada participante), La coevaluación de los Trabajos presentados, y la Autoevaluación del Trabajo en Equipo.
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INFORME DE LAS SESIONES DE APRENDIZAJE
DEBE CONTENER : 1.
IDENTIFICACION : NOMBRE DEL EQUIPO, SESIÓN Y NÚMERO DEL INFORME
2.
LUGAR, DIA, FECHA, HORA Y OBJETO DE LA REUNIÓN
3.
INTRODUCCIÓN
4.
LISTA DE ASISTENCIA DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO
5.
ANOTACION DE LOS ROLES DEL MODERADOR, DEL RELATOR Y DEL OBSERVADOR Y LACALIFICACION INDIVIDUAL DE LA BITÁCORA POR UNIDAD
6.
AGENDA : TEMAS QUE SE VAN A TRATAR EN LA SESION INDICANDO EL TIEMPO DEDICADO A CADA UNO
7.
TEXTO DE LA UNIDAD, QUE INCLUYE :
•
INQUIETUDES Y PREGUNTAS QUE SE DISCUTAN EN EL EQUIPO, SEÑALANDO EL NOMBRE DEL AUTOR
•
COMENTARIOS O CONCLUSIONES DEL EQUIPO FRENTE A CADA INQUIETUD O A CADA PREGUNTA
•
PREGUNTAS O CONSULTAS PARA EL TUTOR.
•
TÍTULO DEL ENSAYO QUE SE EVALUE Y EL NOMBRE DEL AUTOR
•
COEVALUACIÓN DADA Y RESUMEN DE LAS OBSERVACIONES QUE SE HICIERON AL TRABAJO
•
AUTOEVALUACIÓN DEL EQUIPO
•
EVALUACION. CONTIENE EL RESUMEN DE LOS RESULTADOS DE LA EVALUACION DE LA SESION DE TRABAJO EN EQUIPO
•
IDENTIFICACIÓN DE LA PRÓXIMA SESIÓN: LUGAR, FECHA, HORA Y NOMBRES DE LA MESA DIRECTIVA DESIGNADA PARA LA SIGUIENTE SESIÓN.
•
OBSERVACIONES. RELACIONAR OBSERVACIONES FINALES EN LAS QUE SE SEÑALE SI SE AGOTO O NO LA AGENDA E INDICAR LA HORA EN QUE SE LEVANT O LA SESION
•
FIRMA DE LA PERSONA QUE HACE LA RELATORIA
•
ANEXOS: 1. PREGUNTAS Y SUGERENCIAS PARA CADA TEMATICA. 2. EVALUACIÓN DE LA MARCHA DEL EQUIPO. LA REALIZA EL MODERADOR INDICANDO SU
PAPEL. 3.
INSTRUMENTO Y ANALISIS DEL OBSERVADOR. 4. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE DE LOS PARTICIPANTES EN CADA UNIDAD. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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EJERCICIOS PARA DISCUSIÓN Y REPASO
Teniendo en cuenta la temática de esta unidad, desarrolle los siguientes puntos:
4. Suponga que una servidora pública de su municipio, Gloria Gaitán Ledesma, se opone a la introducción de un nuevo sistema de control financiero. Desde hace quince años Juana ha trabajado con el antiguo sistema manual. Ahora, el municipio va a implementar un nuevo sistema computarizado ¿Qué se tendría que hacer para tratar de cambiar las actitudes de Juana hacia el nuevo sistema?
5. ¿Cómo trataría de determinar la satisfacción de un grupo de empleados en el trabajo?
6. ¿Cómo podría un Alcalde fomentar la creatividad individual entre sus subordinados? Presente un esquema de un plan de acción razonable.
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AUTOEVALUACIÓN DE APRENDIZAJES O CAMBIOS EXPERIMENTADOS
Centro Territorial : ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Nombre del Estudiante : -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Código : -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Equipo: ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Temática : --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Unidad: ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
FACTORES
2.
ANÁLISIS
OBSERVACIONES
CALIFICACIÓN
CONCEPTOS ASIMILADOS
3.
CONCEPTOS ENRIQUECIDOS
4.
DESAPRENDIZAJES
5.
CONCEPTOS VALIOSOS PARA EL DESEMPEÑO PROFESIONAL
6.
DEBILIDADES
Y
OBSTACULIZADORES
7.
FORTALEZAS
Y
FACILITADORES
7.
VALORACION
DE
LA
EXPRIENCIA
En el anterior formato, mediante la comparación y contraste de los mapas conceptuales de las unidades 1, y 2 el estudiante debe: Señalar y sustentar algunos conceptos que se han enriquecido o ha desaprendido, y algunos conceptos nuevos que ha adquirido. Señalar la apropiación de algunos conceptos encontrados en el desarrollo de las actividades de aprendizaje, e indicar que fueron superados identificando su correspondiente causalidad. Señalar algunas fortalezas y facilitadores de orden intrínseco y su contribución a reducir
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errores, mejorar aciertos y aumentar la motivación. Expresar el valor que concede la experiencia en función de su crecimiento personal o desarrollo profesional.
COEVALUACIÓN
Cada estudiante deberá presentar en la sesión presencial un trabajo escrito a manera de ensayo, sobre “COLOMBIA: ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y GERENCIA
DEL
TALENTO
HUMANO
EN
LAS
ENTIDADES
TERRITORIALES”.
RESULTADO DIDÁCTICO.
Al finalizar la unidad, el estudiante deberá establecer la importancia de la aplicación de la teoría motivacional, el liderazgo y la resolución de conflictos en la Gerencia de Talento Humano en las entidades del Estado Colombiano.
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RESULTADO DIDÁCTICO GENERAL
Al finalizar la sesión el estudiante estará en capacidad de diseñar un Sistema Gerencial
para
la
Administración
del
Talento
Humano
para
las
organizaciones públicas colombianas.
BIBLIOGRAFÍA BASICA.
Los estudiantes deberán consultar el siguiente texto:
Planeación Estratégica de los Recursos Humanos de Guerin – Wils Le Louarn. Editorial Legis. Serie Empresarial, Santafé de Bogotá, D.C., 1991. Parte III, Capítulo 2. Los Recursos Humanos y la Estrategia. Páginas de la 83 a la 140.
EVALUACIÓN DEL MÓDULO
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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FORTALEZAS
DEBILIDADES
EVALUAR EL MÓDULO TENIENDO EN CUENTA LA PERTINENCIA CON EL PLAN DE ESTUDIOS DELPROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA TERRITORIAL. ESTA EVALUACIÓN DEBE SER ENVIADA POR CORREO A LA SEDE CENTRAL Y DIRIGIDA A LA COORDINACIÓN DEL PROGRAMA.
EVALUACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LAS UNIDADES DEL MÓDULO ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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NÚMERO Y NOMBRE DE LAS UNIDADES
OBJETIVOS
Talento Humano
PERTINENCIA CON EL PLAN DE ESTUDIOS DEL PROGRAMA DE A.P.T.
UNIDAD 1:
UNIDAD 2:
UNIDAD 3:
UNIDAD 4:
OBSERVACIONES: ---------------------------------------------------------------------------
EVALUAR LOS OBJETIVOS DE LAS UNIDADES DEL MÓDULO TENIENDO ENCUENTA LA PERTINENCIA CON EL PLAN DE ESTUDIOS DEL PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA TERRITORIAL. ESTA EVALUACIÓN DEBE SER ENVIADA POR CORREO A LA SEDE CENTRAL Y DIRIGIDA A LA COORDINACIÓN DEL PROGRAMA.
EVALUACIÓN DEL CONTENIDO DIDÁCTICO DEL MÓDULO ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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EXPLIQUE
PROCEDE
1. DE LO GLOBAL A LO CONCRETO
2. DE LO CONCRETO A LO ABSTRACTO
3. DE LO EPISODICO A LO SISTEMATICO ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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4. DE LO CONOCIDO A LO DESCONOCIDO
5. MEDIANTE
UN PROCEDIMIENTO CÍCLICO (/CONOCIDO/ DESCONOCIDO /CONCRETO/ ABSTRAT0 /GLOBAL/ ANALÍTICO / /SISTEMÁTICO)
EVALUAR EL MÓDULO TENIENDO ENCUENTA LA PERTINENCIA CON EL PLAN DE ESTUDIOS DEL PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA TERRITORIAL. ESTA EVALUACIÓN DEBE SER ENVIADA POR CORREO A LA SEDE CENTRAL Y DIRIGIDA A LA COORDINACIÓN DEL PROGRAMA.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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EVALUACIÓN DEL TUTOR Ciudad y Fecha: ------------------------------------------------------------------------------------Centro Territorial: ----------------------------------------------------------------------------------Nombre del Tutor: ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Nombre y Código del Estudiante: ------------------------------------------------------------FUNCIONES
SI
NO
REGULAR
CALIFICACIÓN
1. FUNCIONES DE CONTROL: • Estructura. Indica al Estudiante lo
que debe hacer • Regula, Gobierna • Propone un modelo • Resuelve el conflicto
PORCENTAJE PARCIAL 2. FUNCIONES
DE
ORGANIZACIÓN : • Regula la participación de los
estudiante • Organiza los movimientos de los estudiantes en la sesión presencial • ordena • Corta una situación de conflicto.
PORCENTAJE PARCIAL
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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3. FUNCIONES DE IMPOSICION: • Gobierna. • • • •
Realiza él mismo ciertos actos Moraliza Presta ayuda no solicitada Informa sin que se le pregunte Impone un juicio de valor. PORCENTAJE PARCIAL
4. FUNCIONES DEFACILITACION: • Da a conocer la secuencia del
Trabajo • Demuestra • Controla de forma neutra
PORCENTAJE PARCIAL 5. FUNCIONES DE DESARROLLO
DE CONTENIDOS : • Repite para aclarar • Motiva sugiriendo • Aprecia, resalta la positivo de una
idea o situación variedad de recursos, respondiendo a las demandas de ayuda.
• Ofrece
PORCENTAJE PARCIAL
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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DE
DESARROLLO DEL ESTUDIANTE: • Estimula • Pide una información personal • Estructura el pensamiento del • •
• •
estudiante Aporta una ayuda solicitada por el estudiante Promueve las competencias: Disciplinar, Interdisciplinaria, Social e Investigativa. Promueve la participación de los estudiantes Promueve en los estudiante el Aprender Aprender ; el Aprender a Conocer ; el Aprender - Hacer, y el Aprender a vivir juntos y a convivir con los demás PORCENTAJE PARCIAL
7. FUNCIONES DE RESPUESTAS
PERSONALES : • Responde a las preguntas de los
estudiantes • Acude a la experiencia personal
del estudiante • Interpreta una situación • Reconoce sus errores
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Gerencia del 8. FUNCIONES
Talento Humano
DE
PERSONALIZACION : • Acepta
una exteriorización espontánea • Invita al estudiante a tener en cuenta una experiencia de campo • Interpreta una situación personal • Individualiza la enseñanza.
PORCENTAJE PARCIAL
9. FUNCIONES
AFECTIVAS
POSITIVAS : • Elogia • Ofrece Ayuda • Anima, estimula.
PORCENTAJE PARCIAL
10. FUNCIONES
AFECTIVAS
NEGATIVAS : • Critica, acusa, ironiza • Advierte, Reprende, Amonesta,
Castiga • Difiere de manera vaga • Rechaza una exteriorización
espontánea • Respuesta Personal Negativa
PORCENTAJE PARCIAL
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Gerencia del 11. FUNCIONES
Talento Humano
DE
RETROALIMENTACION POSITIVAS : • Aprueba estereotipadamente • Aprueba repitiendo la respuesta • • • • • • •
del estudiante Aprueba específicamente Aprueba de otra manera. Alaba, Alienta, Recompensa Muestra solicitud Promete recompensa Tiene sentido del humor Ofrece una palabra afectuosa al estudiante
PORCENTAJE PARCIAL
12. FUNCIONES
• • • • •
DE
RETROALIMENTACION NEGATIVAS : Desaprueba estereotipadamente Desaprueba repitiendo irónicamente Desaprueba específicamente Desaprueba de otra forma Difiere la retroalimentación.
PORCENTAJE PARCIAL
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Talento Humano
DE
CONCRETIZACION : • Utiliza un material • Invita al estudiante a servirse de
un material • Se apoya en audiovisuales • Escribe en la pizarra.
PORCENTAJE TOTAL
EN CADA TIPO DE FUNCIONES EVALUAR Y CALIFICAR CON UN SI (100%) CIEN POR CIENTO, UN NO (1%) UNO POR CIENTO, O REGULAR (50%) CINCUENTA POR CIENTO, LAS DIFERENTES FUNCIONES DEL TUTOR. ESTA EVALUACIÓN DEBE SER ENVIADA POR CORREO A LA SEDE CENTRAL Y DIRIGIDA LA COORDINACIÓN DEL PROGRAMA.
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Bibliografía General---
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22. CONFLICTOS
LABORALES-
COLOMBIA
-
PROCESOS
DISCIPLINARIOS COLOMBIA. Historia del trabajo humano.
El
hombre en el trabajo. Gerencia y administración del Talento Humano. El contrato de Trabajo.
Modalidades del contrato. La acción
disciplinaria. Reglamento interno de trabajo. La sanción disciplinaria progresiva.
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(Especialista
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